Alta Gerencia para Ejecutivos

CORPORACION DEL PERU ALTA GERENCIA PARA EJECUTIVOS
INDICE
Introducción 2
Alta Gerencia para Ejecutivos 3
Planeación Estratégica 3
Modelo de la Planeación Estratégica 5
Elementos del Plan de Negocios 9
Organigrama de la Empresa 15
Formulación de estrategias 24
Administración y Desarrollo de los Recursos Humanos 29
Importancia de los Recursos Humanos 36
Desarrollo de los Recursos Humanos 37
Valorización de Cargos 38
La Empresa en el Mundo Globalizado 43
Los Recursos Tecnológicos como Apoyo en la Empresa 44
El Nuevo entorno Competitivo 58
Conclusiones 62
Bibliografia 63
Anexos 64
Examen Parcial 75
Jr. Cuzco N° 310 Ofic. 28 2do. Nivel Edificio Virtual Center - Huancayo
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INRODUCCION
Tienen grandes oficinas, disfrutan de lujosos autos y de beneficios que los transforman,
en apariencias, en los privilegiados dentro de una organización. Una mirada externa
sobre su realidad incluiría en una descripción superficial que son admirados y hasta
envidiados por la posición que ocupan en las corporaciones, los cargos que ostentan y
el nivel de relevancia de sus decisiones.
No obstante, pocas veces se repara en qué los mueve a seguir en el centro de la

escena, en las buenas y en las malas, de qué manera asumen las presiones del CEO
o, en su defecto, de los accionistas.
Pertenecer al selecto grupo de la alta gerencia también tiene su lado oculto. Al cabo, se
trata de personas que pueden tener las mismas demandas que las que ocupan otros
puestos. Incluso, pocas veces se repara en cómo se los motiva para continuar con ese
ritmo de estrés y responsabilidad.
Por tener un puesto codiciado por la mayoría y suponer que su remuneración está a la
altura de la carga laboral, se podría caer en el error de que, en estos casos, están al
margen de las generalidades de las relaciones humanas.
Por todo esto, la cuestión no pasa por solucionar ningún enigma de la humanidad, sino
de una resolución más simple de lo que parece: “A la alta gerencia, como a cualquier
persona, lo motiva fundamentalmente encontrarle el ‘sentido’ a su trabajo, el porqué’. Y
este puede ir desde lo más elemental, ganar dinero; a lo más esencial, darle sentido al
trabajo de muchos.
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PLANEACION ESTRATEGICA EN LAS EMPRESAS
Administración Estratégica
Administración estratégica es el arte y ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Integra a
la administración, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo y los
sistemas de computarizados de información para el éxito de
empresa.
La empresa debe tener conciencia de los cambios que se

presenta dentro del entorno continuamente. Se deben
establecer objetivos que pueden ser medibles y alcanzables,
se proponen acciones para poder llevarlas a cabo y
conociendo las necesidades de los recursos como los humanos, físicos, financieros y
tecnológicos para poder llevarse a cabo.
El proceso de administración que indica que la organización prepara planes

estratégicos y después se debe de actuar conforme a ellos. Toda empresa sin importar
el tamaño que tenga, realiza administración estratégica esto es porque formula
estrategias para las operaciones que realizara diariamente, cumpliendo así sus metas y
objetivos
Cuando la empresa es pequeña es necesario que realice estrategias ya que estas le

brindaran ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado.
El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administración estratégicos:
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Paso 1. Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos
dedicando o al que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no tener
bien definida nuestra misión se cometen errores que más adelante afectaran a la
empresa.
Paso 2. Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia y esto

es porque así la empresa estará preparada para enfrentarse a las dificultades que se
presenten. Evitando con esto que las operaciones de la empresa se vean afectadas por
ellas.
Paso 3. Ya analizado el ambiente, se evalúan las oportunidades de las cuales la

empresa puede explotar y se evalúan las amenazas a las que se va a enfrentar.
Paso 4. El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los cuales
cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas necesarias para
poder competir con las demás empresas del mercado. Es evaluar los recursos que
posee la empresa.
Paso 5. Como resultado de la evaluación de los recursos se obtiene la competencia

distintiva, que son las habilidades y recursos que determinan las armas con las cuales
cuenta la empresa para la competitividad de la organización.
Paso 6. Conocido como Análisis integrado del proceso de administración estratégica

(SWOT), evalúa la posición en la que la empresa puede laborar a base de sus
fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas. En este paso es en
el cual los directivos se encargan de evaluar su misión y objetivos, esto es por si es
necesario modificarlos o continuar con los mismos.
Paso 7. Se desarrollan y evalúan las estrategias posibles para que la empresa

aproveche los recursos existentes de la mejor manera y saber cómo aprovechas las
oportunidades que se encuentran en el ambiente. En este paso es donde los directivos
se encargan de establecer la ventaja competitiva de la empresa dentro de su mercado.
Paso 8. Se crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia, realizar

cambios dentro de las actividades comerciales, hacer presupuestos y sistemas de
información. La tarea de la planeación estratégica no termina con formularla sino en
implementar, conseguir que los gerentes y empleados lleven a cabo las estrategias
formuladas. Si los gerentes no saben implementar correctamente la estrategia no
servirá de nada que esta sea excelente para la organización.
Paso 9. Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para

conocer lo efectividad de las estrategias, reconocer el desempeño que dan como
resultado y reconocer las fallas o debilidades de estas, para poder realizar las
correcciones necesarias.
El proceso de administración estratégica consta de los 9 pasos antes mencionados en

el cual se encuentra incluido la planeación estratégica, formada por los 7 primeros
pasos.
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La planeación estratégica cuenta con una suma importancia dentro de la administración

de las empresas, esto es porque proporciona resultados más eficientes.
Planeación Estratégica
La planeación es donde se previene, se anticipa a situaciones que pueden llegar a

afectar a la empresa, ya sea de una forma positiva o negativamente. Buscar la forma
de anticiparse a los cambios o los sucesos futuros, enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Según Steiner George a mediados de 1950 fue introducida por primera vez la
planeación estratégica principalmente en empresas comerciales. Las que introdujeron a
su sistema la planeación fueron empresas que contaban con una gran importancia
dentro de los mercados.
Era conocida también la planeación estratégica formal como sistemas de planeación a

largo plazo. Desde esa época las empresas se preocuparon por introducir la planeación
dentro de sus actividades, ya que la planeación estratégica es el principal apoyo de la
dirección estratégica de una organización.
Cuando se crea una empresa donde están todos los planes e ideas, se debe tener
claro que tiempo se desea que labore la empresa. Esto es porque si se desea tener por
un largo periodo de tiempo, se deben analizar todas las situaciones por las que pueden
llegar a atravesar la empresa y es mejor entonces tener planeado el futuro de la
empresa, según los objetivos.
“El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y
estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para
realizar esos objetivos” Steiner. “ El proceso de decidir qué se va hacer, cómo se hará,
quién y cuándo se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y
operativos” Aguirre O.
La planeación estratégica se encarga de cubrir todos las actividades de la empresa,

dando como resultado el cumplimiento de los objetivos que beneficiaran a la
organización como un todo y no solo cumpliendo los de un departamento en particular.
Modelo para la planificación estratégica
Formato para un plan básico
I. Establecimiento de la Misión
a. Definición de la Misión
b. Objetivos a largo plazo.
II. Revisión del ambiente externo
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A. Ambiente industrial (Modelo de las cinco fuerzas de Porter)
B. Macroambiente ( factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos)
C. Evaluación de oportunidades y amenazas.
III. Revisión del ambiente interno
A. Análisis de la cadena de valores
B. Análisis financiero
C. Evaluación de fuerzas y debilidades.
IV. Definición de estrategias empresariales.
V. Programas integrados
Misión: dice Drucker que es la razón de ser del negocio. Senge P. Señala que las
organizaciones exitosas “poseen un sentido más amplio de finalidad que va más allá de
satisfacción de las necesidades de sus propietarios y empleados.
Buscan contribuir de manera única agregando una fuente distintiva de valor”
La misión proporciona ayuda a todos los niveles de la organización: al Directivo,

Administrativo y Operacional. A los Administrativos le proporciona la forma de llevar a
cabo los planes estructurados de una forma clara y precisa, utilizando los recursos con
los que cuenta la empresa de forma eficaz; Directivo saber utilizar las oportunidades
que se presentan en el mercado para el desarrollo de la empresa, se tiene claro el
camino a seguir evitando riesgos o terrenos desconocidos; Operativo proporciona el
papel principal en el desarrollo de las actividades de la organización.
Visión
Es la dirección que se le proporciona a la organización en un largo plazo, se va

construyendo y mejorando conforme pase el tiempo y según la situación del mercado.
“Es una presentación de cómo cree usted que debe ser el futuro para su empresa ante
los ojos de sus clientes, empleados, propietarios” Morrisey G!“ Es aquella que resume
los valores y aspiraciones de una organización en términos muy genéricos, sin hacer
planteamiento específico sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad”.
Certo S
Según adaptación de Corona F., para poder hacer una visión de la organización deben
hacerse tres preguntas:
1. ¿Cuál es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa?
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2. ¿En qué aspectos estratégicos debemos concentrar los esfuerzos organizacionales

para alcanzar la principal idea a futuro?
3. ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto?
Los objetivos de una organización es la unión de la misión y visión de una forma

específicas, son las metas a las cuales la empresa debe de llegar. Estos objetivos
deben de ser conocidos por todas las personas que laboran en la empresa para que
así los tengan presente y sepan hacia dónde va la organización, son los resultados
específicos que se esperan cumplir en el tiempo establecido.
Para que los objetivos cuenten con valor en el desarrollo de la empresa deben
presentarse en forma cuantificables y deben de tener un tiempo límite para llegar a
ellos. Cuando se habla de cuantificables es decir específicamente cuanto se quiere
aumentar o reducir por ejemplo.
Tipos de objetivos de una empresa:
La empresa debe de establecer objetivos los cuales los gerentes o directivos buscarán
alcanzarlos de una manera eficiente, por medio de estos se puede medir el desarrollo
de la organización. Estos objetivos son de dos tipos los financieros y los estratégicos.
Los primeros son importantes porque si no se tienen bien estructurados la empresa
llegaría a tener problemas económicos, lo que provocaría una empresa sensible.
Manejan principalmente el aumento de utilidades, contar con flujo de efectivo y la
obtención de rendimiento sobre la inversión.
Los objetivos estratégicos se encuentran relacionados con la competitividad de la

empresa, analizar la situación en el mercado, aumentar la participación, mejorar a la
competencia y buscando incrementar a sus clientes.
El mejor medio para un posicionamiento mayor y duradero es la calidad en el producto

o el servicio.
Objetivos Financieros
 Crecimiento de ingresos más rápido.

 Crecimiento de beneficios más rápido.
 Dividendos más altos.
 Mayores márgenes de beneficio.
 Mayor rentabilidad en capital invertido.
 Mejor calificación en el mercado de bonos y créditos.
 Mayores flujos de efectivo
 Un crecimiento precio de las acciones.
 Reconocimiento como una compañía selecta.
 Una estructura de ingresos más diversificada.
 Beneficios estables durante períodos de recesión.
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Objetivos Estratégicos
 Mayor participación en el mercado.

 Una posición más alta y segura en la industria.
 Mayor calidad de los productos.
 Costo más bajo en relación con los competidores claves.
 Línea de productos más amplia y atractiva.
 Mejor reputación con los clientes.
 Servicio a los clientes superiores.
 Reconocimiento como líder en tecnología e innovación de productos.
 Mayor capacidad para competir en mercados internacionales.
 Mayores oportunidades de crecimiento.
Plan de Negocios
Según el Plan de Negocios para la Exportación de Bancomext es un documento único

que reúne toda la información necesaria para llevar a cabo la evaluación del negocio y
los lineamientos necesarios para ponerlo en marcha.
Presentan el o los escenarios más probables con todas sus variables, para poder así
facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas con el
proyecto. Se considera una herramienta de trabajo, es porque durante el proceso de
elaboración evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen
acciones. Cuando ya se concluyó desarrolla una orientación hacia la puesta en marcha.
Estos planes son estructurados para cada área específica de la empresa, donde se
encuentran las decisiones, acciones y los procedimientos para llevarlas a cabo. Están
formados por los objetivos que los directivos estructuraron para llevarse a cabo dentro
de la empresa. Los directivos son los encargados de controlar el cumplimiento de estos
planes para obtener los resultados esperados por la organización.
Dentro de las PYMES las decisiones con frecuencia son todas por un número reducido
de personas y es por esto que la elaboración de un plan de negocios cuenta con una
ventaja adicional. Ya que permite establecer distancia entre los cambios de carácter o
estado de ánimo de los empresarios responsables.
“El proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables,
dando como resultado un curso de acción recomendada”! Sisk H.
“Son aquéllos formados por el conjunto de las actividades que se deberán ejecutar para
facilitar el logro de las metas (específicas y cuantificadas) establecidas con
anterioridad” MAPCAL.
Objetivo y usos del Plan de Negocios:
Cuando se tiene un Plan de Negocios se cuenta con una herramienta empresarial que
coadyuva el buen desempeño de la actividad de la empresa, ya que esto permite:
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 Atraer inversionistas.
 Garantizar a los bancos.
 Es un informe e instrumento de evaluación.
 Herramienta para inversionistas con capital de riesgo.
 Guía para dar seguimiento y autoevaluación de la actividad de la empresa en su

conjunto.
 Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
 Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de

que ocurran, con un ahorro de tiempo y recursos.
Elementos del plan de negocios:
Resumen ejecutivo.- contiene en forma concisa y clara el panorama general del plan.
Debe describir el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del
proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las
conclusiones generales. Es recomendable que se elabore esta parte del plan hasta el
final. Su principal objetivo es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la
información que contiene el plan.
Análisis e investigación del mercado.- es donde se lleva a cabo el estudio y se

determina la viabilidad del producto o servicio. La investigación de mercado se realiza
para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué beneficios
ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los consumidores).
Como resultado se obtienen cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado,
cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están
dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué
comprarán, qué otros productos o servicios similares compran actualmente.
Análisis Swot.- o mejor conocido como FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación
presente de una empresa. Las amenazas y oportunidades surgen del ambiente,
mientras las fortalezas y debilidades son aspectos internos de la empresa.
El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización

para:
- Aprovechar oportunidades. - Contrarrestar amenazas.
- Corregir debilidades.
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Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la empresa, y por esto se

debe analizar:
 Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa

entre ellos.
 Las tendencias del mercado.
 El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones.
Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que

afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la empresa y se

deben evaluar:
 Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.

 Eficiencia e innovación.
 Capacidad de satisfacer al cliente.
Estudio de la competencia
¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en
algo diferente? Esta pregunta va dirigida hacia empresas que ya se encuentran en
marcha.
Se necesita establecer quiénes son los competidores y cuántos son o podrán llegar a
ser en el futuro, así como identificar cuáles son las ventajas competitivas de cada uno
de ellos.
Tipo de competidores:
 Competidores directos: son los mismos productos o servicios en el mismo

ámbito geográfico.
 Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus

características pueden sustituir a los propios.
 Competidores potenciales: no ofrecen productos o servicios similares en el

mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro.
No son sólo empresas locales que podrían llegar a ofrecer un producto o servicio
similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros países y
que podrían ingresar al mercado local.
Estrategia.- Cuentan con gran importancia ya que son las que marcan el rumbo de la
empresa. La empresa sabrá cómo reaccionar a cambios en las condiciones del
mercado, esto será gracias a las estrategias bien definidas que posee.
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Existen herramientas para el análisis estratégico. La que se utiliza con mayor

frecuencia es la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Donde se establece
que toda empresa debe optar por tres estrategias posibles:
 Liderazgo en costos.-consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar

a la competencia en materia de costos. Esta ventaja se puede reflejar en precios
más bajos que la competencia o pueden ser aprovechada para reinvertir el
ingreso adicional en el negocio.
 Diferenciación.- es crear un valor sobre el producto o servicio ofrecido para que

éste sea percibido en el mercado como único. Alcanzar un desempeño superior
en alguna área importante en beneficio del cliente. Puede ser diseño, imagen de
la marca, tecnología, servicio al cliente.
 Enfoque.- es la estrategia frecuente para la creación de nuevos negocios. La

estrategia foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha
sido explotado y la empresa llega a conocer las necesidades de estos clientes y
pone en práctica el liderazgo de costos.
PLAN DE MARKETING.- en cada parte del plan debe contestar a unas preguntas:
Producto/Servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio

generarán para los potenciales clientes?
Se debe de hacer:
 Descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas.

Si es un servicio, incluir un detalle del proceso u operación.
 Descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los

consumidores.
 Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la

competencia.
Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en

la decisión de compra de los potenciales clientes?
 Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece el producto/servicio y su

fundamentación.
 Incluir análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la

elasticidad de la demanda.
 Hacer referencia al a investigación de mercado para justificar el rango de precios

adoptado.
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 Incluir análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la

rentabilidad estimada.
Distribución.- ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?
 Especificar si la distribución se hará de forma directa o si actuarán

intermediarios.
 Determinar el alcance de la distribución.
 Incluir mapa del área de cobertura.
 Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que

esquematice las etapas.
 Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales,

depósitos, talleres.
Comunicación.- ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal

que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
 Describir el objetivo de la comunicación y el mensaje que se emitirá para

lograrlo.
 Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para

promover el producto/servicio (medios masivos, puntos de venta, vía pública,
boca a boca).
 Si es empresa que está en marcha, incluir campañas realizadas y sus

resultados.
Recursos humanos.- Preguntas importantes por responder:
 ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión?

(organigrama óptimo).
 ¿Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de

recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mínimo
requerido)?
 ¿Qué puesto ocuparán en la empresa, sector o equipo?
 ¿Cuál es el costo de contratación y remuneración?
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Estrategia de servicio.- en caso de necesitar requerir instalaciones productivas, se
debe de indicar la forma en la cual se obtendrán, así como la forma de reclutamiento
del personal necesario.
Uno de los factores más importantes para el éxito es la administración del tiempo. Ya
que es necesario coordinar los tiempos de producción para poder adecuarse a la
demanda.
Es importante un análisis de los proveedores de insumos para la producción. Para

algunas empresas la maquinaria son un factor clave de éxito, es recomendable
presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.
Plan administrativo
Este plan es el encargado de analizar los recursos humanos y materiales que

conforman a la empresa. La administración es el principal instrumento con el que se
cuenta para conocer la mejor forma en que la empresa se va desarrollando de una
forma eficiente.
Con las herramientas con las que cuenta la administración son:
Organizar.- es cuando se ordenan todos los recursos con los cuales cuenta la empresa
para poder obtener un mejor desempeño de los mismos para beneficio de la empresa.
Se hace la distribución lógica de los recursos y la asignación de las tareas que serán
realizadas por los mismos.
Coordinar.- es realizar una correcta vinculación dentro de los recursos con los que
cuenta la empresa, para poder así obtener mejores resultados. Es la correcta relación
que debe existir entre los recursos.
Controlar.- esta es la que cuenta con un trabajo más complejo dentro de la

administración ya que debe de contar con la supervisión, registro y la comprobación.
Gracias a esto se pueden reforzar las actividades que se llevan a cabo dentro de la
empresa o en algunos casos se pueden hacer recomendaciones sobre cambios
necesarios en la coordinación o en la organización.
Es medir lo que ocurre dentro de la empresa.
Planear.- Un plan es hacer una serie de objetivos y metas por alcanzar dentro de un
tiempo determinado. Se debe de reconocer la situación actual de los recursos de la
empresa, la misión y visión, así como tener conocimiento del negocio.
Dirigir.- Aquí es donde se establece cómo, cuándo y dónde se realizaran las

actividades que llevaran al éxito a la empresa.
Se debe de indicar la organización; como se coordina el personal y las distintas áreas.

La mejor forma es por medio de un organigrama, donde se establece las relaciones
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entre las áreas que se encuentran dentro de la administración de la empresa y el
personal.
Áreas administrativas.
Contabilidad y Finanzas: es la encargada

desde áreas básicas como contabilidad y
finanzas hasta el análisis de proyectos o la
generación de modelos y estimación de
ventas futuras. Controla las actividades
bancarias que incluyen el control y
supervisión de cuentas bancarias hasta
estudios de rentabilidad de proyectos de
inversión. Adicionales están las funciones
de apoyo que se ocupan de la obtención y
registro de información contable y
financiera.
Administración del Personal: función principal es el pago de sueldos, salarios y

prestaciones, así como reclutamiento y selección de personal. Otras de las funciones
en las cuales labora son en la organización de cursos y mantenimiento de sistemas de
seguimiento y evaluación, las cuales se encuentran con mayor frecuencia dentro de las
empresas medianas y grandes empresas.
Comercialización: es el manejo de la información entre los cuales se encuentran el

registro de datos de clientes, especificaciones para los contratos y las transacciones,
Maneja el análisis y planeación, como análisis es el de los inventarios y su rotación,

estudia el comportamiento de la demanda, de la oferta, de los precios y de la
competencia. Con la información que se obtiene sirve para la toma de decisiones.
También funciona para el seguimiento a las citas con los clientes en las cuales se
negocia el tiempo de entrega, cantidad y precio, así como políticas de créditos y el
cobro.
Producción-Servicios: su administración depende de la actividad productiva que se

realiza. Las funciones de la administración:
1. Gestión de la producción.- su objetivo es hacer eficientes los procesos de

producción y asegurar la calidad de los productos dentro de las condiciones de
seguridad para la planta y los empleados.
2. Funciones relacionadas con el proceso de adquisiciones o compras.- es todo lo

relacionado con la materia prima y los productos terminados, el conocimiento de los
proveedores y formas de pago.
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Dirección General: es donde se planea y se dirige por medio de las políticas
establecidas por la empresa, así como la determinación de los objetivos que tendrá que
lograr la empresa, fortalecimiento y comunicación de la misión y visión. Es la
encargada también de la asignación de gerentes o directores para cada área de la
empresa.
Información-Comunicación: es considerada un área adicional, intervienen la

informática mezclada con la actividad administrativa del flujo de información por
medios, como formatos. Oficios, memoranda o juntas con los empleados.
Intervienen en ella, todos los avances tecnológicos como son el Internet, la Intranet y
servicios telefónicos.
Organigrama de la empresa.
El organigrama es el esquema en el cual se representa la distribución de las áreas y

cómo están conectadas entre ellas. Por medio de este esquema se facilita la
identificación de puestos del personal, la relación entre ellos, es decir, líneas de mando
vertical y horizontal.
ORGANIGRAMA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA DE SERVICIOS
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En estas empresas es posible encontrar distintas áreas, basadas en el personal técnico
requerido por la empresa. El director general es el coordinador de todo el personal, un
encargado por cada área técnica a los cuales se les conocerá como gerentes o
directores. La secretaria se encarga de la prestación de servicios: la información-
comunicación, esta no es solo interna sino externa también.
Al ofrecer servicios es de suma importancia la existencia de una comunicación eficiente

y permanente con los clientes.
El contador tendrá a su cargo la contabilidad. Contratación de personal y el control de

los ingresos y egresos de la empresa.
 Políticas de Administración
Ya presentado el organigrama de la empresa, es recomendable que sean explicados

las políticas o los criterios que se llevan a cabo en la empresa para llevar una correcta
administración. Las políticas que se consideran en un plan son las siguientes:
 Política sobre la administración del personal
Es donde se indican como es llevada a cabo la selección, capacitación y reclutamiento

del personal de la empresa. Si se tienen ciertos perfiles para los puestos se debe de
indicar.
 Política sobre remuneraciones
Consiste en la explicación de la existencia de un sistema de remuneración,

compensación y estímulos, si es que la empresa cuenta con él.
Se indica cómo se implementan los estímulos de puntualidad, productividad y

creatividad. Es importa contar con este tipo de sistemas ya que proporciona una mayor
lealtad de los empleados con la empresa. Ya que los recursos humanos son parte
importante de un negocio.
 Política de aseguramiento de calidad
Se incluye la calidad en lo administrativo y técnico así como la calidad en insumos, en

los procesos de producción y de los productos o servicios, así como su
comercialización.
 Política sobre producción
Son las características solicitadas a los proveedores sobre los insumos, criterios sobre
la producción, normas de seguridad del personal y los estándares de calidad.
 Políticas sobre atención a clientes
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Es importante contar con este tipo de política dentro de una empresa, ya que esto
indica que los clientes son personas que en verdad le importa a la empresa.
Soy las políticas de reclamos, seguimiento a clientes y se indican cómo es que se

llevan a cabo estas.
Plan operativo
Corresponde con la administración de operaciones de la empresa. Los elementos

básicos de este plan son: Proceso de producción e Inventario.
El proceso de producción implica la selección del proceso más adecuado para obtener
el producto/servicio. Se debe indicar cómo será el flujo de la producción, según el
volumen a manejar dentro de un tiempo determinado según los requerimientos del
mercado.
El número de trabajadores, requerimientos de capacitación, si se debe despedir o

contratar personal, si se requiere modificar acuerdos con los proveedores o requerir
otros o si se requiere subcontrar a otras empresas.
Análisis del Flujo del proceso de producción:
Este flujo se presenta a través de un diagrama en el cual con algunas figuras

geométricas se muestra el seguimiento a todo el proceso de producción.
Sus elementos son:
* Manejo de la materia prima.

* Distribución de la fuerza laboral. Son el número de empleados designados en cada
paso del proceso.
* Los pasos o etapas requeridos en la producción.
* Equipo, maquinaria y herramienta requeridos.
* Control administrativo sobre la producción.
Las siguientes figuras son las manejadas para el flujo de producción.
FIGURA SIGNIFICADO
Indica actividad, realización de un tarea o función
Indica labor de inspección, verificación o control de la

calidad de la producción.
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Indica dirección del flujo de producción. Otro significado

transportación de la materia prima de un paso de la
producción a otro.
Indica Almacenamiento en espera al siguiente paso.

Sirve para indicar el almacenamiento inventario de
materias primas y del producto/servicio final.
Indica la existencia de un retraso en la producción, ya

sea por falla en un paso de la producción anterior o un
retraso programado.
Plan Financiero
El plan financiero es el encargado de anticipar el cálculo

de las futuras necesidades de efectivo de la empresa.
Ofrece este plan un sistema en donde se encuentra la

información y se puede llegar a modificar para llevar a
cabo el análisis de sensibilidad.
Estos planes se encargan de manejar y administrar los

recursos financieros con los cuales cuenta la empresa.
Estrategia financiera:
 ¿Cuál es la relación de dudas al activo?

 ¿Cuál es la posición del pasivo?
 ¿Cuál es la posición del capital de trabajo?
 ¿Cuál es la composición específica de los activos y los riesgos? Estrategia de
flujo de efectivo:
 ¿Cuál es el origen de los fondos?
 ¿Dónde se aplican los flujos de efectivo?
Los puntos clave que se analizaran es el plan de acción de finanzas son: activos,
pasivos, capital, ingresos, gastos y punto de equilibrio.
Rubros que integran las proyecciones financieras
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Inversión Inicial.- son las inversiones necesarias para iniciar, instalaciones, equipo de
cómputo, comunicaciones, transporte, oficina, entre otros.
Si la empresa ya se encuentra laborando y ocupe instalaciones ya existentes, tendrá

que asignar una parte proporcional de la inversión. Ya que por esto se asignarían los
costos.
Capital de riesgo.- es la aportación directa al capital de la empresa, la cual convierte a

los inversionistas en accionistas de la empresa. Entre mayor es el riesgo de la inversión
es mayor la recompensa obtenida.
Capital de los propietarios.- son los inversionistas potenciales: los fundadores y

propietarios de la empresa. Estos inversionistas no solo tiene la responsabilidad del
manejo, sino también buscar el rendimiento de la inversión que realizaron. Si el
rendimiento esperado es satisfactorio, puede considerar realizar una inversión adicional
para la empresa.
La empresa de servicios que se estudiara más adelante solo cubre los tres rubros
antes mencionados. Esto es porque es una pequeña empresa familiar, que no usa
financiamientos y créditos bancarios entre otros
Presupuestos Maestro
Según Fred R. los presupuestos en general son las expresiones cuantitativas de los
planes de acción, así como la ayuda para la coordinación y la ejecución de ellos.
Hablando en forma más específica los presupuestos maestros resumen los objetivos
de los departamentos de la empresa en general.
Los presupuestos y los informes proporcionan a los gerentes una gran ayuda para
llevar a cabo la administración. Los presupuestos tienen funciones adicionales;
evaluación del desempeño, la coordinación de actividades y la ejecución de los planes,
como también comunicar, motivar y autorizar acciones.
En el presupuesto maestro se incluyen las decisiones de operación; adquisición y

utilización de recursos escasos, así como las decisiones de financiamiento;
relacionadas con la obtención de los fondos necesarios para adquirir los recursos.
La elaboración de presupuesto es más común en empresas grandes, en las cuales

cuenta la administración con técnicas de apoyo. Sin embargo también son laborados
por las pequeñas empresas, las cuales cuentan con una tasa de fracaso relativamente
alta.
El usó de presupuestos en estas empresas obligaría a los empresarios a cuantificar sus

deseos, es decir, todo lo que siempre ha imaginado para su negocios y estarían en la
necesidad de enfrentar las incertidumbres de su negocio.
Ventajas de los presupuestos:
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Los presupuestos son de una importante característica de los sistemas de control que
se llevan a cabo dentro de una empresa. Cuando son administrados de una forma
inteligente los presupuestos dan como resultado:
 Hacer que los gerentes estén siempre con la vista puesta hacia el futuro y estar
preparados para las diferentes posibilidades de cambio que puedan presentarse
en el mercado.
Es hacer que las empresas cuenten con una planeación por delante, es decir,
hacer que las empresas estén preparadas con una planeación que les indique
como actuar en el futuro.
 Contar con planeaciones tanto a corto como a largo plazo, ya que para cada una
de estas planeaciones se debe elaborar un presupuesto diferente. Es decir que
cuando se realizan análisis estratégicos, deben desarrollarse planes y al final
elaborar presupuestos.
 Con el presupuesto los empleados tienen conocimiento de los que la empresa

espera que ellos realicen en un tiempo determinado. Es una forma de poder
comparar el desempeño presupuestado con el desempeño real de los
empleados.
 Para poder cumplir los objetivos de la empresa, debe existir una coordinación
entre los factores de la producción y de los departamentos y funciones. Es decir,
que se lleve a cabo una mezcla y un equilibrio entre estos factores.
La administración coordina de una mejor forma por medio de los presupuestos, por
ejemplo:
1. El plan elaborado es el paso para el logro de una coordinación. Ya que los

gerentes se encuentran obligados a ver la relación de las operaciones
individuales y la compañía en general.
2. Los presupuestos descubren las debilidades en la estructura de la empresa. Se

identifican dificultades de comunicación, fijación de responsabilidad y relaciones
de trabajo por medio de los presupuestos.
- La alta dirección debe comprender perfectamente los presupuestos y poder así

apoyarlo para su buen desarrollo. Siempre un presupuesto se debe cumplir, esto será
si las situaciones así lo ameritan o lo permitan. Es decir, los presupuestos pueden
llegar a sufrir cambios que se crean necesarios para el desarrollo óptimo de la
empresa.
Tipos de presupuestos
En estos tiempos a aumentado el número de empresas que han utilizado a los

presupuestos como herramientas para su planeación a largo plazo. El periodo de
planeación y control del presupuesto es normalmente por un año.
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Este presupuesto anual se divide por meses para el primer trimestre y por trimestres
para el resto del año.
La información debe de revisarse conforme va transcurriendo el año. Al finalizar el

primer trimestre se cambia el presupuesto para los siguientes tres trimestres conforme
a la información que se adquirió en el transcurso del primer trimestre.
Clasificación de los presupuestos
Los estados financieros presupuestados también son conocidos como estados pro
forma. Muchas organizaciones no utilizan el término presupuesto, sino en su lugar lo
llaman planeación de utilidades. Las formas de presupuestos pueden llegar a ser
incontable. Pero se elaboran presupuestos especiales con sus informes, donde
incluyen:
 Comparaciones de los presupuestos con el desempeño real, los llamado

informes de desempeño.
 Informes de necesidades generenciales específicas.
 Presupuestos a largo plazo, con frecuencia denominada presupuesto de capital”
o “instalaciones”.
 Presupuestos flexibles.
El diagrama que se presenta a continuación nos muestra las partes por las que
integran el presupuesto maestro, considerado como un plan amplio, un grupo
coordinado de estados financieros detallados y anexos de periodos cortos
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Este se divides principalmente en dos partes, una de ellas es llamado presupuesto de

operación; donde se encuentran los estados de resultados y sus anexos de respaldo, la
otra parte es presupuesto financiero; donde se encuentra el presupuesto de capital, de
efectivo, el balance general presupuestado y estado presupuestado de cambio en la
situación financiera.
Su atención está centralizada en la repercusión que tienen sobre el efectivo de

operaciones y otros factores como son el desembolso de efectivo planeado para
adquirir equipos.
Utilización de Razones Financieras
Las razones financieras son herramientas que son utilizadas para la evaluación desde
el punto de vista financiero a la empresa.
Razón de Liquidez:
Nos indica cuál es la capacidad con la que cuenta la empresa para hacer frente a sus
pasivos u obligaciones a corto plazo.
El capital de trabajo (activo circulante - pasivo circulante) debe ser positivo y la razón
de liquidez debe ser > 1. La razón más cercana de 2 indica una empresa
financieramente estable.
Prueba del ácido:
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Representa la capacidad de enfrentar los pasivos a corto plazo.
Razones de apalancamiento financiero:
Indica cuántos créditos han sido otorgados a la empresa una fuente de financiamiento.
Muestra cuál es la capacidad de endeudamiento que le resta a la empresa. El límite de
apalancamiento de 400 por ciento; donde el acreedor otorga $3 por cada $1 de activo.
La razón 1:1 indica que la empresa cuenta con capacidad de endeudamiento. Las
empresa medianas y pequeñas es común que presenten la razón de apalancamiento
>1.
Razones de rentabilidad
Indica la utilidad por cada peso de ventas
Conocido también cono ROE, esta razón indica el rendimiento sobre la inversión de los
accionistas.
Valor neto:
Del balance es de donde se obtiene la cantidad de dinero que se invirtió inicialmente en

la empresa, es la capitalización inicial de los fundadores. Las utilidades o pérdidas
acumuladas contenidas en las utilidades retenidas son otro indicador del desempeño
de la empresa.
La capacidad de endeudamiento de la empresa, los rubros son:
 Capacidad de pago.
 Fortaleza de respaldos personales.
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 Rentabilidad de las empresas.
Formulación de Estrategias
Las empresas necesitan contar con estrategias, las cuales serán las encargadas de
dirigirlas para saber cómo llegar a cumplir los objetivos que se han establecido y como
defender la misión que se ha establecido la empresa.
Las estrategias son las encargadas de establecer como la empresa cumplirá todo lo
establecido dentro de su mercado, todo aquello que le ha ofrecido proporcionar a sus
clientes internos y externos. Las estrategias van avanzando, cuentan con un
crecimiento según lo requiera la propia empresa. Por la forma en la que se comporta el
mundo de los negocios no puede ser posible que al momento de formular la estrategia
a seguir sea la definitiva, o que se cumpla exactamente como se establecido y que se
lleve a cabo por un tiempo indefinido sin llegar a sufrir adaptaciones necesarias.
“La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que ha

emprendido la dirección y que pretende para lograr los objetivos financieros y
estratégicos y luchar por la misión de la organización”.
Tipo de Estrategias
 Estrategia de negocio o empresarial: es el plan directo de actuación para un

solo negocio. El punto principal de esta estrategia es como construir y fortalecer
la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado.
Puntos clave de esta estrategia:
1. 1.- Creación de respuestas para los cambios que surgen en la industria,

economía global, campos regulativos y político.
2. Crear movimientos competitivos y enfoques hacia el mercado que puedan

originar una ventaja competitiva persistente;
3. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales;
4. Concentrarse en los problemas estratégicos específicos a los que se enfrenta el

negocio.
Esta estrategia se encuentra bien relacionada con la situación externa a la empresa, ya

que esto es de suma importancia por la necesidad de adaptación de la empresa al
mercado y sus cambios. Debe de realizarse en algunas ocasiones ajustes dentro de la
estrategia para que esta llegue a cumplir con lo establecido.
La ventaja competitiva es la principal arma con la que cuenta una empresa, ya que si
no se tiene está, cuenta con un mayor riesgo de ser absorbida por los competidores
que se encuentran en constante búsqueda de poder terminar con las empresas que les
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reduje su número de clientes. La estrategia de negocio es la principal productora de
esta ventaja y es la encargada de hacerla duradera.
La estrategia de negocio busca proporcionarle una ventaja competitiva a la empresa,

es decir, se encarga de; decidir donde la empresa tiene la mejor oportunidad de
obtener una posición competitiva, desarrollar atributos de productos o servicios que
sean atractivos a los clientes y que les otorgué una diferencia con la competencia y
neutralizar los movimientos competitivos de compañías rivales.
Enfoques Competitivos básicos:
1. Luchar por ser el fabricante de menor costo en la industria ( tratar de obtener una
ventaja competitiva, basada en costos);
2. Buscar diferenciación basada en ventajas como calidad, rendimiento, servicio,

estilo, o superioridad tecnológica.
3. Especializarse en un nicho de mercado limitado y obtener competitividad por la

realización de un mejor trabajo que la competencia en la satisfacción de las
necesidades y gustos de los clientes
Dentro de la ventaja competitiva existe su base la cual es la capacidad funcional. Esta

es la que proporciona a la empresa la experiencia especializada que los competidores
no poseen y ni podrán igualar.
Las áreas funcionales de la empresa deben de colaborar directamente para poder

hacer que la empresa logre obtener una ventaja competitiva. Estas áreas son el
principal apoyo para la estrategia de negocio.
El encargado del negocio es el principal responsable del buen desarrollo de la

estrategia de negocios, ya que él será el que evalué la aceptación y procedimiento de
la misma dentro de las áreas funcionales de la empresa. Comunicara los resultados de
la estrategia y buscara la forma de mejorarla.
 Estrategia funcional: es el plan de actuación directa para el desarrollo funcional

de actividades en un negocio. La empresa necesita contar con una estrategia
funcional para cada actividad funcional de la misma. Por mencionar algunas;
estrategia de investigación y desarrollo, estrategia de servicio a cliente,
estrategia de finanzas, estrategia de recursos humanos, etc.
Esta estrategia proporciona apoyo a las estrategias general de la empresa y su

enfoque competitivo. Se encarga también de la creación del mapa de rutas gerenciales
para lograr los objetivos de cada área funcional. Es decir, proporciona todo lo necesario
para lograr las metas establecidas en la estrategia empresarial o de negocio y las
metas del área funcional.
Los encargados de estas estrategias son principalmente los de cada área funcional,
pero estos deben de trabajar con una estrecha relación con las otras áreas para que
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conjuntamente trabajen en beneficio de la estrategia general. La estrategia funcional
cuenta con un gran porcentaje para que la estrategia de la empresa triunfe y cumpla
con todos sus objetivos y metas que se estableció.
 Estrategia operativa: es el plan de acción dirigido a las unidades claves de la

empresa y se encarga de las tareas operativas estratégicamente importantes
para el buen funcionamiento de la empresa dentro de su mercado.
Estas estrategias cuentan con una gran importancia dentro del plan general de la
empresa, es porque proporcionan detalles específicos para el funcionamiento del
negocio.
Estas estrategias son manejadas por los directivos de nivel operativo. Al cumplir sus
objetivos hacen que se cumplan los de la empresa en general, es por esto que no se
debe de minimizar su importancia dentro de la formulación de estrategias. Ya que
otorgan gran ayuda a la alta dirección para el buen funcionamiento de la empresa.
Ventaja Competitiva
La calidad de las cosas viene a ser como una consecuencia directa y natural de la
calidad de las personas. Los recursos humanos participan en una forma directa para el
proceso de mejoramiento para que la empresa posea una ventaja competitiva. Su
objetivo permanente es el enfoque hacia la excelencia, buscando cero defectos, cero
accidentes, cero desperdicios, la máxima productividad, reducción de costos y la mejor
calidad. Ser una empresa competitiva exige preparación y aceptación de retos.
Según Thompson y Strickland una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando
se encuentra en un mejor posición que sus competidores para poder asegurar a los
clientes y poder defenderse de las fuerzas competitivas.
Las principales fuentes de ventaja competitiva son; elaborar el producto/servicio con la

más alta calidad, otorgando un servicio superior a los clientes, tener menos costos que
la competencia, hacer un producto/servicio confiable, y proporcionar a los a los clientes
un mayor valor para su dinero (combinación entre buena calidad, buen servicio y precio
aceptable).
La empresa debe proporcionar los clientes un valor superior, es decir, dar un buen
producto/servicio a precio bajo o un mejor producto/servicio por el cual valga la pena
pagar un mayor monto.
La estrategia competitiva son todas las actividades que la empresa ya llevado a cabo
para poder tener así la atención directa de los clientes. Es con lo que cuenta la
empresa por encima de la competencia y por medio de la cual está adquiriendo una
ventaja competitiva.
Estas estrategias pueden ser de dos tipos básicamente son ofensiva o defensiva,
tomando la más adecuada según el momento del mercado.
Estrategia ofensiva para asegurar la ventaja competitiva
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El periodo de desarrollo para las empresas de servicio puede llegar a ser corto, ya que
utilizan poco equipo y apoyo de distribución para llevar a cabo un movimiento ofensivo.
A diferencia puede llegar a ser largo, en industrias tecnológicas, donde se le puede

llegar a requerir varios años para implementar nueva tecnología y obtener aceptación
de nuevos productos en el mercado. Los o movimientos ofensivos crean una ventaja
competitiva, ya que entre más tiempo se tarde, aumenta la probabilidad de ser
descubiertos por los competidores, analicen la situación y empiecen a buscar la forma
de responder.
La ventaja puede ser de gran magnitud (por ejemplo en empresas en las cuales existan
formas de respaldar los productos) o pueden ser pequeñas (donde la competencia
puede imitarnos rápidamente).
La longitud de este periodo depende del tiempo en que los competidores tarden en
sacar al mercado contraofensivas y esto lleve a una disminución o hasta el final de la
ventaja. Cuando los competidores no se han percatado de la ventaja, se tienen un
mayor tiempo de este periodo dando como resultado la oportunidad de que la empresa
obtenga mayor beneficios de los que se tenían previstos y así poder recuperar la
inversión que se realizó para poder desarrollar la ventaja. Las grandes ventajas
competitivas y periodos largos de beneficio los otorgan las mejores ofensivas
estratégicas.
Se inicia el período de erosión cuando los competidores lanzan una contraofensiva.

Para poder conservar la ventaja con la que se contaba al inicio, la empresa debe de
elaborar una segunda estrategias ofensiva. La cual se llevara a cabo durante el periodo
de beneficio, para que asiera la empresa se encuentre lista para lanzarla cuando la
competencia está atacando a la anterior.
La empresa si quiere seguir conservando la ventaja competitiva debe ir siempre un

paso delante de los competidores, esto es por medio de nuevas estrategias ofensivas.
Los mejores formas para elaborar ofensivas estrategias son:
 Ataque a los puntos fuertes de la competencia.

 Ataque a los puntos más débiles de la competencia.
 Ataques simultáneos en muchos frentes.
 Ofensivas laterales.
 Ofensivas tipo guerrilla.
 Golpes de apropiación.
Estrategias defensivas para protegen la ventaja competitiva:
Las empresas siempre se encuentran expuestas a ser atacadas, las estrategias

ofensivas pueden venir de empresas ya existentes o de empresas nuevas en el
mercado.
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El propósito de estas estrategias es disminuir el riesgo de ataque, hacer débil el
impacto de los ataques de la competencia y hacer que estos ataques se dirijan hacia
otros competidores.
Este tipo de estrategias no son de las que aumenta la ventaja competitiva, sino lo que
hace es fortalecer y conservar la existente. Existen muchos métodos para proteger las
ventajas de una empresa. Un método muy utilizado es el de bloquear los caminos que
poseen los competidores para realizar una ofensiva; las opciones son:
 Ampliar líneas de producción, para poder abarcar nichos brechas que se

encuentran solas dentro del mercado antes de que sean tomadas por los
competidores.
 Introducir marcas que tengan relación con características de los modelos que
fueron realizados por los competidores o que pueden ser realizados por ellos.
 Precios bajos a modelos que se asimilen al de los competidores.
 Firmar acuerdos con proveedores y distribuidores para que la competencia ya no

cuente con ellos.
 Ofrecer capacitación barata o nula para el personal de nuestros clientes
 Cerrar el camino de los competidores hacia los posibles clientes de sus

productos/servicio, estos pueden ser por medio de; proporcionar descuentos
especiales, repartiendo cupones o muestras de regalo y haciendo cambios en
los precios de los compradores que pospongan el cambio.
 Elevar el nivel de financiación de los clientes.
 Reducir tiempos de entrega.
 Aumento de garantías.
 Evitar a los proveedores que den servicio a la competencia.
Una buena defensa es adaptarse con rapidez a las condiciones cambiantes de la

industria y en ocasiones ser los primeros en dificultar los movimientos de la
competencia hacia nosotros. Es mejor contar con un defensa móvil a una estacionaria.
La estrategia defensiva incluye también el envió de señales de contraofensivas en caso

de que la competencia realice un ataque.
La meta a seguir es hacer que los competidores no ataquen o por lo menos utilicen
menos opciones de amenaza. Para enviar señales a los competidores son por medios
de:
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 Anunciar el compromiso de conservar la participación en el mercado.
 Anunciar los planes para construir una capacidad adecuada para satisfacer el
crecimiento de la demanda.
 Proporcionar información acerca de un nuevo producto/servicio o cambios que

se realizarán en el empresa, para así hacer que los competidores retrasen sus
movimientos hasta esperar los lanzamientos.
 Comprometer a la compañía con una política de igualar los precios o términos

ofrecidos por la competencia.
 Mantener una reserva de liquidez y de valores comerciales.
 Dar solución y respuestas sólidas a los movimientos que realicen los

competidores débiles para poder otorgar al público la imagen de la empresa
como un competidor fuerte.
ADMINISTRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Definición
Es el proceso administrativo aplicado al

acercamiento y conservación del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la
propia organización y del país en general.
Estas tareas las puede desempeñar una

persona o departamento en concreto (los
profesionales en Recursos Humanos) junto a
los directivos de la organización.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas
tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que
permitirá implantar la estrategia a través de las personas.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos, Capacitación y Desarrollo y
Operaciones.
Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos

opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que
pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los
empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc.
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Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración

de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como:
 Comunicación Organizacional
 Liderazgo
 Trabajo en Equipo
 Negociación
 Cultura
 Sistema de Administración de Recursos Humanos
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Dada la importancia que la Administración de Recursos Humanos tiene para la

organización existen diversos conceptos que tratan de explicar en qué consiste, a
continuación se enuncian algunas definiciones:
Víctor M. Rodríguez: Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la

mejor elección, educación y organización de los servidores de una organización su
satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.
Joaquín Rodríguez Valencia define la Administración de Recursos Humanos como la

planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,
remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato
colectivo y guía de los Recursos Humanos idóneos para cada departamento, a fin de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las
necesidades del personal.
Fernando Arias Galicia dice que la Administración de Recursos Humanos es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general.
De las anteriores definiciones podemos concluir que la Administración de Recursos

Humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las
capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean
dentro de la organización con el objeto de lograr el beneficio individual, de la
organización y del país.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del

desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una
actividad ética y socialmente responsable.
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Este objetivo guía el estudio de la Administración de Recursos Humanos, el cual
describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta
área.
De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos:
 OBJETIVOS SOCIALES: La contribución de la Administración de Recursos

Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables.
Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la
sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan
también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad,
donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la
organización.
 OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe

reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento
para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de
Recursos Humanos existe para servir a la organización proporcionándole y
administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus
objetivos.
 OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución de los Recursos

Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los
objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando
las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se
cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
 OBJETIVOS PERSONALES: La Administración de Recursos Humanos es un

poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales
en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización.
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario
satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es
posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles
de desempeño v satisfacción.
Funciones De La Administración De Recursos Humanos
El departamento de Administración de Recursos Humanos cumple con diversas

funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad.
El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y

procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados
capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una
adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que
redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad.
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A continuación se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de

Administración de Recursos Humanos:
FUNCIÓN: Empleo
OBJETIVO: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de
acuerdo a una adecuada planeación de Recursos Humanos.
SUBFUNCIONES: Reclutamiento.
OBJETIVO: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.
POLÍTICA: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas,
deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén
laborando en la organización y para quienes esto signifique un ascenso.
SUBFUNCIÓN: Selección.
OBJETIVO: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,

sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto
y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.
POLÍTICA: Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de técnicas,
psicotécnicas, encuestas socioeconómicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea
posible la subjetividad en las decisiones.
NÓTESE QUE: El Departamento de Recursos Humanos auxilia a cada entidad

administrativa presentándole varios candidatos idóneos, pero la decisión final
corresponde al jefe de esta unidad.
SUBFUNCIÓN: Contratación
OBJETIVO: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma
posible los intereses del trabajador y de la organización.
POLÍTICA: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa

y el trabajador.
SUBFUNCIÓN: Inducción
OBJETIVO: Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las

actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo
miembro y la organización y viceversa.
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POLÍTICA: Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como
todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias como
una forma de lograr la constante superación y hacer verdaderamente partícipes de esta
a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.
SUBFUNCIÓN: Integración, Promoción y Transferencia.
OBJETIVO: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus
habilidades, además de buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos
movimientos que le permitan la mejor posición para su desarrollo, el de la organización
y el de una colectividad.
POLÍTICA: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas,
deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén
laborando en la organización y para quiénes esto signifique un ascenso.
SUBFUNCIÓN: Vencimiento de Contratos de Trabajo.
OBJETIVO: Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá hacerse

en la forma más conveniente tanto para la organización, como para el trabajador de
acuerdo a la Ley.
POLÍTICA: Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberán

practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira
y aprovechar la información y ascensos, considerando los resultados obtenidos por
cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento.
SUBFUNCIÓN: Compensación Suplementaria.
OBJETIVO: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para

motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
POLÍTICA: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser
proporcionales al esfuerzo realizado.
SUBFUNCIÓN: Control de Asistencias.
OBJETIVO: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción

de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organización, así
como sistemas eficientes que permitan su control.
POLÍTICA: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, así como en el

reglamento interior de trabajo.
FUNCIÓN: Relaciones Internas.
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OBJETIVO: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el

personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas
partes.
SUBFUNCIONES: Comunicación
OBJETIVO: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e
intercambiar información a través de toda la organización.
POLÍTICA: La información confidencial no existe entre la dirección y el personal.
SUBFUNCION: Contratación Colectiva
OBJETIVO: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y

legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los
trabajadores y de la organización.
POLÍTICA: La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran

importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza antagónica; por
ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado
en un trabajo común.
SUBFUNCIÓN: Disciplina
OBJETIVO: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y

promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
POLÍTICA: La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre positiva;

es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el último
extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto en la Ley, el
contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.
SUBFUNCIÓN: Motivación del Personal
OBJETIVO: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones
de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal.
POLÍTICA: El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo

desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser estimulado.
SUBFUNCIÓN: Desarrollo del Personal
OBJETIVO: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin

de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente
al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
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POLÍTICA: Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su
promoción. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de
desarrollo.
SUBFUNCIÓN: Capacitación
OBJETIVO: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea

de carácter técnico, científico o administrativo.
POLÍTICA: Impulsar los planes de capacitación, observando lo dispuesto en la Ley

Orgánica de Trabajo.
SUBFUNCIÓN: Entrenamiento
OBJETIVO: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de

que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que
desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización. Política:
Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitación sobre
funciones administrativas en todos los niveles.
FUNCIÓN: Servicios al Personal
OBJETIVO: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la

organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y
bienestar personal.
POLÍTICA: En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una actitud

de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en
una situación paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones
sociales y económicas, que otorgan tanto la organización como los organismos
externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de
oportunidad a los trabajadores.
SUBFUNCIONES: Actividades Recreativas.
OBJETIVO: Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre
programas y/o instalaciones para su esparcimiento.
POLÍTICA: La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal.
FUNCIÓN: Seguridad
OBJETIVO: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir

accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
POLÍTICA: Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad,

extensivas al hogar y la comunidad.
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SUBFUNCIONES: Protección y Vigilancia.
OBJETIVO: Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la

organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
POLÍTICA: Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del
establecimiento. Dotar a la organización contra equipos de incendios y robo y mantener
estos siempre en buenas condiciones.
FUNCIÓN: Planeación de Recursos Humanos.
OBJETIVO: Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la

organización en lo futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las
posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar
programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.
POLÍTICA: Mantener al día las proyecciones tecnológicas y económicas de la

organización y del país, con objeto de planear adecuadamente los Recursos Humanos.
Importancia De Los Recursos Humanos
Las organizaciones poseen un elemento

común: todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los
avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado
afirmar que constituyen el recurso más
preciado. Si alguien dispusiera de
cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de
un conjunto de personas, o éstas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.
La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra

en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del
desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por
cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere
que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se
encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo
necesario. Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para
beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el
comportamiento de su gente.
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Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para
usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los
demás recursos se pueden utilizar con efectividad.
Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y
la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo
que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para
usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los
demás recursos se pueden utilizar con efectividad.
Por todo ello, podemos decir que las personas integrantes en la empresa son el
verdadero motor de la misma, y que sin ellos podríamos decir que no habría empresa.
Por todo lo anterior es muy importante a la hora de transmitir estos conceptos a los
alumnos, hacerles ver que el principal activo de una empresa no es sino el factor
humano de la misma, más que las maquinarias y el capital que posean.
En toda empresa u organización, existe un departamento de recursos humanos que es

el que se va encargar de la administración, reclutamiento y dirección de los mismos.
La función de recursos humanos consiste en lograr seis propósitos esenciales.
a) Definir qué personal es el que requiere la organización.

b) Reclutar y contratar a las personas más adecuadas para la empresa.
c) Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organización.
d) Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa.
e) Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.
f) Lograr una mayor autorrealización del personal en su trabajo.
La primera está relacionada con el ciclo de las personas en una organización:

selección, reclutamiento, entrenamiento, promoción, etcétera, y todas las actividades
que impliquen administrar las tareas y las responsabilidades de las personas. Este
trabajo se concentra en el departamento de recursos humanos o de administración de
personal. La administración de recursos humanos se puede dividir en dos grandes
áreas: la administrativa y la directiva.
La tarea directiva está relacionada con la “dirección” de los empleados: motivación,

supervisión, conducción, integración y desarrollo del personal. Esta tarea es
responsabilidad de todos y cada uno de los jefes.
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Nuestro cliente, una prestigiosa organización del sector ambiental que se encuentra en
plena gestión del cambio, finalizó el proceso de Planeamiento estratégico para el
periodo comprendido entre el año 2010 y 2015.
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Dentro de los lineamientos establecidos por la organización, y la Gerencia General se
definió a la Gerencia de Recursos Humanos ciertos objetivos y pautas a cumplir para
asegurar la empleabilidad futura de la organización.
Para ello, el departamento de Desarrollo de Recursos Humanos, socio estratégico de la

organización, diseñó y definió bajo la alineación por objetivos ciertas herramientas,
prácticas y programas (organigramas, cuadros de reemplazo, detección de altos
potenciales, gestión del talento, puestos críticos y gestión por competencias) para
colaborar con las metas organizacionales establecidas en el planeamiento estratégico.
Como consultora, fuimos elegidos con el objetivo de garantizar los procesos de

reclutamiento y selección del personal vacante en la organización presente y
proyectada.
El desafío, está dado en el alineamiento y comprensión de la organización, el negocio,

su contexto, cultura y entorno, para lograr la identificación y selección de los
potenciales candidatos a ingresar, quienes en el corto plazo, estarán participando del
proceso de desarrollo del negocio.
El objetivo del presente trabajo es reflejar la gestión llevada a cabo como Consultora de
Recursos Humanos, a partir del requerimiento antes mencionado por parte de nuestro
cliente, mencionando las herramientas utilizadas para reclutar y seleccionar talentos.
VALORACION DE CARGOS
Para estimar con precisión el contenido de una tarea y descubrir el valor relativo de sus
características, hay que prescindir de una valoración del individuo, esto es valoración
de cargos.
Pero resulta que los individuos que ejecutan la misma tarea no suelen tener el mismo
valor para el empresario y esto se debe a las características personales de los
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empleados. Todos los operarios no producen el mismo rendimiento, ni en calidad ni en
cantidad. Unos son más independientes y autosuficientes que otros. Unos necesitan
más vigilancia que otros; unos son hostiles y otros se caracterizan por una actitud de
cordialidad. Estos rasgos personales constituyen un índice del valor relativo de un
trabajador respecto a otros, esto es valoración de méritos.
Aunque la valoración de cargos respondió inicialmente a la necesidad de disponer de

un método para determinar tarifas diferenciales de salarios equitativos, no hay que
perder de vista las otras ventajas que proporciona.
Siempre que se aplica correctamente contribuye a

reducir el número de reclamos; simplifica las
negociaciones de los salarios; facilita la selección de los
empleados; sirve de pauta para realizar los traslados y
promociones; fija los deberes, responsabilidades y
calificaciones exigidas por la tarea; es útil para la
valoración de los méritos individuales de los empleados
y también sirve para la elaboración de organigramas.
El propósito fundamental de la valoración de los méritos

personales es establecer una estimación del rendimiento
de un individuo en la tarea que se le ha asignado.
La valoración formal de los méritos individuales reduce

el elemento favoritismo; suministra juicios uniformes y sistemáticos sobre la ejecución y
comportamiento de cada empleado y aporta información comparable para la selección
de los empleados.
MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE TAREAS
Método de jerarquización
Se jerarquiza los puestos, unos en comparación con otros, teniendo en cuenta los
factores generales del puesto (riesgo, condiciones de trabajo, etc.)
Hay que obtener información sobre el puesto, a través del análisis del mismo.
Se toman algunos puestos de diferentes áreas y se los jerarquiza (administración,

fábrica, taller, etc.) y basándose en esto, se jerarquiza el resto.
Se elige un factor, que va a servir para comparar los puestos entre sí. Por ejemplo:
dificultad del puesto.
Se hace la jerarquización de los puestos: se le da a un grupo de 4 o 5 evaluadores un

conjunto de tarjetas donde están todos los puestos descriptos.
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Cada uno de ellos les dan un orden de jerarquía según el factor anteriormente elegido.
Luego se hace un promedio de acuerdo a las jerarquías de cada evaluador, obteniendo
así la jerarquía final.
Si hay diferencias muy marcadas entre las jerarquizaciones de los evaluadores,

seguramente no entendieron el factor que se tomó o el factor no es el correcto para
jerarquizar esos puestos.
El problema de este sistema es que no permite comparar los puestos entre sí,
solamente los jerarquiza. O sea, que no permite establecer diferencias sobre cuánto
más le vamos a pagar a uno respecto del otro.
Método de clasificación por grados o por clases
Hay que formar grupos de puestos de trabajo. Para esto podemos utilizar:
 El sistema de grado: se agrupan todos los puestos que tienen la misma

dificultad y el resto de los factores distintos. En un grupo se ponen los puestos
de mayor dificultad y en otro grupo, los puestos menos difíciles que los del
primer grupo.
 El sistema de clases: se agrupan todos los puestos similares, con grado de

dificultad distintos.
Sistema de puntuación para la valoración de tareas
 Definición de bloques de puestos que tengan igual características. Ejemplo:

gerencias medias, responsables de sectores, etc.
 Descripción de puestos. Si ya está hecha, se toma información de esta.
 Selección y definición de factores compensables. O sea, aquellos factores que

son importantes desde la perspectiva de la valoración (supervisión, creatividad,
responsabilidad, experiencia, etc.)
Lo ideal es elegir 3 más o menos, ya que se hace muy complejo.
Por ejemplo: elegimos el factor complejidad de la tarea. Lo definimos: “grado de

dificultad de la tarea específica para ser ejecutada”. Luego, definimos los diferentes
grados:
Rutinario: grado 1
Algo rutinario: grado 2
Algo complejo: grado 3
Muy complejo: grado 4

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Altamente complejo: grado 5
Determinación de valores relativos de los factores, o sea, el peso que se le signa a

cada factor según el puesto.
Es decir que, basándonos en el ejemplo anterior, el factor complejidad de la tarea no

tiene la misma importancia en todos los puestos.
¿Cómo se fijan los valores relativos a cada factor?
Por ejemplo: vamos a establecer los valores de los puestos de gerencia media.
Tomamos los factores complejidad, toma de decisiones y experiencia y, según nuestro
criterio, le damos un valor a cada uno de acuerdo a cuánto creemos que el factor
interviene en ese puesto. Luego los sumamos para obtener un total en el cual nos
vamos a basar en los siguientes pasos.
Complejidad (valor inicial) 100%
Toma de decisiones 85
Experiencia 60%
Total 245%
Luego, sacamos el porcentaje del valor que le dimos a cada factor interviniente en el
puesto analizado, respecto del total:
Complejidad (100 / 245%) = 40,8%
Toma de decisiones (85 / 245%) = 34,7%
Experiencia (60 / 245%) = 24,5%
 Decisión de criterios. Se establece el número total de puntos para el plan de

puntuación que vamos a utilizar.
Máximo: 500 puntos.
Luego, obtenemos cuántos puntos significan los porcentajes de cada factor.
Complejidad (40,8% * 500) 204 puntos
Toma de decisiones (34,7% * 500) 174 puntos
Experiencia (24,5% * 500) 122 puntos
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Una vez obtenidos los puntos, los aplicamos a los diferentes grados que antes
habíamos definido, dividiendo la cantidad de puntos correspondiente a cada factor en
tantos grados hayamos establecido (en este caso en 5 grados), obteniendo así la
cantidad de puntos que le corresponden al grado 1.
Aclaración: es recomendable que no hayan decimales, por lo que hay que redondear
los valores. Por eso las sumas pueden no ser exactas, lo que no implica ninguna
dificultad en proceso de obtención de los puntos.
Complejidad
Grado 5: 204 puntos
Grado 4: 164 puntos
Grado 3: 123 puntos
Grado 2: 82 puntos
Grado 1: 41 puntos
Toma de decisiones
Grado 5: 174 puntos
Grado 4: 140 puntos
Grado 3: 105 puntos
Grado 2: 70 puntos
Grado 1: 35 puntos
Experiencia
Grado 5: 122 puntos
Grado 4: 96 puntos
Grado 3: 72 puntos
Grado 2: 48 puntos
Grado 1: 24 puntos
Con esto definimos que el puesto que sea el más complejo, requiera el mayor grado de
participación en la toma de decisiones y mayor experiencia (dentro de los puestos de
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gerencia media, como hemos venido analizando hasta ahora a modo de ejemplo),
tendrá 500 puntos.
Complejidad (grado 5) 204 puntos
Toma de decisiones (grado 5) 174 puntos +
Experiencia (grado 5) 122 puntos
Total 500 puntos
Establecimiento escrito del procedimiento en el Manual de Valoración de Cargos.
Tomamos la descripción de puestos y vamos clasificándolos uno a uno, de acuerdo a

los diferentes grados de factores intervinientes que posea cada puesto. Ejemplo:
Gerente de Producción
Complejidad - grado 4 164 puntos
Toma de decisiones - grado 5 174 puntos +
Experiencia - grado 3 72 puntos
Total 410 puntos - sobre los 500 puntos
Todos los puntos obtenidos por los puestos analizados se traducen en dinero,
comparando los salarios recibidos por similares en el mercado laboral.
LA EMPRESA EN EL MUNDO GLOBALIZADO
Una empresa es una organización o institución dedicada a

actividades o persecución de fines económicos o
comerciales. Se ha notado que, en la práctica, se puede
encontrar una variedad de definiciones del término. Eso
parece ser debido, por lo menos en parte, a que a pesar de
su aparente simplicidad el concepto es complejo. Así, se
puede considerar que esas diferencias enfatizan diversos
aspectos.
La empresa, además de ser una célula económica, es una

célula social.
Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que
sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden
garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de
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consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de
comunicación y la llamada infraestructura económica.
La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia

inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa
estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente
ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las
otras.
En el mundo globalizado actual, las empresas son importantes porque logran el

Incremento constante de la productividad: organización eficiente de los factores
productivos y el Proveer de bienes a la sociedad: incrementar la producción para
satisfacer las necesidades de los demandantes.
LOS RECURSOS TECNOLOGICOS COMO APOYO EN LA EMPRESA
En la actualidad la sociedad se mueve a una

velocidad impresionante. Los cambios tecnológicos
ocurren tan rápido que no se ha terminado la
asimilación de la última tecnología y ya aparece otra.
Los mercados se tornan muy competitivos y para
poder insertarse en ellos es necesaria la innovación
constante como la única estrategia de supervivencia,
tanto para el individuo como para la Empresa.
Por tal razón esta investigación tiene como objetivo fundamentar teóricamente la
necesidad de estudiar las demandas tecnológicas en el proceso de gestión de los
recursos tecnológicos en el ámbito empresarial y su vínculo con la oferta proveniente
de la universidad.
1. Gestión de la innovación tecnológica en la empresa
La disponibilidad de tecnología más adecuada y eficaz es, desde la revolución

industrial, un ingrediente importante en la competitividad y capacidad de supervivencia
de una empresa y, desde esa época, se pueden rastrear ejemplos que muestran como
un desarrollo tecnológico modificó, para bien o para mal, la vida de una empresa.
Por lo que, el progreso y desarrollo de una empresa depende directamente de su

capacidad para adaptarse con rapidez a los cambios del entorno, en especial del
entorno tecnológico, e incluso para provocar modificaciones que les favorezcan.
Todo ello se consigue mediante la Gestión de la Innovación Tecnológica. Lo que

significa que la organización debe ser capaz de diseñar y utilizar eficientemente
estrategias basadas en el conocimiento de un conjunto de instrumentos de gestión de
los recursos tecnológicos, propios o adquiridos, que le permitan conocer con la mayor
exactitud posible cuáles son los avances tecnológicos de sus competidores para
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posicionarse de la mejor manera posible, mediante la incorporación de nuevas
tecnologías a sus productos y procesos, en la batalla de la competitividad.
De ahí que, Pavón e Hidalgo (1997) resalten la gestión de la innovación tecnológica

como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles tanto humanos
como materiales y económicos con el objetivo de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos procesos y
servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de
fabricación y comercialización.
Además, es importante acotar lo expresado por Garea, B. y Quevedo, V. (2009) en el

curso Innovación para el desarrollo1 que cuando se habla de gestionar la innovación
tecnológica se considera, ante todo, que se gestiona un proceso creador donde hay
tres rasgos principales que lo distinguen:
1. Alcanzar una cultura de la innovación
En una empresa que ha incorporado la gestión de la innovación

tecnológica en su cultura, las actividades propias de ella están
incorporadas en su cadena de valor y son realizadas de forma
sistemática mediante unos procesos básicos que desarrollan
funciones de la gestión de la innovación tecnológica.
Procesos que integran competencias tecnológicas, de gestión y

recursos disponibles para la empresa en el cumplimiento de sus
propósitos, objetivos, estrategias y operaciones.
Procesos que involucran también el uso de datos, información y

conocimientos, y la interacción social de personas en la creación de conocimiento y la
inteligencia tecno económica, la evaluación de alternativas tecnológicas, la negociación
de tecnología, la transferencia de tecnología, la asimilación y adaptación, mejoramiento
y la investigación y desarrollo.
2. La definición y realización de la estrategia de innovación tecnológica
La Estrategia Tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre

las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso
de la tecnología.
Sin embargo, el concepto de estrategia tecnológica es más amplio que el de

investigación y desarrollo (I +d) tradicional. Comprende no sólo la investigación y
desarrollo de nuevos productos y procesos, sino que su acción debe extenderse a
todas las funciones o subsistemas de la empresa.
A criterio de Hidalgo, A., León, G. y Pavón, J.2 (2002) la estrategia tecnológica debe
exponer con claridad las siguientes decisiones:
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 El grado de riesgo implícito, que varía desde la aplicación o mejora de
tecnologías existentes hasta el desarrollo de otras completamente nuevas.
 El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde una

investigación exploratoria hasta la compleja aplicación industrial.
 La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre las diversas

opciones tecnológicas elegidas.
 La elección de la posición competitiva para cada tecnología (líder, seguidora,

búsqueda de nichos de mercados,…)
3. La incorporación y transformación de los avances de la ciencia y la tecnología

en la solución de problemas económicos y sociales identificados en un marco de
sostenibilidad.
Consecuentemente la innovación tecnológica no se puede dejar a la generación

espontánea, sino por el contrario, debe ser de forma planeada, organizada y controlada
por lo que a continuación se pone a consideración las funciones básicas de la Gestión
de la innovación para asegurar la consistencia y éxito de la misma.
Funciones de la Gestión de la Innovación Tecnológica
Autores como: Morin y Seurat (1991, 1998); Bulgerman, Maidique y Wheelwright

(2001); Hidalgo (2001); han conceptualizado las funciones para conseguir una eficiente
gestión de la innovación tecnológica, aunque existen pequeñas diferencias se pueden
distinguir las siguientes áreas de actuación:
1. Inventariar: consiste en analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquéllas

que utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría
llegar a aprovechar, bien mediante su desarrollo o adquisición a otras empresas.
2. Vigilar: significa estar alerta sobre la evolución de las nuevas tecnologías,

sistematizar las fuentes de información de la empresa, vigilar la tecnología de los
competidores, así como identificar el impacto posible de la evolución tecnológico
sobre las actividades de la empresa.
3. Evaluar: Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que

proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial.
Inventariar, vigilar y evaluar son funciones que contribuyen a identificar aquellas

tecnologías que parecen necesarias.
Es decir, identificar sus demandas tecnológicas, entendiéndose como la definición de

los requerimientos tecnológicos que se necesitan para afrontar nuevas estrategias de
desarrollo.
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Una vez conocidas las necesidades tecnológicas de la empresa, se procederá a
determinar cuáles se resolverán mediante la capacidad innovadora endógena, cuál con
I+D exógena y cuál con transferencia tecnológica.
Para esto, se da paso a la siguiente función.
4. Enriquecer: el patrimonio de la empresa.
5. Asimilar: una vez realizado los pasos anteriores, es posible asimilar y actuar en
la explotación del potencial tecnológico.
6. Proteger: la tecnología de la empresa mediante el establecimiento de una

política de propiedad intelectual que incluya: patentes, derechos de autor,
marcas, diseños industriales y secretos.
Para ejecutar estas funciones, la empresa desarrolla o implementa herramientas que le

permiten irse adaptando sistemáticamente al entorno, y la obliga a realizar los procesos
de innovación mucho más rápidos, continuos y eficientes; a aumentar su productividad
y a acortar el ciclo de vida de sus productos; a la utilización creciente de recursos
tecnológicos externos y compartidos; a constituir equipos virtuales y alianzas; a
aumentar la celeridad en los cambios tecnológicos que conciba e irse así acercando
cada vez más a las fronteras tecnológicas.
Todo esto como necesidad y respuesta a las demandas asociadas a la globalización y

al desarrollo de las TIC.
Por lo tanto, los directivos de la empresa deben tener claridad acerca de los
procedimientos y formas a través de las que se puede renovar la tecnología, pues la
decisión más importante con la gestión del recurso tecnológico está ligada al paso de
una tecnología a otra, conocer cuando es más conveniente abandonar una tecnología y
comenzar el proceso de adopción de otra responde a una visión estratégica de la
organización en su conjunto, por lo que a continuación se expresan algunas ideas
sobre este aspecto.
Adquisición de tecnología en la empresa
La adquisición de tecnología por una empresa puede

ser estimulada por la necesidad de resolver un
problema técnico de algún proceso, para hacer frente
a una oportunidad de mercado que ha detectado, para
respaldar una decisión de crecimiento de la empresa o
la producción de un nuevo producto, para bajar costos
de producción, para disminuir los impactos
ambientales de la producción, para reforzar
tecnologías desarrolladas, para contar con la misma
tecnología que tiene la competencia y, si es posible,
con una tecnología de mejor desempeño.
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Por lo que la adquisición de tecnología es un proceso encaminado a satisfacer las

necesidades tecnológicas de una empresa en una doble vertiente:
 Por la necesidad de crear o mejorar la productividad y eficiencia de los procesos.

Para tratar de integrar o mejorar su capacidad de producción, las empresas
adquieren normalmente equipos, bienes de capital, ingeniería y servicios de
gestión, o bien habilidades y know-how para operación y mantenimiento de la
planta.
 Por la necesidad de generar o fortalecer la capacidad tecnológica de la empresa

para innovar y diferenciar sus productos de sus competidores. Cuando se trata
de generar o fortalecer su capacidad tecnológica las empresas compran o
licencian conocimientos, pericia y experiencia para generar y manejar el cambio
técnico en la organización.
Medellín y Velásquez 2005 presentan una metodología del proceso de adquisición de

tecnología que consta de las siguientes etapas:
1. Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa.

2. Búsqueda de tecnología.
3. Evaluación de alternativas tecnológicas.
4. Negociación para compra, licencia u otra modalidad de adquisición.
5. Adaptación de tecnología.
6. Asimilación tecnología.
Por otro lado, no siempre las organizaciones poseen las tecnologías que requieren
para el desarrollo de sus proyectos y futuras actividades y se hace necesario
gestionarlas mediante su generación en el seno de la organización, su adquisición en el
mercado tecnológico o incorporándola desde otra organización, utilizando la
cooperación entre empresas.
Para lo cual, una empresa dispone de diversos métodos de adquisición de tecnología:
 Compra de tecnología.
 Franquicia.
 Licenciamiento de patentes, marcas u otras figuras de propiedad intelectual.
 Transferencia de tecnología.
 Acuerdo de subcontratación para fabricar componentes o componentes de
ensamble
 Desarrollo interno: investigación y desarrollo (I&D) realizada en la empresa.
 Asociaciones de riesgo compartido (joint ventures).
 Proyectos de investigación y desarrollo de tecnología contratados por la
empresa con centros de investigación, universidades, tecnológicos, empresas de
consultoría o de ingeniería.
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Como se evidencia la tecnología que utiliza una empresa puede ser generada
internamente, mediante la actividad investigadora o adquirirse en el exterior.
En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una ventaja de carácter

tecnológico que sustente su competitividad y su posición de dominio en el mercado
debe favorecer la investigación y desarrollo propio, pues la adquisición de tecnología
ofertada en el mercado se encuentra al alcance de cualquier empresa competidora y,
por tanto, no suele proporcionar a la empresa ventajas adicionales.
Aunque, con la complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos se hacen

materialmente imposible que una empresa pueda generar por si misma todas las
tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente difícil la asimilación de
tecnologías genéricas sin una capacidad de investigación y desarrollo propio.
Por consiguiente ambos planteamientos son complementarios.
Así mismo, la adquisición de tecnología debe convertir los procesos de compra de

tecnología en procesos que permitan verdadera transferencia de tecnología; orientando
la gestión a adquirir las capacidades tecnológicas para usar adecuadamente la
tecnología, adaptarla y mejorarla, más que adquirir una capacidad productiva.
Por lo tanto, resulta crucial para el éxito de las innovaciones tecnológicas la vinculación
con otras empresas, con proveedores de insumos, materiales y tecnología con clientes
y usuarios potenciales del resultado de la innovación, con universidades y centros de
desarrollo tecnológico, con firmas de ingeniería y consultaría; que deben ser
planeadas, organizadas y ejecutadas de forma deliberada.
De éstas múltiples formas se analizará en respuesta al objetivo planteado para este

capítulo en particular, lo concerniente a la universidad y su papel como proveedor de
tecnologías nuevas o transferidas para la empresa, en un proceso de intercambio que
cuando se realiza de forma coherente provocan sinergias entre ambas organizaciones
lo que incide de forma positiva en la transformación del entorno en que ambas
conviven.
2. Gestión de la innovación tecnológica en la universidad
Como todas las instituciones, la Universidad ha cambiado sus patrones de

comportamiento a lo largo de la historia. En su inicio en Europa, en la época medieval,
su objetivo consistía en la custodia y transmisión del conocimiento. Luego en la primera
mitad del siglo XIX, la universidad alemana se abre a la producción de nuevos
conocimientos, incorporando la investigación a la industria universitaria. Al igual que la
actividad docente, la función investigadora universitaria experimenta cambios durante
el siglo XX: los mayores requerimientos de generar resultados socialmente útiles o la
mayor financiación empresarial de la investigación académica hacen que se vinculen
más estrechamente con las necesidades de su entorno socioeconómico (INGENIO,
2002).
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Así, según Gómez (2001) el concepto de gestión tecnológica para las universidades
que daría definido como:
El conjunto de las decisiones en la Universidad sobre la creación, adquisición,

perfeccionamiento asimilación y comercialización de las tecnologías requeridas por ella
y por el entorno que la rodea.
Por lo tanto, la universidad mediante una estrategia científica tecnológica que incluye
procesos de I+D, innovación y transferencia de tecnología para si misma y la sociedad,
es la llamada a buscar coherencia entre sus posibilidades científicas y las necesidades
productivas del territorio donde se encuentra.
De ahí que la Universidad es una fuente potencial de enriquecimiento tecnológico para

las empresas. Mediante la interrelación Universidad – Empresa, la Universidad canaliza
los problemas presentes en el contexto social y condicionan sus procesos
fundamentales para dar respuesta a dichos problemas.
Según García y Pomares (2009)5 en el artículo Innovación social y desarrollo local,

añaden que la gestión universitaria del conocimiento y la innovación para el desarrollo
debe dar respuesta a cuatro grupos de demandas:
 Resultados estratégicos
 Resultados aplicados y desarrollo tecnológicos
 Resultados de innovación
 Resultados básicos, aplicados y de innovación
Con la finalidad de apoyar la Generalización de Resultados que no es mas que el

proceso de asimilación e implantación por parte de los Organismos de la
Administración Central del Estado, Territorios, Empresas y otras Entidades Estatales,
de aquellos resultados científicos y técnicos ya probados y útiles, generados en el país
o fuera de éste, que contribuyan a mantener o elevar la eficiencia, eficacia, calidad y
competitividad en el cumplimiento de las producciones y los servicios.
Es decir que la innovación tecnológica transite desde la idea hasta su materialización,

en forma de satisfacción de una necesidad y/o demanda social, económica o ambiental
de los hombres, las comunidades y las instituciones sociales, económicas y
administrativas.
Recogidos por las empresas y organismos en el Plan de Generalización que es la

expresión ordenada de un análisis colectivo de factibilidad técnico-económica sobre la
necesidad, viabilidad y conveniencia de introducir un determinado resultado científico-
técnico, que se traduce en forma de tareas; responde a las estrategias innovativos,
demandas técnicas, plan de negocios, bancos de problemas y actividades priorizadas
de cada nivel y forma parte de sus respectivos Planes de Ciencia e Innovación Técnica.
Por lo tanto, la universidad debe buscar alianzas con la empresa que le permitan la
generalización de resultados o el cierre del ciclo de la innovación tecnológica, es decir
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que las investigaciones realizadas en el seno de la universidad, transiten desde la idea
hasta su materialización, en forma de satisfacción de una necesidad de la sociedad.
Razón por la cual en el siguiente epígrafe se aborda el vínculo Universidad-Empresa.
3. Vínculo universidad-empresa
La empresa que sale a competir con éxito en un mundo de mercados globalizados es

sólo la punta del iceberg de una extensa red anclada en el espacio de la productividad
y de la calidad.
En este tipo de empresa competitiva, sus productos acaparan la atención en el

mercado porque poseen una serie de atributos, entre los cuales el precio es solo uno
de ellos y muchas veces no es el más crucial; la confiabilidad, calidad, tiempo de
entrega, etc., puede ser tan o más importante.
Para lograr estos atributos, además de mejorar su base tecnológica, invertir en

maquinaria y equipos, hacer cambios en la organización de la producción y
reconvertirse a aquellos rubros en que realmente puedan tener ventaja; las empresas
necesitan la vinculación o asociación con las universidades, lo cual permita contar con
un recurso humano calificado y de alto nivel.
Por otra parte, el conocimiento acumulado, institucionalizado y multidisciplinario que se

requiere para la búsqueda de las soluciones a los problemas complejos de la
producción y el uso de tecnologías es patrimonio fundamental de las universidades, por
lo que: “la interacción o vinculación entre la universidad y la empresa es de carácter no
solo deseable sino inevitable”.
Adicionalmente, se suma la necesidad de la universidad de diversificar sus fuentes de

financiación, incorporando desde mediados del siglo XX, una nueva función: la
vinculación con la empresa mediante instrumentos como la prestación de servicios, la
consultaría o asesoramiento, la contratación de I+D, entre otros.
Esto ha conducido a la aparición en los países industrializados de la llamada

“universidad empresarial” o “universidad emprendedora”, que se han convertido en
motores económicos y revitalizantes del entorno social más próximo.
En ellas, las actividades de investigación aplicada al desarrollo, la transferencia de

conocimientos a la empresa, la promoción de empresas mediante incubadoras y
parques científicos y tecnológicos, la formación continua para satisfacer necesidades
de la sociedad, son actividades importantes que se llevan a cabo sistemáticamente,
con gran dedicación de recursos humanos y materiales.
En tal contexto, la vinculación Universidad – Empresa no debe ser vista solamente

como el aprovechamiento ocasional de las capacidades universitarias ya acumuladas.
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Como lo expresa UNCTAD, requiere de estrategias activas para la construcción
conjunta de ventajas competitivas, donde la vinculación se presenta en diferentes
planos: i) la formación del staff que la empresa requiere para crecer e innovar, a nivel
de grado, posgrado o especialización; ii) suministro de conocimientos mediante
acuerdos de cooperación y transferencia, incluyendo servicios de investigación; y iii)
interacción entre investigadores y profesionales de universidades y empresas, como
medio de facilitar la circulación de información sobre tecnologías y sus fuentes de
obtención.
Por lo tanto, el vínculo entre la universidad y la empresa tiende a desarrollarse en tres

áreas: la investigación y desarrollo, la transferencia de tecnología y el desarrollo de los
recursos humanos.
Al mismo tiempo esta relación Universidad - Empresa resulta beneficiosa tanto para la
empresa como para la Universidad.
Al respecto Vessuri y Díaz (1985) argumentan los beneficios que obtendrían la

universidad con la empresa o el sector productivo.
 posibilidad de aplicar en forma práctica el conocimiento teórico;

 contacto con las industrias locales;
 la actualización del conocimiento que imparte;
 ubicación rápida de los profesionales que produce;
 obtención de recursos financieros.
Y por otra parte, la empresa obtendría de la vinculación con la universidad:
 asesoramiento gerencial,
 asistencia multidisciplinaria,
 experiencia flexible,
 actualización del conocimiento,
 entrenamiento de su personal,
 una vía para reclutar jóvenes talentos.
 acceso a nuevas tecnologías.
Sin embargo, y pese a esa realidad no ha habido una vinculación fluida y fructífera
entre la empresa y la universidad.
Al respecto Marschoff añade que los conflictos más concretos para la vinculación son:
 diferencias estructurales entre ambos sectores, tanto en el plano operativo como

en el plano cultural (percepciones diferenciadas de investigación frente a
proyectos conjuntos);
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 diferencias en el grado de compromiso (la sobrevaloración que cada uno hace
de su propio aporte);
 diferencia de objetivos (perseguidos en ambos casos).
A pesar de las barreras existentes, la universidad, sin duda, juega un papel importante
para conseguir el propósito con relación a activar, completar y perfeccionar el proceso
de gestión de la innovación tecnológica en la empresa.
En el establecimiento de esta colaboración, ha surgido la necesidad de crear

estructuras e instrumentos de enlace que faciliten y contribuyan a que la relación
Universidad- Empresa alcance el éxito esperado por ambas partes.
La cual se materializa a través de las interfases.
Para Fernández de Lucio (2000), la interfaz “es una unidad establecida en un entorno o
en su área de influencia que dinamiza, en materia de innovación tecnológica, a los
elementos de dicho entorno o de otros y fomenta y cataliza las relaciones entre ellos.”
Por lo tanto es indispensable que se establezcan redes de cooperación que faciliten el

accionar entre empresas, universidades y las entidades de interfaz, para enfrentar los
desafíos de este mundo globalizado de alta competitividad y de mayor complejidad.
Para tener una idea general de las particularidades y diferencias de la relación
Universidad - Empresa, se describirán algunas características relevantes en el
siguiente epígrafe.
Experiencia en países europeos y en EEUU.
Algunos de los mecanismos de relación Universidad - Sector productivo de mayor

presencia internacionalmente en la actualidad, son las siguientes:
 Parques Tecnológicos
 Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI)
 Spin-Off
 Fundaciones Universidad-Empresa
 Centros de Enlace para la Innovación (CEI)
Experiencias en los países de América Latina.
Los países de América Latina y en realidad ninguna de las naciones en vías de

desarrollo, han logrado organizar adecuadamente las acciones para facilitar el nexo
entre la universidad y el sector empresario.
La situación de dependencia desde la época de la colonia provocó que la economía de

estos países se moviera sobre las base de las actividades: primarias, agrícola, minera,
ganadera, con un mercado de ocupación muy limitado sin introducir valor agregado a
estos productos porque en esencia solo se constituyeron en grandes proveedores de
materia prima.
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De ahí que los gobiernos optaran por financiar proyectos de infraestructura ligados a
hacer más eficiente la explotación primaria, la falta de exigencias de competitividad
determinó que la inversión en investigación y desarrollo por parte de las empresas
fuera muy baja, y por ende la vinculación con la Universidad tuvo mucho menos
intensidad que la existente en los países industrializados.
Además en el sector productivo de América Latina participan las empresas

multinacionales, las que algunas veces procuraron la cooperación restringida de las
universidades para instalarse en la región, dado que la mayor parte de las tecnologías
era importada, concentrándose en la adaptación de recursos y técnicas a las
condiciones y mercados de la región y a sus propios intereses. Por otra parte, las
universidades de América Latina afrontan:
 Progresivo alejamiento del Estado de sus responsabilidades en el financiamiento

y la regulación de la Educación Superior
 Creciente privatización de la educación superior.
 Aumento de fondos para proyectos específicos.
En los últimos años el fenómeno de la globalización, y la política neoliberal asumida por

la mayoría de los gobiernos latinoamericanos, ha impuesto a la empresa, para su
supervivencia el desafío a la competitividad internacional que exige incorporar nuevas
tecnologías, tanto en lo referido a los procesos productivos como a la gestión
administrativa, la planificación estratégica, la organización etc., y una imperante
necesidad de alianzas con el sector productivo.
De ahí, que surgen las condiciones, propias del desarrollo, en el caso de América
Latina, que lograron implementar la necesidad de sacar los estudios fuera del recinto
universitario y se experimenta precisamente, en países como Argentina, México, Brasil,
y Chile, dado por la incipiente Globalización Neoliberal y siendo estos países
laboratorios de prueba de su nuevo modelo, que marca un desarrollo científico y
tecnológico, pero a su vez una diferencia abismal entre los países ricos y pobres, por la
forma de dominación disimulada en libertades económicas.
Sin embargo, la cooperación entre empresas y universidades en la región Ibero-

Americana ha sido estimulada en gran medida por la cooperación internacional a través
de programas como: Ciencia y tecnología para el desarrollo (CYTED), Organización de
Estados Americanos (OEA), Programa para el desarrollo de las Naciones Unidas
(PNUD), Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA) y otros.
En general la situación puede resumirse en los siguientes factores:
 Débil inversión nacional en investigación y desarrollo.

 Poca participación del sector privado en actividades de investigación para el
desarrollo.
 Débil masa crítica de investigadores y administradores de proyectos.
 Lento crecimiento y renovación de la comunidad científica.
 Ausencia de una política nacional que establezca líneas y prioridades.
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 Débil percepción, tanto en la Universidad como en la empresa, de las ventajas
de la cooperación.
 Débil cultura innovadora en los empresarios.
Confirmando la situación en la que se encuentra Latinoamérica, en publicaciones más

recientes, no se han encontrado elementos sustanciales, que modifiquen la situación, al
respecto la CEPAL publicó un artículo en diciembre del 2008, denominado Capital de
Riesgo e innovación en América Latina, donde el investigador Luis Felipe Jiménez
indica que:
"Las estadísticas disponibles señalan que, en comparación con economías avanzadas

y con las economías asiáticas de industrialización reciente, la región muestra un
importante rezago en I+D. En la región, Brasil exhibe los mayores niveles de inversión
en I+D, a considerable distancia de los países que le siguen: Chile, Argentina y México.
Por lo tanto, sin investigación los países no pueden producir bienes de mayor valor
agregado, que pueden ser exportados al resto del mundo a precios más altos.
A menos que América latina entre en la carrera de la innovación, la mayoría de sus

países estarán condenados a seguir exportando materias primas.
En medio de este cuadro poco alentador surge un reto y una oportunidad para la
universidad latinoamericana, lograr un auténtico desarrollo social sostenible,
potenciando el vínculo Universidad – Empresa, por medio de la Investigación y
Desarrollo, transferencia de tecnología y el desarrollo de los recursos humanos,
transformando a la Universidad en un gran centro de I&D para el contexto donde ella se
mueve.
Análisis de la situación de la vinculación Universidad-Sector productivo en Cuba.
A partir de 1959, comienza un proceso

de desarrollo de la ciencia en Cuba
generado por las transformaciones
económicas, políticas y sociales
impulsadas por el triunfo de la
revolución cubana.
Se incorpora al que hacer de las

Universidades cubanas desde el inicio
de la Reforma Universitaria en el año
1962, y se convierte en una de las
estrategias de desarrollo del Ministerio
de Educación Superior desde su
surgimiento en 1976.
En esta etapa se crearon condiciones políticas, materiales y humanas tratando de

dirigir la actividad investigativa universitaria hacia la solución de los problemas básicos
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para el desarrollo del país, propiciando un vínculo más o menos lejano con los
productores, y de forma muy directa con la superestructura económica y científica, la
que a través de estos planes debía asegurar la introducción de los resultados obtenidos
a la práctica social.
Contrariamente de lo esperado se produce un aislamiento entre la actividad científico

técnica por un lado y la producción de bienes y servicios por otro.
Además hay que añadir el espíritu poco innovador de los empresarios, debido a las
relaciones económicas existentes y la existencia por otra parte de un mercado seguro y
no competitivo.
Posteriormente se da paso a la etapa en la que el desarrollo científico es empujado por

la ciencia, en el que cualquier resultado obtenido de la I&D en un área de universitario
se convertía en un objeto de un proceso denominado “de introducción” desarrollado por
el investigador y sus dirigentes administrativos, cuya meta era lograr que se convirtiera
en un nuevo producto, procedimiento de trabajo o cualquiera otra forma que pudiera
tener su aplicación práctica esto se convierte en una regularidad para todas las
universidades cubanas.
Sin embargo, el sistema empresarial operado básicamente por el mercado interno y

funcionando con una tecnología obtenida en condiciones muy ventajosas continuó
descansando en su totalidad en la transferencia de tecnología.
La década de los noventa del siglo pasado trajo cambios derivados de la crisis
económica sufrida por el país.
Con la desaparición del Campo Socialista, la desintegración de la URSS y el Consejo

de Ayuda Mutua Económica (CAME), Cuba tiene que enfrentar un programa de
emergencia económica que incluye, entre otras medidas, ampliar la obtención de
recursos financieros y materiales mediante la realización de servicios científico técnicos
por parte del personal de la comunidad científica sobre la base de la contratación
económica.
Es en estas condiciones se crean los polos científicos productivos que tienen el

encargo de detectar y, darle curso a aquellas necesidades que mayor influencia tienen
en el desarrollo económico del país, su carácter debe ser básicamente referidos por
tanto a la investigación básica, queda un espacio para la I&D del sector productivo en
el que se hace necesario estimular mecanismos que acerquen más el potencial
universitario a la realidad económica productiva del territorio.
Además surgen organizaciones especializadas en el fortalecimiento del vínculo I + D -

empresa cubana y sector empresarial extranjero existente en el país, como la Empresa
de Gestión del Conocimiento y la Tecnología (GECYT) del Ministerio de Ciencia,
Tecnología y Medio Ambiente, en 1993 y el Centro de Estudio de Tecnologías de
Avanzada (CETA), en 1994, por acuerdo de la Universidad Politécnica de Valencia y el
Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echevarria".
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Posteriormente, al reconocerse la importancia de las estructuras de interfaz en los
proceso de innovación tecnológica, Surgen entonces las Oficinas de Transferencia de
Tecnología o de Gestión de Tecnológica en las universidades y los Centros Información
y Gestión Tecnológica (CIGET) en el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio
Ambiente y estructuras similares en los institutos de investigación nacionales.
Las oficinas de interfases son las encargadas de realizar los esfuerzos encaminados a
vender el producto. Reforzando la filosofía de ventas de esta etapa.
Con el afán de continuar avanzando para lograr un auténtico desarrollo, se propone la

universalización de la educación superior.
Es así, que la universidad cubana inicia una nueva etapa caracterizada por un proceso
de despliegue que incluye no sólo las instalaciones universitarias tradicionales, sino
también, la incorporación de nuevas sedes y aulas universitarias en todos los
municipios del país ¨ Sedes Universitarias Municipales ¨ (SUM).
Con el objetivo no sólo de cursar carreras, sino contar con la capacidad potencial para
producir, difundir y aplicar conocimiento para contribuir consecuentemente con el
desarrollo local.
Al respecto Gómez, González y Uset9 expresan "La aparición de las Sedes

Universitarias Municipales plantea nuevas oportunidades y desafíos a la gestión del
conocimiento, la ciencia, la tecnología y la innovación desde las universidades. Las
SUM constituyen la innovación institucional que abre un nuevo capítulo en las
posibilidades reales de contar con instituciones dinamizadoras de la gestión del
conocimiento en el nivel territorial.
Con las SUM surge un “eje local” aglutinador de las capacidades humanas para
gestionar el conocimiento y la innovación en los territorios. Las SUM en sus
interrelaciones con los restantes actores locales, con las universidades, instituciones
científicas y otras, pueden participar activamente en una gestión del conocimiento que
atienda las necesidades del desarrollo social en el nivel local, a través de la promoción
de acciones de capacitación, investigación e innovación. Tienen la posibilidad además
de enlazar mediante diferentes alternativas a la localidad con agentes regionales,
provinciales y nacionales que pueden construir redes que canalicen los conocimientos,
las tecnologías y permitan atender las necesidades sociales de los territorios."
Por lo cual los CUM al estar ubicada en el contexto local permanente mucho más cerca
de las demandas empresariales y de la localidad (cuyas prioridades se vinculan
básicamente a la producción de alimentos, vivienda energía, agua, el desarrollo y
ordenamiento territorial urbano y rural, industrias locales y los servicios a la población),
está en capacidad por tanto de privilegiar la transferencia de tecnologías y saberes,
evaluarlos, adaptarlos y utilizarlos eficientemente en función del desarrollo social.
Así mismo, las sedes centrales de las universidades además de atender los CUM,
deben participar activamente en este conjunto de transformaciones y contribuir al
desarrollo local mediante sus conexiones con los centros municipales.
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Es preciso aclarar que, a partir de diciembre del año 2008, las SUM entran en un
proceso de perfeccionamiento. Razón por la cual, desde el 14 de julio del 2009 toman
el nombre de Centros Universitarios Municipales (CUM).
Existen experiencias de universidades que aportan sus conocimientos en la solución de

problemas en los municipios. Así por ejemplo se pueden citar:
En el caso de la vivienda, la contribución

de las carreras de Ingeniería Civil y
arquitectura en el Instituto Superior
Politécnico ¨ José Antonio Echeverría ¨,
Universidad Central de Las Villas,
Universidad de Camagüey, Universidad de
Holguín y Universidad de Oriente, al
desarrollo de una industria local de
materiales de construcción, así como al
desarrollo urbano y diseño arquitectónico y
sistemas constructivos en ciudades y
pueblos.
Como se puede evidenciar en Cuba se han realizado innumerables esfuerzos, para

lograr un desarrollo de la ciencia y la tecnología, y al mismo tiempo la interconexión de
la universidad con el sector productivo, no obstante, aún queda mucho por hacer, ya
que todavía no se han obtenido los resultados esperados que demuestren una
coherencia entre los esfuerzos científicos de las universidades y las demandas de la
producción.
Las CUM constituyen un nuevo actor, con un potencial que puede llegar a ser
determinante en cuanto al logro de su desarrollo local sostenible basado en el
conocimiento y la innovación. La actividad de investigación de los CUM deberá tener un
alto peso de innovación tecnológica y transferencia de tecnología pertinente con las
demandas del desarrollo local, complementadas con la actividad de investigación e
innovación tecnológica de la sede central de la universidad.
No obstante, no se deben sobrevalorar el papel que desempeñan los CUM y dejar de

lado los otros actores, por el contrario se debe buscar establecer una dinámica de
cooperación entre empresa, universidad, CUM y otras entidades de interfaz.
EL NUEVO ENTORNO COMPETITIVO
El objetivo principal de las organizaciones sigue siendo la búsqueda de una ventaja

competitiva (superioridad o mejoría respecto a otro, determinada por cómo los clientes
la perciben y valoran respecto a las empresas participantes en el mercado) sostenible a
medio y largo plazo.
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“Mientras que en el pasado, la esencia de la gestión ha consistido en la extracción de
ideas de los directivos para ponerlas en manos de los trabajadores, en el futuro será el
arte de movilizar los recursos intelectuales del colectivo” Konosuke Matshusita
¿Qué es el conocimiento?
El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las personas (P) para intercambiar,

entender y utilizar la información (I), utilizando la tecnología (+), que aumenta
exponencialmente compartiéndolo (s).
Conocimiento y aprendizaje
 “El aprendizaje no es la obtención de

información, el aprendizaje es el mejorar
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nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el
desempeño” Peter Senge
Aprendizaje individual y organizativo
Un modelo de gestión del conocimiento
EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS
La rivalidad entre competidores
Las organizaciones deben analizar el grado de rivalidad directa entre ellas y los
competidores.
Las condiciones más competitivas se producen cuando la entrada es factible, los

productos sustitutivos son una amenaza, y los compradores o proveedores ejercen un
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control. Las fuerzas antes analizadas tienen relevancia en este contexto, no obstante,
es posible que haya otras fuerzas influyentes en la rivalidad entre competidores:
 El grado de equilibrio entre competidores. En el caso de competidores del mismo

tamaño, cuando uno intenta dominar al otro, existe el peligro de una gran
competencia. Al igual que los mercados menos competitivos son aquellos que
presenten organizaciones dominantes.
 Las tasas de crecimiento de los mercados pueden afectar a la rivalidad. El

concepto de ciclo de vida explica que las condiciones en los mercados,
especialmente en las etapas comprendidas entre la de crecimiento y madurez,
son importantes, a pesar de que sólo sea por el comportamiento competitivo.
 La existencia o desarrollo de los clientes globales puede aumentar la

competencia entre los proveedores que deseen ejercer sus actividades a escala
global.
 Cuando existen elevados costes fijos en una industria, tal vez debido a la alta
intensidad en el uso de capital o a costes elevados de almacenamiento, es
probable que los competidores intenten reducir costes para lograr beneficios
deseados. Este proceso puede acarrear una guerra de precios con reducidos
márgenes de explotación.
 Si el aumento de la capacidad adicional es significativo, el competidor que

incremente esa capacidad, probablemente a corto plazo se encuentre con un
aumento de la competencia y un exceso de capacidad.
 De nuevo, la diferenciación es importante. En un mercado de bienes en el que

no están diferenciados los productos o servicios, es difícil evitar que los
consumidores cambien de proveedor.
 Si la adquisición por parte de las grandes empresas de los competidores más

débiles implica que se dispone de fondos para mejorar la posición competitiva de
estas empresas, se podrá aumentar la capacidad de las mismas para competir
de forma más efectiva.
 Cuando existen elevadas barreras a la salida de la industria, es posible que

persista un exceso de capacidad y, por ende, una mayor competencia. Las
barreras a la salida pueden ser elevadas por toda una serie de razones, que
pueden ser desde una elevada inversión en activos fijos no transferibles, hasta
el coste de duplicidades o la dependencia de un producto para tener credibilidad
en ese sector del mercado, inclusive cuando el producto genera pérdidas.
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CONCLUSIONES
Quienes se desempeñan en posiciones de alta gerencia en las empresas, deben

demostrar que las habilidades, conocimientos y destrezas que poseen se ajustan a los
estándares de calidad exigidos en el mundo globalizado de los negocios.
Entre las competencias laborales o estándares de desempeño que debe acreditar un

“gerente global”, están los de liderazgo, mentalidad abierta y orientada al cambio,
actitud proactiva frente a un entorno global (que lo interprete y dé una respuesta
rápida), visión estratégica y sólidos valores.
Los gerentes modernos no deben estar detrás del escritorio, sino moviéndose en el
entorno de los negocios; entonces, se requieren habilidades indispensables para
mostrar resultados competitivos, excelentes interrelaciones con sus colaboradores,
proveedores, clientes y todos aquellos que intervienen en la cadena de valor.
Adicional a las destrezas y aptitudes, el gerente de hoy, debe poseer conocimientos

prácticos en temas económicos, financieros, comerciales, jurídicos, de mercadeo, de
gestión humana y dominar dos o más idiomas.
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ANEXOS
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EXAMEN PARCIAL
Nombres y Apellidos:
1. ¿Qué es la alta gerencia?
2. ¿Cómo se desarrolla la planificación estratégica?
3. Mencione qué importancia tiene los recursos humanos dentro de la empresa
4. ¿Cuál es la valoracion de cargos?
5. Mencione los retos en el nuevo entorno competitivo
FIRMA DEL ALUMNO
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Alta Gerencia para Ejecutivos

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