Cooperativa Agraria Cafetalera PROGRAMANUDD/UNOPS

UNION AZATA Proyecto AD/PER/99/D96

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA
CAC UNION AZATA
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS

ING° ERNESTO GOMEZ GUTIERREZ

Bach. Cont. ISIDRO GUTIERREZ PARI

,JUNIO 2005
 INDICE

PRESENTACION

REFLEXIONES Y CONCEPTOS PARA UNA EMPRESA COMPETITIVA Y EFICIENTE

I. OBJETIVOS Y METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO

I.1 OBJETIVOS
I.2 METODOLOGIA

II. ASPECTOS REFERENCIALES

II.1 CONTEXTO GENERAL DE LOS VALLES TAMBOPATA E INAMBARI.

II.2 BREVE HISTORIA DEL SISTEMA COOPERATIVO EN LOS VALLES TAMBOPATA E
INAMBARI.

III. SITUACION ACTUAL DE LA CAC UNION AZATA

III.1 ORGANIZACIÓN Y ASPECTOS SOCIALES

III.2 ASPECTOS ECONOMICOS
III.3 DECISIONES DE LA COOPERATIVA EN LA COMERCIALIZACION DE CAFÉ.
III.4 SISTEMA DE ACOPIO DE CAFÉ
III.5 COMERCIALIZACION DE CAFÉ CAMPAÑA 2004
III.6 ANALISIS DE LA PRODUCCION DE CAFÉ.
III.7 ACOPIO HISTORICO 1970-2004

IV. PROBLEMÁTICA GENERAL DE LA CAC UNION AZATA

4.1 ORGANIZACIÓN Y ASPECTOS SOCIALES
4.2 ASPECTOS ECONOMICOS
4.3 ASPECTOS TECNICO PRODUCTIVOS
4.4 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO

V. RECOMENDACIONES

VI. ANEXO
PRESENTACION

¡Todo cambia………..las cooperativas también!

La Cooperativa Agraria Cafetalera Unión Azata Ltda.. N° 020, fue constituida el 24 de

Julio de 1970, conforma una de las 8 organizaciones bases de la Central de Cooperativas
Agrarias de los Valles de Sandia Ltda.. N° 025 CECOVASA. En la fecha cuenta con 892
socios activos, de los cuales 221 son mujeres socias.

A casi 35 años de su existencia, la cooperativa continúa comercializando café de los

productores asentados en los diferentes sectores de producción del valle Tambopata.
Como toda organización empresarial y social las cooperativas agrarias, transitan por un
proceso de cambios, con aciertos, problemas y dificultades. Los retos para el futuro son
complejos y diversos.

Concebir el desarrollo empresarial, económico, social y cultural de una organización

cooperativa, requiere del esfuerzo y la participación de las socias, socios, dirigentes,
empleados, personal técnico, instituciones y la comunidad en general. Pero no sólo
depende de ello, es necesario tomar decisiones firmes, además contar con instrumentos
técnicos que permitan una adecuada planificación, a ello deberá sumarse actitudes
motivadoras para generar el cambio en virtud de la aplicación de políticas y estrategias
de desarrollo institucional con una base social participativa, fortalecida y sólida.

Con la finalidad de revertir algunas de las actuales condiciones en las que se desenvuelve
la cooperativa se ha elaborado el presente diagnóstico, que además de ser una
herramienta de decisión, constituye una experiencia compartida entre socios, dirigentes,
empleados y profesionales en un intento de analizar y evaluar la situación empresarial,
técnico-productiva, organizacional y social de la cooperativa.
REFLEXIONES Y CONCEPTOS PARA LOGRAR UNA EMPRESA
COMPETITIVA Y EFICIENTE.

Las empresas hoy actúan bajo condiciones legales, políticas y económicas claras. La
organización y manejo de una empresa se desarrolla bajo un modelo basado en
estrategias, una visión y una misión en conjunción con la filosofía, los valores y
objetivos de una empresa competitiva.

Los principios de la administración moderna también deben trasladarse

consiguientemente a las organizaciones cooperativas. Bajo este fundamento las
cooperativas agrarias cafetaleras deberán operar en el mercado con la misma eficacia de
una empresa privada y aplicar cuidadosamente los valores, principios y los métodos
actuales de gestión empresarial.

A.- Algunos conceptos para la gestión de una empresa moderna

Eficiencia.- Es el uso óptimo de los recursos en el proceso productivo.

Eficacia.- Es el grado en que la empresa logra los objetivos que se propone.

Competitividad. Es un programa de calidad total y mejoramiento continuo de la

productividad en todos los procesos.

Interrelación.- Comunicación interna en tiempo real.

Negocio Corporativo.- Es el manejo ordenado, coordinado y equitativo de la empresa.

Diversificación.- Identificar más oportunidades de negocios.

Descentralización.- Manejo de la empresa delegando funciones y atribuciones.

Organización. Opera bajo una estructura moderna, eficiente y flexible.

Alianzas estratégicas Es realizar acuerdos, convenios, contratos con otras instituciones

por ejemplo para ampliar el mercado de café, aumentar la producción, cambiar la
tecnología ó lograr una administración eficiente.

Capacitación.Es el proceso de reconocimiento de la cultura empresarial, debe ser

permanente e involucra a todos los miembros.

Planificación. Realizar planes de desarrollo a corto, mediano y largo plazo, involucrando

a todos los órganos de la cooperativa.

Trascendencia y protagonismo.- Lograr la imagen de la cooperativa a nivel local,

regional y nacional. Proyección social pública.
B.- Misión de una empresa

 Producir y comercializar bienes y servicios de calidad.

 Generar un proceso continuo de cambio.
 Promover el desarrollo humano, social y personal de sus miembros.
 Contribuir al desarrollo local, regional y nacional.

C.- Filosofía

 Lograr objetivos empresariales y sociales.

 El desarrollo y la práctica de los valores
 Capacitación a todo nivel.
 Comunicación en lenguaje comprensible.
 Visión permanente hacia fuera.

D.- Valores que se deben practicar

 Liderazgo, presencia de líderes y dirigentes con capacidad.

 Confianza y amistad entre los miembros.
 Trabajo en equipo, asociación de esfuerzos.
 Innovación, creatividad y participación.
 Calidad total de la producción. Producir bien desde el inicio de la cadena de
responsabilidades.
 Respeto por el medioambiente.
 Demostrar moralidad en los actos personales y públicos.
 Solidaridad social.

VISION DE LA CAC UNION AZATA PARA EL 2015

La cooperativa Unión Azata es una empresa líder en el sector agrario, ha concluido

el ordenamiento de su base asociativa y geográfica con miras a una mayor eficiencia
y participación democrática. La cooperativa produce café de calidad y ejecuta
actividades agropecuarias, forestales y de transformación orientadas a la
exportación.

Se ha conformado una organización autosostenible y competitiva, basada en la

practica de los valores morales, principios cooperativos y la administración
moderna , con la finalidad de promover el desarrollo integral dentro de un manejo
adecuado de los recursos naturales y el medio ambiente y la revaloración de las
culturas quechua y aymara .
I. OBJETIVOS Y METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO.

1.1 OBJETIVOS

 Conocer las condiciones empresariales, productivas, técnicas, organizacionales y de

carácter social de la CAC Unión Azata en el contexto de su participación en el
sistema cooperativo..
 Generar información estadística de la producción, acopio de café y la base asociativa.

1.2 METODOLOGIA

La metodología utilizada para la elaboración del presente documento se

sustenta en lo siguiente:

 Taller FODA, análisis, evaluación y alternativas de solución proporcionada

por los socios, dirigentes, personal técnico y administrativo de la cooperativa
y la participación del personal del Proyecto ad/per/99/d96.
 Revisión Bibliográfica.
 Recopilación de información estadística.
 Definición del esquema de trabajo.

1.3 ANALISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS.

Fortalezas

 Empresa cooperativa legalmente constituida con 35 años de vida

institucional, comercializando café de calidad.
 La cooperativa presenta una base social con 892 socios activos de los cuales
221 corresponde a las mujeres lo cual representa el 26% del total de socios.
 Existe una mayor confianza por el manejo administrativo de la cooperativa lo
cual se plasma en el incremento de socios desde el año 1998, en el que se
tenía solamente 373 socios activos.
 Las socias y socios se encuentran identificados con su organización en base a
una práctica de los valores y principios instaurados en épocas anteriores.
 Poseen infraestructura propia de valor comercial.
 La cooperativa está implementada con equipo, muebles y bienes diversos.
 La cooperativa acopia café orgánico y tiene un mercado para cafés especiales.
 La organización muestra una saludable administración la presencia de
dirigentes y empleados que cumplen sus labores en forma adecuada.
 Tiene participación en el Fondo de Reserva Cooperativa FONRECOOP.
 La cooperativa tiene una organización interna para la producción de café
basado en el manejo de comités en los sectores.
 La cooperativa tiene personal técnico para la asistencia técnica agropecuaria.
Oportunidades

 Existencia de mercados de cafés especiales principalmente orientado al

mercado orgánico y comercio justo.
 La comercialización de café se realiza mediante el sistema de la Central
Cecovasa para todas las cooperativas incluida la CAC Unión Azata.
 Aprovechar los beneficios tributarios por Ley de Amazonía.
 Presencia de organismos públicos y privados que permiten establecer
convenios específicos de apoyo y promoción.
 Las buenas relaciones de la cooperativa con la Central Cecovasa posibilitan
realizar gestiones inherentes para el desarrollo de la organización.
 Promover cultivos alternativos para la exportación por la presencia de
mercados potenciales identificados.
 Confianza de entidades financieras para promocionar un programa de crédito
para la producción agrícola.
 Suscribir convenios y acuerdos con los gobiernos locales para la promoción
de actividades agropecuarias y forestales.
 Existen las condiciones para ampliar la base productiva de los socios bajo un
programa de producción y productividad de café y otros cultivos.
 Presencia de instituciones educativas para la capacitación de dirigentes,
socios y empleados.
 Mejores precios en promedio para el café durante los años 2003 y 2004.

Debilidades

 La estructura organizativa de la cooperativa presenta deficiencias, los

procesos no están integrados. No existe una dinámica de participación
integral..
 No existen los mecanismos, decisiones y acciones para realizar gestiones
adecuadas.
 El Estatuto no está modificado. Los reglamentos y normatividad interna no se
encuentran actualizados, lo cual provoca el desconocimiento e inaplicabilidad
en la práctica.
 Existe en los dirigentes el “temor al riesgo”, lo cual conlleva a tomar
decisiones incorrectas.
 Falta desarrollar un sistema integral de manejo de la producción de café y que
sea asumido por todos los socios.
 Carencia de recursos propios para el financiamiento interno.
 Escasa promoción para la construcción de infraestructura productiva de café,
especialmente orientado a la construcción de plantas de beneficio en húmedo.
 Los cargos directivos son asignados solamente para un periodo anual lo cual
no permite desarrollar actividades a mediano plazo.
 La asistencia técnica es aún incipiente tanto por el limitado número de
personal como por la demora en la asimilación de las técnicas productivas por
parte de los agricultores.
 Carencia de un Plan Estratégico de Desarrollo y planes específicos en los
órganos de gobierno de la cooperativa.
  Escasa información y comunicación a los socios.
 La infraestructura de almacenamiento en centros de acopio y el sistema de
acopio presentan aún deficiencias tanto en las condiciones físicas como en el
control.
 Falta elaborar un programa de tecnificación de las parcelas bajo el principio
de elevar la producción y productividad con calidad.
 La base social no se encuentra depurada adecuadamente teniendo presencia
de socios inscritos en más de una cooperativa.
 Falta de un programa de capacitación y educación integral a dirigentes,
socios, socias y empleados.

Amenazas

 Pérdida de activos por incumplimiento de obligaciones (cobranzas coactivas,

ejecución de garantías).
 Tendencia decreciente de los precios internacionales de café.
 Ataque de plagas y enfermedades, teniendo incidencia significativa en la
producción de café, la presencia de “La Broca del cafeto” hasta niveles de
25-30% promedio las pérdidas anuales son significativas.
 Una amenaza externa es la sobreproducción a nivel mundial de café robusta
(Coffea canephora), lo cual ha trastocado el mercado de los cafés suaves o
arábicos.
 La legislación nacional en materia económica y tributaria para las
organizaciones cooperativas implican trato igualitario frente a las empresas
privadas, sin considerar aspectos promocionales para estas organizaciones
sociales.
 Competencia entre organizaciones cooperativas y asociaciones privadas en
los volúmenes de acopio.
 Recorte de recursos económicos a los órganos de apoyo lo cual imposibilita
cumplir con las actividades programadas.
 La escasa red vial al interior de los valles determina que muchos sectores de
producción tengan dificultades para el traslado de sus productos los cuales se
realizan a lomo de bestia y/o carguío al hombro en condiciones desventajosas
tanto en calidad como en tiempo.
 Se está detectando en los centros de acopio la presencia de café mezclado
que contienen en su interior granos fermentados, con excesiva humedad y
otros defectos.

II. ASPECTOS REFERENCIALES

2.1. CONTEXTO GENERAL DE LOS VALLES TAMBOPATA E INAMBARI

Los Valles Tambopata e Inambari se localizan al nor-oeste de la Región Puno, abarcan

en su ámbito los distritos de San Juan del Oro, San Pedro de Putina Punco, Yanahuaya y
Alto Inambari, todos pertenecientes a la Provincia de Sandia. En conjunto ambas
cuencas tienen una extensión de 7,323 km 2, cifra que representa el 10.2% de la
superficie regional.
El relieve fisiográfico, presenta una topografía accidentada, de configuración
montañosa, con pequeñas terrazas aluviales acompañada de una vegetación tropical
primaria, flora y fauna diversa.

La población de ambos valles asciende a 19,864 habitantes (estimado 2003), cifra que
representa el 1.50 % de la población regional. De igual forma en cuanto a la distribución
por área rural y urbana éstas corresponden al 75.40 % y el 24.60 % respectivamente.

En lo concerniente a la población por sexo, las mujeres registran el 46.30 % y los

hombres el 53.70 %.

Las condiciones de vida en ambas cuencas tienen características críticas, esto se refiere
tanto a la escasa disponibilidad en cantidad y calidad de los servicios de salud,
educación, servicio de agua y desagüe, saneamiento básico, transporte, energía eléctrica
y comunicaciones; como a los limitados ingresos económicos de los pobladores debido a
los bajos niveles de productividad y escasa diversificación productiva.

En cuanto a las características de las viviendas , éstas generalmente son de 2 pisos, las
paredes son de tapial de tierra en el 78% de los casos, el techo de calamina en el 95% de
viviendas, el piso es de tierra en el 76% de las casas, la distribución mayoritaria es de 2
habitaciones con ambiente separado para la cocina.

La actividad agrícola es la más importante, resaltando los cultivos de café, cítricos, coca,
frutales y cultivos alimenticios.
El café constituye el principal rubro económico de la zona, actividad a la que se dedican
aproximadamente 6,800 agricultores, organizados en 9 cooperativas agrarias cafetaleras,
asociaciones y comités de productores, que en conjunto conducen un área estimada de
9,000 Ha. y una producción promedio anual de 100,000 quintales de café pergamino en
ambos valles.

2.2 BREVE HISTORIA DEL SISTEMA COOPERATIVO EN LOS VALLES

TAMBOPATA E INAMBARI.

El Cooperativismo, a lo largo de su historia, ha sido considerado y definido de múltiples

formas: como doctrina política, modos de producción, sistema de reivindicaciones para
los campesinos, sistema social entre otras. Sin embargo, actualmente, a partir de la
revisión de su historia, se puede afirmar que el cooperativismo es un sistema económico
y social que forma parte importante de la vida de muchos países.

El movimiento cooperativo en los valles Tambopata e Inambari tiene sus inicios en la

década de los años 60, atribuyéndose como posibles factores de este proceso a:

 La necesidad de los agricultores por organizarse frente a la presencia de empresas e

intermediarios comerciales que controlaban el acopio, los precios y la
comercialización del café.
  Enfrentamiento de los productores con transportistas por los elevados precios en el
cobro de flete del café y otros productos.
 En menor medida las acciones de reforma agraria aplicadas en otras zonas del país.

El año 1959 se forma una primera organización de agricultores denominada

“Asociación de Pequeños Productores Cafetaleros de los Valles Tambopata e Inambari “.
Esta organización fue la base para la formación de las cooperativas agrarias cafetaleras
actuales.

El 24 de Julio de 1970 es reconocida la Central Cecovasa mediante Resolución

Directoral RD N° 462-70, entidad que agrupa en la actualidad 8 cooperativas cafetaleras
y una asociación de productores, aspectos que se muestran en el cuadro siguiente:

Cuadro N° 01.- Información Organizaciones de Base Cecovasa 2004

N° de Acopio café
Organización
Fecha constitución socios pergamino %
Asociativa
activos (qq)
CAC Charuyo 12 Diciembre 1966 992 16, 067 18.99
CAC San Jorge 25 Junio1969 979 20, 085 23.73
CAC San Ignacio 11 Setiembre 1970 878 20, 965 24.77
CAC Unión Azata 24 Julio 1970 892 14, 487 17.12
CAC Inambari 13 de Febrero 1967 435 7, 579 8.96
CAC Tupac Amaru 14 de Junio 1971 228 2, 588 3.07
CAC San Isidro 183 1, 503 1.77
CAC Valle Grande 66 816 0.96
Asociación San Benigno 28 533 0.63
Total Cecovasa 4,681 84, 623 100.0
Fuente: Cecovasa, autores.

III. SITUACION ACTUAL DE LA COOPERATIVA UNION AZATA

3.1 ORGANIZACIÓN Y ASPECTOS SOCIALES

La Estructura Organizativa de la cooperativa

La cooperativa Unión Azata ha estructurado su organización en concordancia con la

Ley General de Cooperativas TUO D.S. 074-90 TR, D.S. 013-93 AG y D.S. 017-93 AG. Está
conformada por: la Asamblea General de Socios, el Consejo de Administración, el
Consejo de Vigilancia, el Comité Electoral, el Comité de Educación, el Comité de
Desarrollo de la Mujer-CODEMU y el Comité de Tecnificación. El organigrama de la
cooperativa se muestra en detalle en el grafico 01 de anexos.

La composición de socios

La cooperativa está integrado por socias y socios activos, socios inscritos y

simpatizantes. En el cuadro siguiente se observa el incremento de los socios entre los
años 1998 - 2004.
 Cuadro N° 02.- Variación de la Base Asociativa 1,998 – 2 004

Año N° Socios % N°
variación Simpatizantes
1998 373 - -
1999 380 1.87 47
2000 505 32.89 17
2001 579 14.65 42
2002 640 9.53 19
2003 847 24.44 28
Fuente :
CAC 2004 892 5.31 31 Unión Azata

Participación de la cooperativa en La Central Cecovasa

En concordancia con lo dispuesto en el Estatuto vigente de la Central Cecovasa, la

Asamblea General esta conformada por Delegados; cada organización cooperativa
acredita 2 delegados titulares y 01 suplente los mismos que han sido elegidos en
Asamblea General Ordinaria de las 8 cooperativas bases. Bajo esta determinante la
cooperativa Unión Azata tiene registrado a sus representantes legales.

Situación Organizativa

La interrelación de los órganos de gobierno y los órganos de apoyo de la cooperativa, no

tiene procesos ni la dinámica requerida para una operatividad adecuada, añadiéndose a
esto la escasa dotación de recursos, lo cual provoca deficiencias en la coordinación y el
cumplimiento de las metas programadas. La ejecución de las actividades es asumida en
forma individual por cada órgano lo cual en función a las necesidades de logística,
y de recursos presenta duplicidad de acciones.

El Estatuto está revisado, pero no está aprobado y consiguientemente no se encuentra

inscrito en Registros Públicos, esta situación se agrava por el desconocimiento de la
legislación correspondiente por parte de los dirigentes y asociados.
La base asociativa se encuentra en proceso de depuración para evitar socios que se
encuentran inscritos en más de una cooperativa.

Se observa una mayor participación de los socios en virtud de una confianza que se va
restableciendo paulatinamente por el buen desempeño de los últimos dirigentes.
En términos generales podemos afirmar que en los últimos años existe un acercamiento y
una mayor identificación del socio con su organización, lo cual se observa en el
incremento de socios inscritos en la cooperativa tal como se muestra en el cuadro N° 02;
pero aún persiste en muchos casos, que la participación de los socios está condicionada a
aspectos de liquidación, adelantos y otros de interés personal del mismo asociado.

La falta de una política institucional y la escasez de recursos económicos no permiten

activar el proceso de desarrollo social en la cooperativa.
 La participación de la mujer en la cooperativa pasa aún por desapercibida, incluso
teniendo una presencia del 26% del total de socios. Si bien existe el Comité de
Desarrollo de la Mujer, el proceso de organización es lento y su cobertura es limitada.

Servicios que brinda la cooperativa

La cooperativa brinda los servicios de acopio y comercialización de café y la asistencia

técnica ésta última sujeta a las disposiciones emanadas del Departamento Técnico de la
Central Cecovasa.

3.2 ASPECTOS ECONOMICOS DE LA COOPERATIVA

La Cooperativa es una empresa de derecho privado esta sujeto a las disposiciones de la

Ley General de Cooperativas y la Ley de Sociedades. Tiene personería jurídica y
retribuye al estado a través de la Superindentendia de administración tributaria
(SUNAT); en concordancia con el Plan Contable General Revisado.

3.2.1 Características económicas de la cooperativa.

A.- Fondo social: Aporte de cada socio. Su valor lo determinan los mismos socios.

B.- Intereses y excedentes: Que la Asamblea general de socios acuerda capitalizar y

que pasan a formar las aportaciones de los socios.

C.- Subsidios, donaciones, legados y otros recursos económicos que recibe la

cooperativa.

D.- Patrimonio de la empresa cooperativa

 Fondo Social Suscrito y Pagado.
 Fondo Cooperativo
 Fondo de Reserva
 Fondo de Inversiones

E.- Recursos económicos de la cooperativa

e.1 Recursos propios – activos
 Aportaciones
 Reservas
 Fondos
e.2 Recursos ajenos
 Empréstitos

F.- Estructura de los Recursos Económicos

f.1 Patrimonio
 Social individualizable (Fondo Social: aportaciones, intereses,
excedentes).
 f.2 social de grupo (Reservas colectivas: Fondo cooperativo, reservas,
inversiones, desarrollo), excedentes generados por operaciones con
terceros, subsidios, donaciones, legales.
f.3 fondos específicos
 Fondos de Educación
 Fondo de Previsión Social
f.4 Empréstitos (créditos, bonos)

3.3 DECISIONES DE LA COOPERATIVA EN LA COMERCIALIZACION DE

CAFÉ.

Las decisiones que asume la cooperativa en el proceso de comercialización del café

incluyendo el sistema de acopio, el procesamiento y la comercialización propiamente
dicha implica la aplicación de una serie de acciones precisas y oportunas, además la
designación de responsabilidades a los órganos correspondientes y que en conjunto
permitan cerrar con eficacia el circuito de ventas y reintegros para los socios. Aspectos
que se explican en detalle en el gráfico N° 02 y el Cuadro Anexo N° 06.

3.4 SISTEMA DE ACOPIO DE CAFÉ

En general el accionar de las cooperativas en el acopio de café está fundamentado en el

modelo de competencia perfecta bajo un mercado monopólico. Casi la totalidad de la
producción de los valles es destinado a las cooperativas, para ello desarrollan una serie
de estrategias y medios con el fin de atraer la mayor cantidad de socios y volúmenes de
producción.

El sistema de acopio de la cooperativa Unión Azata y del resto de organizaciones, el

proceso se inicia en la parcela del productor, luego del beneficio, el café es guardado en
el almacén del socio para posteriormente ser transportado a los centros de acopio
utilizando acémilas, carretillas de madera, vehículos motorizados o en carga personal.

En los centros de acopio ubicados en los poblados importantes el socio entrega su

producción en el centro de acopio, lugar en el cual el recepcionista controla la calidad
del café (humedad, características físicas, peso), y emite un comprobante de ingreso,
documento que avala la entrega y que le da derecho a un adelanto de dinero (monto
definido previamente por la Asamblea de Socios). Una vez que se tiene volúmenes
considerables en los centros de acopio, el café es trasladado al almacén principal de la
cooperativa (Putina Punco), donde son centralizados.
Posteriormente el café pergamino es transportado a la planta de Proceso de Cecovasa-
Juliaca en vehículos de diferente capacidad (entre 180 y 220 sacos de 120 libras cada
uno). Existen lotes de café que son procesados en la Planta de Proceso Negrisa – Lima.

3.4.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA EL ACOPIO

a) Costos transporte de chacra a centro de acopio o almacén principal

 Acémila promedio S/. 15.00, Camión fluctúa entre S/ 1.50 a 6.00 por saco.
 Jornal diario por peón S/ 10.00 con alimentación.
 b) Personal

 02 Técnicos agropecuarios que adicionalmente cumplen labor de apoyo

en acopio.
 01 Secretario que se encarga de manejar el almacén principal y centralizar
los volúmenes provenientes de los centros de acopio.
 05 recepcionistas en centros de acopio ubicados en lugares estratégicos.

c) Infraestructura y equipamiento

Los centros de acopio están implementados con balanza, envases,

plumilla, parihuelas, otros materiales de almacén, materiales de escritorio,
planillas, guías de remisión, notas de ingreso y egreso.

Cuadro N° 03. Infraestructura para el acopio de café.

Centro de acopio Area (m2) Condición infraestructura

Putina Punco 250 Material noble – propio
Yanamayo 24 Madera calamina - alquilado
Chocal 25 Madera calamina - propio
Arcopunco 25 Madera calamina – propio
Curva Alegre 24 Madera calamina - propio
Pampa Grande 40 Madera calamina - propio
Total 388 m2

3.5 COMERCIALIZACION DE CAFÉ CAMPAÑA 2004

Durante la campaña cafetalera 2004 la CAC Unión Azata ha tenido un acopio de 14,487
qq de café pergamino lo cual significa un movimiento económico de US $ 1’021,025,
ha conseguido los pagos por premio (sobreprecios) los cuales ascienden a US$ 126,709.

Cuadro N° 04. Acopio general y rendimiento por tipo de café

Tipo de café Volumen qq Rendimiento % Liquidac x qq S/.

Normal 8,500 68.31 150.00
Extra 2,304 75.14 166.81
Altura 46 78.03 150.93
Orgánico 3,125 76.96 195.55
Otra calidad ( caracolillo 393 69.68 245.00
Compra terceros 119 s. i s. i
Total 14,487 73.62

3.6 ANALISIS DE LA PRODUCCION DE CAFÉ

3.6.1 Características generales

La cooperativa Unión Azata está respaldada por la producción proveniente
principalmente de los sectores Miraflores Lanza, Tunquimayo, San Ignacio, Azata,
Arcopunco, Pampas de Moho, Palmerani, Pauji Playa, Pampa Grande, Curva Alegre y
San Benigno que en conjunto representan el 60% del total del volumen acopiado. Del
mismo modo el número de socios de estos sectores representan el 49.22% del total de
productores de la cooperativa durante la campaña cafetalera 2004.

Es importante destacar la participación de la mujer en la producción, ellas aportan con

un volumen de 2,186 qq lo que significa el 15 % del total acopiado por la cooperativa.

La producción agrícola de los socios, se complementa con el cultivo de cítricos, plátano,

papaya, papa japonesa, yuca y frijoles, que constituyen ingresos económicos
adicionales y le proporcionan la seguridad alimentaria a la familia.

Cuadro N° 05. Sectores principales de producción cafetalera

SECTOR N° productores Producción qq

Miraflores Lanza 88 2,345
Tunquimayo 60 906
San Ignacio 46 896
Azata 47 799
Arcopunco 45 658
Pampas de Moho 47 631
Palmerani 24 549
Pauji Playa 26 504
Pampa Grande 20 491
Curva Alegre 12 454
San Benigno 24 407
Sub-Total 439 8,640
Otros 453 5,847
TOTAL 892 14,487

3.6.2 Rendimientos unitarios

Los rendimientos por unidad de área durante la campaña 2004 se estiman en 8.90 qq/Ha,
la entrega de café por productor asciende a 20.11 qq, y la extensión de cultivo de café
conducida por cada agricultor es de 2.26 Ha.

El total de extensión de terreno conducido por cada socio es de 10.05 Ha, en el que se
incluye, cultivos alimenticios al cual destina en promedio 0.18 Ha.

Las plantas de café tienen en promedio una edad de 22 años, lo cual presupone en parte
que los bajos rendimientos en producción y productividad se deben a este aspecto.
Las variedades de café cultivados son la caturra, bourbón, typica y en menor proporción
la variedad catimor.
 El sistema de producción generalmente se basa en tecnologías tradicionales mejoradas,
las labores culturales se orientan principalmente al deshierbo, la poda sanitaria y la raspa
de los frutos brocados. Los suelos muestran una relativa fertilidad por las inadecuadas
prácticas de manejo y conservación.
El Programa Café Orgánico ha posibilitado la asimilación de técnicas agrícolas para un
mejor manejo integral del cultivo de café, incluyendo dentro de éstas el beneficio
riguroso de las actividades de post-cosecha y los productores las han adecuado a las
necesidades reales de sus unidades productivas.

3.7 ACOPIO HISTORICO CAC UNION AZATA.

En el cuadro N° 06 de Anexos se observa se observa el acopio de café efectuado por la

cooperativa desde el año 1970 hasta el 2004. En la columna de participación se muestra
los porcentajes con los cuales ha intervenido, teniendo el mejor acopio durante la
campaña 2,002 con 16,755 qq que significó el 17.96% del acopio total de ese año.

La cooperativa tuvo también épocas difíciles como la ocurrida en la campaña 1,986

donde no hubo acopio de café. El acopio más bajo de su serie histórica se registra el año
1973 con solo 169.26 qq.

La cooperativa Union Azata durante 34 años (1970- 2004) ha alcanzado un volumen

general acumulado de 182,837.27 qq. de café pergamino, lo cual significa en promedio de
acopio por año de 5,377.57 qq.

IV. RESUMEN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA CAC UNION AZATA

4.1 ORGANIZACIÓN
 La cooperativa muestra una estructura organizativa y social en proceso de desarrollo,
involucrando paulatinamente la función y coordinación de los órganos. Pero aún persiste
limitadas acciones de trabajo ordenado y de apoyo logístico, además de que los diferentes
órganos de gobierno y apoyo no están implementados adecuadamente.
 Carencia de un Plan Estratégico de desarrollo de la cooperativa.
 Respecto al Estatuto, éste ha sido revisado pero aún no ha sido aprobado en Asamblea
General por lo cual no está modificado ni inscrito en registros públicos.
 Los socios aún no tienen conciencia clara de lo que es ser socio cooperativista.
 No existe una cultura de promoción institucional, perdiendo la oportunidad de
realizar gestiones ante organismos públicos y privados.
 Falta desarrollar una adecuada imagen institucional.
 Falta un plan integral de educación y capacitación en organización y gestión
cooperativa que involucre a socios, dirigentes y empleados.
 Existen limitadas acciones de coordinación de los dirigentes de la cooperativa ante la
Central Cecovasa para hacer valer sus derechos y decisiones.
 Los socios y dirigentes no se encuentran capacitados para la adecuada toma de
decisiones por desconocimiento de todo el sistema y una limitada visión de
desarrollo empresarial y social de la cooperativa.
 El Comité de Desarrollo de la Mujer CODEMU, tiene limitaciones de recursos para
generar actividades de promoción del trabajo con género.
  Escasa participación y presencia del Comité de Educación, no tiene protagonismo en
la organización.
 No existe la normatividad interna, disposiciones, reglamentos y lineamientos para la
mejor marcha de la cooperativa.

4.2 ASPECTOS ECONOMICOS

 Siendo la cooperativa una empresa de derecho privado debe competir en igualdad de
condiciones y tributar como cualquier empresa, es en este entender que la
cooperativa aún no maneja estrategias ni herramientas de una administración
moderna.
 Falta capacitación en materia económica, la legislación, mercado y tributación a los
dirigentes y empleados de la cooperativa.
 No se encuentra definido un sistema adecuado y funcional de acopio de café.
 Carencia de recursos propios para el financiamiento de la campaña cafetalera
siguiente.
 Pérdida de activos por incumplimiento de obligaciones (cobranza coactiva, ejecución
de garantías)
 Recursos pasivos por deuda de socios con la cooperativa.
 Competencia con otras cooperativas en el acopio de café por que las organizaciones
tienen socios en todos los sectores de producción.

4.3 ASPECTOS TECNICO-PRODUCTIVOS

 Falta de un plan de asistencia técnica coordinada con el Departamento Técnico de
La Central Cecovasa en función a la producción de los sectores más importantes de
la cooperativa.
 Número insuficiente de personal técnico teniendo en cuenta los 892 socios, aspecto
que se complica porque este personal no está implementado con equipo y
herramientas.
 Limitada información a los productores, no se elaboran boletines, folletos, láminas u
otras formas de extensión técnica educativa.
 Muchos agricultores no asumen plenamente su responsabilidad técnico- productivo
en la conducción de sus parcelas.
 Escasa reinversión en la chacra, lo cual podría darse con el premio por comercio
justo.
 El personal técnico asume funciones y responsabilidades adicionales en el acopio,
almacén, trámites administrativos y contables.
 Los indicadores de la producción de café en la cooperativa Unión Azata se
encuentra por debajo de los promedios establecidos a nivel de Central Cecovasa.
 En la generalidad el cultivo de café se conduce con tecnologías tradicionales basado
en la ejecución de ciertas actividades (deshierbo, poda sanitaria, cosecha y
beneficio).
 Existe un desconocimiento por parte del agricultor respecto al manejo de los costos
de producción, las estimaciones sólo se han determinado por sondeo y no como
cuestión técnica.
 Escasa o nula dotación de insumos orgánicos de procedencia externa.
 Limitada producción de abonos orgánicos utilizando insumos locales.
  Los agricultores orgánicos de café, desconocen las normas, reglamentos y
disposiciones de las entidades certificadoras y el reglamento interno del Programa
Café Orgánico CECOVASA.

4.5 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO PARA LA PRODUCCION

 Algunos órganos de apoyo no cuentan con ambientes adecuados para el desarrollo

adecuado de sus actividades, para lo cual se requiere de una implementación mínima
con equipo, insumos, muebles y materiales de escritorio.
 Escasa implementación con equipo y herramientas agrícolas para el trabajo en
campo.
 Los ambientes actuales de los centros de acopio no garantizan la seguridad de los
volúmenes de acopio de café.

V. RECOMENDACIONES.

 Estructurar un sistema de organización capaz de conjuncionar en una sola dirección

los esfuerzos individuales de los órganos de gobierno y apoyo.
 Formular y ejecutar un Plan Estratégico de Desarrollo de la cooperativa.
 Establecer un plan de capacitación sobre gestión cooperativa, fundamentos de
mercado internacional y desarrollo social a los dirigentes y empleados.
 Promover el entrenamiento en calidad de café tanto a nivel de productores como de
dirigentes y empleados para involucrarlos en el proceso de producción con calidad.
 Realizar estudios de base con la finalidad de conocer en detalle las características
económicas, sociales y productivas de los socios.
 Dotar e implementar con herramientas y equipo para la producción cafetalera a los
socios y personal técnico.
 Exigir a CECOVASA (en calidad de organización base), la búsqueda de
financiamiento interno y externo para la promoción de la caficultura y el desarrollo
social.
 Crear a nivel de la cooperativa un fondo rotatorio y sistema de crédito para la
implementación de infraestructura productiva incidiendo en la construcción de
plantas de beneficio.
 Efectuar convenios con instituciones públicas y privadas de la zona para la
realización de actividades productivas, educativas, de capacitación e información
dirigido a socios, socias, dirigentes y empleados.
 Es necesario instaurar un proceso paulatino de mejoramiento de las condiciones de
vida de las familias cafetaleras y es de reiterar que las condiciones ideales que desean
las mujeres en particular están asociados a que su trabajo sea reconocido y valorado
en la comunidad, en su hogar y en su cooperativa.
 Desarrollar políticas educativas y de gestión para propiciar el cambio organizacional
con nueva cultura ética.
 Promover las actividades de forestación y reforestación con fines diversos,(tintóreos,
medicinales, industriales y preservación del medio ambiente).
 Promover la diversificación productiva con fines de generar ingresos adicionales y
posibilitar la exportación.