Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Management
Management
L
¿Qué entendemos por management? a concepción “americana” del management
que el IESE asumió y popularizó desde sus
¿Cuáles son sus orígenes? Este artículo inicios estaba lejos de ser una concepción
uniforme y monolítica, ya que diferentes escuelas
repasa el nacimiento y la evolución de tenían puntos de partida distintos. Muy desde el
principio, la teoría del management fue calificada
este concepto y analiza en qué se basa por un conocido autor1 como una “jungla” en la
que era difícil orientarse. Principalmente, porque
el enfoque de management que el IESE las teorías que fueron surgiendo desde el principio
ponían énfasis en una parte del management, en
adoptó desde el primer momento. un tipo de situaciones o de decisiones, o en unas
variables concretas (las financieras, las de organiza-
ción, las comerciales...) de manera aislada del resto
de variables de la empresa; pero también porque,
dentro del mismo campo, existían diferentes escue-
las de pensamiento.
[continúa ]
Observemos cómo, yendo incluso más allá de lo que tiene que ver con la satisfacción de
se insinuó en la introducción, esta definición ni tan
sólo menciona los aspectos económicos. Un autor las necesidades humanas de diver-
clásico, Chester I. Bamard3, lo expresa con más ri-
gor en uno de los fragmentos más frecuentemente sos tipos, y no sólo las económicas,
citados de su obra:
y con las maneras de hacer que las
“Después de la cuestión de la autoridad, como
causa de confusión en relación a las organiza- personas colaboren en el proceso
ciones, yo pondría inmediatamente el curso de
desarrollo del pensamiento económico en el úl- para satisfacer estas necesidades
timo siglo y medio y la exageración de las fases
económicas del comportamiento humano que la
formulación inicial de la teoría económica puso
demasiado fácil (...) Adam Smith y sus sucesores
deprimieron el interés en los procesos sociales El concepto clásico de management, pues, tiene que
concretos en los que los factores económicos son ver con la satisfacción de las necesidades humanas
sólo una fase, y pusieron más énfasis del debido de diversos tipos, y no sólo las económicas, y con
en los intereses económicos (...) Todo esto signi- las maneras de hacer que las personas colaboren en
ficó, y todavía significa en el pensamiento actual el proceso para satisfacer estas necesidades. Éste es
de muchos, que el hombre es un “homo econo- nuestro primer punto.
micus” que a la vez tiene unos pocos apéndices
no económicos. Por lo menos esto puedo afirmar: Aprender de la práctica
a pesar de que relativamente pronto supe cómo
comportarme eficazmente en las organizaciones, En segundo lugar, el concepto de management que
no fue hasta que mucho más tarde relegué la teo- el IESE adoptó desde el primer momento incluye la
ría económica y los intereses económicos a un idea de que el management debe contribuir a la re-
lugar secundario -aunque indispensable- cuando solución de problemas reales, enteros, en todas sus
empecé a entender las organizaciones y el com- dimensiones, no de problemas teóricos, técnicos o
portamiento humano en ellas. No quiero decir simplificados. El método del caso es claramente una
meramente que las organizaciones no económi-
cas -como las políticas, las educativas, las religio-
sas- también se pueden encontrar y son de pri- 1. Koontz, H, “The Management Theory Jungle”, Academy of
Management Journal. Véase diciembre de 1961.
maria importancia; quiero decir en concreto en 2. Es interesante notar que ésta es la traducción literal de la versión
referencia a las organizaciones de negocios, que inglesa al día de hoy (12 de mayo de 2008) de la Wikipedia. La versión
española al día de hoy no contiene la palabra management, y la defini-
los motivos, intereses y procesos no económicos, ción de “economía y dirección de empresas”, que sería su equivalente
así como los económicos, son fundamentales en mas próximo, ya tiene un carácter mucho más economicista que la
versión inglesa, incluso en el titulo, como resulta obvio.
el comportamiento desde los consejos de admi- 3. Bamard, Chester I, “The Functions of the Executive”, Cambridge,
nistración hasta el último hombre”. Mass, Harvard University Press, 1938, págs. 30-31.
buena herramienta para poner en práctica esta idea. Finalmente, el management clásico que el IESE adop-
El método del caso no debe consistir en enseñar có- tó desde el principio, y que diversas colaboraciones
mo se aplica una teoría, ni en ilustrar un buen ejem- en este número ponen de manifiesto, partía de un
plo, ni en proporcionar soluciones prefabricadas, punto de vista de dirección general, lo que requiere
sino que ha de ser una herramienta para enseñar un análisis más amplio que trataremos de hacer en
a resolver problemas no operativos, es decir, para el apartado siguiente.
enseñar a los directivos a razonar sobre problemas
enteros para los que no hay una teoría o una rutina Drucker y el concepto integral
que los resuelva. El argumento que solía utilizar Juan de management
Antonio Pérez López, y que muchos hemos utiliza-
do detrás de él, era que si bien la mejor fuente de En la época en la que el IESE nació, un nombre era
aprendizaje es la experiencia real, también se puede generalmente respetado y aceptado casi como están-
aprender de la experiencia simulada. Eso sí, con al- dar definitorio de la disciplina: Peter Drucker. Druc-
gunos inconvenientes con respecto a la experiencia ker escribió el que propiamente puede considerar-
real: la vivencia directa es siempre mejor que una si- se el primer libro de management “The Practice of
mulación. Pero también con algunas ventajas impor- Management”. En el prólogo a la edición de 19864
tantes, como por ejemplo el número de situaciones dice textualmente:
distintas a las que uno puede enfrentarse mediante
casos, que es muy superior al número de experien- “Antes de que se publicara “The Practice of
cias que se pueden vivir en la realidad. Management” en 1954, se habían publicado ya algu-
nos libros de management, aunque tan sólo unos po-
En este contexto, conviene evitar dos tipos de erro- cos (...) Todos ellos se siguen leyendo y.merecen ser
res, en los que frecuentemente se incurre: pensar leídos (...) Pero “The Practice of Management” fue
que el método del caso puede sustituir a la teoría el primer libro de management verdadero (...) Fue
y que la teoría puede sustituir al método del caso. el primero en mirar al management como un todo
Cuando hay teorías estructuradas que son útiles para (...) Creó hace unos treinta años lo que ahora llama-
resolver casos (por ejemplo, la teoría financiera, de mos la disciplina del management, y no fue ni por
la que se ha dicho en alguna ocasión que es como accidente ni por buena suerte: era la misión y la in-
la física del management), hay que conocerlas antes tención del libro (...) y ha permanecido como el libro
de lanzarse a resolver casos. Pero estas teorías no que los estudiosos del management, los jóvenes que
pueden sustituir a los casos si hablamos de la reso- aspiran a ser mánagers y los mánagers ya maduros
lución de problemas reales, que en el mundo de la siguen considerando el libro fundamental”.
empresa en general son no operativos y, por tanto,
no existe ninguna teoría completa que pueda resol- Aunque dicho por el propio autor queda algo pre-
verlos sólo con su aplicación. Todo debe quedar en suntuoso, Drucker tiene una buena parte de ra-
su justa medida. zón, además de autoridad moral para poder decir-
lo. Efectivamente, “The Piactice of Management”
En tercer lugar, un factor adicional, que es casi con- fue un libro importante, muy importante en su
secuencia de los anteriores, es que el IESE, como momento, y seguramente lo sigue siendo. Y qui-
muchas escuelas americanas, no se conformó con zá lo fue porque presentaba un esquema gene-
ver qué se hacía entonces en las instituciones aca- ral del management y de los mánagers que incluía
démicas influyentes: se trajo a los empresarios a su casi todo lo que después se ha considerado funda-
terreno, para poder examinar con ellos sus proble- mental. Pero todo junto, y no sólo ingrediente por
mas e intentar ayudarles a resolverlos de manera
organizada. 4. Harper & Row, Nueva York, págs. 7-12.
[continúa ]
ingrediente como en la mayor parte de los autores Durante los años siguientes a la publicación del li-
anteriores. O, curiosamente, como en muchos de los bro, hablar de management era hablar de Drucker.
autores actuales, que en este sentido han vuelto a la Había, por supuesto, aspectos concretos, en el área
falta de estructura predruckeriana, como tendremos económico-contable-financiera, o en el área de pro-
ocasión de comentar más adelante. Es decir, este ducción, o incluso en el área comercial (en suma,
enfoque ampliamente compartido era un enfoque en cualquier área funcional), que se escapaban del
de dirección general. enfoque druckeriano, pero lo cierto es que como
manera general de ver las cosas era la única teoría
Seamos concretos. Aunque a algunos nos parezca comúnmente aceptada, a la vez que era el punto de
que algunos de los libros publicados anteriormente referencia común de las diferentes opiniones que se
(los de Darnard o Simón, por ejemplo) establecen podían tener en cuestiones concretas. Como, ade-
unas bases más sólidas para el desarrollo académi- más, había tenido un gran éxito, parecía prudente
co, es innegable que no tenían un enfoque de direc- no oponerse a lo que había escrito Drucker, so pe-
ción general o global, como hubiéramos dicho hace na de ser considerado como alguien al margen de
unos años, antes de que nos estropearan esta pala- las corrientes modernas.
bra, cuando significaba sencillamente ver las cosas
como un todo. Antes de Drucker, ningún libro de A mayor abundamiento, la verdad es que es difícil
management empezaba hablando del análisis del estar en desacuerdo con Drucker en la mayor parte
negocio como base de las empresas. Muchos de los de las cuestiones fundamentales. Primero, porque
libros anteriores o de la época daban esta cuestión están elaboradas con un notable sentido común.
por vista antes de empezar. El negocio era el que Y segundo, porque como concreta relativamente
era, y se trataba de administrarlo o gestionarlo, para poco en muchos aspectos (más bien explica ejem-
lo cual había que hacer las cosas de esta manera o plos en una cierta extensión), si se le interpreta de
de esta otra. En cambio, Drucker hace del negocio forma incorrecta, sirve para justificar casi cualquier
una variable a analizar y a determinar. posición que queramos defender. Es quizá su mayor
defecto, aun cuando si se intenta captar el espíritu
Inmediatamente, Drucker pasaba a proclamar la de lo que está proponiendo más que la letra, deja
necesidad de los mánagers. No de cualquier tipo: poco lugar a dudas.
El limbo actual
[continúa ]