Plan Negocios Evaluar Viabilidad

Proyecto De Grado:
PLAN DE NEGOCIOS PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UNA COMPAÑÍA

DE PREPARACIÓN DE TÉ CON TOPPINGS EN CALI.
Presentado por:
DIEGO ARMANDO HENAO RODRÍGUEZ
Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Maestría en Administración de Empresas
Santiago de Cali
2019
i
Proyecto De Grado:
PLAN DE NEGOCIOS PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UNA COMPAÑÍA
DE PREPARACIÓN DE TÉ CON TOPPINGS EN CALI.
Presentado por:
DIEGO ARMANDO HENAO RODRÍGUEZ
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el título de

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
Director del trabajo de grado:

MARLENE RIASCOS CAMILA
Magíster en Administración

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Maestría en Administración de Empresas
Santiago de Cali
2019
ii
Santiago de Cali, Enero 21 de 2019
Doctor
Diego Alejandro Peláez Cadena
Director Maestría Administración de Empresas
Facultad Ciencias Económicas y Administrativas
Pontificia Universidad Javeriana Cali
La Ciudad.
Por medio de la presente estoy entregando a usted el Trabajo de Grado cuyo título es “PLAN
DE NEGOCIOS PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UNA COMPAÑÍA DE
PREPARACIÓN DE TÉ CON TOPPINGS EN CALI.”.
Esperamos que este Trabajo cumpla con los requisitos académicos exigidos y que alcance el
propósito para el cual fue elaborado.
Atentamente,
Diego Armando Henao R

C.C. 94.552.407 de Cali
iii
Santiago de Cali, Enero 21 de 2019
Doctor
Silvio Borrero Caldas
Decano
Facultad Ciencias Económicas y Administrativas
La Ciudad.
Por medio de la presente me permito comunicarle, que en mi calidad de director de trabajo

de grado he leído detenidamente el informe final del estudio titulado “PLAN DE
NEGOCIOS PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UNA COMPAÑÍA DE
PREPARACIÓN DE TÉ CON TOPPINGS EN CALI.”, realizado por el estudiante de la
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Javeriana Diego
Armando Henao Rodríguez , y considero que cumple con todos los requisitos requeridos
para ser presentados a evaluación.
Atentamente,
iv
ARTÍCULO 23 de la resolución N° 13 de julio 6
de 1946
“La Universidad no se hace responsable por los

conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajos de
Tesis. Sólo velará porque no se publique nada contrario
al dogma y a la moral Católica y porque la Tesis no
contenga ataques o polémicas puramente personales;
antes bien, se vea en ellas al anhelo de buscar la Verdad
y la Justicia”.
v
“PLAN DE NEGOCIOS PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UNA COMPAÑÍA
DE PREPARACIÓN DE TÉ CON TOPPINGS EN CALI.” Aprobado por el Comité de
Trabajos de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Pontifica Universidad
Javeriana, para optar por el título de Magister en Administración de Empresas.
vi
Tabla de Contenido
Notas Explicativas ............................................................................................................ 16

Resumen Ejecutivo ...........................................................................................................17
1. Antecedentes .............................................................................................................. 19
1.1. Descripción de la empresa. .................................................................................. 19
1.2. Análisis del entorno y del sector. .........................................................................20
1.2.1. Análisis del entorno. ................................................................................ 20
1.2.2. Análisis del sector. ................................................................................... 23
1.2.2.1. Jugos en Colombia. ....................................................................24
1.2.2.2. Bebidas carbonatadas en Colombia............................................. 26
1.2.2.3. Agua embotellada en Colombia. ................................................. 27
1.2.2.4. Café RTD (Ready to Drink) en Colombia. .................................. 29
1.2.2.5. Tea en Colombia. .......................................................................30
1.3. Análisis externo. .................................................................................................. 31
1.3.1. Oportunidades. ......................................................................................... 32
1.3.2. Amenazas. ............................................................................................... 32
1.4. Accionistas o socios. ............................................................................................ 32
2. Análisis de Mercado................................................................................................... 33
2.1. Investigación de mercado..................................................................................... 33
2.1.1. Formulación del problema u oportunidad. ................................................ 33
2.1.2. Planteamiento de hipótesis. ......................................................................34
2.1.3. Definición del objetivo general de la investigación................................... 34
2.1.4. Tipo de investigación (exploratoria, descriptiva, monitoreo). ................... 34
2.1.5. Fuentes de datos (primaria y secundarias). ............................................... 35
2.1.5.1. Primarios. ................................................................................... 35
2.1.5.2. Secundarios. ............................................................................... 35
2.1.6. Diseño de los instrumentos utilizados. ...................................................... 35
vii
2.1.7. Plan de muestreo. ..................................................................................... 36
2.1.7.1. Definición de la población objetivo. ...........................................36
2.1.7.2. Método de obtención de datos. ................................................... 37
2.1.7.3. Marco y tipo de muestreo. .......................................................... 37
2.1.7.4. Tamaño de la muestra................................................................. 37
2.1.8. Trabajo de campo..................................................................................... 37
2.1.9. Tabulación. .............................................................................................. 38
2.1.9.1. Información demográfica. .......................................................... 38
2.1.9.2. ¿Cuál de las siguientes bebidas considera saludable y le aporta
bienestar? ................................................................................... 38
2.1.9.3. ¿Durante cuáles de las siguientes actividades compra y consume
las bebidas mencionadas? ........................................................... 39
2.1.9.4. Relacionamiento de colores con bebidas saludables. ................... 39
2.1.9.5. ¿Cuáles de los siguientes sabores de bebidas o frutas compraría
para consumir o se atrevería a probar? ........................................40
2.1.9.6. ¿Escoja de las siguientes opciones cuál es su preferencia por las
bebidas de té frio? ......................................................................41
2.1.9.7. ¿Escoja un sentimiento o emoción que relacioné con una bebida
de té frio? ................................................................................... 41
2.1.9.8. ¿Cuáles de los siguientes toppings agregaría a una bebida de té
frio? ........................................................................................... 42
2.1.9.9. ¿Cuál de los siguientes nombres escogería para una marca que
prepara bebidas de té frio con una amplia gama de sabores? .......42
2.1.10. Análisis de información. ..........................................................................43
2.2. Estrategias de mercado. ....................................................................................... 44
2.2.1. Características del mercado. .....................................................................44
2.2.2. Análisis de la oferta actual de mercado. ................................................... 45
2.2.2.1. Servicios o productos ofrecidos. ................................................. 45
2.2.2.2. Competidores. ............................................................................ 46
viii
2.2.3. Segmentos de mercado y elección del mercado objetivo y
posicionamiento. ...................................................................................... 53
2.2.3.1. Segmentos del mercado. ............................................................. 53
2.2.3.2. Atributos valorados por cada segmento. .....................................54
2.2.3.3. Calculo del tamaño potencial del mercado (número de clientes). 54
2.2.3.4. Descripción e historia de los productos y servicios principales. .. 54
2.2.4. Canales de distribución. ...........................................................................56
2.2.4.1. Recolección de información. ...................................................... 56
2.2.4.2. Compra y entrega. ......................................................................56
2.2.4.3. Post-Venta.................................................................................. 56
2.2.5. Esquema de precios.................................................................................. 56
2.2.6. Esquema de promoción y publicidad. ....................................................... 57
2.2.6.1. Lanzamiento............................................................................... 57
2.2.6.2. Expertos en Té. ..........................................................................57
2.2.6.3. Video lanzamiento......................................................................57
2.2.6.4. Volantes. .................................................................................... 57
2.2.6.5. Pieza de publicidad para publicar en redes sociales. .................... 57
2.2.6.6. Publicidad paga en Facebook. .................................................... 58
2.2.6.7. Participación en eventos deportivos y gastronómicos. ................. 58
2.2.7. Proyecciones de ventas y precio promedio. .............................................. 58
2.2.8. Servicio al cliente..................................................................................... 60
2.2.8.1. Atención de quejas y reclamos. .................................................. 60
2.2.8.2. Medición de la experiencia del cliente. .......................................60
2.2.8.3. Capacitación en atención al cliente y cultura organizacional. ......60
2.3. Misión y visión de la empresa. ............................................................................. 61
2.3.1. Misión del negocio................................................................................... 61
2.3.2. Visión. .....................................................................................................62
2.4. Descripción del modelo de negocio (Canvas). ...................................................... 63
2.4.1. Segmento de clientes. ............................................................................... 64
ix
2.4.2. Propuesta de valor. ................................................................................... 66
2.4.3. Canales. ...................................................................................................67
2.4.4. Relación con los clientes. .........................................................................68
2.4.5. Flujos de ingreso. ..................................................................................... 69
2.4.6. Actividades clave. .................................................................................... 69
2.4.7. Recursos clave. ........................................................................................ 69
2.4.8. Socios clave. ............................................................................................ 70
2.4.9. Estructura de costos. ................................................................................ 71
3. Análisis Técnico. .......................................................................................................71
3.1. Descripción técnica de los bienes y/o servicios a producir ....................................71
3.2. Localización ........................................................................................................74
3.2.1. Local comercial ....................................................................................... 74
3.2.2. Drink Truck ............................................................................................. 76
3.2.1. Oficina Coworking. ................................................................................. 77
3.3. Mapa de procesos. ............................................................................................... 78
3.4. Descripción de flujo de procesos. .........................................................................78
3.5. Costos de operación y/o prestación de servicios. .................................................. 80
3.6. Requerimientos técnicos. ..................................................................................... 83
4. Análisis Organizacional. ............................................................................................ 85
4.1. Estrategia y estructura organizacional. .................................................................85
4.2. Perfiles y funciones.............................................................................................. 87
4.3. Proceso de selección. ........................................................................................... 94
4.4. Esquema de remuneración, beneficios e incentivos. ............................................. 95
4.5. Cumplimiento de requerimientos legales y composición del personal. ................. 96
4.5.1. Distribución por género de los trabajadores. ............................................. 96
4.5.2. Distribución por edad de los trabajadores. ................................................ 97
4.5.3. Jornada de trabajo. ................................................................................... 97
4.5.4. Salario. ....................................................................................................97
4.5.5. Prestaciones sociales para el sistema ordinario de remuneración. ............. 98
x
4.6. Contratación de servicios con terceros. ................................................................ 98
5. Aspectos Legales .......................................................................................................99
5.1. Estructura jurídica y tipo de sociedad. .................................................................. 99
5.2. Esquema de gobierno – proceso de toma de decisiones. .......................................99
5.3. Asuntos regulatorios. ......................................................................................... 100
5.4. Regímenes especiales. ....................................................................................... 101
6. Impacto ambiental y social del proyecto. .................................................................. 102
6.1. Gestión y desempeño ambiental. ........................................................................ 102
6.2. Estrategias de mitigación. .................................................................................. 102
6.3. Impacto social. ................................................................................................... 103
7. Proyecto de inversión. .............................................................................................. 104
7.1. Descripción del proyecto de inversión. ............................................................... 104
8. Análisis financiero. .................................................................................................. 105
8.1. Punto de equilibro. ............................................................................................. 105
8.2. Proyección y análisis financieros. ...................................................................... 106
8.3. Evaluación financiera del proyecto. ................................................................... 110
8.4. Análisis financieros. .......................................................................................... 111
8.4.1. Unidades vendidas. ................................................................................ 111
8.4.2. Margen bruto ......................................................................................... 112
8.4.3. Precio .................................................................................................... 113
9. Conclusiones. ........................................................................................................... 115
Bibliografía ..................................................................................................................... 117
Anexos ........................................................................................................................... 119
Lista de Figuras
Figura 1 - Crecimiento anual del PIB Colombia y Valle del Cauca (2013 – 2017) ............ 21
Figura 2 - Índice mensual de Confianza del Consumidor (ICC-Balance%) (2016 – 2017) 22
Figura 3 - Tasa de ocupación (%) de las 23 ciudades principales (2017) ........................... 23
xi
Figura 4 – Preferencia encuestados por tipos de bebidas................................................... 38
Figura 5 – Lugares donde se consumen y compran las bebidas los encuestados. ............... 39
Figura 6 – Conjuntos de sabores preferidos por los encuestados. ...................................... 40
Figura 7 – Preferencia de los encuestados por el té frio. ................................................... 41
Figura 8 – Preferencia por los toppings en el té frio según los encuestados. ...................... 42
Figura 9 – Proceso de compra en BBTé............................................................................ 55
Figura 10 – Propuesta de misión de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!. ............... 62
Figura 11 – Propuesta de Visión de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!................. 63
Figura 12 – Modelo Canvas de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! ....................... 64
Figura 13 – Mapa de Empatía – Cliente que marca tendencia. .......................................... 65
Figura 14 – Mapa de Empatía – Cliente Universitario. ..................................................... 65
Figura 15 – Mapa de Empatía – El Ejecutivo. .................................................................. 66
Figura 16 – Propuesta Valor de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!....................... 67
Figura 17 – Canales de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! ................................... 68
Figura 18 – Recursos Claves de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! ...................... 70
Figura 19 – Té frio en agua con frutas y toppings ............................................................. 72
Figura 20 – Té frio en leche con frutas y toppings ............................................................ 73
Figura 21 – Diseño de Isla de la Unidad Comercial BBTE ............................................... 76
Figura 22 – Imágenes del Drink Truck de BBTE .............................................................. 77
Figura 23 – Mapa de Procesos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.................... 78
Figura 24 – Flujo de Procesos de BBTE. .......................................................................... 79
Figura 25 – Organigrama de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!. .......................... 88
Lista de Tablas
Tabla 1 - Ventas de Jugos en volumen por Categoría (2011-2016). .................................. 24

Tabla 2 - Consumo Per Capita de litros de jugo año 2016. ................................................ 25
Tabla 3 - Consumo Per Capita de litros de bebidas carbonatadas año 2016 ....................... 27
Tabla 4 - Consumo Per Cápita de litros de agua embotellada año 2016 ............................ 29
xii
Tabla 5 - Consumo por cada 1.000 personas de kilogramos de café RTD año 2017 .......... 30
Tabla 6 - Consumo per cápita de litros de té RTD año 2017 ............................................. 31
Tabla 7 – Rango de Edad de las Personas Encuestadas ..................................................... 38
Tabla 8 – Genero de las personas encuestadas .................................................................. 38
Tabla 9 – Parejas de colores que relacionan encuestados con bebidas saludables. ............. 39
Tabla 10 – Colores individuales más relacionados con bebidas saludables según
encuestados. ..................................................................................................... 40
Tabla 11 – Sentimientos relacionados con el té frio según encuestados. ........................... 41
Tabla 12 – Preferencia por los nombres sugeridos para la marca según los encuestados. .. 42
Tabla 13 - Descripción Competencia con las 8Ps – Cosechas ........................................... 46
Tabla 14 - Descripción Competencia con las 8Ps - Juan Valdez® Colombia .................... 48
Tabla 15 - Descripción Competencia con las 8Ps - Starbucks Coffee Company. ............... 50
Tabla 16 – Matriz de Perfil Competitivo .......................................................................... 53
Tabla 17 – Costos de las estrategias de promoción y publicidad. ..................................... 58
Tabla 18 - Valoración de Proyectos.................................................................................. 58
Tabla 19 – Consideraciones para la proyección de ventas. ................................................ 59
Tabla 20 – Proyección de ventas. ..................................................................................... 59
Tabla 21 – Proyección de precio ponderado. .................................................................... 60
Tabla 22 – Matriz de Calificaciones para Localización ..................................................... 74
Tabla 23 – Condiciones hasta el punto 0 de la Unidad Comercial ..................................... 75
Tabla 24 – Presupuesto General de la adecuación interna de la Unidad Comercial ........... 75
Tabla 25 - Mano de Obra Directa COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.................... 80
Tabla 26 – Balance de la Mano de Obra COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.......... 81
Tabla 27 – Materia prima COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!................................ 81
Tabla 28 – Tabla de insumos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! ...................... 82
Tabla 29 – Costo Unitario Total de Bebidas ..................................................................... 83
Tabla 30 – Detalles de equipos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! ................... 83
Tabla 31 – Detalles de Herramientas de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! .......... 85
Tabla 32 – Funciones de los equipos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! .......... 86
xiii
Tabla 33 – Proyección de personal del 2019 al 2023 ........................................................ 87
Tabla 34 – Descripción de los cargos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!. ........ 88
Tabla 35 – Costos proceso de selección............................................................................ 95
Tabla 36 - Indicadores para bonificación .......................................................................... 95
Tabla 37 - Bonificación por cumplimiento de indicadores ................................................ 96
Tabla 38 – Proyección salarios más bonificaciones .......................................................... 96
Tabla 39 - Cálculo de Salario de Personal de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.
(2.019 – 2.023) .............................................................................................. 97
Tabla 40 – Detalle del cálculo del salario 2019................................................................. 98
Tabla 41 - Descripción y costos de inversión inicial. .......................................................104
Tabla 42 - Descripción de financiamiento .......................................................................105
Tabla 43 – Detalle de proyección de gastos administrativos ............................................107
Lista de Anexos
Anexo 1 - Ventas de Jugos por Categoría (2011-2016) ....................................................119

Anexo 2 - Sabores líderes en los jugos (2011-2016) ........................................................119
Anexo 3 - % de Participación en el sector de jugos (2012-2016) .....................................121
Anexo 4 - Pronóstico de ventas del sector de jugos (2016-2021) .....................................123
Anexo 5 - Ventas de bebidas carbonatadas por categoría. (2011-2016)............................124
Anexo 6 - % de Participación en valor de ventas de bebidas carbonatadas (2012-2016)...125
Anexo 7 - Pronóstico de ventas de bebidas carbonatadas por su categoría (2016-2021) ...127
Anexo 8 - Ventas de agua embotellada por categoría (2011-2016) ..................................128
Anexo 9 - % Participación en las ventas de agua embotellada. (2012-2016) ....................129
Anexo 10 - Pronóstico de ventas de agua embotellada por categoría. (2016-2021) ..........130
Anexo 11 - Ventas de café RTD (2011-2016) .................................................................131
Anexo 12 - % de Participación de café RTD (2012-2016) ...............................................131
Anexo 13 - Pronóstico de ven tas de Café RTD (2016-2021)...........................................132
Anexo 14 - Ventas de té RTD (2011-2016) .....................................................................132
xiv
Anexo 15 - % Participación de té RTD (2012-2016) .......................................................132
Anexo 16 - Pronóstico de ventas de té RTD (2016-2021) ................................................134
Anexo 17 – Formato de Encuesta ....................................................................................134
Anexo 18 - Distribución de lados de manzana según estrato, por comuna........................137
Anexo 19 - Proyecciones de población según total, cabecera y resto ...............................138
Anexo 20 - Proyecciones de población por grupos de edad y sexo, en Cali ......................139
Anexo 21 – Aplicación de los pesos porcentuales de los rangos de edad de 15 años a 44
años a la proyección de población de las comunas con moda 4, 5 y 6. ...........139
xv
Notas Explicativas
Toppings: Ingredientes que se utilizan para cubrir una bebida o helado principalmente
de forma decorativa.
Esferificaciones: Técnica culinaria utilizada en la cocina moderna, donde se aplica un
espesante natural denominado alginato sódico y el cloruro cálcico para generar una
gelificacion parcial del líquido.
On-trade: Estrategia de distribuir el producto a través de canales relacionados con el
consumo directo. Por ejemplo cerveza en el bar.
Off-trade: Utilizar canales de distribución que no están relacionados directamente con
el consumo del producto. Por ejemplo cerveza en un concierto.
Take Away: Se refiere a la comida o bebidas servidas en un restaurante o tienda para
ser consumidas fuera de él.
Oxo-biodegradable: Descomposición química de la materia donde ocurre un proceso
de oxidación y biodegradación de manera simultánea.
Bubble tea: Bebida de té aromatizada con ingredientes como fruta y leche con perlas
de tapioca o esferificaciones.
Net Promoter Score (NPS): Herramienta para medir la lealtad de los clientes
basándose en las recomendaciones.
Cocina molecular: Es la manipulación de las propiedades fisicoquímicas de los
alimentos y el uso de procesos tecnológicos en la gastronomía.
16
Resumen Ejecutivo
En Colombia los consumidores están prefiriendo opciones de bebidas saludables, no

sean carbonatadas, sin azúcar y tengan propiedades que aporten a la salud. Este
comportamiento ha dado como resultado el crecimiento de los sectores de jugo y agua
embotellada.
Se identifica la oportunidad de ofrecer al mercado una opción de bebida que cumpla
con las anteriores condiciones y se adapte al ritmo de vida delas nuevas generaciones.
A partir de observar negocios de té en Australia por parte de uno de los socios del
proyecto y en Chile a partir de la búsqueda en web, se identifica una posible opción que
puede satisfacer las necesidades del mercado, una bebida a base de té en agua o leche con
fruta deshidratada y toppings como perlas de tapioca o esferificaciones.
Este documento describirá la viabilidad de la creación de la empresa COMPAÑÍA
DE PRODUCTOS T-ING!!. que con sus productos a base de té responde a las tendencias
del mercado sobre productos saludables.
Inicialmente se revisó el panorama económico de la ciudad donde estaría ubicado el
emprendimiento, luego se estudió el sector de los alimentos y bebidas en Colombia y
finalmente cada uno de los sectores de bebidas.
Desde 2014 Cali tiene un crecimiento económico mayor al promedio nacional, cuenta
con diversidad empresarial, organizándose en seis clusters competitivos, sistema moda,
excelencia clínica, proteína blanca, macrosnacks, belleza y cuidado personal y bionergia. En
la región se han instalado 82 empresas de inversión extranjera aportando con 4.000 empleos.
La confianza del consumidor se ha mantenido positivo en los últimos 2 años, según
Fedesarollo a junio 2018 era 4,1.
El sector de los alimentos y bebidas en Colombia tiene una proyección de crecimiento
de la demanda de 7% anual, las regiones con mayor participación son Bogotá, Antioquia y
Valle del Cauca y la participación de las bebidas en el sector es del 20%.
17
Al analizar cada sector de las bebidas, los cuales presentan un crecimiento atractivo
son los jugos, el agua embotellada y el té, en el caso de las bebidas carbonatadas presentan
un estancamiento o dependiendo de ciertas variables del entorno podrían decrecer.
A continuación en el documento se construyó una Matriz DOFA, de la cual a nivel
general se obtuvo que se debe aprovechar la existencia de proveedores en la región con los
cuales se recomienda realizar alianzas, encontrar materiales amigables con el ambiente para
el envase del producto, utilizar las plataformas de e-learning para profundizar los
conocimientos en el té y el uso de fruta deshidratada para tener un producto sencillo de
elaborar y lograr tener una amplia gama de sabores.
Luego de tener claro el estado del sector e identificar fortaleza y oportunidades, se
realizó un estudio de mercado, para hacer un zoom en el consumidor y conocer sus
preferencias por las bebidas, donde los consume, los colores y emociones que relaciona con
bebidas saludables, sabores y toppings preferidos y afinidad por nombres potenciales para la
marca de la compañía.
A nivel general los resultados del estudio de mercado arrojan que las bebidas
saludables para los colombianos son los jugos naturales, el agua embotellada y el té, su
consumo se realiza frecuentemente en los centros comerciales, trabajo/oficina y actividades
deportivas al aire libre, los colores más relacionados con las bebidas saludables son el naranja
y el verde, los sabores tradicionales como la mora y el mango son los preferidos.
También se analizó la competencia y los diferentes segmentos del mercado y
finalmente con la información recolectada se definió un mercado potencial de 119.198
personas para la ciudad de Cali.
El producto resultante a partir de los estudios del sector, el mercado y la competencia
es una bebida a base de hojas de té negro, rojo y verde en una base de agua o leche con fruta
deshidratada, hielo, azúcar corriente o endulzantes saludables con toppings de perlas de
tapioca o esferificaciones, el proceso de elaboración debe mantenerse sencillo y ágil, los
ingredientes deben ser frescos y naturales, los colores de la marca serán verde y naranja, los
puntos de venta serán en un centro comercial y mediante un drink truck en parques donde se
realizan actividades deportivas.
18
Se definió los canales de distribución, el esquema de precios, el plan de promoción y
publicidad, la estrategia de servicio al cliente.
En capítulos posteriores, se detalló el producto teniendo en cuenta todas sus
características, los equipos, herramientas e insumos necesarios con sus costos, también se
tuvo en cuenta el equipo administrativo y comercial necesario, los impactos ambientales y
finalmente se realizó una proyección de los estados financieros de la compañía a 5 años y la
evaluación de la tasa interna de retorno del proyecto y los socios que concluyó que el proyecto
es viable y cuáles son las variables críticas a monitorear.
1. Antecedentes
A continuación se describe la necesidad que desea resolver la creación de la empresa,

su descripción, el análisis del sector de las bebidas y la matriz DOFA para la COMPAÑÍA
DE PRODUCTOS T-ING!!.
1.1. Descripción de la empresa.

Los consumidores de bebidas en Colombia están buscando opciones que no sean
carbonatadas, sin altos niveles de azúcar, que aporten a su bienestar. Esta tendencia se ha
visto reflejada en un incremento en el volumen y valor del sector de los jugos y el agua
embotellada, también el té ha mostrado aceptación por el consumidor como otra opción de
bebida que se adapta al actual estilo de vida.
Ante el anterior panorama se identifica una oportunidad de ofrecer al mercado una
nueva opción ligeramente diferente de bebida, a partir del té que ha ido tomando fuerza y
fusionarlo con las frutas agregando al final toppings, como pueden ser perlas de almidón de
yuca, esferificaciones o aloe que generen curiosidad en el cliente y una experiencia sensorial
agradable.
A partir de observar negocios de bebidas de té en Australia durante un intercambio
de idiomas y en Chile mediante la búsqueda web surge la idea de crear la COMPAÑÍA DE
19
PRODUCTOS T-ING!! un proyecto de emprendimiento que desea ofrecer una opción de
bebida saludable con una amplia gama potencial de sabores, combinaciones, atractiva a la
vista y con un componente ecológico en su diseño, alterna al agua embotellada y los jugos
naturales, donde el cliente pueda adquirirla y consumirla de acuerdo a sus ritmos de vida.
1.2. Análisis del entorno y del sector.

A continuación se describirán las condiciones favorables o desfavorables que puedan
impactar la ventaja competitiva de la compañía, pueden provenir de aspectos legales,
económicos, tecnológicos, políticos o sociales. Adicional se analizará el sector de las bebidas
al cual pertenece la empresa.
1.2.1. Análisis del entorno.
Desde 2014, el crecimiento económico en Cali y en el Valle del Cauca es mayor al
promedio nacional, debido a que sus principales productos en su portafolio diversificado, ha
mitigado el efecto de la crisis petrolera que está sufriendo el País y de la Reforma Tributaria
tramitada a finales del 2016, comenzando en el 2017 a dar señales de dinamismo y
crecimiento económico. (Cámara de Comercio de Cali, 2017)
Esto ha producido que el departamento pasara de aportar 9,2% del Producto Interno
Bruto (PIB) nacional del 2013 a 9,7% del 2016, y durante el 2017 creciera por encima del
consolidado nacional, en un 2,7% del Producto Interno Bruto (PIB) de Colombia como se ve
en la Figura 1, y 17% de la industria nacional, al registrar un incremento del 21,7% en obras
nuevas entre enero y septiembre de 2017, y al convertirse en el primer departamento receptor
de remesas. Este dato permitió ajustar al alza para el caso del Valle del Cauca, como lo
sugiere la estimación del Indicador Mensual de Actividad Económica (IMAE), lo que permite
que la economía departamental haya crecido 3,2% más que el 2016.
20
Figura 1 - Crecimiento anual del PIB Colombia y Valle del Cauca (2013 – 2017)
Fuente: Informe Económico de la Cámara de Comercio de Cali.
El anterior contexto se ha logrado debido que Valle del Cauca cuenta con una
diversidad empresarial que permite organizarse a la fecha (2017) en seis clústers integrados
por 2.264 empresas, así: sistema moda (1.124 empresas), excelencia clínica (479), proteína
blanca (266), macrosnacks (181), belleza y cuidado personal (134) y bioenergía (80), según
datos registrados en la Cámara de Comercio de Cali.
El aumento del IVA del 16% al 19% incluido en la reciente Reforma Tributaria, la
inflación impulsada por el proceso de devaluación y el nivel de las tasas de interés habrían
desacelerado la dinámica de consumo, hecho reflejado en las cifras del sector comercio
durante los primeros meses de 2017. Sin embargo, los indicadores más recientes de
percepción exhiben un mejor panorama para esta actividad. Según Fedesarrollo en 2017, la
confianza de los consumidores para el mes de junio de en Cali fue positiva (3,6%) y presenta
un quiebre de tendencia que respalda la previsión de que durante el segundo semestre del año
la economía regional retomará la senda de mayor crecimiento, como se ve en la Figura 2.
21
Figura 2 - Índice mensual de Confianza del Consumidor (ICC-Balance%) (2016 – 2017)
Fuente: FEDESARROLLO – Cámara de Comercio de Cali
Otro factor que ha permitido que el departamento tenga un crecimiento económico,

desde el 2011 hasta octubre del 2017, se han instalado en la región ochenta y dos (82)
empresas de capital extranjero, lo que ha generado más de 4.000 empleos y la construcción
de la primera zona franca de América Latina para suplir la demanda de negocios como data
centers, empresas de desarrollo de software, contenidos digitales, consultorías, entre otros.
Todo esto está generando un círculo virtuoso, pues los empresarios están sintiendo
que el clima de negocios en la región está mejorando paulatinamente, lo que ha permitido
que la tasa de ocupación en Cali que mide el aprovechamiento productivo de la población en
edad de trabajar fue 60,1% en Abril - Junio de 2017, la quinta más alta entre 23 ciudades de
Colombia, como se ve en la Figura 3.
El clima para nuevos negocios en el Valle del Cauca resulta estable, debido a su
crecimiento económico y superior respecto a otros departamentos, la confianza de los
consumidores a pesar de los inconvenientes que puedan presentarse logra recuperarse
rápidamente y la amplia presencia de inversión extranjera permite mantener la dinámica
económica y aporta a la empleabilidad, permitiendo aspirar un mercado potencial con
capacidad de compra.
22
Figura 3 - Tasa de ocupación (%) de las 23 ciudades principales (2017)
Fuente: DANE - Cámara de Comercio de Cali
1.2.2. Análisis del sector.

A continuación se presentará una descripción general del sector de los alimentos y
bebidas, y en las secciones posteriores un análisis específico de los principales tipos de bebida
con el fin de encontrar factores útiles y tendencias para la toma de decisiones estratégicas.
En el sector de los alimentos y bebidas Invest in Bogotá proyectó un crecimiento
anual del 7% en la demanda, lo que llevará alcanzar ventas por 25.000 millones de dólares
en el 2021, el 2017 cerró con 13.200 millones de dólares en ventas.
Referente a las ciudades, Bogotá tiene la mayor participación en el consumo de
alimentos y bebidas con el 57%, continua Antioquia (15%), Valle del Cauca (8%), Bolívar
(6%) y Atlántico (5%).
23
El 80% de las ventas de la industria provienen de los alimentos y el 20% de las
bebidas, los tipos de bebidas que mayor aporte presentan a las ventas son carbonatadas, jugos,
agua embotellada, café y té.
1.2.2.1. Jugos en Colombia.
De acuerdo a Euromonitor en Colombia es todavía común la preparación de jugos a
partir de las frutas en los hogares y en especial en las generaciones más jóvenes han optado
por utilizar exprimidores que mantienen una mayor cantidad de los nutrientes de las frutas y
verduras. Aunque por el rápido ritmo de vida y al no contratar personal de servicio, resulta
necesario acudir a las tiendas y supermercados para obtener zumos 100% naturales
envasados. La categoría de 100% Jugos naturales ha superado en crecimiento al resto de
categorías (Ver tabla 1).
Durante el 2016 en los jugos en general el precio unitario en el canal minorista
aumentó 4%, porcentaje por debajo de la inflación debido a una fuerte competencia en el
sector a través de promociones. En la categoría de jugos 100%, el incremento en el precio
fue del 7% porque la mayoría de marcas competidoras importan su producto y es impactado
por el tipo de cambio. (Ver Anexo 1).
Tabla 1 - Ventas de Jugos en volumen por Categoría (2011-2016).
MILLION LITRES 2011 2012 2013 2014 2015 2016

100% Juice 4.8 6.9 9.7 11.3 12.4 13.0
- Not from Concentrate 100% Juice 3.6 5.5 8.0 9.1 9.5 9.9
- Reconstituted 100% Juice 1.1 1.4 1.7 2.2 2.9 3.2
Juice Drinks (up to 24% Juice) 358.7 378.9 378.8 377.6 393.8 425.1
Nectars 30.5 32.2 32.7 37.2 41.0 45.7
Coconut and Other Plant Waters - - - - - -
Juice 393.9 418.1 421.2 426.1 447.1 483.8
Fuente: Euromonitor International from trade associations, trade press, company research, trade interviews, trade
sources
.
Los colombianos en los jugos prefieren los sabores tradicionales como naranja, mora
y mango, en zumos los preferidos son el mango, el melocotón y la manzana. Aquellos sabores
no tradicionales que se atreven a probar en mayor frecuencia son el lichi, el arándano rojo y
la granada. (Ver Anexo 2).
24
En el caso del agua de coco y bebidas de agua de plantas, el agua de coco todavía es
incipiente en el país respecto a otros países donde ya se encuentra en etapa madura, respecto
a las bebidas de agua en planta, el aloe es el ingrediente protagonista en esta categoría debido
que en Colombia es una planta medicinal para tratar dolencias digestivas, la tradición ha
permitido que las bebidas con aloe tengan un rápido crecimiento.
Los principales competidores en el sector de los jugos son FEMSA líder con 34% de
participación de valor en 2016, con la ayuda de su marca Del Valle, en segundo lugar con
30% fue Postobón S.A. con las marcas Hit y Tutti Frutti. Las características comunes de estos
principales competidores radican, en su experiencia en la distribución, amplias ofertas en
presentaciones (tamaños y materiales) y bajos precios. (Ver Anexo 3).
Se está fortaleciendo la tendencia de salud y bienestar que hace hincapié por el
consumo responsable del azúcar, lo que provocará la aparición de una gama de jugos sin
azúcar.
Se pronostica un crecimiento anual compuesto (CAGR) del 4% (2017 – 2021) en el
volumen minorista, un crecimiento similar al ocurrido en 2011 al 2016 lo que significa un
aumento normalizado del sector y que en los próximos años estará atado a los hábitos
saludables. (Ver Anexo 4).
En el consumo Per Capita el líder es Canadá con 47 litros de consumo al año, en el
caso de Colombia es 10 litros por año, al compararlo con sus países vecinos, se encuentra en
el promedio de la región pero respecto a los líderes a nivel mundial todavía existe un
incremento en el consumo de jugos por incentivar en los colombianos.
Tabla 2 - Consumo Per Capita de litros de jugo año 2016.
GEOGRAPHY CATEGORY DATA TYPE 2016

Canadá Juice Off-trade Volumen 47
Perú Juice Off-trade Volumen 12
Colombia Juice Off-trade Volumen 10
Brasil Juice Off-trade Volumen 08
Ecuador Juice Off-trade Volumen 09
sources.
25
1.2.2.2. Bebidas carbonatadas en Colombia.
Del 2011 al 2016 el crecimiento en volumen de las bebidas carbonatadas en Colombia
se mantuvo estancado debido al crecimiento de hábitos saludables entre la población más
joven, adicional a nivel regulatorio se ha buscado implementar un impuesto a las bebidas
azucaradas. Las empresas de bebidas carbonatadas en respuesta a estos nuevos hábitos han
promovido mediante la comunicación realizar más deporte y se comprometió a no promover
el consumo de las bebidas en los colegios.
La tendencia es hacia disminuir el tamaño de los envases (200 ml o 237 ml) para
ayudar a disminuir la ingesta de azúcar y mantener la demanda, también las compañías han
recurrido a promociones frecuentes y a no aumentar significativamente los precios durante
el 2016.
Las bebidas carbonatadas bajas en calorías han tenido mejor crecimiento en
comparación con las bebidas regulares, por otro lado ha surgido otra opción de bebidas
carbonatadas que son los jugos con gas que incursionaron al mercado Colombiano en 2014
con la marca Frizz de Alpina Productos Alimenticios S.A., luego se sumó Hit con gas, pero
estas bebidas no han podido ganar participación en el mercado debido que los colombianos
las ven poco saludables al relacionarlas con las gaseosas regulares. (Ver Anexo 5).
La compañía líder es FEMSA con un 42% de participación en el valor de las ventas
en 2016, tiene un fuerte posicionamiento por sus marcas Coca-Cola y Sprite, adicional de
poseer una amplia red de distribución para canales minoristas y de consumo. La segunda
empresa líder es local, Postobón S.A., con una participación en el 39% en el valor de las
ventas 2016, gracias a su amplia variedad de sabores sin cola, Colombiana fue su marca
fuerte y ha registrado un fuerte crecimiento, adicional en 2016 la compañía como parte de su
responsabilidad social lanzó una campaña invitando a sus consumidores a realizar
actividades físicas y patrocinó varias actividades deportivas. (Ver Anexo 6).
Las proyecciones hasta 2021 es que las bebidas carbonatadas continúen estancadas
tanto en el valor de las ventas como en el volumen por su alto contenido de azúcar y por el
comportamiento de los consumidores de buscar opciones más saludables. (Ver Anexo 7).
26
En el futuro se observa una amenaza respecto a la imposición de un impuesto a las
bebidas con alto contenido de azúcar, de hacerse realidad la demanda de las bebidas
carbonatas se vería fuertemente impactada.
Hasta el 2021 la estrategia será innovar en bebidas con bajo contenido en azúcar,
donde existen las oportunidades de crecimiento y respecto a las carbonatadas regulares cada
vez se comercializaran en envases equivalente a 1 vaso para ayudar a los consumidores a
regular el consumo de azúcar.
En el consumo Per Capita el país líder es Argentina con 131 litros de consumo al año,
en el caso de Colombia es 50 litros por año, al compararlo con sus países vecinos, se
encuentra en el promedio de la región pero respecto a los líderes a nivel mundial todavía
existe un camino por incentivar en el consumo pero deberá ser recorrido con bebidas bajas
en contenido de azúcar.
Tabla 3 - Consumo Per Capita de litros de bebidas carbonatadas año 2016
Argentina Carbonates Off-trade Volumen 131
Perú Carbonates Off-trade Volumen 49
Colombia Carbonates Off-trade Volumen 50
Brasil Carbonates Off-trade Volumen 53
Ecuador Carbonates Off-trade Volumen 30
sources.
1.2.2.3. Agua embotellada en Colombia.
Las ventas de agua embotellada presentan crecimiento del 2011 al 2016,
especialmente en el 2016 ayudo la presencia del fenómeno del niño con su altas temperaturas
en el primer semestre y el aumento de la tendencia de los colombianos por consumir bebidas
que aporten a su bienestar y bajas en contenido de azúcar, aunque en el segmento de agua
embotellada funcional sus productos no son lo suficiente atractivos para los colombianos y
como resultado han existido bebidas de este estilo retiradas del mercado.
En el caso del agua embotellada saborizada y carbonatada registraron un fuerte
crecimiento en 2016, con aumentos de 15% y 13% respectivamente en las ventas minoristas
27
de volumen, debido a su capacidad de sustitución de las bebidas carbonatadas. (Ver Anexo
8).
Las empresas distribuyen agua hasta en presentaciones de 20 litros, principalmente
en el canal institucional y en las regiones donde el agua del grifo no es apta para el consumo
humano, aunque a medida que las bolsas de seis litros se distribuyen en mayor medida, las
presentaciones de 20 litros se especializan en el canal institucional.
La empresa líder en 2016 con una participación del 54% del mercado es Postobón
S.A., debido a su amplia presencia, contratos y diversidad en su portafolio de productos con
agua embotellada, carbonatada (Cristal y Oasis) y agua aromatizada con H2O, adicional
recientemente ha introducido envases más pequeños (300ml y 250ml) para consumir en todas
las situaciones posibles y sean más asequibles por su menor precio. La segunda empresa es
FEMSA con una participación del 36% en el valor de las ventas del 2016, debido a su marca
manantial que lidera el agua mineral natural carbonatada y agua mineral natural. (Ver Anexo
9).
Existe un nicho exclusivo en el canal On - Trade donde aparecen jugadores
importantes como Perrier, S. Pellegrino y Evian.
El pronóstico de crecimiento hasta el 2021 es del 5% en el volumen de ventas
continuando la tendencia mostrada entre 2011 y 2016, un comportamiento sustentado en la
preocupación por tener hábitos más saludables y reducir la ingesta de azúcar. (Ver Anexo
10).
Amenazas en el futuro aunque en una mínima proporción es la mejora en la calidad
del agua del grifo en ciertas regiones del país, que puede llevar a perder cierto volumen de
ventas.
Se espera que las compañías continúen diversificando su portafolio de productos con
nuevos sabores y ofreciendo nuevos tamaños de botellas.
En el consumo Per Cápita el líder es México con 177 litros de consumo al año, en el
caso de Colombia es 18 litros por año, al compararlo con sus países vecinos se encuentra por
debajo del promedio de la región, existe una gran oportunidad al incentivar el consumo del
agua embotellada.
28
Tabla 4 - Consumo Per Cápita de litros de agua embotellada año 2016
México Bottled Water Off - Trade Volumen 177
Brasil Bottled Water Off - Trade Volumen 41
Ecuador Bottled Water Off - Trade Volumen 40
Perú Bottled Water Off - Trade Volumen 21
Colombia Bottled Water Off - Trade Volumen 18
sources.
1.2.2.4. Café RTD (Ready to Drink) en Colombia.
El café RTD continúa siendo una categoría impopular en Colombia, la tímida
expansión ha sido apalancada principalmente por los consumidores jóvenes de ingresos
medios y altos de marcas como Starbucks y Pepsi-Cola, los productos de café han estado
durante algunos años en las grandes superficies de Jumbo pero solo hasta el 2016 Starbucks
y Pepsi-Cola han realizado oficialmente el lanzamiento de sus bebidas. (Ver Anexo 11).
Debido a que existen pocos competidores y se desea el crecimiento de la categoría la
variación de los precios es mínima, en 2016 se registró una inflación del 6% en línea con la
inflación observada.
En 2016 el líder del mercado respecto al valor en ventas fue Pepsi-Cola con una
participación del 48% con la ayuda de su marca Starbucks Frappuccino, en segundo lugar
Alpina Productos Alimenticios S.A. con su marca en copropiedad con Juan Valdez, Café
Latte Alpina, con una participación del 25% en el valor de las ventas del 2016. (Ver Anexo
12).
Han existido productos rechazados por el mercado, un ejemplo claro fue Colcafé Café
Helado, no fue atractivo por su color negro y sabores de limón y durazno.
Se espera hasta el 2021 un crecimiento CAGR en el volumen del 19%, no existirán
incrementos significativos en el precio buscando el crecimiento de la demanda, aunque el
aumento de los precios del café para preparación está aumentando y será un inconveniente
para el café RTD. (Ver Anexo 13).
En el consumo por cada 1.000 personas el líder es Japón con 25.407 kilogramos de
consumo al año, la diferencia es realmente significativa respecto a Colombia y sus vecinos,
29
en el caso de Colombia es 7,8 kilogramos por año, al compararlo con sus países vecinos se
encuentra en el promedio de la región, existe una gran oportunidad al incentivar el consumo
del café RTD en comparación con los líderes a nivel mundial.
Tabla 5 - Consumo por cada 1.000 personas de kilogramos de café RTD año 2017
Japan RTD Coffee Off-trade Volumen 25.407
Colombia RTD Coffee Off-trade Volumen 7,8
Brasil RTD Coffee Off-trade Volumen 7,3
Perú RTD Coffee Off-trade Volumen 3,0
sources.
1.2.2.5. Tea en Colombia.
El tea RTD (Ready to Drink) está aprovechando las preocupaciones de los
colombianos respecto a la salud por el consumo de la azúcar y el cuestionamiento de las
bebidas carbonatadas para ser una opción preferida debido a sus propiedades antioxidantes y
sabor refrescante, adicional ha aumentado su consumo en restaurantes de comida rápida y en
algunos de servicio completo.
El té negro continua siendo el tipo dominante de sabores, limón, durazno y frutos
rojos, aunque marcas como Hatsu, un té premium ofrece una variedad más amplia de
opciones, por ejemplo, té blanco, té verde y té rojo con sabores como mangostán, miel,
granada azul y frutos rojos, estos sabores exóticos poco a poco han ido atrayendo la atención
de los colombianos por la búsqueda constante de bebidas diferentes a carbonatadas.
El precio unitario del té tan solo tuvo un incremento del 4% en el valor el 2016. Los
tamaños individuales siguen dominando el consumo, ha sido muy poca la migración hacia
tamaños familiares. (Ver Anexo 14).
El líder del valor de las ventas realizadas en 2016 es Postobón S.A. con una
participación del 60% por su marca estrella Mr. Tea, su liderazgo se debe a la variedad de
sabores, distribución hasta pequeños almacenes independientes y presentación en vidrio
retornable. Su competidor directo ha sido SunTea de la compañía Lipton aunque las ventas
han crecido de manera más moderada. (Ver Anexo 15).
30
Respecto al té carbonatado tiene un crecimiento limitado, en el 2016 fue el 6% en el
valor de las ventas, este comportamiento confirma que los consumidores buscan opciones
que no se asocien con las bebidas carbonatadas.
En el futuro cercano se espera que las bebidas de té sin azúcar tengan un significativo
crecimiento y nuevas opciones sean lanzadas, un ejemplo, es el Mr. Tea Cero.
Los actuales consumidores son adolescentes y adultos jóvenes en casi todos los
segmentos de ingresos y se consume té son en cualquier ocasión del día para calmar la sed o
con las comidas.
Se espera que el té RTD registre un crecimiento del 9% CAGR hasta 2021, en
comparación con el histórico, el crecimiento disminuye debido que el té está ingresando a la
etapa de madurez y enfrentando competencia con el agua embotellada, debido que ambas
bebidas son la opción preferida para reemplazar las carbonatadas. (Anexo 16).
En el consumo Per Capita el líder es Japón con 51,5 litros de consumo al año, en el
caso de Colombia es 1,3 litros por año, al compararlo con sus países vecinos Perú y Ecuador
se encuentra por debajo del promedio de la región, 50% menos, existe una gran oportunidad
al incentivar el consumo del té RTD.
Tabla 6 - Consumo per cápita de litros de té RTD año 2017
Japan RTD Tea Off-trade Volumen 51,5
Perú RTD Tea Off-trade Volumen 2,7
Colombia RTD Tea Off-trade Volumen 1,3
Ecuador RTD Tea Off-trade Volumen 2,6
Brazil RTD Tea Off-trade Volumen 0,6
sources.
1.3. Análisis externo.

Se analizará las oportunidades y amenazas de la empresa del plan de negocio teniendo
en cuenta factores como el legal, político, económico, tecnológico que podrían impactar los
productos/servicios, procesos, imagen de la marca o la estructura de la organización.
31
1.3.1. Oportunidades.
 (O1) Tratados de libre comercio, que permite el fácil acceso a frutas no originarias de
Colombia y costos moderados de la maquinaria. En el caso de las hojas de té empresas
como Agrícola Himalaya está generando té de alta calidad y exportable.
 (O2) A nivel económico el crecimiento del sector de alimentos y bebidas está
estimado entre el 4% y 6% anual y existen varias fuentes de financiamiento para
adquisición de tecnología y fortalecimiento organizacional.
 (O3) La sociedad esta presentando cambios en el estilo de vida y tendiendo hacia lo
natural.
 (O4) El crecimiento de las redes sociales permite una mejor comunicación con los
clientes y la web brinda facilidad para conocer procesos o productos innovadores que
puedan ser adaptados al negocio y el país.
1.3.2. Amenazas.
 (A1) Normatividad de protección del medio ambiente para los envases, pitillos y
empaques en el sector de los alimentos y bebidas.
 (A2) Poco apoyo a la producción nacional de los agricultores que puedan generar
paros de su actividad.
 (A3) Tasa cambio COP/US$, debido al precio fluctuante del petróleo, guerras
comerciales y crisis de algunos países emergentes.
 (A4) Existe un alto número de productos sustitutos.
 (A5) Ingreso de la compañía T4 de Bubble Tea en el mercado Colombiano (Bogotá)
en el 2017.
1.4. Accionistas o socios.

Los socios de la empresa serán dos personas naturales, constituyentes de una misma
familia, la participación en la empresa será de 50% para cada socio. El primer socio es María
Alejandra Muñoz Acosta, Ingeniera Civil de la Universidad Javeriana Cali, con
especialización en Pavimentos y Magister en Administración de Empresas del ICESI, con
experiencia en proyectos de expansión de centro comerciales, experiencia que puede ser
32
aprovechable en COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! Para localización y desarrollo
de los puntos de venta.
El segundo socio es Diego Armando Henao Rodríguez, Ingeniero Industrial de la
Universidad Javeriana Cali, candidato a MBA de la misma universidad, con experiencia en
planeación de la demanda, investigación de mercados y desarrollo de nuevos productos. Su
experiencia puede aportar a COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! a pronosticar el
crecimiento en ventas, realización de estudios de mercado para identificar las necesidades
del cliente, segmentación del mercado potencial, construir la estrategia de servicio al cliente
y el desarrollo de nuevos productos de la mano de la percepción del cliente.
Adicional Diego Armando tuvo la oportunidad de conocer bebidas a base de té con
tapioca en Australia y decidió emprender este proyecto con María Alejandra, entendiendo
que el negocio debe ser adaptado al mercado colombiano que tiene características diferentes
al asiático y australiano.
2. Análisis de Mercado.
2.1. Investigación de mercado.

2.1.1. Formulación del problema u oportunidad.
Partiendo de los resultados del estudio del sector de las bebidas, en donde existe una
preferencia por bebidas naturales y crecimiento evidente del sector, nace la oportunidad de
explotar las cualidades del té en otro canal y presentación de producto diferente al té en
botella vendido en supermercados y tiendas y al té preparado en restaurantes. Es un punto
intermedio, bebidas a base de té recién preparadas que se salen de la concepción tradicional
del té, preparados de manera simple y ágil para que se adapten al actual ritmo de vida,
aportando bienestar.
Es necesario evaluar si un modelo de negocio enfocado a preparar el té de una manera
no tradicional, con la combinación de frutas y adición de toppings es atractivo para los
consumidores potenciales.
33
2.1.2. Planteamiento de hipótesis.
 Primera Hipótesis: Los consumidores están buscando opciones de bebidas saludables
que se alejan de las bebidas carbonatadas.
 Segunda Hipótesis: Las mejores opciones de bebidas para el consumidor son los jugos
y el agua.
 Tercera Hipótesis: Los consumidores estarían dispuestos a probar una nueva opción
de bebida a base de té.
 Cuarta Hipótesis: Los consumidores necesitan bebidas que se adapten al estilo actual
de vida, rápidas de preparar y para llevar si es necesario.
 Quinta Hipótesis: Los toppings, si son saludables, ayudan a generar curiosidad para
que el consumidor compre la bebida y los ven como un valor agregado.
 Sexta Hipótesis: Los consumidores no identificarían como un inconveniente
significativo que las bebidas sean preparadas con fruta deshidratada y no con la fruta
normal, al tener un valor agregado de mayores opciones de sabores, preparación
rápida y las propiedades naturales de la fruta se mantienen.
2.1.3. Definición del objetivo general de la investigación.
Identificar el interés de compra del mercado potencial de bebidas a base de té
fusionadas con frutas deshidratadas.
Formulación de objetivos específicos de la investigación.
 Definir los tipos de situaciones en las que las personas consumirían nuestra bebida.
 Conocer las características principales que determinan el proceso de adquirir el
producto.
 Conocer la percepción de los consumidores sobre la fruta deshidratada, los toppings
y los sabores exóticos en la preparación de las bebidas.
 Evaluar el nombre de la marca y los colores más atractivos para los consumidores.
 Identificar las emociones despertadas en el consumidor por el producto.
2.1.4. Tipo de investigación (exploratoria, descriptiva, monitoreo).
Se realizó una investigación descriptiva, teniendo en cuenta que este tipo de
investigación permitirá describir la realidad del consumo del té y el plan de negocio,
34
identificar los hechos más relevantes y posibles asociaciones. Mediante la investigación
descriptiva será posible identificar conductas, actitudes y comportamientos. En los estudios
descriptivos es posible aplicar técnicas de recolección de información como los
cuestionarios. Al final se espera familiarizarse con las perspectivas y necesidades de los
consumidores sobre las bebidas. Se formulará ciertas hipótesis y con un conocimiento general
del sector; la investigación permitirá establecer información útil sobre el tema, identificar
variables importantes en el desarrollo del producto, para llegar a conclusiones más precisas
cuando se realicen pruebas pilotos con algunos consumidores.
2.1.5. Fuentes de datos (primaria y secundarias).
2.1.5.1. Primarios.
Los datos primarios se obtuvieron de las personas sobre las cuales se indago acerca
de sus preferencias, utilizando una encuesta por medio digital como instrumento y presencial
a consumidores habituales de bebidas de café, té, jugos y carbonatadas tanto en restaurantes,
supermercados o para llevar.
2.1.5.2. Secundarios.
En primer lugar se utilizó Euromonitor en la sección de “soft drinks” en Colombia
para identificar las tendencias del consumidor, nivel de consumo, tipos de bebidas,
preferencias y encontrar datos claves necesarios para la construcción de la encuesta. En
segundo lugar se recurrió a las páginas web, canales de youtube e información descargable
de las marcas T4, Wowble y Big Boba para conocer rango de precios, sabores disponibles en
fruta deshidratada, los más consumidos por los colombianos e innovación en la elaboración
y presentación de los productos.
2.1.6. Diseño de los instrumentos utilizados.
Se utilizó la encuesta digital para resolver las hipótesis planteadas y cumplir con los
objetivos, ventajas del instrumento, no existe costo, debido al uso de una plataforma de
cuestionarios gratuita, realizar fácilmente la segmentación de los encuestados, poder llegar
al mercado potencial, las personas encuestadas tienen un sentimiento de anonimato que les
genera confianza para responder sinceramente.
35
Como desventajas, no se identificaran las razones de decisión de escoger un tipo de
bebida, se recomienda en una etapa posterior del negocio realizar Focus Group para ampliar
el conocimiento sobre el consumidor.
Kotler (2012) propuso las siguientes recomendaciones para el diseño de un
cuestionario:
 Formular las preguntas de la manera más sencilla.
 Evitar formular preguntas con negaciones, es mejor utilizar “¿Alguna vez ha…?”
 No realizar preguntas basadas en situaciones imaginarias.
 Desensibilizar las preguntas utilizando rangos de respuesta.
 Incluir la opción “otros” en las preguntas cerradas.
 No utilizar abreviaturas o lenguaje técnico.
 Realizar una mezcla de preguntas cerradas y abiertas, hacer uso de las diferentes
clases de preguntas como Dicotómicas, Opción múltiple, Escala Likert, intención de
compra, de calificación, asociación de palabras, descripciones o uso de imágenes.
En el Anexo 17 se encuentra el modelo de encuesta aplicado.
2.1.7. Plan de muestreo.
Se realizaron cuatro pasos para el desarrollo del plan de muestreo para garantizar la
efectividad del instrumento de recolección de datos a utilizar y disminuir su error relativo.
2.1.7.1. Definición de la población objetivo.
Tomando como fuente secundaria los reportes demográficos de la sección “Cali en
Cifras” del portal web de la Alcaldía de Santiago de Cali, específicamente el informe
“Generalidades”, se realizó el cálculo del tamaño de la población objetivo.
La población objetivo está conformada por consumidores de los estratos 4,5 y 6, en
el rango de edad de 15 años a 44 años.
Para encontrar el tamaño de la población objetivo se realizó un cruce entre la
proyección de población de la ciudad de Cali por grupos de edades y la proyección por
comunas. Inicialmente se seleccionaron las comunas compuestas por población de estratos
4,5 y 6 principalmente (Ver Anexo 18).
36
El segundo paso fue consultar la proyección de la población al 2018 de las comunas
con estrato moda 4,5 y 6 (Ver Anexo 19), posteriormente se calculó la participación de cada
rango de edad en la población de Cali y se aplicó esta proporción a cada comuna de los
estratos 4,5 y 6 (Ver Anexo 20 y 21). El mercado potencial resultante para el año 2018 fue
de 186.247 personas.
2.1.7.2. Método de obtención de datos.
Se eligió una encuesta online para la adquisición de datos, debido que nuestro
mercado potencial hace uso frecuente de dispositivos digitales y es posible aprovechar que
la plataforma Survey Monkey es gratuita.
2.1.7.3. Marco y tipo de muestreo.
Se decidió realizar un plan de muestreo no probabilístico por conveniencia, debido
que la encuesta será entregada a personas cercanas al círculo social, académico, laboral y en
redes sociales de los socios de la compañía teniendo en cuenta el mercado objetivo definido.
2.1.7.4. Tamaño de la muestra.
Se utilizó la fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra en universos
considerados “grandes” mayor a 100,000:
𝑛 = (𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ (1 − 𝑝))/𝑒 2
Los inputs de la formula son los siguientes:
N: Tamaño del universo = 186.247
Z: Valor Z con un nivel de confianza del 90% = 1,65
e: Error esperado = 10%
p: Probabilidad de ocurrencia = 0,5
q: Probabilidad de no ocurrencia = 0,5
Ingresando los inputs a la formula, un tamaño de la muestra que represente el universo
es de 68 personas.
2.1.8. Trabajo de campo.
Se realizaron 71 encuestas mediante la plataforma Surveymonkey entre el 18 de abril
2018 al 07 de mayo de 2018, las encuestas se aplicaron mediante whatsapp, Facebook y
personalmente en el parque del Ingenio de Cali - Colombia.
37
2.1.9. Tabulación.
2.1.9.1. Información demográfica.
Tabla 7 – Rango de Edad de las Personas Encuestadas
Rango Edad Participación
30-34 33,8%
40-44 26,8%
25-29 19,7%
35-39 12,7%
20-24 4,2%
36-39 1,4%
15-19 1,4%
Total general 100,0%
Fuente: Tabulación Encuesta.
Tabla 8 – Genero de las personas encuestadas

Genero Participación
Hombre 53,5%
Mujer 46,5%
Fuente: Tabulación Encuesta.
2.1.9.2. ¿Cuál de las siguientes bebidas considera saludable y le aporta

bienestar?
7% 3% 1%
8% Jugos naturales
Agua embotellada
Té caliente
11% 46% Café caliente
Té frio
Café frio
Bebidas gaseosas
24%
Figura 4 – Preferencia encuestados por tipos de bebidas

Fuente: Tabulación encuesta
38
2.1.9.3. ¿Durante cuáles de las siguientes actividades compra y consume
las bebidas mencionadas?
4%
9% Visita a los centros
22% comerciales
Trabajo/oficina
11%
Actividades deportivas al
aire libre
Reunión con amigos
15%
20% Gimnasio
19%
Figura 5 – Lugares donde se consumen y compran las bebidas los encuestados.

2.1.9.4. Relacionamiento de colores con bebidas saludables.

Tabla 9 – Parejas de colores que relacionan encuestados con bebidas saludables.
Rank Pareja de colores Participación Rank Pareja de colores Participación
1 Naranja y verde 11,3% 18 Café y blanco 1,4%
2 Amarillo y verde 9,9% 19 Café y naranja 1,4%
3 Azul y verde 9,9% 20 Morado y café 1,4%
4 Amarillo y rojo 7,0% 21 Naranja y amarillo 1,4%
5 Rojo y verde 7,0% 22 Naranja y blanco 1,4%
6 Amarillo y blanco 4,2% 23 Negro y amarillo 1,4%
7 Amarillo y naranja 4,2% 24 Negro y rojo 1,4%
8 Verde y blanco 4,2% 25 Negro y verde 1,4%
9 Amarillo 2,8% 26 Rojo y blanco 1,4%
10 Azul y blanco 2,8% 27 Rojo y café 1,4%
11 Blanco 2,8% 28 Rojo y morado 1,4%
12 Naranja 2,8% 29 Rojo y naranja 1,4%
13 Amarillo y café 1,4% 30 Rojo y rosado 1,4%
14 Amarillo y morado 1,4% 31 Verde 1,4%
15 Amarillo y rosado 1,4% 32 Verde y café 1,4%
39
16 Azul y negro 1,4% 33 Verde y rojo 1,4%
17 Café 1,4% 34 Verde y rosado 1,4%
Tabla 10 – Colores individuales más relacionados con bebidas saludables según

encuestados.
Color individual
Participación
más mencionado
Verde 26,1%
Amarillo 18,7%
Naranja 12,7%
Rojo 12,7%
Blanco 9,7%
Azul 7,5%
Café 5,2%
Negro 3,0%
Morado 2,2%
Rosado 2,2%
Total General 100,0%
2.1.9.5. ¿Cuáles de los siguientes sabores de bebidas o frutas compraría

para consumir o se atrevería a probar?
6% Mora, mango, fresa,

8% naranja, uva, piña
Lichi, hierbabuena,
arándanos, cereza,
granada
24%
Mora, uva, lichi, mango,
62% hierbabuena, arándanos
Yaca, mangostino,
rambután, tamarindo,
granada
Figura 6 – Conjuntos de sabores preferidos por los encuestados.

40
2.1.9.6. ¿Escoja de las siguientes opciones cuál es su preferencia por las
bebidas de té frio?
7%
15%
Me gustan
41% No me gustan
Deliciosas
Indiferente
16% Muy deliciosas
21%
Figura 7 – Preferencia de los encuestados por el té frio.

2.1.9.7. ¿Escoja un sentimiento o emoción que relacioné con una bebida

de té frio?
Tabla 11 – Sentimientos relacionados con el té frio según encuestados.
Sentimiento relacionado
Participación
con el té frio
Refrescante 38,0%
Tranquilidad 11,3%
Indiferente 9,9%
Relajación 9,9%
Satisfacción 7,0%
Alivio 4,2%
Amargura 4,2%
Calor 2,8%
Felicidad 2,8%
Aburrido 1,4%
Agradable 1,4%
Bienestar 1,4%
Incomodo 1,4%
41
Obligación 1,4%
Saturado 1,4%
Sensible 1,4%
Total General 100,0%
2.1.9.8. ¿Cuáles de los siguientes toppings agregaría a una bebida de té

frio?
2% Trocitos de aloe
17%
41%
Bolitas de gelatina
rellenas de sabor
liquido
Bolitas gelatinosas de
sabor ligero
20%
Cubitos de gelatina de
sabor ligero
20%
Figura 8 – Preferencia por los toppings en el té frio según los encuestados.

2.1.9.9. ¿Cuál de los siguientes nombres escogería para una marca que
prepara bebidas de té frio con una amplia gama de sabores?
Tabla 12 – Preferencia por los nombres sugeridos para la marca según los encuestados.
Preferencia nombre
Participación
marca
BBté 28,6%
Bubble Tea 27,3%
T-ing 15,6%
Té para tres 10,4%
Té de Burbujas 5,2%
RefrescaTÉ 2,6%
Deleita-Té 1,3%
Ice Té 1,3%
42
Té-gusta 1,3%
Re-fresco 1,3%
Flavor tea 1,3%
“T” 1,3%
TéMueve 1,3%
Ninguna 1,3%
2.1.10. Análisis de información.

Las personas consideran como bebidas saludables los jugos naturales (43%), agua
embotellada (24%) y té caliente (11%), en el caso de nuestro producto el té frio, el 7% de los
encuestados lo consideran saludable, es importante resaltar los beneficios de consumir té frio
posteriormente en el plan de comunicación del producto, teniendo en cuenta que los
beneficios para la salud de los jugos naturales no son superiores al del té frio.
Principalmente los encuestados consumen bebidas saludables al visitar los centros
comerciales (22%), trabajo/oficina (20%) y actividades deportivas al aire libre (19%), sería
beneficioso para el negocio estar ubicado en centros comerciales con torres de oficinas o
cercano a este tipo de lugares, para el caso de actividades al aire libre un stand móvil o un
vehículo permitiría llegar a este mercado objetivo y dar a conocer el producto.
La pareja de colores que más se relaciona con bebidas saludables es el naranja y el
verde (11,3%), este resultado coincide con los colores escogidos para la marca y con la teoría
de la psicología del color de Heller (2004). Al analizar los colores de manera individual el
color verde tuvo una preferencia del 26,1% en los encuestados, partiendo de este resultado el
verde debe ser el color dominante ante el naranja.
En la encuesta se realizó un experimento donde a la persona encuestada se le dio a
escoger entre cuatro grupos de sabores, cada grupo de sabor en realidad representaba que tan
arriesgado es el encuestado en probar sabores o su preferencia por sabores pocos comunes,
es decir si el encuestado escogía la respuesta “Mora, mango, fresa, naranja, uva y piña”,
significaba que se inclinaba por sabores tradicionales o comunes, en el otro extremo si la
persona seleccionaba la opción “Yaca, mangostino, rambután, tamarindo y granada”
43
significaba que tenía preferencia por sabores originales y le gusta arriesgarse a probar nuevas
experiencias. El 62% de los encuestados prefieren sabores tradicionales, resultado que es
coherente con la información encontrada en el mercado de los jugos en Colombia, donde es
concluyente que los colombianos prefieren en su gran mayoría los sabores de frutas
tradicionales.
El 64% de las personas encuestadas disfrutan tomar té frio y 23% opinan que es
delicioso o muy delicioso, este último resultado posiblemente se refiera a los que realmente
compran té regularmente, de nuestra población objetivo mencionado anteriormente, el 23%
sería el mercado potencial del cual se definirá más adelante el porcentaje de penetración.
Las emociones de refrescante (38%) y tranquilidad (11,3%) son las generadas por el
té frio, se debe tener en cuenta relacionar estas emociones en el plan de comunicación para
lograr una asociación correcta de los consumidores con el producto.
En el caso de los toppings los encuestados tienen preferencia por agregar trocitos de
aloe (41%) a la bebida, en segundo lugar con igual participación (20%) están las bolitas o
tapiocas de sabores ya sea con o sin líquido, se confirmó que las tapiocas pueden llegar a
tener aceptación por el cliente objetivo.
El nombre para la marca más mencionado fue BBTé (28,6%) y en segundo lugar
Bubble Tea (27,3%) y en tercer lugar T-ing (15,6%), es posible inferir con estos resultados
que la población objetivo tiene inclinación por abreviaciones, juegos de palabras o nombres
en inglés, adicional se toma la decisión del nombre BBTé para el producto.
2.2. Estrategias de mercado.

2.2.1. Características del mercado.
En el mercado del té frio en Colombia listo para llevar, sus consumidores se
preocupan respecto a la salud, controlar el consumo de la azúcar y valoran las propiedades
antioxidantes de la bebida, reflejando que existe educación e información previa sobre las
bebidas que se consumen a diario.
El té negro continúa siendo el tipo dominante en sabores de limón, durazno y frutos
rojos. En Colombia se tiene mayor preferencia por tomar los sabores tradicionales y los
44
exóticos pertenecen a un nicho de mercado más reducido, la costumbre es de sabores muy
dulces o muy salados, el paladar del colombiano es ajeno al sabor vegetal de un té verde o el
astringente de un té negro, por esta razón son importantes las mezclas con sabores
tradicionales para volverlo amigable al paladar.
Los momentos donde se consume con mayor frecuencia es durante la visita a centros
comerciales, en el trabajo/oficina y en actividades al aire libre.
2.2.2. Análisis de la oferta actual de mercado.
2.2.2.1. Servicios o productos ofrecidos.
La bebida de té con tapioca está conformada principalmente por una base de té en
agua o en leche mezclado con frutas y adiciones al final de toppings.
Respecto al primer ingrediente el té, principalmente las opciones en sabores pueden
variar dependiendo de:
 Origen de la hoja del té: El sabor del té verde cultivado en Nantou, Taiwan es
diferente al cultivado en el Valle del Cauca, Colombia.
 Tipo de fermentación: té negro (fermentado), té Oolong y té rojo (semifermentados),
té verde y té blanco (sin fermentar)
Los toppings más comunes ofrecidos son:
 Perlas de tapioca: se hacen del almidón que se extrae de la raíz de la mandioca.
 Popping Bobas: esferas pequeñas, aperladas, rellenas con jugo de fruta, de sabores
como arándano, fresa, kiwi, lychee o maracuyá.
 Jellies: gelatinas masticables.
 Pudding: pudin masticable.
 Grass jelly: jalea de hierbas, hecha de la hoja hervida de la menta con carbonato de
potasio y posteriormente refrigerada hasta que llega a la consistencia de la jalea.
 Aloe: trozos o cristales de aloe.
Las bebidas preparadas se dividen en las siguientes clases combinadas con cualquiera
de los toppings anteriores:
 Té de flores: Bebidas en agua y té combinadas con flores como rosas, ofelias u
osmanthus.
45
 Té de frutas: Bebidas en agua y té combinadas con néctar o esencias de fruta.
 Batidos de té: Batidos en base de leche o crema no láctea y té con frutas como lychee,
maracuyá, taro, limón o con chocolate.
 Té clásico: Té en base de agua con toppings de aloe, tapioca, bobas o jellies.
 Té en leche: Bebida en de agua, té y leche combinada con flores, hierbas o frutas.
2.2.2.2. Competidores.
Revisando la base de datos de Cámara de Comercio de Cali, se logró identificar tres
compañías como competidores potenciales y con fácil acceso a su información para el
análisis; se debe tener en cuenta que en Cali no existen competidores directos especializados
en té de burbujas, por lo tanto se decidió analizar compañías de productos sustitutos con una
participación relevante en el mercado, dado que han reportado ingresos totales de
$893.140.572 en 2017.
Estas compañías se han seleccionado porque hay una coincidencia en sus propuestas
de valor, servicios ofrecidos y calidad en los productos, con la evaluación de las 8Ps de
mercadeo (Serna Gomez, Salazar Gomez, & Salgado Pinilla, 2011). Dicha información, se
enuncian a continuación en las tablas 14, 15 y 16.
Tabla 13 - Descripción Competencia con las 8Ps – Cosechas

Producto Personas
 Cosechas destina personal en ventas,
mercadeo o áreas a fines, para trabajo en
campo, donde debe abordar a los clientes y
dar a conocer el producto.
Wraps, Bebidas Calientes, Batidos Verdes,  Existe personal de apoyo por zonas que se
Batidos Premium, Batidos Refrescantes, Batidos encarga de dar a conocer las características,
con Helado, Batidos con Yogurt, Té Verde, beneficios y precios de los productos,
Limonada de Coco, Ensalada de fruta, Mix de demostrar el funcionamiento y uso de
frutos secos, granola, kumis y barras de cereal. productos, elaborar inventarios, hacer
pedidos e informes de ventas diarias en el
punto de venta.
 El personal en el punto de venta cuenta con
experiencia en el sector de alimentos,
46
excelente servicio al cliente, trabajo en
equipo, manejo de caja.
Procesos Productividad y Calidad

 La franquicia máster es la encargada de la
supervisión de los productos y la autorización
de la ubicación de cada uno de los puntos.
 La franquicia que no cobra regalías a sus
franquiciados, convirtiéndose en lo único que
 Identificar las necesidades de materia prima,
a través de una eficiente planificación, para percibe, es el costo de la distribución de los
insumos y el valor de los montajes de las
evitar desperdicios y aumento de costos.
tiendas.
 Realizar un análisis de ofertas y
 Existe una planta de producción ubicada en el
negociaciones para la selección de
municipio de La Estrella en Antioquia, en los
proveedores.
que se elaboran en promedio entre 800 y
 Seguimiento y vigilancia de la materia prima.
1.000 toneladas mensuales de algunos de los
 Contar con proveedores que suministren
productos.
materia prima (frutas) de calidad.
 Otros de los insumos son importados, de
 Los productos son personalizados e incorpora
proveedores estratégicos. Los productos
ingredientes frescos y naturales.
tienen un beneficio para el consumidor, y está
 Su equipo de desarrollo facilita un proceso cambiando a los clientes los hábitos de
permanente de Innovación del cual los ingesta de gaseosas y otras bebidas.
clientes son el principal recurso.  Se selló un acuerdo con CremHelado para
usar sus productos en los productos de las
franquicias.
 Los batidos son elaborados con frutas
naturales de cada región del país.
Precio Distribución
La fijación de Precios se basa en los costos, valor
a los clientes y la competencia. Los precios de los
productos son: En 2019 Cosechas ratificará el liderazgo en el
 Productos Funcionales: $3.500 - $4.000. mercado de batidos preparados en punto de venta
 Productos Refrescantes: $4.000 - $4.500. y contará con 800 tiendas en el territorio nacional.
 Productos con Helado o Yogurt: $5.500 -
$6.000. Actualmente en la ciudad de Cali, Cosechas
 Productos Exóticos: $6.500 - $7.000. cuenta con 75 tiendas.
 Productos base de Té: $3.600.
 Productos base de Agua: $2.500
47
Promoción y Publicidad Presencia – Infraestructura
Las estrategias de comunicación son:
 Por medio de la página WEB, en la que se
muestren los productos de los locales y
beneficios de los productos, de forma muy
llamativa.
 Por medio de redes sociales como Facebook e
Instragram.
 Tiendas de conveniencia de 50 m2.
 Distribución de volantes informativos en los
 Tienda de formato ISLA o KIOSKO.
centros comerciales, y zonas de alto flujo de
 Local comercial desde 25 m2.
personas.
 Tiendas discount o bajo precio desde 300m2.
 Pautas en radio y televisión.
 Por medio de la alianza con RAPPI, se
distribuirán 2.000 unidades disponibles del
producto por la aplicación de Rappi. Válido
sólo para pago con tarjeta de crédito y
únicamente en la zona de cobertura del
restaurante en Rappi.
Fuente: Tomado de página web www.cosechasexpress.com.
Tabla 14 - Descripción Competencia con las 8Ps - Juan Valdez® Colombia

Producto Personas
 Ofrece a sus colaboradores la oportunidad de
realizar una carrera que potencializa sus
conocimientos y experiencia.
 Juan Valdez entrena a los baristas con su
 Bebidas calientes. propia escuela de capacitación.
 Bebidas frías.  Ha sensibilizado a los colaboradores de la
compañía que sean responsables, honestos, y
 Fresquízimos.
que su compromiso se refleja en el cuidado
 Cold brew.
de cada detalle en sus preparaciones de café.
 Pastelería Dulce para acompañar tu café con
nuestra pastelería de dulce.
 Pastelería de Sal para acompañar tu bebida.
48
Debido al posicionamiento con el que cuenta el
Café colombiano, Juan Valdez opta por vender La compañía Juan Valdez® Café llega al
productos a precios considerables que son significativo número de 215 tiendas en 23
aceptables debido a su calidad. Los precios de los ciudades y 5 municipios del país, alcanzando así
productos son: un hito importante para la compañía de los
caficultores colombianos.
 Bebidas calientes: $3.600 - $8.400.
Con la apertura de las nuevas tiendas en Bogotá
 Bebidas frías: $5.700 - $10.400.
la firma completa ya 99 establecimientos abiertos
 Fresquízimos: $3.600 - $10.400.
en la capital colombiana.
 Cold brew: $8.400 - $10.400.
Actualmente en la ciudad de Cali cuenta con 18
 Pastelería Dulce: $3.600 - $7.200.
establecimientos de diferentes formatos.
 Pastelería de Sal: $3.600 - $7.200.
Procesos Productividad y calidad
 Se han incorporado dos nuevos proyectos
que tienen un alto impacto en las
 Llegar a todos los momentos de consumo operaciones de PROCAFECOL, se inicia la
que le generen valor a la marca, a través de implementación de la categoría de pastelería
alianzas y proveeduría. congelada y la administración de los activos
 Generar satisfacción a través de productos, fijos.
ambientes y servicios, mediante los cuales  Elaboración de las propias recetas para los
vivan los atributos que hacen únicos a Juan productos del grupo de Pastelería
Valdez® ArteZanos, garantizando la estandarización
 Lograr y mantener clientes satisfechos, y el abastecimiento eficiente de los
confiados y leales, a través de productos productos de pastelería a Nivel Nacional.
seguros y consistentes.  El proyecto de Administración de Activos
 Los programas de sostenibilidad, para Fijos, tiene como objetivo mejorar el control
mejorar la infraestructura de 588 municipios y la eficiencia en la administración de los
donde se produce el café. mismos, desde la compra hasta la
 Se caracteriza por su buena atención que les disposición final.
da a sus clientes y por la diversidad de sus  Nuevos ingresos de productos,
productos, y a pesar que su segmento de fortaleciendo las bebidas y alimentos hacia
mercado es tan variado la compañía no hace nuevas ocasiones y motivaciones de
preferencia hacia sus clientes. consumo.
 Se implementan nuevas tecnologías para la  Fortalecimos nuestro portafolio con este
elaboración de sus productos, que aumentan lanzamiento de Pods, compatibles con
rapidez y eficacia del servicio. máquinas Keurig 1.0 y 2.0.
49
 La compañía Juan Valdez® ha buscado
revitalizar sus esfuerzos en promoción y
 Orígenes: Espacios de más de 250 m2,
publicidad para establecer un vínculo más
ubicados en espacios abiertos, calles y zonas
cercano con el consumidor a través de sus
de alta visibilidad en las principales
marcas, las cuales fueron concebidas bajo la
ciudades.
visión de comunicación integral que abarca
 Terraza: Espacios entre 110 - 700 m2,
el ángulo publicitario, estrategias de medios
ubicados en espacios abiertos, calles y zonas
y editoriales y presencia en eventos de alto
de alta visibilidad en las principales
perfil.
ciudades.
 Patrocinar eventos deportivos.
 Barra: Espacios entre 20 - 110 m2, ubicados
 Apoyar el plan de expansión, asegurando
en espacios cerrados, generalmente locales
consistencia desde sus ubicaciones, diseños
en centros comerciales y espacios abiertos
y espacios para construir identidad de
dentro de obras mayores.
marca.
 Express: Espacios entre 5 - 20 m2, ubicado
 Busca liderar el crecimiento en la categoría
en lugares de alto flujo de personas que
de CAFÉ PREMIUM en Colombia.
adquieran su café para llevar.
 Disposición de las sillas fuera de cada local
para brindar una estadía plena y confortable.
Fuente: Tomado de página web www.juanvaldezcafe.com.
Tabla 15 - Descripción Competencia con las 8Ps - Starbucks Coffee Company.

Producto Personas
Cuenta con dos grupos de productos: Bebidas y
alimentos.
 Expresso (disfrútalo caliente o frio).
 Café recién hecho.  En cada una de las tiendas, Starbucks cuenta
 Infusiones de té caliente o frío. con un personal calificado para la atención al
 Chocolate. cliente.
 Frappuccino a base de café.  La mayoría del personal son estudiantes de
 Frappuccino a base de crema y sin café. universidad que no duran mucho tiempo.
 Frappuccino a base de té.  Los turnos de 20 horas a la semana (Part
 Sándwiches. Time) y de 45 horas a la semana (Full Time).
 Pastelería.  En este trabajo hay un alto grado de rotación.
 Panadería.  Los baristas o jefes de los locales son más
 Frutas y yogurt. estables debidos a sus salarios.
50
Sus precios son relativamente altos, ya que su
público objetivo es mayormente los que aprecian
la cultura de café. Los precios de los productos
son:
 Expresso (disfrútalo caliente o frio): $4.100 -
Las cafeterías se han expandido a gran escala por
$11.100.
la aceptación de los clientes, la variedad de
 Café recién hecho: $3.900 - $6.700.
productos y específicamente por la manera de
 Infusiones de té caliente o frío: $4.400 -
trabajo con sus colaboradores (partners), quienes
$10.200.
deben llenar un perfil, y no se ha tomado en
 Chocolate: $7.900 - $8.900.
cuenta el estatus social-económico de cada uno,
 Frappuccino a base de café: $8.900 - $11.600.
aspecto que ha llevado a crear una diversidad
 Frappuccino a base de crema y sin café:
cultural y un enfoque específico para cada área en
$9.800 - $11.400.
dónde se encuentre una cafetería Starbucks.
 Frappuccino a base de té: $8.900 - $10.000.
 Sándwiches: $7.900 - $9.500.
 Pastelería: $5.100 - $8.100.
 Panadería: $2.700 - $6.100.
 Frutas y yogurt: $4.000 - $6.800.
Procesos Productividad y calidad

 La dirección se encarga de la planeación,  Un café excepcional solo puede proceder de
objetivos, finanzas, contabilidad y gestión de granos excepcionales para garantizar que
calidad. nuestros granos cumplen los más altos
 Comercialización se encarga de la publicidad, estándares de calidad.
promoción, material de ventas, voz del  Trabajan para que los agricultores obtengan
cliente, precios y control de ventas. un precio justo y para garantizar que todos en
 Gestión de compras se encarga de la selección la comunidad se beneficien de la industria del
de proveedores, compras, recepción y control café.
de inventarios.  Son muy exigentes a la hora de cosechar el
 Tecnología se encarga del mantenimiento de café, hasta encontrar su punto óptimo. (Rojas,
las máquinas de café, equipo de servicios, maduras y perfectas).
sistema de operación informático.  Prueban más de 1000 tazas de café al día para
 Recursos humanos se encarga dela gestión de verificar el excelente sabor que todos
competencias, selección y contratación, (incluido tú) esperamos.
capacitación, desempeño, satisfacción con el  Como miembros de la Ethical Tea
trabajo, salud y seguridad. Partnership, trabajan con otros compradores
 Existe un encargado de la empresa se para mejorar las condiciones en todo el sector
responsabiliza de analizar el inventario del té.
51
disponible en almacén antes de iniciar la  Starbucks sigue colaborando con la World
producción. Cocoa Foundation, la Gates Foundation y los
 En la tienda, cuando llega un cliente, uno de posibles proveedores a fin de mejorar los
los trabajadores toma la orden al cliente, medios de subsistencia de los agricultores y
luego pasa la orden al área de producción, en tratar de estimular la sostenibilidad desde el
donde se transforma la materia prima en la punto de origen.
bebida deseada, finaliza el proceso en el área  El Grupo Nutresa se hará cargo de la
de entrega de los productos que se incluyeron producción y provisionamiento de café para
en la orden a los clientes. las tiendas.
 Starbucks no realiza publicidad porque no la
necesita, ya que ellos venden el concepto de
un lugar igual de cómodo y ameno como el
hogar.
 Si de algo se caracteriza Starbucks es en la
atención personalizada al cliente, con una
comunicación, el acercamiento a cada gusto,
a cada personalidad.
 Starbucks a menudo anuncia nuevos La compañía cuenta con más de 22.000 cafeterías
productos en sus puertas principales de las en más de 66 países, de los cuales en la actualidad
tiendas, llamado “El apretón de manos entre tiene 10 en Colombia, y tiene la proyección de
el cliente y la tienda", y con anuncios a nivel aumentar de 20 a 50 tiendas para el 2019, ya que
de la vista sobre el vidrio exterior. hace parte de su meta de expansión en Colombia.
 Starbucks pone su mostrador o counter de En la ciudad de Cali, cuenta actualmente con un
pedidos en el centro o en la parte posterior de concepto de pequeña tienda abierta cuyo counter
la tienda para asegurarse que los clientes se encuentra frente a la zona de las mesas para los
pasen por la zona de sillas de la tienda. clientes.
 Starbucks utiliza la iluminación para guiar a Dicha tienda se inauguró en el año 2017 en el
los clientes en la tienda y en el counter de centro comercial Jardín Plaza y para el 2018 se
pedidos está al fondo del salón. tiene proyectado inaugurar la del centro
 En el counter, Starbucks tiene una delgada comercial Unicentro.
franja entre los clientes y sus máquinas de
café, lo que hace el proceso de pedido más
atractivo.
 Starbucks pone publicidad entre el counter de
pedidos y el mostrador donde recoges tu café
y demás. Con ello se pretende animar a los
clientes a pensar en lo que podrían comprar
cuando regresan en otro momento.
Fuente: Tomado de página web www.starbucks.com.co
52
Luego de describir las 8 Ps, a continuación se elaboró una matriz para valorar el perfil
competitivo de la competencia, la escala de evaluación consta de (1) para debilidad principal,
(2) debilidad menor, (3) fortaleza menor y (4) fortaleza mayor.
Tabla 16 – Matriz de Perfil Competitivo
Peso Cosechas Juan Valdez Starbucks

Variable
Asignado A B A B A B
Producto 20% 3 0,60 4 0,80 4 0,80
Personas 10% 2 0,40 4 0,80 4 0,80
Precio 15% 4 0,80 2 0,40 2 0,40
Distribución 5% 3 0,60 4 0,80 3 0,60
Procesos 10% 3 0,60 4 0,80 4 0,80
Productividad y Calidad 5% 2 0,40 4 0,80 4 0,80
Promoción y publicidad 20% 1 0,20 4 0,80 4 0,80
Presencia 15% 4 0,80 3 0,60 1 0,20
Suma 100% 4,40 5,80 5,20
Fuente: Autor
Se puede concluir que en Colombia Juan Valdez tiene el mejor perfil competitivo,
sobresale en la calidad e innovación constante en sus productos, adicional el entrenamiento
que reciben las personas de los puntos es dado por su propia escuela de baristas. Starbucks
tienen falencias en la presencia posiblemente por el corto tiempo de la marca en el país,
aunque tiene ventaja en el posicionamiento de su marca.
2.2.3. Segmentos de mercado y elección del mercado objetivo y
posicionamiento.
2.2.3.1. Segmentos del mercado.
Los segmentos de mercado identificados que pueden percibir valor agregado y
satisface sus necesidades son 2: los estudiantes durante su época de estudio en la universidad
con edades aproximadas entre los 17 a 25 años, de estratos 4,5 y 6, con un estilo de vida que,
gracias a su nivel económico, pueden destinar parte del dinero semanal a probar nuevas
opciones de comida o bebidas, comparten estas nuevas experiencias con sus círculos sociales.
El segundo segmento son los ejecutivos jóvenes y adultos con edad entre los 25 a 44
años, de estratos 4,5 y 6 de acuerdo a sus ritmos de vida requieren bebidas que puedan llevar
53
con ellos para continuar con sus tareas diarias, saludables, con bajo tiempo de espera para
adquirirlas y les otorgue cierto grado de estatus o exclusividad.
2.2.3.2. Atributos valorados por cada segmento.
El segmento de los universitarios valora productos/servicios que les permita ser
reconocidos o hacer parte en su círculo social. Se encuentran en una etapa de
autoconocimiento, por lo tanto buscan vivir nuevas experiencias que amplíen su visión, se
interesan por otras culturas y aprecian los productos o servicios que le enseñan más del
mundo.
Las actividades que llevan a cabo las realizan en compañía de sus amigos, rara vez se
les ve actuar de manera solitaria.
En el segmento de los ejecutivos, valoran los productos/servicios que les ahorren
tiempo, de fácil acceso, pueden excederse en parte de su presupuesto por tener cierto nivel
de comodidad y exclusividad. Es importante poder generar tiempo disponible para invertirlos
en nuevos proyectos profesionales o personales. En algunos casos pueden adquirir
productos/servicios si estos les ayudan a reflejar ante su círculo social o networking que
conocen las actuales tendencias, éxito y tienen una visión amplia del mundo.
2.2.3.3. Calculo del tamaño potencial del mercado (número de clientes).
El cálculo del mercado potencial se realiza a partir de la población objetivo de
186.247, valor calculado en el punto 2.1.8.1, que refleja las personas que viven en Cali con
edades entre los 15 a 44 años de estratos 4,5 y 6, adicional se tiene en cuenta que de acuerdo
a la encuesta realizada en la investigación de mercado 7% consideran la bebidas de té frio
muy deliciosas, el 16% las consideran deliciosas y a 41% le gustan, en conclusión el 64% de
las 186.247 son clientes potenciales, es decir 119.198 personas.
2.2.3.4. Descripción e historia de los productos y servicios principales.
La COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! brindará a los clientes objetivo
productos en donde la base es el Té.
Bebidas únicas, nutritivas, sorprendentes, sanas, divertidas y saludables, para ello la
compañía estará en una constante investigación y descubrimientos de nuevos sabores, con el
fin de ampliar la carta y sorprender con nuevas creaciones.
54
Los productos son de fácil y rápida preparación, con ingredientes de primera calidad
y contienen grandes beneficios, al ser productos bajos en grasas, ricos en vitaminas,
antioxidantes y con bajo nivel calórico.
Para la creación de las bebidas personalizadas al gusto del cliente, se debe tener en
cuenta los siguientes pasos y así poder disfrutar una bebida perfecta:
Selecciona la
Selecciona el
Elige el tipo cantidad de
tamaño y Topping favorito
de bebida hielo y
sabor
azucar
Figura 9 – Proceso de compra en BBTé.

Fuente: Autor
 Paso 1: El cliente elegirá entre los siguientes tipos de bebida Milk Tea y Fresh Tea.
 Paso 2: Seleccionar entre tamaño mediano (12oz) o grande (16oz) y el sabor del té
y/o del polvo de fruta deshidratada.
 Paso 3: El cliente podrá elegir entre 3 intensidades de hielo y azúcar, ligero, normal
e intenso.
 Paso 4: Escoger el topping entre perlas de tapioca, popping bobas, trozos de aloe y
gelatinas masticables.
Las bebidas se servirán en vasos plásticos transparentes con la impresión del logo de
la marca la cual será BBTé tomada de los resultados de la encuesta de investigación del
mercado, la tapa en material ecológico con mensajes para tener mayor conocimiento sobre el
té y el pitillo que debe ser más ancho a los tradicionales estará hecho en un material
biodegradable.
Se llevará a cabo una estrategia donde el envase del producto y su presentación serán
parte del plan de publicidad, debido a que el producto al ser Take Away, generará expectativa
o curiosidad en las personas cuando observan a uno de nuestros clientes caminando y
consumiendo un producto llamativo por sus colores, imágenes e ingredientes.
55
2.2.4. Canales de distribución.
La COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! tendrá un canal directo de venta, ya
que se contará con tiendas propia o en caso de algunos establecimientos concesionados a
largo plazo, la administración será gestionada por la empresa directamente.
Para atender al mercado objetivo, el área de marketing, utilizará tres fases de canales,
los cuales son:
2.2.4.1. Recolección de información.
En la fase de recolección de información el objetivo es ir construyendo una base de
datos con la información general de los clientes que permita mantener en el futuro contacto,
esta fase se realizará a través del canal de los puntos de venta.
2.2.4.2. Compra y entrega.
La fase de compra y entrega donde se permite mostrar, vender y entregar el producto
físico a nuestros consumidores se realizará a través de:
 Stand móvil (Movil Drinks Truck)
 Tienda Propia (Local)
2.2.4.3. Post-Venta.
En la fase de post-venta, por medio del canal digital, redes sociales y correo
electrónico, los clientes podrán recibir promociones de ventas y nuevos productos, a su vez,
enviará las evaluaciones tanto de los productos, como de los servicios ofrecidos.
2.2.5. Esquema de precios.
Partiendo de las 3 bases que recomienda Kotler para definir la estrategia de precios,
la percepción del cliente, la competencia y los costos. Se decidió utilizar una estrategia de
precios de penetración, donde el precio se establece por debajo del rango que maneja el
competidor con el mejor perfil, es decir, Juan Valdez. En ningún momento se tendrá una
estrategia de precios por debajo del costo con el objetivo de capturar mercado, debido que
no existe un musculo financiero para entrar en una guerra de precios.
Por otro lado se monitorearan los precios de las marcas de té de burbujas en Bogotá
y Medellín como Chatime, T4 y Bubble Planet, solo como insumo informativo pero no
tendrán injerencia en nuestro precio.
56
2.2.6. Esquema de promoción y publicidad.
La mezcla de comunicaciones de marketing estará basada en eventos y experiencias,
relaciones, social media y publicidad, teniendo en cuenta el presupuesto y el limitado
musculo financiero.
2.2.6.1. Lanzamiento.
Se realizará un picnic en el parque del Ingenio, invitando a compañeros del trabajo,
estudio y familiares, donde mediante muestras se ofrecerá una degustación de cada una de
las bebidas de té con sus posibles combinaciones acompañadas de pasabocas sencillos que
no le resten protagonismo al producto, mientras ocurre esta dinámica un experto dará una
charla sobre los tipos de té, orígenes, historia y que se debe tener en cuenta al momento de
consumirlo, el té tiene un trasfondo para conocer y estudiar más amplio que las bebidas como
las gaseosas o jugos, tan interesante tal vez como el vino, se desea despertar la curiosidad en
el consumidor colombiano.
2.2.6.2. Expertos en Té.
En el momento del lanzamiento se contará con el servicio de un experto en té y
posteriormente en las redes sociales, se subirán videos de corta duración con la participación
de conocedores del té.
2.2.6.3. Video lanzamiento.
Se contratará a una empresa de fotografía y video para realizar un video durante el
picnic de lanzamiento, un video espontaneo que refleje las primeras experiencias de las
personas al probar nuestros productos con la voz de un narrador de fondo que de información
útil sobre el consumo de té.
2.2.6.4. Volantes.
Se crearan volantes para entregar solamente al momento de visitar parques o eventos.
2.2.6.5. Pieza de publicidad para publicar en redes sociales.
Se contratará a un diseñador gráfico para elaborar cuatro piezas publicitarias
diferentes al año, las cuales se publicaran en las redes sociales Instagram y Facebook, cada
una cada trimestre.
57
2.2.6.6. Publicidad paga en Facebook.
Se contratará un paquete de publicidad en Facebook e Instagram para generar tráfico
en las cuentas de redes sociales respectivas de la compañía y dar a conocer la marca.
2.2.6.7. Participación en eventos deportivos y gastronómicos.
Se buscará hacer parte de eventos deportivos o gastronómicos de acuerdo a nuestro
mercado objetivo para dar a conocer el producto y sus beneficios.
Tabla 17 – Costos de las estrategias de promoción y publicidad.
Costo 1er año Costo 2do año
Estrategia
lanzamiento mantenimiento
Lanzamiento $ 2.000.000 -
Expertos en té $ 1.000.000 $ 1.050.000
Video lanzamiento $ 1.500.000 -
Videos para redes sociales $ 1.100.000 $ 1.155.000
Diseño e impresión de volantes $ 2.100.000 $ 2.205.000
4 Piezas de publicidad (1 cada/trimestre) $ 2.000.000 $ 2.100.000
Publicidad paga en Facebook e Instagram $ 2.700.000 $ 2.835.000
Participación en eventos deportivos y
$ 1.000.000 $ 1.050.000
gastronómicos
Total $ 13.400.000 $ 10.395.000
Fuente: Proveedores de la actual empresa de uno de los socios
2.2.7. Proyecciones de ventas y precio promedio.

A partir del análisis del sector de las bebidas se conoce que el crecimiento del té en
ventas es del 9%, la penetración del 5% del mercado potencial se definió a partir de la tabla
18, teniendo en cuenta que existen algunos competidores grandes, pero sus productos son
diferentes:
Tabla 18 - Valoración de Proyectos
¿Qué tan ¿Qué tan similares
¿Qué tantos ¿Cuál parece ser
grandes son tus son sus productos a
competidor existen? su Porcentaje?
competidores? los tuyos?
1 Grandes Muchos Similares 0-0,5%
2 Grandes Algunos Similares 0-0,5%
3 Grandes Uno Similares 0,5-5%
4 Grandes Muchos Diferentes 0,5-5%
58
5 Grandes Algunos Diferentes 0,5-5%
6 Grandes Uno Diferentes 10-15%
7 Pequeños Muchos Similares 5-10%
8 Pequeños Algunos Similares 10-15%
9 Pequeños Muchos Diferentes 10-15%
10 Pequeños Algunos Diferentes 20-30%
11 Pequeños Uno Similares 30-50%
12 Pequeños Uno Diferentes 40-80%
13 Sin competencia Sin competencia Sin competencia 80-100%
Fuente: Proyectos de Inversión: Formulación y Evaluación – Universidad Central de Ecuador
Tabla 19 – Consideraciones para la proyección de ventas.

Variables Valor
Tamaño del mercado potencial (clientes) 119.198
Crecimiento esperado/ año 9%
Consumo promedio bebida saludable per capita al año 9,7 litros
Tamaño promedio de bebida 0,4 litros
Número de bebidas consumidas al año 24,25
Penetración objetivo del mercado potencial 5%
Fuente: Plan de negocio – Compañía de Productos T-ING!!
Tabla 20 – Proyección de ventas.

Proyección de ventas 2019 2020 2021 2022 2023
Ene-19 11,321 12,340 13,451 14,661 15,981
Feb-19 11,442 12,472 13,594 14,817 16,151
Mar-19 11,683 12,734 13,880 15,129 16,491
Abr-19 11,803 12,865 14,023 15,285 16,661
May-19 12,044 13,128 14,309 15,597 17,001
Jun-19 12,285 13,390 14,596 15,909 17,341
Jul-19 12,285 13,390 14,596 15,909 17,341
Ago-19 12,044 13,128 14,309 15,597 17,001
Sep-19 12,044 13,128 14,309 15,597 17,001
Oct-19 12,044 13,128 14,309 15,597 17,001
Nov-19 12,285 13,390 14,596 15,909 17,341
Dic-19 13,248 14,441 15,740 17,157 18,701
Bebidas de té 144,528 157,535 171,713 187,167 204,012
vendidas
Fuente: Autor
59
Tabla 21 – Proyección de precio ponderado.
Proyección Precio Promedio 2019 2020 2021 2022 2023
Precio Promedio Ponderado 7.660 8.043 8.445 8.867 9.311
Fuente: Autor
2.2.8. Servicio al cliente.

El modelo de experiencia al cliente se basará en los siguientes tres pilares:
2.2.8.1. Atención de quejas y reclamos.
Se centralizará la recepción de las quejas y reclamos en un correo electrónico con
dominio propio de la empresa, donde tendrá acceso inicialmente solo los socios de la
compañía, de esta manera el cliente tendrá un solo canal para realizar de manera fácil y en
cualquier momento sus sugerencias y se evitará que sean los mismos empleados que tienen
contacto con el cliente quienes decidan cuales son las quejas y reclamos que se deban
reportar.
2.2.8.2. Medición de la experiencia del cliente.
Mediante correo electrónico y en el punto de venta se realizará la medición de dos
indicadores de la experiencia del cliente, el NPS (net promoter score) para medir el nivel de
recomendación y el indicador de satisfacción general, el seguimiento a estos indicadores
permitirá identificar la percepción de los clientes sobre el servicio recibido.
2.2.8.3. Capacitación en atención al cliente y cultura organizacional.
La experiencia que tienen los clientes en sus interacciones con los productos o
servicios de la empresa pueden convertirse en un valor agregado, por lo tanto es importante
capacitar a los empleados en atención al cliente para generar una experiencia significativa,
adicional si se desea ofrecer un excelente trato a los clientes, el personal de la compañía debe
trabajar bajo una cultura organizacional que tenga como objetivo el bienestar de los
colaboradores, con beneficios económicos y emocionales además de un liderazgo positivo.
60
2.3. Misión y visión de la empresa.
2.3.1. Misión del negocio.
La formulación de la misión, ayuda a identificar como pretendemos consolidar las
razones de la existencia de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! Para ello es necesario
responder siete preguntas que se presentan a continuación:
 En qué negocio estamos?
Desarrollar productos alimenticios que generen experiencias sensoriales atractivas.
 Para que existe la empresa? Cuál es el propósito básico?
Colocar al alcance del cliente una amplia gama de sabores agradables a los sentidos,
de manera eficiente y simple.
 Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?
La contínua investigación, simplicidad en los procesos de elaboración de los
productos, contar con locaciones móviles y fijas que permiten llegar a los clientes de
los diferentes barrios de la ciudad, y el diseño de los productos se basa en los sentidos.
 Quienes son nuestros clientes?
Son consumidores finales, jóvenes y adultos, en la continua búsqueda de nuevas
experiencias que se ajusten al ritmo de vida actual.
 Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
Nuestro producto son bebidas personalizadas, en donde se fusiona el Té con una
amplia gama de sabores del mundo y toppings, el formato será take away, donde el
cliente compra y continúa realizando sus actividades.
 Cuáles son los mercados presentes y fututos de la empresa?
El mercado presente es Cali y en futuro expandirnos al eje cafetero.
 Cuáles son los canales de distribución actual y futura?
Venta directa mediante locaciones móviles y fijas.
Después de haber realizado el análisis anterior, se definió como Misión Corporativa
para COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!:
61
Crear experiencias sensoriales atractivas por la fusion
personalizada de una amplia gama de sabores del mundo, que se
ajusten al ritmo de vida actual, por su simplicidad y eficiencia en su
elaboracion.
Figura 10 – Propuesta de misión de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.

Fuente: Autor
2.3.2. Visión.
La formulación de la visión, permite definir cuáles son las metas realistas y con
carácter motivador, que se quiere conseguir en el futuro establecido COMPAÑÍA DE
PRODUCTOS T-ING!!. Para ello, se responderán las siguientes seis preguntas:
 Si todo tuviera éxito. Como sería la empresa dentro de cinco (5) años?
Cobertura total en la región con stands móviles y fijos, más participación en eventos
gastronómicos, reconocimiento de la marca en el 100% del mercado potencial, amplia
presencia en las redes sociales y en los medios de comunicación.
 Que logros de su empresa le gustaría recordar dentro de cinco (5) años?
Incursionar en un mercado donde los productos están basados en el café.
 Que innovaciones podría hacerse a los productos que ofrece su empresa?
Adaptar nuevos ingredientes para ser utilizados en la preparación de las bebidas.
 Que avances tecnológicos podrían incorporarse?
Utilizar aplicaciones móviles (APP) como canal de ventas.
 Que otras necesidades o expectativas del cliente podrían satisfacer los productos que
ofrece su empresa dentro de cinco (5) años?
Alimentos adicionales que combinen con las bebidas, fáciles de proporcionarle al
cliente. Incursionar en nuevos toppings.
 Que talentos humanos especializados necesitaría la empresa dentro de cinco (5) años?
62
Analistas de mercado, expertos en cocina molecular, profesional en conocimientos de
comercio internacional.
A partir del análisis anterior, se define la Visión Corporativa para COMPAÑÍA DE
PRODUCTOS T-ING!!:
La Compañía de productos T-ING! tendrá una cobertura total en la región

con una participación activa en su gastronomía, logrando el reconocimiento
de la marca en el 100% del mercado potencial, con amplia presencia en los
medios digitales como canal de comunicación con nuestros clientes.
Realizaremos investigaciones constantes del mercado y del sector, adaptando

nuevos ingredientes para ser utilizados en la preparación de nuestras bebidas.
Seremos reconocidos por tener la gama más amplia de sabores, toppings y

combinaciones, con base a un conocimiento solido en cocina molecular.
Figura 11 – Propuesta de Visión de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!

Fuente: Autor
2.4. Descripción del modelo de negocio (Canvas).

El modelo de negocio de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!, se representa
en el MODELO CANVAS (Osterwalder, 2004). Los socios definieron como COMPAÑÍA
DE PRODUCTOS T-ING!! debe crear, entregar y capturar el valor de nueve (9) elementos,
comprendidos en dos (2) bloques. El resultado del análisis de cada uno de los bloques que
conforman el modelo de nuestra empresa se ven reflejados en la Figura 12.
63
Figura 12 – Modelo Canvas de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!
Fuente: Autor
2.4.1. Segmento de clientes.

Para la identificación del ítem, se realizó un Mapa de Empatía (Osterwalder, 2004),
es la herramienta recomendada para identificar las características del cliente objetivo y poder
tener una persona concreta a quién dirigir la oferta de los productos. Se realizó un proceso de
observación en los puntos de venta de la competencia y teniendo en cuenta las fuentes
secundarias mencionadas en su respectivo capitulo, mediante una sesión de ideación se
construyeron los mapas de empatía. Los resultados del análisis de cada uno de los clientes se
ven reflejados en las figuras 13, 14 y 15.
64
Figura 13 – Mapa de Empatía – Cliente que marca tendencia.
Figura 14 – Mapa de Empatía – Cliente Universitario.
65
Figura 15 – Mapa de Empatía – El Ejecutivo.
Fuente: Autor
2.4.2. Propuesta de valor.

La propuesta de valor, se desarrolla a partir de las necesidades de nuestro Early
Adopter (primeros clientes), identificados en el numeral anterior, con el fin de estudiar si la
propuesta seleccionada se adapta a la demanda y al mercado al que se quiere llegar, y así
aumentar exponencialmente las probabilidades de éxito del negocio.
Para poder definir la Propuesta de Valor de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-
ING!!, los socios analizan las soluciones potenciales a los problemas del cliente, los
beneficios que aportan estas soluciones y finalmente, se conceptualizo los productos que
surgieron en este proceso. Los resultados del análisis de cada uno de estos bloques se
presentan en la figura 16.
66
Figura 16 – Propuesta Valor de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!
Fuente: Autor
2.4.3. Canales.
Este ítem del Modelo Canvas, permite identificar cuáles serán los medios que la
compañía COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! Usará para comunicar la propuesta
de valor a cada uno de los segmentos de clientes. Para ello es importante identificar los
interfaces con el cliente como: comunicación, distribución y canales de venta.
Los canales permiten al cliente que tome conciencia sobre la propuesta de valor,
evaluar el producto ofrecido y generar un medio que le facilite la compra. Para lograrlo se
han definido tres fases que se presentan en la figura 17.
67
Figura 17 – Canales de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!
Fuente: Autor
2.4.4. Relación con los clientes.

Los socios de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!, analizaron dónde empieza
y dónde acaba la relación entre la compañía y el segmento de clientes.
 Asistencia personal:
En el proceso de compra en la tienda propia y en el Móvil Drinks Truck, estableciendo
una relación estrecha con los clientes.
 Creación de una comunidad:
Por medio de las redes sociales, crear grupos de usuarios que les permita compartir
sus experiencias con el producto, nuevas ideas, y convertirse en los primeros en
conocer nuestras promociones.
 Creación colectiva:
68
Invitar a participar a los clientes por medio de las redes sociales a la creación de
nuevas bebidas.
2.4.5. Flujos de ingreso.
Los flujos de ingreso de la COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!, serán
inicialmente generados por la venta de las bebidas (producto) a los clientes.
El precio obedece a las características del producto, es decir, el valor del producto
dependerá de la escogencia de la base (sabor fruta favorita, té en agua o té con leche), de los
toppings (bobas, jellies o perlas de tapioca) y del tamaño (mediano y grande).
2.4.6. Actividades clave.
Las actividades claves que COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! Debe realizar
para lograr que funcione el modelo de negocio, son las siguientes:
 Negociación:
Lograr acordar precios favorables de los toppings (bobas, jellies o perlas de tapioca),
de los equipos, insumos y productos base como, té o fruta en polvo deshidratada. Por
otro lado, es importante esta actividad para el alquiler del espacio y en la compra del
vehículo para el Stand móvil.
 Producción:
En el momento de la solicitud de la bebida por parte de los clientes, la producción del
Bubble Tea deberá ser rápida y eficiente.
 Plataforma:
Debido que para el negocio son importantes las redes sociales para la atracción de
nuevos clientes y crear fidelidad con nuestros clientes antiguos, es necesario estar
actualizando dichas plataformas.
2.4.7. Recursos clave.
Los recursos claves de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!, para que el
negocio funcione, la propuesta de valor llegue a los segmentos de clientes y lograr percibir
los ingresos, están identificados en cuatro grupos que están materializados en la figura 18.
69
Figura 18 – Recursos Claves de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!
Fuente: Autor
2.4.8. Socios clave.

Para que el modelo de negocio tenga éxito es importante que la empresa logre crear
alianzas para optimizar los ingresos y egresos, la reducción de los riesgos de la inversión y
las estrategias de compra y de negociación de las materias primas, insumos y actividades
intelectuales.
Los tipos de relaciones para la empresa COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!
Son:
 Alianzas estratégicas con proveedores nacionales e internacionales para el suministro
de las materias primas e insumos.
 Alianzas con empresas y universidades para que la empresa sea invitada a participar
en eventos deportivos y culturales.
 Alianza de mercadeo con una empresa especializada en marketing, para diseñar un
buen plan de comunicación, identidad de marca y soportes tradicionales de promoción
tanto para los materiales físicos y en las redes sociales, a bajos costos y apoyo
constante.
70
2.4.9. Estructura de costos.
La estructura de costos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!! tendrá un
modelo de estructura COST DRIVEN, la cual estará basada en la disminución de costos en
la materia prima e insumos, como un resultado natural del incremento en la participación en
el mercado de la ciudad de Cali, sin afectar nuestra propuesta valor, creando economías de
escala, con el objetivo de alcanzar un rápido retorno de la inversión y una inversión inicial
reducida.
3. Análisis Técnico.
3.1. Descripción técnica de los bienes y/o servicios a producir

Se elaboraron dos fichas técnicas que describen los dos tipos de bebidas (en agua y
en leche) que permiten diversas combinaciones posibles. Otras variaciones como el tipo de
hoja de té, topping o sabor de la fruta no impacta significativamente en el precio o en el
proceso de elaboración (Ver Figuras 19 y 20).
FICHA TECNICA DEL PRODUCTO

Nombre del
Imagen
Producto
Té frío en agua
con frutas y
Toppings
Presentación 12 Oz/ 16 Oz
Bebida fría a base de Té preparado en agua con fruta en polvo deshidratada, toppings e
Descripción
hielo.
Hojas de Té Verde
Cosechado a mano entre 1.800 y 2.050
orgánico: 1 de 3.5g -
Ingredientes Rojo metros sobre el nivel del mar en la
las 3 opciones 4.0g
cordillera Occidental de los Andes.
por bebida Negro
71
Sabores:
Polvo de fruta deshidratada 100%
Fruta Arándano, Fresa,
natural, libre de preservantes,
deshidratada Kiwi, Limón, 15g - 17g
saborizantes y colorantes artificiales
en Polvo Lulo, Mandarina,
con humedad entre el 4% al 14%.
Mango y Naranja
Esferas hechas a partir del almidón de
Perlas de Tapioca
yuca.
Toppings: 1 de
las 3 opciones Cubos de gelatina Mezcla de gelatina y agar-agar 30g - 35g
por bebida
Mezcla de jugo de frutas, alginato de
Esferificaciones
sodio y cloruro de calcio.
Endulzante: 1 10g -
Stevia Edulcorante para endulzar
de las 2 11.5g
opciones por
Miel Contiene fructosa para endulzar 20g - 23g
bebidas
260ml –
Agua
300ml
90ml –
Hielo
100ml
12 oz
Envase Envase de plástico oxo-biodegradable entre 1 a 2 años. 1 Unidad
16 oz
Tapa de vasos
Tapa de
cúpula con Tapa de plástico oxo-biodegradable entre 1 a 2 años. 1 Unidad
Envase
cruz
Pitillo Jumbo
de 10 mm de
Pitillo ancho y Pitillo de plástico oxo-biodegradable entre 1 a 2 años 1 Unidad
200mm de
largo
Forma de
Consumo inmediato
Consumo
Figura 19 – Té frio en agua con frutas y toppings
Fuente: Autor
FICHA TECNICA DEL PRODUCTO

Nombre del Ficha técnica del producto
Nombre del producto Imagen
Imagen
Producto
Té con
Té frio en leche fríofrutas
en Leche
y
toppings
con frutas y
Toppings
Presentación 12oz / 16oz

Descripción Bebida fría a base de té preparado en agua con fruta de polvo deshidratada, toppings y hielo.
Verde Cosechado a mano entre 1.800 y 2.050
Hojas de té orgánico: 1 de
Rojo metros sobre el nivel del mar en la 3,5g - 4g
las 3 opciones por bebida
Negro cordillera occidental de los Andes
Sabores: Arándano, 72
fresa, kiwi, limón, Polvo de fruta deshidratada 100% natural,
Fruta deshidratada en lulo, mandarina, libre de preservantes, saborizantes y
15g - 17g
polvo: mango, naranja colorantes artificiales con % de humedad
entre el 4% al 14%.
Esferas hechas a partir del almidón de la

Presentación 12 Oz/ 16 Oz
Bebida fría a base de Té preparado en leche con fruta en polvo deshidratada, toppings e
Descripción
hielo.
Hojas de Té Verde Cosechado a mano entre
orgánico: 1 de las 1.800 y 2.050 metros sobre el
Rojo 3.5g - 4.0g
3 opciones por nivel del mar en la cordillera
bebida Negro Occidental de los Andes.
Sabores:
Arándano, Polvo de fruta deshidratada
Fresa, Kiwi, 100% natural, libre de
Fruta deshidratada
Limón, Lulo, preservantes, saborizantes y 15g - 17g
en Polvo
Mandarina, colorantes artificiales con
Mango y humedad entre el 4% al 14%.
Naranja
Perlas de Esferas hechas a partir del
Ingredientes Tapioca almidón de yuca.
Toppings: 1 de las Cubos de Mezcla de gelatina y agar-
3 opciones por gelatina agar 30g - 35g
bebida Mezcla de jugo de frutas,
Esferificaciones alginato de sodio y cloruro de
calcio.
Endulzante: 1 de Stevia Edulcorante para endulzar 10g - 11.5g
las 2 opciones por Contiene fructosa para
bebidas Miel 20g - 23g
endulzar
Leche en Polvo 26g - 30g
Agua 260ml - 300ml
Hielo 90ml - 100ml
12 oz Envase de plástico oxo-biodegradable entre 1 a
Envase 1 Unidad
16 oz 2 años.
Tapa de vasos Tapa de plástico oxo-biodegradable entre 1 a 2

Tapa de Envase 1 Unidad
cúpula con cruz años.
Pitillo Jumbo de
Pitillo de plástico oxo-biodegradable entre 1 a 2
Pitillo 10 mm de ancho y 1 Unidad
años.
200mm de largo
Forma de
Consumo inmediato
Consumo
Figura 20 – Té frio en leche con frutas y toppings
Fuente: Autor
73
3.2. Localización
3.2.1. Local comercial
La localización del local comercial se define mediante el método cualitativo por
puntos en una escala de 1 a 10; se analizaron tres 3 centros comerciales que atienden el
mercado objetivo, debido a la naturaleza del negocio de ser Take Away, se requiere que el
punto de venta este cercano a otros negocios que generen tráfico de personas y permitan al
cliente tener la dinámica de comprar el producto y continuar realizando sus diligencias.
Tabla 22 – Matriz de Calificaciones para Localización
C.C. Jardín C.C.

Factor Peso C.C. Unicentro
Plaza Centenario
Relevante Asignado
A B A B A B
Estrato de
los 25,00% 7 1,75 7 1,75 9 2,25
visitantes
Tráfico de
25,00% 8 2 9 2,25 6 1,5
personas
Anclas
5,00% 8 0,4 8 0,4 5 0,25
Comerciales
Cercanía a
la 10,00% 8 0,8 8 0,8 6 0,6
competencia
Espacio y
diseño de 15,00% 8 1,2 8 1,2 7 1,05
los locales
Cercanía a
5,00% 8 0,4 9 0,45 5 0,25
oficinas
Costo 15,00% 7 1,05 8 1,2 9 1,35
Suma 100,00% 54 7,6 57 8,1 47 7,25
 A= Calificación ; B= Calificación Ponderada
Fuente: Autor
De acuerdo con los resultados, el Centro Comercial Jardín Plaza es la localización

óptima, el local comercial hace parte del CENTRO COMERCIAL JARDÍN PLAZA de la
ciudad de Cali, cuenta con un área de quince metros cuadrados (15 M2); es un inmueble
jurídicamente independiente, matriculado individualmente en la oficina de registro de
instrumentos públicos de Cali.
74
El CENTRO COMERCIAL JARDIN PLAZA hará entrega a de la unidad
comercial bajo las condiciones hasta el punto 0 del local como se presentan en la Tabla 22,
dejando que el arrendatario haga sus instalaciones internas:
Tabla 23 – Condiciones hasta el punto 0 de la Unidad Comercial
La unidad comercial cuanta con la acometida eléctrica trifásica hasta

Acometida Eléctrica tableros de distribución; cuenta con un tablero para alumbrado con
respaldo de planta, una potencia de 7.5 Kva y una tensión 208 V.
Se entrega con una placa de concreto de contrapiso, 5 cm. por debajo del
Pisos nivel de acabado de las áreas de circulación para la instalación del
mortero de nivelación, pega y acabado, a cargo del concesionario.
 Cuenta con una acometida de la red hidráulica de ½”que se entrega
con medidor individual, junto a una acometida desde este punto hasta
Acometidas
la unidad concesionada con caja y registro de corte en el local.
Hidrosanitarias
 Los desagües para aguas negras a las trampas de grases son de 6” de
diámetro y se entregan conectados a las cajas de conexión de la red.
 Gas Natural: Se entrega una acometida de gas natural con un diámetro
de ¾”.
Otros  2 líneas telefónicas si se requiere.
 Contará con un punto de empalme a la red central para la instalación
de rociadores.
Fuente: Contrato comercial del Centro Comercial
En la Tabla 23 se presenta los costos de las adecuaciones necesarias en la Unidad

Comercial:
Tabla 24 – Presupuesto General de la adecuación interna de la Unidad Comercial
ITEM ACTIVIDAD VALOR TOTAL

1 Estudios y diseños $ 2.638.567,33
2 Arquitectura y estructura $ 27.907.923,71
3 Instalaciones de redes secas $ 4.059.334,36
4 Instalaciones hidrosanitarias $ 3.805.625,96
75
5 Instalaciones a Gas $ 2.181.892,22
6 Mobiliarios $ 10.148.335,89
$ 50.741.679,47
Fuente: Autor
Figura 21 – Diseño de Isla de la Unidad Comercial BBTE
Fuente: Autor
Por la tenencia y explotación de la Unidad Comercial, se deben pagar tres tarifas:

 Una suma fija mensual de $1.800.000 más IVA.
 Una participación mensual igual al 10% de las ventas brutas.
 Cuota mensual de administración por $345.600 más IVA,
El contrato con el centro comercial tiene una duración de cinco años contados a partir
de la suscripción del contrato.
3.2.2. Drink Truck
Para la idea del Drink Truck, el cual estará circulando por toda las ciudad de Cali,
tiene un costo de inversión de $60.000.000 incluyendo la adecuación e instalaciones de las
conexiones para el funcionamiento del negocio adicional tiene un fondo de espejo y luces led
decorativas.
76
También, contiene una mesa en acero inoxidable para preparación delas bebidas,
lavaplatos en acero inoxidable, repisas y muebles para almacenamiento, planta electrica de
6400 wt.
Por otro lado, cuenta con 2 ventanas de servicio grandes, piso en madera y
cubrimiento en lámina de tela vinílica, paredes con capa de aislamiento EPS y forro en fibra
de vidrio, pintura exterior en poliuretano, cubierta con vinilo decorativo, sistema eléctrico:
toma corriente y luces led, sistema de agua: tanques de agua limpia y residual, motobomba,
y puerta de acceso liviana y de fácil manipulación. Ver Figura 22.
Figura 22 – Imágenes del Drink Truck de BBTE
Fuente: Autor
3.2.1. Oficina Coworking.

Se optó por ubicar el personal administrativo en la oficina de coworking del centro
comercial Unicentro de la compañía Yoffice, las ventajas de este formato de oficina es un
espacio propio totalmente amoblado y con equipos de comunicación necesarios, flexibilidad
en los horarios solo se paga por el tiempo de permanencia y redes de negocio donde es posible
77
establecer relaciones laborales con otros emprendedores. Los costos son de $12.450 por día
por persona con acceso al Business Lounge, CoWorking Space e internet banda ancha.
Teniendo en cuenta 4 colaboradores administrativos y 22 días productivos al mes, el costo
mensual de la oficina de coworking es de $1.056.000.
3.3. Mapa de procesos.

Esta gráfica presenta el funcionamiento de los procesos y actividades de la compañía,
clasificados en procesos estratégicos, operativos y de apoyo (Ver Figura 23).
Figura 23 – Mapa de Procesos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!

Fuente: Autor
3.4. Descripción de flujo de procesos.

El flujo de procesos que se presenta en la Figura 24, describe las etapas para la
elaboración del producto BBTE:
78
Figura 24 – Flujo de Procesos de BBTE.
Fuente: Autor
79
3.5. Costos de operación y/o prestación de servicios.
A continuación se presenta las proyecciones de los costos de producción de mano de
obra, materia prima e insumos.
Tabla 25 - Mano de Obra Directa COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!

Mano de
Equipo Capacidad Frecuencia obra Tiempo total
Operación
utilizado del equipo por día necesaria por día
(min)
Greca eléctrica
Calentar agua en acero 15 litros 12 3 min 36 min
inoxidable
Agregar hojas de té N/A N/A 4 1 min 12 min
Retirar hojas de té N/A N/A 4 1 min 12 min
Greca eléctrica
Mantener
en acero 15 litros 4 0 min 0 min
temperatura media
inoxidable
Verter bebida de té
377 bebidas
en mezclador con N/A N/A 0,5 min 188,5 min
por día
golpe de frio
Agregar polvo de 377 bebidas
N/A N/A 0,5 min 188,5 min
fruta deshidratada por día
377 bebidas
Agregar endulzante N/A N/A 0,5 min 188,5 min
por día
113 bebidas
Agregar leche en
N/A N/A en leche por 0,5 min 56,5 min
polvo
día
264 bebidas
Mezclador
Mezclar 2 bebidas / 1 en mezclador
automático / 1 min 245 min
ingredientes bebida / 113 bebidas
Licuadora
en licuadora
Preparar vaso de
N/A N/A 377 0,5 min 188,5 min
plástico con hielo
Elaboración de
N/A N/A 1 30 min 30 min
toppings
16 litros / 1
Refrigeración de
Refrigerador litro por Continuo 1 min 1 min
toppings
topping
Agregar toppings N/A N/A 377 0,5 min 188,5 min
80
Verter bebida en
N/A N/A 377 0,5 min 188,5 min
vaso plástico
Colocar tapa y
N/A N/A 377 0,5 min 188,5 min
seleccionar pitillo
Total 1.712 min
Fuente: Autor
Se requieren 726 min diarios de mano de obra, teniendo en cuenta que el turno laboral
es 480 min del cual el 80% es productivo, es decir 384 min; son necesarias 1,89 personas
para preparar las bebidas que se venderán en promedio en un día; pero debido a que son dos
puntos de venta, el punto fijo y el Drink Truck, además el cubrimiento de permisos y días
libres, se deben contratar cuatro empleados en total por un costo mensual de $ 5.759.736.
Tabla 26 – Balance de la Mano de Obra COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!

Turno laboral 480 min
Tiempo productivo por turno (80%) 384 min
Mano de obra necesaria 4,5 personas
Costo mensual aproximado por
$ 1.439.934
empleado
Empleados necesarios + Ausentismo 5
Total Costo Mano de obra mensual $ 5.759.736
Fuente: Autor
Tabla 27 – Materia prima COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!

Materia Prima
1 bebida de té en agua contiene: Costo
3,5 g de hojas sueltas de té $ 1.400
15 g de fruta deshidratada $ 631
30 g de toppings $ 665
12 oz
15 g de endulzante $ 334
350 ml de agua $ 0,75
Total $ 3.030,75
16 oz 4 g de hojas sueltas de té $ 1.657
81
17,25 g de endulzante $ 417
470 ml de agua $ 1,01
Total $ 3.630,01
1 bebida de té en leche contiene: Costo
3,5 g de hojas sueltas de té $ 1.400
12 oz 15 g de endulzante $ 334
320 ml de agua $ 0,75
26 g leche en polvo $ 544
Total $ 3.574,75
4 g de hojas sueltas de té $ 1.657
16 oz
17,25 g de endulzante $ 417
30 g leche en polvo $ 1,01
425 ml de agua $ 642
Total $ 4.272,01
Fuente: Autor
Tabla 28 – Tabla de insumos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!

Insumos
1 bebida de té en agua o leche requiere: Costo
Envase plástico 12 oz oxo-biodegradable $ 140
Tapa plástico oxo-biodegradable $ 220
12 oz Pitillo de plástico oxo-biodegradable de
$ 224
10mm de ancho
Total $ 584
Envase plástico 16 oz oxo-biodegradable $ 75
16 oz
Tapa plástico oxo-biodegradable $ 200
82
Pitillo de plástico oxo-biodegradable de
$ 224
10mm de ancho
Total $ 499
Fuente: Autor
Tabla 29 – Costo Unitario Total de Bebidas

Tamaño Tipo bebida Total
En agua $ 4.214,01
16 oz
En leche $ 4.856,01
En agua $ 3.529,75
12 oz
En leche $ 4.073,75
Fuente: Autor
3.6. Requerimientos técnicos.

A continuación se detalla los equipos y herramientas requeridas para el
funcionamiento del negocio.
Tabla 30 – Detalles de equipos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!

Equipos
Nombre Especificaciones Cantidad Costo unitario Costo total
Greca  Medidas: 77x31x34cm 7 $ 303.000 $ 2.121.000
 Acero brillante calibre 26
 Potencia: 110V (1800W)
 Incluye:
Llaves de chupa tipo
italiana
Recipiente en acero
Aro y filtro para café
Porta niveles en aluminio
Maquina  400rmp/min 2 $ 1.669.000 $ 3.338.000
mezcladora  Acero inoxidable
de té  Potencia: 110V
 2 cocteleras de 750ml
 Medidas:
350x300x355mm
83
Nevera  Consumo: 1,5 kW 2 $ 3.800.000 $ 7.600.000
vitrina  Monofásico, 50/60Hz
exhibidora  Medidas:
2030x1050x1380mm
 Peso: 130 kg
 10 cubetas de 5 litros
Computador  Computador all in one 2 $ 2.989.000 $ 5.978.000
 Monitor 19''
 CPU 4GB
 Disco duro 500GB
 Licencia Open Source
Free
 Mouse y teclado
 Parlantes integrados
 Cámara frontal - DVD
RW - 6USB
 HDMI
 Cajón monedero
 Impresora térmica Tmt20
 Usb 150mm/seg
Congelador  Panel de luces 2 $ 1.800.000 $ 3.600.000
 Función dual que
refrigera y congela.
 2 canastas multiusos
 Termostato
 2 puertas con llave
 Luz LED interior
 Medidas:
845x1650x745mm
 Peso: 76 kg
Estufa  2 Quemadores 2 $ 259.000 $ 518.000
portátil  Elemento Calefactor de 3
Anillos
 6 Ajustes de Temperatura
 Control Termostático
 Controles Giratorios
 Plato de Goteo Cromado
 Potencia: 500/1000
Vatios
Licuadora  Motor: 2 caballos de 2 $ 4.000.000 $ 8.000.000
industrial potencia
Vitamix  120 V, 50/60 Hz, 11.5
amperes
 8,5 kg
84
 Medidas
492x236x267mm
Total $ 31.155.000
Fuente: Autor, cotizaciones.
Tabla 31 – Detalles de Herramientas de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!
Herramientas
Costo
Nombre Cantidad Costo total
Unitario
Mezclador de bebidas $ 52.800 5 $ 264.000
Pala para hielo $ 55.000 4 $ 220.000
Set cucharas medidoras $ 20.000 4 $ 80.000
Set de tazas medidoras $ 26.000 4 $ 104.000
Cuchara espumadera $ 8.400 4 $ 33.600
Cernidor $ 15.500 4 $ 62.000
Jarra de 3 litros $ 13.900 6 $ 83.400
Set limpieza $ 60.000 2 $ 120.000
Tijeras $ 20.000 4 $ 80.000
Bascula de cocina $ 40.000 4 $ 160.000
Set de ollas $ 160.000 2 $ 320.000
Basurero $ 30.000 2 $ 60.000
Juego de tarros de vidrio cilíndricos con
$ 200.000 2 $ 400.000
tapa
Toallero de papel $ 40.000 2 $ 80.000
Cuchara sopera $ 24.000 4 $ 96.000
Mezclador de mano $ 16.000 4 $ 64.000
Total $ 2.227.000
Fuente: Autor
4. Análisis Organizacional.
4.1. Estrategia y estructura organizacional.

A continuación, en la Tabla 31, se presentan las funciones principales de los cinco
equipos principales que conforman COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!:
85
Tabla 32 – Funciones de los equipos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!
 Liderar y dirigir la empresa, tomar decisiones y supervisar.
 Distribuir las tareas a todos los equipos de trabajo.
Equipo de
 Planear y desarrollar metas a mediano y a largo plazo.
Gerencial
 Realizar evaluaciones periódicas del cumplimiento de las metas y de las
funciones de los diferentes departamentos.
 Realizar el presupuesto anual de cada una de las áreas de la empresa.
 Hacer seguimiento y control a los sobrecostos.
 Realizar el pago oportuno a los proveedores.
 Pago oportuno de los servicios públicos.
 Revisar periódicamente los costos, las utilidades y las perdidas.
 Crear alertas en el caso de una inconsistencia económica entre inversión
vs. Ventas.
 Realizar oportunamente los trámites para compra de equipos y materias
Equipo primas.
Administrativo  Pago de nómina a los empleados.
 Pago de parafiscales, impuestos, Cámara de Comercio y Dian.
 Contratar personal capacitado para los locales comerciales y el área
administrativa.
 Realizar los procesos de selección.
 Publicar en las bolsas de empleo las vacantes disponibles y hacer un
estudio de las hojas de vida que se presenten para las mismas.
 Suministrar cada tres meses las dotaciones a los vendedores.
 Trabajar para los lineamientos de Bienestar de los trabajadores.
 Verificar los procesos actuales y los costos de producción.
 Investigar materias primas para los nuevos productos.
 Administrar y controlar los inventarios de las materias primas.
 Controlar la higiene en los dos (2) puestos de trabajo.
 Supervisar los tiempos de producción y entrega del producto final.
 Control de Calidad de las materias primas.
 Garantizar la calidad de los productos.
Equipo Operativo
 Supervisar los costos de producción, compras y ventas
 Realizar los pedidos y las compras de las materias primas.
 Vender los productos a los clientes finales.
 Investigar y experimentar nuevos productos para el mercado objetivo.
 Hacer un sondeo de los lugares de Cali, más apropiados para la venta en el
DRINK TRUCK.
 Actualizar las redes sociales.
86
 Hacer campañas promocionales de los nuevos productos.
 Diseño y actualización de la marca y de la presentación de los productos.
 Realizar sondeos para identificar cuáles son los productos estrella, vaca,
perro y Signo de Interrogación.
Fuente: Autor
En la Tabla 32, se presenta la proyección del personal de la COMPAÑÍA DE

PRODUCTOS T-ING!!, de 2019 a 2023:
Tabla 33 – Proyección de personal del 2019 al 2023
Años 2019 2020 2021 2022 2023
Gerencial 2 2 2 2 2
Administrativo 1 1 1 1 2
Comercial 1 1 1 1 1
Operativo 5 5 5 7 7
TOTAL 9 9 9 11 12
Fuente: Autor
Los equipos están conformados así: Gerencial (Gerente Administrativo Senior y

Gerente de Desarrollo de Negocios); Administrativo (Gerente Administrativo Senior y Jefe
Administrativo); Comercial (Jefe Comercial y Operativo y Vendedores).
4.2. Perfiles y funciones
En la Figura 25 se presenta el organigrama con el fin de identificar cuáles son los
cargos que se consideran esenciales en la empresa. La figura es una proyección del 2019 al
2023, el cargo de Contador será contratado en 2023.
87
Figura 25 – Organigrama de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.
Fuente: Autor
A continuación en la Tabla 33, se describen los cargos con los que actualmente cuenta
COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!:
Tabla 34 – Descripción de los cargos de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.

Supervisar y controlar todos los proyectos que se
encuentran en marcha y los que se están proyectando,
Misión del cargo
Gerentes haciendo un buen uso de las estrategias planteadas por la
Administrativo y compañía
de Desarrollo de  Administración eficiente de los recursos.
Negocios  Delimitar y supervisar que se cumplan las políticas y los
Responsabilidad
procesos establecidos dentro de la compañía.
 Estructurar y garantizar la viabilidad de los proyectos.
88
 Supervisar y controlar todas las áreas de la compañía.
 Cerrar las negociaciones con los clientes grandes.
 Relaciones comerciales con los bancos, entidades
financieras y proveedores.
 Visión de Negocios
 Orientación a Resultados
Competencias  Planificación estratégica
 Liderazgo y negociación.
 Comunicación efectiva a todo nivel
Líneas de mando Comité directivo
 Retorno sobre el capital.
Indicadores de  Gestión de los activos y del riesgo.
gestión  Cuidado de la caja.
 La tasa de endeudamiento.
 Profesional en Ingeniería, Administración, Economía o
carreras afines, con especialización en finanzas,
planeamiento estratégico o gestión de Proyectos.
Perfil empleado  Experiencia: Seis años, cuatro de los cuales deberán ser
en roles de dirección y/o gerencia, de preferencia en
empresas de servicios.
 Conocimiento de Inglés Avanzado
Dirigir la administración y la gestión del personal de la
compañía, seleccionando el recurso humano adecuado, y
velando por mantener un clima laboral que fomente el
Misión del cargo compromiso, la responsabilidad, la excelencia y la mejora
continua de la compañía, verificar el control de gastos con
los estados financieros y llevar a la empresa al buen
funcionamiento contable.
 Apoyar la gestión de la compañía.
Jefe  Realizar las convocatorias de las vacantes.
Administrativo  Seleccionar el personal para las nuevas vacantes.
 Coordinar procesos de entrevistas.
 Capacitar al personal
Responsabilidad  Elaboración de facturación, consignaciones, y
conciliaciones bancarias.
 Análisis financieros y movimientos contables.
 Liquidación de nomina
 Declaración de impuestos nacionales.
 Pagos de parafiscales.
89
 Presentación de información exógena local.
 Asegurar la confiabilidad en su desempeño personal.
 Habilidad de trasmitir los mensajes a los miembros de la
compañía.
 Debe ser asertiva para dar retroalimentación.
 Capacidad para identificar los focos vitales de su gestión
y establecer prioridades que aseguren su ejecución.
 Buscar resultados sinérgicos con la participación de los
Competencias miembros de su equipo.
 Conocer su grado de adaptación y flexibilidad al cambio
y desarraigo respecto de su zona de comodidad o confort.
 Habilidad de captar nuevos clientes, socios, consolidar
alianzas favorables para la entidad, obtener mejores
precios y servicios de los proveedores.
 Conocer el negocio y la manera de trabajar con el fin de
obtener una visión estratégica del mismo.
Líneas de mando Gerente Administrativo
 Tasa de Rotación de personal.
 Ambiente laboral.
Indicadores de
 Tasa interna de retorno.
gestión
 Tasa de Beneficio/ Costo.
 Tasa de Utilidades vs. Inversión.
 Experiencia mínima de cuatro años en áreas financieras y
recursos humanos.
 Amplios conocimientos en asuntos legales y
administrativos
 Excelentes relaciones interpersonales y capacidad de
liderazgo
 Persona dinámica y con conocimientos de psicología
Perfil empleado organizacional.
 Profesional en Ingeniería Industrial con especialización
en Administración y Finanzas.
 Manejo de elaboración y control de Presupuestos, flujos
de caja, EE.FF.
 Conocimiento de legislación laboral y tributaria.
 Manejo de inglés avanzado.
 Manejo de Office a nivel intermedio.
Analizar e interpretar la información contable de la empresa
Contador Misión del cargo
con los planes de gastos realizados por el Director
90
Financiero. Por otro lado, hacer los pagos de impuestos
nacionales y aconsejar para un desarrollo financiero
correcto.
 Análisis financieros y movimientos contables.
 Liquidación de nómina.
 Declaración de impuestos nacionales.
Responsabilidad
 Pagos parafiscales.
 Dar respuesta a los requerimientos.
 Presentar ofertas al Director Financiero
 Visionario y creativo.
 Disciplinado.
 Capacidad de análisis.
Competencias  Razonamiento lógico.
 Habilidades numéricas.
 Relaciones publicas adecuadas.
 Trabajo en equipo.
Líneas de mando Gerente administrativo
 Tasa interna de retorno.
Indicadores de
 Tasa de Beneficio/ Costo.
gestión
 Tasa de Utilidades vs. Inversión.
 Profesional en Contabilidad con tres años de experiencia.
 Debe contar con la tarjeta profesional vigente.
Perfil empleado
 Conocimiento de legislación laboral y tributaria.
 Manejo de Excel a nivel avanzado.
Analizar, planear, implementar y controlar las actividades
de mercadeo, diseñando estrategias de mercadeo y
publicidad para motivar y guiar las fuerzas de ventas, y de
atracción de nuevos clientes, gestionar los requerimientos
Misión del cargo
de los Clientes, de manera clara, completa y oportuna,
estrategia de ventas, fuerza de trabajo e inventarios,
definiendo calidad, flexibilidad, costos y tiempo de entrega
Jefe Comercial y de los productos.
Operativo
 Promoción de ventas.
 Publicidad de los nuevos y viejos productos.
 Investigación del mercado actual.
Responsabilidad  Hacer seguimiento a las sugerencias de los clientes.
 Hacer la investigación acerca de las quejas y reclamos de
los clientes.
 Supervisar las campañas de publicidad.
91
 Resolver de manera clara y oportuna los requerimientos
de los clientes.
 Programar el itinerario y ubicaciones estrategicas del
Drink Truck.
 Monitorear el ciclo completo de atención de los clientes,
asegurando la recepción y entendimiento de la respuesta
por parte de éste.
 Proponer mejoras en los procesos y procedimientos
asociados a la gestión de los requerimientos que afectan
directa o indirectamente a los clientes.
 Supervisar los inventarios de las materias primas en cada
uno de los puntos.
 Buscar nuevos proveedores de calidad y económicos para
las materias primas.
 Establecer estrategias de desarrollo de los productos en
mercados nuevos para la compañía.
 Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la
empresa.
 Aptitudes para el liderazgo, creativo y decisivo.
 Organizado y persuasivo.
 Crea y produce políticas y estrategias de marketing.
 Destrezas en diseño gráfico.
Competencias  Elabora estudios de mercado para identificar tendencias
de compra.
 Habilidades comunicativas.
 Promociona servicios y productos de la compañía.
 Supervisa campañas publicitarias.
Líneas de mando Gerente de Desarrollo de Negocios
 Reconocimiento en las redes sociales de la calidad por los
clientes
 Lealtad hacia la marca.
 La tasa de retención de clientes es el soporte para el
crecimiento en ventas
Indicadores de
 Nivel de satisfacción del cliente.
gestión
 Participación de ventas dentro del mercado.
 Cumplimiento plan de ventas.
 Porcentaje de PQR recibidos en el mes. (No superior al
30%)
 Eficiencia en la gestión de calidad.
92
 Nivel de satisfacción de los clientes.
 Profesional en Administración o Ingeniería Industrial con
especialización en Mercadeo.
 Mínimo tres (3) años de experiencia en el área.
 Experiencia en diseño de publicidad, mercadeo por
internet y servicio al cliente.
 Con conocimientos de planificación de estrategias
Perfil empleado comerciales, canales de distribución, producto-mercado-
competencia de su empresa.
 Metódico, organizado, atento, proactivo.
 Con capacidad de evolucionar y de adaptarse a los
cambios.
 Con dominio del inglés y de estadísticas.
 Tener pase de conducción.
Proporcionarle al cliente un buen servicio, preparando y
Misión del cargo
entregando los pedidos bien hechos, con calidad y rapidez.
 Atención al cliente.
 Preparar las bebidas.
 Mantener el local limpio.
Responsabilidad
 Entregar los pedidos a tiempo.
 Manejar la caja registradora.
 Manutención y organización de la tienda.
 Persona atenta.
Vendedores  Responsable y respetuosa.
Competencias
 Eficiente.
 Trabajadora e integral.
Líneas de mando Jefe operativo y comercial
Indicadores de  Ventas Promedio del mes.
gestión  Tiempo respuesta de entrega de los productos.
 Ser universitario estudiante o técnico en ventas.
 Tener conocimientos mínimos de preparación de bebidas
Perfil empleado
frías y manipulación de alimentos.
 Tener pase de conducción.
Fuente: Autor
93
4.3. Proceso de selección.
Respecto a la selección de personal se contratara un consultor para la realización de

la evaluación psicotécnica de los candidatos, el resto de las etapas del proceso se llevaran a
cabo Inhouse, en el siguiente orden:
 Identificar la vacante: Identificar la vacante a publicar de acuerdo a la planeación del
crecimiento de negocio y el perfil creado en el plan de negocio.
 Publicación de la vacante: Se publicará la vacante en las plataformas del elempleo.com,
computrabajo.com y linkedIN.
 Revisión hojas de vida: Se realiza el primer filtro, escogiendo un grupo de candidatos de
acuerdo al cumplimiento del perfil.
 Entrevista: Talento humano realiza una entrevista, validando información de la hoja de
vida, identificando el estilo comportamental y analizando si el candidato puede adaptarse
a la cultura organizacional de la compañía.
 Prueba psicotécnica: El consultor contratado aplica una prueba psicotécnica a los
candidatos. Con los resultados de esta prueba y de la primera entrevista se filtran por
segunda vez aspirantes.
 Assessment Center: Es una técnica que combina ejercicios de simulación y otros
procedimientos relacionados con las destrezas de trabajo, en esta etapa se pretende
conocer aproximadamente como se comportaran los candidatos en el ámbito laboral,
evaluando habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, resistencia a la frustración,
cumplimiento de objetivos y capacidad de escucha. En esta etapa se realiza el tercer filtro.
 Entrevista con jefe inmediato: En la última etapa el futuro jefe inmediato se reúne con los
finalistas que no deben ser más de tres, para tener un proceso efectivo donde el jefe pueda
concentrarse en analizar a fondo los aspirantes. La entrevista será informal donde se
evaluará la compatibilidad con la cultura organizacional, conocimientos técnicos y
aportes importantes del candidato a la organización.
94
Finalmente se procede con el aspirante elegido a realizar validaciones de
documentación, visita domiciliaria, entrega de la carta oferta con la propuesta económica y
firma del contrato.
A continuación se especifican los costos del proceso de selección:
Tabla 35 – Costos proceso de selección
Actividad Costo
elempleo.com $ 404.600 por convocatoria
Bolsas de
Computrabajo $ 154.000 por convocatoria*
empleo
LinkedIN $ 607.000 por convocatoria**
Consultor pruebas psicotécnicas $ 155.000 por convocatoria
Visita domiciliaria $ 160.000 por visita
* Se debe adquirir mínimo un pack de 5 ofertas
** $ 473.000 por convocatoria al adquirir pack de 5 ofertas
Fuente: Autor
4.4. Esquema de remuneración, beneficios e incentivos.
El esquema de remuneraciones del equipo comercial estará compuesto por el salario

base asignado y un porcentaje variable basado en bonificaciones trimestrales de acuerdo al
cumplimiento de los indicadores.
En el caso de los empleados administrativos bonificaran a partir del inicio del tercer
año de funcionamiento del negocio, igualmente de manera trimestral.
Las bonificaciones tendrán un requisito tanto para el personal administrativos como
comerciales, primero se deberá cumplir con la llave primaria de la empresa, el cumplimiento
de la meta de utilidad neta a partir del 97%, luego de abrir la llave primaria cada empleado
podrá bonificar si cumple con sus indicadores individuales o de área.
Tabla 36 - Indicadores para bonificación
Personal # Personal Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3

Gerentes Administrativo Senior 1 EBITDA Rentabilidad
Gerentes de Desarrollo de Negocios 1 Utilidad EBITDA Rentabilidad
Compañía Tasa Rotación
Jefe Administrativo 1 Rentabilidad
Personal
Contador* 1 EBITDA Rentabilidad
95
Jefe Comercial y Operativo 1 Ventas Nivel de Satisfacción
Vendedores 5 Ventas Nivel de Satisfacción
*Cargo Contador proyectado a partir del 2023.
Fuente: Autor
Tabla 37 - Bonificación por cumplimiento de indicadores
Cumplimiento Bonificación
Indicador (% del Salario)
97% 8%
100% 10%
102,5% 12%
105% 15%
Fuente: Autor
Tabla 38 – Proyección salarios más bonificaciones
Salario Bonificación Bonificación Bonificación Bonificación Bonificación

Personal
colaborador 2019 2020 2021 2022 2023
Gerentes
$ 4.000.000 $ - $ - $ 2.646.000 $ 2.778.300 $ 2.917.215
Administrativo
Gerentes de
Desarrollo de $ 4.000.000 $ - $ - $ 2.646.000 $ 2.778.300 $ 2.917.215
Negocios
Jefe
$ 2.000.000 $ - $ - $ 1.323.000 $ 1.389.150 $ 1.458.608
Administrativo
Contador $ 1.500.000 $ - $ - $ - $ - $ 1.093.956
Jefe Comercial $ $
$ 2.000.000 $ 1.323.000 $ 1.389.150 $ 1.458.608
y Operativo 1.200.000 1.260.000
$ $
Vendedores $ 828.116 $ 2.738.994 $ 4.026.321 $ 4.227.637
2.484.348 2.608.565
Total $ 16,812,464 $ 3,684,348 $ 3,868,565 $ 10,676,994 $ 12,361,221 $ 14,073,237
Fuente: Autor
4.5. Cumplimiento de requerimientos legales y composición del personal.
4.5.1. Distribución por género de los trabajadores.
En la actualidad no existe en Colombia una ley en donde se exige a las empresas

privadas un porcentaje mínimo de participación de hombres y mujeres. Sin embargo, nuestra
empresa decide tomar como base la Ley de Cuotas o Ley 581 del 2000, en donde se exigen
96
como mínimo un 30% participación de mujeres en cargos directivos en la administración
Pública.
Lo anterior, nos ayudó a identificar que para el personal de nuestra compañía vamos
a requerir cinco (4) hombres en los cargos de: Gerente Administrativo Senior, Jefe Comercial
y Operativo y dos (2) Vendedores; y cuatro (5) mujeres en los cargos de: Gerente de
Desarrollo de Negocios, Jefe Administrativo y dos (3) Vendedoras.
4.5.2. Distribución por edad de los trabajadores.
Cumpliendo con el Articulo 29 del Capítulo 2 del Código Sustantivo del Trabajo,
nuestros trabajadores que estarán vinculados con la compañía deben ser personas que hayan
cumplido los dieciocho (18) años de edad. Esto aplica sobre todo con los vendedores.
4.5.3. Jornada de trabajo.
En Colombia, la Jornada Ordinaria Máxima de Trabajo corresponde al tiempo

máximo que el trabajador pueda laborar, y se encuentra dispuesta en el artículo 161 del
Código Sustantivo del Trabajo. Por lo tanto, los trabajadores de la compañía, la duración
máxima legal de la jornada ordinaria de trabajo es de ocho (8) horas al día y cuarenta y ocho
(48) a la semana, salvo los cargos gerenciales deben tener total disponibilidad de tiempo, al
ser parte del personal de confianza.
4.5.4. Salario.
Según el Artículo 145 del Código Sustantivo del Trabajo, y con el Articulo 20 de la
Ley 50 de 1990, pudimos calcular el Salario Bruto de cada uno de los miembros del equipo
de la compañía. (Ver Tabla 38)
Tabla 39 - Cálculo de Salario de Personal de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.
(2.019 – 2.023)
Salario +
Personal prestaciones + 2020 2021 2022 2023
aportes 2019
Gerentes
$ 73.036.377 $76.688.195 $80.919.505 $85.382.225 $90.088.919
Administrativo
97
Gerentes de
Desarrollo de $ 73.036.377 $76.688.195 $80.919.505 $85.382.225 $90.088.919
Negocios
Jefe Administrativo $ 36.518.188 $38.344.098 $40.459.753 $42.691.113 $45.044.459
Contador $ - $ - $ - $ - $33.783.345
Jefe Comercial y
$ 36.518.188 $38.344.098 $40.459.753 $42.691.113 $45.044.459
Operativo
Vendedores $ 86.396.040 $90.715.842 $95.662.483 $100.876.999 $106.373.810
Total $ 305.505,170 $320.780.428 $338.420.999 $357.023.675 $410.423.911

Fuente: Autor
4.5.5. Prestaciones sociales para el sistema ordinario de remuneración.
En la siguiente Tabla 39, se presenta el detalle del cálculo del salario para el 2019.
Tabla 40 – Detalle del cálculo del salario 2019.
Prestaciones Prestaciones
Auxilio de Salario
Personal Salario Vacaciones a cargo del a cargo de Parafiscal Dominical
Transporte Total
Empleador terceros
Gerentes
$ 4.000.000 $ - $ 216.008 $ 1.027.817 $ 842.539 $ - $ - $6.086.365
Administrativo
Gerentes de
Desarrollo de $ 4.000.000 $ - $ 216.008 $ 1.027.817 $ 842.539 $ - $ - $6.086.365
Negocios
Jefe
$ 2.000.000 $ - $ 108.004 $ 513.909 $ 421.269 $ - $ - $3.043.182
Administrativo
Contador* $ 1.823.259 $ - $ 98.460 $ 468.494 $ 384.042 $ 41.023 $ - $2.815.279
Jefe Comercial
$ 2.000.000 $ - $ 108.004 $ 513.909 $ 421.269 $ - $ - $3.043.182
y Operativo
Vendedores $ 828.116 $ 97.032 $ 44.720 $ 212.788 $ 174.430 $ - $ 82.848 $1.439.934
*En el caso del contador el cálculo es para el 2023.
Fuente: Autor
4.6. Contratación de servicios con terceros.
Los servicios de asesoría legal y contabilidad se tercerizarán, en el caso del contador

hasta el 2022. La tercerización de los servicios legales comprenden contratar un servicio que
permita realizar consultas ilimitadas, revisión de documentos legales o contractuales propios
o recibidos de terceros, construcción de formatos para facilitar la realización de negocios y
98
blindar la operación de la empresa respecto a la marca, propiedad intelectual e información
confidencial.
El servicio de outsourcing en contabilidad abarca todas las actividades de la gestión
contable, como administración de los libros contables, conciliaciones bancarias, generación
de estados financieros, análisis de cuentas, liquidación de cargas impositivas, diseño de
planes parafiscales y declaración.
La Tabla 40 presenta la proyección de los costos de los servicios de outsourcing.
Tabla 40 – Proyección costos servicios de Outsourcing
Servicio 2019 2020 2021 2022 2023

Outsourcing
$ 2.040.850 $ 2.142.893 $ 2.250.037 $ 2.362.539 $ 2.480.666
legal
Outsourcing
$ 9.374.904 $ 9.843.649 $ 10.335.832 $ 10.852.623 $ 11.395.254
contable
Total $ 11.415.754 $ 11.986.542 $ 12.585.869 $ 13.215.162 $ 13.875.920
Fuente: DeLeyes, Siigo, Nubox
5. Aspectos Legales
5.1. Estructura jurídica y tipo de sociedad.
La COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!, es una Sociedad de Acciones

Simplificadas (S.A.S), constituida en Santiago de Cali, en Diciembre de 2018. Se seleccionó
este tipo de sociedad, debido que se puede crear mediante documento privado permitiendo
ahorro en tiempo y dinero, la responsabilidad de los socios se limita a sus aportes y permite
tener estatutos flexibles.
5.2. Esquema de gobierno – proceso de toma de decisiones.
La junta directiva estará conformada por el Gerente administrativo y la Gerente de

desarrollo de negocios, se tomó la decisión que los integrantes de la junta ocuparan cargos
en la compañía debido que es un proyecto de emprendimiento donde se busca reducción de
costos y el tiempo en la toma de decisiones.
99
El gerente administrativo es Diego Armando Henao, Ingeniero Industrial con
maestría de administración de negocios, con experiencia de 6 años en planeación y mercadeo
en el sector de servicios, sus principales aportes a la compañía son los conocimientos en
gestión de modelos de experiencia de clientes, análisis del consumidor y finanzas.
La gerente de desarrollo de negocios es María Alejandra Muñoz, Ingeniera Civil, con
especialización en Pavimentos y Magister en Administración de Empresas, con experiencia
en proyectos de expansión de centro comerciales, sus principales aportes serán las relaciones
con centros comerciales y gestión de proyectos.
5.3. Asuntos regulatorios.
Según el Decreto 1879 de 2008 de la normativa Colombiana, la COMPAÑÍA DE

PRODUCTOS T-ING!!, debe contar con los requisitos de carácter obligatorio presentados
en la Tabla 41:
Tabla 41 - Obligaciones con entidades regulatorias.
Documentos,
Entidades
autorizaciones y Descripción
regulatorias
registros
El establecimiento debe matricularse a más
tardar dentro del mes siguiente a la fecha en la
Cámara de Comercio Matrícula mercantil
que inició actividades, diligenciando el
de Cali vigente
formulario Registro Único Empresarial -
RUES.
Organización Sayco & Certificado Sayco & Si en el establecimiento se hace el uso de
Acinpro (OSA) Acinpro. alguna obra protegida por derechos de autor.
El establecimiento que ejerce actividades en
torno a los alimentos como su fabricación,
procesamiento, distribución y
Autoridad sanitaria del
Concepto sanitario comercialización, deben garantizar el
Municipio de Cali
cumplimiento de los requisitos sanitarios
establecidos en la Ley 9 de 1979 y en la
resolución 2674 de 2013.
Instituto Nacional de
Documento que autoriza la comercialización
Vigilancia de
Permiso Sanitario por microempresarios de productos de unas
Medicamentos y
categorías específicas, variedades 1 al 10 que
Alimentos
100
incluyen bebidas lácteas y jugos, el costo es
$3.650.336 COP por vigencia de 3 años.
Tiene como objeto avalar e identificar la
actividad económica de la compañía ante
terceros con quienes se sostenga una relación
comercial, laboral o económica.
Registro Único
DIAN También es un mecanismo único para
Tributario (RUT)
identificar, ubicar y clasificar a los sujetos de
obligaciones administradas y controladas por
la DIAN en materia tributaria, aduanera y
cambiaria.
Dirigido al Personal Manipulador de
Alimentos que labora en: fábricas,
restaurantes, cafeterías, supermercados,
Carné de manipulación expendios de alimentos, transporte de
Secretaria de Salud
de alimentos
alimentos, etc. (Resolución 2674/13), tiene un
costo de $13,900 por empleado y una vigencia
de 1 año.
Fuente: Autor
Todas las licencias y permisos mencionados en la tabla anterior, aun no se encuentran

en tramites porque estamos en la constitución de la empresa, y la idea es que antes de
comience la comercialización del producto BBTE, ya tengamos todos los documentos y
permisos al día.
5.4. Regímenes especiales.
La empresa cuenta con menos de 50 trabajadores y activos totales inferiores a 5.000

SMMLV, por lo que se beneficia de la Ley 590 de 2.000, reglamentada por el Decreto 525
de 2009, donde se concede una reducción de los aportes parafiscales a las Pymes y Mipymes
constituidas a partir de la promulgación de la ley, los aportes deben realizarse de acuerdo a
las siguientes reglas:
 0% primeros 2 años
 25% año 3
 50% año 4
101
 75% año 5
 100% año 6
Adicional se debe tener en cuenta que debido que ninguno de los colaboradores de la
compañía devenga más de 10 SMMLV, los descuentos solo aplicaría para los aportes a cajas
de compensación, porque respecto al resto de los aportes parafiscales la empresa estaría
exenta.
6. Impacto ambiental y social del proyecto.
6.1. Gestión y desempeño ambiental.
Debido que los productos de BBTé son preparados con ingredientes naturales y los
procesos no requieren del uso de químicos que alteren el desarrollo natural del té o frutas
deshidratadas, el negocio genera un impacto ambiental significativamente menor en
comparación con alimentos o bebidas elaboradas bajo procesos químicos.
Los impactos ambientales están enfocados principalmente en las emisiones de
residuos líquidos, en el proceso de limpieza, en residuos sólidos en el proceso de eliminación
de las hojas de té utilizadas y plásticos del vaso, tapa y pitillo. Adicional se presenta un
impacto leve en las emisiones de contaminantes atmosféricos generados por el drink truck.
Estos impactos se presentan en los ámbitos naturales de tierra y agua superficiales por
los plásticos y en el ámbito atmosférico generado por los contaminantes del drink truck.
6.2. Estrategias de mitigación.
La compañía cumplirá inicialmente con 3 (fresco, local y sostenible) de las 5 reglas

“FLOSS” (fresco, local, orgánico, estacional y sostenible) implementadas por los
restaurantes o puntos de venta de alimentos y bebidas (Elías & Bas, 2016), LA COMPAÑÍA
DE PRODUCTOS TING! Utilizará alimentos frescos libres de procesos químicos, los
ingredientes son adquiridos en el mercado local, las hojas de té de proveedores del
departamento Valle del Cauca, fruta deshidratada, al igual que los insumos para el empaque.
102
La compañía buscara la sostenibilidad ecológica mitigando el impacto de los residuos
sólidos, controlándolos mediante la adecuada implementación del reciclaje.
Los residuos líquidos generados a partir de la limpieza se controlan con el uso
regulado del agua y de insumos de limpieza amigables con el ambiente.
La contaminación a partir del plástico se mitigara mediante el uso de plástico oxo-
biodegradable, los cuales se degradan en un proceso de dos etapas, primero el plástico es
modificado por efecto de su reacción con fragmentos moleculares específicamente agua y en
segundo lugar las moléculas oxidadas se degradan y se transforman en dióxido de carbono,
agua y biomasa por el efecto de micro-organismos (EPI, Environmental Technologies Inc.,
2018).
Por último la contaminación atmosférica generada por el drink truck será mitigada
mediante el mantenimiento preventivo y el cumplimiento de las regulaciones legales acerca
de las emisiones de gases.
6.3. Impacto social.
Los beneficios del proyecto en la región son, en primer lugar, generar empleo
especialmente para estudiantes o egresados de estudios técnicos; se debe tener en cuenta que
los vendedores podrán obtener bonificaciones por el cumplimiento de las metas de ventas,
un beneficio que normalmente en el sector de los alimentos y bebidas no se ofrece.
En segundo lugar la idea de negocio aportará al desarrollo económico de la región
debido que las hojas de té se compraran a proveedores locales, actualmente en el Valle del
Cauca existen plantaciones de té tipo exportación, así como proveedores de fruta
deshidratada.
En último lugar existe un impacto positivo en las personas relacionado con el hecho
de ofrecer un producto sano.
103
7. Proyecto de inversión.
7.1. Descripción del proyecto de inversión.
La inversión del proyecto será de $ 291.946.226 COP, el 30% es aportado por los
socios equivalente a $ 87.583.868 COP y el 70% restante ($ 204.362.358 COP) se cubrirá
por un financiamiento bancario con una tasa de interés del 17,5% E.A. y cuota fija a un plazo
de 60 meses.
Tabla 41 - Descripción y costos de inversión inicial.
Actividad Costo
Inversión en activos
Compra drink truck $ 60.000.000
Costo equipos $ 31.155.000
Adecuación local formato isla $ 50.741.680
Software - Plataforma tecnológica $ 1.650.000
Equipos de cómputo administrativos $ 9.000.000
Herramientas $ 2.227.000
Total inversión activos $ 154.773.680
Gastos pre-operativos
Costo de creación de empresa y registro de marca $ 2.100.000
Costo selección y contratación de personal $ 6.733.000
Inversión en marketing 2 meses $ 4.700.000
Total gastos preoperativos $ 13.533.000
Inversión en capital de trabajo
Costo arrendamiento local 2 meses $ 4.284.000
Administración local 2 meses $ 822.528
Costo oficina coworking 2 meses $ 2.112.000
Gasolina drink truck 2 meses $ 600.000
Nomina empleados 2 meses $ 69.107.516
Costo materia prima 2 meses $ 36.063.964
Costo insumos 2 meses $ 4.929.702
104
Costo servicios públicos 2 meses $ 2.000.000
Carné de manipulación de alimentos $ 69.500
Permiso sanitario $ 3.650.336
Total inversión en capital de trabajo $ 123.639.546
Total Inversión Inicial $ 291.946.226
Fuente: Autor
Tabla 42 - Descripción de financiamiento
Interés (E.A.) 17,50%

Renta $ 4.991.438
Valor Presente $ 204.362.358
Numero de Cuotas 60
Interés (E.M.) 1,35%
Fuente: Autor
8. Análisis financiero.
8.1. Punto de equilibro.
Utilizando la siguiente formula algebraica del punto de equilibrio para unidades:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝐸 (𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) =
(𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠)
El total de los costos fijos en un periodo de un mes se detallan a continuación de

manera global, en el caso del marketing se calculó el valor promedio mensual de acuerdo a
la inversión anual:
Tabla 44 – Costos fijos
Costos fijos
Gasolina food truck $ 300.000
Costo arrendamiento $ 2.142.000
Admon local $ 411.264
Mano de obra indirecta $ 18.259.094
Marketing $ 1.116.667
105
Oficina coworking $ 1.056.000
Total $ 23.285.025
Fuente: Autor
 Costo unitario promedio ponderado = $ 4.811

 Precio unitario promedio ponderado = $ 7.660.
El precio unitario en la fórmula de punto de equilibrio se multiplica por un factor de
0,95 debido que la mitad de las bebidas se venderán en el centro comercial y se debe pagar
una comisión del 10% sobre las ventas.
Se reemplazan los inputs en la formula anterior de la siguiente manera:
$23.285.025
𝑃𝐸 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) =
($7.660 ∗ 0,95) − $4.811
𝑃𝐸 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) = 9.442 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Se deben vender 9.442 unidades al mes para no tener pérdidas o ganancias.

8.2. Proyección y análisis financieros.
Tabla 45 – Proyección estados de resultados
ESTADO DE RESULTADOS
AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Ventas 1.109.249.883 1.269.865.964 1.453.738.777 1.664.235.826 1.905.212.220
Costo de Ventas 615.859.895 705.034.575 807.121.484 923.990.273 1.057.781.314
Utilidad Bruta 493.389.987 564.831.389 646.617.293 740.245.553 847.430.906
Margen Bruto 44% 44% 44% 44% 44%
Gasto de
384.223.215 397.396.523 418.867.899 445.934.720 499.116.618
Administración
Gastos de Ventas 68.862.494 73.888.298 83.601.689 94.672.279 107.294.123
EBITDA 40.304.278 93.546.568 144.147.706 199.638.554 241.020.165
Margen EBITDA 4% 7% 10% 12% 13%
Depreciaciones
30.954.736 30.954.736 30.954.736 30.954.736 -
Maquinaria
UTILIDAD
9.349.542 62.591.832 113.192.970 168.683.818 241.020.165
OPERACIONAL
Margen Operacional 1% 5% 8% 10% 13%
Gastos Financieros 35.763.413 30.714.925 24.782.951 64.611.916 -
106
UTILIDAD ANTES
(26.413.871) 31.876.907 88.410.019 104.071.902 241.020.165
DE IMPUESTOS
Impuestos - 10.838.148 30.059.406 35.384.447 81.946.856
UTILIDAD NETA (26.413.871) 21.038.759 58.350.612 68.687.455 159.073.309
Margen Neto -2% 2% 4% 4% 8%
Fuente: Autor
En la siguiente tabla se detalla los componentes que conforman los gastos administrativos:
Tabla 43 – Detalle de proyección de gastos administrativos
Gasto Administrativo Gasto/ Mes AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

Gastos de Nomina $ 25.458.764 $305.505.170 $ 320.780.428 $ 338.420.999 $ 357.023.675 $ 410.423.911
Arrendamiento local $ 2.142.000 $ 25.704.000 $ 26.989.200 $ 28.338.660 $ 29.755.593 $ 31.243.373
Gasolina $ 300.000 $ 3.600.000 $ 3.780.000 $ 3.969.000 $ 4.167.450 $ 4.375.823
Administración local $ 411.264 $ 4.935.168 $ 5.181.926 $ 5.441.023 $ 5.713.074 $ 5.998.728
Oficina coworking $ 1.056.000 $ 12.672.000 $ 13.305.600 $ 13.970.880 $ 14.669.424 $ 15.402.895
Outsourcing contable y
$ 951.313 $ 11.986.542 $ 12.585.869 $ 13.215.162 $ 13.875.920 $ 14.569.716
legal
Marketing $ 1.116.667 $ 14.070.000 $ 14.773.500 $ 15.512.175 $ 16.287.784 $ 17.102.173
Costos reclutamiento
N/A $ 4.441.800
personal
Costo creación de
N/A $ 2.100.000
empresa
Permiso sanitario N/A $ 3.650.336
Fuente: Autor
Tabla 46 – Proyección balance general
BALANCE GENERAL
Activos AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activos
Corrientes
Disponible 137.172.546 61.543.250 83.046.678 143.237.077 213.682.292 343.556.841
Cuentas por
0 0 0 0 0 0
Cobrar
Inventarios 0 51.321.658 58.752.881 67.260.124 76.999.189 88.148.443
Total activos
137.172.546 112.864.908 141.799.559 210.497.201 290.681.482 431.705.284
Corrientes
Activo Fijo
154.773.680 154.773.680 154.773.680 154.773.680 154.773.680 154.773.680
Bruto
Depreciación 0 -30.954.736 -30.954.736 -30.954.736 -30.954.736 0
Depreciación
-30.954.736 -61.909.472 -92.864.208 -123.818.944
acumulada
107
Total activo
154.773.680 123.818.944 92.864.208 61.909.472 30.954.736 30.954.736
Bruto
Total Activo 291.946.226 236.683.852 234.663.767 272.406.673 321.636.218 462.660.020
Pasivos
Préstamo
Capital de 204.362.358 175.513.855 141.616.863 101.787.898 77.004.947 12.393.031
Trabajo
Proveedores 0 0 0 0 0 0
Impuestos 0 0 10.838.148 30.059.406 35.384.447 81.946.856
Otros
0 0 0 0 0 0
Recursos
Total Pasivo 204.362.358 175.513.855 152.455.012 131.847.305 112.389.394 94.339.887
74% 65% 48% 35% 20%
Patrimonio
Capital Social 87.583.868 87.583.868 87.583.868 87.583.868 87.583.868 87.583.868
Utilidad del
0 -26.413.871 21.038.759 58.350.612 68.687.455 159.073.309
Ejercicio
Utilidad
0 0 -26.413.871 -5.375.112 52.975.500 121.662.956
Acumulada
Total
87.583.868 61.169.997 82.208.755 140.559.368 209.246.823 368.320.132
Patrimonio
Total pasivo y
291.946.226 236.683.852 234.663.767 272.406.673 321.636.218 462.660.020
patrimonio
Fuente: Autor
Tabla 47 – Proyección flujo de caja
FLUJO DE CAJA
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
EBITDA 40.304.278 93.546.568 144.147.706 199.638.554 241.020.165
Variación
0 0 0 0 0
Cartera
Variación de
51.321.658 7.431.223 8.507.242 9.739.066 11.149.253
Inventarios
Variación de
0 0 0 0 0
Proveedores
Impuestos 0 0 10.838.148 30.059.406 35.384.447
Flujo de caja
11.017.380 86.115.344 124.802.315 159.840.082 194.486.465
operativo
(-) Inv. En
154.773.680
activos fijos
Flujo de caja -
-11.017.380 86.115.344 124.802.315 159.840.082 194.486.465
libre 154.773.680
108
(+)Prestamos
Capital de 204.362.358
Trabajo
(-)Amortizaciones Deuda
28.848.503 33.896.991 39.828.965 24.782.951 64.611.916
Capital de Trabajo
(-)Gastos
35.763.413 30.714.925 24.782.951 64.611.916 0
Financieros
Flujo de caja -
204.362.358 -64.611.916 -64.611.916 -89.394.867 -64.611.916
financiero 64.611.916
Flujo de caja
49.588.678 -75.629.296 21.503.428 60.190.399 70.445.215 129.874.549
disponible
(+)Capital 87.583.868
Flujo neto 137.172.546 -75.629.296 21.503.428 60.190.399 70.445.215 129.874.549
(+)Caja
0 137.172.546 61.543.250 83.046.678 143.237.077 213.682.292
Inicial
Saldo de Caja 137.172.546 61.543.250 83.046.678 143.237.077 213.682.292 343.556.841
(+)Otros
Recursos
Caja Final 137.172.546 61.543.250 83.046.678 143.237.077 213.682.292 343.556.841

Fuente: Autor
Tabla 48 – Proyección indicadores
INDICADORES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

RENTABILIDAD
Crecimiento de Ventas 0,0% 14,5% 14,5% 14,5% 14,5%
Margen Bruto 44,5% 44,5% 44,5% 44,5% 44,5%
Margen EBITDA 3,6% 7,4% 9,9% 12,0% 12,7%
Margen Neto -2,4% 1,7% 4,0% 4,1% 8,3%
Retorno Patrimonial -43,2% 34,4% 71,0% 48,9% 76,0%
EFICIENCIA
Rotación de Cartera 0 0 0 0 0
Rotación de Inventarios 30 30 30 30 30
Rotación de Proveedores 0 0 0 0 0
Ciclo de Conversión de Activos 30 30 30 30 30
109
Capital de Trabajo Congelado /Ventas 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
Cobertura Cap. Trabajo/Deuda 0,3 0,4 0,5 0,7 0,9
ENDEUDAMIENTO
Pasivos /Activos 74,2% 65,0% 48,4% 34,9% 20,4%
F.C.L./Pasivos Financieros (Número de Veces) -0,1 0,6 0,0 0,0 0,0
Pasivo Financiero/ Ventas 0,2 0,1 0,1 0,0 0,0
Pasivo Total /Ventas 0,2 0,1 0,1 0,1 0,0
COBERTURA
EBITDA/Gasto Financiero 1,1 3,0 5,8 3,1 0,0
Flujo Operacional/Gasto Financiero 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
F.C.L/Servicio de la Deuda 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
F.C.L + Disponible /Servicio de la Deuda 0,0 2,9 1,0 0,9 0,0
Fuente: Autor
8.3. Evaluación financiera del proyecto.
Tabla 49 – Costo promedio ponderado de capital
COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (CPPC)

KdTx (K
Fuente Monto Ponderado Costo %
Impuestos)
Deuda 204.362.358 70,00% 17,5% 11,55% 8,09%
Patrimonio 87.583.868 30,00% 18,0% 18% 5,40%
Total 291.946.226 100% 13,49%
Fuente: Autor
Tabla 49 – Evaluación financiera del proyecto
EVALUACION FINANCIERA DEL PROYECTO

Flujo de - -
Caja Libre 154.773.680 11.017.380 86.115.344 124.802.315 159.840.082 194.486.465
VPN -
Método 1 187.464.670
TIR del
Proyecto 41%
WACC
13,49%
Fuente: Autor
110
Al ser el VPN mayor a cero el proyecto puede generar suficiente dinero para recuperar
la inversión y generar un rendimiento. Respecto a la TIR es significativamente mayor al coste
de oportunidad, el proyecto se considera rentable.
Tabla 50 – Viabilidad financiera para el inversionista
VIABILIDAD FINANCIERA PARA EL INVERSIONISTA

Flujo de - -
Caja 77.386.840 75.629.296 21.503.428 60.190.399 70.445.215 129.874.549
Disponible
VPFCD 128.997.455
TIR del
19%
Inversionista
TIO 18,0%
Fuente: Autor
La tasa interna de retorno del inversionista es del 19%, superior a la tasa interna de
oportunidad del 18% que corresponde aproximadamente a una inversión de alta rentabilidad
más la inflación.
8.4. Análisis financieros.
Las tres variables más críticas del negocio se enumeran a continuación, teniendo en
cuenta que los días de cartera y de pago a los proveedores es cero, debido que los clientes
realizan el pago inmediatamente y por el volumen de materia prima necesaria no es posible
negociar el pago de proveedores a más días.
Las variables se modificaron en +20% / -20% para generar un escenario optimista y
uno pesimista.
8.4.1. Unidades vendidas.
Escenario optimista (20%):
111
Tabla 51 – Evaluación financiera del proyecto en escenario optimista para unidades
vendidas

Flujo de 298.012.37
-154.773.680 66.303.787 164.098.364 203.795.947 250.271.757
Caja Libre 7
VPN -
479.717.552
Método 1
TIR del
83%
Proyecto
WACC 13,49%
Fuente: Autor
Escenario pesimista (-20%)

Tabla 51 – Evaluación financiera del proyecto en escenario pesimista para unidades
vendidas

Flujo de
-154.773.680 -88.338.547 -12.666.029 22.952.074 61.856.699 83.457.251
Caja Libre
VPN -
-145.115.141
Método 1
TIR del
-10%
Proyecto
WACC 13,49%
Fuente: Autor
La TIR es significativamente sensible a la cantidad de bebidas vendidas, al impactar

en 20% la variable, el retorno cambia entre 30 a 40 p.p.
8.4.2. Margen bruto
Escenario optimista (+20%)
Tabla 52 – Evaluación financiera del proyecto en escenario optimista para margen bruto

Flujo de
-154.773.680 95.883.784 175.702.509 217.080.338 265.479.688 315.422.371
Caja Libre
112
VPN - 542.300.242
Método 1
TIR del 95%
Proyecto
WACC 13,49%
Fuente: Autor
Tabla 53 – Evaluación financiera del proyecto en escenario pesimista para margen bruto

Flujo de Caja
-154.773.680 -117.918.544 -28.041.624 5.516.527 42.060.428 60.955.973
Libre
VPN -
-218.937.585
Método 1
TIR del
-23%
Proyecto
WACC 13,49%
Fuente: Autor
La variable de margen bruto tiene una sensibilidad mayor a las unidades vendidas, la
variación al impactarse en 20% es de 50 a 60 p.p.
8.4.3. Precio
Escenario optimista (+20%)
Tabla 54 – Evaluación financiera del proyecto en escenario optimista para precio

Flujo de
-154.773.680 66.303.87 164.098.364 203.795.947 250.271.757 298.012.377
Caja Libre
VPN -
479.717.552
Método 1
TIR del
83%
Proyecto
WACC 13,49%
Fuente: Autor
113
Tabla 55 – Evaluación financiera del proyecto en escenario pesimista para precio

Flujo de -154.773.680 -88.338.547 -12.666.029 22.952.074 61.856.699 83.457.251
Caja Libre
VPN - -145.115.141
Método 1
TIR del -10%
Proyecto
WACC 13,49%
Fuente: Autor
El impacto en el precio se comporta de igual manera que la variable de unidades

vendidas, al variarlo en 20%, la tasa de retorno cambia entre un 30 a 40 p.p.
114
9. Conclusiones.
Cali presenta unas variables económicas positivas para proveer un ambiente para un
desarrollo óptimo del negocio, su crecimiento está por encima del promedio nacional, en los
últimos 2 años la confianza del consumidor ha sido positiva y hasta el cierre del primer
semestre d 2018 iba en 4,1.
El consumidor en Colombia esta en la búsqueda de bebidas que no sean carbonatadas,
sin azúcar, amigables con el ambiente y naturales. El consumidor actualmente se informa en
mayor medida y es más exigente al comprar sus alimentos, facilitado por el acceso al internet.
Esta tendencia se puede comprobar en el crecimiento de las ventas del sector de los jugos y
agua embotellado.
Se realizó un estudio preciso del cálculo del tamaño de mercado para garantizar un
valor base confiable para posteriormente realizar proyecciones de ventas y de estados
financieros lo mayor cercanos a la realidad. Adicional de filtrar el mercado por variables
demográficas, se afectó por la preferencia resultante del estudio mediante encuestas y se
definió un porcentaje de penetración moderado.
Los hábitos y necesidades del mercado potencial se ven satisfechos debido que los
lugares donde más se consumen bebidas saldables son en los centros comerciales y en
actividades deportivas por esta razón el modelo de negocio pretende tener un punto de venta
en el Centro Comercial de Jardín Plaza y un punto móvil, el drink truck en parques donde se
realicen actividades deportivas.
La mayoría de los consumidores colombianos a pesar del surgimiento de una amplia
gama de sabores originales o exóticos, prefiere los sabores comunes al momento del consumo
cotidiano como la mora o el mango, por lo tanto es importante manejar un menú donde en su
mayor proporción sea de sabores tradicionales.
En un término de 5 años la compañía deberá pensar en nuevas formas de empaque
diferentes al plástico oxo-biodegradable o buscar versiones mejoradas, aunque es una
115
solución más amigable con el ambiente que el plástico común, las nuevas generaciones
tienden a preferir compañías que desarrollen productos 100% amigables con el ambiente.
Es importante aprovechar los proveedores locales de té, como Agricola Himalaya y
realizar alianzas para promocionar la marca, negociaciones en el pago de la materia prima y
garantizar la calidad de los ingredientes.
Realizar negociaciones con los proveedores cuando el volumen de ventas sea
significativo para lograr un plazo en el pago, de esta manera es posible suavizar el impacto
de las variables críticas y mantener la tasa de retorno.
Colocar el modelo de negocio en funcionamiento es viable debido que se ha
procurado construir un proceso de elaboración del producto sencillo y ágil, la materia prima,
insumos y equipos son de fácil acceso y existen proveedores a nivel regional.
La calidad del producto se garantiza en el conocimiento del manejo de las hojas de
té, fruta deshidratada sin componentes químicos y el afinamiento del proceso de elaboración
de los toppings.
La estructura organizacional de la empresa contribuye al cumplimiento de los
objetivos económicos, al tener un mayor porcentaje de participación el equipo comercial,
quienes directamente general los ingresos por ventas, también las bonificaciones cumplen
con este principio, el equipo comercial comisionará desde el primer año, mientras el equipo
administrativo a partir del tercer año.
El punto de equilibrio mensual es en 9.422 unidades vendidas, la inversión inicial
$291.946.226 COP, el 30% serán capital propio de los socios equivalente a $87.583.868 COP
y el 70%, $204.362.358 COP será a través de financiamiento bancario a un plazo de 60 meses,
la TIR del proyecto es de 41% superior al costo del capital del 13,49%, respecto a la TIR del
inversionista es de 19% levemente mayor a una inversión de alta rentabilidad más la
inflación.
116
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http://definicion.de/planeacion/#ixzz3ICvv2HNL
118
Anexos
Anexo 1 - Ventas de Jugos por Categoría (2011-2016)

a. Volumen:
MILLION LITRES 2011 2012 2013 2014 2015 2016
100% Juice 4.8 6.9 9.7 11.3 12.4 13.0
Nectars 30.5 32.2 32.7 37.2 41.0 45.7
Juice 393.9 418.1 421.2 426.1 447.1 483.8
b. Valor:
COP BILLION 2011 2012 2013 2014 2015 2016
100% Juice 23.9 38.8 55.8 65.7 72.8 82.1
Juice Drinks (up to 24% Juice) 941.5 1,010.0 1,035.5 1,082.5 1,186.5 1,333.2
Nectars 129.8 142.0 146.7 166.2 189.2 221.0
Juice 1,095.2 1,190.8 1,238.0 1,314.4 1,448.4 1,636.3
sources.
Anexo 2 - Sabores líderes en los jugos (2011-2016)

a. % Volumen:
% RETAIL VOLUME 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Apple - - 3.3 9.1 9.5 9.5
Grapefruit 0.5 0.4 4.1 9.8 10.8 11.5
Orange 97.5 97.5 90.5 79.7 77.0 77.0
119
Other flavours 2.0 2.1 2.1 1.4 2.7 2.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
b. % Volumen hasta 24% naturales:
% RETAIL
2011 2012 2013 2014 2015 2016
VOLUME
Blackberry 35.0 35.0 35.0 35.0 36.0 36.5
Guava 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Mango 22.0 22.5 22.6 22.2 22.0 22.0
Mixed fruits 8.4 8.5 8.5 9.1 9.5 9.6
Orange 17.0 17.0 17.0 16.7 15.5 15.3
Other flavours 3.9 3.6 3.5 3.2 2.5 2.8
Passion fruit 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 3.0
Strawberry 3.1 3.0 3.0 3.5 4.0 4.0
Tangerine 7.6 7.4 7.4 7.3 6.5 5.9
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
c. % Volumen 25% - 99% naturales:
% RETAIL
2011 2012 2013 2014 2015 2016
VOLUME
Apple 15.0 14.0 13.8 13.3 13.0 13.0
Grape 1.0 2.0 3.2 3.3 5.0 5.1
Guava 7.5 7.9 8.0 8.4 7.5 7.2
Mango 40.0 40.0 39.0 38.0 37.5 37.5
Mixed fruits 8.0 8.0 8.0 8.0 9.0 9.0
Orange 5.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.2
Peach 16.0 15.0 15.0 16.0 15.0 15.0
Pear 6.5 6.1 6.0 6.0 6.0 6.0
Soursop 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
sources.
120
Anexo 3 - % de Participación en el sector de jugos (2012-2016)
a. De compañías
% OFF-TRADE VALUE RSP 2012 2013 2014 2015 2016
FEMSA (Fomento Económico
31.9 32.8 31.1 32.6 34.3
Mexicano SA de CV)
Postobón SA 29.4 29.6 29.5 30.0 29.8
Alpina Productos Alimenticios SA 10.3 10.3 12.3 11.5 10.4
Ajecolombia SA 4.0 4.3 4.4 4.3 4.3
Various franchisees 4.9 4.7 4.7 4.3 3.7
Conservas California SA 1.9 2.1 2.2 2.4 2.5
Levapan SA - - 2.0 2.3 2.4
Meals de Colombia SA 1.9 2.3 1.8 2.0 2.1
Productos Naturales de la Sabana
4.2 2.1 1.5 1.6 1.6
SA
Algarra SA 1.6 1.6 1.5 1.4 1.2
Colombina SA - 0.5 1.0 1.0 0.9
Pepsi-Cola Colombia Ltda 1.4 1.9 1.6 1.1 0.9
E Quatro SAS 0.3 0.3 0.3 0.3 0.4
Jumex Colombia SAS 1.0 1.0 0.3 0.3 0.3
Franquicias Importaciones
Representaciones y
0.1 0.2 0.1 0.1 0.1
Comercialización Alimenticia
Andina SAS
Cía Colombiana de Jugos SA 1.6 1.4 1.1 - -
Industria Nacional de Conservas SA 0.0 0.0 0.0 - -
Private Label 1.3 1.4 1.6 1.7 1.9
Others 4.1 3.5 2.9 3.1 3.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
b. De marcas:
121
% OFF-TRADE VALUE
COMPANY (NBO) 2013 2014 2015 2016
RSP
FEMSA (Fomento
Del Valle (Coca-Cola Co,
Económico Mexicano SA 32.8 31.1 32.6 34.3
The)
de CV)
Tutti Frutti Postobón SA 21.0 19.9 19.9 19.4
Hit Postobón SA 8.6 9.6 10.1 10.4
Cifrut (Aje Group) Ajecolombia SA 4.3 4.4 4.3 4.3
Tampico (Houchens
Various franchisees 4.7 4.7 4.3 3.7
Industries Inc)
Alpina Productos
Frutto 4.0 3.8 3.7 3.5
Alimenticios SA
Alpina Productos
Fruper con Nutrimix 3.4 3.7 3.5 3.3
Alimenticios SA
San Jorge Levapan SA - 2.0 2.3 2.4
Nectar California (Gloria
Conservas California SA - 2.1 2.2 2.3
SA, Grupo)
Country Hill (Grupo Nutresa
Meals de Colombia SA 2.3 1.8 2.0 2.1
SA)
Productos Naturales de la
Tangelo 1.6 1.5 1.6 1.6
Sabana SA
Alpina Productos
Soka 1.4 1.4 1.3 1.3
Alimenticios SA
Aruba (Gloria SA, Grupo) Algarra SA 1.6 1.5 1.4 1.2
Alpina Productos
Carioca 1.6 1.5 1.5 1.2
Alimenticios SA
Alpina Productos
Frizz - 1.9 1.6 1.1
Alimenticios SA
Petit (CBC) Colombina SA 0.5 1.0 1.0 0.9
Tropicana (PepsiCo Inc) Pepsi-Cola Colombia Ltda 1.7 1.5 1.0 0.9
L'Onda (L'Onda Beverage
E Quatro SAS 0.1 0.2 0.2 0.3
Co SAC)
Jumex (Jumex SA de CV,
Jumex Colombia SAS 1.0 0.3 0.3 0.3
Grupo)
California (Gloria SA,
Conservas California SA - 0.2 0.2 0.2
Grupo)
Florida's Natural (Citrus Franquicias Importaciones
0.2 0.1 0.1 0.1
World Inc) Representaciones y
122
Comercialización
Alimenticia Andina SAS
Mott's (Dr Pepper Snapple
E Quatro SAS 0.1 0.1 0.1 0.1
Group Inc)
Ocean Spray (Ocean
Pepsi-Cola Colombia Ltda 0.2 0.1 0.1 0.1
Spray Cranberries Inc)
Cía Colombiana de Jugos
Calipso 1.3 1.1 - -
SA
La Constancia Industria Nacional de
0.0 0.0 - -
(Colombina SA) Conservas SA
Nectar California (Nestlé
Conservas California SA 2.0 - - -
SA)
Productos Naturales de la
Cosecha Vital 0.5 - - -
Sabana SA
California (Nestlé SA) Conservas California SA 0.2 - - -
Cía Colombiana de Jugos
Piti 0.1 - - -
SA
Alpina Productos
Alpina - - - -
Alimenticios SA
Private label Private Label 1.4 1.6 1.7 1.9
Others Others 3.5 2.9 3.2 3.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
sources.
Anexo 4 - Pronóstico de ventas del sector de jugos (2016-2021)

a. En Volumen:
MILLION LITRES 2016 2017 2018 2019 2020 2021
100% Juice 13.0 13.8 14.6 15.5 16.6 17.6
Nectars 45.7 49.1 51.6 53.6 55.1 56.4
Juice 483.8 511.5 533.6 551.1 565.0 576.0
b. En Valor:
COP BILLION 2016 2017 2018 2019 2020 2021
100% Juice 82.1 90.0 96.9 104.5 113.0 121.5
123
Juice Drinks (up to 24%
1,333.2 1,434.9 1,516.7 1,583.7 1,638.0 1,681.0
Juice)
Nectars 221.0 242.3 258.9 272.4 283.4 292.6
Coconut and Other Plant
- - - - - -
Waters
Juice 1,636.3 1,767.2 1,872.5 1,960.5 2,034.5 2,095.1
sources.
Anexo 5 - Ventas de bebidas carbonatadas por categoría. (2011-2016)

a. En Volumen:
MILLION LITRES 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cola Carbonates 984.2 993.2 998.0 996.7 1,007.1 1,017.5
- Low Calorie Cola
148.4 150.1 151.8 153.7 160.2 168.9
Carbonates
- Regular Cola Carbonates 835.8 843.1 846.3 842.9 846.9 848.7
Non-Cola Carbonates 1,304.7 1,307.9 1,310.9 1,360.5 1,385.6 1,408.4
- Lemonade/Lime 299.5 297.1 294.6 294.4 302.0 309.5
- Mixers 68.8 69.1 69.7 70.6 77.8 84.6
- Orange Carbonates 51.5 53.4 55.2 56.7 58.4 60.5
- Other Non-Cola
885.0 888.2 891.4 938.9 947.4 953.8
Carbonates
Carbonates 2,288.9 2,301.1 2,308.9 2,357.2 2,392.7 2,426.0
b. En valor:
COP BILLION 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cola Carbonates 2,353.5 2,444.1 2,376.7 2,341.6 2,383.1 2,503.0
- Low Calorie Cola
392.7 415.7 404.2 406.6 432.1 471.6
Carbonates
- Regular Cola Carbonates 1,960.8 2,028.4 1,972.5 1,935.0 1,951.0 2,031.4
- Lemonade/Lime 650.6 681.4 649.6 639.5 669.6 707.6
124
- Mixers 194.2 202.1 208.6 216.7 243.4 273.5
- Other Non-Cola
1,866.2 1,945.2 2,040.5 2,206.0 2,271.0 2,369.2
Carbonates
Carbonates 5,167.8 5,384.1 5,389.8 5,525.1 5,695.5 5,991.0
sources.
Anexo 6 - % de Participación en valor de ventas de bebidas carbonatadas (2012-2016)

a. De compañías:
FEMSA (Fomento Económico
42.2 41.7 40.6 40.9 41.5
Mexicano SA de CV)
Postobón SA 38.9 37.6 36.3 38.5 39.2
Bavaria SA 7.7 7.9 9.0 8.3 7.7
Ajecolombia SA 4.9 5.3 5.7 5.5 5.2
Private Label 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Others 6.2 7.4 8.3 6.8 6.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
b. De marcas:
% OFF-TRADE VALUE
COMPANY (NBO) 2013 2014 2015 2016
RSP
FEMSA (Fomento
Coca-Cola (Coca-Cola Co,
Económico Mexicano 21.5 21.0 20.8 21.0
The)
SA de CV)
Postobón Postobón SA 11.6 11.5 12.0 12.3
Colombiana Postobón SA 8.3 8.8 9.3 9.6
Pony Malta (SABMiller Plc) Bavaria SA 7.7 8.6 8.1 7.7
Pepsi (PepsiCo Inc) Postobón SA 9.7 8.2 7.8 7.6
FEMSA (Fomento
Coca-Cola Light (Coca-
Cola Co, The)
SA de CV)
125
FEMSA (Fomento
Sprite (Coca-Cola Co, The) Económico Mexicano 6.3 5.8 5.9 5.9
SA de CV)
Big (Aje Group) Ajecolombia SA 5.3 5.7 5.5 5.2
7-Up (PepsiCo Inc) Postobón SA 3.1 2.9 3.2 3.3
FEMSA (Fomento
Quatro (Coca-Cola Co, The) Económico Mexicano 3.1 3.0 3.0 3.1
SA de CV)
Bretaña Postobón SA 2.4 2.4 2.6 2.8
Mountain Dew (PepsiCo
Postobón SA 0.6 0.6 1.7 1.6
Inc)
FEMSA (Fomento
Kola Roman (Coca-Cola
Co, The)
SA de CV)
FEMSA (Fomento
Premio (Coca-Cola Co,
The)
SA de CV)
FEMSA (Fomento
Fanta (Coca-Cola Co, The) Económico Mexicano 0.8 0.9 0.9 1.0
SA de CV)
Canadá Dry (Coca-Cola Co,
Postobón SA 0.7 0.7 0.8 0.9
The)
FEMSA (Fomento
Coca-Cola Zero (Coca-Cola
Co, The)
SA de CV)
Pepsi Light (PepsiCo Inc) Postobón SA 0.7 0.7 0.6 0.6
FEMSA (Fomento
Schweppes (Coca-Cola Co,
The)
SA de CV)
Hipinto Postobón SA 0.4 0.4 0.4 0.4
FEMSA (Fomento
Soda Clausen (Coca-Cola
Co, The)
SA de CV)
Maltizz (SABMiller Plc) Bavaria SA 0.2 0.4 0.2 -
FEMSA (Fomento
Crush (Cadbury Schweppes
Económico Mexicano - - - -
Plc)
SA de CV)
FEMSA (Fomento
Crush (Dr Pepper Snapple
Económico Mexicano - - - -
Group Inc)
SA de CV)
126
FEMSA (Fomento
Lift (Coca-Cola Co, The) Económico Mexicano - - - -
SA de CV)
Private label Private Label 0.1 0.1 0.1 0.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Fuente: Euromonitor International from trade associations, trad e press, company research, trade interviews, trade
sources.
Anexo 7 - Pronóstico de ventas de bebidas carbonatadas por su categoría (2016-2021)

a. En Volumen:
MILLION LITRES 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Cola Carbonates 1,017.5 1,024.7 1,030.7 1,034.4 1,037.1 1,038.6
- Low Calorie Cola
168.9 177.6 186.3 195.0 203.6 212.2
Carbonates
- Regular Cola Carbonates 848.7 847.1 844.4 839.4 833.5 826.4
- Lemonade/Lime 309.5 316.2 321.9 327.1 331.7 335.7
- Mixers 84.6 90.5 94.9 97.9 99.9 101.3
- Other Non-Cola
953.8 959.7 964.7 969.2 974.1 978.6
Carbonates
Carbonates 2,426.0 2,453.1 2,475.4 2,492.7 2,507.6 2,519.6
b. En Valor:
COP BILLION 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Cola Carbonates 2,503.0 2,512.3 2,519.9 2,524.0 2,522.7 2,506.4
- Low Calorie Cola
471.6 492.1 514.0 536.8 559.8 582.7
Carbonates
- Regular Cola
2,031.4 2,020.2 2,005.9 1,987.2 1,962.9 1,923.7
Carbonates
127
- Lemonade/Lime 707.6 720.3 730.4 739.4 747.3 753.1
- Mixers 273.5 292.4 306.7 316.3 322.7 327.1
- Other Non-Cola
2,369.2 2,374.8 2,378.8 2,380.9 2,384.8 2,390.6
Carbonates
Carbonates 5,991.0 6,040.4 6,078.6 6,105.1 6,123.2 6,124.0
sources.
Anexo 8 - Ventas de agua embotellada por categoría (2011-2016)

a. En Volumen:
MILLION LITRES 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Carbonated Bottled Water 36.7 38.1 39.4 42.2 45.6 51.4
Flavoured Bottled Water 16.9 24.0 31.2 34.0 38.3 43.9
Functional Bottled Water - - 8.9 9.5 8.0 -
Still Bottled Water 643.1 664.3 658.3 690.6 733.4 786.3
Bottled Water 696.8 726.5 737.8 776.4 825.4 881.5
b. En Valor:
COP BILLION 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Functional Bottled Water - - 33.2 35.0 29.0 -
Still Bottled Water 810.4 856.8 886.0 996.1 1,123.7 1,282.3
Bottled Water 943.9 1,003.0 1,088.8 1,222.1 1,373.1 1,546.1
sources.
128
Anexo 9 - % Participación en las ventas de agua embotellada. (2012-2016)
a. De compañías:
Postobón SA 45.1 49.1 53.9 54.8 53.7
FEMSA (Fomento Económico 38.0 37.1 34.8 34.7 36.0
Mexicano SA de CV)
Almacenes Éxito SA 6.3 5.8 5.4 5.1 5.0
Global Wine & Spirits Ltda 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
La Parcela SA 0.1 0.1 0.1 0.1 0.0
Bavaria SA - - - - -
Other Private Label 0.2 0.3 0.4 0.3 0.3
Others 10.2 7.5 5.4 4.9 4.8
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
b. De marca:
% OFF-TRADE
COMPANY (NBO) 2013 2014 2015 2016
VALUE RSP
Cristal Postobón SA 38.7 40.4 41.4 42.0
Brisa (Coca-Cola Co, FEMSA (Fomento 21.8 19.9 19.6 19.8
The) Económico Mexicano SA
de CV)
Manantial (Coca-Cola FEMSA (Fomento 15.2 14.9 15.1 16.2
Co, The) Económico Mexicano SA
de CV)
H2OH! (PepsiCo Inc) Postobón SA 5.7 6.3 6.8 7.3
Éxito (Private Label) Almacenes Éxito SA 5.8 5.4 5.1 5.0
Oasis Postobón SA 1.6 4.4 4.5 4.4
Evian (Danone, Groupe) Global Wine & Spirits 0.1 0.1 0.1 0.1
Ltda
La Parcela La Parcela SA 0.1 0.1 0.1 0.0
Cristal Vitality Postobón SA 3.1 2.9 2.1 -
129
Dasani (Coca-Cola Co, FEMSA (Fomento 0.1 - - -
The) Económico Mexicano SA
de CV)
Brisa (SABMiller Plc) Bavaria SA - - - -
Agua Alpina (Coca-Cola FEMSA (Fomento - - - -
de CV)
Santa Clara (Coca-Cola FEMSA (Fomento - - - -
de CV)
Caribe Postobón SA - - - -
Other Private Label Other Private Label 0.3 0.4 0.3 0.3
(Private Label)
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
sources.
Anexo 10 - Pronóstico de ventas de agua embotellada por categoría. (2016-2021)

a. De Volumen:
MILLION LITRES 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Functional Bottled Water - - - - - -
Still Bottled Water 786.3 842.3 890.0 927.8 959.0 984.7
Bottled Water 881.5 947.8 1,004.5 1,049.7 1,086.9 1,117.0
b. De ventas:
COP BILLION 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Functional Bottled Water - - - - - -
130
Still Bottled Water 1,282.3 1,390.5 1,484.1 1,560.8 1,625.8 1,680.6
Bottled Water 1,546.1 1,686.3 1,807.5 1,907.6 1,991.6 2,060.9
sources.
Anexo 11 - Ventas de café RTD (2011-2016)

a. Volumen:
MILLION LITRES 2011 2012 2013 2014 2015 2016
RTD Coffee 0.2 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
b. Valor:
COP BILLION 2011 2012 2013 2014 2015 2016
RTD Coffee 2.0 3.0 4.5 5.9 8.2 10.3
sources.
Anexo 12 - % de Participación de café RTD (2012-2016)

a. De compañías:
Pepsi-Cola Colombia Ltda - - 26.6 42.6 48.1
Alpina Productos Alimenticios SA 100.0 79.1 40.7 29.3 24.9
Industria Colombiana de Café SA (Colcafé) - 4.2 18.0 11.9 4.0
Others 0.0 16.8 14.6 16.1 23.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
b. De marcas:
% OFF-TRADE
COMPANY (NBO) 2013 2014 2015 2016
VALUE RSP
Starbucks Frappuccino Pepsi-Cola Colombia
- 26.6 42.6 48.1
(Starbucks Corp) Ltda
Café Latte Alpina Juan Alpina Productos
79.1 40.7 29.3 24.9
Valdez Alimenticios SA
131
Colcafé Café Helado Industria Colombiana
4.2 18.0 11.9 4.0
(Grupo Nutresa SA) de Café SA (Colcafé)
Others Others 16.8 14.6 16.1 23.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
sources.
Anexo 13 - Pronóstico de ven tas de Café RTD (2016-2021)

a. De Volumen:
MILLION LITRES 2016 2017 2018 2019 2020 2021
RTD Coffee 0.6 0.7 0.8 1.0 1.2 1.4
b. De ventas:
COP BILLION 2016 2017 2018 2019 2020 2021
RTD Coffee 10.3 12.1 14.3 17.0 20.4 24.7
sources.
Anexo 14 - Ventas de té RTD (2011-2016)

a. De Volumen:
MILLION LITRES 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Carbonated RTD Tea - - - 3.8 6.2 6.3
Still RTD Tea 43.5 59.0 71.0 75.4 81.4 87.8
RTD Tea 43.5 59.0 71.0 79.1 87.5 94.1
b. De Valor:
COP BILLION 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Carbonated RTD Tea - - - 11.7 18.9 20.2
Still RTD Tea 168.4 233.3 280.2 289.1 315.5 354.1
RTD Tea 168.4 233.3 280.2 300.7 334.3 374.3
sources.
Anexo 15 - % Participación de té RTD (2012-2016)
132
a. De compañías:
Postobón SA 66.2 68.2 60.5 60.0 59.9
Fomento Económico Mexicano SA de 14.5 15.5 16.6 16.6 17.0
CV (FEMSA)
Quala SA - 2.7 11.5 12.6 12.6
Nestlé de Colombia SA 9.9 6.3 5.7 5.4 5.0
La Parcela SA 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2
Others 9.0 7.1 5.4 5.3 5.4
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
b. De marcas:
% OFF-TRADE
COMPANY (NBO) 2013 2014 2015 2016
VALUE RSP
Mr Tea Postobón SA 53.1 46.1 45.6 46.1
Fomento Económico
Fuze Tea (Coca-Cola Co,
Mexicano SA de CV 15.5 16.6 16.6 17.0
The)
(FEMSA)
SunTea Quala SA 2.7 11.5 12.6 12.6
Lipton (Unilever Group) Postobón SA 15.0 13.2 12.3 11.8
Nestea (Nestlé SA) Nestlé de Colombia SA 6.3 5.7 5.4 5.0
Twist Postobón SA - 1.3 2.1 2.0
La Parcela La Parcela SA 0.2 0.2 0.2 0.2
Fomento Económico
Nestea (Nestlé SA) Mexicano SA de CV - - - -
(FEMSA)
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
sources.
133
Anexo 16 - Pronóstico de ventas de té RTD (2016-2021)
a. En Volumen:
MILLION LITRES 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Carbonated RTD Tea 6.3 6.5 6.6 6.7 6.9 7.0
Still RTD Tea 87.8 95.0 103.3 112.7 123.5 135.9
RTD Tea 94.1 101.5 109.9 119.5 130.4 142.9
b. En Valor:
COP BILLION 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Carbonated RTD Tea 20.2 20.9 21.5 22.0 22.5 23.0
Still RTD Tea 354.1 388.8 427.0 470.1 519.1 574.8
RTD Tea 374.3 409.7 448.5 492.2 541.6 597.8
sources.
Anexo 17 – Formato de Encuesta
134
COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!
ENCUESTA
A. Información Sociodemográfica
1. ¿Cuál es su rango de edad?
i. 12 a 17 años
ii. 18 a 25 años
iii. 26 a 35 años
iv. 36 a 45 años
v. 46 a 55 años
vi. 56 a 65 años
vii. Más de 65 años
2. ¿Cuál es su género?
i. Hombre
ii. Mujer
B. Preguntas cerradas para evaluar hipótesis y cumplir objetivos.
135
B. Preguntas cerradas para evaluar hipótesis y cumplir objetivos.
3. ¿Cuál de las siguientes bebidas considera saludable y le aporta bienestar?
i. Jugos naturales
ii. Bebidas gaseosas
iii. Té frio
iv. Té caliente
v. Agua embotellada
vi. Café frio
vii. Café caliente
viii. Otra
Durante cuales de las siguientes actividades compra y consume las bebidas

4.
mencionadas en la pregunta anterior.
i. Actividades deportivas al aire libre

ii. Gimnasio
iii. Visita a los centros comerciales
iv. Trabajo/oficina
v. Reunión con amigos
vi. Realizando diligencias personales
vii. Otra
5. ¿Mencione 2 colores que relacioné con las bebidas saludables que más le agradan?
¿Cuáles de los siguientes sabores de bebidas o frutas compraría para consumir o se

6.
atrevería a probar?
i. Mora, Mango, Fresa, Naranja, Uva, Piña

ii. Mora, Uva, Lichi, Mango, Hierbabuena, Arándanos
iii. Lichi, Hierbabuena, Arándanos, Cereza, Granada
iv. Yaca, Mangostino, Rambután, Tamarindo, Granada
7. ¿Escoja de las siguientes opciones cuál es su preferencia por las bebidas de té frio?
i. Muy deliciosas
ii. Deliciosas
iii. Me gustan
iv. Indiferente
136
v. No me gustan
8. ¿Escoja un sentimiento o emoción que relacioné con una bebida de té frio?
9. ¿Cuáles de los siguientes toppings agregaría a una bebida de té frio?
i. Trozos de Aloe
ii. Bolitas gelatinosas de sabor ligero
iii. Cubitos de gelatina de sabor ligero
iv. Bolitas de gelatina rellenas de sabor liquido
v. Otra
¿Cuál de los siguientes nombres escogería para una marca que prepara bebidas de
10.
té frio con una amplia gama de sabores?
i. Te para Tres
ii. T-Ing
iii. BBTé
iv. Te de Burbujas
v. Bubble Tea
vi. Otra
Fuente: Autor
Anexo 18 - Distribución de lados de manzana según estrato, por comuna

Estratos Estrato
Comuna Total
1 2 3 4 5 6 Moda
Total 9939 12772 12350 3300 2656 904 41921 2
1 653 350 4 5 1 6 1018 1
2 114 33 279 895 890 212 2423 4
3 60 146 746 27 51 1 1031 3
4 62 762 714 2 0 0 1540 2
137
5 0 37 1400 35 0 0 1472 3
6 113 1932 273 0 0 0 2318 2
7 108 625 770 1 0 0 1504 3
8 0 343 1875 0 0 0 2218 3
9 130 257 915 0 0 0 1302 3
10 0 120 1609 309 3 0 2041 3
11 5 539 1387 0 0 0 1931 3
12 0 551 730 0 0 0 1281 3
13 772 1978 313 0 0 0 3063 2
14 2324 881 0 0 0 0 3205 1
15 959 1119 423 0 0 0 2501 2
16 100 1506 3 166 0 0 1775 2
17 0 4 177 627 920 98 1826 5
18 932 570 564 25 6 0 2097 1
19 34 112 93 1127 743 114 2223 4
20 1494 238 55 0 0 0 1787 1
21 1903 541 0 0 0 0 2444 1
22 0 13 0 1 28 378 420 6
Otros 176 115 20 80 15 95 501 -
Fuente: Subdirección de Desarrollo Integral / DAP
Anexo 19 - Proyecciones de población según total, cabecera y resto

Descripción 2018 2019 2020
Comuna 2 120,577 122,637 124,669
Comuna 17 149,475 152,793 156,046
Comuna 19 115,803 116,761 117,656
Comuna 22 12,044 12,343 12,637
Total 397,898 404,534 411,008
Fuente: Proyecciones municipales de población por área 2006-2020 / DANE, Proyecciones de población de Cali por
barrio, comuna y corregimiento 2006-2020 / DAP, Cálculos DAP
138
Anexo 20 - Proyecciones de población por grupos de edad y sexo, en Cali
Grupos de (%) (%) (%)
2018 2019 2020
edad 2018 2018 2018
Total 2,445,405 2,470,852 2,496,442 100% 100% 100%
0-4 177,507 178,157 179,039 7% 7% 7%
5-9 178,357 178,391 178,344 7% 7% 7%
10-14 185,295 185,742 186,033 8% 8% 7%
15-19 196,525 196,796 197,564 8% 8% 8%
20-24 205,204 204,394 203,742 8% 8% 8%
25-29 204,291 205,686 206,594 8% 8% 8%
30-34 195,640 196,580 197,743 8% 8% 8%
35-39 182,404 185,392 187,837 7% 8% 8%
40-44 160,575 164,169 167,782 7% 7% 7%
45-49 150,011 149,527 149,945 6% 6% 6%
50-54 150,633 150,280 149,437 6% 6% 6%
55-59 135,456 139,329 142,245 6% 6% 6%
60-64 106,150 110,405 114,731 4% 4% 5%
65-69 79,891 83,586 87,434 3% 3% 4%
70-74 56,414 59,269 62,294 2% 2% 2%
75-79 39,417 40,129 41,164 2% 2% 2%
80 Y MÁS 41,635 43,020 44,514 2% 2% 2%
Anexo 21 – Aplicación de los pesos porcentuales de los rangos de edad de 15 años a 44

años a la proyección de población de las comunas con moda 4, 5 y 6.
Grupos
Comuna 2018 2019 2020 2021 2022
de edad
15-19 9,690 9,856 10,019 10,189 10,363
20-24 10,118 10,291 10,462 10,639 10,820
Comuna 2
25-29 10,073 10,245 10,415 10,592 10,772
30-34 9,646 9,811 9,974 10,144 10,316
139
35-39 8,994 9,148 9,299 9,457 9,618
40-44 7,918 8,053 8,186 8,325 8,467
Total 56,439 57,404 58,355 59,347 60,356
15-19 12,013 12,279 12,541 12,823 13,111
20-24 12,543 12,821 13,094 13,389 13,690
25-29 12,487 12,764 13,036 13,330 13,629
Comuna 17 30-34 11,958 12,224 12,484 12,765 13,052
35-39 11,149 11,397 11,640 11,901 12,169
40-44 9,815 10,033 10,247 10,477 10,713
Total 69,966 71,519 73,042 74,685 76,365
15-19 9,306 9,384 9,455 9,534 9,613
20-24 9,717 9,798 9,873 9,955 10,038
25-29 9,674 9,754 9,829 9,911 9,993
Comuna 19 30-34 9,265 9,341 9,413 9,491 9,570
35-39 8,638 8,709 8,776 8,849 8,922
40-44 7,604 7,667 7,726 7,790 7,855
Total 54,205 54,653 55,072 55,529 55,990
15-19 968 992 1,016 1,041 1,067
20-24 1,011 1,036 1,060 1,087 1,115
25-29 1,006 1,031 1,056 1,082 1,110
Comuna 22 30-34 964 987 1,011 1,036 1,063
35-39 898 921 943 966 991
40-44 791 810 830 851 872
Total 5,638 5,778 5,915 6,064 6,217
Total 186,247 189,353 192,384 195,625 198,928
140

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Proyecto De Grado:

PLAN DE NEGOCIOS PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UNA COMPAÑÍA

Pontificia Universidad Javeriana

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el título de

Director del trabajo de grado:

Pontificia Universidad Javeriana

Diego Armando Henao R

Por medio de la presente me permito comunicarle, que en mi calidad de director de trabajo

“La Universidad no se hace responsable por los

Notas Explicativas ............................................................................................................ 16

Tabla 1 - Ventas de Jugos en volumen por Categoría (2011-2016). .................................. 24

Anexo 1 - Ventas de Jugos por Categoría (2011-2016) ....................................................119

En Colombia los consumidores están prefiriendo opciones de bebidas saludables, no

A continuación se describe la necesidad que desea resolver la creación de la empresa,

1.1. Descripción de la empresa.

1.2. Análisis del entorno y del sector.

Otro factor que ha permitido que el departamento tenga un crecimiento económico,

1.2.2. Análisis del sector.

MILLION LITRES 2011 2012 2013 2014 2015 2016

GEOGRAPHY CATEGORY DATA TYPE 2016

1.3. Análisis externo.

1.4. Accionistas o socios.

2.1. Investigación de mercado.

Tabla 8 – Genero de las personas encuestadas

2.1.9.2. ¿Cuál de las siguientes bebidas considera saludable y le aporta

Figura 4 – Preferencia encuestados por tipos de bebidas

Figura 5 – Lugares donde se consumen y compran las bebidas los encuestados.

2.1.9.4. Relacionamiento de colores con bebidas saludables.

Tabla 10 – Colores individuales más relacionados con bebidas saludables según

2.1.9.5. ¿Cuáles de los siguientes sabores de bebidas o frutas compraría

6% Mora, mango, fresa,

Figura 6 – Conjuntos de sabores preferidos por los encuestados.

Figura 7 – Preferencia de los encuestados por el té frio.

2.1.9.7. ¿Escoja un sentimiento o emoción que relacioné con una bebida

2.1.9.8. ¿Cuáles de los siguientes toppings agregaría a una bebida de té

Figura 8 – Preferencia por los toppings en el té frio según los encuestados.

2.1.10. Análisis de información.

2.2. Estrategias de mercado.

Tabla 13 - Descripción Competencia con las 8Ps – Cosechas

Procesos Productividad y Calidad

Tabla 14 - Descripción Competencia con las 8Ps - Juan Valdez® Colombia

Tabla 15 - Descripción Competencia con las 8Ps - Starbucks Coffee Company.

Procesos Productividad y calidad

Peso Cosechas Juan Valdez Starbucks

Figura 9 – Proceso de compra en BBTé.

2.2.7. Proyecciones de ventas y precio promedio.

Tabla 19 – Consideraciones para la proyección de ventas.

Tabla 20 – Proyección de ventas.

2.2.8. Servicio al cliente.

Figura 10 – Propuesta de misión de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!.

La Compañía de productos T-ING! tendrá una cobertura total en la región

Realizaremos investigaciones constantes del mercado y del sector, adaptando

Seremos reconocidos por tener la gama más amplia de sabores, toppings y

Figura 11 – Propuesta de Visión de COMPAÑÍA DE PRODUCTOS T-ING!!

2.4. Descripción del modelo de negocio (Canvas).

2.4.1. Segmento de clientes.

Figura 14 – Mapa de Empatía – Cliente Universitario.

2.4.2. Propuesta de valor.

2.4.4. Relación con los clientes.

2.4.8. Socios clave.

3.1. Descripción técnica de los bienes y/o servicios a producir

FICHA TECNICA DEL PRODUCTO

FICHA TECNICA DEL PRODUCTO

Presentación 12oz / 16oz