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Fundamentos de la
Estrategia Relacional
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

 Fundamentos de la Estrategia Relacional

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Conceptualización de la Estrategia Relacional .................................................................................. 3
2.1 El ciclo de vida del cliente. .................................................................................................. 4
2.2 La matriz de valor del cliente (LTV). ............................................................................... 5

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1 Introducción
CRM no es un producto, ni una suite de productos. CRM es una “estrategia de negocio”
porque engloba a toda la organización de la empresa, ya que, al tratarse de la
aplicación de nuevos modelos de negocio, requiere un rediseño del negocio, donde el
cliente participa de forma directa en el modelado de la empresa, focalizando los
recursos en actividades que permitan construir relaciones a largo plazo y generen valor
económico.

2 Conceptualización de la Estrategia Relacional

Mediante la aplicación disciplinada de la información generada por los clientes
podremos construir estrategias relacionales rentables a través del refinamiento
constante de las percepciones relativas a las necesidades de los clientes,
comportamientos, poder adquisitivo, etc. que den lugar al desarrollo de propuestas de
valor personalizadas.

Es un concepto que requiere un nuevo modelo de negocio centrado en el cliente,

soportado por tecnologías de la información capaces de integrar los procesos de front
y back office. La coordinación de estos procesos asegurará una mayor satisfacción del
cliente en su interacción con la empresa.

Debido a que se trata de una estrategia, su implantación debe ser promovida y

gestionada por las personas posicionadas en el nivel superior de la jerarquía
empresarial, que disponen de la visión global del negocio, debiendo hacer partícipes
activos de esa implantación a todos los empleados para conseguir minimizar los
efectos negativos asociados al cambio.

Definición de estrategia CRM

En el pasado las empresas se han centrado en la mejora de la eficiencia de sus

“CRM es toda estrategia empresarial que procesos internos de negocio con el fin de reducir sus costes operativos y ha ido
implica un cambio de modelo de negocio progresivamente automatizando sus procesos.
centrado en la gestión automatizada de
todos los puntos de contacto con el cliente, Conseguido este primer objetivo, se están centrando en el último eslabón no
cuyo objetivo es captar, fidelizar y
automatizado de su ciclo de negocio, el que tiene el cliente como núcleo central de sus
rentabilizar al cliente”.
operaciones. Muchas empresas poseen islas de información relevante de sus clientes
que provienen de distintos departamentos de la empresa: ventas, servicio técnico,
marketing, etc.

El objetivo de la estrategia CRM, es el de consolidar las distintas islas de información y

crear un repositorio común sobre el cual cualquier usuario de la empresa pueda
compartir esa información centralizada, de manera que la empresa pueda presentar
una única cara a sus clientes.

CRM es toda estrategia empresarial que implica un cambio de modelo de negocio

centrado en la gestión automatizada de todos los puntos de contacto con el cliente,

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cuyo objetivo es captar, fidelizar y rentabilizar al cliente ofreciéndole una misma cara
mediante el análisis centralizado de sus datos.

El cliente como núcleo de la estrategia relacional

Ya sabemos que el cliente es soberano: sin cliente no hay negocio. Además es

bombardeado diariamente por nuestra competencia, ya que los productos se han
vuelto comodines y el servicio al cliente es la manera de diferenciarse de los demás. El
establecer relaciones con cada cliente por separado, dándoles un tratamiento
individual, haciéndoles participar en la relación comercial es la base de las compañías
que triunfan en el mercado actual. Empresas que han optado por el desarrollo de
políticas basadas en la expansión y el crecimiento han perdido clientes. Los estudios en
este campo demuestran que conocer a los clientes, relacionarse, fidelizarlos y crecer
con ellos es de 3 a 20 veces más rentable, dependiendo del sector, que ir en busca de
nuevos clientes. Asegurar su fidelidad resultará la fórmula para proyectar el
crecimiento.

Relacionado con esto aparece un término “ velocidad de marketing ”, que se produce

cuando las compañías acortan el tiempo de ciclo de marketing y aceleran la
comprensión de las conductas e intereses del cliente, ya que, mientras más se sepa de
él, más se podrá hacer para que no se marche a otra compañía. Es necesario mejorar la
efectividad del marketing, puesto que cuando cada ciclo vuelve a empezar presenta
nuevos datos que apuntar y evaluar, con los que se puede refinar y rentabilizar estas
campañas.

Implantar una estrategia CRM en la empresa nos permitirá capturar y analizar de forma
sistemática la información proveniente de los clientes para captar las sutiles diferencias
existentes entre éstos. Esta información basada en hechos facilitará nuestra toma de
decisiones en lo que respecta a la personalización de servicios y a productos para
atraer, retener y profundizar en nuestras relaciones con los diferentes clientes, según el
nivel de rentabilidad de cada uno de ellos.

La clave será retener a los más rentables, sin miedo a dejar que se alejen aquellos que
ofrecen una baja rentabilidad.

CRM se centra en los mercados estratégicos, ya que no todos los clientes son igual de
importantes.

2.1 El ciclo de vida del cliente.

La estrategia CRM permite a la empresa conocer al cliente a través de su ciclo de vida,

“La estrategia CRM permite a la empresa según Trajecta, una compañía especializada en optimización de soluciones para la
conocer al cliente a través de su ciclo de
decisión, éste es el gráfico que describe el ciclo:
vida, y por tanto, establecer las pautas
estratégicas a seguir según su etapa de
recorrido”.

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“El valor corriente dependerá de acciones
pasadas de los clientes y de sus posiciones
en el momento actual”.
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Los clientes a lo largo de su relación con la empresa pasan por distintos estadios, el
conocimiento de éstos y saber en cada momento en cuál de ellos se encuentran
posicionados nuestros clientes es uno de os objetivos principales de una estrategia
CRM.
Conociendo en qué fase del ciclo de vida se encuentra el cliente, podremos
personalizar nuestras acciones de marketing y obtener mayor rentabilidad de éstas a
menor coste, siendo el rastro de información que deja el cliente en sus interacciones el
que describa el gráfico.
Por ejemplo, la persona que compra un coche para utilizarlo durante unos años pasa de
la adquisición en el momento del desembolso de su precio, al de optimización cuando
acude a las revisiones. Mediante la fidelización volverá a requerir nuestros servicios si
sufre una avería; pasado el tiempo podríamos ofrecerle algún tipo de extra, accesorio o
seguro para el vehículo mediante acciones de cross selling y finalmente gracias a estos
servicios prestados guardará una buena imagen de nuestra marca y accederá a
comprarnos otro vehículo en el futuro.
2.2 La matriz de valor del cliente (LTV).
Otro método para medir la rentabilidad del cliente, y por tanto el valor que éste supone
para la empresa, es la matriz LTV ( LifeTime Value ).
Existen tres conceptos de valor asociados al cliente:
 Valor histórico: el valor de las transacciones entre cliente y empresa a día de
hoy.
 Valor corriente: el valor de las transacciones esperadas asumiendo que no
cambian los patrones de comportamiento.
 Valor potencial: el incremento de valor si el cliente es persuadido a comprar
más influyendo e n sus patrones de comportamiento.
Pero el concepto de valor varía de una empresa a otra y, para implantar estrategias
centradas en el cliente, el cálculo de su valor debe empezar por el análisis de su valor
potencial y corriente.
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MÁS
VALOR RETENER DESARROLLAR
CORRIENTE

MENOS MANTENER ALIMENTAR

VALOR POTENCIAL MÁS

Cada caja de la matriz describe un valor e indica una estrategia a seguir dependiendo
de las herramientas de que disponga la empresa. Por ejemplo, a los clientes con mayor
rentabilidad pero menor valor potencial, será bueno retenerlos pero no invertir en
campañas futuras de venta cruzada u ofertarles nuevos servicios, ya que posiblemente
no reaccionen ante éstas.

El valor corriente dependerá del análisis de las transacciones pasadas y sobre todo del
estadio donde se encuentra el cliente dentro de su ciclo de vida. El valor potencial
dependerá de los productos y servicios ofrecidos en el portafolio de la empresa, por
ejemplo, el valor potencial del pasajero de una aerolínea podría estar en su propensión
a utilizar un avión para sus viajes de empresa o para sus vacaciones, para un banco
estará en la propensión de un cliente a abrir una cuenta y además pedir una hipoteca.

Pongamos un ejemplo, una compañía de seguros que dispone de productos, seguros

de automóvil y de hogar, que pueden ser vendidos individualmente, susceptibles de
venta cruzada (añadir un nuevo conductor a la póliza de automóvil) y de venta up-sell
(incrementar la cobertura de la póliza de hogar) podría aplicar la matriz de valor del
cliente.

Si el objetivo que se persigue es incrementar la rentabilidad de los clientes actuales y

se decide obviar los costes de adquisición para calcular el valor corriente de sus
clientes, los componentes del valor corriente para esta empresa serían:

 El margen de la venta de cada producto, es decir, el precio pagado por el cliente

al contratar el seguro menos el coste de sus reclamaciones o siniestros y los
costes administrativos de éstas.

 Menos el coste directo de mantener al cliente, siendo éste el coste de los

servicios y renovación de pólizas.

 Multiplicado por el ciclo de vida esperado, calculado por la propensión a

cancelar su póliza, basándonos en el comportamiento de otros clientes.

 El valor potencial se calcularía utilizando modelos de propensión, aplicados a

todos los productos y cálculos basados en:

 Compras realizadas a través de técnicas de venta cruzada, como que contrate

una póliza de hogar un cliente de automóvil.

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“Es importante ofrecer siempre una única
cara al cliente, es decir, adaptar nuestro
servicio y nuestra oferta a él, y no al
contrario, atendiendo a su etapa en el ciclo
de vida como cliente”.
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 Compras provenientes de técnicas de up-sell, como el contratar una segunda
póliza.
 Clientes atraídos por otros clientes actuales.
Los resultados para este sector normalmente son que la inversión en políticas de
precios resulta excesiva y dirigida hacia clientes menos leales, que además son los que
realizan reclamaciones más caras, mientras que otros clientes de mayor valor no suelen
ser potenciados con estas campañas.
Los beneficios de calcular el valor del cliente son:
 Incrementa el éxito de las inversiones realizadas al localizar a los clientes que
generan la mayor rentabilidad para la empresa.
 Refuerza la hipótesis de que todos los clientes son distintos, tienen distinto valor
y necesidades.
 Impulsa la cooperación entre departamentos para la toma de decisiones.
 Estimula la innovación, al ser conscientes de las diferencias y fomenta el espíritu
de una organización centrada en el cliente.
 Permite elaborar presupuestos en base a cada segmento de clientes y sus
diferentes niveles de rentabilidad.
Ofrecer una única cara al cliente.
Para cumplir con la primera premisa, la empresa deberá realizar propuestas concretas a
cada cliente individual, o en otras empresas, ofreciendo la misma cara en todo el ciclo
de venta. Éste empieza con las actividades de marketing realizadas sobre los
prospectos (potenciales clientes) que lo convertirán en una oportunidad y finalmente en
cliente.
Antes de cerrar la venta, el ciclo de vida del cliente pasa por toda una serie de
actividades que dan como resultado la oferta de productos y servicios a éste, seguidas
de las actividades de servicio destinadas a fidelizar al mismo. Mediante el análisis de
estas interacciones podremos lanzar campañas cross-sell y up-sell ofreciendo
productos y ofertas adicionales que puedan interesar al cliente, cerrando el círculo y
colocando de nuevo al cliente a su posición natural de prospect.
Para realizar estas actividades a través del ciclo de vida del cliente la empresa debe ser
capaz de:
 Almacenar e integrar toda la información de sus clientes.
 Segmentar y analizar la información obtenida del cliente.
 Personalizar y optimizar sus interacciones con el cliente siendo capaz de devolver los
mensajes de marketing y servicio al cliente con el formato y contenido preferido por
éste.
 Coordinar todos los canales de interacción con el cliente para que estén disponibles
en cualquier momento y a cualquier hora.
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 Evaluar las mejoras de interacción con el cliente.

 Personalización de la oferta y el servicio asociado al producto.

Los distintos estados por los que pasará el cliente (suspect, prospect, customer…)
“El valor potencial dependerá de dependiendo de la mayor o menor cualificación de éste dentro de su ciclo de vida,
propensiones a futuro y de las posibilidades deben ser analizados de manera que la empresa sea capaz en el futuro de reutilizar esa
de recorrido comercial de los clientes”.
información en nuevas interacciones.

El resultado de una empresa capaz de soportar esta funcionalidad será:

 Disponer de relaciones con sus clientes más fuertes y duraderas.

 Aumentar la rentabilidad de sus clientes.

 Incrementar su ventaja competitiva en el mercado.

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