618-S07 Construyendo La Empresa (Siemens)

6 1 8 -S 0 7
ABRIL 13, 2018
WILLY SHIN
Construyendo la empresa de manufactura digital

del futuro en Siemens
Digamos que un ingeniero mecánico diseña una máquina de producción. Le dice a la persona de
automatización cómo debería funcionar la máquina y la persona de automatización utiliza las herramientas de
programación que le proporcionamos para diseñar la máquina con nuestros controladores lógicos programables
Para uso exclusivo en el IPADE, junio 2018
(PLC, por sus siglas en inglés) dentro. Pero si ahora el ingeniero mecánico dice: “Oiga, quiero simular mi máquina
primero”, entonces cambia demasiado todo el proceso de diseño. El ingeniero mecánico, que no es programador
de PLC, querrá usar una herramienta de programación de alto nivel para crear lo que desea que haga la máquina.
La aportación del ingeniero de automatización se reduciría de manera enorme. Cuando me di cuenta de esto,
comprendí que tal vez ya no seamos el socio para el ingeniero de automatización y su cliente. La relación tal vez
se traslade a la empresa de software que ayude al ingeniero mecánico a diseñar y simular la máquina completa,
incluyendo la automatización. Eso significaba que desaparecería una parte significativa de nuestro valor
agregado.
— Anton Huber, Director General
División de Fábrica Digital, Siemens AG
Anton Huber es el director general de la División de Fábrica Digital de Siemens AG, la empresa de
ingeniería más grande de Europa. Podía ver en retrospectiva con cierta satisfacción la adquisición que
había hecho la empresa casi una década antes de UGS Corporation, medida que obligó a Siemens a
meterse en los programas de administración del ciclo de vida de los productos (product lifecycle
management, o PLM por sus siglas en inglés). Si bien el momento de la adquisición había resultado un
reto porque se dio justo antes de la crisis global financiera, Huber se había convencido de la inexorable
migración hacia cada vez más valor agregado de la ingeniería de automatización, como el caso de los
controladores lógicos programables (PLC) que elaboraba su unidad, a los programas empleados para
el diseño mecánico de una máquina manufacturada. “Las utilidades también se irían de un bolsillo a
otro”, recuerda que dijo, y si el otro bolsillo le pertenecía a alguna empresa de programas PLC, “ese
era un gran problema”. En su opinión, la única solución a este dilema era convertirse también en
proveedor de programas PLC, ya que entonces no le importaría a su negocio dónde migrara el valor a
lo largo de la cadena.
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El profesor Willy Shih preparó este caso. Fue revisado y aprobado antes de su publicación por una persona designada por la empresa. El
financiamiento para el desarrollo de este caso lo proporcionó la Harvard Business School y no la empresa. El caso de LACC número 618-S07 es la
versión en español del caso de HBS número 9-616-060. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de
los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright © 2018 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
618-S07 Construyendo la empresa de manufactura digital del futuro en Siemens
El ánimo para usar más programas PLC obedecía al mismo tiempo al impulso por una mayor
eficiencia en la manufactura, así como el deseo de proporcionar mayor personalización para satisfacer
las diversas necesidades de los clientes. Bajo la dirección de Huber, Siemens se había convertido en uno
de los proveedores más grandes de programas integrados PLC, los cuales permitían a los usuarios
integrar datos, procesos, y sistemas de negocio a lo largo de toda la vida diseño-manufactura-servicio-
desecho de un producto. El paquete PLC incluía aplicaciones para la administración de datos, diseño
asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés), manufactura asistida por computadora
(CAM, por sus siglas en inglés), análisis y simulación de ingeniería, manufactura digital,
administración de operaciones de manufactura, y la capacidad de integración de datos del Teamcenter.
La visión a largo plazo de Huber era de integración del flujo de trabajo. Con el paso del tiempo, los
diseñadores de productos deberían ser capaces de diseñar sus productos usando CAD, crear prototipos
y probarlos cuando aún fueran modelos de computadora (y todavía no físicos), y luego migrar estos
modelos digitales a la manufactura, sin tropiezos, con un manejo consistente de datos tales como la
estructura de componentes del producto y la lista de materiales ligándolos con el sistema de planeación
de recursos de la empresa, el sistema de ejecución de la manufactura, incluso los sistemas de ingeniería

de automatización. El beneficio sería una salida al mercado mucho más rápida, y la capacidad para
personalizar los diseños para clientes individuales. Por otra parte, los cambios realizados después del
inicio de la producción se reflejarían hacía atrás hasta los sistemas de diseño y de administración de
datos de productos, compartiendo así los datos en tiempo real, no sólo intercambiándolos.
Si bien la visión de Huber era persuasiva y la apoyaban algunos visionarios de la industria, el trabajo
real de vincular todos los sistemas diversos era extraordinariamente difícil porque muchas de las piezas
habían evolucionado como soluciones de punta que se habían optimizado en torno a la resolución de
partes específicas del problema. Los programas CAD, por ejemplo, tenían todos visiones singulares de
cómo organizaban sus datos. Aunque se habían desarrollado innumerables programas de intercambio
de datos al paso del tiempo, costaba mucho trabajo vincular todos los elementos en forma
ininterrumpida de manera que cada parte del sistema funcionara con datos comunes compartidos.
La adquisición de UGS también le dio a Huber la oportunidad de presionar a favor de una mayor
integración. Incluso había dirigido su propia división para implementar un sistema totalmente digital
para la administración del ciclo de vida de los productos, siendo el ejemplo principal su fábrica de
Amberg, Alemania (véase el Anexo 1). Las instalaciones de Amberg se convirtieron en una especie de
laboratorio para la fábrica del futuro, y resaltaban lo que una empresa podía hacer si controlaba todas
las piezas de una solución vertical estrechamente integrada. También ayudaba a vender productos de
Siemens: los controladores industriales manufacturados allí, y las herramientas de programación que
usaban sus ingenieros.
Ahora, casi diez años después de la adquisición de UGS, Amberg se convirtió pronto en más que
un laboratorio. Se volvió un escaparate, un símbolo para la industria alemana del arribo de una nueva
mentalidad industrial, lo que los industriales, consultores y académicos empezaron a llamar “Industrie
4.0”. El Wall Street Journal escribió: “El próximo frente en el esfuerzo de Alemania para mantenerse al
paso de la revolución digital se encuentra en una fábrica en esta tranquila población industrial”. 1 La
canciller alemana Angela Merkel se encontraba entre el desfile de visitantes al lugar, todos ellos
buscando una probada del futuro (véase el Video 1).
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Construyendo la empresa de manufactura digital del futuro en Siemens 618-S07
Video 1 La canciller alemana Angela Merkel visita la fábrica de Amberg
https://youtu.be/fLZtOzHblA8
Fuente: Video de la empresa.
Todo eso estaba bien por lo que concernía a Huber, pero también sabía que aún quedaban muchas
piezas faltantes, y sentía que su visión completa no se realizaría hasta dentro de un buen número de
años. Con todo, lo que complicaba más la vida era la expectativa de la industria para que se usaran
estándares abiertos para interconectar todas las piezas. Huber reconocía que la empresa tenía que usar
estándares abiertos: los clientes lo exigían, así que no podía esperar venderle un paquete completo a
cada cliente. Sin embargo, si los clientes podían elegir los componentes o sistemas que desearan,
¿podría Siemens lograr un retorno razonable por la fuerte inversión de crear semejante entorno
integrado?
Siemens y la automatización industrial

Werner von Siemens y Johann Georg Halske fundaron la Telegraphen-Bauanstalt von Siemens &
Halske (Empresa de Construcción de Telégrafo de Siemens & Halske) en Berlín en 1847 para
“manufacturar y entregar telégrafos eléctricos, sin excluir, sin embargo, otras obras”.2 Su primer
producto fue una versión mejorada del telégrafo con puntero, y la empresa pronto se expandió para
convertirse en una empresa de ingeniería eléctrica de líneas amplias, con oficinas en otros países
europeos. La compañía se hizo muy conocida por llevar a cabo con éxito proyectos técnicamente
complejos de gran escala, como la construcción de la red de telegrafía rusa, de 10,000 kilómetros de
extensión, la primera línea telegráfica indo-europea, y la colocación de múltiples cables transatlánticos.
Expandió su cartera de productos con la primera central telefónica automática en Múnich, en 1909, la
telegrafía de facsímil en la década de 1920, la primera red de télex de disco en la década de 1930, y otras
numerosas innovaciones.
Siemens se diversificó a otras líneas de equipo eléctrico con uno de los primeros dinamos, un
generador que hacía práctico el uso industrial de la electricidad. A esto siguieron la entrada en el equipo
de transporte, con la primera vía férrea eléctrica en 1879, y en el equipo industrial, con sistemas
impulsados por electricidad. La empresa también se diversificó en los bienes de consumo eléctricos,
como las “bombas de succión de polvo” (aspiradoras), los radios, y grandes electrodomésticos como
las lavadoras, así como la tecnología de rayos X, que se desarrolló hasta convertirse en un gran negocio
de atención médica.
Siemens se metió en la automatización industrial en 1959 con la introducción de su sistema modular

Simatic de controladores de estado sólido (transistorizados). Estas unidades realizaban muchas
funciones básicas, desde controlar los elevadores cuando se oprimían los botones de “subir” o “bajar”
hasta controlar fresadoras para llevar a cabo una secuencia de pasos. El sistema Simatic reemplazó los
relés y controladores electromecánicos tradicionales con interruptores transistorizados más pequeños
y resistentes. Como eran más confiables, encontraron un mercado accesible en las subestaciones de
transformadores y las centrales eléctricas. En la década de 1970 la empresa empezó a incorporar
tecnología de microprocesadores para hacer programable el software de las unidades, lo que enriqueció
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enormemente los tipos de funciones que podían realizar así como mejorar su flexibilidad. Las ventas
de esos controladores lógicos programables (PLC) crecieron rápidamente, conquistando para la
empresa una posición dominante en el mercado de controladores industriales y cubriendo una amplia
gama de tareas de automatización en las fábricas de manufactura, la generación de corriente eléctrica,
y los sistemas de transporte.
Tecnologías asistidas por computadora para la ingeniería y el diseño

Las computadoras tienen una larga historia en la aplicación a los problemas de ingeniería, ya que
las primeras máquinas desarrolladas después de la Segunda Guerra Mundial se aplicaron a complejos
problemas de ingeniería. A medida que se volvieron más ampliamente accesibles, reemplazaron el
dibujo manual con sistemas de dibujo técnico asistidos por computadora, como el CADAM,
desarrollado en Lockheed Aircraft. El uso generalizado en la década de 1970 llegó con los primeros
programas de diseño asistido por computadora (CAD) y de herramientas de manufactura asistida por
computadora (CAM) que funcionaban en minicomputadoras y computadoras centrales en empresas

tales como Computervision, Evans & Sutherland, McDonnel-Douglas Automation, y Applicon.
Numerosos especialistas empezaron en las décadas de 1970 y 1980, junto con tres firmas que con el
tiempo dominarían el sector más alto del mercado: Dassault Systèmes, que surgió de Dassault Aviation,
Unigraphics (UGS), y Parametric Technology Corporation (PTC). El producto emblema de Dassault,
CATIA, se introdujo en 1981, y con la ayuda de IBM, llegó a incorporar CADAM y forjarse una fuerte
posición en empresas aeroespaciales como Boeing y Airbus. En 1991 Electronic Data Systems, en
ese entonces parte de General Motors, adquirió UGS, y los programas de diseño de UGS se
convirtieron en el estándar en GM. Dassault, UGS, y PTC lideraron el mercado en habilidades de
modelado sólido 3D.
Las primeras herramientas de ingeniería asistidas por computadora se desarrollaron para realizar
varios tipos de análisis de ingeniería: por ejemplo, análisis de la fortaleza estructural de los diseños, el
flujo de fluidos en torno a las piezas dentro de un chorro de aire o en un tubo o cómo fluía el calor
dentro de una pieza. Los programas pioneros incluían Nastram (NASA STRuctural ANalysis), que se
derivó del trabajo de la NASA en la década de 1960, y Marc y Ansys. Los programas de análisis de
ingeniería se volvieron cada vez más capaces con el rápido desarrollo del poder de la computación,
porque los ingenieros podían atacar diseños cada vez más complejos antes de construir sus primeros
prototipos, lo que aceleró el ciclo de diseño en general y el tiempo de salida al mercado.
Surgió una corriente más de programas para llevar a cabo la simulación visual. Estos sistemas
aprovecharon tecnología avanzada de imágenes por computadora para mostrar imágenes realistas en
las pantallas de computadora. Algunos de estos programas “sim-vis” ayudaban a capacitar a los
operadores de equipo, por ejemplo, los simuladores de vuelo para aviones o maquinaria compleja,
mientras otros simuladores surgieron para ayudar en el diseño de líneas de producción y
automatización, mostrando cómo se podía colocar virtualmente el equipo en el piso de la fábrica. Este
sector recibió un estímulo por la popularidad de los juegos de computadora, que ayudaron a impulsar
el desarrollo de sofisticados aceleradores gráficos de hardware.
La década de 1980 también vio el despliegue a gran escala de sistemas de planeación de recursos
para la manufactura (MRP por sus siglas en inglés) y más tarde el sistema más completo de la
planeación de recursos para empresas (ERP, por sus siglas en inglés), de firmas como SAP y Oracle.
Otras desarrollaron sistemas de ejecución para manufactura (MES por sus siglas en inglés) para
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controlar las operaciones de producción en el piso de la fábrica, o programas de ingeniería de procesos

para industrias como la petroquímica y la farmacéutica.
La amplia gama de soluciones de software en diferentes áreas significaba que tenían que
desarrollarse muchas herramientas de conversión o estándares de intercambio para mover datos de un
lado a otro, por ejemplo, de un paquete de diseño CAD a un paquete de análisis o a un sistema de
simulación de modelado. Las herramientas se volvieron más integradas a medida que unas cuantas
empresas comenzaron a consolidar la industria y a conectar las piezas. Esto les facilitó a los ingenieros
pasar del diseño a la producción de una manera más sencilla, ahorrando tiempo en los ciclos de
desarrollo de productos.
Dassault Systèmes era un comprador agresivo, al adquirir firmas como Matra Datavision, que tenía
productos de diseño para el modelado y para el moldeo por inyección de plástico. También se asoció
con IBM para programas de administración de datos de productos. UGS adquirió a cierto número de
participantes clave, incluyendo Engineering Animation, Inc. (EAI), Structural Dynamics Research
Corporation (SDRC), los fabricantes del paquete de análisis IDEAS, así como del código fuente
NASTRAN. En 2005 UGS compró a Technomatix Technologies Ltd., líder en programas de ingeniería
de manufactura.
“Oí señales débiles...”

El último negocio que perdimos fue el negocio de las comunicaciones. Esto fue algo doloroso, ya que el negocio
de las comunicaciones fue el negocio del fundador, y nadie puede decir que ya no existe afuera semejante negocio.
El negocio se fue... evidentemente no invertimos en un momento cuando fue necesario invertir.
— Anton Huber
A principios de los años 2000, Anton Huber era integrante de la junta directiva del Grupo de
Automatización y Controladores. Automatización y Controladores (Siemens A & D) producía una
gama de productos, incluyendo los PLC Simatic, controladores de movimiento integrados en cosas
tales como fresadoras y líneas transportadoras, y sistemas de motores de transmisión. En su papel
Huber tenía contacto frecuente con clientes importantes, sobre todo de la industria automovilística
alemana. Todos ellos trabajaban con ahínco para acelerar sus ciclos de productos, y usaban cada vez
más la simulación, especialmente para sus diseños de productos, para acelerar la entrada en
producción de los mismos. Huber relató:
Había un gran fabricante de autos aquí en Alemania que dijo: “¡También necesitamos más
simulación en la automatización! No podemos usar tanto tiempo implementando sus paquetes
PLC y eliminando los errores del software de la aplicación para ponerla a funcionar.
Necesitamos simulación al principio para que podamos comisionar nuestras líneas de
producción mucho más rápidamente”. Vi esto con ellos, y en otros lugares también.
Lo que le preocupaba a Huber era dónde se agregaba el mayor valor en la cadena de valor.
Tradicionalmente, la gente de Siemens A&D se asociaba estrechamente con ingenieros de
automatización que trabajaban con los fabricantes de máquinas, personas que diseñaban máquinas y
líneas de producción. Siemens proporcionaba PLC y herramientas de software que les permitía crear
programas para aplicaciones, los cuales a su vez se usaban para controlar una amplia gama de procesos.
Los programas de ingeniería tenían bibliotecas que incorporaban los componentes individuales de
Siemens, y los ingenieros podían escogerlos uno por uno y agregarlos a la configuración de la
automatización.
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Sin embargo, cuando las funciones de los componentes podían incorporarse en un modelo de
simulación a un mayor nivel de abstracción, a Huber le preocupaba que la empresa creadora del
software de simulación pudiera crear bibliotecas semejantes a las de los controladores que pudieran
convertir el hardware en un bien indiferenciado. En tal caso, el papel del ingeniero mecánico cambiaría
significativamente. En lugar de describir cómo debería funcionar la máquina y hacer que el ingeniero
de automatización creara el código con herramientas de ingeniería de Siemens para PLC de Siemens,
utilizaría una herramienta de configuración de lógica de alto nivel en su software de simulación donde
pudiera crear lo que deseara que hiciera la máquina. Cuando la simulación le indicara que todo
funcionaría bien, podía correr el código de alto nivel por un compilador, que produciría el código de
máquina para el PLC, para cualquier PLC, no sólo los elaborados por Siemens. Si esto sucediera, Huber
temía que Siemens perdería mucho de su valor agregado.
Pero era sólo una señal débil. El negocio de los PLC había experimentado un desafío directo
anteriormente: a finales de la década de 1980 se predijo que los PC industriales reemplazarían a los
PLC porque podían aprovechar la curva de volumen del consumo y por lo tanto resultar mucho más
económicas. Pero, por otra parte, no eran tan confiables como los PLC. “Digamos que la usa uno en un
elevador y sale la pantalla azul de la muerte... el elevador cae 50 pisos sin frenar”, explicó Huber. “¡Eso
es terrible!”
Las PC, sin embargo, sí mejoraron rápidamente, así que Huber se mostró cauteloso. “Aún teníamos
en la cabeza el cambio de la industria basado en las PC. Vimos que los PLC dedicados sobrevivirían
por lo menos por una generación más, pero, desde luego, la automatización basada en PC también se
desarrolló y ocupó su espacio de aplicaciones. Por lo tanto nos mantuvimos en alerta.”
El desarrollo en la simulación lo impulsaba la creciente complejidad en el piso de la fábrica. Los

esquemas complejos de automatización y la ampliada adquisición de datos para el control y monitoreo
de procesos hizo más difícil instalar o modificar una línea de producción de acuerdo con un calendario,
debido a interacciones imprevistas entre máquinas o procesos. Sencillamente, era demasiado difícil
anticipar los problemas. Huber contó lo que sucedió luego en el proceso de pensamiento:
Entonces nos vino la idea de que deberíamos hacer una orden de trabajo virtual. Hacer una
especie de prueba de software y simulación, donde se puedan eliminar muchos de los errores
antes de montar realmente la línea de producción. Luego, durante un descanso de vacaciones,
cuando vamos a una fábrica de autos a hacer una modificación de la línea, nos tomaría mucho
tiempo completar la instalación y la orden de trabajo.
Huber sacó una gráfica que había preparado en 2007 (véase la Figura 1). Las herramientas CAx a
habían evolucionado como soluciones de punta, así que el diseño mecánico de los productos (lado
izquierdo de la gráfica) había evolucionado independientemente de los diseños de la automatización
y de control (lado derecho de la gráfica).
a CAx es una abreviatura que se refiere a las herramientas asistidas por computadora de todo tipo, incluyendo CAD, CAM,
simulación asistida por computadora, etc.
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Figura 1 La gráfica de convergencia de Anton Huber
Los diseños mecánico y de control convergirán

en los próximos diez años
Mergers &
Acquisitions
Vendedores de SW PLM Vendedores de SW y HW PLC
(UGS, Dassault Systèmes, PTC) (Siemens, Rockwell, Schneider)
Diseño mecánico Diseño de automatización y de control Operación
Hoy
PLC
Diseño de
Diseño mecánico Diseño de control Operación
automatización
Plazo
medio
PLC
Diseño mecánico, de automatización & de control integrado Operación

Convertidor
Largo de
plazo Código
> 10 años PLC
PLC
Meterse en el negocio PLM es la única alternativa estratégica para A&D
Fábrica Digital – Reto y Oportunidad - Múnich, 24 de enero de 2007
Fuente: Presentación de Anton Huber en la empresa, 24 de enero de 2007.
Equipos de ingenieros trabajaban típicamente en un lado u otro, y luego se pasaban los resultados
entre sí. “En los procesos actuales, un diseñador mecánico diseña la máquina, y cuando ha ideado la
máquina, le dice a su colega de automatización qué automatización necesita”. Señalando la gráfica,
Huber se explayó:
Los dos lados no estaban conectados digitalmente, así que no podían intercambiar datos.
Nosotros estábamos sentados del lado derecho con Rockwell y Schneider, éramos los tipos de la
automatización. Y aquí, del lado izquierdo, tenemos a los tipos de CAD. Nuestra primera idea
para vincular la representación mecánica/eléctrica de una máquina con ingeniería de
automatización fue un supuesto diseñador de automatización. Con eso podíamos importar
ciertos datos relevantes de automatización de los sistemas CAD para apoyar el diseño lógico en
un nivel más alto de abstracción y por último cargarlos en un convertidor para producir el código
de ejecución para el PLC. Desafortunadamente, debido a razones históricas de arquitectura,
había una comunicación de una sola vía entre el sistema CAD y el diseñador de automatización.
Cuando se hacían cambios del lado de la automatización, los datos relevantes no se podían
cargar automáticamente de nuevo en el sistema CAD. Los ingenieros terminaban por enviar
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listas de Excel entre sí para informarse de los cambios. Si bien esto era progreso en comparación
con el flujo de trabajo original, seguía siendo un proceso bastante engorroso y lento.
Nos quedó claro que era necesaria una profunda integración que permitiera compartir los
datos en forma bidireccional. Al final del día, la ingeniería de automatización necesitaba estar
plenamente integrada con los sistemas CAD (señalando el lado izquierdo). De manera que de
este lado (señalando el lado derecho) —en realidad nuestro lado— sólo nos queda el trabajo del
convertidor de código PLC y un poco de trabajo de código manual. La mayor parte de la
ingeniería de automatización que está ocurriendo del lado derecho con nuestras herramientas
de ingeniería se trasladaría al lado izquierdo. Y no podríamos evitar que esto sucediera porque
el cliente en realidad quiere la simulación mucho antes de que decida qué proveedor de PLC
elegirá. Nos obligará a abrir nuestra tecnología de manera que este tipo del lado izquierdo pueda
ser un agnóstico con respecto al PLC cuando lleve a cabo la ingeniería y la simulación. En aquel
momento concluimos que debido a la alta inversión y la complejidad del trabajo que se requería
para construir un entorno de ingeniería semejante, no sucedería de la noche a la mañana, pero
definitivamente pasaría a la larga.
A medida que el software de ingeniería mecánica se volviera más capaz y pudiera abstraer cada vez
más los conocimientos de la ingeniería de PLC, eso significaría que el contenido de alto valor se
trasladaría de Siemens hacía las herramientas de software de empresas que crean programas CAD para
el diseño mecánico. “Nos llegó a preocupar que los ingenieros mecánicos tuvieran el diseño conceptual
de automatización de la máquina hecho sin nuestras herramientas de ingeniería, de hecho incluso antes
de hablar con nosotros sobre la automatización”, contó Huber. En aquella época, la pena por la pérdida
del negocio de comunicaciones en Siemens aún estaba fresca en la mente de todos. Las comunicaciones
eran el negocio del fundador, y como explicó Huber: “Estábamos realmente preocupados, y nos
preguntamos, ¿acaso seguimos nosotros? ¿Quién nos estaba robando la comida en cualquier día
determinado? Primero lo intentaron los tipos de PC hace años, y ahora de pronto los tipos de CAD le
estaban dando la vuelta a la esquina”.
La adquisición de UGS
Era muy difícil para mí llegar a la conclusión de que necesitábamos comprar una empresa CAD. Porque
Siemens había estado con las herramientas CAD muchos años antes, y renunciamos al negocio. Y para ser muy
franco, me daba vergüenza volver y decir que ahora necesitábamos adquirir un negocio CAD por quién sabe
cuántos miles de millones de dólares porque veo un cambio tecnológico dentro de unos diez años o más que podría
significar que perdamos una parte importante de nuestra ingeniería PLC.
— Anton Huber
Siemens se había metido en el negocio CAD/CAM en la década de 1970, más o menos al mismo
tiempo que otros, como GE e IBM, habían tomado pasos similares. Los esfuerzos de Siemens se
centraban en su división de datos, donde también tenía esfuerzos amplios en hardware y software para
la computación. “Había mucho bombo publicitario en esa época”, explicó Huber. “Y Siemens también
era parte de ello. Y luego empezó la consolidación, y tres empresas sobrevivieron, y nosotros no éramos
una de ellas”.
Al sondear Huber y su equipo el panorama CAx, analizaron a tres principales participantes.

Dessault Systèmes lo controlaba la familia Dessault. PTC se podía adquirir, en potencia, como también
UGS, que en ese momento estaba en manos de una firma de inversionistas privados. Huber explicó
que la adquisición no era la única opción:
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También evaluamos no ir por una adquisición, sino asociarnos con una de ellas. Sin embargo,
necesitábamos una integración profunda con herramientas PLM para realizar nuestra visión. Esto nos
hubiera exigido revelarle a un socio muchos de nuestros conocimientos patentados sobre la ingeniería
de la automatización, que no era propiedad intelectual que podía protegerse. Tal estrategia nos parecía
demasiado arriesgada para nuestro negocio PLC, que era muy rentable, ya que una sociedad se puede
disolver y nuestro valor desaparecería con ella.
Al posicionar la adquisición, Huber sabía que sería una inversión de largo plazo. Llevaría tiempo
pasar del diseño mecánico por vía del diseño eléctrico al diseño de automatización; podría tomar
cuando menos 10 años, y mucho trabajo. Huber reflexionó sobre cómo pensaba comunicárselo a la
junta directiva de Siemens:
Así que estoy sentado allí, administrando mi negocio PLC, que se desempeña bien, y sentí
que tenía que ir con la junta directiva y decirles que deseaba gastar $3.5 mil millones de dólares
para preparar mi negocio PLC para el siguiente cambio tecnológico, que supuestamente podría
ocurrir en 10 años, poco más o menos, cuando muy pronto. Definitivamente era mucho que
pedir. Sería la adquisición más grande que Siemens hubiera hecho jamás y nos llevaría a un área
donde Siemens no estaba activa ni contaba con ninguna competencia: el software para
computadoras de escritorio.
Después de mucho trabajo, la adquisición se completó en mayo de 2007. Un gran partidario del
trato era Joe Kaeser, quien era director de finanzas de Siemens en ese momento y ahora es director
general de la compañía. Huber le encargó a Helmuth Ludwig integrar UGS con Siemens y dirigir el
negocio durante tres años. Si bien la adquisición fue impulsada por la importancia estratégica de las
piezas de software CAx, UGS también contaba con otros productos, Teamcenter para administrar
datos, y Technomatix para la simulación de manufactura (véase el Video 2).
Video 2 Simulación Technomatix de línea de prensa para estampado de metal

en BSH
https://youtu.be/N-xP2W1wgpI
Fuente: Video de la empresa.
Durante la debida diligencia, se hizo evidente que las sinergias necesarias para pagar toda la
transacción sólo podían realizarse si Teamcenter y Technomatix desempeñaban un papel importante
en la futura estrategia de automatización en general. UGS ya tenía una parte pequeña del negocio MES
en su cartera, así que éste era el vínculo natural con la automatización en el piso de la fábrica. Esto se
convirtió en la base para el “paquete de software de la empresa digital”, una cartera de herramientas
de software que abarcaban desde la concepción del producto, la ingeniería, la manufactura, hasta el
mantenimiento (véase el Anexo 3). Ludwig explicó que UGS era un buen punto de inicio:
Teníamos tres pilares sobre los que podíamos construir. Primero, la competencia CAD/CAM con
su capacidad para la simulación. Segundo, la administración de datos basada en Teamcenter, el sistema
líder de PDM en el mercado. Tercero, UGS acababa de adquirir a Technomatix. La cartera de productos
de Technomatix simulaba procesos de producción y había empezado a trabajar estrechamente con
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fabricantes de máquinas que también eran clientes de Siemens. Empresas como Index, productor
alemán de fresadoras, usaba Sinumerik en la automatización. Usando Technomatix para la simulación,
Index podía incrementar la disponibilidad de la máquina durante el proceso de transición en más de
90%. Éstas eran las oportunidades que estábamos viendo.
Con UGS en el equipo, Siemens podía articular convincentemente un mapa de ruta completo desde
el inicio y el diseño del producto asistido por computadora hasta el piso de la fábrica (véase el Anexo
4). Ésta era una enorme expansión de alcance en comparación con lo que Huber pensaba originalmente
que era necesario para asegurar el futuro del negocio PLC, a medida que, paso a paso, su decisión
principalmente defensiva resultó en una radicalmente ofensiva. Pero esto no sólo ayudó a justificar el
alto precio de la adquisición, sino que impulsó todo el negocio de automatización en una trayectoria
más dinámica respecto a la digitalización completa de la manufactura, y lo que llegó a llamarse
Industrie 4.0.
La fábrica de Amberg: ¿Es esto la Industrie 4.0?

Industrie 4.0 es el tipo de programa público-privado que Alemania hace muy bien. El gobierno no elige
ganadores a través de subsidios, sino que otorga €200 millones de euros ($253 millones de dólares) para la
investigación para crear nuevas tecnologías y oportunidades para crear redes de empresas con el fin de que
desarrollen estándares comunes, aprovechando un vasto sistema de institutos de investigación públicos que
ayudan a las empresas a llevar a cabo la investigación y el desarrollo.
— Christopher Allessi y Chase Gummer
The Wall Street Journal3
La Siemens Electronic Works Amberg (EWA) estaba situada 58 kilómetros al este de la oficina de
Huber, en la histórica población de Amberg, Alemania, importante centro de comercio del mineral de
hierro y de los productos de hierro durante la Edad Media. Los 5000 empleados allí elaboraban
productos electrónicos, incluyendo PLC, y toda una gama de otros controladores industriales, como
interruptores y subensambles. Tenía una reconocida historia de buena productividad, y el equipo de
Huber la eligió en 2008 como su primer sitio para integrar Teamcenter como la columna vertebral
común de administración de datos que acompañó a la adquisición de UGS.
Muchas de las herramientas de producción y automatización se habían desarrollado localmente, a

menudo con el apoyo de proveedores locales. El reto era demostrar los beneficios que tal vez se
lograran al integrar-conectar la administración del ciclo de vida de los productos con el piso de la
fábrica. Esto significaba o bien reemplazar sistemas heredados o averiguar cómo conectarlos para
compartir datos y procesos entre todos los distintos sistemas.
Eckard Eberle, quien es hoy director general de Proceso de Automatización en la División de

Industrias y Controladores de Proceso de Siemens, dirigió en aquella época la Unidad de Negocios de
Sistemas de Automatización, con Amberg como uno de los sitios clave. Explicó que una visión de
completa flexibilidad en la mezcla y los volúmenes de producción era realmente muy contraria a la
filosofía sostenida por la mayoría de los gerentes de producción en ese tiempo:
Nosotros veíamos esta contradicción...en las industrias de manufactura y de proceso, la gente

opera sus fábricas en forma determinista. Con esto quiero decir que tienen una comprensión
completa: yo entiendo mi proceso, mido esto, esto otro, y aquello, y cuando tenga mi
información, voy a hacer exactamente lo que esté de acuerdo con esto. Meto mis parámetros, de
manera que todo funcione bajo la presunción que describa al sistema completo. Esto es algo que
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es muy estático, pero también muy estable. Tiene la ventaja de que es muy robusto, es el nivel
de automatización clásica. Las operaciones se realizan durante periodos de tiempo precisos. Uno
puede tener la certeza de que jamás se interrumpe la comunicación porque tiene uno definidos
periodos para la comunicación. Así que todo esto es una visión muy determinista del mundo,
con una flexibilidad muy limitada.
Por otra parte, cuando hablamos del enfoque de software, donde hay mayor flexibilidad, la
visión del tiempo real tal vez no sea tan fuerte como lo ha sido con la automatización tradicional.
Así que estos mundos se están juntando ahora. Creo que esta es la discusión en la que estamos,
estamos hablando de funcionalidad MES y dónde ubicarla. Sin duda estos tipos están
acostumbrados al tiempo real cuando se trata de controlar un proceso. Cuando implementamos
la funcionalidad MES/MOM completa en Amberg, al principio se presentaron retos con respecto
al desempeño. Porque si durante cada paso del proceso está uno creando y recabando datos y
quiere uno tomar una decisión automáticamente basada en estos datos, esto tiene un impacto
tremendo en la cantidad de datos que se recaban, la velocidad con que se intercambia la
información, y por lo tanto la velocidad de la manufactura. Está uno operando en tiempo real,
pero con un enfoque impulsado por el software. Los ingenieros tienen buenos motivos para los
mismos requisitos de estabilidad que tenían con el enfoque clásico de la automatización, pero
no lo logró uno exactamente como en el pasado. Por lo tanto, tiene que tener uno claro de
antemano qué información, en qué cantidad y con qué frecuencia tiene que ser recabada. Tiene
que saber uno qué información es crítica y decisiva con respecto al tiempo para los siguientes
pasos de producción para liberar el potencial para usar estos datos en lugar de desacelerar el
proceso de producción.
Eberle resaltó una de las modificaciones clave que tenían que considerar los diseñadores de fábricas
si deseaban cambiar a un nuevo paradigma de manufactura impulsada por los datos: la mezcla de
regímenes desencadenados por el tiempo y los desencadenados por los acontecimientos dentro de los
sistemas de control industriales.4
Otra característica clave era la instalación de administración colaborativa de datos de productos

(cPDM, por sus siglas en inglés), que vinculaba las herramientas CAx y PDM de manera que los
ingenieros en el sitio pudieran administrar y compartir todos sus proyectos (véase el Anexo 3). Por
irónico que parezca, los programas cPDM también provenían de UGS, aunque Siemens no adquirió
UGS por esa razón. Huber explicó:
Tengo que reconocer que si hubiéramos tenido la oportunidad de comprar sólo una empresa
CAx por €1 mil millones de euros que hubiera resuelto nuestro problema, probablemente
hubiéramos hecho eso. Pero UGS ya se había diversificado y de una PDM se había convertido
en una cPDM, y luego incluso le agregaron otra pieza encima, Technomatix...todo encajaba
mágicamente con nuestro negocio de automatización. Amplió mucho más nuestro campo de
juego.
La meta ahora era atar todas las piezas en la fábrica, de manera que, por ejemplo, los defectos de
calidad que se encontraran durante la producción podían retroalimentarse inmediatamente al diseño,
permitiendo cambios rápidos a todo, incluyendo la lista de materiales y el diseño de automatización.
Huber explicó: “Esto es compartir datos, y no sólo crear una interfaz de datos...eso significa que usamos
un modelo de datos común, lo que permite a todo el mundo ver automáticamente dónde se han hecho
cambios para actuar en consecuencia”. Amberg elaboraba típicamente 120 variaciones de productos
con unas 350 modificaciones diariamente, empleando una automatización del 75%. Recababa 50
millones de mediciones de proceso y de producto por día, y había reducido los defectos a 11 ppm. El
Anexo 5 muestra la conexión del sistema PLM con los sistemas MES y los controles de máquina reales.
11
Amberg era en realidad un banco de prueba para la visión evolutiva de Huber de una empresa
digital. Explicó:
Empezamos a implementar la parte orgánica de nuestra visión en 2011. Se llamó el proyecto

de aceleración de la empresa digital. Debido a la crisis económica de 2009, sufrimos un retraso
en la integración de nuestro programa de R&D y queríamos conectar rápida y digitalmente
nuestras dos cabezas de puente: diseño de producto, que era PLM, y la automatización de
manufactura. Teníamos que construirlo orgánicamente, no se podía comprar. Esto resaltó el
valor de la integración vertical, porque Siemens podía controlar y sincronizar el trabajo necesario
en todas las piezas diferentes.
Tenía a dos de mis seis unidades de negocio involucradas, la unidad de automatización, que
realizaba una parte importante, y la unidad PLM, que llevaba a cabo la otra. Requería de un gran
esfuerzo, recursos y todo mi poder para que se diera esta integración, ya que el trabajo requerido
es técnicamente muy complejo y los productos vendibles no se producirán hasta dentro de cinco
o seis años.
Incluso con 350 ingenieros trabajando día y noche en este proyecto de integración, el progreso era
lento por la complejidad de la implementación. Sentado en su oficina de Núremberg la semana anterior
a la feria comercial Hannover Messe de 2016, Huber reflexionó:
Diría que ya está terminado alrededor de 80% del trabajo necesario para el lanzamiento
comercial de nuestro paquete de software para la empresa digital en la feria de Hannover de
2017. Mostramos una versión previa al lanzamiento comercial en la Hannover Messe este año
para informar a nuestros clientes y socios de integración en una etapa temprana. Nos
enfocaremos en dos grandes proyectos: uno es la cadena de herramientas de la ingeniería
mecatrónica, donde se conectan de manera continua la ingeniería mecánica y la de
automatización. La otra es la manufactura de circuito cerrado, donde Teamcenter se conecta de
manera continua con nuestro sistema de ejecución de manufactura (MES) Simatic IT, el vínculo
PLM con la fábrica.
Afuera de Siemens, muchos fabricantes alemanes empezaban a ver cómo la amplia gama de
dispositivos y sistemas industriales conectados podrían cambiar radicalmente la naturaleza misma de
la manufactura, al ofrecer nuevas oportunidades para el control y monitoreo detallado, con sistemas
de automatización autoconfigurables que anunciaban un cambio súbito en la productividad. Algunos
hablaban de una cuarta revolución industrial,5 basada en la creciente digitalización de productos,
procesos, y servicios y la interconexión de todo. El Ministerio Federal de Economía y Tecnología de
Alemania lanzó el “Zukunftsproject Industrie 4.0” como iniciativa clave para apoyar a la industria
alemana en una época de personalización masiva bajo las condiciones de una producción de alto
volumen sumamente flexible (véase el Video 3). Por lo tanto, se convirtió en una de las máximas
prioridades de muchos académicos, centros de investigación, y profesionales, aunque a muchos se les
dificultaba su definición precisa. Muchas firmas veían esta revolución como una manera de que las
empresas alemanas mejoraran su ventaja de productividad en una época de producción globalizada. 6
Los consultores también opinaron,7 y muchos grupos trabajaban sobre estándares abiertos. 8
12
Video 3 Industrie 4.0: la industria integrada llega al siguiente nivel
https://youtu.be/ccB6e18VwsQ
Fuente: ZVEI-Asociación Alemana de Fabricantes de Productos Eléctricos y Electrónicos.
“A fin de cuentas, cada uno de nuestros clientes es un sitio erial”

Anton Huber seguía estando convencido de los beneficios de la integración vertical. Era un caso
clásico de costos de coordinación más bajos. Por otra parte, no tenía que preocuparse de una cadena de
valor cambiante, porque si se movían las posibles utilidades más hacia el software, Siemens estaba
preparado para captarlas allí también.
La cuestión de estándares abiertos era más difícil. Huber sabía que los clientes de Siemens no
querían estar atados a un vendedor de hardware o software para suministrar todo el sistema. “Al final
del día, los clientes quieren la libertad de elegir”, explicó. “Si ejercitan siempre esa elección, es otro
asunto muy distinto. Pero no quieren estar atados”. Esos clientes también sabían que tenían poder.
Huber continuó:
En nuestro negocio, por ejemplo, un cliente tiene alto poder de compra. No es consumidor.
No se puede hacer como hace Google: sólo exhibir los términos y condiciones y decir que tiene
que firmar. En nuestro negocio, tenemos clientes muy, muy poderosos, entonces no les gusta
que los tratemos así.
Ser dueño de todas las piezas sin duda le había ayudado a Siemens armarlas en Amberg, pero, ¿se
oponía a ser abierto? “Con mucha frecuencia ser propietario parece equivaler a la integración vertical”,
explicó Helmuth Ludwig. “Me parece que es un elemento muy decisivo aquí. Ser propietarios no
significa que abandonemos automáticamente los estándares abiertos. Creemos que tenemos que ser
dueños, y aún así tal vez no esté uno completamente integrado verticalmente.”
Huber también reconocía que los clientes rara vez empezaban desde cero. Tenían fábricas existentes
que deseaban actualizar, o ya habían instalado sistemas y herramientas de diseño. “Al final, cada uno
de nuestros clientes es un sitio erial”, explicó. Los clientes deseaban usar lo que ya poseían o habían
desarrollado, hasta donde era posible. Así que el reto era lograr un equilibrio. Reflexionó:
Existe una razón muy fuerte para que seamos abiertos, porque siempre queremos vender.
Cualquier licencia es mejor que ninguna. No vendo integración, el cliente me paga por mis
productos. Y quiero vender cuantos productos pueda vender, sin importar el entorno en que se
desenvuelva el cliente. Entonces, la prioridad mayor es crear cosas que puedan venderse hoy y
mañana. Esto significa que siempre usamos estándares e interfaces abiertas. De lo contrario, te
quedas con tus maravillosos productos y quiebras.
De acuerdo, somos una compañía grande, y debe de haber algo que nos distinga de las otras
que ofrecen una cartera mucho más pequeña y tienen menor complejidad y costos fijos.
Entonces, ¿qué hacemos? ¿Cuál es la diferencia? Una ventaja es que nosotros podemos acelerar
la innovación en sistemas complejos, y los sistemas se están volviendo cada vez más grandes y
complejos diariamente. Nosotros somos dueños de muchos componentes clave y tenemos acceso
13
a cada aspecto de ellos. Si fuera necesario, podría yo decidir rápidamente realizar cambios
coordinados en cinco componentes de software simultáneamente, mientras que los demás tienen
que trabajar con múltiples socios. Los costos de coordinación son enormes. Esto nos da una gran
ventaja con respecto a la velocidad, probablemente nuestra ventaja más importante. Y si otros
van a estandarizar en torno a la Industrie 4.0, sabemos que eso puede llevar algo de tiempo, para
negociar todos los estándares globales. Mientras tanto, venderemos mucho hardware y software.
14
Anexo 1 Fábrica digital de Siemens en Amberg, Alemania
Fuente: Foto de la empresa.
15
Anexo 2 Controlador Lógico Programable (PLC) Siemens Simatic Serie S7-300

Fuente: Foto de la empresa.
Los PLC son una pieza básica para la construcción de la automatización de la fábrica. Se pueden programar para
detectar varias condiciones, operaciones de tiempo, realizar funciones de control de circuito cerrado, como regular
una temperatura, la presión, o el ritmo de flujo, comunicarse con otros dispositivos, o proporcionarle al operador
una interfaz de control. Son piezas básicas en la construcción de líneas transportadoras donde es necesario el
movimiento sincronizado de motores y controladores. Se emplean ampliamente en la industria automotora,
química, de alimentos y bebidas, petróleo y gas, generación de electricidad, pulpa y papel, agua y tratamiento de
aguas residuales y otros procesos industriales. Los PLC también se incorporan ampliamente en otras máquinas
como pieza primaria en la creación de sistemas de control.
Los PLC modernos se apegan a un estándar internacional, IEC 61131-3, publicado por vez primera en 1993. Este
estándar describe el lenguaje de programación y los estándares de interfaz de gráficos y texto.
Siemens fue el líder en participación del mercado global de los PLC, seguida por Rockwell Automation, Mitsubishi
Electric, Schneider Electric, Omron, y varias otras empresas.9
16
Anexo 3 La visión PLM de 2007
El software PLM comprende tres juegos de aplicaciones:

CAx, cPDM y Digital Factory
Categoría de producto Propósito Ejemplos
Creación de geometrías 3D, diseño de

productos y datos de productos.
Simulación de características físicas

CAx (por ejemplo, elementos finitos).
Simulación de manufactura y preparación de

datos para manufactura específica de
productos.
Almacenamiento, administración y
recuperación de productos y datos de
productos durante todo el ciclo de vida del
cPDM
producto y a lo largo de la empresa
(extendida).
Facilitación de procesos de ingeniería.
Digital Planeación y simulación de todos

Factory los procesos de manufactura
Fuente: Siemens Q1 FY2007 Conferencia Telefónica de Inversionistas.
17
Anexo 4 El ciclo de vida del producto completamente digital
Requerimientos
¿Qué se necesita? Funcional

¿Qué se tiene Lógico
quehacer Físico
¿Cómo se hace? Diseño
físico
Parte
¿Cómo se
implementa? ¿Qué necesita
pedirse? Proceso
¿Cuál es la
secuencia de Planta
manufactura? ¿Qué tiene
que hacerse? Físico

¿Cuál es el
número de serie?
Fuente: Presentación de la empresa.
18
Anexo 5 Fábrica electrónica de Amberg – Integración de datos
Fábrica de electrónica de Amberg

Consistencia de diseño a producción
Software PLM
Proveedor
Información de
producto relevante Cálculo de materiales
Teamcenter
Pedido automático
Generador de programa NC
Planificación Planificación de ruta ERP
Sistema heredado de ruta BCM
Preprocesamiento
Migración Pedido de producción
inteligente
Entrelace de proceso Capacidad
SMT SPI AOI ICT /FP Trazabilidad
Software MES (Simatic IT) Manejo de inventario
Plantillas
Informe de número de serie
Protocolo de prueba
Rayos X THT Etiquetas IFT Inspección
Entrega
Receta
Cliente
Fuente: Presentación de la empresa.
19
Notas
1Christopher Allessi y Chase Gummer, “Germany Bets on ‘Smart Factories’ to Keep Its Manufacturing Edge” [Alemania la
apuesta a las ‘fábricas inteligentes para mantener su ventaja en la manufactura]. Wall Street Journal (26 de octubre de 2014),
http://www.wsj.com/articles/germany-bets-on-smart-factories-to-keep-it-manufacturing-edge-1414355745, consultado el 15 de
abril de 2016.
2Convenio de sociedad Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske (1847), http://wvs200.com/en consultado el 9 de abril de
2016.
3 Allessi y Gummer, ibid.
4 Yao Jiangua, X. Xu, y X. Liu. “MixCPs: Mixed Time/Event-Triggered Architecture of Cyber-Physical Sytems” [MixCPs:
arquitectura mixta de sistemas ciber-físicos desencadenada por tiempo/acontecimiento] Proceedings of the IEEE, Vol 104. No. 5
(mayo de 2016): 923-937: Lee, Edward A. “Cyber physical sistemas: Design challenges” [Sistemas ciber-físicos: retos de diseño].
2008 11th IEEE International Symposium on Object Oriented Real-Time Distributed Computing (ISORC), IEEE, (2008); Sha, Lui, et al.
“Cyber-Physical Sistems: A New Frontier” [Sistemas ciber-físicos: una nueva frontera]. 2008 IEEE International Conference on
Sensor networks, Ubiquitous, and Trustworthy Computing, IEEE, (2008).

5Véase, por ejemplo, Drath, Rainer, y Alexander Horch, “Industrie 4.0: Hit or hype” [Industrie 4.0: éxito o bombo publicitario],
IEEE Industrial Electronics Magazine, Vol 8, No. 2 (2014) 56-58; Bauernhansl, Thomas, MIchael Ten Hompel, y Birgit Vogel-Heuser,
eds. Industrie 4-0 in Produktion, Automatisierun und Logistik: Anwendung Technologien Migration. Springer-Verlag, 2014: Herman,
Mario, Tobias Pentek, y Boris Otto. “Design principles for Industrie 4.0 scenarios: a literature review” [Principios de diseño para
escenarios Industrie 4.0: revisión de la literatura]. Technische Universitat Dortmund, Dortmund.
6 Véase, por ejemplo, Kagermann, Henning, et al., Recommendations for Implementing the Strategic Initiative INDUSTRIE 4.0:
Securing the Future of German Manufacturing Industry [Recomendaciones para implementar la iniciative estratégica INDUSTRIE
4.0: asegurando el futuro de la industria manufacturera alemana], Informe Final del Grupo de Trabajo Industrie 4.0,
Forschungsunion (2013); Bauernahansl, Thomas, MIchael Ten Hompel, y Birgit Vogel-Heuser, eds., Industrie 4.0 in Produktion,
Automatisierung und Logistik: Anwendung Technologien Migration [Industrie 4.0 en producción, automatización y logística:
aplicación de la migración tecnológica], Springer-Verlag (2014); Botthof, Alfons, y Ernst Andreas Hartmann, eds., Zukunft der
Arbeit in Industrie 4.0 [Futuro del resultado en Industrie 4.0], Springer-Verlag (2015).
7 Rüßmann, Michael, et al. “Industry 4.0-The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries [Industia 4.0-El
futuro de la productividad y del crecimiento in las industrias manufactureras]. Boston Consulting Group (2015).
8 Por ejemplo, véase Mazak, Alexandra, y Christian Huemer. “A Standards Framework for Value Networks in the Context of
Industry 4.0” [Un marco de estándares para redes de valor en el contexto de Industria 4.0]. Proceedings of the 2015 IEEE
International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management, IEEE (2015).
9Frost & Sullivan, “World Programmable Logic Controllers (PLC) Markets” [Mercados mundiales de controladores lógicos
programables (PLC), N86B-10 (abril de 2011).
20

618-S07 Construyendo La Empresa (Siemens)

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ABRIL 13, 2018

Construyendo la empresa de manufactura digital

— Anton Huber, Director General

División de Fábrica Digital, Siemens AG

de recursos de la empresa, el sistema de ejecución de la manufactura, incluso los sistemas de ingeniería

Video 1 La canciller alemana Angela Merkel visita la fábrica de Amberg

Fuente: Video de la empresa.

Siemens y la automatización industrial

Siemens se metió en la automatización industrial en 1959 con la introducción de su sistema modular

Tecnologías asistidas por computadora para la ingeniería y el diseño

computadora (CAM) que funcionaban en minicomputadoras y computadoras centrales en empresas

controlar las operaciones de producción en el piso de la fábrica, o programas de ingeniería de procesos

“Oí señales débiles...”

El desarrollo en la simulación lo impulsaba la creciente complejidad en el piso de la fábrica. Los

Figura 1 La gráfica de convergencia de Anton Huber

Los diseños mecánico y de control convergirán

Diseño mecánico Diseño de automatización y de control Operación

Diseño mecánico, de automatización & de control integrado Operación

Meterse en el negocio PLM es la única alternativa estratégica para A&D

Fábrica Digital – Reto y Oportunidad - Múnich, 24 de enero de 2007

Fuente: Presentación de Anton Huber en la empresa, 24 de enero de 2007.

definitivamente pasaría a la larga.

Al sondear Huber y su equipo el panorama CAx, analizaron a tres principales participantes.

Video 2 Simulación Technomatix de línea de prensa para estampado de metal

Fuente: Video de la empresa.

La fábrica de Amberg: ¿Es esto la Industrie 4.0?

The Wall Street Journal3

Muchas de las herramientas de producción y automatización se habían desarrollado localmente, a

Eckard Eberle, quien es hoy director general de Proceso de Automatización en la División de

Nosotros veíamos esta contradicción...en las industrias de manufactura y de proceso, la gente

Otra característica clave era la instalación de administración colaborativa de datos de productos

Empezamos a implementar la parte orgánica de nuestra visión en 2011. Se llamó el proyecto

Video 3 Industrie 4.0: la industria integrada llega al siguiente nivel

Fuente: ZVEI-Asociación Alemana de Fabricantes de Productos Eléctricos y Electrónicos.

“A fin de cuentas, cada uno de nuestros clientes es un sitio erial”

preparado para captarlas allí también.

Anexo 1 Fábrica digital de Siemens en Amberg, Alemania

Para uso exclusivo en el IPADE, junio 2018

Fuente: Foto de la empresa.

Anexo 2 Controlador Lógico Programable (PLC) Siemens Simatic Serie S7-300

Fuente: Foto de la empresa.

Anexo 3 La visión PLM de 2007

El software PLM comprende tres juegos de aplicaciones:

Categoría de producto Propósito Ejemplos

Creación de geometrías 3D, diseño de

Simulación de características físicas

Simulación de manufactura y preparación de

Digital Planeación y simulación de todos

Fuente: Siemens Q1 FY2007 Conferencia Telefónica de Inversionistas.

Anexo 4 El ciclo de vida del producto completamente digital

¿Qué se necesita? Funcional

que hacerse? Físico

Fuente: Presentación de la empresa.

Anexo 5 Fábrica electrónica de Amberg – Integración de datos

Fábrica de electrónica de Amberg

Rayos X THT Etiquetas IFT Inspección

Fuente: Presentación de la empresa.

Sensor networks, Ubiquitous, and Trustworthy Computing, IEEE, (2008).

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