TEORIA DE LOS RASGOS.

Este punto de vista teorico surgio a comienzos del siglo XX y parte de la idea de que el
liderazgo esta determinado par una serie de atributos personales que poseen los
lideres. Desde los años 20 se han hecho varias investigaciones sin que en ninguna de
ellas se hayan tenido resultados generalizables (Hogedts, 1992). Sin embargo,
algunas caractensticas que se consideran comunes incluyen la inteligencia, la
responsabilidad, la actividad social, la confiabilidad, la originalidad, el estatus
economico, las habilidades cognoscitivas y de seguridad, como los rasgos mas
importantes.
Para Donnelly, Gibson, & Ivancevich (1996) desde hace algun tiempo, los
investigadores estan tratando de identificar varios rasgos personales de los lfderes
como criterios para describir o pronosticar los sucesos. Algunos ejecutivos que se
dedican a reclutar y seleccionar gerentes, consideran que el enfoque sobre los rasgos
es tan valido como cualquier otro metodo; sin embargo, la comparación de los lideres
mediante varios rasgos físicos, de personalidad y de inteligencia, ha dado como
resultado poco acuerdo entre los investigadores.
A principios del siglo XX se creía que los líderes poseían rasgos distintivos como
inteligencia, estatura física y confianza en si mismos, por lo que continuo la busqueda
de la mejor combinacion de rasgos durante los 40 años siguientes, siendo el resultado
poca concordancia sobre que rasgos y habilidades caracterizaba a los líderes de exito.
En adicion a lo anterior, se pueden citar los planteamientos de Daniel Coleman, quien
ha planteado que unos de los rasgos distintivos que definen al líder moderno es la
inteligencia emocional; es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y
conducirlas hacia un resultado positivo. Sin embargo, a diferencia de lo que plantean
la mayoría de los autores de la corriente de los rasgos, segun los cuales estos
atributos serían innatos, este autor considera que dicho talento se puede aprender y
promover en las organizaciones (Coleman, 1998).

TEORÍAS CONDUCTUALES
Los líderes se hacen, no nacen hechos, hay que “formarlos”. El éxito del liderazgo está
basado en un conjunto de conductas definibles, por lo tanto, aprendibles y
aprehensibles.

La teoría de los estilos de conducta no observa rasgos o capacidades inherentes en el

individuo líder, el éxito en el liderazgo es definido en términos de acciones
describibles, por lo tanto, le resultará fácil a otra persona actuar en la misma manera,
es un asunto de enseñanza-aprendizaje para que alguien adopte las más efímeras
capacidades y rasgos de líder.

Como consecuencia de la aparente incapacidad de la teoría de los rasgos de explicar

la eficacia del liderazgo y del movimiento de las relaciones humanas, que fue una
consecuencia de los estudios de la empresa Hawthorne, llevada a cabo por Elton
Mayo y F.J. Roethlisberger, surgió la teoría de los estilos de conducta, con el propósito
de preparar mejores líderes militares.

El impulso de la teoría conductual del liderazgo se había de centrar en la conducta del

líder en lugar de hacerlo en los rasgos de su personalidad. Se creía que la conducta
del líder afectaba directamente la eficacia del grupo de trabajo, creencia que llevó a los
investigadores a identificar patrones de conducta, denominados estilos de liderazgo,
que hacían que los líderes pudieran influir eficazmente en otros.

Esto abrió las puertas que inundaron todos los esfuerzos para el desarrollo del
liderazgo, en oposición a las pruebas psicométricas que clasificaban a aquellos con
potencial para el liderazgo, dejándonos a los demás sin oportunidad alguna de
convertirnos en líderes.
Los estudios de la Universidad de Ohio prepararon una relación de las conductas
mostrada por los líderes, la lista contenía mil ochocientos enunciados que describían
nueve categorías del líder, posteriormente, los investigadores de Ohio llegaron a la
conclusión de que la conducta del líder contenía tan sólo dos dimensiones
independientes: la consideración y la estructura de iniciación (Kreitner & Kinicki, 1997,
pp. 471-472).

La consideración se refiere a la conducta del líder asociada con la creación del respeto
mutuo o de la confianza y se centra en la preocupación por las necesidades y deseos
de los miembros del grupo, por lo tanto, se deriva que la falta de consideración no
fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado.

La estructura de iniciación es la conducta del líder que organiza y define lo que los
miembros del grupo deberían hacer para maximizar la producción. Estas dos
dimensiones de la conducta del líder estaban centradas en los ángulos precisos para
producir cuatro estilos conductuales de liderazgo.

Se partió de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración

constituirían el mejor estilo de liderazgo, definiéndose en este sentido cuatro mezclas
o combinaciones entre consideración y estructura de iniciación, a saber: alta-alta, alta-
baja, baja-baja, baja-alta.

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides con datos de Kreitner & Kinicki (1997, p.
473)

Según esta teoría, los líderes más exitosos son los que combinan la consideración y la
estructura relativamente altas, con cierto énfasis mayor en la consideración . Las
primeras investigaciones acerca de la consideración y la estructura se realizaron en la
Universidad de Michigan y en la “Ohio State University”, los estudios demostraron que
los líderes considerados obtienen relativamente más satisfacción en el trabajo y
productividad, estudios subsiguientes arrojaron datos con relación a la disminución de
quejas, menor rotación del personal y menos estrés de grupo cuando el líder es
considerado, lo opuesto cuando no muestra consideración.

EL MODELO DE CONTINGENCIA
Es un modelo que encontramos dentro de la psicología social y de las organizaciones.
Su creador fue Fred E. Fiedler, un importante investigador de la psicología social y
organizacional en el siglo XX nacido en Viena (Austria).
Este modelo habla del liderazgo dentro de las organizaciones, y propone que la
productividad grupal depende de dos variables: del estilo de liderazgo del líder y del
control situacional.
El control situacional hace referencia a un líder seguro y confiado en que la tarea
puede realizarse. Se basa en tres dimensiones, que veremos más adelante: las
relaciones fiables del líder con los miembros, que la tarea sea estructurada y la
supervisión y capacidad de refuerzo/castigo por parte del líder (es decir, el poder).
Características
A grandes rasgos, ¿qué es lo que propone el modelo de Fiedler y en qué consiste?
El Modelo de Contingencia de Fiedler se propone describir cómo se obtiene una alta
productividad grupal (esto es, resultados), a través del liderazgo (la manera en la que
el líder “dirige”), de las características del líder y de la situación en cuestión.
En su modelo, Fiedler propone dos tipos de liderazgo, como veremos más adelante:
uno más orientado a las personas (socioemocional) y otro más orientado a la
productividad (tarea). El modelo sostiene, además, que la capacidad del líder para
influir en sus seguidores dependerá, entre otros, de lo favorable que sea la situación
en cuestión.

Objetivo
El objetivo de este modelo era predecir la efectividad de los diferentes tipos de
liderazgo. Para ello primero era necesario identificar correctamente el estilo de
liderazgo del líder y la situación dentro de la organización. Si se hacían coincidir
correctamente estas dos variables, según Fiedler, los resultados estaban asegurados.
Fiedler opinaba que el estilo de liderazgo de una persona era algo bastante fijo,
difícilmente modificable, aunque no imposible. Este pensamiento lo llevó a plantearse
lo ya mencionado, y es que quizás era buena idea hacer coincidir los diferentes estilos
de liderazgo con las situaciones más favorable para la obtención de resultados
(efectividad del líder), y es lo que plantea el Modelo de Contingencia de Fiedler.

Componentes
El Modelo de Contingencia de Fiedler propone dos componentes que interactúan entre
sí, para dar como resultado final la productividad del grupo. Esta productividad tiene
que ver con los resultados obtenidos por el grupo dentro de la organización.
Así, los componentes a los que hace referencia el Modelo de contingencia de Fiedler
son los siguientes:

1. Estilo de liderazgo del líder

El estilo de liderazgo hace referencia a la manera que tiene el líder de conseguir sus
propósitos y los propósitos del grupo. Se relaciona con su manera de tratar a los
trabajadores (o seguidores) y con cómo consigue (o no) lo que se propone.
Fiedler, en su modelo de contingencia, habla de dos tipos de líderes o liderazgo: el
líder motivado hacia la tarea (líder de tarea) y el líder motivado hacia las relaciones
interpersonales (líder socioemocional).
El líder de tarea se centrará, como su propio nombre indica, en las tareas del grupo, es
decir, en el rendimiento y en los resultados obtenidos por el mismo. Este líder tiene
como objetivo aumentar la productividad grupal, trabajando directamente a través de
ella.
En cambio, el líder socioemocional se centrará en potenciar que las relaciones entre
los trabajadores sean satisfactorias, a fin de aumentar el rendimiento del grupo. Más
adelante veremos qué relación tiene el tipo de líder con el control situacional (el
segundo componente del Modelo de Contingencia de Fiedler).

2. Control situacional
Como ya adelantábamos, el segundo componente del Modelo de Contingencia de
Fiedler es el control situacional, que tiene que ver con el grado de control de la
situación. Esta variable tiene dos polos dentro de un contínuo: el polo “bajo” y el polo
“alto”. En medio del contínuum aparece la etiqueta de “moderado”.
A mayor control situacional, mayor seguridad por parte del líder de que la tarea en
cuestión se realice correctamente.
El control situacional depende, a su vez, de otras tres variables o dimensiones
(necesarias para analizar el control situacional):

2.1. Relaciones fiables con los miembros

Esta variable hace referencia a cómo se relaciona el líder con los miembros del grupo.
Está relacionada con la lealtad, el apoyo mutuo y, en definitiva, con la calidad de las
relaciones entre el líder y sus seguidores. Si estas relaciones son buenas, ello
repercutirá positivamente en la efectividad y el poder del líder.

2.2. Grado de estructuración de la tarea

Para que el control situacional sea alto, la tarea debe estar bien estructurada. En
concreto, esta variable hace referencia a si las tareas están o no bien definidas;
también tiene que ver con los objetivos y los procedimientos de trabajo.

2.3. Supervisión y capacidad de refuerzo/castigo

Finalmente, debe existir una supervisión por parte del líder hacia los miembros del
grupo, y además éste debe tener una buena capacidad de ofrecer refuerzos (premios)
y castigos en función de los resultados (productividad grupal).
Esta tercera dimensión también alude al poder que tiene el líder en su posición. Este
poder es legítimo. Se ha encontrado, además, la siguiente relación: el poder de los
cargos altos facilita la tarea de influencia del líder, pero el poder de los cargos bajos la
dificulta.

TEORÍA TRANSACCIONAL
Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas
sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. Cuando la gente
ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos ceden toda la autoridad
a sus líderes o gerentes. El primer propósito de un subordinado es que el director les
diga a ellos qué deben hacer.

El líder transaccional trabaja a través de crear estructuras, por lo cual, es claro que se
requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen por seguir
sus órdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los seguidores están
bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina que existen
normalmente en el lugar de trabajo. 

Los tempranos escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la

contratación, por lo cual, el subordinado se le asigna un salario y otros beneficios y la
empresa, por medio de una implicación de subordinación al director, obtiene la
autoridad sobre el subordinado. 

Cuando el líder transaccional asigna trabajo al subordinado, se considera que el

subordinado es responsable por el trabajo, tanto si o no, los subordinados posean los
recursos para llevar a cabo las tareas asignadas. Cuando las cosas van mal, entonces
el subordinado es considerado como el que cometió la falta personalmente y es en
consecuencia, castigado por la falta cometida, justo como cuando ellos son
recompensados por el éxito en el trabajo. 

Considerando que el liderazgo transformacional tiene mejor estilo para “venderse”, el

liderazgo transaccional, una vez que el contrato está hecho, toma el estilo
“contundente”. 
A pesar de las muchas investigaciones que enfatizan las limitaciones del liderazgo
transaccional, éste es aún popular entre muchos directivos, claro, en el espectro de
liderazgo versus gerencia, es hacia los modelos directivos de gerencia donde se plega
más, ergo, es más aceptado. 

La principal limitación de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano es

“racional”, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una simple
recompensa y fuera de aquí, su comportamiento es predecible. El fundamento
subyacente psicológico es el “conductismo”, incluido el clásico condicionamiento
operativo de Pavlov y Skinner. Estas teorías ampliamente basadas en experimentos
de laboratorio (a menudo con animales) ignoran el complejo factor emocional y los
valores sociales.

En la práctica, existe suficiente prueba de que el Conductismo sustenta los enfoques

transaccionales. Esto es reforzado por la oferta y demanda de situaciones de mucho
empleo, conectado con los efectos de profundas necesidades como lo son las
Jerarquías de Necesidades del Modelo de Maslow. Cuando la demanda por
habilidades supera su oferta, entonces el liderazgo transaccional a menudo es
insuficiente y otros enfoques son más efectivos. 

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está basado en

el modelo de "Unión Bivalente Vertical". La filosofía básica detrás de este modelo
consiste en que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones, entre el
líder y los subordinados y viceversa. 

El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto
de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por
expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. 

Esa transacción o intercambio, esa premiación contingente por buen desempeño, es lo

que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta
la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de
una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre
esfuerzos y resultados deseados. 

El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador

psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de
sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper & Zakkai, 1994, p. 3).

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder
sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo
transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o
correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.

Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos:

"Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y
de acuerdo con niveles de desempeño. 

El Manejo o Conducción-por-Excepciones: 

Activo: Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción
correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es
observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y
desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de os
subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas. 

Pasivo: Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los
subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien. 

"Laissez-Faire": Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de

guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los
miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita
intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus
seguidores. 

La siguiente tabla nos permite visualizar las conductas que el líder demuestra cuando
lidera con el método transaccional versus el método transformacional. 

TEORÍA TRANSFORMACIONAL
El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del
individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los
líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los
seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y
organizaciones.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como

resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en
el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la
organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente
los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros,
crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en
una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus
seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar
individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus
subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.

Componentes del liderazgo transformacional 

Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo

transformacional.

1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático):

Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se
ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación
individual fuerte de sus seguidores.

Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el

esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de
desarrollo y desempeño.

2. Consideración Individualizada.

Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de

los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a
ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen
retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores.
Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir
mayores niveles de responsabilidad.

La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos

de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el
contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su
desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del
trabajo mismo (2).

3. Estimulación Intelectual:

Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos

métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y
re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas.
Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los
problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores
que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e
innovativas.
Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos
con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a
su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

4. Liderazgo Inspiracional:

Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus

visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns,
1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de
desempeño y desarrollo.

Cómo ser transformacional 

Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático

puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta
ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de
protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los
individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor
nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión
compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organización

flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden
mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en
esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas (3).

En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden
despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están
haciendo" (Bass, 1987:163).

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3

formas:

 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la

organización para que se alcancen las metas.
 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
 Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio
personal sino en el de toda la organización.

Resumen del Liderazgo Transformacional:

1. La gente sigue a la persona que los inspira.

2. Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.
3. El modo de obtener las cosas es mediante una inyección de entusiasmo
y energía.
4. Trabajar para un líder transformacional puede ser una experiencia
maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasión y energía en cada
cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal alcance el éxito.
5. El líder transformacional arranca con la construcción y desarrollo de una
visión, un panorama del futuro que excitará y convertirá a los potenciales
seguidores.
6. La visión puede ser desarrollada por el líder, por el miembro mayor del
grupo o puede emerger de una amplia discusión. El factor más importante es
que el líder “compra” esa visión, la engancha, la encuadra y talla en el grupo.
7. El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante
venta de la visión. Esto requiere energía y compromiso. Unas cuantas
personas inmediatamente “comprarán” la visión radical y algunos otros se
unirán a ella suavemente. El líder transformacional entonces toma cada
oportunidad y se aprovechará de cualquier trabajo para convencer a otros de
abordar el vagón.
8. Para aglutinar seguidores, el líder transformacional tiene mucho cuidado
en crear y consolidar “confianza”, en la integridad de su persona como la parte
más crítica del paquete que él está vendiendo y que los demás también deben
vender. En efecto, los seguidores, están “vendiéndose” ellos mismos así como
a la visión.
9. La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles,
pero con una clara visión, la dirección siempre será conocida.
10. Entonces se hallarán las formas de progresar y de continuar sin
interrupción el proceso de corrección del curso.
11. El líder transformacional aceptará que existan fallas y cañones ciegos en
el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso está
siendo alcanzado, ellos estarán felices.
12. El escenario final permanece al frente durante la acción. Los líderes
transformacionales están siempre de pie para ser contados en lugar de
permanecer ocultos detrás de las tropas.
13. Los líderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como
cualquier otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores,
hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman.
14. Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en
movimiento, particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede
cuestionar si la visión puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos
pueden obtener el éxito, entonces sus esfuerzos fracasarán. El líder
transformacional busca infectar y reinfectar a sus seguidores con un alto nivel
de compromiso con la visión.
15. Uno de los métodos de los líderes transformacionales es sustentar la
motivación en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simbólicos.
Pequeños cambios obtendrán grandes porras, incrementando el significado
como indicadores de progreso real.
16. Todo, el líder transformacional balancea su orientación entre los actos
de generación de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizás más
que otros enfoques, los líderes transformacionales están orientados a la gente
y creen que el éxito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos.

Influencia del carisma y la moral

El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a

un líder transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero
no necesariamente buenos líderes (4).
Hay dos llaves carismáticas efectivas que el líder transformacional utiliza y son
evocar fuertes emociones y causar identificación de los seguidores con el
líder, con las cuales puede apasionadamente atraer, esto también puede
ocurrir a través de silenciosos métodos tales como el entrenamiento y la tutoría.

Bass notó que un auténtico líder transformacional está sustentado en

fundamentos decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:

 Influencia idealizada.
 Motivación inspiracional.
 Simulación intelectual.
 Consideración individualizada.

…y tres aspectos morales a tomar en cuenta son: 

 El carácter moral del líder.

 Los valores éticos encajados, articulados y programados en la visión del
líder, los cuales los seguidores los abrazarán o los rechazarán.
 La ética en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que
tanto líderes como seguidores comprometen colectivamente perseguir.

Se verifica esto con las señales que suministran los pseudos-líderes

transformacionales, donde e.g. con las relaciones y comportamiento dentro del
grupo y fuera del grupo –juego de nosotros y ellos- que son utilizados para atar
seguidores al líder.

En contraste Burns observó que los líderes transformacionales están atados a

los más altos valores, pero Bass observa esto como amoral y atribuye
habilidades de líder transformacional a tipos como Adolfo Hitler y Jim Jones.