h

Informe Final
Diagnóstico Organizacional
Empresa: AP Arquit Proyectos
I PA 2020
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

ARQUIT PROYECTOS Y ACEROS SAS Está desarrollando planes de mejoramiento,

consolidándose como una empresas comprometida en pro de sus clientes, externos e

internos, especialmente focalizados en el amplio trayecto industrial a nivel local y

nacional, con el único fin de obtener cada día más amplitud en el portafolio de

servicios y clientes interesados en sus servicios y atención. Todo elaborado

integralmente con mano de obra y equipos especializados. Contamos con un equipo

humano altamente profesional y capacitado para el desarrollo de sus proyectos.

Al iniciar las conversaciones con los empresarios, se evidencio que tenían muchos planes

y mejoras para su organización y que no tenían muy organizada las ideas, después de

todo este tiempo de acompañamiento y aprendizaje por parte de ambos lados

(empresarios y estudiantes) trazamos un plan para guiarlos a tomar la mejor decisión

para la mejora de la empresa.

IMPORTANCIA DE DO EN LAS EMPRESAS

Un diagnóstico organizacional es un conjunto de estudios que nos permite tener un

acercamiento inmediato sobre la realidad de un proceso, área o una empresa e

identificar las principales debilidades en materia de gestión. De la misma manera que

un médico hace preguntas, observa al paciente, realiza pruebas y emite un juicio en

base a su experiencia y a lo encontrado, un consultor puede hacer lo mismo, valiéndose

de algunas herramientas y sobretodo de muy buen olfato.

EXPERIENCIA

Fue una actividad donde pudimos conocer de cerca la empresa, es una actividad bastante

gratificante ya que no hay nada mejor que el poder dialogar con el empresario y ver lo que pasa

con la empresa, se pone en práctica lo aprendido que es lo verdaderamente importante y saber

que al hacer todo este estudio de cierta manera pueda ayudar a la empresa es algo que nos

satisface demasiado, ya que para eso no estamos preparando para ayudar a la empresas en la

mejora de sus procesos.

Ubaté, 2020 – Febrero - ____

MANIFESTACIÓN DE INTERES

ARTICULACIÓN SECTOR PRODUCTIVO – PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS PARA PROYECTOS DE AULA

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA – SECCIONAL UBATÉ

Yo Mauricio Leiva, como (delegada de la asociación / delegado de la empresa), del municipio de

Ubaté , manifiesto mi interés en trabajar en la propuesta de articulación entre el sector productivo

y el programa de Administración de empresas de la Universidad de Cundinamarca a través del

proyecto de aula de los espacios académicos Diagnóstico organizacional (Docente Luisa Johanna

Lara Rodríguez) y/o Formulación de proyectos (Docente Sandra Milena Melo Perdomo), cuyo

objetivo es fortalecer la relación entre la academia y los diferentes sectores productivos de la

Provincia de Ubaté en la búsqueda, no sólo de opciones de fortalecimiento y desarrollo, sino

también de brindar espacios que le permitan a los estudiantes reconocer la realidad de su entorno

y prepararse para los verdaderos retos a los que se afrontará como profesional.

Esta manifestación de voluntad la firmo teniendo en cuenta que conozco y acepto las

características y condiciones que a continuación se explican:

1. Es un trabajo de Co-creación, en el cual estudiantes y empresa construyen un diagnóstico y/o

un plan de inversión que esté considerando la empresa/asociación en la actualidad. Para esto se

requieren mínimo tres encuentros con los estudiantes, como sesiones de trabajo de campo.
2. Al final, es indispensable que el empresario/asociados participe en la sesión de socialización de

resultados, la cual se realizará en la Universidad de Cundinamarca entre el 18 al 29 de mayo

2020. (Se confirmará con anticipación).

Nota aclaratoria: Por las nuevas circunstancias dadas con el Covid-19, las docentes encargadas

toman la decisión en reunión realizada el día 04 de Mayo 2020, de informar a los empresarios

oficialmente el aplazamiento de su participación en la sustentación final. Esta decisión ha sido

aceptada por los empresarios bajo una planeación contingente. La sustentación con estudiantes se

realizará el día junio 01/2020 de 6:00 – 10:00p.m. Por teams.

3. Los productos del trabajo realizado junto con los estudiantes serán entregados formalmente a la

empresa/asociación el día de la socialización, los cuales se espera sirvan como herramienta para

la toma de decisiones de la empresa y su fortalecimiento.

___________________________________

FIRMA

CC.

Datos de contacto:

NOMBRE DE LA EMPRESA/ASOCIACION
Entregado a los grupos el día 10 de Febrero 2020

Datos de los estudiantes:

Nombres y Documento de Código Teléfono

Apellidos identidad
Adriana Peña 1.076.650.343 210216232 3214784504

Soche
Andrea 1.076.655.784 210216241 3144769615

Rodríguez
Manuel Sánchez 1.074.558.925 210216244 3008204631

Nombre de Empresa: Arquí Proyectos y Aceros SAS

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------

Nit: 901082962-1

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------

Representante Legal: Mauricio Leiva Gómez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------
Teléfono de contacto: 3118093159

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------

Para desarrollar el Diagnóstico Organizacional Integral, se elaboró la

siguiente metodología que comprende los siguientes pasos:

Insumos:

 Formato No 1 del diagnóstico general integral

 Formato No 2 para el informe del diagnóstico Empresarial

 Formato No 3 (Desarrollo de asesoría)

 Formato No 4 Aplicación de Matrices

Nota: Adjuntar el cronograma de actividades y especificar el tema en el cual

la empresa necesita capacitación.

 DIAGNOSTICO GENERAL

PARA

ORGANIZACIONES
Nombre Asesor: Fecha del Diagnóstico:

Hora de inicio: Hora de

terminación:
1. INFORMACION DE LA ORGANIZACIÓN
Nombre de la Organización y sigla: Arqui Ubicación Geográfica:

Proyectos Y Aceros SAS AP Departamento, Municipio,

Localidad Cundinamarca Ubaté

Dirección: Calle 15 A 2b – # 33 Nombres y cargo de las personas de la

organización que participaron del

diagnóstico:
Teléfono: Fax: Celular: 31180931
Correo electrónico: Tipo de organización:

arquicomercial1@hotmail.com
Número:
Otorgada por:
Personería Jurídica Fecha:
Número:
Ciudad:
Cámara de Fecha:
NIT: 901082962-1

Comercio o

equivalente
Nombre: Mauricio Leiva Gómez
Dirección: Calle 15 A 2b – # 33
Cedula No: 80.296.439

Representante Legal
2. COMPOSICION, ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION
Número de personas 8 Cuántos Cuántas Mujeres:

que hacen parte Hombres:

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 8
 activa de la

organización:
Comunidad Indígena
Comunidad
Grupo étnico
Afrodescendiente
la compone Comunidad Campesina
Otros
(Marque con

una X):
Misión: La Empresa AP, es una empresa comercializadora de materias primas metálicas, así

como también se encarga de transformarlas en cada una de las necesidades satisfaciendo de

primera mano y al instante a cada uno de nuestros clientes y de igual manera brindar el mejor

de los servicios.

Trabajamos basados en retos propios y ante las empresas de la sociedad industrial

colombiana. Respondemos socialmente generando en nuestros procesos, desarrollo sostenible

y crecimiento a empleados, clientes y proveedores, así como la rentabilidad esperada por

nuestros servicios y la atención personalizada que nos destaca.

Estructura Organizacional:(Organigrama)

GERENTE

AREA AREA AREA AREA DE

FINACIERA ADMINISTRATIVA COMERCIAL PRODUCCION

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 9
 3. TALENTO HUMANO Y BENEFICIARIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Número de Número de Número de Número de Personas

asociados Mujeres Hombres temporales

destinados al permanentes permanentes

área de:
Área de producción 0 3
Área administrativa 1 1
Área Comercial 1
Área Financiera 1 1

contable
Área de servicios

para empresas

de servicios
En cual o cuales de SI NO X Esta Qué tipo de Control

estas áreas actualizado

registra controles (verificar) Si /

No
Área de producción
Área administrativa

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 10
Área Comercial
Área Financiera

contable
Área de servicios

para empresas

de servicios

4. ASPECTOS TECNICOS – PRODUCTIVOS

En qué consiste su proceso de producción y/o servicio?

Venta de material para la industria: Laminas, platinas , ejes , barras , perforadas , tubos.

Fabricación de estructuras metálicas , cubiertas , tanques.

Escaleras mezzanines , pasamanos , pasarelas , plataformas, servicios de : Pantógrafo , corte

con plasma , corte con acetileno , dobladora CNC hasta ½ “ y cortadora CNC hasta ½” ,

punzadora , roladora para la industria minera y metalúrgica.

Mencione cada Características Factores que Condiciones técnicas

uno de los del determinan en que

productos o producto/servicio y/o afectan entrega el producto o

servicios que su servicio (embalaje-

usted produce producción empaque-servicio)

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 11
 Laminas Calibre Competitividad Transformada

Vigas IPE , HEA Sin Empaque

Ejes Acero Criozo Sin Empaque

Ángulos Medidas Sin Empaque

Precio del Vida útil del Cuantos Que problemas tiene

producto o producto o clientes en su

servicio servicio registra comercialización

para este

producto o

servicio
Variado Depende de su uso : 140 Competitividad
Depende si esta a la
Variado 50 No Ninguno
interferencia
Variado 20 Años 20 No Ninguno

Variado 5 Años 19 Np Ninguno

¿De los anteriores cuáles son sus productos más importantes y cuales los secundarios?

Laminas, ejes, vigas.

¿Los productos que vende son materias primas para

transformación? Si: X No: ¿Son productos

semielaborados? SI: No: X

Son productos terminados: Si: No:

Cuál o cuáles son sus productos más rentables: Laminas , Vigas

Sus productos cuentan con una ficha técnica: Si: X No:

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 12
En qué nivel de precio se encuentran sus productos o servicios con relación a sus

competidores?
Por encima de la Al nivel de la Por debajo No tiene competencia

competencia Competencia de

X la

competencia
Como determina el precio de su producto o servicio:
Por la competencia: Costeo parcial: Costeo total: X Criterio personal:
¿Cuántos clientes permanentes registran ¿Cuántos ocasionales?

actualmente? 130

10

5. ASPECTOS FINANCIEROS
¿Maneja sistema Manual: Sistematizado: Externo:

contable? X

Si: X No:
Dispone la organización de un computador:¿De qué programas dispone? HELISA

Si: X No:
¿Maneja Cuales: Factura de venta , Recibos de caja, Recibos de caja , Recibos

documentos de Contabilidad , Factibilidad , Facturas de compra.

contables?

Si: X No:
¿Elabora estados ¿Cada cuánto? En cuantos días se encuentra la recuperación

financieros? Anualmente real de

Si: X No: cartera? 60 DIAS

7. ASPECTOS DE MEDIO AMBIENTE

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 13
Aportar a la conservación, protección o Contribuye al uso y aprovechamiento

restauración de ecosistemas sostenible de los recursos naturales y

estratégicos de la región. Si: No: el medio ambiente: Si: X No: ¿Cómo?

¿Cómo?
Minimizar los impactos negativos del ¿Qué tipo de contaminación genera sobre el

sistema de medio ambiente?

producción sobre el ambiente: Si:

No:

¿Cómo?

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo - BID

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 14
  Formato No 2 para el informe del diagnóstico Empresarial

Construcción del Árbol de Problema

Explicar teórica y conceptualmente el instrumento “Árbol de problemas”

Recuerde que para la construcción del árbol de problemas debe seguir los

siguientes pasos:

Contactar con su empresa.

Se plantean ideas negativas relacionadas con el tema objeto de análisis (lluvia de
ideas). Se deben usar frases cortas. Puede ser con ayuda del gerente o contacto de
su empresa.
A partir de la lluvia de ideas se identifican:
Las causas del problema central.
Los efectos provocados por el problema central.
Se elabora un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de
árbol, sus raíces son las causas que ocasionan el problema principal; y los efectos
provocados por el problema se visualizan en las ramas del árbol.
Una vez identificadas las causas e identificados los efectos se formula brevemente
el problema central.
Se revisa el esquema completo y se comprueba su lógica e integridad.

Como producto de esta actividad, se debe formular el Árbol de Problemas

según el siguiente esquema sugerido.

1
 ESTUDIO DEL BAJO
NUMERO DE
CLIENTES LUGAR POCO FALTA DE VIAS DE
VISIBLE PUBLICIDAD ACCESO

ALTOS COSTOS LIMITACIONES

DE EN OFRECER
ARRENDAMIEN SUS SERVICIOS
E

P
EMPRESA UBICADA EN UN SECTOR POCO CONVENIENTE
PARA EL CRECIMINETO Y PRODUCCION DE LA MISMA.
r

m
 a

C LIMITACION A LA DIFICIL ACCESO

HORA DE PARA EL
AMPLIAR EL
a PORTAFOLIO.
DESCARGE

e
c

C
POCO ESPACIO EN EL FALTA ESPACIO
a DIFICIL ACCESO UBICACIÓN POCO LUGAR DE
ALMACENAMIENTO
PARA NUEVA
MATERIAL. CONVENIENTE MAQUINARIA

a
 s

Adicionalmente, en esta actividad se debe incluir los indicadores iniciales y

la magnitud del problema en la actualidad.

Análisis de Participaciones

Fundamentar la importancia de este análisis.

Pr
iv
ad So
o c
Ec ia
l
o nó
m
ic
o
PR Co
A O BL o m
EM un
Am ita
ri
bi
en
t al
Po
l íti
Le co
g al

Recuerde que para la construcción del análisis de participaciones debe

seguir el siguiente esquema:

Actores Beneficiarios Cooperantes Oponentes Perjudicados Descripció

n de los

actores

3
Construcción del Árbol de Objetivos

Fundamente teórica y conceptualmente este árbol

Estimado estudiante, con esta actividad se pretende que cada grupo

realice la formulación del Árbol de Objetivos de acuerdo al tema

escogido.

Recuerde que para la construcción del árbol de objetivos debe seguir los

siguientes pasos:
Lo que en el árbol de problemas se denominó como causa, en el árbol de objetivos
se llama medios y luego toma el nombre de objetivos específicos.
Lo que en el árbol de problemas era el problema principal, se vuelve el objetivo
general.
Lo que en el árbol de problemas eran efectos, en el árbol de objetivos se convierten
en fines.

4
Como producto de esta actividad, se debe formular el Árbol de Objetivos

según el siguiente esquema sugerido:

Numero Bajo Difícil Ubicación Difícil Falta de

de Clientes Actual
Acceso Espacio
F

s
F

Elaborar Plan de Evaluar

Inversión Cotizaciones del
nuevo lugar

o
 G

Elaborar un estudio de factibilidad para la adquisición

de un lote con el fin de reubicar la empresa AP.

Medios u objetivos

específicos directos

Realizar un Analizar los

estudio de aspectos
mercado, legales
M focalizado
e

u
o

n
 d

Estudiar Estudiar
Realizar Estudio Documentacion Posibles
Realizar Estudio
Administrativo técnico Cotizaciones

Adicionalmente, en esta actividad se deben incluir los indicadores y las

metas en cantidades y tiempo para cada indicador

Identificación de las Alternativas de Solución

Fundamente teórica y conceptualmente este árbol

 .

Ilustración 1Embudo de Soluciones

1 Compra de un terreno como propósito de la inversión.

2 Localización de un terreno que se adapte a las necesidades.

3 Incorporar un plan de marketing el cual permitirá cumplir objetivos de ventas y crear un flujo

constante de clientes hacia la empresa.

4 Relocalización de la producción trasladándola en condiciones más favorables para mejorar su

producción.

 Formato No 3 (Desarrollo de asesoría)

 Formato No 4 Aplicación de Matrices

En su orden las matrices que se deben presentar son las siguientes, por favor realice una

fundamentación teórico-conceptual de cada una antes de su aplicación.

  Matriz de Evaluación Interna y Externa (MEFE y MEFI)

 MIE (Matriz Interna y Externa)

 Matriz DOFA

 MPEC (Matriz de Planeación estratégica cuantitativa)

 PCI (Perfil de Capacidades Internas)

 POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio)

 PESTAL

 MPC (Matriz de Perfil Competitivo)

 VESTER

 PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción)

 BCG Boston Consulting Group

 Scorecard o Cuadro de Mando Integrado

Al finalizar cada aplicación, debe ir el análisis de resultados y la recomendación por cada

resultado arrojado por matriz, al final del documento, se entregará un título que referencia los

hallazgos (lo que fue encontrando en la empresa) y uno que se titule conclusiones (la recopilación

de las recomendaciones).

Al final del documento va el titulo Anexos, donde irán las fotos y cualquier otro tipo de

evidencias de trabajo que deseen presentar. Adjunten las infografías realizadas en clase.

Tiempo estimado de entrega Viernes 22 de Mayo -2020 (Se trabajarán 7 horas de clase en la
revisión de avances).
 MATRIZ EFI

La Matriz de Evaluación de Factores Internos es una herramienta utilizada después de enlistar los

factores internos que influyen en el desempeño de la organización, considerando así el conjunto

de habilidades y recursos que posee y no posee la institución, es decir las Fortalezas y

Debilidades; estos factores constituyen la Matriz FODA.(Talancón, 2006)1

Al respecto, la Universidad de Tarapacá (2009) en su publicación “Dirección Estratégica” refiere

que el objetivo de la MEFI es resumir los principales factores internos para someterlos a

evaluación. La MEFI será utilizada en la presente investigación para evaluar y analizar el

ambiente interno del sector pesquero, teniendo como base los criterios del FODA.

Para la elaboración de la MEFI, David (2003) sugiere 5 etapas descritas en detalle a

continuación:

1. Realizar una lista de los factores internos – Fortalezas y Debilidades identificados en el

proceso de análisis de la organización.

2. Asignar un peso entre 0 hasta 1.0 considerando los factores no importantes hasta los muy

importantes de acuerdo a la escala de menor a mayor. El peso otorgado a cada factor, expresa la

importancia relativa del mismo; la suma de todos los pesos debe ser 1.0.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, teniendo en cuenta que las

fortalezas tienen mayor calificación que las debilidades.

1
Vela Meléndez, L., Álvarez Tello, G., Cossio Flores, J., Helguero Muro, B., Martínez Sancarranco, M., &
Santacruz Fernández, R. P. (2014). Diagnóstico estratégico del sector pesquero peruano.
FACTORES INTERNOS VALOR CALIFICACION PONDERACION
FORTALEZAS
Mercado ya consolidado. 0,08 4 0,32
Disponibilidad de equipos y herramientas.
0,07 3 0,21
Buena relación con sus clientes. 0,03 4 0,12
Alianzas estratégicas con sus proveedores.
0,05 4 0,20
Experiencia en el sector metalúrgico 0,03 4 0,12
Control y dirección sobre las ventas al

cliente final 0,05 3 0,15

Capacidad de entrega directa 0,02 4 0,08
Calidad y confiabilidad de los productos y

servicios 0,08 4 0,32

Lista de clientes disponibles 0,04 3 0,12
Mejora continua a los productos y servicios
0,05 3 0,15
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,79
DEBILIDADES
Falta de una estrategia de marketing. 0,08 1 0,08
Presencia de competidor potencial. 0,05 2 0,10
Perdida de algunos clientes por la nueva

ubicación. 0,02 1 0,02

Pago no oportuno por parte de algunos

clientes. 0,05 2 0,10

Precios poco competitivos en algunos

productos 0,02 1 0,02

Alto costo de los materiales 0,04 2 0,08
Lugar de almacenamiento reducido 0,08 1 0,08
Limitaciones en el inventario 0,09 1 0,09
No existe un plan de mercado detallado 0,04 2 0,08
No posee presencia digital (ni página web

ni redes sociales). 0,03 2 0,06

SUBTOTAL DEBILIDADES 0,71
TOTAL 1,00   2,50
Como se puede observar en los resultados del análisis interno de la organización, se puede

evidenciar que las fuerzas internas son favorables dentro de esta ya que presenta más fortalezas

que debilidades. Sin embargo su valor ponderado es de 2.50 lo que nos indica que el valor interno

conjunto está en un punto medio donde ni es muy débil pero tampoco es muy fuerte

internamente.

Para que la empresa se siga fortaleciendo internamente se debe trabajar en las debilidades

identificadas para convertirlas en fortalezas y que en un futuro no se conviertan amenazas y

perjudique a la empresa, provocando que esta pierda competitividad en el mercado.

Para esto se sugiere que la empresa empiece con la implementación de un plan de marketing que

permita dar a conocer los productos y servicios que ofrece la organización, con el fin de captar

clientes potenciales.

Como segunda medida reubicación de la empresa ya que donde se encuentra actualmente cuenta

con un espacio reducido, donde es imposible el incremento de su inventario y de esta manera

perder posibles clientes.

MATRIZ EFE

La Matriz de Evaluación de Factores Externos, de acuerdo al enfoque de David Fred R. (2003)

complementa el análisis cuantitativo de los aspectos externos de la organización, permitiendo así

resumir y evaluar las “Oportunidades y Amenazas” del ámbito de desarrollo institucional,

consideradas en el análisis FODA, resaltando los diversos sectores influyentes en el ambiente

empresarial, enfocados en los criterios económicos, sociales, cultural, demográficos, ambiental,

político, gubernamental, jurídico, tecnológico y competitivos. Esta herramienta permitirá evaluar

el desarrollo del sector pesquero en el ambiente externo, en base los criterios de las oportunidades

y amenazas considerados en el análisis FODA elaborado como primer paso para el diseño de la

matriz de evaluación.2

FACTORES EXTERNOS VALOR CALIFICACION PONDERACION

OPORTUNIDADES
Abarcar un Mercado con gran poder

adquisitivo. 0,05 4 0,2

Eficiente distribución debido a la ubicación

geográfica. 0,07 3 0,21

Ampliación de inventario. 0,08 4 0,32
Aumento de la demanda en el Mercado. 0,06 3 0,18
Desarrollo de nuevos productos 0,08 4 0,32
Penetración en nuevos mercados 0,05 4 0,2
Consecución de materias primas a bajos

precios 0,03 3 0,09

Generación de empleo 0,05 3 0,15
Adquirir nueva maquinaria para mejorar el

servicio 0,06 4 0,24

Mejora de instalaciones físicas 0,08 3 0,24
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 2,15
AMENAZAS
2
Vela Meléndez, L., Álvarez Tello, G., Cossio Flores, J., Helguero Muro, B., Martínez Sancarranco, M., &
Santacruz Fernández, R. P. (2014). Diagnóstico estratégico del sector pesquero peruano.
Competencia a nivel de precios y productos

similares, de baja calidad y bajo costo. 0,04 2 0,08

Crecimiento lento del Mercado 0,02 2 0,04
Grandes innovaciones en la presentación de

productos por parte de la competencia. 0,04 1 0,04

Aumento de la competencia 0,03 1 0,03
Incremento en los precios de las materias

primas 0,06 2 0,12

Resistencia al cambio por parte de los

clientes 0,04 2 0,08

Crisis económica 0,04 2 0,08
Escasez de mano de obra calificada 0,03 2 0,06
Ventas limitadas por la ubicación y espacio

del lugar 0,05 2 0,1

Falta de crédito por parte de los

proveedores 0,04 2 0,08

SUBTOTAL AMENAZAS 0,71
TOTAL 1,00   2,86
Como se puede observar en los resultados del análisis externo de la organización, se puede

evidenciar que el ambiente externo es favorable fuera de esta ya que sus oportunidades son

mayores que sus amenazas. Esto quiere decir que la organización está respondiendo de manera

adecuada a las oportunidades y amenazas existentes en su sector, y que debe seguir

implementando estrategias que le permitan aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y

seguir minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Como primera medida podría empezar en introducir nuevos productos que les permitan abarcar

otro segmento de mercado, con el fin de ser más competitivos ofreciendo mayor variedad a la

hora de captar nuevos clientes y fidelizar a los que ya tiene un vínculo con la empresa.

Como segunda medida implementar planes de contingencia que les permita seguir desarrollando

su actividad económica ante cualquier circunstancia en las que se vean obligados a operar de otra

manera.

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

Muñoz (2012), expone que la matriz IE como la matriz BCG son llamadas matrices de cartera. La

particularidad de esta matriz es que muestra de forma gráfica las diferencias entre las divisiones,

además sirve para realizar un análisis más preciso permitiendo un mejor direccionamiento.

Criterio Calificación 4 Fortaleza Mayor 3 Fortaleza Menor 2 Debilidad Menor 1 Debilidad

Mayor. Es una matriz diseñada para la toma de decisiones de una cartera de negocios. Se basa en

información generada por otras matrices de estudio interno y externo, captando así mayor

información y representándola de manera gráfica. (Universidad de Oriente, 2010) Tiene como

principal función la de facilitar la toma de decisiones, para poder aplicarla se debe reunir las

matrices EFI y EFE de cada una de las divisiones de la organización, de donde se obtendrán las

puntuaciones ponderadas totales para la construcción de la matriz IE.3

Y X
BURBUJ

EFI EFE A
2,50 2,86 2,68

3
Vela Meléndez, L., Álvarez Tello, G., Cossio Flores, J., Helguero Muro, B., Martínez Sancarranco, M., &
Santacruz Fernández, R. P. (2014). Diagnóstico estratégico del sector pesquero peruano.
 EFI
FACTORES EXTERNOS 4.00

3.00

2.00

1.00
4 3 2 1
FACTORES INTERNOS

Según el resultado de la matriz IE se puede evidenciar que está en punto de promedio donde las

estrategias deben ir centradas a proteger y mantener el estado en el que se encuentra la empresa,

por lo tanto se debe de trabajar más para que esta crezca y se pueda posicionar de una mejor

manera siendo más competitiva en el mercado y realizando mejora continua en los procesos y

procedimientos de esta.

Como primera medida se aconsejaría fortalecer las relaciones tanto con los proveedores como

con clientes, para obtener acuerdos de pagos y de esta manera ampliar el inventario y cubrir la

necesidad de sus clientes.

Como segunda medida seguir en la mejora de procesos de producción, creando una ruta que

permita agilizar tiempos a la hora de entrega del producto.

 MATRIZ DOFA

El Análisis FODA o Matriz FODA es una metodología de estudio de la situación de una

organización o empresa en su contexto y de las características internas (situación interna) de la

misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La

situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que

la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es

una herramienta utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.4

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
-Abarcar un Mercado con gran poder
-Falta de una estrategia de marketing.
adquisitivo.
-Perdida de algunos clientes por la nueva
-Eficiente distribución debido a la
ubicación.
ubicación geográfica.
-Pago no oportuno por parte de algunos
-Ampliación de inventario.
clientes.
-Aumento de la demanda en el Mercado.
-poco competitivos en algunos productos
-Desarrollo de nuevos productos
-Alto costo de los materiales
-Penetración en nuevos mercados
-Lugar de almacenamiento reducido
-Consecución de materias primas a bajos
-Limitaciones en el inventario
precios
-No existe un plan de mercado detallado
-Generación de empleo
-No posee presencia digital (ni página web
-Adquirir nueva maquinaria para mejorar el
ni redes sociales).
servicio

-Mejora de instalaciones físicas

4
Ballesteros, H., Verde, J., Costabel, M., Sangiovanni, R., Dutra, I., Rundie, D., ... & Bazán, L. (2010).
Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Revista Uruguaya de
enfermería, 5(2).
 FORTALEZAS AMENAZAS
-Competencia a nivel de precios y

productos similares, de baja calidad y bajo

-Mercado ya consolidado. costo.

-Disponibilidad de equipos y herramientas. -Crecimiento lento del Mercado

-Buena relación con sus clientes. -Grandes innovaciones en la presentación

-Alianzas estratégicas con sus proveedores. de productos por parte de la competencia.

-Experiencia en el sector metalúrgico -Aumento de la competencia

-Control y dirección sobre las ventas al -Incremento en los precios de las materias

cliente final primas

-Capacidad de entrega directa -Resistencia al cambio por parte de los

-Calidad y confiabilidad de los productos y clientes

servicios -Crisis económica

-Lista de clientes disponibles -Escasez de mano de obra calificada

-Mejora continua a los productos y -Ventas limitadas por la ubicación y

servicios espacio del lugar

-Falta de crédito por parte de los

proveedores

DOFA CRUZADO

La DOFA estratégica es una herramienta planteada en el modelo para Mipymes de Mg. Carlos

Dussan Pulecio y el Dr. Humberto Serna, la cual consiste en combinar las Fortalezas,
Oportunidades, Amenazas Y debilidades para establecer estrategias que ayuden a hacerla

sustentables y competitiva. Esta herramienta está compuesta por las cuatro combinaciones:

Fortalezas y oportunidades (FO), Fortalezas Y Amenazas (FA), Debilidades y Oportunidades

(DO) y Debilidades y Amenazas (DA).5

DOFA CRUZADO OPORTUNIDAD AMENAZA

EMPRESA AP -Abarcar un Mercado con -Competencia a nivel de

gran poder adquisitivo. precios y productos

-Eficiente distribución similares, de baja calidad y

debido a la ubicación bajo costo.

geográfica. -Crecimiento lento del

-Ampliación de inventario. Mercado

-Aumento de la demanda en -Grandes innovaciones en la

el Mercado. presentación de productos

-Desarrollo de nuevos por parte de la competencia.

productos -Aumento de la

-Penetración en nuevos competencia

mercados -Incremento en los precios

-Consecución de materias de las materias primas

primas a bajos precios -Resistencia al cambio por

-Generación de empleo parte de los clientes

-Adquirir nueva maquinaria -Crisis económica

5
Cruz Lozano, W. F., Montes, M., & Milena, Y. (2019). Plan estratégico para la empresa Prabyc
Ingenieros SAS para los años 2020-2024.
 para mejorar el servicio -Escasez de mano de obra

-Mejora de instalaciones calificada

físicas -Ventas limitadas por la

ubicación y espacio del

lugar

-Falta de crédito por parte

de algunos de proveedores
FORTALEZA ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

-Mercado ya consolidado. (OFENSIVAS) (DEFENSIVAS)

-Disponibilidad de equipos -Aprovechar la localización -Generar alianza con la

y herramientas. para atraer nuevos clientes. totalidad de sus proveedores

-Buena relación con sus - Fidelizar a los clientes para satisfacer la demanda.

clientes. para reducir el riesgo de -Fidelizar a sus clientes

-Alianzas estratégicas con cambio. para que al momento de

algunos de proveedores. -Desarrollar buenas hacer algún cambio estos no

-Experiencia en el sector prácticas para la mejora aparten de la empresa.

metalúrgico continua de la empresa. -Buscar mejoras en los

-Control y dirección sobre procesos con la finalidad de

las ventas al cliente final responder a sus clientes en

-Capacidad de entrega el menor tiempo.

directa

-Calidad y confiabilidad de

los productos y servicios

-Lista de clientes
disponibles

-Mejora continua a los

productos y servicios
DEBILIDAD ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

-Falta de una estrategia de (ADAPTACION) (SUPERVIVENCIA)

marketing.

-Perdida de algunos clientes -Implementar un plan de -Generar acuerdos de pago

por la nueva ubicación. mercado que permita dar a con los clientes para no

-Pago no oportuno por parte conocer a sus clientes sus tener retrasos en los pagos

de algunos clientes. productos y servicios. de la materia prima.

-Escases de materia primas -Manejar un catálogo de -Materializar la idea de

-Alto costo de los productos que permita que reubicación con el fin de

materiales conocer el trabajo que se poder aumentar el

-Lugar de almacenamiento realiza. inventario.

reducido -Mejorar las instalaciones -Crear alianzas con las

-Limitaciones en el para así poder acceder a un pequeñas empresas que

inventario inventario más amplio y no comercializan la misma

-No existe un plan de perder clientes por falta de materia prima ´para así

mercado detallado materia prima. fortalecerse en el mercado.

-No posee presencia digital -Desarrollar nuevos

(ni página web ni redes productos y servicios que

sociales). permitan ampliar ampliar su

portafolio.
Esta matriz permite identificar las estrategias que puede adoptar la empresa AP para la mejora de

la misma; para se sugiere implementar los cuatro tipos de estrategias que esta nos arroja.

Como primera medida adaptar las estrategias ofensivas que permitirán que la empresa aproveche

la ventaja de oportunidades externas, utilizando sus fuerzas internas.

Con las estrategias defensivas se busca que AP aproveche las fortalezas que tiene y disminuir las

repercusiones que tiene en el exterior, generando alianzas con la totalidad de sus proveedores

para que esto permita ampliar su inventario y suplir la demanda de los clientes.

Siguiendo con las estrategias de adaptación se pretende que AP supere las debilidades detectadas,

aprovechando las oportunidades que puede generar y de esta forma convertirlas en fortalezas que

ayuden al crecimiento y reconocimiento de la empresa.

Por ultimo con las estrategias de supervivencia se quiere que la empresa disminuya las

debilidades que tiene para evitar que las amenazas del entorno puedan afectar su productividad y

desestabilizarla por completo.

MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

Expresa de manera objetiva cuáles pueden resultar las mejores estrategias posibles; es decir,

permite establecer una evaluación de las estrategias formuladas de una forma objetiva, basándose

en el trabajo previo realizado por las matrices EFE y EFI y determinando el atractivo de tales

estrategias. Se constituye por los siguientes pasos:

1. Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas como de las fortalezas y

debilidades internas de la organización en la columna izquierda de la matriz; esta información se

obtiene directamente de las matrices EFE y EFI, aclarando que deben incluirse al menos diez

factores externos y diez internos.

2. Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos para el éxito, internos y externos, y

estos se asignan de la misma forma que en las matrices MEFE y MEFI, colocándose en una

columna contigua a la derecha de la realizada en el paso 1.

3. Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 (en este caso sólo se estudiará la matriz

AODF), seleccionando las estrategias formuladas en la matriz mencionada que la organización

deba considerar.

4. Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas mediante valores

numéricos que indiquen el grado de atractivo de cada estrategia mediante la siguiente pregunta:

“¿Afecta ese factor la elección de tal estrategia?”. Si la respuesta es positiva, entonces la

estrategia se debe comparar en relación a tal factor clave. Las escalas de calificaciones de

atractivo son las siguientes: 1, no es atractiva; 2, es algo atractiva; 3, es bastante atractiva, y 4, es

muy atractiva.

5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los pesos de la fase 2

por las calificaciones del atractivo de la etapa 4 de cada hilera; entre mayor sea la calificación del

atractivo total, más atractiva será la alternativa estratégica.

6. Calcular las calificaciones del atractivo total.6

6
Talancón, H. P. (2007). La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de
intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e investigación en psicología, 12(1), 113-130.
 PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS

Esta matriz recibe el nombre de PCI (Perfil de Capacidad Interna) Consiste en calificar en qué

grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos vistos dentro

de la empresa ya sea como divisiones o como categorías. Simultáneamente se evaluará el impacto

de estas variables sobre la empresa. Por ejemplo: Puede existir una Fortaleza de grado medio con

un impacto alto o viceversa. Las Fortalezas son aquellas virtudes o puntos fuertes que destacan a

la empresa en el mercado, las debilidades puede ser la carencia de esas variables o bajo

desempeño.7

CLASIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES

ADMINISTRATIVA IMPACTO IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
CULTURA X

ORGANIZACIONAL
PLANEACION X

ESTRETAGICA
SISTEMAS DE X

INFORMACION
COMPETITIVA
CALIDAD X
COMERCIALIZACION X
X X

PRECIO

FINANCIERA
X

7
Cruz Lozano, W. F., Montes, M., & Milena, Y. (2019). Plan estratégico para la empresa Prabyc
Ingenieros SAS para los años 2020-2024.
 NIVEL DE

ENDEUDAMIENTO

APTO
RENTATABILIDAD X

COSTOS DE X

PRODUCCION
FACTOR HUMANO

CAPACITACION X

REMUNERACION X

MOTIVACION X

GESTION AMBIENTAL

DISPONIBILIDAD DE X

RECURSOS
SUSTENTABILIDAD X

PRACTICAS X

SOSTENIBLES

Encontramos fortalezas en nuestros puntos a evaluar, iniciando por la parte administrativa,

identificamos cuatro variable importantes, ya que nuestra cultura es fundamental, ya que esta la
que nos indica cómo proceder y cómo actuar la planeación estratégica es fundamental para llevar

a cabo los fines a obtener, los sistemas de información son los que nos permite tener un previo

conocimiento y comunicación interna y externa.

La variable de competitividad los factores a trabajar son tres: calidad del producto,

comercialización y precio, ya que estos tres puntos son de gran importancia ya que hablan de

nuestra empresa.

En la variable de financiación tomamos tres a evaluar como es el nivel de endeudamiento de la

empresa ya que en este se puede observar la forma de adquirir productos o maquinaria sin contar

con el liquides y acudir a financiación externa, dada a la rentabilidad y a la moderación de los

costos de producción.

El la variable de factor humano identificamos 3 conceptos que son de suma importancia para la

gerencia ya que son vitales para el nivel productivo de cada empleado, y contando también con la

gestión ambiental.

ESTRATEGIA:

Continuar con nuestra cultura organizacional mirando hacia el trabajador, medio ambiente y la

economía, donde podamos tener una economía sustentable, dada por la calidad en nuestros

productos, dada por la constante capacitación hacia nuestros empleados, continuando con

motivaciones para aumentar su nivel de productividad, de tal manera que podamos tener un

crecimiento, y reconocimiento en el mercado.

 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y

oportunidades potenciales que una determinada empresa tenga. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede

establecer si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la compañía.

La elaboración del POAM se puede efectuar utilizando la misma metodología usada para el análisis interno PCI, esto es mediante

obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de análisis e de las oportunidades y amenazas.8

ENTORNOS VARIABLES OPORTUNIDAD AMENAZA INPACTO

ENTORNO   ALTA BAJA ALTA BAJA ALTO MEDIO BAJA
POLITICAS MONETARIAS  X          X  
ECONOMICO
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA  X        X    
GARANTIAS BANCARIAS        X  X    
TAMAÑO DEL MERCADO          X    
ENTORNO TELECOMUNICACIONES  X        X    
FACILIDAD DE ACCESO A LA TECNOLOGIA  X        X    
TECNOLOGICO
CONOCIMIENTO TECNOLOGICA  X        X    
 X

DISPONIBILIDAD DE MAQUINARIA X        X    
ENTORNO NUEVOS COMPETIDORES          X    
ALIANZAS ESTRATEGICA    X      X    
COMPETITIVO
AUMENTO DE LAS BASES DE LOS CLIENTES POTENCIALES  X        X    
ENTORNO LOCALIZACION GEOGRAFICA  X        X    
8
Campos Pena, O. M., & Luna Florez, Y. (2011). Aplicacion De Un Modelo Gerencia Estrategico Para La Empresa Comercializadora Multiagricola
SA (Doctoral dissertation, Universidad Industrial de Santander, Escuela De Estudios Industriales Y Empresariales).
GEOGRAFICO MANEJO DE RESIDUOS    X    X    X  
PROGRAMA DE DESARROLLO SOSTENIBLE    X        XGG  
               
Dentro de esta matriz identificamos cuatro entornos: económico, tecnológico, competitivo y

geográfico,

En el entorno económico identificamos que las políticas económicas tienen un impacto fuerte no

solo para nosotros sino para toda la encomia nacional, como el crecimiento de la industria, ya que

al tener mayor competencia será más difícil posicionarnos en el mercado, respecto a las garantías

bancarias, cada vez es más difícil acceder a un crédito ya que el esquema de garantías de los

bancos se vuelve más difícil de cumplir.

En el entorno tecnológico tenemos encueta cuatro factores como: telecomunicaciones , acceso a

tecnología, capacitación sobre ella y adquisición de maquinaria, ya que esta época

contemporánea la tecnología es la primer aliada para poder crecer en un mercado siempre

teniendo en cuenta que se tenga el conocimiento para poder acceder a ella y manejarla.

Dentro de nuestro entorno competitivo identificamos la competencia, la que nos impacta

negativamente, lo cual nos hace tener en cuenta alianzas con proveedores para suplir nuestra

demanda.

Dentro del entorno geográfico encontramos la localización que es fundamental

Estrategia:

Ubicar la empresa en una zona conocida, donde el que esté interesado pueda hacerse para obtener

información , de igual manera trabajar el marketing digital, ya que podamos llegar a otros

municipios, realizando alianzas estrategias con proveedores para po9der llevar acabo nuestro

producto, tener en cuenta las políticas monetarias y tener un flujo de caja aceptable para futuras

adquisidores crediticias.
 PESTAL

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de

un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una

herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores

Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se

encuentra un negocio o unidad.

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de

utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o

idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una

reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.9

Corto Mediano Largo

Plazo ( 1 Plazo de Plazo

Factor Detalle Impacto
meses o (1a3 más de 3

menos ) años ) años

Su plan de gobierno

Político se adecua a las

El Cambio de necesidades y X Positivo

Mandatario expectativas de la

empresa.
Económico Debido a
X Muy Negativo
Disminución disminución en la
9
Chapman, A. (2004). Análisis DOFA y análisis PEST. Accesible en: http://www. degerencia.
com/articulos. php.
 importación el
en la
material se vuelve
importación
un poco escaso y

sus costos aumentan

En el municipio se

reciclan los

Social elementos , los

Conciencia de cuales son

X Positivo
Reciclaje del recogidos por carros

material dedicados a la

recolección de

chatarra
El desarrollo de

nuevas tecnologías,

Tecnológico maquinas, hace que

Evolución a rápidamente las que

X Muy Negativo
pasos se tienen queden

Agigantados obsoletas y el costo

de cambio sea

altísimo.
Se está trabajando

Ambiental para obtener una

X Positivo
ISO 14000 certificación la

Norma ISO 14001

Legal La empresa tiene X Positivo

 todos los

POT requerimientos del

POT municipal

Esta matriz se centra en aquellos y elementos que conforman el entorno en el cual se desarrollan

la empresa AP, estudia aquellos sectores que no dependen directamente de la empresa, sino de los

contextos a los que pertenece ésta, económico, político o social,

La Matriz Pestal Fue Elaborada para evaluar los diferentes aspectos que afectan la empresa AP y

se exponen sus resultados, fueron evaluados, por los aspectos: Político, Económico Social,

tecnológico, ambiental y legal.

Los cuales fueron aspectos muy importantes seleccionados para la elaboración de esta matriz, con

la variables , que afectan la empresa, en su entorno donde vemos como estas afectan, negativa o

positivamente la organización, trabajando esta matriz podemos obtener: Aspectos Positivos es

igual a Oportunidades, Negativos Amenazas y Neutras se pueden trabajar a largo plazo.

Con esta herramienta de Análisis estratégico, se propone fortalecer las variables como son:

Económica, Donde se pueda establecer un equilibrio de su material frente a la demanda, bajo el

nivel de almacenamiento, para poder trabajar en tiempos de escases y así no verse afectados por

la importación de su material a la hora de trabajar, así atendiendo sus clientes con un producto

suficiente y de calidad, entregando resultados excelentes, En la variable Tecnológica se busca

adaptabilidad y capacitación de personal para así, ser competentes y ofrecer buena mano de obra

calificada que este abierta a los cambios y los puedan manejar de manera satisfactoria con

rendimientos favorables, se analizan estos factores para mejora y así dar respuesta y solución, a

estos resultados para así tener una empresa, así solucionar las amenazas de manera eficiente. El
empresario podrá tomar decisiones guiadas y con confianza al tener manejo del tema, y un

estudio anteriormente realizado.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo es una evaluación del entorno externo para la identificación de las

empresas competidoras de mayor importancia, enfocando el 7 análisis en sus principales

fortalezas y debilidades respecto a la visión estratégica del negocio que se toma como referente

(David, 2008). Este análisis forma parte de un ejercicio panorámico para caracterizar la situación

del ambiente empresarial del territorio (Botero & Dávila, 2016)

Los resultados de esta evaluación permiten conocer los aspectos o puntos fuertes, así como las

falencias de la competencia directa de una empresa, ayudando de esta forma a establecer

comparaciones que facilitaran la toma de decisiones en el diseño o mejora de una estrategia para

proteger determinada área del negocio. De esta forma la empresa podrá ser competitiva, ya que

podrá reconocer las realidades del lugar donde desarrolla sus actividades, tomando en cuenta

estos aspectos para las decisiones empresariales (González & Sánchez, 2017).10

ZAQUE AP

EL PUMA

10
Coronel Serrano, P. A. (2020). Aplicación de la matriz del perfil competitivo (MPC) para determinar la
posición estratégica de la empresa Jls Rooftop Gastro-Bar.
 Factores
Clasificació Clasificació Clasificació
Importantes Valor Puntaje Puntaje Puntaje
n n n
para el Éxito

Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

Calidad de los
0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Productos
Competitividad
0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
de los Precios
Dirección 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posición
0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Financiera
Lealtad de los
0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
clientes
Expansión
0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Global
Participación en
0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
el Mercado
TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80

En esta matriz Evaluamos tres empresas, llamadas AP, EL ZAQUE, El PUMA aprovechando que

la Matriz de Perfil Competitivo es una herramienta de análisis que permite visualizar de forma

rápida las fortalezas y debilidades de la empresa. La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

identifica a los principales competidores como lo son (EL ZAQUE, EL PUMA) así como sus

fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la

empresa. Los factores de una MPC incluyen Factores internas y externas; las calificaciones se

refieren a las fuerzas y a las debilidades. Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son
las áreas claves, que deben llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere

tener éxito en una industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o

incluso entre diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como externos. En

una MPC son amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar

en cuestiones internas. Elementos de la MPC: El Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito

debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El

número indica la importancia que tiene el factor en la industria. El Rating: se refiere a lo bien que

lo están haciendo las empresas en cada área. Van desde 4 a 1, en donde cada valor significa: 1-

Gran debilidad 2- Debilidad menor 3- Fuerza menor 4- Gran fortaleza.

Estrategias MPC

Sumando el puntaje ponderado de cada empresa observamos como AP arroja un puntaje (3.25)

frente a sus competidoras EL ZAQUE nos arroja como resultado (3.15) seguidos de la empresa

EL PUMA que nos arroja como resultado (2.80) obtenemos estos puntajes de la empresa con los

diferentes aspectos evaluados y obtenemos la empresa AP con un mayor resultado, obteniendo

ventaja sobre las demás y siendo líder en el mercado frente a sus competidores, a pesar de ser un

jugador fuerte en el mercado en términos competitivos. Este estudio nos arroja los factores en los

cuales la empresa también puede mejorar para subir y mejorar estos aspectos como lo son:

Dirección y Competitividad en Precios son unos de los factores en los cuales se puede estudiar la

posibilidad de mejora para así estar a nivel y tener mejores utilidades.

MATRIZ VESTER

La matriz de VESTER es una metodología, que se puede utilizar para identificar y priorizar las

variables internas y externas que se presentan en las Organizaciones. Además, permite realizar
análisis multidireccionales, ya que, se concibe una visión más clara y acertada de las

problemáticas que se presentan. No obstante, cuando se utiliza para complementar los análisis

realizados con la matriz DOFA, sus beneficios se potencian, puesto que, contribuye con la

generación de nuevos escenarios que no se tendrían en cuenta en el cruce de las variables de la

matriz DOFA.

De modo que, lo más importante de la matriz de Vester es precisamente que, de acuerdo a la

posición resultante, con la cual, se ubiquen las variables en los respectivos cuadrantes de la

matriz, se logra identificar el foco principal de los problemas y sus derivaciones. Similarmente, se

establece en que aspectos no es necesario invertir recursos, y por el contrario, en cuales sí, esto

es, las variables que se atacaran inicialmente en caso tal, de no poder enfocarse en la raíz de los

problemas de manera inmediata.11

MATRIZ PEYEA

Esta matriz permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es la

más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones

internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos externas (fuerza de la industria y

estabilidad del ambiente). Se seleccionan variables para cada una de las dimensiones; se les

adjudica una calificación con un valor numérico de 1 a 6, o –1 a –6, donde 1 representa la mejor

calificación en valor absoluto; se calcula la calificación promedio de cada dimensión; se anotan

las calificaciones promedio de cada dimensión en el eje correspondiente; se suman las dos

calificaciones del eje X para obtener una primera coordenada, y se repite para el eje de las Y; por

último, se traza un vector del origen al punto encontrado para ubicar en un cuadrante el perfil que

la empresa debiera buscar para orientar su estrategia.12

11
Montañez Zambrano, D. G., & Sierra Rodríguez, F. A. (2017). Desarrollo de una aplicación de apoyo
para la ejecución de las auditorias en la Alcaldía Municipal de Sogamoso.
12
Talancón, H. P. (2007). La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de
intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e investigación en psicología, 12(1), 113-130.
 MODELO MICHAEL PORTER

1. LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA COMPETENCIA,

Aunque el entorno relevante de la empresa Aruqiproyectos AP es muy amplio y abarca

tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el

sector ó sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial

tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas, así como las

posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas

externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo;

dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector

industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para

enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni

coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus

raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los

competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:

• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.

• La amenaza de productos o servicios sustitutos.

• La amenaza de nuevos ingresos en el sector.

• El Poder negociador de los clientes.

• El Poder negociador de los proveedores.

La empresa AP actualmente cuenta con una competencia directa que es dobladora y cortadora el

Zaque que está ubicada en Cra. 7 ##14-1, Ubaté, Villa de San Diego de Ubaté, Cundinamarca, la

cual se encuentra en zona urbana en el municipio, lo cual no representa una amenaza grave para
captar clientes deseados; esta empresa maneja de igual manera estrategias de comunicación, pero

únicamente se enfoca en carteles en el establecimiento y redes sociales en un bajo nivel de

actividad, sumando a eso la ubicación no le favorece a la competencia están ubicados en una

parte residencial. Se describe a continuación en:(Ver Tabla 5).

Tabla 1 Análisis de la Competencia

PRINCIPALES
EMPRESA PRINCIPALES DEBILIDADES
FORTALEZAS
 Falta de capacidad para manejar precios
 Buena ubicación.
bajos.
 Calidad en sus
EL  Falta de insumos.
productos
ZAQUE  Portafolio de materiales e insumos no
 Buen servicio al
muy amplio.
cliente

COMPETENCIA ACTUAL

La empresa AP en la provincia de Ubaté cuanta con una sola competencia directa que es

Dobladora y cortadora el Zaque, quien ofrece sus servicios en este municipio (Ver Ilustración 19)

Ilustración 2 Ubicación Empresa el Zaque

Fuente: Autores

Fuente: Google Maps, Búsqueda realizada el 18 mayo

La empresa dobladora y cortadora el Zaque SAS se encuentra ubicada en el departamento de

Cundinamarca, en el municipio de Ubaté y su dirección es carrera 7 N°12-125, Ubaté

Cundinamarca. Dobladora y cortadora el Zaque SAS está constituida como una sociedad por

acciones simplificada. La actividad a la que se dedica la empresa es fabricación de productos

metálicos para uso estructural. La empresa fue fundada en 02 de agosto de 2011. Actualmente

emplea a 5 personas.

Ilustración 3 Ubicación Empresa el Zaque

Fuente: Google Maps, Búsqueda realizada el 18 Esta empresa (Ver Ilustración

mayo
20) se encuentra ubicada en un

punto comercial bastante

concurrido lo que facilita que

sus clientes lleguen con

facilidad y comodidad a sus

instalaciones, así mismo es fácil

el cargue y descargue de su material. Lo que busca AP con su nueva ubicación es mejorar este

acceso y poder ampliar su portafolio de productos y su inventario en materias primas, ya que

frente a su principal competencia está en desventaja, ya que El Zaque cuenta con unas

instalaciones amplias que le facilita el manejo de un amplio inventario de estas materias para la

construcción de sus productos.

Participación en el Mercado Empresa el Zaque

La empresa El Zaque al solo basarse en la construcción de estructuras metálicas se ha encargado

de fidelizar un solo segmento de clientes, lo que ayuda a AP ya que esta distribuye a las pequeñas

ferreterías que se encuentran el municipio y amplía la fabricación de sus estructuras a las

empresas del sector minero y agroindustrial, lo que permite q AP sea más distinguida en el

mercado.

En el momento no se cuenta con un informe detallado de los precios exactos que maneja la

empresa El Zaque lo que no permite realizar un análisis detallado a fondo para ver cual la

diferencia entre las materias primas similares que maneja AP.

Lista de precios empresa AP

Se describe a continuación la lista de precios de la empresa AP, con los productos que su

competencia aun no maneja, (Ver Tabla 6)

Tabla 2 Lista de Precios AP

PRODUCTO PRECIO MT
BRONCE FOSFORADO DE 1/2 $ 52.000
BRONCE FOSFORADO DE 5/8 $ 88.000
BRONCE FOSFORADO DE 1" $ 184.000
BRONCE FOSFORADO DE 1" 1/2 $ 425.000
BRONCE LATON ½ $ 46.000
BRONCE LATON 5/8 $ 64.000
BRONCE LATON ¾ $ 88.000
BRONCE LATON 1" $ 144.000
BRONCE LATON 1" 1/2 $ 323.000
LAMINA GALVINIZADA CAL 20 $ 78.500
LAMINA GALVINIZADA CAL 18 $ 105.000
LAMINA GALVINIZADA CAL 16 $ 123.000
LAMINA GALVINIZADA CAL 14 $ 233.650
LAMINA GALVINIZADA CAL 12 $ 212.000
PLATINA DE 1/2"x 1/8" $ 1.400
PLATINA DE 3/4" x 1/8" $ 2.200
PLATINA DE 1" x 3/8" $ 8.600
PLATINA DE 1 1/2" x 3/8" $ 12.800
 TUBO AN 3/8 $ 2.960
TUBO AN ½ $ 5.400
TUBO AN 1" $ 9.200
TUBO AN 1 1/4" $ 10.800
TUBO AN 1 1/2" $ 13.000
VARILLA LISA 5/8 $ 6.600
VARILLA LISA 3/4 $ 9.000
VARILLA LISA 1/2 $ 4.100
VARILLA 1" $ 17.800
VIGA HEA N°80 $ 39.000
VIGA HEA N° 120 $ 93.000
VIGA HEA N° 180 $ 177.000
Fuente: Autores

2. Amenaza de productos sustitutos

La empresa Arquiproyectos AP como principal material ofrecido es el aluminio Por ello, hemos

decidido realizar una prospección inicial que será el punto de partida para un análisis del mercado

y del entorno.

Acero

Material nacido de la fusión de hierro y carbón, su origen se remonta al 3.000 a.C. según algunos

estudios arqueológicos. Este material ha sido utilizado para un sinfín de propósitos, desde la

fabricación de armas de fuego hasta la construcción del casco de

los barcos, automóviles, utensilios, moldes, mecanizado, etc.

Poco hay por descubrir sobre el acero que no conozcamos ya. Es un buen conductor de

electricidad y calor y en comparación con el aluminio resulta más fácil de reciclar y tiene una

mayor dureza superficial. Hoy en día, está presente en la mayor parte de cuanto nos rodea.

El crecimiento de la demanda se disparó en la revolución industrial ya que era el material con el

que se fabricaban nuestros sueños de máquinas aumentando la productividad, una revolución

del transporte y fábricas que prometían una época de esplendor y abundancia, todo hecho con
retazos de hierro. En nuestros días, es un material imprescindible para muchísimas industrias y en

la fabricación en general.

La producción mundial de acero bruto en 2014 alcanzó los 1.662 millones de toneladas.

Aluminio

Existe cierta controversia en relación a quién atribuir la "invención" del aluminio y esta

controversia viene del hecho del grado de pureza logrado como resultado de los procesos

desarrollados por Hans Christian Oersted. En 1825, el Sr. Oersted logró sintetizar aluminio pero

éste no era totalmente puro. En 1827, Friedrich Wöhler consigue obtener aluminio gracias a la

reducción del cloruro de aluminio y con el uso de potasio, aunque contiene óxidos y otras

impurezas. En 1845, mejora el proceso logrando eliminar las suficientes impurezas como para

considerarlo aluminio y presentar las características del mismo. Finalmente, en 1888, Charles

Martin Hall produce el primer aluminio comercial en la fábrica de la compañía Pittsburgh

Reduction Company, conocida actualmente como Alcoa. Los precios se redujeron a una sexta

parte en sólo cinco años. Hasta entonces, el aluminio era un artículo de lujo con un elevado

precio debido al coste de producción pasando a ser un material más asequible.

Entre sus características más destacables se encuentra su resistencia a la corrosión y oxidación,

su peso (alrededor de un tercio del peso del cobre o acero), su condición de material no

magnético, su nula toxicidad, impermeabilidad y alta capacidad para ser reciclado en

un 100% sin pérdida de propiedades. No es sorprendente que sea el metal más utilizado después

del acero ya que ofrece prácticamente todas las características del acero con la ventaja del peso y

la resistencia a la corrosión y oxidación. Para hacernos una idea de la durabilidad del material,

algunos análisis estiman que alrededor del 75% de todo el aluminio producido a lo largo de su

existencia sigue en uso.

Método de obtención

Desde el principio el problema fue encontrar un método para extraerlo de manera rentable en

cantidades industriales. La extracción de bauxita era costosa y difícil. Alcoa lo encontró.

Actualmente, la extracción se realiza a partir del mineral conocido como bauxita por electrólisis

sucesivas.

Principal talón de aquiles

La principal desventaja del aluminio reside en la elevada cantidad de energía eléctrica requerida,

lo que aumenta los costes de producción. No obstante, tiene un bajo coste de reciclado y, por

tanto, una vida útil larga. El reciclado supone ahorro energético del 95% frente a la obtención de

aluminio por primera vez.

Usos

* Sector de electricidad: El transporte de electricidad es más eficiente con aluminio que con

cobre.

* Sector de comunicación: Antenas para televisión y satélites.

* Industria automovilística: Por razones económicas. Piezas fundidas y perfiles de extrusión

como pistones, ruedas, cajas de transmisión, conjuntos de suspensión, radiadores, y estructuras o

carrocerías..
La ligereza, reducción del peso del vehículo de hasta en un 30% (ahorro de combustible y menor

porcentaje de polución).

* Sector ferroviario: Aluminio en locomotoras. Se logra un ahorro de energía gracias a que el

aluminio es un material  ligero.

* Edificación y construcción: Su uso es mayoritario en España entre los metales. Estructuras de

ventanas y puertas.

* Alimentación: Latas, papel de aluminio, tetra brick,. Protegen contenido durante largos

periodos y evitan la toxicidad ya que el aluminio frente al acero es no tóxico. En 2006, dos de

cada tres latas de bebidas se reciclaron.

* Medicamentos: En los propios envoltorios.

Aluminio vs Acero

Características Aluminio Acero

Densidad 2.700 kg/m3 7.850 kg/m3

Corrosión Resistencia a la corrosión y  No resistente a la corrosión y

oxidación oxidación (salvo acero inox,)

Magnetismo No Sí

Conducción calor y Sí Sí

electricidad

Vida útil Más Menos

La producción mundial de aluminio en 2014 superó los 50 millones de toneladas.

Polietileno de alta densidad y baja densidad

Los plásticos cada vez son más apreciados en la industria del automóvil, sustituyendo en muchos

casos al acero. Sin embargo, me voy a centrar en un tipo de plástico muy concreto, el polietileno

de alta densidad, un material usado para la fabricación de tanques y grandes recipientes más

ligeros, fuertes y baratos que sus homólogos del metal. Este material consiste en resinas de

polietileno.

Las ventajas principales son:

- Ligero

- No altera las propiedades (olor y sabor) del producto (agua, alimentos....) que almacena ni lo

contaminan.

- Resistentes a corrosión.

- Resistencia a rotura, sin grietas ni fugas.

- Facilidad en instalación, transporte y mantenimiento.

Uso
* Envases del sector de alimentación

Botellas de agua, envases de margarina, bolsas de basura (baja densidad)...

* Almacenamiento

Tanques de almacenamiento, contenedores de basura...

* Tuberías

Para conducir el agua o cualquier otro elemento.

* Juguetes

En 2007 se calculaba que un tercio de los juguetes están fabricados con este material.

Fibra de carbono

Se obtiene uniendo fibras sintéticas (hilos de carbono, polímero convertido en fibra) con resinas.

El proceso de fabricación puede durar incluso meses dependiendo de la calidad buscada ya que

existen muchas clases de fibra de carbono.

Entre sus características destaca su ligereza, baja densidad (4,5 veces menor que el acero), su

aislamiento y su resistencia tanto física (tres veces superior al acero y resistente a corrosión,

fuego y química) como temporal.

Uso

* Sector de automoción: Se utiliza fibra de carbono reforzada para reducir el peso de los

vehículos y, por tanto, también el gasto en combustible y la contaminación generada.

* Sector aviación: Aviones de la compañía Boeing están empleando este material.

* Artículos de gama alta y alto rendimiento: Desde esquís hasta cañas de pescar, bicicletas o

palos de golf.

Fibra de vidrio

Material apropiado para obras cerca del mar o del agua al ser inmune a la corrosión. Por ello, se

considera que puede ser un sustituto del acero con cemento (o similares) en el sector de la

construcción.

Uso

* Construcción: Morteros de cemento, sustituto de amianto, decoración...

Grafeno

Conocido desde los años 30, fue en 2004 cuando los rusos Novolesov y Geim consiguieron

aislarlo a temperatura ambiente obteniendo gracias a ello el Nobel de 2010 y demostrando

incorrecta la teoría imperante hasta ese momento de que era un material demasiado inestable para

su uso. El grafeno se forma mediante la obtención de una estructura atómica de carbono puro en

forma de celdas hexagonales con un espesor de un sólo átomo y unida con enlaces covalentes,

estructura perfecta que exhibe una simetría. Se obtiene del grafito, que ya se utiliza para fabricar

la mina de los lápices. Entre sus característica podemos destacar que es muy ligero, flexible,

duro como el diamante, resistente, muy buen conductor de electricidad (cien veces mejor que

silicio y el cobre) y calor y, por último, muy estable en condiciones de presión,

El problema radica en la dificultad de su obtención ya que no es sencillo evitar que otras

moléculas "contaminen" el resultado alterando la estructura y perdiendo así las propiedades tan

maravillosas atribuidas a este material. Por esa razón, este material suele obtenerse en

universidades y en muy pocas empresas ya que su propósito es experimental. Es tal la dificultad y

el coste del proceso de obtención que algunas empresas está vendiendo grafito como si fuera

grafeno y también grafeno con imperfecciones, perdiendo gran parte de las características que

definen este material. En resumen, la obtención de grafeno es difícil, costoso y contaminante y,

actualmente, se produce en pequeñas cantidades generalmente en laboratorios en forma de

láminas para proyectos de investigación. El reto es producir el material a escala industrial a coste

razonable, como en su momento lo fue la obtención del aluminio.

Métodos de obtención

* Deshojar el grafito con cinta adhesiva

Con este método se obtiene grafeno de gran calidad pero la producción es minúscula y, por tanto,

no es viable desde el punto de vista industrial.

* Otros métodos

Producción mayor pero la calidad es insuficiente.

Presentación

* En lámina: Alta calidad, mantiene propiedades. Se usa en electrónica, aviación... Poca cantidad

y caro.

* En polvo: Baja calidad, pierde propiedades. Mayor producción y más barato.

En relación a los productos que están saliendo al mercado prácticamente sólo

observo aplicaciones experimentales y estudios de laboratorio. A pesar de ello, para tener una

idea de la magnitud de sus ventajas y alto potencial, voy a exponer algunos usos que podría tener

una vez solventado el tema de disponer de un proceso viable desde un punto de vista industrial

(gran producción a coste razonable). Hemos de tener en cuenta el caso del aluminio que fue

objeto de lujo hasta que se encontró la forma de producirlo en masa como hemos expuesto más

arriba.

Algunos usos:
* Energía

Su resistencia, capacidad de aislamiento, configuración atómica y capacidad para aprovechar la

energía lo convierten en el material ideal para centrales de todo tipo, tanto nucleares, ciclo

combinado, térmicas, hidroeléctricas, solares,..

Ya se están fabricando paneles solares transparentes, lo que podría permitir su uso a lo largo de

las fachadas de los edificios exponiendo una mayor cantidad de superficie y, por añadidura, una

mayor obtención de energía procedente del sol. El  grafeno permitiría dotar de la

necesaria transparencia y flexibilidad.

Se está investigando pilas de hidrógeno que utilicen el grafeno como material aislante del

susodicho hidrógeno. Podría usarse para almacenar la energía permitiendo resolver uno de los

desafíos que presenta hoy en día la generación de energía y desaprovechamiento del exceso. Se

habla de su uso específico en electrodos y membranas de pilas de combustible para intercambio

de protones. Asimismo, se investiga la capacidad de almacenamiento en grafeno imperfecto y su

uso como supercondensadores.

* Conducción

Se considera un superconductor, por lo que podría permitir la transmisión a muy larga distancia

de la energía desde su punto de origen por muy distante que se encuentre a su destino. Permite la

fabricación de chips más rápidos y más pequeños.

Asimismo, su conductividad podría convertirlo en un sustituto de materiales como el oro, cobre o

silicio.

* Aleaciones de grafeno

Consiste en la combinación del grafeno con plásticos y metales que doten de gran ligereza y

resistencia.  Aviones, satélites, automóviles, edificios... todo esto y mucho más podría fabricarse

con grafeno.
En 2015, se presentó el automóvil GTA SPANO fabricado en parte con grafeno.

* Teléfonos

Hay un interés desde la industria de teléfonos móviles en su uso. De hecho, desde 2015 ya existe

algún prototipo experimental (batería, pantallas táctiles con mayor sensibilidad y menor consumo

energético y, por tanto, mayor autonomía) .

Esta semana se hacía público que un grupo de científicos de la Universidad de Stanford había

creado una batería de aluminio capaz de cargar un teléfono móvil en un minuto. Se trata de una

batería de aluminio recargable utilizando el grafito para el cátodo cargado positivamente y

aluminio para el ánodo cargado negativamente para alimentar la batería. Esta batería sería capaz

de realizar más de 7.500 cargas sin perder capacidad mientras una batería de litio se queda

agotada con 1.000 recargas.

* Nanotecnología

Debido a sus características, este material es ideal para el desarrollo de dispositivos de

nanotecnología.

* Medicina

Fabricación de prótesis o tratamientos podrían constituir otro uso de este joven material.

La Universidad de Manchester ha concluido, después de investigaciones, que el óxido de grafeno

es tóxico para las células anómalas e inocuo para las células sanas.en cáncer de pulmón y pecho.

Sin embargo, hemos de tener en cuenta que, aunque esto fuera cierto, la investigación

farmacéutica y médica exige unos protocolos que supondrían su posible aplicación de aquí a unas

décadas por lo que su uso como tratamiento no es inminente.

* Wearables

Su reducido espesor, peso y propiedades eléctricas lo convierten en el material ideal para la

fabricación de esta tecnología para llevar puesta.

Salud y medioambiente

Recientemente, desde algunos medios se apuntó a su posible impacto negativo en la salud de las

nanopartículas liberadas en el aire y medios acuáticos. Como respuesta se argumenta que éstas se

encuentran "encerradas" dentro de una estructura muy estable que no permite su liberación.

Países

China contiene el 70% de las reservas mundiales de grafito por lo que no extraña a nadie el

interés que ha despertado este nuevo material en aquella región. El gobierno chino está

fomentando la investigación y producción de grafeno y es uno de los países con más patentes

relacionados con este producto.

Conclusión

¿El grafeno es el material del futuro? Sin duda, pero primero hay que encontrar una forma

rentable de producirlo y explotarlo a escala industrial y no sólo con propósitos experimentales en

laboratorios de Universidades o empresas que actúan como proveedores de centros de

investigaciones científicas.

La fibra de carbono debería tener una mayor presencia, aunque es el precio el que limita su
expansión. Su ligereza y resistencia convierten este material en uno de los más interesantes para

la fabricación de aviones ya que reduce el peso y, por tanto, el consumo de combustible. Este

material ya se utiliza en multitud de productos de competición o de alta calidad de la gama alta

por su mejor rendimiento.

La sustitución del acero por otros materiales se viene produciendo en muchas industrias. Sin

embargo, este proceso está siendo muy lento por diversas razones como el coste de fabricación o

ciertas características que ofrece el acero en relación a otros materiales. Además, hay que tener en

cuenta que sigue produciéndose una evolución de este material que muchas veces anula la ventaja

competitiva de su sustituto. Por poner un ejemplo muy sencillo, el acero inoxidable es resistente a

la corrosión lo que elimina la desventaja de la corrosión o el acero reforzado aumenta la

resistencia. El proceso de sustitución continuará aunque el acero no desaparecerá de nuestras

vidas en mucho tiempo, en mi opinión. Las proyecciones sí apuntan a una progresiva transición

del acero al aluminio específicamente en la industria del automóvil y la alimentación y, en

general, en muchos otros sectores.