30/11/2020

Mas allá del desempeño

Scott Keller – Colin Price

 El cambio es la constante en las empresas, no hay empresa invencible.

Mas bien hay usuarios poco informados. Las entidades avanzan o
retroceden
 El mejor invento del hombre fue trabajar juntos para lograr un fin: La
organización
 dos puntos clave:
 Consideración estática del equilibrio estable
 la dinámica de transición necesaria para alcanzar ese estado.

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 la atención a la salud corporativa: como la capacidad de una organización para

alinearse, operar y renovarse más rápidamente que sus competidores

 ayudar a su organización a llevar a cabo una transición gradual hasta un estado

autosuficiente de mejora continua de su desempeño y salud.

 la receta para alcanzar la excelencia en una organización concreta es específica para

su contexto: su historia, las competencias y pasiones de sus integrantes, su entorno
externo y sus aspiraciones.

 Crear y mantener su propia receta –una que se adecúe de manera única a esos
factores– es lo que genera unos resultados que sus competidores no pueden copiar (o
que lo harán por su cuenta y riesgo). Aquí es donde se encuentra, en nuestra opinión, la
máxima ventaja competitiva.

 La ventaja competitiva del siglo XXI deriva cada vez más de activos intangibles difíciles
de copiar, como pueden ser la cultura corporativa o la eficacia del liderazgo.
 El ritmo de cambio en el mundo de los negocios está aumentando más rápidamente
que nunca

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cinco los factores que están impulsando un

cambio generalizado
 La diferencia histórica entre el crecimiento económico del mundo desarrollado y el
mundo en vías de desarrollo;
 la necesidad imperiosa y sin precedentes de las economías maduras de elevar su
productividad para mantener sus niveles de vida;
 el crecimiento de nuevas redes de comunicación y comercio de una complejidad
inimaginable hasta ahora;
 el desafío cada vez más urgente de equilibrar el crecimiento económico con la
sostenibilidad medioambiental;
 y el protagonismo creciente de los Gobiernos en la regulación de los mercados y en el
desarrollo económico.

 Charles Darwin de que «el más fuerte gana a expensas de sus rivales debido a que
logra adaptarse mejor a su entorno»
 La salud es la capacidad de una organización para alinearse, operar y renovarse más
deprisa que sus competidores, con el fin de poder mantener resultados excelentes a lo
largo del tiempo.
 Las entidades que tienen un perfil de salud fuerte tienen mayor probabilidad de
registrar resultados arriba de la media
 «lo intangible –las creencias y conducta de las personas– es al menos tan importante
como lo tangible.
 la clave para el éxito a largo plazo es «movilizar y desarrollar a nuestro personal para
que den rienda suelta a sus competencias, creatividad y compromiso para conseguir
que las cosas sigan avanzando

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 En esta cultura es vital asumir los riesgos adecuados y aceptar que las ideas
innovadoras y audaces requieren tolerancia ante la incertidumbre. Como dice Catmull,
«el talento es poco frecuente. La tarea de quien gestiona una compañía no es evitar el
riesgo sino generar la capacidad de recuperación necesaria cuando surge el fracaso
 «Hemos subestimado lo profundamente arraigadas que están las rigideces corporativas
y culturales que entorpecen nuestra capacidad operativa». Al final, la ruina de la
compañía se redujo a una serie de decisiones que primaron el resultado inmediato
descuidando los factores que contribuyen al éxito a largo plazo.

Una mala salud en un hospital

 Falta de compromiso del personal operativo con el de administración
 Baja motivación del personal
 Falta de transparencia
 Aceptación de estándares mediocres
 Negación de las críticas
 Algunas políticas obedecían a la reducción de costos
 La mayoría del personal no quería ser tratado en su propio hospital

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 Una cultura así no se genera de la noche a la mañana, sino que es

síntoma de una ausencia sostenida de gestión positiva y eficaz a todos los
niveles. Esto tampoco es algo que se pueda cambiar de la noche a la
mañana, sino que es necesario un liderazgo inspirador igualmente
sostenido en el tiempo desde dentro de la propia organización

 Una mala salud de la entidad no solo afecta a los accionistas sino

también a los empleados

 desempeño y salud van en forma conjunta

 Aspiración: ¿adónde queremos ir?

 Análisis: ¿cómo estamos de preparados para ir?

 Arquitectura: ¿qué necesitamos para llegar?

 Acción: ¿cómo organizamos la travesía?

 Avance: ¿cómo seguimos avanzando?

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 En el caso del desempeño y los resultados, estos desafíos (y enfoques) son:

Aspiración: cómo desarrollar una visión y objetivos de cambio (objetivos
estratégicos).

 Análisis: cómo identificar y diagnosticar la capacidad de una organización

para lograr su visión y objetivos (plataforma de competencia).

 Arquitectura: cómo desarrollar un conjunto concreto y equilibrado de

iniciativas para mejorar el desempeño (cartera de iniciativas).

 Acción: cómo determinar y ejecutar el enfoque de ampliación adecuado

para cada iniciativa de la cartera (modelo de ejecución).

 Avance: cómo llevar a cabo la transición desde una transformación

centrada en un paso puntual de cambio hacia una era de esfuerzos
continuos de mejora (infraestructura de mejora continua).

 Relacionado con la salud, los desafíos (y enfoques) son:

 Aspiración: cómo determinar qué es saludable para una organización
(puntos clave de salud).
 Análisis: cómo descubrir la mentalidad subyacente que conduce a la
buena salud de la organización (proceso de descubrimiento).
 Arquitectura: cómo rediseñar el entorno de trabajo para influir en una
mentalidad saludable (modelo de influencia).
 Acción: cómo garantizar que la energía para el cambio se infunde y se
genera continuamente (motor del cambio).
 Avance: cómo guiar la transformación y mantener un alto desempeño
desde una base de autodominio (liderazgo centrado).

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El Caso GNP para recuperar su salud

 Elaborar contratos de desempeño individual para todos los líderes con

responsabilidades claras de cara a determinados indicadores KPI (Key
Performance Indicator –indicador clave de desempeño
 y renovar el proceso de valoración del talento considerando y
recompensando no solo resultados, sino también conductas. El nuevo
proceso
 introdujo una estructura de comité para las evaluaciones con el fin de
eliminar favoritismos,
 y un sistema forzado de clasificación para fomentar cierto grado de
competencia interna para mejorar el banco de talento de la institución.

Objetivos estratégicos

 Centrarse en el futuro a mediano plazo

 Lograr un equilibrio entre hechos e intuición
 Fijar objetivos exigentes pero asequibles

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Salud organizacional puntos clave

 Comprobar el estado de salud

 Definir una aspiración de salud
 Los cuatro arquetipos (liderazgo como motor, excelencia en la ejecución,
orientación al mercado, y foco en el talento y el conocimiento)

Liderazgo como motor

 Si una unidad de negocio va mal, por ejemplo, cabe esperar que sus
líderes obtengan peores evaluaciones de desempeño que si las cosas
fueran bien en esa unidad. Aunque puede que esto suene a sentido
común, algunas organizaciones evalúan de manera positiva a sus líderes
individualmente aun si el negocio está fallando, lo que no es síntoma de
muy buena salud.

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Excelencia como motor

 Este y otros procesos de gestión se complementan con el proceso
participativo de Wal-Mart –una manera de dar voz a todos y cada uno de
los empleados para la mejora de la compañía–. El efecto es la garantía de
que, por lo general, no se escapa ninguna idea de mejora.

Orientación al mercado

 El factor que diferencia a los exponentes exitosos de los no exitosos en este

arquetipo es la medida en que son capaces de complacer a los
consumidores y vencer a los competidores del mercado obteniendo
utilidades. Alan G. Lafley, de Procter & Gamble, lo explica brevemente:
«Generar ideas es importante, pero totalmente inútil si no existe un proceso
repetible que pueda convertir esa inspiración en resultados económicos

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Foco en el talento y conocimiento

 Las compañías que se incluyen en este arquetipo creen que sus reservas
de talento y conocimiento son su activo más importante, y que su éxito
depende de desarrollarlas de forma eficaz. Como si se tratara de gestionar
un equipo deportivo exitoso, deben conseguir los jugadores adecuados
(adquisición de talento), colocarlos en la posición correcta (claridad en la
asignación de roles), ofrecerles los incentivos adecuados (recompensas e
incentivos), hacer que mantengan la concentración (sentimiento de
propiedad), analizar cómo han jugado los últimos partidos (evaluación del
desempeño), etc

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