Guia Gestion Competencias Sector TIC

ATANA (Asociación de Empresas Navarras de TIC)
AIN (Asociación
La Gestión deHumanos
de Recursos la Industria
porNavarra)
Competencias
Observatorio Navarro de Empleo
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La Gestión de Recursos Humanos por Competencias
ÍNDICE
GUÍA PARA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

EN EL SECTOR TIC
1 La gestión de recursos humanos por competencias 7

1.1 Introducción 7
2 Algunos conceptos para empezar… 13

2.1 Qué es una competencia 13
2.2 Clasificación de las competencias 14
2.3 Nivel de las competencias 15
2.4 Componentes de las competencias 16
2.5 El perfil de competencias 16
3 ¿Cómo implementar un sistema de Gestión por Competencias? Fases a tener en cuenta 21

3.1 Estrategia de Recursos Humanos 21
3.2 Información e implicación de la organización 27
3.3 Elaboración del perfil competencial asociado a los puestos de trabajo 30
3.4 Elaboración del perfil competencial personal 33
4 Los procesos de gestión de personas basados en competencias 41

4.1 Reclutamiento-selección de personal 41
4.2 Evaluación de desempeño 44
4.3 Diagnóstico de necesidades de formación 47
4.4 Formación y desarrollo (Coaching) 50
4.5 Evaluación de la formación /desarrollo 52
5 Conclusiones 57
Pág. 3
Pág. 4
1
Introducción
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1 La gestión de recursos humanos por

competencias
1.1 Introducción
La guía que tiene en sus manos pretende ser una metodología que le aporte las claves
necesarias para poder introducirse en el mundo de las competencias aportándole, para ello,
aquellos elementos (conceptos, fichas-soportes, ejemplos, etc.) que le puedan ayudar a, en
primera instancia, entender el proceso necesario para implementar este sistema de gestión de
personas y dando un paso más allá, hacerlo. Para este último objetivo consideramos necesario
apoyarse en un profesional experto en competencias que facilitará el proceso de puesta en
marcha y desarrollo de un proyecto de esta envergadura.
Con el objetivo de facilitar el proceso de implantación y sobre todo su posterior mantenimiento

en el tiempo esta guía se apoyará además en el “Gestor COMPETE” herramienta informática de
gestión por competencias elaborada por el Servicio Navarro de Empleo que podrá ser utilizada
para incorporar toda la información y mantenerla permanentemente actualizada en un formato
digital, de fácil comprensión y manejo. Esta herramienta está centrada en el ámbito de la
formación y desarrollo de los profesionales de la empresa. Por tanto, no permitirá trabajar otros
aspectos como el reclutamiento-selección, evaluación del desempeño,...que deberán de
manejarse a través de otras fichas soporte que adjuntamos.
1.1.1 ¿Cuáles son las implicaciones de la Gestión por Competencias para su

organización?
Es importante tener en cuenta antes de iniciar el proceso de trabajo que la implementación

de un sistema de Gestión por Competencias ha de afectar a todos los departamentos de la
organización y aportará resultados a corto, medio y largo plazo; entre las grandes áreas de
aplicación que se verán afectadas puede destacarse la incidencia sobre las siguientes:
a La Descripción de Puestos de Trabajo:
Se identificarán las necesidades para cada uno de los puestos de trabajo, así como las
personas más adecuadas para asumir las responsabilidades inherentes a los mismos.
b Creación de Equipos de Trabajo:
La asignación de las personas más adecuadas para desempeñar los diferentes puestos
permitirá que se cree y consolide un equipo de trabajo bien integrado y enfocado a la
consecución de los objetivos de la organización.
c Intervención en la Cultura de la organización:
La cultura de la organización condiciona directamente los resultados y el desarrollo de la

organización, aunque en la mayoría de las ocasiones resulta difícil de medir; los sistemas de
Gestión por Competencias permiten la implementación de una cultura de forma
relativamente sencilla, dentro de su complejidad, debido a que los equipos de trabajo que se
constituyan serán quienes adapten y, en definitiva, conformen la cultura de la organización.
d Identificación del potencial de las personas:
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El valor añadido que aporta el enfoque de Gestión por Competencias es la definición e
identificación de las competencias estratégicas/nucleares que poseen las personas.
e La Dirección por objetivos:
La dirección por objetivos se apoya en la Gestión por Competencias, ya que ésta permitirá
identificar aquellas características clave que llevarán a la empresa a alcanzar los mejores
resultados.
En el esquema que se presenta se puede comprobar cómo la implementación de un Sistema

de Gestión por Competencias incidirá de forma directa en todos los sistemas de Gestión de
los RR.HH. de la organización.
DESARROLLO Y FORMACIÓN
- Diagnóstico de Necesidades
- Diseño de Planes
- Implementación
- Evaluación
APRECIÁCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO RECLUTAMIENTO Y

POTENCIAL SELECCIÓN
- Evaluación del CAPACIDADES - Interno / Externo
Rendimiento ORGANIZATIVAS - Perfil de
- Valoración del Competencias
Desempeño - Evaluación de
- Evaluación del COMPETENCIAS DE LAS Competencias
Potencial PERSONAS
SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN
- Objetivos
- Competencias requeridas
- Competencias demostradas
Dicho esto, podemos plantearnos a continuación: ¿cuáles son las ventajas y/o beneficios del
enfoque basado en la Gestión por Competencias desde un punto de vista estratégico?:
a Capacidad de anticipación y adaptación a los cambios del mercado/entorno.
Identificar las competencias claves necesarias en la organización y ajustarlas a las

competencias que poseen las personas facilitará dar una rápida respuesta a las necesidades
que vayan surgiendo en la organización.
b Utilización eficiente de los recursos.
Tras identificar previamente las competencias que poseen los y las profesionales de la
organización, resulta relativamente sencillo que éstos se adapten a puestos de trabajo
afines, flexibilizando el ámbito de actuación de las personas.
c Aportación de las personas a la organización
Este enfoque pretende fomentar la aportación de las personas a la organización, lo que a su

vez facilitará conseguir los objetivos estratégicos de la organización.
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d Adaptación a la cultura y estilo de liderazgo
El enfoque basado en competencias conlleva un cambio en los estilos de dirección de la

organización y los directivos deberán adquirir, desarrollar y/o activar competencias de
Comunicación, Desarrollo y Motivación de personas, hasta ahora no desplegadas. De esta
forma, se irá modificando y adaptando la cultura de la organización a la nueva realidad.
1.1.2 En definitiva la Gestión por Competencias permitirá a su organización:
a Definir y anticipar las competencias que se consideran necesarias para el desarrollo

óptimo del negocio:
y Realizando un Inventario y descripción de los perfiles de competencias.
y Realizando una Clasificación de los puestos en niveles o grupos.
b Adquisición de las competencias, interna o externamente:
y Reclutamiento y Selección de las personas que poseen las competencias adecuadas

a las requeridas por la organización.
c Estimular la adquisición, desarrollo o mejora de las competencias:
y Reconocimiento del Potencial de las personas.
y Adaptación de los sistemas de remuneración o compensación.
y Diseño de Planes de formación y desarrollo.
y Establecimiento de planes de carrera y desarrollo profesional.
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Algunos Conceptos para Empezar…
2
Algunos conceptos
para empezar…
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2 Algunos conceptos para empezar...

2.1 Qué es una competencia.
El enfoque de competencias no debe considerarse como algo pasajero y su aplicación en
muchas organizaciones así lo atestigua, siendo muchas las empresas, consultoras, gobiernos e
instituciones las que están utilizando este modelo de gestión de las personas actualmente.
Del mismo modo, es preciso reseñar como éste no es un modelo exclusivo de las “grandes”
empresas, dándose numerosos ejemplos de pequeñas y medianas empresas que lo han
implantado o están en proceso de puesta en marcha.
Seguidamente, definiremos el concepto de competencia para, a partir de ahí, continuar con el

proceso de implementación en su empresa.
2.1.1 Del enfoque de rasgo al enfoque de competencias.
El enfoque de rasgo.
Cuando las organizaciones adoptan un enfoque de rasgos trabajan con conceptos tales como
inteligencia, aptitudes, personalidad, desarrollando a partir de ahí, listas de aptitudes y
rasgos de personalidad que permiten diferenciar a la personas entre sí. De esta forma se
hacen predicciones sobre el rendimiento futuro de las personas.
Con el fin de predecir el éxito profesional en el trabajo se utilizan tests de inteligencia y

personalidad que aunque válidos científicamente hacen predicciones a partir de la
evaluación de una serie de variables que subyacen a las conductas observables del puesto.
No obstante, el uso del enfoque de competencias no implica olvidar el de los rasgos ya que
el nivel de inteligencia, aptitudes y rasgos de personalidad de una persona determinará su
mayor o menor facilidad para realizar una determinada actividad, así como su potencial
para adquirir otras.
Por ello, este tipo de evaluaciones se seguirán desarrollando aunque complementando el

enfoque siguiente.
2.1.2 El enfoque de competencias.
Cuando hablamos de competencias nos

referimos a aquellos comportamientos que se
realizan cuando se ponen en práctica dichos
conocimientos, aptitudes y rasgos de
personalidad.
Tal y como aparece en el gráfico adjunto, las

competencias se traducen en comportamientos
observables, que aparecen en la parte del iceberg
“fuera del agua” o “a la superficie”, quedando otra
serie de aspectos que soportan o explican estas
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competencias (aptitudes, habilidades, personalidad, conocimientos, motivos, etc.) bajo el agua y
que, tal y como explicábamos en el enfoque de rasgo, por este motivo también deben ser tenidos
en cuenta.
Existen distintos enfoques y definiciones sobre el concepto de competencia.

Con el fin de facilitar su comprensión hablaremos de competencias cuando éstas:
a Se expresen en términos de comportamiento real y no de capacidad o característica

personal presupuesta.
b Sean observables o comprobables, puesto que una persona puede poseer los recursos
necesarios (conocimientos, habilidades, actitudes, etc.) pero no utilizarlos. En este caso esa
persona no sería competente.
c Hagan referencia a una organización concreta y un puesto concreto.
d Se observen unos resultados concretos derivados de dichas actuaciones competentes.
e Deben contener los “recursos” necesarios para actuar con competencia.
Teniendo en cuenta todo lo dicho definiremos una competencia como:
“Una competencia es el conjunto de comportamientos observables que determinan

un desempeño superior en un puesto concreto y en una organización concreta”.
RIGOR-MÉTODO: Trabajar de forma ordenada y concienzuda siendo cuidadoso y

metódico en las tareas que componen su área de responsabilidad.
2.2 Clasificación de las competencias.

Las competencias, al igual que con su definición, han sido clasificadas de distinta forma en
función de escuelas y autores. En nuestro caso vamos a diferenciar dos grandes grupos:
Competencias genéricas.
Competencias técnicas.
Las competencias genéricas son aquellas que están referidas exclusivamente a las
características o habilidades del comportamiento general de la persona en su puesto de trabajo,
independientemente de otros aspectos como su dominio tecnológico o conocimientos
específicos.
PROACTIVIDAD: Desarrollar iniciativas y actividades que permitan generar y crear

nuevas oportunidades, trabajando con autonomía y búsqueda activa de la mejora
continua.
Tal y como hemos visto en la definición las competencias genéricas estas pueden referirse
exclusivamente a un único puesto de trabajo pero también lo pueden ser a toda la organización,
un departamento o área de trabajo. Teniendo en cuenta esta característica las competencias
genéricas se pueden subdividir en:
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2.2.1 Competencias genéricas estratégicas o Competencias nucleares.
Las competencias necesarias en la empresa para conseguir sus objetivos estratégicos,

respetando los valores de la organización. Estas competencias por lo tanto deberán estar
presentes en todos los puestos de la organización.
Así, si una empresa TIC tiene entre sus valores el servicio al cliente, es fundamental que
todas las personas que trabajan en esta organización posean la competencia “orientación al
cliente”, y por lo tanto deberá aparecer en el perfil competencial de todos los puestos y
dichas personas deberán ser evaluadas en cuanto al nivel de posesión de la misma.
2.2.2 Competencias genéricas comunes o Competencias transversales.
Estas competencias estarán presentes en aquellos perfiles de puestos de similar unidad

funcional, Departamento y/o en los que ocupan un mismo nivel jerárquico en el organigrama
de la empresa, aunque en cada uno de los puesto que los compongan podrán incluir
distintos comportamientos asociados.
Así, todos los puestos que se encuentran en un mismo Departamento pueden coincidir en
competencias asociadas a sus puestos, Por ejemplo, todos los puestos del Departamento de
I+D pueden tener en su perfil competencial la competencia “innovación”.
Por ejemplo, todos los puestos que ocupan un determinado nivel jerárquico pueden coincidir
en otras. Por ejemplo, todos los puestos de Responsable de área pueden compartir en su
perfil competencial la competencia: Liderazgo.
El compartir un mismo lugar en la “cadena de valor” de la empresa, la organización por

procesos y la posición de los puestos en ella, etc. son otros ejemplos de agrupamientos de
puestos que pueden compartir competencias transversales similares.
2.2.3 Competencias genéricas particulares o de puesto.
Se refieren a las competencias presentes en distintos perfiles de puestos de la organización,

tal y como hemos dicho en la definición inicial de competencia genérica.
En cuanto a las competencias técnicas son las referidas a las habilidades específicas
implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de un área funcional
específica y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta área,
incluyendo, por regla general, las habilidades de puesta en práctica de conocimientos
técnicos y específicos muy ligados al éxito en la ejecución técnica del puesto. Ejemplos:
Habilidad analítica, desarrollar nuevas aplicaciones informáticas, etc.
2.3 Nivel de las competencias.

Para competencias, tanto genéricas como técnicas es preciso establecer el grado o nivel
requerido.
De cara a utilizar un criterio común utilizamos los 5 niveles del Sistema Nacional de
Cualificaciones Profesionales. En la Ficha Nº 1 “NIVELES SISTEMA DE CUALIFICACIONES”
aparecen descritos cada uno de los niveles pudiendo observar sus diferencias y evolución del
nivel 1 al 5, siendo éstos los aspectos a tener en cuenta a la hora de evaluar a una persona.
Para más información ver en www.mec.es
A partir de ahí cada una de las competencias llevará asociado un nivel requerido.
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Cada competencia será descrita con indicadores conductuales tangibles y mensurables.
Para ello, se utilizarán tres indicadores complementarios: Indicadores de actuación, indicadores

de resultado y los recursos movilizados.
Por tanto, los criterios o indicadores para establecer el nivel de cada competencia que pueden
utilizarse son la aparición de las conductas esperadas en cada uno de esos niveles de
competencia y/o las evidencias de los resultados o efectos derivados de las conductas puestas
en práctica y los recursos o componentes de dichas competencias (conocimientos, habilidades y
actitudes).
2.4 Componentes de las competencias.

Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias
ya sean técnicas o genéricas que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que,
en ella, estén presentes una serie de componentes o recursos.
Dichos componentes son:
a Conocimientos:
Poseer el conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los

comportamientos incluidos en la competencia (saber) y aplicarlos en la solución de los
problemas derivados de su trabajo (saber hacer). Ejemplo: Lenguaje de programación
HTML.
b Habilidades:
Cualidades personales necesarias para desempeñar las tareas propias de su puesto (saber
ser). Ejemplos: capacidad para trabajar en equipo.
c Actitudes:
Se trata de actitudes, valores, intereses y la motivación que hacen que una persona tenga
predisposición para actuar y comportarse de una determinada manera (querer hacer).
Ejemplos: Orientación a las personas, orientación a los resultados.
d Recursos externos:
Medios o equipos a su disposición para poder realizar las funciones propias de su puesto.
Ejemplos: Hardware y Software.
2.5 El perfil de competencias.

El perfil de competencias puede ser visto desde una doble perspectiva:
El perfil de competencias del puesto/rol, entendido como el conjunto de competencias

requeridas para desempeñar de forma eficaz y eficiente un puesto de trabajo.
Es importante que el número de competencias asociadas al perfil no sea excesivo dado que
dificultaría la operativa y probablemente se estarían incluyendo tareas en lugar de
competencias. Por ello como recomendación sería adecuado en torno a 2 ó 3 competencias
genéricas y 4 ó 5 técnicas. No obstante, esta orientación debe de ser tomada con flexibilidad en
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relación al puesto de trabajo y organización de la que se trate, aunque teniendo siempre

presente el criterio cuantitativo.
Dicho esto presentamos un concepto nuevo que vamos a denominar “El referente de la
competencia” y que aparecerá a lo largo de la guía. ¿De qué estamos hablando?, ¿cómo
podemos definirlo?
El referente de la competencia describe de forma global la competencia requerida para

desempeñar las funciones del puesto de trabajo de forma eficaz, eficiente y con seguridad.
Los elementos que serán recogidos en estos referentes son:
a Denominación del puesto objeto de análisis.
b Competencia general, también denominado final o global del puesto.
c Productos y resultados que se obtienen al poner en práctica la competencia general del

puesto.
d Competencias específicas y genéricas que forman parte del perfil competencial del
puesto.
e Nivel requerido, siguiendo el criterio del Sistema Nacional de las Cualificaciones

Profesionales para dicha competencia.
f Indicadores de actuación. Las conductas esperadas en cada uno de los niveles de

competencia, que sirven como criterio para evaluar al empleado.
g Indicadores de resultado. Evidencias de los resultados derivados de las conductas

puestas en práctica y que servirán como criterio para evaluaciones posteriores de los
empleados.
h Recursos o componentes. Recursos internos y/o externos necesarios para poseer la

competencia. Se incluyen aquí los conocimientos, habilidades, actitudes y medios
materiales necesarios.
i El perfil de competencias de la persona, entendido como el conjunto de competencias

que posee una persona en un momento dado.
Para su determinación es necesario recurrir a la evaluación del desempeño de la persona en

cuestión de forma que se valore su rendimiento en términos de actuación y consecución de
resultados, con el fin de establecer posteriores objetivos y acciones de mejora.
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Pág. 18
3
¿Cómo implementar un Sistema de Gestión
por Competencias?
Fases a tener en cuenta
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¿Cómo Implementar un Sistema de Gestión por Competencias? Fases a tener en cuenta
3 ¿Cómo implementar un sistema de Gestión por

Competencias? Fases a tener en cuenta.
3.1 Estrategia de Recursos Humanos:
La puesta en marcha de un sistema de Gestión por Competencias en la organización implica
haber realizado de forma previa una reflexión fruto de un análisis interno/externo de la misma
que permita definir la estrategia de la organización sus retos futuros, los factores claves de éxito,
etc.
Todo ello, descrito a continuación, puede estar ya desarrollado en su empresa recientemente,

siendo algo en lo que apoyarse para empezar pero, si por el contrario, la empresa carece de esta
información será necesaria su realización, de forma sencilla pero teniendo claro cuál es la
situación actual, los escenarios futuros y a partir de ahí la estrategia definida.
3.1.1 Definición del Modelo Estratégico de la Organización.
El proceso de reflexión estratégica que le posibilite definir claramente su situación actual y

su escenario futuro, es decir, definir la Política y Estrategia de la organización contempla
una serie de elementos a tener en cuenta, tal y como aparecen en la imagen siguiente.
ORGANIZACIÓN:
MISIÓN VISIÓN VALORES
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA:
POLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS
PLANIFICACÍON ESTRATÉGICA:
METAS PLANES
CORTO MEDIO LARGO
Si su empresa carece de este análisis será necesario, tal y como avanzábamos con
anterioridad, llevar a cabo una reflexión que le aporte la información necesaria para realizar
este proceso. Pero dicho esto cabe preguntarse:
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¿Sobre qué habrá de reflexionar la organización y qué tendrá que definir?
A continuación y de forma ordenada encontrará cada uno de los elementos a tener en
cuenta a la hora de realizar una reflexión estratégica, con su definición, con aquellas
cuestiones que pueden llevarle a su definición.
Para ello, será necesario contar con el Equipo Directivo de su organización y trabajar cada
una de dichas cuestiones hasta consensuar cada uno de los elementos que aparecen a
continuación. Este formato de guía, no obstante, le permite llevar a cabo esta reflexión de
forma individual para familiarizarse con los conceptos y preguntas de identificación.
3.1.2 Organización
Misión:
Hace referencia a la finalidad o razón de ser de la empresa; se trata de definir la empresa en
el momento presente, el propósito que justifica la existencia de la organización. Debe
definirse bajo dos enfoques: uno, el ENFOQUE ESTRATÉGICO, que hará referencia a la
estrategia a desarrollar por la organización (definición del negocio y planteamiento de la
estrategia general); el otro: el ENFOQUE DE CULTURA ORGANIZACIONAL, deberá
contemplar qué cultura organizacional se desea implantar, expresado en términos de normas
útiles que deben regir el correcto funcionamiento de la misma, y que permitirán a las
personas que la integren ajustarse a la forma de proceder y actuar para la consecución de
las metas y los objetivos determinados (visión o propósito de la organización y estándares de
comportamiento).
Elementos de la Misión:
a ¿Qué va a hacer la empresa? expresado en términos de productos o servicios que desea
ofrecer al mercado.
b ¿Para quién o quiénes?, ¿a qué mercados se dirigirá y quiénes son sus clientes
potenciales?
c Ventajas competitivas en el mercado o mercados de referencia.
d Prioridades en cuanto a producto y mercado.
e Cómo se va a hacer: sistemas y estructuras con los que cuenta la organización para
conseguir todo lo que se ha marcado.
Visión:
Se trata de describir a qué escenario pretende llegar la organización en un futuro (en qué
tipo de organización desea convertirse); debe ser realista, viable y medible.
Valores:
Son los principios que guían a las personas de la organización; describen la forma en la que
deben actuar los y las profesionales que formen parte de la organización –sus
comportamientos-.
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3.1.3 Formulación estratégica
Políticas:
Pautas de actuación de la organización que, centradas y alineadas con la Misión,
determinarán los objetivos que se establezcan. Son las guías o reglas de actuación, los
criterios de decisión para selección de las alternativas estratégicas.
Objetivos:
Se trata de definir qué es lo que se quiere conseguir, los resultados que debe alcanzar una
empresa con las acciones concretas que realiza. Estos objetivos deben ser realistas y
concretos; también se deben indicar fechas en las que se pretende alcanzarlos, así como las
personas responsables de la consecución de los mismos.
Estrategias:
Son las acciones que se realizarán para alcanzar los objetivos previamente definidos,
siempre partiendo de la Misión, Visión y Valores de la organización.
3.1.4 Planificación estratégica
El concepto de Planificación Estratégica pretende englobar todos los aspectos y/o variables
relacionados con la planificación de la organización, y hace referencia al conjunto de
acciones orientadas a la consecución de los objetivos organizacionales, siempre teniendo en
cuenta el entorno o el mercado en el que se ubica, así como las características internas que
definen a la propia empresa.
Meta:
Es la identificación de los objetivos en base a valores absolutos o relativos, numéricos y
concretos –su determinación cuantitativa-.
Planes:
Son los programas de actuación que se han determinado con objeto de conseguir alcanzar
las metas y objetivos propuestos.
La puesta en marcha de un proceso de Reflexión Estratégica de estas características suele

partir de análisis del entorno de la organización (interno / externo) mediante un análisis de
amenazas y oportunidades (perspectiva externa) y debilidades y oportunidades (perspectiva
interna). Teniendo en cuenta esta premisa la Ficha Nº 5 en su Fase 2, tal y como podrá
comprobar más adelante plantea la realización de un D.A.F.O., que recomendamos siga de
forma precisa.
3.1.5 Planificación Estratégica y Gestión de Competencias: su vinculación - relación.
A través del siguiente gráfico se identifica el marco de intervención y la vinculación entre

Planificación Estratégica y Gestión por Competencias:
La Gestión por Competencias está directamente relacionada e incide en la Cultura

organizativa y, por tanto, en los valores que se han definido en el Plan Estratégico de la
organización; estos valores son los pilares de las competencias estratégicas (aquellas
competencias necesarias para la consecución de los objetivos estratégicos de la
organización) y no únicamente “frases hechas”, pues presuponen la actitud que debe
demostrar una persona en su labor diaria dentro de la organización.
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VISIÓN / MISIÓN
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
VALORES
COMPETENCIAS MODELO DE COMPETENCIAS
DESCRIPTORES DE CONDUCTA CREACIÓN DE DICCIONARIO

DE COMPETENCIAS
Gráfico: Relación entre Planificación Estratégica y Gestión por Competencias.
3.1.6 Estudio y Análisis de la información relacionada o en su defecto realizar una

reflexión de la situación general y de Recursos humanos de la organización.
Tal y como hemos indicado, a partir de este momento es hora de analizar la información
disponible en su organización o en su defecto llevar a cabo una reflexión estratégica básica
sobre la que apoyar el proceso posterior de definición y desarrollo de competencias. Para
ello ha de basarse en la Ficha Nº 5, “IDENTIFICACIÓN COMPETENCIAS GENÉRICAS -
NUCLEARES / PANEL DE EXPERTOS” que le guiará en este proceso, consultando en
concreto las dos primeras fases de esta ficha y de modo especial la FASE 2: Análisis
estratégico inicial.
Una vez finalizadas estas dos fases continuará con la tercera y última fase de la ficha.
Obviamente, además de la ficha los contenidos de los capítulos anteriores 3.1.1. y 3.1.2.
serán referencia constante en esta fase del proceso.
El enfoque estratégico definido deberá ser validado por el Equipo Directivo, dando la
oportunidad de dar sus aportaciones a personas que no se hubieran implicado directamente
en la reflexión pero cuya opinión sea importante y a tener en cuenta.
3.1.7 Marketing Interno.
Uno de los aspectos principales a tener en cuenta a la hora de implantar un Sistema de

Gestión por Competencias es la necesidad de diseñar estrategias de Marketing Interno,
elaborando planes específicos de comunicación interna tendentes a informar a todas las
personas de la organización acerca del Proyecto de implantación del Sistema y de cada Fase
y/o momento en el que se encuentra dicha implantación.
Este Plan de Comunicación Interno recogerá, entre otros, los siguientes aspectos:
a En qué consiste el sistema de Gestión por Competencias que se pretende implantar.
b Qué objetivos persigue el nuevo modelo de gestión.
c Qué beneficios aportará a las personas y a la organización.
d Fases en las que se articula su implantación.
e Equipo y recursos personales que se verán implicados en la organización, así como las
funciones y responsabilidades que deberán asumir durante el proceso.
f Acciones concretas que se pretenden acometer para permitir la adaptación de las

personas al proyecto, apoyarles, etc.
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Será fundamental actuar, en los estadios iniciales del proceso, con los Departamentos que
se verán directamente afectados. Con objeto de motivar a todos los agentes implicados, se
destacarán los beneficios personales que proporcionará el cambio que se genere (por ej.:
formación ajustada a las necesidades, adquisición de nuevas competencias, posibilidades de
desarrollo y promoción personales, etc.).
La metodología que se utilizará para la implementación de un Sistema de Gestión por

Competencias deberá ser muy participativa, lo que conlleva una gran implicación de tiempo
y recursos en el proceso.
a La participación de personas de la organización en el desarrollo e implantación del

proyecto hará que se asuma el proyecto como propio, lo que permitirá aclarar dudas y
generar una mayor credibilidad durante todo el proceso.
b La información recabada por las personas durante el desarrollo e implementación del

nuevo sistema permitirán una mayor rapidez en la comprensión del mismo y un menor
tiempo de adaptación al nuevo modelo.
Para la puesta en marcha y realización de un plan de comunicación sencillo pero efectivo en

su organización puede utilizar la Ficha Nº 2 “PLAN DE COMUNICACIÓN”.
3.1.8 Definir la arquitectura de las competencias en la organización.
En esta fase resulta prioritario un trabajo de Identificación de las áreas funcionales en que se
divide la organización así como los niveles en lo que se divide cada una de las áreas
funcionales. Así por ejemplo dentro de lo que denominamos dirección se encuentra la
gerencia, los coordinadores y los mandos intermedios o únicamente los dos primeros
colectivos.
Así mismo, este es el momento de recabar información sobre los procesos de trabajo, la
Descripción de los Puestos de Trabajo, Manuales de calidad, etc.
Será necesario, en función del tipo de empresa, identificar sus centros de trabajo,
delegaciones, plantas de producción, etc. y el marco de esta actuación.
Es preciso asimismo identificar y actualizar el organigrama Ficha Nº 3 “DEFINICIÓN

ORGANIGRAMA” de la empresa (y en el caso que no exista realizarlo), de forma que se
visualice la estructura de puestos de la empresa y la asignación de las personas a dichos
puestos.
Es interesante disponer de la identificación de los empleados de la empresa, el número de

ocupados por cada posición y en su caso centro de trabajo así como, en el caso posible, su
correo electrónico para futuras comunicaciones. (Este proceso se agiliza mucho, en las
ocasiones pertinentes, si es factible el uso de TIC,s. No obstante, podemos encontrarnos con
dificultades en algunos puestos que carecen de estos medios, subsanándolo de otra forma).
Otras actividades, sin embargo, serán de tipo presencial.
Para la realización de este primera acción de captura y parametrización de información será

necesario contar con el Director/a de la empresa y/o Director/a de Recursos Humanos de la
empresa. Esta información podrá ser recogida y actualizada permanentemente en el “Gestor
COMPETE”.
Una vez analizada dicha información se definirá la organización/ arquitectura de las

competencias de la empresa. En dicha reflexión será igualmente necesaria la presencia de
las funciones anteriormente descritas junto con otras personas del Equipo Directivo de la
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empresa. En este sentido, se conformará un equipo de trabajo que supere al Comité de
dirección del proyecto y pueda tomar las decisiones relativas a este apartado y los dos
apartados siguientes, dada su implicación global en la organización.
Para realizar de forma más sencilla esta reflexión dispone de la Ficha Nº 4 “DEFINICIÓN
ARQUITECTURA DE COMPETENCIAS” que servirá de modelo de trabajo a la hora de
resolver la primera de las cuestiones. En los dos apartados siguientes daremos más claves
para la definición de competencias estratégicas y transversales respectivamente.
3.1.9 Definir las competencias genéricas estratégicas o nucleares.
Una vez realizado un análisis que aporte perspectiva a la organización, así como los
escenarios de futuro hacia los que toda la organización en su conjunto, deberá orientarse en
el corto pero sobretodo el medio y largo plazo, teniendo en cuenta aspectos como nuestros
valores, los factores críticos a tener en cuenta a lo largo de ese camino, etc. será la hora de
definir en/hacia qué competencias debemos afianzar a nuestra organización para conseguir
nuestro objetivo.
Sin duda existirán muchos factores de tipo económico, tecnológico, etc. críticos para llegar a
la meta pero también los hay, y con similar importancia, los que se refieren a las personas
que componen la empresa. Esto explica la importancia de definir las competencias
estratégicas o nucleares de la organización. Competencias que deberán estar presentes en
los perfiles de todos los puestos de trabajo de la empresa, para que ésta pueda alcanzar sus
objetivos, dentro del marco definido por la visión de la empresa, respetando al mismo
tiempo aquellos valores que la hacen característica y distinta a otras.
Aunque estas competencias estén presentes en los perfiles competenciales de todos los
puestos de trabajo, los comportamientos asociados a las mismas o indicadores de actuación
así como sus resultados, serán específicos y por lo tanto diferentes en cada puesto en
función del contenido del mismo.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Identificación y anticipación de las expectativas del

cliente, manteniendo un seguimiento progresivo del mismo, dirigiendo todas las
acciones hacia la búsqueda de la satisfacción de éste.
A la hora de definir estas competencias, tal y como hemos avanzado, se partirá de la visión,
misión y valores de la organización, sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades,
así como los Factores Críticos de Éxito para la empresa.
A partir de los mismos, se elaborará un listado inicial de las competencias que parecen ser
relevantes, teniendo en cuenta la información previa. En última instancia y una vez rescritas
estas competencias serán presentadas al Comité de Dirección y/o persona/s con capacidad
de decisión para que sean valoradas, teniendo en cuenta la importancia real de éstas para la
organización.
Para llevar a cabo este trabajo se utilizará la técnica denominada “Panel de expertos” que se
desarrollará posteriormente. No obstante, este análisis y reflexión que implica la
identificación y definición de este tipo de competencias se podría realizar igualmente de
forma individual, aunque por múltiples razones no es lo más conveniente (necesidad de
comunicación de este tipo de iniciativas, pérdida de conocimiento de personas que conocen
bien la empresa, necesidad de crear un sentido de pertenencia algo difícil de conseguir sin
la participación de las personas claves de la empresa sin los cuales este tipo de proyecto no
funcionará, etc.).
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El panel de expertos formado para la definición de las competencias nucleares ha de contar

con la participación de personas que conozcan muy bien la organización y que, en su mayor
parte, formen parte del Equipo Directivo. No obstante, si la empresa tiene suficiente
estructura, también es recomendable contar con un técnico de Recursos Humanos como
apoyo interno al grupo y la de un consultor/a que aporte la metodología de definición de
competencias y dinamice/oriente al grupo hacia los objetivos.
En este sentido, el consultor deberá ser un buen facilitador que apoye al grupo en la
identificación y definición de estas competencias.
Con el fin de facilitar este proceso le adjuntamos la Ficha Nº 5 “IDENTIFICACIÓN

COMPETENCIAS GENÉRICAS - NUCLEARES / PANEL DE EXPERTOS” que le ayudará a
plantearse las cuestiones oportunas para la extracción y posterior validación por su parte de
las competencias estratégicas de su empresa.
A través de un proceso de análisis y revisión, se tratará de delimitar la relación de

competencias estratégicas o nucleares, su definición operativa y el nivel requerido para cada
una de ellas. El ANEXO 1.1 le aportará información, profundizando en el concepto de Panel
de Expertos y aquellos aspectos a tener en cuenta para realizarlo: competencias necesarias,
metodología, etc., que sin duda alguna le servirán de pauta para su realización.
3.1.10 Definir las competencias genéricas comunes o transversales.
Una vez realizada la ficha del apartado 3.1.5. que permitirá la definición de la distribución
y/o arquitectura que van a tener las competencias en su organización en función primero de
los puestos que la componen (ver organigrama) y del modo de organizarse de su empresa
(por Departamentos, procesos, ambas, etc...) obtendrá una fotografía de las posibles
competencias comunes o transversales y donde quedan circunscritas.
Estas competencias, de carácter transversal a varios puestos y por tanto, compartidas,

deberán especificar aquellas conductas que las definen, pudiendo, no obstante existir
diferencias tanto en las evidencias que las soportan como en los indicadores de resultado y
recursos que se plantean.
Para ello, será necesario desarrollar un panel de expertos con un grupo de personas
conocedoras del área a analizar de forma que identifiquen, a partir de los factores críticos de
éxito, aquellas competencias características y compartidas por todos las posiciones
integrantes de esa área.
El proceso de identificación y desarrollo será similar a las competencias core,

diferenciándose únicamente en su rango, siendo estás últimas compartidas por toda la
organización y las transversales por un área, departamento, proceso, etc.
Con el fin de facilitar su realización puede apoyarse en la Ficha Nº 6 con el título

“IDENTIFICACIÓN COMPETENCIAS TRANSVERSALES / PANEL DE EXPERTOS”.
3.2 Información e implicación de la organización:

La implementación de un sistema de Gestión por Competencias en la organización exigirá un
alto grado de compromiso e implicación por parte de todos los agentes que participen en el
proceso: Dirección, Trabajadores,... Esta implicación conlleva muchos factores de carácter
positivo debido a que los procesos que se diseñarán e implantarán serán planteados con un
mayor grado de objetividad y concreción, por lo que todas las personas que participan en el
proyecto tendrán un conocimiento exhaustivo de los procesos del mismo; permitirá, a su vez,
Pág. 27
que todas las personas de la organización posean una visión integral y global de la misma, con
un claro conocimiento de los objetivos y forma de acceder a ellos, es decir, demostrar que todos
los procesos que se generan en la organización tienen una clara coherencia entre sí.
3.2.1 Información e implicación de la Dirección de la empresa.
Tal y como ha quedado reflejado en el punto 3.1.4. es necesario que la organización realice
un esfuerzo a la hora de informar a la organización en su conjunto y a las personas
participantes más directamente en el proceso de cuáles son los objetivos perseguidos, las
fases de trabajo, etc. dado que un plan de comunicación bien gestionado será, sin duda
alguna, importante para la marcha del proyecto, evitando desinformaciones, rumores y otro
tipo de resistencias que puedan surgir.
Del mismo modo será necesario contar con la implicación de todo el equipo directivo siendo
muy importante su comprensión del sistema, las implicaciones y cambios que supondrán
para la organización así como una actitud positiva a asumirlo ya que exigirá inversión de
tiempo por su parte y por la de sus colaboradores.
La apuesta del máximo responsable de la organización por este proyecto es un aspecto muy
importante, ya que de esta forma será tractor del proyecto, motivando e impulsando su
realización.
3.2.2 Trabajo con la Dirección. Alineamiento.
Todas las acciones que conlleven un cambio cultural en la organización van a generar, a su
vez, la necesidad de conocer y comprender las razones de los mismos por parte de las
personas que están implicadas en el proceso.
Siendo la Dirección quién liderará y apoyará este proceso, es muy importante que sus
miembros conozcan e incorporen algunas de las funciones que asumirán en este proceso de
cambio:
Transmitir a la Organización que el proceso de cambio es un Proyecto a nivel global en el

que se verán involucrados y deberán implicarse todos y cada uno de los Departamentos que
la componen.
Participar de forma activa en el Proyecto, colaborando con los equipos de trabajo que se
constituyan (ej: definición de competencias clave para determinados perfiles, etc.)
a Liderar los procesos comunicativos. La información que se difunda a la organización

debe ser clara y concreta, transmitiendo confianza y aclarando todas las dudas que pudieran
surgir; deberán actuar como intermediarios en la difusión de la información y comunicación
interna y externa (ej: liderar reuniones, transmitir sugerencias, etc.)
b Evaluar y realizar el seguimiento del proyecto: se debe transmitir coherencia y rigor a lo

largo del proceso, comunicando la consecución de los objetivos previstos en el Proceso.
c Aceptar los resultados y adecuarlos, durante la implementación del Proyecto; los

resultados se integrarán en la ESTRATEGIA definida por la organización.
d Beneficiarse de la flexibilidad y oportunidades que aporta el nuevo modelo; la

adecuación de las competencias a los puestos de la organización debe ser aplicado con
objeto de obtener una mayor eficacia en la organización.
Pág. 28
3.2.3 Creación del Comité de Dirección del proyecto.
Cuando se toma la decisión de implementar un modelo de estas características el primer

paso a dar, como se ha comentado anteriormente, es la creación de un equipo de trabajo,
un “grupo de líderes” que gestionen el proyecto, que diseñen las bases sobre las que se
sustentará el mismo. Este equipo estará integrado por personal perteneciente al equipo de
Dirección y un representante del Departamento de Recursos Humanos, en el caso que exista
esta figura en la empresa.
Habitualmente, para la constitución de este equipo de trabajo, se requiere un grupo

compuesto por un mínimo de 5-6 personas (en función del tamaño de la organización), que
actúen o ejerzan un alto grado de liderazgo. Este equipo será el Comité de Dirección del
proyecto.
Además de la implicación y Liderazgo del proyecto y gran dedicación al mismo se encargará

de:
a Dirigir el proyecto, tomando las decisiones puntuales que surjan y analizando los
progresos en cada fase del proyecto.
b Tener un criterio claro y concreto para evitar los posibles cambios de opinión que se
puedan generar durante la implantación del proyecto; evitando la confusión entre los
agentes implicados en el proceso así como la demora en las fechas de finalización del
mismo.
c Actuar de comunicador-mediador, junto con el equipo directivo (si no coincide), de los

procesos parciales de la implantación del proyecto; determinando qué, cómo, a quién y
cuándo se aporta información.
3.2.4 Información / sensibilización
Al tratarse de la implantación de un Modelo que va a afectar o implicar a toda la

organización, es fundamental que exista un proceso previo de sensibilización para dar a
conocer el Programa, proyecto, etc. y los cambios que se generarán durante su
implantación.
Para ello se deberá divulgar, de forma genérica, el Proyecto, así como todas las fases,
acciones, etc. del mismo. Se trata de transmitir, a cada una de las personas que participará,
la importancia de trabajar bajo un enfoque de Competencias, mostrando las ventajas,
estrategias y repercusiones del modelo en cada una de las áreas de la empresa.
¿Qué tipo de acciones se pueden realizar para sensibilizar?

a Talleres de trabajo que permitan identificar el potencial de las personas y dimensionar el
concepto de competencias, facilitando su comprensión.
b Transmisión de conceptos relacionados con el ámbito de las competencias en la

gestión de recursos humanos y el alcance de estas en la organización, llevando a cabo
jornadas y/o sesiones de formación.
c La propia metodología que se utilizará en el diseño e implantación del Proyecto.
Pág. 29
¿Cómo realizar una campaña de Información / sensibilización a los/as
empleados/as?
Se ha comentado anteriormente el tipo de acciones –talleres de trabajo, sesiones formativas
e informativas, etc.- que se pueden realizar para conseguir la implicación de todas las
personas de la organización; con objeto de eliminar posibles “resistencias” ante el proceso
de implantación de la Gestión por Competencias. En estas acciones, no obstante, no
deberemos olvidar transmitir a todas las personas los siguientes aspectos:
a Se trata de un sistema que promueve la objetividad en los sistemas de gestión de

recursos humanos.
b Fomenta la responsabilidad individual y un estilo de liderazgo participativo.
c No se realizan valoraciones directamente sobre las personas, sino sobre los

requerimientos del puesto.
d Permite conocer, en todo momento, lo que se espera de cada una de las personas que
componen la organización.
e Permite una rápida adaptación al entorno y las necesidades, ya que las competencias
están alineadas con la estrategia de la organización.
f Define claramente los sistemas de desarrollo profesional, permitiendo a las personas

tender hacia un “desempeño excelente” y conocer, además, los requerimientos de otros
puestos hacia los que promocionar.
g La evaluación se realiza en base a parámetros objetivos combinando competencias

técnicas y genéricas, objetivos de personas, de equipo y de la organización.
h Pretende dar respuesta a solicitudes habituales de las personas: Desarrollo profesional,

Procesos de comunicación con responsables, falta de Formación, etc.
i Participar en la descripción y revisión de los perfiles de competencias aumenta la

implicación de los agentes que han colaborado en el proceso.
3.3 Elaboración del perfil competencial asociado a los puestos

de trabajo.
Una vez realizadas las acciones más globales y estratégicas de este proceso que nos han llevado
a la definición de las competencias nucleares y competencias transversales es el momento de ir
analizando cada una de las funciones y roles que componen la organización, siendo éste, por el
contrario un análisis individualizado.
Por ello, a lo largo de este capítulo nuestra guía desarrollará el proceso a seguir para identificar
y definir las competencias asociadas a los puestos de trabajo de su empresa.
No obstante, con el fin de facilitar su comprensión y seguimiento nos centraremos en un único

puesto de trabajo, más aún si tenemos en cuenta que, si bien su empresa contará con más
posiciones en su organigrama la operatoria es similar para el resto, pudiendo afirmar, eso si
entre comillas que “hecho uno, hecho todos”.
Por ello, a continuación le presentamos un puesto de trabajo paradigmático del sector de las
tecnologías de la información y del conocimiento, el de PROGRAMADOR DE SISTEMAS DE
Pág. 30
SOFTWARE que nos servirá de “hilo conductor”a lo largo de la Guía. El ANEXO 1.2. contiene el
referente de competencia de este rol.
3.3.1 Estudio de la información asociada a cada uno de los puestos.
Uno de los primeros pasos que debemos realizar es recabar la documentación existente en
la empresa u otros ámbitos que permita acceder al mayor conocimiento posible y facilite
una primera aproximación al perfil de competencias a elaborar.
Inicialmente, será necesario recabar de la empresa la documentación interna relacionada:

Descripción de puestos de trabajo, instrucciones de trabajo, procedimientos internos,
manuales de formación sobre los puestos, etc.
En segundo lugar no deberemos descartar otras fuentes para obtener información como son:
a El Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales publicadas en www.mec.es con

el objetivo de localizar alguna ocupación similar al puesto a estudiar.
b Los certificados de profesionalidad publicados en www.inem.es con el mismo objetivo

que en el caso anterior.
c Otras referencias de estudios realizados por consultoras y/o la búsqueda en Internet de

información relacionada.
Puede ocurrir que la empresa no disponga de la documentación interna reseñada con

anterioridad. En ese caso, será necesario su elaboración, llevando a cabo la descripción del
puesto de trabajo que nos interesa y otra serie de acciones que explicaremos
posteriormente.
3.3.2 Análisis y extracción de la información necesaria.
Una vez obtenida la información necesaria se procederá a su análisis y posterior volcado en

las plantillas de trabajo.
Es necesario destacar que nos encontramos en una fase inicial cuyo único objetivo es el de
utilizar la información disponible hasta este momento en la organización, así como en otras
fuentes externas lo que implica que, como cabe esperar se producirán modificaciones,
eliminando y añadiendo datos a los existentes.
Para estandarizar el manejo de la información utilizaremos la Ficha Nº 8 titulada

“DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO” donde se volcará la información existente en la
empresa o en su ausencia será cumplimentada por primera vez, pendiente de posteriores
revisiones y validaciones.
Entrevista con el Responsable inmediato del puesto de trabajo a estudiar.

Con el objetivo de realizar la Ficha número siete, correspondiente a la descripción del puesto
de trabajo es recomendable realizar una entrevista con la persona que ocupe la función de
Responsable inmediato del puesto objeto de análisis.
Si la organización contaba con una descripción de puesto, analizaremos el puesto de trabajo

u ocupación objeto de estudio, en relación a sus funciones, tareas y responsabilidades
claves, actualizándola ya que podemos correr el riesgo de obsolescencia en los datos
existentes, si no se renuevan de forma continua.
Pág. 31
Esta entrevista es, si cabe, más necesaria en el caso que la empresa carezca de la
información inicial requerida, siendo esta persona la más indicada para hacerlo en una
primera aproximación.
Para la realización de esta entrevista se puede seguir la Ficha Nº 7, “GUIÓN DE ENTRE-

VISTA PARA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Y LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS”.
3.3.3 Entrevista a empleados de la ocupación.
Esta/s entrevista/s se llevarán a cabo con los/las ocupantes del puesto de trabajo objeto de
análisis.
Un criterio a utilizar sobre el número de entrevistas a realizar puede ser:
En el caso de puestos ocupados por menos de tres personas, realizar entrevistas con todos
ellos.
Cuando el número de empleados por puesto sea mayor a dos, escoger aleatoriamente un
30% de ellos, manteniendo siempre el mínimo de dos personas por puesto en cualquier
caso.
Además de la cantidad es muy importante el criterio de calidad que se expresa

seleccionando a personas:
y Muy conocedoras del puesto de trabajo objeto de estudio, teniendo por lo tanto una
experiencia dilatada en el mismo. (saber y saber hacer)
y Comunicadoras y dispuestas a aportar su conocimiento, sintiéndose implicados con

el objetivo en marcha (querer hacer), cuestión en la que el idóneo planteamiento de
la fase de información y sensibilización son claves.
Esta entrevista tiene idéntico objetivo a la descrita en el apartado anterior, realizándose un

análisis del puesto de trabajo, añadiendo la información necesaria y/o validándola, de una
forma argumentada y siguiendo la Ficha Nº 8, al utilizar el mismo guión de entrevista
referido con anterioridad.
3.3.4 Aproximación a cada perfil competencial del puesto/rol objeto de análisis.
Una vez analizadas las informaciones obtenidas del estudio de la documentación interna y
externa, así como de las entrevistas con el Responsable inmediato y las personas que
ocupan el puesto de trabajo objeto de estudio, se elaborará un primer borrador del “referente
de la competencia” de cada una de las competencias asociadas al puesto.
Tal y como hemos hecho referencia con anterioridad el referente de la competencia describe
de forma global la competencia requerida para desempeñar las funciones del puesto de
trabajo de forma eficaz, eficiente y con seguridad.
Para su elaboración dispone de la Ficha Nº 9 correspondiente al “REFERENTE DE LA

COMPETENCIA” objeto de estudio.
3.3.5 Realización de un cuestionario de validación por parte de los/as

trabajadores/as.
De forma simultánea el proceso continúa con la elaboración de un modelo de cuestionario

donde se recojan las competencias que han sido detectadas previamente (tanto técnicas
Pág. 32
como genéricas en sus distintas variantes), añadiendo los indicadores de actuación y

resultado.
Como soporte para su realización puede utilizar la Ficha Nº 10 “CUESTIONARIO PARA LA

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS”.
El objetivo de este cuestionario es realizar una validación inicial del borrador de los
referentes de competencias asociadas al puesto realizado con anterioridad.
Para ello, este cuestionario ha de ser cumplimentado por personas que en la actualidad
ocupan el puesto de trabajo de referencia y no hayan participado en las entrevistas iniciales.
Este último criterio será manejado con flexibilidad en puestos con muy pocos usuarios,
primando el criterio conocimiento objetivo del puesto en cualquier caso al de no repetirse la
persona.
3.3.6 Validación final de los referentes de las competencias obtenidos.
Una vez analizados los referentes de las competencias e introducidas las rectificaciones
necesarias, será elaborado un segundo borrador que ha de ser validado en una reunión en la
que participarán tanto el responsable inmediato de este puesto de trabajo objeto de análisis
como las personas ocupantes del puesto que fueron entrevistadas.
Finalizada esta reunión deberán quedar fijados los referentes de las competencias asociadas
al puesto y por tanto el perfil competencial resultante del mismo.
3.3.7 Redacción final del perfil competencial asociado a cada puesto/rol.
Como resultado de este proceso se elaborará el perfil competencial asociado al puesto que
incluirá los siguientes elementos:
a Relación de competencias técnicas y genéricas asociadas al puesto objeto de estudio.
b El referente de cada una de las competencias incluidas en el perfil. La Ficha Nº 9, ya

conocida por usted es el modelo donde se pondrá por escrito dicha información, tanto en
papel como en soporte digital descargándola en el “Gestor COMPETE”.
c El perfil competencial del puesto resultante, junto con el resto de puesto quedará
igualmente organizado dentro del “Gestor COMPETE”.
3.4 Elaboración del perfil competencial personal.

En base a los resultados obtenidos a partir de la evaluación de desempeño, se elabora el perfil
competencial de la persona, definiéndose a partir del grado de posesión de cada una de las
competencias asociadas al puesto por parte de esta persona en función de los indicadores de
actuación y resultados puestos de manifiesto.
A partir de ahí, fruto de dicha valoración y una vez definido el nivel de esa persona para cada
una de las competencias evaluadas se obtendrá el perfil competencial de esa persona que
posibilitará un plan de acción que incluya formación, desarrollo u otro tipo de actividades que
consigan la mejora de las competencias que sean consideradas prioritarias.
Para llegar a culminar este proceso con éxito es preciso tener en cuenta los próximos capítulos
de esta Guía.
Pág. 33
3.4.1 Evaluación del desempeño.
Existen distintos tipos de evaluaciones en la Gestión de Recursos Humanos:
a En primer lugar, la realizada en los procesos de selección de personal, donde se evalúa a

los candidatos que desean incorporarse a la empresa y en qué medida sus competencias se
corresponden con las exigidas por el puesto que van a ocupar.
b Una vez incorporados a la organización, la evaluación del desempeño de los empleados

permite conocer la eficacia y eficiencia en su puesto de trabajo, sus fortalezas y áreas de
mejora, con el objetivo de detectar posibles planes de mejora, necesidades de formación,
etc.
c Asimismo, en las empresas se evalúa el potencial de los empleados, con el objetivo de

conocer sus posibilidades de desarrollo dentro de las mismas. Estas evaluaciones permitirán
planificar futuros planes de promoción así como las acciones de desarrollo necesarias.
En próximos capítulos desarrollaremos cómo afrontar este tipo de procesos desde la gestión
de competencias. Aunque, inicialmente nos centraremos en la evaluación del desempeño, al
ser necesaria para elaborar el perfil competencial de las personas que ocupan el puesto de
trabajo objeto de análisis.
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de medida objetiva del

nivel de eficacia y eficiencia de un empleado/a o equipo, en su trabajo.
Entendemos por eficacia llevar a cabo las actuaciones y tomar las decisiones propias del
puesto de trabajo y hacerlo eficientemente supone hacerlo con la mayor calidad y en el
menor tiempo posible.
El criterio de evaluación
A la hora de diseñar e implantar un programa de evaluación del desempeño, es necesario
definir criterios válidos y fiables para las medidas que se van a llevar a cabo.
Por ello es necesario tener claro: ¿Qué es lo que se va a medir?
La evaluación del desempeño, se centrará en valorar los indicadores de actuación, los

indicadores de resultado y los recursos o componentes que poseen las personas que ocupan
el puesto de trabajo estudiado.
Para ello será necesario recurrir a los referentes de competencias y extraer los indicadores
de actuación y resultado además de los recursos asociados al perfil competencial del puesto.
En base a esos criterios se valorará el desempeño de la persona en relación al puesto de

trabajo que esta ocupando en la actualidad y sobre los que se le está evaluando.
En segundo lugar responderemos a la cuestión: ¿Cómo lo vamos a medir?
Para evaluar el desempeño de una persona se pueden utilizar diferentes métodos y

herramientas.
De las diferentes opciones nos centraremos en que la evaluación la realice por un lado el
responsable inmediato como la persona evaluada, utilizando para ello cuestionarios y
entrevistas personales.
Pág. 34
El cuestionario será cumplimentado por las personas que ocupan el puesto,

autoevaluándose y en segundo lugar por su superior inmediato que realizará una evaluación
de cada persona.
Otras características de este cuestionario son:

a Este cuestionario se centra en actuaciones y resultados, valorándose con él cuál es el
grado o nivel de aparición de cada una de las actuaciones y resultados.
b Este cuestionario cuenta con cuatro niveles de evaluación para evitar la tendencia
central que se da más fácilmente con escalas impares.
c Tiene dos modalidades, una en formato de autoevaluación y otra de evaluación. Para

facilitar su realización pueden consultarse los soportes siguientes: en primer lugar la Ficha
Nº 11 ”CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DEL NIVEL COMPETENCIAL” y la Ficha
Nº 12 “CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL NIVEL COMPETENCIAL”.
Los datos del cuestionario se completarán con los recogidos en la entrevista de evaluación,
en la que participará el ocupante del puesto y su responsable inmediato.
El guión de entrevista se centrará en los recursos o componentes poseídos por el ocupante

del puesto. La Ficha Nº 13 “GUIÓN DE ENTREVISTA PARA LA EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS” aporta pautas sobre la misma.
3.4.2 El proceso de evaluación del desempeño por competencias.
El proceso de evaluación por competencias exige tener en cuenta una serie de fases:
En primer lugar, es preciso definir unos criterios de evaluación, que serán realizados al inicio
de cada periodo de evaluación por parte de las partes (evaluador y evaluado), reuniéndose y
fijando los objetivos del puesto para un período concreto, dentro de unos indicadores de
actuación y resultado.
A lo largo de esta entrevista ambos discuten y confirman las competencias necesarias para
el trabajo y de esta forma lograr los objetivos fijados, apoyándose en el perfil de
competencias del puesto evaluado y los referentes de las competencias.
Para la realización de está entrevista con éxito, la persona encargada de la evaluación,

deberá tener en cuenta la importancia de:
a Prepararla, revisando los resultados de la evaluación anterior (si no es la primera),

preparando una definición provisional de los objetivos que pueden ser fijados para el
siguiente período de evaluación, partiendo de los indicadores y recursos de los referentes de
las competencias.
b Hacer que el/la evaluado/a se sienta cómodo/a y entienda que esta entrevista no es de
evaluación en sentido estricto y con las connotaciones negativas asociadas sino que por el
contrario se plantea como una oportunidad de mejora a partir de la cual planificar acciones
de mejora conjuntas y que redunden en un mejor desenvolvimiento del trabajador/a en su
puesto.
c Asegurarse que al finalizar la entrevista ambos han llegado a un acuerdo sobre los
indicadores de actuación y resultado así como sobre los recursos necesarios para llevar a
cabo su trabajo con garantías.
Pág. 35
En segundo lugar, este proceso deberá contar con un seguimiento de los progresos
realizados para lo cual ambos interlocutores se plantearán reuniones informales para discutir
el progreso, analizar su actuación e identificar aquellas áreas en las que se precise un mayor
apoyo, formación y desarrollo, etc.
No se establece una cadencia concreta de mantenimiento de estas reuniones. No obstante,

sería adecuado como mínimo la realización de dos anuales.
De esta forma, se puede plantear por ejemplo: una entrevista coincidiendo con el final de
año-inicio del siguiente para identificar objetivos, evaluar, etc. y valorar cómo ha ido el
segundo semestre del pasado año y una segunda entrevista a mediados del año para evaluar
los progresos realizados en el primer semestre del nuevo año.
Siguiendo con el esquema propuesto como ejemplo en el párrafo anterior, proponemos la

realización de la primera reunión entre otros objetivos para realizar lo que se denomina
técnicamente una entrevista de evaluación, siendo uno de los momentos claves de todo el
proceso ya que anualmente evaluador/a y evaluado/a deberán consensuar la evaluación que,
previamente, habrán preparado al responder a los cuestionarios de evaluación y
autoevaluación del perfil competencial y acordarán el plan de desarrollo del/la evaluado/a
para el próximo año.
Para llevar adelante esta entrevista puede utilizar la Ficha Nº 13 “GUIÓN DE ENTREVISTA
PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS” que ya ha sido citada con anterioridad.
En base a los resultados de la evaluación del desempeño el proceso culmina en la

elaboración del perfil competencial de la persona. Para ello, tal y como comentábamos se
ha tenido en cuenta la opinión de las personas afectadas sobre el grado de posesión de cada
una de las competencias asociadas al puesto, en base a la manifestación de criterios
objetivos, como son: indicadores de actuación y resultado, y sobre las necesidades de
formación y desarrollo existentes.
A partir de ahí, la puntuación dada por el evaluador como la resultante de la autoevaluación

en cada una de las competencias será introducida en la Ficha Nº 14 cuyo título es
“COMPARATIVA DE EVALUACIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL PERFIL
COMPETENCIAL DE LA PERSONA” soporte correspondiente al “Gestor COMPETE”.
El cálculo de las medias resultantes como la introducción del resultado de este cálculo se
realiza de forma automática por la herramienta desarrollada “ad hoc”, una vez introducido
manualmente los resultados de los cuestionarios de autoevaluación y evaluación.
De esta forma obtendremos la valoración final de la persona evaluada en cada una de las
competencias (del 1 al 4), y de forma automática, la evaluación de su nivel competencial
con respecto al nivel requerido para esa competencia (nivel requerido, definido previamente
de la escala 1 a 5, tal y como marca el modelo del Sistema Nacional de Cualificaciones
Profesionales).
En la fase de entrevista es preciso subrayar que es más importante obtener una valoración
por consenso entre ambas partes sobre el nivel competencial definido que aplicar
únicamente la media matemática ya que consideramos que la primera opción predispondrá
mejor la puesta en marcha de planes de acción orientados a la mejora y al compromiso de
responsable y colaborador.
El resultado de este proceso se concreta en el perfil competencial personal, donde se

incluirán por un lado una comparativa de evaluaciones de la persona objeto de análisis y el
perfil competencial de la persona una vez consensuado el perfil resultante y
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correspondientes niveles de evaluación (ver Ficha Nº 14), donde se podrán apreciar los
puntos fuertes y por el contrario, las competencias a mejorar, priorizándolas en función del
“Gap/desfase” resultante entre el nivel requerido y el obtenido por la persona objeto de
evaluación.
3.4.3 Inventario del potencial humano de la organización.
A partir del despliegue de forma integral, sistemática y continua de un modelo de evaluación

del desempeño por competencias la empresa podrá realizar una fotografía del potencial
humano del que dispone en términos competenciales, es decir cuál es el nivel de
conocimiento, habilidades y actitudes de los/as empleados/as que dispone actualmente.
Este inventario permitirá una planificación de sus recursos facilitando la toma de decisiones
en numerosas situaciones, del tipo:
a Ante la necesidad de incorporar nuevos perfiles.
b Cuando es necesario conocer el potencial disponible cara a futuras promociones

verticales y horizontales. Estas últimas cada vez más abundantes debido al continuo cambio
de tecnologías, la gestión por proyectos de las empresas, etc.
c A la hora de impulsar planes de carrera con personas clave en la empresa, evitando por
otro lado que se vayan.
d Ante la necesidad de utilizar planes de compensación y retención atractivos para estas

personas clave.
e Cuando es preciso formar a personas que puedan sustituir a medio plazo a personas
clave y a priori de difícil sustitución.
f Incluso, para detectar aquellas personas que no aportan a la empresa y que por ello son
“mejorables” o no encajan en determinado proyecto, etc.
Para que este inventario cobre sentido debe ser un instrumento “vivo” y por tanto, en
permanente actualización lo que hace necesario que todas las personas que tengan
responsabilidad sobre equipos en la organización y RRHH (si la empresa cuenta con esta
función o en su defecto la Gerencia) se impliquen otorgándole una importancia estratégica al
mantenimiento y desarrollo de las competencias definidas con anterioridad.
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Los Procesos de Gestión de Personas basados en Competencias
4
Los procesos de gestión de personas
basados en competencias
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4 Los procesos de gestión de personas basados

en competencias
4.1 Reclutamiento-selección de personal.
La realización de un proceso de selección por competencias implica previamente un análisis de
toda la información que disponemos, centrarnos en el diseño del perfil que estamos buscando
tanto en los aspectos generales (formación requerida, nivel de experiencia, idiomas, etc.) como,
obviamente, en las competencias y conductas críticas a tener en cuenta.
Una vez diseñado el perfil requerido y realizada la fase de captación, reclutamiento y

preselección será el momento de iniciar las entrevistas de selección propiamente dichas. Para
ello, deberemos tener en cuentas tres fases básicas encaminadas a mejorar la calidad de la
relación entre candidatos y entrevistador y lo que es más importante el resultado final de la
misma.
INTRODUCCIÓN DE LA ENTREVISTA.
DESARROLLO O CUERPO DE LA ENTREVISTA.
CIERRE DE LA ENTREVISTA.
Fase 1. INTRODUCCIÓN DE LA ENTREVISTA:
Contemplará a su vez las siguientes fases:
a Bienvenida y recuerdo del objetivo de la entrevista:
y “Romper el hielo” iniciando la entrevista (reducir ansiedad).
y Dar información detallada sobre la oferta de trabajo (si así se considera, ya que
puede darse al final de la entrevista o no facilitarse hasta fases más avanzadas del
proceso).
Fase 2. DESARROLLO O CUERPO DE LA ENTREVISTA.
a Tratar los puntos básicos, entrando a fondo en la entrevista de selección.
y Repasar cuestiones generales relativas a formación, experiencia, idiomas, etc.
y Exploración de cada una de las competencias a evaluar a través de preguntas

focalizadas.
y Evaluar la adaptación del candidato desde el punto de vista motivacional (actitud,

expectativas de futuro...).
Fase 3. CIERRE DE LA ENTREVISTA.
a Crear clima de cierre.
b Indicar los próximos pasos del proceso.
Pág. 41
c Comprobar la disponibilidad para próximos contactos y los datos de localización del
candidato para el caso que avance el proceso.
d Despedida.
La entrevista “focalizada” por competencias supone el diseño de preguntas que ayuden a

validar la idoneidad del candidato, partiendo para ello de la premisa que la conducta futura
de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y crítica su conducta
pasada. Para ello, lanzaremos al candidato preguntas sobre episodios o situaciones de
conducta pasadas que le obliguen a recordar situaciones vividas y en las que haya puesto en
práctica dichas conductas.
VENTAJAS DE USO DEL COMPORTAMIENTO PASADO DEL CANDIDATO:
y El uso del comportamiento pasado aclara las experiencias pasadas del candidato,
eliminando y/o minimizando posibles malentendidos.
y El uso del comportamiento pasado elimina las impresiones personales que puedan
sesgar la evaluación.
y El uso de este comportamiento reduce (aunque no elimina) posibles

“falsificaciones” del candidato.
Con el objetivo de seguir la misma estructura le mostramos el siguiente ejemplo:
Análisis de Problemas
Preguntas Evidencias: Resultado*

Recoger las conductas narradas
por el candidato de forma objetiva Sí No
¿Cuál es el problema más

complicado con el que ha tenido
que enfrentarse en su vida
profesional?
Cuando se enfrenta a un fallo de un

determinado proceso, ¿Cómo
procede?, ¿recuerda la última vez
que ocurrió?
etc.…
* Señalar si la conducta recogida guarda relación con la competencia que estamos
evaluando. Para ello, contrastaremos estas evidencias con las conductas que definen la
competencia a evaluar así como el nivel requerido. A partir de ahí, realizaremos una
valoración global de la competencia indicando el nivel obtenido por el candidato.
Pág. 42
Dificultades / Problemas encontrados:
En este caso, ANÁLISIS DE PROBLEMAS 1 2 3 4 5
Nivel evaluado
Nivel requerido
Este proceso será realizado a su vez con todas las competencias.
Puede encontrar en la Ficha Nº 15 un “SOPORTE PARA EL DESARROLLO DE

PREGUNTAS EN UNA ENTREVISTA FOCALIZADA“, donde podrá diseñar su entrevista y
volcar la información que obtenga así como realizar la evaluación definitiva.
La forma de proceder después de lanzar cada pregunta de “Flash-back” sobre una

competencia es la siguiente:
a Cerciorarse que el candidato recuerda un episodio real de su pasado en relación con la

cuestión sobre la que exploramos.
b Realizar progresivamente una serie de cuestiones al candidato que focalicen la

situación que el candidato está narrando, obteniendo el máximo de información y con la
máxima calidad posible. Para ello le recomendamos trazar la que denominamos “estrella”
conductual (en inglés, STAR, siglas de Situación, Tarea, Acción y Resultado). En la figura
siguiente le indicamos el esquema de una “estrella conductual”.
Estructura de una “Estrella Conductual”

STAR
Situación Tarea
¿Qué pasó? ¿Cuál era su papel?

¿Dónde?, ¿cómo? ¿Qué debía hacer?, ¿para qué?
¿Cuándo?, ¿con quién? ¿Qué se esperaba de usted?
Acción Resultado
¿Qué hizo?, ¿Cómo lo hizo? ¿Cuál fue el efecto?

¿Qué pasó?, ¿Por qué? ¿Qué indicadores vio?
¿Qué hicieron los otros? ¿Cómo lo supo?, ¿Qué pasó después?
Como pautas genéricas a tener en cuenta en las ENTREVISTAS DE SELECCIÓN POR

COMPETENCIAS habrá que considerar los siguientes aspectos:
a Realizar un análisis de los PERFILES en función de las COMPETENCIAS
b Una vez finalizada la entrevista, elaborar los informes en relación a las COMPETENCIAS
DEFINIDAS PREVIAMENTE.
c Determinar las COMPETENCIAS que la persona candidata podría DESARROLLAR.
Pág. 43
d Describir los PERFILES de la forma más clara posible para TRANSMITIR la información a las
personas candidatas.
De forma genérica podemos y debemos indicar que la tipología de preguntas debe adaptarse
al momento y a la tipología de las personas candidatas que se presentan al proceso de
selección.
Errores a evitar en una entrevista por competencias

a No se analiza la trayectoria formativa y profesional previa de la persona que se
incorporará al puesto de trabajo.
b No se realiza una entrevista con la profundidad que requiere el puesto.
c No se han utilizado técnicas adecuadas para realizar el contraste de los conocimientos

técnicos.
d No se solicitan referencias de la persona candidata.
e Se tienen en cuenta perfiles profesionales que no se corresponden con el nivel requerido

para el puesto, bien por exceso o por defecto.
Errores a evitar en una entrevista por competencias

a Las preguntas deben formularse de forma clara y sencilla que puedan ser entendidas por
las personas entrevistadas.
b Debe realizarse una sola pregunta por vez, con objeto de no confundir a las personas.
c Evitar la formulación de preguntas que puedan estar condicionando las respuestas que
puedan dar las personas entrevistadas.
d Las preguntas directas deben realizarse cuando se tiene una clara convicción de que van
a poder ser respondidas sin problemas.
e Las preguntas iniciales deben generar un clima de confianza y confidencialidad que

permita adoptar a la persona candidata una actitud positiva ante la entrevista.
4.2 Evaluación de desempeño.

Este proceso queda desarrollado de forma genérica en los puntos 3.4.1. y 3.4.2. de esta
guía.
No obstante, en este punto queremos profundizar sobre aspectos a tener en cuenta a la hora
de realizar una entrevista de evaluación del desempeño de calidad.
Esta entrevista deberá de realizarse una vez al año como mínimo de manera formal,
debiendo hacer seguimientos informales a lo largo del tiempo para evaluar las mejoras que
se van alcanzando. Es interesante hacer coincidir la última entrevista de valoración con la
de fijación de nuevos objetivos para el próximo año.
La entrevista de evaluación del desempeño se convertirá, de esta forma en un sistema:
Pág. 44
a Basado en conductas e indicadores, fácil de manejar y entendible para evaluados y

evaluadores.
b Para definir y consensuar el nivel de competencias actual de la persona evaluada

comparándola con el perfil requerido por el puesto.
c Para identificar a partir de la detección de áreas de mejora en las competencias las

necesidades de desarrollo derivadas: formación, coaching,...y aportar “feed-back” en la
entrevista de selección.
d Para aportar o quitar validez a las acciones de formación y desarrollo llevadas a cabo en
función de los resultados obtenidos con las personas destinatarias.
A partir de ahí, las fases del proceso que deberemos tener en cuenta serán:
a En primer lugar, el evaluador deberá informar al evaluado de los objetivos del sistema,
haciendo hincapié que este proceso busca el desarrollo de las personas y no otro tipo de
objetivos sancionadores.
b Previamente, la persona evaluada habrá realizado su autoevaluación mediante un

cuestionario, debiendo tener en cuenta que a la hora de autoevaluarse:
y Deberá observar de forma objetiva y minuciosa su conducta, autoevaluándose en base

a hechos.
y Ha de tener un pensamiento crítico constructivo desde un espíritu de mejora continua.
y Ver la realidad como es (y no como nos gustaría) ha de ser el primer paso para la
mejora.
y Ser humilde y asumir la propia falta de competencia así como querer mejorar con el
apoyo de otros.
c La entrevista de evaluación ha de llevar, una vez dado el “feed-back mutuo” sobre los
resultados, a una priorización de las competencias a mejorar. La entrevista continuará
definiendo los objetivos de desarrollo a alcanzar en las competencias prioritarias y a través de
qué plan.
d La entrevista de evaluación de desempeño se presenta como una herramienta de

comunicación fluida y eficaz, donde el evaluador obtendrá información del evaluado a través
de las preguntas, del intercambio de experiencias, poniéndose en su lugar, etc.,
concretándose las competencias a mejorar a través de la consecución de unos objetivos
realistas, medibles y motivadores para el evaluado.
e A partir de ahí, será necesario proveer de los medios y apoyos necesarios al formado para
el desarrollo de las competencias priorizadas, utilizando recursos internos y externos de la
organización. Por ello, será necesario conocer muy bien cuáles son los recursos con los que
cuenta la organización (cursos, proyectos a realizar, expertos internos, etc.) y las acciones
previstas previamente para la mejora de cada competencia.
f Todos estos elementos son importantes, aunque no tendrá una aplicación real si el jefe
inmediato no hace un seguimiento continuo del plan de acción, haciendo coaching y dando
apoyo al evaluado si buscamos un cambio efectivo de su comportamiento.
Para llevar a cabo este seguimiento continuo le aportamos la Ficha Nº 16 “HOJA DE

SEGUIMIENTO” está pensada para facilitar el proceso de seguimiento, realizando la
Pág. 45
evaluación de los compromisos planteados en anteriores entrevistas y formulando nuevos
objetivos, acciones y fechas de realización y control.
Otros aspectos metodológicos a tener en cuenta por parte del evaluador para la realización
del sistema de evaluación/desarrollo de competencias son:
a El evaluador debe tener suficiente criterio, objetividad y voluntad de crítica constructiva

para no caer en subjetividades, primeras impresiones, “amiguismos”, etc. a la hora de
evaluar a otros.
b El evaluador debe tener claros los objetivos de la entrevista de evaluación/desarrollo,

conociendo sus fases, cómo dinamizar la entrevista en función de cada momento, el tipo de
mensaje a transmitir en función de la actitud del evaluado, etc.
c El evaluador ha de dominar las técnicas de comunicación a llevar a cabo en la

entrevista, sabiendo “dar feed-back”, hacer una crítica, reconocer, realizar preguntas en
función del objetivo perseguido, etc.
d El evaluador ha de conocer los soportes para facilitar la tarea de evaluación y desarrollo.
e Por todo ello, será necesario que las personas que asuman roles de evaluación sean
formados previamente.
Como consecuencia de todo este proceso de evaluación del desempeño se podrán definir
distintas acciones que cubran las necesidades formativas detectadas. De forma que si la
acción a realizar es un curso, apoyándonos en los puntos 4.3 y 4.4 de esta guía
encontraremos la forma de afrontarlo.
Si como consecuencia de la evaluación se trata de acciones de desarrollo tipo coaching,

aportamos a continuación un itinerario básico a seguir que partirá, una vez que hemos
priorizado las competencias a trabajar, de un análisis de los puntos fuertes y áreas de
mejora de cada una de ellas.
Evaluación de las competencias (ya priorizadas)

Puntos fuertes de la competencia Evidencias
Áreas de mejora de la competencia Evidencias
El paso siguiente será centrarnos en las áreas de mejora, especialmente, aunque esto no es
óbice para potenciar competencias positivas, si así se decide. En ese momento, definiremos
los objetivos a trabajar teniendo en cuenta los siguientes criterios:
a Que sean MEDIBLES.
b Que sean ESPECÍFICOS, yendo al grano y siendo concretos.
Pág. 46
c Que sean TEMPORALES y TRAZABLES de forma que puedan ser evaluados en el

tiempo y susceptibles de seguimiento a través del control de objetivos intermedios.
d Que sean AMBICIOSOS y “muevan a reto” al formado, suponiéndole un esfuerzo

compensado por una meta atractiva.
e Que, sin embargo, sean SENSATOS, ALCANZABLES y PERTINENTES, es decir

coherentes y adaptados a la situación y la persona a desarrollar.
Definición de objetivos
Competencia 1:
Objetivo 1.1
Objetivo 1.2
Competencia 2:
Objetivo 2.1
Objetivo 2.2
Una vez fijados los objetivos el paso siguiente consistirá en consensuar entre evaluador y
evaluado las acciones de desarrollo a acometer, teniendo en cuenta los recursos y apoyos
internos/externos con los que cuenta la empresa. Todos los elementos clave a tener en
cuenta en esta fase del proceso se desarrollan en la fase 4.4.
Acciones de desarrollo
Competencia 1 Acciones a desarrollar
Conductas
a mejorar
Competencia 2 Acciones a desarrollar
Conductas
a mejorar
Una vez fijadas las acciones de desarrollo a acometer será cuestión de realizar un
seguimiento sobre ellas, aportando “feed-back” al formado sobre sus avances y definiendo
nuevos retos.
4.3 Diagnóstico de necesidades de formación.

Una vez realizada la evaluación del desempeño propiamente dicho y a partir de la
comparación del perfil competencial del puesto y el perfil competencial personal,
Pág. 47
utilizándose para ello la Ficha Nº 14 “COMPARATIVA DE EVALUACIONES PARA LA
ELABORACIÓN DEL PERFIL COMPETENCIAL DE LA PERSONA” se podrán detectar las
necesidades de formación en la medida que exista un desajuste entre el nivel requerido y el
nivel poseído en cada una de las competencias asociadas al perfil evaluado.
En la comparación entre perfiles podemos detectar que el nivel es adecuado cuando el nivel
poseído es igual al requerido, o que necesita mejorar, cuando el nivel poseído está por
debajo del requerido.
No obstante, en algunos casos aunque el desajuste no sea tan evidente, se puede plantear
la necesidad de mejorar estas competencias por otras razones como aumentar el grado de
satisfacción del personal, mejorar el nivel de recursos personales poseídos (conocimientos,
habilidades o actitudes).
A partir de ahí, será necesario establecer el grado de prioridad en la ejecución del plan de
desarrollo para cada competencia. De esta forma, el grado de prioridad será:
a Bajo, cuando exista ajuste entre perfiles.
b Medio, cuando la diferencia entre niveles (requerido/poseído) sea menor de dos.
c Alto, cuando la diferencia sea igual o mayor de dos.
Una vez priorizada la competencia/s a trabajar será necesario identificar las necesidades de
formación detectadas haciendo referencia a los recursos personales que deberemos adquirir
y/o desarrollar (conocimientos, habilidades y/o actitudes).
Una vez procesada la información y priorizadas las competencias a trabajar será necesario
plantear los objetivos y parámetros de explotación de las acciones de formación/desarrollo a
implementar.
4.3.1 Objetivos de formación.
Un objetivo de formación es una descripción del comportamiento profesional que se

pretende alcanzar al finalizar la formación y que ha de ponerse en práctica en una situación
de trabajo.
Podemos clasificar los objetivos en función del campo que abarcan, distinguiendo entre
objetivos generales que expresan de forma sintética el comportamiento global que debe
alcanzarse al finalizar la formación y objetivos específicos que describen el conjunto de
comportamientos para alcanzar el objetivo general.
Pág. 48
A modo de ejemplo:
Objetivo General:
Planificar, implementar y solucionar problemas en una infraestructura de servicios de

Directorio Activo de Microsoft Windows Server 2003.
Objetivos Específicos:
Describir los componentes lógicos y físicos del Directorio Activo.
Crear y configurar una estructura de dominios usando un diseño de infraestructura de

Directorio Activo.
La formulación de los objetivos debe tener en cuenta las siguientes condiciones:
a El verbo de acción debe estar enunciado en infinitivo.
b Enunciar lo que el formado debe “ser capaz de realizar al término de la acción formativa
y/o desarrollo”.
c Los verbos de acción elegidos deben expresar acciones observables (construir, conducir,
evaluar, desmontar...) así como la identificación del nivel del objetivo al que se quiere llegar
(información, adquisición de un lenguaje, dominio de una herramienta y dominio
metodológico, de menor a mayor grado de dificultad de adquisición respectivamente).
d Expresar esta acción principal desde el punto de vista del sujeto que aprende (el /la
alumno/a deberá ser capaz de...) y no desde el punto de vista del formador / desarrollador.
e Los objetivos deberán ser formulados en términos de resultado y no en términos de

proceso de aprendizaje.
Ser capaz de utilizar herramientas de diseño y administración de bases de datos que

aporta SQL Server 2005 y gestionar su información mediante aplicaciones cliente.
4.3.2 Parámetros de explotación
Los parámetros de explotación constituyen objetivos (y resultados) de rendimiento.
Los parámetros de explotación deben responder a las siguientes exigencias:
a Ser pertinentes (con respecto a los objetivos).
b Tener un coste de concepción y de puesta en práctica moderado: unos indicadores

demasiado sofisticados en su seguimiento serían abandonados rápidamente.
c Ser fiables.
d Ser aceptables.
Pueden ser expresados en cantidades (horas, número de clientes, número de

expedientes...), efectivos (número de personas), porcentajes (porcentajes de rechazo,
porcentajes de absentismo, porcentajes de accidentes de trabajo...), plazos (plazos de
entrega, etc.).
Es importante definir parámetros de explotación “sensibles” cuyo valor puede verse

fuertemente influenciado por una acción de formación /desarrollo.
Pág. 49
A continuación, recogemos una serie de parámetros de explotación a modo de ejemplo:
a Reducción en un 10% los errores relacionados con la operativa.
b Reducción en un 5% las reclamaciones de cliente.
c Aumento en un 5% la productividad en proyectos.
En la FICHA Nº 17 “OBJETIVOS Y PARÁMETROS DE EXPLOTACIÓN” encontramos un

modelo de soporte donde indicar la/s competencia/s a desarrollar y los comportamientos
observables concretos en que se traducen, así como los objetivos y parámetros de
explotación planteados.
4.4 Formación y desarrollo (Coaching).

Una vez han sido detectadas las necesidades de formación y enumerados los objetivos y
parámetros que debemos alcanzar para atenuar o eliminar el diferencial detectado entre
nivel requerido por el puesto y el nivel actual de la persona evaluada o mejorarlo, el paso
siguiente consistirá en identificar la modalidad formativa más acorde a la consecución de
este objetivo.
Queremos hacer notar que entendemos la formación más allá del desarrollo de acciones
formativas, la modalidad tradicionalmente más empleada y que aún siendo válida puede ser
complementada o sustituida por otras acciones que incidan en planteamientos de
formación- acción, coaching, etc. y que más adelante desarrollaremos con varios ejemplos.
En este sentido, si bien podemos encontrarnos con necesidades compartidas que pueden ser
trabajadas realizando un curso de formación, existirán otras cuya peculiaridad al tratarse de
una acción personalizada exigirán de una metodología en algunos casos individualizada.
Antes de dar ese paso, y previamente para cualquiera de las modalidades de desarrollo,
deberemos tener en cuenta una serie de criterios:
En primer lugar que se cumpla el criterio de pertinencia, es decir que estas acciones
respondan a una necesidad y contribuyan al desarrollo de unas competencias derivadas de
la evolución del puesto, la realización de un nuevo proyecto, etc., especificándose en los
objetivos y parámetros de explotación cuál será la contribución aportada por la formación.
Así mismo será necesario tener en cuenta el criterio de eficacia, describiendo de forma
objetiva a través de un pliego de condiciones cada acción a realizar. (La FICHA Nº 18
denominada “PLIEGO DE CONDICIONES” recoge los elementos a tener en cuenta).
Son importantes además los criterios de oportunidad que aseguren una concordancia entre
los plazos de adquisición de las competencias y los plazos de la empresa (lanzamiento de
proyecto, producción...) y criterios de coherencia de estas acciones (del ámbito de la
formación de las personas)con otros ámbitos dentro de las políticas de recursos humanos
(selección, retribución...) u otros ámbitos (inversiones, tecnología...).
Finalmente, será necesario considerar los criterios de conformidad a los aspectos legales, los
procedimientos de la empresa y los propios pliegos de condiciones definidos y por último
atender a los criterios de aceptación al haber consultado previamente con los todos los
actores de este proceso: destinatarios de la formación, responsables inmediatos,
interlocutores sociales, etc.
El desarrollo del pliego de condiciones implica tomar una serie de decisiones críticas para el
posterior éxito de la acción a realizar: objetivos, duración de la acción, a quién va dirigido,
Pág. 50
qué se va a tratar, cuál es la metodología, etc. todos ellos elementos que recomendamos
tener en cuenta independientemente de la modalidad de acción formativa o de desarrollo a
llevar a cabo.
Queremos hacer notar la importancia de los aspectos metodológicos y el tipo de acción de

formación a realizar cuya elección deberá variar en función del tipo de objetivo a conseguir:
a Formación de acogida, para preparar a las nuevas incorporaciones para adaptarse a la

organización.
b Formación de mantenimiento, para compensar el desgaste de la competencia de las

personas en su situación profesional.
c Formación de perfeccionamiento, para adquirir o desarrollar conocimientos,

capacidades y comportamientos.
d Formación de promoción, para adquirir las competencias necesarias para el ejercicio de

empleos que suponen una promoción de las personas destinadas a ejercerlos.
e Formación de reciclaje, acciones formativas para lograr una mayor adaptación a nuevos
puestos de trabajo que no suponen una promoción.
f Formación de prevención, con el fin de renovar contenidos de las competencias a fin de

hacer cambios que se prevén pero que aún no se pueden traducir en empleos específicos.
Aquí se englobarían las acciones formativas previas a la rotación entre puestos.
g Formación de reconversión, para preparar a una o varias categorías de personal para

cambiar de oficio o familia profesional. Por ejemplo convertir a administrativos en agentes
comerciales.
Asimismo, las metodologías variarán en función del objetivo perseguido y de la/s personas/s
a quien va dirigida. Por ello, las metodologías participativas serán adecuadas para formar en
determinados conocimientos y actitudes, sensibilizando y poniendo en común ideas y
sugerencias, frente a planteamientos más rígidos ante conocimientos de tipo teórico,
normativo, etc. La metodología demostrativa que propicia el aprendizaje vicario o por
imitación encaja a la hora de adquirir determinadas destrezas y habilidades donde la
imitación de las tareas frente a un modelo experto y la repetición de secuencias favorecerá el
aprendizaje. Estos aspectos deberán ser tenidos en cuenta para obtener resultados
satisfactorios y han de ser definidos por profesionales familiarizados con la formación y el
desarrollo de personas.
El desarrollo de competencias requiere una actitud proclive por parte del formado y una
voluntad de concretar sus posibilidades de desarrollo junto a su inmediato responsable,
apoyándose en los medios que pueda aportar la empresa.
Por ello, el primer paso debe ser identificar las competencias a mejorar, las necesidades y
los planes de acción (objetivos, parámetros, etc...)
Para ello, la Ficha Nº 19 con el título “PLAN DE DESARROLLO”, resulta un modelo

soporte a utilizar, facilitándole a Usted el proceso de desarrollo.
A partir de ahí, sería interesante que cada empresa pueda disponer asociadas a cada
competencia aquellas acciones y experiencias realizadas con anterioridad o de nueva
creación que permitan desarrollarlas. No obstante, la correspondencia entre experiencias y
competencias está lejos de ser sencilla. Primero, porque toda experiencia enseña varias
competencias y toda competencia puede ser desarrollada mediante experiencias diversas.
Pág. 51
En cuanto a las modalidades de formación /desarrollo podemos encontrarnos distintas
posibilidades cuyas características y modos de afrontamiento son igualmente distintos y que
explicaremos de forma breve a continuación:
a Formación/acción, en compañía de un experto interno, para la realización de un proyecto

o la resolución de un problema.
b Asesoramiento de expertos externos.
c Intercambio de experiencias con otros profesionales.
d Participación en la instalación y en la puesta en marcha de nuevos equipos.
e Participación en grupos de mejora.
f Reuniones internas para compartir experiencias.
g Etc.
4.5 Evaluación de la formación /desarrollo.

El concepto de evaluación está estrechamente ligado al de aprendizaje. Si aprender implica
cambiar o adquirir una conducta que anteriormente no se tenía, la evaluación es el intento
de averiguar sistemáticamente en qué medida se han logrado las conductas formuladas en
los objetivos iniciales.
Evaluar es medir el desfase entre RESULTADOS y OBJETIVOS.
Evaluar es una actividad que permite comprobar o verificar los resultados de la acción de
formación/desarrollo emprendida.
Evaluar implica tener en cuenta los efectos -y no sólo los esfuerzos- de la formación. Para
ello, distinguiremos cinco niveles de evaluación de un plan de evaluación de la
formación/desarrollo.
4.5.1 Evaluación de la satisfacción.
Se trata de evaluar el grado de satisfacción de los asistentes a las acciones formativas con
respecto al contenido de las mismas. Para ello, es habitual utilizar cuestionarios con
preguntas abiertas o cerradas que valoran aspectos como el diseño del curso, el /la docente,
la gestión, el contenido, la metodología, los recursos utilizados, etc.
Habitualmente se realizan a la finalización de la acción de formación, aunque pueden

desarrollarse de forma intermedia así como mediante entrevistas personales.
Ejemplo: ¿En qué medida les gustó a los participantes el curso? (Cuestionario de
satisfacción a la finalización de la acción formativa/desarrollo).
4.5.2 Evaluación sobre los objetivos pedagógicos o didácticos.
Por medio de esta evaluación se verifica si se han alcanzado los objetivos pedagógicos, es
decir si las capacidades y conocimientos adquiridos a través de la acción de formación
/desarrollo van en línea con lo previsto inicialmente.
Pág. 52
Para esta evaluación se hace uso de ejercicios clásicos de evaluación y/o situaciones de
prueba realizados a la finalización o a lo largo de la acción de formación /desarrollo,
llevándose a cabo una evaluación continua.
Ejemplo: ¿Qué conocimientos y habilidades obtuvieron los participantes en la acción?

(Evaluados a través de prueba inicial y final).
4.5.3 Evaluación sobre los objetivos de formación o competencia.
En esta evaluación se trata de conocer en qué medida las capacidades adquiridas a lo largo
de la acción de formación/desarrollo se reflejan en comportamientos profesionales dentro de
las situaciones reales de trabajo.
Será el responsable inmediato, quien de manera “retardada” observará si en el puesto de

trabajo se llevan a cabo los comportamientos derivados del plan de formación/desarrollo.
Este tipo de evaluación no se puede efectuar hasta que transcurra cierto plazo y con cierta
periodicidad de tiempo ya que la persona a evaluar ha de necesitar cierto período de tiempo
para integrar las nuevas competencias.
Ejemplo: ¿Qué habilidades han aplicado en su puesto de trabajo los formados?

(Valorados a través de check- list de evaluación del desempeño).
4.5.4 Evaluación sobre los parámetros de explotación.
Consiste en estimar en qué medida el plan o la acción de formación influirá en los modos de
actuar de la persona evaluada y en la consecución de los parámetros de explotación
definidos.
Esta evaluación se realiza de forma diferida por similares motivos a la modalidad de

evaluación anterior, siendo muy compleja de realizar y requiriendo en algunos casos el
diseño de sistemas de recogida de datos “ad hoc”.
Ejemplo: ¿Qué beneficios ha comportado la formación en la consecución de una mayor

calidad? (Valoración responsable inmediato).
4.5.5 Evaluación de la eficiencia de la formación.
Además de la evaluación de los cuatro niveles anteriores en esta última modalidad se

trataría de valorar en qué medida como consecuencia de la acción de formación /desarrollo
realizada se está consiguiendo una optimización de costes en el puesto, valorando el retorno
de la inversión inicialmente producida.
La medida de este quinto nivel es problemática y requiere de fórmulas que no a todas las
empresas les resultan de fácil aplicación.
Ejemplo: ¿Cuál es el diferencial entre la inversión necesaria en formación/desarrollo y

el valor añadido que ésta ha generado?. (Evaluada a través del R.O.I, y por tanto en
función de los beneficios derivados de esa acción).
La necesidad de una evaluación de calidad en todos y cada uno de los niveles, y

especialmente en los niveles 2, 3 y 4, hace si cabe más importante la realización de una
evaluación del desempeño de calidad.
Pág. 53
Para evaluar estos tres niveles hemos de pensar que no sólo evaluaremos el resultado de
formar a varias personas a través de una acción formativa sino que esta evaluación se ha de
realizar, para que cobre verdadero sentido, de forma individual.
Para conseguir este objetivo, resulta crítica la existencia de una cultura que favorezca la
evaluación, así como una formación previa que la facilite y que se apoye en el uso de
soportes que posibiliten la objetividad en la recogida de la información, su posterior
conservación, interpretación y lectura por todas las personas implicadas en el proceso.
Esta cultura de evaluación, y las habilidades y conocimientos necesarios deben desplegarse

desde la dirección, quienes deben estar sensibilizados y formados, a las posiciones
intermedias, igualmente formados con el fin de extender este planteamiento en toda la
empresa.
Así mismo, puede ser de interés que el personal de Recursos Humanos o Consultores
externos faciliten todo el proceso.
A lo largo de la Fase 4.2 se hace hincapié en aquellos aspectos de la evaluación del

desempeño de interés para conseguir estos objetivos, aportando los soportes necesarios.
Finalmente, es necesario reseñar que además de la evaluación propiamente dicha, realizada

a cada una de las acciones formativas emprendidas por la empresa, será necesario realizar
una evaluación del conjunto del Plan de formación realizado por la empresa. Esta
evaluación deberá tener en cuenta los niveles citados con anterioridad, aunque en este caso
desde una perspectiva de conjunto.
Es conveniente que esta evaluación quede registrada y tenerla en cuenta para detectar
aquellas situaciones que se puedan modificar en el futuro para aumentar la satisfacción, la
eficacia y la eficiencia del proceso de formación en cada una de sus fases.
Esta evaluación nos ayudará, por ejemplo, a identificar mejor las necesidades formativas de
personas y grupos, seleccionar los proveedores de formación más adecuados o definir unos
parámetros de explotación más “sensibles”.
Con el capítulo referido a la evaluación de la calidad cerramos un proceso que ha de estar

en permanente retroalimentación para que cobre sentido. En este sentido el proceso de
mejora continua no debe ser aplicado sólo a las personas a desarrollar sino también a las
personas y sistemas que gestionan y realizan las acciones de formación y desarrollo, puesto
que la calidad de estos redundará directamente en los resultados obtenidos en términos de
mejora de los formados y por ende en la organización de la que forman parte.
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Conclusiones
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Conclusiones
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Conclusiones
5 Conclusiones
A lo largo de esta guía se han aportado numerosos elementos teórico-prácticos que buscan que
cualquier organización del Sector TIC interesada pueda implementar de forma rápida pero rigurosa
un sistema de Gestión por Competencias en su organización.
No serán pocas las dificultades que surgirán en el proceso de implantación. Sin embargo, estamos
convencidos que la posibilidad de apoyarse en esta guía y de forma específica en las fichas que
incorpora le facilitará el contacto con este modelo, que hemos de reconocer puede resultar en un
primer contacto de ardua y difícil comprensión para personas poco conocedoras del mismo.
Con un objetivo claro y la motivación necesaria por parte de los responsables de la empresa se
podrá hacer realidad la puesta en marcha del modelo que le planteamos.
La posibilidad de apoyarse en un Consultor experto para la fase de lanzamiento y la realización de

las dinámicas / Paneles de Expertos junto a la herramienta “Gestor COMPETE” suponen apoyos que
facilitarán mucho el camino hacia las competencias, camino por otra parte que no tiene fin y que la
organización deberá mantener permanentemente actualizado.
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ANEXOS
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ANEXOS
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ANEXOS
En este apartado se presentan las fichas, formularios e información necesarios para la realización
del Estudio de Competencias en la empresa, en tres grupos diferenciados de información:
a Formularios y fichas para cumplimentar por el personal de la empresa. Estas fichas, además,
se incluyen en el CD que acompaña a esta Guía, en un documento de Microsoft Word, para
facilitar su cumplimentación directamente en el ordenador, o su impresión tantas veces como se
necesite.
b Capturas de pantalla del Gestor COMPETE. Estas fichas tienen por objeto facilitar la
comprensión de la utilización del programa, además de mostrar información de ejemplo. Tanto
el Gestor COMPETE como su Guía de Uso si incluyen en el CD que acompaña a esta Guía.
Índice de Anexos
Ficha nº 1 Niveles del Sistema de Cualificaciones 62

Ficha nº 2 Plan de Comunicación 63
Ficha nº 3 Definición de Organigrama 64
Ficha nº 4 Definición de Arquitectura de Competencias 65
Ficha nº 5 Identificación de Competencias Genéricas - Nucleares / Panel de Expertos 67
Anexo 1.1 Panel de Expertos 69
Ficha nº 6 Identificación de Competencias Transversales / Panel de Expertos 71
Ficha nº 7 Guión de Entrevista para Descripción del Puesto e Identificación de competencias 73
Anexo 1.2 D.P.T. y ejemplo de referente de competencias 72
Ficha nº 8 Descripción del Puesto de Trabajo 77
Ficha nº 9 Referente de la Competencia 78
Ficha nº 10 Cuestionario para la Identificación de Competencias 79
Ficha nº 11 Cuestionario de autoevaluación del Nivel Competencial 80
Ficha nº 12 Cuestionario de evaluación del Nivel Competencial 81
Ficha nº 13 Guión de Entrevista para la Evaluación de Competencias 82
Ficha nº 14 Comparativa de Evaluaciones para la Elaboración del Perfil Competencial de la
persona 83
Ficha nº 15 Soporte para el Desarrollo de Preguntas en una “Entrevista Focalizada” 84
Algunos ejemplos de preguntas tipo : 85
Ficha nº 16 Hoja de Seguimiento 87
Ficha nº 17 Objetivos y parámetros de explotación 88
Ficha nº 18 Pliego de Condiciones 89
Ficha nº 19 Plan de Desarrollo 91
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Ficha nº 1 Niveles del Sistema de Cualificaciones
Nivel 1:
Competencia en un conjunto reducido de actividades de trabajo relativamente simples

correspondientes a procesos normalizados, siendo los conocimientos teóricos y las capacidades
prácticas a aplicar limitados.
Nivel 2:
Competencia en un conjunto de actividades profesionales bien determinadas con la capacidad

de utilizar los instrumentos y técnicas propias, que concierne principalmente a un trabajo de
ejecución que puede ser autónomo en el límite de dichas técnicas. Requiere conocimientos de
los fundamentos técnicos y científicos de su actividad y capacidades de comprensión y
aplicación del proceso.
Nivel 3:
Competencia en un conjunto de actividades profesionales que requieren el dominio de diversas

técnicas y puede ser ejecutado de forma autónoma, comporta responsabilidad de coordinación
y supervisión de trabajo técnico y especializado. Exige la comprensión de los fundamentos
técnicos y científicos de las actividades y la evaluación de los factores del proceso y de sus
repercusiones económicas.
Nivel 4:
Competencia en un amplio conjunto de actividades profesionales complejas realizadas en una

gran variedad de contextos que requieren conjugar variables de tipo técnico, científico,
económico u organizativo para planificar acciones, definir o desarrollar proyectos, procesos,
productos o servicios.
Nivel 5:
Competencia en un amplio conjunto de actividades profesionales de gran complejidad

realizados en diversos contextos a menudo impredecibles que implica planificar acciones o
idear productos, procesos o servicios. Gran autonomía personal. Responsabilidad frecuente en
la asignación de recursos, en el análisis, diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación.
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ANEXOS
Ficha nº 2 Plan de Comunicación

A continuación, utilizando esta ficha podrá afrontar de forma sistemática la difusión-
comunicación del nuevo proyecto a implementar en su organización.
Esta ficha, no pretende abarcar todas las posibles variantes de un Plan de Comunicación interna
con sus múltiples variantes sino servir como un instrumento sencillo y de fácil aplicación para
este proyecto.
5.1.1 Principios de un Plan de comunicación:
a Emitir información veraz.

b Difundir con transparencia los cambios.
c Generar seguridad y confianza en el desarrollo y resultados del proyecto.
d Responder a las demandas de la personas implicadas.
e Destacar los beneficios y potencialidades que se van a derivar de la implantación de la
nueva solución.
f Subrayar el ámbito y alcance del proyecto.
g Ser flexible y abierto, adaptándose en función de las necesidades de evolución del
proyecto.
5.1.2 Establecimiento de Objetivos:
a Determinación de los objetivos: En primer lugar procederemos a la fijación de los

objetivos que pretendemos con el Plan de Comunicación:
b Espacio: Cada objetivo debe tener un área de influencia determinada (un departamento,
la empresa, el sector, etc.)
c Tiempo: Los objetivos deben cumplirse en un tiempo determinado.
Mensajes: Un plan de comunicación conlleva la identificación de los mensajes que se pretenden

transmitir.
5.1.3 Matriz de Comunicación:
a Realizaremos un análisis y selección de los colectivos destinatarios.

b Realizaremos un análisis y selección de las vías de comunicación disponibles.
Medios Destinatarios Destinatarios Destinatarios

Intranet
E-mail
Sesiones Informativas
Boletines, notas internas
Otras acciones
5.1.4 Planificación en el tiempo-Calendario:
Finalmente, se debe planificar y programar en el tiempo todas las acciones identificadas en la

Matriz de Comunicación.
Pág. 63
Ficha nº 3 Definición de Organigrama
Utilice este espacio en blanco para dibujar el organigrama de su organización, teniendo en
cuenta sus departamentos, puestos, etc.
Pág. 64
ANEXOS
Ficha nº 4 Definición de Arquitectura de Competencias

INTRODUCCIÓN
A lo largo de esta ficha le vamos a aportar pautas para la consecución del siguiente objetivo:
“Establecer la organización/arquitectura de competencias en su organización”. Es decir el
modo en que quedarán organizados los puestos de trabajo y sus competencias asociadas
atendiendo a criterios de tipo funcional, jerárquicos, de valor, de procesos, etc.
Para su realización es preciso diferenciar tres fases: Fase 1, de documentación, Fase 2, de

actualización y Fase 3, de definición.
FASE 1. DOCUMENTARSE
Es preciso que en esta fase dispongamos de la siguiente información que podrá encontrar en
los siguientes documentos internos:
a Organigrama, donde se diferencien el tipo de organización de su empresa, así como la

estructura de la misma.
b Manual de calidad (ISO 9000, etc...) donde aparezca la política de calidad de su

empresa, sus procesos y plan de formación.
c Manual de Descripción de puestos de trabajo.
d Otros documentos que nos aporten claves internas en este sentido.
FASE 2. ACTUALIZARSE
Seguidamente deberá actualizar la información disponible o en el caso de no disponer de
ella elaborar el organigrama de su empresa (ficha 3), y realizar así mismo un dibujo de los
procesos operativos, de dirección y soporte de la empresa, indicando los puestos
correspondientes a cada proceso.
Procesos de DIRECCIÓN
Procesos OPERATIVOS
Procesos DE SOPORTE
FASE 3. DECIDIR
A continuación, le proponemos varias posibilidades de organización de sus competencias.
Decida la que más se ajuste tanto a su situación actual por un lado, pero aún más
importante, teniendo en cuenta las perspectivas futuras de su organización, o en su defecto
desarrolle una opción distinta que pueda servirle. En paralelo tiene ejemplos gráficos de las
distintas variantes organizativas.
Pág. 65
Modelos organizativos
Clasificación por LIDERAZGO
Competencias Genéricas Estratégicas
Competencias comunes a puestos Competencias comunes a puestos

CON liderazgo/personas a cargo SIN liderazgo/personas a cargo
PUESTO PU ESTO PUESTO PUESTO
Clasificación por DEPARTAMENTOS
Dpto. I+D+i Dpto. RR HH Etc...
PUESTO PUESTO PUESTO PUESTO PUESTO PUESTO
Clasificación por CADENA DE VALOR
Clasificación por PROCESOS

Competencias
Genéricas Procesos de Dirección
Estratégicas
Procesos operativos
Procesos de soporte
Como consecuencia de esta FASE, al establecer el diseño competencial por el que Ud.
apuesta, tomará decisiones de calado que influirán en el futuro de su empresa. Así por
ejemplo, en el caso de realizar una “reordenación por procesos” se establece que un puesto
considerado operativo, tendrá un determinado nivel de sus competencias estratégicas
similares a toda la organización por formar parte de ésta, unas competencias
comunes/tranversales a los puestos operativos y unas competencias específicas a su puesto
de trabajo. Del mismo modo, no será lo mismo incluir por ejemplo un puesto de Mando
intermedio dentro de los denominados puestos operativos que en el los de dirección, siendo
las competencias derivadas de uno y otro, distintas; así como el enfoque de puesto, la
orientación dada, su posterior desarrollo y formación, etc. Por todo ello, esta fase es crítica
al poner los cimientos del futuro edificio en construcción.
Pág. 66
ANEXOS
Ficha nº 5 Identificación de Competencias Genéricas -

Nucleares / Panel de Expertos
Por medio de esta ficha de trabajo podrá identificar las competencias genéricas / nucleares
de su organización, también denominadas estratégicas y/o corporativas... Para ello, siga las
fases que le planteamos a continuación.
* Previamente al inicio de esta ficha es necesario tener la siguiente información /

documentos que deberán permanecer como documentos de consulta:
a Información/documentación existente que recoja la misión, visión, valores y objetivos de

la Planta.
b Política de Calidad, Certificación ISO (doc. escrita).
c Política de RR.HH., Grupo y Planta.
d Cuadro de mando, objetivos Planta, etc.
e Diagnóstico de Formación, Plan de Formación y otras acciones de desarrollo.
f Descripción de puestos de trabajo. Herramientas de valoración.
FASE 1: Explicación del proceso.

Al inicio de esta ficha es necesario conocer, consultando nuestro manual los siguientes
conceptos:
- Competencias ¿qué son?
- Aclaración del concepto: “Competencias genéricas estratégicas / nucleares”.
A partir de ahí podrá continuar con las fases siguientes.
FASE 2: Análisis estratégico inicial.

2.1.- Panel de trabajo para la realización de un “ANÁLISIS D.A.F.O.”:
Es decir, llevar a cabo un análisis de las Debilidades, Fortalezas

D A (perspectiva interna) y Oportunidades y amenazas (perspectiva
externa) de la empresa objeto de estudio.
F O
Teniendo en cuenta la misión actual de la empresa y sus
características propias (tipo de clientes, sector, valores culturales
de la organización, tipo de estructura, etc.) y analizando a 2-3 años vista lo que la empresa
quiere ser (Visión) definiremos de forma consensuada las fortalezas y debilidades (factores
internos) y oportunidades y amenazas (factores externos) de nuestra organización.
2.2.- Definición y diseño de los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO de la organización:
Debemos definir los que, a nuestro juicio van a ser los “Factores críticos” para nuestra
empresa, teniendo en cuenta la situación actual de la organización por un lado y a la que
queremos llegar en el futuro, expresada en nuestra Visión, por otro, y de esta forma ser
competitivos en criterios referidos a una mayor calidad, mejor relación cliente-proveedor,
mejor gestión de nuestros procesos, etc. Estos factores son críticos ya que nos ayudarán a
conseguir el éxito deseado como empresa en el futuro.
Pág. 67
Desde un primer momento, por tanto, tendremos que tener en cuenta los siguientes
elementos de análisis de la empresa:
a Tipo de proceso/organización
b Tipo de cliente interno/externo.
c Tipo tecnología.
d Tipo de personas.
Una vez realizada la reflexión en grupo cada persona, utilizando tarjetas escribirá de forma
individual aquellos factores que considera críticos para alcanzar nuestra visión futura con
éxito (traducida en nuevos clientes, mercados, etc., en definitiva, los objetivos que nos
propongamos). Estos factores son de ámbito general y no se circunscriben únicamente a la
gestión de personas.
El siguiente paso es pegar en un panel las tarjetas y agruparlas por ideas comunes.
Realizada la agrupación de ideas se procederá a priorizar los factores considerados más

importantes, a juicio de todos/as los/as participantes.
FASE 3: Definición y elaboración de las “COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS” de

la organización.
Una vez depurados los factores críticos de éxito, será necesario identificar aquellas
competencias (comunes a toda la Organización), que deben de tener las personas de
nuestra empresa.
Es en este momento en el que pasamos de un análisis de ámbito general (D.A.F.O.,

Factores críticos de éxito...) a un enfoque centrado en la gestión de personas.
El reto que se nos plantea es el de identificar de 2 a 4 competencias (un número mayor

dificultará su gestión. No obstante este criterio debe tomarse con flexibilidad).
Para ello, El proceso de trabajo será el siguiente:
a Teniendo presente la información obtenida en las FASES 1 y 2, escribir las

competencias estratégicas claves a juicio de cada participante. Esta información deberá
escribirse en tarjetas (una por tarjeta), lo que facilitará su manejo.
b Seguidamente se procederá a agrupar las competencias comunes o que aluden a ideas

similares, rescribiendo las resultantes.
c Finalmente, se procederá a priorizar entre las que han quedado, las más importantes,
procurando tener en cuenta el criterio de cantidad, entre otros (calidad de la definición,
representatividad, etc.).
Una vez realizado el trabajo de identificación se realizará la definición de cada una de las
competencias. Esta definición se puede consensuar en grupo o escribir previamente de
forma individual, consensuándose posteriormente.
NOTA: A continuación, aparece como anexo una ficha donde le aportamos pautas a la hora
de realizar un Panel de Expertos.
Pág. 68
ANEXOS
Anexo 1.1 Panel de Expertos

Aunque la forma de afrontar un Panel de Expertos y sus objetivos pueden variar, se dan una
serie de aspectos coincidentes a la hora de definir las responsabilidades que asumirá un
grupo de trabajo de estas características.
Este anexo pretende aportar más pistas para su realización, aunque en la Guía y en la Ficha
de apoyo Nº 5 se dan pautas sobre su desarrollo. Si bien es cierto, se parte de la premisa de
contar con la ayuda de un Consultor experto para su dinamización, cuestión que
consideramos positiva para que la personas de la organización se centren en aportar cuanto
más conocimiento mejor.
¿Qué funciones generales tiene un Panel de Expertos?:

y Identificar y describir las competencias de la organización; tras su validación serán
difundidas y explicitadas. Estas competencias pueden ser más globales o
estratégicas, o bien específicas, y por tanto, referidas a una posición en concreto.
Esto condicionará las personas involucradas en el panel y la metodología de
extracción de la información. De carácter macro en el primer caso y más ceñida a las
características del puesto objeto de análisis en el segundo.
y Identificar y determinar los Departamentos, responsables o procesos sobre los que

incidirá el Modelo. Un Sistema de Gestión por Competencias de estas características
puede implantarse de forma global o parcial en la organización -decidir sobre qué
áreas, departamentos, etc. se actuará-, en función de los objetivos que se pretendan
alcanzar con el mismo es tarea del Equipo Directivo o de un Panel de Expertos
formado “Ad hoc” por los responsables de la organización.
y Liderar el proceso de identificación de las competencias que se han determinado. No

obstante, pueden formarse varios y distintos Paneles de Expertos como hemos
avanzado con anterioridad.
y Validar las competencias con las personas implicadas en el proceso de implantación

(todas o parte de las competencias).
y Definir estrategias de desarrollo e implementación del modelo en la gestión de los

recursos humanos de la organización.
y Realizar un exhaustivo seguimiento del Sistema de Gestión por Competencias que se

implemente, cerciorándose de que cumpla con los parámetros que se han establecido
en su definición. No obstante esta función suele asumirla el Equipo de seguimiento
de proyecto que tendrá con seguridad una visión global de todo el proyecto.
¿Qué competencias deberán poseer las personas que integren el Panel de

Expertos?:
y Poseer un amplio conocimiento del área de Competencias y de la metodología
específica para la identificación de competencias.
y Disposición hacia el cambio que se va a generar con el nuevo Proyecto.
y Alto grado de compromiso para el desarrollo e implantación del modelo.
y Capacidad de análisis y Objetividad.
y Responsabilidad.
y Empatía.
Pág. 69
¿Qué proceso de trabajo puede seguir un panel de
expertos?:
FASE INICIAL:
Aportar información sobre el proceso del trabajo a seguir y dar una base
conceptual sobre qué entendemos por competencias, su aplicación, etc.
motivando a la tarea y sensibilizando a los participantes a participar.
Las personas participantes deberán ser conocedoras de la organización y del

área, rol / posición, etc. objeto de análisis, debiendo ser un número de 8
personas máximo, contando con un profesional de RRHH de apoyo (si es
posible) y un Consultor externo.
FASE DE IDENTIFICACIÓN/DEFINICIÓN:
Será el Consultor externo o en su defecto una persona conocedora de la
metodología quien deberá seguir el proceso de identificación de las
competencias (FICHAS 5 y 6), buscando los consensos, la participación y
llegando a una elección de aquellas competencias que explican el
comportamiento de éxito del área de estudio.
El uso de tarjetas para anotar la información y agruparla en grupos comunes

así como la utilización de puntos para priorizar mediante votación (sino hay
consenso) son estrategias posibles de esta técnica.
FASE FINAL:
La información recogida en el Panel de Expertos será escrita, volcándose al
soporte adecuado. No obstante, esta deberá de ser corregida, añadiendo y
suprimiendo ideas por parte de los participantes y los responsables de la
empresa hasta que quede validada.
Se puede definir el nivel requerido aunque será necesario una muestra

evaluando a personas de alto rendimiento para obtenerlo.
Pág. 70
ANEXOS
Ficha nº 6 Identificación de Competencias Transversales /

Panel de Expertos
Por medio de esta ficha de trabajo podrá identificar las competencias transversales de su
organización. Para ello, siga las fases que le planteamos a continuación.
FASE 1: Definición previa de la metodología, participantes...:

Una vez finalizada la ficha que nos permitió definir la arquitectura del sistema de
competencias y finalizada la definición de las competencias nucleares será el momento de
definir las próximas acciones para extraer las competencias transversales. Para ello, será
necesario tener en cuenta:
Definir si la elección y definición de las competencias se va a conseguir a través del Equipo

Directivo y/o con las personas que ocupan cada una de las áreas objetivo que son objeto de
análisis.
Definir el modo de obtención de la información: entrevistas individuales y/o Paneles de

expertos.
Aclarados los dos puntos anteriores elegir a las personas que participarán en la fase
siguiente.
FASE 2: Dinámica previa de definición y contextualización del “Área objetivo”:

Aclaradas las incógnitas iniciales recomendamos llevar a cabo las siguientes fases:
a En primer lugar, realizar una breve exposición del proyecto: objetivos, fases,
metodologías, etc.,solucionando las dudas que se puedan suscitar.
b A continuación, una base conceptual a las personas participantes sobre qué son las
competencias, sus componentes así como qué entendemos por competencias transversales
y finalmente cuál es la metodología de trabajo a seguir.
c La dinámica de trabajo se iniciará realizando en el Panel de expertos (en el caso de ser

un grupo de personas o en la entrevista si es una única persona) un breve resumen de la
Misión, Visión, Valores (Reflexión Estratégica)...así como de las competencias estratégicas
ya definidas.
d Seguidamente, nos centraremos en el área objetivo de análisis (Departamento, área

funcional, conjunto de roles...)haciendo una reflexión sobre las:
y Características técnicas, de proceso, etc.
y Relación con clientes, expectativas actuales y futuras...
y Gestión del cambio, innovación, conocimiento... del área.
y Características actuales y futuras de las personas que ocupan esta área.
e Con toda esta información se procederá a realizar una descripción lo más ajustada
posible del área objeto de análisis que nos permitirá extraer, seguidamente los FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO, es decir los elementos que se deberán tener en cuenta como “área
Pág. 71
objetivo” para satisfacer en un futuro (a medio-largo plazo) las expectativas de los clientes,
económicas, etc.
FASE 3: Definición y elaboración de las “COMPETENCIAS TRANVERSALES” del

“Área objetivo” de la organización.
Realizadas la fase 1 y 2 (caracterización del área en los puntos 2.3 y 2.4 así como
definición de los factores críticos de éxito en el 2.5) pasaremos a la identificación y
definición propiamente dicha de las competencias del área que estamos analizando, por
ello:
a Daremos la siguiente instrucción a las personas participantes: “pensar en personas

que ocupan el área objetivo de análisis y que tengan un alto rendimiento, sirviendo de
modelo (Benchmark) y definir las conductas que propician esta situación”.
b Teniendo en cuenta el punto anterior y con el apoyo de un dinamizador (Consultor

externo especializado) se identificarán las competencias más características, definiéndolas y
seguidamente para cada una de ellas identificando las conductas asociadas más
significativas.
Este proceso (de las Fases 1 a 3) se puede llevar a cabo en grupo para lo que además de
las personas conocedoras del área de estudio se ha de contar con un dinamizador (Consultor
externo) y el apoyo de una personas de Recursos Humanos como soporte. Si, por el
contrario, este proceso se realiza individualmente, a través de entrevistas se podrá seguir
igualmente como guión cada una de las fases. Para ello, sería conveniente que el
entrevistador (salvo que tenga experiencias anteriores) se apoye en un Consultor externo o
que incluso este último sea el conductor de la entrevista.
Independientemente del método elegido se deberá contar para la definición de este tipo de
competencias con personas que conozcan bien la organización y desde una perspectiva
general (Gerencia, RRHH) y sobretodo las personas que trabajan en el área protagonistas,
debiendo ser conocedoras y modelos de alto rendimiento (Jefe del área, colaboradores...).
Finalmente, cabe la posibilidad de incorporar figuras externas como clientes, proveedores,
etc., aunque si se hace de forma controlada. En general y para manejar situaciones como la
que acabamos de describir se recomienda el concurso de un experto en la materia que
dinamice todas las acciones realizadas.
Una vez identificadas las competencias, realizada la definición de cada una de ellas y
operativizadas sus conductas asociadas, componentes, etc. podrán ser incorporadas al
Gestor COMPETE.
Pág. 72
ANEXOS
Ficha nº 7 Guión de Entrevista para Descripción del Puesto e Identificación de

competencias
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA:
Nombre de la empresa: Naturaleza jurídica:
Domicilio:
Población: C.P.:
Sector de actividad: Actividad concreta de la empresa / Planta:
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA PERSONA:

Nombre del puesto: Area/Departamento:
Nº de puestos similares: Persona evaluada:
Datos de la entrevista:
Analista:
Fecha:
Organigrama: Puestos de los que Puestos que dependen

depende: de él:
CONDICIONES LABORALES:
Jornada de Trabajo: Horario de trabajo:
Resumen del puesto:

Objetivo o finalidad del puesto
de trabajo
Funciones básicas
incluidas en el puesto:
Tareas incluidas en cada INDICADORES DE ACTUACIÓN:

función básica: ¿Qué tiene en cuenta a la hora de realizar
Especifique qué criterios se cada una de estas tareas? ¿Cómo las
pueden utilizar para evaluar el realiza?
desempeño del ocupante del
puesto. Tanto en relación a la INDICADORES DE RESULTADO:
forma de realizar el trabajo, ¿Cómo sabe que ha realizado bien su
como a los resultados obtenidos. trabajo? ¿Cuándo queda satisfecho por el
trabajo realizado? ¿Qué efectos o
consecuencias tiene el realizar las tareas de
esta manera? ¿Qué resultados se obtienen
con estas tareas?
MEDIOS MATERIALES, EQUIPOS O HERRAMIENTAS UTILIZADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO:

- -
- -
- -
- -
RECURSOS PERSONALES EXIGIDOS POR EL PUESTO:

Conocimientos Nivel de estudios o formación, precisos para
desempeñar adecuadamente las tareas del
puesto.
Formación complementaria o conocimientos

necesarios para desempeñar
adecuadamente las tareas del puesto.
Características Características personales necesarias para

personales desempeñar adecuadamente las funciones o
tareas del puesto.
(habilidades y actitudes)
Pág. 73
Anexo 1.2. Descripción del puesto de trabajo y ejemplo de
referente de competencia
Programador de Sistemas de Software
Descripción del puesto de trabajo:

Denominación del puesto: PROGRAMADOR
Puestos de los que depende: Dependerá orgánicamente del Director/a de departamento o de la persona
responsable del equipo de proyecto en que se integre.
Puestos que dependen de él: Técnico Junior
Objetivo o finalidad del Desarrollar e implementar aplicaciones software, utilizando los lenguajes
puesto: de programación más adecuados, para ofrecer una respuesta óptima a las
empresas usuarias.
Funciones básicas del Programar las modificaciones o adaptaciones establecidas en cada

puesto: proyecto.
Desarrollar las aplicaciones y realizar la adaptación de las mismas.
Implantar software en las empresas.
Dar soporte a personas usuarias.
Corregir posibles errores que pudieran existir o que se han podido detectar.
Programar las modificaciones o adaptaciones en los proyectos de los
clientes.
Planificar y desarrollar nuevas aplicaciones informáticas.
Desarrollar tareas de programación, y ejecución de pruebas, tareas de
documentación e implementación.
Indicadores de actuación: Modifica sus objetivos y acciones en función de las prioridades de la

¿Qué tiene en cuenta a la hora organización.
de realizar cada una de estas Varía estrategias en función de los objetivos que pretenda con los y las
tareas? clientes.
¿Cómo las realiza? Toma decisiones para dar respuesta a los requerimientos de los y las
clientes.
Adapta su forma de actuar a las situaciones.
Establece objetivos a corto, medio y largo plazo.
Desarrolla métodos de trabajo para conseguir los objetivos del equipo y de
la organización.
Prevé acciones y recursos para alcanzar los objetivos.
Organiza tareas de acuerdo a su importancia.
Distribuye recursos teniendo en cuenta relación coste-beneficio.
Colabora con las personas que componen el equipo de trabajo.
Identifica las necesidades y problemas de los y las clientes.
Actúa de forma positiva ante situaciones adversas.
Solicita ayuda para la resolución de problemas.
Plantea situaciones alternativas para solventar las dificultades.
Muestra disponibilidad hacia y con los y las clientes.
Identifica las necesidades de los y las clientes para dar respuestas a las
mismas.
Se marca metas y tiempos de ejecución para las acciones que realiza.
Pone en práctica nuevas ideas.
Actúa de forma autónoma en su puesto de trabajo.
Pág. 74
ANEXOS
Programador de Sistemas de Software
Descripción del puesto de trabajo (continuación)

Indicadores de resultado: Las órdenes de trabajo asignadas por el implantador del equipo se han
¿Cómo sabe que ha realizado realizado de acuerdo a los estándares prefijados.
bien si trabajo? Realiza adecuadamente el mantenimiento, optimización y actualización
¿Cuándo queda satisfecho por del software.
el trabajo realizado
¿Qué efectos o consecuencias Desarrolla tareas de programación en el lenguaje indicado de acuerdo a
tiene realizar las tareas de esta las directrices marcadas por el analista programador.
manera? Elabora adecuadamente el análisis orgánico y cuaderno de carga: diseño
¿Qué resultados se obtienen de procesos, descripción de programas, módulos y rutinas, diseño de
con estas tareas? ficheros, hoja de procedimientos, diagrama del programa, lógica del
proceso, definición de tablas, entradas y salidas, cadenas de operaciones,
diseño del documento case, cuadro de incompatibilidades de datos...
Realiza con éxito la implantación de los sistemas construidos y garantiza
su correcto funcionamiento.
Realiza presentaciones y demostraciones eficaces de los nuevos programas
o de los programas adaptados.
Forma a las personas usuarias sobre el funcionamiento de las nuevas
aplicaciones de forma efectiva.
Medios materiales, equipos o Hardware y Software

herramientas utilizados en el
puesto de trabajo:
Recursos personales exigidos Conocimientos:

por el puesto:
Ciclos formativos de Grado Superior, preferentemente del área informática
y desarrollo de aplicaciones. Deseable formación universitaria media-
superior (informática, telecomunicaciones, matemáticas, física)
Formación complementaria:
Lenguajes de programación
Conocimientos de gestión
Inglés técnico
Características personales Persona con habilidad para el análisis y la toma de decisiones,

(Habilidades y actitudes): perseverante, ordenada y capaz de planificarse el trabajo. Así mismo
deberá tener habilidades de relación interpersonal ya que trabajará en
equipo.
Debe tener una actitud proactiva y abierta a los cambios así como una
clara orientación a resultados y hacia el cliente.
RELACIÓN DE COMPETENCIAS ASOCIADAS AL PUESTO
Ejemplo de perfil Versatilidad/adaptación a los cambios.

competencial tipo de un Planificación/organización.
programador de Software Trabajo en equipo.
Habilidades interpersonales/sociales.
Perseverancia.
Orientación al cliente.
Manejo de recursos.
Proactividad.
Habilidad analítica.
Toma de decisiones.
Pág. 75
Ejemplo de COMPETENCIA
HABILIDAD ANALÍTICA
Capacidad general que posee la persona para realizar un análisis lógico, entender
situaciones, dividiéndolas en pequeñas partes o identificando paso a paso sus
implicaciones: organización sistémica de las partes de un problema, comparación entre
todos los elementos que lo componen y establecimiento racional de prioridades.
Nivel Requerido Indicadores de Actuación:
Descompone los problemas en diferentes fases, estableciendo relaciones

causales entre ellas.
Identifica, con facilidad, los pros y contras de las posibles decisiones que
debe tomar en función del momento y de la situación.
Marca prioridades en las tareas a realizar en función de la importancia de
las mismas.
Indicadores de resultado:
Realiza análisis lógicos de las situaciones.

Descompone los problemas en partes con el fin de hacerlos más
manejables.
Marca prioridades entre sus tareas a partir de un análisis previo de
situación.
Pág. 76
ANEXOS
Ficha nº 8 Descripción del Puesto de Trabajo
Pág. 77
Ficha nº 9 Referente de la Competencia
Pág. 78
ANEXOS
Ficha nº 10 Cuestionario para la Identificación de Competencias

En este cuestionario le presentamos una serie de competencias y comportamientos asociados a las mismas,
que se ha considerado que pueden ser relevantes para el desarrollo de las funciones y responsabilidades
incluidas en el puesto de trabajo de __________________________________________________________, con
el objeto de conocer su realización y, de esta forma, poder adaptar las futuras acciones de Formación a sus
necesidades reales.
Datos de identificación
Apellidos y Nombre:
Puesto:
Departamento:
Fecha:
A continuación se le presentan las definiciones (nº de competencias) competencias técnicas y genéricas, que se ha
considerado que pueden ser importantes para desarrollar las funciones y actividades de su puesto. Si considera que necesita
utilizar esta competencia para desempeñar sus funciones y actividades, ponga una cruz en la columna “SÍ”. En caso
contrario, señale la columna “NO”. Si considera que hay alguna competencia que es relevante para su trabajo y no ha sido
contemplada en el listado que se le adjunta, por favor, añádala en la fila “OTRAS”.
Competencias genéricas
¿Clave? Definición de la Competencia
Sí No
Otras:
Competencias técnicas
¿Clave? Definición de la Competencia
Sí No
Otras:
Pág. 79
Ficha nº 11 Cuestionario de autoevaluación del Nivel
Competencial
Pág. 80
ANEXOS
Ficha nº 12 Cuestionario de evaluación del Nivel Competencial
Pág. 81
Ficha nº 13 Guión de Entrevista para la Evaluación de Competencias
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA:
Nombre de la empresa:
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA PERSONA:
Nombre del puesto:
Persona evaluada:
DATOS SOBRE LA ENTREVISTA:
Analista:
Evaluador:
Fecha de realización:
RECURSOS PERSONALES POSEÍDOS Y/O NECESARIOS:
Especificar el nivel de estudios o la formación que

posee.
Formación complementaria o conocimientos que

posee para poder desempeñar las funciones o tareas
propias del puesto en relación a los incluidos en los
referentes de las competencias.
Conocimientos que necesitaría poseer y no posee para

poder desempeñar las funciones o tareas propias del
puesto en relación a los incluidos en los referentes de
las competencias.
¿Cuáles son los objetivos de estos conocimientos que

necesita poseer? ¿Qué le permitirán saber o hacer?
Describa ejemplos específicos en los que los objetivos

de su puesto, los objetivos de su departamento, los
objetivos globales de la organización, los índices de
satisfacción al cliente o cualquier otro indicador se ha
visto afectado o se puede ver afectado por la falta de
formación en su puesto.
CARACTERÍSTICAS PERSONALES:
Indicar las características personales poseídas para

poder desempeñar adecuadamente las funciones o
tares incluidas en el puesto en relación a las incluidas
en los referentes de las competencias.
Indicar las características personales que necesitan

desarrollar para poder desempeñar adecuadamente
las funciones o tareas incluidas en el puesto en
relación a las incluidas en los referentes de las
competencias.
¿Cuáles son los objetivos de estos conocimientos que

necesita poseer? ¿Qué le permitirán saber o hacer?
Describa ejemplos específicos en los que los objetivos

de su puesto, los objetivos de su departamento, los
objetivos globales de la organización, los índices de
satisfacción al cliente o cualquier otro indicador se ha
visto afectado o se puede ver afectado por la falta de
formación en su puesto.
Pág. 82
ANEXOS
Ficha nº 14 Comparativa de Evaluaciones para la Elaboración

del Perfil Competencial de la persona
Pág. 83
Ficha nº 15 Soporte para el Desarrollo de Preguntas en una
“Entrevista Focalizada”
COMPETENCIA A EVALUAR:
Resultado(*)
EVIDENCIAS: Recoger las conductas narradas
PREGUNTAS
por el candidato de forma objetiva.
Sí No
COMPETENCIA A EVALUAR:
Resultado(*)
EVIDENCIAS: Recoger las conductas narradas
PREGUNTAS
por el candidato de forma objetiva.
Sí No
Pág. 84
ANEXOS
Algunos ejemplos de preguntas tipo :

FASE DE SONDEO: Conocimientos, experiencia, etc...
Areas a Sondear Preguntas Tipo

Formación ¿En qué centro de formación has realizado tus estudios?
¿Cuál ha sido la razón de elegir ese centro de formación?
¿Su familia influyó en la elección del centro de formación?
¿En cuanto tiempo finalizó la formación?
¿Qué aspectos de la formación cursada considera que le pueden resultar válidos
para este puesto de trabajo?
¿Piensa realizar algún otro curso de formación para mejorar su formación? ¿Cuál?
¿Qué objetivos se plantea alcanzar a corto y medio plazo?
Identifique 3 puntos de la formación que le puedan resultar válidos para el
desempeño de este puesto
¿Considera que la formación adquirida le ha preparado para el desempeño de un
puesto de trabajo?
¿Qué tipo de consejo daría a una persona que quiere compaginar formación y
empleo?
¿Cuál fue el último libro que leyó relacionado con su formación y con su
desempeño laboral?
Explique detalladamente qué significa para usted la palabra “Éxito”, y la palabra
“Fracaso”
¿Qué opina sobre trabajar bajo presión?
Comente una situación en la que asumió un riesgo importante en su trabajo, y
cómo lo resolvió..
(...)
Trayectoria Profesional Coménteme qué tipo de responsabilidades asume en su actual puesto de trabajo,
o ha asumido en su último empleo.
¿Cuánto tiempo considera que necesitaría para adaptarse al nuevo puesto de
trabajo.
¿Cuál ha sido la razón para abandonar o finalizar su relación contractual con su
anterior empresa?
Describa dos proyectos o trabajos que asumió durante su último empleo.
¿Qué valoración realizaron sus anteriores responsables de su ejecución laboral?
¿Cuáles son los aspectos fundamentales que le permitirían proseguir en un
puesto de trabajo? ¿qué es lo que más le motiva del trabajo?
Describa cómo se organiza en un día cualquiera.
Indique cuáles son las tres áreas que más le gustan de su actual ( o último)
trabajo, y las tres que menos le gustan. Razone las respuestas.
Puede que su experiencia sea escasa en relación a la solicitada para el puesto,
¿qué acciones se plantea que podría realizar para adquirir esa experiencia?
(...)
Pág. 85
Adaptación al puesto de ¿Qué información tiene de nuestra empresa?
trabajo
¿Y del puesto de trabajo que pretendemos cubrir?
¿Qué aspectos diferenciales puede aportar usted a nuestra compañía?
¿Conoce cuales son los productos y servicios que ofrecemos
actualmente?
¿Qué conoce de nuestra competencia? ¿Conoce sus productos y los
precios que ofrecen?
¿Qué es lo que más le ha interesado de este puesto de trabajo?
(...)
FASE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Competencia: Trabajo en Comente un trabajo que haya tenido que realizar en equipo en su actual
equipo (último trabajo).
¿Qué es lo que aportó usted al trabajo global del equipo?
¿Se consiguieron los resultados esperados? Ante respuesta afirmativa o
negativa, explicar los resultados.
Explique situaciones de trabajo en las que mejore su rendimiento al
trabajar a nivel individual y al trabajar en equipo.
¿Podría identificar un logro que haya derivado del trabajo en equipo en el
que participó?. Indique cual.
¿Qué figura le gusta jugar cuando trabaja en equipo? ¿Cuáles son las
razones?
(....)
Competencia: Habilidad Conseguir solucionar un problema con clientes en la mayoría de las
analítica ocasiones implica la obtención de datos de diferentes fuentes.
Coménteme cómo se plantea el realizar un trabajo de estas
características.
Describa el tipo de informes que debe realizar en su actual empresa (e
última) , especificando el tipo de variables que debe tener en cuenta.
Describa una situación problemática reciente en su puesto de trabajo y
especifique los elementos principales del problema que usted determinó
o detectó.
Explique dos situaciones en las que hubiera tomado dos buenas
decisiones y también, dos situaciones en las que tomo dos malas
decisiones; ¿cuáles fueron las razones que le llevaron a tomar esas
decisiones?
(...)
Pág. 86
Ficha nº 16 Hoja de Seguimiento
Persona evaluada: Puesto que ocupa:
Nombre evaluador: Fecha:
Avances conseguidos:
Dificultades/problemas encontrados:
Formación / acciones de apoyo recibidas hasta el momento:
Fecha del próximo seguimiento:

Objetivos: (próxima sesión)
Acciones a realizar:
Firma: Evaluador: Persona evaluada
Pág. 87
Ficha nº 17 Objetivos y parámetros de explotación
Esta ficha recoge, a modo de zoom, dos elementos del Plan de Desarrollo (Ficha nº 19), que
dada su importancia hemos querido resaltar por separado:
Los objetivos a definir deberán ser específicos y cuantificables, pudiendo alcanzarse a través de
distintos planes de acción (acciones de formación, coaching, delegación de proyectos, etc.).
Ocurre algo similar con los parámetros de explotación, siendo en este caso de suma importancia
que sean pertinentes y fiables en su definición para de esta forma facilitar la objetividad de la
evaluación de los resultados derivados del Plan de Acción realizado.
Pág. 88
ANEXOS
Ficha nº 18 Pliego de Condiciones

Este modelo de Pliego de Condiciones tiene un fácil encaje para la definición de acciones formativas,
aunque puede utilizarse como soporte para describir otro tipo de acciones de desarrollo (coaching,
delegación, etc.).
A continuación, se incluye un modelo de ficha en blanco, para facilitar la cumplimentación de

posteriores Pliegos de Condiciones.
Pág. 89
Pág. 90
ANEXOS
Ficha nº 19 Plan de Desarrollo
Pág. 91

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ATANA (Asociación de Empresas Navarras de TIC)

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GUÍA PARA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1 La gestión de recursos humanos por competencias 7

2 Algunos conceptos para empezar… 13

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1.1.1 ¿Cuáles son las implicaciones de la Gestión por Competencias para su

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a La Descripción de Puestos de Trabajo:

b Creación de Equipos de Trabajo:

c Intervención en la Cultura de la organización:

La cultura de la organización condiciona directamente los resultados y el desarrollo de la

d Identificación del potencial de las personas:

e La Dirección por objetivos:

En el esquema que se presenta se puede comprobar cómo la implementación de un Sistema

APRECIÁCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO RECLUTAMIENTO Y

a Capacidad de anticipación y adaptación a los cambios del mercado/entorno.

Identificar las competencias claves necesarias en la organización y ajustarlas a las

b Utilización eficiente de los recursos.

c Aportación de las personas a la organización

Este enfoque pretende fomentar la aportación de las personas a la organización, lo que a su

d Adaptación a la cultura y estilo de liderazgo

El enfoque basado en competencias conlleva un cambio en los estilos de dirección de la

1.1.2 En definitiva la Gestión por Competencias permitirá a su organización:

a Definir y anticipar las competencias que se consideran necesarias para el desarrollo

y Realizando un Inventario y descripción de los perfiles de competencias.

y Realizando una Clasificación de los puestos en niveles o grupos.

b Adquisición de las competencias, interna o externamente:

y Reclutamiento y Selección de las personas que poseen las competencias adecuadas

c Estimular la adquisición, desarrollo o mejora de las competencias:

y Reconocimiento del Potencial de las personas.

y Adaptación de los sistemas de remuneración o compensación.

y Diseño de Planes de formación y desarrollo.

y Establecimiento de planes de carrera y desarrollo profesional.

2 Algunos conceptos para empezar...

Seguidamente, definiremos el concepto de competencia para, a partir de ahí, continuar con el

2.1.1 Del enfoque de rasgo al enfoque de competencias.

Con el fin de predecir el éxito profesional en el trabajo se utilizan tests de inteligencia y

Por ello, este tipo de evaluaciones se seguirán desarrollando aunque complementando el

2.1.2 El enfoque de competencias.

Cuando hablamos de competencias nos

Tal y como aparece en el gráfico adjunto, las

Existen distintos enfoques y definiciones sobre el concepto de competencia.

a Se expresen en términos de comportamiento real y no de capacidad o característica

c Hagan referencia a una organización concreta y un puesto concreto.

d Se observen unos resultados concretos derivados de dichas actuaciones competentes.

e Deben contener los “recursos” necesarios para actuar con competencia.

Teniendo en cuenta todo lo dicho definiremos una competencia como:

“Una competencia es el conjunto de comportamientos observables que determinan

RIGOR-MÉTODO: Trabajar de forma ordenada y concienzuda siendo cuidadoso y

2.2 Clasificación de las competencias.

PROACTIVIDAD: Desarrollar iniciativas y actividades que permitan generar y crear

2.2.1 Competencias genéricas estratégicas o Competencias nucleares.

Las competencias necesarias en la empresa para conseguir sus objetivos estratégicos,

2.2.2 Competencias genéricas comunes o Competencias transversales.

Estas competencias estarán presentes en aquellos perfiles de puestos de similar unidad

El compartir un mismo lugar en la “cadena de valor” de la empresa, la organización por

2.2.3 Competencias genéricas particulares o de puesto.

Se refieren a las competencias presentes en distintos perfiles de puestos de la organización,

2.3 Nivel de las competencias.