Plan Director de Logística y Supply Chain: importancia estratégica y

principales resultados. Por Renata Figueiredo, investigadora del Centro de

Estudios en Logística CEL / Coppead

¿Cómo delinear la estrategia de la supply chain con la estrategia corporativa de

modo que la primera “apalanque” a la segunda, volviéndose de hecho en una
ventaja competitiva y auxiliando en la obtención de una posición de superioridad
duradera sobre la competencia? ¿Cómo realizar un planeamiento a largo plazo
para que las acciones y proyectos del área de la cadena de abastecimiento sean
coherentes con esa estrategia?

Este artículo pretende discutir estas cuestiones y presentar la metodología

CEL/Coppead de elaboración de un Plan Director de Logística y Supply Chain

Solamente en los últimos diez años las empresas comenzaron a percibir la gestión de la cadena de
abastecimientos como un poderoso elemento de una exitosa estrategia de negocios. Famosos ejemplos,
estudiados y comentados exhaustivamente, ayudaron en esta concientización, pues demostraron que
las actividades antes vistas como back-office y operacionales, pueden ser totalmente transformadas,
tornándose en puntos cruciales para las estrategias a largo plazo de las empresas. Estos ejemplos son
los conocidos cases de Toyota, Wal-Mart y Dell.

Pero, ¿cómo delinear la estrategia de la supply chain con la estrategia corporativa de modo que la
primera “apalanque” a la segunda, volviéndose de hecho en una ventaja competitiva y auxiliando en la
obtención de una posición de superioridad duradera sobre la competencia?

Y, una vez definida la estrategia de la logística y la cadena de abastecimiento, ¿cómo realizar un

planeamiento a largo plazo para que las acciones y proyectos del área de la cadena de abastecimiento
sean coherentes con esa estrategia? La importancia que las actividades logísticas y de supply chain
vienen presentando en los últimos años está logrando que los ejecutivos de esa área se posicionen
cada vez más próximos al proceso de planeamiento estratégico de sus empresas y comiencen a tener
que responder a estas preguntas.

Este artículo pretende discutir estas cuestiones y presentar la metodología CEL/Coppead de elaboración
de un Plan Director de Logística y Supply Chain.

Estrategia de cadena de abastecimiento

La visibilidad de los ejemplos de Toyota, Wal-Mart y Dell produjo que muchas empresas de otros
sectores intentasen compararse y copiar los modelos operacionales y las prácticas de esas empresas.
Infelizmente, estas réplicas de buenas prácticas (best-practices) raramente funcionan, no sólo porque
los sectores son diferentes, sino también porque las cadenas de abastecimiento son sistemas complejos
y muy distintos entre sí. Además de eso, las empresas compiten de formas variadas y los ambientes de
competencia pueden diferir radicalmente de uno a otro.

El gran desafío de la utilización de benchmarking está relacionado con la dificultad de garantizar la

compatibilidad de los procesos, eso se da básicamente por dos motivos:

 Diferencias en la segmentación de los procesos y formas de cálculo de los indicadores de

desempeño.
 Diferencias estructurales de las empresas relacionadas con características particulares, como
número de instalaciones, perfil de los clientes y estrategia a nivel de servicios, entre otras.

Comparaciones aparte, lo que puede realmente definir el éxito de la estrategia logística y de supply
chain es su alineamiento con la estrategia general del negocio. O sea, las prácticas y el modelo
operacional de la cadena de abastecimiento son direccionados para competir, para hacer una real
diferencia en la competitividad de la empresa, además de reforzar los principios de estrategia global.

Otro punto crucial de este razonamiento es que, en el diseño del modelo operacional ideal, debe haber
una clara distinción entre las operaciones que necesitan ser best-in-class, o las mejores de su tipo, en
relación a los competidores de otras que solamente precisan estar en un mismo nivel que la
competencia.

En resumen, buenas estrategias de logística y supply chain precisan tener foco y propósito definido, y
los ejecutivos responsables en implementarlas deben entenderse, estar de acuerdo y respetar estas
intenciones.

En la Figura 1 podemos ver una serie de ejemplos de posibles elementos de la estrategia corporativa
que tienen relación con operaciones logísticas y supply chain. En la columna de la derecha, a su vez, se
muestran algunas características del modelo operacional que deberían ser dictadas por los elementos
estratégicos. Estas características deben ser coherentes y marcar un punto en el que apoyar la
estrategia, pero también deben impulsar la performance de la empresa.

Figura 1. Estrategias competitivas y características de los modelos operacionales.

Características de los modelos

Elementos de la estrategia competitiva
Los precios más bajos
Alto margen de los productos
Más alta calidad
Tiempo de respuesta más rápido
Más innovadora
operacionales que soportan los elementos
estratégicos
Más bajos costos operacionales
Máxima disponibilidad en los puntos de venta
Máxima calidad de los proveedores. Intenso
control de la calidad del producto
Ciclos de pedido muy cortos. Altísima
disponibilidad del producto
Lanzamiento de productos más eficiente
 Foco en la gestión de stock. Rentabilidad de
La mayor línea de productos
la producción
Máxima utilización de capacidad productiva.
El más alto retorno sobre los activos
Stocks bajos
Segmentación logística de los clientes.
Mejor servicio al cliente
Máxima disponibilidad en el punto de venta
Máxima disponibilidad de piezas de
Mejor servicio de pos-venta
reposición
Minimización de desperdicios y maximización
Responsabilidad ambiental
de reciclaje

Para auxiliarnos en el entendimiento de cómo un modelo operacional puede soportar e interferir en el

éxito de una empresa, la Figura 2 muestra algunos ejemplos de empresas, sus estrategias y sus
respectivos modelos operacionales, coherentes y exitosos en su rol de implementar la estrategia global.

Figura 2. Estudio de cadenas de abastecimiento exitosas

Empresa / Industria Estrategia Modelo operacional Prácticas propias

Centros de stock
consignados.
Ventas directas al
Dell / Alta Proveer la mejor Técnicas para
cliente vía web o
Tecnología relación valor/precio influenciar la
teléfono. Producción
(computadores) de las computadoras demanda. Transporte
sobre demanda
colaborativo de los
abastecimientos
Contacto único y Proceso de atención
Diversificar y proveer
directo sobre el al cliente consolidado.
IBM / Alta valor agregado a las
cliente. Producción Compras
Tecnología soluciones
sobre demanda. centralizadas.
(computadores) tecnológicas de red
Amplio soporte pre y Consolidación y
para negocio.
pos venta. tercerización logística.
Colaboración con
Bajo costo, negocios
abastecedores en la
físicos con flujo de
gestión de stock.
abastecedores,
Centros de
Precios bajos todos centros de distribución
distribución de
Wal Mart / minorista los días para clientes y comercios. Grandes
grandes proporciones
sensibles al precio. negocios que
y flota propia para
mantienen una amplia
pequeñas distancias
variedad de
debido a la economía
productos.
de escala.
 Cadena de
Minoristas por internet abastecedores
Ser el mayor y más con picking. contratados con
completo sitio de Empaquetamiento y estrategia directa
compras por internet. procesamiento hacia el cliente.
Amazon / minorista Ofrecer precios bajos, individual. Cadena de Estrategias
conveniencia y amplia abastecedores avanzadas de picking,
selección de contratados con stock empaquetamiento y
productos. suficiente para esa expedición. Gestión
escala y target de lead-time de
atención al cliente.

Planeamiento Estratégico de la Supply Chain

Una vez definida la estrategia de la cadena de abastecimiento y de los elementos que serán
acentuados, es necesario elaborar el planeamiento estratégico para conseguir estos objetivos. Muchas
empresas brasileras aún son negligentes respecto de la importancia de un plan estratégico corporativo,
todavía más cuando este se relaciona con las áreas de logística y supply chain.

El planeamiento estratégico es un proceso de identificación de los objetivos a largo plazo de la empresa

y de los grandes pasos necesarios para conseguirlos en un horizonte pre-definido, incorporando las
preocupaciones y las futuras expectativas de los principales actores.

El desarrollo de un plan estratégico es esencial para un negocio rentable a largo plazo. La velocidad de
los cambios en el ambiente de negocios aumenta las chances de fracaso para aquellas empresas cuya
gestión fue negligente en la elaboración y estructuración de escenarios alternativos. En la ausencia de
planeamiento, los ejecutivos precisan de un tiempo desproporcionado para “apagar los incendios”,
reaccionando ante las crisis a la inversa de anticiparlas y desarrollando acciones de entorno.

De forma resumida, tener un planeamiento estratégico permite no solamente que la empresa se

planifique para los cambios de la economía o de su mercado competitivo, sino también que, en un
extremo, planifique sus propios cambios, actuando de forma pro-activa y siendo también un agente de
las transformaciones.

Como principales resultados, el plan estratégico debe proveer dirección y control a los planos tácticos y
a las operaciones diarias. Él provee una filosofía de gestión, una guía para el día a día y una base para
la medición de la performance individual y corporativa.

Considerando estas definiciones, queda claro cómo la existencia de un plan estratégico para la logística
y la supply chain es un importante componente para el planeamiento global de la empresa.

Es en este contexto que podemos traer algunas preguntas para reflexionar.

 ¿Su empresa posee un plan a largo plazo para las áreas de Logística y Supply Chain?
 ¿Su empresa posee un conjunto de acciones y proyectos integrados direccionados para
implementar una estrategia del área?
  ¿Estas acciones están ordenadas y secuenciadas en el tiempo?
 ¿Su empresa sabe cuáles son los puntos críticos de la logística y de la cadena de
abastecimiento, esto es, dónde se debe buscar ser el mejor de su clase (best-in-class)?
 ¿Cuáles es la composición de los costos de la cadena de abastecimiento?
 ¿Dónde están las principales oportunidades de reducir esos costos?

Plan Director de Logística y Supply Chain

El resultado de un Plan Director es un conjunto de acciones y proyectos que serán implementados por la
empresa, que buscan:

 Alinear las acciones de la Logística y de la Supply Chain al planeamiento estratégico de la

empresa;
 Implementar la gestión de la cadena de abastecimientos de una forma integrada;
 Mejorar el planeamiento (en el largo, medio y corto plazo) de las actividades del área;
 Mayor eficiencia en la ejecución de las operaciones logísticas y supply chain (reducción de
costos);
 Mejora de nivel del servicio para clientes externos e internos.

De acuerdo a lo que ilustra la figura tres, estas acciones deben estar organizadas en un diagrama
unificado, donde estarán ordenadas, con sus interdependencias establecidas y con los responsables
ubicados.

La interdependencia parece algo evidente, pero no lo es tanto. ¿Qué se precisa primero: una revisión de
la malla logística o la definición de la estrategia de contratación del transporte? ¿Un plan estratégico de
almacenaje o una política de stock de producto acabado? Estas sólo son preguntas a las cuales, luego
de realizadas todas las etapas metodológicas, se puede responder con más certeza en la elaboración
de un Plan de Acción.
Además de organizadas, gran parte de las acciones poseen sus ganancias estimadas, así como
inversiones necesarias para implementarlas. Con esta profundidad, puede decirse que el Plan de Acción
no es únicamente estratégico, pues el nivel de detalle conseguido hace que él se conecte rápidamente
al planeamiento operacional de la empresa. Así, la migración de recomendaciones para la práctica es
más directa y tangible.

¿Cuándo es necesario?

Ciertamente, todas las empresa necesitan de un planeamiento estratégico corporativo y, por

consiguiente, de su área supply chain, pero existen situaciones en que realizar un Plan Director de
Logística y Supply Chain es más crítico e indicado.

La primera situación es cuando la empresa se está estructurando para crear un área/departamento de

Logística y Supply Chain. Aún existen muchas empresas en Brasil sin actividades afines organizadas en
una única área, y desarrolladas en un Plan Director, en este momento, que es el ideal para comenzar.
No sólo porque el área ya comienza sabiendo cuáles son sus mayores desafíos, sino también porque
conoce un plano de acción organizado en el tiempo, mostrando adónde se quiere llegar. Además de
eso, la estructura organizacional de la nueva área también es evaluada, y algunas alternativas de
configuraciones organizacionales forman parte del producto final que se va a entregar.

Cuando un nuevo ejecutivo asume el área/departamento de Logística y Supply Chain, casi siempre
quiere promover cambios rápidos y presentar resultados en el corto plazo. Y muchas veces el área
asumida no está preparada para eso. Para estos casos, un Plan Director puede ser bastante útil, tanto
en la obtención de resultados inmediatos, como en la ambientación y el entendimiento del nuevo
ejecutivo sobre las operaciones de la empresa, pues su curva de aprendizaje es acelerada durante el
proyecto.

Otra situación que viene siendo cada vez más frecuente en las empresas dadoras de carga es la
creación de un área de Proyectos Logísticos y Supply Chain. Esta es un área dedicada al
desenvolvimiento y la implementación de mejoras en las operaciones. En el extremo, ella debería
desarrollar su propio Plan Director de Logística y Supply Chain, pero muchas veces, por falta de
metodología y conocimiento de varias funciones (transporte, stock, almacenaje, previsión de demanda,
abastecimiento, red logística, etc.), planea sus actividades de forma limitada, desintegrada y poco
alineada con las estrategias globales. Sus iniciativas seguramente generan valor para la empresa, pero
con un Plan Director en las manos esta área pasa a tener un plan de trabajo estructurado para los
próximos cinco años, aprovechando mucho más los recursos disponibles y logrando que estos muestren
mayores resultados más rápidamente.

Por otro lado, cuando una empresa no posee un área de Proyectos y/o de Planeamiento Logístico y de
Supply Chain, corre el riesgo de tener un foco muy operacional, sin filosofía de largo plazo para las
acciones que se implementarán en ese campo. En ese caso, un Plan Director es importante para tener
una visión más estratégica, muchas veces teniendo que aprobar y definir, a cuatro manos, cuál es el
papel que la Logística y la Supply Chain poseen en la estrategia corporativa. El Plan de Acción
reemplaza la ausencia de planeamiento y sugiere alteraciones en la estructura organizacional que se
preocupará en crear actividades o cargos que traigan a la empresa capacidad de planeamiento.

Por último, existe un grupo de empresas que poseen una gama de proyectos para ser implementados,
pero estas acciones no fueron revisadas y organizadas en el tiempo, y pueden no haber sido muy
abarcativas o vistas de forma integrada. Normalmente, es muy difícil para quien está comprometido en
las operaciones tener una perspectiva más abarcativa, porque se dedica sólo a su propia área.

Metodología y Principales Etapas

La metodología está organizada en cuatro Módulos, que se subdividen en algunos bloques de

actividades, conforme a la Figura 4.

Figura 4. Ilustración de la metodología de desarrollo del Plan Director de Logística y Supply Chain

¿Cómo se comportará el mercado en los próximos

Comportamiento del años en términos de nuevas necesidades de los
mercado clientes, lanzamiento de productos, innovaciones,
regiones de demanda, embalajes, etc?
¿Cómo será la estrategia de crecimiento en este
Preguntas
Posicionamiento de mercado en los próximos años en términos de
para
la empresa grupos de productos, regiones geográficas, canales
desarrollar
de venta?
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la
Posicionamiento de Supply Chain actualmente? ¿Cómo la Supply Chain
la Supply Chain debería posicionarse para soportar esta estrategia
de empresa?
Entender los impactos de este contexto para la Supply Chain

La intención de este artículo no es explicar de forma detallada cada etapa destacada, sino proveer una
visión general de los resultados de cada etapa para que la lógica central pueda ser aprovechada y
aplicada.

La Figura 4 no sólo muestra los módulos y las respectivas actividades, sino también una pirámide que
nos da el norte y jerarquiza las decisiones logísticas e ilustra la dinámica entre varias funciones. Los
conceptos por detrás de ella son los siguientes: en el tope de la pirámide están las políticas de Servicio
al Cliente, o sea, toda la cadena de abastecimiento debe ser orientada y estructurada para atender los
requisitos del nivel del servicio (conjunto de políticas de atención al cliente) acordados entre Marketing,
Comercial y Supply Chain.

En el segundo nivel están las decisiones de la Red o Malla Logística que deben ser tomadas buscando
trade-off entre el nivel de servicio y los costos logísticos y fiscales.
Esta grandes definiciones generan líneas de acción para que las estrategias de las demás funciones
sean planeadas: métodos de previsión de demanda, políticas de stock, proceso de S&OP, estrategia de
transporte, etc.

En la base de la pirámide están los tres pilares fundamentales para el buen funcionamiento y
desempeño de todas las operaciones: Tecnología de Información, Indicadores y Estructura
Organizacional. Sin estos elementos alineados, será siempre muy difícil que las estrategias delineadas
para las demás funciones sean implementadas y gerenciadas de manera adecuada.

Módulo 1

El Módulo 1, llamado el Mapeamiento de la Supply Chain, consiste en una verdadera innovación en las
operaciones de la empresa, como una gran caracterización del sistema logístico, involucrando el mapa
de costos logísticos, flujos de inbound, transferencias y distribución, niveles de stock, segmentos de
negocio, concentración y comportamiento de la demanda, etc.

Para alcanzar este objetivo, se realiza el tratamiento de una gran masa de datos de la empresa, así
como veinte a treinta entrevistas, involucrando las varias áreas de la empresa: Marketing, Comercial,
Producción, Corporativo, Abastecimiento, Logística/Supply Chain y Tecnología de la Información, entre
otras. Dependiendo del caso, las entrevistas pueden ser también con algunos clientes y proveedores
clave.

La idea de este relevamiento de perfil de las operaciones es entender dónde están los puntos críticos de
la cadena de abastecimiento; dónde están los desafíos y los mayores costos. ¿Está en el
abastecimiento de la gestión de stock de materia prima (como en la industria automovilística)? ¿O está
en el almacenaje y la distribución (como en el sector tabaquista)? A pesar de que todo parece siempre
crítico e importante, toda cadena de abastecimiento posee sus puntos neurálgicos, aquellos que
merecen más atención y que generan mayores complejidades para sus gestores.

Otro punto positivo de esta etapa es la injerencia de todas las áreas en las cuestiones referentes a
logística y cadena de abastecimiento. Las entrevistas provocan que todas las áreas piensen en los
desafíos y las características de la cadena de abastecimiento, quebrando barreras, haciendo que todas
las áreas comiencen a hablar la misma lengua y preparando el terreno para los inevitables cambios que
un proyecto como un Plan Director promueve.

Además de este entendimiento de la situación actual, otro gran objetivo de esta etapa es entender el
Contexto Estratégico de la empresa, para conseguir alinear todas las acciones y proyectos con la
estrategia de la empresa y también para no convertir el Plan de Acción en obsoleto rápidamente.

Siendo así, se realizan entrevistas con la presidencia y la dirección solicitando acceso al planeamiento
estratégico de la empresa. La Figura 5 muestra las principales cuestiones que serán tratadas.
Módulo 2

Ya en el Módulo 2, llamado Diagnóstico de la Cadena de Abastecimiento, se realizan análisis en

profundidad de las operaciones identificadas como las más críticas en la primera fase. La intención es
identificar las mayores oportunidades de mejora a nivel de servicios y reducciones de costo logístico
para ser obtenidas mediante cambios en los procesos, prácticas gerenciales, organizacionales o
tecnológicas, que permitan obtener ganancia de desempeño dentro de una relación costo-beneficio
favorable.

El gran beneficio de esta etapa es que ella permite no sólo que las acciones y proyectos recomendados
sean certeros, sino también que se provea la cuantificación de los resultados que serán obtenidos, lo
que facilita la aprobación interna para la continuidad de la implementación.

Algunos ejemplos de análisis realizados en esta etapa son:

Transporte: Productividad de transporte, oportunidad de consolidación, comparación de los fletes

pagados con valores de mercado, cambio de modos de transporte, perfil de la flota, estrategias de
contratación, etc;
Stock: evaluación del giro del stock, costo de stock versus nivel de servicio, cálculo de stock de
seguridad, procesos de reabastecimiento, etc;
Abastecimiento: Concentración de proveedores, strategic sourcing, costo de pedido, centralización de
compras, etc;
Ciclo de pedido: Identificación de cada etapa del ciclo de pedido, su duración y variabilidad, histograma
de pedidos entregados en determinado plazo, etc;

De esta forma, con un análisis en profundidad, herramientas estadísticas y análisis what-if, se pueden
cuantificar las ganancias potenciales de una determinada acción.

Módulo 3

En el módulo 3, el desarrollo del Plan de Acción se configura mediante la estructuración de un conjunto

de proyectos y programas que serán implementados con el objetivo de eliminar las ineficiencias y
obtener mejoras en el desempeño operacional. Para cada oportunidad identificada, son incluidas las
acciones y productos, sus respectivas ganancias estimadas y su complejidad de implementación.

Además de eso, las acciones evaluadas como más complejas son detalladas en un modelo 4W2H
(what, when, who, where, how y how much) para documentar y auxiliar la implementación.

Ya en las acciones de largo plazo, alineadas con el Contexto Estratégico de la empresa, se preparan
para el futuro, para la realización pro-activa de cambios.

La priorización de una gama tan grande de acciones ciertamente es un desafío. La CEL/Coppead afirma
que el secuenciamiento de las acciones debe ser concebido de forma de balancear las necesidades de
la estructura y la organización de la logística con la anticipación de ganancias diagnosticadas, conforme
ilustra la Figura 6.

Figura 6. Priorización y secuenciamiento del Plan de Acción.

CAPTURA
CAMBIOS
DE
PERMANENTES
GANANCIA
La función
logística
tiene como
objetivo
optimizar
Proyectos Definición
procesos de de las
logísticos con
forma de acciones
resultados
minimizar los
duraderos tienen
costos y
como factores
maximizar el
críticos de éxito la SECUENCIAMIENTO
nivel de
capacitación,
servicio. El
organización,
Plan de
tecnología y
Acción
procesos vigentes
específica
en la empresa.
cambios que
permiten
capturar
inmediatas
ganancias.
 ATENCIÓN
ATENCIÓN AL
AL
FUTURO
PRESENTE

La preocupación por el equilibrio se debe al hecho de que mantener esfuerzos solamente en las
acciones de estructuración del área de logística crea las bases necesarias para el buen gerenciamiento,
pero posterga las posibilidades de captura de ganancias financieras inmediatas. Por otro lado, mantener
esfuerzos solamente en las acciones de ganancias rápidas (quick wins) puede generar credibilidad en el
corto plazo, pero las ganancias se pierden y no son sustentables, debido a la falta de estructura,
capacitación y tecnología para perpetuar los resultados.

Conclusiones

Este artículo busca presentar los conceptos de estrategia de Logística y Supply Chain y como esta debe
estar alineada a la estrategia global de la empresa, a fin de tornarse en una pieza clave para el éxito
duradero de una corporación.

La necesidad de que esta estrategia debe ser desdoblada en un planeamiento estratégico del área de
Logística y Supply Chain también fue abordada, exaltando la importancia de adoptar una visión
integrada y a largo plazo de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos proyectados para la
supply chain.

Una vez debatidas estas dos cuestiones, la metodología del CEL/Coppead de desarrollo de un Plan
Director de Logística y Supply Chain fue presentada, mostrando como es posible –a través de una
inversión en las operaciones de supply chain– priorizar los puntos críticos de esta y hacer un profundo
diagnóstico de las prácticas gerenciales, generar un Plan de Acción para los próximos cinco años de la
empresa, con acciones y proyectos priorizados y secuenciados, obteniendo beneficios y esfuerzos de
implementación cuantificados.

Uno de los principales desafíos de un Plan Director es transitar por las cuestiones estratégicas, tácticas
y operacionales, reviendo y alineándolas en un único plan coherente y práctico para ser implementado.
Y, al final, lo que se quiere conseguir es un planeamiento claro e integrado, diseñado para conseguir
ventajas competitivas a través del aumento del valor ofrecido al cliente, por medio de la anticipación de
la demanda por servicios logísticos y gerenciamiento de los recursos de toda la cadena de
abastecimiento. Y, claro, nunca está demás reforzar, ese planeamiento debe ser realizado dentro de un
Contexto Estratégico general de la empresa.

Artículo original aparecido en Revista Tecnologística Nro 148 de marzo 2008. Traducido y reproducido
por Webpicking.com con permiso de Publicare Editora de San Pablo, Brasil.

Bibliografía

CHRISTOPHER, M.. Logística e gerenciamiento da cadeia de suprimentos. Sao Paulo, Pioneira.

LAMBERT, D.; STOCK, J.. Strategic Suplly Chain Management. McGraw-Hill/Irwin, 2000.
LAPIDE, L.. MIT´s SC 2020 Project: The essence of excellence. Supply Chain Management Review,
Abril, 2006.