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La Clave
La Clave de
de la
la Ventaja
Ventaja Competitiva
Competitiva
Japonesa
Japonesa
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La Clave
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Japonesa
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' DÉCIMA TERCERA

DÉCIMA TERCERA REIMPRESIÓN
REIMPRESIÓN
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MÉXICO, 2001
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CO EDITORIAL CONTINENTAL
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Para comunicación
es ta b le c e r co m u nicació n
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con nosotros puede
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ha cerlo por: V
correo:
co rreo :
Renacimiento Col. San Juan
Renacimiento 180, Col. Juan
Tllhuaca, Azcapotzalco,
Tlihuaca, Azcapotzaico,
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02400, México, D.F.
02400, México,
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A
Título original
Título original de la obra:
obra:
KAIZEN: The
KAIZEN: The Key to Japan's Competitive Success
Japan’s Competitive Success
ISBN 0-394-55186-9
ISBN 0-394-55186-9
Edición autorizada
Edición autorizada por:
RANDOM HOUSE,
RANDOM HOUSE, INC.INC.
©by
© Kaizen Institute
by Kaizeti Institute Ltd. '
Traducción:
Traducción:
Alfonso Vasseur
Alfonso Vasseur W.
Kaizen. La clave
Kaizen. chive de la ventaja
ventaja competitiva japonesa
Derechos reservados
Derechos respecto a la edición:
reservados respecto edición:
Masaaki Imai I/ Kaizen
© 1989, Masaaki Kaizen Institute
Institute Ltd.
© 1989, COMPAÑÍA
© COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A.DE
EDITORIAL CONTINENTAL, S.A.DE C.V.
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bajo el sello de Compañía
bajo Editorial Continental
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Renacimiento 180, Colonia
Renacimiento Juan Tlihuaca,
Colonia San Juan Tlihuaca,
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Azcapotzalco, Código Postal 02400,
02400, México,
México, D.F.
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Miembro Cámara Nacional
Nacional de la Industria
Industria Editorial
Editorial
Registro núm.
Registro núm. 43 ^
ISBN 968-26-1128-8
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Queda prohibida la reproducción transmisión total
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Impreso en México
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Primera edición:
Primera edición: 1989
1989
Décima segunda
Décima segunda reimpresión:
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Décima tercera
Décima reimpresión: 2001 .-/-·
tercera reimpresión:
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Reconocimientos
Autorizaciones
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reconocido agradecimiento
Se hace un reconocido agradecimiento a los nombres
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citas Jeremy Main,
Main, FFortune. ©
abril de 1984. ©
ortune. 2 de abril
Time Inc.,
1984 Time Inc., todos
todos los derechos
derechos reservados.
reservados.
citas Quality
citas de Q Progress, octubre
uaiily Progress, octubre de 1983, copyright
copyright por la American
American
Society for Quality
Society Quality Control,
Control, Inc.,
Inc., reimpreso
reimpreso con autorización.
autorización.
libro aparecieron
Partes de este libro aparecieron originalmente Japan Econom
originalmente en el Japan Economic
ía
Journal (Nihon
Journal Shimbun) yy W
(Nihon Keizai Shimbun) When in Japan
hen in Japan (Hotel
(Hotel Okura).
A Kenichi Nakaya
A Kenichi Nakaya,, pro/ esor emérito
profesor emérito de
de
la Tokyo
la Tokyo University, que me
University, que abrió nuevos
me abrió nuevos
horizontes cuando
horizontes cuando yyoo era
era estudiante.
estudiante.
Reconocimientos
Reconocimientos
\;
Debo admitir
Debo admitir que que nono puedo
puedo asumir
asumir el el crédito
crédito por por todas
todas laslas ideas
ideas expre
expre-
sadas en
sadas en este
este libro.
libro. Sólo
Sólo he he reunido
reunido las las filosofías, teorías yy herramientas
filosofías, teorías herramientas
administrativas que
administrativas que sese han
han desarrollado
desarrollado yy utilizado
utilizado durante
durante años
años en en JJa-
a
pón. Si
pón. Si he
he contribuido
contribuido en en algo,
algo, eses enen organizarías
organizarlas bajo bajo unun concepto
concepto de de
fácil comprensión:
fácil comprensión: KAIZEN. KAIZEN.
Durante la
Durante la escritura
escritura de de este
este libro,
libro, me me hehe beneficiado
beneficiado con con lala ayuda
ayuda de de
muchos hombres
muchos hombres de de negocios,
negocios, expertos
expertos yy académicos,
académicos, tanto tanto de de Japón
Japón
como del
como del extranjero.
extranjero. Aunque
Aunque he he tratado
tratado de de darles
darles crédito
crédito nom
nombrándo-
b rá n d o
los en
los en el
el texto,
texto, nomnombrarlos
brarlos aa todos
todos seríasería imposible.
imposible.
Particular agradecimiento
Particular agradecimiento al al presidente
presidente del del Musashi
Musashi Institute
Institute of of
Technology, Kaoru
Technology, Kaoru Ishikawa,
Ishikawa, uno uno de de los
los gurús
gurús deldel Control
Control Total
Total de de La
La
Calidad (CTC)
Calidad (CTC) de de Japón
Japón yy al al vicepresidente
vicepresidente anterior anterior de de Toyota,
Toyota, Taiichi
Taiichi
Ohno, que
Ohno, que inició
inició el kamban yy el
el kambcm el sistema
sistema “"justo justo aa tiemtiempo". Ishikawa yy
po” . Ishikawa
Ohno apoyaron
Olmo apoyaron en en forma
forma persistente
persistente los los esfuerzos
esfuerzos de de la
la Cambridge
Cambridge
Corporation para
Corporation para explicar
explicar KAIZEN
KAIZEN aa la la administración occidental yy
administración occidental
participaron en forma general en los muchos
participaron en forma general en los muchos seminarios y talleres seminarios y talleres queque
celebraba la
celebraba la Cambridge
Cambridge Corporation.
Corporation.
Otras personas
Otras personas que que han
han proporcionado
proporcionado ayuda ayuda son son loslos profesores
profesores MasaoMasao
Kogure yy Yoji
Kogure Yoji Akao
Akao de de lala Tamagawa
Tamagawa University;
University; el el presidente
presidente Masashi
Masashi
Nishimura yy elel vicepresidente
Nishimura vicepresidente ejecutivoejecutivo Shuzo Shuzo M Morato
oroto de de Aisin-
Aisin-
Warner; el
Warner; el presidente
presidente Naohiko
Naohiko Yagi Yagi de de lala Japan
Japan Steel
Steel Works;
Works; el el direc
direc-
tor administrativo
tor administrativo ejecutivo
ejecutivo Kaisaku
Kaisaku Asano Asano de de la
la Kayaba
Kayaba Industry;
lndustry; elel
presidente Kenzo
presidente Kenzo Sasaoka
Sasaoka de de la Yok ogawa-Hewlctt-Packard yy elel presi
la Yokogawa-Hewlett-Packard presi-
dente Yotaro
dente Yotaro Kobayashi
Kobayashi de de la
la Fuji
Fuji Xerox.
Xerox.
También me
También me hehe beneficiado
beneficiado con con la la ayuda
ayuda de de muchos
muchos ejecutivos
ejecutivos acti acti-
vamente dedicados
vamente dedicados en en lala ejecución
ejecución del del CCCC aa nivel
nivel empresarial
empresarial en en Japón;
Japón;
... -......
10
10 Reconocimientos
Reconocimientos
entre ellos
entre ellos Zensaburo
Zensaburo Katayama
Katayama de de Toyota;
Toyota; Zenji
Zenji Shimada
Shimada de de Pentel;
Pentel;
Hisashi Takasu
Hisashi Takasu de de Kobayashi
Kobayashi Kose;Kose; Motomu
Motomu Baba,
Baba, Ken
Ken Yonekura
Yonekura yy Kao-Kao-
ru Shimoyam
ru Shimoyamada de Komatsu;
ada de Komatsu; Hidekazu
Hidekazu Sadoya,
Sadoya, de de Canon;
Canon; Takeomi
Takeomi
Nagafuchi yy H
Nagafuchi Haruo
aruo KamKamimoto
im oto de de Ricoh;
Ricoh; Kenji
Kenji W Watabe
atabe de de Japan
Japan Steel
Steel
Works
W orks yy Yoshiki
Yoshiki Iwata
Iwata de de Toyoda
Toyoda Gosei.Gosei.
Al principio de 1957, 1957, tuve
tuve la buena fortuna
fortuna de iniciar
iniciar un periodo de
cinco años en el Japan Productivity
cinco Productivity Center, en Washington,
Washington, D D.C., estu-
.C ., estu
administrativas de los EU
diando las prácticas administrativas EUA, ayudando aa su intro
A , y ayudando intro-
ducción al
ducción al Japón.
Japón. Esta
Esta experiencia
experiencia me me proporcionó
proporcionó valiosas
valiosas percep
percep-
ciones de
ciones de la
la teoría
teoría yy práctica
práctica administrativas,
administrativas, yy me me preparó
preparó para
para una
una lar
lar-
ga y fructífera carrera como consultor consultor en administración.
administración. El hombre
que organizó el
que el Japan Productivity
Productivity Center hace treinta años y hoy es
organización es Kohei
presidente del consejo de esa organización Kohei Goshi. No sólo en en-
contré en
contré en élél máximo
máximo apoyo
apoyo durante
durante mis mis años
años formativos,
formativos, he he disfrutado
disfrutado
de su tutoría continua desde desde que regresé
regresé a Japón en 1961.
Varias publicaciones
Varias publicaciones de de organizaciones
organizaciones como como la la Union
Union of of Japanese
Japanese
Scientists and Engineers
Scientists Engineers (JUSE), el Japan Productivity
Productivity Center, la Japan
Standards Association,
Standards Association, el Central Japan Quality Control Association y
Management Association
la Japan Management Association han sido recursos valiosos valiosos para escri
escri-
bir este libro. En realidad, con frecuencia me he sentido abrum abrumadoado por
la enorme
la enorme cantidad
cantidad de de información
información disponible
disponible en en Japón.
Japón.
Otras personas que me ayudaron ayudaron a escribir
escribir este libro son el consultor
consultor
Subramanian; el director del Dynamic
principal de Philips, S. Subramanian; Dynamic M Manage-
anage
International, Ross Matheson;
ment International, Matheson; el presidente de Japan Research,
Fred Uleman; John Powers de la Academy for
Fred far Educational
Educational Develop-
Develop-
Educational Systems
ment; el vicepresidente de Educational Systems andand Designs,
Designs, Emmett
Galgano, director
Wallace; y Alberto Galgano, director gerente de Alberto Galgano & As-
sociati. Debo agradecer también a Alian
sociati. Allan Austin y Robert Zenowich, de
Austin & Lindberg, cuya cuya introducción
introducción a Random House hizo hizo posible
posible la
publicación de este libro, lo mismo
publicación mismo que a Patricia
Patricia C.C. Haskell
Haskell y Paul S.
Donnelly de Random House por considerarlo considerarlo hasta su terminación.
terminación.
Las personas citadas en el texto texto están identificadas
identificadas por los puestos
que tenían en la época en que tuvo lugar la entrevista entrevista o fue escrita
escrita la cita
en el
en el texto.
texto. De De igual
igual manera,
manera, la la conversión
conversión aa dólares
dólares de de los
los EUA
EUA está está
basada en el tipo de cambio que prevalecía prevalecía en la época y es sólo sólo para re re-
ferencia.
ferencia.
Lo último en el orden mas no en importancia, importancia, mis agradecimientos
agradecimientos a
mi secretaria, lgarashi, que me ha ayudado
secretaria, Noriko Igarashi, ayudado de manera persisten
persisten-
te a buscar y reunir el material para el libro, mecanografió mecanografió una y otra
paciencia el
vez con paciencia el original y dedicó
dedicó largas
largas horas más allá de sus obli obli-
gaciones.
gaciones.
Reconocimientos
Reconocim ientos 1111
Sin embargo,
Sin embargo, aa pesar
pesar de
de mi
mi gran
gran deuda
deuda con
con todas
todas estas
estas personas,
personas, eses
inútil decir
inútil decir que
que ninguna
ninguna de de ellas,
ellas, en
en ninguna
ninguna form
forma, debe sentirse
a, debe sentirse res
res-
ponsable de
ponsable de mi
mi propia
propia incapacidad
incapacidad para para beneficiarme
beneficiarme plenamente
plenamente de de su
su
ayuda yy hacer
ayuda hacer este
este libro
libro mejor
mejor de de lolo que
que es.
es.
Masaaki Imai
Masaaki Imai
11•..a
Respecto
Respecto al autor
Masaaki
Masaaki Imai Imai ha
ha ayudado
ayudado aa más de 200 200 compañías
compañías no no japonesas
japonesas yy de
coinversión a reformar
coinversión reform ar su su organización
organización ee introducir
introducir los los métodos
métodos ja japo-
po
neses
neses dede administración.
administración. El El Sr.
Sr. Imai
Imai eses Presidente
Presidente del del Consejo
Consejo de de la
la
Cambridge
Cambridge C Corporation,
orporation, una firma internacional
una firma internacional de consultoría yy
de consultoría
reclutamiento de ejecutivos
reclutamiento ejecutivos queque fue fundada
fundada en 1962 1962 y tiene su basebase enen
Tokio.
Tokio.
Durante cinco años,
Durante cinco años, en en la década
década de de 1950,
1950, el el Sr.
Sr. Imai, graduado
graduado en en la
la
Universidad de Tokio
Universidad Tokio yy queque se ha especializado
especializado en estudios estadouniestadouni-
denses, ha
denses, ha vivido
vivido en los EUA,
en los EUA, trabajando
trabajando para para elel Japan
Japan Productivity
Productivity
Center en Washington, D.C. (Su principal responsabilidad: acompañar
Center en Washington, D.C. (Su principal responsabilidad: acom pañar
aa grupos
grupos de de hombres
hombres de de negocios
negocios japoneses
japoneses por por las
las principales
principales plantas
plantas
de los
de los EUA, para que pudieran
EU A , para estudiar “"el
pudieran estudiar el secreto de de la
la productividad
productividad
estadounidense''.)
estadounidense” .)
En la actualidad, el
En la actualidad, el Sr. Imai escribe
Sr. Imai escribe yy enseña
enseña la la filosofía
filosofía comercial
comercial ja-
ja
ponesa
ponesa queque m
mejora paso por
ejora paso por paso
paso enen la
la naturaleza
naturaleza de de "refinamientos"
“ refinamientos” o o
“ ampliaciones” yy que
"ampliaciones" que tiene
tiene igual
igual importancia
importancia que que las
las innovaciones
innovaciones imim
portantes.
portantes. Sus seminarios están presentadospresentados bajo bajo lala marca
marca de de servicio
de KAIZEN. Es autor de Never Take Yes for an Answer y 16 Ways
de KA1ZEN. Es autor de N ever Take Yes f o r an A n sw er y 16 Ways toto
A
A vvoid
o id Saying No.N o.
"KAIZEN es distinto
“ KA IZEN es distinto aa cualquier
cualquier otro libro sobre la administración
administración jja-
a
ponesa. Lo he leído. Es profundamente práctico. ¡Un libro notable!"
ponesa. Lo he leído. Es profundam ente práctico. ¡Un libro notable!”
Thomas
Thom as R.R. Horton
H orton
Principal Funcionario
Principal Ejecutivo
Funcionario E jecutivo
American Management Association
A m erican M anagem ent Association
“"KAIZEN
KAIZEN es es lo opuesto aa la
lo opuesto la complacencia.
complacencia. Este
Este libro
libro es una fuente
es una su-
fuente su
perior para las
perior para personas que
las personas que buscan
buscan institucionalizar
institucionalizar un proceso progre
un proceso progre-
sivo
sivo de
de autorrenovación
autorrenovación en en la empresa que
la empresa dirigen."
que dirigen.”
John
John A. Young
Presidente
Presidente yy Principal
Principal Funcionario Ejecutivo
Funcionario E jecutivo
Hewlett Packard C
H ew lett Packard Company
om pany
Contenido
Contenido
ilustraciones
Lista de ilustraciones 15
15 LA
LA
Glosario 19 SABIDURIA
SABIDURÍA
Prólogo 27
Prólogo /::STA EN
ESTA EN MI,
Af 1,
KA/ZEN
El reto de K A IZE N 29 NO
NO MEME
MANCHES
MANCHES
NJI ME
N ME
Ell cconcepto
/J.. E KA/ZEN
o n c e p to K A IZ E N 37
ROA·tPAS
ROMPAS
Valores de KAIZEN
Valores KAIZEN 37
KAIZEN y la administración
KAIZEN administración 41
Implicaciones del CC para
Implicaciones para KAIZEN
KAIZEN 45
KAIZEN y el CTC
KAIZEN CTC 49
KAIZEN y el sistema
KAIZEN sistema de sugerencias
sugerencias 51 51
KAIZEN y la competencia
KAIZEN competencia 52
administración orientada
La administración orientada al proceso
proceso respecto
respecto a la
administración orientada a los resultados
resultados 53 53
2. Mejoramiento
2. M e jo ra m ie n to oriental y occidental
o rie n ta l y o c c id e n ta l 59
KAIZEN en función
KAIZEN función de la innovación
innovación ((1) 1) 5959
KAIZEN en función
KAIZEN función de la innovación
innovación (2) (2) 6767
KAIZEN yy la medición
KAIZEN medición 74 74
53.. KKA/ZEN
A I Z E N ppor
o r eel
l ccontrol total
o n tro l to ta l dde
e lala ccalidad
a lid a d 79 79
El control
El control de
de calidad
calidad trata
trata sobre
sobre la
la calidad
calidad dede las personas
personas 7979
Métodos japoneses
Métodos japoneses con
con respecto
respecto aa los
los occidentales
occidentales parapara el
el control
control de
de cali
cali-
dad 82
dad 82
14 Contenido
Contenido
Seguir el ciclo de PHRA (una continuación

continuación de la rueda
rueda de Deming) 96
KAIZEN a nivel de las bases 115
KAIZEN
44.. La
La ppráctica de K
rá c tic a de KA/ZEN 119
A I Z E N 119
KAIZEN
KAIZEN orientado
orientado a la administración
administración 120
KAIZEN
KAIZEN en las instalaciones
instalaciones 122
KAIZEN orientado al grupo
KAIZEN grupo 133
KAIZEN
KAIZEN orientado
orientado al individuo
individuo 151
Sistemas de sugerencias 153
5. Administración
5. d e KA/ZEN
A d m in istra c ió n de K A IZ E N 167
Administración
Administración funcional transversal 169
funcional transversal
Despliegue de la política
política 185
Despliegue de la calidad
calidad 197
Mantenimiento productivo
Mantenimiento productivo total 202
6. El,
6. E ( enfoque
e n fo q u e de
de KA/ZEN
K A IZ E N aa la
la resolución
resolu ción dede problemas
p r o b le m a s 207
El.problema en la administración
Ehproblema administración 207
KAIZEN
KAIZEN y las relaciones laborales-administrativas
laborales-administrativas 209
La administración
administración y los trabajadores:
trabajadores: ¿enemigos o aliados?
aliados? 217
La· cultura de la productividad
La productividad 223
Productividad en desorden:
Productividad desorden: Los aspectos
aspectos duros
duros yy suaves 229
compromiso de la alta administración
El compromiso administración 250
77.. Cambiando
C a m b ia n d o la
la cultura de la
cu ltu ra de la compañía
c o m p a ñ ía 255
El cliente: El juez final de la calidad
calidad 255
proveedor 260
Relaciones con el proveedor
Cambiando la cultura
Cambiando cultura de la compañia: Occidente 265
compañía: Reto para el Occidente
Resumen 276
Apéndice A Lista de comprobación

Apéndice comprobación de las 3-Mu de las actividades
actividades de
KAIZEN 281
KAIZEN
Apéndice B El movimiento
Apéndice KAIZEN 282
movimiento de cinco pasos de KAIZEN
Apéndice
Apéndice C Las seis preguntas
preguntas 284
Apéndice
Apéndice D Lista de comprobación
comprobación de las 4-M 285
Apéndice Herramientas de KAIZEN
Apéndice E Herramientas solución de problemas
KAIZEN para la solución problemas 287
Apéndice
Apéndice F Premios
Premios Deming 29 l
291
Apéndice G Actividades
Apéndice Actividades de KAIZEN
KAIZEN en Canon: Estudio de un caso 295
Canon: Estudio
Lista
Lista de
de ilustraciones
ilustraciones
XFIGURA
FIGURA 1-1 sombrilla de KA/ZEN
La sombrilla K A IZE N 40
FIGURA
FIGURA 1-2 Percepciones japonesas
Percepciones japonesas de las funciones
funciones del puesto
puesto (1)
( 1) 42
FIGURA
FIGURA 1-3 Percepciones japonesas
Percepciones japonesas de las funciones
funciones del puesto
puesto (2) 43
FIGURA
FIGURA 1-4 Percepciones occidentales de las funciones
Percepciones occidentales funciones del puesto
puesto 43
FIGURA
FIGURA 1-5
1-5 Funciones
Funciones del puesto
puesto centradas
centradas en la innovación
innovación 43
Jfi!IGURA
jgFIGURA 1-6
U6 Jerarquía del compromiso
Jerarquía compromiso de KA/ZEN
K A IZE N 44
,. FIGURA
FIGURA 1-7
1-7 La rueda de Deming
Deming 47
FIGURA
FIGURA 1-8 orientados al proceso
Criterios orientados proceso (P) en función
función de los
criterios orientados
orientados a los resultados
resultados (R) 55
~FIGURA
M f ig u r a 2-1 Características de K KA/ZEN
A IZE N y de la innovación
innovación 60
FIGURA
FIGURA 2-2 Patrón
Patrón ideal de la innovación
innovación 61
FIGURA
FIGURA 2-3
2-3 Patrón
Patrón real de la innovación
innovación 62
FIGURA
FIGURA 2-4
2-4 La innovación
innovación sola 62
^~FIGURA
F IG U R A 2-5
2-5 Innovación más KA/ZEN
Innovación K A IZE N 63
FIGURA
FIGURA 2-6
2-6 Cadena total
total de manufactura
manufactura 68
FIGURA
FIGURA 2-7
2-7 comparación de innovación
Otra comparación innovación y KAIZEN
K A IZE N 68
FIGURA
FIGURA 2-8
2-8 Percepciones occidentales
Percepciones occidentales y japonesas
japonesas del producto
producto 69
FIGURA
FIGURA 2-9
2-9 Próximas percepciones
Próximas percepciones japonesas
japonesas del producto
producto 69
FIGURA
FIGURA 3-1 ¿Por qué los clientes tuvieron
tuvieron que esperar? 91
FIGURA
FIGURA 3-2 ;:.-.¿Qué hace esperar a los clientes? 92
¿■¿Qué
FIGURA
FIGURA 3-3 Hoja de comprobación-Diseñada
- Hoja comprobación— Diseñada para identificar
identificar
los problemas
problemas 93
FIGURA 3-4
FIGURA 3-4 Razones
Razones de por qué los que llamaron tuvieron tuvieron que
esperar 93
FIGURA 3-5
FIGURA Razones de por qué los que llamaron tuvieron
Razones tuvieron que
(diagrama de Pareto) 93
esperar (diagrama
FIGURA 3-6
FIGURA Efectos del CC (comparación
(comparación de antes y después del CC) 94
FIGURA 3-7
FIGURA 3-7 Efectos del CC (diagrama de Pareto) 94
Efectos
16
16 Lisia de
Lista de ilustraciones
ilustraciones
FIGURA 3-8
FIGURA 3-8 -- Correlación
Correlación entre entre la la rueda
rueda de de Deming yy el ciclo ciclo
de PHRA
de PHRA 97 97
FIGURA
FIGURA 3-9
3-9 Ciclo inicial
Ciclo inicial de
de PHRA
PHRA 98 98
FIGURA
FIGURA 3-10
3-10 Ciclo revisado
Ciclo revisado de de PHRA 98 98
FIGURA
FIGURA 3-11
3-11 Ciclo occidental de
Ciclo de PHRF 99 99
FIGURA 3-12
3-12 Interacción de los los ciclos
ciclos· dede PHRA
PHRA yy EHRA EHRA con
KKA/ZEN mantenimiento 100
A IZE N yy el mantenimiento 100
FIGURA 3-13
FIGURA 3-13 Diagrama del proceso 104 l 04
FIGURA 3-14
FIGURA 3-14 rendimiento de la
Gráfica de rendimiento la producción
producción de resina
resina
para el tanque de reacción A 104 104
FIGURA
FIGURA 3-15
3-15 Histograma de la producción
Histograma producción de resina 105 105
FIGURA
FIGURA 3-16
3-16 -- Diagrama de causa y efecto 106 106
FIGURA
FIGURA 3-17
3-17 Análisis de variación en el lote yy medidas preventivas preventivas 107107
FIGURA
FIGURA 3-18
3-18 Gráfica del rendimiento de resina
Gráfica resinayy carta
carta de control X-R
X-R 110l lO
FIGURA
FIGURA 3-19 - Histograma
“* Histograma de producción
producción 110 l JO
FIGURA
FIGURA 3-20
3-20 Ciclo de
Ciclo de solución
solución de de problemas
problemas 113 113
FIGURA
FIGURA 4-1
4-1 segmentos
Tres segmen tos de K KA/ZEN
A IZE N 119 119
FIGURA
FIGURA 4-2
4-2 PHRA dentro del ciclo de PHRA 134
PHRA l 34
FIGURA
FIGURA 4-3
4-3 Estructuras form
Estructuras formal informal para el progreso
al e informal
corporativo 137
corporativo 137
FIGURA 4-4
FIGURA 4-4 Forma para laj, laf sugerencias de Aisin- Aisin-Warner
Warner 158l 58
FIGURA 4-5
FIGURA 4-5 Forma para las sugerencias de Canon (forma
simplificada) 163
simplificada) l 63
FIGURA 4-6
FIGURA 4-6 Forma para las sugerencias de Canon— Canon-Colocación
Colocación
mejoramiento del trabajo) 164
avanzada (para el mejoramiento 164
-:t- FIGURA
> FIGURA 5-1
5-1 Administración de KA
Administración KA/ZEN
IZE N en función de la
administración de mantenimiento
administración mantenimiento 168 168
FIGURA
FIGURA 5-2 La rueda de CCP 171
FIGURA
FIGURA 5-3
5-3 Matriz funcional con respecto a la función transversal 173
FIGURA
FIGURA 5-4
5-4 producto en una compañía
Desarrollo del producto compañía típica 174 174
FIGURA
FIGURA 5-5
5-5 producto en una compañía
Desarrollo del producto compañia ideal 175 175
FIGURA
FIGURA 5-6
5-6 actividades funcionales
Lista de actividades funcionales transversales de la SC se
departamento 179
para cada departamento 179
FIGURA 5-7
FIGURA actividades de la SC
Lista de actividades se en la etapa de
planificación del producto
planificación producto 181
FIGURA 5-8
FIGURA 5-8 actividades del CTC
Organización de las actividades CTC en en Komatsu
Komatsu 185
FIGURA 5-9
FIGURA Gráfica de fines medios medios para el despliegue
despliegue de la
política 188
política
FIGURA 5-10
FIGURA 5-10 Uso de gráficas de controlcontrol para revisar las
anormalidades 190
anormalidades
FIGURA 5-/1
FIGURA 5-11 Puntos de control
Puntos control y puntos de revisión 191
FIGURA 5-12
FIGURA 5-12 muestra el despliegue
Gráfica que muestra despliegue de los requisitos
requisitos de
la calidad en JNR JNR 200
FIGURA 6-1
% FIGURA 6-1 Respuesta laboral a la implantación
Respuesta implantación de KA/ZEN
KA IZE N 215 2 l5
Lista de
Lista de Ilustraciones
ilustraciones 17
FIGURA
FIGURA 6-2 Esbozo
Esbozo de la implantación
implantación de la SC (seguridad
(seguridad de la
calidad) 234
FIGURA
FIGURA 6-3
6-3 Entrenamiento para el CC 237
Entrenamiento
FIGURA
FIGURA 6-4
6-4 Diagrama de herramientas
Diagrama herramientas 238
FIGURA
FIGURA 6-5
6-S Utilización de herramientas
herramientas 239
FIGURA
FIGURA 6-6 Diagrama de los sistemas
Diagrama seguridad de la calidad 240
sistemas de seguridad
FIGURA
FIGURA 6-7
6-7 actividades para seguridad
Tabla de actividades seguridad de la calidad
(ejemplo)
(ejemplo) 243
FIGURA 6-8
FIGURA Diagrama de los sistemas
Diagrama sistemas para el procesamiento
procesamiento de las
quejas del cliente (problemas
(problemas mayores
mayores de la calidad) 246
FIGURA 7-1
FIGURA 7-1 Punto de equilibrio
Punto equilibrio y utilidad
utilidad para la
¡a compañía
compañía A 267
FIGURA 7-2
FIGURA 7-2 Punto
Punto de equilibrio utilidad para la compañía
equilibrio y utilidad compañia B 268
FIGURA 7-3
FIGURA 7-3 Número de quejas
Número quejas de clientes en Kobayashi
Kobayashi Kose
después de introducir
después introducir el CTC
CTC 270
FIGURA 7-4
FIGURA Costo
Costo de producción
producción en Kobayashi después de
Kobayashi Kose después
introducir el CTC
introducir CTC 270
FIGURA G-1
FIGURA G-l Carta estructural
estructural del SPC (sistema de producción
producción
Canon)
Canon) 296
FIGURA
FIGURA G-2
G-2 Nueve categorías de desperdicios
Nueve desperdicios de Canon 297
FIGURA
FIGURA G-3
G-3 Nueve desperdicios
Nueve desperdicios en la producción
producción 298
FIGURA
FIGURA G-4
G-4 Proyecto 100 de KA/ZEN
Proyecto K A IZE N 298
FIGURA
FIGURA G-5
G-5 Lista de los premios
premios anuales otorgados
otorgados en Canon 300
Glosario
Glosario
Definiciones
D de los
efiniciones de los conceptos
conceptos yy
terminología
term claves de
inología claves de K
KAIZEN.
A IZ E N .
' /
Administración funcional
Administración funcional transversal.
transversal. La La coordinación
coordinación interdeparta
interdeparta-
mental requerida para realizar las metas de la política de un program
mental requerida para realizar las metas de la política de un programaa
KAIZEN yy un
KAIZEN un program
programa de control
a de control total
total de
de calidad.
calidad. U Una vez determi
na vez determi-
nadas la
nadas la estrategia
estrategia yy planificación
planificación de de la
la compañía,
compañía, la la alta
alta administra
administra-
ción fija
ción fija los
los objetivos
objetivos para
para loslos esfuerzos
esfuerzos funcionales
funcionales transversales
transversales que
que
cortan lateralmente
cortan lateralmente toda
toda la
la organización.
organización.
La administración
La administración funcional
transversal eses la
la principal
principal herramienta
herramienta
administrativa para
administrativa para realizar
realizar las
las metas
metas dede mmejoramiento del CTC.
ejoram iento del CTC. (Si
(Si
bien la
bien la administración
administración funcional
transversal puede
puede ser
ser similar
similar aa ciertas
ciertas
técnicas administrativas
técnicas administrativas occidentales,
occidentales, sese distingue
distingue de
de ellas
ellas por
por un
un enfo
enfo-
que intenso
que intenso en
en el
el seguimiento
seguimiento para
para lograr
lograr el
el éxito
éxito de
de las
las metas
metas yy medi
rnedi-
das.)
das.)
Administración orientada
Administración orientada aa los
los resultados.
resultados. EsteEste estilo
estilo de
de administra
administra-
ción está
ción está bien
bien establecido
establecido en
en occidente
occidente yy enfatiza
enfatiza los
los controles,
controles, desem
desem-
peño, resultados,
peño, resultados, recompensas
recompensas (por(por lo
lo general
general financieras)
financieras) oo la
la negación
negación
de recompensas
de recompensas ee incluso
incluso castigos.
castigos. Los
Los criterios,
criterios, oo Criterios
Criterios R,
R, son
son
cuantificables con
cuantificables con facilidad
facilidad yy aa corto
corto plazo.
plazo. El
El estilo
estilo occidental
occidental dede aad-
d
ministración enfatiza
ministración enfatiza los
los Criterios
Criterios RR casi
casi exclusivamente.
exclusivamente.
Administración orientada
Administración orientada alal proceso.
proceso. Un Un estilo
estilo de
de administración
administración que
que
también está orientado a las personas en comparación al que está orien-
también está orientado a las personas en comparación al que está orien
tado sólo
tado sólo aa los
los resultados.
resultados. En
En la
la administración
orientada al
al proceso,
proceso, .el
el
gerente debe
gerente debe apoyar
apoyar yy estimular
estimular los
los esfuerzos
esfuerzos para
para mejorar
mejorar lala forma
forma en
en
que los
que los empleados
empleados hacen
hacen susu trabajo.
trabajo. Tal
Tal estilo
estilo de
de administración
administración supo
supo-
20
20 Glosario
Glosario
ne una
ne una visión
visión aa largo
largo plazo
plazo y,y, por
por lo general, requiere
lo general, requiere un
un cambio
cambio de de
comportamiento.
comportam iento.
Algunos criterios
Algunos criterios para
para ameritar
ameritar las recompensas en
las recompensas en este
este estilo
estilo son:
son:
disciplina, administración
disciplina, administración del del tiempo,
tiempo, desarrollo
desarrollo de
de habilidad, partici-
habilidad, partici
pación yy complicación,
pación complicación, principios
principios morales
morales yy comunicación.
comunicación. En En una es-
una es
trategia de
trategia de KAIZEN
KAIZEN estosestos criterios
criterios se
se denominan:
denominan: Criterios
Criterios P.
P. La
La estra
estra-
tegia de
tegia de KAIZEN
KAIZEN afirmaafirma que
que unun esfuerzo
esfuerzo consciente
consciente para
para establecer
establecer unun
sistema que
sistema que estimule
estimule los
los Criterios
Criterios PP puede
puede producir
producir ventajas
ventajas competiti
competiti-
vas de
vas de importancia
importancia parapara la
la compañía.
compañía.
Administración visible.
Administración visible. La La técnica
técnica de
de proporcionar
proporcionar información
información ee ins
ins-
trucción respecto
trucción respecto aa los
los elementos
elementos dede un
un trabajo
trabajo en
en una
una forma
forma claram
claramen-
en
te visible,
te visible, de
de m
modo que el
odo que el trabajador
trabajador pueda
pueda maximizar
maximizar su su productivi
productivi-
dad. (El
dad. (El kam
kamban
ban oo sistema
sistema dede tarjetas
tarjetas es
es un
un ejemplo
ejemplo de
de esta
esta técnica.)
técnica.)
Autonomatización (Jidohka).
Autonomatización (Jidohka). Palabra
Palabra acuñada
acuñada para
para describir
describir una
una
característica del
característica del sistema
sistema de
de producción
producción Toyota,
Toyota, por
por el
el cual
cual una
una mmá-
á
quina es
quina es diseñada
disefíada para
para detenerse
detenerse autom
automáticamente siempre que
áticam ente siempre que se
se pro
pro-
duzca una
duzca una parte
parte defectuosa.
defectuosa.
Calidad. Existe
Calidad. Existe muy
muy poco
poco acuerdo
acuerdo sobre
sobre lolo que
que constituye
constituye la la calidad.
calidad.
En su
En su sentido
sentido más
más amplio,
amplio, la la calidad
calidad es es algo
algo que
que puede
puede mejorarse.
mejorarse.
Cuando
C hablamos de
uando hablamos de “''calidad''
calidad” unouno tiende
tiende aa pensar
pensar primero
primero en en térmi
térmi-
nos de
nos de calidad
calidad del
del producto.
producto. Cuando
Cuando se se analiza
analiza en en elel contexto
contexto dede la
la
estrategia de KAIZEN, nada puede estar más lejos de la verdad. Aquí la
estrategia de KA IZEN, nada puede estar más lejos de la verdad. Aquí la
preocupación de
preocupación de máxima
máxima importancia
importancia es es la
la calidad
calidad dede las
las personas.
personas.
Los tres
Los tres bloques
bloques de
de construcción
construcción de de un
un negocio
negocio sonson elel hardware,
hardware, soft
soft-
ware yy “''humanware''.
ware Sólo después
hum anw are” . Sólo después de de que
que elel hum
humanware está bien
anw are está bien
implantado deben
implantado deben considerarse,
considerarse, en en los
los aspectos
aspectos de de un
un negocio,
negocio, el
el hhard-
ard
ware yy software.
ware software. Infundir
Infundir la la calidad
calidad enen las
las personas
personas significa
significa ayudarlas
ayudarlas
aa llegar
llegar aa ser
ser conscientes
conscientes deldel KAIZEN.
KAIZEN.
Campaña Seven-Up.
Campaña Seven-Up. Un Un lema
lema para
para una
una campaña
campaña de
de mejoramiento
mejoramiento
como parte
como parte de
de un
un programa
programa de
de KAIZEN
KAIZEN enen Nissan
Nissan Motors
Motors en
en 1975
1975 (véa
(véa-
se el Cap. 2).
se el Cap. 2).
CC (Control
CC (Control dede Calidad).
Calidad). De De acuerdo
acuerdo con
con la
la definición
definición de
de los
los Japane-
Japane-
se Industrial
se Industrial Standards
Standards (Z
(Z8101-1981), el control
8101-1981), el control de
de calidad
calidad es
es un
un “"siste-
siste
ma de
ma de medios
medios para
para producir
producir económicamente
económicamente bienes
bienes oo servicios
servicios que
que sa
sa-
tisfagan los
tisfagan los requisitos
requisitos del
del cliente”
cliente''..
Glosario
Glosario 21
21
Cuando
C uando elel CC fue introducido
CC fue introducido por primera vez
por primera vez en el Japón
en el Japón por W. E.
por W. E.
Deming en
Deming en 1950,
1950, elel énfasis
énfasis principal
principal estaba
estaba enen mmejorar la calidad
ejorar la calidad del
del
producto, aplicando
producto, aplicando herramientas estadísticas en
herramientas estadísticas en el proceso de
el proceso de produc-
produc
ción.
ción.
En 1954,
En 1954, J.
J. M. Juran produjo
M. Juran produjo el
el concepto
concepto de de CCCC como
como unauna herra
herra-
mienta administrativa
mienta administrativa vital para m mejorar
ejorar el desempeño administrativo.
administrativo.
En la
En la actualidad,
actualidad, el CC CC se usa como herramienta
herramienta para construir
construir unun siste
siste-
ma de
ma de interacción
interacción continua entre todos
continua entre todos los elementos
elementos responsables
responsables de de la
la
conducción de los negocios de una compañía a fin de lograr una calidad
conducción de los negocios de una compañía a fin de lograr una calidad
mejorada
m que satisfaga
ejorada que satisfaga lala demanda
dem anda del
del cliente.
cliente.
Así, el término CC, como se usa
Así, usa en
en Japón, es es casi el sinónimo
sinónimo de
KAIZEN,
K A IZEN , yy aunque
aunque el el uso
uso de
de estadísticas
estadísticas sigue como el
sigue como el soporte princi-
soporte princi
pal del CC, ha venido a agregar muchas otras herramientas como las
pal del CC, ha venido a agregar muchas otras herramientas como las
siete nuevas
siete nuevas herramientas
herramientas para el mejoramiento.
mejoramiento.
CCP (Calidad,
CCP (Calidad, Costo Programación).
Costo y Programación). En
En la
la construcción
construcción de una
de una
jerarquía de metas en toda la compañía, según lo describió Shigeru
jerarquía de metas en toda la compañía, según lo describió Shigeru
Aoki,
Aoki, principal
principal director administrativo de
director administrativo de Toyota
Toyota M Motors,
otors, el objetivo
el objetivo
final, “''obtener
final, obtener utilidades,
utilidades, ...
. . . es
es evidente
evidente por por sí mismo"
sí m ism o” ... la ''si-
. . . la “ si
guiente meta de
guiente meta de rango
rango superior
superior debe ser ..... . calidad,
debe ser calidad, costo
costo yy programa-
program a
ción
ción (de
(de la cantidad y entrega).
la cantidad entrega). .. .... En
En consecuencia,
consecuencia, debemos consi-
debemos consi
derar que las otras funciones
funciones administrativas
administrativas existen para servir servir aa las
las
tres
tres metas
metas de rango superior
de rango superior dede la CCP''.
la C CP” .
Ciclo de
Ciclo Deming. El
de Deming. concepto de
El concepto de una rueda en
una rueda en rotación
rotación continua
continua usa
usa- /"
do por
do W. E.
por W. Deming para
E. Deming para enfatizar
enfatizar la
la necesidad
necesidad de una constante
de una constante inte-
inte
racción entre
racción entre la
la investigación,
investigación, diseño, producción y ventas
diseño, producción ventas para
para alcan-
alcan
zar una calidad
zar una calidad mejorada
m ejorada que
que satisfaga
satisfaga aa los
los clientes
clientes (véase
(véase Ciclo
Ciclo dede
PHRA).
PH R A ).
Ciclo de
de EHRA (Estandarizar, Hacer,
E H R A (Estandarizar, Hacer, Revisar, Actuar).
Actuar). Un refina
refina-
miento del
miento del ciclo
ciclo de
de PHRA en donde la administración
P H R A en administración decide establecer
primero el
primero estándar, antes
el estándar, antes de
de desempeñar
desempeñar la función regular
la función regular de PHRA.
de P HRA.
Ciclo de PHRA.
Ciclo de PH RA. El El ciclo
ciclo de PHRA
de P H RA -planificar, hacer, revisar
—planificar, hacer, revisar yy actuar-
actuar—
es
es una adaptación de
una adaptación de la rueda de
la rueda de Deming.
Deming. SiSi ésta destaca la
ésta destaca la necesidad
necesidad dede
una interacción constante entre investigación, diseño, producción yy
una interacción constante entre investigación, diseño, producción
ventas, el ciclo
ventas, el ciclo de
de PHRA
P H R A afirma
afirma que toda acción
que toda administrativa puede
acción administrativa puede
ser
ser mejorada mediante una
m ejorada mediante una cuidadosa
cuidadosa aplicación
aplicación de
de la
la secuencia: plani-
secuencia: plani
ficar, hacer, revisar y actuar.
ficar, actuar. (Véase también Ciclo de de EEHRA
H R A yy Rueda
de Deming.)
de Deming.)
··--
22
22 Glosario
Glosario
Cinco
Cinco objetivos administrativos de
objetivos administrativos de la administración de
la administración de fábrica
fábrica (véase
(véase
el Cap. 4).
el Cap. 4). Cinco
Cinco puntos
puntos clave de la
clave de administración de
la administración de fábrica
fábrica estable-
estable
cidos
cidos por
por Graham Spurling, Director
Graham Spurling, Director de
de Mitsubishi
Mitsubishi Motors
M otors Australia.
Australia.
Circulos de CC
Círculos de CC (Control
(Control de Calidad). Un
de Calidad). pequeño grupo
Un pequeño grupo que
que volunta-
volunta
riamente desempeña
riamente desempeña actividades
actividades de
de control de calidad
control de calidad en
en el trabajo, eje-
el trabajo, eje
cutando continuamente
cutando continuamente su su trabajo
trabajo como
como parte
parte de
de un
un programa
program a de de
control de
control calidad, autodesarrollo,
de calidad, autodesarrollo, educación
educación mutua,
m utua, control de flujo
control de flujo yy
mejoramiento
m ejoramiento del trabajo en
del trabajo en toda la compañía.
toda la compañia.
CTC (Control
CTC Total de
(Conírol Total la Calidad).
de la Calidad). LasLas actividades
actividades organizadas
organizadas del
del
KAIZEN que involucrana todos los miembros de una compañia -geren-
KAIZEN que involucran a todos los miembros de una compañía —geren
tes yy trabajadores—
trabajadores- en en un esfuerzo
esfuerzo totalmente integrado
integrado hacia el mejora-
mejora
miento del del desempeño
desempeño en todos los niveles. Este desempeño
todos los desempeño mejorado
mejorado
está dirigido hacia
está dirigido hacia la
la satisfacción
satisfacción dede metas
metas funcionales transversales co-
funcionales transversales co
mo
mo calidad,
calidad, costo, programación, desarrollo
costo, programación, desarrollo del
del potencial
potencial humano
hum ano yy
desarrollo
desarrollo de de nuevos productos.
productos. SeSe supone que estas actividades
actividades condu-
c o ndu
cirán,
cirán, alal final,
final, aa una
una mmayor
ayor satisfacción
satisfacción del
del cliente. [También citada
cliente. [También co-
citada co
mo
mo CC CCTC (Control de
TC (Control de Calidad
Calidad enen Toda
Toda lala Compañía.]
Compañía.]
Despliegue
Despliegue de la calidad.
de la calidad. Una
Una técnica
técnica para
para desplegar los requisitos
desplegar los requisitos del
del
cliente (conocidos como "características verdaderas de la calidad") en
cliente (conocidos como “ características verdaderas de la calidad” ) en
las
las características del diseño
características del diseño (conocidas
(conocidas como
como "características
“ características de de
contraparte")
contraparte” ) yy desplegarlas
desplegarlas en
en subsistemas
subsistemas como componentes, partes
como componentes, partes
yy procesos
procesos de
de producción.
producción. El El despliegue de la
despliegue de la calidad
calidad es
es considerado
considerado coco
mo el desarrollo de más importancia del CTC en los últimos treinta
mo el desarrollo de más importancia del CTC en los últimos treinta
años en Japón.
Japón.
Despliegue
Despliegue de la politica.
de la El proceso
política. El proceso en
en el que
que se ejecutan
ejecutan las políticas
de
de un programaa de
un program de KAIZEN
KAIZEN aa través
través de
de los gerente de
los gerente de línea
línea yy en
en forma
forma
indirecta
indirecta mediante
mediante lala organización
organización funcional transversal.
funcional transversal.
Enfoque
Enfoque analítico
analítico (para
(para el mejoramiento de
el mejoramiento de la
la administración).
administración). Un Un
método basado
basado en
en el
el aprendizaje
aprendizaje de
de la
la evaluación
evaluación de
de la experiencia
experiencia ppa-
a
sada.
sada.
Enfoque del diseño

Enfoque diseño (para el
el mejoramiento
mejoramiento de la administración).
administración). T Tra-
ra
ta de
ta de construir un enfoque
construir un mejor mediante
enfoque mejor metas predeterminadas.
mediante metas predeterminadas. ElEl
enfoque
enfoque del diseño debe
debe recibir
recibir mayor atención en las aplicaciones
atención en aplicaciones futu
futu-
ras del proceso
proceso administrativo.
administrativo.
Glosario
Glosario 23
23
Estándares.
Estándares. C Conjunto
onjunto de políticas,
políticas, reglas,
reglas, instrucciones procedi-
instrucciones y procedi
mientos establecidos
mientos establecidos por la administración
administración para
para todas las operaciones
operaciones
principales, los cuales
principales, cuales sirven
sirven como guía que
como guía capacitan a todos
que capacitan todos los
empleados desempeñar sus trabajos
empleados para desempeñar trabajos con éxito.
con éxito.
Jidohka.
Jidohka. (Véase Autonom
(Véase Autonomatización.)
atización.)
Justo a Tiempo.
Justo Tiempo. Técnica
Técnica para el control
control de la producción
producción y el inventa
inventa-
rio que
que es parte del sistema
sistema de producción
producción de Toyota.
Toyota. Fue diseñada y
Fue diseñada
perfeccionada
perfeccionada en Toyota
Toyota por Taiichi
Taiichi Ohno, específicamente para redu
Ohno, específicamente redu-
cir el desperdicio producción.
desperdicio en la producción.
KAIZEN.
KAIZEN. KAIZEN significa mejoramiento.
KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, significa
parte, significa
mejoramiento continuo en la vida
mejoram iento continuo vida personal,
personal, familiar,
familiar, social
social y de traba-
traba ,/
jo. Cuando
C uando se aplica
aplica al lugar
lugar del trabajo,
trabajo, KAIZEN significa un mejora-
KAIZEN significa m ejora
miento continuo
miento que involucra
continuo que involucra a todos
todos -gerentes trabajadores por
—gerentes y trabajadores por
igual.
igual.
Kamban.
Kamban. Una herramienta de comunicación
Una herramienta comunicación en el sistema
sistema “"justo
justo a
tiempo"
tiem po” de control
control de la producción
producción y el inventario desarrollado por
inventario desarrollado por
Taiichi O
Taiichi Ohno
hno en Toyota.
Toyota. Un kam kamban,
ban, o letrero,
letrero, se fija
fija en partes
partes
específicas
específicas de la línea
línea de producción
producción que
que significa
significa la entrega
entrega de una can-
una can
tidad dada.
dada. Cuando
Cuando han han sido usadas todas las partes,
sido usadas partes, el mismo
mismo letrero
letrero
se regresa
regresa a su origen convierte en una orden
origen en donde se convierte orden más.
más.
El sistema kamban es sólo
sistema kamban sólo uno
uno de los muchos elementos de un sistema
muchos elementos sistema
totalmente
totalmente integrado
integrado de control
control total de la calidad
calidad y no puede
puede insertarse
insertarse
en un proceso producción separado
proceso de producción separado de estos
estos otros elementos
elementos del
CTC.
CTC.
Mantenimiento.
Mantenimiento. El mantenimiento
mantenimiento se refiere
refiere a las actividades cuyo fin
actividades cuyo
mantener actuales
es mantener actuales los estándares tecnológicos, administrativos y de
estándares tecnológicos, administrativos
operación.
operación.
Mantenimiento
Mantenimiento Productivo Total (MPT).
Productivo Total (MPT). El mantenimiento producti-
mantenimiento producti
vo total está
está dirigido
dirigido a la maximización
maximización de la efectividad
efectividad del equipo
equipo ddu-
u
rante toda la vida
vida del mismo.
mismo. El MPTM PT involucra
involucra a todos
todos los empleados
empleados
de un departamento
departam ento y de todos niveles; motiva
todos los niveles; motiva a las personas
personas para el
mantenimiento
mantenimiento de la planta
planta a través
través de grupos
grupos pequeños
pequeños y actividades
actividades
voluntarias, y comprende
voluntarias, elementos básicos
comprende elementos básicos como
como el desarrollo
desarrollo de un
sistema de mantenimiento,
sistema mantenimiento, educación
educación en el mantenimiento
mantenimiento básico, habi-
básico, habi
___ __,, lfJ'D.f/l/,11/l//fi!OOU/l/I. -·
24
24 Glosario
Glosario
lidades para la solución de problemas

lidades in-
problemas y actividades para evitar las in
terrupciones.
terrupciones.
administración debe
La alta administración debe crear un sistema
sistema que reconozca y recom
recom-
pense
pense la habilidad y responsabilidad
responsabilidad de todos para el MPT.
manejable. Los límites

Margen manejable. límites aceptables en un proceso de producproduc-
ción. Cuando
ción. Cuando los puntos de comprobación
comprobación indican que el proceso ha ex ex-
cedido
cedido los límites
límites de control,
control, la administración debe determinar,
administración debe determinar, de in-
in
mediato, los factores responsables
mediato, responsables y corregirlos.
Existe una segunda fase para el margen manejable
Existe manejable que es sutil y un
difícil de manejar.
tanto más difícil manejar. Cuando un proceso de producción
producción sigue
límites
su curso dentro de los límites de control, pero, no obstante, establece
obstante, establece un
patrón, éste puede ser la primera indicación de próximas dificultades y
patrón,
debe evaluarse en la forma debida. Desarrollar
debe Desarrollar habilidades
habilidades para adm
admi-i
sutileza es el reto final
nistrar en este nivel de sutileza final de cualquier sistema
sistema adm
admi-i
nistrativo.
Mejoramiento.
Mejoramiento. mejoramiento, como
El mejoramiento, como parte de una estretegia de
KAIZEN exitosa, va más allá de la definición que da el diccionario de la
palabra. El mejoramiento
palabra. mejoramiento es una fijación mental
mental inextricablemente
inextricablemente uni
uni-
mantenimiento y m
da al mantenimiento mejoramiento estándares. En un sentido
ejoramiento de los estándares.
todavía más amplio, el m mejoramiento
ejoramiento puede definirse como KAIZEN e
innovación, en donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora el el
~~tán ar de~trabajo
estándar trabajo meoianf<:_!!l~Oras pequeñasyy graduales,
mediante mejoras pequeñas gráduales, y la inno
inno-
vación produce mejoras
vación mejo~~s radicales
radic~l~~ como
com~ resultado de grandes inverinver-
siones en tecnología yy/o
siones /o equipo.
Unaéstrategia
Una exitosa-de
estrategia exitosa de KAIZEN delinea con claridad la responsa-
bilida de mantener los estándares para el el trabajador,
trabajador, siendo
siendo la función
administración el
de la administración el m
mejoramiento estándares. La percepción
japonesa administración se reduce a un precepto: mantener yy me
japonesa de la administración me-
jorar los estándares.
(en la administración
Metas yy medidas (en administración japonesa).
japonesa). (Véase Política.)
(en la
Política (en la administración
administración japonesa).
japonesa). En Japón,
Japón, el
el término
término se se usa
para describir
para describir orientaciones
orientaciones administrativas
administrativas dede alcances
alcances medio
medio y largo,
así como
así como laslas metas
metas uu objetivos
objetivos anuales.
anuales. Otro
Otro aspecto
aspecto de
de la
la política
política eses
que está
que está compuesta
compuesta tanto
tanto de
de metas
metas como
como de
de medidas;
medidas; esto
esto es,
es, tanto
tanto dede
fines como
fines como dede medios.
medios.
Las metas
Las metas son
son por
por lo
lo general
general cifras
cifras cuantitativas
cuantitativas establecidas
establecidas porpor la
la
alta administración;
alta administración; por por ejemplo,
ejemplo, ventas,
ventas, utilidades
utilidades yy metas
metas de
de la
la parti
partí-
Glosario
Glosario 25
25
cipación
cipación en el mercado.
mercado. Por otra parte, las medidas son los programas
medidas son programas
específicos
específicos de acción para alcanzar estas metas. Una meta que no esté
acción para alcanzar estas metas. Una meta que esté
expresada en términos
expresada términos de tales medidas específicas
tales medidas específicas no es más
más que
que un le-
le
ma. Es imperativo
ma. imperativo que
que la alta
alta administración
administración determine tanto las metas
determine tanto metas
como medidas yy luego
como las medidas luego las "despliegue" por toda la organización.
“ despliegue” por organización.
Prioridad de la política.
Prioridad política. Técnica para
Técnica asegurar la máxima
para asegurar utilización
máxima utilización
de los recursos
recursos en todos los niveles
niveles de la administración
administración en el proceso
proceso de
despliegue de la política.
despliegue política. La declaración
declaración de la política
política de la administra-
administra
ción
ción se debe exponer
debe exponer de nuevo
nuevo en todos
todos los niveles
niveles de la administración
administración
en metas
metas cada
cada vez más específicas yy orientadas
más específicas acción, convirtién-
orientadas a la acción, convirtién
dose,
dose, con
con el tiempo,
tiempo, en valores cuantitativos precisos.
valores cuantitativos precisos.
Puntos comprobación y puntos

Puntos de comprobación puntos de control.
control. Tanto pntos de
Tanto los pntos
comprobación como
comprobación como de control
control se usan
usan para medir
medir el progreso
progreso de las ac
ac-
tividades
tividades relacionadas
relacionadas con
con mejoras entre diferentes
mejoras entre diferentes niveles
niveles administrati-
administrati
vos.
vos. Los puntos
puntos de comprobación
comprobación representan
representan criterios
orientados al
proceso. Los puntos
proceso. Los puntos de control representan criterios orientados a los re
control representan criterios orientados re-
sultados.
sultados. Lo que
que es el punto comprobación para el gerente
punto de comprobación gerente se con-
con
vierte control para el gerente
vierte en un punto de control gerente del siguiente
siguiente nivel.
nivel. Por esta
esta
razón,
razón, los puntos comprobación yy los puntos
puntos de comprobación control también
puntos de control también se
usan
usan en el despliegue
política.
Seguridad calidad (en Toyota),

Seguridad de la calidad Toyota), La seguridad
seguridad de la calidad
calidad signi-
signi
fica la certidumbre
fica certidumbre de que
que la calidad
calidad del producto
producto es satisfactoria,
satisfactoria, con-
con
fiable e incluso
fiable incluso económica
económica para
para el consumidor.
consumidor.
Siete C yy las nuevas

Siete siete. Las
nuevas siete. Las siete herramientas estadísticas
siete herramientas estadísticas (común
(común-
mente citadas
mente citadas como Siete C) yy siete
como las Siete siete herramientas
herramientas adicionales
adicionales (las
"' Nuevas
Nuevas Siete) que han
Siete) que han hecho una contribución
hecho una contribución indispensable cons-
indispensable a la cons
tante evolución yy m
tante evolución mejoramiento
ejoramiento del movimiento
movimiento del control total de la
control total
calidad. (Véase
calidad. (Véase la lista
lista en el Apéndice
Apéndice E.)
Sistema sugerencias.
Sistema de sugerencias. Japón, el sistema
En el Japón, sistema de sugerencias
sugerencias es una
parte muy integrada del KAIZEN
muy integrada KAIZEN orientado individuo. Su diseño
orientado al individuo. diseño está
está
tan cuidadosamente
cuidadosamente trazado, ejecutado yy comunicado
trazado, ejecutado comunicado comocomo un planplan
estratégico de la compañía.
estratégico compañía. Se presta
presta atención
atención escrupulosa
escrupulosa a la sensibili
sensibili-
dad de la alta
dad administración y a la creación
alta administración creación de un sistema
sistema de retroali-
retroali-
mentación recompensas.
mentación y recompensas.
Los sistemas
sistemas de sugerencias estilo japonés
sugerencias al estilo japonés enfatizan
enfatizan los beneficios
beneficios
del apoyo moral y la participación
apoyo moral participación positiva
positiva del empleado
empleado sobre
sobre los in-
in
26 Glosario
Glosario
centivos económicos yy financieros

centivos económicos que son
financieros que son acentuados por los
acentuados por los sistemas
sistemas
al estilo estadounidense.
estadounidense. (La dimensión
dimensión de de los
los sistemas
sistemas japoneses
japoneses dede su-
su
gerencias está ilustrada
gerencias está ilustrada por el número
por el número de de sugerencias
sugerencias proporcionadas
proporcionadas
cada
cada afio.
año. EnEn 1985,
1985, Matushita
Matushita fuefue la compañ.ía japonesa
la compañía cuyos emplea-
japonesa cuyos emplea
dos
dos proporcionaron
proporcionaron el el número
número másmás elevado
elevado dede sugerencias. ¡El número
sugerencias. ¡El número
total de
total sugerencias excedió
de sugerencias excedió los
los 66 millones!)
millones!)
Trabajo estandarizado.
Trabajo Según lo
estandarizado. Según lo define
define Toyota, es la
Toyota, es combinación
la combinación
óptim a de
óptima de trabajadores,
trabajadores, máquinas
máquinas yy materiales.
materiales.
Universidad
Universidad laboral.
laboral. El Japan Productivity
El Japan Productivity Center
Center tiene
tiene un
un programa
programa
para
para educar a los ejecutivos sindicales en los sólidos conceptos
conceptos de la ad-
ad
ministración
ministración de negocios, de manera que puedan negociar mejor con la
administración.
administración.
Warusa-kagen. Término del CTC

Warusa-kagen. Término CTC que que se
se refiere aa las cosas que que
todavía
todavía no son problemas,
no son problemas, pero
pero que
que no
no van
van del
del todo
todo bien. Dejadas sin
bien. Dejadas sin
atención, pueden dar lugar
atención, lugar a problemas serios. W
problemas serios. Warusa-kagen
arusa-kagen es concon
frecuencia elel punto
punto de partida de las
partida de las actividades
actividades de
de mejoramiento.
mejoramiento. En el
lugar del trabajo, por lo general, es el trabajador quien nota
lugar del trabajo, por lo general, es el trabajador quien nota el
el warusa-
warusa-
kagen y, en
kagen y, consecuencia, el
en consecuencia, el trabajador
trabajador sese convierte
convierte en el primer
en el primer escalón
escalón
del mantenimiento
del mantenimiento yy mejoramiento.
mejoramiento.
f
Prólogo
Prólogo
miramos en retrospectiva
Si miramos retrospectiva los más de cuarenta
cuarenta años
años que siguieron
siguieron a la
Segunda Guerra Mundial, veremos
Segunda veremos como
como Japón logró
logró la condición
condición de
un - poder económico
económico mundial,
mundial, pasando por las cinco
cinco fases de aadapta-
d apta
ciónhasta
ción llegar a ser un formidable
hasta llegar formidable competidor
competidor en varias
varias áreas
áreas de pro
pro-
duetos, Estas
ductos. Estas fases
fases son:
son:
• Absorción
■ Absorción a gran
gran escala
escala de tecnología
tecnología im
importada
portada de los EUAEUA y E Euro-
uro
pa.
pa.
• Un impulso
■ impulso a la productividad
productividad en dimensiones
dimensiones no vistas
vistas hasta ahora.
• Un program
■ programaa nacional
nacional de m mejoramiento 1a calidad
ejoramiento de la calidad inspirado
inspirado por
ideas de los Drs.
las ideas Drs. Deming
Deming y Juran de los EUA.EUA.
• Un gran
■ gran grado
grado de flexibilidad
flexibilidad en la mmanufactura último
anufactura y, por último
• Multinacionalidad.
■ Multinacionalidad.
Después de asimilar
Después asimilar con éxitoéxito la tecnología
tecnología extranjera,
extranjera, y luego
luego lograr
lograr
productividad muy elevada
una productividad elevada yy máxima
máxima calidad,
calidad, las industrias
industrias jajapo-
po
nesas se están
nesas están concentrando
concentrando ahora ahora en tecnologías
tecnologías flexibles
flexibles para las m ma-
a
nufacturas. Esto
nufacturas. Esto significa
significa tener
tener la capacidad
capacidad de aadaptar manufactu-
daptar la manufactu-
ración en un tiempo
ración tiempo muy corto a los requisitosrequisitos cambiantes cliente yy
cambiantes del cliente
mercado. Las palabras
del mercado. palabras clave
clave son mecanización,
mecanización, automatización,
automatización, ro-
botización yy sistemas
botización sistemas relacionados.
relacionados.
Hay muchas
Hay muchas cosascosas interesantes
interesantes que que las compañías
compañías occidentales
occidentales
pueden aprender
pueden aprender del entorno
entorno industrial
industrial japonés.
japonés. C Como leerá en este
om o lo leerá este
libro, Philips
libro, Philips ha introducido
introducido un programprogramaa de M Mejoramiento Cali-
ejoram iento de la Cali
dad en Toda la Com
dad Compañía. Igual que
pañía. Igual que la mayoría
mayoría de las compañías
compañías occiocci-
dentales, Philips
dentales, Philips haha aprendido
aprendido también
también algunas
algunas lecciones.
lecciones. El
El program
programaa
que hemos
que instituido está
hemos instituido está dirigido
dirigido hacia
hacia el “"Mejoramiento
M ejoramiento T o ta l” yy no
Total"
-----------------~,.,,,.,.~.uAL¿J:.IJLUJJ lLJ_._..,...
28
28 Prólogo
Prólogo
está
está restringido
restringido sólosólo aa la calidad del
la calidad del producto.
producto. El propósito es
El propósito es mejorar
mejorar
todo lo
todo lo que
que hacehace Philips.
Philips.
El Sr.
Sr. Masaaki Imai, que participóparticipó en en las etapas
etapas iniciales
iniciales de este propro
ceso en Philips, adoptó
ceso adoptó el lema y titulótituló aa este
este libro KAIZEN.
KAIZEN. Desde este
ángulo, ha revisado la estrategia
ángulo, estrategia japonesa
japonesa de las las tres
tres últimas décadas
para mejorar
para mejorar la la productividad, calidad yy flexibilidad.
productividad, calidad flexibilidad. HaceHace estoesto con
con
ejemplos brillantes y también contempla contempla las herramientas
herramientas y sistemas
sistemas
empleados.
empleados. Com Comoo tal, esteeste libro también
también puede ser revelador revelador parapara los
gerentes no japoneses.
japoneses.
El
El mundo
m undo pasa pasa por un periodo
por un periodo de de transición
transición de de los
los mercados
mercados frag- frag
mentados a unos más o menos globales. Hacer negocios en un entorno
m entados a unos más o menos globales. Hacer negocios en un entorno
así requiere
así requiere características
características únicas
únicas de multinacionalidad.
multinacionalidad. Para sobrevivir
en un mundo
en altamente competitivo,
m undo altamente competitivo, es es imperativo
imperativo para las multina-m ultina
cionales adquirir las
cionales adquirir sutilezas que
las sutilezas que los los capaciten
capaciten parapara identificarse
identificarse ee inin
tegrarse al entorno comercial o país en el cual se están haciendo los ne-
tegrarse al entorno comercial o país en el cual se están haciendo los ne
gocios.
gocios. Por·
Por más éxito que
más éxito que las
las compañías
compañías japonesasjaponesas hayan tenido hasta
hayan tenido hasta
ahora, el
ahora, el verdadero
verdadero reto al al que continúan
continúan enfrentándose
enfrentándose se se encuentra
encuentra
en llegar aa ser
en llegar ser verdaderamente
verdaderamente multinacionales.
multinacionales. Habiendo Habiendo pasadopasado seis seis
años de mi carrera en Japón, me fue cada vez más claro que existe un
años de mi carrera en Japón, me fue cada vez más claro que existe un
área problema
área problema al al hacer
hacer negocios
negocios aa una una escala global, que
escala global, que los japoneses
los japoneses
aún no han dom
aún dominado
inado por completo,
completo, es decir, decir, la
la multinacionalidad.
multinacionalidad.
En su
En su búsqueda
búsqueda de un modelo para para la conducción
conducción de un negocionegocio mul- mul
tinacional,
tinacional, los los japoneses
japoneses harían bien estudiando estudiando el el ejemplo
ejemplo holandés.
Compartiendo como
Compartiendo como estos
estos países
países lolo hacen,
hacen, una una pequeñez relativa, la
pequeñez relativa, la habi-
habi
lidad
lidad para
para adaptarse
adaptarse aa laslas culturas,
culturas, a’sí éisí como
como aa laslas prácticas
prácticas comerciales
comerciales
de otros
de otros países,
países, se se convierte
convierte en en unauna necesidad.
necesidad. Tal Tal' comportam
comportamiento iento
multinacional ha
multinacional ha llegado
llegado aa ser una segunda
ser una segunda naturaleza
naturaleza parapara los holande-
los holande
ses y ha
ha sido ejemplificado
ejemplificado por por Philips
Philips durante casi 100
durante casi años.
100 años.
No debe uno desanimarse
No desanimarse por las diferencias culturales. culturales. Las manu- m anu
facturas son, en definitiva, una actividad mundial y como tal, las
facturas son, en definitiva, una actividad mundial y como tal, las
buenas prácticas,
buenas prácticas, de donde quiera
de donde quiera que vengan, merecen
que vengan, merecen nuestra
nuestra aten-
aten
ción. Sin
ción. Sin embargo,
embargo, la alta administración
administración japonesa, japonesa, en especial
especial en
nuestro sector
nuestro sector industrial, tiene que entender
industrial, tiene entender que que uno de de los patrones
patrones
usados para medir sus cualidades administrativas será el grado hasta
usados para medir sus cualidades administrativas será el grado hasta el el
cual
cual consideren
consideren al al mmundo,
undo, incluyendo
incluyendo su su patria,
patria, Japón,
Japón, para
para su campo
su campo
de batalla.
de batalla. La reciprocidad
reciprocidad es la la clave para nuestra
nuestra supervivencia con con-
junta.
junta.
Dr. W. W. Dekker
Presidente
Presidente del del Consejo
Consejo del del
Supervisory Board
Supervisory Board
N.
N. V.V. Philips'
Philips’ Gloeilampenfabrieken
Gloeilampenfabrieken
reto de KAIZEN
El reto KA/ZEN
La estrategia
La estrategia de de KKAIZEN
A IZ E N es es el
el concepto
concepto de de más
más importancia
importancia en en ia
la aad-d
ministración japonesa
ministración japonesa —la -la clave
clave del
del éxito
éxito competitivo
competitivo japonés—
japonés-. . KAIZEN
KAIZEN
significa mejoramiento.
significa mejoramiento. En En el el contexto
contexto de de este
este libro,
libro, KAIZEN
KAIZEN significa
significa
el m
el mejoramiento
ejoram iento en en marcha
marcha que que involucra
involucra aa todos todos —alta
-alta administra
administra-
ción, gerentes
ción, gerentes yy trabajadores—
trabajadores-. . En En Japón,
Japón, muchos
muchos sistemas
sistemas han han sido
sido de
de-
sarrollados para
sarrollados para hacer
hacer aa lala administración
administración yy aa los los trabajadores
trabajadores conscien
conscien-
tes del
tes del KAIZEN.
KAIZEN.
KAIZEN es
KAIZEN es asunto
asunto de de todos.
todos. El El concepto
concepto K KAIZEN
A IZEN es es vital
vital para
para enen-
tender las
tender las diferencias
diferencias entre
entre los los enfoques
enfoques japonés
japonés yy occidental
occidental de de lala aad-
d
ministración. Si
ministración. Si se
se pide
pide queque cite
cite la
la diferencia
diferencia más más importante
importante entre entre loslos
conceptos administrativos
conceptos administrativos japoneses
japoneses yy occidentales,
occidentales, diría diría sin
sin titubear,
titubear,
“"El Kaizen japonés
El Kaizen japonés yy su su form
formaa de de pensar
pensar orientada
orientada al al proceso
proceso con con res
res-
pecto aa la
pecto la innovación
innovación de de Occidente
Occidente yy el el pensamiento
pensamiento orientado
orientado aa los los re
re-
sultados''..
sultados”
KAIZEN
KA IZEN es es una
una dede las
las palabras
palabras más más comúnm
comúnmente usadas en
ente usadas en el
el Japón.
Japón.
En los
En los periódicos,
periódicos, en en lala radio
radio y en en lala T.V.,
T.V., somos
somos bom bombardeados
bardeados aa
diario con
diario con declaraciones
declaraciones de de los
los funcionarios
funcionarios del del gobierno
gobierno y políticos
políticos res
res-
pecto al
pecto al KAIZEN
KAIZEN de de nuestra
nuestra balanza
balanza comercial
comercial con con los los EUEUA,A, el el
KAIZEN
KA IZEN de de las
las relaciones
relaciones diplomáticas
diplomáticas con con elel país
país X X yy el
el KAIZEN
KAIZEN del del
sistema de
sistema de bienestar
bienestar social.
social. Tanto
Tanto los los trabajadores
trabajadores como como la la administra
administra-
ción hablan
ción hablan deldel KAIZEN
KAIZEN de de las
las relaciones
relaciones industriales.
industriales.
En los
En los negocios,
negocios, el el concepto
concepto KAIZEN KAIZEN está está tan
tan arraigado
arraigado en en las
las mmen-
en
tes tanto
tes tanto de de los
los gerentes
gerentes como como de de los
los trabajadores
trabajadores que, que, con
con frecuencia,
frecuencia,
ni siquiera
ni siquiera se se dan
dan cuenta
cuenta de de que
que están
están pensando
pensando en en KAIZEN.
KAIZEN.
Durante las
Durante las dos
dos décadas
décadas que que precedieron
precedieron aa la la crisis
crisis petrolera,
petrolera, la la
economía mundial
economía mundial disfrutó
disfrutó de de un
un crecimiento
crecimiento económico
económico sin sin preceden
preceden-
30 El reto
reto de
de KAIZEN
KAIZEN
tes y experimentó
tes experimentó unauna demanda
dem anda insaciable
insaciable dede nuevas tecnologías y
nuevas tecnologías
nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de
nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia la innova-
de la innova
ción dio
ción dio buenos
buenos frutos.
frutos. LaLa estrategia
estrategia de la innovación
innovación está
está dirigida
dirigida ha-
ha
cia la tecnología
cia tecnología y se beneficia con el
beneficia con el crecimiento
crecimiento rápido
rápido y con los eleva-
eleva
dos márgenes
dos márgenes dede utilidad.
utilidad. Florece
Florece en un entorno caracterizado por:
entorno caracterizado por:
\ •■
Mercados de
Mercados de rápida
rápida expansión.
expansión.
· •■
Clientes orientados
Clientes orientados más
más hacia
hacia la cantidad
cantidad que
que a la calidad.
calidad .
.. •
Recursos abundantes y de bajo costo.
■
Recursos abundantes y de bajo costo.
'•f( •
La
La convicción
■ convicción de de que
que el el
éxito concon
éxito productos
productos innovadores
innovadores podría
podría
compensar
compensar un un desempeño
desempeño mediocre
mediocre en en las
las operaciones
operaciones tradicionales.
tradicionales.
:"'•■ Una
Una administración
administración más preocupada por
más preocupada elevar las ventas
por elevar ventas que por re-
que por re
ducir los costos.
ducir los costos.
Esos días han

Esos días desaparecido. La crisis
han desaparecido. petrolera de la década
crisis petrolera década de 1970 ha
ha
alterado de manera
alterado manera radical
radical ee irrevocable
irrevocable elel entorno
entorno comercial
comercial interna-
interna
cional.
cional. LaLa nueva
nueva situación se caracteriza
situación se caracteriza por:
por:
. •■ Bruscos
Bruscosaumentos
aumentosenenlosloscostos
costosdedematerial,
material,energía
energíayy mano
m ano de
de obra.
obra.
· •■ Capacidad
Capacidad excesiva
excesiva de
de las instalaciones de producción.
las instalaciones de producción.
·1 ■• Creciente
Creciente competencia
competencia entre entre
compafiías en mercadosen saturados
compañías mercados osaturados
re- o re
cesivos.
cesivos.
•■ Valores
Valores cambiantes consumidor y requisitos
cambiantes del consumidor requisitos más
más estrictos
estrictos de cali
cali-
dad.
dad.
• Necesidad
Necesidad dedeintroducir
introducir nuevos
nuevos productos
productos concon más rapidez .
. e•
■ más rapidez.
■ Necesidad
Necesidadde de
bajar el punto
bajar el punto de de
equilibrio.
equilibrio.
Sin embargo,
Sin embargo, aa pesar
pesar dede estos
estos cambios,
cambios, muchos ejecutivos se
muchos ejecutivos se suscribirán
suscribirán
aa la
la idea de la estrategia de la innovación,
idea de la estrategia de la innovación, y se rehusarán a crear
se rehusarán a crear una
una
estrategia
estrategia adecuada
adecuada aa la nueva era.
la nueva era.
Numerosas advertencias se han
Numerosas advertencias emitido respecto
han emitido respecto alal aumento
aum ento en el cos
cos-
to de los recursos,
to recursos, una competencia más
una competencia más rígida
rígida para
para ganar
ganar la aceptación
aceptación
del cliente
del cliente mediante
mediante la la calidad
calidad yy la
la necesidad
necesidad de de crear
crear más
más productos
productos
orientados al
orientados al cliente
cliente yy servicios
servicios más
más rápidos
rápidos queque nunca antes. Sin
nunca antes. Sin emem-
bargo,
bargo, después
después de de haber
haber ignorado estas advertencias
ignorado estas advertencias por tanto tiempo,
por tanto tiempo,
ahora, "de
ahora, “ de ppronto", los negocios
ro n to ” , los negocios occidentales
occidentales encuentran
encuentran que que las
las
compañías japonesas están surgiendo como competidores formidables.
compañías japonesas están surgiendo como competidores formidables.
En
En el
el entorno
entorno comercial competitivo actual,
comercial competitivo actual, cualquier
cualquier demora
demora en en
adoptar lo último
adoptar en tecnología
último en tecnología es
es costosa.
costosa. Las demoras
demoras en adoptar
adoptar téc
téc-
nicas administrativas
nicas administrativas innovadoras
innovadoras no son menos costosas. Pero
menos costosas. la ad-
Pero la ad
El reto
El reto de
de KAIZEN
KAIZEN J1
31
ministración occidental
ministración occidental ha ha sido
sido lenta
lenta en
en aprovechar
aprovechar las las herramientas
herramientas de de
KAIZEN desarrolladas
KAIZEN desarrolladas por por las
las compañías
cornpañías japonesas^P
japonesas. Pero aún, muchos
ero aún, muchos
gerentes occidentales
gerentes occidentales ni ni siquiera
siquiera saben
saben queque lexiste
iexiste unauna estrategia
estrategia de de
K AIZEN yy que
KAIZEN que podría
podría funcionar
funcionar para para su
su ventaja
ventaja competitiva.
competitiva.
Este libro
Este libro expone
expone taltal estrategia
estrategia —una-una estrategia
estrategia parapara enfrentarse
enfrentarse aa los los
retos de
retos de las
las décadas
décadas de de 1980, 1990 yy más
1980, 1990 más allá.
allá.
'·, Las compañías exitosasexitosas hanhan demostrado
demostrado que es posible anticipar el el
enfrentarse a los retos
cambio y enfrentarse retos mientras sean manejables. Por
ejemplo, las
ejemplo, las compañías
compañías japonesas
japonesas han han diseñado
diseñado con con éxito,
éxito, fabricado
fabricado yy
productos competitivos utilizando la estrategia de KAIZEN.
vendido productos
Muchos hombres de negocios negocios occidentales
occidentales han preguntado,
preguntado, ¿cómo lo
hecho los japoneses?,
han hecho japoneses?, pero, por alguna razón, los intelectuales intelectuales que
contestar esta importante
intentan contestar importante pregunta han ignorado la estrategia
de KA
de KAIZEN. Mientras que
IZEN. Mientras que se se han
han señalado
señalado muchos
muchos factores
factores culturales,
culturales,
sociales yy políticos,
sociales políticos, muymuy pocos
pocos observadores
observadores de de las
las prácticas
prácticas adm admi-i
japonesas han examinado
nistrativas japonesas examinado la estrategia realmente empleada
administración japonesa
por la administración japonesa durante los últimos últimos 30 años.
libro explica
Este libro explica por qué la estrategia de KAIZEN es tan indispen indispen-
sable para enfrentarse
sable enfrentarse a los retos de las décadas de 1980 y 1990, 1990. Pero es es-
énfasis en KAIZEN no significa
te énfasis significa que la innovación pueda o deba ser
olvidada. Tanto la innovacióninnovación como KAIZEN son necesarios necesarios para que
/ una compañía
compañía sobreviva
sobreviva y crezca.
crezca. ---
La mmayor escrito sobre
ayor parte de lo escrito sobre la administración
administración japonesajaponesa sólo ha
provocado confusión.
provocado confusión. Cada intelectual tiene tiene su explicación
explicación exclusiva
exclusiva
secreto del éxito
del secreto éxito de la administración
japonesa —dando
-dando a entender,
con frecuencia,
con frecuencia, que que tal
tal éxito
éxito es es imposible
imposible en en occidente—
occidente-. , InclusoIncluso la la se
se-
mántica ha sido más confusa. Palabras Palabras como~orno calidad, productividad
productividad y
jerigonza, si bien
toda la demás jerigonza, bien son ilustrativas
ilustrativas para el especialista,
especialista, tien
tien-
den a dejar en la oscuridad oscuridad al lego.
refutar las explicaciones
No intento refutar explicaciones de la administración
administración japonesajaponesa
presentadas por otros escritores.
presentadas escritores. KAIZEN
KAIZEN es el apuntalam
apuntalamiento filosó-
iento filosó
básico para lo mejor de la administración
fico básico administración japonesa.
japonesa. Así, al igual igual
lectores neófitos encontrarán
que los lectores encontrarán en esto una base base sólida
sólida para sus
futuros estudios, los gerentes
futuros gerentes que han estudiado
estudiado la administración
administración ja japo-
po
nesa encontrarán
nesa encontrarán que KAIZEN une las muchas muchas observaciones
observaciones en ap apa-a
riencia no relacionadas
riencia relacionadas y distintas
distintas hechas
hechas por otros escritores.
escritores.
Muchas prácticas
Muchas prácticas administrativas
administrativas japonesas
japonesas sólo sólo tienen éxitoéxito porque
prácticas administrativas.
son buenas prácticas administrativas. Este Este éxito
éxito tiene
tiene poco
poco que que ver con
culturales. Y la falta de influencia cultural
los factores culturales. cultural significa
significa que
que eses-
tas prácticas pueden ser — -y y son—
son- empleadas con el mismo mismo éxitoéxito en otra
parte. Así como como en Japón existen existen compañías
compañías destinadas
destinadas a caer caer por el
32 reto de
El reto de KAIZEN
KAIZKN
borde
borde del camino del progreso, progreso, así los EUA
EUA tienen compañías excelentes
tienen compañías excelentes
que han establecido nuevos estándares
que han establecido nuevos estándares para la calidad
calidad del producto y
producto
servicio. La diferencia
servicio. diferencia no es de nacionalidad.
nacionalidad. Es de mentalidad.mentalidad.
Aquí me gustaría
Aquí gustaría proponer
proponer a KAIZEN
KAIZEN como concepto dominante
como el concepto dom inante
que está
que está detrás de una buena administración.
administración. Es el hilo hilo unificador
unificador que que
corre
corre a través
través de la filosofía,
filosofía, de los sistemas
sistemas y de las herramientas
herramientas para
la solución
solución de problemas
problemas desarrollados
desarrollados en Japón Japón durante
durante los últimos
últimos 30
años.
años. Su mensaje
mensaje es de mejoramiento
m ejoramiento e intenta
intenta hacer
hacer lo mejor.
mejor.
Puesto
Puesto que que KAIZEN principiaprincipia reconociendo
reconociendo que que cualquier
cualquier compañía
compañía
tiene problemas, KAIZEN
tiene problemas, KAIZEN los soluciona estableciendo
soluciona estableciendo una cultura
cultura
empresarial, en la cual
empresarial, cual todos pueden admitir libremente estos
admitir libremente estos proble
proble-
mas. Los problemas
mas. Los problemas pueden pueden ser tanto unifuncionales
unifuncionales como como funcionales
funcionales
transversales. Por ejemplo,
transversales. ejemplo, el desarrollo
desarrollo de un productoproducto nuevo nuevo es una una
situación funcional
situación funcional transversal
transversal típica, porque
porque incluye
incluye la colaboración
colaboración y
esfuerzos conjuntos
esfuerzos conjuntos de personas
personas de mercadotecnia,
mercadotecnia, ingeniería produc-
ingeniería y produc
ción.
ción.
En Occidente,
Occidente, los problemas
problemas funcionales
transversales con con frecuencia
frecuencia
se consideran
consideran en términostérminos de solución conflicto, en tanto
solución de conflicto, tanto queque la
estrategia
estrategia de KAIZEN
KAIZEN ha capacitado
capacitado a la administración japonesa a to-
administración japonesa to
mar un enfoque
mar sistemático y de colaboración
enfoque sistemático colaboración para la solución solución de de los
los
problemas funcionales transversales.
transversales. En esto esto radica
radica uno uno de los los secretos
secretos
de la ventaja
ventaja competitiva
competitiva de la administración
administración japonesa.
japonesa.
Subrayando
Subrayando la estrategia
estrategia de KAIZEN, está
KAIZEN, está el reconocimiento de que
reconocimiento que
las administraciones
administraciones deben buscar la satisfacción
deben buscar satisfacción del cliente cliente y atender
atender
sus necesidades
necesidades si quieren permanecer en el
quieren permanecer negocio y obtener
el negocio obtener utilida-
utilida
des.
des. El mejoramiento
m ejoramiento en áreas áreas como calidad, costo
como calidad, programación
costo y programación
(cubrir
(cubrir los requisitos volumen y.
requisitos de volumen y entregas) esencial. KAIZEN
entregas) es esencial. KAIZEN es es
una estrategia
estrategia dirigida consumidor para el mejoramiento.
dirigida al consumidor mejoramiento. En En
KAIZEN
KAIZEN se supone supone que que todas las actividades
actividades deben conducir a la larga larga a
1
deben conducir
una mayor
mayor satisfacción
satisfacción del cliente.
cliente.
Soichiro
Soichiro Honda,
H onda, de H Honda
onda Motors,
Motors, dice que, que, porpor lo que que toca a los los
clientes, la calidad
clientes, calidad es algoalgo que
que un producto
producto tienetiene o no tiene.
tiene. No hay tér-
hay tér
minos
minos medios.
medios. Afirma
Afirma que función de la administración
que la función administración es hacer hacer un
esfuerzo constante
esfuerzo constante para proporcionar
proporcionar mejores productos a precios
mejores productos precios más
bajos.
bajos. La estrategia
KAIZEN ha producido
producido un enfoque de sistemas
enfoque de sistemas y
herramientas
herramientas para la solución solución de problemas
problemas que puede aplicarse
que puede aplicarse para la
realización
realización de este este objetivo.
objetivo.
Los movimientos de KAIZEN
Los movimientos KAIZEN se aplican
aplican en todo momento momento a la m ma-
a
yor
yor parte de las industrias japonesas,
industrias japonesas, y la mayoría
mayoría de las compañías
compañías
afirman que
afirman que la administración
administración debe debe dedicar
dedicar cuando
cuando menos menos el el 50%
50% de su
de su
atención a KAIZEN.
atención KAIZEN. Los gerentes gerentes japoneses
japoneses siempresiempre están están buscando
buscando
El relo
El reto de
de KAIZEN
KAIZEN 33
33
formas para
formas para m mejorar
ejorar los los sistemas
sistemas yy procedimientos
procedimientos internos, internos, yy su su
compromiso
comprom iso en en KAIZEN
KAIZEN se se extiende
extiende incluso
incluso aa campos
campos como como el el de
de laslas
relaciones entre
relaciones entre loslos trabajadores
trabajadores yy la la administración,
administración, las las prácticas
prácticas de de
mercadotecnia yy las
mercadotecnia las relaciones
relaciones con con los
los proveedores.
proveedores. Los Los gerentes
gerentes de de nini-
vel medio,
vel medio, los los supervisores
supervisores yy los los trabajadores
trabajadores tambiéntambién están están activamen
activamen-
te comprometidos
te comprometidos en en KAIZEN.
KAIZEN. A A los
los ingenieros
ingenieros de de laslas plantas
plantas ja japone-
pone
sas con
sas con frecuencia
frecuencia se se les
les previene,
previene, “"No habrá ningún
No habrá ningún progreso
progreso sisi ustedes
ustedes
continúan haciendo
continúan haciendo las las cosas
cosas de de la
la misma
misma maneramanera todo todo el el tiem
tiempo".
po” .
Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su énfasis en el proceso.
Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su énfasis en el proceso.
KAIZEN ha
KAIZEN ha generado
generado una una forma
forma de de pensamiento
pensamiento orientada
proceso yy
un sistema
un sistema administrativo
administrativo que que apoya
apoya yy reconoce
reconoce los los esfuerzos
esfuerzos de de lala gen
gen-
te orientada
te orientada al al proceso
proceso para para el el mejoramiento.
mejoramiento. Esto Esto estáestá en en agudo
agudo
contraste con
contraste con laslas prácticas
prácticas administrativas
administrativas occidentales
occidentales de de revisar
revisar estric
estric-
tamente el
tamente el desempeño
desempeño de de las
las personas
personas sobresobre la la base
base de de los
los resultados
resultados yy
no recompensar
no recompensar el el esfuerzo
esfuerzo hecho.
hecho.
En este
En este libro,
libro, he he tratado
tratado de de explicar
explicar lo lo que
que está
está sucediendo
sucediendo en en algunas
algunas
compañías japonesas y cuáles son los conceptos que están detrás de
compañías japonesas y cuáles son los conceptos que están detrás de lala
estrategia de
estrategia de KAIZEN.
KAIZEN. Aun Aun cuando
cuando se se explica
explica la la teoría,
teoría, la la atención
atención
principal está
principal está en en su su aplicación.
aplicación. He He tratado
tratado de de proporcionar
proporcionar tanto tanto
ejemplos yy estudios
ejemplos estudios de de casos
casos como
como fue fue posible.
posible. Puesto
Puesto que que KAIZEN
KAIZEN es es
negocio de
negocio de todos,
todos, los los lectores
lectores atentos
atentos pronto
pronto se se darán
darán cuenta
cuenta de de que
que la la
estrategia de
KAIZEN es es aplicable
aplicable aa su su propio
propio trabajo
trabajo —y -y queque muchas
muchas
de estas
de estas prácticas
prácticas de KAIZENKAIZEN pueden pueden aplicarse
aplicarse con con facilidad
facilidad para para lograr
lograr
una ventaja
una ventaja considerable.
considerable.
Este libro
Este libro también
también explica
explica la la importancia
importancia que que KAIZEN
KAIZEN ha desempe-
ha desempe
ñado para
ñado para capacitar
capacitar aa las las compañías japonesas aa competir
compañías japonesas competir internainterna-
cionalmente. En
cionalmente. En esencia,
esencia, sólosólo hayhay dos
dos clases
clases de de compañías:
compañías: las las que
que se se
suscriben aa KAIZEN
suscriben KAIZEN yy las las que
que no.
no. Mientras
Mientras que que muchas
muchas compañías
compañías jja- a
ponesas han
ponesas han tenido
tenido éxito
éxito concon KAIZEN,
KAIZEN, la la mayoría
mayoría de de ios
los gerentes
gerentes occi occi-
dentales han
dentales han fracasado
fracasado en en aprovechar
aprovechar la la tremenda
tremenda oportunidad
oportunidad com compe- pe
titiva que
titiva que ofrece
ofrece KAIZEN.
KAIZEN. Hasta Hasta cierto
cierto punto
punto esto
esto se debe aa que
se debe que nadie
nadie
explicado la
ha explicado la estrategia
estrategia de de KAIZEN
KAIZEN yy todas todas sussus ramificaciones.
ramificaciones. En En
parte porque
parte porque la la estrategia
KAIZEN estaba estaba naciendo
naciendo todavía.
todavía. Sin Sin em
em-
bargo, las
bargo, las compañías
japonesas tienentienen ahora
ahora treinta
treinta añosaños de de experiencia
experiencia
con KAIZEN,
con KAlZEN, yy la la estrategia
KAIZEN ha ha encarnado
encarnado hasta hasta el el punto
punto
donde puede
donde puede ser ser explicada
explicada yy aplicada
aplicada en en cualquier
cualquier compañía.
compañía. De De esto
esto es es
lo que
lo que trata
trata este
este libro.
libro.
Masaaki Imai,
Masaaki 1 mai, 1986
1986
La Clave
La Clave de
de la
la Ventaja
Ventaja Competitiva
Competitiva
Japonesa
Japonesa
·~-
1
1
El Concepto
Concepto KA/ZEN
KAIZEN
Valores
V de K
alores de KA/ZEN
A IZ E N
En la década de 1950, estuveestuve trabajando

trabajando con con el Japan
Japan Productivity
Productivity Cen-Ccn
ter en Washington,
Washington, D.C. D.C. Mi trabajo
trabajo consistía
consistía principalmente
principalmente en acom acom-
pañar a grupos
pañar grupos de hombres
hombres de negocios japoneses que
negocios japoneses que visitaban
visitaban los
EUA para estudiar
EUA estudiar el "secrete
“ secreto de su productividad
productividad industrial".
industrial” .
Toshiro Yamada,
Toshiro Yamada, ahora Profesor
Profesor Emérito
Emérito de la Faculty
Faculty ofo f Engineering
Engineering
en la Kyoto
Kyoto University,
University, fue miembro de uno
fue miembro uno de esos grupos estudio
grupos de estudio
que visitaba los EUA
que visitaba EUA para estudiar
estudiar la industria
industria del vehículo industrial.
vehículo industrial.
Hace poco,
Hace poco, los miembros
miembros de este grupogrupo se reunieron celebrar el vigé-
reunieron para celebrar vigé
simo quinto
simo aniversario de su viaje.
quinto aniversario viaje.
En la mesa
mesa del banquete,
banquete, Yamada dijo que que recientemente
recientemente había había re-re
gresado a los EU
gresado EUA,A , en un “"viaje sentimental", , recorriendo
viaje sentimental” recorriendo algunas
algunas de
las plantas
plantas que
que antes
antes había visitado, entre ellas
visitado, entre ellas la acería
acería de River
Ríver Rouge
Rouge
Dearborn, Michigan. Sacudiendo
en Dearborn, Michigan. Sacudiendo la cabeza
cabeza con incredulidad, dijo,
incredulidad,
“"Saben,
Saben, la planta
planta estaba exactamente
exactamente como corno hace
hace 25 años".
añ o s” .
También habló
También habló de su reciente visita Europa,
reciente visita a Europa, en donde había condu-
había condu
cido a un grupo
cido grupo de hombres
hombres de negocios
negocios en un estudio
estudio de las plantas
plantas
europeas manufactureras
europeas manufactureras de mosaicos.
mosaicos. En tanto iban una a otra plan-
iban de una plan
ta, los miembros
miembros del grupo estaban
estaban cada
cada vez más inquietos y desalentados
más inquietos desalentados
por las “"arcaicas"
por arcaicas” instalaciones.
instalaciones.
El grupo se sorprendió
sorprendió al encontrar
encontrar que que estas plantas todavía
estas plantas todavía utiliza
utiliza-
ban correas
ban correas transportadoras,
transportadoras, y que que no sólo
sólo los trabajadores
trabajadores sino sino incluso
incluso
los visitantes
visitantes tenían queque caminar arriba o abajo
caminar arriba abajo de ellas,
ellas, lo que indicaba
indicaba
una falta total de medidas
una medidas de seguridad.
seguridad. Uno Uno de los miembros
miembros dijo,
No hay administración
“"No administración si no se ocupanocupan de la seguridad
seguridad de los tra trabaja-
b a ja
38 KAIZEN
KAIZEN
dores". . Es un tanto raro ver correas

dores” correas transportadoras
transportadoras en el Japón Japón m mo-
o
derno. Incluso
derno. Incluso si todavía se utilizan, están diseñadas
utilizan, están diseñadas de manera que que las
personas no tengan
personas tengan que que caminar
caminar arriba o abajo ellas.
abajo de ellas.
pesar de estas
A pesar estas observaciones,
observaciones, Yamada Yamada también observó observó que que había
encontrado las instalaciones
encontrado instalaciones de las universidades
universidades occidentales
occidentales y de las
instituciones de investigación
instituciones investigación muchomucho más avanzadasavanzadas y los proyectos
proyectos oc oc-
cidentales de investigación
cidentales investigación ricos ricos en originalidad
originalidad y creatividad.
creatividad.
Hace poco
Hace poco estuve
estuve viajando
viajando por los EUA EUA en compañía
compañía de FujioFujio Umibe,
Umibe,
principal especialista
principal especialista del Toshiba’s
Toshiba's Research
Research and and Development
Development Center. Center.
U mibe me relató
Umibe relató un encuentro
encuentro reciente
reciente con un compañero
compañero de trabajo en
plantas de Toshiba
una de las plantas Toshiba en Japón. Después Después de enterarme
enterarme de que
Umibe no había
Umibe había puesto
puesto un pie en la plantaplanta durante
durante diez años,
años, el hombre
hombre lo
increpó: “"En
increpó: realidad deberías
En realidad deberías venir a visitar la planta. planta. ¡No la reconocerías
reconocerías
hoy!" Como
hoy!” Como forma
forma de verificación,
verificación, se me ha dicho dicho que la cuarta
cuarta parte
parte de
producción de una planta
las líneas de producción planta de Toshiba
Toshiba ha sido cambiada cambiada
mientras ésta estuvo
mientras estuvo cerrada
cerrada durante
durante la semana
semana de fiestas el verano verano de
1954.
1954.
Estas conversaciones
Estas conversaciones me pusieron pusieron a pensar
pensar sobre
sobre la gran
gran diferencia en
las formas en que los gerentes gerentes japoneses
japoneses y occidentales
occidentales enfocan su tra tra-
inconcebible que una planta japonesa
bajo. Es inconcebible japonesa permanezca
permanezca casi sin
cambio durante más de un cuarto de siglo.
cambio
Desde hace mucho
Desde mucho he estadoestado buscando un concepto clave que expli expli-
estos dos enfoques administrativos
que estos administrativos tan diferentes,
diferentes, uno que también
pudiera ayudar
pudiera ayudar aa explicar
explicar por por qué
qué las
las compañías
japonesas han han llegado
llegado
a ganar cadacada vez más su conspicuaconspicua ventaja competitiva.
competitiva. Por ejemplo,
¿cómo explicamos
¿cómo explicamos el el hecho
hecho de de que
que mientras
mientras la la mayoría
mayoría de de laslas nuevas
nuevas
vienen del Occidente
ideas vienen Occidente y algunas
algunas de las plantas, instituciones
instituciones y tec tec-
nologías más avanzadas se encuentran
nologías encuentran allí, tambiéntambién hay muchas
muchas plantas
allá que han cambiado poco poco desde la década década de 1950?
cambio es algo que todos
El cambio todos dan por hecho. hecho. Hace poco, poco, un ejecutivo
ejecutivo
EUA, de
de los EUA, de una gran firma firma multinacional,
multinacional, me dijo que el el presidente
presidente
consejo de su compañía
del consejo compañía había había dicho,
dicho, al principio
principio de una junta del co co-
mité ejecutivo,
mité ejecutivo, “"Caballeros, nuestro trabajo
Caballeros, nuestro trabajo es es administrar
administrar el el cambio.
cambio. Si Si
fracasamos, debemos
fracasamos, debemos cambiar
cambiar la administración”
administración". . El ejecutivo
ejecutivo sonrió
sonrió y
dijo, “"¡Todos entendimos el
¡Todos entendimos el mensaje!”
mensaje!"
Japón, también
En Japón, también el el cambio
cambio es es una formaforma de de vida.
vida. Pero, ¿estamos
¿estamos
hablando del del mismo
mismo cambio
cambio cuando
cuando hablamos
hablamos de de administrar
administrar el el cambio
cambio
oo de
de lo
lo contrario
contrario cambiar
cambiar la la administración?
administración? Se Se meme ocurre
ocurre que que podría
podría
haber distintas
haber distintas clases
clases dede cambios:
cambios: graduales
graduales yy abruptos.
abruptos. Si Si bien
bien pode
pode-
mos observar
mos observar cambios graduales yy abruptos
cambios graduales abruptos en en Japón,
Japón, loslos cambios
cambios gragra-
El concepto
El KAIZEN
concepto KAIZEN 39
39
duales no
duales no son
son unauna parte
parte tan
tan obvia
obvia de de la
la forma
forma de de vida
vida occidental.
occidental. ¿C ¿Có-
ó
mo vamos
mo vamos aa explicar
explicar la la diferencia?
diferencia?
Esta pregunta
Esta pregunta me me llevó
llevó aa considerar
considerar el el asunto
asunto de de los valores.
valores. ¿Podría
¿Podría
ser que
ser que lala diferencia
diferencia entre
entre los sistemas
sistemas de de valores
valores de Japón
Japón y del del Occiden
Occiden-
son la razón
te son razón de de sus
sus distintas
distintas actitudes
actitudes hacia el el cambio
cambio gradual
gradual y el el cam
cam-
abrupto? Los cambios
bio abrupto? cambios abruptos
abruptos son son captados
captados con con facilidad
facilidad por por todos
todos
los interesados
los interesados y la gente por lo regular regular está
está entusiasmada
entusiasmada al al observarlos.
observarlos.
general es
Esto por lo general es cierto
cierto tanto en en Japón como como en Occidente.
Occidente. Pero, Pero,
¿qué pasa con los cambios graduales? Mi anterior
cambios graduales? anterior declaración
declaración de que es es
inconcebible que
inconcebible que una planta
planta japonesa pudiera
pudiera permanecer
permanecer sin cambio cambio du du-
rante años,
rante años, se refiere
refiere tanto a los cambios
cambios graduales
graduales comocomo a los cambios
cambios
abruptos.
abruptos.
Reflexionando sobre
Reflexionando sobre esto, llegué a la conclusión
conclusión de que la diferencia diferencia
clave en la forma en cómo cómo se entiende
entiende el cambio
cambio en Japón y cómo cómo se con con-
sidera en Occidente
sidera Occidente se encuentra
encuentra en el concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN —concepto
-concepto que
natural y obvio
es natural obvio parapara muchos
muchos gerentes
gerentes japoneses
japoneses que con frecuencia
frecuencia ni ni
siquiera se dan cuenta
siquiera cuenta de que lo poseen—poseen-. . El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN explica
por qué en Japón las compañías no pueden pueden seguir
seguir siendo
siendo las mismas
mismas du du-
rante mucho
rante mucho tiempo.
tiempo. Además,
Además, después
después de muchos muchos años años de estudiar
estudiar las
prácticas comerciales occidentales,
occidentales, he llegado
llegado a la conclusión
conclusión de que este
concepto no existe, o por lo menos
concepto menos es muy débil, débil, en la mayoría
mayoría de las
compañías de Occidente
compañías Occidente de hoy. Peor Peor aún, lo rechazan
rechazan sin saber saber lo que
realidad. Es el viejo síndrome
entraña en realidad. síndrome de “"no inventó aquí”
no se inventó aquí". . Y esta
falta de KAIZEN
falta KAIZEN explica explica por qué una fábrica fábrica de los EUA o de Europa
puede seguir
puede seguir siendo
siendo exactamente
exactamente la misma misma durante un cuarto de siglo.
esencia de KAIZEN
- La esencia KAIZEN es sencilla directa: KAIZEN
sencilla y directa: KAIZEN significa
si nifica m mejo-
ejo
ramiento. Más aún, KAIZEN
ramiento. KAIZEN significa
significa.~ jQi·~mi~nto progresivo
m ejoramiento progresivo que '.'
involücráaa todos, incluyendo
involucra incluyen o tanto a gerentes gerentes comocorno a trabajadores.
trabajadores. La
filoso ia eKA.IZEÑ
filosofíáTde KAIZEN supone que nuestra nuestra forma de vida vida —sea
-sea nuestra
vida de trabajo,
vida trabajo, vidavida social
social o vida familiar—
familiar- merece merece ser mejorada
mejorada de
constante.
manera constante.
comprender el “"milagro
Al tratar de comprender económico" japonés de la pos
milagro económico” pos-
guerra, los
guerra, los intelectuales,
intelectuales, periodistas
periodistas yy gente
gente de de negocios
negocios porpor igual
igual han
han es
es-
debidamente factores
tudiado debidamente factores como
como el movimiento
movimiento de la productividad,
productividad,
control total de la calidad
control calidad (CTC),
(CTC}, actividades
actividades de los grupos grupos pequeños,
pequeños, sis sis-
temas
temas de sugerencias, automatización, robots industriales
sugerencias, automatización, robots industriales y relaciones la
relaciones la-
borales. Han
borales. prestado mucha
Han prestado mucha atención
atención a algunasalgunas de las prácticas
prácticas admiadmi-
nistrativas únicas
nistrativas únicas del Japón,
Japón, entre
entre ellas el sistema
sistema de empleo
empleo de por por vida,
vida,
salarios basados
salarios antigüedad y sindicatos
basados en la antigüedad sindicatos de empresa.
empresa. PeroPero creo que
han fracasado
han fracasado al no entenderentender la verdad
verdad tan simplesimple queque se encuentra
encuentra de de-
trás de los muchos
trás muchos mitos mitos relativos administración japonesa.
relativos a la administración japonesa.
r m /m /iy / //M tÚ í t ’ 1
40
40 KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
- ) • Orientación
Orientación al cliente
cliente • Kamban
• CTC (Control
(Control Total
Total de la • Mejoramiento
Mejoramiento de la
Calidad)
Calidad) calidad
calidad
• Robótica
Robótica • Justo
Justo a tiempo
tiempo
Círculos de CC
Circuios • Cero defectos
defectos
• Sistema
Sistema de sugerencias
sugerencias * Actividades enen grupos
grupos pequeños
pequeños
• Automatización
Automatización • Relaciones
Relaciones cooperativas
cooperativas
• Disciplina
Disciplina en el lugar de trabajadores-administración
trabajadores-administración
trabajo
trabajo • Mejoramiento
Mejoramiento de la
• MPT (mantenimiento
(mantenimiento productividad
productividad
total productivo)
total productivo) • Desarrollo
Desarrollo del
del nuevo
nuevo producto
producto
Fig. I-I
Fig. 1-1 la sombrilla
La sombrilla de
de K
KA/ZEN
A IZ E N
La esencia
La esencia de de las
las prácticas
prácticas administrativas
administrativas másmás “''exclusivamente
exclusivamente jja- a
ponesas"-ya
ponesas” —ya seansean dede mejoramiento
mejoramiento de de la
la productividad,
productividad, actividades
actividades
para el
para el CTC
CTC (Control
(Control Total
Total dede la
la Calidad),
Calidad), círculos
círculos dede CC
CC (Control
(Control de de
Calidad) oo relaciones
Calidad) relaciones laborales—
laborales- puede reducirse
puede reducirse aa una una palabra:
palabra:
KAIZEN. Usando
KAIZEN. Usando el el término
término KAIZEN
KAIZEN en en vez
vez de
de palabras
palabras como,
como, CD CD (Ce
(Ce-
ro Defectos),
ro Kambran" yy elel sistema
Defectos), Kambran* sistema de
de sugerencias,
sugerencias, se se pinta
pinta una
una imagen
imagen
mucho más
mucho más clara
clara de
de lo
lo que
que ha
ha estado
estado sucediendo
sucediendo enen la
la industria
industria japonesa.
japonesa.
KAIZEN es
KAIZEN es el
el concepto
concepto dede iina
una sombrilla
sombrilla que
que cubre
cubre esas
esas prácticas
prácticas “''exclu-
exclu
sivamente japonesas”
sivamente japonesas" que que hace
hace poco
poco alcanzaron
alcanzaron fama
fama mundial.
mundial. (Véase
(Véase lala
Fig. 1-1.)
Fig. 1-1.)
**Kamban
Kamban es es una
una palabra
palabra que que simplemente
simplemente quiere quiere decir
decir letreros,
letreros, carteles
carteles oo notas.
notas. ConCon lala produc
produc-
ción justo
ción justo aa tiempo,
tiempo, un un trabajador
trabajador del del proceso
proceso que que sigue
sigue vava aa reunir
reunir las
las partes
parte del del proceso
proceso anterior
anterior
dejando un
dejando un kamban
kª111-®11 que
que significa
signifi~a la la entrega
entrega de de una
una cantidad
cantidad dadadacia dede partes
parte específicas.
e pecíficas. Cuando
Cuando
tocias las
todas las partes
partes hayan
hayan sidosido utilizadas,
utilizadas, se se envía
envía de ele regresó
regre o el'mismo'Árff//>¿w/í,
eTrnismo-k(1111ba11, en en cuyo
cuyo momento
momento se se
convierte en
convierte en un
un pedido
pedido másmás grande.
grande. Debido
Debido aa que que esto
esto eses una
una herramienta
herramienta de de tanta
tanta importancia
importancia pa pa-
ra la
ra la producción
producción justo justo aa tiempo,
tiempo, kamban
ka111ba11 se se haha convertido
convertido en en sinónimo
sinónimo del del sistema
sistema de de producción
producción
justo aa tiempo.
justo tiempo. El El sistema
sistema justo justo aa tiempo
tiempo fue fue aplicado
aplicado por por primera
primera vez vez por
por la la Toyota
Toyoia Motors
Motor
Corp., para
Corp., para minimizar
minimizar el el inventario
inventario y, y, por
por taiito,
ta1110, reducir
reducir el el desperdicio.
desperdicio. El principio
El principio fundamental
fundamental
es que
es que laslas partes
partes necesarias
necesarias se se deben
deben recibir
recibir “"jusi
justo aa tiempo”
tiempo" para para elel proceso
proceso de de manufactura.
manufactura.
El concepto
El concepto KAIZEN
KAIZEN 41
41
Las implicaciones
Las implicaciones del del CTC
CTC oo CCTC
CCTC (Control
(Control de de la Calidad
Calidad en en Toda
Compañía) en
la Compañía) en Japón,
Japón, han han sido
sido que
que estos
estos conceptos
conceptos han han ayudado aa las
compañías japonesas aa generar una una forma de de pensamiento orientada al
pensamiento orientada al
proceso yy desarrollar
proceso desarrollar estrategias
estrategias queque aseguren
aseguren un un mmejoramiento
ejoramiento conti conti-
nuo que
nuo que involucre
involucre a las personas
personas de de todos los niveles
niveles de
de la jerarquía
jerarquía or-
ganizacional. El mensaje
ganizacional. mensaje de la estrategia
KAIZEN es que no debe ppa- a
sar un
sar un día
día sin
sin que
que se
se haya
haya hecho
hecho alguna
alguna clase
clase dede mmejoramiento
ejoramiento en en algún
algún
lugar de la
lugar la compañía.
compañía.
creencia de que debe
La creencia debe haber
haber mejoramientos
mejoramientos interminables
interminables está hon hon-
damente arraigada en la mentalidad
damente mentalidad japonesa.
japonesa. ComoComo dice un un viejo
viejo refrán
refrán
japonés, “"Si
japonés, Si un hombre no ha sido visto durante tres días, días, sus
sus amigos
amigos dede-
mirarlo bien
ben mirarlo bien para verver los cambios
cambios que haya sufrido”sufrido". . La implicación
implicación
debe haber
es que debe haber cambiado
cambiado en tres días, así así que sus amigos
amigos debendeben estar
estar
bastante atentos para notar los cambios.
lo bastante cambios.
Después de la Segunda
Después Segunda Guerra
Guerra Mundial,
Mundial, la mayoría de las compañías
japonesas tuvieron
japonesas tuvieron queque comenzar
comenzar literalmente
literalmente desdedesde elel principio.
principio. CadaCada
presentaba nuevos
día presentaba nuevos retos
retos a los gerentes
gerentes y a los trabajadores
trabajadores por igual, igual,
yy cada
cada díadía significaba
significaba progreso.
progreso. El El sólo
sólo permanecer
permanecer en en el
el negocio
negocio reque
reque-
progreso sin fin, y KAIZEN
ría un progreso KAIZEN se había convertido
convertido en una forma de
vida. También
vida. También fue afortunado
afortunado que las varias varias herramientas
herramientas que ayuda ayuda-
elevar el concepto
ron a elevar concepto KAIZEN
KAIZEN a nuevas nuevas alturas
alturas fueran
fueran introducidas
introducidas
finales de la década
en Japón a finales década de 1950 y principios
principios de la de 1960 por ex ex-
pertos como
pertos como W. E. E. Deming
Deming y J. M. Juran. Juran. Sin embargo,
embargo, la mayoría de
nuevos conceptos,
los nuevos conceptos, sistemas
sistemas y herramientas
herramientas que hoy son muy utiliza utiliza-
Japón, posteriormente
das en Japón, posteriormente han sido desarrolladas
desarrolladas en ese país y repre repre-
sentan mejoramientos
sentan mejoramientos cualitativos
cualitativos sobre el controlcontrol de calidad
calidad estadís
estadís-
tico yy el
tico el control
control total
total de
de lala calidad
calidad de de la
la década
década de de 1960.
1960.
KA/ZEN
K la administración
AIZE N yy la administración
Fig. 1-2
La Fig. 1-2 muestra
muestra cómo
cómo se perciben
perciben las funciones
funciones deldel puesto
puesto en Japón.
Japón.
Como
C se indicó,
om o se indicó, la
la administración
administración tiene
tiene dos
dos componentes
componentes principales:
principales:
mantenimiento
m mejoramiento. El
antenimiento y mejoramiento. El mantenimiento
mantenimiento se refiere
refiere a las
las acti
acti-
vidades dirigidas
vidades dirigidas a mantener
mantener los actuales
actuales estándares
estándares tecnológicos,
tecnológicos, admadmi-i
nistrativos y de operación;
nistrativos operación; el mmejoramiento
ejoramiento se se refiere
refiere a las actividades
actividades
dirigidas a mejorar
dirigidas mejorar los estándares corrientes.
los estándares corrientes.
Bajo sus funciones
Bajo funciones dede mantenimiento,
mantenimiento, la la administración
administración desempeña
desempeña
tareas asignadas
sus tareas asignadas de manera
manera que
que todos
todos en la compañía
compañía puedan
puedan seguir
seguir
el PEO
el PEO establecido
establecido (Procedimiento
(Procedimiento Estándar Operación). Esto
Estándar de Operación). Esto signifi
signifi-
administración primero
ca que la administración debe establecer
primero debe establecer: políticas,
políticas, reglas,
reglas, directi-
directi-
/ /' ¿TÍ
42 KAIZEN
KAIZEN
Alta administración
Administración
Administración media
Supervisores
Supervisores
Trabajadores
Trabajadores
Fig. 1-2 Percepciones japonesas de las funciones

funciones del puesto (/)
(1)
vas y procedimientos
procedimientos para todas todas las operaciones
operaciones importantes
importantes y luego luego ver
que
que todos
todos sigan
sigan el PEO. Si la gente gente es capaz
capaz de seguir
seguir el estándar
estándar pero
pero no
lo hace,
hace, la administración
administración debe debe aplicar
aplicar la disciplina.
disciplina. Si la gente
gente es incapaz
seguir el estándar,
de seguir estándar, la administración
administración debe debe proporcionar
proporcionar entrenamiento
entrenamiento
o revisar
revisar el estándar
estándar de modo modo que la gente gente pueda
pueda seguirlo.
seguirlo.
En cada negocio, el trabajo
cada negocio, trabajo de un empleado
empleado está está basado en los están están-
dares existentes, ya sea explícitos
dares existentes, explícitos o implícitos, impuestos por la adminis
implícitos, impuestos adminis-
tración. El mantenimiento
tración. mantenimiento se refiere refiere a mantener tales tales estándares
estándares median-
median
1 entrenamiento ·yi disciplina.
te entrenamiento disciplina. Por contraste,
contraste, el mejoramiento
mejoramiento se refiere refiere a
1 mejorar
mejorar los estándares.ll.a
estándaresJ La percepción
percepción japonesa
japonesa de la administración
administración se
reduce precepto: mantener y mejorar
reduce a un precepto: estándares.],
mejorar los estándares.^
Mientras
Mientras más alto esté
alto esté un gerente,
gerente, más preocupado está
preocupado está por adminis-
por la adminis
tración. En el nivel inferior,
tración. inferior, un trabajador especializado que
trabajador no especializado que trabaja en
una máquina,
una máquina, puede puede dedicar
dedicar todo
todo su tiempo
tiempo a seguir
seguir las instrucciones.
instrucciones. Sin
embargo, en tanto
embargo, tanto llega a ser más eficiente
eficiente en su trabajo,
trabajo, comienza
comienza a pen-pen
sar
sar en el mejoramiento. Empieza
mejoramiento. Empieza a contribuir
contribuir con mejoras
mejoras en la forma de
forma
hacer
hacer su trabajo,
trabajo, ya sea a través través de las sugerencias
sugerencias individuales
individuales o a través
través
de las sugerencias
sugerencias del grupo. grupo.
Pregunte
Pregunte a cualquier
cualquier gerente
gerente de una una compañía
compañía japonesa
japonesa de éxito éxito qué
qué
es
es por lo que
que más presiona la alta administración
administración y la respuesta será,
será,
“"KAIZEN"
K A IZ E N ” (mejoramiento).
(mejoramiento).
Mejorar
Mejorar los estándares
estándares significa establecer estándares
significa establecer estándares más altos. Una
más altos.
hecho esto,
vez hecho esto, el trabajo
trabajo de mantenimiento
mantenimiento por la administración con-
administración con
siste en procurar
procurar que observen
que se observen los nuevos estándares.
nuevos estándares. El mejoramien-
mejoram ien
duradero sólo
to duradero sólo sese logra cuando la gente
logra cuando gente trabaja
trabaja para estándares
estándares más
altos. De este este modo, el mantenimiento
mantenimiento y el mejoramiento
m ejoramiento se han han con
con-
vertido
vertido en en inseparables
inseparables para la mayoría de los gerentes gerentes japoneses.
japoneses.
¿Qué
¿Qué es es el mejoramiento?
mejoramiento? El mejoramiento
mejoramiento puede puede dividirse
dividirse en KAIZEN
KAIZEN
e innovación.
innovación. KAIZEN significa mejoras
KAIZEN significa mejoras pequeñas statu
realizadas en el siaiu
pequeñas realizadas
quo como
como resultado
resultado de los esfuerzos
esfuerzos progresivos.
progresivos. La innovación
innovación implica
implica
una mejora drástica en el statu
mejora drástica quo como
statu quo como resultado
resultado de una una inversión
inversión más
El
El concepto
concepto KAIZEN
KAIZEN 43
Alta
administración
Administración
Supervisores
Supervisores
Trabajadores
Trabajadores
Fig. 1-3
Fig. 1-3 Percepciones
Percepciones japonesas funciones deI
japonesas de las funciones del puesto
puesto (2)
(2)
Administración
Supervisores
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores
Trabajadores
Fig. 1-4
l'ig. 1-4 Percepciones
Percepciones occidentales
occidentales de las funciones del puesto
grande en nueva
grande nueva tecnología
tecnología y/o equipo. La Fig. 1-3 muestra
y/o equipo. muestra la subdivisión
subdivisión
entre mantenimiento, KAIZEN
entre mantenimiento, KAIZEN ee innovación
innovación según lo lo percibe la adminis-
percibe la adminis
tración japonesa.
tración japonesa.
Por otra
Por otra parte,
parte, las percepciones
percepciones dede la mayoría
mayoría de los gerentes
gerentes occiden-
occiden
tales son como
tales como sese muestran
muestran en la la Fig. 1-4. Hay poco espacio
Hay poco espacio enen la admi-
adm i
nistración occidental
nistración occidental para
para el concepto
concepto de KAIZEN.
KAIZEN.
En ocasiones,
ocasiones, se encuentra
encuentra otro tipo de
otro tipo de administración
administración en en las
las indus-
indus
trias
trias de alta tecnología como
alta tecnología como se muestra
muestra enen la Fig. · 1-5. Estas
F ig.-1-5. Estas son
son las
compañías que
compañías que están
están funcionando desde su
funcionando desde su nacimiento, crecen con ra-
nacimiento, crecen ra
pidez y luego
luego desaparecen igual de rápido
desaparecen igual rápido cuando
cuando susu éxito
éxito inicial
inicial se
se des
des-
vanece oo cambian
vanece cambian loslos mercados.
mercados.
;~as
Las peores
peores compañías
compañías sonson las que
que no
no pueden
pueden hacer
hacer nada
nada sino manteni
manteni-
miento,
miento, 'qqueriendo
ueriendo decir
decir que no hay
que no hay un
un impulso interno para
impulso interno para KAIZEN
KAIZEN oo
para la innovación;
para innovación; el cambio es impuesto
cambio es impuesto aa la organización
organización por las condi-condi-
Innovación
Innovación
Ftg, 1-5
l'ig. f-5 Funciones del puesto
Funciones puesto centradas en la innovación
innovación
'/////.'. /,.,/ . _,_,
44
44 KAIZEN
KAIZEN
ciones del
ciones del mercado
mercado yy la
la competencia,
competencia, yy la
la administración
administración nono sabe
sabe aa dónde
dónde
quiere ir.
quiere ir.
Puesto que
Puesto que KAIZEN
KAIZEN es es un
un proceso
proceso constante
constante ee involucra
involucra aa todos
todos en
en la
la
organización, cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado
organización, cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado en en
algunos aspectos
algunos aspectos de
de KAIZEN,
KAIZEN, comocomo se
se muestra
muestra en
en la
la Fig.
Fig. 1-6.
1-6.
Administración
A d m in is tra c ió n
Alta
A lta media
m e d ia yy
aadministración
d m in is tra c ió n sstaff
ta ff Supervisores
S u p e rv is o re s Trabajadores
T ra b a ja d o re s
Estar decidida
Estar decidida aa Desplegar yy
Desplegar Usar KAIZEN
Usar KAIZEN enen Dedicarse aa
Dedicarse
introducir ei
introducir el ejecutar las
ejecutar las metas
metas los roles
los roles funcio
funclo- KAIZEN aa través
KAIZEN través
KAIZEN como
KAIZEN como de KAIZEN
de KAIZEN dicta
dicta· na les
nales del sistema
del sistema de de
estrategia
estrategia das por
das por la
la alta
alta ad
ad- sugerencias yy de
sugerencias de
de la
de la compañía
compañía ministración aa
ministración Formular planes
Formular planes las actividades
las actividades de de
través del
través del para KAIZEN
para KAIZEN yy grupos pequeños
grupos pequeños
Proporcionar
Proporcionar despliegue de
despliegue de proporcionar
proporcionar
apoyo yy dirección
apoyo dirección la política
la política yy de
de orientación aa los
orientación los Practicar la
Practicar la dis
dls-
para KAIZEN
para KAIZEN la administración
la administración trabajadores
trabajadores ciplina en
ciplina en el
el taller
taller
aplicando
aplicando funcional
funcional
recursos
recursos transversal
transversal Mejorar lala Dedicarse aa un
Dedicarse un
Mejorar
comunicación con
comunicación con autodesarrol lo
autodesarrollo
Establecer la
Establecer la Usar KAIZEN
Usar KAIZEN en
en los trabajadores
los trabajadores continuo para
continuo para
política para
política para capacidades
capacidades yy mantener
mantener unauna llegar aa ser
llegar ser mejo
mejo-
KAIZEN yy las
KAIZEN las funcionales
funcionales moral elevada
moral elevada res solucionado-
res solucionado-
metas funcionales
metas funcionales res de
res de problemas
problemas
transversales
transversales Apoyar las
Apoyar las activi
actívl-
Establecer, man
Establecer, man- Ampliar las
las habi
habi-
dades de
dades de los
los gru
gru- Ampliar
tener yy mejorar
tener mejorar Ildades yy el
el de
de-
Realizar las
Realizar las metas
metas pos pequeños
pos pequeños (co(co- lidades
los estándares
los estándares sempeño en en el
el
de KAIZEN
de KAIZEN aa tra
tra- mo los
mo los círculos
círculos sempeño
puesto con
puesto con
vés del
vés del despliegue
despliegue de calidad)
de calidad) yy elel
Hacer aa los
Hacer los em
em- educación
educación
de la
de la política
política yy sistema de
sistema de suge
suge-
pleados cons
pleados cons- transversal
transversal
auditorías
auditorías rencias individual
rencias individual
cientes de
cientes de
KAIZEN aa través
KAIZEN través 1 ntroduc ir disci
disci-
Construir siste
Construir síste- Introducir
de programas
de programas dede plina en
en el
el taller
taller
mas, procedimien'
mas, procedimien- plina
entrenamiento
entrenamiento
tos yy estructuras
tos estructuras intensivo
intensivo
que conduzcan
que conduzcan aa Proporcionar
Proporcionar
KAIZEN
KAIZEN sugerencias
sugerencias
Ayudar aa los
Ayudar los em
em- KAIZEN
KAIZEN
pleados aa desa
pleados desa-
rrollar habilidades
rrollar habilidades
herramientas
yy herramientas
para la
para la solución
solución
de problemas
de problemas
Fig. 1-6
Fig. Jerarquíadel
1-6 Jerarquía delcompromiso
compromisode
deKKA/ZEN
A 1ZE N
El concepto KAIZEN
El concepto KAIZEN 45
45
Implicaciones
Im p lica c io n e s ddel CC
el C C ppara KA/ZEN
a ra K A IZ E N
tanto la administración
En tanto administración por lo general general estáestá preocupada
preocupada con asuntos asuntos
producción y la calidad,
como son la producción calidad, el impacto de este libro libro es conside
conside-
rar el otro lado de la moneda: KAIZEN. KAIZEN.
ejemplo, todo estudio
Por ejemplo, estudio serio
serio de la calidad
calidad pronto se encuentra em em-
brollado en asuntos
brollado asuntos sobre
sobre cómo
cómo definir
definir la calidad,
calidad, cómo
cómo medirla
medirla y cómocómo
relacionarla con los beneficios.
relacionarla beneficios. Existen
Existen tantas
tantas definiciones
definiciones de la calidadcalidad
como el número
como número de personas
personas que la definen
definen y no hay acuerdoacuerdo de lo que la
calidad es o debe
calidad debe ser.
ser. Lo mismo
mismo es cierto
cierto de la productividad.
productividad. Esta Esta signi
signi-
diferentes cosas
fica diferentes cosas para distintas
distintas personas.
personas. Las percepciones
percepciones de la pro pro-
ductividad están apartadas
ductividad están apartadas por millas,
millas, y la administración
administración y los trabaja-
trabaja
dores con frecuencia
dores frecuencia estánestán en desacuerdo
desacuerdo sobre sobre este mismo
mismo asunto.
asunto.
Pero no im importa
porta cuál sea la sustancia de la calidad calidad y la productividad,
productividad,
lado de la m
el otro lado moneda siempre ha sido
oneda siempre sido KAIZEN.
KAIZEN. Así, en el m momen-
om en
empezamos a hablar respecto
to en que empezamos respecto a KAIZEN,
KAIZEN, lodo el asunto re re-
asombrosamente
sulta asombrosam sencillo. Ante todo, nadie
ente sencillo. nadie puede
puede negar
negar el valor
valor
mejoramiento, ya que es genérico
del mejoramiento, genérico y bueno por su propio derecho. derecho. Es
definición. En cualquier momento y lugar
bueno por definición. lugar que se hagan hagan me me-
negocios, éstas,
joras en los negocios, éstas, a la larga, conducirán
conducirán a mejoras en áreas
áreas
como
com o calidad yy productividad.
productividad.
\\El punto de partida
El punto partida para el mejoramiento
mejoramiento es reconocer
reconocer la necesidad),
necesidad. Es Es-
to viene
to viene del
del reconocimiento
reconocimiento de de un
un problema.
problema. Si Si no
no se
se reconoce
reconoce ningún
ningún pro pro-
blema, tampoco
blema, tampoco se reconoce
reconoce la necesidad
necesidad de mejoramiento.
mejoramiento .. La complacen
complacen-
archienemigo de KAIZEN.
cia es el archienemigo KAIZEN ;: En consecuencia,
consecuencia, KAIZENKAIZEN enfatiza
enfatiza el el
reconocimiento del problema
reconocimiento problema y proporciona
proporciona pistas para la identificación
identificación de
problemas.
los problemas.
identificados, los problemas
Una vez identificados, problemas deben resolverse.resolverse. Por tanto,
KAIZEN también
KAIZEN también es es un proceso
proceso para la resolución
resolución de problemas.
problemas. En rea rea-
lidad, KAIZEN
lidad, KAIZEN requiererequiere el uso de varias herramientas
herramientas para la resolución
resolución
problemas. El mejoramiento
de los problemas. mejoramiento alcanzaalcanza nuevas
nuevas alturas
alturas con cada pro pro-
blema que .se resuelve?
blema que,se resuelve, Sin embargo,
embargo, para consolidar
consolidar el el nuevo
nuevo nivel, el el ·
mejoramiento debe estandarizarseJ
mejoramiento estandarizarse.I De este modo, modo, KAIZEN
KAIZEN también
también re re-
quiere estandarización.
quiere estandarización.
Términos tales
Términos tales como
como ¡CCCC (Control
(Control de de Calidad),
Calidad), CEC CEC (Control
(Control Estadís
Estadís-
tico de
tico de lala Calidad),
Calidad), Círculos
Círculos deldel CCCC yy CTC
CTC (o (o CCTC)
CCTC) con con frecuencia
frecuencia
aparecen en
aparecen en conexión
conexión con con KA KAIZEN.
IZEN. Para Para evitar
evitar confusiones
confusiones inneceinnece-
sarias, puede
sarias, puede ser ser útil
útil aclarar
aclarar aquí
aquí estos
estos términos.
términos.
Como
Com o yaya sese mencionó,
mencionó, la la palabra calidad ha
palabra calidad ha sido
sido interpretada
interpretada en en mmu-u
chas formas
chas distintas yy no
formas distintas no existe
existe acuerdo
acuerdo sobre
sobre lo lo que
que enen la
la actualidad
actualidad
constituye la
constituye la calidad.
calidad. En En su
su sentido
sentido más más amplio,
amplio, la la calidad
calidad eses algo
algo que que
46 KAIZEN
KAIZKN
puede mejorarse.
puede mejorarse. En En este
este contexto,
contexto, la la calidad
calidad está
está asociada
asociada no sólo con
no sólo con
los productos
los productos yy servicios,
servicios, sino
sino también
también concon lala forma
forma en en que
que lala gente
gente tra
tra-
baja, la
baja, la forma
forma en en que
que las
las máquinas
máquinas son son operadas
operadas yy la la forma
forma en en que
que se se
trata con
trata con loslos sistemas
sistemas yy procedimientos.
procedimientos. Incluye todos los
Incluye todos los aspectos
aspectos del del
comportamiento
com portam iento hum humano. Esta es
ano. Esta es la
la razón
razón de de que
que sea
sea más
más útil
útil hablar
hablar
acerca de
acerca de KAIZEN
KAIZEN que que respecto
respecto aa calidad
calidad oo productividad.
productividad.
El término
El término mejoramiento,
mejoramiento, como como se se usa
usa en
en el
el contexto
contexto occidental,
occidental, concon
mucha frecuencia
mucha frecuencia significa
significa m mejoramiento
ejoramiento en en equipo,
equipo, excluyendo
excluyendo así así los
los
elementos humanos.
elementos humanos. Por contraste, KAIZEN
Por contraste, KAIZEN es es genérico
genérico yy puede
puede apli
apli-
carse aa todos
carse todos los
los aspectos
aspectos de de las
las actividades
actividades de de todos.
todos. No No obstante,
obstante, di di-
cho esto,
cho esto, debe
debe admitirse
admitirse queque términos
términos tales
tales como
como calidad
calidad yy control
control de de
calidad han
calidad han representado
representado un un papel
papel vital
vital enen el
el desarrollo
desarrollo de de KAIZEN
KAIZEN en en
el Japón.
el Japón.
En los
En los años
años que que siguieron
siguieron inmediatamente
inmediatamente aa la la derrota
derrota guerrera
guerrera deldel
Japón, Hajime
Japón, Hajime Karatsu,
Karatsu, AsesorAsesor Técnico
Técnico de de la
la Matsushita
Matsushita Electric
Electric In
In-
dustrial, estaba
dustrial, estaba trabajando
trabajando con con la la NTT
NTT (Nippon
(Nippon Telegraph
Telegraph and and Tele-
Tele-
phone Public
phone Public Corp.)
Corp.) como como un un joven
joven ingeniero
ingeniero del del CC.
CC. LaLa NTT
NTT tenía
tenía
problemas. “"Siempre
problemas. Siempre que que trataba
trataba de de comunicarme
comunicarme con con alguien,
alguien, invaria
invaria-
blemente recibía
blemente recibía un un número
número equivocado,”
equivocado," recuerdarecuerda Karatsu.
Karatsu. Viendo
Viendo el el
terrible estado
terrible estado de de acontecimientos
acontecimientos en en la
la NTT,
NTT, el el estado
estado mayor
mayor deldel Gene
Gene-
ral M
ral McArthur
cArthur invitóinvitó aa algunos
algunos expertos
expertos estadounidenses
estadounidenses del del control
control de de
calidad de
calidad de lala Western
Western Electric
Electric parapara ayudar
ayudar aa lala NTT.
NTT. LosLos expertos
expertos esta
esta-
dounidenses dijeron
dounidenses dijeron aa la la administración
administración de de la
la NTT
NTT que que la
la única
única solu
solu-
ción era
ción era aplicar
aplicar el el control
control de de calidad.
calidad. DiceDice Karatsu,
Karatsu, “"Orgullosos,
Orgullosos, les les di
di-
jimos que
jimos que estábamos
estábamos aplicando
aplicando el el control
control dede calidad
calidad enen la
la NTT
NTT alal estilo
estilo
japonés. Pero
japonés. Pero cuando
cuando pidieron
pidieron ver ver nuestras
nuestras cartas.de
cartas. de control,
control, ¡ni¡ni si
si-
quiera sabíamos
quiera sabíamos lo lo que
que eraera una
una carta
carta dede control!”
control!"
Fue de
Fue de este
este humilde
humilde principio
principio que que comenzaron
comenzaron los los esfuerzos
esfuerzos para
para me
me-
jorar las
jorar 1 _s prácticas
prácticas japonesas
japonesas del del control
control de de calidad
calidad aa fines
fines de
de la
la década
década
de 194o)
«tíe 194 Un Un ejemplo
ejemplo fue fue el-establecimiento
el establecimiento del del subcomité
subcomité del del control
control de de
ca idacl en
calidad en lala Union
Union of of Japanese
Japanese Scientists
Scientists andand Engineers
Engineers (JUSE).
(JUSE). MásMás oo
menos en
menos en lala misma
misma época,
época, la la Japanese
J apanese Standards
Standards Association
Association comenzó
comenzó
aa organizar
organizar seminarios sobre el control de calidad estadístico.
seminarios sobre el control de calidad estadístico.
En marzo
En marzo dede 1950,
1950, JUSE
JUSE principió
principió la
la publicación
publicación de de su
su revista
revista Statis-
Statis-
tical Qualily
íical Quality Control.
Con/rol. En En julio
julio del
del mismo
mismo año,
afio, W.
W. E.E. Deming
Deming fue
fue invita
invita-
do aa Japón
do Japón para
para enseñar
enseñar el el control
calidad estadístico
estadístico enen seminarios
seminarios
de ocho
de ocho días
días organizados
organizados por por JUSE.
JUSE. Deming
Deming visitó
visitó Japón
Japón varias
varias veces
veces
en la
en la década
década dede 1950
1950 yy fue
fue durante
durante una
una dede esas
esas visitas
visitas que
que hizo
hizo su
su fam
famo-
o
sa predicción
sa predicción dede que
que Japón
Japón pronto
pronto estaría
estaría inundando
inundando el el mercado
mercado m mun-
un
dial con
dial con productos
productos de de calidad.
calidad.
El concepto
El KAIZEN
concepto KAIZKN 47
47
Fig, í-7
í'ig. 1-7 La
La rueda
rueda de
de Deming
Deming
Deming también introdujo

Deming introdujo el “"Ciclo Deming ",, una de las herra
Ciclo de Deming” herra-
vitales del CC para asegurar el mejoramiento
mientas vitales mejoramiento continuocontinuo a JJa- a
Deming también es llamado la rueda de Deming
pón. El ciclo de Deming Deming o ciclo
de P
de PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase
H R A (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase la la Fig.
Fig. 1-7).
1-7). De
De-
importancia de una constante
ming subrayó la importancia constante interacción entre investi investi-
producción yy ventas
gación, diseño, producción ventas para que la compañía compañía alcanzara
alcanzara
una mejor calidad que satisficiera a los clientes. clientes. Enseñó que esta esta rueda
girarse sobre la base de las primeras percepciones y la primera res
debía girarse res-
poiisabilidad de la calidad. Con este proceso, afirmaba,
ponsabilidad afirmaba, la compañía
confianza y aceptación del cliente
podría ganar la confianza cliente y prosperar.
prosperar.
En julio de 1954, J. M. Juran fue invitado a Japón para conducir un
seminario de la JU JUSE administración del control de calidad.
SE sobre la administración
Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde desde la perspectiva gene gene-
administración.
ral de la administración.
En 1956, la Japan Shortwave Radio incluyó incluyó un curso sobre el el control
de calidad como parte de su programaciónprogramación educativa. En noviembre noviembre dde· e-
inaugurado el
1960, fue inaugurado el primer mes nacional de la calidad. También fue
en 1960
en 1960 que
que fueron
fueron adoptadas
adoptadas formalmente
formalmente las las marcas
marcas C (Q-marks) yy
C (Q-marks)
(Q-flags). Luego,
las banderas C (Q-flags). Luego, en abril de 1962, fue lanzada la revista revista
Quality
Q uality CControl
ontrol ffar the Foreman
o r (he Foreman por JUSE y el el primer círculo
círculo del CC
principió el el mismo
mismo año.
círculo del
Un círculo del CC se se define como un pequéño
pequeño grupo desempeña vo
grupo que desempeña va-
, · luntariamente
luntariamente actividades
actividades del del control
control de
de calidad
calidad dentro
dentro del
del taller.
taller. El
El peque
peque-
ño grupo
ño grupo ejecuta
ejecuta en en forma
forma continua
continua susu trabajo
trabajo como
como parte
parte de de un
un progra
progra-
ma en toda la compañía ele control de calidad, autodesarrollo, educación
ma en toda la compañía de control de calidad, autodesarrollo, educación
mutua, control
mutua, control de ele flujo
flujo yy mejoramiento
mejoramiento en en elel taller
taller que
que abarca
abarca toda
toda lala
compañía. El
compañía. El círculo
círculo del del control
control de
de calidad
calidad es es sólo
sólo parte
parte dede unun programa
programa
que abarca
que abarca aa toda
toda lala compañía;
compañía; nunca
nunca eses todo
todo elel CTC
CTC oo CCTC.
CCTC.
48 KAIZEN
KAIZEN
Los que hayan observado

que hayan círculos del CC en el Japón,
observado los círculos Japón, saben
saben que que
con frecuencia
con frecuencia se enfocan
enfocan en áreas tales como
áreas tales como costo,
costo, seguridad
seguridad y produc
produc-
tividad, y que
tividad, que sus actividades
actividades en ocasiones
ocasiones sólo relacionan en forma in-
sólo se relacionan in
directa
directa con el mejoramiento
mejoramiento de la calidad
calidad del producto.
producto. En su mayor par-
mayor par
te, estas
estas actividades
actividades estánestán orientadas
orientadas en hacer hacer mejoras
mejoras en el taller. taller.
No hay duda de que que los círculos
círculos del CC CC han
han representado
representado un papel papel de
importancia
importancia en el mejoramiento
mejoramiento de la calidad calidad del producto
producto y de la pro pro-
ductividad
ductividad en el Japón.
Japón. Sin embargo,
embargo, con frecuencia
frecuencia su papel
papel ha sido lle-
sido lle
vado
vado fuera
fuera de proporciones
proporciones por por los observadores
observadores extranjeros
extranjeros que que creen
creen
que
que los círculos
círculos del CC son principal instrumento
son el principal instrumento para el CTC CTC en el JJa- a
pón.
pón. Nada
Nada puede estar más lejos
puede estar lejos de la verdad,
verdad, en especial
especial cuando se refie refie-
administración japonesa.
re a la administración japonesa. Los esfuerzos
esfuerzos relacionados
relacionados con con los círcu
círcu-
los del CCce por
por lo general representan sólo
general representan sólo del 110 o al 30%
300Jo del esfuerzo
esfuerzo del
CTC
CTC en las compañías
compañías japonesas.
japonesas.
Lo que menos visible
que es menos visible detrás de estos desarrollos es la transforma-
estos desarrollos transform a
ción
ción del término control
control de calidad
calidad o CC en el Japón. Comoo es el caso
Japón. C om caso
de muchas
muchas compañías
compañías occidentales,
occidentales, el control
control de calidadcalidad al principio
principio
significó control de calidad
significó control calidad aplicado
aplicado al proceso
proceso de fabricación,
fabricación, en espe espe-
cial a la revisión
revisión para el rechazo
rechazo del material
material defectuoso
defectuoso de entrada entrada o a
productos defectuosos
los productos defectuosos de salida salida al final
final de la línealínea de producción.
producción.
Pero pronto
pronto se estableció
estableció la realización
realización de que que la inspección
inspección por sí sola sola
no hacía
hacía nada para mejorar mejorar la calidad
calidad del producto
producto y que ésta ésta debería
debería
integrarse
integrarse en la etapa de producción.
producción. La "calidad desarrollada dentro
“ calidad desarrollada dentro
proceso"
del proceso” fue (y lo es aún) una frase familiar
frase familiar en el control
control de calidad
calidad
japonés.
japonés. Es en esta esta etapa que que las gráficas control yy otras herramien-
gráficas de control herramien
tas para el control calidad estadístico
control de calidad estadístico fueron introducidas
introducidas despuésdespués de
las conferencias
conferencias de Deming. Deming.
Las conferencias
conferencias de Juran Juran en 1954 dieron a conocer conocer otro aspectoaspecto del
control de calidad:
control calidad: el enfoque
enfoque administrativo
administrativo al control calidad. Esta
control de calidad. Esta
fue la primera
primera vez que que el término CC fue colocado colocado como com o herramienta
herramienta
vital de la administración
vital administración en el Japón. Japón. Desde
Desde entonces,
entonces, el término
término CC
sido usado
ha sido usado para significar
significar tanto el control
control de calidad como las herra-
como herra
mientas para el mejoramiento
mientas m ejoramiento generalgeneral en el desempeño
desempeño administrativo.
administrativo.
Inicialmente, el CC fue aplicado
Inicialmente, aplicado a las industrias pesadas, como
industrias pesadas, como la in in-
dustria del acero.
dustria acero. Puesto que éstas necesitaban
que éstas necesitaban el control
control de instrumenta
instrumenta-
ción, las herramientas
ción, herramientas del CEC CEC fue vital para el mantenimiento
mantenimiento de la cali cali-
dad. A medida
dad. medida que difundía el CC a las industrias
que se difundía industrias de maquinaria
maquinaria y
automotrices,
automotrices, en donde donde el control del proceso proceso era esencial
esencial en desarrollar
desarrollar
la calidad
calidad en el producto,
producto, la necesidad
necesidad del CEC CEC llegó a ser aun aun mayor.
mayor.
posterior,
En una etapa posterior, otras industrias comenzaron
industrias comenzaron a introducir el
introducir
CC para productos
productos talestales como artículos duraderos
como artículos duraderos para el consumidor
consumidor y
El concepto
El concepto KAIZEN
KAIZEN 49
49
enseres para
enseres para elel hogar.
hogar. En En estas
estas industrias,
industrias, el el interés
interés estaba
estaba en en desarro
desarro-
llar la
llar la calidad
calidad en en la
la etapa
etapa del del diseño
diseño para
para satisfacer
satisfacer los los requisitos
requisitos cam cam-
biantes yy cada
biantes cada vez
vez más
más restringidos
restringidos del del consumidor.
consumidor. En En lala actualidad,
actualidad, la la
administración ha
administración ido más
ha ido más allá
allá de
de la
la etapa
etapa deldel diseño
diseño yy ha ha comenzado
comenzado aa
subrayar la
subrayar la importancia
importancia de de desarrollar
desarrollar productos
productos de de calidad,
calidad, lo lo cual
cual sig
sig-
nifica tom
nifica tomar en cuenta
ar en cuenta la la información
información relativa
relativa alal cliente
cliente yy aa la
la investiga
investiga-
ción del
ción del mercado
mercado desdedesde el el principio
principio mismo.
mismo.
Mientras tanto,
Mientras tanto, elel CC
CC se se había
había convertido
convertido en en una
una herramienta
herramienta adm admi- i
nistrativa para
nistrativa para KAIZEN
KAIZEN que que involucraba
involucraba aa todostodos en en la
la compañía.
compañía. Tales Tales
actividades en
actividades en toda
toda la la compañía
compañía con con frecuencia
frecuencia se se citan
citan como
como CTC CTC
(Control Total
(Control Total dede la
la Calidad)
Calidad) oo C CCTC (Control de
C TC (Control de Calidad
Calidad en en Toda
Toda la la
Compañía). No
Compañía). No im
importa
porta el el nom
nombre que se
bre que se use,
use, CTC
CTC oo CCTC,
CCTC, significan
significan
actividades de
actividades de KA
KAIZEN
IZEN en en toda
toda lala compañía,
compañía, involucrando
involucrando aa todos todos en en
la misma,
la misma, gerentes
gerentes yy trabajadores
trabajadores por por igual.
igual. A A través
través dede los
los años,
años, elel CC
CC
ha sido
ha sido elevado
elevado aa CEC
CEC yy luegoluego aa CTC
CTC oo CCTC,
CCTC, m mejorando
ejorando el el desempe
desempe-
ño administrativo
ño administrativo en en cada
cada nivel.
nivel. Así
Así eses que
que palabras
palabras tales
tales como
como CC CC yy
CTC han
CTC han llegado
llegado aa serser casi
casi sinónimos
sinónimos de de KAIZEN.
KAIZEN.
Por otra
Por otra parte,
parte, la
la función
función del del control
calidad en en su
su sentido
sentido original,
original,
permanece válida.
permanece válida. El
El aseguramiento
aseguramiento de de la
la calidad
calidad sigue
sigue siendo
siendo unauna parte
parte
vital de
vital de la
la administración
administración y la la mayor
mayor parte
parte de de las
las compañías
compañías tienentienen un un
departamento
departam ento dede A AC (Aseguramiento de
C (Aseguramiento de lala Calidad)
Calidad) para para esto.
esto. PPara
ara
confundir las
confundir las cosas,
cosas, laslas actividades
actividades del del CTC
CTC oo C CCTC
C TC en en ocasiones
ocasiones son son
administradas por
administradas por el
el departam
departamento ento dede AC
AC yy algunas
algunas veces
veces por
por una
una ofici
ofici-
na separada
na separada del del CTC.
CTC. En En consecuencia,
consecuencia, es es importante
importante que que todas
todas las
las pa
pa-
labras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto en el cual
labras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto en el cual
aparecen.
aparecen.
KA/ZEN
K A I Z E N yy eell C
CTC
TC
Considerando el
Considerando el movimiento
movimiento del del CTC
CTC en en Japón
Japón como
como parte
parte del
del movi
movi-
miento de
miento de KA
KAIZEN
IZEN nos nos da
da una
una perspectiva
perspectiva más más clara
clara del
del enfoque
enfoque ja japo-
po
nés. Ante
nés. Ante todo,
todo, debe
debe señalarse
señalarse que
que las
las actividades
actividades deldel CTC
CtC enen el
el Japón
Japón
no están
no están relacionadas
relacionadas sólosólo con
con el
el control
control de ele calidad/'L
caliciªdl_Laa gente
gente haha sido
sido
engañada por
engañada por elel término
término “''control
control dde- calidad" yy con
é calidad” con frecuencia
frecuencia se se ha
ha
construido dentro
construido dentro de de la
la estrecha
estrecha disciplina
disciplina deldel control
calidad del
del
producto. En
producto. En Occidente,
Occidente, el el término
término CC CC está
está en
en su
su mayor
mayor parte
parte asociado
asociado
con la
con la inspección
inspección de de los
los productos
productos terminados
terminados yy cuando
cuando sale
sale aa discusión
discusión
el ce, los
el CC, los altos
altos gerentes,
gerentes, que
que por
por lo
lo general
general suponen
suponen queque tienen
tienen muy
muy popo-
co que
co que verver con
con elel control
control de
de calidad,
calidad, pierden
pierden de de inmediato
inmediato el el interés.
interés.
Es lamentable
Es lamentable que que en
en Occidente
Occidente elel CTC
CTC haya
haya sido
sido tratado
tratado principalmen
principalmen-
te en
te en las
las publicaciones
publicaciones técnicas
técnicas cuando
cuando es es el
el enfoque
enfoque másmás adecuado
adecuado de de las
las
íales. Japón ha desarrollado un elaborado sistema de es-
X lZ E N como herramientas administrativas dentro del
'del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros ad-
x)s más notables de este siglo. Pero debido a la forma limita
da en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayoría de los estudian
tes occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar
de entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nue
vos métodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y pro
bados.
El CTC
CTC pasa
pasa por cambios y mejoramientos
por cambios mejoramientos perpetuos,
perpetuos, y nunca
nunca es com-
com
pletamente
pletamente el mismo
mismo de un día a otro.
otro. Por ejemplo,
ejemplo, las llamadas
llamadas Siete Her-
Her
ramientas
ramientas Estadísticas
Estadísticas han
han sido indispensables
indispensables y muy utilizadas
utilizadas por
por los cír-
cír
culos
culos del CC,
CC, ingenieros
ingenieros y administración.
administración. Hace
Hace poco,
poco, las siete originales
originales
han
han sido
sido completadas
completadas por unas “"Nuevas
por unas Siete" utilizadas
Nuevas Siete” para resolver
utilizadas para resolver
problemas
problemas más sofisticados,
sofisticados, como desarrollo de un nuevo
como el desarrollo nuevo producto,
producto, me-me
joramiento de la instalación,
joramiento instalación, mejoramiento
calidad y reducción
reducción del
costo.
costo. Aplicaciones
Aplicaciones nuevas
nuevas se están desarrollando casi del diario.
están desarrollando diario. (Véase el
Apéndice
Apéndice E parapara las Siete Herramientas
Herramientas Estadísticas
Estadísticas y las Nuevas
Nuevas Siete.)
Siete.)
El CTC
CTC en el Japón
Japón es un movimiento
movimiento centrado
centrado en el m mejoramiento
ejoramiento
del desempeño
desempeño administrativo
administrativo en todos
todos los niveles.
niveles. Como
Com o tal,
tal, ha tra
trata-
ta
típicamente con:
do típicamente con:
l.
1. Aseguramiento de la calidad
Aseguramiento calidad
2. Reducción costo
Reducción del costo
3. Cumplir
Cumplir con
con las cuotas de producción
producción
4.
4. Cumplir
Cumplir con
con los programas
programas de entrega
entrega
5. Seguridad
Seguridad
6. Desarrollo nuevo producto
Desarrollo del nuevo producto
7. Mejoramiento
M ejoramiento de la productividad
productividad
8. Administración del proveedor
Administración proveedor
En fecha
fecha más reciente, el CTC
más reciente, CTC ha llegado
llegado a incluir
incluirmercadotecnia,
mercadotecnia, ven-ven
tas y también servicio. Además,
también servicio. Además, el CTCCTC ha tratado
tratado con
coh asuntos
asuntos admi-
adm i
nistrativos vitales
nistrativos vitales tales
tales cómo
cómo desarrollo organizacional, administración
desarrollo organizacional, administración
funcional transversal,
funcional despliegues de la política
transversal, despliegues política y de la calidad.
calidad. Dicho
Dicho
de otra manera, administración ha estado utilizando
manera, la administración utilizando el CTC
CTC como
como
una herramienta
una herramienta para mejorar desempeño general.
mejorar el desempeño general. Habrá explicacio-
Habrá explicacio
detalladas de estos
nes detalladas estos conceptos
conceptos más adelante libro.
adelante en el libro.
que han
Los que han seguido
seguido de cerca
cerca los círculos
círculos del CC en el Japón saben
Japón saben
que sus actividades
que están enfocadas
actividades están enfocadas con frecuencia a áreas
con frecuencia áreas tales
tales como
como
El concepto KAIZEN
concepto KAIZEN 51
costo, seguridad yy productividad,

costo, seguridad productividad, y que que sus actividades
actividades sólo pueden
sólo se pueden
relacionar
relacionar en forma indirecta
indirecta al mejoramiento
m ejoramiento de la calidad
calidad del produc-
produc
to. mayor parte,
to. En su mayor parte, estas
estas actividades
actividades están
están orientadas
orientadas en realizar
realizar me-
me
joramientos
joram ientos en el lugar
lugar del trabajo.
trabajo.
esfuerzos administrativos
Los esfuerzos administrativos parapara el CTC
CTC hanhan sidosido dirigidos
dirigidos en su
mayor parte en áreas
mayor áreas tales
tales como
como educación,
educación, desarrollo
desarrollo de sistemas,
sistemas, des-
des
pliegue de políticas,
pliegue administración funcional
políticas, administración funcional transversal
transversal y en fecha fecha
reciente, el despliegue
más reciente, despliegue de la calidad.
calidad.
Las implicaciones
Las implicaciones del CTC
CTC para KAIZEN
KAIZEN se tratarán
tratarán al detalle
detalle en el
Cap. 3.
Cap.
-+-KA/ZEN el sistema
K A ¡ Z E N yy el siste m a dde
e sugerencias
su geren cias
La administración
japonesa hace hace un esfuerzo
esfuerzo concertado
concertado para involu-involu
crar
crar a los empleados
empleados en KAIZEN KAIZEN a través través de las sugerencias.
sugerencias. En esta esta
forma,
forma, el sistema
sistema de sugerencias
sugerencias es una parte integral
una parte integral del sistema
sistema de ad-
ad
ministración establecido, y el número
ministración establecido, número de sugerencias
sugerencias de los trabajadores
trabajadores
se considera
considera comocomo un criterio
criterio de importancia
importancia al revisar
revisar el desempeño
desempeño del
supervisor de estos
supervisor estos trabajadores.
trabajadores. Se espera espera queque el gerente supervi-
gerente de los supervi
sores
sores a su vez los asista
asista para que puedan ayudar
que puedan ayudar a los trabajadores a ge
trabajadores ge-
nerar más sugerencias.
más sugerencias.
La mayoría
mayoría de las compañías japonesas activas
compañías japonesas activas en programas
programas de KAI- KAI
ZEN tienen
ZEN tienen un sistema
sistema de control
control de calidad
calidad y un sistema
sugerencias
trabajando en concierto.
trabajando concierto. El papel
papel de los círculos
círculos del CC se puede enten-
puede enten
mejor si lo consideramos
der mejor consideramos colectivamente
colectivamente como sistema de sugeren
como un sistema sugeren-
cias orientado
orientado al grupo para efectuar
grupo para efectuar los mejoramientos.
mejoramientos.
U
Unana de las características
características notables
notables de la administración
japonesa es
que genera
que genera un gran número
gran número de sugerencias
sugerencias de los trabajadores yy que
trabajadores que la
administración trabaja
administración trabaja mucho
mucho para considerarlas,
considerarlas, incorporándolas
incorporándolas con
frecuencia
frecuencia a la estrategia
estrategia general
general de KAIZEN.
KAIZEN. No es raro que que la alta
alta aad-
d
ministración de una
ministración una de las principales
principales compañías
compañías dedique
dedique todotodo un día a
escuchar las presentaciones
escuchar presentaciones de las actividades círculos del ce,
actividades de los círculos CC, yy
otorgue recompensas
otorgue recompensas basadasbasadas en criterios
criterios predeterminados.
predeterminados. La adm admi-i
nistración está
nistración está dispuesta
dispuesta a dar reconocimiento
reconocimiento a los esfuerzos
esfuerzos de los em em-
pleados por
pleados por los mejoramientos
mejoramientos y hace hace visible
visible este interés siempre que es
interés siempre
posible. Con
posible. Con frecuencia,
frecuencia, el número
número de sugerencias
sugerencias se fija pared del
fija en la pared
lugar de trabajo
lugar trabajo para estimular la competición
para estimular competición entre trabajadores yy
entre los trabajadores
grupos.
grupos.
aspecto de importancia
Otro aspecto importancia del sistemasistema de sugerencias
sugerencias es que que cada
cada
una, una
una vez implantada,
implantada, conduce
conduce a la revisión estándar. Por
revisión de un estándar. Por
52
52 KAIZEN
K AIZEN
ejemplo, cuando
ejemplo, cuando se ha instalado
instalado en una m máquina dispositivo especial
áquina un dispositivo
a prueba
prueba de impericia por sugerencia de un trabajador,trabajador, esto puede rere
éste trabaje
querir que éste trabaje en forma diferente
diferente y a veces, más atención.
veces, con más atención.
embargo, puesto que el estándar
Sin embargo, estándar nuevo ha sido sido establecido
establecido por la
propia voluntad
propia voluntad del trabajador,
trabajador, éste se enorgullece del nuevo estándar
estándar y
acatarlo. Por lo contrario,
está dispuesto a acatarlo. contrario, si se le dice que siga un es es-
tándar impuesto por la administración,
tándar administración, puede no estar tan dispuesto
dispuesto a
acatarlo.
acatarlo.
través de las sugerencias, los empleados pueden ppar-
En esta forma, a través ar
ticipar en KAIZEN en el lugar del trabajo trabajo y desempeñar
desempeñar un papel vital
para el mmejoramiento estándares. En una entrevista reciente, el
Presidente del Consejo de la Toyota
Presidente Toyota M Motor, Toyoda dijo, “''Una
otor, Eiji Toyoda Una de
características de los trabajadores
las características trabajadores japoneses
japoneses es que usan tanto el ce ce-
trabajadores proporcionan
rebro como sus manos. Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millo
millo-
nes de sugerencias al año y el 95%95 o/o de ellas se pone en uso práctico. ExisExis-
te un interés casi tangible por el m mejoramiento
ejoramiento en el aire en T Toyota".
o y o ta ” .
explica el sistema de sugerencias según
El Cap. 4 explica según se practica en las
japonesas.
KA/ZEN
K la ccompetencia
A I Z E N yy la o m p e ten cia
. 1
Los gerentes occidentales que hayan tenido alguna experiencia comer comer-
el Japón,
cial en el Japón, observan de inmediato la intensa competencia competencia entre las
compañías japonesas. Esta intensa competencia
competencia doméstica se considera
también que ha sido la fuerza motriz de las compañías compañías en los mercados
extranjeros. Las compañías
extranjeros. compañías japonesas
japonesas· compiten por una mayor 'partici partici-
pación en el el mercado mediante la introducción
introducción de productos
productos nuevos
nuevos y
competitivos, usando y m
más competitivos, mejorando
ejorando las últimas tecnologías.
general, la fuerza
Por lo general, fuerza motriz para la competencia es el precio, precio, cali
cali-
dad y servicio.
dad servicio. Sin embargo, en el el Japón, se puede decir que la causacausa final
de la competencia es la mismamisma competencia. ¡Las ¡Las compañías
inclusive están
inclusive están ahora
ahora compitiendo
compitiendo por la introducción de programas de
mejores y más rápidos!
KAIZEN mejores
Cuando
C uando las utilidades son el el criterio de
de más importancia
importancia para
para el
el éxito
un negocio, es
de un es concebible
concebible que
que una compañía
compañía pueda permanecer sin sin
cambio durante más
cambio más dede un
un cuarto
cuarto de siglo.
siglo. Sin
Sin embargo,
embargo, cuando
cuando las
compañías están
compañías están rivalizando una y otra otra sobre la fuerza
fuerza de
de KAIZEN el el
mejoramiento
m ejoramiento debe debe ser unun proceso
proceso en en marcha.
marcha. KAIZEN asegura asegura queque
habrá un
habrá un mejoramiento
mejoramiento continuo
continuo porpor el
el bien
bien mismo
mismo deldel mejoramiento.
mejoramiento.
Una vez
Una vez que
que el
el movimiento
movimiento de de KAIZEN ha ha sido
sido iniciado
iniciado no
no hay
hay forma
forma
de invertir
de invertir la
la tendencia.
tendencia.
-
El concepto
El KAIZEN
concepto KAIZEN 53
53
Laa aadministración
L d m in istra c ió n oorientada
rie n ta d a aaii pproceso respecto
r o c e s o re sp e c to
aa la
la aadministración
d m in istra c ió n oorientada
rie n ta d a aa lo
loss re
resultados
su lta d o s
KAIZEN genera
KAIZEN genera el el pensamiento
orientado al al proceso,
proceso, ya ya que
que loslos proce
proce-
sos deben
sos deben ser ser m mejorados
ejorados antes antes de de que
que sese obtengan
obtengan resultados
resultados m mejora-
ejora
dos. Además,
dos. Además, KAIZEN KAIZEN está está orientado
orientado aa las las personas
personas yy dirigido
dirigido aa los los es
es-
fuerzos de
fuerzos de las
las mismas.
mismas. Pero Pero está
está en
en agudo
agudo contraste
contraste con con el el pensamiento
pensamiento
orientado aa los
orientado los resultados
resultados de de la
la mayoría
mayoría de de loslos gerentes
gerentes occidentales.
occidentales.
De acuerdo
De acuerdo con con Mayumi
Mayumi Otsubo, Otsubo, gerente
gerente parapara concursos
concursos yy promoción
promoción
de eventos
de eventos especiales
especiales de de lala Bridgestone
Bridgestone Tire Tire Co.,
Co., Japón
Japón es es una
una sociedad
sociedad
orientada al
orientada al proceso
proceso en en tanto
tanto queque loslos EUA
EUA es es una
una sociedad
sociedad orientada
orientada aa
los resultados.
los resultados. Por Por ejemplo,
ejemplo, al al revisar
revisar elel desempeño
desempeño de de los
los empleados,
empleados, la la
administración japonesa tiende tiende aa enfatizar
enfatizar los los factores
factores de de lala actitud.
actitud.
Cuando el
Cuando el gerente
gerente de de ventas
ventas evalúa
evalúa el el desempeño
desempeño del del vendedor,
vendedor, la la eva
eva-
luación debe
luación debe incluir
incluir criterios
orientados al al proceso
proceso tales tales como
como la la cantidad
cantidad
de tiempo
de tiempo que que el el vendedor
vendedor dedica dedica en en visitar
visitar aa nuevos
nuevos clientes,
clientes, el el tiempo
tiempo
dedicado fuera
dedicado fuera de de las
las visitas
visitas alal cliente
cliente contra
contra el el tiempo
tiempo que que dedicó
dedicó al al pa
pa-
peleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con
peleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con
éxito. Poniendo
éxito. Poniendo atención
atención aa estosestos índices,
índices, el el gerente
gerente de de ventas
ventas espera
espera esti
esti-
mular al
mular al vendedor
vendedor para para queque tenga
tenga mejores
mejores resultados
resultados tarde tarde oo temprano.
temprano.
Dicho de
Dicho de otra
otra manera,
manera, el el proceso
proceso estáestá considerado
considerado de de tanta
tanta importancia
importancia
como el
como el resultado
resultado obviamente
obviamente intentado,
intentado, ¡ventas!
¡ventas!
El deporte
El deporte nacional
nacional del del Japón
Japón es es el
el sumo.
sumo. En En cada
cada torneo
torneo de de sumo
sumo
existen tres
existen tres recompensas
recompensas además además del del cam
campeonato
peonato del del torneo:
torneo: un un premio
premio
por un
por un desempeño
desempeño notable, notable, un un premio
premio de de habilidad
habilidad yy un un premio
premio por por elel
espíritu de
espíritu de pelea.
pelea. ElEl premio
premio por por elel espíritu
espíritu de de pelea
pelea es es otorgado
otorgado al al lucha
lucha-
dor que
dor que haha peleado
peleado excepcionalmente
excepcionalmente duro duro durante
durante los los 15 15 días
días del
del tor
tor-
neo, inclusive
neo, inclusive sisi su su récord
récord de de triunfos
triunfos yy derrotas
derrotas deja deja algoalgo queque desear.
desear.
Ninguno de
Ninguno de estos
estos premios
premios está está basado
basado en en los
los resultados;
resultados; esto esto es,
es, cuántos
cuántos
encuentros gana
encuentros gana el el luchador.
luchador. Este Este es es un
un buen
buen ejemplo
ejemplo de de pensamiento
pensamiento
orientado al
orientado al proceso
proceso del del Japón.
Japón.
Sin embargo,
Sin embargo, esto esto nono quiere
quiere decir
decir que
que elel triunfo
triunfo no no cuente
cuente en en elel sumo.
sumo.
En realidad,
En realidad, el el ingreso
ingreso mensual
mensual de de cada
cada luchador
luchador está está basado
basado en en gran
gran
parte en
parte en susu récord.
récord. Sólo Sólo queque el el triunfo
triunfo no no lo lo es
es todo
todo ni ni lolo único
único que que
cuenta.
cuenta.
Los templos
Los templos yy capillas
capillas japonesas
japonesas con con frecuencia
frecuencia se se construyen
construyen en en las
las
montañas
m ontañas yy el el altar
altar más
más sagrado
sagrado es es por
por lolo general
general el el santuario
santuario más más eleva
eleva-
do. Un
do. Un devoto
devoto que que desee
desee orar
orar enen el
el altar
altar de
de una
una capilla
capilla tienetiene que
que atrave
atrave-
sar espesos
sar espesos bosques,
bosques, subirsubir por por escalones
escalones de de piedra
piedra yy pasar
pasar bajo bajo muchos
muchos
“"torii" (entradas de
torii” (entradas de madera).*
madera).* Por Por ejemplo,
ejemplo, en en lala Capilla
Capilla Fushimi
Fushimi Inari Inari
"Pórtico de
*Pórtieo de madera
madera construido
construido cerca
cerca de
de un
un templo
templo sintoista.
sintoista. (N.
(N. dei
del T.)
T.)
........ ·-. - - • ---~··• .~~~.....;......~-!-~;.-...:~;~ •.• ··'2· •• ..._...:...~-·
.• :~:·.; :!._¡-,'.-.&::.: .:.:-...:..:·.·,.:,~........ ·, ..•.... · .... ·· .... : • ··~··//h//f .. ,,f.r/~/.1.·/..' . -///,,/-·íl!.:,·1:·/ .t ~._111111111__
54
54 KAIZEN
KAIZEN
cerca de Kyoto;
cerca Kyoto; existen
existen unos unos 15 000 torii torii a lo largo
largo del camino
camino al altar.
Para
P ara cuando llega llega al altar,
altar, el devoto
devoto queda impregnado
impregnado en la atmósfera atmósfera
sagrada de la capillacapilla y su alma alma está
está purificada.
purificada. LlegarLlegar allá
allá es casi de tan tan-
importancia como
ta importancia como la plegaria.
plegaria.
EUA, hablando
En los EUA, hablando en términostérminos generales,
generales, no im importa
porta lo duro que que
una persona trabaje,
una trabaje, la falta falta de resultados
resultados arrojará
arrojará unauna mala
mala califica
califica-
ción personal
ción personal y menor menor ingreso
ingreso y status.
status. La contribución
contribución del individuo individuo
sólo se valúa
sólo valúa en resultados
resultados concretos.
concretos. Sólo Sólo cuentan los resultados
resultados en
una sociedad
una sociedad orientada
orientada a los resultados.
resultados.
Otsubo, de Bridgestone
Otsubo, Bridgestone Tire Tire Co., sostiene
sostiene que es el pensamiento
pensamiento
orientado al proceso
orientado proceso lo que ha capacitado capacitado a la industriaindustria japonesa
japonesa a lo lo-
grar su ventaja
grar ventaja competitiva
competitiva en los mercados mercados m mundiales
undiales y que el concep- concep-
~·~to KAIZEN es el epítome
- | ^ t o de KAIZEN epítome del pensamiento
pensamiento japonés japonés orientado
orientado al ppro- ro
Tales actitudes
ceso. Tales actitudes administrativas
administrativas son la principal principal diferencia
diferencia en la
forma en que una una organización
organización logra logra el cambio.
cambio. La alta alta administración
administración
demasiado orientada
que está demasiado orientada al proceso proceso corre corre el riesgo
riesgo de carecer
carecer de
estrategia a largo
una estrategia largo plazo,
plazo, de perderperder las nuevasnuevas ideas
ideas e innovaciones,
innovaciones,
instruir al personal
de instruir personal hasta hasta causar
causar náusea
náusea en detallados
detallados procesos
procesos de
trabajo y de no ver el bosque
trabajo bosque debidodebido a los árboles.árboles. El gerente
gerente orientado
orientado
resultados es más flexible
a los resultados flexible al establecer
establecer las metas metas yy puede
puede pensarpensar en
términos estratégicos.
términos estratégicos. Sin Sin embargo,
embargo, tiende tiende aa menospreciar
menospreciar la la moviliza
moviliza-
ción yy realineamiento
realineamiento de sus recursos recursos para la ejecuciónejecución de la estrategia.
estrategia.
sugiere que los criterios
Otsubo sugiere criterios orientados
orientados a los resultados
resultados para eva eva-
desempeño de las personas
luar el desempeño personas es probable que sean un legado legado de la
“"sociedad producción en m
sociedad de producción masa" criterios orientados
asa” y que los criterios orientados al ppro- ro
están ganando impulso
ceso están impulso en la sociedad sociedad postindustrial
postindustrial de alta tecno tecno-
logía yy estilo.
estilo.
diferencia entre
La diferencia entre el el pensamiento
pensamiento orientadoorientado al proceso
proceso y el el pensa
pensa-
miento orientado
miento orientado aa los los resultados
resultados en en los
los negocios
negocios quizá
quizá pueda
pueda explicarse
explicarse
consultando la Fig. 1-8.
mejor consultando 1-8.
Si observamos
Si observamos el el papel
papel del gerente,
gerente, encontramos
encontramos que la función función estiesti-
mulante yy de apoyo apoyo está dirigidadirigida al m mejoramiento
ejoramiento de los procesos, procesos, en
tanto que la funciónfunción de control está dirigida dirigida al producto
producto o a los los resulta
resulta-
dos. El
dos. El concepto
concepto de de KAIZEN
KAIZEN subraya subraya la la función
función estimulante
estimulante yy de de aapo-
po
yo de
yo de lala administración
administración para para los esfuerzos de
los esfuerzos de las
las personas
personas para para mejorar
mejorar
los procesos.
los procesos. Por Por unauna parte,
parte, la la administración
administración necesita necesita desarrollar
desarrollar los los
criterios. Por
criterios. Por la la otra,
otra, la la administración
administración tipo tipo control
control sólo
sólo observa
observa el el de
de-
sempeño oo los
sempeño los criterios
orientados aa los los resultados.
resultados. Para
Para abreviar,
abreviar, pode pode-
mos llamar
mos llamar aa los los criterios
orientados al al proceso, criterios PP yy aa los
proceso, criterios los crite
crite-
rios orientados
rios orientados aa los los resultados
resultados criterios
criterios R. R.
El concepto
F.l concepto KAIZEN
KAIZEN SS
55
Proceso
Proceso Resultados
Resultados
0-G:J©--0---..· ~
'T"
Esfuerzos para Desempei'io
el t
Apoyo Y Control con
estimulo
estimulo zanahoria yy garrote
zanahoria garrote
Criterios P
Criterios Criterios R
Criterios A
Fig, 1-8
Fig. Criterios (P) orientados
1-8 Criterios orientados al
al proceso
proceso (P) en función
función de ¡os
los criterios
criterios (R) orienta
orienta-
dos aa los
dos los resultados
resultados
criterios P requieren
Los criterios requieren una visión visión a largo
largo plazo,
plazo, puesto
puesto que estánestán
dirigidos a los esfuerzos
dirigidos esfuerzos de las personas
personas y con frecuencia
frecuencia requieren
requieren un
cambio de com
cambio comportamiento.
portam iento. Por otra parte, los criterios criterios R son más di di-
rectos yy a corto plazo.
rectos plazo.
diferencia entre
La diferencia criterios P yy los criterios
entre los criterios criterios R se puedepuede entender
entender
considerando el enfoque de la administración
mejor considerando administración japonesa
japonesa parapara las
actividades de los círculos
actividades círculos del CC. ce.
actividades del círculo
Las actividades círculo del CC por lo general general están
están dirigidos
dirigidos hacia
hacia
mejoras en el
mejoras el lugar de trabajo,
trabajo, pero el el sistema
sistema de apoyo
apoyo es vital. Se infor
infor-
círculos del CC formados
ma que los círculos formados en Occidente
Occidente con frecuencia
frecuencia tienen
tienen
corta. En su mayor
una vida corta. mayor parte
parte esto parece
parece atribuirse
atribuirse a la falta de un
sistema que dirija
sistema dirija las necesidades
necesidades de los miembros
miembros de los círculos
círculos del CC.
Si la administración
Si administración sólo está interesada
interesada en los resultados,
resultados, únicamente
únicamente es es-
considerando los criterios
tará considerando criterios R para
para las actividades
círculo del CC.
criterios R con frecuencia
En este caso, los criterios frecuencia significan
significan el el dinero ahorrado yy
dinero ahorrado
el apoyo
el apoyo ee interés
interés de de la
la gerencia
gerencia sese basarán
basarán directamente
directamente en en los
los ahorros
ahorros
hechos por
hechos por loslos miembros
miembros del del círculo
círculo del ce.
del CC.
Por otra
Por otra parte,
parte, si
si la
la administración
administración está está interesada
interesada en en apoyar
apoyar loslos
esfuerzos del
esfuerzos del círculo
círculo del
del CCce para
para elel mejoramiento,
mejoramiento, lo lo primero
primero que que la
la ad
ad-
ministración tiene
ministración tiene que
que hacer
hacer eses establecer
establecer los los criterios
criterios P. P. ¿De
¿De qué
qué clase
clase
de criterios
de criterios PP se se dispone
dispone parapara medir
medir elel esfuerzo
esfuerzo hecho
hecho por por los
los miembros
miembros
del círculo
del círculo deldel CC?
CC?
56
56 KAIZEN
KAIZEN
Algunas
Algunas posibilidades
posibilidades obvias obvias sonson el núm númeroero de juntas
juntas celebradas
celebradas por
mes, la tasa de participación,
mes, participación, el número número de problemas
problemas resueltos (observe
resueltos (observe
que esto
que esto no es lo mismo mismo que que la cantidad
cantidad de dinero ahorrado) y el núm
dinero ahorrado) núme-e
reporte sometidos. ¿Cómo abordan estos temas
ro de reporte sometidos. ¿Cómo abordan estos temas los miembros del
miembros
círculo del CC?
círculo ¿Toman
CC? ¿Tom situación corriente
an la situación corriente de la compañía
compañía en cuenta cuenta
al seleccionar
seleccionar el tema? tema? ¿Consideran
¿Consideran los factores tales como
factores tales como seguridad,
seguridad,
calidad y costo
calidad costo al resolver
resolver el problema?
problema? ¿Sus ¿Sus esfuerzos
esfuerzos conducen
conducen a eses
tándares
tándares de trabajo mejorados? Estos están entre
trabajo mejorados? Estos están entre los criterios
criterios P que se
que
usarán al evaluar
usarán esfuerzos yy compromisos.
evaluar sus esfuerzos compromisos.
Si el promedio
promedio de juntas juntas del círculo
círculo del CC es de dos dos al mes yy un cír cír-
culo del CC en particular
culo particular promedia
promedia tres tres juntas
juntas al mes,
mes, esto indica que
esto indica que
miembros de este grupo hacen
los miembros hacen un esfuerzo
esfuerzo mayor
mayor al promedio.
promedio. La
participación (asistencia)
participación (asistencia) es otra medida medida para com comprobar nivel del es
probar el nivel es-
fuerzo yy dedicación
fuerzo dedicación del líder líder o facilitador círculo del ce.
facilitador del círculo CC.
Con frecuencia
Con frecuencia es fácil fácil cuantificar
cuantificar los criterios
criterios R. En realidad,
realidad, en la
mayor parte de las compañías,
mayor compañías, las administraciones
administraciones sólo sólo disponen
disponen de
criterios R, ya que
criterios que éstos
éstos típicamente
típicamente se refierenrefieren a cifras
cifras de ventas,
ventas, costos
costos
y utilidades.
utilidades. Sin embargo,
embargo, en la generalidad
generalidad de los casos también es ppo-
casos también o
sible cuantificar los criterios
sible cuantificar criterios P. Por ejemplo,
ejemplo, en el caso caso de los círculos
círculos
ce la administración
del CC administración japonesa japonesa ha desarrollado complicadas medi
desarrollado complicadas medi-
das
das para cuantificar
cuantificar el nivel
nivel del esfuerzo. Estas
esfuerzo. Estas y otras cifras
cifras se suman y
suman
se utilizan
utilizan como
como basebase para el reconocimiento
reconocimiento y premios. (Para un trata
premios. (Para trata-
miento
miento más más detallado
detallado de las actividades
actividades del círculo círculo del ce, CC, véase
véase el
Cap.
Cap. 4.)
En una de las plantasplantas de Matsushita, camarera de la cafetería
Matsushita, la camarera cafetería formó
formó
círculos del CC yy estudió
círculos estudió el consumo
consumo de té durante durante el periodo
periodo del almuer-
almuer
zo. Cuando
Cuando se colocaban
colocaban grandesgrandes tasas
tasas de té en las mesasmesas sin restricciones
restricciones
sobre el consumo,
sobre consumo, la camarera
camarera notó consumo de té difería
notó que el consumo difería mucho
mucho
de mesa
mesa a mesa.
mesa. En consecuencia, reunieron datos
consecuencia, reunieron datos sobre
sobre el com comporta-
porta
miento
miento de los empleados
empleados al beber beber té durante
durante el almuerzo.
almuerzo. Por un lado, lado,
encontraron
encontraron que las mismas personas tendían
mismas personas tendían a sentarse
sentarse en la mismamisma me me-
Después
sa. Después de tomar y analizar
analizar los datos durante días, pudieron estable-
datos durante días, pudieron estable
cer un nivel de consumo
consumo esperado
esperado parapara cadacada mesa.
mesa. Utilizando
Utilizando sus resulta-
resulta
dos, comenzaron a colocar
dos, comenzaron colocar diferentes cantidades de té en cada
diferentes cantidades cada mesa,
mesa, con
resultado de que
el resultado que pudieron
pudieron reducir
reducir el consumo
consumo de hojas hojas de té a la mitad.
mitad.
¿Qué
¿Qué tanto valíanvalían sus actividades
actividades en términos
términos de la cantidad
cantidad real de dine dine-
ro ahorrado?
ahorrado? Quizá Quizá muy poco. Sin embargo,
muy poco. embargo, fueron premiados con la
fueron premiados
Medalla
Medalla de Oro Oro Presidencial
Presidencial para para ese año. año.
La mayor parte de las compañías
mayor parte compañías japonesas
japonesas también
también tienen siste-
tienen un siste
sugerencias
ma de sugerencias que incorporan
incorporan los incentivos. Siempre que una suge-
incentivos. Siempre que una suge
rencia produce ahorros,
rencia produce ahorros, la administración proporciona premios
administración proporciona premios en propro
......
El concepto KAIZEN
El conceplo KAIZEN 57
57
porción a los ahorros

porción ahorros realizados.
realizados. Tales
Tales recompensas
recompensas se pagan
pagan tanto por
por
sugerencias hechas
las sugerencias hechas por los individuos
individuos como
como aquellas
aquellas hechas
hechas por
por gru
gru-
tales como
pos tales como los círculos ce.
círculos del CC.
Una de las características
Una características distintivas
distintivas de la administración
japonesa ha
han hecho
sido que han hecho un esfuerzo
esfuerzo consciente
consciente parapara establecer
establecer un sistema
sistema que
apoye y estimule
apoye estimule los criterios
criterios P en tanto que da un reconocimiento
reconocimiento plenopleno
criterios R. En el nivel de los trabajadores,
a los criterios trabajadores, la administración
administración ja japo-
po
nesa con frecuencia
nesa frecuencia ha establecido
establecido sistemas
sistemas separados
separados de recompensas
recompensas
para los criterios
para criterios P. Mientras
Mientras que las recompensas
recompensas para los criterios
criterios R son
recompensas financieras
recompensas financieras directamente
directamente relacionadas
relacionadas a los ahorros
ahorros o utili
utili-
dades realizadas,
dades realizadas, las de los criterios
criterios P con más frecuencia
frecuencia son reconoci-
reconoci
mientos y honores
mientos honores relacionados
relacionados con el esfuerzo
esfuerzo realizado.
realizado.
Toyota Motor, la recompensa
En Toyota recompensa más codiciada
codiciada del CC es el Premio
Premio
Presidencial, que no es dinero,
Presidencial, dinero, sino una
una pluma
pluma fuente
fuente presentada
presentada a cada
ganador personalmente
ganador personalmente por el presidente.
presidente. Se le pregunta
pregunta a cada
cada uno de
premiados que proporcione
los premiados proporcione el nombre
nombre que deseadesea sea grabado en la
pluma. Una persona
pluma. persona podría señalar
señalar el nombre
nombre de su esposa,
esposa, otro el de su
hija. Los solteros
hija. solteros en ocasiones
ocasiones piden
piden que se imprima
imprima el nombre
nombre de sus
amigas. Y por supuesto,
amigas. supuesto, muchos
muchos de los premiados
premiados piden
piden que se graben
graben
propios nombres
sus propios nombres en la pluma.
pluma. El premio
premio da prestigio
prestigio porque
porque la alta
administración ha implantado
administración implantado un programa cuidadosamente
cuidadosamente planificado
planificado
para mostrar
para mostrar a los trabajadores
trabajadores que su participación
participación activa
activa en los proyec
proyec-
importante para
tos del CC es importante para el éxito de la compañía.
compañía. Además,
Además, los altos
ejecutivos asisten
ejecutivos asisten a estas reuniones,
reuniones, m mostrando activo compromiso
ostrando su activo compromiso y
apoyo. Tales
apoyo. Tales demostraciones
demostraciones claras
claras de dedicación
dedicación van más allá de los re re-
cuerdos de las recompensas,
cuerdos recompensas, para
para unir a la administración
administración y a los trabaja
trabaja-
dores en el
dores el programa.
programa.
forma de pensamiento
La forma pensamiento orientada
orientada al proceso
proceso llena el vacío entre entre el
proceso yy el
proceso el resultado, entre los fines yy los medios,
resultado, entre medios, yy entre
entre las metas
metas yy las
medidas, yy ayuda
medidas, ayuda a las personas
personas a ver todo
todo el cuadro
cuadro sin desviaciones.
desviaciones.
criterios P como
En esta forma, tanto los criterios como los criterios pueden yy han
criterios R pueden
establecidos en cada
sido establecidos cada uno de los niveles de la administración,
administración, entre
entre
administración y la administración
la alta administración administración divisional,
divisional, entre
entre los gerentes
gerentes
de nivel
de medio yy los supervisores
nivel medio supervisores yy entre
entre los supervisores yy los
los supervisores los tra
trabaja-
b a ja
dores.
dores.
Por definición,
Por definición, unun gerente
gerente debe
debe estar
estar interesado
interesado en en los
los resultados.
resultados. Sin
Sin
embargo, cuando
embargo, cuando observamos
observamos el el com
comportamiento
portam iento de de los
los gerentes
gerentes de
de éxi
éxi-
to en
to en una
una compañía
compañía exitosa,
exitosa, con
con frecuencia
frecuencia encontramos
encontrarnos que que tales
tales ge
ge-
rentes también
rentes también están
están orientados
orientados alal proceso.
proceso. Hacen
Hacen preguntas
preguntas orientadas
orientadas
al proceso.
al proceso. Tom
Toman decisiones basadas
an decisiones basadas tanto
tanto en
en criterios
criterios PP como
como en en cri
cri-
58 KAIZEN
KAIZEN
terios R,
terios R, aunque
aunque nono siempre
siempre están
están conscientes
conscientes de
de la
la diferencia
diferencia entre
entre las
las
dos clases
dos clases de
de criterios.
criterios.
Un gerente
Un gerente orientado
orientado alal proceso
proceso que
que tiene
tiene un
un genuino
genuino interés
interés en
en los
los
criterios PP estará
criterios estará interesado
interesado en:
en:
•
■ Disciplina
•
■ Administración del
Administración del tiempo
tiempo
•
■ Desarrollo de
Desarrollo de la
la habilidad
habilidad
•
■ Participación y compromiso
Participación compromiso
•
■ Moral
Moral
•
■ Comunicación
Comunicación
En pocas
En pocas palabras,
palabras, unun gerente
gerente está
está orientado
orientado aa las
las personas.
personas. Además,
Además, el el
gerente estará
gerente estará interesado
interesado en en crear
crear unun sistema
sistema de
de recompensas
recompensas que que corres
corres-
ponda aa los
ponda los criterios
criterios P.
P. Si
Si la
la administración
administración hacehace un
un uso
uso positivo
positivo de
de lala for
for-
ma de
ma de pensamiento
pensamiento orientada
proceso yy además
además la la refuerza
refuerza con
con la la estra
estra-
tegia de
tegia de KAIZEN,
KAIZEN, encontrará
encontrará que que la
la competitividad
competitividad general
general de
de la
la compa
compa-
ñía estará
ñía estará muymuy mejorada
mejorada aa largo
largo plazo.
plazo.
Este libro
Este libro trata
trata con
con conceptos
conceptos específicos,
específicos, herramientas
herramientas y sistemas
sistemas
que han
que han sido
sido empleados
empleados con con efectividad
efectividad en en la
la estrategia
estrategia dede KAIZEN.
KAlZEN.
Los lectores
Los lectores encontrarán
encontrarán que que pueden
pueden aplicarlos
aplicarlos con
con facilidad
facilidad enen sus
sus si
si-
tuaciones comerciales
tuaciones comerciales diarias.
diarias. Estos
Estos conceptos
conceptos yy herramientas
herramientas trabajan
trabajan
bien no
bien no porque
porque sean
sean japoneses
japoneses sino sino por
por que
que son
son buenas
buenas herramientas
herramientas
administrativas. Así
administrativas. Así como
como la la estrategia
estrategia dede KAIZEN
KAIZEN involucra
involucra aa cadacada
uno en
uno en la
la organización,
organización, el el mensaje
mensaje de de este
este libro
libro debe
debe extenderse
extenderse aa todos,
todos,
aa la
la alta
alta administración,
administración, gerentes
gerentes de de nivel
nivel medio,
medio, supervisores
supervisores y trabaja
trabaja-
dores en el taller.
dores en el taller.
2
Mejoramiento
Mejoramiento
Oriental yy Occidental
Oriental Occidental
KA/ZEN
K en fu
A I Z E N en función de la
n c ió n de la in
innovación (1)
n o v a c ió n (1)
Existen dos
Existen dos enfoques
enfoques contrastantes
contrastantes para
para progresar:
progresar: elel enfoque
enfoque gradual
gradual yy
el enfoque
el enfoque del
del gran
gran salto
salto hacia
hacia adelante.
adelante. Por
Por lolo general,
general, las
las compañías
compañías
japonesas están
japonesas están aa favor
favor del
del enfoque
enfoque gradual
gradual yy las
las compañías
compañías occidenta
occidenta-
les optan
les optan por
por el
el enfoque
enfoque del
del gran
gran salto
salto hacia
hacia adelante
adelante —- mmétodo cuyo
étodo cuyo
epítome es la innovación:
epítome es la innovación:
KAIZEN
KAIZEN Innovación
Innovación
Japón
Jap ón Fuerte
Fuerte Débil
Débil
Occidente
O ccidente Débil
Débil Fuerte
Fuerte
La administración
La administración occidental
occidental rinde
rinde culto
culto enen el
el altar
altar de
de la
la innovación.
innovación.
Esta innovación
Esta innovación se mira como
se mira como grandes
grandes cambios
cambios en en el
el despertar
despertar de de los
los
adelantos tecnológicos,
adelantos tecnológicos, oo en en la
la introducción
introducción de de los
los últimos
últimos conceptos
conceptos
administrativos oo técnicas
administrativos técnicas dede producción.
producción. La La innovación
innovación es es dramática,
dramática,
logra una
logra una real
real atención.
atención. Por Por otra
otra parte,
parte, KAIZEN
KAIZEN con con frecuencia
frecuencia no no es
es
dramático ni
dramático ni sutil
sutil yy sus
sus resultados
resultados rara
rara vez
vez son
son visibles
visibles de
de inmediato.
inmediato. En En
tanto KAIZEN
tanto KAIZEN es es un
un proceso
proceso continuo,
continuo, lala innovación
innovación es es por
por lo lo general
general
un fenómeno
un fenómeno de de una
una sola
sola acción.
acción.
Por ejemplo,
Por ejemplo, en en Occidente
Occidente un un gerente
gerente dede nivel
nivel medio
medio por por lolo común
común
puede obtener
puede obtener el el apoyo
apoyo de de la
la alta
administración para para proyectos
proyectos tales
tales
como el
como el DAC
DAC (Diseño
(Diseño Ayudado
Ayudado por por Com
Computadora),
putadora), M MAC
AC (M (Manufactu-
anufactu
ra Ayudada
ra Ayudada por por Com
Computadora)
putadora) yy PN PNM (Planificación de
M (Planificación de las
las Necesida
Necesida-
des de
des de Material),
Material), ya ya que
que éstos
éstos son
son proyectos
proyectos innovadores
innovadores que que tienen
tienen mma-
a
nera de
nera de revolucionar
revolucionar los los sistemas
sistemas existentes.
existentes. C Como tales ofrecen
om o tales ofrecen benefi-
benefi-
.in m - m m H m j n n E M ■ u ü i ju ijiij u H | ^ i.M j.-w .J» i.iPi | j > i » ! , k 0 . v ^ w 'J . a ';!.vi'.g -H.L-'-.L " ’ W J ,
ZZ:::WWWWWWW!i '" * . ; . - ’ i . f . y / y j . -
2
60
60 KAIZEN
KAIZEN
dcios de ROI
o s de ROi (Rendimiento
(Rendimiento sobresobre la
la Inversión)*
Inversión)* aa los
los cuales
cuales es
es difícil
difícil que
que
se resistan
se resistan los
los gerentes.
gerentes. Sin
Sin embargo,
embargo, cuando
cuando por por ejemplo,
ejemplo, unun gerente
gerente
de fábrica
de fábrica desea
desea hacer
hacer pequeños
pequeños cambios
cambios enen la
la form
formaa en
en que
que sus
sus traba
traba-
jadores usan
jadores usan la la m
maquinaria, tal como
aquinaria, tal como elaborar
elaborar asignaciones
asignaciones múltiples
múltiples dede
trabajo oo realinear
trabajo realinear procesos
procesos dede producción
producción (lo(lo cual
cual puede
puede requerir
requerir pro
pro-
longadas discusiones
longadas discusiones concon el
el sindicato
sindicato así
así como
como la la reeducación
reeducación yy reentre
reentre-
namiento de
namiento de los
los trabajadores),
trabajadores), la la obtención
obtención deldel apoyo
apoyo administrativo
administrativo
ciertamente puede
ciertamente puede ser
ser difícil.
difícil.
La Fig. 2~1 compara las
La Fig. 2-A com para las principales
principales características
características dede KAIZEN
KAIZEN yy de de la
la
innovación U
innovación! Una de las
na de las cosas
cosas bellas
bellas respecto
respecto aa KAIZEN
KAIZEN es es que
que nono re-
re-
1
~"?:~i:
KAIZEN Innovación
Innovación
1. Efecto Largo plazo y larga Corto plazo
Corto plazo pero
pero dramático
dramático
duración pero sin
duración
dramatismo
dramatismo
2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes
3. Itinerario
3. Itinerario Continuo e incre-
Continuo lncre- 1 ntermitente y no
Intermitente
mental
mental incremental
incremental
Cambio
4. Cambio constante
Gradual y constante Abrupto y volátil
Abrupto voláti 1
lnvolucramiento
5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos
Selección
“''campeones"
campeones”
6. Enfoque Col ect ivi s mo,
Colectivismo, Individualismo áspero,
Individualismo
esfuerzos de grupo,
esfuerzos esfuerzos
ideas y esfuerzos
sistemas
enfoque de sistemas individuales
individuales
7. Modo Mantenimiento y
Mantenimiento Chatarra y reconstrucción
Chatarra reconstrucción
mejoramiento
mejoramiento
s. Chispa
8. Chispa Conocimiento con
Conocimiento con· Invasiones tecnológicas,
Invasiones tecnológicas,
vencional yy estado
vencional estado invenciones,
nuevas invenciones,
del arte
del arte teorías
nuevas teorías
9. Requisitos
9. Requisitos Requiere ínver-
Requiere poca inver Requiere grande inver
Requiere lnver-
prácticos
prácticos pero gran
sión pero sión y pequeño
gran esfuerzo sión pequeño esfuerzo
mantenerlo
para mantenerlo para mantenerlo
para mantenerlo
Orientación
10. Orientación
10. Personas
Personas Tecnología
Tecnología
al esfuerzo
al esfuerzo
11. Criterios
11. Criterios de
de Proceso yy esfuerzos
Proceso esfuerzos Resultados para
Resultados para las
las
evaluación
evaluación p~_ra mejores
para rl!.ejores resultados
resultados utilidades
utilidades
12. Ventaja
12. Ventaja Trabaja bien
Trabaja bien en
en econo
econo- Mejor adaptada
Mejor adaptada para
para eco
eco-
mías de
mías de crecimiento
crecimiento nornlas de
nomías de crecimiento
crecimiento
lento
lento rápido
rápido
Fig. 2-1
Fig. 2~1 Características de
Características de K
KA/ZEN
A IZ E N yy de
de ¡a
la innovación
innovación
*En inglés,
*En inglés, return
return 011
on invcstment.
invcstment , (N.
(N. del
del T.)
T.)
Mejoramiento
M oriental yy occidental
ejoram iento oriental occidental 61
61
quiere necesariamente
quiere necesariamente una una técnica
técnica sofisticada
sofisticada oo tecnología
tecnología avanzada.
avanzada.
PPara implantar el
a ra implantar el KA
KAIZEN
IZEN sólosólo se
se necesitan
necesitan técnicas
técnicas sencillas,
sencillas, conven
conven-
cionales, como
cionales, como las las siete
siete herramientas
herramientas del del control
calidad (diagramas
(diagramas
de Pareto,
de Pareto, diagramas
diagramas de de causa
causa yy efecto,
efecto, histogramas,
histogramas, gráficas
gráficas de de
control, diagramas
control, diagramas de de dispersión
dispersión yy hojashojas de de comprobación).
comprobación). Con Con fre
fre-
cuencia, todo
cuencia, todo lo lo que
que se se necesita
necesita es es sentido
sentido común.
común. Por Por otra
otra parte,
parte, por
por lolo
general la
general la innovación
innovación requiere requiere tecnología
tecnología altamente
altamente sofisticada,
sofisticada, así así co
co-
mo también
mo también una una enorme
enorme inversión.
inversión.
KAIZEN es
KAIZEN es como
como un un vivero
vivero que
que alimenta
alimenta cambios
cambios pequeños
pequeños yy en en
mmarcha,
archa, en en tanto
tanto que que K KAIZEN
A IZEN es es como
como la la magma
magma que que aparece
aparece en en
violentas erupciones
violentas erupciones de de tiempo
tiempo en en tiempo.
tiempo.
Una gran
Una gran diferencia
diferencia entre entre KA KAIZEN
IZEN y la la innovación
innovación es es que
que en
en tanto
tanto
KKAIZEN
A IZEN no no requiere
requiere una una inversión
inversión necesariamente
necesariamente grande grande parapara
implantarse, sí
implantarse, sí requiere
requiere una una gran
gran cantidad
cantidad de de esfuerzo
esfuerzo continuo
continuo yy dedi
dedi-
cación. La
cación. La diferencia
diferencia entre entre los
los dos
dos conceptos
conceptos opuestos
opuestos puede
puede serser com
com-
parada con
parada con unauna escalera
escalera yy unauna rampa.
rampa. La La estrategia
estrategia de de la
la innovación
innovación se se ..
supone que
supone que produce
produce progreso
progreso en en una
una progresión
progresión de de escalera,
escalera, según
según se se ~
describe en
describe en lala Fig.
Fig. 2-2.
2-2. Por
Por otra
otra parte,
parte, la la estrategia
KAIZEN produceproduce
un progreso
un progreso gradual.
gradual. Puedo Puedo decir
decir que
que la la estrategia
estrategia de de la
la innovación
innovación “"se se
supone qque"
supone produce progreso
u e ” produce progreso en en una
una progresión
progresión de de escalera,
escalera, porque
porque
por lo
por lo general
general no no lo lo hace.
hace. En En vez
vez de
de seguir
seguir el el patrón
patrón de de escalera
escalera de de la
la Fi
Fi-
gura 2-2,
gura 2-2, elel progreso
progreso real real logrado
logrado aa través
través de de la
la innovación,
innovación, por por lo
lo gene
gene-
ral seguirá
ral seguirá el el patrón
patrón m mostrado
ostrado en en la
la Fig.
Fig. 2-3
2-3 si
si carece
carece de
de lala estrategia
estrategia de de
KAIZEN para
KAIZEN para ir ir ju
junto con ella.
n to con ella. Esto
Esto sucede
sucede porque
porque un un sistema,
sistema, una una vez
vez
que ha
que ha sido
sido instalado
instalado como como resultado
resultado de de una
una innovación
innovación nueva,
nueva, está
está su
su-
jeto aa un
jeto un deterioro
deterioro uniforme,
uniforme, aa menosmenos que que sese hagan
hagan esfuerzos
esfuerzos continuos
continuos
primero para
primero para mantenerlo
mantenerlo yy luego luego para
para mejorarlo.
mejorarlo.
En realidad,
En realidad, no no puede
puede haber
haber una una cosa
cosa taltal como
como una una constante
constante estáti
estáti-
ca. Todos
ca. Todos los los sistemas
sistemas estánestán destinados
destinados aa deteriorarse
deteriorarse una una vezvez que
que han
han
---Tiempo
------------Tiempo ---
Fig. 2-2
Fig. Patrón ideal de la innovación
Patrón innovación
---·-··~·,'~"'""="""'-'=~,~=="''•"~-,,,,,.,...,..~,_,,'r.~.o;:r1!Z_~.'7'CWAn?1'~.t;.>'/a-;u;n,_y,fl'f.'~-.t;;R- ... r-·
1
1
1
62
62 KAIZEN
KAIZEN
---Tiempo----
Fig, Patrón reai

Fig. 2-3 Patrón real de la innovación
innovación
Lo que debería
deberla ser
- .............
..... ~ .....
(estándar)
(estándar) _
Lo que deberla ser
/
Lo que en realidad es
(estándar) ·
Innovación
---Tiempo---
Fig, 2-4
Fig. La innovación
innovación sola
soia
sido establecidos. Una de las famosas

sido establecidos. Parkinson es que
famosas leyes de Parkinson que una oror-
ganización,
ganización, una vez que construye su estructura,
que construye estructura, inicia
inicia su declinación.
declinación.
Dicho en otras palabras,
Dicho palabras, debe
debe existir
existir un esfuerzo
esfuerzo continuo
continuo de mejora-
m ejora
miento inclusive
miento inclusive para mantener
m antener el statu quo. Cuando
statu quo. C uando faltan tales esfuer-
tales esfuer
zos, la declinación
zos, declinación es inevitable.
inevitable. (Véase
(Véase la Fig. 2-4.)
2-4.) En consecuencia,
consecuencia,
aun cuando
cuando una innovación
innovación forma un estándar estándar revolucionario
revolucionario de de de-
sempeño alcanzable,
sempeño alcanzable, el nuevo
nuevo nivel
nivel de desempeño
desempeño declinará,
declinará, a menos
menos
que el estándar
que estándar sea refutado
refutado y mejorado constantemente. En esta
m ejorado constantemente. esta for
for-
ma, siempre
ma, siempre que
que se logre
logre una innovación,
innovación, debedebe ser seguida
seguida por
por una serie
serie
esfuerzos de KAIZEN
de esfuerzos KAIZEN para mantenerla
mantenerla y mejorarla.
mejorarla. (Véase
(Véase la Fig.
2-5.)
2-5.)
tanto que
En tanto que la innovación sucede de una vez cuyos
innovación sucede cuyos efectos
efectos terminan
gradualmente por la intensa competición
gradualmente competición y el deterioro
deterioro de los estánda-
estánda-
Mejoramiento
M occidental
oriental yy occidental
ejoramiento oriental 63
63
Innovación
Nuevo estándar
-----------------~
Innovación
KAIZEN I
---Tiempo---
Fig, 2-5
Fig. Innovación más
2-5 Innovación más K
KA/ZEN
A IZ E N
res, KAIZEN
res, KAIZEN es es un
un esfuerzo
esfuerzo constante
constante con con efectos
efectos acumulativos
acumulativos que que
marcan una firme elevación al correr de los años.
marcan una firme elevación al correr de los años. Si los estándares exis Si los estándares exis-
ten sólo
ten sólo para
para mantener
mantener el statu quo
el statu quo no no serán
serán refutados,
refutados, siempre
siempre que que
sea aceptable
sea aceptable el el nivel
nivel dede desempeño.
desempeño. Por Por otra
otra parte,
parte, KAIZEN
KAIZEN significa
significa
un esfuerzo
un esfuerzo constante
constante no no sólo
sólo para
para mantener
mantener los los estándares
estándares sinosino para
para
mejorarlos.] Los estrategas de KAIZEN creen
mejorarlos.) Los estrategas de KAIZEN creen que, por naturaleza, los que, por naturaleza, los
estándares son
estándares son--pr.ovfaTo~ales, parecidos aa escalones,
provisionales, parecidos escalones, con con un
un estándar
estándar
conduciendo aa otro
conduciendo otro aa medida
medida que que se se hacen
hacen loslos esfuerzos
esfuerzos por por m mejora-
ejora
miento. Esta
miento. Esta eses la
la razón
razón de de que
que los
los círculos
círculos deldel CC
CC tan tan pronto
pronto resuelven
resuelven
un problema
un problema cuando
cuando se se mueven
mueven para para atacar
atacar un un nuevo
nuevo problema.
problema. EstaEsta es es
también la
también la razón
razón de de que
que el el llamado
llamado ciclociclo dede PPHRA (Planificar-Hacer-
H R A (Planificar-Hacer-
Revisar-Actuar) reciba
Revisar-Actuar) reciba tanto
tanto énfasis
énfasis en en el
el movimiento
movimiento del del CTC
CTC del del JJa-
a
pón. (Véase
pón. (Véase el el Cap.
Cap. 33 para
para másmás estudio
estudio sobre
sobre las
las técnicas
técnicas parapara mantener
mantener
yy elevar
elevar loslos estándares.)
estándares.)
OOtra característica de
tra característica de KAIZEN
KAIZEN es es que
que requiere
requiere virtualmente
virtualmente los los es-
es->,\
fuerzas personales
fuerzos personales de de todos.
todos. ParaPara que
que elel espíritu
espíritu de de KAIZEN
KAIZEN sobreviva,
sobreviva, ,
la administración
la administración debe debe hacer
hacer un un esfuerzo
esfuerzo consciente
consciente yy continuo
continuo para para
apoyarlo. Tal
apoyarlo. Tal apoyo
apoyo es es por
por completo
completo distinto
distinto deldel reconocimiento
reconocimiento con con
fanfarrias que
fanfarrias que lala administración
administración concede concede aa las las personas
personas que que han
han logrado
logrado
un éxito
un éxito espectacular.
espectacular. KAIZEN
KAIZEN se se interesa
interesa másmás enen elel proceso
proceso que
que enen elel re
re-
sultado. La
sultado. La fuerza
fuerza de de la
la administración
japonesa se se encuentra
encuentra en en elel desa
desa-
rrollo exitoso
rrollo exitoso yy enen lala ejecución
ejecución de de un un sistema
sistema queque reconoce
reconoce los los fines
fines en en
tanto que
tanto que enfatiza
enfatiza los los medios.
medios.
En esta
En esta forma,
forma, KAIZEN
KAIZEN requiere requiere una una dedicación
dedicación sustancial
sustancial dede tiem
tiem-
po yy esfuerzo
po esfuerzo por por parte
parte de de la
la administración.
administración. Las Las inyecciones
inyecciones de de capital
capital
64 KAIZEN
KAIZEN
no sustituyen
no sustituyen aa esta esta inversión
inversión de de tiem
tiempopo yy esfuerzo.
esfuerzo. Invertir
Invertir en en
KAIZEN
K significa invertir
A IZEN significa invertir en en las las personas.
personas. En En pocas
pocas palabras,
palabras,
KAIZEN
K A IZEN está está orientado
orientado aa las las personas,
personas, en en tan
tanto que la
to que la innovación
innovación está está
oorientada
rientada aa la la tecnología
tecnología yy al al dinero.
dinero.
Por
P último,
o r últim o, la la filosofía
filosofía de de KKAIZEN
A IZEN está está m mejor
ejor ad adaptada
ap tad a aa unauna
economía
econom de crecim
ía de crecimiento lento, en
iento lento, en tanto
tanto queque la la innovación
innovación está está m mejor
ejor
adaptada
adap tad a aa una
una econom
economía ía dede crecim
crecimiento rápido)En
iento rápido. tanto KAIZEN
En tanto KAIZEN
avanza centím
avanza centímetroetro aa centím
centímetro sobre el
etro sobre el producto
producto de de m muchos pequeños
uchos pequeños
esfuerzos, la
esfuerzos, la innovación
innovación sube sube aa brincos
brincos con con la la esperanza
esperanza de de caer
caer enen una
una
plataforma
plataform a m mucho
ucho más más elevada
elevada aa pesarpesar de de la
la inercia
inercia gravitacional
gravitacional yy del del
peso de
peso de los
los costos
costos de de inversión.
inversión. En En unauna econom
economía de crecim
ía de crecimiento lento,
iento lento,
caracterizada por
caracterizada por costos
costos elevados
elevados de de energía
energía y m materiales, sobrecapaci-
ateriales, sobrecapaci-
dad yy m
dad mercados estancados, con
ercados estancados, con frecuencia
frecuencia K KAIZEN
A IZEN rinde rinde m mejores
ejores rere-
sultados que
sultados que la la innovación.
innovación.
Como
C om o lo lo observó
observó hace hace pocopoco un un ejecutivo
ejecutivo japonés,
japonés, “"es en extrem
es en extremoo
difícil aum
difícil aumentar
entar las las ventas
ventas un un 10%.
10%. Pero Pero no no eses tan
tan difícil
difícil dism
disminuir los
inuir los
costos un
costos un 10%
10% para para un un efecto
efecto todavía
todavía m mejor".
ejo r” .
Al principio
Al principio de de este
este capítulo,
capítulo, afirm
afirméé que que elel concepto
concepto de de KKAIZEN
A IZEN no no
existe oo cuando
existe cuando m mucho
ucho es es débil
débil enen lala mmayoría
ayoría de de las
las com
compañías occiden-
pañías occiden
tales de
tales de hoy.
hoy. SinSin emembargo,
bargo, hubo hubo una una época
época no no hace
hace m mucho tiempo,
ucho tiem po, en en
que la
que la adm
administración occidental tam
inistración occidental también puso una
bién puso una alta
alta prioridad
prioridad en en lala
concientización del
concientización del m mejoramiento
ejoram iento igual igual alal K
KAIZEN.
A IZEN . Los Los ejecutivos
ejecutivos más más
antiguos pueden
antiguos pueden recordar
recordar que que antes
antes del del fenom
fenomenal crecimiento
enal crecim econó-
iento econó
mico aa finales
mico finales de de lala década
década de de 1950
1950 yy principios
principios de de lala de
de 1960,
1960, la la adm
admi- i
nistración se
nistración se dedicó
dedicó asiduam
asiduamente ente alal mmejoramiento
ejoram iento de de todos
todos loslos aspectos
aspectos
de los
de los negocios,
negocios, en en particular
particular de de las
las fábricas.
fábricas. En En aquellos
aquellos días,días, contaba
contaba
cada pequeña
cada pequeña m mejora
ejora y era era considerada
considerada como como efectiva
efectiva en en térm
términos
inos dede lala
formación
form ación del del éxito.
éxito.
Las personas
Las personas que que trabtrabajaban
ajab an en en pequeñas
pequeñas com compañías particulares
pañías particulares
pueden recordar
pueden recordar con con un un toque
toque de de nostalgia
nostalgia que que había
había un un genuino
genuino interés
interés
por el
por el mmejoramiento
ejoram iento “''en en el el aire”
aire'' antes
antes de de queque la la com
compañía fuera
pañía fuera
comprada
com prada oo se se hiciera
hiciera pública.
pública. Tan Tan pronto
pronto comocomo eso eso sucedía,
sucedía, las las cifras
cifras
trimestrales
trim estrales de de PP/G/G (pérdidas
(pérdidas yy ganancias)
ganancias) de de pro
pronto se convertían
n to se convertían en en elel
criterio de
criterio de más
más im importancia
portancia yy la la adm
administración resultó obsesionada
inistración resultó obsesionada por por
la línea
la línea del
del fondo,
fondo, con con frecuencia
frecuencia al al costo
costo de de presionar
presionar por por m mejoramien-
ejoram ien
tos constantes
tos constantes no no espectaculares.
espectaculares.
PPara
ara m muchas otras com
uchas otras compañías,
pañías, las las muy
muy increm
incrementadas oportunidades
entadas oportunidades
del m
del mercado
ercado yy laslas innovaciones
innovaciones tecnológicas
tecnológicas que que aparecieron
aparecieron durantedurante las las
décadas posteriores
décadas posteriores aa la la Segunda
Segunda G Guerra
uerra M Mundial significaron que
undial significaron que el el
desarrollo de
desarrollo de nuevos
nuevos productos
productos basadosbasados en en la la nueva
nueva tecnología
tecnología eran eran
mmucho
ucho más más atractivos
atractivos oo “"más sexy" que
más sexy” que los
los lentos
lentos yy pacientes
pacientes esfuerzos
esfuerzos
Mejoramiento
M occidental
65
para el m mejoramiento.
ejoram iento. Al tra tratar
tar de ememparejarse
parejarse con con la demdemanda siempre
anda siempre
creciente del m
creciente mercado, gerentes introdujeron
ercado, los gerentes introdujeron audazmaudazmente inno-
ente una inno
vación tras otra yy se contentaban
vación tras contentaban con ignorar ignorar al parecer
parecer beneficios
beneficios m me-e
nores del m
nores mejoramiento.
ejoram iento.
La mmayoría gerentes occidentales
ayoría de los gerentes occidentales que que se unieron
unieron a las filas ddu- u
rante o después
rante después de esos días días no tenían
tenían el m menor interés por
enor interés por el m mejora-
ejora
miento.
m iento. En cam cambio, asumieron
bio, asum una postura
ieron una postura ofensiva,
ofensiva, arm armada expe-
ada con expe
riencia profesional,
riencia profesional, enfocada
enfocada aa producir
producir grandes
grandes cam cambios
bios enen el
el nom
nombre bre
innovación, produciendo
de la innovación, produciendo beneficios
beneficios inm inmediatos logrando un re
ediatos y logrando re-
conocimiento
conocim instantáneo yy prom
iento instantáneo promociones.
ociones. A Antes
ntes de de que
que sese enteraran,
enteraran,
los gerentes occidentales habían perdido de vista vista el m ejoram iento yy
mejoramiento
arriesgaron todo en la innovación.
arriesgaron innovación.
Otro
O propiciado el enfoque
tro factor que ha propiciado enfoque de la innovación
innovación ha sido el
creciente énfasis
creciente énfasis en los controles financieros yy en la contabilidad.
controles financieros contabilidad. A la
fecha, las com
fecha, compañías sofisticadas han
pañías más sofisticadas han logrado
logrado establecer
establecer elabora
elabora-
sistemas de contabilidad
dos sistemas contabilidad e inform
informeses que obligan
obligan a los gerentes
gerentes a dar
cuenta de toda acción acción que em prendan yy detallar
emprendan detallar los resultados
resultados precisos
precisos
o ROi
ROI de de toda
to d a decisión
decisión administrativa.
adm inistrativa. Tal Tal sistema
sistem a no no se presta
presta a for-
fo r
mar
m entorno favorable
ar un entorno favorable parapara el m mejoramiento.
ejoram iento.
~, El
V El mmejoramiento
ejoram iento es es por
por definición,
definición, lento,
lento, gradual
gradual yy aa m menudo invi-
enudo invi
sible, con efectos
sible, efectos que se sienten
sienten a largo
largo plazo.
plazo. En mi opinión,
opinión, la desven
desven-
notable de la adm
taja más notable administración occidental actual es la falta
inistración occidental falta de
filosofía de m
filosofía mejoramiento.
ejoram iento. No existe un sistema sistema interno
interno en la adm admi-i
nistración occidental
nistración occidental que premiepremie los esfuerzos
esfuerzos para el m mejoramiento;
ejoram iento; en
cambio
cam revisa estrictam
bio se revisa estrictamente desempeño
ente el desem peño de cada uno sobre sobre la base
resultados. No es raro que los gerentes
de los resultados. gerentes occidentales
occidentales increpen
increpen al
personal con,
personal con, “"NoNo me im importa
porta lo que haga haga o cómcómoo lo haga.
haga. Quiero
Quiero rere-
sultados —y
sultados -y ¡ahora!”
¡ahora!". . Este énfasis
énfasis sobre
sobre los resultados
resultados ha llevado
llevado al enen-
foque dom
foque dominado innovación de Occidente.
inado por la innovación Occidente. Esto no quiere quiere decir
que a la adm administración japonesa no le im
inistración japonesa importe innovación. Pero los
porte la innovación.
gerentes japoneses se han em
gerentes empeñado entusiasmoo en K
peñado con entusiasm KAIZEN,
A IZEN , aaun-un
estuvieran involucrados
que estuvieran involucrados en la innovación,
innovación, com comoo es evidente,
evidente, por
ejemplo,
ejem plo, en el caso de Nissan Nissan M Motor.
otor.
EL CASO
EL CASO DE
DE NISSAN
NISSAN MOTOR
MOTOR
En el
En el Cuerpo
Cuerpo de de la
la Sección
Sección Núni.
Núm. 22 en
en la
la planta
planta Techigi
Techigi dede Nissan,
Nissan, elel
primer robot
primer robot soldador
soldador se se introdujo
introdujo alrededor
alrededor dede 1973.
1973. Durante
Durante la
la década
década
siguiente, la
siguiente, la tasa
tasa de
de la
la sección
sección dede automatización
automatización subió
subió el
el 98%
98% yy la
la tasa
tasa
<le robotización
de robotización aumentó
aumentó el el 60%.
60%. Durante
Durante este
este periodo,
periodo, el tiempo están-
el tiempo están-
66 KAIZEN
KAIZEN
(N ISSAN-Con t inua)
(NISSAN-Continua)
trabajo en esta
dar de trabajo esta sección
sección se redujo
redujo el 60% 60% y la eficiencia
eficiencia en la pro pro-
ducción mejoró
ducción mejoró del 10 1 O al 20°7o.
200Jo.
Estas mejoras
Estas mejoras en la productividad
productividad fueronfueron el resultado
resultado combinado
combinado de la
creciente automatización
creciente automatización y de los varios varios esfuerzos
esfuerzos de KAIZEN
KAIZEN hechoshechos en
durante ese periodo.
el taller durante periodo.
acuerdo con
De acuerdo con Eiichi
Eiichi Yoshida,
Yoshida, que que antes encabezaba
encabezaba esta esta sección
sección y
ahora es gerente
ahora gerente general
general comisionado
comisionado del departamento
departamento de control control de la
producción e ingeniería,
producción ingeniería, ha habidohabido numerosas
numerosas campañas
campañas de KAIZEN KAIZEN
ejecutadas en esta
ejecutadas esta sección.
sección.
Cada año tiene
Cada tiene su propia
propia campaña
campaña para para programas
programas de mejoramiento.
mejoramiento.
ejemplo, en 1975, la campaña
Por ejemplo, campaña fue fue llamada
llamada “"Campaña Seven-Up" y
Campaña Seven-Up”
buscaron mejoramientos
se buscaron mejoramientos en las siete siete áreas de tiempo estándar,
estándar, eficien
eficien-
cia, costos, sugerencias,
cia, sugerencias, seguridad
seguridad de la calidad
calidad y utilización
utilización del proceso.
proceso.
campaña elegida para
La campaña para 1978 fue la “Campaña
"Campaña 3-K 1, l, 2, 3”
3",, las 3-K repre
repre-
sentaban kangae (pensamiento),
sentaban a kangae (pensamiento), kodo (acción),y kaizen y el 1,
(acción),y kaizen l, 2, 33 represen
represen-
taban la secuencia
taban secuencia hop-step-jump
hop-step-jump (salto-paso-brinco)
(salto-paso-brinco) de pensar,pensar, actuar
actuar y meme-
jorar.
jorar.
tanto la administración
En tanto administración toma decisiones
decisiones que que implican
implican grandes ero ero-
gaciones en inversión,
gaciones inversión, como como para automatización yy robotización,
para la automatización robotización, las
campañas de KAIZEN
campañas KAIZEN implican
implican tanto
tanto a la administración
administración como a los tra tra-
bajadores para hacer mejoras
bajadores mejoras pequeñas,
pequeñas, de bajo costo costo en la forma de eje eje-
trabajo.
cutar el trabajo.
reducción en el tiempo estándar
La reducción estándar siempre
siempre ha sido sido un método
método muy muy
efectivo para aumentar
efectivo aumentar la productividad.
productividad. En la planta planta Tochigi,
Tochigi, los es es-
fuerzos en esta
fuerzos esta área incluían el métodométodo de factor de trabajo trabajo y la estanda
estanda-
virtualmente de todos los movimientos
rización virtualmente movimientos que los trabajadorestrabajadores
desempeño de sus tareas. En términos
hacían en el desempeño términos del trabajo
trabajo de cada in in-
dividuo, la unidad más más pequeña de tiempo de trabajo trabajo considerado
considerado en una
estrategia de KAIZEN es de 1/100
estrategia 1/100 de minuto o 0.6 seg. Cualquier Cualquier suge
suge-
rencia que ahorre
rencia ahorre por lo menos m,enos 0.6 seg. — -el
el tiempo que toma a un traba traba-
jador estirar la mano o dar un medio
jador medio paso—
paso- es considerada
considerada seriamente
seriamente
administración.
por la administración.
Aparte de estimular
Aparte estimular las actividades
círculo del CC que han estado
movimiento en la planta
en movimiento planta por algún
algún tiempo,
tiempo, la sección
sección comenzó otor otor-
reconocimientos por los esfuerzos
gando premios y otros reconocimientos esfuerzos de KAIZEN
KAIZEN de
los trabajadores
los trabajadores en en áreas
áreas tales
tales como
como seguridad,
seguridad, reducción
reducción de errores yy
de errores
número de
número de sugerencias.
sugerencias.
Se pone
Se pone aa disposición
disposición del del trabajador
trabajador una una hoja
hoja dede KAIZEN
KAIZEN para para este
este
propósito yy cada
propósito cada sugerencia
sugerencia para para mejoramiento
mejoramiento es es llevada
llevada porpor unun grupo
grupo
(círculo del
(círculo del CC)
CC) oo porpor unun individuo,
individuo, se se “"registra"
registra” en en la hoja yy se
la hoja se entrega
entrega
al gerente
al gerente de de sección.
sección. LaLa mayor
mayor parte
parte dede estas
estas sugerencias
sugerencias son son manejadas
manejadas
en la
en la misma
misma sección
sección yy porpor el
el gerente
gerente de de lala misma.
misma.
Mejoramienlo oriental y occidental
M ejoramiento orienlal occidental 67
67
(NIS SAN-Continua)
(NISSAN-Continua)
Yoshida dice que la mayor

mayor parte de las sugerencias trabajadores
sugerencias de los trabajadores
son para cambios
cambios que ellos pueden ejecutar ejecutar por cuenta propia. Por
cuenta propia.
ejemplo, un trabajador puede sugerir que se ajuste
ejemplo, ajuste la altura de su colga
colga-
dor de herramientas
herramientas para facilitar
facilitar más su uso. Tal sugerencia
sugerencia puede ser
manejada
manejada en la misma sección y de hecho, hecho, la sección ha llevado equipo
para soldar para ejecutar ese pequeño trabajotrabajo de reparación. Esta sección
ha estado dedicada a KAIZEN
estado dedicada KAIZEN siempre que los procesos producción
procesos de producción
estaban siendo automatizados
estaban automatizados y robotizados.
robotizados.
Noria
Norio Kogure, ingeniero del staff de la sección recuerda
Kogure, el ingeniero recuerda lo que su
nuevo jefe le dijo cuando transferido a ella: "No
cuando fue transferido “ No habrá ningún
progreso continúa haciendo
progreso si usted continúa haciendo su trabajo exactamente
exactamente en la misma
forma durante seis meses."
forma meses.”
En esta forma
forma el PEO en el lugar de trabajo está sujeto sujeto a un cambio
cambio
constante
constante y mejoramiento.
mejoramiento. Al mismo tiempo,tiempo, la administración
administración informa
informa
a sus trabajadores que el PEO es el estándar
estándar absoluto
absoluto al cual deben ape ape-
garse estrictamente
estrictamente hasta
hasta que sea mejorado.
mejorado.
Tanto la administración
administración como los trabajadores encuentran
encuentran formas
formas pa-
pa
ra mejoras
mejoras todos
todos los días. De manera
manera típica, principia
principia con el estudio de la
manera
manera en que los trabajadores ejecutan tareas para ver si el tiempo
ejecutan sus tareas
estándar puede acortarse
acortarse en alguna
alguna forma
forma por 0.6 seg. o más. A conti- conti
nuación,
nuación, la búsqueda
búsqueda para encontrar
encontrar la forma
forma de mejorar los procesos
procesos de
producción. En ocasiones,
producción. ocasiones, el trabajo de submontaje
submontaje que con anteriori-
anteriori
dad se ha ejecutado
ejecutado fuera de la línea puede incorporarse
incorporarse a ésta, de modo
puedan ahorrarse los pocos segundos
que puedan segundos que se necesitan
necesitan para cambiar
cambiar
el submontaje
submontaje a la línea. Kogure dice que más del 90% 900Jo del trabajo de los
ingenieros en el departamento
ingenieros departamento de manufactura
manufactura está de algún modo dirigi- dirigi
do por KAIZEN.
KAIZEN.
Yoshida cree que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, es es-
timular
timular a los trabajadores parapara que generen ideas para el mejoramiento
mejoramiento y
genuinamente interesado
estar genuinamente interesado en sus sugerencias.
sugerencias. También
También cree que eses
tos esfuerzos
esfuerzos a nivel de las bases estaban
estaban detrás del éxito de la planta
planta al
reducir
reducir a la mitad interrupciones de los robots
mitad las interrupciones robots en 1980 1981.
1980 y 1981.
KA/ZEN
K A I Z E N en
en función
fu n c ió n dde la in
e la innovación (2)
n o va ció n (2)
La Fig.
Fig. 2-6 representa
representa la secuencia desde los laboratorios
laboratorios de los
científicos al lugar de trabajo.
trabajo. Las teorías científicas y los experimentos
experim entos
aplicados como
son aplicados tecnología, se elaboran
com o tecnología, comoo diseño,
elaboran com materiali-
diseño, se m ateriali
producción yy finalmente
zan en la producción finalm ente se venden en el mercado.
m ercado. Los dos
,.
¿ ¿ M k 'J S 's ! l'J r F F S f ,T ¿ . JS 'J ;, M A y />)/■ ?■ ■ 1
f ,¡
68 KAIZEN
KAIZEN
~--1
Ciencia Tecnología
Tecnología H Diseño
Diseno H Producción
Producción 1--1 Mercado
Merrdol
--C. Innovación
Innovación 1 1 KAIZEN
KAIZEN
Fig. 2-6
Fig. 2-6 Cadena total
Cadena total de
de las
las manufacturas
manufacturas
componentes
com ponentes del m mejoramiento, innovación y K
ejoram iento, innovación KAIZEN,
A IZ EN , pueden ser
cadena. P
aplicados en todas las etapas en esa cadena. Por ejemplo,
o r ejem KAIZEN
plo, KA IZEN se
ha aplicado
ha aplicado aa actividades
actividades de
de IyD,
IyD, en
en tanto
tanto que
que las
las ideas
ideas innovadoras
innovadoras se se
aplicaron a la m
aplicaron mercadotecnia supermercados
ercadotecnia para crear los superm tiendas de
ercados y tiendas
descuento que domdominaron distribución en los
inaron en la década de 1950 la distribución
EUA.
EU embargo,
A . Sin em impacto
bargo, el im KAIZEN
pacto de K normalmente
A IZEN norm visible
alm ente es más visible
cerca de la producción
más cerca producción y del m mercado,
ercado, en tanto que el im impacto
pacto de
innovaciones es más visible
las innovaciones visible más cerca
cerca de la ciencia
ciencia y la tecnología.
La Fig. 2-7 com para la innovación yy K
compara KAIZEN secuencia.
A IZEN en esta secuencia.
Innovación
Innovación__________ KAIZEN
______________ KAIZEN
Creatividad
Creatividad Adaptabi 1 idad
Adaptabilidad
Individualismo
Individualismo Trabajoen
Trabajo en equipo
equipo(enfoque
(enfoquede de sistemas)
sistemas)
Orientada al
Orientada al especialista
especialista Orientada al
Orientada al generalista
generalista
Atención aa los
Atención los grandes
grandes vacíos Atención aa los
Atención los detalles
detalles
Orientada aa la
Orientada la tecnología
tecnología Orientada aa las
Orientada las personas
personas
Información: cerrada,
Información: cerrada, patentada
patentada Información: abierta,
Información: abierta, compartida
compartida
Orientación funcional
Orientación funcional (especialista)
(especialista) Orientación funcional
Orientación funcional transversal
transversal
Busca nueva
Busca nueva tecnología
tecnología Se basa
Se basa en
en lala tecnología
tecnología existente
existente
Línea ++ personal
Línea personal Organización funcional
Organización funcional transversal
transversal
Retroalimentación limitada
Retroalimentacíón limitada Retroalimentación amplia
Retroalimentacíón amplia
Fig. 2-7
Fig. 2-7 Otra
Otra comparación
comparación de
de innovación
innovación yy K
KA/ZEN
A IZ E N
Observando
O bservando esta esta lista,
lista, observam
observamos que el
os que el Occidente
Occidente ha ha sido
sido más
más fuer
fuer-
te en el lado de la innovación y Japón más fuerte en el el lado de
KAIZEN.
K Estas diferencias en el énfasis
A IZ EN . Estas énfasis tam
también están reflejadas en las
bién están
herencias sociales
diferentes herencias sociales y culturales, tales com como el énfasis
o el énfasis que se da
al sistem
al sistemaa educativo
educativo occidental
occidental sobre
sobre lala iniciativa
iniciativa yy creatividad
creatividad indivi
indivi-
duales contra
duales contra el el énfasis
énfasis que
que pone
pone el el sistema
sistema educativo
educativo japonés
japonés en en la
la
armonía
arm onía yy colectivismo.
colectivismo.
HHace poco estuve
ace poco estuve hablando
hablando con
con unun diplom
diplomático europeo destacado
ático europeo destacado
en el
en el Jap
Japón, quien dijo
ó n , quien dijo que
que una
una dede las
las diferencias
diferencias másmás notables
notables entre
entre el
el
Occidente yy Jap
Occidente Japón estaba entre
ó n estaba entre la
la com
complacencia occidental yy confianza
placencia occidental confianza
exagerada, yy los
exagerada, los sentim
sentimientos japoneses de
ientos japoneses de ansiedad
ansiedad ee imimperfección.
perfección. El El
Mejornmienlo
M occidental
69
Nivel
N iv e l dde la
e la PProceso
ro c e s o
tecnología
te c n o lo g ía ppreferido
re fe rid o Producto
P ro d u c to
Percepciones
Percepciones Alta Innovación Producto
4 4
occidentales
occidentales tecnología orientada a innovador
la tecnología
Percepciones
Percepciones Baja Orientado a Producto
japonesas
japonesas tecnología + ~ las personas +H orientado a
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Fig, 2-8
Fig. 2~8 Percepciones occidentales
Percepciones occidentales yy japonesas
japonesas del
del producto
producto
sentimiento
sentim japonés de
iento japonés de imimperfección quizá sea
perfección quizá sea el
el que
que proporcione
proporcione el el
ímpetu
ím para KA
petu para KAIZEN.
IZEN .
Al observar
Al observar las las relaciones
relaciones entre
entre KKAIZEN
A IZEN yy lala innovación,
innovación, podem
podemosos
obtener la
obtener la com
comparación expresada en
paración expresada en la
la Fig.
Fig. 2-8J
2-8) Sin
Sin em
embargo,
bargo, aa m
medi-
edi
1 da que
da que la
la industria
industria japonesa
japonesa camcambia
bia aa las
las áreas
áreas de
de alta
alta tecnología,
tecnología, con
con-
ducirá aa la
ducirá la situación
situación descrita
descrita enen la
la Fig.
Fig. 2-9.
2-9.
Una
U vez que
na vez que las
las percepciones
percepciones de de los
los productos
productos nuevos
nuevos hanhan sido
sido cam
cam-
biadas en
biadas en esta
esta form
forma, la ventaja
a, la ventaja com
competitiva del Jap
petitiva del Japón será m
ó n será mayor aun.
ayor aun.
Este cam
Este cambio ya está
bio ya está enen cam
camino. Las com
ino. Las compañías japonesas han
pañías japonesas han hecho
hecho
grandes avances
grandes avances en en el
el desarrollo
desarrollo relacionado
relacionado concon K KAIZEN, incluso en
A IZEN , incluso en
Nivel
N de
iv e l d la te
e la tecnología
c n o lo g ía Proceso
P pref
ro c e s o p re feerf
riddo
o Producto
P ro d u c to
"'
Innovación orientada Producto innovador
tecnología
Alta tecnología ~ ~
a la tecnología con orientación a
KAIZEN
~ KAIZEN
...-------.
Orientado
tecnología
a la
/
orientado
KAIZEN orientado H Producto orientado a
_y Producto
Baja
Baja tecnología
tecnologfa ---------►
~ a las
a las personas
personas KAIZEN
Fig. 2~9
Fig. 2-9 Próximas percepciones
Próximas percepciones japonesas
japonesas del
del producto
producto
70
70 KAIZEN
KAIZEN
áreas de tecnología
las áreas tecnología más más avanzada,
avanzada, dice M Masanori
asanori M Moritani, investi-
oritani, investi
principal en el N
gador principal Nomura Research Institute.
om ura Research Institute.
Moritani
M señala com
oritani señala comoo ejem
ejemplo semiconductor
plo el sem iconductor láser. láser. La m meta
eta del
desarrollo del sem
desarrollo semiconductor
iconductor láser láser fue m mejorar energía yy
niveles de energía
ejorar los niveles
reducir al mismo
reducir mismo tiemtiempo costos de fabricación.
po los costos fabricación. U Una lograda esta
na vez lograda esta
meta
m posible aplicar
eta fue posible aplicar el sem semiconductor
iconductor láser láser a la producción
producción de
artículos de producción
artículos producción en masa tales como como los discos compactoscompactos yy video video-
discos.
discos.
una de las principales
En una principales com compañías electrónicas japonesas,
pañías electrónicas japonesas, el semi semi-
conductor láser
conductor láser desarrollado
desarrollado para uso en tocadiscos tocadiscos com compactos costaba
pactos costaba
¥~ 500 000 en 1978. En 1980, bajó a ¥~ 50 000 yy para el otoño de 1981, se
reducido a ¥~ 10 000. En 1982, cuando se pusieron
había reducido pusieron en el m mercado
ercado
primeros
los prim tocadiscos com
eros tocadiscos compactos,
pactos, el sem semiconductor
iconductor láser láser sólo costaba
costaba
¥~ 5 000. En 1984 había bajado bajado al nivel de ¥~ 2 000 a ¥~ 3 000.
Durante
D urante el mismomismo periodo,
periodo, la vida útil útil del semsemiconductor
iconductor láser fue
ampliada
am pliada de 100 h en algunos algunos de los prim primeros
eros m modelos
odelos a m másás de 50 000 h
últimos
en los últim os m modelos.
odelos. La m mayor parte de estos
ayor parte estos desarrollos
desarrollos pueden
pueden ser
atribuidos aa las
atribuidos las m mejoras
ejoras en en los
los m materiales
ateriales ee ingeniería
ingeniería de de producción,
producción,
como hacer
como hacer capas
capas más delgadas
delgadas de sem semiconductores
iconductores (lo cual cual requiere
requiere un
control de precisión
control precisión de control hasta hasta el nivel de m menos
enos de una miera)micra) y a
la adopción de la DVQOM DVQOM (Deposición
(Deposición del V Vapor
apor QuímQuímico ico de la O Oxida-
xida
ción M Molecular).
olecular). Al mismomismo tiemtiempo, discos fueron
po, los discos fueron m mejorados
ejorados y se re re-
dujo el error de picadura.picadura.
Reflejando
R eflejando todos estos estos esfuerzos,
esfuerzos, los tocadiscos
tocadiscos com compactos sufrieron
pactos sufrieron
mmuchos
uchos cam cambios benéficos durante este periodo.
bios benéficos periodo. En 1982, tenían tenían un
precio de alrededor
precio alrededor de ¥~ 168 000. En 1984, el m modelo
odelo para el m mercado
ercado
en m masa vendía a ¥~ 49 800. D
asa se vendía Durante
urante este m mismo periodo de dos años,
ism o periodo
tamaño
el tam tornamesa
año del tornam esa se redujo cinco sextos sextos y el consum
consumoo de energía
energía
aa nueve
nueve décimos.
décimos. Puesto
Puesto que que yaya había
había sido
sido establecida
establecida la la tecnología
tecnología bá bá-
sica para el sem semiconductor
iconductor láser a m mediados
ediados de la década de 1970, estos
desarrollos representan
desarrollos representan los esfuerzos
esfuerzos de ingeniería
ingeniería — --en diseño y
en IyD, diseño
producción- para
producción— para m mejorar tecnología existente.
ejorar una tecnología existente.
Las m memorias
em orias SuperSuper LSI,LSI, fibras ópticas yy dispositivos
fibras ópticas dispositivos de carga carga
acoplados (DCA)
acoplados (DCA) tam también representan la
bién representan la alta
alta tecnología
tecnología que que haha sidosido
aplicada con
aplicada con éxito
éxito aa través
través del
del esfuerzo
esfuerzo de de K KAIZEN.
A IZEN . El El principal
principal em empu-pu
je del
je del desarrollo
desarrollo tecnológico
tecnológico está está cam
cambiando
biando hoy hoy deldel enfoque
enfoque del del gran
gran
salto hacia
salto hacia adelante
adelante al al desarrollo
desarrollo gradual.
gradual. Los Los adelantos
adelantos tecnológicos
tecnológicos
en Occidente
en Occidente por por lo
lo general
general se se consideran
consideran que que requieren
requieren un un Ph.
Ph. D O.,., pero
pero
sólo hay
sólo hay tres
tres Ph.
Ph. D.D. enen el
el sta
staff de ingeniería
ff de ingeniería en en una
una de de las
las com
compañías
pañías in in-
novadoras más
novadoras más exitosas
exitosas deldel Japón
Japón — -Honda
H onda M Motor-. Uno es
o to r—. Uno es Soichiro
Soichiro
HHonda,
onda, cuyocuyo grado
grado de de PPh.
h. D.D. eses honorario,
honorario, yy los los otros
otros dosdos yaya no
no están
están
Mejoramiento oriental y occidental
Mejoramiento oriental occidental 71
71
activos
activos enen la
la compañía.
com pañía. En En H Honda,
onda, elel mejoramiento
m ejoram iento tecnológico parece
tecnológico parece
no necesitar de
no de unun Ph.
Ph. D.
No hay
No hay duda
duda respecto
respecto aa la necesidad de
la necesidad de nueva
nueva tecnología,
tecnología, pero pero esto
esto es
es
lo que sucede que haga la diferencia después de que la nueva tecnología
lo que sucede que haga la diferencia después de que la nueva tecnología
ha sido desarrollada.
ha sido desarrollada. Un Un producto
producto que que procede
procede de de una nueva tecnología
una nueva tecnología
comienza siendo muy
com ienza siendo muy costoso
costoso y y de calidad un
de calidad un tanto incierta. En
tanto incierta. En conse-
conse-
cuencia, una vez que ha sido identificada,
identificada, el esfuerzo debe ser cada vez vez
más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del cos-
más dirigido a áreas tales com o producción en m asa, reducción del cos
to, mejoramientos
m ejoram ientos del del rendimiento
rendim iento y de la la calidad -áreas
—áreas todas que re re-
quieren un un esfuerzo
esfuerzo persistentemente tenaz.
persistentem ente tenaz.
Moritani
M oritani dice
dice queque los
los investigadores
investigadores occidentales
occidentales m muestran
uestran un un enentu-
tu
siasmo típico al atacar proyectos retadores y son muy buenos en ese tra-
siasmo típico al atacar proyectos retadores y son muy buenos en ese tra
bajo, pero serán
bajo, pero serán unauna gran desventaja al
gran desventaja enfrentar los
al enfrentar los retos
retos japoneses
japoneses en en
artículos
artículos de alta
alta tecnología
tecnología de producción
producción en en m masa
asa si sólo
sólo sese concentran
concentran
en el gran salto
salto hacia adelante
adelante y olvidan el KAIZENK A IZEN de de todos
todos los
los días.
días.
Un análisis de las industrias de semiconductores en el Japón y en los
Un análisis de las industrias de sem iconductores en el Japón y en los .,.,
EUA
EU A revela las las ventajas competitivas
com petitivas de los los dos
dos países
países yy muestra
m uestra lala dife-
dife ·~
rencia entre K
rencia entre KAIZEN
A IZEN yy la la innovación.
innovación. El Profr.
El P ro fr. Ken'ichi
K en’ichi lmaiImai (ningún
(ningún
parentesco)
parentesco) yy el el P
Profr.
ro fr. AAsociado
sociado Akimitsu Sakuma,
A kim itsu Sakum de la
a, de Hitotsubashi
la H iíotsubashi
University,
University, han afirmado
han afirm que:
ado que:
En términos simplificados, casi todas

términos muy simplificados, todas las principales
principales innova
innova-
determinan la dirección
ciones determinan futuro producto
dirección del futuro producto y el desarrollo
desarrollo del
proceso se origina
proceso origina en firmas de los EUA. Las firmas japoneses japoneses exhi
exhi-
ben su fuerza en las innovaciones
innovaciones incrementales
incrementales en áreas cuyos contor- contor
nos generales ya han sido establecidos.
establecidos. .. .... Un diseño dominante
dominante es
una síntesis autoritaria de innovaciones
innovaciones individuales
individuales antes aplicadas
aplicadas
separado en los productos.
por separado económico de un diseño do
productos. El valor económico do-
minante es su habilidad
minante habilidad para imponerse
imponerse como un estándar
estándar en la crea
crea-
ción de los productos.
productos. Por virtud de la estandarización
estandarización pueden buscarbuscar-
se economías
economías de escala en la producción.
producción. Esto lleva a un cambiocambio en la
naturaleza de la competencia.
naturaleza competencia. Si bien al principio
principio las características
características de
desempeño de un producto
desempeño producto son el factor
factor decisivo en la competencia,
competencia, la
producción en masa conduce
producción conduce a un segundo
segundo factor
factor decisivo: el costo del
producto.
producto.
Puesto que la síntesis de diseño dominante
Puesto dominante sintetiza las tecnologías
tecnologías
pasadas,
pasadas, las principales
principales innovaciones
innovaciones ya no ocurren
ocurren con frecuencia.
frecuencia. De
entonces en adelante,
entonces adelante, la etapa central está ocupada
etapa central ocupada por innovaciones
innovaciones
incrementales
incrementales orientadas
orientadas al refinamiento
refinamiento del producto
producto y a mejoras
mejoras en
el proceso de fabricación.
fabricación. Las innovaciones concebidas por las firmas
innovaciones concebidas
japonesas corresponden
japonesas corresponden exactamente
exactamente a estas innovaciones
innovaciones incrementa
incrementa-
les. La reputación
reputación ganada
ganada por el 16K RAM del Japón cuando cuando se apo-
72
72 KAIZEN
KAIZEN
SZZEIS h.9.&.&!DWff.)5_
r
deraron de una gran parte
deraron parte del mercado
mercado estadounidense
estadounidense fue
fue precisa
precisa-
mente por el elevado
mente elevado desempeño
desempeño y precio bajo."
precio bajo.*
H.. A
Paul H Aron, vicepresidente del consejo de Daiwa Securities
ron, vicepresidente Securities A
Ameri-
m eri
ca yy profesor
profesor de comercio internacional
internacional en la New York
York U University's
niversity’s
Graduate
G Business A
radúate School of Business Administration, hace poco:
dm inistration, dijo hace poco:
Los estadounidenses
Los estadounidenses destacan
destacan la innovación
innovación y el refinamiento,
refinamiento, y
muchas compañías
muchas compañías se quejanquejan de que
que no pueden retener aa los inge
pueden retener inge-
nieros si sólo
nieros sólo son
son asignados
asignados a las aplicaciones
aplicaciones del estado
estado del arte. El
sueño del ingeniero
sueño ingeniero estadounidense
estadounidense es establecer una compañía
establecer una compañía indeinde-
pendiente y hacer
pendiente hacer un hallazgo
hallazgo de importancia.
importancia. Después
Después del hallazgo,
hallazgo, el
ingeniero espera
ingeniero espera que su compañía
compañía sea adquirida
adquirida por un gran gran conglo
conglo-
merado. El ingeniero
merado. ingeniero anticipa
anticipa que recibirá
recibirá una gran recompensa
recompensa
financiera y luego,
financiera luego, si es joven,
joven, proceder
proceder a crear otra compañía
compañía de alta
tecnología y repetir
tecnología repetir el proceso.
proceso. Así,
Así, el ingeniero
ingeniero de producción
producción suelesuele
tener menos
tener menos prestigio
prestigio y esteeste campo no atrae a los “"estudiantes
estudiantes más más
brillantes y mejores”
brillantes mejores". .
ingeniero japonés
El ingeniero japonés tiene
tiene muchas
muchas esperanzas
esperanzas de permanecer
permanecer con con la
compañía. Los ingenieros
gran compañía. ingenieros de producción
producción en las compañías
compañías japone
japone-
con frecuencia
sas con frecuencia disfrutan
disfrutan por lo menos
menos del mismo
mismo prestigio
prestigio que
que los
investigadores.
investigadores.
PPor tanto,
o r lo tan preferencia por KA
to , la preferencia KAIZEN
IZEN sobre la innovación tam también
bién
explicarse en térm
puede explicarse términos
inos del uso del m manejo las habilidades
anejo de las habilidades de la la
ingeniería, así com como también
o tam la propia percepción del ingeniero
bién de la ingeniero de su
trabajo.
trab ajo .
En Occidente, el ingeniero se enorgullece
ingeniero se al desem
enorgullece al desempeñar
peñar su trabajo
como
com un ejercicio
o un ejercicio teórico y no está necesariam
necesariamente interesado en
ente interesado enmante-
m ante
ner el apoyo en el el sitio de la producción.
producción. Al visitar una planta de los
EUA
EU A hace poco, se me dijo que las m máquinas
áquinas allí instaladas estaban di di-
ingenieros de las oficinas generales
señadas por ingenieros generales que nunca habían visita
visita-
do la planta. Estas
do Estas m áquinas con frecuencia tenían que pasar por ppro-
máquinas ro
longados ajustes yy reparaciones
reparaciones antes de ponerlas en en uso.
Japanese Technology
En su libro Japanese Technology (Tokyo,
(Tokyo, The Simul
Simul Press,
Press, 1982.
1982.
autorización), M
Reimpreso con autorización), Masanori
asanori M Moritani
oritani declara:
Prioridad en
Prioridad en la
la producción
producción
Una tercera
Una tercera fuerza
fuerza de
de la
la tecnología
tecnología japonesa
japonesa es
es la
la estrecha
estrecha conexión
conexión
entre desarrollo,
entre diseño yy la
desarrollo, diseño la línea
línea de
de producción.'
producción.' En
En elel Japón
Japón esto
esto se
se
,../
Eye, junio
=Economic Eye,
*Economiv junio de
de 1983,
1983, publicado
publicado por
por Keizai
Keizai Kolio
Koho Cerner.
Cerner. Reimpreso
Reimpreso con
con autorización.
autorización.
Mejoramiento
M oriental y~· occidental
ejoramiento oriental occidental 73
considera como simple sentido

considera sentido común,
común, pero que no siempre
siempre es el caso
Europa.
en los EUA y Europa.
En el japón, las corridas
corridas de producción
producción arrancan con un brío que
pronto alcanza producción anual
alcanza una producción anual de millones de unidades
unidades o más.
Las compañías
compañías estadounidenses europeas se asombran
estadounidenses y europeas asombran de esto. Pre Pre-
cavidas en su expansión
expansión de la producción
producción anual
anual durante tres o cuatro
años, estas compañías
años, compañías no creen en el ritmo japonés. japonés.
1 -■El
V El principal
principal elemento
elemento de de esta
esta rápida
rápida expansión
expansión eses la
la inversión
inversión activa
activa
\en equipo, pero lo que hace que esto sea tecnológicamente
jen planta y equipo, tecnológicamente
factible es la unificación
^factible unificación de desarrollo,
desarrollo, diseño y producciójj]
producción] En el caca
so de las VCR caseras, el desarrollo
desarrollo y diseño fueron
fueron conducidos
conducidos con
un total aprecio
aprecio de la necesidad de la producción
producción en masa. La fácil
producción en masa fue el objetivo
producción objetivo clave del diseño y se dio una aten aten-
consideración a la disponibilidad
ta consideración disponibilidad de las partes,
partes, procesamiento
procesamiento de
precisión
precisión y montaje fijo.
asignan notables
Se asignan notables ingenieros de preparación
preparación universitaria
universitaria en gran
número
número a la línea de producción,
producción, y a muchos se les da una injerencia injerencia
de importancia
importancia en las operaciones
operaciones comerciales.
comerciales. Muchos ingenieros
ingenieros inin-
dustriales en el ramo
dustriales ramo de la fabricación
fabricación son ingenieros por entrenamien
entrenamien-
to y la mayoría
mayoría de ellos ha tenido extensa experiencia
tenido extensa experiencia de primera ma-
primera ma
no en el taller. En las firmas
firmas japonesas
japonesas el departamento
departamento de producción
producción
tiene mucha
mucha influencia
influencia en el desarrollo
desarrollo y diseño. Además, los inge
diseño. Además, inge-
nieros dedicados desarrollo y diseño siempre visitan la línea de pro
dedicados al desarrollo pro-
ducción
ducción y arreglan
arreglan las cosas con sus contrapartes en el taller. taller.
En Japón, aun cuando es más probable probable encontrar a los investigado-
investigado
res en el taller que en un centro
centro de investigación, mayoría de ellos
investigación, la mayoría
asignados a las fábricas
están asignados fábricas yy a las divisiones operativas.
operativas. Hitachi
Hitachi
tiene un staff de 88 000 en lyD, IyD, pero sólo 33 000 trabajan en su centro centro
de investigación,
investigación, los 55 000 restantes distribuidos en las diferentes
restantes están distribuidos diferentes
fábricas y divisiones operativas.
fábricas operativas.
La Nippon
Nippon Electric Company
Cornpany (NEC) emplea 55 000 técnicos,
técnicos, dedica-
dedica
dos ya sea directa
directa o indirectamente
indirectamente en investigación
investigación y desarrollo.
desarrollo. Has-Has
ta un 90% trabaja en las fábricas.
fábricas. Lo que significa que en verdad la
conexión
conexión entre desarrollo
desarrollo yy producción
producción onera
opera muv bien. . . .
Lo selecto
Lo del taller
selecto del taller
En determinados
determinados aspectos,
aspectos, los fabricantes
fabricantes franceses
franceses de televisión
opacan a sus competidores
opacan japoneses en el desarrollo
competidores japoneses desarrollo de modelos exce-
modelos exce
control remoto fueron introducidos
lentes. El toque suave y el control remoto fueron introducidos por los
mucho
franceses mucho antes de que los japoneses principiaran usarlos. Pe
japoneses principiaran a usarlos. Pe-
ro en tanto Francia gastar una gran cantidad
Francia puede gastar cantidad en la producción
producción
espléndido para sus modelos
de un diseño espléndido modelos de lujo,
lujo, la calidad
calidad del pro-
pro
ducto actual
actual es inferior japoneses.
inferior al de los aparatos japoneses. Esto se debe a
ES&JJUWf&áhGJJ917i Q
?
74 KAIZEN
KAIZEN
diseñadores franceses
que los diseñadores franceses no entienden
entienden por completo
completo los proble
proble-
encontrados en el taller y porque
mas encontrados porque el trabajo
trabajo de diseño no se hace
perspectiva de la persona
desde la perspectiva persona que en realidad
realidad tiene que armar
armar el
aparato. En resumen,
aparato. resumen, existe una seria brecha entre el desarrollo
desarrollo y la
producción, un producto
producción, producto de las brechas
brechas entre varios estratos
estratos en la
jerarquía de la compañía.
jerarquía compañía ..... . .
propia carrera
Mi propia carrera principió
principió en los astilleros,
astilleros, ya que primero
primero trabajé
trabajé
Hitachi Shipbuilding
para la Hitachi Shipbuilding & Engineering
Engineering Company. Inmediatamen-
Cornpany. Inmediatamen
graduarme en la University
te después de graduarme Tokyo, fui asignado
University of Tokyo, asignado a la
fábrica, en donde
fábrica, donde ocupé mi lugar en el taller y usando usando un uniforme
uniforme
empleados, me uní a ellos en su trabajo.
igual al de todos los demás empleados, trabajo.
tiempo, los trabajadores
Todo el tiempo, trabajadores del astillero tenían
tenían un estilo distinti
distinti-
enredaban una toalla alrededor
vo de vestir, se enredaban alrededor del cuello y la
sus uniformes. En el mundo de la construc
introducían por el frente de sus construc-
ción de barcos, supongo que era una moda equivalente a usar una bufan bufan-
da o mascada, aun cuando también tenía la función práctica de impedir
que el sudor escurriera sobre la espalda y el pecho. Sin duda estas toallas
manchadas de sudor no lucían como lo máximo de la moda para los
manchadas
extraños, pero solía considerar
extraños, considerar a esta sucia toalla alrededor
alrededor de mi
orgulloso símbolo de mi trabajo
cuello como un orgulloso trabajo como técnico local.*
local."
Así, uno de los puntos fuertes de los gerentesgerentes japoneses

japoneses en el diseño
diseño de
nuevos productos
nuevos productos es que pueden asignar ingenieros ingenieros capaces
capaces tanto a
KAIZEN
K A IZEN comcomo o aa la innovación.
innovación. En térm
términos generales, la fábrica ja
inos generales, japo-
po
tiene una proporción
nesa tiene proporción m mucho ingenieros asignados que
ucho más alta de ingenieros
las fábricas de los EU EUA A o de EEuropa.
uropa. A Aun
un así, la tendencia en el el Japón
transferir más recursos
es transferir recursos de ingeniería
ingeniería a la planta para asegurar una co co-
municación
m unicación m mejor gente de producción.
ejor aún con la gente producción.
Varias herram
Varias herramientas como
ientas prácticas, com o las tablas de calidad, tam también
bién
desarrolladas para m
han sido desarrolladas mejorar comunicación
ejorar la com trans-
unicación funcional trans
versal entre clientes,
versal ingenieros yy personal de producción.
clientes, ingenieros producción. H Han contri-
an contri
buido m mucho productos que satisfacen las necesidades
ucho a la creación de productos necesidades
muestra en el Cap. 5, sobre el
del cliente, como se muestra el despliegue de la calidad.
calidad.
K A I Z E N yy la
KA/ZEN la m
medición
ed ic ió n
La productividad
La productividad eses una
una mmedida, no una
edida, no una realidad,
realidad, dice
dice G
Gerald Nadler,
erald N adler,
profesor yy presidente
profesor presidente del
del consejo
consejo del
del Industrial
Industrial and
and Systems
Systems Enginee
Enginee-
ring D
ring Department, de la
epartm ent, de la University
University ooff Southern
Southern CCalifornia.
alifornia. YY todavía
todavía
con frecuencia
con frecuencia estam
estamos buscando el
os buscando el “"secreto" de la
secreto” de la productividad,
productividad, co
co-
*Op. cit., Págs. 42-43, 46-48.

Mejoramiento
M occidental
75
mo si
mo si la
la clave
clave estuviera
estuviera en en definir
definir sus
sus m medidas.
edidas. De De acuerdo
acuerdo con con N Nadler,
adler,
es· com
es comoo encontrar
encontrar que que la la habitación
habitación está está m muy fría yy ver
uy fría ver elel term
termómetro
óm etro
para averiguar
para averiguar la la causa.
causa. A Ajustando
justando la la escala
escala deldel term
termómetro
óm etro no no sese solu
solu-
ciona el
ciona el problem
problema. a. Lo Lo queque cuenta
cuenta es es el
el esfuerzo
esfuerzo para para m mejorar
ejorar la la si
si-
tuación tal
tuación tal com
comoo el el arro
arrojar más leña
jar más leña al al fuego
fuego oo revisar
revisar el el fogón
fogón — --dicho
dicho
de otra
de otra m manera, invocar el
anera, invocar el ciclo
ciclo dede PPHRA~.
H R A —. La La productividad
productividad es es sólo
sólo
una descripción
una descripción del del estado
estado corriente
corriente de de cosas
cosas yy de de los
los esfuerzos
esfuerzos pasados
pasados
de la
de la gente.
gente.
Podríamos
Podríam decir que
os decir que tam también
bién el el control
calidad es es una
una m medida
edida yy
no una
no una realidad.
realidad. El El control
calidad fue fue iniciado
iniciado com comoo unauna inspección
inspección
post m
post mórtem
órtem de de los
los defectos
defectos producidos
producidos en en elel proceso
proceso de de producción.
producción.
Eso sin
Eso sin decir
decir que
que no no im importa
porta lo lo escrupuloso
escrupuloso que que unouno pueda
pueda tratrabajar en
b a ja r en
la inspección
la inspección de de los
los productos,
productos, ya ya que
que esto
esto nono conduce
conduce necesariam
necesariamente ente aa
los m
los mejoramientos
ejoram ientos en en la la calidad
calidad del del producto.
producto.
UUna formaa de
na form de m mejorar
ejorar la la calidad
calidad es es mmejorando
ejorando el el proceso
proceso de de produc
produc-
ción. Jugar
ción. Jugar con con laslas cifras
cifras no no vava aa mmejorar
ejorar la la situación.
situación. Esto Esto eses el
el porqué
porqué
el control
el control de de calidad
calidad fue fue iniciado
iniciado en en elel Japón
Japón aa partir
partir dede la
la fase
fase dede ins
ins-
pección, se
pección, se movió
movió hacia hacia atrásatrás aa lala fase
fase de de construir
construir la la calidad
calidad en en elel ppro-
ro
ceso de
ceso de producción
producción yy por por últim
últimoo ha ha llegado
llegado aa significar
significar crear
crear lala calidad
calidad
en el
en el producto
producto en en elel m momento
om ento de de susu desarrollo.
desarrollo.
Si la
Si la productividad
productividad yy el el control
calidad no no son
son la realidad _yy sólo
la realidad sólo sir
sir-
ven com
ven comoo una una m medida
edida para para comcomprobar
probar los los resultados,
resultados, entonces,
entonces, ¿cuál ¿cuál
es la
es la realidad
realidad yy qué qué tiene
tiene queque hacerse?
hacerse? La La respuesta
respuesta aa esta esta pregunta
pregunta es es
que los
que los esfuerzos
esfuerzos hechoshechos ppara ara m mejorar tanto la
ejorar tanto la productividad
productividad como como la la
calidad son
calidad son lala realidad.
realidad. Las Las palabras
palabras claveclave sonson esfuerzos
esfuerzos yy m mejoramien-
ejoram ien
to. Este
to. Este eses el
el mmomento
om ento de de ser
ser liberado
liberado del del hechizo
hechizo de de la
la productividad
productividad yy
del control
del control de de calidad,
calidad, aténgase
aténgase aa lo lo básico,
básico, arrem
arremánguese
ánguese las las mmangas
angas yy
comience aa tra
comience trabajar
b a ja r enen elel mmejoramiento.
ejoram iento. Si Si definimos
definimos el el trab
trabajo del ge
ajo del ge-
rente com
rente como el de
o el de adm
administrar procesos yy resultados,
inistrar procesos resultados, entonces
entonces el el gerente
gerente
debe tener
debe tener patrones
patrones oo m medidas
edidas parapara am ambos.
bos. C Cuando Nadler dijo
uando Nadler dijo que
que la la
productividad es
productividad es sólo
sólo una una m medida,
edida, en en realidad
realidad quisoquiso decir
decir que
que la la ppro-
ro
ductividad es
ductividad es un
un índice
índice orientado
orientado aa los los resultados
resultados (criterio
(criterio R).R). SiSi tra
trata-
ta
mos con el mejoramiento, debemos estar trabajando en indices orienta-
mos con el m ejoram iento, debemos estar trab ajan d o en índices orienta
dos al
dos al proceso
proceso (criterio
(criterio P). P).
Sin em
Sin embargo,
bargo, en en la la m mayor parte de
ayor parte de laslas com
pañías occidentales,
muchos
m ejecutivos ni
uchos ejecutivos ni siquiera
siquiera sabensaben que que hayhay conceptos
conceptos tales tales comcomo o
índices orientados al proceso, porque tales índices nunca han existido en
índices orientados al proceso, porque tales índices nunca han existido en
la com
la compañía.
pañía. Las Las preguntas
preguntas que que hace
hace el el gerente
gerente occidental
occidental siempre
siempre estánestán
dirigidas aa los
dirigidas los índices
índices orientados
orientados aa los los resultados,
resultados, tales tales com
como ventas
o ventas
mensuales,
m gastos m
ensuales, gastos mensuales,
ensuales, núm númeroero de de artículos
artículos producidos
producidos yy por por úlúl-
timo,
tim utilidades realizadas.
o, utilidades realizadas. Sólo Sólo tenem
tenemos os queque observar
observar las las cifras
cifras dede los
los
76
76 KAIZEN
KAIZEN
informes
inform es em empleados
pleados por por una una com compañía occidental típica,
pañía occidental típica, com
comoo los los dda-a
tos de
tos de la
la contabilidad
contabilidad de de costos,
costos, para para verver lolo cierto
cierto que
que es es esto.
esto.
Cuando
C uando el el gerente
gerente está está buscando
buscando un un resultado
resultado específico,
específico, tal tal como
como las las
utilidades trim
utilidades trimestrales, índices de
estrales, índices de productividad
productividad oo nivel nivel dede la
la calidad,
calidad, su su
única m
única medida
edida es es ver
ver si si se
se haha alcanzado
alcanzado el el objetivo
objetivo oo no.no. Por
Por ootra parte,
tra parte,
cuando usa
cuando usa m medidas orientadas al
edidas orientadas al proceso
proceso para para observar
observar los los esfuerzos
esfuerzos
para el
para el mmejoramiento,
ejoram iento, sus sus criteros
criteros serán
serán de de más
más apoyo
apoyo yy puede
puede ser ser m me-·
e
nos crítico
nos crítico de de los
los resultados,
resultados, ya ya que
que el el mmejoramiento
ejoram iento es es lento
lento yy llega
llega en en
pequeños pasos.
pequeños pasos.
Para
P ara queque sea sea dede apoyo,
apoyo, la la adm
administración
inistración debe debe estar
estar en
en arm
armonía
onía con con
los trabajadores.
los trabajadores. Sin Sin em embargo,
bargo, la la adm
administración occidental aa m
inistración occidental menudo
enudo
rechaza establecer
rechaza establecer tal tal armarmonía.
onía. Con Con frecuencia,
frecuencia, los los supervisores
supervisores en en elel
lugar de
lugar de trabtrabajoajo no no sabensaben cóm cómoo com comunicarse
unicarse con con loslos trabajadores.
trabajadores.
Tienen tem
Tienen temor or de de hablarles
hablarles yy si si lo
lo hacen,
hacen, no no hablan
hablan el el mismo
mismo lenguaje
lenguaje
(cosa que
(cosa que es es literalm
literalmente cierta en
ente cierta en m muchos países en
uchos países en donde
donde se se emplea
emplea aa
“"trabajadores
trabajadores huespedes”huespedes"). ).
De acuerdo
De acuerdo con con NeilNeil B Backham, presidente del
ackham , presidente del H Huthwaite Research
uthw aite Research
Group,
G roup, los los gerentes
gerentes estadounidenses
estadounidenses im imponen
ponen sus sus propias
propias ideasideas nueve
nueve
de diez
de diez veces
veces en en cada
cada ocasión
ocasión que que form
forman, an, m mejoran
ejoran oo apoyan
apoyan las las ideas
ideas de de
otras personas
otras personas en en las las juntas.
juntas. La La dosis
dosis de de com
comportamiento
portam iento de de apoyo
apoyo
(declaraciones de
(declaraciones de apoyo)
apoyo) varía varía m mucho,
ucho, pero pero enen prom
promedioedio es es de
de menos
menos
de la
de la mmitad
itad del del nivel
nivel deldel comcomportamiento
portam iento de de apoyo
apoyo que que sese ve
ve enen los
los gru
gru-
pos de
pos de Singapore,
Singapore, Taiw Taiwan, an, H Hong
ong KongKong yy Jap Japón. Es esencial
ó n , Es esencial queque los los ge
ge-
rentes occidentales
rentes occidentales desarrollendesarrollen un un estilo
estilo de de más
más apoyo
apoyo al al tra
tratar
tar el el uno
uno
con otro
con otro y con con loslos trabajadores.
trabajadores.
Hace
H ace m muypoco
uy'poco tiem tiempo, después de
po, después de una
una discusión
discusión de de un
un díadía sobre
sobre el el
concepto de
concepto de K KAIZEN,
A IZEN , William William M Manly, principal vicepresidente
anly, principal vicepresidente de de la la
Cabot
C abot C Corporation,
orporation, dijo dijo estaesta agudeza:
agudeza: “"Creía Creía queque enen el
el Japón
Japón tuvieron
tuvieron
dos religiones
dos religiones principales:
principales: el el budism
budismoo yy el el sintoísm
sintoísmo. o. A Ahora
hora creocreo que que
tienen una
tienen una tercera:
tercera: ¡K ¡KAIZEN!"
A IZ E N !” A Aunque
unque esto esto suena
suena jocoso,
jocoso, se se debe
debe te te-
ner un
ner un celo
celo religioso
religioso en en la la prom
promoción
oción de de lala estrategia
estrategia de de K KAIZEN
A IZEN yy no no
preocuparse por
preocuparse por el el resultado
resultado inm inmediato.
ediato. Este Este es
es un
un cam
cambio
bio de de com
compor- por
tamiento
tam iento que que requiere
requiere celo celo m misionero
isionero yy la la prueba
prueba de de su
su valor
valor está
está en en lala
satisfacción que
satisfacción que apaporta
o rta y en en susu im
impacto
pacto aa largo
largo plazo.
plazo. K KAIZEN
A IZEN está está baba-
sado en
sado en la la convicción
convicción del del deseo
deseo inherente
inherente que que lala gente
gente tiene
tiene porpor lograr
lograr
calidad y valor, y la administración tiene que creer que esto tiene que
calidad y valor, y la adm inistración tiene que creer que esto tiene que
“"pagar"
pagar” aa largo largo plazo.
plazo.
Cosas tales
Cosas tales como
como participación,
participación, cuidado cuidado yy dedicación
dedicación son son de de imimpor-
por
tancia en
tancia en K KAIZEN.
A IZEN . Así Así com como varios ritos
o varios ritos son
son necesarios
necesarios en en lala religión,
religión,
KAIZEN
KA IZEN tam también requiere ritos,
bién requiere ritos, ya ya que
que las las personas
personas necesitan
necesitan la la form
formaa
de com
de compartir
partir su su experiencia,
experiencia, de de apoyar
apoyar uno uno aa otro
otro yy form
formar juntas
ar ju n tas la la de
de-
Mejoramiento oriental y)' occidental
M ejoramiento oriental occidental 77
77
dicación. Esta
dicación. Esta es la razón de que que las juntas
juntas de inform
informeses de tan tanta impor-
ta im por
tancia para los circuios
tancia círcuios del CC.CC. P Por fortuna,
o r fo uno no tiene
rtuna, uno tiene que esperar
esperar
próximaa vida
hasta la próxim vida antes
antes de ver su recomrecompensa
pensa en K KAIZEN,
A IZEN , ya que que
beneficios de KA
los beneficios KAIZEN pueden dejarse
IZEN pueden dejarse sentir
sentir en cuatro
cuatro o cinco
cinco años,
años,
que no de inm
si es que inmediato. castigo por
ediato. El castigo por no apegarse
apegarse el credo credo de
KAIZEN
K disfrutar del progreso
A IZEN es no disfrutar progreso que que todo individuo
individuo y organiza
organiza-
ción debe
ción debe experim
experimentar sobrevivir.
entar para sobrevivir.
KAIZEN
K A IZEN tamtambién requiere una
bién requiere una clase
clase distinta
distinta de liderazgo,
liderazgo, uno uno basa
basa-
experiencia y convicción
do en la experiencia convicción personales,
personales, y no necesariam
necesariamente ente en la
autoridad, edad
autoridad, edad o rango.
rango. C Cualquiera
ualquiera que haya haya pasado
pasado por esta esta expe
expe-
riencia puede
riencia puede convertirse
convertirse en líder.
líder. Com
Comoo prueba,
prueba, sólo se tiene tiene que oob- b
servar la form
servar formaa entusiasta
entusiasta en que los lídereslíderes de los círculos
círculos del CC, ce, jóve
jóve-
nes yy viejos,
viejos, hacen
hacen sus presentaciones
presentaciones en las ju juntas. Esto se debe
n tas. Esto debe a que
los mmejoramientos
ejoram ientos dan m muchas satisfacciones verdaderas
uchas satisfacciones verdaderas en la vida
-identificando
— problemas,
identificando problem pensando yy aprendiendo
as, pensando aprendiendo ju juntos, atacando yy
n to s, atacando
resolviendo tareas
resolviendo tareas difíciles,
diñciles, elevándose
elevándose así a nuevas
nuevas alturas
alturas de realización.
realización.
3
KA/ZEN
KAIZEN por el Control
Control Total
de
de la
la Calidad
Calidad
Las
Las avenidas
avenidas por las cuales
por las cuales K KAIZEN
A IZEN puedepuede practicarse
practicarse son
son casi
casi ilimita-
ilim ita
das.
das. Sin embargo,
Sin em bargo, el el “"camino fácil" aa KAIZEN
cam ino fácil” K A IZEN ha ha sido la práctica
sido la práctica deldel
control total
control total de
de la calidad
calidad (CTC).
(CTC).
Como
Com o se se m
mencionó
encionó con anterioridad,
anterioridad, el concepto
concepto deldel CTC
C TC con fre fre-
cuencia se entiende
cuencia entiende en en Occidente com comoo parte
parte de las actividades
actividades deldel CC
CC yy
aa m
menudo
enudo sese piensa
piensa que que eses un
un trabajo
tra b a jo para los ingenieros
p ara los ingenieros dede control
control de
calidad. Dado
calidad. D ado elel peligro
peligro de de que
que CTC
CTC puedapueda serser engañoso
engañoso yy no no com
comuni-
uni
car con
car con claridad
claridad el el ám
ámbito del CTC
bito del CTC al al estilo
estilo japonés,
japonés, se acuñó el
se acuñó térmi-i
el térm
no CCTC
no C C TC (control
{control de de calidad compañía) como
calidad en toda la compañía) com o el más exacto
el más exacto
para usarse
para usarse al explicar el
al explicar el control
calidad japonés
japonés aa los
los observadores
observadores
extranjeros. Sin
extranjeros. Sin em
embargo,
bargo, en el Japón
Japón la mayor parte de
m ayor parte de las compañías
com pañías
todavía usan
todavía usan el término
térm ino de CTC CTC al al referirse
referirse aa las actividades
actividades para el el
control de
control de calidad
calidad en en toda
toda lala compañía.
com pañía.
Ell ccontrol
E o n tro l de
d e calidad trata
c a lid a d tra ta sobre
s o b r e la
la ccalidad
a lid a d de
d e las
las ppersonas
e rso n a s
Al
Al hablar
hablar de
de "calidad"
“ calidad” se tiende aa pensar
se tiende pensar primero
prim ero en término
en térm de la
ino de la cali-
cali
dad del
dad del producto.
producto. N Nada
ada puede estar másm ás lejos de
de la
la verdad.
verdad. En En el CTC,
CTC,
la primera
la prim era preocupación
preocupación yy la dede más
más imimportancia
portancia es con
con respecto
respecto a la caca-
lidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre funda-
lidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siem pre fu n d a
mental
m ental ppara
ara el
el CTC.
CTC. UU na
na compañía
com pañía capaz
capaz dede crear
crear calidad
calidad en en su
su perso-
perso
nal ya está a medio
nal m edio camino
cam ino dede producir
producir artículos de calidad.
artículos de calidad.
Los tres
Los tres bloques
bloques de construcción
construcción de de los negocios
negocios son
son el hardware,
hardw are,
el software y el ''humanware''. El CTC principia con el humanware.
el softw are y el “ hum anw are” . El CTC principia con el hum anw are.
Sólo
Sólo cuando
cuando el el hum
humanware
anw are está bien implantado,
está bien im plantado, deben
deben considerarse
considerarse
los aspectos del hardware
los hardw are yy del
del software.
softw are.
80
80 KAIZEN
KAIZEN
í
1
Construir
C onstruir la calidad
calidad en las personas
personas significa ayudarlas a llegar
significa ayudarlas llegar a ser
conscientes de KAIZEN.
conscientes K A IZEN . En el entorno trabajo
entorno del trab abundan los proble-
ajo abundan proble
mas
mas tanto funcionales como funcionales transversales
funcionales com o funcionales transversales y debe ayudarse a
debe ayudarse
la gente
gente a identificar
identificar estos problemas.
estos problem as. Luego
Luego se le debedebe entrenar
entrenar en el
uso de herram
herramientas
ientas para la resolución
resolución de los problemas
problem as a fin de que que
puedan tratar
puedan tratar aquellos
aquellos que hayan
hayan identificado. Una vez que se ha resuelto
identificado. Una resuelto
un problema,
problema, los resultados
resultados deben estandarizarse para
deben estandarizarse evitar recurrencias.
para evitar recurrencias.
Yendo
Yendo a través
través de este ciclo de mmejoramiento
ejoramiento que nunca
nunca termina
termina la gente
gente
puede
puede llegar estar orientada
llegar a estar orientada al KAIZEN
KAIZEN y tratar de disciplinarse
disciplinarse para lo-
para lo
grar el KAIZEN
grar KAIZEN en su trabajo.
trabajo. La administración
administración puede
puede cambiar
cambiar la cultura
cultura
de la compañía
compañía imbuyendo
imbuyendo la calidad
calidad en el personal,
personal, pero
pero esto sólo puede
puede
hacerse
hacerse mediante
mediante el entrenamiento
entrenamiento y un liderazgo firme.
liderazgo firme.
El antropólogo
antropólogo francés Claude Lévi-Strauss
francés Claude observó en el Simposio
Lévi-Strauss observó Simposio
Internacional sobre
Internacional sobre la Productividad
Productividad· de 1983 en el JapónJapón que
que
La preocupación simposio debe ser menos en el

preocupación de este simposio
mejoramiento de la productividad
mejoramiento productividad de los artículos
artículos que en la
productividad de los sistemas.
productividad sistemas. Podríamos
Podríamos sugerir que en la actualidad
actualidad
la productividad sufre
productividad sufre poco por la falta cuantitativa
cuantitativa de artículos
artículos
producidos dependiendo del viejo
producidos y más por el hecho de que seguimos dependiendo
nuestros predecesores
sistema técnico en que nuestros predecesores más remotos
remotos confiaban;
confiaban;
con respecto a la explotación naturales, todavía somos
explotación de los recursos naturales, todavía
depredadores.
depredadores.
Para producir
producir mejores sistemas, preocuparse
sistemas, una sociedad debe preocuparse
producir
menos con producir bienes materiales
materiales en cantidades
cantidades crecientes que con
producir personas de mejor
producir personas mejor calidad;
calidad; en otra palabra, que sean capaces
producir estos sistemas.*
de producir
De acuerdo
acuerdo con la definición
definición los Estados
Estados Industriales
Industriales de Japón
Japón
(Z8101-1981)
(Z control de la calidad
8 101-1981) el control calidad es "un sistema de medios
“ un sistema medios para pro-
p ro
ducir económicamente
ducir económ icam ente bienes
bienes o servicios
servicios que satisfagan las necesidades
que satisfagan necesidades
cliente''. . La definición
del cliente” está expresada
definición está expresada com
comoo sigue:
sigue:
El
El cumplimiento
cumplimiento efectivo del control
control de calidad requiere la coopera
calidad requiere coopera-
ción de todas
todas las personas
personas en la compañía,
compañía, incluyendo
incluyendo la alta adminis
adminis-
tración, gerentes,
tración, gerentes, supervisores
supervisores y trabajadores en todas
todas las áreas de
actividad de la compañía
actividad compañía tales como investigación
investigación y desarrollo
desarrollo del
mercado, planificación
mercado, producto, diseño,
planificación del producto, diseño, preparativos
preparativos para la
producción, compras,
producción, compras, administración
administración del proveedor,
proveedor, fabricación,
fabricación,
** Breve reporte
Breve sobre
reporte el Simposio
sobre el Simposiode de
Productividad Internacional,
Productividad Japan
Internacional, Productivity
Japan Canter,
Productivity Canter,
Tokyo, 1983. Reimpreso
Tokyo, 1983. Reimpreso con
con autorización.
autorización.
KAIZEN por
KAIZEN el control
por el control total
total de
de la
la calidad
calidad 81
81
inspección, ventas y servicios posteriores,

inspección, posteriores, así como control
control financiero,
financiero,
administración del personal,
administración personal, y entrenamiento
entrenamiento y educación.
educación. El control
control
calidad ejecutado
de calidad ejecutado en esta forma
forma se llama control
control de calidad
calidad en toda
compañía o control
la compañía control total
total de la calidad.
calidad.
Para
P nuestros propósitos,
ara nuestros propósitos, considerem
consideremos los dos
os los dos térm
términos
inos C CCTC CTC
C TC y CTC
comoo intercam
com intercambiables.
biables. NoNo im
importa el nom
porta el nombre que se
bre que se emplee,
emplee, la la verda
verda-
dera naturaleza
dera naturaleza deldel C
CCTC del CTC
C TC y del CTC va va mmucho
ucho m más allá del
ás allá del control
control de de
calidad pper
calidad se. Mi
e r se. Mi propia
propia definición
definición sería
sería que
que es
es unun mmétodo sistemático
étodo sistem ático
estadístico para
y estadístico para KKAIZEN
A IZEN y la la resolución
resolución de de los
los problem
problemas comoo una
as com una
herramienta
herram administrativa.
ienta adm Usaremos
inistrativa. Usarem el térm
os el término
ino dede CCTC
TC al al referirnos
referirnos
al amplio
al am concepto ya
plio concepto ya sea
sea del
del C
CCTC
C TC oo del
del CTC
CTC en en to
todo este capítulo.
d o este capítulo.
En 1979,
En 1979, M Mankichi
ankichi T Tateno, entonces presidente
ateno, entonces presidente de de Jap
Japan Steel
an Steel
Works,
W proclamó que
orks, proclamó que la
la com
compañ.ía iba aa introducir
pañía iba introducir el el CTC.
CTC. Form
Formuló tres
uló tres
metas:
metas:
1. PProporcionar
1. productos y servicios
roporcionar productos servicios que
que satisfagan
satisfagan las
las necesidades
necesidades
del cliente
del cliente yy ganen
ganen su su confiaza.
confiaza.
2. Dirigir
2. Dirigir la
la com
compañ.ía hacia un
pañía hacia un lucro
lucro más
más alto
alto m
mediante
ediante mmedidas tales
edidas tales
comoo procedim
com procedimientos de trab
ientos de trabajo
ajo mmejorados,
ejorados, mmenos defectos, costos
enos defectos, costos
mmás bajos, m
ás bajos, menor servicio de
enor servicio de la
la deuda
deuda yy form
formulación más ventajosa
ulación más ventajosa
de pedidos.
de pedidos.
3. A
3. Ayudar
yudar aa los
los em
empleados
pleados aa desarrollar
desarrollar su
su pleno
pleno potencial
potencial ppara alcan-
ara alcan
zar la
zar la m
meta de la
eta de la com
compañ.ía, con énfasis
pañía, con énfasis especial
especial en
en áreas
áreas tales
tales como
como
el despliegue
el despliegue dede lala política
política y actividades
actividades voluntarias.
voluntarias.
También expresó
También expresó la la esperanza
esperanza de de que
que el
el C
CTC introducido en
TC introducido en esta
esta form
formaa
ayudaría aa la
ayudaría la com
compañ.ía
pañía aa enfrentar
enfrentar cualesquier
cualesquier camcambios graves en
bios graves en el
el en
en-
torno
to rno uu otros
otros problem
problemas externos, ganar
as externos, ganar la
la confianza
confianza deldel cliente
cliente yy ase
ase-
gurar y m
gurar mejorar
ejorar el el aspecto
aspecto lucrativo.
lucrativo.
El CTC se ha convertido en
El C TC se ha convertido en un
un sistema
sistema elaborado
elaborado parapara lala resolución
resolución
de los
de los problem
problemas de la
as de la com
compañía
pañía yy el
el m
mejoramiento
ejoram iento de de las
las actividades.
actividades.
Permítaseme
Perm esbozar con
ítasem e esbozar con brevedad
brevedad esteeste sistema
sistema deldel CTC
CTC aa la la luz
luz dede
KAIZEN.
K A IZEN .
El CTC
El CTC significa
significa unun mmétodo estadístico yy sistemático
étodo estadístico sistemático para
para K KAIZEN
A IZEN yy
la resolución
la resolución de de los
los problem
problemas. Su fundam
as. Su fundamento
ento m metodológico
etodológico es es la
la apli
apli-
cación estadística
cación estadística dede los
los conceptos
conceptos del ce, que
del CC, que incluyen
incluyen elel uso
uso yy análisis
análisis
de los
de los datos
datos estadísticos.
estadísticos. Esta
Esta mmetodología exige que
etodología exige que la
la situación
situación yy los
los
problemas
problem bajo estudio
as bajo estudio sean
sean cuantificados
cuantificados enen todo
todo lo
lo posible.
posible. Com
Como re-
o re
sultado los
sultado los practicantes
practicantes deldel CTC
CTC han
han adquirido
adquirido el el hábito
hábito de de trab
trabajar
ajar
con datos
con datos firmes,
firmes, nono con
con corazonadas
corazonadas oo intuición.
intuición. EnEn la
la resolución
resolución esta
esta-
82
82 KAIZEN
KAIZEN
distica
dística dede los
los problemas,
problemas, se se regresa
regresa repetidamente
repetidamente al origen del
al origen del proble-
proble
ma para
ma para reunir los datos.
reunir los datos. EsteEste enfoque
enfoque ha ha apoyado
apoyado una una forma
forma de pensa-
de pensa
miento orientada
miento orientada al al proceso.
proceso.
El pensamiento
El pensamiento orientado
orientado al al proceso
proceso significa
significa queque sese debe comprobar
comprobar
con
con el resultado yy no
el resultado no ppor el resultado.
o r el resultado. N Noo basta
basta evaluar
evaluar aa laslas personas
personas
simplemente
simplemente en términos
términos del del resultado
resultado de de su desempeño.
desempeño. En cambio, cambio, la la
administración debe considerar qué pasos se han seguido y trabajar
administración debe considerar qué pasos se han seguido y trabajar
sobre un un criterio
criterio establecido
establecido en en forma
forma mancomunada
mancomunada para para elel mejora-
mejora
miento. Esto
miento. Esto estimula
estimula la la retroalimentación
retroalimentación yy la la comunicación constante
comunicación constante
entre la
entre la administración
administración yy los los trabajadores.
trabajadores. En En lala forma
pensamiento
orientada al proceso, se hace la distinción entre los criterios P
orientada al proceso, se hace la distinción entre los criterios P orienta
orienta-
dos al
dos al proceso
proceso yy loslos criterios
criterios R orientados aa los
R orientados resultados. En
los resultados. En elel CTC
CTC la la
gente no
gente no suscribe
suscribe el el “"Todo
Todo está está bien si si resulta
resulta bien".
bien” . El El CTC
CTC es es una
forma
pensamiento que que dice,
dice, “"Mejoremos
Mejoremos el proceso. Si
el proceso. Si las cosas
las cosas
van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encon-
van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encon
trémoslo yy basémonos
trémoslo basémonos en en ello".
ello” .
Estos esfuerzos
Estos esfuerzos mancomunados
mancomunados con con frecuencia
frecuencia resultan
resultan ser valiosas
experiencias de
experiencias de entrenamientos
entrenamientos para para todos.
todos. Hay muchas formas
Hay muchas formas en en las
las
cuales pueden mejorarse los procesos y de este modo es necesario es-
cuales pueden mejorarse los procesos y de este m odo es necesario es
tablecer prioridades
tablecer prioridades en los métodos
en los métodos para para solucionar
solucionar los los problemas.
problemas. To- T o
das estas
das cosas se
estas cosas toman en
se toman en cuenta
cuenta en en el
el pensamiento orientado al
pensamiento orientado al pro
pro-
ceso. Esto
ceso. introduce un
Esto introduce 1:1n concepto
concepto por completo nuevo
por completo nuevo en en la
la ciencia
ciencia de de la
la
administración en el cual el trabajo del gerente es básicamente doble.
administración en el cual el trabajo del gerente es básicamente doble.
Una parte
Una parte del trabajo es
del trabajo es la
la administración relacionada con
administración relacionada con elel manteni-
manteni
miento: revisar
miento: revisar elel desempeño
desempeño (el (el resultado)
resultado) del del trabajo,
trabajo, criterios
criterios R. La
R. La
otra parte
otra parte es la la administración
administración relacionada
relacionada con con elel mejoramiento:
mejoramiento: revisar
el proceso
el proceso que que haha conducido
conducido aa un resultado específico.
un resultado específico. AquíAquí el el gerente
gerente
está interesado
está interesado en los los criterios
criterios P. P.
Métodos
M é to d o s japoneses
ja p o n e s e s con
con recpecto
r e c p e c to aa lo
loss occidentales
o c c id e n ta le s ppara
a r a el
el ccontrol
o n tro l
dde
e ccalidad
a lid a d
Está claro que existen algunas

Está algunas diferencias
diferencias básicas entre los métodos
métodos ja-
ja
poneses
poneses yy los occidentales para
los occidentales el control
para el control de
de calidad:
calidad:
l. El
1. El trabajo
trabajo del
del CC
CC en
en Occidente
Occidente suele
suele ser
ser técnico,
técnico, con
con poco
poco apoyo
apoyo
de parte
de de la
parte de la alta
alta administración para trabajar
administración para trabajar enen las áreas del
las áreas del
personal yy la
personal organización. El
la organización. El gerente
gerente de
de control
control dede calidad rara
calidad rara
vez tiene
vez tiene la
la suficiente categoria necesaria
suficiente categoría necesaria en
en el estrecho yy constante
el estrecho constante
contacto con la
contacto con la alta
alta administración para promover
administración para promover el el CC como el
CC como el
KAIZEN por
KAIZEN por el control total de la calidad
control total calidad 83
principal objetivo
principal objetivo corporativo en un
corporativo en programa que
un programa que abarque
abarque aa toda
toda
la organización
la organización
2. En
2. En Occidente,
Occidente, la la composición
composición con con frecuencia
frecuencia heterogénea
heterogénea de de la
la
fuerza de
fuerza de trabajo
trabajo yy las relaciones antagónicas
las relaciones antagónicas entre entre los
los trabajado-
trabajado
res yy la
res la administración
administración dificulta dificulta aa la la administración
administración introducir
introducir
cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La
cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La
población relativamente homogénea
población relativamente homogénea del del Japón
Japón tiene
tiene antecedentes
antecedentes
educacionales
educacionales yy aspectoaspecto social más uniforme,
social más uniforme, todo todo lolo cual
cual tiende
tiende aa
simplificar
simplificar las las relaciones
relaciones entre entre trabajadores
trabajadores yy la la administración.
administración.
3. El
3. El conocimiento
conocimiento profesional
profesional del control de
del control de calidad
calidad yy dede otras
otras téc-
téc
nicas de
nicas de ingeniería
ingeniería están están siendo difundidos en
siendo difundidos en Occidente,
Occidente, peropero ra-
ra
ra vez es
ra vez es asequible
asequible aa otros empleados. En
otros empleados. En el el Japón
Japón se se hacen
hacen
muchos esfuerzos
muchos esfuerzos para para transmitir
transmitir aa todos,
todos, los los conocimientos
conocimientos nece- nece
sarios, incluyendo aa los
sarios, incluyendo los trabajadores
trabajadores de de cuello
cuello azul,
azul, para
para queque elel
personal
personal puedapueda resolver
resolver mejor mejor sussus propios problemas.
propios problemas.
4.
4. Los altos gerentes
Los altos gerentes en las compañías
en las japonesas están
compañías japonesas están dedicados
dedicados al al
CTC
CTC en en un interés que
un interés que abarca
abarca aa toda
toda la la compañía
compañía más más que
que elel soli-
soli
tario puesto de
tario puesto de un un gerente
gerente específico
específico del del control
calidad. El El
CTC significa que
CTC significa que todos
todos los esfuerzos de
los esfuerzos de CCCC deben involucrar al
deben involucrar al
personal, organización, hardware y software.
personal, organización, hardware y software.
5.
5. Existe
Existe unun axioma japonés, ''El
axioma japonés, “ El control
calidad principia
principia concon elel
entrenamiento yy termina
entrenamiento termina en entrenamiento''.. El
en entrenamiento” El entrenamiento
entrenamiento es es
conducido con
conducido regularidad por
con regularidad la alta
por la alta administración,
administración, gerentesgerentes de de
nivel medio
nivel medio yy trabajadores.
trabajadores.
6. En
6. En el
el Japón,
Japón, los los grupos
grupos pequeños
pequefíos de de voluntarios
voluntarios dentrodentro dede la
la com
com-
pañía sese dedican
dedican aa actividades
actividades del del control
control de calidad, utilizando
de calidad, utilizando
herramientas
herramientas estadísticas específicas para
estadísticas específicas para el CTC. El
el CTC. El círculo
círculo dede lala
calidad es
calidad es una
una de de las actividades de
las actividades esos grupos
de esos grupos pequeños.
pequefíos. LasLas acti
acti-
vidades de los
vidades los círculos de la la calidad
calidad representan
representan del 10 10 al 30%
30% de toto-
dos los
dos los esfuerzos
esfuerzos de de la administración en
la administración en elel campo
campo del del control
control de de
calidad. Los
calidad. Los círculos
círculos de de lala calidad
calidad son una parte
son una parte de mucha impor
de mucha impor-
tancia del
tancia del control
control de de calidad,
calidad, peropero no no debe exagerase su
debe exagerase su contribu-
contribu
ción, ya
ción, que nada
ya que nada puedepuede sustituir
sustituir aa un
un buen programa por
buen programa comple-
por comple
to integrado para la administración del CTC.
to integrado para la administración del CTC.
7.
7. En el Japón,
En el varias organizaciones
Japón, varias organizaciones promueven activamente las
promueven activamente las activi
activi-
dades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El
dades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El
Sindicato de Científicos
Sindicato Científicos e Ingenieros Japoneses, Japan Japan Management
Association, Japan
Association, Japan Standard
Standard Association,
Association, CentralCentral Japan
Japan Quality
Quality
Control Association
Control Association y Japan Productivity
y Japan Productivity Center.
Center. Estas Organiza-
Estas Organiza
ciones tienen
ciones tienen pocas
pocas contrapartes,
contrapartes, si las hay,
si las hay, en en Occidente.
Occidente.
L&,&.,»~MffWBt. ..
84 KAIZEN
Kaoru Ishikawa, presidente

Kaoru Ishikawa, presidente del
del Musashi
Musashi Institute
Institute ooff Technology
Technology y propro
fesor emérito
fesor en la
emérito en Tokyo University,
la Tokyo University, haha representado
representado un papel vital
un papel vital en
en
el desarrollo del movimiento del ce y de los círculos del ce en el Ja-
el desarrollo del movimiento del CC y de los círculos del CC en el Ja
pón. Ha
pón. Ha anotado seis características
anotado seis características del movimiento del
del movimiento del CTC
CTC en el Japón:
en el Japón:
t. CTC
1. CTC en toda la
en toda la compañía,
compañía, concon la participación de
la participación de todos los
todos los
empleados.
empleados.
2.
2. Enfasis
Enfasis en
en la
la educación
educación y enen el
el entrenamiento.
entrenamiento.
3.
3. Actividades del círculo
Actividades del círculo de la calidad.
de la calidad.
4. Auditoría del CTC,
Auditoría del CTC, ejemplificadas por la
ejemplificadas por auditoría del
la auditoría Premio
del Premio
Deming y por la auditoría del Presidente.
Deming y por la auditoría del Presidente.
5. Aplicación
5. Aplicación dede los
los métodos estadísticos.
métodos estadísticos.
6. Promoción del
6. Promoción del CTC
CTC en en toda
toda la
la nación.
nación.
El concepto
concepto del
del CTC puede
puede entenderse
entenderse mejor
mejor familiarizándose con cier
familiarizándose con cier-
tas
tas frases clave que
frases clave han sido
que han desarrolladas aa trevés
sido desarrolladas trevés de
de los
los años que se
años y que se
usan mucho
usan mucho entre
entre los que practican
los que practican el
el CTC
CTC enen el
el Japón. Consideré-
Japón. Consideré
moslas:
moslas:
Hablar
H con datos
ablar con datos
El CTC
El CTC enfatiza
enfatiza el el uso
uso de datos. Kaoru
de datos. Kaoru Ishikawa
Ishikawa escribe en su
escribe en su libro
libro Ja-
Ja-
panese Quality
panese Quality Control
Control (en (en Japonés),
Japonés), “"Debemos hablar con
Debemos hablar con hechos
hechos yy
datos".
datos” . PeroPero continúa
continúa diciendo,
diciendo, "Cuando
“ Cuando vea datos, dude
vea datos, dude de ellos.
de ellos.
Cuando
Cuando vea vea el instrumento de
el instrumento medición, ¡dude
de medición, ¡dude de de él!
él! Cuando
Cuando vea vea unun
análisis químico, ¡dude
análisis químico, ¡dude de él!" Además,
de él!” Además, recuerda
recuerda aa sus lectores que
sus lectores que
existen cosas tales
existen cosas tales como datos falsos,
com o datos falsos, equivocados
equivocados ee imponderables.
imponderables.
Inclusive si se disponen de datos precisos, carecerán de
Inclusive si se disponen de datos precisos, carecerán de significado
significado si si
no se
no se usan
usan de de manera
manera correcta.
correcta. La La habilidad
habilidad con con que
que una
una compañía
compañía
reúne y utiliza los datos puede
reúne puede ser la diferencia
diferencia entre
entre el éxito y el el fracaso.
fracaso.
En la
En la mayoría
mayoría de de las compañías, el
las compañías, trabajo de
el trabajo de tratar
tratar con
con las
las quejas
quejas de de
los clientes y de rehacer el producto está asignado a los recién llegados yy
los clientes y de rehacer el producto está asignado a los recién llegados
no se
no se consideran
consideran de de mucha
mucha importancia.
importancia. El El presidente
presidente Kenzo
Kenzo Sasoka
Sasoka de de
la Yokogawa-Hewlett-Packard
la Yokogawa-Hewlett-Packard dice, dice, "En
“ En lala actulidad,
actulidad, este
este trabajo
trabajo debedebe
darse
darse aa los
los ingenieros jóvenes, ya
ingenieros jóvenes, ya que
que ofrece una valiosa
ofrece una valiosa oportunidad
oportunidad de de
recibir la retroalimentación del cliente y mejorar el producto".
recibir la retroalimentación del cliente y mejorar el producto” .
El
El problema
problema es que aun
es que aun cuando
cuando se dispone de
se dispone información valiosa
de información po-
valiosa po
ca gente
ca gente se se toma
toma la la molestia
molestia de hacer buen
de hacer buen usouso dede ella.
ella. Obsesionados
Obsesionados
con las
con las utilidades
utilidades aa cortocorto plazo,
plazo, lala mayoría
mayoría de los gerentes
de los preferiría
gerentes preferiría
olvidarse de
olvidarse de los
los clientes.
clientes. Para estos gerentes,
Para estos gerentes, las las quejas
quejas de los clientes
de los clientes
KAIZEN por
KAIZEN por el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad 85
85
son una
son una m molestia. En esta
olestia. En esta form
formaa tales
tales gerentes
gerentes dejan
dejan pasar
pasar una
una ooportu-
p o rtu
nidad de
nidad de oro
oro para
para obtener
obtener inform
información
ación yy llevarla
llevarla aa las
las personas
personas que que
puedan utilizarla. La participación de información entre ejecutivos es
puedan utilizarla. La participación de inform ación entre ejecutivos es
igual de
igual de im
importante que la
portante que la inform
información reunida yy la
ación reunida la inform
información proce-
ación proce
sada. C
sada. Cuando
uando la la inform
información esté reunida,
ación esté reunida, procesada,
procesada, canalizada
canalizada yy
puesta aa un
puesta un uso
uso práctico
práctico enen form
formaa adecuada,
adecuada, siempre
siempre existe
existe la
la posibili
posibili-
dad de mejoramiento. Un sistema para recopilación y evaluación de
dad de m ejoram iento. U n sistema para recopilación y evaluación de dda-
a
tos es
tos es una
una parte
parte vital
vital de
de unun program
programaa del del C CTC/KAIZEN.
T C /K A IZ E N .
Para
P desarrollar un
a ra desarrollar un producto
producto que que satisfaga
satisfaga aa loslos clientes,
clientes, prim
primero de-
ero de
ben reunirse
ben reunirse datos
datos sobre
sobre los
los requisitos
requisitos de de los
los clientes
clientes por
por parte
parte del
del per
per-
sonal de
sonal de ventas
ventas yy mmercadotecnia
ercadotecnia yy hasta
hasta cierto
cierto grado,
grado, por
por el
el personal
personal del del
departamento
departam de quejas.
ento de quejas. A A continuación
continuación estos estos datos
datos sese pasan
pasan aa los
los de
de-
partamentos
partam entos dede diseño,
diseño, ingeniería
ingeniería yy produccción.
produccción. El El desarrollo
desarrollo de de unun
producto nuevo
producto nuevo requiere
requiere queque elel C
CTC
TC sese extienda
extienda por por diferentes
diferentes depdeparta-
arta
mentos
m entos porpor mmedio
edio dede una
una red
red efectiva
efectiva dede com
comunicaciones.
unicaciones. El El CTC
CTC en en el
el
Japón
Jap ó n haha desarrollado
desarrollado varios
varios sistemas,
sistemas, herram
herramientas
ientas yy form
formatos para
atos para
facilitar estas
facilitar estas actividades,
actividades, que que incluyen
incluyen organizaciones
organizaciones funcionales
funcionales
transversales, de
transversales, de sistemas
sistemas y despliegue
despliegue de de lala calidad.
calidad.
La calidad
La calidad es
es primero,
primero, no
no las
las utilidades
utilidades
Este refrán
Este refrán quizá
quizá revele
revele la
la naturaleza
naturaleza deldel CCTC
TC yy dede KKAIZEN
A IZEN m mejor que
ejor que
cualquier ootra
cualquier cosa que
tra cosa que revele
revele la la convicción
convicción en en la
la calidad
calidad por
por el
el bien
bien dede
la calidad
la calidad yy de de K
KAIZEN
A IZEN por por elel bien
bien de
de KKAIZEN.
A IZEN . Com Comoo sese m
mencionó
encionó
con anterioridad,
con anterioridad, el el C
CTC incluye cosas
TC incluye cosas tales
tales como
como seguridad
seguridad enen lala cali
cali-
dad, reducción
dad, reducción de de costos,
costos, eficiencia,
eficiencia, cumcumplir con los
plir con los program
programas as dede
entrega yy seguridad.
entrega seguridad. A Aquí
quí lala “"calidad"
calidad” se se refiere
refiere aa mmejoramientos
ejoram ientos en en
todas esas
todas esas áreas.
áreas. LosLos gerentes
gerentes japoneses
japoneses hanhan encontrado
encontrado que que el
el m
mejora-
ejora
miento
m por el
iento por el bien
bien del
del m
mejoramiento
ejoram iento es es la
la form
formaa más
más segura
segura de
de fortale
fortale-
cer la
cer la com
competitividad general de
petitividad general de sus
sus com
compañías.
pañías. Si Si se
se cuida
cuida la
la calidad,
calidad,
las utilidades
las utilidades se se cuidarán
cuidarán porpor sí sí mismas.
mismas.
El PProfr.
El ro fr. MMasumasa
asum asa Im Imaizumi
aizum i deldel M
Musashi Institute of
usashi Institute of Technology,
Technology,
declara que
declara que loslos elem
elementos básicos que
entos básicos que deben
deben admadministrarse en una
inistrarse en una com
com-
pañía son
pañía son lala calidad
calidad (de
(de los
los productos,
productos, servicios
servicios yy deldel trab
trabajo), canti-
ajo ), canti
dad, tiem
dad, tiempopo dede entrega,
entrega, seguridad,
seguridad, costo
costo yy mmoral del em
oral del empleado.
pleado. C Conti-
o n ti
núa diciendo:
núa diciendo:
Los gerentes
Los gerentes en
en cada
cada nivel
nivel son
son los
los responsables
responsables dede administrar
administrar estos
estos
elementos en
elementos en forma
forma adecuada.
adecuada. Una
Una empresa
empresa sólo
sólo puede
puede prosperar
prosperar si
si
los clientes
los clientes que
que compran
compran los
los productos
productos oo servicios
servicios están
están satisfechos.
satisfechos.
Ull& MJ,M»JB',ffWJM.·~
n r w r tF QJA
86 KAIZEN
KAIZEN
Los clientes están satisfechos

satisfechos o no con la calidad
calidad de los productos
productos o
servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa
otra manera, empresa puede
ofrecer a sus clientes es la calidad.
ofrecer Todos los demás índices se relacio
calidad. Todos relacio-
nan con. la administración
con ja administración interna.
interna. Este es el primer
primer significado
significado de
primero la calidad
primero calidad
No estoy de acuerdo
acuerdo con la idea de hacer productos
productos de calidad
calidad a
bajo costo y en grandes
grandes cantidades
cantidades desde el mismo principio.
principio. Por susu-
puesto, eso sería la meta final del CTC.
puesto, embargo, como primer
CTC. Sin embargo,
paso, sugeriría
paso, sugeriría hacer primero
primero productos
productos de máxima
máxima calidad
calidad y luego
cambiar a una producción
cambiar producción más rápida
rápida y a costos más bajos.
bajos. Al princi
princi-
pio, debemos establecer las tecnologías
debemos establecer tecnologías y sistemas para
para hacer produc
produc-
tos que puedan
puedan satisfacer
satisfacer a los clientes y en esta etapa,
etapa, debemos
debemos
desentendernos de factores
desentendemos factores tales como costo,
costo, volumen
volumen y productivi
productivi-
dad. Sólo después de que la tecnología
dad. tecnología haya
haya sido lograda
lograda debemos
pasar a la fase siguiente de producir
pasar producir buenos artículo a bajo
buenos artículo bajo costo y en
grandes cantidades
grandes cantidades sin sacrificar
sacrificar la calidad.
calidad. Este es el segundo
segundo
significado de primero
significado primero la calidad.
calidad.
Administrar el proceso
Administrar el proceso anterior
anterior (administrar
(administrar contra la corriente)
contra la corriente)
Debido
Debido aa susu preocupación
preocupación con con los datos yy procesos
los datos procesos en vez de
en vez de con los re
con los re-
sultados, el
sultados, el CTC
CTC estimula
estimula aa la
la gente
gente aa regresar
regresar al
al proceso anterior sobre
proceso anterior sobre
la linea de producción
línea de producción parapara averiguar
averiguar las causas
causas de
de un problema.
problema. El me-me
joramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene del
joramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene del
nuevo proceso.
nuevo proceso. En la fábrica,
En la fábrica, aa los
los solucionadores
solucionadores de de problemas
problemas se se les
les
pregunta "por
pregunta qué" no
“ por qué” no una sino cinco
una sino cinco veces.
veces. Con
Con frecuencia,
frecuencia, la prime-
la prime
ra respuesta al
ra respuesta al problema
problema no no es
es la
la causa fundamental. Preguntando
causa fundamental. Preguntando va va-
rias veces se descubrirán varias causas, una de las cuales por lo general
rias veces se descubrirán varias causas, una de las cuales por lo general
es la fundamental.
fundamental.
Taiichi, Ohno,
Taiichi, Ohno, ex ex vicepresidente
vicepresidente de de la
la Toyota Motor, en
Toyota Motor, una ocasión
en una ocasión
proporcionó
proporcionó el el siguiente ejemplo para
siguiente ejemplo encontrar la
para encontrar verdadera causa
la verdadera causa del
del
paro de una máquina.
paro de una máquina.
Pregunta
Pregunta 1:
1; ¿Por que
¿Por que paró
paró lalamáquina?
máquina?
Respuesta
Respuesta 1: Porque se
Porque sequemó
quemó elelfusible
fusible debido
debido aa una
una sobrecarga.
sobrecarga.
Pregunta
Pregunta 2: ¿Por qué
¿Por qué hubo
hubo unauna sobrecarga?
sobrecarga?
Respuesta
Respuesta 2: Porque lala lubricación
Porque lubricación deldel balero
balero fue
fue inadecuada.
inadecuada.
Pregunta
¿Por qué fue
fueinadecuada
inadecuada lala lubricación?
lubricación?
Respuesta
Respuesta 3: Porque lala bomba
Porque bomba de de lubricación
lubricación no no funcionó
funcionó bien.
bien.
Pregunta
¿Por qué no no estaba
estaba funcionando
funcionando bienbien lala bomba
bomba de
de
lubricación?
lubricación?
KAIZEN por
KAIZEN por el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad 87
87
Respuesta 4: Porque
Respuesta 4: Porque elel eje
eje de
de lala bomba
bomba estaba
estaba desgastado.
desgastado.
Pregunta 5:
Pregunta 5: ¿Por
¿Por qué
qué estaba
estaba desgastado?
desgastado?
Respuesta 5:
Respuesta 5: Porque
Porque lele penetró
penetró sedimento.
sedimento.
Repitiendo cinco
Repitiendo cinco veces
veces “''por
por qqué'', fue posible
u é ” , fue posible identificar
identificar lala verdadera
verdadera
causa y,
causa y, por
por lo
lo tan
tanto, la verdadera
to , la verdadera solución:
solución: agregar
agregar unun filtro
filtro aa la
la bom
bom-
ba de
ba de lubricación.
lubricación. Si Si los
los trabajadores
trabajadores no no hubieran
hubieran pasado
pasado porpor esas
esas pre
pre-
guntas repetitivas, se podían haber conformado con una
guntas repetitivas, se podían haber conform ado con una contram edida contramedida
intermedia,
interm tal com
edia, tal comoo reponer
reponer el
el fusible.
fusible.
El proceso
El proceso que
que sigue
sigue es
es el
el cliente
cliente
Un viejo
Un viejo aldeano
aldeano fabricante
fabricante de de cestos
cestos conocía
conocía aa cada cada uno
uno dede los
los clientes
clientes
que llegaban a comprar su producto. Estas personas
que llegaban a com prar su producto. Estas personas eran la esposa de eran la esposa de
su vecino,
su vecino, sus sus amigos
amigos yy parientes
parientes distantes.
distantes. N Nunca hubiera soñado
unca hubiera soñado en en
venderles un
venderles un cesto
cesto con
con un un agujero
agujero en en el
el fondo.
fondo. SinSin emembargo,
bargo, en en lala época
época
de la
de la producción
producción en en m masa
asa dede hoy,
hoy, los
los clientes
clientes se se han
han reducido
reducido aa lo lo abs
abs-
tracto yy la
tracto la persona
persona que que hace
hace el
el producto
producto no no conoce
conoce ni ni le
le im
importa quiénes
porta quiénes
sean los
sean los clientes.
clientes. TamTampoco
poco los los clientes
clientes tienen
tienen formformaa alguna
alguna de de saber
saber
quién pprodujo
quién rodujo el el artículo.
artículo. El El proceso
proceso ha ha sido
sido despersonalizado.
despersonalizado. El El ven
ven-
dedor puede
dedor puede rehusarse
rehusarse aa vender
vender un un cesto
cesto concon un un agujero
agujero en en elel fondo.
fondo.
Pero, ¿qué
Pero, ¿qué pasa
pasa sisi se
se trata
trata de
de un
un agujero
agujero pequeño?
pequeño? Caveat Caveatem ptor. **
emptor.
Este problem
Este problemaa es es exacerbado
exacerbado por por elel hecho
hecho de de que
que las
las personas
personas que que hha-a
cen los
cen los productos
productos yy quienes
quienes loslos venden
venden son son personas
personas distintas.
distintas. CCuando
uando
quien trab
quien trabaja
aja enen la
la producción
producción de de unun autom
automóvil
óvil no no aprieta
aprieta unauna tuerca
tuerca
en form
en formaa adecuada,
adecuada, las las consecuencias
consecuencias de de su
su falla
falla pueden
pueden no no ser
ser eviden
eviden-
tes de
tes de inm
inmediato
ediato en en elel autom
automóvil terminado.
óvil term inado. ¿Qué¿Qué im importa
porta sisi lala tuerca
tuerca
está apretada
está apretada oo no? no? SinSin emembargo,
bargo, sisi la la persona
persona que que trab
trabaja
aja aa conti
conti-
nuación en
nuación en ese
ese autom
automóvil
óvil sese considera
considera com como o unun cliente,
cliente, elel problem
problemaa se se
personaliza y ya es distinto si la tuerca está
personaliza y ya es distinto si la tuerca está bien apretada o no.bien apretada o no.
Si la
Si la calidad
calidad se se va
va aa mmantener
antener yy aa m mejorarse
ejorarse en en el
el proceso
proceso de de produc
produc-
ción, debe
ción, debe existir
existir una
una com
comunicación ininterrumpida
unicación ininterrum entre todas
pida entre todas laslas per
per-
sonas en
sonas en cada
cada etapa
etapa de de producción.
producción. Con Con frecuencia
frecuencia encontram
encontramos os unun
fuerte divisionismo entre las secciones y una fuerte
fuerte divisionismo entre las secciones y una fuerte rivalidad entre los rivalidad entre los
trabajadores de
trabajadores de producción,
producción, en en particular
particular entreentre quienes
quienes trabajan
trabajan en en
procesos vecinos.
procesos vecinos. Debe
Debe tenerse
tenerse cuidado
cuidado de de prom
promoverover la la cohesión
cohesión en en to
to-
das las
das las etapas
etapas de de trabajo.
trabajo.
Hace treinta
Hace treinta años,
años, Kaoru
Kaoru Ishikawa
Ishikawa se se encontró
encontró frente
frente aa este
este problem
problemaa
cuando estaba
cuando estaba empleado
empleado como como consultor
consultor en en lala Nippon
Nippon Steel.
Steel. EnEn uno
uno de de
*• Locución
Locución latina
latina equivalente
equivalente aa “"que secuide
que se cuide elel cliente”
cliente".. (N.
(N. del
del T.)
T.)
-·-·-·---·-·----
88 KAIZEN
los casos, Ishikawa

los casos, Ishikawa estabaestaba investigando
investigando algunosalgunos raspones superficiales
raspones superficiales
encontrados
encontrados en en determinadas
determinadas láminas láminas de de acero.
acero. Cuando
Cuando sugirió
sugirió al inge-
al inge
niero
niero aa cargo
cargo de ese proceso
de ese proceso en en particular
particular que que su equipo revisara
su equipo revisara el el
problema
problema juntojunto con con los
los ingenieros
ingenieros en en el
el siguente
siguente proceso,
proceso, el el ingeniero
ingeniero re re-
plicó,
plicó, ''¿Quiere
“ ¿Quiere ustedusted decir
decir que debemos examinar
que debemos examinar el el problema
problema con nues-
con nues
tros enemigos?"
tros enemigos ?” A A esto,
esto, Ishikawa
Ishikawa replicó,
replicó, "No debe considerarlos
“ No debe considerarlos como como
sus
sus enemigos.
enemigos. Debe Debe pensar
pensar queque el siguiente proceso
el siguiente proceso es es su
su cliente.
cliente. DebeDebe vi- vi
sitar
sitar aa éste todos los
éste todos los días para cerciorarse
días para cerciorarse de de que
que está satisfecho con
está satisfecho con el el
producto".
producto” . Sin Sin embargo,
embargo, el el ingeniero
ingeniero insistió,
insistió, "¿Cómo
“ ¿Cómo puede puede hacerhacer tal tal
cosa?
cosa? ¡Si¡Si me aparezco por
me aparezco por el
el taller van aa pensar
taller van pensar queque los estoy espiando!"
los estoy espiando!”
Este incidente inspiró
Este incidente inspiró aa Ishikawa
Ishikawa para para susu frase ahora famosa,
frase ahora famosa, "El “ El si-
si
guiente proceso
guiente proceso es es el
el cliente".
cliente” . EsteEste concepto
concepto ha ha ayudado
ayudado aa los los inge-
inge
nieros
nieros y y aa los trabajadores del
los trabajadores del taller
taller aa darse
darse cuenta
cuenta de de que
que sussus clientes
clientes no no
son sólo los
son sólo los del
del mercado
mercado que que compran
compran el el producto
producto final sino también
final sino también la la
gente en
gente en elel proceso
proceso siguiente
siguiente que recibe el
que recibe el trabajo
trabajo de de ellos.
ellos. A A susu vez,
vez, esta
esta
realización
realización ha ha conducido
conducido al al compromiso
compromiso formal formal de de nunca enviar partes
nunca enviar partes
defectuosas
defectuosas aa quienes
quienes estánestán en en elel proceso
proceso siguiente.
siguiente. MásMás tarde
tarde estoesto fuefue
institucionalizado
institucionalizado como el sistema sistema de de kamban
kamban yy el el concepto
concepto de justo justo aa
tiempo.
tiempo. DesdeDesde el el principio,
principio, el el reto
reto de considerar aa los
de considerar los trabajadores
trabajadores del del
proceso
proceso siguiente
siguiente como como clientes
clientes ha ha requerido
requerido que que los
los trabajadores
trabajadores sean sean
lo bastante francos
lo bastante francos para para reconocer
reconocer los los problemas
problemas de su propio
de su propio lugarlugar de de
trabajo
trabajo yy hacer
hacer lo que esté
lo que esté aa susu alcance
alcance parapara solucionarlos.
solucionarlos. En En lala actua-
actua
lidad,
lidad, este concepto también
este concepto también se se aplica
aplica al trabajo de
al trabajo de oficina.
oficina.
Por ejemplo, los
Por ejemplo, los clientes del ingeniero
clientes del ingeniero de de diseño
diseño sonson los trabajadores
los trabajadores
de producción. En
de producción. En consecuencia,
consecuencia, esta esta máxima requiere que
máxima requiere que el el ingeniero
ingeniero
esté atento
esté atento aa las necesidades de
las necesidades los trabajadores
de los trabajadores de de producción
producción al al traba
traba-
jar en
jar en un producto
producto nuevo nuevo y a considerar
considerar puntospuntos tales como las las capacida
capacida-
des de procesamiento
des de procesamiento del equipo existente
del equipo existente yy la disponibilidad de
la disponibilidad de mate-
mate
riales.
riales. EnEn forma
forma similar,
similar, los
los clientes
clientes de de los
los empleados
empleados de oficina son
de oficina son los
los
que están en
que están en el extremo receptor
el extremo receptor de de su
su producción
producción de papel. Todo
de papel. Todo el el
concepto de
concepto de seguridad
seguridad en en lala calidad descansa así
calidad descansa así en
en lala premisa
premisa de de que
que
asegurando la
asegurando la calidad
calidad de cada cliente
de cada cliente enen cada
cada etapa
etapa asegurará
asegurará la calidad
la calidad
en el producto terminado.
en el producto terminado.
CTC orientado al
CTC orientado al cliente,
cliente, CTC
CTC no orientado al
no orientado al fabricante
fabricante
Este concepto también

Este concepto también se designa como
se designa como “"entrada al mercado"
entrada al en opo-
mercado” en opo
sición a “"salida
sición salida del producto".*
producto” .* En tanto
tanto que
que el concepto
concepto de CTC se
** "Salida deldel
“ Salida producto" el antónimo
producto” el antónimao "entrada al al
a “ entrada mercado",
m ercado”se, se
usausa
para indicar
para unauna
indicar prioridad
prioridad
sobre la producción
producción de bienes y servicios sin poner
poner suficiente atención
atención a las necesidades del cliente.
KAIZEN
KAIZEN por el control
total de
de la calidad
la calidad 89
89
aplica en
aplica en todas
todas las
las etapas
etapas de
de producción,
producción, llega
llega por
por últim
últimoo aa los benefi-
los benefi
ciarios finales
ciarios -los clientes
finales —los clientes que
que com
compran
pran elel pro
producto-. Así, se
d u cto — . Así, se dice
dice
que el
que el CTC
CTC está
está orientado
orientado al
al cliente.
cliente. Tam
También ésta es
bién ésta es la
la razón
razón dede que
que las
las
actividades del
actividades del C
CTC hayan cam
TC hayan cambiado su énfasis
biado su énfasis de
de mmantener
antener lala calidad
calidad
en todo
en todo el
e_l proceso
proceso de
de producción
producción aa construir
construir la
la calidad
calidad en en el
el producto
producto
desarrollando yy diseñando
desarrollando diseñando productos
productos que
que satisfagan
satisfagan las
las necesidades
necesidades deldel
cliente.
cliente.
Este axiom
Este axiomaa quizáquizá es es uno
uno de de los
los elementos
elementos fundam fundamentales
entales del del CTC.
CTC.
Todas las
Todas las actividades
actividades relacionadas
relacionadas con con el el CTC
CTC en en el
el Japón
Japón son son conduci
conduci-
das teniendo
das teniendo en en m mente las necesidades.
ente las necesidades. Y Y aún,
aún, algunos
algunos gerentes
gerentes tienden
tienden
aa pensar
pensar en en térm
términos
inos de de sus
sus propias
propias necesidades.
necesidades. Con Con demdemasiada
asiada frefre-
cuencia inician
cuencia inician planes
planes para
para un un producto
producto nuevo nuevo sólo sólo porque
porque los los recursos
recursos
financieros, tecnología
financieros, tecnología yy capacidad
capacidad de de producción
producción están están disponibles.
disponibles.
Estos nuevos
Estos nuevos productos
productos satisfacen
satisfacen las las necesidades
necesidades de de la
la com
compañía
pañía de de
aumentar
aum entar la la producción
producción yy los los gerentes
gerentes m mantienen
antienen los los dedos
dedos cruzados
cruzados es es-
perando que
perando que sus sus productos
productos agradenagraden aa los los clientes.
clientes.
Si las
Si las personas
personas en en el
el siguiente
siguiente proceso
proceso son son loslos clientes,
clientes, elel CTC
CTC orien
orien-
tado al
tado al cliente
cliente tam también significa que
bién significa que nunca
nunca se se debe
debe incom
incomodarodar aa éste.
éste.
Siempre que
Siempre que se se apruebe
apruebe un un producto
producto oo servicio
servicio defectuoso,
defectuoso, padecerán
padecerán
las personas
las personas corriente
corriente abajo.
abajo. PPor lo general,
o r lo general, el el efecto
efecto de
de un
un problem
problemaa es es
reconocido no
reconocido no porpor lala gente
gente que que lo lo creó
creó sinosino más más bien
bien porpor la la gente
gente
corriente abajo,
corriente abajo, incluyendo
incluyendo aa los los clientes
clientes finales.
finales.
La naturaleza
La naturaleza del del CTC
CTC orientado
orientado al al cliente
cliente estáestá definida
definida en en muchas
muchas
compañías
com japonesas. PPor
pañías japonesas. ejemplo,
or ejem plo, KomKomatsu define su
atsu define su mmeta
eta deldel CTC
CTC
como
com o “''Satisfacer
Satisfacer aa los los clientes
clientes m mundiales
undiales de de Kom
Komatsu
atsu m mediante
ediante una una
investigación consciente
investigación consciente del del costo,
costo, desarrollo,
desarrollo, ventas ventas yy servicio”
servicio''..
Mediante
M ediante la la aplicación
aplicación de de los
los conceptos
conceptos del del CTC,
CTC, laslas com
compañías
pañías ja ja-
ponesas han
ponesas han construido
construido un un sistema
sistema parapara sus sus productos
productos en en el
el diseño,
diseño, de de-
sarrollo, producción
sarrollo, producción yy servicio, servicio, con con la la mmira final de
ira final de satisfacer
satisfacer aa sus sus
clientes. Esta
clientes. Esta ha ha sido
sido lala clave
clave oculta
oculta parapara la la aceptación
aceptación de de los
los productos
productos
japoneses por
japoneses por clientes
clientes en en todo
todo elel m mundo. Todavía existen
undo. Todavía existen dem demasiadas
asiadas
compañías,
com pañías, tanto tanto en en elel Japón
Japón com como fuera de
o fuera de él,él, cuyas
cuyas altas
altas admadministra-
inistra
ciones hablan
ciones hablan del del concepto
concepto de de satisfacer
satisfacer aa los los clientes,
clientes, pero
pero carecen
carecen de de
un sistema
un sistema para para lograrlo.
lograrlo.
Incluso en
Incluso en lala actualidad,
actualidad, existenexisten dudas dudas sobre sobre lala atención
atención de de lala
mmayoría
ayoría de de los
los vendedores
vendedores occidentales
occidentales aa las las necesidades
necesidades de de sus
sus clientes.
clientes.
Hace poco,
Hace poco, un un detallista
detallista europeo
europeo de de artículos
artículos para para elel hogar
hogar fue fue citado
citado
como
com diciendo, “''Siempre
o diciendo, Siempre que que un un vendedor
vendedor japonésjaponés viene
viene aa visitarnos,
visitarnos,
hace toda
hace toda clase
clase de de preguntas
preguntas para para enterarse
enterarse de de lo
lo que
que en
en realidad
realidad necesi
necesi-
tamos.
tam os. PeroPero cuando
cuando llegallega un un vendedor
vendedor europeoeuropeo todo todo lolo que
que élél hace
hace es
es
u AD w w¿g¿•11r1w.a.\
90 KAIZEN
90 KAIZEN
decirnos lo
decirnos lo estúpidos
estúpidos que que somos.
somos. Si Si nos
nos quejamos,
quejamos, siempre
siempre tratatrata de
de ga
ga-
nar la
nar la discusión”
discusión''. .
Otro aspecto
Otro aspecto de de importancia
importancia es es la
la forma
forma de de definir
definir al al cliente.
cliente. Por
Por
ejemplo, ¿quién
ejemplo, ¿quién eses el
el cliente
cliente para
para alguien
alguien queque hace
hace componentes
componentes para para
los neumáticos
los neumáticos de de automóviles?
automóviles? Cierto, Cierto, vende
vende el el producto
producto al al fabricante
fabricante
de neumáticos
de neumáticos yy así,
así, debe
debe estar
estar atento
atento aa las
las necesidades
necesidades del del fabricante
fabricante de de
neumáticos. Sin
neumáticos. Sin embargo,
embargo, ¿qué ¿qué sucede
sucede con
con lala compañía
compañia de de automóviles
automóviles
que compra
que compra loslos neumáticos
neumáticos al al fabricante
fabricante oo con
con el
el conductor
conductor que que compra
compra
un autómovil
un autómovil aa la la compañía
compañia de de automóviles?
automóviles? EstasEstas personas
personas son son tam
tam-
bién sus
bién sus clientes?
clientes? Con
Con frecuencia
frecuencia estosestos distintos
distintos clientes
clientes tienen
tienen diferen
diferen-
tes requisitos
tes requisitos dede la
la calidad.
calidad.
De este
De este mmodo, definir al
odo, definir al cliente
cliente eses de
de máxima
máxima prioridad
prioridad parapara lala alta
alta
administración, ya
administración, ya que
que lala definición
definición determina
determina las las características
características de de la
la
calidad de
calidad de que
que necesita
necesita el el producto
producto para para satisfacer
satisfacer al al cliente.
cliente.
El caso
El caso que
que sigue
sigue ilustra
ilustra lala forma
forma en en que
que los
los empleados
empleados mejoraron
mejoraron la la
atención telefónica
atención telefónica poniendo
poniendo mucha mucha atención
atención aa las las necesidades
necesidades del del
cliente.
cliente.
ESTUDIO DE
ESTUDIO DE UN
UN CASO:
CASO:
ACORTAMIENTO
ACO DEL TIEM
RTAM IENTO DEL TIEMPO DE ESPERA
PO DE ESPERA DEL
DEL
CLIENTE EN
CLIENTE EN EL
EL TELEFONO*
TELEFONO*
Esta es la historia de un programa del CC CC que fue implantado en laslas ofi

ofi-
cinas generales
cinas generales dede un
un gran
gran banco.
banco. Un
Un promedio
promedio dede 500
500 clientes
clientes llaman
llaman to
to-
dos los días a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman
irritarse si el teléfono
tienden a irritarse teléfono llama más de cinco veces
veces antes de que sea
contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compañía.
contestado compañía. En contraste,
contraste,
respuesta rápida
una respuesta rápida a las dos llamadas
llamadas del timbre reanimaba
reanimaba a los clien
clien-
tes yy los
tes los hacía
hacía sentirse
sentirse más
más cómodos
cómodos al
al hacer
hacer negocios
negocios por
por teléfono.
teléfono.
l. Selección
1. Selección de un tema.
tema. LaLa recepción
recepción telefónica
telefónica fue
fue elegida
elegida como
como te-
te
ma por las siguientes razones: (1)( l) La comunicación
comunicación telefónica
telefónica es la pri
pri-
impresión que un cliente recibe de la compañía,
mera impresión compañía, (2) este tema coin
coin-
cide con el lema de recepción telefónica compañia: “"No
telefónica de la compañía: espe-
No hacer espe
cambios innecesarios
rar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensión
extensión a extensión”
extensión"
también coincide con la campaña
y (3) también campaña de la compañía
compañía que promovía
promovía en
amable con todo
esa época que se fuera amable todo el que uno encontrara.
encontrara.
Primero analicemos
Primero analicemos por qué el método
método actual
actual de contestar
contestar las llamadas
llamadas
esperar a los que llamaban.
hacía esperar llamaban. La figura 3-1 muestra
muestra una situación
situación
** Reimpreso concon
Reimpreso autorización
autorización de de
"The Quest
“ The forfor
Quest Higher Qality-The
Higher Derning
Qality-The DemingPrize andand
Prize Quality
Quality
Control",
C Ricoh Com
ontrol” , Ricoh Company, Ltd.
pany, Ltd.
KAIZEN por el
control total
total de
de la
la calidad
calidad 91
91
(ESTUDIO
C DE
E STU D IO D UN
E U CASO-Continua)
N C A S O — Continua)
Fig. 3-1
Fig. 3-1 Por
Por qué
qué los
los clientes
clientes tuvieron
tuvieron que
que esperar?
esperar?
frecuente, en
frecuente, en donde
donde entra
entra lala llamada
llamada del del cliente
cliente BB mientras
mientras la la operadora
operadora
está hablando
está hablando concon el
el cliente
cliente A. Veamos por
A. Veamos por qué
qué tiene
tiene que
que esperar
esperar elel cliente.
cliente.
En (1),
En (1), la
la operadora
operadora recibe
recibe lala llamaba
llamaba deldel cliente
cliente pero,
pero, debido
debido aa lala falta
falta
de experiencia
de experiencia nono sabe
sabe dónde
dónde colocar
colocar lala llamada.
llamada. En En (2)
(2) la
la parte
parte recepto
recepto-
ra no
ra no puede
puede contestar
contestar elel teléfono
teléfono con con prontitud,
prontitud, quizá
quizá porque
porque no no se
se en
en-
cuentra yy nadie
cuentra nadie puede
puede contestar
contestar la la llamada
llamada porpor ella.
ella. El
El resultado
resultado es es que
que lala
operadora debe
operadora debe transferir
transferir lala llamada
llamada aa otra
otra extensión
extensión enen tanto
tanto sese disculpa
disculpa
por la
por la demora.
demora.
2. Diagrama
2. Diagrama de de causa
causa yy efecto
e/ecto yy análisis
análisis dede la
la situación. Para entender
situación. Para entender
por completo
por completo la la situación,
situación, los los miembros
círculo deciden
deciden hacer
hacer una
una
encuesta respecto a lo que llamaron y tuvieron que esperar
encuesta respecto a lo que llamaron y tuvieron que esperar durante más durante más
de cinco
de cinco llamadas.
llamadas. Los Los miembros
círculo pormenorizaron
pormenorizaron los los facto
facto-
res en una discusión de ideas súbitas y las arreglaron en
res en una discusión de ideas súbitas y las arreglaron en un diagrama deun diagrama de
causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces
causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas listas
de comprobación
de comprobación para para totalizar
totalizar los
los resultados
resultados durante
durante unun periodo
periodo dede 12
12
días, del 4 al 16 de junio (véase la
días, del 4 al 16 de junio (véase la Fig. 3-3).Fig. 3-3).
3. Resultados
3. Resultados del del análisis
análisis dede lala situación
situación dede la
la lista
lista de
de comprobación.
comprobación.
Los datos
Los datos reportados
reportados en en las
las listas
listas dede comprobación
comprobación revelaron
revelaron en en forma
forma
inesperada que
inesperada que “"una operadora (compañera
una operadora (compañera fuera
fuera de de lala oficina)”
oficina)" enca
enca-
bezaba lala lista
bezaba lista por
por unun gran
gran margen,
margen, ocurriendo
ocurriendo un un total
total dede 172
172 veces.
veces. En
En
este caso,
este caso, lala operadora
operadora en en turno
turno tuvo
tuvo que
que tratar
tratar con
con unun gran
gran número
número de della-
lla
madas cuando
madas cuando los los teléfonos
teléfonos estaban
estaban ocupados.
ocupados. LosLos clientes
clientes queque tuvieron
tuvieron
que esperar
que esperar mucho
mucho tiempo
tiempo promediados
promediados 29.2 29.2diariamente,
diariamente, lo lo que
que represen
represen-
ta elel 6%
ta 6% dede laslas llamadas
llamadas recibidas
recibidas cadacada día.
día. (Véase
(Véase laslas Figs.
Figs. 3-4
3-4 yy 3-5).
3-5).
4. Establecimiento
4. Establecimiento de de la
la meta. Después de
meta. Después de una
una discusión
discusión intensa
intensa pero
pero
productiva, elel staff
productiva, staff decidió
decidió fijar
fijar una
una meta
meta para
para elel programa
programa deldel CC
CC de
de re
re-
ducir aa cero
ducir cero elel tiempo
tiempo dede espera
espera de
de los
Jos que
que llamaban.
llamaban. Es Es decir,
decir, que
que las
las li
11-
madas de
madas de entrada
entrada se se manejarían
manejarían con con rapidez,
rapidez, sin
sin causar
causar inconveniencias
inconveniencias
alal cliente.
cliente.
--- ---------------------------~~~._.,,.,...,,~,~1 ..1••·~· ·--·q--..
92
92 KAIZEN
KAIZEN
(ESTUDIO DE
cE STU D IO D E UN
U N CASO-Continua)
C A S O — Continua)
La persona solicitada Sistema de trabajo de DIAGRAMA DE CAUSA

no está presente· las operadoras Y EFECTO
Hora pico de llamadas telefónicas

Tiempo de des-
Fuera de la canso para el al-
oficina mueao
No está en Ausencia
su puesto
Hace esperar
al cliente
Conversación No se da sección y
prolongada nombre de la perso- No entiende el men- ............ __,
na solicitada saje del cliente
Desconoci-
Queja miento de los
puestos de Toma tiempo para explicar la
la compañía ubicación de una sucursal
Cliente Operador
Fig,. 3-22
Fig hace esperar
¿Qué hace esperar aa los
los clientes?
clientes?
Medidas ejecución. (1) Tomar el almuerzo

Medidas y ejecución. almuerzo en tres turnos
íurnos distintos,
distintos,
dejando por lo menos dos operadoras
operadoras en el puesto tocio el tiempo.
puesto todo tiempo.
Hasta que se tomó esta resolución,
resolución, se había utilizado
utilizado un sistema de dos
turnos para el almuerzo,
almuerzo, dejando
dejando sólo una operadora en el puesto en tan- tan
to que la otra tomaba su descanso
descanso para almorzar.
almorzar. Sin embargo,
embargo, desde
encuesta reveló que esta era la causa principal
que la encuesta principal de que los clientes
esperaban en la línea, la compañía
esperaban compañía designó a una operadora auxiliar
auxiliar para
la sección de oficina.
(2) Pedir
Pedir a todos
todos los empledos
empledos que dejaran mensajes
mensajes cuando abando-
cuando abando
naran sus puestos respectivos.
puestos respectivos.
El objetivo
objetivo de esta disposición
disposición era simplificar
simplificar la labor
labor de la operadora
operadora
cuando la persona
cuando persona solicitada
solicitada no estaba
estaba en su puesto.
puesto. Se explicó el nuevo
programa a todos los empleados
programa empleados en sus juntas matutinas regulares yy se
matutinas regulares
solicitó el amplio apoyo compañía. Para ayudar a la implantación
apoyo de la compañía. implantación
práctica, se colocaron
de esta práctica, alrededor de las oficinas
colocaron carteles alrededor oficinas para
publicar las nuevas medidas.
publicar medidas. ·
(3) Formular directorio

directorio del personal
personal y sus puestos
puestos respectivos.
respectivos.
El directorio
directorio fue diseñado
diseñado en especial para ayudar
ayudar a las operadoras, de
quienes no podía
podía esperarse
esperarse que conocieran
conocieran todos los detalles del puesto
empleado o dónde
de cada empleado conectar sus llamadas
dónde conectar llamadas de entrada.
resultados. Aun cuando

6. Confirmar los resultados. cuando la espera en las llamadas
llamadas no
pudo reducida a cero, todos los puntos
pudo ser reducida puntos presentaron
presentaron una marcada
marcada
mejoría, según se muestra
mejoría, principal causa de las
muestra en la figs. 3-6 y 3-7. La principal
Fig. 3-3
Fig. 3-3 Lista
Lista de
de comprobación-diseñada
comprobación-diseñada para
para identificar
identificar los
los problemas.
problemas.
I
Nadie presente en la sec- La persona solicitada Sólo una operadora (com- 1
Total
~ a ción que recibió la llamada no está presente nera fuera de la oficina
Junio 4 \\\\ ~\ ~~ \ 24
Junio 5
~ ~~ ~~~\ 32
Junio 6 ~\ ~ ~~ \\ \ 28
-
- ....-: --.-:::: - -
Junio 15
O
Fig. 3-4
Fig. 3-4 Razones de
Razones de ppor qué los
o r qué los que
que llamaron
llamaron tuvieron
tuvieron que
que esperar.
esperar.
Promedio diario
Promedio diario Número total
Número total
A Una operadora (compañera

Una (compañera fuera de la
la oficina)
oficina) 14.3
14.3 172
172
B La parte
La parte receptora
receptora no
no está
está presente 6.1
6.1 73
e
C Nadie presente
Nadie presente en la
la sección
sección que
que recibió
recibió la
la llamada
llamada 5.1
5.1 61
61
o
D No se
No se dio la sección yy el
la sección el nombre de
df! .la solicitada
la persona solicitada 1.6
1.6 19
19
E Preguntas sobre ubicación
Preguntas ubicación de
de sucursales
sucursales 1.3
1.3 16
16
F Otras razones
Otras razones 0.8 10
10
Total
Total 29.2 351
Periodo: 12
Periodo: 12 días
días del
del 44 al
al 16
16 de
de junio
junio de
de 1980
1980
........
Fig. 3-6
Fíg. 3-6 Efectos del CC
Efectos del CC (comparación de antes
(comparación de antes yy después
después del
del CC).
CC).
350
por qué los
Razones de por ¡os que llamaron
llamaron Número
Número total Promedio
Promedio diario
tuvieron
tuvieron que esperar
esperar Antes
Antes Después
Después Antes Después
Antes Después 300
A Una operadora
operadora (compañera
(compal'\era fuera de su oficina) 172 15 14.5 2
1.2
1
aB persona no está presente

La persona presente 73 17 6.1
6.1 1.4
1.4
200
eC Nadie se encuentra
Nadie llamada.
encuentra en la sección que recibió la llamada 61 20 5.1
5.1 1.7
o
D No se proporcionó sección y nombre
proporcionó la sección nombre de la 19 4 1.6 0.3
0.3
persona buscada
persona buscada
c
E Pregunta respecto a ubicación sucursales 16
16 3
3 1.3 02 100
F Otros
Otros 10 o0 0.8
0.8 o0
Total
Total 351 59
59 292
29.2 4.8
o
Período:
Periodo: 12 dfas
días del 17 al 30 de agosto
agosto
Los problemas
problemas están
están clasificados de acuerdo
acuerdo a la
causa presentados en orden de la
causa y presentados Ja cantidad
cantidad de
tiempo consumido. Están
tiempo consumido. Estan ilustrados
ilustrados en una Fi
gráfica
gráfica de barras.
barras. El 100% indica
indica el número tota!
eí número total R
del tiempo
tiempo consumido
consumido por
por las llamadas.
llamadas.
KAIZEN por
KAIZEN por el
el control total de
control loial la calidad
de la calidad 95
95
(ESTUDIO
(.E DE
ST U D IO D UN
E U CASO-Contínua)
N C A S O — C ontinua)
demoras, “"una
demoras, operadora (la compañera
una operadora compañera fuera de la oficina)”
oficina)",, bajó de
incidentes durante el periodo
172 incidentes periodo de control
control a 15, en la encuesta
encuesta de se
se-
guimiento. ■
guimiento. •
Principios yy propósitos
Principios propósitos del
del CTC
CTC con
con entrenamiento
entrenamiento
La introducción
La introducción del del CTCCTC en en el
el Japón
Japón principia
principia de de manera
manera invariable
invariable
con toda
con toda clase
clase de
de esfuerzos
esfuerzos para para entrenar
entrenar aa loslos gerentes
gerentes yy aa loslos trabaja
trabaja-
dores. Esta
dores. Esta eses una
una secuela
secuela natural
natural al al concepto
concepto de de formar
formar la la calidad
calidad en en
las personas.
las personas. Cuando
Cuando la la Kajima,
Kajima, una una dede las
las principales
principales compañías
compañías cons cons-
tructoras del
tructoras del Japón,
Japón, inició
inició sus
sus actividades
CTC en en 1978,
1978, lala meta
meta ini
ini-
cial fue
cial fue proporcionar
proporcionar programasprogramas educativos
educativos para para todos
todos los los 16 16 000
000
empleados en
empleados en tres
tres años.
años. Cuando
Cuando la la compañía
compañía encontró
encontró que que no no bastaba
bastaba
enviar aa los
enviar los gerentes
gerentes aa seminarios
seminarios públicos
públicos ee invitar
invitar aa hablar
hablar aa conferen
conferen-
cistas externos
cistas externos parapara exponer
exponer aa los los cursos
cursos aa todos
todos loslos empleados,
empleados, de de-
sarrolló cursos
sarrolló cursos especiales
especiales de de video
video del
del CTC
CTC para
para serser llevados
llevados aa través
través de de
11 O terminales
110 terminales de de video
video internas.
internas.
El objetivo
El objetivo principal
principal de de estos
estos diferentes
diferentes programas
programas de de entrenamiento
entrenamiento
era instalar
era instalar elel pensamiento
pensamiento del del CTC
CTC en en todos
todos los
los empleados
empleados -en -en reali
reali-
dad, para
dad, para prender
prender unauna revolución
revolución de de “"conciencia".
conciencia” . La La Kajima
Kajima condujo
condujo
cursos separados
cursos separados para para distintos
distintos niveles
niveles organizacionales
organizacionales y llegó llegó aa todos
todos
en tres
en tres años.
años. En En elel proceso,
proceso, la la compañía
compañía desarrolló
desarrolló 800800 líderes
líderes de de CCCC yy
produjo sus
produjo sus propios
propios libros
libros de de texto
texto para
para usarse
usarse en en la
la compañía.
compañía.
Si el
Si el CTC
CTC considera
considera el el proceso
proceso que que sigue
sigue com
comoo el el cliente,
cliente, entonces
entonces su su
ámbito se
ámbito se extiende
extiende por por su su misma
misma naturaleza
naturaleza aa las las unidades
unidades adyacentes
adyacentes
del negocio
del negocio (procesos)
(procesos) y aa la la que
que sigue,
sigue, hasta
hasta llegar
llegar aa su
su destino
destino final.
final.
Esta es
Esta es la
la razón
razón de de que
que laslas esferas
esferas deldel CTC
CTC se se extiendan
extiendan verticalmente
verticalmente
desde la
desde la alta
administración hasta hasta lala administración
administración media media yy de de la
la admi
admi-
nistración media
nistración media aa loslos supervisores,
supervisores, de de los
los supervisores
supervisores aa los los trabajado
trabajado-
res yy de
res de éstos
éstos aa los
los trabajadores
trabajadores de de tiempo
tiempo parcial.
parcial. También
También es es la
la razón
razón
de que
de que se se extienda
extienda en en forma
forma horizontal
horizontal desdedesde los
los proveedores
proveedores por por unauna
parte hasta
parte hasta los
los clientes
clientes por por lala otra.
otra.
En muchas
En muchas compañías,
compañías, las las actividades
actividades del del círculo
círculo deldel CC
CC se se amplía
amplía
para incluir
para incluir aa los
los empleados
empleados de de tiempo
tiempo parcial,
parcial, ya que para
ya que para resolver
resolver los los
problemas de
problemas de la
la compañía,
compañía, todos todos deben
deben estar
estar involucrados.
involucrados. De De hecho,
hecho,
los que
los que trabajan
trabajan tiempo
tiempo parcial
parcial concon frecuencia
frecuencia son son los
los miembros
miembros más más
activos yy entusiastas
activos entusiastas de de los
los círculos
círculos del ce yy proporcionan
del CC proporcionan muchas muchas su su-
gerencias útiles
gerencias útiles para
para el el mejoramiento.
mejoramiento.
------------------------------------------------------~---~~~-------
96
96 KAIZEN
KAIZEN
Administración funcional transversal
transversal para
para facilitar
facilitar el
el KAIZEN
KAIZEN
El concepto
El concepto de de admadministrar
inistrar elel proceso
proceso anterior
anterior quiere
quiere decir
decir que
que elel
CTC debe
CTC debe extenderse
extenderse para para incluir
incluir aa los
los proveedores,
proveedores, abastecedores
abastecedores yy
subcontratistas con
subcontratistas con el el fin
fin de
de m mejorar
ejorar lala calidad
calidad de de los
los sum
suministros
inistros yy m ma-
a
teriales. C
teriales. Como
om o el el CTC
CTC ha ha llegado
llegado aa incluir
incluir lala reducción
reducción de de costos,
costos, segu
segu-
ridad en
ridad en lala calidad,
calidad, adm administración
inistración deldel volum
volumen otras áreas,
en y otras áreas, haha dado
dado
origen al
origen al concepto
concepto de de la
la adm
administración funcional transversal.
inistración funcional transversal. De De acuer
acuer-
do con
do con este
este concepto,
concepto, varios varios departam
departamentos cooperan en
entos cooperan en actividades
actividades
funcionales transversales.
funcionales transversales. E Esta es una
sta es una extensión
extensión horizontal
horizontal del del CTC.
CTC.
El C
El CTC abarca varios
TC abarca varios niveles
niveles de
de la
la adm
administración
inistración así así com
comoo varios
varios de
de-
partamentos
partam funcionales. La
entos funcionales. La gente
gente nono está
está aislada
aislada en en el
el CTC.
CTC. El El CTC
CTC
busca un
busca un m mutuo entendimiento
utuo entendim colaboración. El
iento y colaboración. El espíritu
espíritu deldel CTC
CTC es es
contagioso.
contagioso.
“"Romper
R om per las las barreras
barreras departam
departamentales,"
entales,” es es una
una frase
frase clave
clave que
que sese
usa con
usa con frecuencia
frecuencia en en una
una com
compañía
pañía queque sese decide
decide aa introducir
introducir el el CTC.
CTC.
Esto es
Esto es en
en especial
especial cierto
cierto para
para las
las com
compañías
pañías que que han
han padecido
padecido una una in
in-
tensa rivalidad
tensa rivalidad interna
interna yy saben
saben lolo mmucho
ucho queque las
las barreras
barreras ddepartamenta-
epartam enta
les afectan
les afectan aa áreas
áreas tales
tales com
comoo calidad,
calidad, costos
costos yy program
programación.
ación. Así,Así, estas
estas
compañías
com típicamente
pañías típicam introducen la
ente introducen la adm
administración funcional trans
inistración funcional trans-
versal ppara
versal romper
ara rom per laslas barreras
barreras departam
departamentales.
entales. PPero eso no
ero eso no quiere
quiere dede-
cir que
cir que todo
todo departam
departamento funcional deba
ento funcional deba serser débil.
débil. PPoror elel contrario,
contrario,
cada departam
cada departamento ento debedebe ser
ser lo
lo bastante
bastante fuerte
fuerte para
para cosechar
cosechar todos
todos loslos
beneficios de
beneficios de lala adm
administración funcional transversal.
inistración funcional transversal.
En tan
En tanto el CTC
to el CTC se se extiende
extiende de de un
un departam
departamento ento alal siguiente,
siguiente, el el fo
forta-
rta
lecimiento de
lecimiento de las
las interrelaciones
interrelaciones horizontales
horizontales yy verticales
verticales entre
entre distintos
distintos
niveles organizacionales,
niveles organizacionales, facilita facilita la
la com
comunicación
unicación en en toda
toda la la com
compañía.
pañía.
Entre
E ntre loslos m muchos beneficios del
uchos beneficios del CTC
CTC,, están
están la la com
comunicación
unicación m mejorada
ejorada
el procesam
y el procesamiento retroalimetación
iento y retroalim etación de de la
la inform
información
ación más más efectiva
efectiva
entre los
entre los distintos
distintos niveles
niveles organizacionales.
organizacionales. El El CTC
CTC no no sólo
sólo reúne
reúne aa lala
gente alrededor
gente alrededor de de las
las mmetas comunes,
etas com sino que
unes, sino que subraya
subraya el el valor
valor dede la
la in
in-
formación.
form ación.
SSeguir el ciclo
egu ir el ciclo de
de PPHRA
HRA
(Una
(U continuación
na co n tin u a ció n dde la ru
e la rueda de D
ed a de Deming)
em in g )
Deming destacó
Deming destacó la
la im
importancia de la
portancia de la constante
constante interacción
interacción entre
entre investi
investi-
gación, diseño,
gación, diseño, producción
producción yy ventas
ventas en
en la
la conducción
conducción de de los
los negocios
negocios dede
la com
la compañía.
pañía. PPara llegar aa una
a ra llegar una m
mejor calidad que
ejor calidad que satisfaga
satisfaga aa los
los clien
clien-
tes, deben
tes, deben recorrerse
recorrerse constantem
constantemente las cuatro
ente las cuatro etapas,
etapas, con
con la
la calidad
calidad
KAIZEN por
control total
total de la calidad
calidad 97
comoo el criterio
com criterio m
máximo. Después, este concepto
áxim o. Después, concepto de hacer
hacer girar
girar siempre
siempre
Deming para lo m
la rueda de Deming mejor, extendió a todas las fases
ejor, se extendió fases de la
administración
adm que las cuatro
inistración y se vio que cuatro etapas
etapas de la rueda correspondían
correspondían
acciones adm
a acciones administrativas específicas (véase
inistrativas específicas (véase la Fig. 3-8).
Dlseño-o- Planificar
Diseño— Planificar diseño del producto
El diseño producto corresponde
corresponde a la fase administra
administra·
planificación.
tiva de la planificación.
Producción--..- Hacer producción corresponde
La producción corresponde a hacer -fabricar
-Iabrlcar o trabajar-
trabajar·
producto que fue diseñado.
el producto diseñado.
Ventas -►Revisar
Ventas -s-Revlsar cifras de ventas
Las cifras ventas confirman
confirman si el cliente
cliente está satis
satis·
fecho.
lnvestlqaclón-s-
Investigación Actuar
Actuar presente una reclamación,
En el caso de que se presente reclamación, tiene
incorporada a la fase de planificación
que ser incorporada planificación y a pasos
positivos (actuar)
positivos (actuar) para la siguiente
siguiente ronda de esfuerzos.
esfuerzos.
ejecución aquí se refiere a la acción
La ejecución acción para el mejora
mejora-
miento.
miento.
Fig. 3-8
Fig. 3-8 Correlación
Correlación entre
entre la
la rueda
rueda de Deming yy el
de Deming el ciclo
ciclo de
de P
PRHA.
RHA.
esta form
En esta forma, ejecutivos japoneses
a, los ejecutivos japoneses reconstruyen
reconstruyen la rueda de De De-
ming y la llam
ming llaman
an la rueda de PH PHRA, todas las fases yy
aplicarla en todas
R A , para aplicarla
situaciones (véase la Fig. 3-9). El ciclo de PH
situaciones PHRA actividades
RA es una serie de actividades
para el m mejoramiento.
ejoram iento. Principia con un estudio estudio de la situación
situación actual,
durante el cual se reúnenreúnen los datos datos que van a usarse usarse en la formformulación
ulación
plan para el m
del plan mejoramiento.
ejoram iento. U Una
na vez que este plan ha sido term termina-
ina
ejecutado. Después
do, es ejecutado. Después de eso, se revisa revisa la ejecución
ejecución para ver si se
producido los m
han producido mejoramientos anticipados. Si el experim
ejoram ientos anticipados. experimentoento ha tete-
éxito, se em
nido éxito, emprende
prende una acción acción final,
final, tal como
como la estandarización
estandarización
metodológica,
m asegurar que la introdución
etodológica, para asegurar introdución de los nuevos nuevos m métodos
étodos
serán aplicados
serán aplicados de continuo para para el el m
mejoramiento sostenido.
ejoram iento sostenido.
primeras
En las prim etapas de la aplicación
eras etapas aplicación de la rueda, la función función “"revi-
revi
sar" significaba
sar” significaba que los inspectores
inspectores estaban
estaban revisando
revisando los resultados
resultados de
trabajadores y “"actuar"
los trabajadores refería a las
ac tu a r” se refería las acciones
acciones correctivas
correctivas aplica
aplica-
encontrar errores
das en caso de encontrar errores o defectos. Así, el concepto ele PHRA
defectos. Así, el concepto de PH RA
se basó
se basó inicialmente
inicialmente en en una
una división
división deldel trabajo
trabajo entre
entre supervisores,
supervisores, ins ins-
pectores yy trabajadores.
pectores trabajadores.
Sin embargo,
Sin embargo, en en el
el curso
curso dede la
la aplicación
aplicación de de estos
estos conceptos
conceptos en en el
el Japón,
Japón,
pronto se
pronto se encontró
encontró que que laslas acciones
acciones correctoras
correctoras posteriores
posteriores de de PH
PHRARA
no bastaban.
no bastaban. Com Comoo resultado,
resultado, surgió
surgió un un nuevo
nuevo concepto
concepto de de PH
PHRA,
RA,
que se
que se mmuestra
uestra en en la
la Fig.
Fig. 3-10.
3-1 O.
í
98
98 KAIZEN
KAIZEN
Fig 3-9 Ciclo inicial de P

PHRA.
HRA.
Infortunadamente,
Infortunadam ente, las relaciones entagónicas de las relaciones industria
industria-
les
les en los EUA
en los EUA yy Europa
Europa habían
habían vuelto
vuelto rígida
rígida esta
esta distinción
distinción de
de la función
la función
para crear
crear lo que podría llamarse
llamarse el ciclo
ciclo PHRF (véase la
PH R F (véase la Fig.
Fig. 3-11).
3-11).
En muchas situaciones occidentales
m uchas situaciones occidentales la la “''F''
F ” asume
asum e lolo extremo
extrem o de de los
los
criterios
criterios R,R, y el
el poner
poner fu
fuera
era aa los
los trabajadores
trabajadores oo gerentes
gerentes se convierte en
se convierte en
una solución
una solución rápida.
rápida.
En la
En la versión revisada de
versión revisada de PHRA, comoo se
P H R A , com se muestra
m uestra en la Fig.
en la Fig. 3-10
3-10
“"planificar" significa hacer planes de los mejoramientos en las prácti-
planificar” significa hacer planes de los m ejoram ientos en las prácti
cas actuales usando herramientas
cas estadísticas, tales como
herram ientas estadísticas, las siete herra-
com o las herra
mientas
m de los
ientas de los diagramas
diagram as dede P
Pareto del CC,
areto del diagramas
CC, diagram as de causa y efec-
de causa efec-
j
l~
Fig. 3-10 Ciclo revisado de P
PHRA.
HRA.
KAIZEN por
KAIZEN por el
el control
con(rol total
total de
de la
la calidad
calidad 99
99
Fig, 3-11
Fig. 3~11 Ciclo
Ciclo occidental de PHRF.
occidental de PHRF.
to,, histogram
to histogramas, cartas de
as, cartas de control,
control, gráficas
gráficas yy listas
listas dede com
comprobación.
probación.
(Véase el Apéndice
(Véase Apéndice E para la explicación
explicación. de estosestos térm
términos.)
inos.) “"Hacer"
H acer”
significa la aplicación
significa aplicación del plan; “"revisar" significa ver si se ha producido
revisar” significa producido
la mmejoría deseada y “"actuar"
ejoría deseada significa prevenir
a c tu a r” significa prevenir la recurrencia o instituinstitu-
cionalizar el m
cionalizar mejoramiento
ejoram iento com comoo una nuevanueva práctica para m mejorarse.
ejorarse. El
ciclo de P PHRA gira. T
H R A gira y gira. Tanan pronto comocomo se hace hace un m mejoramiento
ejoram iento
convierte en un estándar
se convierte estándar que será refutado
refutado con nuevos
nuevos planes
planes para
para más
mejoramientos. El
mejoramientos. El proceso
proceso de de KAIZEN
KAIZEN ha ha sido
sido realizado
realizado aa su su máximo.
máximo.
forma,
En esta form a, PPHRA entiende com
H R A se entiende comoo un proceso
proceso m mediante
ediante el cual
se fijan
se fijan nuevos
nuevos estándares
estándares sólo sólo para
para ser
ser refutados, revisados yy reem
refutados, revisados reempla-pla
zados por estándares
zados estándares más nuevosnuevos y m mejores.
ejores. En tanto la m mayoría
ayoría de los
trabajadores occidentales
trabajadores occidentales consideran los estándares estándares com comoo metas
metas fijas,
fijas,
practicantes de P
los practicantes PHRA consideran com
H R A del Japón los consideran comoo el punto de
partida para hacer
partida hacer un m mejor trabajo
ejor trab siguiente vez.
ajo la siguiente
principio
Al principio del Cap. l. mencioné
Cap. 1. m encioné que administración
la adm inistración en el Japón
puede dividirse
puede dividirse en los dos segmentos
segmentos de m mantenimiento
antenim iento y m mejoramien-
ejoram ien
to. El ciclo de P PHRA
H R A es una herramherramienta esencial para realizar
ienta esencial realizar m mejora-
ejora
mmientos asegurar que
ientos y asegurar que los beneficios
beneficios de éstoséstos duren. Inclusive
Inclusive antes
antes de
emplee el ciclo P
que se emplee PH
H RRA, esencial que los estándares
A , es esencial estándares corrientes
corrientes se
estabilicen.
estabilicen.
proceso de estabilización
Ese proceso estabilización con frecuencia
frecuencia recibe
recibe el nom
nombrebre de ciclo
EHRA (Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar).
de EHRA (Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar). cuando el ciclo de
Sólo cuando
EHRA
EH está en
R A está en operación
operación podempodemos movernos para m
os movernos mejorar estánda-
ejorar los estánda
corrientes por
res corrientes por medio
medio del ciclociclo del PHPHRA.
R A . La admadministración debe te
inistración debe te-
trabajando
ner trab en concierto
ajan d o en concierto tanto el ciclo EH EHRA como el P
RA como PHRA
H R A todo
tiempo.
el tiem po.
-=- ••• ,
100
100 KAIZEN
KAIZEN
T
KAIZEN
KAIZEN
V W —
@
w
KAIZEN
KAIZEN
V \A V -
(Ali\
w @
W Mantenimiento
Mantenimiento
VW— @
f
~l_V Mantenimiento
Mantenimiento
3~12
Fig. 3-12 Interacción de
Interacción de los
los ciclos
ciclos de
de P
PHRA
H R A yy E
EHRA con K
H RA con KA/ZEN
A IZ E N yy el
el mantenimiento.
mantenimiento.
Cualquier
C proceso de trab
ualquier proceso trabajo tiene desviaciones
ajo tiene principio yy se nece
desviaciones al principio nece-
sita eleJ esfuerzo
esfuerzo para estabilizar
estabilizar el proceso. PPor ejemplo,
or ejem línea de
plo, una línea
producción que se supone produce 100 unidades por hora, en realidad
producción
puede producir
puede producir 95 en una hora en la m mañana
añana y 90 en la tarde. En otros
días, puede estar produciendo
días, produciendo 105 en una hora. Esto Esto sucede
sucede debido a las
condiciones inestables
condiciones inestables de la línea de producción.
producción. En esta etapa, es im im-
portante estabilizar
portante estabilizar el proceso de m manera producción por hora
anera que la producción
cerca de 100.
sea de cerca 1 OO.
Esto se
Esto se hace
hace concon el el ciclo
ciclo de
de EH
EHRA (véase la
R A (véase la Fig.
Fig. 3-12).
3-12). Sólo
Sólo después
después
establecido el estándar debe uno moverse
de que ha sido establecido moverse a la fase si si-
guiente de usar el ciclo de PPHRA
guiente H R A ppara subir el estándar.
ara subir estándar. C Como
om o tal, se
usa el E EHRA estabilizar yy estandarizar
H R A para estabilizar condiciones yy el PPHRA
estandarizar las condiciones HRA
para m mejorarlas.
ejorarlas.
ejecutivos franceses
Un grupo de ejecutivos franceses visitó hace poco poco una planta jap japone-
one
sa en donde los gerentesgerentes yy trabajadores
trabajadores estaban im implantando
plantando con entu entu-
siasmo el ciclo de PPHRA
siasmo esfuerzos ppara
H R A en sus esfuerzos ara elel CTC.
CTC. Los Los ejecutivos
ejecutivos
visitantes escucharon
visitantes escucharon decir decir aa unun ingeniero
ingeniero japonés,
japonés, “"Cada vez que
C ada vez que
implantamos
im plantam os una una nueva
nueva m medida, vemos como
edida, vemos como trab
trabaja, revisamos los
aja, revisamos los re
re-
sultados, buscam
sultados, buscamos os yy adm
admitimos nuestros errores
itim os nuestros errores en en elel extrem
extremoo admadmi-i
nistrativo yy luego
nistrativo luego tratam
tratamos os dede hacerlo
hacerlo m mejor". Un visitante
ejo r” . Un visitante comcomentó,
entó,
“"Pero usted es
Pero usted es el
el gerente.
gerente. ¿P ¿Por qué necesita
or qué necesita adm
admitir
itir aalgo?"
lg o ?” ElEl concepto
concepto
de K
de KAIZEN significa que
A IZEN significa que todos,
todos, no no imimporta cual sea
porta cual sea susu título
título oo puesto,
puesto,
deben adm
deben admitir con sinceridad
itir con sinceridad cualesquier
cualesquier errores
errores que
que hayan
hayan comcometido
etido oo
KAIZEN por
KAIZEN el control
total de
de la
la calidad
calidad 101
101
fallas que existan trabajo, yy tratar de hacer

existan en su trabajo, hacer un trabajo
trabajo mmejor
ejor la si-
si
guiente vez. El progreso
guiente progreso es imposible
imposible sin la facultad admitir los errores.
facultad de admitir errores.
Recurriendo
R ciclo de PH
ecurriendo al ciclo PHRA, gerentes com
R A , tanto los gerentes comoo los tra
trabaja-
b a ja
dores están
dores están siempre
siempre retados
retados para buscar
buscar nuevas alturas de m
nuevas alturas mejoramien-
ejoram ien
to. Yuzuru
to. Yuzuru Itoh,
Itoh, director
director de M Matsushita
atsushita E Electric's Center, dijo
lectric’s QC Center, dijo en
alguna ocasión
alguna ocasión al explicar
explicar por
por qué
qué los mmiembros círculo del CC se
iem bros del círculo
esfuerzan constantem
esfuerzan constantemente por m
ente por mejores realizaciones:
ejores realizaciones:
experiencias más interesantes

Una de las experiencias interesantes relacionadas
relacionadas con el CC que
involucró a los trabajadores
tuve, involucró trabajadores de soldadura
soldadura en una planta
planta de tele
tele-
visión. En promedio,
promedio, cada uno de los trabajadores
trabajadores soldaba
soldaba 10 puntos
por pieza de trabajo, 400 piezas de trabajo por día, para un promedio promedio
soldadas. Suponiendo
de 4 000 conexiones soldadas. Suponiendo que trabajaran 20 días al
mes, eso daba 80 000 conexiones soldadas soldadas por mes. Una televisión de
color requiere unas 11 000 conexiones soldadas.
soldadas. Por supuesto,
supuesto, en la acac-
tualidad la mayor parte de la soldadura
tualidad soldadura se hace automáticamente
automáticamente y se
trabajadores de soldadura
requiere a los trabajadores soldadura una tasa de defectos muy ba ba-
ja de no más de un error por cada 500 500 000 a 11 millón de soldaduras.
soldaduras.
fábrica de TV por lo general se sorprenden
Los visitantes de nuestra fábrica sorprenden
encontrar a trabajadores
mucho al encontrar trabajadores haciendo
haciendo esa tarea tan monótona
monótona
consideremos algunas de las cosas
sin ningunos errores serios. Pero consideremos
monótonas que
monótonas que hacen
hacen loslos humanos,
humanos, comocomo caminar
caminar porpor ejemplo.
ejemplo. Prác
Prac-
ticamente hemos caminado
ticamente caminado durante
durante toda
toda nuestra vida, repitiendo
repitiendo el
movimiento una y otra
mismo movimiento otra vez.
vez. Es un movimiento
movimiento en extremo mo mo-
nótono, pero existen personas como los atletas olímpicos que están in
nótono, in-
tensamente dedicados a caminar más rápido que cualquiera
tensamente cualquiera haya cami
cami-
nado antes. Esto es es similar a la forma en que enfocamos
enfocamos el control de
calidad en la fábrica.
trabajos pueden ser muy monótonos,
Algunos trabajos monótonos, pero si podemos dar
trabajadores un sentido de misión o una meta que realizar, pode
a los trabajadores pode-
mantener el interés inclusive en un trabajo
mos mantener trabajo monótono.
monótono.
historia del CC para persuadir

Uso de la historia persuadir
CTC emplea
El CTC emplea datos
datos reunidos
reunidos estadísticam ente yy analizados
estadísticamente analizados para re re-
solver problem
solver problemas. Los que practican el
as. Los el CTC
CTC han encontrado
encontrado que sus su su-
gerencias yy soluciones
gerencias soluciones son persuasivas
persuasivas porque
porque están
están basadas
basadas en un aaná-ná
lisis preciso
lisis preciso de los datos yy no
de los no en
en corazonadas.
corazonadas. De aquí aquí lala frase “"Use
Use la
historia ce
historia del CC parapara persuadir”
persuadir". .
Las historias
Las historias del
del CC
CC típicam
típicamente principian con
ente principian con una
una explicación
explicación de la la
naturaleza del problem
naturaleza problemaa en en un
un lugar
lugar de trabajo yy la
de trabajo la razón
razón de de por
por qué
qué el
el
grupo del
grupo del CC
CC elige
elige ese
ese tem
temaa en
en particular
particular para
para el
el m
mejoramiento.
ejoram iento. En En for
for-
102
102 KAIZEN
KAIZEN
maa típica
m típica elel grupo
grupo utiliza
utiliza unun diagram
diagramaa de de Pareto
Pareto para
para trazar
trazar los
los factores
factores
clave que
clave que contribuyen
contribuyen al al problem
problema, en orden
a, en orden dede im
importancia.
portancia. H Habiendo
abiendo
identificado estos
identificado estos factores
factores clave,
clave, elel grupo
grupo determ
determina el objetivo
ina el objetivo específi
específi-
co para
co para sus
sus actividades
actividades del ce.
del CC.
A continuación,
A continuación, el el grupo
grupo emplea
emplea un un diagram
diagramaa de de causa
causa yy efecto
efecto para
para
analizar las
analizar las causas
causas deldel problem
problema. a. UUtilizando este análisis,
tilizando este análisis, el
el grupo
grupo de de-
sarrolla soluciones
sarrolla soluciones para para loslos problem
problemas. Una vez
as. Una vez que
que las
las soluciones
soluciones han han
sido im
sido implantadas,
plantadas, se se revisan
revisan loslos resultados
resultados y se se evalúa
evalúa su su efectividad.
efectividad.
Todos en
Todos en elel grupo
grupo observan
observan en en form
formaa crítica
crítica interna,
interna, tratan
tratando de im
d o de impe-
pe
dir cualquier
dir cualquier recurrencia
recurrencia del del problem
problemaa estandarizando
estandarizando el el resultado
resultado yy coco-
mienzan
m ienzan aa buscar
buscar la la form
formaa de de mmejorar ese m
ejorar ese mejoramiento.
ejoram iento. EsteEste es
es el
el ciclo
ciclo
de PPHRA
de H R A en en acción.
acción.
Las historias
Las historias del del CC
CC son
son tam
también herramientas
bién herram efectivas para
ientas efectivas para m mejorar
ejorar
la com
la comunicación
unicación entreentre laslas capas
capas superiores
superiores ee inferiores
inferiores de de la
la organiza
organiza-
ción sobre
ción sobre temas
temas tales
tales com
comoo calidad,
calidad, reducción
reducción de de costos
costos y eficiencia.
eficiencia.
Kenzo Sasaoka
Kenzo Sasaoka de de lala YYokogama
okogam a H Hewlett-Packard,
ew lett-Packard, una una em
empresa
presa de de
coinversión con
coinversión con base
base enen el
el Japón
Japón entre
entre lala Y
Yokogama Electric C
okogam a Electric Corp.
orp. yy la
la
Hewlett-Packard,
H ew lett-Packard, observóobservó en en una
una ocasión
ocasión queque las
las cartas
cartas de
de los
los gerentes
gerentes
japoneses de
japoneses de lala Y
YHP
H P aa lala HHewlett-Packard
ew lett-Packard sobresobre lala inform
información especí-
ación especí
fica oo retroalim
fica retroalimentación
entación no no siempre
siempre eran
eran contestadas
contestadas yy cuando
cuando lo lo eran,
eran,
no siempre
no siempre contenían
contenían la la inform
información solicitada. Sin
ación solicitada. Sin em
embargo, cuando
bargo, cuando
los gerentes
los gerentes de de la
la Y
YHP comenzaron
H P com enzaron aa enm
enmarcar sus preguntas
arcar sus preguntas en en el
el con
con-
texto de
texto de historia
historia deldel CC,
CC, sus sus cartas
cartas eran
eran m mucho
ucho m mejor entendidas. En
ejor entendidas. En la
la
actualidad, más
actualidad, más del
del 95%
95 OJo obtienen
obtienen laslas respuestas
respuestas deseadas.
deseadas.
ce:
HISTORIA DEL CC:
UNA HISTORIA
REDUCIR LA VARIACION
REDUCIR VARIACION EN LA PRODUCCION
PRODUCCION
DE RESINA EN RICOH*
Esta es una histuiia

Esta hist,» ia respecto
respecto a un círculo
círculo dedicado
dedicado al control
control de cali
cali-
trabaja en la planta
dad que trabaja planta Numazu
Numazu de Ricoh.
Ricoh. Los miembros
miembros de este cír cír-
están a cargo
culo están cargo de lala producción
producción e inspección
inspección de la materia
materia prima
prima utili
utili-
zada para
zada para hacer
hacer pigmentos
pigmentos orgánicos
orgánicos de PPC.
PPC. El círculo
círculo está compuesto
compuesto
por seis
por seis empleados
empleados con con una
una edad
edad promedio
promedio de de 28
28 años.
años. Ejecutan
Ejecutan unauna se
se-
rie de
rie de actividades
actividades de de CC
CC para
para lograr
lograr una
una calidad
calidad estable
estable de
de resina
resina me
me-
diante reacciones
diante reacciones químicas
químicas yy procedimientos
procedimientos de de control
control diario.
diario. Debido
Debido aa
que deben
que deben practicarse
practicarse pruebas
pruebas precisas
precisas yy cuidadosas
cuidadosas hasta
hasta una
una tolerancia
tolerancia
** Reimpreso con
Reimpreso autorización
con de'de'The
autorización Quest
“ The forfor
Quest Higher Quality
Higlier Thehe
Q ualityT Dcming Prizc
Deming and
Prizc Quality
and Quality
Control".
C Ricoh Com
ontrol” . Ricoh Company, Ltd.
pany, Ltd.
KAIZEN por el
KAIZEN por el control total de
control total la calidad
(le la calidad 103
103
(R!COH-Continua)
(R IC O H — Continua)
1110 000 de un gramo

de 1/10 gramo para
para controlar las reacciones químicas
químicas críticas,
tecnológica y los conocimientos
son esenciales la pericia tecnológica conocimientos teóricos en cada
miembro. En línea con esta política,
miembro. política, el círculo continuamente
continuamente analiza los
datos del lugar de trabajo y revisa los resultados
datos resultados de las pruebas en un es
es-
continuo para
fuerzo continuo para mejorar
mejorar la calidad de la resina. El círculo del
del CC no
también dirige su atención a
sólo estudia los aspectos técnicos sino que también
métodos de seguridad
los métodos seguridad y a la resolución de los problemas.
problemas. Durante
Durante el
periodo de implantación,
periodo implantación, el círculo sostuvo 42 juntas de 90 min de duradura-
actividades para
ción cada una. Estas actividades para el CC también
también recibieron
recibieron el Premio
Literatura de CC en 1980.
Nikkei de Literatura 1980.
l. Selección de un tema. Según se muestra
1. muestra en la Fig. 3-13, después del
del
procesamiento, gran parte
segundo procesamiento, parte del material se divide a la mitad y ca
ca-
da una pasa por los procesos tercero y cuartocuarto por separado.
separado. El rendi
rendi-
promedio era de 99.8%, pero como puede verse en la Fig. 3-14, la
miento promedio
variación fue grande
variación grande y elel 43% de los puntos excedió el valor teórico. De
De-
estabilidad del producto
bido a que la estabilidad producto está ligada a la calidad de la resina,
adoptó el tema de “"cómo
este círculo adoptó variación".. (Nota: defi
cómo reducir la variación” defi-
producto == cantidad
nición técnica, producto cantidad producida; rendimiento == relación
producida; rendimiento
cantidad producida
de cantidad producida a cantidad
cantidad teórica.)
Entendiendo de la situación.
2. Entendiendo situación. En base a los datos
datos anteriores,
anteriores, se trazó
un “"histograma" (mostrado en la Fig.
histograma” (mostrado Fig. 3-15).
3-15). Puesto
Puesto que la gráfica
mostraba dos picos, los miembros del
mostraba del círculo concluyeron
concluyeron que esto
combinados y además, determinaron
incluía dos lotes combinados determinaron que habíahabía una di
di-
ferencia de 14 kg del elemento X X entre los
los dos. Además, la gráfica de
control X·R mostraba
control X-H mostraba variaciones entre loslos lotes (hasta de 4848 kg)
kg) que
habían sido pasadas por alto en laslas gráficas de rendimiento.
rendimiento. También
habían ocurrido
habían ocurrido variaciones hasta
hasta de 60
60 kg en los
los lotes.*
3. Estableciendo el objetivo.
3. objetivo. Los datos
datos presentaban
presentaban ciertos problemas
el círculo del
retadores que el del CC decidió atacar.
atacar. El
El círculo se
se fijó el objeti
objeti-
vo de
vo de lograr
lograr un
un producto
producto dede resina
resina estable
estable con
con una
una variación
variación de
de + 55 kg.
kg.
objetivo se
Este objetivo se realizó por noviembre de 1978.
1978.
4. Factores
4. Factores yy medidas.
medidas. Después
Después dede reducir
reducir las
las variaciones en en el lote, las
las
medidas preventivas
medidas preventivas se
se dirigieron
dirigieron hacia
hacia la
la reducción
reducción de de la
la variación
variación entre los
los
lotes separados. De
lotes De los
los factores
factores listados
listados enen la
la Fig.
Fig. 3-16,
3-16, tres
tres factores
factores de
ele
prioridad fueron
prioridad fueron identificados:
identificados: el
el trabajo
trabajo de de división
división después
después deldel segundo
segundo
procesamiento, la
procesamiento, la tasa
tasa de
de alimentación
alimentación yy elel proceso
proceso de de pesado
pesado automático.
automático.
A continuación,
A continuación, según
según se
se muestra
muestra enen las
las Figs. 3-17
3-17 yy 3-18,
3-18, se
se hicieron
hicieron análi-
análi-
** EnEntostoscálculos
cálculosR Rrepresenta
representalaladiferencia
diferenciaentre valormámásgrande
entreel elvalor grandey yel elmá: pequeñodeldelgru-
máspequeño gru
po, yy xx denota
po, denota elel valor
valor promedio.
promedio.
{R IC O H — C ontinua)
1er.
1er, Fig. 3-13
Fig. Diagrama del
3-13 Diagrama del proceso.
proceso.
procesamiento
procesamiento
Producción
Producción teórica
teórica
44 305
305 kg
kg
20.
2 0.
procesamiento
divide a la mitad
Se divide mitad
3er. 3er.
procesamiento
procesamiento procesamiento
procesamiento
J
\ /
L Extracción de
Extracción
11 200
de
kg (2a.
200 kg (2a. vez)
vez)
n
V
J rra.
L (1 a. vez)
vez)
40.
4 o. 40.
4o. 5 de abril - 21 de diciembre de 1977
procesam ie to
procesamieto procesarn ie nto
procesamiento
Ie
43% arriba
43% arriba de
) [) producción
la producción
Pesado automático
Pesado automático
O teórica
teórica
1
O
/EEnvasado
Vgrandes
en
n va sa do en
tambores
grandes tambores/
/E nEnvasado
D
0
en 'v
v a s a d o en
tambores)
grandestambores
\ grandes
t977
L•,
415
1977 4/5
, , ,
514
5/4
l 1
611
6/1
1
Date
l 1 1 1 l'
11/1
1 1 ! '1
12121
12/21
Variación
Variación
grande
grande
Fig. 3-14
Fig. 3-14 Gráfica de rendimiento
Gráfica de rendimiento de
de la producción de
la producción de resina
resina para el tanque
para el tanque de reacción A
de reacción A..
KAIZEN por control total
(otal de la calidad
calidad 105
(RICOH-Continua)
(R IC O H — Con tinua)
Total: 10 de diciembre
Total: diciembre de
la.
1a. vez
vez
1976-
1976- 13 de abril
abril de 1978 10
10t
Valor
Valor teórico
teórico
N
N==32
32
1s¡
X N N:64
= 64 \=4305.20
x = 4305.20
x=
X= 4298.5
10 ~
u.
o~~~~J.·~~~.~ ti
4 Í5 9 4 5
,,~9 '5 429145 43Í3 4 5
•291 ·~ 4323•5
Producción
Producción (kg)
(kg) Diferencia
Diferencia de
de 14
¡r . _ -
14
10~
10 2a. ve_:
2a. vez kg en el valor
valor
X
Xzl
i promedio
promedio
EL N = 32
•H9.•5
>.45 ,29,.5
4291 . « ozH5
43Z34S 1 roado ·f-,
' -- Estratificado
Ets ra t'f' 0<0 ~N-32
e: 1 X= 4290.95
X= 4290.95
—— Producción
--- Producción (kg) ~ 5 '
0 ~ ol
u.
1
. .
OLCL Q
(fffnildedOS\
Tipo de dos 425945
*259 ·~ '291 A5 *323n*5
4323A~
~picos-:=__)
v _ _ p¡cos Producción
Producción (kg)
Flg, 3-15
Fig. Histograma de ¡a
Histograma la producción
producción de resina.
aplicaron medidas preventivas

sis yy aplicaron preventivas que capacitaran
capacitaran al círculo de la cali-
cali
dad a alcanzar
alcanzar suobjetivo. desarrollaron complicaciones
suobjetivo. Se desarrollaron inesperadas
complicaciones inesperadas
durante el pesado,
pesado, pero después fueron
fueron resueltas,
resueltas, después de una revisión
en el sitio.
5. Resultados
Resultados
Resultados tangibles
(1) Resultados tangibles
Como se muestra
Como variación en la producción
muestra en las Figs 3-18 yy 3-19, la variación producción
disminuyó sustancialmente. Como beneficio
de resina disminuyó sustancialmente. Como beneficio agregado,
agregado, hubo
hubo
reducción proporcional
una reducción proporcional en la tasa de alimentación
alimentación y en la variación
variación
de la viscosidad
viscosidad de la resina,
resina, que contribuyó
contribuyó a una calidad
calidad estable
estable de la
misma.
(2) Resultados
Resultados intangibles
intangibles
•■ Los valores promedio
promedio pueden resaltarse
resaltarse mucho.
mucho. Descubriendo algu-
Descubriendo algu
nas de las trampas
trampas de enfatizar
enfatizar sólo los valores promedio
promedio los con-
con
ceptos variación y los datos que manejan
ceptos de variación manejan los miembros
miembros han sido
cambiados.
cambiados.
•■ Todos miembros llegaron a darse cuenta
Todos los miembros cuenta de la importancia
importancia de los
controles
controles de calidad
calidad diarios,
diarios, aumentando
aumentando así el rendimiento.
rendimiento.
•■ Los métodos de control diariamente fueron mejorados
control diariamente mejorados e implantados
implantados
mediante el uso de la carta de control
control X·R estableciendo procedi
X*R y estableciendo procedi-
mientos anormalidades.
mientos para localizar las anormalidades.
{R IC O H — Continua)
El poste
El poste golpea
golpea la
la cubierta
cubierta
Manejo de tracciones Pesado

autol'!láti90
©
Método¡
de manejo
__ -.-_Viscosidad adecuada
para la máquina
2º procesamiento
volumen extraído
Muchos
Volumen del mate·
nal A alimentado
J.-,_L--_Numero de tam-
Tasa de ali- bores extraídos
mentación
Material Método
Fig, 3-16 Diagrama de causa yy efecto.

Fig. efecto.
Procedi·
Procedi
del análisis yy
Resultados dei
miento d1'
de Concepto Análisis
medidas tomadas
análisis
6 <ti Junio
Junio 24 de, 1977-
1977-
""N Prueba de muestra
muestra para la 1a y 2a producciones
producclones (kg)
o.;>. Mayo 17 de, 1978
Mayo Hubo
Hubo una diferencia
diferencia de im-
im
-<ll ...ci Núm 11 2

2 3
3 4
4 5
5 6
6 7
7 ............. 27
27 28
2 8 29
2 9 30
30 portancia
portancia del 1% para la ta, 1a.
1a. v e ze
ta, vez e 4,303
0 0 3 4,291 4,306
4,306 4,346 4,332 4,307
4,346 4,326 4332 4,307 ~ .... ~ . - . 4,319 4,336 4,296 4279 y 2a. producciones
producciones
g
Q) ..
"O
za.
2a. Vez ".275
*.275 4,331 4,092 4¿B7 4,323 4,292
4.092 4,287 4.323 4292 4,307 ~ ~ . - ....... 4,305 4.280 4,289
4.305 4280 4289 4,274
4.274 • Revisión y estudio
estudio de la dife-
dife
■o e
:o—:2"'
■o o w Código
Código +
+ -- +
+ +
+ +
+ +
+ o
O ............... +
+ +
+ +
+ +
+ rencia (trabajo de división) 9
5 0o ®
::;! Q) ta, yy 2a veces
entre la 1a. :x
-zW i < Jo
o(.)
"'::;! 3 CI)
d> n n.=21
n. = 21 nn..=7
n n_ = 7 00=2
0 0 =2
W"'C
UJ -o >
5‘
x2í =
::i g;
®¿,G Volumen total extraído
Volumen extraído al término
término mitad durante
La mitad durante el 2 2ºo proce-
proce s:
CP(ii 0
" (O“
q¡<OQ) 2°.
del 2 procesamiento
o. procesamiento
Una gran cantidad
cantidad samiento fue de 1
samiento 1 212 kg yy Ci
S
2 >•«a.
-c m oO
0 tanque
quedó en el -tanque
e Volumen total
Volumen no de 11 200
200 kg
~>-o.O
·- de reacción durante
e:
'O § <0 <5 ...
E.,,
o
5.2
o.-
<ll ( kg confirmados
2 424 Kg confirmados ) ~ 242 kh pof
1 242 por •* El volumen extraído para el
volumen extraído
o111 2 "o -~£
(O~-go _ L.-.¡/ la mitad
mitad el trabajo anterior 2°
2o proceso
proceso fue cambiado
cambiado yy
5
«j ¡ .5 o ■-
...;!:;'ON E divis~ón
de división confirmado
~
KAIZEN
G> C: . .!. <ll <ll O> Mediante
Mediante la división
división en 11 212
"O O T J T Je::-" Prueba de muestra ta, y
muestra para la 1a, y za, procuccíones.mayo
2a. produccione_s, mayo 25 agosto
agosto 26 de 1978
•
« 3 1-
o "t7>~ <sJ>~~(\j
-0"0"0 C i
cada uno, desapareció
desapareció la im-
-—
111 ~ cada im
® o
a.-- portante diferencia entre
portante entre la
"O -¡¡;
■O -S SX ü ÍT5ü é§::_S?-
~~~ Núm. 1
1 22 3
3 4
4 55 6
6 77 8
8 9
9 10
10 ta,
1a. yy 2a. veces
e: e 0>6 ~'§"8
~o 0.7=^ ta, vez
la . vez 4,299 4,275
4,275 4,297
4^97 4,309
4.309 4.321 4,298
4,337 14296 4,277
4277 4,290
4290 4,295
4295 4,302 •= Revisión
Revlsión de los estándares
estándares
'O
de trabajo
trabajo
por el control total de la calidad

G> <llN 0 e:
ü -- >-0:9
2a. vez 4.301
4,301 4.280
4280 '-.297
4,297 4,302 4,294
4^94 4,307 4294
4.294 4,290
4290 4,293
4293 4,275
4275 4,311
u
;::i
"O
el>
SQ)~
O Q> o
:C~i~:::i
g> 8
Q) H Código
Código -- - o
O +
+ +
+ +
+ +
+ -
- -- +
+ -- •Variación todavía detecta
• Variación todavía
da en la Producción
Producción
detecta-
ce • Revisión diagrama de
Revisión del diagrama
~~-E§~
<u <0 -= c 2 n.=5
n„ = 5 n. =5
"-=5 0=1
0 =1
causa y efecto____________
causa efecto
....... >-e e:
-o (kg) Diagrama
Diagrama de dispersión
dispersión para la prOducción
producción en función de la tasa
tasa de alimentación
alimentación
.§ ~ ·¡:;
.ºu ~e o 4350:
::;!
4350 r
~
n2=10
Il
n1=19
I
•Hubo
1Hubo una diferencia impor-
diferencia im por
::;! Q)
13
2 tante del 5% para la pro-
tante pro
a: 0
"ª ~
a. <ll £ 4300 n. = nn,1 +
n.= rtj = 38
+nJ=38 respecto a la
ducción con respecto
n:-= 10 n_=n
n. = rij2+1'\i,=20
+ = 20 tasa de alimentación
alimentación
1
<O Q)
- u ;::-· ni = 19 :0 : · · : : '"'.:
~o ~
:o -
<ll
4250
4250:. m , , ,=t,' , , 1: •Revisión
operación
estudio de la
■Revisión y estudio
operación de ta
mentación
mentación
la tasa de a
ali-
li
~ ..!!! 1/0.95 111.15 111.35 11 1/1.55
111.55 Tasa
Tasa de
de alimentación
1 /0 .9 5 I1 1/1.15 I1 1/1.35
r/) Q) alimentación
w "O 1/1.05
1/1.05 1/1.25
1/1 .2 5 1/1.45
1/1.45
Fig. 3-17
Fig. 3-17 Análisis
Análisis de variación en el lote y medidas
medidas preventivas.
preventivas.
107
1
• El
El problema
problema era
era la
la diferencia
diferencia
{R I C O H — C ontinua )
Medición yy alimentación
Medición alimentación deldel disolvente
disolvente (El
(El volumen
volumen fue
fue convertido
convertido en en peso
peso mediante
mediante medi
medi-
especifica
ción específica nent)
nent) ,( 44 400kg tiempo de medición de
en el tiempo de la
la
La gravedad
La gravedad especifica
especlíica cambia
cambia en en relación
relación aa la
ta . l gravedad especifica
gravedad especifica
-i'Q
•—<_>"O c
temperatura de
temperatura de la
la solución
solución (Tuberia
(Tuberia largalarga de
de distribución
distribución, del
del •Establecimiento del tiempo de
■Éstablecimientodeltiempode
r
20ºC -Gravedad específica
específica 0.757,5 __ . disolvente) diferencia de 24 t (18
812, (4 400 kg)
kg) .~disolvente) diferencia de 24 f (18
T3 CTJ 'O T 5
20°C-Gravedad 0.757, 5 812/(4 medición del
medición del peso especifico
peso específioo
3ºC
T
Lü o -3 J4 T3 23ºC -Gravedad
23°C -Gravedad específica
específica 0.754,
0.754, 55 836/
836f (4
(4 400
400 kg)
kg) l...-.y' *g)
kg~.ªJª.}_emperatura de 3°C
a ja te m p e ra tu ra de yy estudio
estudio de la producción
producción
t ft ::[: ri.=__~---i~+:
l'll 4.340r *• •La gravedad especifica exac
■La gravedad exac-
n2= 6 n, =4
■o54,320 I .
ta pudo medirse 20 min
♦ n después del principio de la
después
~1-/ 1 ■o 4,300
O ~_,~_.4_· __ ~
O: - •
1 j , =n,
n. = n, =
+ n3
+ nj = 9
alimentación
alim disolven-
entación de disolven
~ L 1
t
4,280 _
4,280 - *• nj =5
n1=5 (¿• ® nn4
® = 5 «.
4=5 n.:::n + ^ = 11
= ^ 1+n.=11
te. Preparación
te. Preparación del manual
J.
f- m *) procedimientos para la
de procedimientos
IV
~
1
15 2o
15 20 25:25 30 35
3~ 3o l
4•260 -
| 4,260 m : IV alimentación de disolvente.
alimentación
(!; (minutos)
(minutos)
"C -jfJ--- J— .L-
~fL---1- L .1.. ' ' ' ' •' La importante
importante tasa de aali·li
La tasa
tasa se
se estabilizó
estabilizó en
en 1/1.15
111.15 1/1.20 111.25 1/1.30
111.20 1/1.25 111.30 1/1.35
111.35 mentación con respecto
mentación respecto a
La
20
20 min
min alimentación
Tasa de alimentación la producción
la producción desapareció
desapareció
Mayo 2-
2- Septiembre
Septiembre 29
29 de
de 1978
1978
:t~""""'"'" .... ·-==-"\

Mayo
11)
102
o
o.
~e
r··) , =.
o Reducción de la variación
Reducción variación en
o rendimiento
el rendimiento
11)
o
"O •. 340
4,320 CL = 4,294. 72 »•Se redujeron las variacio
Se redujeron variacio-
m«.go
11)
o -o
.2
IJl
4.300 ........ •
entre los lotes (R)
nes entre
—e
ea
l'll
4.280 """tTV ••Se redujo la no uniform
Se redujo uniformi-i
todavía no contro
dad pero todavía contro-
~ ¡¡¡ 4.2GO
Pro~edio de x completo
lada por completo
.8 !ll UCL=46.33
Q)
(./)ni
"'E
R
:~ i>·i=;
20
o 1978 12
12 22
22 31 6/7 21 71
617 14 21 717
!
819 16
15 25 8/9
7 15 16 33
~
Promedio de R
::::---zLI ~t:
33 30 9/7 13 22 29
29
CL:14.17
r:s;;;;;?'1:::::Í
4
512 Fecha
Fig. 3-17
Fig. 3-17 (continuación).
(continuación).
Procedimiento del
del Resultados del análisis
Resultados del análisis y me-
me
Conceptos
Conceptos Análisis
Análisis
análisis didas
didas tomadas
tomadas
Observación en el lugar
Observación lugar de trabajo
trabajo con con los miembros y
los miembros o
medidas simuladas
medidas simuladas • Corno linea estándar
Como la linea estándar se desvia
desvía o
(2)
(2)
Revisión
Revisión del
diagrama
diagrama de
Í1> Pesado
(1)
L Pesado
_ — =======4=, ~
U 9ente de cofta «sta‘
~rag~~:
tura mira ~:c~~~~r~~
hacia arriba y dependiendo de la persona,
dependiendo persona, se co-co
Reducción
Reducción de la Pesado auto- _
(2) Pesado j ~-- observa una desviación locó en una posición
locó posición donde
donde todos
todos
causa
causa y efecto
efecto mático " i j j t r e en
n la linea estándar de pudieran ver
pudieran el nivel real.
ver ei
entre
variación entre --------------- 1 la escala
escala
• Mejoramiento
■ Mejoramiento de
de la
la cubierta protectora
cubierta protectora.
o
lotes
lotes El poste
poste de la báscula
báscula y ta varilla de conexión
la varilla tocan la
conexión tocan o
Medida preven
Medida preven- cubierta.
cubierta.
Reo:;~;eoi~:,) ~
1~tv~~~-
tiva 2
tiva Rendírr iento (%) S'
101 5 Una produc-S
100 íc ió n inferior? K5
99 .l...i...l...J..w..u....L.......,L..U...u..L..L...¡..;...J...)....U...
ikg¡ \ ?que ¡a están-S
111 11...........
11......._
íd a r en este <
4.34o
4.340 Mejoramiento
Mejoramiento en la linea bá- /;y Scaso
ta' linea <
tomaron
Se tomaron I estándar yy en la
síca estándar
sica a cubíer-
cubíer- / V\l'IN\iV./INV\r..\ Se hizo la revisión del numero
• Se número total
total de
las 2 medi 4,320 * t ta
a protectcre
protectora tambores. Muchos
tambores. contenían un exce-
Muchos contenían exce
K A IZ E N
4,320
das escritas
das escritas
arriba
arriba 4.300 1---~..,._--..--+-+---4--4 V _
n i L_ so de 1.21 aa 3.7 kg.
so kg.
4.300 ■Miembro
'~ B
60 'Medidas:
60 Medidas: CambiosVen
Cambios en el e! volumen
veilumen > sensibili-
La sensibili ••Búsqueda
Búsqueda de la causa de la dificultad
dificultad
de extracción
"de extracción después de terminarterminar k dad del pesa-
pesa sensibilidad en el pesado).
(falta de sensibilidad pesado).
R 4040 'el
el 2o
2º procesamiento,
procesamiento, unificación
unríicación S do fue mala
por el co ntrol (oíal de la calidad

R
del método
método de medición
medición de Je la / medidas
didas
20 gravedad
gravedad específica
especifica del
<!el ssolvent
o lve n te / tomadas
™ nadas
0
(3)
vledida preventiva 1 Medida prev entiva 2
Dificultad
D ificultad de
de
emergencia
emergencia La nueva persona
persona FF subrayó
subrayó la
la importancia
importancia
de la observación.
observación. •caída en sensibilidad
•Caída sensibilidad debido a que
los puntos de contacto
contacto no estaban aliali-
revisión del sitio
Nueva revisión trabajo.
sitio de trabajo. neados.
Junta de emer
Junta erner-
El trabajo
trabajo Los puntos de contacto fueron regresa·
• Los regresa
genc'ta
gencia del
del
Los 8 contactos
contactos triangulares
triangulares de ^~ ------------1 hecho
hecho la se·
se- dos aa su posición original yy se formula
dos formula-
circulo
circulo abajo
abajo del
del transportador no esta·
transportador no
„
esta- n mana ~~~~!~r
anterior
fue la causa,
fu;~: ron procesamientos para extraer la resi·
ron resi
atlneacos.
ban alineados. na así como
oomo la revisión
revisión del punto de la
escala
escala
Fig. 3-17 (continuación)
109
, ---- ·----~-
:=
( RIC OH — Continua )
Después de
Después de las
las medidas
medidas
Rendimien-
Rendí
to(%)
to (%)
Dic. 10
míen- Dic- 10de1976 hasta Nov-
de 1976 has,a
Gráfica de rendimiento
Gráfica
Nov. 15
rendimiento
15de1978
de 1978
Antes
Antes del
. .
del mejoramiento
me¡oram1entjo
. .
Primeras medidas
.
medidas preventivas
preventivas eDespués
Después del
del mejoramiento
mejoramiento
12
12 preventivas Oct. 4-Nov
preventivas Oct. 4-Nov 15
15
lOlt tomadas 1978

de 1978
de
rw·•'F"lv-•
101 Segundas
Segundas medidas
medidas
100 ~ ~~-Mll•. \JI,~_.. ·""- ~~as

preventivas tomadas
1 "'
100
"\:\?•"'-·V
-
99 .
99- ~v· 1111"'
o ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-+-~~~~~~~~~+-~~~
t
L Carta de. control de la pro-
·~~~,, ·~~"
ducción X-R
8
4280
~
N=14
N = 14
X-=4293.05
X = 4293.05
a 6
Causa (caída en la presión
de la válvula de aire)
R
40h P ro m ed ió le R TOA5 i\ * /l m: 4
l /
20
\/\j V\T~\>^"'' l_/V- - /A a/V. / V
o~~=-.L......__,___........__.__._.__._._....._....._,"-'-.__.__._.=...J......L..."'--'--'-
2.17
........._._L..J....::.;.__J..1..L...L...<::C~s:.J.._¡_J...)S....J....:i:....J.._.l....:lL.....L_;_~~il:::!I~-"'"!!::..::,,_,.=
12/10,
12 '76
/ 10, '76 10110, 77
10/10, '77 512, '78
5/2,78 10/4,
10/4 , 7'78
8 11/15,
11/ 15, 7'78
8
2
Fecha
Fecha
Fig. 5-75
/7£. 3-18 Gráfica del
Gráfica del rendimiento
rendimiento de
de Resina
Resina y Carta
Carta de
de Control.
Control. 1 1 I 1 Ili 1 I I I I
4259.45
4259.45 4291.45
4291.45 4323.45
4323.45
Producción (kg)
Producción (kg)
Fig, 3-19
Fig. 3-19 Histograma
Histograma de
de la
la producción.
producción.
KAIZEN el control
por el
KAIZEN por control total de la
total de calidad
la calidad ll
IIIl
(RICOH-Conlinua)
(RICO H Continua)
—
Medidas para prevenir

6. Medidas prevenir recurrencias
recurrencias
Preparación de
(1) Preparación de un
un manual
manual de
de procedimientos
procedimientos para
para la
la extracción
extracción de
de
la resina.
(2) Preparación
(2) Preparación de
de un
un manual
manual dede procedimientos
procedimientos para
para la
la inserción
inserción del
del
disolvente.
disolvente.
manual para sintetizar
(3) Revisión del manual sintetizar la resina.
Regulación periódica
(4) Regulación periódica del proceso de pesado automático.
automático.
futuras. En tanto los miembros

7. Percepciones y direcciones futuras. miembros del
aprecian vivamente la importancia
círculo aprecian importancia de la observación
observación en el sitio,
también se dan cuenta
también cuenta de lo fácil que es descuidar los problemas
problemas que se
presentan a diario en el trabajo rutinario. Esta experiencia resultó valiosa
presentan
para cada miembro.
para miembro. Durante
Durante el periodo
periodo relacionado
relacionado hubo un cambio de
una jornada
una jornada dede dos
dos turnos
turnos aa una
una jornada
jornada de
de tres
tres turnos,
turnos, dificultando
dificultando aa
miembros planificar
los miembros planificar sus juntas.
juntas. Sin embargo,
embargo, esto se resolvió hacien
hacien-
do que los miembros del círculo del CC ce del turno
turno nocturno
nocturno enviaran
enviaran los
los
participación. Se idearon medidas adicionales
papeles de participación. adicionales para
para que las
ce yy actividades
juntas del CC actividades relacionadas
relacionadas no fueran una inconveniencia
inconveniencia
para
para los miembros individuales. ■
miembros individuales. •
Estandarizar
E los resultados
standarizar los resultados
No puede
No puede haber
haber m mejoramiento
ejoram iento en en donde
donde no no hay
hay estándares.
estándares. El El punto
punto
de partida
de partida de de cualquier
cualquier m mejoramiento
ejoram iento es es saber
saber concon exactitud
exactitud en en dónde
dónde
se encuentra
se encuentra uno.uno. Debe
Debe existir
existir unun estándar
estándar preciso
preciso de de mmedición para to
edición para to-
do trab
do trabajador, toda m
ajad o r, toda máquina
áquina yy todo
todo proceso.
proceso. En En form
formaa similar,
similar, debe
debe
haber un
haber un estándar
estándar preciso
preciso dede medición
medición parapara todo
todo gerente.
gerente. Inclusive
Inclusive an an-
tes de
tes de introducir
introducir el el CTC
CTC yy la la estrategia
estrategia de de K
KAIZEN,
A IZ EN , la la adm
administración
inistración
debe hacer
debe hacer unun esfuerzo
esfuerzo para
para entender
entender cuál
cuál es
es la
la situación
situación de de la
la com
compañía
pañía
yy cuáles
cuáles son
son los
los estándares
estándares de de trab
trabajo. Esta es
ajo . Esta es la
la razón
razón dede que
que la la estan
estan-
darización sea
darización sea uno
uno dede los
los pilares
pilares más
más fuertes
fuertes del
del CTC.
CTC.
Como
Com se ha
o se ha observado,
observado, la la estrategia
estrategia de
de KAIZEN
KAIZEN hace hace esfuerzos
esfuerzos sin
sin lími
lími-
te para el mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de KAIZEN
te para el mejoram iento. Dicho de otra m anera, la estrategia de KAIZEN
es un
es un reto
reto continuo
continuo aa los
los estándares
estándares existentes.
existentes. Para
Para el el KAIZEN,
KAIZEN, sólo sólo exis
exis-
ten los
ten los estándares
estándares parapara ser
ser superados
superados porpor estándares
estándares mejores.
mejores. Cada
Cada están
están-
dar, cada
dar, cada especificación
especificación yy cada
cada medición
medición claman
claman por por una
una constante
constante revi
revi-
sión y mejoría.
sión y mejoría.
Si dividimos
Si dividimos el el trabajo
trabajo de
de unun individuo
individuo en en una
una serie
serie de
de criterios
criterios PP,, fi
fi-
nalmente
nalm llegaremos aa los
ente llegaremos los últim
últimos criterios PP capaces
os criterios capaces de de ser
ser m medidos
edidos oo
112
112 KAIZEN
KAIZEN
al estándar.
al estándar. PPor ejemplo,
o r ejem plo, elel trab
trabajo del operador
ajo del operador de de una
una m máquina
áquina puepue-
de ser
de ser descom
descompuesto
puesto en en varios
varios pasos:
pasos: llevar
llevar el el mmaterial, alimentarlo
aterial, alim entarlo aa la la
máquina,
m arrancar la
áquina, arrancar la m máquina, procesar el
áquina, procesar el m material, detener la
aterial, detener la mmá-á
quina, llevar
quina, llevar elel mmaterial procesado aa la
aterial procesado la siguiente
siguiente m máquina,
áquina, etc.etc.
No es
No es posible
posible ni ni necesario
necesario estandarizar
estandarizar todas todas estas
estas operaciones.
operaciones. Sin Sin
embargo,
em bargo, los los elem
elementos vitales, tal
entos vitales, tal como
como el el tiem
tiempo del ciclo,
po del ciclo, la
la secuen
secuen-
cia del
cia del trab
trabajo
ajo oo el
el ajuste
ajuste prelim
preliminar
inar dede lala mmáquina, deben poderse
áquina, deben poderse m me-e
dir yy estandarizar.
dir estandarizar. En En ocasiones,
ocasiones, las las fábricas
fábricas japonesas
japonesas em emplean
plean lo lo que
que
se llam
se llamaa estandarización
estandarización de de un
un punto,
punto, lo lo que
que quiere
quiere decir
decir que
que elel tra
trabaja-
b a ja
dor debe
dor debe tener
tener estandarizada
estandarizada una una dede sus
sus m muchas operaciones. C
uchas operaciones. Cuando
uando
el trab
el trabajo
ajo de de un
un tra
trabajador de cuello
b a ja d o r de cuello azul
azul es es tal
tal que
que lala m
mayor parte de
ayor parte de élél
no necesita
no necesita ser ser estandarizado,
estandarizado, entonces entonces sólo sólo unun punto
punto es es el
el que
que necesita
necesita
ser estandarizado.
ser estandarizado.
El estándar
El estándar de de un
un punto
punto es es exhibido
exhibido con con frecuencia
frecuencia en en el
el lugar
lugar dede tra
tra-
bajo para
bajo para queque el
el trab
trabajador siempre lo
ajad o r siempre lo tenga
tenga presente
presente yy sólo
sólo después
después de de
que cum
que cumplir con este
plir con este estándar
estándar se se ha
ha convertido
convertido en en rutina
rutina para
para elel tra
trabaja-
b a ja
dor la
dor la adm
administración
inistración puedepuede pensar
pensar en en agregar
agregar otrootro estándar.
estándar.
El estándar
El estándar debedebe ser ser obligatorio
obligatorio parapara todostodos yy el el trab
trabajo
ajo dede lala adm
admi- i
nistración es
nistración es ver
ver que
que todos
todos trabajen
trabajen de de acuerdo
acuerdo con con los
los estándares
estándares es es-
tablecidos. A
tablecidos. A esto
esto sese lele llam
llamaa disciplina.
disciplina.
CCada estándar conlleva
ada estándar conlleva las las siguientes
siguientes características.
características.
1. A
1. Autorización
utorización yy responsabilidad
responsabilidad individuales.
individuales.
2. Transmisión de la experiencia individual aa la
2. Transm isión de la experiencia individual la siguiente
siguiente generación
generación
de trabajadores.
de trabajadores.
3. Transm
3. Transmisión de la
isión de la experiencia
experiencia yy conocim
conocimientos individuales aa la
ientos individuales la
organización.
organización.
Acumulación
4. A cum ulación de de experiencia
experiencia (en
(en particular
particular concon los
los fracasos)
fracasos)
dentro de
dentro de la
la organización.
organización.
5. Despliegue
5. Despliegue dede conocim
conocimientos de un
ientos de un taller
taller aa otro.
otro.
6. Disciplina.
6. Disciplina.
Cada
C lugar de
ada lugar de trab
trabajo tiene sus
ajo tiene sus propios
propios estándares
estándares dede desem
desempeño
peño yy
POE
PO para cada
E para cada trab
trabajador, máquina
ajad o r, m áquina oo proceso.
proceso. C Cuando
uando elel personal
personal en
en-
cuentra un
cuentra un problem
problemaa enen el
el lugar
lugar dede tra
trabajo, éste se
b a jo , éste se analiza,
analiza, sese identifi
identifi-
can las
can las causas
causas yy se
se proponen
proponen soluciones.
soluciones.
En el
En el ciclo
ciclo de
de PH
PHRA, una vez
R A , una vez que
que una
una solución
solución propuesta
propuesta es es ejecuta
ejecuta-
da, el
da, el siguiente
siguiente paso
paso eses revisar
revisar lolo efectiva
efectiva queque haha sido.
sido. Si
Si se
se encuentra
encuentra
que la
que la solución
solución propuesta
propuesta ha ha sido
sido un
un mmejoramiento,
ejoram iento, se se ad
adopta como
o p ta como
nuevo estándar.
nuevo estándar. (Véase
(Véase lala Fig.
Fig. 3-20.)
3-20.) Con
Con frecuencia,
frecuencia, este
este nuevo
nuevo están
están-
dar se
dar se despliega
despliega enen form
formaa horizontal
horizontal aa otras
otras secciones
secciones yy fábricas.
fábricas.
KAIZEN control rotal calidad
loial de la calidad 113
Qué Definición del Problema
Análisis
del Problema
Plan Por qu1F>t-----_. Identificación de las causas
Cómo 1---- ....... Planificación de las Medidas
Ej,__ __,., Implantación
1 Revisar .... , .....,., Confirmación del Resultado
1Acción1-I--------+• Estandarización
Fig. 3-10
3-20 Ciclo
Ciclo de la Solución
Solución del Problema.
Problema.
Sólo cuando
cuando el el trabajo
trab ajo posterior
posterior es conducido
conducido de acuerdo con el
nuevo estándar podem
nuevo estándar podemos decir que
os decir que haha habido
habido un un m mejoramiento real (es
ejoram iento real (es
decir, duradero). Kenzo Sasaoka define la estandarización como una
decir, duradero), Kenzo Sasaoka define la estandarización com o una
forma
form a dede difundir
difundir los beneficios
beneficios del m mejoramiento
ejoram iento por por toda la organiza-
organiza
ción.
Esto
Esto quizá
quizá pueda ilustrarse m
pueda ilustrarse mejor por medio
ejor por m edio de de un
un caso
caso que
que se
se refiere
refiere
aa un
un producto de alta tecnología fabricado en el Japón bajo licencia.
producto de alta tecnología fabricado en el Jap ó n bajo Ucencia.
Cuando
C uando se se inició
inició lala producción
producción en en el Japón,
el Jap ó n , los
los japoneses
japoneses rechazaron
rechazaron
parte del m material de un
aterial de un proveedor
proveedor estadounidense
estadounidense porque porque nono satisfacía
satisfacía
las especificaciones
especificaciones fijadas por el concedente
concedente de la licencia, otra compa- com pa
ñía de los EUA. Sin embargo, el proveedor había estado abasteciendo al
ñía de los EU A . Sin em bargo, el proveedor había estado abasteciendo al
concedente
concedente el m mismo
ism o material
m aterial durante
durante m muchos apariencia, el
años. En apariencia,
uchos años.
concedente
concedente había aceptadoaceptado el producto
producto del proveedor,
proveedor, aun cuandocuando no
cumplía
cum plía exactamente
exactam ente las las especificaciones,
especificaciones, debido a que que esto nunca
había conducido aa problemas
había conducido graves. T
problem as graves. Tanto
anto elel concedente
concedente com comoo el
el ppro-
ro
veedor tuvieron dificultades
dificultades para explicar esto esto alal perm
permisionario
isionario jajapo-
po
nés, que
nés, que deseaba saber por
deseaba saber por qué
qué no se sostenía
no se sostenía el el estándar.
estándar.
Tal situación
Tal situación nunca
nunca hubiera
hubiera ocurrido
ocurrido donde todos todos están orientados
orientados al
CTC. Es del conocimiento común que los ingenieros diseñan las
C TC . Es del conocim iento com ún que los ingenieros diseñan especi-
las especi
114
114 KAIZEN
KAIZEN
ficaciones un
ficaciones un poco
poco altas
altas ppara
ara estar
estar del lado de
del lado de la seguridad. Sin
la seguridad. Sin emembar-
bar
go, si las especificaciones más realistas son aceptables, éstas deben ser
go, si las especificaciones más realistas son aceptables, éstas deben ser
revisadas en vez vez de ser ser continuadas
continuadas en nivelesniveles no realistas.
realistas. Tal Tal atención
atención
aa la
la revisión
revisión es es un mejoramiento
m ejoram iento de cierta cierta clase
clase yy la administración
adm inistración debe debe
ser sensible
sensible a tal tal necesidad continua.
continua. Un programprogramaa de de KAIZEN
K A IZEN que
funcione
funcione en form formaa adecuada
adecuada asegurará
asegurará los retos continuoscontinuos a los están- están
dares que
dares que prevalecen.
prevalecen.
Enn la estrategia
E estrategia de de K KAIZEN,
A IZ EN , la la administración
adm inistración debe revisar revisar loslos están
están-
dares
dares en en uso
uso yy tratar
tra ta r de
de mejorarlos.
m ejorarlos. U Una
na vez
vez que
que un un estándar
estándar ha sido es-
ha sido es
tablecido, la administración debe cerciorarse de que todos los emplea-
tablecido, la adm inistración debe cerciorarse de que todos los em plea
dos los
los observen
observen estrictamente.
estrictam ente. Esto es la la adm
administración
inistración de personal.personal. Si
la administración
la adm inistración no puede hacer
no puede hacer queque el
el personal
personal siga las reglas
siga las reglas yy están-
están
dares establecidos,
dares establecidos, ya nada importará.
ya nada im portará.
He
H e platicado
platicado con con frecuencia
frecuencia con con ingenieros
ingenieros japoneses
japoneses que que hanhan visita
visita-
do plantas
do plantas en los EUA
en los EU A yy E Europa.
uropa. U Una de las
na de las observaciones
observaciones que que se se hacen
hacen
con más
con más frecuencia
frecuencia es es que la administración occidental no
adm inistración occidental no parece
parece cuidar
esta preocupación administrativa
esta preocupación básica. C
adm inistrativa básica. Conon frecuencia
frecuencia falta falta la la disci
disci-
plina. Un joven ingeniero que hace poco visitó una planta estadouni-
plina. U n joven ingeniero que hace poco visitó una planta estadouni
dense que que hacehace componentes
com ponentes de plástico para para automóviles
autom óviles comentó: com entó:
“"Fumar
F um ar está
está estrictamente prohibido en
estrictam ente prohibido donde trab
en donde trabajo,
ajo , yaya que usamos
que usamos
productos
productos químicosquím icos muy m uy inflamables.
inflam ables. Esta com compañia pañía estadounidense
estadounidense
utiliza
utiliza los los mismos
mismos productos
productos químicos
quím icos yy había letreros de
había letreros de “"no no fumar"
fu m ar”
por todas partes.
por todas partes. Pero
P ero el el gerente
gerente que que me
me estaba
estaba m mostrando
ostrando la la planta
planta es-es
taba fumando;
taba fum ando; ¡e ¡e incluso
incluso aarrojó
rro jó alal piso la colilla
piso la colilla de de su cigarro!"
su cig arro !”
Otro
O tro ingeniero
ingeniero me me comcomentó
entó queque cuando visitó una
cuando visitó una planta
planta en en Italia,
Italia,
una mujer operadora de una máquina comía una manzana mientras tra-
una m ujer o peradora de una m áquina com ía una m anzana m ientras tra
bajaba
b ajab a yy cuando
cuando se dio cuenta
se dio cuenta de su presencia
de su presencia le hizo un
le hizo un entusiasta
entusiasta salu salu-
do con la la mmano.
ano.
Por contraste, cuando
P o r contraste, cuando el el Príncipe
Príncipe Rainer
Rainer yy la finada Princesa
la finada Princesa Grace Grace
de Mónaco visitaron una planta de televisión de Matsushita en abril de
de M onaco visitaron una planta de televisión de M atsushita en abril de
1981, ningún
1981, ningún trabajador
tra b a ja d o r de
de lala línea
línea dede mmontaje levantó la
ontaje levantó la vista
vista ni si-
ni si
quiera
quiera para p ara m mirarlos.
irarlos. En En lala recepción
recepción ofrecida
ofrecida antesantes de de susu visita,
visita, el el pre
pre-
sidente
sidente del del consejo,
consejo, M Masaharu
asaharu M Matsushita
atsushita dijo
dijo al al Príncipe
Príncipe RainerRainer yy aa la la
princesa Grace que, aun cuando se había anticipado su visita a los tra-
princesa Grace que, aun cuando se había anticipado su visita a los tra
bajadores, quizá
bajadores, quizá ellos
ellos estarían
estarían demasiados
dem asiados atentos
atentos aa su su trab
trabajo
ajo para
para m mi-i
rar aa los
rar los reales
reales visitantes.
visitantes. Al día siguiente,
Al día cuando Matsushita
siguiente, cuando M atsushita m mostraba
ostraba
al Príncipe Rainer yy a la
Príncipe Rainer la Princesa
Princesa G Grace la planta
race la planta de televisión
televisión quizáquizá eses-
tuvo más orgulloso concentración
orgulloso de la concentración de sus trabajadores
trabajadores que del
equipo
equipo ultramoderno.
ultram oderno.
A menos
m enos que los lectores lectores piensen
piensen que esto esto es es típico,
típico, me me apresuro
apresuro aa
agregar que los trabajadores
trabajadores en otras com compañías japonesas, en donde
pañías japonesas, donde el el
KAIZEN por
KAIZEN por el
el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad 115
115
trabajo
trab no exige
ajo no exige tan
tanta concentración, con
ta concentración, con frecuencia
frecuencia saludan
saludan aa los
los visi
visi-
tantes con
tantes con respetuosas
respetuosas inclinaciones
inclinaciones de
de cabeza
cabeza m
mientras trabajan.
ientras trab ajan .
El tra
El trabajo de la
b a jo de la adm
administración es establecer
inistración es establecer los
los estándares
estándares y luego
luego
introducir la
introducir la disciplina
disciplina para
para que
que éstos
éstos se
se cum
cumplan. Sólo entonces
plan. Sólo entonces estará
estará
calificado ppara
calificado introducir el
ara introducir el KA
KAIZEN para m
IZEN para mejorarlos.
ejorarlos.
En la
En la mmayor parte de
ayor parte de las
las com
compañías occidentales, existe
pañías occidentales, existe la
la tendencia
tendencia
de que
de que la
la adm
administración se apegue
inistración se apegue aa algún
algún estándar
estándar “"sagrado"
sagrado” dduran-
u ran
te años. Sin embargo, con frecuencia es dudoso si la administración esté
te años. Sin em bargo, con frecuencia es dudoso si la adm inistración esté
haciendo lo
haciendo lo mmejor
ejor ppara
ara m mantener la disciplina
antener la disciplina y cerciorarse
cerciorarse dede que
que
inclusive ese
inclusive ese estándar
estándar está
está siendo
siendo estrictam
estrictamente observado.
ente observado.
Uno
U no de
de los
los principales
principales m méritos de iniciar
éritos de iniciar un
un program
programaa dede K
KAIZEN
A IZEN es es
que obliga
que obliga aa la
la adm
administración
inistración aa ponderar
ponderar cuándo
cuándo los
los estándares
estándares en
en cur
cur-
so fueron
so fueron retados
retados por
por últim
últimaa vez.
vez. Resulta
Resulta un
un buen
buen mmomento
om ento ppara revi-
ara revi
sar si
sar si se
se cum
cumple la disciplina
ple la disciplina yy si
si las
las reglas
reglas yy los
los estándares
estándares vigentes
vigentes son
son
observados por
observados por todos
todos los
los em
empleados.
pleados.
KA/ZEN aa nivel
KAIZEN nivel de
de las
las bases
bases
Se dice
Se dice que
que elel 95%
95% dede todas
todas las
las devoluciones
devoluciones dede autom
automóviles se derivan
óviles se derivan
de fallas
de fallas mmecánicas descuidos que
ecánicas y descuidos que podrían
podrían haberse
haberse evitado
evitado si
si los
los inge
inge-
nieros hubieran
nieros hubieran sido
sido un
un poco
poco más
más cuidadosos
cuidadosos al al diseñar
diseñar los
los com
componen-
ponen
tes oo los
tes los trabajadores
trabajadores un un poco
poco más
más atentos
atentos en
en el
el mmaquinado
aquinado oo m montaje
ontaje
de ellos
de ellos en
en la
la fábrica.
fábrica. La
La adm
administración está expuesta
inistración está expuesta ah ahora
o ra aa una
una ola
ola
creciente de
creciente de consum
consumismo demandas
ism o yy dem judiciales por
andas judiciales por responsabilidad
responsabilidad deldel
producto yy aa hacer
producto hacer que
que todos
todos estén
estén dedicados
dedicados aa m mantener la calidad,
antener la calidad, vi
vi-
tal para la supervivencia de una compañía.
tal para la supervivencia de una com pañía.
Pentel, un
Pentel, un fabricante
fabricante de de productos
productos de de papelería,
papelería, hace
hace poco
poco lanzó
lanzó al al
mercado
m ercado unun nuevo
nuevo lápiz
lápiz mmecánico.
ecánico. U Una
na dede las
las características
características distintas
distintas
del lápiz
del lápiz es
es que
que tiene
tiene una
una tap
tapa, ya que
a, ya que lala adm
administración pensó que
inistración pensó que esto
esto
sería popular
sería popular concon las
las personas
personas queque llevan
llevan lápices
lápices enen sus
sus bolsillos.
bolsillos. C Cuan-
u an
do se
do se quita
quita la
la tapa
tapa yy se
se coloca
coloca al
al otro
otro extrem
extremoo deldel lápiz,
lápiz, puede
puede emempujar
pujar
la m
la mina apretándola. A
ina apretándola. Además, Pentel se
dem ás, Pentel se ha
ha asegurado
asegurado de de que
que la la mmina
ina
salga yy entre
salga entre con
con unun chasquido
chasquido audible,
audible, Pentel
Pentel nono considera
considera que que elel lápiz
lápiz
esté listo
esté listo para
para elel m
mercado
ercado aa mmenos que el
enos que el chasquido
chasquido sea sea adecuado.
adecuado. No No eses
necesario decir,
necesario decir que
i que de
de todos
todos m modos
odos elel chasquido
chasquido de de la
la tap
tapa no tiene
a no tiene im
im-
portancia por
portancia por lolo que
que toca
toca el
el funcionam
funcionamientoiento deldel lápiz.
lápiz. SinSin em
embargo,
bargo, el el
chasquido hace
chasquido hace una
una gran
gran diferencia
diferencia desde
desde el el punto
punto dede vista
vista dede la
la mercado-
mercado-
tecnia, ya
tecnia, ya que
que dada seguridad
seguridad alal usuario
usuario dede que
que la
la tapa
tapa está
está bien
bien colocada.
colocada.
116
116 KAIZEN
KAIZEN
LEMAS DEL CTC EN PENTEL
sigue es una lista

Lo que sigue lista de los lemas
lemas de Pentel
Pentel para explicar
explicar la
filosofía del CTC a sus
filosofía sus empleados:
empleados:
l. Suscríbase
1. Suscríbase al concepto
concepto de entrar
entrar al mercado
mercado (el cliente
cliente es primero).
primero).
(Las personas
(Las personas en el proceso
proceso que sigue
sigue son sus clientes.
clientes. Si se apega al
concepto de fuera el producto,
concepto producto, el nombre
nombre de nuestra
nuestra compañía
compañía ni si si-
quiera estará
quiera estará en el directorio
directorio telefónico
telefónico después de mucho). mucho}.
Esté consciente
2. Esté consciente del problema
problema en todo momento.momento. (En (En donde
donde no exis
exis-
problemas no puede haber
ten problemas haber mejoramiento.)
mejoramiento.)
3. La
3. La administración
administración significa
significa principiar
principiar con planificación y compa
con la planificación compa-
rarla con el el resultado.
resultado. (Regresemos
(Regresemos aa la rueda de
la rueda PHRA yy cam-
de PHRA cam
biemos la forma
biemos forma en en que
que hacemos
hacemos nuestro
nuestro trabajo.}
trabajo.)
4. Está
4. Está usted
usted rodeado
rodeado de de montañas
montañas de de tesoros. (Hay más
tesoros. (Hay más queque aprender
aprender de de
problemas crónicos
los problemas crónicos que de los problemas
problemas que surgen repente.)
surgen de repente.)
S. Administre
5. Administre el proceso por el resultado. resultado. (Rehacer
(Rehacer el trabajo
trabajo y los
problemas que se originan
ajustes son problemas originan por falta de administración.
administración.
Tratarlos no es administración
Tratarlos administración sino sino manipulación.)
manipulación.)
administre su trabajo
6. Mire la fábrica y administre trabajo sobre la base base de hechos. (Base(Base
sus juicios en datos. No confíe en su intuición intuicíon o en corazonadas.)
corazonadas.)
7. Esté
7. Esté atento
atento a las desviaciones.
desviaciones. (La prioridad
prioridad está en reducir la des des-
viación más que en mejorar
viación mejorar el promedio.)
promedio.)
Estratifique antes de la observación.
8. Estratifique observación. (La clasificación
clasificación lleva
lleva a un me
me-
entendimiento.}
jor entendimiento.)
9. El mejoramiento
9. mejoramiento comienza en casa. (Acostúmbrese (Acostúmbrese a clasificar los
problemas en los que son de su propia
problemas propia responsabilidad
responsabilidad y aquellos
responsabilidad de otros y dé
que son responsabilidad dé prioridad
prioridad a los problemas
problemas propro-
pios.)
Elimine la causa básica y prevenga las recurrencias.
10. Elimine recurrencias. (No confunda
confunda
los síntomas con las causas.)
11. Construya
11. Construya la calidad corriente
corriente arriba.
arriba. (La calidad debe debe construirse
construirse
en el proceso. Las pruebaspruebas no hacen
hacen la calidad.)
calidad.)
12. Nunca deje
12. deje de estandarizar.
estandarizar. (Necesitamos
(Necesitamos dispositivos
dispositivos para asegurar
perdure el buen
de que perdure estado.)
buen estado.)
13. Considere
13. Considere siempre
siempre el el desarrollo
desarrollo horizontal.
horizontal. (La (La pericia
pericia individual
individual de
de-
be extenderse
be extenderse aa la la pericia
pericia de
de toda
toda la la compañía.)
compañía.)
14. La
14. La implantación
implantación del del CTC
CTC involucra
involucra aa todos.
todos. (Un
(Un taller
taller agradable
agradable yy
significativo principia
significativo principia concon los
los círculos
círculos del ce activo
del CC activo para
para lala instruc
instruc-
ción yy autodesarrollo
ción aurodcsarrollo mutuos.)®
mutuos.)•
KAIZEN por
KAIZEN el control
IJOr el control total de la
total de calidad
la calidad lt7
117
Las demandas
Las demandas de de calidad
calidad como
como éstas
éstas requieren
requieren grandes
grandes esfuerzos
esfuerzos de de par
par-
te de
te de toda
toda lala población
población de de trabajadores.
trabajadores. De De lo
lo contrario,
contrario, el el personal
personal de de
inspección podría
inspección podría terminar
terminar desechando
desechando cada cada uno
uno de
de los
los lápices
lápices producidos.
producidos.
Tal atención
Tal atención aa loslos detalles
detalles -inclusive
-inclusive detalles
detalles dede adorno-
adorno- estáestá llegando
llegando aa
ser cada
ser cada vez
vez más
más vital
vital para
para el
el éxito
éxito enen los
los m
mercados altamente
ercados altam competiti-
ente com petiti
vos de
vos de hoy.
hoy. C Con
on lala tecnología
tecnología básicabásica para
para algo
algo com
comoo lápices
lápices mecánicos
mecánicos
ampliamente
am disponible, el
pliam ente disponible, el diseño
diseño básico
básico rara
rara vez
vez influye
influye en en los
los clientes
clientes
aa favor
favor oo enen contra
contra del del producto.
producto. Los Los elementos
elementos de de adorno
adorno menores
menores
pueden ser
pueden ser el
el factor
factor determ
determinante.
inante.
No hay
No hay duda
duda de de que
que factores
factores tales
tales com
comoo precio, desempeño
precio, desem peño yy servicio
servicio
son de
son de im
importancia
portancia para para ganar
ganar la la aceptación
aceptación deldel cliente
cliente para
para el el nuevo
nuevo
producto. Sin
producto. Sin emembargo,
bargo, m muchos productos de
uchos productos de hoy
hoy tienen
tienen lala mism
mismaa “"ca-ca
ja negra”
ja negra",, dede mmanera
anera que que nono se
se puede
puede diferenciar
diferenciar su su funcionam
funcionamiento.iento.
Siendo este
Siendo este el
el caso,
caso, la la mmayor parte de
ayor parte de los
los productos
productos en en el
el mmundo
undo m mer-
er
cantil, ya
cantil, ya sean
sean para
para los los mmercados industrial oo del
ercados industrial del consum
consumidor, están
idor, están
compitiendo
com sobre la
pitiendo sobre la fuerza
fuerza de de características
características puram
puramente ente dede adorno.
adorno.
Pero estas
Pero estas características
características de de adorno
adorno con con frecuencia
frecuencia son son desestim
desestimadasadas
por los
por los diseñadores,
diseñadores, gerentes
gerentes yy trabajadores
trabajadores por por igual
igual com
comoo sinsin im
impor-
por
tancia oo baladíes.
tancia baladíes. Los Los gerentes
gerentes que que están
están atentos
atentos aa tales
tales factores
factores “"tri-tri
viales" yy los
viales” los trabajadores
trabajadores que que cuidan
cuidan de de cada
cada detalle
detalle en en el
el lugar
lugar dede tra
tra-
bajo pueden
bajo pueden determ
determinarinar elel éxito
éxito enen lala venta
venta dede loslos productos
productos que que
compran
com les clientes.
pran los clientes. KA KAIZEN presenta una
IZEN presenta una técnica
técnica parapara que
que tanto
tanto loslos
gerentes com
gerentes comoo loslos trabajadores
trabajadores participen
participen en en el
el logro
logro deldel éxito.
éxito.
4
La Práctica
La Práctica de
de KA/ZEN
KAIZEN
Hemos
M e m o s visto cómoo se
visto cóm se enfocan
enfocan elel progreso
progreso y el mejoramiento
el m ejoram iento en el JJa-
en el a
pón yy en
pón el Occidente.
en el Occidente. En
En particular,
particular, hemos contrastado la
hemos contrastado la filosofía
filosofía dede
KAIZEN
KA IZEN sobre el enfoque
enfoque occidental
occidental en la innovación
innovación com comoo lala fuente
fuente
del progreso.
del progreso. Un programaa bien
Un program bien planificado
planificado de
de KKAIZEN
A IZEN puede
puede des-
des
componerse
com ponerse además en tres
adem ás en tres segmentos, dependiendo de
segmentos, dependiendo de la
la com
complejidad
plejidad
yy el nivel de
el nivel de KA
KAIZEN:
IZEN: (1) K KAIZEN orientado aa la
A IZEN orientado la administración,
adm inistración, (2) (2)
KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. (Véa-
KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. (Véa
se
se la
la Fig.
Fig. 4-1.)
4-1.) Consideremos
Considerem os estos
estos tres
tres segmentos
segmentos concon m mayor
ayor detalle.
detalle.
KAIZEN
K A IZ E N orientado
o rie n ta d o KAIZEN
K orientado
A IZ E N o rie n ta d o
a la
a la aadministración
d m in is tra c ió n al ggrupo
al ru p o al in
ai Individuo
d iv id u o
Herramientas
Herramientas Herrarnlen-
Siete Herramien Siete Herramlsn-
Herramien Sentido
Sentido común
común
Estadlsticas
tas Estadísticas tas Estadísticas
Estadísticas
(véase
(v el Apéndice
é a s e el A p é n d ic e E) Siete Herramien
Siete Herramien-
Siete Nuevas He He- Siete Nuevas
Siete Nuevas He
He- tas Estadfsti·
Estadísti
rramlentas
rramientas rramientas
rramientas cas
Habilidades profe
Habilidades profe·
sionales
sionales
Involucra a
Involucra Gerentes y profesio
Gerentes protesto- Miembros
Miembros del Todos
Todos
nales círculo
círculo (grupo)
del CC ce
Meta Se enfoca
enfoca en sis
sis- Dentro
Dentro del En la propia
propia
temas y procedí·
temas procedi mismo taller
mismo taller área de tra-
tra
mi en tos
mientos bajo
1
Fig, 4-1.
Fig. 4-1 - Tres segmentos
segmentos de KA/ZEN. (Continúa en la
K A IZE N . (Continúa (a siguiente
siguiente página).
---- ------ ·--·. ·---·----·---·---------~-------'-

120 KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
K orientado
A IZ E N o rie n ta d o
a la
a administración
la a d m in is tra c ió n al grupo
al g ru p o all individuo
a in d iv id u o
Ciclo (periodo)
Ciclo (periodo) Mientras dure el
Mientras Requiere de cuatro
Requiere cuatro Cualquier
Cualquier
proyecto
proyecto a cinco
cinco meses tiempo
tiempo
terminarlo
para terminarlo
Realizaciones
R e alizacion es Tantas como
Tantas como quie-
quie Dos o tres por Muchas
Muchas
ra la administra
administra- ano
año
ción
Sistema de
Sistema Grupo de proyec
Grupo provee- Actividades en
Actividades Sistema de
Sistema
apoyo
apoyo to de línea y grupos peque
grupos peque- sugerencias
sugerencias
staff
staff ños
ños
Círculos
Círculos del CC
Sistema de su
Sistema su-
gerencias
gerencias
Costo de la ím-
Costo im En ocasiones
En re-
ocasiones re Barato en
Barato en su Barato
Barato
plantación
plantación quiere
quiere una pequeña mayor parte
mayor parte
inversión
inversión para
implantar
implantar la deci-
deci
sión
Resultado
Resultado Nuevo sistema
sistema y Procedimiento
Procedimiento Mejoramiento
Mejoramiento
mejoramiento de
mejoramiento mejorado de
mejorado en el sitio
sitio
la instalación
instalación trabajo
trabajo
Revisión del
Revisión
estándar
estándar
lmpulsador
Impulsador Mejoramiento
Mejoramiento en el Mejoramiento
Mejoramiento Mejoramiento
Mejoramiento de
desempeño admlnls-
desempeño adminis de la moral la moral
moral
trativo
trativo Participación
Participación Conciencia de
Conciencia
Experiencia de
Experiencia KAIZEN
aprendizaje
aprendizaje Autodesarrol lo
Autodesarrollo
Dirección
Dirección Mejoramiento
Mejoramiento gra·
gra Mejoramiento
Mejoramiento Mejoramiento
Mejoramiento
dual y visible
visible gradual
gradual y vi
vi- gradual
gradual y visible
visible
Marcada mejoría
Marcada mejoría de slble
sible
la condición
condición actual
actual
Fig. 4-1 (continua)
KA/ZEN orientado a la administración

KAIZEN orientado administración
primer
El prim pilar de KA
er pilar KAIZEN
IZEN es el KKAIZEN
A IZEN orientado administra-
orientado a la adm inistra
ción.
ción. Es el pilar
pilar vital,
vital, ya que
que el KA
KAIZEN
IZEN orientado
adm inistración
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 121
121
se concentra
se concentra en en los puntos logísticos
los puntos logísticos y estratégicos
estratégicos de de m máxima
áxim a im impor-
por
rancia yy proporciona
tancia proporciona el el im
impulso
pulso parapara m mantener
antener el el progreso
progreso yy la la mmoral.
oral.
Puesto
P uesto queque K KAIZEN
A IZEN es es trab
trabajoajo de de todos,
todos, el el gerente
gerente debedebe dedicarse
dedicarse aa
mejorar
m ejorar su su propio
propio puesto.
puesto. La La admadministración japonesa por
inistración japonesa por lo lo general
general
cree que
cree que un un gerente
gerente debe debe dedicar
dedicar cuando
cuando m menos
enos el el 50%
50% de de su
su tiem
tiempo po alal
mejoramiento.
m ejoram iento. Los Los tipos
tipos de de proyectos
proyectos de de K KAIZEN estudiados por
A IZEN estudiados por la la
administración
adm requieren pericia
inistración requieren pericia refinada
refinada en en lala resolución
resolución de de los
los proble
proble-
mas asi
mas asi com
comoo conocim
conocimientos profesionales yy de
ientos profesionales de ingeniería,
ingeniería, aunque
aunque en en
ocasiones pueden
ocasiones pueden bastar bastar las las simples
simples SieteSiete H Herramientas Estadísticas
erram ientas Estadísticas
(véase el
(véase el Apéndice
Apéndice E E.)
.) C Claramente
laram ente son son unun trab
trabajoajo admadministrativo
inistrativo yy con con
frecuencia involucran
frecuencia involucran aa personas personas de de distintos
distintos departam
departamentos entos tratrabajan-
b a ja n
do ju
do juntas
n tas enen problem
problemas funcionales transversales
as funcionales transversales como como equipos
equipos de de pro
pro-
yecto.
yecto.
En fecha
En fecha reciente
reciente visité
visité aa un un fabricante
fabricante europeo
europeo de de electrónica
electrónica yy hablé
hablé
con los
con los ingenieros
ingenieros respecto
respecto aa las las oportunidades
oportunidades del del m mejoramiento
ejoram iento en en elel
lugar de
lugar de trab
trabajo. En la
ajo . En la discusión,
discusión, uno uno dede los
los ingenieros
ingenieros dijo dijo que
que siempre
siempre
que sugería
que sugería un un m método
étodo de de operación
operación nuevo nuevo yy distinto,
distinto, su su jefe
jefe siem
siemprepre le le
pedía que
pedía que explicara
explicara los los beneficios
beneficios económ económicosicos que que podrían
podrían resultar.
resultar. Si Si
no podía
no podía cuantificar
cuantificar el el m mejoramiento
ejoram iento en en térm
términos financieros, el
inos financieros, el jefe
jefe
sencillamente archivaba su sugerencia.
sencillam ente archivaba su sugerencia.
Las oportunidades
Las oportunidades para para el el mmejoramiento
ejoram iento están están en en todos
todos lados.
lados. HaceHace
poco tiem
poco tiempo po un un ingeniero
ingeniero japonésjaponés que que visitaba
visitaba una una siderúrgica
siderúrgica en en loslos
EUA
EU A sese quedó
quedó pasm pasmado ado al al ver
ver una
una pila
pila de
de lám
láminasinas dede acero
acero apiladas
apiladas en en
el pasillo
el pasillo “"como
como la la Torre
Torre inclinada
inclinada de de PPisa".
isa” . Q Quedó
uedó pasm pasmado
ado por por dosdos
razones, prim
razones, primera,era, el el mmontón inclinado era
ontón inclinado era una
una am amenaza física para
enaza física para la la
seguridad de
seguridad de los
los trabajadores
trabajadores yy segunda, segunda, el el dinero
dinero atad atado en los
o en los inventa
inventa-
rios era
rios era una
una am amenaza financiera para
enaza financiera para lala prosperidad
prosperidad de de la
la com
compañía.
pañía.
Las plantas
Las plantas japonesas
japonesas tienen tienen núm números
eros dede referencia
referencia m marcados
arcados en en unauna
cuadrícula en
cuadrícula en elel piso
piso parapara queque los los sum
suministros
inistros yy el el trab
trabajo
ajo enen proceso
proceso
pueden colocarse
pueden colocarse en en lugares
lugares designados.
designados. “"En nuestra fábrica,
En nuestra fábrica, iniciamos
iniciamos
nuestros esfuerzos
nuestros esfuerzos de de KA KAIZEN observando la
IZEN observando la form
formaa en en que
que nuestro
nuestro
personal hace
personal hace su su tra
trabajo,"
b a jo ,” dicedice Taiichi
Taiichi O Ohno
hno de de TToyota,
oyota, “"porque
porque eso eso
no cuesta
no cuesta nnada". El punto
a d a ” . E[ punto de_partida
de partida de de K KAIZEN
A IZEN es, es, por
por lo lo tanto,
tanto,
identificar el
identificar el “''desperdiciO"
desperdicio” en en-los movimientos del
los movimientos del trabajador.
trabajador. En En rearea-
lidad, éste
lidad, éste eses uno
uno de de los
los problem
problemas más difíciles
as más difíciles de de identificar,
identificar, ya ya que
que
tal desperdicio
tal desperdicio en en los
los m movimientos
ovim ientos son son parte
parte integral
integral de de la
la secuencia
secuencia del del
trabajo.
trab ajo .
Ohno
O hno da da elel ejem
ejemploplo de de unun trabajador
trabajador que que m monta
onta un un bloque
bloque deldel m motor
otor
en la
en la prensa,
prensa, el el cual
cual es es llevado
llevado por por unauna banda
banda tran transportadora.
sp o rtad o ra. Si Si existe
existe
más de
más de un
un bloque
bloque del del m motor
otor en en lala banda
banda tran
transportadora,
sp o rtad o ra, el el trab
trabajador
ajad o r
tiene que
tiene que rechazarlo,
rechazarlo, el el cual
cual se se apila
apila cada
cada vezvez que
que él él queda
queda atrás.
atrás. El El tra
tra-
122
122 KAIZEN
KAIZEN
bajador
bajad está m
o r está muy ocupado, pero
uy ocupado, pero éste
éste no
no es
es un
un tra
trabajo productivo. Este
b a jo productivo. Este
trabajo
trab ajo im improductivo
productivo se se hace
hace innecesario
innecesario si si lala adm
administración
inistración puede puede
identificar este
identificar este mmovimiento desperdiciado ee introduce
ovim iento desperdiciado introduce la la form
formaa de de elimi
elimi-
narlo, com
narlo, como colocar sólo
o colocar sólo un un bloque
bloque aa la la vez
vez en
en lala banda
banda tran transportadora.
sp o rtad o ra.
En
E formaa sim
n form similar, la ubicación
ilar, la ubicación yy tam tamaño
año dede los
los interruptores
interruptores son son vita
vita-
les én
les en una
una operación
operación continua
continua yy cada cada interruptor
interruptor debe debe estar
estar colocado
colocado de de
manera
m anera que que elel trab
trabajador pueda alcanzarlo
ajad o r pueda alcanzarlo de de acuerdo
acuerdo con con el el flujo
flujo de
de su
su
trabajo.
tra Con frecuencia
b a jo . Con frecuencia los los interruptores
interruptores son son cam
cambiados
biados aa interruptores
interruptores
de palanca
de palanca para para una
una operación
operación más más fácil.
fácil. En
En ocasiones,
ocasiones, los los interru
interrupto-
p to
res pueden
res pueden colocarse
colocarse en en el
el piso
piso para
para que
que los
los trabajadores
trabajadores cargados cargados de de
trabajo
tra puedan pisarlos
b a jo puedan pisarlos ppara activarlos.
ara activarlos.
Con frecuencia
Con frecuencia los Jos trabajadores
trabajadores no no están
están conscientes
conscientes de de loslos mmovi-
ovi
mientos innecesarios que hacen. Por ejemplo, un trabajador que atien-
m ientos innecesarios que hacen. Por ejem plo, un tra b a ja d o r que atien
de varias
de varias m máquinas,
áquinas, aa m menudo
enudo m mira hacia atrás
ira hacia atrás m mientras
ientras se se mueve
mueve de de
una m
una máquina
áquina aa otra.
otra. Siempre
Siempre que que veía
veía hacer
hacer esto
esto aa unun tra
trabajador en TTo-
b a ja d o r en o
yota, O
yota, Ohno
hno le le gritaba
gritaba “"¡No actúes com
¡No actúes comoo zorrillo!’
zorrillo!' (Se (Se sabe
sabe que que los
los
zorrillos se
zorrillos se detienen
detienen yy m miran hacia atrás
iran hacia atrás dede tiem
tiempo po enen tiemtiempo cuando
po cuando
son perseguidos.)
son perseguidos.) Sólo Sólo después
después que que todos
todos estos
estos m movimientos innecesa-
ovim ientos innecesa
ríos son
rios ~on identificados
identificadosy--eúmfriados,-
y elim inados, ddice ice O Ohno,
hno, se se puede
puede pasar á-IaST-
pasar a~láTsi
guiente fase
guiente fase de
de K KAIZEN
A IZEN en en las
las mmáquinas
áquinas y en en los
los sistemas.
sistemas. El El lema
lema fa
fa-
vorito de
vorito de O Ohno
hno es:es: “"Use
Use su su cabeza,
cabeza, no no susu ddinero."
in ero .”
El K
El KAIZEN orientado aa la
A IZEN orientado la adm
administración
inistración tam también
bién tom tomaa la la form
formaa dede
un enfoque
un enfoque de de grupo,
grupo, tales
tales como
como los los equipos
equipos de de KAIZEN,
KAIZEN, equipos equipos de de pro
pro-
yecto, yy fuerzas
yecto, fuerzas de de tarea.
tarea. Sin Sin emembargo, estos grupos
bargo, estos grupos son son por por comcompleto
pleto
distintos aa los
distintos los círculos
círculos del del CCce,, yaya que
que están
están com compuestos
puestos de de la la adm
admi- i
nistración yy el
nistración el staff,
staff, yy sus
sus actividades
actividades están
están consideradas
consideradas com comoo parte
parte del
del
trabajo
trab rutinario de
ajo rutinario de lala adm
administración.
inistración.
KA/ZEN en
KAIZEN en las
las instalaciones
instalaciones
Cuando
C consideramos
uando consideram el KA
os el KAIZEN orientado aa la
IZEN orientado la adm
administración desde
inistración desde
el punto
el punto dede vista
vista de
de las
las instalaciones,
instalaciones, otra
otra vez
vez encontram
encontramos infinidad de
os infinidad de
oportunidades para
oportunidades para elel m
mejoramiento.
ejoram iento. A Aun cuando el
un cuando el principal
principal énfasis
énfasis
en el
en el control
control de
de calidad
calidad haha cam
cambiado
biado aa form
formar la calidad
ar la calidad enen la
la etapa
etapa del
del
diseño, buscar
diseño, buscar lala calidad
calidad en en la
la etapa
etapa dede la
la producción
producción sigue sigue todavía
todavía
como un
como un ingrediente
ingrediente indispensable
indispensable deldel control
control dede calidad.
calidad. LaLa adm
administra-
inistra
ción japonesa
ción japonesa supone
supone queque lala nueva
nueva mmaquinaria necesitará m
aquinaria necesitará mejoras adi-
ejoras adi
cionales. Puesto
cionales. Puesto que
que la
la- m
mayor parte de
ayor parte de las
las m
máquinas
áquinas sonson hechas
hechas aa lala me
me-
dida, esto
dida, esto podría
podría nono ser
ser necesario.
necesario. Pero
Pero elel personal
personal de de la
la fábrica
fábrica tom
tomaa ·
La práctica
La de KAIZEN
práctica de KAIZEN 123
123
por concedido
por concedido que que incluso
incluso la m maquinaria
aquinaria m mejor diseñada necesitará
ejor diseñada necesitará ser
· reform
reformada ada yy m mejorada práctica. Com
ejorada en la práctica. Comoo resultado,
resultado, la generalidad
generalidad
delasIábricas
de tienen capacidad
las fábricas tienen capacidad interna reparar yy aun
interna para reparar construir ta
aun construir ta-.
les m máquinas.
áquinas.
·---Ia planta Kyoto
La planta Kyoto de de la la DDaihatsu
aihatsu M Motor,
otor, por por ejem
ejemplo, tiene 102
plo, tiene 102 roro-
bots industriales
bots industriales en la construcción
construcción de vehículos
vehículos para pasajeros.
pasajeros. De és és-
tos, todos
tos, todos excepto
excepto dos fueron construidosconstruidos en la planta o com comprados
prados a
fabricantes externos yy rem
fabricantes externos remodelados ingenieros de D
odelados por los ingenieros Daihatsu.
aihatsu.
Yotaro
Y otaro K Kobayashi, presidente de la Fuji
obayashi, presidente Fují Xerox,
Xerox, recuerda
recuerda el comcomenta-
enta
profesor que
rio de un profesor que visitó
visitó las plantas de m montaje Fuji Xerox
ontaje de Fuji Xerox antes
antes
de que la com compañía iniciara el CTC.
pañía iniciara CTC. (Con
(Con posterioridad,
posterioridad, en 1980, la
compañia
com recibió el Prem
pañía recibió Premio Deming
io Dem ing de A Aplicación.)
plicación.) Al revisarrevisar la línea
línea
producción, el profesor
de producción, profesor observó,
observó, “"Caballeros,
C aballeros, ésta ésta no es una planta
mmanufacturera.
anufacturera. Lo que que tienen
tienen aquí
aquí es una
una línea
línea de m montaje
ontaje en una una bbo- o
dega."
deg a.”
Típicamente,
Típicam apilan tantas
ente, se apilan tantas partes
partes en el proceso
proceso en la planta que no
puede ver de un extrem
se puede extremoo a ootro línea de m
tro de la línea montaje. efecto, la
ontaje. En efecto,
bodega tam
bodega también utiliza para el m
bién se utiliza montaje.
ontaje. P Por cierto, uno
o r cierto, uno de los benefi
benefi-
adicionales de los sistemas
cios adicionales sistemas de Kam ban yy Justo a Tiem
Kamban Tiempo po es que desdes-
pués de su introducción,
pués introducción, se puede puede ver de un extrem extremoo a otro de la línea línea de
mmontaje.
ontaje.
~~1:1}-ºiar
C ~i.sp_g_~.!~A~-~--~~Jª_planta.
am biar la disposición de la plantaPªf.(l
para __ m
mayor eficiencia ha sido una
ayor eficiencia
de las m máximas prioridades y los esfuerzos
áximas prioridades esfuerzos de K KAIZEN siempre han
A IZEN siempre han sisi-
dirigidos aa reducir
do dirigidos reducir las bandasbandas trantransportadoras
sportadoras o a elim eliminarlas
inarlas por
completo.
com Esta es la razón
pleto. Esta razón de que un grupo grupo de hom hombres negocios ja
bres de negocios ja-
poneses estuvieran
poneses estuvieran tan desencantados
desencantados anticuadas bandas
al ver las anticuadas bandas
transportadoras todavía en uso en una planta que el grupo visitó en
transportadoras
EEuropa.
uropa.
En el semseminario sobre el ka
inario sobre kamban, calidad yy adm
m b a n , control de calidad administración
inistración
calidad patrocinada
de la calidad patrocinada por la C Cambridge
am bridge C Corporation Chicago,
orporation en Chicago,
Illinois, en
Illinois, en 1983,
1983, GGraham Spurling, D
raham Spurling, Director Gerente de
irector Gerente de la
la MMitsubishi
itsubishi
MMotors,
otors, A Australia, siguientes observaciones:
ustralia, hizo las siguientes observaciones:
Mitsubishi se hizo cargo de de la Chrysler Company en Australia

Australia enen
1980. En 1977 y 1978, la
1980. En 1977 y 1978, la Chrysler Australia perdió cerca de
Australia perdió cerca de $50
$50
millones. Ahora
millones. Ahora es es del
del conocimiento
conocimiento común
común queque la
la Mitsubishi
Mitsubishi Motors
Motors
Australia es lucrativa y eficiente. Creemos que tenemos el
Australia es lucrativa y eficiente. Creemos que tenemos el nivel
nivel más
más
alto de
alto de productividad
productividad en en la
la industria
industria dede automóviles
automóviles de de Australia
Australia yy
que podemos
que podemos hacer
hacer un
un producto
producto dede la
la mejor
mejor calidad.
calidad.
Si bien
Si bien es
es justo
justo decir
decir que
que este
este programa
programa de de mejoramiento
mejoramiento se se inició
inició
antes de
antes de que
que Mitsubishi
Mitsubishi se se hicera
hicera cargo
cargo yy que
que esto
esto se
se ha
ha logrado
logrado con
con
124 KAIZEN
KAIZEN
continua prosperidad
un equipo hecho en casa, la continua prosperidad de nuestra
nuestra
compañía se debe mucho
compañía mucho a las lecciones de administración
administración que hemos
aprendido de nuestras
aprendido nuestras compañías
japonesas.
acuerdo con
De acuerdo con Spurling, M Mitsubishi
itsubishi pudo lograr esto esto con
con una inver
inver-
sión mínima introduciendo
sión m ínim a introduciendo una serie de mejoramientos tales como la re
m ejoram ientos tales com o re-
inventarios yy el cam
ducción de inventarios cambio disposición de la
bio de la disposición la planta.
planta. PPor
or
ejemplo,
ejem disposición había sido
plo, la antigua disposición sido diseñada para ajustarse
ajustarse al
edificio, pero MMitsubishi invirtió este concepto yy diseñó el edificio
itsubishi invirtió edificio para
ajustarlo aa una disposición
ajustarlo disposición óptim
óptima.a. CComo fue posible
resultado, fue
om o resultado, posible lograr
lograr
una reducción del 80% 80% en m material línea yy un 30%
aterial en la línea 30% de aum aumento
ento en
desempeño
el desem trabajador.
peño del trab ajad o r.
exceso de inventario
El exceso inventario oculta m muchos problemas
uchos problem as yy MMitsubishi en-
itsubishi en
contró que m minimizando inventario se exponían m
inim izando el nivel del inventario muchos
uchos
problemas
problem as ocultos yy la com
compañía tratarlos uno por uno.
pañía podía tratarlos uno.
Spurling:
Dice Spurling:
disposición de la planta
La disposición planta fue dictada
dictada por los contenedores,
contenedores, asíasí
dijimos, “"Si
que dijimos, necesitamos un almacén,
Si necesitamos almacén, tengamos
tengamos un almacén y
hagamos una buena fábrica.”
hagamos fábrica." Fue cuando
cuando nos dimos cuenta de que
contenedores debían ser hechos para adaptarse
los contenedores adaptarse a la disposición.
disposición.
librarnos de ellos
Mejor que eso, librarnos elios totalmente
totalmente si era posible. ElEl
resultado fue
resultado fue dramático.
dramático. Eliminando
Eliminando los los contenedores
contenedores pudimos
pudimos reducir
reducir
producción y lograr así dar otro paso más hacia el
la línea de producción
inventario mínimo.
inventario
Como
Com beneficio lateral, se colocaron mesas
o beneficio mesas de pingpong en el espacio
espacio
vacío resultante.
vacío resultante.
experiencia, Spurling cree que la adm
Sobre la base de esta experiencia, administración
inistración
puede empeñarse
de la planta puede em peñarse en los cinco
cinco objetivos de fabricación si-
si
guientes:
guientes:
l. L
[ 1. Lograr máxima
ograr la m máxima
áxim a calidad con la m eficiencia.
áxim a eficiencia.
2. Mantener
M antener un inventario
inventario mínimo.
m ínim o.
'< 3. Elim
'\\ 3. Eliminar el trab
inar el trabajo pesado.
ajo pesado.
4. U
v | 4. Usar las herram
sar las herramientas
ientas ee instalaciones
instalaciones para
para m maximizar
aximizar la calidad yy
la calidad
)~!1,\¡ eficiencia y minimizar el esfuerzo.
eficiencia y m inim izar el esfuerzo.
\'■- !!
5. Mantener
5. M antener unauna actitud
actitud de
de mente
m ente abierta
abierta ee inquisita
inquisita para
para el el mejora-
m ejora-
1 mmiento continuo, basado
iento continuo, basado eneneleltrab
trabajo equipo yyenen lalacoopera
ajo dedeequipo coopera-
ción.
ción.
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 125
125
Agrega Spurling:
Agrega Spurling:
firmemente convencido
Estoy firmemente convencido de que el trabajador japonés
japonés no es más
dedicado que su contraparte australiana,
sumiso o más dedicado australiana, sino que
mejor conducido,
está mejor conducido, mejor
mejor manejado.
manejado. Ha experimentado
experimentado una
administración de mejor calidad,
administración calidad, la espera y respeta.
respeta. Mejor
Mejor ad
ad-
ministración le proporciona
ministración proporciona mejor motivación
motivación y mejor
mejor entrenamiento,
entrenamiento,
prosperidad y mejor
de lo cual viene mejor prosperidad mejor calidad del producto.
producto.
gerentes de la 3M
Un grupo de 12 gerentes 3M's’s D
Data Recording Products
ata Recording Products División
Division
escucharon a G
escucharon Graham Spurling, Taiichi
raham Spurling, Taiichi O hno yy a otros conferencistas.
Ohno conferencistas.
Reconociendo una buena
Reconociendo buena cosa
cosa cuando
cuando la veían,
veían, decidieron
decidieron poner a tra tra-
bbajar control
ajar el control de calidad
calidad en la planta de Weatherford (Oklahoma), en
W eatherford (O klahom a),
donde la 3M procesaprocesa productos
productos de disquetes.
disquetes. El grupo de la planta de
Weatherford
W decidió im
eatherford decidió implantar
plantar una nueva nueva política
política en toda la planta
de nunca pasar productos defectuosos a la siguiente
siguiente etapa y detener
detener la
línea si era necesario
línea si necesario para m mantener calidad. A
antener la calidad. Algunas medidas
lgunas de las medidas
introducidas en W
introducidas Weatherford incluían la elim
eatherford incluían eliminación pasos, equipo,
inación de pasos, equipo,
producción, etc.,
producción, etc., innecesarios,
innecesarios, y m mover inspecciones en la línea para
over las inspecciones
una retroalim
una retroalimentación rápida.
entación más rápida.
Pero no fue fácil obtener apoyo apoyo para este esfuerzo.
esfuerzo. C Cuando
uando visité la
planta de
planta de WWeatherford
eatherford en en el
el otoño
otoño de de 1983
1983 y discutí
discutí el
el envolvim
envolvimiento
iento y
dedicación personal
dedicación personal com comoo la clave para K KAIZEN, gerente de la planta
A IZEN , el gerente
pronto
de pro detuvo yy dijo, “"Es
n to me detuvo alentador para mi
Es tan alentador mi hablar con us us-
ted, Sr. Im
ted, Imai,
ai. Es casi comcomoo si estuviera
estuviera hablando
hablando con mi m madre, quien
adre, a quien
durante m
no he visto durante meses".
eses” .
esfuerzos para el m
Los esfuerzos mejoramiento reducción del inventario
ejoram iento y la reducción inventario han
llevado a los siguientes
llevado siguientes cam
cambios
bios en W Weatherford,
eatherford,
Planificación de capacidad
Planificación capacidad refinada.
Cambios
C am bios en la disposición.
disposición.
Cambios
C filosofía de la planificación.
am bios en la filosofía planificación.
Consolidación
C proceso yy m
onsolidación del proceso modificación
odificación del equipo.
Autoridad
A para detener
utoridad para detener la línea.
linea.
Cambios
Cam en la
bios en la filosofía
filosofía del
del sistema.
sistema.
Como
C resultado de
om o resultado de estos
estos esfuerzos,
esfuerzos, el
el inventario
inventario enen proceso
proceso sese ha
ha redu
redu-
cido en
cido en form
formaa dram
dramática:
ática: aa una
una cuarta
cuarta parte
parte del
del nivel
nivel general
general dede hace
hace al
al-
gunos meses yy aa un
gunos meses un dieciseisavo
dieciseisavo del
del antiguo
antiguo nivel
nivel en
en una
una línea
línea de
de ppro-
ro
ducto.
ducto.
126
126 KAIZEN
KAIZEN
En la
En la actualidad,
actualidad, los los espacios
espacios para para almalmacenar
acenar el el m material
aterial en en proceso
proceso
están definidos
están definidos con con precisión
precisión yy las las carretillas
carretillas que que llevan
llevan el el m material
aterial en en
proceso deben
proceso deben permpermanecer dentro de
anecer dentro de las
las áreas
áreas designadas.
designadas. Si Si no
no hay
hay eses-
pacio para
pacio para ootra carretilla, se
tra carretilla, se detiene
detiene la la producción.
producción. En En vez vez de
de usar
usar elel tér
tér-
mino
m ino dede kamban
kamban,, el el grupo
grupo usa usa elel térm
términoino “"muy
m uy reñreñida"
id a” ppara describir
ara describir
su concepto
su concepto de de jujusto
sto aa tiem
tiempo.po.
Laa líder
L líder del
del grupo
grupo de de m mejoramiento
ejoram iento de de la
la calidad
calidad de de W Weatherford
eatherford es es
estimada
estim como
ada com jefa de
o jefa de anim
animadores
adores por por lala form
formaa en en queque ha ha estado
estado des
des-
pertando el
pertando el entusiasm
entusiasmoo yy envolvim envolvimiento iento ppara poner en
ara poner en m marcha
archa el el
KKAIZEN.
A IZEN . U Una vez que
na vez que el el personal
personal ha ha pasado
pasado por por lala excitación
excitación de de KAI
KAI-
ZEN yy visto
ZEN visto los
los resultados,
resultados, ha ha encontrado
encontrado que que este
este entusiasm
entusiasmoo ha ha pa
pa-
sado de
sado de persona
persona aa persona
persona incluso
incluso sin sin lala jefa
jefa dede anim
animadores.
adores. En En W Wea-ea
therford usan
therford usan el el térm
términoino “"sarampión"
saram pión” para para describir
describir la la infección
infección de de
KKAIZEN,
A IZEN , ya que debe
ya que debe tenerla
tenerla ustedusted m mismo antes de
ism o antes de que
que pueda
pueda pasarla
pasarla
aa ningún
ningún otro.
otro. A A la
la fecha,
fecha, prácticam
prácticamente todos en
ente todos en WWeatherf'ord
eatherford han han tete-
nido saram
nido sarampión.
pión.
Cuando
C visité la
uando visité la plan
plantata dede W Weatherford
eatherford ootra vez en
tra vez en 1984,
1984, la la persona
persona
que me
que me servía
servía dede guía
guía en en susu taller
taller me me presentó
presentó con con la la persona
persona que que ibaiba aa
mmostrarme
ostrarm e el el siguiente
siguiente taller
taller comcomoo su su “''cliente''.
cliente” . E Era claro que
ra claro que había
había
contraído el
contraído el saram
sarampión
pión de de K KAIZEN.
A IZEN . En En mimi últim
últimaa visita
visita aa W Weatherford
eatherford
en 1985,
en 1985, encontré
encontré que que la la adm
administración
inistración había había instalado
instalado un un nuevo
nuevo siste
siste-
mmaa dede fabricación
fabricación con con el el salón
salón limpio
limpio m más grande de
ás grande de los
los EUEUA. A. Si
Si bien
bien la la
instalación de
instalación de este
este nuevo
nuevo sistem
sistemaa podría
podría ser ser considerado
considerado com comoo unauna in in-
novación, los
novación, los esfuerzos
esfuerzos de de K KAIZEN
A IZEN estabanestaban visibles
visibles en en todos
todos lados.
lados.
Por
P ejemplo,
o r ejem plo, elel piso
piso estaba
estaba diseñado
diseñado de de mmanera
anera que que las las unidades
unidades de de
procesamiento pudieran
procesamiento pudieran moverse
moverse cuandocuando cambiaban
cambiaban las las necesidades
necesidades de de lala
producción. Se
producción. Se estim
estimulaba
ulaba aa los los trabajadores
trabajadores para para queque proporcionaran
proporcionaran
sugerencias para
sugerencias para un un arreglo
arreglo óptimóptimoo yy los los gerentes
gerentes me me dijeron
dijeron que que había
había
sido cam
sido cambiada
biada la la disposición
disposición de de lala mmaquinaria
aquinaria casi casi cada
cada sem semanaana enen tan
tan-
to agregaban
to agregaban nuevas
nuevas líneas
líneas de de producción
producción aa la la nueva
nueva planta.
planta.
También
Tam observé un
bién observé un cam
cambio bio enen lala percepción
percepción del del CCCC en en lala planta.
planta. En En
la actualidad,
la actualidad, la la calidad
calidad se se considera
considera com comoo trab
trabajo de todos
ajo de todos yy el el trabajo
trabajo
del personal
del personal del ce
del CC es es definido
definido com comoo el el de
de un
un facilitador,
facilitador' informinformador'
ador,
entrenador yy form
entrenador formador
ador de de confianza.
confianza.
Producción justo
Producción justo a tiempo:
tiempo:
ejemplo del KAIZEN
Un ejemplo KA/ZEN orientado
administración
La planta
La planta M
Motomachi de T
otom achi de Toyota tiene una
oyota tiene una larga
larga línea
línea de
de camiones
camiones espe
espe-
rando fuera
rando fuera de
de la
la planta
planta con
con cargam
cargamentos completos
entos com de partes
pletos de partes de
de aauto-
u to
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 127
127
motores
m componentes
otores yy com ponentes ppara la línea
ara la línea de
de mmontaje.
ontaje. TTan pronto
an pro comoo un
n to com un
camión
cam sale por
ión sale por un
un extrem
extremoo de de la
la planta,
planta, otro
otro entra.
entra. N
Noo hay
hay bodega
bodega pa
pa-
ra estas
ra estas partes.
partes. Los
Los asientos
asientos tapizados,
tapizados, por por ejem
ejemplo, son llevados
plo, son llevados direc
direc-
tamente
tam ente aa la
la línea
línea de
de producción
producción desde desde lala parte
parte de
de atrás
atrás del
del cam
camión.
ión.
El sistem
El sistemaa de
de producción
producción de de TToyota está atrayendo
oyota está atrayendo ah ahora gran aten
o ra gran aten-
ción en
ción en el
el Japón
Japón yy en
en el
el extranjero,
extranjero, ya ya que
que TToyota
oyota eses una
una de de las
las pocas
pocas
compañías
com que han
pañías que han sobrevivido
sobrevivido aa la la crisis
crisis del
del petróleo
petróleo yy todavía
todavía m man-
an
tiene un
tiene un elevado
elevado nivel
nivel de
de rentabilidad.
rentabilidad. Existe
Existe m mucha evidencia en
ucha evidencia en apoyo
apoyo
del éxito
del éxito dede T
Toyota.
oyota. P Por ejemplo,
o r ejem plo, T Toyota está com
oyota está completamente libre de
pletam ente libre de
deudas. De
deudas. De hecho,
hecho, las
las utilidades
utilidades de de TToyota equivalen aa las
oyota equivalen las del
del principal
principal
banco japonés.
banco japonés.
El prim
El primero en recibir
ero en recibir elel codiciado
codiciado Prem Premio io dede CControl
ontrol dede C Calidad
alidad dede
Japón en
Japón en 1966,
1966, Toyota
Toyota es es bien
bien conocida
conocida por por susu notable
notable sistema
sistema de de con
con-
trol de
trol de calidad.
calidad. A A la
la fecha,
fecha, sólo
sólo otras
otras siete compañías
siete com han sido
pañías han sido galardo
galardo-
nadas con
nadas con este
este prem
premio.io. TToyota
oyota tam también es fam
bién es famosa por su
osa por su sistema
sistema dede su
su-
gerencias del
gerencias del trab
trabajador. El sistem
ajad o r. El sistemaa dede producción
producción de de TToyota,
oyota, en en oca
oca-
siones llam
siones llamado sistemaa de
ado sistem de kkamban, es am
a m b a n , es ampliamente aclamado
pliam ente aclam comoo su
ado com su-
perior al sistema de Taylor de la administración científica y el sistema de
perior al sistema de Taylor de la adm inistración científica y el sistema de
Ford de
Ford de líneas
líneas dede mmontaje
ontaje dede producción
producción en en masa.
masa.
-.·.,_- El
El hom
hombre que fue
bre que fue elel pionero
pionero en en el
el sistema
sistema único
único dede T
Toyota, Taiichi
oyota, Taiichi
OOhno, afirmaa que
hno, afirm que nació
nació dede lala necesidad
necesidad de de desarrollar
desarrollar unun sistema
sistema para
para
fabricar pequeñas
fabricar pequeñas cantidades
cantidades de de mmuchas clases distintas
uchas clases distintas de
de autom
automóviles.
óviles.
Este m
Este método está en
étodo está en contraste
contraste directo
directo concon lala práctica
práctica occidental
occidental de de ppro-
ro
ducir un
ducir un gran
gran núm
número de vehículos
ero de vehículos similares.
similares. Al Al mmismo tiempo,
ism o tiem po, OOhno
hno
estaba determ
estaba determinado
inado aa elim
eliminar todas las
inar todas las form
formas de desperdicio.
as de desperdicio. PPara ara
eso, clasificó
eso, clasificó elel desperdicio
desperdicio incurrido
incurrido en en el
el proceso
proceso de de producción
producción en en las
las
siguientes categorías:
siguientes categorías:
l.
1. Sobreproducción.
Sobreproducción.
2.
2. Desperdicio del
Desperdicio del tiem
tiempo dedicado aa la
po dedicado la m
máquina.
áquina.
3.
3. Desperdicio involucrado
Desperdicio involucrado en en el
el transporte
transporte de
de unidades.
unidades.
4.
4. Desperdicio en
Desperdicio en el
el procesam
procesamiento.
iento.
5.
5. Desperdicio en
Desperdicio en tom
tomar el inventarío.
ar el inventario.
6.
6. Desperdicio de
Desperdicio de mmovimientos
ovim ientos
7.
7. Desperdicio en
Desperdicio en la
la form
formaa de
de unidades
unidades defectuosas.
defectuosas.
Ohno
O creía que
hno creía que lala sobreproducción
sobreproducción era era el
el enemigo
enemigo central
central que
que llevaba
llevaba al
al
desperdicio en
desperdicio en otras
otras áreas.
áreas. PPara eliminar
ara elim el problem
inar el problemaa del del desperdicio,
desperdicio,
Ohno
O ideó un
hno ideó un sistema
sistema dede producción
producción en en dos
dos principales
características
estructurales: (1)
estructurales: el concepto
(1) el concepto Justo
Justo aa Tiem
Tiempo,
po, yy (2)
(2) jid
jidohka (autonomati-
o h k a (autonom ati-
zación).
zación).
128
128 KAIZEN
KAIZEN
El concepto
El concepto de de “"Justo
Justo aa T Tiempo" significa que
iem po” significa que el el núm
número exacto de
ero exacto de
las partes
las partes requeridas
requeridas se se lleva
lleva aa cada cada etapa
etapa sucesiva
sucesiva de de producción
producción en en el el
mmomento adecuado. Llevar
om ento adecuado. Llevar este este concepto
concepto aa la la práctica
práctica significa
significa lo lo in
in-
verso del
verso del proceso
proceso del del pensam
pensamiento iento normnormal. al. PPor
o r lolo general,
general, las las unidades
unidades
se tran
se transportan
sp o rtan aa la la siguiente
siguiente etapa etapa de de producción
producción tan tan pronto
pronto comocomo están
están
listas. Sin
listas. Sin emembargo,
bargo, O Ohno invirtió esto,
hno invirtió esto, de de m manera
anera que que sese requería
requería que que
cada etapa
cada etapa regresara
regresara aa la la etapa
etapa anterior
anterior aa recoger
recoger el el núm
número exacto de
ero exacto de
las unidades
las unidades necesarias.
necesarias. Esto Esto dio dio com
como resultado una
o resultado una declinación
declinación de de im
im-
portancia en
portancia en los
los niveles
niveles del del inventario.
inventario.
AAun cuando después de que O
un cuando después de que Ohno abordó el
hno abordó el concepto
concepto de de kam
kambanban y
lo inició
lo inició com como ensayo en
o ensayo en elel trab
trabajoajo de de m maquinado
aquinado yy m montaje
ontaje en en 1952,
1952,
tomóó casi
tom casi 1010 años ppara ara su su adopción
adopción total total enen todas
todas las las plantas
plantas de de TToyo-
oyo
ta. U
ta. Unana vezvez queque el el concepto
concepto estuvo estuvo bien bien establecido
establecido en en TToyota,
oyota, O Ohno
hno
comenzó
com enzó aa extenderlo
extenderlo aa los los subcontratistas
subcontratistas de de TToyota.
oyota. En En loslos prim
primeros
eros
días, invitó
días, invitó aa los los subcontratistas
subcontratistas aa recorridos recorridos de de su
su planta
planta yy envió
envió aa sussus
ingenieros aa consulta
ingenieros consulta con con los los subcontratistas.
subcontratistas. La La entrega
entrega de de unidades
unidades
que llegaron
que llegaron “"justo ju sto aa tiem
tiempo"p o ” pparaara laslas operaciones
operaciones de de m montaje
ontaje es es el
el re
re-
sultado de
sultado de los
los esfuerzos
esfuerzos conjuntos
conjuntos de de TToyota
oyota yy sus sus subcontratistas.
subcontratistas.
KKamban, significando letrero
am ban, significando letrero oo etiqueta,
etiqueta, se se utiliza
utiliza comcomoo herram
herramienta
ienta
de com
de comunicación
unicación en en este
este sistema.
sistema. Un Un kamkambanban estáestá fijado
fijado aa cada
cada cajacaja dede
partes aa m
partes medida
edida que que van
van aa la la línea
línea de de m montaje. Debido aa que
ontaje. Debido que estas
estas partes
partes
se canalizan
se canalizan aa la la línea
línea cuando
cuando es es necesario,
necesario, el el kam
kamban puede regresarse
ban puede regresarse
después que
después que laslas partes
partes han han sidosido utilizadas,
utilizadas, para para servir
servir tan
tantoto comcomoo rere-
gistro del
gistro del trab
trabajo hecho yy como
ajo hecho como un un pedido
pedido parapara nuevas
nuevas partes.
partes. La La belle
belle-
za de
za de este
este sistema
sistema es es que
que el el kam
kamban ban tam también coordina el
bién coordina el influjo
influjo de de ppar-
ar
tes yy com
tes componentes
ponentes aa la la línea
línea de de m montaje,
ontaje, m minimizando
inim izando los los procesos
procesos yy
haciendo posible,
haciendo posible, por por ejem
ejemplo, plo, que que el el bloque
bloque del del m motor llevado aa la
otor llevado la
planta en
planta en lala mmañana
añana sea sea ya ya un un autom
automóvil terminado
óvil term inado en en elel cam
camino por
ino por
la tarde.
la tarde. En En esta.form
estaforma, a, elel sistema
sistema kam kamban ban es es sólo
sólo unauna herram
herramienta usa-
ienta usa
da en
da en elel sistema
producción de de TToyota,
oyota. De De ninguna
ninguna m manera
anera es es un
un fin
fin
en sí
en sí mismo.
mismo.
-- ElEl concepto
concepto de de Justo
Justo aa Tiem
Tiempo tiene las
po tiene las siguientes
siguientes ventajas:
ventajas: (1) acorta
acorta-
miento
m iento del del tiem
tiempo po dede entrega,
entrega, (2) (2) reducción
reducción del del tiem
tiempo dedicado aa tra
po dedicado tra-
bajos de
bajos de nono procesam
procesamiento, iento, (3) (3) inventario
inventario reducido,
reducido, (4) (4) mmejor equilibrio
ejor equilibrio
entre diferentes
entre diferentes procesos,
procesos, yy (5) (5) aclaración
aclaración de de problem
problemas. as.
La característica
La característica estructural
estructural básica básica del del sistema
producción de de T To-o
yota es
yota es jid
jidohka (automatización)
o h k a (autom atización) —que -que no no debedebe serser confundida
confundida con con
autornatización-«.
autom atización— . Jidohka Jidohka es es una
una palabra
palabra acuñada
acuñada para para m máquinas
áquinas di di-
señadas para
señadas para detenerse
detenerse autom automáticamente
áticam ente cuando cuando se se presente
presente un un proble
proble-
ma.
m a. T Todas
odas las las m máquinas
áquinas en en T Toyota están equipadas
oyota están equipadas con con m mecanismos
ecanismos de de
paro autom
paro automático.
ático. En En elel sistema
sistema de de T Toyota,
oyota, cadacada vez vez que
que sese produce
produce un un
Ut práctica dl'
La práctica de KAIZEN
KA1ZKN 129
129
trabajo
trab ajo defectuoso,
defectuoso, la m máquina detiene yy todo el sistema
áquina se detiene sistema deja
deja de tra-
tra
bajar. Debe
bajar. Debe hacerse
hacerse un ajuste cuidadoso
cuidadoso para im impedir
pedir que
que se presente
presente el
mismo error; los ajustes de prim
mismo error; primeraera m mano
ano son
son insuficientes.
insuficientes. Ohno O hno aafir-
fir
ma que
que esto
esto ha producido
producido un adelantoadelanto revolucionario
revolucionario en el concepto
concepto de
producción. El trab
la producción. trabajador
ajad o r no tiene que atender
tiene que atender a la m máquina
áquina cuando
ésta
ésta está funcionando en form
está funcionando formaa adecuada,
adecuada, sólosólo cuando
cuando se detiene.
detiene. Ji-
dohka
dohka logra
logra queque un trabajador cargo de m
tra b a ja d o r se haga cargo muchas
uchas máquinas
m áquinas a la
vez, m mejorando
ejorando así mucho m ucho su productividad.
productividad.
Debido
Debido a que los empleados supervisan m
em pleados supervisan muchas
uchas máquinas
m áquinas a la vez, eses
te sistema lleva a una
sistema lleva una significativa
significativa expansión
expansión de las responsabilidades
responsabilidades y
habilidades
habilidades del trabajador.
trab ajad o r. Por parte, los trabajadores
P or su parte, trabajadores deben deben estar
estar
dispuestos a desarrollar
dispuestos desarrollar tal multiplicidad habilidades. Este
m ultiplicidad de habilidades. Este método
m étodo
también
tam proporciona m
bién proporciona mayor flexibilidad en la disposición
ayor flexibilidad disposición de las m má-á
quinas y procesos
procesos de producción.
producción. Este Este concepto
concepto ha sido sido amampliado
pliado al
trabajo
trabajo manual
m anual de montaje,
m ontaje, en donde el empleado em pleado está
está facultado
facultado a de de-
tener la línea siempre que
línea siempre que encuentre
encuentre algo algo equivocado.
equivocado.
El peligro
peligro de la modernam oderna automatización
autom atización es la sobreproducción
sobreproducción de
partes sin tomar
tom ar en cuenta
cuenta los requisitos
requisitos de los otros procesos.
procesos. AdemAdemás, ás,
debido a que que la m maquinaria
aquinaria autom automáticaática mmoderna
oderna carece
carece de un m mecanis-
ecanis
mo deele autodiagnóstico,
autodiagnóstico, un simple funcionamiento
simple mal funcionam iento puede
puede dardar como
como
resultado
resultado todo un lote lote de partes defectuosas.
defectuosas. Los Los dispositivos
dispositivos de paro
automático
autom ático están
están integrados
integrados en todas las máquinas m áquinas de Toyota
T oyota para pre pre-
venir tales
venir ocurrencias.
tales ocurrencias.
En todas las plantas
plantas de T Toyota,
oyota, el visitante
visitante observará
observará grandes letreros
letreros
colgando del techo. C Cuando
uando se ha detenido una m máquina individual, el
áquina individual,
número
núm ero de identificación
identificación de la m máquina
áquina se enciende
enciende en un tablero,tablero, de
manera
m anera queque el operador
operador sabe sabe quéqué m máquina
áquina necesita atención.
necesita atención.
El sistema producción de Toyota
sistema de producción T oyota estáestá proyectado
proyectado para mantenerm antener
un flujo continuo
flujo continuo de producción
producción para diferentes unidades durante el
unidades durante
año, evitando así cargas cargas excesivas
excesivas en cualquier
cualquier m momento
om ento dado, tales co
dado, tales
mo las de fin de mes. mes. Parece que que este sistema
sistema está
está mmejor equipado para
ejor equipado
enfrentarse
enfrentarse a los requisitos
requisitos de un mundo m undo camcambiante
biante caracterizado
caracterizado por por el
crecimiento lento y demanda diversificada
crecim iento lento y dem anda diversificada del consumidor.
consum idor.
Como
Com o se puedepuede im imaginar,
aginar, el sistema producción de Toyota
sistema de producción T oyota está
está ba-
ba
sado
sado en el KAIZEN
KAIZEN y el CTC. CTC. A m menos
enos que
que se mantenga
m antenga la calidad en el
más alto
nivel más alto en todas las etapas de producción,producción, incluyendo
incluyendo a los subsub-
contratistas,
contratistas, las máquinas
m áquinas se estarán deteniendodeteniendo continuam
continuamente. ente. No es
coincidencia que
coincidencia que cinco
cinco de los ocho galardonados con
ocho galardonados con el Japan
Japan Quality
Quality
Control
C ontrol Prize hayan sido
Prize hayan compañías
sido com pañías del Grupo Toyota.
G rupo de Toyota.
Toyota
T oyota ha logrado el KAIZEN KAIZEN en áreas áreas tales
tales como
como disposición
disposición de la
planta, producción
planta, producción por lote con con respecto
respecto a la producción
producción continua,
continua,
130
130 KAIZEN
KAIZEN
ajustes frecuentes yy postura

ajustes frecuentes del trab
postura del trabajador.
ajad o r. Para
P ara decirlo
decirlo enen otra forma,
otra form a,
los conceptos
los conceptos de de KKamban
am ban yy Justo
Justo aa Tiempo
Tiem po representan
representan el el resultado
resultado
de los
los esfuerzos
esfuerzos por el mejoramiento
m ejoram iento de todas estasestas áreas,
áreas, esfuerzos queque
culminan
culm inan en el m
en el mejoramiento
ejoram iento en el inventario.
en el inventario. LosLos esfuerzos
esfuerzos de Toyota
de T oyota
para el
para el K
KAIZEN
A IZEN en en estas
estas áreas
áreas vitales
vitales resultaron
resultaron en su logro
en su de una
logro de una re-
re
lación de rotación
lación rotación de capital de de hasta
hasta 101 O veces
veces el
el de los
los fabricantes de
fabricantes de
automóviles
autom de los EUA.
óviles de EU A.
Zenzaburo
Z enzaburo K Katayama, subgerente del
atayam a, subgerente del TToyota
oyota MMotor's TQC
o to r’s TQ Promo-
C Prom o-
tion Department, dice:
tion D epartm ent, dice:
El sistema de producción
producción de Toyota
Toyota es, en pocas palabras, un
sistema que se cerciora
cerciora de que el númeronúmero requerido
requerido de partes
partes y
componentes sean fabricados
componentes fabricados y remitidos
remitidos a la línea de montajemontaje
final, de manera
manera que éste no se detenga.
detenga. Es un sistema todavía
sistema que todavía
sufriendo cambios
está sufriendo cambios y mejoramiento
mejoramiento todos todos los días.
La gente en ocasiones
ocasiones se refiere al sistema de producciónproducción de
Toyota como un “"sistema
Toyota sistema sin reservas".
reservas” . Sin embargo,
embargo, esto no es
correcto, siempre tenemos
correcto, tenemos algún material
material en existencia,
existencia, ya que
necesitamos
necesitamos un cierto nivel de inventario
inventario para producir el número número
necesario de productos
necesario productos en un momento
momento dado. dado .... .
Se fija una tarjeta al frente de la carrocería
carrocería de cada automóvil
automóvil en
montaje. Basado en los números
la línea de montaje. números y códigos en esta
tarjeta, el automóvil
automóvil recibe distintas componentes cuando
distintas partes y componentes cuando
montando.
se está montando. Se puede decir que cada automóvil tiene
automóvil
información fijada
información fijada a él que dice, “"QuieroQuiero canvertirme
convertirme en el
automóvil tal y tal".
automóvil tal” .
ejemplo, el automóvil
Por ejemplo, automóvil puede necesitar un volante volante de
dirección
dirección del lado izquierdo
izquierdo o una transmisión
transmisión automática.
automática. El
trabajador en la línea de montaje recoge la parte basado basado en las
instrucciones
instrucciones de la tarjeta. A esto en ocasiones
ocasiones se le llama
administración
administración visible. Dicho de otra manera,
manera, puede controlar el
proceso
proceso del trabajo mirando
mirando la tarjeta.
Los conocimientos
conocimientos y las ideas del trabajador están incorporados incorporados
producción.
para hacer un mejor sistema de producción. Por ejemplo, se usan
ejemplo,
distintos
distintos colores en la tarjeta fijada en la carrocería del automóvil
carrocería automóvil
para evitar equivocaciones.
evitar equivocaciones. Esta idea vino inicialmente
inicialmente de los
trabajadores. Para que el sistema trabaje, se necesita una fuerza de
entrenada y disciplinada.
trabajo entrenada disciplinada.
característica de este sistema es
Otra característica perderá dinero
es que se perderá
adoptándolo a menos que la calidad calidad de las partes satisfactoria.
partes sea satisfactoria.
Cada vez que pase una parte calidad inferior,
parte de calidad inferior, la línea se
detendrá.
detendrá.
T
La
La práctica
prédica de KAIZEN
de KAIZEN 13
131l
En Toyota,
Toyota, detenemos
detenemos toda toda la línea cuando encontramos una
cuando encontramos
parte defectuosa. Como
parte defectuosa. Como están coordinadas
coordinadas todastodas las actividades
actividades de
la planta,
planta, eso quiere
quiere decir que cuando
cuando una plantaplanta se detiene,
detiene, el'
efecto
efecto repercute
repercute en los procesos
procesos anteriores
anteriores y al final, la plantaplanta de
Kamigo, que fabrica
Kamigo, fabrica los motores, también se detiene.
motores, también detiene. Si el paro
paro se
prolonga, todas
prolonga, todas las plantas
plantas cesan de operar.
operar.
La detención
detención de la planta
planta es un serio golpe para para la
administración.
administración. Pero atrevemos a pararla
Pero nos atrevemos pararla porque
porque creemos en el
control
control de calidad.
calidad. Una vez que hemos sufrido sufrido la molestia
molestia de
detener la operación
detener operación de la planta, cerciorarnos de
planta, tenemos que cerciorarnos
encontrar la causa de la dificultad
encontrar adoptar una medida
dificultad y adoptar medida preventiva
preventiva
de manera
manera que nuncanunca ocurra
ocurra la misma dificultad.
misma dificultad.
Por ejemplo,
Por ejemplo, un trabajador de la planta planta de Tsutsumi
Tsutsumi puede
puede
presionar el botón
presionar botón de detención
detención porque
porque encuentra
encuentra que los motores
motores
que vienen de la planta
planta de Kamigo están defectuosos.
defectuosos. No tiene que
detener
detener la línea, pero tiene derecho presionar ese botón
derecho a presionar botón cuando
cuando
encuentra
encuentra algo extraño.
extraño.
Sí es detenida
detenida la línea, los ingenieros
ingenieros y el supervisor
supervisor se
apresurarán a ver lo que está mal y encontrarán
apresurarán encontrarán que la causacausa del
paro
pa;o son los motores
motores defectuosos.
defectuosos. Si los motores
motores están en realidad
realidad
defectuosos, los ingenieros de la planta
defectuosos, planta de Kamigo se apresurarán
apresurarán a
ir a la planta
planta de Tsutsumi
Tsutsumi para estudiar el problema.
para estudiar problema.
Mientras
Mientras tanto, todas todas las plantas
plantas están paradas y ningún
están paradas
automóvil sale de la planta.
automóvil planta. Sin embargo,
embargo, no importa
importa lo que
suceda, debemos
suceda, debemos encontrar
encontrar la causa. Una de las características
características del
control de calidad
control japonés es
calidad japonés es que construye buenos procesos
construye buenos procesos de
producción.
producción.
Otra característica
característica del sistema
sistema de producción Toyota es la
producción de Toyota
forma en que se procesa
forma procesa la información
información y se utiliza.
utiliza. Si la
computadora resulta
computadora deficiente en el control
resulta deficiente control y programación
programación de la
producción, utilizamos
producción, utilizamos medios tales como el Kamban Kamban y las tarjetas
tarjetas
fijadas en las carrocerías
fijadas carrocerías de los automóviles en la planta planta de montaje.
montaje.
circunstancias normales,
Bajo circunstancias normales, los productos partes) y la
productos (las partes)
información están separadas.
información separadas. En Toyota,
Toyota, cada producto
producto (parte)
propia información
lleva su propia información y señales.
Esperamos que nuestros
Esperamos nuestros trabajadores
trabajadores usen la cabeza para para leer e
interpretar la información
interpretar información y las señales en las tarjetas tarjetas de kamban, y
esperamos que contribuyan
esperamos contribuyan a refinar
refinar el sistema proporcionando
proporcionando
nuevas ideas.
sistema, incluso si el trabajador comete un error
Bajo este sistema, error y monta
monta
parte equivocada,
una parte equivocada, será un error error de una sola vez y éste no avanzará
avanzará
a operaciones
operaciones subsecuentes.
subsecuentes.
Cuando se almacena
Cuando almacena fruta
fruta y carne, se coloca en congeladores
congeladores yy
refrigeradores
refrigeradores parapara que no se se descompongan.
descompongan. En cierto sentido, sentido, el
132
132 KAIZEN
KAIZEN
también se descompone.
acero también descompone. Debido a los desarrollos
desarrollos
tecnológicos, ocurren
tecnológicos, ocurren cambios
cambios en el diseño y una pieza de.acero
de.acero de
antiguo es lo mismo que
un diseño antiguo que una podrida. Ninguna
una fruta podrida. Ninguna de
buena.
las dos es buena.
Yo sugeriría
Yo sugeriría queque la la inform
información
ación tamtambién
bién sese pudre.
pudre. La La inform
información
ación queque
se reúne
se reúne yy que
que no no sese usa
usa en
en form
formaa adecuada
adecuada se se pudre
pudre concon rapidez.
rapidez. T Todo
odo
gerente que
gerente que nono reexpida
reexpida la la información
información aa las las partes
partes interesadas
interesadas y cualquier
cualquier
gerencia que
gerencia que nono cuente
cuente concon un un sistema
sistema para
para utilizar
utilizar lala información,
información, está está
causando un
causando un grave
grave malmal aa lala compañía
compañía yy creando
creando un un desperdicio
desperdicio masivo
masivo en en
la form
la formaa dede oportunidades
oportunidades perdidas perdidas y desperdicio
desperdicio del del tiempo
tiempo ejecutivo.
ejecutivo.
Sin em
Sin embargo,
bargo, la la dificultad
dificultad con con loslos gerentes
gerentes es es que
que consideran
consideran la la infor
infor-
mación
m comoo la
ación com la fuente
fuente de de susu autoridad,
autoridad, yy tratantratan de de controlar
controlar aa sus sus su
su-
bordinados m
bordinados monopolizándola.
onopolizándola. Con Con frecuencia,
frecuencia, hacenhacen esto esto aa riesgo
riesgo de de
sacrificar la
sacrificar la efectividad
efectividad de de la
la organización.
organización. Los Los gerentes
gerentes puedenpueden ser ser
totalmente
totalm ignorantes del
ente ignorantes del valor
valor dede lala inform
información
ación yy de de la la contribución
contribución
queésta
que puede hacer
ésta puede hacer en en mmanos
anos dede lala gente
gente adecuada
adecuada en en elel mmomento pre-
om ento pre
ciso.
ciso.
Incluso si
Incluso si el
el gerente
gerente tiene
tiene unun interés
interés genuino
genuino en en com
compartir
partir lala infor
infor-
mación
m con otros
ación con otros ejecutivos,
ejecutivos, estoesto suele
suele ser
ser difícil
difícil debido
debido aa la la separación
separación
geográfica. Este
geográfica. Este es es el
el problem
problema que han
a que han encontrado
encontrado m muchas
uchas m multina-
ultina
cionales yy com
cionales compañías
pañías de de los
los EU
EUA. A . PPor ejemplo,
o r ejem ¿cómoo se
plo, ¿cóm se com
comparte
parte lala
información
inform para el
ación para el desarrollo
desarrollo de de unun producto
producto nuevonuevo si si las
las oficinas
oficinas de de
ventas están
ventas están en en Denver,
Denver, C Colorado,
olorado, la la oficina
oficina del
del ingeniero
ingeniero de de diseño
diseño en en
Rte. 128
Rte. 128 enen M Massachusetts
assachusetts yy la la planta
planta m manufacturera
anufacturera en en Schaum
Schaumbur, bur,
Illinois? Esto
Illinois? Esto nono sólo
sólo eses un
un problem
problemaa de de la
la distancia
distancia física.
física. La La distancia
distancia
psicológica de
psicológica de las
las personas
personas en en estos
estos diferentes
diferentes lugares
lugares puede
puede ser ser un
un obs
obs-
táculo inclusive
táculo inclusive más más grande
grande y debe debe ser ser tratad
tratado con ecuanim
o con ecuanimidad idad porpor
cualquier adm
cualquier administración
inistración que que intente
intente introducir
introducir el el KKAIZEN
A IZEN en en la
la form
formaa
en que
en que se
se reúne
reúne la la inform
información,
ación, se se procesa
procesa y utiliza.
utiliza.
Mejoramiento de sistemas
Mejoramiento
Laadministración
La adm inistración debe debe dirigir
dirigir sus
sus esfuerzos
esfuerzos alal mmejoramiento
ejoram iento dede los
los
_ sistemas
sistemas comcomo una de
o una de las
las tareas
tareas de
de más
más im
importancia
portancia deldel KAIZEN orien-
KAIZEN orien
tado aa la
tado la adm
administración.
inistración. El El mmejoramiento
ejoram iento de de los
los sistemas
sistemas concierne
concierne aa
las áreas
las áreas vitales
vitales de
de la
la adm
administración tales com
inistración tales como planificación yy control,
o planificación control,·
procesos de
procesos de tom
toma de decisiones,
a de decisiones, organización
organización yy sistemas
sistemas de
de inform
informa-a
ción. EEntre
ción. los nuevos
ntre los nuevos conceptos
conceptos admadministrativos que han
inistrativos que han em
emergido
ergido ppa-
a
ra satisfacer
ra satisfacer estas
estas necesidades
necesidades estáestá la
la adm
administración funcional trasver-
inistración funcional trasver-
La
La práctica KAIZEN
sal,
sal, despliegue
despliegue de de la
la política
política yy despliegue
despliegue de la calidad.
de la calidad. Es Es bastante
bastante na na-
tural que el grupo de las "Nuevas Siete" herramientas para el CTC ha-
tural que el grupo de las “ Nuevas Siete” herram ientas para el CTC h a
yan sido utilizadas
yan sido utilizadas para
para loslos proyectos
proyectos relacionados
relacionados con con el mejoramiento
el m ejoram iento
de la adm
de administración
inistración de de los
los sistemas.
En
En donde
donde la la adm
administración
inistración ha fracasado al
ha fracasado al establecer
establecer tal tal sistema
sistema yy enen
cambio ha dirigido sus esfuerzos al azar y en fragmentos a áreas tales
cambio ha dirigido sus esfuerzos al azar y en fragm entos a áreas tales
como
como sugerencias
sugerencias yy círculos
círculos del CC, con
del CC, con frecuencia
frecuencia el el éxito
éxito ha sido de
ha sido de
corta vida. Esta
corta vida. Esta es la razón
es la razón de que el
de que el com
cometido
etido de
de lala alta
adm inistración
sea indispensable
indispensable cuando
cuando se se introducen
introducen el CTC CTC y KAIZEN.
K A IZEN .
KAIZEN cubre el espectro total de los negocios, principiando
KA IZEN cubre el espectro total de los negocios, principiando con con lala
formaa de
form operar del
de operar trabajador
del tra b a ja d o r en el taller,
en el taller, mmoviéndose
oviéndose haciahacia lala ma-
m a
quinaria
quinaria ee instalaciones
instalaciones yy por últimoo efectuando
por últim efectuando m mejoras
ejoras enen los
los sistemas
sistemas
yy procedimientos,
procedim ientos, K KAIZEN
A IZEN es es ubicuo
ubicuo yy ésaésa es
es la razón de
la razón de que
que muchos
muchos
altos ejecutivos japoneses creen que KAIZEN es el 50% del trabajo del
altos ejecutivos japoneses creen que K A IZEN es el 50% del trabajo del
gerente.
gerente.
KAIZEN orientado al grupo

KA IZEN orientado grupo
~~liEN
K A IZEN en eneltrabaio
el, tra b a jo __de grupo,
grupo, como
como un un m método permanente,
étodo perm anente, está
representado por
representado por los
los círculos
círculos deldel CC,
CC , los.
los grupos de JK (Jishu Kanri) yy
otras.-acdvidades
otras actividades de de grupos
grupos pequeños
pequeños que que usan varias herramientas
usan varias herram ientas
estadísticas para
estadísticas para resolver los los problem
problemas. as. El_m~todo_
EL_método_ perm anente .tam-.
permanente _tam-_
bién requiere todo .~L<:J~~9
bienrequieretodo el ciclo __d~--
de PHRA
P H R A y exigeexige que los miembros
m iem bros del
equipo no
equipo no sólo identifiquen las
sólo identifiquen las áreas
áreas problema
problem a sino que también
sino que tam bién identi-
identi
fiquen las
fiquen las causas,
causas, las analicen
analicen y ensayen nuevas nuevas medidas preventivas y
m edidas preventivas
establezcan
establezcan nuevos estándares
estándares yy/o /o procedimientos.
procedim ientos.
-~--En el método
En el m étodo permanente,
perm anente, -los los miembros
m iem bros pasanpasan porpor ios
los procesos
procesos de de
soluclónde
solución problemasy
de problem as y toma
tom a dede decisiones.
decisiones. Esta Esta eses la
la razón
razón de que se
de que se
diga que el
díga el ciclo
ciclo dede PHRA
P H R A tenga su propio ciclo de PHRA P H R A en la la etapa
etapa
de “"Hacer"
de (véase la Fig.
H acer” (véase Fig. 4-2). Las actividades
actividades de los los círculos del CC CC
yy de
de otros grupos
grupos están confinadas
confinadas aa los problem
problemas as que se originan en su su
propio taller, pero
propio taller, pero sese mejora
m ejora la la moral
m oral porpor las actividades de
las actividades de KAIZEN,
K A IZEN ,
ya que
ya que todos
todos domdominaninan el el arte
arte dede resolver
resolver los los problemas
problem as inmediatos.
inm ediatos.
Cuando
C uando el el trabajo
trab ajo de grupo es es el mmétodo
étodo temtemporal,
poral, las sugerencias
sugerencias
son-proporcionadas
son proporcionadas por por grupos
grupos ad hoc de
ad hoc de empleados
em pleados form formados para re
ados para re-
solver tareas
solver tareas determinadas.
determ inadas. Si Si bien
bien los
los mmiembros
iem bros de estos grupos
de estos grupos ad ad hoc
hoc
con frecuencia
con frecuencia estánestán entrenados
entrenados en en el
el uso
uso dede herramientas estadísticas yy
herram ientas estadísticas
analíticas, los grupos se desbandan cuando se alcanza la meta.
analíticas, los grupos se desbandan cuando se alcanza la m eta.
- - TTanto
anto enen el KAIZEN orientado al
KA IZEN orientado al individuo
individuo como com o en el et KA
KAIZENIZEN
orientado al grupo,
orientado grupo, es es esencial que que lala adm
administración
inistración entienda
entienda en form formaa
1
1
134
134 KAIZEN
KAIZEN
PHRA dentro
Fig. 4-2 PHRA dentro del ciclo de
de PHRA
PHRA. .
adecuada la
adecuada la función
función de
de los
los trabajadores
trabajadores en
en K
KAIZEN
A IZEN yy aprovechen
aprovechen to
to-
das las
das las oportunidades
oportunidades ppara ayudarlos. En
ara ayudarlos. En este
este contexto,
contexto, NNaomi Yama-
aom i Yama
ki, presidente
ki, presidente de
de M
Mitsubishi Space Softw
itsubishi Space Software, dice:
are, dice:
trabajadores actuales no parecen estar satisfechos

Los trabajadores satisfechos con los
trabajos convencionales
trabajos convencionales repetitivos
repetitivos pese a las compensaciones
compensaciones
monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos
monetarias trabajos comprendan
comprendan áreas
tales como pensar y decidir por sí mismos como debe ejecutarse ejecutarse el el
trabajo.
tanto, es
Por lo tanto, es importante
importante que la administración
administración pueda
rediseñar el
rediseñar el trabajo
trabajo de los obre/os
obreros para que éstos puedan sentir que
·-s~ t~~b~}o. tiene
su trabajo tiene valor.
valor. - La
La gente
gente necesita trabajar tanto
necesita trabajar tanto con
con sus
sus
. mentes
rnentcs cómo con sus
Cóm-o con sus cuerpos.
cuer pos.
ti-abajo significa que es
Tal diseño del trabajo es necesario revisar el el
pensamiento convencional
pensamiento convencional en en las funciones del del gerente y trabajador.
convencional, se supone que los gerentes hacen
Bajo la distinción convencional,
administran y controlan,
planes, administran controlan, y los trabajadores
trabajadores sólo se se supone
ejecutan. Esto ha significado que el
que lo ejecutan. el gerente planificó lo que
tenía que hacerse y cómo, y que dio aa los los trabajadores
trabajadores instrucciones
instrucciones
detalladas en
detalladas en susu trabajo.
trabajo. A A susu vez,
vez, de
de los
los trabajadores
trabajadores se se esperaba
esperaba
que lo
que lo hicieran
hicieran exactamente
exactamente sin sin pensar
pensar lo lo que
que sese lesles decía.
decía.
Sin embargo,
Sin embargo, los los trabajadores
trabajadores de de hoy
hoy desean
desean trabajar
trabajar tantotanto con
con
sus mentes
sus mentes como
como con con sus
sus cuerpos,
cuerpos, utilizando
utilizando .s.u_s capacidades.tanto .
sus __.capacidades-tanto
mentales como_fl.sl~il§~_
mentales. como Corno resultado,
físicas. Como resultado, de acuerdo con
de acuerdo con . la
la
diferéncfriCióri revisada,
diferenciación revisada, sese supone
supone que
que el el trabajador
trabajador hace hace planes,
planes, yy
controla, yy la
controla, la administración
administración se se encarga
encarga de de motivar
motivar aa los los
·-·--------~
La práctica
KAIZKN 135
trabajadores parauna
trabajadores para una productividadmás aua. En
productividad más alta. esta forma,
En esta forma, la
función de la administración
función administración ha llegado a ser la de planificar,
ha llegado planificar,
dirigir yy controlar,
dirigir controlar, y un
un gerente responsable de dirigir
gerente es responsable dirigir y apoyar
apoyar a
sus trabajadores.
sus trabajadores.
La filosofía
La filosofía básica
básica del
del nuevo diseño del
nuevo diseño del trabajo
trabajo es delegar
delegar tanta
tanta
planificación y control como sea posible
planificación y control como sea posible a los trabajadores,
trabajadores,
motivándolos
motivándolos así para una productividad
así para productividad y calidad más altas.
calidad más altas.
La planta
planta japonesa
japonesa típica
típica tiene
tiene un espacio
espacio reservado
reservado en un ángulo
ángulo de
cada taller para
cada taller publicar las actividades
p ara publicar actividades que suceden en el lugar
que suceden lugar de tra-tra
bajo,
bajo, tales comoo el nivel
tales com nivel actual sugerencias yy las recientes
actual de las sugerencias realiza-
recientes realiza
ciones grupos pequeños.
ciones de los grupos pequeños. En ocasiones,
ocasiones, se exhiben herramientas
exhiben herram ientas
que han
que han sido
sido m mejoradas
ejoradas como
com o resultado
resultado de las sugerencias
sugerencias de los tra traba-
ba
jadores,
jadores, para
para que éstos en otras
que éstos otras áreas
áreas de trab
trabajo puedan ad
ajo puedan adoptar
o p tar las
mismas
mismas ideas
ideas de mejoramiento.
m ejoram iento.
En la M Mitsubishi Electric,
itsubishi Electric, a estos lugares se les llama
estos lugares Esquinas de
llama Esquinas
K A IZEN y allí se colocan
KAIZEN colocan varias
varias m máquinas
áquinas y herram
herramientas
ientas para queque los
trabajadores
trabajadores las utilicen poner en práctica
utilicen al poner práctica los m mejoramientos genera-
ejoram ientos genera
dos ya sea por otros individuos
dos individuos o grupos
grupos pequeños.
pequeños.
Existen varios
Existen varios “"Hombres
H om bres de K KAIZEN" cada planta
A IZ E N ” en cada planta de la Mitsu-
M itsu
bishi Electric.
bishi Electric. SonSon trabajadores
trabajadores veteranos
veteranos de cuello
cuello azul
azul que
que han
han sidosido
relevados tem
relevados temporalmente rutinarios yy se le ha ordenado
deberes rutinarios
poralm ente de sus deberes ordenado
que recorran
que recorran la planta
planta buscando
buscando oportunidades
oportunidades para el mejoramiento.
m ejoram iento.
Las asignaciones
asignaciones de los HombresH om bres de KAIZEN
K A IZEN son son rotativas entre
rotativas entre los
trabajadores veteranos
trabajadores veteranos de cuello
cuello azul más o menos
azul más menos cada
cada seis meses.
meses.
Debido
Debido a que que las actividades
actividades de los grupos
grupos pequeños,
pequeños, incluyendo
incluyendo los
círculos del CC,
círculos ce, han representado un papel
han representado papel tan
tan vital
vital en la estrategia
estrategia de
KAIZEN
K A IZEN en el Japón,
Japón, en las secciones que siguen
secciones que siguen se explicarán acti-
explicarán las acti
vidades e implicaciones
vidades implicaciones de los grupos pequeños para la adm
grupos pequeños administración.
inistración.
Actividades de los grupos

Actividades grupos pequeños
pequeños
actividades de los grupos

Las actividades grupos pequeños
pequeños pueden definirse como
pueden definirse grupos
como grupos ¡
pequeños de voluntarios,
pequeños voluntarios, informales, organizados dentro
inform ales, organizados dentro de la organi-
organi- I
zación para
zación ejecutar tareas específicas
para ejecutar específicas en el taller.
taller. Las actividades
actividades de j
los grupos
grupos pequeños
pequeños toman
tom an mmuchas
uchas formas, dependiendo de sus metas:
form as, dependiendo metas: j
grupos de "hermanos
grupos “ herm anos mayores", grupos de “"hermanas
m ayores” , grupos herm anas m mayores",
ayores” , J
círculos del CC,
círculos CC, movimientos
m ovim ientos de CD, CD, movim
movimientos
ientos de ningún error,
ningún error,
movimientos
m ovim ientos de nivelación,
nivelación, JK,
JK, minitanques
m initanques de pensamientos, grupos
pensam ientos, grupos
de sugerencias,
sugerencias, grupos seguridad, comités
grupos de seguridad, comités de productividad,
productividad, grupos
grupos
r
1
136
136 KAIZEN
KAIZKN
administración
de adm inistración por objetivos objetivos y gruposgrupos de pláticas
pláticas de taller.
taller. Estos
Estos pepe-
queños grupos
queños grupos fueron form formados inicialmente
ados inicialm propósito de esti
ente para el propósito esti-
mular
m desarrollo transversal
ular el desarrollo transversal entre entre sus m miembros.
iem bros.
Dos temtemas convertido en el frenesí
as se han convertido frenesí de la com comunidad comercial
unidad comercial
Japón. Uno
en el Japón. Uno es el CTC CTC y el otro son las actividades actividades de los grupos
pequeños. Estos
pequeños. Estos tem temas as han llegado llegado a ser tan populares populares entre entre los
hombres
hom negocios japoneses
bres de negocios japoneses que que se dice que cualquiercualquier libro
libro ya sea
estas palabras
con estas palabras en su título está está garantizado
garantizado para vender por lo m me-
e
nos 5000 ejem ejemplares.
plares. V Virtualmente
irtualm ente en todas las librerías librerías se pueden
pueden en en-
contrar exhibiciones
contrar exhibiciones de los últim últimos libros con estos
os libros estos tem
temas.
as.
Durante
D urante los últim últimosos 30 años, años, las com compañías japonesas han trabajado
pañías japonesas trabajado
febrilmente
febrilm ente para m mejorar
ejorar la calidad. H Han
an emempleado virtualmente
pleado virtualm todos
ente todos
medios disponibles
los medios disponibles tales como como las herram
herramientas estadísticas, el CTC
ientas estadísticas, CTC
yy los
los círculos
círculos de de la
la calidad.
calidad. Los Los homhombres
bres dede negocios
negocios japoneses
japoneses estánestán
convencidos de que la misión
muy convencidos misión de la com compañía
pañía es prim primero
ero y ante todo
producir productos
producir productos de calidad
calidad que satisfagan
satisfagan las necesidades del mercado.
necesidades mercado.
ejemplo,
Por ejem círculos de calidad
plo, los círculos calidad fueron iniciadosiniciados cuando se es es-
tableció una nueva
tableció nueva revista
revista sobresobre el control de calidad calidad en 1962, capacicapaci-
capataces y trabajadores
tando a los capataces trabajadores a estudiar juntos juntos y adquirir
adquirir los últi
últi-
conocimientos
mos conocim técnicas sobre
ientos y técnicas sobre el control de calidad. calidad. En tanto los
círculos del CC
círculos ce principiaron
principiaron como como grupos de estudio, estudio, después
después cam cam-
biaron su énfasis
biaron énfasis a la solución
solución de los problem problemas taller, aplicando las
as del taller,
técnicas adquiridas
técnicas adquiridas en sus estudios estudios anteriores.
anteriores. Partiendo
Partiendo del control de
calidad tradicional
calidad tradicional orientado
orientado a la inspección,
inspección, la adm administración
inistración jap japone-
one
cambió
sa cam desarrollo del control de calidad
bió al desarrollo calidad en las áreas áreas de los proce
proce-
producción yy de desarrollo
sos de producción desarrollo de nuevosnuevos productos.
productos. A Ahora con-
hora el con
cepto ha llegado
cepto llegado a incluir
incluir a los proveedores
proveedores y subcontratistas.
subcontratistas. Si bien el
control de calidad en un principio principio estuvo
estuvo orientado
orientado hacia hacia los procesos
procesos
ingeniería, un núm
de producción e ingeniería, número creciente de com
ero creciente compañías dirigi-
pañías ha dirigi
esfuerzos a otras áreas,
do sus esfuerzos áreas, tales com comoo el trabtrabajo ventas yy
oficina, ventas
ajo de oficina,
servicios.
servicios.
QQuizá uno de
uizá uno de los
los descubrim
descubrimientos ientos másmás grandes
grandes hechohecho por por los
los gerentes
gerentes
japoneses durante
japoneses durante los últimos últimos 30 años afias es que el controlcontrol de. calidad
calidad pro
pro-
beneficios. H
porciona beneficios. Han encontrado que no sólo m
an encontrado mejora calidad sino
ejora la calidad
que tamtambién
bién aum aumenta productividad y dism
enta la productividad disminuye costos. Y ppor-
inuye los costos. o r
que la calidad
que calidad m mejorada
ejorada de de los
los productos
productos im impone precios elevados.
pone precios elevados.
En pocas
En pocas palabras,
palabras, tratartratar de de mmaximizar
aximizar la la satisfacción
satisfacción de de cliente
cliente m mejo-
ejo
rando la
rando la calidad
calidad del del producto
producto lleva lleva autom
automáticamente
áticam ente al al mmejoramiento
ejoram iento
de la
de la productividad
productividad yy aa un un desem
desempeñopeño admadministrativo
inistrativo más más elevado.
elevado. No No
es extraño
es extraño que que lala adm
administración japonesa rinda
inistración japonesa rinda culto
culto ante
ante elel altar
altar del
del
l
CTC. En
CTC. En la la actualidad,
actualidad, el el control
calidad no no eses sólo
sólo otra
otra técnica
técnica de de !
La práctica
La práctica de KAIZEr\
KAIZ1CIS' 137
producción
producción e ingeniería.
ingeniería. H Haa tomado
tom ado la form formaa de una una herramienta
herram ienta
completa
com pleta que involucra a toda la com
que involucra compañía,
pañía, desde alta adm
desde la alta administra-
inistra
ción hasta los empleados
ción inferiores.
em pleados inferiores.
Si bien interés principal
bien el interés principal de la administración
adm inistración puede puede ser la pproducti-
roducti
vidad, el control
vidad, control de calidad
calidad es una una preocupación
preocupación com comúnún tanto para los
trabajadores com
trabajadores comoo para
para la adm administración.
inistración. C Cuando
uando la admadministración
inistración
pide a los trabajadores
pide trabajadores que que aumenten productividad, la respuesta
aum enten la productividad, respuesta de
éstos es, “"¿Por
éstos qué? ¿No
¿P or qué? ¿No significa esto que
significa esto tenemos
que tenem os que
que trabajar más
tra b a ja r más
duro? ¿Qué¿Qué hay hay en ello para nosotros?”
nosotros?" Sin embargo,em bargo, nadie
nadie puede
puede oob- b
jetar
jetar cuando
cuando la administración
adm inistración pide pide la colaboración
colaboración de los trabajadores
trabajadores
diciendo, “"Hablemos
diciendo, respecto de la calidad”
H ablem os respecto calidad". . Después
Después de todo,todo, la cali
cali-
dad es la única
dad única forma
form a de perm permanecer
anecer competitivo
com petitivo y servirservir al cliente.
cliente. La
administración
adm japonesa ha encontrado
inistración japonesa encontrado que que sus esfuerzos
esfuerzos para
para mejorar
m ejorar
calidad llevan
la calidad llevan en forma automática
form a autom ática al mejoramiento
m ejoram iento de la productivi-
productivi
dad. Sin este cimiento
dad. cim iento del control
control de calidad superior, hubiera
calidad superior, hubiera sido sido im-
im
posible introducir
posible nuevos y revolucionarios
introducir nuevos conceptos de producción,
revolucionarios conceptos producción,
tal como
com o el sistema
sistema de producción
producción de kam kambanban de T Toyota.
oyota.
--;:.. Existen
" Existen dos dimensiones
dimensiones en las relaciones industriales: (1) co
relaciones industriales: confronta-
n fro n ta
ción con respecto
ción con respecto a la cooperación
cooperación y (2) la organización formal con
organización form al con res-
res
pecto a la organización
pecto organización inform informal. Esto se muestra
al. Esto m uestra en la Fig.Fig. 4-3. Las ac-
Las ac
tividades de los grupos
tividades grupos pequeños representan una
pequeños representan una form
formaa no confronta-
confronta-
cional e inform
cional informalal de resolver
resolver los problem
problemasas e introducir
introducir m mejoramientos.
ejoram ientos.
Por contraste, negociación colectiva
contraste, la negociación colectiva al estilo occidental es confronta-
estilo occidental confronta-
cional y form
cional formal.al.
Las ventajas
Las ventajas de las actividades
actividades del grupo pequeño pequeño pronto
pronto resultan
resultan
evidentes después
evidentes después de su iniciación:
iniciación:
Formal y Informal y
orientada a orientada al
orientada
organización individuo
la organización ndividuo
Negociación
Negociación Alivio de
Alivio
Confrontación
- C o n fro n ta c ió n colectiva
colectiva frustraciones
frustraciones
Relaciones
Relaciones
1 ndustri a les
Industriales
Cooperación
1- C o o p e ra ció n Cooperación
Cooperación Actividades
Actividades
trabajadores
trabajadores grupo
del grupo
-Admirus-
•Adminis pequeño
pequeño
tración
Fig,. 4-3
iig Estructuras forman!
Estructuras informal para el progreso corporativo.
form anI e informal corporativo.
138
138 KAIZEN
KAIZEN
l. Estableciendo
1. Estableciendo los los objetivos
objetivos del
del grupo
grupo yy trab
trabajando para su
ajan d o para su realiza
realiza-
ción fortalece
ción fortalece el el sentido
sentido del
del trab
trabajo
ajo enen equipo.
equipo.
2. Los
2. Los mmiembros
iem bros deldel grupo
grupo com
comparten
parten yy coordinan
coordinan m mejor sus fun
ejor sus fun-
ciones repetitivas.
ciones repetitivas.
3. La
3. La com
comunicación entre los
unicación entre trabajadores yy la
los trabajadores la adm
administración, así
inistración, así
comoo entre
com entre trabajadores
trabajadores de distintas
distintas edades
edades se mmejora.
ejora.
4. La mmoral
oral se m mejora
ejora mmucho.
ucho.
trabajadores adquieren
5. Los trabajadores adquieren nuevas
nuevas habilidades
habilidades y conocim
conocimientos
ientos y
desarrollan actitudes
desarrollan actitudes más cooperativas.
cooperativas.
6. El grupo se sustenta así mismo mismo y soluciona
soluciona los problem
problemasas que en
contrario se dejarían a la adm
caso contrario administración.
inistración.
mejoran
7. Se m ejoran m mucho relaciones entre
ucho las relaciones entre la adm
administración tra-
inistración y los tra
bajadores.
bajadores.
AAun actividades de los grupos

un cuando las actividades grupos pequeños
pequeños principiaron
principiaron co
co-
mmoo organizaciones
organizaciones inform
informales
ales yy voluntarias,
voluntarias, ahora
ahora han
han llegado
llegado aa ocu
ocu-
posición legítim
par una posición legítimaa y respetada
respetada ante los ojos
ojos de la adm
administración
inistración
yy de
de la
la com
compañía en general.
pañía en general.
Actividades del grupo pequeño:

Actividades pequeño: Círculos del CC
La 19a. C Conferencia
onferencia A Anual Líderes de Círculos
nual de Líderes Círculos del CC tuvo tuvo lugar
lugar en
noviembre
Tokio en noviem bre de 1980. H Hubo
ubo 124 informinformeses sobre
sobre las actividades
actividades
círculos del CC en varias
de los círculos varias com
compañías, presentaron en la
pañías, que se presentaron
conferencia de tres días.
conferencia días.
La mmayor parte de los inform
ayor parte informes estaban relacionados
es estaban relacionados con la produc produc-
ción. P
ción. Por ejemplo,
or ejem líder de la Kobayashi
plo, un líder Kobayashi Kose habló habló sobre
sobre la form formaa
círculo de calidad
en que el círculo calidad trató la tarea tarea de eliminar
eliminar los agujeros
agujeros en la
superficie del lápiz
superficie lápiz labial.
labial. Pero tam también había inform
bién había informeses que com com-
prendían los m
prendían mejoramientos
ejoram ientos en el trabajo trabajo de oficina.
oficina. P Por ejemplo,
o r ejem plo, el
Sanwa Bank,
Sanwa Bank, uno uno de los bancos bancos más grandes grandes del Jap Japón, tiene 2400
ó n , tiene
círculos del
círculos del CC
CC que que comprenden
comprenden 13000 13000 empleados.
empleados. Desde Desde que que los
los cír
cír-
culos fueron
culos fueron inaugurados
inaugurados en 1977, han tra tratado
tad o con 10000 tem temas.as. EEstan-
stan
finanzas, definen
do en las finanzas, definen la calidad
calidad com comoo la calidad servicio yy el
calidad del servicio
grado de satisfacción cliente. Con
Con esto
esto igual
igual que
que su definición,
definición, estánestán
luchando por
luchando por m mejorar
ejorar lala calidad
calidad de de susu trab
trabajo de oficina.
ajo de oficina.
Entre
E temas sobre
ntre los temas sobre los que están están trab
trabajando Sanwa Bank,
ajan d o en el Sanwa Bank, es es-
tán cóm
tán cómoo reducir
reducir laslas listas
listas erróneas,
erróneas, cómo cómo m manejar
anejar lala correspondencia
correspondencia
formaa más
en form más eficiente,
eficiente, cómo
cómo recordar
recordar los nom nombres clientes, có
bres de los clientes, có-
mo ahorrar
mo ahorrar energía,
energía, cómcómoo ahorrar
ahorrar papelería,
papelería, cóm cómoo reducir
reducir el el trab
trabajo
ajo dede
horas extra,
horas extra, cómo
cómo aumaumentar frecuencia de las visitas
entar la frecuencia visitas del cliente,
cliente, cóm
cómoo
La práctica KAIZEN 139
ganar. nuevas cuentas

ganar nuevas cuentas yy cómo m mejorar
ejorar la la familiarización
fam iliarización de los em emplea-
plea
dos con
con los los servicios
servicios que que el el banco
banco proporciona.
proporciona. Todos T odos estos temas temas están
siendo tratados
tratados por por los
los emempleados ordinarios del banco,
pleados ordinarios banco, tales como como ca ca-
jeros y empleados.
jeros y em pleados.
El líder
El líder del del círculo
círculo de calidad del
de calidad del Kanzanji
Kanzanji RoyalRoyal Hotel,
H otel, un típico ho-
un típico ho
tel
tel de aguas term
de aguas termales,
ales, explicó
explicó la formaa en
la form en que
que el del ce
círculo del
el círculo CC del del hotel
hotel
abordó
abordó el el problem
problemaa sobre cómo servir calientes calientes los los cam
camarones
arones a la la tem-
tem-
pura
pura aa 500 500 huéspedes
huéspedes .. El El círculo
círculo del del CC
CC tuvo
tuvo tanto
tanto éxito
éxito que
que el el cam
cama- a
rón a la tempura caliente se ha convertido en una de las principales
rón a la tem pura caliente se ha convertido en una de las principales
atracciones
atracciones del del hotel.
hotel. (Puesto
(Puesto que que el platillo tiene
el platillo tiene que que prepararse
prepararse con con
anticipación
anticipación para los grupos
p ara los grupos grandes,
grandes, es es común
com ún que que los
los principales
principales hho- o
teles lo
teles lo sirvan
sirvan frío.)
frío.)
Sachiko
Sachiko K Kamata,
am ata, de de la Bridgestone Tire
la Bridgestone Tire relata sobre cómo
relata sobre cóm o habíahabía forfor-
mado el "Círculo de la Abeja Reina" con otras cuatro dibujantes (la
m ado el “ Círculo de la A beja R eina” con otras cuatro dibujantes (la
más joven de 19 años de
m ás joven de edad) en el el departam
departamento ento de de ingeniería a fin de
mejorar
m ejorar los procedim
procedimientosientos de dibujo
dibujo para
para las las plantillas
plantillas yy herramientas
herram ientas
en
en la hechura de
la hechura neumáticos.
de neum áticos. Celebrando
C elebrando ju juntas
n tas de de dos
dos horas
horas cadacada sese
mana para obtener analizar la información pertinente, encontraron
m ana para obtener y analizar la inform ación pertinente, encontraron
que
que había
había m mucha
ucha redundancia
redundancia en en susu trabajo
trab ajo de de dibujo
dibujo yy que
que podía
podía re re-
solverse
solverse el el problem
problemaa recurriendo
recurriendo aa una una aplicación
aplicación especial
especial de de las
las m má-á
quinas de de fotocopiado.
fotocopiado. “"Como resultado del
Com o resultado del nuevo procedim
procedimiento,"iento,”
dijo,
dijo, "hemos
“ hem os podidopodido reducir
reducir el el tiempo
tiem po de de dibujo
dibujo un un 600Jo.
60% . En En tanto
tanto
teníamos
teníam os un prom promedioedio de de dos horas
horas extra
extra de de trabajo todos los
tra b a jo todos los días, hehe
mos podido
podido eliminar
eliminar el el trabajo
trab ajo de horas ex extra".
tra” .
Tareas
Tareas tales comoo el
tales com el mmejoramiento
ejoram iento de de lala consistencia
consistencia del del lápiz
lápiz labial,
labial,
servir calientes los tempura y reducir el tiempo de dibujo son considera-
servir calientes los tem pura y reducir el tiem po de dibujo son considera
das como
com o tareas administrativas
adm inistrativas en Occidente
Occidente y están están asignadas
asignadas a los inin
genieros de producción
producción o a los ingenieros industriales. industriales. Sin embargo,em bargo, la
característica
característica notable notable de de todos estos informes
todos estos inform es era era queque los
los temas
temas eran eran
considerados y tratados por los trabajadores por su propia iniciativa, si
considerados y tratados por los trabajadores por su propia iniciativa, si
bien
bien concon la aprobación de
la aprobación de la administración
la adm inistración yy que que los trabajadores lle-
los trabajadores lle
gaban
gaban aa soluciones
soluciones exitosas
exitosas rindiendo
rindiendo productividad
productividad yy calidad calidad m mejora-
ejora
das.
das.
De
De acuerdo
acuerdo con con JU JUSE SE (el (el sindicato japonés de
sindicato japonés de ingenieros
ingenieros yy
científicos),
científicos), una una organización
organización que que coordina
coordina el el movimiento
m ovim iento del del círculo
círculo
del CC
CC en toda la la nación yy ayudaayuda aa su su expansión,
expansión, hubo más de 170000 170000
círculos del CE registrados
registrados oficialm
oficialmente con JUSE
ente con JU SE yy tal tal vez
vez el doble de
esa cantidad que
esa cantidad que opera
opera independientem
independientemente ente de de JU JUSE. Puesto que
SE . Puesto que el el
círculo típico tiene
círculo típico tiene dede seis
seis aa diez
diez mmiembros,
iem bros, se se calcula
calcula que cuando me
que cuando me-
nos hay 33 millones
nos hay millones de trabajadores en
de trabajadores en elel Japón involucrados de
Japón involucrados de unun m mo-o
do directo en alguna clase de actividad oficial del círculo del CC. ce.
140
140 KAIZEN
KAIZEN
Existen ocho organizaciones

Existen organizaciones localeslocales de los círculos
círculos del
del CCCC en en el
el Ja-
Ja
pón, cada
pón, cada una una de de las
las cuales
cuales celebra
celebra juntas regionales en
ju n ta s regionales en donde
donde los los
líderes del
líderes círculo reportan
del círculo reportan yy comparten
com parten sus sus experiencias.
experiencias. A Alrededor
lrededor de de
100 de
100 tales ju
de tales juntas regionales son
n ta s regionales son celebradas
celebradas cada cada año.
año. A Además,
dem ás, hay hay
una m media
edia docena
docena de de juntas nacionales
nacionales de varias clases que que se se celebran
celebran
cada año,
año, comcomoo la la CConferencia
onferencia A Anual
nual de de Líderes de de los Círculos
Círculos del del
ce.
CC.
En esta formforma, a, las actividades del del círculo del CC CC están interconecta-
interconecta-
das
das en una cadena
en una nacional yy los
cadena nacional los miembros
m iem bros de de los círculos del
los círculos del CCce tienen
tienen
fácil acceso a lo que otra gente hace en otras industrias. Hay más de
fácil acceso a lo que otra gente hace en otras industrias. Hay más de
1000
1000 líderes voluntarios del
líderes voluntarios del CC
CC en en el
el Japón cooperando en
Japón cooperando en la organiza-
la organiza
ción
ción de
de estas
estas juntas locales yy nacionales
juntas locales nacionales para para prom
promover
over elel flujo
flujo dede infor
infor-
mación entre los miembros.
m ación entre m iem bros.
En lala actualidad,
actualidad, el movimiento
m ovim iento de los los círculos
círculos del CCCC inclusive
inclusive se se ha
am pliado para
ampliado para incluir aa los em empleados
pleados de de los subcontratistas.
subcontratistas. Esto se hi hi-
zo con el fin de resolver los problemas comunes a la compañía sub-
zo con el fin de resolver los problem as com unes a la com pañía sub-
contratista y aa los
contratista los subcontratistas.
subcontratistas. En En donde
donde m muchas
uchas amas
amas de de casa están
casa están
empleadas
em pleadas en en tiempo parcial, los
tiem po parcial, los círculos
círculos invitan
invitan con
con frecuencia
frecuencia aa estasestas
trabajadoras
trab ajad o ras parapara queque se unan aa fin
se unan fin de elaborar soluciones
de elaborar soluciones para para loslos
problemas que las afectan. Es probable que más de la mitad de las
problem as que las afectan. Es probable que más de la m itad de las
compañías
com pañías japonesas
japonesas han introducido
introducido las las actividades
actividades del círculo del CC. ce.
Los círculos del CC se
Los se iniciaron
iniciaron en en 1962 bajo los auspicios de JUSE
1962 bajo
con
con el fin de
el fin de form
formarar lugares
lugares de trabajo
de trab alegres yy significativos.
ajo alegres significativos. Los Los
círculos del
del CC no se se formaron
form aron con el propósitopropósito de de mejorar
m ejorar la la producti
producti-
vidad
vidad o o el
el control
calidad. P Por lo contrario,-los
o r lo contrario,. los círculos
círculos sese form
formaron
aron
por los
por empleados,
los em pleados, porpor su propia voluntad,
su propia voluntad, para hacer su
para hacer su trab
trabajo
ajo más
más
significativo y valioso. Cuando C uando se form formaba tal grupo,
aba tal grupo, se encargaba
encargaba de
un asunto en turno
un turno inmediatamente,
inm ediatam ente, tal tal como
com o lala forma
form a dede organizar
organizar el
trabajo y mantener la seguridad y continuar en forma gradual con
trabajo y m antener la seguridad y continuar en form a gradual tare-
con tare
as más retadoras.
as más retadoras. La La productividad
productividad yy calidad calidad m mejoradas
ejoradas son son sólo
sólo dos
dos
medidas
m edidas deldel éxito de sus esfuerzos.
Puesto que
Puesto que las
las actividades
actividades del círculo del
del círculo CC son
del CC son voluntarias,
voluntarias, las las ad-
ad
ministración
m inistración no no obliga
obliga aa los los empleados.
em pleados. Los Los círculos
círculos se se pueden
pueden reunirreunir
ya sea en
ya sea en las
las horas regulares de
horas regulares de trabajo
trab ajo oo después
después de éste. C
de éste. Cuando
uando se se
reúnen después
reúnen después deldel tra
trabajo, la administración
b a jo , la adm inistración puede pagar oo no
puede pagar tiempo
no tiempo
extra. En algunos
algunos casos,
casos, la la adm
administración
inistración concede com comidas gratuitas aa
idas gratuitas
los participantes en la cafetería de la compañía.
los participantes en la cafetería de la com pañía.
Una
Una vezvez que están bien
que están bien encam
encaminadas
inadas las las actividades
círculo del del
ce, la
CC, administración
la adm inistración puedepuede ayudar
ayudar aa los los miembros
m iem bros del círculo propor-
del círculo p ro p o r
cionándoles dirección
cionándoles dirección yy puede expresar su
puede expresar aprecio cuando
su aprecio cuando laslas activida
activida-
La práctica
La de KAIZKN
141
des del
des del círculo
círculo han
han sido
sido fructíferas.
fructíferas. De De hecho,
hecho, m muchas
uchas comcompañías
pañías ootor-
to r
gan m
gan menciones
enciones uu otras
otras recom
recompensas
pensas aa los
los círculos
círculos del
del CC
CC que
que han
han hecho
hecho
contribuciones notables
contribuciones notables aa la la com
compañía.
pañía.
De acuerdo
De acuerdo concon los
los “"Principios Generales del
Principios Generales del Círculo
Círculo del
del CCC" publi-
C ” publi
cados por
cados por JUJUSE,
SE, elel círculo
círculo del
del CCCC está
está definido
definido com
comoo un un grupo
grupo pe pe-
queño que
queño que desem
desempeña actividades para
peña actividades para el
el control
calidad enen form
formaa
voluntaria dentro
voluntaria dentro del
del taller
taller en
en el
el que
que trabajan
trabajan los
los m
miembros, desempe-
iem bros, desem pe
ñando su
ñando su trab
trabajo el grupo
ajo el grupo pequeño
pequeño de de mmanera continua com
anera continua comoo parte
parte de de
un program
un programaa de de control
calidad enen toda
toda la
la com
compañía, autodesarrollo,
pañía, autodesarrollo,
desarrollo m
desarrollo mutuo, control del
utuo, control del flujo
flujo yy m mejoramiento
ejoram iento en en el
el taller.
taller. Dedi
Dedi-
cándose aa las
cándose las actividades
círculo del ce los
del CC los m
miembros obtienen una
iem bros obtienen una
valiosa experiencia
valiosa experiencia al al com
comunicarse
unicarse con con sus
sus colegas,
colegas, trab
trabajando
ajan d o jujuntos
n to s
para resolver
para resolver los
los problem
problemas compartir
as y com los resultados
partir los resultados no no sólo
sólo entre
entre
ellos sino
ellos sino con
con otros
otros círculos
círculos enen otras
otras com
compañías.
pañías.
ACTIVIDADES DEL GRUPO

ACTIVIDADES GRUPO PEQUEÑO
PEQUEÑO
KOMATSU
EN KOMATSU
Hace poco recibí una una carta

carta de un estudiante
estudiante de administración
administración co co-
estadounidense,
mercial estadounidense, la cual decía: "Los
decía; “ Los gerentes en los EUA no
parecen dispuestos a aceptaraceptar elel hecho de que sus empleados
empleados puedan
constructivas." Esto me obligó a pensar respecto a la
aportar ideas constructivas.”
función del gerente. En la definición clásica, el trabajo del del gerente eses
ver que se se haga un determinado
determinado trabajo. Se Se supone que hace planes,
toma decisiones, dice a los trabajadores
toma trabajadores qué deben hacer y ver que lo
embargo, como las
hagan. Sin embargo, las dimensiones de los negocios se han con con-
complejas, los gerentes han empezado a darse cuenta
vertido en más complejas,
de que no siempre tienen todos los hechos y cifras necesarias para para ha
ha-
planificación, instrucción
cer esta planificación, instrucción y supervisión a nivel nivel operativo.
operativo.
Puesto que son los los trabajadores
trabajadores loslos que desempeñan
desempeñan las las opera
opera-
ciones cada día, ellos están mucho más cerca de de estos problemas y con
capacitados para encontrar
frecuencia están mejor capacitados encontrar soluciones de de lo
lo
que está un gerente. Las soluciones del trabajador también tienen el el
efecto adicional de de incrementar
incrementar la la moral. SinSin embargo,
embargo, los gerentes
ser receptivos a tales soluciones de los
deben ser los trabajadores.
trabajadores.
Obtener ideasideas productivas
productivas de parteparte de
de los
los empleados no es es tanto
tanto
asunto de
asunto de tener
tener empleados
empleados creativos,
creativos, sino
sino el
el de
de tener
tener una
una administra
administra-
ción que
ción que los
los apoye.
apoye. SiSi un
un gerente
gerente nono puede
puede hacer
hacer que
que los
los trabajadores
trabajadores
aporten ideas
aporten ideas productivas,
productivas, lo lo más
más probable
probable es es que
que él
él sea
sea el
el problema,
problema,
no los
no los trabajadores.
trabajadores.
Una de
Una de las
las principales
del movimiento
movimiento japonés
japonés del
del
CC es
CC es que
que haha involucrado
involucradoaa los los empleados
empleados en en todos
todos los
los niveles.
niveles. Recor-
Recor-
1-. . - ------- ----------

142
142 KAIZEN
KAIZEN
(KOMA TSU-Continua)
TSU— Continua)
dando cómo se iniciaron

dando iniciaron las actividades
actividades del círculo del CC en KomatsuKomatsu
Ltd., Jisaku Akatsu,
Ltd., Jisaku Akatsu, gerente
gerente general
general de la división extranjera,
extranjera, dice,
“"Creo tuvimos éxito al introducir
Creo que tuvimos introducir el movimiento
movimiento del CC en Ko Ko-
matsu porque fue iniciado
matsu porque iniciado en un momento
momento en que todos reconocíamos
todos reconocíamos
que la compañía
compañía se estaba
estaba enfrentando
enfrentando a una crisis”crisis". . El movimiento
movimiento
del CC en Komatzu
Komatzu fue iniciado
iniciado en 1961 a raíz del anuncio
anuncio de la Cater-
Cater
pillar que estaba
estaba formando
formando una empresa conjunta con Mitsubishi
empresa conjunta Mitsubishi
Industries, Ltd.,
Heavy Industries, Japón. En aquel
Ltd., en el Japón. aquel tiempo,
tiempo, Komatsu
Komatsu era de
más o menos la décima parte de la Caterpillar
décima parte Caterpillar en términos
términos de rotación
rotación
anual y todos
anual todos nos dimos cuenta
cuenta de que quizá no podría podría sobrevivir
sobrevivir la
compañía a menos que sus productos
compañía productos fueran competitivos en desem-
fueran competitivos desem
peño y precio con los de la Caterpillar.
Caterpillar. Para alcanzar meta, Ko-
alcanzar esta meta, Ko
matsu inició su campaña
campaña de Maru-A
Maru-A parapara ser competitiva
competitiva y fue intro
intro-
ducido el CTC como la parte
ducido parte vital de la campaña
campaña de Maru-A.Maru-A.
depende ante todo
El CTC depende todo de comprometer
comprometer a todos todos los empleados
empleados
prácticas para
en las prácticas para el CC. En Komatsu, instructores de tiempo
Komatsu, cinco instructores tiempo
completo se reportan
completo reportan al gerente
gerente del CC. Durante
Durante los primeros
primeros años,
años, el
staff del CC de Komatsu
Komatsu acostumbraba
acostumbraba asistir a seminarios
seminarios de entre-
entre
namiento
namiento en CC patrocinados
patrocinados por JUSE. embargo, ahora estos
JUSE. Sin embargo,
instructores internos
instructores internos están plenamente
plenamente calificados conducir todos
calificados para conducir
los cursos de ce CC para los empleados.
empleados.
Todos Komatsu deben tomar
Todos en Komatsu tomar los cursos de CC. Por ejemplo, ejemplo, los
miembros del consejo deben asistir al curso de 16 h del director. Los
gerentes de departamento
departamento y sección deben tomar tomar cursos de 32 h. Los
empleados nuevos deben tomar
empleados introductorio de 88 h. Y
tomar un curso introductorio Y el
personal seleccionado
personal seleccionado de todo trabajo técnico o de oficina oficina deben asis-
asis
tir a cursos básicos que duran
duran de 10 a 20 días. Esta educación
educación es consi
consi-
derada funcionamiento de los círculos del ce.
derada esencial para el buen funcionamiento CC.
Aunque la administración
Aunque administración de Komatsu
Komatsu estima que los círculos del
CC representan
representan sólo la décima parte parte de todo el esfuerzo
esfuerzo del CTC,
CTC, los
círculos del CC ce han sido*
sido· un medio efectivo para estimular estimular a todos
los empleados
empleados para que presenten productivas. Komatsu
presenten ideas productivas. Komatsu tiene
personal de CC
personal ce que ayuda
ayuda a los círculos del ce CC en cada una de las uni uni-
dades de trabajo. Todo
dades Todo incluido
incluido existen 300 personas
personas de staff de CC,
o una de cadacada 10 en la mano
mano de obra obra directa.
directa. Ellos consultan, aconse-
consultan, aconse
distribuyen libros de texto y escuchan
jan, distribuyen escuchan lo que los trabajadores
tienen que decir.
primer círculo del CC fue iniciado en Komatsu
El primer Komatsu en 1963. 1963. En la ac-
ac
tualidad, Komatsu
tualidad, Komatsu cuenta
cuenta con más de 800 círculos del CC en las ma ma-
nufacturas y 350 en ventas y servicio. La participación
nufacturas participación es del 95% en
manufacturas y 89% en ventas y servicio. Cada
manufacturas Cada círculo proporciona
proporciona
un promedio
promedio de 4.2 ideas nuevas por año.
L~t práctica
La de KAIZEN
143
(KOMA
(K TSU-Contimw)
OM A TSU — Continua)
Una vez que el CTC estuvo bien establecido establecido en la compañía,

compañía, Ko-
matsu extendió sus esfuerzos tanto vertical como horizontalmente.
matsu horizontalmente. En
forma vertical, el CTC se extendió
forma extendió a las subsidiarias,
subsidiarias, afiliadas
afiliadas y subsub-
contratistas de Komatsu y de manera
contratistas manera horizontal
horizontal a la red de distri distri-
buidores en el extranjero
buidores extranjero y a las plantas
plantas fabriles de Brasil y México. El
gerente de CC de Komatsu Komatsu dedica más de la mitad de su tiempo visi visi-
plantas y a los distribuidores
tando las plantas distribuidores en el extranjero
extranjero y ayudándolos
ayudándolos
introducir el CTC. No sin razón,
a introducir razón, Komatsu
Komatsu encuentra
encuentra que la mejor
forma de hacer que los afiliados
forma afiliados y distribuidores
distribuidores en el extranjero
extranjero ini ini-
cien el CCce es convencer
convencer a la alta administración
administración de que el CC ce conviene
a las finanzas.
Cuando Ryoichi Kawai, presidente
Cuando presidente del consejo de la KomatsuKornatsu visitó
China en 1977,
a China 1977, subrayó
subrayó la importancia
importancia del CTC a los funcionarios
funcionarios
alto rango del gobierno
de alto gobierno chino. Como resultado, resultado, se inició una planta planta
como modelo en Pekín bajo bajo la guia
guía de los ingenieros de Komatsu.
Komatsu. Los
resultados han sido tan
resultados tan alentadores
alentadores que Deng Xiaoping Xiaoping decidió exten exten-
der el CTC por todo todo el país y se informa
informa que más de 100000 100000 ejemplares
ejemplares
de los manuales de Komatsu están ahora ahora en uso en China.
China. Muy aparte aparte
los beneficios para
de los para la industria
industria China, esto sólo puede incrementar incrementar
la imagen de Komatsu en China. China.
Con base en la homogeneidad
Con homogeneidad de la gente japonesa japonesa y de la afinidad
afinidad
entre la administración
entre administraciony los trabajadores
trabajadores en el Japón,
Japón, Komatsu ha en en-
contrado posible, aunque
contrado aunque no siempre fácil, hacer que los los trabajadores
trabajadores
nivel inferior
de nivel inferior participaran
participaran en los los círculos del CC. Sin embargo,
embargo, Ko Ko-
matsu había tenido experiencias un tanto
matsu tanto distintas en otros
otros países. Por
encontró en muchos casos que en el extranjero
ejemplo, encontró extranjero es mejor ini ini-
ciar los esfuerzos del CC ce con los gerentes de nivel nivel medio e inferior an an-
tes de incluir a los trabajadores.
tes trabajadores. Aun cuando cuando loslos trabajadores
trabajadores del del su
su-
deste de
deste de Asia
Asia y deldel Oriente
Oriente Medio
Medio aceptan
aceptan el el concepto
concepto de de los
los círculos
círculos
del ce en
del CC en forma
forma bastante
bastante positiva,
positiva, es es mucho
mucho másmás difícil
difícil lograr
lograr queque los
los
gerentes se se involucren en los EUA y en
los EUA en otros
otros países industrializados,
industrializados,
ya que con frecuencia no reconocen que el el CC es es una
una nueva filosofía
filosofia
administrativa y suponen que es
administrativa es una técnica
técnica que ellos
ellos ya
ya conocen. En
tanto que los
tanto los trabajadores
trabajadores japoneses
japoneses están dispuestos a aprender aprender y es es-
interesados en
tán interesados en adquirir
adquirir nuevos conocimientos
conocimientos y habilidades,
habilidades, en en
otras partes
otras partes loslos trabajadores
trabajadores tienden
tienden aa estar
estar más
más interesados
interesados en en ver
ver
que sus
que sus esfuerzos
esfuerzos den den frutos.
frutos. Otros
Otros factores
factores que
que deben
deben tomarse
tomarse en en
cuenta en
cuenta en el
el extranjero
extranjero son son la la alta
alta rotación
rotación deldel persona!
personal yy el el deseo
deseo de de
reconocimiento material
reconocimiento material por por lala productividad
productividad mejorada.
mejorada.
Sin embargo,
Sin embargo, los los trabajadores
trabajadores en en otros
otros países
países también
también encuentran
encuentran
satisfactorio que
satisfactorio que sese les
les dé
dé oportunidad
oportunidad de de participar
participar yy dede ver
ver que
que sus
sus
sugerencias sean
sugerencias sean puestas
puestas en en prácticas.
prácticas. Algunos
Algunos trabajadores
trabajadores incluso
incluso
-
144
144 KA.IZEN
KAIZEN
(KOMA
(.K TSU-Co11ti1111a)
O M A TSU— C ontinua)
han comentado
han comentado que que anhelan
anhelan llegar
llegar al al trabajo
trabajo todos
todos los
los días
días yy que
que aho
aho-
ra están
ra están más
más involucrados
involucrados en en sus
sus tareas.
tareas.
Todos los
Todos los miembros
miembros del del consejo
consejo de de Komatsu
Komatsu asisten
asisten aa las
las asambleas
asambleas
anuales del
anuales ce en
del CC en donde
donde loslos líderes
líderes de de los
los círculos
círculos informan
informan sobresobre su su
trabajo y compiten
trabajo compiten porpor los
los premios.
premios. Los Los miembros
miembros de de las
las compañías
compañías
afiliadas y los subcontratistas
afiliadas subcontratistas también
también son invitados
invitados a informar
informar sus
progresos. Los trabajadores
progresos. trabajadores de tiempo tiempo parcial
parcial en las plantas,
plantas, en su
mayoría amas
mayoría amas de casa,
casa, con frecuencia
frecuencia se unen unen a los círculos
círculos del CC y~·
mujeres también
a estas mujeres también se les da oportunidad
oportunidad de que que informen
informen en la
asamblea anual.
asamblea anual.
Akatsu, “"El
Dice Akatsu, CC .... . ha llegado
El CC. llegado a ser la causacausa de cadacada trabaja
trabaja-
dor y todos
dor todos estamos
estamos buscando
buscando nuevas
nuevas ideas
ideas y mejores
mejores formas
formas de de satis
satis-
facer las exigencias
facer exigencias del mercado”
mercado". .
época de incertidumbre
En esta época incertidumbre me parece parece que cada cada compañía
companía debe debe
considerarse así misma
considerarse misma en un crucerocrucero crítico
crítico y es duro
duro ver que cual cual-
quier gerente
quier gerente pueda
pueda serser indiferente
indiferente aa las las posibilidades
posibilidades de de este
este nuevo
nuevo
experimento en
experimento en administración.■
adrninistración.js
ACTIVIDADES DEL
GRUPO PEQUEÑO
PEQUEÑO EN
EN
CHEMICAL
NISSAN CHEMICAL
¿Puede usted
¿Puede usted pensar
pensar enen la
la oporiunidad
oponunidad de de una
una inversión
inversión que que pro
pro-
duzca un ROI
duzca ROi anual
anual de 500%
5000Jo ¿Y una
una en la cual no tengatenga que
que iniciar
iniciar un
nuevo negocio
nuevo negocio o introducir
introducir un nuevo
nuevo producto?
producto? En apariencia
apariencia los ge ge-
rentes de la Nissan
rentes Nissan Chemical
Chemical hanhan encontrado
encontrado justojusto esa inversión:
inversión: las
actividades del
actividades del grupo
grupo pequeño.
pequeño. Desde
Desde 1978,
1978, han
han estado
estado practicando
practicando
un sistema sugerencias en toda toda la compañía
compañia basado
basado en los gruposgrupos
pequeños y su
pequeños su inversión
inversión agregada
agregada de ¥200 ~200 millones,
millones, ha producido
producido
ahorros en los costos
ahorros costos de mil millones.
millones.
Nissan Chemical
La Nissan Chemical emplea
emplea 2500 personas
personas y produce
produce fertilizantes
fertilizantes y
productos farmacéuticos'agrícolas
productos farmacéuticos' agrícolas e industriales
industriales y otras
otras sustancias
sustancias
químicas. Es
químicas. Es una
una compañía
compañía química
química típica,
típica, con
con una
una gran
gran inversión
inversión en en
planta y equipo.
planta equipo. LosLos operadores
operadores en la planta
planta trabajan
trabajan tres
tres turnos
turnos yy es
es-
tán acostumbrados
tán acostumbrados a trabajar
trabajar en grupos
grupos pequeños.
pequeños.
Enfrentada con
Enfrentada con unauna declinación
declinación en las utilidades
utilidades en 1977, la admi admi-
nistración de la compañía
nistración compañía decidió
decidió “"activar" fuerza de trabajo
activar” su fuerza trabajo y
mejorar la productividad
mejorar productividad con con la introducción
introducción de un sistema sistema de sugesuge-
rencias. En los primeros
rencias. primeros seis meses,
meses, el movimiento
movimiento produjo
produjo más más de
3000 ideas
3000 ideas de los trabajadores.
trabajadores. Sin embargo,
embargo, la mayor mayor parte
parte de estas
estas
-
La
145
ISSAN-CH
(N /S SAN -C H EM
EM !CA L-Conlinua)
ÍC AL— Con ün u a)
individuales e insinuaciones
ideas eran nociones individuales insinuaciones carentes
carentes de compro
compro-
bación
bación real.
resultado, la administración
Como resultado, administración inició una amplia amplia campaña
campaña en
compañía en 1978
toda la compañía 1978 llamada
llamada el movimiento
movimiento de “HIT". repre-
IT” . IT repre
senta ideas de iodostodos los miembros, pero las siglas en inglés también
quieren decir en japonés “"amor" am or” y suena como las palabras palabras inglesas
“"oye"
oye” y “"1" campaña está orientada
I” (ai). La campaña orientada a estimular
estimular a todos para
aporten ideas con espíritu de amor
que aporten amor fraternal,
fraternal, queriendo
queriendo decir que
movimiento por y para
es un movimiento para los mismos trabajadores y que deben es es-
oportunidades para
tar alertas a nuevas oportunidades para ejercer este espíritu.
formulación de esta campaña,
En la formulación campaña, la administración
administración decidió que
trabajadores debían estar relacionadas
las sugerencias de los trabajadores relacionadas con sus
propios trabajos.
propios trabajos. También,
También, en vez vez de ser justo
justo una idea, cada sugeren
sugeren-
proposición concreta
cia debía incluir una proposición concreta que pudiera
pudiera ser implantada.
implantada.
Otra de las principales
Otra principales características
características del movimiento
movimiento de IT es que está
basado en las actividades
basado actividades del grupo. Los trabajadores
trabajadores en el mismo
forman grupos IT y prometen
taller forman prometen sugerencias específicas a la admi admi-
nistración relacionadas
nistración relacionadas con su trabajo y pueden ser aplicadas aplicadas en el
taller.
El comité central del movimientomovimiento de IT se reúne en la oficina
compañía y es presidida por el
central de la compañía el director gerente a cargo del del
personal. El secretario general para
personal. para el comité central está ubicado en el
departamento de personal en la oficina central y está presidida por los
departamento los
gerentes de plantas y cada sección de personal de la planta sirve como
para su comité. Además, cada sección de la planta
secretaría para planta tiene un
secciona! encabezado
comité seccional encabezado por un jefe de sección.
promueve las actividades en toda
El comité central promueve toda la compañía,
compañia,
edita el A Aii News, conduce las las ceremonias anuales de premiaciónpremiación y
patrocina seminarios especiales para
patrocina para los
los líderes de los
los grupos de IT. El
nivel de
comité a nivel de planta
planta publica su su propio Plañí
Plant A Aii News, solicita susu-
otorga premios, conduce varios seminarios a nivel
gerencias, otorga nivel de planta
orientación a las diferentes secciones. Los comités a nivel
y da orientación nivel de
de sec
sec-
ción reciben y revisan las las sugerencias y dan clan ayuda a todos los los grupos
de IT. SeSe proporciona
proporciona un cuaderno de ñolas notas/Ta para que
IT a cada taller para
los miembros
los miembros puedan anotar cualesquier cualesquier ideas
ideas y sugerencias
sugerencias que pue pue-
mientras trabajan.
dan tener mientras trabajan.
Por lo
Por lo general,
general, cada
cada grupo
grupo dede IT
IT sostiene
sostiene dos
dos juntas
juntas por
por semana.
semana. Es Es
común que
común que el el líder
líder del
del grupo
grupo es es el
el miembro
miembro de de más
más antigüedad.
antigüedad. Sin Sin
embargo, los
embargo, los ingenieros
ingenieros de de la
la planta
planta dandan consulta
consulta siempre
siempre que
que el
el gru
gru-
po necesita
po necesita ayuda
ayuda técnica.
técnica.
El grupo
El grupo típico
típico dede cinco
cinco oo seis
seis miembros
miembros produce
produce un un promedio
promedio
anual de
anual de tres
tres sugerencias
sugerencias que que son
son en
en realidad
realidad implantadas
implantadas en en el
el taller.
taller.
146 KAIZEN
KAIZEN
(NISSAN-CHEMICAL-Contínua)
(N IS S A N -C H E M IC A L — Continua)
algunos casos, puede tomar
En algunos hasta un año para terminar
tomar hasta terminar un solo soto
proyecto. Cada sugerencia formal
proyecto. Cada sugerencia formal debe incluir no sólo los datos
datos de
apoyo
apoyo y estadísticas,
estadísticas, sino también
también un plan completo
completo para su implanta-
implanta
ción, con estimaciones
estimaciones del costo costo así como también estimaciones del es
también estimaciones es-
perado mejoramiento
perado mejoramiento en la productividad
productividad y ahorro en los costos.
movimiento de IT ha producido,
El movimiento producido, por un lado, lado, una notable
notable
mejoría en la moral del trabajador. Los trabajadores en la planta
mejoría planta por
apáticos si no es que antagónicos,
lo general eran apáticos antagónicos, yy pocos intentaban
intentaban
mejorar las instrucciones.
mejorar instrucciones. En las juntas regulares
regulares con sus gerentes de
sección, con frecuencia
frecuencia presentaban
presentaban quejas
quejas y largas listas de solicitu
solicitu-
des mejoramiento
mejoramiento que debían debían hacer la administración,
administración, poniendo
poniendo así al
gerente a la defensiva.
gerente defensiva. A su vez, el gerente
gerente siempre tenía que explicar
por qué no podían
podían hacerse determinadas cosas debido
hacerse determinadas debido a las restric
restric-
presupuesto.
ciones del presupuesto. Desde que se inició el IT, las actividades de
actividades
grupo, han fomentado
grupo, fomentado un comité conjunto entre todos todos los miembros.
miembros.
Antes de que se iniciaran
Antes iniciaran las actividades grupo, los trabajadores
actividades de grupo,
acostumbraban dedicardedicar sus descansos
descansos al medio social. Ahora dedican
Ahora dedican
parte de su tiempo
gran parte tiempo hablando
hablando seriamente
seriamente sobre la formaforma de hacer
mejoramientos. Por
los mejoramientos. Por lo general, ingenieros están renuentes
general, los ingenieros renuentes a to
to-
car las máquinas
máquinas o hacer cambios,
cambios, porque
porque no han tenido
tenido antes contac
contac-
to con ellas. Pero
Pero los trabajadores de cuello azul que utilizan utilizan las má-
má
quinas día con día con frecuencia
quinas frecuencia pueden hacer sugerencias
sugerencias fructíferas
fructíferas
realidad dan resultado.
que en realidad resultado. El movimiento
movimiento de IT ha reducidoreducido en
forma drástica
forma drástica el número
número de “"espectadores pasivos" y de los "críticos
espectadores pasivos” “ críticos
sillón'' en el taller.
de sillón” taller.
Shiro Kashiwagi,
Kashiwagi, representante
representante del gerente de personal
personal dice:
En realidad,
realidad, estos trabajadores están volviendo
volviendo a
redactar
redactar los manuales. Constantemente
manuales. Constantemente llegan con nuevas
sugerencias
sugerencias y sus proposiciones
proposiciones suelen llevar a un nuevo y
distinto
distinto modo de utilizar
utilizar las máquinas. Cuando las
máquinas. Cuando
sugerencias
sugerencias dan resultado
resultado en una planta,
planta, son adoptadas
adoptadas
también
también en otrasotras plantas.
plantas. En efecto, los procedimientos
procedimientos yy
manuales
manuales de trabajo con frecuencia
frecuencia son vueltos a redactar
redactar
con la ayuda
ayuda de las sugerencias
sugerencias de los trabajadores.
trabajadores.
Los ingenieros no siempre saben lo que está sucediendo sucediendo
en el taller.
taller. Los manuales
manuales en uso a menudo
menudo son anticuados
anticuados
o por lo menos no lo bastante
bastante prácticos
prácticos desde el punto de
vista del trabajador. Inclusive si los manuales
manuales están al día,
los trabajadores resienten
resienten tener que obedecerlos.
obedecerlos. Sin
embargo,
embargo, después que han tomado iniciativa en la nueva
tomado la iniciativa
redacción
redacción de los manuales hacerlos suyos, están
manuales y hacerlos
satisfechos
satisfechos al seguirlos.
-·· ·--- ··~
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 147
147
(NISSAN-CHEMICAL-Continua)
(N ÍSSAN -C H EM IC A L — Continua )
Varias veces al año se celebrancelebran sesiones de entrenamiento
entrenamiento de tres días
para los líderes de grupo
para grupo y facilitadores.
facilitadores. Se reúnen
reúnen todos
todos los partici
partici-
pantes y hablan
pantes hablan de cosas tales como la forma forma de definir
definir los temas y de
estimular a participar
estimular participar a los miembros
miembros menos activos.activos. En términos
términos gege-
comparten sus experiencias
nerales, comparten experiencias personales.
personales. El mayor
mayor beneficio es
cuenta de que todos
que se dan cuenta todos los compañeros
compañeros atacanatacan objetivos
objetivos coco-
munes y que no son ellos los únicos que tienen problemas problemas en el taller.
frecuencia se unen a ellos en tales sesiones.
Los gerentes con frecuencia
Chemical ha sido afectada
La Nissan Chemical afectada seriamente
seriamente con los costos cre cre-
materiales. El vapor,
cientes de la energía y de los materiales. vapor, electricidad
electricidad y petró
petró-
leo pesado han llegado a ser renglones vitales en los costos. Como re re-
sultado de las actividades
sultado actividades de los grupos pequeños, pequeños, los trabajadores
trabajadores
han llegado a estar muy conscientes de los costos. “"Habiendo Habiendo estado
sumamente involucrados
sumamente involucrados en varios programasprogramas para la reducción
reducción de
costos," dice Kashiwagi, “"cada
costos,” cada trabajador en el taller conoce los cos cos-
petróleo pesado, electricidad
tos del petróleo electricidad y agua”
agua"..
Para citar un ejemplo de tales programas, programas, existen varios miles de
motores de alto voltaje en uso en la planta
motores planta y la necesidad de mantener
mantener
la resistencia
la resistencia en en el
el aislamiento
aislamiento significa
significa queque debe
debe mantenerse
mantenerse una una
corriente de bajo nivel aun cuando
corriente cuando estos motores
motores no estén en uso. A
importaba el costo hasta que un grupo de IT decidió estudiar
nadie le importaba
problema en busca de la forma de reducir el
este problema el rápido aumento
aumento de
los costos de la electricidad.
los electricidad.
El grupo reunió los datos de un año, tomando tomando en cuenta todos los
afectaban a los motores,
factores que afectaban motores, incluyendo aislamiento,
aislamiento, resis
resis-
humedad e inclusive el
tencia, humedad el clima. Después de analizar
analizar los datos, el el
conclusión de que los motores todavía mantendrían
grupo llegó a la conclusión mantendrían
el necesario nivel de resistencia en el aislamiento
el aislamiento con una corriente
corriente in
in-
termitente. Como resultado
termitente. resultado de este descubrimiento,
descubrimiento, la planta ha podi podi-
do ahorrar ¥~ 3.8 millones (U.S. $15 $15 200)
200) al año en electricidad.
electricidad. Aun
cuando el el nuevo sistema requirió trabajo trabajo adicional
adicional y más frecuentes
inspecciones por parte de los los trabajadores,
trabajadores, éstos todavía están felices felices
con el el cambio, ya que fue el el resultado
resultado de de sus propias sugerencias. Co Co-
mo hice notar en el Cap. 11 al al narrar
narrar la historia del té ahorrado
ahorrado a la
almuerzo, estas actividades del CC
hora del almuerzo, ce dan a la administración
administración
oportunidad de
la oportunidad de mostrar
mostrar su su aprecio tanto
tanto para
para el
el espíritu como para
los resultados.
los resultados.
Las sugerencias
Las sugerencias sonson proporcionadas
proporcionadas en en una
una forma
forma que
que incluye
incluye espa
espa-
cio para
cio para un un boceto,
boceto, loslos beneficios
beneficios esperados
esperados del del mejoramiento
mejoramiento yy del del
costo estimado
costo estimado de de la
la implantación.
implantación. El El informe
informe anexo
anexo aa lala sugerencia
sugerencia
en ocasiones
en ocasiones tiene
tiene 100
100 páginas
páginas de de extensión.
extensión. Algunas
Algunas de de estas
estas sugeren
sugeren-
cias son
cias son tan
tan fundamentales
fundamentales que que debieron
debieron haberhaber sido
sido pensadas
pensadas porpor el
el
staff de
staff de ingeniería
ingeniería de de la
la oficina
oficina central.
central.
148
148 KAIZEN
KAIZEN
(NISSAN-CHEMICAL-Continua)
{N IS SA N -C H E M IC A L — Continua)
Estas sugerencias
sugerencias se estudian acuerdo con factores
estudian y evalúan de acuerdo factores ta-
ta
les como sus efectos,
efectos, orginalidad esfuerzos requeridos.
orginalidad y esfuerzos sugeren-
requeridos. Las sugeren
implantadas caen en tres categorías
cias implantadas categorías generales: (1) ahorros en
energía y recursos
energía recursos (48%),
(48%), (2) mejoramiento
mejoramiento en los procedimientos
procedimientos de
trabajo y eficiencia (25%),
(25%), y (3) ahorros en reparaciones
reparaciones y gastos
(27%).
Durante
Durante los tres primeros
primeros años (1978-1980), el movimiento
movimiento de IT
produjo 928 sugerencias y ahorros
produjo ahorros totales de ¥~ 600 millones (U.S.
(U .S. $2.4
millones). El costo de apoyar esta campaña
campaña ha sido de ¥125
~ 125 millones
(U. S. $500 000). En 1981,
(U.S. 1981, se implantaron
implantaron 987 sugerencias, llevando a
sugerencias, llevando
ahorros en los costos de ¥630
~630 millones (U.S. $2.5 millones). El costo
del movimiento
movimiento ese mismo año fue de ~160¥160 millones (U. S. $640 000),
incluyendo
incluyendo el costo de hacer ios
los mejoramientos basados en las suge-
mejoramientos basados suge
rencias. El objetivo
objetivo de la administración
administración para 1982
1982 es pa~a
para ahorros de
~l mil millones (U.S. $4 millones) con una inversión
¥1 inversión de~200
de ¥200 millones
(U.S. 800 000) en el movimiento
movimiento de IT. •■

ACTIVIDADES PEQUEÑO: CAMPAÑAS
GRUPO PEQUEÑO: CAMPAÑAS AD HOC
EN HITACHI
HITACHI
Hitachi
Hitachi Denshi, uno de los principales miembros del grupo
principales miembros grupo Hitachi,
Hitachi,
fabrica artículos
fabrica artículos tales como cámaras
cámaras de video y TV, sistemas de ra ra-
diodifusión
diodifusión y equipos
equipos de transmisión
transmisión y retransmisión.
retransmisión. Esta compañía,
compañía,
que emplea a 15801580 personas,
personas, tiene un único movimiento
movimiento que abarca a
toda la compañía llamado “"Rete
compañía llamado Cumbre".. El movimiento
Rete a la Cumbre” movimiento se ini-
ini
ció en 1979
1979 como un medio de activaractivar a la organización
organización y mejorar
mejorar la
productividad.
productividad.
El movimiento
movimiento Rete a la Cumbre Cumbre tiene tres pilares: las actividades
actividades
del grupo pequeño, un sistema de sugerencias
grupo pequeño, sugerencias y campañas internas.
campañas internas.
Los más de 100 grupos
grupos pequeños
pequeños que se han formado
formado en la compañía
compañía
están activos en el control de calidad
calidad y en el desarrollo
desarrollo de los recursos
humanos,
humanos, y el sistema sugerencias ha aportado un promedio
sistema de sugerencias promedio de 22
sugerencias
sugerencias por empleado 1980.
empleado en 1980.
actividades de la campaña
Las actividades campaña interna conducidas con el fin
interna están conducidas
de captar el "humor" empleados y generar
“ humor” de los empleados generar mejor comunica-
mejor la comunica
ción y moral. administración cree que es importante
moral. La administración importante que las cam
cam-
pañas se lleven a cabo constantemente
constantemente para mantener
mantener la moral y el
interés del empleado.
empleado. Shigetsugu Yasumoto, secretario
Shigetsugu Yasumoto, secretario en jefe del mo-
mo
vimiento, sostiene juntas anuales
vimiento, seccionalcs de los
anuales con los gerentes seccionales
principales departamentos
principales departamentos para discutir
discutir los asuntos
asuntos de la campaña.
campaña.
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 149
149
(HITA C
(HITA CHl-Conlinua)
H I — Continua)
Estas campañas
Estas campañas están
están listadas
listadas en cuatro
cuatro amplias
amplias categorías:
categorías:
l.
1. Crear un taller
Crear taller agradable.
agradable.
2. Mejorar la salud.
Mejorar salud.
3.
3. Ahorros y reducción
Ahorros reducción de costos.
costos.
4. Encontrar soluciones
Encontrar soluciones a los problemas
problemas existentes.
existentes.
diferencia de las actividades

A diferencia actividades de los grupos
grupos pequeños,
pequeños, que son son
conducidas dentro
conducidas dentro de grupos
grupos separados,
separados, las actividades
campaña
Reto a la Cumbre
Reto Cumbre están abiertas
abiertas a todos los empleados
empleados que deseen
deseen par
par-
ticipar. Una
ticipar. vez que
Una vez que ha sido
sido determinado
determinado el tematema de la campaña
campaña porpor el
secretariado de la campaña,
secretariado campaña, se anuncia
anuncia a toda la compañía
compañía a basebase de
juntas regulares
juntas regulares cada
cada semana.
semana. Además,
Además, se fijan boletines carn-
boletines de la cam-
ña en paredes
ña paredes y en folletos
folletos distribuidos
distribuidos a la entrada.
entrada. En ocasiones,
ocasiones, los
gerentes de la campaña
gerentes campaña entregan
entregan personalmente
personalmente los volantes
volantes a los tra
tra-
bajadores que
bajadores que llegan
llegan a la entrada,
entrada, permaneciendo
permaneciendo junto
junto a los activistas
activistas
sindicales que
sindicales que están
están entregando
entregando los volantes
volantes del sindicato.
sindicato.
conducido más
Se han conducido más de 50 campañas,
campañas, queque cubren
cubren una amplia
amplia gaga-
asuntos, desde
ma de asuntos, desde que la idea idea de laJa campaña
campaña se inició
inició por primera
primera
1979 y por lo general,
vez en 1979 general, hayhay más
más de dos campañas
campañas por mes. mes. Los
resúmenes que
resúmenes que siguen
siguen son típicos.
típicos.
Existen más
1. Existen más de 2000 luces luces fluorescentes
fluorescentes en la planta. planta. Cada in in-
terruptor de pared enciende
terruptor enciende varias
varias luces,
luces, pero
pero con
con frecuencia
frecuencia sólo
necesitan una o dos luces.
se necesitan luces. Una campaña
campaña para instalar instalar un cordón
interruptor en cada
interruptor cada luz fue iniciada
iniciada para disminuir
disminuir este desperdicio
desperdicio
electricidad. Después
de electricidad. Después de que que se instalaron
instalaron los cordones
cordones interrup
interrup-
tores, los hombres de la
tores, Ja campaña
campaña formaron
formaron patrullas
patrullas de dos
hombres para el receso
hombres receso del almuerzo.
almuerzo. Los trabajadores
trabajadores se sorpren
sorpren-
dieron y se divirtieron
dieron divirtieron al ver a los patrulleros
patrulleros portando
portando carteles
carteles con
lemas urgiéndolos
lemas urgiéndolos a apagar las luces no necesarias. necesarias. Después
Después de re re-
petidos pat
petidos patrullajes colocación de recordatorios
rullajes y de la colocación recordatorios en donde'no
donde' no
eran apagadas
eran apagadas las las luces,
luces, en realidad
realidad los los trabajadores
trabajadores se preocupa
preocupa-
más por la conservación.
ron más conservación. Como resultado resultado de esta campaña,
campaña, al al-
gunos talleres
gunos pudieron disminuir
talleres pudieron disminuir su su consumo
consumo de electricidad
electricidad en en un
un
30% oo más.
30% más.
2. Se
2. Se inició
inició una campaña para
una campaña para mejorar
mejorar la la habilidad
habilidad del del trabajador
trabajador
para escribir
para escribir caracteres
caracteres chinos.
chinos. (En(En elel Japón
Japón se se usan
usan tanto
tanto los los alfa
alfa-
betos chinos
betos chinos como
como los los japoneses.)
japoneses.) Preguntas
Preguntas sobresobre loslos caracteres
caracteres
chinos se
chinos se colocaron
colocaron en en los
los “"boletines murales", , con
boletines murales” con las
las respuestas
respuestas
cubiertas con
cubiertas con un trozo de
un trozo de papel
papel que
que podía
podía levantarse.
levantarse. El El examen
examen re re-
150 KAIZEN
KAIZEN
(HITACHl-Continua)
(H IT A C H I— Continua)
sultó ser
sultó ser un
un pasatiempo
pasatiempo favorito
favorito en en las
las horas
horas libres
libres para
para los
los traba
traba-
jadores.
jadores.
Después, muchos
Después, muchos empleados
empleados aceptaron
aceptaron de de buena
buena gana
gana elel reto
reto de
de
contestar las
contestar las 250
250 preguntas
preguntas respecto
respecto aa los caracteres
caracteres chinos,
chinos, en en una
una
prueba especial de 45 min ofrecida a todos todos los empleados interesa
interesa-
dos. Algunas de las las respuestas incorrectas
incorrectas más divertidas
divertidas eran
mostradas en el boletín mural. Por ejemplo, existe la expresión ja
mostradas ja-
ponesa “"tan tan pequeño como la frente de un gato (hitai)” (hitm)",, pero un
trabajador la escribió “"tan tan pequeño como el cuerpo de de un gato
tshitañ."
muerto (shitai).”
muerto
Al final de la campaña,campaña, el secretario hizo arreglos para los los
interesados para la compra de diccionarios
empleados interesados diccionarios con descuen
descuen-
to y se recibieron 648 648 pedidos (en una fábrica que emplea a 1580). 1580).
3. administración decidió ampliar
La administración ampliar el presupuesto
presupuesto disminuyendo
disminuyendo
los nuevos pedidos de papelería.papelería. Se inició una campaña
campaña para reco reco-
lectar la papelería no usada y reciclarla para quienes la necesitaran. necesitaran.
Más de 3000 artículos fueron reunidos, reunidos, entre ellos lápices, papel
membretado, sobres,
membretado, sobres, carpetas
carpetas para
para archivero
archivero yy borradores,
borradores, con con un
un
~ 100000. Algunos gerentes se mostraron
total de ¥100000. mostraron satisfechos
satisfechos con
resultado, en tanto
este resultado, tanto que otros estaban
estaban molestos al ver que, para
comenzar, había mucha papelería
comenzar, papelería aprovechable
aprovechable en la planta.
planta. Pero
mostraron contentos
todos se mostraron contentos de ver que la campaña campaña hiciera que
personas asearan
muchas personas asearan sus escritorios.
escritorios.
4. Se inició una campañacampaña para hacer que los empleados participaran participaran
caminata de 43 km. Esta campaña
en una caminata campaña fue un éxito y el secreta secreta-
riado de la campaña organizar una “"excursión
campaña procedió a organizar excursión a la luz
Luna" un viernes en la noche con luna llena. Más de 20
de la Luna”
empleados llegaron a caminar
empleados caminar toda la noche en las montañasmontañas cerca
cerca-
nas. La excursión resultó muy efectiva para incrementar incrementar la solidari
solidari-
dad del grupo y ayudar ayudar a los miembros
miembros a hacer planes anticipados.
anticipados.
S.
5. campaña exitosa fue la venta de garaje
Otra campaña garaje celebrada
celebrada cada invier
invier-
no en
no en la la planta.
planta. Se Se incitaba
incitaba aa los
los empleados
empleados para para que
que llevaran
llevaran
artículos no necesarios para ponerlos
artículos ponerlos a la venta en la entrada
entrada de la
planta durante
planta durante el festival o-bon dance de la planta, planta, en el verano que
abierto a la comunidad
está abierto comunidad local. El dinero de estas ventas se dona
organización para el bienestar
a la organización bienestar local. Estas campañas
campañas han sido
premiadas con cartas
premiadas cartas de reconocimiento
reconocimiento y otras otras menciones,
menciones, las
cuales se
cuales se fijan
fijan en
en las
las paredes
paredes dede lala compañía.
compañía.
6. comunicación más efectivos para
Dos de los medios de comunicación para las activida
activida-
campañas han sido los carteles y boletines murales.
des de las campañas murales. Se
muestran varios temas de interés, oportunos
muestran oportunos tales como las últimas
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 151
151
(HITACHI-Continua)
(H IT A C H I — Continua)
encuestas públicas,
encuestas públicas, estadísticas
estadísticas del gobierno
gobierno y desarrollos
desarrollos técnicos
explicados en lenguaje
explicados lenguaje común.
Algunos temas, como el examen sobre caracteres
Algunos caracteres chinos, son publi
publi-
cartones, caricaturas
cados en serie, se incluyen cartones, caricaturas y otras ilustra
ilustra-
interesantes las publicaciones.
ciones para hacer más interesantes publicaciones.
campaña, se sugirió que los documentos
7. En una campaña, documentos por escrito, lo lobas-
bas
ajustarse a una hoja de papel, ahorrarían
tante cortos para ajustarse ahorrarían tiempo
también ahorrarían
tanto a los escritores como a los lectores, y también ahorrarían
almacenamiento. Los líderes de la campaña
papel y espacio de almacenamiento. campaña· pre
pre-
pararon un manual
pararon manual para ayudar
ayudar a los trabajadores
trabajadores a mejorar
mejorar su re
re-
dacción. Como resultado
dacción. resultado de esta campaña,
campaña, se instaló en la concien
concien-
cia de cada trabajador “"el memorándum de una página”
el memorándum página"..
campaña, Shigetsugu Yasumoto,

El líder de la campaña, Yasumoto, dice que una campaña
campaña exi
exi-
cualidades:
tosa debe tener las siguientes cualidades:
• La información
■ información debe proporcionarse
proporcionarse con regularidad
regularidad mediante
mediante jun
jun-
boletines, volantes y carteles. Las noticias de la compañía
tas, boletines, compañía deben
regularidad en el boletín de la compañía.
llevarse con regularidad compañía. Los líderes de la
campaña también necesitan publicar sus
campaña sus propias
propias actividades en una
noticiosa por separado.
hoja noticiosa separado.
• Los resultados
■ resultados de las encuestas y otras actividades
campaña de
de-
reportarse de inmediato.
ben reportarse inmediato. Usar muchas fotografías
fotografías para hacerlos
interesantes.
interesantes.
• La campaña
■ campaña debe llevarse en una forma divertida
divertida y agradable
agradable . Usar
cartones, caricaturas
cartones, caricaturas y otras ilustraciones tanto como sea posible.
• Los
■ Los temas de actualidad deben quedar incluidos.
incluidos. Esto quiere decir que
los líderes
los líderes de
de la campaña siempre
siempre deben
deben estar al
al corriente de
de las
las nuevas
nuevas
editoriales que aparezcan en los medios
historias, anuncios y editoriales medios masivos.
masivos. ■
•
KA /ZEN orientado
KAIZEN orientado al
al individuo
individuo
Como
Com o lolo indica
indica la
la Fig.
Fig. 4-1,
4-1, el
el tercer
tercer nivel
nivel es
es el
el KA
KAIZEN orientado al
IZEN orientado al
individuo, que
individuo, que se
se m
manifiesta en la
anifiesta en la form
formaa de
de sugerencias.
sugerencias. El
El sistema
sistema de
de
sugerencias es
sugerencias es un
un vehículo
vehículo para
para llevar
llevar aa cabo
cabo el
el KA
KAIZEN orientado al
IZEN orientado al
individuo yy cum
individuo cumplir la m
plir la máxima de que
áxim a de que uno
uno debe
debe trab
trabajar con más
ajar con más habili
habili-
dad si
dad si es
es que
que no
no con
con más
más ahínco.
ahínco.
152
152 KAIZEN
KAIZEN
El m
El mejoramiento
ejoram iento orientadoorientado al al individuo
individuo tienetiene oportunidades
oportunidades casi casi infi
infi-
nitas. PPor
nitas. ejemplo,
o r ejem plo, en en las
las oficinas
oficinas que que utilizan
utilizan teléfonos
teléfonos con con extensio
extensio-
nes, un
nes, un tra
trabajador podría sugerir
b a ja d o r podría sugerir pintar
pintar todos
todos los los teléfonos
teléfonos del del mismo
mismo
número
núm con el
ero con el mismo
mismo colorcolor porpor conveniencia.
conveniencia. En En C Canon,
anon, un un trab
trabajador
ajad o r
que estaba
que estaba utilizando
utilizando un un papel
papel un un tanto
tanto costoso
costoso para para limlimpiar lentes en
piar lentes en-
contró que
contró que laslas torundas
torundas de de algodón
algodón que que vendían
vendían en en el
el superm
supermercadoercado popo-
dián hacer un un trab
trabajoajo m mejor barato. M
ejor y más barato. Muchos
uchos de los los dispositivos aa
prueba de
prueba de tontos
tontos en en las
las mmáquinas
áquinas'se 'se instalaron
instalaron com como resultado de
o resultado de las
las
sugerencias
sugerencias de los trabajadores.
trabajadores. En la planta Tochigi
Tochigi de Hitachi, se fija la
placa en la m máquina
áquina en donde se ha ha instalado un dispositivo a prueba de
tontos con con elel hom
'nombrebre del trabtrabajador fecha de su sugerencia para re
ajad o r y la fecha re-
contribución ppara
gistrar su contribución posteridad.
ara la posteridad.
El punto de partida de K KAIZEN
A IZEN es que que elel tra
trabajadoradopte
b a ja d o r adopte una ur~a acti
a~~i:
tud positiva hacia el cam cambio mejoramiento
bio y m ejoram iento de la forma
form a en que trabaja,
trabaja.
trabajador
Si el tra trabaja
b a ja d o r trab aja sentado en una m máquina
áquina y cam cambiabia su com comporta-
porta
mmiento
iento y se coloca de pie ante la m máquina,
áquina, esto es una m mejora,
ejora, ya que que
gana flexibilidad
gana flexibilidad yy puede puede m manejar
anejar más más dede una
una m máquina.
áquina.
CCuando
uando Taiichi O Ohno,
hno, el ejecutivo que inició inició el kam kamban ban yy “"JustoJusto a
Tiempo"
T iem po” en T Toyota,
oyota, se convirtió en asesor de la T Toyota
oyota Shokki (un
fabricante de
fabricante de telas
telas ppara automóviles),
ara autom encontró que
óviles), encontró que laslas m mujeres
ujeres desemdesem-
peñaban sus trabajos
peñaban trabajos sentadas en sus m máquinas
áquinas de coser. coser. De inm inmediato
ediato
inauguró un proyecto de m ejoram iento ee ideó características
mejoramiento características especiales
especiales
para cada m máquina
áquina de coser coser de m manera
anera que se detuviera autom automática-ática
mmente tan pronto
ente tan pronto com como la operación
o la operación fuera fuera term
terminada.
inada.
Luego se estableció un ciclo para cada tra trabajadora
b a ja d o ra de m manera
anera que pu pu-
diera m manejar
anejar varias m máquinas
áquinas de coser coser en un ciclo, ciclo. Esto significó
significó que
tenía queque camcambiarbiar el el com
comportamiento
portam iento de las trab trabajadoras,
ajad o ras, de m manera
anera
que estuvieran de pie ante sus m máquinas moverse de una m
áquinas y moverse máquina
áquina a
ootra
tra con el flujo del tra trabajo. actualidad , una tra
b a jo . En la actualidad trabajadora
b a ja d o ra cuida
de una docena de m máquinas,
áquinas, cam caminando
inando de una una m máquina siguiente,
áquina a la siguiente,
vestida con un
vestida un cóm
cómodo deportivo. En las com
odo traje deportivo. compañías
pañías del grupo T To-o
yota, una trab trabajadora
ajad o ra puede m manejar
anejar hasta 80 m máquinas
áquinas distintas en un
ciclo. Tales
ciclo. Tales asignaciones múltiples de trabajo posibles debido aa que
trabajo son posibles
administración
la adm inistración ha logrado cam cambiar comportamiento
biar el com portam iento de las tra trabaja-
b a ja
doras.
Con frecuencia el K KAIZEN orientado al individuo es considerado
A IZEN orientado considerado co co-
mo
m apoyador de la m
o un apoyador moral
oral y la adm administración
inistración no siempresiempre busca busca resul
resul-
económicos
tados económ icos inm inmediatos
ediatos de cada sugerencia. La atención y res res-
puesta de la adm administración esenciales si los trabajadores
inistración son esenciales trabajadores se van a
convertir en “"trabajadores
convertir pensantes", , buscando
trabajadores pensantes” buscando siempresiempre una m mejor
ejor
formaa de ejecutar
form ejecutar su trabajo.trabajo.
---
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 153
153
Sistemas de
Sistemas de sugerencias
sugerencias
El sistema
El sistema de de sugerencias
sugerencias es es una
una parte
parte integral
integral del del KKAIZEN orientado al
A IZEN orientado al
individuo. La
individuo. La alta
alta adm
administración
inistración debedebe im implantar
plantar un un plan
plan bien
bien diseñado
diseñado
para asegurar
para asegurar que que el el sistem
sistemaa de de sugerencias
sugerencias sea sea dinám
dinámico.ico.
Es bien
Es bien conocido
conocido que que loslos conceptos
conceptos iniciales
iniciales deldel control
calidad
estadístico yy sus
estadístico sus implicaciones
implicaciones adm administrativas
inistrativas fueronfueron llevados
llevados al al Japón
Japón
por pioneros
por pioneros tales tales com Deming yy Ju
comoo Deming Juran
ran en en los
los años
afias posteriores
posteriores aa la la
guerra. M
guerra. Menos
enos bienbien conocido
conocido es es el
el hecho
hecho de de que
que el el sistema
sistema de de sugeren
sugeren-
cias fue
cias fue llevado
llevado al al Japón
Japón más más oo menos
menos al al mismo
mismo tiem tiempo por el
po por el EDI
EDI
(Entrenamiento
(E ntrenam iento dentro dentro de de las Industrias) yy la
las Industrias) la Fuerza
Fuerza A Aérea
érea dede los
los EU
EUA. A.
Además,
Adem ás, m muchos japoneses ejecutivos
uchos japoneses ejecutivos que que visitaron
visitaron loslos EUEUA justo des
A justo des-
pués de
pués de lala guerra,
guerra, se se enteraron
enteraron del del sistema
sistema de de sugerencias
sugerencias y lo lo iniciaron
iniciaron
en sus com compañías.
pañías.
El sistema
El sistema de de sugerencias
sugerencias al al estilo
estilo estadounidense
estadounidense pronto pronto abrió
abrió pasopaso
al sistema
al sistema estiloestilo japonés.
japonés. En En tanto
tanto el el estilo
estilo estadounidense
estadounidense enfatizaba
enfatizaba
los beneficios
los beneficios económ económicos icos dede las sugerencias yy proporcionaba
las sugerencias proporcionaba incenti incenti-
vos financieros,
vos financieros, el el estilo
estilo japonés
japonés enfatizaba
enfatizaba los los beneficios
beneficios para para levantar
levantar
la m
la moral
oral en en lala participación
participación positiva
positiva de de loslos em
empleados.
pleados. Con Con los
los años,
años, elel
sistema japonés
sistema japonés ha ha evolucionado
evolucionado en en dos
dos segmentos:
segmentos: las las sugerencias
sugerencias indi indi-
viduales yy las
viduales las sugerencias
sugerencias de de grupo,
grupo, incluyendo
incluyendo aquellas
aquellas generadas
generadas por por
los círculos
los círculos del CC, los
del CC, los grupos
grupos de de JKJK (Jishu
(Jishu Kanri
Kanri oo adm administración
inistración vo vo-
luntaria), los
luntaria), los grupos
grupos de CD (Cero
de CD (Cero Defectos),
Defectos), yy otras otras actividades
actividades basadasbasadas
en grupos.
en grupos.
En
En la la actualidad
actualidad están están en en operación
operación sistemas
sistemas de de sugerencias
sugerencias en en la ma-
la m a
yor parte
yor parte de de las
las grandes
grandes com compañías
pañías m anufactureras, yy en
manufactureras, en más
más oo menos
menos
la m
la mitad
itad de las com
de las compañías pequeñas yy de
pañías pequeñas de tam
tamaño medio. De
año medio. De acuerdo
acuerdo
con la
con la Japan
Japan H Human Relations A
um an Relations Association,
ssociation, los los principales
principales temastemas parapara
sugerencias en
sugerencias en loslos sistemas
sistemas de de sugerencias
sugerencias de de las
las com
pañías japonesas
son (en orden):
son (en orden):
MMejoramientos
ejoram ientos enen elel trab
trabajo propio.
ajo propio.
A horros en energía, m aterial yy otros
Ahorros en energía, material otros recursos.
recursos.
MMejoramientos
ejoram ientos enen elel entorno
entorno de de trabajo.
trabajo.
MMejoramientos
ejoram ientos enen las
las mmáquinas procesos.
áquinas yy procesos.
MMejoramientos
ejoram ientos en artefactos yy herram
en artefactos herramientas.
ientas.
MMejoramientos
ejoram ientos enen elel trab
trabajo
ajo dede oficina.
oficina.
MMejoramientos
ejoram ientos enen lala calidad
calidad del
del producto.
producto.
Ideas para
Ideas para los
los nuevos
nuevos productos.
productos.
Servicios para yy relaciones
Servicios para relaciones con con elel cliente.
cliente.
OOtros.
tros.
154
154 KAIZEN
KAIZEN
Matsushita superó las

M atsushita superó las listas
listas dede todas
todas las
las com
compañías japonesas en
pañías japonesas en elel nnú-
ú
mero de
mero de sugerencias
sugerencias con con m más
ás dede 66 millones
millones de de ellas
ellas enen 1985.
1985. El El mmayor
ayor
número
núm ero dede sugerencias
sugerencias hechashechas en en una
una com
compañía
pañía enen un
un año
año porpor unun indi
indi-
viduo fue
viduo fue dede 16821.
16821.
Hasta
H después de
asta después de ser
ser destronada
destronada por por M Matsushita
atsushita en en 1985,
1985, H Hitachi
itachi ha ha
sido la
sido la núm
númeroero unouno durante
durante cinco años consecutivos
cinco años consecutivos yy fue fue la
la segunda
segunda en en
1985 con 4.6 millones
1985 millones de sugerencias.
sugerencias. Lejos Lejos de desalentarse
desalentarse por por caer al
segundo lugar,
segundo lugar, H Hitachi
itachi dice que esto se debe debe a haber cam cambiado
biado su énfa énfa-
número
sis del núm sugerencias a la calidad
ero de sugerencias calidad de éstas.
éstas.
Kenjiro Y
Kenjiro Yamada,
am ada, director gerente gerente de la Japan H Human Relations A
um an Relations As-s
sociation, dice que el sistema
sociation, sistema de sugerencias
sugerencias debe pasar pasar por tres etapas.etapas.
primera
En la prim era etapa, la adm administración
inistración debe hacer hacer toda clase de esfuer esfuer-
trabajadores a proporcionar
zos para ayudar a los trabajadores proporcionar sugerencias,
sugerencias, no im irn-
portalolo prim
porta prirnitivás que sean,
itivas qué sean, 'para
p ara elel mmejoramiento
ejoram iento del trabajotrabajo y del
-taifer-. Esto-ayudará"ii"Tos'tiábajadores
taller. Esto ayudará a ló s trabajadores a observar observar la formformaa en que ejecu ejecu-
tareas.
tan sus tareas. En la segunda
segunda etapa, la administración debe poner el
adm inistración debe poner
énfasis educación -del
énfasis en la educación del emempleado
pleado de m manera trabajadores
anera que los trabajadores
puedan proporcionar
puedan proporcionar m ejores 'sugerencias.
mejores sugerencias. Á A fin
fin "de que éstos
de que éstos -llas
as pue
pue-
proporcionar deben
dan proporcionar deben estar
estar equipados
equipados para para analizar problemasas yy el
analizar los problem
entorno. Esjorcquierc
entorno..E educación. Sólo en la tercera
sto.requiere educación. tercera etapa, despuésdespués que
trabajadores están
los trabajadores están tanto interesados
interesados com comoo educados,
educados, debe debe preocu
preocu-
parse la adm
parse administración
inistración por el im impacto
pacto _ económ
económico de las
ico de. lassugerencias
sugerencias...
Esto significa
Esto significa que la adm administración
inistración debe debe considerar
considerar el sistema
sistema de su su-
gerencias en térm
gerencias términos espacio de cinco
inos de un espacio cinco a diez años.
años. Y Yarnada seña-
am ada seña
que las dificultades
la que dificultades que encuentran
encuentran la m mayor partede
ayor parte de las comcompañías
pañías
occidentales se derivan
occidentales derivan del hechohecho de que por lo general general tratan de ahorrar ahorrar
etapas una
las etapas una y dos,dos, y se mueven
mueven de m manera directa a la tercera
anera directa tercera etapa.
De acuerdo
De acuerdo con con Y Yamada,
am ada, el el núm
número promedio
ero prom edio dede sugerencias
sugerencias por por año
año
osciló alrededor
osciló alrededor de cinco cinco por año año hasta m mediados década de 1950.
ediados de la década
Desde entonces,
Desde entonces, el núm número sugerencias ha ido aum
ero de sugerencias aumentando
entando poco poco a
poco. H
poco. Hoy, promedio
oy, el prom edio en el sectorsector privado se ha elevado elevado a 19 suge suge-
rencias por
rencias por emempleado
pleado por por año.
afio. Este
Este aum
aumentoento en el númnúmero sugeren-
ero de sugeren
resultado de dos desarrollos
cias ha sido el resultado desarrollos principales.
principales. Prim Primero,
ero, se
combinó
com esquemaa de sugerencias
binó el esquem sugerencias con las actividades
actividades del grupo grupo pe pe-
queño. Segundo,
queño. Segundo, los supervisores
supervisores de prim primera línea fueron
era línea fueron autorizados
autorizados a
estudiar ee im
estudiar implantar
plantar las las sugerencias
sugerencias del del trabajador.
trabajador.
actualidad, las m
En la actualidad, mayor sugerencias que
ayor parte de las sugerencias que tienen
tienen im impac-
pac
económico
to económ provienen de grupos,
ico provienen grupos, en tanto que las basadas basadas individual
individual-
.m
mente sirven como
ente sirven como apoyadoras
apoyadoras de de la
la mmoral
oral yy experiencias
experiencias educativas.
educativas.
Yamada
Y cree que
am ada cree que el númnúmero sugerencias es más
ero de sugerencias más alto
alto en donde
donde las
instrucciones de trab
instrucciones trabajo rígidas yy en donde
ajo son rígidas donde los trabajadores
trabajadores no rin rin-
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 155
155
den toda
den toda susu capacidad
capacidad parapara el
el trabajo.
trabajo. Dicho
Dicho de de otra
otra manera,
manera, las las suge
suge-
rencias sirven
rencias sirven para
para llenar
llenar el
el vacio
vacío entre
entrela capacidad de
la capacidad de los
los trabajadores
trabajadores
el trabajo.
y el trabajo. En En consecuencia,
consecuencia, las las sugerencias
sugerencias son son un
un signo
signo dede que
que el
el tra
tra-
bajador tiene
bajador tiene más
más habilidad
habilidad de de lala que
que sese requiere
requiere para
para elel trabajo.
trabajo.
Además de
Además de hacer
hacer aa los
los empleados
empleados conscientes
conscientes deldel KAIZEN,
KAIZEN, los los siste
siste-
mas de
mas de sugerencias
sugerencias proporcionan
proporcionan aa los los trabajadores
trabajadores la la oportunidad
oportunidad de de
hablar con
hablar con sussus supervisores
supervisores yy entre
entre ellos
ellos mismos.
mismos. AI Al mismo
mismo tiempo,
tiempo, propro-
porcionan la
porcionan la oportunidad
oportunidad de de que
que la la administración
administración ayude ayude aa los
los trabaja
trabaja-
dores aa tratar
dores tratar con
con los
los problemas.
problemas. De De este
este mmodo, las sugerencias
odo, las sugerencias son son una
una
oportunidad valiosa
oportunidad valiosa para
para lala comunicación
comunicación bidireccional
bidireccional tanto
tanto en en el
el
taller com
taller comoo para
para el
el autodesarrollo
autodesarrollo del del trabajador.
trabajador.
Hablando en
Hablando en términos
términos generales,
generales, los los gerentes
gerentes japoneses
japoneses tienen
tienen más
más
margen al
margen al implantar
implantar laslas sugerencis
sugerencis de de los
los trabajadores
trabajadores que que sus
sus contra
contra-
partes occidentales.
partes occidentales. Los Los gerentes
gerentes japoneses
japoneses estánestán dispuestos
dispuestos aa ir ir con
con el
el
cambio, si
cambio, si éste
éste contribuye
contribuye en en alguno
alguno de de los
los objetivos
objetivos siguientes:
siguientes:
Facilitar el
Facilitar el trabajo.
trabajo.
Eliminar la
Eliminar la m
monotonía
onotonía del del trabajo.
trabajo.
Eliminar lo
Eliminar lo fastidioso
fastidioso del
del trabajo.
trabajo.
Hacer más
Hacer más seguro
seguro elel trabajo.
trabajo.
Hacer más
Hacer más productivo
productivo el el trabajo.
trabajo.
Mejorar la calidad del producto.
Mejorar la calidad del producto.
Ahorrar tiempo
Ahorrar tiempo yy costos.
costos.
Esto está
Esto está en
en agudo
agudo contraste
contraste con
con la
la preocupación
preocupacion casi
casi exclusiva
exclusiva de
de los
los
gerentes occidentales con
con el
el costo
costo del
del cambio
cambio yy sus
sus resultados
resultados económ
económi-i
cos.
cos.
AISIN-WARNER
EL CASO DE AISIN-WARNER
“"La participación positiva en

La participación en el
el plan de sugerencias,”
sugerencias," dice Haruki
Haruki
Sugihara, director gerente de
Sugihara, de Aisin Warner
Warner “"hace trabaja-
hace a cada trabaja
dor consciente del
dor del problema
problema yy lo ayuda
ayuda aa hacer
hacer un
un trabajo
trabajo mejor”
mejor".. DeDe
acuerdo con
acuerdo con Sugihara,
Sugihara, la la administración
administración debedebe fomentar
fomentar la la participa
participa-
ción haciendo
ción haciendo que
que los
los trabajadores
trabajadores se se sientan
sientan libres
libres para
para hacer
hacer toda
toda
clase de
clase de sugerencias
sugerencias queque nono cuesta
cuesta mucho
mucho poner
poner en
en práctica.
práctica. Puesto
Puesto
que los
que los trabajadores
trabajadores no no están
están acostumbrados
acostumbrados aa poner
poner por
por escrito
escrito sus
sus
ideas, necesitan
ideas, necesitan estar
estar estimulados
estimulados yy entrenados
entrenados aa expresar
expresar sussus ideas
ideas enen
un trozo
un trozo de
de papel
papel (la
(la forma
forma para
para sugerencias)
sugerencias)hasta
hasta que
que se
se convierte
convierte enen un
un
hábito. En
hábito. En Aisin-Warner
Aisin-Warner (fabricante
(fabricante dede transmisiones
transmisiones automáticas,
automáticas,
156
156 KAIZEN
KAIZEN
(AISIN-WARNER-Continua)
(A ISIN- WA R N E R — Continua )
convertidores de
convertidores torsión yy sistemas
de torsión sistemas de
de sobremarcha),
sobremarcha), el el número
número pro
pro-
medio de
medio de sugerencias
sugerencias por
por trabajador
trabajador fue
fue de
de 127
127 en
en 1982.
1982. Sobre
Sobre la
la base
base
de toda
de toda la
la compañía,
compañía, estoesto significa
significa que
que hubo
hubo 223986
223986 sugerencias.
sugerencias. De De
éstas, el
éstas, el 99%
99% fueron
fueron realmente
realmente implantadas
implantadas enen el
el lugar
lugar de
de trabajo.
trabajo. Es
Es-
muy por
to está muy por arriba
arriba del promedio
promedio nacional del 76%.
sugerencias sometidas por los empleados
En 1982, las sugerencias Aisin-
empleados de Aisin-
Warner concernían:
Warner concernían:
Reducción en horas-hombre
Reducción horas-hombre 39.0%
39.0%
Mejoramiento de la calidad
Mejoramiento 10.6
Seguridad
Seguridad 10.5
Mejoramiento y mantenimiento
Mejoramiento mantenimiento
instalaciones
de las instalaciones 8.4
Ambiente e higiene
Ambiente higiene 7.6
Ahorro de materiales
Ahorro materiales 3.9
Mejoramiento del trabajo
Mejoramiento trabajo de oficina 1.7
1.7
Otras 18.6
sugerencia de un trabajador
Si la sugerencia trabajador no puede ser implantada,
implantada, la admi
admi-
nistración explica
nistración explica rápidamente
rápidamente la razón. Las principales
principales categorías
categorías de
“"sugerencias" consideradas dentro
sugerencias” que no están consideradas dentro del marco del sistema
sistema
sugerencias son las quejas
de sugerencias quejas o demandas
demandas dirigidas
dirigidas a la administración,
administración,
repetición de temas que
la repetición que ya han sidosido arreglados
arreglados o implantados
implantados en el
trabajo y las declaraciones
lugar de trabajo declaraciones de hechos, prácticas,
prácticas, axiomas
axiomas y
trivialidades bien
trivialidades bien conocidas.
conocidas. La administración
administración considera
considera como res res-
ponsabilidad del capataz
ponsabilidad capataz estimular
estimular a los trabajadores
trabajadores para que que presen
presen-
ten sugerencias
ten sugerencias basadas
basadas en el sistema
sistema diseñado
diseñado por la misma.
misma. Esta resres-
ponsabilidad sube
ponsabilidad sube por la línea
línea hacia
hacia el supervisor
supervisor del capataz
capataz {jefe
(jefe
sección) y así sucesivamente.
de sección) sucesivamente. La administración
administración de Aisin-Warner
Aisin-Warner se
cuenta de que
da cuenta que el sistema no puede puede operar
operar concon efectividad
efectividad a menos
menos
capataz esté
que el capataz esté dedicado
dedicado a ayudar
ayudar y motivar
motivar al personal
personal que
que traba
traba-
órdenes. En consecuencia,
ja bajo sus órdenes. consecuencia, a cada capataz capataz se le hace resres-
ponsable del número
ponsable número de sugerencias
sugerencias que que genera su personal.
personal. Incluso
Incluso
competición para la mayor
hay competición mayor parte de las sugerencias
sugerencias y los capataces
capataces
frecuencia dan consultas
con frecuencia consultas personales
personales a los trabajadores
trabajadores con
con una ta ta-
baja de participación.
sa baja participación.
La administración
La administración estimula
estimula tanto
tanto las sugerencias
sugerencias personales
personales como
las de grupo
las grupo y las primeras
primeras representan
representan más más de la mitad
mitad de todas
todas las
sugerencias en la Aisin-Warner
sugerencias Aisin-Warner en la actualidad.
actualidad. Siempre
Siempre que el traba
traba-
jador tiene
jador tiene una sugerencia,
sugerencia. la pone
pone por escrito
escrito en una forma
forma propor
propor-
cionada en el lugar
cionada lugar de trabajo
trabajo y la deposita
deposita en un buzón.
buzón. No
No hay
hay nece
nece-
entregarla a su capataz
sidad de entregarla capataz en persona.
persona.
La práctica
La práctica de
de KAIZEN
KAIZEN 157
157
(AISIN- W A R N E R — Continua)
sugerencias pasan tanto

Muchas sugerencias tanto por un estudio
estudio primario
primario como por
secundario en su camino
otro secundario camino para ser aceptadas
aceptadas o no. El estudio
estudio pri
pri-
conducido por un grupo
mario es conducido grupo de capataces
capataces y gente de staff en el lu
lu-
estudio secundario
gar de trabajo y el estudio secundario lo hace un grupo de los gerentes
departamento yy sección.
de departamento
número de sugerencias
Como el número sugerencias aumentó
aumentó mucho,
mucho, la administración
administración
encontró cada vez más difícil estudiarlas,
encontró estudiarlas, tomar decisiones y notificar
notificar
inmediato a cada individuo.
de inmediato individuo. Sabiendo
Sabiendo que la atención
atención rápida
rápida es
mantener el interés de los empleados
esencial para mantener empleados en el sistema de susu-
Aisin-Warner cambió al procesamiento
gerencias, Aisin-Warner procesamiento por computadora
computadora
1978 cuando
en 1978 cuando el procesamiento
procesamiento manual
manual comenzó a tardar dos o tres
meses.
Cuando es proporcionada
Cuando proporcionada una sugerencia, pasa de inmediato
inmediato por el
estudio. Para las sugerencias evaluadas
primer estudio. evaluadas con un valor menor a
¥~ 3000
3000 (aproximadamente
(aproximadamente U.S. $12), la persona persona que la proporcionó
proporcionó
sometida. Si una sugeren
recibe un premio una semana después de ser sometida. sugeren-
cia se valuá con un valor mayor de de~¥ 3000,
3000, pasa a un estudio secunda
secunda-
proporciona el reconocimiento
rio y se proporciona reconocimiento un mes después de haber sido
sometida. Todas
sometida. Todas las sugerencias son procesadas
procesadas por computadora
computadora pa pa-
calcular el premio. La Fig. 4-4
ra calcular 4-4 muestra la forma para
para las sugeren
sugeren-
Aisin-Warner.
cias utilizada en Aisin-Warner.
asignando puntos a cada su
Las sugerencias son evaluadas primero asignando su-
acuerdo con el
gerencia de acuerdo el siguiente programa:
programa:
Consideración
Consideración Puntuación
Puntuación
Creatividad u originalidad
Creatividad originalidad _entre
___entre 20
20
intentar un método nuevo
Esfuerzo en intentar _entre 20
entre 20
Adaptabilidad (¿Es posible el
Adaptabilidad el despliegue
horizontal?)
horizontal?) _entre
___entre 10
10
Efecto indirecto
Efecto indirecto (Contribución
(Contribución al al mejora
mejora-
miento de
miento de la
la calidad,
calidad, seguridad,
seguridad, etc.)
etc.) entre 10
___entre 10
Efecto económico
Efecto económico (Contribución
(Contribución directa
directa alal
acortamiento de
acortamiento de los
los procesos
procesos de de traba
traba-
jo, ahorro
jo, ahorro dede recursos,
recursos, etc.)
etc.) _entre 40
___entre 40
Puntuación total
Puntuación total _entre
___entre 100
100
Nombre
Nombre del indivi-
duo o nombre
indivi
nombre del
Puesto: Cuellos azul, de oficina,
Puesto: Cuellos oficina,
banca, supervi
líder de banca, supervi- l Tema de la sugerencia:
Tema sugerencia:
círculo del CC:

círculo sor, capataz superior
capataz o superior
1
Dibujo esquemático (antes):

Dibujo esquemático (antes): Dibujo esquemático (después):
Dibujo esquemático
Método
Método antes
antes del mejoramiento:
mejoramiento: Método después
Método después del mejoramiento:
mejoramiento:
Problema:
Problema: Efecto:
Efecto:
Valuación:
Valuación: Ligera
Ligera Regular
Regular Considerable Mucha
Considerable Mucha Grande
Grande Cálculos del efecto
Cálculos efecto económico:
económico:
A. Creatividad
Creatividad o0 11 6
2 4 6 8 10 12
12 14 16
14 16 18 20
18 20
B.
B. Originalidad
Originalidad 1
o 11
0 2
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
C. Adaptabilidad
Adaptabilidad ¡ 0o 11 2 3
3 4 5 6 7
6 7 8 10
10
D.
D. Efecto indirecto
Efecto indirecto o0 11 2 33
2 4 5
5 6 7
6 7 8 10 E. Punto:
Punto:
Trabajador de Líder Supervisor

Líder de Supervisor Puntos totales:
Puntos totales: Comentario del revisor:
Comentario revisor:
F. Pertinencia
Pertinencia al puesto
puesto oficina
De oficina superior
yy superior
cuello azul
cuello azul banco
banco (A+
( A + BB + C +O+ =
+ D + E) x fF =
Sitio
S itio de Grande
Grande - 0.5 0.5 0.3
trabajo
trabajo Mediano
Mediano 1.0 0.8
0.8 0.7
0.7 0.5
0.5
propio
propio Pequeño
Pequeño 1.0 0.9
0.9 0.9
0.9 0.7
0.7
Otro sitio de
Otro sitio de trabajo
trabajo 1.1
1.1 1.0
1.0 1.0
1.0 0.9
0.9 o
<3> Firma:
Firma:
Fig, 4-4
Fig. 4-4 Forma para
para las sugerencias de Aisin-Warner,
Aisin-W arner.
1
Clave del
Clave del Clave del
Clave del
Fecha ssitio
itio de nombre yy del
nombre del Total de
Total de puntos
puntos Premio
Premio Efecto econó
Efecto econó-
trabajo
trabajo círculo del
círculo del CCce mico anual
mico anual
V-
¥ ~
¥
ejecución
1. Fecha de ejecución
Clasificación
Clasificación ejecutada
2. No ejecutada Resultado del
Resultado del estudio:
estudio:
pro-
(fecha de pro 1. Adoptáda
1. Adoptada
gramación)
gramación) 2. Considerada
2. Considerada
Reducción en horas-hombre
1. Reducción horas-hombre 3. Abstenida
3. Abstenida
Ahorro de
2. Ahorro de material
material Rechazada
4. Rechazada
4.
3. Mejoramiento
3. Mejoramiento de la calidad
calidad y el de
de-
sernoeño
sempeño
Mira de la Mejoramiento del
4. Mejoramiento
4. del trabajo
trabajo de
de oofici-
fic i
sugerencia na Evaluación:
Evaluación:
5. Higiene
5. Higiene del ambiente
ambiente
6.. Seguridad
6 Seguridad 11.. Premio
Premio del Presidente
del Presidente
Mantenimiento yy mejoramiento
7. Mantenimiento
7. mejoramiento de de 22.. Premio
del Presidente del
del Comité
Comité
instalación
la instalación 3.
3. Premio
Premio por la
por la idea
idea
8.. Otros
8 Otros 4.
4. Premio
Premio A
A
5.
5. Premio
Premio B
B
Autoevaluación por el individuo:
individuo: ü
~ _
66.. Premio
Premjo C
C
AutOp'/alllí4^ if<‘n Pnr
Fig. 4-4 (continuación).

Fig. (continuación).
160 KAIZEN
{A IS IN - W A R N E R — C ontinua)
Obsérvese que
Obsérvese que se usan
usan tanto
tanto los criterios
criterios P como
como los criterios
criterios R para
propósitos de la evaluación
los propósitos evaluación y que están
están asignados
asignados valores
valores numéri
numéri-
cos a cada
cos cada concepto,
concepto, significando
significando su importancia
importancia vista
vista por
por la admi
admi-
nistración.
nistración.
puntuación se multiplica
Esta puntuación multiplica entonces
entonces por la posición
posición múltiple,
múltiple,
que varía
que varía del 1.1
1.1 a 0.3,
0.3, según
según se muestra
muestra en la forma
forma para
paralas sugeren-
Jas sugeren
cias. A continuación
cias. continuación se otorgan
otorgan los premios.
premios. La tabla
tabla que sigue
sigue
muestra, el nombre,
muestra, nombre, puntuación
puntuación y monto
monto del premio
premio para cadacada
categoría.
categoría.
Nombre y categoría
Nombre categoría
del premio
del premio Puntuación
Puntuación Premio {( ~)
Premio ¥) Premio
Premio
($)
($)

Premio Presidente Más de 56
Más 000-300 000
30 000-300 20o
120-1 200
Premio Presidente
Comité
de Comité 36-56
36-56 000-20 000
7 000-20 28-80
Premio por la idea
Premio idea +
Creatividad +
Creatividad
Esfuerzo =
Esfuerzo Recuerdo
Recuerdo Recuerdo co
Recuerdo e 011
más de 32
más con valor
con valor 5000 valor
valor de
ele 220
Premio Grado
Premio Grado A 19-35 1500-5000
1500-5000 6-20
Premio Grado
Premio Grado B 7-18 500-1000
500-1000 2-4
Grado C
Premio Grado 1-6 200-300
200-300 0.80-1.20
0.80-1.20
Suponiendo que la sugerencia

Suponiendo sugerencia haya
haya sido
sido hecha
hecha por un trabajador
trabajador de
cuello azul,
cuello azul, que su puntuación
puntuación total haya sido sido 40 y que su sugerencia
sugerencia
tenga una aplicación
tenga aplicación media
media en su propio lugar lugar deele trabajo,
trabajo, su pun pun-
multiplicada por 1.0. Por otra parte, sí
tuación será multiplicada si esta
esta misma
misma suge
suge-
rencia fue hecha
rencia hecha por un líder
líder de banco, la puntuación
puntuación se multiplicaría
multiplicaría
por 0.7
por 0.7
Aisin-Warner, el sistema
En Aisin-Warner, sistema deele sugerencias
sugerencias ha sido ampliado ampliado para
incluir también aa las familias
incluir familias de loslos empleados.
empleados. De De vez en en cuando
cuando se se
conducen campañas
conducen campañas parapara fomentar
fomentar laslas sugerencias
sugerencias de ele los
los miembros
miembros de de
las familias
las familias respecto
respecto aa los
los mejoramientos
mejoramientos en en elel hogar.
hogar. Muchas
Muchas de ele estas
estas
sugerencias son
sugerencias son ideas
ideas deliciosas
deliciosas para
para hacer
hacer más
más divertida
divertida la la vida
vida fami
fami-
liar. Las
liar. Las sugerencias
sugerencias presentadas
presentadas en en fecha
fecha reciente
reciente incluyen
incluyen una una de de
uno de
uno de cuatro
cuatro años
años dede edad,
edad, reescrita
reescrita porpor su su madre.
madre. La La admi
admi-
nistración ofrece
nistración ofrece premios
premios simbólicos
simbólicos aa estas
estas sugerencias
sugerencias familiares
familiares queque
La
La práctica KAIZEN
161
(AISIN- W A R N E R — Continua)
merecedoras y éstas se exhiben en el salón de

se cree son en especial merecedoras
juntas de la compañía,
compañía, junto con las sugerencias
sugerencias de los empleados,
empleados, pa-
pa
ra que puedan
puedan compartirse.
compartirse.
característica del sistema de sugerencias de la Aisin-Warner
Aisin-Warner es
resultados de las sugerencias
que los resultados desplegadas horizontalmente
sugerencias son desplegadas horizontalmente
compañías del grupo Aisin que abastecen
a otras compañías abastecen de productos
productos a la To-
To
yota Motor.
Motor. Las compañías
compañías del grupo Aisin publican
publican con regularidad
regularidad
la revista Idea, que informa
informa de las sugerencias
sugerencias hechas en las
compañías ejemplos específicos de mejoramiento
compañías del grupo y da ejemplos mejoramiento y
programas para las campañas
programas campañas promocionales.
promocionales. También
También hay juntas re-re
gulares de enlace para discutir
discutir el sistema de sugerencias
sugerencias (para
(para un mu-
mu
tuo esclarecimiento)
esclarecimiento) y eventos patrocinados
patrocinados por el grupo, tales como
recabar ideas para carteles y lemas (a fin de aumentar la solidaridad
recabar solidaridad
entre los empleados).•
empleados). ■
SISTEMA DE SUGERENCIAS
EL SISTEMA SUGERENCIAS DE CANON
CANON
Segun se muestra
Según muestra en la gráfica
gráfica de la estructura
estructura del SCP (Sistema
Canon de Producción)
Canon Producción) en el Apéndice
Apéndice G, el sistema de sugerencias,
sugerencias,
junto con las actividades
actividades del grupo
grupo pequeño,
pequeño, las actividades
actividades de “"lim-
lim
taller" y convenciones
pie su taller” convenciones y juntas de informes,
informes, es un instrumento
instrumento
integral para alcanzar
integral alcanzar las metas del SCP. El sistema de sugerencias de
Canon se extiende
Canon extiende a todos
todos los empleados temporales,
empleados y trabajadores temporales,
con exclusión de los gerentes.
gerentes. También
También se estimulan
estimulan las sugerencias
conjuntas y de grupo.
conjuntas grupo.
Cualquier sugerencia
Cualquier sugerencia para mejorar
mejorar el lugar de trabajo es bien reci
reci-
bida, ya sea que la sugerencia se relacione directamente
directamente o no al propio
propio
taller. Sólo son rechazadas
taller. rechazadas las siguientes clases de sugerencias:
J.
1. Sugerencias
Sugerencias para nuevos productos
productos (Canon
(Canon tiene un plan distinto
distinto
de sugerencias
sugerencias para manejar éstas).
Sugerencias con respecto a la administración
2. Sugerencias administración de personal condi-
personal y condi
ciones de trabajo.
Quejas y agravios.
3. Quejas agravios.
Sugerencias sobre cosas que deben hacerse
4. Sugerencias hacerse a nivel superior.
superior.
Sugerencias demasiado
5. Sugerencias imposibles de implantar.
demasiado vagas o imposibles implantar.
6. Plagios.
162
162 KAIZEN
KAIZEN
(CANON-Co11ti111ra)
{C A N O N — C ontinua)
empleados de Canon
En 1983, los empleados Canon proporcionaron
proporcionaron un total total de 390 000
sugerencias con
sugerencias con un valorvalor estimado
estimado de ¥~ 19.3 miles miles de millones
millones (U.S.
(U .S.
millones).
$84 millones). El total
total de gastos
gastos en el sistema
sugerencias fue de
~250 millones
¥250 millones (U.S.
(U.S. $1.08
$1.08 millones),
millones), significando
significando que que el beneficio
beneficio fue
veces. El ahorro total
de 77 veces. total anticipado
anticipado del SCP SCP fue de ¥24 ~24 mil millo
millo-
(U.S. $100 millones)
nes (U.S. millones) en 1983. Sin embargo, embargo, debe debe observarse
observarse que que
existe cierto
existe cieno traslape
traslape entre
entre los efectos
efectos de las sugerencias
sugerencias y los ahorros
ahorros
SCP, ya que
del SCP, que los dos sistemas
sistemas representan
representan formasformas distintas
distintas de con
con-
siderar los ahorros
siderar ahorros logrados.
logrados.
empleado presenta
El empleado presenta su sugerencia
sugerencia por por escrito
escrito en la forma
forma para
para su
su-
gerencias (véase
gerencias (véase la Fig. 4-5), 4-5), que
que cuenta
cuenta concon espacio
espacio hasta
hasta para
para cinco
cinco
sugerencias. Esta
sugerencias. Esta sencilla
sencilla forma
forma para
para las sugerencias
sugerencias fue adoptada en
para facilitar
1978 para facilitar a los trabajadores la presentaciónpresentación de sus sugeren
sugeren-
número de ellas por
cias y el número por trabajador ha aumentado
aumentado en forma forma consi
consi-
derable desde
derable desde su adopción.
adopción.
capataz estudia
El capataz estudia la forma
forma y de inmediato
inmediato toma toma las medidas
medidas nece
nece-
sarias para
sarias para implantar
implantar las ideas ideas por
por abajo del Grado Grado E. Con Con frecuencia,
frecuencia,
sugerencia se hace
la sugerencia hace de manera
manera verbal
verbal y se presenta
presenta por por escrito
escrito des
des-
que ha sido implantada.
pués de que implantada. PuestoPuesto que la sugerencia
sugerencia se relaciona
relaciona
taller, el capataz
con el taller, capataz puedepuede ver con facilidad
facilidad las implicaciones
implicaciones de és és-
siguiente o tres días cuando
ta. Al día siguiente cuando más tarde, tarde, el capataz
capataz inicia
inicia la
forma y la regresa
forma regresa al individuo
individuo parapara que la presente.
presente.
clasificada como
Si la idea es clasificada como D Doo más,
más, el empleado
empleado la vuelvevuelve a escri
escri-
forma para
bir en la forma para sugerencias
sugerencias avanzadas
avanzadas (véase la Fig. Fig, 4-6) y la pre
pre-
senta otra
senta otra vez para
para el estudio
estudio del comité
comité departamental
departamental y del comité comité de
toda la planta.
toda planta. Después,
Después, la sugerencia
sugerencia se remite
remite al comité
comité central
central para
para
evaluación anual.
la evaluación anual. Los GradosGrados E e inferiores
inferiores son manejados
manejados por el
comité seccional
comité secciona} (departamental).
(departamental).
categorías llevan
Las categorías llevan premios
premios en efectivo:
efectivo:
Puntuación Grado
Puntuación Grado Premio Premio($)
Premio (( ¥~)) Premio($)
5 A 50 000 200
4 B 20 000
20 000 80
80
33 Ce 10 000
10 000 40
40
22 DD 55 000
000 20
20
11 EE 22 000
000 88
0.33
0.33 FF 11 000
000 44
—■ GG 500
500 22
Depto.!Sección
Depto./Sección Nomnre
Nom y clave
oreyclave O Trabajador
□ Trabajador
O Supervisor
□ Supervisor o 1
l: l
superior
superior
-~-~~:
Núm.
······ :.':~?.'
Tema:
'.~".~~:
Fecha:
1
Núm. Premio de CA ÑON
Premio de CANON
participa-
por la participa
1
r--~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~l~~---1 f ción en
ción en las sugesuge-
1
rencias
rencias
Amerita la Premio E Buena
Amerita Regular
Regular Adopta-
A No adop
d o p ta No adop- tPeendien- Implantada¡
Pendien- Implantada Firma
r-irma I Cupón íé ~ 150150
forma de
forma de (SÉ
( ~ 2 000
000)) (( ¥~ 11 000
000)) (( ¥~ 500)
500) da
da tada
tada te reví-
del revi
del
coloca-
coloca . sor
sor 1 Firma del
Firma del /
1
x---
No im
implantada se cre ta rio
secretario
cien
ción
avanzada
No
aún
aún
p la n ta d a
ll de la sec-
d~. la sec- ....__ -1
,___,__ -·---------------~------------ir.-,
avanzada 1
c_1on__
................................................................................................ _ 1
1
t--~~~~~~-~~---~~--~--~~-~~--~~~~~----1, 1
1
1 :
..............................................................................................................................
r---------1
Fig. 4-5
Fig. 4-5 Forma de
Forma de las
las sugerencias
sugerencias de
de Canon
Canon (forma
(forma simplificada).
simplificada).
Horas anuales
Horas anuales ahorradas:
ahorradas:
Antes del mejoramiento
Antes mejoramiento (E) - Después
(E) — Después del mejoramiento
mejoramiento (E) =
(E) = Horas
Horas
Esta sección
sección debe ser llenada
llenada por la persona
persona a cargo
cargo del
sistema de sugerencias.
sistema sugerencias. ·
1. Esta sugerencia
1. sugerencia va a ser implantada
implantada corno
como el _ Se usó
us<^ el presupuesto
presupuesto de ahorro de
de ahorro de labor.
labor. Sí
Sí No
No
2. Costo estimado de implantar
Costo estimado implantar esta
esta sugerencia: ~ __
sugerencia: ¥
3. Comentarios:
Comentarios:
Cálculo del costo

Cálculo costo (Secciones
(Secciones de Ingeniería
Ingeniería y
Contabi 1 idad):
Contabilidad):
Practicabtlidad (Secciones
Practicabrlidad (Secciones de Ingeniería, Diseño de
Ingeniería, Diseño
Máquinas, y otras):
Máquinas, otras):
Si es adoptada
S¡ adoptada su sugerencia,
sugerencia, le será otorgado
otorgado el premio
premio
que sigue:
que sigue:
Premio
Premio A ({ ~
Í é 50 000) Premio D (( ¥
Premio ~ 5 000)
Premio B
Premio B (?t.
{ ¥ 20 000)
20000) Premio
Premio E
E(~ 2 000)
2000)
Premio C
Premio C (( íé
~ 1010 000)
Fig. 4-6 Forma
Forma para las sugerencias
para las de Canon
sugerencias de Canon -- Colocación
Colocación avanzada
avanzada (para el mejoramiento
mejoramiento del
del trabajo).
trabajo).
Fecha:
Sección:
Sección: o Trabajador
□ Trabajador Nombre y clave
Nombre
[J Administración
□ Administración
Tema:
Tema:
Razón para
Razón la sugerencia
para la sugerencia (¿Por qué se
(¿Por qué requiere la
se requiere la sugerencia?
sugerencia? ¿Cuál es el
¿Cuál es procedimiento actual?)
el procedimiento actual?)
Sugerencia:
Sugerencia:
Efectos
Efectos esperados
esperados de la sugerencia:
sugerencia:
Categoría
Categoría
Antes
Antes del Después del
Después conceptos que no pueden expresarse
* Para los conceptos expresarse en horas, sírvase
mejoramiento mejoramiento
mejoramiento anotar
anotar el mejoramiento
mejoramiento de la calidad,
calidad, prevención
prevención de acciden-
acciden
A. Dias de trabajo al año días
días días tes, eliminación
eliminación de partes,
partes, etc.
B. Personal/día
Personal/día personas
personas personas
personas
c.
C. Horas
Horas de trabajo/día
trabajo/día horas horas
o.
D. Total
Total de horas
horas de trabajo
trabajo {B xx C) horas horas
E. trabajo al año (Ax

Horas de trabajo (A x D) horas horas
Fig. 4-6 (Continuación)

Fig. 4-6
166 KAIZEN
KAIZEN
(CANON-Continua)
(CA N O N Continua
— )
Aun cuando
cuando la sugerencia rechazada, el empleado
sugerencia sea rechazada, empleado recibe el cupón
con valor de ~ (originalmente
¥ 150 (originalmente fijado como el precio de un paquete
paquete
cigarrillos),
de cigarrillos), que puede utilizar
utilizar para comprar mercancía
comprar mercancía en la coope-
coope
rativa
rativa de la compañía. Algunos empleados
compañía. Algunos empleados se han administrado para
administrado
comprar líneas completas de aparatos
comprar presentando cientos de
aparatos eléctricos presentando
sugerencias cada año.
sugerencias
Con el fin de promover
promover la participación
participación activa del trabajador, los ge
ge-
rentes y supervisores
supervisores de Canon
Canon siguen varias guías:
l. Mostrar
1. Mostrar siempre una respuesta
respuesta positiva
positiva a las sugerencias
sugerencias para el
mejoramiento.
mejoramiento.
Ayudar a los trabajadores a escribir con facilidad
2. Ayudar facilidad y darles sugeren
sugeren-
cias útiles sobre su trabajo.
3. Tratar de identificar
identificar incluso la más ligera incoveniencia
incoveniencia para los
trabajadores. (Esto requiere
trabajadores. requiere una comunicación
comunicación muy buena buena entre
superior y el -subordinado.)
superior -subordinado.)
Aclarar muy bien la meta.
4. Aclarar meta. Por ejemplo:
ejemplo: ¿Cuántas
¿Cuántas sugerencias
sugerencias ne
ne-
cesitamos
cesitamos este mes? ¿En que área (calidad,
(calidad, seguridad,
seguridad, etc.) necesi
necesi-
tamos
tamos trabajar ahora?
ahora?
S. Usar
5. Usar competencias
competencias y juegos
juegos para despertar
despertar el interés,
interés, tales como
exhibición de cédulas
exhibición cédulas de logros individuales.
individuales.
6. Implantar
Implantar las sugerencias
sugerencias aceptadas
aceptadas tan pronto como sea posible.
Entregar los premios
Entregar premios antes del día de pago.
característica exclusiva del sistema de sugerencias Canon es el
sugerencias de Canon
sistema de premios vitalicio acumulativo.
acumulativo. A cada sugerencia
sugerencia se le da
un determinado
determinado número
número de puntos
puntos y cada
cada año se otorga
otorga el Premio
Premio del
Presidente a las 20 personas
Presidente personas que han acumulado
acumulado más puntos
puntos desde la
instalación del sistema. Cada
instalación beneficiario recibe ~
Cada beneficiario ¥ 300 000 (U.S.
$1 350) y una medalla
$1 medalla de oro. Como
Como esto puede ser un poco repetitivo,
repetitivo,
también hay premios
también premios del Presidente
Presidente para los máximos puntos
puntos en un
dado. Las primeras
año dado. personas reciben ¥~ 100 000 (U.S.
primeras 30 personas (U .S. $450) y
medallas de plata.
medallas
Cada empleado
Cada empleado de Canon
Canon recibe un cuaderno
cuaderno de notas
notas del SCP,
SCP, un
libro de bolsillo de 55
55 páginas
páginas que explica el SCP, la forma
forma de estable
estable-
cer las metas de KAIZEN
KAIZEN y el sistema de recompensas.
recompensas. Estos cuader
cuader-
nos de notas del SCP también
también tienen páginas especiales tituladas
tituladas “"Mis
Mis
metas de autodesarrollo
autodesarrollo -método,
-método, herramientas
herramientas e inversión"
inversión” para
para ser
llenadas por el trabajador.
El Apéndice
Apéndice G proporciona
proporciona más detalles sobre la formaforma en que el
Canon de Producción
Sistema Canon estimula el KAIZEN.
Producción estimula KAIZEN. 11 B
5_____________
Administración de
Administración de KAIZEN
KA/ZEN
La administración transversal yy el despliegue
funcional transversal despliegue de la política
política son
conceptos administrativos
dos conceptos administrativos clave que apoyan apoyan a la estrategia
estrategia del CTC.CTC.
Comoo se mencionó
Com mencionó con anterioridad,
anterioridad, en el pensamiento
pensamiento del CTC, CTC, el traba
traba-
administración se divide en dos áreas: (1) mantenimiento
jo de la administración mantenimiento adm admi-i
nistrado del desempeño
nistrado desempeño actual resultados yy utilida
actual del negocio para lograr resultados utilida-
des yy (2)
des (2) “"administración
administración de de KAIZEN”
KAIZEN" para para el
el mejoramiento
mejoramiento de de procesos
procesos yy
sistemas. La administración
sistemas. administración de KAIZENKAIZEN se relaciona
relaciona tanto
tanto con la adm admi-i
nistración funcional
nistración funcional transversal
transversal como
como con el despliegue
política.
administración
La adm funcional transversal
inistración funcional transversal se relaciona
relaciona con la coordina
coordina-
diferentes unidades
ción de las diferentes unidades para realizar
realizar las m metas funcionales trans
etas funcionales trans-
versales de K
versales A IZEN , yy el despliegue
KAIZEN, despliegue de la política
política con las políticas
políticas de
implantación
im plantación para el K KAIZEN.
A IZEN .
En m muchas
uchas comcompañías, administrar
pañías, adm significa en prim
inistrar significa primer lugar lograr
er lugar lograr
política de la alta
que la política alta adm
administración filtre hacia
inistración se filtre hacia la organización
organización de
línea, com
línea, comoo se m muestra lado del m
uestra en el lado mantenimiento
antenim iento de la Fig. 5-1. Si
existe· un conflicto
existe conflicto entre
entre unidades
unidades en asuntos
asuntos tales
tales com
comoo calidad
calidad y costo,
costo,
con frecuencia
con frecuencia se se arregla
arregla por
por las
las políticas
políticas internas.
internas. En En elel C
CTC, las metas
TC , las metas
funcionales transversales del CC CCPP (Calidad,
(Calidad, C osto yy Program
Costo Programación)
ación) eses-
claramente
tán claram definidas com
ente definidas comoo superiores
superiores a las funciones
funciones de línea línea tales
comoo diseño,
com diseño, producción
producción y m mercadotecnia. consecuencia, la posi
ercadotecnia. En consecuencia, posi-
ción de las metas
ción metas funcionales
transversales com comoo metas
metas de rangorango supe
supe-
necesita un nuevo
rior necesita nuevo enfoque
enfoque de sistemas
sistemas para la tom tomaa de decisiones.
decisiones.
satisfacer esta
Es para satisfacer esta necesidad
necesidad que que se han
han desarrollado
desarrollado los conceptos
conceptos
yy prácticas
prácticas tan tanto
to de la admadministración funcional transversal
inistración funcional transversal com comoo del
despliegue política. D Dentro contexto, “"calidad"
entro de este contexto, concierne
calidad” concierne
construcción de un m
a la construcción mejor sistema para el aseguram
ejor sistema aseguramiento cali-
iento de la cali
168
168 KAIZEN
KAIZEN
dad; el
dad; el ‘‘co
"costo" concierne aa la
sto ” concierne la construcción
un sistem
sistemaa para
para identifi
identifi-
car los
car los factores
factores del
del costo
costo y aa la la reducción
reducción de de los
los costos;
costos; la la “''programa-
program a
ción"
ció se refiere
n ” se refiere aa la la construcción
un sistema
sistema m mejor
ejor tantantoto ppara la
ara la
entrega de
entrega de pedidos
pedidos com comoo para
para la la cantidad.
cantidad.
Comoo se
Com se mmuestra
uestra en en el
el lado
lado de de K
KAIZEN
A IZEN de de la
la Fig.
Fig. 5-1,
5-1, lala mmeta de
eta de
KAIZEN
K A IZEN es es conducida
conducida aa las las organizaciones
organizaciones de de línea
línea (funcionales)
(funcionales) m me-e
diante el
diante el despliegue
despliegue de de la
la política
política en en dos
dos form
formas:
as: dede m manera directa aa
anera directa
través de
través de los
los gerentes
gerentes de de línea
línea oo indirecta
indirecta aa través
través dede las
las organizaciones
organizaciones
Las actividades
Las actividades del del grupo
grupo pequeño
pequeño (tales
(tales com
comoo loslos círculos
círculos del del CC)
CC) yy
los planes
los planes para
para fom
fomentar las sugerencias
entar las sugerencias individuales
individuales apoyan
apoyan las las activi
activi-
dades de
dades de KKAIZEN
A IZEN aa nivel nivel del
del lugar
lugar de
de trab
trabajo
ajo yy los
los objetivos
objetivos de de estas
estas
actividades son
actividades son fijadas
fijadas porpor el el despliegue
despliegue de de la
la política.
política.
La dedicación
La dedicación de de lala adm
administración
inistración aa loslos conceptos
conceptos clave clave dede m manejo
anejo
de la
de la adm
administración funcional transversal
inistración funcional transversal y el el despliegue
despliegue de de la
la política
política
está expresado
está expresado en en las
las direcciones
direcciones proporcionadas
proporcionadas por por lala alta
alta adm
administra-
inistra-
Â dm inistración ^ /A d m in is tr a c ió n
de KAIZEN de mantenimiento
\
/
/I
$
/
Manteni·
Manteni
KAIZEN
miento
miento
-1. Despliegue Administración
1.,.
Despliegue Administración
//,,,._.. |lde política
política rutinaria
rutinaria
Organización de línea
( Calidad ~frg~nfiz~tión_ dte l~tea _
\ Calidad
Administración
•Administración v
—------- ----------------
funcional transversa~ C°st0
Costo . , - - - - - - ......
Programac1on-
Programación* - - - - - -..
Actividades del
Actividades del
grupo pequeño
grupo pequeño
Sugerencias individuales
Sugerencias individuales
fFíg. 5~1 Administración

'ig. 5-1 Administración de
de KKA/ZEN enJunción
A IZ E N en funcion de
de la
la administración
administracion de
de mantenimiento.
tnantemnnento.
Administración KAIZKN 169
ción. Esta
ción. Esta por lo general formula
general form ula sus políticas
políticas o m metas
etas anuales
anuales al princi-
princi
pio del año sobresobre la basebase de los planesplanes yy estrategias
estrategias a largo plazo. Tal
largo plazo. Tal
formulación también abarca dos principales categorías
form ulación tam bién abarca dos principales categorías de metas:
metas: (1) las
metas
m etas relacionadas
relacionadas con con factores tales com
factores tales utilidades, yy productos
comoo utilidades, productos yy (2)
las metas
m etas relacionadas
relacionadas con con los m mejoramientos
ejoram ientos generales
generales en los distintos
distintos
sistemas y actividades
sistemas actividades funcionales transversales de la com
funcionales transversales compañía.
pañía.
En el Japón,
Jap ó n , el térm
término
ino "política"
“ política” se usa usa para describir
describir las orienta-
orienta
ciones
ciones de alcance largo y medio
alcance largo m edio así comocom o las metas objetivos anuales.
m etas u objetivos anuales.
En
En consecuencia,
consecuencia, la palabra política, como
palabra política, com o se usa usa en el CTC refiere
CTC se refiere
tanto
tan to a los objetivos
objetivos de largolargo alcance
alcance comocomo a las metas m etas anuales.
anuales.
Otro
O aspecto de im
tro aspecto importancia
portancia de la política
política es que que está
está compuesta
com puesta ta tan-
n
to de objetivos
objetivos com comoo de m medidas,
edidas, tanto de fines fines com
comoo de medios.
medios. Las
metas
m etas por lo general
general sonson cifras
cifras cuantitativas establecidas por la alta
cuantitativas establecidas alta aad-
d
ministración,
m inistración, tales comoo las m
tales com metas
etas para las ventas, utilidades yy partici-
ventas, utilidades partici
pación en el mercado.
pación m ercado. P Por
o r otra parte,
parte, las medidas
m edidas son programprogramas as de
acción específicos
acción específicos para alcanzar estas metas. Una meta que
alcanzar estas metas. U na m eta que no esté
expresada
expresada en términos tales m
térm inos de tales medidas específicas es sólo
edidas específicas sólo un lema.lema. Por
tanto,
lo tan imperativo
to , es im perativo que que la altaalta adm
administración determine
inistración determ ine tanto
tan to las
mmetas
etas como
com o las m edidas yy luego
medidas luego las "despliegue"
“ despliegue” en toda la organiza- organiza
ción.
ción.
Aun cuando
Aun cuando alcanzar
alcanzar las metas
metas de resultados
resultados por por lo general
general tiene priori
priori-
dad como
dad principal objetivo
como el principal objetivo parapara los gerentes,
gerentes, la meta fortalecer yy
meta de fortalecer
mejorar
m ejorar la organización
organización y sus sistemas
sistemas no es de menos menos importancia.
importancia. El pri- pri
mero
mero es una respuesta
una respuesta de la compañía
compañía a los requisitos externos,
requisitos externos, tales como
como
presiones de los accionistas
las presiones accionistas por utilidades; la última
por las utilidades; última por común es
por lo común
un movimiento autogenerado para
movimiento autogenerado para el m mejoramiento cultura, química
ejoram iento en la cultura, química
yy competitividad
competitividad general general de la compañía.
compañía. En la estrategia
estrategia del CTC,CTC, estas
dos
dos metas
metas principales utilidades yy KAIZEN
principales de utilidades KAIZEN están entrelazadas, yy el ciclo
están entrelazadas,
de PHPHRA R A se aplica tanto en el despliegue
aplica tanto despliegue de la política
política como
como en la adm admi-i
nistración funcional
nistración transversal. Ambos
funcional transversal. Ambos de estos estos conceptos administrati-
conceptos administrati
vos son formulados
formulados (planificados),
(planificados), desplegados
desplegados (hechos(hechos yy revisados)
revisados) yy
auditados (ejecutados
auditados (ejecutados para el mejoramiento).
m ejoram iento).
Administración transversal
Una em
Una empresa está organizada
presa está organizada en funciones
funciones verticales,
verticales, tales
tales com
comoo lyD,
producción, ingeniería,
producción, ingeniería, finanzas, ventas yy servicios
finanzas, ventas servicios administrativos.
adm inistrativos. A
través de tal organización
través organización por
por funciones,
funciones, se delegan responsabilidades yy
delegan responsabilidades
buscan las utilidades.
se buscan utilidades.
Entre
E ntre los objetivos CTC no sólo
objetivos del CTC está increm
sólo está incrementar
entar las utilidades si-
utilidades si
también
no tam bién los m mejoramientos
ejoram ientos generales áreas tales
generales en áreas tales como educación
como educación
170
170 KAIZEN
KAIZEN
empleado,
del em satisfacción del cliente,
pleado, satisfacción cliente, servicios
servicios al cliente,
cliente, seguridad
seguridad de
calidad, control
la calidad, control de costos,
costos, volum
volumen, en, control de las entregasentregas yy desa
desa-
rrollo de nuevos
rrollo nuevos productos.
productos. Estos Estos objetivos
objetivos requieren
requieren esfuerzos
esfuerzos fun
fun-
cionales transversales
cionales transversales que que corten en form formaa horizontal
horizontal toda la organiza
organiza-
ción. En la actualidad
ción. actualidad es casi un estereotipo
estereotipo decir
decir queque el departam
departamentoento
control de calidad
de control calidad o de aseguramiento
aseguramiento de la calidadcalidad no puedepuede por sí solo
obtener la calidad
obtener calidad deseada.
deseada. Todos
Todos los departam
departamentos funcionales deben
entos funcionales deben
involucrados. Por lo tan
estar involucrados. tanto, administración
to , la adm funcional transver
inistración funcional transver-
principales herram
sal es una de las principales herramientas realizar el m
ientas para realizar mejoramiento
ejoram iento
de los objetivos del CTC. CTC.
Muchos
M altos gerentes
uchos altos gerentes dicen
dicen que la misión
misión de su com compañía
pañía es ppropor-
ro p o r
productos de calidad que satisfagan
cionar productos satisfagan las necesidades
necesidades de sus clien clien-
incluso si aceptam
tes. Pero incluso aceptamos éstos en su valor
os éstos valor nomnominal, ¿qué tan alto
inal, ¿qué
debe estar la calidad
debe calidad en la jerarquía
jerarquía de las variasvarias metas
metas organizaciona-
organizaciona-
les? La com
Ies? compañía tiene m
pañía tiene muchas
uchas m metas alcanzar, com
etas que alcanzar, comoo la de maximi-
maximi-
utilidades de los accionistas,
zar las utilidades accionistas, proporcionar
proporcionar empleoempleo a su personal,
producir bienes
producir bienes y servicios
servicios para satisfacer las necesidades
necesidades del cliente,
cliente, y
servir a la com
servir comunidad
unidad en la cual cual opera. PPor lado interno,
o r el lado interno, la admadmi-i
nistración de línea
nistración línea y el sta staff responsables de llevar
ff son responsables llevar a cabo
cabo las mi
mi-
siones de sus respectivos
siones respectivos departam
departamentos, comoo ingeniería,
entos, com ingeniería, producción,
producción,
mercadotecnia
m ercadotecnia y adm administración.
inistración.
¿Dónde
¿D debe colocarse
ónde debe colocarse la calidad
calidad entre
entre estos
estos objetivos internos yy ex
objetivos internos ex-
ternos en
ternos en ocasiones
ocasiones conflictivos?
conflictivos? La La jerarquía
jerarquía de de las
las varias
varias metas
metas adm
admi-i
nistrativas respecto
nistrativas respecto a las m metas funcionales transversales
etas funcionales transversales fue descrita
con claridad por Shigeru Shigeru A Aoki, principal director gerente
oki, principal gerente en T Toyota
oyota
Motor,
M explicar la filosofía
otor, al explicar filosofía em empresarial
presarial de T Toyota:
oyota:
compañía es
La meta final de la compañía es obtener
obtener utilidades. Suponiendo
Suponiendo que
es autoevidente,
ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de de “"orden superior"
orden superior”
de la compañía
de compañía deben ser las las metas funcionales transversales
transversales tales coco-
calidad, costo y programación
mo calidad, programación (cantidad
(cantidad y entrega). Sin la realiza
realiza-
compañía quedará
ción de estas metas, la compañía quedará detrás de de la competición
competición de de-
inferior, encontrará
bido a la calidad inferior, encontrará sus
sus utilidades erosionadas
erosionadas por
costos más
costos más elevados
elevados y será
será incapaz
incapaz dede entregar
entregar sussus productos
productos aa tiempo
tiempo
los clientes. Si
a los Si se
se realizan estas metas
metas funcionales
funcionales transversales,
transversales, las
las
utilidades seguirán.
utilidades seguirán.
En consecuencia,
En consecuencia, debemos
debemos considerar
considerar todas
todas las
las demás
demás funciones
funciones adad-
ministrativas como
ministrativas como que
que existen
existen para
para servir
servir aa los
los tres
tres objetivos
objetivos de
de orden
orden
superior de
superior de CCP
CCP (Calidad,
(Calidad, Costo
Costo yy Programación).
Programación). Estas Estas funciones
funciones
administrativas auxiliares
administrativas auxiliares incluyen
incluyen lala planificación
planificación del del producto,
producto, dise
dise-
ño, producción,
ño, producción, compras
compras yy mercadotecnia,
mercadotecnia, yy deben
deben considerarse
considerarse como
como
medios secundarios
medios secundarios para
para realizar
realizar la
la CCP.
CCP.
-
Administración de
Administración KAIZEN
de KAIZEN 171
171
responsable de
responsable
Estrategia y planificación
Adml nlstracíó n
Administración
responsable
responsable de
proporcionar
proporcionar apoyo
apoyo
CCP.
rueda de CCP.
Fig. 5-2 La rueda
La Fig.
La Fig. 5-2
5-2 mmuestra la relación
uestra la relación entre
entre las
las actividades
actividades funcionales
funcionales tran
trans-
s
versales y otras
versales otras actividades
actividades funcionales.
funcionales. Com
Comoo lolo mmuestra este diagra
uestra este diagra-
ma, estamos
ma, estamos tratando
tratando con
con una
una rueda
rueda de
de PH
PHRA para el
RA para el mejoramiento,
mejoramiento, giran
giran-
do siem
do siempre con CCP*
pre con CCP* en en el
el centro.
centro. La
La estrategia
estrategia yy la
la planificación
planificación dede la
la
compañía preceden a las metas funcionales transversales se ejecutan
com pañía preceden a las m etas funcionales transversales y se ejecutan
otras actividades
otras actividades funcionales
funcionales parapara servir
servir aa estas
estas m
metas.
etas. OOtro aspecto de
tro aspecto de
*En el
*£0 el Japón,
Japón, el
el término
término CCE
CCE sese usa
usa con
con frecuencia
frecuencia en
en vez
vez de
de CCP,
CCP, la
la EE significando
significando entrega,
entrega,
pero el
pero el compromiso
compromiso del del volumen
volumen aa los
los clientes
clientes es
es incluido
incluido aa menudo
menudo enen la
la entrega
entrega para
para hacer
hacer los
los
dos términos
dos términos virtualmente
virtualmente intercambiables.
intercambiables. Aunque
Aunque los
los términos
términos son
son válidos
válidos por
por igual,
igual, la
la CCP
CCP sese
usa aa través
usa través de
de este
este libro
libro para
para evitar
evitar confusiones.
confusiones.
172
172 KAIZEN
KAIZEN
la rueda de CCP
CC P es el criterio
criterio determinante resolver los problem
determ inante para resolver problemas
as
administrativos funcionales transversales.
adm inistrativos funcionales transversales.
Zenzaburo
Z enzaburo KKatayama
atayam a de T Toyota dice:
oyota dice:
Cubrir los objetivos

Cubrir tanto del
objetivos tanto del volumen
volumen comocomo de programación ele
de la programación de
entregas es tan
las entregas tan parte
parte de la administración
administración comocomo lo sonson las perso-
perso
nas, el
nas, el capital las instalaciones
capital y las instalaciones para producción.
para la producción.
los clientes no pueden conseguir los productos
Si los clientes no pueden conseguir los productos queque necesitan
necesitan en el
volumen que necesitan
volumen que necesitan y cuando
cuando los necesitan,
necesitan, el sistema ha
sistema ha fracasa-
fracasa
do. Este es el significado
do. Este pleno de la “"programación",
significado pleno programación” , y todavía
todavía se re
re-
quieren grandes esfuerzos funcionales transversales para cubrir las me-
quieren grandes esfuerzos funcionales transversales para cubrir las me
tas
tas de misma. Sólo
de la misma. Sólo después
después de que que han sido resueltos los problemas
sido resueltos problemas
de la programación
de programación debe debe preocuparse compañía por los
preocuparse la compañía factores
los factores
competitivos
competitivos tales como calidad
tales como calidad y costos.
costos.
Así
Así como
como debe
debe mantenerse
mantenerse la calidad
calidad en el desarrollo
desarrollo del
del producto,
producto,
en los preparativos
preparativos parapara la producción,
producción, en las compras,
compras, en en la produc-
produc
ción,
ción, en la mercadotecnía
mercadotecnia y en el servicio,
servicio, la programación
programación debe man-
debe man
tenerse en lodos
tenerse todos loslos procesos
procesos en la compañía.
compañia.
El trabajo
trab ajo de la administración
adm inistración es ver que que todas
todas estas
estas funciones trans-
funciones trans
versales yy las funciones
versales verticales se ejecuten
funciones verticales ejecuten con con propiedad.
propiedad. Aoki Aoki afir
afir-
ma que
que el papel
papel de cada departamento
departam ento funcional
funcional (de línea)
línea) para cum cumplir
plir
los objetivos
objetivos de CCP debe estar bien
C C P debe definido. Además,
bien definido. A dem ás, dicedice que
que la cla-
cla
se de actividades
actividades y funciones
funciones necesarias
necesarias en cadacada departamento
departam ento de línea línea
para alcanzar
alcanzar estas
estas mmetas debe
etas debe ser aclarada.
aclarada.
La relación
relación entre
entre las organizaciones funcionales y funcionales
organizaciones funcionales funcionales trans-
trans
versales pueden
versales pueden entenderse
entenderse m mejor
ejor con
con la matriz
m atriz en la Fig. 5-3.>¿Las
5-3JiJ__,as líneas
líneas
verticales
verticales representan varios departamentos
representan varios departam entos funcionales
funcionales (de línea) línea) queque
principian con
principian con la planificación
planificación del producto, que incluye diseño,
producto, que incluye diseño,
compras,
com pras, mmanufactura ventas. Las
anufactura y ventas. líneas horizontales
Las líneas horizontales representan
representan las
principales metas funcionales
principales metas funcionales transversales
transversales de calidad,
calidad, costo
costo y progra
progra-
mación.
m ación. Estas
Estas actividades funcionales cruzadas
actividades funcionales cruzadas cortan
cortan a través
través de todos
todos
los departamentos
departam entos de línealínea con diversos
con diversos grados de impacto.
im pacto.
Es natural que los gerentes
natural que gerentes de departam
departamento ento tiendan a colocar colocar la
prioridad
prioridad en las funciones
funciones de sus propios departamentos.
propios departam entos. Sin m metas fun-
etas fun
cionales transversales,
cionales transversales, los departamentos
departam entos con con voz másmás alta tienden
tienden a ga ga-
nar las negociaciones interdepartamentales,
negociaciones interdepartam entales, sin tomar
tom ar en cuenta el im-
im
pacto de las metas
metas de toda la compañía.
com pañía. Por ejem ejemplo,
plo, en el casocaso de la
introducción producto nuevo,
introducción de un producto nuevo, el personal
personal de ingeniería
ingeniería prepara
prepara
especificaciones yy los dibujos
las especificaciones basado en la inform
dibujos basado información obtenida de
ación obtenida
su personal
personal de m mercadotecnia
ercadotecnia (si es que imaginación) yy
que no de su propia imaginación)
luego plantan al personal
luego las plantan personal de producción,
producción, quienesquienes dicendicen queque no
Administración
Adm funcional de
inistración funcional de línea
línea antes
antes de
de KAIZEN-Despliegue
KAIZEN-Despliegue de la estrategia
de estrategia
Planificación
Planificación Diseño del
Diseño del Preparativos
Preparativos para
para
Compras
Compras M a nu facturas
Manufacturas Ventas
Ventas
del
del producto
producto producto
producto Ja producción
la producción
*• Planificación
Planificación • Diseño
Diseño *• Planificación
Planificación *"Control de
Control de *·Planta A
Planta A *• Oomesticas
Domesticas
de
de ingeniería
ingeniería industria!
industrial de
de la
la producción
producción compras
compras *·Planta
Planta B *• Internacionales
Internacionales
*• Planificación
Planificación *"Diseño
Diseño • Ingeniería
Ingeniería dede *·Compras
Compras
del
del producto
producto *• Experimento
Experimento producción
producción
Calidad
Calidad k
i"flJ
l
fk
ir
1
i" i
l
fio
J b
i
k
J 6
%kJ -
,,,,
Costo
Costo "'
%kjr ;?
,,,,sJ"' f k"'
i'ó,JIJ
s,
"';<!'
k
SJ
<;»
k
<;»
Administración
Administración
funcional
fu ncional
transversal
~,,,,k ,,k transversal
Programación:
Programación:
i" r J
<:» """r
fk
"'-!/ s.o
s akJ
i
/k
J
'./
mejorada
mejorada
Cantidad
Cantidad
Entrega
k i<:»
____¡'"\
j r<:»J
/"\
k r<:»k
r —
i-- o
rk
1r
V Qrk __
—
¡;"'"
% k
J
"<"
-
1 , O Correlación
^
^ fuerte
fuerte
Administración funcional {de
{de línea)
línea) mejorada
mejorada rO\ Correlación
w débil
débil
Fig, 5-3
Fig. 5-3 Matri; funcional
Matriz funcional con
con respecto
respecto aa la
la funcional
transversal.
174
174 KAIZEN
KAIZEN
Tiempo----------------
Tiempo
Mercadotecnia Ingeniería
Mercadotecnia Ingenieria Producción
Producción Ajustes
Ajustes Ingeniería
Ingeniería Producción
Producción
Fig. 5-4
Fig. 5-4 Desarrollo
Desarrollo del
del producto
producto en
en una
una compañía
compañia típica.
típica.
pueden hacer
pueden hacer tal
tal producto.
producto. LuegoLuego sigue
sigue unun largo
largo periodo
periodo dede peleas
peleas in
in-
ternas yy ajustes
ternas ajustes antes
antes dede que
que sese inicie
inicie la
la producción,
producción, en en base
base aa los
los re
re-
qi.isitos revisados.
quisitos revisados. La La Fig.
Fig. 5-4
5-4 m
muestra
uestra elel m
movimiento típico de
ovim iento típico de la
la in
infor-
fo r
mación
m entre los
ación entre los distintos
distintos departam
departamentos funcionales.
entos funcionales.
La situación
La situación ideal
ideal ppara el desarrollo
ara el desarrollo del
del nuevo
nuevo producto
producto se se m
muestra
uestra en en
la Fig.
la Fig. 5-5,
5-5, en
en donde
donde existe
existe el
el traslape
traslape dede varias
varias funciones
funciones en en cada
cada etapa
etapa
(preparada por
(preparada por Toshio
Toshio Iwahashi
Iwahashi de de KKubota, Ltd.). La
ubota, Ltd.). La adm
administración
inistración
funcional transversal ha ha nacido
nacido de de la
la necesidad
necesidad de de rom
romper las barreras
per las barreras
de com
de comunicación interdepartamentales.
unicación interdepartam Sin em
entales. Sin embargo, para que
bargo, para que esto
esto su
su-
ceda, debe
ceda, debe haber
haber un un sistem
sistemaa para
para elel aseguram
aseguramiento
iento dede la
la calidad
calidad yy
reglas, reglam
reglas, reglamentos, formatos
entos, form atos yy procedim
procedimientos
ientos dede apoyo.
apoyo.
Tiempo-
Tiempo
100(%),.---------------~-----..------~
Mercadotec.1 i a
e:
-O
·u
~ 50
·13
E
<O
o,
Desarrollo de
Desarrollo de Desarrollo
Desarrollo del
del Desarrollo
Desarrollo del
del Corridas
Corridasdede Diseno
Diseño Producclón
Producción
Idea
la idea diseno
diseño modelo
modelo pruebayy
prueba final del
final del
evaluación
evaluación producto
producto
del cliente
del
Confirmación
Confirmación Herramientas
Herramientas
del diseño
del diseno maquinaria
yy maquinaria
Control del
Control del
proceso
proceso
Fig. 5-5 Desarrollo

Fig. Desarrollo del
del producto
producto en
en una
una compañía
compañía ideal.
L
,.....
Administración de
KAIZEN 175
175
En esta form
En esta forma,a, la introducción de
la introducción de las metas funcionales
las metas funcionales transversales
transversales
ayuda
ayuda aa los
los gerentes
gerentes aa mantener
m antener un
un equilibrio
equilibrio adecuado
adecuado en en su
su trabajo,
trabajo,
con la meta
con m eta final
final de C CCP.
C P. Si las
las metas
m etas funcionales
transversales se es
es-
tablecen como metas
tablecen como metas de orden superior
de orden superior en
en la
la compañía,
compañía, sese comprende
comprende queque
las
las varias metas de
varias metas de la
la compañía
compañía deben ser determinadas
deben ser determinadas en el orden
en el orden que si-
que si
gue:
gue:
Metas
Metas Cuerpo gobernante
Cuerpo gobernante
Política
Política de largo alcance
de largo alcance Junta del
Junta consejo de
del consejo de
i directores
directores
Política anual
Política anual de la i 4
alta administración Altaadministración
Retroalimentacion
.
Retroali men taci ón
. . i!
Política funcional transversal
i
^
Comité funcional
Comité funcional
i
^ transversal de la alta
transversal
Política departamental
Política departamental administración
administración
(funcional)
(funcional) i i
Administración
Administración dede línea
Las metas
Las metas funcionales
transversales debendeben ser determinadas
determinadas antes antes de de
de-
terminar las metas departamentales. La alta administración o el comité fun-
terminar las metas departamentales. La alta administración o el comité fun
cional transversal deben determinar
transversal deben determinar las metas metas para
para cada función transversal
cada función transversal
de calidad,
calidad, costos y programación.
programación. Este Este comité
comité está organizado
organizado a nivel de de la
administración yy su papel es es establecer
establecer metas
metas funcionales
transversales yy
medidas. Temas
medidas. Temas tales como el
tales como desarrollo del
el desarrollo del nuevo
nuevo producto,
producto, instalaciones,
instalaciones,
producción
producción y ventasventas también
también se se tratan
tratan según se relacionen
relacionen con con CCP.
CCP.
En T
En Toyota, todos los
oyota, todos los miembros
m iembros del del com
comitéité funcional transversal son
funcional transversal son
m iem bros del consejo
miembros consejo que representan a los departamentos
que representan involucra-
departam entos involucra
dos en
dos en una función cruzada
una función cruzada en en particular,
particular, comocomo la la calidad.
calidad. Las metas yy
Las metas
medidas determinadas
m edidas determ inadas enen lala ju
junta del comité
n ta del llevan casi
comité llevan casi el mismo peso
el mismo peso
que las que
que que salen de de la junta
ju n ta del consejo,
consejo, ya que que el comité funcional
comité funcional
transversal es
transversal es segundo
segundo en en im importancia
portancia después
después del consejo. Existen
consejo. Existen
unos 1 O miembros en cada comité y cada uno está encabezado por
unos 10 m iembros en cada com ité y cada uno está encabezado por un
un
funcionario principal
funcionario principal designado
designado por por el presidente.
el presidente.
En otras compañías,
En otras compañías, el el comité funcional transversal
comité funcional suele ser
transversal suele encabezado
ser encabezado
por el
por el presidente
presidente oo porpor su
su segundo
segundo oo tercero
tercero enen el
el mando.
m ando. Por Por lo general,
lo general,
las juntas
las juntas se celebran cada
se celebran cada mes.
mes. Dependiendo
Dependiendo del del tamaño
tamaño de de la
la compañía
compañía yy
del número de
del número miembros del
de miembros consejo, el
del consejo, comité funcional
el comité funcional transversal
transversal en en oca
oca-
siones está compuesto
siones está compuesto tantotanto de miembros del
de miembros del consejo como de
consejo como gerentes de-
de gerentes de
partamentales. Con
partamentales. Con frecuencia,
frecuencia, el el departamento
departamento de de CTC
CTC o el departamento
o el departamento
176 KAIZEN
KAIZEN
de aseguramiento
aseguram iento de la calidad actúan actúan com comoo secretarías
secretarías para el comitécomité
funcional
transversal.
La administración
transversal se ocupa
ocupa en la formación
formación de un
buen sistema
buen sistema para
para la calidad, costos yy programación.
calidad, costos programación. Esta Esta última refiere a
última se refiere
cumplir con las metas
cumplir volumen yy entrega.
metas de volumen entrega. El trabajo
trabajo de cada departamen-
cada departam en
to funcional
funcional es operar
operar de acuerdo
acuerdo con las metas metas establecidas
establecidas por comité
por el comité
Debido
Debido a que la política
política consta
consta de los dos componentes
componentes de las metas metas yy me-
me
didas política funcional
didas la política funcional transversal
transversal sobre
sobre CCP
CCP necesita
necesita ser establecida
establecida en
términos tanto
términos tanto de metas
metas como medidas antes
como de medidas antes de ser “"desplegada"
desplegada” a ios
niveles inferiores.
inferiores.
Así como desempeño
com o el desem anual de una compañía
peño anual auditada por
com pañía es auditada por una
firmaa de C
firm CPT, progreso en CC
P T , su progreso CCPP tamtambién
bién necesita auditada por
necesita ser auditada por lo
que se llama
que llama una auditoría
auditoría de CTC.CTC. Esta auditoría
auditoría CTC CTC es una una parte de
mucha
m ucha im importancia despliegue de la política.
portancia del despliegue política. Sin embargo, existe
em bargo, existe
una diferencia
diferencia vitalvital entre auditoría del desem
entre la auditoría desempeñopeño de la com pañía yy la
compañía
auditoría de las metas
auditoría metas funcionales transversales. En tanto la auditoría
funcionales transversales. auditoría
financiera es conducida
financiera conducida por por una terceratercera parte independiente,
independiente, la
auditoría funcional transversal
auditoría funcional conducida por la administración
transversal es conducida adm inistración de
línea.
línea.
auditoría funcional
U na auditoría funcional transversal
transversal principia
principia concon la auditoría
auditoría de las
divisiones
divisiones por por la alta administración, después de lo cual
adm inistración, después gerentes di-
cual los gerentes di
visionales practican
visionales practican la auditoría
auditoría a sus subordinados.
subordinados. Este Este proceso
proceso de
practicar auditoría del progreso
practicar la auditoría progreso hecho alcanzar las metas
hecho para alcanzar fun-
metas fun
cionales transversales debe tener lugar
cionales transversales debe tener lugar en todos los niveles través
niveles a través de la
organización.
organización.
La administración
adm inistración funcional
transversal se ha convertido
convertido en parte in in-
tegral
tegral del CTC CTC en el Japón Japón yy es activamente
activam ente promovida
prom ovida por todas las
compañías
com japonesas que
pañías japonesas introducido el CTC.
que han introducido CTC. En forma form a básica,
básica, la
razón de ser de la adm
razón administración
inistración funcional
transversal es buscar formas form as
de m mejorar
ejorar las actividades
actividades de la com compañía,
pañía, tanto vertical
vertical como
com o horizon-
horizon
talmente.
talm ente.
ADMINISTRACION FUNCIONAL
ADMINISTRACION FUNCIONAL TRANSVERSAL
TRANSVERSAL
EN TOYOTA
EN TOYOTA
Toyota fue
Toyota fue la primera
primera en el Japón
Japón con
con administración
funcional trans
trans-
versal, cual emergió
versal, la cual emergió en 1962 por las dos necesidades siguientes: (1) la
necesidades siguientes:
necesidad de que
necesidad que la alta administración
administración aclarara
aclarara sus
sus metas calidad yy
metas de la calidad
las desplegara
desplegara a todos
todos los
los empleados
empleados en todos
todos los niveles,
niveles, y (2) la necesi-
necesi-
Administración de
KAIZEN 177
177
((TO YOTA-Continua)
TO Y O T A — C o n tin ua)
establecer un sistema de estrecha

dad de establecer estrecha coordinación
coordinación entre los distintos
distintos
departamentos.
departamentos.
Shigeru Aoki de Toyota dice:
El concepto
El concepto deldel control
calidad estadístico
estadístico eses algo
algo que
que puede
puede ser
ser apli
apli-
cado en
cado en forma
forma independiente
independiente en en cada
cada departamento,
departamento, com comoo el el departamento
departamento
de inspección
de inspección yy el el departamento
departamento de de manufactura.
manufactura. Sin Sin embargo,
embargo, el el CTC
CTC es es
una campaña
una campaña que que abarca
abarca aa toda
toda la la com
compañía,
pañía, queque involucra
involucra aa todo
todo depar
depar-
tamento dentro
tamento dentro dede la
la compañía
compañia para para queque realice
realice metas
metas en en forma
forma directa.
directa. Por
Por
ejemplo,
ejem en el
plo, en el caso
caso dede lala calidad,
calidad, el el departamento
departamento de de ventas
ventas aclara
aclara lala cali
cali-
dad que
dad que satisface
satisface aa los
los clientes.
clientes. ElEl departamento
departamento de de diseño
diseno incorpora
incorpora la la calidad
calidad
en el
en el diseño
diseño yy luego,
luego, el trabajo de
el trabajo de realizar
realizar la
la calidad
calidad pasa
pasa aa través
través de
de etapas
etapas ta
ta-
les como
les como la la preparación
preparación de de la
la producción,
producción, compras
compras yy manufactura.
manufactura. En En otras
otras pa
pa-
labras, todos
labras, todos estos
estos departamentos
departamentos funcionales
funcionales están
están coordinados
coordinados parapara realizar
realizar la
la
meta funcional
meta funcional transversal
transversal de de lala calidad.
calidad. ElEl propósito
propósito dede la
la administración
administración funfun-
cional transversal
cional transversal eses alcanzar
alcanzar estas
estas metas
metas en
en forma
forma efectiva.
efectiva.
Toyota, tanto la calidad como el costo están considerados como metas

En Toyota,
primarias de la administración.
primarias administración. Como herramientas
herramientas para las actividades
funcionales transversales, Toyota
Toyota ha desarrollado
desarrollado reglas detalladas
detalladas tanto
para el
para el aseguramiento
la calidad
calidad como
como para
para el
el control
control de
de costos.
costos.
Toyota divide el flujo
Toyota flujo de las actividades funcionales
transversales, des
des-
de la planificación producto hasta las
las ventas en los ocho pasos si si-
guientes:
t.
1. Planificación del producto.
Planificación producto.
2.
2. del producto.
Diseño del producto.
3. Preparación para la producción.
Preparación producción.
4.
4. Compras.
Compras.
5. Producción a plena escala.
Producción
6. Inspección.
7. Ventas y servicios.
8. Auditoría de la calidad.
Auditoría
En cada
En cada uno
uno de
de estos
estos ocho
ocho pasos,
pasos, las
las reglas
reglas indican
indican los
los departamentos
departamentos
funcionales (de linea)
funcionales linea) que están involucrados
involucrados y qué personal es es el respon
respon-
del control de costos o del
sable del del aseguramiento
aseguramiento de la calidad en en esa
esa etapa
en particular.
en particular. Las
Las reglas
reglas también
también anotan
anotan loslos conceptos
conceptos específicos
específicos que
que
deben asegurarse
deben asegurarse yy designa
designa laslas actividades
actividades específicas
específicas que
que deben
deben seguirse
seguirse
para el
para el control
control de
de costos
costos yy elel aseguramiento
la calidad.
calidad.
La forma
La forma enen que
que sese usan
usan estas
estas reglas
reglas se
se explica
explica aa continuación
continuación toman
toman-
do ejemplos
do ejemplos del
del aseguramiento
la calidad.
calidad. DeDe manera
manera que
que todos
todos en en la
la
compañía lo
compañía lo entiendan
entiendan de de la
la misma
misma manera,
manera, laslas reglas
reglas definen
definen el
el asegura
asegura-
178
178 KAIZEN
KAIZEN
{(TOYOTA-Continua)
T O Y O T A — C o n tin u a )
miento de la calidad
calidad como "el “ el asegurar
asegurar que la calidad
calidad del produelo
producto sea
satisfactoria, confiable
satisfactoria, confiable yy al mismo tiempo
tiempo económica
económica para el cliente".
cliente” .
Toyota ha desarrollado
Toyota desarrollado una lista de actividades
actividades para el AC que deben de de-
sempeñarse
sempeñarse en cada departamento
departamento funcional
funcional (véase la Fig. 5-6). La Fig.
5-7, que está anexada
anexada a las reglas, da la muestra
muestra de una lista de activida-
activida
des para el aseguramiento
aseguramiento de la calidad
calidad en la etapa de planificación
planificación del
producto. Observe que tanto el personal
producto. cargo de cada etapa yy los con
personal a cargo con-
ceptos que deben revisarse están anotados. La meta dominante dominante es nunca
causar inconveniencias a los clientes corriente
causar inconveniencias corriente abajo.
Existe una creencia fundamental
fundamental en Toyota
Toyota de que cualesquier defec-
cualesquier defec
administración tienden
tos serios en el sistema de administración mostrarse en la cali
tienden a mostrarse cali-
dad. Otros
Otros problemas
problemas funcionales transversales tales como costo,
funcionales transversales costo, pueden
ocultarse
ocultarse por algún tiempo
tiempo antes de que sean conocidos.
conocidos. Sin embargo,
embargo, no
hay forma de ocultar la mala calidad calidad resultante
resultante de la mala administra
administra-
ción.
acuerdo con Aoki, cada departamento
De acuerdo departamento funcional
funcional tiene varias res-
res
ponsabilidades funcionales
ponsabilidades transversales y cada función
funcionales transversales función cruzada atra-
cruzada atra
viesa varios departamentos.
departamentos. En forma forma similar, como regla, varios
miembros del consejo
miembros consejo están involucrados
involucrados en las mismas actividades
actividades fun
fun-
miembro del consejo, a cargo de una función
cionales transversales y cada miembro
particular, tiene varias responsabilidades
particular, responsabilidades funcionales
transversales.
Los comités funcionales transversales de los directores
directores a cargo forman
forman
el núcleo de la administración
transversal en Toyota.
Toyota. De
hecho, éstas son las únicas organizaciones
organizaciones oficiales que tratan con la ad ad-
ministración funcional
ministración transversal y sólo tratan con la planificación
funcional transversal planificación (la
verdadera implantación
verdadera estando a cargo de cada departamento de línea).
implantación estando
Cada comité tiene unos 10 miembros
Cada miembros y está encabezado
encabezado por el director
director
principal más interesado
principal interesado en la función
función transversal
transversal particular.
particular. Por ejem-
ejem
plo, el comité funcional
transversal en calidad encabezado por el di
calidad está encabezado di-
rector a cargo del aseguramiento
rector aseguramiento de la calidad.
calidad.
Típicamente, las metas funcionales transversales son fijadas después de
Típicamente,
que las metas anuales
anuales de la compañía
compañía han sido determinadas
determinadas para con-
con
ceptos tales como el número
número de automóviles
automóviles que serán producidos
producidos y la ta-
ta
utilidades.
sa de utilidades.
Los principales
principales temas que se tratan en el comité
comité son:
l. Establecimiento
1. Establecimiento de la meta.
2. Planificación
Planificación de las medidas alcanzar la meta.
medidas para alcanzar
3. Planificación
Planificación de nuevos productos,
productos, instalaciones, producción yy
instalaciones, producción
ventas.
importancia presentados
4. Otros temas de importancia presentados a la atención
atención del comité.
Administración
KAIZEN 179
179
(TOYOTA-Continua)
(T O Y O T A C ontinua)
—
Persona
P e rs o n a Contribución
C ontribu ción
responsable
re s p o n s a b le ala
a la
Paso
P aso del
d el AACC Principales
P rin c ip a le s actividades
a c tiv id a d e s de
d e la
la SC
SC calidad
c a lid a d
*
Gerente General,
Gerente General, Pronóstico demanda y
Pronóstico de la demanda *
Depto. de participación en el mercado.
participación mercado.
Ventas.
Ventas.
** ** *..
Planificación
Planificación Ingeniería,
Ingeniería, Procurar
Procurar la calidad
calidad requerida
requerida por el
producto Oficina
del producto Oficina de mercado.
mercado.
PI an if icación
Planificación Establecer y distribuir
• Establecer distribuir .as
¡as metas
metas
del Producto
Producto de calidad
calidad y costos
costos óptimos
óptimos
• Prevenir
Prevenir la recurrencia
recurrencia de los
principales problemas de la calidad.
principales problemas calidad.
Gerente
General,
General,
Diseno de prueba.
Diseño prueba.
• Evaluar la adaptabilidad
adaptabilidad a las ...
***
Oficina
Oficina de metas
metas de calidad.
calidad.
Planificación
Planificación
del Producto
Producto
**
Gerentes
Gerentes Probar y estudiar
*• Probar estudiar el desempeño,
desempeño, **
Diseño del
Diseño Generales,
Generales, función y confiabilidad.
función confiabilidad.
producto
producto Deptos. de
lngenierfa
Ingeniería
**
Ingeniero
Ingeniero • Diseño de producción (confirmar las **
producción (confirmar
en Jefe, condiciones
condiciones necesarias
necesarias para el AC).
AC).
Oficina de
Oficina
Planificación
Planificación
Producto
del Producto
*i i
Gerente de
Gerente Formular
Formular procesos
procesos que satisfagan
satisfagan ***
Ingeniería
Ingeniería de calidad del diseño.
la calidad diseño.
Producción
Producción
Gerente General
Gerente Preparar pruebas
Preparar pruebas automovilisticas
automovilísticas **
del AC óptimas.
óptimas.
Preparativos
Preparativos
para la
**
*.
producción
producción Gerentes de
Gerentes Evaluar el modelo
Evaluar modelo de prueba.
prueba.
Inspección
Inspección
(Planta)
Gerentes del
Gerentes Estudiar y sugerir
Estudiar inicial y del *
sugerir el plan inicial
Depto. de control
control del proceso
proceso de rutina.
rutina.
** ** ..»
Producción
Producción Asegurar capacidad del proceso.
Asegurar la capacidad proceso.
Flg, 5-6
Fig, 5~6 Lista
lista de actividades funcionales
de actividades funcionales transversales del AC para cada
AC para cada departamento.
departamento.
180
180 KAIZEN
KAIZEN
(TOYOTA-Continua)
(T O Y O T A C o ntinua )
—
Persona
P erso n a Contribución
C on tribu ción
Responsable
R e s p o n s a b le a la
a la
.
Paso
Paso delAC
d el AC Principales
P rin c ip a le s actividades
a c tiv id a d e s del
d e l AC
AC calidad
c a lid a d
*
Gerentes
Gerentes Confirmar
Confirmar la capacidad
capacidad cualitativa
cualitativa y
de Compras
Compras cuantitativa
cuantitativa de los proveedores.
proveedores.
Gerente General
Gerente
deAC
de AC
Compras
Compras Depto. de
Depto. acción de la calidad
Revisar la acción calidad de la ..*
Inspección,
Inspección, manufactura probando
manufactura probando los abastos
abastos
Gerente iniciales.
iniciales.
General
.
(Planta)
Gerente
Gerente General Ayudar
Ayudar a los proveedores fortalecer *
proveedores a fortalecer
deAC
de AC sus sistemas
sistemas de AC
Gerente
Gerente Mantener un
Mantener un nivel óptimo
óptimo de calidad
calidad **
General, de manufactura
manufactura para satisfacer
satisfacer los
Depto. de estándares
estándares de la calidad.
calidad.
Producción
..
Producción
Producción
Producción Gerente, Asuntos * *
Asuntos Procurar control del proceso
Procurar el control proceso bajo
Generales de
Generales óptimo.
un nivel óptimo.
la Planta
Planta Mantener la capacidad
Mantener proceso y
capacidad del proceso
de máquinas.
máquinas.
Gerente General Revisar la calidad

calidad de la manufactura
manufactura **
...
de AC probando los productos
probando iniciales.
productos iniciales.
* **
Inspección Inspec Determinar
Inspección Gerentes de lnspec- Determinar si se debe o no entregar
entregar
clón
ción de Planta
Planta el vehículo.
vehículo.
Gerente
Gerente General
..
de AC
Gerente
Gerente General, mantenimiento, prevención *
Empaque, mantenimiento,
Depto. de deterioro de la calidad
del deterioro calidad durante
durante el
Ventas embarque.
.
Ventas embarque.
*
Ventas
Ventas y Gerente Educación RP sobre
Educación y RP sobre el uso y
Servicios
Servicios General, mantenimiento adecuados.
mantenimiento adecuados.
Depto. de
Servicios
Servicios Prueba de los vehículos
vehículos nuevos. .
Análisis
Análisis y retroalimentación
retroatimentación de la ***
información
información sobre calidad.
calidad.
·''Importancia
* * * importancia crítica
crítica ee imposible alteración corriente
imposible alteración corriente abajo.
abajo.
•“ • Influyente,
Influyente, pero es factible
factible la atención corriente abajo.
atención corriente abajo.
• De pocas pocas consecuencias.
consecuencias.
Fig. 5-6 (Continuación).

t'ig. (Continuación).
Administración
Administración de
de KAIZEN
KAIZEN 181
181
((TO
TOYYOTA-Contínua)
O T A — C on tinua)
Paso:
P aso : Persona
P e rs o n a
Planif
P lcación
la n ific a c ió n Conceptos
C o n c e p to s d dee responsable
re del
s p o n s a b le d el
del
d el producto
p ro d u c to aseguramiento
a s e g u ra m ie n to Operaciones
O para
p e ra c io n e s p el
a ra el aseguramiento
a s e g u ra m ie n to de
de
(1)
(I) de
d e lala ccalidad
a lid a d aseguramiento
a s e g u ra m ie n to de
de la
la calidad
c a lid a d la calidad
la c a lid a d
1l·-11 Efectividad general 1. Proyección de la

1. Proyección Gerente General,
Gerente
PI anlf icación de la planeación
Planificación planeación demanda y participación
demanda participación Ventas
Depto. de Ventas
General del nuevo pro-
pro
dueto
ducto 1. Proyección
1. Proyección de la estra
estra- Gerente
Gerente General,
General,
tegia del competidor
tegia competidor Oficina de Coordi-
Oficina Coordi
nación General
nación General
2. Planificación y evaluación
2. Planificación
de los planes a largo plazo
de la compañía
de
1-2
I-2 Efectividad ge-
Efectividad ge 1. Estudio
1. Estudio de la propiedad
propiedad Gerente General,
Gerente General,
Planificación
Planificación neral de la pla·
pla de la linea producto
línea del producto Depto. de Ventas
Ventas
general a
general neación de la
neación contra las proyecciones
contra proyecciones
largo plazo
largo línea de producto
producto de la demanda
demanda y la
del nuev~
nuevo necesidad
necesidad del nuevo
producto
producto producto
producto
1.
1. Coordinación
Coordinación entre Gerente
Gerente General,
las proyecciones
proyecciones Oficina de Planifica-
Planifica
tecnológicas con-
tecnológicas y los con ción de Ingeniería
Ingeniería
ceptos de lyD
ceptos
2. Estudio del
del efecto del cam-
del cam Ingeniero en Jefe,
Ingeniero
blo de
bio de modelo sobre la actuar
actual Oficina
Oficina de Planifi-
Planifi
participación en el mercado cación del
participación en del producto
Estudio del equilibrio

3. Estudio equilibrio ge-
ge
neral de las capacida
capacida-
de desarrollo
des de desarrollo del
nuevo producto
producto
1·3
I-3 Propiedad
Propiedad de la
ia 1.
1. Confirmar
Confirmar la adaptabilidad
adaptabltldad Gerente
Gerente General,
Plan individua mira a la a las fluctuaciones
fluctuaciones Depto. de Ventas
Ventas
del nuevo fluctuación
fluctuación de la demanda
demanda
producto
producto demanda
de la demanda
Confirmar la
2. Confirmar Gerente General,
competividad
competividad del precio
precio Oficina
Oficina de Planifica-
Planifica
ción de Ingeniería
Ingeniería
11.. Estudio de
de la competitividad
competitividad Gerente General,
tecnológica
tecnológica Oficina
Oficina de Planifica
Planifica-
ción de Ingeniería
Ingeniería
ilg. 5-7
Fig. Lista de
Lista cíe actividad es del
actividades A C en
del AC la etapa
en la etapa de planificación del
de planificación producto.
del producto.
182
182 KAIZEN
KAIZEN
{(TO
T O YOT
Y O TA-Continua)
A — C o n tin u a )
Paso:
P aso : Persona
P e rs o n a
Planif
P icaclón
la n ific a c ió n Conceptos
C o n c e p to s ddel
el responsable
re s p o n s a b le del
del
del
d producto
el p ro d u c to aseguramiento
a s e g u ra m ie n to Operaciones
O p e ra c io n e s para
p a ra el
el aseguramiento de
a s e g u ra m ie n to d e
(1)
(1) de
d e tala ccalidad
a lid a d aseguramiento
a s e g u ra m ie n to de la calidad
de la c a lid a d la ccalidad
la a lid a d
1-3
1-3 2. Confirmar
2. Confirmar los resultados
resultados Ingeniero
Ingeniero en Jefe,
en Jefe,
(Cont.)
(Cont.) de 1y O
de 1 D Oficina de
de Planifica
Planifica·
ción del
ción del Producto
Producto
Confirmar las
3. Confirmar las capacida-
capacida
des de
des de desarrollo
desarrollo del
del
nuevo producto
nuevo producto
4. Confirmar
Confirmar la propiedad
propiedad de la
meta
meta de vida útil
de vida útil programada
programada
5. Establecer
5. Establecer metas
metas de
de costo
costo
1. Establecer metas
1. Establecer metas de
de Ingeniero en Jefe,
Ingeniero en Jefe,
calidad óptima
calidad óptima de Planif.lca-
Oficina de Planifica
ción del
del Producto
Producto
2. Confirmar
2. Confirmar las las
capacidades de
capacidades de produc-
produc
ción yy de
ción de lyD
lyD
3.
3. Planificar
Planificar el calendario
el calendario
de desarrollo
de desarrollo
1-4
1-4 Procurarla
Procurar la calidad
calidad 4. Distribuir los
los costos
costos
Plan
Plan básico requerida para
básico requerida para proyectados
proyectados
para
para nuevos el mercado
nuevos el mercado 5. Prevenir
Prevenir la recurrencia
recurrencia
productos
productos de problemas
de problemas Importantes
importantes
individuales
individuales de la calidad
de calidad (línea
(![nea de
de
vehículos iguales
vehfculos iguales
o similares)
similares)
Fig. 5-7
5-7 (Continuación).
(Continuación).
Aoki señala que los miembros del consejo deben estudiar muy seriamente
antes de que puedan participar
participar en forma activa en las discusiones sobre te
te-
mas funcionales transversales, y que su participación en Ja
la conferencia les da
oportunidad para entender las implicaciones de la calidad,
una excelente oportunidad
programación para la compañía. Con frecuencia un miembro del
costos y programación
consejo sólo representa una división o un departamento
departamento en particular
particular en el
que la compañía tiene una estrecha perspectiva y la discusión sobre temas
funcionales transversales le abre los ojos.
departamento de ingeniería de la Tamaga-
Kcgure, del departamento
El Profr. Masao Kogure, Tamaga-
University,
wa University, dice que en una compañía donde el CTC apenas
compañía en donde apenas ha sisi-
do iniciado,
iniciado, debe ser designado
designado un miembro
miembro prominente adrni-
prominente de la admi-
-~
Administración de KAIZEN 183
(TOYOTA-Continua)
(TO YO T A —Co n tin ua)
nistración que
nistración que todavía
todavía no haya
haya sido
sido “"conectado" CTC para
conectado” al CTC para encabezar
encabezar
uno de los comités
uno comités funcionales
transversales. Señala
Señala que
que esto
esto resultará
resultará
una educación
una educación e'xcelente
excelente en el CTC
CTC y queque esa persona
persona es probable
probable queque se
convierta en un partidario
convierta partidario entusiasta
entusiasta del movimiento
movimiento en tanto llega aa es
tanto llega es-
tar involucrado
tar involucrado en la implantación
implantación de los conceptos
conceptos del CTC.
CTC. ■ •
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION }'UNCIONAL TRANSVERSAL
FUNCIONAL TRANSVERSAL EN KOMATSU
KOMATSU
Komatsu, los comités

En Komatsu, comités funcionales
transversales están
están colocados
colocados ba
ba-
comité de CTC
jo el comité CTC y divididos
divididos en tres
tres áreas
áreas de administración
administración de la uti
uti-
lidad (costos),
lidad (costos), aseguramiento
calidad y administración
administración de la canti
canti-
dad (volumen).
dad (volumen). El papel
papel del comité
comité funcional
transversal sobre
sobre el asegu
asegu-
ramiento de la calidad
ramiento calidad en Komatzu definido como
Kornatzu está definido como sigue:
sigue:
intenta que
1. Se intenta que este comité
comité mejore
mejore el sistema
sistema de aseguramiento
aseguramiento de la
calidad desde
calidad desde la planificación
producto hasta
hasta la venta
venta y servi
servi-
mejorar así el nivel de aseguramiento
cios, y mejorar aseguramiento de la calidad.
calidad.
Con el fin de alcanzar
2. Con alcanzar la meta
meta anterior,
anterior, este comité
comité estudia
estudia concep
concep-
informes sobre
tos e informes sobre lo siguiente
siguiente para
para el comité
comité de CTC:
CTC:
Planificación para
a) Planificación para el aseguramiento
calidad en toda
toda la com
com-
pañía.
pañía.
Determinación de los siguientes
b) Determinación siguientes conceptos:
conceptos:
Planes para
i. Planes para el mejoramiento
mejoramiento de los sistemas.
sistemas.
ii. Conceptos
ii. Conceptos para
para el mejoramiento
mejoramiento de los sistemas
sistemas y de los de
de-
partamentos responsables
partamentos responsables de ellos.
comité de aseguramiento
El comité aseguramiento de la calidad calidad está encabezado
encabezado por el
miembro del consejo
miembro consejo a cargo
cargo del aseguramiento
aseguramiento de la calidad calidad y sus
miembros son designados
miembros designados por el presidente.
presidente. OtrosOtros miembros
miembros del comité
comité
son miembros consejo que representan
representan varias
varias funciones
funciones relacionadas,
relacionadas,
pero el comité
pero comité también
también incluye
incluye a uno o dos miembros
consejo que no
están directamente
están directamente interesados
interesados en en el aseguramiento
aseguramiento de de la calidad.
calidad. Depen
Depen-
diendo de
diendo de la
la naturaleza
naturaleza deldel tema,
tema, también
también se se organizan
organizan equipos
equipos de de traba
traba-
jo en
jo en los
los niveles
niveles inferiores,
inferiores, como
como en en las
las plantas,
plantas, para
para ayudar
ayudar alal comité.
comité.
Puesto que
Puesto que cada
cada comité
comité funcional
transversal está
está involucrado
involucrado con con el
el
mejoramiento del
mejoramiento del sistema,
sistema, trata
trata de
de identificar
identificar cualquier
cualquier mal
mal funciona
funciona-
miento en
miento en élél yy hace
hace recomendaciones
recomendaciones para para los
los mejoramientos.
mejoramientos. Por Por
ejemplo, el
ejemplo, el comité
comité puede
puede encontrar
encontrar queque elel mal
mal funcionamiento
funcionamiento se se origina
origina
184
184 KAIZEN
KAIZEN
(KOMA
{K O M A TTSU-Continua)
S U — C on tin u a )
de las
de las reglas
reglas inadecuadas.
inadecuadas. En En ese
ese caso,
caso, el el comité
comité hace
hace recomendaciones
recomendaciones aa
los departamentos
los departamentos interesados
interesados sobre
sobre la la revisión
revisión dede las
las reglas.
reglas.
Si el
Si el comité
comité de de administración
administración de de las
las utilidades
utilidades encuentra
encuentra que que lala meta
meta
de utilidades
de utilidades no no se
se ha
ha realizado,
realizado, estudia
estudia el el porqué
porqué no no sese realizó
realizó la meta
meta
identifica las áreas para
inicial e identifica para el
el mejoramiento.
mejoramiento. Aun Aun cuando
cuando es es trabajo
trabajo
administración de linea
de la administración línea lograr la meta de de utilidades,
utilidades, el el comité fun
fun-
refuerza a los departamentos
cional transversal refuerza departamentos de de línea dándoles direc direc-
ción para mejoramiento del del sistema.
Un proyecto
Un proyecto tomado
tomado en en fecha
fecha reciente
reciente por por el
el comité
comité de de aseguramiento
aseguramiento
de la calidad de Komatsu tenía que revisar los los puntos de control corriencorrien-
tes de aseguramiento
tes aseguramiento de la calidad y revisar la lista de puntos de control. control.
El comité estableció los Jos criterios para los puntos de control control de manera
que, (1)(1) su efecto es medible en el lugar del del mercado
mercado en términos de satis satis-
facción del cliente y de la calidad y (2) (2) los criterios hicieron posible admi admi-
nistrar las actividades
nistrar actividades de aseguramiento
aseguramiento de la calidad en cada paso.
resultado de esta revisión, el comité identificó
Como resultado identificó primero
primero 110 11 O pun
pun-
control. Luego redujo
tos de control. redujo su número
número a 41 sobre la base de importan importan-
cia, facilidad
cia, facilidad de de la
la identificación
identificación del del problema
problema y facilidad
facilidad de de adquisición
adquisición
de datos. Además, el el comité decidió que las revisiones semestrales en el
sitio debían ser hechas en todas las unidades comerciales para estudiar estudiar el
grado de
grado de realización,
realización, problemas
problemas encontrados
encontrados y adopción
adopción de de medidas
medidas pre pre-
También se decidió que los resultados
ventivas. También resultados de estas revisiones en el el
reportados al comité y que los resultados
sitio fueran reportados resultados de las revisiones en
el sitio
el sitio sobre
sobre los
los 16
16 conceptos
conceptos de de más
más importancia
importancia fueranfueran reportados
reportados aa la la
junta del
junta del consejo.
consejo.
resultado de estas medidas, resultó más fácil para la administra
Como resultado administra-
entender los problemas
ción entender problemas corrientes
corrientes y adoptar medidas para el asegu asegu-
ramiento de la calidad. Quizá de más importancia,
ramiento importancia, todos en la compañía, compañía,
administración hasta los trabajadores
desde la alta administración trabajadores del taller, han llegado
entendimiento común del aseguramiento
a un entendimiento aseguramiento de la calidad.
Komatsu, la oficina
En Komatsu, oficina de coordinación
coordinación y planificación
planificación en cada planta
coordinación funcional
cuida de la coordinación funcional transversal
transversal para esa planta planta y el jefe de
oficina es el segundo en el mando
esta oficina mando en ella. Tres gerentes se reportan a
él: los gerentes a cargo de del aseguramiento
él: aseguramiento de la calidad, de loscostos y
de laprogramación.
de laprogramación.
Cuando se presenta
Cuando presenta un asunto
asunto importante
importante sobre la calidad calidad por parle parte
del comité de aseguramiento calidad el gerente de AC en la oficina oficina
principal transmite
principal transmite el el mensaje
mensaje aa la la oficina
oficina de de planificación
planificación y coordina
coordina-
planta, y el gerente de ésta está facultado
ción de la planta, facultado para actuar
actuar de inme
inme-
diato a través del gerente
diato gerente de aseguramiento
aseguramiento de la calidad calidad que se reporta
reporta a
forma, el gerente de aseguramiento
él. En esta forma, aseguramiento de la calidad calidad de la planta
planta
problemas de status
no sufre problemas status al hablar
hablar con otros gerentes en la planta. planta.
Administración
KAIZEN 185
185
(KOMA
{KO M A TSU-Continua)
TSU Continua) —
Todos
Todos los meses, el gerente
gerente de la planta
planta preside
preside las juntas durante todo
todo
aseguramiento de la calidad,
el día sobre el aseguramiento calidad, costos y programación.
programación. A ca-
ca
da junta asisten todos los gerentes para revisar el progreso
asisten todos activi-
progreso en sus activi
dades funcionales transversales.
La Fig. 5-8 CTC en Ko-
5-8 muestra a la organización de las actividades del CTC Ko-
matsu. El Comité de CTC está presidido por el presidente y otros miembros
del consejo ejecutivo que automáticamente
automáticamente se convierten en miembros de és-és
te. Como regla, las juntas del Comité de CTC se celebran cada mes. El Co Co-
mité de ere
CTC establece planes anuales para las actividades basadas en la
nivel de progreso en cada departamento
política anual, revisa el nivel departamento y determina
programación de la auditoría.
la programación auditoría. También supervisa otras actividades del
delco-
co
mité.
Departamento
D e p a rta m e n to responsable
re s p o n s a b le
Organización
O rg a n iz a c ió n de
d la aadministración
e la d m in is tra c ió n
Comités
Comités de CTC Departamento de
................................ Departamento deaseguramiento
aseguramiento
de la Calidad
Calidad
Comité de CTC d
-Comité divisional Oficina de
iv is io n a l.................... Oficina deimplantación
implantación del
delCTC
CTC
Divisional
Divisional
Comité Funcional
-Comité Transversal
Funcional Transversal
Administración de Utilidades (Costos)
Administración (Costos) Depto. de Planificación
Planificación de la Compañía
EEAseguramiento de la Calidad
Aseguramiento Depto.dedeAseguramiento
C a lid a d .......... Depto.
Administración de la Cantidad
AseguramientodedelalaCalidad
Depto. de Control de Producción
Administración de la C antidad........ Depto. de Control de Producción
Calidad
Comité de Premios de CC en Komatsu Depto. de Aseguramiento de la Calidad

-Comité de Premios
Compaf'lias Afiliadasde CC en Komatsu Depto.
Depto. de de Aseguramiento
Oornpañias de la Calidad
Afiliadas
Compañías A filia
Compañías Cooperativasd a s........................ Depto. de Compañías
Depto. de Compras Afiliadas
Compañías C ooperativas................Depto.
Distribuidores de Compras
Depto. Comercial de Distribuidores
—Distribuidores
~ ..................................
Subsidiarias extranjeras Depto.
Depto.Comercial de Distribuidores
de Planificación de Negocios
—Subsidiarias extranjeras..................
en el extranjero Depto. de Planificación de Negocios
en el extranjero
Comité de Educación Depto. de Personal
—Comité de Educación .......................... Depto. de Personal
Fig. 5-8 Organización de las actividades de CTC en Komatsu.
Fig. 5-8 Organización de ias actividades de CTC en Komatsu,
Despliegue de la política
política
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir

introducir las
políticas para KAIZEN en toda la compañía,
compañía, desde el nivel
nivel más alto
hasta el más bajo. C Como mencionó antes, en el Japón
om o se mencionó Japón el término
término
política describe las metas u orientaciones
orientaciones anuales tanto de alcance me-
me
dio como de largo alcance.
186 KAIZEN
KAIZEN
Las metas
Las metas anuales utilidades y de KAIZEN
anuales de utilidades KAIZEN son son establecidas sobre
establecidas sobre
la base
base de metas
metas de la compañía
compañía a plazo largo y a plazo
plazo largo plazo medio.
medio. Varios
Varios
meses antes
meses antes de queque los altos
altos gerentes
gerentes se reúnan para formular estas me-
formular estas me
anuales, existe
tas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre
consulta vertical preliminar entre la alta admi-i
adm
nistración y los gerentes
nistración divisionales y entre
gerentes divisionales entre los gerentes divisionales y
gerentes divisionales
de departamento.
departam ento. La información
información va de un lado lado a otro entre
entre las partes
partes
interesadas hasta que
interesadas que los detalles
detalles han
han sido
sido elaborados.
elaborados. Es inútilinútil decir,
decir, el
desempeño del año pasado yy los patrones
desempeño patrones para medir medir el mejoramiento
mejoram iento
son tomados
son tom ados en consideración
consideración en la formulación
formulación de las nuevas nuevas metas.
metas.
Otro
O aspecto de importancia
tro aspecto importancia que que debe
debe considerarse
considerarse antes
antes de queque se es
es-
tablezcan las nuevas
tablezcan metas yy medidas
nuevas metas medidas cadacada año es la listalista de todos los
problemas corrientes
problemas corrientes en cadacada unidad comercial.
comercial. El grado de éxito éxito al rea-
rea
lizar la meta
lizar meta del año anterior
anterior es evaluado
evaluado a la luz de los problemas
problemas exis-exis
tentes antes
tentes antes de que determinen las nuevas
que se determinen nuevas metas.
metas.
Una vez que
Una que han sido
sido determinadas
determinadas las nuevas metas anuales
nuevas metas anuales de la alal
ta administración,
administración, se "despliegan"
“ despliegan” en todos los niveles inferiores
niveles inferiores de la
administración. Las metas
administración. metas que que fueron declaradas
declaradas como abstractas por
como abstractas por
la alta administración,
administración, se convierten
convierten en forma creciente concretas yy
creciente en concretas
específicas a medida
específicas medida que que se despliegan
despliegan hacia abajo.abajo. A menosmenos que que las
políticas (metas)
políticas (metas) de la alta administración sean puestas
administración sean puestas en uso práctico
práctico
gerentes de nivel inferior,
por los gerentes inferior, éstas
éstas serán inútiles. No importa
serán inútiles. importa lo
bello que
bello que estén
estén descritas,
descritas, las políticas artísticamente compuestas
políticas artísticamente compuestas a nivel
de la alta administración
administración con con frecuencia mejores que
frecuencia no son mejores que los castillos
castillos
aire.
en el aire.
importante aspecto
Un importante aspecto del despliegue política es su prioridad.
despliegue de la política pricridad. El
establecimiento de la prioridad
establecimiento prioridad es una parte inherente
inherente del diagrama
diagrama de
Pareto, con
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades
frecuencia utilizado círculo del CC y
este mismo
este concepto se aplica
mismo concepto también en el despliegue
aplica también despliegue de las metas.metas.
Debido a que
Debido que son
son limitados
limitados los recursos
recursos que que pueden
pueden movilizarse,
movilizarse, es
esencial que
esencial que se asignen prioridades. Una vez que
asignen prioridades. que se ha hechohecho esto,
esto,
puede desplegarse
puede desplegarse una lista cada vez más clara
lista cada clara yy específica
específica de las medimedi-
das y planes
das planes de acción ~iveles inferiores
acción en los niveles administración.
inferiores de la administración.
Típicamente, la declaración
Típicamente, declaración de la política
política se formula
formula en forma distin distin-
ta en los diferentes niveles de administración:
diferentes niveles administración:
Alta administración:
Alta administración: Declaración general
Declaración general de la dirección
dirección
para el cambio (cualitativa).
cambio (cualitativa).
Ad minist raci 6 n di
Administración visi anal:
divisional: Definición de la declaración
Definición declaración de la
administración (cuantitativa).
(cuantitativa).
Administración media:
Administración media: Metas específicas
Metas específicas (cuantitativas).
(cuantitativas).
Supervisores:
Supervisores: Acciones específicas
Acciones específicas (cuantitativas).
(cuantitativas).
Administración
de KAIZEN 187
187
A medida
A medida queque las
las metas
metas sese abren
abren paso
paso hacia
hacia abajo,
abajo, las
las declaraciones
declaraciones de de
la política
la política de
de la
la alta
administración son son reenunciadas
reenunciadas comcomoo metas
metas cada
cada
vez más
vez más específicas
específicas y orientadas
orientadas aa lala acción,
acción, convirtiéndose
convirtiéndose al al final
final en
en
valores cuantitativos
valores cuantitativos precisos.
precisos. Así,
Así, el
el despliegue
despliegue de
de la política es
la política es un
un me
me-
dio para
dio para que
que el
el cometido
cometido de de la
la alta
administración seasea realizado
realizado por
por los
los
niveles inferiores.
niveles inferiores.
Existen varios
Existen varios requisitos
requisitos previos
previos para
para el
el despliegue
despliegue dede la
la política:
política:
l. Debe
1. Debe haber
haber unun entendimiento
entendimiento claro
claro del
del papel
papel dede cada
cada gerente
gerente para
para
lograr el
lograr el resultado
resultado comercial
comercial predeterminado
predeterminado y m mejorar los proce
ejorar los proce-
sos (KAIZEN).
sos (KAIZEN).
2. Los
2. Los gerentes
gerentes de
de distintas
distintas categorías
categorías deben
deben tener
tener un
un entendimiento
entendimiento
claro de
claro de los
los puntos
puntos de de control
control yy de
de revisión
revisión establecidos
establecidos para
para reali
reali-
zar las
zar las metas.
metas.
3. El
3. El sistema
sistema rutinario
rutinario dede la
la administración
administración (mantenimiento)
(mantenimiento) debe
debe
quedar bien
quedar bien establecido
establecido enen la
la compañía.
compañía.
En tanto
En tanto la
la política
política administrativa
administrativa enen la
la mayor
mayor parte
parte de
de las
las compañías
compañías
japonesas está
japonesas está categorizada
categorizada enen dos
dos áreas
áreas de
de la
la política
política de
de K
KAIZEN (fun-
A IZEN (fun
cional transversal)
cional transversal) yy política
política departam
departamental (funcional), la
ental (funcional), la política
política aad-
d
ministrativa en
ministrativa en Japan
Japan Steel
Steel WWorks está categorizada
orks está categorizada enen tres
tres áreas:
áreas:
1. Política
1. Política del
del producto:
producto: la la meta
meta eses el
el despliegue
despliegue estratégico
estratégico del
del pro
pro-
ducto yy se
ducto se relaciona
relaciona aa K KAIZEN
A IZEN en en calidad,
calidad, costo
costo yy entrega
entrega dede los
los
productos principales,
productos principales, así así como
como concon elel desarrollo
desarrollo dede nuevos
nuevos pro
pro-
ductos.
ductos.
2. Política
2. l-olitica de
de KAIZEN
KAIZEN (funcional
(funcional transversal):
transversal): La La meta
meta es
es KAIZEN
KAIZEN
en la
en la cultura
cultura de de la
la compañía,
compañía, que que se se relaciona
relaciona concon las
las tareas
tareas fun
fun-
cionales transversales tales
tales como
como el el AAC (Aseguramiento de
C (Aseguramiento de la
la Cali
Cali-
dad), reducción
dad), reducción de de costos,
costos, cumplimiento
cumplimiento con con la
la meta
meta dede entrega
entrega yy
administración del
administración del proveedor.
proveedor.
3. Política
3. Política funcional
funcional (departamental):
(departamental): La La meta
meta es
es lo
lo que
que cada
cada depar
depar-
tamento
tam debe hacer
ento debe hacer yy lograr
lograr enen base
base aa lala política
política del
del producto
producto yY aa
la política
la política dede KAIZEN.
KAIZEN. La La política
política funcional
funcional está
está estrechamente
estrechamente
engranada aa la
engranada la realización
realización de de las
las metas
metas financieras.
financieras.
PPara ilusn ar
ara ilusíi ar la
la necesidad
necesidad del
del despliegue
despliegue de de la
la política,
política, consideremos
consideremos
el siguiente
el siguiente caso:
caso: ElEl presidente
presidente de
de una
una línea
línea aérea
aérea declara
declara que
que cree
cree en
en la
la
seguridad yy que
seguridad que la
la meta
meta de
de su
su compañía
compañía es es asegurar
asegurar que
que lala seguridad
seguridad se
se
mantenga
m antenga enen toda
toda lala compañía.
compañía. Esta
Esta declaración
declaración está
está caracterizada
caracterizada de de
manera prominente
manera prominente en en el
el informe
informe trimestral
trimestral de de la
la com
compañía
pañía yy en
en su
su
188
188 KAIZEN
KAIZEN
publicidad. Supongamos
publicidad. Supongamos además además que que los
los gerentes
gerentes departamentales
departamentales tam tam-
bién ju
bién juran una firme
ra n una firme creencia
creencia en en lala seguridad.
seguridad. El El gerente
gerente abastecedor
abastecedor di di-
ce que
ce que creecree en
en la
la seguridad.
seguridad. Los Los pilotos
pilotos dicen
dicen que
que creen
creen enen lala seguridad.
seguridad.
Las tripulaciones
Las tripulaciones de de vuelo
vuelo dicen
dicen que que creen
creen enen lala seguridad.
seguridad. TodosTodos en en la
la
compañía practican
compañía practican la la seguridad.
seguridad. ¿Cierto?
¿Cierto? ¿O ¿O todos
todos podrían
podrían estarestar
hablando sobre
hablando sobre la la idea
idea dede la
la seguridad?
seguridad?
Por otra
Por otra parte,
parte, sisi el
el presidente
presidente declara
declara queque la la seguridad
seguridad es es la
la política
política
de la
de la com
compañía
pañía yy trabaja
trabaja con con sus
sus gerentes
gerentes divisionales
divisionales parapara desarrollar
desarrollar
un plan
un plan parapara la la seguridad
seguridad que que defina
defina sussus responsabilidades,
responsabilidades, todos todos
tendrán un tema muy específico para discutir. La seguridad se converti-
tendrán un tema muy específico para discutir. La seguridad se converti
rá en
rá en unauna preocupación
preocupación real. real. PPara
a ra elel gerente
gerente aa cargo
cargo dede los
los servicios
servicios de de
abastecimiento, la
abastecimiento, la seguridad
seguridad podría
podría significar
significar m mantener
antener la la calidad
calidad de de los
los
alimentos para
alimentos para evitar
evitar el el descontento
descontento oo enfermedad
enfermedad de de los
los clientes.
clientes. EnEn
ese caso, ¿cómo asegura que el alimento es de máxima calidad? ¿Qué
ese caso, ¿cómo asegura que el alimento es de máxima calidad? ¿Qué
clase de
clase de puntos
control yy de de revisión
revisión establecerá?
establecerá? ¿Cóm ¿Cómoo asegura
asegura queque
no hay
no hay deterioro
deterioro en en la
la calidad
calidad de de los
los alimentos
alimentos en en el
el vuelo?
vuelo? ¿Quién
¿Quién revi
revi-
sa la
sa la tem
temperatura
peratura de de los
los refrigeradores
refrigeradores oo la la condición
condición de de lala estufa
estufa cuan
cuan-
do el avión está en el aire?
do el avión está en el aire?
Sólo cuando
Sólo cuando la la seguridad
seguridad se se traslada
traslada aa acciones
acciones específicas
específicas con con ppun-
un
tos específicos
tos específicos de de control
control yy revisión
revisión establecidos
establecidos para para elel trabajo
trabajo de de cada
cada
empleado, se
empleado, se puede
puede decir
decir queque la
la seguridad
seguridad ha ha sido
sido en
en verdad
verdad desplegada
desplegada
comoo política.
com política. ElEl despliegue
despliegue de de lala política
política requiere
requiere que que todos
todos interpre
interpre-
ten la
ten la política
política aa lala luz
luz dede sus
sus propias
propias responsabilidades
responsabilidades yy que que todos
todos ela
ela-
boren criterios
boren criterios para
para revisar
revisar su su éxito
éxito alal ejecutar
ejecutar la la política.
política.
Esto se
Esto se puede
puede explicar
explicar en en un
un diagrama
diagrama de de fines/medios
fines/medios como como el el de
de la
la
Fig, 5-9.
Fig. 5-9. Para
Para lala alta
alta administración,
administración, la la política
política es es un
un fin.
fin. AlAl mismo
mismo
tiempo un
tiempo un fin
fin requiere
requiere medios
medios específicos
específicos para para realizarlo.
realizarlo. Tales
Tales medios
medios
se convierten
se convierten en en los
los fines
fines dede los
los gerentes
gerentes del del siguiente
siguiente nivel,
nivel, quienes
quienes aa su su
Alta
Alta Poi ítica--+ Medidas
Política
administración:
adm (Fin}
inistración: (Fin) (Medios)
;
I
Administración
A d m in is tra c ió n Poi itica---+
Política - Medidas
divisional:
divisional: (Fin)
(Fin) (Metios)
(Medios)
Administración
Administración Política__,.
P Medidas
o lítica- Medidas
media:
media: (Fin)
(Fin) (Me~ios)
(Medios)
Administración
Administración Política~
P Medidas
olítica—> Medidas
inferior:
inferior: (Fin)
(Fin) (Medios)
(Medios)
Fig, 5-9
Fig. 5~9 Gráfica
Gráfica de
de fines/m
fines/medios para ei
edios para el despliegue
despliegue de
de la
la política.
política.
J...
Administración de
KAIZEN 189
189
vez tienen
vez tienen que
que desarrollar
desarrollar medios
medios para
para realizar
realizar sus
sus fines.
fines. Tanto
Tanto los
los fines
fines
como los
como los medios
medios difieren
difieren en
en cada
cada nivel
nivel administrativo
administrativo yy lo
lo que
que es
es un
un me
me-
dio para una persona se convierte en un fin para otra.
dio para una persona se convierte en un fin para otra.
Puntos de
Puntos de control
control y puntos
puntos de
de revisión
revisión
El concepto
El concepto del del despliegue
despliegue de de la
la política
política tiene
tiene su
su paralelo
paralelo enen el
el CC
CC
estadístico. Y
estadístico. y debido
debido aa que
que las
las actividades
actividades del ce estadístico
del CC estadístico tiene
tiene sus
sus
raíces en
raíces en el
el uso
uso de
de gráficas
gráficas de
de control,
control, bien
bien podemos
podemos aquí
aquí tratar
tratar de
de defi
defi-
nir el
nir el papel
papel dede la
la administración
administración en en el
el contexto
contexto de
de la
la gráfica
gráfica de
de control.
control.
El punto
El punto dede partida
partida es
es el
el concepto
concepto de de un
un margen
margen manejable.
manejable. En En su
su
Guía para
Guía para elel C
Control de Calidad
ontrol de Calidad Kaoru
Kaoru Ishikawa
Ishikawa dice:
dice:
propósito de hacer una gráfica

El propósito gráfica de control es determinar,
determinar, sobre la
movimientos de los puntos,
base de los movimientos puntos, qué clase de cambios han teni
teni-
producción. En consecuencia,
do lugar en el proceso de producción. consecuencia, para usar
efectivamente la gráfica de control,
efectivamente control, tenemos que fijar los criterios para
consideramos una anormalidad.
evaluar lo que consideramos anormalidad. Cuando
Cuando un proceso de
producción está en un estado controlado,
producción controlado, significa que:
encuentran dentro de los límites del

1. Todos los puntos se encuentran del control,
control, y
2. El
2. El agrupamiento
agrupamiento de puntos no adquiere
adquiere una forma en particular.
particular.
consecuencia, sabríamos
En consecuencia, sabríamos que sese ha desarrollado
desarrollado una anormalidad
anormalidad si
control, o (b) los pun
(a) algunos puntos están fuera de los límites del control, pun-
adquieren alguna clase de forma determinada,
tos adquieren determinada, aun cuando
cuando todos
del control.*
estén dentro de los límites del control."
Cuando
C encontramos puntos
uando encontramos puntos fuera
fuera de
de los
los márgenes
márgenes especificados,
especificados, de
de-
bemos averiguar los factores responsables de las anormalidades y corre-
bemos averiguar los factores responsables de las anorm alidades y corre
girlos de
girlos de mmanera que no
anera que no se
se presenten
presenten otra
otra vez
vez los
los mismos
mismos problemas.
problemas.
(Véase la
(Véase la Fig.
Fig. 5-10.)
5-10.) Dicho
Dicho de
de otra
otra mmanera, la gráfica
anera, la gráfica dede control
control eses útil
para revisar
para revisar con
con los
los resultados,
resultados, identificar
identificar la
la causa
causa dede las
las anormalidades
anormalidades
yy después
después elaborar
elaborar formas
formas para
para eliminar
eliminar estas
estas causas.
causas. AlAl usar
usar las
las gráfi
gráfi-
cas de
cas de control
control en
en elel control
control de
de calidad
calidad estadístico,
estadístico, vamos
vamos dede los
los resulta
resulta-
dos al
dos al origen
origen yy corregimos
corregimos oo eliminamos
eliminamos loslos factores
factores que
que han
han causado
causado
los problemas.
los problemas.
* Asian Productivity
*Asian Productivity O
Organization, Tokio, 1976,
rganizaron, Tokio, 1976, Pág.,76.
Pág . 76. Reimpreso
Reimpreso con
con autorización
autorización del
del edi
edi-
tor.
tor.
L
190
190 KAIZEN
KAIZEN
Anormalidad
Límite del control

Anormalidad
Fig. 5-10 Uso de gráficas de control para revisar las anormalidades.
Por analogía,
Por analogía, los los puntos
control yy los los puntos
puntos de de revisión
revisión también
también
pueden usarse
pueden usarse en en lala administración.
administración. El El Prof.
Prof. YojiYoji A Akao,
kao, del del departa
departa-
mento de
mento de ingeniería
ingeniería de de lala TTamagawa University, emplea
am agaw a University, emplea el el ejemplo
ejemplo que que
sigue para
sigue para explicar
explicar los los puntos
control yy los los puntos
revisión en en lala
administración. En
administración. En el el tratam
tratamiento térmico de
iento térmico de un
un metal
metal en en aceite,
aceite, es es im-
im-
portai..e m
portaiuc: mantener
antener un un cierto
cierto rango
rango de de tem
temperatura
peratura para para asegurar
asegurar sus sus
propiedades después
propiedades después del del tratam
tratamiento. Esto significa
iento. Esto significa queque la la temperatura
temperatura
del aceite
del aceite debe
debe revisarse
revisarse para para verver sisi está
está dentro
dentro de de lala gama
gama prescrita.
prescrita.
Puede haber
Puede haber varios
varios factores
factores que que afectan
afectan la la tem
temperatura
peratura del del aceite,
aceite, queque
incluyen el
incluyen el volumen
volumen de de aceite
aceite yy el el flujo
flujo del
del gas
gas desde
desde elel quem
quemador.ador. Si Si su
su-
ponemos que
ponemos que es es trabajo
trabajo del del capataz
capataz en en el
el taller
taller dede tratam
tratamiento térmico
iento térmico
controlar el
controlar el nivel
nivel dede lala tem
temperatura
peratura del del aceite,
aceite, queque elel volumen
volumen del del aceite
aceite
yy el
el flujo
flujo del
del gas
gas son
son los
los dos
dos factores
factores principales
principales que que afectan
afectan la la tempera
tempera-
tura yy que
tura que estos
estos dos
dos últimos
últimos trabajos
trabajos son son responsabilidades
responsabilidades de de sus
sus tra
tra-
bajadores, el
bajadores, el capataz
capataz sólo sólo tiene
tiene que
que revisar
revisar el el volumen
aceite yy el el flu
flu-
jo del
jo del gas
gas para
para saber
saber si si el
el trabajo
trabajo se se está
está haciendo
haciendo en en form
formaa adecuada.
adecuada.
Desde el
Desde el punto
punto de de vista
vista deldel capataz,
capataz, el el nivel
nivel de de la
la tem
temperatura
peratura reprerepre-
senta su
senta su punto
punto de de control.
control. El El punto
punto de de control
control es es algo
algo queque revisa
revisa concon el el
resultado. Revisa
resultado. Revisa la la gráfica
gráfica de de control
control que que muestra
muestra las las ñuctuaciones
fluctuaciones en en
el nivel
el nivel dede la
la temperatura.
temperatura. Revisa Revisa el el resultado
resultado para para ver
ver sisi se
se están
están m mante-
ante
niendo las
niendo las mismas
mismas condiciones
condiciones en en el
el proceso
producción. Por Por otra
otra
parte, el
parte, el volumen
aceite yy el el ñu
flujo del gas
jo del gas representan
representan los los puntos
puntos de de
revisión del
revisión del capataz.
capataz. EstosEstos son son loslos factores
factores que que revisa
revisa porpor su su efecto
efecto en en
los resultados.
los resultados. Diciéndolo
Diciéndolo en en otra
otra form
forma, a, elel punto
punto de de control
control es es algo
algo
que él
que él m
maneja
aneja concon los
los datos
datos yy el el punto
punto de de revisión
revisión es es algo
algo queque controla
controla aa
través de
través de sus
sus subordinados.
subordinados. Por Por ejemplo,
ejemplo, puede
puede ver ver el
el nivel
nivel de de tem
tempera-
pera
tura en
tura en la
la gráfica
gráfica de de control.
control. Si Si encuentra
encuentra una una anorm
anormalidad
alidad puedepuede apli
apli-
car una
car una acción
acción correctiva
correctiva ajustando
ajustando un un punto
revisión — -porpor
ejemplo, haciendo
ejemplo, haciendo que que sus sus subordinados
subordinados aprieten aprieten la la boquilla—
boquilla-.. El El ca
ca-
Administración de
KAIZEN 191
191
pataz debe
pataz debe observar
observar sussus puntos
revisión de de tiempo
tiempo en en tiempo
tiempo parapara
mantener su
mantener su punto
punto dede control.
control.
Ya para
Ya para ahora,
ahora, elel lector
lector puede
puede haberse
haberse dado
dado cuenta
cuenta de de que
que elel punto
punto
de control
de control representa
representa un un criterio
criterio R R yy el
el punto
revisión unun criterio
criterio P.
P.
(Véase la
(Véase la Fig.
Fig. 5-11.)
5-11.)
Este mismo
Este mismo concepto
concepto puede
puede extenderse
extenderse al al papel
papel del
del gerente.
gerente. Cada
Cada gege-
rente tiene
rente tiene puntos
puntos dede control
control (criterios
(criterios R)R) yy puntos
revisión (criterios
(criterios
P) en
P) en susu trabajo.
trabajo. En En unun nivel
nivel administrativo
administrativo superior,
superior, loslos puntos
puntos de de
control son
control son las
las metas
metas dede la
la política
política yy los
los puntos
revisión son
son las
las medi
medi-
das de
das de la
la política.
política. C Cuando estos puntos
uando estos puntos específicos
específicos de de control
control yy dede revi
revi-
sión se
sión se establecen
establecen entre
entre superiores
superiores y subordinados,
subordinados, se se establece
establece una
una serie
serie
de metas
de metas y medidas,
medidas, concon enlaces
enlaces entre
entre gerentes
gerentes aa diferentes
diferentes niveles.
niveles.
Son precisamente estos puntos de control y puntos
Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los de revisión los que
que
se usan
se usan en en el
el despliegue
despliegue dede las
las políticas
políticas enen el
el CTC.
CTC. PPara que tal
ara que tal sistema
sistema
opere con
opere con eficacia,
eficacia, eses esencial
esencial queque cada
cada gerente
gerente sepa
sepa con
con exactitud
exactitud
cuáles son
cuáles son sussus criterios
criterios RR (puntos
(puntos de de control)
control) yy cuáles
cuáles son
son sus
sus criterios
criterios PP
Volumen Flujo de Temperatura del

de aceite gas aceite
Boquilla Boquilla
t
Medidor Medidor
t
1 Gráfica de ~nlroll
1 de la temperatura del 1
: aceit•r•) :
r-:- --¡
Punto de revisión Punto de control
Xcriterios del proceso)\ ¡(criterios del resultado)I
L ___J L _i
1 Capataz
1
Fig, 5-1/
Fig. 5-11 Punios
Pumas de
de control
control yy puntos
puntos de revisión.
de revisión.
192 KAIZEN
KAIZEN
(puntos de revisión), y que

(puntos que sus
sus puntos
revisión estén
estén bien entendidos
entendidos
como puntos
como puntos de control
control de sus subordinados.
subordinados.
Cada meta
Cada meta debe
debe estar
estar acompañada
acom pañada de de medidas
medidas parapara realizarla.
realizarla. Sin ta-
Sin ta
les medidas, todo lo
medidas, todo lo que
que un
un gerente
gerente puede
puede decir aa sus sus subordinados
subordinados es es
"Confío
“ Confío en en que
que pondrán
pondrán su su mejor
mejor esfuerzo"
esfuerzo” oo "Trabajen
“ Trabajen más más dduro".
uro” .
Cuando
C u ando el el gerente y los subordinados
subordinados han han desarrollado
desarrollado medidas
específicas para alcanzar la meta, puede ser más específico
específicas para alcanzar la meta, puede ser más específico que que sólo
sólo
"“ ¡Hagan lo mejor que que puedan!"
pue d a n !” oo “" ¡Trabajen
¡ Trabajen más duro!"d u ro !”
Aquí,
Aquí, “"meta"
m eta” se refiere al
se refiere al punto
punto de
de control
control yy las "medidas"
“ medidas” aa los pun-
los pun
tos de
tos de revisión.
revisión. La meta está
La meta está orientada
orientada aa loslos resultados
resultados yy las
las medidas es-
medidas es
tán orientadas
tán orientadas al proceso. En el proceso de despliegue de la política, cada
proceso. En el proceso de despliegue de la política, cada
gerente trabaja
gerente trabaja en
en forma dede despliegue
despliegue de la la política,
política, en lala cual
cual especifica
especifica
las metas
las metas yy medidas.
medidas. Discute esta forma
Discute esta tanto con
form a tanto con sus superiores como
sus superiores como
con sus
con sus subordinados.
subordinados. Típicamente,
Típicamente, tal formaforma incluirá
incluirá los puntos
puntos que
que si
si-
guen:
guen:
Política yy estrategia
Política estrategia de largo alcance
de largo alcance de
de la alta administración.
la alta administración.
Política
Política anual de de la
la alta administración.
administración.
Política
Política departamental
departamental del año año anterior.
anterior.
Grados de
Grados de éxito
éxito en
en el
el despliegue de
de Ja política del año
la política año anterior.
anterior.
Política de
Política de este
este año
año (metas).
(metas).
Medidas de este año. año.
Principales actividades.
Principales actividades.
Principales puntos
Principales puntos de control puntos de
control y puntos de revisión
revisión expresados
expresados numé-
num é
ricamente.
ricamente.
Programa.
Program a.
En occidente,
occidente, la planificación
planificación suele
suele ser considerada
considerada comocomo una parte
parte
inseparable del
inseparable del trabajo del gerente.
trabajo del gerente. SiSi un
un gerente
gerente nono hace planes, no
hace planes, es-
no es
tá haciendo
tá haciendo su su trabajo en forma adecuada.
adecuada. Al mismo tiempo,
tiempo, si un un su-
su
bordinado se
bordinado une en
se une en la
la fase
fase de planificación, puede
de planificación, considerarse que
puede considerarse que in
in-
vadiendo el terreno
vadiendo terreno del gerente.
El
El despliegue
despliegue dede la
la política
política es
es un
un adelanto
adelanto revolucionario
revolucionario porque
porque invi-
invi
ta la
la participación
participación de de los
los gerentes
gerentes de de nivel
nivel inferior en la
inferior en la fijación y
despliegue las
despliegue las metas.
metas. Esto se hace
Esto se hace con
con la creencia de
la creencia de que
que eses esencial
esencial el
el
trabajo conjunto para
trabajo conjunto lograr la
para lograr la dedicación
dedicación aa lala realización
realización de de la
la meta.
meta.
En la oficina principal,
En principal, enen ocasiones
ocasiones la la administración
administración mantiene
mantiene una
lista completa
lista completa dede tales
tales formas
formas de de despliegue
despliegue de la política
de la presentadas
política presentadas
por todos los gerentes. A menudo, el gerente divisional tiene una
por todos los gerentes. A menudo, el gerente divisional tiene una forma
forma
matriz
matriz enen su
su escritorio, que muestra
escritorio, que muestra laslas varias
varias actividades
actividades queque deben
deben ser
ser
conducidas
conducidas porpor sus subordinados según
sus subordinados según lo acordado aa través
lo acordado través del
del proce-
proce
Administración KAIZEN 193
despligue de la política.
so de despligue política. En ocasiones,
ocasiones, las principales
principales políticas
políticas de
administración están anotadas con números
la alta administración están anotadas con números de serie
serie para que
que los
gerentes de nivel
gerentes inferior pueden relacionar
nivel inferior relacionar lo que están haciendo
que están haciendo con con
las politicas
políticas de la alta administración
administración con
con el mismo número de serie.
mismo número serie.
Puesto
Puesto que las políticas
políticas de la alta administración
administración tienen
tienen una injeren-
injeren
cia tan directa en lo que cada gerente debe
gerente debe estar haciendo,
haciendo, la alta admi-
adm i
nistración hace
nistración hace un gran esfuerzo para transmitir
gran esfuerzo transmitir su mensaje
mensaje a todos los
gerentes.
gerentes. Esto
Esto se hace
hace a través
través del proceso
proceso de despliegue
politica a
los gerentes
gerentes del siguiente
siguiente nivel.
Auditoría de
Auditoría de la
la política
política
El despliegue
despliegue de las política,
política, como
como hemos
hemos visto,
visto, representa
representa el despliegue
despliegue
metas (puntos
entre la metas (puntos de control criterios R) yy las medidas
control o criterios medidas (puntos
(puntos de
revisión
revisión o criterios
criterios P), principiando desde
P), principiando desde la alta administración yy con
alta administración con-
tinuando
tinuando hacia abajo supervisores y trabajadores
abajo hasta los supervisores taller.
trabajadores del taller.
Cuando la red que
Cuando que une
une las administraciones
administraciones orientadas resultados y
orientadas a los resultados
las orientadas
orientadas a los procesos,
procesos, el despliegue
política ofrece oportuni-
ofrece oportuni
dades para discusiones
dades discusiones significativas
significativas entre
entre los gerentes
gerentes de distintos
distintos niveles
y asegura queque todo gerente
gerente entienda
entienda claramente
claramente las metasmetas que
que deben
deben alal-
canzarse yy esté
canzarse esté dedicado
dedicado a éstas.
éstas. 'Siempre
¡Siempre queque se presenta
presenta una anormanormali-ali
dad
dad (en la forma de desviación
desviación de la meta meta acordada),
acordada), pueden averiguar-
pueden averiguar
causas
se las causas en una auditoría de la política y emprender
auditoría de ía política y emprender una acción
acción
correctiva.
correctiva.
Puesto
Puesto queque el término “"auditoría" tiene la connotación
auditoría’’ tiene connotación de “"inspec-
inspec
ción", algunas personas
ción” , algunas personas prefieren
prefieren el término "diagnosis
“ diagnosis de la política”
poli tica ". .
Aun cuando la auditoría
A un cuando auditoría del CTC CTC asociada
asociada con el Premio Deming Deming es
bien conocida,
bien conocida, existen
existen dos
dos auditorías
auditorías del CTC CTC en todos los niveles
niveles de la
administración en el Japón,
administración principiando con
Japón, principiando con la auditoría practicada
auditoría practicada
administración yy que
por la alta administración que se extiende
extiende a la auditoría
auditoría de los gerentes
gerentes
divisionales. Estas auditorías son practicadas
divisionales. Estas auditorías son practicadas para revisar
revisar si las políticas
políticas
(o metas) que han
metas) que han sido
sido desplegadas
desplegadas entreentre los distintos
distintos niveles
niveles de la orga
orga-
nización han
nización sido adecuadamente
han sido adecuadamente ejecutadas.
ejecutadas.
~ Las auditorías
— auditorías o diagnosis
diagnosis son son practicadas
practicadas no para criticar los resul- resul
tados sino
tados sino para señalar
señalar los procesos que
procesos que han conducido
conducido a los resultados
resultados
yy así ayudar
ayudar al personal reconocer las deficiencias
personal a reconocer deficiencias de sus esfuerzos.
esfuerzos.
Dicho de otra manera,
Dicho manera, las auditorías
auditorías sonson practicadas identificar
practicadas para identificar
qué está
qué equivocado, no quién
está equivocado, está equivocado.
quién está equivocado.
El presidente
presidente de una compañía que ha introducido
una compañía que introducido el CTC CTC practica
practica
auditorías una
auditorías una o dosdos veces al a1)0año en todas divisiones principales
todas las divisiones principales de la
194
194 KAIZEN
KAIZKN
r
compañía. Cuando
compañía. Cuando visita
visita una
una planta,
planta, típicamente
típicamente dedica
dedica la m mañana
añana con
gerentes de la planta revisando
los gerentes revisando el progreso
progreso hecho
hecho al ejecutar
ejecutar las
políticas funcionales
políticas funcionales transversales
transversales desplegadas.
desplegadas. Por la tarde, caminará caminará
talleres, al parecer
por los talleres, parecer al azar
azar y hablará
hablará concon los capataces,
capataces, superviso
superviso-
res yy trabajadores
trabajadores para com comprobar
probar queque entienden
entienden el CT CTCC en lo que que se
relaciona
relaciona a sus trabajos. Con frecuencia, pedirá
trabajos. Con frecuencia, pedirá ver los informes
informes y gráfi-
gráfi
esenciales para
cas tan esenciales para el CTC.
CTC.
desviaciones, tanto positivas
Todas las desviaciones, positivas como
como negativas,
negativas, son m maneja-
aneja
igual celo yy sus causas
das con igual causas son estudiadas
estudiadas en el proceso
proceso de auditoría.
auditoría.
En el
En el caso
caso dede desviaciones
desviaciones negativas,
negativas, tales
tales como
como no no cubrir
cubrir la
la norm
normaa de de
producción o producir
producción producir más partespartes defectuosas
defectuosas que las anticipadas,
anticipadas, es
comprensible que la administración
comprensible administración haga haga toda clase
clase de esfuerzos
esfuerzos para
averiguar las causas.
averiguar causas. Pero incuso
incuso si la producción
producción excede
excede a la metameta o si
cifras de ventas son mucho
las cifras mucho mejores
mejores de lo esperado,
esperado, la administra
administra-
identificar las causas
ción trata de identificar causas de tan agradables
agradables sorpresas,
sorpresas, ya ya que,
que,
formaa de pensamiento
en la form pensamiento del CTC, CTC, esto representa
representa desviaciones.
desviaciones. Sin
embargo, en este caso,
embargo, caso, las causas
causas de la desviación
desviación deben
deben ser identifica
identifica-
das no para que puedan puedan aplicarse
aplicarse medidas
medidas correctivas
correctivas sino más bien para para
que las
que las causas
causas de de la
la desviación
desviación positiva
positiva puedan
puedan ser
ser aplicadas
aplicadas enen las
las ope
ope-
raciones subsecuentes.
raciones subsecuentes.
DESPLIEGUE Y AUDITORIA
DESPLIEGUE AUDITORIA DE POLITICA
POLITICA
EN KOMATSU
EN
Komatsu, un fabricante
En Komatsu, fabricante de vehículos
vehículos industriales
industriales y maquinaria
maquinaria de
construcción, se le proporciona
construcción, proporciona a cada cada empleado
empleado una libretalibreta de apuntes
apuntes
tamaño bolsillo
tamaño bolsillo al principiar
principiar cadacada año.
año. La primera
primera página
página de esta libretalibreta
política del presidente
lleva la política presidente parapara el año.
año. La política
política para
para 1983 del presi presi-
dente declara,
dente declara, entre
entre otras
otras cosas,
cosas, que Komatsu
Komatsu debe desarrollar
desarrollar sus capa capa-
cidades generales
cidades generales para
para producir
producir artículos
artículos competitivos
competitivos en costo costo equipa
equipa-
características únicas,
dos con características únicas, utilizando
utilizando lastas últimas
últimas técnicas
técnicas de produc
produc-
conocimientos.
ción y conocimientos.
política continúa
La política continúa parapara enfatizar
enfatizar que si la capacidad
capacidad general
general de Ko Ko-
matsu para
matsu para planificar
planificar y desarrollar
desarrollar nuevos
nuevos productos
productos va a incrementarse,
incrementarse,
deben ser identificadas
deben identificadas las necesidades
necesidades del del cliente
cliente aa través
través del departa
departa-
mento de
mento de ventas
ventas yy que
que las
las nuevas
nuevas ideas
ideas sese deben
deben incubar
incubar yy desarrollarse
desarrollarse aa
través de
través de los
los esfuerzos
esfuerzos de de IyD.
lyD. Los
Los departamentos
departamentos tales tales como
como ventas,
ventas,
IyD, diseño
lyD, diseño yy producción
producción deben deben mejorar
mejorar su su pericia
pericia con
con el el fin
fin de
de avanzar
avanzar
el estado
el estado del
del arte
arte en
en lala construcción
construcción de de maquinaria,
maquinaria, preparar
preparar nuevos
nuevos ma ma-
teriales para
teriales para elel ingreso
ingreso al al mercado
mercado yy desarrollar
desarrollar recursos
recursos humanos
humanos calificalifi-
cados para
cados para apoyar
apoyar un un sistema
sistema fuerte
fuerte dede desarrollo
nuevos productos.
productos.
1
1
Administración de
Administración KAIZEN
de KAIZEN 195
195
1
(KOMA
(KO TSU-Continua)
M A TSU Continua
— )
segunda página de esta libreta

La segunda libreta de notas está reservada
reservada para la
política del
política del gerente
gerente de
de producción.
producción. Por Por ejemplo,
ejemplo, enen la
la planta,
planta, la
la política
política
gerente de la planta
del gerente planta es distribuida
distribuida a los empleados
empleados en hojas de respal
respal-
adhesivo que puede pegarse en el espacio en blanco de la segunda pá
do adhesivo pá-
planta ha subdividido
gina. En su política, el gerente de la planta subdividido la política del del
presidente en una docena de metas específicas que deben ser realizadas
presidente
planta. Los requisitos
por la planta. requisitos para construir
construir un sistema para el desarrollo
desarrollo
producto señalados
del nuevo producto señalados en la política
política del presidente
presidente son “"traduci-
traduci
dos" a submetas
dos” submetas específicas, tales como una distribución
distribución más precisa de
conceptos de costo en el desarrollo
los conceptos desarrollo de los nuevos productos,
productos, la intro
intro-
ducción de nueva tecnología
ducción tecnología de producción
producción para los dibujos
dibujos de diseño y
atención a los requisitos
poner mucha atención requisitos del cliente en el desarrollo
desarrollo de los
productos.
nuevos productos.
La tercera página de esta libreta está otra vez en blanco, excepto por el
encabezado “"Política
encabezado del Gerente
Política del Gerente deldel Departamento”
Departamento".. Aquí,Aquí, la
la política
política
del departamento
del gerente del departamento es “"desplegada"
desplegada” de nuevo a cada nivel nivel de
de-
partamental y explicada en términos todavía más específicos. Se fijan ta
partamental ta-
departamento, correspondientes
reas específicas para cada departamento, correspondientes a las políticas
planta para realizar distribuciones
del gerente de la planta distribuciones más precisas de costo
para los nuevos productos.
para productos.
Por ejemplo, en el el Departamento
Departamento de Adquisiciones,
Adquisiciones, la política deldel ge
ge-
planta a fin de lograr una subdivisión
rente de la planta subdivisión de costos más precisa
desarrollo de un nuevo producto
para el desarrollo producto incluye: (1)(1) establecer una MV MV
conceptualización y diseño de un nuevo
(meta de valor) para usarla en la conceptualización
producto y mostrar
producto mostrar esta meta a las firmas subcontratistas,
subcontratistas, (2)
(2) identificar
identificar
desarrolladas por los subcontratistas
y usar las tecnologías desarrolladas subcontratistas y (3)
(3) unirse a
subcontratistas que se enfocan
los subcontratistas enfocan sobre el análisis de la MV y la produc
produc-
departamento idea sus
tividad. Cada departamento sus propias medidas específicas para rearea-
lizar las metas señaladas en la política del del gerente de la planta.
cuarta página de
La cuarta de la libreta está destinada
destinada para que cada trabajador
trabajador
de la
de la planta
planta la
la use
use para
para anotar
anotar la
la política
política de
de su
su supervisor
supervisor inmediato.
inmediato. EsEs-
ta política sese decide en consultas privadas entre cada trabajador y su
supervisor.
administración es manejada
En esta forma, la política de la alta administración manejada prime
prime-
ro por
ro por el
el gerente
gerente divisional
divisional yy luego
luego por
por los
los gerentes
gerentes medios
medios ee inferiores.
inferiores.
En tanto
En tanto baja
baja por
por lala línea,
línea, se
se transforma
transforma enen medidas
medidas muy
muy específicas
específicas yy
concretas. La
concretas. La política
política eses señalada
señalada aa toda
toda la
la jerarquía
jerarquía organizacional
organizacional en en
una manera
una manera sistemática.
sistemática. El El sistema
sistema permite
permite que
que cada
cada gerente
gerente identifique
identifique
con rapidez
con rapidez lo
lo que
que necesita
necesita hacerse
hacerse para
para cada
cada meta
meta correspondiente
correspondiente aa la la
política que
política que ha
ha formulado.
formulado. ■•
196
196 KAIZEN
KAIZEN
DESPLIEGUE
DESPLIEGUE YY AUDITORIA DE LA
AUDITORIA DE LA
POLITICA
POLITICA EN
EN KOBA Y ASHI KOSE
KOBAYASHI KOSE
Kobayashi Kose, un fabricante

En Kobayashi fabricante de cosméticos,
cosméticos, la política
política del geren
geren-
te de la planta
planta se subdivide
subdivide en cuatro principales
principales categorías:
categorías: (1) asegura
asegura-
miento de la calidad,
miento calidad, (2) volumen
volumen yy entrega,
entrega, (3) reducción
reducción de costos y (4)
entrenamiento y educación.
entrenamiento educación. Cada una de estas categoríascategorías se subdivide
subdivide a
su vez en conceptos
conceptos específicos tales como, en el caso del aseguramientoaseguramiento
de la calidad: procesos de producción
calidad: (a) procesos producción mejorados,
mejorados, (b) calidad mejora-
calidad mejora
suministros, (e)
da de los suministros, confiabilidad mejorada
(c) confiabilidad mejorada y (d) procedimientos
procedimientos de
inspección mejorados
inspección mejorados para el aseguramiento
aseguramiento en la calidad.
calidad.
En septiembre, cada departamento
departamento comienza a elaborar elaborar planes básicos
para el próximo año. Los gerentes de planta coordinan coordinan los planes del depar
depar-
tamento en noviembre, con el fin de elaborar una política general para la adad
ministración de la planta, la cual es entregada a la alta administración.
administración. Las
políticas de la alta administración, que ya han sido elaboradas,elaboradas, son coordi-
coordi
nadas con las políticas de la administración de la planta y se traza la política
final. Las medidas específicas
específicas de cada departamento
departamento sirven como guía para
el desempeño del departamento.
departamento.
practicar la auditoría, el despliegue y ejecución
Para practicar ejecución de las políticas
políticas en
Kobayashi Kose, se coloca la política
Kobayashi política desplegada
desplegada en cadacada nivel en el eje
vertical de una matriz.
matriz. En el eje horizontal
horizontal de esta matriz
matriz se anotan los
criterios de medición,
criterios medición, tales como el número número de las quejas
quejas del cliente, es-es
suministros y productividad
casez de suministros cápita.
productividad per cápita.
Cada gerente o supervisor
supervisor en Kobayashi
Kobayashi Kose tiene una hoja de com- com
probación en su bolsillo titulada
probación titulada “"Mis Criterios".. Por
Mis Indices de Criterios”
ejemplo, una supervisora
ejemplo, supervisora que tiene bajo bajo sus órdenes
órdenes a una docena tra-
docena de tra
bajadores
bajadores en la línea de producción,
producción, tiene una lista de comprobación que
comprobación
criterios tales como la proporción
expresa criterios proporción de partes
partes defectuosas
defectuosas produci
produci-
ausentismo,
das, la tasa de ausentismo, el índice de producción
producción en produc-
la línea de produc
ción y el número sugerencias hechas por los trabajadores.
número de sugerencias trabajadores.
cuando la auditoría preliminar
Aun cuando preliminar a la entrega
entrega del famoso
famoso Premio
Premio
Deming es quizá la de más fama, toda compañía
fama, toda compañía japonesa que ha decla-
decla
rado
rado usos vigorosos del CTC, usa despliegues de política auditorías in
política y auditorías in-
como partes inseparables
ternas como inseparables de sus actividades
actividades para el CTC.
Típicamente,
Típicamente, tales auditorías
auditorias se inician con una auditoría practicada practicada
alta administración.
por la alta administración. El presidente
presidente y otros
otros directivos
directivos visitan cada
división y dedican todo el día en juntas con la administración
dedican todo administración de la planta
planta
para discutir progreso de las políticas a nivel de la planta.
discutir el progreso planta. Especialistas
Especialistas
de las principales universidades pueden también
principales universidades invitados para
también ser invitados para unirse
a la auditoría. Asimismo el presidente
presidente dedica parte tiempo para es
parte de su tiempo es-
cuchar
cuchar las presentaciones actividades de KAIZEN
presentaciones de varias actividades KAIZEN en esta plan-
Administración
Administración de KAIZKN
de KAIZEN 197
197
particular. Una
ta en particular. Una auditoría
auditoría del gerente
gerente de la plantaplanta es conducida
conducida a
continuación de la auditoría
continuación auditoría semestral
semestral de la altaalta administración.
administración. La audi audi-
toría se
toría se repite
repite en
en cada
cada nivel
nivel organizacional
organizacional para para evaluar
evaluar elel desempeño
desempeño
respecto a las políticas,
respecto políticas, medidas
medidas y puntos
puntos de control
control que
que hayan
hayan sido
sido acor
acor-
dados.
dados.
gerente de planta
Un gerente planta me dijo,
dijo, “"Las juntas de auditoría
Las juntas auditoria son
son muy
muy rudas
rudas
muchos gerentes
y muchos gerentes detestan
detestan asistir, pero
pero al final
final encontramos
encontramos que que son
muy efectivas”
muy efectivas". . Las experiencias
experiencias en tales
tales juntas
juntas de auditoría
auditoría son
son toma
toma-
das en
das en cuenta
cuenta cuando
cuando el el gerente
gerente comienza
comienza aa trabajar
trabajar enen los
los planes
planes deldel
próximo año y en tanto
próximo tanto se acostumbra
acostumbra al despliegue
política y a la
auditoría, también
auditoría, también se dice que que mejora
mejora la calidad
calidad de su planificación;
planificación; es
decir, su planificación
decir, planificación se acerca
acerca cada
cada vez más a la realidad
realidad año
afio tras
tras año.
año.
esta forma,
En esta forma, tanto
tanto el despliegue
política como
como la auditoría
auditoría se cree
que son unauna oportunidad
oportunidad excelente
excelente para
para entrenar
entrenar las habilidades
habilidades de pla pla-
nificación y administración.
nificación administración. •
■
p Despliegue de
Despliegue de la
la calidad
calidad
Uno de los problemas
Uno problemas de la administración
administración en la actualidad
actualidad es que los
empleados han llegado
empleados llegado a aceptar estándares
estándares inferiores
inferiores para los artículos
artículos
producen. Esto
que producen. Esto sucede
sucede porque los empleadosempleados trabajan partes yy
trabajan en partes
componentes muy alejados
componentes alejados del producto
producto finalfinal y del cliente.
cliente. Un lema ga ga-
premio por Mark
nador de un premio Mark Basich,
Basich, un trabajador
trabajador de la Quasar Plant
de MMatsushita
atsushita en los EUA EUA es indicativo
indicativo de esta tendencia:
tendencia: “"¿Es usted lo
¿Es usted
orgulloso para comprar lo que hace?”
bastante orgulloso hace?"
Se ha abusado bastante del concepto de la obsolescencia obsolescencia planificada
planificada
hasta elel grado de que el el personal
personal de la fábrica
fábrica comienza
comienza a aceptar un ni ni-
inferior calidad
vel de inferior calidad en el nombre del NCA (Nivel de Calidad Calidad Acep
Acep-
table). Todavía
table). Todavía peor,peor, los vendedores
vendedores en algunasalgunas compañías
compañías han sido re re-
ducidos a vender
ducidos vender productos
productos que saben saben que son defectuosos
defectuosos y cuando no
tienen éxito
tienen éxito son
son acusados
acusados de de nono trabajar
trabajar lo lo bastante
bastante duro.duro.
Visité hace
Visité hace poco
poco al al gerente
gerente de de aseguramiento
la calidad
calidad de de un
un fabri
fabri-
cante europeo
cante europeo de de equipo
equipo de de telecomunicaciones,
telecomunicaciones, quien quien me me dijo
dijo que
que sus
sus
problemas no
problemas no eran
eran los los de
de lala década
década de de 1980
1980 sino
sino los
los dede la
la de
de 1970.
1970. Al Al
explicarme qué
explicarme qué quería
quería decir
decir con
con problemas
problemas de de la
la década
década de de 1970,
1970, dijo
dijo
que la
que la mayor
mayor parte
parte deldel tiempo
tiempo de de su
su personal
personal estaba
estaba dedicado
dedicado aa tomar
tomar
las quejas
las quejas dede los
los clientes
clientes ee identificar
identificar laslas causas
causas de de los
los problemas
problemas en en lala
198
198 KAIZEN
KAIZEN
producción. Puesto
etapa de producción. Puesto queque el equipo de la firma estaba diseñado
durar muchos años, la mayoría de estas
para durar estas quejas se rem
remontaban
ontaban a los
problemas de producción
problemas producción encontrados
encontrados en la década de 1970.
Por
P o r ejemplo, una de las causascausas más
más comunes
comunes era la no conform
conformación
ación
especificaciones, yy la gente
a las especificaciones, ce estaba
gente del CC estaba tratando
tratando de averiguar
averiguar por
seguían las especificaciones.
qué no se seguían especificaciones. Estaban
Estaban encontrando
encontrando que en oca oca-
siones se usaban distintos materiales
siones materiales porque costaban
costaban menos
menos o que las
especificaciones del diseño
especificaciones diseño eran
eran cambiadas
cambiadas de manera arbitraria
arbitraria en el
taller. Lo
taller. Lo que
que era
era peor,
peor, las normas yy especificaciones
las normas especificaciones utilizadas
utilizadas para
para
producir el equipo con frecuencia se perdían y no existe
producir existe en la actualidad
actualidad
quién supiera cómo eran las especificaciones
quién especificaciones en aquellos días.días. Las solu
solu-
ciones a los problemas
ciones problemas eran con mucha frecuencia muy difíciles difíciles de
igual que un rompecabezas.
reunir, al igual rompecabezas.
Esto está en agudo contraste
Esto contraste con el enfoque de muchasmuchas compañías
compañías jja- a
actualidad, el principal énfasis
ponesas. En la actualidad, CTC está en construir
énfasis del CTC
diseño y la producción
la calidad en el diseño producción cuando se está desarrollando
desarrollando un
nuevo producto.
nuevo producto. Esto principia con la obtención obtención de información
información del
identificación de las necesidades
mercado y la identificación cliente, ee implica
necesidades del cliente, implica
desplegar estos
desplegar estos descubrimientos
descubrimientos en los requisitos ingeniería yy diseño,
requisitos de ingeniería diseño,
preparativos para
en los preparativos para la producción,
producción, en las compras,
compras, etc. Puesto
Puesto que to to-
muchos años desarrollar
ma muchos desarrollar nuevos
nuevos productos,
productos, es seguro
seguro decir que muchas
muchas
compañías japonesas ahora están tratando de entenderse entenderse no con los
problemas de la década
problemas década de 1970
1970 sino con los problemas
problemas de fines de la de
1980 yy los de 1990.
1980 1990.
De acuerdo con los Profs. Masao Kogure Kogure y Yoji A Akao
kao de la Tamaga-
University, hay dos métodos para satisfacer las necesidades
wa University, necesidades del
cliente en el control de calidad:
cliente
tradicional ha sido buscar la causa de los problemas y luego

El método tradicional
de prevenir que las
tratar de las causas se repitan.
A este método se se le llama enfoque analítico. En el CTC, este enfoque
firmemente establecido, como es
ha sido firmemente es evidente por el el amplio uso dede
herramientas como el análisis de
herramientas de Pareto
Pareto y el diagrama
diagrama de causa yy efecto.
Sin embargo [estas
Sin [estas herramientas],
herramientas], pueden no ser efectivas en el de de-
sarrollo dede nuevos productos
productos —un
-un proceso
proceso que requiera
requiera un enfoque
distinto-. Para
distinto—. Para los
los nuevos
nuevos productos,
productos, sese necesita un método
necesita un método dede diseño
diseño
para encontrar
para encontrar los
los medios
medios para
para lograr
lograr los
los objetivos
objetivos específicos
específicos del
del pro
pro-
ducto.
ducto.
Este enfoque
Este enfoque del
del diseño
diseño requiere
requiere que
que las
las compañías
compañías vuelvan
vuelvan aa trabajar
trabajar
desde los
desde los objetivos
objetivos aa los
los medios
medios de
de realizar
realizar estos
estos objetivos.*
objetivos."
*Quatity Progress
*Quati(y Ptogress Mugazine,
Mugazine, Octubre
Octubre de
de 1983,
1983, publicado
publicado por
por la
la ASQC
ASQC (American
(American Society
Socieiy for
for
Quality Control).
Quality Control).
Administración KAIZEN 199
El problema
problema de desarrollar
desarrollar un nuevo producto es que en ocasiones
nuevo producto ocasiones los
ingenieros de diseño diseño no entienden
entienden las necesidades
necesidades del mercado,
mercado, ya que que
los clientes
clientes e ingenieros
ingenieros suelen
suelen hablar
hablar idiomas diferentes.
diferentes. Por ejemplo,
cuando una ama de casa
cuando casa dice,
dice, “"Quiero
Quiero una crema facial facial que no se derri
derri-
ta si salgo
salgo en un verano cálido” cálido", , usa su propio
propio lenguaje para expresar su
deseo. Sin embargo,
deseo. embargo, el lenguaje en sí del cliente cliente no basta para de de-
sarrollar
sarrollar un nuevo producto, producto, ya que tiene tiene que ser “"desplegado"
desplegado” a len len-
guaje técnico
técnico que pueden entender entender los ingenieros de diseño. diseño. Por
ejemplo, "una
ejemplo, “ una crema facial
facial que no se derrita
derrita en el calor del verano de
Japón"
J a p ó n ” debe
debe traducirse
traducirse a un punto específico específico de fusión
fusión para la crema
facial, que puede requerir una propiedad
puede requerir especial de la arcilla usada co
propiedad especial co-
mo base.
base.
artículo, los Profs.
En su artículo, Profs. Kogure
Kogure y Akao, Akao, citan
citan el ejemplo del
despliegue de la calidad de la Dynic
despliegue Dynic Corporation
Corporation para la conexión entre
shinkansen "tren
los carros del shinkansen “ tren bbala"
a la ” de la Japanese
Japanese National
National Railway.
Railway.
Uno de los requisitos
requisitos de los clientes
clientes es la protección
protección de los pasajeros.
pasajeros.
Esto puede desplegarse
desplegarse en requisitos secundarios secundarios tales como (a) que no
tales como
haya fugas,
fugas, (b) que no sufra cambios por presión atmosférica atmosférica en los tú- tú
neles, (e)
neles, que no haya tirones bajo presión y así sucesivamente.
(c) que sucesivamente. Si es ne ne-
cesario, los requisitos
requisitos secundarios
secundarios pueden desplegarse desplegarse más en requisitos
terciarios. Luego
terciarios. Luego estos
estos requisitos
requisitos se despliegan contrapartes
despliegan en las contrapartes
características que
características que puedan
puedan entender ingenieros, tales
entender los ingenieros, tales como resisten-
resisten
cia a la tensión o al desgarre, proporción proporción de la extensión y resistencia resistencia
anticontractiva,
anticontractiva. (Véase (Véase la Fig. 5-12.)5-12.) En esta esta forma,
forma, las características
características
de calidad requeridas
requeridas por el cliente
cliente son desplegadas en características
son desplegadas características de
la contraparte
contraparte en forma form a de matriz. Luego características de la
Luego las características
contraparte despliegan aún más en requisitos técnicos y de produc
contraparte se despliegan produc-
ción.
ción.
través de este proceso,
A través proceso, es posible identificar varios
posible identificar varios cuellos
cuellos de bo bo-
tella de ingeniería
tella ingeniería que existen
existen al desarrollar
desarrollar los nuevos productos. El
nuevos productos.
tratamiento de estos
tratamiento estos cuellos
cuellos de botella se llama llama ingeniería de cuellocuello de
botella. Si los cuellos
cuellos de botella son son identificados
identificados cuando
cuando el nuevo pro-
nuevo pro
ducto está siendo
siendo desarrollado
desarrollado y si enfrentarse
enfrentarse a ellos requiere una estra estra-
tegia <le
tegia de alto nivel compañía, la administración
nivel de la compañía, administración puede decidir decidir si de-
de
be hacer la inversión
inversión necesaria para resolver resolver estos
estos problemas
problemas o recurrir a
otras alternativas,
alternativas, talestales como hacerhacer un compromiso
compromiso con la calidad del
producto.
producto.
Uno de los beneficios del despliegue despliegue de la calidad es mejorar mejorar la comcomu- u
nicación entre el personal de ventas ventas y mercadotecnia,
mercadotecnia, y entre el personal
diseño y producción.
de diseño producción. Típicamente,
Típicamente, el personal de ventas y mercado-
tecnia, a pesar de su conocimiento
conocimiento de primera primera mano de las necesidades
necesidades
Calidad requerida Características de la contraparte
\
/
1 Etapa Resistencia Resistencia Proporción Resistencia Resistencia
No Primaria No. Secundaria No. Terciaría Importancia Espesor Peso a la al de la anticon- a la presión
tensión desgarre extensión tractiva del agua
1 Fácil de
coser
11 Fácil de medir y
cortar
111 Ligero e o
\
112 No se adhiere B
/
Costura
12 121 Fácil de trabajar en
máquina de coser
8
\
122 El recubierto super-
licial no se desprende B
I
13 Puede usar
adhesivos
131 Soporta solvente
orgánico e
\
I
2 No se perfora. 21 No permite que la 211 No se agujera, no se A o
no se rasga lluvia se filtre rasga
\
22 No cambia la 221 Hermético
presión atmosfé- (sin poros) A
rica en túneles
Uso
23 No se rasga
bajo presión
231 No se rasga
bajo presión
A o o o
/
232 No se rasga por
golpes internos A o o o
\
233 No se rasga por
choques de
arranque y parada
A o o o I
J
~/._____V-----/
/->£. Gráfica que

Gráfica
for Quality Control,
Copyright American Society forQuaüty
Fig, 5-/2
5-12 que muestra
muestra el
el despliegue
ínc., Q
Control. Inc.,
despliegue de
de los
uality Progress
Quality Progress M
los requisitos
requisitos de
Magazine:
de la
la calidad
calidad en
-
en JN
JNR.
R.
------V---'---~----------
agazine: octubre de 1983. Reimpreso
Reimpreso con autorización del editor.
1
~- ·-··
Administración de KAIZEN 201
201
del cliente,
cliente, no entienden
entienden el lenguaje técnico. Por otra parte, parte, los inge
inge-
nieros
nieros están interesados
interesados en las aplicaciones
aplicaciones sofisticadas
sofisticadas de ingeniería
yy no entienden
entienden las necesidades
necesidades del cliente.
cliente. Así,
Así, después de que el
artículo ha sido
artículo sido producido
producido y comienzan a presentarse
presentarse las quejas de los
clientes, el ingeniero de diseño
clientes, diseño dice,
dice, “"Nunca pensé que el producto
Nunca pensé producto se
usara en esa fo forma"
rm a ” ..
Como
C mencionó con
om o se mencionó con anterioridad,
anterioridad, también puede suceder suceder que al
ingeniero de diseño
diseño no le importe si la compañía
compañia es capaz de producirproducir el
artículo que diseña. Después
artículo Después de que han pasado años desarrollando
desarrollando un
producto nuevo, el personal de produción
producto produción le puede decir que no pueden
decir que
embargo, con las tablas de despliegue
hacerlo. Sin embargo, despliegue de la calidad a la ma- m a
no, el ingeniero puede
puede mantener
mantener mejor comunicación
comunicación con el personal de
ventas y mercadotecnia,
ventas mercadotecnia, lo mismo mismo que con el personal producción.
personal de producción.
ingenieros
Los ingenieros de diseño
diseño incluso pueden visitar
visitar a clientes
clientes y discutir sus
necesidades. En formaform a similar, el personal de compras mantener
compras puede mantener
mejor comunicación vendedores. En la actualidad,
comunicación con los vendedores. actualidad, las com compa-
pa
ñías japonesas
ñías japonesas están tratando
tratando de desplegar las características
características de la con
con-
traparte
traparte así como los factores de costo y factores componentes componentes juntojunto
con
con las tablas de despliegue
despliegue de la calidad. Con estas estas últimas herramien-
herramien
tas para el desarrollo
desarrollo del nuevo producto, las compañías
nuevo producto, compañías japonesas
japonesas han
podido productos competitivos
podido crear productos competitivos en un tiempo crítico mucho más
corto que sus competidores.
competidores.
En tanto Kogure y Akao sostienen que el sistema
tanto Kogure sistema de despliegue
despliegue de la
sólo
calidad sólo da resultados
resultados si se usa
usa como parte del CTC, despliegue de
el despliegue
la calidad ha sido
sido considerado
considerado como el desarrollo
desarrollo de más importancia
importancia
salido
salido del CTC en los últimos
últimos treinta años. De acuerdoacuerdo concon Hisashi
Hisashi Ta-
kasu
kasu del departamento
departam ento de planificación
planificación y coordinación
coordinación del CTC de Ko-
bayashi Kose, el despliegue
bayashi Kose, siguientes beneficios:
despliegue de la calidad rinde los siguientes beneficios:
• Facilita la identificación
■ identificación de las causas
causas de las quejas del cliente hace
cliente y hace
más fácil
más fácil aplicar una acción
acción correctiva.
correctiva.
•■ Es una herramienta
herramienta útil para el m
mejoramiento pro-
ejoramiento de la calidad del pro
ducto.
ducto.
herramienta útil
•■ Es una herramienta útil para el análisis competitivo de la calidad del
análisis competitivo
producto.
producto.
•■ Estabiliza la calidad.
• Disminuye
■ reparaciones en el sitio
Disminuye los rechazos y las reparaciones sitio de la produc
produc-
ción.
ción.
• Disminuye
■ Disminuye sustancialmente
sustancialmente las reclamaciones.
reclamaciones.
202 KAIZEN
KAIZEN
despliegue de la calidad es que reduce el tiempo re

Otro beneficio del despliegue re-
querido
querido para el desarrollo nuevo producto
desarrollo de un nuevo -enen ocasiones de una
producto —
tercera parte a la mitad.
Mantenimiento productivo total

Mantenimiento productivo total
Aun
A cuando el término
un cuando término MPTM PT (Mantenimiento Productivo Total)
(Mantenimiento Productivo Total) no es
bien conocido fuera del Japón
tan bien Japón como lo es el CTC, el MPT M P T se practi-
practi
ahora en un número considerable
ca ahora considerable de compañías manufactureras japo-
compañías manufactureras jap o
nesas y está
nesas promovido en forma vigorosa por el Japan
está siendo promovido Japan Institute
Institute
ooff Plant Maintenance. En tanto
Plant Maintenance. tanto el mayor empuje del CTC es m mejorar
ejorar la
calidad general de la administración,
administración, el M MPT está dirigido a las mejoras
P T está
en el equipo.
equipo. En esta forma, el M
esta forma, MPT está más
P T está más orientado hardware y el
orientado al hardware
CTC está más más orientado
orientado al software.
software. Según
Según lo define el Japan Japan Institute
Institute
Maintenance, "El MPT tiene
of Plant Maintenance, “ El M PT tiene la mira
mira de maximizar
maximizar la efectividad
efectividad
del equipo
equipo con un sistema
sistema total
total de mantenimiento
mantenimiento preventivo
preventivo queque cubra
cubra to-
to
vida del equipo.
da la vida equipo. Involucrando
Involucrando a cada uno en todos los departa departa-
mentos y en todos los niveles, personal para el mantenimiento
niveles, motiva al personal mantenimiento
de la planta través de grupos pequeños yy actividades
planta a través actividades voluntarias''.
voluntarias” .
entrenamiento es una parte importante
El entrenamiento importante del MPT, M PT, así como lo es
del CTC y el entrenamiento
entrenamiento en el M MPT está conducido
PT está conducido con con el énfasis
énfasis
sobre tales conceptos básicos
tales conceptos básicos como la forma form a en que trabajan las m
que trabajan má-á
quinas y la forma de darles
quinas mantenimiento en el taller.
darles mantenimiento
misma manera en que el CTC tiene
De la misma tiene el Premio Deming
Deming y el Pre- Pre
mio del Control
mio Control de Calidad de Japón Japón para las compañías
compañías que introdu-
introdu
cen concon éxito
éxito el CTC, el Ja pan Institute
Japan Institute ooff Plant
Plant Maintenance
Maintenance otorga
otorga el
Premio Distinguido
Distinguido de Mantenimiento
Mantenimiento de la Planta Planta (MP)
(MP) y otros pre pre-
mios
mios a las compañías
compañías que han introducido
introducido con éxito
éxito el MPT.
Hasta ahora,
ahora, la mayor parte de las compañíascompañías que han introducido
introducido el
MMPTPT han sido sido las fábricas de automóviles
automóviles y de partes para automóviles.
automóviles.
Puesto que el CTC y el M MPTPT enfatizan diferentes aspectos en la bús-
enfatizan diferentes bús
queda del delmejoramiento
m ejoramiento general, muchas
muchas de estas compañías
estas compañías han intro-
intro
ducido tanto el CTC como el MPT M PT en diferentes ocasiones en su esfuer esfuer-
zo para mejorar
mejorar el desempeño
desempeño de la compañía.
compañía.
Topy Industries' Ayase W
Industries’ Ayase Works,
orks, fábrica
fábrica de tamtamaño
año medio
medio que fabrica
ruedas para automóviles,
automóviles, con 660 empleados y unas 800 máquinas, máquinas, de de-
cidió introducir
cidió introducir el M MPTPT en 1980. Hasta entonces, los esfuerzos de la ad ad-
ministración habían sido
ministración m ejoramiento del desempeño y
sido dirigidos al mejoramiento
eficiencia
eficiencia del trabajador, distribuyendo mejor sus recursos yy haciendo
trabajador, distribuyendo
mejoramientos en los sistemas. Sin embargo, la administración se dio
-~~---m-e-jo~ra-m~ie-n-to-s~e-n_l_o_s_s_is-te-m~a-s._S_i_n~em~b-a-rg_o_,_l_a_a_d_m~in-i-st_r_a_ci_ó_n_s_e~d-io~~~--1-
Administración de
KAIZEN 203
203
cuenta de
cuenta de que
que serían
serían difíciles
difíciles los
los mejoramientos
mejoramientos adicionales
adicionales aa menos
menos
que se
que se tratara
tratara con
con elel equipo
equipo dede la
la misma
misma productividad.
productividad. EnEn esta
esta época
época
de más
de más lento
lento crecimiento
crecimiento económico,
económico, lala mejor
mejor utilización
utilización del
del equipo
equipo
había llegado
había llegado aa ser
ser de
de igual
igual importancia
importancia que
que el
el potencial
potencial hum
humano
ano yy los
los
mejoramientos
m ejoramientos al al sistema.
sistema.
La alta
La alta administración
administración de
de Topy
Topy había
había declarado
declarado que
que la
la Ayase
Ayase Works
W orks
debía hacer
debía hacer un
un esfuerzo
esfuerzo para
para continuar
continuar siendo
siendo lucrativa,
lucrativa, aun
aun cuando
cuando tu
tu-
viera que
viera que operar
operar aa menos
menos del
del 80%
800Jo de
de su
su capacidad.
capacidad. ElEl MMPT fue intro
P T fue intro-
ducido como
ducido como el
el medio
medio para
para este
este fin.
fin.
Había
H tres partes
abía tres partes principales
principales del del M
MPTPT enen esta
esta fábrica:
fábrica: (1) establecer
establecer
un sistema
un sistema en en el
el cual
cual todos
todos estuvieran
estuvieran personalmente
personalmente involucrados
involucrados en en
actividades voluntarias
actividades voluntarias en en el
el M
MPP yy trabajaran
trabajaran para
para eliminar
eliminar las
las cuatro
cuatro
causas principales
causas principales dede la la ineficiencia
ineficiencia (paralización
(paralización del del servicio
servicio por
por
averías, dificultades
averías, dificultades con
con loslos modelos,
modelos, tiempo
tiempo para
para lala reposición
reposición de de
herramientas yy productos
herramientas productos defectuosos);
defectuosos); (2)
(2) mejorar
mejorar las
las habilidades
habilidades dede so
so-
lución de
lución de problemas
problemas de de las
las cuadrillas
cuadrillas yy dedicarse
dedicarse aa las
las actividades
actividades dede
KAIZEN
KA IZEN con con la
la mira
mira dede cero
cero interrupciones
interrupciones parpar averías;
averías; yy (3)
(3) mejorar
mejorar
las capacidades
las capacidades de de producción-ingeniería
producción-ingeniería en en áreas
áreas tales
tales como
como herra
herra-
mientas yy troqueles,
mientas troqueles, tiempo
tiempo parapara reposición
reposición dede herramientas,
herramientas, diseño
diseño de
de
herramientas yy productos
herramientas productos defectuosos
defectuosos y reparaciones.
reparaciones.
El Ja
El Japan Institute ooff Plant
p an Institute Plant MMaintenance ayudó aa la
aintenance ayudó la Ayase
Ayase W Works
orks aa
introducir el
introducir el M
MPT.
PT. Se Se proporcionó
proporcionó instrucción
instrucción interna
interna ppara 70 capata
a ra 70 capata-
ces y otros
ces otros líderes
líderes en
en las
las destrezas
destrezas básicas
básicas del
del mantenimiento.
mantenimiento. Estos
Estos cur
cur-
sos incluían
sos incluían lubricación,
lubricación, cómo
cómo apretar
apretar tuercas
tuercas yy pernos,
pernos, electricidad
electricidad bbá-
á
sica, hidráulica
sica, hidráulica yy neumática
neumática yy mecanismos
mecanismos motrices.
motrices. Se Se dedicaban
dedicaban
cuatro horas
cuatro horas enen cada
cada materia
materia para
para asegurar
asegurar que
que estas
estas personas
personas tuvieran
tuvieran
bases firmes
bases firmes enen el
el mantenimiento.
mantenimiento. Por Por ejemplo,
ejemplo, aprendieron
aprendieron por por qué
qué
aplicando mucho
aplicando mucho aceite
aceite en
en ocasiones
ocasiones causaba
causaba que
que la
la m
máquina
áquina se se sobre
sobre-
calentara. Después,
calentara. Después, estos
estos capataces
capataces yy líderes
líderes de
de taller
taller continuaban
continuaban
entrenando aa los
entrenando los trabajadores
trabajadores del
del taller.
taller.
El M
El MPT en la
P T en la Ayase
Ayase WWorks tenía un
orks tenía un proceso
proceso de
de siete
siete pasos,
pasos, con
con los
los
trabajadores involucrados
trabajadores involucrados en
en actividades
actividades voluntarias
voluntarias enen grupos
grupos pe
pe-
queños en
queños en cada
cada etapa.
etapa.
Paso 1:
Paso 1: Limpieza
Limpieza (participando
(participando todos
todos enen mmantener limpio el
antener limpio el taller).
taller).
Paso 2:
Paso 2: Identificación
Identificación dede la
la causa
causa dede los
los problemas
problemas yy dede los
los lugares
lugares
difíciles de
difíciles de limpiar
limpiar yy tom
tomando las medidas
ando las medidas preventivas
preventivas nece
nece-
sarias.
sarias.
Paso 3:
Paso 3: Formulación
Formulación de de estándares
estándares para
para la
la limpieza
limpieza yy aceitado.
aceitado.
Paso 4:
Paso 4: Revisión
Revisión del
del sistema
sistema total.
total.
L -----------~-----
204
204 KAIZEN
Paso 5:
Paso 5: Fijación de estándares
estándares para los procedimientos
procedimientos voluntarios
voluntarios
revisión.
de revisión.
Paso
Paso 6:
6: Cerciorarse
Cerciorarse queque todo esté en orden yy en su lugar.
lugar.
Paso 7: Despliegue
Paso 7: Despliegue de la política.
política.
Mikiro Kikuchi,
Mikiro Kikuchi, gerente
gerente de AyaseAyase Works, cree cree que barrido, limpieza
que el barrido, limpieza
faenas
y otras faenas de aseo
aseo debían ser el punto de partida
partida para todas las acti-
acti
vidades mejoramiento. Si bien
vidades de mejoramiento. bien el aseo
aseo puede
puede parecer
parecer fácil,
fácil, es el más
difícil manejar. El
difícil de manejar. El aseo
aseo es una forma de eliminar sustancias innecesa-
sustancias innecesa
rias
rias y es más
más fácil identificar
identificar los puntos
puntos de dificultad
dificultad en las máquinas
máquinas si
se mantienen
mantienen limpias.
limpias. Por ejemplo,
ejemplo, es más más fácil identificar
identificar irregularida-
irregularida
desarrollo tales
des en desarrollo tales como grietas cuando
grietas cuando las superficies están limpias.
superficies están limpias.
De hecho, la limpieza
limpieza es popularmente
popularmente percibida como un proceso proceso de
revisión de los puntos
revisión dificultad.
puntos de dificultad.
Una vez que
Una que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento
trabajadores adquieren mantenimiento
yy limpieza
limpieza de su lugarlugar de trabajo, adquirido disciplina.
trabajo, han adquirido Durante los
disciplina. Durante
primeros meses
primeros meses del M MPT, compañía, gerente
PT, todos en la compañía, gerente y trabajadores
trabajadores
igual, barren yy asean
por igual, lugar de trabajo
asean el lugar trabajo cada tercer viernes por la
tercer viernes
tarde. Por el momento,
momento, la fábrica opera a menos menos de su capacidad
capacidad y los
empleados tienen
empleados tienen bastante
bastante tiempo para dedicarse dedicarse cada tercer
tercer viernes
viernes porpor
aseo. A medida
la tarde al aseo. medida que que el taller
taller está más limpio, nítido
está más nítido y seguro,
seguro,
trabajadores desarrollan
los trabajadores desarrollan un gran respeto por su equipo e incluso incluso se
ofrecen voluntariamente
ofrecen voluntariamente a ir durante durante las vacaciones verano a hacer
vacaciones de verano hacer la
limpieza. C
limpieza. Cuando
uando la compañía
compañía tuvo tuvo más
más trabajo
trabajo y la mayor parte de las
operaciones de limpieza
operaciones limpieza tuvieron
tuvieron que que hacerse
hacerse después
después de las horas de
trabajo,
trabajo, la administración pagaba este tiempo extra.
administración pagaba este tiempo extra.
En el Paso 2, los trabajadores
trabajadores hacíanhacían un recorrido
recorrido buscando
buscando los pun pun-
tos
tos de dificultad diferenciaban
dificultad y diferenciaban los que
que podían resolver ellos mismos yy
resolver ellos mismos
los que
que necesitaban
necesitaban la atención de los expertos. En el pasado, pasado, la práctica
había sido
sido dejar todos los puntos puntos de dificultad
dificultad a la cuadrilla
cuadrilla de manteni-
m anteni
miento. A Ahora
hora los trabajadores
trabajadores estaban entrenados yy motivados
estaban entrenados motivados para
hacer las reparaciones
hacer reparaciones más fáciles fáciles ellos
ellos mismos.
mismos. También,
También, en esta esta etapa,
etapa,
los trabajadores
trabajadores identificaron
identificaron muchos puntos puntos de lubricación
lubricación queque nunca
habían sido
habían sido observados
observados antes.
Los trabajadores revisaron un total de 240 000 tuercas yy pernos en la
trabajadores revisaron
planta, los apretaron
planta, apretaron y luego luego los marcaron
marcaron con una línea de
una línea pintura
de pintura
blanca tanto
blanca tanto a la tuerca como al perno. En la actualidad, actualidad, cada trabaja-
tra b a ja
dedica unos
dor dedica unos pocos
pocos minutos a hacer hacer la limpieza terminar.
limpieza antes de terminar.
Sólo tiene
Sólo tiene que
que mirar la línea línea en las tuercas
tuercas para ver si están alineadas
están alineadas
(esto es, si el perno está
(esto está bien
bien apretado).
apretado).
Admiulstracióu
Administración de
de KAIZEN
KAIZEN 205
205
tres años, identificaron

En tres identificaron 9 000 puntos de dificultad
dificultad en las máquinas
máquinas
agregaron
y agregaron 130 dispositivos
dispositivos a prueba de impericia
impericia en Ayase Works.
Ayase Works.
Aun cuando
Aun cuando antes
antes se habían usadousado interruptores
interruptores de límite,
límite, no había
había ha
ha-
bido estándares
bido estándares para su instalación
instalación o uso.
uso. En la actualidad,
actualidad, 11 467 in in-
terruptores de límite
terruptores límite m mejorados
ejorados hanhan sido
sido instalados
instalados en toda la
compañía. El
compañía. El número
número de interrupciones
interrupciones de la m maquinaria
aquinaria por averíaavería
(definidos como
(definidos como cualquier
cualquier causa
causa que
que haga
haga queque la línea
línea se detenga
detenga por
por
minutos o más)
tres minutos reducido de 11 000 por mes antes
más) fue reducido antes del M MPT sólo
P T a sólo
ahora. De igual
200 por mes ahora. igual m manera, fugas de aceite
anera, las fugas aceite se redujeron
redujeron de
16 000
16 000 1/mes
limes a 33 000
000 1/mes.
limes.
Lejos de no ser ya necesaria,
Lejos necesaria, la cuadrilla
cuadrilla de m
mantenimiento
antenimiento vio su tratra-
bajo transform
bajo transformado hacer el diagnóstico
ado a hacer diagnóstico del equipo,
equipo, a dedicarse
dedicarse a tra
tra-
bajos de mantenimiento
bajos mantenimiento más refinados
refinados y a entrenar
entrenar a los operadores
operadores de
máquinas para hacer
las máquinas hacer estos
estos los trabajos
trabajos de mantenimiento
mantenimiento sencillos.
sencillos.
trabajadores se enorgullecen
Los trabajadores enorgullecen de su entorno
entorno de trabajo
trabajo nítido
nítido y
limpio. La moral
limpio. moral es más elevada
elevada y tienen
tienen lazos
lazos más estrechos
estrechos con su
equipo con el que trabajan.
equipo trabajan. Uno
Uno de los inesperados
inesperados beneficios
beneficios adiciona
adiciona-
les del MMPTP T ha sido que los vendedores
vendedores de Topy se muestran ansiosos
muestran ansiosos
llevar a los clientes
de llevar clientes a la planta y emplear
emplear los recorridos
recorridos en ella como
como
herramienta de mercadotecnia.
herramienta mercadotecnia.
El MMPT obviamente ha sido bueno
P T obviamente bueno para Topy.
Topy. Para cuando se le con
con-
cedió aa la
cedió la compañía
compañía elel Premio
Premio Distinguido
Distinguido de
de Planta
Planta MMP tres años
P tres años des
des-
había logrado mejoramientos
pués en 1983, había mejoramientos virtualmente
virtualmente en todas las
medidas:
medidas:
Productividad laboral:
Productividad laboral: subió 32%
subió 320"/o
Número
Núm interrupciones del equipo:
ero de interrupciones equipo: 81 OJo
bajó 81%
bajó
Tiempo de reposición
Tiempo reposición de herramientas:
herramientas: bajó 50-70%
bajó 50- 70%
Tasa de operación
Tasa operación del equipo:
equipo: subió 11 Olo
subió 11%
Costo de defectuosos:
Costo defectuosos: bajó 55%
bajó 550"/o
Tasa de rotación
Tasa rotación del inventario:
inventario: subió 50%
subió 50%
L
1
L_
..........--
6__________
en/ oque de KA/ZEN
El enfoque KAIZEN a la
resolución de
resolución de problemas
problemas
El problema
El problema en
en la
la administración
administración
KAIZEN principia
KAIZEN principia con un problema
problema o, con más precisión,
precisión, con el reco
reco-
nocimiento de que existe
nocimiento existe un problema.
problema. Si no existen
existen problemas,
problemas, no hay
potencial para el mejoramiento.
potencial mejoramiento. Un problema problema en un negocio
negocio es algo
algo que
causa inconveniencias
causa inconveniencias a la gente gente de abajo,
abajo, ya sea a la gente
gente en el proceso
proceso
clientes finales.
que sigue o a los clientes finales.
problemaa es que la gente
El problem gente que crea el problema no sufre sufre las conse
conse-
cuencias directas
cuencias directas de él. De este m modo, gente siempre
odo, la gente siempre es sensible
sensible a los
problemas (o a las inconveniencias
problemas inconveniencias creadascreadas por los problemas)
problemas) causados
causados
personas. La mejor
por otras personas. mejor forma de romperromper este círculo
círculo vicioso
vicioso de
culpa de una persona a otra es que cada
pasar la culpa cada individuo
individuo resuelva
resuelva que
debe pasar
nunca debe pasar un problema al proceso proceso que sigue,
sigue.
situaciones diarias
í En las situaciones diarias de la administración,
administración, el el primer
primer instinto,
instinto, alal
enfrentarse con un problema,
enfrentarse problema, es ocultarlo o ignorarlo en vez de enca enca-
franque~sto
rarlo con franquezaÊsto sucede porque un problema
sucede problema es problema yy
es un problema
nadie desea
nadie desea ser acusado
acusado de haberlo creado. creado. Sin embargo, recurriendo
recurriendo al al
pensamiento positivo,
pensamiento positivo, podemos
podemos convertir
convertir cada
cada problema
problema en en una
una valiosa
valiosa
oportunidad para el
oportunidad el mejoramiento.
mejoramiento. C Cuando problema, hay
uando existe un problema,..hay
potencial para
potencial para el
el mejoramiento.
mejoramiento. El El punto
punto de
de partida
partida enen cualquier
cualquier m mejo-
ejo
ramiento, entonces,
ramiento, entonces, es es identificar
identificar el el problema.
problema. Existe
Existe unun refrán
refrán entre
entre
quienes practican
quienes practican elel CTC
CTC en en el
el Japón,
Japón, dede que
que los
los problemas
problemas son son las
las lla
lla-
ves del
ves del tesoro
tesoro oculto.
oculto. Pero,
Pero, ¿cuántas
¿cuántas personas
personas tienen
tienen elel valor
valor dede decir
decir
que tienen
que tienen unun problema?
problema?
Recuerdo aún
Recuerdo aún muy
muy bienbien mimi primera
primera visita
visita de
de ventas
ventas hace
hace algunos
algunos
veinte años.
veinte años. Acababa
Acababa de de regresar
regresar de de una
una reclusión
reclusión de de cinco
cinco años
años concon el
el
L
208
208 KAIZEN
KAIZEN
Japan Productivity
Japan Productivity Center Center en en los
los EUA,
EUA, había
había colgado
colgado mi mi anuncio
anuncio de de
consultor administrativo
consultor administrativo yy estaba estaba visitando
visitando con con entusiasmo
entusiasmo aa los los clien
clien-
tes prospectivos.
tes prospectivos.
Mi primera
Mi primera visitavisita fue
fue aa Revlon
Revlon Japan.Japan. Tenía
Tenía una una presentación
presentación de de unun
ejecutivo de
ejecutivo de lala oficina
oficina principal
principal en en New
New YorkYork yy sese me
me había
había dicho
dicho queque susu
hombre en Tokio necesitaba cierta ayuda. Así que como novicio en el
hom bre en Tokio necesitaba cierta ayuda. Así que como novicio en el
asunto de
asunto de consultoría,
consultoría, hice hice unauna entrada
entrada majestuosa
majestuosa en en la
la oficina
oficina del
del ge
ge-
rente general
rente general yy tan tan pronto
pronto como como me me hubehube presentado
presentado comencécomencé con, con,
“"Respecto
Respecto aa sus sus problemas
problemas en en elel Japón.
Japón .... . ”" ElEl gerente
gerente general
general es es-
tadounidense me
tadounidense me paró
paró en en corto
corto con con un un “"No tenemos problemas
No tenemos problemas en en elel
JJapón". Fin de
a p ó n ” . Fin de la
la entrevista.
entrevista. Desde Desde entonces
entonces he he sido
sido más
más prudente
prudente y
ahora nunca
ahora nunca discuto
discuto el el “"problema"
problem a” de de un
un cliente.
cliente. Siempre
Siempre es es la
la “"opor-
o p o r
tunidad de
tunidad de m mejorar" para el
e jo ra r” para el cliente.
cliente.
Sencillamente está
Sencillamente está enen lala naturaleza
naturaleza hum humana
ana no no querer
querer admitir
admitir que que se se
tiene un
tiene un problema,
problema, ya ya que
que admitir
admitir los los problemas
problemas equivale
equivale aa confesar
confesar
fracasos oo debilidades.
fracasos debilidades. El El gerente
gerente típico
típico estadounidense
estadounidense teme teme aa queque la la
gente piense
gente piense que que eses parte
parte de de unun problema.
problema. Sin Sin embargo,
embargo, una una vez
vez que
que se se
da cuenta
da cuenta de de que
que tiene
tiene unun problema
problema (como (como lo lo hace
hace lala mayoría
mayoría de de las
las per
per-
sonas), su
sonas), su primer
primer pasopaso es es admitirlo
admitirlo yy “"compartir"
com partir” el el problema.
problema. Es Es dede
particular importancia
particular importancia que que com comparta
parta el el problema
problema con con sus
sus superiores,
superiores, ya ya
que por
que por lolo general,
general, no no cuenta
cuenta con con loslos recursos
recursos parapara resolverlo
resolverlo por por sísí solo
solo
yy necesitará
necesitará el el apoyo
apoyo de de la la compañía.
compañía.
Lo peor
Lo peor que que una
una persona
persona puede puede hacerhacer es es ignorar
ignorar oo tapar
tapar unun proble
proble-
ma. C
ma. Cuando
uando un un trabajador
trabajador está está temeroso
temeroso de de provocar
provocar la la cólera
cólera de de su
su je
je-
fe si
fe si descubre
descubre que que una
una m máquina
áquina está está funcionando
funcionando mal, mal, puede
puede continuar
continuar
sacando trabajo
sacando trabajo defectuoso
defectuoso yy esperar esperar que que nadie
nadie lo lo note.
note. SinSin embargo,
embargo, si si
tiene el
tiene el valor
valor suficiente
suficiente yy si si su
su jefe
jefe eses lo
lo bastante
bastante sustentador,
sustentador, puede puede ser ser
capaz de
capaz de identificar
identificar el el problema
problema yy resolverlo.
resolverlo.
Un término
Un término muy muy popular
popular en en las
las actividades
actividades del del CTCTC C enen el
el Japón
Japón es es
warusa-kagen, que que sese refiere
refiere aa cosas
cosas que que en
en realidad
realidad no no son
son problemas
problemas
1 pero que
pero que no no son
son correctas
correctas por por completo.
completo. DejadoDejado sin sin atender, warusc-
atender, warusa-
puede finalmente
kagen puede
kagen finalmente desarrollar
desarrollar una una dificultad
dificultad seria
seria yy provocar
provocar un un
daño sustancial.
daño sustancial. En En ele] lugar
lugar de de trabajo,
trabajo, por por lolo general
general es es el
el trabajador,
trabajador,
no el
no el supervisor
supervisor quien quien notanota el el warusa-kagen.
warusa-kagen,
En la
En la filosofía
filosofía del de1 CTC,
CTC, debe debe estimularse
estimularse al al trabajador
trabajador para para que
que iden
iden-
tifique yy reporte
tifique reporte tal tal warusa-kagen al al jefe,
jefe, quien
quien debedebe recibir
recibir bien
bien el el
reporte. En
reporte. En vez vez dede culpar
culpar al al mensajero,
mensajero, la la administración
administración debe debe estar
estar
contenta de
contenta de que
que sese haya
haya señalado
señalado el el problema
problema cuandocuando aún aún era
era menor
menor yy
debe dar
debe dar lala bienvenida
bienvenida aa la la oportunidad
oportunidad de de mejoram
mejoramiento.
iento. En En realidad,
realidad,
sin embargo,
sin embargo, muchas muchas oportunidades
oportunidades se se pierden
pierden sólosólo porque
porque ni ni al
al traba
traba-
jador ni
jador ni aa lala administración
administración les les agradan
agradan los los problemas.
problemas.
El enfoque
El enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la resolución de
la resolución de problemas
problemas 209
209
// Otro punto
Otro punto en en el
el warusa-kagen
warusa-kagen es es que
que los
Jos problemas
problemas deben
deben ser ser expre
expre-
sados en
sados en términos
términos cuantitativos,
cuantitativos, no no cualitativos.
cualitativos. Muchas
Muchas personas
personas se se
sienten incómodas
sienten incómodas por por elel esfuerzo
esfuerzo de de cuantificar.
cuantificar. Pero
Pero sólo
sólo analizando
analizando
los problemas
los problemas en en términos
términos de de cifras
cifras objetivas
objetivas podemos
podemos combatirlos
combatirlos de de
manera realista.
manera realista.
Cuando los
Cuando Jos trabajadores
trabajadores estánestán entrenados
entrenados para para estar
estar atentos
atentos al al warusa-
kagen, también
kagen, también llegan
llegan aa estar
estar atentos
atentos aa laslas anormalidades
anormalidades sutiles
sutiles queque sese
desarrollan en
desarrollan en el
el taller)
taller) EnEn una
una planta
planta de de Tokai
Tokai Rika,
Rika, los
los trabajadores
trabajadores
reportaron 534
reportaron 534 de
de tales
tales anormalidades
anormalidades sutilessutiles en
en un
un solo
solo año.
año. Algunas
Algunas de de
estas irregularidades
estas irregularidades podríanpodrían haberhaber llevado
llevado aa serias
serias dificultades
dificultades si si no
no
hubieran sido
hubieran sido puestas
puestas aa la la atención
atención de de lala administración.
administración.
Otro aspecto
Otro aspecto importante
importante de de este
este enfoque
enfoque aa los los problemas,
problemas, es es que
que la la
mayor parte
mayor parte de de los
los problemas
problemas en en la
la administración
administración ocurren
ocurren en en las
las áreas
áreas
funcionales transversales. Los Los buenos
buenos gerentes
gerentes japoneses
japoneses que que hanhan traba
traba-
jado
jad durante años
o durante años en en la
la misma
misma compañía
compañía yy esperan
esperan seguir
seguir durante
durante más más
años, han
años, han desarrollado
desarrollado sensibilidad
sensibilidad aa las las situaciones
situaciones funcionales
funcionales trans trans-
. versales.
versales. (La(La promoción
promoción aa los los puestos
puestos administrativos
administrativos de de importancia
importancia
debe estar
debe estar basada
basada en en qué
qué tanta
tanta sensibilidad
sensibilidad desarrolla
desarrolla el
el empleado
empleado aa los los
requisitos funcionales
requisitos funcionales transversales.)
transversales.) La La retroalimentación
retroalimentación de de lala infor
infor-
mación yy la
mación la coordinación
coordinación con con otros
otros departam
departamentos es una
entos es una parte
parte de de la
la ru
ru-
tina del
tina del trabajo
trabajo del del gerente.
gerente.
Sin embargo,
Sin embargo, en en muchas
muchas compañías
occidentales, laslas situaciones
situaciones fun fun-
cionales transversales son son percibidas
percibidas como
como conflictos
conflictos y son
son tratadas
tratadas desdes-
de el
de el punto
punto de de vista
vista de
de solución
solución deldel conflicto
conflicto en en vez
vez de
de como
como solución
solución aa
un problema.
un problema. La La falta
falta dede criterios
criterios predeterminados
predeterminados para para resolver
resolver los los
problemas funcionales transversales
transversales yy el el “"territorio" profesional celo
territorio” profesional celo-
samente guardado,
samente guardado, hacen hacen queque elel trabajo
trabajo de de resolver
resolver los
los problemas
problemas fun fun-
cionales transversales sea sea más
más difícil.
difícil.
KA/ZEN yy las
KAIZEN las relaciones
relaciones laborales-administrativas
laborales-administrativas
Este puede
Este puede ser
ser un
un punto
punto apropiado
apropiado en en el
el cual
cual se
se debe
debe considerar
considerar el
el papel
papel
que los
que los sindicatos
sindicatos occidentales
occidentales han
han representado
representado tradicionalmente
tradicionalmente con con
respecto al
respecto al mejoramiento.
mejoramiento.
Si observamos
Si observamos en en forma
forma desapasionada
desapasionada lo lo que
que los
los sindicatos
sindicatos han
han esta
esta-
do haciendo
do haciendo aa nombre
nombre de de la
la protección
protección aa los
los derechos
derechos de de sus
sus miembros,
miembros,
observamos que
observamos que alal oponerse
oponerse de de manera
manera obstinada
obstinada al al cambio,
cambio, con
con fre
fre-
cuencia sólo
cuencia sólo logran
logran privar
privar aa sus
sus miembros
miembros de de una
una oportunidad
oportunidad para
para
autorrealizarse, una
autorrealizarse, una oportunidad
oportunidad de de mejorarse
mejorarse aa sísí mismos.
mismos.
-----·~--· --·- ·----------

210
210 KAIZEN
KAIZEN
Al resistirse
Al resistirsealal cambio
cambio en en el
el lugar
lugar de de trabajo,
trabajo, los
los sindicatos
sindicatos hanhan privado
privado
aa los
los trabajadores
trabajadores de de la
la oportunidad
oportunidad de de trabajar
trabajar mejor
mejor yy con
con más
más eficien
eficien-
cia en
cia en un
un proceso
proceso oo en en una
una m máquina
áquina m mejorada. Los trabajadores
ejorada. Los trabajadores debendeben
recibir bien
recibir bien elel estar
estar expuestos
expuestos aa nuevas nuevas habilidades
habilidades yy oportunidades)
oportunidadea)
porque tal
porque tal experiencia
experiencia conduce
conduce aa nuevosnuevos horizontes
horizontes yy retos
retos enen la
la vida.
vida:
Sin embargo,
Sin embargo, cuando
cuando la la administración
administración ha ha sugerido
sugerido cambios
cambios tales
tales como
como·
asignar trabajadores
asignar trabajadores aa distintos
distintos trabajos,
trabajos, loslos sindicatos
sindicatos se se han
han opuesto,
opuesto,
argumentando
argum entando que que eso
eso conduciría
conduciría aa la la explotación
explotación yy queque violaría
violaría los
los de
de-
rechos sindicales
rechos sindicales dede los
los trabajadores.
trabajadores.
Preservando con
Preservando con terquedad
terquedad la la tradición
tradición dede la
la membresía
membresía sindical
sindical ba
ba-
sada sobre
sada sobre determinadas
determinadas habilidades
habilidades para para el
el trabajo,
trabajo, los los miembros
miembros del del
sindicato han
sindicato han estado
estado confinados
confinados aa sus sus trabajos
trabajos fragmentados
fragmentados yy han han des
des-
preciado valiosas
preciado valiosas oportunidades
oportunidades para para aprender
aprender yy adquirir
adquirir nuevas
nuevas habili
habili-
dades asociadas
dades asociadas con con susu trabajo
trabajo —oportunidades
-oportunidades para para enfrentar
enfrentar nuevos
nuevos
retos yy crecer
retos crecer como
como seres
seres humhumanos-(__Tal actitud suele
anos— ( T a l actitud suele estar
estar basada
basada en en
el temor
el temor deldel sindicato
sindicato de de que
que los
los mejoramientos
mejoramientos puedan puedan dar dar como
como resul
resul-
tado una
tado una disminución
disminución de de la
la membresía
membresía oo desempleo
desempleo para para sus
sus miembros^
miembros~
En mayo
En mayo de de 1982,
1982, Hajime
Hajime Karatsu,
Karatsu, entonces
entonces director
director administrativo
administrativo
de la
de la M
Matsushita
atsushita ComCommunication Industrial, pronunció
m unication Industrial, pronunció un un discurso
discurso en en
Washington, D
Washington, D.C., explicando las
.C ., explicando las exitosas
exitosas prácticas
prácticas japonesas
japonesas en en el
el
CTC. Después
CTC. Después de de su
su discurso,
discurso, alguien
alguien le le preguntó
preguntó si si creía
creía que
que existía
existía unun
vacío cultural
vacío cultural entre
entre el
el Japón
Japón y los los E EUA que hiciera
U A que hiciera posible
posible el el CTC
CTC en en el
el
Japón pero
Japón pero nono enen los
los EUA,
EUA, la la respuesta
respuesta de de Karatsu
Karatsu fue:fue:
Washington, me detuve en Chicago para ver la

Antes de venir a Washington,
Exhibición de Electrónica
Exhibición Electrónica para el Consumidor.
Consumidor. Había
Había muchos pro pro-
Matsushita que se mostraban
ductos Matsushita mostraban en la exhibición. Cuando
Cuando llega
llega-
empacados en cajas, fue trabajo del sindicato
ron empacados sindicato de carpinteros
carpinteros
embargo, el sólo sacar los clavos
quitar los clavos de las cajas. Sin embargo,
bastaba para quitar todo el marco de madera,
no bastaba madera, puesto que quedaqueda-
hombre del sindicato
ban algunas tuercas y pernos. El hombre sindicato de carpinte
carpinte-
ros dijo que su trabajo no era quitar tuercas y pernos y que no lo
fueron eliminadas
haría. Por fin fueron eliminadas las armazones,
armazones, pero el trabajo se
detuvo otra vez porque
detuvo porque el resto tenía que hacerlo un trabajador de
sindicato. Luego nos enteramos
otro sindicato. enteramos de que los folletos pedidos a
Japón habían
Japón habían llegado.
llegado. Fui
Fui aa observarlos,
observarlos, pero
pero no
no había
había nadie
nadie allí
allí
sindicato apropiado
del sindicato apropiado para descargar
descargar los paquetes.
paquetes. Esperamos
Esperamos dos
horas, pero nadie llegó. Por último, el conductor
horas, conductor del camión que
había entregado
había entregado los
los paquetes
paquetes sese dio
dio por
por vencido
vencido y se se retiró,
retiró, con
con los
los
todavía en su camión.
folletos todavía
había un patrón cultural
Podría parecer que aquí había cultural que hacía impo
impo-
cooperar para hacer el trabajo. Sin embargo,
sible cooperar embargo, el béisbol es un
_ ____...____
El enfoque
enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución
problemas 211
211
juego muy de los EUA, y nunca he visto que los

juego Jos sindicatos
sindicatos de pri
pri-
segunda base discutan
mera base y los de segunda discutan sobre quién manejaría
manejaría la
golpeara. El que puede hacerlo
bola después de que el bateador la golpeara.
compañías japonesas,
lo hace y se beneficia todo el equipo. En las compañías japonesas,
lograr el mismo tipo de trabajo en equipo
la gente trata de lograr equipo que en
equipo de béisbol.
un equipo
lsetan Departm
En 1965, la Isetan Department tien-
ent Store, una de las más grandes tien
departamentos
das de departam Japón (6 000 empleados), cambió a una se
entos en el Japón se-
mana
m cinco días para todos los empleados.
ana de cinco empleados. Al mismo tiempo, los tra
tra-
bajadores y la administración
bajadores administración acordaron
acordaron que se utilizara uno de los días
libres para descanso yy el otro para autom
libres automejoras. emitió
ejoras. De hecho, se emitió
declaración conjunta
una declaración conjunta sobre el desarrollo
desarrollo de los recursos humanos
lsetan por el presidente
de Isetan compañía yy el presidente del sindicato.
presidente de la compañía
Decía:
Decía:
administración de Isetan
La administración lsetan y el sindicato
sindicato por
por la presente decla
decla-
compartiendo el mismo lugar de trabajo, debemo unir es
ran que, compartiendo es-
desarrollar nuestras
fuerzos para desarrollar nuestras personalidades
personalidades y capacidades
capacidades natu
natu-
nuestra vida diaria y crear un
rales hasta la máxima extensión de nuestra
entorno que conduzca
entorno conduzca al desarrollo.
desarrollo.
fundamental
La filosofía fundam conjunta era que (1) el de
ental de esta declaración conjunta de-
ejercicio de sus habilidades
sarrollo de un individuo y el ejercicio habilidades en el trabajo
trabajo
beneficia tanto
beneficia tanto aa la
la com
compañía como al
pañía como al individuo
individuo y (2)
(2) la
la gente
gente está
está bus
bus-
siempre el autom
cando siempre automejoramiento
ejoram iento y el significado real de la igual igual.
oportunidad es proporcionar
oportunidad proporcionar oportunidades
oportunidades para el crecimiento. '
trabajos
Robando trabajos
Las personas interesadas en mejorar su trabajo trabajo deben

deben tom
tomar inte-
ar un inte
rés positivo
rés positivo enen los
los procesos
procesos corriente
corriente arriba
arriba que
que le
le proporcionan
proporcionan m mate-
ate
rial yy productos
rial productos semiterminados.
semiterminados. También
También deben
deben interesarse
interesarse en
en los
los pro
pro-
considerándolos como sus clientes
cesos de corriente abajo, considerándolos clientes y hacer
hacer
cualquier esfuerzo
cualquier esfuerzo para
para pasar
pasar sólo
sólo buenos materiales
materiales yy productos.
productos.
Como
C dice el
om o dice el viejo
viejo refrán,
refrán, “"No se puede
No se puede hacer
hacer un
un buen
buen omelette
omelette con
con
huevos podridos”
huevos podridos''. . Existe
Existe una
una correlación
correlación similar
similar entre
entre el
el trabajo
trabajo de
de un
un
individuo y los trabajos de sus compañeros de trabajo; si un trabajador
individuo y los trabajos de sus compañeros de trabajo; si un trabajador
está interesado
está interesado enen hacer
hacer de
de KAIZEN
KAIZEN parte
parte de
de su
su trabajo,
trabajo, sus
sus com
compañe-
pañe
ros también
ros también deben
deben estar
estar involucrados.
involucrados.
212
212 KAIZEN
KAIZEN
Cualquier trabajo
Cualquier trabajo que que involucre
involucre aa más más de de un
un trabajador
trabajador tiene tiene áreas
áreas
grises que
grises que no no pertenecen
pertenecen aa ningún
ningún individuo.
individuo. De De tales
tales áreas
áreas grises
grises debe
debe
hacerse cargo
hacerse cargo cualquier
cualquier trabajador
trabajador que que esté
esté aa la
la mano.
mano. Si Si el
el trabajador
trabajador
se apega
se apega aa su su propia
propia descripción
descripción de de susu trabajo
trabajo yy se se rehúsa
rehúsa aa hacer
hacer másmás dede
lo que
lo que formalmente
formalmente se se requiere
requiere de de él,
él, hay
hay poca
poca esperanza
esperanza de de KAIZEN.
KAIZEN.
EJ trabajador
El trabajador japonés
japonés ha ha sido
sido notable
notable por por susu disposición
disposición para para hacerse
hacerse
cargo de
cargo de tales
tales áreas
áreas grises.
grises. Debido
Debido aa su su sistema
sistema de de empleo
empleo vitalicio,
vitalicio, el el
trabajador japonés
trabajador japonés de de cuello
cuello azul
azul no no sese siente
siente amenazado
amenazado aun aun cuando
cuando
otra persona
otra persona intervenga
intervenga yy hagahaga parte
parte de de susu trabajo,
trabajo, ya que que no no afecta
afecta nini aa
sus ingresos
sus ingresos ni ni aa su
su seguridad
seguridad en en elel empleo.
empleo. Por Por la la misma
misma razón,razón, estáestá
dispuesto aa enseñar
dispuesto enseñar aa loslos trabajadores
trabajadores las las habilidades
habilidades que que ha ha adquirido
adquirido
en el
en el trabajo.
trabajo. Esta Esta suave
suave transferencia
transferencia de de habilidades
habilidades de de una
una generación
generación
aa otra
otra de de trabajadores
trabajadores ha ha consolidado
consolidado la la base
base sólida
sólida deldel trabajo
trabajo espe
espe-
cializado en
cializado en lala industria
industria japonesa.
japonesa.
En un
En un entorno
entorno en en donde
donde las las descripciones
descripciones del del trabajo
trabajo yy los los manuales
manuales
dictan todas
dictan todas las las acciones,
acciones, hay hay poca
poca flexibilidad
flexibilidad para para que
que loslos tra
trabajado-
b a ja d o
res se
res se dediquen
dediquen aa actividades
actividades del del “"área gris".. Los
área gris” Los trabajadores
trabajadores deben deben
estar entrenados
estar entrenados para para que
que puedan
puedan trabajar
trabajar con con flexibilidad
flexibilidad en en esas
esas áreas
áreas
grises, incluso
grises, incluso cuando
cuando se se apegan
apegan estrictamente
estrictamente aa los los estándares
estándares estable
estable-
cidos en
cidos en el
el desempeño
desempeño de de susu tr
trabajo.)
a b a jo ) LLa flexibilidad se
a flexibilidad se reduce
reduce aún aún más
más
' cuando
cuando estánestán involucrados
involucrados variosvarios sindicatos
sindicatos en en el
el mismo
mismo lugarlugar de de traba
traba-
jo. En
jo. En unun caso
caso así,
así, penetrar
penetrar demasiado
demasiado en en elel área
área gris
gris es
es fácil
fácil que
que pueda
pueda
tomarse como
torearse como “"robar
robar el el trabajo
trabajo deldel comcompañero".
pañero” . En En elel Japón,
Japón, esto esto nono
sería robar,
sería robar, sino
sino una
una contribución
contribución positiva
positiva yy hum humanaana aa KAIZEN,
KAIZEN, consi consi-
derado como
derado como una una ventaja
ventaja para
para todos.
todos.
Existe algo
Existe algo deshumanizante
deshumanizante respectorespecto aa la la lógica
lógica dede que
que la la única
única forma
forma
' enen que
que puede
puede asegurar
asegurar su su trabajo
trabajo es es negarse
negarse aa enseñar
enseñar aa cualquier
cualquier otro otro
sus habilidades.
sus habilidades. Debemos
Debemos crear crear unun entorno
entorno en en el
el cual
cual elel mejoramiento
mejoramiento
\ sea
sea asunto
asunto de de todos
todos y la la preocupación
preocupación de de todos.
todos.
COMETIDO CONJUNTO
COMETIDO CONJUNTO PARA KAIZEN—LA
KAIZEN-LA HISTORIA
HISTORIA
DE NUMMI
Existen varias
Existen varias avenidas
avenidas por
por las cuales
cuales las actividades
actividades de KAIZEN
KAIZEN
pueden establecerse
pueden establecerse en la planta.
planta. La primera
primera de ellas
ellas y la más
más común
común
que el trabajador
es que trabajador cambie
cambie la forma
forma en que
que hace
hace su trabajo
trabajo para
para con
con-
vertirlo en más
vertirlo más productivo,
productivo, más eficiente
eficiente o más seguro.
seguro. Esto
Esto por
por lo ge
ge-
neral conduce
neral conduce a un cambio
cambio en el ritmo
ritmo de trabajo.
trabajo.
El enfoque
enfoque de KAIZEN
KAIZF.N a la resolución
problemas 213
(NUMMl-Conti11ua)
(N UMMI—Continua)
segunda avenida
La segunda avenida es efectuar
efectuar cambios
cambios en el equipo,
equipo, tales como la
instalación de
instalación de dispositivos
dispositivos aa prueba
prueba de de impericias
impericias yy cambiar
cambiar elel arreglo
arreglo
de la maquinaria. La tercera tercera avenida
avenida es hacer mejoramientos
mejoramientos en los
procedimientos, y la cuarta, la combinación
sistemas y procedimientos, combinación de las otras
Todas estas alternativas
tres. Todas alternativas deben agotarseagotarse antes de que la admi admi-
nistración comience a pensar en innovaciones.
nistración innovaciones.
actividades que deben emprenderse
Una de las muchas actividades emprenderse en la primera
primera
estándares de trabajo para ver si hay lugar
etapa es revisar los actuales estándares
mejorar el desempeño
para mejorar desempeño a fin de cumplir con los estándares estándares y luego
mejorarlos. Este es el punto
mejorarlos. punto de partidapartida para el trabajador de
KAIZEN.
embargo, hablando
Sin embargo, hablando en términos
términos generales, los sindicatos
sindicatos de tra
tra-
bajadores en Occidente han sido muy sensibles a asuntos
bajadores asuntos tales como
cambiar la forma en que los trabajadores
cambiar trabajadores trabajan, ya que temen que
cualesquier cambios pueden conducir
cualesquier conducir a trabajar más y a la explota explota-
consecuencia, los trabajadores
ción. En consecuencia, trabajadores organizados
organizados han mostradomostrado
renuencia al cambio de los
una gran renuencia los estándares
estándares de trabajo en Occidente.
Occidente.
NUMMI (New United Motor Motor Manufacturing,
Manufacturing, Inc.), una empresa
conjunta entre Toyota
conjunta Toyota y la General Motors en Fremont, Fremont, California,
California,
merece una mención especial a este respecto. En la planta de NUMMI,
la UAW (United Auto Auto Workers) ha negociado un pacto que incluye el
acuerdo para
acuerdo para involucrar
involucrar al trabajador en KAIZEN. (La administra administra-
no sólo ha llegado a un acuerdo
ción 110 acuerdo sobre el el concepto de KAIZEN,
sino que incluso ha usado el el término japonés
japonés de KAIZEN en el el contra
contra-
lo en lugar
to lugar de “"mejoramiento",
mejoramiento” , ¡que ¡que no parece representar el concepto
correcto!)
correcto!)
estandarización del trabajo es
La estandarización es uno de los los principales soportes del del
sistema de producción de Toyota.
sistema de producción de Toyota. Según la defineSegún la define Toyota,
Toyota, lala estanda
estanda-
rización deldel trabajo
trabajo es la combinación
combinación óptima de trabajadores, trabajadores, mámá-
quinas y materiales.
quinas materiales. La La razón
razón de de ser
ser del
del trabajo
trabajo estandarizado
estandarizado es es que
que
es la
es la mejor
mejor manera
manera de de asegurar
asegurar cosas
cosas tales
tales como
como calidad,
calidad, costo
costo y volu
volu-
men. El El trabajo
estandarizado también se se considera como la forma
más segura para hacer el trabajo.
, más trabajo.
Existen tres
Existen tres componentes principales
principales deldel trabajo estandarizado en en To
To-
yota: tiempo del del ciclo, secuencia del del trabajo
trabajo y número de piezas en en
proceso. Si Si el
el trabajador
trabajador no no puede
puede hacer el el trabajo
trabajo estandarizado,
estandarizado, la la
preocupación del
preocupación del capataz
capataz es es ayudarlo
ayudarlo aa hacer
hacer un un trabajo
trabajo mejoi\)Una
mejoí)Una
vez hecho esto,
vez hecho esto, elel paso
paso siguiente
siguiente es es elevar
elevar aa loslos estándares
estándares dede trabajo.
trabajo.
El reto
El reto de
de KAIZEN
KAIZEN es es constante.
constante.
En Toyota,
En Toyota, se se espera
espera que
que unun capataz
capataz haga
haga esto esto involucrando
involucrando aa loslos
trabajadores en
trabajadores en elel proceso
proceso dede KAIZEN.
KAIZEN. Por Por lolo tanto,
tanto, KAIZEN
KAIZEN en en Toyo
Toyo-
ta significa
ta significa mejorar
mejorar primero
primero el el desempeño
desempeño del del trabajador
trabajador para
para hacer
hacer
l
214
214 KAIZEN
KAIZEN
(NUMM/-Continua)
(N U M M I— Continua)
que los
trabajadores se se desempeñen
desempeñen según según elel estándar
estándar yy luego
luego elevar
elevar
esos estándares
esos estándares en en un
un esfuerzo
esfuerzo total
total que
que involucre
involucre aa loslos trabajadores.
trabajadores.
La experiencia
La experiencia en en NUMMI
NUMMI indica
indica queque el
el sindicato
sindicato haha aceptado
aceptado el el
papel de
papel de la
la administración
administración en en KAIZEN,
KAIZEN, así así como
como lala participación
participación del del
trabajador en
trabajador en KAIZEN,
KAIZEN, lo lo que
que conducirá
conducirá aa estándares
estándares de de trabajo
trabajo me
me-
jorados. Prácticamente
jorados. Prácticamente todo trabajador
trabajador en en NUMMI
NUMMI habla habla hoy de de
KAIZEN. Este es el el primer
primer caso en las relaciones laborales occidenta occidenta-
les en donde haya sido acordado
les acordado una dedicación conjunta conjunta a KAIZEN
trabajo. También debe agregarse que la administración
en el lugar de trabajo. administración
de NUMMI ha hecho que el cometido del del sindicato haga lo mejor para
ver que las actividades de KAIZEN en el lugar de trabajo
ver trabajo no resulten
en una fuerza de de trabajo
trabajo disminuida.
disminuida.
trabajadores en NUMMI habían sido empleados
Muchos trabajadores empleados en la plan plan-
ta de
ta de Fremont
Fremont de de la
la GM,
GM, lala cual
cual fue
fue cerrada
cerrada porque
porque no no era
era competiti
competiti-
dificultad para entender
va. No tuvieron ninguna dificultad entender que tenían que pro pro-
automóviles de calidad para mantener
ducir automóviles mantener viables sus trabajos.
trabajos. Si el
estandarizado y KAIZEN es lo que se necesita para producir
automóviles de calidad, entonces se deduce que deben recibir bien la
automóviles
oportunidad de participar
oportunidad participar en KAIZEN.
desarrollo en la planta
Otro desarrollo planta ha sido la asignación de trabajos trabajos múl
múl-
subdividir los trabajos
tiples. En vez de subdividir trabajos en muchas categorías
categorías distin
distin-
trabajadores y la administración
tas, los trabajadores administración acordaron
acordaron establecer menos
categorías de trabajos
categorías trabajos y animar
animar a los trabajadores
trabajadores a dedicarse a traba traba-
jos múltiples. ■ •
Una
U de las
na de las lecciones
lecciones que
que deben
deben aprenderse
aprenderse dede la
la historia
historia de de N
NUMMI, es
U M M I, es
que la
que la aceptación
los trabajadores
trabajadores organizados
organizados es es esencial
esencial para
para que
que
KAIZEN tenga
KAIZEN tenga éxito.
éxito. En
En este
este contexto,
contexto, puede
puede ser
ser útil
útil revisar
revisar el
el KAIZEN
KAIZEN
bajo las
bajo las perspectivas
perspectivas de de las
las relaciones
industriales.
MMuchas
uchas dede las
las actividades
actividades queque tienen
tienen lugar
lugar dentro
dentro de de una
una compañía
compañía
caen entre
caen entre los
los dos
dos extremos
extremos de de cooperación
cooperación yy confrontación
confrontación —la -la coope
coope-
ración se
ración se refiere
refiere aa trabajar
trabajar juntos)para
juntosjpara hornear
hornear un
un pastel
pastel más
más grande
grande yy
la confrontación
la confrontación aa pelear
pelear para
para dividir
dividir el
el pastel—
pastel-. . Debido
Debido aa queque no
no hay
hay
cosa tal
cosa tal como
como unauna confrontación
confrontación del del 100%
100% entre
entre los
los trabajadores
trabajadores yy la
la
administración, pensar
administración, pensar en
en las
las relaciones
relaciones industriales
industriales como
como un un continuo
continuo
cooperación/confrontación da
cooperación/confrontación da un
un cuadro
cuadro mas
mas positivo
positivo yy realista
realista que
que el
el
estereotipo tradicional
estereotipo tradicional dede “"nosotros-ellos",
nosotros-ellos” .
El enfoque
El enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
resolución de
de problemas
problemas 215
215
Está para
Está para loslos mejores
mejores intereses
intereses del del trabajador
trabajador hacer
hacer queque susu compañía
compañia
" seasea más
más competitiva
competitiva y lucrativa,
lucrativa, puesto
puesto queque esto
esto aumenta
aumenta sus sus oportuni
oportuni-
. dades
dades parapara salarios
salarios más
más altos
altos yy mayor
mayor seguridad
seguridad en en el
el trabajo/¡Así,
trabajoJAsí, debi debi-
do aa que
do que elel empuje
empuje de de las
las actividades
actividades de de KAIZEN
KAIZEN es es mmejora!
ejorar áreas fun-
áreas fun
cionales transversales talestales como
como calidad,
calidad, costo
costo yy programación,
programación, yy debidodebido
aa que
que el el m
mejoramiento
ejoram iento en en estas
estas áreas
áreas lleva
lleva aa un
un pastel
pastel más
más grande,
grande, es es nna-
a
tural que
tural que lala parte
parte laboral
laboral tengatenga interés
interés enen promover
promover aa KAIZEN.
KAIZEN.
Todo
T esto está
odo esto está muy
muy bien.bien. ¿Pero
¿Pero quéqué sucede
sucede si si los
los mejoramientos
mejoramientos de de
K KAIZEN afectan de
A IZEN afectan de manera
manera adversaadversa el el ingreso
ingreso y la la seguridad
seguridad en en el
el tra
tra-
bajo; por
bajo; por ejemplo,
ejemplo, quitándole
quitándole el el trabajo
trabajo aa lala gente?
gente? La La Fig.
Fig. 6-1
6-1 estudia
estudia
aa KA
KAIZENIZEN en en términos
términos de de ingreso
ingreso yy seguridad
seguridad en en el
el trabajo,
trabajo, concon lala res
res-
puesta de los trabajadores organizados mostrada como positiva o nega-
puesta de los trabajadores organizados m ostrada como positiva o nega
tiva.
tiva.
“''Queremos
Queremos m más"
ás” ha ha sido
sido el eI clamor
clamor de de los
los trabajadores
trabajadores organizados,
organizados,
pero es
pero es importante
importante que que loslos trabajadores
trabajadores yy la la administración
administración se se den
den cuen
cuen-
tata de
de que
que este
este “"más" pueda significar
m ás” pueda significar no no sólo
sólo una
una parte
parte más
más grande
grande del del
pastel existente
pastel existente sinosino también
también una una parte
parte másmás grande
grande de de un
un pastel
pastel másmás
grande. Aun
grande. Aun cuando
cuando es es menos
menos en en términos
términos de de porcentaje,
porcentaje, el el 559o
55% de de 120
120
todavía es
todavía es más
más que
que el el 60%
60% de de 100.
100.
Los salarios
Los salarios deben
deben ser ser cuidadosamente
cuidadosamente ponderadosponderados contracontra la la seguri
seguri-
dad en
dad en el
el trabajo
trabajo y el el interés
interés laboral
laboral queda
queda asíasí dividido
dividido entre
entre el
el potencial
potencial
del trabajo
del trabajo yy la la distribución
distribución del del trabajo,
trabajo, donde
donde el el potencial
potencial significa
significa el el
impacto potencial
impacto potencial sobre
sobre el el número
número totaltotal dede trabajos
trabajos disponibles
disponibles yy la la
distribución del
distribución del trabajo
trabajo es es la la asignación
asignación real real del
del potencial
potencial hum humanoano
dentro de
dentro de este
este potencial.
potencial.
Potencial
P o te n c ia l dde
e Potencial
P o te n c ia l Distribución
D is trib u c ió n ddel
el
ingreso
in g reso de tra
de trabajo
b a jo trabajo
tra b a jo
Positiva
Positiva Positiva si
Positiva si la
la Positiva si
Positiva si la
la
administración es
administración es parte laboral
parte laboral eses
flexible
flexible flexible
flexible
La respuesta
La respuesta
[X
X
laboral es:
laboral es: Negativa si si la
la
Negativa si
Negativa si la
la Negativa
-
administración no
administración no parte laboral
parte laboral no no
es flexible
es flexible es flexible
es flexible
t t
Requiere
Requiere
Requiere Requiere
iniciativa de
iniciativa de la
la iniciativa de
iniciativa de la
la
administración
administración parte laboral
parte laboral
1:;~. 6-1
/•/£. 6-1 Respuesta laboral
Respuesta laboral aa la
la implantación
implantación de
de KKA /ZEN.
A IZE N.
216 KAIZEN
KAIZEN
La Fig.
Fig. 6-1 muestra
muestra que si bien
bien los
los trabajadores
trabajadores organizados tienen
organizados tienen
buenas razones para
buenas razones ser positivos
para ser respecto aa KAIZEN
positivos respecto desde el
KAIZEN desde el punto
punto de
de
vista de
vista los ingresos,
de los los trabajadores
ingresos, los trabajadores no no aceptarán
aceptarán totalmente
totalmente aa
KAIZEN
KAIZEN si si los
los mejoramientos
mejoramientos resultantes conducen aa un
resultantes conducen potencial de
un potencial de
trabajo reducido.
trabajo Por el
reducido. Por el lado
lado de la distribución,
de la distribución, los
los trabajadores
trabajadores deben
deben
estar preparados
estar preparados para
para aceptar
aceptar elel entrenamiento
entrenamiento necesario para los cam- cam
bios en la distribución
distribución del personal que que resulten
resulten de KAIZEN.
La innovación
La innovación a gran escala superficialmente
superficialmente es es menos
menos complicada,
complicada,
ya que la la decisión para para innovar
innovar por lo general es tomada tom ada por por la admi-
adm i
nistración,
nistración, con con poca participación
participación del trabajador.
trabajador. Pero Pero aa pesar
pesar de esta
falta de cooperación
cooperación laboral,
laboral, la innovación
innovación es una gran preocupación preocupación
para
para los
los trabajadores
trabajadores si afecta de
si afecta de m manera adversa el
anera adversa el ingreso
ingreso oo el el trabajo.
trabajo.
La microelectrónica
microelectrónica es un un caso
caso oportuno
oportuno y es es fácil
fácil ver
ver lala preocupación
preocupación
laboral en
laboral en esta
esta área.
área.
Por
Por lo lo tanto,
tanto, es es esencial
esencial que que se establezca un
se establezca un comité
comité conjunto
conjunto
laboral-administrativo, como
laboral-administrativo, como se se hizo
hizo enen NUMMI, antes de
N U M M I, antes de introducir
introducir el el
KAIZEN. Esto requiere que ambas partes sean realistas y flexibles para
KAIZEN. Esto requiere que ambas partes sean realistas y flexibles para
abordar
abordar el el K
KAIZEN.
A IZEN. Así Así como
como es es esencial
esencial que que la administración tome
la administración tome la la
iniciativa
iniciativa haciendo frente aa la
haciendo frente preocupación laboral
la preocupación laboral respecto
respecto al al poten
poten-
cial de trabajo, también también lo es la iniciativa y aceptación aceptación laboral en la
distribución del trabajo y el reentrenamiento esencial. La
distribución del trabajo y el reentrenamiento esencial. La seguridad
seguridad en en
el trabajo
el trabajo sólo sólo puede
puede existir
existir cuando
cuando va va acompañada
acom pañada de de la cooperación
la cooperación
en conceptos
en conceptos tales tales como
como laslas líneas
líneas de de demarcación
demarcación entre entre distintos
distintos trabtraba-a
jos yy el
jos el status
status de de los
los trabajadores
trabajadores que que desempeñan
desempeñan trabajostrabajos que que sonson
"aumentados"
“ á um entados” y y “"enriquecidos"
enriquecidos” como como resultado
resultado del KAIZEN. C
del KAIZEN. Cuan-
uan
do existen varios sindicatos
do sindicatos involucrados,
involucrados, tienen tienen que trabajar unidos en en
el mejor
el mejor interés
interés de todos los
de todos los trabajadores
trabajadores yy no sólo en
no sólo en el
el de
de sus propios
sus propios
miembros. En
miembros. En verdad sería irónico
verdad sería irónico si si los sindicatos, formados
los sindicatos, formados para para de-de
fender los derechos del trabajador, terminaran riñendo por un territorio
fender los derechos del trabajador, terminaran riñendo por un territorio
aa expensas
expensas del del trabajador.
¿La actividad de KA KAIZEN conduce en forma automática
IZEN conduce automática aa la la redun-
redun
dancia en
dancia el trabajo?
en el trabajo? H Hablando
ablando en términos generales,
en términos generales, no. no. Aun
Aun cuando
cuando
resulte redundancia,
resulte redundancia, bien bien puede
puede ser posibleposible asignar
asignar a otros
otros trabajos
trabajos aa
trabajadores superfluos
los trabajadores superfluos y ofrecerles la oportunidad
oportunidad de aprender
aprender
nuevas habilidades.
nuevas habilidades. El Cap. 44 sobre los sistemas sistemas de de sugerencias
sugerencias explica
explica
que las principales áreas
que áreas de sugerencias para para el m mejoramiento
ejoramiento en en elel Ja-
Ja
pón son
pón son para
para el el propio
propio trabajo del del individuo;
individuo; la la conservación
conservación de de la
energía
energía y y otros recursos; el
otros recursos; el entorno
entorno de de trabajo;
trabajo; máquinas
máquinas yy procesos;
procesos;
aditamentos
aditamentos y herramientas;
herramientas; procedimientos
procedimientos para para elel trabajo
trabajo de oficiofici-
na; calidad
na; calidad del producto; ideas
del producto; ideas para
para nuevos productos; servicios
nuevos productos; servicios al al clien-
clien
_L
enfoque de KAIZEN
El enfoque KAIZEN a la resolución de problemas
resolución de problemas 217
te; yy relaciones
te; relaciones concon el
el cliente.
cliente. Pocas
Pocas de de estas
estas actividades
actividades conducen
conducen aa lala
redundancia.
redundancia.
Si la
Si la administración
administración retiene
retiene el
el mismo
mismo número
número dede trabajadores
trabajadores aa pesar
pesar
de los
de los aumentos
aumentos en en la
la productividad,
productividad, puede
puede acrecentar
acrecentar la la producción.
producción.
Además, los
Además, los trabajadores
trabajadores capaces
capaces en en forma
forma más
más general
general pueden
pueden enfren
enfren-
tarse al
tarse al reto
reto de
de la
la producción
producción justo
justo aa tiempo
tiempo yy al
al m
montaje
ontaje dede distintos
distintos
modelos de
modelos de productos
productos en en la
la misma
misma línea.
línea. KAIZEN
KAIZEN ha ha sido
sido introducido
introducido
con éxito
con éxito enen el
el lugar
lugar de
de trabajo
trabajo enen el
el Japón
Japón aa base
base de
de los
los continuos
continuos es
es-
fuerzos de
fuerzos de la
la administración
administración parapara obtener
obtener elel apoyo
apoyo laboral
laboral yy una
una res
res-
puesta positiva
puesta positiva y constructiva
constructiva de de parte
parte de
de los
los trabajadores,
trabajadores, comocomo se se
muestra en
muestra en el
el movimiento
movimiento de de productividad
productividad yy en en las
las actividades
actividades dede los
los
grupos pequeños
grupos pequeños que que destacan
destacan la la participación
participación voluntaria
voluntaria en en KAIZEN.
KAIZEN.
La administración
La administración yy los
los trabajadores:
trabajadores.· ¿enemigos
t:enemigos oo aliados?
aliados?
Hace poco
Hace poco tuve
tuve oportunidad
oportunidad de de platicar
platicar concon unun hom
hombre de negocios
bre de negocios jja-a
ponés recién
ponés recién llegado
llegado dede Europa,
Europa, en en donde
donde él él había
había sido
sido el
el director
director adm
admi- i
nistrativo de
nistrativo de una
una sucursal
sucursal japonesa
japonesa que que empleaba
empleaba aa unas unas 5050 personas
personas de de
la localidad.
la localidad. Com Comoo un un ejecutivo
ejecutivo japonés
japonés típico,
típico, visitaba
visitaba aa los
los miembros
miembros
de su
de su staff
staff enen sus
sus oficinas
oficinas yy charlaba
charlaba concon ellos
ellos respecto
respecto a sussus familias
familias yy
aficiones. Su
aficiones. Su oficina
oficina estaba
estaba “"abierta"
abierta” y sus sus empleados
empleados estaban
estaban en en liber
liber-
tad de
tad de verlo
verlo enen cualquier
cualquier momento
momento durante
durante laslas horas
horas dede trabajo.
trabajo. Durante
Durante
las negociaciones
las negociaciones salariales
salariales sese tomaba
tomaba tiempo
tiempo parapara explicar
explicar elel ambiente
ambiente
económico en
económico en general
general yy las
las condiciones
condiciones del del mercado
mercado competitivo
competitivo para para
ayudar aa sus
ayudar sus empleados
empleados aa entender
entender yy aceptar
aceptar sus sus nuevos
nuevos niveles
niveles dede sala
sala-
rio.
rio.
Uno de
Uno de los
los primeros
primeros pasos
pasos dados
dados porpor susu sucesor
sucesor europeo
europeo fue fue pedir
pedir
que los
que los empleados
empleados que que desearan
desearan verlo
verlo hicieran
hicieran citas
citas aa través
través dede su
su secre
secre-
taria. Cuando
taria. Cuando se se determinaron
determinaron los los aumentos
aumentos de de salario,
salario, el
el nuevo
nuevo geren
geren-
te se
te se limitó
limitó aa colocar
colocar un un aviso
aviso enen el
el tablero
tablero de de boletines.
boletines. También
También despi
despi-
dió de
dió de inmediato
inmediato aa varios
varios empleados
empleados redundantes.
redundantes.
Con el
Con el mmundo haciéndose más
undo haciéndose más pequeño,
pequeño, cada cada vez
vez más
más gente
gente dede dis
dis-
tintas nacionalidades,
tintas nacionalidades, herencias
herencias étnicas
étnicas y antecedentes
antecedentes culturales
culturales hanhan teni
teni-
do que
do que trabajar
trabajar juntas
juntas yy ha
ha habido
habido unauna creciente
creciente necesidad
necesidad de de “"entendi-
entendi
miento yy comunicación
miento comunicación interculturales”
interculturales".. Sin Sin embargo,
embargo, una una buena
buena mirada
mirada
dentro de
dentro de la
la compañía
compañía muestra
muestra que que eses la
la clase
clase administrativa
administrativa la la que
que más
más
necesita aprender
necesita aprender estasestas habilidades
habilidades de de la
la comunicación.
comunicación. La La mayoría
mayoría de de
los gerentes
los gerentes parecen
parecen 110 no saber
saber cómo
cómo relacionarse
relacionarse con con sus
sus trabajadores.
trabajadores.
El compartir
El compartir un un lenguaje
lenguaje común
común no no garantiza
garantiza la la comunicación
comunicación efectiva.
efectiva.
En realidad
En realidad sería
sería mejor
mejor sisi los
los gerentes
gerentes consideraran
consideraran aa sus sus trabajadores
trabajadores
218
218 KAIZEN
KAIZEN
comoo personas
com personas de de antecedentes
antecedentes culturalesculturales totalmente
totalmente distintos
distintos ya que,
ya que,
después de
después de todo,
todo, la la clase
clase trabajadora
trabajadora tiene tiene valores
valores yy aspiraciones
aspiraciones distin
distin-
tas aa las
tas las de
de lala clase
clase administrativa.
administrativa. Uno Uno no no debe
debe engañarse
engañarse por por elel hecho
hecho
de que
de que ambos
ambos hablanhablan el el mismo
mismo lenguaje.
lenguaje.
En Occidente,
En Occidente, puede puede ser ser que
que loslos gerentes
gerentes no no entiendan
entiendan oo no no quieran
quieran
entender las
entender las aspiraciones
aspiraciones de de los
los trabajadores
trabajadores debido debido aa laslas divisiones
divisiones psi psi-
cológicas entre
cológicas entre ellos
ellos yy la la administración.
administración. Este Este problema
problema se se complica
complica
cuando los
cuando los trabajadores
trabajadores literalmente
literalmente no no hablan
hablan el el mismo
mismo lenguaje
lenguaje que que
la administración.
la administración. En En tal
tal situación,
situación, los los gerentes
gerentes se se enfrentan
enfrentan en en realidad
realidad
con la
con la necesidad
necesidad de de desarrollar
desarrollar habilidades
habilidades interculturales
interculturales así así como
como ha ha-
bilidades para facilitar la comunicación entre sus compatriotas.
bilidades para facilitar la comunicación entre sus compatriotas.
¿Qué hace
¿Qué hace uno uno por por lolo general
general cuando
cuando se se encuentra
encuentra por por primera
primera vez vez
con alguien
con alguien de de una
una cultura
cultura extranjera
extranjera de de la la que
que sabesabe muy
muy poco?poco? La La
práctica aceptada
práctica aceptada es es mostrar
mostrar signos signos dede amistad
amistad (para (para asegurar
asegurar al al otro
otro
que nuestras
que nuestras intenciones
intenciones no no son
son hostiles),
hostiles), para
para poner
poner mucha
mucha atención
atención aa
indicios conductuales
indicios conductuales yy esperar esperar con con paciencia
paciencia hasta hasta queque sese entiendan
entiendan las las
acciones de
acciones de lala otra
otra persona.
persona.
Sin embargo,
Sin embargo, el el com
comportamiento
portam iento típico típico del del gerente
gerente occidental
occidental es es lala
pesadilla de
pesadilla de todo
todo antropólogo
antropólogo cultural. cultural. Su Su comcomportamiento
portam iento es es precisa
precisa-
mente lo
mente lo opuesto
opuesto de de lolo que
que toda
toda persona
persona que que desea
desea establecer
establecer armonía
armonía
con extranjeros
con extranjeros se se supone
supone que que haga.
haga. Puesto
Puesto que que el el gerente
gerente considera
considera el el
lugar de
lugar de trabajo
trabajo comocomo una una selva
selva hostil,
hostil, susu oficina
oficina es es un
un lujoso
lujoso puesto
puesto de de
avanzada bien
avanzada bien fortificado
fortificado en en donde
donde se se atrinchera
atrinchera yy evita evita la
la comunica
comunica-
ción. Si
ción. Si acaso
acaso existe
existe comunicación,
comunicación, en en el
el mejor
mejor de de los
los casos
casos es es en
en un
un soso-
lo sentido.
lo sentido. El El gerente
gerente se se siente
siente protegido
protegido por por los
los muros
muros que que levanta
levanta
entre él
entre él yy los
los trabajadores.
trabajadores. Con Con frecuencia
frecuencia exhibe
exhibe su su status
status yy poder
poder ante ante
los trabajadores
los trabajadores menos menos privilegiados.
privilegiados.
Hace poco
Hace poco me me enteré
enteré de de una
una fábrica
fábrica enen E Europa
uropa en en donde
donde los los trabaja
trabaja-
dores de
dores de cuello
cuello azulazul usaban
usaban camisas
camisas azules,
azules, los los técnicos
técnicos camisas
camisas am ama-a
rillas yy los
rillas los empleados
empleados de de cuello
cuello blanco
blanco yy loslos gerentes,
gerentes, camisas
camisas blancas.
blancas.
Los trabajadores
Los trabajadores de de cuello
cuello azulazul en en Occidente
Occidente por por lolo general
general toman
toman sus sus
alimentos en
alimentos en unun comedor
comedor separadoseparado de de los
los trabajadores
trabajadores de de cuello
cuello blanco.
blanco.
Se me
Se me dijo
dijo queque existen
existen cuatro
cuatro diferentes
diferentes comedores
comedores en en el
el Ministerio
Ministerio So So-
viético de
viético de Comercio
Comercio Exterior
Exterior para para servir
servir aa cuatro
cuatro niveles
niveles distintos
distintos de de bu
bu-
rócratas. En
rócratas. En apariencia,
apariencia, la la propensión
propensión aa dividir
dividir aa las las personas
personas en en distin
distin-
tas clases
tas clases no no eses mmonopolio
onopolio del del capitalismo
capitalismo occidental.
occidental.
Por el color de las camisas que usan en los comedores
P o r el color de las camisas que usan en los comedores separados
separados que que
utilizan, siempre
utilizan, siempre se se está
está recordando
recordando aa los los trabajadores
trabajadores que que sonson de de una
una
raza distinta
raza distinta de de animal.
animal. ¡Sin ¡Sin embargo,
embargo, aa la la administración
administración actual actual le le en
en-
canta hablar
canta hablar respecto
respecto aa ideasideas tales
tales como
como la la realización
realización personal
personal yy la la cali
cali-
El enfoque
El enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
resolución de
de problemas
problemas 219
219
dad de
dad de la
la vida
vida de
de trabajo!
trabajo! En
En el
el Japón
Japón nono es
es raro
raro que
que toda
toda la
la gente
gente porte
porte
idénticos uniformes
idénticos uniformes yy todos
todos coman
coman juntos
juntos en
en el
el comedor
comedor común.
común.
Existen lugares
Existen lugares en
en donde
donde la
la efectividad
efectividad del
del capataz
capataz está
está medida
medida porpor el
el
número de
número de acciones
acciones punitivas
punitivas aplicadas
aplicadas aa sus
sus trabajadores.
trabajadores. Cuantas
Cuantas
más sean
más sean eses mejor.
mejor. Esta
Esta clase
clase de
de relación
relación está
está muy
muy lejos
lejos de
de la
la meta
meta de
de es
es-
tablecer la comunicación intercultural y entendimiento entre los dos
tablecer la comunicación intercultural y entendimiento entre los dos
grupos.
grupos.
Una de
Una de las
las ventajas
ventajas de de Japón
Japón ha ha sido
sido lala homogeneidad
homogeneidad de de su
su sociedad
sociedad yy
la existencia
la existencia de de trabajadores
trabajadores altamente
altamente motivados.
motivados. Sin Sin embargo,
embargo, estoesto
no quiere
no quiere decir
decir que
que lala administración
japonesa no no tenga
tenga que
que desarrollar
desarrollar
habilidades para
habilidades para la la comunicación.)
cornunicación.] El El Japanese
Japanese National
National Railways
Railways
(JNR) representa un caso en donde la administración ha fracasado en
(JNR) representa un caso en donde la administración ha fracasado en
formar
form una relación
ar una relación de de trabajo
trabajo con
con los
los trabajadores
trabajadores yy el el resultado
resultado haha si
si-
do un
do un antagonismo
antagonismo profundam
profundamente arraigado. Por
ente arraigado. Por ejemplo,
ejemplo, el el ausentis
ausentis-
mo es
mo es tan
tan alto
alto com
comoo el el 40%
400Jo en
en algunos
algunos lugares.
lugares. No
No obstante,
obstante, en enlama-
la m a
yor parte
yor parte de
de las
las compañías
compañías japonesas,
japonesas, la la administración
administración ha ha tenido
tenido éxito
éxito
al asumir
al asumir unun papel
papel de de apoyo
apoyo yy enen crear
crear una
una comunicación
comunicación bidireccional.
bidireccional.
Ambas partes
Ambas partes deben
deben estar
estar dispuestas
dispuestas aa alterar
alterar su
su com
comportamiento
portam iento papa-
ra cambiar
ra cambiar laslas relaciones
relaciones laborales-administrativas.
laborales-administrativas. Por Por ejemplo,
ejemplo, lala ad
ad-
/· ministración debe
ministración debe desarrollar
desarrollar un un estilo
estilo más
más abierto
abierto yy de
de apoyo.
apoyo. Aunque
Aunque
1 -
los cambios
los cambios no no sese efectúan
efectúan concon facilidad,
facilidad, es es posible
posible introducir
introducir progra
progra-
mas en
mas en los
los cuales
cuales ambas
ambas partes
partes se
se vean
vean obligadas
obligadas aa trabajar
trabajar juntas
juntas yy aa
aprender una
aprender una dede lala otra.
otra.
Junto
Ju con los
n to con los círculos
círculos del ce
del CC yy otras
otras actividades
actividades de
de los
los grupos
grupos pe
pe-
queños para
queños para estimular
estimular lala participación
participación del
del trabajador,
trabajador, las
las compañías
compañías jaja-
ponesas han
ponesas han ideado
ideado otros
otros varios
varios programas
programas para
para m
mejorar
ejorar lala comunica
comunica-
ción con
ción con los
los trabajadores
trabajadores yy sus
sus familias.
familias. Los
Los que
que siguen
siguen son
son algunos
algunos
ejemplos:
ejemplos:
•
■ Recorridos por
Recorridos por la
la planta
planta para
para los
los miembros
miembros de de la
la familia.
familia.
•
■ Publicidad dirigida
Publicidad dirigida aa la
la familia
familia sobre
sobre laslas actividades
actividades dede la
la compañía.
compañía.
•
■ Distintivos de
Distintivos de la
la compañía
compañía para
para los
los trabajadores.
trabajadores.
•
H Menciones por
Menciones por desempeño
desempeño notable,
notable, largo
largo tiempo
tiempo dede servicio,
servicio, m
mante-
ante
nimiento de
nimiento de la
1a seguridad
seguridad yy similares,
similares.
n• Concursos interdepartamentales,
Concursos interdepartamentales.
n• Fiestas de
Fiestas de bienvenida
bienvenida aa los
los nuevos
nuevos empleados.
empleados.
•
H Visitas aa las
Visitas las plantas
plantas de
de otras
otras compañías.
compañías.
•
H Boletines de
Boletines de la
la compañía
compañía yy periódicos
periódicos de de la
la planta.
planta.
H• Difusiones por
Difusiones por radio
radio dede las
las últimas
últimas noticias,
noticias.
aa Mensaje del
Mensaje del presidente,
presidente, anexo
anexo en en el
el sobre
sobre dede la
la paga.
paga.
220
220 KAIZEN
KAIZEN
•
■ aire libre.
Eventos al aire libre.
•
■ “"Libros Guinness" internos.
Libros de Guinness” internos.
•
■ Juntas regulares
Juntas regulares con
con la alta administración.
administración.
menos que
A menos que se haga un esfuerzo consciente yy penetrante
esfuerzo consciente penetrante para neutrali
neutrali-
compañía, el antagonismo
zar las diferencias de status en la compañía, antagonismo de clase
clase en
en-
venenará atmósfera yy hará fracasar
venenará la atmósfera fracasar los planes
planes más racionales.
racionales. El pri
pri-
trabajo del gerente
mer trabajo aprender aa comunicarse
gerente es aprender comunicarse con sus empleados
empleados
trabajadores como la compañía
para que tanto los trabajadores compañía puedan alcanzar sus
objetivos comunes.
objetivos
Actividades de ios
Actividades los grupos pequeños:
pequeños:
Tender un
Tender un puente
puente en
en la
la brecha
brecha laborai-administrativa
laboral-administrativa
Todos los años, 500 “"líderes

afias, 500 junior"
líderes jú compañías japonesas
n io r ” de las compañías japonesas asisten
asisten
seminario/crucero
a un seminario/crucero de 16 días en el Coral Princess,
Coral Princess, que los lleva a
Filipinas y a Hong-Kong.
Filipinas Hong-Kong. Com Como auditorio cautivo, pasan los días es
o auditorio es-
cuchando conferencias
cuchando conferencias dadas por expertosexpertos sobre temas tales tales como de de-
sarrollo del liderato, activación autodesarrollo yy sobre
activación del taller, autodesarrollo sobre el imim-
pacto de las actividades de los grupos pequeños sobre sobre el mejoramiento
m ejoramiento
productividad. PPor
de la productividad. o r la noche, se reúnen de m anera informal yy dis
manera dis-
cuten las experiencias
cuten experiencias del trabajo.
trabajo. Seleccionados
Seleccionados de compañías
compañías en todo
Japón, todos estos líderes
el Japón, líderes júnior
junior han demostrado
demostrado habilidades de lide lide-
actividades de los grupos pequeños. Por lo general,
rato en las actividades general, tienen
tienen 2727
o 28
28 años
años de edad yy son
de edad son miembros
miembros de de sindicatos.
sindicatos.
Hay “"sesiones
Hay de entrenamiento
sesiones de entrenamiento aa bbordo" que se
o r d o ” que se han
han celebrado
celebrado des
des-
de 1972, son conducidas por elel Júnior
Junior Executive
Executive Council ooff Japan, una
organización establecida para desarrollar
organización desarrollar líderes
líderes jóvenes
jóvenes que eventual
eventual-
mente form
mente formarán administración corporativa
arán la columna vertebral de la administración corporativa
japonesa.
japonesa.
Furnia Imamura,
Fumio Imamura, director administrativo
administrativo del Consejo, dice:
buena pieza de
Una buena de tela siempre
siempre sese hace de
de dos
dos' hilos —la
-la ur
ur-
dimbre yy la
dimbre la trama,
trama, loslos hilos
hilos verticales
verticales yy horizontales—.
horizontales=-. En En forma
forma
similar, una
similar, una organización
organización saludable
saludable debe
debe tener
tener hilos
hilos tanto
tanto formales
formales
como informales.
como informales. Los Los hilos
hilos verticales
verticales forman
forman lala jerarquía
jerarquía admi
admi-
nistrativa, las
nistrativa, las líneas
lineas formales
formales de de comunicación
comunicación aa través
través dede las
las cuales
cuales
se despliega
se despliega lala política
política de
de la
la compañía.
compañia. Las Las informales
informales uu horizonta
horizonta-
les están
les están representadas
representadas por por la
la participación
participación voluntaria
voluntaria en en los
los nume
nume-
rosos grupos
rosos grupos pequeños
pequeños de de los
Jos cuales
cuales está
está compuesta
compuesta la la compañía.
compañia, 1
l
enfoque de
El enfoque
El de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
resolución de
de problemas
problemas 221
221
discute la política
Es en este nivel en donde se discute política de la compañía
compañía y se
implanta, y ésta es la razón
implanta, razón de que necesitamos
necesitamos desarrollar
desarrollar líderes
junior que puedan
júnior puedan extraer
extraer la participación
participación y dedicación
dedicación de los otros
miembros del grupo.
miembros
Desde fines
Desde fines de de lala década
década de 1950, las
de 1950, las compañías
compañías japonesas japonesas han han fo
fo-
mmentado
entado la la formación
formación de de grupos
grupos pequeños
pequeños entre entre sussus trabajadores.
trabajadores. Estos Estos
grupos pequeños
grupos pequeños han han desempeñado
desempeñado un un papel
papel vital
vital para
para elevar
elevar la la produc
produc-
tividad, crear
tividad, crear un un entorno
entorno de de trabajo
trabajo más más significativo
significativo y placentero
placentero yy el el
mmejoramiento
ejoram iento de de las
las relaciones
industriales. Los Los círculos
círculos del del CCCC son
son unun
buen ejemplo
buen ejemplo del del fenómeno
fenómeno informalinformal de de los
los grupos
grupos pequeños.
pequeños. ExistenExisten
muchos otros
rquchos otros “"círculos" activos en
círculos” activos en áreas
áreas tales
tales com
comoo el el movimiento
movimiento de de
cb,
C B , elel sistema
sistema de de sugerencias
sugerencias del del trabajador,
trabajador, los los grupos
grupos de de seguridad
seguridad y
actividades recreativas.
actividades recreativas.
De acuerdo
De acuerdo aa una una encuesta
encuesta conducida
conducida hace hace pocopoco por por el Ministerio JJa-
el Ministerio a
ponés de Trabajo, cerca de la mitad de las compañías con más de 1 000
ponés de T rabajo, cerca de la mitad de las compañías con más de 1 000
empleados tienen
empleados tienen actividades
actividades de de grupos pequeños. La
grupos pequeños. La mayoría
mayoría de de ellos
ellos
son iniciados
son iniciados por por los
los empleados
empleados con con lala aprobación
aprobación de de lala administración.
administración.
El Júnior
El Junior Executive
Executive Council
Council ooff Jap Japan también conduce
an también conduce programas
programas de de
dos
dos y tres días para el entrenamiento de líderes informales. Estos
tres días para el entrenamiento de líderes informales. Estos
programas proporcionan
programas proporcionan entrenamiento
entrenamiento regular regular aa unos unos 10 1 O 000
000 líderes
líderes
cada año.
cada año. D Durante años, el
urante años, el Consejo
Consejo ha ha entrenado
entrenado aa más más de de 100
100 000
000 dede
tales líderes
tales líderes y estaesta gente
gente eses ahora
ahora punta
punta dede lanza
lanza de de grupos
grupos de de trabajado
trabajado-
res en
res en los
los talleres
talleres de de producción.
producción. C Como incentivo adicional,
om o incentivo adicional, el el Consejo
Consejo
presenta premios
presenta premios anuales
anuales aa los los líderes
líderes queque han
han hecho
hecho contribuciones
contribuciones no no-
tables y los
tables los líderes
líderes júnior
junior compiten
compiten por por varios
varios trofeos
trofeos y menciones.
menciones.
Los grupos
Los grupos pequeños
pequeños también desempeñan un
también desempeñan un papel
papel de de importancia
importancia
en colocar
en colocar los los cimientos
cimientos para para buenas
buenas relaciones
industriales. Los Los líderes
líderes
sindicales con
sindicales con frecuencia
frecuencia adoptan
adoptan posturas
posturas de de intransigencia
intransigencia cuando cuando se se
enfrentan aa la
enfrentan la administración,
administración, rehusándose
rehusándose aa ceder ceder en en sus
sus demandas
demandas
específicas. Sin
específicas. Sin embargo,
embargo, los los trabajadores
trabajadores del del taller
taller porpor lo lo general
general son
son
más pragmáticos
más pragmáticos y están están más más interesados
interesados con con loslos asuntos
asuntos diarios
diarios rela
rela-
cionados directamente
cionados directamente aa su su papel
papel como
como empleados,
empleados, no no sólo
sólo como
como miembros
miembros
del sindicato.
del sindicato. Es Es aquí
aquí en en donde
donde se se cruzan
cruzan los los hilos
hilos verticales
verticales yy horizon
horizon-
tales.
tales.
De este
De este mmodo,
odo, la la creación
creación de de relaciones
relaciones sólidas
sólidas entreentre loslos trabajadores
trabajadores
yy la
la administración
administración en en el
el Japón,
Japón, suelesuele depender
depender de de la la formación
formación de de unun
pequeño núcleo
pequeño núcleo de de trabajadores
trabajadores aa nivel nivel del
del taller
taller queque son son capaces
capaces de de
)
conciliar su
conciliar su doble
doble papel
papel de de empleados
empleados yy miembros
miembros leales leales deldel sindicato.
sindicato.
Los empleados
Los empleados leales leales desean
desean trabajar
trabajar manomano aa m mano
ano con con la la adm
administra-
inistra
ción para
ción para crear
crear mejores
mejores productos
productos yy utilidades
utilidades más más grandes.
grandes. Aquí Aquí no no
222
222 KAIZEN
KAIZEN
existe conflicto
existe conflicto con con la la administración.
administración. Sin Sin embargo,
embargo, existe existe conflicto
conflicto
cuando el
cuando el miembro
miembro leal leal alal sindicato
sindicato refutarefuta aa la la administración
administración con con res
res-
pecto aa la
pecto la distribución
distribución de de laslas utilidades.
utilidades.
Una vez
Una vez que
que unauna nueva
nueva política
política ha ha sido
sido adoptada
adoptada por por la la administra
administra-
ción, es
ción, es transmitida
transmitida aa los los talleres
talleres aa través
través de de la
la jerarquía
jerarquía administrativa
administrativa
normal. N
normal. No obstante, este
o obstante, este proceso
proceso representa
representa la la comunicación
comunicación que que inin-
volucra sólo
volucra sólo aa lala mmitad
itad dede loslos “"hilos".
hilos” . Al Al mismo
mismo tiempo,
tiempo, los los tra
trabajado-
b a ja d o
res deben
res deben ser ser llevados
llevados aa un un completo
completo entendimiento
entendimiento de de las
las intenciones
intenciones
de la
de la administración
administración con con el el fin
fin dede obtener
obtener su su cooperación
cooperación yy dedicación.
dedicación.
Esta es
Esta es la
la razón
razón de de ser
ser de de los los grupos
grupos pequeños
pequeños conducidos
conducidos por por sus sus
líderes informales.
líderes informales.
Los procesos
Los procesos de de “"democratización"
democratización” de de laslas bases
bases observados
observados en en las
las
compañías japonesas de de lala posguerra
posguerra ha ha tom
tomadoado la la form
formaa de de involucrar
involucrar
al trabajador
al trabajador en en los
los asuntos
asuntos del del taller.
taller. Estimulando
Estimulando la la participación
participación en en
los grupos
los grupos pequeños,
pequeños, la la administración
administración gana gana la la dedicación
dedicación yy el el consenti
consenti-
miento del
miento del trabajador.
trabajador. El El liderazgo
liderazgo sindical
sindical también
también encontró
encontró que que loslos
canales de
canales de comunicación
comunicación con con la la administración
administración con con frecuencia
frecuencia son son ina
ina-
decuados sin
decuados sin la
la actividad
actividad aa nivelnivel de de las
las bases.
bases. El El modelo
modelo japonés
japonés está está enen agu
agu-
do contraste
do contraste con con Alemania
Alemania Occidental,
Occidental, en en donde
donde el el llamado
llamado M Mitbestim-
itbestim -
mung
m sólo es
ung sólo es discutido
discutido por por los los altos
altos niveles
niveles de de lala administración
administración yy de de
trabajadores, sin
trabajadores, sin invitar
invitar la la participación
participación de de los
los trabajadores
trabajadores de de nivel
nivel in
in-
ferior. La
ferior. La “"democratización"
democratización” del del taller
taller eses elel resultado
resultado de de los
los esfuerzos
esfuerzos
constantes tanto
constantes tanto de de parte
parte de de los los trabajadores
trabajadores como como de de lala administración
administración
para form
para formar pequeños círculos
ar pequeños círculos informales.
informales.
OOtra organización involucrada
tra organización involucrada en en lala formación
formación de de círculos
círculos de de trab
traba- a
jadores es
jadores es el
el Japan
Japan Productivity
Productivity Center, Center, que que conduce
conduce seminarios
seminarios sobre sobre
productividad varias
productividad varias veces
veces al al año,
año, yy los
los participantes
participantes son son seleccionados
seleccionados
tanto de
tanto de la
la administración
administración como como de de los
los trabajadores.
trabajadores.
Los seminarios
Los seminarios de de productividad
productividad están están incluidos
incluidos en en loslos programas
programas
anuales de
anuales de entrenamiento
entrenamiento de de laslas principales
principales compañías,
compañías, como como la la Nippon
Nippon
Steel C
Steel Corporation
orporation yy algunosalgunos sindicatos
sindicatos también
también utilizan
utilizan seminarios
seminarios de de
productividad como
productividad como parteparte de de sussus program
programas as dede entrenamiento
entrenamiento de de lide
lide-
razgo. Durante
razgo. Durante estos estos seminarios,
seminarios, se se les
les dice
dice aa loslos trabajadores
trabajadores que que la la
meta de la mejor productividad es construir un futuro mejor y un ma-
meta de la mejor productividad es construir un futuro mejor y un m a
yor bienestar.
yor bienestar. Tam Tambiénbién se se les
les enseña
enseña que que nadanada recibirán
recibirán en en una
una charola
charola
de plata
de plata sino
sino queque todo
todo requerirá
requerirá esfuerzos
esfuerzos diligentes
diligentes de de parte
parte de de todos.
todos.
La cooperación
La cooperación entre entre los los trabajadores
administración se se considera
considera
como un
como un factor
factor esencial
esencial yy es es una
una obligación
obligación el el respeto
respeto m mutuo.
utuo.
Sin embargo,
Sin embargo, cuando cuando se se trata
trata de de la
la división
división actual
actual de de loslos frutos
frutos de de
esos esfuerzos,
esos esfuerzos, es es natural
natural que que los los trabajadores
administración sean sean
adversarios. La
adversarios. negociación colectiva
La negociación colectiva yy las las huelgas
huelgas son son laslas herramientas
herramientas
......,._. ..... ,., ".
' ' .
El enfoque
El enfoque de KAIZEN aa la
de KAIZEN la resolución de problemas
223
utilizadas en
utilizadas en lala reconciliación.
reconciliación. La La colaboración
colaboración previa previa concon lala adm
admi-i
nistración no
nistración no sese ve
ve como
como una una contradicción
contradicción en en los
los esfuerzos
esfuerzos sindicales.
sindicales.
Esta es
Esta es la
la esencia
esencia de de lala filosofía
filosofía que
que se se enseña
enseña aa los
los jóvenes
jóvenes líderes
líderes en
en
estos seminarios.
estos seminarios. Pero Pero también
también se se discute
discute la la form
formaa de de crear
crear un
un entorno
entorno
de trabajo
de trabajo más más agradable
agradable yy realizador
realizador yy los los mmétodos
étodos parapara organizar
organizar loslos
círculos informales.
círculos informales. Desde Desde que que elel Japan
Japan Productivity
Productivity CenterCenter comenzó
comenzó
por primera
por primera vez vez aa organizar
organizar seminarios
seminarios en en 1965,
1965, hanhan asistido
asistido cerca
cerca de
de
100 000
100 000 líderes.
líderes.
El JJPC
El también tiene
P C también tiene otro
otro grupo
grupo de de program
programas educativos para
as educativos para los
los
ejecutivos sindicales
ejecutivos sindicales llamado
llamado “"Universidad
Universidad del del TTrabajo". Este progra
ra b a jo ” . Este progra-
ma se
ma se inició
inició enen lala creencia
creencia de de que
que loslos líderes
líderes sindicales
sindicales deben
deben tener
tener unun
entendimiento sólido
entendimiento sólido y amplioamplio de de lala administración
administración comercial,
comercial, inclu
inclu-
yendo áreas
yendo áreas tales
tales como
como el el análisis
análisis financiero,
financiero, si si es
es que
que van
van aa tratar
tratar con
con
la administración
la administración con con iguales
iguales bases.
bases. El El líder
líder sindical
sindical queque nono puede
puede enen-
tender los
tender los estados
estados financieros
financieros ni ni el
el desempeño
desempeño de de la
la compañía
compañía no no podrá
podrá
negociar con
negociar con lala administración
administración temas temas tales
tales como
como la la innovación
innovación tecnoló
tecnoló-
gica, transferencias
gica, transferencias de de personal
personal yy desmantelamiento
desmantelamiento de de las
las instala
instala-
ciones. Miles
ciones. Miles dede líderes
líderes sindicales
sindicales hanhan sido
sido yaya “"graduados"
graduados” en en esta
esta uni
uni-
versidad.
versidad.
La cultura
La cultura de
de la
la productividad
productividad
El G
El Grupo
rupo de de Relaciones
Relaciones Económicas
Económicas Japón-E Japón-EUA, U A , unun equipo
equipo de de estudio
estudio
bilateral de
bilateral de cuatro
cuatro “"sabios"
sabios” cadacada uno uno del
del Japón
Japón yy dede los
los EEUA, hace po
U A , hace po-
co entregó
co entregó un un informe
informe sobre
sobre los
los factores
factores que que afectan
afectan laslas relaciones
relaciones eco
eco-
nómicas de
nómicas de las
las dos
dos naciones
naciones yy la la form
formaa en en que
que podrían
podrían serser fortalecidas.
fortalecidas.
El informe
El informe citaba
citaba lala preocupación
preocupación de de los
los EUA
EUA sobresobre la
la declinación
declinación de de
la tasa
la tasa dede crecimiento
crecimiento de de la
la productividad
productividad anual, anual, concon una
una observación
observación
especial sobre
especial sobre cómo
cómo esaesa declinación
declinación afectaba
afectaba la la competitividad
competitividad en en el
el co
co-
mercio EU
mercio EUA-Japón.
A -Japón.
También observaba
También observaba una una mayor
mayor conciencia
conciencia en en los
los EU
EUA sobre amplios
A sobre amplios
programas para
programas para incrementar
incrementar la la productividad.
productividad. C Como parte de
om o parte de este
este cre
cre-
ciente conocimiento,
ciente conocimiento, el el grupo
grupo también
también buscaba
buscaba áreasáreas dede cooperación
cooperación
entre el
entre el Japón
Japón y los los EU
EUA A enen unun esfuerzo
esfuerzo parapara aprovechar
aprovechar las las ventajas
ventajas
logradas por
logradas por Japón
Japón en en fecha
fecha reciente.
reciente.
Al leer
Al leer este
este informe
informe provisional,
provisional, recordé
recordé concon nostalgia
nostalgia mismis años
años en
en los
los
EUA cuando
EUA cuando estaba
estaba ayudando
ayudando en en misiones
misiones de de estudio
estudio sobre
sobre lala producti
producti-
vidad japonesa
vidad japonesa parapara observar
observar cómocómo los los trabajadores
trabajadores yy administraciones
administraciones
estadounidenses estaban
estadounidenses estaban tratando
tratando el el problema
problema de de lala productividad,
productividad, para para
aprender de
aprender de ellos
ellos yy descubrir
descubrir el el “"secreto'
secreto” de 1
de la
la elevada
elevada productividad
productividad
224
224 KAIZEN
KAIZEN
estadounidense. Entre quienes

estadounidense. quienes tuve
tuve el placer
placer de trabajar estaban Masu-
trabajar estaban Masu-
mi Muramatsu,
M uram atsu, ahora
ahora presidente
presidente de la Simul
Simul International;
International; T.Y
T.Y.. Arai,
ahora presidente
ahora presidente de Tokyo Hotels
Hotels International;
International: Thomas Yamakawa
Thom as T. Yamakawa
Price Waterhouse;
de Price Waterhouse; Masaaki Matsushita, presidente
Masaaki Matsushita, presidente de Shaklee Japan
Shaklee Japan
K.K.; Shoichi
K,K.; Shoichi Osakatani
Osakatani de Mitsubishi
Mitsubishi M Motors
otors Corporation;
Corporation; y Masao
Masao
Kunihiro, ahora
Kunihiro, ahora un hombre
hom bre clave
clave de la televisión.
televisión. La organización
organización res-
res
ponsable de estas
ponsable misiones por parte de Japón
estas misiones era el Japan
Japón era Japan Productivity
Productivity
Center, una organización
organización fundada siguiente filosofía:
fundada en 1955 con la siguiente filosofía:
Creemos que el mejoramiento

Creemos mejoramiento de la productividad conduce final-
productividad conduce final
grandes oportunidades
mente a más grandes oportunidades de empleo.
empleo. Debe tratarse la re-
re
dundancia temporal
dundancia temporal hasta donde
donde sea posible mediante
mediante la redistribu-
redistribu
minimizar el riesgo del desempleo.
ción, a fin de minimizar
Creemos que deben estudiarse
Creemos estudiarse pasos específicos por medio de una
consulta
consulta conjunta entre administración.
los trabajadores y la administración.
Creemos
Creemos que los frutos de la productividad
frutos productividad mejorada
mejorada deben
distribuirse
distribuirse en forma equitativa
forma equitativa entre la administración, trabajado
administración, trabajado-
consumidores.
res yy consumidores.
Yoshisaki
Yoshisaki Ohta,
O hta, anterior
anterior director administrativo de la Japan
director administrativo Japan Industrial
Industrial
Vehicles
Vehicles Association,
Association, recuerda
recuerda que que la brecha industrial entre los EUA
industrial entre EU A y
el Japón
Japón eraera tan grande en aquelaquel tiempo
tiempo que que algunas personas incluso
algunas personas incluso
afirmaban
afirm que era
aban que era inútil
inútil que
que el Japón
Japón tratara aprender de los EUA,
tratara de aprender EUA,
que era
ya que era incapaz de aplicar cuaíesquier
cualesquier lecciones
lecciones aprendidas.
aprendidas. En 1959,
cuando
cuando visitó por primera vez los EUA
por primera EUA como
como miembro
miembro de una misiónmisión de es
es-
tudio,
tudio, la producción
producción total de JapónJapón de montacargas
montacargas era era de 11 600 contra
contra
30 000 de los EUA.
EUA. En 1980, Japón sobrepasó a los EUA
Japón sobrepasó EUA en la produc
produc-
ción de montacargas.
ción montacargas. En tanto tanto la industria
industria japonesa montacargas
japonesa de montacargas
creció 60 veces de 1958 a 1980, la industria
creció estadounidense sólo
industria estadounidense sólo creció
creció el
triple durante
triple durante el mismo
mismo periodo
periodo de 22 años.
años. En 1959, ni una una sola compa-
compa
ñía japonesa
japonesa estabe
estabe entre las "grandes cinco" compañías
“ grandes cinco’’ internaciona-
compañías internaciona
les de montacargas.
montacargas. En 1980, tres tres de las cinco
cinco grandes
grandes eran compañías
compañías
japonesas.
japonesas.
El Japan Productivity
Productivity Center celebrócelebró el aniversario
aniversario de plata ele de su
fundación en 1980. Durante
fundación Durante sus primeros
primeros 25 años, años, el JPC
J P C despachó
despachó
11 468
468 misiones
misiones dede estudio
estudio al al extranjero
extranjero comprendiendo
comprendiendo 22 22 800800 ejecuti-
ejecuti
vos. Pero en la actualidad,
vos. actualidad, el JJPC P C recibe
recibe más misiones
misiones de estudio
estudio del
extranjero de las que
extranjero que envía.
envía.
actividades del JPC
Las actividades incluye campos
J P C ahora incluye campos tan diversos como
tan diversos como el
desarrollo
desarrollo de ejecutivos,
ejecutivos, relaciones trabajadores-administración, inter-
relaciones trabajadores-administración, inter
cambio internacional de expertos
cambio internacional expertos y tecnología,
tecnología, y consultas administrati-
consultas administran-
El enfoque
El enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución de problemas
225
vas yy técnicas. Además, publica periódicos, manuales yy libros sobre tete-

relacionados con la productividad.
mas relacionados productividad. Emplea 600 personas en 20
extranjero en Washing
capítulos regionales, también tiene oficinas en el extranjero Washing-
ton, DD.C., Frankfurt, Londres,
.C ., Frankfurt, Londres, París y Roma. Es obvio que el JJPC
P C ha
junto
crecido ju productividad japonesa.
n to con la productividad japonesa.
instrumental en la organización
Kohei Goshi, que fue instrumental organización del JJPC
P C en
1955 yy lo ha encabezado
encabezado desde entonces,
entonces, dijo en 1980:
veinticinco años iniciamos el movimiento

Hace veinticinco movimiento de la producti-
producti-
dad con la convicción de que su meta final debía ser mejorar mejorar el
bienestar de los empleados.
bienestar empleados. No importa
importa lo que la administración
administración
productividad física no mejorará
pueda hacer, la productividad mejorará a menos que las
personas que trabajan
personas trabajan para la compañía
compañia estén dispuestas
dispuestas a trabajar
y tengan la sensación de que están haciendo un trabajo de impor impor-
Japón estaba ansioso de introducir
tancia. En aquellos días, el Japón introducir la
administración científica de Occidente. Pero creimos
administración creímos que la admi
admi-
nistración no sólo involucra
nistración involucra la tecnología
tecnología sino también el corazón
humano.
humano.
productividad han estado diri
Si bien los esfuerzos para elevar la productividad diri-
gidos en su mayor parte al lado técnico de Occidente, nuestros es es-
fuerzos han estado dirigidos a elevar el nivelnivel de satisfacción
satisfacción del tra
tra-
lugar del
bajador en el lugar del trabajo. Dicho
Dicho de otra manera, no basta tratar
sencillamente de manipular la productividad.
sencillamente productividad. Tenemos
Tenemos que tratar con
corazón humano.
el corazón humano. Por lo tanto,
tanto, creo que el asunto
asunto de la producti
producti-
introducido con un enfoque
vidad debe ser introducido enfoque cultural.
movimiento de la producti
Con sus cimientos en esta filosofía, el movimiento producti-
vidad en el Japón ha florecido, haciendo un uso máximo de las téc téc-
administración centradas
nicas de administración centradas en lo humano,
humano, tales como la coo coo-
peración entre loslos trabajadores
trabajadores y la administración,
administración, el colectivismo,
colectivismo.
las actividades de loslos grupos pequeños, loslos círculos del ce, yy otros.
del CC,
La “"cultura de la productividad”
cultura de productividad" ha sido uno de de los
los grandes logros
del Japón
del Japón en la posguerra,
posguerra, algo que con orgullo podemos exportar exportar
a otros países.
Hace pocos años, Goshi

pocos años, Goshi fue premiado con con la Orden de Primera Clase Clase
Sagrado. En la fiesta
del Tesoro Sagrado. fiesta para la celebración
celebración de este premio estu
estu-
vieron presentes
vieron presentes dosdos Primeros
Primeros Ministros
Ministros anteriores,
anteriores, Takeo Fukuda yy
Takeo Fukuda
Takeo Miki.
Takeo Miki. Fukuda
Fukuda dijo,
dijo, “"Todavía tengo que
Todavía tengo que recibir
recibir esta
esta alta
alta recom
recom-
pensa acabada
pensa acabada de de conceder
conceder aa Goshi,
Goshi, lolo que
que significa
significa que
que me
me sentaré
sentaré
detrás de
detrás de él
él en
en las
las recepciones
recepciones imperiales.
imperiales. Esto
Esto indica
indica el
el aprecio
aprecio del
del go
go-
bierno japonés
bierno japonés aa sus
sus contribuciones
contribuciones en en el
el campo
campo del
del mejoramiento
mejoramiento de de la
la
productividad. Obviamente
productividad. Obviamente es es superior
superior aa mí”
mí"..
226
226 KAIZEN
KAIZEN
1
EL TRABAJADOR
EL TRABAJADOR BIEN
BIEN REFINADO:
REFINADO:
EXPERIENCIAS EN
EXPERIENCIAS EN NIPPON
NIPPON STEEL
STEEL V
Y NISSAN
NISSAN MOTOR
MOTOR
Kimitsu Works de la Nippon

En Kimitsu Nippon SteelStecl Corporation,
Corporation, seis hombres hombres que
trabajaban en el horno
trabajaban horno de recalentamiento
recalentamiento del laminado laminado de bandas bandas en ca ca-
liente formaron
liente formaron un grupo grupo de JK (Jishu Kanri) Kanri) para estudiar
estudiar la forma de
mejorar el uso
mejorar uso eficiente
eficiente del calor.calor. En sus sus estudios,
est udios, encontraron'que
cncont raronque la pis pis-
era detener
ta era detener el aire aire para que no entrara entrara al horno.
horno. EstoEsto los llevó
llevó a la idea
idea
de usar aireaire a presión. Con el fin de hacer los ajustes ajustes necesarios
necesarios en el
equipo, sin embargo,
equipo, embargo, necesitaban
necesitaban ayudaayuda para
para la soldadura
soldadura eléctrica
eléctrica y el tra
tra-
plomería de los ingenieros
bajo de plomería ingenieros del departamento
departamento de ele mantenimiento.
mantenimiento.
Cuando pidieron
Cuando pidieron ayuda al departamento
departamento de mantenimiento,
mantenimiento, se les di eli-
jo, “"Puesto
Puesto que están trabajandotrabajando en un problema problema con con su propio
propio equipo,
equipo,
¿por qué no tratan tratan de ele hacer ustedes
ustedes todo el trabajo?
trabajo? Sin embargo,
embargo, con
ayudaremos a que aprendan
gusto les ayudaremos aprendan las habilidades
habil iclades necesarias”
necesarias". .
estos trabajadores
Así que estos trabajadores de horno horno se dieron a la tarea de aprender aprender la
soldadura y plomería
soldadura plomería en los días días deele descanso y despuésdespués de sus horas de
trabajo bajo la
trabajo ta guía
guía de los ingenieros
ingenieros del departamento
departamento de mantenirnien-
ele mantenimien
cuando estas
to. Aun cuando estas habilidades
habilidades no tenían nada que ver directamente directamente
con sus trabajos,
con trabajos, estaban
estaban dispuestos
dispuestos a hacer el esfuerzo esfuerzo para adquirir
adquirir eses-
nuevas habilidades.
tas nuevas habilidades. Después
Después de 20 h, h, estuvieron
estuvieron lo bastante
bastante diestros
para hacer sus propiaspropias modificaciones
modificaciones al horno de recalentamiento.
recalentamiento. Una Una
hechos los ajustes,
vez hechos ajustes, fue mejorada
mejorada la eficiencia
eficiencia térmica lo bastante bastante papa-
ahorrar 5 000 kcal/ton.
ra ahorrar kcal/ton.
mencionó con anterioridad,
Como se mencionó anterioridad, el JK se refiere refiere ae jishu kanri,
kunri, que
podría traducirse
podría autoadministración
traducirse como autoadministración participación voluntaria.
o participación voluntaria.
En el marco de empleo empico permanente,
permanente, los trabajadores
trabajadores japoneses
japoneses están psi psi-
cológicamente listos para atacar
cológicamente atacar muchas asignaciones
asignaciones de trabajo trabajo distin
distin-
Cuando por primera
to. Cuando primera vez se unen a la compañía, compañia, ni siquierasiquiera saben la
clase de trabajo
clase trabajo a que serán serán asignados.
asignados. Cuando
Cuando son asignados a un pues pues-
específico, como
to específico, como trabajar
trabajar en un torno, torno, la administración
administración se asegura asegura de ele
entrenamiento. Si la compañía
que reciban suficiente entrenamiento. compañia decide decide transferirlos
transferirlos
trabajo distinto,
a un trabajo distinto, como a una fresadora, fresadora, la administración
administración les pro pro-
porciona otra vez el
porciona el entrenamiento
entrenamiento necesarionecesario y los trabajadores
trabajadores aceptan
de buena gana el cambio. Por lo to que a los ira trabajadores
bajadores concierne, se les
asegura un empleo vitalicio compañia y están
vitalicio con la compañía están dispuestos
dispuestos a ad ad-
quirir las varias
quirir varias habilidades
habilidades como como parteparte de de susu constante
constante desarrollo,
desarrollo. Se Se
consideran como
consideran como proveedores
prox ccdorcs de de habilidades
ha bi lidades no no específicas
cspcci ficus que q uc se
se de
de-
sarrol larán durante
sarrollarán durante su su empleo.
empico. A A su
su vez,
vez, la administración
la administración necesita esta
necesita esta
receptividad para
receptividad para capacitar
capacitar aa la compañia para
la compañía para responder
responder aa los los adelantos
adelantos
científicos yy aa los
científicos tos cambios
cambios del del enlomo
entorno creando
creando nuevosnuevos trabajos.
trabajos.
Por ejemplo,
Por ejemplo, esto esto haha ayudado
ayudado aa la la administración
administración aa cambiar cambiar aa la la fuer
fuer-
;a de
za de trabajo
trabajo entreentre distinios
distintos segmentos
segmentos de ele la
la industria.
industria. Cuando
Cuando fueron
fueron
El enfoque
enfoque de KAIZEN
problemas 227
(NIPPON STEEL—
{NÍPPON STEEL-Continúa)
Continúa)
cerradas
cerradas las minas minas de carbón
carbón de Kyushu Kyushu en la décadadécada de 1960, los mine mine-
desplazados fueron transferidos
ros desplazados fueron transferidos a la industria del acero.
industria forma si
acero. En forma si-
milar, cuando
milar, cuando la industria
industria de la construcción
construcción de barcos barcos fuefue golpeada
golpeada por por
recesión, muchos
la recesión, muchos de sus trabajadores
trabajadores fueron fueron transferidos
transferidos al sectorsector
automotriz
automotriz de los mismos mismos grupos
grupos corporativos.
corporativos. Tal flexibilidad yy adapta
Tal flexibilidad adapta-
bilidad, y la
bilidad, la disposición trabajadores a cualquier
disposición de los trabajadores cualquier asignación
asignación de tra tra-
bajo, son
bajo, son unouno de los puntos
puntos fuertes
fuertes de la economía
economía japonesa.
japonesa. Esto está
Esto está
incrementado por
incrementado por el hecho
hecho de que que la mayoría
mayoría de estosestos trabajadores
trabajadores estánestán
organizados
organizados en sindicatos
sindicatos empresariales,
empresariales, no en sindicatos artesanales.
sindicatos artesanales.
Es irónico
irónico queque la ciencia
ciencia moderna,
moderna, al apoyar
apoyar a los especialistas
especialistas yy profe
profe-
sionales, tendido a fortalecer
sionales, ha tendido conciencia de clase
fortalecer la conciencia personas y al
clase de las personas
mismo "sistema
mismo “ sistema de castas"
castas” del cual sociedad moderna
cual la sociedad moderna está tratando de
está tratando
librarse. Estas
librarse. Estas esferas
esferas de especialistas
especialistas que que se multiplican
multiplican con rapidez no
con rapidez
pierden tiempo
pierden tiempo en organizarse
organizarse y en formar alianzas. En ocasiones,
formar alianzas. ocasiones, exis-
exis
ten más especialistas
ten más especialistas que trabajos en un campo
que trabajos campo dado,
dado, pero se resisten
resisten con
con
Frecuencia cambiar de trabajo
frecuencia a cambiar trabajo por por “''orgullo
orgullo profesional''.
profesional” .
Esta misma
Esta misma actitud evidente en los negocios.
actitud es evidente negocios. Los mineros del carbón
Los mineros carbón
quieren
quieren seguir siendo mineros
seguir siendo mineros del carbón,
carbón, sin sin que
que importe
importe si hayhay bastan-
bastan
tes puestos
puestos para todos ellos
para todos ellos o si hayhay necesidad
necesidad del carbóncarbón que extraen.
que extraen.
Cuando
Cuando los trabajadores
trabajadores en una una compañía comienzan a hacer
compañía comienzan hacer valer
valer su
codiciada
codiciada “"especialidad",
especialidad” , quierenquieren seguir
seguir en la misma
misma categoría
categoría de traba-
traba
rehúsan a aprender
jo y se rehúsan aprender nuevas
nuevas habilidades
habilidades o aceptar
aceptar distintos
distintos tipos
tipos de
trabajo,
trabajo, esto esto convierte
convierte en una una tarea
tarea colosal
colosal parapara la administración
administración el
introducir
introducir un un cambio.
cambio. Pero Pero en el JaponJapón los trabajadores
trabajadores estánestán más
más queque
dispuestos adquirir nuevas
dispuestos a adquirir habilidades yy aceptar
nuevas habilidades aceptar nuevos trabajos, yy en
nuevos trabajos,
fecha reciente
fecha reciente ha habidohabido un esfuerzo
esfuerzo consciente
consciente de parte parte de la admi-
admi
nistración japonesa para entrenar
nistración japonesa para entrenar a los trabajadores
trabajadores en habilidades múl-
habilidades múl
tiples.
tiples.
En Nissan Motor, los trabajadores
Nissan Motor, trabajadores que que hacen
hacen soldadura
soldadura manual
manual de
punto en las carrocerías
punto carrocerías de los automóviles
automóviles están están entrenados
entrenados para para hacer
hacer
trabajos de aliño
trabajos aliño en los recortes
recortes cuando
cuando éstoséstos se desgastan.
desgastan. En circuns
circuns-
tancias normales,
tancias normales, tal trabajotrabajo sería
sería hecho
hecho por por un ingeniero
ingeniero del departa
departa-
mento de mantenimiento.
mento mantenimiento. Sin Sin embargo,
embargo^ dice dice Shoichi
Shoichi Nakajima, director
Nakajima, director
administrativo de Nissan,
administrativo Nissan, puesto
puesto queque los trabajadores conocen mejor
trabajadores conocen mejor su
equipo, reciben
equipo, reciben bienbien la oportunidad
oportunidad de adquiriradquirir nuevas
nuevas habilidades
habilidades rela
rela-
cionadas con
cionadas trabajo.
con su trabajo.
Considerando como
Considerando como un reto reto hacer
hacer el trabajo
trabajo de mantenimiento
mantenimiento en su
equipo ellos
propio equipo ellos mismos,
mismos, van van de muymuy buena
buena gana
gana al departamento
departamento de
mantenimiento
mantenimiento a adquirir adquirir habilidades
habilidades propias
propias de mantenimiento.
mantenimiento. Para Para
ellos, en cierto
ellos, cierto modo
modo estoesto es la prolongación
prolongación yy enriquecimiento
enriquecimiento de su tra tra-
bajo.
bajo.
228
228 KAIZEN
KAIZEN
(NIPPON
(N STEEL-Continúa)
IPP O N ST E E L — Continúa)
acuerdo con Nakajima,

De acuerdo Nakajima, el trabajo de un obrero en el proceso de
producción en masa tiende a ser sencillo y de una sola habilidad
producción habilidad —en
-en par
par-
montaje- lo que conduce a una pe
ticular en las operaciones de la línea de montaje— pe-
monotonía. Ayudando
nosa monotonía. Ayudando a los trabajadores
trabajadores a adquirir
adquirir habilidades
habilidades
múltiples, es una buena forma
múltiples, forma de liberarlos
liberarlos del trabajo monótono.
monótono. Nis Nis-
estimular a los trabajadores
san comenzó a estimular trabajadores de habilidades
habilidades múltiples más
administración comenzó a introducir
o menos al mismo tiempo en que la administración introducir
automatización y robotización.
la automatización robotización. Los procedimientos
procedimientos de trabajo en la
planta de montaje
planta montaje de carrocerías
carrocerías ha sido el 50% 500"/o automatizada,
automatizada, lo que
número de trabajadores
significa que el número trabajadores ha sido reducido
reducido a la mitad en los
suspendidos, los trabajadores redundantes
últimos 10 años. En vez de ser suspendidos, redundantes
fueron asignados
fueron asignados aa otros
otros departamentos,
departamentos, como como los
los de
de líneas
líneas de
de montaje,
montaje,
pintura.
prensas y pintura.
principales para
En Nissan, existen tres criterios principales para el entrenamiento
entrenamiento de
trabajadores en habilidades
trabajadores habilidades múltiples. Primero,
Primero, si es posible, el trabaja
trabaja-
desempeñar todos los tipos de trabajos en un de
dor debe ser capaz de desempeñar de-
partamento dado.
partamento dado. Por ejemplo, en el caso del departamento
departamento de carroce
carroce-
rías, el trabajador debe poder hacer soldadura soldadura de punto
punto y otro tipo de
soldadura, y más. Segundo, de acuerdo
soldadura, acuerdo con los requisitos cada vez más
complejos de los nuevos sistemas y equipos, el trabajador debe estar fa
complejos fa-
miliarizado con temas tales como maquinado,
miliarizado maquinado, hidráulica,
hidráulica, neumática,
neumática,
electricidad y electrónica,
electricidad electrónica, de manera que pueda funcionar funcionar con conoci
conoci-
relacionados con la producción
miento en campos no relacionados producción como la vigilancia
mantenimiento y las medidas preventivas de emergencia.
del equipo, el mantenimiento
introducción de la automatización
Tercero, con la introducción automatización y los dispositivos para para
trabajadores de un departamento
ahorrar trabajo los trabajadores departamento dado dado pueden ser
cambiados a otro
cambiados otro departamento,
departamento, en cuyo caso pueden hacer un trabajo trabajo
totalmente nuevo. Por lo tanto,
totalmente tanto, los trabajadores
trabajadores deben ser entrenados
entrenados de
habilidades puedan extenderse a nuevos campos no rela
manera que sus habilidades rela-
cionados. Por Por ejemplo, con los los años, los
los trabajadores
trabajadores de la sección de
carrocería han sido cambiados
carrocería cambiados a otras áreas tales como las las de opera
opera-
pintura y prensado.
ciones de pintura
Como Nissan tratótrató dede mejorar
mejorar la productividad
productividad con la introducción
introducción de de
la automatización
la automatización y robots industriales,
industriales, sese hicieron necesarias las reasig
reasig-
naciones de de personal. Esto significó que la administración
administración tuvo que
entrenar aa los
entrenar los trabajadores
trabajadores desplazados
desplazados en en nuevas
nuevas habilidades
habilidades yy prepa
prepa-
rarlos para
rarlos para los
los nuevos
nuevos trabajos.
trabajos. Nissan
Nissan nono tuvo
tuvo elección
elección sino
sino entrenar
entrenar aa
los trabajadores
los trabajadores para
para que
que pudieran
pudieran convertirse
convertirse en en trabajadores
trabajadores de de habili
habili-
dades múltiples.
dades múltiples. La
La transición
transición ciertamente
ciertamente no no estuvo
estuvo libre
libre de
de costos,
costos, pero
pero
por lo
por lo general
general los
los trabajadores
trabajadores han han estado
estado másmás que
que dispuestos
dispuestos aa aprender
aprender
nuevas habilidades.
nuevas habilidades.
El enfoque
enfoque de KAIZEN
problemas 229
(NJPPON STEEL-Continúa)
(NIPPON STEEL—Continúa)
Nissan tiene
Nissan tiene una combinación
combinación de programas
programas para desarrollar a tales
para desarrollar tales
trabajadores
trabajadores de habilidades múltiples.
de habilidades múltiples. Primero,
Primero, los los trabajadores
trabajadores recién
recién
contratados
contratados pasan por un un programa
programa inicial
inicial dede orientación
orientación en el cual cual son
son
expuestos al uso
expuestos uso de máquinas yy equipo.
de máquinas equipo. En algunos
algunos casos, esta esta orienta
orienta-
ción puede tomar
ción tomar varias semanas.
semanas.
Segundo,
Segundo, la compañía
compañia patrocina competiciones anuales
patrocina competiciones anuales en habilidades
habilidades
técnicas, tanto
técnicas, tanto a nivel
nivel dede planta
planta como a nivel corporativo. Los
nivel corporativo. Los competi
competi-
dores en estas
estas “"olimpiadas
olimpiadas técnicas"
técnicas” pasan por un entrenamiento
entrenamiento inten inten-
sivo en los días
sivo días de descanso yy después
de descanso después del trabajo para
del trabajo para ser
ser dignos
dignos ele de
representar a sus
representar sus talleres.
talleres. En
En 1978, se celebraron
celebraron competiciones
competiciones en en 42 ha
ha-
bilidades técnicas.
bilidades técnicas.
Tercero, Nissan evalúa yy certifica
Tercero, Nissan certifica los niveles
niveles de competencia
competencia técnicatécnica deele
acuerdo
acuerdo concon unun formato
formato desarrollado dentro de
desarrollado dentro de la compañia.
compañía. Las Las habili-
habili
dades se dividen básicas yy aplicadas,
di vicien en básicas aplicadas, yy cada nivel nivel está
está su bclividido en
subdividido
tres
tres grados.
grados. Antes asumir un
Antes de asumir un trabajo
trabajo más difícil, el trabajador
más difícil, trabajador debe debe
probarse y pasar
probarse prueba de
pasar la prueba de certificación.
certificación.
Cuarto, los trabajadores
Cuarto, trabajadores de producción
producción en ocasiones
ocasiones son son transferidos
transferidos
departamentos de mantenimiento
a los departamentos mantenimiento o inspección
inspección durante
durante tres
tres o cuatro
cuatro
meses para adquirir
meses adquirir las habilidades
habilidades necesarias.
necesarias.
Quinto,
Quinto, los trabajadores
trabajadores son son rotados tanto dentro
rotados tanto dentro de de un departamento
departamento
ciado como entre
dado como entre departamentos,
departamentos, con con entrenamiento
entrenamiento técnico técnico adicional
adicional
proporcionado
proporcionado cuando cuando seasea necesario.
necesario. Cada trabajador lleva
Cada trabajador lleva una tarjeta
tarjeta
que muestra
muestra la historia
historia de entrenamiento.
de su entrenamiento.
En conjunto,
En conjunto, esteeste extenso
extenso programa
programa se ha más más que pagado
pagado a sí mismo
mismo
al crear fuerza de trabajo
crear una fuerza trabajo técnicamente
técnicamente más más flexible
flexible deele inmediato
inmediato
yy psicológicamente
psicológicamente más más receptivo
receptivo a la automatización.
automatización. Si la experienciaexperiencia
Nissan es de
de Nissan ele alguna
alguna guía, el desarrollo
desarrollo de ele los trabajadores
trabajadores en habilida-
habilida
des múltiples
des múltiples parece
parece ser un paso vital para
paso vital para que la administración
administración actual se
enfrente a los siempre
enfrente siempre cambiantes requisitos del mañana.
cambiantes requisitos mañana. ■ •
Productividad en desorden:
Productividad
los aspectos
Los aspectos duros suaves
duros y suaves
Hace algunos
Hace algunos años,
años, lala tarjeta de Año
tarjeta de Año Nuevo
Nuevo del
del presidente
presidente del consejo
consejo y
fundador del
fundador del Japan Productivity Cerner,
Japan Productivity Center, Kohei Goshi, decía
Kohei Goshi, decía “"La
La ppro-
ro
ductividad
ductividad es un concepto
es un concepto que que implica un progreso
implica un progreso continuo, tanto ma-
continuo, tanto m a
terial
terial como espiritual". .
como espiritual”
Es.ta expresión sencilla
Esta expresión sencilla pero profunda es
pero profunda es una
una definición
definición elocuente
elocuente dede
la naturaleza
la naturaleza de lala productividad,
productividad, porque
porque llama
llama lala atención
atención sobre los as-
sobre los as
T
230
230 KAIZEN
KAIZEN
pectos tanto materiales

pectos materiales comocomo espirituales
espirituales del progreso.
progreso. Está llegando llegando a
cada vez más evidente
ser cada evidente que que lo último
último en técnicas ingeniería yy adm
técnicas de ingeniería admi-i
nistración sólo
nistración sólo son son efectivas
efectivas si se aplican
aplican en un entorno entorno en el cual cual los
empleados puedan
empleados puedan aadoptar estas técnicas
doptar estas técnicas comocomo propias y trabajar trabajar m mano
ano
mano
a mano con la administración
administración para mejorar
m ejorar la productividad
productividad en el taller.
taller.
obvio que
Es obvio que el primer
primer paso
paso es asegurar
asegurar la cooperación
cooperación y dedicación
dedicación
empleados en el m
de los empleados mejoramiento productividad. Éste
ejoramiento de la productividad. Éste es un re re-
administración como
to tanto para la administración como para los trabajadores.
trabajadores. Antes Antes de
lanzar una cam
lanzar campaña
paña total para el m mejoramiento productividad, es
ejoram iento de la productividad,
necesario obtener
necesario obtener el entendimiento
entendimiento explícito trabajadores yy la de
explícito de los trabajadores de-
dicación a la idea
dicación idea de que que el mejoram
mejoramiento productividad es m
iento de la productividad mu-u
tuamente benéfica.
tuamente benéfica.
De acuerdo con Goshi, Goshi, los problemas
problemas laborales-administrativos
laborales-administrativos en en el
Occidente tienden
Occidente tienden a ser resueltos
resueltos dentro del marco de los contratos contratos yy
reglamentos, en tanto que estos
reglamentos, estos problemas
problemas se resuelvenresuelven en el Japón por
la mmutua confianza, compasión yy entendimiento.
utua confianza, entendimiento. Las prácticas labora-
les-administrativas en
les-administrativas en el Japón
Japón han sido desarrolladas
desarrolladas a través través de los
años mediante esfuerzos
años esfuerzos conscientes
conscientes y concertados
concertados de ambas ambas partespartes papa-
ra resolver individuales, uno aa la vez. Tanto la parte labo
resolver los problemas individuales, labo-
ral como
ral como la la administrativa
administrativa buscanbuscan el el acuerdo
acuerdo mediante
mediante la la discusión
discusión de de
los problemas mutuos más que por confrontación. confrontación.
Durante años,
Durante años, mi mi barbero
barbero me me preguntó
preguntó si si tenía
tenía sitios
sitios con
con comezón
comezón en en
interpretaba su pregunta como
mi cráneo. Yo interpretaba corno queriendo significar, significar,
“"Tiene usted caspa,
Tiene usted caspa, así que su cráneocráneo puedepuede estar irritado”
irritado", , en conse
conse-
cuencia mi respuesta
cuencia respuesta siempre
siempre era un categórico
categórico “"no" repudio aa
como repudio
n o ” como
mi caspa. Sólo algunos
mi algunos añosaños después
después se me ocurrió que lo que él quería
decir era, “"Si irritado, me gustaría darle
Si su cráneo está irritado, darle un masaje masaje
mientras lavo su cabello”
mientras cabello". . Desde
Desde que me di cuenta de esto me sentí más
relajado y he podido
relajado podido disfrutar
disfrutar de la consideración
consideración adicional
adicional del barbero.
barbero.
Sospecho que esta clase de malentendidos
Sospecho malentendidos suelen suelen ocurrir en las rela rela-
ciones trabajadores-administración.
ciones trabajadores-administración. La La administración
administración hace una ppro- ro
puesta a los trabajadores
puesta trabajadores que creen creen en mutuamente
mutuamente benéfica, benéfica, pero si la
administración no se toma el
administración el tiempo
tiempo ni el el esfuerzo
esfuerzo para explicarexplicar su pro pro-
posición, su mensaje
posición, mensaje puedepuede estar mal interpretado.
interpretado. Con el fin de
el fin de formar
relación más
una relación más humhumana entre las
ana entre las dos
dos partes,
partes, ambas
ambas debendeben esforzarse
esforzarse
para crear
para crear mejores
mejores líneaslíneas dede comunicación.
comunicación. En En este
este caso,
caso, la la administra
administra-
ción debe
ción debe cargar
cargar con con una
una parte
parte más
más grande
grande de de lala responsabilidad
responsabilidad que que
antes.
antes.
Debo señalar
Debo señalar que que enen tanto
tanto sese suele
suele suponer
suponer que que todas
todas las las compañías
compañías
japonesas tienen
japonesas tienen altos
altos niveles
niveles de
de productividad,
productividad, existen existen casos
casos en en donde
donde
la introducción
la introducción de de un
un movimiento
movimiento aa favorfavor dede la la productividad
productividad ha ha termina-
termina-
enfoque de KAIZEN
El enfoque KAIZEN a la resolución problemas
el fracaso del movimiento

movimiento a favor de la productividad
productividad sólo sólo sirvió
sirvió para
envenenar las relaciones
envenenar relaciones trabajadores-administración
trabajadores-administración del JNR.
En aquellos lugares
lugares de trabajo
trabajo en donde la campaña
cam paña fuefue inicialmente
trabajadores afirmaban
exitosa, los trabajadores afirmaban haber hecho un nuevo descubri-
nuevo descubri
posible cooperar
miento: es posible cooperar con la administración.
administración. Llegaron a darse
cuenta
cuenta de que compartían
compartían intereses
intereses básicos
básicos que trascendían
trascendían la división
división
entre los trabajadores
trabajadores y la administración,
administración, y que esa cooperación
cooperación con con la
administración
administración no era necesariamente
necesariamente una traición a la clase.
clase. Aun ccuan-
uan
do el asunto
asunto de cómocómo dividir
dividir las utilidades todavía
todavía estaba sin resolver,
resolver,
trabajadores por
los trabajadores por lo general
general estaban
estaban de acuerdo
acuerdo en la necesidad
necesidad de
cooperar para que la cantidad
cooperar cantidad que se iba a dividir
dividir fuera más grande. C Co-
o
resultado de la campaña
mo resultado campaña inicial, algunos
algunos trabajadores llegaron a creer
trabajadores llegaron
en la posibilidad cooperación trabajadores-administración.
posibilidad de la cooperación trabajadores-administración.
Como recordó un ejecutivo profundamente
C om o recordó profundam ente implicado en la campa- cam pa
ña del JNR,
JN R , la campaña
campaña de la productividad
productividad primero
primero debió ser dirigida
hacia obtención de la comprensión
hacia la obtención comprensión y dedicación de los trabajadores.
trabajadores.
Habiendo fracasado
Habiendo fracasado en llegar
llegar a los trabajadores,
trabajadores, era inevitable que la
administración fracasara
administración fracasara y no lograra su meta productividad.
meta de productividad.
IU:SOLVIENDO JUNTOS LOS PROBLEMAS:

RESOLVIENDO PROBLEMAS:
INTRODUCCION DEL CTC EN
INTRODUCCION KA Y AHA
EN KAYAliA
La identificación
identificación de los problemas
problemas fue punto de partida
fue el punto partida para
para el CTC
CTC
en Kayaba,
Kayaba, fabricante
fabricante de amortiguadores,
amortiguadores, equipoequipo hidráulico, equipo ma-
hidráulico, equipo ma
rino, vehículos para propósitos especiales
rino, vehículos para propósitos especiales y componentes
componentes de aviación.
aviación.
acuerdo con
De acuerdo director administrativo
con el director administrativo ejecutivo
ejecutivo Kaisaku
Kaisaku Asano,
Asano, la
decisión
decisión de Kayaba
Kayaba en 1976 para introducir
para introducir el CTC fue obligado por
CTC fue obligado por va-
va
rias presiones externas como secuela
rias presiones externas como secuela de la crisis petrolera, i ncluyendo los
crisis petrolera, incluyendo
estrictos requisitos
estrictos requisitos de calidad
calidad y la fuerte competición en precios.
fuerte competición precios.
Kayaba inició
Kayaba inició las actividades
actividades del CTC identificando todos los princi
CTC identificando todos princi-
pales problemas ele seguridad
pales problemas de seguridad de la calidad, tanto
calidad, act u a les como
tanto actuales como de!del pasa
pasa-
do. (Vcase
do. (Véase la Fig. 6-2.)
6-2.) Estos problemas fueron
Estos problemas fueron anotados
anotados por por departa-
departa
mento yy analizados
mento analizados en términos preguntas siguientes:
términos de las preguntas siguientes:
l.
1. ¿,Suceden
¿Sucedendebido
debidoa ala falta de de
la falta un unsistema?
sistema?
2. ¿,Suceden debido a lo inadecuado deldel
¿Suceden debido a lo inadecuado entrenamiento
entrenamiento y yeducación?
educación?
J.
3. ¿,Suceden debido a que no existe una regla aplicable?
¿Suceden debido a que no existe una regla aplicable?
4.
4. ¿,Suceden
¿Sucedenporque
porquenadie
nadiesiguió
siguiólalaregla
reglaaplicable?
aplicable?
232
232 KAIZEN
KAIZEN
rotundo fracaso. Por ejemplo,

do en un rotundo ejemplo, las disputas
disputas laborales
laborales abundan
abundan
sector público
en el sector público japones.
japones. No es necesario
necesario decir
decir que
trabajadores
sector público
del sector público no creen
creen que
que la existencia
existencia de su organización
organización esté
esté en
peligro por sus acciones,
peligro acciones, ni que
que la administración
administración sienta
sienta la necesidad
necesidad de
construir relaciones
construir relaciones efectivas
efectivas entre los trabajadores
trabajadores y la administración.
administración.
Como resultado,
Como resultado, ambas
ambas partes tienden
tienden a preocuparse
preocuparse menos
menos por la ppro-
ro
ductividad.
ductividad.
J apanese National
En 1970, el Japanese National Railways
Railways (JNR) decidió
decidió lanzar
lanzar una
campaña
cam favor de la productividad
paña a favor productividad para enfrentarse
enfrentarse a los déficits
déficits pe
pe-
rennes yy elevar
rennes elevar la moral
moral del trabajador.
trabajador. El mayor empuje de la campaña campaña
proporcionar entrenamiento
fue proporcionar entrenamiento para los gerentes
gerentes y trabajadores
trabajadores en m ma-
a
terias tales
terias tales como
como el concepto
concepto de la productividad,
productividad, relaciones
relaciones “"moder-
m oder
nas" entre los trabajadores
nas” trabajadores y administración
administración y programas
programas de entrena
entrena-
miento para la efectividad
miento efectividad del supervisor.
supervisor.
Aun cuando
Aun cuando esta cam campaña pareció ser efectiva
paña pareció efectiva para elevar
elevar la produc
produc-
tividad y mejorar
tividad mejorar la moral
moral en algunos
algunos talleres
talleres durante
durante los pocos
pocos prime
prime-
meses, pronto
ros meses, pronto encontró
encontró la oposición
oposición del sindicato, que afirmó que el
verdadero objetivo de la cam
verdadero campaña sindicato y explotar a
paña era destruir al sindicato
trabajadores obligándolos
los trabajadores obligándolos a trabajar
trabajar más.
siguiente, el sindicato
Al año siguiente, sindicato inició
inició una camcampaña
paña de “''Movimiento
Movimiento
hacia A
hacia Abajo Productividad", , que se basaba principalmente
bajo con la Productividad” principalmente en el el
medios masivos.
apoyo de los medios masivos. Llevó su caso a la PublicPublic Corporations
Corporations
Government Enterprises
and Government Enterprises Labor Relations
Relations Commission
Commission (Comisión
(Comisión de
Relaciones Laborales
Relaciones Laborales de Corporaciones Publicas yy Empresas
Corporaciones Públicas Empresas del G Go-
o
bierno), acusando que el movimiento
bierno), movimiento de la productividad
productividad era comocomo
“"una laboral no equitativa”
una práctica laboral equitativa". . El sindicato
sindicato dijo que retiraría su
acusación si la administración
acusación administración abandonaba
abandonaba la cam campaña favor de la
paña a favor
productividad. Después
productividad. Después de varios
varios eventos
eventos traumáticos
traumáticos que incluían
incluían elel
suicidio de varios
suicidio varios ejecutivos,
ejecutivos, la administración
administración fue obligada a aabando-
bando
totalmente la cam
nar totalmente campaña productividad.
paña de productividad.
Considerando que la mayor
Considerando mayor parte
parte de las campañas de productividad
productividad
del sector
del sector privado
privado en en aquel
aquel tiempo
tiempo fueron
fueron exitosas,
exitosas, elel caso
caso del
del JNR
JNR
ofrece varias
ofrece varias lecciones.
lecciones. Primero, la administración
administración no estaba determi determi-
permanecer firme detrás del movimiento.
nada a permanecer movimiento. Segundo, trató de
introducir la
introducir la cam
campaña con demasiada
paña con demasiada rapidez.
rapidez. En En apariencia,
apariencia, nono hubo
hubo
consenso con
consenso con la la administración
administración sobre
sobre lala necesidad
necesidad vital
vital de
de mejorar
mejorar la la
productividad yy hubo
productividad hubo pocas
pocas personas
personas queque enen realidad
realidad compartieron
compartieron el el
sentido de
sentido de urgencia
urgencia dede que
que algo
algo tenía
tenía que
que hacerse.
hacerse. Tercero,
Tercero, la la adm
admi-i
nistración no
nistración no dedicó
dedicó el
el tiempo
tiempo suficiente
suficiente yy el
el esfuerzo
esfuerzo para
para explicar
explicar aa los
los
trabajadores las
trabajadores las implicaciones
implicaciones deldel movimiento
movimiento antes antes de
de iniciarlo.
iniciarlo. Así,
Así,
El enfoque
El enfoque de
de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
resolución de
de problemas
problemas 233
233
(KA YABA-Continua)
{KA YAB A—Continua)
identificar la causa fundamental

Después de identificar fundamental de cada problema,
problema, Kayaba
implantación para cada paso, desde la planificación
decidió un plan de implantación planificación
producto hasta la vigilancia del cliente. Este plan indica el problema,
del producto problema,
preventivas que deben tomarse,
las medidas preventivas tomarse, el programa,
programa, el departamen
departamen-
responsable y la documentación
to responsable documentación de apoyo.
apoyo.
También en 1976,
También 1976, Kayaba inauguró
inauguró un esfuerzo
esfuerzo total parapara promover
promover el
concepto del CTC. Asano dice que es absolutamente
concepto absolutamente esencial que el pre pre-
sidente o la persona númeronúmero dos esté decidido a introducir
introducir el CTC. Debi-
Debi
do aa que
do que los
los jefes
jefes de
de división
división yy los
los gerentes
gerentes dede planta
planta también
también debendeben estar
estar
dedicados, estas personas
el 100% dedicados, personas fueron enviadas a seminarios
seminarios del CTC
para la alta administración
para administración y fueron estimulados
estimulados para
para que visitaran
visitaran otras
otras
compañías que ya habían
compañías habían introducido
introducido el CTC. También También se hicieron es es-
para activar la participación
fuerzos para participación de los niveles inferiores,
inferiores, incluyendo
incluyendo
sugerencias de los círculos del del CC. La Fig. 6-3 6-3 muestra el programa
programa de
Kayaba parapara el entrenamiento
entrenamiento del CC.
Puesto que uno
Puesto uno de los principales
principales objetivos era crear un sistema de AC
para asegurar
para asegurar que se cumpliera
cumpliera con las metas de la calidad en cada cada eta
eta-
pa, Kayaba desarrolló
pa, desarrolló una serie de herramientas
herramientas para asegurar
asegurar el ajuste
ajuste
entre la calidad y la tecnología en todas las etapas, desde el desarrollo
entre desarrollo
del producto
del producto hasta la manufactura,
manufactura, ventas y servicio al cliente. Las Figs. Figs.
6-4 y 6-5
6-4 6-5 muestran
muestran algunas de las herramientas
herramientas y cómo se aplicaban aplicaban en
Kayaba.
Fig. 6-6
La Fig. 6-6 muestra el el diagrama
diagrama de los sistemas de seguridad de la cali cali-
dad en Kayaba. Al Al preparar
preparar este diagrama,
diagrama, Kayaba intentóintentó primero mo mo-
dificar los sistemas de aseguramiento
dificar aseguramiento de la calidad en otras otras compañías
compañías
para ajustarlos
para ajustarlos a su propia
propia situación,
situación, pero pronto
pronto encontró
encontró que los los
patrones comerciales y procedimientos
patrones procedimientos de información
información eran tan distintos
compañía a compañía
de compañía compañía que tendría que comenzar comenzar desde el el principio. El El
diagrama de los
diagrama los sistemas muestra
muestra la forma
forma en que cada departamento
departamento es es-
involucrado en cada etapa,
tá involucrado etapa, desde la planificación
planificación deldel producto,
producto, hasta
las ventas, servicio y vigilancia.
las
Al revisar las
Al las prácticas corrientes preparatorias
preparatorias al al desarrollo
desarrollo de su su
diagrama de sistemas, Kayaba encontró
diagrama encontró que había muy poca coordina coordina-
ción entre los los distintos departamentos
departamentos y que no había canales de de infor
inf or-
mación oo asignaciones
mación asignaciones de de responsabilidad
responsabilidad bien bien definidos
definidos al al pasar
pasar una
una eta
eta-
pa aa la
pa la siguiente.
siguiente. Después
Después del del diagrama
diagrama de de ‘■.^ternas,
<istemas, eraera necesaria
necesaria unauna
tabla para
tabla para las
las actividades
actividades de de aseguramiento
aseguramientode de la
la calidad.
calidad. Esta
Esta sese muestra
muestra
en la
en la Fig.
Fig. 6-7.
6-7. Esta
Esta tabla
tabla de
de AC
AC ayuda
ayuda aa cada
cada empleado
empleado aa entender
entender lo lo que
que
debe estar
debe estar haciendo
haciendo concon el
el fin
fin de
de asegurar
asegurar lala calidad.
calidad. También
También muestra
muestra la la
documentación ee informes
documentación informes necesarios
necesarios parapara apoyar
apoyar estas
estas actividades
actividades asi así
como los
como los reglamentos
reglamentos yy estándares
estándares que que deben
deben seguirse.
seguirse.
0
(KA YAB A—Continua)

Programa
Problemas anteriores
Problemas anteriores aa la
la Programa
Documentos
Documentos ~
introducción del
introducción del CCTC
CCTC Actividades
Actividades Responsabilidad
Responsabilidad
~ ~ ~ ~ ~ (orientaciones yy estándares)
(orientaciones estándares) ~
~~~~~~~~~~~~~-+~O'>=--¡._..:C>:....+-C>=~:_¡.~~=--.¡.....:::(1)=-1--~~~~~~~-t-~~~~~~~~~~~~~""i i:'.
• Sistema
Sistema fortalecido
fortalecido para
para
g
1
reunir datos
reunir datos técnicos
técnicos aa fin
fin
1. Entendimiento
1. Entendimiento insuficiente
insuficiente de
de
de obtener
obtener un
un entendimiento
entendimiento
-
de
los requisitos
los requisitos del
del mercado
mercado • Guías
Guías para
para el
el desarrollo
desarrollo deldel
preciso de
preciso de los
los requisitos
requisitos dede ........
-..
la calidad
calidad del
del mercado
mercado nuevo producto
producto
la nuevo
....
División de
División de
ingeniería
ingeniería
• Acopio
Acopio manual
manual de de datos
datos ,s,
• Tabla
Tablamanual
manualde de la
la calidad
calidad
• Establecer
Establecermetas
metas anticipando
anticipando
• Manual
Manual de
de ingeniería
ingeniería de de pro
pro-
Metas inapropiadas
2. Metas
2. inapropiadas enen la
la los requisitos
los requisitos del
del mercado
mercado
ducción
ducción
calidad ee ingeniería
calidad ingeniería • Señalar
Señalar la
la correlación
correlación entre
entre
la calidad
la calidad ee ingeniería
ingeniería
J
• Establecer
Establecer unun sistema
sistema dede
u
3. Correlación
3. Correlación inadecuada
inadecuada del
del control del
del costo
costo coordinado
coordinado
control División de
de
costo de
costo de lala caJidad
calidad ee División
con el
con el sistema
sistema dede AC
AC • Guías
Guías para
para el
el control
control del
del costo
costo
ingenieria
ingeniería control del
control del
usarlo para
usarlo para implantar
implantar lala
costo
costo
planificación del
planificación del costo
costo
• Mejorar
Mejorar el
el análisis
análisis teórico
teórico
de ingeniería
de ingeniería
o 1. Modelo
Modelo inadecuado
inadecuado para
para la
la
t) 1. • Mejorar
Mejorar lala correlación
correlación de
División de • Tabla manual
manual de
de la calidad
::i ingeniería básica
ingeniería básica entre el
el trabajo teórico yy
trabajo teórico
"O entre } ingeniería • Manual de
de ingeniería de pro
pro·
o experimental
a. experimental ducción
ducción
Q)
"O
r; Hacer u5o de
Hacer uso deiastécnicas
las técnicas -
o de despliegue
de despliegue de de la
la calidad
calidad
oC
Q) 2. Despliegue
2. Despliegue yy evaluación
evaluación • Mejorar
Mejorar el FMEA yy DR
el FMEA DR
(J) de
División de
o insuficientes de
insuficientes de la
la calidad
calidad • Desarrollar
Desarrollar métodos
métodos parapara
ingeniería • Implantación
Implantación de DR
DR
evaluar los
evaluar los productos
productos de de }
prueba bajo
prueba bajo condiciones
condiciones
análogas al
análogas al uso
uso actual
actual
Fig. 6-2
Fig. 6~1 Esbozo de
Esbozo de la
la implantación
implantación de
de A
AC (Aseguramiento de
C (Aseguramiento de la
la Calidad).
Calidad).
0
(,KA YABA —Continua)

Problemas anteriores
Problemas anteriores a Programa
Programa Documentos
Documentos
Actividades
Actividades ,.._ Responsabi 1 i dad
Responsabilidad (guias y estándares)
introducción del CCTC
la introducción ,.._
<O ,... <X') ,..._<X')
..... ,.._
(J) (guías estándares)
~ ~ ~ ~ ~
Problemas en la
1. Problemas
• Mejorar
Mejorar la planificación
planificación
- -... } División
División de
-
del proceso
proceso ingeniería
ingeniería de • Manual
Manual de ingeniería
ingeniería de
introducción de
introducción • Introducir y
y usar el FMEA producción
producción producción
producción
nuevos productos
nuevos productos para los procesos • Manual
Manual del proceso
proceso del FMEA
~-------- • Guías
Guías de control
control para
para el lote
2. Evaluación insufi-
Evaluación insufi inicial de producción
inicial producción
• Mejorar
Mejorar el control
control y División
División de
ciente de la calidad
ciente calidad • Manual
Manual de la inspección
inspección de
evaluación de los lotes
evaluación lotes man uf actu ras,
manufacturas,
lote inicial
del lote inicial de planificación
planificación
iniciales
iniciales de producción
producción división
división de AC
producción
producción
}
• Revisar
Revisar el control
control oet
del
1. Falta
Falta de control
control sis·
sis proceso
proceso
temático del proceso
temático proceso • Mejorar
Mejorar el control
control de División
División de
los procesos clave
procesos clave • Guias
Guias para el control
control de los
{sacrificio de la cali-
{sacrificio cali manufacturas
manufacturas
• Mejorar
Mejorar registro de la
el registro procesos clave
procesos clave
dad por la cantidad)
cantidad)
calidad
calidad______________ • Diagrama
Diagrama del sistema
sistema de preven-
preven
}
División de
División
- ....
-;- Promover
Promover medidas
medidaspara
para - ción de problemas
ción problemas
2. Quejas
Quejas recurrentes
recurrentes tre-
fre prevenir problemas
prevenir problemas manufacturas
manufactu ras • Guías
Guías para el control irregu-
control de irregu
cuentes (respuesta
cuentes (respuesta dé
dé- • Mejorar
Mejorar el control
control de División de
División laridades
laridades
e; bil a las quejas
quejas y de-
de irregularidades
irregularidades compras
compras • Esenciales
Esenciales de AC parapara los clien
clien-
-o fectos del proceso)
fectos proceso) • Proporcionar
Proporcionar guías
guías del
"ü
(.)
ce a las plantas
CC plantas
tes
}
:J proveedoras
proveedoras clave
clave
-o
o 3. Enfoque indiferente
3. indiferente ~ A.ce1erarTosesfuerzos
Acelerar los esfuerzos -
a: al estudio
estudio y análisis
análisis para
mejoramiento División de
División • Manual
Manual de estudio
estudio para
para la
de la capacidad
capacidad del equipo
del equipo manufacturas
manufacturas capacidad del proceso
capacidad proceso
proceso
proceso • Estudiar
Estudiar la capacidad
capacidad
proceso
del proceso
}
• Hacer
Hacer más análisis
análisis del
4. Sistema
Sistema inadecuado
inadecuado proceso
proceso • Reglas
Reglas para
para la suspensión
suspensión de
inspección (que
de inspección embarques
embarques
• Definir claridad la
Definir con claridad División de AC
División
lleva a problemas
lleva problemas autoridad para suspender • Esenciales
Esenciales de la estandarización
estandarización
con el cliente)
cliente) embarques
los embarques de la inspección
inspección
w
.
• Emprender inspec-
Emprender inspec
clones de prioridad
ciones prioridad_.
Mejorar ta producción
Mejorar la producción
de prueba para confirmar
los procesos
procesos
Fig. 6~1
Fif?. 6-2 (Continuación).
(Continuación).
0

Problemas anteriores Programa
Problemas anteriores aa la
la
Respo n sabi 1 id ad
Responsabilidad Documentos
Documentos
introducción del
del CCTC
CCTC Actividades
Actividades
I
introducción co ...... (guías y estándares)
estándares)
1977!
CX) CX) O) (guías
1978
1978
,1979
1976
...... ...... ...... ...... ......
.
r
~
l
O) O) O) O)
.- .- .- .-
• Mejorar las encuestas
Mejorar encuestas de pro
pro-
1. Medidas
1. Medidas insuficientes
insuficientes
para prevenir
para prevenir la
la recurren-
recurren- i1
. duetos que
ductos
• Fortalecer
que producen
Fortalecer el
producen quejas
el análisis
quejas
análisis yy retro-
alimentación sobre
sobre quejas
quejas
1 l
alimentación 1
cía de
cia de las
las quejas
quejas del
del clien
clien-
te
te
• Registrar
Reg•st<ar mayor
mayor cantidad
problemas de calidad
cantidad de
calidad para fafa-
i División
División
Guías para el
• Guías el procesamiento
procesamiento
principales problemas
de los principales problemas
problemas deAC,
de AC,
-
...Qlitar §.!LSolución
cilitar su solución ___ calidad
de la calidad
>
> División de
División
Estándares para el registro
registro de
.
• Estándares
2. Análisis
Análisis insuficiente
insuficiente del
del
~ mercadotecnia
problemas de la calidad
calidad
-
2. problemas
potencial de
potencial falla yy no
de falla no unir
unir análisis de las
• Promover el análisis
esfuerzos para
para impedir
impedir laslas fallas del
del producto
producto
esfuerzos
quejas
quejas
fallas ~
! ,,
l
Evaluación insuficiente
1. Evaluación insuficiente del ~
Definir la responsabilidad
• Definir responsabilidad y
desempeño y la
desempeño la retroali-
retroali-
mentación respecto
respecto a a las
las ~ autoridad para la evaluación
autoridad_pa<a evaluación Diagrama del sistema
• Diagrama sistema para la
mentación
metas de la calidad
metas calidad mspeccion de la calidad
e inspección calidad evaluación de la calidad
evaluación calidad e ins
ins-
peccíón del producto
pección producto
> División de
División Esenciales del
• Esenciales del trabajo
trabajo por el
Desplegar horizontalmente
• Desplegar horizontalmente - >
- ....
..
laAC
la AC comité conjunto
comité conjunto de evaluación
evaluación
2. Vigilancia
2. Vigilancia insuficiente
insuficiente y aspectos exitosos
los aspectos exitosos del
Esenciales de la vigilancia
• Esenciales vigilancia de
no unida
no unida a
a las
las mejoras
mejoras del
del 1 trabajo ce {supervisados
trabajo del CC (supervisados
-
la cafídad
la candad
sistema
sistema 1 conjunto de
por el comité conjunto de
evaluación)
evaluación)
-'
w calidad
• Vigilar la calidad
Figura 6
Figura 6-2
-2 (Continuación).
(Continuación).
Nivel Antes
Antes Metal del Tasa
Tasa de
Curso
Curso Sitio deCCTC 1976
1976 1977
1977 1978
1978 1979
1979 Participación
participante grupo
grupo participación
Cursos
Cursos 3
Curso especia!
Curso especia! para directores
para los directores 1
1 2 3
3 3 100
100
públicos
públicos
Alta Cursos
Cursos
Curso
Curso especia!
especia! de administración 5
5 8 5 5 27 23
23 85
administración publicos
públicos
Cursos
Cursos
Entrenamiento para el director
Entrenamiento 16
16 18 16 89
89
internos
Curso para
Curso para los gerentes
gerentes de departamento Cursos
departamento y Cursos
públicos
45 30
30 65
65 64
64 23 289 227 89
Administración sección
sección públicos
media
media Cursos
Cursos
Entrenamiento
Entrenamiento para el gerente
gerente 59 307 311
311 307 99
internos
Cursos
Cursos
Curso básico
Curso básico del CC publicos
30
30 10
10 16
16 9
9 3 128 97 76
76
públicos
Cursos
Cursos
Curso introductorio del CC
Curso 60
60 21 44 22
22 4 152 121
121 80
públicos
públicos
Curso para los capataces
Curso capataces Cursos
Cursos
14
14 11
11 33 147 9
9 271 260
260 96
96
{incluyendo cursos
cursos por correspondencia)
correspondencia) publicos
públicos
Cursos
Cursos
Supervisores
Supervisores Curso
Curso básico
básico de confiabilidad 14 5
5 8 20
20 5 54 52 96
públicos
públicos
Seminarios
Seminarios de CCE Cursos
Cursos
(curso
(curso introductorio del CCce estadístico) internos
~ 114 125 290
290 23~
239 82
82
Seminarios del CCE (curso introductorio en Cursos

Seminarios Cursos
>- (114) 80 245
245 194 79
79
técnicas de planificación) internos
1.
Seminario
Seminario de CCE
(curso
(curso básico
básico de confiabilidad)
Cursos
Cursos
internos
J (114) 102
102 245
245 216 88
88
Cursos
Cursos
Personal
Curso para los lideres
líderes de círculos
círculos del CC 11
11 9 7 6
6 1
1 36 34
34 94
94
Personal de pub!icos
públicos
círculos del ce
CC Cursos
Cursos
Universidad crucero
crucero del círculo
círculo del CC 7 5 12 12
12 100
100
públicos
públicos
Adrninistracíon
Administración Seminario
Seminario para los gerentes planta
gerentes de planta Cursos
Cursos
en la planta 76
76 76
76 76
76 100
100
cooperativa cooperativa internos
internos
Fig. 6-3
Fig, 6-3 Entrenamiento para el
Entrenamiento el CC.
CC.
238
238 KAIZEN
KAIZEN
(KA Y
(KA YABA-Continua)
A B A — Continua)
Herramienta
H erram ien ta Uso
Uso
básica de calidad
Tabla básica calidad Identificación y análisis
Identificación análisis de los requisitos
requisitos de calidad
calidad
mercado, costos
del mercado, costos competitivos
competitivos del producto,
producto,
tecnología disponible,
tecnología disponible, yy embotellamientos
embotellamientos técnicos
técnicos
grupo de productos
para cada grupo productos
Tablas básicas
Tablas básicas de la Identificación y análisis
Identificación análisis de la tecnología
tecnología existente,
existente,
ingeniería de producción
ingeniería producción embotellamientos técnicos
embotellamientos técnicos y necesidades
necesidades de
tecnología para satisfacer
tecnología satisfacer los requisitos
requisitos de calidad
calidad
tabla básica
de la tabla básica de calidad
calidad
Tablas individuales
Tablas individuales de Evaluación de los requisitos
Evaluación requisitos de calidad,
calidad, de la
calidad
calidad calidad de los productos
calidad productos de la competencia
competencia y de los
derechos de patente,
derechos patente, así como
como identificación
identificación y
análisis de la tecnología
análisis tecnología disponible
disponible para alcanzar
alcanzar
calidad (todos los datos necesarios
las metas de calidad necesarios
fijar metas para un producto
para fijar producto dado)
Tablas de ingeniería
Tablas ingenierla de Identificación yy análisis
Identificación análisis de la tecnología
tecnología de
producción individual
producción individual manufactura disponible
manufactura disponible , necesidades
necesidades de tecnología
tecnología
manufactura yy embotellamientos
de manufactura embotellamientos técnicos
técnicos que se
muestran en las tablas
muestran tablas individuales
individuales de calidad
calidad
Tabla de AC Anotar características yy partes de importancia

Anotar las características importancia
junto con notas sobre la capacidad
junto capacidad del proceso,
montaje y procesamiento,
montaje procesamiento, y funciones
funciones
planificación de
Tabla de planificación Planificación e implantación
Planificación implantación de la inspección
inspección y
inspección
la inspección pruebas, así
así como
como evaluación
evaluación de
de la
la calidad
calidad en línea
línea
con las tablas de AC
planificación del
Tabla de planificación Diseño amplio
Diseño amplio del proceso necesario
necesario para
proceso incorporar los requisitos
incorporar requisitos de calidad
calidad indicados
indicados en
en la
tabla de
tabla de AC
AC
Tabla de
Tabla de proceso
proceso del
del CC
CC Estandarización de
Estandarización de los
los factores
factores del
del proceso
proceso yy
establecimiento de
establecimiento de los
los procedimientos
procedimientos apropiados
apropiados
de trabajo
de trabajo para
para incorporar
incorporar lala calidad
calidad en
en los
los
procesos
procesos
Hoja de
Hoja de estandarización
estandarización Evaluación de
Evaluación de las
características de de calidad
calidad de
de las
las
del trabajo
de) trabajo tablas de
tablas de calidad
calidad yy ACAC en en términos
términos dede los
los datos
datos del
del
mercado, quejas,
mercado, etc., yy aplicaciones
quejas, etc., aplicaciones dede los
los
hallazgos para
hallazgos para la
la futura
futura planificación
planificación del
del producto
producto
Tabla para
Tabla para la
la encuesta
encuesta de
de Identificación de
Identificación de las
del control,
control,
la calidad
la calidad conceptos yy métodos
conceptos métodos para
para cada
cada proceso
proceso como
como
necesario para
necesario para ei
el AC
AC
Fig,. 6-4
lig fJ-4 Diagrama
Diagrama de
de herramientas.
herramientas.
Despliegue de la calidad Análisis de la calidad, análisis de ingeniería Despliegue de la ingeniería
Despliegue ingenieria de producción
producción
5
5)
YAB A— Con ti n ua)

1 básica de la
r
Tabla básica
Planificac-
Planificac ingeniería de producción
ingeniería producción
ión del
del
ión
producto
producto 1
1 Tabla individual
Tabla individual de la
~
Tabla individual de calidad 1------- ingeniería de producción
1 1 del
Tabla de planificación del
l°iseño de la
Diseño de la 1 Análisis teórico proceso
proceso
producción
producción Análisis empírico
1- Tabla de AC
1
1
1
1
Preparación
Preparación r
planificación de
Tabla de planificación
inspección
la inspección -,1
de la
de la
producción
1 |i
--------------- -(^ Clave J-
producción proceso,
1 Análisis del proceso,
r
r i .
Tabla del
Tabla del proceso
proceso del
del CC
i
----- 1
tolerancia
análisis de tolerancia
Herramientas
Herramientas
1 1
Producción
Producción L
i___ Hoja de estándares
Hoja
trabajo
estándares del
del _J principal
Ruta principal
1 trabajo
1 - - - - RutaRuta
--------------- de retroali-
de retroali-
mentación
t 4
mentación
Ventas yy
Ventas
servicio
L Tabla de encuesta
Tabla encuesta de
de la
la
r--- Diálogo
Diálogo
servicio
i Calidad
calidad
Fig, 6-5
fig. 6-5 Uiitizacion de
Utilización de herramientas.
herramientas.
'
Presidente o '.
Gerente de Ingeniería de Aseguramiento
gerente Ventas lngenierí¡¡ Manufactura Compras
planta producción de la calidad
divisional
Acumulación de información del mercado
Tabla de
embotellamientos
técnicos de
produccion
-
j
1.- Planificación Análisis de
r-
1
~ general
productodel
~~----.r---~
1~-----;;;;;;;;,;;.._.,_ ~delainformación
calidad
Decisión de la
1 planificación
Planificación del producto
general del
1 producto
1
L _ Plan if ícac ión
individual del
1~---------~ Planificación de la
ingeniería de producción
producto
1 Tabla de
1 desarrollo de la
planificación en
PI ani fi cación
1 individual del
la ingeniería de
producción
producto
1
1
L-------
1
Diseño del
proto~ipo
~------------------------,
..... 1
1
1 Aprobación para proceder al 1
desarrollo del producto
1
1
1 1
1
1
1 1
6-6 Diagrama de los sistemas de aseguramiento
Fig. 6-6
Fig. aseguramiento de la calidad.
1 1
1 1
1 1
1 Producción de
1
1 prueba 1
•
Evaluación de
r la calidad
1
1 Prueba de
evaluación
J
1
1
Estudio para proceder a la
1 manufactura
1
1
Estandarización
1 1 n vest igación
del diseño
1
1
1
c===::===============:J_ .
Examen de la investigación e in
f rmación de la orden
o
,----
o
ü
::>
"O 1
o
o.
1
1
Estudio del diseno
1
1 Manufactura de
Tabla de
inspección de la
1 prueoa
lanificación
1
1
Fig. 6-6
(Continuación).
t
{KA YAB A —Continua)

Orden Decisión de proceder al diseño del
producto fuselado
Diseño del
producto fuselado
1
1
1 1
1 Conferencia para arreglos de la manufactura 1
1 1
1----------~------ Arreglos para el proceso ce la manufactura 4
I 1
Manufactura de prueba
1 para la producción en 1
masa
1 Evaluación de la calidad
1
1 Inspección 1
1 1
- - Ruta principal
1 --- Subruta
1 ~Datos de
1 insumo/ Manufactura
producto Inspección de
1 Decisión de proceder a la prueba
1 manufactura Inspección
1
1
1
1
1 Vigilancia por el gerente de la planta
L Vigilancia
la calidad
de
(Continuación).
Fig, 6-6 (Continuación).
Fig.
(KA YAB A— Continua)
Departamento
@
Departamento
Clasificación
Clasificación
o
® responsable
responsable
Nuevo producto
producto ABC
o
Symbo
Nuevo ABC
.o
Mejoramientodel
Mejoramiento del producto BC
producto BC
E
>
en
O Departamento
cooperador
cooperador
Presidente o
Presidente gerente
o gerente Otros C
Otros C 6
A Información·
Información-
Departamento receptor
Departamento
-.
divisional
divisional División de ventas
\\
/
División de
ingenieria
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<I! Documentos
Documentos del Reglamento
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del
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Actividad de aseguramiento
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::J- (!) control de calidad
control de calidad estándares
estándares
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1. Recolección, análisis y
examen de la información
A @ o @ \ o o
O o Tabla de
Tabla de
información del
información
desarrollo
del
desarrollo del
del
Reglamentos
Reglamentos de
La
del
de
ta administración
administración
desarrollo del
del desarrollo del
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del mercado
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producto
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Tabla de
de
producto
producto
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información de la
la
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calidad
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calidad
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C: E Tabla
Tabla de
de
·;: embotellamientos
em botellam ientos
<ll
o: 1
técnicos
técnicos
Fig. 6-7 Tabla

Tabla de actividades
actividades para seguridad de la calidad
para seguridad (ejemplo).
calidad (ejemplo).
o 7 (

a.;
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-
Q)
"O
1. Planificación
producto
general del A @
-¡;¡
) )
<ii
2. Aprobación del plan general
~ <'il°'
~ del producto @
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Reglamentos de la
administración del
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Dibujo del concepto
O:.~ 3. Aprobación del plan individual ! 1
del producto A @ !
\
L__Ll
1. Disel'lo básico B @ 7 ~
Tabla de calidad 1 Manual de la tabla
de calidad
- - - - - --~ - ~ LL-..---...____ ~
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1 1 1
Fig, 6-7
6-7
/-/ # . (Continuacion).
(Continuación).
o
oo o (/ !/ o o o o

1. Informe
1. Informe urgente
urgente de queja
de la queja eC o o o o Informe de la
de la
investigación de
Detecto
Defecto interno
interno
queja
\ \\ o @
Reglas de
Reglas de
o
o
eC o ®o
@ ®o
Ventas y servicio
importancia para el
Ventas y servicio
·¿; u e: 2. Investigación de
para el
's ">(¡¡ \ del
procesamiento del
Procesamiento de quejas y prevención
:2 Instrucciones de probíerna de la
problema
~ o registro del
(/ // <
!/)
e: del
>.
e"'
(1)
e:
>.
!/)
(1)
~Qj
a
Registro del problema
3. Registro
la calidad
problema critico de
e
c •>
@ problema critico de
calidad
calidad
>
Qj
>
Q) >.
V>
t1l
¡¡;
4. lnstruccíóo de
d. Instrucción de la
la prevención
prevención de
la recurrencia de la queja
queja
de
ce o
o \ (\ ®o @
@ ®oo Tabla de
Tabla de control del
control del
problema critico de
la calidad
)) )
:>
cr
Q)
"C
-.~
o V>
de recurrencias
e (' I/ ®@
Co Medidas
Medidas
Cllc::
.E:::
5. Acumulación y análisis de los da·
de la quejas
tos de quejas
da c @ preventivas de
preventivas de
recurrencia
recurrencia
.,.,::i
\ \\
(1) ~
de quejas
de quejas
e
o,
Q)o
o~
"C
Q)
66.. Evaluación del problema crítico
Evaluación del
ele la calidad
de
critico
ce ® ®
@ @
Informe de la
I l
1 evaluación de la
queja
queja
I )
\
"O
Registro del
Registro det problema crítico de
de
ec I} @ Tabla
Tabla de control del
del Reglas
Reglas para
para el
Evaluación de la calidad
t1l la calidad procesamiento

procesamiento dede
:2 problema crítico de
I
problemas
o o o
la calidad problemas
"iii
e:
~
u Inspección del
del sistema de
de
aseguramiento de la calidad ec í @ o calidad
de la
importantes de
Evaluación
-o
·¿;
I o
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o o
oo
Qj
o
o
o
(1) "O
e
del producto
~
::i
•O
c::o
::i
nspección/eval uación periódica
1Inspección/evaluación
de ta calidad
de c j @ Informe mensual
mensual de
la calidad
de
w -~~
~c.
<1l-
> Q)
UJ"O
Tabla de
Tabla de inspección
y comprobación
¡
l l 1
J JJ
Figura 6-7 {Continuacion).
{KA YAB A—Continua)
Compañia Depto. al cual ha sido üepto. responsable de Gerente Alto
Paso Cliente Ventas Departamento de AC la causa de la queja
cliente remitida la queja de planta ejecutivo
Pruebas de
vigilancia
Clave
Prevención
.. Activióad ?OOritaria
Prueba periódica de confiabilidad de
productos producidos en masa
o
>-e
procesamiento
Recepción y
c.~ Aceptación y cotejo por Instrucciones de

:Q E procesamiento electrónico de datos
<.><1l procesamiento
a.U>
Q)O>
ºº2
Q)
a: o.
Cotejo por cornpañta
cliente
Cotejo por producto

lnvestiqación de desmontaje,
!nvestigación del proceso
Cotejo por kilometraje
Investigación
Especificación de la importancia por Cotejo por región

etapa y del departamento causal
Quejas S
S Queja relacionada con daños corporales o pérdida

mayor Quejas
A Queja relacionada con funcionamiento u operación A,8
reducido
B Quejas relacionadas con disminución en el atractivo
comercial
fi~. 6-8 Diagrama de los sistemas para el procesamiento de las quejas del diente (Problemas mayores de la calidad).
I
Prevención de recurrencia
---.,
Descripción de las 1 1
medidas para
prevención de
recurrencias
1' 11
1 1
1 1
1 1
1 1
Confirmación y evaluación
1 1
Confirmación de la eficacia de las J 1
medidas preventivas J 1
_ ~C.;,!2n..:!f!!! ~~ ~i~p~~a~ I
1
____ ,
Retiro del registro
Control del despliegue
horizontal y mantenimiento 1
1
Conferencia mensual de la calidad presidida por el gerente de planta
Vigilancia
*
Confinnación de medicas
Confirmación medidas preventivas
preventivas Vigilancia por
Vigilancia el gerente
por el gerente de
de Ja
la planta
planta (de procesos yy sistemas)
(de procesos sistemas) para
para prevención
prevención de récürrencia de
de récürrencia de la
la talla
taifa Vigilancia de
la calidad

248 KAIZEN
KAIZEN
(KA YABA-Continua)
YA B A — Con ti nua )
La Fig.
La Fig. 6-8 muestra
muestra las relaciones
relaciones entre varios departamentos
entre los varios departamentos al
tratar con
tratar con las principales quejas
principales quejas del cliente. Una
cliente. Una vez que estos
que estos sistemas
sistemas
están preparados, dice Asano,
están preparados, dice Asano, es esencial que todos entiendan
esencial que todos entiendan lo impor-
impor
tante que
tante que es que
que se observen los sistemas
observen los sistemas y procedimientos.
procedimientos.
Tanto éxito
Tanto tuvo Kayaba
éxito tuvo introducción del CTC
Kayaba en la introducción CTC en 1979, que que la
compañía ganó
compañía ganó el Premio Deming
Premio Deming en 1980.
INTRODUCCION DEL
INTRODUCCION CTC EN KOBA
DEL CTC Y ASHI KOSE
KOBAYASHI
En Koboyashi Kose
En 1980, Koboyashi Kose recibió Premio Deming
recibió el Premio Deming de Manufactura.
Manufactura.
Kobayashi Kose,
Kobayashi Kose, es la cuarta firma manufacturera
cuarta firma manufacturera de cosméticos más
cosméticos más
grande
grande en el Japón.
Japón. A principios
principios de la década
década de 1970, una serie de
una serie
problemas
problemas de producción
producción en la planta llevó
planta llevó a la devolución
devolución de productos,
productos,
lo que dañó tanto
que dañó tanto la reputación
reputación de la compañía como
compañía como la moral de los
moral
empleados. La
empleados. administración se vio
La administración obligada a mirar
vio obligada mirar críticamente
críticamente el ne
ne-
gocio .
gocio.
.Jurando
Jurando queque nunca entregaría otra
nunca entregaría otra vez productos
defectuosos a sus
clientes,
clientes, la administración
administración de Kobayashi Kose
Kobayashi Kose en enero de 1977
enero decidió
1977 decidió
introducir
introducir el CTC. Las cinco metas principales establecidas en aquel
CTC. Las cinco metas principales establecidas aquel
tiempo
tiempo fueron:
fueron:
l. Mejorar
1. Mejorar la efectividad
efectividad de la administración aplicando las técnicas
administración aplicando técnicas
estadísticas del ce.
estadísticas CC.
Introducir el aseguramiento
2. Introducir aseguramiento de la calidad
calidad y establecer
establecer un sistema
sistema
para producir buenos
para producir artículos.
buenos artículos.
Hacer que
3. Hacer que todos
todos los empleados apoyen
los empleados apoyen la filosofía
filosofía de "el cliente es
“ el cliente
primero". .
primero”
Entrenar y desarrollar
4. Entrenar desarrollar los recursos
recursos humanos
humanos de la compañía
compañía me me-
diante grupos
diante grupos del CCce o círculos
círculos que
que aprendan
aprendan yy desafíen.
desafíen.
S. Ganar
5. Ganar un Premio
Premio Deming
Deming parapara 1981.
Aun cuando
Aun cuando nadie
nadie empleó
empleó la palabra
palabra “"estrategia"
estrategia” por momento, está
por el momento, está
claro que
claro que la campaña
campaña del CTC
CTC de la compañía era un ejemplo clásico
compañía era un ejemplo clásico de
planificación
planificación estratégica. Hisashi Takusu,
estratégica. Hisashi Takusu, gerente
gerente del departamento
departamento
de planificación
planificación yy coordinación
coordinación del CTC, CTC, creecree que éste
que éste es un proceso
proceso
sinfín
sinfín de mejoramiento que incluye
mejoramiento que incluye los siguientes tres requisitos previos
siguientes tres requisitos previos
para
para el éxito
éxito en su implantación:
implantación: ¡
enfoque de KAIZEN
El enfoque KAIZEN a la resolución
problemas 249
(KOBA YASH! KOSE-Continua)

YASHI KOSE— Continua)
1. La alta administración debe tener un firme cometido. Puesto que la
cometido. Puesto
introducción
introducción de los conceptos
conceptos del CTC reta a las formas existentes
formas
de hacer negocios, tal esfuerzo
esfuerzo puede encontrar resistencia par-
resistencia por par
algunos ejecutivos
te de algunos ejecutivos de la compañía
compañía que están acostumbrados
acostumbrados a
propias formas
sus propias formas de hacer negocios. A menos que la alta admi admi-
nistración
nistración esté firmemente dedicada y la apoye,
firmemente dedicada apoye, la implantación
implantación de-
la estrategia
estrategia del CTC está condenada fracaso poco después de ha
condenada al fracaso ha-
ber sido iniciada. haber
iniciada. Debe haber una seria dedicación
dedicación de parte
parte de los
gerentes en todos los niveles en cada planta planta o división.
división.
imperativo que las mejores personas
2. Es imperativo personas con la que se cuente sean
movilizadas y distribuidas
movilizadas distribuidas para que trabajen en la implantación
implantación de
estrategia del CTC en los puestos clave de la compañía.
la estrategia compañía. Puede
haber un momento
haber momento en que deben "empujar"
“ empujar” ejerciendo
ejerciendo la autori
autori-
dad que la alta administración dado, en tanto que en otras
administración les ha dado, otras
ocasiones
ocasiones pueden tener que “"aplacar" resistencia. Deben ser
aplacar” la resistencia.
buenas en política
política interna.
interna.
3. Debe crearse un grupogrupo especial dentro
dentro de la compañia
.compañía para
para que sir-
sir
va de punta de lanza al movimiento
movimiento como
como un ejemplo
ejemplo para otros
grupos.
grupos.
Antes del inicio formal del movimiento

movimiento del CTC en Kobayashi
Kobayashi Kose,
los gerentes interesados
interesados discutieron
discutieron exhaustivamente
exhaustivamente los problemas
problemas de la
compañía con el fin de llegar a un entendimiento
compañía entendimiento común.
común. Luego se dedi
dedi-
caron a aprender
caron aprender las técnicas del control calidad. Todos
control de calidad. Todos los gerentes e
ingenieros
ingenieros clave fueron
fueron enviados
enviados a cursos sobre el CTC patrocinados
patrocinados por
J USE y otras
JUSE organizaciones. A su regreso a la compañía,
otras organizaciones. compañía, estos emplea-
emplea
dos clave fueron asignados
asignados a las siguientes tareas:
tareas:
t. Servir como instructores

1. dentro de la compañía.
instructores dentro compañía.
grupos especiales para mejorar los aspectos
2. Participar en grupos aspectos particula
particula-
problemas relacionados
res de problemas relacionados con la producción,
producción, y en donde
donde no
existieran tales grupos,
existieran grupos, proceder creación.
proceder a su creación.
3. Servir como líderes de los círculos de la calidad,
calidad, ayudando
ayudando a otros
miembros del círculo a aplicar
miembros aplicar las técnicas estadísticas
estadísticas del CTC a
problemas específicos.
problemas
Una de las metas de Kobayashi Kose era ganar

ganar el Premio
Premio Deming para
1981. Introducir
Introducir el CTC para alcanzar
alcanzar esta meta requirió
requirió reformas
reformas a la
manera
manera en que se conducían
conducían los negocios. Lo que en otra forma podría
podría
hacerlo tendría
tomar 10 años hacerlo tendría que hacerse en cuatro
cuatro años. Esto propor-
propor
cionaba una meta clara para
cionaba para todos.
250 KAIZEN
KAIZEN
(KOBA
{K O B A YASHI
Y A S H IKKOSE-Continua)
O S E — C ontinua)
recuerda que el esfuerzo

Takasu recuerda lograr el Premio
esfuerzo para lograr Premio Deming fue co co-
prepararse para un examen difícil. No importaba lo duro que se tra-
mo prepararse tra
bajara, nunca suficiente. Era un ciclo interminable
nunca era suficiente. interminable de estudios
estudios y
práctica. A medida
práctica. medida que se aproximaba
aproximaba la fecha para la Auditoría De- De
ming, pocos gerentes se podían ir a casa antes de las 11 11 p.m. Incluso tra-
tra
promedio, trabajaron
bajaron varios días en la fiesta de Año Nuevo. En promedio,
28 días al mes. Típicamente,
Típicamente, los gerentes tenían
tenían que iniciar su trabajo
sobre el control
control de calidad
calidad después de las 55 p.m., ya que estaban
estaban total
total-
mente ocupados rutina normal
ocupados en su rutina normal de negocios durante el día. Pero go- go
zaban de un gran sentido
zaban sentido se satisfacción
satisfacción y realización
realización cuando finalmente
finalmente
ganaron el Premio
Premio Deming de Manufactura.
Manufactura. A menos que los gerentes
estén preparados
preparados para enfrentar tales retos,
retos, dice Takasu, siquiera de-
Takasu, ni siquiera de
pensar en competir
ben pensar competir por el Premio
Premio Deming. ■ •
El
E l compromiso de la
c o m p r o m is o de la aalta
lta administración
a d m in istra c ió n
tanto la calidad es considerada

En tanto considerada como como responsabilidad gerentes
responsabilidad de los gerentes
línea en el Japón,
de línea Japón, la calidad
calidad con
con frecuencia ha sido considerada co
sido considerada co-
mo responsabilidad gerente de control
responsabilidad del gerente control de calidad en el Occidente.
Occidente. Es
casi como si la calidad fuera un asunto asunto del todo separado
separado de la admadmi-i
nistración, que
nistración, que debe
debe tratarse sólo con
tratarse sólo con el gerente
gerente de control
control de calidad.
Siempre que
Siempre que se presenta
presenta un serio problema respecto
serio problema calidad, es al
respecto a la calidad,
gerente de línea
gerente línea al que
que se hace
hace responsable
responsable en el Japón.
Japón. En el Occidente,
Occidente,
gerente de control
el gerente control de calidad es el culpable.
culpable. Por desgracia, esta prácti
desgracia, esta prácti-
ca sólo refuerza el sentir del gerente
sólo refuerza gerente de línea
línea de Occidente
Occidente de queque él no
es el responsable problemas de la calidad.
responsable de los problemas calidad. Que
Que no haya equivoca-
haya equivoca
ciones, la calidad es responsabilidad
ciones, administración y la mala
responsabilidad de la administración mala cali-
cali
resultado de la mala
dad es resultado mala administración.
administración.
Si los beneficios
beneficios de KAIZEN
KAIZEN llegan gradual yy sus efectos
llegan en forma gradual efectos se
sienten sólo
sienten sólo a largo
largo plazo, es obvio
obvio que KAIZEN sólo
que KAIZEN sólo puede
puede prosperar
prosperar
bajo una altaalta administración
administración que que tenga
tenga un interés
interés genuino por la salud
salud a
largo plazo de la compañía.
largo plazo compañía.
Con
Con frecuencia señalado que
frecuencia se ha señalado que una de las principales
principales diferencias
entre los estilos
estilos de administración japonesa yy occidental
administración japonesa occidental son sus marcos
marcos
de tiempo.
tiempo. En tanto la administración
japonesa tiene
tiene una perspectiva
perspectiva a
largo plazo, los gerentes
largo gerentes occidentales
occidentales tienden
tienden a buscar
buscar resultados
resultados a cor
cor-
to plazo. Esta diferencia
plazo. Esta diferencia también se manifiesta
manifiesta en la forma en que que la ad-
ad
El enfoque de
El enfoque de KAIZEN
KAIZEN aa la
la resolución
de problemas 251
251
ministración enfoca
ministración enfoca el el m
mejoramiento
ejoramiento con con beneficios
beneficios potenciales
potenciales aa largo largo
plazo. La
plazo. La administración
administración occidentaloccidental está está renuente
renuente aa introducir
introducir el el mmejo-
ejo
ramiento gradualmente
ramiento gradualmente y tiende tiende aa favorecer
favorecer de de ía la innovación,
innovación, lo lo que
que
proporciona un
proporciona un rendimiento
rendimiento sobre sobre la la inversión
inversión más más inmediato.
inmediato.
Es una
Es una dede las
las ironías
ironías de de lala administración
administración occidentaloccidental que que entre
entre másmás
elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los
elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los
resultados aa corto
resultados corto plazo.
plazo. C Cuando
uando un un trabajador
trabajador oo un un gerente
gerente de de nivel
nivel
inferior piensa
inferior piensa en en unun m mejoramiento
ejoram iento con con beneficios
beneficios potenciales
potenciales aa largo largo
plazo, la
plazo, la idea,
idea, porpor lo lo general,
general, es es rechazada
rechazada por por loslos dede arriba
arriba cuyas
cuyas perspers-
pectivas criterios son a corto plazo.
pectivas y criterios son a corto plazo.
AA menos
menos que que la la alta
administración esté esté determinada
determinada aa introducir introducir
el KAIZEN
el KAIZEN como como máxima
máxima prioridad,
prioridad, todo todo esfuerzo
esfuerzo para para introducir
introducir el el
KAIZEN en
KAIZEN en lala compañía
compañía será será dede corta
corta duración.
duración. En En lala mayor
mayor parte parte de de las
las
compañías japonesas orientadas
orientadas aa KAIZEN,
KAIZEN, la la estrategia
KAIZEN
fue introducida
fue introducida por por la la alta
alta administración.
administración.
Cuando Komatsu
Cuando Komatsu inició inició sus
sus actividades
CTC en en 1961
1961 bajo
bajo la la cam
cam-
paña de
paña de nombre
nombre M Maru-A,
aru-A, ShojiShoji Nogawa
Nogawa fue fue puesto
puesto aa cargo cargo de de lala
implantación de
implantación de las
las actividades
actividades del del CTC.
CTC. DesdeDesde entonces,
entonces, ha ha estado
estado inin-
volucrado en
volucrado en laslas actividades
actividades del del CTC,
CTC, aun aun cuando
cuando fue fue promovido
promovido aa ge ge-
rente de
rente de producción,
producción, gerente gerente de de planta
planta yy luego
luego aa gerente
gerente de de la la división
división
de producción.
de producción. C Cuando Nogawa fue
uando Nogawa fue nomnominado
inado para para la la presidencia
presidencia de de
Komatsu en
Komatsu en 1982,
1982, Ryoichi
Ryoichi Kawai,
Kawai, presidente
presidente saliente
saliente yy ahora
ahora presidente
presidente
del consejo,
del consejo, dijo dijo que
que Nogawa
Nogawa fue fue elegido
elegido debido
debido aa estarestar involucrado
involucrado en en
el CTC.
el CTC. En En la la actualidad,
actualidad, Nogawa Nogawa es es “"Mr.
Mr. C CTC"
T C ” en en Komatsu
Komatsu —y -y porpor
buenas razones:
buenas razones: aa Komatsu
Komatsu le le fue
fue otorgado
otorgado el el Premio
Premio DemingDeming en en 1959
1959yy
el Premio
el Premio Japón
Japón de de Control
Control de de Calidad
Calidad en en 1981
1981 yy se se piensa
piensa que que posee
posee
uno de
uno de los
los mejores
mejores programas
programas del del CTC
CTC en en el el Ja
Japón-.
p ó n — . Tan Tan arraigado
arraigado
está el
está el CTC
CTC en en Komatsu
Komatsu que que se se ha
ha sabido
sabido que que el el consejo
consejo de de administra
administra-
ción se
ción se opone
opone aa algo algo porque
porque “"no suena aa C
no suena CTC''.
TC” .
Kawai, presidente
Kawai, presidente del del consejo
consejo en en Komatsu
Komatsu hace hace pocopoco dijo,dijo, “"En En la la
estrategia del
estrategia del CTC,
CTC, el el trabajo
trabajo de de los
los vendedores
vendedores es es identificar
identificar las las necesi
necesi-
dades del
dades del cliente.
cliente. Luego
Luego los los ingenieros
ingenieros deben deben desarrollar
desarrollar productos
productos de de
diseño que
diseño que mantengan
mantengan el el equilibrio
equilibrio adecuado
adecuado entre entre la la calidad
calidad yy el el costo,
costo,
yy el
el personal
personal de de m manufacturas
anufacturas debe debe hacer
hacer el el producto
producto según según se se diseñó.
diseñó.
El trabajo
El trabajo de de lala administración
administración es es proporcionar
proporcionar los los servicios
servicios necesarios
necesarios
para hacer
para hacer queque este
este sistema
sistema trabaje”
trabaje''..
Se necesita
Se necesita un un “"Mr.
Mr. C CTC"
T C ” en en toda
toda compañía
compañía para para construir
construir un un clima
clima
de KAIZEN.
de KAIZEN. En En Yokogawa-Hewlett-Packard,
Yokogawa-Hewlett-Packard, Kenzo Kenzo Sasaoka,
Sasaoka, es es Mr.
Mr.
CTC. Con
CTC. Con unun program
programaa del del CTC
CTC iniciado
iniciado en en 1977,
1977, Yokogawa-Hewlett-
Yokogawa-Hewlett-
Packard ganó
Packard ganó el el Premio
Premio Deming
Deming de de Aplicación
Aplicación en en 1982
1982yy su su notable
notable de de-
sempeño ha
sempeño ha sido
sido la la causa
causa de de que
que su su matriz
matriz en en loslos EU EUA, Hewlett-
A , Hewlett-
252 KAIZEN
KAIZEN
Packard, tome un positivo

Packard, positivo interesen
Ínteres en las actividades
actividades del CTC.
CTC. En la ac-ac
tualidad, Sasaoka visita
tualidad, Sasaoka visita Hewlett-Packard
Hewlett-Packard en los EUA con regularidad
EUA con regularidad
para explicar actividades del CTC.
explicar las actividades CTC.
Sasaoka afirma que
afirma que la revolución industrial
revolución japonesa es un desafío
industrial japonesa
directo a los conocimientos convencionales en las tres
conocimientos convencionales siguientes:
tres áreas siguientes:
Creencias convencionales
Creencias convencionales Revolución japonesa
Revolución japonesa
La calidad
calidad superior conduce a
superior conduce La calidad
calidad superior conduce a
superior conduce
elevados.
costos más elevados. bajos.
costos más bajos.
Lotes más grandes conducen a

grandes conducen Los lotes más pequeños
pequeños
costos más bajos.
mas bajos. conducen a costos más bajos.
conducen bajos.
No es necesario
necesario tomar en Un trabajador pensante
pensante es
ciie*i;.a a los trabajadores.
cue.i.a productivo.
un trabajador productivo.
introducción y dirección de KAIZEN

La introducción KAIZEN debe debe ser de arriba abajo.
arriba a abajo.
Pero las sugerencias
sugerencias para KAIZEN
KAIZEN deben abajo a arriba,
deben ser de abajo arriba, puesto
puesto
sugerencias más
que las sugerencias más específicas
específicas para el mejoramiento, general
mejoramiento, por lo general
vienen
vienen de las personas
personas queque están
están más
más cerca
cerca del problema.
problema. En consecuen-
consecuen
cia, estrategia de KAIZEN
cia, la estrategia KAIZEN requiere
requiere los enfoques
enfoques de arriba
arriba a abajo y
de abajo
abajo a arriba.
arriba.
Durante los últimos años he tenido oportunidad
Durante oportunidad de hablar
hablar con m mu-
u
chos ejecutivos occidentales
chos ejecutivos occidentales que que han llegado al Japón
han llegado Japón para aprender
aprender las
prácticas CTC. Muchos de ellos dejaron
prácticas del CTC. dejaron el Japón
Japón convencidos
convencidos de
que algo
que deberían hacer
algo deberían hacer a su regreso.
regreso. Y sin embargo,
embargo, en casicasi todos los
casos,
casos, su dedicación personal
dedicación personal fracasó en iniciar
iniciar un movimiento en toda
movimiento
compañía, porque
la compañía, mensaje no llegó
porque el mensaje llegó hasta la alta administración.
administración.
De hecho, la gentegente que llega al Japón
que llega Japón a aprender
aprender el CTC
CTC suele
suele decir,
decir,
"Mi debe ver
“ Mi jefe debe esto". . Si la administración
ver esto” administración va a introducir
introducir la estrate-
estrate
gia de KAIZEN
KAIZEN sobre base de toda la compañía,
sobre la base compañía, es absolutamente
absolutamente
esencial que la iniciativa
esencial iniciativa venga
venga de arriba.
arriba. Sin una firme dedicación por
firme dedicación
funcionarios ejecutivos
parte de los funcionarios ejecutivos de la compañía,
compañía, del consejo de aad- d
ministración yy del resto
ministración resto de la alta administración,
administración, el KAIZEN nunca
despegará en una campaña
despegará cam paña que que abarque compañía.
abarque a toda la compañía.
Sobre
Sobre una base
base a corto plazo, la administración
administración debe debe interesarse
interesarse en el
desempeño en términos
desempeño términos expresados
expresados en utilidades. Estos resultados
utilidades. Estos resultados son
evidentes y pueden
evidentes pueden ser medidos
medidos con con facilidad
facilidad en el estado de resultados,
resultados,
en las ganancias por acciónacción y en el ROL ROi. Sobre
Sobre una
una base
base a largo
largo plazo, la
administración debe
administración debe interesarse
interesarse en el mejoramiento
m ejoramiento general
general para una
El enfoque
El enfoque de KAIZEN
KAIZEN a la resolución de problemas
mayor fuerza
mayor fuerza competitiva.
competitiva. Sin embargo,embargo, el m mejoramiento
ejoram iento es lento
lento y en
el mejor de los casos, casos, la medida
medida del éxitoéxito es ambigua.
ambigua. Así,Así, la alta
alta adm
admi-i
nistración con
nistración con frecuencia
frecuencia cree cree que
que tiene
tiene muy
muy poco
poco que
que ganar aún aún si
lanza un program
lanza programaa ambicioso
ambicioso para el mejoramiento. precisa-
mejoramiento. Pero es precisa
mente porque
mente porque es necesario
necesario el mejoramiento
mejoramiento en muchas áreas distintas,
muchas áreas distintas,
incluyendo
incluyendo la productividad, relaciones laborales-administrativas,
productividad, relaciones laborales-administrativas,
control de calidad,
control calidad, administración
administración participativa,
participativa, desarrollo
nuevos
productos yy relaciones
productos relaciones con con los proveedores,
proveedores, que esencial la dedica
que es esencial dedica-
ción de la alta
ción alta administración
administración para para construir
construir un clima
clima para el mejora-
m ejora
miento.
miento.
¿Qué tiempo
¿Qué tiempo se necesita
necesita para que se muestren muestren los beneficios
beneficios de
KAIZEN? De acuerdo
KAIZEN? acuerdo con con Kaoru
Kaoru Ishikawa,
Ishikawa, por lo comúncomún de tres
tres a cin
cin-
desde
co años, desde el momento
momento en que
que es introducido
introducido el CTC
CTC hasta que exis-
que exis
ta un marcado
marcado mejoramiento
mejoramiento en el desempeñodesempeño de la compañía. Kenzo
compañía. Kenzo
Sasaoka es más
Sasaoka optimista. Dice que
más optimista. que si las compañías
occidentales lo
continúan seriedad yy están
continúan con seriedad están dispuestas
dispuestas a aprender
aprender de la experiencia
experiencia ja-ja
ponesa, puede
ponesa, puede tomar sólo dos
tom ar sólo años lo que
dos años tomado
que ha tom una década
ado una década a las
Cuando el KAIZEN
Cuando KAIZEN está dirigido a una
está dirigido una meta
meta específica, como me-
específica, tal como me
jorar
jorar la calidad producto o ampliar
calidad del producto ampliar la participación
participación en el mercado
mercado
en un área
área dada, segúnsegún Yotaro
Yotaro Kobayashi,
Kobayashi, presidente
presidente de Fuji-Xerox,
Fuji-Xerox, no
difícil obtener
es difícil resultados positivos
obtener resultados positivos en varios
varios meses.
meses. Sin embargo,
embargo, Ko- Ko
bayashi sostiene
bayashi sostiene que que debe instituirse un sistema
debe instituirse sistema para asegurar
asegurar un m mejo-
ejo
ramiento continuo yy difundir
ramiento continuo difundir los beneficios KAIZEN por
beneficios de KAIZEN por toda
toda la
compañía. Dice que
compañía. Dice que la administración
administración no debe conformarse sólo con
debe conformarse sólo
ver el mejoramiento,
mejoramiento, sino sino que
que debe destacar que
debe destacar que la meta
meta de KAIZEN
KAIZEN es
ser mejor
mejor queque la competencia.
competencia. Es obvio obvio que para alcanzar
que para alcanzar esa meta
meta se
necesitan más que unos
necesitan unos cuantos meses.
cuantos meses.
administración puede
La administración puede verse
verse tentada
tentada a privarse
privarse de la oportunidad
oportunidad
para el m
para mejoramiento
ejoramiento a largo largo plazo
plazo en favor
favor de las utilidades
utilidades a corto
plazo, pero,
plazo, pero, ¿qué
¿qué tanto tiempo
tiempo pueden
pueden mantener
mantener las compañías
compañías sus uti- uti
lidades a corto plazo
lidades plazo si sus competidores
competidores en el mercadomercado mundial
mundial están
están
trabajando
trabajando en KAIZENKAIZEN día día con
con día con
con estrategias cuidadosamente pla-
estrategias cuidadosamente pla
nificadas yy ejecutadas
nificadas ejecutadas con con esmero?
esmero?
77
Cambiando
cultura
de la compañía
compañía
El cliente:
El cliente: El juez final
El juez final de la calidad
ele la calidad
Todos los esfuerzos
Todos esfuerzos de la administración
administración para el KAIZEN se reducen reducen a
tres
tres palabras:
palabras: satisfacción
cliente. No importa
importa lo que haga haga la adm
admi-i
nistración, no sirve
nistración, sirve de nada si no conduce a una satisfacción
satisfacción mayor del
cliente al final.
cliente final. Sin embargo,
embargo, no es fácil fácil definir la satisfacción
satisfacción del clien
clien-
te. ¿A qué aspectos de la satisfacción del cliente cliente debe dirigirse
dirigirse la admi-
adm i
nistración?
nistración?
En el KAIZEN, la satisfacción
satisfacción del cliente está medida en términos ta-
cliente está ta
como calidad, costo yy programación.
les como programación. El trabajotrabajo de la administración
administración
es establecer prioridades
prioridades entre estas metas y desplegar éstas
estas metas éstas hacia
hacia abajo
por toda la organización.
organización.
Por ejemplo, tómese el caso
ejemplo, tómese caso de un gerente que hace hace una solicitud
solicitud para
nueva alfombra
una nueva alfom bra para su oficina. Dice que recibe
recibe a muchos clientes
clientes
de importancia
importancia y que la nueva nueva alfombra
alfombra aumentará
aum entará la satisfacción del
cliente. ¿Cóm
cliente. ¿Cómoo va a jjuzgar la administración
u z g a r la administración tal propuesta?
propuesta? Si la adm admi-i
nistración ha hecho
nistración hecho la reducción del costo su prioridad prioridad número
número uno, el
tiene por qué
gerente no tiene qué hacer
hacer tal solicitud. Por otra parte, si la priori priori-
dad de la compañía
compañía es proporcionar
proporcionar un mejor servicio servicio personal a los
clientes de más importancia,
clientes importancia, entonces la solicitud de una nueva nueva al al-
fombra puede no estar tan
fombra tan fuera ele línea después
de línea después de todo.
Con
C o n frecuencia, preguntado por qué
frecuencia, me he preguntado qué la administración
japonesa
se ha sentido tan tan obligada a adoptaradoptar el C CTC. habido muchos facto-
T C . Ha habido facto
res, tales
tales como
como la crisis
crisis petrolera,
petrolera, pero pero uno de los factores predom
predominan-
inan
tes han sido los rigurosos requisitos
han sido requisitos impuestos por los clientesclientes jap
japone-
one
ses. En último análisis,
análisis, son los clientes quienes fijan
clientes quienes estándares para
fijan los estándares
256 KAIZEN
KAIZEN
la
la calidad
calidad yy hacen
hacen esto
esto decidiendo
decidiendo qué
qué productos
productos comprar
comprar yy aa quién
quién se
se
los
los compran.
compran. A A este
este respecto, parece que
respecto, parece que los clientes japoneses
los clientes japoneses suelen
suelen
imponer
imponer requisitos más rigurosos
requisitos más rigurosos sobre
sobre el producto oo servicio
el producto servicio que
que los
los
clientes en
en otros países.
países. Para
Para bien
bien o para
para mal, su atención
atención a (u(u obsesión
obsesión
con) los
con) los detalles ha obligado
obligado a la administración
administración a desarrollar
desarrollar un siste
siste-
ma para
para construir sobre la
construir sobre la calidad.
La siguiente narración
La siguiente narración eses sobre algunas de
sobre algunas de las características del
las características del clien
clien-
te japonés
japonés yy las
las duras
duras demandas
demandas que con con frecuencia hacen aa loslos provee-
provee
dores.
dores.
El ojo de
El ojo de la
la aguja
aguja
¿Por qué
¿Por qué Japón
Japón no no nos comcompra más productos?
pra más productos? Hace poco ha ha habido
habido
un coro
un coro de de crecientes
crecientes protestas
protestas dede los
los hombres
hom bres de de negocios
negocios yy loslos políti-
políti
cos de
cos de todo
todo el el mundo.
m undo. Una Una misión
misión comercial
comercial que que hace
hace poco
poco visitó
visitó JJa- a
pón, concluyó,
pón, concluyó, entre entre otras
otras cosas, que debían venderse más más bienes im im-
portados a través de las tiendas de departamentos
portados departam entos japonesas.
japonesas.
No hay ninguna duda
No duda de queque la
la introducción
introducción de de un nuevo
nuevo producto
producto a
través
través de de una tienda de
una tienda de departamentos
departam entos bien bien conocida
conocida es es una
una de
de las me-
las me
jores formas de comenzar a hacer negocios en el Japón, ya que la aso-
jores formas de comenzar a hacer negocios en el Japón, ya que la aso
ciación
ciación con con la tienda de
la tienda de departamentos
departam entos trae trae consigo
consigo el el prestigio
prestigio yy ro rota-
ta
ción de volumen que que tal
tal vez ninguna
ninguna otraotra tienda
tienda alal menudeo
menudeo pueda dar.
Sin embargo, parece
Sin embargo, parece haber
haber muchos exportadores extranjeros
muchos exportadores extranjeros que que creen
creen
que pueden empezar a hacer negocios con las tiendas de departamentos
que pueden empezar a hacer negocios con las tiendas de departamentos
japoneses
japoneses con con sólo
sólo enviar a las tiendas sus sus folletos
folletos y catálogos de propro
ductos.
ductos. Me Me gustaría describir con
gustaría describir con brevedad
brevedad lo lo que
que sese necesita
necesita para
para tratar
tratar
con unauna tienda
tienda japonesa
japonesa de departamentos.
departamentos.
El equilibrio de poder entre la
El equilibrio de poder entre la tienda
tienda de de departamentos
departam entos yy los cientos
los cientos
de mayoristas
de mayoristas con con quienes
quienes trata siempre ha sido abrumador abrum ador a favor favor de de
la tienda
la tienda de departamentos.
de departam entos. Por
Por lolo que
que toca
toca aa ésta,
ésta, eses el
el mercado
mercado com corn-
prador. Sólo aquellos
aquellos mayoristas quienes tienen "cuentas" “ cuentas” con la la tienda
de
de departamentos
departam entos pueden pueden tratar con ella.
tratar con En consecuencia,
ella. En consecuencia, los los m manu-
anu
factureros
factureros que que desean colocar
colocar su mercancía
mercancía en una tienda de departa departa-
mentos dada dada sólo pueden
pueden hacerlo
hacerlo a través del del mayorista
mayorista que que tiene
tiene cuen-
cuen
tas allí.
tas allí.
En el
En el pasado,
pasado, ha ha habido
habido casos
casos en loslos cuales
cuales las
las compañías
compañías extranjeras
extranjeras
que desean
que desean vender
vender sus productos en
sus productos en el
el Japón
Japón trataron
trataron de pasar por
de pasar alto
por alto
aa los mayoristas yy tratar
los mayoristas tratar directamente
directamente con con la tienda de
la tienda departamentos.
de departamentos.
Sin variación,
Sin variación, estasestas personas
personas hanhan fracasado,
fracasado, ya que que sus intentos van
sus intentos van en en
contra
contra de de las prácticas establecidas. No importa
prácticas establecidas. importa la la clase
clase de producto
producto
que una
una compañía
compañía quiera vender a través de de las
las tiendas de departam
departarnen- en
-.
Cambiando la
cultura de
de la
la compañía
compañía 257
257
probabilidades son de que las tiendas

tos, las probabilidades tiendas ya lleven muchosmuchos productos
productos
similares. Puesto que
similares. que el espacio
espacio en la tienda está está reservado en toda su
capacidad, cualquier
capacidad, cualquier nuevo nuevo producto
producto significa
significa menos
menos espacio
espacio para los
demás y los competidores
demás competidores harán todo lo que que puedan para frustrar frustrar al
intruso.
selección de nueva
La selección nueva mercancía
mercancía para un piso piso de ventas
ventas en particular
particular
está confiada
está confiada al shuninshunin o “"jefe" cargo de ese piso.
jefe” a cargo piso. C Como resultado, el
om o resultado,
siempre asediado con miles de suplicantes
shunin está siempre suplicantes que deseandesean que se
adquieran sus productos
adquieran productos —esto-esto además
además de sus tratos tratos con los mayoristas
regulares con
regulares con quienes
quienes hacehace negocios—
negocios-. . Enfrentado
Enfrentado aa esta esta situación,
situación, su su
trabajo principal parece
trabajo parece ser no tanto descubrir nuevos nuevos productos
productos ppro- ro
metedores sino sino desechar los que no tienen tienen el atractivo
atractivo popular
popular para
contribuir
contribuir a las ventas
ventas del piso.
piso.
De este m modo, shunin tiene
odo, el shunin tiene autoridad
autoridad absoluta
absoluta no sólo sobre sobre los
desean hacer
que desean hacer negocios
negocios con él por primera vez, sino también sobre sobre
los mayoristas con quienes quienes trata sobre sobre una base regular. Todos desean desean
quedar bien con él y ha habido informes en el pasado de que este poder
quedar
producido al shunin
ha producido shunin verdaderos cargamentoscargamentos de obsequios en las
temporadas
tem poradas de regalos regalos de verano e invierno. invierno. En realidad,
realidad, se acos acos-
tumbraba
tum decir que
braba decir que un un hombre
hombre podría
podría comprar
comprar una una casa
casa después
después de de
pocos años como shunin.
unos pocos shunin,
Entonces, no es de extrañar extrañar que el gerentegerente de ventas
ventas de Tokio para
compañía de refrescos
una compañía refrescos estadounidense
estadounidense que apenas ha iniciado iniciado sus
ventas en el Japón,
ventas Japón, un hombre a quien quien llamaré
llamaré Yamada, haya tenido
tantas dificultades
tantas dificultades con el shunin shunin en una de las principales
principales tiendas
tiendas de depar
depar-
tamentos en donde deseaba comenzar a hacer negocios. negocios. Como recién
llegado a los negocios,
llegado negocios, encontró
encontró que el primer obstáculo obstáculo fue el de en
apariencia sencillo
apariencia sencillo de obtener una cita con el shunin.
el shunin.
shunin,
El sh u n in , que era responsable de varios varios cientos
cientos de marcas
marcas de refresrefres-
clases, estaba en extremo
cos de todas clases, extremo ocupado reuniéndose con vende vende-
dores gerentes tanto de mayoristas como de fabricantes yy no tenía
dores y gerentes tenía
tiempo para reunirse
tiempo reunirse con este extranjero.
extranjero. No habiendo podido ver al al
durante la semana, Yamada
shunin durante Yamada decidió
decidió buscarlo
buscarlo el el domingo, cuan cuan-
el personal de otros mayoristas no lo
do el lo visitaban. Por fin, fin, pudo entreentre-
vistar al
vistar shunin yy discutir
al shunin discutir la posibilidad
posibilidad de de que
que la tienda
tienda dede departam
departamen- en
tos llevara
tos llevara elel refresco
refresco de de su compañia. Aunque
su compañía. Aunque la la bebida
bebida eraera unauna marca
marca
bien conocida
bien conocida en en elel extranjero,
extranjero, el shunin se
el shunin se mostraba
mostraba renuente
renuente aa acep acep-
tarlo, puesto que ya tenía varias líneas competitivas que se estaban ven
tarlo, puesto que ya tenía varias líneas competitivas que se estaban ven-
diendo bien.
diendo bien. PorPor último,
último, puesto
puesto queque no no estaba
estaba seguro
seguro de de que
que la la nueva
nueva
bebida produjera
bebida produjera suficientes
suficientes ventas
ventas yy porpor tanto,
tanto, utilidades
utilidades aa la la tienda
tienda dede
departamentos,
departam solicitó una
entos, solicitó una rebaja
rebaja en en adicición
adicición aa la la comisión
comisión normal.normal.
258
258 KAIZEN
KAIZEN
Después que
Después concedido yy se obtuvo la aprobación
que éste fue concedido aprobación del shunin,
shunin,
Yamada
Yamada tuvo tuvo queque ver al kacho (o jefe jefe de sección)
sección) para obtener
obtener su consen
consen-
timiento en el trato.
timiento trato. Otra vez fue imposibleimposible concertar
concertar una cita cita de antema
antema-
no. Cada
no. Cada vez que que Yamada
Yamada llegaba,
llegaba, encontraba
encontraba que que el jefe
jefe de sección esta-
sección esta
fuera. Así que
ba fuera. que dejaba la tarjeta
tarjeta con su nombre nombre como como evidencia
evidencia de su
visita. Después
visita. Después de que que el montón
m ontón de tarjetas en el escritorio kacho fue
escritorio del kacho
bastante alto
lo bastante alto para demostrar
demostrar su “"sinceridad",
sinceridad” , por por fin se le concedió
concedió
una “"audiencia"
una audiencia” y la oportunidad
oportunidad de mostrar mostrar su mercancía.
mercancía. Ya para para en
en-
tonces habían
tonces habían transcurrido
transcurrido seis meses. meses.
Una
Una vez obtenido consentimiento del jefe de sección,
obtenido el consentimiento sección, Yamada tuvo tuvo
que pasar
pasar por todo el proceso
proceso otra vez con el gerente gerente del departamento.
departam ento.
Así, después de un año completo
Así, después completo de su primer contacto con la tienda de
primer contacto
departamentos,
departam entos, Yamada pudo obtener obtener para su compañíacompañía de bebidas bebidas un
lugar
lugar en los anaqueles.
anaqueles.
Pero historia no termina
Pero la historia termina aquí. Una Una vez que que el producto
producto está está en los
mostradores de la tienda de departamentos,
mostradores departamentos, es estrechamente vigilado
estrechamente vigilado
con la contabilidad
contabilidad regular
regular de ventas.
ventas. La mercancía
mercancía con con lenta
lenta rotación
rotación
está sujeta a una revaluación
está sujeta revaluación cada cada seis meses,meses, con con la amenaza
amenaza de que que
puede
puede ser retirada
retirada de las listas
listas si no se gana su lugar.
lugar. En consecuencia,
consecuencia,
los vendedores
vendedores que manejan esta
que manejan esta bebida
bebida para la compañíacompañía de YamadaYamada
tenían que
tenían que hacer
hacer toda clase esfuerzos para mantener
clase de esfuerzos mantener una una rotación
rotación sasa-
tisfactoria, incluso en ocasiones
tisfactoria, incluso ocasiones com comprando
prando producto
producto con con el dinero de
compañía.
su compañía.
Existen muchas
Existen muchas prácticas comerciales únicas
prácticas comerciales únicas en el JapónJapón queque reflejan
reflejan
el dominio
dominio abrumabrumador ador de las tiendas
tiendas de departam
departamentos sobre los mayo-
entos sobre m ayo
ristas y de manera
ristas indirecta, sobre
manera indirecta, sobre los fabricantes.
fabricantes. Ante todo, todo, la m mer-
er
cancía se lleva
cancía con frecuencia
lleva con frecuencia en la tienda tienda a consignación,
consignación, lo que que sig-
sig
nifica que
nifica que la tienda de departamentos
departam entos puede puede regresarla
regresarla al mayorista
mayorista sin
que
que en realidad tenga que
realidad tenga que pagar nada por ella sino sino hasta
hasta que
que se haya
haya
vendido.
vendido. En segundo lugar, la tienda de departam
segundo lugar, departamentos entos a menudo soli- soli
cita
cita a los mayoristas
mayoristas que que le proporcione
proporcione empleados vendedores para el
empleados vendedores
piso. Y
piso. Y en tercer
tercer lugar,
lugar, la tienda de departamentos
departam entos espera espera queque el mayo-
m ayo
rista coopere
rista coopere en ocasiones
ocasiones de ventasventas especiales,
especiales, como como las que que se efectúan
efectúan
durante
durante las temporadas
tem poradas de regalos regalos de verano e invierno. invierno. Por ejemplo,
ejemplo, el
arreglo
arreglo de los pisospisos de ventas
ventas para la promoción
promoción de ventas ventas especiales
especiales porpor
lo general
general se hacehace después
después de que
que la tienda cierra.
tienda cierra.
Esta preparación
Esta preparación para para el nuevo arreglo, llamado
nuevo arreglo, llamado tachiagari
íachiagari o “"levan-
levan
tamicnto
tam iento”",, por
por lo común
común principia
principia a las 10 p.m. y termina termina a las 33 a.m.
-y
— y el vendedor
vendedor de Yamada Yamada por por lo general
general estáestá allí para ayudar—
ayudar-. . AunAun
cuando
cuando tal cooperación nunca
cooperación nunca es solicitada
solicitada de manera formal,
forma!, ha llega-
llega
do a ser más o menos menos obligatoria,
obligatoria, ya que que los vendedores
vendedores ele cornpa-
de otras compa-
Cambiando
cultura de la compañía
compañía 259
ñías también están allí;

nías también allí; y si el empleado
empleado de Yamada
Y am ada no está presente,
bien puede encontrar
encontrar que sus productos están "exhibidos"
productos están “ exhibidos” en el rincón
más apartado del piso al día siguiente.
más apartado del piso al día siguiente.
Se dice
Se dice que los vendedores
que los vendedores más más astutos
astutos regresan
regresan otra
otra vez
vez muy tempra-
muy tem pra
no en
no la m
en la mañana antes de
añana antes de que
que la
la tienda
tienda abra
abra para
para mover
mover sus productos aa
sus productos
lugares un poco más
lugares más ventajosos.
ventajosos.
En ocasiones,
En ocasiones, los vendedores permanecen en
vendedores permanecen en la tienda de de departa-
departa
mentos durante
mentos durante laslas promociones
promociones especiales
especiales para
para ayudar
ayudar aa los
los vendedo-
vendedo
res en
res en el piso, para
el piso, trabajar en
para trabajar en el
el mmostrador
ostrador de de la cajera yy por
la cajera por lo gene-
lo gene
ral, para
ral, tener una
para tener mejor sensación
una mejor sensación de de cómo
cómo se venden sus
se venden productos yy
sus productos
los de
los de lala competencia.
competencia.
Además de
Además esto, durante
de esto, durante las temporadas
las tem poradas dede mucha
mucha venta, Yamada va
venta, Yamada va
aa los
los centros
centros de entrega
entrega de de la tienda en
en los
los suburbios
suburbios de Tokio
Tokio en donde
donde
estudiantes yy amas
estudiantes arnas dede casa están trabajando
casa están trabajando muymuy ocupados
ocupados tiempo
tiempo par-
par
cial empaquetando
cial em paquetando yy distribuyendo mercancía para
distribuyendo mercancía para las entregas. Allí
las entregas. los
Allí los
felicita
felicita por lo bien
por lo que están
bien que están trabajando,
trabajando, les les agradece
agradece sus esfuerzos yy les
sus esfuerzos les
deja bocadillos
deja bocadillos de de onigiri
onigiri (bolas
(bolas dede arroz)
arroz) yy senbei
senbei (galletas
(galletas dede arroz).
arroz).
Esto lolo hace para
para m mantener relaciones amistosas
antener relaciones amistosas con la la tienda
tienda dede depar
depar-
tamentos
tamentos y y seguir siendo favorecido.
seguir siendo favorecido.
La
La tienda
tienda de departamentos
de departam cierra aa las
entos cierra las 66 p.m.,
p.m ., después
después les toma tres
les toma tres
horas
horas enen la estación pico
la estación pico aa los
los empleados
empleados com comprobar
probar las
las cifras
cifras de
de venta
venta
ee inventarios.
inventarios. En consecuencia, por lo lo general
general no
no es sino
sino hasta laslas 9 p.m.
p.m.
oo 10
10 p.m
p.m.. que
que se se hacen
hacen los pedidos
pedidos de de reposición por teléfono
teléfono aa los
los mma-
a
yoristas. Esto
yoristas. Esto quiere decir que que los
los vendedores
vendedores del del mayorista deben per
mayorista deben per-
manecer
manecer en en la oficina listos
la oficina listos para
para tomar el pedido
tom ar el pedido hasta
hastá altas
altas horas
horas dede la
la
noche. También
También quiere decir que Yamada y sus vendedores vendedores tienen que
esperar en
esperar en su
su oficina
oficina para para que los productos
que íos productos puedan
puedan entregarse
entregarse al al mmo-
o
mento del
mento del aviso.
aviso.
La sucursal
La sucursal de de Tokio
Tokio de de la compañía de
la compañía Yamada
de Y mantiene dos
am ada mantiene dos ca
ca-
miones listos
miones listos para
para salir en cualquier
salir en cualquier momento.
momento. Cuando
C uando no está dispo
no está dispo-
nible ningún
nible ningún camión,
camión, con con frecuencia
frecuencia los los vendedores
vendedores hacen ellos mismos
hacen ellos mismos
las entregas
las entregas aa las las tiendas.
tiendas.
Todo
T odo esto puede parecer parecer increíble
increíble aa muchos
muchos ejecutivos
ejecutivos extranjeros
extranjeros yy
no hay duda de que estas prácticas comerciales son un obstáculo formi-
no hay duda de que estas prácticas comerciales son un obstáculo formi
dable para el
dable el recién llegado
llegado de de cualquier nacionalidad
nacionalidad que que desee hacer
negocios con la tienda tienda de departamentos.
departam entos. Sin Sin embargo,
embargo, la existencia de
estas
estas prácticas comerciales difícilmente
prácticas comerciales difícilmente es base para
es base para concluir
concluir que
que elel mer-
m er
cado japonés esté cerrado a los productos extranjeros. Es fácil culpar aa es-
cado japonés esté cerrado a los productos extranjeros. Es fácil culpar es
tas extrañas
tas extrañas prácticas,
prácticas, pero pero es es más
más útil
útil hacer
hacer un
un esfuerzo
esfuerzo parapara enten
enten-
derlas yy trabajar
derlas trabajar con con ellas.
ellas.
260 KAIZEN
KAIZEN
Como
C dijo un
om o dijo un experto
experto exitoso
exitoso en
en mercadotecnia
mercadotecnia enen el
el Japón:
Japón: “"Exis-
Exis
ten muchas
ten muchas prácticas
comerciales yy costumbres
costumbres únicas
únicas en
en el
el Japón.
Japón. Pero
Pero
si éstas
si éstas son
son inmovibles,
inmovibles, no no tenemos
tenemos más
más que
que aprender
aprender aa vivir
vivir con
con ellas.”
ellas."
Relaciones con
Relaciones con el
el proveedor
proveedor
Uno de
Uno de los
los principios
principios fundamentales
fundamentales del del CTC
CTC eses que
que la
la calidad
calidad del
del ppro-
ro
ducto o servicio corriente abajo se asegura mejor manteniendo la cali-
ducto o servicio corriente abajo se asegura mejor m anteniendo la cali
dad corriente
dad corriente arriba.
arriba. Este
Este concepto
concepto sese extiende
extiende incluso
incluso a las
las relaciones
relaciones
entre la
entre la planta
planta y sus
sus proveedores.
proveedores.
La revista
La revista Fortune
Far/une deldel 22 de
de abril
abril de
de 1984,
1984, porta
porta un
un arículo
ariculo dede Jeremy
J eremy
Main en
Main en elel cual
cual escribió:
escribió:
esencia de Justo
La esencia Justo a Tiempo,
Tiempo, es que el fabricante
fabricante no mantiene
mantiene
mucho inventario
mucho inventarío en existencia
existencia —confia
-confía en sus proveedores
proveedores para
entregar las partes justo
entregar justo a tiempo
tiempo para
para que sean
sean montadas—.
montadas-. Por
contraste, tas
contraste, las compañías
compañías de los EUA, en forma tradicional
tradicional han
empleado lo
empleado lo que
que en ocasiones
ocasiones se llama
llama sistema
sistema dede “"por si acaso”
por si acaso"
-grandes inventarios
—grandes inventarios que aseguran
aseguran que
que la producción
producción no seráserá in
in-
terrumpida.
terrumpida.
El mejoramiento
El mejoramiento de de las
las relaciones
relaciones concon elel proveedor
proveedor haha llegado
llegado aa ser
ser una
una
de las
de las áreas
áreas dede máxima
máxima prioridad
prioridad de de la la administración
orientada aa
KAIZEN en
KAIZEN en el
el Japón.
Japón. Guiado
Guiado por por la
la política
política del
del gerente
gerente de de la
la planta,
planta,
q uc ha sido desplegada desde la alta administración,
que ha sido desplegada desde la alta administración, el personal de
el personal de
compras trabaja
compras trabaja siempre
siempre en en asuntos
asuntos para
para el el mejoramiento
mejoramiento en en sus
sus rela
rela-
ciones con
ciones con los
los proveedores.
proveedores. Esos Esos asuntos
asuntos por por lo
lo general
general incluyen:
incluyen:
• Establecer
■ Establecer mejores
mejores criterios
criterios para
para medir
medir los
los niveles
niveles óptimos
óptimos del
del in
in-
ventario.
ventario.
• Desarrollar
■ Desarrollar fuentes
fuentes adicionales
adicionales de de abastecimiento
abastecimiento que que puedan
puedan ase
ase-
gurar una
gurar una entrega
entrega más
más rápida.
rápida.
• M
■ Mejorar
ejorar lala forma
forma enen que
que son
son colocados
colocados loslos pedidos.
pedidos.
• Mejorar
■ Mejorar lala calidad
calidad de
de la
la información
información proporcionada
proporcionada aa loslos proveedores.
proveedores.
• Establecer
■ Establecer mejores
mejores sistemas
sistemas de de distribución
distribución física.
física.
• Entender
■ Entender mejor
mejor las
las necesidades
necesidades internas
internas dede los
los proveedores.
proveedores.
U no de
Uno de los
los trabajos
trabajos del
del agente
agente de
de compras
compras es es desarrollar
desarrollar criterios
criterios para
para
comprobar
com probar lala fuerza
fuerza relativa
relativa de
de los
los proveedores
proveedores enen términos
términos de precio,
de precio,
cooperación, calidad,
cooperación, calidad, entrega,
entrega, tecnología
tecnología yy competencia
competencia administrativa
administrativa en
en
general.
general.
Cambiando la
Cambiando la cultura de la
cultura de compañía
la compañía 261
261
Komatsu otorga
Komatsu otorga premios
premios especiales
especiales aa sus sus proveedores
proveedores y distribuido
distribuido-
res. Los
res. Los premios
premios aa los
los proveedores
proveedores (a (a quienes
quienes Komatsu
Komatsu llamallama “"compa-
com pa
ñias cooperadoras”
ñías cooperadoras" están están basados
basados en en factores
factores tales
tales como
como las las políticas
políticas
del proveedor
del proveedor y sistema
sistema administrativo,
administrativo, aseguramiento
aseguramiento de de lala calidad,
calidad,
control del
control del costo,
costo, entrega,
entrega, desarrollo
desarrollo de de tecnología,
tecnología, educación,
educación, seguri
seguri-
dad y control
dad control ambiental.
ambiental.
Los fabricantes
Los fabricantes japoneses
japoneses han han hecho
hecho considerables
considerables esfuerzos
esfuerzos en en áreas
áreas
tales como
tales como ayudar
ayudar aa los
los proveedores
proveedores aa iniciar
iniciar programas
programas del del CTC,
CTC, ayuayu-
darlos a introducir
darlos introducir varios
varios programas
programas de de KAIZEN
KAIZEN tales tales como
como los los progra
progra-
mas de
mas de sugerencias
sugerencias yy laslas actividades
actividades de de grupos
grupos pequeños,
pequeños, yy aa mantener
mantener
mejor comunicación
mejor comunicación sobre sobre la la calidad
calidad deldel producto,
producto, cantidad
cantidad yy progra
progra-
mas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar
mas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar
sus procedimientos
sus procedimientos de de trabajo,
trabajo, concon frecuencia
frecuencia con con poco
poco oo ningún
ningún costocosto
esto ha
y esto ha conducido
conducido aa realizaciones
realizaciones talestales como
como rendimientos
rendimientos mejorados,
mejorados,
mejor identificación
mejor identificación de de nuevos
nuevos materiales
materiales y puntospuntos de de equilibrio
equilibrio más más
bajos.
bajos.
La mayoría
La mayoría de de los
los fabricantes
fabricantes de de automóviles
automóviles de de pasajeros,
pasajeros, máquinas
máquinas
industriales oo productos
industriales productos electrónicos
electrónicos celebran
celebran juntas
juntas anuales
anuales oo semes
semes-
trales para
trales para otorgar
otorgar premios
premios aa los los proveedores
proveedores que que han
han satisfecho
satisfecho los los re
re-
quisitos de
quisitos de calidad
calidad oo programas
programas de de entrega.
entrega. Las Las compañías
japonesas
t icnen intereses
tienen intereses creados
creados en en ayudar
ayudar aa sus sus proveedores a fin de de que
que hagan
lo mejor
lo mejor queque puedan,
puedan, yy el el proveedor
proveedor yy el el com
comprador trabajan juntos
prador trabajan juntos papa-
ra satisfacer
ra sat isfacer sus
sus necesidades
necesidades compartidas.
compartidas. Como Como resultado
resultado de de tales
tales es
es-
fuerzos compartidos
fuerzos compartidos para para el el mejoramiento,
mejoramiento, los los proveedores
proveedores de de Honda
Honda
pudieron alcanzar
pudieron alcanzar loslos resultados
resultados siguientes
siguientes entre
entre 1974
1974 yy 1978:
1978:
PPromedio de ven
r o m e d io de ventas:
tas: AArriba
rrib a deldel 60
60 alal 80%
80º/o.
.
NNúmero
ú m er o dde e eempicados:
m p lea d o s: CCasi los mmismos
asi los ism o s oo mmenos.
en o s.
V alor aagregado
Valor g reg a d o per cápira:
per cáp ita: Arriba
A rriba deldel 60
60 alal 70%
70°/o.
.
PPunto ele equilibrio:
u n to de eq u ilib rio : AAbajo,
b a jo , mmás
ás del 150/'o.
del 15% .
Honda
H onda se se reúne
reúne con
con sus
sus proveedores
proveedores cada
cada mes
mes para
para estudiar
estudiar temas
temas ta
ta-
les como
les como la la educación
educación deldel empleado,
empleado, nuevos
nuevos materiales,
materiales, sistemas
sistemas dede dis
dis-
tribución física,
tribución física, líneas
líneas de
de producción
producción mejoradas
mejoradas yy mejores
mejores sistemas
sistemas dede
AC.
AC.
En fecha
En fecha másmás reciente,
reciente, los
los fabricantes
fabricantes yy proveedores
proveedores hanhan estado
estado for
for-
mando equipos
mando equipos conjuntos
conjuntos de de proyectos
proyectos para
para trabajar
trabajar enen asuntos
asuntos tales
tales
como el
como el desarrollo
nuevos productos,
productos, ahorro
ahorro dede recursos
recursos yy conserva
conserva-
ción de
ción de la
la energía.
energía. No
No eses raro
raro que
que el
el presidente
presidente de
de una
una compañía
compañía fabril
fabril
262 KAIZEN
KAIZEN
visite cada año

visite cada año aa su su principal proveedor para
principal proveedor para tratar
tratar asuntos
asuntos clave
clave de de
política.
política.
Las relaciones
Las relaciones con con el proveedor
proveedor tambiéntambién son vitales como como parte
parte del
sistema Justo a Tiempo, puesto que este sistema exige no sólo una
sistema J u s to a Tiempo, puesto que este sistema exige no sólo cali-
una cali
dad permanente
dad permanente sino también la
sino también la precisión
precisión en en la entrega. Son
la entrega. Son esenciales
esenciales
tanto una
tanto una estrecha comunicación
comunicación como como una dedicación conjunta. conjunta.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa dice dice que
que hay
hay tres etapas en
tres etapas en las
las relaciones proveedor-
relaciones proveedor-
fabricante.
fabricante. En En lala primera etapa, el
primera etapa, el fabricante
fabricante revisarevisa todotodo el el lote
lote llevado
llevado
por
por elel proveedor.
proveedor. En En la la segunda etapa, el
segunda etapa, el fabricante
fabricante sólo sólo revisa
revisa porpor
muestreo. En la etapa final, el fabricante acepta todo sin revisar la cali-
muestreo. En la etapa final, el fabricante acepta todo sin revisar la cali
dad. Sólo en
dad. Sólo en lala tercera
tercera etapa
etapa se puede decir
se puede decir queque se se han establecido rela
han establecido rela-
ciones verdaderamente
ciones verdaderamente meritorias. meritorias.
Cuando Yoshisaki
Cuando Yoshisaki O Ohta visitó por primera
hta visitó primera vez vez los EUA E U A en 19591959 para
estudiar
estudiar su industria
industria de vehículos
vehículos industriales,
industriales, observóobservó que que había
había m mu-u
chas partes
chas partes que que los proveedores servían
los proveedores servían aa los varios fabricantes
los varios fabricantes de de vehícu-
vehícu
los industriales.
los industriales. En En aquellos
aquellos días,
días, los
los fabricantes
fabricantes japoneses
japoneses estaban
estaban oob- b
sesionados con la producción "integrada", creyendo que era la formaa
sesionados con la producción “ integrada” , creyendo que era la form
más eficaz
eficaz de de producir
producir los los vehículos
vehículos industriales.
industriales. Esta Esta experiencia
experiencia de los
EU A A fuefue reveladora
reveladora para para Ohta.
O hta.
Desde
Desde entonces,
entonces, los los fabricantes
fabricantes japoneses
japoneses han han optado
optado por por abastecerse
abastecerse
más
más dede fuentes
fuentes externas
externas en en la
la mayor
mayor parte parte de sus partes
de sus partes yy componentes,
componentes,
yy este cambio
cambio sólo ha ha sido posible debidodebido aa la aparición
aparición de de subcontratis-
subcontratis-
tas confiables
tas confiables en campos especializados
en campos especializados tales tales como
corno los los de componentes
de componentes
hidráulicos. En
hidráulicos. En los los últimos
últimos 30 30 años,
años, observa
observa Ohta, O hta, el el Japón
Japón ha ha de
de-
sarrollado muchos subcontratistas confiables en especialidades y los
sarrollado muchos subcontratistas confiables en especialidades y los
fabricantes se
fabricantes se han
han convertido
convertido más en en coordinadores,
coordinadores, libres para con con-
centrarse en
centrarse en encontrar
encontrar métodosmétodos más más efectivos
efectivos de montaje.
de montaje.
Sin
Sin embargo,
embargo, en en una
una visita reciente aa los
visita reciente los EUEUA A yy Europa,
Europa, OhtaO hta se se
sorprendió
sorprendió al observar que
al observar que algunos
algunos grandes
grandes fabricantes
fabricantes de de vehículos
vehículos inin
dustriales habían regresado al
dustriales habían al mito
mito de de la “"producción
producción integrada”integrada".. Esto,
dice, es la razón de gran parte de la brecha en productividad entre
dice, es la razón de gran parte de la brecha en productividad entre elel Ja-
Ja
pón
pón yy el Occidente.
el Occidente.
Aún en en laslas compañías
compañías occidentales dedicadas a la
occidentales dedicadas !a “"producción
producción inte- inte
grada",
g ra d a ” , sus divisiones parecen
sus divisiones parecen carecer
carecer del del nivel
nivel de de enlace
enlace y confianza
confianza
que existe entre
que existe entre loslos fabricantes japoneses yy sus
fabricantes japoneses proveedores. Muchas
sus proveedores. Muchas
compañías occidentales están teniendo
compañías dificultades para establecer
teniendo dificultades establecer rela-
rela
ciones de confianza
confianza entre sus sus distintas
distintas unidades
unidades comerciales.
comerciales. Peor aún,
una fábrica
fábrica que que comcompra suministros aa otra fábrica
pra suministros fábrica en en el mismo
mismo grupo
grupo es
incapaz de ejercer el mismo nivel de control que tendría sobre un
incapaz de ejercer el mismo nivel de control que tendría sobre un pro
pro-
veedor
veedor externo,
externo, ya ya que
que nono tiene
tiene lala opción
opción de de recurrir
recurrir aa otro otro proveedor.
proveedor.
Cambiando cultura de la compañía
compañía 263
Existen varias diferencias

diferencias que distinguen a las fábricas japonesas
japonesas de
las fábricas occidentales. primera, como se observó con anteriori
occidentales. La primera, anteriori-
dependencia
dad, es su gran dependencia sobre los contratistas
contratistas externos. Hasta el
50% de las partes y componentes
componentes con contratadas afuera. Una
contratadas afuera. U na de las
primeras
primeras decisiones enfrentadas
enfrentadas por la administración
japonesa al desa
desa-
rrollar producto nuevo es la de "fabricar
rrollar un producto “ fabricar o comprar".
c o m prar” . Otra caracte
caracte-
rística de las fábricas japonesas personal detiempo
japonesas es emplear personal detiempo parcial
(hasta el 50% del empleo total en algunas industrias).
industrias).
Esta dependencia
dependencia dual en contratistas
contratistas externos y empleados
empleados de tiem
tiem-
po parcial ayuda a la administración japones-a a enfrentarse
administración japonesa enfrentarse mejor a las
fluctuaciones
fluctuaciones comerciales.
RELACIONES DEL
R E L A C IO N E S D E L PROVEEDOR EN
PROVEEDOR E RICOH
N R IC O H
La
La planta
p lan ta Atsugi
A tsu g i de de R Ricoh
ico h d depende
ep en d e m mucho
ucho d dee loloss conceptos
c o n c e p to s JJustou sto aa
Tiempo
T ie m p o y kam ban en
y kamban en su su fafabricación
b ric a c ió n de de eequipo
q u ip o d dee ooficina
fic in a yy máquinas
m á q u in a s cco- o
piadoras.
p ia d o ra s. De D e acuerdo
a cu erd o ccon on K Katsumi
atsu m i Yoshida,
Y o sh id a , ggerente
eren te general
g en era l del del departa-
d ep a r ta
mento
m e n to d dee compras
co m p r a s d dee la la Reprographic
R ep ro g ra p h ic Products
P r o d u cts D División,
iv is ió n , el el equivalente
eq u iv a len te
en
en Ricoh
R ico h del del sistema
sistem a Justo J u sto a a Tiempo
T ie m p o se se llama
lla m a R RFOF O (rapidez
(ra p id ez y flujo flu jo opor-
opor
tuno)
tu n o ) yy elel sistema
sistem a kambankam ban de d e Ricoh
R ico h se se denomina
d e n o m in a PTR P T R (p (placa
la ca de de tiem
tiempo po
real). E
real). Estos
sto s sistemas
sistem a s so sonn vvitales
ita les tanto
ta n to para
para el el mmantenimiento
a n te n im ie n to ccomo o m o parapara
la productividad
la productividad de de la la calidad
calidad del del producto
p rod u cto en en tanto
tanto se se conservan
conservan las las áreas
áreas
de pproducción
de ro d u c c ió n lim limpias
p ia s yy bienb ien organizadas.
o rg a n iz a d a s.
La
La planta
p lan ta Atsugi,
A tsu g i, tien tienee un un m mínimo
ín im o de de eespacio para inventario,
sp a c io para in v en ta r io , y las las
partes
p artes y y ccomponentes
o m p o n e n te s por por lo lo general
g en eral son so n en entregadas
treg a d a s por por p proveedores
ro v e e d o re s ex-
ex
ternos
tern o s parapara su su montaje
m o n ta je en en horas.
h o ra s. Como
C o m o es es elel ccaso
a so en en Toyoia,
T o y o ta , se se een-n
samblan
sa m b la n varios
vario s tipostip o s de de eequipos
q u ip o s enen la la m misma
ism a línea
línea de de m montaje.
o n ta je .
Para
P ara esteeste sistema
sistem a so son n eesenciales
se n c ia le s b buenas relaciones
u e n a s rela c io n es con los pproveedores.
c o n los ro v e e d o re s.
Los proveedores de Ricoh se dividen en "designados" y "noo designa-
L o s p ro v eed o r es de R ico h se d iv id en en “ d e s ig n a d o s ” y “ n d e sig n a
dos". Una vez al año, Ricoh revisa el desempeño de todos los proveedo-
d o s ” . U n a vez al a ñ o , R ico h revisa el d e se m p e ñ o d e to d o s lo s p r oveedo
res. Cuando se cree que es confiable un proveedor en particular, en
res. C u a n d o se cree q u e es c o n fia b le un p r o v eed o r en p a rticu la r, en tér-
tér
minos de la calidad del producto y entrega, es elegible para convertirse en
m in o s de la ca lid a d del p ro d u c to y en treg a , es ele g ib le para co n v ertirse en
un proveedor "designado".
un p ro v eed o r “ d e s ig n a d o ” .
Los
L os proveedores
p ro v ee d o r es d designados
e sig n a d o s disfrutan
d isfru ta n de de m máxima
á x im a p prioridad
riorid ad en en loslos p pe-
e
didos de Ricoh y tienen derecho a incentivos especiales y a condiciones de
d id o s d e R icoh y tien en d e rech o a in c en tiv o s esp ecia les y a c o n d ic io n e s de
pago
p a g o fa favorables.
v o ra b le s. En En la la aactualidad,
ctu a lid a d , Ricoh
R icoh tien tienee uunosn o s 70 70 proveedores
p ro v e e d o re s d de-
e
signa dos y este grupo representa la mayo ría de sus proveedores.
sig n a d o s y este g ru p o rep resen ta la m ay o ría de sus p ro v eed o res.
En un
En un esfuerzo
esfu e r z o parapara mejorar
m ejorar las las capacidades
ca p a c id a d e s técnicas
técn ica s de de loslo s proveedo-
p roveedo
res designados, Ricoh invita al personal técnico de los proveedores
res d e sig n a d o s, R icoh in v ita al p erso n a l técn ic o d e los p ro v eed o res desig-
d e sig
nados a trabajar en la solución de los problemas junto con los técnicoss de
n a d o s a trabajar en la so lu c ió n de los p ro b lem a s ju n to c o n los técn ico de
Ricoh.
R ico h . R Ricoh
icoh también
tam b ién en envíav ía aa sus
sus eexpertos
x p erto s técntécnicos
ico s aa loslos proveedores
p ro v eed o res papa-
264
264 KAIZEN
KAIZEN
(RICOH-Continua)
(R íC O H — Con tin ua)
ra ay
ra ayudarlos
u d a rlo s aa im
implantar varias aactividades
p la n ta r varias dee K
ctiv id a d e s d KAIZEN. Además,
A IZ E N . A loss
d e m á s, lo
empleados
em p le a d o s dede lo
loss pproveedores
ro v e ed o r e s ddesignados tienen
e sig n a d o s tien en d derecho
erech o aa p participar
articip ar enen
varios pprogramas
varios rogram as in internos
tern o s dede eentrenamiento
n tr e n a m ie n to d dee RRicoh.
ic o h .
El pprograma
El rogram a de de ppedidos dee R
e d id o s d Ricoh
icoh ta también
m b ién estáestá ddiseñado para fa
ise ñ a d o para facilitar
cilita r
la ccooperación
la entre
o o p e r a c ió n en tre RRicoh
ico h yy sus
sus pproveedores.
r o v e ed o r e s. AAll fin
final
al d dee ca
cadada m mes.
es. RRi-
i
cohh firm
co firmaa un un ppedido para to
ed id o para todo el m
d o el mes siguiente.
es sig u ie n te . SSin
in eembargo, las P
m b a r g o , las PTRTR
son una
son una eexcepción. A la
x c e p c ió n . A la luz
luz ddee la
la m
mayor precisión
ayor p en el
recisió n en el sistem
sistemaa ddee P
PTR,
TR,
las P
las PTR sonn ppedidas
T R so del ddiario,
ed id as del para su
ia rio , para su enentrega
treg a aa una
una hhora
o ra eespecífica tres
sp e c ífic a tres
días
d más
ias m tarde.
ás tard e. RRicoh también
ico h ta m b ién in informa
fo r m a aa sus
sus pproveedores lo qque
ro v eed o r e s lo espera
u e esp era
necesitar
n ecesitar ddurante los pprimeros,
u ra n te los rim ero s, sesegundos
g u n d o s yy ú
últimos diez
ltim o s d iez ddías
ías ddel
el m mes
es ppró-
ró
xximo al sig
im o al siguiente
u ien te yy da
da eestimados del ppedido
stim a d o s del para ca
e d id o para cada
da uuno de los
n o de los ddosos mme-
e
ses sig
ses siguientes
u ien tes ddespués dee eeso.
esp u és d Dee este
so . D este m
modo al fin
o d o al final de ca
a l de cada mes,
da m los ppro-
es, los ro
vveedores
eed o res p pueden estimar
u ed en estim suss nniveles
a r su de pproducción
iv eles de requeridos
ro d u c c ió n req para lo
u erid o s para loss
tres m
tres meses siguientes
eses sig u ien tes yy en
en cconsecuencia,
o n se c u e n c ia , ppueden
u ed en pplanificar sus pprogramas
la n ifica r sus ro g ra m a s
de pproducción.
de ro d u cció n .
Debido
D eb id o aa qque las partes
u e las partes so
sonn llev
llevadas
a d a s aa la
la fá
fábrica
b rica ppor r o v ee d o r e s yy
loss pproveedores
or lo
aalimentadas
lim e n ta d a s aa la
la línea
línea ddee m
montaje
o n ta je mmediante un sistem
ed ia n te un sistemaa tra
transportador,
n sp o r ta d o r, eses
vital qque
vital la ccalidad,
u e la la ca
a lid a d , la n tid a d yy el
cantidad el pprograma de en
ro g ra m a de entregas seann eestricta-
treg a s sea str ic ta
rncn
m te oobservados.
en te b se r v a d o s.
Cuando
C las partes
u a n d o las partes hhechas según
ech a s seg ú n nnuevas
u ev a s eespecificaciones sonn llev
sp e c ific a c io n e s so llevadas
adas
por prim
por primera vez, tam
era vez, también se esp
b ién se espera
era qque el pproveedor
u e el r o v eed o r ppresente
resen te ununaa lista
lista de
de
tablas de
tablas de aseguram
aseguramieto
ieto ddee la
la calidad
calidad usadas
usadas en en lala pproducción.
rod u cción . A Además, los
d em ás, los
tamaños
ta m a ñ o s ddee las
las ca
cajas
ja s del r o v e ed o r yy el
del pproveedor el eetiquetado, incluyendo
tiq u e ta d o , in la nnume-
c lu y e n d o la um e
ración,
ra ció n , ddeben seguir los
eb en seguir los está
estándares
n d a res ddee RRicoh
ico h aa la
la pperfección,
e r fe c c ió n , ddee lo
lo ccontra-
o n tr a
rio to
rio todo
d o elel lo
lote
te ppuede ser rrechazado.
u ed e ser Por
e ch a z a d o . P o r eejemplo,
je m p lo , ccuando
u a n d o un un lolote de 10
te de 10
ccajas es lle
a ja s es llevado, cada
v a d o , ca caja
d a ca ja ddeebbe estar m
e estar marcada
a rca d a 11/10,
/1 0 , 22110,
/1 0 , 33/10
/1 0 yy así
así su
su-
ccesi
esivvament
a m e n tee para
para m mostrar
ostrar su su ord
orden en el
en en el lo
lote
te ddee 10
10 ca
cajas. Inclusive
ja s, in si falta
c lu siv e si falta
un nnúmero
un ú m ero en en aalguna
lg u n a ccaja, todo
a ja , to el lo
d o el lote es rrechazado,
te es ya qque
e ch a za d o , ya u e eestas cajas
sta s cajas
tienen qque
tienen ser aalimentadas
u e ser al sistem
lim en ta d a s al sistemaa tratransportador en ord
n sp o rta d o r en ordenen yy cu
cualquier
a lq u ier
error en
error en lala aalimentación
lim en ta c ió n ppuede conducir
u ed e co n d u c ir aa serias
serias ddificultades más
ific u lta d e s m ás aabajo
b a jo
de la linea.
de la lin ea.
Am
A menudo, los in
e n u d o , los ingenieros
g en iero s dde Ricoh
e R visitarán
ico h visita rá n aa su ro v e e d o r e s yy les
suss pproveedores les ppe-
e
dirán qque
dirán escriban
u e escrib suss pprocesos
an su ro c e so s ddee pproducción
ro d u c c ió n oo les
les mmuestren
u estren tas las herra
herra-
mmientas
ien ta s yy m moldes
o ld es qque
u e uusarían
sarían si si reciben
reciben un un ppedido en pparticular.
e d id o en articu lar. Si Si lo
loss
pprocesos
ro c e so s ddel
el pproveedor
roveed o r pparecen
arecen ddemasiado
e m a sia d o ccomplicados,
o m p lic a d o s, RRicoh
ico h rrecomen-
ecom en
dará qque
dará u e loloss pprocesos sean sim
ro ceso s sean simplificados para rebajar
p lific a d o s para rebajar lo loss ccostos.
o s to s .
Cada
C ad a aaño,
ño, R Ricoh celebra
icoh celeb una cconvención
ra una o n v e n c ió n ccon
o n loloss ggerentes
eren tes dde
e ccompras
o m p ra s
de to
de toda
d a lala ccompañía.
o m p a ñ ía . UUno
n o dde los ppuntos
e los u n to s sosobresalientes de esta
b r e sa lien te s de esta cconven-
onven
ción es
ción es la
la cerem
ceremonia
on ia dde premios
e prem para los
ios para los pproveedores notables ddee la
roveedores notables la ccompa-
om pa
ññía.
ía. E Estos
sto s pproveedores son
ro v eed o re s so seleccionados
n se por lo
le c c io n a d o s por loss ggerentes de co
eren tes de m p r a s yy
compras
ppresentados
resen ta d o s ppersonalmente
e r so n a lm e n te ppor
or elel ppresidente
resid en te de de R Ricoh.
ico h .
El cccrt
íít i ficado
e r tific es una
a d o es una m
marca
arca dde excelencia
e ex muy
celen cia m uy ccodiciado el pprovee-
por el
o d ic ia d o por r o v e e
or yy es
ddor es rreconocido por la
e c o n o c id o por la ccomunidad a n ciera yy ppor
financiera
o m u n id a d fin or ootros fabricantes
tr o s fa b rica n tes
Cambiando la
Cambiando cultura de
la cultura de la
la compañía
compañía 265
265
(RICOH-Continua)
(R IC O H — C ontinua)
certificado de calidad
como un certificado calidad y confiabilidad.
confiabilidad. Con el certificado
certificado en su
poder, el proveedor
poder, proveedor puede
puede negociar
negociar nuevos
nuevos préstamos
préstamos bancarios
bancarios en con con-
diciones más
diciones más favorables
favorables u obtener
obtener nuevos
nuevos clientes
clientes con
con más
más facilidad.
facilidad.
bien el fabricante
Si bien fabricante y el proveedor
proveedor tienen
tienen intereses
intereses distintos
distintos en rela
rela-
ción a los precios, Ricoh
ción Ricoh cree
cree que el fabricante
fabricante y sus proveedores
proveedores tienen
tienen
interés común
un interés común en servir
servir al cliente
cliente y en consecuencia
consecuencia deben
deben trabajar
trabajar
juntos KAIZEN constante
juntos para un KAIZEN constante y la reducción
reducción del costo.
costo. ■ •
Cambiando la
cultura de
de la
la compañía:
compañia:
Reto para
Reto para el
el Occidente
Occidente
“"La línea frontal en la ‘guerra
La línea 'guerra de los semiconductores’
semiconductores' de hoy es la bba- a
talla del C
talla CTC," Karatsu de Matsushita.
T C ,” dice Hajime Karatsu Matsushita. En el Japón,
Japón, hehe-
llegado al punto en donde
mos llegado donde los ejecutivos
ejecutivos están
están discutiendo
discutiendo ahora las
tasas de defectos
tasas defectos en términos
términos de “"ppm" (partes por millón).
p p m ” (partes millón). Algunos
Algunos
entusiastas del
entusiastas del CTC
CTC dicen
dicen que
que el
el ejecutivo que todavía
ejecutivo que todavía piensa
piensa en
en las
las ta
ta-
defectos en términos
sas de defectos términos de porcentajes
porcentajes pertenece museo yy que
pertenece a un museo
camino a la extinción.
su compañía va camino extinción.
Michael Haley,
Michael Haley, unun profesor
profesor de
de la
la Vanderbilt Universiiy's Owen
Vanderbilt University’s Owen G Gra-
ra
duate School
dúate School ooff Management,
Management, visitó
visitó hace poco
poco el Japón parapara observar
observar
CTC en acción.
el CTC acción. Llegó a la conclusión
conclusión de que el CTC CTC se aplica
aplica en el JJa-
a
como una estrategia
pón como estrategia de la compañía.
compañía.
implantada, la estrategia
Para ser implantada, estrategia debe
debe llegar
llegar a ser concreta
concreta para todos
organización. En consecuencia,
en la organización. consecuencia, las estrategias a largo largo plazo
plazo deben
deben
traducirse en planes
traducirse planes a corto
corlo plazo
plazo que seansean claros
claros y prácticos.
principios del control total de la calidad proporcionan
Los principios proporcionan el marco marco
estructural necesario
estructural necesario para ayudar tanto a los empleados empleados y a la administra
administra-
ción a comunicarse
ción comunicarse y decidir
decidir cómo mejorar
mejorar la calidad y la productividad
productividad
trabajo.
del trabajo.
La meta
La meta del
del control
control total
total de
ele la
la calidad
calidad como estrategia
estrategia dede la compañia
la compañía
de manera
de manera inevitable
inevitable comprende
comprende áreas áreas tales
tales como
como los los mejoramientos
mejoramientos de de la
la
comunicación yy de
comunicación ele las
las relaciones
relaciones entre
entre los trabajadores yy la
los trabajadores la administra
administra-
ción así
ción así como
como también
también la la revitalización
revitalización deele las
las estructuras
estructuras organizacionales.
organizacionales.
Pero sobre
Pero sobre todo,
todo, lo lo de
de más
más importancia,
importancia, el el control
control total
total de
de la
la calidad
calidad
como estrategia
como estrategia dede la
la compañía,
compañía, debe debe tratar
tratar concon las personas. Sus
las personas. Sus resulta
resulta-
dos netos
dos netos son
son trabajadores
trabajadores más más productivos,
productivos, comunicación mejorada yy
comunicación mejorada
-------------------------
266
266 KAIZEN
KAIZEN
una oorganización
una r g a n iz a c ió n mmás
ás eefectiva. Mejores
fe c tiv a . M r o d u c to s yy m
ejo res pproductos más
ás ccompetitivos
o m p e titiv o s
son
so el resu
n el resultado
lta d o dde mejor
e m erson a! yy m
ejo r ppersonal mejor d m in istr a c ió n , yy nno
ejo r aadministración, al revés.
o al revés.
La estrategia
La estrategia de de la
la compañía
compañía no no debe
debe ser
ser m monopolizada
onopolizada por por un
un puña
puña-
do de
do de altos
altos ejecutivos
ejecutivos administrativos.
administrativos. Debe Debe ser ser señalada
señalada de de una
una manera
manera
que pueda
que pueda ser ser entendida,
entendida, interpretada
interpretada yy ejecutada
ejecutada por por todos
todos loslos de
de la
la
compañía. C
compañía. Como lo expresó
om o lo expresó Haley,
Haley, “"Debe
Debe ser ser una
una base
base de de comunica
comunica-
ción entre
ción entre todos
todos los
los individuos
individuos de de una
una organización
organización comercial.
comercial. La La estra
estra-
tegia debe
tegia debe relacionarse
relacionarse con con sus
sus necesidades
necesidades yy motivar
motivar su su desem
desempeño".
peño” .
Hacer que
Hacer que todos
todos participen
participen en en KAIZEN
KAIZEN ha ha sido
sido una
una parte
parte vital
vital de
de se
se-
guir siendo
guir siendo competitivo
competitivo en en la
la actualidad.
actualidad. SinSin embargo,
embargo, hacerhacer que
que todos
todos
participen de
participen de manera
manera positiva
positiva necesita
necesita elel entorno
entorno oo la la cultura
cultura corporati
corporati-
va adecuada.
va adecuada. PPor ejemplo, será
o r ejemplo, será difícil
difícil obtener
obtener la la cooperación
cooperación de de todos
todos
si existen
si existen confrontaciones
confrontaciones serias serias entre
entre los
los trabajadores
trabajadores y la la administra
administra-
ción. Por
ción. Por lo lo tanto,
tanto, lala administración
administración debe debe aplicar
aplicar siempre
siempre el el concepto
concepto
de KAIZEN
de KAIZEN aa sus sus relaciones
industriales si si desea
desea aplicar
aplicar elel concepto
concepto de de
KAIZEN aa las
KAIZEN las actividades
actividades de de la
la compañía
compañía en en general.
general.
Crear una
Crear una atmósfera
atmósfera yy cultura
cultura cooperativas
cooperativas ha ha sido
sido una
una parte
parte insepa
insepa-
rable de
rable de los
los programas
programas de de KAIZEN.
KAIZEN. Todos Todos los los programas
programas de de KAIZEN
KAIZEN
implantados en
implantados en el
el Japón
Japón han han tenido
tenido un
un prerrequisito
prerrequisito clave clave enen común:
común:
obtener la
obtener la aceptación
los trabajadores
trabajadores y vencervencer susu resistencia
resistencia al al cam
cam-
bio. PPara
bio. lograr esto
a ra lograr esto sese ha
ha necesitado:
necesitado:
1. Esfuerzos
1. Esfuerzos constantes
constantes parapara mejorar
mejorar las las relaciones
industriales.
2. Énfasis
2. Énfasis en
en elel entrenamiento
entrenamiento yy educación
educación de de los
los trabajadores.
trabajadores.
3. Desarrollar
3. Desarrollar líderes
líderes informales
informales entre
entre los
los trabajadores.
trabajadores.
Formación de
4. Formación de actividades
actividades de de grupos
grupos pequeños
pequeños tales
tales como
como loslos
círculos del
círculos del CC. ce.
5. Apoyo
5. Apoyo y reconocimiento
reconocimiento para para los
los esfuerzos
esfuerzos de de KAIZEN
KAIZEN de de los
los tra
tra-
bajadores (criterios
bajadores (criterios P).
P).
6. Esfuerzos
6. Esfuerzos conscientes
conscientes parapara hacer
hacer deldel lugar
lugar de
de trabajo
trabajo unun sitio
sitio en
en
donde los
donde los trabajadores
trabajadores puedan
puedan empeñarse
empeñarse en en sus
sus metas
metas de
de viaa.
viaa.
7. Llevar
7. Llevar la
la vida
vida social
social al
al lugar
lugar de
de trabajo,
trabajo, tanto
tanto como
como seasea práctico.
práctico.
8. Entrenar
8. Entrenar aa los
los supervisores
supervisores para
para queque se
se puedan
puedan comunicar
comunicar mejor
mejor
con los
con los trabajadores
trabajadores yy puedan
puedan crear
crear unauna participación
participación personal
personal
más positiva
más positiva concon los
los trabajadores.
trabajadores.
9. Llevar
9. Llevar la
la disciplina
disciplina alal lugar
lugar de
de trabajo.
trabajo.
Las Figs.
Las Figs. 7-1
7-1 yy 7-2
7-2 pueden
pueden ayudar
ayudar aa explicar
explicar las
las relaciones
relaciones entre
entre la
la cultu
cultu-
ra de
ra de la
la compañía
compañía yy las
las utilidades.
utilidades. El
El objetivo
objetivo de
de la
la compañía
compañía de
de maximi-
maximi-
zar las
zar utilidades puede
las utilidades puede ser
ser realizado
realizado (1)
( l) aum
aumentando las ventas
entando las ventas yy/o (2)
/o (2)
Cambiando la cultura de
de la
la compañía
compañía 261
267
disminuyendo tanto
disminuyendo tanto los gastos
gastos fijos
fijos como
como los variables.
variables. Suponiendo
Suponiendo
que existan
que existan dosdos compañías
compañías que que hagan
hagan idénticos
idénticos productos,
productos, la la diferencia
diferencia
final en su competitividad
final competitividad puedepuede ser expresada
expresada en términos
términos de su punto
equilibrio.
de equilibrio.
Entre la
Entre la Fig. 7-1 yy la
Fig, 7-1 la Fig.
Fig. 7-2,
7-2, está
está por
por completo
completo claro
claro cuál
cuál compañía
compañía
lucrativa y más competitiva.
es la más lucrativa competitiva. Y Y es la diferencia
diferencia de culturas
estas dos compañías
entre estas compañías la razón razón de la diferencia.
diferencia. La estrategia
estrategia de
KAIZEN tiene
KAIZEN tiene la mira
mira de maximizar
maximizar las utilidades,
utilidades, tanto disminuyendo
disminuyendo
gastos fijos
los gastos fijos como
como los variables
variables así como
como incrementando
incrementando las ventas.ventas.
sólo puede
Esto sólo puede hacerse
hacerse m mejorando formaa en que se hacen
ejorando la form hacen los nego
nego-
niveles, incluyendo
cios en todos los niveles, incluyendo el departam
departamento ejecutivo y el
ento ejecutivo
taller.
taller.
Durante mis veintitantos
Durante veintitantos añosaños como
como consultor
consultor administrativo
administrativo he ob ob-
servado a muchos
servado muchos gerentes
gerentes expatriados
expatriados en el Japón y he llegado
llegado a darme
cuenta de que su forma de la tom tomaa de decisiones
decisiones es muy distinta de la
forma japonesa.
forma japonesa. Al Al tom
tomar decisiones, los
ar decisiones, los gerentes
gerentes expatriados
expatriados tienden
tienden aa
emplear diferentes
emplear diferentes criterios
criterios que los que usan usan los gerentes
gerentes japoneses.
japoneses.
Ventas
Venías
Gastos
variables
Punto de equilibrio
1
1
1
Volumen
Fig. 7-1
Fig. 7-1 Pum o de
Punto equilibrio yy utilidad
de equilibrio utilidad para
para la Compañia AA..
la Compañía
268 KAIZEN
KAIZEN
Ventas Gastos
variables
~-___,,__ _ _..., Gastos

fijos
Volumen
FiK. 7-2
Fig. Punto de equilibrio
Punto couillbriu y utilidad
utilkkut para la Compañía B.
Compañia B.
Por ejemplo,
Por ejemplo, el el alto
alto gerente
gerente queque ingresa
ingresa aa una una compañía afiliada
compañía afiliada
extranjera aa menudo
extranjera menudo instituye
instituye nuevas
nuevas políticas.
políticas. La La generalidad
generalidad de de las
las
compañías occidentales en en el
el Japón
Japón tienen
tienen lala reputación
reputación de de cambiar
cambiar de de
pronto sus
pronto sus prácticas
prácticas de de mercadotecnia,
mercadotecnia, para para el
el fastidio
fastidio dede sus
sus clientes
clientes yy
distribuidores japoneses.
distribuidores japoneses. Esto Esto incluye
incluye prácticas
prácticas tales
tales como
como precios,
precios, des
des-
cuentos yy el
cuentos el cambio
cambio abrupto
abrupto de de unun distribuidor
distribuidor aa otro.
otro. Tales
Tales cambios
cambios
siempre han
siempre han sido
sido motivados
motivados sólo sólo por
por una
una consideración
consideración — -mejorar
mejorar la la
línea de
línea de utilidades
utilidades en en el
el semestre
semestre siguiente.
siguiente.
Por otra
Por otra parte,
parte, loslos gerentes
gerentes japoneses
japoneses por por lolo general
general son
son renuentes
renuentes aa
introducir cambios
introducir cambios abruptos
abruptos en en las
las prácticas
comerciales por por temor
temor de de
que pudieran
que pudieran tener
tener un un impacto
impacto negativo
negativo en en la
la organización
organización yy en en elel mer
mer-
cado. Es
cado. Es más
más probable
probable que que el el gerente
gerente japonés
japonés coloque
coloque su su prioridad
prioridad no no
en las
en las utilidades
utilidades sino
sino enen la
la cultura.
cultura. El El término
término “"cultura"
c ultura” eses un
un tanto
tanto va
va-
go, pero
go, pero lolo estoy
estoy utilizando
utilizando aquíaquí para
para significar
significar loslos factores
factores de de la
la estruc
estruc-
tura yy psicología
tura psicología industriales
industriales que que determinan
determinan la la fuerza
fuerza general,
general, produc
produc-
tividad yy competitividad
tividad competitividad de de la
la compañía
compañía aa largolargo plazo;
plazo; tales
tales factores
factores
Cambiando la
cultura de
de la
la compañía
compañía 269
269
incluyen la efectividad
incluyen efectividad organizacional,
organizacional, relaciones
industriales y capaci
capaci-
producir artículos
dad para producir artículos de calidad
calidad de manera económica. económica.
señalamos a las utilidades
Si señalamos utilidades y a KAIZEN
KAIZEN como como dos criterios
criterios que afectan
afectan
decisiones administrativas,
las decisiones administrativas, encontramos
encontramos que el peso relativo relativo dado
dado a
estos criterios
estos criterios difiere
difiere para
para los
los gerentes
gerentes japoneses
japoneses yy extranjeros.
extranjeros. La La gene
gene-
ralidad de la administración occidental está está claramente
claramente orientada
orientada haciahacia
utilidades a corto plazo,
las utilidades plazo, en tanto que la cultura cultura corporativa
corporativa ja japone-
pone
está orientada
sa está orientada a KAIZEN. KAIZEN. El problema problema es que estos estos dos criterios
criterios
suelen considerarse
suelen considerarse como m mutuamente excluyentes y contradictorios;
utuamente excluyentes contradictorios; el
gerente que decide
gerente decide usar uno de ellos con frecuencia frecuencia tiene tiene que sacrificar
sacrificar
viceversa. Sin embargo,
al otro y viceversa. embargo, cada cada gerente
gerente tienetiene en mentemente estos
estos dos
patrones al tom
patrones tomar decisiones, aunque las consideraciones
ar las decisiones, consideraciones para la cul cul-
tura con
tura con frecuencia
frecuencia son son sutiles
sutiles yy latentes,
latentes, yy la la mayoría
mayoría de de los
los gerentes
gerentes ni ni
siquiera se dan cuenta de que están
siquiera están utilizando tales tales patrones.
patrones.
administración tiene
Si la administración tiene éxito
éxito en el m mejoramiento
ejoramiento de la cultura de la
organización, la compañía
organización, compañía será más productiva,productiva, más competitivacompetitiva y más
lucrativa a largo
lucrativa largo plazo.
plazo. Sin embargo,
embargo, todo el impacto impacto del esfuerzoesfuerzo que
administración hace
la administración hace para mejorar la cultura no se sentirá sino hasta hasta
años después.
años después. Si los gerentes gerentes están
están interesados
interesados principalmente
principalmente con las
utilidades inmediatas,
utilidades inmediatas, estarán renuentes renuentes a dedicar
dedicar tiempotiempo y esfuerzo
esfuerzo en
el m
el mejoramiento
ejoramiento de de lala cultura,
cultura, yy concon elel tiempo
tiempo la la organización
organización puede puede 110 no
competitiva. Por lo tanto, cuando los gerentes
llegar a ser más competitiva. gerentes occiden
occiden-
productividad, por lo general
tales intentan mejorar la productividad, general tratan de hacerlo hacerlo
lesionar restabilidad
sin lesionar restabilidad a corto plazo. plazo. Por otra parte, cuando los geren geren-
japoneses tom
tes japoneses toman providencias para el m
an providencias mejoramiento
ejoramiento de la cultura de
empresa, a m
la empresa, menudo
enudo lo hacen hacen con el conocimiento
conocimiento de que arriesgan arriesgan la
rentabilidad a corto plazo
rentabilidad plazo con el fin de buscar a largo largo plazo
plazo la meta
meta de
crear una organización
crear organización más competitiva.
Las Figs. 7-3 7-3 y 7-4 muestran
muestran las tendencias
tendencias de las quejas quejas de los clientes y
costos de producción
los costos producción despuésdespués de ser introducido
introducido el concepto del
control de calidad
control calidad en toda la compañía compañía en Kobayashi
Kobayashi Kose. Como Como se pue pue-
de ver, tanto el número número de quejasquejas como el el costo de la producción
producción se incre incre-
mmentaron
entaron de inmediato después después de ser introducido
introducido el el CTC.
CTC. Sin em embar-
bar
comprensible, porque siempre
go, esto es comprensible, siempre se necesita
necesita cierto
cierto tiempo
tiempo antesantes
de que
de que unauna nueva
nueva medida
medida produzca
produzca un un resultado
resultado positivo.
positivo. Si Si el
el único
único
criterio de
criterio de la
la administración
administración es es la
la utilidad,
utilidad, se se le
le enfriarán
enfriarán los los pies
pies alal ge
ge-
rente tan
rente tan pronto
pronto como como el el desempeño
desempeño de de lala producción
producción comience comience aa detedete-
riorarse yy puede
riorarse puede deseardesear abandonar
abandonar todo todo el el program
programaa del del CTC.
CTC.
Esta es
Esta es la
la razón
razón de de que
que loslos esfuerzos
esfuerzos para para introducir
introducir el CTC en
el CTC en las
las
compañías occidentales aa menudo menudo haya haya sido fragmentario yy rara
sido fragmentario rara vez
vez ha
ha-
ya tenido
ya tenido éxito
éxito en en el
el mejoramiento
mejoramiento de de lala cultura
cultura de de la
la compañía.
compañia. La La úni-
úni-
270
270 KAIZEN
KAIZEN
1977 = 100
100
50
Hg. 7-3
Fig. 7.3 Número
Número de
de quejas
quejas de
de clientes
clientes en
en Kobayashi
Kobayashi Kose
Kose después
después de
de introducir
introducir el
el CTC.
CTC.
ca forma en que las compañías occidentales pueden
pueden llegar
llegar a ser más
competitivas internacionalmente
competitivas internacionalmente es comenzando
comenzando a emplear
emplear una doble
utilidades yy el KAIZEN para evaluar
medida de las utilidades evaluar el desempeños
desempeños de
sus altos
sus altos gerentes.
gerentes.
iniciativa debe
Tal iniciativa debe principiar en el salón
salón del consejo. Si éste utiliza
utiliza la
utilidad como
utilidad como el el único
único criterio
criterio para
para medir
medir el
el desempeño
desempeño de de la
la alta
alta admi-
admi-
1977 = 100
100
50
Fig, 7-4
Fig. 7-4 Costo
Costo de
de producción
producción en
en Kobayashi
Kobayash! Kose
Kose después
después de
de introducir
introducir el
el CTC.
CTC.
........ •
Cambiando la
la cultura de la
la compañía
compañía 271
271
nístración, los gerentes

nistración, gerentes estarán
estarán renuentes
renuentes a iniciar
iniciar mejoramientos
mejoramientos que
pongan en peligro
pongan peligro las utilidades
utilidades a corto
corto plazo,
plazo, aun
aun cuando seansean obvios
obvios
beneficios a largo
los beneficios largo plazo
plazo de tal cambio.
cambio.
consejo debe
El consejo debe establecer
establecer un presupuesto
presupuesto para cambiar cambiar la cultura
cultura
durante un periodo de cinco
durante cinco o diez años,años, de manera
manera queque la alta
alta adm
admi-i
nistración pueda
nistración pueda dedicar
dedicar sus esfuerzos
esfuerzos a la formación
formación de KAIZEN
KAIZEN ju junto
n to
con sus actividades
con actividades normales
normales de obtener
obtener utilidades.
utilidades. ComComoo es natural,
natural,
debe haber cierto
debe cierto equilibrio
equilibrio entre
entre las utilidades
utilidades y el KA KAIZEN. conse-
IZEN. En conse
cuencia, el consejo
cuencia, consejo debe
debe convencer
convencer a sus inversionistas
inversionistas así como
como a la coco-
munidad y al público
munidad público de la importancia
importancia de KAIZEN.KAIZEN.
Además, el consejo
Además, consejo debe
debe establecer
establecer los criterios
criterios P de la alta
alta adm
admi-i
nistración para medir
nistración medir el nivel de KAIZEN.
KAIZEN. Así como como las utilidades
utilidades se
miden en términos
miden términos específicos
específicos tales
tales como
como la línea
línea de fondo,
fondo, ROI
ROI y utili-
utili-
lidades por acción,
lidades acción, KAIZEN
KAIZEN debe debe ser medido
medido en términos
términos claros,
claros, es
es-
tablecidos de antem
tablecidos antemano.
ano.
Cambiar la cultura
Cambiar cultura de la compañía productiva yy com
compañía para llegar a ser más productiva com-
petitiva mientras
petitiva mientras se mantiene
mantiene el equilibrio
equilibrio entre
entre las utilidades
utilidades y
KAIZEN
K enfrentan hoy las compañías
A IZEN es el reto al que se enfrentan compañías occidentales.
occidentales.
conexión con esto,
En conexión esto, si la administración
occidental va a introducir
introducir
KAIZEN
el KAIZEN en sus sistemas administrativos, deben
sistemas administrativos, deben tomarse cuenta
en cuenta
conceptos que siguen:
los conceptos siguen:
• ¿Está
■ ¿Está comprom
comprometida administración a introducir
etida la administración introducir el KAIZEN
KAIZEN co co-
estrategia de la compañía?
mo una estrategia compañía? ¿Está
¿Está com
comprometida dedicar el
prom etida a dedicar
tiempo suficiente
tiempo suficiente para entender
entender en realidad
realidad las implicaciones
implicaciones de
KAIZEN?
KAIZEN?
• ¿Está
■ ¿Está la alta administración
administración comprometida
comprometida a metas
metas funcionales
funcionales trans
trans-
versales
versales tales como calidad, costo programación? ¿Está comprome-
como calidad, costo y programación? ¿Está comprome
desplegar los recursos
tida a desplegar recursos necesarios,
necesarios, que incluyan
incluyan programas
programas de
entrenamiento para todos
entrenamiento todos los empleados?
empleados? ¿Está
¿Está comprometida
comprometida a lle
lle-
cabo un plan
var a cabo plan hasta
hasta el final y verificar
verificar su progreso?
progreso?
•
■ sistemas existentes
¿Los sistemas existentes y estructuras
estructuras de la compañía apoyan la rea rea-
lización de tales metas?
lización metas? Si se encuentran
encuentran inadecuadas
inadecuadas parapara satisfacer
satisfacer
metas funcionales
las metas funcionales transversales,
transversales, ¿está
¿,está preparada
preparada la la alta
alta adm
admi-i
nistración para
nistración para hacer
hacer los
los cambios
cambios necesarios
necesarios —aún
-aún si si esto
esto significa
significa
cambios en
cambios en áreas
áreas tales
tales como
como organización,
organización, estructura,
estructura, planificación
planificación
yy control
control ee incluso
incluso enen las
las prácticas
prácticas de
de personal,
personal, incluyendo
incluyendo la la com
com-
pensación yy reubicación
pensación reubicación del del mismo?
mismo?
La estructura
La estructura uu organización
organización de de la
la compañía
compañía debe debe servir
servir aa las
las me
me-
tas funcionales
tas funcionales transversales.
transversales. En En ocasiones,
ocasiones, lala gente
gente habla
habla de de estra-
estra-
272 KAIZEN
KAIZEN
tegia organizacional
tegia organizacional comocomo si la organización
organización dictara
dictara la estrategia.
estrategia.
Esto es mentira.
Esto estrategia debe
mentira. La estrategia organización yy no
imponerse a la organización
debe imponerse
al contrario.
contrario.
La estructura
estructura que
que sea apropiada alcanzar las metas
apropiada para alcanzar metas funciona-
funciona
transversales puede
les transversales puede diferir
diferir de compañía compañía y de industria
compañía a compañía industria
industria, y también
a industria, también puede depender del tamaño
puede depender tam año de la compañía.
compañía.
Muchas compañías
Muchas compañías multidivisionales
multidivisionales han
han adoptado
adoptado la llamada
llamada orga-
orga
nización matricial.
nización matricial. De nueva cuenta, la efectividad
nueva cuenta, efectividad de la organización
organización
matricial debe
matricial debe ser revisada
revisada desde vista de si satisface
desde el punto de vista satisface las
metas funcionales
metas funcionales transversales.
transversales.
• ¿Está la alta administración

¿Está administración comprometida
com prom etida a hacer hacer el mejoramiento
mejoramiento
funcional transversal en un programa
funcional transvérsal programa en marcha marcha que que involucre
involucre a to- to
dos
dos en la organización?
organización? En las compañías occidentales
compañías occidentales a menudo se
menudo
trata
trata el mejoramiento
mejoramiento funcional
transversal comocomo una tentativa
tentativa de
esfuerzo por
esfuerzo por un equipo de proyecto. proyecto.
Uno
Uno de los principios fundamentales de la administración
principios fundamentales administración fun fun-
cional transversal
cional transversal es que
que los problemas más vitales
problemas más vitales en la administra-
administra
ción se presentan
ción presentan en las áreas áreas funcionales
transversales por lo que que
suelen involucrar las actividades
suelen involucrar actividades interdepartamentales
interdepartamentales (interseccio-
(interseccio
nales interdivisionales). Los problemas
nales o interdivisionales). problemas que que se originan
originan en un depar
depar-
tamento
tam ento dado (o función)
función) son relativamente fáciles
relativamente fáciles de manejar, ya
manejar,
que gerentes interesados
que los gerentes interesados por lo común tienen autoridad yy los
tienen la autoridad
recursos para manejarlos.
recursos manejarlos. Sin embargo,embargo, la implantación
implantación de m mejora-
ejora
mientos funcionales
mientos funcionales transversales necesita tratar
transversales necesita tratar con
con cruzamientos
cruzamientos
de áreas departamentos. ¿Quién
áreas entre departamentos. ¿Quién debedebe cargar con con esta
esta respon-
respon
sabilidad? Cualquier
sabilidad? descripción del puesto
Cualquier descripción gerente en particular
puesto de un gerente particular
por lo general limita la responsabilidad
general limita responsabilidad a su función función o departamen-
departamen
Cuanto más
to. Cuanto más precisa
precisa sea la descripción
descripción del puesto,
puesto, menos
menos libertad
tiene
tiene el gerente
gerente para tratar
tratar los asuntos funcionales transversales e in-
asuntos funcionales transversales in
terdeparta mentales.
terdepartamentales.
Las descripciones
descripciones de los puestos puestos debendeben incluir
incluir responsabilidades
responsabilidades
funcionales transversales. Si no es así, deben deben ser revisadas.
revisadas. Las rela-rela
ciones
ciones de informes internos entre
informes internos entre distintos
distintos departamentos
departam entos también
deben ser revisadas
deben revisadas al mismo tiempo.
mismo tiempo.
Cada función
función en Ja la compañia occidental típica
compañía occidental está ddotada
típica está con oor-
otada con r
gullosos profesionales
gullosos profesionales que que hanhan recibido una educación
recibido una educación extensa
extensa en
profesiones y les ha tom
sus profesiones tomadoado muchos
muchos afias alcanzar la posición
años alcanzar posición
profesional.
profesional. C Cuanto
uanto más más orgullosos
orgullosos sean,sean, es más difícil ellos
difícil para ellos
comunicarse
comunicarse en forma efectiva
efectiva con personas
personas de otras áreas fun-
áreas fun
cionales o en asuntos
cionales asuntos funcionales transversales. La comunicación
funcionales transversales. comunicación
Cambiando la
la cultura de la
la compañía
compañía 273
273
funcional transversal efectiva

funcional transversal es imposible
efectiva es imposible en
en tal
tal entorno
entorno yy se re-
se re
quieren cambios profundos
quieren profundos de actitud.
actitud. Incluso puede ser
ser necesario
ofrecer cursos
ofrecer cursos opcionales
opcionales queque estimulen
estimulen el pensamiento funcional
el pensamiento funcional
transversal en
transversal en el plan
plan de
de estudios
estudios de las escuelas
escuelas comerciales y otras
otras
instituciones educativas.
instituciones educativas. Además,
Además, lala administración
administración puede encontrar
puede encontrar
necesario
necesario transferir
transferir aa los
los profesionales
profesionales en
en una función en
una función en particular
particular
(por ejemplo, ingeniería)
(por ejemplo, ingeniería) aa otras funciones, tales
otras funciones, tales como producción oo
com o producción
ventas.
•■ ¿Cóm
¿Cómoo puede
puede lala compañía
compañía estimular
estimular aa loslos ingenieros
ingenieros parapara que se in-in
volucren
volucren másmás enen las actividades relacionadas
las actividades relacionadas con con lala producción?
producción? El El
uso de los
uso de los recursos
recursos de ingeniería es
de ingeniería es de particular importancia
de particular importancia para la
para la
administración occidental. En forma tradicional,
administración occidental. tradicional, loslos ingenieros
ingenieros hanhan
tomado
tom ado con orgullo trabajar
trabajar en en proyectos
proyectos muy alejados
alejados deldel sitio de
la planta.
la planta. Los trabajos de
Los trabajos de ingeniería
ingeniería enen lala planta
planta con
con frecuencia
frecuencia sonson
considerados como
considerados como de de nivel
nivel inferior
inferior aa íos
los de
de la
la oficina
oficina principal
principal yy es
es-
to se
to se refleja
refleja en sus tarifas
en sus tarifas de de salarios más bajas.
salarios más bajas. El ingeniero típico
El ingeniero típico
sueña en
sueña en “"llegar"
llegar” al laboratorio de
al laboratorio de investigación
investigación central
central concon gran
gran
prestigio social yy paga
prestigio social paga más más elevada.
elevada. El El sistema, según existe
sistema, según existe en el
en el
Occidente, estimula
Occidente, estimula aa los los mejores
mejores ingenieros
ingenieros aa moverse
moverse fuera
fuera de la
de la
producción.
producción.
Dado que
Dado que es
es esencial
esencial el el enlace
enlace dede funciones
funciones transversales entre la
transversales entre la
oficina de ingeniería y las plantas, el sistema debe ser revisado
oficina revisado para
para
colocar mejores
colocar mejores recursos
recursos de ingeniería en en las plantas.
plantas. En En el marco
marco
del sistema
sistema de de salarios del JapónJapón basado en en la
la antigüedad,
antigüedad, un inge inge-
niero asignado aa la
niero asignado la planta
planta no no tiene
tiene ninguna
ninguna dificultad para aceptar
dificultad para aceptar
la asignación porque
la asignación porque sabesabe queque está
está recibiendo
recibiendo el mismo paquete
eí mismo paquete de de
compensación
compensación que que los
los ingenieros
ingenieros de de su
su edad que trabajan
edad que trabajan en en la ofici-
la ofici
na
na principal.
principal.
• KAIZEN principia
■ con la identificación
principia con identificación de loslos problemas.
problemas. EnEn elel en
en-
torno de
torno de despedir
despedir yy contratar
contratar en
en el
el Occidente,
Occidente, la la identificación
identificación dede un
un
problema con
problema con frecuencia
frecuencia equivale
equivale aa una revisión negativa
una revisión negativa del
del desem
desem-
peño e incluso puede llevar el riesgo
peño riesgo dede un
un despido.
despido. Los Los superiores
están atareados encontrando fallas con sus subordinados yy éstos
están atareados encontrando fallas con sus subordinados éstos es-
es
tán atareados
atareados ocultando los problemas.
ocultando los problemas. Cambiar
Cam biar la la cultura
cultura de
de lala
compañía para acomodar
compañía para apoyar aa KAIZEN
acom odar y apoyar KAIZEN -estimulando
—estimulando aa to- to
dos
dos para
para que
que encuentren problemas yy elaboren
encuentren problemas planes para
elaboren planes para su solu-
su solu
ción- requerirá cambios extensos en las prácticas de personal yy en
ción— requerirá cambios extensos en las prácticas de personal en
la
la forma
forma enen que las personas
que las personas trabajan
trabajan entre sí.
entre sí.
274 KAIZEN
KAIZEN
• Por último, pero no de menor importancia,

■ importancia, la administración
administración occi
occi-
dental debe ser requerida
requerida a introducir
introducir criterios orientados
orientados al proceso
en todos los niveles, lo cual requerirá programas de entrenamiento
entrenamiento en
toda la compañía
compañía así como volver a estructurar
estructurar los sistemas de plani-
plani
ficación yy control.
control.
ACEPTANDO EL RETO:
ACEPTANDO
EL CTC DE PHILIPS
PHILIPS
Un número
número cada
cada vez mayor
mayor de compañías
occidentales están
están introdu-
introdu
ciendo ahora programas
programas del CTC con un decidido
decidido apoyo
apoyo de la cumbre.
cumbre.
Philips es una compañía
Philips multinacional en donde
compañía multinacional donde la alta administración
administración
ha hecho el firme compromiso
compromiso de introducir
introducir lo que llama mejoramiento
mejoramiento
calidad en toda
de la calidad toda la compañía
compañía (MCTC). En octubre
octubre de 1953,
1953, el Dr.
Dekker, presidente
W. Dekker, proclamó la siguiente
presidente de Philips, proclamó siguiente política
política para to
to-
da la compañía:
compañía:
calidad de los productos

La calidad productos y servicios es de máxima
máxima importancia
importancia
para la continuidad
continuidad de nuestra compañía.
nuestra compañía.
Adoptando una política
política para la calidad
calidad apuntada al control
control comple
comple-
to de cada actividad,
actividad, se logrará
logrará calidad
calidad máxima,
máxima, productividad,
productividad, flexibili-
flexibili
reducción en los precios de costo. A cada
dad y reducción empleado se le debe
cada empleado
imbuir con una actitud
imbuir actitud dirigida
dirigida hacia esforzarse
esforzarse por el mejoramiento
mejoramiento en
forma continua.
forma continua.
consejo de administración
El consejo administración ha decidido
decidido dar una dirección
dirección vigorosa
vigorosa al
mejoramiento calidad en toda la compañía.
compañía.
En los meses venideros

venideros se dará forma
forma y contenido
contenido a esta iniciativa.
principales puntos
Los principales puntos de nuestra política para la calidad
nuestra política calidad son:
l. El mejoramiento
1. mejoramiento de la calidad
calidad es de manera
manera primordial
primordial tarea
tarea yy
responsabilidad
responsabilidad de la administración
administración en conjunto.
involucrar a todos en la compañía
2. Con el fin de involucrar mejora-
compañia en el mejora
miento
miento de la calidad,
calidad, la administración
administración debe capacitar
capacitar a todos
los empleados
empleados —y -y no sólo a los empleados
empleados en las fábricas- pa-
fábricas— pa
ra que participen
participen en la preparación,
preparación, implantación
implantación yy evaluación
evaluación
de las actividades.
actividades.
3. El mejoramiento calidad debe ser abordado y continuado
continuado
en una forma sistemática yy planificada.
forma sistemática planificada. Esto se aplica
aplica a cada
parte
parte de nuestra
nuestra organización.
organización.
4. El mejoramiento calidad debe ser un proceso continuo.
continuo.
Cambiando la
la cultura de la compañía
la compañía 275
275
(PHILIPS-Continua)
(PHILIPS-Contin ua)
Nuestra organización
S. Nuestra
5. organización debe concentrarse
concentrarse más que nuncanunca en sus
usuarios, tanto fuera como dentro
clientes y usuarios, dentro de la compañía.
compañía.
6. El
6. El desempeño
desempeño de de nuestros
nuestros competidores
competidores debe
debe ser
ser conocido
conocido por
por
unidades pertinentes.
todas las unidades pertinentes.
proveedores de importancia
7. Los proveedores importancia tendrán
tendrán que estar más estrecha
estrecha-
involucrados en nuestra
mente involucrados nuestra política
política de la calidad.
calidad. Esto se rere-
laciona tanto
laciona tanto aa los
los proveedores
proveedores externos
externos como
como internos
internos de
de
bienes así como de recursos y servicios.
amplia atención
8. Se dará una amplia atención a la educación
educación y al entrenamiento.
entrenamiento.
actividades existentes de educación
Las actividades educación y entrenamiento
entrenamiento serán
valuadas, también
valuadas, también con respecto a su contribución
contribución a la política
de la calidad.
publicidad a esta política de la calidad
9. Debe darse publicidad calidad en cada parte
compañía en forma tal que todos puedan
de la compañía puedan comprenderla.
comprenderla.
utilizarán todos los métodos
Se utilizarán métodos y medios disponibles
disponibles para la
promoción interna
promoción interna y externa y para la comunicación.
comunicación.
informe sobre el progreso
10. El informe progreso de la implantación
implantación de la política
punto permanente
será un punto permanente en la agenda en las juntas de revi revi-
sión.
Calidad, bajo la dirección del Conse
El Grupo Directriz de la Calidad, Conse-
Administración, junto con la Oficina
jo de Administración, Oficina Corporativa
Corporativa de la
Calidad proporcionará
Calidad proporcionará el el apoyo y coordinación
coordinación a nivel
nivel de
compañía.
compañía.
acuerdo con lo anterior,
De acuerdo anterior, Philips ha organizado
organizado una serie de semisemi-
para unos 400 altos gerentes de Philips de todo el mundo. En
narios para
estos seminarios Dekker ha dicho:
importa como Consejo

Lo que nos importa Consejo de Administración
Administración es es que
quepo-po
demos hacerlo mucho mejor si si en realidad lo deseamos. Y que debe debe-
mos desearlo con el
mos el fin de sobrevivir.
sobrevivir .... .
importancia del
La importancia del seminario se se encuentra
encuentra en el hecho de que
administrativo, el concepto del
concierne a un nuevo concepto administrativo, del me
me-
joramiento continuo.
joramiento continuo.
Deben estar conscientes del del hecho de de que tenemos la mira para
dentro de
inculcar dentro de la organización
organización total no sólo la importancia
importancia deldel
mejoramiento de
mejoramiento de la calidad en toda la compañía
compañía pero aun más más lala
importancia de
importancia de la
la necesidad
necesidad de de que
que ustedes,
ustedes, junto
junto con los
los empleados
empleados
confiados aa ustedes
confiados ustedes —y-y repito juntos-
repito ju creen las
n to s — creen las condiciones
condiciones para
para
lograr los
lograr los objetivos
objetivos de de la
la calidad.
calidad .... .
Después de
Después de este
este seminario
seminario deben
deben concentrarse
concentrarse todavía
todavía con
con más
más inin-
tensidad en
tensidad en este
este problema
problema yy proporcionar
proporcionar aa su su personal
personal todas
todas las
las
herramientas que
herramientas que necesiten,
necesiten, yy enseñarlos
enseñarlos aa utilizarlas
utilizarlas para
para lograr
lograr elel
mejoramiento requerido en la calidad .
mejoramiento requerido en la calidad.
276
276 KAIZEN
KAIZEN
(PH lILIPS
LI PS-Continua)
— Continua)
Noo ssólo
N tendrán
ó lo ten que
d rá n q aplicar
u e ap licar la auditoría de
la auditoría de ¡ala calidad,
calidad, sinsinoo tam-
ta m
bién
b tendrán
ién ten d rán q que
ue p pasar
asar ustedes
u sted es mismos
m ism o s por
p or la
la auditoría de la
a u d ito ría de la cali-
c a li
dad.
d a d . El
El Consejo de Administración
C o n se jo de A d m in istr a ció n ya
ya ha
ha colocado
c o lo c a d o aa la
la auditoría de
a u d ito r ía de
la calidad
la calidad ccomo
o m o máxima
m áxim a prioridad
prioridad enen la
la agenda
agend a de todas
de to las juntas
d a s las juntas dede
revisión yy tom
revisión tomará
ará en en cuenta
cuenta lala calidad
calidad en las evalu
en las evaluaciones
acion es personales.
personales.
Loo que
L que d deseamos
e se a m o s realizar es nada
realizar es nada m menos que
en o s q un cambio
u e un c a m b io ccompleto
o m p le to
de actitud mental. •
d e actitu d m en ta l. ■
Re.sumen
Resumen
Hasta el m
Hasta momento,
om ento, he tratado explicar el K
tratado de explicar KAIZEN
A IZEN -lo —lo que cómo
que es, cómo
opera y lo que
opera que hace—
hace-. . Los
Los beneficios
beneficios de KAIZEN
KAIZEN son obvios obvios para aque-
para aque
llos que
que lo han
han introducido.
introducido. KAIZEN
KAIZEN conduceconduce a la calidad
calidad mejorada
m ejorada y a
mayor productividad. Donde
mayor productividad. Donde el KA KAIZEN
IZEN se introduce primera vez,
introduce por primera
la administración
administración puedepuede ver con con facilidad
facilidad un aumento
aumento en la producti-
producti
vidad
vidad del 300"/o,
30%, del 50%
50% e incluso
incluso del 100%
100% y más,
más, todo sin ninguna
ninguna
grande inversión
grande inversión de capital.
capital. KAIZEN
KAIZEN ayuda ayuda a bajar el punto punto de equili
equili-
brio. Ayuda
A yuda a la administración
administración a poner poner másmás atención
atención a las necesidades
necesidades
cliente y a construir
del cliente construir un sistema
sistema queque tome
tome en cuenta requisitos de
cuenta los requisitos
éste.
éste.
KAIZEN es un enfoque
KAIZEN humanista, porque
enfoque humanista, espera que
porque espera que todos -verda-
todos —verda
deramente,
deramente, todos- participen en él. Está
todos— participen Está basado
basado en la creencia
creencia de que que
todo humano
todo ser hum ano puede contribuir a mejorar
puede contribuir mejorar su lugar trabajo, en don
lugar de trabajo, don-
de pasa tercera parte de su vida.
pasa la tercera vida.
Por último,
último, el KAKAIZEN hace al negocio
IZEN hace negocio más competitivo y lucrativo.
más competitivo lucrativo.
Durante
D urante los últimos
últimos 30 años,
años, la administración japonesa ha seguido
administración japonesa seguido la
política
política de mejoramientos constantes sin llamarlos
mejoramientos constantes llamarlos oficialmente
oficialmente KAI KAl-
ZEN.
ZEN. En la actualidad, por primera
actualidad, por primera vez, las compañías
compañías no japonesas
japonesas
pueden seguir la pista
pueden seguir pista al desarrollo
desarrollo de KAIZEN, perspectiva total
KAIZEN, ver la perspectiva
y comenzar
comenzar a hacer hacer planes
planes para la implantación
implantación de una una estrategia
estrategia de
KAIZEN.
KAIZEN.
La estrategia KAIZEN se esfuerza
estrategia de KAIZEN esfuerza por dar atenciónatención íntegra
íntegra tanto
proceso como
al proceso como al resultado.
resultado. Es el esfuerzo
esfuerzo lo que cuenta cuando
que cuenta
hablamos del mejoramiento
hablamos mejoramiento del proceso consecuencia la adm
proceso y en consecuencia admi-i
nistración
nistración debe
debe desarrollar
desarrollar un sistema
sistema que que recompense
recompense los esfuerzosesfuerzos
tanto de los trabajadores
trabajadores como como de la administración.
administración. Este Este reconocí-
reconocí-
Cambiando la
cultura de
de la
la compañía
compañía 277
277
miento de los esfuerzos

miento esfuerzos no debe debe confundirse
confundirse con el reconocimiento
reconocímiento por por
resultados.
resultados.
introducción de una estrategia
La introducción estrategia de KAIZENKAIZEN requiere
requiere enfoques
enfoques tan tan-
arriba a abajo como
to de arriba como de abajo a arriba. arriba. Debe
Debe observarse
observarse en esta estaco-co
nexión que
nexión que el estilo
estilo de administración
administración de arriba a abajo abajo porpor lo general
general
requiere un enfoque
requiere diseño yy que
enfoque de diseño que el estilo
estilo de abajo
abajo a arriba
arriba requiere
requiere
enfoque analítico.
un enfoque analítico. Así, en los niveles niveles inferiores
inferiores de la jerarquía
jerarquía adm admi-i
nistrativa, tanto los trabajadores
nistrativa, trabajadores como como los gerentes
gerentes necesitan
necesitan ser entre
entre-
nados en el uso de herramientas
nados herramientas analíticas.
analíticas./ Por otra parte, en los niveles niveles
superiores, el enfoque
superiores, enfoque de diseñodiseño (por(por ejemplo,
ejemplo, despliegue
despliegue de la política,
política,
despliegue de la calidad
despliegue calidad y uso de las Nuevas Nuevas Siete)
Siete) es más útil, puesto
más útil, puesto
que estos
que estos niveles
niveles están
están más interesados
interesados en el establecimiento
establecimiento de metas metas yy
despliegue de los medios
en el despliegue medios parapara realizarlas.
realizarlas.
enfoque analítico
En tanto el enfoque analítico trata de aprenderaprender de las experiencias
experiencias
pasadas, el enfoque de diseño diseño intenta
intenta construir
construir un futuro mejor mejor con
metas predeterminadas.
metas predeterminadas. Aun Aun cuando el enfoque enfoque de diseño
diseño ha sido
sido usa
usa-
tradicionalmente en campos
do tradicionalmente campos limitados
limitados como como la ingeniería industrial yy
ingeniería industrial
arquitectura, su aplicación
la arquitectura, aplicación a los asuntosasuntos administrativos
administrativos merece
merece una
seria atención.
seria atención. (Para una una breve
breve descripción
descripción del enfoque de diseño diseño yy sus
herramientas, véase el Apéndice
herramientas, Apéndice E.)
CCuando estos dos enfoques
uando estos enfoques se combinan con las funciones funciones de resolu
resolu-
problemas y la tom
ción de los problemas tomaa de decisiones
decisiones de los gerentes
gerentes en cada
cada ni ni-
convierten en herramientas
vel, se convierten herramientas para para la implantación
implantación de la estrategia
estrategia
KAIZEN. La administración
de KAIZEN. administración debe debe tener
tener en mente
mente estos
estos requisitos
requisitos al
desarrollar los programas
desarrollar programas tanto de entrenamiento
entrenamiento como como educativos
educativos para para
introducción de los conceptos
la introducción conceptos de KAIZEN. KAIZEN.
desarrollado muchos
Se han desarrollado muchos conceptos
conceptos y herramientas
herramientas útiles en el JJa- a
implantar la estrategia
pón al implantar estrategia de KAIZEN
KAIZEN y creo que la m mayor parte de
ayor parte
también son válidos
ellos también válidos en otrosotros países.
países. Éstos
Éstos incluyen
incluyen la filosofía
filosofía
orientada al cliente, el ciclo de PH
orientada PHRA, administración funcional
R A , la administración funcional trans
trans-
versal, el
versal, el despliegue política yy herramientas
despliegue de la política herramientas tales como como diagramas
diagramas
sistemas y tablas
de los sistemas tablas de la calidad.
calidad.
acuerdo con el
De acuerdo el Prof. Yoshinobu
Yoshinobu Nayatani,
Nayatani, de la Osaka Electronics
Osaka Electronics
Communication
Com University, la estrategia
m unication University, estrategia de KAIZENKAIZEN y la administra
administra-
ción deldel CTC producen
CTC producen los efectos siguientes:
los efectos siguientes:
l.
1. La
La gente
genteentiende
entiendeloslosasuntos,
asuntos,críticos
críticosreales
realescon
conmás
más rapidez.
rapidez.
2.
2. Se pone más
Se pone más énfasis
énfasis en
en lala fase
fase de
de planificación.
planificación.
3.
3. Se
Se fomenta
fomentauna unaforma
formadedepensamiento
pensamientoorientada
orientadaal proceso.al proceso.
4.
4. La gente
La gente se
se concentra
concentra en en los
los asuntos
asuntos de de más
más importancia.
importancia.
S.
5. Todos participan
Todos participan enen la
la construcción
construcción del del nuevo
nuevo sistema.
sistema.
-...¡--·- .: ,11Udl:J°El/UUOU.~m~~;ur<;&llflUI•~=--..-oil.ia..ililili
r- l r ,
_
278 KAIZEN
KAIZEN
Mi convicción
convicción de que que el concepto
concepto de KAIZEN
KAIZEN es válido válido no sólosólo en el Ja-Ja
pón
pón sino también en otros
sino también otros países
países está
está basada
basada en mi observación
observación de que que
todas la personas tienen un deseo
personas tienen deseo instintivo mejorarse.
instintivo de mejorarse.
Aunque
Aunque es cierto cierto que
que los factores culturales afectan
factores culturales afectan el comcomportamien-
portam ien
individual, también
to individual, cierto que
también es cierto que el comportam
comportamiento individual puede
iento individual puede
medirse y afectar
medirse mediante una
afectar mediante serie de factores
una serie factores o procesos.
procesos. Por lo tan tan-
to, siempre
siempre es posible,
posible, sin tomar
tom ar en cuenta
cuenta la cultura,
cultura, subdividir
subdividir el com com-
portamiento procesos yy establecer
portam iento en procesos establecer puntos
puntos de control
control y revisión.
revisión. EstaEsta
es la razón
razón de que que herramientas administrativas tales
herramientas administrativas tales como
como la tom tomaa de
decisiones y la solución
decisiones problemas tengan
solución de los problemas tengan una validez universal.
una validez universal.
bien el impacto
Si bien impacto de los factores culturales necesita
factores culturales necesita ser considerado
considerado al
aplicar
aplicar el pensamiento orientado
pensamiento orientado al proceso,
proceso, no se niega en lo más
niega más
mínimo la validez
mínimo validez del pensamiento
orientado al proceso.
proceso.
KAIZEN no reemplaza
KAIZEN reemplaza ni excluye innovación. Más
excluye la innovación. Más bien,
bien, los dos
son complementarios. Idealmente, la innovación
complementarios. Idealmente, innovación debe principiar des
debe principiar des-
pués que
pués que KAIZEN
KAIZEN haya haya sido
sido agotado
agotado y KAIZEN
KAIZEN debe debe continuar
continuar tan tan pron
pron-
to como
como se inicie
inicie la innovación.
innovación. KAIZEN innovación son
KAIZEN y la innovación son ingredien
ingredien-
tes inseparables
inseparables del progreso.
progreso.
Dice Yotaro
Dice Yotaro Kobayashi,
Kobayashi, de Fuji Xerox, "KAIZEN
Fuji Xerox, “ KAIZEN mejora mejora el síatu statu
quo aportándole el valor
quo aportándole valor agregado.
agregado. Está destinado a rendir
Está destinado rendir resultados
resultados
positivos si los esfuerzos
positivos esfuerzos son continuos hacia
son continuos hacia una meta meta bien definida". .
bien definida”
“"Sin
Sin embargo,
embargo, KAIZENKAIZEN está está limitado porque no reemplaza o cambia
limitado porque cambia
de
de manera fundamental el statu
manera fundamental quo. Tan pronto
síatu quo. pronto comocomo el valorvalor margi-
margi
nal de KAIZEN
KAIZEN comienza
comienza a declinar,
declinar, debe
debe uno cambiar al reto
uno cambiar reto de la in in-
novación.
novación. El trabajo
trabajo de la alta administración
alta administración es mantener
mantener el equilibrio
equilibrio
entre el KAIZEN
entre KAIZEN y la innovación,
innovación, y nuncanunca olvidar
olvidar la búsqueda
búsqueda de op opor-
o r
tunidades innovadoras.”
tunidades innovadoras.''
Por último,
último, en tanto
tanto yo mismo
mismo he confirm
confirmado este libro
ado en este libro el impacto
impacto
de la estrategia
estrategia de KAIZEN KAIZEN en la comunidad comunidad comercial,
comercial, creo creo que
que
KAIZEN
KAIZEN es muy muy aplicable
aplicable en sectores
sectores no comerciales
comerciales talestales como
como los ser ser-
vicios gubernamentales,
vicios gubernamentales, escuelas escuelas y otras
otras instituciones,
instituciones, y que sería útil
que sería
incluso en los países
incluso países de economía
economía controlada.
controlada. Estas instituciones
Estas instituciones
pueden
pueden carecer
carecer de la motivación
motivación de lucro, pero concepto de KAIZEN
pero el concepto KAIZEN
permanece como criterio válido
permanece como criterio válido para comprobar
com probar el progreso.
progreso.
En este contexto, puede ser oportuno
contexto, puede oportuno citar Claude Lévi-Strauss
citar a Claude Lévi-Strauss
sobre el concepto
sobre progreso. En una observación
concepto del progreso. observación hecha hecha en el Simpo
Simpo-
Internacional sobre
sio Internacional sobre Productividad
Productividad en el Japón Japón en 1983, dijo: dijo:
Llamamos primitivas
Llamamos primitivas a algunas sociedades
sociedades debido
debido a su deseo de permane permane-
cer en el mismo
mismo estado en en qque lass crearon
u e la crea ro n los
lo s dioses
d io ses oo sus
sus ancestros
a n cestro s al
al
principio
p del tie
rin cip io del tiempo, con
m p o , co n un
un equilibrio
e q u ilib rio demográfico que
d e m o g r á fic o q u e sabían
sa b ía n ccómo
óm o
la cultura
Cambiando la
Cambiando de la
cultura de la compañía
compañía 279
279
m an ten er yy en
mantener en un estándar de
un estándar de vida
vida inalterable
inalterable pprotegido por
r o te g id o p sus leyes
or sus leyes sso-
o
ciales
cia una
les yy u n a cconvicción metafísica.
o n v ic c ió n m [Cursivas
e ta físic a . [C u rsivas aagregadas.]
g reg a d a s.]
sincera esperanza
Mi sincera esperanza eses que
que podamos
podamos superar
superar nuestro estado “"prirniti-
nuestro estado primiti
vo" yy que la estrategia
vo” estrategia de KAIZEN
KAIZEN pueda finalmente
finalmente encontrar
encontrar aplica
aplica-
ción en la comunidad
ción comunidad comercial,
comercial, pero
pero también
también en todas las instituciones
instituciones
sociedades del m
y sociedades mundo
undo entero.
-----------------"'------------------------- ---- -- -
.
T
\/-,
Apéndice A
Apéndice A
Lista de
Lista de comprobación
comprobación dede las
las
3-M de
3-M de las
las actividades
actividades
de KAIZEN
de KA/ZEN
Se han
Se han desarrollado
desarrollado varios
varios sistemas
sistemas de de puntos
puntos dede comprobación
comprobación de de
KAIZEN para ayudar tanto a los trabajadores como a
KAIZEN para ayudar tanto a los trabajadores como a la administrala administra-
ción aa estar
ción estar siempre
siempre alertas
alertas de
de las
las áreas
áreas para
para el
el mejoram
mejoramiento. El si
iento. El si-
guiente es
guiente es unun ejemplo
ejemplo muy
muy utilizado
utilizado para
para emplear
emplear tres
tres puntos
puntos de
de
comprobación:
comprobación:
Muda (Desperdicio)
Muda (Desperdicio) Muri (Tensión)
Muri (Tensión) Mura (Discrepancia)
Mura (Discrepancia)
1.
1. Personal
Personal I.l. Potencial
Potencial humano
humano 1. Potencial
1. Potencial humano
humano
2.
2. Técnica
Técnica 2. Técnica
2. Técnica 2. Técnica
2. Técnica
3.
3. Método
M étodo 3. M
3. Método
étodo 3. M
3. Método
étodo
4.
4. Tiempo
Tiempo 4. Tiempo
4. Tiempo 4. Tiem
4. Tiempo
po
5.
5. Instalaciones
Instalaciones 5. instalaciones
5* Instalaciones S. Instalaciones
5. Instalaciones
6.
6. Patrones yy herramientas
Patrones herramientas 6.6. Patrones
Patrones yy herramientas
herramientas 6.6. Patrones
Patrones yy herramientas
herramientas
7.
7. Materiales
Materiales 7. Materiales
7. Materiales 7. Materiales
7. Materiales
8.
8. Volumen de
Volumen producción 8.8. Volumen
de producción Volumen de producción 8.8. Volumen
de producción Volumen dede producción
producción
9.
9. Inventario
Inventario 9. Inventario
9. Inventario 9. Inventario
9. Inventario
10.
10. Lugar
Lugar 10. Lugar
10. Lugar 10. Lugar
10. Lugar
11.
11. Forma de
Forma de pensar
pensar Forma de
11. Forma
11. de pensar
pensar 11. Forma
11. Forma dede pensar
pensar
u .-n n a a itm /e re tB irtM . w w w

Apéndice B
Apéndice B
El movimiento
El movimiento de
de cinco
cinco
pasos de
pasos de KA1ZEN
KA/ZEN
El movimiento
El movimiento dede 5-S
5-S tom
tomaa susu nombre
nombre dede cinco
cinco palabras
palabras japonesas
japonesas que
que
principian con
principian s: seiri,
con s: seiri, seiton,
seiton, seiso,
seiso, seiketsu
seiketsu yy shitsuke.
shitsuke. Com
Comoo par
par-
te de
te de la
la administración
administración visual
visual de
de un
un program
programaa general,
general, con
con frecuencia
frecuencia se
se
colocan signos que repiten los pasos en el
colocan signos que repiten los pasos en el taller.taller.
Paso
Paso seiri (enderezar)
1l seiri (enderezar)
■• Trabajo en
Trabajo en proceso
proceso
■• Herramientas innecesarias
Herramientas innecesarias
■• Maquinaria
M aquinaria nono ocupada
ocupada
■• Productos defectuosos
Productos defectuosos
■• Papeles yy documentos
Papeles documentos
Diferenciar entre
Diferenciar entre lo necesario yy lo
lo necesario innecesario yy descartar
lo innecesario descartar lo
lo inne
inne-
cesario.
cesario.
Paso seiton (poner

Paso 22 seiton (poner las
las cosas
cosas en
en orden)
orden)
Las cosas
Las cosas deben
deben mantenerse
mantenerse en en orden
orden de de manera
manera que
que estén
estén listas
listas
para ser
para ser utilizadas
utilizadas cuando
cuando sese necesiten.
necesiten. Un
Un ingeniero
ingeniero mecánico
mecánico es es-
tadounidense recuerda
tadounidense recuerda que
que pasaba
pasaba horas
horas buscando herramientas yy
buscando herramientas
partes cuando
partes cuando trabajaba
trabajaba enen Cincinnati.
Cincinnati. Sólo
Sólo después
después dede que
que se se
unió aa una
unió una compañía japonesa yy vio
compañía japonesa vio la
la facilidad
facilidad con
con que
que los
los tra
traba-
ba
jadores podían
jadores podían encontrar
encontrar lolo que
que necesitaban
necesitaban se se dio
dio cuenta
cuenta del
del va
va-
lor de
lor de “"seiton
seiton”"..
Paso seiso (limpieza)

Paso 33 seiso (limpieza)
Mantener limpio
Mantener limpio el
el lugar
lugar de
de trabajo.
trabajo.
movimiento
El m de cinco
ovimiento de cinco pasos
pasos de KAIZEN
KAIZEN 283
Paso 4 seiketsu
Paso seiketsu (aseo personal)
(aseo personal) _
Hacer del aseo
Hacer del aseo yy de
de la
la pulcritud
pulcritud un hábito, principiando
un hábito, principiando con
con la
propia persona.
propia persona.
Paso 55 shitsuke
Paso shitsuke (disciplina)
(disciplina)
Seguir los procedimientos
Seguir los procedimientos en
en el
el taller.
taller.
Apéndice C
Las seis
Las preguntas
seis preguntas
¿Quién? ¿Qué?
¿Qué? ¿Dónde?
¿Dónde?
¿Quién lo
l. ¿Quién
1. lo hace?
hace? ¿Qué hacer?
i.l. ¿Qué hacer? ¿Dónde hacerlo?
l. ¿Dónde
1, hacerlo?
2. ¿Quién
2. ¿Quién está
está haciéndolo?
haciéndolo? 2.
2. ¿Qué
¿Qué se
se está
está haciendo?
haciendo? ¿Dónde se
2. ¿Dónde
2. se hace?
hace?
3. ¿Quién
3. ¿Quién debe
debe estar
estar ¿Qué debe
3. ¿Qué
3. debe hacerse?
hacerse? ¿Dónde debe
3. ¿Dónde
3. debe hacerse?
hacerse?
haciéndolo?
haciéndolo?
4. ¿Quién
4. ¿Quién otro
otro puede
puede ¿Que otra
4. ¿Que
4. otra cosa
cosa puede
puede ¿En qué
4. ¿En qué otro
otro lugar
lugar
hacerlo?
hacerlo? hacerse?
hacerse? puede hacerse?
puede hacerse?
5. ¿Quién
5. ¿Quién otro
otro debe
debe estar ¿Que otra
5. ¿Que
estar 5. otra cosa
cosa debe
debe ¿En qué
5. ¿En
5. qué otro
otro lugar
lugar
haciéndolo?
haciéndolo? hacerse?
hacerse? debe hacerse?
debe hacerse?
6. ¿Quién
6. ¿Quién está
está haciendo
haciendo 6. ¿Cuál
6. ¿Cuál de
de las
las 3-MU
3-MU sese ¿Dónde se
6. ¿Dónde
6. están
se están
las 3-MU?
las 3-MU? están haciendo?
están haciendo? haciendo las
haciendo las 3-MU?
3-MU?
¿Cuándo?
¿Cuándo? ¿P01· qué?
¿Por ¿Cómo?
¿Cómo?
1.l. ¿Cuándo
¿Cuándo hacerlo?
hacerlo? 1.
l. ¿Por qué
¿Por qué lo
lo hace?
hace? ¿Cómo lo
1.l.
¿Cómo lo hace?
hace?
2.
2. ¿Cuándo está
¿Cuándo está hecho?
hecho? 2.
2. ¿Por qué
¿Por qué hacerlo?
hacerlo? 2.
2. ¿Cómo se
¿Cómo se hace?
hace?
3.
3. ¿Cuándo debe
¿Cuándo debe hacerse?
hacerse? 3.
3. ¿Por qué
¿Por qué hacerlo
hacerlo allá?
allá? 3.
3. ¿Cómo debe
¿Cómo debe hacerse?
hacerse?
4.
4. ¿En que
¿En que otra
otra ocasión
ocasión 4.
4. ¿Por qué
¿Por qué hacerlo
hacerlo 4.
4. ¿Puede usarse
¿Puede usarse este
este
puede hacerse?
puede hacerse? entonces?
entonces? método en
método en otras
01 ras áreas?
áreas?
5. ¿En
5. ¿En qué
qué otra
otra ocasión
ocasión ¿Por qué
5. ¿Por
5. qué hacerlo
hacerlo 5. ¿Existe
5. ¿Exisce otra
otra forma
forma
debe hacerse?
debe hacerse? así?
así? de hacerlo?
de hacerlo?
6. ¿Hay alguna
6. ¿Hay alguna vez
vez ¿Hay alguna
6. ¿Hay
6. alguna de
de las
las 3-MU
3-MU ¿Hay algo
6. ¿Hay
6. algo de
de las
las
3-MU?
3-MU? en la
en la forma
forma de
de pensar?
pensar? 3-MU en
3-MU en este
este método?
método?
Apéndice D
Lista comprobación
de las 4M*
Man (hombre)
A. A/an (hombre) (Operador).
(Operador).
l. ¿Sigue
1. ¿Sigue los estándares?
estándares?
aceptable su eficiencia
2. ¿Es aceptable eficiencia en el trabajo?
trabajo?
¿Está consciente
3. ¿Está consciente del problema?
problema?
4. ¿Es responsable?
4. responsable?
S. ¿Es calificado?
5. calificado?
experimentado?
6. ¿Es experimentado?
asignó el trabajo
7. ¿Se le asignó trabajo adecuado?
adecuado?
¿Está dispuesto
8. ¿Está dispuesto a mejorar?
¿Mantiene buenas
9. ¿Mantiene buenas relaciones
relaciones humanas?
humanas?
10. ¿Es
10. ¿Es saludable?
saludable?
B. M
B. Máquina (Instalaciones).
áquina (Instalaciones).
l. ¿Satisface
1. ¿Satisface los requisitos
requisitos de la producción?
producción?
2. ¿Satisface
2. ¿Satisface la capacidad
capacidad del proceso?
proceso?
lubricación (engrasado)
3. ¿La lubricación (engrasado) es es adecuada?
adecuada?
inspección?
4. ¿Es adecuada la inspección?
5. ¿Se detiene
5. detiene con frecuencia
frecuencia la operación
operación debido
debido a dificultades
dificultades
mecánicas?
mecánicas?
¿Satisface los requisitos
6. ¿Satisface requisitos de precisión?
precisión?
7. ¿Hace
7. ¿Hace ruidos
ruidos extraños?
extraños?
8. ¿Es
8. ¿Es adecuada
adecuada la la disposición
disposición deldel equipo?
equipo?
9. ¿Hay
9. ¿Hay suficientes
suficientes máquinas
máquinas instaladas?
instaladas?
10. ¿Está
10. ¿Está todo
todo enen buen
buen orden
orden dedeoperación?
operación?
"En ocasiones
*En ocasiones se
se agrega
agrega “"medición" como quinta
m edición” como quinta categoría
categoríaen
en la
la lista
lista de
ele com
comprobación, en cuyo
probación, en cuyo
caso se
caso se llama
llama lista
lista de
de com
comprobación ele las
probación de 5-~t
las 5-M.
286 KAIZEN
KAIZEN
C. Material
C. Material
1. ¿Existen
1. ¿Existen algunos
algunos errores
errores enen el
el volumen?
volumen?
¿Existe algunos
2. ¿Existe
2. algunos errores
errores enen la
la graduación?
graduación?
3. ¿Existe
3. ¿Existe algún
algún error
error en
en el
el nom
nombre de la
bre de la marca?
marca?
4. ¿Existen
4. ¿Existen algunas
algunas impurezas
impurezas mezcladas?
mezcladas?
5. ¿Es
5. ¿Es adecuado
adecuado elel nivel
nivel del
del inventario?
inventario?
6. ¿Hay
6. ¿Hay algún
algún desperdicio
desperdicio enen elel jnaterial?
material?
7. ¿Es
7. ¿Es adecuado
adecuado elel manejo?
manejo?
88.. ¿Está
¿Está abandonado
abandonado el el trabajo
trabajo en en proceso?
proceso?
9. ¿Es
9. ¿Es adecuado
adecuado elel arreglo?
arreglo?
¿Esadecuado
10. ¿Es
10. adecuado elelestándar
estándar dedelalacalidad?
calidad?
D. M
D. Método
étodo dede operación
operación
l. ¿Son
1. ¿Son adecuados
adecuados los los estándares
estándares de
de trabajo?
trabajo?
¿Están mejorados
2. ¿Están
2. m ejoradoslos losestándares
estándaresdede trabajo?
trabajo?
3. ¿Es
3. ¿Es ununmétodo
método seguro?seguro?
4. ¿Es
4. ¿Es ununmétodo
método que que asegure un buen
asegure un buen producto?
producto?
5. ¿Es
5. ¿Es ununmétodo
m étodo eficiente?
eficiente?
6. ¿Es
6. ¿Es adecuada
adecuada lala secuencia
secuencia del
del trabajo?
trabajo?
7. ¿Es
7. ¿Es adecuado
adecuado el ajuste?
el ajuste? ~I
88.. ¿Son
¿Son adecuadas
adecuadas la la tem
temperatura
peratura yy la
la humedad?
humedad?
9. ¿Son
9. ¿Son adecuados
adecuados el el alum
alumbrado
brado yy la
la ventilación?
ventilación?
¿Existeelelcontacto
10. ¿Existe
10. contacto adecuado
adecuado conconlos
losprocesos
procesosanterior
anterior y y
siguiente?
siguiente?
Apéndice E
Herramientas de KA/ZEN
Herramientas KAIZEN
para resolución de los
para la resolución
problemas
problemas
Las siete
Las herramientas estadísticas
siete herramientas estadísticas
Existen dos
Existen dos métodos
métodos distintos para la
distintos para la resolución
resolución dede los problemas. El
los problemas. El
primer método
primer método sese usa
usa cuando
cuando se se dispone
dispone de datos y el
de datos el trabajo
trabajo es
es analizar-
analizar
los para resolver
los para resolver un problema en
un problema particular. La
en particular. mayor parte
La mayor de los
parte de los
problemas que
problemas que se presentan en
se presentan en las áreas relacionadas
las áreas relacionadas con
con la producción
la producción
caen en
caen en esta
esta categoría. Las siete
categoría. Las siete herramientas estadísticas" para
herramientas estadísticas* para la
la reso-
reso
lución analítica de los problemas son:
lución analítica de los problemas son:
l. Diagramas
1. Diagramas de Pareto. Estos
de Pareto. Estos diagramas clasifican los
diagramas clasifican problemas de
los problemas de
acuerdo con la
acuerdo la causa y fenómeno.
fenómeno. Los problemas
problemas son diagramas
diagramas
de acuerdo
de acuerdo aa la la prioridad,
prioridad, utilizando
utilizando un un formato
form ato de gráfica de
de gráfica de
barras, con el 100%
barras, con 100% indicando
indicando la la cantidad
cantidad total
total del valor perdido.
perdido.
2. Diagramas
2. Diagramas de de causa efecto. Estos
causa y efecto. Estos diagramas
diagramas se se utilizan
utilizan para
para aana-
na
lizar las
lizar las características
características de de un proceso o situación
situación yy los factores
factores que
que
contribuyen aa ellas.
contribuyen Los diagramas
ellas. Los diagramas de causa yy efecto
de causa efecto también
también se se
llaman “"gráficas
llaman gráficas de de espina
espina de pescado" oo "gráficas
de pescado” “ gráficas de hueso de
de hueso de
Godzilla".
Godzilla” .
3. Histogramas. Los
3. Histogramas. Los datos
datos de
de frecuencia obtenidos por
frecuencia obtenidos por las
las medi-
medi
ciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la
ciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A va-
la va
riación de laslas características
características de de la calidad se le le llama
llama “"distribu-
distribu
ción” yy la
ción" la figura
figura que muestra la
que muestra frecuencia en
la frecuencia en forma
forma de estaca se
de estaca se
"La
*La descripción
descripción de las siete herram
herramientas
ientas estadísticas
estadísticas esta adaptada de The Quest
Qucst for Higher
Quality: The Derning
Quality: Deming Prize and
and Quality Control, RICOH Company,
Quality Control, Ltd.,
Com pany, L td., con autorización.
autorización.
288 KAIZEN
288 KAIZEN
designa como
designa como histograma.
histograma. Se Se usa
usa principalmente
principalmente para para determinar
determinar
los problemas
los problemas revisando
revisando la la forma
forma de de la
la dispersión,
dispersión, el el valor
valor central
central
yy la
la naturaleza
naturaleza de de la
la dispersión.
dispersión.
4.
4. Cartas de
Cartas de control.
control. Existen
Existen dos dos tipos
tipos de
de variaciones:
variaciones: las las variaciones
variaciones
inevitables que
inevitables que ocurren
ocurren bajo bajo condiciones
condiciones normales
normales yy las las que
que
pueden llevar
pueden llevar aa una
una causa.
causa. A A esta
esta última
última se se le
le llama
llama “"anormal".
anorm al” .
Las cartas
Las cartas de de control
control sirven
sirven para
para detectar
detectar tendencias
tendencias anormales
anormales
con la
con la ayuda
ayuda de de gráficas
gráficas lineales.
lineales. Estas
Estas gráficas
gráficas difieren
difieren de de las
las grá
grá-
ficas lineales
ficas lineales estándar
estándar en en que
que tienen
tienen líneas
líneas dede límites
límites dede control
control en en
los niveles
los niveles central,
central, superior
superior ee inferior.
inferior. Los
Los datos
datos dede muestra
muestra se se tra
tra-
zan en
zan en puntos
puntos sobre
sobre lala gráfica
gráfica para
para evaluar
evaluar laslas situaciones
situaciones yy ten ten-
dencias del
dencias del proceso.
proceso.
5.
5. Diagramas de
Diagramas de dispersión.
dispersión. En En un
un diagrama
diagrama de de dispersión
dispersión se se trazan
trazan dosdos
partes de
partes de los
los datos
datos correspondientes.
correspondientes. Las Las diferencias
diferencias en en el
el trazado
trazado de de
estos puntos
estos puntos m muestra
uestra lala relación
relación entre
entre los
los datos
datos correspondientes.
correspondientes.
6.
6. Gráficas. Existen
Gráficas. Existen muchas
muchas clases
clases de
de gráficas
gráficas empleadas,
empleadas, que que depen
depen-
den de
den de la
la forma
forma deseada
deseada yy del del propósito
propósito del del análisis.
análisis. LasLas gráficas
gráficas
de barras
de barras comcomparan los valores
paran los valores por
por medio
medio de de barras
barras paralelas,
paralelas, en en
tanto que
tanto que las
las gráficas
gráficas lineales
lineales sese utilizan
utilizan para
para m mostrar variaciones
ostrar variaciones
durante un
durante un periodo.
periodo. Las
Las gráficas
gráficas circulares
circulares indican
indican la la división
división por por
categorías de
categorías de valores
valores yy laslas cartas
cartas de
de radar
radar ayudan
ayudan al al análisis
análisis de de
conceptos previamente
conceptos previamente evaluados.
evaluados.
7.
7. Hojas de
Hojas de comprobación.
comprobación. Estas Estas están
están diseñadas
diseñadas parapara tabular
tabular los los re
re-
sultados mediante
sultados mediante una
una revisión
revisión rutinaria
rutinaria de de lala situación.
situación.
Estas herramientas
Estas herramientas sonson ampliamente
ampliamente usadas
usadas porpor los
los círculos
círculos del
del CC
CC yy
por otros
por otros grupos
grupos pequeños,
pequeños, asíasí como
como por
por el
el personal
personal de
de ingenieros
ingenieros y ge
ge-
rentes, para
rentes, para identificar
identificar los
los problemas
problemas y resolverlos.
resolverlos. Todas
Todas ellas
ellas son
son
herramientas estadísticas
herramientas estadísticas yy analíticas,
analíticas, yy los
los empleados
empleados en en compañías
compañías acac-
tivas en
tivas en CC
CCTC están entrenados
TC están entrenados para
para usar
usar estas
estas herramientas
herramientas en en sus
sus ac
ac-
tividades rutinarias.
tividades rutinarias.
Las Nuevas
Las Nuevas Siete
Siete
En muchas
En muchas situaciones
situaciones administrativas,
administrativas, nono se
se dispone
dispone de de todos
todos los
los datos
datos
necesarios para
necesarios para la la resolución
resolución dede los
los problemas.
problemas. El El desarrollo
desarrollo de
de un
un
nuevo producto
nuevo producto es es un
un ejemplo.
ejemplo. LaLa form
formaa ideal
ideal dede desarrollar
desarrollar unun nuevo
nuevo
producto sería
producto sería identificar
identificar las
las necesidades
necesidades del
del cliente,
cliente, traducir
traducir estas
estas nece
nece-
sidades en
sidades en requisitos
requisitos técnicos
técnicos yy luego
luego traducir
traducir los
los requisitos
requisitos técnicos
técnicos aa
los requisitos
los requisitos dede la
la producción.
producción. De De igual
igual manera
manera concon elel desarrollo
desarrollo de
de un
un
-··----___,¡,
Herramientas de
Herramientas KAIZEN para
(le KA1ZEN para la solución
solución de problemas
problemas 289
nuevo
nuevo método de fabricación
fabricación para una mejor mejor productividad.
productividad. En ambos ambos
casos,
casos, no siempre dispone de los datos necesarios
siempre se dispone necesarios -y —y los datos dispo dispo-
nibles con frecuencia sólo existen
nibles con frecuencia sólo existen en las mentes
mentes de las personas interesa-
personas interesa
das
das y están expresadas en forma verbal
están expresadas verbal y no en cifrascifras matemáticas=-.
matemáticas— .
Tales
Tales datos verbales deben reacomodarse
verbales deben reacomodarse de manera que tengan signifi
que tengan signifi-
cado para que que pueda tomarse
tomarse una decisión
decisión razonable.
razonable.
Muchas situaciones en la resolución
Muchas situaciones resolución de los problemas administrati-
problemas administrati
vos, requieren
vos, requieren la colaboración
colaboración de personas
personas de distintos departamentos.
distintos departamentos.
Aquí también son
Aquí también escasos los datos difíciles
son escasos difíciles y los que existen es pro
que existen pro-
bable que
bable que sean muy subjetivos.
sean muy subjetivos.
En todos estos casos, es necesario
estos casos, necesario ir más allá allá del enfoque analítico yy
enfoque analítico
usar el método de diseño para la resolución
usar resolución de los problemas.
problemas. Las siete siete
nuevas herramientas del CC (por
nuevas herramientas (por lo común designadas
designadas comocomo las Nuevas
Nuevas
Siete) utilizadas
Siete) utilizadas para el método
método de diseño
diseño han probado
probado ser útilesútiles en áreas
áreas
tales como
tales como el mejoramiento
mejoram iento de la calidadcalidad del producto,
producto, reducción
reducción de
costos, desarrollo del nuevo
costos, desarrollo producto yy despliegue
nuevo producto despliegue de la política.
política. Las
Nuevas
Nuevas Siete
Siete se cuentan entre herramientas más
entre las herramientas más efectivas
efectivas de los ge ge-
rentes actuales,
rentes personal de staff
actuales, personal staff o ingenieros.
ingenieros.
El método de diseño
diseño es un amplio
amplio enfoque sistemas para la resolu
enfoque de sistemas resolu-
ción
ción de los problemas
problemas caracterizado
caracterizado por por la atención
atención a los detalles.
detalles. Otra
característica del método de diseño
característica diseño es que involucra a personas
que involucra personas de dis- dis
tintos antecedentes,
antecedentes, lo que hace efectivo
que lo hace efectivo en la resolución
resolución de los
problemas interdepartamentales
problemas interdepartamentales o de funcionesfunciones transversales.
transversales.
Nuevas Siete herramientas son:
Las Nuevas Siete herramientas son:
l. Diagrama
1. relaciones. Este
Diagrama de relaciones. Este diagrama
diagrama aclara las interrelaciones
interrelaciones
en una situación compleja que
situación compleja que comprende
comprende muchos muchos factores
factores in-
terrelacionados
terrelacionados y sirve
sirve para aclarar
aclarar las relaciones
relaciones de causa y efecto
causa efecto
entre los factores.
entre factores.
2. Diagrama
Diagrama de afinidad. Este es esencialmente
afinidad. Este esencialmente un método método de ideasideas
súbitas. Está
súbitas. Está basado en un trabajo
trabajo de grupo en el cual cual todo parti-
parti
cipante escribe ideas yy luego
escribe sus ideas éstas ideas
luego éstas agrupadas yy reali-
ideas son agrupadas reali-
neadas por
neadas por temas.
temas.
3. Diagrama árbol. Este
Diagrama de árbol. Este es una extensión
extensión del concepto
concepto del valorvalor
técnico del análisis
técnico análisis funcional.
funcional. Se aplica
aplica para mostrar
mostrar las interrela
interrela-
ciones metas yy las medidas.
ciones entre las metas medidas.
4. Diagrama
Diagrama matricial. Este formato
matricial. Este form ato se usa usa para aclarar
aclarar las rela-
rela
ciones entre
ciones entre dos factores
factores distintos.
distintos. El diagrama matricial suele
diagrama matricial suele
emplearse para desplegar
emplearse desplegar los requisitos
requisitos de la calidadcalidad en las
características
caracteristicas de la contraparte (técnicas)
contraparte (técnicas) y luego
luego en requisitos
los requisitos
de la producción.
producción.
290 KAIZEN
KAIZEN
5. Diagrama
5. Diagrama matricial
matricial para
para análisis
análisis de
de datos.
datos. Este
Este diagrama
diagrama se se usa
usa
cuando la carta
cuando carta matricial
matricial nono proporciona
proporciona información
información lo lo bastante
bastante
detallada. Es
detallada. Es elel único
único m método dentro de
étodo dentro de las
las Nuevas
Nuevas Siete
Siete que
que está
está
basado en
basado en el
el análisis
análisis dede datos
datos yy da
da resultados
resultados numéricos.
numéricos.
6. CPDP
6. CPDP (Carta
(Carta deldel Programa
Programa de de Decisión
Decisión del
del Proceso).
Proceso). EstaEsta es
es una
una
aplicación de
aplicación de la
la carta
carta del
del programa
programa de de decisión
decisión del
del proceso
proceso utilizada
utilizada
en la
en la investigación
investigación de de operaciones.
operaciones. Debido
Debido aa que
que los
los programas
programas de de
implantación no
implantación no siempre
siempre van
van de acuerdo
acuerdo con
con el
el plan
plan y debido
debido aa que
que
desarrollos inesperados
desarrollos inesperados probablemente
probablemente tengan
tengan serias
serias consecuencias,
consecuencias,
el C
el CPDP
P D P haha sido
sido desarrollado
desarrollado nono sólo
sólo para
para llegar
llegar aa la
la conclusión
conclusión ópóp-
tima sino
tima sino también
también parapara evitar
evitar sorpresas.
sorpresas.
7. Diagrama
7. Diagrama de de flecha.
flecha. Con
Con frecuencia,
frecuencia, éste
éste es
es usado
usado en en PPERT
ERT
(Program Evaluation
(Program Evaluation and and Review
Review Technique)*
Technique)" y en en el
el MCC
MCC (Mé
(Mé-
todo del
todo del Camino
Camino Crítico).
Crítico). Utilizan
Utilizan una
una representación
representación de de red
red para
para
mostrar
m los pasos
ostrar los pasos necesarios
necesarios para
para implantar
implantar unun plan.
plan.
La lista
La lista de
de aplicaciones
aplicaciones de
de las
las Nuevas
Nuevas Siete
Siete para
para las
las actividades
actividades rela
rela-
cionadas con
cionadas con el
el mmejoramiento
ejoramiento es es casi
casi interminable.
interminable. Si Si bien
bien la
la lista
lista que
que
sigue muestra
sigue muestra los
los principales
principales campos
campos de de aplicación
aplicación actual
actual enen el
el Japón,
Japón,
de ninguna
de ninguna manera
manera eses exhaustiva.
exhaustiva. NoNo todas
todas las
las Siete
Siete Nuevas
Nuevas se se usan
usan en
en
cada proyecto,
cada proyecto, pero
pero se
se usa
usa una
una oo más,
más, dependiendo
dependiendo de de las
las necesidades
necesidades
del proyecto.
del proyecto.
Aplicaciones típicas
Aplicaciones típicas para
para las
las Siete
Siete Nuevas
Nuevas herramientas
herramientas del
del CC.
CC.
lyD
IyD Mejoramiento
M ejoramiento de de la
la calidad
calidad
Desarrollo de
Desarrollo de nueva
nueva Reducción del
Reducción del costo
costo yy ahorro
ahorro
tecnología
tecnología de energía
de energía
Desarrollo de
Desarrollo de nuevos
nuevos productos
productos Mejoramiento
la seguridad
seguridad
Despliegue de
Despliegue de la
la calidad
calidad Análisis competitivo
Análisis competitivo
Mejoramiento
M ejoramiento de de las
las habilidades
habilidades Análisis de
Análisis de reinvidicación
reinvidicación
analíticas yy de
analíticas de diagnóstico
diagnóstico Mejoramiento
M ejoramiento de de sistemas
sistemas
Programación
Program ación de de la
la producción
producción para el
para el AC
AC
Administración de
Administración de lala Prevención de
Prevención de la
la contaminación
contaminación
producción
producción Administración de
Administración de ventas
ventas
Mejoramiento
la Análisis de
Análisis de la
la información
información
productividad
productividad del mercado
del mercado
Introducción de
Introducción de la
la Administración del
Administración del proveedor
proveedor
a torna tización
aútomatización
ú Despliegue de
Despliegue de la
la política
política
"Evaluación del
■"Evaluación del Program
Programaa yy Técnica
Técnica de
de Revisión.
Revisión. (N.
(N. del
del T.)
T.)
x^ Apéndice F
Premios
Premios Deming
Los Premios
Premios Deming
Deming al principio
principio fueron
fueron iniciados fondos aaporta-
iniciados con fondos p o rta
dos Edwards Deming
dos por W. Edwards Deming con productos de sus primeras
con los productos primeras confe-
confe
rencias Japón sobre
rencias en el Japón sobre el control calidad y las regalías
control de calidad regalías de la venta
venta
de los textos
textos de sus conferencias
conferencias y traducciones libro. En la ac
traducciones de su libro. ac-
tualidad, los costos
tualidad, costos de los Premios Derning son
Premios Deming son aportados por JUSE.
aportados por JUSE.
Hay tres categorías
Hay tres categorías de Premios
Premios Deming:
Deming: el Premio Deming, que
Premio Deming, que es
otorgado aa individuos;
otorgado Premio Deming
individuos; el Premio Deming de Aplicación,
Aplicación, que
que es conce-
conce
dido a compañías
dido compañías y el PremioPremio Deming
Deming de Fábrica.
Fábrica.
Premio Japón
El Premio Japón del Control
Control de Calidad, agregado
Calidad, como el
agregado en 1970 como
premio más alto,
premio sólo se otorga
alto, sólo otorga a las compañías
compañías queque han demostrado un
han demostrado
alto nivel
alto nivel sostenido prácticas del CTC
sostenido de prácticas CTC porpor lo menos cinco años
menos cinco años des-
des
pués de recibir
pués recibir un Premio
Premio Deming.
Deming.
La lista
lista de comprobación
comprobación para el examen examen del Premio
Premio Deming
Deming es indi-
indi
cativo de
cativo de la gama
gama de actividades
actividades conducidas
conducidas en el JapónJapón en el nombre
del control total de la calidad.
control total calidad. Demuestra
Demuestra que que la auditoría CC en el
auditoría del CC
Japón
Japón es en realidad
realidad una
una auditoría sistema general
auditoría del sistema general de administra-
administra
ción.
ción.
comprobación para la auditoría
auditoría del Premio
Premio Deming
Deming de
Aplicación
Aplicación
Política de la compañía
1. Política compañía
¿Qué es la política
¿Qué política de la compañía
compañía para el CTC? ¿Qué metas
CTC? ¿Qué metas y me
me-
didas se emplean
didas emplean con
con el fin de planificar, diseñar, producir,
planificar, diseñar, producir, vender
vender
y asegurar
asegurar buenos
buenos productos
productos o servicios? ¿Qué éxito
servicios? ¿Qué tiene y cómo
éxito tiene cómo
292
292 KAIZEN
KAIZEN
se comprueba?
se comprueba? (Formación
(Formación de
de la
la política,
política, despliegue,
despliegue, im
implanta-
planta
ción yy auditoría.)
ción auditoría.)
2. Organización
2. Organización yy administración
administración
¿Qué clase
¿Qué clase de de organización
organización se se emplea
emplea para
para emprender
emprender yy adm
admi-i
nistrar el
nistrar el control
control estadístico
estadístico de
de la
la calidad?
calidad? Otros
Otros puntos
puntos aa estudiar
estudiar
incluyen la
incluyen la claridad
claridad en
en la
la autoridad
autoridad yy responsabilidad,
responsabilidad, yy coordina
coordina-
ción entre
ción entre laslas divisiones,
divisiones, actividades
actividades dede comités
comités yy actividades
actividades dede
grupos pequeños.
grupos pequeños. (Organización
(Organización funcional
funcional transversal.)
transversal.)
3. Educación
3. Educación yy extensión
extensión
¿Qué clase de programas
¿Qué clase de programas dede educación
educación sese proporcionan
proporcionan en en forma
forma
rutinaria, tales
rutinaria, tales como
como seminarios
seminarios sobre
sobre el
el CEC
CEC (Control
(Control Estadístico
Estadístico
de la
de la Calidad),
Calidad), tanto
tanto dentro
dentro como
como fuera
fuera de
de la
la compañía?
compañía? ¿Cómo
¿Cómo se se
confirma la
confirma la efectividad
efectividad de
de este
este programa?
programa? ¿Qué
¿Qué educación
educación se se pro
pro-
porciona aa los
porciona los proveedores
proveedores yy subcontratistas?
subcontratistas? ¿Cómo
¿Cómo se
se lleva
lleva aa cabo
cabo
el sistema
el sistema de de sugerencias?
sugerencias?
4. Implantación
4. Implantación
¿Qué clase
¿Qué clase de
de actividades
actividades son
son conducidas
conducidas para
para asegurar
asegurar el
el CTC
CTC enen
campos tales
campos tales como
como IyD,
lyD, diseño,
diseño, compras,
compras, fabricación,
fabricación, inspección
inspección
yy ventas?
ventas? Por
Por ejemplo,
ejemplo, deben
deben revisarse
revisarse los
los conceptos
conceptos que
que siguen:
siguen:
l.
I. Administración
Administración de delas
las utilidades.
utilidades.
ii.
ii. Control de
Control de costos.
costos.
iii.
iii. Control de
Control de compras
compras ee inventario.
inventario.
iv.
iv. Control del
Control del proceso
producción.
v.
v. Administración de
Administración de las
las instalaciones.
instalaciones.
vi.
vi. Control de
Control de la
la instrumentación.
instrumentación.
vii.
vii. Administración del
Administración del personal.
personal.
viii.
viii. Relaciones laborales.
Relaciones laborales.
ix.
ix, Programas
Program de educación.
as de educación.
x.
x, Desarrollo del
Desarrollo del nuevo
nuevo producto.
producto.
xi.
xi, Administración de
Administración de la
la investigación,
investigación.
xii.
xü. Relaciones con
Relaciones con elel proveedor.
proveedor.
xiii.
xiii. Procedimientos para
Procedimientos para las
las quejas.
quejas.
xiv.
xiv. Uso de
Uso de la
la información
información del del consumidor.
consumidor.
xv.
xv. AC (Aseguramiento
AC (Aseguramiento de de lala Calidad).
Calidad).
xvi,
xvi. Servicios al
Servicios al cliente.
cliente.
xvll,
xvii. Relaciones con
Relaciones con elel cliente.
cliente.
Premios Deming
Premios Deming 293
293
(a) Acopio
(a) Acopio y usouso dede la
la información
información sobresobre lala calidad
calidad
transmite
¿Cómo se transmite la información desde la oficina prin
información desde prin-
cipal y se distribuye entre las plantas,
cipal plantas, oficinas de ventas ventas y
departamentos?
departamentos?
Análisis
(b) Análisis
¿Cómoo se definen los problemas
¿Cóm problemas importantes
importantes de la calidad
cómo se usan los métodos estadísticos para la resolución
y cómo
problemas?
de los problemas?
(e) Estandarización
(c) Estandarización
¿Cómo se establecen, usan usan y revisan
revisan los estándares?
estándares? ¿Có ¿Có-·
estandarización y cómo se mantiene la
mo se mantiene la estandarización
congruencia entre los estándares?
congruencia
Control
(d) Control
¿Cómoo se establecen
¿Cóm establecen los puntos de control? ¿Cómo se
adoptan las medidas preventivas? ¿Cuál es el sistema
adoptan sistema de
control para medidas de emergencia y cómo se adm admi-i
¿Cómoo se utilizan las varias
nistra? ¿Cóm varias herramientas
herramientas tales cco- o
mo las cartas de control? ¿Están bajo control los procesos procesos
producción?
de producción?
Aseguramiento de la calidad
(e) Aseguramiento
administrado y diagnosticado
¿Cómo es administrado diagnosticado el sistema
sistema de ase ase-
guramiento de la calidad? ¿Cuál
guramiento ¿Cuál es el sistema
sistema para el de de-
nuevo producto?
sarrollo del nuevo producto? ¿Cómo se despliegan
despliegan las fun fun-
ciones de calidad? ¿Qué
ciones ¿Qué medidas preventivas existen existen en las
áreas de
áreas de seguridad
seguridad yy responsabilidad
responsabilidad del del producto?
producto? ¿Qué ¿Qué
emplean para el control yy m
medidas se emplean mejoramiento
ejoramiento del
proceso?
5. Efecto
5.
¿Qué impacto tiene la la introducción
introducción del CTC sobre la calidad del
producto? ¿Qué impacto ha tenido sobre el servicio,
producto? servicio, entrega, cos cos-
to, utilidades,
to, utilidades, seguridad
seguridad yy el el entorno?
entorno? ¿La¿La compañía
compañía fabricafabrica yy
vende artículos
vende artículos de
de máxima
máxima calidad?
calidad? ¿Qué
¿Qué beneficios
beneficios intangibles
intangibles
obtenido?
ha obtenido?
6. Para
6. Para elel futuro
futuro
¿Reconoce la compañía las fuerzas yy debilidades
¿Reconoce debilidades actuales?
actuales? ¿Exis
¿Exis-
ten planes
ten planes para
para llevar
llevar adelante
adelante el el programa
programa del del CTC?
CTC? ¿Cómo¿Cómo se se
relacionan estos
relacionan estos planes,
planes, sisi los
los hay,
hay, con
con la
la política
política dede la
la compañía
compañía aa
largo plazo?
largo plazo?
Algunos de
Algunos de los
los efectos
efectos tangibles
tangibles ee intangibles
intangibles reportados
reportados por
por las
las
compañías aa las
compañías las cuales
cuales se
se han
han otorgado
otorgado los
los Premios
Premios Deming
Deming son:
son:
294
294 KAIZEN
KAIZEN
Efectos tangibles
Efectos tangibles
Mayor participación en el mercado.

M ayor participación mercado.
volumen de ventas.
Mayor volumen ventas.
Volumen incrementado
Volumen incrementado de producción.
producción.
Exito en el desarrollo
nuevos productos.
productos.
Reducción
Reducción del tiempo de desarrollo del producto.
desarrollo producto.
Desarrollo
Desarrollo de nuevos
nuevos mercados.
Calidad mejorada.
mejorada.
Menos quejas.
Menos
Reducción de costos
Reducción costos por defectos.
Menos procesos.
Menos procesos.
Más sugerencias de los empleados.
Más sugerencias empleados.
Menos accidentes
Menos accidentes industriales.
industriales.
Efectos intangibles
Efectos intangibles
Creciente conciencia yy participación

Creciente conciencia participación de todos en la administración.
administración.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y la solución
sensibilidad hacia solución de problemas.
problemas.
Mejor comunicación
comunicación tanto horizontal vertical.
horizontal como vertical.
Calidad mejorada trabajo.
mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.
Relaciones humanas mejoradas.
Retroalimentación mejorada
Retroalimentación m ejorada de la información.
información.
Habilidades administrativas
Habilidades administrativas mejoradas.
mejoradas.
Impregnación del concepto
Impregnación concepto “"en
en el mercado".
m ercado” .
Delineación precisa
Delineación precisa entre responsabilidad
responsabilidad y autoridad.
autoridad.
confianza en el desarrollo
Mayor confianza desarrollo del nuevo
nuevo producto.
producto.
Conversión
Conversión al pensamiento
orientado a metas.
metas.
Estandarización
Estandarización mejorada.
mejorada.
Uso más
Uso activo del control
más activo control de calidad estadístico.
estadístico.
Apéndice G
Actividades de
Actividades KA/ZEN en
de KAIZEN en
Canon: Estudio
Canon: Estudio de un caso
Canon
C fabrica cámaras,
anon fabrica cámaras, máquinas
máquinas copiadoras
copiadoras yy computadoras
computadoras de de ofici
ofici-
na. Sus
na. Sus actividades
actividades de de KAIZEN
KAIZEN están están centradas
centradas en en elel SPC
SPC (Sistema
(Sistema dede
Producción Canon).
Producción Canon). Como Como se se muestra
muestra en en el
el diagrama
diagrama del del SPC
SPC (Fig.
(Fig. G-l),
G-1),
los objetivos
los objetivos son son fabricar
fabricar productos
productos de de mejor
mejor calidad
calidad aa un un costo
costo menor
menor
entregarlos con
y entregarlos con mayor
mayor celeridad.
celeridad. PPara alcanzar estos
ara alcanzar estos objetivos,
objetivos, C Ca-
a
non ha
non ha desarrollado
desarrollado los los tres
tres sistemas
sistemas siguientes:
siguientes; A AC (Aseguramiento de
C (Aseguramiento de
la Calidad),
la Calidad), A AP (Aseguramiento en
P (Aseguramiento en la
la Producción)
Producción) yy EP EP (Entrenam
(Entrenamien-ien
to del Personal).
to del Personal).
La primera
La primera de de las
las tres
tres estructuras
estructuras básicas
básicas del del SPC
SPC es es el
el sistema
sistema de de AC.
AC.
La excelencia
La excelencia en en la
la calidad
calidad eses critica
critica para
para ganar
ganar un un respeto
respeto mundial
mundial para
para
sus productos.
sus productos. En En consecuencia,
consecuencia, Canon Canon trata trata dede asegurar
asegurar la la mejor
mejor cali
cali-
dad en
dad en todas
todas laslas etapas
etapas deldel desarrollo,
desarrollo) producción
producción yy ventas.
ventas.
La segunda
La segunda estructura
estructura básica
básica enen elel SPC
SPC es es el
el AP
AP (Aseguramiento
(Aseguramiento en en la
la
Producción). Canon
Producción). Canon ha ha ideado
ideado dosdos subsistemas
subsistemas para para realizar
realizar las las metas
metas
del A
del AP de entrega
P de entrega rápida
rápida yy bajo
bajo costo.
costo. El El Sistema
Sistema H HITIT dede Canon
Canon (equiva
(equiva-
lente aa Justo
lente Justo aa Tiempo)
Tiempo) yy el el Sistema
Sistema de de Señales.
Señales. El El Sistema
Sistema HIT HIT significa
significa
hacer las
hacer las partes
partes y productos
productos sólo sólo cuando
cuando sean sean necesarios
necesarios y sólo sólo en
en la
la
cantidad necesaria.
cantidad necesaria. CanonCanon utiliza
utiliza ya sea sea tarjetas
tarjetas oo señales
señales H HIT para este
IT para este
propósito. Estos
propósito. Estos subsistemas
subsistemas estánestán diseñados
diseñados para para lograr
lograr la la fabricación
fabricación
justo aa tiempo
justo tiempo en en tanto
tanto sese adopta
adopta la la filosofía
filosofía deldel “"control visual"..
control visual”
La tercera
La tercera estructura
estructura básica
básica en en el
el SPC
SPC es es el
el Sistema
Sistema EP EP (Entrenamien
(Entrenamien-
to del
to del Personal),
Personal), de de acuerdo
acuerdo concon el el cual
cual los
los empleados
empleados de de Canon
Canon están
están
siempre educándose
siempre educándose en en un
un program
programaa educativo
educativo vitalicio.
vitalicio.
Los otros
Los otros instrumentos
instrumentos vitales
vitales para
para realizar
realizar loslos objetivos
objetivos del del SPC
SPC son
son
las “"cuatro
las inversiones" yy la
cuatro inversiones” la “"eliminación
eliminación de de los
los nueve
nueve desperdicios”
desperdicios". .
Las cuatro
Las cuatro inversiones
inversiones estánestán dirigidas
dirigidas aa las las tecnologías,
tecnologías, recursos
recursos huma-
huma-
Propósito del
Propósito del SPC
SPC
Un Taller
Un Taller Modelo
Modelo significa
significa un un taller
taller en
en donde:
donde:
Alta calidad
Alta calidad •• ElEl desempeño
desempeño mejoremejore continuamente
continuamente
Bajo costo
Bajo costo •• SeSe hagan
hagan esfuerzos
esfuerzos continuos
continuos para para el
el desarrollo
desarrollo del
del perso
perso-
Entrega rápida
Entrega rápida nal.
nal.
•• Siempre
Siempre exista
exista elel KAIZEN
KAIZEN para para la la reducción
reducción de desperdi
de desperct-
cios.
cios.
•• Las metas individuales
funciones yy metas
las funciones individuales estén
estén definidas
definidas concon cla
cla-
Politica del
Política del SPC
SPC
ridad.
ridad.
Establecerel
Establecer el sistema
sistemade aseguramiento
de aseguramiento de la
de la ca
ca- •• Las
Las reglas
reglas acordadas
acordadas sean sean estrictam
estrictamente obedecidas.
ente obedecidas.
lidad Establecer
lidad Establecer lineas
lineas de producciónde
de producción de flujo
flujo •• Lo
Lo que
que ocurra
ocurra enen el
el taller
taller se
se vea
vea yy entienda
entienda con
con facilidad.
facilidad.
compl e to Aurrentar la efectividaddel personal
completo Aumentar la efectividad del personal
FC: Metas
SPC: Metasdede mejoramiento
mejoramientodel del sistema
sistema parai
para
todas las
todas las categorías
catej:lorías de
de la
la administración
administración
Sistema de entrenamiento Sistema de aseguramiento

del personal de la calidad
lyD de la administración y
tecnotooias de producción.
Sistema de operación de SPC. Sistema de aseguramiento

del costo
Activación del taller
Actividad de
Actividad de grupos
grupos Acti111dades de
Actividades de Actividad "limpia
Actividad "limpia tu
tu taller"
taller" Convenciones yy juntas
Convenciones juntas de
de informes
informes
pequenos
pequeños sugerencias
sugerencias
Fig, G-i
Fig. Cana estructural
G-1 Carta estructural del
del SPC
SPC (Sistema
(Sistema de Producción
Producción Canon).
Canon).
Actividades de KAIZEN
Actividades KAIZEN en Canon:
Canon: Estudio
Estudio de un
un caso
caso 297
nos, instalaciones
nos, instalaciones yy bienestar.
bienestar. Canon
Canon cree
cree que
que el
el descuido
descuido enen cuales-
cuales-
quier de
quier de estas
estas inversiones
inversiones conducirá
conducirá finalmente
finalmente al al fracaso
fracaso dede la
la
compañía.
compañía.
Respecto al
Respecto al desperdicio,
desperdicio, éste
éste no
no siempre
siempre es
es obvio
obvio yy con
con frecuencia
frecuencia es
es-
tá disfrazado
tá disfrazado en en la
la rutina
rutina diaria.
diaria. Sin
Sin un
un marco
marco dede trabajo
trabajo definido,
definido, es
es
difícil decir
difícil decir si
si se
se debe
debe uno
uno tomar
tomar la la molestia
molestia de
de eliminar
eliminar una
una ciase
ciase en
en
particular de
particular de desperdicio
desperdicio oo si
si no.
no. EnEn consecuencia,
consecuencia, el el SPC
SPC clasifica
clasifica el
el
desperdicio en nueve tipos, que se muestran en la Fig. G-2.
desperdicio en nueve tipos, que se muestran en la Fig. G-2.
Categoría
Categoría Tipo de
Tipo de
del desperdicio
del desperdicio Naturaleza del
Naturaleza del desperdicio
desperdicio ahorro
ahorro
Apilar el material
Trabajo en proceso Apilar material que no es Mejoramiento del
Mejoramiento
necesario de inmediato
necesario inmediato inventario
inventario
Rechazos Producción de productos

Producción productos Menos rechazos
defectuosos
defectuosos
Instalaciones
Instalaciones maquinaria ociosa
Tener maquinaria ociosa y Aumentar la tasa de
Aumentar
desperfectos, tomar
desperfectos, tomar dema
dema- utilización de la
utilización
tiempo para los ajustes
siado tiempo ajustes capacidad
capacidad
Gastos Invertir de más para la

Invertir Rebaja de los gastos
producción requerida
producción requerida
Mano de obra debido al Asignaciones

Exceso de personal debido Asignaciones eficientes
eficientes
indirecta
indirecta sistema de mano de obra de trabajo
mal sistema trabajo
indirecta
indirecta
Diseño Producir artículos
Producir artículos con
con más costos
Reducción de costos
funciones de las
funciones las necesarias
necesarias
Talento trabajos
Emplear gente para trabajos Ahorro oo maximización
Ahorro rnaxlrnlzaclón
mecanizados
que pueden ser mecanizados de la mano de
de de obra
obra
oo asignados
asignados aa gente
gente menos
hábil
hábil
Movimiento
Movimiento trabajar de
No trabajar de acuerdo al Mejoramiento del
Mejoramiento del
estándar de
estándar de trabajo
trabajo estándar de
estándar de trabajo
trabajo
Inicio de
Inicio de produc
produc- Iniciar lentamente
Iniciar lentamente lala Cambio rápido
Cambio rápido aa la
la
ción del
ción del nuevo
nuevo estabilización de
estabilización de la
la produc
produc- plena producción
plena producción dede línea
1 ínea
producto
producto ción del
ción del nuevo
nuevo producto
producto
Flg, G-2
Fig. G-2 Nueve
Nueve categorías
categorías de
de desperdicios
desperdicios de
de Canon.
Canon.
298
298 KAIZEN
KAIZEN
esperdicio en Desperdicio
el diserio en el trabajo
en proceso
Desperdicio
|D e s p e (^ ^ ^ ên
n ^la
^ ^primera
m e r^ a sfase
^d^pderoproducclóni-------~
d u c c íó n |- Métodofsi stema
Personal Dinero
Desperdicio en Desperdicio
Desperdicio en la Desperdicio
el Personal en las
adm lnls tración en los gastos
instalaciones
Fig, G-3
Fig. G-3 Nueve
Nueve desperdicios
desperdicios en
en la
la producción.
producción.
Las actividades
Las actividades del del SPCSPC sonson juzgadas
juzgadas por por lala eliminación
eliminación de de los
los nueve
nueve
desperdicios. La
desperdicios. La administración
administración de de Canon
Canon creecree que
que el el uso
uso de
de esta
esta clasifi
clasifi-
cación de
cación de nueve
nueve partes
partes para para tratar
tratar con
con el el desperdicio
desperdicio (1) (1) ayuda
ayuda aa los los
empleados aa llegar
empleados llegar aa estar
estar conscientes
conscientes del del problema,
problema, (2) (2) los
los ayuda
ayuda aa
cambiar del
cambiar del m mejoramiento operacional al
ejoramiento operacional al mmejoramiento
ejoramiento de de sistemas,
sistemas, yy
(3) ayuda
(3) ayuda aa los los empleados
empleados aa reconocer
reconocer la la necesidad
necesidad de de autodesarrollo.
autodesarrollo.
La Fig.
La Fig. G-3
G-3 muestra
muestra el el diagrama
diagrama de de sistemas
sistemas parapara los los nueve
nueve desperdi
desperdi-
cios en
cios en la
la producción
producción según según lo lo percibe
percibe Canon.
Canon.
La administración
La administración de de Canon
Canon estimaestima queque loslos esfuerzos
esfuerzos en en toda
toda la la
compañía para
compañía para reducir
reducir el el desperdicio
desperdicio mediante
mediante el el SPC
SPC ahorró
ahorró ¥~ 24 24 billo
billo-
nes (U
nes (U S.S. $100
$100 millones)
millones) en en 1983.
1983. El El éxito
éxito del
del sistema
sistema SPC SPC ha ha dado
dado al al
personal de
personal de susu fábrica
fábrica gran confianza yy orgullo
gran confianza orgullo al contribuir aa las
al contribuir las utili
utili-
dades de
dades de lala compañía.
compañía.
La meta final
La meta final de de la
la reducción
reducción del del desperdicio
desperdicio se se despliega
despliega desde
desde la la alta
alta
administración hasta
administración hasta abajo
abajo al al taller
taller yy cada
cada añoaño sese establecen
establecen metas
metas para
para
cada nivel.
cada nivel. EnEn una
una dede las
las plantas
plantas de de Canon,
Canon, está está en
en marcha
marcha un un proyecto
proyecto
llamado “"Proyecto
llamado Proyecto 100 100 de de MMejoramiento".
ejoram iento” . La La Fig.
Fig. G-4G-4 muestra
muestra la la hoja
hoja
usada en
usada en este
este proyecto.
proyecto.
•. v.\ 1
Categorla
Categoría de Plan Medidas
M preventivas
edidas preventivas Persona aa cargo
Persona cargo Programa
Programa Electo
Efecto
desperdicio
desperdicio proyectado
proyectado
Problema
Problema 5M Núm.
5M Acciones
Acciones Lrnea
Línea Informe
Informe
para
para
el mejo
el mejo-
rarniento
ramiento
Proyecto 100 de
Fig. G-4 Proyecto de KAIZEN.
KA/ZEN.
Lo que
Lo que sigue
sigue explica
explica qué
qué escribir
escribir en
en la
la hoja:
hoja:
Desperdicio: Designación
l. Desperdicio:
1. Designación de de uno
uno dede los
los nueve
nueve desperdicios.
desperdicios.
2. Problema:
2. Problema: Se Se anota
anota el el problema
problema correspondiente
correspondiente aa cada
cada desperdi
desperdi-
cio ju
cio junto con la
n to con la situación
situación ideal
ideal para
para identificar
identificar la
la brecha
brecha entre
entre lo
lo
que “"debe
que ser" yy lo
debe ser” lo que
que “"es":
es” .
3. 5M:
3. SM: Relaciona
Relaciona la la causa
causa aa una
una de de las
las 5M:
5M: mmáquina, material,
áquina, material,
hombre,
hom bre, m método medición.
étodo y medición.
4. Núm
4. Núm.. NúmNúmero de serie.
ero de serie.
5. Acciones
5. Acciones parapara el
el mejoramiento:
mejoramiento: Medidas
Medidas preventivas
preventivas para
para lograr
lograr
el estado
el estado ideal
ideal (las
(las consultas
consultas concon otros
otros departam
departamentos son bien
entos son bien re
re-
cibidas).
cibidas).
6. Persona
6. Persona aa cargo:
cargo: Nom
Nombre bre dede la
la persona.
persona.
7. Programa:
7. Programa: FechaFecha crítica
crítica para
para lala terminación
terminación deldel proyecto.
proyecto.
8. Efecto
8. Efecto proyectado:
proyectado: La La proyección
proyección de de unun efecto
efecto (sirve
(sirve como
como guía
guía
para la
para la prioridad).
prioridad).
En este
En este proyecto
proyecto se se dice
dice aa los
los gerentes
gerentes que que piensen
piensen en en más
más de de 200
200 ta
ta-
reas para
reas para el el m
mejoramiento
ejoramiento yy la la meta
meta para
para elel capataz
capataz eses de
de 100.
100. Cada
Cada susu-
pervisor recibe
pervisor recibe unauna hoja
hoja del
del “"Proyecto
Proyecto 100 100de de KKAIZEN" para fijarla
A IZ E N ” para fijarla en
en
la pared
la pared deldel taller.
taller. Cada
Cada vezvez queque piense
piense en en unun nuevo
nuevo mejoramiento,
mejoramiento, lo lo
escribe en
escribe en lala hoja.
hoja. Esta
Esta lista
lista sirve
sirve como
como una una guía
guía útil
útil en
en la
la planificación
planificación
de las
de las actividades
actividades mensuales
mensuales del del taller.
taller.
En algunas
En algunas otras
otras plantas,
plantas, se se dice
dice aa los
los capataces
capataces que que reserven
reserven la la media
media
hora entre
hora entre las las 11:30
11 :30 a.m.
a.m. y las las 12:00
12:00 hh comocomo tiempo
tiempo de de KAIZEN
KAIZEN
-tiempo de
—tiempo de nono hacer
hacer nada
nada excepto
excepto pensar
pensar respecto
respecto aa los
los mejoramientos
mejoramientos
en el
en el taller—
taller-. . LosLos capataces
capataces no no deben
deben ni ni siquiera
siquiera contestar
contestar el el teléfono
teléfono oo
asistir aa juntas
asistir juntas durante
durante este
este periodo
periodo de de 30
30 min
min yy se
se les
les avisa
avisa aa las
las fábricas
fábricas
que no
que no celebren
celebren juntas
juntas aa esa
esa hora.
hora. Los
Los capataces
capataces utilizan
utilizan este
este periodo
periodo
para identificar
para identificar los los problemas
problemas yy trabajar
trabajar en en programas
programas de de KAIZEN.
KAIZEN.
La Fig.
La Fig. G-5
G-5 es es una
una lista
lista de
de los
los premios
premios anuales
anuales dede Canon.
Canon. Debe
Debe obser
obser-
varse que
varse que loslos premios
premios son son otorgados
otorgados aa individuos,
individuos, grupos
grupos pequeños
pequeños yy
unidades de
unidades de taller,
taller, yy que
que loslos premios
premios se se prometen
prometen para para mostrar
mostrar el el apre
apre-
cio de
cio de lala administración
administración por por loslos esfuerzos
esfuerzos yy resultados,
resultados. (la(la Fig.
Fig. G-5
G-5 sese
muestra en
muestra en las
las páginas
páginas siguientes.)
siguientes.)
Premiados
Premiados
Nombre
Nombre Otorgado aa
Otorgado Contenido
Contenido Premio~($)
Premio ¥ ($) Premio (otros)
Premio (otros) por año
por año Concedido en
Concedido en
Premio Taller
Premio Taller Sección
Sección Taller que
Taller que ha
ha realizado
realizado el
el 30%
30% de
de 2200,000
0 0 ,0 0 0 Viaje de
Viaje de estudio
estudio 11-2
-2 Convención de
Convención de SPC
SPC
Modelo
Modelo mejoramientos por
mejoramientos por 33 años
años conse
canse- (900)
(9 00) al extranjero
al extranjero para
para el
el
cutivos yy es
cutivos es ejemplar
ejemplar en en Canon
Canon gerente de
gerente de sec
sec-
ción, Cabeza
ción, Cabeza dede
Aguila de
Aguila de Oro
Oro para
para
la sección
la sección
Premio Taller
Premio Taller Sección
Sección Lo mismo
Lo mismo que
que el anterior yy es
el anterior es 1100,000
0 0 ,0 0 0 E:scudo de
Escudo de Aguila
Aguila 110-20
0 -2 0 Convención de
Convención de SPC
SPC
Modelo, se
Modelo, se- representativo de
representativo de Canon
Canon (450)
(4 50) (Plata)
(Plata)
gundo lugar.
gundo lugar.
Premio por
Premio por Eli
Eli- Bloque
Bloque Taller oo grupo
Taller grupo que
que ha
ha hecho
hecho 550,000
0 ,0 0 0 550
0 Convención de
Convención de SPC
SPC
minar los
minar los Nueve
Nueve mejoramientos notables
mejoramientos notables en
en la
la (225)
(2 25)
Desperdicios
Desperdicios reducción de
reducción de los
los desperdicios
desperdicios
Premio de
Premio de Supervisor;
Supervisor; Los que
Los que han
han concebido
concebido concep
concep- Viaje de
Viaje de estudio
estudio 33 Convención de
Convención de SPC
SPC para
para
Desempei'\o de
Desempeño de Subgerente de
Subgerente de tos únicos
tos únicos en
en la
la reducción
reducción dede des
des- al extranjero
al extranjero eliminación de
eliminación de
SPC
SPC sección; Ingeniero
sección; Ingeniero perdicios yy tuvieron
perdicios tuvieron éxito
éxito enen la
la Desperdicios,
Desperdicios,
en jefe
en jefe administración del
administración del taller
taller Convención de
Convención de SPC
SPC
Premio de
Premio de Grupo pequeño
Grupo pequeño Grupo que
Grupo que ha
ha mostrado
mostrado un
un 550,000
0 ,0 0 0 22 Convención de
Convención de
Actividades
Actividades desempei'\o notable
desempeño notable en
en activida
activida- (225)
(2 25) actividades globa
actividades gleba-
Excelentes de
Excelentes de des de
des de grupos
grupos pequeños
pequeños les del
les del grupo
grupo pe
pe-
Grupo
Grupo queño en
queño en Canon
Canon
pequei'\o
pequeño
Premio Pre
Premio Pre- Individual
individual Los 20
Los 20 primeros
primeros en
en puntos
puntos 3300,000
0 0 ,0 0 0 Medalla de
Medalla de Oro
Oro 220
0 Convenciones de
Convenciones dessu
U·
sidenclal de
sidencial de acumulativos por
acumulativos por sugerencias
sugerencias (1,350) gerencias para
gerencias para el
el mejo
mejo-
(1 ,350)
ramiento del
ramiento traba] o
del trabajo
Puntos
Puntos
Acumulativos
Acumulativos
Fig. G-5
Fig. G-5 Lista
Lista de
de los
los premios
premios anuales
anuales otorgados
otorgados en
en Canon.
Canon.
Premiados
Premiados
Nombre
Nombre Otorgado a
Otorgado a Contenido Premio~($)
Premio ¥ ($) Premio (otros)
Premio (otros) por año Concedido en
Concedido
Individual
Individual Los primeros
Los primeros 30
30 en
en puntos
puntos por
por 1100,000
0 0 ,0 0 0 Medalla de
Medalla de Plata
Plata 330
0 Convencion de
Convención sug eren-
de sugeren
Premio Presi
Premio Prest- sugerencias cias para
para el
el mejora
mejora
sugerencias (450)
(4 50) cias
dencial por
dencial por miento del
miento del trabajo
trabajo
Puntos Anuales
Puntos Anuales
Premio Presi
Premio Presi- Individual, grupo
Individual, grupo Sugerencias notables
Sugerencias notables arriba
arriba 100,000
10 0,00 0 110-20
0 -2 0 Convención de
Convención sug eren-
de sugeren
dencia! del nivel
nivel B
B cias para
cias para el
el mejora
mejora
dencia! del (450)
(4 50)
miento del
miento del trabajo
trabajo
Premio Presi
Premio Presi- Individual, grupo
Individual, grupo Los más
Los mas notables
notables de
de quienes
quienes Viaje de
Viaje de estudio
estudio 22 Convención de
Convención SPe
de SPC
dencial
dencial reciben Premios
reciben Premios Presidenciales
Presidenciales al extranjero
al extranjero
Especial
Especial para el
para el líder
líder
Premio de
Premio de Oro
Oro Proveedor
Proveedor Compañía cooperadora
Compañía cooperadora que
que ha
ha 3300,000
0 0 ,0 0 0 Escudo de
Escudo de Aguila
Aguila 11 Junta de
Junta de ejecutivos
ejecutivos de
de
lormado sistemas
formado sistemas prometedores
prometedores (1,350) (Oro)
(Oro) compañíascooperadoras
compañías cooperadoras
(1 ,350)
para calidad,
para calidad, costo
costo yy entrega
entrega
Premio de
Premio de Plata
Plata Proveedor
Proveedor Compañia cooperadora
Compañía cooperadora que
que ha
ha 2200,000
0 0 ,0 0 0 Escudo de
Escudo de Aguila
Aguila 1-2
1 -2 Junta de
Junta de ejecutivos
ejecutivos de
de
formado sistemas
formado sistemas prometedores
prometedores (900) (Plata)
(Plata) compañíascooperadoras
(9 00)
para calidad,
para calidad, costo
costo yy entrega
entrega
Premio Especial
Premio Especial Proveedor
Proveedor Compañía cooperadora
Compañía cooperadora con con alto
alto 100,000
10 0,00 0 1-2 por
1-2 por Junta de
Junta ejecutivo s de
de ejecutivos de
desempeño en
desempeño en la
la ingeniería
ingeniería de
de (450)
(4 50) categoría
categoría compañías cooperadoras
producción, productividad
producción, productividad o o me
me-
jorarniento de
joramiento de la
la calidad
calidad
Fig. G-5
Fig. G-5 (continuación)
(continuación)
7'
Ahora, por primera

Ahora, por vez, los
primera vez, los gerentes
occidentales tienen
tienen 'un amplio
un amplio
manual de
manual de 16 prácticas administrativas
16 prácticas administrativas dede KAIZEN
KAIZEN que que pueden
pueden poner
poner
en ejecución. Utilizando
en ejecución. más de
Utilizando rnás de 100
100 ejemplos
ejemplos dede KAIZEN
KA!ZEN en en acción,
acción, 15
15
estudios de
estudios de casos
casos empresariales
empresariales yy 50
50 cartas
cartas yy gráficas,
gráficas, el
el Sr.
Sr. Imai
Imai exami
exami-
na todas
na todas las
las funciones
funciones que
que KAIZEN
~AIZEN desempeña
desempeña en. en .... .
• La planificación
La planificación de de las
las .uutilidades.
tilidades. ,·'1
.
• La satisfacción
La satisfacción del
del cliente.
cliente.
• Los programas de
Los programas de control
control total total de
de la
la calidad.
calidad;
• LGs sistemas de
Los sistemas de sugerencias.
sugerencias. r"' :.
• Las actividades
Las actividade de de grupos
grupos pequeños.
pequeños.
• La producción
La producción justo
justo aa tiempo.
tiempo.
• Los procesos
Los proGesos “"justo
justo aa tiemtiempo".po” . ·
• Los sistemas
Los sistemas de
de mejoramiento.
mejoramiento.
• La administración
La a ministración transversal
transversal de de funciones.
funciones.
-. i
• Ejecución oo “"despliegue" de lala política.
política.
I (
Ejecución despliegue” de
• El despliegue
El despliegue dede lala calidad.
calidad.
• El mantenimiento
El mantenimiento productivo
productivo total. total. ·
• Las relaciones con e proveedor.
Las relaciones con el proveedor.
• El compromiso
El compromiso de de lala alta
atta administración.
administración.
~ La cultura
La cultura de
de la
la empresa.
empresa.
• La solución
La solución dede problemas
problemas en en áreas
áreas tales
tales como
como las
las relaciones
relaciones
laborales-administrativas.
laborales-administrativas.
En KAIZEN:
En KAIZEN: La La clave
clave de
tle la
la ventaja
ventaja competitiva
competitiva japonesa,
japonesa, el el Sr.
Sr. Imai
Imai
muestra .. . .: . ...
muestra. cémo introduciendo
. . cómo introduciendo las las prácticas
prácticas de
de KAIZEN
KAIZEN en en el
el
trabajo se
trabajo se puede
puede aum aumentar fácilmente la
entar fácilmente la productividad
productividad elel 30%,
30%, 50%50%
oo incluso
incluso élél 100%
100% oo más
más sin
sin mmayor inversión de
ayor inversión de capital.
capital .... .
.. .. .. cómo
cómo KAIZEN
KAIZEN puede
puede ,pigminuirel et equ'f io. .: .. --
punto de-equilibrio.
disminuir el punto bf ~-
r .
fs1 ' }
..... . cómo
cómo KAIZEN
KAIZEN capacita
capacit aa una
una compañía
compañía para para que
quel~aproveche
ptoveche rá rá-
pidamente
pidam las oportunidades
ente las oportunidad competitivas
S competitivas —ya
3
-YSL sea
sea en .fo economía
e una eco o ía
de crecimiento
de Crecimiento lento oO de
de crecirnien
recirnien CCal.658.562
CCal.658.562 17-08-2004
l31K
131K
.. ·. ... yy por
por qué
qué KAIZEN
KAIZEN puede funci
puede funci
Ej. 1
lo en
lo en Japón).
Japón).
· I ~1111111~ l~llllH~ llHH 1111
2000
M014063
J 11m
9 7789682
8 9 6 8 2 6611285
11285
1
COMPAÑÍA EDITORIAL
COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL
CONTINENTAL

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/.

' DÉCIMA TERCERA

citas de un artículo de Jeremy

Seguir el ciclo de PHRA (una continuación

Apéndice A Lista de comprobación

Enfoque del diseño

lidades para la solución de problemas

manejable. Los límites

Puntos comprobación y puntos

Seguridad calidad (en Toyota),

Siete C yy las nuevas

centivos económicos yy financieros

Warusa-kagen. Término del CTC

Esos días han

En la década de 1950, estuveestuve trabajando

dores". . Es un tanto raro ver correas

Fig. 1-2 Percepciones japonesas de las funciones

Deming también introdujo

Los que hayan observado

costo, seguridad yy productividad,

porción a los ahorros

Fig, Patrón reai

sido establecidos. Una de las famosas

Yoshida dice que la mayor

En términos simplificados, casi todas

considera como simple sentido

Así, uno de los puntos fuertes de los gerentesgerentes japoneses

*Op. cit., Págs. 42-43, 46-48.

La preocupación simposio debe ser menos en el

inspección, ventas y servicios posteriores,

Está claro que existen algunas

Kaoru Ishikawa, presidente

Los clientes están satisfechos

los casos, Ishikawa

Este concepto también

Esta es la historia de un programa del CC CC que fue implantado en laslas ofi­

La persona solicitada Sistema de trabajo de DIAGRAMA DE CAUSA

Hora pico de llamadas telefónicas

Medidas ejecución. (1) Tomar el almuerzo

(3) Formular directorio

resultados. Aun cuando

A Una operadora (compañera

aB persona no está presente

Fig 3-9 Ciclo inicial de P

fallas que existan trabajo, yy tratar de hacer

experiencias más interesantes

historia del CC para persuadir

Esta es una histuiia

1110 000 de un gramo

aplicaron medidas preventivas

Manejo de tracciones Pesado

Fig, 3-16 Diagrama de causa yy efecto.

-<ll ...ci Núm 11 2

por el control total de la calidad

:t~""""'"'" .... ·-==-"\

por el co ntrol (oíal de la calidad

Fig. 3-17 (continuación)

lOlt tomadas 1978

100 ~ ~~-Mll•. \JI,~_.. ·""- ~~as

Medidas para prevenir

futuras. En tanto los miembros

Qué Definición del Problema

Plan Por qu1F>t-----_. Identificación de las causas

Esta es la historia de un programa del CC CC que fue implantado en laslas ofi

Ej, ,., Implantación

despliegue de la calidad es que reduce el tiempo re