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Universidad Nacional
de Mar del Plata
Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales

Administración de
Recursos Humanos

Serie: Cuadernos de cátedra

2004
I.S.B.N. 987-544-105-8
Hecho el depósito Ley 11.723

Arte:
Area D iseño e Im agen Institucional
Universidad Nacional de M ar del Plata

Im preso en:
Departam ento de Servicios Gráficos
Universidad Nacional de M ar del Plata

Mar del Plata, Agosto de 2005

Prólogo

U na vez m ás trab ajand o en procura de objetivos trazados y hacia los cuales

nos encam inam os. Com o el año pasado, trayend o a consideración d e colegas, d o ­

centes, graduados y estudiantes los trabajos producidos por los com ponentes d e la

C átedra que sigue siendo A dm inistración de Personal, pero q ue a los fines de a d ap ­

tarnos a la nueva denom inación asignada en el Plan 2005, cam biam os por Recursos

H um anos, que correspond e -además- a una categ orización m ás ad ecu ad a a los

planteos generales de la asignatura, por un lado y a la dim ensión estratégica del área
que nosotros m ismos, desde nuestra función académ ica, propugnam os.

Por otra parte, en esta ocasión, incluim os un trab ajo del Prof. A rqto. N éstor
M ach ad o Susseret, Especialista en H igiene y Seguridad en la Construcción, Consul­
to r del BID , Investigador de la Sociedad de M ed icina del Trabajo d e la Provincia de
Buenos Aires (SM T BA ), D ocente a cargo del dictado de la asignatura Salud y Seg u ­
ridad Laboral, en la FAUD-UNM dP, C oordinador del G rupo CAPACITARQ SEU-FAUD-

U N M dP, Profesor y C oordinador Curricular d e las Carreras d e Posgrado de Especiali­

zación en H igiene y Seguridad en la C onstrucción, q u e se d ictan en la Facultad de

A rquitectura, Urbanism o y Diseño d e esta Universidad y en la Facultad de Ingeniería

d e la Universidad N acional del Com ahue, y colaborador desinteresado de la Cátedra
por lo q u e agradecem os su aporte.

Q uedan, pues, a vuestra consideración.

C átedra d e A dm inistración d e Personal

E s tru c tu ra d e la c á te d ra - a ñ o 2 0 0 4

P ro fe s o r titu la r :
C .P. M U C C I, O tto rin o O scar

P ro fe s o re s a d ju n to s :
Lic . LA G O , Jo s é Luis
Lic . V A LD EZ , Irm a Beatriz

Je f e d e T ra b a jo s P rá c tic o s :

Lic . H A N KO V IT S, M arg arita

A u x ilia re s d o c e n te s :
C .P. M A G N O LER , G ab riela

Lic . M A TTIO , M aría Laura

Lic . M U C C I, M a ría Laura

Lic . M U ST IC C H IO , A lejandro
C o n t e n id o
Pag.
1. La A d m in is t r a c ió n , lo s R e c u rs o s h u m a n o s y el
e n t o r n o e p is t e m o ló g ic o .
1 .1 G e s t ió n d e l C o n o c im ie n t o :
U n a a p r o x im a c ió n a la U n iv e r s i d a d . . . . 7
1 .2 R e fle x ió n s o b r e la É tic a d e l T ra b a jo . . . 19

2 . Los F u n d a m e n t o s P s ic o s o c ia le s
2 .1 Las c o m u n ic a c io n e s y el d e s e m p e ñ o
e s t r a t é g ic o d e la a d m in is t r a c ió n d e
R e c u rs o s H u m a n o s ...................................... 41

3. D e s a rr o llo d e P e rs o n a l
3 .1 E v a lu a c ió n 3 6 0 ° a p lic a d a a l s e c t o r n o
d o c e n t e d e las u n iv e r s id a d e s ................. 65

4 . C a lid a d d e V id a L a b o ra l
4 .1 Fiabilidad H u m a n a d e los Sistem as d e salud
y S e g u rid a d Lab o ral e n la O r g a n iz a c ió n .. . 79
6
1.- La Administración, los Recursos Humanos
y el Entorno Epistemológico.

1.1.- "Gestión del Conocimiento:

Una aproximación a la Universidad.”

Presentado al III Encuentro de Universidades Nacionales.

M ar del Plata, 2004.

Autor: M UCCI, O ttorino Oscar

8
In d ic e

I. Introducción............................................... 11

II. Conceptualización...................................... 12

ill El capital Intelectual..................................... 13

IV Composición del Capital Intelectual............ 14

V La Medición del CapitalIntelectual en la

Universidad........... ............. 15

VI Conclusiones............................................... 17

Vil Bibliografía................................................... 18
10
I. IN T R O D U C C IÓ N

En las últim as décadas, se han producido cam bios sustanciales en el contexto

que han puesto d e m anifiesto la necesidad d e replanteos d e la m ism a m agnitud en

la gestión d e las organizaciones. En tal sentido, quienes conducen las m ism as deben

en fo car su m irada en otras direcciones que los m eram ente tecnológicas, sea en su

integración, utilización, adquisición o com ercialización, por cu an to aparecen en el

h o rizo n te o, con m ayor prop ied ad , ya están o cu p an d o am p lias parcelas las

capacidades y habilidades para gestionar conocim iento d e alto valor agregado, con

características m uy particulares y alejadas de conceptos que, hasta hace pocos años,

teníam os com o válidas y estables.
Por ello, su proyección requiere m iradas d istintas q u e p erm itan alternativas

tam b ién d istin tas y por sobre to d o , el diseño d e una infraestru ctu ra q u e deberá
contem plar una variación derivada de otros propósitos, objetivos, m isión y visión de
cada organización.

A n tes de conceptualizar contenidos y alcances, debe q u edar m uy claro que

cualquier intento de introducción de la Gestión del Conocim iento en la/s organización/

es, debe form ar parte de la estrategia delineada para el futuro inm ediato y m ediato,
y no replicar con gestos que respondan a las denom inadas "modas", que son bastante
frecuentes en Adm inistración.

En el ám bito de la Universidad y especialm ente en la región latinoam ericana,

nos encontram os con nuevas dem andas, desde el punto de vista externo e interno.

La resp onsab ilidad esta dad a por ofrecer respuestas precisas q u e ten g an m ucha

creatividad y m ucha solidez estructural. Pero, esa solidez no im plica congelam iento

ni defensa de practicas superadas. Por el contrario, implica enfrentar nuevas situaciones

con alcances nuevos, p o rq ue los m ovim ientos q u e una o rganización se propon e

para ap reh en d er nuevas m etas, co nstituyen deseq u ilib rios com o tam b ién lo

constituyen los com portam ientos en procura d e objetivos diferentes a los vigentes.
Consecuentem ente, el restablecim iento es una situación de desequilibrio que concluirá

en un nuevo equilibrio y debe estar al servido del desequilibrio si querem os, realm ente,

cam biar.
 La G estión del C o nocim iento com o discip lina em ergente se afirm a con la

ap arició n d e instrum entos q u e desde d istin tas vertien tes llegan a la U niversidad

com o tam b ién lo hacen con las em presas. D e a llí q u e nos propon em os una
descripción sintética sobre la capacidad de utilizar dicho conocim iento en un proceso

perm anente de trabajo y construcción social, a través de las entidades que posibiliten
una transform ación perm anente y una consolidación consecuente.

II. C O N C E PT U A L IZ A C IÓ N

T om arem os co m o p u n to d e p a rtid a, el nuevo p arad ig m a eco n ó m ico

d enom inad o "Econom ía basada en el conocim iento y el aprendizaje (EB C A ) al q u e

debem os diferenciar de la llam ada "Sociedad basada d e la inform ación" porque ésta
últim a tie n e su vecto r central en el m anejo y difusión de la inform ación y las

com unicacio nes m as que en la generación d e conocim iento. En cam bio , nuestro
punto situacional esta centrado en la capacidad d e innovar y crear valor m as rápido en
base al conocim iento (Aulas, laboratorios, centros de trabajo, de investigación, etc.) a
lo que debem os adicionar la capacidad para construirla por m edio del aprendizaje.
En otras palabras, debem os profundizar una tendencia que solo aparecía en

la superficie y a veces, en form a dispersa. La Universidad debe estar preparada para

enseñar, para investigar, para hacer gestión, para realizar extensionism o, pero solo
avanzará lo requerido si está preparada para A PR EN D ER .

Stig litz (Pelu ffo et al, 2 0 0 2 :11) m anifiesta que la dinám ica de una EBC A , se

trasluce a través d e cuatro aspectos:

a ) En la ed u cació n com o proceso clave siem pre q u e este o rien tad a hacia

"aprender a aprender" y para incidir en el conocim iento com o facto r d e desarrollo

b) En el desarrollo de un proceso d e ap ro p iació n social del co n o cim ien to

para que la sociedad, los individuos u organizaciones lo apropien com o "bien público"
en un p ro yecto d e acu m u lació n e in terrelación que responda a las d em andas
m encionadas supra.
c) En la cap acid ad d e g enerar altern ativas dinám icas de ap ren d izaje social
com o elem en to clave para fo rta le ce r las com p etencias de personas, en tid ad es o
regiones.
 d) En la Gestión del C onocim iento integrada en la estrategia corporativa para

orien tar cam bios y procesos que hagan sustentable el desarrollo.

En función de lo expuesto, la gestión del conocim iento sim plem ente significa localizar,
transferir y utilizar el conocim iento dentro de la organización.
Y si en la sociedad el conocim iento es im portante, la com petencia universitaria

reside básicam ente en su cap acid ad para g estionar con o cim ien to s y h abilid ades

intelectuales, para aum en tar la oferta de bienes y servicios q u e o tras entid ad es no

aportan. En tal sentido se im pone la necesidad imperiosa e im postergable de construir
una infraestructura que perm ita crear y utilizar el cono cim ien to para fo rta le ce r la

base tecnológica y productiva del país. Caso, contrario, se profundizaran los niveles
d e atraso y m arginalidad que son ya considerables. La U niversidad debe m irar a su
in terio r y tra b a ja r en ello; pero, adem ás, deb e a p o rta r sus bienes in tan g ib les

(Conocim iento científico) y bienes tangibles (tecnología) com o recursos indispensables

y básicos para que la sociedad pueda recobrar y acrecentar el bienestar colectivo.

De allí, la obligación de ordenar y producir otros bienes intangibles que unidos a los
detectad os posibiliten la atención d e su capital intelectual.

III. EL C A P IT A L IN T ELEC T U A L

U n a o rganización para g estio n ar su cap ital in telectu al, estratég icam en te,
“...tie n e q u e elab o rar una ag en d a para transform arse d e org an izació n d ed icad a

sim p lem e n te a la a cu m u la ció n in d ivid u a l en o rg an iz ació n q u e tra b a ja con

co n o cim ien to , que organiza y estructura la creación y el co m p artir co n o cim ien to

dentro y a través de sus funciones internas que adem ás contem pla el flujo del saber-

com o para y desde organizaciones externas...(Espinoza,20 0 3,91)

Ese plan d e acción incluye, esencialm ente:

a ) Recursos para crear una cu ltu ra d e valores, propósito s y o b jetivo s qu e

prom uevan la form ación e inversión en capital intelectual

b) M ed ios y recursos para com p artir el co nocim iento tá cito y explicito.
c) M onitoreo y evaluación d e la reposición y expansión del capital intelectual.

Y hem os m en cion ad o dos tip o s d e co n o cim ien to qu e es preciso definir. El

co n o cim ien to tá cito , es aquel q u e una persona, com u n id ad , org an izació n o

país, tien e incorporado o alm acen ad o en su mente, en su cultura y que es difícil de
explicar (Ideas, experiencia, valores, creencias, norm as no escritas, com portam ientos,
escribir, analizar, sintetizar).

C u a n d o e s to s c o n o c im ie n to s n o s p e rm ite n a c tu a r, se lla m a n
com petencias o conocim ientos en acción. Por su parte, cuando hablam os
del conocim iento explícito, nos referim os al racional y objetivo que puede ser
expresado en palabras, formulas, números, etc. y que puede trasmitirse mas fácilmente
que el anterior.

IV. C O M P O S IC IÓ N D EL C A PIT A L IN T ELEC T U A L

Los distintos autores que han trabajado el concepto, coinciden en tres

elem entos com ponentes que hacen al conocim iento, pues lo que se denom ina
capital -en este caso- es conocim iento. Ellos son:

1. - C ap ital hu m an o
Inclu ye el v a lo r d e lo q u e producen las personas, ta n to in d ivid u al com o
colectivam ente. Tiene relación con las com petencias (C onocim ientos, habilidades,

actitud es y cualid ades profesionales), con la capacid ad d e innovar y m ejorar, y con

el com prom iso y m otivación
La g estión, se cen trara entonces en la fo rm ació n y la d efin ició n d e valores

básicos para lo g rar los ob jetivos, en ta n to com p etencias; en lo que in n o vació n y

m ejoras se refiere habrán de m aterializarse en la colaboración, creatividad, aprendizaje

y cam bio; finalm ente, el clim a laboral, com unicaciones, com pensaciones que habrán
d e co in cid ir en la m otivación y el com prom iso.

2 . - C ap ital e stru ctu ra l

Es el valo r del conocim iento clave sistem atizado, em paquetado, difund ido y
accesible, co n fo rm ad o p o r los procesos, m edios, in fraestru ctu ras, te cn o lo g ía,
sistem as, controles, etc., que posibilitan la creación de valor.
La g estió n se cen tra ra , en este caso, en redes co m erciales y can ales d e
servicio para las relaciones con el cliente en el despliegue tecn ológ ico, certificad os
ISO , ca p a cid ad d e a d a p tació n al u su ario en lo q u e a ca lid a d d e los procesos se

refiere.

3 . - C a p ita l re la c io n a l
Conocim iento del entorno aplicado o form a de relación de la organización con

el exterior (base y valor de m arca, por ejem plo) Incorpora la capacidad de relación con
los clientes, el valor referido a otros agentes del entorno, las autoridades, etc.

La gestión se centrará en la calid ad interna y la percibida por el clien te, la

m arca y su proyección.

V. L A M E D IC IÓ N D EL C A P IT A L IN T E L E C T U A L EN LA U N IV E R S ID A D

A n tes de d ar pautas q u e nos lleven al titu lo del acáp ite, debem os refirm ar

que c u a n d o h a b la m o s d e C a p ita l In te le c tu a l e sta m o s re firié n d o n o s a

la s c u e s tio n e s e s tra té g ic a s d e la g e s tió n d e c o m p e te n c ia s c o g n itiv a s ,

m ie n tra s q u e en la G e s tió n d e l C o n o c im ie n to , n o s c o n c e n tra re m o s en
los asp ecto s op erativo s. En otros térm in os “el C apital In te le ctu al se id en tifica
con el valo r inm aterial que genera la organización y la G estión del C onocim iento se

centra en com o explotar al m áxim o ese valo r intang ib le. Por ta n to para q u e exista
una G estión del C onocim iento eficaz y eficiente, será necesario m edir previam ente
el C apital Intelectual puesto q u e aquello que se p uede m edir, se puede g estionar..."

(Blan co M endialdua. et al. 2003-s/p). Este, trab ajo elaborado por la Universidad del

País V asco , trab aja alg u n o s Ind icadores q u e nos perm itirem os a d a p ta r a nuestra

realidad y presentar com o elem ento disparador para trabajos locales indicativos.
Previam ente, debem os atender procesos por los que tratam os de increm entar

el C apital Intelectual, en función del valor intangible q ue genera. Esos procesos que
hacen a la G estión del C on o cim ien to presentan alg u n as d ificu ltad es q u e G rao y

W in te r (1999-81) exponen:
a) Los procesos universitarios son cualitativos y las m ediciones cuantitativas
b) Resulta com plejo com parar en form a hom ogénea a las Universidades

c) Las U niversidades son com plejas en su com po sición y diversid ad . Los

indicadores sim plifican dem asiado sus características

 d) Los indicadores deben ser señales, no objetivos.

Con esas prevenciones, tratarem os d e agrupar los com ponentes del Capital Intelectual
y luego presentarem os sus contenidos. A sí tendrem os:

a ) El c a p ita l h u m a n o se co n fo rm ara con to d o s los in teg ran te s d e la

com unidad universitaria, por ello incluirem os a em pleados y no em pleados (situación

diferencial con las em presas)

b) El c a p ita l e stru ctu ra l estará referid o a los procesos in tern o s d e la

actividad universitaria. Se podría intentar separar aquellos que son com unes a m uchas
accio n es y los que son específicos de cada sector

c) El ca p ital relacio n ai surgirá d e los vínculo s m etodizad os en el ám bito

in tern o de la U niversidad y en las relaciones d e la m ism a con el en torn o .

En tre los aspectos a m edir están:

1 . - C a p ita l h u m a n o
C ara cterística s: Ed ad prom ed io d e d o cen tes, n o d o cen tes y alum no s.

Porcentual d e docente, no docentes, categoría por categoría. Distribución d e docentes

y no d o cen tes p o r Facu ltad u o tras dep end encias. Edad p rom ed io d e alu m n o s y
perm anencia. N iveles d e form ación d e docentes y no docentes.

Particip ació n : Participación en actos eleccionarios (d ocente, no docentes,

alum nos) Reuniones grupales, form ales o infórmales. Sugerencias surgidas de las mismas.

M o tiva c ió n : Encuestas d e clim a lab oral. N ivel d e asistencia a cursos d ad os

p o r la U niversidad, voluntarios. Tareas com unitarias no obligatorias.

Fo rm ació n : C ursos, sem inarios, m anejo d e id iom as u o tras tecn o lo g ías.

G rad o y postgrado d en tro y fuera d e la universidad.

2 . - C a p ita l e s tru c tu ra l
A ctivid a d : Partien d o d e la d o cencia, se puede separar en pre-grado, g rado
y p reg rad o . La in vestig ación y la extensión, pueden tam b ién incluirse com o así

tam b ién m aestrías, especializaciones, cursos, etc.

Eficacia: A lcan ce y utilidad d e la form ación ofrecida. N um ero d e aprobados,
desaprobados, aband onos, prom edio d e notas, etc.
 Pro d u ctivid ad : M a te ria l em pleado, d o centes, horas im partidas, m aterial

repartido, soporte docum ental, etc.

Evo lu ció n : Relacionada con la d o cencia, com o se expone en cada período,
si hay novedades, tem as, asignaturas nuevas, etc.

N o rm ativa in stitu cio n a l: C u m plim iento d e las disp osiciones legislativas

d e la U niversidad. Por ejem plo, en la U niversidad d e M a r del Plata, las disposiciones
de evaluación d e desem peño para los sectores d ocentes y no docentes, aprobadas
por el C onsejo Sup erior no se han ap licad o , lo qu e indica q u e to d a la com unidad

universitaria -a priori- está en infracción desde las g estiones p o líticas q u e n o las

pusieron en funcionam iento hasta los m ism os afectad os q ue tam p o co reclam aron
la puesta en m archa.

C alid ad: Referido al im pacto de los resultados en las funciones básicas d e la

U niversidad, en función de aplicaciones en el m edio, distinciones, consultas, etc.

3 . - C a p ita l re la c io n a i
S a tis fa c c ió n d e u s u a rio s : E n c u e sta s co n p ro ve e d o re s, a lu m n o s d e
postgrado, d e g ra d o , etc.

C o lab o ració n o b te n id a : N úm ero d e convenios con o tras U niversidades,

Estad o N acio n al, Provin cial, M u n icip al, O N G . Pero, d eb e ponerse énfasis en la
m ovilización d e los m ism os, porque en oportunidades existen cientos d e convenios

firm ados, pero que solo son papeles d e acuerdos archivados.

Im ag en : Encuestas, sondeos d e o p in ió n , espacios no pagos en m edios de

com unicación, invitaciones de organism os nacionales relevantes y/o internacionales.

N o ta: Es im prescindible la consideración d e la Evaluación Institucional que

tiene, en m uchos casos, ligazón con aspectos d e los acápites expuestos.

V I. C O N C L U S IO N E S

Resulta sim ple inferir que la U niversidad es un sector altam en te calificad o y

sensible para poner en m archa el proceso que perm ita utilizar excelentes instrum entos

com o el C apital Intelectual y la G estión del C onocim iento. Es cierto que no existen

parám etros en la m ayoría d e los casos, pero entend em o s que se puede com enzar
con unos p ocos ind icad ores p ara ir co m p arán d o lo s p erió d icam en te. Po rq u e es

indispensable trab ajar para profundizar el proceso de identidad que nos dirá quienes

so m o s, q u e so m o s y c o m o so m o s.

V il. B IB L IO G R A F ÍA

R e fe re n c ia d a :

BLA N C O M EN D IA L D U A , A , LA R R A U A R I, E. y A H U M A D A C A RA ZO , R. (2 0 0 3 ) "La
valoració n del cap ital in telectu al en la universidad: una propuesta". C entro para la

G estión del C onocim iento en la U niversidad U niknow , (País V asco) Bilb ao , España
ESPIN O ZA R. Rafael (2003) "Gestión y transferencia de capital intelectual en el contexto

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PELUFFO, Beatriz M . y CATALÁN CONTRERAS, Edith (2002) "Introducción a la gestión
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C o n s u lta d a
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SC H LEM EN SO N , A ld o (2 0 0 2 ) "La estrategia del talen to ". Paidos, Bs. A ires.

1. La Administración, los Recursos humanos
y el Entorno Epistemológico.

1.2 "Reflexiones Sobre la Ética del Trabajo."

Presentado a las IX Jornadas de Profesores Universitarios

de R R . HH.
Santa Fé, 2004.

A u tor: H A N KO VITS, M arg arita

ín d ic e

I. In tro d u c c ió n ......................................................................... 23

II. Significado del T ra b a jo ........................................................ 24

III. C oncepto sobre Ética en las O rg a n iz a cio n e s.................... 28

IV. La Ética del T r a b a j o ............................................................. 34

V. C o n c lu s io n e s ....................................................................... 37

VI. B ib lio g r a f ía .......................................................................... 39

I. IN T R O D U C C IÓ N

La actual crisis del trab ajo, o m ejor sería expresar la actual crisis del em pleo

en una sociedad n etam en te co n fig u rad a com o sociedad salarial ha o rig in ad o

num erosos estudios y propuestas de resolución desde diferentes ángulos disciplinares.

P. Bo u ffartig u e (1 99 7 ) indica seis facetas de la crisis del trab ajo asalariado:

1. El desem pleo m asivo.

2. La sociedad salarial en crisis m anifestada en la flexibilidad y precariedad

laboral.
3. El escaso reco n o cim ien to de la em presa al esfuerzo cada vez m ayor d el
trabajador.

4. La crisis del lug ar y del sentido del trab ajo . D esacralización y pérd id a d e
centralidad.

5. Crisis de los actores sociales y p o líticos (sind icatos, partido s po líticos,

representantes de clases obreras)

6. Crisis de los m odos de conocim iento (reduccionism o del trabajo al em pleo)

La persistencia de altas cifras de desem pleo en los países cen trales q u e
transform a la crisis en un fenóm eno perm anente determ inó la apertura del d eb ate
acerca del "fin del trabajo" en los escritos producidos a partir de la década de los 80s.

Paralelam ente y debido a la crisis del Estado de Bienestar adquiere dim ensión
pública la discusión acerca de la intervención del Estado en la econom ía. Se produce

un cuestionam iento sobre la creación o m antenim iento del em pleo público subsidiado

por tod a la población que disfrazaba las cifras reales de desem pleo.

Térm inos ap o calíp tico s com o el "fin de la historia", el "fin del trab ajo ", el

"horror eco nóm ico" reflejaron una co nfiguración pasiva de los ind ivid uos unida a
una fetich izació n d e la tecn o lo g ía pasando a segundo plano al hom bre com o

protagonista de la historia y creador del conocim iento acum ulado.

En las siguientes páginas in ten taré co nstruir un co n cep to de trab ajo m ás

acorde a los parám etros económ icos, tecnológicos, y culturales de la sociedad actual
y q u e b ásicam ente respete una condición ética, la de la inclusión y el respeto por

los derechos hum anos fundam entales.

II. S IG N IF IC A D O D EL T R A B A JO

Existen m uchas definiciones de trabajo, desde aquella que conceptúa al trabajo

com o to d a activid ad d e transform ación d e la naturaleza para la satisfacción d e las
necesidades hum anas, o “m odo d e actividades que se caracteriza com o la búsqueda

d e un resultado en un tiem p o m enor" (Bid et, 1995).

“ El trab ajo en sentido am plio incluye las actividades tan to productivas com o
reproductivas, en tre ellas el trab ajo asalariado, p o r cuen ta propia y dom éstico.

“ En sentido restringido, el em pleo es el trab ajo asalariado, objeto del derecho

laboral y d e la adm inistración de recursos hum anos, form a d e trabajo predom inante

d esd e el d esarro llo del cap italism o ; El tra b a jo en la sociedad salarial co n fiere al
individ uo sentido d e pertenencia y ciud adanía social, y com pletud subjetiva.
“ Para la herm enéutica, trab ajo es la actividad necesaria q ue realiza el hom bre

sobre la naturaleza para satisfacer necesidades hum anas. Es una construcción cultural,
que ha ido varian d o con el tiem p o y las relaciones de poder. N o posee un carácter
objetivo
Así, fu e considerado un ritual en el sentido religioso, o era d estinado solo

a los esclavos. En la A ntigüedad y Edad M edia el concepto responde a su significado

etim ológico: tortura, pena, sufrim iento. Va surgiendo com o ideología especialm ente

d e la clase m edia a p artir del luteranism o y el calvinism o. A p artir del siglo X IX se

im pone el sentido occidental capitalista del trab ajo com o creador de riqueza social.

11Para la visión ob jetivista, es el m edio d e transform ación de la naturaleza y

del hom b re m ism o, crea riqueza y la hace circular, in d ep en d ien tem en te d e su

valoración por la sociedad. El trab ajo es una actividad que resulta en un producto, y

en el intervienen activid ad es físicas y m entales, es decir, es una com b in ación de

objetividad y subjetividad.
Esta es la visión dom inante del capitalism o y en torno a ella se ha m anifestado
la organización social y política de los últim os siglos, com o así tam bién las distintas
teorías económ icas dom inantes en cada m om ento.
 Desde la Revolución Ind ustrial a la segunda m itad del siglo X IX , d o m in ó la

econom ía clásica que estudió centralm ente la creación de riqueza, girando alrededor
del valor incorporado por el trabajo a las m ercancías, representado en el costo d e las

m ism as.
También para M arx es esta la visión dom inante, aunque distingue entre fuerza

d e trab ajo y can tid ad d e tra b a jo efectivam en te in co rp o rad o a la p rod u cció n . El

cap italista se adueña d e la fuerza d e trab ajo d u ran te un cierto tiem p o , no d e una
determ in ad a can tid ad d e tra b a jo especificad a, y a llí se g enera el co n flicto e n tre
trab ajo y capital.

Asimismo el trabajo productivo produce la alienación del obrero, ya que el producto

de sus m anos no es consum ido por él, está objetivado y perdida su identidad en él.
A p artir d e la segunda m itad del siglo X IX hasta la crisis d e 1929, surge el
m arginalism o, com o respuesta al creciente conflicto d e clase. El m arginalism o pone

el acen to en la utilidad m arginal, haciendo d ep ender los precios d e los productos,

del trab ajo y del cap ital d e la oferta y dem anda del m ercado.
El trab ajo pierde su rol p ro tag ó n ico - interesa solam ente por su precio- y el

hom bre es considerado un ser enteram ente racional, que m aneja toda la inform ación
necesaria para to m a r las m ejores decisiones q u e m axim icen u tilid ad es, con to ta l

in d ep end en cia d e los facto res sociales y cu ltu rales, d e a q u í en m ás co nsideradas

externalidades. La te o ría eco nóm ica niega la cen tralid ad del tra b a jo y las luchas
sociales, aunq u e otras ciencias sociales traten d e rescatar estos conceptos.

A p artir d e la crisis d e 1929, y otros aco n tecim ien to s co n tem p o rán eo s se

advierte una tendencia a considerar al capitalism o com o g enerado r d e conflictos, y

en respuesta deben diseñarse m ecanism os d e regulación e intervención a través del

Estado para canalizarlos, resolverlos e im pedir las crisis im portantes - keynesianismo-

. Es la época del Estado d e Bienestar q u e se extiende hasta los años 60s, un Estado

productor, con pleno em pleo, form ad or d e precios, g arante de la protección social

y n egociad or en los co n flicto s colectivos. El trab ajo fu e analizad o científicam ente,

po r un lado, y por o tro se transform ó en una institu ción social.

A p artir d e los 70s y 80s, reap arece la con flictivid ad ob rero-patronal. Se

produce la ruptura del keynesianism o y el retiro del Estado ag o b iad o po r el d éficit

fiscal. V u elve al cen tro d e la escena el m ercado, se afianza el neoliberalism o.

 Las consecuencias para el trab ajo son: flexibilización, precariedad, pago por

resu ltados o d esem p eñ o, pérdida d e p o d er d e sindicato s, desem pleo cre cie n te y

estructural, g rand es avances tecnológicos, especialm ente en inform ática y m edios
d e co m unicació n.

La denom inada posm odernidad significa la pérdida de centralidad del trabajo

en los m u n d os d e vid a d e los ind ivid uos y co m o g en erad o r d e su b jetivid ad es e

identidad.

Para alg u n o s a u to res en la década d e los 90s ad vien e la n eom od ern id ad ,

caracterizada por las nuevas condiciones laborales, la reducción d e las instituciones

reg u lad o ras, y la co n cep ció n posm od erna d e desp recio d el tra b a jo (p rin cip io d e
re a lid a d ) m axim izando el g o ce y el consum o presentes en op osición a la idea

sacralizada d el tra b a jo com o proveedor d el seg uro para el fu tu ro del tra b a ja d o r y

sus descendientes.
R a d io g rafia n d o la situación presente d el m undo del tra b a jo se a d vie rte un
sector d e trabajadores m uy calificados, definidos por P Drucker com o los trabajadores
del conocim iento y por R. Reich com o analistas sim bólicos, q ue gozan d e condiciones

d e trab ajo flexibles, trab ajo enriquecido y autonom ía; otro sector -m ayoritario- para
el cu al la flexib ilización se trad u ce en precarización d e sus co n d icio n es lab orales,
m uchas veces ag ravad as por situaciones m ig ratorias de ileg alid ad q u e añ ad en

inseguridad . Y por últim o un alto porcentaje de personas sin em pleo o subem pleadas

perm anentem ente.

Robert Castel (1997) nos brinda datos referidos a Francia, pero probablem ente

verificab les para o íro s países desarrollados, acerca del repliegue del sector ob rero

en el to ta l d e pu estos d e trab ajo , verificán d o se un in crem en to en los puestos de

"cu e llo b la n co " d e n iveles m edios y su p erio res. En p arte esto se d e b e a la

a u to m a tiz a ció n y ro b o tiz ació n o a la lo caliz ació n d e las in d u strias en países de

m enores costos laborales.

Asim ism o se advierte la transform ación de profesiones liberales en relaciones
de d ep en d en cia (m édicos, ingenieros, abog ados, e tc.) y an tig u os asalariados que
prestan servicios d e ap oyo a las em presas po r su propia cuen ta (tercerizació n ), ya
q u e las o rg an izacio n es solo con cen tran a los em pleados q u e añad en v a lo r a sus
operaciones, productos o servicios.
 Surg en o tras activid ad es d e servicios relacio n ad as con los m edios d e
com unicación, la inform ática, constituyendo una clase m edia asalariada con movilidad
transversal a otras clases sociales.

A u m enta tam bién el núm ero de m ujeres em pleadas en la industria, lo cual

significa un retroceso salarial y d e condiciones laborales.

El m ercado laboral pasa a estar m uy "segm entado", es decir incluyendo m uchos

niveles salariales, d iferen tes tip o s de com p eten cias (so b re to d o e d u cativas),

nacionalidades, sexos, to d o lo cual se sigue profundizando hasta el presente.

A manera de síntesis sobre el tema incluyo la configuración de esta problematización

que realiza el filósofo I Abraham (2000) contenida en los siguientes puntos:

" La desocupación se ha transform ad o en una variab le estructural y por lo
tan to perm anente (con variaciones de acuerdo a los países).

" A sí com o la org an izació n capitalista del tra b a jo d ivid ió al tiem p o "vivido"
entre "tiem po de trabajo" y "tiem po de ocio", las actuales situaciones de desocupación
definen un "tiem po sin trabajo", vaciado de contenid o y diferenciado del tiem p o d e
ocio o del descanso reparador.

" La pérdida d e identidad social del desocupado.

" La fo rm ació n d e castas d e trab ajad o res d e acu erd o a su calificació n y
desem peño, con alta disparidad d e valo r agregado cada una.

' Los co m p o n en tes del co n cep to d e tra b a jo en una sociedad salarial. La

alienación - Hegel y M arx -. La revolución técnica entre 1870 y 1920: el taylorism o:

elim inación d e oficios, trab ajo cronom etrado y repetitivo.

" Las consecuencias del taylorism o: la fatiga obrera. La m onotonía, la repetición,

la velo cid ad del trab ajo , etc., hacen del tra b a ja d o r un esclavo. La au to ra Sim ona

W e il encuentra que la acep tación de los sufrim ientos físicos y m orales a cam bio d e

un salario es la condición d e los trab ajadores del m aquinism o.

" Surge, a partir d e los años 30 del siglo X X , el estudio d e la dim ensión social

del trab ajo , ya q u e hasta el m om ento prim aba la dim ensión ingenieril. Estudiosos
com o Elton M a yo se dedican a analizar el am b ien te d e tra b a jo -físico y hum ano-,

descubren las relaciones laborales y la consejería.

" La innovación del m odo d e producción asiático: el ohnism o com o opuesto

al fordism o. Pensar al revés, en producir lo requerido po r la dem anda, d e calidad y

bajo co sto . A lta p ro d u ctivid ad y reducció n del personal. En lo lab o ral, in tro d u jo
m odificaciones desde la atom ización d e los sindicatos, el em pleo vitalicio, el salario

por an tig ü ed ad hasta el diseño del puesto, que pasa a ser polivalente, au tó n o m o y

com unicacional.
“ S u rg im ie n to en O c c id e n te u n a n u e va c o n c e p c ió n d el m a n a g e m e n t,
q u e h a c e h in c a p ié en e l in d iv id u o y su m o tiv a c ió n , lo s re fu e rz o s p o s itiv o s

d e l b u e n c o m p o rta m ie n to ; en la o rg a n iz a c ió n c o m o siste m a a b ie rto en

in te rd e p e n d e n c ia c o n su e n to rn o y la c o n s e c u c ió n d e la e x ce le n c ia c o m o
m e ta e m p re s a ria l. En e sta c o n c e p c ió n el tra b a jo e x ig e d e l tra b a ja d o r q u e

c o n s titu y a el fin d e su v id a y d e b e v o lc a r en él n o so lo la fu e rz a d e tra b a jo

sin o to d o s sus se n tim ie n to s, sus d eseos y a sp ira cio n es vita le s. S u rg e el e stu d io

d el e stré s la b o ra l.
" Las propuestas para d a r solución a la desocupación. El análisis d e Rifkin (El

fin del trab ajo ), D rucker y otros. El tercer sector com o salida d e un problem a q u e ni
las em presas ni el Estado pueden so lu cion ar po r sí m ism os.

“ La cen tralid ad del trab ajo en la vid a. El análisis d e A n d ré G o rz (1 9 9 8 ): la

historia del trab ajo , la crisis d e la id eolog ía liberal, el tiem p o liberado sustituye a la
desocu pación com o concep to si cam bia el sentido central del trab ajo en la vida d e
las personas. El desem pleo deja d e ser una cuestió n m eram en te eco n ó m ica y se

transform a en un tem a cultural, filosó fico y po lítico.

III. C O N C EPT O S SO B R E LA ÉT IC A EN LA S O R G A N IZ A C IO N ES

Es m enester abordar el tem a d e la ética d e la econom ía, m ás precisam ente la

ética del cap italism o co m o paso previo a la consid eración d e la ética en las
organizaciones.

En razón de exceder el marco de este trabajo, solamente se menciona que las

teorías actuales sobre la ética del capitalism o consideran el rol que desem peña el
m ercado, los individuos y la sociedad en su conjunto.
El m ercad o ju eg a el papel d e in teg rad o r so cial d en tro d e un m arco ético ,

político y jurídico, donde los individuos ejercen su libertad. El m ercado debe arm onizar
eficiencia con libertad.
 Un capitalism o ético posee un gran espacio d e libertad y valores m orales,
com o la confianza, que reducen los costos de transacción, com pensan las fallas del
m ercado, aum entan la eficiencia y favorecen la integración social.

Por el co n trario , la fa lta d e ética del capitalism o im plica un sálvese quien

pueda, conflictúa y judicializa las transacciones entre los individuos, increm enta la

desconfianza, crea la paradoja del aislam iento, según la cual cada uno quiere actuar
bien m oralm ente si los dem ás tam bién lo hacen, pero no lo hace si tem e ser el único
que actúe m oralm ente.

El dilem a p lantead o en to d as las teorías analizadas es la form u lación de la

econom ía respetando la libertad individual, asegurando la justicia social, la cohesión

de las sociedades y que el sistem a funcione eficientem ente para la satisfacción d e las
necesidades con recursos escasos
D entro del sistem a eco nóm ico la em presa de com ienzos del capitalism o se

ha convertid o en la organización actual, que actúa en tod os los cam pos d e la vida
de los seres hum anos.
Las organizacion es se han co n stitu id o en la ag ru p ació n hum ana m ás
im portante a partir de la industrialización y la form ación de las sociedades capitalistas.

Por ello concitan el interés po r su estud io - se o cupan d e e llo la ad m in istració n , la

so cio lo g ía, la p sicología, en tre o tras discip linas - y el d esarrollo d e te o rías y
h e rra m ie n ta s para su m an e jo , lo q u e en té rm in o s g e n e ra le s se d e n o m in a

m anagem ent.
Peter Drucker tiene el m érito d e atestiguar en sus obras los cam bios que se van

produciendo en la econom ía y la sociedad y com o afectan al m undo de los negocios.

Este autor describe sobre los cam bios en el com prom iso o la responsabilidad
social d e las em presas -especificando sus lim itaciones-; denom ina al m undo actual

com o "sociedad d e organizaciones", anunciand o la nueva "sociedad del saber".

A consecuencia d e lo antedicho, el d e las o rganizaciones m odernas plantea

dilem as éticos, por la m agnitud d e su influencia en las sociedades actuales.

Esta p reocup ación po r la ética em presarial, o ética d e los negocios, surge a

p artir d e los años sesenta y setenta, especialm ente en los E E U U .

Según los expertos sucedieron algunos escándalos como el W atergate que

pusieron el tem a sobre el tap ete.
 En aquel tiempo comenzaron asimismo los redamos sobre que las industrias
se h icieran carg o d e sus in flu en cias d añinas sobre el m edio am b ien te, y que
colab oraran en la solución d e otros problem as sociales d e la com unidad (viviendas,
escuelas, ob ras públicas, e tc.).

S e in ició en to n ces la discusión acerca d e la resp onsab ilidad social d e las

organizaciones. ¿C onstituía la asunción de dicha responsabilidad solam ente un gasto

o la so cied ad recom pensaría a las em presas qu e la acep ta b a n y ejercían con la

fid elid ad d e los co nsum ido res y una im agen p restig io sa? Si la respuesta fu era
afirm ativa, podía constituirse en un beneficio derivado del aum ento d e la credibilidad

d é la so cied ad en ellas.
En d ich o sen tid o, con el transcurso del tiem p o se ha co m p ro b ad o q u e las
em presas qu e han ad op tad o valores éticos en relación con sus proveedores, clientes,

com unidad y trabajadores, han sobrevivido satisfactoriam ente m ucho m ás tiem po,
po r lo q u e el costo d e asum ir su resp onsab ilidad social rep orta b eneficios a larg o

plazo.
Las co n d icio n es ideales para que puedan desarrollarse estos su puestos se

verifican cuando las organizaciones pueden planear a largo plazo. P la n ifica ra largo
plazo significa poder desarrollar acciones a lo largo de un período de planeación en
que las prem isas económ icas en que se basan los planes se m antengan relativam ente

estables. Ello se to rn a d ificu lto so en econom ías sujetas a cam bio s d e hum ores
perm anentes q ue son inconsistentes con una visión a largo plazo.
Tam bién es m enester a co ta r que si bien en la actu a lid a d hay un consenso

m ayor acerca del com prom iso ético d e las o rganizacion es, siguen su cediend o

escándalos com o los recientes d e A rth u r Andersen y Enron.

En la discusión ética actu al, se habla d e la era post-Enron. C om o lo expresa

B. Klisberg (2004) la sociedad am ericana sigue discutiendo sobre las causas del caso
Enron. Cabe recordar que en Enron, la séptim a em presa de la econom ía am ericana,
su alta gerencia con la com plicidad de una de las m ás im portantes em presas auditoras

del m und o - A rth u r Andersen- perp etró una serie d e acciones d elictivas que
perjudicaron a m illones de pequeños accionistas, engañando a clientes, proveedores

y a los m ism os em pleados que invirtieron sus fond os de pensiones en acciones que
los directivos sabían que perderían su valor.
 Sin em bargo, Enron no fu e un caso aislado, hubo o tros com o W o rld Com ,
Tyccon, y otros en curso de investigación por fiscales de varios estados d e EE U U por

m aniob ras ¡legales d e bancos d e inversión, analistas d e bolsa y fo n d o s m utuales.

Los g erentes d e esas corp o racio n es te n ía n una im p ecab le fo rm ació n académ ica
gerencial, pero indudablem ente la ética no form aba parte de la cultura organizacional.

A m ita i Etzioni, am p liam en te co n o cid o por sus escritos so bre las organizacion es,

form uló sus interrogantes respecto de las fallas en este cam po en un artículo publicado
en el W ash in g to n Post en 2003, "C uando se trata d e ética, las escuelas de negocios
reprueban". En él relata sus experiencias con los estudiantes d e alg unos afam ados
M B A , los que consideraban que el estudio d e la ética era supérfluo e innecesario, y

al co n trario al enfatizar la enseñanza sobre el lucro y la o b ten ció n d e g an an cias a

toda costa, sin desarrollar la responsabilidad social del gerente, se producen incentivos

perversos.
En otras investigaciones se preguntó a los estudiantes q ue harían si pudieran
realizar un acto ilegal que podría reportarles a ellos o a sus organizaciones 100.000

dólares, hubiera un 1% de posibilidad d e que fueran descubiertos y la pena fuera de

un año de prisión. M ás de un te rcio contestó q u e lo haría.
A tod o esto, las reacciones no se hicieron esperar. Las principales reclutadoras
de g erentes han in d icad o en una encuesta q u e consideran com o a trib u to s m uy

im portantes la conducta ética a la hora d e elegir gerentes, o prefieren egresados de

escuelas d e negocios con form ación en el tem a, com o las religiosas N o tre D am e y

Brigham Young University.

Tam bién H arvard y C olum b ia planean brind ar cursos o b lig ato rio s d e ética
a sus e stu d ia n te s, con p re g u n ta s ta le s co m o si ¿E s é tic o v e n d e r p ro d u cto s

leg alm en te p erm itid os p ero p elig ro so s?, ¿D eb erían las com p añ ías lu ch ar co n tra

la p o lu ció n a u n q u e n o ex istan d isp o sicio n e s g u b e rn a m e n ta le s ?, ¿D e b e ría n

c o n trib u ir a d ism in u ir la p o b reza y d e sig u a ld a d d e las p o b la c io n e s d o n d e se

asien ten sus filia le s?

Un com portam iento ético para una em presa debe incluir necesariam ente un
trato lim pio con los consum idores, buen com portam iento con los em pleados, cuidar

el medio ambiente, comportarse con corrección en los países menos desarrollados

colab orand o con los problem as sociales d e las com unidades d onde opera.
 En Am érica Latina la concepción de responsabilidad social o com portam iento

ético está m uy atrasada, a veces solo se refiere a acciones filantrópicas de los dueños
de las em presas, ju n to con una enorm e corrupción del sector público acom pañada
por conductas sim ilares de las corporaciones.

En Europa, crece el interés por la responsabilidad social em presarial. Ejem plos

d e ello son la ley d e etiqueta social belga, que garantiza a los consum idores q ue los

productos que llevan esa etiqu eta han sido elaborados con respeto a los derechos
lab orales, sin m ano d e ob ra in fan til y sin discrim inacion es. En Europa occid en tal

hay 240 etiquetas am bientales, ecológicas y de com ercio justo. En Francia se obliga
a las em presas a presentar un b alan ce social y m edio am b ien tal, y en Ing laterra se

exige a los fond os de pensiones públicas inform ar sobre los criterios éticos, sociales
y am bientales utilizados al decid ir sobre sus inversiones.
Según Adela Cortina (2001) las concepciones renovadas d e la em presa exigen
un co m p o rtam iento "ciudadano" d e la m ism a.
M e d ian te la ap licació n d e la ética discursiva to d o s los afectad o s p o r las

d ecisiones e co n ó m icas y em presariales tien en el d erech o y la resp onsab ilidad de

participar com o interlocutores válidos en el diálogo que conduzca a la determ inación

d e las norm as respetando los derechos d e tod os los afectados. Este diálogo práctico
reem plaza el con flicto por la cooperación, del ju eg o d e sum a cero al no-suma cero.
En el m ism o sentido m enciona la corriente del Stakeholder capitalism , el cual

entiende a la em presa com o una institución cuya m eta no consiste solo en satisfacer
los intereses d e los accionistas, po rque convergen en ella otros protagonistas y sus

in tereses re sp ectivo s: e m p le a d o s, d ire ctiv o s, co n su m id o re s, co m p e tid o re s,

proveedores, y ta n to los cercanos com o los situados en lugares m ás alejados.

La em presa "ciu d ad an a" es la q u e reconoce la p articip ació n d e to d o s estos

grupos co m o el seguro d e su supervivencia en el m ediano y largo plazo, configura

un g rupo hum ano con distintos intereses pero q u e p u ede coop erar en tre sí para la

satisfacción d e las necesidades con calidad.

En nuestro país contam os con dem asiados ejem plos d e conductas no éticas,
d e irresp onsabilidad d e em presarios q u e vacían em presas d ejan do al personal sin
tra b a jo , d e bancos q u e no cum plen con los co n trato s celeb rados con sus clientes,

etc.
 A este respecto, es ilustrativo analizar la relación de usuario-empresa de servicios
públicos -privado o público-.

Es m uy corriente ahora "hablar" del "cliente" y la "satisfacción del cliente" en

el ám bito de las organizaciones gubernam entales y de servidos públicos - privatizadas
o no-. Esto tiene aspectos positivos en el sentido que el cliente tiene derecho a exigir

determ inadas prestaciones en cantidad y calidad com o contraprestación de su pago,

pero deja afuera a aquellos que justam ente no tienen esa capacidad de pago y que

deben ser usuarios del sistem a.

A sim ism o en m uchos casos se tra ta d e clientes cau tivo s d e m onop olios

naturales por la naturaleza de la prestación, ya que no es económ ica la división d e la

oferta de la m ism a.
So b re este tem a, Jo rg e Etkin (2 00 0 ) escribe: "Este es un e n fo q u e lim itad o ,
po rque considera al ciu d ad an o com o un consum ido r racio nal, q u e se g u ía p o r la

relación costo-utilidad. En una sociedad dual, y por debajo de la línea d e la pobreza,

no existe esa posib ilidad . En las relacion es del g ob ierno con la socied ad civil hay
criterios q u e no se refieren a problem as ind ivid uales sino al interés p ú b lico . Los

ciu d ad an o s no son sujetos pasivos, recep tores o consum idores, sino q u e deben
particip ar del ap arato estatal... Frente al dram a d e la pobreza, no es sincero llam ar
clientes a personas que dependen d e la ayuda social y que no tienen m ás alternativas

q u e pedir y recib ir un servicio, cu alq u iera sea su calid ad . Es una ca lifica ció n qu e
ignora la desigualdad o la exclusión social q ue padecen estos ciudadanos. La idea d e
clien te connota alguna fuerza, posibilidad d e elección o poder adq uisitivo, q u e no

está presente en estos casos. Considerarlos com o clientes es m ás un acto sim bólico

o una concesión del prestador q ue una condición d e la realidad."

El cam p o d e la ética es m ás ab arcativo q u e el cam po del d erech o , a fe cta a

to d as las personas y no so lam ente a aquellas q u e están o b lig ad as a resp etar el

cum plim iento de d eterm inadas leyes. La ética cum ple una fu n d ó n anticip ato ria, el
derecho una función reparatoria y posterior.

Es necesario establecer un "deber ser1'd e la organización en tod os los cam pos

d e sus relaciones internas y externas. Ese deber ser no surge com o una ob ligación

form al de la empresa, sino por un consenso logrado a través de la reflexión ética de

los valores a sostener en las decisiones qu e sustentan las acciones a seguir.
 Las posturas más actuales sobre el tem a aseguran que ese consenso se logra
a través d e una m oral dialóg ica, form ulada por Ju rg ü en Haberm as.
M oral dialógica es un consenso racional basado en el diálogo. Dicho diálogo

tie n e po r o b jetivo lo g rar un com prom iso en tre las p artes q u e supere las m eras
relaciones de d o m in ación d e q uien d eten te el p o der en la situación determ in ad a.
Su rg e de la co n fro n tació n d e posiciones id eológ icas para com prend er que hay en

ellas de dogm as, prejuicios o falsas prem isas, con el o b jetivo d e su perar las m eras
relaciones de dom inación.

Se tra ta , en térm in os de G ilíes Lipotevsky, d e una "ética in telig en te", que

significa que las em presas discuten incorp orand o los valores del respeto por el ser
h um ano, sus planes y acciones, cu an tifican d o los im p actos sociales, se llam en

desem pleo , co n tam in ació n , enferm ed ades profesionales, etc. Ya no se acep ta el

corto placism o ni el "vale todo".

IV. L A É T IC A D E L T R A B A JO

M u y esp ecialm en te hay q u e d estacar la necesidad d e los valores ético s en

relación con el trabajo.

Aspectos tales com o la integridad del salario, cum plim iento de las obligaciones
d e p ag o d e las carg as sociales, respeto d e los derechos lab orales, despidos no
ju stificad o s, vaciam ien to d e em presas, co n flicto en cam b io d e d iálo g o en tre

organizaciones sindicales y em presarias llevado hasta sus últim as consecuencias, y

o tro s ta n to s q u e suceden p erm an en tem en te en nuestro país, tan fa lto d e un

com prom iso é tico d e su sociedad.

C uando falta la ética, tod o conflicto es d e sum a cero, y se recurre al Derecho

com o si éste pudiera llen ar el vacío m oral d e la sociedad.

Es innecesario aclarar que la ética de las organizaciones va a estar determ inada
por los valores éticos d e la sociedad en la que se desarrolle. La m adurez, en térm inos

d e fu erza y d e co n fo rm ació n d em o crática, d e los sectores q u e co n flu yan en el

consenso propuesto por H aberm as co n fro n tan d o sus posiciones para sustituir las

m eras relacion es d e d o m in ació n , no es un d a to m enor, so b re to d o en sociedades

com o la nuestra d o n d e el ejercicio d e la dem ocracia es tod avía m uy débil y existen
im portantes porciones de la población totalm ente m arginadas y excluidos del sistema.

G arcía Raggio (1 9 9 8 ) analiza la problem ática de la solidaridad y la interacción social

a p artir d e las tran sfo rm acio n es q u e ha sufrid o el tra b a jo y sus consecuencias en

cu a n to a la inclusión-exclusión d e las personas en una socied ad q u e to m a com o

prem isa que es el trab ajo el q u e otorga ciudadanía y pertenencia a una com unidad.
Tanto los excluidos del sistem a q u e han perdido o nunca han alcan zad o el

estatus d e trab ajador com o los incluidos en el m ism o, altam ente vulnerables debido
a la presión qu e sufren po r la g ran m asa d e o fertan tes d e tra b a jo en el m ercado,

viéndose obligados a reconvertirse, flexibilizarse y precarizar sus condiciones laborales

com o nunca antesen la evolución del capitalism o, integran una sociedad altam ente

com petitiva e individualista, con lazos sociales debilitados y escasas interrelaciones.

Llevada esta situación a un extremo, puede generar, adem ás de la desigualdad,
una oposición d e intereses entre am bos sectores y situaciones d e violencia recurrentes

que podrían afectar las dem ocracias sobre todo aquellas relativam ente poco afianzadas,

com o es el caso d e nuestro país.

Las altern ativas para recom po ner una sociedad o rg án icam en te solidaria

deberían ir m ás allá del asistencialism o o solidarism o, ta n to se p ractiq u e desde el

Estado o desde organizaciones no gubernam entales, ya que este m étodo consolida

la separación entre los incluid os y los excluidos, estig m atiza a los seg undos y no
garantiza el goce de una ciudadanía plena, ya que no sale del esquem a d e m ercado

que asigna a la persona el rol de consum idor-elector.

Seg ún la au to ra, el Estad o debería desarrollar una p o lítica d e intervención

consistente en la discrim inación positiva de los excluidos. D e esta form a los apoyará

para ir lo g ran d o su inclusión con ig u ald ad d e o p o rtu n id ad es, co m b atien d o

paralelam ente el descreim iento heredado d e padres a hijos en la falta d e expectativas

d e m ejora a largo plazo.

Este constituye un prim er nivel d e restauración d e derechos sociales, a partir

del cual pueden intensificarse la participación ciudadana individual o por m edio de

las agrupaciones representativas en un d ebate público y pleno d e los derechos q ue
le corresponden a cada uno, d en tro d e las norm as d e justicia.

Por ú ltim o considera el elem ento histórico y moral d e la satisfacción de necesidades

com o fa cto r d e desequilibrio en tre el consum idor y el ciud adano.

 Prop ugn a un ciu d ad an o pleno y respetuoso d e las reglas de ju eg o de su
co m u n id ad , su país y el m undo q u e im plique cu id ar y conservar, lim itan d o sus

consum os teniendo en cuenta los costos sociales, culturales y ecológicos del consum o
d e los recursos. Ese ciudadano es protagonista de una verdadera revolución cultural,

qu e será plasm ada en el diseño d e lo que A G iddens denom ina políticas vitales.

Por otra parte, para la filósofa española A dela Cortina (2001) el problem a del
em p leo se con stitu ye en un o b stácu lo para el logro del tra b a ja d o r d e la plena

ciudadanía económ ica.

Entiende al trabajo com o el m edio principal del sustento, uno d e los cim ientos
de la identidad personal y un vehículo insustituible d e participación social y p olítica.

La d eso cu p ación y la p recarización del em p leo hacen q u e el tra b a ja d o r o

bien d ependa d e la beneficencia o se som eta a condiciones laborales perd iendo el

derecho a expresar su libre opinión acuciado por la necesidad.

Prop one entonces sum ar al im perativo tecn o ló g ico , en ten d ien d o po r tal la
superación tecnológ ica q u e asegura m ayor com petitividad , dos im perativos m ás.

U no de ellos es el im perativo de capacitación, es decir, invertir en la form ación

y calificació n d e los recursos hum anos.

Y el seg und o es el im p erativo d e la in co rp o ració n d e d ich o s recursos al
proyecto com ún d e la em presa, m ediante trabajos estables y protección social.

Se aú n an así la eficien cia productiva con la eficien cia social, y se logra q u e

los recursos hum anos se involucren en un p royecto com ún, lo cual au m en ta su

m otivación y su rendim iento en la organización.

Asim ism o y m ientras pueda reinstalarse una situación cercana al pleno em pleo,
la autora propone las siguientes m edidas de aplicación:
" Un ingreso básico o ingreso de ciudadanía, que es un ingreso social prim ario

distribuido igualitariam ente a tod os los ciudadanos por el sólo hecho d e serlo.

" La reform a d e la sem ana lab oral, o “reparto del trab ajo " en aquel tip o de
em pleos en que puede instrum entarse sin bajar la productividad, que es necesaria

para la eco n om ía d e tod os. Esto redundaría tam bién en m ayor consum o, tiem po
libre para d ed icar a la ca p acitació n y a la p articip ació n ciu d ad an a en m últiples
actividades no necesariam ente valoradas en dinero.
 " La concreción de un nuevo contrato m oral entre em presario y trabajadores,

superadordel contrato laboral legal, en el que se reconozca la estabilidad del em pleado

aunqu e con flexibilidad para adecuarse a diferentes circunstancias del m ercado.

V. C O N C L U S IO N E S

C on respecto a la form ación d e los gerentes, el decano d e m anagem ent del

MIT, R. Schm alensse, dice a los candidatos a ingresar (2 00 3 ) "Si está interesado sólo
en g an ar dinero, este no es el lugar para usted. Si busca aprend er m edios creativos
para gerenciar organizaciones com plejas de m odo de ayudar a la sociedad y construir

riqueza, eso es lo q u e le ofrecem os".

La ética co rp o rativa ya atravesó las etap as del utilitarism o pu ro y d e la

filantropía, ahora es el turno d e com portarse en su carácter de ciudadano corporativo

ejerciendo una conducta responsable.

La discusión de la ética debe ser incorporada en las universidades d e m anera

transversal y m otivar actividades de investigación y extensión.

En ta n to responsables de la gestión de recursos hum anos y/o d o cen tes d e
esa asignatura no podem os estar ajenos a esta discusión central d e la so cied ad

global.
La crisis d e la sociedad salarial en qu e vivim os y las transform aciones q u e se
avecinan exigen d e nuestra parte un conocim iento profund o y un com prom iso en

fa vo r d e la realización plena del ser hum ano.

 V I. B IB L IO G R A F ÍA

A B R A H A M T. - La em presa d e vivir. Sudam ericana. Buenos Aires. 2000.

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K LIK SBER G B- M á s é tica, m ás desarrollo. Tem as. Buenos Aires. 2004.

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SO R O S G- La crisis del capitalism o g lob al. Sudam ericana. Buenos A ires. 1999.
2. Los Fundamentos Psicosociales.

2.1 "Las comunicaciones y el desempeño

estratégico de la Administración de
Recursos Humanos"

A u to r: LA G O , Jo sé Luis
42
ín d ice
Pag.
I. In tro d u cció n ..................................................................... 45
II. Las fu n cio n es d e la c o m u n ic a c ió n ............................... 45
III. A lgunas consideraciones en la im plem entación de

po líticas y program as com unicacio nales in te rn o s ____ 46

111.1. Los m odelos de co m unicació n v e r b a l.......................... 46

111.2. La actitu d y la ap titu d en las co m u n icacio n es............. 47

111.3. Los sím bolos d e las co m u n icacio n es............................ 48
111.3 . a. La p a la b ra .................................................................... 48

111.3 . b. Las ilu stracion es........................................................... 49

111.3 . C. Las a ccio n es.................................................................. 49
111.3 . C.1. La barrera en tre m ujeres y hom bres................... 50
111.3 . C.2. La co m unicació n "p o líticam ente co rrecta".......... 50
111.3 . C.3. La co m u n icació n am b ig u a................................... 51

IV. La com unicación interna, la estrategia y la gestión

d e los recursos hum an o s.............................................. 51

IV.1. La adq uisición del recurso h u m an o .............................. 52
IV.2. La estim ulación del recurso h u m an o ............................ 53
IV.2 . 1. La co m p en sació n ............................................................. 53

IV.2 .2. La evaluación d e desem p eño......................................... 54

IV.3. El desarrollo del recurso h u m an o ................................. 55

IV.3 .a. La ca p a cita ció n ................................................................ 55

IV.3 .b. La p rogram ación d e carre ra........................................... 56

IV. 3 .C. La adm in istración del cam b io .................................... 57

V. C o n clu sió n ......................................................................... 58

V I. B ib lio g ra fía ........................................................................ 63

44
 I. IN T R O D U C C IÓ N

La influencia de la com unicación interna en la gestión estratégica del recurso

hum ano, conlleva una serie de consideraciones que este trabajo pretende instalar en
el lector. -

El presente ensayo aspira a estim ular la reflexión en aquellos q ue inm ersos en

el q u eh acer o rg an izacio n al, no siem pre aprecian la com u n icació n co m o una

herram ienta m ás en la coordinación de esfuerzos para atraer, m antener y desarrollar

el principal (y no siem pre valorad o) activo d e la organización : las personas.-

II. LA S F U N C IO N E S DE LA C O M U N IC A C IO N

Sig u ien d o a Robbins \ las principales fu n cion es d e la com unicació n d en tro

d e un g ru p o u o rg an iz ació n , se resum en en : co n tro l, m o tiva ció n , expresión

em ocional e inform ación. N inguna de ellas d eb e verse com o m ás im p o rtan te q u e

las restantes.-

Para que el grupo se desem peñe con eficacia necesita m antener alguna form a
d e control sobre sus m iem bros, estim ularlos, p roporcionar un m edio d e expresión
em o cio n al y to m a r decisiones. Las co m u n icacio n es actú an para co n tro la r el

com p o rtam ien to d e los m iem bros: ya sea ésta d e origen form al o in fo rm al.-

Fom entan la m otivación al aclarar a los em pleados lo q u e se d eb e hacer, lo

bien que lo están desarrollando; y lo que se puede hacer para m ejorar el desem peño:

si este se encuentra por d ebajo del prom edio.-

Proporcionan un escape para la expresión em ocional. Para m uchos em pleados,

su g ru p o d e tra b a jo es una fu e n te básica d e in teg ració n so cial, a través d e ella

m uestran sus frustraciones y su sentim iento d e satisfacción.-

A l respecto cabe adicionar lo señalado por Ferraro2, al concebir la com unicación

co m o un m edio q u e posib ilita crear un clim a qu e log re satisfacció n , seg urid ad y

cooperación d e los trabajadores. Siem pre y cuando la dirección ten g a en cuen ta las
preocupaciones, aptitudes y necesidades d e personal, las com unicaciones serán d e
una ayuda inestim able; perm itiendo m ejorar la m oral del trab ajad o r y del g rupo lo

c u a l, a su vez, m ejorará la p ro d u ctivid ad .-

Su m in istran in fo rm ació n para q u e ind ivid uos y grupos p u ed an to m ar
decisiones, al tran sm itir d ato s q u e le posib iliten id en tificar y e valu ar o p cion es

alternativas. A q u í vale recordar lo señalad o po r A q u in o , V o la, A recco y A q u in o 3;

"Es im p ortante analizar que cantidad d e inform ación se dará al trabajador, ya

que cada uno cuenta con un grado de m adurez, antigüedad en el puesto, inteligencia

y/o aptitud d istin ta; lo q u e para un trab ajad o r es im prescindible conocer, para otro
p u ed e ser d esalentad or, d esm o tivan te, p o rq ue ta l vez necesite un g rad o de

independencia m ayor."

III. A L G U N A S C O N S ID E R A C IO N E S EN LA IM P L E M E N T A C IÓ N DE
PO LÍTIC A S Y P R O G R A M A S C O M U N IC A C IO N A LE S IN T ER N O S

111.1 . LO S M O D E L O S D E C O M U N IC A C IÓ N V E R B A L

A te n to el p ro p ó sito d e esta sección se tra ta ra d e resp on d er el sig u ien te

interrogante: ¿q u é se rescata del estudio d e los diferentes m odelos d e com unicación

verb al? 4.-
De la teoría m atem ática d e la com unicación (Sh an n on , 1949), cab e rescatar

la n o ció n d e l" ru id o en la co m u n icació n ", la cu al nos recuerda q u e n o siem p re el

d e stin a ta rio e n tie n d e lo q u e el em iso r q u iere decir. D e a llí la reco m en d ació n para
elim in ar ta l incon veniente, em p leand o la redun dancia: com unicar p o r varias vías a

la vez el m ism o m ensaje. O bien , rep etirlo p o r la m ism a v ía .-

O tro aspecto a considerar - q u e es dab le rescatar d e este m odelo - para lograr

una cabal interpretación del mensaje, es la retroalim entadón. Es un hecho com probado

q u e n o siem p re el m ensaje es recib id o p o r e l m ism o m ed io en q u e se en vió

o riginalm ente. Por ejem plo: la au sen cia a una cita p u ede deberse a q u e el m ensaje

no llego, no fu e leído, o no tie n e interés el d estinatario en com unicarse.-

Esta in certid u m b re, a su vez, nos lleva a reco rd ar la co n clu sió n q u e se

desp ren d e del m od elo d e Rom an Jak o b so n . A sí, q u ién co m u n ica n o cu m p le su

m isión con la m era em isión d e una nota o una ch arla. Logra su resu ltado si el
receptor interpretó lo q ue aquél buscaba hacer llegar com o m ensaje. El acento en

este m od elo reside en q u e la clave d e la co m unicació n no es la recepción sim ple;

sino la in terp retació n q u e el recep to r hace del m ensaje recib id o: ad o p ta n d o el

contexto en que lo realiza una im portancia fund am ental.-

A respecto, corresponde com plem entar dicho enfoque con uno m ás integral.

A sí, bien destacan A q uino , V o la, A recco y A q u in o 5;

"La com unicació n va a ser siem pre m ayor q u e la sum a d e los program as de
co m u n icació n in tern a. N o a d m ite la univocidad d e la p lan ificació n ya qu e son

interactivas."

Ello no significa desechar la creación d e d ichos program as. So lo reconocer

q u e estos perm itirán cierta base para o rd en ar las co m u n icacio n es d en tro d e la
o rg an izació n pero no ag o taran su ejecución. Tal con cep ción nos rem ite a las

enseñanzas del m odelo "de la orquesta".-

Las sociedades, los grupos, to d o conjunto d e personas son com o orquestas.
Cada m iem bro ejecuta individualm ente un instrum ento pero integrado con otros. A l

decir d e los citad os autores, este m odelo se acerca m ás a una banda d e jazz qu e al
de una orquesta sinfónica. Los ejecutantes no siguen una partitura predefinida, sino
q u e van d efin ien d o su ejecución sobre el resultado de la ejecución d e los dem ás;

buscando una integración de sentido en algo que no lo tiene previam ente.-

La co m unicació n bajo esta ó p tica, es vista com o el m edio en el cual las

personas com o entidades se contienen, se aglutinan o se dispersan.-

III. 2. LA A C TIT U D Y LA A PTITU D EN LAS C O M U N IC A C IO N E S

Se dice qu e se co m unica quien q u iere (a ctitu d )5 y quien p u ede (a p titu d )7

m ejorar esa co m u n icació n , si tie n e m edios eficaces para hacerlo. Pero com o

com unicación es inform ación, aquella se convierte en una cuestión de poder. Quien

tien e inform ación tiene el poder y trata d e te n e r más, quien no: trata de obtenerla.

A consecuencia d e ello M aristan y8 señala q u e hay una ten d en cia n atural a no

com unicarse. Considerar el tem a de otra m anera suele ser equivocado y la solución

que se logre tam bién lo será.-

 A l reconocer tal lim itación, se debe d ifund ir los beneficios que le reportan, a
la organización y sus m iem bros, com p artir la inform ación9 q u e po sibilite alcanzar
los ob jetivos d e aquella. Los cuales, una vez logrado, otorg a poder y m ás prestigio

a tod os - organización y m iem bros - que restringiéndola.-

En esencia, la a ctitu d es lo que prevalece en una com u n icació n eficaz.

M aristan y10 señala al respecto;

"Si u n o tie n e a ctitu d , po r lo g en eral e n cu en tra fo rm as a p tas para la
co m u n icació n . Si uno no tie n e la a ctitu d seg uram en te en co n trará d o cen as de
dificultades para poder com unicarse com o dice q ue le gustaría"

¿C u áles son las actitu d es desead as?. Escuchar a la diversidad d e personas

q u e nos ro dean. Tener claro qu e es lo q u e sentim os resp ecto d e ta l persona o

situación. Ser receptivo d e las m alas y las buenas noticias. A segurarnos q u e lo que
quisim os transm itir es lo qu e la otra u otras personas han recib ido.-

111.3. LO S S ÍM B O L O S DE LAS C O M U N IC A C IO N E S

111.3 . a. LA PA LA BR A .

A l tratar d e hablar sobre un m undo com plejo em pleando un lim itado núm ero

d e palabras, éstas com o principales sím bolos d e la com unicació n presentan varios
sig n ificad o s. A n te esta d ificu ltad : ¿có m o se p u ede tran sm itir con precisión al
co m u n ica r?. La respuesta - para Davis & N ew strom 11 - es el contexto: el am biente

en el cual se utiliza la p alab ra.-

Es necesario ubicar las palabras claves dentro de un contexto de otras palabras
y sím bolos; con el p rop ósito d e reducir al m ínim o las po sib ilidad es d e ser m al

in terp retad o s. El contexto da significad o s a la palab ra, en p arte a través d e los

estím ulos que las personas reciben del am biente social com o lo form an los am igos,
o co m p añ ero s d e trab ajo . Por su parte, los estím ulos sociales son los elem entos
positivos o negativos d e inform ación que influyen en cóm o reaccionam os an te la
com unicación. Ejem plo de ellos, son: los títulos de puestos, los patrones de vestim enta,
el to n o con que se expresan; el significado que se le da en determ inadas regiones o
grupos étnicos.-
 Cabe señalar que la presencia o identificación d e tales estím ulos, no garantiza

por si m ism o la interpretación deseada. La susceptibilidad a recibir el influjo d e tales

estím ulos varia según la credibilidad d e la fuente, 2( nuestro contacto anterior con el

estím ulo, su am bigüedad y las diferencias individuales.-

Asim ism o, aún utilizando el contexto, puede subsistir la dificultad de transm itir

adecuadam ente el significado de la palabra. Una alternativa razonable, sería seleccionar

los sím bolos q u e resultan m ás "fam iliares" al recep tor: d e m anera d e h acer m ás

com prensible la escritura y el hab la.-

111.3 . b . L A S IL U S T R A C IO N E S .

Com plem entando las palabras, éste segundo tipo de símbolos resulta relevante.
Recordem os el dicho popular "m ás vale una im agen que mil palabras". Sin em bargo,

para aprovechar al m áxim o su eficacia es preciso com binarlos con palabras y acciones
bien escogidas, q u e describan el contenid o d e la ilustración.-

111.3 . c . L A S A C C IO N E S .

U n te rc e r tip o d e sím b o lo s es la a c c ió n , ta m b ié n c o n o c id a c o m o

"com unicación no verb al"'3 . A m enudo las personas olvidan q u e lo q ue h acen, o no

h acen , son m edios im p ortan tes d e co m u n icació n en la m edida en q u e o tro s lo

in terp retan . Ejem p lo d e ello , resulta un abrazo , una sonrisa, la fa lta d e salu d o o

elogio por una labor bien hecha. Las acciones son en m uchos casos, m ás elocuentes

q u e las palab ras. Los su bord inad os "escuchan" sobre to d o lo q u e se hace. A este
respecto cab e recordar a Schvarstein'4;

"la credibilidad surge básicam ente de la coherencia entre el decir y el hacer, y

esto plantea, por el lado del decir, cuestiones d e com unicación, relacionadas con la

m anera en q ue se dice, el contexto de significación en que la com unicación transcurre

y to d o s los dem ás elem entos relativos a una sig n ificació n co m p artid a e n tre los
actores."

Si d e accio n es se tra ta - y sin p reten d er a g o ta r el tem a - a co n tin u a ció n se

exponen alg unos casos factib les d e enco ntrar en el quehacer o rg a n iz a cio n al15.-
 111.3 . C.1. La b arrera en tre m ujeres y hom bres.

La investigación llevada a cabo por Deborah Tannen’6 nos proporciona algunos

elementos de juicio, sobre las diferencias entre hombres y mujeres en términos de sus estilos
de conversación. En esencia, dichos estudios dem uestran que los hombres utilizan la

conversación para enfatizar el estatus, mientras que las mujeres la utilizan para crear conexión.-

Tannen d ice q u e la com u n icació n es un a cto d e eq u ilib rio co n tin u o , que

constantem ente hace m alabarism os con las necesidades en conflicto d e intim idad e
in d e p e n d e n cia . La in tim id a d e n fa tiz a la ce rca n ía y las cosas co m u n e s. La

ind ep en d en cia e n fatiza la separación y las d iferen cias. Pero a q u í está la clave del
asu n to , las m ujeres h ab lan y escuchan un len g u aje d e conexión e in tim id ad ; los
hom bres hablan y escuchan un lenguaje d e estatus e indep end en cia. A sí que para
m uchos hom bres, las conversaciones son fundam entalm ente un m edio de conservar

la independencia y m antener su estatus en un orden social jerárquico. Para m uchas

m ujeres, las conversaciones son negociaciones en relación con la cercan ía, d o n d e
las personas procuran buscar y d ar confirm ación y ap o yo .-
Por ejem plo; los hom bres frecuentem ente se quejan d e que las m ujeres hablan

y h ab lan acerca d e sus problem as. Las m ujeres critican a los hom bres p o rq u e no
escuchan. Lo que sucede, en la interpretación d e Tannen, es que cuando los hom bres

escuchan un p roblem a, a m enudo afirm an su deseo d e independencia y control al

ofrecer soluciones. Sin em barg o, m uchas m ujeres to m an el relato d e un problem a
co m o m ed io p ara p ro m o ver la cercan ía, para o b ten e r ap o yo y conexión, n o para

recibir el consejo m asculino. La com prensión m utua es sim étrica. Pero d a r consejos
es a sim étrico : presenta al q u e da el consejo co m o alg u ien m ás conocedor, m ás

razonab le y con m ayor control. Esto contribuye al d istanciam iento e n tre hom bres

y m ujeres en sus esfuerzos d e co m u n icació n .-

111.3. C.2. La co m u n ic a c ió n 'p o lític a m e n te c o rre c ta '.

C uando elim inam os palabras de uso cotid iano porque son incorrectas, desde
un p u nto d e vista político, reducim os nuestras opciones para transm itir m ensajes en
la fo rm a m ás clara y p recisa.-
 Debem os estar conscientes del hecho que nuestra selección de palabras puede
o fen d er a otras personas'7. Pero tam bién debem os ten er cuid ado de no higienizar
nuestro lenguaje hasta un punto d e q ue lim item os la claridad d e la com unicació n.

D icho equilib rio representa el desafío del em isor en e ste te m a .-

III. 3.C.3 La c o m u n ica ció n a m b ig u a.

Es frecuente que la am bigüedad en la com unicación convenga a los m ejores

intereses del em isor y/o receptor. Con dem asiada frecuencia olvidam os que m antener

com unicaciones borrosas posibilita;

*red ucir las preguntas;
* to m ar decisiones m ás rápidas;

*red u cir al m ínim o las objeciones;

‘ reducir la oposición facilitando negar las declaraciones personales anteriores;

‘ conservar la libertad para cam biar d e parecer;

‘ conservar la m ística y o cultar las inseguridades;

‘ q u e uno diga varias cosas al m ism o tiem po ;
‘ q u e diga "no" en form a diplom ática, y;

‘ ayud ar a evitar la confrontación y ansiedad.

U n ejem plo del arte de la com unicación am bigua, es el tratam ien to q u e un
p o lítico hace d e una in fo rm ació n e sp ecifica. Este p rocura reten er m ú ltip les

interpretaciones probables de dicha inform ación. Su propósito es fortalecer su im agen

ideal de ser "todas las cosas para to d a la g ente".-

IV. LA C O M U N IC A C IÓ N IN TERN A , LA ESTRA TEG IA Y LA G EST IO N

DE LO S R E C U R S O S H U M A N O S

La co m unicació n interna, al decir d e Blan co Beld a18;

"Consiste en hacer llegar a nuestro público objetivo los m ensajes de la dirección

q u e sean necesarios para el log ro d e los fin es d e la em presa y del d esarrollo d e la

estrategia em presarial diseñada."

 La com unicación intem a, com o un instrum ento d e gestión más en el quehacer

d e tod a organización; resulta esencial para co m b atir el autism o19 com unicacio nal
entre quienes conciben la estrategia y quienes la llevan a cabo (independientem ente

del tam año de la organización y d e la existencia form al d e un área creada al efecto ).-
A sí el resp onsab le d e los recursos hum anos, en su rol estratég ico (U lrich ,

19 9 7 )20, no puede estar ajeno a tai necesidad.-

En tal sentido, en esta sección, se tratará d e poner d e m anifiesto la pertinencia

de la com unicación interna en el eficaz desem peño d e nuestra disciplina. La cu al es

sin tetizad a en su a ccio n a r - sig u ien d o a C antera H errero21 - en tres procesos:

adquisición, estim ulación y desarrollo del personal.-

IV . 1. LA A D Q U IS IC IÓ N D EL R E C U R SO H U M A N O .

Sabido es que las practicas d e gestión d e los recursos hum anos se encuentran
co n d icio n ad as a la estrateg ia q u e a d o p ta la o rg an izació n . R esultand o necesario

distinguir ente conductas especificas d e situación y estratégicas d e los trabajadores;

co m o prim er paso a seg uir para co m en zar co n la ad q uisición estratég ica d e este

factor.-
Se entiende por conductas estratégicas d e los trabajadores (Becker, Huselid y
U lrich )22 a las proven ien tes d ire ctam en te d e la co m p eten cias fu n d am en tales,

o p o rtu n a m e n te d e fin id as p o r la em presa. Ellas son co nsideradas esenciales para

im plem entar la estrategia y son concebidas para tod os los niveles d e la organización.-

Por su p arte las co n d u ctas específicas d e situación, resultan claves en las unidades
d e la cad en a d e valo r d e la em presa23. C om prender com o crean valo r las personas

y los procesos d e la em presa es el prim er paso. Siendo esencial - en segunda instancia

- su a d e cu ad a d ifu sió n en tre los responsables p o r la fo rm u lació n estratég ica y la

adm inistración del recurso hum ano.-

Así, cabe identificar la inform ación a proveer, la oportunidad d e su transm isión,

y los destinatarios d e la m ism a, con el propósito d e alim entar los procesos d e diseño
d e pu estos - o an álisis en su caso - ; p ron ostico d e necesidades; p lan eació n d e
em pleo; reclu tam ien to y selección.-
El reclutam iento, citan d o a C hiavenato24;
 “Es en esencia un sistem a d e inform ación m ed ian te el cual la organización
divulga y ofrece al m ercado d e recursos hum anos25, las o p ortunidades d e em pleo
q u e p retend e llenar. Para ser eficaz, el reclutam iento deb e atrae r una can tid ad d e
candidatos suficiente para abastecer d e m odo adecuado el proceso d e selección.”
En esta concepción, es vital la difusión d e todos aquellos aspectos que resultan
esenciales al éxito del puesto a cubrir. C uando sus características resultan dem asiado
g enéricas (p o r caso los puestos m ultidim ensionales o po livalentes y cam b ian tes)
ad o p ta m ayor relevancia los concep tos a difund ir y la selección d e un canal acorde
a esta exigencia.-

De op tarse po r el reclu tam ien to in tern o 26, una necesaria a rticu lació n
com unicacio nal entre los resultados q u e arrojen las aplicaciones d e otros procesos
d e nuestra disciplina; resultará d e sum a im portancia para el éxito del m ism o.-

¿C uáles son esos procesos?. La evaluación del desem peño, la planeación d e

carrera, la cap acitació n y el desarrollo, la m ovilidad interna o p rog ram ación d e
reem plazos, resultan representar lo m ás p ertinen te para recabar inform ación q u e
facilita un eficaz reclutam iento interno.-
Por su parte, el proceso d e selección - una vez co n clu id o - co n trib u irá a
evaluar, del p u nto d e vista co m u n icacio n al, si el propósito perseg uid o p o r el
reclutam iento ha sido eficaz (sea interno o externo). Caso contrario, la retroalim entación
será vital para alim entar con dicha experiencia, al proceso de adquisición de personal.-

IV. 2. LA E S T IM U L A C IO N D EL R E C U R SO S H U M A N O

IV. 2 . a. LA C O M P E N S A C IO N .

El diseño de los sistem as d e com pensación - record ando a V alle C abrera27 -

desem peña un papel im p ortante en la im plem entación d e la estrategia. A través de

d ichos sistem as, se o rien ta la co n d u cta de las personas y se puede in cid ir en sus
niveles d e m o tivació n . Pero para q u e un sistem a retrib u tivo co n trib u ya a la
consecución d e los ob jetivos estratégicos, es necesario que en tre am bos exista

co n g ru en cia. R equisito esencial para log rar la com prensión y el com prom iso en
aquellos a los cuales esta destinado dicho sistem a.-
 La co m u n icació n d e un nuevo program a d e rem uneración no d eb e ten er
lu g ar en un vacío (com o suele o cu rrir). El salario debe ser analizad o en el contexto
d e los o tro s cam b io s e iniciativas q u e la organización ha em p rend id o, y tie n e q ue
estar relacion ad a con ellos. Finalm ente, la com unicación sobre el nuevo program a
deben ser abiertos, directos; difund idos en térm inos com prensibles y d aro s28 para

sacar provecho del program a.-

El co n secu en cia - al d e cir d e Flannery, H o frich ter y P la tte n 29 - el hech o d e
cóm o com unicar una nueva estrategia salarial; debería ser una de las consideraciones
prioritarias en el diseño y desarrollo del plan. La com unicación de un nuevo program a

tien e q u e ser cuidadosam ente p lanead o y ejecutado. Debe elim inar rápidam ente el
tem or, e d u car y en últim a in stan cia, crear el com prom iso del em p lead o . U n a vez

q u e el nuevo program a este fu n cion an d o, se d ebe inform ar sobre el estado en una

form a regular.-

A sim ism o, corresponde evalu ar - por razones estratégicas - la conveniencia

d e difundir la posición retributiva q u e sustenta la em presa en el m ercado d e trabajo30
; ten ien d o en cu en ta su alcance territorial y tem poral, para las diferentes fam ilias d e

puestos o com petencias integrantes d e la estructura d e rem uneraciones.-

En ta l o rd en d e ideas, ca b e el m ism o análisis para a d o p ta r u na estrateg ia

co m u n icacio n al in terna q u e co n trib u ya a la calid ad d e vid a lab o ral, tra ta n d o d e

preservar la equidad interna. S e deb e com unicar a los m iem bros d e la organización,

q u é se pretende com pensar. Por ejem plo: las funciones propias del puesto, la lealtad31
, el resu ltado, el esfuerzo ind ivid ual o la lab o r d e eq u ip o .-

IV. 2 . b. L A E V A L U A C IO N D E D E S E M P E Ñ O .

Sig u ien d o a C h ia ven a to 32, la evaluación d e desem peño - en lo fund am ental

- n o pasa d e ser un buen sistem a d e co m unicació n q u e a ctú a en sen tid o vertical y

horizontal.-

Resulta im p ortante, a nivel vertical (en sentido descendente), d a r a conocer

las conductas, acciones, valores y/o actitud es que le im portan a la organización. Las

cuales fund an el desem peño deseado, en total sintonía con la estrategia d e negocios
y cultura vig en tes.-
 Asim ism o, en un plano horizontal, la estrategia co m unicacio nal debe estar
necesariam ente asociada a las practicas retributivas y deform ación, poniendo énfasis

en la congruencia existente entre ellas. En caso d e existir discrepancia, la divulgación

d e las m ism as deben acom pañarse con el debido fundam ento que, com o m ínim o33,
haga com prensible tales diferencias a los destinatarios.-

Tal difusión - en am bas dim ensiones - resulta relevan te cu an d o coexisten

diferentes m étodos d e evaluación. Ya sea considerando sus objetivos ( por resultado,

o rien tad o al co m p o rtam ien to o m ixto), o el núm ero d e evaluad ores (co m ité,
supervisor; 360 y/o auto evaluación), o una com binatoria de am bos agrupam ientos.

A m ayor ab u n d am ien to , cab e enfatizar la necesidad d e log rar un acab ad o

co n o cim ien to y com prensión - en tre evaluad ores y evaluad os - d e las reglas qu e

constituyen el m étodo ad o p tad o . C ontribuyendo a tales propósitos, la realización

de previas experiencias com o condición a su puesta en vigencia. De suyo viene dado

q u e tales recaudos solo han d e lograrse con el a p o rte , en tiem p o y form a, d e la

pertinente inform ación.-

IV . 3 . E L D E S A R R O L L O D E L R E C U R S O H U M A N O

IV . 3 . a . L A C A P A C IT A C IO N .

Ind ep end ientem ente q ue este proceso persiga una form ación trad icio n al34

(corto plazo) o estratégica (m ediano a largo plazo)35, el área de personal, a través de

una adecuada política com unicacional, debe integrar la inform ación que producen
los procesos de adquisición y estim ulación con el presente, de m anera de coadyuvar

a la eficacia de los m ism os.-

Resulta m ateria d e identificación y difusión entre los form adores (internos o

externos a la organización), los capacitados, quienes adm inistran los recursos hum anos
y quienes ocasionalm ente (jefes o pares) los capacitan o desarrollan;

*las reacciones de las personas "formadas", ante el proceso de trabajo cotidiano

para el cual fu e cap acitad o , al igual que;

*sus com portam ientos, los resultados logrados y;

 * el tiem p o y reacciones vinculad os con el ab an d o n o (o desaprendizaje) de
las practicas y habilid ades obsoletas, en el co rto y/o m ediano plazo.-
A sim ism o , a l e x am in a r las ca u sa s q u e ju s tific a n la b rech a e n tre el

co m p o rta m ie n to d esead o y el real, debem os - para un a d ecu ad o d iag n o stico y

ulterior difusión d e necesidades de capacitación - diferenciar entre el com portam iento

em erg en te d e co m u n icacio n es d efectuosas36; y el o rig in ad o p o r ig norancia en el

saber (conocim iento); el saber hacer (habilidad, producto d e sum ar al conocim iento
la experiencia d e su ap lica ció n ); y/o el ser (a ctitu d o disp osición d e a n im o a n te el
escenario laboral co tid ian o o previsible).-

IV. 3 . b. LA P R O G R A M A C IÓ N DE C A R R ER A .

¿C ó m o pu edo p ro g resaren esta o rg an iz ació n ?, ¿e n qu e m edida los cursos

q u e h ag o m e ayud an a p rom ocion ar?.-

Interrogantes com o estos y otros, son lo que los m iem bros d e una organización
se form ulan al cabo de perm anecer un tiem po en la m isma. Estos deben ser satisfechos
con una adecuada estrategia com unicacional que garantice la com prensión d e aquellas

acciones. C om prom etiendo, a su vez, a la organización a satisfacer las am biciones

d e s u s m iem bros.-

Debe asegurarse - en dicha difusión - que la responsabilidad por la planificación

d e la carrera es del interesado. A él le corresponde d efin ir a donde quiere llegar, no
garantizando la organización el resultado de su accionar.-

A l decir d e Dessler37, antes se consideraba que la carrera era una progresión

lineal ascen d en te en una o dos em presas, o un em pleo profesio nal estable. En

cam bio, hoy en día, es m ás probable que la carrera este m anejada por la persona y

no por la organización. A sí que de tiem po en tiem po, la persona la vuelva a inventar

a m edida que ella y su contexto van cam b ian d o .-

El contenid o psicológico entre em pleado y trab ajado r ha cam biado. Ayer, los
em p lead o s "dab an le a lta d ”a cam b io d e su segurid ad en el em p leo. Hoy, "ofrecen
desem peño" a cam b io del tip o d e ca p acitació n , ap ren d izaje y desarrollo q u e les
perm ita seguir siendo atractivos, o "em pleables" para el m ercado.-
 En este escenario, cabe articular el sum inistros de datos provenientes de este
proceso para ''alim entar"a los vin cu lad o s con: la ca p acitació n ; evalu ació n d e

desem peño y de adq uisición. En el caso de este ultim o, tales datos, resultarán
relevantes para la planificación de reem plazos de posiciones que resulten claves para

la com petitividad y/o supervivencia de la organización

IV . 3 . C. L A A D M IN IS T R A C IO N D E C A M B IO .

C itando a C hiavenato38;
"En el tercer m ilenio, el adm inistrador deberá tener habilidades para lidiar con

el cam b io d e m anera que los cam bio s trab ajen para él y no contra él. Se tra ta d e
cond u cir el proceso de cam bio estructural y cultural d e la organización , hacer m ás
p articip ativo el trab ajo , el p ro d u cto o servicio o rien tad o s to ta lm en te h acia la
satisfacción del cliente y una organización cada vez m ás ágil, flexible y com petitiva."
En este contexto, las com u n icacio n es cum plen un rol esencial. Toda vez q u e el

conocim iento resulta su m ateria prim a. A l decir d e éste autor;

"La habilid ad hum ana m ás im p ortan te no será ya saber hacer, sino el saber

saber."
En ta l sentido, y para afian z ar el m érito d e co n ceb ir eficaces sistem as
co m u n icacio n es o rien tad o s a este proceso, cab e m en cio n ar a U lrich 39 q u ien al

desarrolla el séptim o desafío d e nuestra especialidad40, afirm a;

"C uand o se estud ian las org an izacion es cap aces d e aprender, se descub re

q u e el aprendizaje se da d o nd e las ¡deas se g eneran (p o r ejem plo, el descubriendo

d e una nueva form a d e ab o rd ar el tra b a jo ) y generalizan m ed ian te su am p lia

disem inación dentro d e la em presa."

"U n a o rganización capaz d e ap ren d er ráp id am en te esparce las ¡deas y la

inn ovación en tiem pos cada vez m enores, atravesando las fron teras po r m edio de

procesos d e flu jo de inform ación m ejorados."

A q u í cab e reflexionar, dentro d e las prem isas com unicacionales, la necesaria

conform idad que dab le esperar entre el discurso y la acción, con el propósito q ue el

proceso co m u n icacio n al resulte un elem en to efectivo en la tran sfo rm ació n y el

cam bio q u e las circunstancias le dem andan a to d a o rganización .-
 C om plem entando lo d icho, no podem os d ejar d e m encionar el efecto d e las

co m u n icacio n es en el cam b io cu ltu ral d e una org an ización . D eben d ifund irse los
contenid os y prem isas necesarias para m odelar los nuevos roles representativos d e
los valores q u e la “nueva" cultura exige-

En ta l sen tid o , y reco rd an d o a Dessler41, cab e co m u n icar las p riorid ad es

m ediante la form a d e asignar las recom pensas y categorías. A l igual que el peso que
representara la capacitación, el desarrollo y la evaluación d e desem peño. N o olvidando
d e e n fatizar, en ocasión d e im p lem en tar la tran sm isió n , la co n g ru en cia e n tre los

proced im iento, p o líticas y valores q u e lo sostienen.-

C o n d u yen d o , en lo referen te al g eren ciam ien to del cam b io , cab e evo car a
R ob b ins y C oulter42 q u ien es señalan q u e las co m u n icacio n es vien e en ayud a a
vencer la potencial y racional resistencia al cam b io . Ellas deben co n trib u ira ilustrar

so bre la lógica del cam b io , cu m p lien d o la necesaria fu n ció n educativa y te n ien d o

q u e lid iar con la percepción selectiva43.-
El proceso com unicacio nal será clave para ven cer la resistencia al cam bio , si
existe cred ib ilid ad recíproca - en tre la cond u cción y el resto d e los m iem bros d e la
o rg an izació n - d e m anera d e lo g rar una visión co m p artid a so bre la necesidad d e

cam biar.-

V. C O N C L U S IÓ N

Las principales fu n cion es d e la com unicació n, d en tro de una organización ,

se resum en e n : control, m otivación, expresión em ocional e inform ar. Sien d o to d as

ellas igualm ente im portantes.-

A l diseñar o relevar las políticas y program as com unicacionales internas, cabe

verificar la existencia d e los recaudos para alcanzar una co m unicació n eficaz. Esto

es, que el destinatario del m ensaje lo com prend a.-

A pesar q u e la co m u n icació n siem pre va a ser m ayor q u e la sum a d e sus

políticas y program as; no podem os prescindir de aquella, si aspiram os a ordenarla.-

Para tal co m etid o , la a ctitu d de q u ién com u n ica es lo q u e d eb e prevalecer.
Solo a través de ella podem os vencer la com plejidad q u e representa el em pleo d e los
sím bolos d e la co m u n icació n : la palabra, la im agen y las acciones.-
 Al vincular la com unicación interna, la estrategia y la gestión d e los recursos
hum anos; se pretende alinear dicha gestión - a través de la adquisición, la estim ulación

y el desarrollo del personal - con la consecución de las estrateg ias d e negocios,

resaltando el papel de la com unicación, com o una herram ienta m ás de coordinación:

no siem pre valorada para tal propósito.-

D iscernir entre aquellos com portam ientos que facilitan la realización d e las

estrategias, de las q ue crean valor a la em presa; resulta el prim er paso para lograr la
adquisición estratégica del recurso hum ano.-

A de con trib u ir a tal com etido, diseñar la com unicación interna de m anera

tal, que las principales funciones de aquella (diseño de puestos, análisis, pronostico,
planeación de em pleo, reclutam iento y selección) asum an el doble rol de em isores

y re ce p to re s d e in fo rm a ció n y/o d a to s: p ara q u e ca d a una se e n cu e n tre

perm anentem ente actualizada.-

La im portancia de la com unicación interna en la labor de estim ular al personal,

se ve p rin cip alm en te reflejad a en las acciones vin cu lad as con la co m pensación y

evaluación de desem peño. En m ateria de com pensar resulta esencial d ifu n d ir los
aspectos q ue posibilitan a los destinatarios juzgar la congruencia entre los objetivos
perseguidos al retribuir y los em ergentes d e la estrategia q u e los involucra.-

Respecto a la evolu ción del desem peño, será esencial una co m u n icació n

in teg rad a; a través d e la cu al se exterioricen los valores, co n d u ctas, a p titu d es y/o

actitu d es pertinentes a la cultura y estrategia q u e sostiene la organización . D ichas
prem isas, a su vez, deben estar presentes al co n stitu ir y d ivu lg ar in tern am en te los

m étodos evaluativos, prácticas com pensatorias y d e prom oción seleccionadas para

ejecutar dicho plan.-

Las com unicaciones asum en un papel esencial al distinguir -en el diagnostico

d e necesidad es d e en tren am ien to - en tre la ig n oran cia y la co m u n icacio n es

defectuosas: com o origen d e la conductas indeseables. A l igual q ue posibilita validar

- a través d e la retroalim entación- el accio n ar d e los d iferen tes p rogram as d e

capacitación vigentes.-

N o m enos im portante es el rol de aquellas, en el cam po d e la program ación de

carreras. A sí la política comunicacional diseñada para esta función debe ilustrar a los
interesados - subordinados y conducción - sobre lo q ue cada uno espera del otro.-
 Siend o las ideas y su generalización, dentro de la organización, solo factib le

a través de un adecuado diseño de las com unicaciones internas, se infiere el carácter

vital d e éstas para g erenciar el cam bio que el contexto im p one.-

N o ta s

'Acápite 12 de la referencia bibliográfica, pág. 377

2Acápite 8 de la referencia bibliográfica, pág. 274/76. Reelaborado para propósitos de esta sección.
3Acápite 1 de la referencia bibliográfica, pág. 246
‘Para profundizar en este tema se recomienda Aquino, Vola, Arecco y Aquino, ob.cit., Pág. 240
5Ob.cit., Pág. 243
‘Disposición de animo manifestado de algún modo. Diccionario de la Real Academia Española.
www.rae.es.
Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad. Diccionario de la Real
Academia Española, www.rae.es
•Para profundizar en este tema se recomienda, la obra citada en el acápite 10, de la referencia
bibliográfica: Cap.7°
9Las personas tienden a equivocarse más fácilmente si tienen solo una parte del plano que si tienen el
plano completo.
’“Ob.cit., Pág. 68
"Para profundizar en este tema se recomienda la obra citada en el acápite 6 de la referencia
bibliográfica: Pág. 90/94
,2cabe complementar el alcance de este término, con la disquisición que formula Schvarstein ( obra
citada bajo el acápite 13 de la referencia bibliográfica: pág. 375), al señalar que desde una perspectiva
organizacional; la credibilidad como atributo puede referirse a cuatro niveles: la persona como tal, su
rol en la organización; el grupo o sector en la cual es miembro y/o la organización a la que pertenece.-
,3dentro del cual se incluye el lenguaje corporal. Vr. Gr.: el movimiento de manos, la postura, el gesto
de cara.
'«Ibid
'‘Para profundizar en este tema se recomienda ROBBINS, ob. cit., pág. 394
'‘Doctora en Filosofía y Lingüística, investigadora de la Fundación Rokefeller y de la Nacional Science
Foundation. Reconocida por sus investigaciones sobre la influencia del genero en el lenguaje y como
aquel afecta el vinculo mujer - hombre. -
,7Por ejemplo: ¿qué palabras utilizaría para describir a un colega que esta confinado en una silla de
ruedas?
'•Acápite 3, de la referencia bibliográfica, pág. 236/7
’•concentración habitual de la atención de una persona en su propia intimidad, con el consiguiente
desinterés respecto del mundo exterior. Fuente: Diccionario de la Real Academia Española. Edit.
Espasa Calpe S.A. Madrid 1983. Reproducido por Blanco Belda. Ob. Gt. Pág. 224
20Acápite 14 de la referencia bibliográfica, pág. 57
2,para profundizar sobre la clasificación se sugiere la lectura del articulo referenciado en bibliografía,
bajo el acápite 4, pág. 283.-
u para profundizar se sugiere la obra citada bajo el acápite 2 de la referencia bibliográfica, pág. 42
23Por ejemplo: las capacidades de venta que se requiera en una sucursal bancaria.
“Acápite 5, de la referencia bibliográfica, pág. 166
“ este autor lo define como el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y en
determinada época, id.ob. Pág. 140
“aquel que limita la divulgación de oportunidades de empleo soto para los miembros de la organización.
“ Acápite 15, de la referencia bibliográfica, pág. 173/74
28 ¿cómo se determina un sueldo y que necesitan hacer para obtenerlo?
“ Acápite 9, de la referencia bibliográfica, pág.3 18/321
30Ejemplo: liderar, igualar a la media o compensar por debajo de ésta.
“ Manifestado a través del pago por la antigüedad en la organización.
“ Ob.cit., Cap.5, pág. 268
“ resultaría ideal que no solo fuese comprensible sino aceptable. Aspecto ético moral no desarrollado
aquí por exceder el alcance de este trabajo.-
“ Tendiente a reducir al mínimo la brecha entre el accionar deseado y el logrado por la persona objeto
deaprendizaje.-
“ lendiente a adquirir - por la persona objeto de aprendizaje - el conocimiento, habilidad o actitud
que mantenga la ventaja competitiva de la organización a la que pertenece.-
“ propicio en contextos dinámicos o turbulentos, que requieren permanente actualización de
novedades. Ejemplo: operador bursátil.-
“ Acápite 7, de la referencia bibliográfica,pág. 363
“ Ob. cit. Cap. 12°, pág. 391
“ ULRICH, D. ob. Qt. Pág. 40
“ atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual de los recursos humanos.-
4'0b. cit. pág. 292. Por ejemplo: dirija la atención de sus empleados al control de costos o al servicio
del cliente, si éstos son tos valores que requiere subrayar.-
42Acápite 11, de la referencia bibliográfica, pág. 426
“ Propia de nuestra naturaleza humana. A consecuencia de ella; no siempre oímos, o vemos, lo que
nos dicen,o muestran, sino lo que queremos oír o ver.-
 V I. B IB L IO G R A F ÍA

1- A Q U IN O , J . A .; V O LA , R .E.; A R EC C O , M .J. y A Q U IN O , G .J. Recursos H um anos.

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M éxico. M c . G ra w H ill. 4 o edición. 19 9 5.-

3. Desarrollo de Personal

3. 1 "Evaluación 360° aplicada al Sector

No Docente de las Universidades.”

Presentado al III Encuentro de Universidades Nacionales.

M ar del Plata, 2004.

A u to r: M U C C I, O tto rin o O scar

ín d ic e

I. A n te c e d e n te s ................................................................... 69

II. Evaluación d e D e se m p e ñ o ............................................ 69

III C riterios d e Eva lu a ció n ................................................... 70

IV Evaluación 3 6 0 °.............................................................. 71

V Etap as d e Im p le m e n ta c ió n ........................................... 72

VI R ecom endaciones Previas.............................................. 72

V il Prop uesta d e P la n ............................................................ 73

V III C o n c lu s io n e s................................................................... 75

IX B ib lio g r a fía ..................................................................... 77

 I A N TEC ED EN TES

Desde distintos vertientes, en general, pasam os m ucho tiem p o evaluand o y

no necesariam ente, cuestio nes relacion ad as con el ám b ito lab oral. Sea desd e un

punto d e vista inform al o form al, revisamos con sentido critico actuaciones y hacem os

un balance d e situación
En el caso q u e nos ocu p a, en cam bio , nuestra preocupación esta dirigid a a

valorar la actuación d e una persona q ue ocupa un determ inado lugar en la estructura

o rg an izacio n al. C h iaven ato (1 9 9 4 :2 5 9 ) m enciona q u e en el siglo X V I, antes d e la

fu n d ació n d e la co m p añ ía d e Jesú s, San Ig n acio d e Loyola utilizab a un sistem a

com b in ad o d e inform es y notas d e las activid ad es y, princip alm ente, del po tencial

d e cada u n o d e los jesuítas. El sistem a consistía en au to d asificacio n es hech as por

los m iem bros d e la orden, inform es d e cada supervisor acerca d e las activid ad es d e

sus subordinados e inform es especiales hechos p o r cualquier jesuíta que acreditase

in form acion es acerca d e su p rop io desem peño o del d e sus com pañeros, a los
cuales un superior no tuviera acceso po r un m edio diferente.

Com o se aprecia, la evaluación d e desem peño no es una técnica novedosa y

tiene, por el contrario, un largo historial. Pero, nuestra cita es intencionada tod a vez
que el sistem a m encionado, tiene aspectos que pueden tom arse com o antecedentes
m as q u e valid o s fre n te a la propuesta para ap licar el Sistem a M u ltire fe re n cial d e

Evalu ació n 3 6 0 °, interesan te h erram ienta d e desarrollo, diseñada para im p actar

po sitivam ente en las personas y en la m ism a organización ob jeto d e su ap licación.

II E V A L U A C IÓ N D E D E S E M P E Ñ O

a) C o n cep tu aliz ació n : C o n stitu ye un proceso po r el cu al se estim a el

rendim iento d e un em pleado, de acuerdo a distintos criterios previam ente acordados.
Si el proceso se instrum enta ad ecuad am en te, reportara ventajas im p ortantes q ue

supondrán mejoras futuras en el desempeño individual (Retroalim entación m ediante),

acertadas decisiones d e m ovilidad interna, precisas determ inaciones de capacitación
y desarrollo, recopilación valiosa de datos para la planificación de carreras profesionales,
etc. H em os dejado, deliberadam ente, la relación con las políticas d e com pensación

po r cu a n to -en dem asiadas oportunidades- se paraleliza con la rem uneración y si

bien esa consecuencia no puede ni debe ser soslayada, debe quitarse el tinte dram ático

q u e se le ad jud ica, en desm edro d e otros alcances generales m ás significativos.

b) N o rm a tiva v ig e n te en la U n iv e rsid a d N a cio n a l d e M a r d e l P la ta :

Existen disposiciones q ue regulan la valoración d e m érito de tod os sus integrantes.

b-1: Para el personal no do cente, es d e ap licación la O rdenanza d e Consejo
Su p erio r N ° 1.211/94 y, en general, el D ecreto 2213/87

b-2: Para el personal d o cen te, es d e ap licació n la O rdenanza d e C onsejo,

Su p erio r N ° 690/93 y sus m odificaciones.

Pero, en n in g u n o d e los casos se ap licó la norm ativa. N o es la o p o rtu n id ad

d e analizar sus causas. Lo concreto q u e frente a dos disposiciones aprobadas por el

Cuerpo correspondiente, no se han logrado instrum entar las m ism as, pese a algunos

intentos que distintas gestiones han intentad o, sin éxito.

Es m ás, a fines d e la d écad a del 8 0 y princip ios d e 1990, se co n fo rm o una
Com isión especial, de la que particip aron no docentes, representantes sindicales y
profesionales del área (El suscripto, fue uno d e ellos) y se elaboró un A n tep royecto
que, lam entablem ente, no llegó a la instancia d e discusión en el C onsejo Superior.

Ill C R IT E R IO S D E E V A L U A C IÓ N

Graba, uno de los maestros de los Recursos Hum anos en nuestro país, decía: "Un

m étodo de calificación para ser eficiente y duradera debe hacerse a medida. Los transplantes
norm alm ente dan pobres resultados o fracasan" (1974:162).

Por las características de esta presentación y coincidiendo con lo enunciado en el

párrafo anterior, preferim os obviar el análisis de los m étodos basados en desem peños
del pasado (Escalas de puntuación, listas de verificación, selección forzosa, acontecimientos
críticos, calificaciones conductuales, verificación de cam po, evaluaciones grupales,
distribución forzosa, com paración ponderada, etc) o basados en desem peños a
futuro (Autoevaluadones, administración por objetivos, evaluaciones psicológicas, centros
de evaluación, etc.) y ceñirnos a la propuesta d e la Evaluación 3 6 0 °.
 IV EV A LU A C IÓ N 3 6 0 ° (M u lti R ater Feedback)

Si bien en sus com ienzos, este instrum ento se aplicaba fun d am en talm en te

para trab ajar sobre el desarrollo de personal, al incorporar el tem a d e la m edición de

com petencias, se ha extendido su uso a la evaluación de desem peño.
Las com petencias deben fijarse para la organización, en su conjunto y luego

por área y nivel de posición. (Alies, 2003:389). Este paso, es indispensable para una
correcta ap licación del sistem a. Pero, a esta altura d e las circunstancias, podem os

preguntam os... ¿ En qu é consiste el esquem a?

Se tra ta d e una con cep ción que incluye en la evaluación a jefe s, pares,

s u b o r d in a d o s , u s u a r io s o c lie n te s (in te r n o s y e x te r n o s ),
a u to rre g u la c io n e s , p ro vee d o res y en caso s, h asta fa m ilia re s. C om o p u ed e
apreciarse un abanico am plio y com plejo, pero altam ente desafiante para enfrentar
situaciones distintas con aplicaciones tam bién distintas, porque el denom inado 3 6 0 °
cierra el círcu lo (d e a llí su nom b re) d ejan d o d e lad o la evalu ació n d ireccio n al
tra d icio n al. D ebem os pensar q u e el puesto d e tra b a jo no es so lam en te la u nid ad
organizativa básica d e la em presa. M as q u e ello, es la persona q u e actúa y q u e será

e v a lu a d a en fu n c ió n d e lo q u e sa b e (c o n o c im ie n to s ) y p o r so b re to d o ,
p o r lo q u e sab e h a cer (h a b ilid ad e s) y p o r lo q u e q u iere h a ce r (a ctitu d e s ).-
Así, o rien ta a las personas a la satisfacción d e expectativas y necesidades d e to d o s
aq u ello s q u e reciben sus prestaciones. Y esto, es v ita l, en una con sid eración q u e

pretenda am p liar el e n fo q u e reduccionista d e los sistem as actuales. Po r supuesto

q u e se tra ta d e un criterio q u e n o es fá cil d e im plem entar, co m o verem os, en su

m om ento.
Lo relevante es q u e el sistem a perm ite construir los perfiles d e cargos d e tod a

la organización basado en las com petencias y no en funciones o requerim ientos 44 y

el porcentaje d e ajuste persona-cargo d e acuerdo con las necesidades propias d e su

organización.
Incluso, su proceso d e retroalim entación provee una base para el aprendizaje

exitoso, porque los evaluados conocen sus fortalezas y debilidades. A dem ás, desde

otro punto d e vista, tiene características significativas que perm iten conform ar equipos
d e trab ajo con capacid ad y autoridad para to m ar decisiones y hacerse responsables
de las mismas. En este aspecto, interesan m as los com portam ientos que los resultados,
porque es una variable que acom paña -con las creencias y los valores- a las habilidades

y conocim ientos.

V ET A P A S D E IM P L E M E N T A C IÓ N

Lévy-Leboyer (2000:81) plantea cinco etapas que tom arem os, sintéticam ente,

para su im p lem entación. Así, es im prescindible:

a) Evaluar la correcta adecuación a la cultura organizacional. Tanto sea desde

el pu nto de los directivos, com o de los em pleados, debe existir un com prom iso y un

conocim iento preciso de las consecuencias y alcances de la fijación d e norm as q ue

deberán aplicarse en ad elante, tales com o fijación de com petencias, inform ación,

garantías d e confidencialidad, etc.

b) Del accionar pasivo de los sistem as tradicionales, se pasara a un esquem a
in n o va d o r en d o n d e la p articip ació n d e tod os, posibilitara asum ir u na posición
com prom etida, para que en consenso se logre el éxito del em prendim iento.
c) C on ciliar ob jetivos. Y esto q u e ap arece com o co n trad icció n en virtu d d e
los distintos intereses en juego, debe preparar el com o las partes pueden internalizar

las prem isas del sistem a y a fro n ta r las ventajas y d ificultades q u e ofrece.
d) C onvenir en la realización d e una prueba p ilo to , en especial, en las

organizaciones q u e p o r prim era vez afro ntan el desafío.

e ) C o n o cer y a cep ta r la filo so fía d el 3 6 0 °. N o se tra ta d e tra ta r d e o te a r

ventajas probables, sino en to m ar la responsabilidad d e proponer m ucho m ás qu e

co m p e n sacio n es m o n e tarias, sino p o sib ilid ad es d e d e sa rro llo q u e su p o n en

ind irectam ente esas y otras com pensaciones.

VI R E C O M E N D A C IO N E S P R E V IA S .

C om o en to d a planificación, es necesario preparar el terreno sobre el qu e se

trabajará en ese com etido. Así, resulta im perioso, sensibilizar a la organización sobre
el procedim iento a ap licar en una cam paña previa d e difusión, porque la puesta en
m archa solo será posible en ta n to y en cu an to los m iem bros -sin excepción- apoyen
la m edida. En tal sentido, deben dejarse de lado los prejuicios sectoriales en función

d e los beneficios q ue pueden alcanzarse.

Pero, las autoridades d e la conducción, gestión política y no docentes, deben
estar im buidos e im p licad os p o rq u e se trata solo d e una parte d e la estrateg ia de
Recursos H um anos. En fu n ció n d e ello, se recom ienda:

a) Detectar, explicar y concienciar que existen ventajas aprovechables y tam bién

desventajas que habrá que superar.

b) Elaborar un esquem a d e com petencias, perfectam ente delineado. En una

prim era etapa, no debe ser d em asiado extenso, sino m as bien preciso y claro.

c) Com o ya se ha d icho, realizar una prueba piloto.

d) N o vincularlo -exclusivam ente- con la retribución
e) A p rovechar y som eter las evaluaciones con el uso y em pleo de procesos d e
capacitación y desarrollo.

f) Garantizar la estricta confidencialidad. La m ás pequeña filtración, deteriorara

tod os los esfuerzos.

g ) Com o señalam os supra, la sensibilización es inexcusable, porque tratándose
d e una org an izació n con características d e jerarq u izació n y rigidez, las m ejores

intenciones pueden naufragar.

h) En fu n ció n d e lo anterior, n o se recom ienda su pu esta en m archa, en
situaciones d e clim a laboral precario, periodos d e cam bio o reestructuración.

V il PR O P U E S T A D EL PLAN
 a ) Q u ie n e s e v a lu a rá n ?
El grafico q ue se acom paña, expresa con claridad las partes q u e intervendrán

en el proceso. Por supuesto, para no recargarlo con personas y papeles, debe lim itarse
a uno o dos po r cad a sector.

Cabe, si, dos breves m enciones q u e m arcan una brecha trascend ente sobre
los p articip an tes. A títu lo d e ejem plo, la a u to e valu ació n (B o h o la n d e r e t al, 2001

:3 2 0 ) ap arece para alg unos autores com o m as in d u lg en te q u e la realizada p o r un

superior, pero resulta altam en te b eneficiosa si se busca un m ayor com prom iso por

p arte del trab ajad o r. Y a su vez, la calificació n del su b o rd in ad o hacia su je fe , se

orienta a cualidades que entiende superiores, tales com o la honestidad, la m otivación

d e form a fran ca y realista; el respeto en to d o s los asp ectos sea desd e el p u n to d e

vista personal co m o el considerar al su p erior e q u itativo con qu ien es están a su

cargo; el dem ostrar interés por las opiniones de sus em pleados o q ue dedique parte
d e su tiem p o a conversar con ellos para explicarles los aspectos a m ejorar, referidos

a la actividad cotid iana.

b) Q u ie n será e v a lu a d o ?
N uestra propuesta se orien ta a las categ o rías 9 , 10 Y 11. D ebe estar m uy
claro que se trata de un plan increm ental y que luego de las verificaciones específicas

posteriores, podrá pensarse en am pliar la base

Pero, lo que es relevante a la hora de sacar conclusiones es la determ inación

de la confiabilidad y validez de la evaluación. O sea que tenga consistencia y estabilidad

en la relación con la co n fiab ilid ad , pero que a su vez el instrum ento perm ita visual

izar los objetivos. En tal sentido, la validez es m as im p o rtan te q u e la con fiab ilid ad ,
porque se puede ten er un instrum ento confiab le, pero q u e no es valid o.

c) C u e s tio n a rio
Su confección debe referirse a com po rtam ientos y a m isiones qu e perm itan

evaluar com petencias y q ue puedan ser reconocidas por los observadores.

d ) A d m in is tra c ió n
Es preciso in fo rm ar a los ob servad ores, para lo cual se p u ede re d actar un

cartilla, m uy sim ple, q u e con ten g a:

1. O bjetivos q u e plantea el sistem a 3 6 0 °.
2. Com o cum plim entar el cuestionario
 3. C álculo de resultados y eventual utilización de la evaluación
4. Cronogram a previsto
5. Form a d e g aran tizar el an o n im ato y resguardos que se to m aran en ese

sentido.
Pued en su rgir in co n ven ien tes a co n sid erar en esta eta p a , p o rq u e las

esp ecificacion es d e las variab les nunca son com pletas y em ergen alg u n as no
form uladas, no estructuradas o no inform adas. Schvarstein (1 9 9 8 :54) las denom ina

"im probabilidades" y considera las siguientes:

1) Sem ántica: Basada en la dificultad de explicar claram ente los criterios
. so bre los q u e se basara dicha evaluación

2) S in táctica: producida po r la d ificu ltad para ad m in istrar d e m anera

hom ogénea to d o el proceso y en to d a la organización
3) Pragm ática: Condicionada a la estructura de decisión política que asum e

la organización fren te al proceso evaluatorio.

e) In fo rm e d e e v a lu a c ió n
Es preciso alcanzar una puntuación por com petencia que perm ita un resultado
an aliz ab le en sus elem entos y po ten ciab le. Pero, el in fo rm e d e b e ser ú n ico y

m a n e ja d o e s tric ta m e n te p o r e l c o n s u lto r re sp o n s a b le .
S e tra ta d e un proceso co m p lejo , pero fu n d am en talm en te co n fid en cial y

reservado, razón por la cual salir d e los carriles previstos, puede ser el fin o, tal vez,
el p rin cip io del fin.

V III C O N C L U S IO N E S

El sistem a 3 6 0 ° es un in strum ento excelente de evalu ació n , con to d as las

precauciones y salvedades que se han expresado en form a sintética. U na experiencia

piloto -como se recom ienda- puede ayudar a convencer a TO D O S LOS IN TEGRAN TES

d e la U niversidad d e sus bondades siem pre y cu an d o se co n crete con precisión y

fu n d am en talm en te , con una decisión p o lítica que las p artes in vo lu crad as deben
com prender y defender.
N o ta s

“ Debemos recordar el art. 106, del Convenio Colectivo para el sector no docente de las Universidades
Nacionales (sin homologar), al referirse a la Evaluación de Desempeño, habla de “...acerca de
competencias, aptitudes y actitudes del trabajador..."
 IX B IB L IO G R A F ÍA

1- A LLES, M arth a (2 00 3 ) "D irección estratégica de Recursos hum anos. G estión por

com petencias" G ranica, 4ta. edición, Buenos Aires.

2- BO H LA N D ER, G eorge, SN ELL, S c o tty SH ER M A N , A rth u r (2001) "A dm inistración

d e Recursos Hum anos" Thom son Learning, 12i edición, M exico

3- CHIAVEN ATO , Idalberto (1993) "Adm inistración d e Recursos Hum anos" 2a edición,
Colom bia

4- G R O B A , Ed u ard o (1 9 7 4 ) "Lecturas sobre A d m in istración d e Personar, M a cch i,

Buenos A ires
5- LEVY-LEBO YER. C laude (2 00 0 ) "Feedback d e 360" G estión 2000, Barcelona
6- SCHVARSTEIN , Leonardo (1998) "Diseño d e organizaciones. Tensiones y paradojas".
Paidos, Buenos Aires

7- D ISP O SIC IO N ES LEG A LES: (a ) C o nvenio co le ctivo d e tra b a jo trab ajad o res no
docentes d e Universidades Nacionales, (no hom ologado); (b) Dec.2 2 13/87; (c) O .C.S.-

U N M d P N ° 690/93; (d ) O .C .S .-U N M d P N ° 1.211/94.

78
4. Calidad de Vida laboral

4.1 'Fiabilidad Humana en los Sistemas

de Salud y Seguridad Laboral de
las Organizaciones. ”

A u to r: M A C H A D O SU SSERET , N éstor R.
M arco Teórico: 83
¿E n fo q u e Sistêm ico o Individualism o M eto d o ló g ico ? 83
La O rganización desde la Teoría G eneral de Sistem as 85
La O rganización com o Sistem a Sociotécnico 87
El Sistem a O cup acional y el Sistem a de Salud y Seguridad

la b o ra l en el Sistem a Sociotécnico d e la O rganización 90

Fiabilidad H um ana en los Sistem as d e Salud y Seguridad
Laboral 94
El Trabajador en la Fiabilidad G lobal d e los Sistem as 96
Fiabilidad Hum ana: Técnicas desarrolladas desde la
Ingeniería 97
Técnica para la predicción de porcentajes d e error hum ano

(THERP) 97
Técnicas basadas en fiab ilid ad en el tiem po: (O A T) 98
La Fiabilidad H um ana desde la Ingeniería 101
Fiabilidad Hum ana:

Enfoque desde las Teorías Psicológicas del Error H um ano 103

El error hum ano 103
M od elos de tratam ien to d e la inform ación y to m a d e 105
decisiones - El M o d elo R A SM U SSEN
El M o d elo N O R M A N - SH A LLIC E 11 0
Conclusiones 112
Bibliografía 121
 I. M A R C O T E Ó R IC O :

¿E N F O Q U E SIST ÊM IC O 0 IN D IV ID U A LISM O M ET O D O LÓ G IC O ?

El en fo q u e sistêm ico y el ind ividualism o m etod ológico, constituyen dos d e

los program as d e investigación m ás relevantes de las ciencias sociales actuales. Sus

orígenes, no obstante, pueden sustraerse de las prim eras indagaciones teóricas acerca
d e lo social. C om o p rogram as d e investigación tien en el sentido atrib u id o po r el
filósofo Im re LAKATOS, de ser un conjunto de teorías soportadas en un centro duro

d e principios incuestionables, con un cinturón protectivo d e teorías derivad as del

centro duro, cuyo progreso teórico depende, de m anera im portante, de su capacidad
heurística para predecir hechos nuevos con alg ún éxito. A dem ás, si el crecim iento
teórico se retrasa con respecto al crecim iento em pírico, el program a podría estancarse

y corre el riesgo d e degenerarse. (LA K A TO S, 1975)

Tanto los en fo q u es sistêm icos, así com o el ind ivid ualism o m eto d o ló g ico ,
representan dos corrientes de análisis d e los hechos sociales -particularm ente d e los
económ icos- q u e han g an a d o te rre n o co m o program as d e in vestig ación , p o r la

am plia gam a d e fenóm enos y variables q u e son capaces d e abordar y por la "elegancia '1

d e sus teorías, do tad as d e un fu erte p oder heurístico y herm enêutico. N o ob stante,

c o m o es p re v is ib le , e stá n so m e tid o s a lim ita c io n e s e p is te m o ló g ic a s, co n

consecuencias prácticas que se traducen en la im posibilidad d e enriquecer los análisis.

Po r esta razón, a m enudo am b o s en fo q u es son presentad os com o o p uestos y
rivalizan d o en térm in o s d e cu al p rovee m ejores explicaciones y cu al se d esarrolla

so bre una base em pírica m ás sólida. N o rm alm ente se les asocia con presupuestos
ideológicos, en tre los cuales, los enfoques sistêm icos están vinculad os a posiciones

d e izq uierd a, m ientras q u e al in d ivid u alism o m eto d o ló g ico se le relacion a con la

corriente neoliberal d e la econom ía.
A m bos enfoques m etodológicos se van a analizar brevem ente a continuación,

ya q u e tra ta n con fen ó m en o s d e co m p lejid ad org an izad a, d o n d e las teo rías

representan com p lejas co m b in acio n es d e hipótesis, tien en un cen tro d u ro m uy

afianzad o, por lo cual sus cinturones protectivos cum plen bien su m isión, haciendo
casi imposible en la práctica identificar teorías refutadas por evidencia contraria. El
alcan ce log rad o p o r am bos p rogram as su pone una ruptura, au n q u e no d efin itiva,

con u na buena p arte del an claje m eto d o ló g ico trad icio n al d e las ciencias sociales,
particularm ente con los rígidos patrones im puestos por el positivism o y por el posterior
logicism o em pírico.

El in d ivid u alism o m eto d o ló g ico tie n e una larga trad ició n , pu esto q u e es el
p resup uesto ep istem o ló g ico d e im p o rtan tes corrien tes d e las cien cias sociales,

particularm ente d e la econom ía, com o es el caso d e la escuela neoclásica, y la teoría

d e la acción hum ana, subyacente en los planteam ientos de los econom istas austríacos.
En la esencia d e este p en sam ien to se en cu en tra el h ech o q u e el ú n ico m éto d o

científico válido es el que explica los fenóm enos sociales a partir de una reconstrucción
d e las relacio n es e in teraccio n es q u e existen e n tre esp íritu s in d ivid u a les. El

individualism o m etodológico se justifica por el carácter necesariam ente subjetivo d e

toda percepción hum ana en m ateria de hechos sociales, que im pone lím ites a nuestro

co nocim iento y m oldea nuestras creencias. El saber concreto q u e orien ta la acción

d e un g rupo d e individuos no existe co m o un conjunto coherente y lóg ico, sino d e
una form a dispersa e incoherente bajo la cual se m anifiesta a m uchos individuos. Tal

dispersión e im perfección del co n o cim ien to h um ano es el hech o fu n d am en tal del

cu al deben p artir las ciencias sociales. (LEPA G E, 1986)
P o r o tra p a rte, los e n fo q u e s d e sistem as son su b sid iario s ta n to d e l
evolucionism o com o de la exploración científica q u e intenta aprehender totalidades.
Presuponen la posibilidad d e ab o rd a r la realidad com o un to d o , consid erand o sus

co m p o n en te s y los d istin to s estad o s d e in teracció n e n tre ellos. El in ten so uso d e

las m a te m ática s en los m o d elo s sistêm ico s p e rm ite e lim in a r el su p u e sto ro p aje

m etafísico q u e acom pañaría el estud io d e totalidad es, acep tand o q u e la ciencia no

puede hacer otra cosa q u e presentar relaciones form ales entre fenóm enos. Intentan

d escu b rir la "o rg an iz ació n 1

1im p lícita en cu a lq u ie r realid ad p reviam en te d e fin id a ,
e sta b le cie n d o el m arco d e p rin cip io s, te n d e n cia s y leyes su b yacen tes. Para la
ex p licació n , a b a n d o n a n el p a rad ig m a d e la cau salid ad lin eal y d e la ex p licació n
p ro b ab ilística, p ropia d e los p rob lem as d e com p lejid ad n o o rg an iz ad a. Su p o n en
q u e en la realidad nos encontram os con problem as d e com plejidad organizad a en
to d o s los niveles d e la estru ctu ra jerárq u ica del universo, d e lo cu al se d esp ren d e
q u e ta l co m p lejid ad d eb e ser ab o rd a d a m e d ia n te leyes sistêm icas. (M A C H A D O
SU SSER ET , 2002)
Por las razones expuestas en el párrafo anterior, com o soporte epistem ológico

d e este tra b a jo o p taré po r el en fo q u e sistêm ico, ya q u e tra ta d e com p ren d er el

fu n cio n a m ie n to d e la so cied ad desd e una perspectiva holística e ¡n teg rad o ra, en

d o n d e lo im p ortan te son las relaciones en tre los com po nentes, ya q u e el en fo q u e

sistêm ico no concibe la posibilidad d e explicar un elem ento si no es precisam ente en

su relación con el to d o . M eto d o ló g icam en te, po r ta n to , el en fo q u e sistêm ico es lo
opuesto al individualism o m etodológico, au n q u e esto no im plique necesariam ente

q u e estén en contrad icción.

II. LA O R G A N IZ A C IÓ N D ESD E LA T E O R ÍA G E N E R A L DE S IS T E M A S

La idea de sistem a nos rem ite a un conjunto d e elem entos interrelacionados

con un m ism o propósito , co n fo rm an d o un m edio o p ro ced im ien to para realizar

alg o . Esto alu d e a la ¡dea d e un to d o u nitario y o rg an izad o, com pu esto p o r do s o

m ás partes (elem entos, com ponentes o subsistem as) que, por su m ism a naturaleza,
constituyen una com plejid ad organizad a y, siguiend o el Princip io d e Pascal, to d o
sistem a p u ede considerarse, a la vez, com o to d o y com o parte d e un to d o m ayor,

razón por la cual debem os considerar lo siguiente:

(1 ) N o se p u ede cerrar un sistem a com o to ta lid a d , hay q u e co n siderarlo,

siem pre, en tre los sistem as d e sistem as d e q u e form a parte. Es decir, los sistem as

com plejos incluyen el conocim iento de los sistem as inferiores, y éstos adquieren su
significado últim o en el contexto de los sistem as com plejos de los que form an parte.

(2 ) Es necesario entonces, desde la perspectiva d e M O R IN (1 9 9 9 :9 3 ), un

pensam iento q u e reconozca y an alice los fenóm enos m ultidim ensionales en lugar
d e aislar, m utilando, cada una de sus dim ensiones; d e la m ism a m anera q ue enfrente

las realidades q u e son al m ism o tiem p o solid arias y co n flictivas; q u e resp ete lo
diverso y qu e, al m ism o tiem p o reconozca la un id ad . (M A C H A D O S U S SE R E T y
SU STA , 2004)

Un sistema posee, podríamos sintetizar, cuatro elementos básicos:(1) entradas,

to d o sistem a recib e e n trad as o insum os d el a m b ie n te circu n d an te , p ara su

alim en tació n ; (2) procesam iento o núcleo del sistema, transform a las entradas en

salidas o resultados, (3 ) salidas, resu ltado d e la o p eració n del sistem a y (4 )

retroalim entadón, acción que las salidas ejercen sobre las entradas para m antener el
equilibrio del sistem a (es positiva cuando la salida estim ula y am plía la entrada para
Increm entar el fu n cio n am ien to del sistem a, po r el co n trario es negativa cu an d o la

salida restring e y red u ce la en trad a para d ism inuir la m archa del sistem a). Todo

sistem a existe y funciona en un am biente 45 y según el m odo com o interactúa con él

podem os clasificarlos en abiertos o cerrados.
Según SCHEIN 46(1982) las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones

hum anas) intencionalm ente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos,

d e esta m anera la organización nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un
organism o social vivo y cam biante. Toda organización se constituye, así, en un sistem a

social dentro del supraslstem a social en el que se encuentra.

Las o rganizaciones pueden dividirse, al decir d e C H IA V EN A T O (1 9 9 4 :8 ), en

organizaciones con ánim o de lucro y organizaciones sin ánim o de lucro (las em presas
son un buen ejem plo d e o rg an izació n con án im o d e lucro, p o r lo ta n to cu alq u ier
definición de em presa deb e ten er en cuenta ese ob jetivo).
U na org an izació n es un sistema abierto ya q u e, po see varias en trad as y
salidas para relacionarse con el am biente externo, las cuales no están bien definidas;

sus relaciones d e causa y e fe cto son In d eterm in ad as d eb id o a q u e la separación

entre el sistem a y el am biente no está bien definida, lo cual significa qu e las fronteras

son ab iertas y perm eables. O tros ejem plos d e sistem a ab ierto son, ad em ás d e las
organizaciones en general, las em presas en particular, to d o s los organism os vivos,

especialm ente el hom bre. Se denom inan tam bién sistem as orgánicos.

Por el contrario, un sistem a es cerrado cuando tiene pocas entradas y salidas

en relación con el am biente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una
relación d e causa y efecto: a una entrada determ inada sigue una salida determ inada,

por esta razón se d enom inan, a veces m ecánicos o determ inistas. Los m otores, las
m áquinas y la m ayor p arte d e la tecnolog ía creada por el hom bre se constituyen en

claros ejem plos d e este tip o d e sistem as.

A h o ra bien cab e señ alar qu e, en realidad no existe un sistem a to ta lm en te
cerrado (que sería herm ético) ni uno talm ente abierto (que se disiparía), tod o sistem a
depende, en alguna m edida del am biente, por ende se considera cerrado, podríam os
decir, aquel que en esa interrelación ob ed ece las leyes de la física, y abierto cuando

no las obedece, debido a la elevada interdependencia con el am biente.

Por otra parte, el sistem a es ab ierto , no solo en relación con su am b ien te,
sino tam bién con él m ism o (internam ente), lo cual hace que las interacciones afecten

al sistem a com o un to d o ; adem ás el sistem a abierto puede m od ificar la estructura

y los procesos d e sus co m p o n en tes para ad ap tarse al a m b ie n te 47. Basad os en la

Teoría G eneral d e S iste m a s, KATZ 48y KH A N 49 proponen ciertas características d e

las organizaciones desde el enfoque de los sistem as abiertos e introducen conceptos

co m o : im p ortad ón-transform ación-exportacíón de energía, carácter cíclico 51,

entropía negativa52, inform ación com o insum o, retroalim entación negativa y proceso
d e co d ificació n 53, estado d e eq u ilib rio y hom eostasis d inám ica54, d iferen ciació n 55,

eq uifinalid ad 56 y g rado de apertura del sistem a57.

Podem os afirm ar entonces q ue los sistem as sociales (las organizaciones) son
esencialm ente sistem as abiertos que no dependen d e una parte física determ inada y
pu eden d esecharla o su stitu irla (se org an izan a sucesos o a co n te cim ie n to s y no
lug ares y la estru ctu ra está su jeta al fu n cio n a m ie n to ); están co n fo rm ad o s po r

activid ad es regulares (co m p lem en tarias o in terdep en dientes) q u e d esarrollan los

individuos, en relación con alg u n a salida o resultado com ún; dichas activid ad es se

rep iten y son relativam en te d u rad eras y están enlazadas en tie m p o y espacio
determ inado (la recurrencia d e las actividades se relaciona con la entrada d e energía
al sistema, con la transform ación d e energía dentro de él, y con el producto resultante).

III. LA O R G A N IZ A C IÓ N C O M O S IS T E M A SO C IO T ÉC N IC O

Este concepto, es decir, la organización com o sistem a sociotécnico, se conoce

co m o Enfoque o M o d e lo d e Tavistock58 y considera a la o rg an izació n co m o un

sistem a ab ierto en co n stan te in teracció n con su a m b ien te y estru ctu rad o , según
TRIST y sus colaboradores59, en tres subsistem as principales, a saber [ver C uadro 1]:

1. Subsistem a técn ico o d e tareas, co n stitu id o po r el flu jo d e tra b a jo , la

tecnología involucrada, los desempeños que la tarea exige y todo tipo de variable
tecn o ló g ica a la q u e el sistem a sea sensible.
 Cuatlfo 1 . El S istema Sociotécnico.
Fuerte DonaldRetoh Kingdom, Mjt/x.Og¿rurjbo». Mánjgàig/tâm jton Techm bgeí,.
Lonctes. Tavistock, 1973-p.SS.

2. Subsistem a gerencial, q u e in d u ye a la estructura organizacional, las políticas,

los procedim ientos, las reglas, m odo en q ue se tom an las decisiones y otros elem entos
proyectados en pos d e los procesos adm inistrativos.
3. Subsistem a social, d efin id o po r la cultura org an izacion al, los valores, las

norm as, y la satisfacción d e necesidades personales (q u ed an incluid os tam b ién , la

organización inform al y, la m otivación y actitu d es ind ivid uales d e sus m iem bros).

Esto nos rem ite a un prim era idea d e interrelación en tre subsistem as, y que,

adem ás, están som etidos a la influencia d e variables provenientes d e un determ inado

m edio am biente, ta n to físico com o organizativo. D e m anera general, el subsistem a

técnico incluye todos aquellos elem entos relacionados con las condiciones m ateriales
del trab ajo , m ientras q u e el subsistem a social incluye to d o s aquellos aspectos
relacion ad os con las personas q u e integ ran la org an ización . Los subsistem as
interaccion an para log rar un ob jetivo com ún, q u e suele estar com pu esto po r la
com binación d e varios objetivos parciales interrelacionados (eficacia, productividad,
calidad, seguridad, bienestar, etc.) cuyo equilibrio, en general, tiene una base conflictiva.
 Por ende, para operar en el sistem a técnico, se necesita del sistem a gerencial
y el social, ninguno d e ellos puede considerarse aisladam ente, sino en el contexto de
la organización to ta l; si uno sufre alteraciones, el o tro tam bién.

C om o se dijo, una organización es un sistem a abierto q ue tien e una tarea principal

q u e realiza para sobrevivir. El sistem a puede realizar su tarea principal únicam ente
m ed ian te el in tercam b io d e m ateriales con su m edio am b ien te. Este intercam b io

consiste en varios procesos: la im p ortació n d e recursos y m ateriales, la conversión

d e ellos, el consum o d e alg u n o s bienes para el m an ten im ien to del sistem a y la
exportación d e productos, servicios y desperdicios.

El p u n to d e vista Tavistock está caracterizado po r un en fo q u e sociotécnico,

lo cual es una m anera g lobal e intersistém ica d e conceptualizar una organización. El
hecho d e qu e las em presas dependen del esfuerzo del ser hum ano significa q u e las
fuerzas sociales estarán vigentes y que influirán en la producción de bienes y servicios.

Por lo tanto, un enfoque solam ente sobre la tecnología se considera com o defectuoso
e inapropiado.

El m éto d o Tavistock tom a en cu en ta la im p ortancia d e una te cn o lo g ía y

estructura adecuadas para el trab ajo de la organización, pero tam bién exam ina las
relaciones entre la tecn olog ía y las cualid ades hum anas d e los trab ajado res. Estas

relaciones varían y requieren de análisis co n stan te. A sí, el p u n to d e vista Tavistock

incluye ta n to lo p sicológico y lo social co m o lo te cn o ló g ico . Trata d e p rom over la

optim ización de estos tres aspectos d e la realidad organizacional.
Las activid ad es d e un sistem a ab arcan to d o s estos procesos psicológicos,

sociales y tecnológ icos, ya sean relacionados con la elaboración d e p roductos para

exportación o con las necesidades em ocionales de los integrantes d e la organización.

Las activid ad es d e una o rganización incorp oran to d o lo q u e ella hace para p o der

cu m p lir con sus m etas. C um pliendo con sus m etas, sus ob jetivos, es lo q u e le
perm ite sobrevivir.

D ebido a la presencia d e procesos subyacentes y ocultos, las activid ad es d e

la organización son m ás am plias que m eram ente los procesos laborales. La relación

entre las actividades y el trab ajo d e una organización es íntim a. Sin llevar a cabo las

activid ad es idóneas para q u e haya cierto nivel d e com od idad psicológica en tre los
trabajadores, el sistem a d e trab ajo en sí resulta ser el perjudicado.
 IV . EL S IS T E M A O C U P A C IO N A L Y EL S IS T E M A DE SA LU D Y

S E G U R ID A D LA BO RA L EN EL S IS T E M A S O C IO T É C N IC O DE LA

O R G A N IZ A C IÓ N

A sí, en to d a organización el sistem a d e trab ajo u o cup acio nal in teractú a en

un sistem a so cial d e te rm in a d o p o r un sistem a cu ltu ra l en un tie m p o y e sp acio

d eterm in ad o , co n fig u ran d o lo q u e llam arem os "m und o o contexto so ciocu ltu ral"

del sistem a sociotécnico de la organización. Dicho contexto sociocultural propongo

a n a liz a rlo co m o un "fe n ó m e n o so cial to ta l", en el sen tid o d e q u e to d o lo q u e

su ced e en a lg u n a d e sus p artes co m p o n en te s rep ercu te n e ce sariam e n te en las

d em ás, d irecta o in d irecta m e n te, con m ayor o m enor in ten sid ad , en el co rto ,
m ediano o largo plazo. Se trata, pues, d e un M u n d o con fu erte interrelación entre

sus partes.
El co n cep to d e fen ó m en o social to ta l es un co n cep to q u e p rovien e d e la
so cio lo g ía y fu e acu ñ a d o por M arcel M A U S S 60 (1872-1950), y a lu d e al ca rá cter
m u ltifacético , m u ltid im en sio n al e in teg ral d e los fen óm en os sociales, d o n d e se

vin cu lan ín tim am en te persona, sociedad y cu ltu ra. El Fenóm eno Social Total (FST)
apunta a considerar el m undo sociocultural tal com o se da en la experiencia inm ediata.
De m od o q u e este M u n d o es un "tod o" (desd e una concep ción aristotélica-
platon ian a 61), caracterizado po r la interdep en dencia d e sus partes constitutivas, y

en el cual podem os id en tificar cuatro sistem as: el sistema cultural, el sistema social,
e l sistem a de la personalidad y el sistem a orgánico [ver C uad ro 2 ]. Es d e cir se
presenta d e form a "planisférica" una realidad q u e en lo co n creto es esférica. C ada
sistem a contiene aspectos m anifiestos y no m anifiestos, estos aspectos se constituyen

en categ o rías te ó rica s q u e nos son ú tiles para clasificar d istin to s fen ó m en o s q u e
pueden darse en cada uno de los sistemas. Los fenóm enos incluidos en cada categoría

teórica no son m utuam ente excluyentes. D escribirem os los sistem as, y, si bien cada
uno d e los fen ó m en o s m erecería p articu lar a te n ció n , nos lim itarem os a la sim ple
m ención d e cada uno d e ellos para d ar una idea acab ad a del FST q u e p ostulara
M A U SS.
 Sistem a C u ltu ral. En tre los asp ectos m anifiestos d e este sistem a están: el
am biente construido, creaciones tangibles e intangibles del ser hum ano, la técnica y
el leng uaje; y en los asp ectos no m anifiestos se en cu en tran : los usos sociales, las
costu m b res, las n orm as del d erech o p o sitivo , los valo res, las creen cias, los
conocim ien to s, las representaciones colectivas, las institu ciones sociales, y la
W eltanschauung 62.
Sistem a Social. Entre los aspectos manifiestos d e este sistema están: los actores
sociales, la in teracción social, los g rupo s prim arios y secundarios, g rupo s de
pertenencia y referencia, grupos form ales e inform ales, los agentes de socialización;
por el lado d e los no m anifiestos están: los procesos de socialización (p rim aria,
secundaria, anticipada, des-socialización, re-socialización).
Sistem a de la Person alid ad . En los asp ectos m anifiestos se en cu en tran : la
acción social, los com p o rtam ientos, el status y los roles sociales; y en los no
m anifiestos están: las actitud es, las expectativas y las necesidades psico-socialesy
existenciales.
Sistem a O rg án ico . En los asp ectos m anifiestos tenem o s: el cu erp o com o
"construcción11, la m oda y la vestim enta, los adornos, los gestos y posturas, el com er
y beber com o “form as socioculturales", y la salud y la enferm edad; en ta n to q u e en
los no m anifiestos están: las necesidades fisiológicas, las representaciones sociales
de la "salud" y la "enferm edad", las representaciones sociales de "belleza" corporal y el
am biente natural.

CUAD RO 2

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« ■ M w w ftM f c K n f llA \ \

■MMMHMá /
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rtnopivjio \\\ Ii/
i

fuente: Elaboración propia

 Si bien M A U SS considera los ejes tiem po y espacio del FST, los ejes (arcos) de
análisis propuestos por G U Y O T para abordar problem áticas com plejas de la práctica,
son de m ayor robustez epistem ológica para cualquier tarea de análisis que se pretenda

realizar. Los ejes q u e p rop on e G U Y O T son: (1 ) situ acio n alid ad histórica, (2 ) las
relaciones d e poder-saber, (3 ) la relación teoría-práctica y (4 ) la vida cotid iana.

La situ acio n alid ad histórica alu d e al entrecruzam iento d e las coord en ad as

espacio-tiem po, ta l país, ciu d ad , región, etc. y determ in ad a época signada por lo
q u e aco n tece en el m undo, la sociedad y la cu ltura.

Las relaciones poder-saber convoca la consideración del cam po d e las luchas,

las confrontaciones y resistencias q ue acontecen en el sistem a social en el orden del

enunciar, el ver, el poder, del objetivar, y si el trab ajo , o m ejor d ich o el sistem a
ocupacional, es básicam ente una práctica social, es necesario detenerse en los m odos
y form as de vincularse los sujetos con el con o cim ien to al respecto.

La relación teoría-práctica, evidencia q u e "no hay hacer hum ano sin pensar y
el m ism o pensar im plica una práctica específica, d e este m od o teoría y p ráctica se
reconcilian en la praxis, en vistas de la acción creadora del hom bre". Esto perm ite re­
pensar las relaciones entre teoría y práctica com o puntos estratégicos d e relevos, así

"la práctica es un co n ju n to d e relevos d e un p u n to te ó rico a o tro , y la te o ría, un

relevo de una práctica a otra. N inguna teoría puede desarrollarse sin en co n trar una

especie d e m uro y se precisa d e la práctica para p erforar el m uro"63.

La vida co tid ia n a , es el tie m p o fu e rte en q u e a co n te ce la práctica lab oral,

d en tro d e la situ acio n alid ad histórica. Parafraseand o a GUYO T, en el q u eh acer de

tod os los días se jueg a el tiem po m icro d e la histórica d e una institución, el trab ajo,

q u e p o ne en el cen tro del aco n tecer co tid ian o a la práctica.

En tod o Sistem a O cupacional dentro d e una organización (estructura social),

se reconocen tres co m p o n en tes fu n d am en tales ( 1) trab ajad o r, ( 2) la/s tareas -

procedim ientos-, y (3 ) co n d icio n es y m ed io am b ien te d e tra b a jo (in stalaciones,

m aquinas, equip os, e tc.) (ver C uadro 3).
 CUAD RO 3

fuente: Elaboración propia

Es propósito d e la Salud y Seg uridad Laboral (SySL) o en el Trabajo actu a r
sobre los sistemas de trabajo para hacerlos m ás fiables para las personas (trabajadores
y terceros) y los bienes p atrim oniales del em p lead o r y la com unid ad to d a. Si por
Sistem a d e Trabajo se entiende al conjunto d e personas y m edios técnicos q ue bajo
unas determ inadas condiciones am bientales actúan sobre el proceso de trabajo para
lle v a ra cab o una activid ad laboral d eterm in ad a, se hace necesario, en ton ces, un
en fo q u e sistêm ico d e la SySL que perm ita actu ar dichos Sistem as d e Trabajo. Estos
Sistem as de Salud y Seguridad están form ados por soportes lógicos y soportes técnicos.
D entro de los prim eros están las disposiciones, ligadas a las órdenes (m andar lo que
ha d e hacerse), y fund am entalm ente al "preparar y al prevenir" (disponer). M ientras
que los soportes técnicos son básicam ente dispositivos que, extrapolando una idea
Foucaultiana acerca de los dispositivos d e poder, perm iten hacer o no una acción, o
bien perm iten que un hecho suceda o no, actu an d o sobre la cond ición insegura y,
fund am entalm ente, sobre el com portam iento inseguro d e las personas.
C om o se dijo en el párrafo anterior, to d o Sistem a d e SySL d eb e actu ar sobre
el Sistem a de Trabajo para hacerlos fiab le para las personas y los bienes, tal fiabilidad
descansa en dos factores: el técnico y el hum ano. En consecuencia, éstos se evalúan
por la fiabilidad técnica y la fiabilidad hum ana del sistem a en función d e los sistem as
ocupacionales sobre los q ue actúan.
Desde la perspectiva particular de esta asignatura, el foco de interés se encuentra
en la fiab ilid ad hum ana de los SySL, po r lo ta n to , una eficaz g estión d e riesgos
laborales, debería contem plar, a la vez que una intervención sobre aspectos m ateriales

y am bientales, una intervención sobre el subsistem a social d e la organización en el

ya m encionad o M odelo Sociotécnico de Tavistock.
93
 V. FIA B IL ID A D H U M A N A EN LOS S IS T E M A S DE SA LU D Y
S E G U R ID A D LA B O R A L

En una in terven ción so bre el subsistem a social d e la org an izació n cob ran
especial relevancia los com portam ientos d e los trabajadores, los cuales son función,

b ásicam en te, d e la in terrelació n d e u nas d eterm in ad as a ctitu d es y d e unos

determ inados contextos laborales.

Las actitudes pueden considerarse com o una especie d e esquem as o patrones

m entales desde los que el individuo percibe e interpreta el m undo. Estos patrones se

co n fig u ran con elem entos co g n itivo s y afectivo s (co n o cim ien to s y sen tim ien to s)
qu e el individuo va incorporando a través d e la experiencia a lo largo d e su vida. Por

ello, au n q u e sean relativam ente estables, van variand o con el tiem po .

Desde la perspectiva de la Seguridad, las evaluaciones de los riesgos potenciales

d e un sistem a realizad as para d eterm in ar su fiab ilid a d se con ocen co m o análisis

p rob ab ilístico s d e riesgos, y son com plejas té cn ica y fo rm alm en te. U n análisis
probabilístico de riesgos debe considerar todos los aspectos negativos para la seguridad
de un sistem a, identificando los fallos técnicos, los sucesos am bientales y los errores

hum anos que, p o r separad o o d e fo rm a co n ju n ta, pueden c o n d u cirá sucesos no

deseados. U na vez id en tificad as las vías d e fa llo , se cu an tifica la p ro b ab ilid ad d e

cad a fa llo y d e cada com binación d e fallo s y se da una predicción d e la frecu en cia
d e o cu rren cia d e cad a suceso no deseado. La fiab ilid ad g lob al d e un sistem a se

o b tie n e a p artir d e la fiab ilid ad d e los facto re s técn ico s y hum anos; ello perm ite

conocer cuál es el riesgo para un sistem a particular y ayuda a decidir si tal riesgo es,

o no, aceptable.

En las investigaciones d e los accidentes m ayores se señala com o una causa

im portante la contribución hum ana etiquetada com o "error hum ano” 64 sin especificar

más. Este concepto es am biguo, pues puede encubrir aspectos relativos, por ejem plo,
a la o rganización del trab ajo , al diseño del sistem a y así, las explicaciones de tales
accidentes deberían profundizar en lo que se refiere al térm ino "error hum ano".
En la tesitura de una intervención en la organización, hay que tener en cuenta
que las personas no cam bian vo lu n tariam en te de actitud es, ya q u e uno no puede
decidirse a cam biar una cosa de la que no es consciente. Por definición, difícilm ente
alguien puede pensar q ue sus propias actitud es son equivocadas. Tiene q ue ser un
observador quien juzgue tal cosa. H ablar de cam bio de actitudes supone, en prim er
lugar, la existencia de unas personas con unas actitudes determ inadas y, en segundo

lugar, de otras personas que juzguen a aquellas com o incorrectas o inadecuadas en

relación a un criterio que consideran válido.

En el ám b ito que a q u í se tra ta , las actitu d es erróneas serán aq u ellas que

favorezcan una predisposición a arriesgarse, m ientras q u e las actitu d es correctas

serán aquellas favorables a la seguridad, es decir, a no correr riesgos. Se presupone

q u e las actitu d es favorab les a la seguridad serán aq u ellas q u e predisponen a
com p ren d er la existencia d e unos riesgos, así com o a com p o rtarse d e m anera
adecuada a unos procedim ientos preventivos para evitarlos. Estos procedim ientos
se habrán estab lecid o después d e haber id en tificad o , estim ad o y e valu ad o unos
riesgos m ediante unos criterios científico-técnicos.

H ay que ten er en cuenta que m uchas veces estos criterios científico-técnicos

no coincidirán con los criterios d e sentido com ún q ue hace servir el trabajador para
interpretar la realidad.
D ada la diversid ad d e d efin icio n es plan tead as po r d istin to s au to res desde

diferentes perspectivas, en el presente trab ajo entenderem os la fiab ilid ad hum ana
según la d efin e la C EE (C O M U N ID A D EC O N Ó M IC A EU R O PEA , 1988), co m o "el
cu erp o d e co n o cim ien to s q u e se refieren a la p red icción, análisis y red ucció n del

e rro r h um ano, e n fo cán d o se so bre el pap el d e la persona en las o p eracio n es d e

diseño, d e m antenim iento, uso y gestión d e un sistem a sociotécnico".

A sim ism o, se en tien d e po r tarea en sentido estricto, el ob jetivo asig n ad o al

trabajador. En sentido am plio, la tarea conlleva las instrucciones y/o consignas, los

disp ositivos utilizad os y las co n d icio n es en q u e se d eb e realizar. El an álisis d e la

ta re a , sirve para evid en ciar las sub-tareas, activid ad es u o p eraciones elem entales
claves, en las q u e un error p uede contribuir a un suceso no deseado, id entificand o
los factores q u e influyen en la ejecución de cada operación o sub-tarea (M A C H A D O
SU SSERET, 2002).

Se puede con ven ir que con el térm ino erro r hum ano, se alu d e al
com po rtam iento d e las personas q u e excede el lím ite d e tolerancia defin ido para la
segurid ad d e un sistem a. Se excluyen en esta d efin ició n , los sab otajes (co n d u ctas

m alin ten cio n ad as) y las vio lacio n es (transgresiones d eliberadas, sin in ten ció n d e
d añ o y n o necesariam ente censurables (R EA SO N , 1990)). Adem ás, el térm in o error
no tiene una connotación m oral d e fallo personal o culpa, pues ésta no tien e utilidad

p ara la d eterm in ació n d e las causas o rig in ales d e los accid en tes e incid entes

(M A C H A D O SU SSERET, 2002).

V I. EL T R A B A JA D O R EN LA FIABILID AD G LO BA L DE LOS SIST EM A S

Para la valoración d e la fiabilidad d e un sistem a es im portante ten er en cuenta

q u e la persona no sólo ju eg a un papel negativo en cu an to q ue fu en te d e error, sino

q u e tam bién es elem ento desobrefiabilidad. ya q u e es capaz d e anticipar, prevenir,
confirm ar y recuperar las desviaciones no previstas del sistema, incidentes relacionados
con fallo s técn ico s, errores p ropios y ajenos. En este sentido, afirm an A R Q U E R y

N O G A R ED A (1 99 4 ), el ser hum ano aventaja a la m ayoría d e los dispositivos técnicos,

por tres (3 ) razones que ha continuación se transcriben:
1. "Por su superior capacidad d e adaptación an te situaciones no previsibles y
su flexibilidad para m odificar las estrategias encam inadas a alcanzar el objetivo fijado".

2. “Por su capacidad de aprendizaje: frente a una situación nueva es capaz de

construir d e varias m aneras una estrategia d e resolución y de adaptarla para el futuro

cuando las circunstancias lo exijan”.

3. "Por la posibilidad, principalm ente en entornos dinám icos, de anticip ar los

acontecim ientos y por tanto, de m odificar su estrategia inicial para evitar consecuencias

m olestas y la facu ltad d e corregir sus propios errores".

C uando los estudios de seguridad d e funcionam iento sólo se basan en los aspectos

cuantitativos de la actividad hum ana, la sobrefiabilidad de la persona puede escapar

a los análisis e incluso p u ede verse o b staculizad a po r la ad o p ció n d e supuestas

m ejoras. Sólo un análisis fin o d e la activid ad de la persona en un sistem a revela las
características de esta actividad y perm ite la búsqueda de soluciones a fin de m inim izar
las fuentes d e in fiabilidad sin perjudicar las actividades desobrefiabilidad.
 V il. F IA B IL ID A D HUM ANA:
T É C N IC A S D E S A R R O L L A D A S D E SD E L A IN G E N IE R ÍA

A continuación describirem os sucintam ente dos de las técnicas m ás relevantes

desarrolladas para la evaluación de la fiab ilidad hum ana en los Sistem as de SySL.
V II. 1 Técnica para la predicción d e porcentajes de error hum ano (TH ERP)

La técn ica T H ER P (Technique fo r H um an Error Rate Pred ictio n ) ha sido

am pliam ente citada y utilizada, basada en el supuesto de que las acciones del operador
p u ed en ser te n id as en cu en ta del m ism o m od o q u e el éxito o fraca so del

fu n cio n am ie n to d e una bom ba o una válvula (S W A IN y G U T T M A N N , 1983). Bajo

este supuesto, la fiabilidad de un op erad or p uede ser evaluada esencialm ente d e la
m ism a m anera que para una pieza del equipam iento, con ciertos ajustes para afrontar

la m ayor variabilidad e interdependencia d e la ejecución hum ana. El ob jetivo d e la

T H ERP e s : "(...) predecir las probabilidades d e error hum ano y evaluar la degradación
de un sistem a hom bre-m áquina probablem ente causada por errores hum anos, solos
o en conexión con el funcionam iento del equipam iento, los procedim ientos operativos

y prácticas, u otras características q u e influencien el co m p o rtam iento del sistem a."

Se aplica en cuatro pasos:
1. Id en tificar las funciones del sistem a qu e pueden ser in fluenciad as p o r un

error hum ano.

2. Listar y an alizar las op eracion es relacion ad as (p o r ejem p lo, realizar un

análisis d e la tare a65).

3. Estim ar las p rob ab ilid ad es d e error en esas op eracion es usand o una

com binación d e juicios de expertos y datos disponibles.

4 . Estim ar los efectos d e los errores hum anos en los eventos d e fa llo del
sistem a. C uando se usa por diseñadores, se co n vierte en un paso iterativo que

im plica realizar cam bios en el sistem a y entonces recalcular las probabilidades para

calib rar los efectos de esas m odificaciones.

El n ú cleo d e esta té cn ica lo co m p o n en las vein tisie te (2 7 ) ta b la s de

probabilidades de error humano de la parte IV del M anual (la probabilidad de que se

produzca un error cuando un determ inado elem ento se ejecute). Estos núm eros son
valores genéricos, estim ados a partir d e opiniones d e expertos y d e datos recogidos

en activid ad es análog as a las d e los op erad ores d e las centrales nucleares.

Las críticas a las prim eras versiones d e la T H ER P iban en la d irección d e q u e
se centraba exclusivam ente en form as d e error condu ctu ales y se olvid aban errores
tale s co m o una m ala diagnosis o la selección d e una m ala estrateg ia para actu a r -

unos tipos d e errores que contribuyen d e m anera am plia a los accidentes en centrales
nucleares. En la distinción d e R A SM U SSEN 66, estos serían los errores del nivel basado

en conocim iento. Las últim as revisiones están atendiendo este problem a.

En ta n to , o tro grupo d e críticas apu n ta a la alta variabilidad d e los ju icios d e

expertos q u e m uestran trab ajo s, en los últim os trab ajo s, S W A IN utiliza m edidas
basadas en datos de eq uip os d e o p erad ores en sim ulad or afro n tan d o situaciones
anorm ales, y m ide frecuencias d e error dependientes del tiem po. Estos datos m uestran

el tiem p o q u e se necesita para cad a diagnosis correcta y el núm ero d e eq u ip os

control que no consiguen un buen diagnóstico.

V i l . 2 T é c n ic a s b a s a d a s en fia b ilid a d e n e l tie m p o : (O A T )

C uando las técnicas O AT (O p erato r A ctio n Tree - Á rb oles d e acciones d e los

operadores) fueron desarrolladas, la única técnica q ue había disponible era THERP, la

cuál se basaba en errores p roced im en tales qu e se d ab an antes del accid e n te . En

cam b io , los d iseñadores d e estas técn icas se interesaron m ás p o r cu a n tifica r los

errores postaccidente basándose en curvas d e fiab ilidad - tiem po. A sí fue, com o los

arquitectos del m étodo O AT vieron que se estaba ob viand o o tro im p ortante grupo

d e errores: aq uellos q u e se dan desp ués d e q u e la secuencia del accid e n te haya

com enzado. Estos suelen ser "errores cognitivos", ya que se deben a equivocaciones

en procesos co g n itivo s d e a lto nivel, com o razonam iento, d iag n ó stico y selección

de estrategias.
En resum en, este m étod o em plea un árb ol ló g ico , el árb o l d e accio n es del
operador, que identifica los posibles m odos d e error en postaccidentes. Se proponen

tres tip o s d e error cog nitivo:

1. Fallos al percibir q u e el even to ha ocurrid o.
 2. Fallos para diagnosticar la naturaleza del evento y para elegir las acciones
correctivas necesarias.

3. Fallos al im plem entar estas respuestas correctam ente y de m anera oportuna.

Estos errores se cuantifican aplicando una herram ienta analítica llam ada curva

de fiabilidad - tiempo, que describe la probabilidad d e errar en función del intervalo

tem p oral en tre el m om ento en q u e el aviso relevante se produce y el m om ento en
q u e la acción correctiva debe aplicarse para conseguir un restablecim iento correcto.
La probabilidad d e no ejecutar una acción se expresa com o una función decreciente
del tiem po disponible para esa acción, y norm alm ente se m uestra por m edio d e una

curva logarítm ica con el tiem p o en las abscisas y la probabilidad d e no respuesta en

las ordenadas. El tiem p o disp onib le para pensar se expresa com o:

t(p) = t(t) - t(i) - t(a)

Donde:
t(p): es el intervalo de pensam iento;
t(t): es el tiem po to tal desde el inicio del la secuencia del accidente hasta el punto en
el q u e las acciones se tienen q u e com pletar;
t(i): es el tiem po después del inicio al cuál se m anifiestan las indicaciones apropiadas;

y
t(a): es el tiem p o q u e se necesita para ejecutar las acciones planeadas.
N o h ay d a to s em píricos, p o r lo q u e esta técn ica co m p arte con la T H ER P el

problem a fundam ental de utilizar las m ejores estim aciones derivadas bien de expertos,

bien extrapoladas d e estudios d e laboratorio.

Así, las siguientes investigaciones se centraron en o b ten er diferentes curvas

d e fiab ilid ad -tiem p o para los diversos niveles (basado en habilidades, basado en
reglas y basado e n conocim iento).
Estos nuevos avances dieron lug ar al M o d elo d e Fiabilidad C ognitiva (M C R )
d e H A N N A M A N , S P U R G IN y LU K IC 67 (1 9 8 4 ). M ie n tra s q u e el m o d elo O A T

p ro p o rcio n ab a sólo una única relación fiab ilid ad - tiem p o , el M C R proporciona

varios conjuntos de curvas, cada uno relacionado con un tip o de cognición diferente
(habilid ad es, reglas y con ocim ien to) para m odelar situaciones específicas. D entro
d e este m od elo dos (2 ) son las p rin cip ales técn icas p ara o b te n e r las curvas

m e n cio n a d a s, éstas fu e ro n d e sa rro lla d a s p ara el a n á lis is d e las a ccio n e s

correspondientes a acciones post-accidente p o r personal d e o p eración y el análisis

d e sus respuestas cara a la cu a n tificació n d e la fiab ilid a d d e las m ism as. Las dos

técn icas son: la HCR (H um an C ogn itive Reliability) d esarrollada po r H A N N A M A N y

otros (1 98 4 ), que se trata esencialm ente d e una correlación tiem p o - fiab ilid ad , y la
TRC (Tim e Reliability C orrelation) desarrollada por D A U G H ER TY y FR A G O LA (1 98 8 ),

q u e p rácticam en te ha reem plazado a la anterior, q u e se basa en su p o n er q u e la

d isp o n ib ilid ad d e tiem p o para el diag n osis d el fa llo d e un sistem a es el fa c to r

d o m in a n te en la d eterm in ació n d e la p rob ab ilid ad d e fa llo d el sistem a. D icho d e

otra form a, la disponibilidad de tiem po o la posibilidad del operador en poder pensar

es el fa cto r d eterm in ante en la probab ilidad d e fallo d e la acció n . La disponibilidad

d e tiem po para el diagnosis y tom a de decisiones es el facto r fund am ental en el éxito

d e un op erad or an te una situación anorm al y el inicio d e la respuesta ad ecuad a.

D entro de este m odelo, el m étodo d e evaluación d e fiab ilid ad hum ana m ás

utilizado, es el propuesto por H A N N A M A N y otros (1 98 4 ), conocid o con el nom bre

d e SH A R P (System atic H um an A ctio n R eliability Proced u re). El SH A R P d efin e siete

pasos68 para llevar a cab o el análisis d e fiab ilid ad h u m an a. C ada u na d e estas

activid ad es consta d e inputs, análisis, reglas y resultados. Los in p u ts se derivan d e

las tareas prelim in ares del análisis d e fiab ilid ad d e sistem as y o tras fu en tes d e
in fo rm ació n , co m o son p ro ced im ien to s e inform es d e in cid entes. Las reglas dan

instrucciones d e cóm o a ctu ar para cada activid ad y los resultados son el p rod ucto

d e las actividades realizadas.

C om o ven taja d e las técn icas inscriptas en este p arad ig m a, con resp ecto a las

anteriores, se p u ede com entar q u e se ha descrito un buen aju ste entre el m odelo y
los tiem p o s d e ejecución ob servad os en estud ios d e sim ulación . A d em ás cu b re el

nivel basado en conocim iento ta n to com o los m ás u sualm en te m od elad os niveles

basados en habilidades y en reglas.

Sus principales problem as se basan en que considera una dicotom ía respuesta
- no respuesta, centrándose en las probabilidades d e no respuesta qu e se obtienen
d e las curvas. Sin em bargo, los errores d e com isión son tan frecuentes com o los de
o m isió n. A d em ás, al consid erar curvas separad as p ara los d iferen tes niveles de
procesam ien to no se está ten ien d o en cu en ta el ráp id o in tercam b io en tre niveles

que aparece cuando los sujetos se enfrentan realm ente a los eventos. A sí m ism o, no
es fácil d eterm in ar si las p rob ab ilid ad es d e no respuesta (o b ten id as d e las curvas

HCR) se deben a un procesam iento lento d e la inform ación o al fa llo en d etectar el

in icio d e la em ergencia. Estos son dos procesos psicológicos d iferen tes, y p arece

poco probable que pudieran ser descritos por la m ism a curva d e tiem p o disponible/

probabilidad de no respuesta. El problem a es q ue todas estas técnicas están usando

m edidas de producto (es decir, m edidas en las q ue el centro d e atención se posa en

el resu ltado que se ob tien e tras una serie d e procesos), sin q u e p ara ello se hayan
d esarrollad o teo rías sobre po rqué se llega a un d eterm in ad o resu ltad o en unas
determ inadas condiciones.

V II. 3 La F ia b ilid a d H u m a n a d e sd e la In g e n ie ría .

Las técn icas y/o m étodos hasta ahora descritos se han in teresad o po r un

lad o, en si se prod uce o no, y con q u e p ro b ab ilid ad , un d eterm in ad o error. Y p o r

otro, han intentado describir lo m ejor posible las condiciones que originan la situación

d o n d e se prod uce el error y, o bien se estim a la probab ilidad de e fectu ar acciones

qu e lleven a una situación peligrosa, o bien se estim a la probabilidad d e d etectar un

error y correg irlo una vez que se ha producido.

Pero, en ningún caso se está intentand o explicar los procesos que subyacen
a la consecución d e ese resultado: no se están em pleando m edidas d e proceso, y

por ello no son, en sí m ism as, teorías psicológicas del error hum ano, a pesar d e q u e

su uso está extendido en la industria. Sin em bargo, existen teorías que provienen del
cam po de la psicológica, que están arraigadas en conceptos históricos y teóricam ente

sólidos, q u e son capaces d e d ar explicaciones y arrojar predicciones para los

fenóm enos que se estudian en los errores hum anos.

N o ob stan te, es o p o rtu n o rescatar, en esta dim ensión epistem ológ ica, el m étodo
desarrollado po r E M B R E Y 69 (1 9 8 6 ), co n o cid o com o M éto d o SH ER PA (System atic
Hum an Error. Reduction and Prediction Approach), cuyo objetivo es evaluar cualitativa

y cuantitativam ente la fiabilidad humana y elaborar recomendaciones concretas para

red u cir la p rob ab ilid ad d e errores hum anos, esp ecialm en te en lo q u e se refiere a
pro ced im ien to s, fo rm ació n d e personal y diseño d e eq uip os. Id ealm en te, esta

aproxim ación d e tip o m ixto debería aplicarse desde la fase d e proyecto d e un sistem a

so cio técn ico , a u n q u e d e hech o, se em plea para m ejorar un sistem a ya existente.

Este m éto d o ha sido elab o rad o para satisfacer las exigencias d e los in g enieros y

gestores d e la industria nuclear, necesitados d e una m etodología que les perm itiese
a n a liz a r los errores hum anos y d esarrollar estrateg ias para reducirlos. El m étodo
SH ERPA integra un conjunto de técnicas que tam bién pueden ser utilizadas de form a

in d ep en d ien te y está basada en un análisis fu n cion al d e la co n d u cta hum ana que

tie n e en cu en ta los d iferen tes m odos d e fu n cio n am ie n to d e la persona, según el

m odelo d e R A S M U S S E N 70. Tras un análisis prelim inar del sistem a y la id entificación

d e las tareas hum anas necesarias para su correcto fu n cio n a m ie n to , el SH ER PA se

desarrolla en diferentes m ódulos de análisis: análisis jerárquico de las tareas; análisis

d e los errores hum anos; cu antificación; reducción d e los errores; valoración.

El m étodo SH ER PA se ha ap licad o en sectores d e activid ad d e a lto riesgo

(n u clear), sector servicios (correos), actividades de extracción de carbón en m inas y
plataform as petrolíferas. Sus principales ventajas son:
* Su utilización es relativam ente sencilla para los no especialistas q u e tengan
un m ínim o d e fo rm a ció n ;

* La aplicación d e m odelos cognitivos facilita la com prensión y la reducción

d e los errores;
*Su orientación hacia la propuesta d e recom endaciones;

*Trata el error com o un elem ento inform ativo (d e m od o positivo).

Esta técnica resulta adecuada para tareas en las que la actividad hum ana está

en el nivel d e fu n cio n am ie n to basado en las hab ilid ad es (au to m atism o s) o en la

ap licació n reglas. Sin em b arg o , los errores q u e se producen en el te rce r nivel d e

funcionam iento hum ano7' (basado en conocim ientos) son poco predecibles. O tras

lim itaciones q ue presenta son:

*La escasa m adurez d e alg unos m ódulos.
* Su inserción en el análisis trad icion al d e probab ilidades d e riesgos, aún en

desarrollo.
* La siem pre discutible utilización de juicios de expertos en la cuantificación.
* La no consideración de los aspectos tem porales d e una tarea.
 *La validez de los datos obtenidos no puede traspasarse de un sistem a a otro.

También se obtienen, com o con la técnica THERP, diferentes resultados cuando

la utilizan distintos analistas.
Las principales diferencias entre la técnica THERP y el m étodo SHERPA consisten
en los análisis q u e se realizan d e la tarea y d e los errores. El análisis jerárq u ico d e la
tare a d e S H ER PA proced e a una descom p osición fu n cio n al, te n ie n d o en cu en ta

"unidades d e co n d u cta" relacion ad as con los ob jetivos y subobjetivos con sentido

para la persona (n o "acciones elem entales" com o la TH ERP). El análisis d e los errores

del SH ER PA tien e respecto a la T H ERP las ventajas siguientes: por un lado, considera

no sólo el origen fu n cion al del error, sino tam bién el nivel d e fu n cio n am ien to d e la
persona y por otro, los expertos a los q u e se acude para el m ódulo d e cuantificación
son personas im plicadas en el sistem a q u e se estudia.
A continuación nos detendrem os en la dim ensión psicológica d e la fiabilidad
hum ana.

V III. F IA B IL ID A D H U M A N A : E N F O Q U E D ESD E LAS

TEO RÍA S PSIC O LÓ G IC A S D EL ERROR H U M A N O

V III. 1 El error hum ano

El estud io d e los errores, el d iag n óstico d e su origen y su tratam ien to por el

propio trab ajado r es una fase im portante del análisis del trabajo, que pone en jueg o

el conocim iento d e la persona sobre la tarea. Puede hacerse m ediante recuento de

errores, descripción de errores, condiciones en las que se producen y consecuencias

d e los errores; el ob jetivo es la elim inación d e las fuentes d e error y la dism inución

d e sus consecuencias.
En general, las acciones erróneas hum anas pueden afectar a la ocurrencia de

sucesos iniciad ores, a la d isp o n ib ilid ad d e com po nentes y sistem as q u e actú an

a u to m á tica m e n te y a la a ctu ació n d e sistem as q u e dependen d e una ejecución
m anual del trabajador.

lepla t y t er ssa c (1990), sostienen que la definición mínima de error humano

con lleva la id ea d e desvío con relación a una norm a, por lo ta n to es necesario

co m p ren d er esta desviación e n tre el co m p o rtam ien to esperad o y el ad o p ta d o

realm ente para in iciar la búsqueda d e soluciones q ue reduzcan su probab ilidad de

ocu rren cia. La existencia d e una variació n e n tre la tare a prescrita72 y la e fectiva73
pu ede analizarse y en ten d erse d e d iferen tes m aneras, si bien en la m ayoría d e los
casos, es indicadora del carácter no funcional d e las prescripciones im puestas por el
d iseñ ad o r del disp ositivo té cn ico y/o p o r quien organiza el tra b a jo . R em o delar la

ta re a , p erm ite a la persona a d a p tarse m ejor a las variacio n es d e la situ ació n d e

trabajo.

Existen distintas clasificaciones del error, a saber:

1. Están aq u ellas q u e relacio n an el e rro r con un cam p o o incluso con una

tarea o su btarea particular. En este caso el e rro r se especifica en relación con la
estructura de una tarea definida, ind ependientem ente d e la persona q u e la realiza.
Por ejem plo, se d etallan las causas d e los errores refiriéndose a:

a) U na partición o división d e la tarea (ejecución, co n tro l, co m u n icació n ).

b) Las fases del trabajo (m anejo, arranque, pruebas periódicas, m antenim iento).
Este tip o d e clasificació n perm ite situ ar even tu ales p u n to s crítico s en la
realización de una tarea definida pero, com o es específica para ella, resulta difícilm ente
exportable para otras tareas.
2. También están las que se basan en un modelo de actividad humana. Los modelos

de actividad evocados pueden ser parciales o generales. Entre los primeros se encuentra, por
ejemplo, el modelo de la detección de señales (RASM U SSEN , 1987). Este modelo, limitado
originalm ente au n análisis de la actividad de detección, distingue dos tipos de error:

a) La om isión: una señal presente no ha sido percibida y

b) La falsa alarm a: una señal ausente es señalada com o presente.

Por otra parte, supone un m ecanism o de respuesta de la persona, que conjuga

por un lado la discrim inabilidad de la señal y por otro, el criterio de decisión adoptado
por la persona.

3. Y o tras basadas en características o rasgos generales del error, com o las

enunciadas por S W A IN (1 97 6 ) distingue las cinco categorías siguientes:
1. Error d e o m isión.
2. Error de ejecución.
 3. Erro r d e corrección .

4 . Erro r d e secuencia.
5. Error d e dem ora.

Este tip o d e clasificació n perm ite co m p arar la p rod u cció n d e errores en

diferentes tareas y, en este sentido, tiene un carácter de universalidad que no presentaría

el prim er tip o d e clasificación. Sin em bargo, tien e una utilidad m ás descriptiva que

explicativa d el e rro r h um ano, po r no an alizar los m ecanism os d e producció n d e

errores y no contem plar que un error puede ser producto d e m ecanism os diferentes.

V III. 2 M o d e lo s d e t r a t a m ie n t o d e la in fo rm a c ió n y to m a d e
d ecis io n e s

Entre las teorías psicológicas d e m ayor relevancia para explicar el error hum ano,
se encuentran las siguientes, q u e a continuación se presentan:

1. La teo ría d e R A S M U S S E N (1 9 8 0 ). Ésta te o ría versa so bre el co n tro l d e la

acción basada en niveles de procesam iento, y está orientada a explicar los m ecanism os
q u e producen el error; y se diseñó pensando princip alm ente en los op erad ores d e
grandes instalaciones industriales, particularm ente durante em ergencias en situaciones

peligrosas.

2. La teoría d e N O R M A N Y SH A LLICE (1 98 0 ). Desde este m odelo se sostiene

q u e una teo ría ad ecu ad a d e la acció n hum ana d eb e explicar no sólo la ejecución

correcta, sino tam bién las variedades m ás predecibles del error hum ano. Las form as

sistem áticas d e error y la ejecución correcta se enfocan com o dos caras de la m ism a
m oneda teórica.

3. Teorías basadas en el concep to d e esquem a. BARTLETT (1 93 1 ) invocó la

noción de esquem a para explicar los errores sistem áticos en el recuerdo de m aterial

pictórico y verbal. Las reproducciones hechas d e m em oria d e esos m ateriales eran

m ás regulares, m ás significativas y m ás convencionales que los dibujos o las historias

originales. Las características poco com unes del m aterial a record ar se som etían a
las expectativas y h ábitos d e pensam iento de la persona. BARTLETT d efin ió los

esquem as (BARTLETT, 1931:2 0 1 ) com o: "U na o rganización activa de reacciones

pasadas, o de experiencias pasadas, que deben suponerse operando en cada respuesta

del organism o. Es decir, dondequiera que ©asta un orden o regularidad de la conducta,

u na respuesta p a rticu la r es posib le sólo p o rq u e es sim ilar a o tras q u e han sido
org an izad as en una serie, y con las cu áles se o p era, no sólo co m o m iem bros

individuales que vienen uno detrás d e otro, sino com o una m asa unitaria". BARTLETT
enfatizó tres aspectos fundam entales de los esquemas: a) que eran estructuras m entales

inconscientes, b) que estaban com puestas d e conocim iento (de experiencias pasadas)
y c) q u e la m em oria a larg o plazo consiste en estructuras activas d e con o cim ien to
en lug ar d e im ágenes pasivas. A sí los esquem as, m as q u e reproducir reconstruyen
las experiencias pasadas. Y este proceso lleva a unas predecibles predisposiciones en

el recuerdo, debidas en gran parte a “la tendencia a interpretar el m aterial presentado

d e acuerdo con el carácter general d e la experiencia pasada"74.
4. La A C T d e A N D ER SO N (1 98 3 ). ACT (A d a p ta tive C haracter o f T h o u g h t) es

un m od elo p ensad o para explicar to d a la co n d u cta h u m an a. Sin em b arg o , gran

parte del trabajo d e A N D ER SO N y sus colaboradores han estado dedicados a explicar

ap ren d izaje de h abilid ades co g n itivas. Es p o r esta razón q u e se le considera

fu n d a m e n ta lm e n te un m o d elo d e a p re n d iz a je b a s a d o en la a d q u is ic ió n ,
alm acen am ien to y recuperación d e inform ación q u e le hace un buen m arco para

integrar las investigaciones sobre m ecanism os explicativos del error hum ano.
A co n tinuación nos detendrem os p articu larm en te en las Teorías d esarrolladas por
R A S M U S S EN y po r N O R M A N y SH A LU C E.

V III. 2 . a El M o d e lo R A S M U S S E N

R A S M U S S EN (1 98 0 y 1987) p rop on e una teo ría q u e p rácticam en te se ha

convertido en el estándar actual ta n to en contextos académ icos (ya que la m ayoría

de las teorías posteriores com parten, en sus fundam entos, las ¡deas básicas d e éste)
com o en contextos aplicados (ya que es el estándar de m ercado d e la com unidad d e

fiabilidad de sistem as). Está m arcadam ente influenciada por e lsoludonadorgeneral

de problem as d e N E W E L L y S IM O N 75 (1 9 7 2 ) y está tam b ién vin cu la d a a la
m eto d o lo g ía d e pro to co lo s verbales. Seg ún R A S M U S S E N , cu an d o se analizan
descripciones de accidentes e incidentes en instalaciones industriales, parece claro
qu e deberíam os considerar diferentes m ecanism os d e control cognitivo para poder
explicar diferentes tipos de error hum ano que aparecen dependiendo de la fam iliaridad
q u e se ten g a con la situación d e trab ajo en cuestión. Desde este análisis, distingue

tres niveles d e control d e la acción bien distintos, que dependen d e diferentes tip os

de conocim iento sobre el am biente y d e diferentes interpretaciones d e la inform ación

disponible. R A S M U S S EN , distingue, básicam ente, och o (8 ) etapas en el proceso d e

tra tam ien to d e la inform ación y to m a d e decisiones [ver C uadro 4 ]:
1. A ctivació n .
2. O bservación.

3. Identificación.
4. Interpretación.

5. Evaluación.
6 . Selección d e ob jetivo.
7. Elección del proced im iento.

8 . Ejecución.
Tam bién diferencia tres niveles d e funcionam iento d e la persona, según base

su activid ad en autom atism os, reglas o proced im ientos y conocim ien to s. D ichos
niveles corresponden a grados decrecientes d e fam iliaridad con el entorno y la tarea.
El m odelo q ue propone es com patible con descripciones psicológicas d e las fases en

la ad q uisición d e una h ab ilid ad p o r FITTS y PO ST N ER 76 (1 9 6 2 ). El co n tro l d e la :

acció n , para R A S M U S S EN , se d ivid e en tres niveles:
1. N ivel basado en habilidades.

2. N ivel basado en reglas.

3. N ivel basado en el co nocim iento.

1. Nivel basado en habilidades: En este nivel, la ejecución hum ana es gobernada

por patrones d e instrucciones alm acenadas y preprogram adas representadas d e una

m anera analógica en un dom inio espado-tem poral. A q uí se encuentran las habilidades
q u e h an sido m uy p racticad as y q u e se realizan sin co n tro l co n scien te, com o po r
ejem plo el pedalear en una bicicleta o partes d e la ejecución m usical com o ejecutar

una escala. La unidad de representación es el patrón o subrutina. El nivel basado en

habilidades representa ejecución senso-m otora d u rante actividades en las que, una
vez se ha disparado una intención, se realizan sin control consciente com o patrones

d e co n d u cta suaves, au to m atizad o s y a ltam en te integ rados. En la m ayoría d e las

ta re a s senso-m otoras, el cu erp o a ctú a co m o sistem a d e c o n tro l c o n tin u o

sincronizando los m ovim ientos con el com portam iento del am biente. Esta conducta
está basada en un control feedforward d e un m odelo del m undo m uy d in ám ico y

eficiente. El input sensorial probablem ente no es usado para controlar los m ovim ientos
directam ente sino para actualizar y alinear este m apa interno. Este control feedforward
es necesario para explicar los m ovim ientos rápidos co o rd in ad o s q u e se dan en la

escritura a m ano, los deportes, etc. Así, lo que R A SM U SSEN dice es que las intenciones

com o "recoger las gafas" o "atarse los cordones de los zapatos" son entidades unitarias
integ rad as q u e no pueden ser descom puestas sin h acer d escender el nivel d e

descripción hasta la neurofisiología. Los errores en este nivel basado en habilidades

tien en q u e ver con la variab ilid ad intrínseca de la co o rd in ació n d e la fu erza, el
espacio y el tiem po (la precisión espaciotem poral de las habilidades y la sincronización

del m odelo interno del m undo con el m undo externo).

2. N ivel basado en reglas: Es ap licab le a problem as q u e ya son conocid os, y
que se pueden solucionar g rad as a reglas condición-acción (producciones) del tip o:

SI (estado) en to n ces (diagnosis)

SI (estado) entonces (actividad reparadora)

La unidad d e representación es la regla. En este nivel d e p rocesam iento, la

com po sición d e una secuencia de subrutinas en una situ ació n d e tra b a jo fa m ilia r

está con trolad a norm alm en te po r una regla alm acenada o p roced im iento, el cuál
puede haber sido derivado em píricam ente en ocasiones anteriores, recibido d e otras

personas cuando nos instruyen (fórm ulas o recetas), o puede haber sido g enerado

para la ocasión po r un episodio de resolución d e problem as. La ejecución en este

nivel es o rien tad a a una m eta, pero estructurad a por un "control feedfonr/ard' a
través d e una regla alm acen ad a. M u y a m enudo esta m eta ni siquiera está

ex plícitam en te fo rm u lad a, sino q u e se en cu en tra im p lícita en la situ ació n q u e ha

d isp arad o esa regla. El co n tro l es teleo ló g ico en el sentido d e q u e la regla es
seleccionada en fu n ció n d e su éxito en el pasado. El co n tro l evo lu cio n a p o r la
"supervivencia del m as ap to" aplicada a las reglas. A dem ás, en la vida real, la m eta
sólo será alcanzada tras una larga secuencia d e actos, y una corrección directa por
feedback (respecto a la m eta) puede no ser posible. Aquí, los errores están típicam ente
asociados con una m ala clasificación de las situaciones que lleva a aplicar una regla

equivocada o con un incorrecto recuerdo del procedim iento.

3. N ivel basado en el conocim iento: D urante situaciones no fam iliares para

las cu áles n o existe un "kn ow h o w " o reglas d e co n tro l disp onib les d e previos

encuentros, el control d eb e cam biarse a un nivel concep tual m ás alto , en el cuál la

eje cu ció n esté co n tro la d a p o r las m etas q u e te n g am o s: el nivel basado en
conocim iento11. En esta situación, la m eta es form ulada d e fo rm a explícita, basada
en un análisis del am biente y d e las intenciones globales d e la persona. Entonces, se
g enera un plan útil p o r selección: se consideran diversos planes, y sus efecto s se

contrastan con la m eta, bien físicam ente por ensayo y error, bien m entalm ente, con

los llam ad o s experim entos m entales. A este nivel d e razonam iento fu n cio n a l, la
estructura interna del sistema está representada explícitam ente por un m odelo m ental78

que puede tom ar diversas form as. Este nivel entra en jueg o en situaciones novedosas
en las q ue hay que hacer planes sobre la m archa, usando procedim ientos analíticos
conscientes y conocim iento alm acenado. Los planes están necesariam ente basados
en las predicciones que los sujetos hacen de los estados futuros del sistem a. Éstos
em ergen d e una in teracción com pleja en tre la percepción del estado a ctu a l y el

recuerdo d e estados previos; ta n to los elem entos perceptuales de esta interacción

com o los basados en conocim iento pueden ser incom pletos o incorrectos. Es decir,

sea cuál sea la fu en te d e la falta de especificación el resultado tien d e a favorecer la

selección de los escenarios prom inentes (vividos) o fam iliares (frecu en tem en te
encontrados). Los errores a este nivel se originan por lim itaciones en los recursos y/

o p o r un in co m p leto o incorrecto co n o cim ien to . C onform e aum enta el nivel de

experiencia el fo co d e control principal se aleja del nivel basado en conocim iento y

se acerca al nivel basado en habilid ades; pero los tres niveles pueden coexistir

fácilm en te en un determ inad o m om ento. Un asp ecto m uy im p o rtan te del control

co g n itivo , q u e deb e ser cap tu rad o p o r los m odelos d e co n d u cta h u m ana q u e se
propon gan, es la interacción dinám ica entre los tres niveles.

Los saltos e n tre diferen tes etapas d e tratam ien to son posibles: cu an d o una

persona tien e un com portam iento basado en autom atism os pasará de las etapas de

"activació n y ob servación" a la d e "ejecución”; cu an d o tie n e un co m p o rtam ien to

basado en las reglas y procedim ientos, el salto hacia la "ejecución" se hará desde la

etap a d e “id en tificació n " y po r ú ltim o , cu an d o el co m p o rtam ien to se basa en los

conocim ientos, la persona recorre las o ch o etap as m encionadas, [ver C uadro 4]

[ 1 j OCIIKUCltW [

fa c a rm l **p « M

Cuadro 4: Etapas de tratam iento de información y tom a de decisiones y niveles de

funcionam iento de la persona.
Fuente: ARQUER y NOGAREDA (1994): NTP 360, desarrollada en el Centro Nacional de Condiciones
de Trabajo, España.

La ven taja d e este M o d e lo cognitivo de R A S M U S S E N es q u e co n ju g a la

id en tificació n del origen fu n cio n al del e rro r (etap a d e tratam ien to ) con el nivel d e

funcionam iento im plicado (basado bien en conocim ientos, en reglas, o autom ático)
y así, perm ite reparar los errores por etapas d e tratam iento; adem ás, la especificidad

de alg unos errores perm ite p ropon er m edidas d e prevención ad ap tad as al nivel de

funcionam iento de la persona.

V III. 2 . b El M o d e lo N O R M A N - S H A L L IC E

El M odelo de N O R M A N y SH A LLIC E se pensó básicam ente para explicar las

diferen cias en tre el p rocesam iento au to m á tico y el co n tro lad o . Prop onen dos

co m p o n en tes para d a r cu en ta d e los distin to s niveles d e co n tro l necesarios para

llevar a cab o varias secuencias d e acción o pensam iento. El prim ero, la agenda de
contenidos (co n te n tio n sch ed u lin g ) co n tro la la ejecución d e actos ru tin ario s y
hab ilid ad es so breaprend idas: los "esquem as d e acción". Éstos son co n ju n to s de
respuestas asociadas con un estím ulo am b iental específico para el que el esquem a
es activa d o . El seg u n d o co m p o n en te es el sistema supervisor, la u nid ad de

planificació n general necesaria para resolver p roblem as no rutinarios, proveyendo

un co n tro l a te n cio n al co n scien te para m o d u lar la ejecución. Se activa cu an d o el

proceso d e selección p o r la agend a d e co n ten id o s fa lla o cu an d o un esquem a

ap ro p iad o no es viab le (situación com ún en ciertos errores hum anos).

N O R M A N y SH A LLICE d entro d e su teoría atención para la acción, proponen

q u e el sistem a supervisor debería ser activad o para cinco (5 ) tip o s d e co n d u ctas o

situaciones en las cuales los procesos autom áticos o d e rutina del m ecanism o agenda
d e contenid os serían inadecuados y el control ejecutivo del sistem a supervisor sería

im prescindible en situaciones: (1 ) que involucren planificación o tom a d e decisiones,

(2 ) q u e involucren corrección d e errores, (3 ) d o n d e la respuesta es nueva y no está
bien ap ren d id a, (4 ) q u e se ju z g an com o d ifíciles o peligrosas, (5 ) q u e requieren

sobreponerse a respuestas habituales.

En el m od elo, el procesam iento autom ático pu ede referirse a varias cosas.

Puede referirse a procesos en los cuales la selección d e esquem as im plica tan poca
activación que la conducta puede ser realizada en paralelo con otras actividades. El
procesam iento controlado podría corresponder a procesos que requieren seleccionar
m ás d e un esquem a de la agenda de contenidos. N o obstante, dado que un esquem a

sobreaprendido puede, según la teoría, ser seleccionado m ientras esté funcionando

un seg undo esquem a m ás p o ten tem en te a ctivad o (siem pre q u e no estén en
co m p eten cia estructural y q u e el so breaprend ido exceda su propio um bral de
activació n ), la selección puede ocurrir en un con tin u o de valores d e activación. Por

lo tan to , la distinción entre procesos autom áticos y controlados se convierte en una

cuestión d e g rado m ás que en una dicotom ía. Esta idea de un cam bio en el control

d e la acción a m anos d e un sistem a supervisor es sim ilar a la ¡dea d e R A S M U S S EN

d e diferentes niveles d e procesam iento, culm inados por un nivel d e procesam iento

controlad o para situaciones difíciles y novedosas. Las explicaciones para los errores
derivad as del m arco d e N O R M A N y SH A LLIC E se basarían en que los procesos
autom atizados pueden prescindir, y de hecho prescinden en m uchas ocasiones, del

co n tro l consciente, y esto puede hacer q u e las situaciones que son novedosas por

alguna característica sutil sean tratadas como situaciones antiguas, con las posibles
consecuencias no deseables.
 D entro d e las posibles consecuencias no deseables, distinguen do s tip os de

errores: los slips (deslices) y los mistakes (eq uivocaciones). Los slips conciernen a la
ejecución d e una acción q u e no es la q u e uno se p roponía realizar. Pueden suceder
cu a n d o un esqu em a d e acció n su fre un d e fe cto d e a ctivació n o un d e fe cto en su

desarrollo. A sí, una activación defectuosa d e un esquem a pu ede corresponder a:

1. U n a activació n no intencio nal.
2. U n e rro r d e cap tació n d e aten ció n .

3. U n a activació n asociativa.
4. U na pérdida o falta d e activació n .

En los errores derivad os d e un d e fe cto en el desarrollo d e los esquem as de

acción activados, se encontrará:

1. U na inversión d e los com po nentes del esquem a.

2. U na com binación de los com po nentes d e dos esquem as.

3. U n desencadenam iento prem aturo.

4. U n d efecto en el desencadenam iento.

En tan to , los mistakes corresponden a errores en la form ación d e la intención

y/o en la d eterm in ación d e objetivos. Son acciones realizadas com o se propon ían,
cuyos efectos inm ediatos o en una etapa posterior no están en concord ancia con el
logro del ob jetivo q u e pretendía la persona.

En el m om ento d e realizar el análisis d e una situación es im portante distinguir

el tip o d e error. Los errores llam ados slips, son relativam ente fáciles d e tra ta r porque

no reflejan intenciones inadecuadas. Sin em bargo, cuando los errores ocurren por

m alen ten d id o s (m ala co m p ren sió n ), mistakes, el usuario p u ed e n ecesitar una

explicación an tes d e acep tar la conclusión d e q u e su elección fu e errónea.

IX . C O N C L U S IO N E S

C om o ha in ten tad o dem ostrarse, el an álisis d e los errores es im p o rtan te,

pues el error, sobre to d o aquel q u e se co m ete d u ran te el aprend izaje, ap o rta gran
inform ación acerca d e los elem entos esenciales del puesto d e trab ajo : señales q ue
no se han percibido, decisiones prem aturas, respuestas inadecuadas, etc. U n error
hum ano se produce cuando un com portam iento hum ano o su efecto sobre el sistema
exceden los lím ites de acep tab ilid ad del m ism o; esta concepción de error plantea,
siguiendo a A R Q U ER y N O G A R ED A (1 99 4 ), al m enos, los siguientes problem as: (1)

el m ism o térm ino se utiliza tan to para referirse a la consecuencia de la activid ad (el
resultado erróneo), com o a la causa de ésta; y (2) la apreciación del carácter erróneo
d e una acción o d e una actividad hum ana difiere según la referencia utilizada. U na

m ism a acció n p u ed e considerarse ad ecu ad a o errón ea en fu n ción del sistem a de

referencia (persona, sistem a técnico, colectivo d e trab ajo, organización del trab ajo)
y del p u nto d e vista ad o p tad o (producción, seguridad, calid ad, fiab ilid ad ).
Para dar cuenta del origen de los sucesos no deseados (errores, equivocaciones),

el análisis se debe focalizar sobre la actividad real. Esta, no siem pre es asim ilable a la
tarea prescrita ni a la tarea efectiva; por ello se hace necesario considerar la actividad

real en situaciones norm ales y en situaciones d e in cidente o inhabituales.

S e halla a q u í la noción d e variació n q u e se considera fu n d a m en ta l en el
cam p o d e la fiab ilid ad , así com o en el d e la seguridad. A sí, el desvío d e la activid ad

real en el m om ento del origen d e un suceso no deseado puede definirse en relación

con la tarea prescrita, la tarea real o la actividad real en la situación habitual.

Confrontados a la diversidad de errores hum anos y a la necesidad de establecer

un diagnóstico de las fuentes de infiabilidad, m uchos autores han intentado clasificar
los errores hum anos; estas clasificaciones pueden servir de guía tan to para el análisis
d e un puesto ya existente com o para su diseño; las principales se establecen en
fu n d ó n de los elem entos o pasos de una tarea, de un m odelo m ás o m enos general

d e la activid ad d e la persona y de las características o rasgos generales observables

del error.

Ernest M A C H 79 (1 9 0 5 ), sostenía que: "El co n o cim ien to y el error parten de

los m ism os recursos m entales, sólo el éxito distingue lo uno de lo otro". Por lo tanto,
al d e cir d e A R Q U ER y N O G A R ED A (1 9 9 4 ) en co in cid en cia con la te o ría de

R A S M U S S E N (1 9 8 7 ), se deben d iseñar sistem as to leran tes, en los q u e cu an d o se

produzca un error hum ano, éste sea detectab le y se pueda recuperar antes d e que
tenga consecuencias inaceptables, lo que nos lleva a plan tear la necesidad d e q ue

los d iseñadores d e sistem as deberían acep tar la variab ilid ad hum ana com o un

elem ento del aprendizaje y la adaptación.

 Notas
■“ Entiéndase por ambiente a todo aquello que rodea a un sistema y sirve para proporcionar los
recursos e insumos que requiere la existencia del sistema (obviamente también en él se encuentran
amenazas y contingencias que atentan contra su existencia), además es el ambiente donde el sistema
arroja sus resultados.
“ Para SCHEIN (1982:14), quien utiliza la perspectiva de la teoría de sistemas, una organización (...)’es
la coordinación de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía
de autoridad y responsabilidad."
47PRIGOGINE (1988:54-55) describe los conceptos de inestabilidad, indeterminismo e irreversibilidad
intrínsecos al paradigma de la complejidad, basándose en el trinomio flujo/función/estructura, donde
las fluctuaciones entre los componentes confieren a los sistemas un comportamiento de
retroalimentación evolutivo.

Este trinomio es observable en todos los sistemas, desde los más elementales hasta los de mayor
complejidad. El concepto de retroalimentación evolutiva alude a que los flujos externos pueden pasar
a la estructura interna de un estado a otro a reacciones activas, y a su vez, el sistema puede a
continuación, ser sensible a ligaduras externas a las que antes era ajeno.
“ La TGS sienta sus bases en la filosofía biológica de Ludwig VON BERTALANFFY (formulación
enunciada en 1937 en la universidad de Chicago), quien fue el primero en utilizar esta denominación
y en haber dado pertinencia y universalidad a la noción de sistema. Nobert WIENER -matemático,
fundador de la cibernética-, interesado principalmente por el flujo de comunicaciones en los sistemas
complejos, en 1948 desarrolla un importante aporte teórico para el desarrollo de la TGS. Vale decir
que en sí, la cibernética, es una forma de interdisciplinariedad, ya que se entrecruzan matemáticas,
física y neurofisiología para configurar la ciencia que estudia los sistemas de control y de comunicación
de los animales y de las máquinas. El aporte desde esta teoría es la construcción de conceptos como
entropía, cantidad de información, desorden, retroalimentación y autorregulación de los sistemas.
Más adelante C. E. SHANNON desarrolla su teoría de la información y de las comunicaciones, pero
fue Roos ASHBY, médico especializado en estudios del cerebro, quien a partir de las formulaciones
iniciales de WIENER y SHANNON, desarrolló los conceptos de cibernética, autorregulación y
autodirección, proponiendo los conceptos fundamentales de la TGS. Es así que la TGS aparece como
forma de asumir la complejidad de la realidad cuya capacidad de conocimiento y comprensión se
hacía difícil para los especialistas, debido a que los enfoques analítico-mecánicos (que habían sido
aplicados con éxito en ia explicación del mundo físico) fragmentaban la realidad, dividiendo los
fenómenos en partes, tanto como fuera posible, para analizarlos separadamente, y por lo tanto no
tenían capacidad para estudiar los problemas de los sistemas vivientes: se necesitaba una visión de
totalidad que no se logra desde el conocimiento de las partes (MACHADO SUSSERET y SUSTA, 2004).
49KATZ, Daniel y KAHN, Robert (1970): Psicología social das organizações. Atlas. Sáo Paulo, pp. 34-
35.
“ Ningún sistema abierto es autosuficiente o autosustentable, toda estructura social (organización)
depende de los insumos obtenidos en el ambiente en que se encuentra. [Importación] Los sistemas
procesan la energía disponible, la organización convierte los insumos en productos, servicios prestados,
etc. [Transformación] Los sistemas abiertos devuelven ciertos productos o resultados al medio
[Exportación],
5'Todo sistema exporta energía al ambiente y dicha energía vuelve a él para ia repetición de sus ciclos
de eventos, ya que como se sabe todo intercambio de energía es cíclico. Como los eventos son más
estructurados que las cosas, la estructura social es un concepto más dinámico que estático; las
actividades están organizadas de tal manera que conforman una unidad en su terminación o cierre.
52Se denomina así al proceso por el cual los sistemas abiertos se reabastecen de energía manteniendo
indefinidamente su estructura organizativa, en contra del proceso entrópico (agotamiento,
desorganización, desintegración y muerte de cualquier forma organizada). [La entropía es la segunda
Ley de la Termodinámica, aplicable a los sistemas físicos. Tendencia del sistema cerrado a moverse
hacia un estado caótico y de desintegración, en el cual pierde su potencial de transformación de
energía o de trabajo]
53Los sistemas abiertos reciben entradas de carácter informativo que proporcionan a la estructura
algunos indicios acerca del ambiente y de su propio funcionamiento, en relación con él. [Información
como insumo]. En todo sistema abierto existe un subsistema que ayuda a mantener el camino en la
dirección correcta, el proceso que dicho subsistema desarrolla se denomina retroalimentadón negativa,
consiste en la recepción de la información que las distintas partes del sistema van enviando acerca de
los efectos de las operaciones que estos desarrollan y, en la actuación posterior para que el sistema
mantenga su equilibrio energético (sin absorber o gastar demasiada energía). Sobre las entradas de
los sistemas abiertos actúa un subsistema que desarrolla un proceso de codificación para la selección
correcta de aquello que el sistema necesita asimilar, es decir, el sistema reacciona selectivamente con
las señales que está sintonizando.
“ Para evitar el proceso entrópico (como ya se dijo) y afianzar su carácter organizacional, todo
sistema abierto mantiene su equilibrio en el intercambio de energía con el ambiente (importación y
exportación), así la tendencia de todo sistema abierto es hacia la homeostasis, el principio básico es el
sostenimiento del carácter del sistema (la razón de intercambio de energía y la relación entre las partes
permanecen invariables). Según K. LEWIN (citado por CHIAVENATO, 1994) los sistemas abiertos
tienden hacia un equilibrio casi estacionario, es decir éstos responden a los cambios o se anticipan a
ellos tomando mas energía que la que en realidad necesitan para las salidas, con el objeto de
garantizar sus supervivencia y conseguir algún margen de seguridad, además del nivel inmediato de
existencia.
55Todo sistema abierto propende a la multiplicación y la elaboración de funciones que conllevan
también la multiplicación de papeles y la diferenciación intema. La diferenciación es una tendencia a
la elaboración de la estructura organizativa de los sistemas abiertos.
“ Este principio, propuesto por VON BERTALANFFY (1937), señala que partiendo de diferentes
condiciones y por caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A medida que
los sistemas desarrollan mecanismos que regulan sus operaciones (homeostasis) es posible reducir la
cantidad de equifinalidad, ya que es imposible eliminarla.
57Son barreras entre el sistema y el ambiente, definen el radio de acción así como el grado de apertura
de sistema (receptividad de insumos) en relación con el ambiente.
“ La teoría de Wilfred BION* acerca del comportamiento grupal es la piedra angular del Método
Tavistock, que se aplica en el análisis y la consultoria organizacionales. Su teoría se originó en
observaciones de grupos durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Comenzó a difundirse
al ser publicado en 1961 su libro "Experiencias en grupos". La mayoría del trabajo de BION y sus
colaboradores (H. BRIDGER, G. HIGGIN, E. JAQUES, E. MILLER, A. K. RICE, E. L. TRIST y P. M.
TURQUET) fue llevada a cabo en el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra. Por
eso, se llama el Método Tavistock. Pero las bases del método también reúnen unas ideas del psicoanálisis
y, fundamentalmente, de la teoría de sistemas.
* BION, W. (1985): "Experiencias en grupos" (originalmente publicado en 1961). Paidós. Barcelona,
España.
“ EMERY F. y TRIST, E. (1960): "Social-technical systems’, en C. West CHURCHMAN, Michel VERHULST
(Orgs.), Management Sciences: Models and Techniques. New York, Pergamon. Fuente tomada de
CHIAVENATO, I. (1994): "Administración de Recursos Humanos", Traducción Germán A. VILLAMIZAR,
Revisión Técnica Jesús BÁEZ APARICIO, McGraw-Hill. México, p. 17.
“ Sociólogo y etnólogo francés. Discípulo de DURKHEIM en Burdeos, se especializó en historia de las
religiones, cultivó los campos fronterizos de la etnología y la sociología y destacó el importante papel
que desempeña el inconsciente colectivo en los hechos sociales y el hecho de que éstos solo cobran
sentido dentro del sistema social global en que ocurren. Fundó con P. RIVET en 1926 el Instituto de
Etnología, que en 1937 se fundió con el Museo del Hombre, y ejerció decisiva y directa influencia en
la formación de las grandes figuras de la etnología francesa posterior: Lévi Strauss, J. Sostelle, Marcel
Griaule, Michel Lein's, Denise Paulme, etc. Además de numerosos estudios publicados en revistas
especializadas, sobre todo en "L' Anne sociologique", que dirigió, es autor de algunas obras importantes,
como Mélanges d'historie des religions (1909, en colaboración con H. Hubert), Essai sur le don
(1925) y Manuel dét d'ethnographie (1947).
‘’"Aristóteles llama todo" en primer lugar a aquello en lo cual no falta ninguna de sus partes
constitutivas y, en segundo termino, a lo que contiene sus partes componentes de manera que
formen una unidad. Esta puede ser de dos clases: (1) las partes componentes son, a su vez, unidades.
(2) la unidad resulta del conjunto de las partes. Finalmente, siguiendo a Platón, distingue entre el todo
y la totalidad. O mejor la suma. El todo es el conjunto en el cual la posición de las partes no es
indiferente; por ej. las totalidades orgánicas, las estructuras. La suma es el conjunto en el que
indiferente la situación de las partes, por ej. las simples adiciones o agregados. Esto se apoya en la
distinción establecida por Platón en el Teeteto entre “el todo compuesto de partes" y "el todo antes
de las partes"; en un caso se trata de un conjunto hecho o "engendrado" y en el otro de una unidad
sin partes separables.". Extraído de FERRATER MORA, J. (1986): "Diccionario de Filosofía Abreviado".
Sudamericana. Buenos Aires.
“ El concepto significa principalmente concepción del mundo y, en ese sentido, es bastante inclusivo:
incluye factores y condicionantes tanto racionales como no racionales, representaciones de las artes,
costumbres, mitos, cultos, formas de vida. Pero no se trata de una mera "superestructura" que se
impone de una al individuo, sino que la Weltanschauung surge ligada tanto al mundo sociocultural y
al espacio-tiempo en que éste se da, como a la propia personalidad del sujeto o actor social.
BRIE (2001) en su relectura de DILTHEY expresa: a) la ciencia y la Weltanschauung son esferas de
pensamiento separadas (la concepción del mundo no está determinada por la ciencia, pues esta no
puede vincular al hombre, en su interioridad, con el mundo"), b) las Weltanschauungen están
orientadas a dar al individuo una respuesta global al interrogante que plantea el mundo y la vida, c)
las Weltanschauungen incluyen componentes afectivos, valoraciones, tendencias a la acción y una
normativa. DEL ACEBO IBÁÑEZ, E. y BRIE, R. (2001): Diccionario de Sociología. Claridad, Buenos
Aires, voz Weltanschauung.
“ NEME, A y ROCHA, S. Comp. (2000) Estudios sobre la enseñanza. Matemática y Estadística.
Ciencias Naturales. Alternativas-Año 4 - N° 17; GUYOT, V. La Enseñanza de las Ciencias. Cf. FOUCAULT,
M (1992) Un diálogo sobre el poder. Editorial Alianza, Buenos Aires, Cf. KOSIK (1967), Dialéctica de
lo concreto, Grijalbo, México; GUYOT, V. (1994-95): Teoría y Práctica. Diversas articulaciones y su
interés para el psicoanálisis, en Topía, Año IV, N°. 12. Buenos Aires.
“ Según RASMUSSEN (1987), citado por ARQUET y NOGAREDA (1994), entre el 70 y el 80% de los
casos.
“ Un análisis de la tarea es una descomposición de la tarea en sus componentes básicos; uno de los
modelos mas usados es el GOMS [CARD, S.; MORAN, T; y NEWELL, A. (1983): "The psychology of
human-computer interaction". Hinsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.], donde se describe la actividad
cognitiva del sujeto con cuatro componentes 1) un conjunto de metas 2) un conjunto de operadores
3) un conjunto de métodos para conseguir las metas y 4) un conjunto de reglas de selección para
elegir entre diferentes métodos. Es un modelo que se deriva en parte de las propuestas SOAR del
grupo de NEWELL.
“ Ver en este documento Modelo RASMUSSEN.
“ HANNAMAN, G„ SPURGIN, A. LUKIC, Y. (1984): "Human cognitive reliability model for analysis"
(Technical report, NUS-4531). Palo Alto, California: Electric Power research institute.
“ Las siete actividades, son: (1) Definición: Determinación de la clase de errores humanos a modelar,
para asegurar que todas las interacciones humanas que se puedan originar estén contempladas. (2)
Selección: Identificar las acciones humanas que son significativas para el análisis de fiabilidad que se
esté realizando. (3) Análisis cualitativo: Desarrollo de una descripción detallada de las acciones humanas
Importantes. (4) Representación: Selección y aplicación de técnicas para la modelización de las
acciones humanas a través de una estructura lógica de modelización. Ej.: Árboles de fallo, árboles de
sucesos, diagramas de bloques de fiabilidad, etc. (5) Evaluación del Impacto: Analizar las acciones
humanas significativas, desarrolladas y representadas en las actividades anteriores. (6) Cuantificación:
Donde se aplican las técnicas apropiadas para el análisis cuantitativo de cada acción humana. Desarrollo
del modelo apropiado y cálculo de la probabilidad. (7) Documentación: Se trata de documentar
adecuadamente los pasos realizados de forma que se asegure la configuración de las hipótesis, datos,
referencias utilizadas, modelo seleccionado y su representación, así como criterios de eliminación
acciones no importantes, resultados y todos los aspectos destacables de análisis de fiabilidad humana.
“ EMBREY, D. (1986): "A systematic approach for assessing and reducing human error in process
plants". Human reliability associates Ltd., Delton, Wigan, Lanes WN8 7RP England.
EMBREY, D. (1986): "SHERPA. Systematic human error. Reduction and prediction approach". En:
International topical meeting on advances in human factors in nuclear power systems, Knoxville,
Tennessee, USA.
70ídem nota 23.
7,fdem nota 23.
72Procedimiento establecido.
73Tarea tal como se realiza.
74Las citas de BARTLETT se han tomado de: QUESADA JIMÉNEZ, J. (1999): "¿Porqué los errores
humanos los cometen las personas habilidosas? Evidencia desde tareas complejas dinámicas en
tiempo real". Departamento de Psicología experimental y fisiología del comportamiento. Facultad de
psicología Universidad de Granada. (BARTLETT, F. (1931): "Remembering: a study in experimental and
social psychology". Cambridge: Cambridge University Press.]
7SEn los años 60 (siglo XX), Alan NEWELL y Herbert SIMON, trabajando la demostración de teoremas
y el ajedrez por ordenador logran crear un programa llamado GPS (General Problem Solver:
solucionador general de problemas). Éste era un sistema en el que el usuario definía un entorno en
función de una serie de objetos y los operadores que se podían aplicar sobre ellos. Este programa era
capaz de trabajar con las torres de Hanoi, así como con criptoaritmética y otros problemas similares,
operando, claro está, con microcosmos formalizados que representaban los parámetros dentro de
los cuales se podían resolver problemas. Lo que no podía hacer el GPS era resolver problemas ni del
mundo real, ni médicos ni tomar decisiones importantes. El GPS manejaba reglas heurísticas (aprender
a partir de sus propios descubrimientos) que la conducían hasta el destino deseado mediante el
método del ensayo y el error.
76FITTS Y POSNER, establecieron tres (3) fases para la adquisición de cualquier habilidad y que se
ajustan a lo que ocurre en la práctica en los procesos de enseñanza y aprendizaje, éstas son:
1. Fase Cognitiva: En esta fase se desarrolla la conciencia sobre la tarea de lo que se va a
realizar. Es importante porque el sujeto comprende la naturaleza de lo que se le exige.
2. Fase de Dominio: En esta etapa se practica la tarea en cuestión hasta adquirir su dominio.
3. Fase de Automatización: Como su nombre indica, en esta fase la tarea se realiza de forma
automática, sin esfuerzo consciente.
77La palabra conocimiento se usa aqui en un sentido bastante restringido, indicando posesión de un
modelo conceptual, estructural, ó, usando la terminología de la inteligencia artificial, posesión de
conocimiento profundo. En este sentido, este nivel podía haberse llamado "basado en modelos".
78Se considera que un modelo mental es una representación mental transitoria del mundo que la
persona construye en su memoria de trabajo combinando la información almacenada en memoria a
largo plazo (MLP) con la información de las características de la tarea extraídas por los procesos
perceptuales. Esta representación es por naturaleza dinámica, ya que, aunque la información
recuperada de MLP sea importante, la parte fundamental es la Información extraída por los procesos
perceptuales sobre la tarea.
79Ernest MACH (1838-1916), filósofo, físico y matemático austríaco, se destacó principalmente en el
campo de la mecánica y tuvo el coraje de contradecir a Newton. Ejerció sobre Albert EINSTEIN, en
los años de su formación, una profunda Influencia. Según éste, su análisis histórico-crítico de la
mecánica, lo influyó notablemente. EINSTEIN lo cita entre sus precursores, junto con Newton,
Lorentz, Planck y Maxwell.
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Impreso en losTaileres del Departamento de Servicios Gráficos
de la Universidad Nacional de M ar del Plata
A gosto de 2005