1 Proyectos y Gestión de

Proyectos de Energía
GESTIÓN DE PROYECTOS DE ENERGÍA

Módulo I - Proyectos y Gestión de Proyectos de Energía

1.1. Descripción de Proyecto.

1.2. Diferencias de Operaciones y Proyectos.

1.3. Descripción de un Proyecto de Energía.

1.4. ¿Qué origina un Proyecto?

1.5. La Gestión de Proyectos ¿Cómo se realiza en el ámbito de Energía?

1.6. ¿Qué incluye la Gestión de Proyectos de Energía?

1.7. Objetivo de la Gestión de Proyectos dentro del ámbito de Energía.

1.8. La ubicación de la Gestión de Proyectos dentro de las organizaciones.

1.9. Factores claves para el éxito de los Proyectos.

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1.1 DESCRIPCIÓN DE UN PROYECTO

Al iniciar la formación en Gestión de Proyectos lo primero que se debe

dejar claro es qué se considerará como Proyecto ya que son muchos los autores
que han trabajado sobre esta definición.

La palabra Proyecto tiene su origen del latín “proiectus”, que deriva del
verbo “proicere”, formado por “pro” que significa "hacia delante" y “iacere” que
se refiere a "lanzar". Para contextualizar se presenta a continuación una variedad
de definiciones de diversos autores que permiten realizar un acercamiento a qué
es un Proyecto.

• Se define como “un esfuerzo temporal emprendido para elaborar un

producto, servicio o resultado único”1. Es importante resaltar dos
conceptos: temporal y único.

• Otra definición de Proyecto es “una secuencia de actividades únicas,

complejas e interconectadas, con una meta o propósito que debe ser
alcanzado en un tiempo específico, dentro del presupuesto y según las
especificaciones”2. En esta definición se resaltan otros atributos
además del tiempo, dentro del presupuesto y según las
especificaciones, que va acorde con la definición anterior puesto que
con estas limitaciones se refiere a un resultado temporal y único, señala
también que un Proyecto es de características complejas e
interconectadas, lo que sugiere cierto nivel de dificultad en la tareas a
realizar y siembra la idea acertada de que la planificación y ejecución
de Proyectos no es sencilla.

• Otra definición de Proyecto es “una combinación de recursos humanos

y no humanos, colocados juntos en una organización temporal para
alcanzar un propósito específico”3. Al uso de términos ya antes

1 PMBOK® GUIDE, 2017, pág.3

2 WYSOCKI, R. BECK, R. CRANE, D, 2000, pág. 81).

3Manual del Taller de Principios de Gestión de Proyectos de CIMAS Proyectos, año 2017, pág. 4
definición de STRUCKENBROOK, L., THE IMPLEMENTATION OF PROJECT MANAGEMENT
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 señalados como temporal y específico esta definición incorpora el
hecho que los Proyectos se realizan con una serie de recursos, bien sea
este humano, material o financiero. De esto se puede inferir que los
Proyectos siempre cuentan con equipos de trabajo, es decir, requiere
Gestión del Proyectos, ya que estos equipos están conformados por un
recurso humano, el cual necesita materiales y sobre todo el
financiamiento adecuado.

• Finalmente, un Proyecto “es el trabajo que transforma una oportunidad

en un activo”4. Esta definición reafirma uno de los principales tópicos
de la Gestión de Proyectos de Energía, los Proyectos que se generan,
se convierten en activos para las empresas y el país en cuestión.

De estas teorizaciones se deduce que un Proyecto se caracteriza por el

manejo de la temporalidad y de la unicidad. La temporalidad se refiere al espacio
de tiempo en el que se realizará un Proyecto, su inicio y sobre todo su fin. Esto
quiere decir que un Proyecto, por definición, tiene un periodo de duración y un fin
limitado.

Otra característica asociada a la temporalidad es la urgencia. Un Proyecto

nace, en términos generales, cuando se presenta una situación inesperada y cuya
resolución se plantea a través de la elaboración de un Proyecto.

Desde que surge el Proyecto la prioridad debe ser solucionar esa

necesidad, por lo que el equipo de trabajo encargado está bajo presión, haciendo
que la urgencia siempre esté presente durante la ejecución de los Proyectos.
Durante la fase inicial la pregunta que debe hacérsele al líder es ¿Cuándo se inicia
el Proyecto?, mientras que una vez este el Proyecto en curso, la pregunta más
frecuente debe ser ¿Cuándo se terminará el Proyecto? Esto invita a entender la
presión constante que existe sobre el Gerente del Proyecto y su equipo.

Otro elemento que caracteriza a los Proyectos es la unicidad, lo particular y

específico, lo que implica que ningún Proyecto es igual a otro, aun cuando su
naturaleza técnica sea la misma. Por ejemplo si se desarrolla un Proyecto por la
construcción de un barrio de 150 viviendas iguales en un municipio específico, es
diferente de construir ese mismo barrio o urbanización en otro municipio. ¿Qué
puede cambiar?, los permisos municipales, las formas de acceso a la locación, la
topografía del espacio, el tipo de personal necesario, las expectativas de los

4Manual del Taller de Principios de Gestión de Proyectos de CIMAS Proyectos, año 2017, pág. 4
con referencia al texto, WESTNEY, R. THE STRATEGIC PROJECT PLANNER
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clientes, entre otros factores.

Tomar en cuenta todos los aspectos involucrados en un Proyecto es de vital

importancia si la intención es realizar el trabajo bajo la premisa de optimizar la
Gestión.

Por otra parte también es cierto que desde la idea inicial hasta la
conformación del Proyecto este puede cambiar en su dimensión y alcance, más
no en su funcionalidad. Esto implica que el Alcance en la Fase Inicial del Proyecto
puede ser modificado en el transcurso de la ejecución del Proyecto, incluso hasta
el momento del Resultado Final, aun cuando se realice un proceso adecuado de
análisis. Sin embargo, en la medida que se maneje estrategias de planificación
basadas en la ejecución progresiva de acciones y en la obtención de resultados a
corto plazo, se disminuirá los cambios en el Resultado Final.

Las características de un Proyecto se pueden resumir de la siguiente forma:

Gráfica Nº 1. Características de los Proyectos

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 Cuando se habla de Proyecto es necesario especificar algo más que
permita definir el área o sector donde sus competencias se desarrollarán, es decir
el tipo de Proyecto, y esto permitirá establecer la estrategia a seguir para la
consecución del mismo. Un Proyecto puede abarcar desde algo de carácter
personal, como una modificación en el hogar; o también puede tratarse de un
Proyecto profesional como lo es la creación de una empresa, o un Proyecto de
investigación como un trabajo científico, sin embargo es necesario clasificarlos de
alguna forma.

La clasificación más completa de un Proyecto se puede hacer de acuerdo a

los siguientes factores:

• Según el grado de dificultad que entraña su ejecución. Permitirá

identificar el nivel de desarrollo de las actividades vinculadas a la
planificación y el desarrollo de una estrategia de control adecuada:

o Proyectos simples: aquellos cuyas tareas no tienen demasiada

complejidad y que se pueden realizar en un tiempo relativamente
corto.
o Proyectos complejos: son los que demandan mayor planificación o
cuyas tareas son numerosas y requieren de una organización distinta
a la un Proyecto simple.

• Según el Enfoque de su Ciclo de Vida. Es el conjunto de fases en las que

se organiza un Proyecto desde su inicio hasta su cierre. Implica que cada
fase tendrá un conjunto de actividades que se relacionan entre sí y que
concluirán con la entrega de un producto o servicio parcial o completo:

o Secuenciales/En Cascada: denominado de esa forma puesto que las

fases se superponen de manera escalonada, parte de un enfoque
sistemático para recorrer etapas que van desde la definición de
requerimientos hasta las operaciones y su mantenimiento, pasando
por el análisis y diseño del software, la implementación y prueba de
unidades y la integración y test del sistema al completo.
o Modelo Incremental: se apoya en secuencias que comienzan en un
análisis y terminan en una prueba para, a través de repeticiones,
afinar el diseño y el código en el proceso de desarrollo.
o Modelo Iterativo: reproduce el modelo en cascada a pequeña
escala en cada iteración, para ir ganando en ajuste de forma
económica y cómoda.

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 o Modelo de Etapas-Puerta: partiendo de una idea, se suceden las
actividades paralelas que componen cada etapa y solo al culminar
todas las actividades de una etapa se puede iniciar con la siguiente y
evaluar la etapa que acaba de concluir.
o Modelos Especiales: son los que no se encuadran en ninguno de los
ciclos de vida descritos en líneas precedentes.

• Por su Naturaleza Técnica. El Proyecto se convierte en la expresión técnica

de soluciones a problemáticas, particulares o de interés general, y son un
medio para cambiar situaciones desventajosas de instituciones y regiones y
transformarlas hacia su beneficio. Teniendo esto en cuenta se puede hablar
de:

o Proyectos de Construcción: suponen la puesta en marcha de una

obra de tipo civil o arquitectónico. Por ejemplo, cuando se
construyen edificios, puentes, vías ferroviarias, presas o carreteras,
entre otros.
o Proyectos de Energía: se basan en el aprovechamiento y el uso de
la energía o en el hallazgo de nuevas formas de producirla.
o Proyectos de Medio Ambiente: orientados al fomento de prácticas
para el cuidado y la preservación de los recursos naturales y el
equilibrio del planeta. Por ejemplo, iniciativas de reciclaje o de
conservación de bosques.
o Proyectos Sociales: es aquel que tiene el objetivo de modificar las
condiciones de vida de las personas. La intención es que el Proyecto
mejore la cotidianidad de la sociedad en su conjunto o, al menos, de
los grupos sociales más desfavorecidos.
o Proyectos Industriales: aquellos que pretendan impulsar la industria
en cualquiera de sus sectores a través de la elaboración de un
producto o servicio.
o Proyectos de Servicios: a diferencia de los Proyectos de productos,
en este caso se trata de proporcionar bienes inmateriales a un
tercero.
o Proyectos Tecnológicos: llevan a cabo iniciativas que tienen como
principal objeto la producción de un bien tecnológico que suponga
una mejora en áreas o regiones específicas. Dentro de esta categoría
se enumeran los Proyectos informáticos que se relacionan con la
instalación y puesta en marcha de sistemas informáticos con
determinados fines. Las empresas requieren cada cierto tiempo una
actualización de dichos sistemas.

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 Por lo general, se tiende a pensar que los Proyectos son obras físicas:
carreteras, puentes, edificios o fábricas, sin embargo, también se puede decir que
son Proyectos: propuestas de salud o de educación, una iniciativa para modificar
o crear una ley, para generar una normativa ambiental o comercial.

1.2. DIFERENCIAS DE OPERACIONES VS. PROYECTOS

En términos generales se puede concluir que por definición los Proyectos

son todas las actividades que se caracterizan por tener principio y fin claramente
delimitados. Las Operaciones, por otro lado, son todas aquellas actividades que
son continuas y repetitivas, son la forma de hacer las cosas dentro de la empresa,
de manera tal que permitan prestar el servicio o producir el producto que se
entrega a los clientes para cumplir sus expectativas.

Siguiendo este esquema de análisis se plantea que las Operaciones y los

Proyectos tienen elementos comunes, al igual que también tiene elementos
diferenciadores que impactan en la eficiencia y efectividad de los resultados.

Tanto las Operaciones como los Proyectos deben planificarse, ejecutarse y

ser monitoreados y controlados. Sin embargo los Proyectos, por su sentido de
temporalidad, se planifican en función a un inicio y un fin, incorporando
actividades propicien estos procesos.

Otro elemento importante es que tanto en los Proyectos como en las

Operaciones se presentan situaciones típicas de Gestión. En la práctica, la Gestión
de estos dos sistemas suelen ser muy distinta, y requieren el desarrollo de
habilidades técnicas de enfoques distintos. Con esto se quiere decir que la
Operación genera el conocimiento técnico que muchas veces se tendrá que
desarrollar dentro de un contexto de Proyectos que se caracteriza por su
especificidad.

Otro componente a tomar en cuenta son las habilidades de Gestión. Las

operaciones requieren un tipo de liderazgo que implica que el líder debe tomar
decisiones y resolver conflictos basado en un análisis detallado y extenso,
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mientras que durante el Ciclo de Vida de los Proyectos el líder suele aplicar una
estrategia de liderazgo situacional y la aplicación de estrategias diferentes de
Gestión de acuerdo al contexto, se trata de una toma de decisiones más
inmediata.

Las metas organizacionales de las empresas deben estar conformadas por

un componente operativo y por otro de Proyectos. Al observar el comportamiento
de las Operaciones se hace evidente que las actividades deben ser duraderas y
no pueden ser modificadas constantemente, mientras que en los Proyectos la
clave de éxito está en concluir las actividades en la fecha propuesta. Los atrasos
en los Proyectos pueden traducirse como Alcances insuficientes, que puede
disminuir las metas organizacionales planteadas.

Otro componente importante es el que se refiere a la frecuencia con la que

se repite la actividad. En líneas generales, en las Operaciones los procesos se
diseñan para que se repitan constantemente, ello no implica que no se presente
el mejoramiento continuo en los mismos, al contrario, es fundamental que ello
ocurra. Esto se logra observando analizando de la data obtenida mediante
observación de la ejecución de las actividades, lo que arroja resultados que
permitirán mejorar la Gestión de las Operaciones.

Cuando hablamos de la Gestión de los Proyectos, por su característica de

unicidad, sólo permite que se ejecuten una vez manteniendo las mismas
condiciones. Esto significa que el proceso de mejoramiento continuo se realizará
después que concluya el Proyecto, durante las auditorías, la recolección de
lecciones aprendidas o en la elaboración de análisis post mortem. Por lo que la
información recabada sólo servirá de referencia para la ejecución de otros
Proyectos.

El ejemplo clásico de Operación hace referencia a las líneas de producción,

en las cuales se presenta un conjunto de actividades secuenciales en una fábrica
que a través de un proceso producen un producto final para su posterior
consumo. Estas líneas de producción permiten saber cuál es el resultado a
obtener basado en criterios de calidad. Es distinto el comportamiento que se
genera durante la Gestión de Proyectos, en la cual los criterios de tiempo, costo,
calidad y detalles finales solo se conocerán cuando se termine de realizar el
Proyecto. Por ello se habla de una ejecución progresiva:

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 Gráfica Nº 2. Diferencia entre Proyectos y Operaciones, de acuerdo a variables de Gestión.

Las organizaciones requieren prepararse para enfrentar las situaciones que

se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas
realistas de desempeño. Para ello es necesario conocer los elementos que
intervienen en el proceso de la planificación estratégica, que es una herramienta
poderosa que apoya a los directivos de las organizaciones en la toma de
decisiones y es un apoyo indispensable para la empresa para conseguir sus
objetivos y mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus
competencias tanto externas como internas.

Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de

Misión y Visión. Una declaración de Visión describe dónde se quiere estar en el
futuro, cómo el equipo ve los acontecimientos en 15 o 20 años si todo funciona
exactamente como debe. En este sentido la responsabilidad de alcanzar la Visión
se centra fundamentalmente en la correcta ejecución de los Proyectos, por lo que
se deben crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia esa Visión.

Una declaración de Misión es la razón de ser de una organización, empresa

o institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que
justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. Las
Operaciones se encargarán de dar las respuestas que requieren ser trabajadas
para lograr la Misión de las organizaciones.

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Dicho de manera integrada:

Gráfica Nº 3: Integración de los objetivos organizacionales.

En definitiva las organizaciones requieren desarrollar portafolios de

oportunidades que incluyan los Proyectos y las Operaciones de manera
congruente puesto que encasillarse en el logro de la Misión, sin tomar en cuenta
el futuro, la Visión y los Proyectos que lo soportarán, puede acarrear la
desaparición de la empresa, al minimizar la innovación de los atributos de
productos y servicios, la actualización tecnológica y la captación de nuevos
mercados, que probablemente están siendo incorporados por la competencia.

Por otra parte, dedicarse sólo a realizar Proyectos sin hacer seguimiento y
ajustes a los procesos operativos puede impactar en la calidad y atención al
cliente lo que puede llegar a ser la desaparición de la empresa.

Así, la conclusión siempre será mantener un portafolio de Operaciones y

Proyectos de forma armónica que permitan obtener la sanidad y vigencia de la
empresa y alcanzar los objetivos y metas propuestas por los accionistas, los
directivos y colaboradores de las organizaciones.

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1.3. DESCRIPCIÓN DE UN PROYECTO DE ENERGÍA

Un Proyecto de Energía es aquel que integra en su concepción la

explotación, transformación, distribución y comercialización de cualquier tipo de
energía, primaria y de uso final (por ejemplo: hidrocarburos, biomasa, agua,
viento, sol y electricidad). La diferencia entre Proyectos de Energía y Operaciones
de Energía puede verse de la siguiente forma: determinar el desarrollo y
construcción de una central eléctrica o una refinería, por ejemplo, se clasifica
como Proyecto, mientras que la explotación de dichos sistemas para la
generación de energía eléctrica u obtención de fuel oil, son procesos operativos
(Operaciones).

Se puede realizar varias clasificaciones de los tipos de Proyectos de

Energía. Una de ellas es según la energía primaría empleada para la generación
(Ver gráfica Nº 5):

• Proyectos de energías no renovables: petróleo, diésel, fuel oil,

gasolina, carbón, gas natural. A través de estos combustibles se operan
las centrales de generación con base en vapor; las centrales de
generación con turbinas a ciclo abierto, y las centrales de generación de
ciclo combinado.

• Proyectos de energías renovables: agua (hidráulicos), pequeños

desarrollos (<50 MW), desarrollos medianos (>50 MW y <300MW),
grandes desarrollos (>300 MW), viento (eólicos) => parques eólicos, sol
(solar), solar fotovoltaicos, solar fototérmico, geotérmica, biomasa y
biocombustible.
.

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 Gráfica Nº 4. Clasificación por fuente de energía primaria.

Para la ejecución del servicio eléctrico, primero ocurre la etapa de

Generación de la energía producida, convencionalmente electricidad, que se
transporta a las proximidades de los núcleos urbanos a muy altas tensiones (entre
132 KV hasta 800 KV) hasta sitios en los cuales se distribuye a sus clientes. Esta
primera etapa, fundamentalmente de transporte, también es conocida como
Transmisión.

La segunda etapa, llamada Distribución, es la que va desde los puntos de

distribución o subestaciones (S/E) hasta las acometidas de los clientes (las
tensiones entre las S/E van de 25KV a 132KV y entre las S/E y los puntos de
transformación van de 3KV a 30KV). Finalmente, la Comercialización, es la tercera
etapa y se ocupa de contratar, facturar, y atender a los clientes.

Estos Proyectos se clasifican de acuerdo a si se trata de Generación,

Transmisión Distribución o Comercialización del servicio (Ver gráfico Nº 6):

• Proyectos de Generación: son Proyectos de nueva generación

(construcción), adecuación y modernización de centrales térmicas,
hidráulicas, eólicas y solares.

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 • Proyectos de Transmisión: pueden ser Proyectos de expansión,
adecuación y modernización de la red de transmisión y los sistemas que
la integran (Líneas y Subestaciones), caracterizados según el nivel de
tensión de las líneas y S/E. (P.e. 132KV, 220KV, 400KV, 765KV).

• Proyectos de Distribución: al igual que los Proyectos de Transmisión,

pueden ser de expansión, adecuación y modernización de la red de
transmisión y los sistemas que la integran, caracterizados según el área
geográfica de la distribución.

• Proyectos de Comercialización: de la misma manera que los anteriores,

pueden ser Proyectos de expansión, adecuación y modernización de
área de comercialización, los sistemas que los soportan, así como la red
de oficinas, caracterizados según el ámbito geográfico (regional o
nacional).

Gráfico Nº 5. Clasificación de los Proyectos de Energía.

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La clasificación de tipos de Proyectos de Energía sería de siguiente forma:

• Proyectos de intervención a sistemas de Transmisión y Distribución:

pueden ser Proyectos definidos o programas que agrupan intervenciones
en esas áreas del servicio pero con libertad para elegir los Proyectos
destino de los recursos.
• Proyectos de Generación: se refiere a plantas térmicas convencionales y
centrales hidroeléctricas - aquellas que por sus dimensiones no son
calificadas como energías renovables no convencionales.
• Proyectos de Energías Renovables No Convencionales: eólicas, solares,
térmicas y fotovoltaicas; biomasa; geotérmica; y otras similares.

• Programas de Apoyo Destinados a Políticas Públicas: como actuaciones

en eficiencia energética. Estos abarcan desde estudios, apoyos de asesoría
y capacitación, y otras modalidades enfocadas en apoyo a los beneficiarios.

1.4 . QUE ORIGINA UN PROYECTO

Un Proyecto es un mecanismo efectivo para la búsqueda de soluciones a

problemas o necesidades. Ello trae consigo que los Proyectos pueden surgir, por
ejemplo, a partir de los muy variados requerimientos provenientes de las
comunidades, como cubrir las necesidades de educación, salud, vivienda,
servicios, ante lo que se determinan la solución a través de un Proyecto. Otras son
las necesidades que se derivan del funcionamiento, crecimiento de un negocio o
una propuesta para aprovechar la oportunidad de negocio.

Como los orígenes pueden ser manejados para dar respuestas a distintas
necesidades, es conveniente el iniciar por analizar lo que corresponde a los
requerimientos de desarrollo. En este sentido, los Proyectos surgen debido a que
hay necesidades insatisfechas (problemas), o bien, oportunidades que se pueden
aprovechar. De esta manera, los Proyectos al convertirse en una solución a
“dificultades” o afrontar “oportunidades”, deben ser ideas coordinadas y basadas

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en datos reales.

Antes de proponer una idea de Proyecto debe tenerse muy claro cuál es el
problema a resolver o la oportunidad a aprovechar. Además conviene plantear
alternativas de solución a las dificultades, ya que casi siempre existen diferentes
soluciones, seleccionar las que parecen mejores y someterlas a un análisis
cuidadoso de costos y beneficios a fin de optar finalmente por una de ellas, la que
mayores probabilidades tenga de ser la más rentable.

Esto implica que un Proyecto se origina de una necesidad en la cual se

investigará y analizará las opciones y escenarios para determinar si es factible su
desarrollo. Si el Proyecto es realizable se deberá investigar cómo se abordará
desde las perspectivas técnica, de impacto social y ambiental y desde la
perspectiva económica financiera.

En este sentido, es fundamental realizar el análisis de los estudios de

formulación y evaluación de Proyectos dentro de su contexto para ver con
claridad y pertinencia todos los factores y toda la información necesaria para la
toma asertiva de decisiones. Estos estudios deben comprender los análisis de
mercado que sustentaran la viabilidad de oportunidades y los requerimientos a
ser satisfechos con el producto del Proyecto, el cual implicará obtener información
sobre el impacto social e impacto ambiental. El otro componente pertenece al
conjunto de estudios técnico y análisis de opciones en la cual se apoyará el
desarrollo del Proyecto para, finalmente, realizar los estudios financieros que
brindarán un soporte sobre los requerimientos de recursos económicos, humanos
y de materiales.

De esta manera la aplicación de un análisis de necesidades adecuado lleva

a construir un portafolio de Proyectos factible. Y si a ellos se le anexa que las
necesidades a satisfacer van en aumento y los recursos para solventar estas
soluciones son limitados, entonces se hace fundamental el establecer criterios
para desarrollar los Proyectos y actualizar este portafolio periódicamente.

En muchas ocasiones se proponen Proyectos donde no se ha realizado de

manera cuidadosa un diagnóstico de la situación actual, lo que acarrea que la
solución planteada no sea la adecuada y pueda resultar más costosa, esto puede
evitarse mediante el análisis de opciones relativamente económicas, para
"optimizar" dicha situación. Esta "optimización" tiene por objeto restaurar la
capacidad operativa de los sistemas; por ejemplo, hacer reparaciones menores o
tomar medidas para tratar de aprovechar lo mejor posible lo que se tiene y

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proyectar que ocurriría si no se tuvieran recursos para realizar un Proyecto. El
propósito es evitar asignarle a un Proyecto beneficios que se podrían de todas
formas y por medios más económicos a través de la "optimización de la situación
actual”.

Dentro de las organizaciones las causas para la creación de un Proyecto van

vinculadas a los objetivos corporativos y los requerimientos del mercado, en este
sentido podemos entender que los mismos son:

• Aumento de la rentabilidad, si quieren permanecer en el negocio,

mediante el incremento de los márgenes de ganancia y la reducción de
costes innecesarios. Las empresas necesitan encontrar maneras de
aumentar su rentabilidad, tanto ahora como en el futuro.
• Aumento de la cuota de mercado.
• Ampliación de las actuales líneas de productos. Ofrecer los mismos
productos sin cambios durante años crea estancamiento en el mercado,
mientras que la expansión salvaje nunca es recomendable, probar nuevos
productos y servicios para ver lo que el mercado puede soportar es una
buena estrategia para el crecimiento.
• Mejorar las tasas de retención de empleados. La mayoría de las metas
corporativas se centran en la expansión y rentabilidad, sin embargo,
también debe prestarse atención a la hora de establecer la infraestructura
de los objetivos corporativos. Si la actual tasa de retención de empleados
es baja, esto significa que la productividad está sufriendo y, como tal, los
objetivos de la empresa no pueden cumplirse.

Estos objetivos orientan hacia el mejoramiento de la calidad de los productos y

servicios que ofrece la empresa, por tanto se convierte en una respuesta a las
necesidades operativas, mientras que las necesidades de crecimiento se visualizan
a través de la generación de nuevos productos o servicios y la captación de
nuevos mercados.

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1.5. LA GESTIÓN DE PROYECTOS. CÓMO SE REALIZA EN EL
ÁMBITO DE LA ENERGÍA

La ejecución de los Proyectos puede ser manejada de dos maneras. Bajo

un modelo de Gestión estructurado y efectivo que se denomina Gestión de
Proyectos, donde el objetivo del Proyecto debe ser claro y compartido por todos
los interesados y la planificación de las actividades debe desarrollarse en función
de las tareas y el orden de ejecución, incluyendo un análisis de situaciones que
permitan anteceder y minimizar el impacto antes de que ocurra, así como el
control y medición de la Gestión desde la perspectiva de duraciones, entregables
y financiera, con el control de la calidad y satisfacción de los interesados, o por un
mecanismo de ejecución basado en la experiencia pasada del líder y algunos
miembros, sin tomar en cuenta la realidad del entorno.

Al hablar de Gestión de Proyectos se refiere al esfuerzo dedicado a

coordinar las acciones para alcanzar los objetivos, incrementando la probabilidad
de éxito bajo un modelo de Gestión estructurado.

Para ahondar en esta definición, se entiende Gestión de Proyectos como

“(...) La aplicación de una serie de herramientas y técnicas (...) para dirigir el uso
de diversos recursos hacia el cumplimiento de una meta única, compleja, a
lograrse una sola vez, dentro de restricciones de tiempo, costo y calidad”5, se
hace énfasis en el manejo de técnicas y herramientas para el logro de objetivos
del Proyecto con limitaciones de tiempo, costo y calidad.

Otros especialistas han definido Proyectos en función a las personas y los

diferentes roles que desempeñan, entendiendo esta actividad como “la aplicación
de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades del
Proyecto, para satisfacer requerimientos del mismo”6, esta aproximación teórica
incorpora un elemento básico en toda Gestión, el recurso humano, bien sea como
ejecutores o como coordinadores, evidenciando el impacto de los conocimientos
y habilidades de las personas.

5 PMBOK® GUIDE, 2017, pág.5)

6 OLSEN, Richard P., 1971, pág. 12, Harvard University

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 Los Proyectos de Energía requieren del manejo técnico especializado sobre
el área de interés: ingeniería eléctrica, civil y electromecánica. La magnitud de
estos Proyectos hace que su Gestión sea de gran impacto y complejidad puesto
que implican incorporar una gran cantidad de involucrados. Por ello la Gestión de
Proyectos efectiva debe ser muy especializada, aunada a las habilidades de
Gestión humana como negociación, liderazgo, trabajo en equipo y comunicación,
con los niveles de dominio suficiente de la terminología para lograr el impacto
adecuado con la Gestión. Para lograr esto la Gestión de Proyectos debe accionar
bajo un modelo de Gestión estructurado convirtiendo el contexto en un elemento
de dominio obligatorio para todas las personas que ejecutan Proyectos en el
ámbito de energía.

Vale la pena revisar los resultados de las investigaciones del Standish

Group, firma internacional independiente de asesoría en investigación. Esta
compañía realizó un informe sobre el fracaso de los Proyectos y su
implementación en el sector público y privado. Este informe se publica en una
revista denominada “Chaos Chronicles” en el año 2015, donde se concluye que
los Proyectos en el mundo seguían el siguiente comportamiento tal como se
observa en el gráfico Nº 7. Cabe destacar que estos estudios se realizan
fundamentalmente en el área de tecnologías de información, sin embargo sus
resultados se han hecho extensibles al mundo de la construcción y en especial al
de los Proyectos de Energía.

Gráfico Nº6: Situación global de los Proyectos.

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 Teniendo en cuenta esto se puede concluir que el reto de quienes realizan
Gestión de Proyectos es mejorar estas estadísticas y lograr que los Proyectos de
Energía se ejecuten de acuerdo a los criterios de tiempo, costo y Alcance
propuestos y dentro de ello generar e incrementar los conocimientos y
habilidades de todos los involucrados para manejar las técnicas y herramientas
que les permiten alcanzar los objetivos.

Para la correcta ejecución de los Proyectos y que su Gestión sea calificada

como “bien gerenciada”, se debe convertir en premisa principal la inclusión y
aplicación de técnicas y herramientas que posibiliten el cumplimiento de las
especificaciones de la triple restricción: Alcance, tiempo y costo focos
fundamentales de la ejecución de Proyectos.

1.6. ¿QUE INCLUYE LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE

ENERGÍA?

Los Proyectos de Energía son de gran impacto en el desarrollo de las

regiones y países. Se caracterizan por requerir grandes inversiones de recursos
financieros, humanos y materiales que deben coordinarse, por tener una
naturaleza compleja, por la dificultad de las tareas que hay que realizar, (como
mover cauces de ríos) y por los riesgos que llevan implícitos y que no siempre son
fácilmente predecibles y en muchos casos presenta limitación de recursos.

La Gestión de Proyectos de Energía debe tener muy en cuenta:

• La no repetitividad de los Proyectos, lo que implica un esfuerzo importante

de parte de la Gestión, sin olvidar que hay elementos que pueden
convertirse en prácticas replicables, permitiendo aprovecharse de las
lecciones aprendidas en anteriores Proyectos para copiar los aspectos que
han funcionado bien y evitar los errores.

• La participación de personas con perfiles profesionales variados, de

distintos departamentos o empresas e incluso provenientes de diferentes
países, lo que obliga a conocer sus necesidades y expectativas y a
establecer estrategias comunicacionales que nos permitan estar alineados

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 para evitar problemas de entendimiento y sincronización que puedan
afectar al Proyecto.

• La triple restricción: Alcance (cumplir los objetivos planteados), tiempo (en

el menor tiempo posible o en el tiempo identificado) y costo (con
presupuesto previsto o al menos el impacto económico más bajo posible).
Cuando una de las tres restricciones se modifica, inevitablemente altera el
resto.

• La temporalidad, la cual implica estar consciente de que hay fecha de

comienzo y de finalización, pero más aún que sea oportuna la realización
del Proyecto de Energía, ya que este se debe fundamentar en satisfacer las
necesidades de energía de un área geográfica y estas pueden caducar
haciéndose insuficientes en el tiempo. Ese es uno de los motivos que hace
que aumente su complejidad y que obligue a que se gestionen
adecuadamente.

En la gráfica Nº 7 se identifica que la Gestión de Proyectos incluye:

Gráfico Nº 7. Gestionar un Proyecto.

El proceso de identificación de requisitos consiste en determinar quiénes

son los clientes del Proyecto y describir sus necesidades y expectativas, lo ideal es
obtener la información de primera mano, bien sea mediante entrevistas u
obteniendo la documentación que contenga la información necesaria. Las

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necesidades o requerimientos evolucionan con el tiempo y cada cambio impacta
en los costos.

Los requisitos de un Proyecto pueden dividirse en dos categorías: los

asociados al negocio y los técnicos. Los primeros definen las necesidades y
deseos de la organización en relación a la consecución el Proyecto, mientras que
los segundos se centran en las soluciones que harán posible la consecución de
dichas metas. Ambos requerimientos son fundamentales para satisfacer y finalizar
el Proyecto con éxito. Entregar dentro del plazo establecido, en las condiciones
pactadas y lograr la aceptación del cliente satisface las expectativas de las partes
interesadas.

Un requisito es la condición o capacidad que debe tener un producto o

servicio para satisfacer un contrato u otros documentos formalmente establecido.
Todo esto se traduce en lograr imposiciones de obligada aplicación, lograr los
aspectos necesarios para la consecución del Proyecto y finalmente, obtener las
capacidades deseables y de probada utilidad para las partes interesadas.

Así los requisitos de un Proyecto deben ser:

• Claros: la definición de un requisito ha de ser comprensible y posibilitar

una única interpretación.
• Realistas: su materialización ha de ser viable y ser coherente en cuanto a
los recursos que implica.
• Relevantes: su consecución debe ser necesaria para la entrega y aportar
valor para el Proyecto. Si se trata de elementos prescindibles,
probablemente no son necesarios.
• Verificable: ya se trate de requerimientos de tipo cuantitativo o cualitativo,
su aplicación al Proyecto debe poder responder a una comprobación.

En todo Proyecto conviven distintos requisitos que entre ellos han de ser
independientes y consistentes, eliminando así las posibles dependencias y/o
conflictos que pudiesen surgir entre ellos y simplificando su Gestión que, de otra
forma, podría verse afectada por incompatibilidades o duplicidades.

El Gerente o Director del Proyecto debe supervisar su aplicación desde la

Etapa Inicial e incluso en la formulación del Alcance y durante la planificación,
determinando el modo de abordarlos durante la ejecución. El monitoreo y
seguimiento de las tareas permitirán comprobar si su cumplimiento se realiza

!21
oportunamente y en condiciones óptimas. En la etapa de Finalización de
Proyecto, se evaluará el cumplimiento de requisitos mediante la valoración
general del Proyecto; aunque siempre es recomendable medir su progreso al final
de cada etapa o cada vez que se completa un entregable, ya que sólo de esta
forma se está en disposición de tomar acciones ante cualquier eventualidad.

Una de las tareas en la Gestión de un Proyecto, que debe manejar el

Director o Líder del Proyecto, es equilibrar las distintas restricciones contrapuestas
que están relacionadas, entre otros aspectos, con:

• Costo: la cantidad presupuestada necesaria para alcanzar los objetivos del

Proyecto.
• Tiempo: la cantidad de tiempo del que se dispone para completar un
Proyecto
• Alcance: lo que se debe hacer para producir el resultado final del Proyecto.

Todo ello bajo el entendido que a mayor Alcance, mayor presupuesto y

mayor tiempo. Estas son variables con relaciones.

1.7. OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DENTRO DEL

ÁMBITO DE LA ENERGÍA

El éxito de un Proyecto se establece por el grado de cumplimiento de los

objetivos trazados. En este sentido los objetivos planteados para los Proyectos
dentro del ámbito de Energía deben ir acordes con el logro oportuno de los
resultados, los cuales deben ser eficientes en relación a la utilización adecuada de
recursos y efectivos con la satisfacción y motivación de todos los involucrados.

Los objetivos de un Proyecto de Energía deben responder a una

clasificación en relación a una serie de parámetros que marcan la eficiencia de las
metas que se propone una empresa, es el conocido sistema SMART: específico
(S), medible (M), alcanzable (A), realista (R) y temporal (T).
Por lo tanto es necesario que un Proyecto de energía cumpla los siguientes
requisitos:

!22
1. Debe ser específico (S)
Es decir concreto, claro sobre qué y cómo va a cambiar la situación; para
que cualquier persona del equipo o profesional que forme parte de la
empresa pueda entenderlo a la perfección y sepa cómo desarrollar la
estrategia de trabajo apropiada para lograr el objetivo. Si no se cuenta con
la capacidad de concretar la meta, difícilmente se llegará a alcanzarla.

2. Debe ser medible (M)

Un Proyecto debe tener carácter de meta cuantificable para poder saber si
se están cumpliendo o no las metas propuestas. Al medir un objetivo se
puede comparar con la planificación y decidir en caso de desviaciones o
variaciones que medidas correctivas son necesarias. En definitiva que sea
posible cuantificar los fines y beneficios, para claridad durante todo el
proceso.

3. Debe ser alcanzable (A)

Evidentemente un objetivo no es otra cosa que un reto ambicioso que
quiere lograrse a través de una estrategia definida y de posible obtención,
conociendo los recursos y las capacidades a disposición. Si los objetivos que
se establecen suponen el no alcanzarlos a corto plazo, no tienen ningún
sentido la realización del Proyecto. Los objetivos deben ser compartidos con
los integrantes del equipo para lograr su compromiso y así sean objetivos
colectivos a lograr. Ello nos muestra el con qué se alcanza.

4. Debe ser realista (R)

Los objetivos realistas podrán ser tenidos en cuenta a la hora de planificar las
acciones empresariales, que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado
en el objetivo es lo primordial. Es vital plantear objetivos dentro de las
posibilidades teniendo en cuenta los recursos disponibles y la motivación
por lograr dicho objetivo. Por tanto debe ser relevante y generar valor.

5. Debe ser temporal (T)

Es importante que el objetivo se encuentre inmerso en una línea de tiempo
bajo un orden cronológico. Este factor es esencial a la hora de definir las
distintas etapas para alcanzar la meta propuesta, estableciendo el período
de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos, es decir, se debe
establecer un plazo dentro del cual se debe cumplir el objetivo. Lo usual es
realizar primero aquello para lo que se tiene un menor plazo y que dejar para
después lo menos urgente. En caso de no contar con un límite de tiempo se
puede caer en la relajación y el objetivo se puede ir postergando hasta el

!23
 infinito.

En todo Proyecto se presenta una triple restricción: tiempo, costo y

Alcance. Pero lo que realmente existe son varias restricciones que impactan sobre
la justificación del Proyecto. Elementos como objetivo, costo, Alcance, tiempo,
calidad, así como elementos propios de cada empresa como valor, imagen y
reputación. Si el objetivo del Proyecto es claro las restricciones existentes son
fáciles de determinar, sobre todo si está bien definido (SMART). Estos elementos
no son estáticos y por tanto cambian a lo largo del recorrido de un Proyecto,
derivados tanto de los condicionantes internos del Proyecto como de los
condicionantes externos, es decir del entorno tan cambiante que rodea al
Proyecto.

Dada esta última condición, en el año 2012 se modifica el análisis de la

triple restricción considerado un modelo tradicional hacia el concepto de
restricciones competitivas (ver gráfico Nº 8), en donde se plantea la importancia
de:

1.Calidad: entendido como satisfacción a los requerimientos de los

interesados y con elementos de acuerdo y medición.

2.Valor: basado en el impacto de los recursos organizados para satisfacer las

expectativas de los interesados.

3.Imagen y reputación: asociado a la percepción de obtención de

resultados, la imagen se construye con base en todo lo que se comunica
hacia el exterior y en cómo estos mensajes son interpretados por el
receptor. La reputación es resultado de cómo se valora a la organización a
lo largo del tiempo y en base a la experiencia que la marca brinde. A
diferencia de la imagen, que se puede formar en base a publicidad o
presencia mediática, la reputación se debe ganar de acuerdo a las acciones
de la organización. De esta manera, se logra un mejor acercamiento al éxito
en la ejecución de los Proyectos.

!24
 !

Gráfico Nº 8. Medición de éxito bajo restricciones competitivas.

1.8. LA UBICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS

DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Muchas de las empresas que han sido exitosas en su Gestión han aplicados
los conceptos de Gestión de Proyectos para alcanzar los objetivos planteados en
sus organizaciones. Esto se hace más importante cuando se observa en el entorno
actual que las organizaciones y los negocios están inmersos en cambios
continuos, en la tecnología, la competencia y el mercado, lo cual genera
incertidumbre. La adaptación a estos contextos se hace mediante Proyectos, que
actúan como palanca de cambio en la organización. En este sentido, las empresas
y los Proyectos cada vez están más relacionados.

Las organizaciones deben implementar formas de trabajo que se adecuen

al desarrollo de Proyectos, y tener una metodología para gestionarlos
eficazmente. En la medida en que sean capaces de reducir plazos de entrega,
mejorar el control de costos y reducir los riesgos de estos Proyectos, estas serán
más competitivas. Las metodologías de Gestión de Proyectos son una poderosa

!25
herramienta para el cambio organizacional.

Las empresas tienen que innovar, por lo que deben desarrollar

constantemente nuevo Proyectos para crear nuevos servicios y productos, o
adaptarse y reorganizarse para sobrevivir mediante Proyectos de mejora. Los
Proyectos dejan de ser únicamente una herramienta para desarrollar servicios,
para convertirse en el sistema de creación de valor para la empresa.

De esta manera las organizaciones saben que su Marco Estratégico se usa

para proporcionar una dirección general o estrategia empresarial, entendido este
como parte del proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes
para alcanzar propósitos u objetivo.

Este Marco comprende:

1. La declaración de Misión: motivo o razón de ser de una organización, una

empresa o una institución, se enfoca en el presente, es decir, es la
justificación de lo que se está haciendo en un momento dado.
2. La declaración de la Visión: imagen que la organización plantea a largo
plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo
que espera que ocurra.
3. Los valores empresariales.
4. La estrategia general.

Así la planificación derivada del Marco Estratégico les permitirá clarificar y

alcanzar su foco de Gestión. De este foco se derivará un gran número de
iniciativas y líneas de dirección que permitirán alcanzar los propósitos y objetivos
planteados, sin embargo los recursos, bien sea financieros, humanos o técnicos,
son limitados, por lo tanto, es menester seleccionar aquellas opciones, iniciativas
y Proyectos que fortalezcan las capacidades organizacionales, y a ello hace
referencia la Gestión de un portafolio de Proyectos, para finalmente ejecutar cada
Proyecto cumpliendo con la triple restricción: Alcance, Tiempo y Costo, como se
aprecia en la Gráfica Nº 9:

!26
 Gráfico Nº 9. Ubicación de la Gestión de los Proyectos en las organizaciones
(Fuente: Diana N. Bridges, 1999)

1.9. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO EN LOS PROYECTOS

Es importante conocer cuáles son estos factores que hacen único un

Proyecto ya que permiten conocer los componentes clave para alcanzar los
objetivos. Al identificar los factores clave del éxito se debe saber cuáles son los
procesos que distinguen un Proyecto y cuáles son los que debe dominar a
plenitud para crear la ventaja competitiva. Cada iniciativa tiene diferentes puntos
clave que llevarán al éxito.

!27
 Gráfico Nº 10. Factores Clave del éxito en los Proyectos

Los factores clave de éxito, de acuerdo al Standish Group, deben traducirse

en ventajas competitivas fundamentales que le permitan al Proyecto alcanzar los
objetivos propuestos:

• Objetivos claros de negocio: cada integrante del equipo de un Proyecto

debe tener claro los objetivos y cómo se alinean a la Visión estratégica de
la compañía y del Proyecto en específico. Esto es de vital importancia
para resolver los conflictos y diferencias dentro del equipo de trabajo.

• Apoyo de la Gestión ejecutiva: los Proyectos, por lo general van

acompañados de cambios en los procesos de negocio y esto puede
generar rechazo al cambio, la alta gerencia debe manifestar su
compromiso en la asignación y garantizar la presencia de los recursos
requeridos.

• Participación de los involucrados: si el usuario se siente parte del

proceso y sus opiniones tomadas en cuenta estará motivado en cada fase
y se convertirá en un aliado del Proyecto. Es importante conocer las
necesidades, deseos y expectativas del cliente para dar forma y asegurar
que se ha entendido su requerimiento. El sentido de pertenencia genera
un compromiso sumamente valioso, el saber que se hace parte de un
Proyecto que puede traer grandes beneficios trae como consecuencia un
trabajo incesante, comprometido y responsable.

!28
• La madurez emocional en el trabajo de equipo: la correcta utilización de
las habilidades blandas y el uso adecuado de las destrezas interpersonales
son factores críticos en el manejo de todos los Proyectos, de lo contrario
se pueden generar problemas de utilización y productividad. Por lo tanto
es esencial tomar el tiempo para organizar el grupo y construir el espíritu
de equipo.

En el transcurso de un Proyecto las personas son el activo estratégico más

importante. Cada individuo alberga un elevado potencial y es necesario
saber extraer todo el valor que puede aportar. Si se cuenta con personas
motivadas, que se identifican con las metas de Proyecto, trabajan a gusto
y conocen la importancia de su aporte personal para el objetivo global, se
evita:

o La procrastinación o retraso de actividades o situaciones que deben

atenderse, sustituyéndolas por otras situaciones más irrelevantes o
agradable.

o La aparición del Síndrome del Estudiante o hacer las tareas en último

momento.

o La puesta en práctica de la Ley de Parkinson: “cuanto más tiempo se

tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas
serán planteados para iniciar la tarea”.

o La proliferación de errores humanos debidos a pérdidas de atención

o falta de concentración.

• Cultura adecuada para la Gestión de los Proyectos: supone la

necesidad de conocer en todo momento en qué se está haciendo y hacia
dónde se va, es decir, planificar y hacer seguimiento a la Gestión para
permanecer continuamente actualizado, priorizar la automatización
cuando sea posible y mejorar las comunicaciones. Alcanzar estos
estándares no es posible sin la ayuda de instrumentos que permitan
visualizar el estado de las cosas, plantear directrices que guíen hacia las
metas y establecer los medios necesarios para compartir información de
calidad. Una metodología para la Gestión de Proyectos debe reunir los
datos más relevantes que ayudan a discriminar lo esencial de lo
secundario y que al mismo tiempo pueden emplearse como herramienta

!29
 de comunicación. Las oficinas de Proyectos se convierten en mecanismos
efectivos para promover una adecuada cultura para la Gestión de los
Proyecto, ya que ello implica la existencia de herramientas e
infraestructura implantadas.

• Precisión en la planificación: una inapropiada o poco clara planificación

impacta en el incremento de los riesgos y las posibilidades de entregar
con éxito el Proyecto disminuyen. La planificación es crucial para evitar
fallos que en estadios más tardíos del desarrollo del Proyecto pueden
escapar al control. Por ejemplo; un error de cálculo en cuanto a la
duración estimada de una actividad puede provocar el retraso de todas
las siguientes. Una planificación excesiva en cuanto a la necesidad de
recursos puede hacer incurrir en costos extra sin justificación. Una mala
planificación relacionada con la distribución de recursos puede llevar a
tener que "compartir" recursos entre varias actividades, causando
retrasos. El tiempo invertido en la fase de planificación es tiempo ganado
en la ejecución del Proyecto y el mejor ejemplo de ello es la eficiencia del
método de la cadena crítica, que se basa precisamente en este principio y
es la metodología con mayores resultados de éxito.

• Experiencia en Gestión de Proyectos: en muchas organizaciones los

líderes de Proyectos son perfiles técnicos no formados adecuadamente y
se les exige realizar tareas para las cuáles no han sido debidamente
preparados. Haciendo un símil sencillo, es como si entrara en la sala de
urgencias de un hospital un paciente con u infarto al miocardio y en la
mesa de operaciones en vez de un cardiólogo se presentara un pediatra,
nadie pone en duda los conocimientos del pediatra en su área pero, ¿está
capacitado para soportar la presión de una operación de este tipo?
¿conoce en profundidad las técnicas y herramientas que tendrá que
utilizar? ¿ha sido formado para este tipo de situaciones? Si quien gestiona
un Proyecto crítico para la organización no cuenta con la formación
adecuada el Proyecto difícilmente llegará a ser exitoso.

!30
2019