REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENERÍA
ESCUELA DE MECÁNICA

PROYECTO DE PLAN DE MANTENIMIENTO EN EQUIPOS DE

PLANTA FERROMINERA
Proyecto de Mantenimiento Mecánico

Autores:
José Alvarado
Reina Gómez
Franco Mari
Sección: 208N1

San Diego, febrero de 2020

 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 3
MARCO ESTRATEGICO ..................................................................................................... 4
Reseña de empresa ......................................................................................................... 4
Historia de la Ferrominera ............................................................................................. 4
Composición del equipo según normas existentes ............................................. 16
Sub-sistemas integrados en cada uno de los sistemas ...................................... 18
Análisis de criticidad con las fallas de mayor ocurrencia para los equipos
del área de empuje y volteo y trituración primaria en la planta de
procesamiento de mineral de hierro. ........................................................................ 23
Planes de estrategia y mejoras ........................................................................ 33
Plan de Estrategia y de Mejoras para el Volteador de Vagones. ................ 33
Plan de Estrategia y de Mejoras para el triturador primario ....................... 36
Plan de Estrategia y de Mejoras para Empujador de vagones ................... 39
Plan de Estrategia y de Mejoras para la cinta transportadora .................... 43
Plan de Estrategia y de Mejoras para embudo ............................................ 46
CONCLUSIÓN ....................................................................................................... 48
RECOMENDACIONES........................................................................................... 49
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 50

2
 INTRODUCCIÓN
En el desarrollo actual, las empresas han tomado conciencia de la
importancia de mejorar la gestión de mantenimiento con el fin de alcanzar los
objetivos en cuanto a la eficiencia y productividad, de tal manera afectando
directamente a los resultados de la organización.
Las organizaciones se han visto con la necesidad de implementar
conocimientos de las actuales técnicas de mantenimiento, debido que han
producido cambios en los procesos productivos con nuevas tecnologías, y
observándose una mayor incidencia actualmente en la manutención y en el
cumplimiento de la productividad debido al tipo de técnicas utilizadas y por la
cantidad de personal empleado.
De esta manera lo que buscan las organizaciones es el beneficio para
construir de forma eficiente la mejora continua, por ende, requieren establecer
programas que garanticen la mantenibilidad de los equipos del proceso
productivo.
En función a lo anterior, lo que pretenden es la introducción de un
modelo a seguir de mantenimiento que aumente la confiabilidad de una planta,
con mejores tareas y técnicas que permita la reducción de costos, mayor
disposición de los equipos y el aumento o cumplimiento de la productividad de
una organización.
La empresa Ferrominera Orinoco persigue establecer y lograr uno de
los puntos principales que es el cumplimiento de la productividad y
seguidamente la mejora continua en el proceso productivo, la gerencia de
mantenimiento cuenta con el personal necesario para llevar a cabo la
organización, programación, planificación y la ejecución de los mantenimientos
preventivos y correctivos.

3
MARCO ESTRATEGICO
Reseña de empresa
La empresa Ferrominera Orinoco, cuenta con la Gerencia de
Procesamiento del Mineral de Hierro (PMH), la misma tiene como objetivo
funcional procesar, almacenar y despachar eficientemente el mineral de hierro.
Esta gerencia cubre las operaciones de vaciado del mineral, alimentación a la
planta, secado, apilado del mineral y despacho.
Una de las áreas por la que está comprendida la gerencia de PMH es el
Área de Volteo y Trituración Primaria que tiene como finalidad recibir el mineral
que viene en vagones e introducirlo por medio del Empujador de Vagones FD-
8000 al Volteador de Vagones (con una capacidad de volteo de 60 v/h), con el
cual se descarga a las barras separadoras al Triturador Primario PA8000
(cuenta con una capacidad de trituración de 2180 tn/h), luego es pasado a
través del Alimentador oruga Primario FD-8001 y la cinta transportadora JD-
8002 para seguir su proceso de tratamiento en otras líneas productivas, este
proceso primario de estas áreas es continuo.
Filosofía de gestión
Extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral de hierro y derivados
con productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al
sector siderúrgico nacional, manteniendo relaciones de producción que
reconozcan como único valor creador al trabajo y apoyando la construcción de
una estructura social incluyente.

Historia de la Ferrominera
 1743

Surge el primer documento de carácter oficial que da cuenta del mineral de

hierro encontrado en la serranía de Santa Rosa, cerca de Upata.

4
  1883

Se otorga la primera concesión de mineral de hierro a Cyrenius C. Fitzgerald.

 1886

Antonio Guzmán Blanco, Presidente de la República, firma una opción de

concesión a favor de G. Turnbull, la cual se hace efectiva ese mismo
año.

 1887

Por primera vez, se da forma jurídica a los derechos de propiedad minera.

 1895

Cyrenius Fitzgerald recupera sus derechos; luego los traspasa a la Manoa Co.,
para terminar en manos de la empresa The Orinoco Corporation.

 1901

El Gobierno venezolano retorna a Turnbull sus derechos y se constituye la

Canadian Venezuelan Ore Co.

 1913

La Canadian Venezuelan Ore Co., que había exportado 70.000 toneladas de

mineral de hierro dos años atrás, cerró sus operaciones por dificultades
financieras y bajas reservas.

 1927

El Gobierno otorga a Eduardo Boccardo 22 concesiones que luego fueron

adaptadas a la Ley de Minas de 1928.

M.A. Hanna comienza sus exploraciones.

 1930

5
Se publican los primeros trabajos geológicos de Zuloaga y Burchard.

 1933

La Bethlehem Steel obtiene, previo traspaso de Eduardo Boccardo, la opción

de las 22 concesiones ya mencionadas.

Continúan las exploraciones y se constituye la Iron Mines Co. of Venezuela.

 1937

La Bethlehem Steel renuncia a seis concesiones y conserva 16.

 1941

Comienzan las construcciones del ferrocarril, carreteras y puerto, que permitirá

la explotación y transporte del mineral de hierro de la mina El Pao.

 1944

Desde Estados Unidos parten expediciones alrededor del mundo para buscar
nuevos yacimientos de mineral de hierro.

 1945

La Oliver Iron Mining Co., subsidiaria de la U.S. Steel, inicia la exploración de

yacimientos al este del río Caroní bajo la dirección del geólogo Mack C. Lake.

 1947

Folke Kihlstedt y Víctor Paulik exploran y obtienen el título del Cerro La Parida,
quedando descubierto lo que para entonces era uno de los principales
yacimientos de mineral de hierro del mundo, el cual recibió el nombre de Cerro
Bolívar en 1948.

1949

6
Se constituye la Orinoco Mining Company Co., siendo designado Mack
C.Lake como primer presidente.

 1950

La Comisión Interministerial recomienda el desarrollo de la vía fluvial río

Orinoco-Caño Macareo.

Se firma un convenio sobre el dragado del río Orinoco, mediante el cual el

Gobierno asume su inspección y fiscalización, así como la fijación y
recaudación del peaje.

En el mes de julio quedó terminado Puerto de Hierro, cerca de Güiria, cuya

construcción se había iniciado en 1947.

También se inauguró el ferrocarril entre la mina El Pao y el puerto de Palúa.

 1951

Se inician en marzo los embarques regulares desde Puerto de Hierro a la

planta Sparrows Point, en Estados Unidos, de la Bethlehem Steel Co.

 1952

En el mes de enero comienzan las construcciones del muelle sobre el río

Caroní, el tendido de la vía férrea y la carretera a Ciudad Piar.

El 9 de febrero se coloca la primera piedra de la ciudad de Puerto Ordaz, lo

que más tarde, junto con San Félix, será Ciudad Guayana.

El 2 de marzo comienza el dragado del río Orinoco.

El 21 de mayo llega, desde Estados Unidos, la primera de las tres secciones

del muelle. Ya en septiembre queda instalada la tercera sección.

En julio se crea el Instituto Nacional de Canalizaciones.

1953

7
Se pone en funcionamiento el patio del ferrocarril en la cota 588 del Cerro
Bolívar. Asimismo, se declaran oficialmente inauguradas las obras de dragado
del río Orinoco.

 1954

Son inauguradas las operaciones de la Orinoco Mining Company, luego que

el 9 de enero zarpara el mineralero “Tosca” con el primer cargamento
comercial de la empresa, destinado a la acería Fairless Works -propiedad de
la corporación U.S. Steel- en Morrisville, Pennsylvania, Estados Unidos. Ese
año se exportaron 3 millones de toneladas.

 1955

Cierra el año con una exportación de 5,5 millones de toneladas de hierro.

El patio de ferrocarril se traslada a la Cota 701 de Cerro Bolívar (ladera Norte).

Se firmó el contrato con la empresa italiana Innocenti para la construcción de

la Siderúrgica del Orinoco (Sidor).

También se inicia la construcción de la Planta Hidroeléctrica Macagua I.

 1956

Los despachos de mineral de hierro aumentan a 8,3 millones de toneladas.

La Orinoco Mining Company y el Instituto Nacional de Canalizaciones celebran

un contrato para la construcción del Canal de Navegación del Orinoco.

 1957

Se realizan los primeros embarques significativos a Europa por un total de 3

millones de toneladas de mineral de hierro, principales: Alemania e Inglaterra.

 1958

Se crea el Instituto Venezolano de Hierro y Acero.

8
  1960

Se funda la Corporación Venezolana de Guayana. Además, ese año vencen

las concesiones mineras del yacimiento María Luisa.

 1961

Se funda Santo Tomé de Guayana (Ciudad Guayana), e igualmente se

inaugura la Siderúrgica del Orinoco (Sidor).

 1962

Venezuela comienza a producir acero.

Se efectúa la cubicación del yacimiento San Isidro, determinándose que su

potencial alcanza 360 millones de toneladas.

 1968

Comienza la construcción de la Planta de Briquetas HIB de la Orinoco Mining

Company.

 1971

Entre el Instituto Nacional de Canalizaciones y la Orinoco Mining Company, se

firma un convenio para que el ente del Estado venezolano tome
progresivamente el mantenimiento del Canal de Navegación del Orinoco.

 1972

La Orinoco Mining Company comienza la construcción de la Planta de Secado

y Cernido de mineral de hierro en Puerto Ordaz.

 1973

La Orinoco Mining Company inaugura la Planta de Briquetas HIB.

 1974

9
Entra en funcionamiento la Planta de Lavado de mineral de hierro en Palúa
para clasificar el mineral de hierro proveniente de la mina El Pao.

El 26 de noviembre el Presidente de la República, Carlos Andrés Pérez, dictó

el decreto 580, que reserva al Estado venezolano la industria de la explotación
del mineral de hierro y declara extinguidas -a partir del 1 de enero de 1975- las
concesiones mineras otorgadas anteriormente a las empresas Iron Mines
Company y Orinoco Mining Company; asimismo deposita en la Corporación
Venezolana de Guayana la responsabilidad de manejar la industria del hierro
a nombre del Estado venezolano y de llevar adelante todas las gestiones
necesarias conexas a la realización del acto de Nacionalización.

El 27 de diciembre el Congreso Nacional aprueba las Actas Convenios que,

entre otras cosas, estipulan los mecanismos para verificar y formalizar el
traspaso de todas las instalaciones, bienes y equipos afectos a las
concesiones.

 1975

Se nacionaliza la industria del hierro en Venezuela.

Se revocan las concesiones mineras a las transnacionales Iron Mines

Company y Orinoco Mining Company.

De la fusión de estas dos ex concesionarias se constituye CVG Ferrominera

Orinoco.

 1976

Inicia operaciones CVG Ferrominera.

 1988

Entra en funcionamiento la Estación de Transferencia de mineral de hierro, en

el océano Atlántico.

10
  1990

Reinicia operaciones la antigua Planta de Briquetas HIB, bajo

tecnología Midrex.

Las divisiones Pao y Piar de CVG Ferrominera alcanzan su

máxima producción conjunta, con 20,3 millones de toneladas.

 1993

Inicia operaciones la Planta de Trituración Los Barrancos, en la mina Los

Barrancos.

 1994

Inicia operaciones la Planta de Pellas de CVG Ferrominera.

 1995

Se inicia la ampliación de la planta de Procesamiento de Mineral de Hierro en

Puerto Ordaz.

La división Pao de CVG Ferrominera culmina operaciones.

Comienza la ejecución del Programa de Adecuación Ambiental de la empresa.

 1996

Se ejecuta el Proyecto de Recuperación Ambiental en El Pao.

 1997

Es instalada la red de comunicaciones de CVG Ferrominera.

Se construye la planta de reducción directa de Orinoco Iron.

 1998

CVG Ferrominera Orinoco es certificada con la norma ISO 9002:95.

11
El consorcio Conferroven-Irsi construye en Matanzas el primer
vagón ferroviario tipo tolva hecho en el país.

La planta de Procesamiento de Mineral de Hierro eleva su capacidad a 25

millones de toneladas anuales.

La Compañía Operadora del Puerto de Palúa (Copal) asume las operaciones

en esa instalación.

 1999

Se presenta el proyecto para la construcción de la Planta Piloto

de Concentración en Ciudad Piar.

 2000

Es modernizado el sistema de tráfico centralizado de trenes.

Se efectúa el último embarque de mineral grueso desde el muelle de Palúa.

La planta de reducción directa Posven inicia sus operaciones.

 2001

Se presenta el proyecto de reactivación del yacimiento Altamira 2002

CVG Ferrominera alcanza récord de producción de 18,4 millones de toneladas

en la división Piar.

Comienzan las pruebas en el separador magnético de la Planta Piloto de

Concentración.

Entra en funcionamiento la variante Caruachi, nuevo trazado de la vía férrea.

 2003

Nuevo récord histórico de producción para CVG Ferrominera, al llegar a 19,2

millones de toneladas.

12
Se firma el contrato para la ejecución de obras del sistema de aducción de la
Planta de Concentración de Cuarcitas Friables.

Se inicia el Plan de Adecuación Tecnológica 2003–2006, adquiriéndose 6

locomotoras de 4000 HP, dos camiones roqueros de 170 toneladas y
cargadores frontales de 19,5 y 12,5 yardas cúbicas.

Arranca la reapertura temprana del yacimiento Altamira.

Avanza el proyecto Sistema Humectante de Polvo en la Planta de Secado de

Puerto Ordaz.

 2004

CVG Ferrominera Orinoco es re-certificada bajo el estándar de la norma

Covenin ISO 9001:2000, en todos los procesos de la empresa.

Arrancan los trabajos preliminares para la construcción de la Planta de

Concentración de Cuarcitas Friables.

Firma de contrato para ampliar la capacidad de producción de la Planta de

Pellas a 4 millones de toneladas.

La industria del hierro logra cinco nuevas marcas históricas: producción total
de mineral (20.021.000 t), producción de Planta Los Barrancos (3.756.640 t),
producción en Planta de Pellas (3.081.161 t), ventas al mercado nacional
(12.160.000 t) y ventas al mercado internacional (9.302.662 t).

Se alcanza el menor índice acumulado de frecuencia de accidentes en los

últimos diez años (6,51).

 2005

El Gobierno Bolivariano crea, mediante decreto No. 3.430 de fecha 18 de

enero de 2005, el Ministerio de Industrias Básicas y Minería (MIBAM). La

13
Corporación Venezolana de Guayana es adscrita, junto con CVG Ferrominera
Orinoco y el resto de empresas tuteladas, a este despacho ministerial.

 2006

El Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez Frías,

coloca la piedra fundacional del núcleo de desarrollo endógeno industrializante
“Ciudad del Acero”, a construirse en el área de Ciudad Piar.

La empresa impone un nuevo récord de producción -el quinto de manera

consecutiva desde 2001-, luego de obtener 22,1 millones de toneladas.

 2007

La industria del hierro pone en funcionamiento la primera fase de la Planta de

Concentración de Mineral de Hierro, la cual consta de una estación de carga
y descarga, sistema de manejo de mineral y patios de apilamiento. Asimismo,
arranca de manera inmediata la segunda etapa de este importante proyecto
que contempla culminarse en el 2009.

CVG Ferrominera Orinoco asume la administración y operación de la Planta

de Briquetas de la Corporación Venezolana de Guayana, operada
anteriormente por una filial de la trasnacional japonesa Kobe Steel.

Al finalizar el año, y en demostración de compromiso con el bienestar del

pueblo venezolano, la empresa destinó 40% de su utilidad neta a
responsabilidad social, cifra récord para la industria del hierro.

 2008

CVG Ferrominera inicia la administración total de la Planta de Pellas (antigua

Toppca), incluyendo la absorción de todos sus trabajadores. La medida
permite continuar contribuyendo con el crecimiento económico del sector
hierro y acero en Guayana, la agregación de valor a la materia prima, y el
fortalecimiento de la industria del hierro como presiderúrgica.

14
Es firmado el acuerdo entre FMO y la empresa suiza de origen brasileño
Duferco, para el proyecto de saneamiento ambiental de la Laguna Acapulco,
en San Félix, lo que permitirá extraer -durante un lapso de 8 años- entre 8 y
10 millones toneladas de mineral fino depositado en el sitio, así como el
posterior aprovechamiento de este material y su incorporación al proceso de
producción de pellas.

 2009

El 30 de enero fueron reactivadas las operaciones del emblemático yacimiento

Cerro Bolívar, ubicado en Ciudad Piar, en un evento dirigido por el Presidente
Hugo Chávez Frías y que sirvió de escenario para anunciar la creación de la
Corporación Siderúrgica Nacional. Este ente tiene a su cargo el proceso de
planificación, control y ejecución de todas las actividades del sector siderúrgico
nacional.

El 21 de mayo, el Presidente de la República, Hugo Chávez Frías, anunció la

nacionalización de las empresas del sector briquetero del país, entre ellas
Comsigua, Materiales Siderúrgicos (Matesi), Orinoco Iron, Venprecar y Tubos
Tavsa.

La segunda fase de la Planta de Concentración de Hierro presenta un 65 %

avance. Esta corresponde a la instalación del edificio del concentrador y de
todos los equipos vinculados a esta área.

Ferrominera Orinoco es re-certificada bajo el estándar de la norma Covenin

ISO 9001:2008

 2010

El 2 de julio, Ferrominera Orinoco consolidó el primer cono de mineral

concentrado, muestra procesada en la Planta de Concentración Magnética
instalada en la Laguna Acapulco, en Palúa. Este importante proyecto permitirá
la recuperación de aproximadamente 10 millones de toneladas de finos,

15
depositados allí durante 40 años de procesamiento del mineral extraído en los
yacimientos ubicados en El Pao. La obra presentaba un avance de 97.5 %.

Descripción de equipos

En lo que respecta al procesamiento del mineral del hierro, poseen una serie
de componentes o sub-equipos que permiten concretar el objeto principal de
los sectores de empuje, volteo y trituración de la planta.

Los equipos que están involucrados en el procesamiento de material son:

Empujador de Vagones (FD-8000), Volteador de Vagones (VV-8000),
Triturador Primario (PA-8000), Embudo (FE-8000), Alimentador de Oruga (FD-
8001) y Cinta Transportadora (FE-8000). Cada uno de estos equipos posee
una serie de elementos o piezas que lo conforman y nos dan a conocer la
función principal del equipo en sí, para ello, se dispuso a elaborar un cuadro
en el cual se encuentran cada uno de los sub-equipos que están relacionados
con el procesamiento del mineral e información del tiempo de interrupción,
frecuencia de interrupción y tiempo promedio de reparación. En este caso nos
enfocaremos en la banda transportadora y su mantenimiento.

Composición del equipo según normas existentes

Los equipos del área de empuje, volteo y trituración en el complejo industrial
Ferrominera, tienden a ser clasificados por determinadas características y
aspectos técnicos que luego son otorgadas bajo un código de registro, que
permite su fácil ubicación e identificación en la planta. A partir de estas, resulta
de mejor manera definir cada uno de los equipos que se encuentran en dicha
área y posteriormente clasificarlos de acuerdo a las características técnicas de
cada uno de ellos. Entre los equipos que llevan a cabo el procesamiento del
mineral.
Componentes del equipo
 Empujador de vagones: El empujador de vagones, es aquel que los
impulsa de manera individual desde el freno hasta posicionarlos dentro del

16
 volteador de vagones. De manera común es conocido en la planta como
“La Mula”. Este equipo, es un mecanismo no muy complejo, que está
formado por un Cabrestante (Winche), un tambor, guayas y un conjunto
de rieles, que genera un sistema de fuerzas que puedan acoplarse a la
Charnela (Bisagra) del vagón, y empujarlo así, por medio de sus controles
en posición en el volteador de vagones.
 Volteador de vagones: Es un sistema hidráulico/motriz doble que posee
un sistema de frenos manejados automáticamente por un controlador
lógico programable (PLC) por medio de una cabina de mando, el cual un
operador está encargado manejar; esta cuenta con una capacidad
operativa de un vagón por minuto, donde su función principal es descargar
el material de los vagones.
 Embudo Primario: El embudo primario, no es más que un espacio donde
se recibe el material de entrada. Cuenta con una capacidad de 7 vagones.
 Cintas Transportadoras: Las cintras transportadoras son utilizadas para
el transporte de material, puesto que, permite su traslado a grandes
distancias y se adaptan a las condiciones de la planta; también posibilitan
la carga y descarga en cualquier punto del recorrido y no altera las
características físicas y químicas del mineral. Las bandas están
conformadas por bandas transportadoras, rodillos o soportes, tensores,
bastidores, reductores y motores.
 Alimentadores de Oruga: Usados para extraer o alimentar mineral a un
equipo, actuando como amortiguador en condiciones de impacto. Son
equipos robustos y de alta resistencia, que permiten controlar la velocidad
de alimentación del mineral. Los alimentadores de oruga, están integrados
por una balanza que controla el tonelaje de entrada llamada integrador, un
detector de metales que monitorea la cantidad de chatarra entrante y un
operador, que se encarga de vigilar y desechar escombros (gomas, raíces
de árboles) al que se le llama mirador.

17
 Trituradores de Mineral: Este equipo está conformado por un sistema
mecánico de engranaje al cual se le transfieren fuerzas a través de unas
poleas con un motor eléctrico. En el complejo industrial existen trituradores de
mineral para los tres sectores de trituración que se tienen; los trituradores del
área primaria admiten mineral de hasta sesenta (60) pulgadas, que al
triturarlas salen en un 70% de ocho (8) pulgadas y un 30% de 8,5 pulgadas.
Para el área secundaria de trituración, se admite el material con las medidas
de salida del área primaria para que a la salida del triturador secundario el
mineral se encuentre en un 70% de cuatro (4) pulgadas y en un 30% entre
cuatro (4) y cinco (5) pulgadas. Finalmente, el área de trituración terciaria
admite el material con las dimensiones de salida del área secundaria y a su
salida el mineral esté en un 70% entre 3/4” y 7/8” y en un 30% menores a 2,5
pulgadas.

Sub-sistemas integrados en cada uno de los sistemas

Para los equipos de cada área involucrada se realizó un previo estudio,
donde se clasificaron e identificaron cada una de las piezas que lo forman,
dando así una mejor información para cada una de las piezas de posible falla,
en las que frecuentemente ocurren fallas, y llevar a cabo una concreta revisión
en los elementos de mayor riesgo. A continuación, se presentan los cuadros
en los que se dan a conocer aquellos elementos mencionados:
Tabla 1: Sub equipos del Volteador de Vagones del área de Empuje y
Volteo.
Volteador de Vagones
TPPR
Sub Equipo Frecuencia Interrupciones (minutos)
(min)
Ganchos 204 6.548 32,10
Frenos 4 111 27,75
Encoder 9 1.939 215,44
Sistema de Lubricación 1 11 11
Switche KB 3 60 20
Switche de
22 937 42,59
Posicionamiento
PLC 11 2.900 263,64

18
Reductor 8 940 117,5
Plancha Deflectora 5 443 88,6
TOTAL 267 13.889 818,62

Tabla 2: Sub equipos del Empujador de Vagones del área de Empuje y

Volteo.
Empujador de Vagones
Sub Equipo Frecuencia Interrupciones (minutos) TPPR (min)
Motor 4 384 96
Freno 22 764 34,73
Guaya 10 1.246 124,6
Patín 3 113 37,67
Piñón 3 1.149 383
Zapata 4 72 18
Switches 6 88 14,67
Contrapeso 2 106 53
Patleca 2 84 42
Ruedas 4 60 15
Compresor de Aire 1 10 10
Cabezote 3 132 44
Total 64 4208 872,661

De lo anteriormente expuesto (Tabla 1 y 2), se muestra la frecuencia de

interrupción, los elementos que forman el equipo del cuadro, el tiempo de
interrupción y el tiempo estimado promedio para su reparación.
Tabla 3: Sub sistemas del Triturador Primario del área de Trituración
Primaria.
Triturador Primario
Interrupciones
Sub sistemas Frecuencia TPPR (min)
(minutos)
Polea 16 2.102 131,375
Araña 2 136 68
Piñón 5 911 182,2
Motor ventilador 1 27 27
Bomba de Aceite (Sist.
57 8672 152,14
Lubricación)
Bomba (Sist.
6 293 48,83
Enfriamiento)

19
Papelón 3 295 98,33
PLC 1 68 68
Motor Principal 1 54 54
total 92 12.558 829,882

Tabla 4: Sub equipos del Embudo Primario del área de Trituración Primaria.
Embudo
Sub Equipo Frecuencia Interrupciones (minutos) TPPR (min)
Guaya 1 103 103
Estructura 1 10 10
Barras grizzli 1 34 34
Total 3 147 49

Tabla 5: Sub equipos del Alimentador de Oruga del área de Trituración

Primaria.
Alimentador de Oruga
Sub Equipo Frecuencia Interrupciones (minutos) TPPR (min)
Caja chumacera 3 699 233
Teja 8 145 18,125
Pernos Fusible 17 933 54,88
Plancha 2 45 22,5
Sensor 2 32 16
Total 32 1854 344,507
De las tablas anteriores, se muestra la frecuencia de interrupción, los
elementos que forman el equipo del cuadro, el tiempo de interrupción y el
tiempo estimado promedio para su reparación.

Tabla 6: Sub equipos de la Cinta Transportadora del área de Trituración

Primaria.
Cinta Transportadora
Sub Equipo Frecuencia Interrupciones (minutos) TPPR (min)
Cinta 20 3.114 155,7
Rodillo 10 380 38
Polea 11 3828 348
Bomba 6 462 77
Speed Switch 3 65 21,67
Grapas 8 287 35,875
Balanza 2 810 405
Estructura 6 278 46,33

20
Detector de metal 6 322 53,67
Plancha 2 18 9
Sistema de Lubricación 1 20 20
Cortina 1 36 36
Total 76 9620 1246,242

De la tabla 6, al igual que en las tablas anteriores se muestran los

elementos que forman el conjunto de lo que abarca la cinta transportadora del
área de trituración primaria.

Tabla 7: Frecuencia de fallas del Área de Trituración Primaria.

Equipos Frecuencia % acumulado
Volteador de vagones 267 46%
Triturador primario 160 74%
Cinta transportadora 65 85%
Empujador de vagones 52 94%
Alimentador de oruga 32 99%
Embudo 3 100%
Total 579

De la tabla 7 se tiene, los equipos del Área de Trituración Primaria en los

que se presenta la frecuencia de falla y el porcentaje acumulado de falla y
reparación.
Gráfico 1: Diagrama de Pareto para la Frecuencia de fallas.

21
 Frecuencia de Fallas
300 120%
250 100%
200 80%
150 60%
100 40%
50 20%
0 0%

Frecuencia % acumulado #REF!

Del gráfico 1, se muestra el diagrama de Pareto para la frecuencia de

fallas de los equipos antes mostrados. El diagrama organiza gráficamente, de
manera descendente, problemas sin importancia frente a aquellos pocos
importantes de las fallas presentadas en la planta industrial. No obstante,
muestra que el Volteador de Vagones es el que presenta una mayor criticidad,
junto con el triturador primario en el proceso de producción.

Tabla 8: Duración de interrupciones del Área de Trituración Primaria.

Equipos Duración de interrupciones (min) % acumulado
Volteador de vagones 13889 32,9%
Triturador primario 12548 62,5%
Cinta transportadora 9620 85,3%
Empujador de vagones 4208 95,3%
Alimentador de oruga 1854 99,7%
Embudo 147 100%
Total 42266

La tabla 8 presenta, los equipos del Área de Trituración Primaria en los que
se presenta el tiempo de Duración de Interrupciones de reparación de las fallas
y el porcentaje acumulado de tiempo de falla y reparación.
Gráfico 2: Diagrama de Pareto para la Duración de Interrupciones.

22
 Duración de Interrupciones
15000 120,0%
100,0%
10000 80,0%
60,0%
5000 40,0%
20,0%
0 0,0%

Duración de interrupciones (min) % acumulado #REF!

Del gráfico 2, se muestra el diagrama de Pareto para el tiempo de Duración

de Interrupciones de fallas de los equipos. El diagrama organiza de la misma
manera el tiempo de duración de las interrupciones de aquellos problemas
poco importantes Vs. aquellos problemas importantes de las fallas
presentadas en la planta industrial. De la misma manera, al ser el Volteador
de Vagones y el Triturador Primario los equipos con mayor ponderación de
criticidad, se concluye que ambos equipos poseen el mayor tiempo de
duración en las interrupciones por fallas presentadas y solventadas.
Análisis de criticidad con las fallas de mayor ocurrencia para los equipos
del área de empuje y volteo y trituración primaria en la planta de
procesamiento de mineral de hierro.
Es una metodología para jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en
función de su impacto global, a fin de facilitar la toma de decisiones. Para realizar un
análisis de criticidad se debe: definir un alcance y propósito para el análisis, establecer
los criterios de evaluación y seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la
selección de los sistemas objeto del análisis.

El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de

instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y
equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones
que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable.

Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

23
Criticidad = Frecuencia de Falla * Consecuencia

Donde la frecuencia está asociada al número de eventos que presenta el

sistema evaluado, y la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad
operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En
función de lo antes mencionado se establecen como criterios fundamentales para
realizar un análisis de criticidad los siguientes:

 Seguridad.
 Ambiente.
 Producción.
 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR).
 Frecuencia de Falla.
Para emprender el análisis de criticidad se ha de identificar al menos
una de las siguientes necesidades:

• Fijar prioridades en sistemas complejos.

• Administrar recursos escasos.

• Crear valor.

• Determinar impacto en el negocio.

• Aplicar metodologías de confiabilidad operacional.

El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de sistemas, equipos

y/o componentes que requieran jerarquizarse en función de su impacto en el
proceso donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación, se orientan a
establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes campos:
• Mantenimiento: Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más
críticos, se puede establecer de manera eficiente los programas y planes de
mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo y correctivo e inclusive posibles

24
rediseños de procedimientos y modificaciones menores; además, permitirá la
programación y ejecución de órdenes de trabajo.
• Inspección: El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de
un programa de inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la
pena realizar inspecciones. También ayuda en los criterios de selección de los
intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de protección y control
(presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo), así como para
equipos dinámicos, estáticos y estructurales.
• Materiales: La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más
acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en
el almacén central, así como los requerimientos de partes, materiales y
herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de planta, es
decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema
y/o equipo logrando un costo óptimo de inventario.
• Disponibilidad de Planta: Permite una orientación certera en la ejecución
de proyectos, puesto que, es el mejor punto de partida para realizar estudios
de inversión de capital y renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de
una instalación, basados en el área de mayor impacto, que será aquella con
el mayor nivel de criticidad.
• Personal: Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento
y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan
de formación técnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las
necesidades reales de la instalación, tomando en cuenta primero las áreas
más críticas, que es donde se concentra las mejores oportunidades iniciales
de mejora y de agregar el máximo valor.
A continuación se presenta, los resultados obtenidos por medio del análisis
de criticidad aplicado a las áreas de la planta antes mencionadas:

25
 Tabla 11: Tabla de Criticidad para Sub Sistemas del Volteador de Vagones del Área de Empuje y Volteo.

Tabla de Criticidad
Impacto de Impacto en el
Impacto Impacto en la Frecuencia
Variables Seguridad y Tiempo

Consecuencia
Ambiental Producción de Fallas

Frecuencia
Salud Promedio
Nivel de

muy baja

muy baja

muy baja

muy baja

muy baja
Criticidad

media

media

media

media
Media

Baja
baja

baja

baja

baja
alta

alta

alta

alta

alta
Criterios

Ponderación
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Sub Sistemas
Ganchos x x x X 2 x 4 8
Frenos x x x X 2 x 1 2
Encoder x x x x 3 x 1 3
Sistema de Lubricación x x x X 1 x 1 1
Switche KB x x x X 1 x 1 1
Switches de
x x x X 3 x 1 3
Posicionamiento
PLC x x x x 3 x 1 3
Reductor x x x x 3 x 1 3

Plancha Deflectora x x x x 2 x 1 2

26
 Nivel de Criticidad Aval en Sub Equipos del Volteador de Vagones.
Sub Sistemas Nivel de criticidad % acumulado
Ganchos 12 23%
Switches de posicionamiento 9 40%
Reductor 9 58%
Encoder 8 73%
PlC 4 81%
Bomba de aceite Sist. Lub. 4 88%
Switche KB 2 92%
Plancha Deflectora 2 96%
Frenos 2 100%

27
Gráfico 4: Diagrama de Pareto en Función de la Criticidad Aval en el Volteador
de Vagones.

Diagrama de pareto en función de

la criticidad del volteador de
vagones
15 1,5
10 1
5 0,5
0 0

Nivel de criticidad % acumulado 80-20

Al igual que en gráficos anteriores en los que se presenta el Diagrama de

Pareto, el Gráfico 4 muestra los equipos que poseen mayor criticidad en
función de los Criterios de Evaluación del personal de la empresa, esta
información proporcionada, confirma cuales de los equipos muestra mayor
índice de vulnerabilidad ante la falla presentada en el área de la planta.

28
 Tabla de Criticidad para Sub Sistemas del Triturador Primario del Área de Trituración Primaria.

Tabla de Criticidad

Impacto de Impacto en el
Impacto Impacto en la Frecuencia de
Variables Seguridad y Tiempo

Consecuencia
Ambiental Producción Fallas
Salud Promedio

Frecuencia
Nivel de
muy baja

muy baja

muy baja

muy baja

muy baja
Criticidad
media

media

media

media

media
baja

baja

baja

baja

baja
alta

alta

alta

alta

alta
Criterios

Ponderación
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Sub Sistemas
Polea x x x x 4 x 2 8
Araña x x x x 1 x 1 1
Piñón x x x x 4 x 2 8
Motor Ventilador x X x x 1 x 1 1
Bomba de Aceite x x x x 4 x 4 16
Bomba Sist. Enfr. X x x x 2 x 1 2
Papelon X x x x 2 x 1 2
PLC x x x x 2 x 1 2
Motor Principal X x x x 2 x 1 2

29
 La tabla anteriormente mostrada muestra aquellos sub sistemas más vulnerables en
los que fue aplicado el método de criticidad, en las variables correspondientes a cada
uno de los factores que implica dicho análisis.

Tabla 62: Frecuencia de Fallas de Sub Equipos del Triturador Primario.

Sub Sistemas TPPR
Polea 131,38
Araña 68
Piñón 182,200
Motor ventilador 27
Bomba de Aceite 152,14
Bomba Sist. Enfriamiento 48,83
Papelon 98,33
PLC 68
Motor Principal 54

Tabla 70: Ponderación de Criticidad.

Moto Bomba Bomba Motor

Sub
Polea Araña Piñón r de Sist. Papelon PLC Princip
Sistemas Vent. Aceite Enfr. al

Frecuencia
16 2 5 1 57 6 3 1 1
s

𝑋𝑚𝑎𝑥 = 57 ; 𝑋𝑚𝑖𝑛 = 0 ; 𝑅 = 58 ; 𝑖 = 13 ; 𝑛𝑖 = 4 ; 𝐿𝑆 = 12
Tabla 71: Intervalos.

Intervalos
0 12
13 25
26 38
39 51

30
 Tabla 72: Criterios.

Criterios
Frecuencia Ponderación Criticidad
0-12 1 Muy Baja
13-25 2 Baja
26-38 3 Media
>39 4 Alta

Tabla 73: Ponderación.

Sub Sistemas Ponderación
Polea 2
Araña 1
Piñón 1
Motor Ventilador 1
Bomba de Aceite 4
Bomba Sist. Enfriamiento 1
Papelon 1
PLC 1
Motor Principal 1

Tabla 74: Nivel de Criticidad de Sub Equipos del Triturador Primario.

Sub sistemas Nivel de Criticidad % de acumulación 80-20

Bomba de Aceite 16 38% 80%
Polea 8 57% 80%
Piñón 8 76% 80%
Bomba Sist. Enfriamiento 2 81% 80%
Papelon 2 86% 80%
PLC 2 90% 80%

31
Motor Principal 2 95% 80%
Araña 1 98% 80%
Motor Ventilador 1 100% 80%

Gráfico 5: Diagrama de Pareto para Sub Equipos del Triturador Primario.

Diagrama de pareto de la criticidad del

triturador primario
18 1,2
16
1
14
12 0,8
10
0,6
8
6 0,4
4
0,2
2
0 0

Nivel de criticidad % de acumulación 80-20

32
Planes de estrategia y mejoras
Plan de Estrategia y de Mejoras para el Volteador de Vagones.
Frecuencia Cuadrilla
Sistema Sub sistema Efecto Tareas asignadas
asignada encargada
COORDINAR UNA
Volteador de Desgaste de la INSPECCIÓN EN LA Dept. de
Ganchos Cada 3 meses
Vagones mandíbula MANDIBULA DEL planificación
GANCHO
MAQUINAR EL PIN DE SER DEP. TALLER
Volteador de Desgaste de la
Ganchos PASADOR DE LA NECESARIO CENTRAL (TEC.
Vagones mandíbula
MANDIBULA CADA 3 MESES MECANICO)
VERIFICAR ESTADO
DE LOS CEPILLOS DE
Obstrucción del LIMPIEZA QUE
Volteador de movimiento PROTEGEN LAS Departamento de
Ganchos Semanal
Vagones impidiendo control LAMINAS GUIAS DE mantenimiento
de los ganchos LAS CAJAS DE LOS
GANCHOS DEL
VOLTEADOR
UNA INSPECCIÓN
GENERAL DE
Derrame de aceite MANGUERAS Y
Volteador de Dept. de
Ganchos y detención de la CONECCIONES Semanal
Vagones planificación
acción del gancho HIDRAULICAS QUE
ALIMENTAN AL
SISTEMA
Desgaste O Rotura
UNA INSPECCION
Volteador de de pernos de
Reductor REGULAR DEL MENSUAL PLNF
Vagones acople y vibración
SISTEM. MOTRIZ,
en la base

33
 REVISION DE
ACOPLES Y ESTADO

Tareas Frecuencia Cuadrilla

Sistema Sub sistema Efecto
asignadas asignada encargada
AJUSTE DE
Desgaste O Rotura
PERNOS DE
Volteador de de pernos de acople
Reductor SUBJECION Cada15 días DPT. DE MTT
Vagones y vibración en la
DEL SISTEM
base
MOTRIZ
VERIFICAR
CONDICION
Alto nivel de fluido en
Volteador de GENERAL DE
Reductor el eje del piñón (Bote MENSUAL PLNF
Vagones REDUCTOR (
de aceite)
TAPAS,
SELLOS)
Ajuste de frenos
Volteador de Queda fuera de de presión por
Encoder Semanal Tec. Electricista
Vagones ángulo medio resorte
para las bandas
Ajuste del
ángulo y acoples Técnico e
Volteador de Queda fuera de
Encoder del switche en el MENSUAL ingeniero de
Vagones ángulo
rango automatización
establecido
Técnico e
Volteador de Queda fuera de Ajustar el off sdt
Encoder MENSUAL ingeniero de
Vagones ángulo del encoder
automatización
Encoder Cada 3 meses

34
 Deja de mandar Técnico e
Volteador de cambio de
señal, no varía el ingeniero de
Vagones cableado
ángulo automatización
Switche de cambio de Técnico e
Volteador de
posicionamient El switche no actúa cableado de 12 Cada 12 meses ingeniero de
Vagones
o conductores automatización

Sistema Sub sistema Efecto Tareas asignadas Frecuencia asignada Cuadrilla encargada
Bloqueo
en el
Técnico de
sistema
Switche de Inspección del automatización y
Volteador de Vagones en cada 3 meses
posicionamiento soporte técnico de
posición
mantenimiento
no
sentado
limpieza de
Perdida partículas
Switche de de metálicas del Técnico de
Volteador de Vagones MENSUAL
posicionamiento presión sensor y ajuste de automatización
en frenos conexión con el
cableado
El equipo
pasa a
modo Respaldo de datos Técnico sistema e
Volteador de Vagones PLC Semanal
operativo a scada ing. Automatización
de
seguridad
Tarjetas Ajustar conexión
Volteador de Vagones PLC MENSUAL
de con la

35
 entrada recomendación
Técnico
deja de del fabricante (
Automatización y
funcionar cableado y tarjeta
técnico electricista.
de entrada)

En la Tabla anterior se plantea el plan de estrategias propuesto para las mejoras de los subsistemas y el aumento de la
confiabilidad, estás tareas han sido tabuladas para una mejor visualización y para efectos de simplicidad deben estar
presentadas de manera ordenada y de fácil visualización.
Plan de Estrategia y de Mejoras para el triturador primario
Sub Frecuencia Cuadrilla
Sistema Efecto Tareas asignadas
sistema asignada encargada
Coordinar inspección regular Dep. de
Triturador Trabajo de polea en para verificar las condiciones planificación de mtt
Polea Cada 15 días
Primario vacío de las correas de (inspectores
accionamiento técnicos)
Dep. de mtt
Depende de la condición que De ser
Triturador Trabajo de polea en mecánico (técnicos
Polea se encuentre cambiar o necesario cada
Primario vacío de mtt y
reponer conjunto de correas 15 / 30 días
mecánicos)
Coordinar una inspección Dep. de
Triturador Deslice de las correas regular para verificar tensión planificación de mtt
Polea Semanal
Primario sobre la polea efectiva de las correas de (inspectores
accionamiento técnicos)
Dep. de mtt
Si amerita la actividad de De ser
Triturador Deslice de las correas mecánico (técnicos
Polea reparar para tensar el conjunto necesario
Primario sobre la polea de mtt y
de correas semanal
mecánicos)

36
 Coordinar inspección regular
Bloqueo de las poleas Dep. de
en componentes de
Triturador conducidas y las polea planificación de mtt
Polea acoplamiento y piñón de Cada 15 dias
Primario motriz trabajan (inspectores
ataque en las poleas
forzadamente técnicos)
conducidas
Revisión de la condición Dep. de
Triturador Rotura de la base de la general de las partes planificación de mtt
Polea Mensual
Primario polea estructurales de la base en las (inspectores
poleas técnicos)

Sub Frecuencia
Sistema Efecto Tareas asignadas Cuadrilla encargada
sistema asignada
Dep. de
Triturador Desalineación de la Coordinar una inspección en la planificación de mtt
Polea Semanal
Primario polea alineación de las poleas (inspectores
técnicos)
Si la inspección se detecta una De ser
Triturador Desalineación de la Dep. Mtt. Predictivo
Polea desalineación se coordina el servicio necesario
Primario polea y mtt mecánico
para alinear el conjunto de poleas semanal
Coordinar una inspección regular en
Dep. de
conjuntos de chumacera en las
Triturador Recalentamiento de planificación de mtt
Polea poleas medir las condición física en Semanal
Primario chumacera (inspectores
cuanto a vibración y temperatura
técnicos)
(pirómetro temp)
Dep. de
Coordinar inspección regular para
Triturador Desgastes de la planificación de mtt
Polea revisión de condición general de las Mensual
Primario poleas acanaladas (inspectores
poleas
técnicos)
De ser Dep. de
Triturador Desgastes de la Se planifica su remplazo preventivo
Polea necesario mantenimiento (tec.
Primario poleas acanaladas de las poleas
cada 30 días mecánico)

37
 Coordinar tareas de servicio regular
Triturador Bomba Baja el caudal y el Cada 3 Dep de mtt. técnico
preventivo, revisión y engrase interno
Primario de aceite flujo de presión meses mecánico
de sus componentes

Sub Frecuencia
Sistema Efecto Tareas asignadas Cuadrilla encargada
sistema asignada
En caso de que los
componentes internos De ser
Triturador Bomba Baja el caudal y el
presenten alto desgastes se necesario Taller Central
Primario de aceite flujo de presión
remplazara según el resultado cada 3 meses
de la tarea de servicio
Inspección general del sistema
Dep. de
Incremento de la motriz para medir sus
Triturador Bomba planificación de mtt
temperatura y de la condiciones de trabajo. Semanal
Primario de aceite (inspectores
corriente (reductor, acoples y motor ) Por
técnicos)
medio pirómetro
Coordinar una tarea servicio
Incremento de
preventivo, garantizar estado de Dep. de
Triturador Bomba vibraciones y Cada 3
componentes internos de la mantenimiento (tec.
Primario de aceite recalentamiento del meses
bomba por medio de engrase y mecánico)
motor
verificación.
En caso de que los
Incremento de
componentes internos De ser
Triturador Bomba vibraciones y
presenten alto desgastes se necesario Taller Central
Primario de aceite recalentamiento del
remplazara según del resultado cada 3 meses
motor
de la tarea de servicio
Rodamientos y Se programa un mtt preventivo Dep. de
Triturador Bomba Cada 3
devanado al motor. Revisión de mantenimiento (tec.
Primario de aceite meses
recalentados rodamientos y carbones. mecánico)

38
 Sub Frecuencia
Sistema Efecto Tareas asignadas Cuadrilla encargada
sistema asignada
Inspección para verificar condición
Fuga de aceite general de acoples en el sit. Motriz y
Triturador Bomba 2 veces por Plnf. (inspector
,Detención de la conexiones, válvulas en el conjunto de
Primario de aceite semana tecnico)
bomba tuberías que comprenden en sistema de
bombeo de aceite
Aumento de Dep. de
Coordinar inspección regular para
Triturador Piñón de temperatura en el planificación de mtt
verificación de temperatura de trabajo y Cada 15 días
Primario ataque área de (inspectores
lubricación del equipo. Pirómetro
alojamiento técnicos)
Aumento de
De ser Departamento de
Triturador Piñón de temperatura en el Desmontar y reemplazar piñón de
necesario mtt. (Técnicos
Primario ataque área de ataque cuando se amerite
cada 15 días mecánicos)
alojamiento
Incremento de Coordinar inspección regular para Dep. de
Triturador Piñón de
ruido y verificación de vibraciones y ruido de Mensual mantenimiento (tec.
Primario ataque
vibraciones trabajo del equipo. mecánico)
Fuga de aceite e Dep. de
Triturador Piñón de Incrementa el Inspección de los ejes para verificar su planificación de mtt
15 dias
Primario ataque consumo de funcionamiento adecuado (inspectores
aceite técnicos)

Plan de Estrategia y de Mejoras para Empujador de vagones

Sub Frecuencia Cuadrilla
Sistema Efecto Tareas asignadas
sistema asignada encargada

39
 AJUSTE DE
Desgaste O Rotura Cada
Empujador de PERNOS DE
Rieles de pernos de acople y Tec. Mecánico
Vagones SUBJECION DEL
vibración en la base 20 días
SISTEM MOTRIZ
Empujador de Verificación de
Rieles Desnivelación MENSUAL Tec. Mecánico
Vagones niveles
Ajuste de frenos
Empujador de Queda fuera de de presión por
Ruedas Semanal DPT. DE MTT
Vagones ángulo medio resorte
para las bandas
Ajuste del ángulo
Empujador de Queda fuera de y acoples del
Ruedas MENSUAL DPT. DE MTT
Vagones ángulo switche en el
rango establecido
Empujador de Cambiar los Cuando lo Técnico e ingeniero
Freno Deslizamiento
Vagones frenos amerite mecánico

Empujador de Verificar y corregir Cuando lo Técnico e ingeniero

Contrapeso Desbalance
Vagones el balance físico requiera mecánico
Empujador de Cuando lo
Guaya Oxido Reemplazo DPT. DE MTT
Vagones requiera
Empujador de Verificar el estado
Guaya Rotura Semanal Tec. mecánico
vagones de la guaya

40
 Sub Tareas Frecuencia Cuadrilla
Sistema Efecto
sistema asignadas asignada encargada
COORDINAR
UNA
INSPECCIÓN
Empujador de Desgaste de la EN LA
Gancho Semanal DPT. DE MTT
Vagones mandíbula MANDIBULA
DEL GANCHO
SISTEM
MOTRIZ
Si amerita la
actividad de
Empujador de Deslice de las correas reparar para
Polea Si aplica Tec. Mecánico
Vagones sobre la polea tensar el
conjunto de
correas
Coordinar
inspección
regular para
Empujador de Trabajo de polea en
Polea verificar las Semanal Tec. Mecánico
Vagones vacío
condiciones de
las correas de
accionamiento

Plan de Estrategia y de Mejoras para el alimentador de oruga

Sub Frecuencia Cuadrilla
Sistema Efecto Tareas asignadas
sistema asignada encargada
Alimentador de oruga Cada 20 días

41
 Coordinar
inspección regular
Dept. de
Caja Incremento de ruido y para verificación
mantenimiento
Chumacera vibraciones de vibraciones y
(tec. mecánico)
ruido de trabajo
del equipo.
Desmontar y
Aumento de Departamento de
Caja reemplazar Si es necesario
Alimentador de oruga temperatura en el mtt. (Técnicos
Chumacera cojinete cuando mensual
área de alojamiento mecánicos)
se amerite
Inspección de los Dep. de
ejes para verificar planificación de mtt
Alimentador de oruga Plancha Desgaste Semanal
estado de la (inspectores
plancha técnicos)
Evaluar la plancha
y de ser necesario
aplicar las
medidas para Dep. de
corrosión, como planificación de mtt
Alimentador de oruga Plancha Corrosión presente Si aplica
limpieza (inspectores
superficial, técnicos)
recubrimientos y
de ser necesario
el reemplazo
Recalibrar el
Tec.
Alimentador de oruga Sensor Decalibración sensor del MENSUAL
Automatización
alimentador
Inspección del
Rotura de la teja o
Alimentador de oruga Teja estado de los Inter - diario Tec mecánico
desgastes
cangilones

42
 Desgaste en el
Cuando lo Operadores
Alimentador de oruga Oruga Desgaste material y mal
amerite Tecnicos.
estado de orugas

Plan de Estrategia y de Mejoras para la cinta transportadora

Sub Frecuencia Cuadrilla
Sistema Efecto Tareas asignadas
sistema asignada encargada
Coordinar revisión Dept. de
Desgaste en el
Cintra transportadora Cinta del estado de la Cada 10 días mantenimiento
material
banda (tec. mecánico)
Desmontar y
Departamento de
Deformación de los reemplazar Si es necesario
Cintra transportadora Rodillo mtt. (Técnicos
rodillos rodillos portantes bimensual
mecánicos)
cuando se amerite
Dep. de
Verificación de la
Desgaste o planificación de mtt
Cintra transportadora Rodillo calidad superficial Semanal
socavación superficial (inspectores
de los rodillos
técnicos)
Se programa un
Dep. de
Rodamientos y mtt preventivo al
Bomba de planificación de mtt
Cintra transportadora devanado motor. Revisión Si aplica
aceite (inspectores
recalentados de rodamientos y
técnicos)
carbones.
Inspección para Dep. de
Fuga de aceite
Bomba de verificar condición planificación de mtt
Cintra transportadora ,Detención de la MENSUAL
aceite general de (inspectores
bomba
acoples en el sit. técnicos)
Bomba de Baja el caudal y el En caso de que Cuando lo
Cintra transportadora Central.
aceite flujo de presión los componentes requiera

43
 internos presenten
alto desgastes.
Re calibración de
Detector de Perdida de Cuando lo Tec de
Cintra transportadora la sensorica del
metales sensibilidad amerite Automatización
detector

Verificación de la
tensión en la red
eléctrica a la que
Pitidos por exceso o
Detector de se encuentra Cuando lo
Cintra transportadora disminución de Tec. eléctrico
metales unido el detector y amerite
tensión
tareas de
corrección de ser
necesario

Revisión de
Sistema de Fuga de aceite en uniones en Inspector de
Cinta transportadora Cada 10 dias
lubricación uniones tuberías de mantenimiento
lubricante

Obstrucción de las
Sistema de Verificación de la
Cinta transportadora tuberías por Mensual Tec. mecánico
lubricación calidad del aceite
contaminantes

Perdida de las
Sistema de características del
Cinta transportadora Cambio del fluido trimestral Tec. mecánico
lubricación aceite para
lubricacion

44
 Coordinar
inspección regular Dep. de
Trabajo de polea en para verificar las planificación de mtt
Cintra transportadora Polea Cada 15 días
vacío condiciones de las (inspectores
correas de técnicos)
accionamiento

Depende de la
condición que se Dep. de mtt
Trabajo de polea en encuentre cambiar De ser necesario mecánico (técnicos
Cintra transportadora Polea
vacío o reponer cada 15 / 30 días de mtt y
conjunto de mecánicos)
correas

Coordinar una
inspección regular Dep. de
Deslice de las correas para verificar planificación de mtt
Cintra transportadora Polea Semanal
sobre la polea tensión efectiva (inspectores
de las correas de técnicos)
accionamiento

Si amerita la
Dep. de mtt
actividad de
Deslice de las correas De ser necesario mecánico (técnicos
Cintra transportadora Polea reparar para
sobre la polea semanal de mtt y
tensar el conjunto
mecánicos)
de correas

Coordinar
Bloqueo de las poleas Dep. de
Cinta transportadora Polea inspección regular Cada 15 dias
conducidas y las planificación de mtt
en componentes

45
 polea motriz trabajan de acoplamiento y (inspectores
forzadamente piñón de ataque técnicos)
en las poleas
conducidas

Revisión de la
condición general Dep. de
Rotura de la base de de las partes planificación de mtt
Cinta transportadora Polea Mensual
la polea estructurales de la (inspectores
base en las técnicos)
poleas

Plan de Estrategia y de Mejoras para embudo

Sub Frecuencia Cuadrilla
Sistema Efecto Tareas asignadas
sistema asignada encargada
Reemplazo Cuando lo
Guaya DPT. DE MTT
Embudo Rotura Verificar el estado requiera
Tec. mecánico
de la guaya Semanal

Cuando lo
Embudo Guaya Oxido Reemplazo DPT. DE MTT
requiera

Dep. de
planificación de mtt
Embudo Estructura Oxido Inspección Semanal
(inspectores
técnicos)
Aplicación de Cuando lo
Embudo Estructura Oxido Tec. Mecánico
sistema de amerite

46
 eliminación de
óxido y protección
Dep. de
Inspección del
Barras planificación de mtt
Embudo Oxido estado de las Semanal
Grizzli (inspectores
barras
técnicos)
Aplicación de
Barras sistema de Cuando lo
Embudo Oxido Tec. Mecánico
Grizzli eliminación de amerite
óxido y protección

47
 CONCLUSIÓN
 Se efectuó un registro de datos y especificaciones de los equipos del área
de trituración primaria, para definir las funciones de operación de los
sistemas.
 Se estudiaron cinco equipos en los cuales conforman el área de trituración
primaria, priorizando a los de mayor relevancia en la frecuencia de fallas y
en el tiempo de interrupciones, como resultado los que presentan más
incidencia fueron el triturador primario y el volteador de vagones, que son
los equipos en los cuales se les efectuara el análisis de criticidad.
 Mediante el análisis de criticidad los equipos fueron divididos en
subsistemas para un mayor detalle de sus componentes, los resultados
demostraron que los subsistemas altamente críticos son, bomba de
aceite, el piñón y la polea eso es en cuanto al triturador primario y del
volteador de vagones tenemos a los ganchos, los Switches de
posicionamiento, el reductor, el encoder y el PLC, presentando las
ponderaciones de criticidad más altas en el estudio para cada equipo.
 Se establecieron estrategias mediante un procedimiento de mejora con
actividades para ejecutar, con el fin de minimizar la inactividad y de
aumentar la confiabilidad del triturador primario y el volteador de vagones
del área de trituración primaria.

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 RECOMENDACIONES

 Realizar capacitación al personal involucrado en el proceso y equipos

correspondiente sobre la metodología del RCM para su implementación.
 Continuar e implementar este estudio hasta completar todas las áreas de
la Planta de PMH, para mejorar el desempeño y confiabilidad de los
equipos.
 Realizar inspecciones continuas para verificar el cumplimiento de los
planes de mantenimiento.
 Actualizar frecuentemente el AMEF para reflejar las condiciones recientes
de las fallas en el proceso de las actividades que emplearon para atacar
las interrupciones, ya que con esto la empresa puede verificar el
funcionamiento y las mejoras que han permitido disminuir el tiempo de
interrupciones de los equipos.
 Plantear una nomenclatura y una descripción más clara de las fallas
presentadas en la base de datos mySAP, y que esta sea manejada por
todo el personal encargado de ingresar la información al sistema, con el
fin de facilitar los diversos estudios que se requieran realizar en función a
los análisis de fallas.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Drago, N (2017). Propuesta para mejorar la confiabilidad de los equipos en la
planta de procesamiento de mineral de hierro en CVS Ferrominera
Orinoco. Trabajo Especial de grado para obtener el título de Ingeniero
Industrial.

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