1.

Una solución conceptual

Aunque las empresas no tienen claro dónde comenzar su transformación digital
[11], “el enfoque de cualquier esfuerzo de transformación debe estar en la
eficiencia y eficacia de los resultados, que siempre conectan con el cliente” [23].
Por tanto, la digitalización debería centrarse siempre en mejorar las experiencias
de los clientes (tanto internos como externos) [16]. Para una empresa de
fabricación, esto puede significar la automatización de procesos para entregar
productos de mejor calidad al cliente a un ritmo más rápido, mientras que para la
industria de servicios esto puede significar digitalizar y mejorar la comunicación y
los puntos de contacto con el cliente [24]. Esta noción de tener la experiencia del
cliente en el centro de la transformación digital se utilizó como base para el
desarrollo del modelo de inicialización.
Davenport [25] analiza dos posibilidades para abordar un cambio desde dentro de
una organización, en oposición al enfoque estándar estratégico de arriba hacia
abajo. El primer enfoque es la innovación radical y requiere que la empresa dé
grandes saltos hacia la transformación. El segundo es la mejora continua, que se
ejecuta de manera consistente para transformar gradualmente la empresa.
Existen varios puntos de vista sobre qué enfoque es el más adecuado para la
digitalización. Una opinión es que, dado que la digitalización está trascendiendo
los negocios “estándar” a un ritmo y escala tan revolucionarios [17], las empresas
deben innovar y mantenerse al día para asegurar un futuro éxito digital [9]. Otros
argumentan que las empresas que aún no han comenzado su transformación
digital tienen que cerrar una brecha muy grande y deben hacerlo rápidamente [9].
Esto requiere que implementen ganancias rápidas, pero al mismo tiempo requiere
un progreso de transformación constante hasta que se pueda alcanzar un estado
innovador.
Quizás ninguno de los enfoques sea suficiente en sí mismo. El riesgo de
implementar un cambio radical en un campo desconocido como la digitalización es
altísimo, pero el cambio progresivo sin innovación también es limitado ya que la
empresa en cuestión nunca logrará ser líder de mercado en un entorno tan
dinámico e inevitablemente innovador. Por lo tanto, el modelo desarrollado se
construyó como un proceso de cambio de mejora continua, con activadores de
innovación incorporados que se ejecutarán de forma iterativa hasta que el
pensamiento digital e innovador [8] se integre en la cultura de la empresa.
Bessant [15] proporciona directrices para un modelo de innovación en un entorno
"más allá del estado estacionario". Las siguientes directrices proporcionadas para
la fase de activación de la innovación en un estado inestable [15] se utilizaron en
el desarrollo del modelo de inicialización:
􀁸 Utilice perspectivas múltiples y alternativas
;
􀁸 Buscar nuevas tecnologías potenciales;
􀁸 Sintonice las señales del mercado distante para detectar tendencias desde el
principio;
􀁸 Generar ideas junto con perspectivas externas; y
􀁸 Enfatice la experimentación.
No solo es importante esta perspectiva de “afuera hacia adentro” [7, 26] de
incorporar perspectivas externas, sino que también se debe buscar “innovar con el
ecosistema”, donde las ideas se generan en un sistema de innovación abierto [7].
Los puntos mencionados anteriormente se utilizaron como pautas para diseñar el
modelo de inicialización de la digitalización que se muestra en la Figura 3. El
modelo se desarrolló como un ciclo de Deming PDCA (Plan Do Check Act), en el
que las implementaciones iterativas ayudarán a la empresa a desarrollar una
estrategia digital. e inducir una cultura de cambio y pensamiento digital dentro de
la empresa.

Como se mencionó anteriormente, el enfoque de la digitalización debería estar en

mejorar las experiencias de los clientes. Dado que esto podría significar cosas
diferentes para diferentes industrias, el primer paso en la ejecución del modelo es
definir el enfoque de inicialización de acuerdo con la industria específica, es decir,
si se debe comenzar con los procesos operativos, el modelo comercial o los
puntos de contacto con el cliente. En el siguiente paso, se realizan múltiples
análisis. Estos incluyen no solo un análisis de clientes, análisis de mercado y
análisis de la competencia, sino también un análisis de otras ramas. Analizar otras
ramas es vital, ya que uno de los nuevos patrones de comportamiento de los
clientes provocados por la digitalización es que esperan los servicios digitales que
han experimentado en una industria en todas las demás industrias también [7].
Dado que la experiencia del cliente es el punto focal de la digitalización y, por lo
tanto, el modelo, la realización de un VOC (Voice of the Customer) es crucial. Los
clientes a menudo pueden proporcionar los comentarios más valiosos sobre
productos o procesos actuales que pueden conducir a ideas innovadoras.
Otro insumo importante para generar ideas es la realización de un benchmark. Un
punto de referencia puede permitir a una empresa orientarse rápidamente de
acuerdo con los competidores y determinar qué tan atrás o adelante están en
varios aspectos, y así identificar áreas donde la mejora está muy atrasada. Para
que un índice de referencia sea más eficaz, debe incluir criterios tanto
cuantitativos como cualitativos [27]. La evaluación comparativa periódica no solo
permitirá a las empresas identificar su nivel de digitalización en relación con los
competidores, sino que también puede impulsar la innovación [27]. La
autoevaluación y las mejores prácticas pueden conducir a la identificación de
áreas en las que nadie ha tenido éxito y pueden, con la experiencia, conducir a la
generación de ideas innovadoras.
La entrada final en el grupo de generación de ideas son las entradas e influencias
externas. Los clientes no solo son valiosos por la retroalimentación que brindan,
sino que incluso podrían tener ideas innovadoras ellos mismos. Tales instancias
de innovación abierta, es decir, la recopilación de ideas del entorno externo, a
menudo pueden agregar una perspectiva refrescante e innovadora en
comparación con la de la empresa y sus empleados. Otras influencias externas
que pueden influir en la viabilidad de las ideas incluyen factores como las
restricciones legales.
Todas las ideas generadas se clasifican luego de acuerdo con un modelo como el
Diagrama de Kano [28]. Dado que la experiencia del cliente es el punto central,
esta clasificación ayuda a analizar el impacto de una idea en la satisfacción del
cliente y es una muy buena forma de entender el VOC. En el modelo de Kano, las
ideas se clasifican en "imprescindibles" (cosas que el cliente espera que, si no se
cumplen, resultan en insatisfacción del cliente), ideas "unidimensionales" (que
tienen una relación lineal con la satisfacción del cliente) y “Atributos atractivos”
(complementos inesperados que aumentan drásticamente la satisfacción del
cliente) [28].
Después de que cada idea del grupo de ideas se califique en términos de costos y
recompensas de implementación, así como las influencias que pueda tener en el
modelo comercial actual y los procesos de la empresa; Las influencias internas
como el presupuesto, los recursos disponibles y la visión general de la empresa se
utilizan para priorizar y seleccionar ideas para su implementación.
En otras iteraciones del modelo, los comentarios de los clientes se utilizan para
nuevos insumos y el punto de referencia como una medida relativa. La empresa
en cuestión puede evaluar qué tan rápido o lento han progresado en su
transformación digital en relación con sus competidores. Esto nuevamente se
retroalimenta como una entrada: si todos los competidores están mejorando a un
ritmo más rápido, la empresa en cuestión debe aumentar el ritmo de cambio, y si
se están moviendo a un ritmo más rápido en comparación con los competidores,
pueden optar por continuar en este ritmo con la esperanza de superar a los
competidores, o reducir la velocidad y liberar algunos recursos par
a otras tareas de la empresa.

2. Estudio de caso: sector de servicios

Como primera validación del modelo conceptual desarrollado, se aplicó en una
empresa con enfoque regional en el sector de servicios alemán, que se ha dado
cuenta de las presiones para digitalizar, pero no está seguro de dónde comenzar
su transformación. Aunque la empresa se ha dado cuenta de la necesidad de
digitalizar, todavía no existe una estrategia digital de transformación claramente
formulada. Se ha creado un grupo de proyectos interno para liderar la
transformación con el objetivo inicial de formular una estrategia de digitalización.
La empresa no ofrece una gama continua de productos o servicios digitales,
aunque proporciona a los clientes funciones parcialmente digitales en forma de
terminación de un solo producto y funciones de servicio digital aisladas. Estas
funciones no están integradas en un proceso completamente digital, pero aún
forman parte de componentes de procesamiento manual y, por lo tanto, no pueden
clasificarse como productos o servicios completamente digitales. Según el modelo
de madurez descrito por Azhari et al. [13] y se muestra en la Figura 1, la empresa
en cuestión entra en el nivel de madurez "conceptual".
Dado que la empresa forma parte de la industria de servicios, el enfoque elegido
fue centrarse en los puntos de contacto con el cliente, ya que este es el primer
lugar donde se puede influir rápida y eficazmente en la satisfacción del cliente.
Después de realizar una segmentación y análisis de clientes, así como un
benchmark, se estableció que la empresa en cuestión estaba relativamente atrás
en la mayoría de los aspectos y canales de digitalización. Las expectativas de los
clientes de otras ramas de la industria de servicios se analizaron y utilizaron para
generar ideas en combinación con métodos creativos de generación de ideas.
Las ideas generadas se clasificaron de acuerdo con el modelo Kano, en
imprescindibles básicos, ideas funcionales y cambiadores de juego innovadores, y
luego se priorizaron en términos de un análisis de riesgo-recompensa. Las ideas
con la mayor recompensa por riesgo recibieron prioridad sobre las ideas de alto
riesgo y baja recompensa.
Un resultado que hablaba de la validez del proceso de generación de ideas fue
que los artículos imprescindibles básicos eran aquellos con el menor riesgo y la
menor recompensa (ya que los clientes los esperan), y las ideas clasificadas como
revolucionarias eran las que tenían la mayor recompensa. , pero en gran medida
también los de mayor riesgo. Como ya decía Henry Ford en 1922: “Los cortos
éxitos que se pueden conseguir en poco tiempo y sin dificultad, no valen mucho”
[29]. Casi 100 años después, esto todavía suena cierto. En un campo acelerado
como el de la digitalización, donde las ideas innovadoras de ayer se convierten en
el estándar del mañana, implementar lo básico es imprescindible, pero como no
permiten la innovación, las ideas innovadoras deben incorporarse en paralelo. Por
lo tanto, es vital que la empresa encuentre el mejor equilibrio entre ponerse al día
con la competencia (seguidor de las mejores prácticas) y continuar con la
innovación con la esperanza de implementar el próximo gran cambio de juego.
Teniendo en cuenta que la empresa estaba relativamente muy por detrás de la
competencia, se sugirió que todas las ideas básicas con una relación recompensa:
riesgo superior a 1 se implementaran a la vez. Para evitar seguir una estrategia de
"seguidor de las mejores prácticas", se sugirió que las ideas principales de cada
una de las otras clasificaciones (ideas funcionales y elementos innovadores que
cambian el juego) también se consideren en términos del presupuesto disponible.
Mediante la ejecución iterativa del modelo, se pretende que la empresa aprenda, a
través de los comentarios de los clientes, qué conceptos digitales atraen mejor a
los clientes y cuáles no. Con cada nueva iteración del modelo, la empresa inducirá
una cultura de innovación y pensamiento digital, y convergerá hacia una estrategia
digital exitosa [15] y alcanzará el estado "definido" del modelo de madurez, a partir
del cual se determinará todo el crecimiento futuro por la estrategia digital recién
definida.