RECURSOS HUMANOS
Estrategia
integradora
Ed Carolan
sabe mucho sobre hacer sopas. Tam-
bién es un maestro en el uso de obje-
tivos de desempeño para motivar a
los trabajadores. Desde comienzos
de 2007 hasta finales de 2009, fue el
gerente general de StockPot, una uni-
dad de negocios de Campbell Soup
Company que elabora sopas frescas
refrigeradas para la industria de los
servicios de comida. (Ahora es vice-
presidente senior y gerente general
de la división snacks de Pepperidge
Farm, otra marca de la compañía.)
Conocimos a Carolan en una visi-
ta a las instalaciones de StockPot, en
Everett, Washington, en los primeros
meses de 2009. Cuando ingresamos
en la recepción de la nueva planta de
18.600 metros cuadrados, esperába-
mos encontrarnos con el estereotipo
del gerente general de una fábrica:
alguien técnico, solemne, prolijo y
uniformado.
Entonces apareció Carolan, con
una barba de chivo y botas negras de
motociclista. Bajó las escaleras a los
saltos, y nos dijo: “¿Listos para una
visita a la planta?”. Un momento más
tarde experimentábamos una visi-
ta totalmente diferente de lo conoci-
do: tan detallada, deliciosa y colorida
que nos hizo sentir en medio de un
episodio de “Plaza Sésamo”.
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DESEMPEÑO
Mientras caminábamos, nos entera-
mos de que Carolan se había converti-
do en vicepresidente y gerente general
de StockPot en enero de 2007. Por enton-
ces, la empresa necesitaba una trans-
formación. En los dos años anteriores
la rentabilidad había caído considera-
blemente, al igual que las ventas. La
subsidiaria clasificaba en los últimos
lugares en el ranking de los integran-
tes de la cadena de abastecimiento glo-
bal de Campbell, en el rubro seguridad
y en otros indicadores operacionales
clave, y el compromiso de los emplea-
dos puntuaba por debajo del promedio
general.
Pero Carolan y su equipo lograron
una reconversión. El primer año la
rentabilidad se estabilizó y luego, en
medio de la recesión de 2008 y 2009,
aumentó un 50 por ciento. Bajo la
nueva gestión, la eficiencia general
de la planta, uno de los indicadores
más difíciles de mejorar en un mer-
cado deprimido, trepó un 23 por cien-
to y el compromiso de los empleados,
un 14 por ciento. Los trabajadores
superaron las metas de su campaña
voluntaria para la organización so-
lidaria United Way y cosecharon un
27 por ciento más que el año ante-
rior. Más aún, obtuvieron el premio
United Way Community Partner por
haber marcado una diferencia para
su condado.
Durante nuestra visita a la planta,
la elevada moral era palpable y siguió
evidenciándose en las entrevistas con
los trabajadores. Era claro que se sen-
tían orgullosos de su trabajo.
¿Cómo hizo el equipo de Ed Caro-
lan para generar, en poco tiempo, una
transformación tan notable? Se foca-
lizó en un número limitado de objeti-
vos de desempeño medibles, y lo hizo
de una forma espontánea, personal y
llena de sentimientos positivos. Pero
lo más importante es que encontró
la manera de liderar con equilibrio,
combinando los mecanismos forma-
les con la comunidad informal.
El equilibrio entre
lo duro y lo blando
En toda compañía hay dos organi-
zaciones en juego: la formal y la in-
formal. La primera es la estructura
gobernante predeterminada de la ma-
yoría de las empresas fundadas en el
siglo XX. Para la gente de negocios, la
organización formal es una construc-
ción racional que funciona con reglas,
opera a través de programas y jerar-
quías, y evalúa el desempeño con nú-
meros. Si usted, como tantos geren-
tes, se capacitó en disciplinas “duras”
(finanzas, tecnología, operaciones),
probablemente aprendió a funcionar
de manera natural en el territorio for-
mal de las descripciones de tareas, los
Ilustraciones: Gabriela Regina
organigramas, los flujos de procesos y
las planillas de resultados.
En contraste, la organi-
zación informal es una
aglomeración de
todos los aspec-
tos humanos de
la compañía: los
valores, las emo-
ciones, las con-
ductas, los mitos,
las normas cultura-
les y las redes de ge-
neración espontánea. El
poder de lo informal es vi-
sible en todas las organiza-
ciones todos los días: es una
fuerza innegable y emocional-
mente resonante. Hasta los geren-
tes más racionales reconocen que la
organización informal puede crear
efectos que parecen mágicos, en es-
pecial en situaciones de cambio o
transformación. De sus filas emer-
gen líderes inesperados. La pasión
crece y empuja hacia delante. Las
unidades y las operaciones se
transforman con rapidez.
Claro que hay también aspec-
tos menos positivos: una opo-
sición inesperada acecha en
las sombras; la ansiedad y el
miedo frenan el trabajo, y las
mejoras operacionales cru-
ciales se descarrilan.
Las compañías que
¿cómo mejorar
significativamente
los niveles
de desempeño?
se necesita una
combinación
inteligente de
mecanismos formales
e interacciones con
la comunidad informal
de la organización.
Por Jon Katzenbach y Zia Khan
Jon Katzenbach es socio senior de
Booz & Company, líder del Katzenbach Center
y cofundador de Katzenbach Partners LLC.
Zia Khan es vicepresidente de estrategia
y evaluación de la Fundación Rockefeller,
y miembro senior del Katzenbach Center.
Ambos son autores de Leading Outside the Lines: How
to Mobilize the Informal Organization, Energize Your
Team, and Get Better Results, libro del cual se adaptó este
artículo con autorización de John Wiley & Sons Inc.
TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 • OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl 151
 RECURSOS HUMANOS
mantienen un alto desempeño a tra-
vés de los años aprendieron a movi-
lizar sus organizaciones informales
y a mantener y agregar estructuras
formales, todo ello en sintonía. Por lo
general, la gente percibe el valor de
liderar “más allá de las líneas”, equili-
brando las medidas formales e infor-
males en busca de un mejor desempe-
ño. Los amantes de los deportes saben
que los grandes entrenadores les
prestan tanta atención a los aspectos
emocionales del juego como a las ha-
bilidades involucradas. En el mundo
de los negocios, la organización infor-
mal se moviliza con más éxito cuan-
do hay también un fuerte foco en el
desempeño. La gente quiere saber de
qué manera su colaboración informal
mejorará los resultados.
Pero incluso al gerente que sien-
te predilección por lo informal le re-
sulta difícil liderar “más allá de las
líneas”. No hay una receta universal
para ello. El equilibrio correcto entre
las medidas formales e informales
depende de la compañía, el nego-
cio y las circunstancias. Los líderes
expertos en acciones formales pue-
den sentirse menos cómodos con as-
pectos que consideran “más confu-
sos”. Pueden suponer que la cultura
de la compañía es, en gran medida,
“Se focalizó en un número limitado de objetivos de
desempeño medibles, y lo hizo de una forma espontánea,
personal y llena de sentimientos positivos.”
un subproducto de las medidas for-
males: “Establezca las estructuras
jerárquicas adecuadas y los impera-
tivos programáticos correctos, y los
corazones y las mentes de la gente
se alinearán”. También pueden pen-
sar que las acciones informales re-
quieren prolongadas conversacio-
nes interpersonales para las cuales
les faltará el tiempo. (Si lo invirtieran
en desarrollar relaciones, descubri-
rían que en realidad ahorran tiem-
po, porque las personas que se en-
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DESEMPEÑO
tienden bien se mueven en sintonía y
más rápido. Cuando se intenta cam-
biar conductas clave en poblaciones
críticas, trabajar con el lado informal
de una organización puede acelerar
mucho las cosas.) Finalmente, si bien
el efecto conductual de estos elemen-
tos ha sido estudiado por el mundo
académico, muchos aspectos infor-
males de la organización no son lo
suficientemente bien comprendidos
como para explotarlos con alguna re-
gularidad en los negocios.
Si está interesado en desarrollar este
equilibrio en su organización, un buen
lugar para empezar son las metas y los
indicadores de desempeño. Esto impli-
ca dilucidar cómo usar indicadores por
naturaleza cuantitativos, para evaluar y
mejorar el desempeño, que es a menu-
do cualitativo. Si logra que los indicado-
res no se usen para constreñir a la orga-
nización mediante controles formales
mal aplicados, acelerará la mejora del
desempeño y brindará a los empleados
una mayor comprensión de los resulta-
dos que importan.
El desafío
de la reconversión
Consideremos el caso de Ed Caro-
lan y su equipo en StockPot. Empeza-
ron la reconversión con una revisión
de la estrategia corporativa. Entendie-
ron que para mejorar el desempeño
necesitaban brindarles mayor aten-
ción y más recursos a los grandes mi-
noristas. Esto les permitiría aprove-
char su capacidad de producción de
grandes volúmenes y recortar el nú-
mero de unidades de inventario, dos
factores relevantes para cualquier em-
presa con altos costos fijos.
Como parte del esfuerzo, había
que ajustar la percepción que se tenía
de StockPot. En 2008, la revista Food
Engineering elogió a la empresa por
su forma de abastecerse de vegetales,
carnes, lácteos y especias, y resumió:
“StockPot fabrica sus sopas utilizando
el mismo enfoque en capas que usan los
chefs”. De modo que ya era considerada
una sopa de calidad, pero StockPot que-
ría que se la considerara también una
buena alternativa para comer en casa.
Fue una estrategia inteligente y recibió
su recompensa cuando llegó la crisis
económica. A mediados de 2008, la pre-
sión sobre la billetera de los consumi-
dores alejó a éstos de los restaurantes y
los acercó al supermercado en busca de
comidas preparadas.
También fue una estrategia que
requirió cambios en el estilo de ne-
gocios de StockPot. Atender a los
minoristas de comestibles de clase
mundial implicaba escuchar sus exi-
gencias de costos competitivos, alta
calidad y excelente servicio.
Valores que impulsan
el desempeño
Una de las claves para impulsar
el cambio fue el foco de Carolan en
los indicadores que importan y moti-
van. Para ello, necesitaba una organi-
zación más orientada a los valores, y
esto a su vez requería entender cómo
veían los valores los empleados. Ca-
rolan y su equipo realizaron rondas
de conversaciones con pequeños gru-
pos, hasta incluir a casi la totalidad de
los 350 empleados de la planta. Así se
enteraron de que la gente llevaba años
realizando las mismas rutinas. Por lo
que sabían, la empresa no tenía una
estrategia clara. Nadie discutía abier-
tamente los resultados del desempe-
ño ni estaba muy al tanto de ellos. La
moral era baja, la colaboración era
mínima, y no se trabajaba en equipo.
La gente de Carolan clasificó la
El poder de los cambios simples
Por Ashley Harshak (*)

U na de las organizaciones más grandes del Reino Unido,

proveedora de servicios para el público en general,
tenía un problema de estancamiento del desempeño. Para
empezar a modificar la situación, el equipo gerencial del
grupo de servicios compartidos (que brindaba soporte de IT
y otros apoyos internos) decidió operar como un único ser-
vicio compartido: una operación de 100 personas que daba
soporte a otros grupos de la compañía. La nueva directora
recibió el mandato de mejorar el desempeño y establecer un
modelo que el resto pudiera emular.
Ella sabía que, debido a los antecedentes de cambios
no exitosos, una iniciativa formal y vertical no contaría con
el apoyo de los empleados. A través de entrevistas y focus
groups, la directora y su equipo identificaron a 10 personas
consideradas como modelos por la organización, y las de-
signaron en un comité asesor.
Luego se realizó un taller con los miembros del comi-
té y sus jefes directos para identificar algunas conductas
simples, reproducibles y específicas, que estos individuos-
modelo ya estuvieran exhibiendo en forma casi instintiva. Si
otros las adoptaban, era probable que esas conductas die-
ran impulso al desempeño.
Una de ellas era el “desglose de tareas”, un enfoque que
había funcionado antes, cuando se le pidió a la organización
de servicios compartidos que resolviera un gran retraso en
el trabajo y un gerente decidió dividir el trabajo en una serie
de tareas pequeñas que podían resolverse en menos de una
hora diaria. De este modo, el grupo resolvió el problema en
la mitad del tiempo estimado.
Otras de las conductas-modelo eran “brindar un feed-
back positivo” y “suspender su propio trabajo para ayudar a
otros en problemas”. Nada especial; sólo conductas infor-
males que agregaban valor y que con los años habían sido
relegadas por los nuevos requisitos y reglas.
La directora le pidió al comité asesor que sugiriera algu-
nos cambios formales que este grupo de 100 personas pu-
diera implementar. La respuesta fue: “Bueno, está el tema
de las mediciones”. A los empleados en contacto con clien-
tes se les pedía que informaran al cabo de cada hora lo que
habían logrado en esos 60 minutos. Una tarea útil pero que
obligaba a detener, y hasta a recomenzar de cero, el trabajo
en marcha. Además, tomaba tanto tiempo que impedía a los
empleados hacer una lectura provechosa de esos datos.
La directora desafió a los miembros del comité a idear la
forma de modificar esa práctica. Al principio ellos dudaron,
porque temían cargar con la responsabilidad. Pero luego
volvieron con una solución sencilla: presentar el informe
cada dos horas en lugar de una.
Con este cambio menor, el desempeño de la unidad de
servicios compartidos mejoró y la productividad aumentó.
Además, tuvo un impacto significativo en las emociones y ac-
titudes. La gente empezó a ver la medición de los datos como
un reflejo genuino de su éxito. Se interesó por la forma en
que se hacían las cosas, al extremo de llamar desde afuera
de la oficina para conocer cómo estaban las mediciones.
Una combinación de cambios formales e informales
—una modificación en la manera de medir, por un lado, y
la identificación y modelación de conductas ejemplares,
por el otro— mejoró la productividad y la moral y convirtió
a este grupo de 100 personas en un modelo para el resto
de la organización.
(*) Socia de Booz & Company en Londres,
vinculada al Katzenbach Center.

información obtenida en las reunio-
nes. Hicieron una lista de valores
propuestos, la distribuyeron entre
los empleados y les pidieron que vo-
taran por los que creían más impor-
tantes. Luego el equipo analizó los re-
sultados y elaboró una lista breve. A
continuación, celebraron otra ronda
de discusiones con los 350 emplea-
dos para depurar el texto y asegurar-
se de que los valores seleccionados
eran los que importaban.
Para los empleados de StockPot, este
proceso amplio e inclusivo fue la prue-
ba de que sus opiniones y sentimien-
tos pesaban. Por haber participado del
proceso, se sentían propietarios de esos
valores. Como ocurre con todos los es-
fuerzos de formulación de valores, el
proceso en sí fue tan importante o más
que el detalle de los resultados.
En nuestra visita, Carolan nos in-
dicó uno de los muchos carteles colo-
cados en la planta: “Haga lo que dice
que va a hacer”.
Su comentario fue: “Tal vez les pa-
rezca un juego de palabras, pero es lo
que todos querían expresar. A mí me
parecía bien la propuesta inicial: ‘Hace-
mos lo que decimos’, pero algunos cre-
yeron que se refería exclusivamente al
equipo de líderes. El diálogo que tuvi-
mos sobre responsabilidad y compro-
miso nos ayudó a entendernos mejor y
así llegamos a una frase menos elegan-
te pero más significativa. ‘Haga lo que
dice que va a hacer’ se aplica a todos, y
ayudó a impulsar el desempeño”.
Con estos valores instaurados, Ca-

TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 • OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl 153

 RECURSOS HUMANOS
rolan diseñó una estrategia directa
con unos pocos elementos esenciales.
Para cada elemento, identificó uno o
dos indicadores del desempeño. Por
ejemplo, la cadena de abastecimiento,
una función que suele gestionarse con
muchos indicadores difíciles de desci-
frar, tuvo sólo dos: “Servicio a nuestros
clientes” y “Libras de sopa por día”.
El servicio a los clientes era estraté-
gicamente importante, dado el mayor
foco puesto en los grandes minoristas
con altas expectativas. La capacidad
de atender bien a sus clientes era mo-
tivo de orgullo en StockPot, y este indi-
cador sirvió para aprovechar y refor-
zar la energía emocional que impulsa
la coordinación entre los turnos de tra-
bajo y las mejoras en la eficiencia, y ga-
rantiza una calidad superior.
El indicador lbs/día también fue
elegido con sumo cuidado. Primero se
enfocaron en la modalidad estándar:
“Si lo invirtieran en desarrollar relaciones descubrirían
que en realidad ahorran tiempo, porque las personas
que se entienden bien se mueven en sintonía y más rápido.”
libras por hora de trabajo, pero com-
probaron que este indicador no tenía
sentido para el equipo. “Era difícil dilu-
cidar qué número era bueno o malo, y
cómo podía cada individuo hacer una
diferencia en el número.” Peor aún, el
indicador lbs/hora generaba una pre-
ocupación: que la gerencia quisiera
mejorar el número reduciendo la can-
tidad de horas trabajadas.
“Por supuesto que eso no hubie-
ra tenido ningún sentido desde una
óptica estratégica, porque nuestra
intención era aumentar los volúme-
nes de la nueva planta”, comentó Ca-
rolan. “Pero, a muchos empleados se
les paga por hora, de modo que era
sumamente importante para ellos.”
Por esta razón, adoptaron el indica-
dor lbs/día. “Todos manipulan el pro-
ducto, desde la preparación hasta el lle-
nado y luego el packaging y el envío, y
se emocionan cuando ven que el núme-
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DESEMPEÑO
ro aumenta.” Las libras por día impul-
san a todos los turnos a desempeñarse
mejor y a ayudarse para maximizar la
producción. La idea de limpiar y dejar
todo preparado para el siguiente turno
adquirió un nuevo significado. Todos se
sienten conectados por esas libras por
día. De modo que lbs/día fue un indi-
cador relevante, que además mejoró el
esfuerzo de colaboración.
Aunque el resultado fue exitoso, Ca-
rolan se cuidó de no agregar demasia-
dos indicadores. “La idea es contar con
unos pocos, para crear un foco. Cuan-
do hay muchos en una serie de planillas
detalladas, es difícil asegurarse de que
todos estén alineados con lo que real-
mente importa. Los equipos ganadores
son los que logran diseñar la lista breve
que garantiza lo relevante. La cantidad
de indicadores debe ser suficiente para
cubrir toda la gama de lo que es relevan-
te para la empresa y su gente. Hay que
tratar de que cada persona encuentre al
menos uno que la motive.”
Entendimiento instantáneo
Otro principio aplicado por Ed Ca-
rolan fue que la comunicación sobre
los indicadores debía ser clara y visi-
ble. Los indicadores más importantes
se exhibían en pantallas de LCD en
toda la planta, en los colores del se-
máforo: el verde indicaba el cumpli-
miento de la meta, el amarillo el pe-
ligro de incumplimiento y el rojo que
se estaba por debajo del objetivo. “Si
cuenta con los indicadores correctos
y de pronto uno de ellos se pone rojo,
la gente entiende de inmediato lo que
significa y cómo puede colaborar.”
Carolan utiliza también indicadores
ad hoc, escogidos para propósitos espe-
cíficos de corto plazo. Cuando se nego-
cia con los grandes minoristas, el fac-
tor costo es muy importante. Probó con
el indicador “centavos por libra”, pero
a los trabajadores les resultaba difícil
de vincular con el derrame accidental
de sopa o ingredientes. Carolan habló
con ellos sobre cómo el desempeño en
ese indicador les había hecho ganar o
perder negocios de clientes. Cuando la
gente entendió las ventajas de un pre-
cio competitivo basado en ahorros, em-
pezó a prestarle atención. Nadie quería
defraudar al equipo de ventas que esta-
ba allí afuera trabajando duro para con-
seguir un contrato grande.
El entonces gerente general de Stoc-
kPot nos transmitió que crear conexio-
nes personales con el trabajo ayuda a
construir y mantener un alto nivel de
desempeño, pero son los resultados
medibles los que importan. La energía
y el entusiasmo que experimentamos
en nuestra visita a la planta son magní-
ficos, pero de nada sirven si no mueven
la aguja del desempeño.
“El enfoque de Ed me retrotrae a
la escuela secundaria”, nos dijo uno
de sus subordinados directos. “Había
una profesora de química que nos tra-
taba como si fuésemos niños del jar-
dín de infantes. Yo la odiaba y no hacía
la tarea. En cambio, el profesor de ma-
temática nos trataba como adultos.
Esperaba que nos sacáramos un 10 y

nosotros no queríamos desilusionar-
lo. Siempre me saqué mejores notas
en matemática que en química. Ed es
como el profesor de matemática. Se
compromete con el equipo y logra que
nos comprometamos unos con otros.
Desarrolló confianza, y nosotros no
queríamos defraudarlo.”
Al finalizar la jornada en la planta
“Nadie discutía los resultados del desempeño ni estaba
muy al tanto de ellos. La moral era baja, la colaboración
era mínima, y no se trabajaba en equipo.”
de StockPot, caminamos con Carolan
hacia el estacionamiento. Mientras se
subía a la moto, un trabajador se cruzó
con él y se saludaron. “Ed, me enteré
que hicimos más sopa el sábado que
nunca antes. ¿Es cierto?”, le preguntó
el empleado. “Así es: la producción dia-
ria más alta en toda la historia de Stoc-
kPot”, respondió el gerente. “¡Bien!”,
exclamó el trabajador, haciendo un
gesto de triunfo con el brazo.
Carolan sonrió, nos despedimos y
lo vimos alejarse. Era evidente que
el esfuerzo puesto en galvanizar a su
equipo estaba dando frutos.
Cómo crear
una tradición de síntesis
El éxito de Ed Carolan en StockPot
fue el resultado de su implacable insis-
tencia en el desempeño, y de su capa-
cidad para utilizar los indicadores de
una manera que tuviera sentido para
los empleados. Su enfoque no fue “to-
talmente duro” ni “totalmente blan-
do”. Tomó lo mejor de las organiza-
ciones formal e informal y lo integró
para revitalizar a su gente en pos de un
propósito de desempeño compartido.
La transformación de StockPot podría
definirse como una historia de indica-
dores, pero fueron muchas las cosas
que hizo informalmente el equipo de
Carolan para reforzar los números en
forma significativa:
n Alinearon sus decisiones y sus
actos con el propósito estratégico.
Los empleados entendieron cómo se
traducían los valores corporativos en
el trabajo diario.
n Establecieron procesos dinámi-
cos, que fueron permanentemente
mejorados con el aporte de los em-
pleados en contacto con el cliente, los
gerentes y los líderes. Las redes in-
formales complementaron y respal-
daron los procesos formales.
n Promovieron una constante circu-
lación de nuevas ideas, que fueron me-
jorando los métodos de producción.
n Respaldaron a las comunidades
y redes surgidas a través de las rígi-
das estructuras orgánicas.
n Alentaron un sentido de “empa-
tía institucional” con los clientes y
socios, que reforzó la coordinación,
la colaboración, la capacidad de res-
puesta y la disciplina.
n Estimularon entre los emplea-
dos el orgullo por la compañía, por
los demás y por los logros diarios.
Al hacer esto, el equipo de StockPot
estaba reflejando la evolución natural
de la historia del pensamiento de ne-
gocios, enfrentado durante años entre
el racionalismo de Frederick Wins-
low Taylor, el “padre del management
TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 • OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl
científico” del siglo XIX, y el humanis-
mo de Douglas McGregor, autor de El
lado humano de las empresas (1960).
Los investigadores rara vez buscaron
integrar las dos perspectivas. Harold
J. Levitt, profesor de Stanford y autor
de Psicología gerencial, describió en
1978 una batalla entre ambos grupos
en la Sloan School of Management,
del MIT, en los años ’50: “Éramos or-
gullosos y hasta soberbios acólitos de
Doug McGregor, el humanizador pio-
nero… Nuestro pequeño grupo apa-
sionado se identificaba como la “gen-
te-gente” y habitaba en el tercer piso
del Edificio 1 del MIT. Nuestros ene-
migos los ‘sistematizadores’ obstina-
dos por la contabilidad, las finanzas y
los ‘principios del management’, ocu-
paban, junto a la progenie de Taylor,
los ingenieros industriales, el primer
piso del mismo edificio… Los llamá-
bamos ‘los neandertal dedicados a fo-
rrarse’ y ellos nos llamaban a noso-
tros ‘los muchachos de la felicidad’”.
Batallas como ésta aún se libran
entre los líderes de todo nivel en las or-
ganizaciones. Pero la experiencia de Ed
Carolan en StockPot y otras similares
en Southwest Airlines, Orpheus Cham-
ber Orchestra, Home Depot, Bell Cana-
da y Aetna muestran que ninguno de los
enfoques debería funcionar solo.
A la gente de negocios le interesa
elevar el desempeño y acceder a las
recompensas que esto conlleva. Sin-
tetizar en un enfoque integrado los
abordajes formal e informal, ayuda
a acercarse a esa meta. <
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de management de Booz & Co.
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