Instituto Tecnológico de San Juan del Río

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DISEÑO ORGANIZACIONAL

Tarea #2 RESUMEN

Subtemas: 1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO

1.6PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO PLANEADO EN

LA ORGANIZACIÓN

P R E S E N T A:

Nuevo Alvarado Rogelio

Profesora: Guerrero Ramírez Ma. Socorro

Ingeniería en Gestión Empresarial

PERIODO: Enero- Junio- 2021

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1.4 INNOVACION Y CAMBIO.

Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general, el
concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y
su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas
solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos
productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicación exitosa
imponiéndose en el mercado, a través de la difusión.1
En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría de las
innovaciones»,2 en la que lo define como el establecimiento de una nueva función de
producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores de producción se
combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la
clave del crecimiento económico y quienes implementan ese cambio de manera práctica
son los emprendedores.
También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la cultura. La
búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las soluciones o vías de
solución artísticas suponen curiosidad y placer por la renovación. Los conceptos de
vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto.
La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es la «creación o
modificación de un producto, y su introducción en un mercado.»3
Según Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de
la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir
consecuencias negativas.
Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación
mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar
compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus
riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las
cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero
también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso de
herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados.
Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas
mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.
Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras
herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
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Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar

y a compartir ideas creativas con la organización.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.
El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las
organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura, de
personal, tecnológicos, etc. El cambio organizacional es definido por Alonso Gimon, en su
escrito “Marco teórico del cambio organizacional”, como la capacidad de adaptación de
las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.
La Organizaciones Empresariales, históricamente, han basado su accionar en la defensa
de los intereses de sus afiliados con un marcado énfasis sectorial.
Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, como hechos
estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos comunes y siguen
tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia.
En general se las ha visto como grupos de presión creados por las empresas para
obtener de ellas el servicio de la representación ante los poderes públicos, en la legítima
defensa de sus intereses económicos.
La evolución de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas realizadas por
sus propios miembros han cambiado y qué, en determinado momento, dejó de ser
suficiente la representación de intereses económicos y se hizo imprescindible para las
Organizaciones Empresariales adentrarse en otros temas.
A raíz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el mundo, las
estructuras de representación política y de prestación de servicios de las Organizaciones
Empresariales se ven afectadas profundamente y a una velocidad de vértigo.
En este contexto, es interesante preguntarse por qué muchas de estas entidades siguen
haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cada vez menos o
pierden representatividad.
No es fácil delinear una forma o un estilo de Organización Empresarial que sea
compatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clásicos que
cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerse en cuenta,
por lo menos, tres hechos relevantes.
En primer lugar, el entorno económico cambió profundamente. Vivimos en un mundo
globalizado y no podemos escondernos detrás de una barrera arancelaria para defender
a las empresas locales.
La desregulación de las áreas que fueron consideradas estratégicas por los Estados y los
propios empresarios en otra época, ha cambiado la configuración de los mercados
nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los países o grupos de países, han
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actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual

quiere decir que los fenómenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes
económicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento
homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir características
comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben perder de vista las
características específicas de los empresarios de cada región o país.
En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios, muy
diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario colectivo.
Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10 o 15
años. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a los
codificadores para ubicarlas en un sector de actividad específico.
Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas
pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso relativo de
los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias Organizaciones
Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composición de su padrón social antes
de darse cuenta.
De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en varios países
del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la afiliación una
necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar
la eficiencia de su negocio.
También, en esos estudios se da cuenta de que la mayoría de los empresarios jóvenes
ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto puede ser una
explicación de por qué no se interesan por participar en entidades que se han dedicado a
eso por decenios o siglos.
Interpretan que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factores internos
y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la tecnología a utilizar, la
eficiencia en los procesos productivos, la capacitación que deben recibir los recursos
humanos o los programas para incrementar la productividad.
Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones
Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen
demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Los gobiernos de
los países o grupos de países, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos
de la internacionalización, lo cual quiere decir que los fenómenos no se perciben de la
misma forma por todos los agentes económicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento
homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir características
comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben perder de vista las
características específicas de los empresarios de cada región o país.
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1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE

CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.
a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios
de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean
las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización.
d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y
organización).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización
debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma
ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a
cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en
los programas de cambio:
• Superación de problemas concretos
• Aumento de efectividad organizativa
• Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de
procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinación de
los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
• Definir con claridad el sistema receptor.
• Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
• Clarificar expectativas mutuas.
• Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información
válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de
las áreas y puntos posibles de cambios.
• La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende lograr con
el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos)
• Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo más
importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida que se
requiera, y la confianza mutua.

 Jones Gareh R. Teoría Organizacional, diseño

y cambio de las organizaciones.
 Hall L., Richard. Organizaciones, estructura y
proceso, Prentice Hall, México DF. 1996.