DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA

PARADAS DE PLANTA DE MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR

INDUSTRIAL DE LA CIUDAD DE CARTAGENA

LUIS CARLOS CALVO PULGAR

Trabajo de grado para optar al título de Magister en Gerencia de Proyectos

ALFONSO ENRIQUE NUÑEZ NIETO

MSC, PMP EN PROYECTOS
Docente Maestría en Gerencia de Proyectos

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLIVAR

FACULTAD DE INGENIERIA - POSGRADOS
MAESTRÌA EN GERENCIA DE PROYECTOS
CARTAGENA DE INDIAS D. T. y C.
2019
CARTA DE ACEPTACIÓN

___________________________________
Firma del Director del Trabajo de
Grado

__________________________________
Firma del Jurado

__________________________________
Firma del Jurado.

Cartagena de Indias, Abril 15 de 2019.

DEDICATORIA Y/O AGRADECIMIENTOS
 Contenido
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 13

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. .............................................................. 13

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. .................................................................. 15

2. Objetivos ................................................................................................................. 16

2.1. OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 16

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 16

3. Justificación............................................................................................................. 17

4. Marco Referencial ................................................................................................... 19

4.1. MARCO TEORICO............................................................................................ 19

4.1.1. Gestión de mantenimiento .......................................................................... 19

4.1.2 Tipología del mantenimiento ......................................................................... 25

4.1.3 Paradas de plantas ........................................................................................ 26

4.1.3.1 Gerencia de Parada de Planta .................................................................... 27

4.1.3.2 Tipos de paradas de planta ......................................................................... 29

4.2 ESTADO DEL ARTE............................................................................................. 32

5. Aspectos Metodológicos ......................................................................................... 38

5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN. .............................................................................. 38

5.2. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA. ....................................................................... 38

5.3. POBLACIÓN. .................................................................................................... 39

5.4. MUESTRA......................................................................................................... 39

5.5. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN....................................... 39

5.5.1 Fuentes primarias........................................................................................... 39

 5.5.2. Fuentes Secundarias. ................................................................................... 40

5.6. FASES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ............................................. 41

5.6.1. Fase 1. Revisión de literatura ..................................................................... 41

5.6.2. Fase 2. Analizar las metodologías, estándares utilizados en la gestión de las

paradas de planta. .................................................................................................. 41

5.6.3. Fase 3. Diagnóstico actual sobre la forma en que se ejecutan las paradas de
planta en Gyplac. .................................................................................................... 41

5.6.4. Fase 4: Propuesta metodológica de gestión de paradas de planta de

mantenimiento en Gyplac........................................................................................ 42

5.7. RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................... 43

6. Resultados .............................................................................................................. 44

6.1. DETERMINAR LAS CARACTERISTICAS ACTUALES DEL PROCESO DE

PARADAS DE PLANTA DE MANTENIMIENTO MECANICO, ELECTRICO E
INSTRUMENTACIÓN EN LAS LINEAS DE PRODUCCIÓN DE GYPLAC,
IDENTIFICANDO LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN CADA
UNO DE ELLOS DURANTE UNA PARADA. .............................................................. 44

6.1.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................... 45

Misión. ........................................................................................................................ 46

Estructura Organizacional........................................................................................... 49

6.1.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS ................................ 52

6.1.2.1 Planta Ready Mix (Masilla) .......................................................................... 52

6.1.2.2 Planta de yeso............................................................................................. 55

6.1.2.3 Línea de Calcinación ................................................................................... 56

6.1.2.4 Línea de producción de placas.................................................................... 60

 6.1.3 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO .................................................... 64

6.1.4 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS .................... 67

6.1.5 DIAGNÓSTICO CUESTIONARIO .................................................................. 87

6.2. REALIZAR UN ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS PRINCIPALES

METODOLOGÍAS Y ESTÁNDARES EN GESTIÓN DE PROYECTOS EN LO
REFERENTE A LAS PARADAS DE MANTENIMIENTO, DETERMINANDO QUÉ
FACTORES SE PODRÍAN AJUSTAR A LAS CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA
EMPRESA BAJO ESTUDIO. .................................................................................... 102

6.2.1 Gestión de paradas de planta desde el enfoque del Project management

Institute.................................................................................................................. 102

6.2.2 Gestión de paradas de planta desde el enfoque de PRINCE 2 ................... 104

6.2.3 Gestión de paradas de planta desde el enfoque de APM ............................ 106

6.2.3 Gestión de paradas de planta desde el enfoque de la Norma ISO 14224.

Petróleo, petroquímica y gas natural, recopilación de datos de fiabilidad y
mantenimiento ....................................................................................................... 107

6.2.4 Metodología de Dirección y gestión de proyectos de paradas de planta

propuesto por Amendola (2006) ............................................................................ 108

6.2.5 Metodología “Optimización Costo-Riesgo” (OCR) ....................................... 110

6.2.6 Metodología “Inspección basada en riesgo” (IBR) ....................................... 111

6.2.7 Técnica "Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad" o “Reliability, Availability

y Maintenability” (RAM) ......................................................................................... 112

6.2.8 Aplicación de herramienta “Asset Performance Tools” (APT inspection) ..... 113

6.2.9 Modelo (Risk-orientated project life-cycle) ................................................... 113

6.2.10 Metodología SMRP .................................................................................... 116

 6.3 CONSTRUIR UNA PROPUESTA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LAS
PARADAS DE MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR INDUSTRIAL
DE LA CIUDAD DE CARTAGENA QUE POSIBILITE MEJORAR LOS INDICADORES
DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO. ......................................................................... 123

6.3.1 INCIO DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE MANTENIMIENTO ..... 123

6.3.2 PLANIFICACION DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE

MANTENIMIENTO ................................................................................................ 124

6.3.3 UTILIZACIÓN DE TECNICAS DE ESTIMACIÓN DE TIEMPO Y COSTOS DEL

PROYECTO PARADA DE PLANTA DE MANTENIMIENTO ................................. 125

6.3.4 UTILIZACIÓN DE LA RED DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE

MANTENIMIENTO ................................................................................................ 125

6.3.5 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN (EDO) ............... 126

6.3.6 EJECUCIÓN DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE MANTENIMIENTO

.............................................................................................................................. 129

6.3.7 CIERRE DE LOS PROYECTOS PARADAS DE PLANTA ........................... 133

7. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 135

8. Recomendaciones ................................................................................................ 138

Bibliografía ................................................................................................................... 139

10. ANEXOS ................................................................................................................ 141

 TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Brechas en el cumplimiento del cronograma….………….………...12

Ilustración 2. Organigrama Departamento de mantenimiento e ingeniería …....62
Ilustración 3. Proceso paradas de planta…………………………………………. .67
Ilustración 4. Equipos por línea de producción…………………………………….68
Ilustración 5. Mantenimiento en línea de calcinación……………………………..69
Ilustración 6. Mantenimiento en línea de línea producción de placas…………..70
Ilustración 7. Mantenimiento en línea de línea producción de yeso……………..71
Ilustración 8. Mantenimiento en línea de línea producción de Ready mix……...71
Ilustración 9. Uso de metodologías…………………………………………………83
Ilustración 10. Existencia de PMO-OP……………………………………………..84
Ilustración 11. Personal certificado………………………………………………….84
Ilustración 12. Criterios de programación…………………………………………..85
Ilustración 13. Documentación ……………………………………………………..86
Ilustración 14. Técnicas y herramientas gestión de interesados………………..86
Ilustración 15. Áreas de conocimiento consideradas……………………………..87
Ilustración 16. Documento alcance del proyecto………………………………….88
Ilustración 17. Estimación tiempo y costo………………………………………….88
Ilustración 18. Herramientas de planificación…………………………………….89
Ilustración 19. Planificación de recursos………..…………………………………90
Ilustración 20. Análisis de riesgos…………………………………………………. 90
Ilustración 21. Herramienta de identificación de riesgos………………………...91
Ilustración 22. Métodos de comunicación…………………………………………91
Ilustración 23. Gestión de la calidad……………………………………………….92
Ilustración 24. Control de la calidad………………………………………………..92
Ilustración 25. Planificación y seguimiento………………………………………..93
Ilustración 26. Evaluación del desempeño y control……………………………..93
Ilustración 27. Indicadores de desempeño……………………………………….. 94
Ilustración 28. Herramientas de gestión del a seguridad y medio ambiente…..94
Ilustración 29. Cierre del proyecto………………………………………………….95
Ilustración 30. Control de la calidad………………………………………………..96
Ilustración 31. Procesos gestión de proyectos…………………………………….100
Ilustración 32. Modelo propuesto por Amendola ……………………………...…107
Ilustración 33. Modelo ciclo de vida del proyecto orientado a riesgo…………..111

TABLA DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama de Gyplac …. ………………………...……….………..47

Figura. 2 Mapa de Procesos Gyplac ……………………………………………...…48
Figura 3. Mezclador Horizontal ……………………………………………………. .49
Figura 4. Tanque de acero Inoxidable……………………………………………....51
Figura 5. Tanque de dosificación de aditivos…………………………………..…..51
Figura 6. Planta de Yeso……………………………………………………………..52
Figura 7. Almacenamiento de yeso natural……………………………….………..55
Figura 8. Sistema de transporte (tornillos, bandas, elevadores de cangilones) al
molino secador………………………………………………………………………...55
Figura 9. Sistema de dosificador gravimétrico de yeso natural………….………56
Figura 10. Molino secador marca Pfeiffer…………………………………………..57
Figura 11. Filtro de Manga de 40 toneladas ………………………………….…….57
Figura 12. Área de transporte y almacenamiento de estuco……………………..58
Figura 13. Línea de fabricación de placas …………………..……………………..59
 TABLA DE FOTOS

Foto 1. Mezclador en línea…. ………………………...……….……….............60

Foto 2. Corte de la placa en la medida estándar.………………….…….……...…61
Foto 3. Corte de la placa en la medida estándar.………………………………. ..61
Foto 4. Transporte seco de placa a través de las bandas.………………….. ..62

LISTADO DE TABLA

Tabla 1. Evaluación teoría del mantenimiento……….. ………………….............19

Tabla 2. Descripción de equipos.………………….…………............................…70
Tabla 3. Mantenimiento en línea de calcinación.………………………………. ...71
Tabla 4. Mantenimiento en línea de producción de placas……………………....71
Tabla 5. Mantenimiento en línea de producción de yeso…………………………72
Tabla 6. Mantenimiento en línea de producción de Ready mix………………….73
Tabla. 7 Descripción equipos………………………………………………………..75
Tabla 8. Descripción personal líneas de producción……………………………. .83
Tabla 9. Descripción personal dpto. mantenimiento………………………………84
 INTRODUCCIÓN

Este proyecto de grado aborda uno aspecto típico y relevante del mantenimiento como lo
es un proyecto de paradas de planta, pues dada la claridad conceptual y práctica de este
enfoque se podría brindar nuevas herramientas de gestión en las organizaciones, que
contribuyan a su mejoramiento.

Hoy en día la industria y su contexto en el mundo global, en el cual la competitividad ha

suscitado la obligación de operar las plantas con altos indicadores de productividad,
seguridad, calidad y medio ambiente, y además con costos cada vez más bajos, hace
indispensable la aplicación de novedosas metodologías y técnicas sobre todo en su
proceso de mantenimiento que permitan lograr estos índices de modo que las empresas
puedan permanecer en el mercado.

Al respecto, Amendola (2006) argumenta que "un proyecto de parada de planta es un

plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no pueden ser realizados durante
la operación normal de la planta de proceso y principalmente están orientados hacia el
reemplazo de partes o componentes por vencimiento de su vida útil, inspección de
equipos, incorporación de mejoras o modificaciones y correcciones de fallos”.

Para cumplir esto, el presente trabajo de investigación propondrá una metodología de

gestión de proyectos aplicada a paradas de planta de mantenimiento en una empresa
industrial de la ciudad de Cartagena, en el departamento de Bolívar.

Para lograr los objetivos esperados se partirá de una evaluación inicial de la forma en
que la empresa en estudio está desarrollando las paradas de mantenimiento, buscando
identificar la forma como se ven afectados los tiempos de trabajo y por ende el
presupuesto destinado para estas actividades.
Posteriormente se realizará una revisión bibliográfica de los principales estándares y
metodologías de gestión de proyectos, con el propósito de identificar la forma cómo
abordan los temas de paradas de mantenimiento. Finalmente y a partir de la información
obtenida se diseñará una metodología de gestión de proyectos para las paradas de
mantenimiento que permita minimizar los retrasos y altos costos que en la actualidad se
vienen presentando.
 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Una de las áreas críticas en las empresas industriales es la relacionada con las labores
de mantenimiento, dentro de este tipo de organizaciones, el área de mantenimiento
requiere de una serie de procesos integrados que deben tener canales de comunicación
efectivos entre todos los involucrados durante la ejecución de las diferentes actividades,
lo anterior con el fin de poder conocer las principales prioridades que determinen la
secuencia con que se deben desarrollar los trabajos. Esto para poder cumplir con los
objetivos trazados para la parada en cuanto a los indicadores de tiempo, costos, calidad
y seguridad.

En una empresa del sector industrial de la ciudad de Cartagena se viene presentando

una serie de retrasos durante la ejecución de las paradas de mantenimiento, las cuales
son realizadas todos los meses; hecho que repercute de manera directa en el incremento
en los costos operativos de la organización.

Durante los años 2015, 2016, 2017 y 2018, se ha venido presentando un incremento en
el porcentaje de retrasos en la ejecución de las paradas de mantenimiento con relación
al tiempo planeado; en el 2016 con referencia al 2015 el retraso fue del 1,1% y para el
año 2017 con referencia al 2016 este creció a un 32,84%, es decir 15,4 horas
aproximadamente; y para el periodo 2018 el porcentaje continuo su tendencia creciente
con un 35 % de retrasos. Para el año 2017 las pérdidas fueron de 25.874,73 euros y
para el año 2018 estas ascendieron a 35.718,75, euros lo que equivale a un incremento
del costo de las paradas del 28%. Ver ilustración1.
 Ilustración 1 Brechas en el cumplimiento del cronograma

Tiempo planeado vs Tiempo real paradas Mtto

300

250

200

150

100

50

0
2015 2016 2017 2018

Planeado (horas) Real (horas)

Fuente: elaboración propia a partir de información recopilada en la empresa

Se puede afirmar que hasta el momento en la organización se desconoce el real impacto

que está generando esta situación debido a que los responsables del área de
mantenimiento se guían por sus conocimientos, habilidades gerenciales, y experiencias
vividas y no por un estándar de la dirección de proyectos lo cual los coloca en un nivel de
incertidumbre acerca de la efectividad de los servicios de mantenimiento brindados en la
organización. Por lo tanto, si la organización no evalúa la forma como está prestando este
servicio a cada una de las demás áreas, nunca se podrán fijar acciones concretas para
incrementar su eficacia y efectividad y así poder conservar altos niveles de satisfacción
en sus clientes internos y externos. Es trascendente, acentuar lo que está haciendo bien
y corregir lo que está desarrollando insatisfacción para así lograr el mejoramiento
continuo de los procesos.

Sumado a lo anterior, se han identificado algunas situaciones desfavorables que han

reducido considerablemente el desempeño de los colaboradores y que de una u otra
forma impactan de manera desfavorable en el proceso, tales como: alta rotación de
personal, falta de conocimiento de los colaboradores del puesto de trabajo, disminución
de las capacitaciones técnicas del personal nuevo y extensas jornadas laborales. De
seguir estas circunstancias adversas por más tiempo podría afectar la operatividad,
confiabilidad y productividad de la planta, la permanencia de los productos y servicios en
el mercado y la gestión financiera lo cual podría desencadenar una crisis financiera en
las organizaciones.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

Dado el problema planteado, y Considerando los aspectos mencionados, se plantea el

siguiente interrogante, como elemento de importancia para el desarrollo del presente
proyecto.

¿Cómo podría impactar el diseño de una metodología de gestión de proyectos aplicada

a las paradas de planta en la empresa Gyplac con sus objetivos estratégicos?
 2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una metodología de dirección de proyectos para paradas de planta de

mantenimiento en una organización industrial de la ciudad de Cartagena, que permita el
mejoramiento continuo de sus procesos.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

❖ Determinar las características actuales del proceso de mantenimiento mecánico,

eléctrico e instrumentación que se desarrolla en las líneas de producción de
Gyplac, identificando las principales actividades a desarrollar en cada uno de ellos
durante una parada.

❖ Realizar un análisis comparativo de las principales metodologías y estándares en

gestión de proyectos en lo referente a las paradas de mantenimiento,
determinando que factores se podrían ajustar a las características propias de la
empresa bajo estudio.

❖ Construir una propuesta de gestión de proyectos para las paradas de

mantenimiento en una empresa del sector industrial de la ciudad de Cartagena
que posibilite mejorar los indicadores de alcance, tiempo y costo.
 3. JUSTIFICACIÓN

Las paradas son un caso especial de mantenimiento sistemático en las organizaciones.

En general, se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o de
producción, estas deben funcionar de forma fiable durante largos periodos de tiempo. En
este sentido una organización industrial de la ciudad de Cartagena desarrolla este tipo
de paradas nueve veces al año, otra empresas aprovechan determinados periodos de
baja actividad, como las vacaciones o los periodos entre campañas, para revisar sus
equipos y disminuir así la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la
instalación.

Cabe resaltar que en la actualidad la empresa industrial sujeto del presente estudio viene
presentando incrementos en los tiempos de las paradas de mantenimiento y por ende en
los costos de los mismo. Esta realidad genera un retraso en la operación de las plantas
por falta de planeación, ocasionando demoras en los productos por entregar,
insatisfacción del cliente, y por ende una pérdida económica representativa al
incrementarse los costos operativos, que para el caso correspondiente al periodo 2017 –
2018 ascendió a un 35%.

Es importante resaltar que coordinar una parada de mantenimiento, requiere de un nivel

organizativo muy importante, representando un momento crítico en la vida de los
diferentes activos de la organización, ya que muchos de los equipos importantes son
abiertos, desmontados, revisados, vueltos a montar y puestos en marcha. Estas paradas
se realizan con un objetivo fundamental prolongar la vida útil de los activos, mejorando
su rendimiento futuro, por ende en la medida en que este tipo de mantenimiento se realice
siguiendo unos criterios de planeación, organización, ejecución, y control se estará más
cerca de lograr trabajos de calidad.
El costo, la duración y la eficacia en la realización del trabajo son trascendentales. Una
mala coordinación de las actividades puede traer consecuencias nefastas en cualquiera
de los tres aspectos.
Con fundamento en lo anterior se propone realizar la presente investigación con el
propósito de incorporar a la ejecución de paradas de planta de mantenimiento que se
desarrollan en una empresa del sector industrial de la ciudad de Cartagena, una
metodología que le permita planificar y ejecutar de manera efectiva los diferentes etapas
del ciclo de vida de estas paradas desde un enfoque de gerencia de proyectos, buscando
contribuir en la disminución de los tiempos y los costos de dichos mantenimientos. De
esta manera la empresa podrá incursionar en las nuevas tendencias organizacionales
orientadas a mejorar los trabajos del área de mantenimiento con un enfoque de
proyectos, hecho que permitirá alcanzar mejores indicadores de alcance, tiempo, costo,
calidad y seguridad.

Por otra parte, en este estudio se emplearan todos los conocimientos adquiridos a lo largo
del desarrollo del programa de posgrados Maestría en Gerencia de Proyectos y otros
fundamentos teóricos que apoyan el proceso de investigación dentro de los cuales se
pueden destacar los conceptos emitidos por la Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos (guía del PMBOK, 2017) en su sexta edición, propuesto por el Project
Management Institute, Inc. (PMI) y el conjunto de áreas del conocimiento que la integran:
Integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones
riesgos, adquisiciones e interesados. En este sentido y de acuerdo a la dinámica que
viene presentando la gestión de proyectos en la actualidad resulta pertinente iniciar
procesos de este tipo en el área de mantenimiento, considerada como área de apoyo
para toda la organización pero que demanda de una importancia significativa para el
desarrollo de las diferentes operaciones.

.
 4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO TEORICO.

Con el siguiente aparte se proporciona un marco, que permite guiar los objetivos trazados
por el investigador para su desarrollo y cumplimiento optimo del alcance del proyecto.

4.1.1. Gestión de mantenimiento

Los temas relacionados con el mantenimiento en las empresas han venido

evolucionando, de acuerdo con las expectativas de la industria, como respuesta al control
de fallas, la seguridad, la salud de las personas y del ambiente. Esta evolución ha
permitido que la gestión del mantenimiento no solo involucre el cuidado y reparación de
la maquinaria y equipos, sino que integre factores más globales y que faciliten la gestión
de los activos, aspectos como, la prevención de fallas, uso de técnicas predictivas como
análisis de vibraciones, termografías, ensayos no destructivos entre otras, son utilizados
con el propósito de prolongar la vida útil de los diferentes equipos y maquinas,
garantizando altos niveles de confiabilidad durante las operaciones.

En este sentido se puede decir que la función principal del mantenimiento es mantener a
los equipos funcionales y en buen estado durante un periodo de tiempo como lo dice
Páramo (2016)1.

Desde la perspectiva propuesta por Mora (2010)2 el mantenimiento ha tenido una

evolución en las cuales se destacan seis etapas, las cuales se presentan en la siguiente
tabla:

1 PÁRAMO, Sergio. Análisis para la implementación de un plan de mantenimiento basado en confiabilidad

para la maquinaria en la línea de pulido de vidrio de la empresa vitrinas páramo ortega, 2016, P 13.
2 MORA, Luis Alberto. Mantenimiento. planeación, ejecución y control, (2010)
Tabla 1. Evaluación teoría del mantenimiento
EVOLUCION DE LA GESTION DEL MANTENIMIETO POR ETAPAS
I II III IV V VI

PERIODO Antes de Entre 1950 Entre 1960 y 1980 Entre 1981 y Entre 1996 y 2003
1950 y 1959 1995

Acciones Aplicar Establecer tácticas Implementar

TIPO DE correctivas acciones de mantenimiento estrategias Innovación Gestión y
ENFOQUE planeadas tecnológica en los operación
sectores de activos
Reparar Prevenir, Gestar y operar Medir costos,
productivos en forma
OBJETIVOS fallos predecir y bajo un sistema compararse, coordinada.
reparar organizado predecir.
fallos
Fuente. Elaboración propia a partir de Mora, Luis Alberto. Mantenimiento. Planeación, Ejecución y Control.

En la anterior tabla, se puede apreciar la evolución que ha presentado la gestión del

mantenimiento, de esta evolución se destacan los siguientes aspectos:
Durante el tiempo comprendido hasta antes del 1950 y que se clasifica como etapa 1, la
gestión se centraba en acciones correctivas, es decir en la reparación de los diferentes
fallos que presentaran las máquinas y/o equipos. En esta fase se utilizan herramientas,
consumibles, ordenes de trabajo, stock de repuestos e insumos. Con el paso del tiempo
surgen metodologías de información, como bases de datos y sistemas de información.
Posteriormente en el periodo comprendido entre 1950 y 1959, etapa 2, surge la necesidad
de controlar o mitigar las paradas por fallos, y se introduce de esta manera las
metodologías de prevención y predicción de fallas, es decir se comienza a generar una
preocupación por la prevención en el entorno del mantenimiento, haciéndose prioritario
el control de las empresas sobre planeación en las actividades de mantenimiento
preventivo y predictivo. En esta etapa se generan órdenes de trabajo programadas y no
programadas, se generan sistemas de recolección de información.
Para el periodo comprendido entre 1960 y 1980, etapa 3 se desarrollan metodologías de
desarrollo secuencial y organizado, se implementan técnicas como mantenimiento
centrado en la confiabilidad (RCM), Gestión productiva total (TPM), Optimización de la
Planeación del mantenimiento (PMO), mantenimiento centrado en habilidades y
competencias (MCC). Para esta época el mantenimiento es considerado como una rama
independiente dentro de la organización, y su objetivo es maximizar las ganancias debido
a las ventajas de implementar estas metodologías.

La etapa 4, la cual se ubica entre 1981 y 1995 se fundamenta básicamente en la

autogestión de acuerdo a el mantenimiento y su productividad, esto es posible debido al
desarrollo de técnicas como el costo de ciclo de vida (LCC) y la curva de Davies (curva
de la bañera), estrategias que propenden por lograr gestionar y controlar de forma integral
las actividades de mantenimiento. En este sentido técnica conocida como la curva de la
bañera, permite analizar la etapa en la que los activos se encuentran (vida infantil, vida
útil, desgaste), por medio de esta se pueden tomar acciones para aumentar el periodo de
vida útil del activo, o mantener su funcionamiento por un periodo de tiempo más
prolongado.

En esta etapa el departamento de mantenimiento busca integrarse con los demás

departamentos en la organización con el fin de generar sinergias que contribuyan a
maximizar la productividad y aprovechamiento de los recursos disponibles.

En la etapa 5, que comprende los años 1996 al 2003, se desarrollan y aumentan las
habilidades del personal de mantenimiento. También se implementan metodologías como
análisis de modos y efectos de falla (FMECA), análisis causa raíz (RCA), el número de
prioridad de riesgo (RPN) y el sistema de información de mantenimiento y producción,
todo esto con la intención de maximizar la competitividad, productividad y utilización de
innovación tecnológica.

Finalmente la etapa 6, considerada desde el año 2004 hasta la presente, se centra en la

denominada gestión de los activos, con el fin de lograr que las organizaciones compriman
todo el conocimiento adquirido en las etapas anteriores y lo lleven a políticas de gestión,
para manejar de manera óptima y flexible los activos que posean.

En la literatura relacionada con el mantenimiento o con la gestión de activos se suele

clasificar la forma en que se desarrollan estas acciones, a continuación se presentan
estos aspectos:

4.1.1.1 El mantenimiento correctivo

En la industria se entiende el mantenimiento correctivo, como la actividad o actividades

orientadas a la reparación, estas se ejecutan después de que sucede una falla. De este
tipo de mantenimiento se puede decir que generalmente las actividades no son
programadas, dado que no se conoce la fecha en que ocurrirá una falla. Esto dificulta la
planificación de los recursos necesarios para llevar acabo dicho mantenimiento. Es
importante resaltar que aunque se tengan las mejores estrategias de mantenimiento, los
activos siempre van a estar propensos a la falla y a ser intervenidos mediante
mantenimientos correctivos, pero la finalidad o el objetivo es reducir la tasa de
mantenimientos correctivos lo máximo posible, así garantizando que todo lo que se haga
para reducirlos va a ser aprovechado.

4.1.1.2 El Mantenimiento Preventivo

Este tipo de mantenimiento surge ante la necesidad de implementar métodos y formas

de prevenir las posibles fallas que pueden presentar los activos, buscando lograr mayor
niveles de confiabilidad operacional en las líneas de producción. La programación del
mantenimiento se introduce, después de que es creado el concepto de vida útil de los
activos y/o de las piezas que lo componen.
Por lo tanto el objetivo principal del mantenimiento preventivo es la programación de las
actividades de mantenimiento considerando como elemento base la vida útil de las
piezas, de esta manera se pretende hacer la intervención antes de que estas fallen en su
contexto operacional.

4.1.1.3 El Mantenimiento Predictivo

La evolución de las gestión del mantenimiento ha llegado hasta la necesidad de poder

monitorear las principales variables que puedan ser de afectación para la operación de
los activos, por eso una de sus factores más importante es el análisis por condición que
consiste en inspeccionar los equipos en su contexto operacional. Esto es lo que se
conoce como mantenimiento predictivo, en este tipo de mantenimiento se evidencian dos
tipos de monitoreo, el primero ON LINE que consiste en un monitoreo constante al equipo
durante su tiempo en operación, y el OFF LINE que consiste en hacer inspecciones
periódicas y programadas, o a equipos que muestren tendencia a la falla.

4.1.1.4 Mantenimiento Cero Horas (Overhaul)

De acuerdo a la empresa de ingeniería y de formación técnica, Renovetec, este tipo de

mantenimiento abarca un conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a
intervalos programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad
del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer
previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a
cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas
revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se
pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de
antemano.

4.1.1.5 Mantenimiento en Uso

Es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste
en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza,
lubricación, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formación, sino
tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total
Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total)
4.1.1.6 Análisis de modos y efectos de fallas

El análisis de modos y efectos de falla, AMEF, es una metodología que permite evaluar
los modos, causa, efectos y criticidad en las fallas que pueda presentar un activo. Este
análisis brinda la posibilidad de establecer una relación causa- efecto de las fallas,
facilitando la detección de las mismas y de cómo poner en marcha planes de
contingencia, además de permitir el cálculo de la criticidad para priorizar las estrategias
de mantenimiento en los modos de fallo que más lo requieran.
La aplicación de esta técnica se puede presentar en los siguientes escenarios: cuando
se desconocen las fallas, y cuando se conocen en su totalidad o la mayoría de las fallas
reales y potenciales así como sus mecanismos de falla.

4.1.1.7 Número Ponderado de Riesgo (RPN)

Es una metodología que permite cuantificar que tan riesgoso es un modo de falla en un
activo, para lo anterior es necesario ponderar por medio de valores numéricos las
diferentes características o efectos puede generar dicho modo de fallo. Esta técnica es
utilizada principalmente para determinar la criticidad del modo de fallo dentro de un
contexto operacional teniendo en cuenta aspectos como; ambiente, daño a personas,
mantenibilidad, grado de identificación entre otras.

4.1.1.8 Retorno sobre la inversión

El retorno sobre la inversión (ROI) es una herramienta que permite evaluar el retorno o
ganancia de un proyecto comparado con la inversión requerida para llevarlo a cabo.
Básicamente muestra si hay una rentabilidad adquirida al llevar a cabo el proceso, se
describe mediante una operación matemática sencilla.
El cálculo del indicador requiere establecer la ganancia adquirida con el proyecto y el
costo de la inversión necesaria para poner en marcha el proceso. Es importante resaltar
que entre más alto sea el índice del ROI, quiere decir que el proyecto es mucho más
rentable.

4.1.2 Tipología del mantenimiento

Las acciones de mantenimiento difieren de acuerdo al tipo de maquinaria y/o equipo a

intervenir, de manera similar al tipo de sistema. En este sentido y de acuerdo a lo
propuesto en esta investigación se considera relevante identificar los diferentes tipos de
mantenimiento que se llevan a cabo en la empresa en estudio.

4.1.2.1 Mantenimiento eléctrico

Se denomina mantenimiento eléctrico el conjunto de acciones periódicas a las cuales es

sometida una máquina con el fin de corregir posibles daños en sus componentes o
sistemas eléctricos y poder mantener el equipo en óptimas condiciones o prevenir futuras
intervenciones que conlleven a parar la producción o el funcionamiento normal y eficiente
de la máquina.

4.1.2.2 Mantenimiento Mecánico

Se denomina mantenimiento mecánico el conjunto de acciones periódicas a las cuales

es sometido una máquina o equipo con el fin de corregir posibles daños en sus
componentes o sistemas mecánico y poder mantener el equipo en óptimas condiciones
o prevenir futuras intervenciones que conlleven a parar la producción o el funcionamiento
normal y eficiente de la máquina.

4.1.2.3 Mantenimiento Instrumentación

Se denomina mantenimiento de instrumentación, el conjunto de acciones periódicas a

las cuales es sometida una máquina con el fin de corregir posibles daños en los diferentes
dispositivos que conforman medidores de temperatura, de presión de flujos entre otros y
poder mantener el equipo en óptimas condiciones o prevenir futuras intervenciones que
conlleven a parar la producción o el funcionamiento normal y eficiente de la máquina.

Dentro del área del mantenimiento industrial existe una terminología conocida como
paradas de planta, concepto este que se requiere precisar con el fin de poder delimitar
de manera clara el alcance de la presente investigación, por lo anterior a continuación se
presentan los aspectos considerados por el autor relevante:

4.1.3 Paradas de plantas

En el sector industrial las paradas de planta se entienden como eventos de

mantenimiento preventivo y correctivo en los cuales se intervienen los diferentes equipos
de la planta con el objetivo de asegurar su nuevo ciclo de operación proyectado, es decir
se pretende que las unidades intervenidas recuperen sus condiciones de funcionamiento
originales, de tal manera que se garantice altos niveles de confiabilidad operacional.
Ospina (2016)3.

3 OSPINA, F y OROZCO, L. PÁRAMO, Modelo de gestión para controlar el mantenimiento de la

instrumentación en las paradas de planta caso estudio parada de UOPI. 2016
 4.1.3.1 Gerencia de Parada de Planta

La complejidad del desarrollo de una parada de planta dependerá de la magnitud del

proceso productivo, del número y variedad de equipos que se utilicen, entre otros
aspectos. De acuerdo a los factores mencionados una parada de planta requiere de una
serie de fases que permitan su ejecución de la mejor manera. En este orden e ideas una
parada de planta se puede considerar como un proyecto, debido a que requiere diseñar
un plan de actividades destinados a ejecutar trabajos que no pueden ser realizados
durante la operación normal de la planta de proceso y principalmente están orientados
hacia el reemplazo de partes o componentes por vencimiento de su vida útil, inspección
de equipos, incorporación de mejoras o modificaciones y correcciones de fallos. Así como
un proyecto, estas paradas de plantas deberían desarrollarse en varias fases, obteniendo
las salidas eficaces en cada una. Sumado a lo anterior se considera los aspectos
relacionados con la asignación de recursos necesarios para su ejecución.
En términos generales se puede precisar que el éxito de un proyecto de parada de planta
dependerá del alcance, el coste, el plazo de entrega, el nivel de riesgo y calidad que se
logren, tanto durante la planificación, ejecución y control de la misma.
Una parada de planta de acuerdo a Smith (1998)4, requiere la detección de una serie de
necesidades a saber:

a) Económicas: este aspecto está relacionado con época en que planta puede
suspender operaciones, es decir la planta puede parar total o parcialmente para
controlar la producción en épocas de poca demanda (esto se observa sobre todo
en las armadoras automotrices), se puede considerar dentro del paro programado
(cuando se conocen los estimados del mercado) o de emergencia (frente a una
crisis económica), según el caso.

4 Smith K. Modern concepts and methods in maintenance. USA 1998.

 b) Mantenimiento: esta consideración técnica se refiere a la necesidad de suspender
las actividades por integridad mecánica (monitoreo de los equipos) o
mantenimiento predictivo; mantenimiento preventivo (en estos dos casos son en
paro programado) y/o correctivo (este último se presenta generalmente en el paro
de planta por emergencia).
c) Producción intermitente: esta necesidad se presenta generalmente en plantas
pequeñas o de fácil suspensión de operaciones y puesta en marcha, siempre es
programado.
d) Emergencia: esta necesidad es de amplio margen de aplicación, sin embargo se
puede delimitar de la siguiente forma:
✓ Frente a una fuga, derrame o exposición accidental de cualquier elemento y/o
sustancia que ponga en riesgo la vida del personal de planta, del personal civil
circundante a las instalaciones y (al último) que ponga en riesgo las
instalaciones mismas.
✓ Frente al fallo de cualquier sistema, equipo y/o instalación que, sin caer en el
punto anterior, impida la ejecución del sistema de producción u operación
adecuada de la planta.
✓ c) Frente a cualquier incidente de orden natural o humano que puede llegar a
comprometer la seguridad del personal y/o instalaciones, tales como: sismos,
huracanes, tornados, amenaza de bomba, incendios, etc.

La utilidad de las técnicas y los principios de la gestión de proyectos están siendo

implementadas en muchos entornos organizacionales, desde el sector de la construcción,
educación, salud y otros. Una de las principales causas generadoras de esta dinámica
radica en el alto nivel de competitividad que exigen los mercados actuales, donde
garantizar procesos no es sinónimo de éxito, por lo tanto las empresas requieren
constantemente gestionar procesos efectivos en términos de alcance, tiempo, costo y
calidad y para ello es menester reunir profesionales altamente calificados y
experimentados, y luego apoyarlos con herramientas y equipos de gestión progresivos.
De lo contrario, se produce un exceso de personal, poca información, altos gastos
generales y menores ganancias. Pero, ¿qué pasa con el mantenimiento? Cuando se trata
de mantener la planta, el equipo y la infraestructura en general, la dinámica evidencia
problemas relacionados con recortes presupuestales como lo menciona Smith (1992)5,
en su investigación titulada la gestión de proyectos de mantenimiento, donde plantea la
situación que viven los gerentes de mantenimientos cuando las compañías intentan
reducir los costos, generalmente ven en este departamento una fuente de reducción.
Ante esta realidad el autor recomienda que los gerentes de mantenimiento tienen que
cavar y defender su territorio, y en este sentido la gestión de proyectos se convierte en
una fuerte herramienta que puede contribuir en mejorar los indicadores de confiabilidad
del departamento de mantenimiento.

Actualmente en todas las organizaciones del sector industrial se conciben las paradas de
planta como las herramientas para realizar proyectos de mantenimiento de gran tamaño
y cobertura que se hacen con técnicas básicas de acuerdo al conocimiento, habilidades
gerenciales, competencias y experiencias vividas de los responsables del área de
mantenimiento; es muy poco lo que se conoce sobre esta aplicación y lo que se ha escrito
sobre proyectos de esta naturaleza.

4.1.3.2 Tipos de paradas de planta

A continuación se presentan ejemplos de paradas de plantas en diferentes entornos

industriales:

5 Smith K. Modern concepts and methods in maintenance. USA 1998.

Paradas en centrales eléctricas

Este tipo de industrias organizan paradas de manera periódica, con el fin de realizar las
revisiones en los equipos principales de la central, motores térmicos y calderas. Pueden
diferenciarse dos casos: la existencia de un motor térmico de combustión interna o la
combustión externa en una caldera.

Plantas con motores térmicos de combustión interna.

Son aquellas plantas que cuentan con turbinas de gas o motores alternativos. En estos
casos es el motor térmico el que marca el momento en el que se ejecuta la parada, y la
revisión del resto de los equipos que componen la central se supedita a la realización de
la revisión en el motor térmico.
Para estas plantas se organizan varios tipos de paradas, en función del alcance de los
trabajos que es necesario realizar:
✓ Paradas cortas, 2-4 días de duración. Se inspecciona el motor térmico y se le
realizan determinadas pruebas.
✓ Paradas intermedias, 4-7 días de duración. Se realizan algunos desmontajes y
sustitución de piezas.
✓ Paradas de gran duración. donde el motor térmico se revisa completamente,
sustituyendo todos los elementos de desgaste de su interior y realizando todas las
pruebas necesarias para garantizar que el motor térmico tenga unas
características similares a las que presentaba cuando era nuevo.

Estas plantas suelen organizar con mucho rigor sus revisiones y respetan al máximo las
periodicidades que marcan los fabricantes de los equipos principales. La disponibilidad
en este tipo de industrias es notablemente superior que en cualquier otra (superior al 90%
en todos los casos en los que no están presentes problemas de diseño).Angosto (2011)6

Paradas organizadas en plantas eléctricas con turbinas de vapor.

La periodicidad de las grandes revisiones viene establecida por la caldera, no por la

turbina de vapor, ya que esta es un equipo robusto, sencillo, bien conocido y normalmente
sobredimensionado, de forma que si las condiciones externas (vapor, refrigeración, etc.)
son las adecuadas, y se opera de una forma razonable, tiene una vida útil larga y sin
incidencias.
Las condiciones de utilización de la caldera son mucho más exigentes, y es el elemento
sometido a un mayor desgaste en una central eléctrica de ciclo Ranking (formadas por
caldera y turbina). Por tanto, son las revisiones de la caldera las que marcan los
momentos en que hay que realizar la gran revisión, aprovechando la circunstancia para
revisar tanto la turbina como todos los elementos auxiliares.
Paradas en refinerías e industria petroquímica

Las refinerías, y las industrias químicas y petroquímicas suelen ser plantas de proceso
continuo donde las paradas no programadas tienen un gran impacto económico. Por lo
que es aconsejable, realizar paradas programadas que eviten averías y problemas de
seguridad inesperados.

Los equipos que marcan la necesidad de realización de una parada son los
intercambiadores de calor de todo tipo (para limpiar su superficie y mejorar el intercambio
de calor), las columnas de destilación (que sufren degradación en su interior), los
reactores (por las condiciones agresivas en las que trabajan algunos de ellos), y los

6
depósitos. Se aprovecha la parada para revisar todos los equipos auxiliares, las tuberías
y para realizar todo tipo de inspecciones reglamentarias.

Por su parte Amendola (2002)7 expresa que producto de investigaciones realizadas por
organizaciones internacionales y con base a su experiencia (cerca de 40 años) en la
dirección y gestión de paradas de plantas de gas, petroquímicas, minería, manufactura y
energía eléctrica existe una gran brecha relacionada con la planificación, programación,
ejecución, cierre de las paradas de planta. Por lo tanto y ante esta realidad que se
evidencia en la empresa sujeto de la presente investigación se propone el diseño de una
metodología de gestión de paradas de planta tomando previamente un mínimo de
actividades y estándares que son las reconocidas como las áreas claves. Esta
herramienta permitirá iniciar un proceso de generación de cambios al interior de la
organización; proceso que responde a los valores corporativos definidos por la empresa.
En este sentido resalta la importancia que cobra el equipo de dirección y los integrantes
del departamento de mantenimiento y contratistas al iniciar una parada de planta.

4.2 ESTADO DEL ARTE

Teniendo en cuenta lo anterior se desarrolla una revisión por la literatura existente en

miras de determinar estudios que de acuerdo a su objeto permitan orientar de manera
efectiva los propósitos de la presente investigación.

7Amendola, L.; Aplicación de la Confiabilidad en la Gestión de Proyectos en Paradas de Plantas Químicas,

Papers VI Internacional Congreso on Project Engineering, AEIPRO, ISBN 84-600-9800- 1, pp. 154,
Barcelona, Spain, Octubre 2002.
Hernández y Orozco (2016)8, en la investigación titulada “Modelo de gestión para
controlar el mantenimiento de la instrumentación en las paradas de planta caso de estudio
parada de UOP” pretendían implementar las áreas del conocimiento tiempo, costo y
alcance del modelo de gestión PMBOK a la parada de planta de la unidad de ruptura
catalítica cracking.

A partir de esta investigación los autores desarrollaron un sistema de procedimientos,

métodos, reglas, lineamientos y mejores prácticas para crear y controlar las fases de las
paradas de planta definidas.

Como conclusiones los autores determinaron que la organización debe asignar

temporalmente el personal calificado para preparar, ejecutar y gestionar los planes
individuales de cada departamento. De igual forma durante la definición del alcance se
debe hacer revisión crítica de las paradas anteriores para detectar oportunidades de
mejoras y así poder definir indicadores de desempeño. Finalmente el equipo asignado
debe definir las metas, objetivos e indicadores, asignar responsabilidades, establecer las
reuniones de seguimiento, definir la EDT y disponibilidad de los equipo de proceso.

Por su parte Igba, Joel; Alemzadeh, Kazem; Anyanwu-Ebo, Ike; Gibbons Paul; Friis, John
(2013)9, en su trabajo de investigación titulada “A systems approach towards reliability-
centred maintenance (rcm) of wind turbines”, Proponen a partir de un enfoque sistémico
la utilización de la metodología de RCM al campo de acción de las turbinas eólicas,
durante las paradas que se realizan, debido a que este es un sector que se mantiene
más demandante cada día con la finalidad de generar energía limpia, pero también
muestran que hay ciertos problemas con las torres, debido a que sufren periodos de

8 Hernandez F., Orozco Luis. (2016) , “Modelo de gestión para controlar el mantenimiento de la instrumentación en las
paradas de planta caso de estudio parada de uop-2016”, Universidad Industrial de Santander, Facultad de ingeniería
físico mecánica, Bucaramanga, 2016
9 IGBA, Joel; Alemzadeh, Kazem; Anyanwu-Ebo, Ike; Gibbons Paul; Friis, John (2013), “a systems
approach towards reliability-centred maintenance (rcm) of wind turbines”.
inactividad, por ejemplo las cajas y los generadores pero esta problemática de fallas en
el mantenimiento se da principalmente en las turbinas que se encuentran en altamar,
debido a su contexto operacional estas torres presentan un mantenimiento aún más
crítico, porque son de muy difícil acceso. En este sentido surge la necesidad de proponer
planes de mantenimiento para aumentar la confiabilidad operacional de estos equipos,
sobre todo en los periodos de inactividad, para lograr una reducción en los costos de
mantenimiento, tiempos de mantenimiento y de las intervenciones ya sean programadas
o no10.

En la investigación de Rojas (2010)11 titulada “Plan para la implementación del

mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) para plantas de concreto en proyectos
del ICE”, el autor muestra una aproximación de aplicación del RCM, pretendiendo
implementar un plan basado en la confiabilidad para las plantas de manejo de concreto,
intentando disminuir las paradas que puedan traer gastos adicionales a los proyectos que
se realicen, ya que lo orienta a los proyectos relacionados con generación de energía en
costa rica, también el autor plantea dejarlos como un plan guía y de mejoramiento para
los futuros proyectos de esta índole, demostrando que el RCM es una metodología con
gran aplicabilidad, y que no solo se refiere a una aplicación concreta, sino que permite
ser una referencia, incorporando metodologías de planificación y planes de contingencia
para lograr una ejecución efectiva en los proyectos. En la investigación el autor
implementan de manera paralela la metodología del FMECA, teniendo también en cuenta
los fallos, causa, modos, fallos funcionales, efectos de las fallas, las consecuencias, con
el fin de que a cada modo de fallo y causa se le asignen actividades que puedan reducir
o mitigar el impacto de este sobre el activo o lo que lo rodea.

10 IGBA,, Joel; Alemzadeh, Kazem; Anyanwu-Ebo, Ike; Gibbons, Paul; Friis, John Procedia “A Systems
Approach Towards Reliability -Centred Maintenance ( RCM ) of Wind Turbines” Computer Science, 2013,
Vol.16, pp.814-823
11 ROJAS, Barahona, Randall. Plan para la implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad

(RCM) para plantas de concreto en proyectos del ICE. 2010.

Por otra parte, Canales, Pacheco y Sarno,(2006)12 presentaron el fundamento filosófico
del modelo gerencial de mantenimiento, debido al éxito limitado de las iniciativas para la
mejora de la gestión del mantenimiento y de los activos, lo que obedeció a la falta de
coordinación entre los componentes del sistema: personas, procesos e infraestructura,
desde la perspectiva de los autores, el modelo gerencial de mantenimiento debe ser el
marco referencial para la mejora de la gestión con un enfoque sistemático e incluyente
orientado a considerar factores como rentabilidad, seguridad, confiabilidad,
mantenibilidad y calidad como claves y determinantes. Los autores afirman que a objeto
de que un modelo gerencial de mantenimiento sea compatible con las iniciativas de
mejora organizacionales existentes es imprescindible que él mismo considere e incluya
diversos elementos de tales iniciativas, y destacan según su clasificación a: para las
personas, la Gerencia del Cambio (Change Management – CM), el HRA, y la Ergonomía;
para los procesos, TPM, TQM, Mantenimiento de Clase Mundial (World Class
Maintenance – WCM) o Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance – LM), Análisis de
Ciclo de Vida (Life Cycle Assessment – LCA), Análisis de Costo de Ciclo de Vida (Life
Cycle Cost Analysis – LCCA), y el Seis Sigma (Six Sigma - 6δ); y por último, para la
infraestructura, RCM, RBI, FMECA, RCA, CMMS, Sistema de Planificación de Recursos
Empresariales (Enterprise Resource Planning – ERP), y Sistemas Expertos (Expert
System – ES)

Posteriormente Stamm, Neitzert y Singh, (2010)13 estudiaron la evolución de las

metodologías de fabricación en el marco del cambio de paradigma de taylorismo /

12 CANALES, A., Pacheco, P., & Sarno S., E. (2006). Modelo Gerencial de Mantenimiento.
Reliability World 2006. Obtenido 18/5/2015 de
http://valbuenamantenimient.galeon.com/Gerencia.pdf
13 STAMM, M., Neitzert, T., & Singh, D. (2010). Lean and Six Sigma – Evolution of manufacturing

methodologies under the paradigm shift from Taylorism/Fordism to Toyotism?: Obtenido

10/7/2014 de:
http://aut.researchgateway.ac.nz/bitstream/handle/10292/3858/Stamm%20Evolution%20of%20
manufacturing%20paradigms.pdf?sequence=2
fordismo al toyotismo, y aportan una comparación entre las metodologías TPM, TQM,
6δ, LM y la Teoría de Restricciones (Theory Of Constraints – TOC); tras el estudio
concluyeron que la sostenibilidad y su axioma inherente de uso prudente de nuestros
recursos restantes como la restricción dominante van a determinar el futuro papel de la
investigación y la gestión de las operaciones.

Durante la investigación los autores sostienen que el crédito para el desarrollo de TPM
es para Seiichi Nakajima quien a principios de los 70´s como un híbrido de mantenimiento
preventivo y predictivo y varias metodologías gerenciales realizadas a través de la
participación de los empleados; Nakajima comenzó a estudiar el Mantenimiento
Preventivo (Preventive Maintenance – PM) norteamericano en los 50´s, producto de este
estudio se puede afirmar que aprendió de confiabilidad y mantenibilidad, LCCA, Cero
Defectos, Mantenimiento Proactivo, Mantenimiento Autónomo, y trabajo en equipo. Los
autores sostienen que Nakajima combinó estas prácticas para crear un proceso
altamente eficaz, como resultado de su trabajo, y en la empresa Toyota fue capaz de
reducir significativamente los problemas del equipo con JIT, este modelo de sistema
productivo se conoce en la actualidad como Lean Manufacturing.

Se resalta de esta investigación que solo hasta 1971, un fabricante de piezas de

automóvil conocido como Nippon Denso aplicó al mantenimiento la participación de los
operarios de producción (Mantenimiento Autónomo), siendo este el origen de lo que hoy
se conoce como TPM registrado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta.

De forma complementaria Stamm, Neitzert y Singh, (2010)14 concluyen que el término

RCM fue utilizado por primera vez por Tom Matteson, Stanley Nowlan, y Howard Heap

14 STAMM, M., Neitzert, T., & Singh, D. (2010). Lean and Six Sigma – Evolution of manufacturing
methodologies under the paradigm shift from Taylorism/Fordism to Toyotism?: Obtenido 10/7/2014 de:
http://aut.researchgateway.ac.nz/bitstream/handle/10292/3858/Stamm%20Evolution%20of%20manufactu
ring%20paradigms.pdf?sequence=2
de United Airlines para describir un proceso utilizado para determinar el mantenimiento
óptimo de aeronaves, en la actualidad este concepto está definido por la norma técnica
SAE JA1011; y es entendido como un proceso para asegurar que los sistemas siguen
haciendo lo que sus usuarios requieren en su contexto operativo presente, se utiliza
generalmente para lograr mejoras en campos tales como el establecimiento de niveles
mínimos de seguridad, dando lugar al aumento de la rentabilidad, la confiabilidad, la
disponibilidad, y a una mayor comprensión del nivel de riesgo en la organización. Para
su implementación es necesario la utilización de una serie de herramientas como:
FMECA, PM, Mantenimiento Predictivo (Predictive Maintenance – PdM), Monitoreo en
Tiempo Real (Real-time Monitoring – RTM), Mantenimiento Reactivo (Run-to-Failure –
RTF) y Mantenimiento Proactivo.
Por último, se menciona el concepto CMMS, el cual resulta ser un conjunto de paquetes
de software que mantienen una base de datos de la información de la función
mantenimiento de la organización, la herramienta puede ayudar a hacer el trabajo con
mayor eficacia y a tomar decisiones basándose en información real y actual; CMMS está
estrechamente relacionado la Gestión de Instalaciones Asistidas por Computador
(Computer-Aided Facility Management – CAFM), esta herramienta es necesaria para el
ingreso y el procesamiento de la información de mantenimiento, por lo tanto cualquier
estrategia o método.
 5. ASPECTOS METODOLÓGICOS

5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

Este proyecto de grado está enmarcado dentro de un tipo de investigación Descriptiva, y

fundamentada por información primaria proveniente de la empresa en estudio. Esta
información está relacionada con: identificación de equipos, frecuencia de paradas,
tiempos programados, tiempos ejecutados, desviaciones en tiempos, presupuestos
asignados, presupuestos ejecutados, desviaciones del presupuesto; de igual forma se
buscara información que permita conocer la percepción actual de los diferentes
interesados dentro del proceso sobre la calidad de los trabajos. Además de lo anterior
durante la investigación de manera complementaria se realizará una revisión bibliográfica
de las principales metodologías y estándares de gestión de proyectos, específicamente
en lo relacionado con las paradas de mantenimiento.

Con toda la información recopilada se podrá describir el proceso de paradas de planta de

mantenimiento que se lleva a cabo en la actualidad, obtener unos resultados y proponer
una nueva metodología en dirección de proyectos aplicada a paradas de planta de
mantenimiento que permitan la optimización de la actividad de producción en la
Organización.

5.2. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA.

Esta investigación se acotará al departamento de mantenimiento de la empresa Gyplac,

el cual es el responsable de ejecutar las paradas de planta.
 5.3. POBLACIÓN.

La población analizada hace referencia a los profesionales que pertenecen al

departamento de producción y de mantenimiento de la empresa, el jefe del departamento
de mantenimiento, así como los jefes de mantenimiento mecánico, eléctrico e
instrumentación y el planeador.

5.4. MUESTRA.

Para efectos de la presente investigación el tipo de muestreo a realizar esta estipulado

por la metodología de muestreo por conveniencia, por lo tanto, se aplicarán instrumentos
de recolección de información a los líderes del departamento de mantenimiento y
producción con el fin de poder determinar la forma en que vienen gestionando las paradas
de planta. De manera similar se identifican los asistentes y técnicos de cada una de estas
áreas.

5.5. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.

Para dar cumplimiento a los objetivos se determinarán dos tipos de fuentes, una primaria
y otra secundaria.

5.5.1 Fuentes primarias

Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de datos, lo que

hace importante utilizar técnicas e instrumentos apropiados que permitan alcanzar el
máximo de información y así obtener datos de manera exacta y lo más cercano a la
realidad.
En este proyecto de investigación se aplicarán dos (2) instrumentos donde el primero
será para recoger los datos provenientes de la observación directa y presencial realizada
por el investigador, en la cual se analizarán los aspectos relativos al funcionamiento
operativo y administrativo del área de producción y mantenimiento de la organización y
la recolección y análisis estadísticos de datos de la planta.

Al respecto el autor Sabino, (1992) establece que "la observación consiste en el uso
sistemático de nuestros sentidos, orientados a la captación de la realidad que queremos
estudiar"15.

El segundo instrumento será una entrevista no estructurada el cual será aplicada al

director de planta, a los colaboradores que laboran en el área de producción y
mantenimiento, de manera que sirva para establecer la situación actual de este proceso
y asentar los conocimientos, experiencias e inquietudes de cada una de las personas que
están vinculadas directamente con el proceso de parada de planta.

5.5.2. Fuentes Secundarias.

Dentro de las fuentes secundarias que se emplearán están: Libros y textos electrónicos
referentes a la Gerencia de Proyectos como son: PMBOK, Prince 2, IPMA, Apm, entre
otros principalmente buscando identificar como gestionan el mantenimiento y paradas
de planta en la industria. Otras fuentes secundarias serán los Journals: Project
Management Institute, International Project Management Associate; revistas
especializadas cuyos artículos estén ligados al tema de mantenimiento y gerencia de
proyectos; trabajos de Investigación que logren contribuir con la construcción de una
metodología basada en los lineamientos del PMI para paradas de planta de
mantenimiento.

15 SABINO, C. (1992). El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas.

Para el manejo y análisis de la información se utilizarán herramientas tecnológicas tales
como; Nudis y alastic, las cuales optimizan el demonio de información cualitativa y spss,
Excel, para el manejo de información cuantitativa.

5.6. FASES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

Teniendo en cuenta los diferentes objetivos plasmados se desarrollaron las siguientes

acciones, las cuales están planteadas por fases:

5.6.1. Fase 1. Revisión de literatura

Se iniciará con un enfoque descriptivo conceptual, por abordar las bases conceptuales
relacionadas con el mantenimiento, su clasificación, su evolución, las técnicas y
metodologías de gestión. Se tratarán referentes teóricos de conceptos, relación de
técnicas, metodologías y estándares de gestión de proyectos orientados al
mantenimiento y/o paradas de plantas.

5.6.2. Fase 2. Analizar las metodologías, estándares utilizados en la gestión de

las paradas de planta.

Se desarrollará un análisis de las diferentes metodologías, estándares y buenas practicas

existentes en la gestión de paradas de planta, con el propósito de poder comparar los
diferentes enfoques que permitan identificas aspectos a utilizar en la propuesta
metodológica que se pretende construir en la empresa Gyplac.

5.6.3. Fase 3. Diagnóstico actual sobre la forma en que se ejecutan las paradas
de planta en Gyplac.
Esta fase se desarrolla teniendo en cuenta dos partes relevantes en el estudio las cuales
hacen referencia la descripción la forma como está compuesto el departamento de
mantenimiento de la empresa, y como se desarrollan las paradas de planta de
mantenimiento en la actualidad. De esta forma se pretende caracterizar el proceso actual
de la gestión de las paradas; para ello se realizará un trabajo de recolección de la
información, obteniendo datos referentes a la situación actual, con ello se logrará
identificar elementos que se utilizaran para construir la propuesta metodológica.

5.6.4. Fase 4: Propuesta metodológica de gestión de paradas de planta de

mantenimiento en Gyplac.

Se realizará una propuesta metodológica que contribuya a gestionar de manera eficaz

las paradas de planta de mantenimiento que se desarrollan en las líneas de producción
en la empresa Gyplac. .

Para el desarrollo de la propuesta metodológica, se dispondrá de un análisis de la

literatura y se realizará un paso a paso para el desarrollo de esta, determinando en cada
una de las fases de un proyecto los diferentes elementos que se necesitarán implementar,
como formatos, registros, procedimientos entre otros.
 5.7. RESULTADOS ESPERADOS

Con el desarrollo de la presente investigación se lograrán los siguientes productos, los

cuales están amarrados al desarrollo de los objetivos.

Diagnóstico: a partir del desarrollo de la presente investigación se obtendrá un

diagnóstico de cómo el departamento de mantenimiento de la empresa Gyplac viene
gestionando las paradas de planta.

Propuesta metodológica de gestión de paradas de planta: Igualmente se pretende

diseñar una propuesta metodológica de gestión de las paradas de planta de la empresa.

Artículo: producto de la Investigación se realizará un artículo científico donde se

describan las generalidades de la nueva metodología para proyectos de paradas de
plantas de mantenimiento en empresas del sector industrial.

Productos resultados de actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación:

Entrevista no estructurada aplicada a la Organización y Presentación del Informe Final
del Proyecto de Investigación donde se muestre la metodología de las paradas de plantas
en empresas industriales.
 6. RESULTADOS

6.1. DETERMINAR LAS CARACTERISTICAS ACTUALES DEL PROCESO DE

PARADAS DE PLANTA DE MANTENIMIENTO MECANICO, ELECTRICO E
INSTRUMENTACIÓN EN LAS LINEAS DE PRODUCCIÓN DE GYPLAC,
IDENTIFICANDO LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN
CADA UNO DE ELLOS DURANTE UNA PARADA.

El presente aparte de esta investigación busca a partir de una exhaustiva revisión

documental y de la aplicación de una encuesta complementado con entrevistas a las
personas directamente responsables de ejecutar las paradas de planta en Gyplac, con el
fin de conocer las particularidades del proceso de paradas de planta que se ejecuta en la
actualidad.

Para ello se inicia presentado una serie de aspectos generales de la organización bajo
estudio, su visión, misión, valores, organigrama, mapa de procesos, así como una
descripción de cada una de las líneas de producción que maneja. Posteriormente se
procede a describir la conformación del departamento de mantenimiento y la forma en
que se están desarrollando las diferentes paradas de planta.

Finalmente se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta y las

entrevistas, las cuales buscaban determinar el nivel de aplicación de elementos o
procesos relacionados con la gestión de proyectos.

La anterior descripción permitirá emitir un juicio sobre la gestión de las paradas de

plantas de mantenimiento.
 6.1.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

La presente investigación se desarrolla en una empresa del sector industrial de la ciudad

de Cartagena. Esta empresa se dedica principalmente a la fabricación de yeso de cartón,
producto conocido comúnmente como Drywall, el cual es utilizado en el sector de la
construcción.

6.1.1.1 Reseña Histórica

Durante varios años, Skinco (Anteriormente Colombit) se había dedicado al desarrollo del
mercado de la construcción liviana de Drywall en Colombia, gracias a la fabricación del
Superboard en su Planta de Manizales y a la comercialización de la placa de yeso-cartón,
importada desde Romeral – Chile, planta de las mismas casas matrices.

Ante el incremento significativo que venía presentando esta línea de negocios, a través
de un volumen de ventas prometedor, los directivos decidieron construir una planta en el
territorio nacional, la cual no sólo tendría como objetivo el abastecimiento del mercado
colombiano, sino también, a nivel de Centroamérica y el Caribe, y países vecinos.

La consolidación del proyecto de construcción de esta plana de producción se inició en

el 2004, materializándose en primera instancia con los movimientos de tierras desde
Diciembre del 2006, y un año más tarde iniciaron las obras civiles que soportan las
instalaciones que hoy en día tiene la empresa.

Durante Junio del 2008 y Febrero de 2009, se llevó a cabo el montaje de equipos y
tecnología de punta, para dar inicio a las operaciones productivas de la nueva
organización que se conocería como Gyplac.
 6.1.1.2 Aspectos estratégicos

Entre los principales elementos estratégicos de la empresa se pueden mencionar los

relacionados con su misión, visión, valores corporativos, así como su estructura
organizacional y su mapa de procesos, elementos fundamentales para conocer el tipo de
organización que es Gyplac y que de cierta forma direccionaran posteriormente el curso
de la presente investigación, al área de mantenimiento, resaltando su importancia dentro
de toda la estructura administrativa y operativa.
A continuación se presenta una descripción de cada uno de ellos:

Visión.

En el año 2020 Gyplac será la compañía líder en participación del mercado de sistemas
Drywall en Colombia, región andina y el Caribe.

Será reconocida y percibida como la solución más completa en la construcción liviana en

seco.

Misión.

Gyplac, busca contribuir a la materialización de sueños y proyectos de las personas,

ofreciendo soluciones constructivas y arquitectónicas en sistemas Drywall.

Sus procesos y procedimientos, enmarcados dentro de la excelencia en calidad,

seguridad, servicio y orientación constante al mercado, están dirigidos a superar las
expectativas de sus clientes, al mejoramiento continuo, a velar por la salud de su equipo
humano y a la efectividad económica y financiera.
Gyplac, con su avanzada tecnología y operación responsable, está comprometida con el
desarrollo sostenible y el cuidado del medio ambiente.

Valores Corporativos.

Entre los principales valores corporativos definidos por la organización se encuentran:

• Pasión por la excelencia: en esta empresa calidad es sinónimo de entrega,
excelencia y pasión. Hacer las cosas bien y disfrutar al superarnos, Nos apasiona
el entregar lo mejor a nuestros socios, alcanzando altos estándares en todo lo que
hacemos y yendo más allá en la ejecución de nuestras promesas.
• Conexión y cuidado: en la empresa no se pone en riesgo la seguridad, la salud y
la ética. Desarrollar a las personas y construir relaciones y redes sólidas. Nos
preocupamos por las personas, su seguridad y el ambiente. Creemos en el poder
de los equipos y la colaboración; juntos construimos el éxito sustentable de la
organización.

• Pioneros para lidera: en la empresa se busca nuevos sistemas y métodos de

trabajo.

• Impulsar cambios que aportan valor. Continuamente buscamos la inspiración en

el mundo que nos rodea para generar soluciones innovadoras que crean valor y
éxito en el mercado.

Este valor corporativo sirve de soporte para iniciar un proceso de gestión que
permita mejorar la forma en que se están desarrollando las paradas de plantas en
la actualidad.
Del segundo valor corporativo descrito, se puede identificar el enfoque orientado a la
seguridad por parte de la organización, el cual se ve reflejado en la siguiente política de
seguridad:

Gyplac S.A se compromete a satisfacer las necesidades de sus clientes, a vigilar la salud
de sus trabajadores, a identificar y controlar las causas que generan accidentes de trabajo
y enfermedades profesionales, a minimizar el impacto ambiental, ya prevenir la
incurrencia de actos ilícitos que atenten contra la seguridad de la empresa y grupos de
interés.

Gyplac S.A se compromete a cumplir con la legislación aplicable y a trabajar por el logro
de sus objetivos y el mejoramiento continuo.

A continuación se presenta el organigrama de la empresa donde se puede identificar de

manera puntual la ubicación del departamento de mantenimiento , el cual está al mismo
nivel del jefe de producción, el jefe de calidad y procesos , el jefe de HSE y el de
Talento humano. Todos ellos dependen en línea directa del director de planta.
Del anterior organigrama se puede apreciar un tipo de estructura funcional y con
procesos muy centralizados, aspectos que podría dificultar el realizar algunos procesos.

Posteriormente se presentará la descripción del departamento de mantenimiento y todo

el diagnostico referente a la forma cómo se están gestionando las paradas de planta
en la actualidad.
Estructura Organizacional.

Gerente
General

Jefe Financiero

Gerente Director de
Comercial Gerente Supply Planta
Chain

Jefe de Jefe de
Jefe de Jefe de Productos Jefe de Mantenimiento
Gerente Técnico Calidad y Jefe Ehs Talento
Jefe de Jefe de Coordinador de Producción Formulados
comercial Proceso Humano
logística Compras almacenamiento

Ingeniero Analista
Ingeniero de Ingeniero de Especialista en
Jefe de Turno Ingeniero de mantenimiento Planeador de Talento
Líder de Líder de Supervisor de Proceso PF Proceso SST
Asesor Líder de Almacenista Automatización y mecánico mantenimiento Humano
comercial distribución compras comercio cargue
eléctrico
exterior
Auxiliar
Asistente de
Supervisor de Supervisor Ehs Talento
Líder de Auxiliar de Operadores de Producción Operador de Inspector
Laboratorio Humano
planeación Comprador Almacén Logística Producto mecánico Asistente de
Auxiliar Junior Inspector
Técnico Auxiliar de formulado Mantenimient
comercio eléctrico
comercial Operador de o
exterior Producción Asistente Ehs
Auxiliares de Técnico
distribución mecánico Técnicos de
Técnico
eléctrico laboratorio

Figura 1. Organigrama de Gyplac.

Fuente. Gyplac S.A.
Mapa de procesos

De manera consecuente con lo expuesto anteriormente se presenta el actual mapa

de procesos que rige todo el funcionamiento de la organización en estudio. Lo
anterior con el propósito de conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente
y así poder analizar los pasos del proceso utilizado en el departamento de
mantenimiento para reducir los principales indicadores a considerar durante una
parada de planta.

En términos generales conocer el mapa de proceso de esta empresa contribuirá en

la investigación en los siguientes aspectos:

➢ analizar si la estructura y las funciones de la empresa son fieles a las tareas

que realiza cada persona
➢ utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos
de mejoramiento del proceso
➢ desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos–
evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados
➢ ayudará a definir los procesos internos en lo referente a las paradas de
planta; esto posibilitará la creación de los diferentes instrumentos que se
requieran durante las diferentes fases del ciclo de vida de una parada de
planta.
Figura. 2 Mapa de Procesos Gyplac.

Fuente Gyplac S.A

En el anterior mapa de procesos, se puede apreciar cómo los aspectos relacionados

con el mantenimiento se encuentran dentro de los procesos relacionados con los
procesos de soporte, los cuales sirven de apoyo a los procesos relacionados con la
realización del producto, de manera conjunta con los procesos de compras y gestión
del talento humano.

Esta dependencia (gestión de mantenimiento) es la encargada de llevar a cabo las

diferentes paradas que se ejecutan a los diferentes equipos en la organización en
estudio.

Todo el esfuerzo desarrollado por esta dependencia repercute de manera directa

en el proceso de realización del producto, el cual se procede a describir sus
principales componentes en el siguiente aparte.
 6.1.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Realizar la descripción del proceso productivo de la empresa tiene como principal

objetivo, conocer los diferentes equipos que conforman las diferentes líneas de
producción de Gyplac, y de esta manera buscar identificar el nivel de tecnificación
de los mismos. Aspectos fundamentales a considerar al momento de realizar una
parada de planta.

El proceso productivo de la empresa en estudio consiste en elaborar placas de yeso,

las cuales están formadas por un núcleo de roca de yeso, cuyas caras están
revestidas con papel de celulosa especial altamente resistente. La unión de yeso y
celulosa se produce cuando el sulfato de calcio desarrolla sus cristales entre las
fibras del papel. De la combinación de estos dos materiales surgen las propiedades
de la placa: liviana, fácil de cortar y manipular.

Este proceso de producción se lleva a cabo en cuatro líneas de producción y

servicios auxiliares. Las líneas de producción se describen a continuación:

6.1.2.1 Planta Ready Mix (Masilla)

En esta línea de producción se elabora el yeso (productos formulados), la

Calcinación (producción de estuco). Planta Ready Mix es la que produce la masilla
que es utilizada para curar las juntas entre placas. Esta línea de producción se
compone principalmente de un mezclador horizontal, un tanque de acero inoxidable
para la preparación de macerado, un sistema de dosificación de aditivos y un
sistema de llenado de cuñetes.
Es importante anotar que este proceso es semiautomático, algunos procesos lo
controla un PLC y otros se realizan manualmente.

En esta línea de producción los principales componentes se presentan a

continuación:
 6.1.2.1.1 Mezclador Horizontal

Este es un sistema que se compone de un tanque, un agitador y un motor reductor

eléctrico que mueve el agitador para que los productos en su interior sean
mezclados.

Figura 3. Mezclador Horizontal

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

6.1.2.1.2 Tanque de acero inoxidable

Para la preparación de macerado se utiliza este tanque, el cual tiene una capacidad
de aproximadamente de dos metros cúbicos y sirve para la preparación de una
sustancia llamada macerado que ayuda a darle propiedades especiales a la masilla.
Este equipo tiene asociado un conjunto mezclador-motoreductor, un sistema de
acceso para la adición de materias primas manualmente; y una bomba de salida del
producto. A continuación se presenta una imagen de elemento en mención:
 Figura 4. Tanque de acero Inoxidable

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

6.1.2.1.3 Sistema de dosificación de aditivos

En esta línea de producción se utilizan aditivos, estos son básicamente agua, resina
y un agente que evita la descomposición de la masilla. Este sistema de dosificación
de aditivos se componen fundamentalmente por un flujometro o una báscula que
son los que determinan cuanto producto se desea añadir, una bomba y un recipiente
de almacenamiento, como se puede apreciar en la siguiente imagen:

Figura 5. Tanque de dosificación de aditivos

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

 6.1.2.1.4 Sistema de llenado de cuñetes

Este es el último sistema de esta línea de producción, el cual se encarga

básicamente de realizar el proceso de empacar la masilla en cuñetes para la
comercialización. Dicho sistema está constituido principalmente por una báscula de
aproximadamente 50 kg y una banda transportadora.

6.1.2.2 Planta de yeso

La segunda línea de producciones la planta de yeso, esta es donde se lleva a cabo

el proceso de fabricación de los productos formulados, como son pegamentos, yeso
compuesto entre otros productos. Con referencia a los principales componentes que
hacen parte de esta planta se resaltan principalmente los tornillos transportadores
que son impulsados por motores eléctricos, las tolvas de almacenamiento de yeso,
los sistemas de dosificación gradrimetricos, el mezclador de producto sólido y un
sistema de empaque de bolsas de 20 kg. Este proceso es mayormente
automatizado, controlado por computadoras industriales (PLC) que a través de
sensores mueve el producto a través de los tornillos y las bandas.

A continuación se presenta una imagen que recrea el funcionamiento de dicha

planta:
Figura 6. Planta de Yeso

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

6.1.2.3 Línea de Calcinación

Esta línea de producción es la tercera y es donde se produce la materia prima

principal (estuco) para la mayoría de los productos que elabora la empresa en
estudio. Esta materia prima es producida a partir del yeso natural, el cual es
previamente molido, secado y almacenado.

La línea de producción se compone básicamente de una tolva de almacenamiento

de yeso natural, un sistema de transporte (tornillos transportadores y bandas), un
sistema de dosificación gravimétrico, un molino secador, un filtro de manga y un
sistema de transporte de salida. Sumado a lo anterior se encuentra un cargador que
se utiliza para realizar la carga del yeso en la tolva de almacenamiento, para
posteriormente ser transportado y dosificado al molino secador. Esta dosificación se
realiza con un dosificador gravimétrico, el cual posee un sistema que mide la pérdida
de peso y un algoritmo sofisticado que controla y asegura una tasa contante de yeso
natural.
A continuación se presenta unas imágenes relacionadas con los sistemas descritos
anteriormente:

Figura7. Almacenamiento de yeso natural

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

Figura 8. Sistema de transporte (tornillos, bandas, elevadores de cangilones) al molino secador

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

 Figura 9. Sistema de dosificador gravimétrico de yeso natural

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

Otros sistemas asociados a esta línea de producción son el molino secador, el filtro
de manga de 40 toneladas y el sistema de transporte y almacenamiento de esta
línea, los cuales se describen a continuación:

6.1.2.3.1 Molino secador

Este dispositivo es el encargado de triturar el yeso natural y principalmente extraer

la humedad del yeso hasta lograr su conversión en estuco.
El molino lo compone un motor principal que mueve una mesa, la mesa tiene una
especie de “dientes” que pulverizan el yeso hasta un tamaño aceptable para el
proceso. En la siguiente figura se ilustra la composición de este equipo:
 Figura 10. Molino secador marca Pfeiffer

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

Una vez el producto es procesado en el molino, es necesario sacarlo, para ello se

utiliza una aspiradora gigante llamada filtro de manga, la cual está conformada
principalmente por un ventilador y un filtro de partículas con mangas. A continuación
se presenta este equipo:

Figura 11. Filtro de Manga de 40 toneladas

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

Finalmente, el producto que sale del filtro de manga es transportado a través de
tornillos y almacenados en silos. Dependiendo del número de silos así será la
complejidad de los tornillos transportadores.

En la siguiente figura se muestra un diagrama del transporte y almacenamiento del

área de calcinación de la empresa en estudio:

Figura 12. Área de transporte y almacenamiento de estuco

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

6.1.2.4 Línea de producción de placas

La cuarta línea de producción es la identificada como línea de producción de placas,

esta es considerada como la principal y la más grande de todas. Esta línea está
conformada por un área de preparación, un área de formado de la placa, un secador
de placas, un área de transporte seco y un área de empaque y aplicado.

Los procesos que se llevan a cabo en esta línea de producción son totalmente
automatizados y se encuentran controlados por 5 controladores gama alta de la
marca Siemens. Estos sistemas son los que se encargan de recolectar las señales
de los diferentes sensores con el fin de poder manejar los diferentes actuadores.
A continuación se presenta una imagen de la línea de fabricación de placas:

Figura 13. Línea de fabricación de placas

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

De la anterior imagen se puede distinguir el área de preparación, la cual está

compuesta por sistemas de dosificación en línea. Estos sistemas están compuestos
por bombas de desplazamiento positivo y sistemas de dosificación de solidos
gravimétricos. Otros componentes son los desembobinadores de papel y un
mezclador en línea. Este equipo es el que se encarga de combinar los aditivos, el
agua y el estuco. A continuación se presenta una imagen tomada durante el proceso
de formación de la placa de yeso:

Foto 1. Mezclador en línea

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

Otra área que se identifica en esta línea de fabricación es el de formado, estas es
una banda de aproximadamente 100 metros, donde la placa es transportada y
posteriormente cortada y lleva a la entrada del secador, como se puede apreciar en
la siguiente imagen:

Foto 2. Corte de la placa en la medida estándar.

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

Foto 3. Corte de la placa en la medida estándar.

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

En la línea de fabricación se tiene un área denominada de secado de placas, esta
se compone de diecinueve quemadores de vena de aire a gas natural, los cuales
tienen la función de aumentar la temperatura hasta retirar el exceso de agua en la
placa. Cada zona del secador presenta temperaturas alrededor de los 200 °C.

Finalmente se encuentra el área de transporte seco, el cual tiene como propósito

llevar las placas hasta el empaque y el apilado, esto se realiza a través de una serie
de bandas lisas y corrugadas, como se puede apreciar en la siguiente imagen:

Foto 4. Transporte seco de placa a través de las bandas.

Fuente. Tomado de los sistemas de digitales de la empresa en estudio

En la planta para lograr la producción se encuentran trabajando un total de 32

personas, distribuidos en 2 administrativos, 27 operarios y 3 jefes de turno, que
trabajaban en tres turnos de 8 horas, con rotación de dos días; para esto el personal
de la empresa está divido en cuatro grupos de trabajo, lo que permite que cada
turno este compuestos por:

✓ Un operador de Papel y Aditivo.

✓ Dos operadores de Mixer (Principal y ayudante).
 ✓ Un Operador de Cuchilla.
✓ Dos Operadores de Stacker (Principal y ayudante).
✓ Un operador de montacargas
✓ Un Jefe de Turno.

A continuación se presenta una breve descripción del área de mantenimiento:

6.1.3 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Como se pudo apreciar en el organigrama descrito anteriormente la empresa Gyplac

cuenta con un departamento de mantenimiento, el cual depende del director de la
planta.

Este departamento para llevar a cabo las funciones propias del área de
mantenimiento cuenta con un jefe de mantenimiento, el cual tiene a su cargo tres
áreas fundamentales a saber:

✓ Mantenimiento mecánico
✓ Mantenimiento eléctrico y automatización
✓ Planeador de mantenimiento

Las áreas relacionadas con el mantenimiento mecánico, eléctrico y automatización

cuentan con un personal técnico y de supervisores, quienes son los encargados del
desarrollo de las diferentes operaciones. A continuación se puede apreciar lo
expuesto anteriormente:
Ilustración 2. Organigrama Departamento de mantenimiento e ingeniería

Fuente. Elaboración propia a partir de revisión documental de la empresa

Con el propósito de conocer el alcance de cada una de los procesos que se realizan
en el departamento de mantenimiento se presentan a continuación una descripción
de las principales funciones por cada uno de los responsables:

6.1.3.1 Jefe de Mantenimiento e Ingeniería

Esta persona es la encargada de la dirección del departamento, sus funciones están

dirigidas a enfocar a los líderes de cada área de acuerdo a los objetivos de la
compañía a corto plazo, de igual forma es el encargado de llevar el control y
mantener el nivel de costos del mantenimiento en los niveles establecidos por la
gerencia para la fabricación de los productos. Otra de las funciones importantes es
la relacionada con determinar el periodo y las fechas de las paradas de planta a
realizar en la planta. En este sentido se puedo determinar que el jefe de
mantenimiento es el responsable de monitorear el indicador que mide el porcentaje
de duración de una parada de planta por problemas de máquinas, este indicador es
conocido como T5, y se calcula de la siguiente manera T5 = T5E + T5M.
Donde:
T5E= porcentaje de tiempo perdido por una falla eléctrica
T5M= porcentaje de tiempo perdido por una falla mecánica

El jefe de mantenimiento tiene a su cargo los responsables de tres especialidades

a saber:

6.1.3.2 Jefe de Mantenimiento Mecánico

Esta persona es la persona encargada del mantenimiento del área mecánica, su

función principal es la de coordinar y asignar las diferentes actividades al personal
técnico mecánico. Para lo anterior utiliza el indicador que muestra la gestión del
área, conocido como T5M, que es el tiempo que dura la planta detenida por
problemas mecánicos.

6.1.3.3 Jefe de mantenimiento Eléctrico y Automatización

Este es el encargado del mantenimiento del área eléctrica y de Automatización, su

función principal es la relacionada con la coordinación y asignación de actividades
al personal técnico eléctrico y de refrigeración. El indicador que muestra la gestión
es el T5E, que es el tiempo que dura la planta detenida por problemas Eléctricos o
de Control.

6.1.3.4 Planeador de Mantenimiento

La tercera especialidad del departamento de mantenimiento es la relacionada con

el planeador de mantenimiento, este es el encargado de la recepción y organización
de las actividades que puedan causar posibles fallas a la máquina. Esta información
es ingresada en un software de Gestión llamado SAP.

A continuación se presenta las funciones relacionadas con los técnicos y asistentes

que conforman las áreas descritas anteriormente:
Inspector Mecánico/Eléctrico: estos inspectores son los encargados de realizar el
programa de inspecciones mecánicas y eléctricas en la organización; para ello
utilizan una serie de formatos y herramientas especializadas conocidos como
formatos de inspección pro categoría de elemento que se inspecciona.
Estas herramientas sirven para realizar seguimiento a las principales variables de
equipos rotativos, eléctricos y electrónicos.

Técnico Mecánico: son los encargados de la ejecución de las actividades

preventivas y correctivas a los equipos mecánicos.

Técnico Eléctrico: son los encargados de la ejecución de las actividades preventivas

y correctivas a los equipos eléctricos y de control.

Asistente de Mantenimiento: este cargo es el encargado de brindar ayuda al

planeador en actividades del manejo del Software SAP, también con el manejo de
formatos y el control de horas trabajadas por el personal técnico.

6.1.4 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS

En el presente a parte se desarrolla una descripción del proceso de paradas de

plantas que se viene ejecutando a los equipos que conforman las diferentes líneas
de producción de la organización en estudio. Este diagnóstico permitirá conocer la
forma cómo se está gestionando las paradas de plantas, con el fin de poder
determinar la posibilidad de generar un cambio en la empresa, que permita darle el
tratamiento de las paradas de plantas como proyectos; para ello se propondrá una
metodología que facilite su gestión y que contribuya a mejorar los indicadores de
rendimiento de las mismas.
El diagnóstico incluye una caracterización de los diferentes equipos que conforman
las líneas de producción descritas en el aparte anterior; otros de los aspectos que
se lograron caracterizar fueron: línea a la que pertenece, cantidad y tipo de
mantenimiento.
 6.1.4.1 Paradas de planta Gyplac

En la actualidad en la compañía Gyplac se realizan dos tipos de paradas de plantas

de mantenimiento; cada mes se desarrollan paradas de mantenimiento con un
periodo de duración de 8 a 12 horas y una gran parada de mantenimiento que
normalmente tiene una duración de 8 a 15 días. Esta gran parada se lleva a cabo
cada año.
A continuación se presenta una descripción de cada una de ellas:

6.1.4.2 Paradas de Mantenimiento mensuales

Este tipo de paradas se realizan de manera mensual, incluye una serie de operación
de un nivel de complejidad bajo y que son consideradas de rutina. Por lo general la
determinación de qué equipos requieren algún tipo de intervención es producto de
las diferentes inspecciones que se realizan diariamente en las cuatro líneas de
producción. Una vez identificados los equipos se procede a ingresar la información
en el sistema SAP, con el fin de poder generar las órdenes de trabajo y a partir de
esta la asignación de recursos necesarios para poder ejecutarla.
Muchas veces no se hace reunión para socializar las actividades que se van a
realizar.
La ejecución de este tipo de paradas, requiere de ocho a doce horas y el número
de personal involucrado oscila entre 25 a 30 personas; esto incluye personal de
mantenimiento, producción y contratistas.

6.1.4.3 La gran parada de mantenimiento

De manera complementaria a las paradas de mantenimiento mensuales se realiza

una gran parada la cual se lleva a cabo de la siguiente forma:
Durante el año se recolecta información de que equipos necesitan un cambio de un
repuesto que ameritan una intervención mayor a un día y que pueden esperar hasta
la gran parada. Esta información se obtiene mediante inspecciones o por los
manuales de las maquinas.
Después de tener definido los equipos, se hacen las actividades para el cambio de
algún repuesto o una mejora. Estas actividades se consignan en un Software ERP
llamado SAP. En SAP se le cargan recursos, horas hombre y repuestos.
Si hay una actividad que es muy crítica por lo general se cita una reunión con el
personal que se crea que es conveniente y se le informa como se realizan los
trabajos. No hay una fecha estipulada para la realización de la reunión, solo cuando
el personal esté disponible.
Para la ejecución de este tipo de paradas la empresa incrementa el número de
personas que interviene, llegando a tener cien trabajadores, es importante resaltar
que durante este tipo deparadas se incrementan el número de contratistas que
intervienen.
A continuación se presenta un diagrama que resume la forma en que se ejecutan
las paradas de planta en la actualidad en Gyplac.
Ilustración 3. Proceso paradas de planta

ANOMALÍAS EN EQUIPOS, Realización de reunión para definir

REPORTADO POR: actividades de acuerdo al listado.
Personal técnico de mantenimiento. Listado de
(informal)
Operadores de producción. anomalías
Mantenimiento predictivo.

Evaluación de las anomalías en la reunión:

Aquí se mira de forma general la complejidad
de las reparaciones y los recursos a emplear

Anomalías en la
maquina ameritan
un tiempo mayor
de intervención de
un dia

Gran parada Mtto

Mtto rutinario

Las actividades se clasifican

Eléctricas, Mecánicas, se
realiza la orden de
mantenimiento y se le
asignan recursos.

Las actividades pasan a

liberación y aprobación por
el jefe de Mantenimiento.

Asignación de actividades al
Actividades quedan listas personal técnico, de
para su ejecución. producción y contratista.

Realización de la actividad
por parte del personal de
mantenimiento.

Reporte de lo realizado en el
Fuente. Elaboración propia a partir de información recolectada en la empresa Software ERP SAP. Esto solo lo
realiza los técnicos de
mantenimiento.
 6.1.4.4 Descripción del tipo de equipos por líneas de producción

A continuación se presenta una descripción del tipo y número de equipos que se

intervienen en las paradas de planta en la empresa por líneas de producción.
Entre las cuatro líneas hay un total de 218 equipos, los cuales se encuentran
distribuidos por líneas de producción de la siguiente forma:

Tabla 2. Descripción de equipos

Total equipos por línea de producción

Calcinación Línea Producción Planta Ready Planta Yeso

Placas Mix
60 143 6 9
Fuente. Elaboración propia a partir de revisión de equipos en las plantas

Ilustración 4. Equipos por línea de producción

Total equipos por línea de producción

70% 66%
60%
50%
40%
28%
30%
20%
10% 3% 4%
0%
Calcinación Línea Producción Planta Ready Mix Planta Yeso
Placas

Fuente. Elaboración propia a partir de revisión de equipos en las plantas

Del total de equipos de Gyplac la línea de producción de placas cuenta con el 66%
de los equipos (143), seguido por la línea de calcinación 28% (60). La línea de yeso
tiene el 4% y el 3% está en la planta de Ready mix.

En la línea de calcinación se realiza mantenimiento mecánico al 97% de los equipos;

el 78% requiere mantenimiento eléctrico, el 62% mantenimiento de instrumentación
como se puede apreciar en la siguiente gráfica:
 Tabla 3. Mantenimiento en línea de calcinación
Tipo de mantenimiento equipo de Calcinacion
Mecánico Eléctrico Instrumentación
58 47 37
Fuente. Elaboración propia

Ilustración 5. Mantenimiento en línea de calcinación

Tipo de mantenimiento línea de calcinación

120%
97%
100%
78%
80%
62%
60%
40%
20%
0%
Mecánico Eléctrico Instrumentación
Tipo de mantenimiento equipo de calcinacion

Fuente. Elaboración propia

El 37% de los equipos de la línea de producción de calcinación requieren los tres

tipos de intervenciones, esto equipos son principalmente: la banda transportadora,
la banda magnética, el filtro colector de polvo, los ventiladores, el silo de
dosificación, el molino secador entre otros.

Del total de equipos utilizados en la línea de producción de placas del total de 143
equipos, el 95% requieren de mantenimiento mecánico, el 87% de mantenimiento
eléctrico y solo un 22% requiere mantenimiento de instrumentación.

Tabla 4. Mantenimiento en línea de producción de placas

Tipo de mantenimiento equipo de línea de producción
de placas
Mecánico Eléctrico Instrumentación
136 124 31
Fuente. Elaboración propia
 Ilustración 6. Mantenimiento en línea de línea producción de placas

Tipo de mantenimiento equipo de linea de

producción de placas
100% 95%
87%
80%

60%

40%
22%
20%

0%
Mecánico Eléctrico Instrumentación

Fuente. Elaboración propia

En esta línea de producción solo el 20% de los equipos requieren de las tres
intervenciones, caracterizándose los quemadores del secador, rodillos de
aceleradores, la estación de panel superior y la bomba dosificadora de retardante.

En la planta de yeso se concentra el 4% de los equipos (9) de los cuales el 100%

requieren de mantenimiento mecánico, el 78% de mantenimiento eléctrico y solo el
11% de mantenimiento de instrumentación. Lo anterior se puede apreciar en la
siguiente tabla

Tabla 5. Mantenimiento en línea de producción de yeso

Tipo de mantenimiento equipo de yeso
Mecánico Eléctrico Instrumentación
9 7 1
100% 78% 11%
Fuente. Elaboración propia
 Ilustración 7. Mantenimiento en línea de línea producción de yeso

Tipo de mantenimiento equipo de yeso

120%
100%
100%
78%
80%
60%
40%
20% 11%

0%
Mecánico Eléctrico Instrumentación
Fuente. Elaboración propia

Finalmente en la planta de producción que concentra el menor porcentaje de

equipos es la de Ready mix, en esta hay un total de 6 equipos, es decir el 3% del
total, de los cuales el 100% requiere de mantenimiento mecánico y eléctrico y solo
cinco, el 83% demanda intervención de instrumentación.

Tabla 6. Mantenimiento en línea de producción de Ready mix

Tipo de mantenimiento equipo de Ready mix
Mecánico Eléctrico Instrumentación
6 6 5
100% 100% 83%
Fuente. Elaboración propia

Ilustración 8. Mantenimiento en línea de línea producción de Ready mix

Tipo de mantenimiento equipo de Ready mix

105%
100% 100%
100%

95%

90%

85% 83%

80%

75%
Mecánico Eléctrico Instrumentación

Fuente. Elaboración propia

En la tabla 7 se detalla cada uno de los equipos que forman las líneas de producción
y el tipo de mantenimiento que se realiza a cada equipo. Estos mantenimientos
durante la parada del mes de febrero del año 2019 representaron para la empresa
unos costos aproximados de mil doscientos cincuenta millones de pesos.
($1.250.000.000).16

16 Información suministrada por el jefe de mantenimiento de la compañía, durante entrevista

realizada.
Tabla. 7 Descripción equipos

Descripción equipos Líneas de producción Gyplac

Nombre del Equipo Línea de producción Tipo de Mantenimiento
Mecánico Eléctrico Instrumentación
1 Tolva de alimentación de yeso Natural A94-HP01 Calcinacion x
2 Válvula de aguja A94-NG01 Calcinacion x
3 Banda transportadora 1 A94-BC01 Calcinacion x x x
4 Banda Magnética A94-MS01 Calcinacion x x x
5 Carro trasportador de residuos metálicos A94-3B02 Calcinacion x
6 Filtro colector de polvo A94-DE01 Calcinacion x x x
7 Saco de depósito de residuos A94-BB01 Calcinacion x
8 Tornillo transportador A94-SC02 Calcinacion x x x
9 Válvula Rotativa A94-RF01 Calcinacion x x
10 Tornillo transportador A94-SC01 Calcinacion x x
11 Ventilador del filtro A94-FN01 Calcinacion x x x
12 Banda transportadora A94-BC02 Calcinacion x x x
13 Elevador de cangilones A94-BE01 Calcinacion x x x
14 Silo de dosificación de yeso natural A94-3B01 Calcinacion x x x
15 Válvula de agujas A94-NG02 Calcinacion x
16 Banda dosificadora de yeso natural Kukla A94-WF01 Calcinacion x x x
17 Filtro colector de polvo A94-FN02 Calcinacion x x x
18 Válvula rotativa alimentación al molino A94-RF03 Calcinacion x x
19 Ventilador de aire de sello del molino A96-FN01 Calcinacion x x
20 Molino secador vertical A96-VM01 Calcinacion x x x
21 Clasificador salida del molino A96-SR01 Calcinacion x x x
22 Damper de salida A96-EJ03 Calcinacion x
23 Motor principal del molino A96-MD01.MO01 Calcinacion x x
24 Unidad de lubricación de la caja reductora del molino A96-LQ01 Calcinacion x x x
25 Unidad de lubricación de los rodillos del molino A96-LQ02 Calcinacion x x x
26 Unidad hidráulica de tensión de los cilindros A96-HS01 Calcinacion x x x
27 Generador de gases Quemador A96-HG01 Calcinacion x x x
28 Ventilador de Combustión del quemador A96-FN03 Calcinacion x x x
29 Damper de entrada al quemador A96-EJ10 Calcinacion x
30 Damper de emergencia A96-DA01 Calcinacion x x
 Nombre del Equipo Línea de producción Tipo de Nombre Línea de
Mantenimiento del producción
Equipo
31 Filtro colector de polvo principal A96-BF01 Calcinacion x x x
32 Ventilador principal A96-FN02 Calcinacion x x x
33 Tornillo transportador A99-SC01 Calcinacion x x
34 Tornillo transportador A99-SC02 Calcinacion x x
35 Tornillo transportador A99-SC03 Calcinacion x x
36 Tornillo transportador A99-SC04 Calcinacion x x
37 Válvula rotativa A99-RF01 Calcinacion x x x
38 Tornillo transportador A99-SC05 Calcinacion x x
39 Tornillo transportador A99-SC06 Calcinacion x x
40 Tornillo transportador A99-SC07 Calcinacion x x
41 Damper A96-EJ08 Calcinacion x
42 Damper motorizado A96-DA02 Calcinacion x x
43 Damper motorizado A96-DA03 Calcinacion x x
44 Enfriador de estuco A99-RK01 Calcinacion x x x
45 Tornillo transportador A99-SC08 Calcinacion x x
46 Elevador de cangilones A99-DE01 Calcinacion x
47 Tolva de almacenamiento A99-RS01 Calcinacion x x
48 Tornillo transportador A99-SC09 Calcinacion x x
49 Válvula rotativa A99-RF03 Calcinacion x x
50 Silo de almacenamiento A99-3B01 Calcinacion x
51 Válvula guillotina A99-SG01 Calcinacion x
52 Válvula rotativa A99-RF04 Calcinacion x
53 Molino ALPINE A99-ML01 Calcinacion x x
54 Filtro colector de Polvo A99-DE02 Calcinacion x x x
55 Válvula rotativa A99-RF05 Calcinacion x x
56 Tornillo transportador A99-SC10 Calcinacion x x
57 Elevador de cangilones A99-DE02 Calcinacion x x
58 Tornillo transportador A99-SC11 Calcinacion x x
59 Tornillo transportador A99-SC12 Calcinacion x x
60 Cuarto de control de Motores CCM Calcinacion) Calcinacion
 Nombre del Equipo Línea de producción Tipo de Nombre Línea de
Mantenimiento del producción
Equipo
61 Silo de almacenamiento Línea de producción de Placa 100.110 Línea Producción Placas x
62 Vibrador de salida silo de estuco 100.111.M01 Línea Producción Placas x x
63 Guillotina salida Silo de Estuco - Línea de Placas 100.111 Línea Producción Placas x
64 Válvula rotativa salida silo de estuco 100.120.M01 Línea Producción Placas x x
65 Tornillo de transporte salida silo de estuco 100.125.M01 Línea Producción Placas x x
66 Elevador de cangilones de estuco 100.130.M01 Línea Producción Placas x x
67 Tornillo trasportador estuco 100.135.M01 Línea Producción Placas x x
68 Sensor de nivel ultrasónico silo de estuco 100.110.LT01 Línea Producción Placas x x
69 Filtro colector de polvo silo de estuco 100.115 Línea Producción Placas x x x
70 Válvula rotativa silo de estuco 110.110.M01 Línea Producción Placas x x
71 Tornillo transportador de estuco 110.115.M01 Línea Producción Placas x x
72 Tornillo transportador de estuco 110.120.M01 Línea Producción Placas x x
73 Válvula rotativa KUKLA dosificación de estuco 110.160.M02 Línea Producción Placas x x
74 Banda dosificadora KUKLA de estuco 110.160.M01 Línea Producción Placas x x x
75 Tornillo transportador de aditivos solidos 110.620.M01 Línea Producción Placas x x
76 Tornillo transportador de aditivos solidos 110.615.M01 Línea Producción Placas x x
77 Tornillo transportador de aditivos solidos 110.610.M01 Línea Producción Placas x x
78 Tornillo dosificador de almidón 1 120.160.M01 Línea Producción Placas x x
79 Vibrador tolva de almidón 120.160.M02 Línea Producción Placas x x
80 Tolva de Consumo Almidón 120.160 Línea Producción Placas x
81 Tolva de almacenamiento Almidón 120.160 Línea Producción Placas x
82 Tornillo dosificador de almidón 2 150.260.M01 Línea Producción Placas x x
83 Vibrador tolva de almidón 2 150.260.M01 Línea Producción Placas x x
84 Tolva de Consumo Almidón 2 150.260 Línea Producción Placas x
85 Tolva de almacenamiento Almidón 2 150.230 Línea Producción Placas x
86 Tornillo dosificador Acido Borico 180.160.M01 Línea Producción Placas x x
87 Vibrador tolva de Ácido Borico 180.160.M02 Línea Producción Placas x x
88 Tolva de Consumo Acido Borico 180.160 Línea Producción Placas x
89 Tolva de almacenamiento Acido Borico 180.130 Línea Producción Placas x
90 Tornillo dosificador BMA 130.360.M01 Línea Producción Placas x x
 Nombre del Equipo Línea de producción Tipo de Nombre Línea de
Mantenimiento del producción
Equipo
91 Vibrador tolva de BMA 130.360.M02 Línea Producción Placas x x
92 Tolva de Consumo BMA 130.360 Línea Producción Placas x
93 Tolva de almacenamiento BMA 130.350 Línea Producción Placas x
94 Válvula Guillotina de estuca al Mezclador 110.650.K01 Línea Producción Placas x x
95 Tornillo transportador de estuco 110.655.M01 Línea Producción Placas x x
96 Tornillo transportador de estuco 110.660.M01 Línea Producción Placas x x
97 Tornillo transportador de estuco 110.665.M01 Línea Producción Placas x x
98 Tanque preparación sulfato de Potasio 210.320 Línea Producción Placas x
99 Agitador tanque se sulfato de potasio 210.321.M01 Línea Producción Placas x x
100 Válvula de llenado tanque de sulfato de potasio 210.321.K101 Línea Producción Placas x x
101 Válvula de descarga tanque preparación sulfato de potasio Línea Producción Placas x x
210.330.K101
102 Tanque de consumo sulfato de Potasio 210.330 Línea Producción Placas x
103 Bomba dosificación de sulfato de Potasio 210.335.M01 Línea Producción Placas x x
104 Válvula de tres vías dosificación de sulfato de potasio 210.335.K101 Línea Producción Placas x x
105 Tanque de consumo Dispersante 210.630 Línea Producción Placas x
106 Bomba dosificación Dispersante 210.635.M01 Línea Producción Placas x x
107 Válvula de tres vías dosificación de Dispersante 210.635.K101 Línea Producción Placas x x
108 Tanque de consumo Silicona 210.530 Línea Producción Placas x
109 Bomba dosificación Silicona 210.535.M01 Línea Producción Placas x x
110 Válvula de tres vías dosificación de Silicona 210.535.K101 Línea Producción Placas x x
111 Tanque preparación Retardante 210.420 Línea Producción Placas x
112 Agitador tanque de Retardante 210.421.M01 Línea Producción Placas x x
113 Válvula de llenado tanque de Retardante 210.420.K101 Línea Producción Placas x x
114 Válvula de descarga tanque preparación Retardante 210.430.K101 Línea Producción Placas x x
115 Tanque de consumo Retardante 210.430 Línea Producción Placas x
116 Bomba dosificación de Retardante 210.435.M01 Línea Producción Placas x x x
117 Válvula de tres vías dosificación de Retardante 210.635.K101 Línea Producción Placas x x
118 Estación de papel superior 320.120 Línea Producción Placas x x x
119 Estación de papel Inferior 310.120 Línea Producción Placas x x x
120 Mezclador de Pines en Línea 410.110 Línea Producción Placas x x
 Nombre del Equipo Línea de producción Tipo de Nombre Línea de
Mantenimiento del producción
Equipo
121 Cuarto de control de motores CCM110 Línea Producción Placas x
122 Motor Del mezclador de Pines 410.110.M01 Línea Producción Placas x
123 Plato de formación 410.210 Línea Producción Placas x
124 Extrusor de formado 420.220 Línea Producción Placas x x x
125 Banda de Fraguado 100 Metros 410.310 Línea Producción Placas x
126 Motor banda de Fraguado 100 Metros 410.310.M01 Línea Producción Placas x
127 Cuchillo cortador de placas en vuelo 410.360 Línea Producción Placas x x x
128 Rodillos aceleradores después del cuchillo 410.360.M01, M02, M03, Línea Producción Placas x x
M04, M05, M06
129 Transferencia humedad 410.410 Línea Producción Placas x x
130 Cuarto de Control de Motores CCM210 Línea Producción Placas x
131 Elevador de placas entrada al secador 510.122 Línea Producción Placas x x
132 Piso 1 entrada al secador 510.222.M01 Línea Producción Placas x x
133 Piso 2 entrada al secador 510.222.M02 Línea Producción Placas x x
134 Piso 3 entrada al secador 510.222.M03 Línea Producción Placas x x
135 Piso 4 entrada al secador 510.222.M04 Línea Producción Placas x x
136 Piso 5 entrada al secador 510.222.M05 Línea Producción Placas x x
137 Piso 6 entrada al secador 510.222.M06 Línea Producción Placas x x
138 Piso 7 entrada al secador 510.222.M07 Línea Producción Placas x x
139 Piso 8 entrada al secador 510.222.M08 Línea Producción Placas x x
140 Piso 9 entrada al secador 510.222.M09 Línea Producción Placas x x
141 Piso 10 entrada al secador 510.222.M10 Línea Producción Placas x x
142 Secador de placas de 22 secciones 10 pisos 510.430 Línea Producción Placas x x x
143 Ventilador de aire de combustión 510.422 Línea Producción Placas x x
144 Ventilador de aire de escape 510.423 Línea Producción Placas x x
145 Ventilador Secador Circulación Sección 1 510.422.M01 Línea Producción Placas x x
146 Ventilador Secador Circulación Sección 2 510.422.M02 Línea Producción Placas x x
147 Ventilador Secador Circulación Sección 3 510.422.M03 Línea Producción Placas x x
148 Ventilador Secador Circulación Sección 4 510.422.M04 Línea Producción Placas x x
149 Ventilador Secador Circulación Sección 5 510.422.M05 Línea Producción Placas x x
150 Ventilador Secador Circulación Sección 6 510.422.M06 Línea Producción Placas x x
 Nombre del Equipo Línea de producción Tipo de Nombre Línea de
Mantenimiento del producción
Equipo
151 Ventilador Secador Circulación Sección 7 510.422.M07 Línea Producción Placas x x
152 Ventilador Secador Circulación Sección 8 510.422.M08 Línea Producción Placas x x
153 Ventilador Secador Circulación Sección 9 510.422.M09 Línea Producción Placas x x
154 Ventilador Secador Circulación Sección 10 510.422.M10 Línea Producción Placas x x
155 Ventilador Secador Circulación Sección 11 510.422.M11 Línea Producción Placas x x
156 Ventilador Secador Circulación Sección 12 510.422.M12 Línea Producción Placas x x
157 Ventilador Secador Circulación Sección 13 510.422.M13 Línea Producción Placas x x
158 Ventilador Secador Circulación Sección 14 510.422.M14 Línea Producción Placas x x
159 Ventilador Secador Circulación Sección 15 510.422.M15 Línea Producción Placas x x
160 Ventilador Secador Circulación Sección 16 510.422.M16 Línea Producción Placas x x
161 Ventilador Secador Circulación Sección 17 510.422.M17 Línea Producción Placas x x
162 Ventilador Secador Circulación Sección 18 510.422.M18 Línea Producción Placas x x
163 Ventilador Secador Circulación Sección 19 510.422.M19 Línea Producción Placas x x
164 Ventilador Secador Circulación Sección 20 510.422.M20 Línea Producción Placas x x
165 Ventilador Secador Circulación Sección 21 510.422.M21 Línea Producción Placas x x
166 Ventilador Secador Circulación Sección 22 510.422.M22 Línea Producción Placas x x
167 Quemador del secador Sección 3 510.422.A03 Línea Producción Placas x x x
168 Quemador del secador Sección 4 510.422.A04 Línea Producción Placas x x x
169 Quemador del secador Sección 5 510.422.A05 Línea Producción Placas x x x
170 Quemador del secador Sección 6 510.422.A06 Línea Producción Placas x x x
171 Quemador del secador Sección 7 510.422.A07 Línea Producción Placas x x x
172 Quemador del secador Sección 8 510.422.A08 Línea Producción Placas x x x
173 Quemador del secador Sección 9 510.422.A09 Línea Producción Placas x x x
174 Quemador del secador Sección 10 510.422.A10 Línea Producción Placas x x x
175 Quemador del secador Sección 11 510.422.A11 Línea Producción Placas x x x
176 Quemador del secador Sección 12 510.422.A12 Línea Producción Placas x x x
177 Quemador del secador Sección 13 510.422.A13 Línea Producción Placas x x x
178 Quemador del secador Sección 14 510.422.A14 Línea Producción Placas x x x
179 Quemador del secador Sección 15 510.422.A15 Línea Producción Placas x x x
180 Quemador del secador Sección 16 510.422.A16 Línea Producción Placas x x x
 Nombre del Equipo Línea de producción Tipo de Nombre Línea de
Mantenimiento del producción
Equipo
181 Quemador del secador Sección 17 510.422.A17 Línea Producción Placas x x x
182 Quemador del secador Sección 18 510.422.A18 Línea Producción Placas x x x
183 Quemador del secador Sección 19 510.422.A19 Línea Producción Placas x x x
184 Quemador del secador Sección 20 510.422.A20 Línea Producción Placas x x x
185 Quemador del secador Sección 21 510.422.A21 Línea Producción Placas x x x
186 Quemador del secador Sección 22 510.422.A22 Línea Producción Placas x x x
187 Intercambiador de Calor de secador de placas 510.910 Línea Producción Placas x x x
188 Cuarto de control de motores CCM310 Línea Producción Placas x
189 Salida del secador Piso 1 510.622.M01 Línea Producción Placas x x
190 Salida del secador Piso 2 510.622.M02 Línea Producción Placas x x
191 Salida del secador Piso 3 510.622.M03 Línea Producción Placas x x
192 Salida del secador Piso 4 510.622.M04 Línea Producción Placas x x
193 Salida del secador Piso 5 510.622.M05 Línea Producción Placas x x
194 Salida del secador Piso 6 510.622.M06 Línea Producción Placas x x
195 Salida del secador Piso 7 510.622.M07 Línea Producción Placas x x
196 Salida del secador Piso 8 510.622.M08 Línea Producción Placas x x
197 Salida del secador Piso 9 510.622.M09 Línea Producción Placas x x
198 Salida del secador Piso 10 510.622.M10 Línea Producción Placas x x
199 Cuarto de control de Motores CCM410 Línea Producción Placas x x
200 Transferencia Seca 710.130 Línea Producción Placas x x
201 Cortador Empaquetador de placas Bundler 710.520 Línea Producción Placas x x
202 Apilador de placas Stacker 710.730 Línea Producción Placas x x
203 Cuanto de control de motores CCM510 Línea Producción Placas x
204 Mezclador horizontal Planta Ready Mix x x
205 Sistema de dosificación de Biocida Planta Ready Mix x x x
206 Sistema de dosificación de Resina Planta Ready Mix x x x
207 Sistema de dosificación de Agua Planta Ready Mix x x x
208 Bascula de llenado de cuñetes Planta Ready Mix x x x
209 Tanque de preparación de Macerado Planta Ready Mix x x x
210 Silo de 50 toneladas Planta Yeso x
 Nombre del Equipo Línea de producción Tipo de Nombre Línea de
Mantenimiento del producción
Equipo
211 Sistema de alimentación Silo de 50 Toneladas Planta Yeso x x
212 Sistema de salida de Silo de 50 Toneladas Planta Yeso x x
213 Silo de 5 Toneladas Planta Yeso x
214 Zaranda de producto fino Planta Yeso x x
215 Elevador de cangilones Planta Yeso x x
216 Mezclador de solido Planta Yeso x x
217 Empacadora de sacos de 20Kg Planta Yeso x x x
218 Sistema de apilado de sacos. Planta Yeso x x

Fuente. Elaboración propia

 6.1.4.5 Caracterización personal de producción, mantenimiento y
diagnóstico de competencias en gestión de proyectos

A continuación se presenta una caracterización del personal que participa en el

desarrollo de las diferentes paradas de planta de mantenimiento con el fin de
identificar desde el punto de vista de la formación, el conocimiento en temas
relacionados con la gestión de proyectos. Para ello se realizó una serie de
entrevistas con cada uno, además la información se contrarresto con las bases de
datos de la empresa donde se encuentran registrados los datos de la hojas de vida.

6.1.4.5.1 Personal de producción

Para el desarrollo de esta fase, se tuvieron en cuanta los siguientes criterios:

a) Nivel de formación académica en gerencia de proyectos ( pregrado-
especialización – maestría – doctorado)
b) Tiempo de experiencia gestionando proyectos.

Se inicia con los resultados obtenidos del personal de producción.

Del total de personal técnico vinculado a la producción, el director de la planta posee
un nivel de formación de maestría, tiene más de diez años de experiencia y es el
responsable de las cuatro líneas de producción. En los aspectos relacionados con
el nivel de formación en gestión de proyecto su formación es baja.

Por su parte el jefe de producción cuenta con un nivel de formación de

especialización, cuenta con diez años de experiencia y tiene a su cargo las líneas
de producción de placa y Calcinacion. Su nivel de formación en gerencia de
proyectos es baja.

El responsable de las dos líneas de producción restantes, Ready mix y la de yeso

es el Líder de Producción de Formulados, esta personal es profesional
especializado y cuenta con experiencia de diez años en el sector. De manera similar
su nivel de formación en gestión de proyectos es bajo.

El personal de supervisores, cuenta con un nivel de formación de tecnólogo con

ocho años de experiencia y también evidencian bajo nivel de formación en gerencia
de proyectos.
Finalmente se encuentran los operadores de producción, quienes evidencian cinco
años de experiencia, formación técnica y bajo nivel de conocimiento de gestión de
proyectos.

Tabla 8. Descripción personal líneas de producción

Personal técnico vinculado directamente a la producción.
Nivel de conocimiento
Línea de Producción Asignada de gestión de
Nivel Años de proyectos
Ocupación experiencia
Edad
formación Planta
Producción Planta de
Ready Calcinacion Bajo Medio Alto
de Placas Yeso
Mix
Director de Profesional -
>10 >35 x x x x x
Planta Maestría
Jefe de
Profesional -
Producción de >10 >35 x x x
Especialización
Placa
Líder de
Profesional -
Producción de >10 >35 x x x
Especialización
Formulados
Supervisor de Tecnólogo -
>8 >35 x x x
turno 1 Profesional
Supervisor de Tecnólogo -
>8 >35 x x x
turno 2 Profesional
Supervisor de Tecnólogo -
>8 >35 x x x
turno 3 Profesional
Supervisor de Tecnólogo -
>8 >35 x x x
turno 4 Profesional
Supervisor de Tecnólogo -
>10 >30 x x x
Formulados Profesional
Operadores de
producción Línea Técnico >5 >40 x x x
de Placas
Operadores de
producción Técnico >5 >40 x x x
Formulados

Fuente. Elaboración propia a partir de los resultados de las entrevistas y revisión documental
 6.1.4.5.2 Personal de mantenimiento

Con referencia al personal del departamento de mantenimiento que interviene en el

desarrollo de las paradas de planta los resultados se presentan a continuación:

Tabla 9. Descripción personal dpto. mantenimiento

Personal técnico vinculado directamente al departamento de mantenimiento

Ocupación Nivel Experiencia Edad Tipo de mantenimiento Nivel de
formación años conocimiento de
gestión de proyectos
Mecánico Eléctrico Instrumentación Bajo Medio Alto
Jefe de Mantto e Profesional - >10 >40 x x X X
Ingeniería Especialista
Jefe de Mantto Profesional - >5 >30 x x
Mecánico Maestría
Planeador de Profesional >5 >40 x x
Mantto.
Ingeniero de Profesional - >10 >30 x X x
Automatización y Maestría
electricidad
Asistente de Profesional >10 >35 x x
Mantto. Locativo
Inspector de Mantto Tecnólogo >10 >35 x x
Mecánico
Inspector de Mantto Tecnólogo >10 >35 x x
Eléctrico
Asistente de Mantto Tecnólogo >10 >35 x
Técnico Mecánico 1 Técnico >10 >35 x x
Técnico Mecánico 2 Técnico >10 >35 x x
Técnico Mecánico 3 Técnico >10 >35 x x
Técnico Mecánico 4 Técnico >10 >35 x x
Técnico Eléctrico 1 Técnico >10 >35 x x
Técnico Eléctrico 2 Técnico >10 >35 x x
Técnico Eléctrico 3 Técnico >10 >35 x x
Técnico Eléctrico 4 Técnico >10 >35 x x
Fuente. Elaboración propia a partir de entrevista realizada y revisión documental

El jefe de mantenimiento e ingeniería participa en los tres tipos de mantenimiento

que se llevan a cabo durante una parada de planta.

En este departamento que tiene bajo su responsabilidad la ejecución de las paradas

de planta, el jefe de mantenimiento e ingeniería presenta un nivel de formación de
profesional, especialista, con más de diez años de experiencia; sin embargo el nivel
de conocimiento en gestión de proyectos es medio. Por su parte el jefe de
mantenimiento mecánico, es profesional con formación en maestría y evidencia un
nivel de formación medio en gestión de proyectos.

Por su parte el ingeniero de automatización y electricidad presenta nivel de

formación profesional y maestría con un nivel alto de conocimiento en gestión de
proyectos, debido a que la maestría realizada es en la temática.
Sin embargo el planeador de mantenimiento es profesional, con un nivel bajo de
formación en temas relacionados con la gestión de proyectos.

Del personal conformado por asistentes, inspectores y técnicos todos presentaron

un nivel de conocimiento bajo en gestión de proyectos.

6.1.5 DIAGNÓSTICO CUESTIONARIO

Del total de personal de personas a las cuales se les aplico la encuesta el 100%
manifestaron no utilizar ningún tipo de metodología, técnicas y herramientas de
gestión de proyectos.

Ilustración 9. Uso de metodologías

Prácticas / estandares para gestionar las paradas de planta en su

empresa se basa o es una adaptación de los procesos, técnicas y
herramientas del siguiente Estándar

100%

a) Standard Pmbok

b) Otro Estándar

d) No seguimos ninguna práctica o estandar reconocido de

gerencia de proyectos.
Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas
Ante la pregunta si existe en su empresa una Oficina de Proyectos (PO – Project
Office) o una Oficina de Gestión de Proyectos, el cien por ciento de los encuestados
respondió que no existe este tipo de oficinas.

Ilustración 10. Existencia de PMO-OP

Existe en su empresa una Oficina de Proyectos (PO – Project

Office) o una Oficina de Gestión de Proyectos
100%

si no

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Con referencia a la pregunta si la empresa cuenta con personal certificado en

gerencia de proyectos (PMP, PRINCE2, IPMA, APM) del total de encuestados el
25% se encuentra certificado en PRINCE2., como se puede ver a continuación:

Ilustración 11. Personal certificado

Su empresa cuenta con personal certificado en gerencia de

proyectos (PMP, PRINCE2, IPMA, APM)

25%

75%

si no

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

El resultado anterior se complementa con los resultados obtenidos producto de la
revisión de las hojas de vida que buscaban identificar el nivel de formación en temas
de gestión de proyecto.

Un aspecto importante que se pretendía conocer era los principales criterios a

considerar por los líderes al momento de realizar la programación de una parada de
planta de mantenimiento. Ante este interrogante los líderes contestaron en su
totalidad que la herramienta utilizada es la toma de decisiones en grupo (100%).

Ilustración 12. Criterios de programación

Mencione los principales criterios a considerar para la programación

de una parada de planta en su empresa :

100%

a) Criterios de Rentabilidad

b) Aspectos Cualitativos

c) Juicio de Expertos

d) Grupos de toma de decisiones (Consenso __, Técnica Delphi__, Mayoría Simple__).

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Ante el interrogante sobre qué medio utilizan para dar inicio a una parada de planta,
las respuestas fueron en su totalidad, un medio informal, más específicamente,
reuniones, como se puede apreciar en la siguiente ilustración:
 Ilustración 13. Documentación

Para dar inicio formal a una parada de plantas se

diligencia la siguiente documentación:

100%

a) acta de constitución b) contrato c) algun medio informal d) otro documento

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Sobre la forma en que gestionan los diferentes interesados en las paradas la

respuesta en un 100% fue que no utilizan ningún medio o herramienta para
gestionarlos.

Ilustración 14. Técnicas y herramientas gestión de interesados

Para la gestión de las partes interesadas del proyecto

(Stakeholders) su empresa utiliza las siguientes Técnicas y
Herramientas: (Puede señalar varias):

100%

a) Registro de Interesados
b) Matriz de Evaluación de participación de interesados
c) Registro de Incidentes
d) Sistemas de Gestión de la Información
e) No se realiza análisis de stakeholders.

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

En la pregunta relacionada con identificar las principales áreas relacionados con la
gestión de proyectos a considerar durante las fases de planeación y ejecución, los
resultados fueron los siguientes:
El total de encuestados considero importantes, el tiempo, calidad, y seguridad como
los factores principales. Un 75% considero el costo, mientras que solo un 50%
menciono el recurso humano y con un 25% consideran que el riesgo y los
interesados son factores claves al momento de planificar y ejecutar las paradas.
Lo anterior se puede apreciar en la siguiente ilustración:

Ilustración 15. Áreas de conocimiento consideradas

¿Para la planeación y ejecución de una parada de planta la

empresa tiene en cuenta las siguientes aéreas del
conocimiento? (Puede señalar varias)

100% 100%
25%
75%

25% 100%

50%

a) Alcance b) Tiempo c) Costo

d) Calidad e) recurso humano f) comunicaciones

g) riesgos h) adquisiciones i) interesados

j) seguridad industrial k) ambiental

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Con el propósito de conocer si el alcance de una parada de planta queda definido

en algún tipo de documento o formato se planteó la pregunta número ocho, a lo cual
en un 100% contestaron que no se diligencia documento alguno. Ver ilustración 15
 Ilustración 16. Documento alcance del proyecto

El alcance del proyecto (parada de planta) queda definido en

la empresa mediante el siguiente documento

100%

a) Declaración del Alcance b) Documentación de requisitos

c) EDT o WBS d) Contrato adjudicado
e) No se diligencia documento alguno

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Para la forma de estimación de los tiempos y costos de las paradas de planta, el

75% manifestó usar la técnica de consulta de expertos, y un 25% manifestó usar la
estimación análoga, es decir que consideran o tienen en cuenta las estimaciones
de paradas anteriores, esto se puede ver en la siguiente ilustración:

Ilustración 17. Estimación tiempo y costo

Para la Estimación de Tiempos y Costos de las paradas de

planta se tiene en cuenta la siguiente técnica y/o herramienta

25%

75%

a) Estimación análoga b) Estimación Paramétrica

c) Estimación ascendente e) Método probabilístico PERT

f)No se realiza ningún tipo de estimación g) Opinión de Expertos

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Ante la pregunta orientada a determinar la o las técnicas utilizadas para realizar la

programación los resultados fueron los siguientes:
Un 75% manifestó utilizar nivelación de recursos limitados durante las paradas,
mientras que un 25% expreso que utiliza la red del proyecto.

Ilustración 18. Herramienta de planificación

La programación de la parada de planta se hace teniendo en

cuenta las siguientes herramientas de Planificación

0,25

0,75

a) La red del proyecto b) Método de Diagramación por precedencia

c) hitos o puntos importantes d) ruta critica

e) cadena critica f) nivelacion de recursos

g) no se usan tecnicas de programación

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

El resultado anterior evidencia cierta intencionalidad por la utilizar herramientas de

planificación, específicamente las que se relacionan con el tiempo y el costo de las
paradas. Sin embargo este uso debería formar parte de un proceso integral que le
permita a la organización a darle un enfoque de proyectos a su paradas de planta.

Sobre la forma en que se planifican los recursos que intervendrán en las paradas
las respuestas fueron: un 75% utiliza el diagrama organizacional, mientras un 25%
utiliza una matriz de roles y funciones. Como se pude ver en la siguiente ilustración.
Ilustración 19. Planificación del recurso

La planificación de los recursos humanos que intervendrán en

las paradas se hace a través de las siguientes herramientas:

25%

75%

a) Diagrama Organizacional b)Matriz de Roles y Funciones

c) Descripción de Roles – Formatos Tipo Texto d)No se planifican los recursos del proyecto

e)otra

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Un factor considerado critico en todo proyecto es el análisis de riesgos, sin embargo
los resultados relacionados con este punto evidencia una nula preocupación por
parte del personal responsable de la paradas por estimar o diseñar un plan de
riesgos dado que el 100% de estos manifestó que no existe un plan de riesgo
durante las paradas que se han realizado.

Ilustración 20. Análisis de riesgos

Para el análisis de riesgos de las paradas se tiene en

cuenta: (Puede señalar varias)

100%

a) Registro de RiesgosRiesgos

b) Matriz de Probabilidad e Impacto de

c) Reevaluación de Riesgos, Auditorías de Riesgos – Análisis de Variación y tendencias - Control de Riesgos

d) No existe plan de riesgos

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Los aspectos relacionados con los riesgos los manejan a través de reuniones donde
usando la técnica de lluvia de ideas, buscan identificar algún posible riesgo. Se
resalta que este proceso no se desarrolla de manera formal, ni es requisito
necesario para realizar una parada de planta. Ver ilustración:

Ilustración 21. Herramienta de identificación de riesgos

¿Cuál método usan para identificar riesgos en las paradas de

plantas?: Puede señalar varias
100%

a)Reuniones de lluvias de ideas b)Opinión de Expertos

c)Análisis DOFA d) Datos Históricos
e)Análisis de Causa – Raíz f) Otro

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

En lo referente a las comunicaciones, los resultados mostraron que la empresa
utiliza durante las paradas de planta métodos de comunicación tipo pul,
principalmente intranet, como se puede apreciar en la siguiente ilustración.

Ilustración 22. Métodos de comunicación

Los principales métodos de comunicaciones que se emplean

para compartir información entre los interesados en las
paradas de planta son

100%

a)Comunicación Interactiva b)Tipo Push

c) Tipo Pull d) Sistemas de Gestión de la Información
e) otro

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Para la gestión de la calidad durante las paradas de planta la empresa utiliza los
diagramas causa – efecto y las hojas de verificación, dado que del total de personal
responsable de las paradas en su totalidad manifestaron su utilización. Como se
puede apreciar a continuación:

Ilustración 23. Gestión de la calidad

Para la gestión de la calidad de las paradas se tienen en

cuenta las siguientes herramientas: Puede señalar varias:

100% 100%

a)Diagrama causa – efecto b)Diagrama de flujo

c)Hojas de verificación d)Diagramas de Pareto

e) Histogramas f)Diagramas de Control

g)Diagramas de Dispersión

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

En lo referente a la forma en que se realiza el control de calidad de las paradas de
planta de mantenimiento los encuestados manifestaron en un 100% la utilización de
muestreo estadístico.
Ilustración 24. Control de la calidad

El control de calidad de las paradas de planta

100%

a) Auditorías de Calidad b) Inspecciones c) Muestreo Estadístico

d) Análisis de Procesos e) Otra:

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Se consultó además sobre la herramienta informática utilizada para realizar la

planificación y el seguimiento de las paradas, en este sentido el personal manifestó
utilizar Microsoft Office en un 100%.

Ilustración 25. Planificación y seguimiento

Para la planificación y el seguimiento de las paradas de

planta, su organización utiliza la siguiente herramienta
informática:

100%

a) Microsoft Project
b) Primavera
c) Microsoft Office
d) Otro Sistema

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

En los aspectos relacionados con la evaluación del desempeño y el control de las

paradas, todos los encuestados expresaron utilizar la técnica de seguimiento de
hitos y el diagrama de Gant.
 Ilustración 26. Evaluación del desempeño y control

La evaluación del desempeño y el control de los

proyectos

100%
100%

a)Seguimiento Curva S b) Seguimiento de Hitos (Alcance y Tiempo

c) Diagrama de Gantt de seguimiento d)Gerencia del Valor Ganado
e) otra

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Sobre el interrogante referente a conocer Cuáles son los principales indicadores del
desempeño que se tienen en cuenta en las paradas, el 100% de los encuestados
manifestó usar el porcentaje de avance del cronograma.

Ilustración 27. Indicadores de desempeño

¿Cuáles son los principales indicadores del desempeño

que se tienen en cuenta en las paradas?

100%

a) % Avance de los entregables del proyecto b) % Presupuesto ejecutado

c) % Avance del Cronograma d) Indicadores del valor ganado

e) No existen indicadores f) Otros Indicadores

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Ante la pregunta orientada a temas de seguridad y medio ambiente los resultados

fueron los siguientes:
Los encuestados manifestaron en su totalidad utilizar un plan de gestión de
seguridad, métricas de seguridad, lista de chequeo de seguridad y reuniones de
seguridad y medio ambiente, así como la utilización de permisos de trabajo.

Ilustración 28. Herramientas de gestión del a seguridad y medio ambiente

Durante el ciclo de vida de su proyecto, su organización utiliza

las siguientes técnicas y herramientas de la gerencia de la
seguridad y el medio ambiente
100% 100%
100% 100%
100% 100%

a) Plan de Manejo Ambiental b) Simulacros y Entrenamientos

c) Mapas de Procesos
e) Métricas de Seguridad
g) Reuniones de Seguridad y Medio Ambiente
i) Plan de Respuesta a emergencias
k) Auditorías de Seguridad y Ambiente
m) Otra
Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas
d) Plan de Gestión de la Seguridad
f) Listas de Chequeo de Seguridad
h) Plan de manejo de tráfico
j) Permisos de trabajo
l) Investigación de accidentes
.

Los resultados anteriores demuestran la constante preocupación que tiene la

empresa en los temas de seguridad y salud en el trabajo.

Otro aspecto consultado es el relacionado con la forma en que se cierran las

paradas, en este sentido los encuestados manifestaron en su totalidad que durante
la fase de culminación de una parada de planta, la organización hace uso de,
reportes finales y lecciones aprendidas; como se puede apreciar en la siguiente
ilustración:
 Ilustración 29. Cierre del proyecto

Durante la fase de culminación de una parada de planta,

su organización hace uso de:

100% 100%

a) Reportes Finales b) Cierres administrativos

c) Cierres Financieros d) Lecciones Aprendidas

e) Cierres Contractuales f) Evaluación del Equipo del proyecto

g) Auditorías del Proyecto h) Registro de Archivos y Documentos

i) Otra

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Sobre los porcentajes de las paradas que terminan de acuerdo al cronograma

previsto, dentro del presupuesto y cumpliendo con el alcance, el resultado arrojado
fue muy bajo. Durante la encuesta se pudo evidenciar que el nivel paradas que
cumplen con los criterios anteriores se encuentra entre el cero y el treinta por ciento.

Ilustración 30. Control de la calidad

Qué porcentaje de las paradas de plantas termina de acuerdo al

cronograma previsto (Sin retraso), dentro del presupuesto (Sin
sobrecostos), cumpliendo el alcance (todos los entregables de
acuerdo a lo planificado).

100%

a) 0 - 30% b) 30-40% c) 40-50% d) 50-60%

e) 60-70% f) 70-80% g) 80-90% h) 90-100%

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas

Finalmente y producto de los resultados anteriores se procedió clasificar las
principales factores que contribuyen a esos resultados. Estos se presentan a
continuación:

Tabla. 10 factores que afectan el desempeño de las paradas

Factor de Fracaso P1 P2 P3 P4 P5
Poca definición del Alcance /
50% 50%
EDT deficiente

Inadecuada Gestión de
Interesados / No hay 25% 25% 50%
registros de Interesados

Inapropiada Gestión de
Riesgos / No hay registro de 50% 50%
riesgos

Presupuesto Mal Estimado /

Pobres Técnicas de 50% 25% 25%
Estimación

Deficiente comunicación /
Inadecuados métodos de 50% 50%
comunicación
Deficiencias en habilidades
75% 25%
interpersonales
Deficiencia en Técnicas de
100%
Programación

Inapropiada gestión de
calidad / Escasas
75% 25%
Herramientas de Control de
Calidad

Ausencia del uso de una

metodología / estándar de 25% 75%
gestión de proyectos
Fuente. Elaboración propia a partir del desarrollo de la encuesta.

Un 50% de los encuestados considero que la poca definición del alcance presenta
un impacto medio alto y alto. En lo referente a la inadecuada gestión de los
interesados, 25% considero que tiene un impacto bajo, un 25% un impacto medio
alto y un 50% consideró que esta aspecto presento un impacto alto.

La inapropiada gestión de riesgo, un 50% considera que tiene un impacto medio

alto, mientras que un 50% considera que tiene un impacto alto.

Un presupuesto mal estimado o el pobre uso de técnicas de estimación, es

considerado por un 50% de los encuestados representa un impacto medio bajo, un
25% considera que representa un impacto medio y un 25% considera que
representa un impacto medio alto.

Es importante resaltar que un 75% considera que las deficiencias en habilidades

interpersonales es factor relevante en los bajos indicadores de éxito. Y un 25 %
considera un impacto alto.

El 100% de los encuestados evidencio que las deficiencias en técnicas de

programación causa un impacto medio.

La inapropiada gestión de la calidad, es considerada por un 75% que genera un

impacto medio bajo y un 25% considera que tiene un impacto medio.

Finalmente el factor relacionado con la ausencia del uso de metodologías y/o

estándares de gestión de proyectos, se presenta en los niveles, medio alto (75%) y
alto (25%).

Los resultados de las entrevistas y la anterior encuesta, describe de manera clara,

las falencias que viene presentando la gestión de las paradas de plantas de
mantenimiento en la empresa Gyplac. A partir de estos resultados en el siguiente
capítulo se realizará una revisión de las principales técnicas, metodologías y
estándares orientados a la gestión de proyectos y de la gestión del mantenimiento
y paradas de plantas, con el fin de poder realizar una propuesta metodológica que
contribuya a mejorar los resultados anteriores.
6.2. REALIZAR UN ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS PRINCIPALES
METODOLOGÍAS Y ESTÁNDARES EN GESTIÓN DE PROYECTOS
EN LO REFERENTE A LAS PARADAS DE MANTENIMIENTO,
DETERMINANDO QUÉ FACTORES SE PODRÍAN AJUSTAR A LAS
CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA EMPRESA BAJO ESTUDIO.

El objetivo del presente capitulo es realizar un análisis de las principales

metodologías y estándares en gestión de proyectos con el fin de poder determinar
si consideran de manera directa algún modelo específico para la gestión de paradas
de mantenimiento de plantas.

Sumado a lo anterior se pudo identificar una serie de técnicas de gestión orientadas

a mejorar la confiabilidad de los equipos en una planta, ya sea durante la ejecución
de las acciones normales de mantenimiento o en paradas de planta, pero que no
están inmersas en ninguno de los principales estándares de gestión de proyectos.

Este conjunto de técnicas para desarrollar las paradas de plantas de mantenimiento

en diferentes entornos industriales y que fueron referenciados en el marco teórico
de esta investigación se presentan a continuación de la breve descripción de los
principales estándares en gestión de proyectos consultados:

6.2.1 Gestión de paradas de planta desde el enfoque del Project

management Institute

El Project management Institute (PMI) define la dirección de proyectos en su sexta

edición como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. En este
orden de ideas el PMI, relaciona el éxito de la gestion de proyectos con el
desempeño que se evidencia a través de la medición del rendimiento del mismo.
El PMI brinda una guía orientada por unas áreas de conocimiento y unos grupos
de procesos a saber:
Áreas de conocimiento:
✓ Gestión de la integración del proyecto
✓ Gestión del alcance del proyecto
✓ Gestión del cronograma del proyecto
✓ Gestión de los costos del proyecto
✓ Gestión de la calidad del proyecto
✓ Gestión de los recursos del proyecto
✓ Gestión de las comunicaciones del proyecto
✓ Gestión de riesgos del proyecto
✓ Gestión de las adquisiciones del proyecto
✓ Gestión de los interesados del proyecto

Los grupos de procesos son:

Ilustración 31. Procesos gestión de proyectos

MONITOREO Y
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
CONTROL

Fuente. Elaboración propia

El PMI sugiere que en la medida en que una organización gestione sus proyectos
siguiendo los lineamientos establecidos en su guía, podría existir una relación
directa con lograr indicadores de éxito durante la gestión de los mismos, en términos
de completar el proyecto dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos y riesgo. Es decir, está relacionada con la gestión adecuada en
cada una de las fases del ciclo de vida de los proyectos; en este proceso podrán
influir elementos relacionados con: los equipos de trabajo, alineación de los
proyectos con la planeación estratégica, factores culturales, formación o
competencias del gerente y los miembros del equipo en gestión de proyectos. De
igual manera, se resalta la importancia de la comunicación y el proceso de
planeación del proyecto, entre otros

Luego de una revisión detalla se pudo evidenciar que esta guía no define
aplicaciones específicas en el área del mantenimiento, dado su carácter genérico.
Sin embargo la aplicación de los lineamientos establecidos en el estándar se podría
adaptar al entorno del mantenimiento y por ende al de las paradas de planta.

6.2.2 Gestión de paradas de planta desde el enfoque de PRINCE 2

El estándar conocido como PRINCE 2, y que fue creado originalmente y

desarrollado para la industria informática por la CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency) ahora parte de la OGC (Office of Government
Comerse), en 1989 fue adoptado como un estándar para la Administración de
Proyectos por el Gobierno Inglés, el cual se popularizó en los años noventa en
entornos tecnológicos.

La metodología se fundamente en siete (7) principios que buscan enriquecer no sólo

el proyecto a desarrollar sino también toda la organización

Este enfoque de gestión de proyectos se basa en la experiencia obtenida de miles

de proyectos, y de las contribuciones de innumerables patrocinadores de proyectos,
Directores de proyectos, equipos de proyectos, académicos, formadores y
consultores. Este manual está diseñado para:
 ➢ El personal de gestión de proyectos de nivel inicial que desee aprender sobre
la gestión de proyectos en general y el método PRINCE2 en particular
➢ Gerentes de proyecto y personal con experiencia que deseen conocer el
método PRINCE2
➢ Como una fuente de referencia detallada para los practicantes de PRINCE2
➢ Como fuente de información sobre PRINCE2 para gerentes que consideran
adoptar el método.

Entre los principales aspectos que caracterizan este estándar es que considera un
proyecto como una organización temporal que se crea con el propósito de entregar
uno o más productos comerciales de acuerdo con un acuerdo Caso comercial.

Teniendo presente que en PRINCE 2 el proyecto comienza con un caso de negocio

es crucial para el éxito del mismo que este caso de negocio tenga un valor potencial
para la organización.

Otro factor que considera fundamental esta metodología es que los proyectos son
multifuncionales en estructuras organizacionales de tipo funcional o lineal, hecho
que afectaran significativamente los resultados de la gestión.

En PRINCES 2, se realiza una definición clara de roles y responsabilidades, de cada

uno de los integrantes del equipo del proyecto; estos se fundamentan en una
orientación a resultados, buscando fortalecer la gestión ágil en la toma de
decisiones, comunicación efectiva con los interesados y tener beneficios
cuantificables.

No se pudo encontrar referencia alguna sobre el uso de PRINCE 2 en el área de

mantenimiento.
 6.2.3 Gestión de paradas de planta desde el enfoque de APM

La Asociación para la Gerencia de Proyectos (Association for Project Management,

APM) es una asociación que tiene la misión de proveer liderazgo a las
organizaciones e individuos para la mejora de los resultados de los proyectos.
Corporativos, siendo la más grande de Europa en gerencia de proyectos.

Esta asociación desarrolló una guía que se conoce como APM Body of Knowledge
(Cuerpo de conocimiento de la APM) está diseñada para entregar una base que
ayude al éxito de proyectos, programas y portafolios en todos los sectores e
industrias, con claves para una gerencia exitosa de proyectos y es un referente para
los profesionales de la gerencia de proyectos, ya sean aspirantes, nuevos o
experimentados.

En este estándar la a gestión de proyectos es definida como la aplicación de

procesos, métodos, conocimientos, habilidades y experiencia para lograr los
objetivos del proyecto. Por su parte un proyecto se considera como un esfuerzo
único y transitorio, llevado a cabo para alcanzar los objetivos planificados, que se
podría definir en términos de productos, resultados o beneficios.

Para lograr el éxito durante la ejecución de los proyectos siguiendo esta guía, se
debe fortalecer los procesos relacionados con: la planeación adecuada, definición
de una serie de criterios de éxito, gestionar de manera correcta los interesados, los
riesgos y los requerimientos, mantener una buena relación tanto entre los
interesados como entre los miembros del equipo de trabajo, y las capacidades del
gerente de proyectos; además, hace énfasis en tres factores interesantes, el primero
es gestionar de manera adecuada los recursos humanos, tener una buena gestión
de los cambios y por último, equipo de trabajo competente y un enfoque definido
entre todos los miembros del proyecto; además, hace énfasis en dos factores, el
entendimiento común y la visión compartida, que son pilares para poder determinar
que todos saben qué se va a hacer y que al final del proyecto todos saben qué se
va a entregar.

De manera similar a los demás estándares descritos, esta guía no hace referencia
a los proyectos desarrollados en el área de mantenimiento o similares, dado su
carácter genérico.

6.2.4 Gestión de paradas de planta desde el enfoque de la Norma ISO

14224. Petróleo, petroquímica y gas natural, recopilación de datos de
fiabilidad y mantenimiento

La norma ISO 14224, se desarrolla en un entorno de mantenimiento, donde su

principal objetivo es que los esfuerzos de este departamento deben ser dirigidos a
mantener la función operativa de los equipos. Como se describe en reliabilityweb,
cuando se afirma que la función de mantenimiento debe buscar tener los Equipos
en condiciones suficientes para realizar bien su operación. También implica que se
deben conocer con gran detalle las condiciones que la interrumpen o dificultan
(reliabilityweb, 2018)

La norma se fundamenta en el árbol de decisiones e incluye un gran grupo de

equipos, a los cuales se les debe registrar una serie de datos a saber:

✓ Requisitos de datos para las categorías de datos que deben recogerse para
su uso en diversas metodologías de análisis.
✓ Formato de datos normalizado para facilitar el intercambio de datos de
fiabilidad y mantenimiento entre las plantas, los propietarios, los fabricantes
y los contratistas.
Entre los datos se incluyen:
 ✓ Datos de los equipos, por ejemplo, equipos de taxonomía, los atributos de
equipo; los datos de falla, causa, por ejemplo, fallo, consecuencia fracaso.
✓ Los datos de mantenimiento, por ejemplo, acción de mantenimiento, recursos
utilizados, consecuencia de mantenimiento, el tiempo de inactividad.

Las principales áreas en las que se utilizan dichos datos son los siguientes:

✓ La fiabilidad, eventos, por ejemplo, de fallo y mecanismos de fallo

✓ Disponibilidad / eficiencia, por ejemplo, la disponibilidad del equipo, la
disponibilidad del sistema, la disponibilidad de producción de la planta;
✓ El mantenimiento, por ejemplo, mantenimiento preventivo y correctivo, plan
de mantenimiento, capacidad de soporte de mantenimiento;
✓ Seguridad y medio ambiente, por ejemplo, fallos de equipos, con
consecuencias adversas para la seguridad y / o el medio ambiente

6.2.5 Metodología de Dirección y gestión de proyectos de paradas de planta

propuesto por Amendola (2006)

Entre las metodologías identificadas de manera específica en paradas de planta de

mantenimiento, se encuentra la propuesta de Amendola, donde el autor expresa
que lo ideal es conformar un equipo natural de trabajo el cual debe estar integrado
por representantes de las áreas de: Mantenimiento, Operaciones, Materiales,
Seguridad Industrial, Ingeniería de Proceso, Recursos Humanos, Servicios y
Finanzas. Esto con el objeto de realizar un ejercicio de evaluación del alcance de
los trabajos de mantenimiento previstos para la parada, a fin de identificar
oportunidades de optimización; esta actividad tiene que tener el respaldo de la
Gerencia General de la Empresa.

Además establece que los objetivos de la parada de planta deben estar previamente
definidos al igual que la identificación de los activos a intervenir. Para su verificación
propone la utilización de una worklist, la cual ayudará a identificar las tareas de
mantenimiento o trabajos para ser realizados durante una parada.

Esta propuesta metodológica propone que los directores y gerentes de la parada de

planta deben identificar todo el trabajo y los recursos exigidos para apoyar las tareas
de la worklist, por ejemplo: Programación (Scheduling), Medios Informáticos
(Software), Riesgo (Risk), Objetivos y Metas, en otras palabras deben organizar el
alcance de trabajo.

A partir de lo anterior se desarrolla el worklist, siendo este desde el punto de vista

del autor el desafío más grande, debido a que es necesario priorizar e identificar
cada documento dentro del proceso de planificación.

En este punto sugiere el autor la utilización de una estructura de descomposición

del proyecto o EDT, que permita dividir la parada en secciones para facilitar el
manejo de la planificación y ejecución individual. El autor además propone definir
una estrategia de ejecución, sustentada en el control de plazo de acuerdo a lo
establecido en el worklist; incluye de manera complementaria la definición de
procedimientos orientados a controlar los costos y presupuesto en general de la
parada.

Una representación completa del modelo propuesto se presenta a continuación.

 Ilustración 32. Modelo propuesto por Amendola

Fuente. Tomado de amándola (2006)

6.2.6 Metodología “Optimización Costo-Riesgo” (OCR)

Esta propuesta metodológica consiste en la aplicación de la técnica de optimización

de costo-riesgo que involucren un alto impacto en las áreas de: seguridad y
ambiente, producción, inversión, costos de operación y mantenimiento.

Como objetivo principal la metodología propone centrarse en lo que persiguen las

empresas clase mundo, es decir en tener los niveles máximos de disponibilidad y
confiabilidad operacional que satisfaga y oriente las actividades hacia los niveles de
producción que realmente son requeridos con elevados estándares de seguridad y
protección al medio ambiente.

En el anterior orden de ideas, las limitaciones constantes en los flujos de caja de

ese tipo de organizaciones, obligan a justificar; desde una base económica cada
trabajo que se plantee realizar durante una parada de planta, en tal sentido, es
importante asegurar que cualquier proyecto que se pretenda ejecutar durante la
parada, genere ganancias que deben ser rentables en comparación a la inversión a
realizar. Así mismo, esta inversión deberá considerar las pérdidas de oportunidad
ocasionadas por el tiempo adicional de ejecución asociado. En otras palabras, si la
rentabilidad del proyecto es buena, ésta deberá ser suficiente para cubrir estos
costos y, por lo tanto, la actividad propuesta puede ser ejecutada.

La metodología OCR consiste en comparar el riesgo representado por una situación

con el de una situación futura, mediante la determinación de la ganancia neta que
reportaría la situación futura versus la inversión que habría que realizar. La
metodología busca dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Se obtiene alguna
ganancia si se ejecuta el proyecto?, ¿Es rentable esa ganancia en función de la
inversión que se debe hacer? ¿Cuál sería la tasa interna de retorno de la inversión?

Con la implementación de esta metodología se busca lograr una combinación

óptima entre los costos asociados al realizar una actividad.
En términos generales se podría interpretar como una técnica o metodología de
“Gerencia de Activos” que permite la toma de decisiones sustentada en el concepto
de “Mínimo impacto total en el negocio”.

Dentro de las características generales para este tipo de estudio, se encuentran:

✓ Permitir evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros.

✓ Optimizar frecuencias y costos de actividades.
✓ Utilizar como base el software APT - Integrated Toolkit.
✓ Permitir evaluar posible extensión de vida útil.

6.2.7 Metodología “Inspección basada en riesgo” (IBR)

Esta metodología suministra las herramientas básicas para administrar el riesgo al

utilizarlo como principal elemento en la definición de prioridades de los programas
de inspección en donde cada equipo a ser inspeccionado es jerarquizado de
acuerdo a su riesgo. Al conocer el tipo de riesgo asociado a cada componente, éste
puede ser reducido y/o controlado a través de diferentes métodos, como por ejemplo
la optimación de los tipos y frecuencias de inspección.

Esta propuesta es considerada como una estrategia de gestión tecnológica que

identifica, evalúa y realiza un tamizaje de los riesgos industriales partiendo del
estudio de la integridad de los equipos, conducciones, sistemas y estructuras. Para
poder desarrollar lo anterior se parte de proyecciones de tiempo de vida media y
falla de los equipos, la Inspección Basada en Riesgos induce a que los ingenieros
deban diseñar estrategias de inspección que coinciden de la manera más eficiente
con los mecanismos de degradación proyectados. Por lo tanto la implementación
de un modelo de gestión como este deberá responder de manera proactiva a las
preguntas sobre el qué, el cuándo y el cómo inspeccionar. Dando prioridad a los
elementos con alta probabilidad y consecuencia de falla (elementos de alto riesgo),
esta estrategia permite una inversión racional de los recursos de inspección y
mantenimiento.

6.2.8 Técnica "Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad" o “Reliability,

Availability y Maintenability” (RAM)

La técnica RAM fue desarrollada por la compañía Sun Oíl para optimizar sus
paradas de planta. Consiste a grandes rasgos en evaluar varias opciones de
mantenimiento para un equipo desde el punto de vista de confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad, para determinar si el equipo debe ser incluido o no
dentro del alcance de la parada, es importante destacar que las opciones evaluadas,
siempre se comparan contra la opción de “no hacer nada”. La opción de
mantenimiento que desde el punto de vista costo-efectividad represente mayores
ahorros es la seleccionada.
 6.2.9 Aplicación de herramienta “Asset Performance Tools” (APT inspection)

Otra de las metodologías aplicadas en la búsqueda de oportunidades de mejora en

paradas de planta ha sido APT inspection, la cual ayuda a determinar si la actividad
debe ser incluida dentro de la parada, estimando el mejor intervalo de inspección, a
partir de la cuantificación de los costos, beneficios y riesgos de las estrategias
alternativas de inspección, mediante el balance de confiabilidad de equipos,
desempeño, eficiencia, costos de mantenimiento, disponibilidad e impacto. Este
análisis constituye una de las herramientas más poderosas que existen actualmente
para dar criterios que soporten toma de decisiones de inspección de líneas o
equipos estáticos.

6.2.10 Modelo (Risk-orientated project life-cycle)

Durante el desarrollo de la teoría relacionada con la gestión de proyectos, son

variadas las aproximaciones que se han determinado en industrias específicas, de
manera paralela se han desarrollado aportes para mejorar la gestión de áreas
técnicas, como la propuesta por Lacoste (1999), donde a partir del análisis del
control de riesgo como factor determinante en un proceso de gestión propone un
modelo para la gestión de proyectos de naturaleza técnica. En este orden de ideas
se identifica este modelo por su aplicabilidad en el área del mantenimiento, dicho
modelo se conoce como ciclo-vida del proyecto orientado al riesgo.

Esta propuesta consta de dos fases muy básicas, preproyecto y proyecto. La

primera relaciona los aspectos asociados con los requisitos (lo que uno necesita) y,
por otro lado, la habilidad y las capacidades de la organización (lo que uno es capaz
de hacer).

Por ejemplo, el concepto de un proyecto podría consistir en desarrollar la worklist,

aspecto que se asemeja con la propuesta de Amendola, para una parada de planta
que garantice la continuidad operativa de los activos en una planta de proceso
(Petroquímica, Refinería, Generación, Nuclear). La fase de factibilidad consiste en
verificar que los requisitos de los usuarios son compatibles o consistentes, con
respecto a la habilidad de la organización.

Típicamente, los siguientes estudios son llevados a cabo: el de la factibilidad de los

activos para confirmar la oportunidad de desarrollar la worklist, un estudio técnico
para asegurar la factibilidad de la nueva worklist con respecto a los medios y a la
habilidad de la organización (el activo puede ser factible, pero fuera del alcance de
la organización),un estudio financiero para comprobar si la organización puede
permitir financieramente el desarrollo de la worklist de acuerdo a los requerimientos
de producción y también, un análisis de seguridad y medio ambiente. Como se
puede apreciar en la siguiente Ilustración:

Ilustración 33. Modelo ciclo de vida del proyecto orientado a riesgo

Fuente. Tomado de Modelo (Risk-orientated project life-cycle) Lacoste (1999)

La segunda fase es el proyecto, el cual se divide en tres subfases: una fase de

planificación (FASE B), durante la cual los “scenarii” están elaborados, a esta fase
le sigue la fase de ejecución (FASE C), durante la cual la distribución final es llevada
a cabo, y una fase de “closeout” (FASE D), donde la experiencia adquirida es
registrada, como se puede ver en la ilustración 33.
Es relevante precisar que este modelo difiere de otras propuestas del ciclo de vida
del proyecto porque introduce una fase de pronóstico entre la fase de factibilidad y
la implementación del proyecto.

De este aporte se considera importante resaltar que los modelos de ciclo de vida
del proyecto se pueden aplicar a todo tipo de proyectos. Debido a que los ciclos de
vida de los proyectos son modelos, su propósito es explicar el mundo real de una
manera más simple y comprensible. Debido a que el mundo de los proyectos no
consiste en un número muy pequeño de variables, es difícil imaginar, y tal vez
imposible, un modelo que pueda integrar todas las variables que hacen que todos
los proyectos sean específicos.

Por otro lado, el concepto de Paradas de Planta es común en las grandes plantas
industriales, como la industria petrolera, petroquímica, cementera, papelera y
química. En estos sectores industriales son comunes las paradas en intervalos
regulares de tiempo para realizar trabajos de mantenimiento, reparaciones
generales, sustituciones, rediseños de máquinas (overhauls) y nuevos proyectos,
de conformidad con los requisitos de seguridad y medio ambiente.

El proceso se conoce como Parada y se inicia con la salida de operación de la planta

y la desconexión de los equipos. Los proyectos, los trabajos de mantenimiento e
inspecciones se pueden llevar a cabo, finalmente, la planta tiene que ser puesta en
marcha hasta llegar a las condiciones normales de operación en las nuevas
condiciones.

Resulta interesante conjeturar por qué las paradas de planta hasta ahora han
recibido relativamente poca atención, dado su impacto sobre el rendimiento de la
empresa. La respuesta puede estar en el hecho de que la mayoría de empresas
están acostumbradas en su historial de mantenimiento, al tiempo de inactividad,
interrupciones cada vez más frecuentes a medida que las plantas crecen en
infraestructura, y tal vez, incluso ahora, lo pueden considerar como un "mal
necesario"17, Lenahan, (1999).

En los últimos años, debido a la complejidad de las actividades que se realizan en

los proyectos, y a las limitaciones tecnológicas que poseen los departamentos de
mantenimiento para la manutención de estos equipos, el PMI ha ganado
importancia estratégica en el manejo gerencial del mantenimiento en prácticamente
todas las grandes y medianas empresas.

6.2.10 Metodología SMRP

La sociedad de profesionales para el mantenimiento y confiabilidad (SMRP) es una

sociedad profesional sin fines de lucro formada por profesionales para desarrollar y
promover la excelencia en el mantenimiento, la confiabilidad y la gestión de activos
físicos al tiempo que crea líderes en la profesión. Este organismo diseño una guía
metodológica que le permite a las industrias gestionar de manera eficaz sus activos.

Además de la guía la sociedad ofrecer programas de certificación acreditados por

ANSI para validar las habilidades de los profesionales y brindarles una ventaja
cuando solicitan trabajos de mantenimiento y confiabilidad.

De manera similar a los estándares internacionales en gerencia de proyectos esta

asociación desarrolló una guía que se conoce como Body of Knowledge (SMRP
BoK), en esta se definen cinco (5) pilares que deben de ser puesta en práctica de
manera sostenida y equilibrada para alcanzar el éxito como profesional en las área
de mantenimiento y la confiabilidad.

La guía, establece una serie de herramientas mejoradas cuya aplicación en la

industria, permite avanzar hacia la mejora continua y optimización de los costos y

17Vía internet en:

http://www.academia.edu/24592075/Revista_Digital_Latinoamericana_Lubricaci%C3%B3n_y_Mantenimiento_
Industrial
procesos, en aras de rentabilizar las oportunidades en la aplicación de estos
conocimientos.

A continuación se presentan los 5 pilares del cuerpo de conocimiento:

1. Negocio y
Administración 2. Confiabilidad de los
Procesos de
5. Gestión
Manufactura
del Trabajo

GUIA SMRP

3. Confiabilidad de
Activos
4. Organización
y Liderazgo
Fuente. Elaboración propia a partir de SMRP

A continuación se presenta la descripción de cada uno de ellos:

Pilar 1: Negocio y Administración

El primer pilar de conocimiento la guía describe las habilidades necesarias para

traducir los objetivos y metas de negocios de una organización y adecuarlos
apropiadamente a la gestión del Mantenimiento y Confiabilidad, de modo tal que
soporten y contribuyan a logro de los resultados estratégicos del negocio.

Dicho de otra manera el profesional del Mantenimiento y la confiabilidad debe ser

capaz de alinear los objetivos de la organización del mantenimiento a los objetivos
estratégico del negocio, de tal forma de que cada acción emprendida desde esta
óptica, pueda aportar valor.

Las habilidades incluyen:

 Crear de planes
de dirección
estratégica
Desarrollo de
procesos de
Planear y
mejora y soporte
presupuestar los
para
recursos
Mantenimiento
y Confiabilidad.

Acuerdos y
especificaciones
Comunicación y
de desempeño
venta de
de
programas
Mantenimiento
/Operaciones
Habilidades

Administración Preparación de
de proyectos y casos de
cambio negocios

Crear sistemas
Administración de evaluación de
de riesgos medición y
desempeño.

Fuente. Elaboración propia a partir de SMRP

Pilar 2: Confiabilidad de los Procesos de Manufactura

Este pilar define como la optimización de las actividades de mantenimiento y la
confiabilidad contribuye a la mejora de los procesos, para garantizar la
sustentabilidad de la organización.
Las habilidades incluyen:

Mantener el
proceso y los Técnicas de Administración
Seguridad,
estándares y Comprender efectividad de los efectos
salud y
especificacio el proceso de de del cambio de
medio
nes de la manufactura manufactura procesos y
ambiente
industria equipos

Fuente. Elaboración propia a partir de SMRP

El desarrollo de estas habilidades incluyen la comprensión de forma holística,
sistémica y sistemática de todos los procesos, que intervienen dentro la
organización del mantenimiento y de qué forma, estos contribuyen al aporte de valor
en la manufactura y producción dentro de la organización, para ello es necesario lo
siguiente:

Identificar y comprender lo
que se hace y como se hace

Identificar el flujo de proceso,

sistemas de control, criterios de
variabilidad y las relaciones
afectadas por mantenimiento y
confiabilidad

Identificar y priorizar los

requerimientos del cliente

Relacionar los costos de las

mejores prácticas de
mantenimiento y
confiabilidad con el valor al
cliente.
Desarrollar e implementar
planes para mejorar la
confiabilidad y capturar
los beneficios
identificados

Establecer planes de
optimización de procesos,
soportados en herramienta
de confiabilidad.

Fuente. Elaboración propia a partir de SMRP

Pilar 3: Confiabilidad de Activos

En la metodología este pilar determina los requerimientos actuales de los Activos y
las estrategias de mejoras en relación a su confiabilidad, disponibilidad,
mantenibilidad y criticidad.
Hay dos clases de actividades que aplican a este conjunto de habilidades:

1. Actividades utilizadas para evaluar las capacidades actuales de los equipos

y procesos en términos de Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y
Criticidad.
2. Actividades usadas para seleccionar y aplicar las prácticas de mantenimiento
más apropiadas, de tal manera que el equipo y los procesos sigan
entregando sus capacidades esperadas, de la forma más segura y costo
óptimo.
Por otro lado los profesionales del mantenimiento y la confiabilidad deben garantizar
tener las competencias y habilidades necesarias para sintetizar programas de
confiabilidad para los activos, para ello la SMRP fomenta lograr dominio y
conocimiento basado en hechos en relación con los niveles de confiabilidad que se
esperan obtener.
Las Habilidades incluyen:

✓ Determinación de los objetivos de desempeño de los equipos y procesos a

partir del plan de negocios. (Objetivos de Confiabilidad)
✓ Establecer modelos de confiabilidad para la organización.
✓ Analizar Modos y efectos de fallas.
✓ Identificación de activos críticos
✓ Establecer niveles de desempeño actuales y analizar las diferencias
✓ Establecer las estrategias para asegurar el desempeño de los mismos.
✓ Ejecutar la estrategia usando las mejores las mejores prácticas y
herramientas.
✓ Selección óptima de proveedores.
✓ Justificación de costos y presupuestos para las tácticas seleccionadas
✓ Revisión del desempeño y ajustes a la estrategia de mantenimiento.
✓ Realizar informes de falla y acciones correctivas.

Pilar 4: Organización y Liderazgo

La SMRP establece en este pilar del cuerpo del conocimiento los procesos para
asegurar que la plantilla de mantenimiento y confiabilidad tenga la competencia
necesaria, sea la más calificada y la mejor elección para lograr las metas de la
organización.
Las habilidades a desarrollar incluyen:

✓ Evaluación de la competencia organizacional y dirección

✓ Desarrollo de la estructura de organización de mantenimiento y confiabilidad
 ✓ Desarrollo del equipo de mantenimiento y confiabilidad
✓ Comunicación de los planes de mantenimiento y confiabilidad a la
organización y otros accionistas.

Los miembros de las organizaciones necesitan ser cada día más autónomo en el
desempeño de sus funciones, por lo que de allí la importancia de formar
competencias en liderazgo, que les permita a los profesionales del mantenimiento
y la confiabilidad estar cada vez más comprometido y auto motivado en el
desempeño efectivo de sus roles y funciones y así como ser capaces de entender
como el trabajo en equipo, la sinergia y el coach, son elementos claves que mueve
a la industria hacia el logro de sus metas.

Pilar 5: Gestión del Trabajo

Este pilar se enfoca en las habilidades utilizadas para que el trabajo de
mantenimiento y confiabilidad sea efectuado de forma efectiva. Incluye actividades
de programación y planeación, aseguramiento de la calidad de las actividades de
mantenimiento y administración de los inventarios.
El subconjunto de habilidades incluye

✓ Identificación del trabajo

✓ Sistemas de priorización
✓ Planeación del trabajo
✓ Programación y administración del trabajo
✓ Administración de recursos (personal, materiales, repuestos, financieros)
✓ Documentar la ejecución del trabajo y actualizar registros de terminación
✓ Colección de datos, revisión de historial e identificación de fallas
✓ Manejo de medidas de desempeño y procesos de seguimiento
✓ Planeación y ejecución de proyectos
✓ Seguimiento y control de los recursos y actividades para verificar que sean
utilizados tal como fueron planificadas.
 ✓ Estudiar los resultados de este procedimiento para aplicar acciones
correctivas y superar las deficiencias.
✓ Estrategias para eliminar radicalmente averías e incidencias en equipos
industriales
✓ Estudio del modelo de mejores prácticas del Mantenimiento.
✓ Diagnóstico del punto de partida para mejorar las operaciones de
mantenimiento.
✓ Organización y desarrollo del pilar Mantenimiento Planificado
✓ Principios fundamentales de gestión de averías
✓ Planeación y ejecución de entrenamiento progresivo
✓ Planeación y ejecución de entrenamiento progresivo

Adicionalmente se puede decir que estas habilidades, son la base para llevar a cabo
efectivamente las acciones de mantenimiento y confiabilidad, sin importar el tamaño
de la organización, en aras de mejorar los procesos de gestión administrativas de
las actividades de mantenimiento.
 6.3 CONSTRUIR UNA PROPUESTA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA
LAS PARADAS DE MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR
INDUSTRIAL DE LA CIUDAD DE CARTAGENA QUE POSIBILITE
MEJORAR LOS INDICADORES DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO.

Como resultado de todo el análisis realizado al proceso de ejecución de las paradas

de mantenimiento en la empresa Gyplac, se diseña la siguiente propuesta orientada
a recomendar el uso de una serie de herramientas de gestión para las próximas
paradas de mantenimiento que se programen.

Las buenas prácticas de gestión que se propondrán a continuación deben partir de

un cambio formal en la manera de gestionar el departamento de mantenimiento,
donde las paradas de planta deberán ser vistas como proyectos de suma
importancia para garantizar la confiabilidad operativa y técnica del conjunto de
activos que conforman cada una de las líneas de producción.

Es importante anotar que la base metodológica se fundamenta en el PMI, donde se

propondrán por cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto el uso de un
tipo de herramientas específicas.

A continuación se procede a detallar cada una de las etapas:

6.3.1 INCIO DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE MANTENIMIENTO

Al momento de establecer la necesidad de realizar una parada de planta en la

empresa, será objetivo primordial desarrollar un Project chárter. Entendido este
como el documento formal que deberá emitir el director de la planta y donde autoriza
al jefe de mantenimiento como gerente del proyecto parada de planta
 Este documento deberá contener los siguientes elementos:
1. Fecha de inicio del proyecto
2. Propósito de la parada y objetivos
3. Descripción de supuestos y posibles restricciones
4. Hitos
5. Un presupuesto base
6. Registro de los principales interesados, internos y externos ( contratistas)

Modelo propuesto ver anexo 1

6.3.2 PLANIFICACION DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE

MANTENIMIENTO

Debido a que el 100% de los encuestados consideró como factores de impacto

medio y alto la no utilización de las estructuras de desglose de trabajo o EDT, se
propone utilizar esta herramienta durante la fase de planeación de manera
complementaria a las reuniones que se vienen realizando, con la salvedad que
estas reuniones deberán ser de carácter formal, dejando un acta por cada una de
ellas.

La idea con el desarrollo de la EDT, es poder dividir los entregables de cada uno de
los diferentes tipos de intervenciones, mecánico, eléctrico o de instrumentación.
Con el desarrollo de la EDT se podrá tener mayor claridad y de esta manera se
podrá dividir el alcance del proyecto paradas de planta.
Se recomienda que la estructura esté dividida por tipo de intervención en cada una
de las plantas. En este punto se resalta que cada una de las plantas tiene un número
diferente de equipos a intervenir.
De esta forma se podrán identificar las diferentes actividades y tareas a desarrollar
de manera coordinada.
En el anexo 2 se detallan las diferentes actividades a incluir en la EDT.
 6.3.3 UTILIZACIÓN DE TECNICAS DE ESTIMACIÓN DE TIEMPO Y
COSTOS DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE MANTENIMIENTO

Este tipo de técnicas se desarrollan para establecer la cantidad de tiempo o dinero

de una actividad o trabajo a realizar en un proyecto.
Su objetivo es establecer un pronóstico desde el inicio de cuánto durará cada
actividad y por lo tanto el proyecto y cuánto costará realizar el trabajo.
Estas estimaciones deben ser recopiladas y organizadas tanto en el cronograma
como en el presupuesto por lo que el buen uso de estas técnicas son fundamentales
para asegurar el éxito del proyecto.

Los resultados de la encuestas arrojaron que la técnica más utilizada en la

actualidad es el juicio de expertos junto con las estimaciones análogas. En este
aparte se recomienda seguir con estas técnicas siempre que se puedan
contrarrestar los resultados al final de una parada y se identifiquen las causas de
las desviaciones con el fin de poder contar con un repositorio de lecciones
aprendidas que sirvan de herramienta para las próximas programaciones de
paradas de planta.

6.3.4 UTILIZACIÓN DE LA RED DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE

MANTENIMIENTO

Se recomienda utilizar el diagrama de red en el cual se visualiza de forma

esquemática las actividades secuenciadas de cada parada de planta y sus
relaciones lógicas, con el fin de estimar la duración de las actividades y calcular sus
tiempos de inicio y fin. Esta red permitirá a los equipos de mantenimiento,
producción y contratistas poder usar un método de planeación y programación tales
como PERT o CPM.

Esta red se deberá construir a partir de:

Las actividades identificadas, su determinación de la secuencia y tipo de
dependencia.
Se recomienda el siguiente orden para su elaboración:

Analizar tipo de
Secuenciar las dependencia
actividades lógica entre las
mediante el actividades Codificar cada
Listar todas las
método de predecesoras una de las
actividades.
diagramación (ocurre antes) y actividades.
por sucesoras
precedencia (ocurre
después)

Fuente. Elaboración propia

De manera complementarias durante las paradas de planta y tomando como insumo

la red del proyecto, se deberá determinar la ruta crítica del proyecto, esto con el fin
de poder saber con mayor exactitud el tiempo de cada una de las actividades que
se listaron en la EDT. De esta manera el director de la planta podría establecer el
tiempo de duración mínimo de las paradas. Conocer este tiempo posibilita realizar
un mejor control durante la ejecución de las paradas. La implementación de esta
técnica en las paradas de planta de la empresa Gyplac, buscará poder disminuir las
brechas del cronograma que se vienen presentando en la actualidad y que se
detallaron en la descripción del problema.

6.3.5 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN (EDO)

La utilización de esta herramienta permitirá que la empresa cuente con una

representación de la forma en que se distribuyen las responsabilidades por cada
una de las actividades y tareas asignadas. Este organigrama debe reflejar la forma
exacta en que se ha desarrollada las asignaciones antes mencionadas.
Esta estructura señala los departamentos, (para el caso de Gyplac, producción y
mantenimiento), unidades o equipos con la codificación de las actividades del
proyecto (parada) o los paquetes de trabajo debajo de cada unidad. El orden
propuesto se presenta a continuación:

Contar con la EDT del

proyecto

Representar los cargos y

Definir trabajo por relaciones en una gráfica
realizar / asignar los
responsables de los descendente.
paquetes de trabajo

Asignar presupuestos
de las actividades a las
cuentas de los
departamentos
responsables del
trabajo del proyecto

Fuente. Elaboración propia

El diseño de la EDO, se debe complementar con la elaboración de matriz RACI, en

la cual se definan las responsabilidades de cada una de las tareas a realizar durante
la parada de planta por cada línea de producción.
Con su aplicación se pretende fortalecer la interrelación entre los miembros del
equipo del proyecto al momento de ejecutar sus tareas.

Es importante anotar que esta herramienta se elabora de manera conjunta con la

EDT, identificando a los miembros del proyecto responsables de cada actividad en
cada una de las fases. De esta manera se formaliza la asignación de tareas durante
las paradas, dado que en la actualidad no existe un procedimiento formal que
posibilite saber el nivel de responsabilidad de los diferentes actores que intervienen
en una parada de planta. Además se debe diligenciar al momento de realizar la
planificación de los recursos.

6.3.6 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

Otra herramienta que se recomienda diseñar en esta fase es la matriz de riesgo de

las paradas de planta, producto de un proceso de planeación de los riegos; para su
construcción se deberá seguir el siguiente proceso:

Identificar los riesgos

Planeación de la potenciales en las
gestión de riesgos paradas

Realizar análisis Realizar análisis

cualitativo de los cuantitativo de los
riesgos riesgos

Diseño plan de
respuesta

Monitorear y
controlar Ejecución

Fuente. Elaboración propia a partir de PMBOK sexta edición.

Del anterior diagrama es importante resaltar que las actividades de monitoreo y

control responderán a la fase de ejecución de las paradas. Como principales
herramienta a utilizar se recomienda la lista de chequeo y el juicio de expertos. Estas
pueden ser complementadas con un análisis causa y efecto.

El resultado de este proceso será un registro de los principales eventos, sus causas
e impacto así como el efecto de los mismos. De manera complementaria las
personas encargadas deberán definir un listado de las posibles respuestas a cada
uno de los riesgos.
 6.3.7 DISEÑO DE MATRIZ DE COMUNICACIONES

Con el propósito de definir las responsabilidades de cada uno de los participantes

manera formal durante una parada de plantas, se propone elaborar, y mantener una
matriz de comunicaciones que posibilite identificar actividades y medios para
desarrollar las comunicaciones de acuerdo a las diferentes necesidades de
información que se requieran por cada uno de los intervinientes.

Una comunicación eficaz debe ser suministrada en el formato adecuado, en el

momento justo y con el impacto apropiado. Si la comunicación se hace de forma
incorrecta, se obtendrán problemas como: demoras, reproceso, tiempos muertos
entre otros, aspecto que se deben cuidar.

Por lo anterior y para diseñar una eficaz matriz de comunicaciones se debe

identificar correctamente el grupo de interesados que intervendrán en cada parada
de planta. Pero lo realmente importante es que tanto el director de la parada como
las personas involucradas estén conscientes de sus responsabilidades en el modelo
de comunicación.
Siempre se debe considerar la cantidad de canales o rutas para la comunicación,
para la determinación de éstos se debe utilizar la fórmula:
No. Canales = n(n-1)/2, donde n representa la cantidad de interesados; para saber
el número de stakeholders se tomará el registro de interesados del grupo de
procesos de iniciación. La salida de este proceso será una matriz de
comunicaciones.

6.3.8 EJECUCIÓN DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA DE

MANTENIMIENTO

Con fundamento en los resultados obtenidos en la fase diagnostica, los cuales

evidenciaron una carencia en la utilización de herramientas de gestión de proyectos
durante la ejecución de las paradas de planta. Se propone la implementación de un
registro de riesgos, el cual tenga como propósito tener un análisis detallado de los
posibles riesgos a los cuales se enfrenta la empresa al momento de una parada de
planta. Por lo tanto se debe formalizar la elaboración, registro y control de este
documento por parte de las personas designadas para tal fin. Cabe resaltar que por
cada riesgo identificado el equipo del proyecto deberá planificar las diferentes
acciones a seguir.

Para lo anterior se propone los siguientes pasos:

Considerar el listado de
actividades

Identificar los posibles riesgos,

utilizando el juicio de expertos
o lluvia de ideas

Realizar un analisis de
probabilidad de impacto
de los riesgos

Priorizar los riesgos

Seleccionar la
respuesta al riesgo

Asignar un
responsable
Fuente. Elaboración propia

Otro aspecto importante durante la ejecución de las paradas, es el relacionado con

las comunicaciones, en este aspecto la empresa también evidencia falencias en la
fase diagnóstico, por lo tanto para mejorar la comunicación durante las paradas de
planta, se propone:
Diseñar una matriz de comunicaciones, la cual mantenga informados a los
diferentes interesados del proyecto con el fin de establecer canales de
comunicación efectivos.

El diseño y la posterior implementación de esta herramienta permitirá lograr mejorar

en el proceso de toma de decisiones durante la ejecución de las paradas de planta.
La matriz de comunicaciones debe definir de forma clara los diferentes documentos
que conformarán el sistema de comunicaciones, para ello cada documento deberá
contar con un responsable, la frecuencia de utilización.

En el caso de los contratistas que en ocasiones intervienen en las paradas de

planta, la empresa definirá de manera formal los diferentes requerimientos
referentes a documentación. Esta matriz de cierta forma es un complemento de la
Matriz RACI definida anteriormente.

6.3.8.1 Herramientas de calidad

En lo referente a la calidad, los encuestados manifestaron utilizar diagramas causa

– efecto y las hojas de verificación. De manera similar para el control de calidad
utilizan muestreo estadístico, por lo que se recomienda continuar su utilización.

6.3.8.2 Indicadores de desempeño

En este punto, se puede decir que los resultados fueron positivos, en la medida en
que la empresa utiliza como indicador de desempeño el porcentaje de avance del
cronograma. Con el fin de no generar mucho traumatismo al inicio de la
implementación de un esquema de gestión de proyectos para las paradas de planta,
se recomienda mantener este indicador al inicio, hasta que el personal adquiera un
nivel de madurez que facilite el tránsito a otro tipo de herramientas como las curvas
s o análisis de valor ganado.
 6.3.8.3 Control de cambios

Esta herramienta asegura que se gerencien adecuadamente todos los cambios que
se presenten durante las paradas y entre paradas, de tal manera que se evite
desviaciones de las líneas base aprobadas del proyecto y de que se logren las
autorizaciones de los cambios y de sus efectos en tiempo, costo y alcance. Esta
herramienta asegura que se actualicen todos los documentos y planes de gestión
del proyecto.

El proceso seria de la siguiente forma:

Evaluación del
Solicitud de Justificación Aprobación o
impacto del
cambio tecnica no del cambio
cambio

Fuente. Elaboración propia

Es importante definir que una solicitud de cambios podrá ser solicitada por cualquier
interesado dentro de las paradas, esta deberá tener una sustentación técnica la cual
deberá ser formalizada a través de un documento o formato.

Para la aprobación de los cambios se deberá conformar un comité de evaluación

de Cambios. Este comité tendrá bajo su responsabilidad la decisión de aprobar,
aplazar o rechazar los cambios solicitados durante la ejecución de las paradas.
Antes de iniciar las paradas de planta se deberá definir el día en que se reunirá el
comité, y esta fecha será incluida dentro del cronograma. Durante las reuniones se
revisarán todas las solicitudes de cambio que se hayan documentado y se defina si
son aprobadas o no. De esta reunión deberán salir los documentos de Solicitudes
de Cambio debidamente diligenciados en la parte de aprobaciones y justificaciones
de rechazo si es el caso.

6.3.9 CIERRE DE LOS PROYECTOS PARADAS DE PLANTA

Al finalizar cada parada de planta se debe establecer un mecanismo que permita

cerrar oportunamente cada una de ellas. Lo anterior con el fin de revisar y evaluar
el desempeño del proyecto y de esta manera identificar qué acciones hacer para
mejorar dicho desempeño en proyectos futuros.
Una propuesta para realizar este cierre del proyecto podría ser como se describe a
continuación:
anuncio de
reunion de • preparar
cierre de reunión
parada

reunión con
los integrante • proporsionar
de la parada puntos de vista
de planta

preparar
reunion con • gerente de
todos los parada
interesados

realizar
reunión

Elaboración
de reporte
escrito

Fuente. Elaboración propia

Es importante resaltar que a partir de este proceso, se cuenta con un insumo

fundamental para darle vida al proceso de lecciones aprendidas, donde busca
apropiarse del conocimiento y la experiencia obtenidos con el proyecto, con el fin
de mejorar el desempeño en proyectos futuros. En este sentido es fundamental que
se aprenda tanto de los aspectos positivos y negativos ocurridos durante las
diferentes fases del ciclo de vida de la parada de planta.
El líder de la parada de planta programara la reunión de cierre. Durante el desarrollo
de la reunión verificará que los elementos identificados y recomendados en la fase
de planificación se hayan ejecutado de la manera correcta.

Entre los principales aspectos a considerar para elaborar el informe final de cierre
de la parada deberá contener los siguientes aspectos:

✓ Verificar que los documentos y entregables estén actualizados.

✓ Verificar que los incidentes surgidos durante la parada estén todos resueltos.
✓ Verificar y asegurar que todos los costos de la parada estén asignados
correctamente
✓ Cerrar las cuentas generadas durante la parada
✓ Reasignar el personal
✓ Verificar funcionamiento adecuado de las líneas de producción intervenidas
✓ Finalizar cualquier reclamación por parte de subcontratistas y otros y archivar
información.
✓ Elaborar los informes finales de la parada determinando el éxito o no de la
misma, en caso de no ser exitosa, identificar posibles causas. Estos informes
deberán contener los cálculos de las posibles desviaciones ocurridas durante
la ejecución de la parada en cuanto alcance, tiempo y costo.
 7. CONCLUSIONES

El análisis realizado en la empresa Gyplac, en los aspectos referentes al desarrollo

de las paradas de planta arrojo las siguientes conclusiones:

El desarrollo de las paradas de planta en la actualidad evidencia una serie de

debilidades en el proceso de planificación, ejecución, control y cierre de las paradas.
El nivel paradas que cumplen con el cronograma, el presupuesto y el alcance se
encuentra entre el cero y el treinta por ciento, el nivel más bajo.

Las paradas de planta involucran los 218 equipos que conforman las cuatro líneas
de producción. Siendo la línea de producción de placas la que presenta la mayor
concentración de equipos (66%), seguida por calcinación (28%), planta de yeso
(4%) y por último la planta de Ready mix (3%).

El tipo de intervención a los equipos que predomina durante las paradas en la línea
de calcinación es el mecánico, el 97% de los equipos se les realiza; seguido por el
mantenimiento eléctrico, el cual involucra el 78% de los equipos; por ultimo esta la
intervención de instrumentación que afecta al 62% de los equipos.

En la línea de producción de placas predomina, el mantenimiento mecánico el cual

se le ejecuta al 95% de los equipos, por su parte un 87% de los equipos requiere
intervención al sistema eléctrico y solo un 22% requiere mantenimiento de
instrumentación.

En la planta de yeso el 100% de los equipos requieren de mantenimiento mecánico,

el 78% de mantenimiento eléctrico y solo el 11% de mantenimiento de
instrumentación.
En la planta de producción Ready mix el 100% de los equipos requiere de
mantenimiento mecánico y eléctrico y al 83% se le realiza intervención de
instrumentación.

Con referencia a la caracterización del personal del departamento de mantenimiento

se obtuvieron las siguientes conclusiones:

El nivel de formación en gestión de proyectos del personal encargado de realizar

las paradas de planta, se considera bajo. Debido a que solo una persona evidencio
formación en este tema, El ingeniero de automatización y electricidad que está
certificado en PRINCE2.

En los aspectos relacionados con la gestión de proyectos durante las paradas las
principales conclusiones son:

La empresa no utiliza ningún tipo de metodología ni estándar de gestión de

proyectos durante las paradas de planta.

La empresa no cuenta con estructura tipo PMO, OP, o similar, que contribuya a la
gestión de las paradas de planta.

Los principales criterios para programar una parada de planta es la toma de

decisiones grupales.

El inicio de las paradas de planta es de manera informal, sin documentación

estructurada sobre las actividades a realizar.

La empresa no utiliza la gestión de interesados como estrategia de gestión durante

las paradas de planta.

El factor que predomina durante la programación de una parada es el costo.

El nivel de importancia que le dan al tema de la gestión de riesgos es bajo.

Para la estimación de los costos de las paradas y del cronograma se usa la

estimación análoga.

La técnica utilizada para realizar la programación es la nivelación de recursos y la

red del proyecto.

La principal herramienta para gestionar las comunicaciones es la intranet.

Para la gestión de la calidad durante las paradas se utiliza diagrama causas –efecto,
hojas de verificación y muestreo estadístico.

Durante la ejecución la empresa utiliza diagramas de Gant y seguimiento de hitos,

como herramientas principales.

El factor relacionado con la seguridad y el medio ambiente es de suma importancia

para la empresa.

En la fase de cierre la empresa utiliza reportes finales y lecciones aprendidas.

 8. RECOMENDACIONES

Producto del desarrollo de la presente investigación se proponen las siguientes

recomendaciones:
1. Darle el tratamiento a las paradas de planta como un proyecto, donde se
implementen lo aspectos recomendados en el último capítulo.
2. Diligenciar un acta de conformación del proyecto, paradas de planta donde
se definan, fecha de inicio, propósito, hitos, presupuesto base e interesados
principales.
3. Utilizar una estructura de desglose de trabajo, durante la planificación de las
paradas de planta. Este proceso deberá ser formalizado por la organización.
4. Continuar con la utilización de la herramienta de estimaciones análogas para
determinar el tiempo y costo.
5. Continuar utilizando el diagrama de red, pero como insumo para la
determinación de la ruta crítica del proyecto.
6. Establecer e implementar una estructura de desglose de la organización,
para definir la forma en que se distribuyen las responsabilidades durante las
futuras paradas de planta; esta se deberá complementar con el diseño de la
matriz de comunicaciones.
7. En el proceso de cierre de las paradas se recomienda elaborar un documento
formal donde detallen los elementos esenciales del proceso de cierre.
8. Implementar un registro de riesgos, que permita diseñar un plan de acción
para mitigarlos, eliminarlos o transferirlos.
9. Implementar cada una de las recomendaciones realizadas en la presente
investigación con el fin de poder evaluar posteriormente los resultados
obtenidos y compararlos con los resultados anteriores a la implementación
de estas recomendaciones.
10. En la medida en que la empresa logre un nivel de madurez en lo referente a
la gestión de proyectos, se recomienda adoptar en otros niveles de la
empresa una serie de buenas prácticas similares a las establecidas en la
presente investigación.
 BIBLIOGRAFÍA

❖ AMENDOLA, L. (2006). Optimización de paradas de plantas. Universidad

Nororiental Privada "Gran Mariscal de Ayacucho. Programa de Posgrados en
Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad. Texto electrónico pp.1.

❖ AMENDOLA, L. (2006). Metodología de dirección y gestión de proyectos de

paradas de planta de proceso. Universidad Politécnica de Valencia – España.
Departamento de Proyectos de Ingeniería. Texto electrónico pp.2.

❖ Amendola, L. (2002), Aplicación de la Confiabilidad en la Gestión de

Proyectos en Paradas de Plantas Químicas, Papers VI Internacional
Congreso on Project Engineering, AEIPRO, ISBN 84-600-9800-1. Barcelona,
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❖ APM body of Knowledge, association for Project management, sexta edición,
2012.

❖ GALLARDO, Y., MORENO, A., 1999b. Recolección de la información, Santa

Fe de Bogotá, Colombia: ICFES. Harris, R., 2007.

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❖ ISO 21500, guidance on projet management, International standar

organization, Firtst edition, 2012.
❖ ISO 55000 de 2014, Gestión de Activos, Tomado de
https://calidadgestion.wordpress.com/tag/iso-55000/, el día 01 de abril de
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❖ IPMA, individual competence baseline for Project, programme & portfolio
management, versión 4.0, International Project management association,
2015.
❖ MENESES FLÓRES, J. Seminario práctico, Gestión de proyectos basado en
Microsoft Project.

❖ PMBOK, guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, sexta

edición,Project Management Institute Inc. 2017.

❖ P2M Guidebook of Project and Program Management

❖ ORTIZ ANAYA, H. Flujo de caja y proyección financieras con análisis de

riesgo.

❖ SABINO, C. (1992). El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas.

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http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also described
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❖ YAMAL, C. Administración profesional de proyectos La Guía.

❖ Documento electrónico tomado de: https http://www.gyplac.com.co/es-ES/

❖ Documento electrónico tomado de: http www.pmi.org

❖ Documento electrónico tomado de:

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❖ Documento electrónico tomado de:

http://www.academia.edu/24592075/Revista_Digital_Latinoamericana_Lubri
caci%C3%B3n_y_Mantenimiento_Industrial
 10. ANEXOS

Titular del
Proyecto

Patrocinador del Fecha de

Proyecto: preparación:

Gerente del Cliente del

Proyecto: Proyecto:

Justificación del proyecto:

Objetivo General:

Objetivos Específicos :

Descripción del Proyecto:

Requerimientos de alto nivel del proyecto

Riesgos Iniciales:

Resumen de Hitos Fecha

Nivel de autoridad del Gerente de Proyecto

Aprobó:

Firma del Gerente de Proyecto Firma del Patrocinador

Nombre del Gerente de Proyecto Nombre del Patrocinador

Fecha
 PARADA DE MANTENIMIENTO
LINEA DE
1 ACTIVIDADES MECANICAS
PRODUCCION
Cambio de sello de las ruedas del Molino del
1.1 Calcinacion
Calcinador
1.1.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
Alistamiento de grúa para el izaje de los
1.1.2 equipos
1.1.3 Armado de andamios alrededor del molino
1.1.4 Desconexión Eléctrica del motor principal
Desconexión Eléctrica del motor del
1.1.5 Clasificador
1.1.6 Desmonte del Clasificador con el polipasto
1.1.7 Desmonte de la parte superior del molino
1.1.8 Desmonte de las tres ruedas del molino
1.1.9 Desarme de las ruedas del molino
1.1.10 Cambio de los sellos de la ruedas.
1.1.11 Armado de las ruedas del molino
1.1.12 Izaje de las ruedas e instalación en el molino
Instalación de la parte superior y clasificador
1.1.13 del molino
Instalación del motor principal y motor del
1.1.14 clasificador
1.1.15 Conexión eléctrica de los motores
Verificación del armado del molino por tecnico
1.1.16 de Pfeiffer
Pruebas de fuga de aceite hidraulico de las
1.1.17 ruedas
1.1.18 Pruebas de funcionamiento del molino
1.1.19 Desarme de andamios
1.1.20 Entrega de equipo al personal de producción
 Cambio de Rodamiento del ventilador 9 del Secador de Producción
1.2
Placas de Placas
1.2.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
1.2.2 Armado de estructura de izaje del ventilador
1.2.3 Desconexión eléctrica y desmontaje del motor
1.2.4 Desmonte de la parte superior del ventilador
1.2.5 Izaje del ventilador
1.2.6 Cambio de rodamiento del ventilador
1.2.7 Instalación del ventilador
1.2.8 Montaje del motor y conexión eléctrica
1.2.9 Armado de la parte superior del ventilador
1.2.10 Verificación del sistema por personal de Gyplac
1.2.11 Pruebas de funcionamiento del ventilador
1.2.12 Entrega de equipo al personal de producción
Producción de
1.3
Limpieza interna del secador de placas Placas
1.3.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
1.3.2 Preparación de hidro lavadoras
1.3.3 Abertura de las 22 secciones del secador
1.3.4 Lavado de sección 1
1.3.5 Lavado de sección 2
1.3.6 Lavado de sección 3
1.3.7 Lavado de sección 4
1.3.8 Lavado de sección 5
1.3.9 Lavado de sección 6
1.3.10 Lavado de sección 7
1.3.11 Lavado de sección 8
1.3.12 Lavado de sección 9
1.3.13 Lavado de sección 10
 1.3.14 Lavado de sección 11
1.3.15 Lavado de sección 12
1.3.16 Lavado de sección 13
1.3.17 Lavado de sección 14
1.3.18 Lavado de sección 15
1.3.19 Lavado de sección 16
1.3.20 Lavado de sección 17
1.3.21 Lavado de sección 18
1.3.22 Lavado de sección 19
1.3.23 Lavado de sección 20
1.3.24 Lavado de sección 21
1.3.25 Lavado de sección 22
Verificación de la limpieza por parte del
1.3.26 personal de calidad
1.3.27 Cierre de las 22 secciones del secador
Encendido de quemadores para la evaporación
1.3.28 del agua residual durante 24 horas
1.3.29 Entrega de equipo al personal de producción
Producción de
1.4
Mantenimiento general del Bundler Placas
1.4.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
Revisión del sistema de bandas dentadas
1.4.2 de entradas
1.4.3 Ajuste de alineador transversal de entrada
Revisión de tolerancias de las sierras de
1.4.4 corte
1.4.5 Cambio de kit neumático de cilindros
1.4.6 Limpieza del filtro colector de polvo
Limpieza interna del Bundler con personal
1.4.7 de producción
 Ajuste de las cadenas de arrastre de las
1.4.8 placas
Ajuste de tolerancias de las bandas de
1.4.9 salida
1.4.10 Revisión de las bandas dentadas de salida
1.4.11 Pruebas de funcionamiento del equipo
Entrega de equipo al personal de
1.4.12 producción
Mantenimiento general del Mezclador de Pines Producción de
1.5
Línea de Placas Placas
1.5.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
1.5.2 Abertura del mezclador
Revisión y ajuste de tolerancias de los
1.5.3 pines
1.5.4 Revisión del sistema de entrada de estuco
Limpieza del sistema neumático de la
1.5.5 entrada de estuco
1.5.6 Cierre del Mezclador de pines
1.5.7 Pruebas de funcionamiento del Mezclador
Entrega de equipo al personal de
1.5.8 producción
Mantenimiento general Meza de apilado Producción de
1.6
principal Placas
1.6.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
1.6.2 Revisión de sistema hidráulico de levante
1.6.3 Revisión de bandas de transporte
1.6.4 Pruebas de funcionamiento
Entrega de equipo al personal de
1.6.5 producción
 1.7 Limpieza de tanques de preparación y consumo - Producción de
Aditivos Líquidos Placas
1.7.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
Limpieza de tanque de preparación de
1.7.2 sulfato de potasio
Limpieza de tanque de preparación de
1.7.3 retardante
Limpieza de tanque de consumo de
1.7.4 retardante
Limpieza de tanque de consumo de sulfato
1.7.5 de potasio
Limpieza de tanque de consumo de
1.7.6 silicona
Entrega de equipo al personal de
1.7.7 producción
Producción de
1.8
Mantenimiento a bomba de agua de proceso Placas
1.8.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
1.8.2 Desconexión eléctrica del motor
Cambio de elastómero y sellos de la
1.8.3 bomba
1.8.4 Pruebas de funcionamiento
Entrega de equipo al personal de
1.8.5 producción

Producción de
2 ACTIVIDADES ELECTRICAS
Placas
Cambio de rodamiento de motores de la línea de Producción de
2.1
placas Placas
2.1.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
Desmontaje de 5 motores en el área de
2.1.2 transferencia humedad
2.1.3 Traslado a taller externo
 2.1.4 Reparación en taller externo
2.1.5 Traslado de motores a planta Gyplac
2.1.6 Montaje de motores en sitio
2.1.7 Pruebas de funcionamiento del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.1.8 producción
Mantenimiento general a sub estación de media Producción de
2.2
tensión Placas
2.2.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
Des energización del poste de media
2.2.2 tensión por parte de electricaribe
Revisión de puntos de conexión en poste
2.2.3 de media tensión
Revisión de puntos de conexión en
2.2.4 interruptor principal de la planta
Pruebas de disparo de interruptores
2.2.5 principales
2.2.6 Energización por parte de electricaribe
2.2.7 Revisiones generales del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.2.8 producción
Mantenimiento general de alineador de Papel Producción de
2.3
FIFE superior Placas
2.3.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
2.3.2 Revisión de actuadores motorizados
2.3.3 Limpieza general de equipo
2.3.4 Pruebas de funcionamiento del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.3.5 producción
Mantenimiento general de alineador de Papel Producción de
2.4
FIFE Inferior Placas
2.4.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
 2.4.2 Revisión de actuadores motorizados
2.4.3 Limpieza general de equipo
2.4.4 Pruebas de funcionamiento del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.4.5 producción
Limpieza y ajuste de conexiones de CCM Producción de
2.5
Calcinacion Placas
2.5.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
2.5.2 Des energización del CCM
2.5.3 Ajuste de conexiones del barraje principal
2.5.4 Ajuste de conexiones de variadores
2.5.5 Ajuste de conexiones de control
Limpieza del CCM con limpiador
2.5.6 dieléctrico
2.5.7 Energización del sistema
2.5.8 Pruebas del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.5.9 producción
Producción de
2.6
Limpieza y ajuste de conexiones de CCM110 Placas
2.6.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
2.6.2 Desenergizacion del CCM
2.6.3 Ajuste de conexiones del barraje principal
2.6.4 Ajuste de conexiones de variadores
2.6.5 Ajuste de conexiones de control
Limpieza del CCM con limpiador
2.6.6 dieléctrico
2.6.7 Energización del sistema
2.6.8 Pruebas del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.6.9 producción
 Producción de
2.7
Limpieza y ajuste de conexiones de CCM210 Placas
2.7.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
2.7.2 Des energización del CCM
2.7.3 Ajuste de conexiones del barraje principal
2.7.4 Ajuste de conexiones de variadores
2.7.5 Ajuste de conexiones de control
Limpieza del CCM con limpiador
2.7.6 dieléctrico
2.7.7 Energización del sistema
2.7.8 Pruebas del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.7.9 producción
Producción de
2.8
Limpieza y ajuste de conexiones de CCM310 Placas
2.8.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
2.8.2 Des energización del CCM
2.8.3 Ajuste de conexiones del barraje principal
2.8.4 Ajuste de conexiones de variadores
2.8.5 Ajuste de conexiones de control
Limpieza del CCM con limpiador
2.8.6 dieléctrico
2.8.7 Energización del sistema
2.8.8 Pruebas del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.8.9 producción
Producción de
2.9
Limpieza y ajuste de conexiones de CCM410 Placas
2.9.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
2.9.2 Des energización del CCM
2.9.3 Ajuste de conexiones del barraje principal
 2.9.4 Ajuste de conexiones de variadores
2.9.5 Ajuste de conexiones de control
Limpieza del CCM con limpiador
2.9.6 dieléctrico
2.9.7 Energización del sistema
2.9.8 Pruebas del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.9.9 producción
Producción de
2.10
Limpieza y ajuste de conexiones de CCM510 Placas
2.10.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
2.10.2 Des energización del CCM
2.10.3 Ajuste de conexiones del barraje principal
2.10.4 Ajuste de conexiones de variadores
2.10.5 Ajuste de conexiones de control
Limpieza del CCM con limpiador
2.10.6 dieléctrico
2.10.7 Energización del sistema
2.10.8 Pruebas del sistema
Entrega de equipo al personal de
2.10.9 producción

ACTIVIDADES
3 INSTRUMENTACION
Y CONTROL
Revision y mantenimiento de quemadores del Produccion de
3.1
secador de placa Placas
3.1.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
3.1.2 Revision de presostatos de gas
Revision de presostatos de aire de proceso
3.1.3 y combustion
 3.1.4 Revision de sensores de llama
Revision de valvulas de cierre rapido de
3.1.5 gas
3.1.6 Revision y limpieza de filtros de gas
Revision y ajuste de servo valvula de
3.1.7 control
3.1.8 Calibracion de quemador
3.1.9 Pruebas de funcionamiento del sistema
Entrega de equipo al personal de
3.1.10 produccion
Revision y mantenimiento de quemadores del Produccion de
3.2
Calcinador Placas
3.2.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
3.2.2 Revision de presostatos de gas
Revision de presostatos de aire de proceso
3.2.3 y combustion
3.2.4 Revision de sensores de llama
Revision de valvulas de cierre rapido de
3.2.5 gas
3.2.6 Revision y limpieza de filtros de gas
Revision y ajuste de servo valvula de
3.2.7 control
3.2.8 Calibracion de quemador
3.2.9 Pruebas de funcionamiento del sistema
Entrega de equipo al personal de
3.2.10 producción
Revisión y mantenimiento de medidores de flujos Producción de
3.3
de aditivos líquidos Placas
3.3.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
3.3.2 Revisión de medidor de sulfato de potasio
3.3.3 Revisión de medidor de retardante
3.3.4 Revisión de medidor de agua de proceso
 3.3.5 Revisión de medidor de agua de espuma
3.3.6 Revisión de medidor de espumante
3.3.7 Revisión de medidor de silicona
3.3.8 Revisión de medidor de Dispersante
Pruebas de funcionamiento de los
3.3.9 medidores
Entrega de equipo al personal de
3.3.10 producción
Revisión de medidores de temperatura del Producción de
3.4
molino del Calcinador Placas
3.4.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
3.4.2 Desmonte de sensor 1
Verificación en laboratorio de sensor 1 con
3.4.3 bloque seco
3.4.4 Mantaje de sensor 1 en sistio
3.4.5 Desmonte de sensor 2
Verificación en laboratorio de sensor 2 con
3.4.6 bloque seco
3.4.7 Mantaje de sensor 2 en sistio
3.4.8 Desmonte de sensor 3
Verificación en laboratorio de sensor 3 con
3.4.9 bloque seco
3.4.10 Mantaje de sensor 3 en sistio
Entrega de equipo al personal de
3.4.11 producción
Revision de medidores de temperatura del Producción de
3.5
secador Placas
3.5.1 Alistamiento de permisos de trabajo.
3.5.2 Desmonte de sensor 1
Verificación en laboratorio de sensor 1 con
3.5.3 bloque seco
3.5.4 Mantaje de sensor 1 en sistio
3.5.5 Desmonte de sensor 2
Verificación en laboratorio de sensor 2 con
3.5.6 bloque seco
3.5.7 Mantaje de sensor 2 en sistio
3.5.8 Desmonte de sensor 3
Verificación en laboratorio de sensor 3 con
3.5.9 bloque seco
3.5.10 Mantaje de sensor 3 en sistio
3.5.11 Desmonte de sensor 4
Verificación en laboratorio de sensor 4 con
3.5.12 bloque seco
3.5.13 Mantaje de sensor 4 en sistio
3.5.14 Desmonte de sensor 5
Verificación en laboratorio de sensor 5 con
3.5.15 bloque seco
3.5.16 Mantaje de sensor 5 en sistio
3.5.17 Desmonte de sensor 6
Verificación en laboratorio de sensor 6 con
3.5.18 bloque seco
3.5.19 Mantaje de sensor 6 en sistio
3.5.20 Desmonte de sensor 7
Verificación en laboratorio de sensor 7 con
3.5.21 bloque seco
3.5.22 Mantaje de sensor 7 en sistio
3.5.23 Desmonte de sensor 8
Verificación en laboratorio de sensor 8 con
3.5.24 bloque seco
3.5.25 Mantaje de sensor 8 en sistio
3.5.26 Desmonte de sensor 9
Verificación en laboratorio de sensor 9 con
3.5.27 bloque seco
3.5.28 Mantaje de sensor 9 en sistio
3.5.29 Desmonte de sensor 10
Verificación en laboratorio de sensor 10
3.5.30 con bloque seco
3.5.31 Mantaje de sensor 10 en sistio
Entrega de equipo al personal de
3.5.32 producción