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Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. ¿Qué hacer
si...?
2) Rivalidad de la Competencia.
La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es
encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor
manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de
hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia
competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se
desempeña.
Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las
ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva
competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posición
competitiva más fuerte.
Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de
producto se debe adquirir capacitación o cuando es necesario cambiar el
equipamiento entero para cambiar la marca del insumo.
Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera más
riesgosos en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo.
4. Rivalidad de la Competencia
Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus
competidores y por lo tanto incitar una “guerra”. Una secuencia de acciones y
reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los
comenzó y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de
precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la
industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a expandir la demanda o
aumentar el nivel de diferenciación de producto en la industria, beneficiando a
todas las empresas.
Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al máximo,
lo que estimula recortes en los precios para vender toda la producción.
Si el producto es una comodita, el consumidor elegirá entre una marca u otra por
el precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.
El peor caso es aquel donde las barreras de entrada son bajas y las de salida
altas, pues cuando la industria esté en una etapa buena, entran firmas, que no
pueden salir durante las depresiones, deteriorando continuamente la capacidad de
las empresas de generar rentabilidad en esa industria.
Cambios en la Rivalidad
Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de
productos sustitutos (por ejemplo, azúcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y
vino). Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la
industria pueden cobrar: si la relación calidad-precio ofrecida por los sustitutos es
buena, más deberán preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una
relación similar y eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad. Por
ejemplo, hace unos años en Mendoza el consumo de vino de mesa era más alto
en relación al de cerveza. Pero los precios de las cervezas se redujeron
considerablemente, resultando en una importante caída en el consumo de vino y
aumento en el de cerveza.
Los sustitutos relevantes son aquellos productos que cumplen la misma función
que los de su industria. Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a
la hora de identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en
detrimento de otra.
c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria
experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la
calidad.
Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede
requerirse una acción colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo,
publicidad fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la
calidad de los productos, en el marketing o la distribución, de modo de mejorar la
posición competitiva de toda la industria contra la sustituta.
Está experimentando rendimientos bajos, entonces luchará por bajar los costos.
En cambio, si posee alta rentabilidad será menos sensible al precio y estará más
preocupado por la salud a largo plazo de sus proveedores (salvo que la compra
represente una fracción importante de sus costos).
Tiene mucha información sobre las condiciones de mercado, los costos del
proveedor y ofertas a otros compradores.
La calidad del producto del comprador NO es afectada por la calidad del producto
(insumo) que compra a la industria. Por el contrario, será menos sensible al precio,
si la calidad es muy afectada por la calidad del insumo.
Las características que otorgan poder de negociación a los proveedores son las
contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores
tendrán alto poder de negociación si:
Análisis competitivo
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los
parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos
centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante
disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricación, los costes de producción, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo, etc.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la
guerrilla, etc.
La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en
tensión principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles
enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las
empresas:
Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales
obligaron a un importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no
supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la
tesorería suficiente para aguantar el ciclo económico.
Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del
siglo XXI suelen adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su
objetivo es intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud
tiene un importante desgaste anímico, económico y profesional y no siempre sale.
3. Inteligencia competitiva
La empresa debe prever los cambios que se avecines o que ya están ocurriendo
en él; concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos
antes de que los cambios conformen un patrón discernible y de que los
competidores reconozcan.
Inteligencia competitiva
Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así como a identificar las
fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia
para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos.
Pronósticos del entorno
* Qué tan probable es que continúen las tendencias actuales del estilo de vida?
Se compone por los factores externos que pueden tener enormes repercusiones
en la estrategia de una compañía.
SEGMENTO SOCIOCULTURAL
Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los estilos de
vida de una sociedad. Estas fuerzas mejoran las ventas de productos y servicios
en muchos sectores industriales, pero las deprimen en otros.
SEGMENTO POLITICO-JURIDICO
Los procesos políticos y las leyes influyen en las regulaciones del entorno que
deben cumplir las industrias.
SEGMENTO TECNOLOGICO
Antes de que los encargados puedan comenzar a formular una estrategia eficaz,
deben hacer una examinación crítica del ambiente de las firmas.
La determinación de la situación estratégica es la primera fase en la determinación
del contenido de las estrategias apropiadas para una firma. Este proceso
comienza con un gravamen del ambiente general de la firma, en términos de las
influencias económicas, tecnológicas, sociales, y de política/legal.
La gerencia debe encontrar para una firma una posición en la industria de la cual
puede defenderse lo más mejor posible contra estas fuerzas competitivas o puede
influenciarlas a sus ventajas. Otro elemento importante del ambiente de la
industria es el ciclo vital de producto/Marquet que asume que todos los productos,
y, por lo tanto, las industrias, movimiento a través de etapas de un ciclo vital.