Aguilar Tinoco PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
TESIS
“IMPLANTACIÓN DE UN BALANCED SCORECARD PARA

MEJORAR LA CONFORMIDAD DEL SERVICIO DE LA
EMPRESA CONSULTORA HABITARQ CONSULTORES Y
EJECUTORES EIRL”
PRESENTADO POR:
Bach. EDITH MARISOL AGUILAR TINOCO
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

ADMINISTRACIÓN
HUANCAYO - PERÚ
2014
ASESOR:
LIC. MILTON ROJAS CHAGUA
2
Dedicatoria
A Dios, quien me ha
acompañado y ayudado a lo
largo de este camino,
demostrándome que nada es
imposible si uno tiene fe en lo
que hace.
A mis queridos padres, que

con su ejemplo y amor, me
han formado como persona
humana, integra y
profesional, inculcándome en
todo momento la tenacidad,
paciencia y perseverancia
para conseguir mis metas.
Son y serán siempre mi
inspiración.
A mis hermanos, por

apoyarme y ser mi ejemplo
de constante superación.
ii
Agradecimiento
Quiero expresar a través de estas líneas, mi más profundo agradecimiento a
mis padres y hermanos por confiar en mí y brindarme su apoyo incondicional
en todo momento.
A los docentes de la Facultad de Administración de Empresas que hacen
posible el sueño de lograr mi título profesional en esta prestigiosa
universidad, y en forma particular agradezco a mi asesor de tesis, por su
paciencia, consejos y conocimiento puesto en el desarrollo de este proyecto.
Al gerente de la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL, por
brindarme la confianza y la información necesaria para el desarrollo del
presente trabajo.
Agradezco también a todas aquellas personas que de una u otra forma
colaboraron conmigo en la realización del presente proyecto.
Muchas gracias a todos.
iii
Resumen
Hay un momento importante en el que la gestión de toda empresa debe
determinar la estrategia a seguir para lograr el cumplimiento de su misión,
así como definir los objetivos a largo y corto plazo que le permitirán darle
seguimiento a dicha estrategia. En la presente investigación el problema
general formulado ha sido: ¿En qué medida la Implantación de un Balanced
Scorecard permite mejorar la conformidad de servicio recibida por los
clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.?; el objetivo general
formulado ha sido: Determinar en qué medida la Implantación de un
Balanced Scorecard permite mejorar la conformidad de servicio recibida por
los clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.; el tipo de
investigación utilizado ha sido: experimental-explicativo; los métodos de
investigación utilizados han sido: el método científico, inductivo-deductivo y
analítico-sintético; y la conclusión general a la que se arribo ha sido: La
implantación de un Balanced Scorecard permite mejorar en medida
significativa la conformidad de servicio recibida por los clientes de Habitarq
Consultores y Ejecutores E.I.R.L. Hay diferencias en la opinión de los
clientes sobre la conformidad de servicio (cumplimiento de plazos) entre
antes y después de la implantación del BSC. Los clientes consideran que la
conformidad de servicios respecto al cumplimiento de plazos mejoro
significativamente después de la implantación del BSC (p-valor<0.05).
Palabras Clave: Cuadro de Mando Integral, Matriz Estratégica,
Conformidad de servicio, Perspectivas.
iv
Abstract
There is an important moment in which the management of every company
should determine the strategy for achieving compliance with its mission and
objectives define the short and long term that will allow you to follow up on
that strategy. In this study the general problem has been formulated: To what
extent the implementation of a Balanced Scorecard enables improved
compliance by the client's service of Consultants and Enforcers Habitarq
EIRL? , The overall objective was formulated : To determine the extent
Implementation of a Balanced Scorecard compliance improves service
received by customers EIRL Habitarq Consultants and Enforcers , the type of
research used was : experimental - explanatory , the research methods used
were : the scientific method , inductive and deductive and analytic-synthetic;
and the general conclusion that has been arrived : the implementation of a
Balanced Scorecard significant degree improves compliance of service
received by customers Consultants and Enforcers EIRL Habitarq There are
differences in opinion on the customer service line ( meeting deadlines )
between before and after the implementation of the BSC . Customers
consider that compliance services in respect to deadlines improved
significantly after the implementation of the BSC (p-valor<0.05).
Key Words: Balanced Scorecard, Strategy Matrix, Compliance Service,
Perspectives.
v
Índice de contenidos
Dedicatoria .......................................................................................................... ii
Agradecimiento .................................................................................................. iii
Resumen ............................................................................................................ iv
Abstract ............................................................................................................... v
Índice de contenidos .......................................................................................... vi
Índice de tablas .................................................................................................xiii
Índice de figuras ............................................................................................... xvi
Introducción....................................................................................................... xx
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ................................................................... 24
1.1 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................. 24
1.1.1 Fundamentación empírica.................................................................... 24
1.1.2 Fundamentación científica ................................................................... 28
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.......................... 33
1.2.1 Problema general de la investigación .................................................. 33
1.2.2 Problemas específicos de la investigación .......................................... 34
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 34
1.3.1 Objetivo general de la investigación ................................................... 34
1.3.2 Objetivos específicos de la investigación ........................................... 34
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 34
vi
1.4.1 Justificación teórica .............................................................................. 34
1.4.2 Justificación práctica ............................................................................ 35
1.5 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN................................................... 36
1.6 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 38
1.7 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 38
1.8 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 39
1.8.1. Delimitación de Tiempo ...................................................................... 39
1.8.2. Delimitación Espacial ......................................................................... 39
1.8.3. Delimitación Conceptual ..................................................................... 39
1.9 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ....................... 39
1.9.1 Hipótesis general de la investigación ................................................... 39
1.9.2 Hipótesis específicas de la investigación ............................................. 40
1.10 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA VARIABLES DE LA
INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 40
1.10.1 Variable independiente: ..................................................................... 40
1.10.2 Variable dependiente: ........................................................................ 41
1.11 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ....... 41
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 43
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 43
2.2 MARCO HISTÓRICO ................................................................................. 48
vii
2.2.1 Misión ................................................................................................. 49
2.2.2 Visión ................................................................................................. 50
2.2.3 Organigrama Funcional de la empresa Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL ............................................................................................ 50
2.2.4 Descripción de cargos y áreas ........................................................... 51
2.2.5 La consultoría y el consultor ............................................................... 52
2.2.6 ¿Quiénes recurren a los consultores? ................................................ 53
2.2.7 De los contratos de consultoría .......................................................... 53
2.3 MARCO LEGAL .......................................................................................... 54
2.4 BASES TEÓRICAS – CIENTÍFICAS .......................................................... 63
2.4.1 Cuadro de Mando Integral .................................................................. 63
2.4.2 Conformidad del servicio .................................................................... 80
2.4.3 Relación del Balanced Scorecard y conformidad del servicio ............ 91
2.4.4 Indicadores de gestión ....................................................................... 91
2.4.5 Gestión de proyecto ........................................................................... 96
2.4.6 Definición de proyecto ........................................................................ 97
2.4.6 Actividades de la gerencia o gestión de proyecto .............................. 98
2.4.8 Árbol estratégico y mapa estratégico ............................................... 100
2.4.9 Relación causa - efecto .................................................................... 105
2.4.10 Estrategia empresarial ..................................................................... 107
2.4.11 Objetivos y fines ............................................................................... 111
viii
2.4.12 Misión y Visión ................................................................................. 113
2.4.13 Matriz FODA..................................................................................... 116
2.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS .................................................. 119
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 123
3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 123
3.1.1 Método General ................................................................................ 123
3.1.2 Métodos Específicos ........................................................................ 123
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 123
3.3 NIVELES DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 124
3.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 124
3.5 ESTRATEGIA PARA LA PRUEBA DE HIPÓTESIS ................................. 124
3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 125
3.6.1 Población ........................................................................................... 125
3.6.2 Muestra .............................................................................................. 125
3.7 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................... 125
3.8 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................................. 126
3.9 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................... 126
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS . 127
4.1 PRESENTACIÓN DE DATOS .................................................................. 127
ix
4.1.1 Análisis de la necesidad de implantación del BSC en la empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL .................................................... 127
4.1.2 Análisis de la conformidad de los servicios prestados por la
empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL antes de la
implantación del BSC .................................................................................. 139
empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL después de la
implantación del BSC .................................................................................. 144
4.2 PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS ........................................... 149
4.2.1 Contrastación de la hipótesis general ................................................ 149
4.2.2 Demostración de la hipótesis especifica N° 01 .................................. 152
4.2.3 Demostración de la hipótesis especifica N° 02 .................................. 153
4.3 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ...................................................... 154
CAPÍTULO V
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO E IMPLANTACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD ............................................................................. 156
5.1 LA CONSULTORÍA DE OBRAS EN EL PERÚ – ENTORNO ACTUAL .... 156
5.2 DISEÑO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA HABITARQ
CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL ....................................................... 165
5.2.1 Resumen ejecutivo de la empresa ................................................... 165
5.2.2 Modelo de dirección estratégica de la empresa ............................... 166
5.2.3 Mercado objetivo .............................................................................. 171
x
5.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................................................................... 171
5.3.1 Análisis externo ................................................................................ 171
5.3.2 Análisis sectorial............................................................................... 180
5.3.2.1 Las cinco fuerzas de Porter para la empresa Habitarq
Consultores y Ejecutores: ........................................................................... 182
5.3.3 Análisis competitivo .......................................................................... 186
5.3.4 Análisis interno de la empresa ......................................................... 189
5.4 OBJETIVOS A LARGO PLAZO ................................................................ 212
5.5 PROCESO ESTRATÉGICO ..................................................................... 213
5.5.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)213
5.5.2 Lineamiento de estrategias con objetivos de largo plazo................... 216
5.6 IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL ................................... 218
5.6.1 Implementación de estrategias......................................................... 218
5.6.2 Evaluación y Control ........................................................................ 228
CONCLUSIONES ........................................................................................... 245
RECOMENDACIONES ................................................................................... 246
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 247
ANEXOS ......................................................................................................... 250
Anexo N° 01: Matriz de consistencia............................................................... 251
Anexo N° 02: Cuestionario necesidad de implantación del Balanced
Scorecard........................................................................................................ 253
xi
Anexo N° 03: Cuestionario Conformidad de Servicio ...................................... 255
Anexo N° 04: Panel fotográfico de recolección de datos. ............................... 256
xii
Índice de tablas
Tabla 1. Aspectos positivos y negativos del BSC ....................................... 33
Tabla 2. Variables de la Investigación ......................................................... 40
Tabla 3. Matriz de operacionalización de variables..................................... 41
Tabla 4. Variables de la Investigación ......................................................... 68
Tabla 5. Esquema de Schnaars .................................................................. 86
Tabla 6. Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL dispone de un Plan
Estratégico. ................................................................................................ 128
Tabla 7. Aplica el Plan Estratégico............................................................ 129
Tabla 8. Dispone de metas a largo plazo en su área ................................ 129
Tabla 9. Planifica sus actividades diarias. ................................................. 130
Tabla 10. Su unidad cuenta con indicadores de gestión. .......................... 131
Tabla 11. Se monitorea o se hace un seguimiento a las metas y objetivos.
................................................................................................................... 132
Tabla 12. Nivel de cumplimiento de metas y objetivos institucionales. ..... 133
Tabla 13. Utilización de herramientas o sistemas informáticos para realizar
el seguimiento de las metas y objetivos de su unidad. .............................. 134
Tabla 14. La utilización de una herramienta que vincule las metas a largo
plazo con las actividades mejorará la gestión. ........................................... 135
Tabla 15. Conocimiento del Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard................................................................................................... 136
Tabla 16. La implementación del Cuadro de Mando Integral en Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL beneficiará a la empresa. ........................ 137
Tabla 17. Cumplimiento de reglamentos y normas técnicas. ..................... 140
xiii
Tabla 18. Cumplimiento de plazo contractual. ........................................... 141
Tabla 19. Cumplimiento de la subsanación de observaciones del evaluador.
................................................................................................................... 142
Tabla 20. El expediente técnico fue firmado por los profesionales
responsables del diseño. ........................................................................... 143
Tabla 21. Cumplimiento de términos de referencia. ................................... 143
Tabla 22. Cumplimiento de reglamentos y normas técnicas. ..................... 145
Tabla 23. Cumplimiento de plazo contractual. ........................................... 145
Tabla 24. Cumplimiento de la subsanación de observaciones del evaluador.
................................................................................................................... 146
responsables del diseño. ........................................................................... 147
Tabla 26. Cumplimiento de términos de referencia. ................................... 148
Tabla 27. Prueba t de Student para muestras relacionadas ...................... 150
Tabla 28. Análisis Socio-Demográfico ...................................................... 171
Tabla 29. Análisis Económico ................................................................... 173
Tabla 30. Análisis Político Legal ............................................................... 175
Tabla 31. Análisis Ambiental ...................................................................... 176
Tabla 32. Análisis Socio Cultural................................................................ 177
Tabla 33. Análisis del Mercado .................................................................. 179
Tabla 34. Análisis Tecnológico................................................................... 180
Tabla 35. Competidores locales de Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
................................................................................................................... 186
xiv
Tabla 36. Monto Facturado por Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL en
los últimos 5 años (2008-2012) .................................................................. 191
Tabla 37. Matriz ERIC de la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL. .......................................................................................................... 209
Tabla 38. Matriz FODA de la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL ........................................................................................................... 214
Tabla 39. Alineamiento de Estrategias con objetivos de largo plazo ......... 217
Tabla 40. Plan de acción Nº 01 .................................................................. 218
Tabla 50. Perspectiva Financiera ............................................................... 229
Tabla 51. Perspectiva Clientes................................................................... 230
Tabla 52. Perspectiva Procesos Internos ................................................... 231
Tabla 53. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ..................................... 233
Tabla 54. Balanced Scorecard de Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
................................................................................................................... 235
xv
Índice de figuras
Figura 1. Diagrama de Hishikawa para Habitarq Consultores y
Ejecutores E.I.R.L. ...................................................................................... 27
Figura 2. Organigrama de la empresa Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL. ......................................................................................... 50
Figura 3. Etapas en la construcción de un Cuadro de Mando Integral . 72
Figura 4. Ejemplo de un mapa estratégico ............................................ 105
Figura 5. Arquitectura causa-efecto ....................................................... 107
Figura 6. Relaciones Estrategia-Balanced Scorecard .......................... 108
Figura 7. Matriz FODA .............................................................................. 118
Figura 8. Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL dispone de un Plan
Estratégico................................................................................................ 128
Figura 9. Aplica el Plan Estratégico. ...................................................... 129
Figura 10. Dispone de metas a largo plazo en su área. ........................ 130
Figura 11. Planifica sus actividades diarias. ......................................... 131
Figura 12. Su unidad cuenta con indicadores de gestión. ................... 132
Figura 13. Se monitorea o se hace un seguimiento a las metas y
objetivos. .................................................................................................. 132
Figura 14. Nivel de cumplimiento de metas y objetivos institucionales.
................................................................................................................... 133
Figura 15. Utilización de herramientas o sistemas informáticos para
realizar el seguimiento de las metas y objetivos de su unidad. .......... 134
Figura 16. La utilización de una herramienta que vincule las metas a
largo plazo con las actividades mejorará la gestión. ............................ 135
xvi
Figura 17. Conocimiento del Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard ................................................................................................. 136
Figura 18. La implementación del Cuadro de Mando Integral en Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL beneficiará a la empresa. .................. 137
Figura 19. Resumen de la encuesta aplicada a los trabajadores de la
empresa sobre la necesidad de implantación de un Cuadro de Mando
Integral o BSC. ......................................................................................... 139
Figura 20. Cumplimiento de reglamentos y normas técnicas. ............. 140
Figura 21. Cumplimiento de plazo contractual. ..................................... 141
Figura 22. Cumplimiento de la subsanación de observaciones del
evaluador. 142
Figura 23. El expediente técnico fue firmado por los profesionales
responsables del diseño. ........................................................................ 143
Figura 24. Cumplimiento de términos de referencia. ............................ 144
Figura 25. Cumplimiento de reglamentos y normas técnicas. ............. 145
Figura 26. Cumplimiento de plazo contractual. ..................................... 146
evaluador. 147
responsables del diseño. ........................................................................ 148
Figura 29. Cumplimiento de términos de referencia. ............................ 149
Figura 30. Estadístico t, hipótesis general............................................. 151
Figura 31. Resumen de los indicadores de la conformidad de servicio
antes de la implantación del BSC. .......................................................... 153
xvii
Figura 32. Resumen de los indicadores de la conformidad de
servicio después de la implantación del BSC. ...................................... 154
Figura 33. Procedimiento madre para el servicio de consultoría ........ 160
Figura 34. Perú. Población proyectada, 2010 -2025 .............................. 171
Figura 35. Variación del porcentaje interanual del PBI 2000-2011....... 173
Figura 36. Contrataciones estatales en Junín ....................................... 177
Figura 37. Facturación de las áreas de especialización: Consultoría TIC,
Asesoría Legal, Contabilidad y Asesoría Tributaria, Marketing,
Consultoría Integral y Consultoría en Ingeniería. ................................. 178
Figura 38. Facturación de las principales empresas del sector
consultoría ................................................................................................ 179
Figura 39. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter ..................................... 181
Figura 40. Facturación de Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL en
los últimos 5 años .................................................................................... 192
Figura 41. Cadena de Valor de la empresa Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL ........................................................................................ 202
Figura 42. Mapa Estratégico de Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
................................................................................................................... 236
Figura 43. Portada BSC Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL. ...... 237
Figura 44. BSC Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL. ................... 237
Figura 45. Indicadores de la Perspectiva Financiera de la empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL periodo 2012. ....................... 242
Figura 46. Indicadores de la Perspectiva Financiera de la empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL periodo 2013. ....................... 243
xviii
Figura 47. Indicadores de resultados del BSC implantado en la empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL. .............................................. 244
xix
Introducción
El mundo actual nos proporciona cada día un constante flujo de información
que afecta todas las áreas de nuestra vida. Los negocios no son la
excepción, gracias a la velocidad de las comunicaciones, todos los días y de
muy diversas formas recibimos información de todo tipo que afecta o puede
afectar la marcha de nuestras empresas.
Se dice que la información es poder y el poder es lograr que las cosas
sucedan: entonces surge la interrogante ¿Que tanto poder tenemos?” en
nuestra empresa.
Los gerentes hoy en día invierte gran parte de su tiempo en tomar
decisiones y en dar seguimiento a las mismas; buscando siempre obtener el
mayor éxito empresarial no únicamente el económico, sino aquel que tiene
que ver con el entorno de su empresa. Desgraciadamente los flujos de
información sobre los cuales se basan muchas de las decisiones de las
empresas u organizaciones, carecen de precisión, oportunidad,
comparabilidad y en general de una razonable confiabilidad.
Durante años, se ha pensado que con tener unos estados financieros
resumidos y un conocimiento “aceptable” de nuestro negocio, podemos ser
acertados en la conducción del mismo. Sin embargo cuando tratamos de
analizar a fondo la información sobre la cual basamos nuestras decisiones,
a menudo nos damos cuenta de que esta ni siquiera es fruto de un flujo
ordenado de información dentro de la empresa y muchas de las veces no da
ni siquiera los mínimos elementos para conocer el estado real de nuestras
empresas.
xx
Hoy más que nunca es necesaria la calidad en la información para poder
tener calidad en la decisión. Los elementos básicos para la toma de
decisiones en las empresas, podríamos resumirlo en los siguientes
aspectos: financiero, laboral, mercadológico, entorno económico y político,
de nuevas tecnologías, y por supuesto con la capacidad técnica y práctica
de quien decide. No podemos decidir solamente en base a datos
cuantitativos, sino que necesitamos de la información cualitativa que nos
permita tener un enfoque completo del tema sobre el cual decidiremos.
Por eso el ejecutivo debe de buscar que su sistema de información le dé las
variables que requiere para decidir adecuadamente. Este sistema de
información debe ser dinámico e incluir datos históricos, presentes y futuros,
e irse modificando de acuerdo a los cambios en las variables que lo
soportan.
A medida que se han tratado de adaptar los sistemas de control a las
necesidades de los directivos de las empresas, se evidencia una
preocupación por concebir al control como un proceso íntimamente ligado a
la estrategia y a los objetivos a largo plazo. Cuando Kaplan y Norton
desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard, buscaban crear una
herramienta que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de
una empresa. En aquel momento no suponían el gran alcance que tendría
esta herramienta y las posibilidades que representaría como metodología
para medir el avance estratégico, esta característica del BSC ha posibilitado
que se considere como metodología más importante dentro de la gestión
empresarial en los próximos 50 años. El Balanced Scorecard proporciona
xxi
entonces una visión dinámica de los aspectos esenciales de la actividad
permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolución de los
indicadores esenciales, que permite anticipar y tomar decisiones
estratégicas de una manera óptima. Podemos decir entonces que hoy, más
que nunca nuestras decisiones deben ser de calidad, en la medida que así
sea, podremos mejorar sustancialmente la marcha de nuestros negocios, de
nuestra sociedad, y de nuestra persona.
El propósito del siguiente trabajo de investigación es proponer un modelo de
gestión que permita monitorear los procesos en la ejecución de los servicios
que presta la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL bajo el
enfoque del Balance Scorecard; para ello se ha seguido una estructura de
trabajo que se divide en cuatro capítulos que se describen a continuación:
El Capítulo I, contiene el planteamiento del estudio que comprende: la
fundamentación del problema de investigación, la formulación del problema
de investigación, los objetivos de la investigación, la justificación de la
investigación, la importancia de la investigación, los alcances de la
investigación, las limitaciones y delimitaciones de la investigación, la
formulación de la hipótesis de investigación, la identificación y clasificación
de las variables de la investigación y su operacionalización.
Capítulo II, contiene el marco teórico de la investigación el cual comprende
los antecedentes de la investigación, el marco histórico y legal, las bases
teóricas – científicas de la investigación y la definición de términos básicos
referentes al tema de investigación.
Capítulo III, contiene la metodología de la investigación la cual comprende
xxii
el método de investigación tanto general como los específicos, el tipo y
niveles de investigación, el diseño de la investigación, la estrategia para la
prueba de hipótesis, la población y muestra, las técnicas de recolección de
datos, así como los instrumentos y procedimientos de recolección de datos.
Capítulo IV, contiene el trabajo de campo y proceso de contraste de la
hipótesis que comprende la presentación, análisis e interpretación de los
datos, el proceso de prueba de hipótesis y la discusión de los resultados.
Capítulo V, contiene el Plan estratégico e Implantación del BSC para lograr
la conformidad de servicios.
Y finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y
anexos.
La autora.
xxiii
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 Fundamentación empírica
En los últimos años, el control en las organizaciones ha ido
incrementándose gradualmente debido a que cada vez, son más
las exigencias del entorno y los continuos cambios que se
producen. Los cuales, obligan a los empresarios de hoy a buscar
la implementación de nuevas herramientas de gestión que les
permita la adaptación de la empresa a la variabilidad del entorno,
a partir de estas necesidades han surgido diversos sistemas que
apoyan la dirección de las empresas, pasando a formar parte
elemental y punto de atención de cualquier organización.
24
En la actualidad, se hace imprescindible conocer la situación de
un aspecto o el funcionamiento de la organización en un momento
determinado para tomar decisiones idóneas por lo que la
información oportuna es clave en el cumplimiento y evolución de
los objetivos fijados por la misma.
Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L., es una empresa que
se dedica a la elaboración de proyectos de obras civiles, la misma
que carecía de una estructura organizacional definida y por ende
de una herramienta válida para el control de gestión de sus
proyectos. Ante esta situación el gerente de la empresa decidió
emprender una búsqueda de herramientas de apoyo para los
procesos de gestión y toma de decisiones ya que carecía de
planificación estratégica y operativa y tenía poca o nula capacidad
de adaptación a la incertidumbre y a los cambios constantes.
La gerencia observaba retrasos en la mayoría de las entregas de
los servicios, originando molestias a los clientes, esto debido a:
- Falta de organización y una buena gestión en la elaboración de
los proyectos.
- Falta de presupuesto en la elaboración de los servicios.
- Falta de control de tiempos y plazos.
- Falta de personal especializado.
Según expresiones del Gerente, esto originaba costos adicionales
a la empresa y por supuesto a los clientes, lo que incidía
25
negativamente en las operaciones y contribuía a la pérdida del
prestigio de la empresa.
Ante esta problemática nos hicimos las siguientes preguntas:
¿Qué estrategia se debe implementar para lograr la conformidad
de los clientes de la empresa? y además ¿Qué herramienta me
permitirá controlar la gestión de la empresa?, a partir de ello tomar
decisiones en torno a otras preguntas ¿Cómo podemos reducir
los retrasos y los problemas de calidad de los servicios que
generan gastos y desprestigio de la empresa?, ¿Cuál es el
método más adecuado que debemos aplicar para el desarrollo de
un modelo de gestión acorde a las necesidades de la empresa?
¿Sería el Balanced Scorecard una buena herramienta para la
gestión de la empresa?
Para un mayor entendimiento de la problemática que venía
afrontando la empresa, la misma que no le permitía realizar sus
servicios de manera oportuna y eficiente, a continuación se
presenta un diagrama de causa – efecto que nos dará una mejor
visión de lo que venía ocurriendo en la empresa (Véase Figura 1).
26
¿Porque la gestión de los servicios que brinda la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L. no es eficiente?
EQUIPO E INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS GERENCIA
Mala distribución de ambientes Dificultad para alcanzar los objetivos del servicio No existe un manual de organización
Centralización de responsabilidades en una
debidamente estandarizado para la empresa
sola persona (Gerente)
Sobrecargo de trabajo
Uso negligente de equipos electronicos
Poco personal No existe un definición de cargos
Ambientes de trabajo reducidos
Falta de capacitación y
entrenamiento en
Falta de capacitación y entrenamiento gestión de proyectos
Exigencia en el uso continuo de los equipos
Poca colaboración entre empleados
Falta de reconocimiento formal de cargos intermedios
Falta de mantenimiento continuo en maquinarias Cadena de mando no definida
Falta de comunicación entre

Retrasos en los arreglos de maquinaria Bajo nivel de compromiso en el cumplimiento de metas empleados
¿ Porqué la gestión de
los servicios NO es
eficiente?
Falta de estrategia operacional que mantenga una Ineficiencia en la asignación de recursos
dinamica constante en la empresa No se tienen establecidos por
escrito las funciones de unidades y No existe un ambiente
Carencia de planes de acción ante inconvenientes cargos innovador
Falta de seguimiento y gestión presupuestal
Falta de motivación para aplicar
Muchos servicios en espera mejoras
Incumplimiento en el tiempo estipulado para la No se tiene una organización

ejecución del servicio eficiente en los servicios a realizar
METODO DE TRABAJO GESTION FINANCIERA AMBIENTE INTERNO
Figura 1. Diagrama de Hishikawa para Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.

Fuente: Elaboración propia.
27
1.1.2 Fundamentación científica
De acuerdo con Kaplan y Norton (2000), el Balanced Scorecard
(BSC) o cuadro de mando integral es la representación en una
estructura coherente de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe “contar la historia
de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio.
Para Carlos Villajuana (2001), el tablero de gestión estratégica es
un sistema de administración que traduce las metas y estrategias
en un conjunto de indicadores, con el propósito de ponerlas en
práctica, controlarlas, medir su efectividad y ajustarlas en función
del futuro.
Nils Goran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter (2000), refieren que el
Cuadro de Mando Integral es un formato para describir las
actividades de una empresa u organización mediante una serie de
medidas de cuatro perspectivas (en general), cuya descripción se
puede referir a la actividad actual de la empresa o a sus objetivos
para el próximo periodo. Con el Cuadro de Mando Integral, las
organizaciones se concentran no solo en los indicadores de tipo
financiero sino también en los clientes, los procesos internos, el
aprendizaje y el crecimiento, de esta forma se consigue aumentar
28
la motivación de los empleados, mejorar todas las etapas de la
cadena de valor, satisfacer y fidelizar a los clientes y genera más
valor para los accionistas.
El BSC como con cualquier concepto nuevo, tiene seguidores,
pero también detractores es el caso de la revista Fortune, que
afirma que solamente 10% de las estrategias son ejecutadas
eficazmente, es decir 9 de cada 10 empresas fallan al ejecutar la
estrategia. Los estudios de ilustres especialistas en la década de
los 90, incluyendo a Kaplan y Norton, han identificado cuatro
grandes barreras que impiden la exitosa ejecución de la
estrategia, estas son:
- Barrera de la gente: Solo el 5 % de los empleados
comprenden la estrategia.
- Barrera de los incentivos: Solo el 25 % de los gerentes tienen
incentivos vinculados a la estrategia.
- Barreras de gestión: 85% de los ejecutivos pasan menos de
una hora al mes discutiendo la estrategia.
- Barrera de los recursos: 60 % de las organizaciones no
vincula sus presupuestos a la estrategia.
A nivel teórico las primeras críticas se remontan al año 1999,
entre ellas destacan los nombres de Annick Bourguignon,
Veronique Malleret, Hanne Norreklit y David Otley, siendo el
común denominador que todos ser profesores de universidades
29
europeas y han publicado en la revista Management Accounting
Research. Otley (1999); dichos autores destacan que el principal
destinatario del cuadro de mando integral o BSC siguen siendo
los accionistas a pesar que Kaplan y Norton declaran que se
atienden los intereses de otros grupos.
Para Hanne Norreklit (2000) en un análisis lógico deja en
evidencia un par de inconsistencias en la idea del CMI, en primer
lugar cuestiona el tipo de relación que existe entre las medidas;
Kaplan y Norton que hablan erróneamente de relaciones causales
ya que no pueden ser demostradas empíricamente, por lo que la
autora recomienda que se hable de relaciones lógicas lo que hace
que el CMI sea otro modelo que crea racionalidad financiera en
las empresas. Segundo, duda que el CMI sea una herramienta de
control que permita reducir la brecha entre la estrategia planeada
y las acciones ejecutadas, ya que muestra como la estrategia
emergente, usando conceptos de Henry Mintzberg (1998) puede
ser ambas a la vez: plan y ejecución.
Más precisas son las criticas publicadas en The Accounting
Review y en Accounting, Organizations and Society que son las
revistas académicas que tienden a reflejar el sentimiento general
de la comunidad académica, ya que son consideradas las
principales formadoras de opinión (Ballas y Theodorakis, 2003).
Las críticas ponen en tela de juicio la capacidad de CMI de
mejorar las decisiones de los directivos, lo que es un tema clave
30
porque si el desarrollo del CMI es costoso entonces los beneficios
netos que se generan al adoptarlo dependen de la capacidad de
mejorar las decisiones de los gerentes.
Debilidades del BSC
Para Mario Vogel (2010), en la implantación del BSC en las
empresas se pueden encontrar varias debilidades que pueden
limitar o determinar su correcta aplicación y funcionamiento, estas
son:
- El BSC es un medio, no un fin, por lo tanto puede generar
varios problemas en su manejo.
- Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por
lo tanto algunos resultados del BSC, pueden no mostrar lo
que la alta gerencia debe conocer y medir.
- No todas las áreas de la empresa se involucran
adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente
con el programa.
- Integra todos los planes de la empresa y por ende
compromete todas las áreas lo que puede crear dificultades
- Puede pasar que el BSC no se desprenda de la estrategia.
- Puede tener demasiados indicadores, sin distinguir niveles o
estamentos, lo ideal es que no deben ser más de 20 en el
primer pantallazo del Tablero de Comando.
31
- Se pueden crear objetivos sueltos que no están concatenados
con los demás, que pueden generar diferencias de plazos.
- No contar con la aprobación de la alta dirección. Si el gerente
general y los demás gerentes no se exigen mutuamente la
utilización de BSC como la herramienta de control de gestión,
simplemente no servirá.
- Mantener el BSC en los niveles superiores, en la premisa de
que puede haber una fuga de ideas hacia la competencia.
- Intentar ser muy perfeccionista y creer que el mapa
estratégico, sus objetivos, indicadores, instrumentos, y lógica
de gestión de la estrategia va a funcionar a la primera.
- Que el resto de la empresa considere que es "un proyecto
más de RRHH" (dicho peyorativamente), y no una
herramienta de gestión.
- Cuando la estrategia conocida por unos pocos, se da por
implementada y apropiada por la empresa en general. Los
estudios indican que entre el 70 y 90% de las empresas no
cumplen las estrategias que se proponen (metas y métodos),
y por lo tanto debe haber un líder de la implementación de la
estrategia.
- No relacionarlo con las metas y los incentivos individuales.
- Creer que va a resultar a la primera.
Aspectos positivos y negativos del BSC
32
Tabla 1. Aspectos positivos y negativos del BSC
Positivos Negativos
El BSC como herramienta de gestión Así como el BSC tiene aspectos positivos,
posee varios aspectos positivos entre ellos también posee aspectos negativos, estos
se pueden mencionar los siguientes: son:
- Proporciona una Visión Integral de la
Organización en diferentes - Si no se tiene clara la estrategia no se
perspectivas (financiera, cliente, podrá lograr los objetivos reales de la
procesos, infraestructuras). empresa, quedando el BSC planteado
- Permite conocer la situación actual de de forma errónea, por lo tanto el BSC no
la empresa, ya que mediante la será de utilidad sino todo lo contrario.
medición de los elementos que se - Se pueden crear objetivos estratégicos
consideran clave para la consecución de muy alto nivel, difíciles de medir
de la visión, se puede dar respuesta a - Mala interpretación de la estrategia en
algunas preguntas. los niveles bajos de la organización
- Permite la alineación de los empleados - Tolerar las pruebas y los errores hasta
hacia la visión de la empresa. que se puedan establecer los objetivos
- Comunica hacia todo el personal de los de manera clara y certera. Tratar de ser
objetivos y su cumplimiento. perfectos desde un inicio, crea
- Crear una ruta para lograr los objetivos dificultades.
estratégicos - No compartir con niveles inferiores el
- Permite la redefinición de la estrategia plan, privándose de enriquecerse con la
en base a resultados. experiencia que aportan los niveles que
- Traduce la visión y estrategias en tendrán a su cargo la implementación.
acción.
- Favorece en el presente la creación de
valor futuro.
- Permite la integración de información
de diversas áreas de la organización.
- Genera la cultura de medición
- Permite la capacidad de análisis.
- Mejoría en los indicadores financieros
Fuente: www.degerencia.com
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 Problema general de la investigación
¿En qué medida la Implantación de un Balanced Scorecard
permite mejorar la conformidad de servicio recibida por los
clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.?
33
1.2.2 Problemas específicos de la investigación
- ¿Cuál es el estado situacional de la conformidad de servicio
recibida por los clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores
E.I.R.L., antes de la implantación del Balanced Scorecard?
- ¿Cuál es el estado situacional de la conformidad de servicio
E.I.R.L., después de la implantación del Balanced Scorecard?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 Objetivo general de la investigación
Determinar en qué medida la Implantación de un Balanced
Scorecard permite mejorar la conformidad de servicio recibida por
los clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.
1.3.2 Objetivos específicos de la investigación
- Conocer el estado situacional de la conformidad de servicio
E.I.R.L., antes de la implantación del Balanced Scorecard.
- Conocer el estado situacional de la conformidad de servicio
E.I.R.L., después de la implantación del Balanced Scorecard.
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Justificación teórica
Para las empresas consultoras, es clave poder obtener la
conformidad de los servicios que prestan; actualmente las
34
empresas tienen a su disposición herramientas como el Balanced
Scorecard, que les permiten entender cómo está la estrategia de
la organización. Sin embargo esa herramienta puede tener
limitaciones para empresas que trabajan con proyectos, pues al
ser general y no bajar al nivel de proyecto, se dificulta la
responsabilidad y toma de decisiones por parte del Gerente para
mejorar en los casos que haga falta o para mantener el rumbo en
los casos que el proyecto esté en orden.
Este trabajo pretende proveer al gerente de la empresa y los
gerentes de proyectos una herramienta para la gestión de la
calidad de los proyectos, contribuyendo así con el logro de las
iniciativas estratégicas de la empresa, al medirse los aspectos
financieros, aprendizaje, satisfacción del cliente y proceso
internos. Este insumo será una herramienta de gestión para los
gerentes de proyectos, para que puedan direccionar cada una de
las aristas del proyecto y así llevar a la empresa al logro de sus
objetivos estratégicos.
1.4.2 Justificación práctica
La propuesta que se da es un aporte importante a la práctica de
consultoría de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L., dado
que le permitirá contar con una herramienta para gestionar la
calidad de cada uno de sus proyectos independientemente del
tamaño de los mismos, además de facilitar la gestión del gerente
35
de proyecto al contar con indicadores actualizados de forma
mensual.
1.5 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Actualmente, las empresas buscan consolidarse humana y
tecnológicamente, reorganizando su estructura y los procesos de
comunicación e interacción con la idea de formar equipos de alto
rendimiento para incrementar su desarrollo.
Generalmente las empresas que se encuentran en etapa de expansión
se interesan en la implementación de herramientas de gestión que les
permitan obtener resultados que satisfagan las necesidades del cliente
y de la empresa; en toda organización es importante conocer, medir,
controlar y mejorar los procesos claves internos en el desarrollo de sus
productos o servicios para lograr mayor productividad, es decir:
“Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo.
Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo y si no puede
dirigirlo, no puede mejorarlo” (J. Harrington, 1991, p.134)
Hoy en día prácticamente todo tipo de organizaciones cuenta con algún
tipo de herramienta de información que les permite monitorear la
correcta consecución de sus objetivos y metas; en la actualidad la
estrategia de una organización se puede modelar a través de una gran
variedad de sistemas que han sido desarrollados, siendo uno de las
más populares y usados el Balanced Scorecard. Sin embargo las
empresas pequeñas y medianas, así como las organizaciones que
36
tienen estructuras básicas, no cuentan con una estrategia clara que les
permita despegar y consolidarse; es el caso de la empresa Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL dedicada al rubro de consultoría de
obras civiles en nuestra región, que tenía la necesidad de mejorar la
calidad de los servicios que prestaba a sus clientes, pero
lamentablemente no contaba con una herramienta de gestión que le
permitiera traducir sus objetivos estratégicos y tácticos en medidas de
rendimiento y productividad. Hoy más que nunca, las empresas
consultoras del país, específicamente las de obras civiles se enfrentan
al reto de lograr un profundo cambio cultural y de paradigmas para
aprovechar el auge de la construcción en el país.
Los principales factores que afectan hoy a la performance de las
empresas consultoras del país están vinculados con el mercado, los
recursos humanos, la productividad, la seguridad, la calidad y sus
normas, los sistemas de planificación, control y el cumplimento de
plazos. La falta de adecuados niveles de programación y control lleva a
grandes improvisaciones que desequilibran la empresa, propiciando la
incorrecta asignación de recursos, mano de obra ociosa, falta de
coordinación entre los distintos actores y errática toma de decisiones
sobre la marcha. Entonces, es realmente interesante observar cómo
una herramienta bien diseñada, comunicada, comprendida e
implementada, infunde las instancias de cambio necesarias y vuelve a
la cultura organizacional de toda empresa permeable a la introducción
de nuevos conceptos y actividades, puesto que marca un camino claro
37
y preciso a recorrer, lo cual reduce dramáticamente la incertidumbre de
lo desconocido y con ello la resistencia al cambio, allí radica la
importancia del presente proyecto, ya que aporta conocimiento sobre la
versatilidad del uso de una herramienta de gestión práctica y sencilla
en aquellas empresas ya sea de servicios, producción u otros rubros
que quieran conseguir una sinergia entre las partes de la organización
para obtener una alta rentabilidad y una evolución a corto plazo que
asegure su éxito.
1.6 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación tiene un alcance explicativo, se
realizó en la Empresa Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L. la
cual geográficamente se encuentra ubicada en la ciudad de Huancayo
departamento de Junín; el alcance de la presente investigación incluye
la presentación de una propuesta de control de gestión, mediante el
empleo de una herramienta gerencial conocida como Balanced
Scorecard (BSC) que incluye su implementación y posterior evaluación,
la cual puede convertirse en un modelo de gestión que contribuirá al
mejoramiento del desempeño en la prestación de servicios de
consultoría de obras civiles de las empresas de la región.
1.7 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación por la naturaleza de la información, está supeditado
a la calidad de datos que proporcione las unidades de análisis y la
calidad del diseño del instrumento de colecta de datos.
38
Se pudo haber hecho un estudio poblacional, pero por las restricciones
de información y la lejanía de algunas instituciones este no fue
realizado.
1.8 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1. Delimitación de Tiempo
El periodo de análisis de la problemática que genero la
investigación fue en base a hechos suscitados desde el año
2011 al 2013. El periodo para medir la conformidad de servicio
fue en el mes de Agosto (pre), y en el mes de Noviembre
nuevamente se volvió a medir la conformidad de servicio (post).
1.8.2. Delimitación Espacial
La investigación se llevó a cabo dentro de la jurisdicción del
distrito de Huancayo.
1.8.3. Delimitación Conceptual
Esta investigación abarca dos conceptos fundamentales como el
Balanced Scorecard y la conformidad de servicio.
1.9 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
1.9.1 Hipótesis general de la investigación
La implantación de un Balanced Scorecard permite mejorar en
medida significativa la conformidad de servicio recibida por los
clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.
39
1.9.2 Hipótesis específicas de la investigación
- El estado situacional de la conformidad de servicio recibida por
los clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.,
antes de la implantación del Balanced Scorecard es baja.
- El estado situacional de la conformidad de servicio recibida por
los clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.,
después de la implantación del Balanced Scorecard es alta.
1.10 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA VARIABLES DE LA
INVESTIGACIÓN
A continuación se muestra las variables de estudio (véase la Tabla 2):
Tabla 2. Variables de la Investigación
VARIABLES SUBVARIABLES
X: Balanced Scorecard X1:Implantación del Balanced
(variable independiente) Scorecard
Y1: Reglamentos y Normas técnicas
Y2: Plazos
Y: Conformidad de Servicio Y3: Subsanación de observaciones
(variable dependiente)
Y4: Autenticación
Y5: Términos de referencia
1.10.1 Variable independiente:
Balanced Scorecard, para trasladar la estrategia en acción y
comprender las operaciones del negocio y una metodología que
facilitó la comunicación y entendimiento de las metas del
negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.
“El Balanced Scorecard como herramienta de gestión de la
empresa Habitarq Consultores y Ejecutores.”
40
1.10.2 Variable dependiente:
Conformidad de Servicios para el desarrollo empresarial y
crecimiento sostenible de la empresa.
“Conformidad de servicios de consultoría de obras a partir del
Balanced Scorecard”.
1.11 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
Las variables de la investigación son dos: a) Balanced Scorecard (Cuya
subvariable es Implantación del BSC) y b) Conformidad de servicios
(cuyas subvariables son: Cumplimiento de Reglamentos y Normas
Técnicas, Cumplimiento de Plazos, Subsanación de Observaciones,
Autenticación y Cumplimiento de términos de referencia). En la Tabla
3 se muestra la matriz de operacionalización.
Tabla 3. Matriz de operacionalización de variables

DEFINICIÓN INDICADORES
VARIABLES SUBVARIABLES
OPERACIONAL
X: Balanced Describe la
X1: Implantación
Scorecard necesidad de
del Balanced
(variable implantar el Balanced
Scorecard
independiente) Scorecard.
Y1: Reglamentos y Describe si se El expediente técnico
Y: Conformidad normas técnicas cumplió con cumplió con los
de Servicio reglamentos y reglamentos y
(variable normas técnicas. normas técnicas
dependiente) Y2: Plazos Describe si el El expediente técnico
expediente técnico cumplió con los
cumplió con los plazos otorgables en
plazos establecidos el contrato
en el contrato del
servicio.
Y3: Subsanación Describe si se ¿Se cumplió con la
cumplió con la subsanación de
subsanación de observaciones
observaciones planteadas por el
planteadas por el evaluador del
evaluador del expediente técnico
expediente técnico
Y4: Autenticación Describe si el ¿El expediente
expediente técnico técnico fue firmado
fue firmado por por profesionales
41
profesionales. responsables del
diseño?
Y5: Términos de Describe si se ¿Se cumplió con las
referencia cumplió con las características y
características y condiciones
condiciones requeridas por la
requeridas por la entidad contratante
entidad contratante. (términos de
referencia = lo que
debe contener el
expediente técnico)?
42
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan una serie de investigaciones y trabajos
realizados que permiten dar sustento teórico sobre la herramienta de
The Balanced Scorecard.
 Maifi Carola Rodríguez Álvarez (Caracas, 2005) Instituto Universitario
de Gerencia y Tecnología. Tesis: “Diseño de un Cuadro de Mando
Integral para la gestión de la empresa STK de Venezuela. (Sotfware
Tecnology Knowledge)”. En el desarrollo de dicha investigación se
plantearon una serie de interrogantes en función de las problemáticas
detectadas en la empresa; para dar respuesta a estas preguntas se
realizó un análisis de competitividad de la empresa utilizando el
modelo de diamante de Porter, y utilizando la metodología del The
Balanced Scorecard se lograron definir los Objetivos Estratégicos
43
como un mecanismo para hacer operativa la misión basándose en el
estudio de las cuatro perspectivas: Financiera:, Clientes, Procesos y
Capacidades.
Conclusión: La implementación de este modelo de gestión utilizando
la herramienta BSC ayudo visiblemente a mejorar la toma de
decisiones de manera efectiva y oportuna mediante el uso adecuado
de un conjunto de indicadores que integran todas las áreas de la
empresa y permitió controlar la evolución de los factores claves del
éxito, derivados de la Estrategia atendiendo a las diferentes
perspectivas que la forman.
 Santiago Daniel Chávez Landázuri (Quito, 2010) - Escuela Politécnica
Nacional de Quito – Ecuador. Tesis: “Elaboración de un Tablero de
Control Balanceado como Modelo de Administración Estratégico en
una Institución: Caso Cooperativa de Ahorro y Crédito San José
Obrero Cía LTDA”. Este estudio de investigación propone la creación
de un Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control Balanceado
(BSC) para la Cooperativa de Ahorro y Crédito San José Obrero Cía
LTDA con la finalidad de solucionar los inconvenientes que tiene la
empresa en la política de procesos internos y la baja calidad de
servicios y productos que brinda a sus clientes; ya que la gestión
empresarial se controla midiendo resultados de naturaleza financiera
una vez que estos se han producido para luego efectuar las
correcciones necesarias, esta forma de proceder impide detectar a
44
tiempo posibles desvíos de la gestión lo que influye negativamente en
los resultados que la empresa desea obtener.
Conclusión: con la elaboración del BSC se determinaron algunas
medidas o acciones de mejora para que los objetivos estratégicos
puedan ser aplicables y medibles en tiempo real.
Con la aplicación del Cuadro de Mando Integral se dio una adecuada
dirección de todas las áreas administrativas de la empresa,
potencializando los recursos de la misma, lo cual en un futuro le
permitirá obtener una clara ventaja competitiva en su sector.
 Justo Pérez Soncco (Lima, 2008) Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Tesis: “Balance Scorecard y Desarrollo Empresarial en la
Empresas de Telecomunicaciones del Perú, 2006-2007”. La tesis
busca explicar el desarrollo obtenido en las empresas de
telecomunicaciones del Perú, a partir del uso del Balanced Scorecard,
ya que ambas empresas antes de la implantación del BSC no
llegaban a satisfacer del todo a sus clientes
Conclusiones: Los beneficios logrados por ambas empresas fueron:
Maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo, alinear
los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización,
ofrecer a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del
negocio. La metodología facilitó la comunicación y entendimiento de
los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización,
logro convertir la estrategia en acción y que esta sea el objetivo de
45
todos y de todos los días, genero indicadores de control efectivo que
aumentaron la satisfacción de sus clientes.
 María Verónica Castro Angulo (Perú-2003) Universidad San Marcos.
Tesis: “Implementación del Balanced Scorecard en una Empresa que
Manufactura Artículos Complementarios de Cuero”. La problemática
analizada en este trabajo está dirigida a lograr alcanzar la satisfacción
del cliente.
Conclusión: esta investigación dejó como resultado la elaboración de
la misión y visión, la cual facilitó la realización de un análisis para
determinar cuál era el enfoque que alinearía la visión de la empresa
con los objetivos a plantear. Como consecuencia de este análisis se
eligió como foco estratégico el que busca el conocimiento del cliente y
por ende la satisfacción del mismo.
Los indicadores al igual que los objetivos fueron analizados mediante
la relación causa efecto para tener plena seguridad de que los
objetivos planteados son los correctos, con los objetivos se detallaron
sus iniciativas (acciones a realizar) respectivas que como éstos
cuentan con indicadores y metas, así como, descripción de las
actividades a realizar para cumplir éstas metas. Finalmente se
realizaron una programación para controlar periódicamente el
desarrollo de los objetivos e iniciativas del Balanced Scorecard, el
cual añade la autora se llevarían a cabo a través de formatos.
 Cynthya Rocío (Perú, 2010). Blogs Gestión de Talento Humano:
“Balance Scorecard En Empresas Peruanas” Nestlé –Perú.
46
Aplicó un Balanced Scorecard en sus instalaciones de Perú, se
planteó el objetivo de fabricar y comercializar sus productos de forma
que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas,
empleados, consumidores, socios comerciales y las economías
nacionales en las que opera.
Los objetivos que buscaba alcanzar fueron: Comprender a los
consumidores mejor que los competidores.
Maximizar la producción de bienes y al tiempo minimizar el consumo
de recursos, reducir los desechos y las emisiones.
Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo
Nestlé: crecimiento orgánico anual de entre el 5% y el 6%, combinado
con un aumento anual sostenido del margen de beneficios (EBIT).
Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo
seguro y justo en el que se los escuche, respete y valore.
Beneficios generados por la aplicación del BSC:
- Mejora la capacidad de análisis en la organización.
- Mejor comunicación y comprensión de la estrategia y objetivo de la
empresa.
- Metodología que facilita la transformación de largo plazo en
acciones a corto plazo.
- Alineación de objetivos y comportamiento.
- Facilita la gestión de los intangibles, incorporándolos en la
estrategia de la organización.
47
 Raphael Castro Velásquez (2010). Blogs: Solutions System BSC en la
Empresa Electrosur Este (Cusco). Los beneficios que se obtuvieron
con la implementación del BSC fueron:
- Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2007-2011.
- El BSC sirve de guía para los planes operativos siguientes con un
monitoreo permanente para el logro de los objetivos empresariales.
- La construcción del mapa estratégico es de forma ordenada y
lógica que permite involucrar con mayor facilidad a todo el personal
de la empresa.
 Plan Estratégico Colegio de Contadores Públicos de Junín (Febrero
del 2012). La implementación del Plan estratégico institucional
utilizando el BSC permitió:
- Incrementar la competitividad de la institución.
- Consolidación institucional.
- Alineamiento estratégico.
2.2 MARCO HISTÓRICO
La empresa consultora Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L. fue
constituida el año de 1995 y cuenta con 18 años de experiencia en el
campo de la consultoría de obras civiles (Proyectos residenciales,
comerciales, turísticos, industriales, recreativos e institucionales), cuenta
con un equipo de colaboradores de alto nivel, y con tecnología de punta
para el desempeño de todas las funciones involucradas en la etapa de
consultoría, que comprende entre sus principales servicios la
elaboración de expedientes técnicos de infraestructura educativa,
48
hospitalaria, recreacional, comercial, vial y otros; supervisiones de obras
públicas y privadas, ejecuciones de obra y otros como evaluaciones,
consultas preliminares y asesoría legal de proyectos, diseño,
remodelación, ampliaciones de infraestructura, elaboración y obtención
de los permisos de construcción, planes maestros, presupuestos y
estudios de factibilidad técnico-financiero, obras de habilitación urbana y
topografía y elaboración de planos de catastro entre otros.
Los principales clientes de la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL, son las Instituciones Públicas y Privadas a nivel nacional.
La empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL es una compañía
especializada en el área de servicios profesionales de consultoría en
ingeniería, con especialización en obras de infraestructura urbana, es un
tipo de empresa que trabaja con independencia de los intereses de
firmas comerciales o de fabricación, para realizar sus servicios.
Como empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL ha sido
evaluada respecto a sus competencias y la calidad de sus servicios,
asumiendo que las demás empresas consultoras existentes en la región
son su principal competencia, por lo que actualmente su esfuerzo está
centrado en la búsqueda de mejores estándares de productividad
mediante el manejo más profesional de las actividades desarrolladas
dentro de la misma.
2.2.1 Misión
Garantizar la plena satisfacción de sus clientes, diseñando
soluciones optimas con tecnología de vanguardia en las áreas de
49
arquitectura y obras civiles, cumpliendo con estándares de calidad
y competitividad en sus servicios, apoyándose en la excelencia de
su gente como base de una empresa exitosa y rentable que
contribuya al desarrollo económico y social del país.
2.2.2 Visión
Posicionarse como empresa líder en las áreas de arquitectura y
obras civiles a nivel regional y nacional, basándose en la
excelencia de sus profesionales y superando las expectativas de
sus clientes dentro de los más altos estándares de calidad en sus
servicios, utilizando sus recursos y tecnología de manera más
efectiva.
2.2.3 Organigrama Funcional de la empresa Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL
GERENCIA
GENERAL
SECRETARIA
SUB
GERENCIA
AREA
CONTABLE -
FINANCIERA
AREA DE AREA DE CONSULTORIA

ADMINISTRACIO (PROYECTISTAS)
AREA LEGAL
PROFESIONALES DE ASESORES
PLANTA EXTERNOS
PROFESIONALES
ESPECIALISTAS
PERSONAL TECNICO
Figura 2. Organigrama de la empresa Habitarq Consultores y

Ejecutores EIRL.
Fuente: Datos de la empresa.
50
2.2.4 Descripción de cargos y áreas
a) Gerencia General: Encargado de la dirección de la empresa, es
ocupado por un profesional con conocimientos de gerencia
empresarial.
b) Secretaria: Encargado del procesamiento, archivo y registro de
datos, cargo ocupado por una profesional en secretariado
ejecutivo.
c) Sub Gerencia: Dirección y coordinación de las diferentes áreas,
es ocupado por una profesional con conocimiento de gestión
de proyectos
d) Área Administrativa: Encargada de recibir y transmitir
información interna y externa hacia otras partes de la
organización para la toma de decisiones, dirigida por un
profesional Licenciado en Administración.
e) Área Contable-Financiera y Legal (Externa):
- Área Contable y Financiera: Encargada de planificar las
operaciones financieras, registro y control de ingresos y
gastos de la empresa, dirigida por un profesional Contador
Público Colegiado.
- Área Legal: Encargada de la asesoría legal de la empresa,
dirigida por un profesional Abogado.
f) Área de Consultoría: Encargada de la planeación, supervisión,
organización y diseño de proyectos, se subdivide en:
51
 Profesionales de Planta: Constituido por un equipos o staff,
de profesionales encargados de la gestión y ejecución de
proyectos, dirigido por los siguientes profesionales:
- Dos Arquitectos, dos Ingenieros Civiles, un Ingeniero
Electricista, un Ingeniero Sanitario y un Ingeniero
Ambiental.
- Personal Técnico: Constituido por cinco Técnicos en
AUTOCAD (dibujantes), un Topógrafo y un Técnico en
Computación.
g) Profesionales y Asesores Externos: Profesionales
independientes, encargados de la asesoría externa de
proyectos, constituidos por profesionales con diversas
especialidades relacionadas con la consultoría de obras.
2.2.5 La consultoría y el consultor
Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su
aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Fue Fritz
Steele (1975) quien definió la consultoría como: " Cualquier forma
de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino
que ayuda a los que lo son". Peter Block (1971) sugiere incluso
que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o
mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la
ejecución. La mayor parte de los funcionarios de una organización
52
son realmente consultores aunque ellos no se designen así
oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en
la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan
capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden
prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director
o gerente de una organización puede también actuar como
consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus
propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En resumen podemos decir que la consultoría es un servicio
profesional especial que es contratado y proporcionado a
organizaciones por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan sus servicios de manera objetiva al cliente.
2.2.6 ¿Quiénes recurren a los consultores?
La consultoría como servicio profesional especializado no se limita
a un tipo particular de organización o de situación económica o
empresarial. En el curso de su historia, la consultoría se ha ido
extendiendo a nuevas esferas de la actividad humana, nuevos
países y nuevas regiones. En los últimos años una tendencia
destacada en la consultoría de obras civiles ha sido el rápido
crecimiento del sector construcciones en nuestro país y cada vez
las entidades tanto públicas como privadas recurren mucho más a
los servicios de consultoría de obras.
2.2.7 De los contratos de consultoría
53
Actualmente los contrato de consultoría de obras se rigen bajo la
Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y Código Civil
del Estado Peruano, es una modalidad de prestación de servicios
en la que intervienen dos partes, El Consultor a quien se le
denomina como Contratado, y el cliente al cual se le denomina
Contratante, en el documento de contrato de servicio, el
Contratado se compromete a cumplir son un servicio específico y
el Contratante se compromete a pagarle una retribución
económica por el servicio prestado, es este acuerdo de
voluntades lo que genera la relación jurídica entre las partes
haciendo exigibles las obligaciones a cargo de cada una de las
partes.
El contrato más utilizado en las empresas consultoras son los
Contratos de Locación de Servicios a suma alzada; este es un
sistema por el cual se pacta una suma fija y un plazo establecido
para la realización del servicio contratado.
2.3 MARCO LEGAL
 Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
Por el Decreto Ley 21435 se promulgó la Ley de la Pequeña Empresa
de Propiedad Privada, con el objeto de promover su desarrollo y
contribución a la generación de empleo y riqueza en la economía
nacional. En esta norma se consideró a la Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada, como la forma de organización empresarial
54
con personería jurídica diferente a la de su Titular, a fin de facilitar el
eficaz desenvolvimiento de la Pequeña Empresa.
Que esta forma empresarial ha sido debidamente reglamentada por el
Decreto Ley 21621 de fecha 14 de setiembre de 1976, vigente hasta
la fecha.
a) Definición y finalidad
La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada es una
persona jurídica de derecho privados constituida por voluntad
unipersonal, con patrimonio propio distinto al de su Titular, que se
constituye para el desarrollo exclusivo de actividades económicas
de la Pequeña Empresa.
b) Patrimonio y capital inicial de la empresa
El patrimonio de la Empresa está constituido inicialmente por los
bienes que aporta quien la constituye. El valor asignado a este
patrimonio inicial constituye el capital de la empresa.
c) Responsabilidad de la empresa y del titular
La responsabilidad de la Empresa está limitada a su patrimonio.
El titular de la Empresa no responde personalmente por las
obligaciones de ésta. En todo caso su responsabilidad es limitada
al monto total de sus aportes.
d) Titular de la EIRL
Sólo las personas naturales pueden constituir o ser Titulares de
Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada. Para los
efectos de la presente Ley, los bienes comunes de la sociedad
55
conyugal pueden ser aportados a la Empresa, considerándose el
aporte como hecho por una persona natural, cuya representación
la ejerce el cónyuge a quien corresponde la administración de los
bienes comunes.
e) Límites a titularidad y constitución de EIRL
Cada persona natural sólo puede ser Titular de una Empresa.
Recíprocamente, cada empresa sólo puede ser constituida por
una persona natural capaz y sólo puede ser transferida a una
persona natural capaz.
f) Denominación social
La Empresa tendrá una denominación que permita
individualizarla, seguida de las palabras “Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada” o de las siglas “E.I.R.L.” No se podrá
adoptar una denominación igual a la de otra Empresa
preexistente.
g) Duración indeterminada y carácter mercantil
La Empresa cualquiera sea su objeto es de duración
indeterminada y tiene carácter mercantil.
h) Constitución de la empresa
La Empresa se constituirá por escritura pública otorgada en forma
personal por quien la constituye y deberá ser inscrita en el
Registro Mercantil.
56
La inscripción es la formalidad que otorga personalidad jurídica a
la Empresa, considerándose el momento de la inscripción como el
de inicio de las operaciones.
i) Contenido de la escritura pública de constitución
En la escritura pública de constitución de la Empresa se
expresará: El nombre, nacionalidad, estado civil, nombre del
cónyuge si fuera casado, y domicilio del otorgante; La voluntad del
otorgante de constituir la Empresa y de efectuar sus aportes; La
denominación y domicilio de la Empresa; El objeto, señalándose
clara y precisamente los negocios y operaciones que lo
constituyen; El valor del patrimonio aportado, los bienes que lo
constituyen y su valorización; El capital de la Empresa: El régimen
de los órganos de la Empresa; El nombramiento del primer
gerente o gerentes; Las otras condiciones lícitas que se
establezcan.
j) Plazos para la inscripción
La constitución de la Empresa y los actos que la modifiquen
deben constar en escritura pública, debiendo inscribirse en el
Registro Mercantil dentro del plazo de treinta (30) días de la fecha
de otorgamiento de la respectiva escritura. Los actos que no
requieran del otorgamiento de escritura pública y que deban
inscribirse en el Registro Mercantil deberán constar en acta con
firma legalizada; deberá ser inscrita dentro del plazo de treinta
(30) días de la decisión del acto.
57
Habrá un plazo adicional de treinta (30) días para hacer las
inscripciones en el Registro Mercantil del lugar donde funcionen
las sucursales.
k) Patrimonio inicial
El patrimonio inicial de la Empresa se forma por los aportes de la
persona natural que la constituye. El aportante transfiere a la
Empresa la propiedad de los bienes aportados, quedando éstos
definitivamente incorporados al patrimonio de la Empresa.
Sólo podrán aportarse dinero o bienes muebles e inmuebles. No
podrán aportarse bienes que tengan el carácter de inversión
extranjera directa.
El aporte en dinero se hará mediante el depósito en un Banco
para ser acreditado en cuenta a nombre de la Empresa. El
comprobante del depósito será insertado en la Escritura de
Constitución de la Empresa o en la de aumento de su capital
según el caso.
En los casos de aportes no dinerarios, deberá insertarse bajo
responsabilidad del Notario, un inventario detallado y valorizado
de los mismos. La valorización se hará bajo declaración jurada del
aportante, de acuerdo con las normas que dicte sobre el particular
la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
(CONASEV).
l) Órganos de la empresa
Son órganos de la Empresa:
58
El Titular; y La Gerencia.
m) Órgano máximo: titular
El Titular es el órgano máximo de la Empresa y tiene a su cargo la
decisión sobre los bienes y actividades de ésta. Se asume la
calidad de Titular, por la constitución de la Empresa o por
adquisición posterior del derecho del Titular.
n) Decisiones
Las decisiones del Titular y las demás que considere conveniente
dejar constancia escrita, deben constar en un libro de actas
legalizado conforme a Ley.
En cada acta se indicarán el lugar, fecha en que se sentó el acta,
así como la indicación clara del sentido de la decisión adoptada, y
llevará la firma del Titular. El acta tiene fuerza desde su
suscripción.
En un mismo libro se deben asentar las actas de las decisiones
del Titular y las de la Gerencia.
o) Función de la gerencia
La Gerencia es el órgano que tiene a su cargo la administración y
representación de la Empresa. La Gerencia será desempeñada
por una o más personas naturales, con capacidad para contratar,
designadas por el Titular.
La persona o personas que ejerzan la Gerencia se llaman
Gerentes, no pudiendo conferirse esta denominación a quienes no
59
ejerzan el cargo en toda su amplitud. El cargo de Gerente es
personal e indelegable.
p) Titular que ejerce gerencia: Titular-gerente
El titular puede asumir el cargo de Gerente, en cuyo caso asumirá
las facultades, deberes y responsabilidades de ambos cargos,
debiendo emplear para todos los actos la denominación de
“Titular-gerente”.
q) Atribuciones del gerente
Corresponde al gerente:
- Organizar el régimen interno de la Empresa;
- Representar judicial y extrajudicialmente a la Empresa;
- Realizar los actos y celebrar los contratos que sean necesarios
para el cumplimiento del objeto de la Empresa;
- Cuidar de la contabilidad y formular las cuentas y el balance;
- Dar cuenta periódicamente al Titular, de la marcha de la
Empresa;
- Ejercer las demás atribuciones que le señale la Ley o le
confiere el Titular.
r) Modificación de la escritura de constitución
El Titular de la Empresa puede modificar en cualquier momento la
Escritura de Constitución.
Dentro de los quince (15) días siguientes a la inscripción de la
modificación de la Escritura de Constitución, el Registro Mercantil
60
deberá publicar un aviso indicando el nombre de la Empresa y la
naturaleza de la modificatoria.
s) Balance general y utilidades
El Gerente está obligado a presentar al Titular, dentro del plazo
máximo de sesenta (60) días, contado a partir del cierre del
ejercicio económico, el Balance General con la cuenta de
resultados y la propuesta de distribución de beneficios.
El ejercicio económico coincide con el año calendario. Como
excepción, el primer ejercicio se iniciará al momento de inscribirse
la Empresa y terminará con el año calendario.
 Ley Nº 24948 -Ley De La Actividad Empresarial Del Estado. Capitulo II -
Ámbito De La Actividad Empresarial Del Estado
Artículo 4.- La Actividad Empresarial del Estado se desarrolla en los
siguientes campos:
a) En la exploración, extracción, transformación y comercialización de
los recursos naturales estratégicos cuando se requiera de grandes
inversiones o de garantizar la racional explotación o renovación de los
recursos;
b) En la producción de bienes y servicios vinculados directamente a la
defensa nacional y otros de gravitación determinante en actividades
económicas estratégicas para el desarrollo de nivel nacional y
regional;
c) En la provisión de servicios públicos y culturales;
61
d) En la comercialización de alimentos básicos para el consumo popular,
cuando sea necesaria para su regulación de precios y/o
abastecimiento en el mercado;
e) En la actividad financiera y de seguros;
f) Comercio Exterior de bienes y servicios de gran significación
económica; y
g) Consultoría e ingeniería de alta especialización.
Todo lo anterior no implica la reserva exclusiva de actividades
económicas en su favor salvo que se señale expresamente por ley.
 Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo –Dirección Nacional de la
Micro y Pequeña Empresa.
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo tiene entre sus
finalidades la promoción del empleo con igualdad de oportunidades,
fomentando especialmente el desarrollo de la micro y pequeña empresa
como base del desarrollo económico del país.
Por ello, se crea en mayo del 2002, el Viceministerio de Promoción del
Empleo y de la Micro y Pequeña Empresa y, en Julio, la Dirección
Nacional de la Micro y Pequeña Empresa por Resolución Ministerial 173-
2002-TR.Esta Dirección Nacional establece la política general y las
normas de promoción, de formalización y de mejora de las condiciones
de empleo en este sector. Se tiene como propósito lograr niveles de
competitividad en la MYPE que les permita participar en mejores
condiciones en el mercado.
La Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (DNMYPE), es un
62
órgano de línea del Vice Ministerio de Promoción del Empleo y la Micro y
Pequeña Empresa. Esta dirección actúa mediante sus programas: Perú
Emprendedor, PRODAME y Mujeres Emprendedoras, así como de sus
direcciones de: Desarrollo Empresarial, que promueve un entorno
favorable a la MYPE constituida y Nuevos Emprendimientos, que
fomenta y promueve la generación de nuevas iniciativas empresariales
en el marco de una cultura emprendedora.
2.4 BASES TEÓRICAS – CIENTÍFICAS
2.4.1 Cuadro de Mando Integral
2.4.1.1 Conceptualización
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al
español de Balanced Scorecard – BSC, sistema que
originalmente se desarrollo para la medición de procesos
financieros y que en la actualidad se ha convertido en un
reconocido sistema integral de administración de la
eficiencia.
Los antecedentes del CMI se pueden buscar en el
Tableau de Bord que se puso de moda en Francia en los
años sesenta, el cual incorporaba en sus documentos
diversos ratios para el control financiero de la empresa,
esta herramienta fue evolucionando y combianando tanto
indicadores financieros como no financieros para el
control de procesos en los negocios. El Balanced
Scorecard (BSC) tiene sus origenes desde el inicio de la
63
década de los años noventa, sus creadores fueron David
Norton y Robert Kaplan los cuales se centraron en la
creación de un modelo de medición de la actuación. Ellos
planteaban que los sistemas contables no eran suficientes
para conocer el estado de la empresa, por lo que crean el
modelo que se denominó Cuadro de Mando Integral, cuyo
resultado fue publicado en el articulo The Balanced
Scorecard de la revista Harvard Business Review (Enero-
Febrero, 1992).
Según Kaplan y Norton (1997), El CMI, es un nuevo
marco o estructura creado para integrar indicadores
derivados de la estrategia.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institut
(2002), El CMI es un sistema de administración de
desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización grande o pequeña, para alinear la misión y
visión con los requerimientos del cliente, las tareas
diarias, administrar las estratégias del negocio, monitorear
las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a
todo el personal.
Juana Rivera Lirio (2010), define al CMI como un sistema
gerencial que les permite a los ejecutivos usarlo como
instrumento para alcanzar el éxito de la empresa porque
64
permite traducir la misión y estrategía de la empresa en
un conjunto de medidas de desempeño que permiten
construir un sistema de medidas para la gestión de la
estratégia.
Según Mario Vogel (2010), el BSC ayuda a balancear, de
una forma integrada y estratégica, el progreso actual y
suministra la dirección futura de la empresa, para
ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede
ver el negocio en su totalidad.
En conclusión podemos decir que el Balanced Scorecard
(BSC) es una herramienta metodológica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición.
¿Es el Balanced Scorecard un sistema de información
gerencial? Pues la respuesta es No, porque un sistema de
información gerencial es de propiedad de la gerencia y el
Balanced Scorecard, es en cambio, un sistema de gestión
donde cada individuo sabe cómo se le está monitoreando
y es consciente de que su esfuerzo se verá reflejado en el
BSC del líder del negocio. Se busca que cada empleado
empiece a gestionar su propio negocio (su puesto de
65
trabajo), pero alineándolo previamente a la estrategia de
la empresa. Es una forma de comunicar la estrategia a
través de todo el organigrama. Para diseñarlo se debe
trabajar con el manual de funciones, de tal manera que se
pueda priorizar entre las funciones preestablecidas en
dicho manual para cada empleado, añadiendo las que no
están contenidas en él, pero que actualmente realiza. Se
buscará también generar indicadores de desempeño pero
no sólo los que monitoreen su aspecto funcional, sino
también temas tan importantes como las competencias,
trabajo en equipo y liderazgo.
2.4.1.2 Perspectivas del BSC
A pesar de que son 4 las perspectivas que
tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable
que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las
empresas que no constituyen una condición indispensable
para construir un modelo de negocios:
 Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los
más utilizados, pues son el reflejo de lo que está
ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman
66
parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor
actuación financiera.
 Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir,
retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de
mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
que proporcionará unos rendimientos financieros
futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
 Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es
necesario realizar con excelencia ciertos procesos que
dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos
y ponen especial atención para que se lleven a cabo de
una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
 Perspectiva de formación y crecimiento.
67
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse
atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aquí se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas:
personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y
todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores. (Vease la
Tabla 4).
Tabla 4. Variables de la Investigación
PERSPECTIVAS INDICADORES
GENÉRICOS
Financiera Rendimientos sobre las
inversiones y valor
añadido economico.
Clientes Satisfaccion, retencion y

cuota de mercado.
Procesos internos Calidad, tiempo de

respuesta, coste e
introduccion de nuevos
productos o servicios.
Formación y crecimiento Satisfaccion de los

empleados y
disponibilidad de los
sistemas de información.
Fuente: Elaboracion propia (basado en Kaplan y Norton)
68
2.4.1.3 Modelo causal del BSC
Un modelo BSC, es el resultado de un análisis detallado
de la organización y de una definición estratégica clara y
coherente. El Profesional responsable de su aplicación no
puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin
tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los
objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
La metodología general para modelar un Balanced
Scorecard parte de la definición de la Visión y Misión de la
Empresa; resaltando que para ello es recomendable
realizar un diagnóstico interno y de su entorno de
mercado previos. Con estas definiciones claras los
estrategas definen los Objetivos Organizacionales, a los
cuales se les determina de periodo y metas. Sobre dichos
Objetivos Organizacionales se plantean las Estrategias
que conducirán al logro de los mismos. A cada una de
estas Estrategias y Objetivos Organizacionales se les
plantean los Indicadores de Control necesarios, y es allí
en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se
construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral
o Balanced Scorecard.
Para enterder mejor este punto a continuación algunas
definiciones:
69
 Visión:
Es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo
y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad
 La Misión:
Define el negocio al que se dedica la organización, las
necesidades que cubren con sus productos y servicios,
el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la
imagen pública de la empresa u organización. La
misión de la empresa es la respuesta a la pregunta,
¿Para que existe la organización?
 Objetivos:
Es un logro que nos proponemos en un plazo
determinado. El objetivo es (a diferencia de la Visión y
Misión) cuantificable, necesita ser medido. Tiene que
ser enunciado específicamente y de forma positiva.
Además tiene un plazo de tiempo para su concreción.
El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la
Visión y en el marco con la Misión.
 Estrategia:
La Estrategia se refiere a un plan de acción que me va
a asistir en el logro del objetivo y por ende de la Visión.
La estrategia es el “Como logro esto”. (Ipinza, 2008)
70
 Indicadores:
Entendida la visión y estrategias de la empresa es
posible determinar los objetivos que hay que cumplir
para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores.
Los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero también deberán
informar sobre el avance para alcanzaran esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuación
es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
2.4.1.4 Modelo de procedimientos para diseñar un BSC
El BSC entrega un conjunto de indicadores de actuación,
que son establecidos a partir de objetivos, y a su vez
derivados de la estrategia y la misión que eligió el
individuo. A continuación vease Figura 3, donde se
detallan los pasos a seguir para diseñar un BSC:
71
Figura 3. Etapas en la construcción de un Cuadro de
Mando Integral
Fuente: Ciberconta.unizar.es
2.4.1.5 Indicadores del BSC
Los indicadores del BSC son el soporte para la medición
de los objetivos y tienen la función de dotar de capacidad
de medición a los objetivos estratégicos.
Los indicadores o índices pueden ser financieros o no
financieros y para su elección nos podremos preguntar
¿en qué nos podremos basar para saber si se ha
conseguido el objetivo?
Para determinar su selección habrá que tener en cuenta
su disponibilidad actual, el coste de medición y su
coherencia en la relación causa-efecto.
72
Los indicadores no son lo prioritario en un cuadro de
mando integral y la determinación de todos ellos no
resultará imprescindible para la puesta en marcha del
CMI.
Es conveniente realizar revisiones periódicas
(trimestralmente) de los indicadores que no ofrezcan una
expresión clara del objetivo que están midiendo.
2.4.1.5.1 Indicadores para las distintas perspectivas
Meza (2003) describe los indicadores para las
distintas perspectivas de la siguiente manera:
 Indicadores de Perspectiva Financiera:
Son indicadores monetarios, su fin principal
es maximizar el valor de los accionistas, ya
que la empresa tiene que ganar o perder
financieramente hablando. Si los pasos
dados han sido los planificados y los
adecuados, la empresa generará un valor
que se traducirá en unos mayores
beneficios, en un mayor crecimiento, una
mayor rentabilidad, etc
Ejemplos:
- Cuota de mercado.
- Crecimiento de los ingresos.
- Tasa de beneficios.
73
- Retorno de la inversión.
- Rentabilidad.
- Crecimiento.
- Reducción de costes.
 Indicadores de la Perspectiva Clientes:
Se fundamenta en una plataforma que es de
aplicación general en las empresas, cada
organización deberá reflexionar sobre sus
metas hacia el cliente para definir sus
indicadores.
Ejemplos:
- Índice de satisfacción del cliente.
- Entregas a tiempo.
- Cantidad de quejas.
- Tiempo medio para procesar los pedidos.
 Indicadores de la Perspectiva de Proceso
Interno:
Son indicadores que describen procesos o
en algunos casos lo que dichos proceso
logran. Los indicadores más corrientes de
los procesos internos tienden a ser de flujo,
osea describen el negocio y el resultado
logrado durante el periodo actual.
Ejemplos:
74
- Mejoras en la eficiencia.
- Reducción de los costes unitarios.
- Aumento de la utilización de la capacidad
de los empleados.
- Aumento de la productividad.
 Indicadores de Perspectiva de Innovación y
Desarrollo:
Los indicadores de esta perspectiva deben
estar dirigidos a las siguientes categorías:
Capacitación de empleados, desarrollo de
capacidades del sistema de información,
motivación, delegación de poder y
alineamiento de metas.
Ejemplos:
- Número de nuevos productos.
- Inversión en capacitación.
- Número de habilidades estratégicas
aprendidas.
 Indicadores relacionados con los empleados:
Estos indicadores se dan en la capacidad
humana de la empresa y como sus
resultados afectan a la empresa.
Ejemplos:
75
- De las oportunidades para usar su propia
iniciativa.
- Lo que piensan de sus jefes.
 Indicadores de Tecnología de la Información:
Son indicadores que hacen seguimiento a la
toma de decisiones relacionadas a la TI.
Ejemplos:
- Mantenimiento de programas.
- Número de veces que se ha accedido a
información de los clientes utilizando
tecnología.
- Numero de contactos con clientes con
apoyo de un ordenador.
 Indicadores del Entorno:
Hace referencia a los efectos del negocio
sobre lo que lo rodea. Los indicadores de
entorno se pueden usar en varias áreas
entre ellas: Utilización y atributos de los
factores de producción, emisión de los
resultados de producción, contenido de los
productos y efectos del uso de los productos,
eficacia y consecuencias ambientales de
distintos modos de transporte, productos
residuales, etc.
76
2.4.1.5.2 Tipos de indicadores
Existen tres tipos de indicadores:
 Preindicadores: Son aquellos que se
identifican antes de que ocurran los hechos.
Ejemplo año de elecciones, tendencias
económicas, etc.
 Indicadores concurrentes: Son aquellos que
se establecen también por adelantado, pero
que evolucionan mientras transcurre la
acción. Ejemplo: cifras de ventas en
unidades de tiempo, producción por día de
trabajo, numero de retrasos al mes, etc.
 Indicadores terminales: Solo pueden
realizarse después de haber terminado los
hechos, por lo que tiene menos utilidad. Por
ejemplo, fecha de terminación de un
proyecto, índice de rotación de personal,
numero de ascensos, etc.
Es caso obvio que los únicos indicadores que se
utilizan en la práctica para medir los resultados
son los concurrentes, aunque los preindicadores
pueden ser muy útiles en el análisis de la
situación de la empresa. (Anabitarte, 2005).
77
2.4.1.6 Beneficios y deficiencias del BSC
Beneficios:
- Facilita el consenso de toda la organización al aclarar y
traducir la misión y las estrategias en términos
manejables para toda la organización.
- Permite la traducción de la estrategia en términos
operativos. Comunica en términos prácticos los
objetivos estratégicos y permite vincularlos entre sí
mediante relaciones causa- efecto.
- Permite conectar el presupuesto a la estrategia
mediante la asignación de los recursos adecuados para
el logro de los objetivos.
- Es una herramienta de aprendizaje, mediante la
comparación entre los planes y los resultados con el
objetivo de revaluar y ajustar los objetivos estratégicos,
los indicadores y los planes de acción.
- Posibilidad de implementarlo en cualquier tipo de
entidad.
Deficiencias:
- Puede haber una falta de compromiso por parte de la
dirección, responsable fundamental de definir la visión
del negocio y generar un clima de compromiso.
- Falta de equilibrio entre las funciones de control y
comunicación del BSC.
78
- Filosofía negativa de gestión.
- Enfoque generalista de la estrategia sin orientación
hacia las unidades de negocio, inoperancia del modelo
de gestión diaria.
- Exceso o defecto de los indicadores seleccionados:
información confusa e irrelevante, o ausencia de
información.
- Estaticidad del BSC, puede no existir dinamismo en el
seguimiento de la estrategia, lo que provoca una
obsolescencia de los elementos del diseño.
- Puede generar una visión parcial de la organización.
2.4.1.7 Implantación de un BSC
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores
de acción y resultados, es posible implementar el BSC de
dos formas:
 Modelo de control y seguimiento:
En caso de que la visión, estrategias e indicadores
estén perfectamente definidos y acordados, el BSC
puede implementarse como un tradicional modelo de
análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de
trabajo importante al directivo, al realizar análisis por
excepción de aquellos procesos conocidos que,
79
eventualmente, requieren de más tiempo para su
análisis; un análisis que sólo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
 Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación:
En empresas donde no existe un acuerdo unánime,
que están en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos
de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener máximos beneficios.
2.4.2 Conformidad del servicio
2.4.2.1 Definición de conformidad de servicio
Para un mejor entendimiento del significado de
conformidad de servicio primero debemos analizar dos
conceptos:
80
Conformidad: La palabra conformidad, proviene en su
etimología del latín “conformitatis” y significa parecerse,
estar de acuerdo, aceptar, adherirse, simetría, por lo cual
puede aplicarse en diversos contextos.
Decimos por ejemplo, que existe conformidad entre lo que
una expresó en forma oral y luego se escribió al hacer
una declaración, cuando no existen contradicciones en el
discurso; también cuando una persona manifiesta estar de
acuerdo con otra Ejemplo: “mi conformidad con tu
pensamiento es total.
La conformidad es la aprobación de una situación o
decisión de otra persona
La conformidad en el sentido sociológico es la conducta
de aceptación que asumen los miembros de un grupo
social a las normas fijadas por el mismo (usos,
costumbres, normas, religiones, etc), aun cuando para
ello deban modificar sus gustos, deseos o inclinaciones
con el fin de lograr su integración como parte del proceso
de socialización.
Prestación de un servicio: Las empresas se deben
caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los
servicios que entrega a los clientes. La calidad de los
servicios depende de las actitudes de todo el personal
81
que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el
deseo y convicción de ayudar a otra persona en la
solución de un problema o en la satisfacción de una
necesidad.
Entonces podemos definir que la conformidad de un
servicio es el cumplimiento de un trabajo dentro de los
requisitos especificados en un contrato y que son
aceptados con satisfacción por el contratante por su
calidad, en este caso el cliente.
La recepción y conformidad de un servicio es
responsabilidad del individuo, órgano o entidad
contratante.
Este procedimiento no será aplicable cunado los bienes
y/o servicios adquiridos por el contratante no cumplan con
las características y condiciones ofrecidas por el
contratista, en cuyo caso la entidad contratante no
efectuará la recepción, debiendo considerarse como no
ejecutada la prestación, pudiendo aplicar penalidades,
sanciones o resolución de contrato.
Las discrepancias en relación a la recepción y
conformidad de un servicio pueden ser sometidas a un
proceso de conciliación o arbitraje que permita a ambas
82
partes solucionar los posibles inconvenientes encontrados
en la ejecución de un servicio.
Luego de haberse dado conformidad a la prestación del
servicio se genera el derecho de pago al contratista, con
lo cual culmina la relación contractual de las partes
(contratista – contratante).
¿Qué hacer cuando las cosas no sale bien?
Según ISO 9000:
- La no conformidad: Es el incumplimiento de un
requisito.
- El defecto: Es el incumplimiento de un requisito
asociado a un uso previsto o especificado
La distinción entre los conceptos defecto y no
conformidad es importante por sus connotaciones legales,
particularmente en los productos puestos en el mercado.
Un producto o servicio no conforme puede no tener
defectos. Por ejemplo, un producto alimenticio cuya
etiqueta está mal impreso o su empaque está maltratado
pero esto no impide ni afecta su consumo o su sabor.
Esto no quiere decir que este producto deba dejarse
pasar, por supuesto que no. Simplemente su no
conformidad no está relacionada con el uso previsto del
producto y puede ser corregida más fácilmente.
83
El uso previsto del producto o servicio podría estar
afectado por la información proporcionada al cliente, como
por ejemplo las instrucciones de funcionamiento o de
mantenimiento. El cliente puede quedar insatisfecho y
considerar que un producto o servicio es defectuoso
porque no pudo utilizarlo en una aplicación que el
fabricante no había previsto.
El objetivo de un sistema de calidad es lograr "cero
defectos". Es decir, obtener la satisfacción del cliente en
todos los usos de los productos o servicios.
Esto implica una serie de acciones por parte de la
organización como:
 Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la
causa de una no conformidad potencial u otra situación
potencialmente indeseable
 Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la
causa de una no conformidad detectada u otra
situación indeseable
 Corrección: Acción tomada para eliminar una no
conformidad detectada
 Reproceso: Acción tomada sobre un producto o
servicio no conforme para que cumpla con los
requisitos
84
 Reclasificación: Variación de la clase de un producto o
servicio no conforme, de tal forma que sea conforme
con requisitos que difieren de los iniciales
 Reparación: Acción tomada sobre un producto o
servicio no conforme para convertirlo en aceptable para
su utilización prevista
 Desecho: Acción tomada sobre un producto servicio no
conforme para impedir su uso inicialmente previsto.
 Concesión: Autorización para utilizar o liberar un
producto o servicio que no es conforme con los
requisitos especificados
 Permiso de desviación: Autorización para apartarse de
los requisitos originalmente especificados de un
producto o servicio, antes de su realización
 Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente
etapa de un proceso.
2.4.2.2 Dimensiones de la conformidad del servicio
Para obtener una conformidad de servicios se hace
necesario definir la calidad en términos de los atributos
que van a influir en el proceso de decisión de adquisición
de los consumidores, usuarios y clientes, definida desde
la óptica del mercado (no de la empresa).
En el área de los tangibles existen diferentes formas de
concebir y definir la calidad debido a que no todas las
85
personas utilizan los mismos conjuntos de criterios para
definirla. Veremos dos enfoques.
a) El esquema de SCHNAARS
En primer lugar veremos el esquema que, basándose
en los trabajos de muchos otros autores, elaboró
Steven P. Schnaars (1994).
Tabla 5. Esquema de Schnaars
CUATRO PUNTOS DE VISTA OCHO DIMENSIONES

Algunas personas consideran Fiabilidad.
que un producto o servicio de Durabilidad.
calidad es el que funciona Conformidad con las
eficazmente. especificaciones.
Algunas personas consideran Funcionalidad
que un producto o servicio de (performance).
calidad es el que tiene un diseño Características externas.
excelente Capacidad para prestar un
Algunas personas consideran servicio.
que un producto o servicio de Aspectos estéticos.
calidad es el que logra un nivel Calidad percibida.
superior de satisfacción de las
necesidades y deseos de los
consumidores o clientes
Algunas personas consideran
que un producto de calidad o
servicio es el que alcanza el más
alto nivel posible de excelencia
“alcanzable”
Fuente: Steven P. Schnaars (1994).
Los cuatro puntos de vista del esquema de Schnaars
se corresponden con:
 Eficacia funcional: este enfoque se centra definir
el nivel de calidad en función de la capacidad del
86
producto o servicio para cumplir, con la máxima
eficacia posible, las funciones para las que ha
sido diseñado.
 Diseño excelente: se considera que el producto o
servicio, para ser considerado de calidad, no sólo
debe funcionar eficazmente y poseer la capacidad
de prestar la función para la que se diseña, sino
que, además, debe poseer ciertas características
externas y cumplir ciertos aspectos estéticos.
 Satisfacción de las necesidades: un producto
servicio puede tener un diseño excelente y
funcionar con total eficacia, pero si no responde
con precisión a las necesidades y deseos de los
consumidores, usuarios o clientes, no puede ser
considerado de calidad.
 Excelencia “alcanzable”: se refiere a la
“negociación” que tiene que realizar la empresa
entre ofrecer un producto o servicio que alcance
los más altos niveles de calidad posible y un
producto que llegue a los consumidores, usuarios
o clientes al precio más asequible posible; el
punto justo entre uno y otro se define como la
“excelencia alcanzable” y determina la calidad del
producto.
87
b) Los planteamientos de BAND
Para Band (2008), existen por lo menos cuatro formas
prácticas y “gestionables” de concebir (y definir) la
calidad.
 Calidad basada en el producto: La calidad se
sustenta exclusivamente en los aspectos técnicos
y asume que todas sus características pueden ser
medidas; se basa, principalmente, en que los
productos o servicios son de calidad porque
tienen “más de algo” (un elemento o atributo
extra).
 Calidad basada en los procesos: Este enfoque se
centra casi exclusivamente en definir la calidad
como “conformidad con las especificaciones”; por
ejemplo, el enfoque “cero defectos”.
 Calidad basada en el valor: Un producto o servicio
tiene mayor valor y, en consecuencia, más
calidad, cuando satisface las necesidades de los
consumidores a un precio (o coste) inferior al de
las ofertas de la competencia”.
 Calidad basada en el consumidor: El mejor crítico
y único juez de la calidad de un producto o
servicio es el consumidor. “Las percepciones de
los consumidores respecto a lo bien (o no) que un
88
producto o servicio satisface sus deseos y
necesidades constituyen el punto de referencia
para la evaluación de la calidad”.
2.4.2.3 Modelos de medición de conformidad del servicio
a) El modelo SERVQUAL de calidad de servicio.
Fue elaborado por Zeithaml Parasuraman y Berry
(1988) cuyo propósito es mejorar la calidad de servicio
ofrecida por una organización. Utiliza un cuestionario
tipo que evalúa la calidad de servicio a lo largo de cinco
dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad, empatía y elementos tangibles. Está
constituido por una escala de respuesta múltiple
diseñada para comprender las expectativas de los
clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero
también es un instrumento de mejora y de comparación
con otras organizaciones
El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio mide lo
que el cliente espera de la organización que presta el
servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando
esa medida con la estimación de lo que el cliente
percibe de ese servicio en esas dimensiones
Las dimensiones del Modelo SERVQUAL de Calidad
de Servicio pueden ser definidas del siguiente modo:
89
 Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio de
modo cuidadoso y fiable
 Capacidad de respuesta: Disposición y voluntad
para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio
rápido.
 Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por
los empleados y sus habilidades para concitar
credibilidad y confianza
 Empatía: Atención personalizada que da la
organización a sus clientes.
 Elementos Tangibles: Apariencia de las
instalaciones físicas, equipos, personal y materiales
de comunicación.
b) El modelo SERVPERF.
Fue propuesto por Cronin y Taylor (1992) quienes,
mediante estudios empíricos realizados en distintas
organizaciones de servicios, llegaron a la conclusión de
que el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, de
Zeithaml, Parasuraman y Berry no es el más adecuado
para evaluar la Calidad del Servicio
Por tanto la escala SERVPERF se fundamenta
únicamente en las percepciones, eliminando las
expectativas y reduciendo entonces a la mitad las
preguntas planteadas.
90
A favor del SERVPERF está su alto grado de fiabilidad
(coeficiente Alpha de Cronbach de 0,9098; Alpha
estandarizado de 0,9238) y el hecho de gozar de una
mayor validez predictiva que la del modelo de la escala
basada en diferencias, es decir, el SERVQUAL.
2.4.3 Relación del Balanced Scorecard y conformidad del servicio
La relación del BSC con la conformidad del servicio se encuentra
en la perspectiva del cliente, cuando nos hacemos la pregunta
¿Qué quiere el cliente? Y una de las respuestas es la calidad para
lograr la conformidad del cliente por el servicio recibido.
Otra relación entre el BSC y la conformidad de un servicio se da
en la medición; la calidad hace enfasis en la utilización de los
items de control y verificación que influyen en la gestión del
servicio; estos items se pueden hacer corresponder a los
indicadores de resultado y los indicadores impulsores del
resultado del BSC y ver como empieza a jugar un papel
importante las relaciones causa y efecto.
2.4.4 Indicadores de gestión
2.4.4.1 Definición de indicadores de gestión
El concepto de Indicadores de Gestión, aparente nuevo
en nuestro medio, remonta su origen al desarrollo de la
filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y
aplicada acertadamente en Japón. Se consideraban los
indicadores de calidad como instrumentos de evaluación
91
de la gestión de las compañías en función del impacto de
sus productos y servicios.
Todas las actividades pueden medirse con parámetros
que enfocados a la toma de decisiones son señales para
monitorear la gestión, así se asegura que las actividades
vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Estas señales son conocidas como
indicadores de gestión.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño de un proceso, cuya
magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia,
puede estar señalando una desviación sobre la cual se
toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo
un sistema que vaya desde la correcta comprensión del
hecho o de las características hasta la de toma de
decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el
proceso del cual dan cuenta.
2.4.4.2 Beneficios de los indicadores de gestión
 Satisfacción del cliente: La identificación de las
prioridades para una empresa marca la pauta del
92
rendimiento. En la medida en que la satisfacción del
cliente sea una prioridad para la empresa.
 Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo
es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada
eslabón de la cadena que conforma el proceso.
 Benchmarking: Si una organización pretende mejorar
sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus
fronteras y conocer el entorno para aprender e
implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a
través del benchmarking para evaluar productos,
procesos y actividades y compararlos con los de otra
empresa
 Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de
medición les permite a las personas conocer su aporte
en las metas organizacionales y cuáles son los
resultados que soportan la afirmación de que lo está
realizando bien.
2.4.4.3 Características de los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos
requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para
conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
 Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para
definir el evento que se pretende medir, de manera
poco costosa en tiempo y recurso.
93
 Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida
para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe
reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.
 Validez en el tiempo: Puede definirse como la
propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
 Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar
involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles
los recursos y formación necesarios para su ejecución.
Este es quizás el ingrediente fundamental para que el
personal se motive en torno al cumplimiento de los
indicadores.
 Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar
siempre orientado a buscar las causas que han llevado
a que alcance un valor particular y mejorarlas.
 Oportunidad: Entendida como la capacidad para que
los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente
requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.
2.4.4.4 Los indicadores de gestión y la planeación estratégica
Los indicadores de Gestión resultan ser una
manifestación de los objetivos estratégicos de una
organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de
la necesidad de asegurar la integración entre los
94
resultados operacionales y estratégicos de la empresa.
Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o
camino a seguir para lograr la misión.
2.4.4.5 Elementos de los indicadores de gestión
Para la construcción de indicadores de gestión son
considerados los siguientes elementos:
 La Definición: Expresión que cuantifica el estado de la
característica o hecho que quiere ser controlado.
 El Objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador
seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el
sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar,
etc.).
 Los Valores de Referencia: El acto de medir es
realizado a través de la comparación y esta no es
posible si no se cuenta con un nivel de referencia para
comparar el valor de un indicador. Existen los
siguientes valores de referencia: Valor histórico Valor
estándar, Valor teórico, Valor de requerimiento de los
usuarios, Valor de la competencia y Valor por política
corporativa.
2.4.4.6 Implantación de un sistema de indicadores
El siguiente es un procedimiento para implantar un
sistema de indicadores en una organización:
95
- Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
- Identificar las actividades a medir (PLANEAR).
- Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo,
asignación de responsabilidades preparación de
administración del sistema) (PLANEAR).
- Ejecución del proceso (HACER).
- Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de
las acciones correctivas (VERIFICAR).
- Ampliar razonablemente el número de indicadores
(ADMINISTRAR).
2.4.5 Gestión de proyecto
2.4.5.1 Definición de gestión de proyecto
La Gestión de Proyectos se puede describir como un
proceso de planteamiento, ejecución y control de un
proyecto, desde su comienzo hasta su conclusión, con el
propósito de alcanzar un objetivo final en un plazo de
tiempo determinado, con un coste y nivel de calidad
determinados, a través de la movilización de recursos
técnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas
áreas del conocimiento, su objetivo final es el de obtener
el mejor resultado posible del trinomio coste-plazo-
calidad.
En resumen, la gestión de proyectos suma áreas tan
distintas como la incorporación del proyecto, la gestión de
96
costes, la gestión de calidad, la gestión del tiempo, la
gestión de recursos humanos o la gestión de la
comunicación (entre los miembros y el exterior). Así la
gestión de proyectos forma un ciclo dinámico que
transcurre del planteamiento a la ejecución y control.
2.4.5.2 Técnicas y herramientas de gestión de proyecto
Hay una gran variedad de técnicas utilizadas en el
planteamiento y control de proyecto, a saber, los Gráficos
de Gantt (incluyendo cronogramas, gráficos de carga,
entre otros), el PERT (Programe Evaluation and Review
Technique) y el CPM (Critical Path Method). A nivel
informático también han sido desarrolladas varias
aplicaciones de apoyo al proceso de gestión de proyectos.
(Knoow.net, 2013)
2.4.6 Definición de proyecto
Un proyecto no es otra cosa que la ejecución de una actividad
compleja que se cumple para alcanzar un objetivo específico,
como puede ser el desarrollo de un sistema o la construcción de
un edificio o el desarrollo de un nuevo modelo de automóvil. Cada
proyecto, en cierta forma, es único, ya que, si bien existen
muchos proyectos similares, cada uno de ellos tiene objetivos y
características peculiares que lo hacen diferente de cualquier otro.
Los proyectos tienen una duración finita; esto es, tienen un
comienzo y un final, y utilizan un conjunto finito de recursos para
97
alcanzar su objetivo: humanos, tecnológicos, financieros o de otra
naturaleza.
2.4.6 Actividades de la gerencia o gestión de proyecto
Según Fabregas ( 2005), las actividades de la gerencia de
proyectos es:
 Planificar
La planificación es la clave del éxito de cualquier proyecto de
desarrollo de sistemas. Tanto la habilidad para planificar, como
la calidad de la planificación, determinaran si la gerencia del
proyecto conducirá o si por el contrario serán los
acontecimientos quienes conduzcan el proyecto.
Dentro del proceso de planificación de proyectos podemos
distinguir tres grandes actividades.
- Definir los productos o servicios
Si bien los productos o servicios que deben ser generados
están normalmente definidos por los estándares de la
instalación y el método de desarrollo que se sigue, es
importante tomar en cuenta que estos deben adaptarse a las
características particulares del proyecto.
- Definir la estructura de trabajo del proyecto
Consiste en definir la secuencia de actividades, que deberán
ser cumplidas para generar los productos identificados en el
paso anterior e identificar los recursos necesarios para
98
cumplir dichas actividades, especificando la cantidad
requerida de cada uno de ellos.
- Definir el calendario del proyecto
Esta tarea consiste en colocar la estructura de trabajo,
definida en el paso anterior, dentro del contexto del tiempo.
Esto es, definir la duración de cada actividad y las fechas en
que se deberán o podrán iniciarse, distribuyendo la carga de
trabajo de acuerdo a los recursos disponibles.
 Organizar
Organizar un proyecto consiste en definir la forma en que el
equipo de desarrollo se integrará e interactuará con el medio
que lo rodea. Organizar no es solo definir organigramas,
también es crear un ambiente de trabajo altamente productivo,
en el cual cada persona pueda dar su mejor contribución,
conozca exactamente lo que debe hacer, cuando hacerlo y
cómo hacerlo.
 Dirigir
Dirigir es fundamentalmente comunicar. Es decir, esta función
engloba el manejo de todas las relaciones interpersonales del
equipo de trabajo, con el fin de obtener el mejor desempeño
posible de cada uno de sus miembros y dar a cada uno de ellos
la oportunidad de desarrollarse profesionalmente, a través de
99
nuevas y enriquecedoras experiencias durante todo el
proyecto.
Mediante la función de dirección el Gerente del proyecto delega
trabajo y además, identifica situaciones negativas, conflictos
personales, clima de trabajo desfavorable y otras situaciones
que necesiten ser corregidas. Los factores críticos en las tareas
de dirección son factores humanos, tales como la motivación,
espíritu de equipo, liderazgo y delegación.
 Controlar
En todo proceso administrativo, planificación y control siempre
van de la mano. Un continuo control contra el plan es la única
vía que el Gerente del proyecto dispone para saber dónde está
el proyecto y hacia donde va.
Para realizar un control efectivo de proyectos deben
mantenerse en mente dos aspectos muy importantes:
- La función de control debe concebirse más en términos de
prevención que de cura.
- La función de control se relaciona tanto con la calidad de los
productos, como con su cantidad y oportunidad.
2.4.8 Árbol estratégico y mapa estratégico
2.4.8.1 Definición árbol estratégico y mapa estratégico
El árbol estratégico de una organización consiste en un
conjunto de planes ordenados jerárquicamente en los
niveles corporativo, de negocios y funcional. Cuando se
100
utiliza la metodología de CMI, el árbol o mapa estratégico
se puede desarrollar concatenando un conjunto de
destinos estratégicos y las correspondientes estrategias
competitivas descritas por medio de mapas estratégicos
de nivel corporativo y de negocios. Los objetivos
específicos en cada una de las cuatro perspectivas,
dentro de un mapa estratégico, constituyen acciones para
alcanzar la situación descrita por el destino estratégico.
(Francés, 2006)
Es un elemento base para la construcción del Cuadro de
Mando Integral porque ayuda a interconectar las piezas
que normalmente parecen descoordinadas en las
organizaciones para adecuar el comportamiento de las
personas a la estrategia empresarial, proporcionan una
representación visual de los objetivos fundamentales de
una empresa y las relaciones cruciales entre ellos que
impulsan el desempeño de la organización.
Un Mapa estratégico es una representación gráfica y
simplificada de la estrategia de una organización que le
ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el
futuro, permiten entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y visualizar de forma gráfica la estrategia.
Permiten entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y visualizar la estrategia de forma gráfica.
101
Los mapas estratégicos muestran las relaciones costo-
efecto a través de las que las mejoras específicas
generan resultados deseados, por ejemplo, cuánto más
rápidamente se den los tiempos del ciclo de proceso y se
cuente con las mejores capacidades del empleado
aumentarán la retención de clientes y, por lo tanto, los
ingresos de una compañía.
En términos generales, los mapas estratégicos muestran
como una organización transformará sus iniciativas y
recursos, incluidos bienes intangibles, como la cultura
corporativa y el conocimiento del empleado, en resultados
tangibles.
Constituye uno de los elementos básicos sobre los que se
asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil,
requiere un buen análisis por parte de la dirección de los
objetivos que se pretenden alcanzar y que,
verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. El
proceso de configuración del mismo no es idéntico en
todas las empresas, mantiene un componente de
esfuerzo y creatividad.
2.4.8.2 Ventajas de los mapas estratégicos para el balanced
scorecard
- Ayudan a englobar y priorizar objetivos.
102
- El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un
valioso aprendizaje.
- Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico porque los presenta agrupados en
perspectivas.
2.4.8.3 Características del Mapa Estratégico
- Se componen de objetivos estratégicos y relaciones
causales y estas su vez son la explicación de la
relación entre los objetivos.
- Pueden estar subdivididos en líneas estratégicas.
- Permiten operativizar la estrategia convirtiendo las
grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia
estructurada, operativa y accionable que señala
claramente cómo cada una de las unidades de la
organización aportan valor diferencial y equilibrado a la
consecución de la estrategia de la organización.
- Comunican de forma gráfica, sencilla y potente la
voluntad estratégica a todos los niveles de la
organización.
- Se construye tomando como base las cuatro
perspectivas básicas en el proceso de creación de
Valor: Financiera, del Cliente, Procesos y de
Aprendizaje y Crecimiento.
103
2.4.8.4 Principios en lo que se basa el mapa estratégico
- La alineación estratégica determina el valor de los
activos intangibles.
- El valor se crea mediante procesos internos.
- Gestión de Operaciones.
- Gestión de los Clientes.
- Innovación.
- Procesos reguladores y sociales.
- La estrategia se basa en una proposición de valor
diferenciada para el cliente:
- La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.
- La estrategia consta de líneas de actuación
simultánea y complementaria.
2.4.8.5 Elementos básicos del mapa estratégico
- Perspectiva
- Línea Estratégica
- Relación Causa-Efecto
- Objetivo Estratégico
104
Figura 4. Ejemplo de un mapa estratégico
Fuente: Calidad-gestion.com.ar
2.4.9 Relación causa - efecto
2.4.9.1 Definición de relación causa-efecto
Muestra la correspondencia cualitativa o hipotética de los
diversos factores que pueden contribuir a un resultado o
fenómeno determinado. En un mapa estratégico muestra
la vinculación de los objetivos de las cuatro perspectivas.
Causa: Aquello que se considera como fundamento u
origen de algo.
Efecto: Aquello que sigue por virtud de una causa
Comenzando desde arriba, encontramos la hipótesis de
que los resultados financieros sólo pueden conseguirse si
105
los objetivos de los clientes están satisfechos. La
propuesta de valor para el cliente describe como generar
ventas y fidelidad de los clientes. Los procesos internos
crean y aportan la propuesta de valor para el cliente,
mientras que los activos intangibles que respaldan los
procesos internos proporcionan los fundamentos de la
estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro
perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo
tanto, de una estrategia focalizada e internamente
consistente (Niels Goran Olve, 2004).
Esta arquitectura de causa efecto, que vincula las cuatro
perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se
desarrolla un mapa estratégico. La construcción de un
mapa estratégico obliga a una empresa a aclarar la lógica
de cómo creará valor y para quién (Bjnasesores.com,
2013).
106
Figura 5. Arquitectura causa-efecto
2.4.9.2 El diagrama causa-efecto
El diagrama causa-efecto es la representación gráfica que
muestra las relaciones entre una característica y sus
efectos o causas, en el sentido "si... entonces...".
Entonces el diagrama Causa-Efecto es un vehículo para
ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado
efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento
común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo
de los datos. Es importante ser conscientes de que los
diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos
podemos probar las causas de los fenómenos
observables (Galgano, 1995).
2.4.10 Estrategia empresarial
2.4.10.1 Definición de estrategia empresarial
Una estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y a la
vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos
de una organización , con el fin de lograr una situación
107
viable y original, así como anticipar los posibles cambios
en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes (Henry Mintzberg, James Brian
Quinn y John Voyer, 1997).
Figura 6. Relaciones Estrategia-Balanced Scorecard
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y
líderes deben dirigir a su gente para que:
a) Hagan las cosas correctas: es la estrategia
empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de
negocio)
b) Hagan las cosas correctamente: entra en el campo
de la efectividad y otras habilidades gerenciales.
Una definición más orientada hacia el mundo de
negocios es: la “búsqueda deliberada por un plan de
108
acción que desarrolle la ventaja competitiva de un
negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones
modernas hacen énfasis en la necesidad de una
empresa de tener una ventaja competitiva, que la
distinga de las demás. Según Michael Porter, la
estrategia competitiva trata sobre:
“Ser diferente, es decir seleccionar una
serie de actividades distinta a las que
otros han seleccionado, para ofrecer una
mezcla única de valor” (2009, p.72).
Formular la estrategia empresarial, y luego
implementarla, es un proceso dinámico, complejo,
continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluación y ajustes.
2.4.10.2 Formulación de la estrategia empresarial
Formular la estrategia de una organización, implica tres
grandes pasos:
a) Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto
interna como externa, a nivel micro y macro. Para
esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
b) Determinar a dónde queremos llegar: esto implica
establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto
a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
109
c) Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan
estratégico – la serie de decisiones que se deben
tomar, basadas en factores como:
 Qué productos y servicios ofrecer
 Qué demandas del mercado satisfacer
 A qué segmento de clientes atender
 Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
 Qué método de ventas utilizar
 Qué forma de distribución utilizar
 Qué área geográfica atacar
2.4.10.3 Implementación de la estrategia empresarial
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta
no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie
de pasos:
a) Asignar y procurar los recursos necesarios:
financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.
b) Establecer la estructura humana: puede ser una
estructura jerárquica de comando, equipos
multifuncionales, etc.
c) Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso
debe ser responsabilidad de una persona o un
equipo.
d) Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer
los ajustes necesarios. (Degerencia.com)
110
2.4.10.4 Planificación Estratégica
Para Francés (2006), la planificación estratégica es un
proceso en el cual se definen de manera sistemática los
lineamientos estratégicos, o líneas maestras de la
empresa u organización y se los desarrolla en guías
detalladas para la acción, se asignan recursos y se
plasman en documentos llamados planes.
2.4.11 Objetivos y fines
2.4.11.1 Definición de objetivos
La palabra objetivo se utiliza para describir situaciones
concretas que se desean alcanzar como por ejemplo
contar con determinada participación en el mercado, los
cuales dejan de ser objetivos en el momento que son
obtenidos. Estos objetivos los denominamos temporales.
También se utiliza el término objetivo para definir
situaciones o estados que nunca se alcanzan
plenamente como por ejemplo la autorrealización del
individuo, este tipo de objetivo se denomina permanente.
Todos los objetivos o metas son, en principio personales
y se denomina objetivos organizacionales los que son
compartidos por los miembros de una organización o
parte de ella. En las empresas son de particular
importancia los objetivos personales, no necesariamente
compartidos, de quienes controlan o dirigen la empresa.
111
Normalmente, estos objetivos no son explícitos pero
ejercen una influencia importante en el planteamiento de
los objetivos corporativos y la misión de la empresa.
Estos objetivos incluirán los estados o situaciones que el
individuo aspira alcanzar para sí mismo, sus familiares y
allegados: bienestar, riqueza, autorrealización, poder,
reputación, seguridad, fortalecimiento entre otros. Los
objetivos personales permanentes dan lugar a los
objetivos personales temporales (Guillén, 2003).
2.4.11.2 Definición de fines
Los fines son los objetivos permanentes de la empresa,
que representan su razón de ser desde el punto de vista
del interés propio de sus accionistas y trabajadores. Se
establecen respondiendo a los objetivos personales de
quienes la controlan. Francés (2006) sostiene que los
fines usuales de una empresa o corporación (privada)
son:
- Supervivencia o permanencia
- Beneficios (rendimiento económico de corto plazo).
- Crecimiento del patrimonio
- Prestigio
- Bienestar de los miembros (directivos y empleados)
- Desarrollo del país (sobre todo en empresas del
estado).
112
2.4.12 Misión y Visión
2.4.12.1 Definición de misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la
existencia de una empresa u organización porque
define:
- Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que actúa,
- Lo que pretende hacer, y
- El para quién lo va a hacer; y es influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como:
la historia de la organización, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y
sus capacidades distintivas
Complementando ésta definición, citamos un concepto
de Misión de los autores Thompson y Strickland que nos
dicen:
"Lo que una compañía trata de hacer en la
actualidad por sus clientes a menudo se califica
como la misión de la compañía. Una exposición
de la misma a menudo es útil para ponderar el
negocio en el cual se encuentra la compañía y
las necesidades de los clientes a quienes trata
de servir" (2004, p.58).
113
2.4.12.2 Definición de visión
Para Jack Fleitman (2000), en el mundo empresarial, la
visión se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto
a las de competitividad
Es lo que debe hacer la compañía para satisfacer las
necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo
deberá evolucionar la configuración de negocios para
que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto
de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición
de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc.
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica
hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué
se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición
de nuevas condiciones del mercado, etc.
2.4.12.3 Diferencia entre Misión y Visión
Según Jack Fleitman (2000), hay muchas diferencias
entre misión y visión
114
Por ejemplo:
- Algunos dicen que la visión es más genérica que la
misión y, por lo tanto, que es menos precisa
- Otros creen que la visión es algo que yace en la
mente de una persona y, por consiguiente, que es
menos objetiva que subjetiva
- En contraparte, suele pensarse que la misión es
mucho más precisa, específica, y que es algo de lo
cual ya se tiene alguna certeza.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana
considerablemente el camino, y desde este punto de
vista, el concepto de misión es más usual y suele ser
definido como el modo en que los empresarios, líderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su visión
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de
vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y
que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
- Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin
o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización en la actualidad), es la misión.
- Lo que será el negocio más adelante (o el hacia
dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir), es la visión.
115
En otras palabras, la misión pone énfasis en la
"actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro
a largo plazo de éste.
2.4.12.4 Fusión de Misión y Visión
Los autores Thompson y Strickland (2004) mencionan
que en caso de que la exposición de la misión de una
compañía no solo establezca una diferenciación clara
del negocio actual, sino que también indique hacia
dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en
los años próximos, conlleva a que los conceptos de la
misión de la compañía (o exposición de la misión) y la
visión estratégica se fusionen; en otras palabras, una
visión estratégica y una misión del negocio orientadas
hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo.
2.4.13 Matriz FODA
2.4.13.1 Definición de Matriz FODA
Según Robbins S. (2009) la matriz FODA es un
instrumento que reúne las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas con el fin de identificar el
nicho que la organización puede explotar.
De Cenzo (2009) opina que es un análisis integrado de
una evaluación de las oportunidades de la organización.
De estos conceptos se puede decir que la Matriz FODA
es un dispositivo para determinar los factores que
116
pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y
obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
objetivos organizacionales.
Respecto a la matriz FODA, Francés sostiene lo
siguiente:
“La matriz FODA considera los factores
fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas, pero, en lugar de limitarse a
listarlos en términos de las percepciones del
grupo administrativo, trata de emprender un
análisis más estructurado que se concrete
en hallazgos que contribuyen a la
formulación de la estrategia empresarial.
(2006, p.25).
Por tanto, el análisis estratégico FODA es una
herramienta para el estudio sistemático, a fin de
determinar hasta qué punto la organización puede
resistir su medio ambiente.
Según Valencia (2005), las siglas de esta útil y práctica
herramienta se obtienen de las iniciales de los cuatro
elementos que intervienen en su aplicación.
F = Fortalezas
O = Oportunidades
117
D = Debilidades
A = Amenazas
Figura 7. Matriz FODA

 Fortalezas: Son aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos organizacionales.
 Oportunidades: Son aquellas situaciones que se
presentan en el entorno de la empresa y que podrían
favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
 Debilidades: Son aquellas características propias de
la empresa que constituyen obstáculos internos al
logro de los objetivos organizacionales.
 Amenazas: Son aquellas situaciones que se
presentan en el medio ambiente de las empresas y
que podrían afectar negativamente, las posibilidades
de logro de los objetivos organizacionales.
118
2.4.13.2 Objetivos del análisis FODA
El análisis FODA resulta muy útil para resumir muchos de
los análisis previos y combinarlos con los factores clave
del análisis externo.
Valencia (2005) nos dice que el objetivo del FODA es
identificar hasta qué punto la estrategia actual de una
organización y sus puntos débiles más específicos son
relevantes para ésta, además de ser capaces para
afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente
de la empresa.
2.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
 Árbol de decisión: Técnica para facilitar las decisiones bajo
condiciones de riesgo que deben tomarse y donde cabe asignar
valores y ganancias o pérdidas en cada elección.
 Balanced Scorecard: Herramienta metodología que permite transmitir
las estrategias definidas por una organización, de una manera clara y
eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir
dichas estrategias en objetivos, acciones y medidas concretas, que
permitan saber si las mismas se están alcanzando, es conocida
también como Cuadro de Mando Integral u Hoja de resultados
equilibrados.
 Cadena de Valor: Modo en que se desarrollan las acciones y
actividades de una empresa, dirigidas a generar valor al cliente final.
119
 Calidad: conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos
y preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor.
 Calidad total: Proceso de integración de todos los miembros de la
organización para asegurar cada actividad relacionada a la
producción de bienes y servicios dentro del compromiso de mejoras
continuamente y atender por completo las necesidades del cliente.
 Conformidad: Cumplimiento de un producto, servicio, proceso,
sistema, persona u organismo con los requisitos especificados.
 Conformidad del Servicio: Cumplimiento de un trabajo dentro de los
requisitos especificados en su contrato.
 Consultor: Responsable de llevar a cabo un programa de desarrollo
organizacional. También se le conoce como agente de cambio o
facilitador.
 Datos: Son hechos o estadísticas.
 Decisión: Es una elección racional entre varias opciones disponibles
de cursos de acción.
 Diagrama de causa y efecto: Diagrama usado para organizar y
mostrar, en forma pictórica, las posibles causas de un problema o
circunstancia. También llamado diagrama de espina de pescado y
diagrama de Ishikawa.
 Estrategia: Conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
120
 Estrategia empresarial: Conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansión y crecimiento empresarial.
 Eventos: Son aspectos específicos de un proyecto, representados por
círculos en una gráfica PERT.
 Indicadores: Elemento que se utiliza para indicar o señalar algo.
tienen como principal función señalar datos, procedimientos a seguir,
fenómenos, situaciones específicas.
 Mapa estratégico: herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos
descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo
que tiene que hacer para alcanzarlos.
 Matriz FODA: Herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u
organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados.
 Misión: Motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización
 Objetivo: son los valores y los propósitos o finalidades de una
organización, expresado en las expectativas futuras. Los objetivos
formales son parte de la misión de la empresa y determinan el tipo de
estrategia y de estructura que adoptarán y los tipos de procesos, y se
121
muestran claramente para el conocimiento de los empleados y
clientes.
 Perspectiva: Indica una táctica, un enfoque cuidadosamente
formulado; determina cómo se visualiza y se resuelven cuestiones
importantes de la empresa.
 Plan estratégico: Documento en el cual los responsables de una
organización reflejan la estrategia a seguir en un mediano plazo,
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. Indica las
directrices y comportamiento para que la organización alcance las
aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
 Problema: Es la situación de discrepancia entre lo que es (realidad) y
lo que podría o debería ser (objetivo, metas, valores).
 Proyecto: Conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir
una meta previamente establecida, para lo que se cuenta con una
determinada cantidad de recursos. Todo proyecto, ya sea personales
o investigativos poseen una estructura dividida en fases que permiten
alcanzar la meta u objetivo establecido.
 Variable: Es una propiedad que puede variar y cuya variación es
susceptible de medirse u observarse.
 Visión: Camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento y competitividad de la empresa.
122
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
3.1.1 Método General
Para el desarrollo de toda la investigación, como método general

se utilizó el Método científico en cuanto a cada uno de los
procesos a seguir.
3.1.2 Métodos Específicos
Como métodos específicos, se utilizó la Inducción- Deducción. El

planteamiento de las hipótesis partió de la teoría para llegar al
análisis de una realidad específica.
Operativamente, para la elaboración de las diferentes etapas de la
investigación se utilizó el Análisis-Síntesis.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El estudio es una investigación de tipo experimental-explicativo.
123
3.3 NIVELES DE INVESTIGACIÓN
Corresponde al segundo nivel de investigación, porque basado en la
evidencia empírica y la teoría existente, se describe como mejora la
conformidad del servicio cuando se implanta el BSC.
3.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es del tipo experimental. Para lo cual se ha
utilizado el diseño cuasi experimental, siendo el esquema o modelo del
diseño el siguiente:
G O1 X O2
Dónde:
O1: Medición previa (Antes de la implantación del BSC).
O2: Medición posterior (Después de la implantación del BSC).
X: Variable Independiente (BSC).
Así mismo, el modelo de variable es el siguiente:
Y = F(X)
Y: Conformidad del Servicio

X: BSC
3.5 ESTRATEGIA PARA LA PRUEBA DE HIPÓTESIS
Para fines de la investigación de tipo explicativo-experimental (antes y
después) para probar la hipótesis general se utilizó la prueba de t de
Student para dos muestras relacionadas.
El proceso de prueba de hipótesis será:
 Formular la hipótesis nula y alterna
124
 Especificar el nivel de significancia
 Establecer los valores críticos que establecen las regiones de rechazo
de las de no rechazo.
 Determinar la prueba estadística.
 Recopilar los datos y calcular el valor de la muestra de la prueba
estadística apropiada.
 Determinar si la prueba estadística ha sido en la zona de rechazo a
una de no rechazo.
 Determinar la decisión estadística.
3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.6.1 Población
La población estuvo conformada por la participación de la empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL en los procesos de
selección convocados por los municipios y gobiernos regionales de
Junín, Pasco, Ayacucho y Huancavelica en los periodos 2011 y
2012.
3.6.2 Muestra
Para la investigación se utilizó el muestreo aleatorio simple,
obtenido de una muestra de 13 procesos, con un grado de
confianza del 90% y un margen de error de 0.07
3.7 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la presente investigación se utilizó la técnica de encuesta y la
entrevista.
125
3.8 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
El instrumento que se utilizó en el estudio de la variable independiente
es un cuestionario que se elaboró por la investigadora describe la
necesidad de la implantación del BSC se puede observar en el Anexo 2.
El instrumento que se utilizó en el estudio de la variable dependiente es
un cuestionario que se elaboró por la investigadora describe la
conformidad de servicios para expedientes técnicos se puede observar
en el Anexo 3.
3.9 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para efectuar la prueba de hipótesis se siguieron los siguientes pasos:

 Obtención de información de la población o muestra objeto de la
investigación.
 Definición de criterios para ordenar los datos obtenidos en el trabajo
de campo (por hipótesis).
 Procesamiento de datos a través de los programas MS Excel 2010 y
SPSS 19.0.
 Introducción de los datos y aplicación del programa para proceder a
la interpretación.
126
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA
HIPÓTESIS
En esta sección se presenta el análisis de los resultados de la
aplicación de los instrumentos, el proceso de prueba de la hipótesis y la
discusión de los resultados.
4.1 PRESENTACIÓN DE DATOS
4.1.1 Análisis de la necesidad de implantación del BSC en la empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
Para realizar el diagnóstico de la situación estratégica de la
empresa, se aplicó una encuesta a 9 trabajadores de las
distintas áreas (Área administrativa, área de consultoría, otros)
sobre la necesidad de implantación del BSC en la empresa; los
resultados obtenidos fueron los siguientes:
127
Ante la pregunta ¿Sabe usted si Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL dispone de un Plan Estratégico?, el 100% de
los trabajadores respondieron que No, lo que significa que
desconocen si la empresa dispone de un Plan Estratégico.
(Véase Tabla 6).
Tabla 6. Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL dispone de un

Plan Estratégico.
Porcentaje Porcentaje
Opción Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
SI 0 0 0 0
NO 9 100 100 100
Total 9 100 100
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
SI NO
Figura 8. Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL dispone de un

Plan Estratégico.
Con respecto a la pregunta ¿Aplica usted el Plan Estratégico?, el
22% de los trabajadores respondieron que Si y el 78%
respondieron negativamente; cabe resaltar que los empleados
que respondieron positivamente aplican su propio plan
128
estratégico de manera individual y personal en el desempeño de
sus labores ya que la empresa no tiene un plan estratégico
establecido y divulgado entre sus trabajadores. (Véase Tabla 7).
Tabla 7. Aplica el Plan Estratégico.

válido acumulado
SI 2 22 22 22
NO 7 78 78 100
Total 9 100 100
90%
78%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 22%
20%
10%
0%
SI NO
Figura 9. Aplica el Plan Estratégico.

La Tabla 8 muestra que el 89% de los trabajadores dispone de
metas a largo plazo en su área y el 11% carece de ellas.
Tabla 8. Dispone de metas a largo plazo en su área

válido acumulado
SI 8 89 89 89
NO 1 11 11 100
Total 9 100 100

129
100%
89%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
11%
10%
0%
SI NO
Figura 10. Dispone de metas a largo plazo en su área.
La Tabla 9 muestra que el 67% de los trabajadores planifica sus
actividades diarias y el 33% no lo hace.
Tabla 9. Planifica sus actividades diarias.
válido acumulado
SI 6 67 67 67
NO 3 33 33 100
Total 9 100 100
130
70% 67%
60%
50%
40%
33%
30%
20%
10%
0%
SI NO
Figura 11. Planifica sus actividades diarias.

La Tabla 10 muestra que el 100% de los trabajadores no cuenta
con indicadores de gestión en sus respectivas unidades.
Tabla 10. Su unidad cuenta con indicadores de gestión.

válido acumulado
SI 0 0 0 0
NO 9 100 100 100
Total 9 100 100
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
SI NO
131
Figura 12. Su unidad cuenta con indicadores de gestión.
La Tabla 11 muestra que el 67% de los trabajadores indica que
las metas y objetivos de su área son monitoreados por el jefe de
área, mientras que el 33 % indica que no se hace un
seguimiento de las metas y objetivos de su área.
Tabla 11. Se monitorea o se hace un seguimiento a las metas y

objetivos.
válido acumulado
SI 6 67 67 67
NO 3 33 33 100
Total 9 100 100
70% 67%
60%
50%
40%
33%
30%
20%
10%
0%
SI NO
Figura 13. Se monitorea o se hace un seguimiento a las metas y

objetivos.
el nivel de cumplimiento de metas y objetivos institucionales es
bajo, el 44% indica que el nivel de cumplimiento de metas y
132
objetivos institucionales es normal y el 22% indica que el nivel de
cumplimiento de metas y objetivos institucionales es óptimo.
Tabla 12. Nivel de cumplimiento de metas y objetivos

institucionales.
válido acumulado
Bajo 3 33 33 33
Normal 4 44 44 78
Optimo 2 22 22 100
Nulo 0 0 0 100
Total 9 100 100
50%
44%
45%
40%
35% 33%
30%
25% 22%
20%
15%
10%
5%
0%
BAJO NORMAL OPTIMO NULO
Figura 14. Nivel de cumplimiento de metas y objetivos

institucionales.
utiliza herramientas y/o sistemas informáticos para el
seguimiento de las metas y objetivos de su unidad, mientras el
89% señala que no utiliza herramientas ni sistemas informáticos
133
para realizar el seguimiento de las metas y objetivos de su
unidad.
Tabla 13. Utilización de herramientas o sistemas informáticos

unidad.
válido acumulado
SI 1 11 11 11
NO 8 89 89 100
Total 9 100 100

100%
89%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
11%
10%
0%
SI NO
Figura 15. Utilización de herramientas o sistemas informáticos

unidad.
Ante la pregunta ¿Piensa usted que la utilización de una
herramienta que vincule las metas a largo plazo con las
actividades mejoraría la gestión?, se obtuvo como resultado que
134
el 100% de los trabajadores piensa que la utilización de una
herramienta que vincule los objetivos a largo plazo con las
actividades que se realizan dentro de la empresa mejoraría
indudablemente la gestión de la misma. Véase Tabla 14.
Tabla 14. La utilización de una herramienta que vincule las metas

a largo plazo con las actividades mejorará la gestión.
válido acumulado
SI 9 100 100 100
NO 0 0 0 100
Total 9 100 100
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
SI NO
Figura 16. La utilización de una herramienta que vincule las metas

a largo plazo con las actividades mejorará la gestión.
La Tabla 15 muestra que solo el 11% de los trabajadores tiene
conocimiento o ha escuchado en algún momento sobre el
135
Cuadro de Mando Integral o BSC y el 89% señala que no sabe o
no está informado sobre el Cuadro de Mango Integral o BSC.
Tabla 15. Conocimiento del Cuadro de Mando Integral o Balanced

Scorecard
válido acumulado
SI 1 11 11 11
NO 8 89 89 100
Total 9 100 100
100%
89%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
11%
10%
0%
SI NO
Figura 17. Conocimiento del Cuadro de Mando Integral o

Balanced Scorecard
La Tabla 16 muestra que el 89% de los trabajadores piensa que
la implementación del Cuadro de Mando Integral en Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL beneficiará a la empresa y el
11% restante señala que la implantación del Cuadro de Mando
Integral o BSC no beneficiará a la empresa.
136
Tabla 16. La implementación del Cuadro de Mando Integral en
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL beneficiará a la empresa.
válido acumulado
SI 8 89 89 89
NO 1 11 11 100
Total 9 100 100
100%
89%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
11%
10%
0%
SI NO
Figura 18. La implementación del Cuadro de Mando Integral en

Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL beneficiará a la empresa.
La Figura 19 muestra en forma resumida los resultados
obtenidos con la aplicación del instrumento para determinar la
necesidad de implantación de un Cuadro de Mando Integral o
BSC en la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL. Los
resultados más resaltantes son:
Ante la pregunta Nº 01: ¿Sabe si Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL dispone de un Plan Estratégico? El 100% de
137
los trabajadores respondieron negativamente, lo que nos lleva a
suponer que la gerencia no ha comunicado o divulgado entre los
trabajadores el Plan Estratégico que tiene la empresa. Con
respecto a la pregunta Nº 5: ¿Cuenta su unidad con indicadores
de gestión?, el 100% de los trabajadores respondió
negativamente, lo que demuestra claramente que los
trabajadores desconocen o no tienen un diagnóstico sobre el
desempeño real de la empresa, de su área y por ende de su
puesto de trabajo ya que carecen de una herramienta que les
pueda brindar información cuantitativa (estadística, datos sobre
procesos, etc) que les permita ver cómo están haciendo las
cosas y que al mismo tiempo puedan identificar que
desviaciones ocurren en los procesos para tomar medidas
correctivas a tiempo. También es interesante resaltar el
resultado obtenido en la Pregunta Nº 9: ¿Piensa que la
utilización de una herramienta que vincule las metas a largo
plazo con las actividades mejoraría su gestión?, el 100% de los
trabajadores dio una respuesta positiva lo que nos indica que
están interesados en contar con una herramienta de gestión que
les permita mejorar los procedimientos de trabajo en sus áreas y
en sus puestos de trabajo. Finalmente el resultado de la
Pregunta Nº 11 ¿Piensa usted que implementar el Cuadro de
Mando Integral en Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL,
beneficiará a la empresa?, muestra como resultado que el 89%
138
de los trabajadores señala que el Cuadro de Mando Integral o
BSC beneficiará a la empresa ya que se tendrá un mejor
conocimiento del funcionamiento de la misma, además que
permitirá contar con información confiable y precisa que
garantizará una toma de decisiones acertada y oportuna, así
mismo facilitará la planificación de los procesos y permitirá
administrar los recursos de forma óptima.
100% 100% 100%

100%
89% 89% 89%89%
90%
78%
80%
67% 67%
70%
60%
50% 44% %SI
40% 33% 33% %NO
30% 22% Normal
20% 11% 11% 11% 11%

10%
0% 0% 0%
0%
Figura 19. Resumen de la encuesta aplicada a los trabajadores de

la empresa sobre la necesidad de implantación de un Cuadro de
Mando Integral o BSC.
empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL antes de la
implantación del BSC
139
Para realizar el diagnóstico de la Conformidad de Servicios
antes de la implantación del BSC, se efectuó una revisión de los
diferentes proyectos (Expedientes Técnicos) realizados por la
empresa, luego se aplicó el instrumento a 13 de los principales
clientes para determinar si es conforme o no el servicio prestado.
La Tabla 17 muestra que el 92% de los clientes señala que el
servicio obtenido (Expediente técnico) cumplió con los
reglamentos y normas técnicas en su elaboración, el 8% señala
que no se cumplieron con los reglamentos y normas técnicas.
Tabla 17. Cumplimiento de reglamentos y normas técnicas.

válido acumulado
SI 12 92 92 92
NO 1 8 8 100
Total 13 100 100
100% 92%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
SI NO
Figura 20. Cumplimiento de reglamentos y normas técnicas.

140
La Tabla 18 muestra que el 46% de los clientes indica que el
servicio obtenido (Expediente técnico) cumplió con los plazos
establecidos en el contrato de servicio, mientras que el 54% de
los clientes señala que la empresa no cumplió con los plazos
establecidos en el contrato de servicio.
Tabla 18. Cumplimiento de plazo contractual.

válido acumulado
SI 6 46 46 46
NO 7 54 54 100
Total 13 100 100

100%
90%
80%
70%
60% 54%
50% 46%
40%
30%
20%
10%
0%
SI NO
Figura 21. Cumplimiento de plazo contractual.

La Tabla 19 muestra que el 92% de los clientes indica que se
cumplió con subsanar las observaciones formuladas por el
evaluador al expediente técnico presentado, mientras que el 8%
141
de los clientes indicó que no se cumplió con la subsanación de
las observaciones formuladas al expediente técnico.
Tabla 19. Cumplimiento de la subsanación de observaciones del

evaluador.
válido acumulado
SI 12 92 92 92
NO 1 8 8 100
Total 13 100 100
100%
92%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
SI NO

evaluador.
expediente técnico fue firmado por los profesionales
responsables del diseño y el 8% señala que el expediente
técnico no fue firmado por los profesionales responsables del
diseño.
142
responsables del diseño.
válido acumulado
SI 12 92 92 92
NO 1 8 8 100
Total 13 100 100

100% 92%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
SI NO

servicio obtenido (Expediente técnico) cumplió con los términos
de referencia (Características y condiciones del servicio)
requerida por la entidad.
Tabla 21. Cumplimiento de términos de referencia.

válido acumulado
SI 13 100 100 100
NO 0 0 0 100
Total 13 100 100
143
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
SI NO
Figura 24. Cumplimiento de términos de referencia.

empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL después de la
implantación del BSC
Para realizar el diagnóstico de la Conformidad de Servicios
después de la implantación del BSC, se efectuó una revisión de
los diferentes proyectos (Expedientes Técnicos) realizados por la
empresa, luego se aplicó el instrumento a 13 de los principales
clientes para determinar si es conforme o no el servicio prestado
(nuevos proyectos).
servicio obtenido (Expediente técnico) cumplió con los
reglamentos y normas técnicas en su elaboración, el 8% señala
que no se cumplieron con los reglamentos y normas técnicas.
144
Tabla 22. Cumplimiento de reglamentos y normas técnicas.
válido acumulado
SI 12 92 92 92
NO 1 8 8 100
Total 13 100 100
100% 92%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
SI NO
Figura 25. Cumplimiento de reglamentos y normas técnicas.

servicio obtenido (Expediente técnico) cumplió con los plazos
establecidos en el contrato de servicio, mientras que el 8% de
los clientes señala que la empresa no cumplió con los plazos
establecidos en el contrato de servicio.
Tabla 23. Cumplimiento de plazo contractual.

válido acumulado
SI 12 92 92 92
NO 1 8 8 100
Total 13 100 100

145
100% 92%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
SI NO
Figura 26. Cumplimiento de plazo contractual.

La Tabla 24 muestra que el 92% de los clientes indica que se
cumplió con subsanar las observaciones formuladas por el
evaluador al expediente técnico presentado, mientras que el 8%
de los clientes indicó que no se cumplió con la subsanación de
las observaciones formuladas al expediente técnico.
Tabla 24. Cumplimiento de la subsanación de observaciones del

evaluador.
válido acumulado
SI 12 92 92 92
NO 1 8 8 100
Total 13 100 100
146
100% 92%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
SI NO

evaluador.
expediente técnico fue firmado por los profesionales
responsables del diseño y el 8% señala que el expediente
técnico no fue firmado por los profesionales responsables del
diseño.

válido acumulado
SI 12 92 92 92
NO 1 8 8 100
Total 13 100 100

147
100% 92%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
SI NO

servicio obtenido (Expediente técnico) cumplió con los términos
de referencia (Características y condiciones del servicio)
requerida por la entidad.
Tabla 26. Cumplimiento de términos de referencia.

válido acumulado
SI 13 100 100 100
NO 0 0 0 100
Total 13 100 100
148
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
SI NO
Figura 29. Cumplimiento de términos de referencia.

4.2 PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS
4.2.1 Contrastación de la hipótesis general
En la hipótesis general se formuló que: La implantación de un
Balanced Scorecard permite mejorar en medida significativa la
conformidad de servicio recibida por los clientes de Habitarq
Consultores y Ejecutores E.I.R.L.
Al respecto para contrastar esta hipótesis se utilizó la prueba de t
de Student para dos muestras relacionadas.
Paso 1: Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: µ1≥ µ2
Ha: µ1<µ2
Dónde:
Ho: No existe mejora significativa en la conformidad de servicios
antes de la implantación del BSC
149
Ha: Existe mejora significativa en la conformidad de servicios
después de la implantación del BSC
Paso 2: Se utilizó una prueba “t” de una cola, una prueba t para
diferencias de medias con muestras relacionadas.
Paso 3: Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de
confianza del 95%, se establece la regla de decisión: “No
rechazar si t ≥-1.78”.
Paso 4: Se utiliza una prueba “Z”, obteniendo como resultado
(t=-2.73; g.l.=12; Sig.=0.0090).
Con ayuda del software SPSS 20.0 se obtuvo lo siguiente, véase
la Tabla 27.
Tabla 27. Prueba t de Student para muestras relacionadas
Diferencias relacionadas
95% Intervalo de
Error típ. confianza para la
Desviación de la diferencia
Media típ. media Inferior Superior t gl Sig.
ANTES -.38462 .50637 .14044 -.69061 -.07862 -2.739 12 .0090
BSC-
DESPUES
BSC
En la Figura 30 se puede observar con más detalle:
150
Figura 30. Estadístico t, hipótesis general
Paso 5: Decisión
El valor “to” de -2.73 está claramente en la zona de rechazo. Con
un nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se acepta la
hipótesis alterna Ha: µ1 < µ2, y se rechaza la Ho: µ1 ≥ µ2.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del
95% se concluye que:
Existen diferencias significativas (p-valor<0.05) en la conformidad
de servicios después de la implantación del BSC. La implantación
de un Balanced Scorecard permite mejorar en medida significativa
la conformidad de servicio recibida por los clientes de Habitarq
Consultores y Ejecutores E.I.R.L.
151
4.2.2 Demostración de la hipótesis especifica N° 01
En la hipótesis específica N° 01 se formuló que: El estado
situacional de la conformidad de servicio recibida por los clientes
de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L., antes de la
implantación del Balanced Scorecard es baja. Al respecto esta
hipótesis solo se demostró.
En la Figura 31 muestra el resumen del instrumento aplicado a
los clientes para determinar si es o no conforme el servicio
prestado antes de la implantación del BSC. Del análisis de los
resultados se puede observar que la empresa en la ejecución de
sus servicios cumple con los reglamentos y normas técnicas,
con los términos de referencia establecidos en el contrato de
consultoría, asimismo los expedientes técnicos son firmados por
los profesionales responsables del diseño, además se cumple
con la subsanación de observaciones formuladas por el
encargado de evaluar el expediente técnico, pero es notorio el
alto porcentaje (54%) de no cumplimiento de plazos
contractuales, lo que nos indica que es necesario tener un mayor
control de tiempos durante la ejecución del servicio para
disminuir gradualmente esta falencia que en cierto modo limita o
no le permite a la empresa obtener la conformidad de sus
servicios. Lo que demuestra que la conformidad de servicios
para este indicador es baja (menor al 50%).
152
100%
92% 92% 92%
54%
46%
8% 8% 8%
0%
Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Firmado por Subsanación

de de términos de de plazo profesionales de
reglamentos y referencia contractual observaciones
normas
técnicas
%SI %NO

servicio antes de la implantación del BSC.
4.2.3 Demostración de la hipótesis especifica N° 02
En la hipótesis específica N° 02 se formuló que: El estado
situacional de la conformidad de servicio recibida por los clientes
de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L., después de la
implantación del Balanced Scorecard es alta. Al respecto esta
hipótesis solo se demostró.
La Figura 32 muestra el resumen del instrumento aplicado a los
clientes para determinar si es o no conforme el servicio prestado
después de la implantación del BSC. Del análisis de los
resultados se puede observar que la empresa en la ejecución de
sus servicios cumple con los reglamentos y normas técnicas,
con los términos de referencia establecidos en el contrato de
153
consultoría, asimismo los expedientes técnicos son firmados por
los profesionales responsables del diseño, además se cumple
con la subsanación de observaciones formuladas por el
encargado de evaluar el expediente técnico; es notorio el alto
porcentaje (92%) de cumplimiento de plazos contractuales, lo
que nos indica que este indicador se incrementó al haberse
implementado el BSC. Lo que demuestra que la conformidad de
servicios para este indicador es alta (mayor al 50%).
%SI %NO
100%
92% 92% 92% 92%
8% 8% 8% 8%
0%
Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Firmado por Subsanación

de de términos de plazo profesionales de
reglamentos y de referencia contractual observaciones
normas
técnicas

servicio después de la implantación del BSC.
4.3 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Después de haber realizado los análisis respectivos sobre la
contrastación y la demostración de las hipótesis se llegó a:
154
Respecto a la hipótesis específica N°1 se llegó a la conclusión que: la
conformidad de servicios para el indicador cumplimiento de plazos
contractuales es baja (menor al 50%) antes de la implantación del
Balanced Scorecard.
Respecto a la hipótesis específica N°2 se llegó a la conclusión que: la
conformidad de servicios para el indicador cumplimiento de plazos
contractuales es alta (mayor al 50%) después de la implantación del
Balanced Scorecard.
Finalmente en la hipótesis general se planteó que: La implantación de un
Balanced Scorecard permite mejorar en medida significativa la
conformidad de servicio recibida por los clientes de Habitarq Consultores
y Ejecutores E.I.R.L. Al respecto la hipótesis se acepta. Existen
diferencias significativas (p-valor<0.05) en la conformidad de servicios
después de la implantación del BSC.
155
CAPÍTULO V
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO E IMPLANTACIÓN
DEL BALANCED SCORECARD
El objetivo de este capítulo es describir los aportes de la investigación para
la empresa. A continuación se formula un plan estratégico con su Balanced
Scorecard diseñado para la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL.
5.1 LA CONSULTORÍA DE OBRAS EN EL PERÚ – ENTORNO ACTUAL
La consultoría de obras en el Perú ha experimentado cambios
importantes en las últimas décadas, muchos de ellos motivados por el
entorno, aparte de la misma tecnología así como los aspectos
ambientales; actualmente la mayor sensibilidad existente en la
sociedad a estos aspectos y la legislación ambiental han obligado a los
consultores de obras a involucrar equipos multidisciplinarios y a tener
156
en cuenta elementos sociales y culturales que en épocas anteriores
eran menos determinantes dentro de los servicios de consultoría. Así
mismo la legislación contractual en los últimos años ha venido
cambiando y sobre todo, la apreciación de los servicios por parte de las
entidades públicas y privadas propietarias de los proyectos y de las
obras de ingeniería.
Existen aspectos muy positivos en estos cambios en el entorno, pero
también existen otros aspectos un tanto negativos que podrían actuar
como fuerzas para reducir la calidad, extensión y detalle de la
ingeniería requerida cuando se trata de obras de gran envergadura e
importancia.
Así mismo el ambiente político y social alrededor de las obras de
ingeniería ha conducido en muchos casos a improvisar en las
necesidades, alcances y tiempos prudenciales en los cuales debe
desarrollarse la ingeniería de una obra, conduciendo en estos casos a
grandes dificultades y errores que posteriormente tienen impactos muy
negativos, no solo en las mismas obras sino en la imagen y prestigio de
los ingenieros y de las firmas o empresas consultoras.
Cabe mencionar también la falta de apreciación por parte de entidades
públicas de la importancia de tener ingeniería de alta calidad para
diferentes niveles de detalle y alcances, últimamente se han visto
casos de productos de discutida calidad y aumento en las dificultades
de los proyectos y grandes obras. Las entidades públicas encargadas
de las obras públicas no reconocen siempre la importancia de tener en
157
el país una ingeniería de consulta de alto nivel ni de promover la
preservación de los grupos de conocimiento que lo han adquirido a lo
largo de años de experiencia en obras de ingeniería en las cuales el
país ha invertido. Se ha visto, por el contrario, que entidades del
Estado promueven proyectos con ingenierías deficientes y realizadas
en periodo de tiempo extremadamente cortos que impiden tener
soluciones de ingeniería adecuados.
Es importante por lo tanto, analizar el entorno actual, su evolución y la
forma como las grandes obras se desarrollan en el país, con el fin de
establecer las estrategias y acciones que deberían seguir empresas
consultoras de obras para obtener ventajas en el mercado y reducir las
desventajas y los riesgos que éstas imponen. En todo caso, la situación
actual y lo que se puede apreciar de las tendencias hacia el futuro es
de grandes oportunidades para la consultoría en ingeniería en aquellas
empresas que sepan adaptarse a los cambios y a las nuevas
necesidades del mercado.
En conclusión el mercado actual y el futuro próximo para las empresas
de consultoría de obras es muy prometedor, dado el crecimiento del
país y el crecimiento de la inversión en infraestructura del sector
público y privado. Sin embargo, las oportunidades en el mercado actual
plantean retos importantes para el cambio en aspectos importantes en
las empresas consultoras de obra.
Aunque el conocimiento acumulado durante años de consultoría es un
activo muy importante de experiencia, se requiere mantenerlo para que
158
se convierta en un factor real de competitividad y crecimiento
corporativo.
5.1.1 ¿Qué es la consultoría de obras?
La consultoría de obras es una actividad básicamente
orientada a la elaboración de estudios (expedientes técnicos,
perfiles y otros) y supervisiones. El consultor de obra puede ser
una persona natural o jurídica.
El Consultor puede ser contratado por una entidad pública a
través de un proceso de selección y también puede ser
contratado por invitación o directamente por entidades
privadas.
El Consultor de Obras obligatoriamente debe estar inscrito en
el Registro Nacional de Proveedores (RNP). Los contratos de
consultoría pueden suscribirse a suma alzada por un monto
determinado, a precios unitarios o tarifas de recursos
empleados.
El inicio del plazo contractual se computa en estudios desde el
día siguiente de firmado el contrato y para supervisiones
debería ser igual pero en la práctica se asimilan a los contratos
de obra que se computan conjuntamente con el inicio de los
trabajos de contratista ejecutor. En consultoría de obras se
paga al Consultor en base al monto ofertado y contratado (a
suma alzada respecto al monto total, a precios unitarios en
159
base a las tarifas propuestas por los recursos), es decir se
valoriza a precios del Consultor.
A continuación se muestra el esquema del procedimiento
madre para cualquier tipo de consultoría (véase la Figura 33):
Figura 33. Procedimiento madre para el servicio de consultoría

Fuente: Usergioarboleda.edu.co
 Entrada/ requisitos:
La Entidad establece los requerimientos de la consultoría
de acuerdo con los términos de referencia o pliego de
condiciones del cliente.
 Recursos:
Con recursos humanos equipo consultor y recursos
materiales (sitio de operación, equipos sistemas,
comunicaciones, internet, scanner, fotocopiadora,
impresora) se procederá a la implementación de la
consultoría.
160
 Métodos/ Procedimientos:
Se establecen unos métodos y procedimientos para la
implementación de la consultoría.
 Salida:
Es el servicio de consultoría implementado de acuerdo con
la solicitud del cliente.
5.1.2 La consultoría de obras como agente de desarrollo económico
y social
Dentro de un entorno cada vez más competitivo y globalizado,
en las últimas décadas el mercado de la consultoría en nuestro
país se ha vuelto muy dinámico. El crecimiento acelerado de la
economía y los procesos de reforma por las que se ha venido
atravesando, ha impulsado la expansión de una oferta de
servicios de consultoría así como una incursión agresiva de
empresas de consultoría consolidadas de otros países mucho
más desarrollados.
En este contexto, las empresas consultoras del país han
estado sujetas a una constante necesidad de adaptación
eficiente, que las ha llevado a buscar diversas modalidades de
complementación y asociación. En el último lustro la economía
peruana ha conseguido consolidar una dinámica sorprendente.
Los negocios gozan de un entorno muy favorable y los
mercados internacionales se le abren al Perú a través de la
firma de diversos tratados de libre comercio, que contribuyen a
161
potenciar su ya acelerada expansión económica y
modernización. Este entorno hace especialmente atractivo el
desarrollo del mercado de la consultoría peruana, con el
concurso intensivo de actores tanto nacionales y extranjeros.
El futuro promisorio del mercado de la consultoría peruana se
afianza en los fundamentos sólidos que posee la economía del
Perú, dado su equilibrio fiscal prolongado, su baja inflación, su
moderado nivel de deuda externa, su equilibrio externo y el
elevado nivel de reservas internacionales, lo que le ha
permitido una mejora progresiva en su calificación riesgo-país,
siendo de las pocas economías emergentes que ha mantenido
su grado de inversión en medio de la crisis mundial.
En los últimos años el Perú ha crecido considerablemente y por
ende su necesidad de infraestructura también ha crecido, de
acuerdo a información del Instituto Peruano de Economía
(IPE), el déficit de infraestructura en el país hasta el 2018
alcanzaría los US$ 38 mil millones. Según la Cámara Peruana
de la Construcción (CAPECO), el Perú tiene grandes retos que
abordar para satisfacer la demanda de infraestructura básica y
así obtener un mejor estándar de calidad y cobertura de
América Latina. La priorización de proyectos es esencial, ya
que se puede determinar en qué invertir en el corto, mediano y
largo plazo, haciendo énfasis en aquellos proyectos que tienen
un mayor impacto en el crecimiento económico y el desarrollo,
162
y en aquellos sectores que requieren urgentemente
determinados proyectos de infraestructura.
Según estudios se tiene previsto que en los últimos años la
principal demanda de construcción en el Perú provendrá del
sector privado (68%), en especial para la edificación de
viviendas, clínicas y centros comerciales, considerando que la
inversión en el sector retail será uno de los motores del
crecimiento de la construcción, ello representa una oportunidad
para las empresas de consultoría
Por otra parte la inversión pública vendrá por parte del Estado,
especialmente en servicios de consultoría de obras, que se
caracteriza por un crecimiento constante en los últimos años.
La descentralización del Estado ha implicado una transferencia
de funciones del gobierno central a los gobiernos regionales y
locales, por lo que hoy éstos son competentes para administrar
su presupuesto de inversión, pudiendo directamente realizar
convocatorias de proyectos. Los gobiernos regionales y locales
que perciben ingresos por el Canon Minero disponen en
general de abundantes recursos para la inversión. La inversión
ejecutada es mucho menor que los fondos disponibles, los
cuales de acuerdo a ley se acumulan en cuentas de esos
mismos gobiernos y no retornan al Tesoro Público al final de
cada ejercicio presupuestal anual. Actualmente han ejecutado
en promedio alrededor del 50% de los fondos disponibles,
163
debido a la falta de proyectos realmente interesantes y la
limitada capacidad de gestión de la inversión pública.
En lo que concierne al Gobierno Central, en el año 2011 la
demanda de servicios (donde se incluyen los servicios de
consultoría) financiados con recursos públicos superó los
US$ 3.500 millones. He aquí el interés de empresas españolas
que quieren abordar el mercado peruano a través de
licitaciones públicas convirtiéndose en la competencia del
consultor nacional, no obstante, es necesario mencionar que
las empresas internacionales tienen una desventaja con
respecto a las peruanas en la concesión de licitaciones
públicas: según la normativa peruana, en las contrataciones y
adquisiciones de bienes y servicios, las empresas nacionales
gozan de un 20% adicional en el puntaje. Del mismo modo, las
PYMES peruanas también obtienen un trato preferencial.
También existen diferentes Organismos Multilaterales e
Instituciones de Cooperación Internacional que invierten fondos
en proyectos para el desarrollo del país y que para ellos de-
mandan servicios de consultoría especializada. Las
instituciones más importantes son el Banco Interamericano de
Desarrollo, el Banco Mundial y la Cooperación Andina de
Fomento y Fondos de Cooperación Internacional.
También se hace necesario aprovechar las oportunidades de
alianzas estratégicas que las empresas consultoras españolas
164
pueden tener con las peruanas para complementar áreas de
especialización, de modo que se pueda atender el segmento
de empresas grandes y medianas.
Por otra parte, es importante mencionar la existencia en Perú
de diversas entidades que promueven la consultoría,
especialmente en las PYMES, lo que representa un aspecto
positivo para el desarrollo futuro del país.
En conclusión, el mercado peruano de consultoría presenta en
todas las áreas de especialización altos índices de atracción
para las empresas consultoras siendo esta una plaza segura y
seria, donde pueden darse proyectos de mucho beneficio.
5.2 DISEÑO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA HABITARQ
CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL
5.2.1 Resumen ejecutivo de la empresa
La empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL es una
empresa especializada en el campo de la consultoría, que
abarca la elaboración integral de proyectos arquitectónicos en
general (Expedientes Técnicos), supervisiones de obras,
evaluaciones, perfiles, asesoría en temas de construcción,
tasación de inmuebles, levantamientos topográficos y otros
referentes a su rubro.
Durante el último decenio Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL ha adquirido una gran experiencia en la elaboración de
Proyectos y Supervisión de obras; la experiencia adquirida en
165
el sector es amplia y calificada, ya que la empresa ha prestado
sus servicios tanto al sector público como al privado, siendo
reconocida su labor a nivel regional, y muchos de sus
proyectos actualmente se vienen ejecutando o ya se han
ejecutado satisfactoriamente.
5.2.2 Modelo de dirección estratégica de la empresa
En la actualidad, las empresas cualquiera sea el sector al que
pertenecen se ven enfrentadas a continuos cambios (del
entorno, sociales, tecnológicos, nuevas regulaciones, recursos,
entre otros), de manera que si una organización desea lograr
éxito en este complejo mundo debe tomar decisiones que le
permitan desarrollar todo su potencial y asegurar su
continuidad y subsistencia en el largo plazo.
En este sentido, el proceso de Dirección Estratégica de
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL facilita un tanto la toma
de decisiones sobre el desarrollo de la empresa, pues su foco
está en la creación de valor como eje fundamental de la
competitividad.
De esta manera, tanto la visión como la misión marcan la
dirección que sigue la empresa, ý es el punto de partida de un
sistema de control de gestión, ya que la estrategia de la
organización se desarrolla a partir de la definición de dichos
elementos. Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL cuenta con
esta declaración explícita de su propósito, formulada en la
166
misión, visión y valores organizacionales enunciados a
continuación:
5.2.2.1 Misión
Garantizar la plena satisfacción de sus clientes,
diseñando soluciones optimas con tecnología de
vanguardia en las áreas de arquitectura y obras civiles,
con estándares de calidad y competitividad en sus
servicios, apoyándose en la excelencia de su gente
como base de una empresa exitosa y rentable que
contribuya al desarrollo económico y social del país.
5.2.2.2 Visión
Posicionarse como empresa líder en las áreas de
arquitectura y obras civiles a nivel regional y nacional,
basado en la excelencia de sus profesionales y
superando las expectativas de sus clientes dentro de
los más altos estándares de calidad en sus servicios,
utilizando sus recursos y tecnología de manera más
efectiva.
Comentario: La visión y la misión proporcionan el marco de
referencia para la planificación estratégica de la empresa. La
misión recoge las preocupaciones de todos los grupos de
interés, dueño, clientes, colaboradores, comunidad; y la visión
destaca el servicio ofrecido, focalizándose en un concepto
clave para el desarrollo futuro de la empresa (servicios de
167
calidad que generen valor como ventaja competitiva).
5.2.2.3 Valores
Los valores son los principios intemporales que guían
el accionar de la empresa, son creencias muy
arraigadas que se demuestran a través del
comportamiento diario de todos los empleados, el cual
constituye la cultura organizacional. La empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL como
organización ha establecido como valores los
siguientes:
 Competitividad:
Orientación hacia el futuro, buscando la mejora
continua, actuando oportunamente ante los cambios
del entorno, anticipando necesidades y encontrando
soluciones. Compromiso con los resultados y con la
continua actualización de sus procesos de trabajo en
búsqueda de la satisfacción y calidad del servicio al
cliente, orientado al logro de resultados eficientes y
eficaces.
 Trabajo en Equipo:
Con un compromiso individual y de integración de
equipos adoptando las mejores prácticas con el
propósito de alcanzar metas comunes y el desarrollo
de sus colaboradores.
168
 Perseverancia:
Persistencia ante las dificultades para brindar al
cliente una adecuada solución, trabajando con
dedicación para brindar servicios de calidad,
ganando así la credibilidad de sus clientes y
colaboradores.
 Apoyo Solidario:
Con una actitud proactiva, ética, honesta,
responsable, equitativa que contribuya con el
desarrollo social del País.
 Confianza: Busca generar una relación duradera de
acompañamiento a sus clientes.
 Vocación de servicio: Responde a las necesidades
de sus clientes y colaboradores de forma oportuna,
amable y efectiva.
 Respeto: Se escucha a todos con atención y se
valora sus aportes, además de cuidar y preservar el
medio ambiente en la ejecución de sus servicios.
 Responsabilidad: Dar siempre lo mejor de su
profesionalismo y asumir las consecuencias de sus
actos.
5.2.2.4 Filosofía
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL es una
empresa consultora de obras multidisciplinarias, con
169
una filosofía basada en sus valores fundamentales de
perseverancia, competitividad, trabajo en equipo y
sensibilidad social, siendo los lineamientos principales
de sus compromisos:
- Considerar a los clientes como el centro del sistema,
hacia quienes deben estar orientados todos los
esfuerzos y un excelente nivel de servicios.
- Mantener un equipo de trabajo altamente capacitado
y comprometido con los objetivos de la empresa.
- Poseer una organización eficiente, dinámica y con
capacidad de reacción inmediata ante los cambios
globales y exigencias de sus clientes respetando el
medio ambiente, seguridad y la salud ocupacional.
- Mejorar su sistema de gestión de calidad, ambiental,
seguridad y salud ocupacional en los diferentes
procesos de la empresa.
- Cumplir con la legislación vigente del sector;
comprometiéndose a la protección y mejoramiento
del medio ambiente, contribuyendo al desarrollo
sostenible de éste.
- Mantener su compromiso de colaboración con el
desarrollo social.
170
5.2.3 Mercado objetivo
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL enfoca sus servicios
tanto a instituciones del estado (Gobiernos locales y regionales,
ministerios, instituciones del estado, organizaciones
nacionales, etc) como a instituciones privadas (Bancos,
comercios, instituciones educativas privadas, clínicas etc) de la
macro región centro.
5.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO
5.3.1 Análisis externo
5.3.1.1 Variables Externas
A través de la evaluación externa vamos a analizar las
diferentes oportunidades y amenazas claves del entorno para
la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
Tabla 28. Análisis Socio-Demográfico

TENDENCIA
VARIABLE SITUACIÓN ACTUAL
2013-2015
Población: Se prevé
Según el INEI el Perú tiene alrededor 29, 461,933 millones de que para el
habitantes que crece a una tasa promedio anual de 1.16%. El 2015 se
departamento de Junín tiene alrededor de 1 301,844 habitantes llegue a los
que crece a una tasa promedio anual de 0.75 %. 31 millones
de
habitantes
con una tasa
de
crecimiento
anual de
Socio- 1.12%.
Demográfico
Figura 34. Perú. Población proyectada, 2010 -2025

Fuente: Ceplan.gob.pe
171
Tasa de Pobreza: Se espera
Según el INEI la tasa de pobreza del país actualmente es de reducir la
25.8% a nivel nacional. La tasa de pobreza del departamento de tasa en los
Junín es de 23.7% con respecto a los años 2007 al 2012. próximos
dos años por
lo menos un
punto
porcentual
por año.
Tasa de Desempleo (45 o más años): Se

Según el INEI La tasa de desempleo tanto para mujeres como pronostica
para hombres es de 5.6 % un
incremento
del 1% en
los próximos
dos años.
PEA Se espera
Según el Centro de Investigación Empresarial de Perú-Cámaras que la PEA a
en 5,5% al año creció la economía en la macro región del centro nivel
entre el 2004 y el 2012, pero su población adecuadamente nacional se
empleada (PAE) aumentó 12,7% en igual período, Esa incremente
investigación confirmó que la población con trabajo adecuado en 15% en
pasó de 430 mil en el 2004 a 1,12 millones en el 2012, lo que los próximos
constituye un aumento de 160%. Sin embargo, según el INEI, en años.
el país la población adecuadamente empleada (los que laboran
35 horas a la semana y ganan más que el ingreso mínimo
referencial) creció en 10,5% al año en promedio en ese mismo
período.
Según el estudio, la población con trabajo adecuado representa
el 59,5% de la PEA y en Junín llega al 26,9%.
Crecimiento de clase media: En los

Según el Ministerio de Economía y Finanzas la proyección de próximos
crecimiento del Perú es en torno al 6% para este año, impulsado años se
por la clase media del país, que mantiene un consumo muy espera una
dinámico y cuyo nivel de confianza ha mejorado en este año. tendencia
creciente de
desarrollo de
dichos
sectores
económicos,
potenciado
básicamente
por la
estabilidad
económica y
las mejoras
en sectores
como salud
y educación.
Fuente: Elaboracion propia
172
Tabla 29. Análisis Económico
TENDENCIA
VARIABLE SITUACIÓN ACTUAL
2013-2015
PBI: Para los

PBI creció 4.8%; entre los sectores orientados al mercado próximos
interno, el sector que más creció fue construcción (11.9%), años se
impulsado por el auge crediticio. espera un
crecimiento
En segundo lugar, la demanda interna aumentó 8.4%, mientras de 6%
que la externa (exportaciones) se contrajo en -11.1%, esto teniendo en
significa que la demanda interna sostuvo el crecimiento del PBI. cuenta que
Dentro de la demanda interna, el componente que más creció el
fue la inversión pública en 15%, mientras que la privada lo hizo crecimiento
en 7.4% (comparado con 13.2% en el primer trimestre de 2012). de la
Se sigue que la inversión pública fue la clave dentro de la demanda
demanda interna. interna
continuaría
siendo
superior al
del PBI,
destacando
el
dinamismo
del consumo
privado y la
inversión
privada.
(Según el
BCRP.)
Económico
Figura 35. Variación del porcentaje interanual del PBI

2000-2011
Fuente: Icex.es
Inflación: El BCRP
Según INEI la inflación en el Perú en el mes de Agosto del 2013 proyecta que
ascendió a 0.54 %, ante los mayores precios especialmente en esta variable
los alquileres de vivienda, combustible y electricidad, y en los estará
alimentos y bebidas. dentro del
De esta manera, la variación acumulada en el Indice de Precios rango meta
al Consumidor (IPC) de Lima Metropolitana en los primeros ocho establecido,
meses del año fue de 2.76 por ciento y en los últimos doce siendo la
meses (setiembre 2012 – agosto 2013) de 3.28 por ciento, con tasa más
un promedio mensual de 0.27 por ciento. En este resultado baja en la
influyó el reajuste al alza en las tarifas de electricidad, el alza en región
los precios de la gasolina y los productos medicinales, por efecto
del mayor tipo de cambio.
La inflación en la ciudad de Huancayo se incrementó en 0,06 %
durante el mes, siendo la variación anualizada de 1,28% menor
al de Lima
Ingreso Per Cápita: Para
Actualmente, el PBI per cápita de los peruanos asciende a alcanzar los
US$6,626 y para el año 2016 llegará a US$9,045 corrientes, primeros
registrando así un crecimiento de 36.5%, estima el Ministerio de lugares de la
Economía y Finanzas (MEF) en su Marco Macroeconómico región se
Multianual para el periodo 2014-2016. necesitará
173
El Marco Macroeconómico además señala que la Paridad del mantener un
Poder de Compra de los peruanos (PPP) sobre el PBI crecerá crecimiento
29.7% entre 2012 y 2016 al pasar de US$10,840 al cierre del por encima
año pasado a US$14,065 en cuatro años como consecuencia de del 6%
su crecimiento económico sostenido. durante al
menos los
próximos 15
años
Tasa de interés: Los futuros

El Banco Central de Reserva (BCR) decidió mantener la tasa de ajustes en la
interés de referencia de la política monetaria en 4,25% desde tasa de
Mayo del 2011 hasta la fecha (Octubre del 2013).El directorio del interés de
BCR tomó esta decisión considerando que la inflación se referencia
mantiene dentro del rango meta en un contexto de crecimiento estarán
económico cercano a su potencial y de incertidumbre financiera condicionad
internacional. os a la
nueva
información
macroeconó
mica y su
impacto en
los
determinante
s de la
inflación.
Sistema financiero: Para los
El sistema financiero peruano es uno de los más competitivos de próximos
toda América Latina, lo que permitirá que los costos del crédito años, se
continúen disminuyendo beneficiando, principalmente, a las espera que
empresas más pequeñas y a los emprendedores (BID). A Marzo este
del 2013, el total de activos del sistema financiero sumó S/. 293 crecimiento
mil millones. La banca mantiene su hegemonía, al sumar S/. 240 sea
mil millones en activos, con una participación de 84,0% y 85,1% progresivo.
en los créditos y en los depósitos del sistema financiero,
respectivamente
Inversión Privada: Según el

Según información del Banco Central de Reserva (BCR) la marco
inversión privada en nuestro país tuvo un crecimiento de 9.3 % macroeconó
durante en el segundo trimestre de 2013, en comparación del mico
similar período del 2012. multianual,
Superando al 8.1 % del primer trimestre, la inversión privada el MEF
continuó su desempeño positivo y logró acumular 14 trimestres proyecta que
con crecimiento superior a 7 %. esta variable
El BCR también señala que la demanda interna aumentó en 6.4 tendrá un
% en el segundo trimestre, alentada por el dinamismo de la crecimiento
inversión y del consumo, tanto público como privado. de 10% para
los próximos
Además, el consumo privado, que representa dos tercios de la años
economía peruana, creció 5.3 % en el segundo trimestre.
174
Tabla 30. Análisis Político Legal
VARIABLE SITUACIÓN ACTUAL TENDENCIA 2013-2015
Estabilidad Política y Jurídica: Para seguir en esa senda de

Perú es el primer país de la región con crecimiento en los próximos
mayor crecimiento. La inversión extranjera años, el Gobierno debe de
directa (IED) en el Perú registró un aumento trabajar más para evitar los
de 49% al totalizar US$12.240 millones conflictos sociales a fin de
durante el 2012. brindar una mayor seguridad a
Al respecto, el economista César Peñaranda los inversionistas. Perú debe
explica que el aumento de la IED responde tener muy claro que tiene que
a la estabilidad macroeconómica, jurídica y mantener la estabilidad
política del país, lo cual hace atractiva macroecónomica, jurídica, social
nuestra economía como un destino de y política para competir con Chile
inversión. Pese a que el Perú crece a un y Colombia, porque esos países
menor ritmo, aún mantiene el interés para también son vistos en la región
atraer la inversión extranjera directa y la como destinos atractivos para la
reinversión de las utilidades de las inversión.
empresas que operan en el país.
Índice de Competitividad: Existe la posibilidad de seguir

La competitividad del Perú cayó en los perdiendo competitividad en los
indicadores de infraestructura, innovación, próximos años si no se
instituciones, salud y educación básica y solucionan los problemas
otras cuatro, pero subió en las categorías de estructurales del país.
entorno macroeconómico, eficiencia en el
mercado de bienes, desarrollo del mercado
financiero y tamaño de mercado, que han
impulsado la medición de competitividad del
país en los últimos años.
Expectativa Empresarial en Junín Para los próximos años, se
Para los próximos tres meses, el Índice de espera que este índice sea
Político Legal Expectativas Empresariales reveló una estable. Existe confianza en
ligera reducción respecto del mes anterior, hacer empresa en el
al alcanzar un nivel de 70,1 puntos, departamento de Junín.
acumulándose así 46 meses consecutivos
en el tramo optimista (superior a la barrera
neutral de 50 puntos). Los sectores donde
se apreció una mayor confianza en que las
ventas y situación de la empresa mejoren
fueron comercio e industria, rubros donde
más del 47 por ciento de entrevistados
percibieron una mejor situación futura. En
servicios, el 77,8 por ciento percibe una
situación invariable.
Régimen tributario:
Habitarq Consultores y Ejecutores es una Se espera que la presión
Empresa Individual de Responsabilidad tributaria aumentara en los
Limitada (EIRL) por lo tanto es una persona siguientes años, tanto como
jurídica, formada exclusivamente por una producto de la modernización de
persona natural, con patrimonio propio y la SUNAT como por la inclusión
distinto al del titular, que realiza actividades financiera en el país. Es probable
de carácter netamente comercial (no de que la base tributaria se amplíe
actividades de segunda categoría), su rubro en la sierra.
es el de consultoría de obras. Las EIRL
están sometidas a las normas del Código de
Comercio, cualquiera sea su objeto,
pudiendo realizar toda clase de operaciones
civiles y comerciales, excepto las
reservadas por la ley a las Sociedades
Anónimas (S.A.).
Como EIRL está sujeta a las normas
175
tributarias que rigen las sociedades de
responsabilidad limitada, por lo que esta
afecto al Impuesto a la Renta (3ra
Categoría). La EIRL debe tributar, por regla
general, sobre la base de renta efectiva,
acreditada mediante contabilidad completa.
Se espera que este régimen tributario se
conserve con todas las especificaciones.
Habitarq Consultores y Ejecutores se
mantendrá en el presente régimen tributario.
Ley Mype: Para el próximo año COFIDE y el
La empresa Habitarq Consultores y Ministerio de la Producción se
Ejecutores obtuvo su REMYPE y se acogió está encargando de definir cómo
a los beneficios laborales, previsionales y de se comprarán las facturas a las
salud que tienen las MYPES por lo tanto: MYPE para que no tengan que
- Puede participar de las compras pasar más de tres meses, por
estatales y acceder al 40% reservado a ejemplo, antes de que sus
las MYPE. clientes le paguen.
- Asistir a capacitaciones como: la
creación de empresas, la organización y
asociatividad empresarial, la producción
y productividad, la comercialización y
mercadotecnia.
- Puede acceder a financiamientos:
Acceso al mercado financiero y al
mercado de capitales.
- Puede reducir las tasas y multas
laborales.
- Puede elegir en el régimen laboral
especial a un sistema de salud que será
semisubsidiado por el Estado (Seguro
Integral de Salud - SIS).
- Además de acceder a beneficios de
negociación de facturas, que es un
mecanismo que pronto se pondrá en
marcha.
Tabla 31. Análisis Ambiental

Durante las últimas décadas la En los próximos años La gestión

preocupación por el medio ambiente ha ambiental del país se encontrará
despertado interés en los diferentes en una etapa de fortalecimiento,
sectores debido a que el deterioro y construyendo una nueva
degradación del ambiente demuestra institucionalidad en materia de
serios impactos sobre la naturaleza, el certificación ambiental, con la
bienestar de las personas y sobre el aplicación de estrategias de
desarrollo sostenible en general. biodiversidad, de cambio climático
Una de las bases que sustentan el y de ordenamiento territorial del
desarrollo son los recursos naturales el país.
Ambiental
suelo, el agua, los bosque y la
biodiversidad, la cual proporcionan
beneficios en calidad ambiental y el
bienestar del hombre por ello debemos
hacer un buen uso de ellos y de su buen
manejo.
El Perú como país de montañas, mega
biodiverso, pluricultural, andino y
amazónico, actualmente tiene la gran
responsabilidad de proteger el patrimonio
176
natural; especialmente por los efectos
adversos del cambio climático, así como la
salud de las personas, comprometiéndose
a reducir los niveles de contaminación.
Es el Ministerio del Ambiente – MINAM, el
encargado de concertar los esfuerzos
necesarios entre las entidades del sector
público y privado para lograrlo, reforzando
la institucionalidad ambiental y
complementando el marco normativo.
Actualmente las prioridades ambientales
responden a la situación del país, que
busca un desarrollo sostenible,
manteniendo un ritmo de inversiones
públicas y privadas con políticas y
programas de inclusión social y
cumplimiento de estándares ambientales
en las diversas actividades productivas del
ámbito territorial.
Actualmente el gobierno viene

promocionando alianzas estratégicas con
las entidades del sector público, sector
privado, fondos ambientales, escuelas y la
sociedad civil en general a fin de minimizar
el impacto ambiental negativo derivado de
las actividades desarrolladas y procurar
una utilización eficiente de los recursos
naturales y de las fuentes energéticas.
Para la satisfacción de los ciudadanos del
presente, sin comprometer los recursos de
los ciudadanos del futuro.
Tabla 32. Análisis Socio Cultural

Tendencias Se prevé que en los

En los últimos años el sector servicios es una de las próximos años la
actividades económicas que más empleo genera en actividad de servicios
Perú. En el 2010, dicho sector tuvo un crecimiento del de consultoría se
7,9%. En nuestra región el rubro de servicios en los incremente debido a
que están incluidos los servicios de consultoría de que la economía del
obras y otros alcanza el 16% tal como lo muestra en país está creciendo
siguiente gráfico: aceleradamente y la
necesidad de
infraestructura se hace
evidente.
Socio Cultural
Figura 36. Contrataciones estatales en Junín

Fuente: b2gperu.com
177
Actualmente la coyuntura económica del país y su
desempeño en materia de política económica, así
como el favorable clima de negocios, son terreno
abonado para el desarrollo del mercado de la
consultoría de obras del país; últimamente la
economía del país está teniendo un crecimiento muy
acelerado (cerca del 7% en 2011), y tiene unos
registros fiscales muy positivos (superávit fiscal del 2%
y deuda pública ligeramente superior al 20% en 2011).
Es notable el crecimiento de la facturación de las

empresas consultoras de ingeniería. Analizando su
facturación en las distintas áreas de especialización,
se observan altos porcentajes de crecimiento hasta el
2011.
Figura 37. Facturación de las áreas de

especialización: Consultoría TIC, Asesoría
Legal, Contabilidad y Asesoría Tributaria,
Marketing, Consultoría Integral y
Consultoría en Ingeniería.
Fuente: Icex.es
Potenciales clientes: Se pronostica que en los
Los potenciales clientes son la población de la región próximos años el 68% de
centro constituida por los departamentos de Junín, la demanda provendrá
Ayacucho, Huancavelica y Pasco que hacen un total del sector privado y el
de 2.6 millones de personas aproximadamente. resto (32%) del Sector
Público.
178
Tabla 33. Análisis del Mercado
Oferta:
Uno de los elementos que contribuyen a
dimensionar el mercado de la consultoría en el Se prevé que la oferta de
Perú es el correspondiente a los niveles de servicios de consultoría
facturación de las principales empresas del sector: se irá incrementando en
según los datos más recientes, en 2009 los ingresos un 3% en los próximos
de estas compañías ascendieron a US$ 1.687 años
millones. Esta cifra incluye los ingresos provenientes
de todas las áreas de negocio de estas empresas,
que pueden ser diferentes a la de consultoría.
Analizado los datos de facturación de las principales

empresas del sector de acuerdo con Perú: The Top
10.000 companies 2011, se puede deducir la
distribución de estas empresas según sus áreas de
especialización; tal y como muestra el siguiente
gráfico:
Mercado
Nacional
Figura 38. Facturación de las principales

empresas del sector consultoría
Fuente: Icex.es
El 32% de las principales consultoras en Perú se
dedican a la consultoría en ingeniería.
Demanda:
Existen tres entes principales que forman parte de la
cartera de clientes de las empresas consultoras: el Se prevé que la oferta de
sector público (los gobiernos centrales y regionales servicios de consultoría
del país), el sector privado (empresas grandes y se irá incrementando en
medianas principalmente, constituyendo las un 9% en los próximos
pequeñas empresas un mercado no objetivo) y años
algunas instituciones internacionales independientes.
En cuanto al sector en su conjunto (no hay datos
disponibles solamente sobre infraestructura), La
Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO)
señaló que se han empezado a destrabar las
inversiones en el sector construcción, por lo que en el
2013 se prevé registrar una expansión similar a la del
año pasado, de entre 13 y 14%.. Este crecimiento se
explica porque se mantiene la expectativa positiva del
dinamismo en la ejecución de obras de
infraestructura a nivel nacional. Los grandes factores
del crecimiento fueron el incremento de la inversión
179
pública y privada, y las concesiones de
infraestructura pública, además del acceso al
financiamiento.
Es importante puntualizar que el Gobierno durante el
año 2012 contó con recursos e invirtió cerca del 8.0%
del PIB en obras de infraestructura, lo cual tiene no
solamente un efecto dinamizador en el sector de la
consultoría y la construcción, sino también promueve
la inversión privada en las zonas de los proyectos,
cuyos montos más altos se encuentran en las
provincias del país.
Tabla 34. Análisis Tecnológico

La situación socioeconómica y tecnológica de Perú Se espera que en los

sigue presentando varios indicadores desfavorables. próximos años aumente
Uno de los factores que influye de manera importante el uso de tecnología en
en la evolución y progreso del país es el estado de las distintas actividades
desarrollo de las nuevas tecnologías de la y que la población tenga
información y comunicación (TIC). mayor acceso a
El último Informe Global sobre Tecnología, realizado información y
por el Foro Económico Mundial (FEM), destacó un comunicación por medio
retroceso de la mayoría de los países de de equipos móviles
Latinoamérica en cuanto a la capacidad tecnológica. como celulares,
Según el ranking mundial presentado en el informe, computadoras, portátiles,
Perú, en su desarrollo tecnológico, se encuentra entre otros.
detrás de los 11 países latinoamericanos y ocupa el
puesto 106 (a retrocedido los 14 puestos durante el
Tecnológica
último año) con el índice de la competitividad
tecnológica (ICT) 3,34 (3,38 el año pasado).
Tampoco favorece al desarrollo tecnológico el bajo
índice de acceso de los peruanos a las nuevas
tecnologías. De acuerdo con las estadísticas del
INEI, aunque la cuarta parte de los hogares peruanos
(26,3%) cuenta al menos con una computadora, solo
el 17,7% tiene acceso a internet, se ha detectado en
los estudios anteriores, el acceso de los peruanos a
las nuevas tecnologías varía significativamente en
función del área de residencia. Mientras que en Lima
Metropolitana el 35% de los hogares tienen internet,
en el resto urbano se registra el 15,2%; en el área
rural apenas el 0,5% están conectados (INEI 2012).
5.3.2 Análisis sectorial
Para el análisis sectorial de la empresa se utilizó el modelo de
las cinco fuerzas de Porter, esta es una herramienta de gestión
que permite realizaron análisis externo de una empresa, a través
del análisis del sector al que pertenece.
180
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro
de la empresa:
1. Rivalidad entre competidores
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
3. Amenaza del ingreso de servicios substitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los consumidores
En la Figura 14 se muestra el diagrama de las 5 fuerzas de
Porter y su relación:
Figura 39. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter

Fuente: marketingandbusinessoninternet.blogspot.com
El clasificar estas fuerzas de esta forma, permite lograr un mejor
análisis del entorno de la empresa y de este modo en base a
dicho análisis poder diseñar estrategias que permitan
aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas
181
5.3.2.1 Las cinco fuerzas de Porter para la empresa Habitarq
Consultores y Ejecutores:
a) Primera fuerza: Rivalidad entre competidores
El número de participantes o competidores en este
sector puede considerarse considerable (de acuerdo
al registro del CONSUCODE), se trata en la mayoría
de empresas unipersonales, inscritas en distintas
categorías; el sector de consultoría de obras se
encuentra desarrollado en esta parte del país. Sin
embargo, dado el potencial de crecimiento del sector
es posible augurar oportunidades para todos los
competidores.
Dado la naturaleza del sector consultoría de obras, es
relativamente fácil aumentar la capacidad de
ofrecimiento de servicios cuando la demanda
aumente, siempre y cuando el mercado local provea
de profesionales idóneos para el desarrollo de nuevos
proyectos y otros servicios.
Como barreras de salida del sector sólo se identifican
las relacionadas con los compromisos laborales,
tributarios y los relacionados con garantías de los
servicios en ejercicio de aquellos proyectos que lo
posean.
b) Segunda fuerza: Amenaza de nuevos participantes
182
A este nivel de análisis no es posible determinar el
grado de fortaleza de las barreras de entrada que
deben sortear los nuevos participantes o
competidores, no existe una diferenciación en los
servicios de consultoría en ingeniería ofrecidos, ni
grandes competidores que abarquen porciones
considerables de este segmento del mercado.
La barrera más complicada corresponde al
acercamiento con los potenciales clientes
(municipales de pequeñas localidades y empresas
públicas estatales pequeñas e inversionistas
interesados en estos mismos sectores) y los
procedimientos que se tienen definidos para la
asignación y desarrollo de servicios de consultoría de
obras.
Otro punto a destacar es la estabilidad política y
económica del país, que debe evaluarse al momento
de definir el horizonte de proyección del negocio.
c) Tercera fuerza: Amenaza de Sustitución
Respecto al servicio de consultoría de obras,
identificamos como producto sustitutivo cualquier otro
despacho profesional que pueda elaborar el diseño de
un proyecto y el análisis de su viabilidad. Además,
debemos destacar la existencia de organismos
183
públicos que pueden participar ampliamente en estos
servicios.
d) Cuarta fuerza: Poder de Negociación de los
Proveedores.
Puede entenderse como proveedores a aquellas
firmas proveedoras de servicios especializados
(laboratorios de suelos) tecnología o proveedores de
equipos que se consideran dentro de la ejecución de
un servicio de consultoría de obra.
Si bien es cierto para el desarrollo de servicios de
consultoría de obra, no es un factor limitante negociar
o no con proveedores, pero se pueden realizar
alianzas estratégicas que disminuirían
considerablemente los costos de inversión y
operación del servicio, además este tipo de
asociaciones puede contribuir a formar un sello
diferenciador dentro del sector.
e) Quinta fuerza: Poder de Negociación de los
Compradores.
Los compradores en nuestro caso clientes pueden
identificarse al menos en tres niveles, local, provincial,
regional y nacional.
184
A nivel local, se trata de las municipalidades
distritales. A nivel provincial se trata de las
municipalidades provinciales.
A nivel regional corresponde a los gobiernos
regionales el desarrollo y ejecución de proyectos que
abarcan un conjunto de localidades; en este caso se
trata de licitaciones públicas. Aquí el poder del
comprador aumenta, ya que es posible fijar un monto
máximo fijo para la ejecución de un servicio licitado.
A nivel nacional, le corresponde al gobierno central (a
través de ministerios y entidades públicas nacionales)
el desarrollo y ejecución de proyectos que abarquen
varias provincias o regiones. Al igual que a nivel
provincial se debe participar vía licitaciones públicas.
Una ventaja de operar en el sistema de licitaciones,
es que el comprador debe poseer un sistema de
evaluación de las propuestas en que se analiza tanto
la consistencia de la propuesta técnica como la
económica; además de otros antecedentes generales
como la experiencia de quien se presenta.
Sin embargo este tipo de estructura podría variar en
un futuro, con el incentivo a las inversiones privadas
en el sector, es posible por ejemplo que un grupo
185
inversionista se haga a cargo en concesión de un
conjunto de localidades para operar.
En resumen, del análisis del modelo de las 5 fuerzas de
Porter, es posible concluir que la expectativa de
rentabilidad en el corto plazo (5 a 6 años) en el sector
consultoría de obras se vislumbra como mediana. La
rivalidad entre competidores, actualmente se considera
mediana intensidad debido a la baja especialización de
los servicios ofrecidos; sin embargo la potencialidad de
crecimiento del sector es atractivo para muchas firmas.
Es importante que el poder de negociación de los
proveedores pueda verse desde el punto de vista de
hallar aquellas tecnologías que presenten ventajas
competitivas en este segmento del mercado.
5.3.3 Análisis competitivo
5.3.3.1 La competencia
Se considera como competencia a las principales
empresas dedicadas al rubro de consultoría de obras e
ingeniería que actualmente vienen participando en el
mercado. A nivel local se ha identificado a reconocidas
empresas que son la competencia directa de la
empresa, ellas son:
Tabla 35. Competidores locales de Habitarq Consultores

y Ejecutores EIRL
Nº EMPRESA CONSULTORA DIRECCION
1 American Constructora & Jr. Sebastián Lorente 971
186
Servicios Generales SRL - El Tambo - Huancayo -
Perú
P&S Consultores y Contratistas Calle Real 512 - El Tambo
2 SAC - Huancayo
DIACONT SAC Av. Giráldez 274 Oficinas
3 15 y 16 - Huancayo
ECOFI EIRL Pasaje Filomena Torres
4 181 - Chilca - Huancayo
ESMARQ EIRL Jr. Parra del Riego 749 -
5 El Tambo - Huancayo
ICONEG Ingeniería y Jr. Pedro Gálvez 1974 - El
6 Construcción Tambo - Huancayo
JM & C Constructores, Calle Real 845 - Of. 203 -
Consultores y Servicios El Tambo Huancayo
7 Generales SRL
KIA Ingenieros SRL Jr. Andalucita 112 – Coop.
8 1ro de Mayo - Huancayo
PERUVIAN BCG Av. San Carlos 391 -
9 Huancayo
SCOT Ingenieros Contratistas Jr. Libertad 714 - El
10 Generales EIRL Tambo - Huancayo
SEICCON SRL Jr. Tarapacá 862 -
11 Huancayo
Arquitectos Ingenieros Jr. Jirón Antonio Lobato
Villanueva S.A.C 499 - El Tambo -
12 Huancayo
Consultora Nehemías Pasaje Héroes Civiles 237
13 -El Tambo - Huancayo
CADUART Ingenieros S.A.C. Jirón Tacna, 427 - Of. 301
14 - Huancayo
Consorcio Antares Consultores Av. Giráldez 300 -
15 y Ejecutores de Obra Huancayo
Consultora y Ejecutora de Obras Psje. Los Chasquis 120 -
16 CEMA S.A.C El Tambo - Huancayo
Empresa Consultora y Jr. Junín Nº 222,
17 Constructora Diamante Huancayo
Ingeniería de Obras Civiles Jr. Grau Nº 480 -
18 S.C.R.L Huancayo
187
A nivel nacional las empresas consultoras de ingeniería
de mayor prestigio son: Cesel S.A., Tecsur S.A., GMI
S.A. Ingenieros Consultores, H&M Ingenieros
Consultores y Constructores SAC y Lagesa Ingenieros
Consultores S.A.
5.3.3.2 Ventaja competitiva

La ventaja más importante de Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL sobre las empresas que representan
la competencia es la experiencia que ha adquirido a los
largo de los años en la elaboración de proyectos de
infraestructura educativa y de salud.
5.3.3.3 Factores críticos de éxito
Para el análisis competitivo se identificaron los factores
críticos de éxito de la empresa Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL, estos se definen como aquellas
capacidades claves de la empresa confirmadas por la
experiencia como de particular importancia para el éxito
competitivo de la empresa. Se puede decir que son
aquellas capacidades indispensables para el éxito de
la empresa en el sector en el que se desarrolla.
Para obtener los factores críticos de éxito se consultó
con el Gerente de la empresa quien posee mayor
conocimiento del sector de consultoría de obras; los
factores hallados son:
188
a) Precio: Se considera una fortaleza si el valor
ofertado es bajo en comparación con el mercado.
b) Tiempo de entrega: Se considera una fortaleza si se
cumple con los tiempos contractuales establecidos o
requeridos por el cliente.
c) Actualización constante de la normatividad: Se
considera una fortaleza cuando la empresa conoce y
aplica los requisitos establecidos por la ley para la
elaboración de los estudios.
d) Sistemas de aseguramiento: Se considera una
fortaleza si la empresa cuenta con certificaciones de
calidad.
e) Calidad del servicio: En este factor influyen aspectos
tales como: experiencia de la empresa,
profesionales idóneos, acompañamiento al cliente,
innovación en infraestructura, presentación y
contenido de los proyectos (Expedientes técnicos).
Se considera fortaleza si la presencia de los factores
mencionados anteriormente es alta.
5.3.4 Análisis interno de la empresa
Desde sus inicios, Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL se
ha caracterizado por estar abierta a un mundo crecientemente
globalizado, lo que ha fortalecido su capacidad para obtener
189
negocios, permitiéndole a su vez, competir con las otras
consultoras de prestigio a nivel regional, el trabajo de Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL está organizado bajo el
concepto general de desarrollar “Servicios que generen Valor”,
este estilo de trabajo y cultura interna orientada por los valores
de responsabilidad y transparencia hacia el cliente le otorgan
un prestigio de confianza que se ha traducido en la
adjudicación directa de diversos proyectos y es esta capacidad
de agregar valor a los proyectos la que constituye la mayor
ventaja competitiva de la empresa.
Actualmente, Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL cuenta
con un staff de profesionales y técnicos especializados en sus
áreas. Para el desarrollo de sus servicios, la empresa dispone
de un importante soporte operacional y computacional. Posee
una extensa base de datos de proyectos y otros estudios,
antecedentes de clientes, catálogos de proveedores, revistas
especializadas, boletines técnicos, etc.
Respecto al soporte computacional, dispone de diversos
sistemas computacionales, algunos con acceso limitado a
determinadas disciplinas y otros estandarizados para la
operación global de la empresa. En términos generales, puede
afirmarse que la informática de la empresa ha alcanzado un
nivel de desarrollo adecuado para dar soporte a la operación
190
habitual de la empresa a través de software técnico y de
información de proyectos digitalizada.
En cuanto a sus servicios, la empresa ha presentado un
crecimiento en los últimos años, tal como se ilustra en la Figura
15. Con este nivel de facturación, la empresa ha alcanzado una
participación de mercado de aproximadamente entre un 0.33%
del total del mercado regional de consultoría de obras,
segmento donde tiene su nicho.
Tabla 36. Monto Facturado por Habitarq Consultores y

Ejecutores EIRL en los últimos 5 años (2008-2012)
AÑO MONTO DE FACTURACION ANUAL
AÑO 2012 S/. 234,184.00
AÑO 2011 S/. 169,800.00
AÑO 2010 S/. 190,000.00
AÑO 2009 S/. 79,718.22
AÑO 2008 S/. 125,772.15

Fuente: Elaboración Propia
MONTO DE FACTURACION ANUAL EN S/.

EMPRESA HABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL
S/. 250,000.00
S/. 200,000.00
S/. 150,000.00
S/. 100,000.00 MONTO DE
FACTURACION
S/. 50,000.00
ANUAL
S/. -
AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
2012 2011 2010 2009 2008
191
Figura 40. Facturación de Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL en los últimos 5 años
5.3.4.1 Cadena de valor de la empresa
Para el análisis interno se desarrolló la Cadena de
Valor de la empresa. De acuerdo con Shank y
Govindarajan (1997), el esquema de la cadena de valor
es un método para descomponer la cadena, desde la
materia prima hasta el usuario final, en actividades
estratégicamente apropiadas, a fin de entender el
comportamiento de costos y las fuentes de
diferenciación.
Para identificar las ventajas competitivas de una
empresa en su sector de actividad, es preciso definir
las actividades concretas que forman parte de su
cadena de valor, tanto actividades primarias como de
apoyo. El análisis de la cadena de valor permite
conocer en qué actividades se tiene mayor o menor
capacidad para competir, es decir, hay que identificar
los costos y los rendimientos de cada actividad y las
que son necesarias para satisfacer al cliente, así como
también las que más contribuyen a la formación de
valor para la empresa.
A continuación se presentan las actividades que
conforman la cadena de valor de la empresa Habitarq
192
Consultores y Ejecutores EIRL objeto de esta
investigación, las cuales fueron agrupadas en
actividades comunes, según los resultados obtenidos y
clasificadas en actividades primarias y actividades de
apoyo.
a) Actividades primarias
Están conformadas por las actividades necesarias
para la prestación del servicio, estas se dividen en
tres áreas de análisis: Operaciones, Mercadeo y
Servicio al cliente.
 Operaciones: Recoge las gestiones
encaminadas a la obtención de las condiciones
idóneas de calidad, tiempo y costo de los
servicios terminados que cumpla con las
exigencias y expectativas del cliente.
En cuanto a las actividades clave en esta área,
se encontró que las mismas se clasifican en:
Planificación, Elaboración de documentación
técnica y Revisión y Aprobación de
documentación técnica. Considerando el
Gerente que la actividad de planificación tiene un
bajo costo, mientras que las actividades de:
elaboración de documentación técnica, revisión y
aprobación, tienen un alto costo.
193
- Planificación: Se refiere a todas aquellas
actividades previas que deben realizarse
antes de llevar a cabo un servicio (proyecto),
tales como definir la cantidad y tipo de
recursos, así como también el tiempo en que
serán requeridos dichos recursos. De igual
manera, se identifica el orden en que se
ejecutarán las tareas, la duración del proyecto
y el costo asociado a cada tarea.
- Elaboración de documentación técnica:
Involucra las actividades propias de
ingeniería, como lo es la elaboración de
documentos específicos (Memoria de
cálculos, descripción de partidas, metrados,
memoria descriptiva, presupuesto entre
otros), así como también la elaboración de
planos y diagramas asociados a dichos
documentos. Todos estos documentos y
planos son llevados a cabo por cada una de
las disciplinas involucradas en el proyecto
(arquitectura, estructuras, instalaciones
eléctricas, instalaciones sanitarias, estudio de
impacto ambiental entre otros).
194
- Revisión y aprobación de documentación
técnica: Consiste en una actividad de control
de calidad interna, en donde el jefe de
proyecto revisa y verifica que la
documentación generada cumpla con las
normas y regulaciones técnicas aplicables a
la disciplina para el proyecto en particular,
de igual manera comprueba el cumplimiento
de la normativa de calidad implementada por
la empresa y por el cliente.
 Mercadeo: Las actividades se dirigen hacia el
diseño de marketing, la gestión de esta área se
proyecta en el mediano y largo plazo logrando
identificar la misión de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar estrategias sobre el servicio y
tratar de mantener una estructura equilibrada de
los servicios ofrecidos, enfocándose hacia la
diferenciación de la oferta.
En esta área, las actividades clave que se
identificaron son: Publicidad (calificada de costo
medio); Captación de proyectos y Relaciones
públicas (ambas clasificadas de alto costo).
 Publicidad: Comprende las labores relacionadas
con la elaboración de resúmenes informativos
195
acerca de la experiencia de la empresa,
elaboración y/o actualización de la página web
de la empresa, así como también la participación
en eventos técnicos y sociales.
- Captación de nuevos proyectos: Consiste en
actividades relacionadas con la consecución
de proyectos, tales como visitar con cierta
frecuencia aquellas empresas u
organizaciones consideradas como clientes
o potenciales clientes, a fin de recabar
información acerca de cuándo se estarán
licitando proyectos en los que la empresa
pueda participar.
- Relaciones públicas: Son las actividades de
interacción social con aquellas personas
claves en las empresas u organizaciones
que son clientes actuales o potenciales.
 Servicio al cliente: Abarca las actividades
necesarias para mantener las condiciones del
servicio ofrecido, constituyéndose en una
herramienta muy útil para obtener una distinción
en la oferta de las empresas sobre los
competidores
196
En el área de servicio al cliente, sólo se
considera clave la actividad de servicio de
garantía, clasificada como una actividad de bajo
costo para la empresa, que se realiza para
asegurar el cumplimiento de las exigencias de
los clientes.
b) Actividades de apoyo
Estas actividades se dividen en cinco áreas de
análisis: Dirección, Finanzas, Recursos Humanos,
Tecnología y Adquisiciones.
 Dirección, en esta área se obtuvo:
Que una actividad clave es la negociación con
clientes y proveedores, la cual consiste en lograr
acuerdos de cooperación y financiamiento con
proveedores, así como también acuerdos en los
alcances y precios de los trabajos a realizar a los
clientes; esta actividad es considerada de costo
medio.
- Gerencia General, se relaciona principalmente
con las acciones que tienen que ver con la
administración, el control y el funcionamiento
adecuado de todas las áreas de la
organización; esta actividad representa un
alto costo para la empresa.
197
 Finanzas, en esta área se identificaron como
claves las actividades de:
- Administración de proyectos, que involucra
todas aquellas acciones para mantener el
control administrativo y financiero de los
proyectos que se están elaborando, señalada
como actividad de costo bajo.
- Búsqueda de financiamiento, actividad con un
alto costo que tiene que ver con las
posibilidades de obtener financiamiento
interno o externo tanto para los proyectos
como para la organización, lograr menores
intereses, y mejores condiciones en la forma y
frecuencia de pago
- Control contable, que como su nombre lo
indica se encarga de la parte fiscal y tributaria,
así como lo relacionado con la contabilidad de
costos de la empresa, considerada de costo
medio.
 Recursos Humanos, señalado como actividades
clave:
- Contratación de personal, que consiste en la
búsqueda y captación del personal con el
perfil adecuado a los requerimientos del
198
proyecto, así como también conseguir y
mantener el personal de planta de la
empresa, siendo clasificada como una
actividad de costo medio
- Remuneraciones, las cuales consisten en la
administración del pago oportuno de los
sueldos y beneficios al personal, siendo una
actividad de alto costo.
- Capacitación de personal, se refiere a
complementar la formación de los empleados
a través de cursos, talleres, seminarios y
cualquier otro tipo de estudio, considerada
una actividad de costo medio.
 Tecnología, se identificaron cuatro actividades, a
saber:
- Adquisición de hardware, que tiene que ver
con la compra inicial de cualquier hardware
necesario para llevar a cabo el servicio, tal
como los PC´s, plotter e impresoras, siendo
una actividad de muy alto costo.
- Mantenimiento de hardware, que consiste en
el mantenimiento rutinario y/o extraordinario
que es necesario realizar a los equipos
199
electrónicos para garantizar su continua
operatividad, clasificada de costo medio.
- Actualización de hardware, que se refiere a la
sustitución de equipos obsoletos o la
adquisición de nuevos equipos para completar
la función de los existentes.
- Adquisición/Actualización de software, se
refiere a la compra de programas específicos
que son necesarios para realizar cálculos y/o
diagramas en cada una de las diferentes
disciplinas involucradas en los proyectos.
Estas dos últimas actividades fueron
clasificadas por el Gerente como actividades
de alto costo.
 Adquisiciones, se identificaron como actividades
clave:
- Compra de artículos de oficina, incluye todos
los insumos necesarios para la impresión de
la documentación, como lo es tinta para el
plotter y las impresoras, tonner para las
impresoras y fotocopiadoras, papel en todos
los formatos y todos aquellos insumos
requeridos para el correcto funcionamiento de
200
las actividades de la oficina, cuyo costo es
calificado como alto.
- Compra de equipos básicos de seguridad, se
refiere al equipo de seguridad que necesitan
los trabajadores para ingresar a las áreas de
los clientes, su uso es muy puntual durante la
elaboración de los proyectos, ya que la
mayoría del trabajo es llevado a cabo en las
instalaciones de la consultora, siendo
clasificada como actividad de costo bajo.
Una vez identificadas las actividades primarias y de
apoyo de la empresa, se han seleccionado las
actividades necesarias para brindar el servicio y
satisfacer al cliente, las que tienen costos
adecuados y las que generan valor, por lo tanto la
cadena de valor de la empresa objeto de estudio se
representa de la siguiente manera: (Véase Figura
16)
201
Dirección: Negociación con clientes y proveedores, Búsqueda de aceptación
de marca a nivel regional.
Finanzas: Administración de proyectos
Actividades de motivado.
Apoyo
Recursos Humanos: Contratación de personal.
Tecnología: Adquisición de hardware/Actualización de software

MARGEN
motivado. DEL
Adquisiciones: Compra de insumos y/o materiales necesarios para brindar el servicio SERVICIO
Operaciones motivado.
Mercadeo Servicio al
cliente
- Elaboración de - Captación de
documentación técnica proyectos - Calidad del
Actividades
- Relaciones Públicas servicio
Primarias
Controlable No Controlables
Figura 41. Cadena de Valor de la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores

EIRL
Fuente: Elaboración Propia.
Consideraciones finales
Las actividades primarias que se destacan en la generación de
valor para la empresa consultora Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL comprende: la elaboración de documentación
técnica, captación de proyectos y relaciones públicas. Por su
parte, de las actividades de apoyo que generan valor se
destacan: la negociación con clientes y proveedores,
administración de proyectos, contratación de personal,
adquisición de hardware y adquisición/actualización de
software.
En tal sentido, la empresa debe enfocarse a crear ventajas
competitivas, a través de la gestión de dichas actividades, lo
cual se puede lograr a través de la diferenciación enfocándose
202
en ofrecer un servicio de mayor calidad, que sea percibido en
el mercado como “único”.
De igual manera, los resultados del estudio sugieren que esta
empresa puede adicionalmente desarrollar ventajas
competitivas a través del control de costos, principalmente en
lo que corresponde a las actividades medulares (actividades
primarias) que, según se evidencia en el estudio de
investigación, presentan un alto costo.
5.3.4.2 Análisis por áreas funcionales
a) Responsabilidad de la dirección
La política de calidad que se maneja en la empresa
es muy superficial y, aunque se encuentra
relacionada a las actividades que se realizan dentro
de la organización, no incluye su compromiso para el
total y normal desarrollo de la misma; por lo tanto, no
existen ni marcos referenciales y no se comunica.
La gerencia no asigna de una manera eficiente las
funciones de los encargados de los departamentos
con respecto a la calidad y estos no están al tanto de
dicha responsabilidad, ya que la misma no ha
transmitido esa información de manera clara y
concisa. Dentro de la empresa objeto de estudio la
comunicación con la dirección se realiza de manera
personal, pero falta desarrollar técnicas para que
203
tanto los empleados como los encargados se
comuniquen de manera efectiva.
b) Medición, análisis y mejora
La organización no posee una planificación que
permita realizar un seguimiento, medición, análisis y
mejora de los procesos necesarios dentro del
sistema de gestión de calidad, esto quiere decir que
no se puede demostrar la conformidad del servicio
prestado y del sistema de gestión de calidad.
Además, no poseen mecanismos, ni métodos que
les permitan realizar un seguimiento al servicio y así
poder verificar la conformidad del cliente con el
mismo mediante un análisis previo.
No existe un procedimiento que permita evaluar, de
una manera efectiva y confiable, una auditoria de los
procesos que se realizan; esto solo pasa por las
revisiones periódicas a los procesos, en lo que
respecta al seguimiento de las características del
servicio, se adolece de un mecanismo que permita
realizar un control de los servicios no conformes, por
lo que se trabaja con el método de levantamiento de
observaciones, es decir, si el cliente considera que
el servicio prestado no posee las características que
204
ellos requieren emiten un pliego de observaciones
que deben ser subsanadas por la consultora.
La empresa no tiene establecidos datos que, luego
de su recopilación y análisis, permitan saber dónde
se puede mejorar la calidad del servicio y así poder
establecer un método de mejora continua que le
permita ser competitivos dentro del mercado y
mantener la calidad del servicio prestado pese a los
cambios.
Cuando se detecta que el servicio posee
características de no conformidad, se trata de
averiguar cuál fue la causa pero, a pesar de esto, las
medidas que se toman pueden ser insuficientes,
porque no existe ningún método para verificar dichas
características a lo largo de todo el proceso, esto
impide llevar un control de cuáles fueron las medidas
que se tomaron para solventar la situación.
5.3.5 Propuesta de valor de la empresa Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL.-
En el ámbito de la consultoría de obras civiles, la propuesta de
valor de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L a sus
clientes se basa en una atractiva combinación de precio,
calidad, plazo y capacidad de ejecución de los servicios.
205
Para ello, Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L se viene
preparado en los últimos años a través de mejoras en los
sistemas de información y de control de sus proyectos,
desarrollo y capacitación de un equipo humano y técnico
competente; estandarización y medición periódica de controles
de calidad; formación de una estructura descentralizada; y
planificación de incentivos asociados al desempeño de sus
trabajadores.
En cuanto al modelo de negocios, Habitarq Consultores y
Ejecutores E.I.R.L tiene como estrategia contar con una
cartera de proyectos y clientes selectos, lo que le permite
administrar y diversificar los riesgos asociados a los proyectos
(técnicos, financieros, entre otros). Para ello, se apoya en
sistemas de administración e información que le permiten a la
empresa manejar un gran número de proyectos simultáneos
manteniendo la calidad de la gestión.
La propuesta de valor de Habitarq Consultores y Ejecutores
E.I.R.L ha sido diseñada sobre la base a la comprensión de
sus clientes, quienes, finalmente, desean tener la tranquilidad
suficiente en relación al control del desarrollo, factibilidad y
riesgo de cada proyecto.
206
5.3.5.1 Ventajas con que cuenta la empresa:
- Profesionales
Habitarq cuenta con un equipo de profesionales
expertos, que se ha mantenido estable a través
del tiempo, posee un conocimiento en ingeniería
avanzado, una experiencia específica en diseño
de proyectos de infraestructura, que le permiten
garantizar la calidad técnica de los proyectos que
desarrollan, el cumplimiento de la normativa que
los regula, la incorporación de los últimos avances
internacionales que pueden aplicarse a ellos y el
cumplimiento de las etapas de manera óptima
para qué éstos no se retrasen.
- Soluciones flexibles
Las soluciones son diseñadas a la medida de las
necesidades específicas de cada uno de los
proyectos de los clientes, para asegurar sus
estándares de satisfacción particulares, su
inserción al desarrollo de sus proyectos generales
y la incorporación de las modificaciones que sean
necesarias para llevarlos a cabo de acuerdo con
las condiciones que se vayan presentando.
- Servicio integral
207
El modelo de servicio está diseñado para que los
clientes de Habitarq conozcan y evalúen mediante
la relación con profesionales expertos en
soluciones de ingeniería, medioambiente y
gestión de proyectos, interactuando con los
arquitectos e ingenieros directamente sobre los
diseños, para resolver de manera integral cada
una de las problemáticas comprendidas en sus
proyectos, desde la sola idea hasta su completa
materialización.
- Valor significativo
Los servicios profesionales de ingeniería y
consultoría de la empresa está orientado a
entregarle a los clientes la mayor cantidad de
beneficios técnicos y de gestión, a costos y
riesgos controlados, que les permitan obtener la
mejor relación entre beneficios y costos del
mercado local, para qué de esta manera puedan
encontrar el valor técnico, económico y social que
buscan.
- Modelo de Servicio.-
El modelo de servicio de Habitarq está diseñado
sobre la base de una estrategia, cuyo objetivo es
aumentar la cercanía con todos sus clientes para
208
que ellos accedan a todas las soluciones de
ingeniería y consultoría, con el menor costo de
transacción posible. De esta forma la estrategia
busca que sus clientes conozcan, evalúen y
desarrollen de forma integral, todas las soluciones
que Habitarq pone a su disposición. De acuerdo
con este modelo, los Jefes de proyecto son
responsables de conocer en detalle el contexto,
las necesidades, expectativas y prioridades
específicas de cada uno de los clientes en
relación con cada proyecto, proponiendo e
implementando soluciones integrales
correspondientes; y garantizar su satisfacción en
la medida que los clientes obtienen los beneficios
de los servicios comprometidos.
Para formular la Propuesta de Valor de Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL, se utilizó la Matriz ERIC. Ver Tabla 37.
Tabla 37. Matriz ERIC de la empresa Habitarq Consultores y

Ejecutores EIRL.
MATRIZ ERIC DE HABITARQ CONSULTORES Y

EJECUTORES EIRL
ELIMINAR INCREMENTAR
 Calidad de servicio
 Experiencia
209
 Competencia del equipo de
profesionales
REDUCIR CREAR
 Tiempo de entrega de  Incrementar el portafolio de la
los servicios empresa en servicios
relacionados a la consultoría
de obras.
 Acompañamiento Post-
Servicio
MANTENER
 Precios
 Profesionales idóneos
 Sistema de aseguramiento en la prestación del servicio
5.3.5.2 Atributos de la propuesta de valor de Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL.-
- Precio: Valor monetario asignado al servicio,
pagado por el cliente para recibir a cambio un
beneficio o servicio (Diseño de un proyecto).
- Tiempo de entrega: Plazo o espacio de tiempo que
transcurre desde el momento en el que el cliente
solicita el servicio hasta que se satisface su
necesidad específica.
- Sistemas de Aseguramiento (Gestión de la calidad,
salud ocupacional y medio ambiente): Prestación
del servicio bajo procedimientos y estándares
establecidos que permiten el aseguramiento de la
210
calidad, minimizar los riesgos a los que pueden
estar expuestos los trabajadores así como controlar
los aspectos de impacto ambiental que pudiera
tener el proyecto.
- Profesionales idóneos: Conocimientos, habilidades,
comportamientos y competencias que ha
acumulado el equipo de trabajo durante el proceso
de prestación del servicio.
- Calidad del servicio: Cumplimiento de los
estándares establecidos que ayudan a ofrecer un
servicio integral, que facilita el cumplimiento de las
expectativas del cliente, proporcionándoles diseños
y soluciones a la medida de sus necesidades, as u
vez incluye tres aspectos críticos en la prestación
del servicio: calidad de los informes, experiencia de
la firma y acompañamiento al cliente.
En calidad de los informes se contempla el
levantamiento, evaluación y análisis de la
información que permite arrojar resultados
cuantitativos y cualitativos que cumplan las
exigencias de los reguladores que sean de fácil
interpretación de los clientes. La experiencia de la
empresa, la cual se determina por los años de
operación en el sector de consultoría de obras,
211
específicamente en la experiencia en la elaboración
de expedientes técnicos y el acompañamiento al
cliente durante la prestación del servicio en el cual
se brinda soporte y solución efectiva a todos los
requerimientos e inquietudes que se presenten.
- Servicio Post - Servicio: Ofrecer al cliente el
acompañamiento gratuito por un periodo de tiempo
determinado una vez culminado la prestación del
servicio a fin de solucionar directamente dudas o
inquietudes que surjan en el periodo de ejecución
del proyecto.
- Diversificación: Ampliar el portafolio de la empresa
en servicios relacionados a la consultoría de obras.
5.4 OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Enmarcando de manera global los aspectos más importantes
considerados como factores de éxito para la empresa y de acuerdo con
los lineamientos de la misma, se han planteado los siguientes objetivos
a largo plazo.
5.4.1 Objetivo de Largo Plazo 1: Aumentar la cantidad de servicios en
un 10% anual en los próximos 5 años.
5.4.2 Objetivo de Largo Plazo 2: Incrementar la conformidad de los
servicios en un 20%, en los próximos 5 años.
212
5.4.3 Objetivo de Largo Plazo 3: Posicionar la empresa Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL en el mercado regional como
símbolo de calidad en sus servicios.
5.5 PROCESO ESTRATÉGICO
El análisis externo e interno de la empresa Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL, permite la formulación de estrategias y objetivos
específicos para la buena gestión de la empresa y los proyectos
manejados por la misma, todo ello fundamentado en el
aprovechamiento de sus fortalezas, oportunidades y factores claves de
éxito, considerando además las amenazas y debilidades presentes en
su entorno. A continuación se presenta la matriz FODA de la empresa:
5.5.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA)
La elaboración de la matriz FODA contemplo la identificación de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
empresa, con base en sus recursos financieros, humanos,
procesos internos, prácticas administrativas, soporte tecnológico
y su relación con los clientes
El análisis interno identifica las fortalezas y debilidades. Las
fortalezas comprenden aquellas características inherentes que
permiten aprovechar las oportunidades que se presentan y
enfrentar, atenuar y/o neutralizar exitosamente las amenazas
existentes, para el logro de los objetivos, propósitos, metas o
fines de la empresa. Caso contrario las debilidades representan
213
aquellas características que muestran incapacidad para
enfrentar, atenuar y/o neutralizar las amenazas existentes y el
desaprovechamiento de oportunidades.
En función a lo anterior, a través del diagnóstico interno y
externo de la empresa se obtuvieron los siguientes resultados.
Véase Tabla 38:
Tabla 38. Matriz FODA de la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
Fortalezas (F) Debilidades (D)
1. Credibilidad y 1. Poca organización para

presencia el manejo de la empresa
empresarial. y el personal en general.
2. Cobertura con 2. Gestión administrativa
alcances geográficos deficiente.
regional y nacional. 3. Política de la empresa
Matriz FODA 3. Personal no difundida.
emprendedor. 4. Falta de estrategias de
4. Cuenta con gestión
Empresa Habitarq equipamiento e 5. Esperas (cuello de
infraestructura propia. botella)
Consultores Y 5. 18 años de 6. Dependencia de
experiencia en el personal y servicios
sector externos para la
Ejecutores EIRL 6. Flexibilidad y facilidad operación del negocio
de adaptación al 7. Retraso en la realización
cambio de los servicios por
7. Área comercial factores externos
desarrollada
8. Especialización
9. Cumplimiento de
normativas legales
10. Staff de profesionales
especializados
(profesionales
titulados)
11. Utilización de
tecnología en los
procesos
12. Relaciones publicas
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO
214
1. Crecimiento de la E1. Formar y establecer las E6. Fortalecer el sistema de
demanda de
estudios y proyectos capacidades y habilidades gestión implantando
de construcción a
nivel nacional. del personal (relaciones mecanismos para mejorar los
2. Amplias
posibilidades de interpersonales, trabajo en procesos de planificación,
adquirir la formación
que sea necesaria equipo, autoaprendizaje y ejecución, control y
para su personal y
equipos de uso de tecnología). (O1, administración de proyectos
tecnología en
general. O2, O4, O9, F1, F2, F3, F6, para asegurar la calidad de
3. Posibilidades de
crecimiento F8, F9, F10 F11). los productos entregados.
(Alianzas
estratégicas). (O2, O3, O4, D1, D2, D3, D4,
4. Sector en E2.Divulgación y promoción
crecimiento D5.
(Construcción) adecuada de los servicios
demanda de clientes
5. Coyuntura favorable que presta la empresa. (O1, E7.Instruir al personal que
de la economía
nacional O2, O3, O4, O5, O6, O8, elabora en cada unidad
6. Grandes empresas
de consultoría de O9 F1, F2, F3, F4, F5, F7, departamental sobre su perfil
obras interesados en
subcontratar los F8, F10, F12). y funciones de sus cargos.
servicios de
empresas pequeñas (O1, O2, O3, O4, O6, O9, D4,
7. Posibilidad de
ampliar o mejorar las D5, D6).
instalaciones
8. Diferenciación en la E8. Estudiar la distribución de
calidad de los
servicios las cargas de trabajo y la
9. Capacidad de
competir en el optimización en la asignación
mercado nacional
10. Oportunidad de del mismo. (O1, O2, O3, O4,
acceder a préstamos
bancarios O6, O9, D1, D2, D3, D4, D5,
D6)
215
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA
E3. Desarrollar E9. Buscar implantar

1. Nivel competitivo
con otras empresas mecanismos para agilizar y
metodologías de calidad
del rubro
mejorar los procesos de
2. Adaptación a
que permitan mantenerse
tecnología futura procura y contratación de
3. Cambios en la
dentro del nivel competitivo servicios
política del país en el
sector construcción A1, A2, A4, A7, D1, D2, D4.
externo logrando la
4. Entrada de nuevos
competidores
conformidad de sus E10. Fomentar la cultura de
directos
5. Estancamiento del
servicios. (A1, A2, A3, A4, identificación e integración
sector construcción
6. Pérdida de la
A6, A7, A10, A11, F1, F2, empresarial (A1, A2, A3, A4,
productividad
7. Competencia desleal
F4, F6, F8, F9, F10, F11). A6, A11, D1, D2, D3, D4, D5,
por empresas
externas
8. Planificación y D6)
E4. Promover alianzas y
control de servicios
inadecuados acuerdos estratégicos (A1,
9. Posible aprobación
de normativas A2, A3, A4, A5, A7, F1, F2,
desfavorables en el
sector construcción F3, F4, F5, F7, F10, F12).
10. Posible aprobación
de normas ISO o de
medio ambiente E5. Sistematizar el proceso
11. Problemas en el
manejo de plazos en de selección del personal
la ejecución de los
servicios calificado para impulsar el
12. Crisis económica
europea desarrollo del área de
13. Crecimiento de las
tasas de interés de trabajo que ejecuta. (A1,
créditos comerciales
14. Dificultades en la A2, A3, A4, A6, A11, A 14,
contratación de
profesionales F1, F2, F3, F4, F6, F7, F8,
especialistas en
proyectos de obras F9, F10, F11).
civiles.
Fuente: Elaboración propia
5.5.2 Lineamiento de estrategias con objetivos de largo plazo
Habiendo seleccionado las diez estrategias, a modo de
validación estas se proceden a cruzar con los tres objetivos de
216
largo plazo definidos anteriormente, con la finalidad de
garantizar que las estrategias cumplirán con el propósito de
alcanzar los objetivos de largo plazo de la empresa Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL. En la siguiente tabla se muestra
el lineamiento de las estrategias con los objetivos a largo plazo
de la empresa. Véase Tabla 39:
Tabla 39. Alineamiento de Estrategias con objetivos de largo plazo

OLP1 OLP2 OLP3
Incremento de
ESTRATEGIAS Incremento Conformidad
Posicionamiento
de Servicios de los
servicios
Formar y establecer las capacidades y

habilidades del personal (relaciones X X X
E01
interpersonales, trabajo en equipo,
autoaprendizaje y uso de tecnología)
X X
E02 Divulgación y promoción adecuada de los
servicios que presta la empresa
Desarrollar metodologías de calidad que
permitan mantenerse dentro del nivel X X X
E03
competitivo externo logrando la
conformidad de sus servicios.
X X
E04 Promover alianzas y acuerdos
estratégicos.
Sistematizar el proceso de selección del
personal calificado para impulsar el X X
E05
desarrollo del área de trabajo que
ejecuta.
Fortalecer el sistema de gestión
implantando mecanismos para mejorar
los procesos de planificación, ejecución, X X X
E06
control y administración de proyectos
para asegurar la calidad de los productos
entregados
Instruir al personal que elabora en cada X
E07 unidad departamental sobre su perfil y
funciones de sus cargos.
Estudiar la distribución de las cargas de X X
E08 trabajo y la optimización en la asignación
del mismo.
E09 Buscar implantar mecanismos para X X
agilizar y mejorar los procesos de procura
y contratación de servicios
E10 X X
Fomentar la cultura de identificación e
integración empresarial
Fuente: Elaboración propia
217
El resultado obtenido en este punto será de gran importancia para la
generación del Tablero de Mando (BSC) que será utilizado por la empresa.
5.6 IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL
Habiendo terminado el alineamiento de las estrategias con los objetivos
de largo plazo, se desarrollarán las etapas del planeamiento
estratégico correspondiente a la implementación de estrategias,
medición, evaluación y control de éstas. Se describirán las acciones
necesarias a realizar en línea con cada una de las estrategias
seleccionadas, con el fin de alcanzar los objetivos de corto y largo
plazo que la empresa se ha establecido.
5.6.1 Implementación de estrategias
A continuación se muestran los planes de acción (Tablas 40 al
49), con la descripción de las estrategias, indicadores, acciones,
responsables, fechas de inicio y culminación y el presupuesto
por cada plan:
Tabla 40. Plan de acción Nº 01
ESTRATEGIA 01 INDICADORES
Formar y establecer las  Incremento de la satisfacción del personal
capacidades y  Incremento del desempeño laboral
habilidades del  Incremento de la identificación con la empresa
personal (relaciones  Incremento de participación de los empleados en la mejora
interpersonales, trabajo de los servicios
en equipo,
autoaprendizaje y uso
de tecnología).
Explicación: Esta estrategia busca desarrollar competencias claves y asegurar intercambio de
conocimientos de los empleados, lo cual puede convertirse con el tiempo en una ventaja
competitiva.
218
FECHA
PRESUPUESTO
ACCIONES RESPONSABLE CARGO Y/O ÁREA
EN S/.
INICIO FIN
Organizar talleres de
capacitación en
actualización
profesional, calidad Cinthia Ramos RR.HH Oct-13 Nov-13 S/.1,000.00
total, creatividad,
innovación y uso de
tecnología.
Capacitar personal
clave en distintas
Arq. James Área de
disciplinas para apoyo a Oct-13 Nov-13 S/. 200.00
Lazo Proyectos
las demás áreas de la
empresa.
Organizar cada fin de
mes reuniones de
trabajo para coordinar y Arq. Rubén Gerencia 30 de 30 de
S/.300.00
discutir temas Tinoco Oct-13 Oct-13
referentes a la buena
ejecución del servicio.
TOTAL S/. 1,500.00
Divulgación y  Incremento de las visitas a la pagina web de la empresa
promoción adecuada de  Incremento del proceso comercial de la empresa
los servicios que presta
la empresa.
Explicación: Esta estrategia va encaminada a incrementar el reconocimiento de la empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL a través de la aplicación del marketing, que incluye la
implementación de un sistema virtual que brinde información de la empresa (Pagina Web,
página en redes sociales).
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
Crear página web y

Betsy Área de
apertura de cuenta en Oct-13 Nov-13 S/1,200.00
Valladares Administración
redes sociales.
Realizar un estudio de Betsy Área de
Oct-13 Nov-13 S/1,500.00
imagen institucional Valladares Administración
Distribuir catálogos, Betsy Área de
brochures, cartas y Nov-13 Dic-13 S/. 1,000.00
tarjetas de presentación Valladares Administración
de la empresa.
219
Participar en congresos
y organizar o auspiciar
eventos y reuniones
con representantes de
instituciones públicas y Betsy Área de
Nov-13 Dic-13 S/. 1,000.00
privadas con la finalidad Valladares Administración
de hacer conocida la
empresa y divulgar los
servicios que ella
realiza.
Difundir los servicios
que presta la empresa
así como informar sobre
Betsy Área de
los logros y proyectos Oct-13 Nov-13 S/. 0.00
realizados por la
empresa a través de la
página web
TOTAL S/.4,700.00
Desarrollar  Incremento de la satisfación del cliente
metodologías de  Cumplimiento de las especificaciones o características del
calidad que permitan servicio
mantenerse dentro del
nivel competitivo
externo logrando la
conformidad de sus
servicios.
Explicación: Esta estrategia busca asegurar la calidad de los servicios para mantener el nivel
competitivo de la empresa.
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
Realizar un plan de
control de calidad Arq. James Área de
Set -13 Oct -13 S/ 0.00
enfocado a la detección Lazo Proyectos
de defectos.
Aplicación de sistema
estándares de Arq. James Área de
Set -13 Oct -13 S/ 0.00
aseguramiento de la Lazo Proyectos
calidad.
Control de los procesos. Arq. James Área de
Set -13 Oct -13 S/ 0.00
Lazo Proyectos
Realización de Arq. James Área de

Set -13 Oct -13 S/ 0.00
auditorías internas. Lazo Proyectos
220
Crear un círculo de Arq. James Área de
calidad, para resolver S/ 0.00
Set -13 Oct -13
problemas operativos. Lazo Proyectos
TOTAL S/. 0.00

Promover alianzas y  Incrementar los servicios
acuerdos estratégicos.  Incrementar el reconocimiento de la empresa en el sector
 Incrementar la confianza y credibilidad de los clientes
 Incrementar el alcance geográfico de la empresa
Explicación: Esta estrategia busca obtener la mayor cantidad de contrataciones posibles
gracias a las alianzas estratégicas y contactos claves dentro del sector.
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
Impulsar las relaciones

públicas asistiendo a
eventos o reuniones
sociales con
instituciones públicas y Arq. Rubén
Gerencia Set -13 Oct -13 S 1,500.00
privadas, en la Tinoco
búsqueda de
contrataciones.
(Búsqueda de
contactos clave).
Construir una
plataforma de
coordinación entre la
empresa y sus clientes, Arq. Rubén
Gerencia Set -13 Oct -13 S/.0.00
(Ofrecerle al cliente Tinoco
servicios adicionales en
forma gratuita por cada
contratación aceptada).
TOTAL S/.1,500.00
Sistematizar el proceso  Incremento de contratación de personal especializado.
de selección del
personal calificado para
impulsar el desarrollo
del área de trabajo que
ejecuta.
Explicación: Esta estrategia está dirigida a la contratación de personal idóneo para desarrollar
221
las distintas áreas de la empresa.
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
Tener por escrito las

tareas y
Betsy Área de
responsabilidades del Set -13 Oct -13 S/.0.00
puesto de trabajo a
cubrirse.
Establecer las
Betsy Área de
condiciones salariales y Set -13 Oct -13 S/.0.00
beneficios.
Analizar las hojas de
vida de los postulantes,
seleccionar a los
candidatos que
cumplen con los
Betsy Área de
requisitos mínimos
como: capacidad, Set -13 Oct -13 S/.0.00
actitud, preparación
académica y
experiencia. Verificar
referencias y/o
recomendaciones antes
de tomar una decisión.
Realizar pruebas y Betsy Área de
prácticas del personal
Set -13 Oct -13 S/.50.00
seleccionado antes de Valladares Administración
pasar a la contrata.
TOTAL S/. 50.00

Fortalecer el sistema de  Incrementar los procedimientos de planificación, control y

gestión implantando administración en la ejecución de losservicios
mecanismos para  Incrementar la calidad de los servicios
mejorar los procesos de
planificación, ejecución,
control y administración
de proyectos para
asegurar la calidad de
los productos
entregados.
Explicación: Esta estrategia busca desarrollar un sistema de gestión de proyectos efectivo que
permita asegurar la calidad de los servicios.
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
222
Planificación:
Determinar objetivos en
términos de calidad,
desarrollar planes para
Área de
alcanzar los objetivos,
Arq. James
identificar recursos Oct- 13 Nov -13 S/.0.00
Lazo Proyectos
necesarios, trasladar
los objetivos a la
calidad, resumir los
puntos anteriores en un
plan de calidad.
Control: Evaluar el
rendimiento, comparar Área de
el rendimiento con los Arq. James S/.0.00
objetivos establecidos, Lazo Proyectos
actuar sobre las
desviaciones.
Mejora: Reducir costos,
mejorar plazos de Área de
entrega, incrementar Arq. James S/.0.00
Oct- 13 Nov -13
satisfacción del cliente y Lazo Proyectos
aumentar la rentabilidad
de los proyectos.
Organizar auditorias
periódicas con el
objetivo de señalar Área de
posibles desviaciones a Arq. James S/.0.00
Oct- 13 Nov -13
normas políticas y Lazo Proyectos
procedimientos durante
la ejecución de los
servicios.
TOTAL S/.0.00

Instruir al personal que  Incrementar el desempeño laboral

labora en cada unidad  Controlar el índice de rotación del personal
departamental sobre su
perfil y las funciones de
sus cargos.
Explicación: Esta estrategia busca tener una mejor organización funcional dentro de la
empresa en pro de una mayor productividad del personal.
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
Elaborar normas,
Betsy Área de
políticas y
S/.0.00
procedimientos de las Oct-13 Nov-13
áreas vitales de la
empresa.
223
Implementar un sistema
claro de definición de
responsabilidades por
departamentos y
puestos que tome en
cuenta lo siguiente:
Betsy Área de
Evitar que el personal
S/.0.00
haga lo que le guste Oct-13 Nov-13
hacer y no lo que tiene
que hacer.
Evitar que el personal
poco activo haga poco y
el que abarca todo haga
más de lo que le
corresponde
Establecer claramente
por cada puesto de
trabajo las
responsabilidades
Betsy Área de
personalmente
S/.0.00
desempeñadas de las Oct-13 Nov-13
delegadas a
subordinados,
definiendo el criterio
para determinar qué se
hace y qué se delega.
TOTAL S/.0.00
Estudiar la distribución  Incrementar la productividad

de las cargas de trabajo
y la optimización en la
asignación del mismo.
Explicación: Esta estrategia busca incrementar la productividad en los procesos.
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
Clarificar los objetivos y

Betsy Área de
el rol de cada puesto,
definiendo Nov-13 Dic-13 S/.0.00
objetivamente el perfil
del mismo.
Distribuir las cargas de
trabajo entre el personal Arq. James Área de
en forma equitativa Nov-13 Dic-13 S/. 0.00
evitando dar más Lazo Proyectos
trabajo a quienes dan
mejores resultados y
224
menos a quienes dan
resultados poco
aceptables. (Esto
incentiva la ineficiencia
de los poco activos y
tiende en el mediano y
largo plazo a propiciar
que quienes tienen una
buena actuación la
pierdan).
Desarrollar un manual
de instrucciones con las
Arq. James Área de
que el personal tenga
claras las tareas Nov-13 Dic-13 S/ 0.00
Lazo Proyectos
urgentes e importantes
y pueda diferenciarlas
fácilmente.
Implementar en cada
departamento, área o
sección, sistemas
planeados de rotación Betsy Área de
de puestos para lograr
Nov-13 Dic-13 S/ 0.00
que todos conozcan de Valladares Administración
todo y evitar que se
presenten crisis
derivadas de renuncias,
ausentismo, etcétera.
TOTAL S/.0.00
Buscar implantar  Incrementar la contratación de servicios
mecanismos para
agilizar y mejorar los
procesos de procura y
contratación de
servicios
Explicación: Esta estrategia busca lograr la mayor contratación de servicios.
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
Implementar un
programa debidamente
diseñado y actualizado
Betsy Área de
de reportes, diarios Nov-13 Dic-13 S/. 0.00
semanales y mensuales
de revisión de procesos
en la página SEACE.
225
Implementar una base Betsy
de datos actualizada
del perfil de los Valladares y Área de
profesionales y
Nov-13 Dic-13 S/. 0.00
experiencias adquiridas Cinthia Administración
por la empresa
Ramos
Crear formatos
Betsy Área de
estándar para
maximizar el tiempo de Nov-13 Dic-13 S/. 0.00
presentación de
propuestas
Contratar a un
especialista para la
creación de un
programa de cómputo
Betsy Área de
que permita Set -13 Oct -13 S 1,500.00
sistematizar los
procesos de
elaboración de
propuestas.
TOTAL S/.1,500.00
Fomentar la cultura de  Incrementar el nivel de identificación del personal con la
identificación e empresa
integración empresarial  Incrementar el aporte y/o sugerencias del personal en
beneficio de la empresa
Explicación: Esta estrategia busca fortalecer la cultura organizacional de la empresa.
FECHA
PRESUPUESTO
EN S/.
INICIO FIN
Determinar de manera
clara, sencilla y
objetiva: la visión,
Arq. Rubén
misión, valores,
Gerencia
objetivos y filosofía de Dic-13 Ene-14 S/ 0.00
Tinoco
la empresa y
comunicarla a todos los
trabajadores de la
empresa.
Diseño e implantar un
manual de procesos, Arq. Rubén
políticas, prácticas e Gerencia
Dic-13 Ene-14 S/ 0.00
incentivos, para Tinoco
conformar un modelo
de empresa centrado
226
en el aprendizaje, y
orientado al desarrollo
efectivo de una cultura
de innovación y
crecimiento.
Organizar talleres de
capacitación y fomentar
programas de
desarrollo humano y Cinthia
superación personal (Si RR.HH
Dic-13 Ene-14 S/ 2,500.00
el empleado o Ramos
trabajador crece como
persona, propiciará el
crecimiento de la
empresa)
Elaborar un calendario
de eventos para
desarrollar actividades
deportivas, reuniones
sociales, celebraciones
y agasajos en fechas
importantes dentro de la Cinthia
organización (Esto crea RR.HH
Dic-13 Ene-14 S/ 0.00
un clima de armonía en Ramos
la organización, ayuda
a liberar tensiones,
propicia la camaradería
en el personal, ayuda al
mejoramiento físico y
mayor rendimiento en él
trabajo).
Establecer un sistema
de reconocimiento o
incentivos que sirva
para resaltar
Cinthia
comportamientos del
RR.HH
personal que Dic-13 Ene-14 S/ 0.00
Ramos
evidencien el
compromiso con los
objetivos de la empresa
(Reconocer esfuerzos y
premiar resultados).
Vigilar que las
condiciones del
Betsy Área de
ambiente de trabajo
sean las adecuadas Dic-13 Ene-14 S/ 0.00
(seguridad, higiene,
equipos, material de
trabajo, mobiliarios, etc.
TOTAL S/ 2,500.00
227
5.6.2 Evaluación y Control
El objetivo de la evaluación y el control es brindar un grupo de
indicadores que permitan realizar el seguimiento de la
implementación de las estrategias, así como la medición de las
acciones en determinados periodos para poder ejecutar las
acciones correctivas necesarias y en el tiempo preciso para
poder elaborar un cambio en las estrategias. Para el seguimiento
y control de estos indicadores se propone que el Gerente de
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL”, establezca un equipo
de trabajo encargado del monitoreo y del avance de los objetivos
de corto y largo plazo. Este equipo tendría que reportar los
resultados y realizar los ajustes necesarios en la implementación
de estrategias para poder cumplir con los indicadores aquí
señalados.
El cumplimiento de cada uno de los indicadores propuestos
permitirá definir nuevos hitos para los siguientes años. Los
indicadores se apoyan mutuamente y se encuentran integrados
desde los niveles de aprendizaje y crecimiento, pasando por los
procesos internos, los de clientes hasta culminar en los
financieros.
Con respecto a las actividades planificadas, estas apuntan en
primer lugar a satisfacer los objetivos de corto plazo y luego al
cumplimiento de los objetivos de largo plazo.
228
Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cómo
estas serán medidas de acuerdo a los indicadores del tablero de
control. Esto permitirá a cada uno de los actores conocer y saber
identificar cuál es el aporte dado para el cumplimiento de cada
uno de los objetivos.
Con este cuadro de mando integral se podrá comparar el estado
entre un nivel proyectado y el dato real del avance en el
cumplimiento de los objetivos, lo que sirve de ayuda a los
responsables de cada uno de los indicadores para reevaluar o
ajustar la estrategia o los planes de acción.
5.6.2.1 Perspectiva Financiera
El cumplimiento de estos indicadores permitirá cumplir con la
visión propuesta al cabo de 5 años. Véase la Tabla 50:
Tabla 50. Perspectiva Financiera
OBJETIVO POR
PERSPECTIVA KPI´S INDICADOR
PESPECTIVA
((Caja+ Cuentas
Maximizar el valor Liquidez -
por cobrar a corto
financiero de la Prueba
plazo)/Pasivo
empresa ácida
corriente) x 100
Margen
FINANCIERA (Utilidad
de
(Gerente) Rentabilidad neta/ventas netas)
utilidad
x 100
neta
EVA= Beneficios
Maximizar el valor
EVA en operaciones
del negocio
después de
229
impuestos(BODI) -
Costo del capital
empleado
Mantener la (Avance real /
viabilidad Tiempo Avance
económica de los programado) x 100
servicios (Costo Real /
(proyectos) con Costo

Costo
mínimas Presupuestado) x
desviaciones de 100
tiempos y costos
(Costo por partida
de los mismos
adicional / Costo
respecto a los
Alcance total
planes y
presupuestado ) x
presupuestos
100
establecidos
5.6.2.2 Perspectiva Clientes
El cumplimiento de estos indicadores permitirá establecer los
ratios necesarios para una mayor presencia en el mercado.
Véase Tabla 51:
Tabla 51. Perspectiva Clientes

OBJETIVO POR
PESPECTIVA
(Monto de inversión
Porcentaje de del sector público y
participación en privado / Monto de
CLIENTE Mejorar la
el mercado servicios del
(Secretaria y/o participación de periodo) x 100
Asistente) mercado
Nº de Procesos
Nº de contratos
ganados en el
celebrados
periodo
230
Nº de clientes
nuevos en el
periodo
Satisfacer las
necesidades y
expectativas del Grado de
cliente satisfacción de De 1 a 5 Ptos =
adaptándose necesidades Deficiente; de 6 a 10
adecuadamente y/o Ptos. = Regular; de
a la misión, expectativas 11 a 15 Ptos.=
objetivos y del cliente Bueno; de 16 a 20
propósitos de la
Ptos. = Excelente
empresa para
obtener la
conformidad del
servicio
5.6.2.3 Perspectiva Procesos Internos
Se debe tener especial énfasis en el cumplimiento de estos
indicadores puesto que revelan los procesos en los que se debe
de tener la excelencia operacional para poder continuar en un
nivel de competencia, y de esta manera poder satisfacer las
expectativas tanto del cliente como del inversionista. Véase
Tabla 52:
Tabla 52. Perspectiva Procesos Internos

OBJETIVO POR
PESPECTIVA
Incremento del
% de clientes por
Fortalecimiento porcentaje de
departamentos
de la imagen reconocimiento
(global)
institucional para de la empresa
posicionarse en el % de servicios
mercado regional Incremento del realizados en el
como la mejor proceso año 2012 /
PROCESOS
empresa comercial de la servicios
INTERNOS
consultora de empresa realizados en el
(Jefe de
obras civiles año 2011
Proyecto)
Incremento de % de crecimiento
la capacidad de equipamiento e
instalada infraestructura
Ampliar el Rentabilidad de
% de rentabilidad
portafolio de la inversión de
de nuevos
empresa en nuevos
servicios
servicios servicios
231
relacionados con
el sector (Crear y
Tasa de
desarrollar % de aceptación
aceptación de
servicios de nuevos
nuevos
orientados al servicios
servicios
crecimiento de la
empresa)
(Días calendarios
Entregar invertidos / Días
oportunamente programados)
los servicios al
Tiempo de
cliente y
respuesta o
mantenerlo (Días calendarios
entrega
informado de los invertidos / Total
avances y toma días programados)
de decisiones
Cumplir con la
aplicación de
Procedimientos
procedimientos
de
de planificación,
planificación, (Procedimientos
ejecución, control
ejecución, aplicados /
y administración
control y procedimientos no
de proyectos que
administración aplicados) x 100
faciliten los
de los servicios
procesos y
(Proyectos)
minimicen el
retrabajo
Procedimientos
Asegurar
de
mecanismos para
planificación,
agilizar y mejorar
programación y
los procesos de
control de (Avance real del
procura de
participación en plan / Avance
contrataciones
procesos de programado) x 100
relacionados con
selección en
los servicios de
entidades
consultoría de
públicas y
obras
privadas
Alcance,
tiempo, costo,
Controlar las calidad,
(Hitos cumplidos /
áreas de recursos
Hitos
conocimiento y humanos,
programados) x
dirección de los comunicación,
100
proyectos riesgo,
adquisiciones e
integración.
Asegurar la
calidad de los
servicios Calidad del
(Proyecto) servicio (Especificaciones
entregados, (proyecto) cumplidas /
cumplir con los entregado - Especificaciones
criterios de Criterios de por cumplir ) x 100
aceptación aceptación
(documentar
adecuadamente
232
los proyectos)
(Proyectos
concluido /
Productividad Proyectos a
concluir en el
Aumentar la periodo) x 100
productividad en
el desarrollo de Servicios
proyectos de contratados en (Servicios
ingeniería el periodo 2012 entregados
y Servicios (Aprobados) /
atendidos y Total servicios
aprobados en contratados)
el periodo 2012
5.6.2.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
La evaluación de estos indicadores permitirá realizar una mejora
continua para poder conseguir y alcanzar la visión propuesta.
Véase Tabla 53:
Tabla 53. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

OBJETIVO POR
PESPECTIVA
Capacitación en
procesos de
gestión de
Desarrollar proyectos
% de
conocimientos y Capacitación en
participación en
habilidades en la gestión actualización
programas de
de proyectos, promover técnica
capacitación
el mejoramiento continuo Capacitación
para formación y
desempeño de
trabajo en equipo
APRENDIZAJE Y
Satisfacción del % de personal
CRECIMIENTO
personal satisfecho
(Gerencia)
(Contrataciones
Propiciar clima de – retiros /
confianza, motivación y empleados
Índice de rotación
satisfacción del personal activo) * 100 =
del personal
índice de
rotación de
personal
Fortalecer la cultura Nivel de
% de grado de
organizacional dentro de identificación del
identificación
un ambiente de personal con la
con la empresa
innovación, análisis de organización
233
mejoras y aprendizaje Nº de Sugerencias
común. sugerencias y/o puestas en
aportes de los marcha/total de
empleados sugerencias
(Días de
Maximizar el desempeño
ausencia / Total
del equipo de trabajo y Cumplimiento del
días
mantener el horario de trabajo
laborados) x
profesionalismo
100
Integrar al personal en un
Seguridad,
ambiente adecuado de (Condiciones
higiene, equipos,
trabajo y participación en cumplidas /
materiales de
la planificación y Condiciones a
trabajo, software
adecuado uso de la cumplir) X 100
y mobiliario
tecnología
A continuación (Véase la Tabla 54 y Figura 42) se presenta el
Balanced Scorecard de Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
donde se plasman los objetivos desarrollados que deben de ser
evaluados, controlados y retroalimentados en el periodo
comprendido del 2014 al 2017, para lograr los alcances de la
visión desarrollada; asimismo, se ha diseñado el mapa
estratégico planteado desde las cuatro perspectivas indicadas
anteriormente (véase la Figura 42).
234
Tabla 54. Balanced Scorecard de Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL
235
Maximizar el
valor del negocio
FINANCIERA Mantener la
Maximizar el viabilidad
valor financiero económica de los
de la empresa servicios
Mejorar la
Satisfacer las
cuota de
necesidades y
CLIENTE participación
expectativas del
en el mercado
cliente
Asegurar la
Ampliar el calidad de los Controlar las áreas de
portafolio de la servicios conocimiento y
empresa en dirección de los
servicios proyectos
relacionados
PROCESOS
INTERNOS Entregar
oportunamente los
Cumplir con la
servicios al cliente
aplicación de
procedimientos de
Fortalecimiento de la planificación,
imagen institucional ejecución, control y
administración de
proyectos
Asegurar mecanismos
para agilizar y mejorar los
procesos para obtener la
conformidad de servicio Aumentar la productividad
en el desarrollo de
proyectos de ingeniería
Desarrollar conocimientos Fortalecer la cultura

y habilidades en la gestión organizacional
de proyectos
Integrar al
APRENDIZAJE Y personal Propiciar clima de
CRECIMIENTO Maximizar el
en un confianza, motivación
ambiente y satisfacción del
desempeño del
adecuado personal
equipo de trabajo
de trabajo
Figura 42. Mapa Estratégico de Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL

236
Todo esto fue modelado a través del Cuadro de Mando Integral, formulado
en el Excel y que posteriormente la empresa implemento obteniendo el
Software existente para ello como se puede observar en la Figura 43 y 44.
Figura 43. Portada BSC Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL.

Figura 44. BSC Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL.

237
5.7 RENTABILIDAD DE LA EMPRESA HABITARQ CONSULTORES Y
EJECUTORES ANTES Y DESPUES DE LA IMPLANTACION DEL
BSC.
5.7.1 Análisis de la rentabilidad.-
Se dice que una empresa es rentable cuando genera suficiente
utilidad o beneficio, es decir, cuando sus ingresos son mayores
que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como
aceptable. Pero lo correcto al momento de analizar la
rentabilidad de una empresa es evaluar la relación que existe
entre sus utilidades o beneficios, y la inversión o los recursos
que ha utilizado para obtenerlos.
Para analizar la rentabilidad de la empresa Habitarq Consultores
y Ejecutores antes y después del BSC, se ha hecho uso de
indicadores, ratios o razones de rentabilidad, de los cuales, los
que se utilizaron son los siguientes:
a) ROA
El índice de retorno sobre activos (ROA por sus siglas en
inglés) mide la rentabilidad de una empresa con respecto a
los activos que posee. El ROA nos muestra cuán eficiente es
la empresa en el uso de sus activos para generar utilidades.
La fórmula del ROA es:
ROA = (Utilidades / Activos) x 100
238
ROA antes del BSC (2012)
ROA = (52,693/ 290,995) x 100 = 18.10
Nos da un ROA de 18.10%, es decir, la empresa tuvo una
rentabilidad del 18.10% con respecto a los activos que
posee, ó la empresa utilizó el 18.10% del total de sus activos
en la generación de utilidades en el año 2012.
ROA después del BSC (2013)
ROA = (119,566/ 362,753) x 100 = 32.96
Nos da un ROA de 32.96%, es decir, la empresa tuvo una
rentabilidad del 32.96% con respecto a los activos que
posee, ó la empresa utilizó el 32.96% del total de sus activos
en la generación de utilidades en el año 2013.
Analizando ambos resultados (antes y después) se llega a la
conclusión de que la rentabilidad de la empresa Habitarq
Consultores Ejecutores se ha incrementado notablemente
después de la implantación del BSC en la empresa.
b) ROE
El índice de retorno sobre patrimonio (ROE por sus siglas en
inglés) mide rentabilidad de una empresa con respecto al
patrimonio que posee. El ROE nos da una idea de la
239
capacidad de una empresa para generar utilidades con el
uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado.
La fórmula del ROE es:
ROE = (Utilidades / Patrimonio) x 100
ROE antes del BSC (2012)
ROE = (52,693/ 126,097) x 100
Nos da un ROE de 41.78%, es decir, la empresa obtuvo una
rentabilidad del 41.78% con respecto al patrimonio que
posee, ó la empresa utilizó el 41.78% de su patrimonio en la
generación de utilidades en el año 2012.
ROE después del BSC (2013)
ROE = (119,566/ 168,358) x 100= 71.01
Nos da un ROE de 71.01%, es decir, la empresa obtuvo una
rentabilidad del 71.01% con respecto al patrimonio que
posee, ó la empresa utilizó el 71.01% de su patrimonio en la
generación de utilidades en el año 2013.
conclusión de que la rentabilidad de la empresa Habitarq
Consultores Ejecutores con respecto al patrimonio que
posee se ha incrementado después de la implantación del
BSC en la empresa.
240
c) Rentabilidad sobre ventas
El índice de rentabilidad sobre ventas mide la rentabilidad de
una empresa con respecto a las ventas que genera.
La fórmula del índice de rentabilidad sobre ventas es:
RV = (Utilidades / Ventas) x 100
Rentabilidad sobre las ventas antes del BSC (2012)
Rentabilidad sobre ventas = (52,693/ 274,760) x 100 = 19.17
Nos da una rentabilidad sobre ventas de 19.17%, es decir, la
empresa obtuvo una rentabilidad del 19.17% con respecto a
las ventas, ó las utilidades representaron el 19.17% del total
de las ventas en el periodo 2012.
Rentabilidad sobre las ventas después del BSC (2013)
Rentabilidad sobre ventas = (119,566/ 343,450) x 100 =
34.81
Nos da una rentabilidad sobre ventas de 34.81%, es decir, la
empresa obtuvo una rentabilidad del 34.81% con respecto a
las ventas, ó las utilidades representaron el 34.81% del total
de las ventas en el periodo 2013.
conclusión de que la rentabilidad sobre las ventas de la
empresa Habitarq Consultores Ejecutores se ha
241
incrementado después de la implantación del BSC en la
empresa.
5.7.2. Análisis de la perspectiva financiera de la empresa Habitarq
Consultores y Ejecutores EIRL.-
En la figura 45, se observa que en el periodo 2012, los
indicadores de la perspectiva financiera se encuentran en un
nivel bajo de aceptación en comparación con el periodo
2011, clara evidencia que estos indicadores han disminuido
entre 3% y 5% puntos.
Figura 45. Indicadores de la Perspectiva Financiera de la

empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
periodo 2012.
242
En la figura 46, se observa que en el periodo 2013, los
indicadores de la perspectiva financiera se han
incrementado, lo que nos demuestra que las metas para el
periodo 2013 se han cumplido.
Figura 46. Indicadores de la Perspectiva Financiera de la

empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL
periodo 2013.
Finalmente en la figura 47, podemos observar como los
indicadores de resultados de la perspectiva financiera se
están incrementando gradualmente, lo que nos lleva a la
conclusión de que la implantación del BSC en la empresa
Habitarq Consultores Ejecutores EIRL ha sido de gran ayuda
243
tanto en el mejoramiento de la calidad de los servicios como
en la obtención de mayor rentabilidad para la empresa.
Figura 47. Indicadores de resultados del BSC

implantado en la empresa Habitarq Consultores y
Ejecutores EIRL.
244
CONCLUSIONES
Consecuencia de la investigación se concluye lo siguiente:
1. La implantación de un Balanced Scorecard permite mejorar en
medida significativa la conformidad de servicio recibida por los
clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L. Existen
diferencias significativas (p-valor<0.05) en la conformidad de servicios
después de la implantación del BSC.
2. La conformidad de servicios para el indicador cumplimiento de plazos
contractuales es baja (menor al 50%) antes de la implantación del
Balanced Scorecard.
3. La conformidad de servicios para el indicador cumplimiento de plazos
contractuales es alta (mayor al 50%) después de la implantación del
Balanced Scorecard.
4. El establecimiento del conjunto de lineamientos o matriz estratégica,
es necesario para asegurar la formulación de una estrategia sólida
para la empresa.
245
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda seguir ejecutando el plan estratégico formulado en la
investigación para mejorar la gestión estratégica de la empresa
Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL.
2. Se recomienda investigar sobre el impacto en la gestión estratégica
en la empresa cuando se implanta un Balanced Scorecard.
3. Diseñar talleres orientados a mejorar la conformidad de los servicios
en empresas de consultoría de obras civiles.
4. Estimular, al interior de la empresa, una cultura de organización
focalizada en la estrategia. Utilizando un pensamiento estratégico que
permitan ganar visión y desarrollar capacidades y valores para
acompañar la elaboración de planes de acción.
5. Informar de forma general los objetivos y metas trazadas a los
trabajadores para que ellos se alineen con los requerimientos de la
empresa.
6. Realizar reuniones frecuentes entre directivos y trabajadores para de
esta manera tener una fuente de información sobre cómo mejorar los
procesos de trabajo de la organización.
7. Realizar revisiones periódicas de las metas y planes, para considerar
las condiciones cambiantes, esto con la finalidad de obtener con
rapidez la información para poder actuar oportunamente.
246
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esp/1.%20Plan%20de%20negocio%20consultoria-cml.pdf
249
ANEXOS
250
Anexo N° 01: Matriz de consistencia
TÍTULO: ““IMPLANTACIÓN DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA CONFORMIDAD DEL SERVICIO DE

LA EMPRESA CONSULTORA HABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL””
Formulación del problema Objetivo Hipótesis Variables e Metodología Técnicas e

indicadores Instrumentos
GENERAL: GENERAL: GENERAL: DEPENDIENTE TIPO DE TÉCNICAS DE
INVESTIGACIÓN RECOLECCIÓN DE
¿En qué medida la Determinar en qué medida La implantación de un Y: Conformidad del
Servicio DATOS.
Implantación de un la Implantación de un Balanced Scorecard La presente
Balanced Scorecard Balanced Scorecard permite mejorar en medida SUBVARIABLE investigación es Encuesta.
permite mejorar la permite mejorar la significativa la conformidad Y1: Reglamentos y de tipo
INSTRUMENTOS
conformidad de servicio conformidad de servicio de servicio recibida por los normas técnicas experimental-
DE RECOLECCIÓN
recibida por los clientes de recibida por los clientes de clientes de Habitarq Y2: Plazos explicativo.
DE DATOS
Habitarq Consultores y Habitarq Consultores y Consultores y Ejecutores
Y3: Subsanación NIVEL DE
Ejecutores E.I.R.L.? Ejecutores E.I.R.L. E.I.R.L. Cuestionario de
Y4:Autenticación INVESTIGACIÓN
encuesta.
Y5:Terminos de Segundo nivel de
ANÁLISIS E
referencia investigación
INTERPRETACIÓN
DE DATOS
Tabulación,
codificación,
Tratamiento
251
Específicos: Específicos: Específicos: INDEPENDIENTE estadístico y el
X: BSC software Microsoft

¿Cuál es el estado Conocer el estado El estado situacional de la MÉTODO
Excel y el SPSS
situacional de la situacional de la conformidad de servicio SUBVARIABLE GENERAL
conformidad de servicio conformidad de servicio recibida por los clientes de X1: Implantación del Población
Método científico
recibida por los clientes de recibida por los clientes de Habitarq Consultores y BSC.
Participación de la
Habitarq Consultores y Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L., antes MÉTODO
Ejecutores E.I.R.L., antes Ejecutores E.I.R.L., antes de la implantación del ESPECÍFICO empresa Habitarq
de la implantación del de la implantación del Balanced Scorecard es Consultores y

Deducción-
Balanced Scorecard? Balanced Scorecard. baja.
Inducción Ejecutores EIRL en
¿Cuál es el estado Conocer el estado El estado situacional de la
Análisis-Síntesis procesos
situacional de la situacional de la conformidad de servicio
DISEÑO convocados por
conformidad de servicio conformidad de servicio recibida por los clientes de
recibida por los clientes de recibida por los clientes de Habitarq Consultores y municipios y
La presente
Habitarq Consultores y Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.,
investigación se gobiernos
Ejecutores E.I.R.L., Ejecutores E.I.R.L., después de la implantación
realizara según el
regionales de Junín,
después de la después de la implantación del Balanced Scorecard es
diseño
implantación del Balanced del Balanced Scorecard. alta. Pasco, Ayacucho y
experimental
Scorecard?
específicamente Huancavelica.
el diseño cuasi
Muestra
experimental.
Muestreo aleatorio
simple n=13
252
Anexo N° 02: Cuestionario necesidad de implantación del Balanced Scorecard
Estimado colaborador, el presente cuestionario es parte de una investigación cuyo
objetivo es determinar en qué medida la Implantación de un BSC permite mejorar la
conformidad de servicio recibida por los clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL. La información que nos proporciones se utilizará para fines de la investigación y
será estrictamente confidencial. Le solicitamos atentamente su cooperación y apoyo
contestando a las siguientes afirmaciones.
Instrucciones: marque con una "X" la opción de su preferencia y rellene los espacios
en blanco
2. ¿Sabe si Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L. dispone de un Plan Estratégico?
Si No
2. ¿Aplica usted el Plan Estratégico?
Si No
3. ¿Dispone de metas a largo plazo en su Área?
Si No
4. ¿Las actividades diarias las realiza de acuerdo a una planificación?
Si No
¿Por qué?
………………………………………………………………………….………………………
…………………………………………………………………………………………………
5. ¿Cuenta su unidad con indicadores de gestión?
Si No
6. ¿Existe alguien que monitorea o hace seguimiento a las metas y objetivos?
Si No
253
7. ¿Cómo considera que son el nivel de cumplimiento de metas y objetivos
institucionales?
Optimo Normal Bajo Nulo
8. ¿Utilizan alguna herramienta o sistema informático para realizar el seguimiento a las
metas y objetivos de su unidad?
Si No
9. ¿Piensa que la utilización de una herramienta que vincule las metas a largo plazo
con las actividades mejoraría su gestión?
Si No
¿Por qué?
………………………………………………………………….……………………..………
………………………………………………………………………….………………………
10. ¿Ha escuchado sobre el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard?
Si No
11. ¿Usted piensa que implementar el Cuadro de Mando Integral en Habitarq
Consultores y Ejecutores E.I.R.L. beneficiará a la empresa?
Si No
¿Por qué?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
254
Anexo N° 03: Cuestionario Conformidad de Servicio
Estimado cliente, el presente cuestionario es parte de una investigación cuyo objetivo
es determinar en qué medida la Implantación de un BSC permite mejorar la
conformidad de servicio recibida por los clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL. La información que nos proporciones se utilizará para fines de la investigación y
será estrictamente confidencial. Le solicitamos atentamente su cooperación y apoyo
contestando a las siguientes afirmaciones.
Nombre del expediente técnico:……………………………………………..........................
Instrucciones: marque con una "X" la opción de su preferencia.
1. El expediente técnico cumplió con los reglamentos y normas técnicas
Si No
2. El expediente técnico cumplió con los plazos otorgables en el contrato
Si No
3. ¿Se cumplió con la subsanación de observaciones planteadas por el evaluador
del expediente técnico?
Si No
4. ¿El expediente técnico fue firmado por profesionales responsables del diseño?
Si No
5. ¿Se cumplió con las características y condiciones requeridas por la entidad
contratante (términos de referencia).1
Si No
1
Documentos que debe contener el Expediente Técnico.
255
Anexo N° 04: Panel fotográfico de recolección de datos.
Entrevista con el Gerente de la empresa Habitarq

Consultores y Ejecutores
EIRL
256
Proceso de búsqueda de información
Proceso de Entrevista a los trabajadores de las distintas

áreas de la empresa
257
Aplicación de los instrumentos de recolección de datos a los
trabajadores de la empresa
258
Anexo N° 05: Ficha técnica de indicadores
FICHA TECNICA P.F.1
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo Maximizar el valor financiero de la empresa
Código de Indicador F.1.1
Indicador Liquidez - Prueba ácida
Unidad de Medida Porcentaje
Fuente de datos Estados financieros
Forma de cálculo y/o

((Caja+ Cuentas por cobrar acorto plazo)/Pasivo corriente) x 100
formula
Frecuencia de
Anual
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
Metas propuestas ROJO AMARILLO VERDE AZUL
(%) de cumplimiento < 32% 33% 40% 41% 47% 48% >
Responsable/
C.P.C. Marcos Elías – Área de Contabilidad
departamento
FICHA TECNICA P.F.2
Objetivo Obtener rentabilidad
Indicador Margen de utilidad neta

(Utilidad neta/ventas netas) x 100
formula
Frecuencia de
Anual
actualización
Frecuencia de Anual
259
medición
(%) de cumplimiento < 19% 20% 23% 24% 27% 28% >
Responsable/
departamento
FICHA TECNICA P.F.3
Objetivo Maximizar el valor del negocio
Indicador EVA
Unidad de Medida Nuevos Soles
Forma de cálculo y/o EVA= Beneficios en Operaciones después de Impuestos (BODI) -

formula Costo del Capital empleado.
Frecuencia de
Anual
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 26,466 26,467 31,428 31,429 36,390 36,391 >
Responsable/
departamento
FICHA TECNICA P.F.4
Mantener la viabilidad económica de los servicios (proyectos) con

Objetivo mínimas desviaciones de alcance de tiempo y costos de los mismos
respecto a los planes y presupuestos establecidos.
Indicador Tiempo
260
Fuente de datos Cronograma de avance de proyecto

(Avance real / Avance programado) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 91% 92% 93% 94% 95% 96% >
Responsable/
Arq. James Lazo (Jefe de Proyecto) – Área de proyectos
departamento
FICHA TECNICA P.F.5

respecto a los planes y presupuestos establecidos
Indicador Costo
Fuente de datos Presupuesto de proyecto

(Costo Real / Costo Presupuestado) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 81% 82% 83% 84% 85% 86% >
Responsable/
departamento
FICHA TECNICA P.F.6

respecto a los planes y presupuestos establecidos
261
Indicador Alcance
Fuente de datos Presupuesto de proyecto

(Costo por partida adicional / Costo total presupuestado ) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 21% 22% 23% 24% 25% 26% >
Responsable/
departamento
FICHA TECNICA P.C.1
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivo Mejorar la participación de mercado
Código de Indicador C.1.1
Indicador Porcentaje de participación en el mercado
Fuente de datos Monto total de servicios por periodo
Forma de cálculo y/o (Monto de inversión del sector público y privado / Monto de servicios
formula del periodo) x 100
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Semestral
medición
(%) de cumplimiento < 51% 52% 53% 54% 55% 56% >
Responsable/
Betsy Valladares – Área de Administración
departamento
262
FICHA TECNICA P.C.2
Objetivo Mejorar la participación de mercado
Indicador Contratos celebrados

C.1.2.1 Porcentaje
Unidad de Medida
C.1.2.2 Unidades
Registro de participación en licitaciones y registro de contratos
Fuente de datos
celebrados en el periodo
Forma de cálculo y/o C.1.2.1 Nº de Procesos ganados en el periodo
formula C.1.2.2 Nº de clientes nuevos en el periodo
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Semestral
medición
ROJO AMARILLO VERDE AZUL
Metas propuestas
< 61% 62% 63% 64% 65% 66% >
(%) de cumplimiento
< 9 10 11 12 >
Responsable/
departamento
FICHA TECNICA P.C.3
Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente adaptándose

Objetivo adecuadamente a la misión, objetivos y propósitos de la empresa
para obtener la conformidad del servicio
Indicador Grado de satisfacción de necesidades y/o expectativas del cliente
Unidad de Medida Puntaje
Fuente de datos Encuesta a clientes sobre calidad del servicio prestado
Forma de cálculo y/o De 1 a 5 Ptos = Deficiente; de 6 a 10 Ptos. = Regular; de 11 a 15

formula Ptos.= Bueno; de 16 a 20 Ptos. = Excelente
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de Semestral
263
medición
(%) de cumplimiento < 10 11 14 15 18 19 >
Responsable/
departamento
FICHA TECNICA P.P.I.1
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Fortalecimiento de la imagen institucional para posicionarse en el

Objetivo
mercado regional como la mejor empresa consultora de obras civiles
Código de Indicador P.1.1
Indicador Incremento del porcentaje de reconocimiento de la empresa
Fuente de datos Registro de nuevos clientes por periodo

% de clientes por departamentos (global)
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 81% 82% 83% 84% 85% 86% >
Responsable/
departamento

Objetivo
Indicador Incremento del proceso comercial de la empresa
Fuente de datos Registro de contratos
264
Forma de cálculo y/o % de servicios realizados en el año 2012 / servicios realizados en el
formula año 2011
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 81% 82% 83% 84% 85% 86% >
Responsable/
departamento

Objetivo
Indicador Incremento de la capacidad instalada
Fuente de datos Registro de adquisición de equipos, maquinarias y otros por periodo.

% de crecimiento de equipamiento e infraestructura
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 51% 52% 53% 54% 55% 56% >
Responsable/
departamento
Ampliar el portafolio de la empresa en servicios relacionados con el

Objetivo sector (Crear y desarrollar servicios orientados al crecimiento de la
empresa)
265
Indicador Rentabilidad de inversión de nuevos servicios
Fuente de datos Registro de ingresos por nuevos servicios

% de rentabilidad de nuevos servicios
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 51% 52% 53% 54% 55% 56% >
Responsable/
departamento
Ampliar el portafolio de la empresa en servicios relacionados con el

Objetivo sector (Crear y desarrollar servicios orientados al crecimiento de la
empresa)
Indicador Tasa de aceptación de nuevos servicios
Fuente de datos Encuesta a clientes sobre los nuevos servicios ofrecidos

% de aceptación de nuevos servicios
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 51% 52% 53% 54% 55% 56% >
Responsable/
departamento
266
Entregar oportunamente los servicios al cliente y mantenerlo

Objetivo
informado de los avances y toma de decisiones
Indicador Tiempo de respuesta o entrega
Fuente de datos Cronograma de ejecución de proyecto
Forma de cálculo y/o (Total días calendarios invertidos / Total días programados)
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 90% 91% 95% 96% 100% 100% >
Responsable/
departamento
Cumplir con la aplicación de procedimientos de planificación,

Objetivo ejecución, control y administración de proyectos que faciliten los
procesos y minimicen el retrabajo.
Planificación, ejecución, control y administración de los servicios
Indicador
(Proyectos).
Fuente de datos Plan operativo

(Procedimientos aplicados / procedimientos no aplicados) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
267
(%) de cumplimiento < 96% 97% 98% 99% 100% 100% >
Responsable/
departamento
Asegurar mecanismos de control para agilizar y mejorar los procesos

Objetivo de procura de contrataciones relacionados con los servicios de
consultoría de obras.
Participación en procesos de selección en entidades públicas y

Indicador
privadas

(Avance real del plan / Avance programado) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 96% 97% 98% 99% 100% 100% >
Responsable/
departamento
Objetivo Controlar las áreas de conocimiento y dirección de los proyectos.

Alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicación,
Indicador
riesgo, adquisidores e integración.
268
(Hitos cumplidos / Hitos programados) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 96% 97% 98% 99% 100% 100% >
Responsable/
departamento
Asegurar la calidad de los servicios entregados, cumplir con los

Objetivo
criterios de aceptación (documentar adecuadamente los proyectos)
Indicador Calidad del servicio entregado (Criterios de aceptación)
Fuente de datos Requerimientos técnicos mínimos del cliente

(Especificaciones cumplidas / Especificaciones por cumplir ) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 96% 97% 98% 99% 100% 100% >
Responsable/
departamento
Aumentar la productividad en el desarrollo de proyectos de

Objetivo
ingeniería
Indicador Productividad
269
Fuente de datos Proyectos

(Proyectos concluido / Proyectos a concluir en el periodo) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 91% 92% 93% 94% 95% 96% >
Responsable/
departamento
Aumentar la productividad en el desarrollo de proyectos de

Objetivo
ingeniería

Servicios contratados en el periodo 2012 y Servicios atendidos y
Indicador
aprobados en el periodo 2012
Fuente de datos Proyectos

(Servicios entregados (Aprobados) / Total servicios contratados)
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 81% 82% 83% 84% 85% 86% >
Responsable/
departamento
270
FICHA TECNICA P.A.C.1
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar conocimientos y habilidades en gestión de proyectos,

Objetivo actualización técnica y trabajo en equipo (Promover el mejoramiento
continuo).
Código de Indicador A.1.1
Porcentaje de trabajadores capacitados en procesos de gestión de
Indicador
proyectos.
Fuente de datos Programa de capacitaciones

% de participación de trabajadores en programas de capacitación
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 96% 97% 98% 99% 100% 100% >
Responsable/
Cinthia Ramos – Área de Administración (RR.HH)
departamento

continuo).
Indicador Porcentaje de trabajadores capacitados en actualización técnica

formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
271
(%) de cumplimiento < 96% 97% 98% 99% 100% 100% >
Responsable/
departamento

continuo).
Indicador Porcentaje de trabajadores capacitados en actualización técnica

formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 96% 97% 98% 99% 100% 100% >
Responsable/
departamento

continuo).
Porcentaje de trabajadores capacitados en formación y desempeño
Indicador
de trabajo en equipo.
272
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 96% 97% 98% 99% 100% 100% >
Responsable/
departamento
Objetivo Propiciar clima de confianza, motivación y satisfacción del personal.
Indicador Satisfacción del personal
Fuente de datos Encuesta a trabajadores

% de personal satisfecho
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 91% 92% 93% 94% 95% 96% >
Responsable/
departamento
Objetivo Propiciar clima de confianza, motivación y satisfacción del personal.
Indicador Índice de rotación del personal
273
Fuente de datos Registro de contratación y retiro de personal
Forma de cálculo y/o (Contrataciones – retiros / empleados activo) * 100 = índice de

formula rotación de personal
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 71% 72% 73% 74% 75% 76% >
Responsable/
departamento
Fortalecer la cultura organizacional dentro de un ambiente de

Objetivo
innovación, análisis de mejoras y aprendizaje común.
Indicador Nivel de identificación del personal con la organización
Fuente de datos Encuesta al personal

% de grado de identificación del trabajador con la empresa
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 81% 82% 83% 84% 85% 86% >
Responsable/
departamento
274
Fortalecer la cultura organizacional dentro de un ambiente de
Objetivo
innovación, análisis de mejoras y aprendizaje común.
Indicador Sugerencias y/o aportes de los empleados
Fuente de datos Reuniones de trabajo
Forma de cálculo y/o Numero de sugerencias puestas en marcha/total de sugerencias

formula propuestas.
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 81% 82% 83% 84% 85% 86% >
Responsable/
departamento
Maximizar el desempeño del equipo de trabajo y mantener el

Objetivo
profesionalismo.
Indicador Cumplimiento del horario de trabajo
Fuente de datos Control de asistencia del personal

(Días de ausencia / Total días laborados) x 100
formula
Frecuencia de
Mensual
actualización
Frecuencia de
Trimestral
medición
(%) de cumplimiento < 91% 92% 93% 94% 95% 96% >
Responsable/
departamento
275
Integrar al personal en un ambiente adecuado de trabajo y

Objetivo
participación en la planificación y adecuado uso de la tecnología.

Seguridad, higiene, equipos, materiales de trabajo, softwares y
Indicador
mobiliario.

(Condiciones cumplidas / Condiciones a cumplir) X 100
formula
Frecuencia de
Trimestral
actualización
Frecuencia de
Anual
medición
(%) de cumplimiento < 91% 92% 93% 94% 95% 96% >
Responsable/
departamento
276

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

“IMPLANTACIÓN DE UN BALANCED SCORECARD PARA

Bach. EDITH MARISOL AGUILAR TINOCO

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

LIC. MILTON ROJAS CHAGUA

A mis queridos padres, que

A mis hermanos, por

Quiero expresar a través de estas líneas, mi más profundo agradecimiento a

mis padres y hermanos por confiar en mí y brindarme su apoyo incondicional

A los docentes de la Facultad de Administración de Empresas que hacen

posible el sueño de lograr mi título profesional en esta prestigiosa

universidad, y en forma particular agradezco a mi asesor de tesis, por su

paciencia, consejos y conocimiento puesto en el desarrollo de este proyecto.

Al gerente de la empresa Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL, por

brindarme la confianza y la información necesaria para el desarrollo del

Agradezco también a todas aquellas personas que de una u otra forma

colaboraron conmigo en la realización del presente proyecto.

Muchas gracias a todos.

Hay un momento importante en el que la gestión de toda empresa debe

determinar la estrategia a seguir para lograr el cumplimiento de su misión,

seguimiento a dicha estrategia. En la presente investigación el problema

general formulado ha sido: ¿En qué medida la Implantación de un Balanced

Scorecard permite mejorar la conformidad de servicio recibida por los

clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.?; el objetivo general

formulado ha sido: Determinar en qué medida la Implantación de un

Balanced Scorecard permite mejorar la conformidad de servicio recibida por

los clientes de Habitarq Consultores y Ejecutores E.I.R.L.; el tipo de

investigación utilizado ha sido: experimental-explicativo; los métodos de

investigación utilizados han sido: el método científico, inductivo-deductivo y

analítico-sintético; y la conclusión general a la que se arribo ha sido: La

implantación de un Balanced Scorecard permite mejorar en medida

significativa la conformidad de servicio recibida por los clientes de Habitarq

Consultores y Ejecutores E.I.R.L. Hay diferencias en la opinión de los

clientes sobre la conformidad de servicio (cumplimiento de plazos) entre

antes y después de la implantación del BSC. Los clientes consideran que la

conformidad de servicios respecto al cumplimiento de plazos mejoro

significativamente después de la implantación del BSC (p-valor<0.05).

Palabras Clave: Cuadro de Mando Integral, Matriz Estratégica,

Conformidad de servicio, Perspectivas.

There is an important moment in which the management of every company

extent the implementation of a Balanced Scorecard enables improved

compliance by the client's service of Consultants and Enforcers Habitarq

EIRL? , The overall objective was formulated : To determine the extent

Implementation of a Balanced Scorecard compliance improves service

received by customers EIRL Habitarq Consultants and Enforcers , the type of

research used was : experimental - explanatory , the research methods used

were : the scientific method , inductive and deductive and analytic-synthetic;

Balanced Scorecard significant degree improves compliance of service

received by customers Consultants and Enforcers EIRL Habitarq There are

differences in opinion on the customer service line ( meeting deadlines )

between before and after the implementation of the BSC . Customers

consider that compliance services in respect to deadlines improved

significantly after the implementation of the BSC (p-valor<0.05).

Key Words: Balanced Scorecard, Strategy Matrix, Compliance Service,

Agradecimiento .................................................................................................. iii

Índice de contenidos .......................................................................................... vi

Índice de tablas .................................................................................................xiii

Índice de figuras ............................................................................................... xvi

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ................................................................... 24

1.1 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................. 24

1.1.1 Fundamentación empírica.................................................................... 24

1.1.2 Fundamentación científica ................................................................... 28