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ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
Comportamiento del líder
Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio
Investigación de la Universidad de Michigan
Rejilla de liderazgo
El cambio de comportamiento
Referencias

2. DESARROLLO DE CONTENIDOS.

Comportamiento del líder

Una de la pregunta de mayor importancia es ¿Qué comportamiento tiene el líder frente a
los seguidores para influir en ellos?

El estudio del comportamiento del líder inicia Debido a la falta de resultados en la

implementación del modelo de rasgos, durante la segunda guerra mundial, se dio un cambio
en el enfoque de liderazgo por la necesidad de entrenar personas que fueran líderes. Por
este motivo, en lugar de estudiar que es un líder efectivo, se empezó a estudiar qué es lo
que hace un líder efectivo. Es decir, cual es el comportamiento de un líder. Esto tuvo varias
ventajas. En primer lugar, los comportamientos son medibles, los rasgos no. En segundo
lugar, los comportamientos pueden enseñarse, los rasgos no. (Nahavandi, 2012)
1. Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio

Las primeras investigaciones realizadas fueron por Hemphill y Coons durante la

década de 1940 por medio de un instrumento denominado Cuestionario de Descripción del
Comportamiento del Líder (CDCL) con el objeto de medir si el comportamiento del líder (a)
permite que los subordinados sepan cuando tienen un buen desempeño, (b) establece
expectativas claras del trabajo, (c) muestra preocupación por los subordinados a nivel
personal y (d) genera tranquilidad en los subordinados. (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007)

De la implementación del CDCL se encontraron dos dimensiones de

comportamiento. La primera es la consideración que se refleja en el nivel de apoyo que
tiene el líder con los subordinados. La segunda es la estructura inicial, la cual se mide con
el enfoque del líder hacia el trabajo (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007)

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 2. Investigación de la Universidad de Michigan
Por otro lado, desde la Universidad de Michigan se llevaron investigaciones para
determinar cómo el comportamiento del líder contribuye al desempeño del equipo. De esto
derivaron cuatro dimensiones: apoyo del líder, facilitación de la interacción, importancia en
las metas y facilitación del trabajo (Bowers y Seashore, 1966 como se citó en Hughes,
Ginnett, & Curphy, 2007)

3. Rejilla de liderazgo
Otra alternativa que surge para el estudio del comportamiento de los líderes y que
resulta más accesible es la rejilla de liderazgo (leadership grid) desarrollada por Robert
Blake y Jane Mouton, en la cual se divide el comportamiento en dos dimensiones:
preocupación por la gente y preocupación por la producción o la tarea (Hughes, Ginnett, &
Curphy, 2007) Se denomina rejilla de liderazgo, ya que está representada gráficamente
como una reja cuyos valores van del 1 al 9 en cada una de las dimensiones. Los líderes al
ser evaluados pueden obtener una calificación que oscila entre estos valores en cada una
de las dimensiones. La siguiente imagen es la representación gráfica de esta rejilla.

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 En la rejilla que se muestra con antelación se puede observar las dos dimensiones.
La dimensión de interés o enfoque a las personas se encuentra dentro del eje vertical,
mientras que el interés por la tarea o resultado se encuentra en el eje horizontal.

Cada uno de los extremos y el centro identifican un comportamiento de liderazgo de

acuerdo con la calificación:

Líder 1.1: Son aquellos líderes que hacen el mínimo esfuerzo para hacer el trabajo

Líder 1,9: Se centra en la atención a las necesidades de las personas por medio de
relaciones satisfactorias

Líder 9,1: Le interesa la eficiencia de las operaciones independientemente de las

condiciones de trabajo

Líder 9,9: busca el logro del equipo, trabaja en conjunto con la gente en un ambiente de
confianza y respeto.

Líder 5,5: realiza un desempeño adecuado en la organización pudiendo equilibrar la carga

de trabajo con la satisfacción del equipo

Puedes ingresar al siguiente video para revisar de manera más gráfica la rejilla de liderazgo:
https://www.youtube.com/watch?v=vu3F8zHWaK0

Evaluación de comportamiento

Existen en el entorno muchas formas de evaluar y retroalimentar a los líderes. Sin

embargo, una de las mas utilizadas actualmente por el entorno empresarial es la evaluación
de 360° o de retroalimentación de calificadores múltiples (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007)

La evaluación 360° se puede definir como

“un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado -en general- por

grandes organizaciones. La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pareas y
colaboradores. Por ejemplo, a una persona la evalúa su jefe -como en un esquema
tradicional- y además el jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados, etc.
Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el
número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema” (Alles, 2010)

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 La evaluación 360° proporciona un panorama más completo del comportamiento del
líder y la retroalimentación derivada de la misma puede ser muy reveladora y al mismo
tiempo impactante para el que la recibe ya que “los resultados de la retroalimentación de
360° muestran que hay bastantes líderes que son leyendas del liderazgo en sus propias
mentes, pero son carismáticamente desafiados ante los ojos de otros” (Curphy, s.f, como
se citó en Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007)

4. El cambio de comportamiento
El líder debe aprender a cómo adaptarse al cambio y debe aprender a cambiar el
mismo. Sin embargo, también es importante que aprenda a cómo cambiar el
comportamiento de sus seguidores (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007) Por tal motivo, se
han desarrollado investigaciones y herramientas prácticas tendientes a procurar y gestionar
el cambio.

De acuerdo con Nahavandi (2012) “la efectividad y la misma sobrevivencia de la

mayoría de nuestras organizaciones depende de la habilidad para adaptarse de manera
exitosa a los cambios del medio ambiente y mantener su salud interna. Liderar el cambio
es, por lo tanto, el reto más grande y su responsabilidad vital” El cambio implica dejar una
situación o cosa establecida para tomar otra (Real Académia Española, s.f.) Dicho de otro
modo, el cambio supone una transformación en la situación de una organización.

Existen diversas fuerzas que impulsan el cambio. Puede haber fuerzas externas e
internas que funjan como impulsores. Las fuerzas externas son cambios en el medio
ambiente, tendencias sociales o culturales. Incluso puede ser producto de modificaciones
en la situación política o reformas al marco legal del país o región en donde se encuentre
la organización. Por otro lado, las fuerzas internas tienen una fuerte relación con las fuerzas
externas. Por ejemplo, una de las fuerzas internas más comunes se da por la brecha que
existe entre el desempeño esperado del real de la organización o el cambio en el liderazgo
de la organización. (Nahavandi, 2012) Estos es producto de fuerzas externas que impactan
fuertemente al interior de la organización.
La cultura también es un factor que afecta la forma en la que se adopta el cambio.
Por ejemplo, el cambio puede ser visto como una amenaza o una oportunidad. Esto tiene
que ver con la forma en la que se acepta la incertidumbre en cada país. Aquellas culturas
cuyos líderes están orientados hacia el presente, reaccionan con mayor rapidez a los

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cambios. Por el contrario, aquellos orientados hacia el pasado o futuro, reaccionan con
menor velocidad al cambio. (Nahavandi, 2012).
Existen diversos tipos de cambio que determinan la forma en la que las
organizaciones y el líder deben de responder a ellos. Los cambios pueden ser (a) planeados
en cuanto que los líderes y seguidores realizan acciones necesarias para que éste se
produzca, (b) no planeado, que se da cuando no existe la intención de que este suceda, (c)
evolutivo cuando es gradual, (d) convergente que es una combinación entre planeado y
evolutivo y (e) revolucionario cuando es rápido. Para responder a las diferentes formas de
cambio, se requiere de un determinado tipo de liderazgo. Por ejemplo, un cambio
revolucionario requiere de líderes carismático y transformacional (Nahavandi, 2012)
Para que el cambio pueda ser concretado dentro de las instituciones, es necesario
un proceso de descongelamiento, que es una fase de preparación en la cual se establece
la necesidad de implementar un cambio en la organización. La siguiente fase es la
implementación del cambio. En esta etapa, el líder requiere estar recordando
constantemente la necesidad de realizar el cambio y dar apoyo a los seguidores. Por último,
se requiere realizar un congelamiento o afianzamiento del cambio. Esto se hace
reconociendo el esfuerzo de los seguidores en el proceso. (Lewin, 1951, como se cita en
Nahavandi, 2012)
Cuando el cambio es planeado, se puede decir que el proceso de descongelar-
cambiar-congelar se realiza en seis pasos. El primer paso es el reconocimiento por parte
de los integrantes de la necesidad de realizar un cambio. Es decir, descongelar. El segundo
paso es desarrollar en los seguidores las ideas para el cambio. El tercer paso es adoptar
alguna de las ideas presentadas en el segundo paso. El cuarto paso es la implementación
de esas ideas. El segundo, tercer y cuarto paso corresponden a la etapa del cambio
planteado por Lewin. El quinto paso es la reubicación de recursos de la institución. El sexto
y último paso es la evaluación de los resultados. Los dos pasos finales sirven tanto para la
implementación como para el congelamiento del cambio. (Nahavandi, 2012).
Cuando el cambio no es planeado, el líder tiene que (a) evitar ser muy formal, rígido
o jerárquico (b) colocar una cierta cantidad de incertidumbre y espontaneidad en las
decisiones con el objeto de evitar la complacencia, (c) tomar acciones ofensivas (d) realizar
movimientos de posición en los líderes para que surjan nuevas ideas y (e) hacer uso de
nuevos métodos o implementar nuevas ideas que permita ayudar a los seguidores a lidiar
con el cambio. (Nahavandi, 2012)

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 Uno de los principales problemas con los cambios es la resistencia que se genera
para concretar su implementación. El proceso de cambio requiere de un periodo muy largo
y de apoyo para los involucrados. Lo que principalmente genera la resistencia al cambio es
la inercia. Es decir, el deseo de que la situación permanezca (Nahavandi, 2012) De igual
manera, cuando se implementa un cambio, existe una brecha entre lo esperado con lo real.
Esto genera frustración y rechazo. Además, en el líder, surge el temor a la perdida de la
autoridad, relación o de la identidad (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007)
El cambio tiene varias etapas: negación, ira, duelo y adaptación. La negación, es la
primera de las etapas y consiste en decir “esto no está sucediendo”. La siguiente etapa es
la ira y consiste en un enfurecimiento y resistencia obstinada a aceptar los cambios.
Después sigue el duelo o lamentación por la pérdida surgida por el cambio. Por último, se
presenta la adaptación o aceptación de la situación. (Lazarus, 1991 como se cita en, Yukl,
2008)
Para reducir la resistencia al cambio el líder requiere inspiración, improvisación y
creatividad. La inspiración surge cuando el líder logra comunicar de manera efectiva la
visión de la organización de acuerdo al cambio establecido. Es muy importante compartir
con los seguidores las razones por las cuales se está realizando el cambo. Una de las
habilidades necesarias para poder inspirar y comunicar la visión a los seguidores es por
medio de contar historias. La creatividad es un factor clave para innovar y generar cambios.
Un líder creativo requiere se impávido para implementar nuevas formas de hacer las cosas,
independientemente de la incertidumbre que esto genere. La improvisación, por último, es
la habilidad de utilizar la intuición para tomar decisiones. Para que la improvisación sea
efectiva se requiere que el líder tenga conocimiento de todos los procesos. De lo contrario,
la improvisación no servirá de nada. (Nahavandi, 2012)
Cuando una organización adopta el cambio como parte de su cultura, se habla que
son organizaciones que aprenden. El objetivo de estas organizaciones es convertirse en
lugares en donde, la creatividad, flexibilidad, adaptación y el aprendizaje formen parte de la
cultura y de los procesos diarios. Para este tipo de organizaciones es conveniente el
liderazgo carismático, transformacional, autentico, visionario y positivo. Entre los obstáculos
que se pueden presentar para generar una organización con estas características son (a)
trabajos solitarios, (b) ignorar los cambios graduales del medio, (c) énfasis en los eventos,
(d) culpar a otros, (e) incompetencia y (f) la ilusión de estar a cargo. (Nahavandi, 2012).
Finalmente, se puede decir que las funciones de los líderes en el cambio en las
organizaciones son: comunicar prioridad, fungir como un ejemplo para el cambio y realizar

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cambios en los recursos y en el sistema de recompensas. Sin estos elementos, el cambio
no es posible. (Nahavandi, 2012).
Uno de los principios fundamentales del liderazgo, es que puede ser aprendido. Por
tal motivo, se pueden establecer mecanismos y programas para que se desarrollarlo. El
proceso de desarrollo del liderazgo involucra ciertos factores de aprendizaje. En primer
lugar, se requiere voluntad para aprender, lo que implica el grado de motivación y
preparación para el aprendizaje. En la medida en la que el líder admita que requiere
aprender, tanto la preparación como la motivación estarán más presentes. En segundo
lugar, se requiere contar con la habilidad para aprender. La habilidad para aprender incluye
la inteligencia cognitiva para comprender y asimilar conceptos de manera fácil y la
inteligencia emocional para interrelacionarse con otras personas. En tercer lugar, se debe
contar con oportunidades para poder practicar lo aprendido. En cuarto lugar, es importante
tener la oportunidad de desarrollar la confianza en sí mismo por medio de las experiencias
obtenidas. En quinto lugar, la cultura organizacional debe apoyar el desarrollo del liderazgo
por medio de programas de capacitación. (Nahavandi, 2012)
Normalmente los programas de desarrollo de liderazgo abarcan diferente contenido
como (a) conocimiento básico conceptual como liderazgo, comunicación, retroalimentación
y contingencia. Los conocimientos básicos son solamente descriptivos, (b) crecimiento
personal, que implica el auto conciencia de las propias fortalezas, debilidades, valores y
expectativas como líder, (c) desarrollo de habilidades que implica la aplicación de los
conocimientos adquiridos. (d) la creatividad que supone la aplicación de las habilidades
pesando “fuera de la caja” y (e) asuntos estratégicos que contemplan la creación de la
planeación estratégica que incluye el desarrollo de la misión, visión y estrategias.
(Nahavandi, 2012)
Existen diversos métodos para desarrollar el liderazgo. Cada uno de estos genera
ciertas ventajas y se enfoca a determinados aspectos del liderazgo. La primer aproximación
es la del autoconocimiento (Nahavandi, 2012). Un buen líder debe de reconocer que es lo
que no sabe, y debe estar dispuesto a aprender todo el tiempo (Mulcahy, 2001, como se
cita en, Nahavandi, 2012) Una de las formas de desarrollar el autoconocimiento es
mediante la reflexión y obteniendo retroalimentación de otras personas. Además, para
generar la autoconciencia es necesario (a) clarificar los valores y prioridades propias, (b)
buscar nuevas experiencias que le permitan al líder salir de su zona de confort y conocer
más acerca de si mismo, (c) buscar retroalimentación de diversas fuentes como son
clientes, compañeros y seguidores. (Nahavandi, 2012) El autoconocimiento es un elemento

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muy importante para el desarrollo del liderazgo. De acuerdo con Galpin (2013) el modelo
de cambio de un comportamiento inicia con crear conciencia de que puede mejorar en sus
habilidades. Es decir, el autoconocimiento es el inicio del proceso de desarrollo de
liderazgo.
Otro método es la obtención de la experiencia. La mejor manera de para desarrollar
el liderazgo es mediante la experiencia. Para adquirirla, es necesario que el líder se
encuentre en una situación nueva y retadora. Otra forma de obtener experiencia es
mediante actividades como el juego de roles y la simulación. Este tipo de actividades
permite que los líderes prueben lo aprendido de forma teórica en el salón de clases.
(Nahavandi, 2012)
Aunada a lo anterior, el coaching y el mentor-coach son una forma esencial de
desarrollar el liderazgo. El coaching se puede definir como “el proceso de equipar a las
personas con las herramientas, conocimientos y oportunidades para desarrollarse y ser
más exitosas” (Peterson & Hiks, 1996, como se cita en Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007)
El proceso de coaching lleva cinco pasos (a) forjar una asociación, (b) inspirar compromiso,
(c) cultivar habilidades, (d) promover la persistencia y (e) conformar el entorno. Por otro
lado, el mentor-coach implica que el proceso es llevado por personas con mayor
experiencia. Es decir, por gente que se encuentra de dos a cuatro niveles más arriba dentro
de la jerarquía de la organización. (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007). Otro método para el
desarrollo del liderazgo son los programas intensivos de retroalimentación. El objetivo de
estos programas es evaluar las fortalezas y debilidades de los líderes para identificar
necesidades de desarrollo. Para ello, se hace uso de herramientas como entrevistas,
pruebas de aptitud, personalidad, juegos de rol. Los programas intensivos son fuente
importante de autoconocimiento para el líder. (Nahavandi, 2012)
Por último, se encuentra la educación dentro de salón de clases. Existe un
incremento en la cantidad de programas de desarrollo de liderazgo en Universidades y
centros de capacitación que proporcionan educación teórica en conceptos de liderazgo.
En conclusión, el proceso de cambio es algo que se encuentra estrechamente
vinculado al proceso de liderazgo. El líder tiene la responsabilidad de responder a los
cambios generados por el entorno y por la organización y realizar las modificaciones
institucionales necesarias para adaptarse y conservar la salud institucional. Por experiencia
personal, me toco confrontar cambios en la forma en la que las instituciones
gubernamentales solicitan la información y he tenido la necesidad de cambiar nuestros
procesos para adaptarnos a nuevas necesidades del entorno y no afectar a la organización.

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Por otro lado, para que un líder sea efectivo, requiere de estar en constante desarrollo.
Tener conciencia de que no lo sabe todo es muy importante. A nivel personal siempre he
sostenido que la capacitación es de suma importancia. Establecer programas de
capacitación en diferentes aspectos de liderazgo y otros aspectos operativos de la
institución es de vital importancia para poder responder y adaptarse a los cambios
venideros.

3. RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
Alles, M. (2010). Desmpeño por competencias. Granica. Obtenido de
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/detail.action?docID=3187282
&query=evaluaci%C3%B3n%20360
Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (2007). Liderazgo: cómo aprovechar las
lecciones de la experiencia. México D.F.: McGraw-Hill.
Nahavandi, A. (2012). The art and sicience of leadership. New Jersey: Pearson.
Real Académia Española. (s.f.). Lema RAE. Recuperado el 31 de enero de 2015, de Sitio
web de la Real Academia Española:
http://lema.rae.es/drae/srv/search?id=xinPvokOgDXX2WMRCoDO.
Fotografía de portada designed by freepik

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