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El rescate minero chileno de 2010 (A)

El 5 de agosto de 2010, 700.000 toneladas de algunas de las rocas más duras del mundo se
derrumbaron en la centenaria mina chilena de San José. El colapso enterró a 33 mineros a
una profundidad de casi el doble de la altura del edificio Empire State, a más de 600 metros
bajo tierra. Nunca se había intentado una recuperación a tales profundidades, y mucho
menos frente a desafíos como los planteados por la mina San José: terreno inestable, roca
tan dura que desafiaba las brocas de perforación ordinarias, tiempo severamente limitado, y
el miedo potencialmente incapacitante que plagaba a los mineros enterrados. ¿Podrían los
mineros atrapados y los trabajadores de rescate movilizarse antes de que se agotaran el aire
y los recursos? Los esfuerzos subsiguientes atraerían la atención y los recursos de
innumerables personas en Chile y en todo el mundo, y los suyos se convertirían en una
historia de supervivencia, ingenio y esperanza humana frente a las circunstancias más
desesperadas.

La industria minera de Chile

Con volcanes, glaciares, desiertos y una cordillera continental de incienso, el país

geográficamente variado de Chile se extiende a lo largo de más de la mitad de la costa del
Pacífico de América del Sur, a menudo referido como la capital minera del mundo, Chile
fue el mayor productor mundial de cobre, representando en 2009 alrededor del 35% de la
producción mundial de cobre. El cobre también fue un pilar de la economía de Chile,
contribuyendo con el 14,4% del PIB del país en 2010. Gran parte de la producción de cobre
chileno estuvo en manos de inversores internacionales hasta el decenio de 1950, cuando el
Gobierno chileno, bajo el Presidente Carlos Ibáñez del Campo, inició un proceso de
nacionalización que continuaron los gobiernos sucesivos. Mediante negociaciones con
inversores extranjeros, el gobierno adquirió gradualmente el control de las mayores minas
de cobre de Chile. Incluso después de que la junta del General Augusto Pinochet tomara el
control del gobierno en 1973 y comenzara a implementar reformas que favorecieran el libre
mercado, las minas permanecieron en posesión del gobierno.

Codzlco
La Corporación Nacional del Cobre de Chile (conocida por su acrónimo español, Codelco)
fue en 1976. Con el control de las mayores minas de Chile, Codelco se convirtió en la
mayor empresa productora de cobre del mundo y en 2010 representó el 12,5% de la
producción mundial de cobre. Con unos ingresos anuales de más de 12.000 millones de
dólares sólo en 2009, Codelco también constituyó una importante fuente de ingresos para el
gobierno chileno, que desempeñó un papel clave en las decisiones más importantes de la
empresa. El presidente de Chile nombró el consejo de administración de Codelco, y el
presidente de Codelco fue el

Ministro de Minería. Poco después del accidente minero de San José en agosto de 2010, el
presidente chileno Sebastián Piñera puso a Codelco a cargo de la respuesta. Codelco,
muchas de las empresas mineras privadas del mundo (entre ellas la canadiense Barrick
Gold Corporation, la británica Antofagasta plc, la australiana BHP Billiton y la británica
Phelps Dodge Corporation de los Estados Unidos) siguieron siendo el sector minero. En el
2010, la mina Escondido, con una participación de control del 57% por parte de BHP
Billiton, produjo alrededor del 7% de la producción mundial de cobre, lo que la convierte
en la mayor productora mundial de cobre de una sola mina. Muchas de estas empresas
privadas automovilizarían sus recursos tras el accidente minero de 2010. Prácticas de
seguridad un promedio de 34 muertes por año en la industria desde 20007 e innumerables
lesiones diarias, el trabajo en las minas chilenas era riesgoso. Exigía explosivos mineros en
una región propensa a los terremotos. Sin embargo, las prácticas de seguridad en el lugar de
trabajo seguían siendo muy variables entre las empresas mineras de Chile, y varias minas,
como la de San José, eran conocidas por hacer hincapié en la producción más que en la
seguridad.

La mina San José

En 2010, la Compañía Minera San Esteban Primera era la propietaria de la mina San José.
Ubicada en la rica región de Atacama de Chile (ver Anexo 1), la mina San José había
estado en funcionamiento desde 1889, 10 El interior de la mina incluía largos túneles
inclinados que se movían en espiral a lo largo de 16 kilómetros, alcanzando una
profundidad de más de 700 metros (ver Anexo 2). La mina producía aproximadamente
2.700 kilogramos de cobre al día (22.000 dólares) y contaba con reservas de oro por valor
de casi mil millones de dólares (a precios de 2010).! Sólo en la última década, los
accidentes en la mina habían puesto las operaciones bajo escrutinio repetidamente. En
2007, la muerte de un geólogo durante un accidente en la mina llevó a un cierre total. Sin
embargo, muchos procedimientos de seguridad siguieron siendo negligentes incluso
después de que la mina se reabriera en 200812 . Mapas obsoletos, la falta de escaleras de
escape en los pozos de ventilación y la ausencia de salidas de emergencia hicieron de la
mina un lugar de trabajo extremadamente peligroso. Uno de los mineros perdió una pierna
en un accidente en julio de 2010.14 Muchos mineros de San José se preguntaban por qué la
mina no se había derrumbado ya, teniendo en cuenta que un siglo de dinamitación,
perforación y extracciones desorganizadas había disminuido la estructura de apoyo de la
mina. Dentro de San José (como en la mayoría de las minas profundas), eran comunes las
condiciones calurosas y húmedas, con temperaturas generalmente superiores a los 32
grados centígrados (90 Fahrenheit). Para evitar la deshidratación, los mineros bebían un
promedio de tres litros de agua al día. Además, tenían que esquivar las rocas que caían y
huir regularmente de los deslizamientos de escombros. Debido a las peligrosas condiciones
de trabajo, los mineros de San José recibían hasta un 30% más que su salario competitivo.

Enterrado vivo: La Cueva de San José

Alrededor de las 2 p.m. del 5 de agosto de 2010, una parte de la mina San José se
derrumbó, bloqueando el paso a los túneles en la profundidad de la mina. Los mineros
cercanos a la entrada, aunque sacudidos por el golpe ensordecedor, salieron ilesos de la
mina poco después. Pero un grupo de 33 mineros que trabajaban en lo profundo de la mina
estaban ahora enterrados a unos 700 metros bajo tierra con una roca de 700.000 toneladas
encorvada entre ellos y la entrada de la mina. Atrapados a más profundidad que la altura de
muchos lugares de interés moderno - la Estatua de la Libertad (93 metros), la Torre Eiffel
(324 metros), y el Empire State Building (381 metros) - los mineros fueron cegados por una
espesa nube de polvo. A pesar de los escombros que caían y del suelo resbaladizo del túnel
(el derrumbe había desatado agua atrapada entre las rocas), los 35 mineros consiguieron
llegar a un "refugio" predestinado de 50 metros cuadrados dentro de la mina. Nadie resultó
gravemente herido ni se rompió ningún hueso. Sin embargo, los fuertes crujidos dentro de
la mina indicaban que el suelo estaba lejos de ser estable.
Las primeras 24 horas

Luis Urzúa, el capataz de turno de 54 años, comprobó inmediatamente las provisiones en

el refugio. Encontró dos tanques de oxígeno, algunos medicamentos caducados y comida
-una lata de duraznos, una de salmón, dos de arvejas, cuatro de frijoles, 20 de atún, 96
paquetes de galletas, 10 litros de agua, 16 de leche y 18 de jugo- que podían alimentar a 10
mineros durante dos días". Incluso con la quilla y la voz suave, Urzúa tenía un liderazgo
formal; en la cultura minera chilena la autoridad del capataz de turno se consideraba
absoluta. Pero Urzúa había trabajado en San José menos de tres meses y no conocía bien a
los mineros. Pronto estallaron discusiones causadas por el miedo, la frustración y la ira.
Muchos mineros habían predicho durante mucho tiempo un derrumbe y se sentían
amargados y traicionados. Aquellos con años de experiencia trabajando en la mina se
sentían frustrados por lo poco que la compañía había hecho para salvaguardarlos. Uno de
los mineros, el enérgico y carismático Mario Sepúlveda de 39 años, fue galvanizado. Sentía
que los mineros debían tomar medidas". Junto con Mario Gómez, de 63 años. Sepúlveda
reunió a los mineros para explorar las rutas de escape y enviar señales a los rescatistas. Los
llamamientos de Sepúlveda resonaron entre los mineros, pero la mayoría no los siguieron,
permaneciendo en subgrupos basados en parentesco y amistades pasadas. A pesar de la
inestabilidad de la mina, muchos se aventuraron a salir del refugio, ya sea individualmente
o en pequeños grupos. Un minero, Richard Villarroel, de 27 años, condujo una camioneta
hacia arriba a través de los túneles hasta que se encontró con una obstrucción. Llenó los
bordes de la roca caída con neumáticos y filtros de aceite y los encendió con la esperanza
de que el humo alertara a los trabajadores de rescate. Otros encendieron dinamita a
intervalos regulares para señalar que había vida bajo tierra. Urzúa, topógrafo de formación,
se quedó atrás para dibujar un mapa de sus alrededores y atar inane Al final de sus primeras
24 horas, los mineros estaban agotados por los intentos fallidos de comunicarse con el
mundo exterior y desorientados por la falta de luz natural. La mayoría se sintió no
responsable ante nadie. Orinaron y defecaron donde les pareció conveniente. Finalmente,
sometidos por el hambre y la fatiga, cada uno encontró sopas en el túnel o en los camiones
e intentó dormir.

Intentos de búsqueda: Las primeras 24 horas

Poco después del colapso, se llamó al personal de rescate del Grupo de Operaciones
Especiales de Carabineros de Chile (GOPE), una unidad policial de élite y extremadamente
bien entrenada. Intentaron llegar a los mineros a través de los pozos de ventilación, pero el
continuo movimiento del suelo hizo que estos pozos fueran inutilizables. Mientras tanto, a
medida que se difundió la noticia del derrumbe de la mina a través de los medios de
comunicación, el sitio de San José se llenó rápidamente de familiares, equipos de respuesta
a emergencias, trabajadores de rescate y reporteros". En el momento del derrumbe, el
presidente chileno Piñera y el ministro de minería, Laurence Golborne, estaban viajando al
extranjero. Piñera sabía que el gobierno necesitaba involucrarse. En contra de las
recomendaciones de sus asesores, pidió a Golborne y a sus principales ayudantes que
fueran a San José. Legalmente, San José era una mina privada, no estaba bajo la
jurisdicción del gobierno. Históricamente, ningún ministro de minería había visitado el
lugar de una crisis 22 Piñera recordó su reacción: "No había posibilidad de que la empresa
San Esteban] respondiera. Por lo tanto, la opción era muy simple. El gobierno asumiría la
responsabilidad del rescate que nadie haría"

El desafío de la supervivencia bajo tierra: Días 2-5

Cuando los mineros despertaron al día siguiente, José Henríquez, de 54 años, que tiene
experiencia en la predicación, instó a todos a comenzar su día con una oración colectiva. La
mayoría atendió el llamado. Después de sus intentos fallidos del día anterior, muchos
mineros querían conservar su energía y ser pacientes, pero Sepúlveda no estaba de acuerdo.
Instó a comprometerse como el día anterior. Sin nada más que hacer, los mineros
comenzaron a hacer ruido tocando bocinas, golpeando metal contra metal y haciendo
explotar dinamita. Sepúlveda y Raúl Bustos exploraron la opción de escapar a través de los
conductos de ventilación, pero a muchos conductos les faltaban escaleras. Esta opción
resultó ser casi fatal cuando las rocas que caían apenas pasaron por alto a Sepúlveda
mientras escalaba por uno de los conductos de ventilación. 24 Al día siguiente, los mineros
se reunieron alrededor de Henríquez para comenzar el día con una oración colectiva.
Muchos comenzaron a beber el agua sucia de los tanques de agua de 15.000 litros
almacenados para su uso en la maquinaria minera. Era el tercer día, y casi todos eran
conscientes de lo urgente que era tomar decisiones sobre el suministro de alimentos. Se
instituyó un proceso democrático, un voto por cada hombre. No habiendo detectado ningún
sonido de una operación de rescate, los mineros acordaron que no se debía comer más que
una tajada de comida cada 12 horas. Urzúa y Sepúlveda custodiarían los alimentos. Esta co-
tutela fue aprobada democráticamente. Al final del día, surgieron sitios permanentes para
dormir. El día 4, los hombres se reunieron para la oración colectiva. Después, Sepúlveda
instó al grupo a respetar a Urzúa y sugirió que si Urzúa estaba dispuesto a liderar, los
mineros debían aceptarlo como su líder. Si Urzúa no estaba dispuesto a liderar. Sepúlveda
estaría dispuesto a hacerse cargo. Los mineros pasaban el día realizando tareas
constructivas como la construcción de canales para drenar el agua acumulada en sus áreas
de descanso y creando iluminación mediante baterías de vehículos amañadas. Se
establecieron reglas para los baños; se decidió que todos usarían tambores de aceite vacíos
para los desechos humanos. Cuando estuvieran llenos, los residuos se cubrirían con tierra y
grava, se verterían río abajo y se cubrirían con más tierra y grava. Mientras tanto, Gómez,
un antiguo marino mercante, compartió con otros la historia de su propio viaje de 11 días a
bordo de un carguero brasileño, donde sobrevivió principalmente con agua de lluvia. * Los
mineros pronto comenzaron a reaccionar de manera distintiva. Victor Zamora comenzó a
escribir un diario. Sánchez, un joven de 19 años, empezó a alucinar. Algunos empezaron a
quedarse dormidos, y otros empezaron a caminar por los túneles inclinados, mirando en
silencio las rocas a su alrededor o maldiciéndolos con rabia. Muchos también ansiaban
tabaco y alcohol, lo que hacía difícil evitar los cambios de humor del día 5, los mineros
volvieron a empezar su día con una oración colectiva. Sepúlveda decidió hacer una sopa
con una lata de atún y todos los mineros comieron juntos. Más tarde, pasaron un tiempo
buscando rutas de escape que podrían haber fallado en intentos anteriores. A la 1 p.m., que
decidieron que se convertiría en su hora de reunión diaria, la ingesta diaria de cada minero
se redujo a 100 calorías. Estaba claro que conservar el suministro de alimentos podría ser
crítico para la supervivencia. La mayoría de los mineros tenían sobrepeso y entendieron que
podían permitirse una ingesta escasa durante un tiempo, a pesar de los fuertes retortijones
de hambre". A lo largo del día, los mineros dieron más autoridad y respeto tanto a Urzúa
como a Sepúlveda; Gómez también era muy respetado por su experiencia y sabiduría.
Sepúlveda había empezado a asignar tareas específicas a las personas basándose en sus
habilidades, experiencia y estabilidad mental. Los mineros también comenzaron a usar el
sistema de iluminación para simular el día y la noche, con una duración de 12 horas cada
uno. Cuando la piel de los mineros comenzó a desarrollar manchas de moho y aftas debido
al calor y la humedad, Yonni Barrios

El día 5, los mineros comenzaron de nuevo su día con una oración colectiva. Sepúlveda
decidió hacer una sopa con una lata de atún y todos los mineros comieron juntos. Más
tarde, pasaron un tiempo buscando rutas de escape que podrían haber fallado en intentos
anteriores. A la 1 p.m., que decidieron que se convertiría en su hora de reunión diaria, la
ingesta diaria de cada minero se redujo a 100 calorías. Estaba claro que conservar el
suministro de alimentos podría ser crítico para la supervivencia. La mayoría de los mineros
tenían sobrepeso y entendieron que podían permitirse una ingesta escasa durante un tiempo,
a pesar de los fuertes retortijones de hambre". A lo largo del día, los mineros dieron más
autoridad y respeto tanto a Urzúa como a Sepúlveda; Gómez también era muy respetado
por su experiencia y sabiduría. Sepúlveda había empezado a asignar tareas específicas a las
personas basándose en sus habilidades, experiencia y estabilidad mental. Los mineros
también comenzaron a usar el sistema de iluminación para simular el día y la noche, con
una duración de 12 horas cada uno. Cuando la piel de los mineros comenzó a desarrollar
manchas de moho y aftas debido al calor y la humedad, Yonni Barrios se ofreció como
asesor médico del grupo. Aunque no era médico, tenía una pasión por la medicina y era un
buen conocedor de varias enfermedades, las que los miembros de su familia habían
soportado.

Desafíos en la superficie: Días 2-5

El Ministro de Minería Golborne llegó a San José el 7 de agosto de 2010, encontró a los
propietarios de la mina en estado de shock, abrumados por la magnitud del accidente.
"Llegué alrededor de las 2-3 a.m. a la mina y entonces vi el drama humano que teníamos.
En ese momento, todas las familias estaban allí, no había confianza, no había información,
nadie sabía lo que estaba pasando." Añadió: El principal problema era con las familias.
Estaban realmente molestas, tristes, y principalmente no confiaban en que nadie pudiera
ayudarlas, y temían que la empresa, [y] el gobierno les mintieran. Tuve que empezar a
tratar de establecer con ellos una relación basada en la confianza e inicialmente tratando de
evitar la responsabilidad de toda la operación porque según nuestra legislación, no tenemos
derecho a interferir en ese proceso. La responsabilidad recae sobre los hombros de la
empresa". El 7 de agosto, Piñera decidió ir a San José. Golbome recordó: "Políticamente
hablando, esto no era algo aconsejable. Mi opinión que renumero cuando viajaba a Chile
era no venir aquí, quiero decir ir directamente a Santiago. Iré allí a San José y los
mantendré informados sobre lo que pasa aquí, pero no vengan aquí porque se pondrán
personalmente Sin embargo, Piñera viajó a San José y se reunió con un pequeño grupo de
familiares porque "enfrentar a 300 o 400 personas que estaban en medio del sufrimiento
süch era demasiado complicado", explicó Golbome. Piñera comprometió al gobierno a
poner todos sus esfuerzos en el rescate, y Golborne recordó más tarde: "En ese momento
me siento: capacitado para tomar el control realmente". Golborne, que había sido
anteriormente director general de Cencosud, la mayor cadena de tiendas minoristas de
Chile, explicó: "No sabía lo que sabía era cómo gestionar proyectos difíciles, liderar a la
gente, formar equipos en la minería y proporcionar los recursos necesarios".5 Mientras
tanto, Piñera recurrió a los más altos ejecutivos de la empresa estatal Codelco para que le
proporcionaran un líder técnico para la operación de búsqueda y rescate.

Respondedores auto-despachados en San José

Al difundirse la noticia del derrumbe, la comunidad minera chilena comenzó a movilizarse,

enviando equipos de rieles de personas a San José. Entre ellos estaba Walter Véliz, director
general de geología y encargado de la perforación y sondeo en BHP Escondida. El 8 de
agosto, Véliz había recibido una llamada del vicepresidente de seguridad de BHP
Escondida, Jorge Pino, para reportarse a San José para ver qué podía hacer la compañía
para ayudar, Véliz llevó a Marcos Bermúdez y Nicolás Cruz con él para un diagnóstico
inicial. Bermadez, ingeniero de minas y superintendente de perforación y operaciones de
BHP Escondida, tenía una excelente capacidad de planificación y un profundo
conocimiento de la perforación. Formado en lo que él llamaba "liderazgo adaptativo",
Bermúdez creía en la combinación de la solidez técnica con una clara fijación de objetivos
y un texto sólido. Cruz, un experto en geología de Escondida, tenía más de 25 años de
experiencia. También fue entrenado en negociaciones y manejo de equipos en situaciones
difíciles como huelgas de trabajadores. Veliz, Bermúdez y Cruz decidieron ir a San José
con un personal de apoyo, maquinaria de perforación y equipo. Solicitaron tres máquinas
de perforación, cuatro camiones, un autobús, y unos 45 miembros de personal de apoyo y
de operación. Al llegar, se encontraron con una multitud desorganizada de cientos de
personas, pero nadie parecía estar a cargo. Trabajaron entre la multitud para hablar con los
líderes de la mina y los encontraron abrumados y sin una estrategia de respuesta.

Mientras Véliz, Cruz y Bermúdez buscaban rostros familiares, vieron a José Toro, un
geólogo de Codelco. Toro estaba hablando con los geólogos de la mina. Véliz, Cruz y
Bermúdez se unieron a estas conversaciones y se enteraron de que una roca masiva, el
doble de dura que el granito, había bloqueado la entrada a la mina, igual que un corcho
sellaría una botella. Pensaron que si los mineros seguían el protocolo de emergencia
estarían en el refugio, a 700 metros bajo tierra. Al perforar un pequeño pozo de 15
centímetros de diámetro, podían transportar oxígeno y comida a los mineros, Debido a que
los agujeros de suministro de oxígeno y alimentos podrían ser eventualmente necesarios
para sostener a los mineros hasta que fueran rescatados, los hombres decidieron comenzar a
perforar. Obtuvieron mapas de túneles obsoletos y un plan de perforación aproximado de la
dirección de la mina. Se identificaron seis puntos de perforación, y el sitio pronto se llenó
de equipo de perforación. Con mapas inexactos de los túneles tortuosos que se
arremolinaban bajo tierra, la perforación sería una ciencia inexacta, 39

Abriendo nuevos caminos: Desafíos técnicos

La profundidad del refugio era desalentadora. Los taladros disponibles tenían una precisión
de alrededor del 5%, lo que significaba que a una profundidad de 700 metros, el taladro
podía golpear en cualquier lugar de un área base de 3.850 metros cuadrados. Como el
refugio sólo tenía 50 metros cuadrados, la probabilidad de que cualquier perforación
golpeara el refugio era de poco más de 1 en 80, y eso suponía una precisión en el centro del
refugio cuando la perforación comenzaba en la superficie (véase el Anexo 3). Los túneles
en forma de serpiente, pobremente mapeados, dentro de la mina complicaban aún más las
cosas. Además, los perforadores tenían que poner su equipo a un lado y en un ángulo de
perforación para evitar la presión en la cabeza de la mina. Aunque los primeros intentos de
perforación no lograron localizar a los mineros, revelaron algunas características de la mina
y de la roca caída que no eran obvias, La roca caída atrapó agua y sedimentos, aumentando
las desviaciones de la perforación y dificultando aún más la precisión de la misma.
Además, en las operaciones rutinarias de perforación, la precisión se medía después de que
un agujero fuera completamente perforado. Aquí, las mediciones tendrían que hacerse cada
pocas horas para descartar rápidamente los agujeros que se desviaban demasiado Mientras
Véliz, Cruz y Bermúdez buscaban caras familiares, vieron a José Toro, un geólogo de
Codelco. Toro estaba hablando con los geólogos de la mina. Véliz, Cruz y Bermúdez se
unieron a estas conversaciones y se enteraron de que una roca masiva, el doble de dura que
el granito, había bloqueado la entrada a la mina, igual que un corcho sellaría una botella.
Pensaron que si los mineros seguían el protocolo de emergencia estarían en el refugio, a
700 metros bajo tierra. Al perforar un pequeño pozo de 15 centímetros de diámetro, podían
transportar oxígeno y comida a los mineros, Debido a que los agujeros de suministro de
oxígeno y alimentos podrían ser eventualmente necesarios para sostener a los mineros hasta
que fueran rescatados, los hombres decidieron comenzar a perforar. Obtuvieron mapas de
túneles obsoletos y un plan de perforación aproximado de la dirección de la mina. Se
identificaron seis puntos de perforación, y el sitio pronto se llenó de equipo de perforación.
Con mapas inexactos de los túneles tortuosos que se arremolinaban bajo tierra, la
perforación sería una ciencia inexacta, 39

Abriendo nuevos caminos: Desafíos técnicos

La profundidad del refugio era desalentadora. Los taladros disponibles tenían una precisión
de alrededor del 5%, lo que significaba que a una profundidad de 700 metros, el taladro
podía golpear en cualquier lugar de un área base de 3.850 metros cuadrados. Como el
refugio sólo tenía 50 metros cuadrados, la probabilidad de que cualquier perforación
golpeara el refugio era de poco más de 1 en 80, y eso suponía una precisión en el centro del
refugio cuando la perforación comenzaba en la superficie (véase el Anexo 3). Los túneles
en forma de serpiente, pobremente mapeados, dentro de la mina complicaban aún más las
cosas. Además, los perforadores tenían que poner su equipo a un lado y en un ángulo de
perforación para evitar la presión en la cabeza de la mina. Aunque los primeros intentos de
perforación no lograron localizar a los mineros, revelaron algunas características de la mina
y de la roca caída que no eran obvias, La roca caída atrapó agua y sedimentos, aumentando
las desviaciones de la perforación y dificultando aún más la precisión de la misma.
Además, en las operaciones rutinarias de perforación, la precisión se medía después de que
un agujero fuera completamente perforado. Aquí, las mediciones tendrían que hacerse cada
pocas horas para descartar rápidamente los agujeros que se desviaban demasiado

En la mañana del 9 de agosto, se le pidió a Sougarret que fuera a La Moneda, el príncipe

presidencial en Santiago. Después de un viaje de 90 minutos en coche desde su casa a La
Moneda, Sougarret fue escoltado al aeropuerto, donde abordó el avión presidencial a San
José. Durante el vuelo, Piñera le pidió a Sougarret que desarrollara un plan para rescatar a
los mineros y le dio todo su apoyo. En San José, Piñera presentó a Sougarret a las familias
y a la prensa como el líder de la operación.4 Sougarret se reunió por primera vez con su
equipo de apoyo de Codelco. Sougarret, Aguilar y los superintendentes de mina de Codelco
se conocían bien y habían recibido juntos formación sobre liderazgo y creación de equipos
durante muchos años. Decidieron que Aguilar supervisaría los aspectos no técnicos de la
operación mientras que Sougarret se centraría en los aspectos técnicos. Para conocer mejor
la situación, Sougarret y Aguilar conversaron con los propietarios y trabajadores de la
mina, expertos y jefes de las empresas de perforación en el lugar y llegaron a la conclusión
de que, dados los recursos del refugio, los mineros podrían sobrevivir hasta un mes.
También observaron que los esfuerzos de perforación simultánea carecían de una estrategia
coordinada. Para despejar el sitio de perforación, establecieron un perímetro de perforación
dentro del cual sólo se permitía la entrada de personas con conocimientos técnicos 5

Organizar los esfuerzos de búsqueda

Sougarret tenía la intención de trabajar a través de los túneles de la mina, pero la

inestabilidad de la mina hizo inviable esta opción. Aunque no era su especialidad, llegó a la
conclusión de que la perforación tendría que ser el enfoque clave y decidió centrarse en la
coordinación de los esfuerzos de perforación; pensó que algunos esfuerzos podrían ser más
rápidos pero menos precisos, mientras que otros podrían ser relativamente más lentos, con
más espacio para la corrección del rumbo, vielding una cartera equilibrada general de
esfuerzos de búsqueda.tn Al notar la credibilidad de Véliz en el lugar, Sougarret lo nombró
responsable de todos los esfuerzos de perforación. Véliz ahora tenía acceso directo a
Sougarret y era la autoridad sobre las operaciones de perforación. Véliz ahora tenía acceso
directo a Sougarret y autoridad total sobre las operaciones de perforación. Véliz puso a
Cruz a cargo de las operaciones de perforación y el análisis de las fechas. Puso a Bermúdez
a cargo de las operaciones en tierra, la logística y el mantenimiento de la colaboración entre
los trabajadores. A su vez, Bermúdez participó en lo que él describió como "liderazgo
consultivo en el que explicaba la lógica de cada decisión a sus trabajadores para promover
la aceptación y la aportación durante la ejecución". Bermúdez tuvo acceso directo a los
ayudantes de Piñera, que podían agilizar la entrega de los recursos necesarios. "El apoyo
que recibimos en cuanto a las herramientas que necesitábamos [piezas de repuesto, brocas]
normalmente tardaba unos días en llegar, pero aquí el tiempo de respuesta era muy corto=
el mismo día en algunos casos o incluso sólo horas", recordó Bermúdez. Bermúdez, Cruz y
Véliz planificaron una rutina diaria: reunirse durante media hora todas las mañanas y llamar
a una reunión rápida cuando fuera necesario. Desarrollaron un protocolo para la transición
entre el día y la noche en turnos de perforación y para el mantenimiento rutinario de la
maquinaria. "El equipo generó una estructura de trabajo, que se presentó y compartió con el
grupo más grande y fue finalmente la forma en que nos organizamos. Trabajamos en
equipo, es decir, consultamos y compartimos la estrategia y, en base a ello, definimos y
tomamos todas las decisiones importantes", dijo Bermúdez.

Gestión de la comunicación externa

Gelborne asignó a Aguilar para que se comunicara regularmente con las familias. Aguilar
también tenía que proteger al equipo de búsqueda de la exposición de los medios.
"Queríamos que [los perforadores, ingenieros y geólogos] perforaran y trabajaran sin ruido
ni distracciones", señaló Aguilar. Para mantener a la prensa y a la familia al tanto de los
progresos, Sougarret y Aguilar celebraron dos reuniones informativas separadas cada día
para evitar mezclar las preocupaciones de ambas partes. La primera reunión fue con las
familias a las 10 a.m., la segunda con la prensa al mediodía. Crítico, en su opinión, era un
mensaje coherente. Aguilar sabía que las familias y la prensa se comunicarían, y los
mensajes mixtos podían "dañar muy rápidamente la confianza de la gente en nosotros".
Golborne explicó: "La decisión de la transparencia fue una decisión consciente tomada
desde el principio. Había demasiada gente, no podíamos ocultar nada... Si lo hiciéramos,
perderíamos sus confidencias En las reuniones iniciales, Sougarret y Aguilar establecieron
el programa diario de comunicación y esbozaron sus respectivos papeles, conocimientos,
intenciones y compromiso con la operación "Les dijimos que también somos trabajadores
en una mina y que nos dedicamos al 100% a traer a sus familias y seres queridos a casa",
recordó Aguilar. Pero también fueron realistas. Añadió: "Los hechos son lo que son, y en
una situación como ésta hay que tener paciencia y explicar a la gente lo que está pasando,
cuál es el problema, qué soluciones estamos pensando y por qué son buenas". No puedes
ignorar las preocupaciones y emociones de la gente, pero debes decir la verdad de manera
comprensiva para ganarte su confianza. "2 Pero mantener un tono honesto se enfrenta a una
presión continua. Gelborne señaló: "Todos los días tenía que lidiar con gente que decía que
estábamos haciendo lo incorrecto Ahora es un poco gracioso, pero un mentalista nos
contaba sobre un tipo con las piernas rotas a la entrada de la mina pidiendo ser rescatado .
[y] tienes que manejar todo tipo de presiones."

Gestionar la comunicación interna

Sougarret informó a Golborne todos los días por correo electrónico y una vez cada tres días
en persona. También tenía una línea directa con Piñera, que quería actualizaciones
regulares y estaba listo para movilizar su red según fuera necesario. Con equipos de
búsqueda en el lugar, Sougarret y Aguilar desarrollaron una rutina operativa. Diariamente a
las 9 a.m. había una reunión de coordinación con los jefes de todos los equipos de
perforación y geología; revisaron los compromisos hechos el día anterior, discutieron los
próximos pasos e identificaron los recursos que necesitaba el equipo de perforación.
Después de la reunión de coordinación y la sesión informativa diaria con las familias y la
prensa, Sougarret y Aguilar pasaron tiempo en el campo, escuchando las preocupaciones,
haciendo preguntas y respondiendo a las consultas.54 Golborne y Sougarret trabajaron
juntos para crear colaboración y apertura en el equipo de búsqueda. Sougarret recordó: "No
había ningún superlíder que tuviera todas las respuestas... Me gustaba la honestidad con la
que trabajábamos... Podía sentir que estábamos jugando con las cartas abiertas sobre la
mesa".5 Sin microgestión, Golborne hizo numerosas preguntas para sondear el fundamento
de las acciones técnicas: "Hice lo que normalmente hago, dejar que los expertos hablen."56
También sirvió como árbitro en asuntos no resueltos." Sougarret y Aguilar se comunicaban
muchas veces al día, incluso todas las mañanas antes de la reunión de coordinación y todas
las noches. Estas conversaciones incluían frecuentes discusiones sobre valores. "Los
valores son realmente importantes en una situación como esta. Para mí, yo estaba allí para
salvar a los mineros y ser de ayuda a los demás", dijo Sougarret. Aguilar señaló, "André
[Sougarret] y yo hablamos mucho sobre nuestros valores... Todo lo que queríamos hacer
era salvar a los mineros y ayudar en todo lo que pudiéramos. nuestro trabajo, ayudar. Si
nuestros valores son claros, entonces es más fácil mantenerse centrado." Todos los
involucrados en los esfuerzos de perforación parecían impresionados por el liderazgo de
Golborne, Sougarret y Aguilar. Les gustaban, respetaban y confiaban en ellos, y sentían que
mantenían a todos muy concentrados en salvar a los mineros.

Controlando el estrés, la ansiedad y la culpa

Aguilar trató de inspirar la colaboración entre las empresas de perforación que

normalmente eran competidoras. recordó: "Era importante desde el primer día seguir
recordando a todos que estamos aquí con un solo propósito: rescatar [a los] mineros
atrapados lo antes posible". No tenemos tiempo para pelear, competir y culpar porque al
hacerlo se arriesgan vidas". Aguilar comprobaba regularmente "cómo la gente se enfrentaba
emocionalmente a la situación", como dijo más tarde. Enfatizó que "este era un ambiente de
presión, y cuando alguien se veía bajo y frustrado, tratábamos de preguntarnos, hey, ¿estás
bien? ¿Está tu familia bien? ¿Por qué no descansas un poco? Estas son cosas de caracoles,
pero ayudan a crear la sensación de que estamos ahí para el otro", Sougarret y Aguilar
acogieron con agrado el aporte de los empleados de la mina de San José. "Conocían bien el
lugar, ofrecieron su apoyo moviendo camiones o recordando los planos de los túneles, y les
dimos la bienvenida porque nadie tenía toda la información, pero todos sabían algo que
podía salvar a los mineros", recordó Aguilar. La prensa siguió planteando preguntas sobre
la reprimenda a los dueños de los ratones, pero Golborne les instó a que se centraran en
encontrar a los mineros; la resolución de las causas del derrumbe podría esperar.

Bajo tierra: Días 6-13

El 10 de agosto, comenzó un esfuerzo de perforación coordinado, enviando una oleada de

esperanza a los miembros de la familia que acampaban cerca en lo que más tarde se
llamaría Campo Esperanza. El sonido de la perforación condujo a una erupción de alegría y
esperanza bajo tierra. Sin embargo, dos mineros eran conscientes de la imprecisión de este
tipo de perforación y reconocieron que se necesitaría un milagro para perforar con precisión
a través de una roca tan dura y a tanta profundidad. Su júbilo inicial pronto se vio
empañado por la duda y el miedo. Como el sonido de la perforación permanecía distante, el
día 9 los mineros votaron para reducir las raciones de alimentos a una comida cada 36
horas. Habiendo perdido mucho peso, comprendieron sin embargo la necesidad de
continuar con una ingesta calórica mínima, A medida que los días pasaban, comenzaron a
discutir lo que les esperaba si eran rescatados. Franklin Lobos, una antigua estrella de
fútbol de Clile, compartió sus sueños de abrir una fundación sin ánimo de lucro para
mejorar las condiciones de los trabajadores. Ariel Ticona anticipó el próximo nacimiento de
un niño. Veinticinco de los mineros vivían muy cerca de la mina San José y tenían muchas
historias en común. Cuando los mineros compartieron sus historias y expectativas,
decidieron llamarse a sí mismos "los 33 mosqueteros".62 Con el sonido del taladro que se
acercaba como telón de fondo y los continuos retortijones de hambre en primer plano, los
mineros escribieron cartas y notas a sus seres queridos. Desarrollaron un protocolo en caso
de que se produjera un avance del simulacro: utilizarían una excavadora

para limpiar los escombros de la perforación, pintarían el eje del taladro con pintura en
aerosol naranja, y pegarían sus letras a la punta del taladro.

Operaciones de búsqueda en tierra: Días 6-14

Los simulacros funcionaban las 24 horas del día, parando diariamente a las 8 a.m. y 8 p.m.
para mantenimiento. Sougarret y Aguilar continuaron coordinando los equipos de
perforación. A menudo recordaban a los equipos su propósito común: encontrar y rescatar a
los mineros. Cuando se necesitaban piezas y equipos de perforación adicionales, Sougarret
escuchaba los motivos de la solicitud y hacía pedidos urgentes. La relación entre Sougarret
y Véliz se fortaleció a medida que Spugarret proporcionaba supervisión estratégica y Véliz
(junto con Cruz y Bermúdez) se encargaba de los detalles técnicos de los esfuerzos de
perforación64 . Cuatro años antes, había fundado una empresa, Geoatacama, para
comercializar una tecnología para medir las trayectorias de perforación con mayor
precisión. Se insertó una sonda tipo giroscopio en un agujero de perforación y,
independientemente de la posición de la sonda montada, ésta podía encontrar la vertical en
virtud del momento angular de su masa giratoria. La tecnología era simple pero no se
utilizaba comúnmente en la minería., Matthews recordó, "Sabía que tenía algo único que
ofrecer porque los perforadores no son geólogos y los geólogos no pueden perforar. Podía
trabajar con ambos, y también tenía esta nueva tecnología para medir la trayectoria de la
perforación que era más precisa que la tecnología convencional"65. Después del derrumbe,
Matthews se acercó a Véliz y Cruz, que habían asistido a la sana universidad que él hizo. El
uso de la tecnología de Matthews fue rápidamente aprobado por Sougacret, después de la
aportación de Véliz y Cruz. Sin embargo, cuando Matthews hizo mediciones en los
agujeros de perforación, fueron inconsistentes con las de las otras compañías en el sitio.
Cruz pidió una prueba de precisión: una persona de cada compañía debía ir a una tubería
abandonada en el sitio y medir su perfil. Se utilizó un GPS de alta precisión para medir el
perfil de la tubería. El equipo de Matthews fue encontrado como el más preciso. A partir de
entonces, se le encargó la medición de la precisión de todos los perfiles de perforación.

Planeando con antelación

Paralelamente a los intentos de perforación, se desarrollaron planes de rescate. Piñera

declaró públicamente que los mineros atrapados serían rescatados vivos o muertos; si
estaban muertos, los cuerpos de los mineros serían recuperados y devueltos a sus familias
para un entierro adecuado. Además, Piñera solicitó el desarrollo de múltiples opciones de
rescate. Para ello, se formó un equipo de consultores fuera del sitio. Fernando Silva, un
consultor independiente de este equipo, comentó: "Al principio no sabíamos si los mineros
estaban vivos, ....pero Piñera se comunicó con nosotros y también anunció públicamente
que rescataríamos a los mineros, vivos o muertos. Esto nos dio una señal verde para
comprometernos plenamente y desarrollar planes de rescate".

Operando a 500 kilómetros de San José en la sede de Codelca en Santiago, el equipo

externo incluía personas con vasta experiencia en minería, un profundo conocimiento de las
últimas tecnologías mineras y experiencia en gestión de riesgos. Por ejemplo, Silva tenía
más de 20 años de experiencia en el diseño de perforaciones, construcción y operaciones, y
también era un experto en el código de seguridad de protección contra incendios. Los
miembros del equipo fuera de la mina llevaron a cabo conversaciones de seguimiento con
las empresas locales e internacionales que enviaron propuestas de rescate al sitio web del
Ministerio de Minería de Chile. Evaluaron cada propuesta con criterios como la
disponibilidad, el costo, el calendario de servicios, el mantenimiento y la logística, y el
estado de la tecnología (en particular, si se había utilizado en Chile y era viable para esas
condiciones). Esas evaluaciones se examinaron con Golborne8 , señaló Silva: Hicimos
mucho trabajo conceptual para el rescate fuera del sitio. Estudiamos muchas opciones. Por
ejemplo, había una mina cercana y se sugirió que se podría hacer un túnel de dos
kilómetros en 16 meses. Dijimos que no a esa opción porque era demasiado lenta. Dijimos
que no a la construcción de una rampa porque eso llevaría 14 meses. Decir no a las
opciones no fue difícil. Fue más difícil proponer una alternativa viable. Mientras tanto,
Sougarret y Aguilar anticiparon las necesidades futuras de la operación de rescate
solicitando asistencia en la investigación de temas específicos, ya sea llamando al equipo de
consulta externo o a los ayudantes del gobierno. Por ejemplo, pidieron que se investigara el
tipo de tubería que se utilizaría para establecer líneas de comunicación con el refugio y para
bajar las cámaras para escanear el espacio. Exploraron el uso de robots exploradores con
cámaras adjuntas en caso de que la bajada inicial de las cámaras no mostrara señales de
mineros. Otro experto con el que se contactó fue Miguel Fortt, profesor de física de la
Universidad del Mar en Chile y antiguo minero con amplia experiencia en labores de
rescate de accidentes mineros. Sugirió que se podía llegar a los mineros a través de una
serie de tubos de PVC. Esta tubería podría utilizarse para entregar comida y agua hasta que
los mineros fueran rescatados. Las pruebas de este plan comenzaron poco después. Aguilar
recordó, "Planeamos y pensamos en tantos escenarios como pudimos, y en las reuniones
para cada escenario hicimos preguntas sobre, bien, dígame, cuál es el mejor, aceptable y
más negativo resultado, y si sucede, ¿cómo responderemos?"

Ir en 3-D con los perfiles de perforación

Mientras tanto, Marcelo Arancibia, VP para Sudamérica de Maptek, una compañía de

software australiana, ofreció voluntariamente la tecnología de mapeo 3-D de su compañía.
Véliz y Cruz decidieron que el software de Maptek ayudaría a visualizar los perfiles de
perforación; si la sonda del dispositivo de Matthews se conectaba al software de trazado 3-
D de Maptek, la trayectoria de un determinado agujero de perforación podría ser graficada
y la imagen visual producida podría proporcionar a los perforadores una retroalimentación
en tiempo real.72 Sandra Jara, una geóloga de Maptek, fue enviada a San José para ayudar.
Matthews llevó las mediciones del perfil de perforación a Jara, quien hizo un perfil visual
de cada esfuerzo de perforación y lo mostró al supervisor y operador de perforación. Si un
perfil se había desviado, el equipo discutió estrategias de corrección de curso. Este enfoque
era un cambio radical de las prácticas habituales, como explicó Maithews: En los
procedimientos de rutina, la precisión de la perforación se evalúa después de hacer la
perforación y se mide la trayectoria. Si la perforación está dentro de los límites definidos en
el contrato, la empresa de perforación recibe un pago por su servicio. Si hay diferencias, la
empresa de perforación puede incurrir en multas que podrían incluso llevar a no pagar
nada. El concepto que se aplica en esta ocasión, es decir, medir la perforación a intervalos
regulares para hacer correcciones, es muy diferente de la forma en que los perforadores
suelen trabajar.

Este nuevo proceso de retroalimentación continua sobre los perfiles de perforación fue
beneficioso pero frustrante, ya que trajo frecuentes malas noticias sobre intentos fallidos.
Mientras tanto, los principales líderes continuaron enfatizando la necesidad de velocidad
junto con la precisión. Golborne acudía regularmente al lugar de trabajo para recordar a
todos el escenario en el que llegarían al refugio pero no lo suficientemente rápido como
para importar. Los perforadores consideraron que la presencia de Golborne demostraba el
compromiso del gobierno con el rescate y les ayudaba a mantenerse concentrados y atentos
a la presión del tiempo y a la importancia de su tarea.?

Buscando patrones en los datos del perfil de la perforación

Los perforadores sabían que las desviaciones durante la perforación dependían de la

velocidad de rotación y del peso del taladro: el aumento de la velocidad de rotación
desplazaba el perfil hacia la derecha, mientras que el peso de las barras de perforación
alteraba el perfil vertical. Los datos del perfil del taladro recogidos hasta ahora ayudaron a
aclarar el alcance del desplazamiento del taladro y el papel de la velocidad y el peso en los
desplazamientos. Al examinar los datos, Cruz tuvo una epifanía: "Si queremos llegar al
refugio tendremos que empezar a perforar en una dirección bastante diferente a la del
refugio porque había una curva inevitable en cada esfuerzo de perforación. Es como hacer
un gol de fútbol en un ángulo donde la curvatura eventualmente lleva el balón a la red".
Inicialmente la sugerencia de Cruz de perforar en una dirección alejada del refugio parecía
contraproducente para los demás. La metáfora del gol de fútbol ayudó, así como la
paciencia y claridad de Cruz para explicar sus conclusiones. Los perforadores siguieron la
estrategia de Cruz, y en el día 14 uno de los taladros pasó la marca de los 600 metros y
parecía estar en curso hacia el refugio. La anticipación y la esperanza animaron a todos en
la superficie.

Bajo tierra: Días 14-16

Los mineros atrapados esperaban el tan esperado avance del taladro. Su protocolo de
reacción estaba bien ensayado, y con emoción, siguieron el sonido del taladro que se
acercaba. Con un miedo creciente, se dieron cuenta de que la perforadora había pasado el
túnel más bajo y continuaron adelante, deteniéndose debajo de ellos. Los mineros se
quedaron en silencio mientras la conmoción y las implicaciones se iban asimilando. Habían
esperado, demostrado y preparado para este día, trabajando a través del hambre y la
dolorosa escritura de cartas a sus seres queridos. Finalmente, otro de los mineros, Edison
Peña, gritó desesperado. La mayoría no sabía qué hacer a continuación. Rendirse. Para
esperar otro intento de perforación. Henríquez instó a todos a mantener su fe y rezar, los
mineros recordarían esta como su hora más oscura ya que esperaban en vano a través del
insoportable confinamiento. Muchos mineros comenzaron a escribir cartas de despedida. Al
día siguiente, cuando apenas quedaba comida, el canibalismo comenzó a surgir como una
opción inevitable, los hombres votaron para reducir las raciones a un bocado de comida
cada tres días. Sin apenas fuerzas para ir al baño, la mayoría sólo ayuda a bajar. Piñera
llegó al sitio de San José al mediodía. Mientras hacía un anuncio oficial, estalló la alegría, y
durante horas la gente del Campamento Esperanza se abrazó, lloró, rió, agitó la bandera
chilena y tocó las bocinas de sus coches. Los medios de comunicación internacionales se
quedaron atónitos.1 Los trabajadores de búsqueda habían terminado finalmente su decidida
carrera contra el tiempo. Ahora Sougarret y Aguilar trataron de enfocarlos en las opciones
de rescate. Nada era seguro todavía. Se necesitaba comida, agua, atención médica,
comunicaciones, y mucho más para ser transportado a través del eje de avance. Los mineros
habían sido alcanzados, pero no rescatados. El equipo había logrado un gran avance, pero la
crisis estaba lejos de haber terminado. Golborne recordó, "17 días de sólo frustración... Esa
frustración finalmente había terminado... Después de eso vimos la luz al final del túnel. El
tiempo era esencial".