ENFOQUES EN LA

GESTIÓN ESTRATÉGICA
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS
•Explicar el modo en que la gestión del capital humano
influye en los resultados de la empresa.

•Describir el modo en que las empresas pueden utilizar

las prácticas de recursos humanos para abordar los
cambios y tendencias en el trabajo.

•Indicar el modo en que se puede establecer una

asociación fuerte entre los líderes de la organización y
las políticas de gestión de recursos humanos.
OBJETIVOS
•Formular e implantar estrategias de recursos
humanos que puedan ayudar a la empresa a
obtener una ventaja competitiva y sostenible.

•Identificar las estrategias de recursos humanos

que pueden ser coherentes con las estrategias
corporativas y las estrategias de las unidades de
negocio.
1. Conceptos y Objetivos de la Gestión
Estratégica de Recursos Humanos
 Factores de Evolución en la Gestión de Personal
EVOLUCIÓN EN LA
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE RR. HH.
ORGANIZACIÓN

ETAPA
CAMBIOS DEL ADMINISTRATIVA
ENTORNO:
ECONÓMICOS,
TECNOLÓGICOS, COMPLEJIDAD
ORGANIZATIVA ETAPA DE GESTIÓN
POLÍTICOS LEGALES,
SOCIODEMOGRAFICOS

ETAPA DE
DESARROLLO
CAMBIOS EN LA
CIENCIA
ETAPA ESTRATÉGICA
1. Conceptos y Objetivos de la Gestión
Estratégica de Recursos Humanos

La GERH es la última
y más recientemente
etapa en el desarrollo
de la función de
recursos humanos.
1. Conceptos y Objetivos de la Gestión
Estratégica de Recursos Humanos

 Define un enfoque proactivo en la relación

estratégica – recursos humanos y presenta como
característica más relevante, a diferencia de otros
planteamientos anteriores, el reconocimiento de que
las personas son elementos esenciales para el éxito
de la empresa, principalmente porque pueden ser
fuente de ventaja competitiva sostenible para la
misma.
1.1 Proactividad en la Relación Dirección
de Recursos Humanos y Estrategia

ADMINISTRATIVO ADAPTACIÓN INTERACTIVO PLENA INTEGRACION

Responsables Responsables Responsables Responsables

de estrategia de estrategia de estrategia de estrategia

Responsables Responsables Responsables Responsables

de RRHH de RRHH de RRHH de RRHH

ADAPTACIÓN ADAPTACIÓN
Enfoque Administrativo

 La relación entre la estrategia y la DRH es inexistente.

 Las decisiones en ambas áreas se toman de forma

independiente , sin existir ningún tipo de conexión entre
ellas.

 La función de personal se limita a desempeñar un papel

tradicional.

 Enfoque adoptado por las empresas hasta los años 60.

Enfoque de Acomodación o Adaptación

 Reconocen la importancia de las

personas para el éxito de la empresa,
pero desde un punto de vista reactivo.

 Una vez que la estrategia ha sido

formulada, los responsables de la
función de personal se encargarán de
diseñar políticas y prácticas de
gestión de personal y ayudan a
implantarla.
Enfoque Interactivo

 Los temas de personal se tienen en cuenta no sólo en la

implantación de la estrategia, sino también en su
selección, por lo que se puede considerar ya proactivo.
Enfoque Interactivo

 Permite tener en cuenta anticipadamente posibles

obstáculos en la implantación de la estrategia
relacionados con los temas de RR. HH. y así, tomar
medidas oportunas.
Enfoque de Plena Integración

 Los lazos de unión entre la dirección estratégica y la

DRH son numerosos y mutuamente interactivos.

 Los responsables de RR. HH. son parte integrante del

equipo de la alta dirección, participando en la toma de
decisiones no solo referente a RR. HH. sino a otras
funciones de la organización.
Enfoque de Plena Integración

 Los temas de personal se consideran en la formulación

no sólo como posibles restricciones a las decisiones
estratégicas, sino también como potenciales fuentes de
ventaja competitiva.
Enfoque de Plena Integración

 La necesidad de la integración esta justificada por:

1. La integración proporciona un mayor número de
soluciones para resolver los problemas complejos
de las organizaciones.
Enfoque de Plena Integración

 La necesidad de la integración esta justificada por:

2. Asegura que los recursos de todo tipo, incluidos
los humanos, se tienen en cuenta al establecer los
objetivos y estrategias de la empresa y al valorar
sus capacidades para la implantación de las
mismas.
Enfoque de Plena Integración

 La necesidad de la integración esta justificada por:

3. A través de la integración, las empresas

consideran explícitamente los individuos que las
forman y que deben implantar sus políticas.

4. La reciprocidad al integrar los RR. HH. y la

estrategia permite considerar también los RR.
HH. como ventaja competitiva.
1.2 El Elemento Humano como Fuente de
Ventaja Competitiva

 El segundo aspecto diferenciador de la GERH y su

supuesto fundamental, es que las personas pueden ser
fuente de ventaja competitiva en la empresa.
1.2 El Elemento Humano como Fuente de
Ventaja Competitiva

 El reconocimiento de este supuesto en la empresa ha

sido consecuencia, en gran medida, de la introducción
del enfoque de recursos humanos y capacidades en el
campo de la estrategia y sus aportaciones al concepto
de ventaja competitiva.
1.2 El Elemento Humano como Fuente de
Ventaja Competitiva

 Se entiende el concepto de ventaja competitiva como

cualquier característica en la que la empresa es superior
a sus competidores y que la sitúa en una posición más
favorable para competir, permitiéndole así lograr
mejores resultados.

 Se entiende por recursos, a los factores productivos que

la empresa controla y en la forma que éstos se
coordinan e interrelacionan, es decir, sus capacidades.
1.2 El Elemento Humano como Fuente de
Ventaja Competitiva

 Los recursos pueden ser:

 Tangibles
 Intangibles

 Las capacidades son intangibles y residen en la

rutinas organizativas de la empresa.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

Valioso

Escaso
Heterogeneidad
de los recursos
Imperfectamente imitable
Ventaja
- Historia única Competitiva
- Ambigüedad casual Sostenible
Inmovilidad de
los recursos - Complejidad social

No sustituible
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 La heterogeneidad entre las empresas en cuanto a

sus recursos.

 Inmovilidad de estos, es decir que no puedan ser

transferidos o vendidos.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 Condiciones que deben cumplir los recursos:

1. Deben ser valiosos o relevantes, esto es, deben
permitir a la empresa explorar las oportunidades del
entorno y defenderse de las amenazas que
provienen del mismo para de esta forma, obtener
beneficios.

2. Deben ser escasos.

Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

3. Han de ser no imitables, para que las rentas mayores

asociadas a un ventaja competitiva sean duraderas
es necesario que el recurso en que se basa no pueda
ser imitado por las empresas competidoras.

 Los factores que impiden la imitabilidad, además de

que este protegido legalmente son:

 Que las condiciones históricas que dieron lugar al

desarrollo de dicho recurso sean únicas.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 Que sea difícil de entender como se

transforma el recurso controlado por la
empresa en una ventaja competitiva, lo que se
denomina ambigüedad causal.

 Que implique complejidad social, es decir ,

que proceda las relaciones interpersonales, la
cultura de la empresa, la reputación entre los
clientes y otros.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

4. No debe poder sustituido por otro que, aunque sea

distinto, permita desarrollar y poner en práctica la
misma estrategia.

 Capacidad de los RR. HH. para proporcionar una

ventaja competitiva y sostenible, desde el enfoque de
recursos y capacidades:
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 Asumiendo la heterogeneidad entre empresas

respecto a su capital humano, la ventaja competitiva
es posible si la empresa logra que su personal añada
valor a sus diferentes procesos y que sea un recurso
único, difícil de replicar y sustituir.

• La primera condición que deben cumplir los RR. HH. es

la de ser valiosos, es decir, deben proporcionar valor a
la empresa, permitiéndole responder a las variables
externas mejor que la competencia.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 Hoy más que nunca hay un reconocimiento generalizado

de que:

 Unos RR. HH. de “CALIDAD”

 La configuración de las actividades de RR. HH.

 Y como se utilizan para dirigir el conocimiento y las

habilidades de la empresa para crear una cultura
sólida.

 Pueden contribuir a que la empresa logre mejores

resultados.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 En cuanto a requisito ESCASEZ, en principio

cabria pensar que no se cumple dado el
elevado nivel de desempleo existente.

 Cada vez se necesitan más trabajadores con

habilidades concretas, sobre todo “Habilidades
Cognitivas”, y capacidad de adaptación y desde luego,
las personas no disponen de ellas en igual medida.

 Importancia del capital intelectual.

Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

HACEN

PIENSAN

INFLUENCIAN

EMPRESA
POLÍTICAS DE RR. HH.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 La escasez del RR. HH. no radica tanto en

las personas individuales sino en la
combinación de sus habilidades y
experiencias y en su interacción con el resto
de capacidades organizacionales.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 Uno de los temas más estudiados con el potencial de los

RR. HH. para proporcionar ventajas competitivas se
refiere a las dificultades para su IMITACIÓN.

 Para que un recurso se imite es necesario:

1) Que los competidores identifiquen exactamente la fuente

de ventaja competitiva, es decir, las personas o grupos
en cuyas habilidades se basa y

2) Que puedan captarlos o imitarlos.

Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 En general, se defiende que los elementos

relacionados con las personas de la empresa,
como sus conocimientos o en la forma que se
relacionan, son más difícil de imitar por los
competidores dado su carácter intangible.

 Son inimitables por tres razones:

Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 Crear y desarrollar tanto el “Stock” de RR. HH. como

las capacidades individuales y colectivas o una
determinada cultura organizativa requiere de mucho
tiempo y esta íntimamente unida a la historia de la
organización y es excesivamente costosa de
reproducir.
Requisitos para Poder ser Fuente de
Ventaja Competitiva

 La ambigüedad causal inherente a las personas y a las

prácticas de RR. HH. que hace difícil entender cuales son
los mecanismos que transforman las competencias y
prácticas de RR. HH. en valor para la empresa.

 La complejidad social asociada a este tipo de ventajas,

porque ésta por definición resulta de las interacciones
humanas que se producen como consecuencia de la
confianza, las rutinas y el aprendizaje desarrollados a lo
largo del tiempo.
Relaciones entre los RR. HH., las Prácticas de
Gestión de RR. HH. y la Ventaja Competitiva

PRÁCTICAS DE
RR. HH.

VENTAJA
CAPITAL HUMANO COMPORTAMIENTO
COMPETITIVA
DISPONIBLE DE LOS RR. HH.
SOSTENIBLE
Relaciones entre los RR. HH., las Prácticas de
Gestión de RR. HH. y la Ventaja Competitiva

 La última condición para que la ventaja competitiva que

proporcione un activo sea duradera es que éste NO se
pueda SUSTITUIR.

 Tampoco es fácil sustituirlos por otros RR. HH. porque

no todo el mundo tiene la capacidad de adaptación a los
distintos entornos y tecnologías y los que pueden
adoptar valor en un contexto no siempre logran hacerlo
en otro.
Relaciones entre los RR. HH., las Prácticas de
Gestión de RR. HH. y la Ventaja Competitiva

 Se puede concluir que los RR. HH. tienen el potencial

para proporcionar a la empresa una fuente de ventaja
competitiva sostenible y por tanto, rentas superiores a
los competidores.

 Una vez clarificado el concepto de GERH, a

continuación se exponen sus objetivos.
1.3 Objetivos de la GERH

 Considerando las características diferenciadoras de la

GERH, se pueden resumir sus objetivos en los
siguientes:

1) Integración y Participación
2) Rendimiento
3) Flexibilidad
4) Innovación
1.3 Objetivos de la GERH

1) Integración y Participación

 El primer objetivo de la GERH es lograr la participación

completa de los RR. HH. y la DRH en las cuestiones
estratégicas.

 Este objetivo incluye los de compromiso e integración

 En concreto este objetivo supone:

1.3 Objetivos de la GERH

 Analizar los retos que se plantean a la empresa y cómo

puede contribuir la función de personal a afrontarlos mejor o
aprovecharlos.

 Contribuir a la identificación de fuentes de ventajas

competitivas sostenibles y a la formulación de estrategias
para desarrollarlas.

 Atraer y retener a los mejores talentos y motivarlos para que

orienten sus conductas hacia el cumplimiento de los
objetivos empresariales.
1.3 Objetivos de la GERH

 Desarrollar políticas de RR. HH. que sean

coherentes entre si y orientadas al logro de los
objetivos empresariales.

 Diseñar e implantar políticas de RR. HH. que se

ajusten y apoyen a las estrategias de la empresa.
1.3 Objetivos de la GERH

2) Rendimiento

 Por rendimiento se entiende la calidad o excelencia en

todas las acciones que lleva a cabo el departamento, así
como el logro de las metas que se proponga.
1.3 Objetivos de la GERH

3) Flexibilidad

 La función de personal esta principalmente implicada en la

consecución de la flexibilidad: contractual, funcional y
salarial, pero también puede contribuir al logro de la
flexibilidad productiva y económica.
1.3 Objetivos de la GERH

4) Innovación

 La GERH incorpora como objetivo

básico desarrollar políticas de RR.
HH. que doten a la empresa con
competencias innovadoras para
que estimulen el comportamiento
innovador de la empresa en su
conjunto.
2. Premisas para una Gestión Estratégica
de Recursos Humanos

1) Apoyo de la Dirección

 El apoyo de la dirección y su compromiso resulta

determinante para poner en marcha una GERH.

 A veces, uno de los grandes obstáculos para transformar la

función de RR. HH. en estrategia se encuentra en la
dirección en si misma.
2. Premisas para una Gestión Estratégica
de Recursos Humanos

1) Apoyo de la Dirección

 La alta dirección a veces no entiende lo que esto implica.

 A menudo esperan que sean los responsables de RR. HH.

los únicos que se encarguen de todo el proceso de cambio.
2. Premisas para una Gestión Estratégica
de Recursos Humanos

2) Una Visión Estratégica Compartida de la Gestión de RR.

HH.

 Requiere un cambio en la concepción que tiene la empresa

de las personas y como pueden éstas contribuir con la
misma.

 Hay que conseguir que esa concepción o visión sea

compartida por todos.

 Una gestión de RR. HH. compartida con la dirección de

línea, puede facilitar el desarrollo de esta visión.
2. Premisas para una Gestión Estratégica
de Recursos Humanos

3) Participación de los Responsables con la Dirección de la

Función de RR. HH. en el Proceso Estratégico desde el
Principio

 Es recomendable que el responsable de RR. HH. se integre

en los comités directivos o grupos encargados de toma de
decisiones acerca de qué estrategia seguir y cómo
implantarla.
2. Premisas para una Gestión Estratégica
de Recursos Humanos

4) Desarrollar un Sistema Fiable de Información de RR.

HH.
 Es importante que el sistema de información no solo
proporciones datos de tipo administrativo propios de la
gestión tradicional de personal.

 Se necesita información sobre el potencial de los RR. HH.

en la empresa; así como las variables internas y externas
que puedan afectar a RR. HH.

 Conocimiento de estos sistemas informáticos por el

personal de RR. HH.