Materia: CONSULTORIA LABORAL Y ORGANIZACIONAL

Docente a cargo: Lic. Graciela A. Adam

Módulo IV: Proceso de Selección de Personal

SELECCIÓN DE PERSONAL:
PROCESO INTEGRAL PARA UNA MEJOR CALIDAD DE
VIDA

I. INTRODUCCIÓN
Las empresas argentinas están enfrentando el desafío de transformarse en esta época de
grandes cambios tecnológicos, científicos y económico-sociales. Tienen que modernizar sus
estructuras, generar otras y actualizarse a fin de responder con eficiencia a sus objetivos
dentro del contexto actual. Para ello, deben propiciar modalidades de interacción más
participativas y creativas, tanto de la dinámica interna de su empresa, como en su
articulación con las otras fuerzas sociales y la comunidad entre sí.

A partir de esta situación, podemos preguntarnos qué aportes brinda la selección de

personal, en relación al ingreso y reposicionamiento de los Recursos Humanos de la
organización productiva, tendientes al mejoramiento integral de la calidad de vida de todos
sus miembros.

La gestión de los recursos humanos en la empresa tiene como tarea primordial,

proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización y –también-
desarrollar habilidades y actitudes del sujeto para que esté más satisfecho consigo mismo y
con su medio. Es sabido que la organización depende para su funcionamiento y evolución –
primordialmente- del factor humano con el que cuenta, pudiendo decirse que una
institución es “el retrato de sus miembros” tal como plantea F. Arias Galicia.

Uno de los pilares de la gestión es la Selección de Personal, ya que es la que provee los
colaboradores requeridos por la Organización.

El presente escrito aborda los aspectos esenciales del Proceso científico de Selección de
RR.HH.; plantea el marco conceptual y la metodología específica que consideramos
importantes para una efectiva intervención.

El recorrido del mismo se desarrolla a partir de las siguientes preguntas:

A. ¿Qué es la Selección de Personal? ¿Cuáles son las características de la evaluación

psicolaboral tradicional y por competencias?
B. ¿Cuáles son los aportes que le brinda a la Organización?
C. ¿Se puede seguir eligiendo en forma intuitiva o incorporar personas sólo por ser
recomendadas?

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D. ¿Qué costos le puede generar a la Empresa el no invertir en un proceso de selección?
E. ¿El Psicólogo puede hacerse cargo de un proceso de Selección?.

A. ¿QUE ES LA SELECCION DE PERSONAL?

La definición tradicional plantea que la Selección de Personal es el proceso mediante el

cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado.

Se trata de un procedimiento con técnicas derivadas de un marco teórico, en el que se

resalta la importancia de no realizar una evaluación inespecífica de la persona (“Que sea
inteligente y trabajadora”), ni tampoco generalizar el puesto (“Mándeme una secretaria”).
Sino que plantea la necesidad de evaluar a las personas en relación con un puesto definido
con claridad.

Consideramos necesario amplificar ese enfoque para poder operar de manera más efectiva
en la selección de personal, ya que es importante tomar en consideración los distintos
niveles que conforman la situación a abordar: individual, grupal, institucional, social.

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Por lo que proponemos una definición contextuada:

La Selección es un proceso integral de búsqueda, evaluación y determinación de

aquellas personas que mejor se adecuen a los requerimientos particulares: de
un puesto específico, que se desarrolla en una Empresa determinada y en un

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momento histórico particular del país.

El proceso de Selección de Personal podemos plantearlo como:

(1) La Selección es un proceso integral de búsqueda, evaluación y determinación

de aquellas personas que mejor se adecuen a los requerimientos particulares:
de un puesto específico, que se desarrolla en una Empresa determinada y en un
momento histórico particular del país.

(2) Es un proceso científico de comparación y toma de decisión constante, que

implica concretar diferentes fases articuladas entre sí, con la implementación de
técnicas específicas y metodología científica que permite asesorar a los
responsables de la empresa de manera más objetiva y confiable; con el fin de
que concreten la elección final del candidato. Esta intervención profesional la
planifica y concreta un equipo interdisciplinario.

(3) La finalidad última que orienta este proceso es lograr un adecuado nivel de
satisfacción recíproca en el trabajo, que propenda al crecimiento compartido del
hombre y la organización contribuyendo así a una mejor calidad de vida laboral.

En los siguientes ítems iremos desarrollando los ejes enunciados:

A.1) SELECCIÓN COMO PROCESO INTEGRAL

El proceso de selección es integral porque:

I. Se planifican y concretan una serie de pasos articulados, fases concatenadas que se

hallan intrínsecamente relacionadas y conforman un todo, en donde se toman distintas
decisiones; abarcando el conocimiento del puesto y de la empresa, la búsqueda de
candidatos en diferentes fuentes, su evaluación y presentación de finalistas.

II. En su desarrollo, se implementa un enfoque que abarca los distintos niveles de

integración: Individuo, Grupo, Institución, Sociedad.

III. Se evalúa a las personas en su unidad bio-psico-social; considerando sus diferentes

áreas de manifestación de la conducta (de la mente, del cuerpo, del mundo externo); sus
competencias y sistema de valores y motivos que impulsan a trabajar (talento y talante).

IV. Es una intervención profesional que se enriquece por la planificación y concreción en

equipo, en especial con el aporte de diferentes disciplinas psicológica-sociales, y con la
activa participación de los integrantes de la empresa.

V. Se relaciona profundamente con las otras intervenciones de RR.HH., se nutre

de ellas y las enriquece.

VI. Su metodología y enfoque puede ser implementado en todo movimiento de

personal y en las distintas etapas de vinculación de la persona con la empresa,
(no sólo en la incorporación de RR.HH.).

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En el enfoque planteado en los puntos I, II, III nos basamos en que la
Psicología Laboral aborda el campo con distintos niveles de amplitud de enfoque,
denominados ámbitos: Psicosocial (individual); Sociodinámico.
(grupal), Institucional y Social. En cada intervención que se concrete, se focaliza en alguno
de ellos, pero sin dejar de considerar que coexisten los otros niveles.

J. Bleger, en “Psicología de la Conducta”, plantea que toda conducta se da siempre en un

campo (con delimitación en el espacio y en el tiempo del fenómeno que se estudia). El
campo se refiere a la totalidad de los elementos que interactúan en un tiempo dado, pero
puede ser tomado para su estudio con una amplitud variable; lo que determina los
diferentes ámbitos.

Otra particularidad del ámbito es que no se refiere ni abarca todos los elementos y
funciones, sino que se refiere a la amplitud de los sucesos y vínculos humanos. En cuanto a
la división del ámbito según la extensión o amplitud con la cual se estudia un fenómeno;
Bleger los define como:

· Psicosocial: es aquel que incluye un solo individuo, que es estudiado en sí mismo,

autónomamente; a través de todos sus vínculos o relaciones interpersonales (centrado en
el individuo).

· Sociodinámico: el estudio está centrado sobre el grupo, tomado como unidad y no

sobre cada uno de los individuos que lo integran, como era en el anterior.

· Institucional: la relación de los grupos entre sí y las instituciones que los rigen
constituyen en este caso el eje de la indagación.

A los que nosotros agregamos el nivel:

· Social: que se centra en el conjunto de la sociedad argentina, abierta al mundo.

Es fundamental, tomar en cuenta que los cuatro ámbitos no son excluyentes, sino que “a la
inversa, todo estudio completo debe abarcarlos a todos, en su unidad y su interjuego o -
por lo menos- no tomar a uno de ellos como la totalidad o confundir y superponer
indiscriminadamente los fenómenos que tienen lugar en uno y en otro. Se trata, en rigor de
un solo y único ámbito, en el cual el estudio se puede centrar sobre el individuo, el grupo,
la institución” (Bleger) y la sociedad.
Trataremos de tomar siempre en consideración los distintos ámbitos coexistentes y de
ampliar nuestro marco referencial, a fin de poder comprender este complejo campo de
acción que es el área de vida laboral.

En cuanto al tema específico de Selección, partimos de la base que para el desarrollo de las
tareas de cada puesto o funciones designadas se requiere un Perfil humano distinto, el
que implica condiciones específicas: psicológicas (aptitudes, intereses, características
personales, competencias, entre otras); físicas (sensoriales, de salud, etc.) etc. Se refieren
al talento requerido para ser competente para el puesto.

Pero no alcanza con contar con dichas condiciones, también es imprescindible que la
persona se halle motivada para querer invertir sus energías para la consecución de los
objetivos: el talante; por lo que además se incluye en el perfil los motivos laborales más
adecuados para el puesto (por ejemplo, tendencia al logro si se trata de funciones que
implican el interés por organizar metas y cumplirlas).

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Un buen empleado además de contar con el talento y el talante necesarios para
desempeñar el puesto, tiene que poseer la cualificación requerida para el mismo; es decir
los conocimientos para poder concretar adecuadamente las funciones que se le
encomiendan.

Por otra parte, se consideran las potencialidades de la persona que pueden ser de
interés de la empresa; condiciones que el sujeto puede llegar a desarrollar a partir de las
posibilidades que le brinde la organización (a través de desafíos, capacitación, etc).

Además estas funciones se desarrollan en un determinado grupo, con compañeros que

tienen determinadas características, con una forma particular de organización del trabajo y
con una dinámica propia de dicho equipo, el que es coordinado por un líder que le imprime
su estilo.

Dichas funciones se desarrollan en un ambiente característico de esa empresa, con su

propio modo de ser y de hacer las cosas y con expectativas particulares sobre lo que desea
de su personal, junto con lo que le ofrece al mismo (filosofía, identidad y cultura de la
Empresa, organización actual y futura, políticas de personal). Asimismo, tiene
implementado un sistema motivacional determinado y en ella se vive un clima laboral de
satisfacción o insatisfacción, con cierto grado de incertidumbre o confianza.

Además esa empresa se encuentra en determinado contexto histórico, con cierto

posicionamiento en el mercado; con relaciones con competidores, clientes y proveedores
de determinadas características; con un proceso de cambio implementado con condiciones
particulares y en una etapa de evolución.

De modo tal que, aunque las tareas sean similares si se hacen en distintas empresas o aún,
en distintos sectores de la misma empresa, el puesto es diferente; siendo muy frecuente
que una persona pueda fracasar en el desarrollo de las funciones porque no logra
adaptarse a las condiciones de trabajo, de la empresa o a las del equipo.

Por lo antedicho, el perfil del Hombre ideal para ese puesto, debe incluir -también- las
características necesarias para lograr una adecuada adaptación a la vida Institucional.

El no tomar suficientemente en cuenta estos aspectos, es uno de los principales motivos

del fracaso en la elección del personal. No basta con que tenga las mejores condiciones
para “un puesto imaginado”; hace falta que el cargo sea visto en su contexto y el hombre
sea -también- el que mejor se adapte activamente a esa institución, en base a su enfoque
personal y su interrelación con los objetivos, expectativas y cultura de la Organización.

Por ejemplo, para un puesto de Atención de Cliente, es necesario saber si la persona

cuenta con las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto,
un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio,
fluidez verbal, control de sus reacciones emocionales, flexibilidad, comprensión, adaptación
al otro, entre otras. También se requiere que valore la relación con otros y prestarle un
servicio, con tendencia a la búsqueda de la calidad en los vínculos.

Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido por

la Empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional, su folklore. Por
ejemplo, por el momento especial de cambio que está pasando esa Empresa, puede
requerir que una persona enfrente los desafíos con buena predisposición, que sea
proactivo, que tolere ambigüedades, que no se involucre demasiado afectivamente ante
situaciones de confusión, entre otros. Se complementa con el conocimiento y la habilidad

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para el manejo de PC y el utilitario que utilizan en esa oficina.

Por ello, el primer paso de un proceso de Selección efectivo, es el Conocimiento del

puesto con sus competencias críticas y el de la Empresa con su estilo particular de vida;
para a partir de los requerimientos de ambos, elaborar el Perfil del Hombre Ideal o
Profesiograma.

Es imprescindible, en este momento inicial y en todas las fases, tomar en cuenta el

contexto más amplio ya que la situación económica-social del país incide tanto en las
condiciones de la Empresa, como en el estado emocional de los participantes de la
búsqueda.

Por lo que tenemos que evaluar con mayor precisión que nunca si, por ejemplo, algunas
conductas de tipo depresivo o de ansiedad son constantes y propias de ésta persona o son
“reactivas” a la situación de desempleo en la que se encuentra; lo que indicaría que
desaparecen en la medida en que deja de existir el estímulo que las provoca.

Además, con mucha frecuencia, se detecta una importante brecha entre el perfil
requerido por las empresas y el perfil de los postulantes del mercado, lo que
dificulta el proceso de selección. Finalmente, la valoración del puesto en ese momento en el
mercado, es decir, su demanda también va a condicionar la búsqueda de candidatos, la
posibilidad de atracción de postulantes y el ritmo de respuesta que podamos dar al pedido
de la empresa.

Por ejemplo, los puestos de vendedores se encuentran entre los más solicitados, por lo que
si la institución necesita incorporar varios, con un perfil complejo o exigente, y además con
condiciones de trabajo que no resultan muy atrayentes, sabemos que será complicado el
proceso y puede extenderse más en el tiempo. En este tipo de situaciones es importante
nuestra función de asesoramiento para que la empresa haga un ajuste entre sus
expectativas y la realidad, tanto en función del proceso de selección, como en relación al
nivel de exigencia del perfil con las condiciones que la empresa puede ofrecer.

En base a lo expuesto, podemos plantearnos que la Selección de Personal para ser

confiable y operativa debe comprender al Hombre, la Organización y el Medio y asesorar
sobre aquellas personas que mejor se adecuan a los requerimientos de un determinado
puesto y mejor se pueden adaptar psicosocialmente en una empresa específica, en este
determinado momento histórico-social del país.

Además, a través de este proceso se transmiten la filosofía y creencias culturales

sostenidas por la empresa y lo que espera ella de su gente. Por ejemplo, si eligen a su
personal con un sistema objetivo que brinda igualdad de posibilidades y en base a las
condiciones personales dando preferencia a la autodeterminación, los empleados sabrán
que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y –también- qué expectativas deben
satisfacer para lograrlas.

El enfoque propuesto plantea distintos niveles de amplitud:

• Nivel macrosocial: situación del mercado laboral actual (oferta, demanda, desempleo,
etc.), nuevas formas de contratación y condiciones de trabajo; brecha entre perfil
requerido y los del mercado; globalización, regionalización; flexibilización; tecnificación.
Repercusión de estas variables en el estado anímico de la población. Tipos de
ocupaciones y su incidencia en la salud integral del trabajador.
• Nivel institucional: aspectos de la identidad y de la cultura de la empresa, políticas de

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 personal, sistema de motivación, de comunicación, de capacitación, de desarrollo de
carrera, de anticipación de riesgos ocupacionales, etc. Proceso de cambio organizacional
y clima laboral.
• Nivel sociodinámico: características del supervisor y del grupo laboral en el que se
desarrollan las funciones.
• Nivel psicosocial: características de los postulantes al puesto:
a. Motivaciones e intereses hacia la empresa y su posibilidad de
compatibilizar sus condiciones personales con la identidad y la cultura de la
organización.

b. Aspectos psicosociales, condiciones físicas, de capacitación, de

experiencia, etc; evaluados en comparación con el perfil psicosocial del puesto en
cuestión.

En el punto IV. PLANIFICACIÓN Y CONCRECIÓN EN EQUIPO, CON LA

ACTIVA PARTICIPACIÓN DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA, también
el Proceso de Selección es planteado como integral, porque es una intervención profesional
que se enriquece por la planificación y concreción en equipo, en especial con el aporte de
diferentes disciplinas psicológica-sociales, y con la activa participación de la empresa.

A fin de asesorar con la mayor objetividad y precisión posible es que se apoya la

intervención en un marco teórico-referencial complejo y se utilizan las técnicas que se
derivan de él. Además, se propicia un trabajo participativo con la empresa e
interdisciplinario en el equipo de profesionales, lo que garantiza el logro de los objetivos, ya
que cada persona aporta información diferente y complementaria.

Es fundamental que desde el comienzo mismo de la actividad, se de una marcada

interacción con los miembros de la empresa (responsables de alto nivel, de RR.HH. y de la
línea), si somos consultores externos o, en caso formemos parte del plantel de RR.HH, con
los responsables del Área y el líder que coordinará a la persona que se incorpore.

Según las características de la empresa y la importancia que le confieran al puesto, será el

grado de participación que les interese sostener en el proceso; pero es imprescindible que
se sientan partícipes, no sólo para efectuar aportes concretos sobre el puesto y la
Organización, sino -también- para que se comprometan más con la elección de la persona y
le faciliten la adaptación psicosocial una vez producida la incorporación o traslado del
sujeto.

Podemos esquematizar las relaciones interpersonales importantes para el proceso de

selección que sostienen los miembros del equipo con otras personas, áreas o instituciones:

* Con los responsables de la empresa y el Area de Recursos Humanos (si se concreta el proceso como
selector externo), en la medida en que intervienen en la Planificación Estratégica de los Recursos Humanos
de la empresa; aportando información sobre su motivación, su cultura y su identidad; el sistema de
capacitación y de desarrollo que tienen establecido; además proveen información sobre las exigencias de
formación, y otras competencias y potencialidades que resultan de interés para la empresa.

* Con el Jefe directo del postulante, en función de la determinación de la descripción del Puesto a cubrir y de
las características del Grupo de trabajo donde se integrará el candidato.

* Con Fuentes de Reclutamiento externas, internas, o mixtas, según la cultura de la empresa y las
características del puesto.

* Con Medicina del Trabajo, Clínica, Obra social, etc., por exámenes pre-ocupacionales, en la detección de

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enfermedades pre-existentes y en la habilitación del estado de salud del postulante con relación al puesto de
trabajo a cubrir.

* Con Higiene y Seguridad de la empresa, previendo los riesgos del puesto de trabajo, sistemas de protección,
probabilidad del surgimiento de enfermedades profesionales, inclusión en ART, etc.

En relación al ítem V. ARTICULACIÓN CON LAS OTRAS INTERVENCIONES

DE RR.HH. se plantea que la Selección de Personal se nutre de información aportada por
otras intervenciones de RR.HH. y, a su vez, produce un feedback confirmando o no los
datos y aportando nueva información que enriquece a las otras funciones.

La empresa definida como sistema abierto, nos permite comprender que cualquier
modificación en alguno de sus subsistemas o elementos repercutirá en la totalidad de la
organización. Por lo que, cuando concretamos una intervención, según cómo la llevemos a
cabo, según sus resultados, la historia, la identidad y cultura de la Empresa, entre otros,
repercutirá en todos los niveles de la Institución e incidirá en otras intervenciones.

La incorporación o reposicionamiento de sus miembros, produce por sí mismo,

repercusiones en toda la organización: se generan procesos de adaptación psicosocial
Persona-Equipo-Organización; la capacitación o entrenamiento para el puesto y la
interacción operativa a partir de los aportes que la persona concrete.

Además, a través del proceso de selección se transmiten la filosofía y creencias culturales

sostenidas por la empresa y lo que espera ella de su gente. Por ejemplo, si eligen su
personal con un sistema objetivo que brinda igualdad de posibilidades y se basa en las
condiciones personales, dando preferencia a la autodeterminación y aprendizaje continuo;
los empleados confiarán en que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y -también-
tendrán claras qué expectativas de la empresa deben satisfacer para lograr sus metas
personales.

Por otra parte, otras intervenciones nutren al proceso de selección y, a su vez, éste provee
información valiosa para la concreción de aquellas.

Es fundamental, sostener un enfoque complementario entre las diferentes intervenciones,

considerando que si bien se focaliza en ciertas variables para poder operar, otros aspectos
institucionales, grupales e individuales existen y condicionan nuestro actuar; así como
también son condicionados por nuestra intervención en forma directa o indirecta. Por lo
que es imprescindible que nuestro enfoque sea integrador.

A continuación plantearemos la articulación de Selección de Personal con otras

intervenciones en RR.HH.:

1- Cultura e identidad de la empresa: la Selección se nutre de ellas para determinar el perfil psicolaboral
requerido y las refuerza tanto al incorporar personas que se identifiquen con ellas y que -por ende- logran
adaptarse con facilidad a la institución, como al transmitir valores y creencias a partir de un proceso que brinda
oportunidades a aquellos que cuentan con determinadas condiciones.

2- Equipos de trabajo y conducción: la Selección se nutre de ellos para determinar el perfil psicolaboral
requerido y brinda información para que se facilite la integración al grupo, mientras que el líder puede conocer
cómo promover el desarrollo y motivar mejor al ingresante.

3- Motivación empresaria: la Selección se nutre de ella para determinar el perfil psicolaboral requerido y
puede convertirse en una condición motivante si el proceso es considerado que sigue los principios de equidad
(es visto como un método justo que da igualdad de oportunidades), expectativas (las personas piensan que si

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hacen tal esfuerzo pueden cumplir las metas) y de control por parte de los empleados (juicio de atribución que
considera que el centro de poder para que ocurran los acontecimientos -también- depende de los trabajadores)

4- Desarrollo de Carrera: la Selección se nutre de la información sobre planes de desarrollo de los RR.HH. en
esa empresa y el nivel de movilidad existente a fin de determinar la adecuación de los candidatos al puesto (en
especial, si tienen muy buen potencial o sus condiciones exceden al cargo actual) y brinda información sobre el
potencial y las expectativas del sujeto para el sistema de desarrollo de la empresa.

5- Capacitación: Selección se nutre de la información sobre el interés de la empresa por el aprendizaje y

sobre el nivel de formación y calificación requeridos para el puesto y brinda información sobre las necesidades
de capacitación de la persona y su tendencia a aprovecharla.

6- Prevención de accidentes y riesgos ocupacionales: Selección se nutre de la información sobre el riesgo

del área, ó del tipo de tareas que va a desarrollar la persona en ese puesto; mientras que informa sobre la
tendencia a accidentarse del candidato y los modos de minimizarlo, además de prevenir posible sufrimiento y
malestar psíquico.

7- Adaptación psicosocial a la vida institucional: Selección recaba información sobre la forma de vida en
la organización y facilita la temprana integración a partir de la incorporación de una persona afín a ella y -
también- puede reforzarla con el asesoramiento sobre el plan de inducción en la empresa (diversas técnicas
para favorecer la incorporación a la institución, líder, equipo, tareas).

8- Remuneraciones e Incentivos: Selección se nutre de esta información para efectuar la búsqueda de

candidatos tomando en cuenta este factor motivacional, y también aporta información sobre cómo repercute en
la persona este tipo de condiciones de la empresa.

En el proceso de selección se puede brindar toda la información que hemos expuesto,

dependiendo del interés de la organización y de sus posibilidades de utilizar dichos datos, el
que se incorporen al informe de los candidatos finalistas o que sólo se incluyan en éste los
aspectos específicos de su adecuación al puesto (pueden excluirse 4, 5, 7 y 8). Si el cargo
o el área en que va a desarrollar las tareas son riesgosos, se incluye necesariamente el
ítem 6.

En cuanto al punto VI. LAS DISTINTAS ETAPAS DE VINCULACIÓN DE LA

PERSONA CON LA EMPRESA, se sostiene que este proceso, con algunas
características diferenciales, se aplica en las distintas etapas de vinculación de la
persona con la empresa: incorporación, ascensos, pases horizontales, desarrollo de
carrera, desvinculación, rotaciones, reconversión de personal.

Es más común relacionar Selección de Personal con incorporación de personas a la

empresa; pero la metodología que se implementa y el enfoque en sí es aplicable para
cualquier movimiento de personas dentro de la organización. Por lo que, cuando queremos
conocer el potencial de los RR.HH. con los que cuenta la empresa, o cuando se plantea un
movimiento ascendente u horizontal, se requiere un proceso que implica los mismos pasos
que el de incorporación en cuanto a conocimiento de las variables institucionales, sociales,
grupales y de los puestos y la evaluación de las personas. Se modifican las fuentes de
búsqueda, se incorporan otras evaluaciones de los empleados vinculadas con su historia en
la institución, como por ejemplo, la evaluación de su desempeño, y -también- se incluyen
otras técnicas específicas relacionadas con la planificación de personal.

Del mismo modo, cuando se lleva a cabo el asesoramiento para una mejor desvinculación
de personal, se incluye la evaluación psicolaboral para conocer el perfil ocupacional de
cada sujeto con sus fortalezas y aspectos a mejorar y -también- el conocimiento del
mercado en cuanto a exigencias y oportunidades. Incorporándose, además, técnicas de
reflexión para facilitar el desprendimiento de la organización y la búsqueda de una nueva
ubicación laboral (en relación de dependencia o emprendimiento personal) y otras técnicas

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específicas para el establecimiento de canales de búsqueda de oportunidades, de desarrollo
personal y de presentación de servicios.

A. 2) SELECCIÓN COMO PROCESO CIENTÍFICO DE

COMPARACIÓN DECISIÓN
Es un Proceso científico de comparación y toma de decisión constante, a
partir de concretar diferentes fases articuladas entre sí, con la
implementación de técnicas específicas en cada una de ellas. Lo que
permite asesorar a los responsables de la empresa de manera más objetiva
y confiable para que concreten la elección final del candidato.

I. ES UN PROCESO CIENTÍFICO
II. DE COMPARACIÓN Y DECISIÓN A PARTIR DE DISTINTAS FASES CON
SUS TÉCNICAS.
III. ASESORAMIENTO A LOS RESPONSABLES DE LA EMPRESA.
IV.

En relación al punto I. ES UN PROCESO CIENTÍFICO, el factor humano es el

elemento que da sentido y significado a los otros recursos de la empresa (técnicos y
materiales) en el logro de los objetivos organizacionales, tornándose más decisivo aún en
situaciones de ardua competencia como la actual. De allí la importancia de seleccionar y
desarrollar al personal de la manera más efectiva posible.

En base a las condiciones actuales, las empresas requieren de un perfil más exigente de
personal para responder “ya” a circunstancias “complejas y cambiantes”; de lo que se
desprende la necesidad de economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas a
través de una selección de personal a cargo de especialistas. Los puestos pueden ser
designados de diferentes maneras:

• Por ser dueño: se auto asigna.

• Por ser familiar del dueño o de un responsable de la Empresa: la condición

primordial es la pertenencia al sistema familiar; con la superposición de roles de ambos
ámbitos.

• Por ser recomendado: lo requerido es que lo propongan personas pertenecientes a

la Empresa u otras de confianza.

• Por antigüedad (en caso de ascenso): la condición es la permanencia, motivo no

vinculado con características personales, ni con la eficiencia en los objetivos.

• Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a

través de los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a ojo”.

• Por selección científica: evaluación más objetiva a través de técnicas válidas y

confiables.

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 " "

Las Empresas que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras
formas no científicas, pueden considerar innecesario delegar esta función en profesionales;
por lo que pueden plantear el interrogante de si no será conveniente elegir “como siempre”
y “probar” en el trabajo mismo si se adapta o no esta persona.

Si no se realiza una correcta evaluación, el trabajo puede convertirse en fuente de

frustraciones y puede dañar la salud anímica del postulante; afectando, a su vez,
negativamente a la organización. La selección implica, pues, una gran responsabilidad.

Ante esto, consideramos imprescindible tomar en cuenta que la elección de candidatos a

través de métodos no científicos, en forma intuitiva, basándose solamente en
observaciones y datos subjetivos, presenta un alto porcentaje de fracaso, con las
consecuentes repercusiones negativas en la persona, en el grupo y en la empresa.

Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras
opciones (ser dueño, familiar, conocido de alguien, o haber permanecido en la empresa) no
se vinculan con las características personales necesarias para ser eficiente en la concreción
de las tareas, ni tampoco garantizan una buena adaptación psicosocial en la nueva
posición. Por lo que si bien puede aportar alguna información sobre el postulante, esta es
subjetiva e insuficiente.

Por otra parte, la persona que aspira a ser incorporada o ascendida, se va a esforzar en
mostrar los aspectos que considere más positivos y ocultar aquellos que cree que lo
pueden perjudicar. Esto determina una tendencia a “dar la mejor imagen posible”,
encubriendo características personales que el sujeto considere puedan resultar negativas
para cumplir con su meta.

Por lo que trata de prepararse para la entrevista laboral y trae “armado” (consciente o
inconscientemente) cierto perfil que intenta “vender”. A mayor experiencia en búsquedas,
suele darse mayor elaboración de una imagen que oculta o distorsiona información;
existiendo ciertas ocupaciones que hacen más propicia aún esta construcción (por ejemplo,
los vendedores).

Asimismo, puede intentar prepararse para “manejar la entrevista” o para “burlar los tests”,
recurriendo a libros o a “asesoramiento profesional”.

En este sentido, es fundamental contextuarse en la situación especial en la que la persona

realiza el estudio, ya que no demanda tratamiento, ni tampoco forma parte de una
demanda judicial. Debe realizarlo para acceder a una empresa o ascender en la misma, o
planificar un futuro dentro de ella; su autoestima está en juego, junto con la posibilidad de

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satisfacer -quizás- necesidades de supervivencia.

Además, es frecuente -más en estos momentos del país- que las personas presenten un
estado de ánimo con características depresivas y/o un alto nivel de ansiedad, como
conductas reactivas a la situación de desempleo o a las inadecuadas condiciones de
trabajo; las que promueven sufrimiento psíquico y estrés ocupacional.

Por otra parte, muchas características humanas (aptitudes, intereses, motivación,

personalidad, etc.) no son apreciables a simple vista; mientras que otras puede ser que las
muestre hoy y que no las mantenga mañana.

Además, la subjetividad nos hace -muchas veces- elegir lo que más se adecue a nuestros
gustos, lo que no significa que sea realmente operativo para el puesto; con frecuencia nos
dejamos guiar por nuestros afectos de simpatía, lástima o rechazo. Asimismo el efecto
“halo” puede hacernos equivocar y generalizar una característica positiva; por ejemplo
podemos creer que porque la persona es agradable, es adecuada para el puesto.

En cuanto al ítem II. PROCESO DE COMPARACIÓN Y DECISIÓN A PARTIR

DE DISTINTAS FASES CON SUS TÉCNICAS, se refiere a que la selección
científica implica la continua comparación entre el Perfil del Hombre Ideal para el puesto y
los perfiles de los distintos candidatos. En dicho proceso se toman distintas decisiones a
partir de la implementación de técnicas específicas que permiten conocer de manera
objetiva y confiable el puesto, la empresa y los candidatos.

Las técnicas por sí mismas no son efectivas, es necesario que las administren y evalúen
profesionales especialmente capacitados para ello.

Acordamos con F. Arias Galicia en que es “menester que las decisiones que se adopten
estén fundamentadas en técnicas lógicamente estructuradas, a través de un procedimiento
científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los
instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad
profesional y humana”.

La metodología elaborada por diversas disciplinas humanístico-sociales (Psicología,

Sociología, Trabajo Social, Relaciones Industriales, Medicina, entre otros) permite realizar
con precisión y de la manera más objetiva posible la selección de Personal.

La determinación de la metodología a utilizar y su implementación, se enriquece en la

medida en que el equipo es interdisciplinario y se integra a los distintos representantes de
la empresa. A partir de la elaboración conjunta de diversos aspectos del proceso, se genera
un mayor compromiso por parte de los integrantes, dado que no es un proceso externo
impuesto; sino una tarea específica para esa organización y que responde a sus
características. El personal interviniente, se compenetra en el proceso y se convierte en
facilitador de la etapa de adaptación psicosocial posterior al ingreso o reposicionamiento
producido.

Entonces la selección es un proceso de comparación y decisión, al servicio de asesorar

sobre la elección del personal. Se realiza con la interacción constante del equipo profesional
y los responsables de la empresa, lo que habla de otro aspecto que hace integral a este
proceso.

Este proceso implica la comparación constante:

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· Entre cada postulante y el Perfil de la Persona Ideal para el puesto (elaborado a
partir de los requerimientos de la empresa y del puesto).

· Entre los distintos candidatos entre sí; para seleccionar los que mejor se adecuan al
perfil solicitado.

Se va desarrollando en diferentes fases; las que se van desplegando en forma

interrelacionada con el contexto y a lo largo de un período variable de tiempo. Cada fase se
concreta mediante técnicas específicas que se realimentan entre sí, a través de
recurrencias, convergencias, feed back informativo, entre otros.

El conocimiento del puesto se logra a través de técnicas de Análisis de la Empresa y

Descripción del Puesto, lo que conlleva a la elaboración del perfil del Hombre Ideal. El
conocimiento de los candidatos se logra con técnicas específicas de Evaluación Psicolaboral
de las personas: Grafología; Entrevista; Batería de Tests Psicolaborales; Assessment
Centre; Estudio Socioambiental; Antecedentes Laborales; Evaluación de los conocimientos;
Examen preocupacional; entre otros.

A partir de la comparación entre las características requeridas por el puesto y las ofrecidas
por los postulantes; se van adoptando decisiones sobre cuáles son las personas que están
en condiciones de desempeñarlo. Luego se pasa a comparar entre sí a los candidatos que
resultaron con un grado de ajuste adecuado; para, por último, determinar los candidatos
finalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables de la
Empresa para que adopten la decisión final.

Es decir que el proceso de selección puede considerarse como una serie de decisiones;
algunas, a ser tomadas por el equipo profesional, con el objetivo de determinar qué se
recomienda hacer con los individuos que participan. No obstante, la decisión definitiva
corresponde que sea adoptada por la empresa, dándole – también- participación al que
será el supervisor directo del ingresante.

En cuanto a las personas propuestas a la empresa, son aquellas que se adecuan más
exactamente al perfil. En el caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero
exceda las condiciones requeridas, es necesario plantearnos qué posibilidades de desarrollo
tiene esa persona a mediano plazo en la Empresa; ya que si a ésta le interesa pertenecer a
la Institución, quizá pueda tolerar satisfactoriamente durante un período de tiempo
desarrollar funciones que no son para las que está realmente capacitado.

Entonces la selección puede considerarse como un proceso de comparación, ya que se

comparan dos variables: los requisitos del cargo (características de distinta índole
necesarias para desempeñarlo adecuadamente) y las características de las personas que se
presenten.

(X) (Y)

Requisitos Características
exigidos por el del

Análisis y Técnicas
descripción de !13
Esta comparación para que sea confiable debe realizarse sobre bases científicas y
estadísticamente definidas. Se recomienda aquellas adecuaciones en las que las dos
variables son muy semejantes, ya que si las condiciones del postulante (variable Y) no
coinciden con lo requerido por el cargo (variable X) aquél no podrá desempeñarlo
satisfactoriamente.

Si la persona no cuenta con las aptitudes o características solicitadas, o no alcanza el nivel

necesario en ellas, no logrará desarrollar las tareas adecuadamente y se sentirá sobre
exigido. Del mismo modo, si sus condiciones exceden las requeridas por el cargo –también-
repercutirá negativamente en el sujeto, el grupo y en la organización en sí.

Esta última cuestión, suele no ser valorada suficientemente, cayéndose a menudo en la

errónea creencia que hay que incorporar “al hombre más capaz”. Enunciación genérica que
de llevarse a cabo, promueve frustración en aquel individuo, que siente desaprovechadas
sus posibilidades de realizarse a través de una actividad, con la desmotivación y malestar
consecuente.

El proceso de comparación será diferente según la modalidad de selección elegida

(colocación, adecuación, clasificación), según el enfoque de gestión (tradicional o por
competencias) y según el objetivo de la intervención: para seleccionar candidatos para
ocupar un puesto o para evaluar el potencial de los integrantes de la empresa y planificar
su desarrollo.

A continuación esquematizaremos el proceso de comparación únicamente con el

enfoque tradicional:

1. Comparación del Perfil de los postulantes con el Perfil Psicolaboral requerido

para ese puesto en esa empresa: modo de Selección por adecuación, con enfoque
Tradicional (es el que estamos desarrollando hasta aquí).

Puesto Persona

2. Comparación del Perfil del Candidato con los perfiles Persona

requeridos para diferentes puestos; a partir de lo que se
determina en cuáles se desempeñaría mejor: método de
Selección por clasificación, enfoque tradicional.
Puesto

Puesto
3. Comparación del Perfil de varios Candidatos con los perfiles
requeridos para diferentes puestos; este enfoque situacional implica que hay varios
candidatos que pueden cubrir diferentes vacantes, asesorándose en cuáles de ellos puede
resultar más adecuado el desempeño de cada uno.

Puesto
Persona
!14
 Puesto
Persona

4. Comparación del Perfil del Candidato con el perfil requerido para un puesto:
método de Selección por colocación (existe un puesto y sólo un candidato), enfoque
tradicional.

Persona Puesto

5. Comparación del Perfil de características y potencial de los empleados con los

Perfiles de las Familias de Puestos (línea de puestos afines y que implica un
orden de complejidad creciente) y la Empresa, posibilidades de desarrollo
(Desarrollo de Carrera Sistema tradicional).

Características Persona
Psicolaborales Características
Generales para la actuales y
Empresa y la potencialidades
familia de puestos

En el caso de Selección para ingresos o ascensos, luego, se efectúa la comparación entre

los postulantes, se determinan los finalistas y se informa a la empresa.

En el caso de Desarrollo de Carrera se integra la información al sistema

implementado y se asesora sobre las posibles técnicas para el desarrollo de los
sujetos.

En relación al tema III. ASESORAMIENTO A LOS RESPONSABLES DE LA

EMPRESA, se plantea que el Proceso de Selección puede considerarse como una
serie de decisiones; algunas, a ser tomadas por el equipo profesional, con el objeto de
determinar qué se recomienda hacer con los individuos que participan. No obstante, la
decisión definitiva, corresponde que sea adoptada por la Empresa dándole también
participación al que será el supervisor directo del ingresante.

Es importante considerar la temática de quién es el que tiene que tomar la decisión final.
Algunos autores plantean que debe hacerlo el selector o el Area de RR.HH. en caso de que
sea un profesional externo a la empresa el que concrete la selección, sosteniendo que
implica compromiso con la tarea.

Consideramos que no resulta conveniente esa modalidad ya que el grado de compromiso lo

viene demostrando el profesional a partir de concretar las otras decisiones; el responsable
de línea es quien va a trabajar con la persona y es necesario que sea quien adopte la
decisión final ya que tiene que integrarlo y favorecer su desempeño en las funciones
concretas, evidenciándose un mayor nivel de implicación personal en la medida que
activamente lo ha elegido.

!15
Al tiempo que si es el área de RR.HH. la encargada de determinar quién entra a la empresa
o asciende, adquiere mucho poder frente a los demás integrantes de la empresa y se
convierte fácilmente en el “chivo expiatorio” de las situaciones conflictivas. Por eso es que
planteamos que la función de los profesionales de selección es la de asesorar, mientras que
la de la línea es la de decidir quién va a ocupar el puesto, incorporándolo, motivándolo y
preparándolo para lograr un buen desempeño laboral.

En base a lo expuesto, la Selección es un proceso de comparación y decisión, al servicio de

asesorar sobre la elección del personal; el que se concreta, como ya dijimos, con la
interacción constante del equipo profesional y los responsables de la Empresa.

La importante participación de los miembros de la Empresa durante el proceso, facilita la

función de inducir al ingresante al grupo y a la Empresa, fundamentalmente en la etapa de
Adaptación Psicosocial posterior al ingreso o al reposicionamiento producido.

En el ítem IV. se describen las diferentes FASES DEL PROCESO DE

SELECCIÓN

!16
!
FASE 1: INVESTIGACION DE LA VACANTE

A) Conocimiento del contexto.

B) Conocimiento de la empresa
C) Conocimiento del cargo
D) Elaboración del perfil del Hombre Ideal

A) Conocimiento del contexto

El primer nivel a abordar es el contexto en el que vamos a desarrollar el proceso de

selección; a fin de analizar su incidencia en la búsqueda de los candidatos y en el estado
emocional de los mismos.

Así como también, es necesario evaluar la repercusión de las condiciones del contexto en
la Organización y los modos de adaptación que ésta se encuentra implementando.

Además, es importante conocer la situación del mercado laboral en relación al tipo de

puesto que se busca cubrir (nivel de demanda, condiciones de contratación, remuneración,
etc.).

A partir del conocimiento antedicho, se está en condiciones de efectuar un contrato realista

con la empresa y se puede organizar de manera más operativa el proceso a concretar.

Para recabar la información necesaria, tenemos que actualizarnos constantemente sobre

estas temáticas a través de revistas o publicaciones especializadas, medios de
comunicación masivos, entrevistas y encuestas con la empresa, técnicas específicas de
evaluación de estrés y de afrontamiento de los candidatos.

B) Conocimiento de la empresa

!17
Se trata de la evaluación de la organización en sí, detectando las características centrales
de su carácter y aspectos culturales más importantes a través de: la observación directa
(del espacio físico, comportamiento de las personas y grupos, etc.); de análisis del material
impreso, de entrevistas y/o encuestas en distintos niveles de personal entre otros.

Asimismo la política de personal en vigencia, es una buena vía para captarlos; ya que al
explicitar éstas las decisiones permanentes y los medios elegidos para administrar los
recursos humanos, muestran más concretamente el modelo de hombre que sostienen y las
expectativas que quieren transmitir. Por ejemplo, la tendencia a requerir acciones con el
control constante por parte del supervisor, se vincula con la idea de “Hombre Económico”,
que sólo es motivado por las recompensas o castigos materiales; éste no tiene
autodeterminación y –por ende- debe ser controlado por la línea jerárquica.

A través de las políticas podemos inferir –también- los objetivos de la organización, que
marcan la dirección hacia el perfil de institución deseada (fines de la organización,
aspiraciones supremas). Asimismo, resulta importante el estudio del Organigrama Funcional
(el que opera en el momento del proceso de selección) a fin de conocer: la estructura
formal, características e importancia de las distintas áreas, interrelaciones, modalidad de
trabajo y coordinación, entre otras.

Si la organización cuenta con un Organigrama de Reemplazo (con los datos de aquellas

personas que podrán reemplazar a los actuales responsables de los cargos) o un Inventario
de Personal, es imprescindible su evaluación a fin de asesorar sobre el proceso de
búsqueda (fase 2).

C) Conocimiento del cargo

El puesto es la unidad básica del trabajo, es donde se concretarán las labores para cumplir
con la tarea primaria que hace a la existencia de la organización. Puede considerárselo
como un conjunto de operaciones, decisiones, responsabilidades, esfuerzos y condiciones
de trabajo que integran esta unidad específica e impersonal.

• DEFINICIÓN DE PUESTO DE TRABAJO:

➢ "Es el conjunto de acciones organizadas que realiza un empleado o

colaborador de una organización
➢ En una determinada posición de su estructura de relaciones internas y
externas,
➢ Con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización.
➢ Mediante la consecución de una serie de Áreas de Resultados
específicos,
➢ Siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías -generalmente,
preestablecidas- dentro de una determinada orientación estratégica
fijada por la propia organización.
➢ Utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que
pertenecen a la misma".

El análisis de los puestos es un aspecto esencial en el proceso de selección ya que según

su contenido y sus características específicas, permitirán –luego- determinar las condiciones
necesarias para su adecuado desempeño.

!18
Consiste en implementar distintas técnicas para estudiar en forma independiente los
elementos componentes del puesto (factores humano, instrumental, ambiental y
organizacional) y –también- las relaciones existentes entre ellas. Luego, se establecen
comparaciones con los otros puestos de la empresa y se evalúa la interrelación que
sostienen.

Comprende una minuciosa descripción de las funciones y tareas (organización, tipo,

importancia, frecuencia, cronología, etc.); además, se discriminan distintos factores de
esfuerzo, presión de trabajo, riesgo, posición del puesto dentro del grupo (marginal,
central, de conducción), la modalidad de supervisión recibida y desarrollada y la interacción
de ese grupo de trabajo. Se complementa con las condiciones ambientales en las que se
“instala” el puesto.

El análisis del puesto nos sólo es imprescindible para el reclutamiento y la selección

objetiva del personal; además resulta operativo para elaborar programas de Capacitación y
Desarrollo, la Evaluación de Desempeño, la Evaluación de Puestos, la estructuración
sistemática de Higiene y Seguridad y de Incentivos, para orientar la contratación de
personas, entre otras.

Análisis Relevamiento por

en el entrevistas a jefes y/o
mercado empleados
que lo desempeñan

Información
de empleados Observación directa
Introspección de funciones
Cuestionarios
Existen distintos enfoques sobre la
amplitud de su contenido; algunos incluyen la determinación de
las aptitudes y características personales deseables para desempeñar el
cargo. Consideramos que el tratamiento por separado del estudio del Puesto, de la
elaboración del Perfil del hombre Ideal para desempeñarlo, permite mayor precisión y
objetividad.
La descripción del puesto se puede concretar desde el enfoque tradicional o el de
competencias. La diferencia fundamental es que el segundo enfoque implica una
descripción minuciosa y detallada de comportamientos observables, de cada uno de los
ítems componentes del puesto.
Cuando se trabaja desde el enfoque de competencias, recordemos
que:

➲ Qué es una competencia?

- Es la condición que hace que una persona pueda realizar mejor que otras personas
determinada tarea.
- Se apoya en características, aptitudes y conocimientos del sujeto y se desarrolla a
partir de experiencias desafiantes.
- Se la describe a través de conductas concretas y observables.
- Se determinan niveles de exigencia, según el grado de complejidad e importancia
de las tareas que permite resolver. Suelen ser cuatro: siendo 1 el más bajo y 4 el más
alto. Esta información se transmite en el Diccionario de Competencias que define la
empresa.

!19
La noción de competencia que se refiere a "un conjunto de propiedades en permanente
modificación que se actualizan en la capacidad de resolución de problemas concretos, en
situaciones de trabajo, con cierto margen de incertidumbre y complejidad técnica".

En esa definición se plantea tanto un conjunto de propiedades, con su permanente cambio,

vinculado con la posibilidad de resolver problemas en un clima de incertidumbre y
complejidad; variables que hacen que nos podamos ajustar mejor a las situaciones que se
viven en la actualidad.

Las competencias son, entonces, repertorios de comportamiento que algunos individuos

manejan mejor que otros; lo que los hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables y medibles en la realidad diaria del trabajo y pueden ser
evaluados –también- en situación de prueba.

Despliegan de manera integrada: las aptitudes, las características de personalidad y los

conocimientos incorporados; por lo que representan un trazo de unión entre las
características individuales y las cualidades necesarias para concretar diferentes misiones
profesionales.

El comportamiento observable de acuerdo al modelo del iceberg tiene como base en la que
se apoya los distintos tipos de competencias:

1. Conocimientos: información y comprensión necesarias para cumplir con las

responsabilidades.

2. Habilidades: experiencia adquirida necesaria para cumplir con las

responsabilidades.

3. Actitudes: habilidad natural que prepara a la persona para cumplir con sus
responsabilidades.

Comportamientos: la cabeza visible del iceberg

Atributos aprendidos: habilidades, conocimientos:

- Técnico, negocios, comercial, computación, idiomas.
- Comunicación, liderazgo, trabajo en equipo
- Organización, toma de decisiones.

Características personales: actitudes, rasgos:

Flexibilidad, valores.
Iniciativa personal, asertividad, escucha activa.
Independencia, energía, persistencia.

En el análisis de las competencias de las personas se evalúa :

1. El grado de cualificación, es decir de pericia y conocimiento: lo que saben.

!20
2. El talento para el quehacer: habilidades, destrezas, capacidades. aptitudes,
características personales, rasgos, competencias y potencialidades.

3. El talante ante sí mismos, ante los demás, ante las exigencias y retos laborales:
voluntad, deseos, gustos, valores.

La persona tiene que contar con las competencias requeridas para que pueda
desempeñar una tarea o función en forma excelente; por lo se determina Cuál-
Cuáles competencia-s son necesarias y en qué nivel, cambiando la exigencia de la misma
según las tareas a concretar.

Hablaremos de dos tipos de competencia, según la facilidad para ser modificada por
efecto del aprendizaje en la Empresa: Las Competencias Duras son los comportamientos
propios de las personas y los de más difícil modificación mediante acciones de
entrenamiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de personalidad;
por ejemplo un empleado con características de alta dependencia y que se pretende
transformar en autopropulsado.

Las Competencias Blandas son habilidades y conocimientos más fáciles de adquirir

mediante entrenamiento, aunque su incorporación está condicionada por las "facilidades
naturales" de la persona; por ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma
inglés.

Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre
los candidatos en el proceso de selección; si se trata de elegir entre dos personas: a una le
falta la competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un
utilitario, se elige la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa.

No tenemos que confundir Competencia con Desempeño o logro de metas, ya

que además de contar con las condiciones necesarias para el desempeño del puesto, hace
falta la voluntad de hacerlo bien; es decir que, la persona se sienta impulsada a concretarla
a partir de su motivación. Es decir que, el poseer las competencias necesarias para un
desempeño excelente, no garantizan por sí un desempeño excelente; lo tendrá si
“realmente quiere tenerlo”.

Esa voluntad depende del interés de la persona , acorde a las circunstancias propias de su
vida en ese momento; del sistema motivacional de la empresa; del grado de ajuste de éste
con la escala de motivaciones del empleado.

MODELO DE DESCRIPCION DEL PUESTO DESDE EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS:

I. Datos generales del puesto: nombre, unidad de trabajo, motivo del análisis, fecha, responsable....

II. Datos de posición en la estructura: Organigrama funcional, Localización geográfica, Número de

integrantes.

III. Aspectos Organizativos:

- Horario normal esperado: horario, jornada, turno, dedicación especial, total horas. Modalidad.
- Viajes: frecuencia, destino, medios de transporte.
- Retribución aproximada bruta anual.

IV. Formación Requerida:

- Instrucción formal básica: conocimientos generales requeridos (secundaria, universitaria,
posgrado).
- Formación Técnica: Saberes concretos de tipo profesional; su grado de desarrollo.
- Idiomas: Cuáles y qué nivel.

!21
V. EXPERIENCIA: En puestos similares o no; aprendizaje cualitativo y cuantitativos adquiridos por la
práctica profesional (más allá del tiempo transcurrido) y niveles requeridos.

VI. RESPONSABILIDAD: ° Relaciones interpersonales, su frecuencia, tipo y alcance (Superiores,

colegas, colaboradores, clientes, proveedores, otros).° Su Finalidad ( Informar, colaborar, controlar,
convencer).

VII. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL: Circunstancias y características más sobresalientes del
entorno del trabajo. Con respecto a: Jefe inmediato; clientes más frecuentes; colegas y
compañeros de trabajo; proveedores más importantes.

VIII. ASPECTOS EJECUTIVOS: Toma de decisiones que se deben concretar: tipo y alcance
(frecuencia, importancia, en base a normas, responsabilidades patrimoniales y por seguridad
personal).

IX. CONTENIDO DEL PUESTO DE TRABAJO:

- Misión u objetivo del puesto (sentido y razón de ser).

- Descripción de Tareas: Acciones específicas.
- Areas de Resultados: Finalidad de las tareas, resultados más importantes para alcanzar.

• Situaciones críticas para alcanzar los resultados esperados:

- Cada Area de Resultados implica la resolución adecuada de un conjunto de
situaciones profesionales, en las que se tiene que concretar un objetivo
específico.
- Entre todas las situaciones planteadas, se determinan las que son críticas.
- Se las clasifica según una tipología determinada, relacionada con las
diferentes capacidades, conocimientos, experiencias, técnicas, requeridas
para la concreción de la situación.
- Además se las categoriza en cuanto a las personas que pueden participar:
individuales (I), duales (D) o grupales (G).

A r e a d e r e s u l t a d o s Situaciones críticas para Participan

Esperados alcanzar estos resultados

1. I- D- G
2. I- D- G
Etc.
OTRAS OBSERVACIONES

Factores del perfil de requerimientos motivacionales:

➢ Se determinan a partir de observación y análisis.

➢ Algunas preguntas críticas:

Ej.: Existe acentuada presión en los resultados a corto plazo? Hay que asumir
riesgos profesionales en el desempeño de este puesto? (orientación al logro).
Se requiere alta capacidad para establecer contactos interpersonales? Incluye
frecuentes tareas para resolver conflictos? (orientación a la afiliación).

ASPECTOS MOTIVACIONALES DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

!22
➢ Las variables más importantes que componen el impulso para trabajar son:

• Energización hacia la tarea: "me gusta la tarea".

Le interesan las tareas y las ve como posibilidad de satisfacción de sus necesidades de logro, afiliación o
influencia.

• Satisfacción organizacional: "me siento bien en esta empresa".

Cuando la persona no está integrada en la institución por un mediano plazo; sólo tenemos en cuenta la
expectativa de promoción y la expectativa de desarrollo.

• Autoconfianza: "me siento capaz de realizar estas tareas".

• Compromiso: "creo que la tarea es importante..."

➢ En los requerimientos del puesto, es importante analizar los diferentes componentes

motivacionales: “constelación de oportunidades motivacionales” que puede ofrecer la empresa a
los postulantes.

➢ Considerando que el perfil motivacional de una persona se constituye de una serie de

aspectos a evaluar:

✓ Motivaciones principales:

! Expectativas Retributivas: interés por la recompensa económica que obtenga por su

cumplimiento. Lo que se asocia con la satisfacción de necesidades básicas, además de la posibilidad de
obtención de beneficios secundarios.

! Satisfacción Organizacional: interés por sentirse bien en la empresa e identificarse con ella.

! Necesidad de Logro: búsqueda de retos y desafíos personales y/o profesionales que requieran
poner en juego de manera exigente sus habilidades, conocimientos y energía. Que impliquen cierto nivel de
riesgo en el proceso de ejecución de las tareas y con margen de acción para adoptar decisiones sobre cuáles
caminos críticos adoptar.

Está asociado con la necesidad de reconocimiento de su valor personal y de su creatividad, capacidad de

organización y planificación de acciones tendientes a lograr el objetivo (puestos comerciales; de investigación).

! necesidad de afiliación: interés en establecer y mantener relaciones interpersonales estables y

enriquecedoras con otros individuos de distintos círculos sociales; para dar y recibir afecto y lograr aceptación
social, además de establecer vínculos satisfactorios y permanentes. Está asociado con la necesidad de ser
aceptado y de aceptar a los demás (coordinador de equipos de trabajo; personal de RR.HH.)

! Necesidad de influencia: interés de obtener reconocimiento y prestigio social; conseguir que se

implanten sus ideas, imponerse en las discusiones, ejercer el mando sobre otros. Se asocia a la necesidad de
ser reconocido en un status superior a los demás y ejercer el poder sobre los demás de manera directa o
indirecta.

✓ Otras variables del impulso al trabajo:

! Autoconfianza: nivel en que la persona se siente íntimamente segura que puede alcanzar el éxito
en los resultados de las tareas.

! Compromiso personal con la tarea: está relacionado con la importancia relativa que la
persona le otorgue a las funciones, sus objetivos y al puesto mismo; en comparación con los otros puestos,
funciones y objetivos.

! Expectativas de promoción: interés por la propia progresión profesional en la empresa; forma

(progresiva, a saltos), período de espera .

! Expectativas de desarrollo profesional: interés por el propio desarrollo y formación

profesional en relación a la mejora de sus habilidades, experiencias y conocimientos; vinculándolo con el nivel
de esfuerzo requerido. se incluye también la percepción de “techos”.

!23
D) Elaboración del Perfil del Hombre Ideal

A partir del Análisis del Puesto y de las condiciones de la empresa implementamos distintas
técnicas para evaluar qué condiciones personales debería reunir el Hombre Ideal para el
mismo, es decir, se determinan las variables personales que son predictivas (elementos
necesarios) de un buen desempeño, elaborándose así el perfil humano específico, que
contempla:

• Exigencias generales (edad, sexo)

• Condiciones de formación, capacitación, entrenamiento
• Exigencias de experiencia (tipo y tiempo)
• Características psicofisiológicas (discriminación cromática, destreza manual,
coordinación óculo-manual)
• Características psico-sociales: área intelectual (memoria, atención,
capacidad intelectual, comprensión mecánica, etc); área afectivo-social
(dinamismo, equilibrio emocional, capacidad de venta, cooperación grupal),
características generales de personalidad.
• Competencias requeridas para la empresa y el puesto.
• Motivación requerida.

Desde el enfoque tradicional, por rasgos, se determinan cuáles son las condiciones de
formación, aptitudes, capacidades intelectuales, características de personalidad y de
relaciones interpersonales y de motivaciones necesarias para el ejercicio del puesto ;
además de determinar el nivel de exigencia requerido en cada uno, es decir, cuál es el
rango que tiene que alcanzar la persona en esa condición en relación al resto de la
población.

De este modo, el rasgo capacidad intelectual, puede ser solicitado tanto para un puesto de
Secretaria como para el Gerente al que asiste, pero el tipo de inteligencia y el nivel serán
distintos en cada caso; podría ser, por ejemplo, término medio para el primero y superior al
término medio en el segundo. La representación gráfica del perfil Psicolaboral se denomina
Profesiografía.

El perfil así elaborado configura el Hombre Ideal para que lo desempeñe; a partir del
mismo y según las necesidades y características de la organización, se planifican las
técnicas de evaluación específicas que permiten evaluar mejor las exigencias mencionadas
en la profesiografía.

Cuando evaluemos a cada candidato, lo comparamos con este perfil, sabiendo que –como
esquema ideal- es imposible hallar alguien que reúna todos los requisitos: así será más
adecuado el que responda en mayor medida a los exigidos por el Perfil. Es importante
utilizar este esquema aprovechar los beneficios de la sistematización, pero, finalmente
tenemos que adoptar una visión general y dinámica tanto del puesto como del Hombre
Ideal para el mismo.
El perfil del Hombre Ideal para el puesto desde el enfoque de
competencias.
Las competencias tienen que estar adecuadamente definidas, ser observables y medibles.
Por lo que, para cada puesto o categorías de puestos de trabajo se determinan
competencias claves (en términos de comportamientos, habilidades y conocimientos), así

!24
tendrán un inventario de herramientas que colocan a una persona en mejores condiciones
de desempeñar las tareas.

Cuando se trata de armar un modelo de competencias se tiene que focalizar en el objetivo

de que la gente lo utilice en la actividad cotidiana; articulándose las competencias entre
ellas y apoyándose entre sí. Por ejemplo, si es una persona que acepta los desafíos y el
emprendimiento y la empresa quiere implementar un cambio, puede apoyarse en esta
competencia para propulsarlo.

En caso de que la persona no cuente con esta competencia, pero sí está muy orientada
hacia la empresa, la organización sabe que va a participar del cambio a partir de un
esfuerzo, con el fin de seguir perteneciendo a ella.

Cuando hablamos de competencias claves genéricas , se trata de aquellas que se asocian a

los valores de la empresa; determinándose sólo una serie de competencias necesarias.

"

"

!25
Algunos modelos de perfil psicolaboral por competencias describen las diferentes
competencias requeridas para el puesto en base a conductas observables de acuerdo al
nivel de exigencia requerido por las tareas y luego ordenan las competencias según el
grado de importancia (criticidad).

Cada organización es importante que elabore su propio diccionario de competencias,

aunque existen diccionarios generales, es conveniente que elaboren uno específico,
siguiendo las siguientes condiciones:
• Sean competencias relevantes para el negocio y acordes con su estrategia.
• Mensurables.
• Posibles de desarrollar.
• Es definido por un Comité.

Los pasos son:

Plantean las competencias que consideren importantes para cada posición que supervisan
(número
amplio de competencias, alrededor de 100 /150); las que se obtienen por diferentes
medios de recolección de información.

- Luego, el Comité las clasifica en categorías (5 a 7 agrupamientos). Se eliminan: las que

no son importantes; las que se aplican a pocas posiciones, los requerimientos
demandados comunes a todas las organizaciones; y se asimilan las que tienen
significados muy semejantes.

- Las competencias definidas, por lo general, se aplican a los diferentes tipos de

empleados; determinándose 60/70 competencias específicas de esa empresa con su
particular cultura.

Definición de las competencias:

El Comité da una definición breve para cada competencia (una o dos líneas); apuntando a
dejar en claro el significado que se le da a ella en esta Empresa. Las competencias pueden
ser comunes a otras empresas, pero el modo en que se las vincula y defina es único para
cada institución.

Atención al cliente: "Detectar las necesidades y demandas del cliente hacia la empresa y ser capaz
de darles satisfacción adecuada con el menor coste posible" (Definición).
Atención al cliente: Conductas específicas
• Desarrollar y ofrecer productos diferentes .
• Escuchar y darle importancia a los pedidos de los clientes, a fin de darle respuesta.
• Estar atento para resolver problemas, antes de que los reclamen.
• Comunicar al cliente campañas internas y/o externas.
• Brindar servicios específicos al cliente y asesorarlo.
• Captar errores.
• Anticiparse a las complicaciones.
• Procurar distintos canales de comunicación para que los incidentes o problemas sean atendidos
con rapidez y efectividad.
• Generar procesos de trabajo para que el cliente sea atendido en el tiempo más corto posible.
• Concretar cursos para el personal para que aprendan a tratar mejor a los clientes.
• Generar sistemas de información al cliente en los que incluyan la solución de problemas
concretos.

Definición de escalas de competencias:

!26
Cada competencia se desglosa en una escala de diferentes niveles del 1 al 5 los que
definen conductas con diferentes grados de competencia requerido. Siendo 5: el nivel
mayor, marca los más altos requerimientos posibles en la Empresa para determinada
competencia.

La diferencia entre un nivel y otro se plantea a partir de la definida diferencia en los

requerimientos, en base a: complejidad, alcance, plazos, impacto, etc. El nivel 1,
permanece en blanco, se utiliza para la evaluación de las personas que no alcanzan el nivel
mínimo requerido por la Organización.

Definición de competencia y nivel de posesión:

Título TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACIÓN

Definición Capacidad para trabajar eficazmente con el propio equipo y/o con personas de otras
áreas para alcanzar los resultados. Puede considerarse siempre que el ocupante del
puesto sea miembro de un grupo que funcione como un equipo. Aquí debe valorarse
como miembro y no como líder del mismo.

Nivel de Posesión 1 Nivel de posesión 2 Nivel de posesión 3 Nivel de posesión 4

Coopera tratando de
desarrollar de forma activa
las actividades conjuntas en
que participa.
Coopera, brinda
Informaciones y participa de
forma voluntaria,
desarrollando las actividades
conjuntas en que colabora.
Está siempre disponible.
Coopera intercambiando
Información y desarrollando
las actividades conjuntas en
que colabora.
Está siempre disponible
Coopera y se hace
Responsable por los
Productos del equipo.

Trata de estimular
a sus colaboradores.
Expresa expectativas
positivas del equipo.
Habla bien de los demás
miembros del grupo.
Comparte en forma activa
los problemas del grupo y
participa en su resolución
Es Solidario.
Anima y capacita a los
demás
Haciéndoles sentirse fuertes
e importantes en el
Grupo.

Trata de ser receptivo hacia
las ideas y las propuestas de
los demás.
Muestra respeto por las
habilidades y por los aportes
de los miembros del equipo.
Invita a los demás a
expresar
ideas y propuestas ,
fortaleciendo el espíritu de
grupo.
Solicita opiniones al resto del
del equipo a la hora de
tomar
decisiones o hacer planes.

Trata de mantener un clima
de cordialidad en el grupo,
promoviendo una comunica-
ción fluida entre los
integrantes
Mantiene un clima de
cordialidad y transparencia
en el grupo a través de una
comunicación fluida entre
los integrantes.
Mantiene un clima óptimo
de cordialidad y
transparencia
en el grupo , con comunica-
ción fluida y resolución
inmediata de las situaciones
conflictivas.
Celebra reuniones y crea
símbolos de identidad en el
grupo, logrando un clima
óptimo de cordialidad y
transparencia.

A partir del diccionario de competencias:

• Se evalúan las competencias requeridas para cada puesto de la Organización,

elegidas entre las que se hallan definidas en el Diccionario.

!27
• Los gerentes de línea determinan entre 20 y 25 competencias que consideran
relevantes para una posición específica.

• Luego le otorgan un valor/peso a cada una, el que indica la importancia relativa que
la Empresa le asigna a dicha competencia, ponderándola (en el modelo propuesto) con
alguno de los tres niveles: alto, medio, bajo.

• Resulta conveniente la distribución equilibrada en los tres niveles; tercio para cada
opción.

Competencias requeridas para un puesto Nivel de importancia otorgado por la

de vendedor de la empresa xx empresa

1. Bajo 2. 3 .
Medio Alto
• Habilidades Operativas 1

º Comunicación verbal X
º Autoorganización X
º Sentido de la urgencia X
º Facilitar/participar en reuniones X
º Atención al detalle X

• Metahabilidades 2

º Análisis de los problemas X

º Energía X
º Resolución X
º Tolerancia al Estrés X
º Aprendizaje X

• Betahabilidades 3

º Creatividad X
º Orientación al logro X
º Ambición Profesional X
º Conocimiento del entorno X

• Habilidades Interpersonales X
º Atención al cliente X
º Capacidad de negociación X
º Escucha Activa X
º Persuasión X
ºColaboración/Trabajo en equipo

• Habilidades Directivas

º Visión X
º Liderazgo de grupo X

1 Habilidades de eficacia y eficiencia en la tarea en sí.

2 Son de tipo elemental, básicas y preparatorias para el posterior desarrollo profesional con un
adecuado desempeño.
3 Imprescindibles para la adaptación de la persona a la vida de una Organización estructurada

y para desarrollo de carrera; posibilita el despliegue de aptitudes específicas.

Es decir que a partir del diccionario de competencias se realizan las siguientes

focalizaciones para el análisis de competencias:

!28
➢ Primera: se precisa cuáles son las competencias que se consideran más importantes
para la empresa.

➢ Segunda: se concreta al limitar a 20/25 competencias claves para cada puesto.

➢ Tercera: se pondera (otorga valor) cada una de esas competencias, en relación con las
prioridades estratégicas de la empresa.

➢ Cuarta: se utilizan las definiciones de la escala del Diccionario para determinar el nivel
de exigencia necesario, otorgando un valor de 1 a 5 a cada competencia solicitada

Técnicas para determinar el perfil de competencias

Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las «competencias
requeridas» encontramos el panel de expertos, las entrevistas, y las entrevistas focalizadas.
El panel de expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los
retos y estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores
sociopolíticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas
para lograr un desempeño exitoso en el individuo.
En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores
de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse no sólo en un
determinado puesto sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde
está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia
empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores-
cuáles son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño
superior.
Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de
incidentes críticos de una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a
través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que
realmente son utilizadas en dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y
por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60% y 40% del
total de la muestra, respectivamente). Por otra parte, debe ser rigurosamente seleccionada
ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de
elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros.
Para obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste,
existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios,
captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del
desempeño, la trayectoria profesional, entre otros).
No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeñas,
sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz.
Como ventajas de este método se destaca el hecho de que permite una identificación
empírica de competencias, superiores o diferentes de las generadas en el panel de
expertos, se alcanza una precisión de lo que son las competencias y de la forma en que
éstas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el
perfil obtenido proporciona un modelo a partir del cual podemos obtener la adecuación
persona- puesto, tanto a través de un proceso de selección externa, como de promoción
interna.
La entrevista focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando
el método de incidencia crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test
que McClelland había desarrollado durante más de treinta años en sus estudios de
motivación.

!29
Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con
los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y
desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona
mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor
predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto,
al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas
competencias en el pasado.
De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los
individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores
externos.
Ahora, por una parte, al determinar cuáles son las «competencias requeridas » por la otra,
éstas no cobrarían un sentido si no conocemos a través de la evaluación, cómo las mismas
se presentan en los distintos individuos, detectando necesidades de desarrollo con la
finalidad de implementar una serie de acciones que propicien su perfeccionamiento.

UN MODELO DE PERFIL PSICOLABORAL

REQUERIMIENTOS DE COBERTURA DEL PUESTO DE TRABAJO.

I. DATOS FORMALES: Nombre del puesto; unidad de trabajo; Fecha de la descripción del puesto;
nombre del analista, motivo del análisis.
II. REQUERIMIENTOS OBJETIVOS: Edad, nacionalidad, sexo, estado civil.
III. ASPECTOS ORGANIZATIVOS: Disponibilidad, dedicación especial, vehículo propio, permiso de
conducir. Retribución bruta total anual.
IV. FORMACIÓN REQUERIDA:Formación básica requerida: Naturaleza y alcance de los
conocimientos generales requeridos para el puesto. Tipo de formación. - formación Técnica
requerida: Naturaleza y alcance. Grado de desarrollo.-Idiomas requeridos: Cuáles y niveles.
V. EXPERIENCIA REQUERIDA POR EL PUESTO: Tipo y grado de desarrollo.
VI. RESPONSABILIDAD: Describir las relaciones (tipo, frecuencia y alcance) que debe hacer
desarrollado o que debe poseer aptitudes para desarrollar.
Si es un puesto de mando: número de integrantes del equipo que coordinó y características del trabajo que
desarrollaban.

VII.REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO SOCIAL: Describir las características que tiene que contar el candidato
para adaptarse al entorno en forma exitosa: al jefe inmediato superior, a los clientes más frecuentes,
a los compañeros, a los proveedores importantes.

VIII.ASPECTOS EJECUTIVOS: Describir las características de comportamiento que tiene que reunir el
postulante en función de los procesos de tomas de decisión: frecuencia, importancia, en base a
normas, responsabilidades patrimoniales y seguridad de personas y bienes.

IX.COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Definir las competencias necesarias para concretar las situaciones críticas
y alcanzar un resultado positivo. Se señalan sólo las competencias imprescindibles para cumplir con el área
de resultados y se determina el nivel de exigencia de cada una de ellas.

X. PERFIL MOTIVACIONAL REQUERIDO: Elementos del Perfil Motivacional y su grado de exigencia

- Necesidad de logro; necesidad de afiliación; necesidad de influencia.
- Grado de autoconfianza; grado de compromiso profesional.
- Expectativas de promoción; de desarrollo profesional.
- RETRATO INTEGRAL: Describir las características que debe reunir el Perfil del postulante.

!30
FASE 2 : DETERMINACIÓN DE LAS MODALIDADES DE RECLUTAMIENTO Y
EVALUACIÓN DE LAS PERSONAS

Una vez que los responsables de la empresa aprobaron la Descripción del Puesto y el Perfil
elaborado, se asesora sobre las modalidades de búsqueda de candidatos y las fuentes a
las que se puede recurrir, con sus costos.

- Fuentes Internas

Ante la existencia de una vacante puede primero consultarse el inventario de Recursos

Humanos con los que ya cuenta la empresa. Este es un sistema que permite conocer las
experiencias, habilidades, conocimientos, intereses, características personales, trayectoria
laboral y capacidades, entre otras, de cada uno de los miembros de la Organización de
modo tal que, ante la necesidad de cubrir un puesto, se evalúe si reúnen los requisitos
mínimos solicitados.

Asimismo facilita el planeamiento de los cursos de entrenamiento necesarios para

responder a las necesidades y expectativas presentes y futuras de la institución.

Las posibilidades de selección interna, sea por Inventario o por simple Publicación en la
cartelera u otro medio de comunicación de la empresa, disminuye el período de
entrenamiento y adaptación psico-social necesario y –además- contribuye a aumentar la
motivación del personal ya que, cada vacante, significa una posibilidad de ascenso.

Otra modalidad, también llamada interna, consiste en recurrir a amistades o familiares del
propio personal. Esta alternativa plantea algunos interrogantes sobre posibles situaciones
conflictivas, sino se acepta su incorporación o si el empleado considera que la persona a la
que le liga ese afecto no es tratada como cree que le corresponde.

No obstante, su implementación y eficacia dependerán de las características de la empresa

en cuestión.

- Fuentes Externas

Permite elegir el mejor personal disponible en el mercado de trabajo. Se trata de

consultoras, agencias de empleo, bolsas de trabajo, medios publicitarios, universidades,
entre otros.

Se trata de diferentes fuentes: publicaciones en diarios, revistas, bolsa de trabajo de

universidades, organizaciones intermedias (de colectividades, fundaciones, etc.), base de
Candidatos de la Consultora, páginas de internet, avisos en televisión, etc.

La elección del tipo de reclutamiento depende de la cultura de la institución (por ejemplo, si

es una empresa familiar, quizás prefiera las fuentes internas) y del momento evolutivo que
esté atravesando, por ejemplo, si se halla en una etapa de importantes transformaciones,
algunas empresas prefieren fuentes externas para que el personal que se incorpore
encarne los nuevos ideales y sea el motor del cambio.

Del mismo modo, se les plantea los pasos recomendados para el proceso y sus técnicas ,
con su valor económico.

A partir de entrevistas con los responsables, se determinan tanto los medios a utilizar como
las personas encargadas de llevarlo a cabo (por ejemplo, la empresa puede decidir que

!31
ellos se hacen cargo de la evaluación técnica de los candidatos o su evaluación médica
preocupacional).

Perfil
Determinación de la
Psicolaboral:
metodología de:
Características. Nivel
A. Búsqueda
Análisis del B. Evaluación de las
Personas
FASES 3 : BÚSQUEDA DE CANDIDATOS

En la concreción de la búsqueda existen dos aspectos básicos, uno de ellos es la elección

de los medios de divulgación (para que se dirija a la franja poblacional deseada), lo que
fue determinado en la fase 2 y los criterios para que el contenido transmitido sea lo más
claro y definido posible; lo que redundará en que se acerquen –mayormente- aquellas
personas que potencialmente estarían en condiciones de incluirse en la búsqueda por
contar con los requisitos mínimos.

Asimismo, se suele pedir que envíen C.V. , carta manuscrita, foto y remuneración
pretendida. Es muy valiosa la utilización de la carta manuscrita, para evaluarla como
producto de esta persona y/o estudiarla desde el punto de vista grafológico y de un
currículum vitae detallado que nos permita aproximarnos a su historia laboral, formación y
características personales.

Del mismo modo, la foto enviada nos permitirá realizar hipótesis sobre ciertas condiciones
de la persona; no sólo de presencia, sino de actitudes, modalidades de contacto, ajuste al
ambiente, etc.

Mientras que la remuneración pretendida, indica un nivel mínimo de remuneración con el

que la persona puede sentirse satisfecha para comprometerse en el trabajo.

El análisis de dichos elementos permite efectuar una preselección simple, cuando el

número de candidatos es excesivo. Asimismo, puede complementarse con una Entrevista
Inicial.

FASE 4: EVALUACIÓN DE CANDIDATOS

El proceso de la evaluación psicolaboral implica un encuentro interpersonal que se

despliega en diferentes fases en las que interactúan múltiples variables; se trata de un
conjunto de procedimientos que se articulan y que van permitiendo la elaboración de un
Perfil Psicolaboral (con sus competencias, potencialidades, motivaciones laborales, etc.) a
través de una situación dinámica e interactiva.

A. La evaluación psicolaboral en Selección de Personal y en Desarrollo

de RR.HH. su especificidad en relación con otras evaluaciones
psicológicas.

La evaluación psicolaboral en procesos de incorporación y de planificación de los RR.HH.

tienen sus características específicas que planteamos en los ítems anteriores y que la

!32
diferencian de otras evaluaciones psicológicas; dado sus objetivos y utilización en
diferentes intervenciones en la dimensión laboral.

Es imprescindible tener en cuenta las Características específicas de la Evaluación

Psicolaboral en relación con las otras áreas de la vida de la persona: en cuanto al objetivo
por el que viene la persona, al margen de determinación personal de concurrir, el tipo de
información que se requiere obtener y la utilización de la misma, con que otros
profesionales o interesados se concreta.

En la evaluación psicolaboral, siempre se evalúa a la persona en relación con las

actividades laborales: de determinados puestos, familias de puestos, múltiples funciones,
en general.

Asimismo, es fundamental contextuarse en la situación especial de la persona a evaluar, ya

que no demanda tratamiento, ni tampoco forma parte de una demanda judicial. Debe
realizarlo para acceder a una empresa o ascender en la misma, o planificar un futuro
dentro de ella, por que su autoestima está en juego, junto con la posibilidad de satisfacer,
quizás, necesidades de supervivencia.

Esto determina una tendencia a “dar la mejor imagen posible”, encubriendo características
personales que el sujeto considere puedan resultar negativas para cumplir con su meta;
asimismo, puede intentar prepararse para manejar la entrevista o para burlar los tests,
recurriendo a libros o a “asesoramiento profesional”.

Además, es frecuente –más en estos momentos del país- que las personas presenten un
estado de ánimo con características depresivas y\o un alto nivel de ansiedad como
conductas reactivas a la situación de desempleo o por inadecuadas condiciones de trabajo
que promueven sufrimiento psíquico y estrés ocupacional.

En base a las condiciones planteadas es primordial que:

- Se plantee un adecuado encuadre con claridad, al tornar fijas ciertas variables (espacio,
tiempo, roles, objetivos) se permite la disminución de ansiedades de los participantes
(tanto del profesional como de la persona a evaluar) y se facilita la configuración de un
campo de tarea. Se determina un espacio adecuado para concretar el proceso de
evaluación (semejante a las condiciones requeridas para cualquier tipo ), un tiempo del
proceso que está determinado y que tiene que ser breve, y un objetivo que se explicita
y determina dos roles en el momento mismo de la evaluación: profesional evaluador y
evaluado.

- Se favorezca un buen rapport con el sujeto, a fin de que el evaluado pueda desplegar
su repertorio de conductas y se pueda concretar el proceso de manera operativa; en
donde el profesional adopte conductas de comprensión y distensión, sin confundir el
rol, ni entrar en actuaciones (por ejemplo, querer calmar al evaluado diciéndole que es
una charla).

- Los aspectos de ética profesional, se refieren a no transmitir datos de la vida privada de

la persona o características íntimas de ella o su familiar, que no incidan en el
desempeño de las actividades laborales o de la adaptación psicosocial a la empresa.
Asimismo, tiene que preservar la confidencialidad de la información ante personas que
no sean las imprescindibles para que adopten decisiones organizacionales.

B. La evaluación psicolaboral contextuada

!33
La efectiva evaluación psicolaboral de los postulantes para el ingreso o de los integrantes
de una organización laboral, tiene que ajustarse al complejo y cambiante contexto de la
Argentina actual.

La evaluación psicolaboral se lleva a cabo con el objetivo de contribuir a la concreción de

las diferentes intervenciones atinentes a la Psicología laboral (Selección, Desarrollo de
Carrera, Capacitación, Anticipación de riesgos, etc). Pero podemos plantear que tiene como
objetivo último la prevención y promoción de la salud de las personas y de la institución, a
partir de la vinculación entre salud y trabajo.

Es decir que, tiene como finalidad inmediata una aplicación práctica, ya que permite la
adopción de decisiones laborales; lo que va a incidir en la salud y bienestar de la persona
(en cuanto a desarrollo de las potencialidades, aumento o disminución de la autoestima,
satisfacción de diferentes motivos laborales, refuerzo o pérdida de identidad, sufrimiento o
promoción de salud) y en la salud, madurez y efectividad de la Organización.

Al mismo tiempo el profesional -como el tercer factor interviniente en la relación entre

la empresa y las personas evaluadas- también tendrá múltiples repercusiones según el
desempeño y la experiencia profesional alcanzados, a través de la intensa y compleja
interacción que mantiene. Estableciéndose un contrato psicológico-social que puede
promover o no la satisfacción de expectativas recíprocas y el crecimiento compartido.

El proceso de la evaluación psicolaboral implica un encuentro interpersonal que se

despliega en diferentes fases en las que interactúan múltiples variables; se trata de un
conjunto de procedimientos que se articulan y que van permitiendo la elaboración de un
Perfil Psicolaboral (con sus competencias, potencialidades, motivaciones laborales, etc.) a
través de una situación dinámica e interactiva.

Este proceso necesariamente implica el nivel de integración institucional ya que la

evaluación de cada persona se concreta a partir de la comparación de su Perfil con el
Perfil Psicolaboral Ideal de la empresa; conformado éste por las competencias, valores y
motivos requeridos para desempeñar determinado puesto en un equipo con ciertas
características y con un estilo de liderazgo y ,también, para adaptarse psicosocialmente y
crecer en esa empresa en particular, en este momento de su historia.

El procedimiento de comparación permite evaluar el grado de ajuste entre ambos; a partir

de lo cual se deterrmina si la persona se adecua satisfactoriamente o no a las expectativas
y condiciones, y, además, se definen alternativas de acción para minimizar la brecha
existente entre ambos.

En algunas intervenciones (selección, desarrollo de carrera, etc.) se procede luego a

comparar entre sí los perfiles de las diferentes personas que se adecuaron al Perfil Ideal; a
fin de asesorar sobre aquellas que se consideren más competentes.

Asimismo, la evaluación psicolaboral se desarrolla en un contexto socio-cultural-

económico específico que condiciona tanto a los distintos participantes, como al proceso
en sí; por lo que resulta muy diferente concretar una evaluación en estos momentos del
país que en otros anteriores. Por lo que resulta fundamental evaluar su incidencia en:

1. Los distintos momentos del proceso: fijación de objetivos, planificación de los pasos y
determinación de técnicas de evaluación, integración con otras intervenciones o técnicas;

!34
 2. El momento de la evaluación de la persona (a fin de arribar a informaciones confiables
sobre características centrales y reactivas) y

3. El asesoramiento constante a la empresa y las personas.

En base a lo expuesto, considero importante efectuar una evaluación psicolaboral

contextuada, tomando en consideración las condiciones de los tres niveles de integración:

- Condiciones de la Persona a evaluar: Estrés Personal, Familiar y Ocupacional

por desempleo o por insatisfactorias condiciones de empleo; Perfil Psicolaboral y
su grado de ajuste y calificación con relación al nuevo perfil requerido por la
mayoría de las empresas; Distorsiones en la información que transmiten,
enmascaramientos, forzamientos por la necesidad imperiosa de trabajar
(Ananqué). Se requiere amplificar nuestro enfoque y evaluar no sólo
competencias, sino también potencialidades; junto con el nivel de estrés y los
recursos de afrontamiento; los valores culturales más afines a la persona y los
motivos laborales predominantes. Es imprescindible la implementación de una
amplia batería de tests que integren técnicas cuantitativas y cualitativas,
ajustadas a nuestra población y que no sean de fácil adquisición en el mercado;
complementada con entrevistas profundas y específicas que permitan “ir más allá
de la imagen preparada”; con la posibilidad de incorporar (según el puesto y la
empresa) técnicas de simulación, dinámicas grupales, assessment Centre, etc.

- Condiciones de la empresa: Procesos de cambio profundos y vertiginosos,

modalidades; estado de incertidumbre y clima laboral; Cambios de paradigmas
en RR.HH con mayor compromiso y participación en las responsabilidades,
interactividad; prejuicios y contradicciones; Sistema motivacional e Idea de
Hombre que sostienen en contradicción o coherencia con las expectativas de la
empresa y el nuevo perfil requerido; Estrés por las condiciones de trabajo;
creación de nuevos puestos y mayor flexibilidad en las fronteras de los cargos,
polifuncionalidad; mayor trabajo en equipo y liderazgo participativo y de
compromiso; etc.

Resulta fundamental la implementación de técnicas que permitan evaluar en forma mas

objetiva el puesto y las características de identidad y cultura de la organización y las
condiciones de vida laboral. Asimismo, es necesaria la función de asesoramiento sobre el
cambio de enfoque de RR.HH. alineado con los objetivos de la empresa, que tenga en
cuenta la importancia de la calidad de vida y el favorecimiento del desarrollo de los RR.HH.
a fin de propiciar el crecimiento compartido, que es el único verdaderamente sostenible.

Asimismo, cambia nuestra relación con la empresa tanto por la modalidad de vinculación
( tercerización, contrato de servicios, dependencia), cada vez más inestable; como por un
mayor nivel de interacción necesario para lograr una intervención más efectiva, con
personas responsables de la empresa que –también- tienen un alto nivel de variabilidad.

- Contexto socio-cultural-económico en el que se instala la evaluación

psicolaboral: Estrés social y Ocupacional por alto nivel de desempleo;
flexibilización y precarización de las relaciones laborales; nuevas formas de
trabajo; impacto de la tecnología; nuevas formas de competencia entre
empresas; regionalización, globalización; caída de valores; importante brecha
entre los postulantes del mercado de trabajo y el perfil psicolaboral requerido por
las empresas, etc. Resulta necesario, conocer la mayor cantidad de fuentes de
reclutamiento a fin de evaluar a mayor cantidad de personas; concretar el

!35
 Asesoramiento ocupacional a los desempleados o empleados que quieran cambiar
su posición, en el que se incluya la evaluación de su perfil, correlacionado con las
posibilidades del mercado y la reflexión sobre las diferentes variables que
intervienen en la situación de búsqueda de empleo; tener en cuenta los
elementos de contexto y cómo pueden incidir en la empresa y en las personas a
fin de enfocar adecuadamente el proceso de evaluación y para poder proponer
alternativas de acción profesional.

En la evaluación psicolaboral resulta imprescindible la implementación de una serie de

técnicas que permitan evaluar las competencias y potencialidades requeridas por el perfil
Psicolaboral. Estas aportarán información que será correlacionada a través de los principios
de la evaluación psicológica, determinando convergencias y recurrencias; a partir de la
confirmación e integración de datos, se elabora el Perfil del candidato en relación el Perfil
Ideal.

C. Evaluación psicolaboral tradicional por rasgos y por competencias.

La evaluación Psicolaboral científica que se concreta con los candidatos del proceso de
Selección de Personal para el ingreso y con los empleados de la empresa para su
Desarrollo de Carrera de los RR.HH. permite la búsqueda, incorporación , planificación
y desarrollo de los RR.HH. de manera más objetiva y con igualdad de oportunidades para
todos los sujetos.

Esto es así porque se asesora a los responsables de la empresa sobre: las personas que
mejor se adecuan a los requerimientos del Perfil psicolaboral requerido para “Ese puesto”
en esa institución (Selección ingreso o ascenso) o sobre el potencial de las personas para
desempeñarse en las “Familias de Puestos”, o “Polifunciones” o Perfil General requerido
por esa Empresa (Planificación y desarrollo de RR.HH.) , en ese particular momento
histórico de la Organización que se halla en íntima vinculación con las condiciones del
contexto.

El enfoque tradicional en la evaluación psicolaboral se basa en el cuerpo de conocimientos

psicológicos conformado por diferentes líneas y el aporte de otras disciplinas; por ejemplo,
al evaluar a un sujeto se parte de los conceptos, es decir de cierto nivel de abstracción y
se hace una inferencia acerca de cómo se puede comportar en las relaciones y en la
concreción de las tareas. Hay un salto de un nivel de abstracción a uno concreto.

En el enfoque por competencias se completa el paso intermedio, dado que se trata de

trabajar con conductas concretas y observables, que sean el resultado de experiencias
dominadas por el sujeto a partir de las aptitudes, conocimientos y los rasgos de
personalidad. Esas condiciones que ha desarrollado en base a enfrentar desafíos son las
que le permiten realizar las tareas en forma exitosa.

Las técnicas tradicionales que se implementan en el proceso de evaluación psicolaboral, se

enriquecen con el aporte de la gestión por competencias. Estas últimas son más detalladas
y buscan las conductas concretas que puedan ser evaluadas por varios evaluadores.

!36
En el Enfoque tradicional o de Rasgos

El Planteamiento básico es :

- Se definen las características (rasgos subyacentes) que deben tener las personas para
ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:

- Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo,
conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal
de tozudez o de valentía. En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados
a un puesto y definirlos objetivamente.

-No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de una

variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los
sujetos en otra (realización de las tareas propias de su trabajo).

- Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests) no

suelen tener relación con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen
sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la
persona y, tal como ocurre con la formación académica, no predicen el éxito laboral o en la
vida personal.

Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quién
rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy
adecuado, tanto más cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de
competencias.

En el Enfoque de Competencias:

Planteamiento básico de la evaluación psicolaboral por competencias: Se estudian

los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se
define el puesto en función de los mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de
competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la

persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la
organización.

!37
En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias

de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la observación

conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor
poder predictivo del éxito en el mismo.

Otros aportes del enfoque de competencias:

• Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque

también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser
simplemente satisfactorio.

• Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas

en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en
situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse.
En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que
quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo
con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la
posibilidad de aprendizaje de los individuos.

• Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se

espera de cada uno: qué competencias y qué resultados.

• ¿Cómo se está aplicando?



El enfoque de competencias no sólo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su
elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las
posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos.

Se analiza el perfil de condiciones psicolaborales del candidato en relación a los tres

aspectos mencionados: cualificación, talento y talante ; considerando tanto las
competencias como las potencialidades. Luego se efectúa la comparación entre este perfil
y el Ideal del puesto en esa empresa y se evalúa el grado de correlación entre ellos, con la
detección de fortalezas, debilidades y potencialidades del sujeto en relación con lo
requerido.

A partir de esta evaluación, si se trata de: un proceso de selección, se definen distintos

niveles de adecuación de cada persona al puesto; determinándose así quiénes son los
postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupará el
puesto.

Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la Empresa,
una vez detectadas las brechas entre los perfiles de los puestos y los de las personas, (es
decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro: "gaps"), se elaboran:
planes de capacitación individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; se
identifican las potencialidades del personal clave, estableciendo bases más objetivas para
las promociones, traslados y otros movimientos de los RR.HH.

!38
D. Técnicas de evaluación psicolaboral

La actividad laboral de una persona es primordial para el equilibrio y desarrollo psicológico

del sujeto y también para el grupo y la institución en la que trabaje; por lo que
consideramos necesario realizar una evaluación científica de personal, con métodos
específicos que permitan evaluar con mayor profundidad y objetividad a cada una de las
personas participantes.

Las técnicas por sí mismas no son efectivas, es necesario que las administren y evalúen
profesionales especialmente capacitados para ello. Acordamos con F. Arias Galicia en que
es “menester que las decisiones que se adopten estén fundamentadas en técnicas
lógicamente estructuradas, a través de un procedimiento científico. Las corazonadas, las
intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el
seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

La Selección de las técnicas dependen del perfil específico del puesto y de la empresa;
pero también es importante tener en cuenta el marco teórico del evaluador y de su
“enamoramiento “ con determinadas técnicas, que se vinculan con su estilo profesional.
Ansorena Cao plantea como Problemas relativos a la identificación de capacidades
y características en los candidatos que deben considerarse:

"Saber qué buscar y dónde". Como primera dificultad, nos solemos encontrar con el
llamado "efecto Cristóbal Colón" ya que, como éste, a veces, durante el proceso de
selección, no sabemos realmente qué estamos buscando nuestras Indias Occidentales"
particulares pueden estar demasiado ocultas o ser demasiado evidentes como para
identificarlasni dónde buscarloya que una determinada característica del comportamiento
puede ocultarse pertinazmente a nuestros ojos, o ser demasiado compleja como para
dejarse ver en una conducta concretay, en ocasiones, como le sucedió al gran navegante,
después de encontrar aquello que buscamos, no sabemos que ya lo hemos encontrado.....

En efecto, saber con precisión el tipo de manifestaciones específicas que debemos tratar de
identificar y en qué circunstancias estas manifestaciones serán indicadores significativos de
un rasgo o característica del comportamiento es una primera dificultad por superar.

Una conducta esporádica o anecdótica no constituye, en sí misma, una tendencia de

respuesta consolidada; sin embargo, en los procesos de evaluación, debemos tomar como
referencia de nuestras decisiones y apreciaciones conductas específicas y singulares que,
por su especial significación, nos indican un comportamiento típico del candidato...

¿Cómo diferenciar lo que es significativo de lo que no lo es?

¿Cómo determinar las muestras de conducta en las que concentraremos nuestra

investigación del proceso?

¿Cómo decidir la significación que otorgaremos a cada una de estas manifestaciones?..”

La Evaluación de las personas se realiza en base a: análisis de CV, Carta y Foto;

entrevista psicolaboral tradicional y por competencias; Assessment Centre; Dinámicas
grupales; estudio socioambiental; estudio vecinal; antecedentes personales, laborales,
judiciales y comercial; Batería de tests.

La Selección de las técnicas dependen del perfil específico del puesto y de la empresa;
pero también es importante tener en cuenta el marco teórico del evaluador y de su
“enamoramiento “ con determinadas técnicas, que se vinculan con su estilo profesional.

!39
Existen diferentes técnicas de evaluación, a continuación se incluyen las
siguientes:

1) La Entrevista (inicial y profunda)

2) La Batería de Tests Laborales
3) Técnicas de Simulación
4) Otras técnicas de evaluación en selección.

1) Entrevista de evaluación en Selección

La entrevista es un instrumento clave en la selección. Podemos sucintamente enunciarla

como una forma de comunicación interpersonal a través de la cual se proporciona y –
fundamentalmente- se recaba información sobre las características personales, en
vinculación con el o los puestos a cubrir.

El análisis se realiza a partir de la información obtenida por los distintos canales de

comunicación: verbal (lo que dice, los temas que omite y cómo dice, entre otros), gestual
(expresiones), postural (a través de movimientos del cuerpo), interaccional (qué hace
en relación con nosotros en el momento de la entrevista).

Existen dos tipos de entrevista de evaluación psicosocial, según la profundidad y la

amplitud que se le imprima: Preliminar y de Selección propiamente dicha; ambas
tienen objetivos específicos y requieren de un determinado procedimiento: información
previa, un ambiente y tiempo determinado.

a) Entrevista inicial o preliminar

El objetivo es detectar en un encuentro breve los aspectos más evidentes de la persona y

su relación con los requisitos del puesto. Entre otros: aspecto físico, fluidez verbal, facilidad
para relacionarse con las personas.

Apunta a conocer al candidato personalmente, contrastar el C.V., eliminar simuladores,

motivar, identificar habilidades conductuales, transmitir datos de la propuesta, etc. Alguna
de las técnicas utilizadas son: descripción de la historia profesional; dar información del
puesto y observar reacciones.

Por otra parte, se le informa sobre las características y condiciones de trabajo para que
decida si le interesa participar en el proceso de Selección.
Si reúne los requerimientos mínimos y si la persona permanece interesada, continúa con el
paso de evaluación siguiente.

b) Entrevista profunda o de Selección propiamente dicha

El objetivo es detectar con distintos niveles de profundidad, según el puesto, el abanico de

posibilidades de respuesta del entrevistado.

Se evalúan las competencias, rasgos, conocimientos, habilidades, y motivaciones

requeridas por el puesto; a partir de la revisión de experiencias concretas, descripciones
ideales que se le pidan (por ej.: ¿cómo sería su jefe ideal?), resolución de situaciones que
se le planteen, etc.

!40
Estas conductas son las que despliega la persona en la situación de entrevista y es función
del entrevistador crear un buen clima y promover la aparición de todas las informaciones
posibles sobre las distintas áreas de su vida que influyen sobre su despliegue laboral,
profesional , formación, relaciones interpersonales, salud y antecedentes, esparcimiento,
proyectos.

A partir del análisis del material obtenido, respondemos a: Salud física y anímica.
Características y capacidades personales. Modalidad en las relaciones interpersonales e
institucionales y roles a desempeñar. Expectativas e intereses. En cada uno de estos rubros,
se especifican los ítems requeridos por el profesiograma.

La entrevista es un proceso de interacción personal, en el que el entrevistador conduce la

entrevista y observa al entrevistado, por lo que el accionar del entrevistador influye en lso
resultados del encuentro, desarrollando –así- un rol de observador participante. En base a
esta característica, es necesaria una adecuada formación profesional, con adiestramiento
específico, para que se evalúe en la forma más objetiva posible.

2) Batería de Tests Laborales

Se trata de pruebas psicológicas válidas (miden lo que pretenden medir) y confiables (dan
el mismo resultado si se aplican en distintas oportunidades a la misma persona); “creadas
para” o “adaptadas especialmente para” el ámbito laboral.

Son pruebas psicológicas diseñadas para el ámbito laboral u otro ámbito pero que brinden
información requerida en dicha actividad y que no invadan la privacidad, que ponderan
con precisión y objetividad una amplísima gama de destrezas, aptitudes cognitivas,
características de personalidad, modalidades interrelacionales , nivel de estrés y
consecuencias, aspectos motivacionales.

Una adecuada utilización de las técnicas implica reconocer que son herramientas
imprescindibles para el proceso de selección, pero que no son la panacea, ni pueden
sustituir al profesional ni a los otros instrumentos; más bien proporcionan información
valiosa y complementaria a las otras técnicas de evaluación.

Existe una amplia gama de tests que exploran y ponderan con alto grado de precisión
diferentes condiciones personales:

- Habilidades y Aptitudes Intelectuales (atención, memoria, inteligencia, visualización

espacial, comprensión mecánica, expresión idiomática, juicio, etc.).
- Aptitudes Psicomotrices, Coordinación visomotora, Maduración Motriz.
- Intereses y expectativas (distintos tipos de motivos que orientan al sujeto.
Ocupaciones a las que tiende. Proyectos)
- Características personales (constancia, dinamismo, estabilidad emocional,
autodominio, etc.)
- Características de interacción social (tacto y diplomacia, trabajo en equipo,
habilidades y tipo de conducción, aceptación de las pautas, etc.)

En cuanto a los Modos de administración según el tipo de puesto es la índole de las

técnicas que deban utilizarse y la cantidad de postulantes a evaluar. La toma de la batería
puede ser: Individual o colectiva.

En la determinación de la Batería a implementar: Se eligen las técnicas que

específicamente evalúan las aptitudes, rasgos personales y competencias determinados en

!41
el Perfil Ideal del Puesto; incluyendo tests psicométricos(cognitivos y de personalidad) y
proyectivos (con distintos estímulo y distinto tipo de respuesta solicitada).

Existe una amplia cantidad de técnicas que se pueden incluir en la batería psicolaboral,
entre las cuales el profesional debe elegir aquellas : > que considere más ajustadas al
Perfil a evaluar y > para las que esté mejor preparado.

Es importante considerar:

- Es más efectivo administrar una batería de tests integrada por tests

psicométricos y proyectivos, seleccionados según el Perfil específico que
se ha determinado evaluar para esa empresa.

- Se determina la utilización de técnicas de evaluación ajustadas al área

Laboral; es decir que no es conveniente la incorporación de tests que invadan
la privacidad del sujeto, por lo –por ejemplo- está contraindicado utilizar
cualquier cuestionario que investigue la vida sexual, como ser el MMPI.

- Se debe tenerse en cuenta la posibilidad de que los postulantes intenten

prepararse para la administración de los tests; por lo que se recomienda no
administrarse en forma permanente las mismas técnicas y evitar la
utilización de tests que se puedan adquirir con facilidad en el mercado.

- Es importante tener presente las normas para concretar un adecuado

psicodiagnóstico y las reglas éticas en la administración y uso de los
tests: Material, Baremo, factor aprendizaje en las técnicas, Preparación del
profesional, etc.

- Es relevante determinar la batería específica para cada intervención, no

rigidizarse a partir de administrar siempre la misma batería; lo que
señalaría una actitud defensiva del profesional que no le permite ser operativo.

- Se determina el ordenamiento de las técnicas en base a ciertos

parámetros:

~ Condiciones de los tests: De los más estructurados o los menos, de los más
objetivos a los más proyectivos, de los menos ansiógenos a los más ansiógenos o
amenazantes, de los que tienen más influencia del factor atención y fatiga a los que menos
Un ordenamiento esperable es:
• Tests psicométricos cognitivos (primero los de atención);
• tests psicométricos de personalidad laboral;
• tests gráficos (primero el bender si se incluye y después los otros, siempre más
de uno);
• tests verbales (como frases incompletas, mis manos, entre otros);
• tests de láminas (como ser Rorschach; Zulliger; Phillipson; Nego; Rosenzweig;
entre otros);
• Desiderativo;
• alguna técnica de cierre que permita conectarse con la vitalidad (visión futuro;
recuerdo agradable; proyecto; entre otros).

!42
- Se puede registrar las respuestas por escrito, grabador , video, cámara
gesell, en la medida que estén a la vista del sujeto.
Asimismo, para que la información obtenida sea válida y confiable, es importante seguir
los lineamientos de las pautas internacionales para la administración de tests y
tener en cuenta los siguientes ítems:

- Técnicas adaptadas a nuestra idiosincrasia y con baremos (patrón estadístico)

actualizados y realizados -por lo menos- con una población semejante a la
argentina.

- Tests laborales: es importante no administrar tests que exploren áreas que no

competan al tema laboral y que puedan ser vivenciadas como intrusivas (por
ejemplo, sexualidad), por lo que las técnicas requieren ser seleccionadas y –en
algunos casos- adaptadas para su correcta implementación.

- Tests que no se conozcan en el mercado (en especial, los psicométricos), dada la

posibilidad de que los adquieran y distorsionen, así, la técnica por la previa
preparación. Así también es importante, variar la batería de tests para un mismo
puesto, especialmente cuando se evalúan candidatos que pueden recibir
información anticipadamente (por ejemplo, cuando se efectúa el proceso de
evaluación en una empresa en forma constante)

Cabe destacar, que en todos los puestos es necesario implementar una batería completa,
ya que aún para la concreción de tareas no-calificadas y repetitivas, es necesario
desplegar cierta energía psíquica, aptitudes específicas, sentido común, constancia y
aceptación de autoridad, entre otras y tenemos que evaluarlas de la manera más objetiva
posible.

La administración y evaluación de los Tests psicolaborales incumben al ejercicio profesional

de los Licenciados en Psicología, siendo este un plus que podemos brindarle a las empresas
en el Proceso de Selección, pero para utilizarlos de manera efectiva tenemos que tener
una formación sólida y actualizada.

Partiendo del análisis de los Tests, y siguiendo con una visión Global integrada en base a
sus interrelaciones, se aplican las leyes de la interpretación buscando la convergencia y
recurrencia en la información; llegando a elaborar el perfil de la persona que se postula ,
con un pronóstico respecto de su desempeño en la tarea en cuestión.

En síntesis, consideramos conveniente tomar en consideración que:

- Es más operativo que en la batería de tests se presenten tests
psicométricos y proyectivos;
- Se incluyan diferentes tipos de estímulos y en los que se soliciten distintas
formas de respuestas (integrando, por ejemplo, técnicas con presentación
de la consigna en forma verbal, gráfica y con láminas; en las que se solicite
diferentes respuestas: verbal, oral y escrita, gráfica o acciones).
- Las técnicas tienen que contar con baremo actual y afín a nuestra
población.
- Se eligen tests poco difundidos en el mercado.
-No se usan siempre las mismas técnicas; deben ajustarse al Perfil Ideal.

!43
- Se administran de acuerdo a las consignas fijadas y con material original.
- Pueden ser utilizados tests creados para otros ámbitos; pero con un
adecuado cambio de enfoque en su evaluación.
-Tener presente que: están contraindicados aquellos tests que exploran
abiertamente el área sexual.
-Se relativiza la importancia de los resultados obtenidos si el baremo
(patrón estadístico que se utiliza para comparar a ese sujeto con el resto
de la población y permite decir que, por ejemplo, "alcanza un nivel medio
de capacidad intelectual") utilizado es antiguo o elaborado con una
población muy distinta a la nuestra.
- El evaluador tiene que ser psicólogo y contar con formación específica.
-En la administración: buen clima; límites claros; no copia; ni que
distorsionen la consigna; ni el desorden.
-Se organiza la administración desde la técnica más estructurada y menos
ansiógena; a la menos estructurada y más ansiógena.
- Se evalúan las convergencias y recurrencias intra e intertests.
-Se correlacionan los resultados con los otros tipos de técnicas que se
utilicen. se integra toda la información.

3) Técnicas de Simulación

Se trata de un método de acción. Se solicita a la persona o personas que dramaticen

(actúen, representen escenas, jueguen un rol) la situación que se quiere analizar. Se refiere
–generalmente- a algún acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría.

Al actuar la persona, pone en acción los roles que caracterizan su comportamiento

individual y la interacción con los demás. Permite así diagnosticar el esquema de
comportamiento del sujeto y obtener una visión más realista de su desempeño. Por otra
parte, el mismo candidato puede verificar su posibilidad de adecuación al cargo a través de
la experiencia realizada.

4) Técnicas de Resolución de Casos:

Se trata de la presentación de situaciones problemáticas e hipotéticas del ámbito laboral
que tiene que resolver; se incluyen las que permitan poner en juego las competencias
requeridas.

5) Sistema de Assessment Centre.

El Assessment Centre se trata de un sistema de evaluación que se utiliza en distintas

intervenciones de RR.HH.: selección de personal; evaluación de puestos; ponderación del
potencial; capacitación; etc. Apunta a la identificación del potencial de las personas,
fundamentalmente, a través de la simulación y de ejercicios situacionales que permiten
recrear la complejidad de los puestos, de la manera más cercana posible a la realidad del
medio ambiente de trabajo. Se compromete a la línea en el proceso, a partir de:
1. la definición de los requisitos de la tarea;
2. la definición de perfiles descriptores de conducta;

!44
3. el diseño de las actividades para las situaciones simuladas y
4. el establecimiento de conductas a observar y modos de registro.

Las técnicas grupales que se pueden incluir para conocer a los candidatos son de dos
grandes tipos: las lúdicas (proponen actividades lo más alejadas posibles a la situación
laboral; por ejemplo la técnica del fin del mundo) y las de Simulación (Se solicita a la
persona o personas que dramaticen - actúen, representen escenas, jueguen un rol- la
situación que se quiere analizar. Se refiere - generalmente - a algún acontecimiento,
relacionado con las funciones que desempeñará; por ejemplo que venda un ganchito).

Al actuar la persona, pone en acción los roles que caracterizan su comportamiento

individual y la interacción con los demás. Permite así diagnosticar el esquema de
comportamiento del sujeto y obtener una visión más realista de su desempeño. Por otra
parte, el mismo candidato puede verificar su posibilidad de adecuación al cargo a través de
la experiencia realizada.

Ambas son complementarias, por lo que se considera conveniente la integración de ellas

cuando se incorporan dinámicas para la evaluación psicolaboral; lo que resulta necesario -
en especial- cuando el puesto y/o la organización en sí requieren competencias sociales.
Tanto las técnicas lúdicas como las de simulación también pueden administrarse en forma
individual.

El sistema de Assessment Centre abarca diferentes técnicas: simulación, lúdicas,

entrevistas, batería de tests, otros estudios. Tiene como características esenciales: las
técnicas de simulación y la participación de la línea en la evaluación; por lo que se trabaja
definiendo las competencias a través de conductas observables.

Apunta a la identificación del potencial de las personas, fundamentalmente, a través de

la simulación y de ejercicios situacionales que permiten recrear la complejidad de los
puestos, de la manera más cercana posible a la realidad del medio ambiente de trabajo. Se
compromete a la línea en el proceso, a partir de: 1. la definición de los requisitos de la
tarea; 2. la definición de perfiles descriptores de conducta; 3. el diseño de las actividades
para las situaciones simuladas y 4. el establecimiento de conductas a observar y modos de
registro.
Se integran diferentes técnicas, como ser entrevista, situaciones simuladas, técnicas
lúdicas y ,con frecuencia, tests. Lo más característico es la evaluación con pruebas
situacionales que recrean las condiciones del ambiente laboral y proponen tareas
semejantes a las que la persona concretaría en el puesto en cuestión (simulaciones).
Están basadas en habilidades y características específicas, en referencia a conductas
criterio previamente estipuladas; como ya planteamos, se propone la intervención de la
línea de mando que participa en la evaluación, a partir de observar y registrar dichos
comportamientos prefijados con los profesionales a cargo de la coordinación. En la
evaluación se incluye el potencial de desarrollo y no sólo la capacidad actual.
Algunos tipos de simulaciones utilizadas son: juegos de negocios, discusión en grupo,
ejercicios de análisis, ejercicios de presentación, entrevistas simuladas, In-baskets (se
presentan al candidato: cartas, documentos y otros materiales de tipo administrativo; los
tiene que ordenar mientras que llama el teléfono, viene un supuesto cliente...).
A fin de complementar la evaluación psicolaboral de los candidatos se implementan otras
técnicas que aportan información sobre aspectos de la historia y condiciones de las
distintas áreas de la vida de la persona:

!45
6) Otras técnicas de evaluación:

- Estudio Socio-Económico-Ambiental

- A partir de la entrevista en el domicilio con el postulante y su familia, el

profesional concreta la Evaluación Socio-ambiental. En ella se investigan:

Se trata de investigaciones que procuran información sobre:

1) La actividad socio familiar, detectando posibles situaciones conflictivas que repercuten en

el desempeño laboral.

2) Condiciones actuales de vida: situación económica, intereses, organización, entre otras.

3) La veracidad de los datos proporcionados por el sujeto en la solicitud y entrevista. Se

verificarán a través de las opiniones de las personas con las que éste se ha
interrelacionado: compañeros de trabajo, de estudio, vecinos, etc.

4) La actividades laborales anteriores: a fin de conocer la responsabilidad y eficacia que

puede tener en el trabajo.

Este estudio, puede tener distinta amplitud y profundidad según el puesto (por ejemplo: es
distinto si requiere mucha discreción o tiene a su cargo el manejo de valores que si es un
empleado administrativo de archivo y sin manejo de información confidencial) y la política
de la organización. En base a estas condiciones lo puede llevar a cabo: la empresa, una
agencia de investigación o un profesional de las ciencias sociales.

- Estudio vecinal

Se mantienen entrevistas profesionales con las personas vecinas del postulante. A partir
de las opiniones vertidas, el profesional realiza su evaluación sobre aspectos personales y -
fundamentalmente - sociales del candidato.

Cabe recordar que las referencias dadas por terceras personas se toman con relatividad ya
que pueden no ser imparciales; por lo que se requiere relevar la información a través de
varias personas a fin de minimizar el efecto de la subjetividad.

- Examen médico pre-ocupacional

Este estudio es -también- básico en la selección, ya que el estado de salud y

características físicas, en general, influyen en la calidad y en la cantidad de producción, así
como también en los índices de puntualidad y ausentismo.

Asimismo, es una medida de protección hacia el grupo de trabajo al que ingresa el sujeto y
permite anticiparse al riesgo de futuras enfermedades profesionales que puedan afectarlo,
evitando así también niveles de costo más elevados.

En relación con el cargo específico, permite evaluar si por su naturaleza y condiciones

físicas cuenta con los requisitos necesarios para desempeñar satisfactoriamente las

!46
funciones y para propiciar su desarrollo al congeniar las capacidades físicas con el tipo de
puesto.

- Pruebas de Trabajo / Evaluación Técnica

Se trata de la evaluación que se realiza con el objetivo de comprobar si la persona tiene los
conocimientos y la pericia requerida para concretar determinadas tareas.

Esta Prueba Técnica se organiza y realiza de acuerdo a lo determinado por la Empresa y

puede llevarla a cabo la organización misma o delegarla en forma externa (al selector u
otros).

Se realiza con distintas modalidades: prueba tradicional de conocimientos (preguntas y

respuestas), resolución de casos o ejercicios especialmente preparados, ó entrevistas en
las que se profundizan los conocimientos y experiencia en situaciones concretas vividas
por la persona y se le plantean otras hipotéticas a resolver (este último especialmente en
puestos altos).

En el caso de niveles gerenciales, asesores o especialistas puede mantenerse sólo una

entrevista de evaluación general.

- Antecedentes laborales

A partir de mantener entrevistas personales o telefónicas o vía mail con los Responsables
de las últimas cuatro empresas de referencias se detectan las competencias desarrollas, se
confirma el recorrido Laboral y conocen otras características de interés para el desarrollo
del puesto y la adaptación a la empresa.

- Los antecedentes policiales, comerciales y judiciales de la persona.

Los antecedentes policiales debe solicitarlos el propio candidato; si realiza el trámite a

pedido de una empresa, consta este dato en el documento y es la organización la que
abona el valor del mismo.
Los antecedentes judiciales figuran en una oficina específica de Tribunales y los comerciales
en una entidad bancaria.

Los estudios antes planteados pueden tener distinta amplitud y profundidad, incorporarse
en su totalidad o sólo alguno de ellos (especialmente el de antecedentes laborales) según
el puesto y la organización laboral. Por ejemplo, será imprescindible la inclusión de todas si
se trata de un puesto que requiera alta discreción, o si la persona es responsable de
valores económicos, o si su accionar afecta la imagen de la empresa en altos niveles, o
si implica repercusiones en la vida familiar por las propias condiciones de trabajo (viajantes,
pilotos, turnos rotativos, trabajo nocturno, etc.) o por el desarraigo.

Según la envergadura y complejidad del puesto, variará sustancialmente la profundidad y

duración del Proceso de Selección. Es así, por ejemplo, que para un puesto de operario
pueden implementarse una entrevista breve y una batería de tests; la mayoría de los
cuales puede administrarse en forma colectiva. En cambio para niveles Profesionales y
Gerenciales, se requieren entrevistas profundas y una amplia gama de pruebas
psicotécnicas.

En el caso de la fuente de reclutamiento interno, en general, estos estudios no se

!47
cumplimentan, dado el grado de conocimiento que se tiene de la persona a lo largo de su
historia laboral.

E. Reglas generales para la evaluación de las técnicas



En cuanto a los criterios para el análisis interpretativo del material se considera que
no existe un método convencional para el estudio de la información obtenida; dado que el
ser humano es complejo (no lineal), único, “no mecánico” y –además- se vincula con la
situación laboral en donde se tiene que abordar los otros niveles de integración de manera
estructural e dinámica. Acordamos con Duarte que el análisis descansa,
fundamentalmente, en la condición del psicólogo para encontrar e integrar indicios
significativos. Es decir que inciden el marco teórico, su experiencia profesional, sus
características de su personalidad y su estilo cognitivo, además de su etapa de vida
personal y profesional, junto con su inserción sociocultural.
La primera aproximación global al candidato se ve muy impregnada de determinados
aspectos (presentación del sujeto, la disposición hacia la tarea, vínculo entre
evaluador-evaluado, etc); los que plantea Lunazzi que se configuran en supuestos que
orientan la interpretación que se elabora de los fenómenos que aparecen en el dispositivo
psicodiagnóstico.
La evaluación de las diferentes técnicas que utilizamos tiene que realizarse en base a las
Reglas de interpretación general que abarcan el nivel manifiesto y latente de la producción
obtenida :
1. Existe más riqueza de conclusión cuando hay más cantidad de conductas
distintas.
2. Es importante considerar la totalidad de los datos.
3. Es importante centrarnos en lo esencial.
4. Se tiene que tomar en consideración las secuencias dinámicas (del orden
de las respuestas y de los tests).
5. Se tienen que analizar las Recurrencias y convergencias en el material:
Recurrencia es la reiteración de un mismo indicador en la misma técnica o en otra;
puede ser tanto de indicadores formales como de contenido.
Se trata de determinar su significación y establecer si la reiteración es adecuada y habla de
un rasgo esencial para la estabilidad o es excesiva e indica rigidez.
Convergencia: reiteración de una secuencia dinámica que se expresa a través de
indicadores diferentes y –a veces- opuestos. La convergencia, por ejemplo en el caso de
gráfico sería:
a. Dos modalidades exacerbadas y contrarias de una misma pauta. formal o
de contenido.
b. Dos pautas formales diferentes que convergen.
c. Dos pautas de contenido diferente.
d. Una pauta formal y otra de contenido.
Las convergencias permiten ir conformando gestalten de pautas, a partir de la cual se
confirman y complejizan las hipótesis. Las convergencias se pueden dar dentro de una
misma técnica y entre varias; por lo que facilita la correlación de pautas significativas intra

!48
e intertests, además entre los tests y la conducta durante la administración y entre esta
producción y la entrevista u otro tipo de técnica que se implemente.
Las hipótesis que se van generando tendrán diferentes niveles de profundidad y confianza
según las reglas antes planteadas, además de la validez de las técnicas que se
implementen y la relación que tengan las hipótesis con otras variables de la vida del
candidato (historia personal, momento evolutivo personal y familiar, ubicación social,
entre otros).

Los aportes de los tests son utilizados como una de las importantes fuentes para que a
través de una actividad clínica, el Psicólogo logre una descripción psicológica amplia y bien
integrada de la persona. Cuando se trata de una Evaluación Psicolaboral, se requiere que –
además- se traduzcan en conductas concretas a desplegar en la Organización y con la
tarea.
Finalmente, es fundamental tener en cuenta el contexto en que se concreta la
evaluación y el motivo por el que se implementa; ya que al tratarse de una
evaluación dentro del área laboral , que tiene como objetivo para la persona el “llegar a un
puesto de trabajo” se espera un mayor cuidado de la imagen que transmite y control de
sus respuestas. Por lo que hace significativo la aparición de respuestas desajustadas a ese
contexto (por ejemplo dibujar personas desnudas o en situación de intimidad).
A fin de integrar mejor la información obtenida en cada técnica, pueden
sistematizarse los datos en un cuadro de doble entrada; en donde, por ejemplo, en
un eje se ubiquen las condiciones del Perfil Psicolaboral y en el otro se ubiquen las
diferentes técnicas
En la evaluación psicolaboral de las personas se requiere primero abordar cada técnica
por sí misma, luego correlacionar su información con las demás técnicas
administradas; para poder determinar el grado de ajuste del candidato en cada
condición requerida por el perfil Ideal del puesto, arribando a una conclusión
general (adecuación al puesto) y –finalmente- llegar a una consideración global de
la persona, vista de manera dinámica e integral.
A posteriori, se realiza la comparación y decisión entre los diversos postulantes, hasta
concluir en la determinación de una serie de personas que serán recomendadas para su
ingreso o ascenso en la empresa.

F. Perfil de puestos comparado con perfil de personas: Adecuación al

puesto

Se analiza el perfil de competencias de cada persona, en relación al perfil específico del

puesto. Se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa el grado de correlación
entre ellos, con la detección de fortalezas, debilidades y potencialidades del sujeto en
relación con lo requerido por la empresa.

- Ejes de adecuación al puesto.

El proceso de evaluación de candidatos, consiste en el conocimiento del perfil de la

persona y en su comparación con el perfil del Hombre Ideal para ese puesto en esa
empresa. Para en una segunda etapa, proceder a la comparación entre los candidatos que
se adecuan satisfactoriamente; para luego presentar una terna finalista a la empresa.

Los ejes a tener en cuenta en la adecuación de cada candidato al puesto son:

!49
1. Evaluación entrevista y tests por separado. Recurrencias y convergencias
intra-técnica. Evaluación en general y, en especial, según los ítems del perfil
psicolaboral.

2. Correlación entre las diferentes técnicas, recurrencias y convergencias inter-

técnicas. cuadro de doble entrada (por ej. capacidad intelectual: DAT-
persona bajo la lluvia- Wartegg- dec- tro).

3. A partir de las características y capacidades evaluadas, preguntarse qué

conductas va a desplegar la persona.

4. Ver si en cada ítem se ajusta a lo solicitado por el perfil. si se ajusta= se

marca en el nivel requerido para el puesto; puede ser que no alcance, que
cuente con esa condición , pero en un nivel ligeramente inferior o que sea
marcadamente inferior al solicitado ; o que exceda lo requerido ligeramente o
marcadamente (dispersigrama con 5 posiciones).

5. Evaluar los ítems por debajo y por encima de lo requerido en relación a la

importancia para el puesto y para la empresa.

6. Evaluación global: debilidades y fortalezas, agrupamiento por áreas. agregar

otras condiciones requeridas (conocimientos, experiencias, etc). Decisión de si
se adecua, se adecua con limitaciones o no se adecua. tomar en cuenta las
expectativas de la empresa en cuanto a permanencia en el puesto y
posibilidad de movilidad.

7. Se adecua con limitaciones: se recomienda apoyo de la jefatura ante

determinadas circunstancias, capacitación; también si excede los
requerimientos y se recomienda la posibilidad de desarrollo de carrera en un
corto o mediano plazo.

8. No se adecua porque no alcanza o excede y la persona no tolerancia a espera

o la empresa no prevé un posible movimiento en corto o mediano plazo.

ADECUACIÓN AL PUESTO

Condiciones del candidato en relación a los niveles requeridos 1 2 3 4 5

por el puesto, que figuran como 3.

1 Capacidad de organización X

2 Capacidad de planificación X

3 Recibir, elaborar y transmitir información con claridad X

4 Percepción de la realidad X

5 Adaptación a presiones excesivas X

6 Rapidez mental X

7 Reacción ante imprevistos X

8 Tolerancia a la frustración X

9 Criterio X

!50
 10 Facilidad de expresión X

11 Responsabilidad en sus tareas X

12 Nivel de concreción X

13 Nivel de inteligencia X

14 Nivel de adaptación X

15 Relación con sus superiores X

16 Relación con pares X

17 Capacidad de negociación X

18 Capacidad de resolución de problemas X

19 Capacidad de liderazgo X

20 Capacidad de priorizar X

Capacidad para trabajar en equipo X

NIVELES ALCANZADOS EN RELACIÓN CON EL PUESTO: (Representado

como nivel 3).

EXCELENTE : 5 PUNTOS
MUY BUENO : 4 PUNTOS
BUENO : 3 puntos
REGULAR : 2 PUNTOS

Síntesis:

El Sr. XX se adecua al puesto en cuestión con las siguientes fortalezas:

Por otra parte, presenta determinadas condiciones a desarrollar:

Si se trata de un proceso de selección, se definen distintos niveles de adecuación de

cada persona al puesto; determinándose así quiénes son los postulantes que mejor se
ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupará el puesto.

Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la
Empresa, una vez detectadas las brechas entre los perfiles de los puestos y los de las
personas, (es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro: "gaps"),
se elaboran: planes de capacitación individuales y colectivos; programas de desarrollo de
carrera; se identifican las potencialidades del personal clave.

FASE 5: ORIENTACIÓN

!51
- El rol de asesorar a los responsables de la empresa para que adopten la
decisión final.

El Proceso de Selección puede considerarse como una serie de decisiones;

algunas, a ser tomadas por el equipo profesional, con el objeto de determinar qué se
recomienda hacer con los individuos que participan. No obstante, la decisión definitiva,
corresponde que sea adoptada por la Empresa dándole –también- participación al que será
el supervisor directo del ingresante.

Consideramos que el responsable de línea es quien va a trabajar con la persona y es

necesario que sea quien adopte la decisión final ya que tiene que integrarlo y favorecer su
desempeño en las funciones concretas, evidenciándose un mayor nivel de implicación
personal en la medida que activamente lo haya elegido.

Al tiempo que si es el área de RR.HH. la encargada de determinar quien entra a la

Organización o asciende, adquiere mucho poder frente a los demás integrantes de la
empresa y se convierte fácilmente en el “chivo expiatorio” de las situaciones conflictivas.
Por eso es que planteamos que la función de los profesionales de selección es la de
asesorar, mientras que la de la línea es la de decidir quien va a ocupar el puesto,
incorporándolo, motivándolo y preparándolo para lograr un buen desempeño laboral.

En base a este enfoque es que es imprescindible que establezcamos un vínculo sostenido

e interactivo con los responsables y que les informemos con la mayor claridad posible las
condiciones de los finalistas, para que ellos puedan decidir de la mejor manera posible.

- Proceso de comunicación y participación:

El proceso de Selección, planteamos en su definición, es integral -entre otras cuestiones-

porque requiere la participación constante del cliente que nos contrata como
Consultores externos (Cliente externo) o los responsables de áreas si nos desempeñamos
como Profesionales Staff de una empresa. (cliente interno). Esta comunicación y activa
interacción favorece la eficacia del proceso, ya que permite aprovechar los encuentros
como oportunidades de formación para desarrollar en el Cliente conceptos y capacidades
de análisis y observación que pueden implementarse luego en el desarrollo del trabajo.

Esta formación es la mayoría de las veces de carácter informal (excepto cuando

trabajamos por competencias), y se constituye en un factor crítico de éxito tanto en el
proceso de selección específico , como en la calidad y durabilidad de la relación del Cliente
con el profesional selector.

De modo tal que el proceso de comunicación y devolución de información es constante y

comienza desde el inicio de las actividades. No obstante, en la etapa se concreta la
presentación de la terna finalistas y es un momento clave para facilitar la interacción entre
estos candidatos y el Cliente.

- Problemas en la presentación de los finalistas:

Nos preguntamos cómo será el primer encuentro de los responsables de la empresa o del
área con los finalistas; se podrán comunicar adecuadamente, se generará una relación
interpersonal positiva que permita fundar un vínculo fructífero para trabajar.

Existen dos cuestiones importantes a tener en cuenta en esa etapa:

!52
• Luego de un proceso científico de Selección, se da entre los candidatos y la
empresa -generalmente en los primeros momentos de su relación- un
“enganche” especial; reacción a la que se ha denominado "química", dada su
similitud con las reacciones que producen las combinaciones de determinados
compuestos (puede ser de catalizador para acelerar un proceso, de amalgama,
de generación de compuestos nuevos de gran valor añadido, de rechazo o de
mezcla explosiva).

El selector puede intervenir para tratar de favorecer la química, a través de un buen

relevamiento previo de características consideradas favorecedoras para el vínculo por parte
del Cliente y luego analizar detenidamente las condiciones del candidato. Además es
importante que prepare el encuentro entre ambos, concretando una presentación en la
que remarque los aspectos positivos del candidato (la venta activa de los candidatos al
"cliente") y transmita las debilidades de manera tal que puedan ser aceptadas, a fin de
prevenir efectos negativos de la primera impresión que pueden hacer fracasar el proceso.

Asimismo puede ser operativo presentar candidatos que tengan estilos diferentes y que
aporten un valor añadido diferencial para el Cliente.

• El Perfil Ideal que hemos elaborado para el puesto en esa empresa, no se

alcanza nunca. Siendo muy frecuente que las características de los candidatos
no coincidan plenamente con las expectativas que el "cliente" sostenía
originalmente.

Por ello, es importante la presentación previa de la candidatura al cliente de manera

realista y sensible a las reacciones; la que será utilizada para regular las expectativas
sobre los finalistas y así evitar que el “choque” influya negativamente o introduzca un
sesgo en su juicio global sobre el finalista.

Asimismo, puede ser necesario redefinir, las características de perfil Ideal a la luz de los
resultados obtenidos en el proceso.

En determinadas ocasiones (poca claridad en los límites del puesto, alto nivel de cambio
organizacional, no puesta de acuerdo entre diferentes autoridades, etc. ) es necesario
hacer esta presentación de candidatos en una etapa intermedia del proceso y no al final
par poder ajustar mejor nuestra búsqueda y evaluación.

- La información del proceso de Selección de Personal

a. En relación a la empresa

En cuanto a la empresa se le transmite en forma escrita y - frecuentemente - también

verbal, la adecuación laboral de las personas finalistas en relación al puesto.

El informe de evaluación psicológica se desarrolla en las diferentes áreas de

especialización, teniendo en cada una de ellas características diferenciales. Asimismo,
dentro de área laboral se concretan para las distintas intervenciones
*Selección de personal para el ingreso.
*Capacitación, entrenamiento y coaching.
*Promociones y ascensos.
*Re- ubicaciones y traslados del personal.

!53
 *Desarrollo de Carrera
* Minimización de riesgos de enfermar y de accidentarse.
* Sistema motivacional.
En la elaboración del informe tendremos en cuenta: el objetivo que se persigue, a
quien está dirigido y las condiciones para la adecuada utilización de la
información transmitida.

Se elaboran informes y se mantienen entrevistas como modo de transmitir la información

necesaria para que los responsables de la organización adopten la decisión final.

Se explicitan - exclusivamente- aquellas características personales que inciden directamente

en el medio laboral (las fortalezas y debilidades en relación al Perfil Ideal) tanto en la tarea
como en su relación interpersonal con los otros empleados y con la empresa ; así como
también, cuáles son las condiciones de entorno que facilitarán y cuáles las que complicarán
su identificación y adaptación activa a la vida organizacional. Además, puede proveerse
información para alimentar los otros subsistemas de administración de RR.HH.

Por otra parte, también se puede mantener una entrevista con el jefe directo de la persona
ingresante a fin de favorecer el vínculo interpersonal entre ellos, facilitando su integración a
la institución.

La modalidad de orientación (escrita, oral, mixta; diferentes formas de informe escrito;

participación de miembros de la empresa; etc) dependerá de las características del puesto
y de la empresa (importancia que le otorguen a la información; modo preferido de
comunicación; grado de confianza en que sabrán guardar reserva de la información; etc) .
Las formas de informe escrito
pueden ser:
PERSONALIZADOS Adecuaciones GRÁFICAS ELENCAMIENTOS SISTEMATIZADOS

Informes detallados y
profundos de aptitudes
cognitivas y ,características
de personalidad, que
explicitan modalidades de
funcionamiento de los
postulantes en relación a la
tarea, al grupo y la
Empresa.
y/Ó
De competencias y
potencialidades.
Informes gráficos que Informes que consisten Informes predeterminados
ilustran cómo se dan las en el ordenamiento de con definiciones que
distintas condiciones de los candidatos a un requieren que el profesional
los postulantes respecto puesto según su grado marque con una cruz el
de las requeridas para el de adecuación al mismo nivel que corresponde en
cada condición.
puesto. Modalidad en (desde el más adecuado
o
base a dispersigrama, al menos), o de los
Con áreas y posibilidades
con mínima redacción. distintos puestos para determinadas que el
un mismo candidato. profesional completa en
(Ranking). forma descriptiva.

En ocasiones, es conveniente integrar la información combinando dos o más de las

anteriores formas. El Informe escrito, como ya dijimos, conviene que sea acompañado por
una entrevista personal que le permitirá aclarar conceptos y ahondar en algunas temáticas
específicas.

Asimismo, se provee información para alimentar los otros sistemas de administración de

Recursos Humanos de esa empresa y para el banco de candidatos que posiblemente sean
considerados para las próximas vacantes. Por otra parte, también se puede mantener una
entrevista con el jefe directo de la persona a fin de favorecer el vínculo interpersonal entre
ellos, facilitando su integración a la institución.

!54
- Contenido y Forma de organización:

En la actualidad existen diferentes ítems incluidos y formas de organización de los

informes.

Weigle propone que parte de una descripción de los observables en cuanto lo que se
refiere a la presencia y conducta del postulante ante el psicólogo y las técnicas. Se trata de
describir la modalidad de fachada del sujeto, como parte de sí mismo puesta en juego
en muchas otras circunstancias.

Luego se realiza el abordaje directo a los puntos del perfil en lo que se refiere a la
modalidad de trabajo con un análisis claro, preciso, coherente y si es necesario,
ejemplificado. Posteriormente se aborda la modalidad de vinculación en el medio de
trabajo: con los pares, con los superiores, con los subalternos. Son aspectos más profundos
que no aparecen en el primer contacto pero posibles de anticipar.

Por último, como síntesis, una apreciación valorativa de aquellos aspectos favorables y
menos favorables según nuestro criterio, de acuerdo al perfil solicitado.
Ansorena Cao plantea una modalidad más estructurada, con forma de ficha que sigue los
mismos ejes planteados en la Descripción del Puesto y el Perfil Psicolaboral; cuyo modelo
se anexa a continuación.
Aspectos más sobresalientes del rendimiento esperado del candidato, apuntando las
hipótesis sobre:

⊗ Tipos de situaciones en que será más eficaz: Puntos fuertes.

⊗ Tareas en las que prefiere para trabajar.

⊗ Áreas en las que necesitará más apoyo.

⊗ Expectativas que condicionaran su satisfacción organizacional.

⊗ Tipo de mando que requiere para un rendimiento motivado.

⊗ Tipo de mando que ejercerá sobre los colaboradores.

⊗ Áreas de riesgo en su desempeño: Puntos débiles.

⊗ Áreas en que requerirá más desarrollo.

⊗ Posible evolución de su potencial personal: aspectos a perfeccionar.

⊗ Posible evolución de la carrera .

En cuanto al Contenido y forma de organización, proponemos:

- Datos de identificación del Informe: nombre de la persona, del puesto y de la

empresa para la que se lo evaluó; fecha de realización y profesional que lo
realizó.

!55
- Datos formales de candidato, conocimientos y experiencias realizadas.
- Area de condiciones intelectuales y destrezas.
- Area de relación con la tarea.
- Area de características personales y de contacto con otros.
- Area Motivacional.
- Aspectos favorables y desfavorables.
- Síntesis y Grado de Adecuación.
- Recomendaciones para su adaptación a la empresa y el desarrollo de
funciones.
- Otras informaciones complementarias:
-Necesidades de Capacitación
-Potencial de desarrollo y medios más adecuados.
- Anticipación de riesgos.
- Integración con las diferentes informaciones obtenidas en los otros estudios
(medicina preocupacional, antecedentes, técnico, etc.) y adecuación final.

- Recomendaciones sobre la transmisión de información en forma escrita:

Se recomienda determinar la modalidad de informe según las características de la
empresa y del puesto, el grado de confidencialidad y adecuada utilización de la
información, las condiciones y características de los destinatarios.
Además tomar en consideración para su elaboración la importancia de:
▪ Utilizar términos comunes, corrientes y precisos; con un lenguaje coloquial
y que remita a un significados fácilmente consensuados para que no genere
dudas o malos entendidos en los empleadores.
▪ Expresarse de manera concisa y clara; describiendo conductas concretas pudiendo
mostrar al postulante en acción y no a través de inferencias.
▪ No incluir agrupamientos de indicadores (“hay indicadores seguros de
organicidad”, por ej.), ni el etiquetamiento nosográfico (“neurosis”,
características “psicopáticas”) .
▪ No incluir valores estadísticos.
▪ No explicitar los tests utilizados, menos aún adjuntar los protocolos al
informe.
▪ Redactar de manera impersonal, sin dirigirse directamente al lector y
evitando procesos" perceptuales o cognoscitivos propios (He visto, Yo sé,
etc.).
▪ Incorporar oraciones planteadas de manera afirmativa; aún cuando a
veces suele ser instructivo que se excluya alguna característica especial,
para transmitir una imagen más contundente del candidato.
▪ Transmitir datos que respondan al perfil del sujeto elaborado de la forma
más objetiva posible; no utilizados para complacer o para expresarle
hostilidad a alguien.
▪ Evitar términos simplificados (Apto, no apto, apto o relativo), si no van
acompañados de la descripción correspondiente.
▪ Evitar planteos taxativos, dogmáticos e inflexibles; siendo conveniente la
utilización de expresiones como: tiende a…, por lo general….

!56
▪ Ajustarlo al contenido del perfil psicolaboral. Nunca deberá incursionar en
aspectos de la intimidad afectivo-sexual, o incluso transgresiones que no
impliquen al perfil laboral; siendo respetuoso hacia la persona.
▪ Integrar la información de manera tal que quede claro su comportamiento,
relacionando diferentes aspectos de la persona (por ej. El postulante
puede aplicar un buen criterio a las situaciones y detectar distintas
alternativas de solución para los problemas; pero le cuesta adoptar la
decisión sobre cuál de ellas implementar cuando tiene que responder rápido
y en circunstancias presionantes”) . Es decir que además del abordaje más
pormenorizado de las condiciones requeridas en el Perfil Ideal , es
importante dar una apreciación globalizadora del sujeto.
▪ Ponerse en el lugar del que va a recibir el informe, como modo de evaluar
la posibilidad de que pueda ser bien comprendido por el otro; lo que implica
descentrarse y desarrollar la competencia de comprensión.
▪ La forma de presentación sea prolija (en PC, hojas tamaño carta o A4),
generalmente a un solo color; con buen orden y títulos que permitan
abordar más sistematizadamente el contenido incluido.

b. En relación a las personas no seleccionadas para el ingreso:

En cuanto a los participantes de la búsqueda, la devolución de información es un

tema controversial, existiendo en un alto porcentaje de los participantes una acentuada
resistencia o desinterés por llevarlo a cabo, dado que no vinieron a “conocerse
mejor” (objetivo probable en la especialidad terapéutica) sino “a lograr el puesto “.

Por otra parte, existen fuertes limitaciones para concretarlo por parte del Profesional, ya
que a pesar de los beneficios que podría brindarle a la empresa en cuanto a la imagen
interna y externa ,en general, no están interesadas en que se concrete; por lo que si
intervenimos como consultores externos tendremos que evaluar cuándo, cómo y a quienes
consideramos necesario brindarles una orientación a nuestro costo.

Nos parece imprescindible darles a conocer - como mínimo – los pasos del proceso, el
estado del mismo y su posición en él; avisándoles individualmente cuando concluye su
participación o la búsqueda en sí, a aquellos que hayan participado más en el proceso.
Asimismo, se concreta la incorporación de las personas en el banco de datos de la
consultora o profesionales a cargo, a fin de contar con una fuente importante para la
Búsqueda de Postulantes en puestos futuros.

En la práctica resulta muy difícil configurar un espacio para concretar la Orientación a los
candidatos, dado que con mucha frecuencia la empresa se opone a transmitir a los
postulantes la causa de su no incorporación. En otros casos no les preocupa este tema,
pero no están dispuestos a invertir ni en el candidato elegido para incorporarse a la
empresa, mucho menos en los que no ingresan. Quedaría a cargo del Selector sostener
esta actividad, lo que resulta imposible cuando realiza búsquedas abiertas de personal; ya
que en cada una de ellas pueden participar muchas personas (a veces cientos).

Lo que es realizable es mantener abiertos los canales de comunicación para que las
personas estén bien informadas sobre el avance de la búsqueda. Mientras que puede
concretar asesoramiento a determinadas personas que especialmente determine como

!57
necesario (por ej. Si la persona insiste en buscar cierto tipo de puestos que puede ser
perjudicial para su salud).

A nivel de las normas éticas, no está contemplada como obligatoria la devolución de

información en el ámbito laboral. Pero desde el primer momento del proceso, el
candidato tiene que contar con la información necesaria sobre la posibilidad
laboral y sobre el proceso de selección; a fin de que pueda decidir su
participación.

c. En relación a los ingresantes a la empresa:

Es importante considerar que cuando ingresa una persona a la organización se producen

una serie de tensiones, tanto en él como en el grupo de trabajo; lo que puede traer –
también- repercusiones en el nivel organizacional. La persona pasa por una etapa de
adaptación psico-social, en la que debe comprender las normas, políticas y costumbres que
le son extrañas. Si se produce un impacto negativo, se perjudica su eficiencia y satisfacción
en el trabajo.

Por ello, es necesario que la empresa organice planes y programas que faciliten este
proceso. Así podemos diseñar un programa de Inducción que brinde toda la información
necesaria y efectúe distintas actividades, como ser: transmitirle amplia información sobre
sus obligaciones, contraprestaciones que recibe, estabilidad y otras condiciones de trabajo.

- Entrevista de devolución de información

Se mantiene con aquellas personas ingresantes o reposicionadas que así lo requieran o

bien aquellas a quienes el equipo profesional considere necesario proponérselo, en la
entrevista se comentan las habilidades y características detectadas, así como también se
esclarecen distintos aspectos que hacen a la incorporación y despliegue de la futura
actividad laboral.

- Calificación de méritos / Ponderación de desempeño

Se evalúa mediante medios más objetivos la actuación del ingresante durante el período
inmediato posterior a su ingreso (alrededor de tres meses);a fin de considerar su
adaptación laboral y ver los modos de optimizar su vinculación con la tarea, el grupo y la
empresa.

- Algunas consideraciones éticas

No se debe incluir en los informes o entrevistas datos que no influyan directamente en el
desempeño en el puesto y en esa empresa. El foco es lo laboral y de acuerdo al perfil ideal
requerido.
Se debe especificar desde el encuadre inicial de qué manera se transmitirán los resultados
y a quiénes. Todo el abordaje evaluativo debe realizarse bajo un marco de privacidad;
tomando en consideración que todos los materiales de prueba y los informes se consideran
datos confidenciales, por lo que deben estar resguardados y fuera del alcance de otras
personas. Si por las características de la empresa no consideramos que esté garantizado el
buen uso y reserva del informe, es preferible transmitir la información en forma oral.
Por otra parte, debemos mantener la confidencialidad con respecto a los datos de la
empresa que no quiera que sean transmitidos; así como también cumplir con los diferentes
aspectos que hemos establecido de común acuerdo.

!58
La evaluación psicolaboral y el informe concretados en base a los conceptos planteados en
el presente escrito, permiten arribar a una satisfactoria presentación de finalistas y
favorecer la toma de decisión de los responsables de la empresa. Resulta , pues, una
etapa clave para fortificar el vínculo con el cliente y fidelizarlo; al mismo tiempo
que permite generar un vínculo de confianza con los candidatos, pudiendo contar
con una base de postulantes interesantes a los que poder incluir –también- en otras
búsquedas.

FASE 6: CONTROL DEL PROCESO DE SELECCION

Luego de la incorporación del personal, se trata de evaluar el grado de predicción

alcanzado por la evaluación del sujeto; en caso de no verificarse las consideraciones
efectuadas, se analiza la situación e introducen –de ser necesario- los cambios
correspondientes en el proceso.

Una técnica muy utilizada es la comparación entre la evaluación psicolaboral con la

Ponderación del Desempeño, realizada tanto por la jefatura como por la misma persona. Si
no coinciden las dos evaluaciones, deberán evaluarse las distintas variables que pueden
incidir en dicho resultado: persona – tarea – grupo – supervisión – organización –
proceso de selección.

Evaluación de
Candidatos:
Investigación Determinación Búsqueda / Comparación y Orientación. Control del Realimentación del
de la Vacante. de Metodología. Reclutamiento Desiciones. Proceso. Proceso.

A. Empresa A. Búsqueda Interna: A. Psicológica A. A la Elaboración o

Personal. empresa Actualización
Familiares o de patrones
Conocidos Comparación estadísticos
B. Socio - del de los tests.
desempeño
Determinación

B. A las
de Finalistas

Económica - con la
personas no
B. Puesto Externa integrantes
Ambiental

Evaluación Revisión o
Bio - actualización
B. Evaluación C. Médica del perfil
C. A los Psicosocial
ingresantes psicolaboral
del puesto.
Grupo
de trabajo D. Técnica

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7

B) ¿QUÉ APORTES BRINDA LA SELECCIÓN DE PERSONAL?

La finalidad última que orienta este proceso es lograr un adecuado nivel

de satisfacción recíproca en el trabajo, que propenda al crecimiento
compartido del hombre y la organización contribuyendo -así- a una mejor
calidad de vida laboral.

La Selección de Personal concretada de manera científica permite alcanzar metas prácticas

!59
e inmediatas vinculadas con el alineamiento del aporte de los RR.HH. con los objetivos
empresarios. Pero tiene como finalidad última la prevención y promoción de salud de los
diferentes integrantes del Proceso de Selección (Organización-Personas evaluadas-
Profesional); a partir de generar un contrato psicológico social que favorezca el crecimiento
compartido, apuntando a mejorar la calidad de vida laboral para hacer posible la
vinculación trabajo-salud.

La selección técnica de los recursos humanos plantea como tarea principal asesorar en la
elección del hombre y la vacante, para mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal; adoptando esta decisión con la mayor objetividad y precisión posible. Según
Chiavenato: Si todos los individuos fueran iguales y rindieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la selección podría depreciarse. Sin embargo, hay una enorme gama
de diferencias individuales. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una
tarea, como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. El proceso
selectivo debe proporcionar no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico
respecto de esas dos variables.

Asimismo, en esta intervención profesional (como en cualquier otra que desarrollemos con
los recursos humanos de una empresa) es imprescindible tener presente que podemos
favorecer la integración de los individuos a ella, si tomamos como consignas que:

* La calidad de la interacción puede ser mejorada para beneficio mutuo

* La responsabilidad por ese mejoramiento le pertenece a ambos (individuo-empresa)
* Los fenómenos de la vida organizacional nunca son incidentes aislados, repercuten en
todos los niveles
* El trabajo en la organización se desarrolla dentro de un sistema social y esto puede
utilizarse para el interés mutuo
* Existen múltiples fenómenos institucionales en los distintos tipos de organizaciones y
gran variedad de situaciones culturales
* El desarrollo conjunto de individuo y organización es una necesidad y un objetivo
* Las ciencias humanísticas pueden facilitar el mejoramiento, tanto de la calidad en la
experiencia en el trabajo con personas, como en la productividad del trabajo en las
empresas.

Es imprescindible recordar la importancia de la actividad laboral para la salud de las

personas, teniendo en cuenta que la finalidad última es promover salud y prevenir riesgos
de enfermar.

Lls objetivos concretos e inmediatos que se alcanzan con una selección de personal
científica vinculados con el alineamiento del aporte de los RR.HH. con los objetivos
empresarios.

Se ha visto la estrecha vinculación entre el proceso de selección y la Cultura

organizacional, de manera tal que la Selección se nutre de ella y –a su vez- la refuerza,
al tener en cuenta y transmitir sus valores y creencias primordiales.

Asimismo, la selección se integra con otras intervenciones, en un todo coherente que

permite concretar una Política de Personal orientada al desarrollo del individuo y el grupo,
en armonía con la tarea primordial de la empresa. Así, la persona conoce con claridad las
oportunidades y condiciones de crecimiento en la organización (pautas, exigencias y
expectativas), es evaluado en la forma más objetiva posible y –además- la empresa le
brinda distintos medios para desarrollar su potencia (incentivos, capacitación, entre otros).

!60
Ambos aspectos, Cultura fuerte y cohesiva y Administración de Recursos Humanos que
impulse el crecimiento recíproco, repercuten positivamente, tanto dentro como fuera de la
organización y constituyen los dos pilares esenciales para lograr un buen nivel de
motivación en el personal, ventaja competitiva de las organizaciones eficientes.

Dado que en el mundo cambiante de nuestros días casi nada permanece estático; más aún
en momentos de profunda transformación como la que se está produciendo en el país, con
privatizaciones y nuevas alianzas entre empresas, nuevos productos y nuevas técnicas que
aparecen día a día con nuevas conflictivas (adicciones, SIDA) y con un nivel de ardua
competencia.

Este cambio constante exige maleabilidad en las personas, disposición para enfrentar las
transformaciones y capacidades de respuestas innovadoras. Un cambio institucional fracasa
si las personas no están preparadas; si no poseen creatividad, flexibilidad, expectativas,
conocimiento, etc. adecuados para tal modificación. Por eso la organización debe planear
tanto en relación a los recursos materiales y a los técnicos como los recursos humanos, ya
que de no ser así, puede presentarse un conflicto crucial al no coincidir los requerimientos
generados por las necesidades futuras de la organización con su potencial humano.

Del mismo modo, es imprescindible realizar una ajustada selección tanto sea para instalar o
reorganizar la empresa, implementar un sistema de calidad total, optimizar su estado
actual o realizar cualquier otro cambio importante.

Además, a partir de la selección puede preverse que la persona seleccionada se identificará

con los objetivos organizacionales y a su vez, la empresa estará en condiciones de
contemplar sus expectativas personales, al no existir evidentes contradicciones entre los
objetivos de ambos. Lo que sienta las bases para establecer el contrato psicológico – social
de reciprocidad.

B) 1. El proceso Los objetivos directos de la intervención de Selección de

Personal:

• La optimización del desarrollo de las funciones laborales, a partir de incorporar

o ubicar personas que se adecuen satisfactoriamente a las condiciones exigidas para el
desempeño.

• El favorecimiento de equipos de alto rendimiento, dado que la persona

ingresante cuenta con características psicosociales necesarias para integrarse a su
grupo e interactuar satisfactoriamente con otros; compartiendo modalidades de relación
y objetivos semejantes.

• El reforzamiento de valores y creencias culturales, dada la estrecha vinculación

entre éste proceso y la cultura organizacional, la Selección se nutre de ella y “a su vez”
la refuerza al transmitir aspectos vitales de la misma a través del modo en que se
concreta la búsqueda y la elección.
Sería muy contradictorio y desmotivante que la Organización plantee -por un lado- la
importancia de que el empleado participe y desarrolle sus condiciones personales, mientras
que -por otro- para incorporar o ascender al personal utilice sólo el método de
recomendación, antigüedad o ser familiar de los dueños.

• La concreción de una gestión de recursos humanos integral, orientada al

desarrollo del individuo y del grupo en armonía con la tarea primordial de la Empresa a

!61
 partir de la integración de la Selección con las otras intervenciones profesionales en un
todo coherente en la gestión de los Recursos Humanos.

Así, la persona conoce con claridad las oportunidades y condiciones de crecimiento en la

Organización (pautas, exigencias y expectativas), es evaluado de la forma más objetiva
posible y -además- la Empresa le brinda distintos medios para desarrollar su potencial
(incentivos, capacitación, entre otros).

• El fortalecimiento de un buen nivel de motivación en el personal a partir de

los dos aspectos mencionados: Una cultura fuerte y cohesiva y la gestión de
recursos humanos que impulsa al crecimiento recíproco; éstas repercuten positivamente
tanto dentro como fuera de la Organización y constituyen los dos pilares esenciales del
motor de la Empresa que representa la ventaja competitiva de las organizaciones
eficientes.

• El favorecimiento del proceso de cambio: en el mundo cambiante de nuestros

días, casi nada permanece estático; más aún en momentos de profunda transformación
como los que se están produciendo en el país. Este cambio constante exige
maleabilidad en las personas, disposición para enfrentar la incertidumbre y capacidad
de respuestas innovadoras. El cambio institucional fracasa si las personas no están
preparadas; si no poseen creatividad, flexibilidad, expectativas, conocimientos, etc.
adecuados para tal modificación. Por eso, la Organización debe planear tanto sus
Recursos Materiales y Técnicos como sus Recursos Humanos, ya que de no ser así
puede presentarse un conflicto crucial al no coincidir los requerimientos generados por
las necesidades futuras de la Organización, con el potencial humanos con el que
cuenta.

• El fortalecimiento de la identificación de la persona con la Empresa (“ponerse

la camiseta”) ya que puede preverse que la persona seleccionada se identifique con los
objetivos organizacionales y, a su vez, la Empresa está en condiciones de contemplar
sus expectativas personales al no existir evidentes contradicciones entre los objetivos
de ambos. Lo que sienta las bases para establecer un contrato psicológico-social de
confianza y de reciprocidad; a través del cual el empleado confía en que a partir de sus
aportes él contribuirá con la Empresa y a su vez ésta le satisfacerá sus necesidades.

• El facilitamiento del desarrollo de la función social de la Empresa; es sabido

que el crecimiento de la Empresa es real y duradero si es armónico con el de su
personal, si cumple la función social que la legitima y si contribuye al desarrollo
económico social del país. La utilización de metodologías científicas de Selección y
Desarrollo para planificar, Organizar y llevar a cabo los movimientos del personal, con el
correspondiente control posterior, garantiza la participación eficiente del principio de
equidad e igualdad de oportunidades.

• El favorecimiento de la mejor calidad de vida, a partir de la generación del

contrato psicológico-social, se convierte el trabajo en fuente de realización personal y
social; mientras que la vida institucional impulsa al crecimiento compartido. Se logra
así, una mejor calidad de vida a través de una convivencia saludable, que implica a
todos los participantes, incluyendo - por ende- a los profesionales que forman parte del
proceso.

!62
 ¿PARA QUE?
Desarrollar adecuadamente las
funciones laborales.

Optimizar las relaciones

interpersonales.

Reforzar valores y creencias

de la empresa.

Mantener un buen nivel de

motivación del personal.

Promover un cambio efectivo.

Propiciar la identificación
con la empresa.

Satisfacción Recíproca,
con crecimiento compartido.

Mejor Calidad de Vida

"

Es imprescindible comprender la importancia que tiene la actividad laboral para la persona

y su salud, a fin de que podamos cumplir con la finalidad de prevención y promoción de
salud en el trabajo. El contar con un adecuado marco referencial, con un esquema
conceptual sólido y con conciencia sobre la propia ideología y pautas éticas, brinda al
profesional la posibilidad de operar de manera más objetiva y saludable; reforzándose esta
alternativa con la pertenencia a un equipo en el que se reflexione y potencien los recursos
personales.

B) 2. El proceso de Evaluación Psicolaboral para el Plan de desarrollo de los

colaboradores

Este proceso planteado de Selección de Personal, con algunas características diferenciales,

se aplica en las distintas etapas de vinculación de la persona con la empresa:
incorporación, ascensos, pases horizontales, desarrollo de carrera, desvinculación,
rotaciones, reconversión de personal. Es más común relacionar Selección de Personal con
incorporación de personas a la empresa; pero la metodología que se implementa y el
enfoque en sí es aplicable para cualquier movimiento de personas dentro de la
organización.

Por lo que, cuando queremos conocer el potencial de los RR.HH. con los que cuenta la
empresa, o cuando se plantea un movimiento ascendente u horizontal, se requiere un
proceso que implica los mismos pasos que el de incorporación en cuanto a conocimiento de
las variables institucionales, sociales, grupales y de los puestos y la evaluación de las
personas. Se modifican las fuentes de búsqueda, se incorporan otras evaluaciones de los
empleados vinculadas con su historia en la institución, como por ejemplo, la evaluación de
su desempeño, y –también- se incluyen otras técnicas específicas relacionadas con la
planificación de personal.

Del mismo modo, cuando se lleva a cabo el asesoramiento para una mejor desvinculación
de personal, se incluye la evaluación psicolaboral para conocer el perfil ocupacional de
cada sujeto con sus fortalezas y aspectos a mejorar y –también- el conocimiento del
mercado en cuanto a exigencias y oportunidades. Incorporándose, además, técnicas de
reflexión para facilitar el desprendimiento de la organización y la búsqueda de una nueva
ubicación laboral (en relación de dependencia o emprendimiento personal) y otras técnicas

!63
específicas para el establecimiento de canales de búsqueda de oportunidades, de desarrollo
personal y de presentación de servicios.

En relación con la evaluación, planificación y desarrollo de los RR.HH., se concreta

cuando la empresa decide crear capacidades en las personas que ya colaboran en ella; la
organización se constituye como espacio facilitador del desarrollo de las potencialidades y
del incremento de las competencias de los integrantes. El que puede implementarse desde
diferentes modelos:
1. Planificación del Personal tradicional/ Desarrollo de Carrera: Perfil Ideal de la Empresa -
organigrama funcional, nominal y de Reemplazo; Descripción de tareas por familia de
puestos. Elaboración del Perfil Psicolaboral de la familia de puestos. Evaluación del
Potencial de los empleados; otras evaluaciones.
2.Modelo por Competencias: plan de desarrollo de acuerdo a competencias claves de la
empresa, sistema de coaching, tutorías, actividades que fomenten la autoconfianza, etc.

1. Ante la necesidad de contar con RR.HH. ajustados al nuevo Perfil se puede implementar
un Proceso de Reconversión del Personal de la empresa y un programa de
Desarrollo de Carrera; estrategia planificada y concretada en forma objetiva, que
permite brindar las más amplias condiciones de igualdad de oportunidades frente al
cambio; disminuir el nivel de Estrés, así como también elevar la motivación de los RR.HH.
Estos aspectos inciden positivamente en la imagen de la Empresa, tanto interna como
externa y optimizan la gestión de la organización.

El proceso de Reconversión del personal se trata de la evaluación , ajuste y desarrollo del

personal con el ya cuenta la empresa; es una estrategia que no sólo puede ser más
económica, sino que también resulta motivante para el personal, ya que éste percibe la
importancia que le confiere la empresa al evaluar sus potencialidades y disponer de medios
para el desarrollo de las mismas, a fin de que sean competentes en relación con las nuevas
funciones necesarias para el crecimiento de la empresa.

La evaluación psicolaboral es uno de los ejes principales de este sistema:+ Cuál-Cuáles

son las mejores posiciones para cada persona: se determina la adecuación del Perfil
personal con los Perfiles Ideales de los diferentes puestos, pudiendo resultar adecuado el
postulante para varias posiciones (método de clasificación). Determinándose, luego, las
personas que mejor se adecuen a cada puesto en cuestión.

+ Qué necesidades de desarrollo tiene cada participante y , en base a la información

general:

- Qué necesidades de Capacitación existen: en base a su determinación, se elaboran

planes, se plantean cursos y se concretan a fin de aumentar la calificación requerida ,
favorecer el acercamiento a las nuevas tareas y desarrollar aptitudes y actitudes
necesarias para su mejor desenvolvimiento; así como también se organizan para favorecer
las condiciones para enfrentar el cambio de manera efectiva .

+ Qué otras técnicas de Desarrollo es necesario implementar: coaching, rotación y otras

actividades que favorezcan la adquisición de experiencia y aprendizaje a fin de facilitar la
aparición o el reforzamiento de determinadas actitudes o aptitudes requeridas.

2. En cuanto al Plan de desarrollo de potencialidades y revisión de

puntos débiles de cada persona, se fundamenta en que sólo las
experiencias sobre el terreno permiten construir competencias.

!64
• La empresa puede facilitar a sus integrantes experiencias que les ayuden a
desarrollar su potencial y a rever sus puntos débiles a partir de situaciones: que
comporten dificultades, cambios de responsabilidad, retos; que sean
aprovechadas, en especial mediante un análisis de las situaciones, de los
comportamientos adoptados y de sus resultados; que desarrollen esta capacidad
de aprender a aprender; que la naturaleza de las experiencias y de las situaciones
concuerde con el estilo cognitivo propio.

• Mientras que las Técnicas generales orientadas a estimular el desarrollo del Personal
son: capacitación – remuneraciones, beneficios y motivación- mejores condiciones de
trabajo - Evaluación del Desempeño.

C. ¿SE PUEDE SEGUIR ELIGIENDO EN FORMA INTUITIVA O INCORPORAR A

PERSONAS SÓLO POR SER RECOMENDADOS?

El proceso de selección implica una serie de decisiones que pueden afectar la vida futura
del postulante. Si no se realiza una correcta evaluación, el trabajo puede convertirse en
fuente de frustraciones y puede dañar a su salud y la de su entorno familiar; afectando, a
su vez, negativamente a la organización. La selección implica, pues, una gran
responsabilidad profesional; por lo que consideramos necesario realizar una selección
científica de personal con métodos específicos.

Si aceptamos que cualquier cambio que se realice en la empresa repercute en todo el

sistema y exige un costo de adaptación en sus distintos elementos (persona, grupo,
institución en sí y medio) y que éste –también- puede repercutir negativamente en la
realización de las tareas; no es conveniente recurrir al método por “ensayo y error” para la
Selección de personal, aunque se establezca una relación contractual de corta duración.

En esos casos, el contrato Psicológico- social, aunque con algunas diferencias, se debe
establecer igual; necesitando también contar con los medios suficientes como para confiar
en que aunque transitorio será un vínculo de satisfacción mutua y –por ello- motivante.

Es sabido que el crecimiento de la empresa sólo es real y duradero si es armónico con el de

su personal, si despliega su función social que la legitima y si contribuye al desarrollo
económico-social del país. La utilización de metodología científica de Selección y Desarrollo
para planificar, organizar y llevar a cabo los movimientos de personal con su
correspondiente control posterior, garantiza la participación eficiente del principio de
equidad e igualdad de oportunidades, facilitando el desarrollo de la función social.

Se favorece –de este modo- la generación del contrato psicológico-social, convirtiéndose el

“trabajo” en fuente de realización personal y social; mientras que la vida institucional
impulsa el crecimiento compartido. Logrando así, una mejor calidad de vida a través de una
convivencia saludable que implica a todos los participantes; incluyendo –por ende- a los
mismos profesionales que forman parte del proceso.

La actividad laboral de una persona, como ya vimos, es primordial para el equilibrio y

desarrollo psicológico del sujeto y también para el grupo y la institución en la que trabaje;
por lo que consideramos necesario realizar una selección científica de personal, con
métodos específicos que permitan evaluar con mayor profundidad y objetividad a cada una
de las personas participantes. Tenemos que considerar que las técnicas por si mismas no

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son efectivas, es necesario que las administren y evalúen profesionales especialmente
capacitados para ello.

Algunas de las causas de resistencia más frecuentes para utilizar un proceso científico son:

• Les cuesta delegar un supuesto poder en otros (caso común el dueño de alguna
empresa PyME que es Gerente, Selector y ...)
• Se remiten a elecciones exitosas pasadas realizadas por ellos (“siempre las hice yo y
me fue bien”).
• Minimizan las repercusiones de una inadecuada elección.
• Creen facilitada la búsqueda ante el aumento de la flexibilización laboral y de la
mayor oferta de personas en el mercado.
• Consideran el costo del proceso de selección como un gasto y no como una
inversión.

En las épocas actuales, con tan alto nivel de desafíos para las empresas, con ritmos
vertiginosos, con cambios profundos y continuos; en los que se requiere nuevos
paradigmas de gestión (mayor tecnificación, mayor participación, búsqueda continua de la
calidad, flexibilidad) y un perfil de RR.HH. cada vez más exigente, resulta menos
aconsejable aún llevar a cabo una elección de personal sin recurrir a metodología científica.

Además de ser riesgoso por la alta probabilidad de incorporar a alguien que no pueda
responder a las necesidades de la empresa; también, este tipo de selección no es
compatible con valores como aprendizaje continuo, autosuperación, igualdad de
oportunidades, posibilidad de desarrollo, lo que incide negativamente en la posibilidad de
aceptar las creencias institucionales (ya que las percibe como negadas a partir de la acción
de la misma empresa) y en la motivación de los RR.HH., al disminuir las expectativas que si
se esfuerzan, pueden crecer dentro de la empresa; junto con la vivencia de poca equidad
de la empresa al no dar igualdad de reconocimientos en relación con igualdad de aportes .

En nuestro país, ha ido aumentando -a lo largo de las últimas décadas- el interés

empresario por la selección de personal efectuada de manera más objetiva y confiable;
siendo en la actualidad, la intervención del área de Recursos Humanos que registra mayor
demanda en la dimensión laboral.

Esta tendencia creciente se refuerza por el rol que le confieren al personal las empresas
ante los complejos cambios organizacionales que tienen que concretar. Las instituciones
laborales, enfrentan los complejos y profundos cambios socio-económicos, a partir de
reestructuraciones, cambio en su organización, en las estrategias empresarias, en la
tecnificación, en la forma de competitividad, etc. Lo que promueve una redefinición de los
paradigmas en la gestión de los Recursos Humanos y en el perfil psicolaboral requerido
para concretar los procesos que la empresa necesita desarrollar; sea para instalarse, crecer
en el mercado local, posicionarse en la región, y en el mundo globalizado y virtual.

De modo tal que se ha complejizado el perfil de los empleados y se requiere un

gerenciamiento cada vez más profesionalizado de los RR.HH. centrado en el desarrollo de
las potencialidades y la retención o incorporación de talentos. Reconociéndose como
necesaria- en un considerable porcentaje de empresas- la evaluación científica para
seleccionar al personal. Más aún cuando se detecta una importante brecha entre el perfil
de los candidatos del mercado laboral y el perfil definido como necesario para desempeñar
adecuadamente el puesto en una particular institución, dentro de las condiciones del
contexto.

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D. ¿QUÉ COSTOS LE PUEDE GENERAR A LA EMPRESA EL NO INVERTIR EN UN
PROCESO DE SELECCION?

Consideramos absolutamente erróneo el planteo de “probar” por ensayo y error para

incorporar o ascender a las personas a fin de “economizar” el costo de lo que abonaría en
el Proceso de Selección de Personal; ya que no invertir en él trae como consecuencias más
costos.

En general, es difícil medir la contribución, el éxito y -también- el impacto negativo que los
Recursos Humanos promueven; motivo por el que suele resultar costoso descubrir cuál es
el valor agregado de su gestión. Mientras que, resulta mucho más fácil efectuar cálculos y
mediciones sobre los recursos materiales o productos más concretos de la Empresa. Por
ello puede ser más costoso valorar adecuadamente el impacto negativo de ciertas
condiciones sobre la conducta del personal y -por ende- sobre la dinámica laboral y sobre
su efectividad en las funciones.

No obstante, consideramos importante plantearnos las consecuencias de la incorporación

de un individuo que por distintas cuestiones no se adecue a las funciones o a la vida
empresarial; aunque sea minimizando los riesgos: que permanezca sólo algunos días, no se
le hayan asignado tareas cuyas consecuencias sean importantes, cuyos errores se detecten
a corto plazo, con supervisión constante, por contrato...

Algunas repercusiones de una mala elección son:

• La persona es “la cara” de la Empresa frente a los clientes y el medio en general,

durante el tiempo que permanezca; pudiendo promover un impacto negativo en la imagen
corporativa.

• El equipo debe adaptarse a la inclusión del “nuevo”: acomodarse al ritmo y la forma

de realización de las tareas; así como también realizar el trabajo de integrar
emocionalmente al miembro que se incorpora, con el consecuente gasto de energías y
tiempos personales y grupal.

• El ingresante puede “chocar” con la cultura de la Empresa o puede generar

conflictos por sus características personales en los distintos niveles de la Organización.

• La persona puede adaptarse bien y afectivamente, pero no ser eficiente en la tarea,

complicando - además- el proceso operativo de otros.

• El responsable de adiestrar o capacitar al nuevo integrante invierte energías sin

resultados positivos, sea porque fue infructuoso su empeño con ese sujeto o porque debe
repetir con distintas personas el intento, con la consecuente frustración personal y pérdida
de tiempos.

• La permanencia breve de los trabajadores en el puesto puede promover bajos

beneficios en relación a los costos. En base a las investigaciones de Shari Caudron la
evaluación costo - beneficio de empleados adecuados para el puesto y con sueldos bajos
(en relación a los trabajadores regulares), pero con una relación temporaria con la
empresa, en un importante porcentaje de compañías no resulta satisfactorio.

La eficiencia en función de los costos no es tan simple de calcular; ya que no depende

únicamente de los sueldos a pagar, sino de factores como la productividad, los gatos de

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capacitación o entrenamiento y el tiempo requerido para la realización de una tarea
determinada.

La relación gastos - beneficios en la contratación de personal por un período breve es

variable según la tarea, duración de las asignaciones y características de la Empresa; por lo
que la eficacia no solo varía de Empresa a Empresa, sino también puede variar de
departamento a departamento.

Stanley Nollen sugiere para calcular los beneficios que dan, concretar los siguientes pasos:

1) Comparación de haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales

2) Comparar la productividad de ambos
3) Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de acuerdo
con la productividad.
4) Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios
5) Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma, a partir de
determinar el valor del volumen de producción generado por el trabajador temporario y
comparándolo con la cantidad de dinero pagado en los haberes y beneficios de dicho
empleado.

“El problema es que si afronta los gastos de capacitación al principio tendrá que esperar a
obtener la amortización con el tiempo”.
Arriba a la conclusión que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los
puestos es demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitación y -por
ende- la relación costo - beneficio no resulta conveniente para la Empresa.

Partimos de los principios que cualquier cambio que se realice en la Empresa:

• Repercute en todo el sistema y exige un costo de adaptación de sus distintos

elementos (personas, grupo, institución en sí y medio).

• Puede repercutir negativamente en la realización de las tareas.

• Estos impactos se agudizan cuando el cambio implica enfrentar situaciones

conflictivas.

• A lo antedicho se suma una insatisfactoria relación costo - beneficios por tareas mal
concretadas o escaso tiempo de amortización de los gastos de entrenamiento o
capacitación.

• Por lo expuesto consideramos que no resulta conveniente recurrir al método de

“ensayo y error” para la selección del personal, ni siquiera cuando se establezca una
relación contractual de corta duración.

En esos casos el contrato psicológico-social aunque con alguna diferencia, se debe

establecer igual; por los que si existe una buena adecuación persona - puesto - institución,
se cuenta los medios suficientes como para confiar en que aunque transitorio será un
vínculo de satisfacción mutua y -por ello- motivante; lo que redunda en la mayor
productividad y compromiso con los objetivos de la Empresa.
Al tiempo que los integrantes de la Organización pueden concentrar sus energías en las
distintas funciones y en la integración de personas que pertenezcan a la Empresa por lo
menos por un mediano plazo; sin tener que adaptarse constantemente a situaciones
nuevas.

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COSTOS DE NO INVERTIR EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.

• Resultar poco operativo y eficiente en sus tareas y perturbar el proceso productivo.

• Dar una mala imagen corporativa.
• Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresantes.
• Puede “chocar” con la cultura de la Empresa y generar conflictos.
• Perder energía y tiempo de los supervisores y responsables de capacitación/
entrenamiento, con la frustración consecuente.
• Tener bajos beneficios en relación a los costos por la breve permanencia en
relación a: productividad, capacitación, entrenamiento y tiempo escaso de amortización.
• Obtener un bajo compromiso e identificación con la Empresa, con la consecuente
limitación en la motivación de las personas.

La inversión que realiza la Empresa en un proceso de Selección de Personal le permite

contar con personal “aggiornado”, y hacer la diferencia con los competidores, al satisfacer y
fidelizar a los clientes; promoviendo -así- el desarrollo de la Organización.

En la Era de la Globalización y de la centralización en el cliente, los cambios que

enfrentamos son diversos y muy complejos, cada vez más veloces y radicales; por lo cual
se torna necesaria una permanente actualización de la Empresa en todas sus áreas y
recursos.

Frente a este cuadro de situación, las Empresas Argentinas se encuentran con la necesidad
de redefinir políticas, reorganizarse, establecer alianzas y -fundamentalmente- optimizar la
atención a los clientes a fin de satisfacerlos, deleitarlos y fidelizarlos. En este proceso, el
Personal es un elemento decisivo para el éxito empresario.

Sólo contando con personal adecuado, puede enfrentar este Desafío y lograr sus Metas,
dado que el Recurso Humano es un aspecto que obstaculiza o ayuda al cambio. Es
promotor de crecimiento si cuenta con las competencias necesarias, está identificado con la
transformación y está adecuadamente motivado para ella.

En el momento actual es muy difícil encontrar la persona que se ajuste al Perfil de

Competencias que la Organización necesita. Por lo que, resulta imprescindible invertir en un
proceso de selección científico de personal para hallar a la Persona Adecuada para ese
puesto específico en la Empresa, al tiempo que se refuerzan las creencias culturales y
motivacionales necesarias en los RR.HH para conformar organizaciones efectivas.

E.2. EL DESAFIO DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La compleja situación planteada en nuestro país con las empresas y sus RR.HH, configura
un auspicioso campo de ejercicio profesional para el Psicólogo. Pero también implica un
fuerte desafío profesional para desarrollar una práctica específica dentro de la dimensión
laboral; la que implica abordar diferentes ámbitos y finalidades de intervención múltiples
(diagnóstico, prevención y promoción de salud). Enfoque que lleva a desarrollar una
metodología específica con multiplicidad de técnicas.

Los Psicólogos, con frecuencia, manifiestan serias dificultades para concretar

operativamente el proceso de selección de personal, lo que, fundamentalmente, podemos
vincular con los siguientes ejes: escasos conocimientos sobre la temática; excesiva
centración en aspectos patológicos de la persona; enfoque exclusivamente individual, con

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limitaciones para comprender la Organización creada para la producción; abordaje
“testista”; escaso interés por la actividad, a la que sólo se vincula con satisfacciones
económicas; confusión de la dimensión laboral, en especial con la terapéutica; acciones
poco operativas por funcionar desde el “prejuicio” o los “mitos”.

Consideramos imprescindible, contextuarnos en la dimensión laboral: para evitar

extrapolaciones de otras dimensiones; para no manifestar respuestas rígidas y
parcializantes, por no lograr amplificar nuestro enfoque profesional para comprender la
complejidad del campo y la de nuestro desempeño profesional; para no manifestar
respuestas demasiado “laxas” que -generalmente- implican evitar situaciones que no se
pueden comprender y abordar operativamente.

Por lo que planteamos que el buen ejercicio profesional requiere: ampliar el enfoque y el
marco conceptual referencial; conocer técnicas propias de la dimensión; y replantearse la
identidad profesional cuando se desarrolla esta especialidad.

Sabemos que la identidad profesional es dinámica, específica y que se construye a partir de

la praxis; siendo imprescindible tener en cuenta: la finalidad de la intervención, cuáles son
sus funciones explícitas e implícitas; cuáles son los requerimientos que se reciben; cuáles
son las competencias personales que se ponen en juego a diferencia de otras
especialidades; cuáles son los supuestos básicos para desarrollar estrategias de
intervención (información sólida, formación eficaz, actitud psicológica); mitos y estereotipos
sobre la especialidad; ubicación como personal staff o externo a la empresa; aspectos
éticos y responsabilidad social que conlleva el ejercicio profesional de dicha especialidad.

E.3. MARCO CONCEPTUAL QUE PERMITE ABORDAR MÁS EFECTIVAMENTE

EL PROCESO DE SELECCIÓN

Nos basamos en la teoría Psicoanalítica para abordar el nivel de los procesos humanos en
la organización en sus aspectos inconscientes. Pero ésta resulta insuficiente para abarcar
la dimensión laboral, dado que sólo aborda las aspectos institucionales como relaciones
sociales inconscientes, no como relaciones sociales de producción.

Por lo que en el marco conceptual integramos -también- aportes de la teorías psicológicas

que permiten el abordaje de los distintos aspectos manifiestos implicados en la
organización laboral, el grupo, la persona y la tarea que los nuclea: Psicología Social,
Institucional o de Organizaciones, Preventiva, Sistémica y Comunicacional. Así como
también integramos conceptos de otras disciplinas como ser: Estadística aplicada,
Sociología del Trabajo, Sociología de la Organización, Administración de Empresas,
Relaciones del trabajo, Administración de Personal, de Higiene y Seguridad, entre otros.

Proponemos una intervención de Selección de Personal con especificidad psicológica, pero

enriquecida con aportes interdisciplinarios.

Concebimos el marco referencial como un constante juego de teoría y práctica, el que

aunado a aspectos éticos y características personales del profesional, promueve la
construcción de un esquema personal que permite operar de manera efectiva en el
ejercicio profesional.

E.4. LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ADECUADA IDENTIDAD ES LA BASE

PARA LA EFECTIVIDAD

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El Psicólogo en la medida que conozca la especialidad y la intervención específica de
selección, se considere capaz de concretarla de manera satisfactoria, valore los aportes que
se concretan desde la actividad profesional y haga el cambio de enfoque imprescindible
hacia el área de trabajo (desde la formación tradicional terapéutica), se enfrente con los
prejuicios de la sociedad, de la comunidad de Psicólogos, los suyos propios sobre el
ejercicio profesional en la empresa, puede hacerse cargo de manera efectiva y gratificante
del proceso de selección. Desde una identidad profesional integrada y que se va
desarrollando desde la praxis.

De no ser así, si sólo se trabaja por necesidad económica y se descalifica la intervención, el

profesional no invierte su deseo en la práctica y no se desarrolla una adecuada identidad;
muy comúnmente -entonces- se trabaja con una pseudoidentidad, concretando las
actividades como las hace otro, como si no fueran de él, sufriendo las mismas
consecuencias que cualquier otro trabajador que realiza una ocupación que no lo gratifica,
lo desvía de su funcionamiento mental, o lo hace entrar en desarmonía con su Ideal.

Es importante plantearse el recorrido de los Psicólogos en la Selección de Personal a lo

largo de historia en nuestro país, vivimos un importante cambio: desde una primer época
en donde “no éramos psicólogos” por no ejercer sólo la especialidad terapéutica; o
descalificados por ser supuestamente “adaptacionistas”; o “herejes” por no considerar
como única línea la psicoanalítica, o “testistas” porque evaluábamos a través de la
utilización de los tests. Épocas en que era muy bajo el porcentaje de psicólogos que se
dedicaban a esta especialidad, y en la que mayormente nos encargábamos de la evaluación
psicolaboral, con poca incidencia en el proceso de selección y en las otras intervenciones.

Luego cada vez más fue ganando espacio y prestigio esta especialidad junto con una mayor
amplitud de enfoque conceptual y de funciones, desempeñándose tanto como personal
staff dentro de una empresa, como consultores externos. En el momento actual sigue la
tendencia antedicha, pero ante los cambios planteados, cada vez es mayor la necesidad de
ampliar nuestro enfoque como Psicólogos laborales y como evaluadores del Perfil
Psicolaboral; lo que implica enriquecer el marco conceptual, explorar nuevas metodologías
y técnicas que nos permitan abordar efectivamente esta compleja y trascendental área de
la vida. Exigente momento de la historia que nos pide formación generalista y especialista a
la vez, avances y alternativas, crisis y creatividad.

Finalmente, nuestro desafío actual como Psicólogos laborales en la función de Selección de

Personal es que el trabajo sea salud para las personas evaluadas, las organizaciones y el
profesional; que sea la técnica vital que mejor nos contacte con la realidad, nos permita
poner en juego nuestras condiciones y desarrollarlas, nos facilite el establecimiento de
vínculos enriquecedores, nos sitúe y haga sentir valiosos socialmente.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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