FACULTAD DE INGENIERÍA

INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONAL I

HOSPITAL REGIONAL ELEAZAR GUZMAN

BARRÓN
ÁREA DE PLANIFICACIÓN
PROYECTO ACADÉMICO:
 Implementación de las 5S en la Oficina de
Planeamiento Estratégico para mejorar el
desempeño laboral en el Hospital Regional
Eleazar Guzmán Barrón.

Practicante:
Moncada Portales Bengy Poul
Docente y Supervisor:
Flore Solís Juan Gerardo
Jefe inmediato:
Callan Roque Jannet

INGENIERÍA
INDUSTRIAL

2017
Nuevo Chimbote– Perú

1
DEDICATORIA

El siguiente Trabajo está dedicado a mis padres y amistades que hicieron lo posible de alguna u
otra manera, con el único fin de culminar satisfactoriamente este curso y proyecto, la cual fue
llevado a cabo con mucho esfuerzo y dedicación.

2
PRESENTACIÓN

El presente proyecto es un requisito exigible para el curso de prácticas pre profesionales I, por lo
que estoy realizando nuestras debidas prácticas, que son necesarias para fortalecer nuestro
desarrollo como profesionales en Ingeniería Industrial, en el Hospital Regional Eleazar Guzmán
Barrón ubicada en el distrito de Nuevo Chimbote.

Posterior al terremoto de 1970, en la se destruyó gran parte de Chimbote, el Ministerio de Salud

en 1974 solicita a CRYRSA la adjudicación de un terreno para la construcción de un nuevo
hospital al sur de Chimbote. En 1975 en conformidad con Decreto Ley No 19967, se establece el
ámbito de influencia para las provincias de Santa, Casma y Huarmey, para servir a una
población estimada de quinientos mil habitantes, la construcción se hizo con financiamiento de la
cooperación del Gobierno Alemán. Se inauguró el 10 de Octubre de 1981 por el Presidente
Fernando Belaunde Terry. Esta institución es dedicada a brindar servicio de atención médica
integral buscando la satisfacción de los usuarios mediante un servicio de salud especializada
con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a los derechos de los usuarios.

En la Oficina de Planeamiento Estratégico es donde nos encontramos realizando nuestras

prácticas pre profesionales I, dicha área está orientado a planificar, programar, organizar, dirigir
y controlar las acciones de planeamiento estratégico del Hospital Regional.

3
AGRADECIMIENTO

Manifesto el debido agradecimiento al docente Juan Gerardo Flores Solis por su gran aporte
que me brinda, en la elaboración de este proyecto, la cual resulta de mucho apoyo, que nos
ayuda a desarrollarnos como futuros profesionales en ingeniería de industrial.

También expreso mi agradecimiento al Ing. Jannet Callan Roque Jefe de Planeamiento

Estratégico, del Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón, inicialmente por aceptarnos
desarrollar nuestras prácticas pre profesionales en el área que tiene a su cargo y también por su
comprensión a n errores y/o fallas que se presenten y posiblemente se presenten durante el
transcurso de nuestras practicas la cual iré corrigiendo con el apoyo que nos da, ya que la
experiencia que pueda tener como profesional es de suma importancia

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RESUMEN

El presente trabajo de investigación se realizó en el Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón

de Nuevo Chimbote, es un hospital de mayor complejidad, que brinda atención de salud
especializada en las diferentes áreas para la sociedad, que tuvo como objetivo principal, mejorar
a través de la metodología 5S el desempeño laboral del personal de la Oficina de planeamiento
estratégico.

5
INTRODUCCIÓN

En la Oficina de Planeamiento Estratégico en la cual estoy llevando a cabo las prácticas pre
profesional, el eje fundamental de este informe es la implementación de la metodología 5S en la
Oficina de planeamiento Estratégico para un desempeño laboral del personal, como también el
mayor desempeño laboral en la institución pública, donde da resultados de manera eficaz,
eficiente y lograr la efectividad, en la trayectoria de sus trabajos, donde hay un rol que cumplir
todos los personales durante un tiempo establecido.

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CAPITULO I: GENERALIDADES.

1. Descripción del Sector.

En la actualidad el estado de salud y su entorno socioeconómico y político, los países del

orbe han emprendido la transformación de sus sistemas de Servicios de Salud, principal
condicionante para el logro de la meta de Salud para Todos, con base en la estrategia de
atención primaria, apoyándose en la descentralización y el fortalecimiento de los sistemas
de salud a nivel local. En este proceso de transformación, la concepción sistémica e
integral de los distintos componentes de la infraestructura, entendida en su sentido más
amplio, adquieren un papel preponderante en la mejoría del impacto de las acciones
emprendidas. La evolución de los sistemas de salud, hacia servicios más equitativos,
efectivos y eficientes, ha exigido modificaciones en la función, el financiamiento y con
gran frecuencia, cambios estructurales significativos, especialmente en campos críticos
como el estilo de conducción, especialmente si existe un sistema plural en el
financiamiento y entrega de servicios, cuyos objetivos son compartidos por las partes; el
sector público debe ejercer un liderazgo que oriente, estimule y regule el funcionamiento
del Sistema y sus organismos de ejecución, incluidos los sectores social y privado. La
redefinición del papel del Estado, de lo cual ya algo se mencionó, trae como resultado
implicancias en la reorganización del Sector Salud, en el mejoramiento de los servicios a
las personas y al medio; además de que también dimensiona las relaciones entre los
servicios de salud y las acciones de bienestar social, así como de las relaciones entre las
instancias centrales de gobierno, las instancias públicas periféricas y las organizaciones
de la sociedad civil. Entre los principales propósitos de la reorganización del sector, está
la de transformar los estilos gerenciales y la capacidad administrativa para procurar una
gestión más efectiva y ágil, altamente productiva y de calidad aceptable.
Simultáneamente, se requiere iniciar una intensa movilización de recursos, nacionales e
internacionales, para lograr la transformación de los Sistemas de Salud de acuerdo a las
necesidades de la población. En la región de las Américas en la Actualidad, dentro de
esta realidad se reafirma el liderazgo del Ministerio de Salud, como organismo rector del
Sistema y de la política y acciones de salud, generalmente a través de 3 grandes áreas
de actividad institucional; la prestación de servicios médicos, la protección y desarrollo de
la salud pública comunitaria y el fortalecimiento de los llamados servicios sociales y de
bienestar. La legislación de salud, parte integrante de la infraestructura de los servicios de
salud, constituye otro de los objetivos que se debe incrementar en la actualidad,
especialmente en los países en desarrollo, en los que la legislación es débil e incompleta;

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se espera lograr en adelante, el desarrollo de un cuerpo de legislación moderna y
efectiva, con sus reglamentos y normas que faciliten el funcionamiento adecuado del
sistema. Los avances en esta materia son considerables en el último lustro, tanto en su
aspecto de derecho constitucional, como en el ámbito reglamentario. El apoyo económico
para el sostenimiento de los Sistemas de Salud y su funcionamiento, generalmente
requiere fondos de distintas fuentes; fiscales de procedencia nacional, provincial y local;
privados, en todas sus formas; de los seguros sociales y diversos tipos de financiamiento
especial. En los sistemas de salud se encuentran combinaciones de los mismos y
distintos mecanismos para su recaudación y manejo. En los países en desarrollo el
financiamiento externo aún constituye en muchos casos un aporte considerable. En la
actualidad, conforme la restricción general del gasto público, la mayoría de los gobiernos
ha reducido sustancialmente sus gastos en salud. Es frecuente comprobar que el gasto
en Salud comienza a declinar, de los últimos años de los 70’ hasta fines de los 80’,
aunque no es común a todos los países. Información reciente indica que a nivel mundial
el 25% de los países tienen un gasto en salud de cerca de 10% del gasto total, mientras
que otro 25% lo tiene por debajo del 3%. En términos generales, de 1981 a 1983 hubo
necesitados. En julio de 1991 en Morelos, México, los Ministros de Salud de 11 países de
distintos continentes discutieron respecto de la participación pública privada en el
desarrollo de los sistemas de salud, y su inclusión en la determinación de metas del
Sistema Nacional de Salud, el aprovechamiento al máximo de los recursos disponibles y
el nuevo papel de los Ministerios de salud. En el desarrollo de esta reunión se concluyó
que las políticas de la privatización deben ser evaluadas, teniendo en cuenta la eficacia,
equidad y el costo de implementación. La regulación de la participación del sector
privado, es un área que ha recibido un énfasis inadecuado y que convendría desarrollar
estructuras de incentivos apropiados y vías para promover la competitividad y asegurar
una calidad satisfactoria en ese sector. De acuerdo a la experiencia, la participación del
sector privado presenta aspectos conflictivos o complementarios, por lo que se
recomendó una mayor investigación para conocer mejor el papel que debería jugar dentro
del Sistema Nacional de Salud y la experimentación, con nuevos modelos, para su
adecuado estudio. Por otro lado, a pesar de las grandes restricciones financieras, los
países han continuado sus esfuerzos para fortalecer la coordinación intersectorial. Dentro
de este esfuerzo y como resultados apreciables se pueden mencionar los alcanzados en
China, Costa Rica, Cuba y Sri Lanka, en donde se combinan los beneficios de un sistema
sanitario eficaz, acompañado de mejoras en la agricultura, la educación básica y las
políticas sociales en general. Después de más de 12 años de haberse definido la meda
de Salud para Todos en el año 2000, la descentralización política, administrativa y
territorial sigue siendo un tema de constante preocupación para la mayoría de los países
del mundo, que la definen junto con el desarrollo local, como la base para la

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reorganización del Sector, dentro de la estrategia de Atención Primaria. La
descentralización, cuando se lleva a cabo en forma adecuada, permite que a nivel local
se responda a las necesidades individuales, familiares y comunitarias, de manera eficaz y
oportuna. En la actualidad el 65% de los países de la región de las Américas están
descentralizando la administración pública, en medio de la crisis económica y como parte
de su intento para mejorar la accesibilidad, la eficiencia y la eficacia de los servicios
sociales en general y de los de salud en particular. En la región de las Américas, se ha
definido al desarrollo de los Sistemas Locales de Salud (SILOS) como una táctica
operativa para acelerar la aplicación de la estrategia de Atención Primaria. En este tenor,
la participación social, como compromiso pleno, consciente y activo, presenta diferencias
sustanciales de interpretación y operatividad en los distintos países y continentes; en ese
sentido, las dimensiones de la participación varían en relación a los mecanismos y
modalidades, la amplitud de la misma y de los distintos campos en que se aplica. Como
complemento necesario, la situación de los recursos humanos para la salud a nivel
mundial, se considera un área crítica. La característica sobresaliente es una deficiencia
profunda y generalizada, con profesionales poco adiestrados y sobre todo sin motivación;
frecuentemente la contratación y el adistramiento están completamente separados y
muestran grandes incoherencias; la principal causa de esta problemática pareciera estar
en la práctica de la gestión y en los sistemas de apoyo del personal. En cuanto a su
capacidad generadora de empleo, aunque el sector salud tiene apreciable importancia, en
la actualidad en la mayoría de países en desarrollo y en algunos países desarrollados, la
posible disminución de la masa salarial como resultado de la crisis, puede generar
múltiples problemas para el mantenimiento de la fuerza de trabajo. En aspectos de
organización existe un amplio margen de modalidades de inserción y de los montos
salariales que determinan e impactan el trabajo en salud, desde la incorporación al
régimen de contrato asalariado a tiempo fijo, hasta la práctica liberal pura. En lo que toca
a los recursos físicos, la aceptación por parte de la mayoría de países de la política de
descentralización y el fortalecimiento de los Sistemas Locales, hace necesaria la revisión
de los indicadores de la capacidad instalada y de la oferta de los servicios de salud y sus
grados de utilización, a fin de crear verdaderas redes de servicios, integradas y
autosuficientes, con adecuados mecanismos de referencia, lo cual se interrelaciona
estrechamente con la necesidad de desarrollar nuevos modelos de atención. El
mantenimiento y la operación adecuada y permanente del equipo existente, no se ha
concretado en una prioridad del mundo en desarrollo, en general. Como resultado, se
manifiestan graves deficiencias en ese campo; hay falta de políticas expresas de
mantenimiento y conservación; poca capacidad institucional; falta de subsistemas
nacionales de ingeniería y mantenimiento, y falta de programas de mantenimiento
preventivo. Los recursos económicos en América Latina destinados a mantenimiento

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oscilan entre 0.6% y 3.4% de los gastos de operación, lo que nos sitúa muy por debajo de
los porcentajes técnicamente recomendados. Como resultado de estas múltiples
deficiencias, entre el 35% y 53% de los equipos están paralizados, el promedio de los
equipos tienen 10 años y existe una brecha entre el avance tecnológico del equipo y la
capacidad técnica del personal que lo maneja. Así mismo, en la actualidad son pocos los
países con redes de laboratorios bien desarrollados. La complejidad y alto costo de los
procedimientos diagnosticados y terapéuticos, está creando preocupación en los países
en desarrollo así como en los desarrollados; la transferencia de tecnología ha sido hecha
en forma indiscriminada y muchas veces sin considerar a fondo sus ventajas e
inconvenientes. En el plano ético, la alta tecnología ha acaparado recursos que harían
falta para la atención de problemas prioritarios a tratar con tecnologías poca complejas.
Finalmente, la producción y el suministro, la calidad y el adecuado uso de los
medicamentos, de acuerdo a la estrategia de Atención Primaria de Salud, constituyen
áreas prioritarias para el mejoramiento y ampliación de cobertura de los servicios de
salud. Durante el decenio de 1980, los países han realizado importantes logros,
ejemplificados por los esfuerzos para racionalizar la prescripción en el uso de los
medicamentos, especialmente a través de la elaboración (o actualización) de los cuadros
básicos de medicamentos esenciales y sus respectivos formularios terapéuticos. Sin
embargo, los progresos alcanzados no han sido suficientes para responder a las
necesidades, y grandes sectores de la población no tienen acceso a los medicamentos
básicos; las áreas críticas del suministro siguen siendo un proceso de compras
inoperante, con almacenamiento inadecuado, deficiente distribución y uso irracional de
los mismos. Además no existe en la mayoría de países un sistema de datos confiables, ni
instrumentos de evaluación de programas y servicios, en términos de eficacia, eficiencia y
calidad. Respecto al gasto de medicamentos, las cifras correspondientes a la América
Latina, nos muestran un descenso sostenido en los últimos 6 años (1980-1986), que va
desde - 0.2 en Perú a -24.4 en Argentina, en contraste con +30.5 en E.E.U.U y +15.7 en
Canadá; Ecuador constituye la única excepción con +0.7. Por su parte el mercado
farmacéutico constituyó en 1980 el 6.5% del mercado mundial, y en 1987 únicamente el
3.6 con una reducción de 2.9%. La producción de biológicos en América, por
subregiones, muestra diferentes niveles de producción; Canadá, E.E.U.U. y México
producen todas las vacunas del PAI; los dos primeros con autosuficiencia y México en un
60%. América Central y el Caribe, con excepción de Cuba, no tiene capacidad de
producción y América del Sur en conjunto sólo satisface menos del 50% de sus
necesidades.

El sistema de salud del Perú tiene dos sectores, el público y el privado. Para la prestación
de servicios de salud, el sector público se divide en el régimen subsidiado o contributivo

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indirecto y el contributivo directo, que es el que corresponde a la seguridad social. En el
sector público el gobierno ofrece servicios de salud a la población no asegurada a cambio
del pago de una cuota de recuperación de montos variables sujetos a la discrecionalidad
de las organizaciones y por medio del Seguro Integral de Salud (SIS), que subsidia la
provisión de servicios a la población que vive en condiciones de pobreza y pobreza
extrema. La prestación de servicios para el régimen subsidiado de población abierta o
asegurada al SIS se realiza a través de la red de establecimientos del Ministerio de Salud
(MINSA), hospitales e institutos especializados que están ubicados en las regiones y en la
capital de la república.23 El sistema de seguridad social en salud tiene dos subsistemas:
el seguro social con provisión tradicional (EsSalud) y la provisión privada (EPS).
EsSALUD ofrece servicios de salud a la población asalariada y sus familias en sus
propias instalaciones, pero desde la promulgación de la Ley de Modernización de la
Seguridad Social en 1997, el sector privado le ha vendido servicios personales a
EsSALUD a través de las Entidades Prestadoras de Salud (EPS). Los militares, policías y
sus familias tienen su propio subsistema de salud integrado por las Sanidades de las
Fuerzas Armadas (FFAA) y la Policía Nacional del Perú (PNP).24 Adicionalmente se creó
un Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT) que cubre la atención por
accidentes.1 En el sector privado se distingue el privado lucrativo y el privado no lucrativo.
Forman parte del privado lucrativo las EPS, las aseguradoras privadas, las clínicas
privadas especializadas y no especializadas, los centros médicos y policlínicos, los
consultorios médicos y odontológicos, los laboratorios, los servicios de diagnóstico por
imágenes y los establecimientos de salud de algunas empresas mineras, petroleras y
azucareras.6 Como prestadores informales están los proveedores de medicina

En el Perú el Ministerio de Salud, ente rector y responsable de definir los lineamientos y

políticas del sector en el país, viene contribuyendo al mejor conocimiento de la realidad
sanitaria, a través de los análisis de situación de salud. En los últimos años, se han
presentado diversos fenómenos demográficos y sociales que están repercutiendo en el
estado de salud del país, determinando cambios en las necesidades y demandas de la
sociedad en su conjunto; lo cual plantea retos interesantes al sistema de salud. La
metodología del análisis de situación de salud, se constituye en una herramienta valiosa
para evidenciar las implicancias de los determinantes en el estado de salud. De esta
manera se convierte en un proceso que permanentemente está indicando las prioridades
a incorporar en las agendas sanitarias.

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2. Descripción General de la Empresa.

2.1. Breve descripción general de la Empresa.

Posterior al terremoto de 1970, en la se destruyó gran parte de Chimbote, el

Ministerio de Salud en 1974 solicita a CRYRSA la adjudicación de un terreno para
la construcción de un nuevo hospital al sur de Chimbote. En 1975 en conformidad
con Decreto Ley No 19967, se establece el ámbito de influencia para las
provincias de Santa, Casma y Huarmey, para servir a una población estimada de
quinientos mil habitantes, la construcción se hizo con financiamiento de la
cooperación del Gobierno Alemán.
Se inauguró el 10 de Octubre de 1981 por el Presidente Fernando Belaunde Terry.
El edificio comprende un bloque central de cinco pisos con los departamentos
médicos, centro Quirúrgico y Centro Obstétrico, en el primer piso se encuentra la
Dirección y las Áreas Administrativas y dos bloques laterales Módulos de tres
pisos para residencia, Área de Mantenimiento y un edificio de para residencia.

En 1991 sirvió como Unidad de Tratamiento del Cólera en la séptima pandemia

teniendo como estigma a Chimbote “La capital del Cólera”, fue controlada en 1995;
año en que es calificado como Hospital Amigo de la Madre y del Niño por la
UNICEF. En 1996 se inaugura el primer módulo de Atención Integral del Niño del
país. En 1998 el Hospital Regional EGB es calificado como Hospital Docente de
Capacitación Materno Infantil y por el Ministerio de Salud y ESAN; asimismo
hospital docente de Medicina Humana; se crea el primer Centro de adolescentes
de la Región Ancash; durante el Fenómeno del Niño se realizó el primer estudio de
investigación viral por el síndrome febril convulsivo en colaboración con OPS, INS
y OGE. El mismo año se inaugura la unidad de Shock Trauma, la Clínica Regional
y la Informatización de los Sistemas Administrativos, e introducción del SIAF.

Misión

Somos un Hospital especializado, de mediana complejidad, docente que

brindamos atención medico quirúrgica integral, buscando la satisfacción de los
usuarios mediante un servicio con calidad y calidez.

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 Visión

Al año 2017 ser el principal hospital referencial de la Región, nivel III-1, acreditado,
comprometido en brindar una atención integral de salud especializada, con
calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a los derechos de los usuarios.

Figura N°01: Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón

Figura N°02: Oficinas del Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón

Página Web: http://www.hegb.gob.pe

13
2.2. Organización de la Empresa

ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL REGIONAL ELEAZAR GUZMÁN BARRÓN

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 2.3. Descripción del Área donde realiza sus prácticas.

3. Funciones del Ingeniero

3.1. Funciones del departamento donde desarrolla la práctica.
 Planear, Organizar, Dirigir, Controlar y Evaluar así como retroalimentar las
diferentes actividades de los procesos de planeamiento estratégico en
concordancia a la normatividad vigente.
 Asesorar a la Dirección Ejecutiva en la formulación de política institucional
en los procesos de planeamiento, presupuesto, racionalización e
inversiones para el desarrollo Institucional.
 Asesorar a la Dirección Ejecutiva y a las unidades Orgánicas, en todas las
fases del procesos Presupuestario.
 Asesorar a la Dirección Ejecutiva y a las Unidades Orgánicas, en la
aplicación de los procesos de la Inversión Pública.
 Conducir la Formulación, seguimiento y evaluación del Plan Estratégico y
el Plan Operativo Institucional.
 Promover el desarrollo de Modelos de racionalización y de Gestión
eficiente, enfocada en el usuario y en los principios de una gestión
moderna.
 Gestionar ante los órganos competentes los recursos presupuestales
necesarios para el cumplimiento de las metas y Objetivo del Hospital
regional.
 Promover la Identificación de las necesidades de proyectos de Inversión
en salud, promoviendo y viabilizando su formulación, seguimiento y

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 gestión de financiamiento de los proyectos aprobados, en el marco de la
Ley del Sistema de Inversión Pública u otras fuentes de financiamiento.
 Promover la capacitación y el desarrollo continuo del personal a su cargo
en los procesos de Planeamiento, racionalización, Presupuesto e
Inversiones.
 Proponer el Plan Anual de Actividades de la oficina de Planeamiento
Estratégico.
 Disponer la Asignación de Funciones de los responsables de los sistemas
funcionales de la Oficina de Planeamiento Estratégico.

3.2. Perfil del profesional, descripción del puesto de trabajo.

Educación

 Título Profesional Universitario de Economista, Contador Público,

Ingeniero industrial y/o carreras afines

Experiencia

 Experiencia Mínima de 01 Años en labores relacionados a presupuesto.

Capacidades, Habilidades y Aptitudes

 Capacidad de Organización, Coordinación y Control de los recursos

asignados.
 Capacidad de liderazgo al logro de los objetivos institucionales
 Capacidad de trabajo en equipo y bajo presión.
 Capacidad de Innovación y aprendizaje.
 Habilidad para lograr cooperación
 Comunicación afectiva
 Actitud crítica y propositiva
 Actitud proactiva y con orientación a resultados.
 Actitud de atención y servicio al usuario interno y externo

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CAPITULO II: PROYECTO O TAREA ACADÉMICA

1. Título.

Implementación de las 5S en la Oficina de Planeamiento Estratégico para mejorar el

desempeño laboral en el Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón.

2. Realidad Problemática

Los países de América Latina han tenido mayor énfasis en los Hospitales donde el
desempeño laboral de los trabajadores es el pilar fundamental para la organización; y así
ver el desempeño laboral del personal. La motivación es un impulso, orientado a todos los
individuos de las organizaciones prestadoras que es necesarios implementar una área de
motivación para lograr mejoras progresivas en el desempeño laboral fortaleceremos a
todas las organizaciones a un cambio motivador para el logro del desempeño laboral de
dicho personal. La motivación se puede definir como la fuerza que hay en la persona,
para satisfacer una necesidad, lo que empuja a realizar esa acción; se contribuye de una
activación interna y mantiene la conducta del individuo. El desempeño implica que todas
las necesidades fundamentales de las personas esten cubiertas: equipo de trabajo,
afectivas, sociales y culturales. Podemos decir que el desempeño laboral son aquellos
logros de productividad para analizar a cada personal y es decidir, si es apto para ser
promovido en las organizaciones prestadoras. Así mismo, la motivación de las
organizaciones del hospital es sin duda una preocupación en la gestión del sector ver las
aspiraciones de los cargos que ocupan cada personal en cada jerarquía cuyo personal
tendrá que ser rotado a diferentes áreas. El desempeño laboral es la productividad de
todos los individuos que da el esfuerzo tanto el empuje a las organizaciones prestadoras.

El Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón tiene personal aptas para desenvolverse
adecuadamente en su área designada de trabajo, sin embargo la capacitación y la falta
de orden en la oficina, no es sumamente la correcta por los diferentes dificultades que se
presentan esta, se deja de lado la orientación que deben recibir los trabajadores en
cuanto al manejo del sistema operativo o con el sistema informático con el cual trabaja la
institución. Para ello se plantes la propuesta de implementación de la metodología 5S.

17
3. Definición del problema.

La falta de capacitaciones y orientación en el Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón,

genera atraso en los distintos procesos administrativos que pueden llevarse a cabo, la
oficina de planeación estratégica no es ajena a este problema, ya que por falta de orden
y un personal poco motivado y la falta de capacitación en sistemas operativos e
informáticas, si bien es cierto por sus aptitudes y conocimientos previos son capaces de
adecuarse al sistema operativos e informáticos, el Problema recae en el tiempo que
demoran en el proceso para la entrega de un plan de la institución, esto hace que genere
un retraso en los planes y proyectos que tiene la institución, sumándole a estos los
errores que presenta la información otorgada por las áreas relacionadas.

Por otra parte los diferentes departamentos médicos se ven perjudicados por la demora o
errores de planes que pueden tener las oficinas administrativas por lo que hace que las
solicitudes de equipos a reposición, nuevos y a mantenimiento por parte los
departamentos médicos no sean satisfechos y en el peor de los casos no sean
concretados generando un servicio de no mucha calidad hacia los pacientes.

4. Antecedentes.
Rivas, (2006), realizó la investigación: Cultura organizacional y su relación con el
desempeño laboral del personal ADSCRITO al centro clínico Quirúrgico Divino Niño C.A.-
2006 En la Universidad de Oriente escuela de Ciencias Sociales y Administrativas
Departamento de Administración Núcleo Monagas. Tesis para optar el título de
Licenciado en Administración Industrial; las principales conclusiones a las que llego son
los siguientes:

 El C.C.Q. Divino Niño, C.A. posee un tipo de cultural burocrática, pero débil,
debido a que la institución valora la formalidad, las reglas y procedimientos de
operación establecidos como una norma, pero el conocimiento de la cultura
organizacional presente en la institución no es del todo conocida por el personal,
producto de que la mayoría de sus miembros son de nuevo ingreso. Cabe
destacar que una de las características de la cultura organizacional en el C.C.Q.

18
 Divino Niño. C.A. Es la de estar orientada a los resultados, según información
proporcionada por el mismo personal.

 Los trabajadores del C.C.Q. Divino Niño, C.A expresaron que la función que
cumple la cultura organizacional en este recinto de salud es la de trasmitir un
sentido de identidad a los miembros. A pesar de que la mayoría del personal
tiene poco tiempo laborando para esta organización, demostraron tener noción
poco conocimiento sobre algunos elementos culturales como lo son: los valores,
ritos y costumbres. En cuanto al conocimiento de las historias y los héroes que
también forman parte de los elementos culturales, es importante señalar, que un
porcentaje elevado desconoce los mismos. Es 24 curioso que el personal que
tiene más de 4 meses en adelante no haya contestado estas preguntas del
cuestionario.

 En cuanto a forma en que es recompensado el personal por su desempeño, los

resultados de la investigación arroja una cifra alarmante del 100 % que no
manifiesta ninguna de las opciones propuestas en el cuestionario, por lo que es
notable la existencia de una gran debilidad en los sistemas de recompensas o
incentivos que deberían recibir los trabajadores por el cumplimiento o buen
desempeño de sus actividades laborales debido a esta situación podría surgir el
descontento o desmotivación laboral, apatía y desidia en los trabajadores de esta
institución.

 Haciendo referencia a la influencia de la cultura organizacional en el desempeño

laboral en el C.C.Q. Divino Niño, C.A se pudo conocer que si existe pero en cierto
grado, los investigadores consideran que este resultado es producto a que la
mayoría del personal es nuevo en la organización. En cuanto a la gerencia, por
medio del cuestionario destacaron los investigadores que la gerencia si toma en
cuenta los elementos culturales para realizar la evaluación del desempeño del
personal

Crojethovic, (2009), realizó la investigación: Condiciones de trabajo precarias, motivación

e interés dentro de los Hospitales Públicos de la provincia de Buenos Aires. En la XXVII
Congreso de la Asociación Latinoamericana de Sociología, Buenos Aires, 2009 para
optar el título de Licenciada en sociología; las principales conclusiones a las que llego son
los siguientes:

 La caracterización sustantiva de los aspectos negativos del Hospital, permitió

conocer y definir la precariedad en que los profesionales y trabajadores del

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 hospital público desempeñan su labor. A su vez se corroboro el modo en que
estas condiciones de trabajo precarias operan como una especie de selección de
personal dentro de estas organizaciones públicas.

 Entonces, se concluye que los profesionales y trabajadores de los hospitales

públicos de la provincia de Buenos Aires establecen un vínculo con el hospital
que se mantiene por el proceso de motivación gestado al interior de la
organización este les otorga confianza y refuerza la creencia de que es “su
hospital”, ”su familia ” y así seguir con la labor cotidiana a pesar de las
condiciones precarias.

 Existe el interés por el conocimiento, donde el hospital público aparece como el

único lugar donde están los mejores casos, como así también el interés por la
libertad que tienen para trabajar, y por la estabilidad laboral. Así mismo, vimos
que los sujetos no siempre poseen los mismos interés o en el mismo grado, de
allí que muchos no logren vincularse con el hospital como lugar de trabajo.

 Finalmente, los resultados de este trabajo permitirán esclarecer, más adelante,

como el compromiso que se genera con la institución de viene en acción llevando
a cabo determinadas iniciativas frente a los obstáculos que se presentan
amenazando la dinámica del hospital.

Yui, (2010), realizó la investigación: Estudio de la motivación laboral y el conocimiento de

la necesidad predominante según la teoría de las necesidades de McClelland, en los
médicos del Hospital Nacional Arzobispo Loayza-2010 en la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos; Facultad de Medicina Humana Unidad de Posgrado. Tesis para optar el
grado académico de Magister de Gerencia en Servicios de Salud; las principales
conclusiones a las que llego son los siguientes:

 El grado de motivación laboral de los médicos que participan en el estudio fue

alto en el 95.2% y medio en el 48% ninguno de los encuestados mostro un bajo
grado de motivación laboral.

 El alto grado de motivación laboral encontrado, no se modifica con la edad, ni con

los años de servicio en la institución. La condición laboral de contrato por locación
de servicio influye negativamente en el grado de motivación laboral, en quienes
tienen menos de un año laborando en la institución. La máxima, la medida y la
moda de la necesidad de poder por grupos de especialidades fueron muy similar
en todos los grupos.

20
  Es útil mencionar que cirugía especialidades y pediatría mostraron mayor
variabilidad en relación a la necesidad de poder, ya que así como contaron con
máximos elevados, también tuvieron los mismos más bajos.

Castro, (2010), realizó la investigación: Aplicación de los estímulos organizacionales, el

caso del laboratorio farmacéutico corporación informas A.S.A - 2012 en la Universidad
Nacional del Callao Facultad de Ciencias Administrativas Instituto de Investigación; tesis
para optar el grado académico de Licenciado en Servicios de Salud; las principales
conclusiones a las que llego son los siguientes:

 Los estímulos organizacionales permiten un mejoramiento del clima

organizacional y por los incrementos en el rendimiento laboral y los niveles de
productividad en la empresa farmacéutica corporación infarmasa S.A.

 Existe relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los

trabajadores de la empresa INFAMASA S.A. en el sentido que al mejorar el clima
organizacional se incrementa la satisfacción laboral de los trabajadores; es decir
reconocimiento e interés por los logros y existes de los trabajadores, el sentido de
perteneces, la coherencia en la dirección, así como los valores colectivos.

 Los servidores de salud muestran eficiencia en el desarrollo de sus funciones u

refieren en forma regular que el trabajo les hace sentirse realizados. Los
trabajadores perciben la supervisión como una opción de mejoría, pero se quejan
porque no se mejoran continuamente los métodos de trabajo y por la ausencia de
capacitaciones de especialización. La relación con el director del centro es
cordial, en mayoría de eso trabajador quien brinda una buena disposición de los
trabajadores y pacientes.

5. Marco Teórico.

5.1. Descripción y beneficios de las 5 S

Cuando de Kaizen se trata no basta con conocer las técnicas y métodos que lo
integran, es necesario para hacerlo factible estar impregnado del espíritu Kaizen. Es
algo que supera en sí a la filosofía como al sistema en materia, donde los fenómenos
socio-económicos y políticos que se presentaron durante el siglo XX, particularmente
en la etapa correspondiente a la posguerra, rebasaron sin duda alguna, la magnitud y
amplitud de las expectativas calculadas. Los conflictos bélicos de naturaleza mundial
que caracterizaron a este siglo, trajeron entre sus consecuencias, una aceleración de

21
todos los procesos donde interviene el género humano y donde se involucran
necesariamente las ciencias en sus diferentes aspectos (Harrington, 1998). El sector
económico se vio directamente afectado por los diferentes reordenamientos sociales
que se presentaron, derivado para fines del siglo en la globalización, fenómeno que
hoy ocupa y preocupa (sin que deje de representar un área de oportunidad) a todos
los sectores de la humanidad y alrededor de la cual giran todas sus actividades. La
garantía de la subsistencia actual en el marco de este proceso, requiere entre otras
cosas, del conocimiento de fondo que brinde una explicación congruente y
pragmática de los fenómenos y problemas que se enfrentan y tiene que resolverse.
El camino seleccionado o quizás destinado se llama calidad. Desde el origen,
crecimiento, evolución y desarrollo de este concepto así como su aplicación, se ha
llegado a lo que actualmente se conoce como gestión de la calidad, la cual aún
brinda una explicación suficiente a nuestro tiempo. Mejorar la calidad es el resultado
de un cambio profundo en la cultura de trabajo y es un proceso difícil y permanente.
Uno de los principales pilares para lograr este cambio de cultura, se originó en Japón
con la metodología llamada 5 S´s, estas son las iniciales de cinco palabras japonés
Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke
(Disciplina). Las tres primeras “S” son consideradas como físicamente “implantables
en el lugar de trabajo, es decir que están enfocadas a la eliminación de todas las
cosas innecesarias, el ordenar los diversos artículos con que cuenta una empresa y a
mantener siempre condiciones adecuadas de aseo e higiene. La cuarta “S” es
considerada como responsabilidad de la dirección, pues es ella quien debe
preocuparse por los buenos resultados que de ellas se obtengan, así como de
garantizar el éxito de las mismas a través del tiempo y por último la quinta “S”, es
aplicada directamente a las personas. Para que las personas adopten el Kaizen, es
preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del
trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de
trabajo, aplicado técnicas como la metodología 5 S´s; y por otro lado eliminar los
demás factores que causan desmotivación.

5.1.1. Clasificar (Seiri)

Ejecutar el seiri significa diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que
no lo son, procediendo a descartar estos últimos. Ello implica una clasificación de los
elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello
se establece un límite a los que son necesarios. Un método práctico para ello
consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta
días. El otro método hace uso de una herramienta de gestión “el diagrama de pareto”,
en función de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello

22
significa que como promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los
elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunidades, mientras que
entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan entre el 20% y 30%
de las veces, así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un
número pequeño de los numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de
trabajo). El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas,
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes,
repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de
documentos, estantes, tarimas, formularios, entre otros (Chavez, 2000). Poner en
práctica el Seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros (empowerment) para
que ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes necesarios,
siguiendo los postulados generales dictados por la dirección. La colocación de
etiquetas rojas de un tamaño ostensible (sobre los elementos innecesarios) permite
visualizar luego de la selección la importante cantidad de elementos sobrantes o
innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego que hacer con tales elementos, de
tratarse de documentación deberá asignársele un código y proceder a su archivo (de
tal forma en caso de ser necesario hacer uso de ellos se podrán encontrar fácilmente
los mismos evitando la pérdida de tiempo o el extravío de los mismos).

En el caso de máquinas o herramientas podrán ser destinadas a sectores que

necesiten de ella o bien ubicarlas en un área que permita su utilización por diversos
sectores (siempre claro está de que se trate de máquinas y herramientas de muy
escaso uso, que no justifique la pérdida de espacio físico), en el caso de formularios
si están fuera de uso deberán utilizarse de ser posible para otros fines (utilizando la
cara no impresa) y de no ser posible ello proceder a su destrucción. Es importante
evitar por tal motivo la impresión de formularios en tandas, siendo mejor su impresión
“justo a tiempo”. Para el caso de los insumos y materiales existentes en exceso, los
mismos deberán ir al sector anterior en el proceso, adoptándose todas las medidas
necesarias para que dentro de la filosofía del justo a tiempo evitar la recurrencia de
exceso de inventarios y sobreproducciones de materiales y productos en proceso,
debido a los ingentes recursos que se ven desperdiciados por tal motivo
(manipulación de materiales, destrucción accidentes, uso de espacios, costos
financieros, seguros, pérdida de valor). Es fundamental que tanto los empleados,
como los supervisores, analistas y directivos recorran los lugares luego de las
colocaciones de las etiquetas antes mencionadas para tomar conciencia y analizar
las causas de tanto derroche. Destinar media hora diaria durante una semana para
poner en orden los papeles, componentes y herramientas entre otros permitirá
sorprenderse de la cantidad de electos inútiles que se han acumulado. Acabar con el

23
caos es una terapia increíble, que genera una enorme cantidad de energía. En las
empresas que no practican la disciplina de las 5 S´s, el caos que rodea a sus
empleados absorbe sus energías. En noventa por ciento del tiempo que viven en
medio del desorden, aunque este no sea visible. El liberarse del caos otorga la
suficiente energía y claridad para producir más y mejores ideas. La eliminación de
ítems innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso de
áreas de trabajo, por que una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo
que se necesita. Cabe mencionar como ejemplo la forma de comportamiento en el
área administrativo de un importante grupo económico que en lugar de capacitar al
personal para eliminar todo formulario innecesario y debido a anteriores extravíos de
documentación, impusieron como norma que todo formulario sea este un documento
comercial o meramente una publicidad del proveedor fuera archivada en el legajo
junto con las facturas, remitos y recibos. Podrá imaginarse desde ya que buena parte
del trabajo de archivar consistía en guardar papelería inútil, desperdiciándose
además un gran volumen de legajos y de espacio físico. Todo ello por no tomarse el
trabajo de capacitar debidamente al personal y otorgarle un mínimo de poder de
decisión. En muchas empresas del Japón se suele ver a los jefes de departamento
con batas y guantes especiales clasificando los materiales desechables en pilas de
materiales similares, procediendo luego a analizar con cuidado los componentes de
cada pila para decidir de dónde proceden, y la razón por la que utilizaron tantos
recursos en hacer elementos que luego han de desecharse. Procediendo a adoptar
métodos para evitar ese derroche, lo cual no sólo mejora los productos y procesos,
sino que también elimina la necesidad de gastar un tiempo excesivo en el
mantenimiento de las instalaciones.

5.1.2. Ordenar (Seiton)

El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que
quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos.
Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y
mantener cada cosa allí. Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos
como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que
cada elemento disponga de una ubicación, también el número máximo de ítems que
se permite en el gemba. Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en
el área designada. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como pared
A-1 y pared B-2 la colocación de las diversas herramientas, suministros y trabajos en
proceso deben estar ubicados de acuerdo a las señales o marcas especiales. Las
marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas
para el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para

24
delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo; se crea
un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo,
cualquier desviación del número de cajas señalado se hace evidente
instantáneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben
ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrán pintarse en la
superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se
encuentran en uso. El pasadizo también debe señalizarse claramente con pintura, al
igual que otros espacios designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el
destino del pasadizo el de transito no debiendo dejarse nada allí. Esta fase del
housekeeping esta íntimamente relacionada con el poka – yoke (método de
prevención de fallas o errores), así pues la colocación de los objetos en sus
respectivos lugares implicará poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su
extravío, e impedir posibles accidentes. Es muy común en áreas administrativas el
extravío de documentación, contratos y otro tipo de documentación por falta del
debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante pérdida de tiempo, como
también la ausencia de documentación de importancia en momentos claves, y la
mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos.
Ordenar permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina, para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios
identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia (Harrison et
al., 2005). Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que se usarán en
el futuro. En el caso, de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles. Como ejemplos de organización se pueden mencionar:
organización de materia prima, organización de inventario en proceso, organización
de herramientas, organización en almacenes, organización de materiales,
organización en oficinas, áreas delimitadas, etc.

5.1.3. Limpiar (Seiso)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo

mismo que pisos, paredes y otras áreas de lugar de trabajo. También se le considera
como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia
una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el
seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones.
Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues mientras se procede a la
limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta

25
que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos
estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de
las averías en las máquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y tornillos
flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de
grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por
esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los
operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las
máquinas. La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una importante
fuente de motivación para los empleados. Pero cuando de limpieza se trata no menos
importancia tiene la limpieza del aire, fundamental para el personal, como para
clientes, funcionamiento de máquinas, calidad de los productos, descomposición de
materiales entre muchos otros. Cantidades no controladas de polvo y otras
impurezas en la atmósfera pueden volverla insalubre y aun peligrosa. El aire
respirable en los edificios resulta seriamente afectado por las funciones corporales y
las actividades de sus ocupantes; ocurren concentraciones de dióxido de carbono y
vapor de agua debido a la exhalación del aire de los pulmones, impregnados siempre
de bacterias cuyo origen es la propia respiración o debido a estornudos y tos. El
organismo despide impurezas orgánicas según el grado de limpieza habitual de cada
persona. Si además se fuma o hay llamas al descubierto, obviamente el producto de
la combustión causará mayor contaminación. Esta aumenta considerablemente
cuando, por algún proceso industrial se produzcan humos, gases o polvo. Por todo
ello es fundamental evitar la emanación de componentes que produzcan el
enrarecimiento del aire, pero además contar con sistemas de aireación propicios.
Recientemente la ventilación ha sido accidenta, mas no planteada; su necesidad no
ha sido comprendida del todo. Los efectos nocivos derivados de la falta de ventilación
tampoco se han valorado en debida forma. Un aire limpio permitirá detectar a tiempo
perdida de gases, químicos o combustibles.

5.1.4. Estandarización (Seiketsu)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de
trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como
mantener en entorno de trabajo saludable y limpio. Esto está directamente
relacionado con el punto anterior sobre las tres K. En relación a la protección de los
ojos es posible contar actualmente con lentes para cada tipo de riesgo posible; pero
el problema más grande es que muchos operarios no aceptan usar siempre el equipo
de seguridad para proteger sus ojos. Es acá donde la disciplina toma importancia
fundamental, brindándole la información para que el empleado sea en todo momento
consciente de los riesgos, y mentalizándolo para actuar conforme a las normativas de

26
seguridad de la empresa. En lo referente al cuidado de la piel en la industria
moderna, además de las causas conocidas de problemas de la piel, cada día surgen
nuevos problemas. El riesgo de dermatitis se da casi en todas las áreas industriales.
Las resinas actuales, enfriadores, solventes y sustancias químicas, presentan un
riesgo creciente para las personas que tratan de controlar los padecimientos de la
piel. Para la mejor protección en lo relativo a este ítem se requiere adoptar las
siguientes preocupaciones: a) orden y limpieza adecuados. La importancia de un
ambiente limpio y seguro, no pueden dejar a un lado. Si una persona está trabajando
en un ambiente sucio y descuidado, puede pensarse que no tiene mucho cuidado en
su higiene personal, b) consulta y prevención. El modo más sencillo de tener limpieza
es hacer que los obreros participen en juntas o charlas sobre trabajo, en comités de
seguridad o círculos de control de calidad, a los efectos tanto de conocer los riesgos,
como de adoptar planes preventivos, y c) equipo de protección. Guantes, mascarillas
y delantales, contribuyen mucho a reducir el contacto y son muy útiles contra los
riesgos físicos y mecánicos de la piel; pero el mejor equipo de protección es inútil si
no se mantiene limpio. Para personas que están expuestas a irritantes de la piel que
tienen antecedentes de riesgo de dermatitis, debe haber provisiones de crema
apropiada para el trabajo. Selección, protección, higiene personal esmerada, buena
limpieza en la fábrica y un buen programa de educación continua son medidas muy
útiles para eliminar los casos de enfermedades de la piel en cualquier industria. La
gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de
seiri, seiton y seiso; lo cual es el otro significado del seiketsu (sistematizar). Si las
máquinas e instalaciones son importantes, no lo es menos el trabajador, el ser
humano que día a día agrega valor en los procesos productivos. Por tal motivo el
implantar descansos y ejercicios físicos livianos son fundamentales pues el tiempo
que en ello se utiliza se ve compensado con creces al disminuir las ausencias por
enfermedades, evitar el agotamiento físico y los accidentes, mejorando los aspectos
generales tanto de la locomoción como mentales, de manera tal de aumentar
sensiblemente los niveles de productividad. De igual forma es cuidado de la vista
tanto con buenos sistemas de iluminación, protectores especiales en monitores, y
aún la existencia de gotas especiales para el descanso visual en los lugares de
trabajo resultan fundamentales tanto los talleres como en las áreas administrativas.

5.1.5. Disciplina (Shitsuke)

Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S´s pueden considerarse como una filosofía,
una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S´s es seguir lo que
se ha acordado. En este punto entra el tema de que tan fácil resulta la implantación
de las 5 S´s en una organización. Implantarlo implica quebrar la tendencia a la

27
 acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no
mantener en su debido orden los elementos y componentes. También implica cumplir
con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al cambio,
por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios,
se hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo
orden establecido. Las 5 S´s no son una moda, ni el programa del mes, sino una
conducta de vida diaria. Como Kaizen hace frente a la resistencia de las personas al
cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que
acepten las 5 S´s antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar
al esfuerzo de las 5 S´s, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita
en las 5 S´s y sus beneficios: Creando ambientes de trabajo limpio, higiénico,
agradable y seguro. Revitalizando el gemba y mejoramiento sustancialmente el
estado de ánimo, la moral, y la motivación de los empleados. Eliminando las diversas
clases de mudas (desperdicio), minimizando la necesidad de buscar herramientas,
haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente
agotador y liberando espacio. La gerencia también debe comprender los muchos
beneficios de las 5 S´s en el gemba para la totalidad de la empresa. Ayuda a los
empleados a adquirir autodisciplina; destaca los muchos y diversos tipos de mudas;
ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario; reduce el
movimiento innecesario y el trabajo agotador; facilita identificar visualmente los
problemas relacionados con escasez de materiales, líneas des balanceadas, avería
en las máquinas y demoras de entrega; resuelve de manera simple problemas de
logística en el gemba; hace visible los problemas de calidad; mejora la eficiencia en
el trabajo y reduce los costos de operación; reduce los accidentes y enfermedades de
trabajo; mejora la relación de la empresa.

6. Objetivos

6.1 General.

Implementación de la metodología 5S para mejorar el desempeño laboral en Hospital

Regional Eleazar Guzmán Barrón.

6.2 Objetivos Específicos.

28
 a. Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Oficina de
Planeamiento Estratégico para evaluar la capacidad de respuesta ante el proyecto de la
metodología propuesta.

b. Seleccionar los diferentes elementos de trabajo, organizarlos para mantener el sitio de

trabajo en adecuadas condiciones de limpieza y orden.

c. Generar una cultura de calidad en el sitio de trabajo que incluya disciplina, constancia
y compromiso permanente en la implementación y mantenimiento de la metodología 5 S
´s

7. Desarrollo

Este proyecto se realizó en la oficina de planeamiento estratégico (OPE) del Hospital

Regional Eleazar Guzmán Barrón.

Se elaboró un análisis FODA en cada una de las etapas de la metodología 5 S .Este

análisis a través de la observación, con la finalidad de conocer el nivel de capacitación
con el que cuentan, las condiciones de las instalaciones, así como el grado de
sensibilización en cuanto a la cultura de calidad, ya que con ello, se detectaron las
deficiencias que existen en cuanto a el servicio, la capacitación, así como las fortalezas y
debilidades en la organización. el análisis FODA reconociendo las condiciones y
características en función de las 5 S. Derivado de estas actividades se podrán decidir las
adecuaciones a la metodología programada y el lenguaje en función de los resultados,
participación y compromiso observado.

Categorías Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Las áreas físicas Papelería Áreas despejadas Perdida de
cumplen los dispersa. Agradable información.
requisitos Expedientes sobre ambiente de Retraso en la
necesarios para escritorios trabajo entrega de la
llevar a cabo las información a
Depurar mobiliario
actividades del las demás
y equipo de
servicio de áreas
oficina obsoletos
manera involucradas
Retraso en la
adecuada, así con el
entrega de

29
 como también información. departamento.
proporciona las
Clasificar condiciones para
generar un
ambiente de
trabajo agradable.
Expedientes y
minutarios
Archiveros
ordenados
Información
Organizar Archivos Ordenar por Áreas adecuadas Duplicidad de
organizados registro patronal lo a las necesidades información
pendiente de de los
A pesar de no
archivar trabajadores.
tener una
adecuada Mobiliario y
Obtención de
organización las equipo de oficina
mobiliario y
coordinaciones de obsoleta No
equipo de oficina
las áreas realizan existen acciones
el trabajo de preventivas y
Archivos
manera correctivas para la
ordenados
adecuada, mejora de los
procesos.

Mobiliario y Clasificar la Oficinas Limpias Perdida de

equipo de oficina basura interés por
Documentación parte de algún
Quitar cajas de
Limpiar ordenada personal al no
basura
dejar ordenado
Dejar escritorios y
Control de su lugar de
sillas limpios.
documentos trabajo.

El personal de Los manuales no Capacitación Aplicación

cada área es son acorde a las constante del desfasada del
competente para actividades que se personal Procedimiento
llevar a cabo su realizan administrativo

30
 trabajo, ya que se de ejecución al
realizan una serie sector patronal
Recurso humano
de evaluaciones
sin capacitación.
Estandariz antes de la
contratación.
ación
El personal
desconoce la
descripción de
puestos.
comprometido con Llegar temprano Procesos Insatisfacción
la metodología 5S estandarizados en el ambiente
Disciplina de trabajo.
Alta resistencia al
cambio

Luego se procedio al desarrollo de la Metodología 5S:

Paso 1. Implantación de clasificación: Se identificaron y se separaron todos aquellos

elementos necesarios de los innecesarios dentro de la Oficina de Planeamiento
Estratégico. El propósito de clasificar significa retirar de las áreas de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones realizadas en la oficina y retiro de
bienes muebles e inmuebles o actividades cotidianas. Los elementos necesarios se
deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del
sitio o eliminar, posteriormente se enlistaron los elementos innecesarios: esta lista se
debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicación cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida
para su eliminación. Esta lista es complementada por el empleado encargado u
observador durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña de clasificación
de dichos elementos. Para realizar el primer paso se utilizaron tarjetas de color: Este tipo
de tarjeta permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario,
como son cajas, fólderes, maquinas de escribir, impresoras, equipos de computo, sillas u
cualquier otro objeto y que se debe tomar una acción correctiva. Plan de acción para
retirar los elementos, una vez visualizados y marcados con tarjetas los elementos
innecesarios, se tendrá que hacer las siguientes consultas: mover el elemento a una
nueva ubicación o al archivo de concentración, almacenar el archivo muerto y eliminar el
elemento. Se pretende dirigir las actividades del proceso de aprendizaje a una primera

31
etapa de sensibilización y asimilación para el cambio de hábitos en el personal y
asesores

Paso 2. Implantación de Organización: Se pretende ubicar los elementos necesarios en

sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio siempre y cuando sirvan nuevamente. Con esta aplicación se desea
mejorar la identificación y marcación de los expedientes de control de pagos, expedientes
patronales, expedientes de ejecutores, etc. Lo cual va a permitir la ubicación de la
información requerida de forma rápida, mejora la imagen de la oficina, da la impresión de
que las cosas se hacen bien, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos. Se
tiene como objetivo; establecer la forma en que se deben ubicarse e identificarse todos
los elementos dentro del área de tal manera que sean fáciles de encontrar. El orden es la
esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado
antes de aplicar cualquier tipo de estandarización, se presenta un ideal de organización
por área de trabajo, observar y definir cómo podrían verse organizadas. Se llevaron a
cabo controles visuales los cuales fueron utilizados para informar de una manera fácil
entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentra clasificados los expedientes de
las distintas actividades, sitio donde se debe ubicarse los elementos de aseo, limpieza,
etc. donde ubicar la papelería, maquinaria y equipo de oficina. Se registró todas sus
observaciones. Con esta actividad se pretende ser mas eficientes y eficaces eliminando
desperdicios al tratar de localizar la información en el menor tiempo.

Paso 3. Implantación de limpieza: Se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio

de trabajo y la conservación de las clasificaciones y el orden de los elementos. El proceso
de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de
los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su
ejecución. Se identificaron y eliminaron las fuentes de suciedad de todos los elementos
de un lugar de trabajo, asegurando que los elementos que integran el área de proceso y
entorno, se encuentran en condiciones de higiene. Se puede llevar a cabo una campaña
de limpieza la que se considera como un buen inicio y preparación para la práctica de la
limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma
como deben estar los equipos de oficina permanentemente. Las acciones de limpieza
deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como
evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y empleados en el proceso de
implantación seguro de la 5s. Para poder planificar el mantenimiento. Se aplicara
conceptos técnicos y enfatizar la importancia de la limpieza con la finalidad de sensibilizar
al personal.

32
Paso 4. Implantación de estandarización: En esta etapa se tiende a conservar lo que se
ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está
fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo
en condiciones perfectas. Se puede reglamentar los logros alcanzados con las tres
primeras “S”, a través de normar procedimientos y reglamentos, se puede reunir al
personal para información del tema explicando al personal que entendemos por
estandarización que consiste en tratar de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas
definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza,
ratificando todo lo que se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión
acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución. Asignar trabajos y
responsabilidades: Para mantener las condiciones de las tres primeras 5´s, cada uno de
los integrantes de la entidad debe conocer exactamente cuáles son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, dónde y cómo hacerlo. Las
ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son: Tablón de gestión
visual donde se registre el avance de cada “S” implantada. Ya que integra las acciones
de clasificación, orden y limpieza en los trabajos de rutina: El estándar de limpieza de
mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza y control de
elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria
para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural
de los trabajos regulares de cada día. El observador registro todas sus apreciaciones en
una minuta. Al realizar las actividades se espera lograr un ambiente de trabajo adecuado
y perdurable basándose en las tres primeras fases.

Paso 5. Implantación de disciplina. La práctica de la disciplina pretende lograre el hábito

de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles
previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación de las 5´s, la disciplina
es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´s, se deteriora
rápidamente. Descripción de los pasos de la implantación. La disciplina no es visible y no
puede medirse a diferencia de las otras 5´s que se explicaron anteriormente. Existe en la
mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Es
necesario educar e introducir el entrenamiento de aprender haciendo, de cada una de las
5´s. El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la
implantación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes responsabilidades: Educar
al personal sobre los principios y técnicas de las 5´s, y mantenimiento autónomo;
suministrar los recursos para la implantación de las 5 S donde se vaya aplicar; motivar y
participar directamente en la promoción de sus actividades; evaluar el progreso y
evolución de la implantación , participar en las auditorias de progreso; aplicar las 5s en su

33
 área de trabajo; enseñar con el ejemplo y demostrar su compromiso y el de la
organización para la implantación de las 5´s. El papel de los empleados y colaboradores
es comprometerse con el ejercicio y la práctica de esta metodología, pues de no ser así
se corre el riesgo de caer en la misma “deficiencia” con las que se tenía al inicio. Se
pretende motivar al personal hacia una cultura de calidad, observando los beneficios
tanto a la organización como de manera individual. Después de haber sido aplicada la
metodología se recomienda llevar acabo un mantenimiento de la misma donde se deben
fortalecer los hábitos. La implantación de la metodología 5s se basa en el trabajo en
equipo, ello permite involucrar a todos los trabajadores en el proceso de mejora desde su
conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen en el momento
que son valorados sus adaptaciones y sus conocimientos, esto es fundamental para
conformar una cultura de mejora continua, lo que es tarea de todos.

8. Análisis de los resultados:

8.1. Análisis FODA

Con los datos obtenidos, se realizó un análisis FODA, para identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas detectadas, los factores internos incluidos en el
análisis fueron clasificar, organizar, limpiar, estandarización y disciplina, los cuales se
consideraron de manera que se incluyeran los aspectos anteriormente evaluados. En el
primer factor se identificaron más fortalezas que debilidades, lo que indica que el
departamento esta en las mejores condiciones en cuanto a infraestructura se refiere para
la realización del servicio, sin embargo, una debilidad que destaca es la depuración de
todo la información así como de mobiliario y equipo de oficina lo que ciertamente afecta
la calidad del servicio. En cuanto a organizar se detecta que hace falta el mobiliario y el
equipo de oficina ya que los que se encuentran son obsoletos. En cuanto a limpiar,
estandarización y disciplina existen más debilidades que fortalezas lo que lleva a tomar
iniciativas para implementar acciones de mejora en el servicio teniendo un ambiente de
trabajo agradable y propicio además resalta el hecho de que a pesar de este inadecuado
departamento, el personal realiza sus actividades garantizando al menos cubrir las
necesidades del cliente.

8.2. Metodología 5 S

Derivado del recorrido que se llevo en la Oficina de Planeamiento, se pudo observar que
era necesario aplicar la metodología 5 S , logrando estandarizar los procesos y alcanzar
la mejora continua de la organización.

34
 En la etapa de clasificar los objetos proporciona de manera específica los siguientes
beneficios: Se puede Mejorar la seguridad en el área de trabajo y eliminar el exceso de
gavetas y estantes, mejorar el ambiente de trabajo y poder eliminar el despilfarro de la
papelería y un control de la documentación utilizada en los diferentes procesos..

9. Conclusiones.

a. Con la implementación de la metodología 5s en la Oficina de Planificación, se

logró aumentar el desempeño laboral por las comodidades que siente el personal
con la implementación de esta metodología, incrementando la eficiencia, el buen
trabajo y compromiso de los empleados.

b. La Oficina de Planeamiento Estratégico (OPE) cuenta con un mayor orden y

limpieza mejorando su eficiencia en cuanto manejo de expedientes.

c. Se identificó los problemas más comunes en la Oficina de Planeamiento

Estratégico (OPE) y mediante esta metodología se redujo al mínimo estos
problemas que ocurrían usualmente.

d. La implementación de las 5s fue una metodología adecuada para un mejor

desempeño laboral de la Oficina de Planeamiento Estratégico (OPE)

10. Sugerencias.

a. Al implementar la metodología 5s es conveniente determinar los agentes que

permitan actuar sobre la motivación del personal para emplearlos como
instrumento que promuevan el avance de la metodología.

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 b. Para lograr el interés de los empleados en el desarrollo de esta metodología se
deberá motivar frecuentemente a los empleados en medida que se valla
alcanzando los logros

c. Es importante crear instrumentos que contribuyan en hacer participantes a todo

el personal de la oficina, de manera que se distinga la participación de ellos, en el
desarrollo de la implementación de la 5s.

Referencias Bibliográficas.

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id=81650062005> ISSN 1560-9146 

Anexos.

I
Anexo 01: Oficina de Planeamiento estratégico

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