“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

FACULTAD DE INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE INGENIERÍAAGROINDUSTRIAL

ÁREA ACADÉMICA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE ALIMENTOS
ASIGNATURA: Control De Calidad Agroindustrial

TRABAJO ENCARGADO: Los Reingeniería -

El Liderazgo

DOCENTE: Ing. Epifanio Martínez Mena

ESTUDIANTE : Laban Aranda, Luis Fernando

CICLO : X

FECHA DE ENTREGA : 27/ 04/ 2015

TARAPOTO – PERÚ

2015
INTRODUCION
 Las empresas en general a través de los tiempos siempre han buscado vías para
administrar en forma más eficiente, en consecuencia, todas tienen un objetivo en común,
¿cómo obtener mejores resultado?, para dar respuesta a esta interrogante y además
satisfacerla, era necesario hacerse preguntas que indiquen entre otras cosas que está
fallando, que hacemos o como reinventarse con el fin de diferenciarse en forma eficiente
y eficaz del resto.

Es en la búsqueda de estas respuestas cuando nace un nuevo concepto llamado

Reingeniería, el cual traería asociado cambios fundamentales en las organizaciones y su
aplicación mejoraría radicalmente sus expectativas futuras.

El concepto de reingeniería en términos muy simples es el inicio del proceso de

cómo hacer las cosas en forma diferente, es decir, que independiente de tener un sistema
funcionando, la visión de la reingeniería es como partir de cero para conseguir como meta
la mejora del conjunto con el fin de conseguir el logro de los objetivos de la
organización.
1. Que es la Reingeniería
- Es el proceso de replantear como hacer las actividades y procesos de la
empresa, es decir estudiar nuevamente cada una de las actividades que se
realiza dentro de una empresa buscando mejorarlos y lograr incrementos
significativos, este proceso es aplicado en cortos periodos de tiempo para
conseguir efectos en rentabilidad, productividad, y tiempos de respuesta, y
calidad, lo cual implica la obtención de una ventaja competitiva.

- En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para

realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda,
siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha
acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de
hacerlos mucho más efectivos.

La reingeniería es repensar de manera fundamental los procesos y rediseñarlos

radicalmente, con el fin de obtener cambios con logros en el desempeño. Los
factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio
radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

El concepto es un enfoque de procesos, el único elemento absolutamente

indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no
a una función. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. Repensar de
manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra
característica de la reingeniería. La reingeniería debe olvidarse por completo de
lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.

1.1. ¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno,
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos
de un mercado altamente competitivo.

1.2. Por qué hacer reingeniería

Las nuevas formas de hacer negocios se han acelerado hasta tal punto que ya no
pueden ir al paso, ahora deben ser capaces de alcanzar un mejor rendimiento.

En reiteradas ocasiones cuando las cosas marchan mal se suele tender a culpar a
los empleados, las maquinas o buscar cualquier cosa que se le pueda culpar por
los problemas, cuando la solución esta en revisar la forma de cómo se hacen las
cosas y no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se
daban en el pasado.

Según Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio, son

las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque sí son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
 Es en este contexto donde emerge la reingeniería, los clientes adquieren una
posición determinante en los mercados, exigiendo cambio de mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar su
competencia y revisar sus conceptos orientados a mercados masivos.

1.3. Consecuencias Esperadas de la Reingeniería

- Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso.
- Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
- El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
- El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad
a resultados.
- Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
- Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
- Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

1.4. Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas,
empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniería es

enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de
cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

3. Está enfocada a procesos.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades
ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una
colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visión holística.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global.

5. La división del trabajo ya no funciona.

La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento
lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma
integrada y dinámica.
6. Es enemiga de la especialización, es multidisciplinaría.
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su
defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más se requiere es
flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una
manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de
que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.

9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.

Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento
que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo,
debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o
consultoría externa.

10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues
viendo el mundo como era antes, si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol
y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de
trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.

Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"),
porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no
prosperará.

12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido

inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque
estos lo pueden llevar al fracaso. Se debe hacerse por convencimiento o por
"amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que
funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos
quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo
bueno del futuro.
1.5. Proceso
El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la
cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta
dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos. Visto así, no hay un
proceso formal, pero la reingeniería como un proceso puede incluir tres cosas.

Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse

de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes,
que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del

cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados
“de abajo” fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores,
jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo
que se pensó “arriba”.

1.6. Cambio en la Mentalidad

La palabra reingeniería contiene un nuevo modelo de negocios y un conjunto

correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear
para reinventar sus compañías. Bajo el pensamiento tradicional de la
administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que
ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se
ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la
empresa.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a

penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los
ejecutivos y administradores es desconocido.
a. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de “él
cliente”, ahora es este tal o cual cliente, debido a que el mercado masivo hoy
está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente.

b. Competencia
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna
compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente
competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado.

c. El Cambio
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha
disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
 introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
pronto quedarán totalmente paralizadas.
1.7. Implementación de Roles para el Funcionamiento de la Reingeniería.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes

roles:

1. El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como
se espera.

2. Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departa
mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un
líder y éste a los dueños de los procesos.

3. Equipo de reingeniería
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

4. Comité directivo
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.

5. “Zar” de la reingeniería
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la
administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se
encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.
1.8. Flujo de implementación.

1.9. Ventajas y Desventajas de la Reingeniería

Ventajas.
 Mentalidad revolucionaria u objetivos ambiciosos. Induce a pensar en grande
en la organización.
 Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfacción del cliente.
 Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
 Renovación de la organización, aumentando la participación en el mercado,
generando una mayor rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
 Se genera mejor cultura corporativa lo que ayuda a evolucionar la propia
cultura de la organización.
 Se produce un rediseño de puestos dentro de la organización, siendo estos
más incitantes y satisfactorios para los empleados.
 Varios trabajos se comprimen en uno solo, en forma integrada y dinámica, las
personas deben desempeñar más de un rol.
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos,
eliminando procesos repetitivos.
 Desventajas.
 Se produce una resistencia al cambio, ya que estos son radicales y al 100%.
 En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseño de la gerencia.
 Al mismo tiempo la reingeniería por si sola ha servido como excusa gerencial
para despedir personal.
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización a todo
nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo. Hay
que hacer inversiones importantes.
La reingeniería de procesos debe aplicarse y sustentarse sobre los siguientes
esquemas organizacionales:

1.10. Conclusiones
- La reingeniería de procesos no es un proceso fácil, implica una gran
dosis de habilidad y creatividad para la solución de problemas, ya que es
un proceso multidisciplinario de gran organización y coordinación.
- Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo;
reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al
cliente. El objetivo es hacer lo que ya se hace, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente.
- Los procesos y no las organizaciones son los sujetos a una reingeniería.
 - Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los
negocios es la falta de información sobre la que se decide el cambio.

LIDERAZGO

1. Definición

Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con
el logro de unos objetivos comunes.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. La corriente

seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología moderna,
distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad:

 El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes

superiores a los de otros dirigentes

 El líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un
cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder
desde hace mucho tiempo.

 El líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los
demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la
empresa privada.

2. Características de un líder

- El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.

- Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.

- Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.

- Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección.

- Abierto al cambio

- Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos

creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de
tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se
pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca
soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no
se pasma frente a ella.

Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones
reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es
sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.

- La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales

únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc...

- Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.

- El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

- Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad

de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
3. ¿El líder nace o se hace?

Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha
suscitado cierto interés: "el líder, ¿nace o se hace?" las respuestas en ningún caso
son uniformes. Algunos autores apuestan por que el líder nace, como lo
manifiesta barahona (2004), otros, que se hace, como edronkin (2006); y la
mayoría, piensan que el líder es un poco de todo: nace, pero también se hace,
como lo propone villasmil (2003).

Sin embargo, la visión personal del dilema se aparta en pequeña medida de las
anteriores propuestas, más que hacerse, al líder, le hacen. La educación es el
auténtico baluarte del liderazgo.

Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo

carismático, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos,
familiares, etc.)

Para responder si el líder nace o se hace, se piensa en un liderazgo que dependa

más del efecto del líder en los seguidores que de la personalidad misma del líder o
de sus condiciones excepcionales, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora
de considerar su actuación frente al grupo de que se trata.

Con esa premisa en mente, entonces la respuesta más pertinente a la pregunta es

que el líder no nace sino que se hace. eso quiere decir que estamos hablando de
un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una élite o a una
minoría.

El líder no nace sino que se hace.

La educación en la infancia siembra hábitos que recogen conductas rectas en la

vida adulta. Una educación tejida de valores garantiza el ejercicio de un
liderazgo eficaz. Saber de valores está bien, pero lo importante es ponerlos en
práctica; y la práctica, cuanto antes comience, mejor. La familia es el verdadero
marco de referencia de las personas. Los valores se descubren en casa y se
afianzan a lo largo de la vida.

4. Diferencias entre un jefe y líder

DIFERENCIAS
Jefe Líder
Existe por la autoridad. Existe por la buena voluntad.
Maneja a las personas como fichas. No trata a las personas como cosas.
Considera la autoridad un privilegio Considera la autoridad un privilegio de
de mando. servicio.
Llega a tiempo. Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.
 Inspira miedo. Inspira confianza
Sabe cómo se hacen las cosas. Enseña cómo hacer las cosas.
Le dice a uno: ¡Vaya!. Le dice a uno: ¡Vayamos!.

5. Importancia del liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.

6. Factores del liderazgo

1. Factores que inciden en los estilos de liderazgo: El liderazgo implica

interrelación de los siguientes elementos:

1. Las cualidades, habilidades y necesidades del líder

2. Las necesidades y expectativas del grupo

3. Las exigencias o requisitos de la situación

Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente

para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más
apropiado a una situación en particular

El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del

grupo, realizando las funciones exigidas. De éste modo, el liderazgo se relaciona
con la situación, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea
que se ha de realizar. El estudio del liderazgo como un proceso, y no como
resultado de características individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos
partes principales en el proceso de liderazgo: a) Orientación por la tarea b)
Orientación por las relaciones.

7. Tipos de liderazgo
 El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa
los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y

los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivación, guía y control.

Conclusiones
 Liderazgo: Es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los
miembros de un grupo.

 El análisis de las diferentes teorías personales y del comportamiento indica que se

estudian conceptos semejantes, pero que se utilizan diferentes denominaciones.

 Aún no se ha descubierto una teoría definitiva sobre el liderazgo, pero la lista

interminable de estilos ocasiona dificultades semánticas, porque distintos autores
se refieren al mismo tipo fundamental de liderazgo utilizando terminología
diferente.
 Los factores más importantes que influyen en el comportamiento del liderazgo se
consideran: La experiencia anterior del líder, el ambiente de la organización y la
personalidad del líder.
 El liderazgo debe fomentar la realización de las tareas / cuidados minimizando los
riesgos / obstáculos ante metas previstos en los planes operativos, y de igual
manera ayudar al equipo de trabajo evaluar las necesidades reales y potenciales  al
que se exponen en su desempeño profesional y la búsqueda de  alternativas de
solución, institucionales para generar trabajos más productivos dentro del contexto
costo beneficio y la globalización de la economía.

Bibliografía

- ANELLO, Eloy; HERNÁNDEZ, Juanita de: “Liderazgo Moral”, Universidad NUR.

Santa Cruz – Bolivia. 1996. Vivimos una época en que el mundo ha atestiguado
cambios dramáticos y acelerados que han alterado profundamente la naturaleza de la
sociedad…
http://www.bahaidream.com/lapluma/derecho/anexos/DEONTOLOGIA%20II.pdf

- IAAP: “Tipos de Líder”, Instituto Argentino de Administración de Proyectos.

Argentina. 2006. Un jefe surge por nombramiento, un líder surge por medio del
reconocimiento de un grupo. El Gerente de Proyecto debe ser un líder: una de
susresponsabilidades …
http://www.deltaasesores.com/prof/ART0045.html

- BARAHONA V, Jorge. “Estilos De Liderazgo Y Valores”, 2004. En la mayoría de

las ocasiones al escuchar la palabra liderazgo, nos imaginamos a grandes lideres de la
historia universal, o en algunos casos más cercanos…
http://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=652

- EDRONKIN, Pablo: “36 ideas para aprender a liderar”, 2006. En las expediciones y
viajes de aventura serios, en los negocios, actividades gubernamentales, y
particularmente en las verdaderas situaciones de emergencia, la capacidad de
liderazgo puede resultar determinante…
http://www.andinia.com/a01128.html