Guía Metodológica para formulación

del PAO y Presupuesto 2020

Asamblea Legislativa
Departamento Desarrollo Estratégico
Área de Planificación y Evaluación

Elaborado Licda. Adriana Aguilar Morales

Avalado MBA. María Auxiliadora Sáenz Bianco.

Octubre 2018

0
 TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO_____________________________________________________1
I. INTRODUCCIÓN_______________________________________________________2
II. ASPECTOS GENERALES SOBRE EL PLAN ANUAL OPERATIVO (PAO)____________2
III. CONSIDERACIONES DE ACATAMIENTO OBLIGATORIO PARA LA FORMULACION
DEL PLAN ANUAL OPERATIVO______________________________________________2
IV. CONTENIDO DEL PLAN ANUAL OPERATIVO________________________________3
V. ASPECTOS PARA ELABORAR LA MATRIZ PAO______________________________4
VI. INSTRUCCIONES PARA LA FORMULACION DEL PAO DEPARTAMENTAL Y
LLENADO DE LA MATRIZ___________________________________________________6
ANEXO No. 1 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN (PAO)______________________________10
ANEXO No. 2 NORMATIVA LEGAL____________________________________________16
ANEXO No. 3 DESIGNACIÓN DE FACILITADORES, CUMPLIMIENTO PLAZOS Y
RESPONSABILIDADES______________________________________________________18
ANEXO No. 4 DOCUMENTOS DE APOYO______________________________________20
ANEXO No. 5 CONSIDERACIONES A LA HORA DE FORMULAR LOS OBJETIVOS E
INDICADORES___________________________________________________________22
ANEXO No. 6 MAPA DE PROCESOS INSTITUCIONALES DETERMINADOS_____________25
ANEXO N. 7 EJERCICIO PARA EVALUAR LA REDACCIÓN DE UNA VISIÓN
ORGANIZACIONAL:________________________________________________________26
ANEXO No. 8 GLOSARIO___________________________________________________32
ANEXO N. 9 PROCEDIMIENTO Y CALENDARIZACION PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN
ANUAL OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2020_____________________________________39

1
 I. INTRODUCCIÓN

El Departamento Desarrollo Estratégico Institucional, como unidad técnica organizacional

encargada de conducir y orientar el proceso de planificación, en coordinación con la Comisión de
Planificación Institucional, presenta la siguiente guía metodológica como apoyo en el proceso de
formulación de planes anuales operativos.

Esta guía tiene como objetivo facilitar a los usuarios la formulación del plan anual operativo
y algunos lineamientos para su presentación.

La misma integra los procesos de control interno y evaluación de riesgos Institucionales,

desde una óptica de mejora continua, considerando que dichos procesos deben de ser abordados
de una forma integral y estar reflejados en los procesos Institucionales.

II. ASPECTOS GENERALES SOBRE EL PLAN ANUAL OPERATIVO (PAO)

 De acuerdo con la teoría de planificación, el nivel macro corresponde al Plan

Estratégico (PE) que es de largo plazo y el Plan Anual Operativo (PAO) es a corto
plazo.

 Estas herramientas de planeación permiten llevar a cabo los fines de la Institución

mediante una adecuada definición de los objetivos y metas que se pretenden
alcanzar de manera que se utilicen los recursos disponibles con eficiencia, eficacia
y economicidad y permite la ejecución del Plan Estratégico. .

 El PAO debe ser producto del análisis de un trabajo de equipo que involucre
al nivel gerencial del Departamento, facilitadores, y personal en general.

III. CONSIDERACIONES DE ACATAMIENTO OBLIGATORIO PARA LA

FORMULACION DEL PLAN ANUAL OPERATIVO

3.1 Requisitos de presentación de plan del PAO:

a) El plan anual operativo (PAO) de cada periodo debe enviarse al Área de Planificación y
Evaluación del Depto. Desarrollo Estratégico Institucional (DEI), firmado por el Director del
Departamento y el superior jerárquico con copia al Depto. Financiero. Tal y como se indica
en el paso 17 del Procedimiento y Programación para la formulación del Plan Anual
Operativo.

b) El PAO debe enviarse por medio de correo institucional al Área de Planificación y

Evaluación con el visto bueno del superior jerárquico. El nombre del archivo del PAO debe
tener el siguiente formato: Diminutivo del Depto. con mayúscula, nomenclatura “PAO” e
indicar el año a que se refiere el PAO. Ejemplo: ARCHIVO-PAO-2018. Si se corrige varias
veces el archivo, debe indicarse la versión que se remite: ejemplo ARCHIVO-PAO- 2018-
v1.

c) Se debe aplicar la presente Guía Metodológica para la formulación del plan.

2
 d) Conformidad de los objetivos departamentales a la Misión del Área Técnico Administrativa e
Institucional y a los procesos (alineamiento).

e) El FODAL debe venir en formato Word. No se aceptarán si vienen diferente a la

estructura oficial o con información adicional.

f) Debe participar todo el departamento para la lluvia de ideas y luego conformar el FODAL
con los aspectos más relevantes y que den un valor público.

g) La matriz DAFO se debe presentar en hoja electrónica Excel, donde se indica el cruce
de variables del FODAL e incluir algunos lineamientos estratégicos de ese análisis que se
pueden convertirse en un proyecto u actividad que llevarán a la matriz del PAO.

h) Cuando un Departamento requiera incorporar un ajuste en la matriz de planificación, debe

comunicarlo antes al Área de Planificación Estratégica, para tener el aval de su
incorporación y la asesoría respectiva.

i) Sí requieren insertar alguna línea o columna por favor informar al Área de Planificación para
realizar la solicitud, si ustedes lo realizan se puede desconfigurar la matriz del PAO.

j) El Área de Planificación del Depto. Desarrollo Estratégico Institucional rechazará ad portas

los PAO que no cumplan con los requerimientos de forma y especificaciones señalados y
los extemporáneos. Asimismo, está facultada para actualizar y comunicar oportunamente
cualquier adición o cambio que se presente en la presente guía.

IV. CONTENIDO DEL PLAN ANUAL OPERATIVO

4.1 El PAO debe contener los siguientes elementos y se deben enviar en documento de Word lo
correspondiente al marco estratégico del Departamento (Misión, Visión, Valores, Análisis
FODA y el DAFO). La matriz del PAO se remite en el archivo Excel diseñado para este efecto:

1. Misión: refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización o una
institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo
que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. ¿Por qué existo?

2. Visión: se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo
espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión
debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para
continuar con el trabajo. ¿Qué quiero ser?

Nota: Para el ajuste de la Misión y Visión se debe coordinar con el Área de Ingeniería
Organizacional con copia al Área de Planificación.

3. Valores: son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de
realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,
apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. ¿En
qué creo?

4. Análisis FODAL:

3
Es el estudio de la situación de la organización a través de sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la palabra y, de esta manera planificar
una estrategia del futuro.

También es el análisis de las características propias de la organización, es decir, observar

cuáles son sus fortalezas y oportunidades en el mercado, por ejemplo: disponibilidad de
recursos económicos, personal, calidad del servicio entre otros y, su situación externa a través
del estudio de las amenazas y oportunidades en referencia a la situación actual de la
competencia y del ámbito político, económico y social por el cual atraviesa el país en donde se
desenvuelve.

No es necesario anotar un listado grande de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (F.O.D.A), pueden anotarse un máximo de cinco elementos y lo conveniente es
que sean las más significativas. (Ver anexo No. 3)

5. Matriz DAFO: Es dónde se realiza el cruce de variables considerando el análisis del

FODAL. Está matriz permite obtener las estrategias que se deberán incorporar en forma
de objetivos, actividades o proyectos dentro de la matriz de planificación PAO.

•Lineamientos estratégicos debilidades en oportunidades “Pares de Adaptación” (DO):

superar debilidades aprovechando oportunidades.

•Lineamientos estratégicos fortalezas y oportunidades “Pares de Éxito” (FO): utilizar

las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

•Lineamientos estratégicos fortalezas y amenazas “Pares de Reacción” (FA): utilizar las

fortalezas para disminuir el impacto de las amenazas o prevenirlas.

Lineamientos estratégicos debilidades y amenazas “Pares de Riesgo” (DA): reducir las

debilidades y amenazas.

La matriz DAFO se puede utilizar para:

a. Explorar nuevas soluciones a los problemas

b. Identificar las barreras que limitarán objetivos.
c. Decidir sobre la dirección más eficaz.
d. Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.

V. ASPECTOS PARA ELABORAR LA MATRIZ PAO

5.1 Matriz del PAO:

Se debe elaborar en la matriz oficial del PAO en formato Excel la cual contiene una
serie de columnas y elementos que deben llenarse de acuerdo a los lineamientos,
directrices y aspectos técnicos indicados en esta Guía Metodológica y las distintas
capacitaciones que se han brindado al efecto.

5.2 Alineamiento:

Para elaborar el PAO se debe revisar tanto la Misión, la Visión, como los Valores y
Políticas del Departamento, para verificar que tengan correspondencia con la Misión,
Visión, Valores, Políticas Institucional y del Plan Estratégico (alineamiento), asimismo con

4
 lo establecido en el “Manual de Funciones y Estructura de la Organización Técnico
Administrativa de la Asamblea Legislativa” para el Departamento. Además que los
objetivos del Plan Estratégico (PEI) estén vinculados con el objetivo general y operativo
del departamento. Tal y como se visualiza en la presente gráfica.

5.3 Objetivos operativos que se deben incluir:

 Objetivos relacionados con las responsabilidades contenidas en el PEI.

 Objetivo de mejora a la gestión del Departamento, alineado con el PEI.
 Objetivo de las políticas institucionales de género, discapacidad y sostenibilidad.
 Objetivo del proceso sustantivo de Departamento que genere valor público.

5.4 Al momento de elaborar los PAO, es importante tener en consideración los siguientes
aspectos:
 ¿Cuál es la función o finalidad de su Departamento?
 ¿Cuáles son los procesos que agregan valor y los más críticos?
 ¿Cuáles son los problemas, debilidades o amenazas que se enfrenta?.
 ¿Con qué recursos se dispone para llevar a cabo el plan?
 ¿Cuáles son los objetivos planteados a nivel institucional?

5
5.5 Estructura de la matriz PAO:

• La portada de la matriz del PAO y todas las columnas de la matriz oficial de

Planificación deben tener contenido, no se aceptarán columnas vacías.

• Portada del Plan Operativo Anual: Año que corresponde, Departamento,

documentos que se presentan, macro-proceso, proceso, departamento, objetivo
general, elaborado por y aprobado por.

• PAO y Ficha del Indicador: Objetivo estratégico asociado, objetivo operativo, nombre
del indicador de gestión y de resultado, fórmula del indicador de gestión y de resultado,
línea base del indicador, meta, plazo para alcanzar la meta, frecuencia de medición,
responsable de medición, herramientas o metodologías para la medición, actividades,
productos, riesgos, planes de mejora (los riesgos y planes de mejora, incluir los
indicados por el Área de Control Interno), recursos estimados, responsable y
observaciones.

• Tablero de control y análisis de resultados:

Esta hoja traslada automáticamente la información del objetivo estratégico asociado,

objetivo operativo, nombre del indicador de gestión y de resultado, fórmula del
indicador de gestión y de resultado, línea base del indicador, meta, plazo para alcanzar
la meta, frecuencia de medición, para permitir la evaluación de lo programado en la
matriz PAO-FICHA.

A esta tabla se le incluyen las siguientes columnas: medición (esta medición debe
anotarse en la misma unidad de medida que la meta), porcentaje de cumplimiento de
la meta anual y análisis de resultados. En éste último apartado se deben indicar
aportes o valor agregado que se obtuvo o las causas por las cuales no lograron la
meta.

5.4 Aspectos importantes acerca de la Matriz del PAO:

 Utilizar la matriz que fue remitida y debe respetarse el formato en Excel (ya que
contiene macros establecidos para que no tengan que escribir la misma información
varias veces, sino que cada vez que digite datos en todas las páginas del libro de
Excel quedarán reflejados dichos datos).

 Revisar que la fórmula del indicador este correcta para que no arroje errores. En caso
de que no “hale“ la fórmula se comunican con el Área de Planificación.

 En caso de que genere error la fórmula del indicador o los resultados comunicarse al
Área de Planificación. Ext. 2664.

VI. INSTRUCCIONES PARA LA FORMULACION DEL PAO DEPARTAMENTAL Y

LLENADO DE LA MATRIZ

Para la formulación del PAO Departamental siga los siguientes pasos.

Si tiene dudas consulte la Guía Metodológica para la Formulación del Plan y el glosario.

PASO

6
 ACTIVIDAD
1. Análisis Visión
Analizar y sí procede ajustar la visión departamental.

2. Determinación procesos
Determinar los PROCESOS claves departamentales partiendo de la Misión del departamento.
3. Mapa de procesos
Revisar el MAPA de Procesos Institucional, disponible en el portal del Departamento Desarrollo Estratégico Institucional
y establecer el macro-proceso al cual están asociados los procesos departamentales determinados en el paso 1. (ver
glosario la definición y los macro*procesos institucionales)
4. Alineamiento
Revisar la Misión, Visión, como los valores, objetivos estratégicos del Plan Estratégico Institucional (PEI), (alineamiento) y
que los objetivos estratégicos del PEI vayan a tener un vínculo con los objetivos generales y operativos del
Departamento cuando así corresponda. ¿Qué vamos a construir?
5. Elaboración FODAL
Elaborar el FODAL, identificar: fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas y limitaciones. Anotarlas
6. Construcción Matriz DAFO
Para determinar las estrategias internas del departamento. Recordar que no todos los lineamientos estratégicos se
pueden contemplar en el PAO, se debe priorizar
7. Determinación objetivos del proceso operativo
Posteriormente con las estrategias determinadas en la matriz DAFO, revisar los objetivos operativos establecidos más
adelante, para determinar su versión final y para ver si falta redactar alguno importante.

PASO
ACTIVIDAD
8 Formulación de objetivos
Tomando en cuenta la Misión y Visión y los procesos claves determinados, formule los objetivos del proceso los cuales
serían OBJETIVOS GENERALES. Para la construcción de los objetivos, usted debe dar respuesta a las siguientes
preguntas ( Preguntarse siempre el Qué quiero lograr? y Para qué quiero lograrlo?, pues el objetivo constará de esos
elementos). IMPORTANTE: Considere si este objetivo general ha cambiado en el último año, si no ha cambiado se
debe mantener en este período. Ver anexo No. 4

9 Formulación de objetivos
A partir del objetivo general del proceso, desarrolle OBJETIVOS OPERATIVOS y establezca vínculo con los objetivos
estratégicos del Plan Estratégico (Recordar preguntar a los objetivos estratégicos, para obtener los objetivos operativos
¿qué puede hacer el departamento para contribuir con ese objetivo estratégico y para qué?). En la columna matriz del
PAO, en la columna correspondiente, anote el objetivo estratégico al cual está asociado este objetivo operativo. Si no
tuviese objetivo estratégico asociado no incluya información en esa columna.

10 Formulación de objetivos operativos

Con los lineamientos estratégicos de la Matriz DAFO construir objetivos operativos de mejora para atender las
situaciones determinadas en la matriz (pensando ¿qué quiero lograr y para qué quiero lograrlo?, pues el objetivo consta
de esos elementos) y determine las actividades.

11 Identificación del riesgo y planes de mejora

Ahora, para el objetivo operativo que usted identificó en los pasos anteriores, señale el RIESGO. Determine y describa
cuáles son los eventos que pueden ocurrir y obstaculizar el cumplimiento de los objetivos del proceso, sea este
Institucional o departamental. Se debe considerar los riesgos identificados en el Mapa de Riesgos Institucional. Proceda
a registrar en la matriz el riesgo determinado. Luego se procede a definir los planes de tratamiento (PLANES DE
MEJORA) para aquellos riesgos que según la política institucional tienen prioridad. Registre en la matriz el plan de
mejora asociado.

12
Recordar anotar en la matriz del PAO, en la columna correspondiente, todos los objetivos operativos determinados y
las actividades a ser desarrolladas que contribuyen a la consecución del objetivo.

7
13
Anotar en la Matriz del PAO los procesos identificados en su departamento y los correspondientes productos por
proceso, y los objetivos operativos determinados.

14 Formulación de indicadores
Formular INDICADORES por objetivos no por actividades. El qué de los objetivos señalará los indicadores de GESTION y
el para qué de los objetivos, nos señalarán los indicadores de RESULTADO. Indicador de gestión: “lead measures o
drives”, biopsias permiten monitorear de forma temprana el comportamiento de un proceso permitiendo con ello
corregir su rumbo y poder alcanzar el resultado deseado. Indicador de resultado “lag measures” autopsias, para medir
los resultados alcanzados, sobre los cuales ya no es posible hacer nada para cambiar su valor (Anexo No 5)

15
Recordar incluir los indicadores que den cuenta de la administración del riesgo.

16
Construir meta por indicador, IMPORTANTE: no anotar metas por producto. No anotar metas globales por objetivo.

17 Ficha del indicador

Construir ficha del indicador ver Anexo No. 1

18
Anote en la matriz del PAO, en la columna correspondiente, la información relativa al indicador y la meta.

19 Estimación de recursos
Anote en la columna recursos de la matriz del PAO, una ESTIMACIÓN DE RECURSOS: humanos, financieros, materiales
requeridos para alcanzar el objetivo operativo, Usted es el que mejor conoce la distribución de los recursos en cada
tarea, tome como referencia el presupuesto asignado a su Departamento el cual debe facilitárselo el Depto. Financiero,
adicionalmente considere los recursos humanos asignados a su Departamento y el costo que éstos representan para su
Departamento, esta información se la debe facilitar el Depto. de Recursos Humanos.

20 Responsables
Anote en la matriz del PAO, en la columna correspondiente el nombre de la persona responsable de la ejecución del
proceso.

21 Observaciones
Indique en la columna de OBSERVACIONES cualquier información adicional que usted considere importante y que
contribuya a explicar de mejor manera las actividades a realizar.

8
 ANEXOS

MATERIAL DE APOYO

9
 ANEXO No. 1
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN (PAO)

La matriz de planificación PAO, está formulada en formato Excel, contiene las siguientes hojas, las cuales se presentan a
continuación:

 INICIO
 PORTADA
 PAO-FICHA
 TABLERO DE CONTROL Y ANALISIS DE RESULTADOS

La hoja PAO-FICHA, para efectos de poder insertarla en el presente documento, se subdividió en dos partes y así poder
ejemplificarlas, ya que es bastante amplia.

En cada ejemplo se dan indicaciones técnicas de la forma de llenado de cada una de las columnas, si se requiere ampliar los
conceptos se pueden consultar del Anexo No. 4 en adelante, o comunicarse a la extensión 2664, Área de Planificación y Evaluación.

10
PAGINA DE INICIO
PORTADA

12
PAO/FICHA (parte 1)
PAO - FICHA (continúa de la lámina anterior)
TABLERO DE CONTROL
 ANEXO No. 2 NORMATIVA LEGAL

La base legal que sustenta el PAO es la Ley 8131 “Ley de la Administración Financiera de
la República y Presupuestos Públicos”, establece respecto de la planificación en el artículo 4 “todo
presupuesto público deberá responder a los planes operativos institucionales anuales, de mediano
y largo plazo, adoptados por los jerarcas respectivos, así como a los principios presupuestarios
generalmente aceptados”.

En el numeral 5, inciso e) se recoge el Principio de Programación, que indica que: “Los

presupuestos deberán expresar con claridad los objetivos, las metas y los productos que se
pretenden alcanzar, así como los recursos necesarios para cumplirlos, de manera que puedan
reflejar el costo”.

Asimismo, dicha Ley, en el artículo 55 establece lo siguiente: “Las entidades y los órganos
indicados en los incisos a), b), c) y d) del artículo 1 de esta Ley, presentarán los informes
periódicos y finales de evaluación física y financiera de la ejecución de los presupuestos, así como
los informes de gestión, resultados y rendimiento de cuentas…

A. NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PÚBLICO

Las “Normas de Control Interno para el Sector Público”, en el Capítulo III: “Normas
sobre Valoración del Riesgo”, apartado 3.3, ”Vinculación con la Planificación Institucional”
menciona: “La valoración del riesgo debe sustentarse en un proceso de planificación que
considere la misión y la visión institucionales, así como objetivos, metas, políticas e
indicadores de desempeño claros, medibles, realistas y aplicables, establecidos con base
en un conocimiento adecuado del ambiente interno y externo en que la institución
desarrolla sus operaciones, y en consecuencia, de los riesgos correspondientes.
Asimismo, los resultados de la valoración del riesgo deben ser insumos para retroalimentar
ese proceso de planificación aportando elementos para que el jerarca y los titulares
subordinados estén en capacidad de revisar, evaluar y ajustar periódicamente los
enunciados y supuestos que sustentan los procesos de planificación estratégica y
operativa institucional, para determinar su validez ante la dinámica del entorno y de los
riesgos internos y externos.”

Las anteriores disposiciones normativas, establecen claramente la responsabilidad

de la Administración Activa, de formular planes de largo, mediano y corto plazo para
promover la eficiencia y eficacia institucionales. Obviamente esa responsabilidad es
compartida por el jerarca y los titulares de todas las unidades organizacionales.

B. DIRECTRIZ SISTEMA DE VALORACIÓN DE RIESGO INSTITUCIONAL

La Ley General de Control Interno, (Ley 8292) establece en su artículo 18 la

obligación de la Administración Activa de contar con un sistema específico de valoración
del riesgo, indica además la responsabilidad de la administración de mantener,
perfeccionar y evaluar dicho sistema según la estrategia que se haya definido por la
administración, sea ésta por áreas, sectores, actividades o tareas.
 Por medio de la Resolución R-CO-64-2005, emitida por la Contraloría General de
la República, el primero de julio del dos mil cinco, se genera la Directriz D-3-2005-CO-
DFOE, ambas publicadas en la Gaceta Oficial No 134, del 12 de julio del 2005. Lo anterior,
se genera en acatamiento del artículo 18 de la Ley General de Control Interno, el cual
establece: “Todo ente u órgano deberá contar con un sistema específico de valoración del
riesgo institucional por áreas, sectores, actividades o tareas que de conformidad con sus
particularidades permita identificar el nivel de riesgo institucional y adoptar los métodos de
uso continuo y sistemático a fin de analizar y administrar el nivel de dicho riesgo. La
Contraloría General de la República establecerá los criterios y las directrices generales que
servirán de base para el establecimiento y funcionamiento del sistema en los entes
seleccionados, criterios y directrices que serán obligatorios y prevalecerán por los que se
les opongan sin menoscabo de la obligación del jerarca y titulares subordinados referidos
en el artículo 14 de esta ley”.
 ANEXO No. 3 DESIGNACIÓN DE FACILITADORES, CUMPLIMIENTO
PLAZOS Y RESPONSABILIDADES

a. Designación de facilitadores1

Cada Director ha nombrado un funcionario como titular y un suplente, por departamento o

Dirección Administrativa de Fracción, quien tiene a cargo el rol de facilitador o enlace con el
Departamento Desarrollo Estratégico Institucional, para los procesos de planificación, evaluación,
control interno y valoración de riesgos.

Si por algún motivo el funcionario que actualmente está designado debe ser
sustituido (traslado del departamento, cese nombramiento) se nombrará a un facilitador
tomando como criterio de selección su formación, afinidad con la temática que deberá
abordar, en este caso planificación, evaluación, control interno y valoración de riesgos y
deberá ser comunicado inmediatamente por escrito o vía e-mail a la Jefatura de Área de
Planificación del Departamento Desarrollo Estratégico para brindarle la asesoría.

Se recomienda que el facilitador sea la misma persona que tiene a cargo la formulación del
presupuesto del departamento, si no fuese así, deberá realizarse una estrecha coordinación entre
el facilitador y este funcionario, toda vez que el presupuesto se deriva del plan.

b. Obligatoriedad cumplimiento plazos2

Son de acatamiento obligatorio para todas y todos los funcionarios encargados de emitir los
actos en ellas contemplados, los plazos establecidos en los cronogramas, en el
“Procedimiento Programación para la formulación del plan anual operativo y presupuesto” y
circulares para los procesos institucionales de planificación, evaluación, control interno y valoración
del riesgo.

Aquel funcionario que por conducta dolosa o negligente infrinja los citados plazos, podrá
hacerse acreedor de las responsabilidades disciplinaria, civil y penal, establecidas en los
artículos 211, 212 y 213 de la Ley General de la Administración Pública, así como las
señaladas en la Ley de Control Interno, Ley Contra la Corrupción y Enriquecimiento Ilícito, Ley de
Personal de la Asamblea Legislativa y el Reglamento Autónomo de Servicio.

c. Responsabilidades3

La ejecución de las directrices que emanen de este departamento sobre los procesos
institucionales de Planificación, Evaluación, Control Interno y Valoración del Riesgo, son
responsabilidad de los Titulares, Titulares Subordinados y facilitadores de las Unidades

1
Circular D.E.I.-079-05-2010, 25 de mayo de 2010, Depto. Desarrollo Estratégico Institucional. Disponible en el Portal Legislativo.
2
Directriz No. DEI-094-06-2010, rige a partir del 8 de junio de 2010. Disponible en carpetas públicas del Depto. Desarrollo
Estratégico, comunicada oportunamente a todas direcciones departamentales. Disponible en el Portal Legislativo

3
Circular D.E.I.-079-05-2010, 25 de mayo de 2010 y Directriz No. DEI-094-06-2010, rige a partir del 8 de junio de 2010, Depto.
Desarrollo Estratégico Institucional. Disponible en el Portal Legislativo.
Organizaciones de la Institución y demás funcionarios involucrados de acuerdo a la normativa que
rige la materia. Debe indicarse el nombre de la persona responsable de realizar el proceso.

En adición a lo anterior:

El Directorio Legislativo, Dirección Ejecutiva y autoridades de la Institución tienen el

compromiso administrativo, como nivel decisorio de emitir las directrices necesarias para el
cumplimiento de los objetivos, la realización de proyectos, la asignación presupuestaria y el
respectivo seguimiento, de acuerdo con el oficio N.º 11548-2005, de la Contraloría General
de la República, y la Ley General de Control Interno y sus reformas, con vigencia a partir de enero
2007: “...el jerarca y los titulares subordinados, serán responsables por el cumplimiento del bloque
de legalidad de los procesos de planificación y presupuestación institucionales”.

A la Auditoría Interna le compete la fiscalización.

A la Comisión de Planificación Institucional le compete la emisión de las directrices y

políticas en apoyo a la Administración activa para el proceso de planificación y presupuestación.
Así como otras directrices que le fijen el Director Ejecutivo y Directorio Legislativo.

Al Depto. Desarrollo Estratégico Institucional, le corresponde la conducción técnica del

proceso de planificación, evaluar y dar seguimiento

La Dirección Ejecutiva, Director de División Administrativa y de los departamentos, son

responsables en la formulación, ejecución y evaluación permanente del plan.

Si existiese alguna duda o dificultad técnica con respecto a la metodología, aplicación de

instrumentos, conceptualización, es responsabilidad de los niveles gerenciales comunicarlo
oportunamente al Área de Planificación y Evaluación para dar el asesoramiento, de lo contrario no
será de recibo indicar que por falta de capacitación o falta de adiestramiento se cometen errores.

Asimismo, es responsabilidad de los niveles gerenciales, velar de que a las capacitaciones que
se convoquen relativas a este tema, asistan los facilitadores y suplentes de los procesos
mencionados, quienes fueron designados en su momento, lo anterior para lograr que éstos puedan
brindar un apoyo idóneo a los departamentos en relación con los procesos que lidera el Depto.
Desarrollo Estratégico Institucional.
 ANEXO No. 4 DOCUMENTOS DE APOYO

ANALISIS FODAL: Es una evaluación que realizamos respecto a la Institución, unidad

organizacional, proyecto, idea y hasta nosotros mismos para reconocer cuatro valores principales:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Para elaborar el FODA y la matriz DAFO, debemos hacernos las siguientes preguntas:

Misión: Por qué existe mi unidad organizacional?

Valores: En qué creemos?
Visión: Qué queremos ser?
Estrategia: Cuál es nuestro plan para lograrlo?
Líneas estratégicas: Cómo lo vamos a hacer?
Iniciativas estratégicas: Qué tenemos que hacer para alcanzar los objetivos?

El análisis externo comprende un estudio de las características del entorno actual y futuro,
identificando oportunidades y amenazas.

El análisis interno comprende una revisión de la organización, su estructura orgánica y

funcional, los procedimientos y los recursos con que cuenta, identificando las fortalezas,
debilidades.

La observación conjunta de esos factores permite determinar la adecuación de la

estructura administrativa, las actividades, los procedimientos y los medios en relación con
los objetivos y las metas.

Fortalezas: son también conocidas como punto fuertes. Capacidades especiales con que
cuenta la organización y que le permite tener una posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: Factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que actúa la organización, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades: Las debilidades son los llamados puntos débiles. Son aspectos que limitan o
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen
una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Amenazas: Son toda fuerza del entorno que pueden impedir la implantación de una
estrategia o bien reducir su efectividad o incrementar los riesgos de la misma, o los
recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir la eficiencia y eficacia
organizacional.

Limitaciones: Factores que de alguna manera restringen el accionar de la organización y

sobre los cuales no se puede tener control. (Ej. Presupuesto, injerencia política,
infraestructura).

Al unir fortalezas y oportunidades son los “Pares de Éxito”. Si lo hacemos con las
debilidades y las oportunidades obtendremos los “Pares de Adaptación”; las debilidades
y las amenazas constituyen los “Pares de Riesgo”, y por último, fortalezas y
amenazas son los “Pares de Reacción”. El análisis de todos ellos es lo que marcará las
líneas de acción y estrategia.

Para que este análisis sea real y tenga el éxito esperado es recomendable realizarlo desde
una posición realista y destinar todo el tiempo necesario para hacer un análisis en
profundidad, si es posible realizarlo en consulta con otras personas que tengan un perfil
diferente al tuyo y que puedan aportarte un punto de vista diferente y sobre todo, priorizar.

Ejemplo de los lineamientos estratégicos (matriz DAFO)

FORTALEZAS DEBILIDADES
AMBIENTE INTERNO (Enlistar las fortalezas (Enlistar debilidades
identificadas) identificadas)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
AMBIENTE EXTERNO 4. 4.
5. 5.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (F.O) ESTRATEGIA (D.O.)

1. “Pares de éxito” “Pares de adaptación”
2.
3. Utilizar las fortalezas para Superar las debilidades tomando
aprovechar oportunidades ventaja de las oportunidades
4.
5.
ESTRATEGIAS (F.A.) ESTRATEGIAS (D.A.)
AMENAZAS “Pares de reacción” “Pares de riesgo”
1.
2. Aprovechar una fortaleza para Minimizar las debilidades y
3. enfrentar las amenazas enfrentar las amenazas
4.
5.
ANEXO No. 5 CONSIDERACIONES A LA HORA DE FORMULAR LOS OBJETIVOS E
INDICADORES

¿QUÉ Y DÓNDE MEDIR DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS?

•Factores críticos de éxito (FCE):

Un factor crítico es algo que debe ocurrir para conseguir un objetivo. Se dice que es crítico
cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización. Indican ¿ QUÉ
MEDIR? Se obtienen del qué quiero lograr y para qué del objetivo

•Áreas de Resultado Clave:

Son áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la institución o empresa.
Los logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o empresa lleve a
cabo con éxito su Misión y para que cumpla con las expectativas generadas. Indican
¿DÓNDE MEDIR?

TIPS PARA PLANTEAR OBJETIVOS

 Convertir la visión en específicos blancos de acción – Objetivos estratégicos

 Establecer los objetivos generales articulados a la razón de ser de la unidad
organizacional - Misión
 Establecer específicos articulados a los estratégicos y el FODA (utilizar análisis
DAFO)
 Relacionar los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario
 Señale los resultados esperados.
 Pregunte siempre Qué quiere lograr y para qué?
 Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos
 Fije metas suficientemente altas para que se tenga que lugar por cumplirlas, pero no
tan altas que no se alcancen.
 Escriba los objetivos clara y simplemente.
 Se deben evitar las expresiones tales como contribuir, fomentar, procurar, coadyuvar.

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS A CONSIDERAR EN SU REDACCIÓN

 Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
 Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para
aprovechar las condiciones del entorno.
 Medible o mesurable: Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo
para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
 Realista: los objetivos deben ser factibles de lograr.
 Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir
no deben contradecirse.
 Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elementos
motivadores, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
FORMULACIÓN DE INDICADORES

INDICADORES DE DESEMPEÑO (usados en el PAO)

Miden el cumplimiento, el efecto de los objetivos y metas planteadas por la organización.

Indican lo que se quiere medir en un objetivo.

El objetivo consta de dos partes: el ¿qué? y el ¿para qué?. A partir del ¿qué? se
construyen los indicadores de gestión y a partir del ¿para qué? se edifican los indicadores
de resultado.

INDICADOR

GESTION RESULTADOS

Indican el grado de cumplimiento con Indican el efecto que ha logrado al

respecto a lo que se ha planeado desarrollar lo que anteriormente se ha
previamente. “lead measures o drivers” planeado. Impacto: “lag measures”
Inductores de proceso, biopsias. autopsias.

Ejemplo de la relación entre el objetivo y el indicador:

 Pasos básicos para la construcción de indicadores:

1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición

2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir
3. Formular el indicador y describir la fórmula de cálculo
4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos
5. Recopilar los datos
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medición
7. Señalar la fuente de los datos
8. Establecer supuestos
9. Evaluar establecer referentes comparativos y establecer juicios
10. Comunicar e informar el desempeñ o logrado.

ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

En general los buenos

Objetivo del indicador Disponibilidad de información
indicadores tienenque:
Para qué se va a utilizar Encuestas Ser pertinentes
Qué se necesita medir Hojas de verificación fáciles de obtener
Entrevistas interpretarse con facilidad
Base de datos permitir seguir de cerca los
cambios que se produzcan
con el tiempo
Registros
ANEXO No. 6 MAPA DE PROCESOS INSTITUCIONALES DETERMINADOS

Un proceso está constituido por un conjunto de tareas de valor agregado, vinculadas entre
sí y capaces de transformar un insumo en un producto. Partiendo de este concepto, en la
Asamblea Legislativa se identificaron los tres grandes macro-procesos que se presentan a
continuación:

1- Macro-proceso gerencial estratégico.

a. Dirección Superior
b. Proceso de Planificación y Presupuesto
c. Proceso de Evaluación y Control Interno
d. Info-comunicación
2- Macro-proceso legislativo parlamentario.
a. Etapa inicial
b. Comisión
c. Plenario
d. Etapa final
3- Macro-proceso administrativo.
a. Financiero-contable
b. Adquisición de bienes y servicios
c. Servicios generales
d. Desarrollo del capital humano

Los macro-procesos descritos están conformados por los siguientes procesos:

Macro-proceso gerencial estratégico

a- Dirección Superior.
b- Proceso de Planificación y Presupuestación.
c- Proceso de Evaluación y Control Interno.
d- Info-comunicación.

Macro-proceso legislativo parlamentario

a- Etapa Inicial.
b- Comisión.
c- Plenario.
d- Etapa Final.

Macro-proceso administrativo

El macro-proceso administrativo está compuesto por los siguientes procesos

a- Financiero-contable.
b- Adquisición de bienes y servicios.
c- Servicios generales.
d- Desarrollo del capital humano.
 
 ANEXO N. 7 EJERCICIO PARA EVALUAR LA REDACCIÓN DE UNA VISIÓN
ORGANIZACIONAL:
QUE HACER
Ser explícito: Presentar una imagen clara del
rumbo de la Institución y de la posición (o
posiciones) en el mercado que se pretende
conseguir
Tener visión de futuro y de dirección: Describir
el rumbo estratégico que ayudará a la compañía a
prepararse para el futuro.
Mantener el enfoque: Centrarse en ofrecer a los
administradores una guía con la que tomen
decisiones y asignen recursos
Cerciorarse de su viabilidad: la ruta y la dirección
deben plantearse dentro de las posibilidades reales
de la empresa; una compañía debe mostrar
avances paulatinos y mensurables hacia el
complimiento de la visión
Guardar un margen de maniobra: Utilizar un
lenguaje que permita cierta flexibilidad, que pueda
adaptarse conforme cambien las circunstancias del
mercado-cliente-tecnología
Señalar por qué la ruta tiene sentido comercial:
el rumbo elegido debe beneficiar los intereses de
largo plazo de todos los interesados (sobre todo
accionistas, empleados y proveedores)
Hacer que sea fácil de recordar. Para dar a la
organización un sentido de dirección y propósito, la
visión tiene que ser fácil de transmitir. Lo idóneo
sería que se resumiera en pocas líneas o en una
frase o eslogan fácil de recordar.
Fuente: Tomado de Gamble, John E.; Strickland, AJ; Thompson, Arthur A.(2015) Administración estratégica: teorias y
casos
QUE EVITAR
Que sea ambigua o incompleta. No hay que
escatimar especificaciones acerca de hacia dónde
se dirige la empresa ni cómo se prepara para el
futuro.
Limitarse al presente. Una visión no trata de lo
que la compañía alguna vez hizo o hace ahora,
sino de “hacia dónde vamos”.
Emplear un lenguaje demasiado amplio. Se
debe evitar un lenguaje tan inclusivo que diera pie
a que la empresa emprendiera cualquier posibilidad
de acción.
Expresar la visión en términos tediosos o poco
inspiradores. Las mejores declaraciones de visión
tienen el poder de motivar al personal e inspirar
confianza en los inversionistas acerca de la
dirección el futuro de la empresa.
Ser genérico. Una declaración de visión que
podría aplicarse a cualquier compañía o industria (o
varias compañías de la misma industria) no es lo
suficientemente específica como para servir de
guía.
Recurrir solo a los superlativos. Las visiones
que sostienen que el rumbo estratégico de la
compañía es ser “el mejor” o “el más exitosos”,
suelen carecer de datos concretos respecto al
camino que deberá seguir la empresa para lograrlo.
Que sea larga e imprecisa. Una declaración de
visión que no sea precisa y concisa tenderá a
perder la atención de su audiencia.
 ANEXO No. 8 PROCEDIMIENTOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
(Cumplimiento de disposiciones del Informe de la Contraloría General de la República, Acuerdo de Directorio sesión ordinaria No.
016-2018, de 22 de agosto de 2018, artículo 24)

8.1 Procedimiento para la definición de indicadores de tecnologías de

información:

Objetivo

Definir, aprobar, mantener actualizados e implementar los indicadores que permitan medir los
avances de los proyectos incluidos en el portafolio de proyectos de tecnologías de información o
sus posibles desviaciones, con el propósito de poder realizar una medición del avance en las
propuestas planteadas; o en caso de ser necesario, tomar las medidas requeridas ante eventuales
desviaciones que se puedan presentar.

Factores críticos de éxito

1. Establecimiento de los Indicadores de Medición para cada proyecto.

2. Seguimiento efectivo del avance de cada proyecto.
3. Mantenimiento actualizado del portafolio de proyectos con los indicadores de
gestión respectivos

Fuentes de Información

- Plan Estratégico Institucional del Área Técnico-Administrativa de la Asamblea Legislativa

vigente
- Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI) de la Asamblea Legislativa vigente
- Portafolio de proyectos de tecnologías de información actualizado
- Informes de avance de la ejecución de los proyectos de tecnologías de información
- Planes operativos departamentales
- Plan Operativo Institucional y acuerdos de Directorio Legislativo y cualquier otro
documento o instrumentos que se considere pertinente

Periodicidad de revisión de los indicadores

Al menos una vez al año, durante el proceso de alineamiento del PEI y el PETI, se deberá verificar
que cada proyecto incluido en estos, contengan la información relativa a los indicadores.
Responsables

El Departamento de Desarrollo Estratégico Institucional y el Departamento de Informática serán

los responsables de establecer los indicadores de medición para los proyectos de tecnologías de
información.

COPETI, Comisión de Planificación y Directorio Legislativo: les corresponde dar las respectivas
aprobaciones.

Pasos a seguir:

- Revisar y actualizar (cuando corresponda) los indicadores de gestión y sus componentes

para los proyectos previamente incluidos en el portafolio de proyectos de tecnologías de
información.
 - Asignar los indicadores de gestión y sus componentes a los nuevos proyectos, incluidos
como producto de la aplicación anual del procedimiento de planificación y revisión.

- Elaborar un informe de actualización de Indicadores de Gestión.

- Elevar el informe de indicadores al COPETI, a la Comisión de Planificación para su

conocimiento y aprobación. Posteriormente se remitirá al Directorio Legislativo para su venia.

8.2 Procedimiento para vincular el Plan Estratégico de Tecnologías de Información con el

Plan Estratégico

Fuentes de Información

El Plan Estratégico Institucional, Plan Estratégico de Tecnologías de Información, los informes de

avance de la ejecución de los proyectos, planes operativos departamentales, Plan Operativo
Institucional y acuerdos de Directorio Legislativo y cualquier otro documento o instrumentos que se
considere pertinente.

Instrumentos de Planificación

- propuesta de alto nivel que establezca la vinculación entre los objetivos de las Tecnologías
de Información de la Asamblea Legislativa y el cumplimiento de la visión, misión y
estrategias institucionales vigentes.
- matriz de alineamiento de los objetivos de Tecnologías de Información con los objetivos
estratégicos institucionales
- procedimiento para la revisión, actualización y priorización del portafolio de proyectos de
TI.
- portafolio de proyectos de TI
- matriz de prioridades del portafolio de proyectos de TI
- hoja de ruta con base en el portafolio actualizado de proyectos de TI

Periodicidad

Al menos una vez al año, se revisará el alineamiento entre PEI y PETI o cuando ocurran cambios
en cualquiera de los dos instrumentos de planificación estratégica institucional.

Responsables

El Departamento de Desarrollo Estratégico Institucional: es responsable de comunicar al

Departamento de Informática, los cambios que se realicen al PEI.
Departamento de Informática: es responsable de comunicar al Departamento de Desarrollo
Estratégico Institucional los cambios que se realicen al PETI.
Anualmente ambos departamentos en conjunto deberán revisar el alineamiento entre los planes.
COPETI, Comisión de Planificación y Directorio Legislativo: les corresponde dar las respectivas
aprobaciones.

Pasos a seguir:

1. Revisar y reformular, en caso de que proceda, la misión, la visión del área Técnico-
Administrativa de la Asamblea Legislativa, para vincular las tecnologías de información como
aliado en el logro de los objetivos estratégicos.
2. Revisar y reformular, en caso de que proceda, la misión y la visión del Departamento de
Informática, para vincular los objetivos de tecnologías de información como aliado en el logro
de los objetivos estratégicos institucionales.
3. Identificar los temas estratégicos institucionales a partir de la misión y la visión del PEI y del
PETI vigentes.
4. Construir una propuesta de alto nivel que establezca la vinculación entre los objetivos de las
Tecnologías de Información de la Asamblea Legislativa y el cumplimiento de la visión, misión
y estrategias institucionales vigentes.
5. Construir una matriz de alineamiento de los objetivos de Tecnologías de Información con los
objetivos estratégicos institucionales, de acuerdo con el PEI vigente.
6. Definir un procedimiento para la revisión, actualización y priorización del portafolio de
proyectos de TI.
7. Actualizar el portafolio de proyectos de TI.
8. Construir la matriz de prioridades del portafolio de proyectos de TI.
9. Ajustar la hoja de ruta con base en el portafolio actualizado de proyectos de TI.
10. Elaborar un informe de actualización del alineamiento PEI y PETI.
11. Elevar el informe de alineamiento al COPETI, a la Comisión de Planificación para su
conocimiento y aprobación. Posteriormente se remitirá al Directorio Legislativo para su
aprobación.

8.3 Procedimiento para la revisión y actualización del Portafolio de proyectos de tecnologías

de información.

1. Objetivo del procedimiento

Formalizar y documentar las acciones para la revisión y actualización del portafolio de

proyectos de tecnologías de información.

2. Factores críticos de éxito

- El portafolio de proyectos institucionales debe ser actualizado por el Departamento de

Desarrollo Estratégico Institucional. Los proyectos nuevos serán incluidos una vez
que hayan pasado el proceso de formalización establecido en la Metodología de
Administración de Proyectos.
- El Departamento de Informática debe revisar y actualizar el portafolio de proyectos de
TI con base en el portafolio de proyectos institucionales actualizado.
- Para la formulación de los planes operativos anuales departamentales e
institucionales, deberá considerarse el portafolio de proyectos actualizado.
- Los instrumentos para la alineación entre el PEI y el PETI deben estar actualizados.

3. Procedimiento para establecer la revisión y actualización del Portafolio de proyectos

de TI.

3.1 Revisar el portafolio de proyectos de TI vigente, utilizando como referencia el portafolio de

proyectos institucionales
3.2 Actualizar el portafolio de proyectos de TI , incluyendo en el portafolio de TI, los nuevos
proyectos con componentes de TI, ver formato en Informe de cumplimiento disposición
3.3 Actualizar las prioridades de desarrollo de los proyectos.
 Para establecer las prioridades en el portafolio de proyectos de tecnologías de información,
se seguirá el procedimiento señalado en el entregable número 5 del Plan Estratégico de
Tecnologías de Información.

Para ello, se utilizará la matriz de priorización, la cual permite clasificar una lista de
proyectos de TI, de acuerdo con criterios de importancia previamente definidos y
consensuados y asigna la importancia relativa derivando un valor numérico que denota la
prioridad de cada uno de los proyectos. Esto facilita visualizar con claridad el orden en
que los proyectos deben ser atendidos.

A las iniciativas y oportunidades de mejora identificadas por la organización se les aplica

diversos filtros, utilizando criterios para el establecimiento de prioridades. Como resultado,
se obtienen oportunidades que podrían ser descartadas, oportunidades que deben esperar
por no ser prioritarias y oportunidades que podrían convertirse en proyectos al momento en
que se les asigne un presupuesto específico.

Utilizar tabla de criterios, los respectivos pesos relativos y las escalas de valoración que se
utilizan para determinar la importancia de los proyectos, ver el informe de cumplimiento
disposición 4.4, INFORME DFOE-PG-IF-22-2017, CGR.

Procedimiento para calcular la escala de valoración para determinar la prioridad del proyecto:

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Revisar, validar y actualizar la tabla de criterios:

Definir los criterios que se utilizarán para asignar importancia de los proyectos y
determinar su peso.
Establecer para cada criterio una escala, para determinar la forma en que el proyecto
lo satisface.

2. Calificar los proyectos.

3. Crear la matriz de calificación de proyectos.

Cada proyecto se califica en relación con cada uno de los criterios establecidos,
asignando un puntaje.
Con estos elementos, se procede a crear la matriz de priorización, listando los
proyectos y calificando cada proyecto de acuerdo con los criterios establecidos y
utilizando la escala definida. El puntaje total para cada proyecto se obtiene sumando
las calificaciones obtenidas por proyecto para todos los criterios.

4. Por último, se debe confeccionar la hoja de ruta o calendarización de los proyectos

Fuentes de Información

- Plan Estratégico Institucional

- Plan Estratégico de Tecnologías de Información
- Informes de avance de la ejecución de los proyectos
- Planes operativos departamentales
- Plan Operativo Institucional
- Acuerdos de Directorio Legislativo
- Cualquier otro documento o instrumentos que se considere pertinente.
Periodicidad

Al menos una vez al año, se revisará portafolio de proyectos de tecnologías de

información o cuando el DEI comunique sobre los cambios ocurridos en el portafolio
de proyectos institucionales.

Responsables

El Departamento de Desarrollo Estratégico Institucional: es responsable de

mantener actualizado el portafolio de proyectos institucionales.

Departamento de Informática: debe mantener actualizado el portafolio de proyectos

de tecnologías de información.

Anualmente ambos departamentos, en conjunto, deberán revisar el alineamiento

entre los portafolios.

COPETI, Comisión de Planificación y Directorio Legislativo: les corresponde dar las

respectivas aprobaciones.
 ANEXO No. 9 GLOSARIO4

ACTIVIDADES: Acciones que permiten generar un producto determinado.

AMENAZAS: Son toda fuerza del entorno que pueden impedir la implantación de una estrategia o
bien reducir su efectividad o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se
requieren para su implantación, o bien reducir la eficiencia y eficacia organizacional.

ANALISIS FODAL: Diagnóstico del entorno de la institución o departamento, que consiste en

analizar qué factores internos (fortalezas y debilidades) y que factores externos (oportunidades y
amenazas) caracterizan el medio en el que se desenvuelve, que facilitan u obstaculizan su
quehacer. Además se toman en cuenta las limitaciones que de alguna manera restringen el
accionar de la organización y sobre las cuales no se puede tener control. Se utiliza normalmente
como diagnóstico para la formulación de los planes de largo plazo (plan estratégico) y de corto
plazo (plan anual operativo).

ANALISIS DAFO:

Análisis DAFO implica el mismo proceso básico de enumerar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que un análisis FODAL, pero con un análisis DAFO las amenazas y
oportunidades se examinan en primer lugar, y las debilidades y fortalezas son examinadas por
último. Después de crear una lista de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas, los
gerentes examinan las formas en que la empresa puede tomar ventaja de las oportunidades y
minimizar las amenazas mediante el aprovechamiento de las fortalezas y la superación de las
debilidades.

DEBILIDADES: Las debilidades son los llamados puntos débiles. Son aspectos que limitan o
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen una
amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

EFECTIVIDAD: Es la relación que existe entre lo logrado y lo programado y se expresa en la

siguiente fórmula:
Resultados obtenidos
Objetivos programados

EFECTO: Se refiere al comportamiento o acontecimiento del que puede razonablemente

decirse que ha sido influido por algún aspecto del proyecto, programa o servicio. Los efectos
directos se refieren a los resultados primarios que conducen al logro de la meta, habitualmente en
función de los conocimientos, las actitudes o las prácticas del grupo destinatario.

EFICACIA: Grado en que se alcanzan los objetivos y metas de un programa, de un proyecto o

servicio en la población o ámbito de acción durante un período determinado sin considerar el
costo. La medida en que una intervención ha alcanzado o probablemente alcance los resultados
inmediatos previstos.

EFICIENCIA: Es el grado de optimización de los resultados obtenidos relacionado con los recursos
empleados. La medida en que los resultados se han logrado de la manera menos costosa posible;
medida en que los recursos o insumos (fondos, tiempo, etc.) se han convertido económicamente
en resultados.

EFICIENCIA DESDE LA OPTICA DEL PRODUCTO: La cantidad de producto está

predeterminada, por lo tanto se persigue minimizar el costo total o costo medio para generarlo.
4
Guía de Planificació n y Evaluació n, Depto. Desarrollo Estraté gico Institucional, disponible en el Portal Legislativo.
EFICIENCIA DESDE LA OPTICA DEL GASTO: El gasto total está fijado, por lo que debe
buscarse la optimización de los recursos.

EVALUACION: apreciación que permite identificar y reflexionar sobre los efectos de las
actividades llevadas a cabo y determinar su valor. “Una apreciación, lo más sistemática y objetiva
posible, de un proyecto, programa o política en curso o concluido, de su diseño, su puesta en
práctica y sus resultados. El objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los objetivos, así
como la eficiencia, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad para el desarrollo.

Una evaluación deberá proporcionar información creíble y útil, que permita incorporar las
enseñanzas aprendidas en el proceso de adopción de decisiones de beneficiarios y
donantes.

EVALUACIÓN CONJUNTA: evaluación llevada a cabo en forma conjunta por varios asociados
participantes en las actividades, lo que puede contribuir a lograr credibilidad, apoyo colectivo y
consenso en diferentes niveles.

EVALUACIÓN DE MITAD DE PERÍODO: evaluación formativa llevada a cabo a la mitad del

proceso de puesta en práctica.

EVALUACIÓN DEL IMPACTO: evaluación que se concentra en los efectos de un proyecto o

programa más que en su gestión y puesta en práctica, por lo que suele llevarse a cabo una vez
concluido el proyecto o programa, durante la evaluación final o la evaluación ex post.

EVALUACIÓN EX ANTE: determinación general de la pertinencia, la factibilidad y la sostenibilidad

potencial de una intervención para el desarrollo antes de tomar la decisión de otorgar
financiamiento 

EVALUACIÓN EXTERNA O INDEPENDIENTE: evaluación llevada a cabo por evaluadores que no

forman parte del equipo responsable de instrumentar el proyecto o programa, lo que proporciona
objetividad y, a menudo, conocimientos técnicos.

EVALUACIÓN FINAL: evaluación sumativa llevada a cabo al concluir la puesta en práctica de un

proyecto o programa, a menudo en forma ex-terna, con el objeto de evaluar en qué medida se
lograron los objetivos previstos.

FORTALEZAS: son también conocidas como punto fuertes. Capacidades especiales con que
cuenta la organización y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL: Consiste en recabar, en forma sistemática y ordenada,

información sobre el estado actual del ente u órgano, con el propósito de obtener un conocimiento
profundo del quehacer institucional en todos los campos de su competencia, identificando los
principales problemas y sus causas. La información debe ser objetiva, confiable y actualizada;
además, se debe seleccionar y ordenar por temas a efecto de facilitar su análisis, presentación e
interpretación.

La información que se genera mediante el diagnóstico institucional, debe ser considerada

por los jerarcas y personal involucrado del ente u órgano, para definir los lineamientos, objetivos y
políticas generales para el período, en concordancia con la misión y la visión institucionales y
departamentales.
 INDICADORES: Los indicadores se definen como las medidas específicas y objetivamente
verificables de los avances o resultados de una meta o actividad. Sirven de patrón para medir o
mostrar el progreso de una meta durante la ejecución del plan- presupuesto respecto a las metas
programadas. El indicador señala cuánto de la meta se ha logrado en un momento determinado, es
decir, al formular el plan-presupuesto, se plantea la meta y al ejecutarlo, el indicador señala cuánto
se ha alcanzado de esa meta. En otras palabras, un indicador es la relación entre variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación respecto de objetivos y metas
previstos.

INSUMO: Son los recursos que se emplean en un proceso productivo con la finalidad de
transformarlos en un resultado.

IMPACTO: consecuencia de los efectos de una ley, proyecto, política o acción sobre el país, un
sector de la población, sobre los usuarios, etc.

LIMITACIONES: Factores que de alguna manera restringen el accionar de la organización y sobre

los cuales no se puede tener control. (Ej. Presupuesto, injerencia política, infraestructura).

LÍNEA BASE: señala el punto de partida de un indicador por medio del cual se puede observar la
situación actual o al inicio del período de análisis o la situación antes de la intervención, esta
información servirá como referencia para medir los avances de la intervención y en qué medida se
logran los objetivos de la misma.

La revisión de la línea base significa constatar si tiene concordancia con la meta planteada y el
indicador, tomando en cuenta la unidad de medida, de lo contrario se requiere reformularla.

Es importante tomar en cuenta que no siempre se dispone de la información de línea base de un

indicador, lo cual determina el seguimiento a realizar. En el caso que no exista dato inicial para
la línea base puede utilizarse la primera medición que se realice del indicador.

METAS: La meta es el objetivo al que se le ha fijado sujeto de acción, costo y plazo para
alcanzarlo. Es un determinado resultado que se espera alcanzar al ejecutar un programa o
proyecto como parte de un objetivo más general y se expresa por una magnitud y una unidad de
servicios o de producto, en una determinada zona geográfica y en un determinado plazo para
alcanzarla.

Magnitud o nivel esperado de los resultados que se prevé alcanzar con la acción institucional
durante un período de tiempo determinado.

La fijación de metas hace posible la medición de los resultados y la evaluación del grado de
cumplimiento y eficiencia logrados por el responsable de la realización de un programa. En otras
palabras, la meta es la cuantificación del objetivo específico u operativo, localizado en tiempo y
lugar. En este sentido, las metas deben ser entonces:

 Precisas: Debidamente explícitas.

 Medibles: Señalar unidades de medida.
 Periódicas: Para ser alcanzadas en un determinado período.
 Coherentes: Vinculadas con los objetivos.
 Realistas: Para ser alcanzadas.
 
METAS ADMINISTRATIVAS: Todas aquellas metas que responden a objetivos de dirección y
gerenciamiento de la gestión. (Proceso Gerencial del Departamento).

METAS TECNICO-ADMINISTRATIVAS: Aquellas metas que a pesar de tener un alto componente

de dirección y gerenciamiento requiere además algún análisis de carácter técnico para su
cumplimiento. (Procesos departamentales de gerenciamiento que para ser desarrollados requiere
el criterio o la intervención de personal técnico).

METAS TECNICAS: Aquellas metas eminentemente técnicas de cada área y departamento y que
están altamente asociadas con la labor sustantiva desarrolladas por cada una de ellas. (Procesos
sustantivos del departamento).

MISION:

La misión es la principal razón de ser de la organización y se centra en lo que la

organización define para sí misma. Su combinación con la visión y objetivos forman la esencia
que orienta el corto y largo plazo y por ende, las estrategias a desarrollar.

La determinación de la misión constituye uno de los aspectos claves del proceso

planificador, por lo que debe ser adecuadamente fijada, aceptada y comprendida en la misma
forma por todos los integrantes de la organización. La mayoría de las organizaciones integrantes
del sector público responden a la necesidad de prestar un determinado servicio a la sociedad,
siendo por tanto, su misión la satisfacción de esta necesidad.

OBJETIVO: Los objetivos constituyen una concreción de la misión por alcanzar por parte de la
organización, que permite dotarla de operatividad, orientando el proceso gerencial de toma de
decisiones.

El establecimiento de los objetivos debe ser coherente con la misión y estar cimentado
sobre la realidad institucional.

Los objetivos son la expresión de los resultados que la organización pretende conseguir
en un tiempo determinado, constituyéndose en el elemento esencial de los programas: identifican
los resultados deseados, orientan la asignación de recursos y guían la gestión.

Los objetivos juegan un papel preponderante en cualquier organización, proporcionando no

sólo la base para la selección de los recursos y para la formulación de los planes de largo y corto
plazo, sino también información a la administración y a la sociedad para evaluar el desempeño de
la organización.

OBJETIVOS GENERALES O ESTRATEGICOS: Los objetivos generales o estratégicos

desarrollan y concretan el contenido de la misión, determinando los resultados que la organización
pretende conseguir a mediano plazo, debiendo expresarse, en la medida de lo posible, de manera
cuantitativa. En cualquier caso, debe ser posible realizar una valoración futura sobre el
cumplimiento de éstos, los cuales constituyen el punto de partida del que derivan los objetivos
operativos (o específicos) del programa.

Una vez definidos los objetivos generales o estratégicos, es preciso establecer su

distribución temporal y las grandes líneas de acción de la organización para la consecución de
cada uno de ellos.

OBJETIVOS OPERATIVOS O ESPECIFICOS: Los objetivos operativos o específicos constituyen

la concreción anual de los objetivos estratégicos, es decir, reflejan el nivel concreto de resultados
fijados para ser conseguidos en el plazo de un ejercicio (un año presupuestario).

Los objetivos operativos deben ser tan específicos como sea posible, orientando las
operaciones de la organización y enfocados a la consecución de los objetivos generales o
estratégicos. Asimismo, han de ser viables y han de expresarse de manera clara, concisa y
medible, de modo que sea posible determinar con una precisión suficiente el grado en que se están
alcanzando.
OPORTUNIDADES: Factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la organización, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

POLITICAS: Las políticas representan guías generales para los miembros de la organización en el
cumplimiento de su labor; son pautas que establecen parámetros para tomar decisiones y son
lineamientos generales para el comportamiento organizacional. En el nivel estratégico, las políticas
generalmente establecen premisas amplias y restricciones dentro de las cuales tienen lugar las
actividades posteriores a la planeación. Las políticas son normas que condicionan la forma como
tienen que lograrse los objetivos y desarrollarse las estrategias. Las políticas son dictadas por la
autoridad competente

PLAN ESTRATEGICO (PE): El Plan Estratégico deviene de un proceso de reflexión cuyo

objeto consiste en establecer un “modelo de organización” que, a mediano o largo plazo, se
desea para el futuro desde un punto de vista global y teniendo en consideración los aspectos
económico, social, organizativo y estructural. En definitiva, consiste en orientar, planificar y
priorizar las actuaciones y proyectos futuros conforme a un “modelo” previamente definido. Se
entiende por Plan Estratégico al conjunto de actividades organizadas y sistemáticas que tratan de
desarrollar la estrategia de la organización a mediano y largo plazo, en función de:

 Situación inicial de la organización.

 Entorno turbulento y cambiante.
 La política y objetivos estratégicos planteados.

El sentido último que tiene esa actividad (estratégica de la organización) consiste en

identificar, desarrollar y mantener factores diferenciadores, que cada organización identifique el
valor diferencial en la prestación del servicio como aspecto clave de la supervivencia y desarrollo.

PLAN ANUAL OPERATIVO (PAO): Es el instrumento para sistematizar y concretizar anualmente

las acciones más relevantes del quehacer institucional y departamental, ambos de acuerdo al Plan
Estratégico Institucional.

PRESUPUESTO: Es un instrumento de programación y herramienta de ejecución y control de la

planificación. Se considera una etapa del proceso de planificación y es la vía mediante la cual ésta
se materializa. Es un plan escrito, redactado con indicación de unidades, dinero o ambos, por un
período determinado. Es la expresión financiera de la planificación que implica: definición de
objetivos y metas que llevan a la realización de gastos y a la recaudación de los ingresos y que
orientan los mismos hacia una planificación de largo plazo.

PROCESO: Se refieren a aquellas acciones que son ejecutadas con los insumos definidos
anteriormente y que procuran alcanzar el producto esperado.

PRODUCTO O SERVICIO: Es el medio por el cual se satisfacen las necesidades colectivas o

generales de la población o parte de ella (clientes), de acuerdo con políticas y objetivos
preestablecidos.

Son los bienes o servicios que surgen como resultado, de la combinación de los insumos
que requiere la producción.

Todo bien o servicio producido posee características cualitativas y puede ser, con mayor o
menor dificultad, cuantificado.

PROYECTO: Es el nivel más concreto de programación que consiste en un conjunto articulado de

actividades integrada, destinado a lograr objetivos específicos, con un presupuesto dado y un
tiempo determinado, orientado a la producción de bienes y servicios . A diferencia de los
programas por la naturaleza de las metas que se proponen. Al proyecto se le vincula a la inversión
con metas de tipo bienes de capital, mientras que al programa se le vincula al gasto con metas de
servicio.

PROGRAMA: subprogramas o proyectos que responden a un objetivo común para la producción

de bienes y servicios; es una intervención limitada en cuanto a recursos y tiempo. Puede abarcar
diversas instituciones, temas o zonas geográficas, así como recibir el apoyo de varias fuentes de
financiación.

Constituye un conjunto de decisiones y actividades a llevarse a cabo, para alcanzar determinadas

metas y objetivos en un plazo dado. Contempla a la vez, la asignación de recursos humanos,
financieros, materiales y equipos que son necesarios (…)” (Hernández Orozco 2004)

TABLERO DE CONTROL: “Según Tableaud de Bord, es un documento de síntesis de los

resultados de una unidad de actividad. Debe recoger de forma sintética y oportuna, información
sobre las operaciones de la unidad bajo los criterios de la relevancia de la información. Puede
referirse al conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se nutre de información interna y
externa. La primera hace referencia a datos del entorno cuyo análisis es significativo y la segunda
proviene de datos contables y operativos de naturaleza extracontable” (Pérez Carballo, 1990)

VALOR PUBLICO: De acuerdo al glosario de conceptos  homologados MIDEPLAN-FOCEVAL-

Asesoría,    El valor público es fundamental para la planificación para resultados en el desarrollo,
siendo este definido como “(…)la capacidad del Estado para dar respuesta a problemas relevantes
de la población en el marco del desarrollo sostenible, ofreciendo bienes y servicios eficientes, de
calidad e inclusivos, promoviendo oportunidades, dentro de un contexto democrático”.

Bajo esta perspectiva, el valor público se relaciona con:

 Atender los principales problemas para la población afectada.

 Generar nuevas oportunidades para las generaciones actuales y futuras.
 Facilitar los procesos democráticos (construcción de capital social).

Visión gerencial del valor público:

 El valor se encuentra en los deseos y percepciones de los individuos.

 Existen diferentes deseos de satisfacer.
 Los directivos del sector público pueden crear valor mediante la satisfacción de los deseos
de los ciudadanos.

El valor se genera en la medida que un público reconozca el bien o el servicio como respuesta a
una necesidad o preferencia, y aprecie la calidad del bien o servicio como respuesta adecuada a la
misma.

VISION: Declaración que enuncia cómo se ve a la organización en el futuro, lo que desea llegar a
ser. La visión es una perspectiva y describe el estado futuro de la organización. Es una concepción
que tiene gran relevancia entre quienes pretenden asumir liderazgo dentro de la organización,
porque permite visualizar los deseos, sueños, anhelos y aspiraciones que se quieren traer a la
realidad. Se le considera un resultado por obtener que motiva a las personas a dar lo mejor de sí
para llegar a ese estado, ya que una visión clara y compartida ayuda a reconocer hacia dónde se
deben orientar los esfuerzos, permitiendo identificar cuáles son los ajustes que hay que hacer a la
realidad actual en el tránsito a ese estado futuro.

Dado que la visión define la forma en que las cosas deben ser, como declaración del futuro
deseable, ésta se convierte en un pacto colectivo y creativo que moviliza para lograr todo aquello
que realmente interesa a la organización, permitiéndole sobrevivir con desarrollo. El enunciado de
la visión es responsabilidad del equipo gerencial y debe englobar valores y aspectos básicos que
sirvan de estímulo y de base a la cultura organizacional. La redacción de la visión de futuro debe:

 Ser formulada por líderes.

 Tener dimensión de tiempo.
 Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores.
 Ser amplia y detallada.
 Ser positiva y alentadora.
 Ser realista en lo posible.
 Comunicar entusiasmo.
 Proyectar sueños y esperanzas.
 Incorporar valores e intereses comunes.
 Usar un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico.
 Lograr sinergismo (concurso activo y concertado de los miembros).
 Ser difundida interna y externa

aamo
 ANEXO N.10 PROCEDIMIENTO Y CALENDARIZACION PARA LA FORMULACIÓN
DEL PLAN ANUAL OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2020

ACTIVIDAD PLAZO RESPONSABLE DISPOSICIONES Y OBSERVACIONES

PASOS

En el Portal Legislativo se encuentra: el Plan

Estratégico 2017-2021 (*) avalado por el
Depto. Desarrollo Estratégico envía circular 08 de octubre Sr. Fernando Román Directorio Legislativo, la Guía Metodológica para
con disposiciones para la formulación del PAO de 2018 la Formulación del PAO 2020 y el procedimiento y
1 2019. calendarización, actualizados y con el nombre del
responsable de su actualización.

Departamentos de Informática, Servicios 09 al 16 de Srs. Ana Castro, Marlon

Generales, Recursos Humanos, Biblioteca, octubre de Velázquez, Hugo
Financiero y la Unidad Técnica de Equidad de 2018 Cascante, Edith
Género, Unidad de Gestión Ambiental y Paniagua, Mario
2 Proveeduría actualizan y envían lineamientos Delgado, Sergio
de su competencia al Depto. Desarrollo Ramírez, Milton
Estratégico Institucional Madriz, Haydeé
Hernández

Depto. Desarrollo Estratégico, Área de Sras. Ma. Auxiliadora

Planificación pone en conocimiento de los Sáenz – Adriana Aguilar
miembros de la Comisión de Planificación los
lineamientos, procede al trámite de 17 al 24 de
3 aprobación ante la Dirección Ejecutiva, octubre de
posteriormente informa a los interesados y 2018
publica los mismos en el Portal Legislativo.
Como insumo para el ajuste del PAO 2019 y El SIAF está Sr. Mario Delgado Este paso es aprobado en cumplimiento del
formulación del PAO 2020, el Departamento habilitado todo Sr. Rodolfo Camacho Informe de la Contraloría aprobado por el
Financiero tiene habilitado todo el año el SIAF, el año para Directorio Legislativo en el artículo 20 de la sesión
4 con el fin de que las unidades organizacionales consultas ordinaria No 004-2018, celebrada el 22 de mayo
realicen consultas acerca de la liquidación de del 2018
gastos del presupuesto.

Unidades organizacionales determinan 5 de octubre al Unidades Para la determinación de estas mejoras, pueden
mejoras a implementar en el año 2020, a partir 12 de organizacionales utilizar instrumentos de análisis como el FODAL-
del diagnóstico interno que realicen y remiten noviembre de DAFO, lluvia de ideas departamental, experiencia
la propuesta de mejoras a sus superiores para 2018 en los procesos u otro. Este análisis no deben
conocimiento y aval. enviarlo al DEI.
5
Deberá tomarse en consideración el FODAL Las mejoras determinadas deben de estar dentro
2019. del ámbito de acción de la unidad organizacional.

Dependiendo del resultado de este análisis y la

factibilidad de la implementación de las mejoras,
deben incluirse, según corresponda en la matriz del
PAO como un objetivo de mejora, o desencadenar
en la formulación de un proyecto para lo cual debe
tomarse en cuenta los recursos necesarios y en
este último caso la metodología de proyectos
MAPAL.
 Dirección Ejecutiva, División Administrativa, 12 al 30
según corresponda, analiza las propuestas y noviembre de
6 comunica a sus respectivos unidades 2018
organizacionales cuáles propuestas de mejora Sr. Antonio Ayales, Sr.
se aprueban para su incorporación en el PAO. Pedro Solano

Unidades organizacionales formulan a) En cuanto al PEI aplicar lo atinente a cada

PROPUESTA del PAO 2020 según sus
competencias, considerando sus necesidades,
las propuestas de mejora aprobadas por su
7 superior jerárquico, el Plan Estratégico
vigente(*) y los riesgos, además de lo
planteado en los lineamientos Institucionales
Para la Adquisición de Bienes y Servicios y los
lineamientos de discapacidad, PIEGAL y gestión
ambiental. (ver columna disposiciones y
observaciones)
Depto. Financiero revisa el presupuesto de
proyectos especiales, y proyectos del Plan
Estratégico y el presupuesto departamental
8 todos del año 2019, con los responsables de
su ejecución y un representante del Área de
Planificación. Posteriormente comunica
oficialmente a los departamentos y al Área de
Planificación el resultado de esa revisión y su
contenido presupuestario.
Departamento en relación con el cumplimiento de
Directores de los proyectos institucionales integrados en el PEI
30 noviembre Departamentos, 2017-2021. b) Cada Departamento deberá verificar
al 11 de febrero si el planteamiento de sus riesgos se encuentra
de 2019 correcto o el mismo debe ser actualizado o
reestructurado. c) El cumplimiento de los
lineamientos atinentes para cada Departamento de
las políticas institucionales de cumplimiento
obligatorio. d) Planteamiento de acciones de
mejora clara y medible en los procesos,
procedimientos, gestión, estructura interna y clima
organizacional del Departamento y otros indicados
en la Guía Metodológica.
Del 4 dic. al 12 Sr. Mario Delgado Deben considerar las especificaciones requeridas
de enero 2019 Sr. Rodolfo Camacho por la Proveeduría para el inicio del proceso de
contratación y realizar ajuste de su PRESUPUESTO
2019.
Este paso es aprobado en cumplimiento del
Informe de la Contraloría aprobado por el
Directorio Legislativo en el artículo 20 de la sesión
ordinaria No 004-2018, celebrada el 22 de mayo
del 2018

Unidades Organizacionales en coordinación 5 diciembre al Direcciones o Considerando el Plan Estratégico del Área Técnico-
con su superior jerárquico y el Depto. 25 enero 2019 encargados de Administrativo, 2017-2021
9 Financiero revisan y ajustan su PLAN ANUAL unidades
OPERATIVO 2019. organizacionales, y Este paso es aprobado en cumplimiento del
Depto. Financiero Informe de la Contraloría aprobado por el
Directorio Legislativo en el artículo 20 de la sesión
ordinaria No 004-2018, celebrada el 22 de mayo
del 2018

Los Departamentos REMITEN el PLAN ANUAL 28 de enero de Direcciones o Si no se requiere ajuste, se remite nota al Área de
OPERATIVO 2019 AJUSTADO, al Depto. 2019 encargados de Planificación y Evaluación indicando que no se
10 Desarrollo Estratégico Institucional. unidades requiere dicho ajuste.
organizacionales, y
Depto. Financiero

División Administrativa y Departamentos 12 de febrero Dirección Ejecutiva,

presentan a sus respectivos Directores. de 2019 División Administrativa
11 PROPUESTA PAO 2020 Direcciones de las
unidades
organizacionales del
Área Técnica-
Administrativa
 Dirección Ejecutiva y la División Administrativa 13 de febrero al Valorar viabilidad de las propuestas para la
analizan y priorizan las propuestas de PAO 27 de febrero incorporación en el PAO.
2020 conjuntamente con los Directores de de 2019 Sr. Antonio Ayales
12 sus Departamentos. Sr. Pedro Solano ,
Direcciones
Además coordinan con los Departamentos de
Informática, Servicios Generales, Biblioteca,
Recursos Humanos y Servicios de Salud y
cualquier otro que esté involucrado para la
inclusión de los mismos en el PAO 2020 según
corresponda.

Depto. Financiero habilita en coordinación con 15 de febrero

el Depto. Informática el módulo de de 2019 Sr. Mario Delgado
13 presupuesto del año 2020 para los Sra. Ana Castro
departamentos.

Los Departamentos formulan e incluyen en el 18 al 26 Direcciones de las

sistema automatizado (SIAF) el presupuesto febrero de unidades
14 2020 con base en el PAO 2020. El 2019 organizacionales
departamento Financiero controla la inclusión
de los presupuestos departamentales.

Directores de Departamento elaboran sus Direcciones de las

requerimientos del 2020 y los remiten a su unidades
15 superior (Dirección Ejecutiva o División organizacionales
Administrativa según corresponda) para su
aprobación. 18 al 26 febrero
de 2019
Estas últimas instancias las remiten con nota
de aprobación a Informática, Servicios Sr. Antonio Ayales
Generales, Recursos Humanos y Biblioteca. Sr. Pedro Solano
Deptos. De Informática, Servicios Generales, 27 de febrero al Sra. Ana Castro
Recursos Humanos y Biblioteca incorporan los 12 de marzo de Sra. Edith Paniagua
16 requerimientos aprobados y los comunican a 2019 Sr. Marlon Velázquez
los departamentos para su incorporación en el Sr. Hugo Cascante
PAO 2020 y en el presupuesto Institucional
2020.

Directores de Departamento entregan el PAO 19 de marzo de Direcciones de las Debe constar el visto bueno del superior
2020 DEFINITIVO aprobado por sus 2019 unidades jerárquico.
17 superiores al Área de Planificación del Depto. organizacionales
Desarrollo Estratégico y Financiero En el momento que el Área de Planificación revise
respectivamente. los componentes técnicos, comunicará a las
Direcciones Departamentales y enlaces el aval
técnico al PAO presentado.

Director Ejecutivo, y Director de División 20 de marzo de Sr. Antonio Ayales

Administrativa, según corresponda, comunican 2019 Sr. Pedro Solano
18 al Área de Planificación y Evaluación los
proyectos y objetivos relevantes para
conformar el PAO Institucional 2020

Depto. Desarrollo Estratégico Institucional 1 al 5 de abril Sr. Fernando Roman

presentan PAO Institucional del año 2020 a de 2019 Sra. Auxiliadora Sáenz
19 Comisión de Planificación Institucional y se
emite pronunciamiento.
 Depto. Desarrollo Estratégico Institucional Fernando Román
comunica al Depto. Financiero el PAO 8 de abril de Sra. Auxiliadora Sáenz
20 Institucional 2020 aprobado por la Comisión 2019
de Planificación para verificación de
incorporación de proyectos en el anteproyecto
de presupuesto institucional 2019

El Departamento de Recursos Humanos 2 de mayo de Sr. Hugo Cascante

detallará la relación de puestos definitiva para 2019
21 la formulación del presupuesto 2020 y la
comunica al Depto. Financiero.

Departamento Financiero integra Presupuesto 2 al 13 de mayo Sr. Mario Delgado

Institucional y lo hace de conocimiento de la de 2019 Sr. Rodolfo Camacho
22 Comisión de Presupuesto para su estudio.

Depto. Financiero presenta Anteproyecto de Sr. Mario Delgado

Presupuesto del año 2020 a Comisión de
Planificación Institucional, según
23 requerimientos departamentales y en
14 de mayo de
concordancia con lo aprobado en el PAO
2019
Institucional 2020.

Comisión de Planificación analiza el 14 de mayo de Comisión de

Anteproyecto de Presupuesto del año 2020 y 2019 Planificación
24 emite pronunciamiento.

Departamento Financiero, Comisión de 15 al 20 de Sr. Antonio Ayales

Presupuesto y Dirección Ejecutiva analizan mayo de 2019 Sr. Mario Delgado y
25 anteproyecto presupuesto del año 2020. Comisión de
Presupuesto

Dirección Ejecutiva entrega PAO Institucional 23 mayo de Sr. Antonio Ayales

2020 y Anteproyecto de Presupuesto 2019 Sr. Mario Delgado,
26 Institucional 2020 al Directorio Legislativo, Comisión de
para su aprobación y remisión a la Dirección Presupuesto y
General de Presupuesto Nacional del Comisión de
Ministerio de Hacienda. Planificación
(*) Plan Estratégico Área Técnico Administrativa 2017-2021. Plan del Bicentenario