Principales exponentes de la administracin y sus aportes

A lo largo de la historia, han existido personas que mediante estudios,

experiencias, observaciones y mucha constancia y perseverancia han brindado
diferentes perspectivas sobre cmo deben funcionar las empresas, en como
buscar el mejor rendimiento de stas y obtener mayores ganancias.
El ser humano por naturaleza est en constante evolucin y adaptacin, que el
mismo marca sus pautas consciente e inconscientemente para irse superando y
que gracias al intelecto de ste puede ir generando nuevas teoras o modelos los
cuales van mostrando una bitcora de su superacin y la evolucin de su
pensamiento.
En el presente documento se hace una muy breve recopilacin de las muchas
grandes personas que gracias a sus investigaciones y su compromiso con el
conocimiento y la sociedad nos dejan un legado que a travs de los aos ha
permanecido la esencia de esos conocimientos con algunas mejoras y
variaciones de acuerdo a las situaciones en las que el ser humano se ha
encontrado.
Los gurs y sus aportaciones
Un gur es la persona a quien se le considera maestro o gua espiritual, o bien a
quien se le reconoce autoridad intelectual. (Real Academia Espaola, 2001).
En este artculo, se presentarn los gurs que han aportado las bases en el tema
de calidad y de administracin, de los cuales han ido evolucionando y se han ido
adaptado a las exigencias del mundo actual, aplicndose prcticamente a todas
las reas donde interviene y est presente el ser humano.
Administracin cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se gradu como ingeniero mecnico y
economista; es considerado como el padre de la Administracin Cientfica. Las
experiencias de Taylor en Midvale, fbrica siderrgica donde trabaj, lo llevaron a
definir las pautas para mejorar la eficiencia en la produccin. l analiz
cientficamente el trabajo que realizaban y mediante su observacin comenz a
poner a la persona correcta en el puesto correcto, con las herramientas y el equipo
correcto y logr que el trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y
motivndolo con un incentivo econmico. Hizo pruebas en diversos puestos y
observ una mejora.

Taylor argument que sus cuatro principios de administracin cientfica traeran la

prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. Los cuatro principios de
administracin cientfica son:
a. Planeacin: Reemplazar el antiguo mtodo emprico por un mtodo
cientfico para realizar el trabajo.
b. Preparacin: Seleccin cientficamente a los mejores trabajadores y
capacitarlos.
c. Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los
principios de la ciencia que se desarroll.
d. Ejecucin: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual
entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para
el que est ms capacitada que los trabajadores.
Taylor cuenta con un enfoque ms dirigido hacia la productividad, considerando al
obrero como la extensin de una mquina y se dedica ms hacia el estudio de
tiempos y movimientos de una empresa.
Principios administrativos
Henri Fayol (1841-1925)
Nace en Estambul en el ao de 1841. Se gradu como ingeniero civil de minas en
el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante
grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.
Llegando a ser gerente general de la compaa.
Fayol considera que la administracin es una actividad comn de todos los seres
humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera los mbitos en el que ste se
encuentre, en empresas, gobiernos e incluso el hogar. Adems considera que la
administracin es un conjunto universal de funciones donde se incluye la
planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control por lo que concibe a la
organizacin como un todo.
Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
a. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
b. Funciones Comerciales:
intercambio.

Relacionadas

con

la

compra,

venta

c. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de

capitales.
d. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin
de los bienes de las personas.
e. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
f. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza en la
gerencia general todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la
organizacin.
Otra aportacin de Fayol son sus 14 principios de la administracin donde
sistematiza el comportamiento gerencial de cualquier organizacin.
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho
de dar rdenes y el poder de esperar obediencia de los empleados; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber, en cuanto retribucin,
satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.

9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms

bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del
personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona
en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organizacin.
Estos principios de la administracin son los que ms han regido en la forma de
administrar a las empresas.
Organizaciones burocrticas
Max Weber (1864-1920)
Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudi la actividad
organizacional y describi una organizacin ideal a la cual llam la burocracia.
Por medio de la burocracia Weber, pretenda establecer la estructura, la
estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarqua integrada
de actividades especializadas, definidas por reglas sistemticas.
Los sistemas burocrticos fueron establecidos con el propsito de ofrecer el medio
ms eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador
podra definir con precisin su actividad y su relacin con otras actividades. Los
burcratas eran los administradores habilidosos que hacan que las
organizaciones funcionaran.
Originalmente, la burocracia tena las siguientes caractersticas:
a. Divisin del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas
simples, de tal manera que cualquier persona se puede convertir en alguien
especializado en esa tarea en tiempo mnimo.
b. Jerarqua de la autoridad: Cada puesto jerrquico
responsabilidades y deberes especficos, as como privilegios.

contiene

c. Racionalidad: Todos los miembros de la organizacin son seleccionados

con base en la calificacin tcnica que les permite alcanzar un desempeo
adecuado; las promociones se obtienen por desempeo y capacitacin.
d. Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas,
disciplina y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes
oficiales, aplicados de forma impersonal tanto a los empleados de la
organizacin como a los clientes de la misma.
e. Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos;
son entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de
alcanzar la mejor calificacin en eficiencia organizacional y controlar las
actividades de los empleados con este mismo fin.
f. Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y
de alcanzar la uniformidad de accin, las burocracias cuentan con
elaborados registros que detallan las transacciones de la organizacin.
g. Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme
e imparcial.
Movimiento de las relaciones humanas
George Elton Mayo (1880-1949)
Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se gradu de medicina de
la Universidad de Adelaida. En 1907 volvi a la universidad para estudiar filosofa
y psicologa.
Mayo tuvo principal inters en estudiar los efectos psicolgicos del trabajador
segn las condiciones fsicas en las que se encuentra su lugar del trabajo. La idea
de Mayo era que los factores lgicos eran menos importantes que los factores
emocionales en la determinacin de la eficiencia productiva. De todos los factores
humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los ms poderosos
son los provenientes de la participacin del trabajador en los grupos sociales. Por
tanto, Mayo concluy que las condiciones de trabajo, adems de incluir los
requisitos objetivos de la produccin, deberan, al mismo tiempo, satisfacer los
requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfaccin social en su
lugar de trabajo. (Alvarez Medina, 2005).
En 1927, Elton Mayo realiz un serie de estudios con una duracin de 5 aos en
Western Electric ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consisti en redisear los
puestos, cambios de duracin de jornada y semana laboral, introduccin de
periodos de descanso y planes de salarios individuales, a esta serie de estudios
se le denomino estudios de Hawthome, los cuales dan pie al desarrollo del
comportamiento organizacional; en el cual se han desarrollado diferentes teoras

sobre la motivacin, liderazgo, comportamiento y la formacin de grupos, entre

otros.
Muere el 7 de septiembre de 1949.
Douglas Mcgregor (1906-1964)
Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniera Mecnica del
Instituto de Tecnologa de Rangoon, en 1932 obtuvo una licenciatura en psicologa
de la Universidad de Wayne, posteriormente obtuvo su maestra en 1933 y
doctorado en Psicologa Experimental de la Universidad de Harvard en 1935.
McGregor formul dos conjuntos de supuestos, la Teora X y la Teora Y, acerca de
la naturaleza humana. La teora X presenta, en esencia, una visin negativa de las
personas. Asume que stas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar,
quieren eludir responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para
trabajar con eficacia. Por otra parte, la Teora Y presenta una visin positiva y
asume que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y
piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o jugar. McGregor
pensaba que los supuestos de la Teora Y captaban mejor la verdadera naturaleza
de los trabajadores y que debera guiar el ejercicio de la administracin. (Robbins
& Decenzo, Fundamentos de administracin, 2002).
Administracin de la calidad
Calidad
El concepto de calidad siempre ha existido; est implcito en las leyes de la
naturaleza; la misma teora de la evolucin de Charles Darwin, nos sugiere que la
naturaleza realiza cambios aleatorios en los seres vivos, mutaciones que cambian
sus caractersticas y aptitudes adaptndolas a las exigencias del entorno,
hacindolas de mayor calidad. Segn esta teora los que son de mayor calidad
sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a desaparecer. (Izar Landeta &
Gonzlez Ortz, 2004).
Con forme la raza humano ha ido evolucionando, descubriendo nuevos horizontes,
adoptando diferentes filosofas y desarrollando todo tipo de teoras, el hombre se
ha dado cuenta que mediante ciertas acciones, puede controlar la calidad, y por lo
tanto la calidad ya no es solo asunto de la naturaleza sino que el mismo puede
crearla.
Es hasta el periodo de la Segunda Guerra Mundial cuando se comenz a
desarrollar la calidad como un tema de gran relevancia, iniciando la formalizacin
de su estudio y aplicacin, brindando las bases sobre las cuales en la actualidad
muchas de las empresas, construyen sus estrategias de trabajo.

La calidad, en el mbito laboral es un estilo de trabajo, es la que define a cierto

producto, servicio, empresa, proceso, sistema, etctera. Calidad no es esttica, es
dinmica, est en constante bsqueda de mejorar, de satisfacer, de cumplir y
rebasar las expectativas de los clientes.
William Edward Deming (1900-1993)
Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la Universidad de
Wyoming como ingeniero en elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y
Matemticas en la Universidad de Colorado y 3 aos despus e Doctorado en
fsica de la Universidad de Yale.
Se considera como hroe nacional en Japn por su gran contribucin a la calidad
japonesa impulsando un enfoque sistmico a la solucin de problemas, en 1951 la
industria Japonesa instituy el Premio Deming a la Calidad, que se le otorga a las
empresas que logren desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de
los productos.
Muere en Washington en 1993.
Aportaciones
Control estadstico de procesos
Lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden
entender lo que las mquinas dicen y entender el por qu de las fallas a travs
de los datos estadsticos del proceso.
Crculo de Deming
Crculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) impulsa a la alta
gerencia a participar ms activamente en los programas de mejora de calidad.
Este crculo representa los pasos de un cambio planeado donde las decisiones se
toman cientficamente:
Planear: Visin, Objetivos, Teora de solucin, Plan de trabajo definiendo
estrategia a seguir.
Hacer: Se pone en prctica el plan de trabajo estableciendo un control de
seguimiento utilizando herramientas como Grfica de Gantt o lista de verificacin
de tareas realizadas. Se debe asegurar el conocimiento de los involucrados es
suficiente para seguir el plan.

Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con los planeados, para ello es
necesario tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se puede mejorar.
Herramientas auditoras internas y externas.
Actuar: Si se logran los beneficios deseados, es importante sistematizar y
documentar estos cambios realizados para asegurar la continuidad de los
beneficios. De lo contrario se replantea la teora de solucin.
Los 14 puntos de Deming
Cultura de administracin de la calidad; los trabajadores se sientan orgullosos de
su trabajo y asuman su responsabilidad respecto a la calidad. Se pueden
implementar en cualquier tipo de industria.
1. Crear constancia del propsito de mejorar productos y servicios
mediante:
a.

Innovacin

b.

Investigacin y educacin

c.

Mejora continua del diseo de producto y servicio al cliente

d.

Mantenimiento de instalaciones y equipos.

2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.

3. Terminar con la dependencia de la inspeccin; cambio de objetivo de la
inspeccin es la auditora para comprobar las medidas preventivas o
detectar cambios en el proceso.
4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicios en forma constante y
permanente para mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.
6. Instituir mtodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un lder que gue a
los trabajadores e informar a la alta administracin sobre las condiciones de
trabajo inadecuados.
8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es
necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus
ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones ms precisas o informar acerca de
las condiciones que daan la calidad y productividad.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

10. Eliminar metas numricas sin ofrecer un mtodo para lograrlos. Se debe
proporcionar una gua por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya
que al establecer nicamente metas numricas, lo nico que lograr es
presionar a los trabajadores a quitar del paso a los problemas sin importar
que, ni cmo. (comunicacin organizacional).
11. Eliminar estndares de trabajo y metas numricas, pues normalmente stos
sustituyen al liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus
utilidades deber adoptar estndares de trabajo que incluyan los
parmetros de calidad y costo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al
trabajador.
13. Instituir un programa activo de educacin y autodesarrollo para empleados.
14. Involucrar a todo el personal en la transformacin.
Las 7 enfermedades mortales de las empresas
1. Carencia de constancia en el propsito de planificar un producto y servicio
que tenga mercado, que mantenga a la compaa en el negocio y que
proporcione puestos de trabajo.
2. nfasis en los beneficios a corto plazo; este nfasis se ve alimentado por el
miedo que la empresa sea absorbida en trminos pocos amistosos y por la
presin de los banqueros y propietarios para obtener dividendos.
3. Evaluacin del comportamiento, calificacin por el mrito o revisin anual.
4. Movilidad de la direccin, se salta de un trabajo a otro.
5. Se dirige utilizando slo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o
nada las cifras que son desconocidas.
6. Demasiados costes mdicos.
7. Costes excesivos de responsabilidad o garanta ocasionados por
incumplimiento del producto o servicio.
Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de operar
de las empresas occidental, no es de extraarse el porque hoy ms que nunca las
empresas buscan diferentes modelos y mtodos para mantenerse en el mercado,
volverse ms competentes e incrementar las utilidades, sin embargo es necesario

cambiar totalmente el enfoque de una organizacin, convirtiendo a la organizacin

como una totalidad y una cadena de reacciones, donde el lder es quien debe
comenzar a detonar las reacciones hacia una direccin positiva.
El despertar en Japn: Los directivos de muchas compaas de Japn observaron
en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable
la mejora de la productividad. Esta observacin surgi del trabajo de unos cuantos
ingenieros japoneses que estudiaron la bibliografa sobre control de calidad
proporcionada por los ingenieros de Bell Laboratories. Esta bibliografa inclua el
libro de Walter A. Shewart Economic Control of Quality of Manufactured Product.
Los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad
progresa al reducir la variacin, tal como se profetizaba en los mtodos y la lgica
del libro de Shewhart. (Deming, 1989).
En 1950, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros invitan a Deming a formar
parte de l para que as les transmitiera sus conocimiento de calidad, quienes
adoptaron dichos conceptos como un estilo de vida para los japoneses, y as,
Japn demuestra al mundo que la calidad brinda un nivel de alta competitividad
mundial a las empresas, los directores no estn preocupados por el precio: sino
por su constancia en la calidad; en la satisfaccin del cliente.
Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble, Ritz Carlton,
Harley Davidson entre otras son empresas que han seguido las aportaciones de
Edward Deming.
Joseph Moses Juran (1904-2008)
Nacido el 24 de diciembre de 1904 en Braila, Rumania. En 1924, egresa de la
Universidad de Minnesota como ingeniero en elctrica, poco despus comenz a
trabajar en Western Electric en Hawthome Works. En 1925 , Bell Labs, invita al
personal de Hawthome Works a unirse en al programa de muestreo estadstico,
dejando a Juran como el encargado de la aplicacin de dicho programa.
En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que Deming, viaja a
Japn, invitado por la JUSE1 para impartir seminarios de calidad.
Juran est enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo especial
nfasis en la planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en
la calidad y en la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Adems
afirma que el control de la calidad es parte integral del control administrativo.
Juran muere el 28 de febrero del 2008.
Aportaciones

Adecuacin al uso
Implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo
benefician; por lo tanto la adecuacin al uso siempre ser determinado por el
usuario; y toma en cuenta tres factores para lograr la calidad de un producto.
La calidad de diseo: En ste se asegura que el producto fabricado satisfaga las
necesidades del usuario, para ello es necesario realizar una investigacin de
mercado, donde se definen las caractersticas del producto y las necesidades del
cliente.
La disponibilidad: Se refiere a la vida til y el desempeo del producto. El
producto debe cumplir con las funciones para las cuales ha sido diseado y en
caso de necesitar mantenimiento deber poder realizarse de manera sencilla y
amigable.
Servicio tcnico de producto: Esta parte tiene que ver con el factor humano de
la compaa; este servicio debe tener una velocidad de respuesta ptima, ser
ntegro y competente, de tal manera que el cliente tenga la confianza de estar en
buenas manos.
Triloga de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:
Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su variacin
tenga un comportamiento normal, ya que esto nos permite observar las partes del
proceso que deben ser mejoradas.
Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta accin
tiene como fin realizar cambios en el proceso para alcanzar mejores niveles de
calidad, esta accin es responsabilidad de la gerencia.
Planeacin de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseos de forma
permanente a la operacin normal. Estos cambios buscan siempre la satisfaccin
de los nuevos requerimientos del mercado.
Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzar con el control
de calidad, mientras que en un proceso nuevo, se deber iniciar con la planeacin
de la calidad.
Planeacin de la calidad

Juran, en su libro Planeacin para la Calidad afirma que esta planeacin es el

proceso de preparacin para alcanzar objetivos de calidad. La planeacin de la
calidad consiste en:
1. Identificar quin es el cliente.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar las caractersticas del producto, de forma que cubran las
necesidades de la empresa.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales
de operacin.
9. Transferir el proceso a operacin.
Autocontrol
El 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la administracin, ya
que no han organizado el trabajo para llevar a sus colaboradores a un estado de
autocontrol. El autocontrol permite a la persona que realiza el trabajo tener un
control total sobre el resultado planeado. Para lograr a este autocontrol es
necesario obtener los siguientes elementos:
a. Saber cul es el resultado que se espera del puesto.
b. Tener los medios para saber si lo est logrando; es necesario contar con
indicadores y sistemas de medicin para conocer la calidad que est
produciendo y tener la informacin en el tiempo preciso.
c. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad o para corregirlos,
es decir, estar bien capacitados y contar con todas las herramientas
necesarias para poder ejercer las actividades y resolver los problemas de
ser necesarios.
Juran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos de la
organizacin, lo cual aun es difcil de llevarse a cabo ya que los altos ejecutivos
creen que ellos ya saben cmo se deben hacer las cosas.

Armand Vallin Feigenbaum (1922)

Nace en 1922 en Estados Unidos. Egresado de Union College como ingeniero.
Obtuvo su maestra su doctorado en economa del Massachusetts Institute
Technology (MIT). Desde 1944 ha laborado en General Electric, llegando a ser
CEO de esta compaa.
El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de Control Total de la
Calidad, en el cual sostiene que un acercamiento sistemtico requiere la
participacin de todos los departamentos de la empresa en el proceso de calidad.
La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de
inspeccionarla y controlarla despus. Feigenbaum considera que los mtodos
como la estadstica o el mantenimiento preventivo son solo un segmento de lo que
en realidad es el Control de Calidad. El sistema de calidad lo define como: Un
sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de
mejorar de varios grupos en una organizacin, de tal forma que se optimice el
costo de produccin para permitir la completa satisfaccin de los clientes. (Izar
Landeta & Gonzlez Ortz, 2004).
Aportaciones
Feigenbaum, define dentro del trmino control de la calidad, a la palabra control
como una herramienta de la administracin que consiste en cuatro pasos:
a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
b. Establecer estndares deseados para esas caractersticas.
c. Actuar cuando se exceden los estndares.
d. Planear mejoras en los estndares de calidad.
Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto
de costos, pues sus resultados en el nivel de satisfaccin del cliente reduce sus
costos de operacin y de servicio y mejoran la utilizacin de los recursos.
Costos de calidad
Los costos de calidad se definen como todos los costos indirectos incurridos por
una industria para asegurar al cliente un producto de calidad, se dividen en :

Costos de prevencin

Costos de evaluacin

Costos de fallas internas

Costos de fallas externas

Phillip Bayard Crosby (1926-2001)

Nace el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, West Virginia. Se gradu en pediatra
ms sin embargo no la ejerci debido a que no era de su agrado, por lo que
comenz a laborar en una planta de fabricacin donde comenz como inspector
de calidad y lleg hasta la Vicepresidencia en la compaa telefnica ITT
(International Telephone and Telegraph Corp.) siendo aun responsable de la
calidad.
El lema de Crosby es hacer las cosas bien desde el principio y cero defectos,
con esto afirma que si las cosas se hacen mal hay que corregirlas posteriormente
y eso representa un costo extra para el productor y el cliente. Crosby afirma que el
proceso de la calidad se logra por medio de un trabajo en equipo.
Aportaciones
Los cuatro fundamentos de la administracin de la calidad son:
a. La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.
b. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin.
c. El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos.
d. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores
del proceso.
Los 14 pasos de la administracin por calidad
1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad

7. Tomar acciones correctivas

8. Planificar el da cero defectos
9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Nace el 13 de Julio de 1915 en Tokio Japn, en 1939 egresa de la licenciatura de
qumica aplicada de la Universidad de Tokio. A partir de 1949 trabaj en la
promocin del control de calidad y fue consultor de empresas de Japn. En 1960
obtuvo su doctorado en ingeniera en la misma universidad.
Su trabajo se centra en la recopilacin y presentacin de datos, el uso del
diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causaefecto, tambin llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.
Ishikawa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad japonesa y la
calidad occidental, las cuales radican en educacin, religin y escritura, adems
de no estar influenciados por el taylorismo. Adems seala que para que exista
una calidad total debe de haber una constante capacitacin del tema en los
miembros de toda la empresa.
Kaoru Ishikawa muere el 16 de abril de 1989.
Aportaciones
Kaoru Ishikawa seala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total
en la empresa.
1. La grfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas
que lo generan. Y se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de
las causas resuelven el 80% del problema mientras que el 80% de las
causas solo resuelven el 20% del problema.

2. El diagrama causa-efecto: Tambin conocido como diagrama de espina

de pescado, es una representacin grfica en la que se observa la relacin
que hay entre el problema central y las posibles causas que contribuyen a
l.
3. La estratificacin: Agrupa los datos segn sus conceptos o reas, para as
poder identificar las reas ms problemticas y prestarles ms atencin.
4. La hoja de control: Tambin llamada Registro, sirve para reunir y clasificar
informacin segn su categora de algn fenmeno que se desea estudiar,
por lo que se va registrando la frecuencia en la que se observa este
fenmeno. La principal funcin de la hoja de control es recopilar datos y as
poder utilizarla fcilmente y analizarlos automticamente.
5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los
cambios de sistema; comparar la variabilidad de los lmites de
especificacin, identificar anormalidades.
6. El diagrama de dispersin. Utilizado para verificar si dos variables tienen
relacin, verifica lo sealado en el diagrama de causa-efecto.
7. Grficos de control. Con estos grficos podemos observar si los procesos
se encuentran bajo control.
Genichi Taguchi (1924-2012)
Nace el 1 de Enero de 1924 de Tokamachi, Japn, durante la Segunda Guerra
Mundial fue reclutado en el Departamento de Astronoma del Instituto de
Navegacin de la Armada Imperial Japonesa.
Taguchi desarroll sus mtodos estadsticos de diseo de experimentos aplicados
al incremento de productividad y calidad en la industria. Muere el 2 de Junio del
2012 a los 88 aos.
Aportaciones
Diseo robusto
Este diseo se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del
cliente y as se lograr la satisfaccin del cliente.
Al disear un producto, se cree durante la produccin se tendr la misma calidad y
no tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El diseo robusto consiste
en disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto dentro de un

rango de variacin normal y as obtener un producto de calidad que rebase las

expectativas del cliente.
La metodologa para mejorar el diseo de los productos y sus procesos de
manufactura, simplifica la utilizacin de las tcnicas de diseo de experimentos,
haciendo las aplicaciones estadsticas lo suficientemente prcticas y sencillas para
que los trabajadores, con un mnimo de apoyo de los especialistas las integren a
sus procesos.
Tendencias actuales
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)
Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el Padre
del Management o de la Administracin Moderna, ya que desde los aos 40 utiliz
conceptos como privatizacin, emprendimiento, direccin por objetivos, sociedad
del conocimiento, entre otros, que para su poca, eran conceptos inimaginables,
sin embargo en la actualidad son conceptos utilizados naturalmente ya en las
empresas.
Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:
1. Descentralizacin como el principio de la efectividad y la llave a la
productividad
2. nfasis en la alta calidad de la administracin de personal
3. Educacin, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras
necesidades
4. Informacin de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones
5. nfasis en la mercadotecnia
6. Necesidad de planeacin a largo plazo
7. Administracin basada en el establecimiento de objetivos
8. Administracin por resultados
An las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras
humanas y sociales ms que como estructuras econmicas. (Tecnolgico de
Monterrey, 2012)
Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont, California.

Michael Eugene Porter (1947)

Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se gradu como ingeniero mecnico y
aeroespacial de Princeton y obtuvo su maestra y doctorado en Economa
Empresarial de Harvard.
Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente del
Instituto de Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera como el Padre
de la Estrategia Competitiva. (Civano, 2007).
Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el
cual se ha convertido en una herramienta bsica para cualquier estudiante de
management. Segn este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de
acorde a los competidores directos, sino tambin a depende de otros
fuerzasexternas de las organizaciones que se deben considerar para desarrollar la
estrategia correcta.Desarrolla temas de competitividad, ventaja competitiva y de
innovacin como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratgicos, valor
compartido entre otros temas que cada vez ms son ms enfocados hacia el
entorno social de las compaas y corporaciones.
C.K. Prahalad (1941-2010)
Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941en Madrs, India.
Estudi fsica en la Universidad de Madrs y mientras realizaba sus estudios
estuvo trabajando en una fbrica local de bateras de Union Carbide.
Viaj a Estados Unidos en el ao de 1975 para realizar estudios de doctorado en
Harvard y debido a la situacin poltica e su pas ya no pudo regresar a su pas
natal por lo que se estableci en Estados Unidos y labor como profesor en la
Universidad de Michigan donde realiz sus mayores aportes acadmicos.
Las propuestas de Prahalad estn inclinadas hacia la bsqueda de la disminucin
de la pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a las
pobreza como una carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades,
como solucin propone la Creacin compartida la cual est encaminada hacia el
desarrollo econmico y la transformacin social.
En su libro La fortuna en la Base de la Pirmide describe 12 principios de
innovacin para los mercados de la base de pirmide, que son las personas en
pobreza:
1. Enfocarse en el estudio y la asignacin de precios destinado para el
mercado en la base de la pirmide.

2. Para la innovacin, propone soluciones hbridas, es decir, que se puedan

mezclar nuevas y antiguas tecnologas.
3. Planificar operaciones de logstica y transporte que sean sencillas y
creativas para lograr llegar a pases y culturas en la base de la pirmide.
4. Facilitar las polticas de empaque y logstica para racionalizar los recursos y
disponer de ellos en la base de la pirmide.
5. Reajustar radicalmente el diseo de productos a las necesidades de los
mercados en la base de la pirmide.
6. Construir una infraestructura logstica e industrial sencilla y verstil que
permita llegar a los mercados en la base de la pirmide.
7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la
base de la pirmide.
8. Educar a clientes en el uso del producto.
9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles:
ruido, polvo, condiciones antihiginicas, abuso, apagones elctricos,
contaminacin del agua.
10. Los procesos de ventas, los productos y los precios debern ser tan
flexibles como las necesidades de los consumidores y los entornos de
estos.
11. Los mtodos de distribucin se deben disear para alcanzar mercados
rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.
12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse
rpida y fcilmente a los cambios drsticos del entorno y del mercado.
Prahalad muere el 16 de abril del 2010.
Conclusiones
Al paso del tiempo, el ser humano ha ido tomando consciencia sobre las diferentes
necesidades que la sociedad va teniendo y esto lo va reflejando en la manera en
como ha ido administrando las empresas a lo largo de la historia.
En un principio se consideraba que el ser humano se sentira pleno y satisfecho
con el simple hecho de tener un ingreso y poder cubrir sus necesidades bsicas,
sin embargo, la concepcin del ser humano como un simple ser de trabajo y ser
superficial ha ido evolucionando, tomando en cuenta cada vez ms su sentir, sus

necesidades y sus anhelos. Si bien en este momento nos encontramos en una

poca donde las personas se han vuelto en seres consumistas e individualistas,
existen personas con ese don de comenzar a hacer un llamado constante a
quienes se encuentran en los altos mandos, tanto en empresas como en gobierno
sobre la necesidad tan grande de dejar a un lado nuestra tendencia consumista y
retomar el lado de ser humano, el ayudarnos como sociedad, en el que todos
somos partes de un mismo mundo donde no somos ajenos de los problemas
presentes, tanto podemos contribuir en ellos como tambin podemos aportar en
las soluciones, y para ello es necesario ir cambiando nuestros esquemas, ir
moldeando nuestra forma de concebir y de hacer negocios, no solo con la mira de
obtener ganancias a costa de todo, sino que es necesario trabajar con y para la
sociedad y el medio ambiente, lo que nos generar no solo ganancias monetarias,
sino tambin la ganancia de una sociedad y un medio ambiente sanos.
Propuesta de tesis:
Diseo de un manual con los principales modelos administrativos para empresas
del rea de servicios de la ciudad de Orizaba, Veracruz.
Objetivo:
Establecer modelos administrativos dirigidos a las empresas de servicios que les
permitan tener una mejor gestin de sus funciones.

Qu es proceso administrativo?
Experto GestioPolis.com

Administracin

13.03.2003

4 minutos de lectura

administracin de empresasgerencia y habilidades gerenciales pensamiento

administrativoproceso administrativoteora administrativa
Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un objetivo
comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro
tipo, con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva, para
sus stakeholders y la sociedad.

Concepto
En primer lugar cabe preguntar qu es proceso?
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una
operacin artificial. (Diccionario de la Real Academia Espaola)
Y qu se entiende por administracin?
Administracin: Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs de un esfuerzo humano
coordinado. (Fernndez, p.3)
Entendido esto, se tiene entonces que:
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las
organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades
lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organizacin
realizan debidamente su trabajo a travs de una eficiente y eficaz gestin, es
mucho ms probable que la organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se
puede decir que el desempeo de los gerentes o administradores se puede medir
de acuerdo con el grado en que stos cumplan con el proceso
administrativo. (Hurtado, p.47)
La siguiente figura resume de forma bsica lo que es el proceso administrativo,
ntese la interrelacin y la continuidad de las actividades:

El proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control

Origen
El paradigma del proceso administrativo y de las reas funcionales fue
desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todava se discuta si la
administracin es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva
funcionalista se afirma que la funcin bsica de la administracin, como prctica,
es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organizacin hacia su logro.
Lo anterior implica definir la administracin como un proceso que, como tal,
requiere de la ejecucin de una serie de funciones. Fayol describi las actividades
administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)
Fases
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra
dinmica.
En la primera, fase mecnica, se busca establecer qu hacer y se prepara la
estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeacin y
organizacin.

La segunda, fase dinmica, se refiere a cmo se maneja ese organismo social que
se ha estructurado y comprende las actividades de direccin y control.
Actividades que lo componen
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o
funciones bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. A
continuacin una breve introduccin a cada una.
1. Planeacin
Consiste en saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser la direccin que
se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente. Qu se
desea conseguir (objetivos)? Qu se va a hacer para alcanzarlo? Quin y
cundo lo va a hacer? Cmo lo va a hacer (recursos)? La planeacin trata de
crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definicin de las metas
de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar
esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar
y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el
trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin
en las cosas ms importantes.
2. Organizacin
La organizacin es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los
recursos cuyo fin es establecer una relacin entre el trabajo y el personal que lo
debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina qu es lo que debe hacerse
para lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las
actividades y suministrando los recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las
metas de la organizacin. Organizar incluye determinar qu tareas hay que hacer,
quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman
las decisiones.
3. Direccin
La direccin es la funcin que trata, a travs de la influencia interpersonal, de
lograr que todos los involucrados en la organizacin contribuyan al logro de sus
objetivos. Se ejerce a travs de tres subfunciones: el liderazgo, la motivacin y la
comunicacin.
Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la direccin es el proceso para dirigir e
influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera,
con respecto a una tarea. La direccin llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

4. Control
El control es la funcin que efecta la medicin de los resultados obtenidos
comparndolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora
continua.
Alegre, Bern y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de
seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a
los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la
comparacin regular y sistemtica de las previsiones y las consiguientes
realizaciones y la valoracin de las desviaciones habidas respecto de los
objetivos. El control, pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para
desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es
decir, orientado a sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por
diversos autores, entre ellas se tienen:
5. Integracin
Integrar, con qu y quines se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los
recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como
necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la
integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos
humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.
6. Previsin
Prever, qu se puede hacer, consiste en el diagnstico de la informacin y los
datos disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipacin o
construccin del contexto en el que la organizacin se encontrar.
DEFINICIN DE EMPRESA
Una empresa es una unidad econmico-social, integrada por elementos
humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a
travs de su participacin en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace
uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).

Las empresas puedan clasificarse segn la actividad econmica que desarrollan.

As, nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los
recursos a partir de la naturaleza, como las agrcolas, pesqueras o ganaderas),
del sector secundario (dedicadas a la transformacin de bienes, como las
industriales y de la construccin) y del sector terciario(empresas que se dedican
a la oferta de servicios o al comercio).

Otra clasificacin valida para las empresas es de acuerdo a su constitucin

jurdica. Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola persona)
y societarias (conformadas por varias personas). En este ltimo grupo, las
sociedades a su vez pueden ser annimas, de responsabilidad limitada y
de economa social (cooperativas), entre otras.
Las empresas tambin pueden ser definidas segn la titularidad del capital. As,
nos encontramos con empresas privadas (su capital est en mano de
particulares), pblicas (controladas por el Estado), mixtas (el capital es
compartido por particulares y por el Estado) y empresas de autogestin (el
capital es propiedad de los trabajadores).
La administracin de empresas, por su parte, es una ciencia social que se
dedica al estudio de la organizacin de estas entidades, analizando la forma en
que gestionan sus recursos, procesos y los resultados de sus actividades.

INTRODUCCION
Por vivir en un pas que avanza en lo econmico, en este trabajo se estudiaran,
analizaran y se aprender sobre la clasificacin y los distintos tipos de empresas y
sus aspectos, con el fin de que posteriormente podamos conocer y ubicar a cada
una de estas.
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
Dependiendo de la constitucin legal podemos decir que se clasifican en:
A.
SOCIEDAD ANONIMA: Es aquella que esta constituida de un capital social
en un fondo comn dividido en acciones y la administracin esta a cargo de un
directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas
generales ordinarias de accionistas.

La ley introduce dos formas especiales de sociedades annimas:

SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA: Es aquella que hace oferta publica de
sus acciones segn la Ley de Mercado de Valores, que tienen 500 o ms
accionistas o al menos el 10% de su capital suscrito a un mnimo de 100
personas. Estas son fiscalizadas por la Superintendencia de Valores y Seguros y
distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30% de sus utilidades
netas en cada periodo, a menos que se acuerde lo contrario en la junta ordinaria
de accionistas.
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA: Son aquellas que no cumplen con
ninguno de los requisitos anteriores. Las sociedades annimas cerradas tienen
la libertad para definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente
la distribucin de sus utilidades.
A.

SOCIEDAD COLECTIVA: Tambin se conoce como sociedad limitada, ya

que su principal caracterstica radica en que en un caso de dificultad comercial
los socios que la conforman deben responder no tan solo con su aporte capital,
sino que tambin con sus bienes personales.

Dentro de este tipo de sociedades tambin tenemos dos tipos:

Comerciales : su principal caracterstica es que los socios son responsables
ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contraidas.
Civiles : Es cuando los socios son responsables ilimitados, pero a prorrata
de los aportes.
Considerando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las
sociedades de este tipo.
A.
EN COMANDITA: Es aquella en que existen por una parte los socios
capitalistas llamados tambin comanditarios y por otra parte estn los socios
gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los
socios capitalistas a la caja social. Y sus socios capitalistas desean tener
injerencia en su administracin.
B.

LIMITADA : Es aquella en todos los socios administran por derecho propio

por todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la
administracin a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables
solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los
estatutos
sociales,
esto
es
que
en
caso
que
esta
presente problemas econmicos los socios no corren el riesgo de perder todos
sus bienes, sino que respondern solo con el monto que hayan aportado al
capital de la empresa.

Dependiendo del aspecto que se le considere podemos clasificar una diversidad

de empresas, las cuales nombraremos a continuacin:
A.
Dependiendo del origen del capital: Podemos clasificar las empresas segn
el aporte de su capital y a quienes dirijan sus actividades, se clasifican en:

Entidades Fiscales: Dice de aquellas instituciones que componen el

Estado y que en general son creadas por ley y reguladas por la Contralora
General de la Repblica, exceptuando al Poder Judicial al cual lo fiscaliza la corte
Suprema y comprenden los siguientes grupos:
Ministerios y Servicios de Gobierno (Poder Ejecutivo)

Comprende todos los Ministerios, Organismos y Servicios del Estado

Ej. Ministerio de Vivienda y Urbanismo, Onemi, Inspeccin del Trabajo. , Etc.
Poder Judicial

Comprende todos los organismos de Justicia del Estado.

Ej. Tribunales de Justicia, Corte Suprema de Justicia, Corte de Apelaciones,
Juzgados del Crimen, Juzgados Civiles, Juzgados de Menores y del Trabajo.
Poder Legislativo

Comprende a todos los organismos del Estado que crean, aprueban y

modifican leyes, junto al Presidente de la Repblica y fiscalizan los actos del
Gobierno.
Ej. Cmara de diputados y el Senado.
Municipalidades

Se entiende que son todas las Municipalidades del pas.

Ej. Municipalidad de Santiago
Hospitales Pblicos

Comprende a todos los hospitales del pas dependientes del Ministerio de Salud.
Ej. Hospital San Juan de Dios
Instituciones de Educacin Superior del Estado

Dice que son aquellas Universidades creadas por ley en las cuales tiene
participacin el Estado. Ej. Universidad de Chile
Liceos y Colegios Fiscales

Comprende todos los Colegios, Liceos y Jardines infantiles Pblicos.

Ej. Colegio Rebeca Matte Bello.
Empresas del Estado

Comprende todas las empresas donde el capital es del Estado.

Ej. Codelco, Enap, Etc.
Privadas : Dice de aquellas empresas donde el capital es de privados, estas
pueden ser nacionales o transnacionales y su fin es el lucro y se dividen
dependiendo del giro o actividad que realizan, las cuales se dividen en:
INDUSTRIALES
Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la produccin de productos o
bienes, mediante la extraccin de materias primas.
PRIMARIAS
Dice de todas aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no
renovables, en este tipo tenemos:
A.
Las extractivas: Tienen como nico fin explotar los diversos recursos
naturales, como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc.
B.

Mineras : Se definen como ligada a la extraccin, produccin

y comercializacin de los recursos minerales no renovables con el fin de
obtener beneficios econmicos. Este sector tiene fuertemente orientadas
sus ventas al extranjero, siendo Chile el mayor productor y exportador
de Cobre, Nitrato y Litio, adems de ser el mayor productor mundial de Yodo.
Pesqueras : Se defines como ligada a la extraccin y explotacin de las
riquezas del mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar,

cazar, segar, poseer, recolectar, conservar y utilizar todas las especies

hidrobiologicas que tienen el mar como fuente de vida.
Nota: Hay que tener presente que no se considera como actividad extractiva la
Acuicultura.
C.
Las Agropecuarias: Este sector esta constituido por dos actividades la
Agrcola y la Ganadera o Pecuaria, las cuales estn constituidas por una
actividad primaria productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y
una actividad secundaria de elaboracin o transformacin que puede llevarse a
cabo en cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio la produccin de
hortalizas, cereales, frutas, vias y ganadera. La ganadera se refiere
netamente a la actividad de criar animales para su posterior venta o faenacion
para su venta.
D.

SECUNDARIAS

A.

Las Silvcolas: Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques
nativos como plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para
recolectar sus productos como tambin realizar actividades de forestacin,
plantacin, replante, conservacin de bosques y zonas forestadas.

Las Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o
convertir materias primas, productos semi-elaborados y productos terminados,
con la finalidad de tranzarlos en el mercado nacional o internacional y dentro
de estas tenemos: Empresas que producen bienes de produccin, estas tienen
como fin satisfacer la demanda de empresas de consumo final, y Empresas
que producen bienes de consumo final, las que se alimentan de las empresas
que producen bienes de produccin.

B) De Construccin: Son todas aquellas que realizan obras publicas y privadas,

como la construccin de calles, carreteras, casas, edificios, Etc.
COMERCIALES
Dice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y
su funcin principal es la compra-venta de productos terminados en la cual
interfieren dos intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las
que podemos sealar:
La compra y permuta de cosas muebles, hechas con animo de venderlas,
permutarlas o arrendarlas.

La compra de un establecimiento comercial.

Las empresas de fabricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.

Las empresas de transporte por tierra, mar, ros o vas navegables.

Las empresas de depsitos de mercadera, provisiones o suministros, las

agencias de negocios.

Las empresas de espectculos pblicos.

Etc.

Tambin dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas segn la

cantidad en el monto de las ventas, por ello tenemos que hay:
Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y
tambin a otras mayoristas a gran escala.
Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al
detalle.
DE SERVICIO
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora
de servicios con fines de lucro.
As tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de
recuperar dineros, como Agua, Luz, Gas.
DE SERVICIOS FINANCIEROS
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios
de intermediacion relacionados al mbito de generacin de valor a travs
del dinero.
As tenemos:
Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales.

Oferta y Contratacin de Seguros: Compaas de seguros generales, de

vida, Etc.

Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones Mutuos, para la

Vivienda, de Inversin.

Mercado de Valores: Bolsa de Comercio, de Valores, Corredores.

Otros Servicios Financieros: Factoring, Leasing, Casas de Cambio.

Dentro estas tambin tenemos las empresas de servicios de apoyo como:
Administradoras de tarjetas de crdito, clasificadoras de riesgo, empresas de
cobranza, asesoras y consultoras financieras.
NOTA: TODAS LAS EMPRESAS PRIVADAS SON FISCALIZADAS POR
EL SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.
CONCLUSION
Despus de leer este trabajo me he dado cuenta cuantos tipos de empresas
existen y cual es su clasificacin para en caso de querer crear una empresa tener
como el paso inicial y para poder entender un poco mas acerca de lo que son las
empresas como se forman, cules son sus actividades como funcionan y as
empezar a conocer este mundo empresarial.

Las cuatro fases de inicio de una empresa

Existen bsicamente cuatro etapas en la construccin de una empresa. El xito de
tu empresa depende de la cantidad de pensamiento y esfuerzo que pusiste en
cada una de estas etapas. Adems, de las medidas que tomas durante estas
cuatro etapas tambin depende qu tipo de negocio ests comenzando. Vas a
pasar ms tiempo en la etapa inicial, por ejemplo, si comprasuna franquicia, ya
que estas empresasquieren entrenar y prepararte en las polticas y
procedimientos.
Concepcin
La fase de concepcin es cuando las empresas conciben la idea para su negocio.
Puedes tener un nuevo y nico producto que deseas comercializar, o un concepto
de restaurante que es muy nico de los dems. La concepcin tambin es
importante para las empresas relacionadas con el servicio. Por ejemplo, puede
haber una gran demanda en tu rea de un servicio como el cuidado de nios o
ancianos. Las empresas de servicios tambin estn concebidas como soluciones
a los problemas de control: smog, reciclaje, conservacin de energa. En cualquier
caso, la fase de concepcin es cuando empiezas a pensar en lo que vas a vender
y cmo vas a hacerlo. Otras consideraciones importantes son tu mercado objetivo
y si existe la posibilidad de la repeticin de negocios. Quieres vender un producto
o servicio que atraiga a un segmento del mercado lo suficientemente grande. De
esa manera podrs obtener mayores ganancias.
Investigacin de mercado
La investigacin de mercados es cuando una empresa determina si su idea tiene
valor comercial. Una consideracin durante esta fase es el tamao del mercado.
Comienza por determinar el nmero de unidades y dlares que se gastan en los
productos o servicios en tu sector. Investiga si la industria est creciendo o en un
estado de reduccin de personal. El nmero y la fuerza de la competencia tambin
es importante. La industria y la informacin competitiva se considera informacin
de investigacin secundaria. Empresas como el Grupo NPD y Forrester Research
venden informes de diversas industrias. Adems, considera la realizacin de la
investigacin especfica de la empresa. Por ejemplo, haz algunas encuestas
telefnicas para determinar si los consumidores desean comprar tus productos o
servicios.

Puesta en marcha
Durante la fase de puesta en marcha, comenzars con la obtencin de las
licencias que necesitas para tu negocio. Tambin tendrs que asegurar un lugar y
contratar empleados, si es necesario. Las excepciones incluyen los negocios
basados en el hogar o propiedad nica. Adems, la bsqueda de un proveedor de
productos o instalaciones de produccin es otra parte de la fase de puesta en
marcha. Esta fase es tambin cuando las empresas trabajan con las 4 P del
marketing, que son producto, precio, promocin y plaza o distribucin, de acuerdo
con NetMBA. El embalaje, los estilos, los sabores y las dimensiones son
consideraciones de los productos. Adems, determina un precio para tus
productos y donde se distribuirn. Por ejemplo, las compaas de productos de
consumo venden sus productos en supermercados, farmacias y mayoristas.
Comienza colocando tu publicidad, tambin.
Crecimiento
El crecimiento es la cuarta fase de creacin de una empresa. Con el tiempo, tu
empresa ser la adquisicin de los compradores habituales y clientes leales. El
crecimiento de tu negocio tambin puede obligarte a buscar un lugar ms grande o
contratar a ms empleados. La fase de crecimiento tambin incluye la adicin de
nuevos mercados, o la venta de los productos sobre una base ms regional o
nacional. S sensato al expandir tu negocio. Evita tratar de ampliar demasiado
rpido. Deja que la demanda de tus productos y el mercado dicte tus estrategias
de crecimiento.