ADMINISTRACIÓN DE MINAS

Nombre: Chadly Ling Quispe Camino Código: 2016103025

Caso: Reuniones de revisión de las operaciones del Departamento Policial de
Nueva York (DPNY)1

Rudolph Giuliani fue elegido alcalde de la Ciudad de Nueva York en noviembre de 1993. Como
ex fiscal de los Estados Unidos, Giuliani tenía la reputación de ser un luchador implacable
contra la corrupción y el crimen organizado. Hizo su campaña y ganó las elecciones en base
a un compromiso para reducir el delito en la ciudad. Giuliani nombró a William Bratton, ex
jefe de policía de Boston, para que se convirtiera en jefe del DPNY. Durante su discurso al
asumir el cargo, Bratton prometió reducir en un 40 por ciento los delitos violentos de Nueva
York en tres años, cifra que triplicaba la disminución de los delitos (12 por ciento) en los
tres años anteriores. Bratton contrató a Jack Maple, un asociado de Boston, para que fuera
su subjefe de estrategias de control del delito.

Situación inicial: carencia de datos e indicadores

Bratton, Maple y otros altos oficiales del DPNY lanzaron varias iniciativas policiales parar
reducir las infracciones, tales como beber alcohol en público, pintar graffiti y molestar a
los conductores detenidos en el tránsito. Introdujeron un mantenimiento del orden más
firme, dando autonomía a los comisarios locales, y levantaron la moral y el apoyo policíacos.
Pero no contaban con datos sobre la efectividad de sus nuevas iniciativas de lucha contra el
delito. Bratton se sorprendió al descubrir que el DPNY prácticamente no tenía datos
actuales sobre los delitos cometidos o procesados. El DPNY compilaba estadísticas de
delitos sólo trimestralmente, de conformidad con los requisitos del FBI.

Con la convicción de que no podía mejorar un proceso que no tenía indicadores, Maple lanzó
una campaña para recolectar semanalmente de cada una de las 76 comisarías datos de
delitos relacionados con las principales categorías delictivas del FBI: homicidios,
violaciones, asaltos, robos con allanamiento de morada, ataques criminales, robos de cuantía
mayor y robos de vehículos. Al principio, las comisarías enviaban los datos de forma manual;
luego, los datos debían transcribirse a un mapa central de la ciudad. Los informes y las
publicaciones de datos manuales resultaron ser tediosas e inhibían la generación de
informes y análisis oportunos.

Creación del tablero de control

Durante 1994, el departamento diseñó un sistema automatizado para visualizar mapas

generados por computadora de los incidentes delictivos en toda la ciudad. El sistema se
denominó CompStat, por "estadísticas delictivas de comparación computarizada". CompStat
se convirtió en el tablero de control de las reuniones operacionales celebradas dos veces
por semana.

Cada comisaría registraba, utilizando un sistema de reclamos on-line, el momento y lugar

exactos de cada delito y actividad local de aplicación de la ley. Una vez por semana, enviaba
la información a una base de datos que abarcaba toda la ciudad, gestionada en una oficina
central. Los datos podían visualizarse para los períodos de la última semana, de la semana a
la fecha, del mes a la fecha, del año a la fecha y en comparación con el año anterior.
CompStat generaba una clasificación de las 76
comisarías en relación con cada categoría de delito y arresto.

1
Adaptado de Kaplan, S. y Norton, D. The Execution Premium, 2008.
Reuniones de revisión de las operaciones

Los datos de CompStat, resultaron una gran innovación y sumamente útiles. Lo que es más
interesante, estos datos se hicieron todavía más valiosos con las reuniones de revisión de
las operaciones que estableció Maple. En efecto, Maple celebraba reuniones dos veces por
semana para todos los comisarios a fin de discutir la incidencia de los delitos y las tácticas
que funcionaban o no para combatir diversos delitos. Maple notificaba a un comisario
individual con treinta y seis horas de anticipación que en la próxima reunión se discutiría la
experiencia de su comisaría.

En la reunión, cuando el comisario se acercaba al podio, los datos de CompStat

correspondientes a su comisaría se visualizaban en una gran pantalla al frente de la sala de
reuniones. Maple y los otros altos oficiales del DPNY se sentaban, con micrófonos, en la fila
de delante y formulaban preguntas. Las sesiones no tenían el fin de culpar al comisario o de
intentar responsabilizar a alguien por las tendencias ascendentes en los índices de un tipo
específico de delito. Maple preguntaba: "¿Qué estamos haciendo respecto de los tiroteos
en los proyectos de viviendas? ¿Cómo nos está yendo con las operaciones encubiertas para
atrapar narcotraficantes? ¿Por qué los robos de automóviles disminuyeron un 20 por ciento
en toda la ciudad, pero subieron un 10 por ciento en su área? ¿Por qué los ataques que venían
bajando en los últimos seis meses, comenzaron a subir? ¿Está implementando las medidas
de aplicación de la ley en relación con al calidad de vida?".

Maple utilizaba sus preguntas para entender cómo respondía el comisario frente a los datos
sobre delitos: qué contramedidas se probaban, qué funcionaba, qué no, qué esperaba el
comisario que ocurriera la semana siguiente si se tomaba una medida específica. El objetivo
era descubrir tácticas innovadoras y exitosas -información que se compartía con los
comisarios de las otras 75 comisarías presentes en la reunión. No se sancionaba a los
comisarios por probar algo que no funcionaba; en cambio, el comisario pasaba un mal
momento si quedaba en evidencia que desconocía los problemas que necesitaban atención y
si no implementaba contramedidas comprobadas o innovadoras.

Para responder a las preguntas de Maple, los comisarios empezaron a asistir a las reuniones
con algún colaborador clave, como detectives, analistas u otros expertos. De este modo, las
reuniones ayudaban a derribar barreras entre los departamentos y alentaban la resolución
de problemas de manera conjunta y, a través de la asistencia obligatoria a la reunión,
fomentaban la cooperación y formación de equipos operativos entre las diferentes
comisarías.

El sistema puso rápidamente en evidencia a los comisarios que no rastreaban la incidencia y

las causas de los delitos en sus barrios, que no entendían los impulsores de los cambios en
sus estadísticas delictivas y que no generaban contramedidas efectivas, creativas o
innovadoras.

También puso en evidencia a aquellos oficiales que supervisaban de cerca las operaciones y
desarrollaban enfoques nuevos y efectivos para reducir y prevenir los delitos. En un año,
alrededor de dos tercios de los comisarios fueron transferidos de sus cargos y
reemplazados por oficiales que habían demostrado capacidades de liderazgo.

Resultados

En 1994, los delitos más graves disminuyeron un 12 % en Nueva York mientras que los delitos
comparables en el resto del país cayeron un 1.1 %. En el primer semestre de 1995, la Ciudad
de Nueva York representó el 61 % de la reducción total de delitos
serios en todo Estados Unidos. El patrón se mantuvo durante los dos mandatos de Giuliani,
en los cuales los asesinatos y otros delitos graves disminuyeron un 65 por ciento en
comparación con los niveles registrados ocho años antes. En 2001, los índices de homicidios
estaban aumentando en muchas ciudades de Estados Unidos, entre ellas Boston, St. Louis,
Atlanta, Los Ángeles y Chicago. Los índices de la Ciudad de Nueva York siguieron
disminuyendo y se ubicaban por debajo de los de San Diego.

Revisión de las operaciones a otros servicios

El éxito del uso de los tableros de control operacionales por parte del DPNY (CompStat) y
de las frecuentes reuniones de revisión de las operaciones hizo que Giuliani extendiera el
concepto a otros servicios de la ciudad, incluidos el Departamento de Correcciones, la
Agencia de Recursos Humanos (búsqueda de empleo para los beneficiarios de asistencia
social) y otras 20 reparticiones de la ciudad.

¿Qué hace efectivas las reuniones?

Maple reflexionó sobre los ingredientes cruciales que hacían que sus intensas reuniones de
revisión de las operaciones fueran efectivas. En primer lugar, era necesario contar con
datos precisos y oportunos. Los gerentes necesitaban conocer los hechos en cuanto a lo que
ocurría bajo su responsabilidad y control. En segundo lugar, el DPNY debía responder
rápidamente y con decisión una vez que se revelara un patrón delictivo (un problema de
operaciones). Las reuniones celebradas dos veces por semana permitían a la policía
responder con rapidez a una nueva ola de problemas tomando medidas en función de tácticas
cuya efectividad ya se había probado en problemas similares. Por último, la alta gerencia
tenía que efectuar un seguimiento y evaluar la eficacia de las tácticas desplegadas. Antes
del inicio de las reuniones CompStat, las estadísticas delictivas eran una manera de llevar
la cuenta a fin de año y no una forma de gestionar para obtener resultados.

Lecciones para otras organizaciones

Las lecciones de las reuniones CompStat del Departamento de Policía de Nueva York pueden
generalizarse e incluir a las reuniones de revisión operacional de otras organizaciones.
Primero, las reuniones deben basarse en datos operativos válidos. El DPNY creó un equipo
de auditoría interna para garantizar que los números informados al sistema CompStat no
fueran manipulados. Segundo, no se culpa a los gerentes por los problemas; cuando esto
ocurre, lleva a muchos gerentes, después de haber sido interrogados sin piedad por no
alcanzar una meta predeterminada, a declarar: "preferiría estar muerto a pasar esta
vergüenza". Los gerentes se meten en dificultades sólo cuando desconocen los problemas y
no intentan concebir soluciones. Un militar recordó un cartel en el escritorio de su general:
"Lo único peor que las malas noticias son las malas noticias que llegan tarde".

Tercero, las reuniones se focalizan en cuestiones operacionales a corto plazo y generan

acciones que pueden realizarse de inmediato para abordar los problemas. Se asigna con
claridad la responsabilidad de hacer un seguimiento y documentar las consecuencias de las
acciones. Estas lecciones podrían ser aprovechadas por otras organizaciones para mejorar
o estructurar sus reuniones de revisión de las operaciones.
Nombre: Chadly Ling Quispe Camino Código: 2016103025

Instrucciones - Caso Departamento Policial de Nueva York

De acuerdo a la Lectura del caso "Reuniones de revisión de las operaciones del

Departamento Policial de Nueva York (DPNY)"
A. Responda a las siguientes preguntas

1. Describa la reunión de revisión de operaciones: quién la convoca, quiénes participan, quién

la dirige, frecuencia con que se lleva a cabo, objetivos de la reunión, duración.

Lo convocaba Maple con la finalidad de ver las estadísticas obtenidas de los comisarios, en el cual
participaban todos los comisarios (76) de la ciudad de Nueva York, lo dirigía Maple, las reuniones
se programaban 2 veces por semana, los objetivos era responder con rapidez algún problema
tomando medidas, tácticas para la solución futura, revisar las estadísticas para descubrir
tácticas innovadoras y exitosas para bajar el índice de delitos, y avisaba con 36 horas de
anticipación a la comisaria elegida.

2. ¿Cuál era la situación inicial con que se encontraron en cuanto a datos e indicadores?
¿Cómo resolvieron este problema y qué datos emplean en las reuniones de revisión de las
operaciones?

La situación inicial era la carencia de datos e indicadores, para ello en ese entonces recolectaban
información a mano, las comisarias enviaban las estadísticas de delitos solo trimestralmente,
segundo los requisitos del FBI, lo que cabe resaltar que no tenían datos actuales.

Para solucionar el problema tuvieron que asignar un sistema llamado CompStat, donde visualizaban
los mapas generados de los incidentes, asignaban al comisario elegido por la comisaria que tenía
más incidentes por la reunión por los datos de ocurrencia y le formulaban preguntas, donde no le
daban la culpa al comisario, estas preguntas eran para entender como el comisario estaba
comportándose en su trabajo o frente a los datos de delitos y así afrontar los problemas para la
mejora de la ciudad. Los datos que empleaban en las reuniones fueron las tendencias ascendentes
de los índices de los delitos, datos de incidencias y causas de los delitos.

3. ¿Qué resultados se obtuvieron del nuevo sistema de revisión de las operaciones?

Lo delitos más graves disminuyeron en un 12% en Nueva York, en el primer semestre de 1885 la
ciudad de Nueva York presento el 61% de la reducción total de delitos en Estados Unidos, los
delitos comparables en el resto del país cayeron un 1.1% y en el tema de asesinatos y otros delitos
disminuyeron un 65% en comparación de los niveles registrados 8 años antes, en 2001, los índices
de homicidio aumentaban en muchas ciudades de EEUU, mientras que los índices de la ciudad de
New York seguían disminuyendo.
4. ¿Qué otros usos dio Giuliani a los tableros de control operacionales?

Giuliani extendió el concepto a otros servicios de la ciudad incluido el departamento de

correcciones, también la agencia de recursos humanos y otras entidades de la ciudad.

5. Si usted fuera el Sr. Mapple, ¿qué aspectos de la reunión mantendría tal como está?
¿Haría algún cambio para mejorar su efectividad?

La participación de todos los comisarios lo mantendría, con las preguntas y las posibles soluciones,
mantendría los reportes actualizados también las reuniones, y seguiría con el plan de destituir un
mal comisario si no está trabajando correctamente.

La participación de todos hasta la comunidad, reconocer a los comisarios que mostraban rasgos
de liderazgo, premiar con fondos a las comisarias que cumplen el buen trabajo.

6. ¿Qué aprendizajes puede usted obtener para las reuniones de revisión operacional en su
gerencia o área dentro de la empresa?

Trabajo en equipo, es importante no criticar al personal y buscar soluciones, ante todo, ser
tolerantes y respetar las opiniones de los participantes para así incentivar a la participación de
todos.