Facultad de Ciencias Sociales,

Dirección y Organización de Proyectos

Prof. Dr. Daniel Magaña Martínez
Máster Universitario en Dirección y Organización de
Proyectos

Estándares Internacionales y Normas en Project

Management

Estándares internacionales y normas

en Project Management
Introducción
Prof. Dr. Daniel Magaña Martínez

Introducción 3

Historia de los estándares y normas 6

Una comparativa entre ISO21500, PMBok y Prince2 10

Generalidades 11
Grupos de procesos 13
Áreas de conocimiento 14
El día a día en los marcos de referencia 15

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [2] 17/3/2017
Introducción

Los proyectos son las herramientas que tienen las empresas a su disposición para hacer realidad sus
estrategias. Una misión tan importante no puede quedar en manos del azar o del libre albedrío.

Los profesionales de la dirección de proyectos se apoyan en estándares, en normas y en metodologías

para intentar asegurar el éxito del proyecto.

Las normas son documentos técnico-legales que contienen especificaciones que son de voluntaria
aplicación y que están elaboradas bajo el consenso de todas las partes interesadas. Por lo general son
fruto de la experiencia de las diferentes partes sirviendo como punto de encuentro1.

Un estándar es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido en

el que se ofrecen reglas, guías o características para que se use repetidamente (PMI). Un organismo
reconocido para la creación de estándares puede ser, por ejemplo, ANSI 2.

La realidad es que la diferencia entre norma y estándar es mínima y difiere en función del organismo o
entidad en el que se aplique. En este sentido, a lo largo de estos materiales, nos centraremos más en
entender cada una de las metodologías en vez de determinar si es norma, estándar, metodología o
conjunto de buenas prácticas.

En el caso de la Dirección de Proyectos encontramos, por ejemplo, los normas ISO 21500 e ISO10006
que proporcionan una descripción de alto nivel y complementaria a los estándares o metodologías de
la dirección de proyectos como puede ser Métrica v3, PMBOK o SCRUM por citar una metodología ágil.

Vamos a comenzar viendo la diferencia y similitud entre ambas:

 Método: serie de pasos que, organizativa y conceptualmente, nos permiten llegar a una
solución. Sería sinónimo de procedimiento.

 Metodología: originalmente se refería al estudio de los métodos científicos y técnicos. En

nuestro curso, cuando hablemos de metodología, nos estaremos refiriendo al concepto de:
“sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizados por quienes trabajan una
disciplina” (PMBOK 5ª Edición).

El empleo de una metodología nos ofrece unas ventajas bien identificadas.

 Permite definir de forma coherente los objetivos y el alcance del proyecto.

 Facilita la comunicación del equipo de trabajo ya que permite utilizar un vocabulario común.
 Sistematiza la forma de realizar estimaciones por lo que estas son más realistas. Las
estimaciones de esfuerzo, plazos y costes del proyecto, se basan en la experiencia de los
miembros del equipo de proyectos y en las bases de datos históricas sobre lecciones
aprendidas de la organización.
 Permite monitorizar eficazmente el avance del proyecto.
 Posibilita la transparencia y el acceso a la información del estado del proyecto al resto de la
organización.
 Permite la incorporación rápida y flexible de otros componentes al equipo, al conocer de
antemano la metodología.
 Asegura una coherencia a la hora de definir tareas a los diferentes miembros del equipo.

1
http://www.aenor.es/aenor/normas/normas/quees_norma.asp#.WI98NVPhDGI
2
https://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_Estadounidense_de_Estándares
Estándares Internacionales
y normas en Project Management [3] 17/3/2017
  Permite aprovechar las lecciones aprendidas de proyectos anteriores y maximizar aquello que
fue positivo por un lado y minimizar lo que fue negativo por otro.
 Posibilita nuestra adaptación a las condiciones cambiantes y restrictivas del mercado de una
forma eficaz y rápida, al trabajar todos dentro de los mismos parámetros.

En base a la definición de Metodología, observamos la siguiente terminología:

 Práctica: una actividad profesional o de gestión que contribuye a ejecutar un proceso y que
puede utilizar una o más técnicas y herramientas.
 Proceso: una unidad de actividad, con unas entradas y unas salidas o resultados que se
caracteriza por la ejecución de una secuencia de instrucciones, un estado actual, y un conjunto
de recursos asociados.
 Herramienta: una plantilla, un programa de software que se utiliza al realizar una actividad para
producir un producto o servicio.
 Técnica: procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una
actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear
una o más herramientas.
 Procedimiento: serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un propósito.
 Norma: reglas, pautas o características para las actividades o sus resultados.

Las normas para la Gestión de Proyectos de un proyecto identificarán:

 La información necesaria (entradas y salidas), para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar/

controlar, y cerrar un proyecto individual.
 Los procesos de la dirección de proyectos, reconocidos como buenas prácticas, que se aplican
globalmente y en todos los grupos industriales.
 Un conjunto de Grupos de Procesos de gestión de proyectos, sus procesos relacionados, y las
funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un todo funcional y
unificado.

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [4] 17/3/2017
Se ha de tener en cuenta, para el caso de la Dirección de Proyectos, el ámbito de aplicación de la norma
o el estándar. Es una confusión frecuente que, en una conversación, se hable de Programas o Porfolios
haciendo referencia a normas que sólo aplican a la Dirección de Proyectos.

Ilustración 1 Componentes de la Dirección del Portafolio (Elaboración propia)

En este punto conviene diferenciar, por tanto:

 Portafolio: es la colección de proyectos y/o programas agrupados para facilitar la tarea y el

cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
 Programa: un programa se desarrolla mediante múltiples proyectos.
 Proyecto: es un esfuerzo planificado, temporal y único realizado para crear productos o
servicios.
 Subproyecto: es una división del proyecto que lo contiene. Se puede relacionar, por ejemplo,
con diferentes fases del proyecto: fase1, fase2, fase3.
 Multiproyecto: es un conjunto de proyectos no necesariamente relacionados entre sí pero que
comparten recursos.

Por lo tanto, encontramos que las normas ISO21500 e ISO10006 tienen el proyecto como ámbito de
aplicación, mientras que el Estándar para la Dirección de Programas de PMI 3 tiene el programa como
ámbito de aplicación.

Hay que recalcar que la ISO10006 es una norma complementaria a ISO21500 y no está orientada a la
dirección de proyectos sino a los Sistemas de Gestión de Calidad en el Ámbito de Proyectos, por lo que
no se profundizará en ella en este curso.

3
http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101388801&language=es-MX
Estándares Internacionales
y normas en Project Management [5] 17/3/2017
Historia de los estándares y normas
En el siguiente enlace, y a modo de curiosidad, se puede encontrar una línea de tiempo con la cronología
relacionada con la Dirección de Proyectos:

http://www.laboratorioti.com/2015/03/16/la-historia-de-la-direccion-de-proyectos/

Ilustración 2 Gráfico de la historia de la Dirección de Proyectos

La dirección de proyectos ha existido de una u otra manera desde tiempos ancestrales con la
construcción de las pirámides y la arquitectura en general, pero ha sido a partir de los años 70 cuando
aparecieron las primeras asociaciones y empezaron a desarrollarse normas, marcos de referencia y
metodologías. La Dirección de Proyectos es una disciplina en auge que capta el interés de las
organizaciones de múltiples sectores, tanto en el ámbito de la empresa privada como en el sector
público. Este desarrollo tiene su respaldo y soporte en las diferentes asociaciones u organizaciones
han recopilado y evolucionado todo el conocimiento de los profesionales de la dirección de proyectos,
creando cuerpos de conocimiento. Se presentan a continuación las organizaciones más relevantes por
orden cronológico de creación.

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [6] 17/3/2017
  International Project Management Association (IPMA): se trata de una organización sin ánimo
de lucro con sede en Suiza que tiene sus comienzos en 1965 y que en 2012 aglutinaba ya a
más de 120.000 asociados («International Project Management Association», s. f.). Tiene,
además, el honor de ser la primera asociación creada relacionada con la gestión de proyectos.
Desde IPMA se publica "PMWorld Journal" con ISSN 2330-4480 y junto a la Association for
Project Management (APM) publica la revista científica “International Journal of Project
Management” con ISSN: 0263-7863.
 Project Management Institute (PMI): se trata también de una organización profesional sin
ánimo de lucro fundada en 1969 y con sede en Estados Unidos. Desde PMI se publican las
diferentes ediciones del “Project Management Body of Knowledge” (Project Management
Institute, 2013) que actualmente está en su quinta edición. Desde PMI se publica “Project
Management Journal” con ISSN: 1938-9507.
 Project in Controlled Environments (PRINCE2): su nombre proviene del acrónimo PRojects IN
Controlled Environments (PRINCE). Propone un estándar de facto para la gestión de proyectos
y es utilizado fundamentalmente en organizaciones y gobiernos de la Common Wealth además
de ser usado en algunas organizaciones internacionales como la ONU y el Banco Mundial. El
estándar se recoge en su publicación “Managing successful projects with PRINCE2, 2009
edition manual” (Murray, Bennett, y Bentley, 2009).
 ISO21500 “Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos”(«Directrices para la gestión
de proyectos», 2012): la norma nace como respuesta a la internacionalización de proyectos, a
la necesidad de estandarizar terminología y para establecer criterios y bases comunes en la
gestión de proyectos a nivel mundial recogiendo lo mejor de todas las normas de manera que
se pueda aplicar a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño o sector.

Dentro de cada una de las referencias provistas por IPMA, PMI, Prince2 e ISO21500 se define el
término proyecto como:

“Un proyecto es una operación con restricciones de tiempo y coste que se realiza para obtener
una serie de entregables definidos (el alcance para cumplir con los objetivos del proyecto)
siguiendo unos estándares de calidad y unos requerimientos” (IPMA Competence Baseline
Version 3.0, s. f.)

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único” (Project Management Institute, 2013)

PRINCE2: "Un proyecto es una organización temporal creada con el propósito de entregar uno o
más productos al negocio de acuerdo con un caso de negocio acordado" (Murray et al., 2009)

ISO21500: “Un proyecto es un conjunto único de procesos que consta de actividades

coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los
objetivos del proyecto. El logro de los objetivos del proyecto requiere la provisión de
entregables que satisfagan requisitos específicos. Un proyecto puede estar sujeto a múltiples
restricciones […]” («Directrices para la gestión de proyectos», 2012)

Encontramos, profundizando en la literatura, otras definiciones de proyecto que introducen matices a

las definiciones presentadas en los marcos de conocimiento.

“A project is a temporary organization to which resources are assigned to undertake a unique,

novel and transient endeavour managing the inherent uncertainty and need for integration in
order to deliver beneficial objectives of change” (Turner y Müller, 2003)

En cada uno de los estándares o normas de mayor reconocimiento se define dirección o gestión de
proyecto como:

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [7] 17/3/2017
  IPMA: Para ser profesional la disciplina de Gestión de Proyectos tiene que tener rigurosos
estándares y directrices para definir el trabajo del personal de gestión de proyectos. Estos
requisitos se definen mediante la recopilación, el procesamiento y la estandarización de las
competencias aceptadas y aplicadas en la gestión de proyectos.
 PMI: “La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuada de los 47 procesos de la dirección de proyectos,
agrupados de manera lógica, categorizados en cinco grupos de procesos (Inicio, Planificación,
Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre).”
 PRINCE2: es la planificación, la delegación, la supervisión y el control de todos los aspectos del
proyecto, y la motivación de los participantes, para lograr los objetivos de los proyectos dentro
de los objetivos de rendimiento que se esperan por el tiempo, costo, calidad, alcance, beneficios
y riesgos.
 ISO21500: la dirección y gestión de proyectos es la aplicación de métodos, herramientas,
técnicas y competencias a un proyecto. La dirección y gestión de proyectos incluye la
integración de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto.

Pero no son los únicos estándares, podemos encontrar otros tantos repartidos por diferentes países y
continentes.

Tabla 1 Estándares y metodologías. (M. Montes-Guerra, Gimena, y Díez-Silva, 2013)

Estándar / Norma Organización País

PMBoK PMI Estados Unidos
APMBoK APM Reino Unido
BS 6079 BSI Reino Unido
ISO 21500 ISO Suiza
ICB IPMA Suiza
P2M PMAJ Japón
NCSPM AIPM Australia
PM CDF PMI Estados Unidos
SAQA SAQA Sudáfrica
ECITB ECITB Reino Unido
PRINCE2 OGC Reino Unido

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [8] 17/3/2017
En la definición que cada uno de los documentos hace del proyecto ya se observan pequeños matices
que nos dejan intuir el espíritu de cada uno.

En el caso de IPMA se hace hincapié, ya desde la definición, en las competencias y en la rigurosidad

para definir el trabajo personal.

En el caso de PMI, a través de su PMBOK 5ª Edición, hace referencia a la recopilación de conocimientos,

habilidades, técnicas, a los procesos y sus áreas de conocimiento en las que quedan agrupadas. Las
siglas de PMBOK se corresponden con Project Management Body of Knowledge, es decir un cuerpo de
conocimiento.

PRINCE2 habla de supervisión, de delegación y control de todos los aspectos del proyecto y de caso de
negocio, lo que deja entrever que establece el foco en la aportación de valor que el proyecto ha de
ofrecer a la empresa.

Los diferentes estándares tienen, como no puede ser de otra forma, diferentes fines. Se pueden
categorizar en función de a quien estén dirigidos.

 Proyectos: los que están orientados a la dirección de un proyecto individual.

 Organizaciones: orientados a los conocimientos para la dirección de proyectos de empresa.

 Personas: orientados al desarrollo de las competencias de las personas así como a su

certificación.

En el siguiente gráfico podemos ver la categorización en función de su orientación.

Ilustración 3 Estándares de la Dirección de Proyectos en función de su orientación (M. Montes-Guerra et al., 2013)

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [9] 17/3/2017
Una comparativa entre ISO21500, PMBok y Prince2

Como hemos visto son varios los estándares, marcos de referencia y guías de buenas prácticas
relacionados con la Dirección de Proyectos que se aplican hoy en día en esta profesión. Los métodos
y los estándares ayudan a que la gestión de proyectos sea más eficiente ya que ponen el foco en los
aspectos más importantes de la dirección y gestión de proyectos. Por un lado, actúan como una lista
contra la que contrastar las tareas de la dirección y gestión de proyectos y, por otro lado, establecen
una terminología común que favorece la comunicación entre los diferentes interesados que participan
en el proyecto (Buttrick, 2012).

Los cuerpos de conocimiento o Body of Knowledge (BOKs) aglutinan mayor conocimiento además de
suponer una directriz para los profesionales del sector (Rozenes, Vitner, y Spraggett, 2006). Aportan,
además, herramientas, técnicas, métodos y habilidades. Los estándares tienen un contenido común,
son de voluntario cumplimiento y cada vez son más las organizaciones que los cumplen (Winter, Smith,
Morris, y Cicmil, 2006).

Algunos de estos estándares se han convertido en estándares de facto y gozan de gran reconocimiento
entre los profesionales de la dirección de proyectos. Es el caso de PMBok (Project Management
Institute, 2013) y de Prince2 (Murray et al., 2009) que podemos considerar los dos principales. A lo largo
de este trabajo usaremos el término “estándar” para referirnos tanto a la guía de conocimiento que
propone PMBok (Project Management Institute, 2013) como a la guía metodológica que propone
PRINCE2 (Murray et al., 2009). A efectos comparativos consideraremos también ISO21500
(«Directrices para la gestión de proyectos», 2012) por ser una norma internacional que aúna al resto de
marcos de referencia y métodos.

ISO21500 y PMBok coinciden en la forma en la que están organizados los procesos, no así PRINCE2
que tiene una estructura muy diferente y que, por lo tanto, hace más compleja su comparativa. PMBoK
e ISO21500 se organizan a nivel de grupos de procesos y áreas de conocimiento mientras que PRINCE2
lo hace en base a principios, temas y procesos. En cualquier caso la filosofía de PRINCE2 sí está
representada en ISO21500 (Buttrick, 2012) por lo que se encuentran analogías entre ellos, que
analizaremos a continuación.

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [10] 17/3/2017
Generalidades
A la hora de comparar un estándar como ISO21500:2012 con métodos o marcos de referencia como
son PRINCE2 y PMBok conviene hacer una aclaración. En general los diferentes marcos de referencia
contienen procesos que están organizados por grupos de procesos y por áreas de conocimiento.
Dentro de los procesos podemos encontrar herramientas y técnicas además de datos de entrada y
salida del proceso.

PRINCE2 se denomina a sí mismo método (en el sentido de que establece los pasos para llegar a
realizar algo), mientras que PMBok se define a sí mismo como una guía (Rankins, 2009) y la ISO21500
es, sin lugar a dudas, una norma internacional. Aquí encontramos una primera diferencia, pues un
estándar define qué debe hacerse y por quién, pero no especifica cómo debe hacerse, algo que sí queda
descrito en un método. En este sentido tanto PRINCE2 como PMBok ofrecen algunas técnicas que se
describen con cierto nivel de detalle (Buttrick, 2012). En el caso de PRINCE2 y PMBok los términos son
intercambiables pues, de una u otra manera, ambos son guías o métodos ya que definen un marco de
referencia aplicable a la gestión de proyectos.

Para continuar con el análisis es necesario enmarcar a cada uno de ellos en el contexto en el que fueron
creados para entender mejor su filosofía. PMI publicó la primera edición de PMBok en la década de los
90 como extensión a un trabajo anterior publicado en los 80, cuando la tasa de éxito de proyectos era
baja (M Kozak-Holland, 2011). Probablemente ese contexto condicionó su enfoque hacia las
habilidades que debía cumplir un director de proyectos. PRINCE2 ofrece un enfoque de proyecto más
global aunque incluye también las habilidades que deber tener el director de proyecto (Rankins, 2009).
En el caso de la ISO21500 podemos afirmar que se acerca más al enfoque de PMBok que al de PRINCE2
(Gasik, 2011), aunque ISO21500 se ha basado en diferentes estándares para desarrollar su contenido
incluido PRINCE2 (Buttrick, 2012; Rankins, 2009).

Tanto PMBok como ISO 21500 se organizan en torno a grupos de procesos y áreas de conocimiento,
que en el caso de ISO21500 se denominan grupos de materias. En el caso de PRINCE2 se organiza por
principios, temáticas y procesos a los que después aplica “tailoring” ya que PRINCE2 no es un método
que se ajuste a todos los proyectos y ha de poder adaptarse al entorno del proyecto (Murray et al.,
2009). En este aspecto coincide con PMBok y con ISO21500 que recomiendan, igualmente, al director
de proyecto adaptar los procesos de la dirección y gestión de proyectos al entorno de proyecto.

Una de las principales diferencias entre PRINCE2 y PMBok radica en que PRINCE2 aporta
recomendaciones y pautas más allá del entorno del proyecto, poniendo el punto de mira en el gobierno
del proyecto y el beneficio que aportará. PRINCE2 muestra, por ejemplo, cómo establecer una
estructura de gobierno eficaz en el entorno del proyecto y cómo utilizar el Business Case como
herramienta de control a lo largo de todo el ciclo de proyecto, mientras que PMBok no comenta nada a
este respecto (Rankins, 2009). Este enfoque, recogido en los principios de PRINCE2 demuestra, una vez
más, que PRINCE2 está más orientado a aportar valor a la organización que PMBok o ISO21500.

Otra diferencia significativa la encontramos en la filosofía que sustenta a cada uno de estos marcos de
referencia. Para PMBok la dirección y gestión de proyectos es la profesión del director de proyectos,
mientras que para PRINCE2 es el proceso que las organizaciones han de poner en marcha para
gobernar y entregar proyectos (Rankins, 2009), lo que significa que el director de proyectos en el caso
de PMI asume más responsabilidad que el mismo rol equivalente dentro de PRINCE2, tal y como se
especifica en el epígrafe “1.7.1 Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto” del
PMBok (Project Management Institute, 2013).

Precisamente el hecho de que ambos marcos de referencia tengan distinto público objetivo provoca
otra de las diferencias importantes. Mientras que PMBok enumera y describe con mayor detalle las
técnicas y herramientas que están al alcance del director de proyecto (su público objetivo), PRINCE2
no entra en el detalle, pues su público es más amplio e incluye otros perfiles que no son exclusivamente
directores de proyecto (Rankins, 2009). Más aún, PRINCE2 en su versión de 2009 dice que si un director
de proyecto necesita más información sobre una herramienta que no está cubierta en su publicación
debe ir a buscar información más detallada a otros marcos de referencia, como puede ser PMBok,
Estándares Internacionales
y normas en Project Management [11] 17/3/2017
dejando claro que su objetivo no es profundizar en las herramientas y técnicas del director de proyecto
(Murray et al., 2009). En el caso de ISO21500 no se identifica ninguna herramienta concreta pues es
una norma internacional.

Por último, una de las diferencias más importantes gira en torno a los beneficios que aportará el
proyecto. En el caso de PMBok se asume que este beneficio vendrá con el uso de los entregables antes
de que el proyecto termine, mientras que en el caso de PRINCE2 se afirma que esos beneficios no se
verán hasta un tiempo después de terminado el proyecto y que, por lo tanto, ya está fuera del alcance
del mismo. Es más, en el caso de PMBok se concreta que “Mediante la dirección de proyectos las
organizaciones pueden aplicar el conocimiento, los procesos, las habilidades y las herramientas y
técnicas para incrementar la probabilidad de éxito en un gran número de proyectos. La dirección de
proyectos se centra en la entrega satisfactoria de productos, servicios o resultados. En el ámbito de
programas y portafolios, los proyectos constituyen un medio para lograr los objetivos y la estrategia
organizacional”; deja por tanto la aportación de valor al negocio fuera del ámbito del proyecto (Project
Management Institute, 2013). En el caso de la norma internacional sí se especifica claramente que “La
meta del proyecto es crear beneficios medibles que contribuyan a la realización de las oportunidades
seleccionadas. El objetivo del proyecto contribuye a la meta del proyecto mediante la creación de los
entregables requeridos. Las metas del proyecto se logran cuando se alcanzan los beneficios. Las metas
podrían no ser alcanzadas hasta que haya transcurrido un periodo de tiempo después de que los objetivos
se logren.” («Directrices para la gestión de proyectos», 2012).

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [12] 17/3/2017
Grupos de procesos
El enfoque diferente de PRINCE2 con respecto a PMBok e ISO21500:2012 hace que resulte complicado
poder hacer un mapeo directo entre los diferentes marcos de referencia.

Como podemos apreciar en la tabla la correspondencia entre ISO21500 y PMBok más o menos directa,
pero con PRINCE2 la relación no lo es. Donde PMBok e ISO21500 hablan de grupos de procesos y áreas
de conocimiento PRINCE2 lo hace de principios, temáticas, procesos y ajuste a medida.

En cualquier caso, analizando el contenido de cada uno de estos conceptos podemos encontrar
correspondencias que nos ayuden a realizar este mapeo independientemente de si se trata de áreas de
conocimiento, procesos, principios o temáticas.

ISO21500:2012 PMBok 5ed. PRINCE2 (Proyecto) Prince2 (Fase)

- - Dirección de un -
proyecto (DP)

Inicio Inicio Puesta en marcha de Autorizar Plan de

un proyecto (SU) Fase

Planificación Planificación Iniciar un proyecto Gestión de los

límites de una fase
(SB)
Implementación Ejecución - Gestión de la entrega
de Productos (MP).
Dirección de un
proyecto (DP)
Control Control y - Control de una fase
Monitorización (CS)
Gestión de la entrega
de Productos (MP)
Cierre Cierre Cerrar un Proyecto Gestión de los
(CP) límites de una fase
(SB)
.

Tabla 2 Mapeo de grupos de procesos (elaboración propia)

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [13] 17/3/2017
Áreas de conocimiento
Tanto en PMBok como en ISO21500 se habla de áreas de conocimiento mientras que en PRINCE2 se
refiere a temáticas. La relación no es directa salvo en los casos de riesgo y calidad. En otros casos
podemos encontrarnos que con que la correspondencia de un área de conocimiento la encontramos
en más de un tema de PRINCE2.

ISO21500:2012 PMBok 5ed Prince2

Integración Integración Cambio
Planes
Progreso
Interesados Interesados Organización
Alcance Alcance Business Case
Planes y Progreso
Recursos Recursos Humanos Organización
Tiempo Tiempo Planes y Progreso
Coste Coste Planes y Progreso
Riesgo Riesgos Riesgo
Calidad Calidad Calidad
Compras Compras
Comunicación Comunicación Organización

Tabla 3 Áreas de conocimiento en los marcos de referencia (elaboración propia)

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [14] 17/3/2017
El día a día en los marcos de referencia
Por lo general la realidad del proyecto no siempre se corresponde con su planificación inicial y los retos
a los que se debe enfrentar el director del proyecto son numerosos, siendo los más frecuentes los
cambios no controlados dentro del proyecto (scope creeping) (Mark Kozak-Holland y Procter, 2014;
Marymanm, 2011; The Standish Group, 2013; Woodward, Editor, y Org, 2005), los alcances no definidos
o la propia incertidumbre que rodea al proyecto.

Ilustración 4 El día a día de un proyecto

Cada proyecto, por su propia definición, es único y contiene cierto grado de incertidumbre. La gestión
del proyecto varía en función del sector donde se desarrolle el mismo, de la complejidad del proyecto,
de la madurez en cuanto a la gestión de proyectos del equipo y de la propia organización. El uso de las
diferentes metodologías, junto con las variables mencionadas anteriormente determina finalmente el
grado de uso que se realizará de las diferentes herramientas y técnicas existentes para la gestión de
proyectos.

En su estudio de 2012, Besner y Hobbs revelan que el conjunto de herramientas para la gestión de
riesgos es uno de los que más potencial tiene y menos se usan y que, precisamente se usa más en
proyectos que se desarrollan en contextos más definidos (Besner y Hobbs, 2012). En la gestión de esta
circunstancia encontramos también diferencias entre PMBok y Prince2.

En el caso del marco de referencia PMBok el director de proyecto tiene autoridad para poder utilizar
recursos de la organización hasta el final del proyecto (Project Management Institute, 2013), mientras
que en el caso de PRINCE2 el director de proyecto debe convencer a la junta de proyecto de que el
proyecto va según lo acordado (o se puede reconducir) para poder comenzar una nueva fase (Murray
et al., 2009).

En el caso de ISO21500:2012 se establece que la responsabilidad de mantener la gobernanza apropiada

de un proyecto es usualmente asignada al patrocinador de proyecto o al comité de dirección de
proyecto (ISO21500:2012).

El hecho de que en PRINCE2 se tenga que validar en cada fase si se continúa o no, nos da una idea de
cómo se Gestiona la planificación en los diferentes marcos de referencia. En el caso de PRINCE2 la
Estándares Internacionales
y normas en Project Management [15] 17/3/2017
planificación está mucho más orientada al resultado de producto, no así en ISO21500 que indica
específicamente que no se trata de una norma orientada al producto sino al proyecto. Es por esto que
en PRINCE2 se planifica en función de los entregables principales o en función de aquellos que tengan
que desarrollarse sobre la marcha, pero siempre con el objetivo de aportar valor al negocio.

En cada paso PRINCE2 se realiza las siguientes preguntas ¿sigue aportando valor al negocio?
¿Continuamos? (Siegelaub, 2004). En el caso de PMbok la planificación comienza identificando los
principales entregables y a lo largo del texto profundiza más en cómo ha de realizarse esa planificación,
al proporcionar herramientas de planificación y de estimación concretas.

Tanto PRINCE2 como PMBok indican que se puede realizar una planificación iterativa de manera que
se planifique con más detalle el corto plazo dejando con una planificación de más alto nivel aquello que
tiene más incertidumbre (Murray et al., 2009; Project Management Institute, 2013). No obstante, una
diferencia importante es que PMBok espera que exista una planificación completa cuando se
desarrolle la EDT (Estructura de Descomposición de Trabajo) y que ésta esté directamente relacionada
con la toma de requisitos.

Por lo tanto, en el caso de PMBok se espera que los requisitos se especifiquen en las etapas tempranas
del proyecto, mientras que en el caso de PRINCE2 se van completando, en la Descripción del Producto
del Proyecto, a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Además, para la aplicación de herramientas como
Gestión del Valor Ganado (Fleming y Koppelman, 1998), herramienta clave de PMBok, es necesario que
se haya realizado la recopilación completa de requisitos (Anbari, 2003; Fleming y Koppelman, 1998;
Lipke, Zwikael, Henderson, y Anbari, 2009).

ISO21500 y PMBok difieren de PRINCE2 también en el concepto de fase. En el caso de ISO21500 y

PMBok la fase – que no se refiere a los grupos de procesos – es cada uno de los bloques en los que se
descompone el proyecto para una mejor gestión del director de proyecto («Directrices para la gestión
de proyectos», 2012; Project Management Institute, 2013). En el caso de PRINCE2 una fase es un
conjunto de trabajo lo significativamente grande, pero lo suficientemente pequeño como para que la
junta de proyecto siga manteniendo el control del mismo y, por tanto, pueda seguir decidiendo si el
proyecto continua o no al revisar la fase cuando ésta ha terminado (Murray et al., 2009).

PRINCE2 está mucho más enfocado a la aportación de valor que PMBok y, por tanto, le dedica un tema
específico a la aportación de valor, el de los beneficios. PMBok en este aspecto no entra en profundidad
por lo que existe una gran diferencia conceptual. Digamos que PRINCE2 trata de garantizar el éxito del
proyecto a lo largo de todo su ciclo. En el caso de ISO21500 si hace referencia a la aportación de valor
del proyecto aunque especifica que puede obtenerse un periodo de tiempo después de que los objetivos
(del proyecto) se logren («Directrices para la gestión de proyectos», 2012).

En cuanto al apartado de comunicación y gestión de los interesados PMBok se ha actualizado en su

quinta edición (Project Management Institute, 2013) y ha cubierto específicamente la gestión de
interesados con un área de conocimiento dedicada en exclusiva. Ya no es tanto una cuestión de hablar
de comunicaciones sino de compromiso de los interesados, de garantizar la participación de los
interesados en el proyecto (aspecto clave para el éxito del proyecto) (Rose, 2013).

En el caso de PMBOK la gestión de las comunicaciones abarca tanto la comunicación dentro del
proyecto como fuera del mismo, bien sea con clientes, con otras organizaciones o con otros proyectos.
En el caso de ISO21500 se circunscribe al entorno del proyecto. En el caso de PRINCE2 la “Estrategia
de Gestión de las Comunicaciones” se refiere tanto a las comunicaciones internas como externas del
proyecto e incluye la identificación y gestión de los interesados. Remarcar que ISO21500: 2012 también
cuenta con un grupo de materia específico para la gestión de interesados. En el caso de PRINCE2 las
comunicaciones con el equipo del proyecto se cubren con el tema “progreso” y las comunicaciones se
refieren a las comunicaciones fuera del equipo de proyecto.

El concepto de calidad es similar en PRINCE2, PMBOK e ISO21500. Todas ellas tienen un área
específica para su gestión. PMBOK ofrece, como en el resto de áreas de conocimiento, unas guías más
detalladas de la planificación, aseguramiento y control de la calidad que no encontramos en el caso de

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [16] 17/3/2017
PRINCE2 que, como en otras áreas, deja en manos del director de proyecto la responsabilidad de buscar
las herramientas más adecuadas. Eso sí, en ambos casos la calidad se mide en base a los criterios de
aceptación del producto. En el caso de ISO21500 no especifican herramientas concretas, aunque los
procesos coinciden con los de PMBOK.

En todo proyecto se producen cambios con respecto a lo planificado inicialmente y en este sentido es
necesario Gestionar el cambio y actualizar el plan. En el caso de PMBOK el plan de proyecto se puede
actualizar según avance el proyecto mientras que en el caso de PRINCE2 se debe actualizar al final de
cada fase si es que ha habido cambios. Esta actualización cobra especial importancia con el cierre del
proyecto, momento en el que se debe actualizar los beneficios que aporta el proyecto reflejando y
analizando todos los cambios que se han producido.

PRINCE2 dispone de siete principios que apoyan la gestión diaria del director de proyecto. El objetivo
de estos principios es aportar las pautas para que el director de proyecto pueda solventar cualquier tipo
de situación que no esté cubierta en alguna de las áreas de conocimiento. PRINCE2 especifica
claramente que si un proyecto no se apoya en estos principios no es un PRINCE2. En el caso de PMBOK
no encontramos una correspondencia como tal.

Otra diferencia la encontramos en los interesados del proyecto, concretamente en el equipo o comité
de gobierno del proyecto. Mientras PRINCE2 dispone de una junta formada por un ejecutivo de proyecto,
unos proveedores senior y una serie de usuarios senior, a los que el director del proyecto rinde cuentas;
en el caso de PMBOK se define tan solo un sponsor al que se le define como el que pone los fondos
para la realización del proyecto. La junta de proyecto en PRINCE2 tiene una serie de funciones bien
definidas, que van desde la gestión de programas de la organización hasta las aprobaciones dentro de
un proyecto concreto. Sin embargo, en PMBOK esta figura no existe como tal dentro del marco del
proyecto y, por tanto, no se atribuyen estas funciones. Sí existe esa referencia a nivel de Oficina de
Proyecto (PMO) pero, como se indica escapa al ámbito del proyecto. En el caso de la norma
internacional ISO21500 se hace referencia a que la gobernanza del proyecto está usualmente asignada
al patrocinador del proyecto o al comité de dirección de proyecto, aclarando posteriormente que la
gobernanza del proyecto implica la autorización del proyecto, la toma de decisiones y la resolución de
conflictos y que el comité o consejo de dirección del proyecto contribuye al mismo dando una
orientación superior al proyecto. ISO21500 incluye un rol opcional que es la figura del equipo de
dirección de proyecto que da soporte al director de proyecto en el liderazgo y dirección de proyecto.

El seguimiento y control dentro de los estándares y los cuerpos de conocimiento es un tema común
que está presente en todos ellos y el objetivo de los procesos relacionados con el seguimiento y control
es conseguir que el proyecto finalice siendo un éxito, observando de forma sistemática su desarrollo y
proponiendo acciones correctivas, preventivas y gestionando el cambio (M. I. Montes-Guerra, Gimena
Ramos, Pérez-Ezcurdia, y Díez-Silva, 2011). Es importante resaltar que los procesos de seguimiento y
control no se basan tan solo en la observación, sino que intervienen en el proyecto proponiendo
acciones correctivas cuando es necesario. Se trata, por tanto, de procesos fundamentales para la
consecución del éxito en el proyecto.

Cualquier plan ha de ser revisado y controlado periódicamente para comprobar si está alineado con lo
previsto o si, por el contrario, hay variaciones en algún sentido. Los proyectos, por definición, están
siempre rodeados de incertidumbre ya que son planificaciones y proyecciones a futuro. Además, es un
hecho que todo proyecto está afectado por múltiples cambios que impactan en la planificación y en las
previsiones realizadas. Estas condiciones o características intrínsecas de los proyectos hacen que la
monitorización y control en el caso de los proyectos sea un aspecto clave si que queremos tener éxito
en el proyecto. La monitorización del proyecto en todos los marcos de referencia se hace a lo largo de
todo el proyecto y está presente en todas las áreas de conocimiento, temas o principios del mismo.

Desde el punto de vista de la monitorización cualquier dato que afecte al proyecto puede ser bueno
para realizar el control y monitorización del proyecto. Desde un dato cualitativo basado en un hecho
contrastado hasta una señal que nos pueda dar información sobre algo que nos sobrevenga en el
futuro. En este sentido hay métodos tradicionales de monitorización basados en datos cuantitativos de
tiempo, coste y alcance que se evalúan una vez cumplidos y que, en base a ellos, se establecen

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [17] 17/3/2017
tendencias y otros métodos que se corresponden con líneas de investigación más recientes basados
en señales que permiten crear sistemas de alerta temprana (Holopainen y Toivonen, 2012; Nikander,
2002; Nikander y Eloranta, 1997, 2001).

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [18] 17/3/2017
Bibliografía

Anbari, F. (2003). Earned value project management method and extensions. Project management
journal, 34(4), 12-23. Recuperado a partir de
http://www.marcoullis.com/PROJECTS/ANBARI/pdf/selected/Anbari_Research_EVM_Anbari_P
MJ.pdf

Besner, C., y Hobbs, B. (2012). The paradox of risk management; a project management practice
perspective. International Journal of Managing Projects in Business, 5(2), 230-247.
http://doi.org/10.1108/17538371211214923

Buttrick, R. (2012). PRINCE2 and the National and International Standards. The Stationery Office.

Directrices para la gestión de proyectos. (2012). UNE-ISO 21500. AENOR.

Fleming, Q., y Koppelman, J. M. J. (1998). Earned value project management. The Journal of Defense
Software Engineering, 16(July), 19-23. http://doi.org/10.1016/S0263-7863(97)82251-X

Gasik, S. (2011). Comparison of ISO 21500 and PMBOK ® Guide.

Holopainen, M., y Toivonen, M. (2012). Weak signals: Ansoff today. Futures, 44(3), 198-205.
http://doi.org/10.1016/j.futures.2011.10.002

International Project Management Association. (s. f.). Recuperado a partir de

http://www.ipma.world/about/answers/

IPMA Competence Baseline Version 3.0. (s. f.) (2006.a ed.). International Project Management
Association.

Kozak-Holland, M. (2011). The history of project management. Multi-Media Publication, 18(4).

Kozak-Holland, M., y Procter, C. (2014). Florence Duomo project (1420–1436): Learning best project
management practice from history. International Journal of Project Management, 32(2), 242-255.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.05.003

Lipke, W., Zwikael, O., Henderson, K., y Anbari, F. F. (2009). Prediction of project outcome. International
Journal of Project Management, 27(4), 400-407. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008.02.009

Marymanm, V. (2011). THE RELATIONSHIP BETWEEN PMI PMBOK ® GUIDE ’ S NINE PROJECT
KNOWLEDGE AREAS AND PROJECT SUCCESS : AN INVESTIGATION OF MANUFACTURING by
Valerie Maryman RICHARD LIVINGOOD , PhD , Faculty Mentor and Chair SHERRI BRAXTON-LIEBER
, ScD , Committee Member JULIE.

Montes-Guerra, M., Gimena, F., y Díez-Silva, M. (2013). Estándares y metodologías: Instrumentos

esenciales para la aplicación de la dirección de proyectos. Revista de tecnología, 12(2), 11-23.

Montes-Guerra, M. I., Gimena Ramos, F. N., Pérez-Ezcurdia, M. A., y Díez-Silva, H. M. (2011).

Explorando los cuerpos de conocimiento de la gestión de proyectos y su orientación hacia el
seguimiento y control. En XV Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos (pp. 75-97).
Huesca. Recuperado a partir de
http://aeipro.com/files/congresos/2011huesca/CIIP11_0075_0097.3254.pdf

Murray, A., Bennett, N., y Bentley, C. (2009). Managing successful projects with PRINCE2, 2009 edition
manual. (T. S. Office, Ed.). London: The Stationery Office. Recuperado a partir de
http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:Managing+Successful+Project
s+with+PRINCE2#0
Estándares Internacionales
y normas en Project Management [19] 17/3/2017
Nikander, I. O. (2002). Early Warnings.

Nikander, I. O., y Eloranta, E. (1997). Preliminary signals and early warnings in industrial investment
projects. International Journal of Project Management, 15(6), 371-376.
http://doi.org/10.1016/S0263-7863(96)00087-7

Nikander, I. O., y Eloranta, E. (2001). Project management by early warnings. International Journal of
Project Management, 19(7), 385-399. http://doi.org/10.1016/S0263-7863(00)00021-1

Project Management Institute. (2013). Project Management Body of Knowledge (PMBOK). (I. Project
Management Institute, Ed.) (5th editio). Project Management Institute, Inc.

Rankins, G. J. (2009). Comparing PMBoK and PRINCE2 in 2009. En OGC Conference (pp. 1-19).
Queensland, Australia.

Rose, K. H. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)-Fifth
Edition. Project Management Journal, 44(3), e1-e1. http://doi.org/10.1002/pmj.21345

Rozenes, S., Vitner, G., y Spraggett, S. (2006). Project control: literature review. Project management
journal, 37(4), 5-14. Recuperado a partir de
http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:Project+Control:+Literature+Re
view#0

Siegelaub, J. M. (2004). How PRINCE2 Can Complement PMBOK and Your PMP Abstract About
PRINCE2 The Structure of PRINCE2. En PMI Global Congress Proceedings (pp. 1-7). Anaheim,
California.

The Standish Group. (2013). CHAOS MANIFESTO 2013. The standish Group.

Turner, J. R., y Müller, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. International
Journal of Project Management, 21(1), 1-8. http://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00020-0

Winter, M., Smith, C., Morris, P., y Cicmil, S. (2006). Directions for future research in project
management: The main findings of a UK government-funded research network. International
Journal of Project Management, 24(8), 638-649. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.08.009

Woodward, H., Editor, M., y Org, P. (2005). Beyond Cost , Schedule and Performance  : Project Success
as the Customer Sees It Case Studies (pp. 1-7). Singapore: PMI.

Estándares Internacionales
y normas en Project Management [20] 17/3/2017