Introducción

En el presente trabajo daremos a conocer la metodología de Seis Sigma como una

herramienta de medición de defectos y mejora de calidad, ya que hoy en día todas las
organizaciones están en busca de la mejora continua de sus procesos. Esto comienza
desde 1950 cuando Estados unidos era uno de los principales productores a nivel
internacional de bienes y servicios por lo cual era el proveedor más importante para muchos
países, sin embargo en el oriente el mercado japonés implementó diversas estrategias
basadas en rigurosos estándares de calidad y no en enfocada a las economías de escala
como lo hacía Estados Unidos, de esta manera Japón comenzó a tomar mayor cuota de
mercado dejando relegado la economía norteamericana, para ello es que en el año 1980 y
de ahí en adelante Estados Unidos comenzó a preocuparse en generar sus propios
estándares de calidad y es ahí cuando la empresa Motorola propone una nueva teoría en
donde los estándares de calidad deben abarcar los Seis Sigma que explicaremos a
continuación.

Como ya mencionamos antes Seis Sigma se inicia en la década de los ochentas, esto como
una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, desarrollada por Motorola, bajo
la influencia de personajes como Bill Smith, Mikel Harry y Bob Galvin para estudiar la
variación de los procesos como una manera de mejorarlos, ya que los productos que
estaban haciendo al llegarle a los clientes comenzaba a tener defectos, lo cual generaba
quejas y pérdidas de los clientes, se dieron cuenta que estos defectos eran resultado de un
mal proceso de fabricación.

Es hasta fines del siglo XX cuando tiene su gran impulso al ser aplicado por la compañía
General Electric en toda la organización tanto para la fabricación como para los servicios
logrando excelentes resultados, ya que muchas empresas que llevaban sus procesos de
calidad solo lo tenían hasta tres sigma, esto quiere decir que estaban produciendo a un
radio de 99.7 % mientras que la idea de producir bajo la metodología de Seis Sigma abarca
un radios de 99.99%.

Por lo cual podemos decir que Seis sigma es una visión de calidad que nos lleva a tener
procesos de clase mundial dicho de otra manera los mejores procesos de tal manera que no
produzcas en ningún momento ni productos ni servicios defectuosos, tener un nivel Seis
Sigma significa tener 4.3 defectos por millón.

Seis Sigma

Un nombre nuevo para un antiguo sueño: productos y servicios prácticamente perfectos

para nuestros clientes.

En la economía actual, la mayoría de la gente se dedica a los servicios en lugar de fabricar

bienes y productos. Y la mayor parte de estos servicios presenta unos niveles de
ineficiencia tales que una fábrica cerraría en un mes si produjera tantos defectos. Seis
Sigma proporciona potentes herramientas capaces de mejorar estos servicios hasta niveles
de calidad solo vistos hasta ahora en la industria de alta precisión.

Compañías como General Electric y Sun Microsystems están utilizando Seis Sigma para
crear nuevos productos y mejorar sus procesos. Los líderes de estas y otras empresas Seis
Sigma saben que Seis Sigma abarca una gran variedad de herramientas, simples y más
avanzadas, para resolver los problemas, reducir la variación y encantar a los clientes en el
largo plazo. Seis Sigma:

➢ Genera resultados de forma rápida y demostrable avanzando hacia un objetivo

ambicioso, pero alcanzable: reducir los defectos hasta casi hacerlos desaparecer en
una fecha determinada.
➢ Posee mecanismos internos para mantener lo conseguido.
➢ Fija objetivos de rendimiento para todos
➢ Aumenta el valor para el cliente al sacar a la luz defectos causados por una excesiva
burocracia y al animar a los directivos y empleados a centrar sus esfuerzos de
mejora en las necesidades de los clientes externos.
➢ Aumenta la velocidad de las mejoras al promover el aprendizaje interdisciplinar.
➢ Mejora nuestra habilidad para realizar cambios estratégicos.

¿Qué es Seis Sigma?

Seis Sigma no es del todo nuevo. Combina algunas de las mejores técnicas del pasado con
recientes avances en el pensamiento empresarial y con el simple sentido común.

El término Seis Sigma hace referencia al objetivo de reducir los defectos hasta casi cero.
Sigma es una letra griega que los estadísticos utilizan para representar la desviación
estándar de una población. Sigma, o la desviación estándar, le dice cuánta variabilidad hay
en un grupo de elementos (la población). Cuanta más variación haya, mayor será la
desviación estándar.

En términos estadísticos, por tanto, el propósito de Seis Sigma es reducir la variación para
conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad
de sus productos o servicios cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes.

Defectos y niveles Seis Sigma

Una virtud de Seis Sigma es que convierte la confusión típica de la variación en una clara
medida del éxito. Blanco o negro: un producto o servicio cumple los requisitos de cliente o
no los cumple. Cualquier cosa que no cumple los requisitos de cliente se denomina defecto.
Un perrito caliente con mostaza es un defecto si el cliente lo pidió con kétchup. Un
recepcionista maleducado está prestando un servicio defectuoso. Un coche nuevo mal
pintado es un defecto, una entrega con retraso es un defecto, etc.

Si puede definir y medir los requisitos de cliente, entonces puede calcular tanto el número
de defectos en su proceso y en su resultados como el rendimiento del proceso, es decir, el
porcentaje de productos y servicios buenos (sin defectos) generados.

Otra aproximación para determinar el nivel Sigma consiste en calcular cuántos defectos se
obtienen en comparación con el número de oportunidades que existen en el producto o
servicio de hacer las cosas mal. El resultado de este cálculo se conoce como defectos por
millón de oportunidades (DPMO), y es otra manera de obtener el nivel Sigma o rendimiento
de un proceso.
Alineación del sistema: Seguimiento de las Xs y las Ys

Las empresas Seis Sigma utilizan a menudo abreviaturas para describir algunos de los
conceptos clave que se obtienen al analizar los sistemas de negocio realimentados. Por
ejemplo, X es la abreviatura para designar la causa de un problema o una de las muchas
variables que afectan a un proceso de negocio; Y es una salida o resultado del proceso.
Para una panadería, calidad de la harina utilizada y la temperatura de los hornos son
algunas de las principales Xs a tener en cuenta, mientras que la barra de pan sería en sí
misma la Y principal, además de la satisfacción del hambriento cliente. Identificar y medir
estas Xs e Ys críticas son tareas básicas para las organizaciones Seis Sigma.

Medir las Xs y las Ys no es un fin en sí mismo. Las Xs o causas tienen que relacionarse con
las Ys críticas o efectos. Por ejemplo,

Si la X es… La Y puede ser…

Acciones enfocadas hacia los objetivos Objetivos estratégicos alcanzados

Calidad del trabajo realizado Nivel de satisfacción del cliente

Tiempo de ciclo Entrega a tiempo

Número de personas dedicadas Tiempo en contestar al teléfono

Información incorrecta Defectos producidos

Muchas empresas y muchos directivos no llegan a comprender la relación entre sus propias
Xs e Ys críticas mientras avanzan pedaleando por el camino.

Tres caminos hacia Seis Sigma: Estrategias para mejorar, crear y gestionar procesos

El conocimiento de los clientes y una medición efectiva alimentan el motor de Seis Sigma,
donde cada una de sus tres partes se centra en los procesos de sus organización .La unión
de estas tres partes es una de las innovaciones más importantes que ofrece Seis Sigma.
Las tres artes son Mejora de Proceso, diseño (y rediseño) de procesos y Gestión por
procesos.

1.​ ​MEJORA DE PROCESOS: ENCONTRAR LAS SOLUCIONES DESEADAS

Hace referencia a una estrategia consistente en encontrar soluciones que eliminen las
causas raíz de los problemas de rendimiento de los procesos existentes en una compañía.
Los esfuerzos de mejora de procesos buscan arreglar estos problemas eliminando las
causas de variación del proceso, pero dejando intacta su estructura básica. En el lenguaje
de Seis Sigma, los equipos de mejora de procesos encuentran las Xs (causas) críticas
responsables de las Ys (defectos) no deseadas que se producen en los procesos.

Los equipos de mejora de procesos utilizan un proceso con cinco etapas para atacar estos
problemas:

➢ D​efinir el problema y los requisitos de cliente.

➢ M​edir los defectos y el funcionamiento del proceso.
➢ A​nalizar los datos y descubrir las causas de los problemas.
➢ M​ejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos.
➢ C​ontrolar el proceso para asegurarse de que los defectos no vuelvan a aparecer.

2.​ ​DISEÑO/REDISEÑO DE PROCESOS

Las actividades clave asociadas con el proceso ​DMAMC descrito anteriormente son
aplicables a un gran número de situaciones empresariales. Pero hay ocasiones en las que
es necesario tomar otro camino a través de DMAMC:

➢ Cuando una empresa decide reemplazar más que reparar alguno de sus procesos
clave.
➢ Cuando un directivo o un equipo Seis Sigma descubre que la mejora de un proceso
ya existente no es suficiente para alcanzar los niveles de calidad que los clientes
demandan.
➢ Cuando una empresa detecta la oportunidad de ofrecer un producto o servicio
totalmente nuevo.

En estos casos, la empresa necesita diseñar o rediseñar sus procesos clave. Este camino
puede denominarse de diferentes maneras: Diseño o Rediseño de procesos, Diseño Seis
Sigma o Diseño para Seis Sigma. En el diseño de procesos, los equipos utilizan los
principios de Seis Sigma para crear nuevos procesos, bienes o servicios revolucionarios
construidos a partir de los requisitos de cliente y validados por pruebas y datos objetivos.

En el diseño de procesos, las etapas DMAMC suelen adaptarse para reforzar la

identificación de formas innovadoras y eficaces de realizar el trabajo:

➢ D​efinir los requisitos de cliente y los objetivos del proceso/producto/servicio.

➢ M​edir el rendimiento respecto a los requisitos del cliente.
➢ A​nalizar y evaluar el diseño del proceso/producto/servicio.
➢ D​iseñar e implementar el nuevo proceso/producto/servicio.
➢ V​erificar los resultados y mantener el rendimiento conseguido.
El diseño de procesos consume, en general, más tiempo que la mejora. Además, debido a
que incluye la creación de un proceso o producto completamente nuevo, el riesgo de que se
produzca un fracaso es mayor que en la mejora de un proceso ya existente. (Ese fracaso
suele ser debido a la poca claridad de los objetivos de diseño o a la falta de personas en el
equipo con habilidades y aptitudes necesarias para llevar a cabo la tarea.)

Aunque los objetivos y resultados del diseño de procesos son muy diferentes a los de la
mejora, gran parte del trabajo a realizar durante el proyecto es muy similar.

3.​ ​GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL LIDERAZGO SEIS SIGMA.

Un aspecto de la estrategia de mejora de procesos DMAMC que se suele pasar por alto es
que todos sus conceptos son aplicables a la gestión de los procesos de la organización y no
sólo cuando se hace a través de un proyecto de mejora. Esta tercera forma de aplicar
DMAMC, la gestión por procesos, es la que necesita de una mayor evolución, ya que
requiere cambios en la cultura y en la forma de gestionar la organización que deben
acompañar a los esfuerzos Seis Sigma para obtener de ellos un máximo resultado. Como
su propio nombre indica, gestión por procesos, significa dar una mayor importancia a la
gestión de los procesos que discurren a través de la organización en lugar de centrarse en
las funciones individuales de los diferentes departamentos internos.

Debido a que se requiere un profundo cambio en la estructura y en la forma de dirigir una

organización, la gestión por procesos suele ser la más difícil de dominar de las tres
estrategias de Seis Sigma. Generalmente, la gestión por procesos supone:

➢ Definir los procesos, sus propietarios y los requisitos clave del cliente.
➢ Medir el rendimiento respecto a los requisitos del cliente y a los indicadores clave de
los procesos.
➢ Analizar los datos para mejorar las mediciones y refinar los mecanismos de gestión
de los procesos.
➢ Controlar el rendimiento a través de la monitorización continua de las
entradas/operaciones/salidas y responder de manera ágil a los problemas y a las
variaciones de los procesos.

Se habrá dado cuenta que en la gestión por procesos se pueden aplicar la mayoría de las
etapas descritas anteriormente (Definir, Medir, Analizar y Controlar; dejaremos aparte
Mejorar), pero centrándose en todo el proceso, y no en un problema específico o en un
nuevo diseño.

​Utilizar las tres estrategias

Existe un gran paralelismo entre la evolución de los equipos de mejora de procesos y la

evolución de la gestión directiva en una empresa.

Cada equipo tendrá que definir cuáles son sus clientes y eliminar los defectos en los
productos y servicios que les causan insatisfacción (mejora de procesos). Es posible que
tengan que crear subprocesos completamente nuevos para eliminar y prevenir estos
defectos. Si consiguen llevar un proceso hasta el máximo de su capacidad, pero aun así no
puede satisfacer los cada vez más exigentes requisitos de cliente, los equipos tendrán que
empezar de cero y crear nuevos procesos (diseño/rediseño de procesos) que operen con
niveles de calidad 4s, 5s o 6s.

Todos los equipos de mejora tendrán que implementar algún mecanismo para gestionar los
procesos mejorados y traspasar después esa gestión a otras manos. La nueva solución o el
nuevo proceso no sobrevivirán a menos que se asigne a alguien la tarea de monitorizar los
resultados y mantener los beneficios. La fase de control de DMAMC es, esencialmente, una
parte del esfuerzo global de gestión por procesos.

El mismo patrón puede encontrarse en el esfuerzo Seis Sigma de una empresa: a menudo
es más fácil y más efectivo mejorar lo que ya existe (mejora de procesos) antes de intentar
inventarse una nueva forma de hacer negocios (rediseño de procesos).

Empezar con algunos proyectos específicos suele ser una gran ayuda para que la
compañía aprenda de forma gradual cómo organizar y gestionar utilizando nuevas
aproximaciones (gestión por procesos)

REINGENIERÍA

Definición en tres palabras “empezar de nuevo, “por qué siempre se hizo así “ “La revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos,
calidad, servicio, rapidez “

Fundamental, radical, espectacular y procesos:

● FUNDAMENTAL

La reingeniería debe comenzar sin ningún concepto preconcebido. Al reiniciar un

proyecto de reingeniería las preguntas básicas se orienta “por qué “ se hacen las
cosas que se hacen ,Obliga a examinar reglas implícitas consagradas por la
costumbre ,no siempre las más adecuadas convenientes .

● ​ ADICAL
R
“Reinventar” no mejorarlo o modificarlo con cambios superficiales, va a la raíz de los
procesos.
 ● ESPECTACULAR
Síndrome de diez por ciento, No se trata de obtener economías marginales, sino de
"dinamitar" lo existente y cambiarlo enteramente por algo nuevo y mejor.

● ​PROCESOS

Se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o

más insumos y crea un producto o servicio de valor para el cliente, los hombres de
negocios no se orientan a los procesos sino a tareas, personas, oficios, estructuras y
materiales, divide finalmente los trabajos y asigna a cada uno un especialista, las
empresas se concentraron en labores individuales, perdiendo de vista el verdadero
objetivo que es el servicio al cliente

PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA

● Organizar por objetivos no por tareas

Este principio sugiere que una persona sea responsable de todos los pasos de un
proceso, y en consecuencia diseñe su trabajo en relación con el objetivo en lugar de
considerar una tarea aislada. Este criterio se aplica por igual a operaciones
Industriales y administrativas, y se traduce usualmente en una concentración de
responsabilidad que faculta al empleado para tomar decisiones puntuales con el fin
de satisfacer una necesidad del cliente.

● Los usuarios de los resultados de un proceso ejecuta dicho proceso

Dependencia de supuestos “clientes” entre diversos departamentos, que sectores

como esos administren, entre otras cosas las compras de elementos de oficia a la
gerencia de abastecimiento reduce notablemente necesidades de supervisión.

● Unificar las tareas de procesamiento de la información con el trabajo que

realmente produce información
En la mayoría de las empresas existan sectores que solo recogen y procesan
información generada en otros departamentos, esto refleja antiguas normas de
diversión del trabajo y parece suponer la incapacidad.

● Tratar recursos geográficamente dispersos como si fueran centralizados

Centralización vs. Descentralización. La descentralización de un recurso
determinado personal, equipos, repuestos, etc. Provee mejor servicio a los usuarios,
pero a un costo superlativo en términos de burocracia, superposición y pérdida de
los beneficios de economías de escala. Actualmente tal situación cambia
sustancialmente al contarse con bases de datos, redes de telecomunicaciones y
 sistemas de procesamiento mediante los cuales se obtienen las ventajas de
coordinación control y escala, sin perjuicio del servicio y la flexibilidad operativa.

● Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados

Propone establecer vínculos entre funciones o paralelas y coordinadas mientras sus
actividades están en curso y no al terminar el proceso .La coordinación sugerida
puede concretarse mediante el uso compartido de base de datos en sistemas en
línea y los resultados de telemática actuales.

● Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo establecer controles en

el proceso
Este principio indica que quieres ejecutan un trabajo deben también tomar
decisiones sobre el mismo ,y que en el curso del proceso pueden incorporar sus
propios controles .

● Capturar información solo una vez y en su fuente original

A través del desarrollo de la informática es posible ingresar un dato, almacenarlo,

procesarlo y transmitirlo al instante, contando para ello con códigos de barras, bases
de datos relacionales.La reingeniería provoca cambios de diversos tipos, además de
los procesos de negocios. De manera que deben redefinirse e integrarse en forma
esencialmente nueva las estructuras orgánicas. los sistemas gerenciales, el diseño
de tareas, etc. que se relacionen con el proceso en su enfoque alternativo.

IMPULSORES DE LA REINGENIERÍA

● EL CLIENTE
Se transforma en integrante de los procesos de cambio en la expresión de sus
necesidades, sus conveniencias, estilos y hasta caprichos, en función de los cuales
se desarrollan productos, procesos, obras y servicios .Tomando al cliente como
punto de partida y parte del cambio, es posible llegar incluso, a innovaciones
profundas que abren posibilidades insospechadas​.

En casos notables, el cliente participa sin saberlo en los procesos gerenciales, al

proporcionar desde el nivel de la caja, por ejemplo en supermercados, valiosa
información sobre gustos y preferencias por productos y marcas, que a través de las
modernas técnicas de información en línea permiten detectar posibilidades, ajustar
inventarios y manipular precios en función de la demanda efectiva registrada en la
compra.
 Las empresas de éxito alcanzan posiciones de privilegio para detectar posibilidades
y mediante innovaciones radicales lograr mejoramientos notables en el mercado,
como consecuencia de un enfoque privilegiado e inteligente hacia el cliente.

● LA COMPETENCIA

Las presiones competitivas impulsan a las empresas a la revisión de sus procesos

como la clave de la supervivencia y la posibilidad de alcanzar un liderazgo que les
brinde los mayores beneficios.La globalización de la economia destruye las barreras
comerciales, y es así como marcas y países muy diversos compiten activamente por
los mismos clientes en todas las latitudes, con gran influencia de los modernos
sistemas de transportes, comunicaciones e información.

En muchos casos el mejoramiento en la competitividad se identifica con el servicio a

clientes, de modo que las empresas definen sus procesos, que ensayados en el
mercado son posteriormente rediseñados.

● LOS COSTOS

Un punto importante vinculado con la reingeniería es la forma según la cual la

contabilidad reparte los costos indirectos, que puede deformarse hasta hacer
imposible determinar el costo real de cada operación. Al orientarse hacia los
procesos, el cálculo de costos debe basarse en las actividades, para disponer de
cifras correctas, como se menciona en el capítulo 3, al tratar el costeo ABC.

Sin duda la manera de reducir costos y al mismo tiempo mejorar la respuesta a

clientes, proveedores, accionistas y empleados, es cuestionar y rever los modos
fundamentales en que opera la organización, promoviendo, en primer lugar, un
severo control del despilfarro.

● LA TECNOLOGÍA
Las empresas son vulnerables en alguna medida ,a los incesantes cambios
tecnológicos que al proponer nuevos materiales , productos o medios y métodos de
producción ,afectan seriamente el curso ordinario de los negocios.

La reingeniería surge entonces como el cambio más adecuado para hacer frente a
esas revisiones ,proponiendo mediante el análisis de los procesos ,las soluciones
esperadas
Usualmente nuevas tecnologías se obtienen apreciables reducciones de costos que
mejoran la posición competitiva e incrementa la productividad .Un aspecto clave en
las empresas sensibles por sus características operativas a los cambios
tecnológicos es la pérdida explotación de los nuevos desarrollos .

● LOS ACCIONISTAS

Ante un programa de reingeniería, así como los empleados verán las primeras
ventajas antes de identificarse plenamente con el concepto básico, los accionistas
deben tener oportunidad de verificar los incipientes mejoramientos que los motiven
para comprometerse en el largo plazo. Aparte de los factores mencionados como
impulsores, es preciso citar otros que si bien no actúan como tales, ejercen no
obstante una decisiva influencia. Son la política, nacional e internacional, la
legislación y las reglamentaciones vigentes, que de hecho alteran las propuestas
 políticas surgidas de los proyectos de reingeniería, y que de ningún modo deben
soslayarse.

● ANÁLISIS DE VALOR

Es una metodología dirigida a estudiar productos, entendidos como resultados de

una actividad, que pueden ser un material, un servicio, un sistema, una obra, un
proceso industrial o administrativo cualquier combinación de estos, con el objeto de
obtener el menor costo total posible, compatible con las exigencias de
funcionamiento, confiabilidad y mantenimiento, Se define como "la sistematización
del pensamiento creativo que identifica y elimina costos innecesarios mediante el
análisis crítico de las funciones.

El Análisis del Valor no acepta el producto y sus partes como han sido propuestos,
sino que concentra su esfuerzo en definir primeramente la funcion del mismo y
rediseñar si es necesario para satisfacerla a menor costo. Es entonces mucho más
que la tradicional reducción de costos, un enfoque básicamente distinto que estudia
críticamente los requisitos intrínsecos no considerando lo que el producto es
(estructura), sino para qué sirve (función).

● JUST IN-TIME

Es una metodología de producción que tiende a eliminar ineficiencias en todo el ciclo

industrial, desde abastecimiento hasta distribución. Correctamente aplicada, permite
a una empresa convertir el sistema de producción en un instrumento de
trascendencia estratégica de efectos globales y de largo plazo. JIT no solamente
mejora los costos y la calidad sino que también, como una característica distintiva,
permite reducir drásticamente los tiempos de respuesta del sector de producción a
los cambios requeridos por el mercado de modo que nuevos productos o variaciones
sobre una misma línea pueden ponerse en el mercado en un tiempo mínimo.

La mejora de la calidad
Necesidad de la mejora de la calidad

Nos encontramos viviendo una nueva era económica en la que la mejora continua
de la calidad de todo lo que hacemos se ha convertido en una forma de vida del
mayor parte de las empresas tanto del sector de fabricación como del de servicios.
La calidad y la productividad están íntimamente ligadas, por lo que todo el progreso
logrando en la mejora de la calidad se traduce en un incremento de la productividad
dando una ventaja a la empresa que lo logra.

Enfoque la productividad
 Se utilizan dos tipos distintos de metodologías con objeto de promocionar la calidad
y la productividad: métodos basados en la recomendación y en la exhortación y
métodos basados en la consecución de objetivos. Existiendo así una tercera
metodología: la mejora continua.

El método basado en la exhortación es que las personas hacen mejor su trabajo si

se sienten estimuladas a hacerlo. Por lo general, implica la utilización de carteles y
eslóganes, poniendo en juego un verdadero bombardeo a través de diversos modos
de comunicación con el objetivo de aumentar la productividad o disminuir los costes.
Este método funciona bien en aquellos casos en que a todos y cada uno de los
miembros de la organización, desde la alta dirección hasta los niveles inferiores, se
les exija el mismo esfuerzo.

Exhortación Objetivos Mejora de la

calidad

Elementos del Posters y Enfocado en Responsabilidad en

método eslóganes. objetivos y metas el proceso.
Programas que mensurables. Medición del
“vienen y van”. despilfarro.

Adquisición de
datos.

Cambio en la forma
de trabajar.

Supuestos de Las personas Las personas Las personas

partida hacen mejor las hacen mejor las trabajan mejor en
cosas si se les cosas cuando se “corresponsabilidad”
estimula para ello. les marca un .
objetivo.
Métodos de Modos de Índices de Conocimiento y
realización comunicación. funcionamiento. trabajo en equipo.

Trampas a Hipocresía. Objetivos Estructura sin

evitar erróneos. mejora.
Programas
incompletos. Despilfarro
“cambio de sitio”

La estrategia basada en la consecución de objetivos, implica la utilización de

herramientas del tipo: establecimiento de objetivos, programas de acción, o informes
para realizar el seguimiento del progreso de las personas. Se seleccionan bases de
medición de la mejora de tipo: planos de ingeniería por proyectista, líneas de
programa realizadas por programador, presupuestos cumplidos.

La mejora de la calidad tiene un enfoque completamente distinto a los dos

presentados y es mucho más eficaz que ambos a la hora de proporcionar mejoras
reales a medio y largo plazo. La mejora de la calidad trata de forma en que se
realiza el trabajo, optimizando los procesos dentro de la empresa. Sitúa todos los
procesos, incluyendo los de gestión, bajo un microscopio para detectar las
oportunidades de mejora.

La estrategia de la mejora de la calidad

Se debe de desarrollar y llevar a la práctica un plan que proporcione educación en

técnicas y estrategias relacionadas con la mejora de la calidad a todos los
componentes de la organización.

Utilizando una metodología basada en el trabajo en equipo como parte integral del
proceso y proporcionando a cada persona las herramientas adecuadas a la actividad
a realizar, se logra que todos y cada uno de los componentes de la organización se
conviertan en responsables implicados en la mejora continua.

La estrategia debe comenzar con la perspectiva de futuro: satisfacer completamente

los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos.
Este objetivo se va a perseguir poniendo en juego la más potente de las
herramientas: la creación de un entorno participativo en el que todas las personas se
sientan animadas a contribuir con la mejora de la calidad. Para conseguir un cambio
cultural de esta magnitud, será necesario el liderazgo de la dirección a fin de
proporcionar la necesaria firmeza de propósito.

Lanzamiento del programa de mejora continua de la calidad.

La implementación de la mejora continua de la calidad comienza cuando la dirección

se compromete (concede su apoyo total) con la mejora de la calidad de los
productos y/o servicios.

El lanzamiento del programa presupone una actitud por parte de todos de:

• Autoanálisis

• Trabajo en equipo

• Objetividad

El proceso de avanzar hacia la mejora de la calidad cuatro fases de las actividades

de la mejora de la calidad y en las actividades del día a día:

• Planificación

• Formación

• Implantación

• Integración

Planificación

La actividad de planificación comienza definiendo las personas que van a dirigir el

programa de mejora continua de la calidad. Se crea un comité de calidad(CC) que
analice los aspectos de la calidad en todas las áreas de la empresa.

Los miembros del CC eligen un presidente responsable de dirigir las reuniones y

hacer que efectúen revisiones periódicas que estimulen a los demás a aportar ideas
y contribuciones.

A los miembros del CC se les asignan importantes responsabilidades:

• Establecer la política de la calidad

• Fijar objetivos a largo plazo

• Efectuar la auditoria de los procesos de toda la compañía

• Llevar a la práctica actuaciones recomendadas por equipos de mejora o de

grupos de trabajo

• Establecer medidas correctoras concretas

• Reconocer los logros.

La política de la calidad incluye que es la parte más importante para desarrollar por
el CC:

• Establecimiento de objetivos principales de calidad

• Su medición

• Planes de formación

• Revisiones, controles y seguimiento

• Costes de calidad.

En resumen, la fase de preparación y planificación implica la obtención del apoyo de

la alta dirección para:

• La aprobación de un cc

• El nombramiento de un presidente

• La aprobación de una política de calidad.

Formación

El primer paso a la hora de crear el nuevo sistema es educar a todos en los

conceptos de la mejora de la calidad, empezando por la dirección.

En consecuencia, las mejoras de la calidad dependen ampliamente de las

habilidades y de la creatividad de las personas que tienen responsabilidad y de la
creatividad de las personas que tienen responsabilidad sobre la calidad del producto,
entendiéndose por “responsabilidad sobres la calidad” que su actividad puede crear
calidad en el producto o servicio de la empresa.

La formación básica puede realizarse en la misma empresa con la asistencia de

consultores externos con experiencia en la formación para la mejora de la calidad.
Otro método de formación consiste en utilizar a personal propio como monitores
métodos y soportes conseguidos en el exterior.

La formación se debe de llevar a cabo de forma profesional y estudiada, diseñada

para: formar, motivar y crear una atmósfera de trabajo en equipo.

Implantació​n

Los equipos se muestran muy activos en la búsqueda de soluciones. El comité de

acción de calidad da apoyo al trabajo día a día de los equipos. Los propios equipos,
constituidos por mandos intermedios y supervisores, prosiguen los objetivos
aprobados por el CC.
 Muchas empresas destinan un día al año al reconocimiento del trabajo de sus
equipos. Esa jornada de reconocimiento es a oportunidad para adjudicar premios,
menciones y manifestar el agradecimiento a las personas que han hecho viables las
mejoras de la calidad.

Los círculos de calidad son grupos de personal no directivo que han trabajado
también en la mejora de calidad. Son voluntarios y normalmente están constituidos
por operarios, son contribuciones complementarias, constituyen el enfoque total de
la mejora de la calidad, del trabajo en equipo y de la productividad de una empresa.

​Integración

Cuando se ha establecido la organización básica y se ha llevado a cabo el trabajo de

los equipos, el CC comienza de nuevo estableciendo nuevos objetivos, formando
nuevas personas y asignando nuevos cometidos a los equipos constituidos. Este es
el mecanismo rotativo de la rueda de la calidad. Es continuamente activo, repitiendo
los éxitos revisando los fracasos y corrigiendo la política de calidad.

El éxito depende de muchos factores:

• Comité de calidad activo y entusiasta

• Correcta planificación y seguimiento

• Objetivos de calidad realistas

• Compromiso de la alta dirección

• Autoanálisis

• Buena documentación

• Amplia utilización de la estadística

• Formación continua

• Auditoria de calidad

• Participación de todos.

Conclusión

Como sabemos las tendencias actuales en el mercado están cambiando y las empresas
buscan hacer más con menos por cual una persona que tenga conocimiento de Seis sigma
sabrá hacer más con menos pues se dice que tiene conocimiento muy especializado y es lo
que pide el mercado actualmente.

Lo importante no es determinar cuál va a ser el valor de Seis sigma si no generar los

estándares de calidad para generar límites de control en la manufactura de un bien o en la
prestación de un servicio de tal manera que la desviación estándar sea muy baja.
Se mejoran las características del producto o servicio para unos mayores ingresos, así
como ahorro en los costos de por la disminución de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.

Actualmente en algunos programas universitarios ya se incluye Seis sigma, esto no siempre

ha sido así, ya que conforme a la exigencia laboral se ha visto obligatoria su aprendizaje y
en ocasiones es requisito para muchas empresas ya que es algo que a cualquier empresa
le interesa tener.

Bibliografía

Peter S. Pande, Roland R. Cavanagh, Robert P. Neuman (2004). ​Las Claves Prácticas de
Seis Sigma. Mc Graw Hill-Interamericana

HAMMER MICHAEL y CHAMP, JAMES, Reengineering the corporation. A manifesto for

Business, Nueva York, 1995

FERMÍN GÓMEZ FRAILE, JOSÉ FRANCISCO VILLAR BARRIO, MIGUEL TEJERO

MONZÓN. Seis sigma, editorial: FUNDACIÓN CONFEMETAL, España, 2002.