BPMP Cbok - Traducido Al Español

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© ABPMP 2013
Este libro de referencia es propiedad con derechos de autor de la Asociación de
Profesionales de la gestión de procesos empresariales.
ISBN-13: 978-1490516592
ISBN-10: 149051659X
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yo
Prólogo de Connie Moore, vicepresidenta y analista principal,
Investigación de Forrester
Me siento muy honrado de que ABPMP me pidiera que escribiera el prólogo de la tercera
versión de
el Cuerpo Común de Conocimientos ABPMP. ¿Por qué? Porque la certificación funciona
que
ABPMP se ha embarcado en una de las iniciativas más importantes del negocio
esfera de gestión de procesos (BPM). En Forrester Research, sabemos que no hay
casi suficientes profesionales de procesos capacitados para satisfacer la creciente
demanda de
Empleados con conocimientos y experiencia en BPM, y la falta de
los profesionales frenarán la adopción de BPM para la mejora de procesos y
transformación.
Si bien las economías de América del Norte y Europa continúan experimentando
implacables
recortes de puestos de trabajo, desempleo crónico y subempleo y salarios estancados,
la escasez de habilidades en BPM es una gran noticia (no solo una buena noticia) para las
personas
en busca de trabajo o con ganas de avanzar en sus carreras, ya sea en los negocios o en
TI. Pero
el problema va más allá de que las personas se capaciten en BPM por su cuenta
avance: las empresas no solo buscan ocupar puestos ahora, sino que también escalarán
sus
programas de formación durante la próxima década para dotar al personal de una
transformación acelerada de BPM
programa. Esto significa que las empresas y las agencias gubernamentales deben dar un
paso al frente
Desafío interno de capacitar adecuadamente a un gran número de BPM conocedores
profesionales, y también que las organizaciones más profesionales deben proporcionar un
lugar
y una forma para que las personas desarrollen y perfeccionen sus habilidades.
Pero eso no es todo. Recientemente, Forrester identificó la necesidad de que las
organizaciones se muevan
su enfoque BPM en Big Process para respaldar las empresas impulsadas por procesos del
futuro.
Definimos Big Process de la siguiente manera:
Cuando los líderes empresariales y tecnológicos de alto nivel adoptan
cambio de proceso de negocio al cambiar el enfoque de la organización
desde proyectos aislados de BPM y mejora de procesos hasta un
transformación de procesos empresariales sostenibles en toda la empresa
programa apoyado por altos ejecutivos.
Además, dijimos que hay cinco principios del pensamiento de los grandes procesos:
Principio 1: Transformar los procesos, no solo mejorar
Principio 2: Dar control al cliente
Principio 3: Globalizar, estandarizar y humanizar procesos
Principio 4: Adopte el Big Data
Principio 5: Duplica las habilidades de proceso
Estos principios significan que las organizaciones redoblarán la contratación, la
construcción y
crecientes habilidades de BPM, y también que los practicantes experimentados de BPM
expandirán sus
conocimiento para incluir nuevas disciplinas, como la experiencia del cliente y
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los datos encajan en los procesos comerciales. Ahí es donde ABPMP y el Cuerpo Común
de
El conocimiento entra en juego. Cumplen un papel vital.
Es tan irónico que, habiendo decidido trabajar en este prólogo hoy, cuando abrí
mi bandeja de entrada de correo electrónico esta mañana, el primer mensaje que recibí
(del Reino Unido) decía:
“Lea su artículo sobre BPM y estoy interesado en desarrollar conjuntos de habilidades de
BPM. Como mejor
¿Puedo adquirir las habilidades necesarias? "
Y mi respuesta fue:
"Le recomiendo que consulte el programa de certificación de ABPMP, el
Asociación de Profesionales de Procesos Empresariales. Tienen un cuerpo común de
Conocimiento que puede descargar de su sitio web o comprar en forma de libro, y luego
realizar la prueba de certificación. Creo que es un muy buen primer paso ".
¡Qué gran validación que las personas de todo el mundo realmente necesitan e incluso
anhelan el
material en este Cuerpo Común de Conocimientos de BPM.
Así es como sé personalmente que las habilidades de BPM tienen una gran demanda:
Procesar islas dentro de las organizaciones . En mi trabajo con grandes empresas y
agencias gubernamentales, me encuentro con muchos grupos dentro de organizaciones
que tienen profundas
habilidades de proceso, a menudo con experiencia en Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma u
otros
metodologías y herramientas. Por lo general, estas personas se encuentran dentro de las
operaciones comerciales o
distribuidos en las unidades de negocio o, con menos frecuencia, pueden estar dentro de
TI. Es asombroso como
a menudo estos impresionantes especialistas en excelencia de procesos o mejora de
procesos
no sé mucho sobre las suites de BPM o la disciplina de BPM. En mi opinión, aplicando
todo
este proceso intelecto y potencia de fuego para mejorar o transformar un proceso sin
codificarlo en software es un error. Eso es porque es difícil mantener el proceso
cambios sin incrustarlos en el software que la gente usa para hacer su trabajo.
Los profesionales de procesos deben comprender la otra cara de la moneda BPM: la
tecnologías que apoyan los procesos.
Bolsillos de tecnología BPM dentro de las organizaciones . Del mismo modo, algunos
programas de BPM
los especialistas se pueden encontrar en islas aisladas de la organización, generalmente en
TI. Estas los especialistas (y no hay muchos) entienden cómo funciona el software BPM
y verlo como parte de la nueva plataforma de desarrollo de aplicaciones para la próxima
generación aplicaciones, que incorporan un proceso. A menudo, estos especialistas tienen
profundas experiencia en programación: entienden las tecnologías de reglas de negocio,
eventos gestión, análisis, redes sociales y tecnologías móviles, por lo que adoptan
aprender acerca de las suites BPM como otra nueva tecnología a dominar. Y mientras
Estos desarrolladores de aplicaciones y arquitectos empresariales pueden conocer y
comprender Lean desde una perspectiva ágil, carecen de muchas de las metodologías
básicas de BPM disciplinas. Necesitan exponerse a la cara de la moneda que Lean y Six
Sigma
los expertos ya entienden.
Confusión sobre el desarrollo de habilidades de analista de BPM . Cuatro posiciones
genéricas son
esencial para un programa de BPM: 1) el agente de cambio de BPM ejecutivo que vende
la visión,
impulsa el programa y obtiene patrocinio; 2) el arquitecto comercial o gurú con
una visión general de la transformación de procesos; 3) el arquitecto de procesos que
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comprende la interrelación entre muchos procesos y ayuda a construir nuevos
procesos; y 4) el analista de procesos (o analista de negocios) que ayuda con el estado
actual,
el futuro y desarrolla un solo proceso a la vez. Mucha gente cree que el negocio
Los analistas que ya identifican los requisitos, por ejemplo, para ERP o CRM, pueden
pasar a
el trabajo del analista de procesos de BPM es bastante fluido. Pero he aprendido a través
de comentarios en
conferencias y discusiones con líderes senior de BPM que la mayoría de los analistas de
negocios
no puede simplemente moverse a esa posición: algunos no tienen la aptitud técnica,
mientras que
otros no tienen ningún interés. Pero algunos tienen ambos y quieren aprender sobre BPM
diseño de procesos. Debido a que existe una escasez crónica de personas capacitadas,
tenemos que
encontrar una manera de desarrollar sus habilidades para que puedan pasar a proyectos de
BPM y escalar
la escalera de progresión profesional a lo largo del tiempo.
Es un momento emocionante para estar en este campo. Se están realizando muchos
trabajos nuevos, a nivel superior,
tallado incluso ahora. Eso solo se acelerará a medida que Big Process se afiance y
las organizaciones se convierten en empresas impulsadas por procesos. Capacitar a las
personas para estos
puestos es una tremenda necesidad, una gran oportunidad y es excelente para la
economía, por lo que
Estoy encantado de ver que ABPMP acepta el desafío.
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Nota del presidente de la ABPMP
BPM es una disciplina de rápido crecimiento que está cambiando la forma en que las
empresas ven
gestión de procesos y el papel de la automatización en la gestión de esos procesos y
flujo de trabajo dentro y entre empresas. Para muchos de nosotros, esta disciplina en
evolución,
junto con la automatización que lo respalda, representa una revolución en la entrega
cambios comerciales rápidos y capacidades comerciales innovadoras para optimizar el
trabajo y
las relaciones entre clientes, proveedores y empleados. A través de
técnicas y enfoques que ofrece, BPM ayuda a ofrecer un nuevo nivel de
apoyo a la gestión operativa y una nueva capacidad para monitorear y medir
desempeño en todos los niveles de la empresa. Para aquellos que adoptan estos enfoques,
técnicas y herramientas, el campo de juego está a punto de cambiar y un nuevo
paradigma basado
sobre el cambio rápido e iterativo está a punto de iniciar nuevas formas de analizar la
eficacia y
eficiencia de los procesos comerciales
BPM ahora está surgiendo para admitir funciones en toda la empresa y ayudar a
administrarlas
para cumplir las promesas de mejora continua. Esta capacidad emergente para
ofrecer un cambio rápido ha promovido un nuevo nivel de colaboración entre empresas
y profesionales de la tecnología que necesitan comprender la naturaleza estratégica y
impacto de los cambios que están implementando.
El poder de combinar métodos, enfoques y técnicas de BPM con la
El apoyo a la tecnología BPMS se comprende mejor como historias de éxito.
se vuelven cada vez más comunes en múltiples industrias. Esto, a su vez, está impulsando
una creciente conciencia de BPM que creemos continuará durante muchos años.
La tercera versión de ABPMP CBOK ® es una respuesta a una creciente demanda de
información sobre cómo funciona realmente BPM y cómo puede ayudar realmente a las
empresas
competir en una comunidad global. Como asociación, ABPMP ha adoptado una posición
que hay dos perspectivas muy diferentes sobre la creación de una competencia BPM. Uno
es
lo que llamamos los conceptos fundamentales, que se basan en la teoría y alguna forma
de
instrucción. Estos son un componente importante para desarrollar la competencia, pero
son
lejos del conjunto definitorio de capacidades que garantizan el éxito. Es por eso que
tenemos
centró este libro y nuestra certificación BPM profesional en el nivel de profesional
conocimientos y experiencia. Creemos que el practicante amplio y profundo
La experiencia es el núcleo de BPM y es esencial para garantizar un éxito constante.
en organizaciones. El resultado es que este libro no es simplemente teoría. Ciertamente
proporciona información sobre conceptos y conceptos básicos, pero también proporciona
consejos y
dirección sobre lo que se debe hacer y cómo abordarlo. Esto hace que el
ABPMP CBOK ® único.
La experiencia de los autores y revisores también es importante en un libro de este tipo.
Representa la colaboración de numerosos autores, revisores de capítulos y
Revisores de CBOK, todos los cuales son practicantes con experiencia en BPM. La
mayoría de estos
la gente tiene su proceso certificado profesional de negocio (PCB ® designación). Todas
vivir en las trincheras de BPM todos los días.
Además, los autores son todos "hacedores". Trabajan en todos los niveles, desde la
estrategia hasta
SOA, pero todos se arremangan y hacen el trabajo. Eso le da una perspectiva diferente.
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Esto no es simplemente una recopilación de lo que otros le han dicho a un autor en
entrevistas,
tampoco se basa en una experiencia limitada. El ABPMP CBOK ® es práctico y
representa
Discusión realista sobre una amplia gama de temas de BPM.
Como ocurre con todas las disciplinas o enfoques emergentes, la terminología y los
conceptos son
cualquier cosa menos estandarizada. Las variaciones son evidentes en las reuniones de
ABPMP y en
discusiones en conferencias, por lo que la terminología utilizada en este cuerpo de
conocimientos
ciertamente seguir su ejemplo. Reconociendo este creciente dolor en la industria de BPM,
ABPMP
proporciona un glosario con definiciones al final de este libro. Además, estamos en el
proceso de creación de una cobertura más amplia de terminología y definiciones en un
BPM
diccionario. Hasta que la industria pueda madurar y estandarizarse, será necesario
considere los términos de cada capítulo y cómo se alinean con los que está acostumbrado
a usar.
El resultado del enfoque adoptado en la producción de esta tercera versión es un "cómo"
mirar
temas que esperamos que presenten nuevas ideas y conceptos a quienes lo lean.
Como parte de un cuerpo común de conocimiento, los capítulos son semi-independientes
de uno
otro. Cada uno cubre un área específica de BPM. Si bien se puede ganar mucho leyendo
el libro de adelante hacia atrás, de cabo a rabo, está destinado a ser mucho más. La
organización
del libro promueve no solo una lectura general, sino también su uso como referencia que
ayuda al lector a abordar diferentes aspectos de los proyectos de BPM. Porque es un
compendio de conocimientos y experiencia en BPM y cambio empresarial, debería
ser consultado según sea necesario para centrarse en diferentes áreas en diferentes fases
en un
proyecto.
Al igual que con cualquier discusión sobre BPM y transformación empresarial,
esperamos que esto
información que se vuelva anticuada. Este libro aborda el BPM actual y futuro cercano
mundo. Representa una discusión sólida sobre lo que funciona, por parte de personas que
deben cumplir
sus usos todos los días. Pero los conceptos, técnicas y herramientas están cambiando, y
ABPMP
está comprometida como asociación a mantenerse al día con este cambio. El resultado es
que nosotros
planean enviar actualizaciones periódicas de este Cuerpo Común de Conocimientos a
nuestro
miembros. Por supuesto, las actualizaciones solo nos llevarán hasta ahora, y sabemos que
un cuarto y
eventualmente se necesitará la quinta versión.
En nombre de la Asociación de Profesionales de Procesos de Negocios, les agradezco por
participar en esta discusión sobre BPM. Únase a nosotros como miembro y comparta su
experiencias en nuestras reuniones de capítulos locales o entre nuestros miembros. creo
que usted
disfrutará de estas discusiones con sus compañeros.
Tony Benedict, CBPP
Presidente, ABPMP International
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Sobre el CBOK
Acercarse a la reescritura de CBOK®: crear la versión 3
El proyecto para reescribir el ABPMP CBOK comenzó a finales de 2010. El primer paso
fue
considerar los comentarios que se habían recopilado de personas que estaban utilizando
segunda versión del CBOK ® . Esto fue aumentado con comentarios y sugerencias.
de miembros de asociaciones en Europa y Brasil. A finales de 2011, se tomó la decisión
para reescribir el CBOK ® . Esto se debió a que las industrias BPM y BPMS habían
cambiado
tanto que sería más factible comenzar de nuevo que simplemente agregar información.
El proyecto para reescribir el CBOK fue encabezado por Dan Morris. El esfuerzo se
dividió
en tres subproyectos principales: la reescritura del capítulo, la revisión del contenido del
capítulo,
Revisión de CBOK. Además, se realizó una edición profesional final para asegurar
precisión gramatical y ortográfica.
El subproyecto de reescritura fue dirigido por Raju Saxena, quien se aseguró de que
mantuviéramos el
reescribir en movimiento. Las revisiones de los capítulos fueron dirigidas por Owen
Crowley, cuya dedicación
fue infalible. Dan Morris también dirigió la revisión completa del capítulo y coordinó el
trabajo.
para abordar comentarios. Tony Benedict dirigió la edición final y la limpieza del
diagrama.
El enfoque que evolucionó reconoció que la evolución de la industria ha alcanzado
un punto donde será necesario crear una versión de línea base y luego modificarla
frecuentemente. Esta modificación abordará los comentarios y los cambios de la industria
a través de
un lanzamiento de nuevas subversiones según sea necesario. La intención es resaltar
cambios y permitir a los suscriptores descargar nuevas versiones a lo largo de su
suscripción.
Principios rectores
Al crear esta versión, la junta de ABPMP pidió que se aplicaran los siguientes principios
utilizado para guiar a los autores y revisores.
• Centrarse en los profesionales de la empresa
• Apoyar una comprensión común de BPM
• Proporcionar una guía de información que ayude a alinear los equipos y
organizaciones
• Ayudar a definir un uso común del lenguaje BPM / BPMS
• Asegúrese de que las discusiones sean fáciles de leer, completas y esclarecedoras
• Disciplinas relacionadas con la referencia (por ejemplo, ingeniería industrial, Six
Sigma, Lean,
etc.)
• Contienen prácticas comúnmente aceptadas
• Sea neutral respecto al proveedor y la metodología
• Guiar (no recetar)
• Incluir conceptos actuales
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Contenido
Cada capítulo del CBOK ® aborda un tema diferente dentro de BPM y está destinado a
ser único. Los capítulos no siguen una discusión de capítulo a capítulo utilizando un
caso central que se construye de actividad en actividad. Los lectores deben utilizar el
CBOK ® como
guía que proporciona una discusión completa de temas que, combinados, brindan una
amplia
descripción general de BPM, BPMS, transformación empresarial y cambio empresarial.
Los capítulos del CBOK® son:
Capítulo
Título
Capítulo 1:
Guía del CBOK®
Capitulo 2:
Gestión de Procesos de Negocio
Capítulo 3:
Modelado de procesos
Capítulo 4:
Análisis de proceso
Capítulo 5:
Diseño de procesos
Capítulo 6:
Gestión del rendimiento de procesos
Capítulo 7:
Transformación de procesos
Capítulo 8:
Organización del proceso
Capítulo 9:
Gestión de procesos empresariales
Capítulo 10: Tecnologías BPM
El CBOK® versión 3 y el ABPMP CBPP®
Juntos, estos temas se alinean con el profesional certificado de procesos comerciales de
ABPMP
(CBPP ™) y respaldar las pruebas de conocimiento de la prueba de certificación. De
todos modos, eso
Cabe señalar que, si bien CBOK ® proporciona una base firme para que los profesionales
comprender los componentes de BPM, el examen CBPP ™ no se basa en
Cuerpo común de conocimientos de ABPMP solo. La experiencia es el factor clave para
lograr
la competencia necesaria para aprobar el CBPP y obtener la certificación.
Autores
Los autores de este CBOK ® fueron seleccionados en base a su experiencia, según lo
probado en
Reuniones del capítulo ABPMP, reuniones nacionales ABPMP, revisiones por pares,
ABPMP
participación del comité, publicación, oratoria y liderazgo de la industria. Todo el
capítulo
Los autores son Profesionales de Procesos Comerciales Certificados por ABPMP
(CBPP). Son, como
sigue:
Capítulo
Autor
Puesto profesional
CBOK ® visión general
Connie Moore
Vicepresidente e Investigación
Director, Investigación de Forrester
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Capítulo 1: Guía de la
CBOK ®
Raju Saxena,
CBPP
Gerente sénior, Ernst and Young
Capítulo 2: Proceso empresarial
administración
Denis Lee, presidente de CBPP, BizArch Solutions, Inc.
Capítulo 3: Proceso
Modelado
Emmett Powell,
CBPP
Phil Vitkus,
CBPP
Analista de Negocios Empresariales y
Educador
Analista de procesos de negocio y
Escritor técnico
Capítulo 4: Análisis de procesos Gabrielle Field,
CBPP
Vicepresidente de mejora de procesos de negocio,
Raymond James Financial
Capítulo 5: Diseño de procesos
Dan Morris,
CBPP
Gerente de práctica de América del Norte
para la excelencia en los procesos de negocio, TA
Servicios de consultoría TA (TCS)
Gestión del rendimiento
José Furlan,
CBPP
Director de Servicios Educativos,
JDFurlan & Associates Ltd.
Raju Saxena,
CBPP
Dan Morris,
CBPP
Transformación
Dan Morris,
CBPP
Nancy Bilodeau,
CBPP
Sears Holdings Corporation
Organización
Tony Benedict,
CBPP
Vicepresidente de Cadena de Suministro,
Abrazo Healthcare
Capítulo 9: Empresa
Gestión de proceso
Dan Morris,
CBPP
Todd Lohr,
CBPP
Director Gerente, KPMG
Capítulo 10: BPM
Tecnologías
Dan Morris,
CBPP
para la excelencia en los procesos de negocio,
Servicios de consultoría TA TA (TCS)
Marc Scharsig,
CBPP
Gerente Senior de BPM, Accenture
Michael Fuller
Consultor independiente
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Todos los autores contribuyeron de forma voluntaria. La consideración inicial al
seleccionar
autores fue encontrar personas con la experiencia profunda necesaria para abordar los
temas en
cada uno de los diez capítulos. Una vez hecho esto, se formó un equipo de reescritura y
cada
Se discutió el contenido del capítulo. Mientras se escribían los capítulos, los autores
se reunieron semanalmente para discutir conceptos, enfoques y técnicas para asegurarse
de que todos
alineados en el CBOK ® . Este intercambio permitió que las ideas fueran examinadas,
aseguró el
exhaustividad de la cobertura y creó una perspectiva ABPMP coherente.
Introducciones del capítulo
Para ayudar a proporcionar conocimiento de la industria, la CBOK ® comité era capaz de
participar observado
Expertos en BPM para compartir sus puntos de vista sobre la dirección que pueden tomar
las diversas áreas temáticas.
de cara al futuro cercano. Estas discusiones proporcionan un valor adicional a nuestra
a los lectores dándoles una idea de cómo se espera que evolucionen estas áreas temáticas.
Los siguientes expertos proporcionaron debates sobre las áreas temáticas enumeradas.
Capítulo
Experto en la industria
Empresa
CBOK ® visión general
Connie Moore
Capítulo 1: Guía del CBOK ®
administración
Janelle Hill
Gartner, Inc.
Capítulo 3: Modelado de procesos
Craig Le Clair
Capítulo 4: Análisis de procesos
Elise Olding
Gartner, Inc.
Capítulo 5: Diseño de procesos
Jim Sinur
Gartner, Inc.
Capítulo 6: Rendimiento del proceso
administración
David McCoy
Gartner, Inc.
Capítulo 7: Transformación de procesos
David Kish
TCS Global Consulting
Práctica
Capítulo 8: Organización del proceso
Andrew Spanyi
Spanyi Internacional
C ª.
administración
Peter Fingar
Autor
Capítulo 10: Tecnologías BPM
Dr. Mathias
Kirchmer
Accenture
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X
Calidad y ABPMP CBOK®
La calidad ha sido una preocupación principal en todo el CBOK ® proceso de
reescritura. Nuestro objetivo
era actualizar la cobertura en la última versión, agregando nuevas ideas, cambios en el
comprensión del mercado de BPM y cambios en la tecnología BPMS. Para hacer esto,
ABPMP adoptó un enfoque que se basó en controles y contrapesos.
Para asegurarse de que no haya agujeros de cobertura y para descubrir cualquier
controversia
discusiones, se formó un comité de revisión con expertos adicionales en el tema. Todas
Los miembros del comité de revisión están certificados por ABPMP.
Profesionales (CBPP). Estos revisores revisaron cada capítulo y discutieron
cualquier problema en el comité. Las discusiones resultaron en cambios que expandieron
el contenido
y brindó una perspectiva diferente y más amplia sobre la cobertura del tema.
El comité de revisión fue dirigido por Owen Crowley, con asesoría de contenido
proporcionado por Dan Morris y Gabrielle Field. Owen se aseguró de que los revisores
se mantuvo enfocado en la calidad del contenido durante los seis meses de la revisión
detallada.
Los miembros del equipo de revisión fueron:
Comité de Revisión
Papel
Puesto profesional
Owen Crowley,
CBPP
Comité de Revisión
Gerente
Presidente de Exogene Corp.
Todd Lohr,
CBPP
Miembro
Marc Scharsig,
CBPP
Miembro
Phil Vitkus,
CBPP
Miembro
Consultor independiente
Chris Ottesen
Miembro
Líder especialista, métodos globales
y herramientas, AMEA, Deloitte
Consultoría LLP
Dan Morris,
CBPP
Asesor del Comité de Revisión NA Gerente de Práctica, Negocios
Excelencia en procesos, TA TA
Servicios de consultoría (TCS)
Revisión completa de la calidad CBOK®
Una vez que se completaron las modificaciones, el nuevo CBOK ® fue revisado en su
totalidad por
los autores originales, el comité de revisión y un tercer grupo de nuevos revisores. los
El objetivo de esta revisión era asegurarse de que la nueva versión fuera comprensible y
completar.
Este enfoque aseguró la precisión e integridad del contenido, así como la
calidad y actualidad de ideas y debates. La revisión arrojó un
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xi
y discusión aprobada de una amplia gama de temas de BPM y BPMS. También permitió
todo el equipo de revisión de CBOK ® para hacer una verificación final para asegurarse
de que las discusiones en
el CBOK ® alineado con la sabiduría, las filosofías y los enfoques actuales
promovido por la asociación y aceptado por los principales expertos de la industria.
Revisores completos de CBOK ® versión 3:
Crítico
Empresa
Tony Benedict
Vicepresidente de cadena de suministro, Abrazo Healthcare
Dan Morris
Gerente de Práctica Norteamericana, Procesos Comerciales
Excelencia, TA TA Consultancy Services (TCS)
Connie Moore
Vicepresidente y director de investigación, Forrester
Investigación
Janelle Hill
Vicepresidente y analista distinguido, Gartner, Inc.
Marc Scharsig
Todd Lohr
Chris Ottesen
Líder Especialista, Métodos y Herramientas Globales, AMEA,
Deloitte Consulting LLP
Raju Saxena
Denis Lee
Presidente, BizArch Solutions, Inc.
Emmett Powell
Educador y analista de negocios empresariales
Owen Crowley
Presidente de Exogene Corp.
Phil Vitkus
Consultor BPM Independiente
Nancy Bilodeau
Director del programa de socios de lealtad, Sears Holdings
Corporación
Completando el CBOK®
Un editor profesional realizó una edición final para garantizar la coherencia del formato,
corrección gramatical y precisión ortográfica. Además, se revisaron los gráficos
por un artista gráfico profesional para garantizar la coherencia y la calidad.
Referencias de proveedores
En BPM y BPMS, muchos proveedores y empresas de investigación crean modelos de
referencia y
utilizan terminología diferente tanto en sus discusiones cotidianas como en estos
modelos.
ABPMP NO ha adoptado empresas de investigación, proveedores o empresas consultoras
específicas
modelos. En cambio, utilizamos una variedad de estos modelos en todo el CBOK para
familiarizarnos
el lector con diferentes modelos y mostrar que la elección del modelo no es tan
importante: más bien, lo importante es que la empresa del lector seleccione una
modelo para cada tema (como madurez de BPM y madurez de gestión de procesos) y
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xii
usar ese modelo de manera consistente, o que comprendan que se están usando varios
modelos
y ajuste en consecuencia.
El CBOK®
Versiones futuras
BPM y BPMS están cambiando rápidamente, y cualquier discusión deberá ser revisada y
actualizado continuamente. Para hacer esto, ABPMP lanzará actualizaciones a los
capítulos en un
de forma continua. Estos estarán disponibles en el sitio web de ABPMP para los
miembros de ABPMP
y otros que compran anuales CBOK ® licencias.
Reconocemos que, independientemente de los pasos que hayamos puesto en práctica para
ofrecer una calidad
producto, puede haber temas que a los miembros les gustaría agregar y puntos que
ser discutido más a fondo. El objetivo es proporcionar una base o marco para la
Industria de BPM y ayudar a nuestros miembros y otros lectores a obtener una
perspectiva de los temas y cuestiones que deben abordar para entregar
mejora y transformación.
Los lectores que deseen ver temas o debates adicionales en versiones futuras son
invitado a enviar todas las sugerencias o recomendaciones de cambios a ABPMP a
Edcomm@abpmp.org
Comentarios
Envíe sus comentarios a ABPMP a través de nuestro sitio web y háganos saber si hay
cualquier tema que crea que deberíamos incluir o si tiene desacuerdos con el
el punto de vista de la asociación. Sus comentarios se utilizarán como base para futuros
Versiones
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Prefacio
Definición de un profesional de gestión de procesos de negocio
El siguiente es un extracto de un artículo escrito por Brett Champlin, ex presidente
de la Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), para BPM
Estrategias, edición de octubre de 2006.
Profesionales de la gestión de procesos empresariales
En varias conferencias recientes de BPM, he pedido a audiencias de varios cientos
a los asistentes para que me muestren la mano, primero para "¿Quién es de
TI?" Generalmente alrededor de 30‐
El 45% de las manos suben; luego, "¿Quién es del lado empresarial?" Otro 30-45%;
luego, "¿Quién aquí es como yo, atrapado en el medio?" Casi todo el grupo levanta su
manos, generalmente enfáticamente. Esto es revelador. Muchos de los que trabajamos en
proceso
gestión, rediseño de procesos, análisis de rendimiento de procesos, automatización de
procesos,
y similares, están en conflicto. ¿Somos profesionales de la empresa que tenemos que
entender
cómo aprovechar la TI para administrar por proceso o somos profesionales de TI que
tenemos que
comprender el negocio para utilizar plenamente las capacidades de las nuevas soluciones
de TI?
BPM es tanto una disciplina de gestión como un conjunto de tecnologías que respaldan
gestión por proceso. Una convergencia de tecnologías para flujo de trabajo, empresa
integración de aplicaciones (EAI), gestión de contenido y documentos, reglas de negocio
gestión, gestión del rendimiento y análisis, entre otros, se han
aplicado con un enfoque en el apoyo a la gestión basada en procesos. Unos años
Hace que los proveedores de software BPM se centraran en la capa de ejecución de la
tecnología.
apilar. En la actualidad, ofrecen suites BPM con una gama completa de funciones y
Funciones para apoyar a los analistas y administradores de procesos, así como a la
tecnología.
desarrolladores.
Estudios de investigación recientes confirman que Business Process Management (BPM)
es
rápida evolución como el paradigma dominante de la gestión de la 21 st Century. Un
El estudio de BPMG de abril de 2005 encontró que “... la práctica de BPM como medio
principal para
administrar negocios ya ha obtenido una adopción sustancial ”y“… más del 80% de
las organizaciones líderes en el mundo participan activamente en programas de BPM,
muchas de las cuales
estos a escala mundial ". Un estudio comparativo de APQC completado en marzo de
2005
descubrió que "BPM es la forma en que las organizaciones con mejores prácticas realizan
negocios". Ese
El estudio también examinó estrategias, enfoques, herramientas y técnicas probados
(incluidos
marcos de procesos de negocio y modelos de madurez) empleados por
empresas centradas en los procesos y descubrió que, si bien "la tecnología, por sí misma,
no
constituyen Business Process Management, gran parte de la promesa de las iniciativas
BPM
no se realizará sin soluciones de TI potentes, flexibles y fáciles de usar para
apoyalos."
La gestión de procesos de negocio y la gestión del rendimiento se fusionan a medida que
más
y más grupos de gestión de procesos comienzan a reconocer a la organización como un
sistema de procesos interactuantes cuyo desempeño debe ser equilibrado, y que
debe ser el foco de las estrategias de cumplimiento. Por el contrario, cada vez más de
esos
comprometidos en la gestión del rendimiento empresarial se están dando cuenta de que es
el
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xiv
desempeño de los procesos de negocio, no las unidades funcionales organizacionales o un
conjunto de activos, que tiene que ser su enfoque central para obtener los verdaderos
beneficios de un
iniciativa de gestión del desempeño. Nuevas tecnologías sofisticadas y potentes
son fundamentales para programas exitosos y sostenibles para ambas disciplinas, y
Integrar las capacidades de entrega de información así como los métodos de gestión es
fundamental para avanzar en la escala de madurez en la implementación de estas
prácticas.
Junto con esta revolución de la gestión de procesos empresariales, nuevas
Están surgiendo estructuras y roles y está surgiendo un nuevo género de profesionales
para
apoyar estas prácticas. Sin embargo, las escuelas de negocios no nos enseñan cómo
administrar
proceso. Ningún libro de texto nos dice qué roles y responsabilidades debemos
implementar
para hacer este tipo de trabajo. No hay ninguna investigación autorizada que indique
exactamente cómo deberíamos estructurar nuestro gobierno y operaciones para hacer este
tipo de
trabajo. De hecho, las investigaciones que existen indican que no existe una "talla única
para todos"
solución. Varios modelos y roles han demostrado ser exitosos en diversas industrias,
ninguno muestra una clara ventaja sobre el otro. Una cosa que está clara es que
gestionar por proceso y adaptar nuevas herramientas de sistemas de información para
apoyar a
actividades es una estrategia exitosa que aporta una gran ventaja a los
empresas que lo adoptan. Y parece que cuanto más amplio sea el proceso
iniciativa de gestión está en la organización, cuanto más eficaz es y más
valor que agrega.
Parece haber tantas empresas cuyos esfuerzos de BPM están impulsados por su TI
organizaciones, ya que hay aquellas cuyos programas de BPM están dirigidos por
Areas de negocio. Asimismo, parece haber dos enfoques principales: los que son
más orientado a proyectos en comparación con aquellos que ven BPM como un proceso
continuo
esfuerzo de mejora y transformación. Estos diferentes modelos generan roles y
responsabilidades con títulos y alineamientos de responsabilidades muy variados, pero
todos
se centran en la gestión de procesos.
Dentro de la Asociación de Profesionales de BPM, nuestra membresía muestra una
diversidad de
títulos que reflejan estos enfoques divergentes de la gestión de procesos. Tenemos bien
más de 150 títulos diferentes representados en nuestra base de datos, aunque hay grupos
en torno a algunos de los títulos como Gerente, Director, Vicepresidente, Analista,
Consultor y
Arquitecto, generalmente precedido o seguido por Proceso, BPM, Mejora de Procesos,
Innovación de procesos y similares.
Un rol que es particularmente significativo en los programas de BPM es el del Proceso
Propietario. Dependiendo de si la organización se reestructura en torno a
procesos de negocio funcionales, crea una organización gestionada matricialmente,
nombra
gerentes funcionales para asumir un papel dual, o se basa en un consejo multifuncional de
gerentes para supervisar los procesos comerciales centrales, se asegurará de que alguien
asuma
las responsabilidades de un "propietario del proceso" para cada una de las claves de la
organización
los procesos operativos. Este papel parece ser uno de los factores críticos de éxito en
Organizaciones eficaces orientadas a procesos.
Un factor organizativo que parece reflejar la evolución o madurez en
organizaciones que implementan BPM es la existencia de un grupo especializado que
Página 17
xv
reconocidos como los especialistas en procesos. Muchos comienzan con un "Centro de
excelencia" de BPM
o grupo similar que proporcione a la organización el modelado, análisis,
diseño y experiencia en proyectos junto con herramientas, métodos y técnicas estándar
y actúa como grupo consultor interno. Un proceso más maduro o experimentado
La organización orientada tendrá un grupo de gobierno de gestión de procesos o
"Oficina de Gestión de Procesos" que supervisa la cartera de procesos de la organización,
y alinea, prioriza y autoriza los esfuerzos de transformación. Y algunas empresas
puede tener ambos tipos de grupos trabajando juntos. Estos grupos cuentan con
profesionales de la gestión de procesos con una amplia gama de títulos y alineación de
responsabilidades.
Si bien parece haber muchos modelos exitosos para implementar BPM en
organizaciones, una cosa que todos tienen en común son los muchos roles nuevos con
nuevos
conjuntos de habilidades y responsabilidades, todos centrados en BPM. Este es un grupo
emergente de
profesionales cuyo trabajo es esencial para 21 st negocio del siglo: el proceso de negocio
profesional. A juzgar por los miembros de ABPMP, generalmente son muy
educado (67% tiene una licenciatura o un título avanzado) y tiene una cantidad
significativa
de experiencia (9,9 años promedio) trabajando en mejoramiento y rediseño de procesos.
Algunos de los roles más comunes son:
• Analista de procesos comerciales
• Ingeniero de procesos comerciales
• Arquitecto de procesos de negocio
• Gerente de Procesos de Negocios
• Consultor de procesos comerciales
• Gerente de Procesos de Negocios
• Propietario del proceso empresarial
• Analista de negocios
• Analista de sistemas empresariales
• Gerente o Director de Mejora del Desempeño Comercial
• Gerente o Director de Innovación de Procesos de Negocios
• Dueño del proceso
• Oficial de procesos
Estos títulos y sus variantes cubren la mayoría de los nuevos roles y
responsabilidades en organizaciones gestionadas por procesos. Independientemente de los
roles o
estructura organizacional, generalmente son responsables de los mismos conjuntos de
actividades: Modelado de procesos, Análisis de procesos, Diseño de procesos, Cambio de
procesos y
Transformación, implementación de procesos, seguimiento y control de procesos, y
Mejora del rendimiento del proceso. Algunos de estos roles pueden tener personal de TI
organizaciones y algunas en disciplinas empresariales. Muchas organizaciones cuentan
con personal
Grupos multidisciplinares que combinan conocimientos de TI y de negocios o con
personas.
que se han desempeñado tanto en TI como en unidades de negocio, aportando un
profundo conocimiento y
gama de habilidades que trascienden las fronteras tradicionales. Muchos han descubierto
que
combinar personas que tienen conocimientos y habilidades generales de consultoría con
Página 18
xvi
otros que tienen un profundo conocimiento específico del negocio es una estrategia
exitosa para
Esfuerzos de BPM.
Hay un nuevo profesional en el mundo empresarial actual, el proceso empresarial
profesional. El trabajo que realizan es fundamental para el futuro de las organizaciones
competitivas.
Y, aunque no existe un modelo único o claro que uno pueda adoptar, no
disminuir la necesidad de personas más capacitadas y motivadas para realizar este
trabajo.
Con el tiempo, las universidades presentarán modelos estructurados y bien investigados
basado en algunas de las historias de éxito más visibles. Mientras tanto, las empresas no
pueden
espere a que alguien le diga la "mejor" manera de hacer esto; ellos tienen que hacer este
trabajo
hoy, y simplemente no hay suficientes personas capacitadas e informadas para todos.
Las organizaciones exitosas están descubriendo que para dotar de personal a estos grupos,
deben invertir en
formación y desarrollo. Algunos están elaborando sus propios planes de estudio y
formación
programas y atraer personas de nivel de entrada a trabajar en estrecha colaboración con
los pocos
profesionales de BPM talentosos que tienen. Otros están enviando gerentes, proyectos
líderes y analistas de sistemas a la capacitación, como el certificado BPM-Institute
programa, para comenzar a desarrollar los conocimientos y habilidades necesarios. Esta
situación
probablemente continúe siendo el enfoque más viable para construir organizaciones de
procesos para
el futuro cercano.
La misión de ABPMP y EABPM es participar en actividades que promuevan la
práctica de la gestión de procesos de negocio, para desarrollar un cuerpo común de
conocimientos
en este campo, y contribuir al avance y desarrollo de habilidades de
profesionales que trabajan en esta disciplina. Capítulos locales de ABPMP y EABPM
producir eventos periódicos con estudios de casos y presentaciones sobre temas de BPM,
que ofrece un programa de educación continua de bajo costo para sus miembros.
ABPMP y EABPM tienen un comité de educación que está desarrollando un BPM
Common
Cuerpo de conocimientos. A continuación, produciremos planes de estudio recomendados
para
programas académicos y de formación. Pretendemos crear un conjunto de criterios para
evaluar
programas de formación y un proceso para la aprobación formal de los proveedores de
formación y
programas academicos. A continuación, desarrollaremos una certificación profesional.
programa para certificar a profesionales y expertos en gestión de procesos comerciales
Profesionales.
Creo que trabajar en BPM en este momento es el negocio más emocionante y valioso.
la experiencia que los gerentes y profesionales pueden obtener hoy. Veo proceso
empresarial
Los profesionales de la gestión como nuevo bagaje formativo para los negocios del futuro
líderes en la actualidad, al igual que la gestión de proyectos hace 15 años. Sin embargo,
necesitamos
desarrollar algunos estándares básicos, calificaciones mínimas y algunas
camino para convertirse en un profesional en esta área. Si estas trabajando en proceso
gerencia, únase a otros en el desarrollo de la profesión; únase a ABPMP hoy. Juntos
podemos construir una nueva disciplina profesional que creará el futuro.
Página 19
xvii
La Asociación de Profesionales de la Gestión de Procesos de
Negocio
Antecedentes de ABPMP
La Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) no es una
lucro, organización profesional independiente del proveedor dedicada al avance
de conceptos y prácticas de gestión de procesos de negocio. ABPMP es practicante
orientado y dirigido por profesionales.
ABPMP tiene capítulos locales en varias áreas de EE. UU., Y muchos más se están
formando en EE. UU.
e internacionalmente. Las personas que deseen participar y que no se encuentren cerca de
un
Se insta al capítulo local existente a investigar la viabilidad de iniciar un capítulo en
su localidad. Cuando no estén afiliados a un capítulo operativo local, los miembros serán
parte del capítulo Members At-Large, que tiene sus propios funcionarios electos y
participa en las actividades de ABPMP como lo haría cualquier otro capítulo.
ABPMP se rige por una Junta Directiva elegida. Cada presidente de capítulo es un
ex-officio, miembro con derecho a voto de la Junta Directiva Internacional. ABPMP
también tiene un
Junta de Asesores compuesta por algunos de los autores, profesionales,
y líderes de opinión en el campo. Estos asesores son voluntarios que periódicamente
ofrecer asesoramiento a los capítulos y al Consejo de Administración sobre la industria y
cómo
ABPMP puede servir mejor a sus miembros.
ABPMP está afiliada a otras organizaciones profesionales, incluida la europea
Association of Business Process Management (EABPM), que administra la
Proceso de certificación ABPMP y traduce el BPM CBOK ® al francés y
Idiomas alemanes. Las afiliaciones adicionales se describen en el Apéndice etiquetado
"Disciplinas de referencia".
Para obtener más información sobre ABPMP, visite nuestro sitio web en
www.abpmp.org. por
más detalles sobre EABPM consulte el sitio web en www.eabpm.org
Misión principal / Valores / Operación
La Association of Business Process Management Professionals es una organización sin
fines de lucro,
Organización profesional independiente del proveedor dedicada al avance de los
negocios.
conceptos y prácticas de gestión de procesos. ABPMP está orientado a profesionales y
dirigido por un profesional.
Visión
La visión de la ABPMP es
• Ser el centro de la comunidad de práctica en la gestión de procesos empresariales.
• Proporcionar la sociedad profesional líder para la gestión de procesos comerciales.
profesionales
• Definir la disciplina y la práctica de la gestión de procesos empresariales.
• Reconocer, reconocer y honrar a quienes se destacan
contribuciones a la disciplina de gestión de procesos de negocio.
Misión
La misión de ABPMP es
Página 20
xviii
• Participar en actividades que promuevan la práctica de procesos comerciales.
administración,
• Desarrollar un Cuerpo Común de Conocimientos para BPM, y
• Contribuir al avance y desarrollo de habilidades de los profesionales
que trabajan en la disciplina BPM.
Operación
La ABPMP produce eventos educativos y de networking para la educación continua.
e intercambio de mejores prácticas, nuevas ideas y experiencias de sus miembros y
colegas profesionales. La información sobre estos eventos se puede encontrar en ABPMP
sitio web en www.abpmp.org.
Código ético
ABPMP está comprometida con los más altos estándares de ética profesional y cree que
Los profesionales de la gestión de procesos empresariales deben
• Conducir sus vidas y actividades profesionales y personales de manera ética.
• Reconocer un estándar de ética basado en la honestidad, la justicia y la cortesía como
principios que guían su conducta y estilo de vida
• Reconocer que existe la obligación de ejercer su profesión de acuerdo con
este código de ética y normas de conducta.
Todos los miembros de ABPMP deben aceptar y firmar el siguiente código de ética y
declaración de conducta profesional:
La piedra angular de la conducta profesional es la integridad. Gestión de Procesos de
Negocio
Los profesionales desempeñarán sus funciones con fidelidad al público, a sus
empleadores,
y clientes con justicia e imparcialidad para todos. Es su deber interesarse
en el bienestar público, y estar dispuesto a aplicar sus conocimientos especiales en
beneficio de
la humanidad y el medio ambiente.
Yo reconozco que
• Tengo una obligación con la sociedad y participaré lo mejor que pueda en
La difusión de conocimientos relacionados con el desarrollo general y
comprensión de la gestión de procesos de negocio. Además, no usaré
conocimiento de naturaleza confidencial para promover mi interés personal, ni
violar la privacidad y confidencialidad de la información que se me haya confiado a mí
oa
al que puedo acceder.
• Tengo una obligación con mi empleador / cliente cuya confianza tengo. Por lo tanto, yo
Me esforzaré por cumplir con esta obligación lo mejor que pueda, para proteger
los intereses de mi empleador / clientes, y brindar asesoramiento de manera inteligente y
honesta. yo
promoverá la comprensión de los métodos de gestión de procesos de negocio
y procedimientos utilizando todos los recursos disponibles para mí.
• Tengo una obligación con mis compañeros y colegas profesionales.
Por lo tanto, defenderé los altos ideales de ABPMP como se describe en el
Estatutos de la Asociación. Además, cooperaré con mis compañeros y
Los tratará con honestidad y respeto en todo momento.
Página 21
xix
• Acepto estas obligaciones como una responsabilidad personal y como miembro de
esta Asociación. Cumpliré activamente con estas obligaciones y me dedico
yo mismo con ese fin.
Estandares de conducta
Estos estándares amplían el Código de Ética al proporcionar declaraciones específicas de
comportamiento en apoyo del Código de Ética. No son objetivos por los que hay que
luchar;
son reglas que ningún profesional violará. Los siguientes estándares abordan
principios que se aplican a la profesión.
En reconocimiento de mis obligaciones profesionales,
• Evitar los conflictos de intereses y dar a conocer los posibles conflictos.
• Proteger la privacidad y confidencialidad de toda la información que se me confíe.
• Aceptar toda la responsabilidad por el trabajo que realizo.
• Asegurar que los productos de mi trabajo se utilicen de manera socialmente
responsable, para
lo mejor de mi habilidad
• Apoyar, respetar y acatar las normas locales, nacionales e internacionales adecuadas.
leyes
• Hacer todo lo posible para asegurarme de tener los conocimientos más actualizados y de
que
la experiencia adecuada está disponible cuando sea necesario
• Compartir mi conocimiento con otros y presentar información fáctica y objetiva.
lo mejor que pude
• Sea justo, honesto y objetivo en todas las relaciones profesionales.
• Cooperar con otros para lograr comprensión e identificar problemas.
• Proteger los intereses adecuados de mi empleador y mis clientes en todo momento.
• Tomar las medidas adecuadas con respecto a cualquier práctica ilegal o poco ética que
surja
a mi atención; Presentaré cargos contra cualquier persona solo cuando tenga
base razonable para creer en la verdad de las acusaciones y sin ninguna
respecto al interés personal
• No utilizar conocimientos de carácter confidencial o personal en ningún caso no
autorizado.
manera o para lograr un beneficio personal
• Nunca tergiversar ni retener información relacionada con un problema o
situación de interés público ni permitiré que dicha información conocida
permanecer indiscutido
• No aprovechar la falta de conocimiento o inexperiencia de los demás
• No usar ni tomar crédito por el trabajo de otros sin un reconocimiento específico
y autorización
• No abusar de la autoridad que se me ha confiado.
Siempre estamos preocupados por la calidad de nuestra información y hemos tomado
cuidado de examinar cada discusión en este CBOK a través de múltiples revisiones de los
mejores BPM
Profesionales. Por favor contáctenos con comentarios sobre esta versión de nuestro BPM
Common
Cuerpo de conocimientos. La información sobre la Asociación ABPMP se proporciona
en nuestro
sitio web en http://www.abpmp.org/
Junta Directiva de ABPMP International
Página 22
xx
Tabla de contenido
Prólogo de Connie Moore, vicepresidenta y analista principal de Forrester
Investigación ................................................. .................................................. ....................
............................. 2
Nota del presidente de la
ABPMP ............................................... .................................................. .................. iv
Acerca del
CBOK ............................................... .................................................. .................................
... vi
Prefacio ................................................. .................................................. ............................
.................... xiii
La Asociación de Profesionales de la Gestión de Procesos de Negocio ..............................
xvii
Tabla de
contenido ............................................... .................................................. ................... xx
Capítulo
1 ................................................ .................................................. ................................ 25
Guía del CBOK ® ............................................. .................................................. ................
25
1.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
..... 27
1.1 Propósito de la Guía del BPM CBOK® ........................................ ........................... 27
1.2 Estado y
comentarios .............................................. .................................................. ............. 28
1.3 Organización CBOK®: Resumen de capítulos .......................................... ..................
28
1.4 Resumen de los
capítulos .............................................. .................................................. ........... 29
1.5 Beneficios de
BPM .............................................. .................................................. ....................... 31
1.6 Resumen de
BPM ............................................... .................................................. ........................ 36
Capitulo
2 ................................................ .................................................. ................................ 39
Gestión de Procesos de
Negocio ............................................... .......................................... 39
Prólogo de Janelle Hill, VP Gartner,
Inc. ........................................ ....................................... 40
2.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
..... 43
2.1 ¿Qué es la gestión de procesos de
negocio? .................................................. ................... 43
2.2 Conceptos básicos de
BPM .............................................. .................................................. ............... 44
Capítulo
3 ................................................ .................................................. ................................ 83
Modelado de
procesos ................................................ .................................................. ................. 83
Prólogo de Craig Le Clair, vicepresidente, analista principal, Forrester
Research ..................... 84
3.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
..... 88
3.1 Modelado de procesos de
negocio .............................................. .................................................. 88
3.2 Propósito del modelado de
procesos ............................................. ............................................... 91
3.3 Notaciones de modelado de procesos de uso
común ............................................ ............... 93
3.4 Enfoques especializados en el modelado de
procesos ............................................ ............. 106
Página 23
xxi
3.5 Niveles de modelo de
proceso .............................................. .................................................. ........ 111
3.6 Enfoques de modelado de abajo hacia arriba y de arriba hacia
abajo ........................................ ....... 117
3.7 Captura de información del proceso y modelado de participantes ...........................
118
3.8 Marcos y modelos de referencia ............................................. .............................. 120
3.9 Técnicas y herramientas de
modelado ............................................. ...................................... 121
3.10 Validación y simulación de procesos ............................................. ..............................
122
3.11 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ..................... 123
Capítulo
4 ................................................ .................................................. .............................. 125
Análisis de
proceso ................................................ .................................................. ................. 125
Prólogo de Elise Olding, Gartner, Inc. ......................................... ........................................
126
4.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 130
4.1 ¿Qué es el análisis de
procesos? .................................................. ............................................. 130
4.2 ¿Por qué hacer análisis de
procesos? .................................................. ............................................. 131
4.3 Cuándo realizar el
análisis ............................................. ................................................. 132
4.4 Roles de análisis de
procesos .............................................. .................................................. ...... 133
4.5 Preparación para analizar el
proceso ............................................. ........................................... 134
4.6 Recopilación de
información ............................................... .................................................. ..... 142
4.7 Documentar el
análisis .............................................. .................................................. ..... 150
4.8
Consideraciones ................................................ .................................................. ................
... 150
4.9
Conclusión ................................................ .................................................. ........................
.... 154
4.10 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ...................... 154
Capítulo
5 ................................................ .................................................. .............................. 156
Diseño de
procesos ................................................ .................................................. .................... 156
Prólogo de Jim Sinur, VP, Gartner, Inc. ....................................... .......................................
157
5.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 160
5.1 ¿Qué es el diseño de
procesos? .................................................. ................................................ 160
5.2 Fundamentos del diseño de
procesos .............................................. .............................................. 164
5.3 Descubrimiento de procesos: el "tal cual" o el "estado
actual" .................................... ........... 170
5.4 Cambio estratégico de
negocios .............................................. ................................................ 177
5.5 Análisis de procesos: comprensión del negocio .................. 178
5.6 Diseño de proceso y flujo de trabajo: creación del diseño "To Be" ...................... 180
5.7 Gestión de
cambios ............................................... .................................................. ........ 193
Página 24
xxii
5.8 Análisis y diseño de infraestructura de
TI ............................................ ........................... 194
5.9 Modelado de
simulación ............................................... .................................................. ......... 195
5.10
Conclusiones ................................................ .................................................. .....................
.. 196
5.11 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ...................... 196
Capítulo
6 ................................................ .................................................. .............................. 197
Gestión del rendimiento del proceso ............................................... ................................
197
Prólogo de David McCoy, vicepresidente ejecutivo y miembro emérito de Gartner
.................................................. .................................................. ..........................................
........ ........... 198
6.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 204
Sección I de la Gestión del Desempeño del
Proceso ............................................. ......................... 205
6.1 ¿Qué es la gestión del rendimiento del proceso? .................................................. ........
205
6.2 ¿Qué es el desempeño del
proceso? .................................................. .................................... 216
6.3 ¿Qué puede decirle la medición del rendimiento del proceso? ....................................
220
6.4 Medición y gestión .............................................. ..................................... 223
6.5 Descubrir cómo medir el desempeño ........................................... ................... 228
6.6. Construyendo una capacidad de medición del
desempeño ............................................. .. 231
Sección II de Gestión del Desempeño de
Procesos ............................................. ....................... 233
Introducción ................................................. .................................................. .....................
............... 233
6.7 Importancia y beneficios de la medición del desempeño ................................... 233
6.8 Definiciones clave del desempeño del
proceso ............................................. ........................... 235
6.9 Seguimiento y control de operaciones ............................................. ........................
239
6.10 Alineación de los procesos comerciales y el desempeño empresarial .................. 242
6.11 Qué medir .............................................. .................................................. ..............
243
6.12 La voz del proceso ............................................ .................................................. ..
247
6.13 Simulación de estado
futuro ............................................. ................................................ 251
6.14 Soporte de decisiones para propietarios y gerentes de procesos .................................
253
6.15 Marco de madurez de la gestión del rendimiento del proceso .................. 254
6.16 Consideraciones para el
éxito .............................................. ............................................. 256
6.17 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ..................... 257
Capítulo
7 ................................................ .................................................. .............................. 260
Transformación de
procesos ................................................ .................................................. .. 260
Prólogo de Tony Benedict, vicepresidente de cadena de suministro, Abrazo
Healthcare; Presidente,
ABPMP ................................................. .................................................. ............................
................... 261
Página 25
xxiii
7.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 265
7.1 Transformación: más allá de la mejora ............................................. .......................
265
7.2 Compromiso
ejecutivo ............................................... .................................................. ... 271
7.3 Gestión del cambio: hacer que el personal respalde la transformación .....................
274
7.4 Preparándose para la transformación del
proceso ............................................ ................. 296
7.5 Transformar el negocio: alcanzar la optimización ........................................... .. 301
7.6 Optimización
sostenida ............................................... .................................................. .. 309
7.7 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ........................ 311
Capítulo
8 ................................................ .................................................. .............................. 313
Organización del proceso ................................................ ..................................................
....... 313
Prólogo de Andrew Spanyi, Director Gerente, Spanyi International Inc. ....... 314
8.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 317
8.1 La organización impulsada por
procesos ............................................ .................................... 317
8.2 De las estructuras jerárquicas a la organización impulsada por procesos .............. 320
8.3 Roles de gestión de
procesos .............................................. .............................................. 323
8.4 Órganos de
gobierno ............................................... .................................................. ............... 329
8.5 Una discusión
resumida .............................................. .................................................. ..... 335
8.6 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ........................ 335
Capítulo
9 ................................................ .................................................. .............................. 338
Gestión de procesos empresariales ............................................... ....................................
338
Prólogo de Peter Fingar, asesor de estrategia empresarial, BPM y globalización en
PeterFingar.com ............................................... .................................................. .................
............. 339
9.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 344
9.1 Transición a la gestión de procesos empresariales ............................................ ... 345
9.2 Estado actual: Evaluación de la madurez del
proceso ........................................... ................... 352
9.3 Habilitación del proceso ............................................... ..................................................
......... 354
9.4 Gobernanza de procesos ............................................... ..................................................
.......... 356
9.5 Hoja de ruta de gestión de procesos de
negocio ............................................. ................... 359
9.6 Centro de excelencia de gestión de procesos ............................................ .................
359
9.7 Integración de BPM en apoyo de la gestión de procesos ......................................... 362
Capítulo
10 ................................................ .................................................. ............................ 366
Tecnología
BPM ................................................ .................................................. ................. 366
Página 26
xxiv
Prólogo del Dr. Mathias Kirchmer, director ejecutivo de BPM y líder global
Práctica de gestión de procesos de negocio ‐ ciclo de vida (BPM ‐ L),
Accenture ................. 367
10.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
. 370
10.1 Evolución de las tecnologías
BPM ............................................. ..................................... 372
10.2 Tecnología BPM: Habilitación del cambio
empresarial ........................................... ............ 373
10.3 Capacidades de las tecnologías
BPM ............................................. ................................. 380
10.4 Hacer que las tecnologías BPM trabajen para
usted ........................................... ...................... 403
10.5 Gobierno de
BPMS ............................................... .................................................. ............ 409
10.6 Próximamente para ayudar a ofrecer
flexibilidad ........................................... ....................... 415
10.7 Visión de futuro ............................................. .................................................. ..........
418
10.8 Resumen: ventajas y riesgos de la automatización de procesos ... 420
10.9 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ..................... 420
Glosario ................................................. .................................................. ...........................
..... 423
Página 27
xxv
Capítulo 1
Guía del CBOK
®

Página 28
Capítulo 1. Guía del CBOK ®
26
CONTENIDO
Guía del CBOK ® ............................................. .................................................. ................
25
1.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
..... 27
¿Qué es la Guía del BPM CBOK ® ? .................................................. ...............................
27
1.1 Propósito de la Guía del BPM CBOK® ........................................ ........................... 27
1.2 Estado y
comentarios .............................................. .................................................. ............. 28
1.3 Organización CBOK®: Resumen de capítulos .......................................... ..................
28
1.4 Resumen de los
capítulos .............................................. .................................................. ........... 29
1.5 Beneficios de
BPM .............................................. .................................................. ....................... 31
1.5.1 Beneficios para la
empresa ........................................... .................................................. .. 33
1.5.2 Beneficios para los
clientes ............................................ .................................................. ... 34
1.5.3 Beneficios para la
gerencia ............................................ ................................................. 34
1.5.4 Beneficios para los
actores ............................................ .................................................. ............ 35
1.6 Resumen de
BPM ............................................... .................................................. ........................ 36
Referencias de
literatura ................................................ .................................................. ................ 37

Página 29

27
1.0 Introducción
¿Qué es la Guía del BPM CBOK?
®
?
Como prácticas comerciales de BPM, disciplina de gestión y tecnologías habilitadoras
madura, nuestra comprensión de BPM también madura. Hay un tremendo cuerpo de
conocimientos sobre BPM, incluidos cientos de libros, artículos, presentaciones, procesos
modelos y mejores prácticas, que se basan en la experiencia práctica, académica
estudio y lecciones aprendidas. La tendencia actual en BPM se centra en toda la empresa,
Procesos multifuncionales que agregan valor para los clientes (tanto internos como
externo). Los procesos comerciales definen cómo las empresas realizan el trabajo para
generar valor
a sus clientes. La gestión intencionada de estos procesos crea
prácticas comerciales que conducen a un flujo de trabajo más eficaz, mayor eficiencia,
más
agilidad y, en última instancia, mayores rendimientos de las inversiones de las partes
interesadas.
No sería práctico recopilar y presentar en un solo volumen todos los
conocimiento sobre la práctica de BPM. Esta guía del cuerpo común de BPM de
El conocimiento está diseñado para ayudar a los profesionales de BPM proporcionando
un
descripción general de los problemas, las mejores prácticas y las lecciones aprendidas
recopiladas por el
ABPMP y asociaciones afiliadas. BPM es una disciplina en constante evolución. Versión
3.0 de ABPMP BPM CBOK ® proporciona una comprensión básica de la práctica de
BPM junto
con referencias a la comunidad BPM y otras valiosas fuentes de información.
Se anima a los profesionales de BPM a utilizar esta guía junto con una variedad de
otras fuentes de información, involúcrese en la comunidad BPM y expanda y
compartir sus conocimientos sobre la práctica de BPM.
Porque el término Business Process Management (BPM) se usa con tanta frecuencia
a lo largo de esta publicación, aquí sigue su definición tal como se aplica aquí:
Business Process Management (BPM) es una gestión
disciplina que integra la estrategia y los objetivos de una
organización con las expectativas y necesidades de los clientes mediante
centrándose en procesos de principio a fin. BPM comprende estrategias,
metas, cultura, estructuras organizacionales, roles, políticas,
metodologías y herramientas de TI para (a) analizar, diseñar, implementar,
controlar y mejorar continuamente los procesos de un extremo a otro, y
(b) establecer la gobernanza del proceso.
1.1 Propósito de la Guía del BPM CBOK®
Esta guía para el BPM CBOK ® proporciona una referencia básica para los profesionales
de BPM. los
El propósito principal de esta guía es identificar y proporcionar una descripción general
de los
Áreas de conocimiento generalmente reconocidas y aceptadas como buenas
prácticas. Eso
incluye roles y estructuras organizativas, así como disposiciones para dirigir un proceso
organización impulsada. La guía proporciona una descripción general de cada área de
conocimiento
y una lista de actividades y tareas comunes asociadas con cada área de conocimiento. Eso
Página 30

28
también proporciona enlaces y referencias a otras fuentes de información que forman
parte de
el Cuerpo Común de Conocimientos BPM más amplio.
Esta guía también pretende ser un trampolín para las discusiones entre BPM
Profesionales. A menudo, una disciplina como BPM encuentra diferentes grupos que
utilizan el lenguaje
de diferentes formas, lo que resulta en terminología o definiciones contradictorias que
pueden confundir
discusiones sobre el tema. Uno de los propósitos de la Guía para el BPM CBOK ® es
Fomentar el uso de un vocabulario común y acordado para la disciplina BPM.
Además, la Guía refleja los conocimientos fundamentales necesarios para un BPM
profesional. Cualquier evaluación o certificación profesional en el campo requeriría
una comprensión demostrada de los conceptos básicos de BPM descritos en el
conocimiento
áreas, así como la capacidad para realizar las actividades y tareas identificadas dentro
ellos. Esta guía del BPM CBOK ® es la base para desarrollar el examen
preguntas para el examen que las personas deben aprobar para convertirse en una
empresa certificada
Profesional de Procesos (CBPP ® ).
1.2 Estado y comentarios
A medida que el Cuerpo Común de Conocimientos en BPM evoluciona y se expande con
información y experiencia, también lo hará esta Guía para el BPM CBOK ® . Versión 2.0
se publicó en inglés, alemán y portugués. Lectores de la versión 2.0 proporcionados
valiosa retroalimentación, que se tuvo en cuenta para el desarrollo de este
versión. El propósito de esta tercera versión de la Guía es definir mejor el alcance
y estructura de la Guía. La versión 3.0 fue mejorada por un
colaboración entre ABPMP y la Asociación Europea de Procesos Empresariales
Administración. Se publicará en francés, japonés y árabe, además del
idiomas anteriores.
El desarrollo y la gestión de la Guía para el BPM CBOK ® es la
responsabilidad del Comité de Educación dentro de la ABPMP. La educación
El comité agradece cualquier comentario con el fin de mejorar el BPM CBOK ® y el
medidor
su aceptación por la comunidad de profesionales de BPM.
El apoyo de los miembros y el entusiasmo de los expertos en BPM son fundamentales
para el éxito de
esta Guía, el desarrollo del proceso de Certificación y la promulgación de
conocimientos sobre temas de BPM. Apoyar la participación de los miembros en la
evolución de
el BPM CBOK ® , el Comité de Educación ha formado un subcomité que
se centra en el soporte y mantenimiento de esta Guía.
1.3 Organización CBOK®: Resumen de capítulos
Esta Guía del BPM CBOK ® está organizada en áreas o capítulos centrales de BPM,
como
descrito en la Figura 1‐1. Estas áreas centrales de BPM están segmentadas en una
perspectiva organizacional y perspectiva de proceso. Áreas centrales de BPM
reflejan las capacidades de BPM que pueden ser consideradas por una organización que
implementa
Gestión de Procesos de Negocio.
Los conceptos de BPM se tratan en el capítulo Gestión de procesos de negocio, que
establece
el escenario para todas las áreas centrales de BPM.
Página 31

29
El proceso de modelado, análisis, diseño, implementación, gestión del desempeño,
y Transformación Las áreas centrales de BPM cubren actividades y conjuntos de
habilidades críticos de BPM. Muchos
de las áreas centrales de BPM están habilitadas y respaldadas por BPM
Technologies. tenga en cuenta
que no hay un capítulo dedicado CBOK ® para la implementación de procesos, ya que TI‐
Los aspectos relacionados se tratan en el capítulo Tecnologías BPM y organizacionales.
Los aspectos se tratan en la sección de gestión de cambios del Rendimiento del proceso.
Capítulo de transformación.
Los problemas ambientales más importantes de BPM y cómo la práctica de BPM se
relaciona con otros
Las dimensiones organizacionales, como la gobernanza y la planificación estratégica, son
abordado en la Organización de Gestión de Procesos y el Proceso Empresarial
Capítulos de gestión.
1.4 Resumen de los capítulos
Gestión de procesos de negocio (capítulo 2)
El capítulo Gestión de procesos de negocio se centra en los conceptos de BPM, como
definiciones clave, proceso de extremo a extremo, valor para el cliente y la naturaleza de
trabajo funcional. Tipos de proceso, componentes de proceso, el ciclo de vida de BPM,
junto con
Se introducen y exploran las habilidades críticas y los factores de éxito. Este capítulo
define
BPM y proporciona la base para explorar las áreas centrales de BPM.
Modelado de procesos (capítulo 3)
El modelado de procesos incluye un conjunto crítico de habilidades y procesos que
permiten a las personas
comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes principales de
Figura 1. Áreas centrales de la organización BPM y CBOK
Página 32

30
Procesos de negocios. El área principal de modelado de procesos proporciona una
descripción general de estos
habilidades, actividades y definiciones clave, junto con una comprensión del propósito y
los beneficios del modelado de procesos, una discusión de los tipos y usos de los modelos
de procesos,
y las herramientas, técnicas y estándares de modelado.
Análisis de procesos (capítulo 4)
El análisis de procesos implica una comprensión de los procesos comerciales, incluida la
eficiencia y eficacia de los procesos comerciales. Este capítulo explora el proceso
propósito del análisis, actividades para apoyar la descomposición del proceso y análisis
técnicas junto con roles, alcance, contexto comercial, reglas y desempeño
métrica. La atención se centra en comprender los procesos del estado actual con miras a
logrando mejoras en el estado futuro. Una variedad de tipos de análisis de procesos,
herramientas,
y las técnicas están incluidas dentro de esta área de conocimiento.
Diseño de procesos (capítulo 5)
El diseño de procesos implica la creación de especificaciones para los procesos
comerciales dentro del
contexto de las metas comerciales y los objetivos de desempeño del proceso. Proporciona
los planes
y directrices sobre cómo fluye el trabajo, cómo se aplican las reglas y cómo
aplicaciones, plataformas tecnológicas, recursos de datos, financieros y operativos
los controles interactúan con otros procesos internos y externos. El diseño de procesos es
el
Planificación intencional y reflexiva de cómo funcionan y son los procesos de negocio.
medido, gobernado y gestionado. Esta área principal explora los roles de diseño de
procesos,
técnicas y principios de buen diseño, junto con una exploración de los
patrones de diseño de procesos y consideraciones tales como cumplimiento, ejecutivo
liderazgo y alineación estratégica.
Medición del rendimiento del proceso (capítulo 6)
La medición del desempeño del proceso es el monitoreo formal y planificado del proceso.
ejecución y seguimiento de resultados para determinar la eficacia y eficiencia de
el proceso. Esta información se utiliza para tomar decisiones para mejorar o retirarse.
procesos existentes y / o la introducción de nuevos procesos para cumplir con los
objetivos de la organización. Los temas cubiertos incluyen la importancia y los beneficios
de
medición del desempeño, definiciones clave del desempeño del proceso, monitoreo y
control de operaciones, alineación de procesos comerciales y desempeño empresarial,
qué medir, métodos de medición, modelado y simulación, decisión
apoyo a los propietarios y gerentes de procesos, y consideraciones para el éxito.
Transformación de procesos (capítulo 7)
La transformación de procesos aborda el cambio de procesos. Los cambios de proceso se
discuten en
el contexto del ciclo de vida de un proceso desde la planificación hasta la
implementación. Varios procesos
Se exploran metodologías de mejora, rediseño y reingeniería, junto con
las tareas asociadas con la 'construcción', el control de calidad y la introducción y
evaluación de nuevos procesos. El tema de la gestión del cambio organizacional, que
es fundamental para el éxito de la transformación de procesos, también se analiza aquí:
incluye el
antecedentes psicológicos de la gestión del cambio y factores de éxito del cambio.
Página 33

31
Organización de gestión de procesos (capítulo 8)
El área de conocimiento de la organización de gestión de procesos aborda los roles,
responsabilidades y estructura de informes para apoyar a las organizaciones impulsadas
por procesos. UNA
discusión de lo que define una empresa impulsada por procesos, junto con
Se proporcionan consideraciones y desempeño multifuncional basado en equipos. los
Se explora la importancia de la gobernanza de los procesos de negocio, junto con una
variedad de
estructuras de gobierno y la noción de un Centro de Excelencia BPM (COE) o
Centro de competencia.
Gestión de procesos empresariales (capítulo 9)
La gestión de procesos empresariales está impulsada por la necesidad de maximizar los
resultados de
Procesos comerciales consistentes con estrategias comerciales bien definidas y
funcionales.
metas basadas en estas estrategias. La gestión de la cartera de procesos garantiza que
La cartera de procesos admite estrategias corporativas o de unidades de negocio y
proporciona una
método para gestionar y evaluar iniciativas. La gestión de procesos empresariales
El área de conocimiento identifica herramientas y métodos para evaluar la gestión de
procesos
niveles de madurez, junto con áreas de práctica de BPM requeridas que pueden mejorar
un BPM
estado de la organización. Se analizan varios marcos de procesos de negocio, junto con
la noción de integración de procesos, es decir, la interacción de varios procesos con cada
otros y con modelos que vinculen desempeño, metas, tecnologías, personas y
Controles (tanto financieros como operativos) para la estrategia y el desempeño del
negocio.
objetivos. Los temas de la arquitectura de procesos y las mejores prácticas en la empresa.
Se explora la gestión de procesos.
Tecnología BPM (capítulo 10)
BPM es una disciplina de gestión respaldada y habilitada por la tecnología. Este capítulo
analiza la amplia gama de tecnologías disponibles para apoyar la planificación, el diseño,
análisis, operación y monitoreo de procesos comerciales. Estas tecnologias
incluir el conjunto de paquetes de aplicaciones, herramientas de desarrollo,
infraestructura
tecnologías y almacenes de datos e información que brindan soporte a BPM
profesionales y trabajadores en actividades relacionadas con BPM. Proceso de negocio
integrado
Management Suites (BPMS), repositorios de procesos y herramientas independientes
para
Se discuten el modelado, análisis, diseño, ejecución y seguimiento. Estándares BPM,
También se tratan metodologías y tendencias emergentes.
1.5 Beneficios de BPM
Para ganar compromiso e impulso para la introducción y el desarrollo posterior
de BPM, el libro resume algunos beneficios y ventajas potenciales importantes para
diferentes partes interesadas, en particular cuatro grupos importantes de partes interesadas
que pueden
beneficiarse directa o indirectamente de BPM. Esta lista no debe leerse como una hoja de
ruta,
sino como los tipos de oportunidades disponibles, dependiendo de la madurez de la
empresa y
la energía que decida darle al desarrollo BPM.
Página 34

32

Beneficios de BPM para el
Empresa
Cliente
administración
Actor
Propiedad clara
para continuo
mejora
Mejorado
los procesos serán
impacto positivo
cliente
satisfacción
Asegurándose de que todo
las actividades
realizado a lo largo de un
proceso agrega valor
Seguridad y
conciencia para
actores
Respuesta ágil a
Medido
actuación
Movilizar personal en
interesados
Expectativas
Optimización
rendimiento todo
a lo largo del proceso
Mejor
entendimiento de
'La imágen completa'
Actuación
medición
beneficios costo y
calidad
Manteniendo el control
sobre compromisos
al cliente
Planificación mejorada
y proyecciones
Aclarando el
requisitos de un
lugar de trabajo
Supervisión
mejora
conformidad
Superando el
obstáculos de
departamental
fronteras
Definiendo con precisión
el conjunto apropiado
de herramientas para actores
Visibilidad,
comprensión, y
cambio de preparación
mejorar la agilidad
Facilitación interna
y externo
evaluación comparativa de
operaciones
El acceso a los
información
simplifica el proceso
mejora
Organizar alertas
niveles en caso de
incidente y
analizando el
impactos
Proceso de evaluación
costos facilita
control de costos y
reducción
Competencia,
consistencia y
Página 35

33
adecuación
Sosteniendo el
conocimiento
Tabla 1. Beneficios de BPM
1.5.1 Beneficios para la empresa
Propiedad clara y responsabilidad para la mejora continua
Si las responsabilidades de los procesos están claramente asignadas (por ejemplo, a los
propietarios de los procesos),
El compromiso duradero de mantener y mejorar permanentemente los procesos puede ser
asegurado. Si el cliente no obtiene lo que quiere o si los objetivos internos no son
Las responsabilidades logradas y bien definidas garantizan acciones rápidas y bien
planificadas.
Respuesta ágil al desempeño medido
BPM puede alimentar los sistemas de control de la información del día a día que miden el
proceso
actuación. Las organizaciones con sólidas capacidades de BPM pueden responder
rápidamente
a las desviaciones en el desempeño medido.
La medición del desempeño beneficia el costo y la calidad
La medición activa del desempeño del proceso refuerza y beneficia el control de costos
y calidad. Sin la medición del desempeño, las organizaciones no tendrán la
capacidad para lograr un rendimiento óptimo.
El monitoreo mejora el cumplimiento
La mayoría de las organizaciones enfrentan riesgos de cumplimiento internos o externos
debido a la inacción o
respuesta inapropiada a los eventos. Supervisión de la ejecución del proceso contra el
cumplimiento
Los requisitos pueden mitigar en gran medida dichos riesgos. Monitoreo automatizado
junto con
La gestión de la calidad y los procedimientos y autoridades claros pueden mitigar aún
más
riesgo de cumplimiento, mientras que al mismo tiempo reduce el costo de cumplimiento
y mejora
calidad general.
La visibilidad, la comprensión y la disposición al cambio mejoran la agilidad
Sin la gestión de procesos, las organizaciones se estancan en el
incógnitas, y puede ser sorprendido por cambios internos o externos no contabilizados.
Las organizaciones que documentan, gestionan y miden sus procesos están preparadas
para la mejora continua y están mejor posicionados para reconocer y mantenerse a la
vanguardia
de desafíos.
El acceso a información útil simplifica la mejora del proceso
Tener acceso inmediato a los repositorios de procesos y las mejores prácticas facilita y
acelera la mejora de procesos o la reacción efectiva al medio ambiente
cambios y nuevas reglas y regulaciones.
Página 36

34
Evaluar los costos de los procesos facilita el control y la reducción de costos
Conocer todas las actividades de un proceso facilita evaluar los costos directos de los
procesos
e identificar las formas más eficaces de reducirlos. Además, esto ayuda a
mejores precios entregados productos y servicios.
Consistencia y adecuación de la competencia
Conocer todas las actividades que se ejecutan en una organización permite la
competencia
consistencia, estandarización y adecuación. Esta es también una base para evaluar
y gestión de capacidades básicas y competitivas.
Documentar operaciones y mantener el conocimiento
El conocimiento de las actividades y tareas realizadas por cada entidad de una
organización.
es la base para describir los procedimientos (cómo se gestiona el negocio). Este conjunto
de
documentos proporciona un depósito de conocimiento útil para asegurar su sostenibilidad
todos
alrededor de la empresa. Es una parte importante de la gestión del conocimiento de un
organización.
1.5.2 Beneficios para los clientes
Los procesos mejorados tendrán un impacto positivo en la satisfacción del cliente
La mejora de procesos ayuda a cumplir con las expectativas de tiempo, aumenta la
calidad
de productos y servicios, y abre la posibilidad de reducir precios a través de costos
reducción. Todo esto conduce a una mayor satisfacción del cliente.
Movilizar al personal sobre las expectativas de las partes interesadas
Un proceso está diseñado para cumplir con los requisitos de las partes
interesadas. Destaca a todos los actores
que contribuyen a la satisfacción de los grupos de interés y permiten que cada uno
reconozca la
propósito de su trabajo, dando sentido al trabajo que realizan.
Mantener el control de los compromisos con el cliente
La dirección de los procesos da control a las personas para medir regularmente
desempeño y, en su caso, corregir excesos en cada parte del negocio. Esta
permite a las personas centrarse en el beneficio del cliente.
1.5.3 Beneficios para la gerencia
Asegurarse de que todas las actividades realizadas a lo largo de un proceso agreguen
valor
Un proceso contiene un conjunto de actividades que se suceden y están vinculadas. Cada
La actividad realizada tiene que aportar un valor añadido al proceso. La identificación del
diversas actividades permiten preguntas sobre su valor, y si no se puede encontrar valor,
es aconsejable eliminarlos.
Optimización del rendimiento a lo largo del proceso
El diseño del proceso ayuda al personal a aprender y dominar todas las contribuciones
necesarias.
Ayuda a centrar los análisis de rendimiento en cada colaborador y encuentra
formas organizativas y tecnológicas para mejorar el proceso. Al final, cambia
reducirá el tiempo y el costo, al tiempo que mejora la calidad.
Página 37

35
Planificación y proyecciones mejoradas
Los procesos visibles y medibles aumentan las fuentes tradicionales de datos de
planificación.
El liderazgo puede tener en cuenta el desempeño organizacional y los planes de cambio
en
Planificación a medio y largo plazo.
Superando los obstáculos de las fronteras departamentales
Muchas empresas están estructuradas según silos verticales donde cada sucursal
optimiza sus propias actividades. Un enfoque basado en procesos destaca los aspectos
operativos
vínculos entre departamentos, necesarios para satisfacer eficazmente cada solicitud. UNA
La vista del proceso ayuda a una organización a centrarse en las interacciones y
transferencias que
Permitirle mejorar sus procesos generales y su eficacia.
Facilitar la evaluación comparativa interna y externa de las operaciones.
Un enfoque basado en procesos basado en actividades y no en estructuras organizativas
permite
la comparación de diferentes formas de lograr un objetivo común. Además, Key
Los indicadores de rendimiento (KPI) adjuntos al proceso facilitan la comparación
rendimiento relativo de diferentes soluciones. Estas evaluaciones internas o externas
Facilitar la elección de las mejores prácticas.
Organizar niveles de alerta en caso de incidencia y analizar los impactos
El propietario del proceso está a cargo de la ejecución diaria de sus procesos.
Dentro de varios equipos de proceso, el propietario del proceso debe desarrollar formas y
medios para
Detección temprana de disfunciones que surgen y asegurar formas organizadas y
enfocadas.
comunicarse con otros, dependiendo de la naturaleza de la situación.
1.5.4 Beneficios para los actores
Seguridad y sensibilización para los actores
Conocer la importancia de las contribuciones y el desempeño de un individuo
según metas e indicadores crea conciencia del trabajo realizado, aclara
la importancia de cada puesto y ayuda a desarrollar la importancia de la
experiencia.
Mejor comprensión de 'el panorama completo'
Los procesos documentados y bien entendidos promueven la conciencia de la
interdependencia entre actividades y, por tanto, la importancia del cumplimiento como
factor de éxito clave para el éxito empresarial general. Diseñar procesos requiere
analizar las prácticas existentes y ofrece la oportunidad de identificar cualquier brecha en
el
documentación comercial (procedimientos no descritos o desactualizados, etc.).
Aclarar los requisitos de un lugar de trabajo
El conocimiento del trabajo realizado proporciona la capacidad de diseñar la formación
módulos ajustados a las necesidades del lugar de trabajo.
Definir con precisión el conjunto de herramientas adecuado para los actores
Conocer los procesos en detalle ayuda a identificar con precisión todos los recursos
necesarios
consistente en términos cuantitativos (carga de trabajo) y cualitativos
(habilidades). Optimiza la
lugar de trabajo y su documentación.
Página 38

36
1.6 Resumen de BPM
BPM proporciona un medio para centrarse en los resultados y en el curso de
acción. Figura 2
ilustra tres amplias aplicaciones de BPM.
Figura 2. Vistas de BPM
Las iniciativas pueden tener un alcance limitado, como un proyecto dirigido a empresas
Mejora de procesos (BPI) . Esto se puede lograr mediante la aplicación del BPM
Ciclo de vida como se describe en esta guía o aplicando otras metodologías como Lean
Gestión o Six Sigma.
Business Process Improvement (BPI) es una iniciativa singular
o proyecto para mejorar la alineación y el desempeño de un
proceso particular con la estrategia organizacional y
Expectativas del cliente. BPI incluye la selección, análisis,
diseño e implementación del proceso (mejorado).
BPM también puede significar un sistema holístico como resultado de iniciativas o
proyectos. Esta
El resultado, llamado Enterprise Process Management (EPM) , incluye la estrategia,
valores y cultura, estructuras y roles, y un conjunto completo de procesos de extremo a
extremo
con sus metas e indicadores asociados, TI y personas. El grado de progreso
alcanzado se puede evaluar como Nivel de madurez de la gestión de procesos.
Página 39

37
Enterprise Process Management (EPM) es la aplicación de
Principios, métodos y procesos de BPM para un individuo
empresa. EPM (a) asegura la alineación de la cartera y
arquitectura de procesos de un extremo a otro con la organización
estrategia y recursos y (b) proporciona un modelo de gobernanza
para la gestión y evaluación de iniciativas BPM.
BPM también puede verse como un refinamiento continuo , que se puede lograr
mediante el
aplicación de un sistema de control de retroalimentación diario para mejorar
permanentemente
calidad de los procesos individuales y el Sistema de Gestión de Procesos Empresariales.
El refinamiento continuo del proceso empresarial es el
enfoque para hacer que los procesos especificados sean más eficientes y
eficaz mediante la aplicación de una retroalimentación concurrente y receptiva
sistema de control.
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Página 41
Capitulo 2
Gestión de Procesos de Negocio
Página 42
Capítulo 2. Gestión de procesos de negocio

40
Prólogo de Janelle Hill, VP Gartner, Inc.
Visión de Gartner para la gestión de procesos empresariales
Durante los últimos 100 años, se han logrado avances en la gestión de procesos.
fundamental para el progreso de las empresas, industrias y economías. Proceso y
la disciplina de calidad transformó la fortuna de Japón en las décadas posteriores a la
Segunda Guerra Mundial,
que muestra el músculo económico que puede ofrecer una mejor gestión de procesos.
En 2011, estamos al comienzo de otra era en el proceso de pensamiento, un período en el
que,
En opinión de Gartner, se distinguirá por procesos operativamente resilientes, no solo
Procesos estandarizados y eficientes. En opinión de Gartner, "excelencia operativa"
ya no debería medirse simplemente por una mirada hacia adentro, orientada a la
eficiencia
métrica. En cambio, los principios clave de BPM enfatizan la visibilidad del proceso, la
responsabilidad y
adaptabilidad para optimizar continuamente los resultados y afrontar mejor los retos
de un entorno empresarial globalmente diverso.
Para hacer frente a estos desafíos, las empresas deben mejorar su capacidad para anticipar
y
responder a las cambiantes demandas del mercado y de los clientes. Las empresas quieren
su
operaciones para volverse más resilientes, especialmente dada la frecuencia de
interrupciones
eventos en una economía global. Sin embargo, a pesar de que la 'agilidad empresarial' ha
sido el mantra de
BPM durante los últimos 10 años, pocas organizaciones han logrado este objetivo.
Aunque los líderes en BPM están realizando cambios más frecuentes en sus procesos
y han fomentado una cultura de mejora continua de procesos, sus procesos son
todavía no está diseñado para el cambio. Implementar el cambio sigue siendo difícil, a
menudo
que requieren habilidades técnicas profundas. Más típicamente, los ciclos de entrega de
TI en lugar de
El ritmo del negocio aún controla la adaptabilidad del proceso.
Hay muchas razones para esta falta de logros. Un factor es que pocos
organizaciones aún han identificado aquellos procesos que realmente necesitan ser más
ágil. Pocos líderes empresariales se han planteado preguntas como:
• ¿Cuáles son las señales en nuestro trabajo que indicarían que el cambio operativo
podría ser necesario? ¿Y cómo podemos monitorear el medio ambiente para aquellos
señales?
• Qué eventos (provocados interna y externamente) nos impulsarían a cambiar
como se hace el trabajo
• ¿Qué aspectos del trabajo deben cambiar específicamente y con qué frecuencia?
• Quién debería decidir que el cambio es apropiado y qué cambio específico es
¿necesario?
• ¿Cómo podemos comunicar el cambio deseado y asegurarnos de que se
¿implementado?
• ¿Cómo podemos saber si el cambio logra el resultado deseado? Y si es
no lo hace, ¿podríamos deshacer el cambio fácilmente?
Además, nuestra investigación encuentra que la mayoría de las organizaciones continúan
enfocándose en pequeños
mejoras a los procesos estructurados, cuando la mayor oportunidad para el proceso
la diferenciación está en el trabajo intensivo en conocimiento. Trabajo realizado por
conocimiento
Página 43

41
trabajadores no está estructurado en gran medida: no es rutinario y no se realiza de
manera
de manera predecible y secuencial.
El trabajo del conocimiento implica investigación, análisis, altos niveles de experiencia y
juicio,
colaboración, evaluación de riesgos y creatividad, además de investigación,
habilidades de negociación y comunicación y más. Las características del conocimiento
trabajo lo han excluido en gran medida de los beneficios de la automatización de software
para
décadas. Esto no puede continuar. ¿Por qué? Porque las principales economías del mundo
dependen del éxito del trabajador del conocimiento. Las principales economías del
mundo son todas
basados en servicios, ya no agrícolas o industriales. Basado en servicios
las industrias dependen del aprovechamiento del conocimiento. Por lo tanto, las
organizaciones deben comenzar
Aplicar técnicas de gestión de procesos para apoyar y coordinar mejor estos
dominios de trabajo más desestructurados.
Sin embargo, la exposición es alta porque el trabajo del conocimiento es intrínsecamente
complejo y
desafiar el pensamiento de proceso tradicional. Aplicar BPM a dominios centrados en el
conocimiento
no no significa forzar la estructura y la rutina en estas áreas. En cambio, avanzado
Tecnologías que habilitan BPM como modelos explícitos, alimentación de datos en
tiempo real, virtualización,
medios sociales y análisis estadístico se pueden incorporar para coordinar (no
automatizar) interacciones de recursos, para priorizar el trabajo y hacer que el proceso y
Esfuerzos laborales individuales transparentes. Incorporando técnicas modernas de BPM
(como empoderar a los más cercanos a la experiencia del cliente del trabajo) y
tecnologías, las empresas pueden responder mejor a las cambiantes demandas del
mercado.
BPM se trata cada vez más de fomentar hábitos de trabajo eficaces, no solo de
estandarizar
procesos para aumentar la eficiencia.
Implementar BPM es difícil. Las principales barreras para cualquier cambio significativo
son las
humanos: inercia e intereses creados. Y los trabajadores del conocimiento se encuentran
entre los
más resistente a la mejora del proceso. Lo ven como una disminución de su experiencia
y una visión única. Sin embargo, incluso esta actitud refleja las percepciones erróneas de
la mejora de procesos. La mejora de procesos no siempre significa hacer que todo
funcione
rutina. Gran parte del esfuerzo de BPM se trata de gestionar el resultado de rendimiento
agregado
del proceso de punta a punta, no solo aumentando los controles sobre las actividades
individuales
y tareas. Para lograr la resiliencia operativa, la cultura y las actitudes de los
la organización también debe cambiar. El cambio en las prácticas de gestión de BPM no
vienen fácilmente pero pueden tener consecuencias de gran alcance.
BPM es un viaje, no un destino. La adopción de BPM fortalecerá
ventaja competitiva en empresas bien posicionadas. Las empresas centradas en BPM
disfrutar de una mayor alineación entre las operaciones y la estrategia, mayor
operatividad
resiliencia, cumplimiento menos intrusivo y, por supuesto, mayor eficiencia. Empezar
tu viaje hoy!
Página 44

42
Contenido
Prólogo de Janelle Hill, VP Gartner,
Inc. ........................................ ....................................... 40
2.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
..... 43
2.1 ¿Qué es la gestión de procesos de
negocio? .................................................. ................... 43
2.2 Conceptos básicos de
BPM .............................................. .................................................. ............... 44
2.2.1 La gestión de procesos de negocio es una disciplina de gestión ............... 44
2.2.2 Implementado con éxito, la Gestión de Procesos de Negocio es un núcleo
Capacidad
interna ................................................ .................................................. ...................... 44
2.2.3 La gestión de procesos de negocio aborda la entrega de valor a
cliente ................................................. .................................................. ...............................
.......... 45
2.2.4 Business Process Management aborda el trabajo de un extremo a otro y el
orquestación de actividades a través de funciones comerciales ............................................
........ 48
2.2.5 La gestión de procesos de negocio aborda qué, dónde, cuándo, por qué y
Cómo se realiza el trabajo y quién es el responsable de realizarlo ...................................
49
2.2.6 Los medios por los cuales se definen y representan los procesos comerciales
debe ser apto para el propósito y apto para su
uso ......................................... .................................. 51
2.2.7 Los procesos de negocio deben gestionarse en un ciclo cerrado para mantener
integridad del proceso y permitir la mejora continua ............................................ .. 53
2.2.8 La gestión coordinada y proactiva de los procesos comerciales requiere
Inversión significativa en el desarrollo de la capacidad empresarial interna ... 59
2.2.9 Capacidades internas necesarias para admitir negocios en toda la empresa
La gestión de procesos se desarrolla a lo largo de una curva de madurez del
proceso. .................. 63
2.2.10 Una implementación de Business Process Management requiere la
introducción de nuevos roles en la organización ........................................... ...................
72
2.2.11 La gestión de procesos de negocio no es un marco prescrito,
metodología, o conjunto de
herramientas ............................................ .................................................. ....... 79
2.2.12 La tecnología juega un papel de apoyo, no un papel de liderazgo, en un negocio
Implementación de la gestión de
procesos ............................................... .................................. 80
2.2.13 La implementación de la gestión de procesos de negocio es una decisión
estratégica
y requiere un fuerte patrocinio ejecutivo. .................................................. ................... 81

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43
2.0 Introducción
Este capítulo presenta definiciones generales de Gestión de procesos de negocio y
conceptos, que proporcionan una base esencial para explorar el resto de los
BPM CBOK.
2.1 ¿Qué es la gestión de procesos de negocio?
Por definición, Business Process Management es una disciplina de gestión que trata
procesos de negocio como activos. Supone que los objetivos organizacionales pueden ser
logrado a través de la definición, ingeniería, control y dedicación a la continua
mejora de los procesos comerciales.
Si bien esta definición de Gestión de Procesos de Negocio es un buen comienzo,
realmente
Para comprender qué es BPM, debe analizarse desde varias perspectivas.
A continuación se presenta una introducción a varios conceptos básicos de BPM, que se
desarrollarán
durante el resto del CBOK. Estos conceptos básicos son:
• La gestión de procesos empresariales es una disciplina de gestión
• Implementado con éxito, la gestión de procesos de negocio es un núcleo interno
Capacidad
• Business Process Management aborda la entrega de valor al cliente
• Business Process Management aborda el trabajo de un extremo a otro y la orquestación
de actividades en las funciones comerciales
• La gestión de procesos de negocio aborda qué, dónde, cuándo, por qué y cómo
el trabajo está hecho y quién es el responsable de realizarlo
• Los medios por los cuales se definen y representan los procesos de negocio deben ser
Apto para su propósito y apto para su uso
• Los procesos comerciales deben administrarse en un ciclo cerrado para mantener
integridad del proceso y permitir la mejora continua
• La gestión coordinada y proactiva de los procesos comerciales requiere
inversión significativa en el desarrollo de la capacidad empresarial interna
• Capacidades internas necesarias para respaldar el proceso empresarial en toda la
empresa
La gestión se desarrolla a lo largo de una curva de madurez del proceso.
• Una implementación de Business Process Management requiere la introducción de
nuevos roles en la organización
• La Gestión de Procesos de Negocio no es un marco, metodología o
set de herramientas
• La tecnología juega un papel de apoyo, no un papel de liderazgo en un proceso
empresarial
Implementación de gestión
• La implementación de la gestión de procesos de negocio es una decisión estratégica y
requiere un fuerte patrocinio ejecutivo para una implementación exitosa
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44
2.2 Conceptos básicos de BPM
2.2.1 La gestión de procesos empresariales es una disciplina de gestión
La palabra "Gestión" se remonta a la palabra francesa ménagement , "el arte de
dirigir, dirigir ”, y en la palabra latina manu agere, “ conducir de la mano ”. Eso
describe el acto de liderar toda o parte de una organización a través del despliegue de
recursos humanos, financieros, materiales e intelectuales para el cumplimiento de los
objetivos, específicamente la maximización del valor para el cliente y, por lo tanto, un
retorno
sobre inversión a accionistas.
Una "disciplina" es un conjunto de conocimientos que aborda principios comúnmente
aceptados
y prácticas en un área temática específica.
Por tanto, una "disciplina de gestión" es un conjunto de conocimientos que se ocupa de
principios y prácticas de la administración de empresas. Especifica los principios y
prácticas que dirigen la gestión de los recursos empresariales hacia
objetivos.
La gestión de procesos de negocio es una disciplina de gestión que asume que
Los objetivos organizacionales se pueden lograr mejor a través de una gestión enfocada
procesos de negocio de la organización. Definido en este contexto, Proceso de negocio
La gestión es un conjunto de conocimientos que se utiliza para establecer principios y
prácticas para
Dirigir la gestión de los recursos bajo este supuesto.
La relevancia de introducir la Gestión de Procesos de Negocio como gestión
la disciplina es triple:
• La gestión de procesos de negocio no es una metodología y un conjunto de herramientas
prescritos.
consumido íntegramente por una organización, sino como un conjunto de conocimientos
que consta de principios y mejores prácticas para guiar a una organización en el
desarrollo de estos elementos
• El Cuerpo de Conocimientos se puede aplicar a cualquier organización, ya sea con fines
de lucro,
entidad gubernamental o sin fines de lucro, con el fin de dirigir los recursos comerciales
hacia objetivos estratégicos
• La gestión eficaz de los procesos de negocio requiere la participación del
toda la organización, desde la dirección ejecutiva hasta el personal operativo y
en todas las funciones y roles. Implementado con éxito, proceso empresarial
La gestión se arraiga en la cultura y define la forma en que se desarrollan los negocios.
realizado.
2.2.2 Implementado con éxito, la Gestión de Procesos de Negocio es un
núcleo
Capacidad interna
Implícito en la definición de Gestión de Procesos de Negocio como Gestión
La disciplina es la suposición de que las organizaciones que han implementado con éxito
“tiene la capacidad de” gestionar eficazmente sus procesos de negocio. En otras palabras,
han desarrollado una capacidad de gestión de procesos de negocio.
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45
Una capacidad en este contexto es una colección de procesos, personas y tecnologías que
juntos aportan valor para el logro de los objetivos estratégicos.
Para "tener la capacidad de" gestionar de manera eficaz los procesos de negocio (tener
una
Capacidad de gestión de procesos), una organización debe poseer los procesos,
personas y tecnologías para hacerlo. En otras palabras, una auditoría de un
La capacidad de gestión de procesos de negocio de la organización debe revelar:
1. Procesos comerciales que, por sí mismos, respaldan la gestión empresarial
Procesos. Por ejemplo, una organización debería tener procesos que permitan:
• La definición y diseño de procesos comerciales
• La construcción e implementación de procesos comerciales
• El seguimiento y control de la ejecución de procesos comerciales
• La mejora continua de los procesos de negocio a lo largo del tiempo, a pesar de
de y en respuesta a cambios internos y externos.
2. Funciones específicas (personas) que participan en la gestión empresarial
Procesos. Estos pueden incluir, pero no se limitan a:
• Arquitectos de procesos responsables de la definición de procesos de negocio y
diseño
• Analistas de procesos responsables de la construcción, implementación, monitoreo y
optimización de procesos comerciales
• Propietarios de procesos responsables de la ejecución integral del negocio
procesos frente a expectativas de desempeño definidas y, en última instancia,
la entrega de valor al cliente.
3. Tecnologías especializadas implementadas para respaldar la gestión empresarial
Procesos. Estas tecnologías brindan funcionalidad para:
• Definir los procesos comerciales en el contexto de una empresa global.
arquitectura
• Diseñar procesos comerciales para su implementación
• Ejecutar procesos comerciales en operaciones
• Supervisar los procesos comerciales frente a las expectativas de desempeño
• Analizar los procesos comerciales para identificar y validar la mejora.
oportunidades
• Gestionar y controlar los cambios en los procesos de negocio.
2.2.3 La gestión de procesos de negocio aborda la entrega de valor a
cliente
La premisa de Business Process Management es que los objetivos organizacionales
pueden
lograrse a través de una gestión enfocada de los procesos comerciales. A pesar de
ya sea una organización con fines de lucro, sin fines de lucro o una entidad
gubernamental, una
El propósito principal de la organización es entregar valor al cliente en forma de
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productos y servicios. Este propósito es lo que todos los objetivos organizacionales deben
rastrear a.
Común en los programas de MBA es el principio de que el principal
El propósito es generar un retorno de la inversión de los accionistas. Esto simplemente no
suceder (al menos no por mucho tiempo) si los clientes no perciben el valor de la
ofertas de productos y / o servicios de la organización. De nuevo, el propósito principal
de un
la organización es entregar valor al cliente en forma de productos y servicios;
El valor para los accionistas se impulsa desde allí.
Definido de manera simple, un proceso empresarial es un conjunto de actividades que
transforman una o más
insumos en una salida específica (producto o servicio) de valor para un cliente; y así es
De ello se desprende que los objetivos de la organización se pueden lograr mediante una
gestión enfocada
de los procesos de negocio.
Figura 3.
Para algunos que se introducen por primera vez en la gestión de procesos de negocio, o
para aquellos que
puede no tener una comprensión completa de la misma, la declaración "organizacional
los objetivos se pueden lograr a través de una gestión enfocada de los procesos
comerciales ”puede
parece audaz. Pero cuando la declaración se descompone y analiza completamente, la
pistas lógicas:
• Las organizaciones existen para ofrecer valor a los clientes en términos de productos o
servicios
• Por lo tanto, todos los objetivos organizacionales deben remontarse a la entrega de valor
a
cliente
• Los procesos comerciales son los vehículos mediante los cuales se crean los productos y
servicios.
y entregado al cliente
• Business Process Management establece los medios por los cuales el negocio
los procesos se gestionan
• Por lo tanto, la gestión de procesos de negocio es un medio para lograr
objetivos.
En esta discusión sobre el cliente, es importante entender que "Cliente" es
totalmente dependiente del contexto empresarial bajo análisis. Claramente, el concepto de
cliente externo a la empresa es bien reconocido. Por ejemplo,
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47
• Los clientes de un fabricante de neumáticos son fabricantes de automóviles y personas
que
Conducir autos.
• Los clientes de un proveedor de servicios financieros son personas y empresas.
entidades que ahorran e invierten dinero.
Figura 4.
Menos obvio es el concepto de cliente entre funciones dentro de una empresa. En
Figura 4, los motores, las transmisiones y el chasis están diseñados en Design, fabricados
por
Fabricación y montaje por montaje.
Si se trazara un límite de contexto alrededor de la organización de fabricación y, para
en aras del análisis, si la organización de fabricación se imaginara como un
entidad organizativa independiente, el cliente de la organización de fabricación
es Ensamblaje y los productos entregados son Motores, Chasis y Transmisiones.
El Proveedor de la Organización de Fabricación es Diseño, y el valor proporcionado es
en forma de especificaciones de diseño.
En otro ejemplo, la organización de sistemas de información dentro de una industria
farmacéutica
La empresa presta servicios a las demás líneas de negocio. Cada uno de estos servicios es
entregado a las líneas de negocio a través de procesos de negocio ejecutados por
Tecnologías de la información. Esta relación proveedor de servicios / cliente se ilustra
abajo.
Figura 5
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Figura 6. Relación proveedor de servicios / cliente
La conclusión clave de estos ejemplos y un concepto clave en Business Process
La gestión es que los procesos de negocio entregan valor al cliente en forma de
productos y servicios. La Gestión de Procesos de Negocio se trata de optimizar los
medios
por el que se entrega este valor.
Las organizaciones exitosas en la gestión de procesos comerciales inculcan y fomentan
una cultura
de enfoque en el cliente a nivel empresarial, a nivel funcional y a través de la
nivel de rol.
2.2.4 Business Process Management aborda el trabajo de un extremo a
otro y el
orquestación de actividades en todas las funciones comerciales
Una función empresarial es una clasificación del trabajo que realiza una organización
basada
sobre una habilidad particular o experiencia profesional. Por ejemplo, ventas, finanzas,
la fabricación, la cadena de suministro y la gestión de relaciones con el cliente son todos
clásicos
funciones de negocio. En este contexto, una función empresarial se puede considerar
como un "centro
de excelencia ”: un grupo de personas y herramientas especializadas en una profesión
específica,
disciplina o área de especialización.
Considerando que un Proceso de Negocio es un conjunto de actividades que transforman
una o más
entradas en una salida (producto o servicio) de valor para un cliente, es lógico
que los productos y servicios más complejos requerirán la contribución de múltiples
funciones de negocio.
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Figura 7.
El diagrama de arriba ilustra
• Actividades realizadas por funciones comerciales que contienen conocimientos
especializados
• Secuencias de actividades orquestadas a través de múltiples funciones comerciales y
que constituye un proceso empresarial.
La gestión integral de los procesos de negocio y la orquestación controlada
de actividades en múltiples funciones comerciales es la esencia de los procesos
comerciales
Gestión y qué la diferencia de la Gestión Funcional tradicional. En
organizaciones complejas de hoy, gestión de procesos de negocio y funcional
Las disciplinas de gestión deben convivir y trabajar juntas para que la organización
seguir siendo competitivamente viables.
• La gestión funcional asegura la ejecución de las innumerables disciplinas funcionales
necesarios para producir los productos y servicios de la organización.
• Business Process Management asegura que el trabajo se coordine entre estos
innumerables
funciones con el fin de ofrecer productos y servicios de la manera más eficaz y
de manera eficiente posible.
2.2.5 La gestión de procesos de negocio aborda qué, dónde, cuándo y por
qué
y cómo se realiza el trabajo y quién es responsable de realizarlo
En muchas organizaciones, la visibilidad y la comprensión de los procesos comerciales
facilitado por representaciones gráficas de actividades en recuadros encadenados en
carriles de natación, como en el diagrama a continuación.
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50
Figura 8.
Retrocediendo para examinar qué información se comunica en este diagrama,
descubra que simplemente representa "Quién hace qué trabajo". Si bien esta información
puede
ser extremadamente útil, también puede dejar una serie de preguntas sin respuesta, como
como:
• ¿Cuándo se realiza el trabajo?
• ¿Qué insumos materiales o informativos se requieren?
• ¿Qué entregables y artefactos se producen?
• ¿Dónde se realiza el trabajo?
• ¿Dónde se almacenan los entregables y los artefactos del trabajo?
• ¿Por qué se realiza el trabajo?
• ¿Quién se beneficia del resultado final?
Un proceso de negocio completamente definido abordará qué, dónde, cuándo y por qué
y cómo se realiza el trabajo y quién es responsable de realizarlo. Bien estructurado
La definición del proceso proporcionará la cantidad adecuada de visibilidad y detalle a
los diversos
consumidores de esta información, potencialmente en todos los niveles de la
organización.
Si bien los diagramas de carriles de natación como el anterior son a menudo componentes
críticos de un
definición completa de los procesos de negocio, se deben
incluido en el paquete completo.
Una pequeña muestra de artefactos creados y mantenidos a menudo incluye aquellos que
representar
• Contexto empresarial, incluidas las capacidades internas que el proceso admite y
cómo el proceso empresarial contribuye a la entrega de productos o servicios a
un cliente externo
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• Contexto del proceso, incluidos proveedores e insumos, productos y clientes,
eventos desencadenantes y resultantes, controles de proceso, recursos habilitadores y
objetivos de rendimiento
• Transacciones comerciales que detallan el paso de productos de trabajo entre funciones
y roles dentro de una organización y entre la organización y los proveedores
y clientes
• Transiciones de estado detallando las diversas etapas del desarrollo de productos de
trabajo como
progresan y se transforman a través del proceso
• Eventos de negocios creados tanto internos como externos al proceso, y cómo estos
Los eventos desencadenan las diversas actividades y pasarelas que componen el proceso.
• Descomposición de procesos, que ilustra cómo se divide un proceso empresarial en
unidades de trabajo cada vez más pequeñas, desde la identificación de más alto nivel
hasta la
tarea de procedimiento de nivel más bajo
• Expectativas de desempeño detallando el compromiso con el cliente con
respecto a la entrega de productos o servicios y los diversos indicadores de desempeño
establecidos y medidos a lo largo del proceso para garantizar estos compromisos
se cumplan
• Estructura organizativa y descripciones de cómo las diversas funciones y roles
dentro de una organización se ensamblan para apoyar la ejecución del proceso
• Funcionalidad del sistema de información y cómo se aprovecha esa funcionalidad para
apoyar la ejecución del proceso.
La conclusión clave es que la gestión integral de un negocio de principio a fin
El proceso requiere una comprensión integral del proceso empresarial. Esta
La comprensión debe extenderse mucho más allá de cómo se realiza el trabajo: también
debe abordar
Qué trabajo se realiza, cuándo, dónde, por qué y por quién. Un proceso empresarial
La disciplina de gestión debe adaptarse a los medios por los cuales esta
se facilita la comprensión.
2.2.6 Los medios por los cuales se definen los procesos de negocio y
representado debe ser apto para el propósito y apto para uso
Claramente, el desarrollo y mantenimiento de una definición de proceso empresarial que
pueda
responder todas las preguntas imaginables sobre quién, qué, dónde, cuándo, por qué y
cómo
El trabajo se realiza para cada rol potencial dentro de una organización que requeriría un
importante inversión en tiempo y recursos. Si es posible, el costo de desarrollar
y mantener tal modelo probablemente excedería con creces el valor derivado de este
esfuerzo.
Si bien cada representación descrita en la sección anterior es genéricamente válida, es
incumbe a la (s) persona (s) responsable (s) de desarrollar y mantener el
definición de proceso para comprender qué representaciones se requieren para cumplir
necesidad de Negocios. En otras palabras, es prudente comprender el propósito del
proceso.
La definición servirá, y se enfocará en construir y mantener solo las representaciones
que apoyan este propósito.
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52
Por ejemplo, considere las siguientes necesidades comerciales que una definición de
proceso podría
apoyo y la diferente combinación de representaciones de proceso necesarias para apoyar
cada
necesitar:
• El equipo de liderazgo ejecutivo se basa en definiciones de procesos comerciales para
Apoyar el análisis de la cadena de valor, culminando con el establecimiento de nuevos y
objetivos estratégicos modificados.
• El equipo de Continuidad del Negocio y Recuperación de Desastres confía en el
negocio
definiciones de procesos para comprender las capacidades, los procesos y
funciones subyacentes que deben restaurarse para mantener la viabilidad comercial
después de un evento catastrófico.
• El equipo de Cumplimiento Corporativo se basa en definiciones de procesos
comerciales para
asegurar que la organización cumpla con las regulaciones externas y
comprender qué procesos y procedimientos específicos deben examinarse
en caso de cambio de regulación.
• El director de tecnología se basa en las definiciones de procesos comerciales para
respaldar
el desarrollo y mantenimiento de la hoja de ruta tecnológica empresarial.
• Un gerente funcional se basa en las definiciones de los procesos comerciales para
garantizar
cobertura completa de material de apoyo laboral, capacitación y incorporación para ella
personal de operaciones.
• Un equipo de análisis empresarial se basa en definiciones de procesos empresariales
para identificar
casos en los que la inversión en tecnología proporcionará un rendimiento positivo
inversión.
• Un equipo de desarrollo de tecnología de la información se basa en los procesos
comerciales
definición para comprender cómo los requisitos y el diseño de los sistemas de
información
apoyar la función empresarial.
• Una aplicación de flujo de trabajo se basa en una definición de proceso empresarial para
orquestar automáticamente las actividades entre el personal de operaciones y otras
funciones
aplicaciones en un entorno de producción.
Si bien cada una de las necesidades comerciales anteriores está respaldada por la
existencia de
Definiciones de proceso, en cada circunstancia, las necesidades de información y las más
adecuadas.
Las representaciones de esta información son diferentes. La conclusión clave es que un
proceso
La definición debe adecuarse al propósito y al uso:
• Adecuado para el propósito implica que la definición del proceso contiene todos los
información para responder a las preguntas de quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo
se pretende abordar.
• Adecuado para su uso implica que la definición del proceso está estructurada para
representar este
información de la manera más eficiente y efectiva posible, considerando la
necesidades de la audiencia destinataria.
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2.2.7 Los procesos de negocio deberían gestionarse en un ciclo cerrado
para
mantener la integridad del proceso y permitir la mejora continua
Las organizaciones con capacidades maduras de BPM gestionan sus procesos en un
circuito cerrado
ciclo que aborda la planificación, diseño, implementación, ejecución, medición,
control y mejora continua de los procesos de negocio.
La literatura sobre BPM está plagada de ciclos de vida de procesos de negocio que
describen este ciclo cerrado.
enfoque de gestión. Independientemente del número de fases de un proceso empresarial
Ciclo de vida e independientemente de las etiquetas utilizadas para describirlos, la gran
mayoría puede ser
asignado al ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PDCA) popularizado por el Dr. W.
Edwards
Deming en la década de 1950.
Figura 9. Ciclo de la ley Plan Do Check Act (PDCA) de Deming
Debido a su simplicidad, celebridad y falta de prejuicio hacia cualquier
metodología o marco comercializado, el ciclo de vida PDCA se utilizará aquí en
nuestra discusión sobre el ciclo de vida del proceso empresarial y la gestión del ciclo de
vida.
La aplicación práctica de un ciclo de vida de procesos de negocio puede variar mucho,
dependiendo de
el alcance de aquello a lo que se aplica. En un extremo del espectro, el ciclo de vida
puede
aplicarse por separado a los procesos de negocio que se definen, implementan y
gestionados independientemente unos de otros. Esta práctica se ve a menudo en una sola
vez
iniciativas de mejora de procesos y dentro de organizaciones cuyo negocio y
disciplinas de arquitectura de procesos (y, en consecuencia, conceptos de arquitectura
interoperabilidad y reutilización de componentes) no han madurado completamente. En el
otro extremo de
el espectro, el ciclo de vida se puede aplicar a los procesos de negocio en conjunto
cuando
Se reconoce que la ingeniería, implementación y coordinación gestionada de
muchos procesos de negocio que abarcan múltiples organizaciones funcionales es lo que
en última instancia, conduce a una entrega optimizada de valor al Cliente. Este nivel de
ciclo de vida
La aplicación es común en organizaciones que han invertido con éxito en una
implementación de Gestión de Procesos de Negocio a nivel empresarial con un
disciplina de arquitectura de procesos de negocio y negocios.
Para esta discusión, el ciclo de vida del proceso de negocio PDCA se aplica a un solo
Proceso de negocio, como es común en el desarrollo o mejora de procesos puntuales
esfuerzos.
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54
La fase del plan
El propósito de la fase "Plan" del
El ciclo de vida de PDCA es garantizar que tanto
contexto de procesos de negocio e internos
el diseño del proceso se alinea con el de la organización
objetivos estratégicos.
Figura 10.
La definición del contexto empresarial (Definición del contexto empresarial) es el
vehículo para
Asegurar una comprensión sólida de cómo el proceso se relaciona con su
ambiente. Este paso crítico se realiza para asegurar una comprensión del proceso
alcance cuando se conoce la siguiente información, como mínimo:
• El cliente del proceso
• La salida del proceso y una comprensión clara de por qué la salida del proceso es
considerado valioso para el cliente
• Cómo el proceso y la salida del proceso se alinean con la misión organizacional y
Apoyar los objetivos estratégicos (es decir, cómo, contextualmente, el proceso encaja en
un
arquitectura de proceso global)
• La (s) entrada (s) del proceso, los eventos que pueden desencadenar la ejecución del
proceso y el
canales a través de los cuales pueden ocurrir esos desencadenantes
• La existencia de controles, como regulación externa o políticas internas y
reglas, que limitan el diseño y la ejecución del proceso
• Metas de desempeño (efectividad y eficiencia) de referencia (asumiendo que se trata de
una
proceso empresarial existente)
• Objetivos de desempeño del estado futuro (efectividad y eficiencia)
Una vez que se establece el contexto empresarial, el funcionamiento interno del proceso
empresarial
se puede diseñar. Este paso es fundamental para definir qué entregables se producen,
qué trabajo se realiza, cuándo se realiza el trabajo, dónde, por quién y bajo
qué limitaciones. Un proceso comercial bien diseñado producirá y articulará claramente,
a lo mínimo,
• Las actividades que componen el proceso empresarial
• Los diversos entregables y artefactos que se producen durante el proceso.
ejecución y los distintos estados por los que progresan
• Organizaciones, funciones y roles que participan en la ejecución del proceso.
• Sistemas de información utilizados para apoyar la ejecución del proceso.
• Las distintas ubicaciones en las que se realizan las actividades y en las que
los entregables y los artefactos relacionados con el proceso se almacenan
• Eventos específicos que impulsan la ejecución del proceso
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• Reglas comerciales que limitan la ejecución del proceso
• Puntos de medición y métricas de desempeño del proceso.
Además, un proceso de negocio bien diseñado detallará las relaciones entre
los componentes del proceso empresarial identificados anteriormente. Por ejemplo,
• Qué roles son responsables de ejecutar qué actividades
• Qué actividades producen qué entregables
• Qué eventos desencadenan qué actividades
• Qué actividades se ejecutan en qué ubicaciones
• Qué entregables se almacenan en qué ubicaciones
• Qué sistemas de información respaldan qué actividades.
El éxito en la fase "Plan" produce
• Una comprensión clara de cómo el proceso empresarial respalda a la organización.
Misión. En otras palabras, la validación de que el proceso genera una salida indirecta o
contribuye directamente a la propuesta de valor del cliente.
• Garantía de que el diseño del proceso respalda la visión organizacional. En otra
En palabras, si se implementa según lo diseñado, el proceso cumplirá con las expectativas
de desempeño.
que se remonta a la eficiencia y eficacia organizativas generales
objetivos.
En organizaciones que carecen de la capacidad de participar en una planificación
adecuada, el proceso
en cambio, el desarrollo está impulsado por suposiciones y sensaciones. Estas
organizaciones
a menudo sufren de desalineación, luchas políticas internas, extinción de incendios
operativa, valor
cadenas rotas en silos funcionales, el personal operativo se siente desconectado de
gestión y la incapacidad de impulsar el progreso.
La fase de hacer
El propósito de la fase "Hacer" del PDCA
El ciclo de vida consiste en implementar el proceso según
especificaciones desarrolladas en la fase "Plan"
y comprometer el proceso a las operaciones.
Figura 11.
La implementación física del proceso empresarial puede adoptar muchas formas,
incluidas
pero no limitado a:
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• Creación de nuevos roles y responsabilidades de roles o la modificación de los
unos
• Desarrollo o reestructuración de organizaciones funcionales
• Construcción o mejora de sistemas de información, incluidas aplicaciones funcionales.
y automatización de procesos de negocio y flujo de trabajo
• Desarrollo e implementación de herramientas de soporte operativo como Standard
Procedimientos operativos, ayudas de trabajo y guías de usuario del sistema
• Introducción de nuevos canales de clientes y puntos de contacto.
• Creación e implementación de mecanismos de monitoreo del desempeño de procesos,
paneles de rendimiento y mecanismos de escalamiento.
Una vez que el proceso empresarial se implementa en las operaciones, la fase "Hacer" del
PDCA
El ciclo de vida también aborda la ejecución real del proceso. En otras palabras,
• El proceso se desencadena iniciando eventos
• Llegan las entradas del proceso
• Las actividades se ejecutan
• Se producen sub-entregables
• Los productos del proceso se generan y se entregan.
Como se define arriba y se ilustra en el diagrama a continuación (Figura 13), una empresa
proceso es una colección de actividades que produce una salida específica de valor
(producto
o servicio) a un cliente. Esta definición tiene tanto un aspecto interno (colección de
actividades) y un aspecto externo (valor para el cliente), por lo que el rendimiento del
proceso es
mejor monitoreado desde ambas perspectivas.
Medidas de desempeño recopiladas desde afuera hacia adentro o desde la perspectiva del
cliente,
se denominan normalmente medidas de eficacia y están diseñadas para responder a las
pregunta "¿Estamos haciendo lo correcto?" Estas medidas se implementan para garantizar
las necesidades y expectativas del cliente se cumplen de manera constante.
Medidas de desempeño recopiladas de adentro hacia afuera, o de las operaciones internas
perspectiva, normalmente se denominan medidas de eficiencia y están diseñadas para
La fase de verificación
El propósito de la fase de "Verificación" del
El ciclo de vida de PDCA es medir el proceso
rendimiento contra rendimiento
Expectativas.
Figura 12.
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57
responda la pregunta "¿Estamos haciendo las cosas bien?" Estas medidas se implementan
para
monitorear el desempeño del proceso con respecto al tiempo y costo.
Figura 13.
Una definición de proceso bien estructurada en la fase de "Planificación" es la clave para
lograr
métricas útiles en la fase de "verificación". Como se ilustra en el diagrama siguiente
(Figura 14),
las expectativas del cliente en torno al proceso de impulso de la entrega de productos o
servicios
objetivos de rendimiento. Estos objetivos de desempeño de más alto nivel son a su vez
descompuesto en objetivos de rendimiento subyacentes que se pueden establecer a nivel
funcional
y nivel operativo. En teoria:
• Si se cumplen todos los objetivos operativos, se cumplen los objetivos funcionales
• Si se cumplen todos los objetivos funcionales, los objetivos de rendimiento del proceso
de nivel más alto
estan satisfechos
• Si se cumplen todos los objetivos de rendimiento del proceso, el cliente también.
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58
Figura 14.
La fase de "verificación" del ciclo de vida PDCA representa el mecanismo para medir
contra estos objetivos.
Un factor crítico para comprender la fase de "verificación" del ciclo de vida de PDCA es
que
La medición del desempeño del proceso puede ser extremadamente completa,
involucrando
recopilar una amplia variedad de datos de diversas fuentes y alimentar una variedad de
decisiones y acciones en la fase "Hacer" que abarcan un tiempo real, a corto plazo y
horizonte temporal a más largo plazo.
Las categorías tradicionales de medidas de desempeño incluyen:
• Puntualidad: por ejemplo, rendimiento, tiempo de ciclo y entrega en la fecha prometida
• Calidad del producto: p. Ej., Ausencia de defectos, volumen de retrabajo y producto
fiabilidad
• Calidad del servicio: p. Ej., Capacidad de respuesta, confiabilidad y confiabilidad del
servicio.
• Costo: por ejemplo, costo de mano de obra, costo de material, gastos generales y costo
de reprocesamiento
• Satisfacción del cliente: por ejemplo, las percepciones del producto o servicio cumplen
con las expectativas.
La fase de acto
El propósito de la fase "Actuar" del PDCA
El ciclo de vida consiste en tomar determinaciones y
reaccionar en consecuencia al rendimiento del proceso
datos recopilados en la fase de "verificación". Esta
la fase permite el mantenimiento del proceso
integridad a pesar de la inestabilidad ambiental
y a través del cambio ambiental, y
asegura que el proceso pueda ser continuamente
mejorado para cumplir con los nuevos objetivos de rendimiento
tiempo extraordinario.
Figura 15.
Existen dos categorías para "actuar" sobre los datos de rendimiento del proceso
recopilados del
Fase de "verificación":
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59
• Acciones en instancias de procesos individuales (en tiempo real o casi en tiempo real
intervención)
• Identificación y planificación de cambios en la definición e implementación del proceso
(es decir,
cambiando la forma en que se ejecutarán todas las instancias de proceso en el futuro).
La primera categoría (acciones en instancias de procesos individuales) solo puede ocurrir
cuando
existe un monitoreo del desempeño en tiempo real o casi en tiempo real. Por ejemplo,
como parte de un
nuevo proceso de contratación, Space Management debe configurar un espacio de trabajo
dos días antes
a la fecha de inicio. Se realiza un seguimiento del proceso para garantizar que esto
ocurra. Si no es así,
el problema se escala a lo largo de una ruta de escalamiento definida para su resolución.
La segunda categoría (identificación y planificación del cambio en la definición del
proceso y
implementación) es el circuito de retroalimentación, que asegura la continuidad de un
proceso a través de
cambio ambiental y permite la mejora continua de un proceso sobre
hora. Por ejemplo, de las actividades de seguimiento en la fase de verificación, lo
siguiente es
determinado sobre el proceso de nueva contratación:
• El 45% de todas las configuraciones del espacio de trabajo no se completan dentro de
los dos días anteriores a
requisito de fecha de inicio y se debe escalar, lo que aumenta el costo de
cumplir por $ 2000 por incidente
• El 95% de los especialistas en recursos humanos indican "Insatisfecho" o
"Extremadamente
Insatisfecho ”con las tecnologías para apoyar la evaluación previa al empleo y
seguimiento de actividades
• Un nuevo requisito sindical dicta que todos los empleados de tiempo completo recién
contratados deben
recibir una evaluación ergonómica de su espacio de trabajo y
alojamiento dentro de un mes de la fecha de inicio
• El liderazgo ejecutivo establece un nuevo objetivo: Reducir el tiempo para cubrir una
vacante
posición por 22 días hábiles.
Todos los ejemplos anteriores representan cambios potenciales en el proceso del estado
actual.
definición y despliegue. Se recopilan los "datos" para respaldar estas observaciones
durante la fase de "Verificación" del ciclo de vida PDCA. Definición de proceso de
estado futuro
derivadas de estas observaciones se producirán en la fase de “Planificación”. Por lo tanto,
la
La fase "Actuar" debe adaptarse a:
• La recopilación y agregación de datos y observaciones de la fase de "verificación"
• Un análisis de estos datos y una lista de observaciones de criticidad e impacto.
• El desarrollo de recomendaciones para abordar cada elemento de la lista (es decir,
requisitos de diseño del estado futuro)
• Una clasificación y priorización de todos los requisitos de diseño del estado futuro que
se
acomodado durante la siguiente fase de “Planificación” del ciclo de vida de PDCA.
2.2.8 Gestión coordinada y proactiva de los procesos comerciales
requiere una inversión significativa en el desarrollo de la capacidad
empresarial interna
En nuestra discusión anterior, el ciclo de vida PDCA se aplicó a la gestión de un
proceso empresarial único de forma aislada. En realidad, en toda la empresa o incluso en
nivel de toda la organización, el valor para el cliente no se puede entregar completamente
a través del
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60
ejecución de un único proceso empresarial, sino a través de la coordinación
gestión de muchos procesos comerciales entrelazados.
Para esta discusión, los procesos de negocio se pueden clasificar en tres tipos:
1. Los procesos primarios son procesos de extremo a extremo, típicamente
multifuncionales que
entregar valor directamente al cliente. Los procesos primarios a menudo se denominan
Procesos "centrales" porque representan las actividades esenciales y
la organización realiza para cumplir su misión. Estos procesos constituyen el valor
cadena donde cada paso agrega valor al paso anterior, medido por su
contribución a la creación o entrega de un producto o servicio y, en última instancia,
entregar valor a un cliente.
2. Los procesos de soporte están diseñados para respaldar los procesos primarios, a
menudo por
administrar los recursos y / o la infraestructura requeridos por los procesos primarios. los
La principal diferencia entre los procesos primarios y de apoyo es que el apoyo
los procesos no entregan valor directamente a los clientes, mientras que los procesos
primarios
hacer. Los ejemplos comunes de procesos de soporte incluyen los que se encuentran en la
información.
tecnología, instalaciones, finanzas y gestión de recursos humanos. Mientras apoyo
Los procesos a menudo están estrechamente asociados con áreas funcionales (por
ejemplo, un
proceso que otorga y revoca el acceso a la red), los procesos de soporte pueden y
a menudo cruzan los límites funcionales.
3. Los procesos de gestión están diseñados para medir, monitorear y controlar
Actividades de negocio. Aseguran que los procesos primarios y de apoyo sean
diseñado y ejecutado de manera que cumpla con los requisitos operativos, financieros,
objetivos regulatorios y legales. Los procesos de gestión, como los procesos de apoyo,
no agregan valor directamente a los clientes, pero son necesarios para garantizar la
La organización opera de acuerdo con objetivos de eficacia y eficiencia.
Como se explicó anteriormente en este capítulo, la Gestión de procesos de negocio
disciplina, si se implementa con éxito y de manera integral, constituye un conjunto
de las capacidades comerciales internas que incluyen la capacidad de diseñar,
implementar,
monitorear, controlar y mejorar continuamente los procesos comerciales. Estas
las capacidades se realizan en sí mismas a través de la ejecución de negocios
procesos que existen únicamente con el propósito de diseñar, implementar, monitorear,
Controlar y mejorar continuamente otros negocios primarios y de apoyo.
Procesos. Estos constituyen una disciplina de gestión de procesos de negocio y son
principales ejemplos de procesos de gestión.
Comprender cómo estos tres tipos diferentes de procesos comerciales (primario,
Soporte y Gestión) interactúan e interactúan entre sí en un complejo
La organización es absolutamente esencial para comprender el proceso empresarial.
Disciplina de gestión. Considere, por ejemplo, un concesionario de automóviles y el valor
total
entregado a clientes de concesionarios de automóviles. Esto puede incluir:
• La posibilidad de comprar un automóvil
• La capacidad de financiar un automóvil (si es necesario)
• La capacidad de tener un automóvil reparado (si se elige).
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Desde una de afuera hacia adentro 1 perspectiva, todo el cliente realmente ve es la salida
de tres
Procesos de negocios:
• Vender un automóvil (el cliente se marcha con un nuevo juego de ruedas)
• Financiar la venta de un automóvil (el cliente recibe un cupón de pago por correo)
• Servicio de un automóvil (el cliente trae el automóvil periódicamente para un cambio de
aceite y
puesta a punto)
Estos son ejemplos de procesos comerciales primarios porque entregan directamente
valor para un cliente.
Una mirada al interior del concesionario de automóviles sobre lo que se necesita para
entregar este valor al cliente.
revela una imagen mucho más compleja. Para entregar este valor de manera consistente y
seguir siendo competitivo en el mercado, el concesionario de automóviles debe poseer
una serie de
capacidades internas quizás no reconocibles por el cliente. Por ejemplo, el
habilidad para
• Acceda al capital para comprar inventario del fabricante
• Evaluar el mercado para optimizar la combinación de automóviles y modelos de
automóviles nuevos y usados
En inventario
• Solicite coches a fabricantes y mayoristas
• Mantenga el piso de la sala de exposición y el inventario de vehículos limpios y
presentables.
• Gestionar datos de clientes y proveedores
• Contratar e incorporar personal de ventas, especialistas en finanzas y técnicos de
servicio
• Administrar nóminas y beneficios
• Monitorear las tasas de interés y evaluar los paquetes de financiamiento y las opciones
de la competencia.
proveedores
• Almacene el centro de servicio con piezas y herramientas.
Cada una de estas "habilidades" se realiza mediante la ejecución de uno o más Support
Procesos de negocios. Ninguno de ellos agrega valor directamente a los clientes de los
concesionarios de automóviles,
pero una falla en cualquiera de ellos podría resultar en la degradación del valor entregado.
Además, si el concesionario realmente está practicando una gestión integral de
procesos de negocio, también debe poseer la capacidad de hacer cosas como
• Medir la satisfacción del cliente
• Medir la eficiencia (tiempo y costo) de la prestación de servicios.
• Identificar oportunidades de cambio y mejora de procesos.
• Alinear las oportunidades de mejora de procesos con los objetivos estratégicos y
priorizar
ellos en consecuencia
• Construir oportunidades de mejora de procesos en el diseño e implementación del
estado futuro
estos diseños de manera eficaz y eficiente en las operaciones
• Mida el retorno de la inversión de todo lo anterior.
1 Business Process Management (BPM) es un deporte de equipo: ¡Juega para ganar !, Andrew Spanyi, 2003
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Cada una de estas "habilidades" se realiza mediante la ejecución de una o más
Gestión de procesos de negocio que constituyen una gestión de procesos de negocio
disciplina. Al igual que los procesos de negocio de soporte, ninguno de ellos agrega valor
directamente a
clientes de concesionarios de automóviles, pero se implementan para optimizar la
eficiencia y
eficacia de esta entrega de valor.
En procesos de negocio de toda la empresa o incluso de una gran organización
Implementaciones de gestión donde decenas a cientos o miles de
Los procesos de negocio entrelazados deben gestionarse en concierto, es típico ver
inversión en el desarrollo de capacidades especializadas para apoyar este esfuerzo. En
nuestra discusión sobre la gestión del ciclo de vida de los procesos de negocio, el ciclo de
vida de PDCA fue
aplicado a la gestión de un único proceso empresarial. Para aplicarlo al
gestión integral de todos los procesos primarios, de soporte y de gestión
implementado dentro de una empresa requiere comprender los diversos
capacidades que deben existir. Estas capacidades pueden estar alojadas en un solo
función empresarial (es decir, un "Centro de excelencia") o distribuida a través de roles
especializados
en varias funciones comerciales.
Gestionar los procesos de negocio en conjunto a través de la Fase de "Planificación" del
PDCA
El ciclo de vida generalmente implica el desarrollo de capacidades para respaldar
el proceso
Planificación y Definición . Por ejemplo,
• Planificación estratégica para garantizar que los objetivos estratégicos estén alineados
con las necesidades del mercado y
Las estrategias resultantes están vinculadas a capacidades, procesos, funciones y
tecnologias
• Arquitectura empresarial (incorporando al menos negocios, información,
Disciplinas de aplicación y arquitectura tecnológica) para garantizar que los
se identifican los componentes organizacionales y las relaciones entre
los componentes están optimizados
• Planificación de la transformación para impulsar estrategias organizativas a través de la
arquitectura,
culminando en modelos operativos de estado futuro óptimos y alcanzables y la
Hojas de ruta para lograrlos.
Gestionar procesos de negocio en conjunto a través de la fase "Hacer" del PDCA
Ciclo de vida por lo general implica el desarrollo de capacidades para soportar detallada
Diseño, construcción e implementación de procesos . Por ejemplo,
• Gestión de carteras para secuenciar, iniciar y gestionar la ejecución de grandes
carteras de iniciativas centradas en el negocio y en la tecnología impulsadas por
Planificación de la transformación
• Gestión de proyectos para gestionar empresas individuales centradas en la tecnología y
iniciativas centradas debajo de las carteras de proyectos
• Gestión del cambio organizacional para preparar y apoyar la
organización a través del cambio, y para monitorear y evaluar continuamente un
capacidad de la organización para el cambio.
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Gestionar los procesos de negocio en conjunto a través de la Fase de "Verificación" del
PDCA
el rendimiento.
Seguimiento y presentación de informes . Por ejemplo,
• Monitoreo del desempeño para evaluar el proceso en tiempo real y casi en tiempo real
rendimiento y su impacto en la entrega de valor al cliente, y también para cobrar
datos para respaldar el cambio empresarial futuro y las iniciativas de mejora continua
• Informes de desempeño para asegurar que el desempeño apropiado del proceso y
la información de apoyo a la toma de decisiones está disponible en el momento adecuado
y en el nivel adecuado
de detalle a roles en todos los niveles de la organización, desde ejecutivos hasta
operaciones
personal.
Gestionar los procesos de negocio en conjunto a través de la fase "Actuar" del PDCA
la respuesta a
Cambio y mejora continua . Por ejemplo,
• Análisis de procesos de negocio para evaluar si el rendimiento del proceso y
la máxima entrega de valor al cliente es realmente cumplir con el desempeño
expectativas, y donde los problemas potenciales u oportunidades para
la mejora puede existir
• Respuesta al cambio y mejora continua en la admisión, evaluación, priorización,
y actuar sobre las infracciones de desempeño a corto y largo plazo y
oportunidades para la mejora de procesos.
2.2.9 Capacidades internas necesarias para admitir negocios en toda la
empresa
La gestión de procesos se desarrolla a lo largo de una curva de madurez
del proceso.
Como se mencionó anteriormente, una gran cantidad de capacidades comerciales internas
deben madurar para
apoyar una implementación de gestión de procesos de negocio a gran escala. Muchos
Las organizaciones que se lanzan a la Gestión de Procesos de Negocio encuentran que
estos
las capacidades ya existen en varios estados de madurez dentro de la empresa. En esto
circunstancia, avanzando con la implementación de Business Process Management
es un ejercicio para vincular estas capacidades ya existentes bajo un proceso
enfoque organizacional orientado y mentalidad.
Otras organizaciones en las que estas capacidades no existen, especialmente aquellas que
comprometerse con Business Process Management porque están en un estado de
decadencia
y el caos que deben hacer para seguir siendo comercialmente viables, se enfrentan
con la abrumadora tarea de averiguar cómo y cuándo introducir estas capacidades
en la organización. Comprender y rastrear el pariente de la organización
ubicación en una curva de madurez del proceso, y también comprender qué capacidades
necesitan madurar con el tiempo a medida que la organización avanza a lo largo de la
madurez
Curve, son considerados ejercicios útiles y valiosos por muchas organizaciones en
la implementación de Business Process Management.
Al igual que con los ciclos de vida de los procesos de negocio, la literatura sobre BPM
tiene abundantes
Curvas de madurez del proceso, que van desde lo muy simple hasta lo muy
complejo. Muy
Aquí se presenta una curva de madurez simple para facilitar la comprensión de la forma
en que
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Las organizaciones secuencian el desarrollo de las capacidades comerciales internas para
respaldar
la maduración de la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio.
Figura 16.
Analizando el estado de sus procesos comerciales dentro del contexto del Proceso
Curva de madurez anterior (Figura 16), una organización puede determinar si el estado
de sus procesos (ya sea individualmente o en conjunto) es Ad Hoc, Definido, Controlado,
Diseñado o administrado proactivamente, y determinar en consecuencia dónde enfocarse
recursos en el desarrollo de capacidades comerciales internas.
Procesos comerciales en el estado ad-hoc
Las organizaciones en el estado Ad-Hoc tienen muy poca o ninguna comprensión y
definición de un proceso de negocio multifuncional de extremo a extremo y poca
visibilidad de
el verdadero medio por el cual se entrega valor al cliente. Mientras bolsillos de funcional
puede existir una definición de actividad (por ejemplo, a través de la existencia de un
procedimiento operativo estándar o
incrustado en el material de capacitación e incorporación), estos bolsillos se encuentran
típicamente
dentro de unidades funcionales dispares; el método de representación es inconsistente y
a menudo no se puede entender sin un conocimiento profundo del dominio, y la
funcionalidad
La definición de actividad rara vez se relaciona de manera significativa con el proceso
empresarial general.
La Tabla 2 a continuación resume los problemas que a menudo perciben las
organizaciones con
bajo (Ad-Hoc) estado de madurez del proceso y muchos de los principales impulsores
que obligan
organizaciones para invertir en la gestión de procesos de negocio, con la miríada de
capacidades necesarias para soportarlo.
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sesenta y cinco
Clientes /
Proveedores /
Socios
• Baja satisfacción del cliente con productos o servicios y
pérdida de clientes
• Mayores sanciones por problemas de calidad del producto y / o
infracciones de servicio
• Complejidad inmanejable debido a un mayor número de
clientes / proveedores / socios
• Plazos de entrega prolongados para satisfacer solicitudes y entrega persistente
fracasos
• Quejas de proveedores y socios, aumentos de precios o
negativa a hacer negocios
administración
• Falta de información de gestión confiable o conflictiva
• Falta de visibilidad de las operaciones para comprender y
predecir problemas
• Falta de infraestructura de apoyo a las decisiones para reaccionar
apropiadamente cuando ocurren problemas
• Dificultad para atraer y retener talento
• Alto costo de incorporación y capacitación del personal
• Incapacidad para expandir la capacidad, a pesar del aumento de personal
• Interrupciones masivas derivadas de organizaciones
cambio como reorganización y sistema de información
despliegues
Empleados
• Falta de empoderamiento y satisfacción de los empleados
• Apatía de los empleados, falta de compromiso y falta de
responsabilidad
• Percepción de los empleados de no saber qué valoran
proporcionar y lo que se espera
• Los empleados tienen dificultades para mantenerse al día con
cambio y complejidad creciente
Proceso
• Funciones y responsabilidades poco claras de un proceso
perspectiva
• Productos y / o servicios de mala calidad y sustanciales
volumen de retrabajo
• Gran cantidad de traspasos entre roles y falta de
protocolo estándar entre transferencias
• Gran cantidad de tiempo para abordar, discutir y debatir
excepciones y manejo de errores
• Grandes variaciones en la forma en que las personas realizan el trabajo
mismo rol que son responsables de producir el mismo
Salir
• Una cultura de heroicidad y un sistema de recompensas que elogia
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66
héroes y minimiza la importancia del equipo
colaboradores
• Falta de comprensión integral del proceso y falta
de comprender el impacto aguas abajo de las variaciones en
actividades aguas arriba
• Roles y funciones que toman decisiones relacionadas con el proceso
con poca o ninguna consideración por la perspectiva del cliente y
impacto en el cliente
Información
Tecnología
• Percepción de que la TI está desconectada del negocio y
no comprende sus necesidades
• Proyectos de tecnología que no brindan el valor esperado
• Incremento de los costos de TI y falta de comprensión del motivo
• Cantidad de tiempo desproporcionada que necesita el proyecto de TI
equipos para comprender el dominio empresarial,
contexto empresarial del proyecto y el negocio
requisitos
• Proyectos que se lanzan por encima de la pared a TI con pocos o
requisitos comerciales poco claros
• Proyectos de TI que se lanzan por la pared al
negocio con muy poco enfoque en la preparación empresarial y
gestión del cambio organizacional
• Una alta proporción de soluciones de TI que se entregan al
negocio, pero no se adoptan por completo o son sumariamente
rechazado
Tabla 2.
Pasar de un estado ad-hoc a un estado definido de madurez del proceso
La organización impulsa la progresión de un proceso ad-hoc a un estado definido
La madurez a menudo hará inversiones en aquellas capacidades que respaldan el proceso.
Planificación y definición y diseño, construcción e implementación de procesos
detallados .
Dentro de la planificación y definición de procesos (la fase "Planificar" del ciclo de vida
del proceso)
es común ver
• Una mayor conciencia y comprensión de qué es el proceso empresarial, cómo
se relaciona con la entrega de valor al cliente y cómo se relaciona con las operaciones
procedimiento de nivel
• Una mayor conciencia de cómo las iniciativas de mejora de procesos de negocio,
junto con iniciativas de mejora tecnológica vinculadas directa y visiblemente a
facilitar la mejora de los procesos de negocio, apoyar la estrategia de la organización
dirección
• Una mayor comprensión de cómo la estructura organizativa y la información
la tecnología soporta la ejecución de procesos de negocio y, por lo tanto,
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desarrollo de requisitos comerciales de mejor calidad para impulsar la organización
y cambios tecnológicos
• El surgimiento de Business Architect, Business Analyst y Process Analyst
roles distintos de los roles de analista de sistemas centrados en la tecnología
• Inversión en el desarrollo de un negocio estándar y repetible y
metodología y conjunto de herramientas de análisis de procesos de negocio
• Una progresión del dibujo bidimensional rudimentario y
herramientas de documentación hacia el uso de múltiples
arquitectura empresarial dimensional y herramientas de modelado de procesos
empresariales.
Dentro del diseño, la construcción y la implementación de procesos detallados (la fase
"Hacer" del
Ciclo de vida del proceso) es común ver
• El desarrollo y madurez de la gestión de la cartera de proyectos y una
resultante disminución en las redundancias de iniciativas, superposiciones y equipo de
proyecto
colisiones (es decir, múltiples equipos de proyectos inconexos que impulsan cambios en
competencia
dentro del mismo proceso empresarial y / o dominio empresarial)
• Una conexión mejorada entre las empresas y la tecnología de la información.
Específicamente, una evolución del enfoque miope en el desarrollo de software que
parece desarticulado de los sólidos requisitos comerciales, hacia una expansión
comprensión del desarrollo de sistemas comerciales que puede o no ser
apoyado por el desarrollo de software
• Esfuerzos de implementación de tecnología que están más estrechamente relacionados
con los negocios.
partes interesadas y cumplir mejor con las necesidades comerciales; una evolución que
coloca
más énfasis en la preparación empresarial, la gestión del cambio organizacional,
y desarrollo de procesos de negocio y definición de procedimientos en todo,
en conjunto con el ciclo de vida del desarrollo de software en lugar de como un
Pensamiento tardío, como es común con muchos esfuerzos impulsados por la tecnología
• Enfoque organizacional en el desarrollo y despliegue de negocios.
proceso y procedimiento en aras de la estabilidad del proceso empresarial y
repetibilidad, aprovechando un marco más estructurado (impulsado por la arquitectura)
y método para hacerlo.
Como se indica en la Tabla 2 anterior, las organizaciones que no invierten en procesos
comerciales
capacidades de definición sufren de una incapacidad para
• Cumplir las promesas a los clientes con respecto a la entrega de productos y servicios.
• Comunicar las expectativas de desempeño al personal operativo
• Promover la comprensión de lo que constituye "en cumplimiento" y operar
dentro de ella
• Lograr consistencia y repetibilidad en la ejecución del proceso.
• Controlar los costos operativos, especialmente a la luz del aumento organizacional y
complejidad ambiental.
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Pasar de un estado definido a uno controlado de madurez del proceso
Organizaciones que impulsan la progresión de un proceso definido a uno controlado
La madurez realmente ha comenzado a reconocer los procesos comerciales como activos
y ha
descubrió que el cuidado y mantenimiento de los mismos generalmente vale la pena la
inversión.
Estas organizaciones han visto el valor de alcanzar el estado Definido, al menos en
instancias localizadas dentro de la organización y desean proteger la inversión. Por
analogía, esto es similar al reconocimiento de que los cambios de aceite regulares y el
servicio en un
Los vehículos nuevos son los que lo mantienen fuera del taller de reparación y funcionan
de manera confiable.
Un compromiso organizacional para progresar del estado definido al controlado
de la madurez del proceso requiere una inversión en las capacidades que respaldan
Monitoreo del desempeño e informes y respuesta al cambio y
Mejora continua (las fases "Verificar" y "Actuar" del ciclo de vida del proceso).
Específicamente, es común ver
• Una mayor conciencia y comprensión de lo que el rendimiento del proceso
La gestión es y por qué es importante
• Inversión en las herramientas y técnicas para establecer la efectividad y
objetivos de eficiencia en los procesos de negocio de un extremo a otro y
Compromiso organizacional para medirlos e informarlos de manera consistente y
regularmente
• Mayor visibilidad en múltiples dimensiones organizacionales a través del
medir y reportar datos de desempeño del proceso. Por ejemplo, mejorado
visibilidad de la dirección ejecutiva de las operaciones diarias, mejor personal de
operaciones
comprensión de la intención y dirección de la gestión, una mejor comprensión
de ejecución de procesos multifuncionales de extremo a extremo y su relación con el
entrega de valor al cliente y una mejor comprensión de las necesidades del cliente
y expectativas
• La aparición de roles especializados como los propietarios de procesos y los procesos
Mayordomos. Estos roles están involucrados en la gestión del proceso de principio a fin.
ejecución en organizaciones funcionales y son responsables de la
entrega final de valor al cliente a través de un producto claramente definido y
objetivos de prestación de servicios
• El desarrollo de mecanismos internos formales para analizar el proceso.
datos de rendimiento, sugerencias de admisión para cambios de proceso, evaluación no
planificada
cambios en el medio ambiente, y para agregar esta información en respuesta
y estrategias de mejora
• El desarrollo de estructuras y métodos internos formales para facilitar
colaboración interfuncional y estandarizar protocolos para
comunicación funcional y resolución de disputas.
Las organizaciones que no invierten en capacidades de control de procesos empresariales
sufren
• La incapacidad de probar definitivamente (es decir, a través de datos) si la inversión en
La maduración del proceso empresarial ha producido resultados reales hacia la
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línea de fondo. Sin la capacidad de demostrar el retorno de la inversión, la financiación
desaparece rápidamente y la organización debe asumir que el enfoque en
los procesos de negocio "no son lo que se necesita para avanzar"
• El desafortunado (pero muy común) fenómeno en el que importantes
Se invierte en la definición e implementación de procesos de negocio, pero
los artefactos se vuelven obsoletos tan pronto como se desarrollan porque hay
ningún mecanismo para mantenerlos actualizados a través de negocios y ambientales
cambio. Aquí también es común que las organizaciones lleguen a la conclusión de que
ellos "probaron esa cosa de gestión de procesos de negocio y no funcionó".
Por estas razones, las organizaciones que invierten mucho en el estado de proceso
"Definido"
Los consultores y profesionales recomiendan a menudo que la madurez invierta en
desarrollo de capacidades de “Control” simultáneamente. Por lo increible
Los desafíos de gestión del cambio que se encuentran a menudo, especialmente en
organizaciones que
están extremadamente fracturados en silos funcionales, comenzando pequeños y en un
estado no crítico
El área del negocio es a menudo la estrategia elegida.
Pasar de un estado controlado a un estado arquitectónico de madurez del proceso
Como se sugirió anteriormente, las organizaciones que invierten en Business Process
Management
Se recomienda que las implementaciones comiencen de a poco, en proyectos piloto con
un enfoque limitado.
en áreas del negocio que no son críticas para la misión. Este consejo se ha vuelto
ampliamente
reconocida entre los profesionales de Business Process Management y
profesionales y se evidencia en toda la literatura de Gestión de Procesos de Negocio.
A medida que comienzan a afianzarse los conceptos y las mejores prácticas de gestión de
procesos de negocio
dentro de la organización, y a medida que se logran los éxitos, la huella del negocio
La implementación de la gestión de procesos comenzará a crecer y expandirse en
empresa.
Organizaciones que experimentan el éxito en la gestión de procesos comerciales
implementación y comenzar a expandir la huella de implementación debe abordar
la realidad de que la práctica a gran escala de la gestión de procesos de negocio es
increíblemente
intensivo en información y datos. Desarrollar una verdadera comprensión y capacidad
para
administrar el "qué", "cuándo", "dónde", "por qué", "cómo" y "quién" de las grandes
empresas
Las carteras de procesos no se pueden realizar sin una dedicación a la información y
gestión del conocimiento e inversión en Arquitectura.
Una progresión del estado controlado al estado de madurez del proceso arquitectónico,
por lo tanto, es natural y obligatorio como la huella de Business Process
La implementación de la gestión se expande y el volumen de los procesos comerciales
incrementos definidos y controlados.
El concepto de arquitectura y el valor que proporciona a la empresa suele ser
incomprendido. Definida simplemente, la arquitectura es la identificación y definición de
componentes y la relación entre componentes. Por ejemplo, con respeto
para casas y otros tipos de edificios, la arquitectura se utiliza para identificar y definir en
varios niveles de detalle de los cimientos, armazones, techos, plomería, electricidad y
componentes de acabado interior y cómo se ensamblan. Del mismo modo, con respecto a
el negocio (y en el contexto de Business Process Management), la arquitectura es
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utilizado para identificar y definir los componentes que componen el negocio y el
relaciones entre estos componentes, es decir, productos y servicios, capacidades,
procesos, procedimientos, clientes, organizaciones, roles, productos de trabajo,
ubicaciones,
eventos, reglas de negocio, sistemas de información, objetivos, indicadores de
rendimiento, etc.
en.
Un compromiso organizacional para avanzar hacia el estado de proceso arquitectónico
La madurez requiere una inversión en aquellas capacidades que respaldan
la planificación y
Definición (la fase de "Planificación" del ciclo de vida del proceso), específicamente en
el
desarrollo de las diversas disciplinas de Arquitectura Empresarial. Por ejemplo, es
común ver inversiones en
• Planificación estratégica: disciplina que se ocupa de la motivación empresarial y la
propuesta de valor para el cliente. Específicamente, la Planificación Estratégica identifica
y
relaciona componentes como visión y misión, objetivos y estrategias,
productos y servicios, e indicadores de salud internos y externos para
optimizar y mejorar la posición en el mercado.
• Arquitectura empresarial: una disciplina que identifica y relaciona negocios clave
componentes como productos y servicios, capacidades internas, negocios
procesos, funciones y roles comerciales, objetivos de desempeño, desempeño clave
indicadores y sistemas de información. La arquitectura empresarial garantiza
los componentes comerciales están vinculados de la manera que mejor respalda
estrategia de negocios.
• Arquitectura de la información: disciplina que identifica y relaciona datos y
componentes de información relevantes para clientes, socios, proveedores y
entidades comerciales internas. La Arquitectura de la Información aborda el contenido
y estructura de los datos y componentes de información que se crean y
transformado a través de los diversos procesos de negocio que componen el
empresa.
• Arquitectura de aplicaciones: disciplina que identifica y relaciona la
conjunto de aplicaciones empresariales y todos los subcomponentes que componen
aplicaciones individuales para garantizar que sean escalables, confiables, disponibles y
manejable. La arquitectura de la aplicación garantiza que las diversas
aplicación, automatización del flujo de trabajo y gestión de procesos comerciales
Los sistemas están optimizados para respaldar la ejecución de procesos comerciales.
• Arquitectura de servicios centrales (orientada a servicios): una disciplina que identifica
y
relaciona los componentes de información y tecnología ensamblados para crear el núcleo
servicios empresariales que se implementan a través de la tecnología. Específicamente,
Los servicios centrales o la arquitectura orientada a servicios garantizan que los
componentes
que comprende servicios web, aplicaciones basadas en web, bases de datos y tecnología
la infraestructura está optimizada para que los datos estén disponibles y de manera
adecuada
empaquetado para su uso (consumo) por procesos comerciales.
Organizaciones que invierten en Business Process Management pero no invierten en
El desarrollo de capacidades relacionadas con la Arquitectura adolece de la incapacidad
de
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• Evaluar el verdadero impacto del cambio en todos los diversos componentes que
afectar el "qué", "cuándo", "dónde", "por qué", "cómo" y "quién" de la empresa
ejecución de procesos y entrega de valor al cliente. Por ejemplo, la habilidad
para responder preguntas como "¿Cuáles son todos los procesos comerciales y
procedimientos a nivel de operaciones impactados por un cambio de regulación externa?
¿Reorganización? ¿Un despliegue de un sistema de información?
• Identificar y solucionar de manera eficiente los problemas derivados de cambios no
planificados,
que impacta el desempeño del proceso y la entrega de productos y servicios
objetivos
• Identificar la interoperabilidad de los componentes (tanto comerciales como
tecnológicos)
requisitos y oportunidades de reutilización, o capacidad para construir estos factores
en el diseño inicial para aumentar la eficiencia operativa y prevenir
retrabajo costoso.
Pasar de un estado de madurez de proceso diseñado a uno administrado
proactivamente
La gestión proactiva de procesos de negocio se refiere a la capacidad de predecir y
planificar
cambio para aprovecharlo o para evitar que comprometa la
entrega de valor al cliente. La gestión proactiva de los procesos comerciales es la
Santo Grial de la Gestión de Procesos de Negocio. Organizaciones que practican
constantemente
La gestión proactiva de procesos de negocio puede controlar los cambios en todos los
niveles de
la organización en lugar de ser víctimas del cambio. Por ejemplo, en organizaciones
practicar la gestión proactiva de procesos de negocio,
• Las reorganizaciones se impulsan desde la planificación estratégica y la arquitectura
como medio
optimizar la estructura de las funciones para respaldar la ejecución del proceso
empresarial
y la entrega de valor al cliente. Durante la planificación se entiende qué
productos, servicios, procesos, procedimientos, funciones, roles, ayudas laborales y
Los sistemas de información se verán afectados por la reorganización. Estos componentes
todos son evaluados para determinar su impacto: se establecen planes para modernizarlos
y actualizarlos
puede ser controlado junto con la reorganización, en lugar de como un post‐
reorganización tiroteo.
• La organización puede responder rápida, fácil y adecuadamente a la regulación.
cambios y otras presiones y amenazas externas. Por ejemplo, por muchos
estimaciones, costos totales para las organizaciones afectadas de abordar el año 2000
combinado
amenaza y la Ley Sarbanes-Oxley en el período previo al año 2000 y más allá
superó el billón de dólares estadounidenses. Gran parte de este costo se produjo debido a
medios inadecuados para descubrir el impacto en las operaciones y medios ineficientes de
impulsando el cambio apropiado en operaciones.
Las organizaciones que practican la gestión de procesos de negocio proactiva han
madurado y
Capacidades comerciales internas ampliamente implementadas para respaldar todas las
fases del proceso.
Ciclo de vida en un sistema de gestión de circuito cerrado:
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Figura 17.
• Las capacidades que respaldan la definición y planificación del proceso (la fase "Plan"
de
el ciclo de vida de PDCA) garantizan que el contexto y la arquitectura de alto nivel de
todos
Los procesos primarios, de soporte y de gestión en toda la empresa son
optimizado para cumplir con la dirección estratégica de la organización.
• Las capacidades que respaldan el proceso detallado, el diseño, la construcción y la
implementación (el
Fase "Hacer" del ciclo de vida de PDCA) garantizar que todos los procesos comerciales
se colocan
en operaciones de acuerdo a las especificaciones desarrolladas en la fase “Plan”.
• Las capacidades que respaldan el seguimiento y la generación de informes del
rendimiento (la "verificación"
fase del ciclo de vida PDCA) garantizar que el rendimiento del proceso sea consistente
y medido holísticamente contra las expectativas de desempeño establecidas en el
Fase de "planificación" y que la información sobre el rendimiento esté disponible y
consumible por todos los roles que dependen de él.
• Las capacidades que respaldan la respuesta al cambio y la mejora continua.
(la fase "Actuar" del ciclo de vida PDCA) garantizar que la organización pueda
determinar y reaccionar adecuadamente a la información recopilada en el "Verificación"
fase. Estas capacidades garantizan que se mantenga la integridad del proceso a pesar de
inestabilidad y cambio ambiental, y son el catalizador para la continuidad
mejora de procesos en el tiempo.
• Desde la fase “Actuar” del ciclo de vida PDCA, nuevas estrategias, funcionales y
las directivas operativas se empujan a la fase de "Plan" para su definición y
planificación, continuando así el ciclo de este sistema de gestión de circuito cerrado.
2.2.10 Una implementación de Business Process Management requiere la
introducción de nuevos roles en la organización
Como se define, la Gestión de Procesos de Negocio es una disciplina de
gestión. Representa
un cuerpo de conocimiento que aborda los principios y prácticas de negocios
administración y especifica un código de conducta y métodos que dirigen la
gestión de recursos empresariales.
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73
Inherente al concepto de gestión y disciplina de gestión es el concepto de
gobernancia. Definida genéricamente, la gobernanza es un enfoque estructurado para la
toma de decisiones.
toma y los medios por los cuales se implementan (o no se implementan) las decisiones.
Aplicado a los procesos comerciales, la gobernanza implica
• Toma de decisiones estructurada sobre cómo funciona una organización con
respeto a la entrega de valor al cliente
• Un enfoque estructurado para implementar cambios en la forma en que una
organización
funciones con respecto a la entrega de valor al cliente.
La naturaleza de extremo a extremo y, por lo tanto, multifuncional de la gestión
empresarial.
Los procesos crean una necesidad de roles especializados para apoyar la gobernanza. En
tradicional,
Organizaciones gestionadas funcionalmente, la intención estratégica se introduce en el
negocio.
funciona a un nivel muy alto, y la toma de decisiones estructurada está restringida
límites organizacionales. Como resultado, y como se muestra en el diagrama a
continuación (Figura
18), las ineficiencias y las fallas ocurren con mayor frecuencia en las transferencias entre
organizaciones funcionales porque existe un vacío de gestión. Porque
Los gerentes funcionales son medidos y evaluados por su desempeño en
optimizando sus funciones, existe un vacío en la responsabilidad de optimizar la
traspasos entre funciones.
Figura 18
Para abordar el problema de las ineficiencias de los procesos, las fallas y las brechas de
comunicación.
entre funciones, una implementación de Business Process Management normalmente
introduce nuevos roles en la organización con responsabilidades de gestión
Procesos de extremo a extremo a través de los límites funcionales.
Tenga en cuenta que la intención de esta discusión no es prescriptiva, sino más bien
introducir conceptos y proporcionar un marco para la comprensión conceptual. los
etiquetas adjuntas a roles centrados en el proceso y las responsabilidades de rol exactas
asociadas
con ellos variará de una organización a otra. La conclusión clave es un
Desglose del proceso en un traspaso entre funciones
Página 76

74
comprensión conceptual de por qué existen estos tipos de roles y responsabilidades de
roles
y por qué son importantes.
También es importante señalar en esta discusión que un solo individuo que representa a
un
Una sola posición en la jerarquía organizativa puede desempeñar múltiples funciones. En
esto
contexto, veremos dónde podría tener sentido que un individuo tenga un rol con
responsabilidades en la gestión de una función empresarial, y otro rol con
responsabilidades en la gestión de los procesos empresariales generales, que su o
su función apoya.
Si bien las etiquetas pueden variar de una implementación a otra, para el propósito
de esta discusión veremos los roles y responsabilidades de los
• Dueño del proceso
• Líder de proceso
• Administrador de procesos
• Analista de procesos
• Gobernador de procesos.
2.2.10.1 Propietario del proceso
El propietario del proceso es una pieza central en la gestión de procesos de negocio.
implementación y se le asigna la responsabilidad general de la
gestión de uno o más procesos de negocio. Específicamente, esto significa que el
El propietario del proceso es responsable de garantizar que el proceso cumpla con lo
establecido
expectativas de desempeño (efectividad y eficiencia). Por ejemplo, en la Figura 19
a continuación, se ha establecido un objetivo de rendimiento de ciclo de 100 días para un
procesos de negocio. El propietario del proceso es responsable de garantizar que el
proceso sea
diseñado, implementado, monitoreado y controlado de una manera que cumpla con este
objetivo para
cada instancia de proceso.
Figura 19
Página 77

75
Para cumplir con estas responsabilidades, el propietario del proceso normalmente
• Involucra a un equipo de partes interesadas para definir el contexto del proceso
empresarial y garantizar
alineación con los objetivos estratégicos
• Involucra a un equipo de partes interesadas y pymes para garantizar el diseño de
procesos comerciales
cumple con las expectativas dentro de su contexto organizacional definido
• Sirve como punto de contacto para preguntas relacionadas con el proceso
• Asegura la comprensión de cómo las personas y los sistemas se involucran para apoyar
ejecución del proceso
• Desempeña un papel activo de las partes interesadas en las iniciativas comerciales y
tecnológicas que impactan
el proceso
• Facilita la adopción de procesos comerciales
• Supervisa e informa los datos de rendimiento del proceso
• Propone un curso de acción correctivo si el desempeño del proceso no es el esperado
• Escala los casos de violaciones importantes del desempeño del proceso que requieren
atención
• Lidera un equipo para evaluar, priorizar e implementar solicitudes de cambio de
proceso.
• Colabora con otros propietarios de procesos para garantizar la alineación.
Con respecto al posicionamiento organizacional del rol de Propietario del Proceso,
existen
fundamentalmente dos enfoques de implementación, funcionalmente alineados y no
Propiedad del proceso funcionalmente alineado.
Proceso funcionalmente alineado
Propiedad
En el funcionalmente alineado
enfoque de implementación, proceso
Los propietarios informan a los jefes de funcional
organizaciones. En los casos en que una empresa
proceso trasciende organizacional
límites (lo que hacen con mayor frecuencia),
hay dos opciones para
responsabilidades (y por lo tanto la
responsabilidad) de la propiedad del proceso:
• Se asigna un único propietario de proceso
aunque algunos participantes del proceso
informar a otro funcional
organizaciones
• La responsabilidad del proceso
la propiedad se asigna a varios
Propietarios de procesos
Figura 20
Hay debilidades inherentes en ambos modelos. En el primero, hay peligro
que los participantes del proceso de otras organizaciones funcionales pueden no
reconocer
Página 78

76
Autoridad del propietario del proceso y alcance de la gestión, y de manera similar, ese
proceso
Es menos probable que los propietarios asuman la responsabilidad de problemas
derivados de otros
funciones. La debilidad del segundo modelo es que la propiedad del proceso se comparte
a través de funciones. Esto realmente no es diferente a la gestión funcional tradicional.
estructura e introduce la misma serie de problemas, específicamente una falta de claridad
con respecto a la gestión de los traspasos entre funciones.
Las ventajas de adoptar un enfoque de propiedad del proceso alineado funcionalmente
son que
es menos amenazante para la estructura de poder existente y más familiar para las
operaciones
personal. Por lo tanto, la propiedad del proceso alineada funcionalmente tiene muchas
menos posibilidades de
siendo rechazado sumariamente en la presentación por la organización. Por estas razones,
Muchas organizaciones optan por aceptar a corto plazo que este enfoque es menos
eficaz y ver la propiedad del proceso alineada funcionalmente como un pequeño paso
para
enfoque más eficaz, pero más difícil de implementar, de no alineado funcionalmente
Propiedad del proceso.
Propiedad del proceso no alineado funcionalmente
En el enfoque de implementación no alineado funcionalmente, los propietarios del
proceso informan
directamente al jefe de la organización (oa una estructura organizacional directamente
debajo de la cabeza). En este caso, los propietarios del proceso son iguales a los jefes de
Organizaciones funcionales en la jerarquía organizativa.
Las ventajas de este enfoque son que
El propietario del proceso está en una posición adecuada
en la jerarquía organizacional para abordar
problemas de transferencia de funciones cruzadas, y hay
una clara distinción entre el
responsabilidades de un propietario de proceso y
los de gestión funcional.
La desventaja de este enfoque es que
cambia significativamente el poder tradicional
estructura dentro de una organización. Hay un
alto potencial de resistencia inicial
(generalmente de gerentes funcionales)
a veces requiriendo una intervención extrema del liderazgo ejecutivo para obtener la
modelo de gobernanza despegado.
2.2.10.2 Líder de proceso
El papel del líder del proceso es
interpretado por miembros de la
liderazgo ejecutivo de la organización
equipo y puede o no involucrar
representantes del proceso
función de propiedad.
En organizaciones donde una empresa
Disciplina de gestión de procesos
Figura 21
Figura 22
Página 79
77
existe, las responsabilidades típicas de los miembros del Equipo de Liderazgo Ejecutivo
(por ejemplo,
desarrollar la visión, misión y valores fundamentales de la organización y establecer
dirección estratégica) permanecen intactos.
Las responsabilidades adicionales asociadas con el rol de líder de proceso pueden incluir
• Definición de la visión y estrategia para la Gestión de Procesos de Negocio y
patrocinando su implementación
• Asegurar que los objetivos de desempeño del proceso se establezcan en alineación con
dirección estratégica
• Confirmar que las recomendaciones de cambio de proceso y las prioridades están en
alineación con la intención estratégica.
2.2.10.3 Responsable del proceso
El papel de administrador de procesos lo desempeñan los miembros del personal
funcional de la organización.
gerencia, es decir, los gerentes del personal de operaciones que ejecutan actividades
dentro de un proceso empresarial de principio a fin.
En organizaciones donde un proceso empresarial
Existe disciplina de gestión, típica
responsabilidades del Funcional
Los miembros del equipo de gestión incluyen
• Desarrollar conocimientos y experiencia
dentro de la disciplina funcional
• Atraer y retener a los mejores talentos
dentro de la disciplina funcional
• Estructuración y desarrollo funcional
descripciones de roles de equipo y
responsabilidades
• Definición y mantenimiento operativo‐
procedimientos de nivel.
Estos tradicionales Functional Manager
las responsabilidades permanecen intactas dentro de las organizaciones donde un proceso
de negocio
Existe disciplina de gestión. Responsabilidades adicionales asociadas con el rol de
El administrador de procesos puede incluir
• Asegurar que el procedimiento a nivel operativo se alinee con los requisitos de
Procesos comerciales generales que admite la función.
• Asegurarse de que el personal de operaciones esté al tanto de las expectativas con
respecto a
respaldar los procesos comerciales generales (por ejemplo, expectativas de desempeño,
calidad esperada de los resultados producidos por la función, rutas de escalada y
circunstancias bajo las cuales se desea una escalada, etc.)
• Recopilar y enviar comentarios y sugerencias para mejorar el proceso a
el propietario del proceso
• Membresía en el equipo (dirigido por el propietario del proceso) que evalúa y prioriza
procesar solicitudes de cambio
Figura 23
Página 80
78
• Compartir información con el propietario del proceso sobre el nivel funcional
desempeño que es relevante para el proceso empresarial global.
2.2.10.4 Analista de procesos
Figura 24
En implementaciones de gestión de procesos de negocios pequeños, el analista de
procesos puede
tener responsabilidades en todas las fases del ciclo de vida del proceso empresarial. En
mayor
implementaciones, los analistas de procesos pueden especializarse en uno o dos aspectos
clave de la
disciplina. Una muestra de responsabilidades típicas incluye
• Diseño de extremo a extremo de los procesos comerciales de la organización (bajo la
dirección de
Propietario del proceso y con aportes de pymes funcionales)
• Mantenimiento del repositorio de modelos de procesos
• Colaboración con el propietario del proceso y los administradores para diagnosticar
problemas y
proponer soluciones
• Realizar análisis (por ejemplo, análisis de rendimiento, análisis de impacto y análisis de
procesos
simulación) según lo solicitado por el propietario del proceso y / o los administradores
del proceso
• Por lo general, la membresía en el equipo que evalúa y prioriza las solicitudes de
Cambio de proceso
• Por lo general, membresía en equipos de implementación de cambios de proceso.
2.2.10.5 Gobernador de proceso
El papel del gobernador de procesos es
fundamental para impulsar la maduración del proceso
a través de la estandarización en la práctica
y uso de metodologías y herramientas BPM.
Esta función está menos centrada en el contenido de
los procesos de la organización que en cómo
que el contenido está documentado y
gestionado.
El rol de Process Governor puede ser
interpretado por la misma persona que es el propietario del proceso en pequeñas
implementaciones de BPM
y cuando el propietario del proceso es funcionalmente neutral . Sin embargo, en
implementaciones
Figura 25
Página 81
79
donde el propietario del proceso está alineado funcionalmente , generalmente es deseable
tener un
función separada del Gobernador de Procesos (reportando al Jefe de la Organización).
Las responsabilidades típicas de un gobernador de procesos pueden incluir
• Definición de principios, prácticas y estándares de gestión de procesos de negocio.
• Asegurar que los principios, prácticas y estándares de la gestión de procesos de negocio
son escalables en el ámbito actual y futuro esperado del negocio
Implementación de la gestión de procesos
• Proporcionar orientación, tutoría y capacitación sobre las mejores prácticas y
estándares,
y hacer cumplir los mismos.
2.2.11
Business Process Management no es un marco prescrito,
metodología o conjunto de herramientas
El panorama empresarial está repleto de marcos, metodologías y herramientas que
se puede aplicar a la definición, diseño, ejecución, seguimiento, análisis y control
de los procesos de negocio. Por ejemplo,
• Marcos y metodologías de arquitectura empresarial como Zachman,
TOGAF, DODAF y FEAF se utilizan a menudo para definir el contexto organizacional
de los procesos de negocio y, en concreto, su vinculación con los objetivos estratégicos.
• Los marcos y metodologías como Rummler ‐ Brache y Lean suelen
utilizado para optimizar el diseño de procesos de negocio con respecto a las actividades
realizados, los entregables producidos y el sistema humano y de información
recursos empleados.
• Los procesos comerciales se pueden implementar y ejecutar por varios medios,
incluido el trabajo realizado por humanos, el trabajo realizado por máquinas tales como
taladradoras y cintas transportadoras, y trabajo realizado por información
sistemas como aplicaciones funcionales y motores de flujo de trabajo.
• Se pueden emplear varios métodos y herramientas para realizar en tiempo real, casi real‐
tiempo y monitoreo de procesos de negocios agregados. Los ejemplos incluyen Activity
Tiempo basado, cálculo de costos basado en actividades, SERVQUAL y cuadro de
mando integral.
• De manera similar, existen innumerables enfoques para ayudar en el análisis de
procesos comerciales,
incluyendo Six Sigma, Monte Carlo y Discreet Event Simulation.
La disciplina de Gestión de Procesos de Negocio ayuda a una organización a establecer
aquellos principios y prácticas que le permitirán ser más eficiente y eficaz en
la ejecución de sus procesos comerciales. Mientras que una gestión de procesos de
negocio
la implementación puede emplear cualquiera de los marcos mencionados anteriormente,
metodologías y herramientas, la combinación exacta será diferente para cada
organización. por
ejemplo,
• Una función de arquitectura empresarial madura para una gran y compleja
empresa multinacional seguir siendo competitiva podría no tener sentido para un
Inicio de 50 personas.
• Una operación de fabricación puede lograr eficiencias de proceso reemplazando
trabajo humano con un sistema de manejo de materiales, pero un corredor hipotecario
puede
Página 82

80
lograr lo mismo invirtiendo en flujo de trabajo y procesos comerciales
sistemas de automatización.
• Una operación de fabricación puede invertir mucho en la capacidad de monitorear
el costo de producción a nivel de actividad y tarea (basado en actividades
Costos), pero una empresa de servicios financieros puede optar por invertir en
capacidad para monitorear las percepciones de los clientes sobre la calidad del servicio
expectativas del cliente (SERVQUAL).
• Una organización de TI con especificaciones de proceso muy detalladas y
La capacidad de recopilar medidas detalladas del desempeño del proceso podría emplear
Six Sigma para impulsar la variación de la ejecución del proceso, pero la I + D
La organización podría elegir un enfoque de análisis de procesos menos sofisticado.
debido a la naturaleza dinámica y deliberadamente inestable de su
ambiente.
La gestión de procesos de negocio es una disciplina de gestión. Asume que
Los objetivos organizacionales se pueden lograr a través de la gestión enfocada de
Procesos de negocios. Bajo este supuesto, guía a las organizaciones en el desarrollo
principios y prácticas para gestionar los recursos, pero no prescribe un conjunto
específico
de marcos, metodologías o herramientas. Estas decisiones se dejan a cada individuo
organización y cada uno empleará una combinación diferente. Este principio puede
aplicarse incluso a
diferentes organizaciones funcionales dentro de la misma empresa.
2.2.12 La tecnología juega un papel de apoyo, no un papel de liderazgo, en
un negocio
Implementación de la gestión de procesos
La última década ha sido testigo de un avance increíble en el desarrollo de
sofisticadas aplicaciones de software diseñadas para respaldar el proceso empresarial
Disciplina de gestión. Entre estas aplicaciones se encuentran herramientas para habilitar
• Arquitectura de procesos comerciales y la capacidad de modelar procesos comerciales
en el contexto de una arquitectura empresarial global
• Diseño de procesos de negocio, incluida la capacidad de comunicar el diseño de forma
eficaz
a diversos grupos de partes interesadas y también promover el diseño en la ejecución del
proceso
motores
• Ejecución de procesos de negocio y la capacidad de automatizar la orquestación de
actividades entre humanos y sistemas de información involucrados en procesos
ejecución
• Análisis de procesos de negocio y la capacidad de automatizar prácticas de análisis
como
Temporización basada en actividades, costos basados en actividades y simulación basada
en escenarios
• Gestión de reglas comerciales y capacidad para administrar reglas comerciales
independientemente de los procesos de negocio que restringen, promoviendo así
agilidad y flexibilidad operativa
• Desarrollo de servicios web, arquitectura orientada a servicios y la capacidad de
producir fácilmente los datos empresariales necesarios en la ejecución de los procesos
comerciales
• Comentarios de ida y vuelta y la capacidad de aprovechar la ejecución de procesos
datos de rendimiento para el análisis y, en última instancia, para influir en el diseño de
procesos futuros
e implementación.
Página 83

81
Como disciplina de gestión que se traduce en un mejor rendimiento empresarial,
La gestión de procesos de negocio se practica a través de un conjunto de
metodologías que en conjunto promuevan la ingeniería de sonido y la continuidad
optimización de los procesos comerciales. Personas en roles especializados, que pueden o
no
emplear herramientas especializadas para ayudarlos en su práctica, ejecutar procesos
comerciales
Metodologías de gestión.
La conclusión clave es que la gestión de procesos de negocio es una disciplina de gestión
practicado por personas. Si bien es completamente posible que los profesionales de BPM
se involucren
Metodologías BPM sin tecnologías de soporte, inversión en BPM
tecnologías sin un conjunto global de metodologías no tiene sentido. En
corto,
• Las tecnologías de la información se pueden emplear para apoyar a los profesionales de
BPM en el
ejecución de metodologías BPM.
• La función de TI es un facilitador de los esfuerzos de BPM, no un líder.
• La implementación de BPM no es un proyecto de TI sino una modificación coordinada
de
prácticas de gestión empresarial que pueden mejorarse con la tecnología.
Mientras que la práctica de BPM con una metodología sólida y sin soporte
las tecnologías pueden ser muy exitosas, un esfuerzo de BPM líder con tecnología y sin
la metodología está condenada al fracaso. La decisión de invertir en tecnología debe ser
impulsado por los sólidos requisitos comerciales y un enfoque disciplinado para
determinar un retorno de la inversión. Muchas organizaciones decidirán invertir en
Tecnologías BPM para mejorar aún más las implementaciones BPM ya exitosas.
Por supuesto, si se emplean tecnologías BPM, TI jugará un papel importante en
evaluación técnica, diseño arquitectónico, implementación física y operativa
mantenimiento de tecnologías BPM. Aún así, la inversión en tecnología y el papel de TI
siempre debe seguir una sólida necesidad empresarial.
2.2.13
La implementación de la gestión de procesos de negocio es una estrategia
Decisión y requiere un fuerte patrocinio ejecutivo.
Como se ha presentado hasta ahora, una escala completa (en toda la empresa o en una
gran organización)
La implementación de la Gestión de Procesos de Negocio a menudo requiere la
introducción y
desarrollo de
• Nuevas disciplinas como Arquitectura Empresarial, Planificación de Transformaciones,
Gestión de carteras, gestión del rendimiento y cambio de procesos
administración
• Nuevas capacidades que aprovechan estas disciplinas, como la capacidad de optimizar
Diseño de procesos de negocio alineado con objetivos estratégicos, despliegue de
negocio.
procesos y mejoras de procesos en las operaciones, monitorear el proceso
desempeño, abordar las infracciones de desempeño, responder al cambio ambiental,
y capitalizar las oportunidades de mejora de procesos
Página 84

82
• Nuevos procesos, roles y tecnologías comerciales implementados específicamente para
involucrar
por debajo de estas capacidades en la gestión coordinada de extremo a extremo de
proceso.
La gestión de un extremo a otro de un gran número de procesos comerciales en conjunto
y a través de las fronteras organizativas introduce un nuevo paradigma. Nuevos roles
centrado en la gestión de un extremo a otro de los procesos de negocio en
Las organizaciones deben interactuar con los gerentes tradicionales basados en funciones
bajo
nuevas estructuras de gobernanza. Estas introducciones cambian fundamentalmente la
forma
las organizaciones toman decisiones y la forma en que se asignan los recursos.
Efectuar este tipo de cambio en una organización puede llevar años y requiere
gran cantidad de planificación, disciplina y perseverancia. Por estas razones,
La decisión de implementar una disciplina de Gestión de Procesos de Negocio a gran
escala debe
ser una decisión estratégica: requiere un compromiso de arriba hacia abajo por parte del
organización, desde el liderazgo ejecutivo que define y apoya la práctica de
BPM, a través de gerentes de línea y funcionales que deben colaborar con el proceso
propietarios sobre el diseño y ejecución de procesos comerciales, al personal de
operaciones que
a menudo deben trabajar en equipos extendidos y virtuales para garantizar la entrega de
valor hasta el final
cliente.
Es muy común que las organizaciones intenten una gestión de procesos de negocio
implementación desde un nivel operativo o funcional de base, pero la experiencia
ha demostrado que sin un compromiso organizacional completo, la práctica y los
beneficios de
Es poco probable que el BPM madure. Mientras que los contribuyentes individuales
pueden desarrollar habilidades de BPM
en un modelo de base, sin apoyar el liderazgo, los valores, las creencias y la cultura,
Es poco probable que BPM como disciplina de gestión integral se arraigue en un
manera exitosa y significativa. Un liderazgo fuerte es quizás lo más crítico, ya que es el
los líderes de la organización que más influyen en la cultura, establecen estructuras,
metas y
incentivos para la organización y tener la autoridad necesaria para realizar cambios
que crean un entorno preparado para el éxito.
Página 85
Capítulo 3
Página 86
Capítulo 3. Modelado de procesos

84
Prólogo de Craig Le Clair, vicepresidente, analista principal de
Forrester Research
Algunas fuerzas muy importantes de la actualidad impulsarán el modelado de procesos en
nuevas direcciones. Proceso
El modelado, por ejemplo, debe apoyar la tecnología de consumo emergente impulsada
Enfoques de diseño "de afuera hacia adentro" y asumir un papel más fuerte en la
comunicación
negocio, de formas muy diferentes a las anteriores: es decir, con menos énfasis en el
proceso
mapas y más sobre servicios y capacidades empresariales.
Además, los datos del mundo exterior, de redes sociales, sensores y dispositivos móviles
captura, conocida como big data, ahora está creciendo a un ritmo exponencial en volumen
e importancia. Combinado con la analítica emergente, transformará procesos y
las herramientas que los apoyan.
El modelado de procesos también debe evolucionar, rápidamente, para adaptarse a la
creciente
importancia de los macrodatos y la analítica en los procesos de conducción y al mismo
tiempo
Proporcionar formas innovadoras de reducir la brecha de habilidades para los analistas de
procesos, que crece
diario. Por ejemplo, aunque las empresas utilizan varios enfoques para abordar los
procesos
proyectos de mejora, a menudo terminan con procesos departamentales que hacen
lo mismo que antes, simplemente mejor o más rápido. Como resultado, es necesario
cambiar de
proyectos aislados centrados en la mejora de BPM para la transformación empresarial
sostenible
programas, donde, sí, el modelado de procesos puede ayudar. En este contexto, algunos
destacan las tendencias:
El modelado de procesos conectará mejor la estrategia con la ejecución en tiempo
real para mejorar
sensibilidad. Durante años, BPM mantuvo la promesa de "ida y vuelta": la capacidad
para modelar, diseñar, ejecutar y mejorar continuamente los procesos de negocio.
Desafortunadamente, la mayoría de las soluciones de BPM se han centrado en gran
medida en el lado de la ejecución del
ecuación, prestando una atención mínima al lado estratégico. En los próximos años,
El modelado de procesos cambiará el enfoque de las suites BPM del desarrollo y la
ejecución.
a un equilibrio más integrado entre el seguimiento y la ejecución de la estrategia del
proceso.
Para ayudar a crear este equilibrio integrado, la próxima generación de suites BPM
conectar la arquitectura empresarial: modelos de capacidad, flujos de valor y estrategia
mapas, con ejecución de procesos en tiempo real para resaltar y recomendar
Mejoras para las brechas de rendimiento de procesos críticos.
El diseño basado en modelos debe mejorar la comunicación con las partes
interesadas del negocio.
Aunque la mayoría de las empresas tienen alguna herramienta para modelar los procesos
comerciales,
Las partes interesadas están limitadas a usar Visio o una herramienta de modelado
simplificada para definir y
documentar los procesos de negocio. En el otro extremo, más sofisticado
Las organizaciones implementan herramientas de análisis de procesos de negocio que
proporcionan una amplia
potencia de fuego para modelar y analizar procesos comerciales. En ambos escenarios,
Las partes interesadas del negocio actualmente dependen en gran medida de los
desarrolladores técnicos para convertir los procesos
modelos en soluciones ejecutables. Mirando hacia el futuro, desde el modelo hasta la
ejecución
Los entornos mejorarán la usabilidad y permitirán que las partes interesadas del negocio
se integren
con aplicaciones y servicios internos, con un soporte mínimo de los tradicionales
equipos de desarrollo de aplicaciones.
El modelado de procesos tratará los datos como un ciudadano de primera clase de
los procesos comerciales. Hoy,
la mayoría de los profesionales de procesos de negocio ven los datos como algo dado y
prestan poca atención a
Página 87
85
poseer o mantener la calidad de los datos. Sin embargo, en el futuro, la función de los
datos maestros
convertirse en el eje para ofrecer experiencias integradas al cliente en diferentes
canales, ya que la desconexión entre el proceso y los datos se convierte en una espina en
el costado de
profesionales de procesos de negocio que impulsan iniciativas de transformación de
clientes. los
explosión de big data y análisis creará una nueva forma "más ligera" de modelado como
las organizaciones buscan valor de un número creciente de sensores digitales y
analógicos,
redes sociales, sistemas financieros, correos electrónicos, encuestas y centros de llamadas
para clientes, por nombrar
unos pocos. Nuevos maremotos con herramientas centradas en datos se expanden en el
horizonte. Estos nuevos
Las herramientas de productividad comenzarán a modelar "metadatos" y evitarán los
procesos tradicionales.
modelos.
Los equipos utilizarán cada vez más la colaboración para aprovechar a los
estrategas comerciales,
expertos en experiencia, gurús de la transformación de procesos y tecnólogos. Como
los silos
procesos en las organizaciones, los grupos que trabajan en la transformación a menudo se
organizan
en pequeños silos y esparcidos por la empresa. Vemos el proceso de forma rutinaria
equipos de excelencia que trabajan en operaciones comerciales utilizando Lean y Six
Sigma para
mejorar o transformar los procesos, mientras que los equipos de marketing trabajan en la
transformación
La experiencia del cliente y los profesionales de TI están ocupados instalando paquetes
de BPM. Cada uno de
Estos grupos tienen mucho que ofrecer, pero sus esfuerzos a menudo se desarrollan de
forma aislada. Para 2015,
Las empresas que adoptan el modelado de procesos colaborativos combinarán lo mejor
de
Estos esfuerzos en una iniciativa estratégica y colocan a los expertos en centros de
excelencia.
en toda la organización. Estos equipos integrados y holísticos también incluirán
estrategas comerciales y expertos en gestión del cambio para aumentar las posibilidades
de
cambio profundo y duradero.
El modelado de procesos listo para el negocio abstraerá la configuración de los
complejidad. Tecnologías que respaldan el negocio, incluidas las aplicaciones
empresariales,
suites de gestión de procesos de negocio, gestión dinámica de casos, colaboración y
Las aplicaciones móviles se están volviendo inherentemente más fáciles de usar y
administrar. Esto es impulsado por
mejoras en las interfaces de usuario final, así como por mejoras de configuración que
Presentar herramientas de configuración más intuitivas (y cada vez más gráficas) que
abstraen
complejidad técnica. A medida que más proveedores de software ofrecen tecnología lista
para el negocio,
Los interesados en los procesos de negocio dependerán menos de TI para configurar
procesos y desbloquear nuevas funciones de las aplicaciones.
Este es un buen momento para ser un especialista en procesos, ya sea que forme parte de
una empresa.
equipo de arquitectura en TI o un analista que apoye el negocio directamente. La
demanda
porque sus habilidades están creciendo, y las herramientas para apoyarlo harán que sus
esfuerzos sean más
gratificante.
Página 88

86
Contenido
Prólogo de Craig Le Clair, vicepresidente, analista principal, Forrester
Research ..................... 84
3.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
..... 88
3.1 Modelado de procesos de
negocio .............................................. .................................................. 88
3.1.1 Uso de
modelos ............................................ .................................................. .................... 88
3.1.2 Componentes y herramientas del
proceso ........................................... ................................... 90
3.2 Propósito del modelado de
procesos ............................................. ............................................... 91
3.2.1 La tarea en cuestión impulsa el modelado de
procesos ......................................... ........................ 91
3.2.2 El modelado de procesos es un medio para fines
comerciales ....................................... ......... 91
3.3 Notaciones de modelado de procesos de uso
común ............................................ ............... 93
3.3.1 Modelo de procesos de negocio y notación (BPMN) 2.0 ...................................... ...
94
3.3.2 Carriles de
natación ............................................. .................................................. ....................... 96
3.3.3 Diagrama de
flujo ............................................. .................................................. ................... 97
3.3.4 Cadena de procesos de eventos
(EPC) ......................................... ................................................ 99
3.3.5 Lenguaje de modelado unificado
(UML) ......................................... ............................ 102
3.3.6
IDEF .............................................. .................................................. ..................................
104
3.3.7 Mapeo del flujo de
valor ............................................ .................................................. 105
3.4 Enfoques especializados en el modelado de
procesos ............................................ ............. 106
3.4.1 Cadena de
valor ............................................. .................................................. .................... 107
3.4.2
SIPOC .............................................. .................................................. ...............................
108
3.4.3 Dinámica del
sistema ............................................. .................................................. ......... 109
3.5 Niveles de modelo de
proceso .............................................. .................................................. ........ 111
Asignación de información de
proceso ............................................... .............................................. 111
Alinear la información del
proceso ............................................... ................................................. 111
Los niveles varían en número y
nombre ............................................ ............................................ 111
Mejores prácticas: estándares de modelos
comerciales ............................................ ...................... 111
3.5.1 Un ejemplo de conjunto de niveles de
modelo ......................................... ................................. 112
abajo ........................................ ....... 117
Proyectos de modelado
ascendente ............................................. .................................................. 117
Proyectos de modelado
descendente ............................................. .................................................. 117
Regla práctica del enfoque de
modelado ............................................. .......................................... 118
Página 89

87
3.7 Captura de información del proceso y modelado de participantes ...........................
118
3.7.1 Observación
directa ............................................. .................................................. ....... 118
3.7.2
Entrevistas .............................................. .................................................. .......................
119
3.7.3 Encuesta / Comentarios
escritos ........................................... ............................................ 119
3.7.4 Talleres estructurados ............................................. .................................................
119
3.7.5 Conferencias basadas en
web ........................................... ............................................. 119
3.7.6 Participantes del
modelado ............................................. ................................................. 120
3.8 Marcos y modelos de referencia ............................................. .............................. 120
3.8.1 Modelado dentro de un marco ........................................... ................................. 120
3.8.2 Uso de un modelo de
referencia ........................................... .............................................. 121
3.9 Técnicas y herramientas de
modelado ............................................. ...................................... 121
3.9.1 Herramientas de dibujo e
informes ........................................... ......................................... 122
3.9.2 Modelado y proyección electrónicos ........................................... ........................ 122
3.10 Validación y simulación de procesos ............................................. ..............................
122
3.10.1 Usos de simulación de
procesos ............................................ ........................................... 122
3.10.2 Herramientas y entornos de simulación ........................................... ...................
123
3.10.3 Simulación técnica / Análisis de carga .......................................... .....................
123
3.11 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ..................... 123
Página 90

88
3.0 Introducción
El modelado de procesos requiere un conjunto crítico de habilidades y técnicas que
permitan a las personas
comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes principales de
Procesos de negocios. Para empresas conscientes del alto valor de su negocio
procesos, el modelado de procesos es la actividad fundamental para gestionar el
empresa.
3.1 Modelado de procesos de negocio
El modelado de procesos de negocio es el conjunto de actividades involucradas en la
creación
representaciones de un proceso comercial existente o propuesto. Puede proporcionar un
fin
perspectiva de un extremo a otro o una parte del principal, de apoyo o
procesos de gestión.
3.1.1 Uso de modelos
Un modelo se refiere a una representación simplificada de una cosa, concepto o
actividad. Modelos
puede ser matemático, gráfico, físico, narrativo o una combinación de estos.
Los modelos tienen una amplia gama de aplicaciones en entornos empresariales, que
incluyen
• Organizar (estructurar)
• Descubrimiento (aprendizaje)
• Pronóstico (predicción)
• Medir (cuantificar)
• Explicar (enseñar, demostrar)
• Verificación validación)
• Control (limitaciones, objetivos).
Los procesos de negocio se pueden expresar mediante modelos en muchos niveles de
detalle,
desde muy abstracto a muy detallado. Un proceso empresarial completamente
desarrollado
El modelo representará típicamente varias perspectivas con diferentes propósitos.
3.1.1.1 Contenido del modelo de proceso
Un modelo de proceso incluye iconos que representan flujo de trabajo, flujo de datos,
eventos,
decisiones, puertas de enlace y otros elementos del proceso en sí. Un modelo de proceso
puede
contienen ilustraciones e información sobre
• Los iconos (que representan los elementos del proceso) utilizados en las ilustraciones
• Las relaciones entre los iconos
• Las relaciones de los iconos con su entorno.
• Cómo se comportan o funcionan los iconos representados.
3.1.1.2 Identificación de un modelo de proceso
Cuando observe una "ilustración" empresarial, utilice la siguiente tabla para decidir si
está viendo un modelo de proceso o un diagrama de proceso o mapa de proceso.
Página 91

89
3.1.1.3 Modelos estáticos frente a modelos dinámicos
Usando modelos estáticos
Los modelos estáticos representan un solo estado de un proceso empresarial o ciertos
elementos de un
procesos de negocio. Representaciones estáticas
• Establecer líneas de base
• Etapas de configuración de documentos
• Representar ciertos estados futuros basados en supuestos de metas o riesgos de la
proceso
• Gestionar el cambio
Tabla 3
Página 92

90
• Impulsar el proceso hacia un nivel de madurez más avanzado.
3.1.1.4 Modelos dinámicos
Los modelos o algunos elementos de un modelo se pueden construir con características
dinámicas.
Los ejemplos de modelos dinámicos incluyen aquellos que están diseñados para permitir
la interacción.
con un usuario o aquellas que muestran el desarrollo de una tendencia a lo largo del
tiempo.
3.1.1.5 Herramientas de modelado dinámico
La mayoría de las herramientas de modelado de primer nivel proporcionan capacidades
de interacción dinámica. En algunos
casos, la versión más básica de una herramienta de modelado tendrá capacidades de
simulación
apropiado para la mayoría de proyectos de modelado. A medida que avanza un proyecto
de modelado y
requiere un análisis más detallado, es posible que necesite más avanzado e incluso
automatizado
capacidades de simulación. Si es así, considere obtener las capacidades que necesita del
proveedor de la herramienta que está utilizando, o como complemento de un socio del
original
vendedor.
3.1.1.6 Combinación de modelos estáticos y dinámicos
A menudo, un esfuerzo de modelado se beneficia de una combinación de modelos
estáticos y dinámicos. por
Por ejemplo, al considerar una configuración de proceso futura (el proceso "Futuro"), por
alimentando datos de muestra a través de un modelo de proceso dinámico, puede ver
cómo
el proceso se realizará. Por el contrario, el ciclo de un modelo dinámico puede producir
una
deseable conjunto de "instantáneas" estáticas para ayudar en un análisis más detallado.
3.1.2 Componentes y herramientas del proceso
3.1.2.1 Las herramientas de modelado de procesos capturan los componentes del
proceso
Los componentes del proceso especifican las propiedades, el comportamiento, el
propósito y otros elementos.
del proceso empresarial. Puede utilizar algunas herramientas de modelado para capturar y
catalogar
componentes del proceso y la información asociada con cada componente para
organizar, analizar y administrar la cartera de una organización (es decir, la colección) de
Procesos.
3.1.2.2 Capacidades de las herramientas de modelado
Las herramientas de modelado varían en el número y tipo de componentes (e
información) que
puede capturar, lo que afecta el tipo y nivel de análisis de rendimiento del proceso que
puede realizar. Los proyectos de modelado de procesos con frecuencia crecen en alcance
y complejidad.
Debido a esto, seleccionar una herramienta más poderosa que la requerida al comienzo de
un
El proyecto de modelado a menudo tiene más sentido.
Ejemplos de componentes de proceso
La Tabla 4 presenta algunos componentes del proceso (e información relacionada) que
puede
captura en modelos de proceso.
Página 93

91
Ejemplos de componentes de proceso y datos en modelos de proceso
Salidas, entradas
Eventos / Resultados
Valor añadido
Roles / Organizaciones
Información de datos
Probabilidades
Hacer cola
Tiempo de transmisión
Tiempo de espera
Patrones de llegada / distribuciones
Costos (indirectos y directos)
Reglas de ingreso
Reglas de salida
Reglas de ramificación
Reglas de unión
Tiempo de trabajo / manipulación
Por lotes
Servidores (número de artistas disponibles
para realizar tareas)
Tabla 4. Ejemplos de componentes de proceso y datos en modelos de proceso
3.2 Propósito del modelado de procesos
3.2.1 La tarea en cuestión impulsa el modelado de procesos
Como actividad laboral, el propósito del modelado de procesos es crear una
representación de
el proceso que lo describe de manera precisa y suficiente para la tarea en cuestión. Para
esto
razón, el nivel de detalle para modelar y el tipo específico de modelo se basa en lo que es
esperado del proyecto de modelado. Un diagrama simple puede ser suficiente para un
proyecto,
mientras que un modelo completamente desarrollado puede ser necesario para otro.
3.2.2 El modelado de procesos es un medio para fines comerciales
Los modelos de proceso son el medio para
• Gestionar los procesos de la organización
• Analizar el desempeño del proceso
• Definir cambios.
Los modelos de proceso pueden expresar un estado empresarial objetivo o especificar los
requisitos para
recursos para permitir operaciones comerciales efectivas, como personas, información,
instalaciones, automatización, finanzas y energía.
La siguiente tabla describe, desde diferentes puntos de vista, algunas razones para el
proceso
modelado.
Página 94

92
Punto de vista
Razones para el modelado de procesos
Comunidad de Negocios
• Ahorre dinero: reduzca los costos
• Mejore la calidad: reduzca el desperdicio
• Reducir el tiempo de producción
• Aumentar la productividad
• Reducir el tiempo de entrega del pedido: satisfacción del cliente
• Apuntar a problemas para solucionar esos problemas
• Capture el conocimiento del artista: evite la interrupción del proceso
• Estandarizar el desempeño de los empleados
Procesos de negocio
profesional
• Resuelve un problema comercial al
o Describir el proceso con tanta precisión y suficiente
necesario para la tarea en cuestión
o Comunicar el proceso claramente a los destinatarios
audiencia
o Seleccionar el nivel de detalle y el tipo específico de
modelo dependiendo de lo que se espera del
proyecto de modelado y el problema empresarial que necesita
fijación
Organizativo
• Los modelos de proceso son el medio para
o Gestionar los procesos de la organización
o Analizar el desempeño del proceso
o Definir cambios
• Los modelos de proceso pueden
o Expresar un estado empresarial objetivo
o Especificar los requisitos de recursos para permitir una
operaciones (por ejemplo, personas, información, instalaciones,
automatización, finanzas o energía)
Análisis y
actuación
mejora
• Incrementar la claridad o la comprensión de un proceso.
• Ayuda en la formación
• Evaluar el desempeño frente a los estándares y el cumplimiento
requisitos
• Comprender el desempeño del proceso bajo cargas variables u otras
cambios
• Analizar oportunidades potenciales de mejora.
• Diseñar un nuevo proceso o un nuevo enfoque para el proceso existente.
• Facilitar la comunicación y el debate
• Documentar un esfuerzo de determinación de requisitos
Gestionado por procesos
negocio
• Punto de partida central para impulsar el entendimiento colectivo y
consenso entre las partes interesadas del proceso
• Ahorre costos, tiempo y esfuerzo en conjeturas y experimentación
con los procesos reales
• Ayudar a los actores del proceso de un departamento a ver cómo
las entradas y salidas afectan el desarrollo de valor en
lineas funcionales
• Puede resultar en una toma de decisiones local que maximice el valor en el
proceso en lugar de producir optimización local
Tabla 5. Razones para el modelado de procesos
Página 95

93
3.3 Notaciones de modelado de procesos de uso común
Una notación es: un conjunto estandarizado de símbolos y reglas que
gobiernan cómo los símbolos representan otra cosa.
Por ejemplo, la notación musical incluye símbolos universalmente reconocidos para
notas.
y claves. De manera similar, una notación de modelado de procesos de negocios incluye
íconos (imágenes)
y conectores que ayudan a mostrar las relaciones entre los diversos
componentes de un proceso empresarial.
Hay varios estándares y técnicas de modelado y notación en uso.
hoy. Puede resultar difícil seleccionar el mejor enfoque entre las opciones disponibles;
sin embargo, seleccionar un enfoque que siga estándares y convenciones bien conocidas
proporciona ventajas de gran alcance, como se enumera en la Tabla 6.
Beneficios de utilizar una notación de modelado estándar
• Miembros de la comunidad empresarial, profesionales de procesos empresariales y TI
Los profesionales tienen un conjunto de símbolos, un lenguaje y una técnica comunes a
través de
que comunicar.
• Los modelos de proceso resultantes son consistentes en forma y significado que
simplifica el diseño, el análisis y la medición al tiempo que permite la reutilización del
modelo.
• El personal puede importar y exportar modelos de proceso entre varias herramientas.
• Con algunas herramientas, el personal puede transformar la notación de modelado en
una ejecución.
idioma.
• Existe una tendencia de crecimiento significativa en algunas de estas características, en
particular
facilidad de importación y compatibilidad con motores de ejecución.
Tabla 6. Beneficios de usar una notación de modelado estándar
Directrices para seleccionar una notación de modelado
Esta sección proporciona una breve descripción de algunos de los
encontrado notaciones de modelado. Tenga en cuenta que los ejemplos proporcionados
son solo
barniz gráfico de los sistemas de notación presentados. En modelado moderno
entornos, puede haber muchos niveles y atributos detallados que ayudan a más
describir completamente un proceso empresarial.
Al elegir una notación de modelado, considere la combinación única de
circunstancias en su organización. Revise las notaciones de modelado en la Tabla 7 para
ayudar a hacer la selección. Y tenga en cuenta que a veces es apropiado usar
diferentes notaciones para diferentes etapas de un proyecto de modelado o para diferentes
niveles o
tipos de modelos.
Página 96

94
Notaciones de modelado de procesos de uso común
Notación de modelado
Descripción
Modelo de proceso empresarial
y notación (BPMN) 2.0
Estándar creado por el Grupo de Gestión de Objetos; 103
iconos, útiles para presentar un modelo a varios
audiencias
Carriles de natación
No es una notación distinta, sino una adición a la mayoría de los demás
sistemas de notación; ayuda a identificar las transferencias en un proceso
Diagrama de flujo
Aprobado originalmente como estándar ANSI, incluye un
conjunto muy simple y pequeño de símbolos que no son
estandarizado; facilita la "captura rápida" del flujo del proceso
Cadena de procesos de eventos
(EPC)
Desarrollado en el marco de ARIS, considera
eventos como desencadenantes o resultados de un paso del proceso;
útil para modelar conjuntos complejos de procesos
Modelado unificado
Lenguaje (UML)
Mantenido por el Grupo de Gestión de Objetos, un
conjunto estándar de técnicas de diagramación, notaciones
principalmente para describir sistemas de información
requisitos
Definición integrada
Idioma (IDEF)
Un estándar federal de procesamiento de información que
destaca las entradas, salidas, mecanismos y controles
de un proceso, y vincula claramente los procesos hacia arriba y hacia abajo
niveles de detalle; buen punto de partida para una empresa
visión amplia de una organización
Mapeo de flujo de valor
De Lean Manufacturing, un conjunto de símbolos muy simple;
utilizado para agregar costos de recursos de proceso y elementos de tiempo a
un modelo de proceso para representar claramente la eficiencia del proceso
Tabla 7. Notaciones de modelado de procesos más utilizadas
3.3.1 Modelo de procesos de negocio y notación (BPMN) 2.0
Business Process Model and Notation 2.0 es un estándar creado por Business Process
Iniciativa de gestión de procesos, ahora fusionada con el Grupo de gestión de objetos
(OMG), un grupo de establecimiento de estándares de sistemas de información. BPMN
está creciendo
aceptación como estándar desde muchas perspectivas, lo que ha resultado en su
inclusión en varias de las herramientas de modelado más utilizadas. Proporciona una
robusta
conjunto de símbolos para modelar diferentes aspectos de los procesos de negocio. Como
la mayoría de los modernos
notaciones, los símbolos describen relaciones definidas como el flujo de trabajo y el
orden de
precedencia.
Página 97

95
Características clave
• La versión 2 (BPMN 2.0) representa una importante maduración y solidificación de
la notación
• Más de 100 iconos en total, organizados en conjuntos descriptivos y analíticos para
cumplir
diferentes necesidades de los usuarios
• Notación muy precisa que indica: eventos iniciales, intermedios y finales;
actividades y flujos de mensajes; comunicaciones intraempresariales e inter‐
colaboración de Negocios; y actividad y flujos de datos.
Cuándo usar
• Presentar un modelo de un proceso a múltiples conjuntos de audiencias.
• Simular un proceso empresarial con un motor de procesos.
• Ejecutar un proceso.
Ventajas
• Uso y comprensión generalizados; considerado por muchos como el de facto
estándar en los EE. UU.
• Uso significativo en el Departamento de Defensa de EE. UU. Y otros gobiernos
entidades
• Una de las notaciones más poderosas y versátiles para identificar procesos
limitaciones.
Desventajas
• Requiere formación y experiencia para utilizar correctamente el conjunto completo de
símbolos
• Es difícil ver las relaciones entre varios niveles de un proceso.
• Diferentes herramientas de modelado pueden admitir diferentes subconjuntos de la
notación.
• Los orígenes de la tecnología de la información inhiben su uso con algunas
organizaciones.
miembros de la comunidad empresarial.
Iniciar evento
Material inducido
componentes
Objeto de tarea típico
Armar
componentes
Los conectores describen la secuencia
Producto de prueba
¿Prueba aprobada?
No
Enviar al cliente
si
Fallo del proceso
Éxito del proceso
Evento final
Envío
documentos
Página 98

96
Ejemplo
Figura 26. Diagrama de proceso BPMN simple

Para más información:
• El sitio web exclusivo del grupo Object Management en
http://www.bpmn.org/
• Archivos de ayuda y modelos de muestra en la mayoría de las principales herramientas
de modelado.
3.3.2 Carriles de natación
Los carriles de natación no son una notación distinta, sino más bien una útil adición de
notación a
la mayoría de los otros sistemas de notación. A menudo se incorporan en BPMN, EPC,
UML o
diagrama de flujo simple como un medio para definir al ejecutante responsable de
realizar una actividad. Los carriles (filas) se representan generalmente como largos
verticales
rectángulos horizontales o horizontales o, a veces, como simples líneas o barras, que se
asemejan al
marcas de canales o carriles en las competiciones de natación. Organizar el flujo de
actividades
y las tareas en estas filas facilitan la visualización de las transferencias en el trabajo.
• Los carriles representan artistas o combinaciones de artistas
• Los carriles pueden indicar roles, organizaciones, sistemas o cualquier otro actor
entidad o combinación.
Página 99

97
Cuándo usar
• Distinguir claramente en qué punto la responsabilidad por el desempeño
cambios
• Incrementar la comprensión entre las partes interesadas del proceso.
Ventajas
• Ayuda a la colaboración ya que los ejecutores del proceso pueden distinguir sus roles en
relación con los demás
• Define claramente los puntos de transferencia en un proceso
• Puede describir flujos de precedencia operativa, material y mensajes.
Desventajas
• Se vuelve complejo en áreas donde la responsabilidad de desempeño se asume
conjuntamente
• En ciertos casos, puede preservar una mentalidad de proceso de silo.
Ejemplo (usado en BPMN) de un "grupo" y tres carriles
Figura 27. Diagrama de carril de natación tradicional. (Proporcionado por Bruce Silver, con permiso del autor).
• http://www.agilemodeling.com/style/activityDiagram.htm#Swimlanes
• Archivos de ayuda para la mayoría de los principales entornos de modelado
3.3.3 Diagrama de flujo
Los diagramas de flujo se utilizan ampliamente; se basa en un conjunto simple de
símbolos para operaciones,
decisiones y otros elementos primarios del proceso. La notación para los más comunes
Los diagramas de flujo fueron aprobados como estándar ANSI en 1970 para representar
sistemas.
fluye. Los ingenieros industriales han utilizado otras notaciones de diagramas de flujo
para
décadas y utilizan diferentes símbolos y diseños para asignaciones industriales
específicas.
Página 100

98
Por ejemplo, los diagramas de flujo se utilizan para describir el flujo de materiales, roles
y trabajo,
o colocación de maquinaria, análisis de salida e ingreso en centros de despacho.
• Se usa con o sin carriles para nadar
• Muchas variaciones para diferentes propósitos
• Conjunto básico simple de símbolos fácilmente reconocibles
• Precursor de muchas notaciones más modernas.
Cuándo usar
• Para capturar rápidamente el flujo del proceso para compartir donde los detalles no
requieren
documentando
• Para comenzar un proyecto de modelado donde no hay fondos disponibles para todas las
funciones
herramientas
• Desarrollar diagramas muy detallados para su uso en la codificación de sistemas
tradicionales.
Ventajas
• Bien entendido por ingenieros de software e ingenieros de sistemas
• En niveles altos, ayuda a generar consenso
• Adecuado para ilustraciones de "camino feliz"
• Económico de usar
• Compatible con herramientas de orden inferior, incluidos gráficos de uso general y
herramientas de visualización.
Desventajas
• A pesar de la influencia de los estándares ANSI, existen muchas variaciones
• Puede ser impreciso cuando se usa para representar procesos comerciales complejos
• Los objetos no tienen un conjunto sólido de atributos descriptivos.
• Los modelos construidos son "planos" y requieren el uso de símbolos de conector para
mostrar dónde continúan los segmentos del proceso
• Generalmente no se considera lo suficientemente robusto para la captura de procesos
complejos.
Ejemplos (que muestran algunos de los símbolos más utilizados)
A continuación se proporcionan dos ejemplos para ilustrar cuántos símbolos de diagrama
de flujo
puede variar en apariencia de una organización a otra.
Página 101

99
Figura 28
Figura 29
• Estándares ANSI aplicables
• Textos del curso de introducción a la programación informática
3.3.4 Cadena de procesos de eventos (EPC)
Las cadenas de procesos de eventos varían desde muy simples hasta muy complejas. EPC
describe eventos
como desencadenante o como resultado de un paso del proceso, denominado
"función". Por lo tanto, la
el flujo es normalmente evento-función-evento. EPC se basa en gran medida en
operadores lógicos
llamadas "reglas". Los objetos de la regla básica son "Y", "O" y "O exclusivo". Estas
reglas
los objetos expresan decisiones, pruebas, paralelismo y convergencia en el flujo del
proceso. UNA
Página 102

100
EPC simple consta solo de estos objetos más flechas que definen relaciones
entre ellos.
• El método EPC fue desarrollado en el marco de ARIS por el Prof.
Wilhelm ‐ August Scheer en la Universität des Saarlandes a principios de la década de
1990
• Se puede utilizar para modelar, analizar y rediseñar procesos comerciales.
• Puede mejorarse con carriles de natación verticales u horizontales
• Conjunto básico simple de símbolos fácilmente reconocibles, aumentado con un gran
número de objetos opcionales o de propósito especial
• Algunas herramientas emplean un sistema de filtros para limitar o controlar el
subconjunto de
notación que se utilizará.
Cuándo usar
• Modelar conjuntos complejos de procesos con muchas interfaces de proceso y sub‐
modelos
• Para completar los detalles de los procesos por debajo de los niveles normalmente
abordados por algunos
marcos de arquitectura empresarial
Ventajas
• Ampliamente utilizado y comprendido en Alemania y otros países europeos,
especialmente en empresas multinacionales
• Presencia sustancial en el Departamento de Defensa de EE. UU. Y otros grandes
empresas
• Un EPC correctamente construido puede leerse como un conjunto de oraciones
• Puede utilizarse como medio de colaboración entre grupos de expertos funcionales
que tienen poca experiencia con modelos
• Es posible mejorar los modelos mediante el uso de muchos objetos opcionales
tipos que describen artistas, sistemas de apoyo, información o natación
carriles de actividad relacionada
• Algunas herramientas pueden traducirse entre notaciones EPC y BPMN con crecientes
fiabilidad
• Uno de los más potentes y versátiles para la identificación de procesos.
limitaciones.
Desventajas
• Menos frecuente que BPMN y Diagramas de flujo en proyectos de modelado de EE.
UU.
• Los equipos de modelado deben ser disciplinados en el uso de la notación para evitar
posibles lagunas lógicas
• La implementación más sólida se limita a la familia ARIS de modelado de procesos.
herramientas.
Página 103

101
Ejemplo
Figura 30. Cadena de procesos de eventos (1)
Página 104

102
Figura 31. Cadena de procesos de eventos (2)
• http://www.ariscommunity.com/
• http://www.softwareag.com/corporate/products/aris_platform/modeling/
default.asp
3.3.5 Lenguaje de modelado unificado (UML)
UML proporciona un conjunto estándar de técnicas de diagramación y notaciones
principalmente para
describir los requisitos de los sistemas de información. Si bien UML se usa
principalmente para
análisis y diseño de sistemas, algunas organizaciones también utilizan diagramas de
actividad UML para
modelado de procesos de negocio. UML es mantenido por el Object Management Group
(OMG), un organismo que establece estándares para el campo de los sistemas de
información.
• En realidad, un conjunto de nueve o más técnicas de diagramación y notaciones
relacionadas.
• Describe relaciones laterales y entre padres e hijos muy complejas
• El conjunto de símbolos varía algo según el tipo de modelo
Página 105
103
• Un subconjunto importante, SysML, que se utiliza a menudo para describir sistemas y
sistemas de
sistemas.
Cuándo usar
• Desarrollar casos de uso
• Describir los requisitos de los sistemas de información.
• Diseñar interacciones del sistema por debajo del nivel de los flujos de proceso
representados.
en otras herramientas
• Para capturar o diseñar estructuras de datos
• También se puede utilizar para representar los flujos de procesos comerciales en un
nivel inferior.
• A menudo se utiliza para presentar casos de "uso".
Ventajas
• Comunidad de usuarios bien establecida
• Implementado en la mayoría de los principales entornos de modelado.
• Muchas referencias disponibles en libros y fuentes en línea.
Desventajas
• Diseñado para modelar aplicaciones de software; El modelado de procesos de negocio
es un
uso secundario
• La representación de notación puede variar de una herramienta a otra.
Ejemplo
(Consulte la Figura 32 a continuación)
Figura 32. Fuente:
http://www.gentleware.com/fileadmin/media/archives/userguides/poseidon_users_guide/activitydiag
ram.html
Página 106

104
• Object Management Group mantiene una especificación completa para este
notación en http://www.uml.org, así como enlaces a otra información útil
• Estructura de archivos de ayuda en el software IBM Rational.
3.3.6 IDEF
IDEF es una familia de conceptos de notación de modelado que se describen en una
Estándar de procesamiento de información (FIPS) que fue desarrollado por la Fuerza
Aérea de EE. UU. Es
una notación y técnica que es parte de una metodología para definir el trabajo
procesos y sistemas de información en entornos de fabricación. Fue ampliamente
utilizado y disponible en muchas herramientas de modelado durante muchos años y ahora
está en el público
dominio.
La notación emplea un conjunto muy simple de símbolos que consta de cuadros de
proceso con
flechas que muestran entradas, salidas, controles y mecanismos. Aunque cada nivel de
el modelo se lee de izquierda a derecha y de arriba a abajo, el sistema de numeración
utilizado para
Los pasos principales están representados de una manera que permite una fácil asociación
entre
niveles de descomposición de padres e hijos en el proceso. Por lo tanto, un cuadro de
proceso hijo
denominado A1.3 se interpreta como un proceso hijo del diagrama padre A1. Cada
El nivel sucesivo de descomposición utiliza otro punto decimal para continuar así de
fácil.
trazabilidad del linaje.
• El nivel superior define el tema a modelar
• Los niveles posteriores muestran la descomposición del nivel superior con una serie de
cajas
• Los pasos en el proceso tienen entradas, salidas, controles y mecanismos representados
por flechas etiquetadas
• El sistema de etiquetado indica una relación exacta con el siguiente nivel superior (B32
es
el segundo subpaso del proceso del paso del proceso B3).
Cuándo usar
• Puede usarse para cualquier nivel de modelado de actividades
• Fabricación integrada asistida por ordenador (ICAM).
Ventajas
• Expresión precisa
• Descomposición lógica fácil de seguir de los niveles del modelo
• Documentación exhaustiva disponible del gobierno federal de EE. UU. O
fuentes comerciales.
Desventajas
• Las implementaciones a menudo son visualmente poco atractivas
• La notación que consta principalmente de cuadros y flechas puede aparecer desordenada
y
ocupado.
Página 107

105
Ejemplo
Figura 33. Diagrama de muestra de IDEF
Para más información
• Borrador de la publicación 183 de los estándares federales de procesamiento de
información
• Descripción del producto Computer Associates BPWin.
3.3.7 Mapeo de flujo de valor
Value Stream Mapping es una técnica utilizada en Lean Manufacturing. No ser
confundido con la notación de la cadena de valor, Value Stream Mapping expresa la
entorno y flujo de materiales y productos en un entorno de fabricación.
En Toyota, donde se originó la técnica, se la conoce como "Material e información
Mapeo de flujo ". El mapeo de flujo de valor se utiliza para agregar costos de recursos de
proceso y
elementos de tiempo a un modelo de proceso, para incorporar la visión de la eficiencia
del proceso.
• Conjunto de símbolos muy simple
• Puede incorporar diagramas de otras notaciones.
Cuándo usar
• Incrementar la participación de los ejecutores del proceso en el análisis del proceso.
• Ayudar a guiar a los artistas intérpretes o ejecutantes en oportunidades de
autoidentificación para apoyar un proceso
• En cualquier proyecto que no requiera el uso de modelado completo
ambientes
• En entornos donde los costos de proceso y los requisitos de tiempo son fáciles
identificado.
Ventajas
• Simple, fácil de usar
Desventajas
• Modelos planos
• Sin repositorio
Página 108

106
• No se puede usar para problemas muy complejos
Ejemplo
(Vea la Figura 34 a continuación)
Figura 34. Diagrama de muestra de asignación de flujo de valor (reimpreso de la publicación LSixSigma)
• La mayoría de los textos Lean y Six Sigma
3.4 Enfoques especializados en el modelado de procesos
Los siguientes tres enfoques se pueden utilizar en el modelado de procesos o en procesos
iniciativas de mejora. Se consideran enfoques especializados, cada uno
proporcionando un análisis de perspectiva empresarial. Más detalles y materiales de
muestra
están disponibles en los sitios web para cada enfoque, que se enumeran a continuación.
Enfoques especializados en el modelado de procesos
Notación de modelado
Descripción
Cadena de valor
Introducida por Michael Porter, esta notación enfatiza
capturar aquellos procesos y actividades que "agregan valor"
al servicio o producto proporcionado a un cliente.
Proporciona una descripción general pero no una vista detallada del negocio.
Procesos.
Proveedor, Entrada, Proceso,
Salida y cliente
(SIPOC)
Un estilo de documentación de procesos utilizado en Six Sigma,
útil para enfatizar las fuentes de insumos (proveedores)
y los objetivos de los productos (cliente).
Sistemas dinámicos
Los modelos dinámicos de sistemas presentan una vista dinámica de un
el rendimiento del sistema empresarial.
Página 109

107
Tabla 8. Enfoques especializados en el modelado de procesos
3.4.1 Cadena de valor
Las notaciones de la cadena de valor son una categoría de conjuntos de símbolos que se
utilizan para visualizar
acumulación de valor o pasos hacia el logro de una meta. Varios enfoques para
Las cadenas de valor emplean sus propios conjuntos de símbolos, pero estos son
generalmente fáciles
interpretado y a menudo emplean una flecha o un cheurón horizontal para expresar cada
paso
en la cadena. Las relaciones también son generalmente fáciles de entender, con el
principal
que describe una relación predecesor-sucesor.
A veces, los grupos de pasos se resumen bajo un objeto de "proceso superior".
Estos modelos generalmente fluyen de izquierda a derecha, describiendo los subprocesos
que
contribuir directamente a producir valor para los clientes de la organización (clientes o
constituyentes). El concepto de cadena de valor fue introducido por Michael Porter en
sus trabajos sobre estrategia corporativa y se aplica típicamente en el modelado
empresarial
y nivel de planificación.
Las características varían entre las herramientas:
• A veces se implementa como un diagrama de cadena de valor agregado
• Superposiciones que representan artistas, finanzas, tiempo, sistemas o datos específicos
se pueden agregar grupos
• Se pueden usar carriles para nadar para mejorar la efectividad
Cuándo usar
• Crear una descomposición de aquellos segmentos de proceso que se relacionan más
directamente para agregar valor al cliente
• Para representar los niveles generales de los procesos.
Ventajas
• Fácil de leer e interpretar
• Poca ambigüedad debido a relaciones simples
• Puede aumentarse con una identificación de entrada y salida opcional, u otra
superposiciones como la participación financiera u organizativa
Desventajas
• Puntos de decisión poco claros
• La utilidad se rompe con una mayor complejidad, lo que requiere el uso de más
notaciones detalladas para una mayor descomposición
Página 110

108
Ejemplo
Figura 35. Diagrama de cadena de valor
• The Value Chain ha propuesto un modelo de referencia de la cadena de valor
Group, Inc. en http://www.value‐chain.org/en/rel/19/
• Se incluye una implementación sólida del Diagrama de la cadena de valor agregado en
herramientas de modelado de Software AG (ARIS).
3.4.2 SIPOC
SIPOC significa Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Es un estilo de
documentación de proceso utilizada en Six Sigma. No hay estándar ni preferido
conjunto de notación y esta técnica puede satisfacerse completando una tabla con los
encabezados. El modelo SIPOC se utiliza a menudo para obtener un consenso inicial
sobre qué áreas
de un proceso están en estudio.
• Disposición simple de columnas (no carriles de natación)
• Se pueden usar entradas de texto o elementos de notación bien entendidos para
completar
las columnas
Cuándo usar
• Se usa ampliamente al inicio de proyectos Lean y Six Sigma
• El ejercicio de nombrar las entidades en cada columna puede acelerar la
modelado en otra herramienta
• Se utiliza para la creación de consenso inicial del alcance del proyecto de modelado de
procesos.
Ventajas
• Rápido
• Sencillo
• Requiere solo una plantilla en una hoja de cálculo o un documento de procesamiento de
texto
Proceso mayor
Segmento
Paso 1 del proceso
Proceso superior
Relación
Paso de proceso 2a
Predecesor de proceso
Relación
Paso 2b
Paso 3 del proceso
Página 111
109
Desventajas
• Poco potencial para la captura, el diseño o el análisis en profundidad
• Puede retrasar la adopción de un método más poderoso
Ejemplo
Figura 36. Hoja de trabajo SIPOC
• http://www.isixsigma.com
3.4.3 Dinámica del sistema
Más que una simple notación diferente, los modelos de dinámica de sistemas son
"actividad en la flecha"
diagramas en lugar de diagramas de "actividad en el nodo" como la mayoría de las otras
notaciones.
Los modelos de dinámica de sistemas son especialmente útiles para desarrollar el tipo de
ciclo de vida dinámico
modelos que se centran en el rendimiento general del sistema empresarial y el impacto de
cambiar las variables clave que afectan el desempeño general. Estos son mas a menudo
utilizado para modelar una empresa o línea de negocio completa en lugar de un nivel
inferior
modelos de tipo de flujo de trabajo. Los modelos de dinámica de sistemas se utilizan a
menudo para describir
"arquitectura" empresarial empresarial desde una perspectiva de comportamiento
dinámico, en lugar de
que una perspectiva estructural estática.
• Diagramas de bucle de retroalimentación y causal
• Dinámico: a través de una animación controlada, se demuestra cómo funciona el
proceso.
Página 112

110
Cuándo usar
• Para proporcionar una "vista macro", simulando el desempeño general de una
organización.
• Comparar los impactos de cambiar múltiples variables en un proceso o un
organización.
Ventajas
• Presenta una representación activa, en movimiento y fluctuante de un proceso de alto
nivel
• Más fácil de entender que una representación estática o una descripción de texto.
Desventajas
• No es útil para discernir problemas a nivel de trabajador o con apoyo
aplicaciones computacionales
• No es útil para discernir influencias externas a un proceso sobre ese proceso
Ejemplo
• La siguiente es solo una “instantánea” de un modelo de dinámica de sistemas. Un real
El modelo de dinámica de sistemas no es estático, pero muestra con movimiento cómo
las variables cambiantes afectan un proceso.
Figura 37
• Sociedad de dinámica de sistemas: http://www.systemdynamics.org/
Página 113

111
• Dinámica de sistemas — Programa de doctorado Sloan del MIT:
http://mitsloan.mit.edu/phd/system‐dynamics.php
• The System Dynamics Review , la revista de la System Dynamics Society:
http://www.systemdynamics.org/publications.htm
3.5 Niveles del modelo de proceso
Asignar información de proceso
El descubrimiento de información de procesos descubre información en varios niveles de
detalle.
Estos niveles de detalle deben ser clasificados y la información asignada al
diferentes niveles de procesos dentro de una jerarquía de modelo de proceso. El nivel
superior del
la jerarquía muestra el proceso de principio a fin. A partir de ahí se rompe
(descompuesto) en niveles más bajos de detalle hasta que las actividades donde el
"trabajo" de la
proceso se realiza se identifican.
Alinear la información del proceso
Al recopilar información de proceso, considere asignar información de proceso al
nivel de proceso apropiado a medida que se recopila la información. A medida que el
equipo aprende más
sobre el proceso, la información del proceso se puede reasignar. Asegúrese de alinear el
información en cualquier nivel de la jerarquía a información en un nivel superior en el
jerarquía. Al hacer esto, la información en cada nivel proporciona detalles adicionales
para
la información en el siguiente nivel superior. Además, alinear la información del proceso
a través de los niveles del proceso permite que el equipo identifique la información o
información que falta
eso necesita ser cuestionado.
El siguiente diagrama es un ejemplo de una jerarquía de procesos, comenzando por el
más alto,
el nivel menos detallado, el nivel del proceso empresarial y el "desglose" del negocio
Nivel de proceso y nivel de flujo de trabajo.
Los niveles varían en número y nombre
El número de niveles y sus nombres variarán según los métodos y
convenciones de nomenclatura en diferentes empresas. Puntos clave para recordar:
• El proceso debe dividirse en un nivel lo suficientemente bajo para comprender el
actividades que se llevan a cabo y cómo encajan para producir la
productos finales de la unidad de negocio.
• Si hay alguna esperanza de controlar la información del proceso y su
calidad, el equipo necesita una forma de organizar la información que se recopila
y los modelos que se construyen.
Los niveles de la figura siguiente son un ejemplo de cómo una empresa puede considerar
definir
niveles de detalle en sus estándares de modelado de procesos.
Práctica recomendada: estándares de modelado empresarial
Los estándares formales de modelos comerciales deben indicar el número y el nombre de
niveles tanto en el modelo actual "tal como está" como en el futuro "futuro". En el
pasado, estos
Página 114

112
Los estándares pueden ser independientes de cualquier estándar o herramienta de
modelado externo, pero
está cambiando. Considere alinear los estándares internos de modelado con las
herramientas que están
utilizados y sus capacidades y limitaciones. Por ejemplo, si bien no es el único
estándar de modelado, BPMN 2.0 se está convirtiendo en un estándar importante para
BPMS (negocios
suite de gestión de procesos) proveedores. En consecuencia, el interno de una
organización
Es posible que los estándares de modelado deban ajustarse a BPMN. Una buena regla
para mirar
en los estándares de modelado es hacer que aborden de alguna manera al menos los
niveles mostrados
en el diagrama de ejemplo.
Figura 38. Un ejemplo de niveles de modelo de proceso
3.5.1 Un ejemplo de conjunto de niveles de modelo
Los procesos pueden modelarse desde muchas perspectivas, o puntos de vista, de acuerdo
con
las necesidades de la organización. El modelado de procesos se ha utilizado para
estrategias
planificar, mejorar las operaciones y especificar el sistema de datos y aplicaciones
requisitos durante muchos años.
Página 115

113
Integrando modelos de procesos
El advenimiento de las disciplinas de gestión centradas en los procesos creó la necesidad
de desarrollar
modelos que integran estas diferentes perspectivas. En un entorno BPM, un
La estrategia de la organización se implementa a través del desempeño del
proceso. Proceso
El rendimiento vincula los modelos de procesos empresariales y empresariales con el
flujo de trabajo (o
operaciones), que presenta QUÉ se debe hacer para proporcionar el
cliente externo con un producto o servicio. El modelo de flujo de trabajo a su vez se
vincula a
los pasos de la tarea, que describen CÓMO se realiza el trabajo. Y los pasos de la tarea, a
su vez,
debe ser apoyado por los sistemas de tecnología de la información.
El repositorio de procesos mantiene la alineación
Para mantener alineados estos tipos de modelos, se necesita una línea de visibilidad de un
tipo de
modelo y perspectiva al siguiente en un marco coherente, típicamente mantenido en
un repositorio de procesos. La Tabla 9 enumera las diferentes perspectivas que un
proceso
repositorio puede mantener.
Cuadro 9
3.5.1.1 Modelos de procesos empresariales
Perspectiva empresarial
Los miembros de una organización que necesitan ver cómo funciona la empresa.
en general, y alinee la estrategia empresarial general con el rendimiento del proceso
agregado
adoptar una "perspectiva empresarial" o un punto de vista. La perspectiva empresarial
organiza los procesos primarios para proporcionar un sentido de su interacción y
Esta posición
Es
Explicable
para
Toma esto
Punto de vista
Usa esto
Nivel de
Modelo
Compuestos de
Ejecutivo
administración
Alineando
Estrategia con
Empresa
Proceso
Actuación
Empresa
Perspectiva
Empresa
Modelo de proceso
Procesos y
subprocesos
Proceso
Propietario
Negocio
Proceso
Actuación
Negocio
Perspectiva
Negocio
Modelo de proceso
Subprocesos
y actividades
Operaciones
Gerente &
Personal
Supervisando
y haciendo el
Trabajo
Operacional
Perspectiva
Flujo de trabajo
Modelo
Ocupaciones
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114
integración. El punto de vista empresarial se captura, para cada organización, en un
Modelo de proceso empresarial.
Modelos empresariales
Un modelo de proceso empresarial proporciona una vista completa de extremo a extremo
y de alto nivel del
proceso. El modelo puede mostrar subprocesos, así como problemas de alto nivel y
sistemas de aplicación. Un modelo de proceso empresarial suele ser un modelo muy
general
que describe el enfoque de una organización y organiza los principales procesos de la
toda la organización.
Componentes del modelo de proceso empresarial
Generalmente, cada proceso empresarial de alto nivel se describe con más detalle por sus
principales
componentes (subprocesos). Un modelo empresarial suele tener dos o más niveles
de detalle y sirve como un "modelo" organizacional de alto nivel. La empresa
El modelo de proceso puede incluir o no procesos de soporte y gestión.
Uso adicional para modelos de procesos empresariales
Estos modelos tienen usos distintos a los de clasificación general y comunicaciones.
herramienta. Los procesos pueden ser
• Mapeado a indicadores clave de rendimiento (KPI) y objetivos estratégicos en un
cartera de procesos
• Se utiliza para priorizar los recursos y los esfuerzos del proyecto, y
• Mapeado en un modelo de tipo dinámica de sistemas para formular estrategias para
escenarios futuros alternativos o para desarrollar estimaciones y pronósticos de alto nivel.
Uso de marcos de modelos de procesos
Algunos proyectos de modelado de procesos empresariales comienzan utilizando uno o
más procesos
marcos modelo para crear un "modelo empresarial de paja". La "empresa de paja
modelo de proceso ”proporciona un trampolín para la investigación o el cambio por parte
del ejecutivo
administración. Por el contrario, algunos proyectos de modelado de procesos
empresariales comienzan con el
punto de vista de la gerencia ejecutiva y funcional y luego comparar el
modelo de proceso empresarial contra los marcos del modelo de proceso.
Ejemplos de marco de modelo de proceso
Ejemplos de marcos de modelos de procesos incluyen
• Marco simple de varios niveles o pirámide
• El marco de clasificación de procesos de APQC
• Cadena de valor de Porter
• Marcos específicos de la industria, como los de distribución de energía, petróleo y
industrias de producción de gas, telecomunicaciones y seguros.
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115
Los marcos categorizan y agrupan procesos
Estos marcos suelen categorizar los procesos como primarios, de apoyo y
administración. Cada una de estas categorías puede utilizarse para agrupar los principales
procesos de
el negocio. Ejemplos de marcos que agrupan procesos primarios incluyen:
• En la cadena de valor de Porter, los procesos primarios son Inbound Logistics,
Operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio postventa.
• En el Marco de clasificación de procesos de APQC, el principal (Operaciones)
Los procesos son Desarrollar visión y estrategia (1.0), Diseñar y desarrollar productos
y servicios (2.0), Comercializar y vender productos y servicios (3.0), Entregar
Productos y servicios (4.0) y Gestionar servicio al cliente (5.0).
• En un modelo de servicios más orientado al cliente, los procesos comerciales primarios
puede ser involucrar a los clientes, realizar transacciones comerciales, cumplir con las
expectativas del cliente,
y Clientes de servicios.
Los marcos y la arquitectura del modelo de proceso se presentan con más detalle en el
capítulo 9,
"Gestión de procesos empresariales".
3.5.1.2 Modelos de procesos de negocio
El punto de vista del "propietario del proceso"
Cada proceso de negocio tiene un 'propietario' de proceso que es responsable de la
rendimiento y tiene la autoridad para agregar o eliminar recursos que afectan el
ejecución del proceso. La perspectiva empresarial, utilizada por el propietario del proceso
• Proporciona el contexto empresarial,
• Describe el proceso empresarial y
• Define el alcance del proceso empresarial para su análisis e implementación
cambios.
La perspectiva empresarial se refleja en los modelos de procesos empresariales.
Procesos primarios, de soporte y de gestión de un extremo a otro
Modelos de procesos empresariales construidos desde la perspectiva empresarial
• Representar los principales eventos, actividades y resultados para cada uno de los
principales
procesos finales, sus subprocesos y sus interacciones con sus
ambiente.
• Por lo general, también describe los procesos de apoyo y gestión y cómo
interactuar con los procesos primarios o apoyarlos.
3.5.1.3 Modelos de flujo de trabajo
El punto de vista del gerente de operaciones
Gerentes que son responsables de monitorear el desempeño y que buscan formas
para mejorar continuamente el rendimiento operativo adoptar una perspectiva operativa,
o punto de vista de operaciones. Los modelos de flujo de trabajo capturan el punto de
vista de las operaciones.
Página 118

116
Describe QUÉ se debe hacer
Los modelos de flujo de trabajo generalmente describen QUÉ se debe hacer para que los
procesos sean
terminado. Estos modelos son más detallados que los procesos empresariales o
comerciales
modelos. Los modelos de flujo de trabajo se asignan a las actividades (también llamadas
tareas o
procedimientos) que componen los procesos. Los modelos de flujo de trabajo incluyen las
actividades
que "funciones" —posiciones, departamentos y sistemas —se desempeñan y el
Relación de las actividades con otras funciones y procesos.
Actividades acumuladas
En este tercer nivel de detalle es fácil comprender las actividades que se realizan
en una unidad de negocio funcional. Al incorporar las actividades al proceso empresarial
nivel, es fácil ver cómo todo el trabajo encaja en los procesos y cómo se desempeñan las
actividades
roles en la producción del producto final del proceso.
Detalles "debajo" del modelo de flujo de trabajo
El flujo de trabajo proporciona solo una comprensión básica de los detalles en el negocio
operación. A menudo no es un nivel de detalle suficiente para resolver problemas, reducir
costos,
o soporte de automatización. Para estas acciones, es necesario tomar el nivel de flujo de
trabajo
a un mayor nivel de detalle.
3.5.1.4 Pasos de la tarea
Y sí, todavía hay niveles más bajos de detalle que pueden ser necesarios. La clave es
mapear
los procesos al nivel que necesita para apoyar
• Qué está haciendo y
• Qué necesita hacer alguien en la siguiente fase del proyecto de proceso.
El nivel más bajo identifica las tareas del trabajador y los requisitos de datos
En el cuarto nivel, el nivel de Pasos de la tarea, el negocio y los diseñadores de BPMS
generalmente
Tener suficiente detalle para vincular las reglas a acciones específicas de trabajadores o
sistemas. El uso de datos
ahora tiene un nivel de detalle lo suficientemente bajo como para diseñar pantallas e
informes de aplicaciones, y
definir ediciones y decisiones de bajo nivel. Como profesional de procesos comerciales,
puede
participar en un proyecto donde la siguiente fase implica el desarrollo de software
aplicaciones. Para respaldar lo que los desarrolladores de software deben hacer,
• Consultar con los desarrolladores de software para determinar la información que
la mayoría les ayuda en la codificación y las pruebas, y
• Considerar el uso de trazabilidad prospectiva y retrospectiva.
matrices para documentar los requisitos funcionales. Las matrices de trazabilidad
garantizan
que el software se codifique y pruebe para ayudar a las personas que ejecutan
el proceso.
Además, este nivel se utiliza para generar BPMS (gestión de procesos de negocio
sistema) aplicaciones que gestionan el trabajo y automatizan el nivel de "transacción"
manual
ingreso y uso de datos.
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117
Recuerde considerar los requisitos para cualquiera de estos desarrollos de seguimiento
actividades y el detalle necesario para impulsar su finalización, alcanzados en los
modelos.
Punto de vista del "trabajador"
Aquellos que realmente "hacen" el trabajo comúnmente se enfocan en sus tareas (también
llamadas
responsabilidades, actividades o procedimientos) y los pasos que componen las
tareas. Tarea
Los pasos identifican CÓMO se realiza el trabajo.
Los pasos de la tarea describen en detalle CÓMO se realiza el trabajo
Este es el nivel de detalle en el que el analista puede identificar los pasos que se realizan
para entregar el producto o resultado de una sola actividad. Pasos de la tarea incluye para
cada
tarea la tarea desencadenante, pasos, criterios de desempeño, principios a seguir,
materiales
y herramientas para usar (incluido el software), resultados, indicadores de desempeño
correcto y
personas que necesitan ser consultadas durante el procedimiento o informadas después
realizado.
Ejemplo de pasos de la tarea de servicio
Por ejemplo, el personal de ventas de pólizas de una compañía de seguros debe ingresar
un nuevo
asegurado en el sistema. El nivel Pasos de la tarea nombra la actividad (también llamada
procedimiento, y aquí llamado tarea) y enumera los pasos que el personal de ventas debe
realizar para ingresar el nuevo asegurado.
Ejemplo de pasos de la tarea de fabricación
Otro ejemplo a este nivel en la fabricación es la "construcción a pedido" (BTO). Aquí un
el cliente realiza un pedido con un vendedor. El analista de procesos del proyecto recopila
los requisitos para el producto "personalizado". Asumiendo una compilación de común
partes, el analista identifica las partes, define las opciones, corta el orden de construcción,
obtiene
las partes y luego lo construye.
abajo
Hay una serie de enfoques para el modelado de procesos: de arriba hacia abajo, medio
hacia afuera o
de abajo hacia arriba. Algunos métodos de desarrollo de modelos de proceso requieren un
proceso iterativo
enfoque que requiere varias pasadas sucesivas para desarrollar el modelo. los
El enfoque utilizado varía según el propósito y el alcance del esfuerzo.
Proyectos de modelado ascendente
Tradicionalmente, los modelos de proceso se creaban generalmente con el propósito de
mejorar
funciones estrechamente enfocadas dentro de un solo departamento u operación. A
menudo el
proceso no ha sido documentado y el primer paso es intentar descubrir qué es
ocurriendo realmente. Enfoques de abajo hacia arriba, centrados en actividades muy
detalladas y
Los flujos de trabajo orientados a tareas funcionan mejor para este tipo de proyectos.
Proyectos de modelado de arriba hacia abajo
Ahora es más común encontrar modelos de procesos aplicados a
Página 120

118
• Mejorar e innovar negocios a gran escala, de extremo a extremo y multifuncionales.
procesos y
• Gestionar el desempeño de estos procesos comerciales.
Algunos esfuerzos de transformación de procesos comienzan con el desarrollo de un
nuevo modelo de negocio.
primero y luego determinar qué se debe hacer en el negocio para implementar el
modelo de negocio. Un enfoque de gestión de procesos de negocio más holístico,
utilizando
modelos de procesos ("arquitecturas") en toda la empresa para alinear los procesos
comerciales con
estrategias comerciales, también se está volviendo más común. Estos tipos de esfuerzos
de modelado
se desarrollan mejor con métodos de arriba hacia abajo.
Regla empírica del enfoque de modelado
La clave es determinar el propósito del esfuerzo de modelado y luego aplicar la mejor
enfoque para ese propósito. Una vez que se selecciona un enfoque, considere usar una
alternativa
enfoque de forma limitada para verificar los resultados. Por ejemplo, haga algo de abajo
hacia arriba
análisis para garantizar que el modelo descendente esté completo. Donde orientado al
servicio
arquitecturas de sistemas (SOA), el análisis de abajo hacia arriba también puede
ser necesario para desarrollar interfaces de sistema específicas para enlazar con la SOA
más grande
red.
3.7 Captura de información del proceso y modelado de
participantes
Hay varias formas diferentes de capturar información para el modelado de procesos.
Considere el uso de una o una combinación de estas técnicas para recopilar descripciones
de un
proceso:
• Observación directa
• Entrevistas uno a uno
• Comentarios escritos
• Talleres estructurados
• Conferencias web.
3.7.1 Observación directa
Ventajas y limitaciones
La observación directa es una buena forma de documentar los detalles de los
procedimientos actuales. Puede
descubrir actividades y tareas que de otro modo podrían no ser reconocidas, y puede ser
eficaz en la identificación de variaciones y desviaciones que ocurren en el trabajo diario.
Sin embargo, debido a que se limita necesariamente a un tamaño de muestra
relativamente pequeño,
Es posible que la observación no capture el rango de variaciones entre grupos y
ubicaciones.
La observación directa también implica el riesgo de que los artistas hagan lo que creen
que usted
quieren ver, en lugar de lo que normalmente hacen.
Página 121
119
3.7.2 Entrevistas
Las entrevistas pueden crear un sentido de propiedad y participación en el proceso de
modelar y documentar los procesos comerciales. Este enfoque requiere un mínimo
interrupción del tiempo de los participantes y sus deberes normales.
Sin embargo, programar y realizar las entrevistas puede llevar más tiempo transcurrido.
tiempo que otros métodos. Posteriormente, puede resultar difícil construir un proceso
cohesivo
fluir y mapear las diferentes vistas en una sola vista. Esta técnica generalmente
requiere seguimiento y, a veces, no descubre todas las actividades por completo
describir el proceso.
3.7.3 Encuesta / Comentarios escritos
La retroalimentación por escrito también requiere un tiempo mínimo y una interrupción
de las tareas. Generalmente,
los datos pueden recopilarse de esta manera.
Sin embargo, la retroalimentación escrita a menudo es propensa a los mismos problemas
encontrados con
entrevistas personales, como tomarse más tiempo, faltar alguna información, tiempo
gastado conciliando diferencias de opinión o diferentes descripciones del mismo trabajo
por diferentes personas, lo que requiere un seguimiento.
3.7.4 Talleres estructurados
Los talleres estructurados son reuniones centradas y facilitadas en las que
Los expertos en la materia y las partes interesadas se reúnen para crear el modelo.
interactivamente. Ofrecen la ventaja de acortar el tiempo transcurrido del calendario.
necesarios para desarrollar los modelos y dar un mayor sentido de propiedad a los
participantes del taller que otras técnicas. Los talleres estructurados también pueden tener
la ventaja de un facilitador que puede ser hábil en técnicas de modelado no
comúnmente conocido por los participantes del proceso.
Sin embargo, debido a los posibles viajes y gastos que pueden requerirse, los talleres
puede ser más costoso que otros métodos. Generalmente, modelos producidos en talleres
requieren menos seguimiento y generan una descripción de común acuerdo de un
Procesar más rápidamente y con mayor calidad que otras técnicas.
3.7.5 Conferencias basadas en web
Las conferencias basadas en la web se pueden emplear para obtener los mismos
beneficios que las presenciales.
talleres presenciales, pero funcionan mejor con grupos más pequeños. Basado en web
la conferencia puede ser más conveniente y menos costosa cuando los participantes están
ampliamente distribuido.
Página 122
120
Sin embargo, el uso efectivo de este tipo de tecnología depende de contar con
facilitadores
que sean expertos en el uso de estas técnicas. En los talleres realizados de esta manera, se
puede
más difícil de controlar y gestionar la participación individual en el trabajo en grupo.
3.7.6 Participantes del modelado
El desarrollo de modelos de proceso implica una serie de roles debido a los modelos de
proceso '
amplia gama de usos. Muchas personas pueden participar en la creación de un conjunto
de modelos que
representa completamente los procesos. Estrategas comerciales, gerentes comerciales,
financieros
analistas, auditores y analistas de cumplimiento, analistas de desempeño de procesos,
Los analistas de requisitos, analistas de sistemas u otros pueden crear procesos diferentes.
modelos para sus propósitos particulares. Los modelos pueden ser creados por individuos
expresando su conocimiento personal o por grupos que describen el alcance y la
profundidad de
el negocio al que se dirigen. En un enfoque más estructurado, normalmente habrá
Sea un facilitador, modelador y varios expertos en la materia involucrados.
Los expertos en la materia pueden ser
• Ejecutivos que expresan dinámicas comerciales de alto nivel,
• Gerentes de nivel medio que definen mecanismos de seguimiento y control, o
• Trabajadores que realmente realizan el trabajo que se modela.
Para los esfuerzos de rediseño, el personal de sistemas de información que desarrolla los
requisitos
para el soporte de TI debe colaborar con el personal de diseño organizacional que
determinar roles, responsabilidades y estructuras de informes, o personal financiero
que miden el costo y las opciones de valor.
3.8 Marcos y modelos de referencia
Un proyecto de modelado puede requerir muchos modelos individuales. Estos modelos
tienen valor
tanto individualmente, como representaciones independientes, y como componentes del
todo
imagen compleja del proyecto. Los marcos y los modelos de referencia maximizan el
valor
y utilidad del conjunto de modelos en el contexto del conjunto. Hay un
número de ejemplos de marcos y modelos de referencia.
3.8.1 Modelado dentro de un marco
Un marco puede variar desde una simple pirámide conceptual hasta un conjunto complejo
de
productos de modelado con reglas que gobiernan qué se representará dónde. En el
pirámide, cada nivel del modelo resume el nivel debajo de él y descompone el
nivel por encima. La pirámide puede tener una cadena de valor simple en el nivel
superior que
proporciona un resumen general instantáneo de lo que explicará el conjunto de
modelos. los
Los niveles más bajos generalmente introducen eventos clave, artistas, actividades
operativas y
flujo de proceso más detallado. A veces, se incluye un nivel debajo del detallado
Niveles de proceso para mostrar la estructura de datos y los detalles del sistema u
organización.
componentes.
Los marcos complejos permiten el desarrollo de modelos de procesos complejos
Los marcos más complejos pueden prescribir un conjunto estándar de productos para
representar
los detalles de los procesos en estudio. Instituciones muy grandes y complejas a menudo
Página 123

121
Adoptar marcos destinados a aplicarse en todos los esfuerzos de modelado del
empresa. Ejemplos de estos incluyen
• Marco de arquitectura empresarial federal (FEAF),
• Marco de Arquitectura del Ministerio de Defensa (MODAF),
• Marco de arquitectura del Departamento de Defensa (DoDAF), y
• El marco arquitectónico de grupo abierto (TOGAF).
Estos marcos tienen el doble propósito de ayudar a los usuarios a abordar situaciones
extremas.
complejidad dentro de sus entornos y de permitir comparaciones de manzana a manzana
entre los diferentes proyectos dentro de la institución. El último marco enumerado,
TOGAF, es una versión de propósito general de un marco complejo respaldado por The
Grupo abierto. La mayoría de estos marcos aparentemente diferentes son derivados o
fuertemente influenciado por el marco de Zachman, propuesto por John Zachman en
1987.
Gestión y cumplimiento del marco
La gestión de estos marcos masivos es a menudo el papel de la empresa
Arquitecto, pero todos los profesionales de Business Process Management deben cumplir
con las
estructura del marco para evitar vacíos e inconsistencias.
3.8.2 Usando un modelo de referencia
Los modelos de referencia facilitan el análisis
Un modelo de referencia puede servir para algunos de los mismos propósitos que un
modelo
marco de referencia. Un modelo de referencia proporciona una forma común de ver algún
aspecto de un
proceso y una forma común de describirlo para facilitar el análisis y la comparación.
Los modelos de referencia son desarrollados y apoyados por organizaciones y consorcios
para
estos propósitos.
SCOR® y DCOR SM del Supply Chain Council
El Supply Chain Council es un consorcio que comercializa un modelo de referencia
denominado
SCOR® (Referencia de operaciones de la cadena de suministro). Organizaciones que
buscan un medio de
comprender sus cadenas de suministro con el propósito de análisis de procesos,
comparación
con la competencia, y la evaluación de las mejoras puede suscribirse a esta referencia
modelo. Proporciona vocabulario común y estructuración del modelado de la cadena de
suministro.
proyectos al tiempo que permite una gran libertad en la forma en que los procesos de
nivel inferior son
descrito.
Otro modelo de referencia, DCOR SM (Design Chain Operations Reference) también se
publicado por el Supply Chain Council. Además de estos, las empresas que comercializan
Los entornos de modelado de procesos de alto nivel a menudo incluyen conjuntos de
modelos de referencia para
ayudar a guiar el modelado eficaz en el entorno.
3.9 Técnicas y herramientas de modelado
Hay muchas herramientas y técnicas de modelado disponibles, que van desde el uso de
simples
pizarras blancas, papel de estraza o notas adhesivas hasta BPM sofisticado y
especializado
herramientas que incluyen modelos y almacenes de datos para esos modelos y
procesos. Proceso
Página 124

122
El análisis se puede realizar de forma eficaz y eficiente utilizando cualquier tipo de
herramienta. El foco de
el análisis o diseño, sin embargo, debe estar en el proceso mismo y no en la herramienta.
Ninguna de estas técnicas es necesariamente exclusiva de las demás; todo puede ser
empleado
en un proyecto de rediseño o mejora de procesos con diferentes grupos o en diferentes
circunstancias.
3.9.1 Herramientas de dibujo e informes
Durante o después de entrevistas y talleres, los participantes pueden capturar el proceso
flujos y notas utilizando herramientas de dibujo económicas. A menudo, estos dibujos se
insertan
en documentos de Word o presentaciones de PowerPoint como medio para informar los
hallazgos
y compartir los resultados. Este es un medio común de modelado de procesos utilizado en
organizaciones hoy.
3.9.2 Proyección y modelado electrónico
Usar herramientas de modelado o dibujo electrónico y proyectar las imágenes en grandes
pantallas para capturar y ver los modelos en desarrollo se ha convertido en un
practica hoy. Esta técnica tiene varios beneficios. El modelo es visible y se puede
modificado durante un taller. Cuando se completa la sesión, no hay transferencia a otra
Se requiere un conjunto de herramientas. Muchas herramientas permiten que los modelos
resultantes sean rápida y fácilmente
compartido por correo electrónico inmediatamente o poco después de la sesión.
La adición de herramientas de conferencias basadas en la web permite a las partes
interesadas ubicadas de forma remota
participar en las sesiones de modelaje. Además, varias herramientas de modelado actuales
son
basado en repositorio, que permite la reutilización de objetos o patrones que ya
definido en esfuerzos anteriores.
3.10 Validación y simulación de procesos
3.10.1 Usos de la simulación de procesos
Las simulaciones de procesos son una forma de modelo que proporciona información
valiosa sobre el proceso.
dinámica. Las simulaciones requieren datos suficientes para permitir que el proceso sea
simulado matemáticamente en varios escenarios, cargas u otras condiciones.
La simulación se puede utilizar para lograr lo siguiente:
• Validar un modelo demostrando que los conjuntos de transacciones reales, cuando se
ejecutan
a través de la exhibición del modelo, producir las mismas características de rendimiento
que
aquellos en el proceso real.
• Predecir el desempeño del diseño del proceso en diferentes escenarios (variar el
número de transacciones en el tiempo, número de trabajadores, etc.).
• Determinar qué variables tienen el mayor efecto en el desempeño del proceso.
• Comparar el desempeño de diferentes diseños de procesos bajo los mismos conjuntos de
circunstancias.
Página 125

123
3.10.2 Herramientas y entornos de simulación
Las simulaciones pueden ser manuales o, utilizando herramientas de simulación de
procesos, electrónicas. Proceso
Los laboratorios se utilizan a menudo como parte de un proceso de mejora, rediseño o
esfuerzo de reingeniería. Un laboratorio de procesos puede realizar simulaciones
desarrollando
Simulacros de transacciones que se pueden ejecutar manualmente a través de un negocio
de principio a fin.
proceso por un pequeño equipo multifuncional. Las simulaciones se pueden ejecutar "tal
cual"
procesos o diseñados como procesos “futuros”.
Los laboratorios de procesos a menudo identifican excepciones y traspasos mientras
proporcionan
información importante sobre la comunicación existente y requerida entre tareas,
áreas funcionales, equipos y sistemas. Algunas organizaciones requieren una exitosa
Demostración del proceso en un laboratorio antes de poner a prueba o implementar
nuevos
procesos o cambios en el diseño de procesos.
3.10.3 Simulación técnica / Análisis de carga
Algunas herramientas de simulación de procesos brindan la capacidad de realizar análisis
de carga. por
Por ejemplo, la simulación de cargas de transacciones máximas, medias y valles predice
el impacto en
tiempo de ciclo, requisitos de recursos y cuellos de botella. La simulación genera
conjuntos de datos
que permiten muchos tipos diferentes de análisis de procesos. Algunos de los análisis
típicos son
utilización de recursos, análisis de distribución, análisis de tiempo de ciclo y análisis de
costos.
Algunas herramientas de simulación de procesos también pueden presentar animaciones
de las simulaciones.
Las animaciones pueden ser útiles para identificar visualmente los fenómenos durante la
actuación.
que puede no ser evidente en el análisis típico de conjuntos de datos de simulación.
3.11 Conceptos clave
MODELADO DE PROCESOS: CONCEPTOS CLAVE
Modelos de proceso
• Son representaciones simplificadas de alguna actividad empresarial.
• Servir como un medio para comunicar varios aspectos diferentes de una empresa.
proceso.
• Se utilizan para documentar, analizar o diseñar un proceso empresarial.
• Son útiles como documentación para la comunicación, la formación y la alineación;
diseño y requisitos; o como medio para analizar aspectos del proceso.
• Expresan a menudo el estado "tal cual" del modelo y una o más propuestas de
cambio, que culmina en un modelo "futuro" y una estrategia de gestión del cambio.
• Puede requerir validación por simulación.
Perspectivas
• Los diferentes niveles o perspectivas de los procesos comerciales se expresan mediante
modelos que muestran diferentes alcances y niveles de detalle para diferentes públicos
y propósitos.
• Los modelos de proceso pueden mostrar varias perspectivas diferentes: por ejemplo,
Página 126

124
Empresa, negocios y operaciones (flujo de trabajo).
• Cada perspectiva diferente tiene tipos específicos de modelos y niveles de composición.
que se adapten mejor a la perspectiva.
Notaciones
• Hay muchos estilos diferentes de notaciones de modelado de procesos y formas de
Desarrollar modelos de procesos.
• La selección de una notación de modelado debe coincidir con las necesidades del
proyecto: el
tarea en cuestión y las necesidades de la siguiente fase del proyecto.
• Algunas notaciones son más versátiles y se aplican a una amplia gama de procesos.
necesidades de modelado.
• A veces, las combinaciones de notaciones coinciden mejor con los requisitos del
proyecto que
una sola herramienta.
Frameworks
• Si el proyecto debe cumplir con un marco específico, identificar el marco
requisitos desde el principio.
• Hay modelos de referencia disponibles para ayudar a guiar el desarrollo de modelos en
algunos campos.
Captura de información del proceso
• Al abordar un desafío de modelado, el equipo puede elegir modelar desde
de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba o desde el medio, según la preferencia y
requerimientos del proyecto.
• Las técnicas de captura de información pueden variar ampliamente entre proyectos y
pueden
incluir cualquier combinación de observación, entrevista, encuesta y
taller; pueden ser en persona o en línea.
• Los participantes en un proyecto de modelado incluyen estratega, gerentes, tema
expertos y diferentes tipos y números de analistas. Implementación de procesos
a menudo requiere las habilidades de los profesionales de la gestión del cambio.
Página 127
Capítulo 4
Página 128
Capítulo 4. Análisis de procesos

126
Prólogo de Elise Olding, Gartner, Inc.
El análisis de procesos abarca mucho más que simples diagramas de flujo. El análisis de
procesos vive
en varios niveles, desde una vista de una página de la organización, un nivel conceptual
análisis — a pasos muy detallados y directivos a nivel de ejecución.
En el nivel conceptual, es una técnica visual poderosa para identificar holística, sistémica
desconecta en la organización. Se puede utilizar para que los ejecutivos piensen
diferente sobre el proceso, para verlo como una forma de tomar decisiones sobre
prioridades y
elevar la conversación a un nivel estratégico. A nivel táctico, es útil expulsar
costos, estandarizar la ejecución del trabajo y contribuir a un trabajo de rutina más
eficiente.
En las capas entre estos dos sujetalibros viven una miríada de técnicas de análisis que
Adoptar el trabajo no estructurado y colaborativo para hacerlo más efectivo, como
análisis de redes sociales (SNA), matrices de decisión y seguimiento de participantes.
Estos a menudo se pasan por alto, lo que contribuye a la opinión de que el análisis de
procesos es
algo hecho a nivel de ejecución en una organización. Necesitamos reavivar el
conversación y llevar el análisis de procesos a la suite ejecutiva.
El análisis de procesos es un medio para alcanzar un fin. ¡No es el fin! El resultado del
trabajo
debe ser generar valor para la organización. Uno de los errores comunes
que hacen las organizaciones es detenerse demasiado en el análisis "tal cual",
documentando cada
detalle. Me he encontrado con organizaciones con una sala llena de piso a techo con
modelos de proceso, gráficos que el socio comercial no desea revisar o
validar. ¡No es de extrañar! Llevaría semanas revisarlos; incluso yo he sentido
abrumado tratando de asimilarlo todo.
Les hago algunas preguntas simples: “¿Qué problemas encontraron? ¿Qué línea de base
métricas documentaste? ¿Hubo alguna tendencia o tema que se hizo evidente?
de este trabajo? ¿Tiene alguna recomendación para "victorias
rápidas"? Lamentablemente, el
la respuesta a todo esto es "No" En algún momento del viaje, la organización se ha
perdido y olvidado lo que realmente es el juego final: ofrecer valor al negocio.
Por otro lado, el análisis de procesos eficaz puede ser un facilitador. Por ejemplo, un
La empresa se enfrentó al desafío de escindir una nueva organización en un período muy
corto.
de tiempo o corría el riesgo de perder una gran inversión que probablemente significaría
su desaparición. los
La gerencia ejecutiva tuvo la previsión de documentar y comprender sus
procesos: los utilizaron en su trabajo diario, definiendo cómo las funciones
interactuar y definir roles y responsabilidades. Desde este punto de partida, fueron
capaces de realizar rápidamente el análisis del proceso, identificar las acciones que
necesitaban para
tomar y seguir adelante con la implementación "to be". Tuvieron éxito y consiguieron
la inversión, que ofrece claramente un valor comercial estratégico.
Cualquiera que sea el nivel que elija analizar, a partir de una evaluación de oportunidades
empresariales
a un análisis detallado tal como está, no pierda de vista la entrega de valor
comercial. Pregunta siempre
usted mismo, "Si hago más, ¿seguiré obteniendo beneficios?" Sea consciente de la
entrega
valor comercial, utilizando las técnicas adecuadas para la tarea en cuestión, y siempre
desafiando si son necesarios más trabajo y detalles.
Página 129
127
Muchas técnicas son corrientes y probablemente formen parte de su repertorio. Algunos,
tales
como análisis de redes sociales (SNA) o análisis de redes organizacionales, están
surgiendo.
Otros, como el trabajo por observación y la observación, están infrautilizados. Yo
animaría
para explorar el espectro completo de técnicas de análisis de procesos, dominarse en
usarlos y comprender cuándo emplearlos.
Página 130

128
Contenido
Prólogo de Elise Olding, Gartner, Inc. ......................................... ........................................
126
4.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 130
4.1 ¿Qué es el análisis de
procesos? .................................................. ............................................. 130
4.2 ¿Por qué hacer análisis de
procesos? .................................................. ............................................. 131
4.3 Cuándo realizar el
análisis ............................................. ................................................. 132
Monitoreo continuo ................................................ .................................................. ..........
132
Análisis desencadenado por
eventos .............................................. .................................................. ....... 132
Planificación
estratégica ................................................ .................................................. ....................
132
Problemas de
desempeño ................................................ .................................................. ................. 132
Nuevas
tecnologías ................................................ .................................................. ....................
132
Fusión / Adquisición /
Desinversión ............................................. ............................................ 133
Los requisitos
reglamentarios ................................................ .................................................. ..... 133
4.4 Roles de análisis de
procesos .............................................. .................................................. ...... 133
4.4.1 Atributos óptimos del
equipo ............................................ ............................................ 133
4.4.2 Funciones y responsabilidades de
análisis ........................................... ........................ 134
4.5 Preparación para analizar el
proceso ............................................. ........................................... 134
4.5.1 Elija el proceso ............................................ .................................................. ...... 135
4.5.2 Alcance del análisis ........................................... .................................................. ...
135
4.5.3 Elegir marcos analíticos ............................................ ................................ 136
4.5.4 Realización del análisis ............................................ ..............................................
137
4.5.5 Contexto
empresarial ............................................. .................................................. .......... 137
4.5.6 Cultura / contexto organizacional ........................................... ...............................
137
4.5.7 Métricas de desempeño ............................................. ..................................................
.138
4.5.8 Interacciones con el
cliente ............................................. ................................................. 138
4.5.9
Transferencias .............................................. .................................................. .....................
.... 139
4.5.10 Reglas
comerciales ............................................. .................................................. ........... 139
4.5.11
Capacidad .............................................. .................................................. ........................
139
4.5.12 Cuellos de
botella .............................................. .................................................. ................. 140
4.5.13
Variación .............................................. .................................................. ...................... 140
4.5.14
Costo .............................................. .................................................. ................................
140
4.5.15 Participación humana ............................................. ..................................................
141
Página 131

129
4.5.16 Controles de
proceso ............................................. .................................................. ........ 141
4.5.17 Otros
factores ............................................. .................................................. .............. 142
4.6 Recopilación de
información ............................................... .................................................. ..... 142
4.6.1 Análisis del entorno empresarial ........................................... ..................... 143
4.6.2 Análisis de sistemas de información ............................................ ...............................
144
4.6.3 Análisis del proceso ............................................ .................................................. .
145
4.6.4 Análisis de interacciones humanas ............................................ .................................
147
4.7 Documentar el
análisis .............................................. .................................................. ..... 150
4.8
Consideraciones ................................................ .................................................. ................
... 150
Liderazgo
ejecutivo ................................................ .................................................. .............. 150
Madurez del proceso
organizacional ............................................... .......................................... 150
Evite diseñar soluciones durante el análisis ............................................. .......................
151
Parálisis por análisis ............................................... .................................................. ...........
152
Asignación adecuada de tiempo y
recursos ............................................. ................................. 152
Enfoque en el
cliente ................................................ .................................................. ......................... 152
Comprensión de la cultura
organizacional ............................................... ................................. 153
Análisis basado en
hechos .............................................. .................................................. ................... 153
Resistencia
potencial ................................................ .................................................. ................ 153
4.9
Conclusión ................................................ .................................................. ........................
.... 154
4.10 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ...................... 154
Página 132

130
4.0 Introducción
El primer paso para definir un nuevo proceso o actualizar uno existente es crear un
entendimiento común del estado actual del proceso y cómo el proceso
logra los objetivos comerciales establecidos. Este entendimiento común se obtiene
a través del análisis de procesos.
En este capítulo exploramos el tema del análisis de procesos, comenzando con por qué un
proceso
deben ser analizados y quiénes deben participar en el análisis. Entonces exploraremos
los detalles de cómo analizar un proceso, seguidos de discusiones sobre el
técnicas, herramientas, metodologías y marcos que se pueden utilizar. Finalmente, para
Asegurar una comprensión completa de lo que es necesario para un proceso exitoso.
análisis, veremos las prácticas sugeridas.
4.1 ¿Qué es el análisis de procesos?
El análisis de procesos proporciona una comprensión de las actividades y medidas del
proceso.
los resultados de esas actividades en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Un proceso es una serie de tareas o actividades interrelacionadas que logran un fin
particular.
En el contexto de la gestión de procesos comerciales, un "proceso comercial" se define
como
trabajo de principio a fin que ofrece un producto o resultado. Este trabajo de principio a
fin puede
cruzar áreas funcionales y proceder a través de múltiples organizaciones.
Si la tarea es analizar un proceso o los procesos que se conectan
actividades en las unidades de negocio, socios comerciales o la cadena de valor más
amplia,
El análisis de procesos se puede aplicar para abordar la mejora actual y futura.
oportunidades.
El análisis del proceso se realiza por varios medios, incluido el mapeo,
entrevistas, simulaciones y otras técnicas. A menudo incluye un estudio de la
entorno empresarial, el contexto organizativo del proceso, factores que
contribuir al entorno operativo, las características de la industria, el gobierno y
regulaciones de la industria, presiones del mercado y competencia.
Los factores clave a considerar son:
• Estrategia de negocios
• Los objetivos del proceso
• Los desafíos clave para lograr los objetivos
• La contribución del proceso en la cadena de suministro general
• La organización y los roles comerciales que respaldan el proceso.
Quienes interactúan con el proceso deben acordar la información obtenida a través de
el analisis. Necesitan alcanzar una perspectiva objetiva e imparcial, independientemente
de las ineficiencias existentes. El análisis de procesos forma la base del proceso
diseño, que es el tema que se aborda en “Diseño de procesos” (capítulo 5).
Página 133

131
4.2 ¿Por qué hacer análisis de procesos?
El análisis de procesos es una herramienta esencial para evaluar la eficiencia del negocio.
trabajando para cumplir sus objetivos: genera la información necesaria para la
organización para tomar decisiones informadas evaluando las actividades de la
empresa. los
El principal beneficio de analizar el "estado actual" del proceso es un intercambio
comprensión de cómo se hace el trabajo hoy. Creando un fundamento
evaluación basada en hechos documentados y validados, el análisis del estado actual
puede ayudar
aquellos que participan en el rediseño de procesos para cumplir mejor con los objetivos
del negocio.
Para que la empresa evolucione y se adapte a los cambios, se requiere un análisis
continuo del proceso.
para garantizar que se satisfagan las necesidades comerciales. Cambiando las
regulaciones gubernamentales, económicas
condiciones, y las estrategias de marketing pueden resultar rápidamente en procesos que
ya no
cumplir con su diseño original.
Comienza una revisión holística de los principales procesos dentro del alcance de las
actividades comerciales.
con conocimiento de la estrategia organizacional. Marco de consideraciones estratégicas
los objetivos y desafíos del proceso en un contexto más amplio. El análisis de procesos va
más allá de los problemas tácticos a corto plazo o la lista de deseos de la unidad de
negocio.
El análisis de procesos aborda el cambio fundamental del proceso que impactará
logro de metas y estrategias organizacionales.
Monitorear la eficiencia del proceso con métricas continuas del tablero indica si el
el proceso es demasiado costoso o si existen brechas en el desempeño del proceso. El
análisis proporciona
las medidas y la comprensión de la eficacia y eficiencia del proceso.
La información generada a partir de este análisis incluye
• Comprensión de la estrategia, metas y objetivos de la organización.
• El entorno empresarial y el contexto del proceso (por qué el proceso
existe)
• Una vista del proceso dentro del proceso interfuncional más amplio
• Entradas y salidas del proceso, incluidos proveedores internos y externos
y consumidores
• Los roles y traspasos de cada unidad de negocio en el proceso.
• Una evaluación de escalabilidad y utilización de recursos.
• Comprensión de las reglas comerciales que controlan el proceso.
• Métricas de desempeño que pueden usarse para monitorear el proceso
• Un resumen de las oportunidades identificadas para aumentar la calidad, la eficiencia o
capacidad.
Esta información se convierte en un valioso recurso de gestión para comprender cómo
el negocio está funcionando y para tomar decisiones informadas sobre la adaptación a un
Ambiente cambiante. Con la ayuda de esta información, la dirección puede garantizar que
Las estructuras de procesos son óptimas para alcanzar los objetivos comerciales.
Página 134

132
4.3 Cuándo realizar un análisis
El análisis del proceso se puede realizar en respuesta a las señales del monitoreo continuo
de
procesos, o puede ser desencadenado por eventos específicos. Esta sección analiza el
impacto
de cada.
Monitoreo continuo
La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es una parte comprometida de un negocio
general
estrategia, en lugar de una sola actividad que se completa en el contexto de una sola
proyecto. La gestión del negocio por proceso requiere que las métricas de desempeño
estén en
lugar para monitorear los procesos para que cumplan con las metas identificadas del
organización. La implementación de BPM debe incluir la capacidad de
evaluar los procesos a medida que se realizan mediante el uso de monitoreo en tiempo
real
herramientas. Cuando surgen desviaciones en el desempeño del proceso, el análisis
continuo del proceso
permite más decisiones con respecto a acciones correctivas, o nuevos análisis hacia
Cambio de proceso.
Análisis activado por eventos
Los eventos son los desencadenantes más frecuentes del análisis de procesos. El
seguimiento
son solo algunos de los eventos que pueden desencadenar un análisis de proceso.
Planificación estratégica
La mayoría de las empresas revisan y actualizan periódicamente sus planes
estratégicos. Ellos examinan el
mercado y panorama competitivo para nuevas oportunidades y establecer nuevos
objetivos.
Muchos de estos objetivos impactan la estructura de la organización y, por lo tanto, los
procesos
apoyando los objetivos organizacionales. Tras una actualización del plan estratégico,
es posible que sea necesario actualizar los procesos.
Problemas de desempeño
Cuando surgen problemas de desempeño, el análisis de procesos puede ayudar a
identificar
causas del rendimiento deficiente del proceso. Los problemas de rendimiento pueden
presentarse en varios
formas, de (por ejemplo) calidad inaceptable del producto o desviaciones de
requisitos reglamentarios para los procesos de soporte de ventas existentes que no se
mantienen al día
nuevas líneas de productos. .
Nuevas tecnologías
Los avances en tecnología pueden impactar positiva o negativamente el desempeño del
proceso.
Como parte de la planificación de la implementación o actualización, el análisis de
procesos contribuye a la
modelo de cómo se emplearán las nuevas tecnologías. Este plano incluye un
comprensión de cómo y dónde se deben aplicar las nuevas tecnologías para obtener la
beneficio máximo para la organización, y cuál será el impacto en otros
Procesos. Por ejemplo, la implementación de un nuevo sistema de seguimiento de
candidatos debería
desencadenar un análisis de los procesos descendentes y paralelos. De esta manera,
aumentó
El flujo de candidatos se puede gestionar sin problemas y se puede mantener la
experiencia del candidato.
uniforme en todos los canales alternativos.
Página 135

133
Fusión / Adquisición / Desinversión
Las fusiones y adquisiciones comerciales a menudo dan como resultado una producción y
un servicio inconexos
Procesos. Para obtener valor de fusiones o adquisiciones, análisis de procesos
es fundamental para establecer las capacidades requeridas por la entidad combinada,
mientras que
al mismo tiempo eliminando vacíos y redundancias. En el caso de desinversiones,
El análisis de procesos antes de la desinversión puede ayudar a garantizar que los
procesos críticos
sobrevivir en las entidades reestructuradas.
Los requisitos reglamentarios
A menudo, los organismos reguladores que gobiernan las empresas crearán o cambiarán
regulaciones que
requieren que la empresa modifique sus procesos. Realizando análisis de procesos como
parte
de cumplir estos requisitos, una empresa puede asegurarse de que cumple con los
cambios regulatorios de una manera que administra el riesgo, controla los costos y
minimiza
ruptura. Las organizaciones que logran un alto nivel de gestión de procesos pueden, en
En muchos casos, busque oportunidades para integrar los procesos impulsados por la
regulación con
controles de calidad internos, y así lograr más ahorros de costos y un cumplimiento sólido
que las organizaciones que consideran el cumplimiento normativo como un complemento
costoso.
4.4 Funciones de análisis de procesos
El análisis de procesos exitoso involucrará a una variedad de individuos dentro del
organización. Ejemplos de los roles involucrados en la gestión de procesos son más
definido en “Organización del proceso” (capítulo 8).
A continuación se definen varios roles clave necesarios para realizar el análisis de
procesos. Uno de
los primeros pasos en un análisis de proceso es establecer y asignar esos roles. los
individuo o grupo responsable en última instancia de la ejecución del proceso,
ya sea el propietario del proceso o el equipo de liderazgo ejecutivo, debe
seleccione a quienes dirigirán y gestionarán el equipo en los distintos roles. Será el
responsabilidad de estos líderes para asegurar la finalización exitosa del proyecto,
incluyendo una representación completa y precisa del estado del proceso.
4.4.1 Atributos óptimos del equipo
Una sola persona puede realizar el análisis del proceso, pero la mejor práctica es para el
proceso.
análisis a ser realizado por un equipo multifuncional. Este equipo multifuncional
proporcionar una variedad de experiencias y puntos de vista del estado actual del proceso,
que
resulta en una mejor comprensión tanto del proceso como de la organización. Esta
El equipo debe incluir expertos en la materia, partes interesadas, negocios funcionales.
líderes y propietarios de procesos, todos comprometidos con los mejores resultados
posibles del proceso
y tener autoridad para tomar decisiones sobre los cambios necesarios. Tales equipos
tienen
el beneficio adicional de establecer una propiedad amplia y una mejor aceptación de la
próximo cambio.
También es importante asegurarse de que se haya asignado suficiente tiempo para estos
recursos para contribuir adecuadamente a la tarea. Como en cualquier proyecto, proceso
Los proyectos de mejora a menudo fracasan debido a la falta de tiempo y la prioridad
asignada al
Página 136

134
proyecto. Por otro lado, tomar demasiado tiempo para la fase de análisis de un complejo
El proyecto es uno de los errores más comunes. Equilibrar el inventario de procesos y
subprocesos involucrados y garantizar que el equipo de proceso obtenga el tiempo
adecuado
El compromiso de las unidades de negocio es responsabilidad del líder del equipo del
proyecto.
El analista o un miembro del equipo de procesos debe tener competencias en
marcos de gestión de procesos que se describen más adelante en el capítulo 9. Las
empresas suelen utilizar
consultores externos con experiencia en la gestión de procesos para complementar los
conocimiento y experiencia de metodologías de gestión de procesos.
Una vez que el equipo de proceso está en su lugar, el líder del equipo debe comunicar el
plan de juego
y roles de los miembros del equipo. Todos y cada uno de los miembros deben
comprender lo que se espera
y acepta comprometer el tiempo y el esfuerzo necesarios para que el proyecto sea un
éxito.
4.4.2 Funciones y responsabilidades de análisis
A continuación se describen las responsabilidades de cada rol dentro del análisis de
procesos. los
Las competencias organizativas necesarias para respaldar un programa de BPM son más
definido en el capítulo 8, "Organización del proceso".
Papel
Responsabilidad
Analista
Decidir la profundidad y el alcance del análisis, cómo se analiza,
y luego proceder a realizar el análisis
Gestionar o facilitar proyectos para ayudar al avance del proyecto
Proporcionar documentación e informes finales a las partes interesadas.
y liderazgo ejecutivo
Facilitador
Liderar equipos de análisis de procesos
Facilite con una vista imparcial para que el grupo descubra el
camino a través de las técnicas analíticas elegidas
Gestionar la dinámica de grupo
Tema en cuestion
Experto
Proporcionar información sobre el proceso empresarial
Proporcione información sobre el negocio y el técnico
infraestructura que soporta el proceso
Tabla 10
4.5 Preparación para analizar el proceso
Profesionales de procesos que han estado involucrados en el rediseño de
procesos saben que profundizar dentro de un solo proceso generalmente no proporciona
el nivel correcto de comprensión. Evaluar las actividades y el flujo de trabajo dentro de
solo
un solo proceso puede no proporcionar una base adecuada para mejorar el proceso. Uno
necesita considerar cómo el cambio en un solo proceso impacta otros procesos
relacionados en
Página 137

135
el proceso de principio a fin. Por ejemplo, un nuevo sistema de entrada de pedidos
implementado para
la entrada del cliente puede iniciar una transacción, pero las devoluciones se concilian de
otra
sistema. Este proceso puede funcionar bien desde la perspectiva del cliente y, sin
embargo, fallar.
porque no proporciona información adecuada desde una perspectiva financiera.
Para determinar el alcance del proyecto y las herramientas a utilizar, el analista debe
considerar el contexto completo de las actividades del proceso y el valor proporcionado a
otros
usuarios y otros procesos. Las siguientes subsecciones explorarán estos factores.
4.5.1 Elija el proceso
Aunque los procesos a analizar a menudo ya han sido determinados en el
contexto de un compromiso de BPM empresarial, puede haber instancias de competencia
prioridades en los procesos que necesitan ser analizados. Por esta razón, a gran escala
o el análisis multifuncional debe incluir una gobernanza que establezca criterios para
priorizar y ordenar los procesos a analizar. Por ejemplo, una organización
puede identificar estos criterios para procesos de alto impacto:
• Procesos de cara al cliente
• Alto impacto en los ingresos
• Alineado con otros procesos de alto valor para el negocio
• Crítico para coordinar con impacto multifuncional
Las métricas de puntuación se pueden utilizar para asignar valores de puntos para estos
factores, y
Se puede recomendar la priorización en función de los procesos con las puntuaciones más
altas.
Cualquiera que sea el método elegido para clasificarlos, los procesos elegidos deben
cumplir con los objetivos de la organización y tener un impacto positivo en los aspectos
críticos
resultado comercial.
4.5.2 Alcance del análisis
Establecer el alcance de los procesos incluidos en el análisis es uno de los primeros
acciones del equipo de proceso. El alcance es fundamental para decidir hasta dónde
llegará el proyecto.
alcance, qué parte de la función comercial más amplia estará involucrada y el impacto
de cualquier cambio en los procesos y usuarios ascendentes y descendentes.
Por ejemplo, para analizar un proceso de contratación de recursos humanos, el alcance
del análisis puede
incluir la selección de candidatos a través del proceso de selección de candidatos. Un
segundo
La posibilidad sería analizar la selección de candidatos a través del empleado en
proceso de embarque. Este último ámbito se extendería más allá de los tradicionales
recursos humanos
procesos de reclutamiento para incluir orientación para nuevos empleados, inscripción de
beneficios para empleados,
y procesos de aprovisionamiento. La selección del alcance debe considerar los objetivos y
resultados deseados del análisis. Si el objetivo estuviera relacionado con los sistemas de
apoyo
el proceso de principio a fin, el alcance completo es esencial. Si solo el solicitante
examina
el proceso debe ser analizado, el impacto en los relacionados upstream y downstream
Los procesos aún deben considerarse incluso si esos procesos no están dentro del alcance.
Una vez que se determina el alcance del análisis, el analista también debe considerar el
profundidad del análisis. ¿Será el nivel de actividad adecuado o todas las entradas y
Página 138

136
¿Se considerarán los productos como parte del análisis? Demasiado análisis puede
dificultar el proceso
creación o rediseño. Evitar la parálisis del análisis es fundamental y se explorará
más adelante en este capítulo.
Puede ser necesario entrevistar a una variedad de personas en diversos negocios.
funciones antes de tomar decisiones de alcance. Una consideración importante es que el
más funciones y actividades comerciales incluidas en el proyecto de análisis, más
Complicó el análisis y es probable que lleve más tiempo. Para mostrar el progreso y
gestionar la complejidad, es posible que el analista o el equipo desee desglosar procesos
más grandes
y analizar subprocesos.
4.5.3 Elija marcos analíticos
No existe una única forma correcta de analizar un proceso empresarial. Temas a estudiar,
Los métodos para estudiarlos, las herramientas que se utilizarán, etc., dependen de la
naturaleza de
el proceso y la información disponible en el momento del inicio del análisis. Algunos
Los proyectos pueden comenzar con un modelo completado y verificado que se puede
utilizar para
análisis, mientras que otros pueden requerir el desarrollo de un modelo (o al menos
validación del diseño del modelo.)
El analista, junto con el equipo de proceso, debe revisar y seleccionar el análisis
enfoque, metodología y marco. Métodos formales de mejora de procesos
como Six Sigma, Lean u otros métodos de calidad proporcionan herramientas y plantillas
para
ayudar en el proceso de revisión. Estos métodos se analizan con más detalle en el capítulo
6,
"Gestión del rendimiento de procesos". Una vez que el equipo de análisis selecciona el
marco
o metodología, puede decidir qué técnicas y herramientas utilizar como parte de ese
marco de referencia.
Si se selecciona un método formal, el equipo debe tener capacitación o un experimentado
facilitador que orienta el uso de los marcos analíticos. También es importante
considere la industria y la tecnología relacionada con el proceso. Si el proceso es
impulsado por medidas de calidad, como una línea de productos de fabricación, métodos
formales
respaldados por datos y medidas de calidad son un enfoque apropiado en el sentido de
que
ambiente. Si los datos no están disponibles o si el proceso no está estructurado, un
La revisión pragmática puede ser el mejor enfoque.
El análisis de procesos pragmático puede basarse en un estándar "Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar"
secuencia de pasos. Revisar el proceso contra la calidad desarrollada internamente
estándares y mejores prácticas. Estos pueden incluir minimizar las transferencias,
asegurando que
cada acción agrega valor al proceso y la gestión de datos o entradas de productos cerca de
la fuente. Para ofrecer una mejora significativa a la organización con muy bajo
riesgo, el equipo debe revisar el proceso para asegurarse de que todos los participantes
ejecutar la misma mejor práctica. El equipo puede impulsar la eficiencia del proceso y
eficacia mediante una revisión pragmática de las mejores prácticas actuales de todos
variaciones de proceso actualmente en uso. Entonces puede diseñar controles de proceso
y
orientación para asegurar la ejecución de las mejores prácticas y reducir o eliminar
variaciones,
excepciones y errores.
Página 139

137
4.5.4 Realización del análisis
Existen varias metodologías bien reconocidas y publicadas para procesos
análisis. Algunos de estos temas se tratan en capítulos relacionados sobre modelado de
procesos.
y medición de procesos. Las actividades comunes durante un análisis de proceso son
descrito abajo. Estas actividades se aplican ya sea que el proceso sea un
nuevo proceso y debe considerarse en el contexto de la revisión del proceso.
4.5.5 Contexto empresarial
Lograr una comprensión general de la razón por la que el proceso existe dentro del
entorno empresarial respondiendo preguntas como estas:
• ¿Qué está tratando de lograr el proceso?
• ¿Por qué se ha creado?
• ¿Qué desencadenó el análisis?
• ¿Cuáles son los sistemas necesarios para respaldar o habilitar el proceso y cómo
sostenibles son esos sistemas?
• ¿Dónde encaja el proceso en la cadena de valor de la organización?
• ¿El proceso está alineado con los objetivos estratégicos de la organización?
• ¿Aporta valor a la organización y qué importancia tiene?
• ¿Qué tan bien funciona en el entorno empresarial actual y qué tan bien
¿Podría adaptarse si el entorno cambiara?
• ¿Cuáles son los riesgos para el proceso (externos, ambientales o internos) y
¿Puede adaptarse el proceso para sobrevivir a esos riesgos?
4.5.6 Cultura / contexto organizacional
Toda organización tiene una cultura que influye en los procesos internos y externos
de esa organización. Esa cultura incluye cómo se realiza el trabajo y qué
motiva a los miembros de la organización a realizar el trabajo. Los factores culturales
pueden conducir
a consecuencias no deseadas a medida que se implementan nuevos procesos. Parte de
El proceso de análisis es comprender la cultura de la organización y los
reglas no escritas que determinan cómo y por quién se realiza realmente el trabajo. Esta
la comprensión es fundamental para gestionar la organización a través del cambio. Tenga
en cuenta que
las actitudes cambiarán a medida que avance el análisis y la ejecución. La interacción
entre
La cultura, los procesos y el programa de cambio requieren un seguimiento continuo:
• ¿Quiénes son los líderes de la organización responsables del éxito
entrega de los resultados del proceso? ¿Qué tan comprometidos están con los cambios,
y ¿qué tan seguros están de que las mejoras tendrán éxito?
• ¿Cómo perciben los poderosos los cambios y las mejoras propuestos?
funciones de servicio, como RR.HH., Control de calidad, Cumplimiento, Finanzas, etc.
• ¿Cuál es el factor motivador para los resultados del proceso de calidad? Como es el
proceso
ejecución incorporada en los incentivos que recompensan el rendimiento del
trabajo? Tiene el
¿Se ha medido el éxito de un proceso en función de los resultados de calidad?
Página 140

138
• ¿Cómo se impartirá la formación en gestión del cambio en la organización?
¿Incluirán las metas para medir el éxito la implementación exitosa de
¿cambio?
• ¿Cómo interpretarán las personas afectadas por el proceso o responsables del proceso?
motivo del cambio de proceso? ¿Es la excelencia en los procesos una competencia clave
en el
organización o estrategia? ¿Existen actitudes, prácticas u objetivos de desempeño?
que ofrecen incentivos contra la cooperación o el cambio?
4.5.7 Métricas de desempeño
Los problemas de rendimiento se pueden definir como brechas entre la forma en que un
proceso está actualmente
desempeñándose en relación con cómo debería desempeñarse para cumplir con las
objetivos. Un análisis metódico puede iluminar la naturaleza de las brechas, por qué
existen, y cómo se puede rectificar la situación. Un elemento clave del análisis es
identificar métricas procesables y auditables que indiquen con precisión el proceso
actuación. Estas métricas proporcionarán indicadores sobre dónde y cómo un proceso
debe ser ajustado. Las preguntas clave para hacer durante esta discusión incluyen
siguiendo:
• ¿El proceso está cumpliendo sus objetivos de desempeño?
• ¿Cuál es el nivel de servicio aceptado para el proceso? Son tiempos de respuesta
se está quedando atrás de los objetivos aceptables actuales?
• ¿Cómo sabríamos si el proceso ha mejorado? Por ejemplo, si el tiempo es el
medición del proceso, ¿se puede ignorar el costo? O si el costo es el
medición del proceso, ¿se puede ignorar el tiempo?
• ¿Cómo se gestiona el seguimiento de los procesos empresariales? ¿Cuáles son las
métricas clave y
¿Cómo se abordan las desviaciones?
• ¿Se revisan continuamente las métricas de desempeño o los paneles de control, por lo
que el proceso
se mide y supervisa con precisión?
4.5.8 Interacciones con el cliente
Comprender las interacciones del cliente con el proceso es fundamental para saber
si el proceso es un factor positivo en el éxito del valor de la organización
cadena. Generalmente, cuantas menos interacciones requeridas entre el cliente y un
determinado
servicio, más satisfecho el cliente. Este tema debe abordar lo siguiente
preguntas:
• ¿Quién es el cliente? ¿Por qué los clientes eligen participar en el proceso?
en lugar de ir a otro lado?
• ¿Qué sugerencias tienen los clientes para mejorar el proceso?
• ¿Cuántas veces interactúa un cliente con el proceso? Hay
redundancias en las interacciones?
• ¿Qué tan coherente es el proceso y la utilización de la información del cliente?
desde la perspectiva del cliente?
• ¿Cuáles son las métricas de satisfacción del cliente? ¿Están dentro de la norma deseada?
• ¿Cuál es la expectativa u objetivo del cliente con el proceso?
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139
• Si el proceso apoya actividades internas, ¿cuáles son los impactos o indirectos?
efectos para el cliente?
4.5.9 Transferencias
Cualquier punto en un proceso donde el trabajo o la información pasan de un sistema,
persona,
o grupo a otro es un "traspaso" para ese proceso. Las transferencias son muy vulnerables
a
el proceso se desconecta y debe analizarse de cerca. Las siguientes preguntas pueden
ser utilizado como guía:
• ¿Cuáles de las transferencias tienen más probabilidades de retrasar el proceso?
• ¿Existen cuellos de botella de información o servicios como resultado de transferencias
¿Está sucediendo demasiado rápido o creando retrasos posteriores?
• ¿Se puede eliminar cualquier traspaso?
• ¿Dónde se juntan los flujos de información y son los tiempos y
secuenciación precisa?
• ¿Qué medios existen para administrar la secuencia, el tiempo y las dependencias?
a través de transferencias?
4.5.10 Reglas comerciales
Las reglas de negocio imponen restricciones e impulsan decisiones que afectan la
naturaleza y
ejecución del proceso. A menudo, las reglas comerciales se crean sin suficientes
Comprensión de los escenarios que la organización puede encontrar, o se han convertido
desconectado debido a condiciones cambiantes o cambios no gestionados. Al analizar el
reglas de negocio del proceso, considere lo siguiente:
• ¿Las reglas existentes cubren de manera integral todos los escenarios y decisiones
controladores que pueden encontrarse durante la ejecución del proceso?
• ¿Existen lagunas lógicas, ambigüedades o contradicciones en las reglas que gobiernan
un
área de proceso?
• ¿Son procesos dependientes o interrelacionados regidos por procesos consistentes (o
contradictorias)?
• ¿Están las reglas comerciales alineadas con los objetivos de la organización?
• ¿Las reglas comerciales actuales causan obstáculos al requerir
aprobaciones, pasos u otras limitaciones que deberían eliminarse?
• ¿Cuándo y por qué se crearon las reglas de negocio y cómo se definieron?
• ¿Cuál sería el resultado de eliminar ciertas reglas?
• ¿Qué proceso existe para gestionar los cambios en las reglas comerciales?
4.5.11 Capacidad
El análisis de capacidad sondea los límites superior e inferior y determina si
Los factores de producción pueden escalar adecuadamente para satisfacer las
demandas. Al analizar
la capacidad de un proceso, considere lo siguiente:
• ¿Puede el proceso escalar hacia arriba? Si aumentan los volúmenes, ¿en qué momento
el proceso se rompe?
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• ¿Qué tan bien escala el proceso hacia abajo? Cual es el costo del proceso
¿cuando está inactivo?
• ¿Qué sucede con el proceso cuando los suministros y materiales se retrasan o
¿indisponible?
• Cuando el proceso se acelera o se ralentiza, ¿qué pasa con las
procesos?
4.5.12 Cuellos de botella
Un cuello de botella es una restricción de capacidad que crea un retraso. Las siguientes
preguntas
puede ayudar al equipo a comprender la naturaleza de los cuellos de botella:
• ¿Cuáles son los factores que contribuyen al cuello de botella y son estos factores
personas, sistemas u organizaciones?
• ¿Se produce el cuello de botella en torno a las transferencias entre varios grupos?
• ¿Es el cuello de botella el resultado de una restricción interna o externa? Cuál es el
naturaleza de la restricción: disponibilidad de recursos? ¿Reglas? Proceso
dependencias?
• ¿Existen especializaciones de roles innecesarios o silos organizacionales?
4.5.13 Variación
Aunque es especialmente cierto en la industria manufacturera, la variación en cualquier
masa
la industria de producción no es buena. La variación ralentiza inevitablemente el proceso
y
requiere más recursos para escalar correctamente. Si la naturaleza del negocio requiere
variación como su estrategia comercial central, luego busque lugares donde algunos de
los
la variación se puede reducir, lo que podría ahorrar en el tiempo de ciclo general del
proceso.
Los temas de discusión podrían incluir los siguientes:
• ¿Cuánta variación es tolerable para el proceso?
• ¿Es necesaria o deseable la variación?
• ¿Dónde están los puntos donde es más probable que ocurran variaciones? Pueden ser
eliminado, y si es así, ¿cuáles son algunas recomendaciones?
• ¿Puede la automatización ayudar a eliminar la variación?
4.5.14 Costo
Comprender el costo de ejecutar el proceso ayuda al equipo a priorizar qué
Los procesos merecen una atención temprana. Algunas de las discusiones pueden girar en
torno a
siguiendo:
• ¿Cuál es el costo total del proceso, teniendo en cuenta la frecuencia y
circunstancias de su ejecución?
• ¿Está el costo de acuerdo con las mejores prácticas de la industria?
• ¿Se puede reducir el costo mediante la automatización o mejoras tecnológicas? Si
entonces, ¿cómo y en qué medida?
• ¿Cuál sería el impacto en el valor realizado y los márgenes operativos de cada
opción, para que este proceso sea más rentable?
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141
4.5.15 Participación humana
Los procesos involucran actividades automatizadas o actividades realizadas por personas
reales.
Las actividades automatizadas generalmente se ejecutan de manera consistente, y cuando
no lo hacen, es posible
encontrar y corregir la situación que está causando el problema. Actividades realizadas
por
Las personas reales son más complejas porque implican juicios y habilidades que no
pueden
ser automatizado. La gente no siempre hace la misma tarea de la misma manera. Dónde
procesos o la gestión de procesos no está madura, las personas pueden compensar
ejecutar individualmente funciones o métodos que no están documentados o no están
fácilmente
visible.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a guiar la discusión en torno a este importante
análisis:
• ¿Cuánta variabilidad introduce el elemento humano? Es la variabilidad
¿deseable? ¿Es tolerable? ¿Se puede automatizar la acción? Cual seria el
resultado del proceso? ¿Cuál sería el resultado para el elemento humano y para
la cultura de la organización?
• ¿Qué tan compleja es la tarea? ¿Cuáles son las habilidades necesarias? Como son
artistas capacitados para la tarea?
• ¿Cómo responden los ejecutantes de la tarea a eventos externos durante el
¿tarea?
• ¿Cómo sabe el ejecutante cuando la tarea está bien hecha? Que retroalimentación
¿Existen sistemas para guiar al ejecutante? ¿Qué puede hacer el artista con
esta retroalimentación: ¿qué puede cambiar él o ella con este conocimiento?
• ¿Sabe el ejecutante dónde se encuentra la tarea en el proceso y qué
los resultados de las acciones son posteriores? ¿Sabe lo que pasa antes?
¿la tarea? ¿Qué hace el ejecutante con las variaciones en las entradas para el
¿tarea?
• ¿Cuánto conocimiento está disponible para el ejecutante para realizar esta tarea?
Es suficiente?
• ¿Hay indicios de que los procesos son ad-hoc en lugar de visibles, entendidos,
y repetible? Por ejemplo, ¿la gente tiene que recurrir con frecuencia a actos heroicos?
actos o intervenciones para realizar un trabajo crítico? ¿Están las personas en
roles aparentemente similares que realizan un trabajo diferente, o que realizan un trabajo
similar
trabajar de manera diferente?
4.5.16 Controles de proceso
Se implementan controles de proceso para garantizar el cumplimiento de las normas
legales, reglamentarias o
restricciones u obligaciones financieras. Los controles de proceso son diferentes del
control
procesos en que el primero define el control mientras que el segundo define los pasos
para
lograr ese control. Por ejemplo, el requisito de obtener una firma es un proceso
control, mientras que el paso que se debe realizar para obtener esa firma es un control
proceso. Las siguientes preguntas pueden ayudar a comprender qué procesos controlan
están en su lugar:
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• ¿Existen controles legales o riesgos regulatorios que deban ser considerados en
relación con el proceso?
• ¿Cuáles son los impactos ambientales del proceso y cuáles son esos impactos?
necesita ser controlado?
• ¿Quiénes son las agencias reguladoras o gubernamentales que regularán el proceso?
y ¿necesitan estar informados del cambio de proceso?
• Qué competencias y roles ya existen para ejecutar y supervisar el proceso
¿control S?
• ¿Están las estructuras y los procedimientos de control de procesos bien documentados y
¿entendido? ¿Hay soporte de capacitación y certificación para garantizar
comprensión y ejecución?
• ¿Garantizan las relaciones de informes la independencia del control de procesos o de
calidad?
funciones y la ejecución de los procesos de control?
4.5.17 Otros factores
El propósito de los temas anteriores es iniciar una discusión sobre el proceso. Otro
Los temas de discusión no mencionados anteriormente surgirán naturalmente durante el
proceso.
análisis y debería igualmente ser explorado. Por el contrario, algunos de los temas
mencionados anteriormente
puede no aplicarse al proceso que se está analizando. El punto clave para recordar es que
El análisis debe abarcar una variedad de técnicas y temas para lograr una
Comprensión completa y completa del proceso.
4.6 Recopilación de información
El siguiente paso en el análisis es que el analista o el equipo recopile tanta información
relevante
información posible sobre el proceso y el entorno empresarial. Los tipos de
La información recopilada depende del negocio y el proceso que se analizan. Ellos
pueden
incluir cualquiera o todos los siguientes:
• Información estratégica sobre la empresa, como estrategia a largo plazo,
mercados, amenazas, oportunidades, etc.
• El desempeño de una empresa en comparación con sus pares, o comparado con
otras industrias relacionadas
• La justificación del análisis del proceso y a petición de quién
• El encaje del proceso en la organización
• Las personas que deberían participar en el proyecto de análisis de procesos.
• Esta información se puede encontrar utilizando métodos como:
• Entrevistas con personas involucradas en el proceso.
• Registros de desempeño / revisiones de transacciones en el proceso (aunque estos datos
puede o no fundamentar la información obtenida en el grupo de interés
entrevistas)
• Recorridos del proceso u observación de la ejecución real.
• Informes de auditoría que identifican puntos de control en la organización.
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Entrevistando
Un método importante para recopilar información y prepararse para el proceso.
El análisis es entrevistar a aquellos que tienen actividades en o están de alguna manera
asociados con
el proceso. Los entrevistados pueden incluir propietarios de procesos, internos o externos.
partes interesadas (proveedores, clientes o socios), aquellos que trabajan en el proceso y
aquellos que pasan entradas o reciben salidas del proceso. Estas entrevistas pueden
estar en un entorno formal cara a cara o puede llevarse a cabo por teléfono o correo
electrónico.
Por lo general, el entorno formal cara a cara es más productivo, ya que permite una
mayor
diálogo y discusión sobre lo que está (o estaba) sucediendo realmente. Una entrevista
grupal
realizado por un facilitador también puede ser eficaz para generar discusión sobre
Procesos.
Observando
Otro método importante de recopilación de información, y similar a la entrevista, es
observación directa del proceso. Ya sea a través de informes o registros de transacciones
del sistema,
u observando las interacciones humanas con el proceso, observando directamente la
El proceso ayudará a crear una comprensión de lo que realmente está haciendo el
proceso.
A menudo, los analistas encuentran que durante una observación analítica de un proceso,
más
Es necesario realizar preguntas y entrevistas para comprender completamente el proceso.
Las entrevistas y la búsqueda de hechos deben tener lugar a lo largo del análisis, y es
bastante
apropiado para realizar entrevistas durante cualquier parte del proceso de análisis.
Investigando
Comience investigando cualquier documentación o notas sobre el proceso existente. Esta
puede incluir cualquier documentación escrita creada cuando se creó el proceso,
registros de transacciones o auditorías, diagramas de procesos, etc.
disponible, el analista tal vez desee solicitar descripciones escritas del proceso a
las partes interesadas y actores clave en el proceso.
4.6.1 Análisis del entorno empresarial
Para comprender completamente un proceso comercial, el analista también debe
comprender cómo
los negocios y el entorno empresarial interactúan. Un análisis del entorno empresarial
incluye comprender el mercado de la organización y los factores externos que lo afectan,
la demografía y las necesidades de los clientes, la estrategia comercial, los proveedores y
cómo
el trabajo se transforma para satisfacer las necesidades de los clientes.
A medida que el entorno empresarial cambia con el tiempo, también debe hacerlo la
organización.
Procesos. El análisis comercial informa al analista de los cambios ambientales
que han tenido lugar desde que se creó el proceso por primera vez y pueden ayudar a
explicar
razones del bajo rendimiento de un proceso. Comprender estas relaciones es
importante para discernir cómo los procesos pueden necesitar cambiar.
Existen tantos métodos para analizar el entorno empresarial como existen
investigadores y consultores del ámbito de la gestión empresarial. El seguimiento
son algunas técnicas comunes que se utilizan para analizar el entorno empresarial:
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Benchmarking
Durante el análisis, es una buena práctica comparar el desempeño de un proceso con
procesos similares en la industria. Estos procesos también se pueden comparar con
similares
procesos en diferentes industrias. Esta información se puede obtener a través de la
industria.
encuestas y otras mesas redondas de la industria o grupos de intercambio.
Otro tipo de técnica de evaluación comparativa es la comparación de la organización de
la asignatura
con sus competidores directos, es decir, analizar cómo se comparan los procesos con
procesos de la competencia y considerar ventajas competitivas. Un "FODA" (fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas) es parte de esta investigación.
Las técnicas de análisis competitivo incluyen obtener información de fuentes públicas,
asociaciones comerciales de la industria, sitios web, clientes o encuestas de empresas
consultoras.
Luego se comparan las características esenciales del proceso de la organización.
contra los de los competidores.
El último tipo de análisis de evaluación comparativa identifica procesos que son similares
a los
proceso que se está analizando pero que existen como mejores prácticas en otras
industrias. por
Por ejemplo, las empresas minoristas en línea adoptan las "mejores prácticas" en el
procesamiento de pedidos; como
Se rediseña la entrada de pedidos en línea para una empresa minorista, un análisis de la
industria en general.
Las mejores prácticas se pueden revisar para otros tipos de procesos de pedidos. La firma
minorista
es apto para descubrir nuevas ideas de procesamiento, ya que están investigando
empresas
fuera de su industria. Este análisis permite a los diseñadores de procesos escapar de la
Síndrome de "pensamiento grupal" que a menudo existe cuando las organizaciones miran
solo dentro de sus
propia empresa o industria. Este tipo de análisis puede ayudar a promover la
transformación
cambio en una organización.
Comprender y analizar estos puntos de referencia en relación con los procesos que se
analizado ayudará al equipo de análisis a comprender el potencial de rendimiento del
proceso y sus debilidades para lograr ese desempeño.
4.6.2 Análisis de sistemas de información
A menudo, el descubrimiento de procesos automatizados encontrará que las principales
causas de ineficiencia
incluyen una variabilidad significativa del proceso entre diferentes usuarios, reinicios del
proceso y
retrabajo, excepciones y errores.
A continuación se describen algunas técnicas analíticas comunes:
Análisis de flujo de datos
El análisis del flujo de datos busca comprender cómo fluyen los datos a través de un
sistema y cómo
los elementos de datos interactúan en puntos a través del proceso. Datos sobre
transacciones procesadas
a través del sistema dará una idea del volumen y la complejidad de muchos tipos
de transacciones. El análisis del flujo de datos proporciona una vista única de lo que
sucede
datos durante el proceso y permite una mejor comprensión del volumen de estándar
y procesos de excepción.
Este tipo de análisis ayuda al analista a descubrir cuellos de botella, colas innecesarias o
lotes e interacciones que no agregan valor. El análisis de flujo de datos también ayuda
descubrir reglas comerciales que deberían o no aplicarse, según los datos. Tal
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145
Las reglas de negocio pueden aportar información sobre las reglas de rutina que podrían
automatizarse y
aplicadas como transacciones estándar, así como aquellas que representan procesos de
excepción.
Reglas del negocio
Las reglas de negocio se discutieron como uno de los elementos para comprender la
cultura organizacional. Se tratan en el capítulo 10 con mayor detalle.
Muchos sistemas automatizados incorporan explícita o implícitamente reglas comerciales
en
sus configuraciones o algoritmos codificados. Estas reglas a menudo son esenciales para
operaciones comerciales fluidas, sin embargo, son poco entendidas por las personas cuyo
trabajo
depende de ellos. Esto es especialmente cierto en organizaciones que no han logrado
documentación de procesos disciplinada y control de cambios. En tales organizaciones,
el conocimiento de la institución se pierde cuando el personal se desplaza, y la única
evidencia de estos
Las reglas importantes es cómo se codifican en el sistema.
El desafío es trabajar con analistas técnicos y soporte de aplicaciones para descubrir
estos tesoros a menudo ocultos de información sobre reglas. El siguiente paso es realizar
ingeniería inversa
las reglas de las configuraciones. Esto debe hacerse en estrecha consulta con el personal.
que tengan experiencia funcional relacionada con las reglas.
Documentación de sistemas e idoneidad para su uso
Cómo se utilizan los sistemas de software, ya sean personalizados, configurables o listos
para usar, es
una fuente importante para encontrar procesos. A menudo, los sistemas y cómo se
utilizan es
no documentado. Por tanto, el proceso de descubrimiento debe incluir la identificación de
sistemas
procesos dependientes y luego aplicar ingeniería inversa a esos procesos y reglas basados
sobre cómo se codifica, configura y utiliza realmente el sistema.
Sin embargo, no asuma que los sistemas actualmente en uso son la mejor solución para
el trabajo. Puede haber muchas pistas de que este no es el caso. La gente puede ver el
el sistema como impedimento más que como apoyo laboral; o puedes encontrar que la
gente
implementar soluciones alternativas y pasos manuales para compensar las deficiencias de
el sistema. El analista debe esforzarse por comprender cómo los miembros del personal
se relacionan con sus
herramientas automatizadas. Esto puede ser esencial para comprender lo que realmente
son, y donde ocurren las desconexiones.
4.6.3 Análisis del proceso
Los siguientes instrumentos analíticos se utilizan a menudo para extraer información
sobre un
proceso, como cuánto tiempo toma el proceso, la cantidad de producto a través del
proceso, el costo del proceso, etc. El equipo de análisis del proceso debe buscar aquellos
instrumentos que explicarán mejor el tipo de datos deseados para el proceso que se
analizado.
Creando modelos
Los modelos de proceso se utilizan a menudo para mostrar los procesos y las diversas
interacciones con
uno o más de ellos. El capítulo 3, "Modelado de procesos", está dedicado a varios
técnicas que se pueden utilizar para crear modelos de procesos.
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Análisis de costos
También conocido como costeo basado en actividades; este análisis es una lista simple
del costo por
actividad, totalizada para comprender el costo del proceso. Esta técnica analítica se utiliza
con frecuencia por parte de las empresas para comprender y apreciar el costo real
asociado con un producto o servicio. Este tipo de análisis se utiliza a menudo en
junto con otras herramientas y técnicas analíticas discutidas en esta sección.
Este análisis es importante para el analista de procesos a fin de comprender la realidad
costo en dólares gastado en el proceso para que pueda compararse con el valor en dólares
en el nuevo
proceso. El objetivo puede ser reducir los costos o, si aumenta la eficiencia, el valor de
el aumento de la producción en comparación con el costo.
Este tipo de análisis puede descubrir rápidamente cuellos de botella en los procesos
comerciales a medida que
interactuar con el sistema. Como la mayoría de los procesos dependen de algún tipo de
sistema automatizado, la interacción y el costo por transacción del sistema es
fundamental
para comprender el sistema.
Análisis de raíz de la causa
Un análisis de causa raíz es una técnica 'post-mortem' utilizada para descubrir lo que
realmente
causó un resultado dado. La intención del análisis es prevenir indeseables
resultados de suceder de nuevo.
Encontrar la causa raíz de un resultado no siempre es tan fácil como parece, porque
puede haber muchos factores contribuyentes. El proceso de encontrar la causa raíz
incluye la recopilación de datos, la investigación y la relación de causa y efecto
diagramación para eliminar resultados. Este proceso es mucho más fácil cuando el
resultado
está aislado y se puede reproducir fácilmente.
Análisis de sensibilidad
Un análisis de sensibilidad (también conocido como análisis de "qué pasaría si") intenta
determinar
resultado de cambios en los parámetros o en las actividades de un proceso. Este tipo de
El análisis ayudará al analista de procesos a comprender las siguientes características del
proceso:
• La capacidad de respuesta del proceso . Esta es una medida de qué tan bien
proceso manejará los cambios a los diversos parámetros del proceso. Tal
Los parámetros incluirían un aumento o disminución de ciertas entradas, y
aumentando o disminuyendo el tiempo de llegada de determinadas entradas. Esto
permitirá
el analista para saber qué tan rápido fluirá el proceso, cuánto trabajo
proceso puede manejar, y dónde ocurrirán los cuellos de botella, dado cualquier conjunto
de
parámetros.
• La variabilidad en el proceso . Esta es una medida de cómo la salida de
el proceso cambia con la variación de parámetros en el proceso. A menudo, uno
de las metas en la mejora del rendimiento es eliminar la variabilidad en el
Salir. Saber cómo la variabilidad en los parámetros afecta el resultado es
un paso importante para comprender el proceso.
El análisis de sensibilidad es fundamental para comprender el rendimiento óptimo
y escalabilidad del proceso y los efectos de cualquier variación en sus parámetros.
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Análisis de riesgo
Similar al análisis de sensibilidad, el análisis de riesgo examina la efectividad de
puntos de control de procesos. Ejemplos de estos puntos de control incluyen la validación
del cliente.
identidad o, para compras, calificaciones crediticias de los clientes. Estos pasos y las
reglas comerciales
rodearlos establece límites antes de que el proceso pueda continuar. Estas actividades
y las reglas comerciales deben estar en su lugar mientras se diseña el proceso. El análisis
de riesgo
tiene como objetivo considerar qué pasaría con el proceso si alguno de estos escenarios
suceda y, en última instancia, cuál sería el resultado para la organización.
4.6.4 Análisis de interacciones humanas
Muchos procesos requieren algún tipo de participación humana directa para garantizar su
progresión. Estos son los procesos que suelen requerir más análisis para
comprender. Las siguientes son técnicas que pueden usarse para ayudar al analista a
creando ese entendimiento:
Observación directa
Una técnica consiste en observar directamente a los que realizan el proceso. Mucho
puede ser
Aprende simplemente observando a los ejecutantes del proceso en acción. Son los
expertos y
generalmente han encontrado formas eficientes de hacer lo que se les ha pedido que
hagan dentro
las limitaciones que se les han impuesto. Después de que el analista siente que
entiende los conceptos básicos de lo que está haciendo el artista, puede ser útil preguntar
algunos
preguntas sobre acciones que no se comprenden.
La principal ventaja de la observación directa es que el analista puede ver la corriente
proceso de primera mano. La presencia de un analista, sin embargo, puede ser una
influencia que cause
Comportamiento ligeramente alterado por parte del ejecutante. Se debe tener suficiente
tiempo de observación
Permitió que el ejecutante se sintiera cómodo con el observador que está
observar y tomar notas sobre la acción que se está realizando. Se debe tener cuidado de
asegurarse de que el trabajo observado represente la naturaleza rutinaria del trabajo, en
lugar de
una muestra cuidadosamente seleccionada de transacciones. El procesador seleccionado
para el análisis
también debe representar el nivel de rendimiento típico para el grupo de procesadores y
no
(por ejemplo) el nivel más alto de desempeño en el grupo. El rendimiento también es
modificado cuando el sujeto está siendo observado; esto se llama impacto Hawthorne.
Estas condiciones deben tenerse en cuenta a medida que se realizan las observaciones.
Las cosas específicas para aprender de este tipo de análisis son:
• ¿Sabe el ejecutante cómo lo que hace afecta los resultados de la
proceso general y cliente de ese proceso?
• ¿El ejecutante sabe lo que sucede en el proceso general, o está
simplemente trabajando dentro de los procedimientos conocidos del rol específico?
• ¿Qué criterio utiliza para saber si, al final de cada actuación
ciclo, el trabajo realizado es satisfactorio?
El analista también debe demostrar cómo las acciones realizadas por el ser humano
la interacción impacta el resultado del proceso.
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148
Como trabajador, puede trabajar sin problemas desde lo transaccional hasta lo basado en
el conocimiento
trabajo, pueden ser necesarias más preguntas para descubrir y documentar el
“conocimiento‐
observaciones basadas en ”necesarias para la interacción humana. Además, el
conocimiento‐
Las tareas basadas en tareas deben evaluarse como posibles reglas comerciales para ser
capturadas y
potencialmente automatizado.
Aprendizaje de aprendices
Aprender lo que se está haciendo, en lugar de simplemente observar, ofrece niveles más
profundos de
comprensión de una acción realizada. Cuando sea posible y útil, el ejecutante
debe enseñarle al analista el trabajo. Esto puede generar detalles adicionales sobre el
proceso.
La enseñanza hace que el ejecutante piense en aspectos del proceso que podrían
ocurren inconscientemente.
Este método generalmente se realiza en tareas repetitivas como el cumplimiento de
pedidos. Por
realizando el proceso, el analista tiene un mayor aprecio por el
aspectos de la actividad y puede evaluar mejor los detalles de la operación.
Durante el período de aprendizaje del aprendiz, es útil que un segundo analista observe
el proceso de aprendizaje y las acciones iniciales del aprendiz.
Simulación de actividad
Un método de analizar el desempeño humano es simular las actividades involucradas
en un proceso. El recorrido de la actividad se puede realizar de varias formas:
Durante la entrevista, un analista puede pasar cuidadosamente a través de cada actividad,
observando
sus entradas, salidas y las reglas comerciales que gobiernan su comportamiento.
En un taller de proceso, los miembros involucrados en el proceso se reúnen y conversan a
través del
proceso. En secuencia, la persona que representa el paso del proceso analiza en detalle
qué se hace, cómo se rigen las acciones, qué pasos se llevan a cabo y cuánto tiempo
durará
tomará. Las transferencias de un ejecutante al siguiente se pueden detallar para garantizar
que todos
los insumos necesarios están disponibles para la siguiente actividad y de qué fuente. Es
Es ventajoso tener el modelo de proceso disponible en un formato que todos puedan ver,
por lo que
Aquellos que no están directamente involucrados en una actividad pueden seguir el
proceso en el
modelo y observe las desviaciones. Un facilitador contratado para conducir el taller puede
Ayude a los participantes a participar en sesiones productivas y descubrimiento de
procesos.
Una variación adicional es grabar en video el recorrido del grupo para un análisis
posterior
y discusión para asegurar que se hayan capturado todos los elementos importantes.
Las dos últimas variaciones involucran a los participantes en el proceso real que son los
expertos, ofrecen los mejores consejos y medios de mejora.
Análisis del diseño del lugar de trabajo
Un análisis de distribución del lugar de trabajo es principalmente un análisis físico de un
lugar de trabajo, montaje
línea o espacio de piso de fabricación. Las actividades utilizadas para analizar el flujo de
trabajo y la
El movimiento de materiales y recursos a medida que se completa el trabajo se detalla
más.
en los conceptos de Lean. El enfoque en reducir el movimiento adicional, el tiempo de
espera y
Los pasos de transporte pueden agregar valor a medida que se rediseña el trabajo. Este
tipo de análisis
puede descubrir movimientos innecesarios para cuellos de botella, desconexiones,
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149
y esfuerzos duplicados a medida que los elementos de trabajo se transfieren de una
ubicación física a
otro.
Este análisis también puede ser útil para cualquier proceso que involucre un espacio
físico donde
las actividades se realizan y se transfieren entre individuos, grupos, estaciones de trabajo,
etc.
Análisis de asignación de recursos
Este análisis se centra en los recursos necesarios para completar el proceso. Se necesita
en perspectiva las habilidades de los recursos y habilidades de herramientas u otros
automatizados
sistemas para satisfacer las necesidades que demanda un proceso. Generalmente busca
determinar por qué, desde las siguientes perspectivas, una actividad requiere una
determinada cantidad de
hora:
• Capacidades del recurso . Este análisis considera cuál es el recurso
capaz de lograr y pregunta si las habilidades y la formación son
suficiente para realizar la actividad de forma adecuada. Se pueden hacer comparaciones
recursos similares que realizan tareas similares para validar si el recurso en
La pregunta logrará lo que se podría lograr con la misma cantidad de
hora.
• Cantidad de recursos . Este análisis examina si el recurso es
constreñido. Para los recursos comprometidos, como un equipo, el
El análisis examina las especificaciones del equipo para asegurar que es
siendo utilizado dentro de las tolerancias dadas por el fabricante. Para humanos
recursos, el análisis examina si los recursos están completamente comprometidos
y dominar los elementos clave del trabajo, o están infrautilizados, de alguna manera
convirtiéndose en un cuello de botella.
A menudo, las empresas que trabajan a través de una iniciativa de mejora de procesos se
someten a
análisis de asignación de recursos solo para descubrir que no son los procesos los que
ineficaz, pero los recursos como se utilizan actualmente. Al realizar este tipo de
análisis, el analista a menudo puede descubrir varios cuellos de botella que pueden
mejorarse
con poco costo o cambio de infraestructura. Si los cuellos de botella están relacionados
con la dotación de personal
o estructura organizacional, los cambios dependerán de la capacidad de la organización
para
gestionar los problemas de recursos humanos.
Análisis de motivación y recompensa
Un componente analítico que comúnmente se pasa por alto es el examen de la
sistemas de motivación y recompensa establecidos para el proceso. El sistema de
recompensa podría
incluir cualquier cantidad de recompensas, como una estructura de trabajo y promociones
oportunidades para dominar conjuntos de habilidades y competencias adicionales,
bonificaciones,
satisfacción emocional, etc. Comprender esas motivaciones y recompensas cuando un
El proceso se analiza ayudará a descubrir desconexiones y cuellos de botella invisibles en
el
proceso.
Además, el análisis de motivación y recompensa también debe considerar qué
recompensas
debe estar en su lugar para afectar positivamente cualquier nuevo proceso o actividad que
se introduzca.
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4.7 Documentar el análisis
El paso final de un análisis es la generación de informes y otra documentación.
con respecto a los hallazgos. La documentación del análisis tiene varios propósitos.
Actúa como un acuerdo formal entre los que participaron en cuanto a la exactitud de la
análisis. A continuación, es la base para presentar los resultados del análisis a
administración.
Esta documentación puede incluir cualquiera de los siguientes elementos, según
corresponda para el
proceso que fue analizado:
• Visión general del entorno empresarial actual
• Propósito del proceso (por qué existe)
• Modelo de proceso (qué hace y cómo se hace), incluidas las entradas y
salidas del proceso
• Brechas en el desempeño del proceso
• Razones y causas de las brechas en el desempeño del proceso
• Las redundancias en el proceso que podrían eliminarse y las esperadas
ahorros como resultado
• Soluciones recomendadas u otras consideraciones.
La documentación debe presentar claramente una comprensión del estado actual y
incluir entregables que proporcionan la información necesaria para considerar el proceso
cambio.
4.8 Consideraciones
La siguiente sección describe varios de los factores críticos de éxito, sugeridos
prácticas y escollos que deben evitarse durante un análisis de proceso.
Liderazgo ejecutivo
Uno de los factores más importantes para asegurar el éxito durante cualquier etapa de un
proceso.
El proyecto de mejora es el apoyo y el estímulo directo del ejecutivo.
Equipo de liderazgo. Idealmente, el liderazgo ejecutivo debería ser el patrocinador
principal detrás
el proyecto de mejora de procesos. Como mínimo, el equipo de liderazgo ejecutivo
debe comprometerse a brindar apoyo total al rediseño o mejora del proceso
proyecto.
Para convencer al equipo de liderazgo de los beneficios de un proyecto de mejora de
procesos, puede
Será necesario demostrar ganancias a través de algunos proyectos pequeños. Una vez que
estos pequeños
Las ganancias han sido probadas y sostenidas en el tiempo, es más fácil obtener apoyo
para
proyectos de mejora de procesos más grandes y, eventualmente, administrar todo el
negocio
a través de la gestión de procesos.
Madurez del proceso organizacional
Si el análisis del proceso es parte de una revisión más amplia de todos los procesos dentro
del
función empresarial, es importante comprender la madurez de la organización en
relación con la escala de madurez del proceso empresarial definida en "Proceso
empresarial
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151
Management ”, capítulo 9. Comprensión de la madurez de la organización en proceso
La gerencia ayudará a definir el nivel de análisis en preparación para un proceso más
amplio.
transformación.
El siguiente ejemplo ilustra un modelo de madurez de procesos de cinco
niveles. Utilizando
factores comunes como alineación de procesos, automatización de procesos e integración
con otros procesos, se pueden asignar calificaciones para desarrollar una calificación para
cada proceso.
Una vez que estas calificaciones se conocen en una función comercial más amplia, el
modelo puede
servir como guía para la planificación de la transformación futura.
La evaluación de la madurez del proceso es importante para cualquier revisión holística
de la
función empresarial. La madurez del proceso es un insumo esencial en la hoja de ruta
para
ejecutar iniciativas de cambio como grandes inversiones en tecnología o empresas
planificación de procesos. Las consideraciones de madurez del proceso también influirán
en las oportunidades
para la transformación de procesos y servir como base para futuras iniciativas
estratégicas.
Evite diseñar soluciones durante el análisis
Aunque se mencionó anteriormente en este documento, merece repetirse. A menudo
durante el proceso de análisis, surgirán soluciones a los problemas del proceso. Miembros
de
el equipo de proceso querrá explorar estas soluciones y, a veces, comenzar a trabajar
inmediatamente al diseñar una solución. Esta práctica es análoga a comenzar
construcción en un edificio con solo una parte del plano.
Al mismo tiempo, es importante no desalentar las sugerencias para resolver el proceso.
problemas que se descubren durante el análisis. Una práctica es crear un 'estacionamiento
Figura 39. Modelo de madurez del proceso
Página 154
152
muchas sugerencias basadas en los elementos descubiertos. Cuando llega el momento de
diseñar el nuevo
proceso, aborde los elementos de la lista como parte del diseño de proceso real más
amplio.
Parálisis por análisis
La experiencia ha demostrado que es posible hacer demasiado análisis. Algunos
miembros de
El equipo de análisis querrá documentar cada detalle insignificante sobre cada actividad
que
sucede en un proceso. Este detalle puede volverse tedioso rápidamente y los involucrados
en
el equipo de mejora de procesos puede perder interés. Participantes del análisis de
procesos y
la gerencia puede impacientarse con la falta de progreso. Si el análisis es
prolongado, los miembros asignados al proyecto pueden no estar disponibles para el resto
del proyecto debido a otros compromisos.
Para que sea eficaz, el progreso del análisis debe ser rápido y fácil.
visible para todos los miembros del equipo, así como para el equipo de liderazgo que
apoya al
proyecto. Un buen consultor o facilitador también puede ayudar a que el equipo avance
y, si el progreso es lento, debe considerarse.
También es fundamental garantizar que el alcance del análisis sea lo suficientemente
pequeño como para
manejable. Asegrese de factorizar las reas de proceso en trozos lo suficientemente
pequeos para permitir que cada
equipo para comprender fácilmente los procesos dentro de su alcance y hacer rápido
Progreso.
Asignación adecuada de tiempo y recursos
A menudo, los recursos asignados a proyectos de mejora tienen otras funciones críticas
responsabilidades dentro de la organización. Aunque es aconsejable aprovechar al
máximo
personas con conocimientos en el equipo de análisis de procesos, estas personas no
pueden
ser capaces de dedicarse lo suficiente para que el proyecto siga avanzando.
Afortunadamente, los líderes de la empresa a menudo son conscientes de este problema y
deciden retener
consultores o contratistas para ayudar en la mejora del proceso para que la gerencia
el equipo puede seguir dirigiendo el negocio. Sin embargo, aunque los consultores
pueden ayudar en la
ejecución del proyecto de mejora de procesos en sí, los consultores no son buenos
sustituyen a los que realmente poseen o ejecutan los procesos por sí mismos. Consejo:
trabajar con la gerencia para obtener acceso a profesionales críticos y mitigar cualquier
impactos laborales. Es fundamental que quienes asignan los recursos permitan
recursos tiempo apropiado lejos de las responsabilidades diarias para completar el
proyecto.
Enfoque en el cliente
Uno de los factores más importantes que conducen a un análisis exitoso es la
consideración de
cliente dentro del proceso. Incluso si un proceso parece funcionar dentro del contexto de
la organización, puede que no funcione necesariamente para el cliente. Inevitablemente,
si el
se descuida al cliente en el proceso, la satisfacción del cliente se sacrificará y la
El proceso no conducirá a un mayor rendimiento esperado.
Existe una tendencia creciente a considerar las relaciones interdepartamentales como
relaciones orientadas al servicio. Aunque el mismo 'servicio al cliente' orientado
Las interacciones deben tener lugar dentro de los departamentos de la organización como
en el
Página 155

153
interacciones con los clientes, es importante darse cuenta de que las transacciones entre
los departamentos no son transacciones de clientes a menos que los departamentos estén
separados
Unidades de negocio que también atienden a clientes externos al negocio de la misma
forma.
Sin embargo, los procesos entre departamentos aún deben examinarse para
mejora, con el cliente "verdadero" como el foco de esas mejoras y cómo
impactarán indirectamente al cliente.
Este concepto puede ser difícil de entender cuando, por ejemplo, la organización está
tratando de mejorar una función interna como el procesamiento de nóminas. Cuando se
considera
cómo el procesamiento de la nómina afecta al cliente, el analista examinará cómo
La reducción de los gastos generales se puede utilizar para disminuir los costos para el
cliente. Esta
El resultado del análisis ilustra la relación entre todo en la organización
operaciones y sus efectos directos o indirectos sobre el cliente.
Entender la cultura organizacional
Como se indicó anteriormente en este capítulo, comprender la cultura de una
organización es
fundamental para el éxito del análisis y, en última instancia, para el diseño y
implementación del nuevo proceso. A continuación se presentan dos de los elementos
clave que
debe abordarse al considerar la cultura de la organización.
La consideración de estos temas durante la etapa de análisis ayudará a asegurar que el
El análisis presentado no solo representa la verdadera organización, sino que se acepta
por la organización.
Análisis basado en hechos
Para que cualquier cambio en un nuevo proceso tenga éxito, es vital que el análisis evite
Dirigir cualquier acusación de problemas que existan en los procesos hacia cualquier
individuo
o grupo. Declarar hechos sin culpar a nadie es fundamental. Eliminando la culpa y
simplemente declarando los hechos, es más probable que el análisis sea aceptado como
un
comprensión del estado actual y evitará cualquier asignación de culpa que pueda
resultado.
Resistencia potencial
Los miembros de la unidad de negocio podrían considerar el análisis de procesos como
un potencial
disrupción que conlleva elementos de cambio desconocidos. El propietario del proceso
también puede ver
el análisis como crítica a la forma en que se ha gestionado el proceso.
Por lo tanto, las unidades de negocio y los propietarios de procesos pueden evitar
oportunidades de participar
en el análisis. En casos como estos, es vital que el equipo de liderazgo
negociar la situación, comunicar la necesidad del análisis y apoyar al
resultados como un elemento esencial para mantener el negocio competitivo dentro del
industria.
Involucrar al propietario del proceso en el proceso de análisis es un factor clave para
superar
este problema.
Página 156

154
4.9 Conclusión
El análisis de procesos crea una comprensión común del estado actual y / o futuro
del proceso para mostrar su alineación con el entorno empresarial. Es
logrado mediante el empleo de un analista profesional o un equipo de personas
para realizar el análisis. Utilizando varias técnicas, marcos,
metodologías y prácticas sugeridas, el equipo de análisis documenta el negocio
entorno y crea modelos y otra documentación para ilustrar el
flujo de trabajo de las diversas actividades involucradas en el proceso y su relación
al entorno en el que opera el proceso. El equipo luego usa esto
información para identificar oportunidades de mejora o rediseño de procesos.
El análisis de procesos es un compromiso que permite a las organizaciones mejorar
continuamente
sus procesos al monitorear el desempeño del proceso y, por lo tanto, mejorar la
desempeño de la organización.
Análisis de procesos: conceptos clave
El análisis de procesos sirve para crear un entendimiento común del estado actual de un
proceso y si está cumpliendo los objetivos de la organización dentro de la actual
entorno de negocio.
El análisis de procesos puede ocurrir en cualquier momento que la organización lo
considere necesario pero
la organización debe tener el objetivo de monitorear continuamente los procesos en lugar
de
a esperar a que eventos individuales activen un análisis de proceso.
Las diversas personas que ayudan con el análisis de procesos incluyen ejecutivos
liderazgo y un equipo multifuncional compuesto por partes interesadas, tema
expertos y profesionales del análisis de procesos.
El análisis de procesos debe centrarse primero en los procesos de alto valor o alto
impacto.
Estos se definen como:
• Procesos de cara al cliente
• Alto impacto en los ingresos
• Alineado con otros procesos de alto valor para el negocio
• Crítico para coordinar con impacto multifuncional
El análisis debe encontrar una explicación de la interacción del proceso dentro del
negocio y encuentre alguna de las siguientes desconexiones:
• No se alcanzan las metas de desempeño
• Interacciones fallidas con el cliente
• Transferencias que crean desconexiones
• Variaciones de proceso
• Cuellos de botella
Se pueden utilizar muchas técnicas de análisis durante el análisis del proceso para obtener
la
tipo de información necesaria para el proceso que se analiza. Las técnicas utilizadas
Página 157

155
debe considerar el desempeño humano, sistemas, tecnología, herramientas de modelado,
entorno empresarial y evaluaciones de estrategia.
Las metodologías y marcos de procesos garantizan que el análisis de procesos siga un
camino comúnmente aceptado para lograr los mejores resultados. El análisis de proceso
puede seguir
metodologías analíticas formales o una revisión pragmática de los estándares para
práctica de ejecución.
Los factores críticos de éxito para un análisis de proceso exitoso incluyen: ejecutivo
liderazgo, considerando métricas, puntos de referencia, interacciones con el cliente y
culturales
consideraciones.
Página 158
Capítulo 5
Diseño de procesos
Página 159
Capítulo 5. Diseño de procesos

157
Prólogo de Jim Sinur, VP, Gartner, Inc.
A medida que las organizaciones avanzan con la gestión de procesos comerciales (BPM),
se enfrentará a la perspectiva de diseñar procesos. No hace ninguna diferencia
si el proceso se puede modelar con anticipación o no; los fundamentos del proceso
El diseño y los modelos resultantes jugarán mucho en la representación de la
Procesos. Hay tres enfoques básicos de diseño de procesos: el modelo premodelado
Proceso de negocio, el enfoque de proceso influido por la interfaz de usuario (UI) y,
finalmente,
el Descubrimiento Automatizado de Procesos de Negocio (ABPD). Estos enfoques van
desde
planeado al comportamiento real, pero representan el proceso resultante en un modelo
(proceso completo o fragmentos de proceso).
Una representación de proceso, planificada o real, da el contexto para el trabajo realizado,
las políticas vigentes, el contexto del proceso en el momento de la ejecución, los datos o
información apalancada, la analítica apalancada, los patrones respondidos, la
recursos apalancados hasta su finalización, y los objetivos e indicadores clave de
desempeño
(KPI) en vigor. Un diseño de proceso, como se indicó anteriormente, es mucho más que
un simple
modelo de flujo de trabajo, pero el diseño de procesos representa el flujo de inteligencia
aplicado para trabajar en un modelo estático o dinámico.
El diseño de un proceso puede ser simple y estático, pero tiende a evolucionar,
asumiendo un
naturaleza inteligente y dinámica a medida que el contexto empresarial se vuelve más
complejo y
diferenciando.
Proceso empresarial premodelado
La primera y más popular forma de modelo de proceso, al momento de escribir este
artículo, está pre-modelada
procesos de negocio. Si bien este capítulo se centra principalmente en este enfoque, es
importante
comprender que existen otras alternativas que también se pueden utilizar, como se indica
abajo. Este capítulo detalla una mejor práctica para los procesos de negocio
premodelados, por lo que
Se avecinan buenas lecturas para las organizaciones que están adoptando un enfoque de
planificación. En esto
enfoque, los modelos de proceso se crean antes de la ejecución y los cambios se producen
como nuevos
Se descubren, agregan, cambian o eliminan rutas, excepciones y nuevos pasos.
Influencia de la interfaz de usuario
Si bien es útil diseñar modelos de procesos de manera colaborativa, algunos
las organizaciones prefieren "probar" una interfaz de usuario e incorporar el flujo del
proceso
en la interfaz de usuario. Esto es útil para aquellos que son táctiles y prefieren ver algo.
operar, en lugar de visualizar pasos, caminos y decisiones. Esta es una excelente manera
de
hacer un prototipo de un modelo de proceso, o construir la realidad en un enfoque pre-
modelado que
sigue el enfoque experiencial de la interfaz de usuario.
Descubrimiento automatizado de procesos comerciales
Este enfoque puede variar en tácticas, pero se basa en la actividad real. Podría ser como
tan simple como observar a los trabajadores utilizando un sistema abierto existente (es
decir, basado en menús)
aplicaciones para crear un modelo de proceso completo. Podría ser tan complejo como
mirar
trabajadores del conocimiento (empleados y / o coordinadores) que colaboran en un caso
y
presentando fragmentos de procesos alternativos, generando así múltiples patrones de
éxito.
Un uso común es crear un modelo de proceso a partir de múltiples registros y fuentes
para
Página 160

158
crear un proceso completo. Vemos que este enfoque aumenta el caso adaptativo
gestión, donde un proceso o parte del proceso está bastante desestructurado excepto
para los hitos y resultados deseados.
Hay varias formas de realizar el diseño de procesos. Es imperativo
comprender qué formas funcionan en su cultura y situación.
Página 161

159
Contenido
Prólogo de Jim Sinur, VP, Gartner, Inc. ....................................... .......................................
157
5.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 160
5.1 ¿Qué es el diseño de
procesos? .................................................. ................................................ 160
5.1.1 Diseño de
procesos ............................................. .................................................. .............. 161
5.1.2 ¿Por qué el diseño de
procesos? .................................................. ........................................ 163
5.2 Fundamentos del diseño de
procesos .............................................. .............................................. 164
5.2.1 Los modelos de proceso no son modelos de "Arquitectura empresarial" del negocio
165
5.2.2 El punto de
partida ............................................ .................................................. ........ 166
5.2.3 Definición de estándares de recopilación de
datos ........................................... ......................... 167
5.2.4 Gestión del diseño del
proceso ............................................ ........................................... 169
5.3 Descubrimiento de procesos: el "tal cual" o el "estado
actual" .................................... ........... 170
5.3.1 Crear una base firme para el cambio ......................................... ..................... 170
5.3.2 Gestión de la información del
proceso ............................................ ................................ 171
5.3.3 Niveles de
modelo ............................................. .................................................. ................... 172
5.3.4 Descubrimiento de procesos y flujos de
trabajo ........................................... ............................ 174
5.3.5 Cómo funciona realmente la operación ......................................... .........................
175
5.4 Cambio estratégico de
negocios .............................................. ................................................ 177
5.5 Análisis de procesos: comprensión del negocio .................. 178
5.6 Diseño de proceso y flujo de trabajo: creación del diseño "To Be" ...................... 180
5.6.1 Gestión evolutiva: uso del cambio para controlar la evolución en el
Negocio ................................................. .................................................. ............................
........... 183
5.6.2 Diseño del nuevo proceso ........................................... ......................................... 184
5.7 Gestión de
cambios ............................................... .................................................. ........ 193
5.8 Análisis y diseño de infraestructura de
TI ............................................ ........................... 194
5.9 Modelado de
simulación ............................................... .................................................. ......... 195
5.10
Conclusiones ................................................ .................................................. .....................
.. 196
5.11 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ...................... 196

Página 162

160
5.0 Introducción
Este capítulo se centra en el diseño o rediseño de los procesos actuales para mejorar
eficiencia, eficacia, calidad y coherencia. Analiza los aspectos clave de
descubrimiento de información, preparación del diseño de procesos, actividades clave en
el diseño de procesos,
y factores clave de éxito de la iniciativa.
La discusión no tiene como objetivo presentar o promover una metodología específica o
apoyar cualquier estándar; Se proporcionan discusiones de "cómo hacer" para ayudar al
lector
comprender un enfoque o una técnica.
Figura 40. Actividades de diseño de procesos
Como ocurre con todos los proyectos, la gestión formal de proyectos es fundamental para
el éxito. Esta parte vital
de lograr un cambio exitoso es en sí mismo una habilidad especializada y no se aborda en
Este capítulo. Sin embargo, la planificación y gestión de proyectos formales y focalizados
importante para la ejecución exitosa de un proceso de rediseño o diseño inicial, y
inste a que se utilicen controles de gestión para ayudar a promover el éxito. Para proyecto
consejos de gestión y asistencia, se recomienda a los lectores que se pongan en contacto
con el Proyecto
Instituto de Gestión.
La discusión en este capítulo tocará las seis actividades en la Figura 40, pero es
no se limita a estas actividades ni el capítulo se organiza en torno a ellas.
5.1 ¿Qué es el diseño de procesos?
Proceso : una combinación de todas las actividades y el apoyo necesarios.
para producir y entregar un objetivo, resultado, producto o
servicio: independientemente de dónde se realice la actividad.
Las actividades se muestran en el contexto de su relación con
unos a otros, para proporcionar una imagen de secuencia y flujo.
Los procesos están hechos de grupos de actividades o comportamientos realizados por
humanos.
y / o máquinas para lograr uno o más objetivos. Son provocados por eventos específicos
y tener uno o más resultados que pueden resultar en la terminación del proceso o
un traspaso a otro proceso. En el contexto de la gestión de procesos de negocio, una
Página 163

161
El proceso empresarial puede cruzar cualquier límite funcional necesario para
entregar un producto o servicio.
Los procesos se componen de subprocesos, cada uno de los cuales produce una parte
específica de
el producto final, servicio o entregable. Estos subprocesos también tienen un flujo
relación. Pero, debido a que los procesos son generalmente multifuncionales y dan cuerda
a su
a través de varias unidades de negocio, cualquier diseño de proceso debe considerar tanto
el
trabajo a nivel de proceso (vista de alto nivel) y las actividades de proceso que se realizan
dentro de diferentes unidades de negocio. Porque se puede esperar que cualquier unidad
de negocio
realizar un trabajo similar de una variedad de procesos, el trabajo en cualquier unidad de
negocio
apoyar una variedad de procesos; por tanto, cualquier cambio en la actividad de la unidad
de negocio
tener un efecto de gran alcance. Porque la actividad en la unidad de negocio está
organizada para
eficiencia, no por subproceso o función comercial, el vínculo directo de cualquier
actividad hacia atrás
al proceso o procesos que apoya se ha vuelto borroso. En consecuencia, los cambios
no se relacionan fácilmente con el proceso y el impacto puede ser difícil de definir. En
este nivel en
el negocio, la eficiencia del trabajo, más que el proceso, se convierte en el centro de
atención. Esta
es el nivel de flujo de trabajo.
Flujo de trabajo : la agregación de actividad dentro de un solo negocio
Unidad. La actividad será una combinación del trabajo de uno o más
Procesos. La organización de este trabajo girará en torno a la eficiencia.
El modelado mostrará este trabajo como un flujo que describe cada
relación de la actividad con todas las demás realizadas en el
Unidad de negocio.
Para ser eficaz, cualquier diseño de proceso debe considerar la actividad tanto en el
proceso como
niveles de flujo de trabajo. La razón es que es posible maximizar la eficiencia del
proceso y perjudicar seriamente la eficiencia del nivel de flujo de trabajo. Por supuesto, el
lo contrario también es cierto, por lo que se debe tener cuidado de considerar el impacto
del cambio en ambos
niveles para evitar crear problemas.
5.1.1 Diseño de procesos
Como hemos visto, el diseño de procesos es la definición formal de los objetivos,
entregables,
y organización de la actividad y las reglas necesarias para producir un producto, servicio
o
Salir. Esta definición incluye el ordenamiento de toda la actividad en flujo basado en
las relaciones de las actividades entre sí, y la identificación y asociación de
habilidades, equipo y apoyo necesarios para realizar la actividad.
Además, como se señaló anteriormente, debido a que es multifuncional, las actividades
de un proceso son
realizado en múltiples unidades de negocio y por muchas personas diferentes. Cada
negocio
Por tanto, la unidad realiza actividades de varios procesos diferentes. Estas actividades
son
generalmente agrupados por el tipo de trabajo necesario para realizarlos y se ejecutan
en un orden que promueva la eficiencia. Este trabajo y su ordenamiento en una unidad de
negocio es
flujo de trabajo. Es importante que el equipo de diseño de procesos reconozca esta
diferencia.
entre proceso y flujo de trabajo.
Página 164

162
Al abordar un diseño de proceso (o rediseño), el equipo deberá comprender el
proceso de principio a fin, las unidades de negocio que participan en su desempeño y
la forma en que se ejecutan sus actividades en las distintas unidades de negocio (ver
Figura 41). Esto es
importante porque los equipos que se enfocan en cualquier nivel para crear diseños
pueden impactar
o dañar la actividad en otros niveles. Por ejemplo, es posible eliminar aparentemente
trabajo innecesario en una unidad de negocio determinada que tendrá un impacto
significativo en
otra unidad de negocio aguas abajo. También es posible realizar cambios a nivel de
proceso
que comprometen la calidad o la capacidad de entregar un producto en una unidad de
negocio determinada.
Sin embargo, con una comprensión de cómo funciona el proceso y cómo sus actividades
se agrupan con los de otros procesos dentro de las distintas unidades de negocio, una
nueva
El diseño se puede evaluar en todos los niveles para asegurar que la mejora sea realmente
beneficioso para todos.
Figura 41
En esta discusión, asumiremos que este proceso-unidad de negocio-flujo de trabajo
La perspectiva es un hecho, y en aras de la simplicidad nos referiremos a este
agrupación de actividad como "proceso". Al referirnos al trabajo dentro de una unidad de
negocio,
se referirá a él como "flujo de trabajo". Esta relación se indica en la Figura 41.
Esta distinción representa una comprensión de que el "proceso" de trabajo se utiliza a
menudo para
describir cualquier trabajo o actividad. Hemos descubierto que este uso del término
compromete la creencia fundamental de que el proceso es multifuncional y representa
una agregación de trabajo de extremo a extremo que produce un producto o servicio que
es
consumible por un cliente.
Por tanto, el diseño de procesos implica la identificación y ordenación de las funciones y
actividades en una operación comercial, junto con todos los mecanismos de apoyo,
producto
tecnología de producción y sistemas de aplicaciones informáticas. El resultado de esto
El diseño es la creación de especificaciones para procesos comerciales nuevos y
modificados.
dentro del contexto de metas comerciales, objetivos de desempeño de procesos, negocios
aplicaciones, plataformas tecnológicas, recursos de datos, financieros y operativos
controles e integración con otros procesos internos y externos. Tanto una lógica
diseño (qué actividades se realizan) y un diseño físico (cómo se realizan las actividades)
realizadas) se incluyen como entregables.
Página 165
163
En la mayoría de los casos, el diseño de procesos implica la creación y comprensión de la
proceso y sus subprocesos, y examinar cómo se puede mejorar el funcionamiento de
o cambiado fundamentalmente para proporcionar un resultado deseado. Este resultado
puede ser cualquier cosa
de la reducción de costos a una capacidad mejorada para cambiar rápidamente, como en
un cambio a un
programa de mejora continua. Sin embargo, es importante destacar que el resultado
diseñado
debe ser medible, es decir, algo que pueda medirse. Es esta medida
que, en última instancia, determinará la calidad y el éxito del diseño del nuevo proceso.
5.1.2 ¿Por qué el diseño de procesos?
Los procesos definen el flujo de actividad y el plano de cómo las actividades en el trabajo
las operaciones se unen para producir un producto o servicio. Como tal, definen lo que
se hará y cómo se hará.
Pero pocos procesos en operación hoy en la mayoría de las empresas han sido
formalmente
diseñado. La mayoría simplemente ha evolucionado con el tiempo para ofrecer productos
específicos o
servicios. Esta evolución normalmente se ha basado en la necesidad de "hacer el trabajo".
Y, dado que cada negocio es dinámico, la necesidad de "hacer el trabajo" ha requerido
cambios constantes en el trabajo y la forma en que se realiza. Por tanto, a pesar de
teniendo éxito operacional, se cree que la mayoría de los procesos son menos eficientes
que
podrían serlo, y en la mayoría de las empresas esta preocupación por la eficiencia tiene
costos y
implicaciones de calidad.
En general, se reconoce que esto es cierto incluso en empresas que han sido
involucrado en el modelado de negocios en el pasado. El simple hecho es que pocas
empresas
comprender el trabajo a un nivel superior al nivel de una unidad de negocio en otros
términos conceptuales. Aunque hay excepciones, pocas empresas entienden su
Procesos a un nivel de detalle, incluso aquellos que utilizan Business Process
Management
Suites (BPMS) para formalizar su modelado de negocios. La razón es que BPM y
Los proyectos de Business Analysis en la mayoría de las empresas han tendido a
centrarse en el
nivel táctico. Sin embargo, esto está empezando a cambiar y hemos visto algunas firmas
vincular realmente la arquitectura empresarial con la arquitectura de procesos y el
rediseño para
comprender mejor el funcionamiento del negocio y cómo el trabajo se relaciona con la
estrategia.
El resultado de esta necesidad de mejora generalmente reconocida es un movimiento
hacia
comprender la operación comercial real y no solo un concepto teórico de cómo
el negocio debería estar funcionando. Esta necesidad está impulsando una creencia
creciente de que los
El cambio debe basarse en una visión del proceso de la actividad y una comprensión de
cómo
los procesos en la empresa realmente operan. Para apoyar esta comprensión de la
operación, la mayoría de los equipos de mejora comienzan con la creación de "tal cual" o
"actual
Estado ”modelos de negocio. Los cambios se basan en estos modelos y un nuevo diseño.
llamado modelo de "futuro" o "estado futuro". En este capítulo, el rediseño de "To Be" es
discutido en la sección titulada "Diseño de procesos y flujos de trabajo".
La mayoría de los profesionales de BPM comprenden la necesidad de que estos modelos
ilustren cómo
negocio funciona hoy, para identificar mejoras y diseñar cómo el negocio
funcionará en el futuro. Sin embargo, aunque la mayoría de las personas han estado
expuestas a
modelos, muchos en negocios y TI no han estado expuestos a los modelos o técnicas
en este capítulo. Muchos otros tampoco habrán estado expuestos a la necesidad de
problemas.
Página 166

164
definición, definición de reglas, medición del desempeño, modelado de simulación y
más que se discutirá a continuación.
Desafortunadamente, a algunos se les habrá enseñado el enfoque de comenzar con un
espacio en blanco
hoja de papel y diseñando desde la teoría, una operación ideal. El problema es ese,
sin entender la operación actual y sus problemas, reglas y
desafíos, el equipo a menudo olvidará las actividades comerciales críticas, no
comprenderá
las causas de los problemas, y tenderá a crear diseños que no son costos o
operativamente eficaz. El dicho "los que ignoran la historia están condenados a repetir
se aplica al rediseño empresarial, al igual que a la sociedad en general. ABPMP cree
fuertemente en la necesidad de comprender el pasado y el negocio actual, la producción,
y capacidades técnicas y medio ambiente en la empresa. También creemos firmemente
en la necesidad de comprender la cultura de la empresa y la capacidad de la empresa
para absorber el cambio. Estos factores son importantes en cualquier diseño nuevo.
5.2 Fundamentos del diseño de procesos
En este capítulo veremos 1) la definición del proceso, 2) cómo se divide en sub‐
procesos, 3) funciones comerciales, 4) flujos de trabajo de la unidad de negocios y 5)
operaciones
escenarios. El diseño real de un nuevo proceso, por definición, debe considerar la
actividad
independientemente de las unidades de negocio que realicen el trabajo. Esto se debe a la
cruz
naturaleza funcional del proceso. Las consideraciones del proceso de alto nivel también
deben ser
visto en el nivel de subproceso donde el trabajo se agrega a las funciones comerciales
y luego alineado a las unidades de negocio que las realizan a través de las actividades que
definirlos. Dentro de las unidades de negocio, las actividades de la función de negocio
serán
combinado con actividades de otras funciones de subprocesos comerciales para formar
flujos de trabajo. El rediseño real debe considerar el cambio en todos estos niveles. Si no
todos
visto, se puede crear un cambio que sea dañino en un sentido más amplio y
realmente perjudica el trabajo corriente abajo.
Las actividades de diseño y rediseño empresarial son las mismas: el punto final debe ser
un
nuevo diseño operativo óptimo que está construido para cambiar de forma iterativa y
rápida para mantener
con las necesidades de cambio futuras. Los cinco pasos básicos anteriores deberán
realizarse
para cualquier nivel de diseño empresarial y para cada iteración en un diseño que admita
mejora continua.
Se pueden utilizar diferentes herramientas y enfoques para ayudar a enfocar diseños
iterativos y
mejorar problemas específicos o la calidad, pero deben adaptarse a la necesidad y
el objetivo es garantizar que se utilice la herramienta adecuada de la manera
correcta. Estos enfoques
incluyen Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Costeo basado en actividades, SIPOC, Value
Stream
Mapeo, eventos Kaizen, FMEA, acuerdos de nivel de servicio (SLA), etc. Herramientas
descritos como Business Process Management Suites (BPMS) varían considerablemente
en
capacidad, complejidad y facilidad de uso. Cuando se utiliza un BPMS, nos referiremos
al
entorno empresarial-BPMS-IT conjunto como un entorno BPM compatible con BPMS o
operación.
Al abordar el diseño de procesos, es importante saber si se ocupará
con un proceso interdisciplinario de principio a fin o una resolución de problemas más
específica
Página 167

165
esfuerzo que se centra realmente en el flujo de trabajo. Esta distinción se discutirá en
varios
lugares en este capítulo, ya que es fundamental para determinar el alcance, el enfoque, el
nivel de esfuerzo,
gobernanza y beneficio.
Estos temas y otras consideraciones que deben ser parte del diseño de un proceso son
proporcionado en la discusión a continuación.
5.2.1 Los modelos de proceso no son modelos de "Arquitectura
empresarial" del
negocio
Un malentendido común entre las personas involucradas en el modelado de negocios es la
diferencia entre modelos de procesos y modelos de arquitectura empresarial. Negocio
Los arquitectos crean modelos del negocio, pero los modelos del arquitecto empresarial
son
en un alto nivel de abstracción y lidiar con las capacidades comerciales: la capacidad de
realizar o entregar una función empresarial de muy alto nivel. Un ejemplo es la capacidad
de
traer un nuevo producto al mercado. La capacidad se expresa como "la capacidad del
empresa para llevar un nuevo producto al mercado en un plazo de un año ". Otro
Por ejemplo, para una empresa farmacéutica, es la capacidad de realizar ensayos clínicos
para
nuevos medicamentos, siguiendo todos los requisitos legales.
Los modelos de capacidad son, por tanto, conceptuales y se ocupan de los "qué" del
negocio.
Los modelos de proceso, por otro lado, tratan con los "cómo" del negocio y definen
cómo se construye y entrega un entregable, producto o servicio. De esta manera el
Los modelos de capacidad, cuando se descomponen a bajos niveles de detalle, definen
todas las actividades
que una empresa debe poder hacer. Dado que toda actividad se relaciona directamente
a una capacidad empresarial determinada, estos modelos de capacidad definen toda la
actividad necesaria
ser efectivo. Sin embargo, no abordan la eficacia. Los modelos de proceso se centran en
actividad física y su manejo. Estos modelos analizan la forma en que se trabaja realmente
realizado. Por tanto, se preocupan por la eficiencia.
Cuando se combinan, permiten al diseñador cruzar las actividades de diseño para
garantizar
que no se realice ningún trabajo que no se relacione con la entrega de un negocio
necesario
capacidad. Esto asegura la efectividad. Estos componentes pueden luego fluir y
su gestión mejoró. Al agregar automatización, el diseñador puede garantizar que
el diseño no incluye trabajos innecesarios y que el trabajo realizado es lo
lo más eficiente posible.
Parte del motivo de la confusión con respecto a estos dos tipos de modelos es que en
muchos
empresas, los modelos de proceso son construidos por analistas de negocios en lugar de
procesos
analistas. Las dos disciplinas buscan cosas diferentes en la operación comercial.
Pocas personas, excepto los profesionales que están formados tanto en Arquitectura de
Procesos como en
La arquitectura empresarial comprende la relación mencionada anteriormente y la
mayoría de las personas
luchar tanto con el significado de las capacidades comerciales como con la definición de
proceso.
Esto ha provocado una confusión de "proceso" y "capacidades", de modo que muchas
personas
creen que los modelos de proceso son el siguiente nivel de detalle en una capacidad
empresarial
modelo. Como se señaló anteriormente, esto simplemente no es cierto.
Ambas disciplinas intentan ofrecer mejoras comerciales y ambas tienen su lugar en
haciéndolo. El hecho es que estas disciplinas se complementan: no son las
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166
mismo y no compiten. Ambos son necesarios en cualquier proceso o nivel empresarial
cambio. Pero en muchas empresas, esta distinción emergente aún no se realiza y el
Los roles de estas posiciones son algo confusos, al igual que las herramientas que cada
grupo
usos.
5.2.2 El punto de partida
El alcance del proyecto de cambio o mejora determinará la naturaleza del
Proyecto BPM. Si va a ser multifuncional y abordar todo el proceso, el cambio
será de naturaleza más estratégica y requerirá un compromiso a largo plazo, ya que el
equipo
tendrá que abordar el trabajo en muchas unidades de negocio diferentes. Un proyecto de
este nivel es
tanto invasivo como disruptivo, como es característico de cualquier gran
proyecto. Planificación y
Los controles también son muy diferentes en un proyecto de este alcance. Aquí, vale la
pena sugerir
que una vez que se crea el modelo de alto nivel "tal cual", el proyecto se divide en
componentes y rediseñados en partes que estarán destinadas a encajar de nuevo. Esta
voluntad
requieren diseño y gestión en dos niveles para garantizar que todos los componentes
funcionen en
hecho encajan y que se combinan para proporcionar un enfoque fundamentalmente nuevo
realizar el proceso. Con el cambio en este nivel, el beneficio significativo asociado debe
realizarse para emprender este nivel de esfuerzo.
El segundo nivel del proyecto de cambio de BPM está relacionado con la resolución de
un problema específico o
lograr un objetivo específico. El alcance de estos esfuerzos es generalmente estrecho y
ciertamente mucho más estrecho que un proyecto de rediseño de procesos. En estos
proyectos, cambie
normalmente se centra en el flujo de trabajo. Esta distinción es fundamental y es una
diferencia clave
en el uso de los términos "proceso" y "flujo de trabajo" en este capítulo.
El diseño de procesos comienza creando una comprensión de la forma en que funciona la
empresa.
hoy: qué se hace, dónde, por qué y cómo. Esta constatación de hechos es una
investigación sobre
la actividad documentada e indocumentada de la operación comercial. Mientras es
Es importante comprender la forma en que funciona la empresa, también es importante
comprender la forma en que debería funcionar la empresa, en opinión de los
administración. ¿Qué está mal y por qué? ¿Dónde están los problemas de
traspaso? Dónde
Cuáles son los problemas de decisión? ¿Dónde están las reglas indefinidas y sujetas a
¿interpretación? Al realizar esta investigación, el equipo recopilará y revisará todos los
documentación existente relevante de la unidad de negocio, Arquitectura empresarial (si
este grupo existe en su empresa) y TI. Después de la revisión, el equipo estará en un
posición para enumerar sus preguntas relacionadas con la documentación y prepararse
para su
entrevistas y talleres con el personal de operaciones comerciales.
Nota: La mayor parte de la documentación estará desactualizada o, en el mejor de los
casos, estará parcialmente actualizada. A menudo no
uno sabrá con certeza lo que es exacto, y muchos fallarán en relacionar la dinámica
naturaleza del negocio a la necesidad de mantener la documentación del negocio y de
los sistemas al día.
fecha. Ejemplo: estábamos rediseñando un área comercial en una gran empresa y
solicitamos
los últimos modelos de negocio. Los modelos que recibimos tenían la fecha
"2000". Cuando nosotros
cuestionó su moneda, nos dijeron que estaban actualizados porque el negocio
todavía estaba haciendo lo mismo. Luego entrevistamos al personal del área de negocios
y
actualizado los modelos. Estos fueron devueltos al grupo que nos había dado los diez
modelos de años.
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Esta información proporciona la base para el primer vistazo a lo que puede estar mal,
faltan, no reciben suficiente apoyo o funcionan incorrectamente. Pero lo más importante
es
proporciona al equipo de cambio, la gerencia y el personal comercial una clara y
acordada
al comprender cómo funciona realmente el negocio. También proporciona una
comprensión de cómo la dirección prevé que funcione la unidad de negocio. los
análisis del "delta" entre la operación comercial real y la esperada
proporciona orientación para los requisitos de alto nivel del cambio y el nuevo diseño.
También señala dónde puede querer comenzar el nuevo diseño y qué se debe dar.
una alta prioridad.
Por supuesto, cerrar estas brechas es un terreno fértil para encontrar "fruta madura"
cambios. Son acciones, reglas, enfoques, trabajos, etc., que no necesitan ser
realizados, son redundantes o se oponen a las expectativas de la dirección o
la forma en que la gerencia ve el negocio.
5.2.3 Definición de estándares de recopilación de datos
En cualquier empresa o esfuerzo a nivel de proceso completo, la empresa necesitará un
personal significativo
de los practicantes de BPM, junto con otras disciplinas. A los efectos del CBOK,
se centrará en los profesionales de BPM y BPM. Aquí probablemente habrá varios
equipos,
y dentro de los equipos, múltiples pares de personas que realizan las entrevistas o
Talleres de trabajo. Diferentes personas observarán la actividad, las reglas, los problemas
y más.
La experiencia nos ha enseñado que es imperativo que la información recopilada sea
consistente en todo el esfuerzo. Si no es así, la calidad será sospechosa, importante
puede faltar información y será imposible proporcionar una imagen precisa
del negocio.
Claramente en una escala menor, pero aún importante, es la necesidad de estandarizar
recopilación de información a nivel de flujo de trabajo o, más abajo, a nivel de tarea. Lo
mismo
El controlador se aplica tanto a este nivel como a nivel de proceso o de empresa: la
necesidad de crear un
comprensión clara de la operación comercial real.
Para hacer esto, se deben establecer estándares formales de recopilación de
información. Estos tratan
con qué información se recopilará de quién, la forma en que la información será
examinada, la forma en que se almacenará y organizará la información, la forma en que
se
cambiado y la forma en que se utilizará.
Si la empresa cuenta con modelos relacionados con procesos, recopilación de datos y
otros estándares,
deberán ser encontrados y seguidos. Sin embargo, pocas empresas tienen BPM
descubrimiento de información, modelado, recopilación de datos, entrevistas y otros
estándares
Controlar el enfoque adoptado para controlar la información sobre la empresa.
operación (aparte de los estándares regulatorios financieros) y aún menos han
estándares relacionados con la entrega de modelos básicos y consistencia de la
información.
Sin estos estándares, cada grupo de entrevistadores y cada equipo de proyecto
recopilar información diferente, y cada modelo seguirá un modelo diferente
convenciones. Tal inconsistencia ha demostrado causar problemas al crear un
modelo de negocio empresarial y en la conducción de análisis, costos, análisis de
beneficios,
medición del desempeño y simulación de diseño.
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Para los equipos que utilizan una herramienta BPMS, los modelos forzarán la creación de
estándares, si
Cualquiera debe dar sentido a los modelos en cualquier nivel de detalle y ser capaz de
acceder a los datos que se almacenan en la herramienta. Sin embargo, si el uso de estas
herramientas no
gobernado por estándares, los equipos aún pueden fallar en recopilar toda la información
necesaria
o para examinarlo. Incluso con los estándares, las revisiones de cumplimiento son
importantes para hacer cumplir su
utilizar y garantizar la calidad. Definición de estándares para proyectos BPM respaldados
por BPMS
comienza con la aceptación de los estándares de uso proporcionados por muchos de los
proveedores.
Estos estándares son un punto de partida. Todavía deberán modificarse para admitir
los estándares operativos internos del negocio, los estándares de TI necesarios para que el
BPMS
ejecutar en el entorno de tecnología de TI de la empresa, y para que los modelos se
ajusten a
protocolos de la empresa. Si bien estos estándares son necesarios para garantizar la
seguridad, el acceso,
consistencia y más, se vuelven críticos en un entorno colaborativo con
miembros del equipo y unidades comerciales ubicadas en todo el mundo.
Cuando no se utiliza un BPMS, es importante determinar qué información se
necesario para todos los proyectos y para hacer este estándar. Aquí el equipo
probablemente usará un
herramienta de modelado, hoja de cálculo, herramienta de presentación y procesador de
textos. Esta voluntad
servir como un conjunto básico de información para asegurar que una comprensión
mínima de la
se puede construir la operación. Se espera que los proyectos individuales agreguen
proyecto‐
información específica de esta norma. Esto es cierto tanto para un esfuerzo respaldado
por BPMS
y un esfuerzo manual.
Desde una perspectiva de recopilación y almacenamiento de información, el problema
real donde
BPMS no se utiliza implica organización de la información y control de
cambios. Hallazgo
cualquier cosa se vuelve difícil cuando el proyecto es lo suficientemente grande como
para requerir varios
personas o varios equipos. La gente simplemente recopila demasiada información para
organizar para un fácil acceso. Controlar el cambio durante la vida del proyecto es casi
imposible en estos proyectos y requiere el compromiso de los recursos del proyecto
sirviendo como bibliotecarios. Por supuesto, este es un lujo que pocos proyectos tienen.
Al definir los estándares de recopilación de información, también es importante definir el
uso
que se colocarán los modelos y la información. Por ejemplo, si los modelos serán
utilizado para simular la operación actual y las operaciones asumiendo ciertos
cambios, es necesario definir los datos que se necesitarán para impulsar el
simulación. Esto es importante porque asegurará que toda la información necesaria para
definir una línea de base que se recopila durante la actividad de análisis. Definiendo y
luego
obteniendo esta información durante la actividad de análisis, el equipo podrá
mejorar la calidad del análisis y limitar el número de veces que necesitarán
entrevistar a los usuarios.
Por esta razón, se recomienda encarecidamente que cualquier proyecto de BPM comience
con el
identificación de estándares que deben ser usados y la creación de proyectos específicos
estándares que son necesarios para proporcionar consistencia entre los productos
producidos por
diferentes miembros del equipo.
Además, muchos proyectos adolecen de desconexiones terminológicas. BPM y BPMS
Los acrónimos y la terminología difieren de una empresa a otra y del equipo del proyecto.
al equipo de proyecto dentro de una empresa. Parte de la razón es que hay pocas
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definiciones aceptadas para la mayoría de las cosas relacionadas con BPM y
transformación empresarial.
Pero, por muchos problemas que cause esta situación, el uso de términos internos entre
las unidades de negocio y las diferentes definiciones de estos términos causan problemas
mucho mayores.
La experiencia ha demostrado que incluso la simple terminología de "todo el mundo sabe
eso" debe
definirse de modo que pueda utilizarse de forma coherente entre departamentos y entre
equipos de negocio y BPM. Estas definiciones deben ser acordadas por la empresa.
gerentes, TI y socios colaborativos para que todos puedan estar sincronizados. Pero esto
también representa un importante problema cultural y político. Cuya definicion sera
¿Considerado correcto y por lo tanto utilizado generalmente? El hecho es que crear este
diccionario no es
una tarea sencilla.
Sin embargo, hasta que se haya acordado toda la terminología y el uso de acrónimos,
Los estándares de recopilación de información proporcionarán un éxito limitado al
permitir que todos
comprender cómo funciona la empresa y cómo se puede mejorar.
5.2.4 Gestión del diseño del proceso
Esta sección de la discusión no se ocupa de la gestión de proyectos. Con
consideración para las tareas únicas de BPM y BPMS, planificación de proyectos y
La gestión es básicamente la misma en proyectos BPM que en proyectos que utilizan
otros
disciplinas. Aunque las tareas en un Business Process Management Suite (automatizado
modelado y herramienta de generación de aplicaciones) -proyecto BPM soportado son
algo
única, la disciplina normal de gestión de proyectos proporcionará un control adecuado
y gestión.
Dado que en la actualidad existen pocos enfoques formales de BPM en la mayoría de las
empresas,
En gran medida, los equipos pueden definir el enfoque que se utilizará en su proyecto.
El resultado es que en la mayoría de las empresas, cada proyecto de BPM se aborda y
realizado de forma algo diferente a cualquier otro. Como era de esperar, cada uno de
estos
enfoques tendrán fortalezas y debilidades cuando se vean en el contexto de la
empresa, su cultura y su soporte de TI. Para beneficiarse de esta experiencia, las empresas
deben revisar los proyectos anteriores de BPM y definir sus enfoques para usarlos como
lecciones
aprendido. Esto ayudará a crear un enfoque de mejores prácticas dentro de la empresa y
definir una metodología específica de la empresa que garantice precisión, calidad y
éxito. Para aquellos que deseen adoptar un enfoque más estratégico, esto también ayuda
Asegurarse de que se haya recopilado toda la información relevante no solo para el
proyecto, sino
también para combinar con información de otros proyectos para formar empresas, o de un
extremo a otro,
modelos de proceso.
Por lo tanto, cualquier enfoque adoptado debe estandarizarse y presentarse al equipo
como el
estándar de la empresa que se utilizará y auditará para avanzar, primero en el
actividad de recopilación y análisis de datos y luego a lo largo del esfuerzo
restante. Como
anotó, cualquier enfoque y método, especialmente cuando es nuevo en la empresa y / o
equipo,
debe ser monitoreado para asegurar que se está siguiendo. Este control puede ser
proporcionado por una oficina / grupo de gestión de proyectos o por un Centro de
Excelencia BPM. Si
esto se hace, el trabajo de todos "encajará" y todos podrán
comprender cualquiera de los modelos o información.
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Además, para evitar gastos generales, el método seguido debe ser personalizable para
cada
proyectar y reflejar la complejidad, alcance, importancia y beneficio del proyecto.
Este método se utilizará para guiar la planificación del proyecto y se fusionará con el
enfoque de la empresa para la gestión de proyectos, con el fin de proporcionar un
proyecto enfocado
plan.
Claramente, la necesidad de coherencia en el enfoque y la recopilación de información
requiere
alguna forma de acción de gestión antes de la actividad. Esta es la base de
gestionar la actividad que será necesaria para construir el proceso "tal cual" y "por ser"
diseña y maximiza el impacto y valor de cada actividad realizada en este
desarrollo.
5.3 Descubrimiento de procesos: el "tal cual" o el "estado actual"
Como se mencionó, cualquier cambio debe comenzar con una comprensión de la
situación actual,
operación, limitaciones, política y más. Esto no se puede omitir. No puedes
simplemente comience de nuevo como si la empresa y su funcionamiento no tuvieran
historia. Tambien es
Es importante señalar que ninguna empresa opera en el vacío. Cualquier empresa es un
complejo
red de clientes, proveedores, socios colaborativos, trabajadores, reglas, finanzas
historia, reputación en el mercado y más. Juntos, forman la empresa. Alguna
el cambio no puede ignorarlos. Esto es fundamental en el diseño de un cambio
implementable o
Cambio de hoja de ruta que guiará la evolución de la empresa.
5.3.1 Crear una base firme para el cambio
Comprender esta historia y la operación actual es la base de cualquier nueva
diseño, independientemente de su alcance de impacto. El nuevo diseño en sí mismo debe
resolver los
problemas y permitir que la empresa aproveche los
oportunidades. Intenta omitir el análisis inicial y la actividad de rediseño empresarial
ofrecer resultados mixtos, a partir de soluciones que simplemente no funcionan como la
gente pensaba
lo harían, a soluciones que realmente empeoran las cosas. Entonces, en este punto,
aceptar que esta información es necesaria y comprender que es fundamental.
Para ayudar a organizar esta información y hacerla relevante (proporcione un contexto
para
entendiendo su significado e impacto), se recomienda que cualquier mejora
adoptar una perspectiva de proceso. Esta perspectiva incluye los procesos potenciales que
están dentro del alcance, las unidades de negocio por las que fluye el proceso (o
procesos), el impacto
de sus (o sus) actividades en cada unidad de negocio por la que fluye, los problemas
asociados con los procesos y el impacto potencial de las opciones de solución dadas.
La experiencia ha demostrado que cualquier nuevo diseño operativo debe considerar la
historia de
la empresa, los problemas y limitaciones que encierran cualquier mejora, la
realidades presupuestarias, la cultura y su capacidad para absorber el cambio, las
interacciones
entre unidades de negocio y procesos, la relación entre la empresa y
sus socios comerciales y su enfoque de colaboración y asociación con
proveedores y clientes. Estos factores y más son vitales en el diseño de cualquier
solución de mejora.
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La identificación y definición de estos factores, cuando se agregan a los modelos de
proceso y los flujos de trabajo en las unidades de negocio, forma una base de
conocimiento para
cambio y optimización del trabajo. El resultado de esta base de conocimiento es la
creación de una perspectiva muy diferente sobre el funcionamiento del negocio. El
extremo a extremo
perspectiva que proporciona una vista de proceso permite a la gerencia comprender
alcance e impacto de los problemas y dónde comienzan. Esto es clave para rediseñar
problemas que no existen o, si están relacionados con cosas que no se pueden cambiar
(un
nueva infraestructura informática o mandato legislativo), construyendo un tipo de
caparazón operativo alrededor de los problemas, que los controla eficazmente.
Con esta base, será posible pasar a un modelo de operación que se base
sobre el aprendizaje y la mejora continua. El marco en el que el proceso y
Los modelos de flujo de trabajo proporcionan a los ingenieros de rendimiento la
posibilidad de utilizar disciplinas como
Six Sigma y Lean para definir oportunidades de mejora y técnicas como
medición y seguimiento del desempeño para identificar los objetivos de mejora.
Esta perspectiva centrada en el proceso es igualmente importante al abordar el problema
proyectos de resolución usando BPM. Las necesidades y beneficios son similares y
esencialmente
son iguales a la vista de flujo de trabajo en la jerarquía de descomposición centrada en el
proceso.
5.3.2 Gestión de la información del proceso
A medida que se recopila y analiza la información, el equipo deberá organizar y
consolidar una gran cantidad de datos. Hoy en día, las herramientas de modelado
populares que incluyen Visio,
o modeladores más avanzados como Casewise y las herramientas incluidas en Business
Process Modeling Suites, se utilizan para proporcionar un repositorio común para este
información. Si bien respaldan su traducción a un formato de modelo de flujo, estas
herramientas
ofrecer una representación gráfica de la información en varios niveles de detalle
(descomposición del proceso): muestra subprocesos y, en niveles más bajos de detalle,
actividades e incluso tareas. Si bien estas herramientas de modelado permiten al
modelador mostrar la
trabajo y flujo de trabajo de una manera fácil de entender, están limitados en su capacidad
para ayudar a diseñar el nuevo negocio.
Las suites de modelado de procesos de negocio (BPMS) completas más avanzadas
proporcionan modelado,
gestión de reglas, gestión del flujo de trabajo, medición del rendimiento, aplicación
generación y manejo de datos (a través de herramientas de Arquitectura Orientada a
Servicios). Estas
Las herramientas son extremadamente flexibles y ofrecen un grupo significativo de
funciones avanzadas que
las herramientas de modelado puro no pueden proporcionar. El equipo, los datos que se
recopilan, la forma en que
se manejan los datos y el nivel de detalle que se captura será, en gran medida,
Depende de la herramienta que se utilice para apoyar al equipo. Esto también determinará
el
cantidad de datos que se pueden tratar y la forma en que se puede almacenar la
información,
recuperado y consumido.
Pero independientemente de la herramienta utilizada para respaldar el modelado y la
recopilación de información y
análisis, el equipo de diseño deberá organizar la información en
entendió grupos de documentos y modelos relacionados, comenzando por la forma en que
el negocio funciona hoy. Este es el modelo "tal cual" y su información de apoyo. UNA
El equipo de proyecto de BPM debe considerar las herramientas que estarán disponibles y
su
capacidades cuando formulan su estrategia y plan de proyecto. Como la informacion
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se está recopilando y se están construyendo los modelos, el equipo deberá considerar
forma en que se estructurarán los modelos. Es muy fácil ver prácticamente todo el
negocio como un gran proceso único. También es fácil hacer modelos tan complejos que
no
posiblemente uno pueda entenderlos. Si bien los estándares de modelado ayudarán, al
igual que
uso de un conjunto estándar de símbolos de modelado como BPMN (proceso de negocio
notación de modelado), la estructura y arquitectura de la jerarquía del modelo y la
los propios modelos son fundamentales para su uso, la capacidad del equipo para
confirmarlos
con los usuarios comerciales y luego aprovecharlos para definir un nuevo diseño.
Ejemplo: muchas empresas y departamentos de empresas han utilizado Visio para crear
modelos de proceso y flujo de trabajo en el pasado. Debido a que las versiones
anteriores de esta herramienta no
basado en BPMN, se puede utilizar cualquier símbolo: personas, máquinas y otros
gráficos
los símbolos eran de uso común. El resultado es que los símbolos se usaron de manera
inconsistente,
y sin una notación significativa en el diagrama, son difíciles de interpretar. Cuando
el equipo que creó el modelo ya no es parte de la empresa, utilizando los modelos
se convierte en un problema.
La misma necesidad de coherencia se ve en la información que se recopila para
describir el modelo y sus actividades en detalle. Esta información puede incluir el tiempo,
volumen, probabilidad de decisión, tasas de error, nivel de personal, reglas y más.
5.3.3 Niveles de modelo
El descubrimiento de información de proceso, como se discutió anteriormente, habrá
descubierto información
en varios niveles de detalle. Estos niveles de detalle deberán resolverse y la
información asignada a diferentes niveles en una jerarquía de modelo de proceso. Esta
jerarquía
comenzará en un nivel alto con todo el proceso, y luego se desglosará o
descompuesto en niveles más bajos de detalle hasta que se definen las actividades en un
proceso. En
esta descomposición de los modelos de proceso, el proceso se divide en subprocesos
y luego funciona. Las funciones luego se relacionan con la operación comercial donde
se realizan y se combinan con otros trabajos de subprocesos para formar el
actividades en la unidad de negocio. Estos luego fluyen para representar la forma en que
se realiza el trabajo.
realizado en la unidad de negocio.
Se sugiere que la información se asigne a un nivel de detalle dado, ya que
recogido. Esta asignación se puede cambiar a medida que el equipo aprende más. La
información
en cualquier nivel de la jerarquía debe estar claramente alineado con la información en un
nivel superior
nivel en la jerarquía, y por lo tanto representan detalles adicionales a medida que uno
desciende en el
jerarquía. Esto permitirá que el equipo identifique la información o información que falta.
eso necesita ser cuestionado.
El siguiente diagrama (Figura 42) es un ejemplo de una jerarquía de procesos. Diferente
las empresas pueden usar menos o más niveles y pueden etiquetarlos de manera diferente
a como
ejemplo. El hecho importante es que el equipo necesitará una forma de organizar
información recopilada y los modelos que se construyen, si es que hay alguna esperanza
de
controlando la información y su calidad.
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Figura 42. Jerarquía de procesos: niveles de detalle en el modelado de procesos
Nota: La cantidad de niveles y sus nombres variarán según los métodos y los nombres.
convenciones utilizadas en diferentes empresas. El hecho importante es que el proceso
debe
estar dividido en un nivel lo suficientemente bajo para comprender las actividades que se
están llevando a cabo
y cómo encajan para producir los productos finales de la unidad de negocio. Los niveles
en el
El diagrama anterior son, por lo tanto, una muestra de cómo una empresa podría
considerar la definición de niveles de
detalle en los estándares de modelado de procesos.
El número y el nombre de los niveles tanto en el actual "Tal como es" como en el futuro
"Por ser"
los modelos deben estar dirigidos por estándares formales de modelos comerciales. En el
pasado, estos
Los estándares pueden ser independientes de cualquier estándar o herramienta de
modelado externo, pero
está cambiando. Ahora se debe tener cuidado de alinear los estándares internos de
modelado con el
herramientas que se utilizan y sus capacidades y limitaciones. Por ejemplo, si bien no es
el único estándar de modelado, BPMN2.0 se está convirtiendo en un estándar importante
para BPMS
proveedores, y los estándares internos de modelado pueden necesitar ajustarse a BPMN.
Sin embargo, una buena regla al observar los estándares de modelado es que abordan
al menos los siguientes niveles de alguna forma:
1. El modelo de más alto nivel es un modelo de proceso que proporciona un completo de
extremo a extremo,
visión de alto nivel del proceso. Este modelo puede mostrar subprocesos y puede
mostrar problemas de alto nivel y sistemas de aplicación.
2. Los modelos de subprocesos son el siguiente nivel y dividen el trabajo en negocios.
funciones y luego alinear las funciones de negocio por unidad de negocio.
3. El flujo de trabajo dentro de una unidad de negocio es un tercer nivel e identifica las
actividades
que se realizan. Este modelo de nivel también se puede utilizar para mostrar el
Nivel 1: Proceso
Nivel 2: Subproceso
Nivel 3: Función empresarial
Nivel 4: flujo de trabajo en una unidad de negocio
Nivel 5: Tareas y escenarios
Muestra los subprocesos y sus
relación el uno con el otro
Muestra las funciones comerciales en un
Subproceso y su orden de
ejecución
Muestra las Unidades de Negocio que
realizar el trabajo en una empresa
Función y forma de trabajar
entre ellos
Muestra las actividades que son
realizado en la Unidad de Negocio y
su orden de ejecución
Muestra el trabajo real que es
realizado y cómo se agrupa en
como grupos de trabajo o escenarios
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relación entre actividades, con actividades de otras funciones y
subprocesos que también se están realizando en la unidad de negocio.
4. En el cuarto nivel de detalle (escenarios) será fácil comprender cómo
el trabajo que se realiza en la unidad de negocio es impulsado por eventos o tiempos o
valores de datos. Al pasar la tarea a actividades, luego al flujo de trabajo y luego
a los subprocesos, es fácil ver cómo todo el trabajo encaja en los procesos y cómo
juega un papel en la producción del producto final del proceso.
Pero este cuarto nivel de detalle proporciona sólo una comprensión básica del detalle en
el
operacion de negocio. A menudo no es un nivel de detalle suficiente para resolver
problemas,
reducir costos o apoyar la automatización. Para estas acciones, es necesario tomar la
flujo de trabajo a un mayor nivel de detalle, el nivel de la tarea.
En este (quinto) nivel, los diseñadores de negocios y BPMS generalmente tendrán
suficientes detalles
vincular reglas a acciones específicas. El uso de datos ahora estará en un nivel
suficientemente bajo de
detalles para diseñar pantallas e informes de aplicaciones, y definir ediciones y
decisiones. Este nivel se utiliza para generar aplicaciones BPMS que gestionan el trabajo
y
Automatizar la entrada y el uso manual de datos a nivel de “transacción”.
Este es el nivel en el que el analista identifica las tareas que se realizan para entregar
el producto o resultado de una sola actividad. Por ejemplo, cuando un seguro
asegurado de la empresa en el sistema, este nivel del modelo definirá las tareas
que se debe realizar para ingresar el nuevo asegurado. Otro ejemplo en este
nivel, en la fabricación, sería de fabricación a pedido, después de que un cliente realiza
un pedido
con un vendedor. El analista de procesos debe definir todas las tareas necesarias para
identificar
el producto "personalizado" y, asumiendo una construcción a partir de piezas comunes,
para identificar
las partes, defina las opciones, corte el orden de construcción, obtenga las partes y luego
constrúyalo.
Y sí, todavía hay niveles más bajos de detalle que pueden ser necesarios. La clave es
tomar
el mapa al nivel que necesita para respaldar lo que está haciendo Y lo que
alguien en la siguiente fase tendrá que hacerlo. Esto puede ser para construir una
aplicación usando
lenguajes tradicionales, generar una aplicación BPMS, construir interfaces para legacy
aplicaciones, crear aplicaciones web para interactuar con los clientes y más. La clave
es que los requisitos para cualquiera de estas actividades de seguimiento deberán ser
considerado y el detalle necesario para impulsar su finalización debe alcanzarse en el
modelos.
Esto supone que (al menos) a nivel de proyecto, el director del proyecto comenzará la
proyecto definiendo los entregables y luego estableciendo estándares internos para los
datos
recopilación, entrevistas, modelos, etc. Por supuesto, si existen estándares de la empresa
para abordar
esta cuestión de coherencia, será necesario seguirlas.
Consulte el capítulo 3, Modelado de procesos, para obtener una visión más detallada de la
forma en que los modelos de procesos
están construidos.
5.3.4 Descubrimiento de procesos y flujos de trabajo
Cualquier cambio debe comenzar con una comprensión firme de la forma en que opera la
empresa.
hoy y sus problemas y desafíos. Esta base, sin embargo, es una constante
imagen cambiante a medida que la empresa se adapta a la realidad empresarial y
competitiva
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presiones. Por esta razón, la forma en que operaba el negocio hace seis meses es
probablemente no sea exactamente como funciona hoy. Modelos antiguos e información
antigua de
TI, Arquitectura empresarial o Arquitectura de procesos casi siempre están
desactualizadas y
puede dañar el nuevo diseño si se usa. Por eso es necesario siempre
comenzar con una revalidación de la información existente y, cuando sea necesario, una
extensión de
la información y los modelos para mostrar la operación como funciona hoy.
5.3.5 Cómo funciona realmente la operación
La pregunta que muchos se hacen es "¿por qué tengo que preocuparme por los modelos"
tal cual "? estoy
cambiando la empresa, ¿por qué no centrarse simplemente en el estado futuro? " La
respuesta simple es
que debe comprender la operación antes de poder cambiarla. No puedes simplemente
producir un nuevo modelo conceptual de estado futuro y esperar implementarlo sin
desarrollar la capacidad de pasar del presente al futuro.
Parte de la razón de esta necesidad de comprender la operación comercial actual proviene
por el hecho de que pocas empresas ofrecen verdaderas oportunidades de diseño
"totalmente nuevas". Más
del tiempo, el equipo de diseño no tendrá el lujo de ocuparse de todo el
negocio o un departamento totalmente nuevo y debe considerar el negocio actual, su
limitaciones, sus problemas, costos y su cultura. Para limitar las opciones de diseño
incluso
Además, el equipo a menudo se enfrenta al requisito de considerar cambios en el negocio.
sin el beneficio de poder afectar los componentes de la operación comercial
antes o después de la parte del negocio que se cambia, en el proceso más amplio
contexto.
Sin embargo, cuando un proyecto brinda la oportunidad de trabajar en un proyecto
totalmente nuevo
operación comercial o un proceso completo de un extremo a otro, el equipo puede
continuar sin
muchas de las preocupaciones que limitan a los equipos a cambiar una operación
comercial. Aquí el
El equipo aún debe considerar cómo la nueva operación encajará en el negocio y cómo
contará con el apoyo de tecnología de la información (TI). Entonces, incluso en el diseño
greenfield
oportunidades, el diseño no puede estar totalmente exento de limitaciones.
Por estas razones, no es posible simplemente ver el cambio como si pudiera
empezar de nuevo, sin historia corporativa, sin cultura con la que lidiar, sin TI heredada
limitaciones, sin limitaciones de costos y sin consideración por las partes del negocio
que simplemente no forman parte del alcance del proyecto de diseño. Dada esta realidad,
es fundamental
que el equipo de diseño comprenda la operación actual, tanto en niveles altos como bajos
de detalle.
Además, pocas personas saben realmente cómo funciona todo un proceso o negocio.
unidad se realiza realmente. Los gerentes obviamente tienen una buena idea, pero dado
que
Se crean muchas reglas según sea necesario para abordar el trabajo de "espacios en
blanco" no automatizado y
que la mayoría de las reglas son interpretativas, nadie puede garantizar que cualquier
actividad será
realizado de la misma manera dos veces. Ésta es una razón por la que la consistencia de
los resultados es un problema
muchas compañías.
Nota: Crear una comprensión completa del negocio puede tener una
Benefíciese de la estandarización de reglas y partes del flujo de trabajo. También puede
ayudar
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176
La gerencia toma decisiones inmediatas que pueden mejorar la operación antes de que
comienza el análisis del flujo de trabajo.
Por lo tanto, el diseño de cualquier modelo de negocio nuevo ("To Be") debe tener en
cuenta el
realidades de la operación comercial actual y los problemas y oportunidades que
existe. También debe considerar las reglas comerciales actuales, los requisitos de tiempo,
la
necesidad de equilibrar la carga de trabajo entre el personal, las realidades de las políticas
corporativas y
estándares, requisitos de informes, requisitos de auditoría y más. Estos factores son
identificado y definido en el análisis de la operación comercial actual ("tal cual")
mediante la recopilación y revisión de información operativa.
Este análisis de la información y los modelos de negocio "tal cual" es el primer punto
donde
la creatividad y la perspicacia empresarial entran en juego. Mientras los analistas revisan
el
información, tendrán la oportunidad de notar inconsistencias, actividades que
simplemente no tiene sentido y oportunidades de mejora. Esta es la base para
cambios recomendados y mejoras de diseño. Estas mejoras
generalmente se dividen en dos categorías: candidatos para rápido, económico, inmediato
mejoras ("fruta madura") y a largo plazo, más invasivo, más
mejoras disruptivas y más costosas.
Los modelos de proceso existentes en "estado actual" o "tal cual" deberían haber sido
actualizados, si
existen en la empresa, para las áreas de negocio que se encuentran en el alcance durante
el
actividad de modelado y descubrimiento de información. Si no existen, habrán sido
creado durante esta actividad de descubrimiento. Por tanto, estos modelos proporcionan
una base para
el análisis de la operación actual. Pero ese es el comienzo de su uso.
Consulte el capítulo 3, Modelado de procesos, para obtener detalles sobre la creación de
modelos de procesos en cualquier nivel.
de detalle en la jerarquía de modelado.
Se recomienda que el equipo del proyecto también vea esta información actual de un
perspectiva estratégica. La razón es que la recopilación de información generalmente es
de proyecto
enfocado a menudo no está destinado a tener una vida más allá del proyecto, o
simplemente no puede ser
mantenido y se vuelve obsoleto. Usando un enfoque BPM y apoyando
Business Process Management Suite (BPMS), esta situación cambia. los
La información de cada proyecto se puede agregar a una base de datos empresarial
común con
el objetivo final de proporcionar una visión completa centrada en el proceso de la
empresa y
sus operaciones, la forma en que realmente funciona, no simplemente la forma en que
algunos piensan que funciona.
El contenido a nivel de proyecto debe usarse para respaldar la eventual creación del
Modelo de negocio empresarial. Hacerlo elimina la sobrecarga de crear este todo
modelo como un proyecto en sí mismo. Para respaldar el esfuerzo de modelado
empresarial en evolución, es
recomendó que los modelos de procesos comerciales incluyan los siguientes
información:
• Procesos que muestran subprocesos y su interacción.
• Operaciones de subproceso que muestran funciones / escenarios comerciales y el
unidades de negocio que las realizan
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177
• Flujo de trabajo dentro de una unidad de negocio que muestra las actividades que se
realizan, esto
pueden dividirse en modelos de nivel inferior para mostrar las tareas que se realizan
dentro de las actividades.
Nota: estos niveles de descomposición del modelo forman la jerarquía de modelado de
procesos.
• Problemas y su impacto alineados con uno o más subprocesos,
funciones, actividades o tareas comerciales que afectan
• Oportunidades de mejora y beneficios esperados alineados a la pieza
del negocio al que afectan
• Métricas (personal, volúmenes, tasas de error) alineadas con el punto en el negocio que
medida
• Aplicaciones de TI que se utilizan y dónde se utilizan en el negocio.
• Funcionalidad básica que proporciona cada sistema de aplicación
• Datos que se recopilan, dónde se almacenan, cómo se editan y cómo se utilizan
• Reglas que controlan el trabajo, tanto documentado como indocumentado
• Procesos de decisión con la probabilidad de cada salida de una decisión.
• Estándares de calidad / tiempo de ciclo / eficiencia, etc.
• Política de auditoría interna y cualquier requisito.
• Requisitos de medición del desempeño
Nota: esta es una lista parcial de la información que debe recopilarse como parte de la
creación
los modelos de negocio de proceso y flujo de trabajo "tal cual". También es la
información central que
debe tenerse en cuenta al crear un modelo empresarial empresarial.
El punto clave aquí es que, con la previsión del uso eventual de este
información, será posible utilizarla tanto en la creación de la solución que es la
objetivo del proyecto y en la construcción incremental de un proceso centrado
modelo de negocio empresarial.
5.4 Cambio estratégico empresarial
Cambios en la estrategia comercial y en las capacidades comerciales y de TI que
necesitarán
El cambio para respaldar la nueva estrategia son impulsores clave de negocios de base
amplia
cambios de funcionamiento. Estos cambios requieren el mismo tipo de actividad de
descubrimiento, pero
trabajando junto con los arquitectos de negocios y los arquitectos de procesos para
determinar
qué procesos y qué partes de los procesos deben cambiar y cómo. Esta
Luego se seguirá el procedimiento desde los subprocesos hasta la función comercial y la
unidad para ayudar a definir el alcance del proyecto.
Una vez que los arquitectos de procesos y negocios hayan aislado las amplias áreas que
cambiar, necesitarán trabajar con los arquitectos empresariales para determinar el
impacto en la infraestructura de TI, las aplicaciones de soporte, los datos de la empresa y
gobernanza tecnológica. Juntas, estas perspectivas formarán una imagen completa de
los cambios necesarios. Esto, a su vez, permite a estos arquitectos identificar las
iniciativas
y proyectos necesarios para implementar la estrategia y respaldar sus objetivos. Estas
iniciativas
y los proyectos ahora se pueden relacionar con unidades de negocio específicas mediante
cambios de proceso
y los requisitos que debe soportar cada cambio.
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En el cambio impulsado por la estrategia, es fundamental que todos los cambios se
puedan rastrear directamente
apoyando la entrega de una parte determinada de la estrategia comercial. El análisis de
cualquier
La respuesta a un cambio estratégico debe incluir la alineación con los objetivos
estratégicos en todos
niveles de detalle (niveles del modelo de descomposición). Esto se apoya a través del
relaciones entre estrategia e iniciativas, y entre iniciativas y proyectos.
A nivel de proyecto, el trabajo se centra en los cambios necesarios en una empresa.
unidad y sus flujos de trabajo.
Definir formalmente las relaciones entre proyectos de cambio permite a los ejecutivos
gestión para ver la financiación del proyecto de manera diferente y facilita un tipo de
programa
gestión que coordina la actividad entre proyectos y entre iniciativas
para garantizar que se cumplan los objetivos de cualquier estrategia.
5.5 Análisis de procesos: comprensión del negocio
Cuestionar todo. Nada puede quedar exento en la búsqueda de la mejora.
La verdad no debe ocultarse en este análisis, aunque la política desempeñará su papel.
Donde hay límites políticos, el proyecto deberá ajustarse para que funcione.
con las restricciones.
El propósito del análisis es identificar cómo el negocio puede cambiar, el
restricciones y puntos de enfoque en el cambio. El equipo de diseño utilizará esto
información para centrarse en consideraciones de mejora inicial o en cambios
estratégicos.
Una vez que la recopilación de información "tal cual" y el modelado del proceso / flujo
de trabajo se
en curso, puede comenzar la actividad de análisis. Aunque no existe una mejor manera de
analizar
esta información, se sugiere que se utilice una revisión de la información entrante para
crear un tipo de marco que permita al equipo alinear la información y el negocio
actividad. Se debe tener cuidado en esta alineación para buscar oportunidades obvias para
mejorar la operación, como actividad redundante, actividad que no está controlada,
actividad que simplemente no tiene sentido, actividad que proporciona poco o ningún
valor real a
proceso o al cliente, y traspasos innecesarios a otros departamentos o
espera para su aprobación. Estos deben analizarse y evaluarse. También se sugiere que
el equipo se reúne diariamente para discutir lo que está descubriendo. Esto permitirá a los
equipos
reconocer patrones y actividades redundantes más fácilmente.
También es apropiado mirar los entregables de una unidad de negocio, función de
negocio,
o subproceso. Todo el trabajo debe contribuir a uno o más de estos entregables. Si se
no lo hace, debe ser revisado y analizado para determinar su valor.
Todos los problemas también deben estar claramente identificados y definidos. Luego
deben estar vinculados
a las actividades comerciales y las funciones comerciales que afectan: el impacto debe ser
anotado y la evaluación de impacto firmada por un gerente comercial. Un problema
Matrix ”debe crearse para mostrar los resultados del análisis del problema (ver Figura
43).
Esta matriz debe mostrar el problema y los lugares a los que afecta. El lugar en el
matriz donde el problema y el lugar afectado se unen debe mostrar la
impacto específico. Esto tendrá una amplia variedad de usos en el nuevo diseño.
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Unidad de negocio X
Flujo de trabajo
Actividad
Reclamación (es
Entrada de reclamo
Cust. — Llame con
Reclamación
Reclamación (es
Reclamación
Adjudicación-
Encontrar política
Reclamación (es
Médico
Revisión-
Evaluar reclamo
Nombre / ID del problema
1.1 No puedo encontrar fácilmente al cliente adecuado
No puedo cumplir
con tiempo
estándar
1.2 No se puede ver el historial de reclamaciones sin
esperando la recuperación del documento
Tomar decisiones
sin
necesario
información a
tiempo de golpe
normas
1.3 Política médica desactualizada
Sobrecargar
examinadores con
preguntas de política
Figura 43. Matriz de problemas
Además de los problemas, todas las oportunidades de mejora empresarial identificadas
durante
entrevistas, revisión de documentación o revisión de modelos deben anotarse junto con
probable impacto de su implementación. Esta relación debe mostrarse en un
Matriz de oportunidades con las oportunidades a lo largo de un eje y la unidad de negocio
o
grupo que se verá afectado a lo largo del otro eje (ver Figura 44). La intersección será
mostrar el impacto del cambio en el negocio.
Figura 44. Matriz de oportunidades
Unidad de negocio
Ventas
Personal de ventas de campo
Ventas
Orden de entrada
Ventas
procesando orden
Oportunidad de mejora
5.1 Acceso en línea a
información de descuento
Mejorado
competitividad est.
Incremento de ventas del 10%
Capacidad mejorada para sostener
precio cotizado — est.
aumento de $ 50 millones en
ingresos de
ventas: menor pérdida de $
debido a incorrecto
descuentos
5.2 Acceso en línea a
planificación de reuniones desde el
campo
20% de productividad
aumento debido a la
capacidad para reprogramar
con rapidez
Datos de descubrimiento
Análisis
Matriz de problemas
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El equipo también debe observar el flujo y la forma en que se gestiona. Consideración
debe darse a mejoras tales como listas de trabajo, monitoreo del flujo de trabajo y
gestión, seguimiento estándar con avisos basados en el tiempo, trabajo automatizado
asignación y cambio de carga de trabajo para controlar mejor el equilibrio de la carga de
trabajo.
Si bien estos y otros análisis de operaciones comerciales están en curso, también
apropiado para investigar el soporte de TI y determinar las limitaciones de la capacidad
de TI para
Apoyar la operación comercial actual y posible futura. Las realidades de esto
revisión limitará el nuevo diseño comercial o lo abrirá a una amplia gama de
posibilidades de apoyo.
En este análisis, dos preguntas clave deben estar en primer lugar en la mente del
equipo. Primero, como
¿Se puede hacer que el trabajo sea más eficiente y económico? En segundo lugar, ¿cómo
puede la operación
ser más flexible y estar listo para cambiar rápidamente? Juntos estos apoyan el
entrega de optimización sostenida a través de la mejora continua.
Consulte el capítulo 4, "Análisis de procesos", para una discusión más detallada de los
conceptos
utilizado en el análisis de procesos basado en BPM.
5.6 Diseño de procesos y flujos de trabajo: creación del diseño "To
Be"
Figura 45. Diseño de flujo de trabajo y generación de aplicaciones
En este punto, la actividad de descubrimiento habrá creado los modelos de negocio "tal
cual" y
habrán sido analizados en busca de ideas sobre cómo mejorar la operación. Limitaciones
y los requisitos también se habrán definido formalmente para su uso en cualquier cambio.
Siguiendo una hoja de ruta similar a la de la Figura 45, la actividad ahora pasa al rediseño
de la operación comercial. Este rediseño es donde la creatividad es fundamental: las
personas deben
pensar fuera de la caja."
Herramientas de modelado de procesos que mejor se adaptan a la organización y apoyan
mejor a los
El objetivo en el diseño del proceso debería haber sido seleccionado antes del inicio del
proyecto o
durante las actividades de descubrimiento y análisis del proyecto. Sin embargo, una
herramienta de modelado puede
se han utilizado en las actividades de descubrimiento y análisis que no permitirán la
solución
diseño, simulación o generación de aplicaciones. En este caso, la empresa puede elegir
licenciar una herramienta BPMS completa para apoyar la generación de aplicaciones y
facilitar la
Negocio
Operación
Descubrimiento -
Modelo "tal cual"
Rediseñar
el
negocio
-"A
Ser"
modelo
Simulación
Modelo y
Operacional
mejoramiento
BPMS
Solicitud
Generacion
Sistema
interfaz
desarrollo
y legado
solicitud
cambio
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181
interactuar con aplicaciones y datos heredados. También puede decidir construir el
soporte de aplicaciones e interfaces en un lenguaje más tradicional y utilice el
herramienta de modelado actual para diseñar el modelo de negocio “To Be”.
Durante la etapa de análisis, posibles cambios en los procesos, subprocesos, negocios
funciones y (dentro de las unidades de negocio) actividades en la parte de la organización
que
dentro del alcance se enumeran, ponderan y priorizan. Esto revela una imagen clara del
debilidades del proceso o procesos actuales y ayuda a decidir qué se
rediseñado y en qué orden. Una vez seleccionadas las áreas de negocio que se van a
cambiar,
el grado del cambio se puede evaluar para hacer incrementales o a gran escala
cambios sistémicos. A veces, hacer pequeños cambios frecuentes puede tener un efecto
igualmente
efecto significativo en el rendimiento del proceso como grandes cambios radicales,
siempre que haya
una visión clara y aceptada del estado futuro.
Al considerar el rediseño de la operación, el equipo debe comprender que el "tal cual"
El modelo impone un tipo de modularidad en la operación. Cada actividad opera
independientemente con vínculos con otras actividades a través de entradas y
salidas. Dentro de
actividad, el trabajo está controlado tanto por la supervisión de la gestión como por las
reglas comerciales.
El soporte lo proporciona TI en forma de aplicaciones y entrega de datos,
manipulación y almacenamiento. Todos pueden verse como un solo módulo integrado o,
en
Términos SOA, como servicio comercial. Desde este punto de vista, la operación es un
marco flexible
de servicios interconectados, cada uno de los cuales produce algún resultado o
componente entregable
de un producto más grande. Esto es importante porque esta modularidad permite al
equipo
Identificar las partes de la operación que brindan el mayor valor inmediato y luego
beneficio a largo plazo y abordarlos por separado.
En este enfoque, un flujo de trabajo empresarial puede considerarse un módulo que
hecho de módulos de componentes separados, más pequeños. La clave es que en
cualquier nivel, cada
módulo es una parte completamente funcional del negocio. Produce algo que
es consumido por otro módulo. Estos módulos son bloques de construcción que pueden
combinados en cualquier orden necesario para producir un producto o servicio más
grande. De esta manera todos
son intercambiables y todos son reutilizables.
Esto es posible gracias a la forma en que se maneja el módulo de actividad laboral. La
integridad
del módulo se mantiene asegurando que la entrada y salida del módulo
permanecen constantes, con suerte con una producción mejorada. Entonces, dado que la
entrada y
Los requisitos de salida no cambian, el equipo puede hacer lo que sea necesario dentro de
este
módulo. Sin embargo, si se cambia una salida, el cambio se extenderá y la extensión de
Se deben considerar tanto los impactos obvios como los más ocultos.
Nota: cualquier cambio en una salida en cualquier nivel de la jerarquía del proceso
puede haberse ocultado
impactos. Es posible que no tenga ningún impacto en la siguiente actividad del flujo de
trabajo, pero
perjudicar gravemente una actividad dos o tres módulos posteriores en el flujo de
trabajo:
incluyendo actividades fuera del alcance del proyecto. También es muy posible mejorar
un
determinada actividad u operación comercial y dañan la calidad aguas abajo del
cambio. por
Por esta razón, el equipo debe comprender los módulos posteriores y trabajar con
gerentes de negocios y de TI para asegurarse de que no se produzca ningún daño en un
cambio .
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182
Al adoptar este enfoque, es posible abordar los módulos o servicios comerciales en
el orden de su mayor impacto en la consecución de los objetivos del proyecto. Usando el
modelos de negocio para el contexto, el equipo puede ver el beneficio asociado con
cualquier
módulo. Por tanto, el equipo puede centrarse en los aspectos más importantes
mejoras primero. Esto es posible debido a la relación entre
módulos de negocio. A medida que se mejoran los módulos, se vinculan a los que tocan
en
de la misma manera que eran antes de que fueran cambiados. En cuanto a los módulos
afectados
están preocupados, nada ha cambiado; todavía ven el mismo resultado y todavía
entregar la misma entrada al siguiente módulo. De esta forma, el cambio se aísla a
bloques de construcción individuales y todos los bloques de construcción permanecen
vinculados para producir el
Salir. Este enfoque debe, sin embargo, tener en cuenta la completa
eliminación de módulos o grupos de módulos cuando se automatizan o
innecesario. En estos casos, los enlaces de salida / entrada se romperán y tendrán que ser
reconstruido.
El enfoque técnico para apoyar el diseño, la construcción y la implementación de
la mejora empresarial deberá ser entendida por el equipo de diseño empresarial.
Asimismo, el enfoque de transformación empresarial deberá ser entendido por el
equipo de tecnología. Si el diseño del proceso estará respaldado por la generación de
aplicaciones
a través de un BPMS, las restricciones y opciones serán muy diferentes de un cambio
que es compatible con .net o incluso sistemas de aplicaciones heredados basados en
COBOL. Porque
Estas opciones y limitaciones tendrán un impacto en el nuevo negocio y la TI.
diseño de soporte, deben ser identificados y definidos al inicio del diseño
proceso.
El diseño real tendrá lugar en todos los niveles de la jerarquía de procesos. Todo debe ser
alineados en cualquier cambio y todos deben usarse cuando se considere la actividad
posterior.
Aunque la metodología de un equipo al diseñar un nuevo proceso variará, ciertas claves
Las actividades deben tener lugar durante la etapa de diseño de la gestión de
procesos. Más
comúnmente, estas actividades clave son
• Diseñar el nuevo proceso en todos los niveles de detalle apropiados (ver Proceso
Jerarquía)
• Definir actividades dentro del nuevo proceso e identificar el flujo de trabajo y
dependencias
• Definición de escenarios operativos comerciales y modularización en torno a estos
escenarios
• Definición de todas las necesidades de datos
• Definición de reglas que controlen las actividades
• Definición de transferencias de procesos entre grupos funcionales.
• Definir el valor para el cliente a partir del cambio y vincularlo al éxito.
medición
• Definición de métricas deseadas en el nuevo proceso
• Definición y diseño de informes comerciales y de desempeño.
• Brechas y comparaciones con el análisis existente
• Crear especificaciones / requisitos de cambio de sistemas técnicos y comerciales
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• Creando el diseño físico
• Análisis y diseño de infraestructura de TI
• Simulación, prueba y aceptación de modelos
• Generación o construcción de aplicaciones de soporte
• Diseño y creación de interfaces para aplicaciones y datos heredados.
• Probar todas las actividades comerciales con soporte de aplicaciones, interfaces
heredadas y
reglas
• Crear y ejecutar un plan de implementación.
Es importante señalar que aunque estas actividades clave enumeradas anteriormente
aparecen en un
orden lógico, no necesariamente ocurren en ese orden y muchas de las actividades
ocurrirá simultáneamente. Además, esta es una lista parcial que no pretende
representar un método o entrar en conflicto con cualquier método, paso o
ocupaciones. Más bien, está destinado a servir como una lista de actividades que deben
considerarse
en el contexto del proyecto, la metodología de la empresa, los estándares de la empresa,
y las necesidades del proyecto para su control y gestión.
5.6.1 Gestión evolutiva: uso del cambio para controlar la evolución en el
Negocio
Se pueden adoptar dos enfoques básicos para crear el nuevo diseño. El primero es crear
una mejora específica que se espera implementar en su totalidad en una
hora. El segundo enfoque es crear un estado futuro que sea óptimo, pero no (todavía)
práctico. Tal vez cueste demasiado, sea demasiado perturbador o requiera una
cambiar a la tecnología, y la lista de razones sigue y sigue. Pero, la conclusión es
que el diseño es un buen objetivo final y que definirá una dirección para el cambio.
En este caso, uno o varios diseños de "fase" provisionales que se mueven en la dirección
de la
Se hará un estado "óptimo". Cada uno de estos diseños resolverá un problema importante
o
ofrecer una mejora significativa. Y cada fase se basará en la base de
los que se han construido y desplegado antes. De esta forma la empresa
evolucionar a lo largo de un camino planificado.
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el diseño del objetivo de estado final "eventual"
nunca
ser alcanzado. La razón es que este enfoque evolutivo, llamado “Evolutive
Management ”(creado por Dan Morris, Joel Brandon y Stephano Sommadosi, y
introducido en Brandon y Morris J UST D ON ' T D O I T : C HALLENGING A SSUMPTIONS
IN
B EGOCIOS (McGraw-Hill, 1988) busca continuamente hacia el futuro, y el estado final
el diseño se ajusta para aprovechar los conceptos emergentes, la tecnología
mejoras, innovación en herramientas de producción, etc. También se ajusta a
considerar los requisitos competitivos, las oportunidades comerciales, el impacto
cambiante de
globalización y más. Dado el cambio constante del objetivo del estado final, el
camino y las "fases" a lo largo de ese camino evolucionan constantemente. Esto permite a
la empresa
Controle constantemente la dirección de su cambio mientras comprende tanto la dirección
y por qué se ha elegido. También requiere un compromiso corporativo de controlar
la forma en que evoluciona el negocio y la adopción del Enfoque de Gestión Evolutiva—
o alguna versión del mismo.
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Cada una de las fases del camino de esta evolución se abordará en el mismo
manera — como un tipo de cambio de mejora específico.
5.6.2 Diseño del nuevo proceso
Las empresas funcionan a través de sus procesos. Los procesos operan según las
indicaciones de
reglas del negocio. La capacidad de cualquier empresa para operar con eficacia es, por
tanto, un resultado directo de
buenos procesos y reglas. Pero, hoy hay que añadir un elemento adicional a este
mezcla. Esa es la capacidad de absorber y adaptarse a los cambios rápidamente. Top
competidor
las empresas tienen control sobre esta combinación y pueden aprovechar todos los
elementos de un tipo
de enfoque fluido en constante cambio para sus operaciones.
Muchas empresas tienen partes de esta combinación en su lugar y bajo control. Sin
embargo, pocos
comprender realmente sus procesos de extremo a extremo o cómo optimizar ambos en el
proceso
nivel (organización cruzada) y a nivel de flujo de trabajo (dentro de una unidad
organizativa).
Menos aún tienen la capacidad de soportar cambios rápidos o de controlar la mayoría de
cambio que se está produciendo en la empresa. Parte de la razón de esto es que las
empresas medianas y
las grandes empresas deben avanzar formalmente al ritmo que sus aplicaciones de TI
heredadas
y su entorno de TI puede cambiar. Y la mayoría de los departamentos de TI están
inundados por
solicitudes de cambios en la aplicación y no puede mantenerse al día.
Esa es la realidad formal, pero no la realidad operativa. Solo una pequeña parte del
el cambio en cualquier empresa es lo suficientemente grande como para ser notado o
planificado. Este nivel de
el cambio no está financiado y no está vinculado a proyectos formales. No se puede
posponer y
no se puede rastrear. El hecho es que todas las empresas cambian constantemente: la
mayoría cambia
ocurre en un nivel bajo y no está bien controlado. Este es un cambio "bajo el radar",
cuyo ritmo en las operaciones comerciales supera con creces la capacidad de TI para
respaldarlo o el
empresa para administrarlo, porque es constante y simplemente sucede cuando las
personas encuentran formas
para hacer su trabajo. Las reglas también cambian en este subsuelo de constante agitación
en
empresas, y gran parte de este cambio es necesario para interpretar la intención o
aplicación
de la regla. Ésta es la causa del trabajo de "espacios en blanco" operacional de la
empresa: manual
trabajo que se necesita debido a las limitaciones de automatización y la velocidad de
cambio en la mayoría
operaciones.
Pero muchos de estos problemas tradicionales limitan la capacidad de las empresas para
optimizar sus
las operaciones ahora pueden reducirse o eliminarse mediante el uso de un proceso de
negocio
Suite de gestión de herramientas habilitadoras. Entre ellos se encuentran el modelado de
procesos, las reglas
gestión, generación de aplicaciones, control de acceso a datos (SOA) y avanzado
herramientas de seguimiento y medición del desempeño. El mayor beneficio de usar un
BPMS es para apoyar cambios muy rápidos. Como se discutió en el capítulo 10, "BPM
Tecnología ”, un BPMS forma un nuevo negocio integrado y operativo de tecnología
ambiente. Se apoya la gestión de la actividad, y de alguna manera
controlado, por el BPMS y las aplicaciones que genera a partir de modelos, reglas y
definiciones de datos. Un cambio en cualquiera de los modelos, reglas o definiciones de
datos se regenera
las aplicaciones. Esto permite la creación de prototipos muy rápida en simulación para
garantizar que el
la nueva versión funciona según sea necesario y luego admite el movimiento de la
aplicación
en producción mediante la configuración de un interruptor de software. La conclusión es
que en un BPMS‐
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185
entorno BPM compatible, el cambio ahora puede seguir el ritmo de las necesidades, en
cualquier nivel
la jerarquía del proceso (ver Figura 42).
Como resultado de la disponibilidad de estas herramientas, ahora hay muchas formas de
abordar
diseñar el nuevo proceso. Estos van desde el uso de pizarrones blancos simples (o
marrones
papel) en un diseño manual, hasta un modelado sencillo con herramientas, a través de
sofisticadas herramientas de modelado de software que permiten el almacenamiento y
recuperación de
procesar informacion. El uso de estas herramientas, ya sean sofisticadas o
modelos de papel simples, creados manualmente, está respaldado por una variedad de
información
actividades de recopilación (lluvia de ideas, creación de historias, etc.) que facilitan la
creación
del modelo de negocio.
Una discusión completa de las herramientas, actividades y metodologías utilizadas para
modelar
procesos está fuera del alcance del CBOK ® . Todas las herramientas o métodos utilizados
tienen
sus diversas fortalezas y debilidades. La herramienta, metodología y actividad correctas
definir el proceso depende del objetivo del proyecto, la cultura de la organización,
la posible necesidad de generar aplicaciones, y la tecnología actual
infraestructura.
La importancia del soporte de modelado de procesos a través de una herramienta
automatizada, sin embargo,
se puede encontrar en la disciplina que aplica en el equipo del proyecto y en la
organización
de información. Hoy en día, se recopilarán grandes cantidades de información en
cualquier
proyecto de mejora. Organizar esta información es un desafío. Forzando a los equipos
recopilar la información correcta ha sido un problema. Recordando la información
y luego usarlo ha sido un problema aún mayor. Las herramientas de modelado BPM
suelen tener
una base de datos sólida subyacente al modelador y ofrece tanto modelo / información
organización y acceso a información avanzada.
5.6.2.1 Diseño de procesos "To Be"
El cambio a nivel de proceso debe considerarse como el primer paso en el diseño del
cambio. Será
cualquiera de los componentes del proceso de alto nivel (subprocesos) sea eliminado o
nuevos
¿adicional? Este nivel de cambio es fundamental para agregar o eliminar grandes áreas de
trabajo.
Lo mismo ocurre en cada nivel de la jerarquía de procesos (Figura 42) porque cualquier
el cambio en un nivel superior afecta a todos los niveles inferiores al definir el tipo de
cambio
y por tanto el impacto. Pero todos los cambios eventualmente serán diseñados e
implementados en
el nivel de flujo de trabajo de la unidad de negocio y a través de los escenarios de tareas
dentro del
flujos de trabajo. Por tanto, es importante que se consideren todos los niveles de la
jerarquía de procesos
en cualquier nuevo diseño.
El rediseño del proceso real se basará en la idea de que el statu quo debe ser
desafiado y que los procesos deben mejorarse. Como se señaló, esto en realidad se aplica
a
todos los niveles de la jerarquía de procesos. En este enfoque, ninguna parte de la
operación debe
estar por encima de la pregunta. Todo debe ser examinado y revisado en busca de
oportunidades para
reduzca el esfuerzo, mejore la calidad, reduzca los costos y elimine los
problemas. Problemas
identificado durante la actividad de descubrimiento ahora se utilizará para centrar la
actividad en el
trabajo, decisiones, traspaso y cambios de flujo que contribuyen al problema y a
elimine los problemas diseñando las causas de raíz para que no existan. Problemas con
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La calidad, los niveles de personal, la capacitación y más también deben tenerse en
cuenta en el nuevo diseño.
y eliminado o mitigado, pero la primera consideración debe ser el problema
eliminación. Esto por sí solo proporcionará beneficios significativos, pero es solo el
comienzo de una
rediseño.
A medida que se considera el nuevo diseño, es fundamental involucrar a la mayor
cantidad de personas posible
de las diferentes funciones que interactúan con el proceso, aprovechando así la amplitud
de experiencia y conocimiento de los más cercanos al proceso. Esto asegura que el
El proceso refleja verdaderamente lo que la organización puede lograr. También echa
fuera el miedo
e involucra al personal para promover la aceptación del cambio.
Comenzando con el diseño "tal cual" (ver Figura 47), el equipo debe preguntar al menos
siguiendo las preguntas de cada actividad. Estas preguntas apoyan el conjunto básico de
preguntas de análisis y diseño de quién, qué, cuándo, por qué, dónde y cómo. Lo básico
Sin embargo, el requisito aquí es mirar estas preguntas desde la perspectiva de cómo
cada una de las respuestas a estas preguntas se puede utilizar para mejorar el negocio
funcionamiento y el valor que aporta al cliente.
• ¿Cuál es el propósito de este proceso, subproceso, flujo de trabajo o actividad?
• ¿Es redundante o similar a otro que se está realizando?
• ¿Cuáles son los problemas, cuestiones de calidad y gobernanza, y por qué
ocurriendo?
• ¿Por qué es necesario este paso?
• ¿Cual es su propósito?
Figura 46. Dónde encaja el diseño de procesos
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• ¿Dónde debería hacerse?
• ¿Cuándo debe hacerse?
• ¿Quién está mejor calificado para hacerlo?
• ¿Está debidamente respaldado por la automatización?
• ¿Cuáles son sus principales problemas?
• ¿Cómo se pueden eliminar los problemas?
• ¿Cómo se puede hacer que la operación sea lo más efectiva posible (solo haga lo que
necesite
para acabar)?
• ¿Cómo se puede hacer la operación lo más eficiente posible (eliminar los
actividad)?
• ¿Cómo se pueden eliminar los residuos notados?
• ¿Hay estándares que deban cumplirse?
• ¿Cómo podemos monitorear la actividad y asegurarnos de que los objetivos de
desempeño sean
¿golpear?
• ¿Cuáles son los factores que limitan los cambios en el proceso, subproceso, flujo de
trabajo,
actividad o escenario?
Nota: Esta es una lista parcial de las preguntas que deben hacerse. Estas preguntas
sirven
sólo como un ejemplo de los tipos de cosas que el equipo debe considerar al diseñar un
nuevo cambio operativo.
En el enfoque adoptado para rediseñar el negocio, el equipo debe estar abierto a la
creatividad.
ideas y deben ser visionarios en su pensamiento acerca de cómo la empresa podría
funcionar. Toda actividad que se realice debe tener un motivo empresarial específico y
debe contribuir directamente a la entrega de un servicio, resultado o producto. Si lo hace
no, su valor debe ser cuestionado críticamente y debe ser cambiado o
eliminado. Las actividades deben proporcionar un valor medible o definible para
permanecer como un
parte de la operación. Sin embargo, al definir el valor, el equipo no debe limitar
ellos mismos para mirar el valor directo del cliente. Valor financiero para la empresa, el
personal
retención, capacidad mejorada para competir y una variedad de otras categorías de valor
son
también válido en este cuestionamiento y en el nuevo diseño. Sin embargo, las categorías
de valor
debe ser definible (y definido), validado, calificado y aprobado. Todo el trabajo debe
luego encaja en una de estas categorías de valor.
Una vez que se ha determinado que el trabajo aporta valor, se considerará que contribuye
para el funcionamiento eficaz del negocio, haciendo las cosas correctas. Esto debería
eliminar todo el trabajo que ya no es necesario, pero no abordará la eficiencia en
de todas formas.
Este ajuste inicial es necesario para proporcionar un nuevo modelo de base del negocio.
Si se está utilizando una herramienta BPMS, ahora se iniciará un nuevo modelo de
diseño.
Esta evaluación y eliminación de la actividad se debe realizar utilizando Business
Modeling o
Herramienta BPMS en la que se encuentra el modelo "tal cual". Aquí, el equipo debe
comenzar por hacer una copia
del modelo original "Tal como está" y luego eliminar todo el trabajo innecesario. Por
supuesto esto
la eliminación del trabajo innecesario provocará agujeros en el modelo de trabajo "tal
cual",
pero esta revisión ahora puede considerarse el punto de partida para el nuevo diseño del
modelo.
Se deben hacer varias copias de este nuevo modelo “tal cual” y asignarlas a los sub-
equipos.
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Cada equipo y sub-equipo tendrá así su propia versión única, y luego podrá
se les pide que busquen y modelen creativamente la actividad y, por lo tanto, a nivel
mejoras. Esto les permitirá pensar fuera de la caja. El objetivo aquí es
eliminación de problemas y eficiencia operativa. Mediante ensayo y error, el nuevo
los diseños se pueden crear y probar. Se puede crear un nuevo modelo compuesto por
identificar y utilizar los mejores componentes de las distintas versiones del equipo.
Este modelo luego se optimizará ejecutándolo a través de la herramienta de simulación y
comparándolo con el modelo de línea de base o "tal cual".
Una vez creado este modelo, la mejora aún debe verse desde el
perspectiva del trabajo upstream y downstream en la unidad de negocio
flujo de trabajo. También debe probarse para determinar su impacto en el proceso y en
trabajo posterior que está fuera de la unidad de negocio. Cuando la mejora puede ser
decidido a no causar daño, y tal vez incluso mejorar otras operaciones
componentes, el cambio estará listo para llevarse a un nivel de detalle necesario para
BPMS
generación de aplicaciones. En los casos en que no se utilice un BPMS, el equipo ahora
necesitará
para definir las tareas de nivel más bajo y luego crear ambas especificaciones de cambios
comerciales
y especificaciones de interfaz de aplicaciones de TI y aplicaciones heredadas. Aquí el
diseño y
Figura 47. Diseño de un nuevo proceso
Página 191

189
la responsabilidad de completar las aplicaciones de soporte se trasladará a la TI
Departamento. Si se utiliza este enfoque que no es BPMS, el proyecto deberá coordinar
necesidades de recursos con el departamento de TI y tener todo el trabajo preaprobado y
priorizado adecuadamente para ahorrar tiempo.
5.6.2.2 Definición de actividades dentro del nuevo proceso
Como se señaló anteriormente, es necesario considerar un diseño empresarial desde
múltiples niveles de
detalles para garantizar que no se dañe el trabajo posterior o el trabajo que se devuelve
y adelante con grupos externos.
Los modelos de proceso "To Be" a nivel de actividad creados anteriormente y sus niveles
de
detalle a través de subprocesos, función empresarial, actividad en una unidad
organizativa,
El flujo de trabajo y los escenarios se utilizarán para respaldar esta vista de múltiples
capas del
negocio.
En este punto, el modelo de negocio de nivel de actividad "To Be" reflejará la
eliminación de
trabajo sin valor agregado. El análisis de la información y los modelos "tal cual" también
han elaborado un conjunto de requisitos comerciales funcionales y no funcionales, una
lista de
reglas de negocio que deben ser consideradas (y donde sea posible reutilizadas en el
nuevo
diseño), una lista de requisitos de datos y una lista de aplicaciones de TI actuales y
necesarias
funciones de apoyo. El nuevo equipo de diseño también tendrá una lista de problemas
comerciales,
cambiar las limitaciones, las necesidades de rendimiento, los estándares operativos y más
desde el
Análisis “tal cual”. Como resultado, el equipo de diseño comprenderá cómo
negocio realmente funciona, qué deben hacer realmente las personas que realizan la
actividad, y
lo que se necesita para hacerlo.
5.6.2.3 Cambio de nivel de escenario y tarea de diseño
Claramente, todos los niveles de la jerarquía de procesos deben cumplir con todos los
requisitos identificados en
el análisis de los modelos "tal cual" y la información recopilada durante el
descubrimiento
actividad. Pero este es solo el comienzo del nuevo diseño. El trabajo innecesario a todos
los niveles
en la jerarquía de procesos habrá sido eliminado del diseño que el equipo
utilizará como punto de partida en el diseño a nivel de tarea y escenario. Los problemas
que se muestran en la Matriz de problemas y las oportunidades en la Matriz de
oportunidades deben
ahora estar alineado con las tareas / actividades / procesos en los niveles apropiados en el
Jerarquía de procesos. Esta alineación afectará eventualmente al nivel más bajo de
trabajo,
donde se llevará a cabo el trabajo operativo y el diseño de automatización.
Este diseño involucrará así los flujos de trabajo en las unidades de negocio y los
escenarios y
tareas que las componen. Todos los problemas deben analizarse en términos de las causas
fundamentales.
y todos los factores subyacentes abordados y eliminados. En "Break Point" (los lugares
en
flujos de trabajo donde se notan errores y problemas) el equipo debe observar cómo
se detectan problemas (lo que se busca en una identificación inicial) y se definen
características que determinan un error o problema. Estas características son entonces
utilizado para analizar la actividad aguas arriba con el nivel de detalle necesario para
determinar cómo
los problemas comienzan y luego se acumulan. Con este entendimiento, muchos
problemas pueden ser
diseñado a partir de la existencia y la medición del rendimiento puesta en marcha para
hacer
tener la certeza de que cualquier problema restante se detecte temprano y se mitigue. Sin
embargo, en
algunos casos donde la causa está fuera del alcance del proyecto, será necesario
Página 192

190
tomar nota de la causa y luego diseñar una forma de mitigar el problema: abordarlo,
encapsularlo, mejorar la calidad, etc., en cuanto la información, documento,
producto (etc.) cruza el límite hacia el área de la empresa que está dentro del alcance.
Esto requerirá trabajo y, por lo tanto, un costo, pero será mucho menos costoso corregir el
problema en el límite donde entra en la organización que más tarde, al final
del flujo de trabajo.
Las oportunidades de mejora empresarial identificadas en la Matriz de oportunidades
deben
También se abordarán en el nuevo diseño en este punto. Todos los cambios necesarios
para realizar el
La oportunidad debe definirse y el diseño debe modificarse para ofrecer la
oportunidades. Aquí, sin embargo, la medición del desempeño debe integrarse en el
flujo de trabajo para medir el beneficio e informar el beneficio real frente al beneficio
esperado.
El nuevo diseño no debe tener ningún trabajo no esencial, los problemas en el
operación debería haber sido diseñada o mitigada, la mejora del negocio
las oportunidades deberían haber sido utilizadas en el rediseño, y una mejora específica o
Debería haberse seleccionado un enfoque evolutivo del cambio.
El equipo debería definir ahora las características que harían que el nuevo diseño
óptimo y presentarlos a los gerentes participantes para su aprobación. Estas
Las características serán la base para la medición del desempeño y la base
para determinar el éxito del proyecto. Por tanto, son importantes y el equipo debe
tenga cuidado de no hacer promesas excesivas en esta lista de características. Esta lista
debería ser ahora la
lista principal de requisitos.
Esta lista de requisitos de éxito ahora debe usarse como una lista de verificación, y uno
por uno,
el equipo debe asegurarse de que se cumplan todos los requisitos en el nuevo diseño. A
esta vez también es posible identificar grupos de actividades que siempre serán
ejecutado en eventos dados, en momentos dados, o como resultado de algún valor en una
decisión.
Estos se pueden agrupar para formar escenarios. Se inicia un escenario y luego cada
La decisión o agrupación de datos que se recopilan determina el siguiente conjunto de
actividades. Ese
actividad, a su vez determina el siguiente grupo de actividad como las decisiones o
valores
determinar el camino que se sigue a través de los grupos de actividad del escenario. En
cada
rama, sin embargo, la actividad para el siguiente grupo de trabajo siempre será la misma
y
el resultado de una decisión o valor siempre tendrá una lista finita de alternativas que son
siempre elegido de la misma manera.
Al considerar este trabajo como grupos relacionados de actividades que proporcionan una
decisión determinada
o valor, el trabajo se puede rediseñar para dirigir la actividad a través de preguntas
estándar
y opciones de selección de respuestas. Esto se puede utilizar para incrustar la lógica de
decisión y eliminar
capas innecesarias de toma de decisiones humanas, capas innecesarias de autorización,
etc.
El soporte automatizado también se puede ver en términos de su soporte general para el
escenario y su apoyo para cada grupo de trabajo dentro del escenario general. Todas las
reglas
y la lógica también se puede verificar fácilmente y los puntos de medición pueden ser
claramente
revisado.
Pero, los cambios que se han realizado hasta esta etapa del rediseño inclusive
aún puede no hacer que el diseño sea eficiente. Para la eficiencia, todas las reglas
comerciales deben
evaluado y normalizado, porque en muchas empresas, la evolución de los
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191
e informales ha dado lugar a despidos, conflictos, problemas de definición,
Procesamiento de inconsistencias y problemas de calidad. Por tanto, todas las reglas
deben ser
revisado y probado que es necesario y eficaz.
El diseño aún puede estar desarticulado, por lo que el equipo deberá observar el flujo y la
forma en que se ramifica. Si es posible, el flujo debe simplificarse. En esta parte del
diseño
enfoque, el equipo también debe resaltar todo el trabajo manual y eliminar la mayor
cantidad de
lo más posible. Si se utiliza un BPMS, la actividad de "espacios en blanco" puede
reemplazarse
con aplicaciones generadas por BPMS. Si se utiliza una herramienta de dibujo tradicional
para
apoyar el diseño, será necesario trabajar con TI para determinar qué
ser automatizado de manera realista, y cuándo podría completarse.
Sin embargo, cabe señalar que trasladar el trabajo a otra organización o
externalizarlo no es lo mismo que eliminarlo. Los costos del trabajo pueden cambiar,
pero no se eliminan y la empresa aún debe ocuparse de ellos.
A medida que el equipo avanza a través de este proceso de diseño "To Be", se sugiere que
múltiples
Las versiones simultáneas del nuevo diseño se utilizarán como plataformas de prueba
para todo.
desde ideas locas sobre cambios fundamentales hasta mejoras enfocadas más modestas.
Los resultados de estos experimentos deben revisarse de cerca y las mejores mejoras
añadido al nuevo modelo de negocio.
En este punto, los cambios deberían proporcionar una operación comercial optimizada. Si
un
Se utiliza BPMS, el equipo debe ejecutar el flujo de trabajo modificado a través de la
herramienta
capacidad de simulación para probar la mejora operativa real: ejecute el "tal cual"
versión y luego la nueva versión y comparar los resultados. Esto mostrará probable
beneficio. Donde permanezcan las ineficiencias, el equipo puede querer realizar un
segundo diseño
y optimizar el flujo de trabajo general.
Lo siguiente que debe evaluar el equipo es la necesidad de administrar el flujo de trabajo
y todos
actividad. Esto incluirá identificar dónde están las listas de trabajo, la capacidad de
reasignar el trabajo y
lugares para incorporar reglas relacionadas con el tiempo, el volumen y otros estándares
de la empresa
existe.
Este es el punto donde se mejora el control de gestión. Si se utiliza un BPMS,
los requisitos para la lista de trabajo automatizada, asignación de trabajo, turno de trabajo
(etc.)
y los informes se pueden integrar en los nuevos modelos y utilizar para generar el BPMS
aplicaciones necesarias para mejorar, controlar y supervisar el rendimiento. Ver capítulo
10,
“Tecnología BPMS”, para más detalles. Si NO se utiliza un BPMS, el equipo
Necesita reunirse con el representante de TI para determinar qué se puede hacer en esta
área.
El diseño deberá reflejar esta realidad tecnológica.
Dado que el nuevo diseño empresarial se encuentra en las últimas etapas de su evolución
hacia una
solución operativa empresarial implementable, será necesario diseñar todos los sistemas
requisitos y todas las pantallas que se utilizarán. Si se utiliza un BPMS, este diseño es
bastante
sencillo, ya que está integrado en los modelos del nuevo diseño. Si este diseño
estar respaldado por servicios de TI más tradicionales, el diseño puede ser inicialmente
bastante alto
nivel, pero deberá alinearse directamente con el diseño operativo del negocio. Todas
Los documentos que se utilizarán y su flujo también deben asignarse al negocio.
actividad y contabilizada en el nuevo diseño. Esto puede requerir la inclusión de
Página 194

192
tecnología de gestión de documentos en el nuevo diseño y en los requisitos de
interfaz.
Todos los datos en cada pantalla deben estar identificados y, en colaboración con los
analistas de datos de TI,
definido. Todas las fuentes de estos datos, incluidos documentos nuevos, llamadas de
clientes, heredados
aplicaciones, socios de colaboración, etc., deben identificarse y alinearse con los datos
puntos de captura. Todas las ediciones de datos relacionados con la calidad también
deben definirse y alinearse con
puntos de captura y uso de datos. Esto sienta las bases para la identificación de legado
uso de aplicaciones, requisitos de cambio y consolidación. También establece el
requisito de interfaz de datos y nueva transformación de datos. El resultado de esto
parte del diseño es un conjunto de requisitos de interfaz y uso de datos.
• El diseño ahora debería estar completo
• Todo el trabajo sin valor agregado habrá sido eliminado
• Se habrán resuelto todos los problemas
• Se habrán abordado todas las oportunidades de mejora empresarial
• Las reglas se habrán justificado y normalizado
• La actividad de espacios en blanco (trabajo manual, poco automatizado) habrá sido
eliminado
• Los escenarios comerciales se habrán simplificado
• Todos los cambios habrán sido revisados para determinar su impacto en todos los
niveles del proceso.
jerarquía
• Se habrán identificado todos los usos, transformaciones y fuentes de datos, y
se habrán definido interfaces con aplicaciones heredadas
• Toda la nueva automatización habrá sido definida y diseñada
• El diseño se habrá comparado con el diseño original "tal cual" y
evaluado para mejorar
• Se habrá diseñado el proyecto y la gobernanza del nuevo diseño empresarial
• El desempeño de la gestión, las advertencias y otros informes se habrán
diseñado.
Al igual que con cualquier diseño o definición de requisitos, el nivel de detalle estará
relacionado con la
dificultad del cambio y el alcance de la operación involucrada en el cambio. Esta
El nivel debe ser determinado por el método y los estándares que se siguen y por
la necesidad de admitir una generación de aplicaciones BPMS o una TI tradicional
especificación técnica y comercial de la aplicación.
Cualquiera que sea el nivel de detalle que se necesite, ahora se habrá alcanzado en el
diseño. Va a
ahora será posible realizar mejoras inmediatas y comenzar a construir y
Implementar los cambios identificados en la primera de las fases (asumiendo un
Evolutivo
Enfoque de gestión) de la evolución de la operación hacia la optimización y
cambio.
5.6.2.4 Reglas comerciales: una búsqueda constante de mejora
Los datos son la sangre vital de cualquier operación comercial. Si fluye a través de él y se
mantiene
todo vivo. Las reglas de negocio, en una analogía similar, son el "cerebro del atuendo".
Las reglas definen qué se hará, cuándo se hará, dónde se hará, por qué
se hará, cómo se hará y cómo se gestionará o gobernará todo. los
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193
No se puede exagerar la necesidad de calidad en las reglas que rigen el negocio. Si las
reglas
son ineficaces, la operación comercial será ineficaz y la calidad se verá afectada
mientras los costos aumentan.
Para agregar a este problema, la mayoría de las reglas que están escritas en muchas
empresas están fuera
de fecha y, a menudo, entran en conflicto entre sí. Las reglas a menudo se agregan a
través de notas
y el correo electrónico, que las personas pueden conservar o no, o (en el mejor de los
casos) agregarse al creciente
pila de papel en el anverso o reverso del manual de políticas. Pocas operaciones
comerciales
han prestado mucha atención a este problema, y sus reglas actuales pueden no ser
compatibles
política o incluso legislación (la ley).
Por esta razón, cualquier proyecto de BPM debe preocuparse por encontrar, listar, definir,
y normalización de las reglas comerciales. El equipo también debe preocuparse por cómo
Se utilizan reglas y, si se utilizará un BPMS o un motor de reglas independiente en el
proyecto,
cómo se “codifican” las reglas en la herramienta.
Al definir las reglas de negocio, la tendencia en muchas organizaciones es hacerlas
complejo. Parte de esta tendencia es el deseo de reducir el número de reglas. Pero el
La causa principal es que muchas personas tienden a poner árboles de decisión completos
en reglas únicas
en lugar de dividir las reglas en decisiones individuales y luego vincular las reglas en
conjuntos.
Aparte de hacer que las reglas sean más difíciles de probar y usar, esta complejidad en un
conjunto de
Las reglas de negocio crean complejidad en el proceso. Cuanto más complejo es el
proceso,
más oportunidades para que el proceso falle. Entonces, es importante crear una empresa
estándares de codificación y definición de reglas que mantienen las reglas lo más simples
posible.
Cada regla debe probarse por separado, tanto en forma escrita como luego, una vez
codificada,
en un motor de reglas. Luego, las reglas deben probarse en grupos a medida que se
usan. los
Los resultados deben ser revisados por el Departamento Legal o Finanzas para asegurarse
de que
Apoyar los requisitos legales y financieros. Las reglas también deben probarse para
ejecución eficiente: si no se codifica correctamente, la regla puede hacer que los sistemas
de aplicación
y por lo tanto el negocio se desacelera.
Por tanto, es importante que el equipo encuentre todas las reglas, garantice su
aplicabilidad y
calidad y verificar que estén codificados para una máxima eficiencia de ejecución y
eficacia.
Porque las reglas cambian constantemente y son (posiblemente) más volátiles que
cualquier otro
componente de la operación comercial, es importante que todas las reglas sean revisadas
y
confirmado para su aplicabilidad al menos semestralmente. La revisión debe revelar
cambios, nuevas reglas y nuevas oportunidades para eliminar cualquier "blanco"
relacionado con las reglas
espacio ”actividad que se ha creado. Si bien esto representa un trabajo en curso, es un
parte vital de cualquier intento de mantener una operación comercial óptima.
5.7 Gestión de cambios
Muchos buenos proyectos fracasan porque los equipos no prestan suficiente atención a
gestionar el cambio y su aceptabilidad para el usuario empresarial. El simple hecho es
que las personas que necesitan realizar una nueva tarea empresarial, utilicen una nueva
aplicación
sistema, medir el rendimiento y más, resistirán el cambio si no han
lo aceptan o si se sienten incómodos al realizarlo.
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Se han escrito muchos libros sobre cultura corporativa y control de cambios.
Algunas empresas han respondido a esta necesidad de ganar la aceptación del cambio por
parte del personal
formar grupos formales de gestión del cambio y estándares para hacer frente al cambio
tanto en proyectos empresariales como de TI. En algunas empresas, este deseo de
controlar la
La reacción al cambio asegura que los equipos incluyan la perspectiva humana y
formas de comunicar la intención, el diseño y la razón al personal de la empresa.
El cambio se ve de dos maneras. O le estás haciendo algo a alguien o
estás haciendo algo con él o ella. El segundo de estos puntos de vista es obviamente el
uno que el equipo necesita construir. El enfoque de tecnología antigua de una empresa
dedicada
experto en la materia (PYME) que decide qué se hará y cómo se harán las cosas
el trabajo ha demostrado ser inadecuado en BPM. Los cambios son simplemente
demasiado invasivos
cuando el objetivo es una nueva forma de hacer negocios. Una PYME empresarial estaba
bien cuando
entregar una herramienta (un sistema de aplicación) que se colocó en la cima del negocio
operación, pero el diseño integrado de actividad / herramienta empresarial y el uso de
BPM
creó un nivel diferente de participación tanto de la empresa como del técnico de TI
lados de la operación.
El personal de la empresa aceptará el cambio o encontrará formas de demostrar que es un
fracaso.
Si la mayoría se siente amenazada por el cambio, encontrará formas de hacerlo
fracasar. Ese
es la realidad. El propósito de esta sección del capítulo es concienciar a los lectores de
que en
BPM, se necesita un nuevo nivel de control de cambios, y cualquier diseño empresarial
debe
Incluir técnicas que tranquilicen al personal comercial y lo involucren en la
mejora.
5.8 Análisis y diseño de infraestructura de TI
Los nuevos diseños operativos comerciales pueden provocar cambios tanto en las
necesidades de soporte de TI como en
la forma en que se ubica la operación comercial en las oficinas y la planta de la empresa.
Esto, a su vez, puede tener un impacto en la infraestructura de TI y la necesidad de
soporte de comunicación.
Además, las necesidades de soporte funcional y de datos del nuevo diseño empresarial
Es probable que cause necesidades de interfaz con aplicaciones heredadas y requisitos de
datos.
movimiento que puede tener un impacto profundo en la estrategia e infraestructura de TI:
incluido el uso y la retención de documentos, y el almacenamiento y la entrega de datos.
Si se utiliza un diseño de cambio empresarial a más largo plazo, siguiendo un enfoque
como
Gestión Evolutiva, la infraestructura de TI deberá analizarse y alinearse con
las fases de la evolución de las operaciones comerciales. Esto permitirá que el negocio
cambie
incluirse en la infraestructura de TI y en otros planes y presupuestos. También permitirá
los arquitectos empresariales del grupo de TI para analizar las tecnologías emergentes y
sistemas de aplicación y aprovechar su comprensión de esta tecnología para
buscar continuamente la mejor solución en un momento dado, como se define en el
plan de evolución empresarial.
Algunos de los problemas que la organización de TI deberá considerar son:
• ¿Qué software o sistemas se adaptan mejor a las necesidades del proceso?
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195
• ¿Existen limitaciones en la infraestructura actual que limitan el diseño?
• ¿Se puede implementar el diseño rápidamente?
• ¿Cómo afectará un cambio tecnológico a la organización?
• ¿Se puede emplear un enfoque por etapas?
• ¿Cuál será el costo de la nueva implementación (incluida la capacitación, la tecnología,
etc.)?
• ¿Hay proveedores que puedan ayudar en la implementación?
Estas y otras preguntas relacionadas deben analizarse en colaboración entre el BPM
Arquitectos, arquitectos empresariales y arquitectos comerciales para garantizar la
comprensión
de la alineación y los requisitos comerciales y de TI. Esto también permitirá que el BPM
Arquitecto para comprender las limitaciones que enfrenta el grupo de TI y la TI de la
empresa
infraestructura a medida que evoluciona.
5.9 Modelado de simulación
Como se señaló anteriormente en la discusión sobre el diseño, el nuevo diseño debe
probarse antes
se construyen cambios y se generan aplicaciones de TI. La prueba considerará la
probabilidad
resultado de los cambios propuestos en el diseño. Esta prueba es una simulación del
nuevo
operación comercial y su soporte de TI, ya sea en papel o utilizando la simulación
capacidades de muchas herramientas BPMS.
En esta simulación, el flujo de trabajo "tal cual" se utilizará para definir la línea de base:
actividades actuales y sus relaciones entre sí. Todas las decisiones en el
El flujo de trabajo se utilizará para simular posibles ramas del flujo de trabajo. La
probabilidad de
Cada resultado de decisión deberá estimarse como un porcentaje. Esto definirá cómo
muchas veces se utilizará una salida determinada, es decir, el 10% de las veces la
decisión es sí, el 50%
será no, y el 40% de las veces se necesitará información adicional. los
La simulación también deberá comprender los volúmenes, los tiempos y cuántos de un
determinado
transacción que una persona puede procesar en un período de tiempo determinado. Esto
permitirá ahora
equipo para probar puntos de ruptura, cuellos de botella y necesidades de gestión (como
el trabajo
cambios y cambios de reglas). Simular el funcionamiento actual en el BPMS permite
equipo para modificar la información hasta que la simulación refleje la operación real.
El nuevo diseño del proceso ahora se comparará con el estado existente en un análisis de
brechas.
que muestra el impacto de los cambios. Este análisis proporciona información importante
que pueden permitir al equipo demostrar los ahorros que pueden generar los
nuevo proceso, una vez implementado el proceso. Esto ayuda a confirmar la mejora.
estimaciones en el caso de negocio para el nuevo diseño, o proporciona una oportunidad
para
ajustar estimaciones y restablecer expectativas.
Una vez que el modelo y la información "tal cual" proporcionan la línea de base para la
comparación,
El equipo puede probar cualquier número de posibles opciones de diseño. Esta prueba no
presenta riesgos, ya que
está en una operación simulada. Comparando los resultados operativos y de costos de
estos
simulaciones, el equipo puede buscar las mejores soluciones y proporcionar una
estimación de la
beneficio. Esta capacidad de probar diseños y luego implementar rápidamente la mejor
simulación
admite tanto la iteración rápida como la implementación rápida del cambio. Esto es
crítico
para alcanzar la optimización y mantener ese nivel de rendimiento.
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5.10 Conclusiones
La etapa de diseño de procesos en una iniciativa de mejora de procesos intenta definir el
nuevo estado del proceso y describe los pasos necesarios para lograr ese estado. En todo
este capítulo las actividades clave, los factores críticos de éxito y las prácticas sugeridas
para
Se ha discutido cómo lograr un diseño de proceso exitoso. El siguiente paso, abordado
en el siguiente capítulo, es implementar el nuevo diseño.
El diseño de procesos es la creación de un nuevo proceso que alinea el negocio con el
El diseño de procesos involucra al liderazgo ejecutivo, propietarios de procesos y partes
interesadas
en la creación del nuevo proceso.
El equipo de diseño de procesos debe incluir expertos en la materia, partes interesadas,
participantes y clientes.
Al diseñar un nuevo proceso, se deben considerar los siguientes mejores
prácticas:
• Diseñar en torno a actividades de valor agregado.
• Realice el trabajo donde tenga más sentido.
• Cree un único punto de contacto para el cliente.
• Combinar procesos alrededor de clusters.
• Reducir las transferencias.
• Reducir el tamaño de los lotes.
• Ponga el acceso a la información donde más se necesite.
• Capture información una vez y compártala con todos.
• Rediseñar el proceso antes de considerar la automatización.
• Diseñe para las métricas de desempeño deseadas.
• Estandarizar procesos.
• Considere la posibilidad de subcontratar equipos en red de ubicación conjunta.
• Las actividades asociadas con el diseño de procesos incluyen lo siguiente:
• Diseñar el proceso con modelado y otras herramientas.
• Definir las actividades del nuevo proceso.
• Definir las reglas del nuevo proceso.
• Definir las transferencias entre actividades.
• Definir las métricas.
• Realizar comparaciones y evaluaciones comparativas.
• Realizar simulación y pruebas.
• Cree el plan de implementación.
Los factores críticos de éxito incluyen asegurar la participación del liderazgo ejecutivo,
propietarios de procesos y equipos multifuncionales.
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Capítulo 6
Gestión del rendimiento de
procesos
Página 200
Capítulo 6. Gestión del rendimiento del proceso

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Prólogo de David McCoy, vicepresidente ejecutivo de Gartner
Compañero emérito
© Gartner, Inc. 2012.
En el período de 2000 a 2001, Roy Schulte y yo dirigíamos un equipo que presentaba
su concepto de Monitoreo de la Actividad Empresarial (BAM) al mundo, y estábamos
encontrar un interés rotundo en la idea de monitorear las "actividades comerciales" en
condiciones reales
tiempo mediante el uso de captura, filtrado y análisis de eventos. Recuerdo uno
presentación de BAM en particular que hicimos: la primera presentación de BAM
completa de la historia
entregado en cualquier lugar. Fue un esfuerzo conjunto en una de nuestras conferencias y
la audiencia
estaba muy centrado en la tecnología, hasta el punto de que varios asistentes procedían
del
mundo de la automatización en tiempo real de la fabricación. Estábamos demostrando el
punto de que
las obras en el taller también podrían funcionar en el negocio. Ahora, más de 10 años
Más tarde, encontramos que BAM es un tema común entre los expertos en BPM, y la
noción de
El monitoreo del desempeño del proceso en tiempo real no es una venta complicada para
la organización.
Pero a pesar de la posición establecida que ha tomado BAM, el concepto general de
La gestión del rendimiento del proceso sigue siendo un misterio para muchos, y la
ejecución de
esta actividad en la mayoría de empresas deja mucho que desear.
Para decirlo sin rodeos, es fácil medir y gestionar el rendimiento del proceso, en el
resumen; pero cuando realmente tiene que ofrecer un valor tangible del esfuerzo,
a menudo se quedan cortos. Este déficit a veces está relacionado con la tecnología
subyacente:
sistemas mal conectados, infraestructura obsoleta, aplicaciones rígidas y débiles
todas las capacidades de procesamiento de eventos conducen a fallas. Pero creo que el
mayor desafío es
uno de tres frentes de alcance, valor y perspectiva. En otras palabras, cuando miramos
gestión del rendimiento del proceso, a menudo encontramos que podemos medir y
gestionar
cualquier cosa, y la mayoría de las veces, eso es exactamente lo que hacemos: medimos
todo lo que
se mueve, pasando por alto las oportunidades más difíciles que se encuentran debajo de la
superficie de
nuestro mundo de procesos.
Un problema de alcance : considere un ejemplo sobre el que escribí en mi blog de
Gartner en
http://blogs.gartner.com/dave_mccoy/2010/06/07/75‐miles‐per‐gallon‐down‐
montaña de sangre la falacia de la métrica /. Viajo arriba y abajo de Blood Mountain en
Georgia muchas veces al año. A medida que subo la montaña, mi consumo de gasolina se
desploma; pero
mientras bajo, básicamente permitiendo que la pendiente empinada y la gravedad "hagan
lo suyo", mi
El kilometraje instantáneo de la gasolina se dispara por las nubes. En un viaje reciente,
pude
fije la lectura de millas por galón en 99, alcanzando efectivamente los límites de los
programadores
Nunca se consideró realista para un automóvil que promedia 25 mpg. Utilizo esto para
ilustrar un
Fallo clásico en la gestión del rendimiento de procesos: enfoque limitado.
Si tuviera que dividir el proceso de conducir Blood Mountain en dos subprocesos,
Asciende y desciende, entonces un enfoque limitado diría, “¡Solo haz la parte cuesta
abajo! los
la parte cuesta arriba es demasiado cara ". Bueno, eso es evidentemente ridículo, pero
¿qué sucede cuando
miramos nuestros procesos de negocio con un enfoque limitado? Hacemos exactamente
lo mismo
errores. No vemos el proceso de principio a fin como la unidad de medida; en cambio,
nosotros
ver las partes del proceso como atómicas y aisladas, dignas de métricas individuales,
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medición y evaluación del desempeño. Si bien no hay nada de malo en
analizar procesos con medidas focalizadas, si las medidas no son parte de un
marco, una vista de extremo a extremo, entonces tomará decisiones subóptimas
decisiones tan insípidas como la idea de que puedes atravesar Blood Mountain
yendo cuesta abajo. Este es el error de alcance; es uno que se puede superar con un
comprensión adecuada de la perspectiva de un extremo a otro, el proceso principal en
al proceso atómico.
Un problema de valor : supongamos que estamos mirando el proceso de un extremo a
otro y
no estamos atomizando lo holístico a niveles de escrutinio irrazonables. Bueno, todavía
estamos
no fuera de peligro en la gestión del rendimiento del proceso porque podemos hacer
Errores al evaluar el valor real del proceso de principio a fin. Dependiendo de
métricas que alineamos con el proceso, podríamos estar funcionando bien de un extremo
a otro
de acuerdo con nuestras métricas, pero arruinando totalmente la misión.
Las mediciones equivocadas de la productividad de los empleados caen en este
esfuerzo. ¿Y si tu
El proceso de extremo a extremo se denomina "deseo de escritorio" y es un proceso de
contratación que requiere
solicitante desde la oferta de trabajo hasta el primer día de trabajo. ¿Es el "tiempo de
ciclo" razonable
¿medida? Es razonable querer medir el tiempo que se tarda en contratar. Hay un
Asunción de que la contratación más rápida es un activo, tanto que se llama
"agilidad". Pero
si esa es la medida, ¿cómo se gestiona el rendimiento del proceso? Bueno es
gestionado por una mentalidad de reloj y calendario. Pero al final, el valor adecuado
propuesta para nuestro proceso teórico de deseo de escritorio es “contrataciones de
calidad en un
tiempo razonable." ¿La mentalidad del reloj y el calendario se preocupa por la calidad?
Quizás lo haga; pero más a menudo, se trata de una discusión sobre velocidades y feeds y
no de
conceptos tan nebulosos como el de calidad. Hemos solucionado el problema del alcance
aquí; estamos ahora
mirando el proceso de principio a fin desde la solicitud inicial hasta la asignación de la
oficina. Pero
aunque no estamos atomizando el proceso, estamos atomizando el valor
seleccionando solo un sustituto para lo que debería ser el valor real.
Este es el error del valor; para superar esto, debe examinar completamente el proceso en
a la luz de su contribución adecuada y extraer los resultados más destacados que el
el proceso está tratando de cumplir. Al final, un proceso de deseo de escritorio no debe
ser
sobre agilidad; debe tratarse de la obtención de recursos impecables de sus recursos más
críticos:
sus empleados. Sin embargo, cuando las empresas tratan el proceso de contratación como
una cita rápida
servicio, obtienes lo que mides. Para un soltero, tal vez una cita rápida sea
deseable; pero para una organización de contratación, el valor real proviene de una mayor
Comprensión completa del verdadero valor del proceso. Porque solo entonces puede
gestiona el rendimiento a la luz de un resultado adecuado.
Un problema de perspectiva : tal vez esté convencido de mis ideas hasta ahora: "Tengo
que
examinar el alcance de un extremo a otro, no solo una atomización conveniente del
proceso. yo
debe buscar el valor real inherente al proceso y gestionarlo sobre esa base ". Bien,
el desafío final es el más insidioso: es el problema de la perspectiva. Esta
El desafío es insidioso porque puede cumplir las dos primeras expectativas: alcance y
valor, y aún fallan en el principal.
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Escúchame. Todos los procesos se basan en perspectivas. Estas perspectivas provienen de
el diseñador, la línea de negocio, la tienda de TI, el consultor, el cliente, el
proveedor, etc. La idea de una perspectiva está tipificada por uno de mis grandes
favoritos
palabras, Weltanschauung. De vuelta en la escuela de posgrado, tuve el privilegio de
estudiar
diseño de metodología con algunos de los expertos del mundo, y siempre parecíamos
vuelve a este término. Weltanschauung significa "cosmovisión" y escribí en un blog al
respecto.
un poco si quieres más información. La conclusión es que tu cosmovisión ...
Weltanschauung: colorea tu perspectiva. Incluso se podría decir que es tu
perspectiva. Entonces, cómo ves la realidad colorea cómo diseñas tus procesos.
Ahora, pasemos de lo teórico a lo práctico. Si su perspectiva de proceso es
que los clientes son ganado, se verá reflejado en sus procesos. Tu punta a punta
Los procesos se pueden medir en su totalidad, y puede convencerse de que
está midiendo el valor adecuado inherente al proceso, pero sus clientes
ver a través de ti y rebelarte. He visto algunas empresas que utilizan una táctica común
para
Incremento de ventas. Quieren que sus empleados promocionen una determinada función
de la cuenta,
alimento, plan de mantenimiento, etc., y el proceso establece: “Si, durante el transcurso
de
nuestra transacción, no podemos ofrecerle X, le daremos Y ". La "Y" en cuestión podría
ser
un descuento, un artículo simbólico gratis, o una reprimenda al vendedor. El proceso
La perspectiva es clara: "Usted, el cliente, es un bolsillo que camina y habla y estamos
vamos a tratar de venderle cada vez que tengamos la oportunidad ". Esto es fácil de medir
en un
de principio a fin: ¿se le ofreció el artículo que se promociona, como parte del
¿proceso? Y el valor del proceso para la organización es bastante claro: aumento de las
ventas.
Pero, ¿cómo te sientes cuando te dicen que eres una paloma en una venta cruzada?
¿oportunidad? ¿Cómo te sientes cuando te advierten que te van a molestar?
ventas adicionales?
La perspectiva del proceso aquí es insidiosa porque el proceso en sí está roto. los
Weltanschauung de este proceso dice: "Mi visión del mundo es que eres una fuente de
ingresos que debo maximizar ". Al final, ¿realmente funciona este proceso? Si tu
administrarlo bien, ¿realmente ha logrado lograr el éxito? Por un lado, tu
entregar efectivo a la cuenta de resultados; por otro, enfurece a algunos clientes que
objetar sus descaradas tácticas de ventas de alta presión, todo cubierto de caramelo con la
oferta de un
obsequio si realmente escapas de la táctica de ventas por completo. Al final, perspectiva
del proceso
se convierte en un socio cercano con valor real. Pero es lo suficientemente único como
para llamarlo.
Weltanschauung es una palabra alemana elegante, pero vale la pena examinarla. Como tu
ver las partes interesadas de su proceso está determinado por Weltanschauung, el suyo y
otros ', y enmarcará la forma en que evalúa el valor general del proceso y
acciones de gestión del desempeño resultantes.
Superar estos tres obstáculos para la gestión del desempeño del proceso no asegurará
usted del éxito, pero estas son trampas que desea evitar. A menudo, estas trampas son
fáciles
para detectar en retrospectiva, pero que quiere vivir la vida en una serie de disculpas por
haber
habilidades de proceso débiles? Además, estas trampas son combinatorias: se acumulan
sobre ti como un mal
juego de Rugby en el que tienes la pelota y el alcance, el valor y la perspectiva te patean
con sus tacos. Realmente son un trío feo, así que debes detectarlos y exorcizarlos.
ellos de sus prácticas. Si sus esfuerzos de gestión del rendimiento del proceso
Página 203

201
son MBWA impulsados por BAM o simplemente anticuados (gestión caminando),
su mejor esfuerzo para definir procesos, métricas y medidas que tienen un alcance
adecuado,
basado en el valor real que se entrega y diseñado desde la perspectiva adecuada
de los verdaderos stakeholders. Hacer algo menos es simplemente pedir ser etiquetado
como irrelevante
para procesar la gestión del desempeño.
Página 204

202
Contenido

Prólogo de David McCoy, vicepresidente ejecutivo y miembro de Gartner
Emérito ................................................. .................................................. .............................
......... 198
6.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 204
Sección I de la Gestión del Desempeño del
Proceso ............................................. ......................... 205
6.1 ¿Qué es la gestión del rendimiento del proceso? .................................................. ........
205
6.1.1 Proceso de vinculación a la
organización .......................................... ............................ 206
6.1.2 La madurez del proceso determina lo que se mide razonablemente ... 207
6.1.3 Evolución de la capacidad para medir el rendimiento del
proceso ................................. 211
6.1.4 Preparando el escenario ............................................ ..................................................
............ 215
6.1.5 Resolviendo el problema
equivocado ........................................... ......................................... 216
6.2 ¿Qué es el desempeño del
proceso? .................................................. .................................... 216
6.2.1
Realidad .............................................. .................................................. ..............................
218
6.2.2 ¿En qué se diferencia la medición del rendimiento del proceso del flujo de trabajo?
¿medición del desempeño? .................................................. ...............................................
219
6.3 ¿Qué puede decirle la medición del rendimiento del proceso? ....................................
220
6.3.1 La medición del rendimiento del proceso impulsa la gestión del proceso ... 221
6.3.2 ¿Cómo encaja la Gestión del rendimiento de procesos en su negocio?
Gestión e informes de inteligencia? .................................................. ..................... 222
6.4 Medición y gestión .............................................. ..................................... 223
6.4.1 ¿Qué se debe medir? .................................................. .................................. 223
6.4.2 Seguimiento diario: Cuadros de
mando ........................................... ................................... 225
6.4.3 Medición frente a indicadores clave de rendimiento y puntos de referencia:
eficiencia ................................. 226
6.4.4 Motores de inferencia en la gestión del rendimiento .......................................... 226
6.4.5 Tendencias y otros análisis ........................................... .............................................
227
6.4.6 Satisfacción: medición de la experiencia (buena y no tan buena
experiencias) ................................................ .................................................. .....................
.......... 227
6.5 Descubrir cómo medir el desempeño ........................................... ................... 228
6.5.1 Diseño de un proceso de gestión del desempeño .......................................... .229
6.5.2 Determinación de KPI y estándares para medir ................................ 230
6.5.3 Determinación de enfoques y fórmulas de medición ............... 231
6.6. Construyendo una capacidad de medición del
desempeño ............................................. ... 231
Página 205

203
6.6.1 El papel de la tecnología BPMS .......................................... ......................................
232
6.6.2 Informes comerciales y aplicaciones heredadas .......................................... ..........
232
6.6.3 Crear nuevos informes es un viaje ......................................... ......................... 232
Sección II de Gestión del Desempeño de
Procesos ............................................. ....................... 233
Introducción ................................................. .................................................. .....................
............... 233
6.7 Importancia y beneficios de la medición del desempeño ................................... 233
6.8 Definiciones clave del desempeño del
proceso ............................................. ........................... 235
6.8.1
Hora .............................................. .................................................. .................................
238
6.8.2
Costo .............................................. .................................................. ...................................
238
6.8.3
Capacidad .............................................. .................................................. ..........................
238
6.8.4
Calidad .............................................. .................................................. .............................
239
6.9 Seguimiento y control de operaciones ............................................. ........................
239
6.10 Alineación de los procesos comerciales y el desempeño empresarial .................. 242
6.11 Qué medir .............................................. .................................................. .................
243
6.11.1 Métodos de rendimiento del
proceso ............................................ ................................. 244
6.11.2 Mapeo del flujo de
valor ............................................ ................................................. 244
6.11.3 Costeo basado en
actividades ........................................... .................................................. 245
6.11.4 SPC — Control estadístico del
proceso .......................................... ............................... 246
6.12 La voz del proceso ............................................ .................................................. .....
247
6.13 Simulación de estado
futuro ............................................. .................................................. .251
6.14 Soporte de decisiones para propietarios y gerentes de
procesos .......................................... 253
6.15 Marco de madurez de la gestión del desempeño del proceso ................. 254
6.16 Consideraciones para el
éxito .............................................. ............................................... 256
6.17 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ........................ 257

Página 206

204
6.0 Introducción
La gestión del rendimiento del proceso implica tanto la comprensión de qué
medir y cómo medirlo. Por tanto, este capítulo se divide en dos
secciones: qué medir y (básicamente) cómo medir el desempeño .
La medición del desempeño es la base de la gestión del desempeño, y si
la organización no tiene la madurez de gestión del desempeño para respaldar
medición del desempeño a menudo compleja, los resultados de la medición pueden ser
malinterpretado y causar daño en lugar de bien.
Por lo tanto, este capítulo dedica un espacio considerable en la Sección 1 a discutir el
desempeño
madurez gerencial para ayudar a los gerentes de la empresa a comprender dónde están
empresa se destaca en términos de su capacidad para respaldar el monitoreo del
desempeño y
medición e interpretar el resultado de la actividad de medición.
La segunda sección del capítulo es más matemática y se ocupa más de
cómo se mide el rendimiento. La gestión exitosa del desempeño requiere
el dominio de ambos aspectos de este problema y el diseño de una evolución
personalizada
enfoque para determinar el verdadero desempeño de la empresa en relación con
Procesos.
Este enfoque en el proceso será nuevo para muchos, ya que el enfoque habitual es
financiero o
medidas de la unidad de negocio. Si bien estos son ciertamente válidos, estamos
proponiendo una
grupo de medidas — relacionadas con el proceso. Estos proporcionan una completa
comprensión de cómo se está desempeñando el proceso general y ayuda a enfocar el
proceso
mejoramiento.
Página 207

205
Sección I de Gestión del Desempeño de Procesos
6.1 ¿Qué es la gestión del rendimiento del proceso?
El término Gestión del rendimiento del proceso se utiliza normalmente para indicar
Gestión de la operación comercial a nivel de proceso (interorganizacional).
y un nivel de flujo de trabajo dentro de una unidad de negocio determinada. En un
contexto de BPM, además
indica que se está llevando a cabo cierto grado de gestión de flujo para (1) identificar
atrasos y cambiar o redistribuir el trabajo, y (2) identificar problemas de calidad a tiempo
para corregirlos. Esto implica control sobre la forma en que se mueve el trabajo,
respuesta consistente
a los eventos, la medición de la calidad (en tiempo real) y el control de las reglas que
dirigen
trabajo.
Esta definición se aplica de manera diferente a los niveles de proceso y flujo de trabajo:
el alcance
y el nivel de supervisión cambia a medida que se pasa al proceso desde el flujo de
trabajo.
El mayor problema con el uso de la gestión del rendimiento a nivel de proceso es que
Muchas empresas carecen de una buena comprensión de cuáles son sus procesos o cómo
trabajo. En capítulos anteriores definimos el proceso como un proceso
interorganizacional. Mientras
Existen diferentes formas de identificar y agrupar procesos, básicamente pueden ser
identificado trabajando hacia atrás desde un producto o servicio final. Eso implica que
Producen una vista de alto nivel de todo el trabajo necesario para entregar el producto o
Servicio.
Para los propósitos de este capítulo, no entraremos en la definición o clasificación del
proceso.
Sin embargo, una discusión sobre la gestión de procesos debe comenzar con una mirada
al proceso.
'hoy.'
Es fácil asumir, al observar el desempeño en un proceso, que el proceso es
hacer las cosas correctas y que la dirección debe centrarse en la eficiencia en lugar de
eficacia. Ésta no es una buena suposición. El lugar para iniciar cualquier gestión
La actividad es con una mirada a la eficacia actual de lo que se gestionará. Si esto es
logrando las cosas incorrectas, la eficiencia realmente no importa, no hay ningún
beneficio
en hacer las cosas incorrectas de manera más rápida y eficiente. Entonces, sugerimos ese
proceso
La gestión del desempeño comienza con el examen del proceso o procesos que
ser monitoreado por su desempeño.
Suponiendo que los procesos se hayan identificado y definido correctamente, necesitamos
Pregunte si un proceso es eficaz: ¿cumple lo que se supone que debe hacer? En ese punto
nosotros
puede preguntar si se están realizando subprocesos o actividades innecesarias. En esto
revisar también tenemos que romper con el pasado y preguntar si el proceso incluye
todo lo necesario para producir el resultado deseado. Todo debe estar justificado
basado en su contribución a la entrega del producto o servicio final. Apoyarse
Las técnicas son buenas en esta evaluación. El objetivo es, en última instancia, mejorar lo
que
necesitamos hacer, no simplemente lo que estamos haciendo hoy.
No debe asumir que todo estaba bien o bien para empezar, todo
debe revisarse y justificarse. Considere preguntar:
Página 208

206
• ¿Por qué estamos en los negocios en los que estamos? ¿Son exclusivos el uno del otro?
• ¿En qué mercados estamos y cuáles son los desafíos de estos mercados?
• ¿Qué hace la competencia mejor que nosotros?
• ¿Quién es nuestro cliente objetivo y qué están buscando?
• ¿Les estamos dando lo que quieren? ¿Qué piensan de nosotros?
• ¿Qué debemos hacer para respaldar nuestro negocio?
• ¿El proceso empresarial actual respalda un objetivo estratégico?
• ¿Cuáles son los mayores problemas o desafíos que enfrentamos?
• ¿Qué problemas debemos resolver primero?
• ¿Qué necesitamos hacer para resolverlos?
Cabe señalar aquí que más barato no siempre es mejor. Algunas personas compran un
Ferrari
y otros un Ford Focus: junto con otros factores, comprender las
La motivación para comprar su producto o servicio es fundamental para el negocio. Es el
base para cualquier revisión de un proceso y su evolución hacia la optimización. Sin
este conocimiento, puede limitar la medición del rendimiento al tiempo habitual
y problemas de movimiento, o no comprende la "calidad" y los requisitos de calidad
como
nada más que objetivos abstractos. Si bien las medidas tradicionales son importantes
a la optimización operativa y un buen punto de partida, realmente no ayudan a garantizar
que la empresa está evolucionando hacia un modelo que sirve mejor al cliente. Ambos
se necesitan eficiencia y eficacia para garantizar la salud de la empresa.
Una vez que los procesos se identifican, definen y comprenden tanto desde un punto de
vista interno como
punto de vista del cliente, la gerencia puede crear un enfoque para el desempeño
definición y luego medición que permitirá que la medición evolucione a medida que
el negocio y los procesos evolucionan. Ésta es la única forma de evitar un programa en el
que
comience a medir las cosas correctas, pero aléjese del negocio a medida que cambia.
6.1.1 Proceso de vinculación a la organización
En esta revisión, todos los subprocesos y sus vínculos con las unidades de negocio y, por
tanto,
la organización debe ser rastreada. Todos los cambios a nivel de proceso y subproceso
afectar a las unidades de negocio que las apoyan y cualquier cambio en estos niveles
necesitará
reflejarse allí. Esta vinculación permite a la administración comprender el panorama
general
y abordar el cambio desde una perspectiva de proceso; también fomenta el pensamiento y
comprensión de la interacción dinámica entre procesos en cualquier proceso
rediseño.
Desde esta perspectiva, los gerentes también pueden comprender quién está involucrado
en cada parte de
el proceso y cuál es su papel para que funcione. En este contexto, "rol" significa
responsabilidades; aquí, las responsabilidades individuales se pueden combinar en roles
específicos.
Esto ayudará a que todos comprendan quién debería participar en cualquier actuación.
medición y en cualquier acción correctiva que pueda ser necesaria. Por supuesto, esto
todos deben ser modelados, utilizando la información de apoyo asociada con cada
subproceso y en menores niveles de actividad en las unidades de negocio.
Página 209
207
Uno de los principales problemas al pasar al desempeño a nivel de proceso
gestión es que el revisor puede estar demasiado cerca del proceso o tan acostumbrado
para él que sus fallas no son evidentes. Para muchos, los procesos actuales parecen verse
correcto, pero cuando se analiza objetivamente utilizando técnicas de BPM, las
debilidades y
A menudo se puede encontrar trabajo innecesario.
En este punto, un nuevo conjunto de preocupaciones se vuelve relevante para encontrar
qué medir.
Aparte de los problemas habituales de rendimiento operativo (como se analiza más
adelante en este
capítulo), la optimización requiere más que medir el movimiento físico de
widgets y optimizar su tiempo a través del proceso de construcción. Cada actividad tiene
un
cliente. Cada cliente tiene una necesidad y puede verse perjudicado por resultados
inesperados
del trabajador anterior. Medir el movimiento y el resultado esperado es una
buen comienzo necesario. La medición de excepciones también es una buena medida de
referencia.
Pero, ¿cuánto más obtendría si midiera la experiencia del cliente en su
trabajo y en la actividad final del proceso: alguien que compra algo y
interactuando con la empresa?
Cada trabajador toma decisiones cada minuto del día. Algunos siguen reglas y otros
no lo hagas. Es imposible tener reglas que gobiernen cada situación: el sistema legal ha
intenté eso y también el IRS. Ambos crearon un lío tan complejo que los profesionales
han tenido que ser utilizados en ambos casos y todavía tratan con áreas grises y
interpretaciones.
Además, se debe considerar la calidad del soporte. ¿Son las aplicaciones de TI
completas?
¿Realmente apoyan el trabajo? ¿Son difíciles de usar? ¿Los trabajadores necesitan iniciar
sesión?
y fuera de las aplicaciones para realizar tareas sencillas? ¿Cómo se resuelven los
problemas? Son ellos
resuelto de manera oportuna?
Estos y otros problemas básicos deben entenderse al analizar el rendimiento y
midiéndolo. Esta comprensión también es necesaria al observar el desempeño
resultados y en la solicitud de proyectos de mejora.
Es importante señalar que la medición del desempeño puede ser jerárquica y
medir el proceso, subproceso, flujo de trabajo y actividades por separado para crear un
simulacro
capacidad hacia abajo a medida que la información está vinculada.
Al observar el proceso, es probable que el equipo se encuentre con aspectos organizativos
y políticos
silos. Estos silos construyen paredes de ladrillos alrededor del trabajo y limitan la forma
en que BPM y procesan
se puede realizar la gestión. Esta es la parte difícil. También es la parte que
varían según la empresa y la persona, por lo que deben tratarse de forma diferente en cada
situación.
6.1.2 La madurez del proceso determina lo que se mide razonablemente
Al considerar la gestión del rendimiento del proceso, las empresas deben tener en cuenta
lo que es realista a través de la lente del nivel de madurez de sus procesos.
Página 210

208
Madurez del proceso : las características y capacidades que
definir el estado actual de la mudanza de la empresa a
comprensión y gestión de procesos.
Los modelos de madurez de procesos representan un viaje desde una visión estrictamente
organizacional de
trabajar con un enfoque de proceso integrado. En diferentes puntos de este viaje, la
empresa
generalmente encajará en un nivel o etapa de madurez dado en función de las
características que
puede definirse y agregarse para formar una descripción de la capacidad de la empresa
para
comprender y gestionar sus procesos. La capacidad de la empresa para medir el trabajo.
el rendimiento en cualquier nivel (desde la calidad de la tarea individual hasta el flujo de
trabajo y el proceso) es
relacionados con su nivel de madurez del proceso, porque en cada nivel de madurez el
La empresa entenderá el proceso de manera un poco diferente y habrá construido el
infraestructura para apoyarlo en ese nivel de madurez. Por ejemplo, si una empresa está
en
el comienzo de su viaje hacia la gestión de procesos, no tendrá un
comprensión del proceso o la interacción entre sus procesos. También le faltará el
capacidad para comprender cómo se suma el trabajo y cómo debe medirse. En esto
nivel, la medición del rendimiento del proceso simplemente no es posible. Lo mismo es
cierto para
datos. Si la empresa no tiene la capacidad de acceder fácilmente a los datos de todos los
aplicaciones involucradas en el soporte de un proceso, no puede involucrarse en ciertas
tipos de medición del rendimiento o en inteligencia empresarial integral
informes. Entonces, la posición de una empresa en un proceso de viaje (que se muestra en
el Proceso
Modelo de madurez) puede ayudar a establecer correctamente la capacidad de medición
del rendimiento
expectativas y mostrar un camino claro para mejorar el seguimiento, la medición y
informes.
Nota: En esta discusión se asume la definición de proceso ABPMP. En resumen, este
es la identificación de todas las actividades necesarias para producir un producto
completo o
servicio y la agregación del trabajo interorganizacional que está involucrado.
A menudo, el deseo de gestión del desempeño y presentación de informes no es
compatible
porque existe una desconexión entre lo que una empresa puede medir razonablemente y
la necesidad de control y medición de la dirección. Entonces, al comenzar a mirar Process
Medición del desempeño, es necesario evaluar el nivel de madurez de su proceso,
lo cual no es una tarea fácil dado que muchas empresas malinterpretan qué proceso
es decir, qué pueden incluir sus procesos o cómo interactúan.
Otro problema es que pocas personas quieren escuchar que necesitan cambiar la forma
miran su organización o que deben repensar lo que consideran ser
términos o definiciones estándar. Convencer a las personas de que se cambien a sí
mismas y a sus
perspectivas es incluso más difícil que convencer a una empresa de que cambie. Las
empresas resisten
cambio, no hay noticias allí. Pero la gente odia el cambio y a veces va más allá
resistencia para combatirlo activamente. La lucha puede ser insidiosa y adoptar diversas
formas:
¿Alguna vez ha habido personas que se comprometen y luego simplemente no las
cumplen?
Ahí es donde un modelo de madurez de procesos se vuelve útil, ya que crea un marco
que la gente pueda entender y relacionarse. También les ayuda a aceptar el viaje o
Página 211

209
deciden rechazarlo y quedarse donde están. En cualquier caso, ayuda a definir el futuro
estrategia y enfoque del proceso y, por tanto, de la medición del rendimiento del proceso.
Si se acepta, el modelo de madurez del proceso proporcionará la orientación necesaria
para definir
y construir un plan de evolución de procesos. Este plan mostrará dónde cree la empresa
está en el camino de la madurez y lo que necesita hacer para pasar al siguiente nivel. Esta
luego determina los proyectos y herramientas que se necesitan y ayuda a establecer el
proceso
expectativas de medición.
Para ayudar a la gerencia a comprender este viaje, recomendamos encarecidamente el uso
de un
Modelo de Madurez de Procesos formal y aceptado. Los desarrollados internamente son
personalizados,
pero puede que no estén tan bien pensados como los modelos aceptados por la
industria. Son
ciertamente no tan defendible.
Es importante tener en cuenta que las empresas pueden tener diferentes grupos de
negocios, divisiones,
líneas de negocio, filiales, etc. en diferentes niveles de madurez. Esto también es cierto
para
procesos individuales. Algunos pueden estar definidos y otros aún no identificados. El
uso de
Por lo tanto, el modelo debe ser parte de una estrategia de gestión de procesos definida /
formal.
con una hoja de ruta que muestra el estado actual de la comprensión del proceso y
gestión y la hoja de ruta para implementarlo ampliamente en el negocio.
Hay muchos modelos formales para elegir, y el truco es encontrar uno que sea
aceptable para la mayoría de los gerentes de la empresa. Adoptar uno luego permite
que cree una hoja de ruta y un proceso de mejora de la madurez de la gestión de procesos
capacidad de medición a su alrededor. Sin embargo, se debe tener cuidado para encontrar
y
aceptar un modelo y enfoque que se base en el negocio y no en TI. Tecnología
ayuda a respaldar los procesos y la medición de procesos. No los define a menos que
tiene un entorno operativo maduro BPM compatible con BPMS con modelos de
toda la empresa y sus reglas entraron en el BPMS. Consulte el capítulo 9, "Empresa
Gestión de procesos ”, para obtener información adicional.
Para este capítulo, elegimos el marco del proceso de investigación de Forrester
Modelo de madurez. Sin embargo, como se señaló, Gartner y muchos otros tienen un
buen proceso
Modelos de madurez que debe revisar para que se ajusten mejor a su empresa.
Forrester Research divide la madurez del proceso en cinco etapas o niveles, como se
muestra en
la mesa de abajo.
Madurez del proceso
Nivel
Comprensión y características del proceso
0 — inexistente
No entendido, no formalizado, necesidad no reconocida
1 — ad hoc
Ocasional, no consistente, no planificado, desorganizado
2 — repetible
Intuitivo, documentado, entendido, ocurre según sea necesario
3 — definido
Documentado, predecible, evaluado ocasionalmente, entendido
4 — medido
Bien administrado, formal, a menudo automatizado, evaluado con frecuencia
Página 212

210
5 — optimizado
Continuo y efectivo, integrado, proactivo, generalmente
automatizado
Para obtener más información, consulte el informe de Forrester correspondiente,
"Encuentre su
Transformation Edge ".
Tabla 11. Modelo de madurez de procesos de Forrester, septiembre de 2011
Los debates muestran que la mayoría de las empresas se encuentran en el rango de
vencimiento 0, 1 o 2 en el
Modelo de medición del desempeño de procesos. Aunque muchos están tratando de
mudarse a un
orientación al proceso y, por lo tanto, a niveles más altos de madurez del proceso, pocos
han logrado
transición. Llevando este modelo más lejos para enfocarse en el desempeño del proceso
gestión, vemos que las capacidades de medición del desempeño se pueden vincular a la
niveles en el Modelo de Madurez de Procesos.
Parte de la razón de esta alineación es que incluso en la TI y
operación comercial, la medición está ligada a la comprensión. Si una empresa no
entender el proceso, no puede mirarlo de manera transversal, y solo puede medir
desempeño en las unidades de negocio separadas. No puede unir esta información
examinar agregaciones de trabajo relacionadas en términos generales: proceso real. Esto
tiene un impacto en
medición del desempeño, monitoreo de la calidad, costos, resolución de problemas y
más.
Usando el modelo de madurez de procesos de Forrester, vemos que la medición del
desempeño
asume diferentes formas para diferentes niveles de madurez. Estos formularios se basan
en
nivel a nivel a medida que se agregan nuevas capacidades de monitoreo, medición e
informes.
También asumen un entorno empresarial y de TI que puede admitir
seguimiento, medición y presentación de informes. En las primeras etapas de madurez del
proceso,
También se supone que muchas empresas pueden querer verificar manualmente la
actividad a través de
revisiones de trabajo manual para confirmar la medición con KPI y auditorías de
productos para
calidad.
Madurez del proceso
Nivel
Monitoreo, medición e informes del desempeño por
Nivel de madurez
0 — inexistente
Seis Sigma aislados, Lean, costos basados en actividades, etc.
medición del rendimiento, principalmente orientada al flujo de trabajo con
algunos intentos de identificación y seguimiento de procesos
1 — ad hoc
Medición de rendimiento aislada con calidad especial y
medición del desempeño del problema operativo, principalmente
flujo de trabajo orientado con una creciente comprensión del proceso
2 — repetible
Programas en curso de medición del desempeño: diferentes
Se utilizan formas de medir el rendimiento para diferentes grupos.
en la empresa (a menudo orientado al flujo de trabajo)
3 — definido
El proceso está separado del flujo de trabajo y la distinción es clara
en la empresa, el desempeño generalmente se mide en el
Página 213

211
Madurez del proceso
Nivel
Monitoreo, medición e informes del desempeño por
Nivel de madurez
fin del proceso y flujo de trabajo; la gestión del desempeño es
formalizado y se adopta un enfoque coherente
4 — medido
La medición del rendimiento ahora se agrega en los puntos de ruptura clave
en los procesos y flujos de trabajo; desempeño operacional
la gestión está guiada por tiempo real o casi en tiempo real
cuadros de mando; Informes de inteligencia empresarial para análisis de tendencias;
reglas de negocio, diseños de procesos y flujos de trabajo y sus
El soporte tecnológico ahora se revisa en función del rendimiento.
medición y optimizado
5 — optimizado
La medición del desempeño guía la mejora continua;
los cambios se miden a medida que se implementan y en un
ciclo regular para determinar el beneficio; Six Sigma y otros
se utilizan técnicas para ayudar a guiar la mejora enfocada;
se apoyan los cambios estratégicos
Tabla 12. Niveles de proceso
Siguiendo los niveles mostrados arriba, una empresa puede organizar un viaje a través de
medición del desempeño que vincula su capacidad para comprender sus procesos con
medición y su capacidad para soportar programas sólidos de medición automatizada.
La discusión a continuación también se refiere a los niveles de madurez del modelo de
Forrester. UNA
lista detallada de cosas que se pueden considerar en la construcción de un monitoreo del
desempeño
y la capacidad de medición se presenta más adelante en este capítulo.
6.1.3 Capacidad evolutiva para medir el rendimiento del proceso
Nota: las discusiones en los cuadros de texto negros son del proceso de investigación de
Forrester
Modelo de madurez. Los debates en los cuadros de texto azules se refieren a la medición
del rendimiento
para el nivel de madurez en los cuadros de texto negros vinculados. Los cuadros de texto
azules son discusiones
del autor ABPMP.
0 — inexistente
(Madurez del proceso
nivel desde
Forrester)
No entendido, no formalizado, necesidad no reconocida
0 — inexistente
(Actuación
Medida desde
ABPMP)
Seis Sigma aislados, Lean, costos basados en actividades, etc.
medición del rendimiento, principalmente orientada al flujo de trabajo con
algunos intentos de identificación y seguimiento de procesos
Tabla 13. Descripción de la madurez del proceso para el nivel 0
Página 214
212
Muchas empresas tienen una orientación estrictamente organizativa y aún no han sido
relacionado con el proceso (como se describe arriba). Otros son conscientes de que debe
haber
procesos en sus empresas, pero mírelos como algunos pasos dentro de las unidades de
negocio.
Estas empresas se encuentran al comienzo de su viaje BPM.
En esta etapa de su evolución, la administración puede esperar muchas opiniones
diferentes sobre
qué es el proceso y cómo se debe medir. Algunos grupos probarán Six Sigma en
este punto, pero no tendrá una aplicación amplia (proceso) y tendrá una aplicación
limitada
impacto.
El seguimiento del rendimiento será prácticamente desconocido y la empresa tendrá
capacidad limitada para monitorear el trabajo, medir la mejora o el éxito en la reunión
estándares o KPI, y evaluar el desempeño. Medición en esta etapa del
La evolución del proceso de la empresa será rudimentaria y con un propósito especial,
después de la
los informes de hechos dominarán los informes de desempeño.
Como se mencionó anteriormente, debido a que las empresas en este nivel de madurez
del proceso no
conocen sus procesos o el trabajo que los compone, no tienen la capacidad de
medir el desempeño del proceso. Medición del desempeño en la madurez de este proceso
El nivel está enfocado para ayudar a impulsar eventos, flujos de trabajo o mediciones
específicas de problemas.
Los informes son generalmente limitados y la capacidad de combinar fuentes de datos
para empresas
la generación de informes de inteligencia por lo general todavía está en el futuro (ver
Tabla 14).
1 — ad hoc
nivel desde
Forrester)
Ocasional, no consistente, no planificado, desorganizado
1 — ad hoc
(Actuación
Medida desde
ABPMP)
Medición de rendimiento aislada con calidad especial y
medición del desempeño del problema operativo, principalmente
flujo de trabajo orientado con una creciente comprensión del proceso
A medida que las empresas reconocen la necesidad de ver el proceso, muchas se dan
cuenta de que están
inhibidos por su falta de comprensión del proceso. A medida que comienzan a
comprender lo que
proceso es, a menudo reconocen que sus procesos son inconsistentes y producen
varios resultados. En este punto, muchos recurren al uso de Six Sigma, Lean u otros
enfoques de mejora a un nivel más amplio y obtienen algún beneficio. Pero estos
los esfuerzos suelen estar reservados para áreas de negocio y procesos centrales más
progresistas.
La medición del desempeño generalmente se enfoca en problemas de calidad o negocios
dados.
reducción de costos unitarios, generalmente mediante la reducción de personal. Medición
del desempeño
ahora se convierte en una meta para muchos gerentes, pero no para todos. Algunos
gerentes también intentan
avanzar hacia la identificación de procesos multifuncionales y construir modelos de
procesos. los
Página 215

213
Los modelos son generalmente simples y no tienen monitoreo ni informes de desempeño.
Capacidades
Sin embargo, sin la identificación del proceso respaldada a nivel ejecutivo, la
preocupación por
La medición del rendimiento del proceso a menudo no está coordinada y se limita a
porciones o procesos dentro de una unidad de negocio, en efecto, flujo de
trabajo. Reportando todavía
no puede considerar procesos verdaderos; sólo algunas partes de los procesos se
reconocen como
estar relacionados, y la medición del desempeño no puede integrarse en lo que todavía
no generalmente conocido (proceso). Las capacidades de medición todavía se centran en
algunos
tareas en un flujo de trabajo y una medición más amplia del rendimiento no se pueden
consumado. La medición del desempeño de base amplia generalmente no está disponible
porque solo algunos de los gerentes de unidades de negocios en cualquier proceso habrán
aceptado
intenta medir su trabajo (ver Tabla 15).
2 — repetible
nivel desde
Forrester)
Intuitivo, no documentado, ocurre solo cuando es necesario
2 — repetible
(Actuación
Medida desde
ABPMP)
Programas en curso de medición del desempeño: diferentes
Se utilizan formas de medir el rendimiento para diferentes grupos.
en la empresa (a menudo orientado al flujo de trabajo)
Una conciencia creciente del proceso se manifiesta en los intentos de obtener un
vista final de las actividades de algún proceso localizado. Algunos gerentes ahora
intentan
Mejorar la forma en que funcionan los procesos mediante la identificación de
KPI. Comprender las reglas comerciales
ahora se vuelve importante. Sin embargo, los procesos aún no están completamente
identificados y
pocos, si los hay, están documentados con precisión. Pueden existir herramientas de
modelado simples, pero
los modelos varían en contenido y calidad, y pocos se mantienen actualizados. Tampoco
hay corbata
entre el trabajo diario y estos primeros modelos de proceso.
La medición de cualquier tipo todavía está relegada a estudios enfocados Six Sigma,
manual
auditorías de flujo de trabajo para la calidad y recuento manual de "piezas de
trabajo". Los datos de los sistemas son
todavía separados y hay poca capacidad para combinar información de múltiples sistemas
y bases de datos sin programación personalizada. Sin embargo, los informes están
mejorando a medida que
los gerentes comienzan a comprender el proceso y sus roles en los procesos que apoyan.
Debido a que está teniendo lugar la conciencia del proceso, la gerencia puede forzar un
manual
combinación de información para la medición del desempeño. Para aquellos procesos que
se han definido, la medición del rendimiento del proceso sigue siendo fundamental y
inflexible. También requiere una gran cantidad de programación personalizada.
3 — definido
Documentado, predecible, evaluado ocasionalmente, entendido
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214
nivel desde
Forrester)
3 — definido
(Actuación
Medida desde
ABPMP)
El proceso está separado del flujo de trabajo y la distinción es clara
en la empresa, el desempeño generalmente se mide en el
fin del proceso y flujo de trabajo; la gestión del desempeño es
formalizado y se adopta un enfoque coherente
Sin embargo, en este momento, la mayoría de los procesos no están identificados ni
definidos. Las herramientas BPMS son
en su lugar y partes importantes del negocio ahora se ejecutan utilizando BPMS
Entornos operativos BPM. El proceso ahora es completamente visible, junto con todos
sus
interacciones con otros procesos y socios externos. La gerencia entiende
cuáles son y tiene visibilidad a través de modelos formales de procesos entre
organizaciones.
Los procesos ahora se descomponen en subprocesos y luego se vinculan al negocio.
unidades organizativas y, dentro de ellas, actividad y flujo de trabajo. El uso de la
aplicación es ahora
visibles y los problemas están definidos.
Las aplicaciones heredadas y compradas / alquiladas ahora están vinculadas a las
aplicaciones compatibles con BPMS.
operaciones comerciales y definido para aquellas operaciones comerciales que no utilizan
un
BPMS para apoyar el cambio y las operaciones. Los datos ahora están disponibles para
informes de BPMS y aplicaciones heredadas. Rendimiento formalizado
La medición no está ampliamente disponible, pero aún debe definirse y evolucionar para
proporcionan una creciente necesidad de información operativa (ver Tabla 17).
4 — medido
nivel desde
Forrester)
Bien administrado, formal, a menudo automatizado, evaluado con frecuencia
4 — medido
(Actuación
Medida desde
ABPMP)
La medición del rendimiento ahora se agrega en los puntos de ruptura clave
en los procesos y flujos de trabajo; desempeño operacional
la gestión está guiada por tiempo real o casi en tiempo real
cuadros de mando; Informes de inteligencia empresarial para análisis de tendencias;
reglas de negocio, diseños de procesos y flujos de trabajo y sus
El soporte tecnológico ahora se revisa en función del rendimiento.
medición y optimizado
Este nivel se caracteriza por la implementación completa de un BPM compatible con
BPMS
entorno operativo. Los procesos están bien definidos en estas empresas y son
gestionado formalmente. Esta gestión suele ser un tipo de estructura secundaria que
trabaja con la organización. Aquí tanto el rendimiento del proceso como el flujo de
trabajo son
medido (1) casi en tiempo real para que la intervención operativa resuelva problemas y
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215
(2) para informes de mejora e inteligencia empresarial. Six Sigma y normal
Las métricas operativas se miden y utilizan para guiar el negocio.
La medición del desempeño ahora está integrada en las operaciones comerciales y cerca
Los paneles de control en tiempo real informan de copias de seguridad, problemas y, a
menudo, ofrecen acciones
recomendaciones mediante el uso de motores de inferencia relacionados con eventos o
reglas de negocio situacionales. La medición del desempeño ahora comienza a hacer un
transición de los informes posteriores a los hechos a la gestión del desempeño en tiempo
real.
5 — optimizado
nivel desde
Forrester)
Continuo y efectivo, integrado, proactivo, generalmente
automatizado
5 — optimizado
(Actuación
Medida desde
ABPMP)
La medición del desempeño guía la mejora continua;
los cambios se miden a medida que se implementan y en un
ciclo regular para determinar el beneficio; Six Sigma y otros
se utilizan técnicas para ayudar a guiar la mejora enfocada;
se apoyan los cambios estratégicos
Ahora se puede implementar una mejora continua (ver Tabla 18). los
Los cambios operativos de la organización ahora se pueden reflejar rápidamente en los
procesos y
sus aplicaciones y datos de apoyo. Ahora se puede implementar el mandato legal
rápidamente, y cambios dirigidos por herramientas / técnicas de medición del desempeño
tales
ya que Six Sigma ahora se puede diseñar / probar / implementar en semanas. Esta
El entorno permite que el cambio suceda lo suficientemente rápido como para reaccionar
continuamente
oportunidades de mejora, primero optimizando la operación comercial y luego
continuar optimizándolo a medida que se identifican los problemas o se definen los
cambios necesarios.
La medición del rendimiento ahora está integrada en los procesos mediante el uso de
BPMS
y herramientas de informes externos. Tanto la gestión tradicional del desempeño como
Los informes de inteligencia empresarial ahora se utilizan para identificar problemas y
hacer rápidamente
los cambios necesarios para resolverlos.
6.1.4 Preparando el escenario
Este estado es el punto final en la evolución de la gestión de procesos y
medición del desempeño. Aquí los dos se fusionan en uno, donde la medición
impulsa la gestión. Este viaje habrá llevado años para la mayoría de las empresas y
representa un compromiso estratégico a largo plazo por parte de la dirección ejecutiva.
Sin embargo, antes de que se intente seriamente la medición del desempeño,
recomendó que una empresa evalúe honestamente dónde se encuentra en su viaje hacia
gestión de procesos y sus capacidades para respaldar cualquier medición o
Acercarse.
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216
6.1.5 Resolver el problema incorrecto
Se debe tener cuidado al construir cualquier sistema de medición del desempeño para
asegurar
que se centra en los problemas correctos y las partes correctas del proceso. Para ayudar a
identificar
las cosas que medirá, se debe considerar la presentación de informes legales
requisitos, requisitos de informes financieros, desempeño frente a KPI y
hitos en el trabajo, atrasos y volúmenes contra estándares, calidad contra
estándar, desecho, error y más.
Pero más allá de estas medidas de rendimiento normales, debe tenerse en cuenta
dado a la inferencia, las tendencias y la satisfacción de varios internos y externos
clientes a medida que los resultados del trabajo pasan de un subproceso (y unidad de
negocio) a
subproceso.
No todos serán aplicables a todas las empresas. No hay una lista que se ajuste a todos
situaciones.
6.2 ¿Qué es el desempeño del proceso?
Pregunta simple, pero no una respuesta simple: "Depende". Ese es el problema.
Debido a que las empresas operan con diferentes niveles de comprensión del desempeño
y
con capacidades de informes técnicos muy diferentes, esto en realidad puede tener
algunas
definiciones.
Rendimiento del proceso : la medición de
características operativas definidas por Key Performance
Indicadores (KPI), estándares, contratos laborales, finanzas
departamento, mejores prácticas de la industria, ISO y otros. En esto
medición, la empresa considerará uno o más
procesos y sus interacciones para determinar su
desempeño frente a estos criterios de medición.
Algunas de las preguntas que debe hacerse para descubrir qué significa el desempeño del
proceso son:
• ¿De qué tipo de actuación estás hablando? —¿Por ejemplo, costo?
¿Contra qué medida? -¿Calidad? ¿Cualidad de qué? ¿Y cómo se define? -
¿Tiempo de ciclo por widget?
• ¿Contra qué medida y cuáles son los componentes? Aquí, por ejemplo, es
solo velocidad, o es velocidad con calidad?
Entonces, la respuesta no es realmente sencilla. Se basa primero en su definición y
qué está tratando de medir, contra qué medida o estándar. Y hacer
las cosas un poco más complejas, las definiciones de cualquier medida variarán según la
industria,
línea de negocio, departamento y gerente. Por eso cualquier actuación
La medición debe comenzar con la identificación de lo que medirá, por qué
lo medirá, y contra qué valores lo evaluará. Sin esto puedes
muy bien medir lo incorrecto, de manera incorrecta y contra límites arbitrarios.
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217
Para lidiar con esto, se recomienda que comience con un taller y observe el
objeto de medir el rendimiento, que no es muy sencillo. Es
definicional y, por tanto, abierto a la interpretación. Sin control nadie puede ganar
cualquier cosa que se mida por interpretación.
Entonces, primero viene la lista de qué medir y por qué. Aquí es importante que todos los
los gerentes adecuados asisten al taller. Si no asisten al taller,
No compre en esto. Eso significa que cualquier medición estará sujeta a debate y
Algunos no aceptarán los resultados. El caso es que si los gerentes no asisten
En este taller, el movimiento hacia la medición del desempeño está destinado al fracaso.
Si este es el caso, se sugiere que se incorpore una autoridad superior al movimiento.
y participación obligatoria. Si esto es resistido por una autoridad superior, el fracaso es
inevitable y la medición quedará relegada a pequeñas partes del negocio:
flujo de trabajo o menor aún, operación de tareas. Aquí, un solo gerente aún necesitará
respaldar
el esfuerzo.
Lista de medidas de taller:
Objetivo de medición
Cosa a medir
Medir contra
Una vez que todos se hayan puesto de acuerdo sobre la lista de cosas a medir, será
necesario
mira cómo se medirán. Aquí el proceso, subproceso o flujo de trabajo será
agregado a las definiciones de medición de la lista.
Objetivo de
medición
Cosa a medir
Medir contra
Donde medir
A continuación, los gerentes del taller deberán identificar qué se necesitará medir para
producir resultados válidos.
Objetivo de
medición
Cosa para
medida
Medida
en contra
A donde
medida
Qué
medida
Finalmente, los responsables del taller deberán identificar cada medición a realizar.
(la fórmula, el recuento, etc. y con qué se medirán: estándar, KPI,
etc.).
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218
Objetivo de
medición
Cosa para
medida
Medida
en contra
A donde
medida
Qué
medida
Cómo
estarán
Medido
Si una persona o grupo será responsable de la medición y su
calidad / precisión, se agregarán a la información de medición.
Objetivo de
medición
Cosa para
medida
Medida
en contra
A donde
medida
Qué
medida
Cómo
estarán
Medido
Responsable
para
medición
Si es necesario, se pueden agregar más definiciones de apoyo u otra información. Al igual
que con
todas estas sugerencias, la lista en estos gráficos se puede modificar para apoyar a la
empresa
necesidades. En consecuencia, lo que se mide es una preocupación secundaria aquí,
porque puede
cambiar con el tiempo a medida que los gerentes se vuelven más sofisticados en el uso de
este
información y la empresa pasa a niveles más maduros en su viaje
gestión del rendimiento del proceso. Lo importante es que los gerentes que
será responsable de los resultados de la medición necesidad de participar en
la creación tanto del enfoque de medición como de la fórmula de medición.
6.2.1 Realidad
Aunque este esfuerzo es grande en teoría, es diferente en la práctica. Primero, en la
mayoría
empresas, es informal. Empresas como UPS, que tiene procesos bien definidos y
mide todo, deben considerarse excepciones porque representan
gestión madura centrada en procesos. Otras empresas, como Sloan Valve y
Raymond James Financial, están en camino de cambiar su enfoque para incluir un
vista de proceso. Una vez que se completa, la gestión del rendimiento del proceso no está
lejos
detrás.
En el movimiento hacia la gestión del desempeño del proceso, es importante darse cuenta
que lo que la gerencia considera inicialmente un indicador importante de desempeño
será temporal: cambiará a medida que haya más información disponible y
son capaces de manipularlo de formas cada vez más flexibles. Este cambio
probablemente estará vinculado
al nivel de madurez de la gestión de procesos en la empresa. Mientras que el exacto
las necesidades de presentación de informes no se pueden predecir, es una buena apuesta
que el uso de la información
se vuelven más sofisticados con el tiempo a medida que la capacidad de acceder y
consultar los datos
mejora.
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219
Para la mayoría de las empresas en la actualidad, una perspectiva de proceso será bastante
nueva y
su desempeño será más reciente. Gestionar las expectativas en este momento es, por
tanto, muy
importante. Será fácil hacer promesas excesivas y no cumplir con las expectativas, lo que
causar graves daños a la confianza. Por esta razón, asegúrese de brindar soporte basado
en una evaluación realista de la capacidad de la empresa para respaldar la medición, antes
haciendo promesas.
6.2.2 ¿En qué se diferencia la medición del rendimiento del proceso del
flujo de trabajo?
¿medición del desempeño?
Como se señaló anteriormente en el CBOK y en este capítulo, encontramos que muchos
Las empresas definen la gestión de procesos y procesos como el trabajo que ocurre.
dentro de una unidad de negocio determinada. ABPMP oficialmente no está de acuerdo
con esta definición, pero para
muchas empresas refleja la realidad y debe abordarse.
En la práctica, el flujo de trabajo se puede medir de la misma manera que el proceso,
excepto que
se refiere a las actividades en una unidad de negocio y sus sistemas de aplicación, reglas,
bases de datos, datos, servicios web, aplicaciones de portal web, interfaces y legado
aplicaciones. Estos son parte de un proceso, y esta información deberá ser
agregado con el del trabajo relacionado en diferentes unidades de negocio para formar un
proceso.
Sin embargo, dependiendo de dónde se encuentre una empresa en su recorrido de
madurez de procesos,
La medición del rendimiento del flujo de trabajo puede ser todo lo que sea apropiado o
disponible. Aparte del nivel de madurez del proceso, también es muy posible que un
El esfuerzo de mejora se centrará en la actividad del flujo de trabajo de una unidad de
negocio o en el
Tareas. Esto es especialmente cierto para muchos proyectos de mejora de la experiencia
del cliente.
En estos proyectos, el desempeño se medirá en términos de mejora en el
nivel del proyecto. Esto puede requerir una consideración especial al diseñar la solución y
readaptación de la medición del rendimiento en el flujo de trabajo.
El "proceso" según lo definido por ABPMP es interorganizacional y abarca todo el
trabajo de cualquier
tipo necesario para construir y entregar un producto o servicio. Aquí el proceso puede
romperse
en subprocesos y los subprocesos realizados por las unidades de negocio como una serie
de
actividades interrelacionadas y secuenciadas: flujo de trabajo. Una vez que se conoce esta
estructura, la
los procesos se pueden monitorear agregando información del nivel del flujo de trabajo
y para los traspasos entre las unidades de negocio.
Si existe un entorno operativo BPM compatible con BPMS, esta medida es
bastante sencillo y la información se puede obtener del BPMS y
bases de datos asociadas. Sin embargo, si la unidad de negocio es compatible con
sistemas de aplicaciones, la recopilación de esta información deberá conducir
programación de seguimiento y medición y la modificación de los
interfaces a datos de aplicaciones heredadas (de todas las aplicaciones que se utilizan en
cada
unidad de negocio que forma parte del proceso que se mide).
Las preguntas que se pueden hacer y responder varían según el nivel que se pregunta:
proceso o flujo de trabajo. En el nivel del flujo de trabajo, el enfoque debe estar en lo
físico
movimiento del trabajo de una actividad a la siguiente y los lugares donde la calidad o
ocurren otros problemas. A nivel de proceso, la atención se centra en el movimiento del
trabajo.
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220
entre las unidades de negocio y la calidad de lo que se entrega a la siguiente unidad de
negocio
aguas abajo en el flujo de trabajo o proceso. En ambos niveles, sin embargo, las cosas
medida será bastante consistente: tiempo de ciclo, calidad, precisión de la decisión, etc.
La diferencia es, por tanto, el contexto, y cómo se puede aplicar la información para
mejorar la
operación.
6.3 ¿Qué puede decirle la medición del rendimiento del proceso?
En gran medida, la respuesta es "eso depende". Está relacionado con varios factores,
incluso
• Nivel de flexibilidad para acceder a datos desde múltiples aplicaciones
• Comprensión del proceso: nivel de madurez del proceso
• Sofisticación al hacer preguntas sobre el desempeño y medir la actividad,
calidad, etc.
• Acuerdo sobre qué medir y cómo medirlo
• Capacidad de TI para crear aplicaciones de medición de rendimiento flexibles
• Presentación de informes y desglose de datos
• Aceptación de la medición del desempeño por parte de quienes serán evaluados.
Nota: el orden de los elementos de esta lista no representa importancia, dificultad, etc.
Suponiendo que estos problemas se abordan y no limitan la capacidad de una empresa
para
monitorear, medir y reportar el desempeño, esta información puede ser la base
tanto para la mejora inmediata como continua.
Porque la capacidad de cualquier empresa para medir el desempeño del proceso es
directamente
relacionados con los tipos de capacidades enumerados en los Modelos de madurez del
proceso, es
necesario vincular estos modelos a la medición y presentación de informes de la empresa
capacidad para establecer expectativas de información y crear una medición
plan de evolución. Esto le permite a la empresa implementar el
capacidades de medición que necesitará para cualquier medición individualmente.
La gerencia puede así determinar qué información necesitan y luego comprender
lo que se necesita para desarrollar la capacidad de obtener e informar sobre esa
información.
Para muchos gerentes, la recopilación de esta información está dirigida a respaldar ciertos
enfoques de medición, como Six Sigma o Costeo basado en actividades. Para otros
será más estratégico y apoyará los informes de Business Intelligence con desglose
y simulación. Sin embargo, la medición del desempeño puede proporcionar una
observe la operación comercial en cualquier nivel de detalle: proceso, flujo de trabajo
(organización) o tarea. Algunas de las cosas que pueden medirse se muestran más
adelante en
Este capítulo.
En realidad, el uso que hace una empresa de los informes de rendimiento de procesos
evolucionará. Usos iniciales
puede llevar a que se midan algunas o muchas de las cosas incorrectas y, por lo tanto, la
historia
que los datos indicados pueden estar incompletos, parcialmente incorrectos o de uso
limitado. Como
mejora la comprensión de la dirección de la información y cómo se puede utilizar,
el tipo de información y la forma en que se presenta cambiará. Esto crea una
evolución. La velocidad de esta evolución se basa en el uso real del rendimiento.
Página 223
221
información: cuanto más se utilice la información, más aprenderá la administración
sobre sus necesidades reales de presentación de informes y los usos que se le puede dar a
la información. Y como
con todas las cosas buenas, cuanto más beneficio proporciona algo, más rápida es la
demanda
incrementará.
Sin embargo, crear este nivel de uso requiere tiempo y compromiso. Los gerentes
necesidad de pasar por la puesta en marcha de menor valor del desempeño de la empresa
programa de medición para evolucionar a la etapa de alto valor. Esto se indica aquí para
ayudar
establecer expectativas.
6.3.1 La medición del desempeño del proceso impulsa la gestión del
proceso
Para reiterar, pocas empresas adoptan actualmente una visión de proceso del desempeño.
administración. Muchos administran organizacionalmente y miran indicadores
financieros que
proporcionar una indicación de nivel bastante burda del rendimiento o cómo
mejorarlo. Muchos
otros han implementado programas de calidad e intentan inferir el desempeño basado
sobre la variación estadística de la industria u otros estándares. Ambos son buenos
comienzos y
enfoques sólidos para la mejora del rendimiento, pero estos y prácticamente todos los
demás
Los enfoques carecen del marco necesario para ver realmente lo que dicen los datos.
gestión y, además, qué medidas tomar para aprovechar la información. Ambos son
buenos indicadores de que algo está sucediendo, pero no de por qué o cómo está
sucediendo.
Peor aún, pocas organizaciones pueden analizar realmente la operación, rediseñar las
partes
necesario para cambiar los números de rendimiento, y luego construir o modificar el
aplicaciones necesarias para implementar los cambios.
Entonces, aunque la medición tiene lugar, el marco necesario para comprender
falta el significado de los datos y luego actuar sobre ellos. Como resultado, incluso si el
la información se puede interpretar correctamente, poco se puede hacer con la historia
que se cuenta
y poco puede cambiar lo suficientemente rápido como para marcar la diferencia.
Reconocer que cualquier movimiento para medir el desempeño y luego actuar sobre la
información
es un buen comienzo para las empresas en los primeros niveles de madurez de la gestión
de procesos,
La clave (de nuevo) es gestionar las expectativas de acuerdo con la realidad.
A medida que la empresa avanza hacia niveles más altos de madurez en la gestión de
procesos y, por lo tanto,
madurez de la medición del proceso, también pasará por un tipo diferente de BPM‐
Apoyar la evolución que conducirá al uso estratégico o amplio de las herramientas
BPMS.
y tecnologías. BPM, especialmente una operación comercial de BPM respaldada por
BPMS con
Acceso basado en SOA y servicios web a aplicaciones y datos: cambia el panorama
al permitir que la gerencia ponga los datos obtenidos de la medición del desempeño
enfoques e informes en un marco (como se analiza en el capítulo 10, “BPM
Tecnología"). Este marco es el contexto para evaluar, al nivel necesario de
detalle, la historia de los datos.
Con este marco en su lugar, es posible ver la información de desempeño
que está disponible de una manera diferente, una manera que se basa en el contexto. Aquí
el
Se muestra la actividad aguas arriba y aguas abajo y las causas de los problemas pueden
ser
encontró. Las soluciones para mejorar el volumen, la calidad y la interacción con el
cliente pueden ser mejores
Página 224

222
considerado, modelado, simulado para determinar resultados y luego construido
completamente con
acceso a aplicaciones heredadas, reglas comerciales, medición del rendimiento y más.
La medición de la calidad frente a la medición del desempeño frente a la medición
financiera puede
ahora se aplicará al proceso o flujo de trabajo, ya sea por separado o en conjunto. Cada
enfoque para aplicar la medición proporciona información única de la
perspectiva del grupo que solicita la medición. Cuando se combina, este
la información puede contar una historia poderosa: para citar un viejo proverbio, "el todo
es mayor
que la suma de sus partes ". Por este motivo, se sugiere que la información de
medidas basadas en estas tres perspectivas y otras, si se utilizan, deben combinarse y
revisado trimestralmente en un taller con expertos de todas las perspectivas de medición.
Esto proporcionará información que de otro modo no estaría disponible.
6.3.2 ¿Cómo encaja la Gestión del rendimiento de procesos con su
Informes y gestión de inteligencia empresarial?
Inteligencia empresarial : técnicas informáticas utilizadas para
Identificar y analizar información sobre cómo está el negocio.
ejecutando. Esto incluye análisis estadístico, análisis de tendencias,
análisis de costos y rentabilidad y más. También incluye más
informes avanzados, como alertas basadas en inferencias y límites
tanto para la intervención como para el cambio estratégico a largo plazo.
La información obtenida de la medición del desempeño se puede utilizar para aumentar
otra información de Business Intelligence (BI) de una variedad de información interna y
externa
fuentes. Además, al utilizar un motor de reglas BPMS, esta información se puede ejecutar
filtros de inferencia y decisión para proporcionar información de informes y
recomendaciones sobre acciones.
Para muchas empresas, la información de desempeño obtenida como parte de un BPMS‐
El entorno operativo compatible con BPM proporcionará un nuevo tipo de datos al BI
capacidad de presentación de informes. Permitirá a la dirección buscar nuevas fuentes de
datos (proceso
y flujo de trabajo (costo, volumen, calidad) y plantee nuevas preguntas sobre el
funcionamiento
desempeño, tanto histórico como actual. Para impulsar este informe, se sugiere
que BI debe tenerse en cuenta al analizar qué datos se obtendrán y dónde
vendrá de. (Consulte la subsección 6.4.1 de este capítulo para obtener una lista de
muestra de información
que puede ser considerado.)
Cuando se agrega información de desempeño a la información disponible para BI
informes, también permite a la administración crear un ciclo de retroalimentación de
desempeño de BI en
mejora del rendimiento. La gerencia puede utilizar el circuito de retroalimentación para
mejorar su
controlar las respuestas a la información y las alertas y ajustar los límites
medición a medida que mejora la operación. Esto vincula los informes de BI en
mejora y permite a la gerencia ajustar las variables operativas (personal, volumen,
Página 225

223
Soporte informático, etc.) y medir el cambio. De esta forma, BI se convierte en un motor
de
programa de mejora continua de la empresa.
6.4 Medición y gestión
La medición del desempeño son simplemente datos. Cuenta una historia, pero la historia
es
interpretativo. La interpretación se basa en la perspectiva de la persona o grupo.
considerando los datos y su contexto, y la perspectiva es lo que resulta en diferentes
interpretaciones de los mismos datos por diferentes grupos. Por ejemplo, internos y
Los clientes externos de cualquier trabajo pueden tener ideas muy diferentes de
desempeño y
formas muy diferentes de ver los datos producidos a partir del rendimiento
procesos de medición que están en su lugar. Entre los factores que provocan esta
diferencia
perspectiva son
• Objetivo comercial: opiniones diferentes sobre por qué se mide algo
• Palanca de valor / impulsor: evento / resultado; valor para el consumidor; importancia
• KPI: valor estándar con el que comparar y lo que ese valor está tratando de decir.
• Definiciones métricas y cómo se mide algo: límites en valores y
su importancia en la medición del desempeño.
Si bien estos y muchos otros factores forman la base de la opinión y la perspectiva,
Las preocupaciones de medición van más allá de las cuestiones de opinión hasta la
aceptación (o no) de la
la forma en que se mide algo: la fórmula, el programa de medición o la persona
usos y el enfoque adoptado para garantizar la calidad de los datos y los cálculos. Mientras
que la lista
anterior proporciona ejemplos de cosas que causan desacuerdo sobre lo que se está
medido y con qué se compara, el problema real está en la forma
las cosas se miden. Esta es la base del rechazo de la medición y el despido de
informes de medición. Como tal, es fundamental que todos los involucrados estén de
acuerdo con la forma
las cosas se miden y que este acuerdo se revisa en un ciclo regular para
asegurar una aceptación continua.
6.4.1 ¿Qué se debe medir?
Las siguientes son categorías de medición de desempeño y calidad que deben ser
considerado. La lista no pretende ser exhaustiva; está destinado a promover el
pensamiento.
Los procesos o actividades específicos medidos variarán según la empresa, el proceso y
la madurez
nivel y necesidad de cumplimiento.
Desempeño operacional
• Nivel de proceso:
o Volumen de transacciones
o Tiempo de reacción al evento
o Backlog por subproceso
o Tiempo de ciclo por reacción al evento
o Número de errores en el procesamiento
o Número de excepciones al procesamiento normal
o Desperdicio: tiempo, material
o Problemas con socios comerciales y socios colaboradores
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224
• Nivel de flujo de trabajo:
o Volumen de transacciones
o Atrasos por actividad: cuellos de botella
o Número de errores por actividad y persona
o Número de excepciones al procesamiento normal
o Número y ubicación de la decisión y otros retrasos (salidas y reentradas
puntos)
o Problemas con la fuerza laboral externa: ventas (agentes), ajustadores de reclamos,
servicios offshore
Financiero
o Costo de cada subproceso: personal, material, devolución de cargo de la computadora,
G/A
o Costo de bienes vendidos: proceso con costos de trabajo externo: trabajo enviado
a otros procesos y devuelto
o chatarra
o Ahorros de una nueva solución
o Costeo basado en actividades
o Ahorros de una nueva solución: independiente o acumulada al proceso
nivel
Legal
o Cumplimiento legal
o Informes de cumplimiento: a tiempo y completos
o Aplicación de los términos del convenio sindical
o Cumplimiento legal, por ejemplo, SOX, HIPAA, Dodd / Frank
o Medición para respaldar los informes de cumplimiento a nivel de proceso
Problema de identificación
o Problemas de traspaso
o Editar la calidad de la base de datos: registros duplicados, etc.
o Resultados de auditorías e inspecciones: manual de componentes provisionales y
productos finales
o Retrasos en espera de información adicional
o Calidad de transferencia
o Edición de entrada de datos: rechazos por motivo
o Identificación de reglas que no funcionan correctamente
Experiencia del cliente
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225
o Satisfacción de la interacción con el cliente: interacción con la empresa a través de
personal de ventas, portal web, teléfono
o Error de la empresa en pedidos, etc.
o Resolución de problemas: teléfono, correo electrónico, fax y otras interacciones con
clientes para obtener datos o información correcta
Calidad
o Monitoreo de calidad Six Sigma, TQM, etc.
o Auditoría / inspección de subconjuntos de productos o componentes de
servicios
o Auditoría / inspección del producto final: error y rechazo
• Nivel de flujo de trabajo
Los resultados del seguimiento del trabajo y la medición del desempeño serán informes
que
debe generar una acción por parte de la gerencia o proporcionar información. los
el contenido de estos informes variará en función de lo que intenten medir;
La medición del desempeño debe ser exclusiva de la necesidad. Sin embargo, puede ser
necesario examinar las necesidades de gestión del rendimiento en conjunto e identificar
todas las
los datos que se necesitarán, junto con las fuentes de los datos. La colección y
El almacenamiento de estos datos se convierte en un problema de TI, pero sería útil tener
todos los
los datos necesarios en un solo lugar para respaldar los informes detallados y flexibles.
6.4.2 Monitoreo diario: cuadros de mando
Los datos se pueden informar en una variedad de formas. Algunos son detallados y otros
son
resumen. La mejor forma siempre está relacionada con el uso. Para obtener un resumen
casi en tiempo real
informes, paneles que cambian continuamente para reflejar lo que se está midiendo
tienden a proporcionar a la gerencia una visión constante de la operación. Cuando estos
Los cuadros de mando están respaldados por inteligencia en forma de reglas, los informes
pueden
Proporcionar un análisis que proporcione a los gerentes alertas sobre problemas
crecientes y
recomendaciones sobre acciones que deben ser consideradas.
Cualquier tablero debe estar diseñado para proporcionar una imagen clara de una parte
específica del
operación. El enfoque puede estar en la organización, el proceso, el flujo de trabajo o casi
cualquier parte
del negocio. La información mostrada evolucionará a medida que la administración
intercambie
visualización de información menos significativa para información que es más
significativa en un
punto dado en el tiempo. La definición, contenido de datos, resumen de visualización y
creación de
Por lo tanto, estos paneles deben ser tan flexibles y fáciles de cambiar como
posible.
Los paneles sirven como punto de partida para analizar el rendimiento y "profundizar"
en el detalle que respalda el resumen. Este desglose se puede programar para permitir una
tipo consistente de consulta de información (flexibilidad limitada) o ad hoc para permitir
gerente para seguir los datos en cualquier dirección que considere apropiada.
Página 228

226
Como ocurre con la mayoría de los informes de desempeño, las necesidades de gestión
variarán según la empresa.
nivel de operación de la gestión de procesos y madurez de la medición del desempeño;
sin embargo, el uso de paneles de control para respaldar la recopilación y presentación de
informes de
La información operativa del tiempo se convertirá en una herramienta indispensable para
medir
actividad y gestión de la operación comercial tanto en el flujo de trabajo como en el
proceso
niveles.
6.4.3 Medición frente a KPI y puntos de referencia: eficiencia
El rendimiento se trata de cumplir o superar puntos de referencia, estándares o
KPI. Estos indicadores preestablecidos proporcionan un tipo de marco para determinar
cómo
parte del flujo de trabajo o proceso se está desempeñando, o cómo funciona el trabajo en
toda una empresa
unidad o proceso en curso. Anteriormente en este capítulo, presentamos una lista de
posibles áreas que deben considerarse para la medición. Esa es la parte fácil.
Averiguar cómo medir es la parte políticamente desafiante. La parte dificil
sin embargo, es averiguar contra qué medir, a menos que los objetivos sean simplemente
conjeturas o se han definido mediante medición manual a lo largo del tiempo.
Cualquier medida debe tener un contexto; de lo contrario, es simplemente un número sin
formato. los
El contexto es el criterio de evaluación: el KPI, el estándar, el punto de referencia, etc.
En esta evaluación se puede utilizar un contexto significativo. Debe ser específico de la
empresa o
específico del proceso o flujo de trabajo. La clave para definir este contexto es que
necesidad de evolucionar a medida que la empresa desarrolla su programa de mejora
continua. (A
menos uno esperaría que las cosas mejoren constantemente.) Mientras esto sucede, el
El contexto de medición debe ajustarse a especificaciones o límites cada vez más
estrictos.
Para muchas empresas, que tienen experiencia limitada en medición del desempeño o
que quieren llevar la medición a un nuevo nivel de significado, la selección de objetivos
Debe comenzar con un estudio sobre la medición manual actual y sus limitaciones. los
El estudio debe considerar lo que se debe medir y los estándares, KPI, etc., que
debe ponerse en marcha para evaluar en contra. Como con todas las partes de una
actuación válida
capacidad de medición, los límites del contexto y los objetivos deben construirse con el
personas que se medirán, y se deben acordar todos los objetivos de valor recomendados
tanto por los gerentes que serán medidos como por el equipo ejecutivo para el
área de negocios.
6.4.4 Motores de inferencia en la gestión del rendimiento
El rendimiento en tiempo real o casi real se puede controlar mediante un BPMS. Esta
el monitoreo proporciona un flujo continuo de datos de múltiples fuentes. Cuando esto
Los datos se utilizan para impulsar la medición, producirá eventos relacionados con el
escenario o relacionados
resultados. Aquí el evento o escenario asociado con los datos se puede vincular
fácilmente a
los datos. Esto permite que los datos se vean automáticamente contra factores
preestablecidos que
definir la situación. Con esto, el BPMS puede asociar reglas para mirar la situación,
mire los valores de los datos y luego infiera la acción o recomiende qué hacer.
Esto también se puede utilizar para ayudar a determinar y dirigir la acción en un proceso
rápido y altamente volátil.
en movimiento, situación crítica o en situaciones muy complejas para mirar los datos y el
Página 229

227
situación y recomendar acción rápidamente. En algunos casos, la respuesta puede ser más
refinado mediante la investigación de la administración en el motor de inferencia para
agregar información.
6.4.5 Análisis de tendencias y otros
El análisis de tendencias, innumerables tipos de análisis financieros y otros análisis
obviamente pueden
construirse una vez que los datos estén definidos y el marco técnico para acceder a ellos
esté en su lugar.
La actividad de medición del desempeño debe incluir las necesidades de los ejecutivos y
otros gerentes para ver el desempeño desde sus perspectivas individuales. Estas
Las perspectivas deben ser identificadas y definidas sobre la base de un análisis de la
actividades de medición del desempeño y sus superposiciones con el análisis y
necesidades de informes del esfuerzo de BPM. Eventualmente, las necesidades de
informes de desempeño
ser abordado, área de negocio por área y proceso por proceso, para proporcionar una
entorno de apoyo a la gestión de procesos integral y flexible.
Para encontrar estos requisitos de informes, se sugiere que el practicante de BPM cumpla
con los gerentes de TI responsables de dar soporte a las áreas de negocio y negocios
informes de inteligencia. Estas reuniones proporcionarán una lista de las necesidades de
informes actuales.
y solicitudes de informes atrasados. El practicante de BPM debe reunirse con el
gerentes comerciales que tienen la responsabilidad del trabajo en el alcance (negocios y
propietarios de procesos) y cualquier otro administrador que haya solicitado
informes diferentes. Estas reuniones analizarán el negocio actual y futuro
necesidades de informes de evaluación: operación comercial y mejora
estratégica. Tendencia
y en estas reuniones se definirán otros tipos de necesidades analíticas a largo plazo.
Se deberían incorporar tantas de estas perspectivas como sea posible, con la perspectiva
análisis de información definido, datos y fuentes identificados, y se superpone con otros
informes de desempeño de gestión del trabajo identificados, para producir una lista de
ambos
los datos de rendimiento relacionados con la gestión y las necesidades de datos de
Business Intelligence
con las bases de datos y los sistemas de origen para cada elemento de datos.
De esta forma, el esfuerzo podrá apoyar la mayor variedad de identificados
necesidades de informes de desempeño. Esto mejorará el cálculo de costo / beneficio para
el
esfuerzo y por el cambio de la empresa a BPM y un BPM operativo respaldado por
BPMS
ambiente.
6.4.6 Satisfacción: medición de la experiencia (buena y no tan buena
experiencias)
La satisfacción del cliente es difícil de medir, pero fundamental. En la era actual del
instante
comunicación, las experiencias positivas y negativas se propagan rápidamente por todas
partes
el mundo. Esto influye en la acción del cliente, y los clientes responden con sus
libros de bolsillo: simplemente pueden ir a otra parte para comprar un producto. Como
resultado,
las empresas progresistas están comenzando a mapear todos los puntos de interacción con
el cliente y a encontrar
formas de anticipar las interacciones con los clientes e impulsar sus experiencias. Esto es
todavía bastante nuevo; lo que comenzó como una nueva gestión de relaciones con el
cliente (CRM)
preocupación con algunas herramientas para escanear Internet e informar sobre mensajes
para reaccionar
la generación de informes basada ahora se está transformando en una "experiencia del
cliente" más organizada,
Página 230

228
"Voz del cliente", "gestión de pacientes", etc. preocupación que busca
de manera proactiva en la definición y medición de la experiencia total del cliente.
Esta preocupación está adquiriendo una importancia diferente a medida que las empresas
llegan a comprender
que el cliente está interesado en el precio, pero no a costa de un buen servicio y
calidad. Esta nueva comprensión o apreciación realmente nueva por el cliente es
hacer que las empresas miren al cliente de manera integral y cómo ganar su
lealtad. Esto incluye repensar el uso de centros de llamadas offshore, portales web,
operación de servicio al cliente (que requiere que el personal revise múltiples
aplicaciones para manejar problemas simples, si de hecho alguna vez se manejan), y
más. El objetivo es eliminar todos los obstáculos para una buena interacción con el
cliente.
Pero medir esto es difícil, ya que se basa en opiniones y requiere un análisis más
complejo.
visión integral del cliente, su nivel de sofisticación técnica, su
necesidades de actividades simples y predecibles (como devolver un artículo o ajustar un
cuenta), y sus ansiedades, con el fin de mejorar la experiencia.
Este informe está por llegar y debe tenerse en cuenta al analizar el rendimiento.
y cómo se puede medir.
6.5 Descubrir cómo medir el desempeño
Hemos analizado lo que se puede medir y cómo determinar las fuentes de
información. Ha llegado el momento de analizar cómo se puede medir el rendimiento. En
muchos
empresas que no tienen un BPMS para ayudar a impulsar la medición del desempeño,
La actividad deberá ser una combinación de conteo manual y retroalimentación con
información que se puede obtener de aplicaciones heredadas. Este informe no
Soporta monitoreo o medición en tiempo real o casi en tiempo real que BPMS ofrece para
impulsar la gestión operativa. En las operaciones comerciales más tradicionales con
capacidades de informes limitadas, el cambio a informes de rendimiento dependerá de la
TI
capacidad del departamento para dedicar el tiempo y los recursos necesarios para crear un
capacidad integral de seguimiento y medición del rendimiento. Si esto no es
disponible, el análisis y el diseño que se han discutido no proporcionarán la
capacidad para crear este programa.
El resto de este capítulo asume que existe una operación BPMS en algunos, si
no todas las partes del proceso, y que los practicantes de BPM en cualquier proyecto
acceso oportuno a la programación de TI, la gestión de datos y otro soporte de TI, así
como
la prioridad de que el trabajo se realice y entregue de manera oportuna. De nuevo, si esto
no está disponible, será necesario construir este soporte o modificar el
programar para tener en cuenta el soporte mínimo de TI.
Además de la necesidad de soporte automatizado, será necesario considerar el
necesidades de informes y vincularlas con el flujo de trabajo en una unidad de negocio y /
o
puntos del proceso en los que se puede medir la información sobre el rendimiento.
En estos puntos se llevará a cabo la recopilación de información / seguimiento
individual. los
los informes realizados en estos puntos se definirán y la fórmula y los datos
se identificarán los requisitos. Esta recopilación de datos generará informes en cualquier
nivel, donde
los datos se pueden combinar para formar una revisión más amplia del negocio.
Página 231

229
Enfoques de monitoreo y medición como Six Sigma y Activity Based
El cálculo de costos determinará la forma en que se miden las actividades y el tipo de
información
recogido. Estos enfoques se pueden aplicar a cualquier nivel de medición de actividad:
proceso al flujo de trabajo a la tarea.
Lo más importante es que el profesional de procesos base cualquier seguimiento o
medición en enfoques que son entendidos en la empresa y apoyados por
administración.
6.5.1 Diseño de un proceso de gestión del desempeño
El proceso de gestión del desempeño está diseñado en torno a las necesidades de
información de
diferentes gerentes en el proceso o flujo de trabajo, dependiendo del nivel de informes.
También está directamente relacionado con el nivel de madurez de la gestión de procesos
de la empresa.
Solo aquellas cosas que se entienden y respaldan con la técnica de gestión
y se puede medir la disponibilidad de datos.
Evaluar de manera realista estas habilidades es la base tanto para el monitoreo como para
medición. Sin embargo, todos deben comenzar en algún lugar. Es importante reconocer
que las empresas o gerentes que son nuevos en la medición del desempeño o
la medición avanzada pasará por una evolución a medida que aprendan lo que es posible
y lo que más se necesita. A menudo, esta curva de aprendizaje comienza con muchos
seguimiento y medición. Esto es evidente a lo largo del tiempo por lo que se descarta
como
la gerencia se enfoca en lo que es útil.
Esto es importante para establecer expectativas y diseñar una
proceso de medición que está destinado a cambiar a medida que la administración
aprenda más sobre
medición del rendimiento del proceso y del flujo de trabajo y qué información y
los mecanismos de denuncia están disponibles. En este viaje, es fundamental que
cualquier
la capacidad de medición y presentación de informes sea flexible y que nadie espere que
sea
ya sea precisa o óptimamente beneficiosa para ellos desde el principio. Éxito en esta
actividad
por tanto, se basa en pruebas y mejoras a lo largo del tiempo. Esto es importante en
ambos
el establecimiento de expectativas y en la definición de los costos de hacer esta transición
medición y evaluación del desempeño.
La medición / reporte / evaluación / respuesta del desempeño real
(gestión del rendimiento) será, por tanto, bastante único para cada proceso y
cada flujo de trabajo. Esto es necesario para apoyar las necesidades de la gerencia en
todos
niveles en el negocio. Después de la entrevista con los gerentes de la empresa sugirió
arriba, el practicante de BPM deberá crear una gestión del desempeño
enfoque con puntos de medición / fórmula / KPI iniciales. Esto luego se integrará en
la operación comercial mediante adiciones al entorno operativo basado en BPMS
o enlaces técnicos / interfaces / etc. a las aplicaciones de soporte heredadas y nuevas.
El uso mostrará los cambios necesarios en la actividad de medición y comenzará la
evolución.
La capacidad de la empresa para respaldar cualquier actuación.
El seguimiento / medición / evaluación dependerá directamente de su capacidad para
obtener
buenos datos (casi en tiempo real) tanto del flujo de trabajo o del proceso como del
Página 232

230
aplicaciones heredadas / con licencia que respaldan el negocio. En algunos casos, manual
la auditoría y el conteo pueden ser necesarios, especialmente si un BPMS no es la base de
la operación comercial. Por lo tanto, los informes de desempeño pueden ser limitados y
puede ser un
combinación de informes automáticos y manuales. Una vez más, esto está vinculado al
nivel de
madurez de la gestión de procesos y soporte automatizado de aplicaciones. También es
directamente
vinculado a la capacidad de la empresa para obtener y mover información de múltiples
fuentes y luego proporcionarlo en una forma que pueda usarse para la evaluación. Los
límites de la TI
Por lo tanto, los lugares de capacidad en la medición del desempeño deben identificarse
tan pronto como
posible en la creación del viaje de la empresa hacia la gestión del desempeño. Esta
ayudará a definir la realidad y establecer la hoja de ruta para mejorar
seguimiento / medición / evaluación como parte de una mejora continua
programa.
6.5.2 Determinación de KPI y estándares para medir
Los estándares, KPI y otros objetivos de desempeño se establecerán primero en función
de los
objetivos, si existen. Si estos objetivos no existen, las áreas de negocio, auditoría interna,
legal, etc., debe ser contactado para ver las necesidades y formas de encontrar los
objetivos iniciales.
Esto puede incluir contratos sindicales, recuentos manuales sobre un dato
estadísticamente relevante.
tiempo, modelos de industria, asociaciones, etc.
Suponiendo que los gerentes de procesos o flujos de trabajo tengan objetivos de
desempeño, será
necesario para identificar las razones de estos objetivos. Si el gerente no puede definir el
objetivo y justificar por qué es el objetivo, el objetivo debe dejarse de lado hasta que un
gerente
puede determinar por qué es necesario. Los nuevos objetivos deben clasificarse como "en
prueba" y
La medición contra ellos debe ser temporal, hasta que el informe y su uso
mostrar el valor del área de medición y sus límites o objetivo definidos.
Cabe señalar que a medida que se implementan mejoras en el desempeño, el objetivo
los valores deben revisarse y hacerse para reflejar la mejora de la operación comercial. Si
Esto se hace, los valores objetivo se volverán más estrictos a medida que la operación
continúe
acercarse al óptimo.
Las áreas de medición y sus KPI, estándares, etc., deben formar parte de un
programa en evolución donde el uso y el valor determinan la longevidad. Si un área no es
de alta
valor, debe cambiarse para hacer que la medición y los objetivos sean de alto valor
o debería dejarse caer. Este tipo de programa de seguimiento y medición obliga
la revisión continua de las mediciones y los objetivos frente al valor para la empresa. En
De esta manera, las áreas de medición y sus objetivos siguen siendo útiles y evolucionan
con la
negocio.
La evaluación continua del "sistema" de medición del desempeño (negocio
actividad, enfoque de medición, fórmula de medición, objetivos de desempeño)
debe ser formal, y la revisión de todas las áreas y valores de medición debe ser
realizado en talleres donde todos los gerentes que utilizan los informes de desempeño
tendrán
entrada en el uso continuo de la medida y cambios en los valores objetivo. Alguna
todos los que utilicen la información deben acordar los cambios. Este cambio formal
El proceso ayudará a garantizar que se midan las cosas correctas y que
Página 233
231
El programa de medición del desempeño entrega la información correcta, a la derecha.
lugar, en el momento adecuado.
6.5.3 Determinación de enfoques y fórmulas de medición
Tan importante como determinar qué medir, cuándo medirlo y qué
evaluar la medición contra, es la necesidad de determinar cómo será
Medido. La medición puede ser un conteo manual simple impulsado por una fórmula
que dice que el recuento se dividirá en grupos para el valor X, Y o Z en un campo
determinado. Eso
Puede ser necesario auditar los valores de cada décima transacción. La lista de medidas
direcciones (fórmula para medir) es infinita y será única para cada empresa,
departamento, proceso y flujo de trabajo. La fórmula en sí evolucionará y no es la
importante conclusión de esta sección. Lo importante es que cada medida
El área y su (s) medición (es) sean dirigidas por una fórmula formal, revisada y aprobada.
Sin esto, los resultados de cualquier medición están abiertos a cuestionamientos, debates
y
rechazo. Esto solo se puede evitar cuando el área de medición, medición
objetivos, el enfoque de medición y la fórmula de medición se han
examinados y aprobados formalmente por quienes los utilizarán.
Al igual que con las otras áreas de medición del desempeño, las fórmulas deben ser
considerados temporales y evolucionan a medida que evoluciona el negocio. Esta
evolución debería
Ser formal y solo tener lugar en la gestión de medición del desempeño.
Talleres de trabajo.
6.6. Construyendo una capacidad de medición del desempeño
La parte más difícil de desarrollar cualquier capacidad de medición del desempeño es la
política.
Pocos gerentes quieren ser medidos: la resistencia será alta y los desacuerdos pueden
esperar sobre lo que se medirá y cómo. Se debe tener cuidado con esto,
porque es fácil encontrar objeciones, o porque los gerentes no tienen tiempo para
cualquier tipo de
medición. Por tanto, el patrocinio ejecutivo es fundamental. Debe estar activo (participar
en
reuniones, comunicarse a través de memorandos, etc.), debe ser constante, y debe ser
visible. Esta es la parte que impulsa la participación.
El segundo obstáculo más importante es la capacidad de cualquier empresa para respaldar
el proceso
medición del desempeño. Muchas empresas realmente no comprenden el proceso en
las partes comerciales o de producción de la empresa. Pocas empresas entienden
realmente
todos sus procesos, cómo interactúan entre sí (el interno y externo
actividades), y cómo se divide el trabajo que se realiza entre las unidades de
negocio. Esta
La comprensión es importante para crear una capacidad de medición del desempeño que
proporciona información útil.
A veces, este segundo obstáculo se convierte en un asesino del movimiento. Las
expectativas no deben ser
ajuste demasiado bajo o demasiado alto. Deben ser realistas, especialmente en empresas
con un
visión negativa del soporte de TI. Si TI no puede o no proporcionará el nivel de soporte
que
Es necesario, el esfuerzo perderá credibilidad y morirá.
Página 234

232
Por estas y otras razones, es importante considerar la medición del desempeño como
un viaje y planificar ese viaje. Debe estar orquestado y gestionado formalmente
por un comité de gerentes que se verán afectados en cada proceso. Las empresas deben
considerar la creación de un grupo de gobierno de gestión del desempeño para establecer
el enfoque
y supervisar la forma en que el proceso gestiona la medición del rendimiento
grupos de gestión. El grupo de gobierno sería responsable de definir cómo
Se abordará la medición del desempeño (especialmente en un BPMS
operación comercial), cómo se controlará la calidad y cómo evolucionará (por ejemplo,
Gerente de talleres y aprobación formal). El grupo deberá servir como
interfaz central entre la empresa y TI, para ayudar con la planificación de TI y evitar
interacción de TI conflictiva, y también puede ser parte de un Centro de excelencia de
BPM
(COE).
6.6.1 El papel de la tecnología BPMS
Los entornos empresariales operativos BPM basados en BPMS podrán proporcionar una
amplia
variedad de información de informes de desempeño tanto en tiempo casi real como
después de la
informes de hechos. Sin embargo, este informe deberá definirse en el BPMS y todos
aplicaciones externas pero vinculadas. Esto incluye aplicaciones que analizan el flujo de
información, como monitores Six Sigma y aplicaciones que cuentan.
6.6.2 Informes comerciales y de aplicaciones heredados
Es poco probable que los grupos de TI estén preparados para respaldar el desempeño del
proceso.
medición y presentación de informes. Las aplicaciones generalmente serán
independientes
informes de rendimiento: a pesar de que están interconectados para el apoyo empresarial,
el
las necesidades de informes pueden requerir una interfaz diferente.
6.6.3 Crear nuevos informes es un viaje
Porque implica trabajar junto con TI, legal, finanzas, dirección ejecutiva,
y los gerentes en las unidades de negocio que apoyan el flujo de trabajo.
Página 235
233
Sección II de Gestión del Desempeño de Procesos
Introducción
La gestión del rendimiento del proceso implica tanto la comprensión de qué
medir y cómo medirlo. Por tanto, este capítulo se divide en dos
secciones: qué medir y (básicamente) cómo medir el desempeño. En
En esta segunda parte del capítulo 6, nos centraremos en cómo se puede mejorar el
rendimiento.
medido en una operación basada en BPM.
Organización de clase mundial
En el objetivo con un producto / servicio mínimo
variabilidad
Valor máximo generado con mínimo
uso de recursos
La gestión del rendimiento de procesos juega un papel fundamental en la alineación de la
organización
metas a la voz del cliente a través de procesos estables y predecibles. Variación en
en todos los procesos existe calidad, duración, entrega y costo. Comprensión,
gestionar y obtener el control de la variación son claves para proporcionar
productos y servicios. Un BPM CBOK debe sacar a la luz el abanico de técnicas
disponible para apoyar la gestión del rendimiento del proceso. Este capítulo abordará una
colección representativa de tales técnicas.
6.7 Importancia y beneficios de la medición del desempeño
No se puede subestimar la importancia de medir el desempeño de un proceso.
Expertos en gestión y calidad, desde W. Edwards Deming hasta Peter Drucker, han
declaró que "si no se puede medir, no se puede gestionar". Esta declaración sostiene
cierto, y cada empresa debe invertir tiempo y recursos para mejorar un proceso si
todavía no saben lo que tienen que medir para mejorar.
Las mediciones son la base para detectar desviaciones del proceso aceptable
rendimiento y resultados. El rendimiento del proceso se puede medir por los atributos de
productos o servicios que produce el proceso, como confiabilidad, capacidad,
excepción, tiempo de respuesta y complejidad del servicio. El rendimiento del proceso
también puede ser
medido por los atributos del proceso en sí, como la eliminación de defectos
eficacia, esfuerzo y tiempo de ciclo. Estas medidas pueden hacer referencia a la
rendimiento del proceso y predecir el comportamiento y la producción futuros.
Página 236

234
Los gerentes de desempeño de procesos deben encontrar el equilibrio adecuado para los
procesos clave
indicadores de desempeño, al tiempo que contribuye a la estrategia a largo plazo de la
empresa
plan de negocios. Indicadores de desempeño como satisfacción del cliente, rotación,
costo
El control y la gestión de riesgos se pueden supervisar a través de paneles mostrando
valores actuales en comparación con los valores objetivo.
Ilustremos la importancia de la medición del desempeño con un ejemplo.
Suponga que una organización está experimentando una pérdida de participación de
mercado. Su corriente
la participación de mercado es del 68%, pero su objetivo es tener una participación del
80%. Para simplificar, este
es una industria madura y la organización y sus competidores no son realmente
interesados en nuevos productos, sino en ganar cuota de mercado unos a otros.
La participación de mercado es lo que la organización utiliza para medirse en términos de
ingresos.
crecimiento, pero aparte de la cuota de mercado, ¿cuál es la razón, en términos de
proceso, por qué
la organización tiene dificultades? Si se revisa el proceso de Cumplimiento de pedidos,
vemos
que ha habido una caída en la satisfacción del cliente, pero ¿por qué? Después de algún
proceso
análisis, se descubre que el tiempo de ciclo de pedido actual es de 9 días. En otras
palabras,
la organización tarda 9 días en aceptar, comprometer, ordenar y luego enviar al cliente.
En una economía global competitiva y en este tipo de industria, ese tipo de
El desempeño no es aceptable, especialmente para aquellos clientes que pueden obtener
fácilmente
mismo producto de un competidor, de ahí la caída en la participación de mercado.
La siguiente pregunta es, ¿qué está causando tal retraso en el tiempo del ciclo del
pedido? Después
Un análisis más profundo del proceso, se descubre que el personal de ventas está
entrando en el
pedidos de clientes tarde y hay muchos errores o formularios incompletos para los
pedidos de clientes.
Del 1% al 10% de los formularios están incompletos y la precisión de los pedidos es solo
del 83%.
Además, los representantes de ventas ingresan sus pedidos una vez a la semana en lugar
de
diariamente. No se están logrando los resultados esperados y está impactando
diferentes niveles del proceso. Más importante aún, está impactando al cliente.
Este ejemplo también ilustra que no todos los miembros de la organización tienen un
imagen de lo que está sucediendo. El vicepresidente de marketing ve este tema como un
problema de cuota de mercado. El vicepresidente de Supply Chain ve esto como una
orden
problema de tiempo de ciclo, y finalmente el vicepresidente de ventas ve esto como un
problema con
la precisión y puntualidad de los formularios de pedidos de venta. Ninguno de ellos
comprende la
la perspectiva de los demás. El CEO solo sabe que los ingresos no están creciendo, por lo
que tampoco
beneficios. Si bien cada persona puede tener una métrica de la que es responsable, es
Es poco probable que comprendan el alcance del proceso multifuncional que los vincula
todos juntos desde una perspectiva de desempeño del proceso. Lo que lo empeora es que
están enfocados en la función, lo que significa que atacarán los síntomas
independientemente.
La Figura 48, adaptada de Geary Rummler, ilustra la interfuncional “Orden para
Proceso de efectivo ”desde una perspectiva empresarial:
Página 237

235
Figura 48. Proceso de pedido a efectivo (Fuente: adaptado de Geary Rummler)
Esto sucede con mayor frecuencia en aquellas organizaciones que dan importancia al
proceso y
métricas de desempeño de procesos asociados en lugar de métricas financieras solamente.
6.8 Definiciones clave del desempeño del proceso
Medición, métrica e indicador son términos que a menudo se malinterpretan y se
equivocan
utilizado indistintamente.
La medición está directamente relacionada con la cuantificación de datos.
(o conjunto de datos) en un estándar y calidad aceptables (precisión,
integridad, coherencia y puntualidad)
Para ilustrar esto, tome “diez pulgadas” como ejemplo de medición. Las pulgadas son las
estándar y "diez" identifica cuántos múltiplos o fracciones del estándar son
siendo verificado.
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236
La métrica es una medida cuantitativa que un sistema, componente o
proceso tiene de un atributo dado. La métrica representa una
extrapolación o cálculo matemático de medidas
resultando en un valor derivado
Por ejemplo, número de productos defectuosos por el número total de productos
producido (número de defecto / producción total) o dos errores identificados por los
usuarios en el
primeros dieciocho meses de actividad (número de errores / tiempo). Eficiencia y
La efectividad, sin embargo, son generalmente una función de uno o más de los cuatro
medidas fundamentales (tiempo, costo, capacidad y calidad), por lo que son más
relacionados con métricas que con medidas.
El indicador es una representación de una medida o métrica en un
forma sencilla o intuitiva de facilitar su interpretación frente a un
referencia u objetivo
Un ejemplo de indicador sería "el indicador verde es bueno, el indicador rojo es malo".
Las métricas se pueden clasificar en tres categorías:
1. Métricas del producto : describa las características del producto, como el tamaño,
complejidad, características de diseño, rendimiento y nivel de calidad.
2. Métricas del proceso : describa las características del proceso, como el cliente
satisfacción, tiempo medio hasta el fallo (MTTF), eficacia de la eliminación de defectos.
3. Métricas del proyecto : Describa las características y la ejecución del
proyecto. Ejemplos
incluyen asignación de recursos, costo, tiempo y productividad.
El indicador de rendimiento del proceso (PPI) se deriva de los objetivos del proceso y
permite
propietario del proceso para controlar el desempeño del proceso en términos de tiempo,
costo, capacidad y
calidad. Hay doce características de la gestión eficaz a través de PPI:
1. Alineación
Un PPI está alineado con las estrategias y objetivos corporativos
2. Responsabilidad
Cada PPI tiene un propietario de proceso o un administrador de proceso que
es responsable de su definición, seguimiento y control
3. Predictivo
PPI podría proporcionar fácilmente una forma de rastrear patrones de
desempeño del proceso
4. Accionable
Los PPI se completan con datos oportunos y procesables para
Los propietarios de procesos o los administradores de procesos pueden intervenir para
mejorar el rendimiento de manera efectiva
5. Pocos en número
Los IBP deben centrarse en información seleccionada de alto valor o
Página 239

237
sobre la eficacia general del proceso
6. Fácil de
entender
Los PPI deben ser sencillos, no basados en complejos
métricas que los gerentes no saben cómo influir
directamente
7. Equilibrado y
vinculado
Los IBP deben equilibrarse y reforzarse entre sí, no
competir y confundir
8. Transformativo
Un PPI debería cambiar la forma en que la organización evalúa
sí mismo
9. Estandarizado
Los IBP son generalmente más efectivos cuando se basan en
métricas estándar para que se puedan integrar en
cuadros de mando, en toda la organización, y se utilizan para
evaluación comparativa dentro y entre industrias
10. Basado en el contexto
Los PPI ponen el desempeño en contexto mediante la aplicación de objetivos
y umbrales para que los gerentes de procesos puedan medir su
progreso con el tiempo.
11. Reforzado
El impacto de los PPI se puede mejorar adjuntando
compensación o incentivos para ellos
12. Relevante
Los IBP pueden perder gradualmente su impacto con el tiempo, por lo que
debe revisarse y actualizarse cuando sea necesario
Tabla 19. Fuente: www.techrepublic.com (adaptado)
El propósito general de comprender los indicadores de desempeño del proceso es permitir
gerentes para contribuir a mejorar o cambiar un proceso como parte del proceso
gestión del rendimiento.
Una aplicación que abarca las definiciones de medición, métrica e indicador.
es cuando se evalúa la precisión de la estimación del cronograma del proyecto. Dos
importantes
Las medidas para determinar la precisión de la estimación del cronograma del proyecto
son reales
Duración del proyecto y duración estimada del proyecto. Aplicar medidas obteniendo
Actual
Duración del proyecto y duración estimada del proyecto. La métrica es cuando el horario
La precisión de la estimación (SEA) se calcula con base en la fórmula SEA = Proyecto
real
Duración / Duración estimada del proyecto. Un indicador sería una representación de
SEA en porcentaje en lugar de un número absoluto para que la interpretación y la
decisión
hacer son fáciles. SEA = 1 representa una estimación de precisión del 100%, por lo que
SEA
indicador = 100%. Si SEA es un número entre 0 y 1, simplemente represente SEA como
un
porcentaje para obtener el indicador SEA para la sobreestimación, por ejemplo, para SEA
= 0.5, luego SEA
indicador = 50% (50% de precisión). Si SEA es un número mayor que 1, entonces
aumente SEA
a la potencia -1 (SEA-1) y multiplicar por -1 para obtener el indicador SEA para
subestimación, por ejemplo, para SEA = 2, luego indicador SEA = 2‐1 * ‐1 (precisión de
‐50%). Ver
Tabla 20 a continuación.
Página 240

238
Objeto
Medida 1
Medida 2
Métrico
Indicador
Proyecto
Proyecto real
Duración
Proyecto estimado
Duración
MAR (Actual /
Estimado)
Indicador SEA
(±%)
P1
90 dias
100 días
0,90
90%
P2
187 días
150 días
1,25
-80%
Pi
450 días
195 días
2,31
-43%
Pn
180 días
180 días
1,00
100%
Tabla 20. Muestra de medición
Todos los procesos pueden tener una medida asociada con el trabajo o la salida del
proceso que se realiza. Estas mediciones se basan en cuatro
dimensiones: tiempo, costo, capacidad y calidad.
6.8.1 Hora
El tiempo está asociado con la duración del proceso. Cycle Time mide el tiempo que
lleva
desde el inicio de un proceso hasta su finalización en términos de salida. Ejemplos de
tiempo
dimensión son
• Rendimiento de entrega, fecha de solicitud
• Cumplimiento de pedidos, plazo de entrega
• Desarrollo de producto, Lead Time.
6.8.2 Costo
El costo es un valor (normalmente monetario) asociado con un proceso. El costo puede
asumir
perspectivas diferentes; por ejemplo, el costo de los recursos es una medida del valor
asociados con los recursos (humanos o no humanos) necesarios para completar un
proceso, y el costo de oportunidad es el valor que se pierde del proceso al no obtener
la salida resultante del proceso. Ejemplos de dimensión de costo son
• Costo de ventas
• Costo de manufactura
• Costo logístico
• Días de suministro de inventario
6.8.3 Capacidad
La capacidad es una cantidad o volumen de un resultado factible asociado con un
proceso. Un
ejemplo sería el número de transacciones asociadas con un proceso. Capacidad
por lo general, tiene una connotación de ingresos asociada. Si una línea de fabricación
pudiera
mejorar el rendimiento (reducir la variación) de la línea, luego, en esencia, el número de
buenos
los productos que podrían venderse a los clientes aumentarían, aumentando así la
ingresos para el fabricante.
Página 241

239
La capacidad también puede tener una connotación de rendimiento asociada. Un ejemplo
de
esto sería cuando, en un proceso manual, las órdenes de venta se ingresan manualmente
en un
aplicación de software por personal de ventas. El número de procesos de órdenes de venta
por hora.
estaría limitado por la cantidad de personas y la cantidad de pedidos que se podrían
procesar
durante cada hora (preferiblemente sin errores). Si los pedidos pudieran procesarse a
través de
una interfaz de navegador directamente por el cliente en el sistema de gestión de pedidos,
luego
el número de pedidos procesados por hora estaría limitado por el número de
clientes concurrentes en el sitio web. Sin embargo, sería más en cantidad que si
los pedidos fueron procesados por vendedores individuales. Ejemplos de dimensión de
capacidad
son
• Dólares del cliente por pedido (Wallet Share)
• Tasa de crecimiento de clientes
• Cuota de mercado
6.8.4 Calidad
La calidad generalmente se expresa como un porcentaje de real a óptimo o máximo; en
términos del proceso, sin embargo, puede tomar muchas formas. Por ejemplo, la
variación es una cualidad
métrica de la cantidad, extensión, tasa o grado de cambio y generalmente se expresa
como
la diferencia entre el resultado real y el objetivo o esperado. Tasa de errores o defectos
es un ejemplo de variación en la métrica de errores asociados con la salida de un
proceso. La satisfacción, por otro lado, es una medida de calidad generalmente asociada
con una expectativa de nivel de servicio por parte del cliente. Ejemplos de calidad
dimensión son
• Variación de lanzamiento de producto
• Precisión de pronóstico.
6.9 Seguimiento y control de operaciones
No solo es importante medir los procesos, es aún más importante
medirlos, monitorearlos y controlarlos continuamente para lograr el
resultados. En ese sentido, la gestión del rendimiento del proceso básico es más un viaje
que un destino. Una vez que el proceso de Cumplimiento del pedido está documentado en
su totalidad
y se identifican, recopilan y gestionan las métricas iniciales del proceso,
La organización puede monitorear cambios que finalmente impactarán la participación de
mercado de
su producto.
"Descubrir que un proceso está fuera de control no es una terrible
evento. No debe ocultarse a los supervisores, gerentes,
auditores, expertos en control de calidad o, lo más importante,
clientes. En cierto sentido, es un evento que debe celebrarse
porque le da al propietario del proceso la oportunidad de mejorar
el proceso." Robert Hoyer y Wayne Ellis, 1996
Página 242

240
Algunos aspectos del uso de indicadores deben tenerse en cuenta durante el seguimiento
y
operaciones de control. Es posible crear indicadores basados en la toma de decisiones
modelos:
Paso 1
Definir el problema al que el indicador
aplica. Los gerentes actúan muy a menudo sin tener un
Comprensión completa del problema a ser
resuelto, lo que los lleva a no resolver el problema.
Este es un problema común en los indicadores BSC
adaptado a modelos BPM. Gerentes con frecuencia
cometer errores al (a) definir el problema en
términos de una solución propuesta, (b) no darse cuenta
un problema importante, o (c) diagnosticar el problema
por sus síntomas. El objetivo de los buenos indicadores
debería ser para resolver un problema, no simplemente
eliminar sus síntomas temporales.
Paso 2
Identificar los criterios para los indicadores; la mayoría de las decisiones
requieren el logro de más de un objetivo.
Paso 3
Evaluar los criterios para los indicadores. Diferente
los criterios tendrán diferente importancia.
Paso 4
Conozca las alternativas relevantes. Un
El indicador debe generar posibles cursos de
acción.
Página 243

241
Cuadro 21. Seis pasos para determinar la respuesta al problema
Seguir los seis pasos de la tabla anterior puede llevar a los tomadores de decisiones a (1)
definir el
problema, (2) identificar todos los criterios, (3) evaluar los criterios de acuerdo con su
preferencias, (4) conocer las acciones alternativas relevantes, (5) evaluar cada alternativa
basado en cada criterio y (6) mapear las alternativas con precisión y elegir el
mayor valor percibido.
Al determinar la mejor respuesta a un problema, el equipo debe definir formalmente
las consideraciones que deben incluirse en el proceso de decisión. Esta lista de
Las consideraciones deben incluir los factores obvios y relevantes, pero no tan obvios.
Esta lista debería crecer con el tiempo, con la adición de nuevas consideraciones, y
formar una
tipo de norma de consideración de decisión. Consulte la Tabla 22 como punto de partida.
Consideraciones
Como evitar
Cuanta más información mejor
Considere los pocos indicadores vitales y
evitar lo trivial
Lo que realmente cuenta es el dinero y las ganancias Considere que las ganancias son un
resultado
indicador dependiente de la global
desempeño de la organización
Se basan solo en controlar
procesos de producción
Establecer un árbol de indicadores para
considerar procesos de valor agregado
Se deben usar todos los indicadores relevantes
para evaluar el desempeño
Compruebe si un indicador, aunque adecuado
para un proceso en particular, conduce a
comportamiento que socava
estrategia organizacional
Cuadro 22. Errores en el establecimiento de indicadores (fuente: FNQ)
Paso 5
Ordene cada curso de acción en función de cada
criterio. Qué tan bien cumple cada curso de acción
cada uno de los criterios definidos? A menudo, esta es la
parte más difícil porque normalmente requiere
una previsión de eventos futuros.
Paso 6
Mapee las alternativas y elija la mejor
utilizando indicadores.
Página 244

242
Si bien no se puede enfatizar lo suficiente la importancia de comprender el proceso,
monitorear y controlar el desempeño del proceso es lo que marca la diferencia
en el entorno empresarial. A medida que cambie el negocio, también lo hará el
rendimiento deseado
del proceso. El proceso en sí tendrá que cambiar para lograr el objetivo deseado.
desempeño, pero esto no se puede lograr a menos que el proceso y el desempeño de
el proceso es monitoreado y controlado.
6.10 Alineación de procesos comerciales y desempeño empresarial
El rendimiento empresarial y las mediciones correspondientes se expresan mejor con
respeto a la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. El ejemplo
discutido en la Figura
48 se centró en el proceso de Cumplimiento de pedidos (Order to Cash); sin embargo,
todos
ejemplos de métricas de desempeño empresarial son extrapolaciones de tiempo, costo,
Bases de capacidad y calidad. Algunos ejemplos de procesos multifuncionales que
Las métricas de impulso a nivel empresarial son:
• Orden de cobranza
• Procura pagar
• Campaña para cotizar
• Planifique para cumplir
• Fabricación para distribución
• Incidente a Resolución
El enfoque tradicional consiste en traducir las metas en planes de acción para cada
importante departamento operativo o de soporte. Sin embargo, este enfoque tiene la
desventaja de producir fragmentos y parciales (es decir, relacionados con cada individuo
departamento), lo que lleva a dificultades para predecir qué plan de acción
eventualmente producirá el resultado esperado.
Es importante señalar que los procesos multifuncionales impactarán más que solo
un proceso a nivel empresarial. Por ejemplo, Planificar para cumplir afectará la Entrega
Rendimiento, fecha de solicitud y plazo de ejecución del pedido.
Cuando diferentes métodos de transformación de procesos (Lean, Six Sigma,
Reingeniería)
se utilizan, es importante comprender si el método abordará los
proceso funcional o simplemente un subproceso dentro del proceso multifuncional o
incluso
una actividad dentro de un subproceso.
En la Figura 49 a continuación también podemos ver que diferentes enfoques, como
Business
La reingeniería de procesos y la mejora de procesos comerciales se aplican de manera
diferente en
diferentes niveles en el modelo de ruptura de proceso a tarea. Los diferentes enfoques
por lo tanto, debe estar alineado con la necesidad. En el modelo, el título de la Unidad
debe ser análogo
al uso ABPMP del subproceso.
Página 245

243
Figura 49
Aunque todavía no existe una jerarquía de métricas que vincule un proceso con la
empresa
nivel de desempeño operativo, hay suficientes vínculos entre los
procesos funcionales y métricas de nivel empresarial para brindar a los profesionales de
BPM una buena
base para mejorar los procesos correctos dentro de la empresa.
La perspectiva del proceso del Balanced Scorecard crea una alineación estratégica al
vincular los objetivos de desempeño de una organización con los procesos de apoyo. los
objetivos de reducir costos, mejorar la productividad, desarrollar la participación de
mercado y
maximizar la satisfacción del cliente y la rentabilidad puede llevar a identificar el
procesos esenciales para su consecución. Así, las dimensiones de tiempo, costo,
capacidad y calidad se convierten en indicadores totalmente alineados con los
estrategias de clientes.
6.11 Qué medir
Qué medir en la gestión del desempeño del proceso ha sido un misterio para algunos
y un dilema para los demás. La mejor forma de entender qué medir en un proceso
es comprender primero el resultado esperado.
La información requerida para medir las dimensiones de un proceso puede ser
obtenido tanto en la entrada como en la salida del subproceso, así como al principio
y fin del proceso general para la satisfacción del nivel de servicio. Métricas como error
y las tasas de defectos son ejemplos de estas métricas basadas en la calidad.
La información requerida para medir la dimensión del costo generalmente se basa en
recursos necesarios para realizar el proceso en sí, aunque el costo de oportunidad puede
Página 246

244
también provienen de la información de salida. La información de capacidad proviene de
la salida
información del proceso. Se obtiene información métrica dimensional basada en el
tiempo
de todo el proceso.
6.11.1 Métodos de rendimiento del proceso
Hay dos mecanismos muy comunes para medir un proceso. El primero es
manual: es decir, recopilar datos a mano y dibujarlos en papel o ingresarlos
en una hoja de cálculo o herramienta de modelado. El segundo es la automatización
mediante el apalancamiento
herramientas como Business Process Management Suites, modelado de software
empresarial
herramientas, monitores de actividad empresarial o herramientas similares. Todos los
diversos métodos utilizados
hoy tienen herramientas de software asociadas a ellos.
Hay varias metodologías comunes utilizadas por los profesionales de BPM y solo tres
se mencionan aquí. Mapeo de flujo de valor, costos basados en actividades y estadísticas
El control de procesos son tres métodos para medir el rendimiento del proceso. los
El propósito de esta sección no es recomendar uno sobre otro, sino simplemente señalar
que hay métodos que se pueden utilizar para monitorear y controlar los procesos, cada
con sus propias características y finalidades.
6.11.2 Mapeo del flujo de valor
Value Stream Mapping es una técnica de mapeo Lean utilizada para
visualizar el flujo de valor de un proceso.
Ubicando los procesos de creación de valor uno al lado del otro y procesando uno
unidad a la vez, el trabajo fluye suavemente de un paso a otro y finalmente al
cliente. Esta cadena de procesos de creación de valor se denomina flujo de valor. Una
corriente de valor
simplemente consiste en todas las cosas que se hacen para crear valor para el
cliente. Primero, siga un
la ruta de producción del producto de principio a fin y dibujar una representación visual
de cada proceso, tanto en los flujos de material como de información. Segundo, dibuja un
estado futuro
mapa de cómo debe fluir el valor.
A continuación se muestra un diagrama (Figura 50) de los 7 desechos identificados en
Lean Value Stream
Cartografía.
Página 247

245
Figura 50. Mapeo de la cadena de valor ajustada de los 7 residuos
Un aspecto importante de la gestión del rendimiento del proceso es el concepto de
agregar
valor. Este concepto tiene sus raíces en Deming y Juran. En pocas palabras, una actividad
es
valor agregado cuando
• Se requiere generar la salida requerida por el cliente.
• El cliente está dispuesto a pagar para generar una salida de proceso.
• La calidad y consistencia de los recursos o productos de los componentes deben ser
mantenido.
• Las circunstancias pueden afectar la continuidad del proceso.
En los servicios, se produce un valor adicional cuando mejora la experiencia del cliente
incluso cuando
no contribuye directamente al servicio específico, por ejemplo, el saludo personal y
La atención brindada en la recepción de un hotel es un valor agregado aunque no
directamente relacionado con la provisión de la habitación. La conclusión es que la
actividad
algo que se percibe como un valor agregado para el cliente. Comprensión
si una actividad agrega valor o no es importante para mejorar un proceso y
decidir si mantener o eliminar un proceso o subproceso.
6.11.3 Costeo basado en actividades
El costeo basado en actividades es una metodología que asigna costes a
actividades en lugar de productos o servicios.
El razonamiento detrás del Costeo basado en actividades (ABC) es que no existe
distinción entre costos y gastos: todo lo que se consume en un
Superproducción:
Produciendo más de lo que es
necesario, antes de que sea
necesario
Transporte: tiempo y esfuerzo desperdiciados
mover cosas dentro de un proceso o
entre procesos
Esperando: tiempo no laboral, cola
tiempo, esperando aprobación
Inventario: Tipificado por stock o
materiales que no se utilizan en
el proceso o actividad actual
Movimiento: mala planificación y
diseño organizacional a menudo
causando desperdicio de movimiento
Procesamiento excesivo: hacer más
trabajo de lo necesario para agregar
valor para el cliente
Defectos: algo
inaceptable por el cliente,
retrabajo o reparación
Los 7 desechos
Página 248

246
La organización se conoce como un "objeto de costo". Las relaciones entre los objetos de
costo
y actividades y entre actividades y recursos se definen como generadores de costos (ver
Figura 51).
Figura 51. Objetos de costo y actividades
ABC no elimina ni cambia los costos; proporciona datos sobre cómo son los costos
consumido realmente en un proceso. Las actividades consumen recursos. Este consumo
impulsa el costo y la eficiencia o la ineficiencia. Entender esta relación es
fundamental para gestionar los gastos generales. ABC se utiliza para descubrir
oportunidades de costo o
mejora de la eficiencia y se centra en los gastos generales. ABC rastrea, en lugar de
asignar,
cada gasto a un objeto de costo particular.
El método ABC convierte los gastos indirectos en directos. Proporciona frecuencia de
actividad y
información de costos para comparar actividades antes y después de la mejora del
proceso. Eso
revela lo que sucederá si un proyecto no se lleva a cabo (el escenario de no hacer nada) y
qué procesos proporcionan valor (son necesarios para atraer y retener clientes o resultarán
en ahorros operativos).
ABC se usa normalmente cuando la sobrecarga es alta, el costo de los errores es alto, el
proceso es
demostrado ser ineficaz y la competencia es dura.
6.11.4 SPC — Control estadístico del proceso
El control estadístico de procesos se ocupa de la recopilación,
clasificación, análisis e interpretación de hechos numéricos o
datos. Mediante el uso de teorías matemáticas de estadística,
Los controles estadísticos del proceso imponen orden y regularidad
agregados de elementos dispares.
Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados, y existe variación en
todos
Procesos. La variación puede ocurrir como una variación natural debido a la naturaleza
del
proceso o variación debido a algún patrón comercial o técnico. Proceso estadístico
El control (SPC) se utiliza para comprender y reducir o eliminar la variabilidad en los
procesos.
que son inestables debido a tasas de error y / o ineficacia. Esta reducción en el proceso
la inestabilidad mejorará el proceso. SPC se centra en las X (entradas) que impulsan la Y
(salida), que determina qué procesos son los principales responsables de impulsar las Y.
Luego, SPC se enfoca en aquellos procesos principalmente responsables de la mejora.
Se recomienda el uso de SPC cuando se detecta una alta tasa de error o inconsistencia de
salidas.
verificado.
Página 249

247
6.12 La voz del proceso
"El gráfico de control es el proceso que nos habla". Irving Burr,
1953
El rendimiento del proceso puede verse afectado por atributos de entidades comunes
como
personas, formación, procedimientos, herramientas, instalaciones, material, energía,
dinero, tiempo, políticas,
metas, limitaciones, leyes, reglas y regulaciones.
Cuando una organización se compromete a proporcionar productos o servicios para
cumplir
requisitos del cliente y objetivos comerciales, estándar de calidad, cronograma y costo
debe ser controlado si el proceso se considera capaz de proporcionar el
resultado deseado. Poniendo un proceso bajo control de proceso estadístico para un
período de tiempo suficiente para detectar la fuente de la desviación, los errores o
ineficiencias
se puede corregir y se puede lograr un proceso capaz. Por tanto, el proceso debe
mostrar un grado razonable de control estadístico para ser considerado capaz de
lograr el resultado deseado.
Existen varios métodos analíticos para comprender y controlar la variación del
proceso. Estas
incluir
• Análisis exploratorio de datos
• Estadísticas bayesianas
• Análisis de regresión
• Simulaciones de eventos discretos
• Técnicas de análisis de confiabilidad
• Análisis no paramétrico
• Análisis de variación
• Gráficos de control
Existe abundante literatura especializada para apoyar la lectura adicional sobre cada uno
de los
métodos de control estadístico anteriores; sin embargo, la importancia crítica de los
gráficos de control
exige énfasis. Los gráficos de control, también conocidos como gráficos Shewhart,
representan un
técnica poderosa y de uso común para determinar cuándo un proceso de negocio es
en estado de control estadístico. Hay diferentes tipos de gráficos de control que se pueden
utilizado para trazar el comportamiento del proceso y determinar la voz del proceso:
• Gráficos de promedio (barra X) y rango (R)
• Gráficos de promedios (barra X) y desviación estándar (S)
• Gráficos individuales y de rango móvil (XmR)
• Gráficos de rangos móviles de personas y medianas
• Gráficos de media móvil y rango móvil (MAMR)
• gráficos c
• gráficos u
• Gráficos Z
Página 250

248
Vamos a mostrar cómo funciona un gráfico XmR (ver Tabla 23) para datos continuos y
cómo
podría utilizarse para investigar la variabilidad del proceso. Por ejemplo, un pozo de
petróleo produce
petróleo crudo durante todo el año (24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al
año). Cada
día, el Supervisor de Campo de turno registra la extracción del día de cada pozo en un
mesa. ¿Cómo podemos confirmar si el proceso de producción ha sido estable y en
funcionamiento?
¿continuamente? El rendimiento del proceso se puede cuantificar midiendo los atributos
de
productos producidos por el proceso, por lo que un gráfico de control puede representar
los atributos del proceso
valores que se han observado durante un período de tiempo.
Día
Petróleo crudo
Extracción
(B / Dx1000)
señor
UCL
CL
LCL
Día 1
62
81,5
60,7
40,0
Dia 2
69
7,0
81,5
60,7
40,0
Día 3
51
18,0
81,5
60,7
40,0
Día 4
57
6,0
81,5
60,7
40,0
Dia 5
66
9,0
81,5
60,7
40,0
Día 6
60
6,0
81,5
60,7
40,0
Día 7
59
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 8
58
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 9
62
4,0
81,5
60,7
40,0
Día 10
51
11,0
81,5
60,7
40,0
Día 11
58
7,0
81,5
60,7
40,0
Día 12
69
11,0
81,5
60,7
40,0
Día 13
61
8,0
81,5
60,7
40,0
Día 14
53
8,0
81,5
60,7
40,0
Día 15
39
14,0
81,5
60,7
40,0
Día 16
70
31,0
81,5
60,7
40,0
Día 17
73
3,0
81,5
60,7
40,0
Día 18
59
14,0
81,5
60,7
40,0
Día 19
52
7,0
81,5
60,7
40,0
Día 20
53
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 21
67
14,0
81,5
60,7
40,0
Día 22
63
4,0
81,5
60,7
40,0
Página 251

249
Día
Petróleo crudo
Extracción
(B / Dx1000)
señor
UCL
CL
LCL
Día 23
70
7,0
81,5
60,7
40,0
Día 24
61
9,0
81,5
60,7
40,0
Día 25
60
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 26
sesenta y cinco
5,0
81,5
60,7
40,0
Día 27
71
6,0
81,5
60,7
40,0
Día 28
60
11,0
81,5
60,7
40,0
Día 29
61
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 30
62
1,0
81,5
60,7
40,0
Tabla 23. Gráfico XmR
Dónde:
Descripción del Artículo
Fórmula
señor
Rango de movimiento
Diferencia entre los datos del día X y los datos del día X‐
1
UCL
Línea central superior
CL
Línea central
Número medio de recopilación de datos
LCL
Línea central inferior
Luego:
CL
= 60,7
= 7,8
UCL = 81,5
LCL = 40,0
Página 252

250
Figura 52. Resumen de datos
Cuando se grafica esto, produce la Figura 52.
Se pueden usar al menos 4 pruebas efectivas, llamadas pruebas de ejecución, para
detectar patrones inusuales
en el resultado del proceso (ver Figura 53):
Prueba 1 : un solo punto cae fuera de los límites de control 3-sigma (UCL, LCL)
Prueba 2 : al menos dos de cada tres valores sucesivos caen en el mismo lado de,
y a más de dos unidades sigma de la línea central
Prueba 3 : al menos cuatro de cada cinco valores sucesivos caen en el mismo lado de, y
a más de una unidad sigma de la línea central
Prueba 4 : al menos ocho valores sucesivos caen en el mismo lado de la línea central.
Figura 53. Patrones en la medición del proceso
Estas pruebas asumen que los sucesivos valores observados son estadísticamente
independientes, por lo que
la variación natural es simétrica con respecto a la media. En nuestro ejemplo anterior,
ejecutar pruebas puede
Página 253

251
resaltar la variabilidad del proceso del día 15 al día 17, lo que indica que algo
sucedió con el proceso que debe ser investigado.
Walter A. Shewhart (1931) categorizó dos fuentes para la variación del proceso:
Variación de causa común : debido a las características naturales e inherentes del
proceso, la variación ocurre aleatoriamente alrededor de la media. Sinónimos para común
la causa son causas no asignables o patrones naturales.
Variación de causa asignable : debido a factores o sucesos inesperados que
obstaculizar el rendimiento del proceso y afectar el resultado del proceso. Se produce una
variación
de la media o persistentemente en un lado de la media. Si representa un
problema, debe ser abordado y eliminado. Sinónimos de asignable
La causa son una causa especial o patrones no naturales. Ejemplos: operador cae
dormido, mal funcionamiento del equipo, subidas de tensión, falta de parada de la materia
prima
líneas de producción, trabajadores en huelga o condiciones climáticas que impidan
trabajadores de realizar actividades.
[Variación total] = [Variaciones de causa común] + [Variaciones de causa asignable]
Las causas asignables pueden ser transitorias o persistentes. Las causas transitorias se
pueden tratar como
un riesgo para el proceso, y se deben tomar acciones para mitigar el riesgo
(Las causas transitorias son poco frecuentes y afectan el proceso de forma inesperada
camino). Un ejemplo de causa transitoria es la imposibilidad de completar una actividad
debido a
corte de energía en una zona urbana donde los cortes de energía son raros. Una causa
persistente, en
Por otro lado, es algo que no ha sido tratado por el proceso como un inherente
parte del proceso y se convierte en un problema frecuente y muy esperado. Algunos
pueden ser necesarios ajustes en modelos predictivos cuantitativos o procesos
capacidad para dar cuenta de los efectos de causas asignables persistentes. La incapacidad
de
completar la actividad debido a un corte de energía en una zona remota y subdesarrollada
donde los cortes de energía son rutinarios es un ejemplo de causa persistente.
Se pueden realizar acciones correctivas para minimizar o eliminar las causas asignables
de
variación. Cuando todas las causas asignables se hayan eliminado y se haya impedido
recurrente de nuevo, la ecuación anterior se convierte en [Variación total] = [Causa
común
variaciones], resultando en un proceso estable y predecible. Conclusión: nunca te
detengas
gráficos de control.
6.13 Simulación de estado futuro
Los métodos estadísticos de control de procesos enumerados en la sección anterior son
poderosos
cuando se usa para monitorear y controlar el desempeño del proceso. La simulación es el
siguiente paso
en términos de desarrollar estados futuros deseados del desempeño del proceso e
identificar
las brechas en el proceso actual que impiden la transición al estado futuro deseado.
La definición de simulación es la promulgación o representación del comportamiento o
características de un sistema mediante el uso de otro sistema. En el caso de
procesos de negocio, la simulación representa el comportamiento de un proceso, por
ejemplo,
Página 254

252
software que tiene la capacidad de simulación. En esencia, un proceso se modela en
el software con todos los parámetros asociados.
Un ejemplo de los parámetros de tiempo de ciclo para cada actividad:
• Tiempo en cola (antes de que comience el trabajo)
• Tiempo de demora en el trabajo (desde el inicio de la participación de los recursos hasta
el inicio del trabajo)
• Tiempo de trabajo (desde el inicio del trabajo hasta la producción del producto)
• Tiempo de espera (desde la producción de la salida hasta la liberación de la salida)
Ejemplos de los parámetros de costo son:
• Costos totales de personal asignados por personal (mano de obra), incluidos los recursos
asociado con cada actividad y el costo de cada recurso
• Material consumido cada vez que se realiza una actividad (costes directos)
• Gastos generales asignados a actividades que requieren recursos incurridos durante un
intervalo
de tiempo, como los costos administrativos asignados como porcentaje del trabajo
(indirecto
costos)
Otras consideraciones con respecto a los parámetros son:
• Número de veces que se ejecuta el proceso por intervalo de tiempo (X veces / hora / día)
• Puntos de decisión en proceso (ejemplo: división 60/40 entre la ruta A y la ruta
SI)
Todos los parámetros del proceso finalmente se ingresan en el proceso modelado, y
La simulación se realiza primero en el proceso de estado actual. Una vez que la
simulación es
completado, la herramienta de software genera una salida en un tipo de formato fácil de
interpretar. El resultado muestra cada actividad con las dimensiones métricas de tiempo
resumidas por actividad junto con las dimensiones métricas de costos resumidas por
actividad. El resultado de la simulación permite la identificación del rendimiento del
proceso.
áreas problemáticas que están respaldadas por datos extensos de la simulación.
Una vez que se analiza completamente el desempeño del estado actual, entonces el
modelado de
comienza el proceso de estado futuro deseado. Una vez modelado el proceso de estado
futuro,
luego, los parámetros se ajustan para lograr el rendimiento del proceso deseado, y
Se ejecuta otra simulación con una salida correspondiente generada para análisis y
interpretación.
El practicante de BPM puede entonces ajustar los parámetros y continuar ejecutando
simulaciones hasta que el proceso funcione como se desea. Durante el análisis de
simulación,
el modelo de proceso puede cambiar con los parámetros hasta el modelo final y
se determinan los parámetros. Todo esto se hace en el software de modelado antes de
El practicante de BPM se embarca en el esfuerzo real de mejora del proceso con un
equipo.
Esto puede ahorrar una cantidad significativa de tiempo, costo y esfuerzo porque todo el
trabajo es
simulado en un entorno de software antes de su implementación en la organización.
La simulación con herramientas de software proporciona un laboratorio experimental
para mejorar
procesos antes de la implementación real. No sustituye al campo real.
trabajo, ni es un método perfecto para determinar el proceso de estado futuro. Sin
embargo,
Página 255

253
es una herramienta poderosa para ayudar al practicante de BPM a evaluar más
rápidamente los
correcciones que probar manualmente los cambios. El mayor beneficio de la simulación
a través de herramientas de software es que calculará automáticamente los beneficios de
la
mejora de procesos en las dimensiones de tiempo, costo, capacidad y calidad.
La simulación crea un caso empresarial basado en datos para justificar la mejora de
procesos.
Consulte los capítulos 3 (sección 3.11), 5 (sección 5.9) y 6 (sección 6.13) para obtener
información sobre
simulación.
6.14 Soporte de decisiones para propietarios y gerentes de procesos
El soporte de decisiones para los propietarios y gerentes de procesos es esencial para
monitorear el desempeño real del proceso. Información limitada o inexacta
acerca de los procesos comerciales puede llevar a una mala toma de decisiones sobre
dónde invertir
y cómo mejorar el desempeño de la organización.
Muchas organizaciones usan un tablero para monitorear el desempeño del proceso basado
en el
Marco de Cuadro de Mando Integral (BSC). Estos paneles son una forma de decisión
soporte y se han denominado Business Intelligence & Analytics. Negocio
la inteligencia generalmente se ocupa de abordar la gestión del rendimiento del proceso
dentro de un contexto empresarial. Cuando la inteligencia empresarial se instituye en un
nivel de empresa, extrae información sobre procesos multifuncionales específicos y
el desempeño de esos procesos en tiempo real, mostrando la información en un
formato del tablero.
Organizaciones que desarrollan amplias capacidades para análisis de negocios a nivel
empresarial
e inteligencia comprenden que la capacidad va mucho más allá de los datos y
tecnología: incluye la capacidad de abordar los procesos, habilidades y culturas de
sus organizaciones. 2
La noción de apoyo a la toma de decisiones en realidad comienza con la planificación de
"cuándo", "qué"
y “cómo” se monitoreará y controlará el desempeño del proceso. Por ejemplo, un
El plan de programa de mantenimiento de una máquina podría incluir la limpieza de
válvulas cada 3000
horas, ajuste de la cinta transportadora cada 1000 horas, reemplazo de filtros cada 5000
horas y así sucesivamente. Un plan de mantenimiento claro está bien pensado para la
máquina por
el fabricante y ponerlo en un manual del propietario. El seguimiento real de la
El programa de mantenimiento se deja al propietario de la máquina.
La gestión del desempeño del proceso generalmente comienza con un plan para qué
procesos
se medirán, con qué frecuencia se medirán los procesos, cómo se tomarán las decisiones
el rendimiento del proceso se abordará cuando se encuentre, etc. Soporte de decisiones
marcos, como los basados en un BSC, son útiles en la planificación para el seguimiento
de los procesos de negocio. Permiten la revisión del proceso para el administrador de
procesos.
Una vez que se ha implementado un plan de desempeño del proceso y la organización ha
identificado
procesos multifuncionales que serán monitoreados, la inteligencia de negocios y
2 “Competiren análisis: la nueva ciencia de ganar”, de Thomas H. Davenport; Jeanne G. Harris
(Marzo de 2007)
Página 256

254
Las herramientas de software de análisis brindan información sobre el desempeño del
negocio.
Procesos. La información correcta de estas herramientas ahorra mucho tiempo detectando
problemas de rendimiento del proceso.
6.15 Marco de madurez de la gestión del desempeño del proceso
Dependiendo de la madurez de la gestión de procesos en la organización, el proceso
la gestión del desempeño asume una profundidad y perspectiva diferentes. Capacidad
Los modelos de madurez definen la madurez en una escala del nivel 1 al 5, donde 1 es el
nivel de
inmadurez y 5 es el nivel de madurez alto. En el nivel 1 no se espera nada del
organización, pero "hazlo, ve y entrega lo que el cliente quiere". En el nivel 2, algunos
Se definen medidas, métricas e indicadores de costo, tiempo, capacidad y calidad.
A medida que la organización se vuelve más madura, en el nivel 3 el proceso utiliza de
principio a fin
mediciones, métricas e indicadores del desempeño del proceso, descuida las
límites y deriva requisitos del cliente interno y / o externo. A
nivel 4, las mediciones, métricas e indicadores del desempeño del proceso, así como
La gestión del rendimiento entre procesos se deriva de la estrategia de la empresa.
metas. En el nivel 5 de madurez alta, la gestión del rendimiento del proceso y la
La gestión del desempeño de los procesos se deriva de los objetivos estratégicos entre
empresas.
Integración del modelo de madurez de capacidades del Instituto de Ingeniería de
Software (SEI)
(CMMI®) es un modelo de referencia que proporciona las mejores prácticas para mejorar
los procesos
para mejores productos (CMMI para el desarrollo [CMMI ‐ DEV]) y para mejores
servicios
(CMMI para servicios [CMMI ‐ SVC]). CMMI incluye dos áreas de proceso para tratar
Gestión del rendimiento de procesos. Son (1) Medición y Análisis (en
nivel de madurez 2) y (2) Desempeño del Proceso Organizacional (en el nivel de madurez
4).
Según el CMMI, el propósito del proceso de medición y análisis (MA)
El área es “desarrollar y mantener una capacidad de medición utilizada para respaldar
necesidades de información de gestión ” 3 . Los objetivos específicos de MA (SG) son
bastante elementales,
ya que representan el primer paso de la inmadurez hacia la madurez alta. Para el
MA Process Area, CMMI sugiere objetivos específicos, que incluyen: SG1 — Alinear
medición
y actividades de análisis y SG2: proporcionar resultados de medición. CMMI también
sugiere
las siguientes Prácticas Específicas (SP) para lograr esos objetivos:
SG1 — Alinear las actividades de medición y análisis
SP 1.1 Establecer objetivos de medición
SP 1.2 Especificar medidas
SP 1.3 Especificar el procedimiento de recopilación y almacenamiento de datos
SP 1.4 Especificar procedimientos de análisis
SG2: proporcionar resultados de medición
SP 2.1 Obtener datos de medición
3 CMMI® para servicios, versión 1.3, CMU / SEI ‐ 2010 ‐ TR ‐ 034, SEI, Carnegie Mellon, noviembre de
2010
Página 257

255
SP 2.2 Analizar datos de medición
SP 2.3 Almacenar datos y resultados
SP 2.4 Comunicar resultados
El propósito del Área de Procesos de Desempeño de Procesos Organizacionales (OPP) es
“para
Establecer y mantener una comprensión cuantitativa del desempeño de la
conjunto de procesos estándar de la organización en apoyo de lograr la calidad y el
proceso
objetivos de desempeño, y para proporcionar datos de desempeño del proceso, líneas de
base y
modelos ". OPP solo tiene un SG para lograr, a saber, SG1: Establecer rendimiento
Líneas de base y modelos. Sin embargo, el objetivo OPP es más complejo que los
objetivos MA. Eso
se encuentra en el nivel de madurez organizacional más alto 4. OPP exige que ciertos
las capacidades ya están implementadas, incluidas las prácticas de MA del nivel 2.
CMMI
sugiere las siguientes Prácticas Específicas para lograr el objetivo de OPP:
SG1 — Establecer modelos y líneas de base de rendimiento
SP 1.1 Establecer objetivos de calidad y rendimiento del proceso
SP 1.2 Seleccionar procesos
SP 1.3 Establecer medidas de rendimiento del proceso
SP 1.4 Analizar el desempeño del proceso y establecer el desempeño del proceso
Líneas base
SP 1.5 Establecer modelos de rendimiento de procesos
Junto con las metas específicas para MA y OPP, también hay metas genéricas (GG) para
lograrse a través de Prácticas Genéricas (GP). Como resultado, para lograr MA y OPP
Objetivos del área de proceso, una organización también debe implementar los siguientes
prácticas:
GG 2 -Institucionalizar un proceso gestionado
GP 2.1 Establecer una política organizacional
GP 2.2 Planificar el proceso
GP 2.3 Proporcionar recursos
GP 2.4 Asignar responsabilidad
GP 2.5 Tren de personas
Productos de trabajo de control GP 2.6
GP 2.7 Identificar e involucrar a las partes interesadas relevantes
GP 2.8 Supervisar y controlar el proceso
GP 2.9 Evaluar objetivamente la adherencia
GP 2.10 Estado de revisión con gestión de nivel superior
GG 3 -Institucionalizar un proceso definido
Página 258

256
GP 3.1 Establecer un proceso definido
GP 3.2 Recopilar experiencias relacionadas con el proceso
El desempeño del proceso organizacional se superpone a la medición y el análisis, pero
con un
enfoque diferente. El objetivo de OPP es comprender la utilidad del proceso.
medidas de desempeño en la organización. El objetivo de MA es introducir la noción
y necesidad de prácticas analíticas y de medición de procesos básicos; OPP extiende la
concepto con prácticas avanzadas de gestión del rendimiento del proceso.
Las medidas de desempeño del proceso son beneficiosas cuando el costo de
administrarlas es
razonable. Por tanto, no todos los procesos se miden y gestionan para
actuación. Solo los procesos críticos seleccionados se miden y gestionan para
actuación.
OPP introduce un enfoque en los "objetivos de calidad", no solo en el "rendimiento del
proceso
objetivos ”, cubriendo la calidad del producto / servicio junto con el desempeño del
proceso.
Eso requerirá una revisión de los objetivos comerciales de la organización para la calidad
bien. OPP también requiere modelos para el desempeño del proceso para estimar
un valor de una medida de desempeño del proceso a partir de los valores de otro proceso
medidas. La dinámica del sistema y el crecimiento de la confiabilidad son ambos
desempeño del proceso
modelos. OPP se basa en gran medida en el control de procesos estadísticos para lograr el
rendimiento y
metas de calidad.
6.16 Consideraciones para el éxito
Una parte importante de la gestión del desempeño de cualquier proceso es la organización
estructura necesaria para soportarlo. Algunas consideraciones incluyen
• Emparejamiento de competencias: asegurarse de que las personas que actuarán
La gestión del desempeño del proceso realmente tiene las habilidades para lograr el
resultados deseados
• Roles y responsabilidades: asegurarse de que los roles y responsabilidades sean
claramente definido y comunicado
• Estructura organizativa: asegurarse de que la estructura organizativa sea
bien preparado para adaptarse a la gestión del rendimiento del proceso
• Empoderamiento con responsabilidad: asegurarse de que quienes están empoderados
para transformar los procesos son responsables de los resultados de la
transformación
• Resultados del desempeño del proceso: asegurarse de que no solo los objetivos estén
vinculados a
roles, sino también resultados junto con la compensación que impulsa el comportamiento
y
incentivos
• Evitación de problemas: asegurarse de que las medidas de desempeño se utilicen
correctamente
camino por la razón correcta y están diseñados para evitar lo que Michael Hammer
describe como los "siete pecados capitales de medida" en su libro F ASTER ,
MÁS BARATO Y MEJOR (2010). En muchos casos, los comportamientos que cometen los
pecados
generan son un reflejo de la cultura de la organización:
Página 259
257
o Vanidad: utilizar medidas únicamente con el fin de hacer
organización, su gente y especialmente sus gerentes se ven bien. Ya que
las bonificaciones y las recompensas suelen estar vinculadas a medidas de rendimiento,
los ejecutivos tienden a esperar métricas favorables. Una imagen realista del
El desempeño de la organización puede parecer más una amenaza que una
entrada para acciones correctivas
o Provincialismo: departamentos funcionales que dictan métricas de desempeño
sólo bajo lo que sus gerentes pueden controlar (proceso departamental
rendimiento superponiendo el rendimiento del proceso multifuncional)
o Narcisismo: medir desde un punto de vista de adentro hacia afuera, en lugar de
desde la perspectiva del cliente (de afuera hacia adentro)
o Pereza: asumiendo que ya se sabe lo que es importante para
medir sin pensarlo ni esforzarse adecuadamente
o Pettiness: midiendo solo un pequeño componente de lo que realmente importa
o Locura: implementar métricas sin pensar en la
consecuencias de estas métricas para el comportamiento humano y, en consecuencia,
para el rendimiento empresarial
o Frivolidad: no tomarse en serio la medición, discutir sobre métricas,
encontrar excusas para el mal desempeño y buscar formas de culpar
otros.
Gestión del rendimiento del proceso que se centra en los objetivos comerciales y fomenta
la transparencia puede proporcionar un entorno saludable en el que las organizaciones
prosperen.
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO DEL PROCESO: conceptos clave
• La medición del desempeño es un viaje: debe cambiar a medida que el negocio
cambios
• La capacidad de respaldar la medición del desempeño del proceso y luego evaluar el
Los resultados están relacionados con el nivel de madurez de la gestión de procesos de
una empresa.
• La medición del desempeño comienza con el monitoreo del desempeño y la
vista de lo que se debe monitorear y por qué
• La medición del desempeño debe estar impulsada por objetivos de evaluación:
estándares,
KPI, límites de costos, etc.
• Cualquier “sistema” de medición del desempeño debe definirse mediante un
enfoque de taller que es administrado por los gerentes que serán medidos
y usa la información
• Todos los cambios deben gestionarse a través de este enfoque de taller formal
• Cualquier “sistema” de medición del desempeño evolucionará, o dejará de ser
sincronizar con el negocio y tener poco valor
• La medición está directamente relacionada con la cuantificación de datos (o conjunto de
datos) en un
estándar y calidad aceptables (precisión, integridad, consistencia y
Página 260

258
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO DEL PROCESO: conceptos clave
oportunidad).
o La métrica normalmente representa una extrapolación o un cálculo matemático
de mediciones que dan como resultado un valor derivado
o El indicador es una representación simple de una medida o métrica
hacer referencia a un objetivo establecido
• Medida asociada con el trabajo o salida del proceso que se
realizado se basa en cuatro dimensiones fundamentales: Tiempo, Costo, Capacidad,
Calidad
• Hay doce características de los indicadores de desempeño del proceso: alineación,
Responsabilidad, predictivo, procesable, pocos en número, fácil de entender,
Equilibrado y vinculado, transformador, estandarizado, orientado al contexto, reforzado
y Relevante
• Mapeo de flujo de valor, costos basados en actividades y control de procesos
estadísticos
son métodos de medición fiables y ampliamente aceptados
• Cuando un proceso es estable, la variación en el rendimiento del proceso es predecible,
por lo que
que los resultados inesperados son extremadamente raros.
• [Variación total] = [Variaciones de causa común] + [Variaciones de causa asignable]
• Calidad de clase mundial = en el objetivo con mínima variabilidad.
• Un marco de gestión del desempeño de procesos basado en los mejores
prácticas, como CMMI, pueden ayudar a los administradores de procesos a estructurar su
proceso
práctica de gestión del desempeño para lograr consistentemente altos niveles de
madurez.
referencias de literatura
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Cuerpo de conocimientos, ABPMP International, 2009
CMMI para el desarrollo, V1.3 (CMMI ‐ DEV, V1.3), SEI, Carnegie Mellon University,
Noviembre de 2010, Informe técnico CMU / SEI ‐ 2010 ‐ TR ‐ 033
CMMI para servicios, V1.3 (CMMI ‐ SVC, V1.3), SEI, Carnegie Mellon University,
Noviembre de 2010, Informe técnico CMU / SEI ‐ 2010 ‐ TR ‐ 034
Cokins, G. “Gestión de costos basada en actividades: una guía para ejecutivos”,
Wiley; Primero
edición, 2001
Florac, WA y Carleton, AD “Midiendo el proceso de software: proceso estadístico
Control para la mejora de procesos de software ”, la serie SEI en ingeniería de software,
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Kaplan, R. y Norton, D. "Cuadro de mando integral: traducir la estrategia en acción",
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard; 1996
Kan, SH "Métricas y modelos en ingeniería de calidad de software", segunda edición,
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259
Hammer, M .; Hershman, L. “Más rápido, más barato y mejor”, Crown
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Pyzdek, T. “The Six Sigma Handbook: The Complete Guide for Greenbelts, Blackbelts,
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Sayer, N .; Williams, B. <http://www.amazon.com/Lean‐Dummies‐Natalie‐J‐
Sayer / dp / 0470099313 / ref = sr_1_1? Ie = UTF8 & qid = 1299363895 & sr = 8‐
1http: //www.amazon.com/Lean‐Dummies‐Natalie‐J‐
Sayer / dp / 0470099313 / ref = sr_1_1? Ie = UTF8 & qid = 1299363895 & sr = 8‐
1Lean>, 2007
Wheeler, DJ "Understanding Variation — The Key to Managing Chaos", segunda
edición,
SPC Press, 2000 Entorno operativo de gestión de procesos empresariales.
Página 262
Capítulo 7
Transformación de procesos
Página 263
Capítulo 7. Transformación de procesos

261
Prólogo de Tony Benedict, vicepresidente de cadena de suministro,
Abrazo Healthcare;
Presidente, ABPMP
Empresas de todas las industrias están comprometidas con la transformación
empresarial. Algunos esfuerzos
se basan en la selección e implementación de nuevos sistemas de aplicación y
algunos se basan en el uso de nueva tecnología o cambios en el negocio y en nuestra
sociedad. De todos estos impulsores del cambio, probablemente el más significativo es
que nuestro
Las culturas están cambiando a nivel mundial en respuesta a la tecnología de la movilidad
y las
aplicaciones. Estos son los cimientos de un cambio radical en la forma en que miramos
negocio, éxito y clientes.
Los impactos de estos cambios apenas comienzan a sentirse. Pero están causando muchos
gerentes progresivos para hacer un conjunto totalmente nuevo de preguntas sobre cómo la
empresa
puede funcionar internamente y cómo puede interactuar con clientes y socios en un
mercado global que cambia rápidamente.
La transformación exitosa de procesos ha demostrado ser tanto generalizada como
invasiva. Eso
obliga a la gerencia a considerar las operaciones de manera integral y hacer preguntas
difíciles. Eso
también requiere que los gerentes miren las respuestas a estas preguntas desde múltiples
perspectivas: proceso, personas, tecnología, finanzas, legal, cliente y estrategia.
Este aspecto multidimensional requiere la capacidad de mezclar perspectivas y equilibrar
la
componentes de una solución, para comprometer y, sin embargo, producir una operación
óptima
solución. No es fácil, pero es fundamental.
También requiere la creación de equipos de transformación con habilidades mixtas y la
capacidad de
trabajar en un entorno abierto y colaborativo donde se anima a las personas a pensar
fuera de la caja y aproveche sus antecedentes, disciplinas y creatividad. Esta
representa un nuevo enfoque para muchas empresas que cuentan con el respaldo de
BPMS
tecnología y la capacidad de simular e iterar que proporciona.
Con estas capacidades de soporte de diseño e implementación, las empresas pueden
integrar
fórmulas de medición del desempeño en los procesos como reglas o módulos Java y
luego genere aplicaciones. Estas aplicaciones se pueden ejecutar en un módulo de
simulación.
y se repiten hasta que se cumplen los KPI de la acción. Porque la iteración puede ocurrir
rápidamente, el equipo puede probar ideas en soluciones y ver qué sucede en los
modelos.
Cuando es óptima, la solución y las aplicaciones que la respaldan (tanto generadas como
construido en lenguajes tradicionales fuera del BPMS) se puede mover fácilmente a
producción. Sin embargo, como siempre, el uso de datos y las interfaces gráficas deben
ser
considerado e integrado en las pruebas de simulación “en vivo”.
Muchos de los legados y otras limitaciones del pasado están siendo eliminados por los
avances.
en tecnología colaborativa BPMS y su adopción en enfoques basados en BPM para
transformación. Entonces, los viejos paradigmas deben cambiar y un proceso profesional
Los profesionales de la transformación también deben evolucionar su pensamiento,
habilidades, métodos y
enfoques.
Los enfoques, técnicas y liderazgo intelectual presentados en este capítulo
representar las experiencias combinadas de varios practicantes que están al frente
líneas de la revolución BPM, trabajando en una variedad de industrias y empresas.
Página 264
262
Cuando se aplica correctamente, la información de este capítulo ha demostrado ser eficaz.
Pero el éxito también requiere que se tenga cuidado de atraer a todos los gerentes
afectados
alineación con la estrategia, el alcance, las limitaciones, las finanzas y el resultado de la
transformación
objetivos y más. Sin esta alineación, la transformación está en riesgo, ya que
el éxito se basará en la opinión. Del mismo modo, es importante que se tenga cuidado
considere el desarrollo de la organización, la gestión del talento y la gestión del cambio.
En última instancia, la gente logrará que cualquier transformación tenga éxito o
fracase. Ellos encontrarán formas
para solucionar problemas menores y harán que las cosas funcionen si han comprado
en la solución.
Hoy, transformación empresarial, aprovechando las tecnologías emergentes y BPM
métodos y técnicas, está posicionado para cambiar la forma en que se conducen los
negocios. Como
Practicantes de BPM, estamos al frente de esta revolución y estamos posicionados para
marcar una diferencia significativa en la viabilidad de las empresas para las que
trabajamos.
Página 265

263
Contenido
Prólogo de Tony Benedict, vicepresidente de cadena de suministro, Abrazo
Healthcare; Presidente,
ABPMP ................................................. .................................................. ............................
................... 261
7.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 265
7.1 Transformación: más allá de la mejora ............................................. .......................
265
7.1.1 ¿Por qué transformar? ¿Por qué la mejora no es suficiente? ......................................
267
7.1.2 Transformación y mejora ............................................ ......................... 268
7.1.3 Uso estratégico del cambio: no es una ganancia a corto plazo ....................................
.......... 269
7.1.4 Acercándose a la transformación: no para los débiles de corazón ...........................
271
7.2 Compromiso
ejecutivo ............................................... .................................................. ... 271
7.2.1 En él a largo plazo: este no es un compromiso a corto plazo ................... 272
7.2.2 ¿Qué se necesita de la dirección ejecutiva? .............................................. 272
7.2.3 ¿Qué se necesita de la dirección de la unidad de negocio involucrada en la
¿proceso? .................................................. .................................................. .........................
............. 273
7.3 Gestión del cambio: hacer que el personal respalde la transformación .....................
274
7.3.1 ¿Qué es la gestión de cambios? .................................................. ............................
274
7.3.2 ¿Por qué es importante la gestión del cambio para el profesional de BPM? ...... 276
7.3.3
Expectativas .............................................. .................................................. ................. 278
7.3.4 Planificación de actividades de gestión de
cambios ........................................... .............. 279
7.3.5
Personas .............................................. .................................................. ..............................
280
7.3.6 Gestión de partes
interesadas ............................................. .......................................... 282
7.3.7 Participación de los líderes en la gestión del cambio ....................................... 285
7.3.8
Visión .............................................. .................................................. ...............................
286
7.3.9 Diseño de la
organización ............................................. .................................................. ... 287
7.3.10 Desarrollo organizacional ............................................. .................................... 288
7.3.11 Comunicación .............................................. .................................................. ........
289
7.3.12
Alineación .............................................. .................................................. .................... 290
7.3.13
Soporte .............................................. .................................................. ......................... 293
7.3.14 Gestión del rendimiento ............................................. ..................................... 294
7.3.15 Transformación de procesos y gestión del cambio .................................. 295
7.4 Preparándose para la transformación del
proceso ............................................ ................. 296
Página 266

264
7.4.1 Creación de una operación lista para
cambios ......................................... ........................... 298
7.4.2 Financiamiento: siempre un
problema .......................................... ......................................... 300
7.4.3 Comprensión de los objetivos de la transformación ......................................... ... 300
7.4.4 Los recursos: Diferentes personas con diferentes habilidades ... 301
7.5 Transformar el negocio: alcanzar la optimización ........................................... .. 301
7.5.1 Creación de un resultado de beneficio
mutuo ......................................... ....................................... 305
7.5.2 El estado de la tecnología heredada: ayuda o límite para la transformación ... 305
7.5.3 BPMS y transformación de la empresa .......................................... ..................... 306
7.5.4 Rediseño de la operación: nivel de proceso, nivel de flujo de trabajo de la unidad de
negocio,
aprovechando la tecnología ................................................ ..................................................
............ 306
7.5.5 Monitoreo del desempeño y retroalimentación para resolver problemas ... 307
7.5.6 Proporcionar flexibilidad y velocidad de cambio: posiblemente más importante
que los ahorros (uso estratégico de BPMS / BPM versus beneficio táctico a corto
plazo) ... 308
7.6 Optimización
sostenida ............................................... .................................................. .. 309
7.6.1 Compromiso con la mejora continua ........................................... ........... 310
7.6.2 Evolución del
proceso ............................................ .................................................. ... 310
7.6.3 Mejora continua ............................................. .......................................... 311
7.7 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ........................ 311
Página 267

265
7.0 Introducción
En esta discusión, seguiremos la definición de proceso de ABPMP:
Los procesos son un conjunto de funciones en una secuencia determinada que
ofrece valor a un cliente. Se inician con claramente definidos
eventos externos.
Están formados por una combinación de todas las actividades y
el apoyo que se necesita para producir y cumplir un objetivo,
resultado, producto o servicio, independientemente de dónde se realice la actividad
es interpretado. Estas actividades suelen ser multifuncionales,
agregación de actividades que trabajan juntas entre organizaciones
para crear un producto o servicio final. Las actividades se muestran en la
contexto de su relación entre sí para proporcionar un
imagen de secuencia y flujo.
La transformación de procesos es, por tanto, mucho más amplia que la organización y la
unidad de negocio.
mejora. Es una mirada al trabajo de principio a fin del proceso y la forma en que
el trabajo cambiará. Sin embargo, debido a que los procesos son una combinación de
trabajo de
varias unidades de negocio, su trabajo y flujos de trabajo se verán afectados y pueden
verse afectados
cambiado significativamente. Por lo tanto, es apropiado para los gerentes de todas las
unidades de negocio.
involucrado en el trabajo de un proceso para participar en cualquier transformación del
proceso.
Si bien se recomienda que la transformación se centre en el proceso, también puede ser
aplicado a grupos de actividad relacionados con la organización, grupos de
actividades y otras agrupaciones de trabajo. Entonces, mientras que la discusión en este
capítulo
centrarse en el proceso, se mencionarán otras agrupaciones de trabajo de transformación
en
veces.
7.1 Transformación: más allá de la mejora
La transformación de procesos es el replanteamiento fundamental de un proceso. El
objetivo es
la innovación y la aplicación creativa de nuevos enfoques comerciales, técnicas,
tecnología y más. En este rediseño empresarial, ninguna idea está fuera de la
mesa. Ninguna opción es
inicialmente rechazado, a menos que sea por la política de la empresa, la ley o la realidad
financiera. Mejora
Por tanto, no es el objetivo, sino el subproducto de un cambio radical en la forma en que
se lleva a cabo el proceso.
abordado y realizado. Este nivel de cambio es invasivo por naturaleza y será
disruptivo.
Cabe señalar que debido a que la transformación de procesos es interorganizacional, la
El alcance incluirá todas las unidades de negocio que forman parte del proceso. Sin
embargo, para
aquellos que ven el proceso como el trabajo dentro de una unidad de negocio, la
discusión en
este capítulo seguirá siendo relevante: la transformación se puede aplicar a cualquier
nivel en un
negocio siempre que esté relacionado con el replanteamiento radical de cómo el área de
negocio
debería funcionar, incluidos sus mercados y productos.
Página 268

266
En la transformación, el objetivo es encontrar una mejor manera de hacer el trabajo del
proceso.
Eso puede significar nuevos equipos de producción, nuevas aplicaciones, nueva
infraestructura de TI,
nuevos enfoques de negocios, y nuevas habilidades del personal y del
personal. Transformación, por su
misma naturaleza, es difícil de hacer y requiere una investigación significativa sobre lo
que es
actualmente disponibles (ideas, técnicas, conceptos, herramientas, etc.) y la investigación
sobre lo que
Se prevé que el soporte / técnicas estén disponibles en el futuro. También es una partida
de los enfoques y pensamientos pasados de la empresa, y a menudo se siente incómodo
para
gerentes y personal. Sin embargo, la carga de la transformación puede extenderse y
implementado gradualmente para controlar la interrupción, reflejar la realidad financiera,
alinearse con el
capacidad de la organización para absorber cambios, realinear los contratos laborales y
mucho más.
Estos son factores limitantes: siempre habrá factores que limitan la creatividad y
innovación. Estos factores limitantes deben identificarse al inicio de la
transformación para evitar retrabajos y la inversión de recursos desperdiciada.
La transformación debe implicar la búsqueda de ideas tanto dentro como fuera del
empresa. Sin embargo, debe entenderse que lo que funciona en una empresa puede no
trabajar en otro. Esto es cierto para ideas, niveles de recursos, mejores prácticas,
enfoques,
etc. Toda la información recopilada al inicio de la transformación debe ser
analizados para "encajar" en su empresa. No realizar este análisis ha provocado una gran
problemas en muchas empresas cuando intentan emular a otra empresa con
menor costo o alguna característica que la gerencia piensa que es mejor de lo que
tener en su compañía.
Las razones de esta precaución son variadas, pero incluyen diferentes culturas de gestión,
diferentes infraestructuras y capacidades de TI, diferentes entornos de producción,
posiblemente diferentes normativas internacionales o estatales, etc.
determinar los objetivos de la transformación.
Además, cualquier empresa tendrá inversiones en transformación y otras
Restricciones que requieren una fase de implementación de la nueva operación. El gran
bang ”(todo a la vez) funciona en algunos casos y no en otros. Entonces el
El enfoque de implementación debe conocerse desde el principio para que el diseño se
pueda dividir en
fases, cada una de las cuales tiene un grupo de entregables y beneficios específicos. Esto
es a menudo
vinculado a la capacidad de invertir en nueva tecnología, nuevos equipos de producción o
momento de la subcontratación.
Una vez que este marco de transformación esté en su lugar, el proyecto puede comenzar.
Debido a que muchas empresas solo tienen un conocimiento básico del proceso, será
necesario para iniciar una transformación de proceso con la identificación y definición de
el proceso que se transformará. Esto comenzará con el modelado del proceso.
(modelo de flujo de procesos de alto nivel) e identificación de las unidades de negocio
que serán
involucrado en la transformación. Si existen modelos comerciales existentes, primero
deben
revisados para ver si están actualizados. De lo contrario, deberán actualizarse o rehacerse.
A continuación, el equipo deberá determinar qué datos necesitarán como base y
vea lo que está disponible en los modelos comerciales actuales. Juntos, estos modelos y
Los datos forman el punto de partida para la transformación.
Página 269

267
En esta revisión del modelo, el equipo de transformación debe identificar los más
visibles,
Mejoras y proyectos inmediatos para aprovecharlos, conviene
sean iniciados. Esto proporcionará un beneficio inmediato pero a corto plazo hasta que
se completa la transformación.
7.1.1 ¿Por qué transformar? ¿Por qué la mejora no es suficiente?
Para la mayoría de las empresas, la transformación representa un proceso costoso,
arriesgado y muy disruptivo.
opción. Pero dependiendo de la antigüedad del proceso, su capacidad para proporcionar
consistentemente
resultados de alta calidad a una velocidad y costo razonables, su capacidad de
producción, su
la competitividad con la competencia y la estrategia a largo plazo de la empresa,
la transformación puede ser la mejor opción.
El hecho es que la mejora, si bien es buena, solo puede llevar a cualquier empresa hasta
ahora en
volviéndose más rentables y competitivos. Además, para la mayoría de las empresas,
la mejora operativa no producirá una operación ágil o la capacidad de
cambiar rápidamente con bajo riesgo y bajo costo.
Por definición, la mejora hace que todo lo que tienes sea mejor. No se replantea
eso — lo mejora. Por lo tanto, si busca formas de hacer las mismas cosas más rápido,
menor costo o con calidad mejorada, está haciendo lo mismo. En algún momento,
sin embargo, la industria habrá evolucionado. La tecnología habrá ido más allá de tu
capacidad para simplemente mejorar lo que tienes. Tu competencia tendrá mejores
formas
y el mercado requerirá nuevos enfoques.
Para muchas empresas, la respuesta a estos cambios evolutivos ha sido empedrar
juntos una solución que les permita seguir haciendo negocios. La solución funciona
pero no bien y todo el mundo lo sabe. Pero era económico y no causaba demasiado
mucha interrupción porque aprovechó lo que estaban haciendo y lo agregó. Esta
La solución eventualmente causará una operación disfuncional, y la transformación
volverse inevitable.
Por estas razones, la transformación debe considerarse un movimiento estratégico. Es un
compromiso a largo plazo con el negocio y su capacidad para competir en el mundo
mercado. También es un compromiso para modernizar, actualizar y repensar cómo el
las empresas deberían funcionar en el futuro.
Los objetivos de la transformación deben considerarse cuidadosamente para garantizar
que
adopte una visión a más largo plazo. Hemos descubierto que las vistas a más largo plazo
y sus objetivos son
muy diferente de los objetivos de una visión a corto plazo. Por ejemplo, la modernización
ha
poco que ver con la reducción de personal. Pero eso a menudo se ha mezclado con
transformación. Hemos visto que la reducción de personal y objetivos similares de corto
plazo
El pensamiento a menudo pone el proyecto de transformación en el camino del
desastre. Las personas van a
simplemente no cooperar si creen que su trabajo o el de sus amigos está en riesgo. Dónde
Estos objetivos a corto plazo están ocultos, la gente los resolverá y la confianza será
destruido.
Por lo tanto, los objetivos de transformación deben centrarse en la modernización de la
operación, su
capacidad para competir y el cliente. La mayoría de las operaciones son antiguas y están
cubiertas con
cambiar vendajes. Las estructuras de la operación son generalmente débiles y no
funcionan
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268
bien. El trabajo manual de "espacio en blanco" está en todas partes y las aplicaciones no
son compatibles con
Funcionamiento bien. Incluso cuando se han utilizado grandes soluciones ERP para
"modernizar" el
negocio, las áreas fuera de la interacción directa con los módulos ERP rara vez son
rediseñado, y la transformación ERP se convierte en una isla de operación mejorada.
Eso es simplemente un hecho y se encuentra en cualquier operación que no haya sido
recientemente
transformado. Las operaciones que se transformaron hace unos años también pueden
estar cayendo
en desempeño mediocre: todas las operaciones eventualmente evolucionan a mediocre
rendimiento a menos que se mejore constantemente. Si no han tenido la ventaja del
verdadero
BPM compatible con BPMS para permitirles cambiar rápidamente siguiendo
objetivos de mejora, las mejoras pueden haberse debilitado por constantes
cambio de bajo nivel y gran parte del beneficio puede haberse perdido.
La modernización utiliza el conocimiento de la operación actual como punto de partida y
luego define los productos o servicios que son producidos por la operación. Pero
también debe mirar hacia el futuro y proporcionar la flexibilidad para admitir nuevos
productos en
nuevos mercados. A continuación, aprovecha la nueva tecnología, las nuevas técnicas de
fabricación y
conceptos y nuevas filosofías de gestión con una clara comprensión de lo que
Tardará en ganar en el mercado. Por tanto, los objetivos de la transformación deberían
comenzar con
una visión de mercado y luego mire lo que se necesita para lograr esa visión.
Estos objetivos reemplazan a todos los objetivos de mejora inmediata. Esta es la razón
por
La transformación es estratégica y no simplemente basada en mejoras.
7.1.2 Transformación y mejora
Como se señaló, la transformación implica un cambio mucho mayor que la mejora. Como
tal, la mejora se convierte en parte de la transformación y se aplica a todos los aspectos
de
el proyecto de transformación. La prueba aquí es contra todos los problemas,
limitaciones,
benchmarks, KPIs, etc., del proceso actual. En cualquier transformación, la principal
Los objetivos de flexibilidad y mejora continua seguirán siendo el centro de
atención. Pero en
cumpliendo estos objetivos, el equipo deberá probar cualquier solución contra la corriente
desempeño y objetivos futuros.
Por esta razón, el diseño de la solución de transformación debe comenzar con una
comprensión de la operación actual y sus métricas. El rediseño se moverá
a una definición de limitaciones, eso es simplemente la realidad. Luego viene la estrategia
y la
visión del futuro. En ese momento, el equipo estará listo para comenzar de nuevo y mirar
qué capacidades comerciales se necesitan y qué actividad se necesita para respaldarlas.
Si bien el debate sobre la necesidad de la tecnología BPMS en BPM aún continúa,
El cambio a nivel de transformación requiere la organización y el análisis de tanto
información sobre el negocio, sus reglas, su uso de TI, sus problemas, su uso de
subcontratación, requisitos legales y mucho más, que simplemente se vuelve demasiado
grande para
controlar manualmente, incluso con el apoyo de procesadores de texto, hojas de cálculo,
etc.
por esta razón, se recomienda utilizar un BPMS para respaldar la transformación. Esta
no solo permitirá controlar la información y los modelos, sino que también proporcionará
una
entorno automatizado para el diseño de soluciones, simulación, modificación y luego
evolución operativa. Además, sin un BPM compatible con BPMS
medio ambiente, es casi imposible cambiar el negocio lo suficientemente rápido para
convertirse
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269
ágil. Esta incapacidad para proporcionar un cambio rápido limitaría la flexibilidad futura
y
opciones. Consulte el capítulo 10, Tecnología BPM.
El entorno BPMS también permitirá que la solución del proceso de transformación sea
divididos en subprocesos de unidades de negocio y para los subprocesos que se diseñarán
para
mejora con respecto a objetivos o puntos de referencia actuales / KPI / costes /
calidad. Porque el
Las actividades que componen el trabajo en la unidad de negocio fluirán dentro del
negocio.
unidad y luego fuera de ella a otras unidades de negocio en el proceso, el diseño de este
El flujo de trabajo será complejo y nuevamente requerirá el soporte de un BPMS
automatizado.
herramienta: para ahorrar tiempo, mejorar la solución y permitir una mejora continua.
Aunque la mejora de la actividad en cada unidad de negocio es importante en cualquier
transformación, gestión del movimiento del trabajo a través del proceso desde
unidad de negocio a unidad de negocio es fundamental para la eficiencia del proceso y la
calidad del producto o servicio del proceso. Esta gestión es un factor clave en la
rediseño de transformación y puede ser nuevo para la empresa. Implícito en él está el
cooperación de todos los gerentes de unidades de negocios involucrados en el proceso y
la necesidad de un
gestor de procesos.
Por tanto, este flujo de proceso se compone de flujos de trabajo de unidades de negocio
individuales y
proporciona un tipo de marco para su detalle de nivel inferior. Lo más importante, esto
flujo muestra cómo encaja cada uno de los flujos de trabajo a nivel de unidad de negocio
y qué
fluye entre ellos (cuándo, qué, por qué, dónde). También proporciona el requisito de
la salida de cualquier flujo de trabajo y muestra la información / calidad / documentos
esperado por la siguiente unidad de negocio aguas abajo en el proceso. Esto permite
gerente de procesos para anticipar el impacto de cualquier cambio en el trabajo de una
unidad de negocio
y asegurarse de que los cambios no provoquen mejoras en un solo lugar
y daño en otro.
7.1.3 Uso estratégico del cambio: no es una ganancia a corto plazo
Como se señaló, la transformación es realmente una actividad de nivel estratégico. Es una
acción que debe
tener una visión a largo plazo del negocio y no centrarse simplemente en el corto plazo o
mejora inmediata. Como fundamento de este punto de vista, la transformación no debe
vincular
solo para la organización, sino también para las capacidades comerciales actuales y
previstas
según lo definido por Business Architects.
Según la Asociación de Arquitectos Empresariales, el papel del Arquitecto Empresarial
es alinear las capacidades comerciales y su evolución a la estrategia. Luego definen
cómo debe cambiar la empresa y el momento de los cambios (consulte la Figura 54).
Esto muestra lo que la empresa debe hacer para ofrecer una visión estratégica y la forma
las capacidades evolucionarán con el tiempo para respaldar la ejecución de la
estrategia. Porque
Las capacidades comerciales se relacionan con la función comercial, están vinculadas al
proceso a través de
subprocesos (que se combinan para formar funciones).
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Figura 54. Descomposición de la capacidad empresarial
Por tanto, las funciones de negocio están compuestas por múltiples subprocesos e
incluyen partes de
múltiples procesos. Por lo tanto, es probable que haya un proceso involucrado en el
apoyo
varias funciones comerciales. Debido a esta estructura, el negocio en descomposición
capacidades también proporciona una forma de identificar cómo los subprocesos y por lo
tanto
los procesos deberán cambiar para apoyar la estrategia. Esta vinculación de proceso
La transformación de la capacidad y la estrategia empresarial a menudo recibe muy poca
atención.
en la planificación y ejecución de proyectos de transformación. Esto se refleja en la
solución
y su capacidad para apoyar la estrategia, evolucionando a medida que evoluciona la
estrategia.
Los arquitectos de procesos ahora toman estos requisitos de cambio y analizan su impacto
en
proceso para considerar los cambios en el trabajo en las unidades de negocio en términos
de
rendimiento y calidad.
Esto sienta las bases para la transformación. En este punto, el director del proyecto
podrá identificar los objetivos de alto nivel y cómo la empresa debe cambiar para
reunirse con ellos. Sin embargo, él o ella no sabrá qué cambios se realizarán o
detalles.
Se puede anticipar el alcance de la transformación (procesos y unidades de negocio
que estarán involucrados) en este punto, y eliminando las principales debilidades en el
la operación actual se puede alinear con el beneficio. Esto se puede utilizar para crear un
alto nivel
visión o nuevo diseño conceptual.
El impacto del cambio en la TI de la empresa y en la producción u otros equipos.
ahora se puede estimar. Esto es lo que determina el costo y la interrupción. Añadiendo
cultura
a la mezcla, ahora tenemos la capacidad de mirar a la empresa y la capacidad de su gente
para
absorber el cambio. Esto nos da un primer borrador de la limitación, requisitos,
cronograma,
y distribución de cambios y costos a lo largo del cronograma.
Esta es la base de una hoja de ruta que debe vincular los resultados a puntos de tiempo
específicos y
identificar cómo se medirán esos resultados. Esto proporcionará un vínculo claro con el
impacto de una estrategia y el beneficio continuo de la estrategia a lo largo del tiempo.
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271
7.1.4 Acercándose a la transformación: no para los débiles de corazón
La transformación empresarial es audaz, revolucionaria, de varios años y cara. Requiere
un compromiso a largo plazo para optimizar la operación. Dadas las ventajas de un
Entorno operativo BPM compatible con BPMS (consulte el capítulo 10, Tecnología
BPM),
también debe basarse en BPMS / BPM y llevar la operación a un estado de
mejora continua. Esto establece la operación en un camino de cambio continuo como
sostiene la optimización.
La transformación es sin duda mucho más intensa, disruptiva y costosa que
mejora. Dado el riesgo, el costo, la interrupción y el miedo, ¿por qué ir tan
lejos? Anteriormente en
el capítulo del que hablamos sobre el beneficio, y aunque está claramente ahí, el
beneficio no es el
única razón. Como se señaló, en algún momento de la vida de cualquier operación
comercial,
La transformación se vuelve necesaria para hacer frente al efecto acumulado de la
cambios que se han realizado a lo largo del tiempo. Cuando se alcanza este punto, la
operación es
en camino de convertirse en un ancla competitiva, que simplemente debe convertirse
eficiente y efectivo. El negocio debe cambiar fundamentalmente para permanecer
competitivo y debe proporcionar la plataforma para un cambio rápido.
Para hacer esto, la transformación debe ser invasiva y debe ser totalmente apoyada
niveles en la empresa. Debido a que es costoso y perturbador, es arriesgado y
aterrador. Si
bien hecho, va mucho más allá de la mejora a un replanteamiento fundamental de lo que
negocio que debe respaldar la operación, cómo debe cambiar el soporte y cómo
el negocio realmente debería funcionar (local, nacional, internacional). Este fundamental
repensar los vínculos con la visión y los cambios en la capacidad empresarial para ofrecer
la capacidad
(debe poder cambiar rápidamente) y los cambios operativos que se necesitan.
A diferencia de la mejora, que puede suceder de una manera enfocada para resolver un
problema, una
El uso más amplio de BPM para respaldar la transformación requiere la orientación de un
persona con experiencia en proyectos de nivel de transformación empresarial. Esta
habilidad es
no específico de la industria y no específico de la empresa. Es, más bien, transformación
experiencia específica. Esto es importante para brindar flexibilidad y mejorar el control
sobre el funcionamiento del negocio sin errores graves.
Debido al alcance, el impacto y el riesgo de la transformación, la gerencia debe
considerar
crear un diseño de destino y luego dividirlo en partes (componentes) que se pueden
implementado siguiendo un plan que reconoce las limitaciones de la empresa. (Ver
sección 7.3.1). Esto crea un enfoque que se puede controlar y ofrecer beneficios en
una base continua. De esta manera, se minimiza el riesgo, el diseño puede cambiar según
las necesidades
cambio, el costo se distribuye y recupera a medida que se agregan nuevos componentes, y
las personas
entrenados mucho más fácilmente y probablemente acepten la nueva operación. La
interrupción también es
minimizado y la cultura de la operación puede evolucionar lentamente en lugar de tener
que absorber
cambio serio en poco tiempo.
7.2 Compromiso ejecutivo
Porque la transformación empresarial cambiará la forma fundamental en que se
desarrollan los negocios.
abordado y realizado, requiere un compromiso a largo plazo por parte del ejecutivo
equipo de gestión, compromiso de tiempo, recursos, financiación y respaldo público. Eso
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272
también debe incluir tiempo de los gerentes ejecutivos para analizar ideas y proporcionar
orientación sobre cómo debe funcionar el nuevo diseño de operación para respaldar su
estrategia.
Además, habrá muchos problemas políticos y prioridades conflictivas.
a medida que se realiza el proyecto. El patrocinador ejecutivo debe tener la autoridad para
resolver estos conflictos o tener acceso a quienes puedan.
La transformación también cambiará la cultura del negocio o la parte del
negocio que se transforma. Este nivel de cambio debe estar respaldado por la gerencia en
todos los niveles, incluido el nivel ejecutivo, que deberá definir la nueva cultura
y determinar cómo crearlo.
Si esta participación u otros tipos de respaldo fallan, el proyecto no será más que
parcialmente exitoso.
7.2.1 En él a largo plazo: este no es un compromiso a corto plazo
Para mantener el interés y el compromiso de los ejecutivos, será necesario tomar un
enfoque que implementa el nuevo diseño en fases planificadas (componentes que utilizan
sub
proyectos) que se basan entre sí para entregar la nueva operación con visible,
beneficios tangibles y la menor interrupción operativa posible. En este enfoque
la transformación crearía el nuevo diseño y luego se coordinaría con TI para
cambios en la infraestructura de TI o enfoques para la entrega de aplicaciones, interfaces,
o el uso de aplicaciones web. Esto permitirá al equipo crear una línea de tiempo que
vincule
Reconstrucción del negocio al cambio de TI y, si es necesario, al equipo de producción.
cambio. A partir de esta línea de tiempo, el equipo puede predeterminar los entregables
mediante estimaciones
fecha de finalización y asegúrese de que se produzcan en un horario lo suficientemente
frecuente
para asegurar la entrega continua de mejoras y beneficios. Este enfoque es mucho más
agradable para la mayoría de los directores ejecutivos porque se basa en un beneficio
creciente.
También prepara el escenario para una hoja de ruta de transformación a más largo
plazo. En este caso, el
avanzar hacia la mejora continua es una extensión del cronograma de la hoja de ruta,
mostrando la implementación de las capacidades de medición del desempeño
(planificación estratégica empresarial, planificación anticipada de cambios en el mercado,
Six Sigma
medición de la calidad, medición del rendimiento, cambio de infraestructura de TI, etc.)
que apuntará a las mejoras que pueden, o deben, hacerse para mantener
mejoramiento.
7.2.2 ¿Qué se necesita de la dirección ejecutiva?
La respuesta simple es el compromiso activo, con compromiso y financiación. los
La respuesta más difícil es la "voluntad" de llevar a cabo la transformación, dándole un
alto
prioridad y eliminación de obstáculos para su éxito. Si es posible, esto debería preparar el
escenario
para que la transformación continúe, incluso si cambia la alta dirección.
Parte de este compromiso está relacionado con la toma de decisiones. El equipo de
transformación
debe esperar decisiones rápidas del comité ejecutivo (CEO, COO, CFO, CIO y
VP HR). La indecisión matará el esfuerzo empantanándolo. Esto es cierto en todos los
niveles. Pero
tomar decisiones que tienen un impacto profundo en el negocio es difícil para muchos
gerentes, especialmente aquellos en un entorno donde el enfoque clave es encontrar
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273
alguien a quien culpar en lugar de repetir las decisiones problemáticas y mejorarlas. por
muchas empresas, esto representa un cambio a una organización de aprendizaje que
intenta un
solución y luego, si no funciona, iterar y corregir cualquier problema. Esto es
un cambio cultural significativo para muchas empresas. Sin embargo, debería ser un
objetivo de
la transformación.
El equipo de transformación debe esperar que el comité ejecutivo elimine
obstáculos para su éxito. A medida que surgen problemas, es importante para la
continuidad y
impulso para que se aborden y resuelvan de manera oportuna. La dura
Los problemas se llevarán al patrocinador ejecutivo del proyecto y, si es necesario, al
Comité Ejecutivo. La expectativa es que el obstáculo se eliminará: el
problema resuelto. Cuando esto no sucede, las estimaciones y el cronograma del proyecto
se vuelven inexactos y eventualmente sin sentido.
En cualquier replanteamiento fundamental de una operación comercial, muchos pueden
reaccionar con miedo
y protección del statu quo. Hacer frente a esto es difícil, pero también es el principal
papel del patrocinador ejecutivo y del comité ejecutivo. Cuando se enfrenta a un mayor
cambios, es una buena idea agregar un equipo de gestión de cambios que pueda ocuparse
de los
día a día y proporcionar la orientación adecuada al equipo ejecutivo en términos de
problemas a abordar y cómo hacer avanzar la organización. Ver sección 7.3.
Como parte del replanteamiento fundamental del negocio, es importante para el
comité ejecutivo para considerar muchas cosas que rara vez abordan, incluyendo
la estructura de la organización, el sistema de compensación, el sistema de evaluación de
la gestión
y otros factores que influirán en la forma en que los gerentes y el personal ven la
transformación.
7.2.3 ¿Qué se necesita de la dirección de la unidad de negocio involucrada
en la
¿proceso?
Se necesita la participación de los gerentes de nivel medio y bajo, pero a menudo es
difícil
obtener. La experiencia ha demostrado que muchos gerentes y personal considerarán
transformación como una declaración de que han fallado y sus operaciones son tan malas
que nada menos que un replanteamiento fundamental puede salvarlos. Esto es
parcialmente
porque todo debe ser cuestionado y justificado, incluso lo que los gerentes
y su personal, por qué lo están haciendo y cómo lo están haciendo. Este miedo
es cultural y es común. Pero se puede superar con la alta dirección
participación y, con el tiempo, la prueba en sus respuestas.
Sin embargo, incluso con garantías y pruebas a través de ejemplos de que senior
la gerencia no considera la necesidad de transformarse como un fracaso de parte de nadie,
algunos gerentes de nivel medio todavía se resistirán. Algunos, de hecho, pueden fingir
interés y trabajar
detrás de escena para matar el proyecto (desafortunadamente, esto es bastante
común). Esto es
donde entra el patrocinador del proyecto ejecutivo. Cualquier forma de pasivo-agresivo
el comportamiento o el sabotaje no se pueden tolerar y deben detenerse.
En la mayoría de los casos, estas barreras basadas en el miedo pueden romperse al incluir
niveles medios y
gerentes de línea como participantes activos en el equipo del proyecto, al menos tanto
como ellos
están dispuestos a participar. El equipo de transformación tendrá el mandato de hacer
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274
rediseñar, y la pregunta es si lo harán “con” los gerentes o “para” ellos. los
la respuesta depende de los gerentes.
La perseverancia y la paciencia también influyen en la conversión de la obstinación y la
negatividad.
Interrogatorio constante y afable para la interpretación y consideración del diseño
a menudo atrae a participantes recalcitrantes. El objetivo es que la empresa gane, la
gerente para ganar y la gente para ganar. Solo cuando todos ganen en el nuevo diseño
¿El diseño será exitoso?
7.3 Gestión del cambio: hacer que el personal respalde la
transformación
7.3.1 ¿Qué es la gestión de cambios?
Gestión del cambio es un término ampliamente utilizado y en ocasiones confuso para
BPM y
casi cualquier otro tipo de equipo porque podría relacionarse con la estrategia, la
tecnología o
organización \ personas. Para ayudar a resolver esto, a continuación se encuentran los 3
más aceptados
formas de gestión del cambio:
Gestión de cambios estratégicos : este tipo de gestión de cambios aborda la
proceso mediante el cual una empresa puede encontrar nuevas oportunidades y nuevas
formas de definir
sí mismo para generar más ganancias. Se centra en el análisis del desempeño actual y
entorno y, por lo general, conduce a un cambio radical para una empresa, como el
abandono
una línea completa de productos, creando nuevos productos o ingresando a nuevos
mercados.
Gestión de cambios de TI : esta es la forma de cambio más popular y conocida
administración. Describe el proceso mediante el cual los profesionales de TI gestionan el
cambio.
a las aplicaciones e infraestructura de TI para garantizar una interrupción mínima del
negocio
operaciones e impacto en los usuarios. El modelo de madurez de la capacidad y ITIL son
excelentes fuentes de información para aquellos interesados en aprender más sobre esto
forma de gestión del cambio.
Gestión de cambios organizacionales : este tipo de gestión de cambios es necesaria
para garantizar que los dos tipos anteriores se implementen correctamente en una
organización. En
En este contexto, se utiliza para respaldar esfuerzos de cambio grandes y pequeños, así
como
mejora incremental del proceso. Este tipo de gestión del cambio es iterativo
proceso que utiliza un conjunto de herramientas para ayudar a una organización y su
gente en la transición
un estado actual a un estado deseado sostenible. Define la necesidad de cambio, alinea
la organización, proporciona las habilidades y conocimientos necesarios, se centra en los
objetivos, prepara a la organización para el cambio y motiva a los empleados a
lograr resultados sostenibles.
Porque la transformación BPM es invasiva y generalizada en cualquier operación
comercial
cambiar, el uso de la Gestión del Cambio para transformar verdaderamente una empresa
o
acelerar la adopción para maximizar los beneficios comerciales en una iniciativa de
proyecto se convierte
crítico. En última instancia, las personas hacen que cualquier transformación o mejora
funcione o fracasen
su aceptación del estado futuro y el ajuste de sus comportamientos en apoyo de la
nuevo modelo operativo y procesos. Abordar el lado de las personas del cambio
Por tanto, es fundamental aplicar correctamente las técnicas de gestión del cambio
organizativo.
a una transformación exitosa. En los proyectos de BPM basados en BPMS, la
participación de
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275
personas de diferentes grupos forma una colaboración abierta que es altamente
recomendado. La participación "práctica" también se fomenta durante al menos el
diseño y simulación de los nuevos procesos. Esto brinda una oportunidad para que todos
observar cómo cambiarán sus trabajos y comentar la forma en que podrían hacerlo mejor
su trabajo: el flujo de trabajo, la organización de las pantallas, los diseños de pantalla, el
datos, las ediciones, etc. Este es un nivel de interacción que rara vez se encuentra con los
enfoques para el desarrollo de aplicaciones o el cambio de aplicaciones. Este nivel de
La participación también es bastante rara en el rediseño empresarial, lo que a menudo
ocurre con
aportes significativos de la administración, pero aportes limitados del personal.
Esta capacidad de involucrar a quienes realmente harán el trabajo es una fortaleza del
BPMS‐
enfoque basado en BPM, pero también es un riesgo. La gerencia y el equipo de diseño
deben
serio acerca de involucrar a la gente. Si no es así, no prestarán atención a
comentarios y causarán más daño que bien, ya que la gente perderá la confianza si el
problemas que están planteando o su contribución no se aborda de alguna manera.
A lo largo del CBOK, los autores han hecho referencia a la madurez y
modelos de madurez. Donde se encuentra su empresa en su adopción y evolución de
BPM es
algo que evaluará, pero la mayoría de las empresas cuyos autores son
familiarizados están actualmente al comienzo de su viaje. En este nivel de madurez, el
el foco está en la resolución de problemas y proyectos de mejora. Estos tienden a ser
bastante
pequeña. Pero son fundamentales para desarrollar una comprensión de las capacidades de
Cambio basado en BPM y operaciones BPM soportadas por BPMS. Este nivel de
participación
es también el lugar para alinear la Gestión del Cambio Organizacional en una empresa
a los métodos, técnicas y actividades en proyectos respaldados por BPM y BPMS.
Avanzando en el viaje a través del uso de BPM y BPMS, los proyectos
hacerse más grandes y más complejas. Aquí la transformación (no simplemente
mejorando el
operación) comienza a convertirse en un foco. La suposición ahora se mueve de "el
negocio
el funcionamiento es lo suficientemente bueno y solo necesitamos mejorarlo ajustando el
trabajo "para
"Un reconocimiento de que la operación comercial debe ser repensada y rediseñada".
En este punto, el profesional de BPM debería analizar su uso del cambio estratégico
Técnicas de gestión para asegurar que los objetivos de la transformación sean
estar bien comunicado. Una vez definida una nueva estrategia, el BPM Professional
puede
Asegurar que el diseño del proceso 'futuro' apoye la nueva dirección correctamente y
Técnicas de gestión del cambio organizativo necesarias para facilitar el nuevo proceso.
la definición, implementación y adopción están definidas, comunicadas y en su lugar.
Para implementar una Gestión del Cambio adecuada, es esencial que el líder del proyecto
determinar cómo las diferentes formas de Gestión del Cambio serán relevantes en su
Proyecto BPM, especialmente si la empresa se encuentra en la etapa inicial y se está
moviendo hacia BPM.
Gestión del cambio organizacional. En algún momento, la transformación se moverá
desde el nivel de proceso y comienzan a ser impulsados por la estrategia
empresarial. Mientras esto sucede un
pasar de la Gestión del Cambio Organizacional a la Gestión del Cambio Estratégico
también debe suceder para garantizar que se elija la estrategia correcta en primer lugar.
La gestión de cambios relacionada con TI puede ser necesaria en todos los niveles de
cambio empresarial. Puede
ciertamente se verá afectado por la estrategia y casi siempre se verá afectado por ambas
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proyectos tácticos basados y enfocados. Por tanto, debe tenerse en cuenta en todo tipo de
trabajo de cambio empresarial, siempre que se necesiten cambios tecnológicos.
Si bien todos estos tipos de gestión del cambio deben considerarse en
transformación, enfocaremos esta sección en la Gestión del Cambio Organizacional
porque proporciona las tácticas, herramientas y prácticas necesarias para ejecutar con
éxito
cualquier cambio o transformación basada en BPM. Los puentes proporcionan excelentes
recursos
Gestión de cambios estratégicos (transformación líder) y CMM e ITIL han
recursos ampliados para la gestión del cambio de TI, para los interesados.
7.3.2 ¿Por qué es importante la gestión del cambio para el profesional de
BPM?
BPM es el presagio del cambio. El cambio es una parte importante de BPM y un serio
sujeto a cualquiera que espere limitar el riesgo de aceptación en un proyecto. BPM afecta
la vida profesional de las personas cambiando directamente lo que hacen y cómo lo
hacen.
Las soluciones BPM casi siempre se basan en la introducción de nuevas prácticas, nuevas
reglas, nuevas herramientas y nuevos roles y responsabilidades.
Pero BPM y BPM soportados por BPMS aún están en pañales y no están bien
entendido en la mayoría de las organizaciones. La gente con frecuencia no tiene idea de
qué esperar
o cómo se realizará el proyecto BPM. Además, BPM a menudo se asocia con
reducción de costos, reducción de personal y reorganización del trabajo, todo lo cual da
miedo al
personal. Por lo tanto, los proyectos de BPM a menudo necesitan comenzar con "control
de daños" para posicionar el
proyecto de manera positiva Esto puede ser un gran desafío para algunas organizaciones
y requiere una habilidad considerable para gestionar el cambio y liderar a las personas en
un alto
Situación de estrés.
Debido a que las nuevas prácticas de BPM respaldadas por BPMS pueden ser muy
diferentes de las
tradicionales, pueden surgir resistencias, especialmente si el proyecto se realizó con
participación mínima de las partes interesadas (siguiendo un enfoque tradicional de
incluir una
o dos “expertos” en el proyecto). Sin una base sólida de Gestión del Cambio
apoyo, el concepto de la nueva operación comercial y la forma en que la operación
el trabajo puede ser resistido y la organización rechaza la solución completa.
La gestión de cambios en BPM se puede utilizar para obtener la adopción de BPM como
nueva disciplina en la organización, o para implementar con éxito un nuevo proceso
diseño resultante de una iniciativa de mejora de procesos o transformación radical.
Trabajando juntos, Change Management y BPM soportado por BPMS brindan la
siguientes beneficios:
• Cambio iterativo de bajo impacto para esfuerzos de mejora. BPM está diseñado para
iterar y permitirá que un equipo desarrolle una solución hasta que funcione en el camino
la gerencia y el personal piensan mejor.
• Mayor previsibilidad en grandes proyectos de transformación. BPM permite
gestión una visión muy diferente de la operación y sus procesos; Cambio
La administración ayuda a anticipar y mitigar los problemas de aceptación.
• Reducción de la pérdida de productividad mediante un rápido rediseño, construcción y
despliegue de la solución. Usando un BPMS, los equipos pueden reutilizar modelos y
Página 279

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información junto con una imagen completa de la operación y el
generación de aplicaciones.
• Riesgo de operaciones reducido mediante simulación; pruebas mejoradas.
• Adopción más rápida y alcanzar el nivel de rendimiento esperado antes. BPM,
al proporcionar una plataforma para la participación continua de los miembros del
equipo,
acelera la adopción y el aprendizaje.
La gestión del cambio no solo ayuda a involucrar al personal, lo que promueve la
aceptación
y el éxito tanto de la transformación como de la mejora, también ayuda a impulsar la
sostenibilidad de las mejoras. ¡Este es un punto clave! Cualquier cambio que no sea
constantemente revisado y actualizado evolucionará a un estado mediocre a través de
constantes
interpretación de reglas y soluciones manuales según las necesidades de la operación
comercial
cambio.
La sostenibilidad mediante la simulación y la iteración se encuentra entre los verdaderos
beneficios de BPM:
especialmente una operación BPM compatible con BPMS. La gestión del cambio ayuda a
establecer
el escenario para un cambio operacional sostenido por
• Construir una cultura de mejora continua, desafiando todos los niveles en el
organización para encontrar nuevas formas de mejorar el flujo de trabajo y las tareas.
• Crear un programa de capacitación que promueva la visión de todo el sistema.
(política, proceso, subproceso, organización, flujo de trabajo, tarea, paso de trabajo, etc.)
de
la operación comercial en la que participaron los gerentes y el equipo
transformando.
• Crear una cultura de cambio basada en un entorno de aprendizaje, donde las personas
evaluar lo que están haciendo, lo que han intentado, lo que funciona y lo que
no lo hace, aprenda técnicas comerciales emergentes y luego aplíquelas para mejorar
el flujo de trabajo.
• Definir el impacto del cambio y las acciones necesarias para
gestionar los riesgos y problemas derivados del cambio.
• Comunicar el cambio y determinar los medios apropiados para desarrollar
propiedad y generar la aceptación de las partes interesadas.
• Desarrollar habilidades y proporcionar coaching para apoyar a los usuarios y gerentes
como
se adaptan al nuevo entorno laboral y se convierten en agentes de cambio.
• Anticipar e identificar resistencias e inquietudes, interviniendo de manera oportuna
manera de minimizar los riesgos y barreras relacionados.
• Brindar apoyo y asistencia para asegurar la alineación de la cultura,
estructura organizativa, personas, políticas, procesos y sistemas.
• Seguimiento de métricas clave para implementar acciones de mejora continua.
En esta época en que el cambio es constante, la gente a menudo ha sido
etiquetado como resistente al cambio. En realidad, la gente es capaz de cambios
asombrosos. los
La clave es la forma en que se presenta el cambio. La gente puede agradecer el cambio si
se introduce en
formas que serán convincentes para ellos individualmente y encajarán dentro de su
contexto
marco de referencia, que a menudo se define por la cultura actual, inmediato
influencia del supervisor y políticas y procedimientos organizacionales.
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Sin embargo, capturar el corazón de un individuo no será suficiente para garantizar una
transición exitosa. Para ganar aceptación, es importante proporcionar un
entorno donde la política, el proceso, el procedimiento, la herramienta, las personas y el
incentivo
todo el sistema funciona en conjunto como un todo bien coordinado. Además, un
entendimiento
de cómo las personas responden al cambio permite una mejor planificación y la
prevención de
resistencia. En general, algunas personas tienen una mayor tolerancia a la interrupción y
incertidumbre del cambio que otros, pero todos tenemos alguna capacidad. Nuestra
capacidad es
basado principalmente en nuestra memoria de trabajo y mapas mentales existentes, de
acuerdo con
neurocientíficos. Cualquier nueva información que nos llegue se tratará como conocida o
desconocido. Lo 'conocido' se siente cómodo y se procesa a medida que llega. los
desconocido es empujado a nuestra memoria de trabajo, para ser procesado cuando se
presta suficiente atención
está disponible.
Si se les pide a las personas que procesen demasiada información desconocida sin tiempo
para
que lo piensen bien, la mayoría tenderá a ralentizar las cosas y casi
entran automáticamente en modo de resistencia, aunque pueden hacerlo más tarde,
después de suficiente
tiempo para pensar en la información, aceptar la información propuesta y el
solución o implicación resultante. Por esta razón, es importante contar con tiempo para
la mayoría de las personas involucradas en un proyecto para obtener una comprensión de
la información
recopilarse y sentirse cómodo con sus implicaciones, su calidad y su
debilidades.
7.3.3 Expectativas
Debido al nivel de cambio que acompaña a la transformación, las personas deben
preparados y sus expectativas deben ser gestionadas. Por tanto, la mejor estrategia es
Involucre a las personas desde el principio, comuníquese con frecuencia y en pequeños
incrementos. Este es un tipo de
plan de ventas interno para llegar y dinamizar al personal.
BPM permite a la gerencia adoptar un enfoque gradual para el cambio y su aceptación
como
a las personas se les presentan nuevas ideas mediante la participación en la búsqueda de
soluciones. los
El ritmo se puede controlar para permitir que el equipo del proyecto y los gerentes
comerciales y
el personal será presentado a las ideas en un entorno informal de reuniones de equipo,
talleres,
sesiones de diseño y discusiones en el “pasillo”. Este enfoque da tiempo a las personas
para
acostumbrarse a los conceptos y la información antes de que deban tratar formalmente
ellos. El problema que debe controlarse de cerca en este enfoque es el
presente "fábrica de rumores". Sin embargo, si se controla el rumor, este abierto e
informal,
La introducción gradual ayuda a eliminar el miedo a la pérdida del trabajo, el cambio de
estado, la
transferido de amigos, etc.
En un programa de cambio de BPM bien planificado y gestionado, los gerentes
comerciales y
El personal que se verá afectado (dentro del alcance del proyecto) participará en el
proyecto.
y sus actividades de gestión del cambio en una etapa muy temprana del ciclo de vida del
proyecto.
Esto asegura que los participantes comprendan la importancia de la
cambiar y están involucrados en la planificación de una comunicación, capacitación y
otras
cambiar las actividades en formas que sean culturalmente aceptables. A través de esta
participación,
Los participantes pueden involucrarse gradualmente y comprender el proyecto y sus
metas. La sensación de aceptación y comodidad que esto proporciona se puede utilizar
como medio
Página 281
279
para expulsar el miedo y la resistencia. Esto les da a los participantes la oportunidad de
abrazar
el cambio para que puedan contribuir al equipo del proyecto y la solución.
7.3.4 Planificación de las actividades de gestión del cambio
Figura 55. Planificación de las actividades de gestión del cambio
Identificar las actividades adecuadas de Gestión del Cambio en apoyo de su
La iniciativa de transformación o mejora del proyecto implica la consideración de
opciones.
en una variedad de áreas comerciales separadas pero relacionadas. Estos se muestran en
la Figura 55.
El núcleo muestra la participación de personas y patrocinadores. Esto representa tanto el
gerentes de proyectos y operaciones comerciales / participantes del personal. El
componente
Los módulos en el círculo exterior dividen las áreas que deben considerarse en un
cambio.
Maneje el programa en grupos separados de temas y opciones para su iniciativa.
En el cambio a nivel de transformación, esto comienza con la definición de una visión
clara para el
cambio que debe estar alineado con la visión y estrategia corporativa y se mueve hacia
incluyen Diseño Organizacional, Desarrollo Organizacional, Comunicación,
Alineación, soporte, gestión del rendimiento y transformación de procesos. los
El orden de estos componentes en el diagrama siguiente no indica ninguna
relación o secuencia que el equipo del proyecto debe considerar al crear el
Plan de gestión del cambio del proyecto de transformación BPMS respaldado por
BPMS. Eso
Debe tenerse en cuenta que consideraciones como la capacitación están integradas en el
siguiente nivel.
de detalle.
La Figura 55 está relacionada con la gestión de cambios y no con un BPM o madurez del
proceso
modelo o una metodología BPMS / BPM. El diagrama representa las actividades que
debe considerarse para apoyar la transformación y menor nivel incremental
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280
cambio. La personalización de las actividades para adaptarse a la cultura de la empresa y
al proyecto.
será importante para abordar el tipo y la importancia del cambio que un BPM
La iniciativa de transformación o mejora traerá.
7.3.5 Personas
Preocupación por la forma en que las personas enfrentarán el nivel de cambio en una
transformación.
debe ser un área clave de enfoque en la creación de un plan de gestión del cambio. Las
empresas son
organizaciones sociales complejas que se encargan de operar el manual y
sistemas automatizados que crean productos y / o servicios. Sin el esfuerzo
contribución y dedicación de su fuerza laboral, una empresa no puede sobrevivir. Sin
embargo,
El trabajo altamente repetitivo debe estar enfocado y controlado para garantizar la calidad
y
eficiencia. Esta combinación crea una operación que es cohesiva y eficaz en la entrega
valor para la empresa (a través de ganancias) y para el cliente (a través de un buen
servicio
y productos de alta calidad). Pero el statu quo generalmente se ha ido construyendo con el
tiempo,
y cambiarlo representa una incógnita que hay que facilitar bien. El simple hecho
es que en la economía actual, las personas a menudo se han vuelto sobrecargadas de
trabajo debido a
despidos relacionados con adquisiciones y reducción de personal.
Esto ha provocado que muchas empresas pierdan contacto con el personal y muchos
gerentes
perder la confianza de los miembros de su personal. Transformación basada en la
implicación de
el personal y un plan de gestión del cambio sólido pueden comenzar a abordar estos
problemas
y comenzar a reconstruir puentes que se han quemado, a menos que el objetivo real sea el
personal
reducción.
El conocimiento, las habilidades y la creatividad de las personas son de gran valor para
una organización.
Crear conocimiento cuesta dinero y lleva tiempo, a veces años. Muchos
empresas han encontrado, en su detrimento, que no considerar este valor en ninguna
transformación y actuar en consecuencia puede tener un impacto negativo grave en la
operación. Conocimiento de la historia, comprensión de las reglas, familiaridad con
aplicaciones, y el conocimiento para hacer frente a problemas en constante cambio se
aparta
junto con las personas que tienen estos activos. La pregunta es "¿qué es esto
conocimiento digno?
Al evaluar el riesgo asociado con un cambio planificado, es esencial para el
gerente de proyectos de transformación para comprender los tipos de conocimiento que
las personas que se verán afectadas pueden tener, que no se pueden encontrar en otros
lugares en el
empresa, como manuales de políticas, manuales de procedimientos, etc. (que
normalmente no
de la fecha). En muchos casos, la única fuente confiable de reglas, procedimientos y
mucho más
es la gente que hace el trabajo. Si este es el caso, ciertos objetivos relacionados con el
personal
Es posible que sea necesario reconsiderar la reducción.
Además, el director del proyecto de transformación debe analizar por qué la gente se
resiste
cambiar y tomar medidas para mitigar esta resistencia. Esto proporcionará un marco para
planificar cómo pueden superar esta resistencia, tanto durante la transformación
proyecto y posteriormente en la fase de mejora continua del ciclo de vida del proyecto
BPM.
Según "The New Science of Change", un artículo publicado en la revista CIO
(Septiembre de 2006),
Página 283

281
20% a 30% de las personas buscan cambios
20% a 30% de las personas ven el cambio como una amenaza
50% a 70% de las personas son escépticas.
Identificar a qué categoría pertenecen las partes interesadas clave de la transformación es
difícil
porque los verdaderos sentimientos de las personas a menudo están ocultos. Sin embargo,
categorizar los principales
participantes del proyecto (buscadores de cambio, aquellos que están amenazados o
escépticos)
importante en la planificación de cómo abordar el cambio con ellos. Además, como el
proyecto
El equipo se familiariza con las partes interesadas clave y viceversa, las opiniones y
La clasificación de las personas cambiará. Esto hace que la estrategia al tratar con la
clave
las partes interesadas son muy fluidas e iterativas.
El equipo del proyecto debe tener en cuenta las motivaciones y las
preocupaciones: ¿qué hay en el cambio para ellos? A veces, una agenda oculta puede
estar en
jugar; Se debe considerar la posibilidad y se deben tomar medidas para encontrar el
motivadores y miedos. Esto no siempre es fácil de hacer. Algunas personas dirán que
Apoyar el cambio, pero hacer todo lo posible para detenerlo o hacer que falle. Esto puede
solo ser identificados realmente mirando objetivamente lo que las personas están
haciendo, no solo en
lo que están diciendo. Los jefes de proyecto deben actuar con discreción y comprensión
al abordar estos obstáculos reales, pero deben abordarse y eliminarse.
Al observar la resistencia al cambio, es importante considerar las razones del cambio.
y trabajar con las personas afectadas para abordar sus preocupaciones y temores, y ayudar
se mueven junto con el equipo, manteniendo un entorno abierto y colaborativo. los
Las preocupaciones más frecuentes observadas en los proyectos de BPM incluyen
• Pérdida de poder y control
• Sobrecarga de responsabilidades actuales
• Falta de conciencia de la necesidad de cambio.
• Incertidumbre acerca de poseer las habilidades requeridas para el estado futuro
• Miedo, incertidumbre y duda
• Desconfianza en los objetivos del cambio (despidos anunciados o miedo al cambio)
• Comodidad con el estado actual
• Creencia de que requerirá hacer más con menos o por la misma paga
• Creer que no hará nada por ellos personalmente
• Percepción de esto como trabajo adicional que probablemente no se implementará.
• Miedo a que la nueva forma sea más trabajo y que fracasen.
El BPM respaldado por BPMS ayuda a abordar algunas de estas preocupaciones al
respaldar
mapeo, simulación e iteración. El enfoque sugerido en este capítulo también es
parte de la reducción de estas preocupaciones y el riesgo de resistencia. Involucrando a
una gran cantidad de
el personal durante períodos cortos y pedir su opinión es considerado por algunos de los
gerentes de proyecto más tradicionales para ser innecesarios. No estamos de acuerdo. La
experiencia tiene
demostró que la experiencia externa (“no necesitamos hablar con nadie porque somos los
expertos ”) o la participación de uno o dos expertos del área de negocio no es suficiente
para
superar estas preocupaciones. Solo involucrando a muchas de las personas pueden estas
preocupaciones
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282
superar. Involucrar a las partes interesadas clave desde el principio y comunicarse con
frecuencia en
los pequeños incrementos son un factor clave de éxito en cualquier iniciativa de cambio
significativo.
Durante el proyecto, la comunicación con todo el personal y los niveles de gestión será
importante. En estas interacciones / discusiones, se debe prestar atención al tono
y contenido del mensaje. La forma en que el compromiso y el cambio de las
comunicaciones y
Las discusiones están redactadas para ayudar a controlar el miedo o para causarlo. Si un
cambio es
significativo para un individuo, el individuo probablemente seguirá algunas etapas del
ciclo de duelo como se describe por Kenneth Blanchard en W HO M Oved MY C Heese ? los
Las etapas son la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación.
Es importante reconocer este ciclo en cualquier cambio significativo. La gente sera
cómodo con lo que saben y cómo han hecho las cosas. Lo desconocido es
desconfiado y temido. Cualquier cambio abrupto (ocurre sin la configuración correcta o
su
implicación) provoca inseguridades personales y genera sentimientos de ansiedad, como
las personas sienten que el cambio es necesario porque de alguna manera tienen la culpa
o porque
se considera que han fallado.
Sin embargo, como se señaló anteriormente, seguir un enfoque que involucre a las partes
interesadas clave
puede afectar significativamente esta reacción normal al cambio que se impone al
grupo. La transformación basada en BPM solo se puede abordar de dos maneras: se
puede
se usa para hacerlo con el personal (imponer el cambio) o se puede usar para
hacerlo con el personal.
Si bien hay matices de estos dos enfoques, estas son las únicas dos opciones.
Sin embargo, cuando el personal no está involucrado activamente en el cambio (el 'hágalo
al personal'
opción), la dirección genera desconfianza, resentimiento y, a menudo, una resistencia
activa.
Estos proyectos toman más tiempo y arrojan resultados cuestionables. Por otra parte,
la experiencia ha demostrado que diseñar y construir el cambio con las partes interesadas
clave
y la participación significativa del personal es menos riesgosa y está mejor aceptada.
Por esta razón, se recomienda que cualquier cambio se aborde con el
participación del personal y los gerentes que se verán afectados.
Si este enfoque de participación amplia no es aceptable en una cultura empresarial
determinada, el
El equipo del proyecto deberá incorporar pasos de remediación en el plan del
proyecto. Resistencia a
cambio y el ciclo de duelo que se puede asociar con él son una parte normal de
cambio. La mejor manera de abordar estos factores es anticipar, monitorear y administrar
ellos como tareas específicas en el plan del proyecto. Esto también requerirá la
participación de
expertos en recursos humanos y será importante que los expertos en recursos humanos
participen en
estas tareas.
7.3.6 Gestión de partes interesadas
El patrocinador del proyecto es el principal interesado, pero no el único en un BPM
proyecto de transformación o mejora. Claramente, todos los gerentes comerciales y de TI
que
serán parte de los proyectos son actores clave; también las finanzas (SOX, Dodd Frank)
y legales, también lo son los empleados (contratos de RR.HH. / sindicatos), etc. Pero
independientemente de cómo
parte interesada, un grupo extenso de gerentes comerciales afectados de
procesos relacionados o, si todo el proceso no está dentro del alcance, los gerentes de
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283
aguas abajo de la operación comercial transformada también debe considerarse en
gestionando el cambio.
Esto es fundamental porque tendrán la capacidad de afirmar que los cambios
interrumpieron
su área y causó daños, por lo que deben participar.
Además, es posible que también desee considerar a las personas responsables de las
proceso, si desea modificar alguna de las entradas que está recibiendo para el
proceso que está mejorando actualmente. Si estas áreas de negocio no están en el alcance
de
el proyecto, cualquier cambio en lo que pueden aportar a las actividades comerciales en el
alcance
deberán considerarse como cambios de alcance y pueden estar permitidos o no.
En cualquier esfuerzo importante o cualquier esfuerzo que se considere crítico, es tan
importante saber
quién no está de acuerdo con el alcance, el enfoque, los entregables, etc. del proyecto,
como es saber
que respalda cualquier parte de un esfuerzo de transformación. Esta evaluación de los
participantes es
difícil debido a agendas ocultas, pero es importante que sea considerado y
luego posiblemente evolucionó a medida que el patrocinador y el gerente del proyecto
aprenden más.
Usando BPM, los posibles cambios en la operación comercial se identificarán después de
una
estudio inicial de investigación: el análisis del modelo "tal cual" con apoyo
información. Aquí es donde aquellos que pueden decir que apoyan el proyecto, pero
realmente
resistir, será identificado.
Aunque la resistencia puede ser sutil (reuniones perdidas, decisiones lentas, frecuentes
cambios de decisión, etc.) se puede encontrar si el director del proyecto busca patrones de
actividad. A medida que se construye y simula el nuevo diseño, el equipo del proyecto
tendrá
otra oportunidad para determinar el apoyo real a través de la acción. El desacuerdo no es
en sí mismo una indicación de resistencia, a menos que nada resulte aceptable.
El desacuerdo, cuando es constructivo, es en realidad un signo de participación y
compromiso con el resultado del proyecto.
Sin embargo, para aquellos que realmente actúan como obstáculos para el éxito, los pasos
de mitigación deben ser
diseñado con el patrocinador del proyecto y, si es necesario, discutido con el ejecutivo
administración. Si esto no se puede revertir, es posible que el proyecto deba ajustarse
y un nuevo alcance o entregable definido. De esta manera, incluso si hay algunos que lo
harán
no respaldar realmente el proyecto (con tiempo, prioridad, acceso al personal o datos,
aprobación, etc.),
el proyecto continuará. Sin embargo, la dirección ejecutiva debe estar consciente de la
situación y expectativas establecidas para reflejar la realidad política y cultural.
Además de la resistencia política y cultural, hemos descubierto que una vez que
Se discuten posibles soluciones, la oposición relacionada con el éxito operativo también
puede
construir debido a problemas válidos con otros aspectos de la organización. Razones
frecuentes
para esta oposición relacionada con el éxito son:
• El proceso propuesto no se alinea con la evaluación de desempeño actual
y sistemas de recompensa
• El proceso propuesto no está respaldado por el nivel y las habilidades actuales del
personal
• El proceso propuesto no se alinea con las prioridades cambiantes.
Una vez encontrados, estos motivos de resistencia deben abordarse lo antes posible.
Cualquier resolución de las causas subyacentes de la resistencia debe tenerse en cuenta
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284
cuenta en el posible rediseño del proceso (solución). Un enfoque en las partes interesadas
clave y
sus preocupaciones a lo largo de esta validación de la solución ayudarán a asegurar un
proceso
diseño adaptado tanto a su entorno como a las necesidades reales de los grupos de interés
y
sus gerentes.
Como se señaló, las partes interesadas pueden ser cualquier persona o grupo que pueda
afectar el proyecto o
ser impactado por el proyecto. La lista de partes interesadas para un proyecto de
transformación puede
por lo tanto, sea larga: cuanto mayor sea la transformación, mayor será la lista de partes
interesadas.
Afortunadamente, no todos los jugadores de una organización tienen el mismo nivel de
influencia
relacionado con un cambio específico en una transformación. Para asegurarse de
aprovechar al máximo
el tiempo del equipo de proyecto, el director del proyecto de transformación de BPM
debe centrarse en
Involucrar a las partes interesadas 'clave' que tienen el mayor potencial para hacer o
deshacer
el cambio. El éxito es difícil si algunos de los participantes de la transformación no están
en
acuerdo con el enfoque, el plan, la tarea, la forma en que se mide el desempeño,
etc., por lo que es importante identificar a las partes interesadas 'clave' e involucrarlas,
dedicando tiempo
para abordar cualquier inquietud, negociar problemas y abordar todos los desacuerdos.
Estos stakeholders deben convertirse en los promotores del proyecto para el negocio
clave
gerentes (propietarios de procesos o gerentes de departamento). Deben apoyar
vocalmente
el proyecto y el nuevo diseño. Esto es fundamental. Si alguno de los gerentes comerciales
clave
contra el proyecto, fracasará.
Como se señaló anteriormente, el director del proyecto deberá identificar, por parte
interesada clave, qué
es importante (para ellos) y encontrar una manera de entregarles eso a medida que el
nuevo diseño está
construido. Pero eso es solo el comienzo para controlar el cambio. La experiencia ha
demostrado que
el cambio debe venderse a nivel personal para ser aceptado. Los gerentes deberán
sentirse cómodo con la idea de que se está gestionando el riesgo, las soluciones creativas
son
y que el enfoque de medición del desempeño de la operación será
alineado a la nueva operación. Esta comodidad es la base para la aceptación, una
confianza
que las soluciones no les harán daño.
Además, el equipo del proyecto deberá considerar el hecho de que todas las
organizaciones pueden
absorber diferentes cantidades de cambio. Habrá límites relacionados con la cultura, la
confianza,
carga de trabajo, etc. Por esta razón, la capacidad de cada operación para absorber el
cambio debe ser
evaluado y el plan de diseño e implementación debe ajustarse para entregar el
cambio en fases o pasos que se alinean con la tasa y la cantidad de cambio que se puede
integrado en el grupo.
El enfoque para gestionar los requisitos de cambio del proyecto será iterativo y
cambiará a medida que se realice el proyecto, en función de la interacción continua y la
evaluación del director del proyecto. Al analizar el resultado de la evaluación, el proyecto
El gerente puede priorizar a las partes interesadas clave y desarrollar un plan de cambio
que
llévelos al nivel deseado de aceptación. En este análisis de la aceptación del cambio,
Se debe prestar especial atención a las partes interesadas influyentes que tienen un bajo
nivel de
aceptación. Estas personas podrían tener una influencia negativa considerable en la
aceptación.
del cambio en la organización, y se necesitarán planes de mitigación flexibles y
especializados
ser creado y luego modificado según sea necesario durante el ciclo de vida del proyecto
para obtener y
mantener su respaldo.
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285
7.3.7 Participación del liderazgo en la gestión del cambio
BPM soportado por BPMS es todavía nuevo, y cuando se usa para respaldar negocios
transformación requiere al menos formación en los conceptos básicos de BPM, una
descripción general de
Metodologías BPMS y BPM, y formación básica en el uso del BPMS. En
Además, la gestión del cambio adquirirá un énfasis diferente a través de mejoras
participación del personal de la empresa en el proyecto y en la transición a
mejora. Este cambio en el enfoque del proyecto de transformación requerirá
compromiso con la formación y la obtención de expertos en transformación con
experiencia para actuar como
mentores. Desarrollar el liderazgo de una organización para gestionar mejor este BPM‐
El cambio basado en el cambio marcará una gran diferencia en la velocidad a la que una
organización
se adapta tanto a la transformación como al cambio de mejora continua. Esta
El compromiso de desarrollar las habilidades necesarias también es una prueba de la
compromiso con la transformación.
Estas y otras técnicas y tareas de BPM y BPMS relacionadas con la colaboración
requieren un replanteamiento del enfoque de la empresa para la gestión del cambio.
El miedo a la transformación debe abordarse y mitigarse. Si este nivel de cambio
la gestión no se aborda en sus estándares actuales de gestión del cambio y
técnicas, será necesario trabajar con RR.HH. y TI para asegurarse de que
se toman medidas, dada la cultura de la empresa.
Como ocurre con todo tipo de proyectos, cualquier proyecto que pueda cambiar la cultura
debe ser
supervisado por el liderazgo de la empresa. Los gerentes ejecutivos, de nivel medio y de
línea deben
de acuerdo con la forma en que la cultura cambiará y la nueva cultura que se construirá.
Sin este respaldo y participación activa, la cultura no cambiará y
los intentos de hacerlo causarán serios problemas de personal.
Por tanto, el liderazgo debe estar involucrado en todos los aspectos de la definición de la
nueva cultura y en
controlando los cambios que lo producirán. También deben monitorear la evolución de
la cultura y el funcionamiento del negocio para asegurarse de que los conceptos y
las actitudes están cambiando y que se están adoptando nuevas formas. De esto
monitoreo, podrán aplicar la presión adecuada en los momentos adecuados para
demostrar
su respaldo y así promover la evolución.
Finalmente, con todos los recortes y reestructuraciones que se han producido, muchos
Las organizaciones operan con poco personal y tienen sus gerentes de nivel medio.
centrado en las actividades diarias y la rutina en lugar de liderar e inspirar a su equipo. En
En estos casos, hemos visto un mayor nivel de éxito del cambio cuando se toma tiempo
para
capacitar o volver a involucrar las habilidades de liderazgo de la gerencia de nivel
medio. Habilidades esenciales para
los mandos intermedios en el liderazgo de la transformación comprenden comunicación,
compromiso,
colaboración y empoderamiento. La experiencia ha demostrado que las transformaciones
de BPM
tienen mayores posibilidades de éxito cuando los gerentes prestan atención a su gente y
sus preocupaciones, promover la colaboración entre los niveles de liderazgo y centrarse
en el personal
crecimiento y desarrollo de capacidades mejoradas. Estos son elementos críticos de
cualquier
transformación exitosa; no brindarles la atención que necesitan aumenta el riesgo
y genera desconfianza en el personal.
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7.3.8 Visión
Cualquier transformación debe estar alineada con la visión, misión y objetivos de la
empresa.
Yendo más allá, la gerencia también debe tener una visión separada clara para el
proyecto de transformación: cómo será la nueva operación comercial y cómo
llevará a cabo. Esta visión del nuevo negocio incluirá el uso de un BPMS y
BPM para entregar el negocio transformado y la mejora continua, claro
metas de desempeño basadas en métricas y características operativas definibles. Esta
La visión también incluirá la estructura organizativa necesaria para gobernar el trabajo y
la
capacidades del personal. En algunos casos, esta visión también comenzará a mover la
negocio hacia una visión de proceso de la operación y el uso del desempeño
medición y análisis para avanzar hacia la mejora continua. En el lado de las TI, esto
La visión también puede incluir SOA y otras tecnologías y conceptos modernos como
computación en la nube.
Para la mayoría de las empresas, una parte de la visión empresarial será la reducción del
trabajo, la calidad
mejora, flexibilidad mejorada, velocidad de cambio y gestión mejorada
controlar. Si es posible, la reducción de personal no debe ser una parte clave de ninguna
visión para cambiar
la compañia. La razón es que, aunque hay una reducción de costos a corto plazo, hay
es un aumento de costos a más largo plazo, ya que se pierden conocimientos,
capacitación, habilidades y competencias
con reducciones de personal. También se pierden la confianza, el compromiso y la lealtad
a medida que el miedo se apodera
y se pierde productividad. Este es un alto precio a pagar por una reducción de costos a
corto plazo.
Pero esa es una decisión que se tomará fuera de la transformación (en el negocio
caso) y será un factor rector clave en el proyecto.
Al realizar cualquier transformación, o en muchos casos proyectos de mejora, el
las personas que se verán afectadas deben comprender por qué es necesario el cambio y
por qué
es necesario ahora. Una buena visión los obligará a apoyar el cambio y actuar
en consecuencia. Sin embargo, si no pueden estar seguros de que el cambio no afectará su
trabajos o remuneración, la experiencia ha demostrado que la mayoría simplemente
pondrá un obstáculo después de la
siguiente en el camino de la transformación. Esto puede eliminar el beneficio y producir
una mala
solución. Puede, y ha hecho, que los proyectos fracasen.
El equipo del proyecto, siguiendo prácticas sólidas de gestión del cambio, deberá
Establecer un sentido de urgencia en los gerentes comerciales y el personal. Tambien es
recomendó que el patrocinador del proyecto estableciera claramente el escenario para que
los afectados
ganar algo, en lugar de perder algo. La visión de transformación debería
por lo tanto, sea convincente y estimule a las personas a actuar con rapidez. Hemos
encontrado que
Involucrar a las personas pidiéndoles su opinión genera entusiasmo y ayuda a crear este
sensación de urgencia. Pero esto debe basarse en una base de confianza. Para ayudar a
construir esto
base, es importante posicionar la transformación en una luz positiva en todos
veces. Si la dirección posiciona la transformación en términos negativos (“debemos hacer
esto para reducir el personal y ahorrar dinero ", o" estamos haciendo esto para
prepararnos para un traslado ax "),
los participantes pueden encontrar incentivos para hacer fracasar el proyecto, y bien
pueden
tener éxito.
Una última cosa a considerar al preparar una declaración de visión es ir más allá del
objetivo (s) inmediato del proyecto. Los miembros del equipo de BPM suelen ser
personas muy analíticas
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por naturaleza y están persuadidos por el número y la razón, mientras que el resto del
personal en
una organización puede estar movida por algo más emocional e inspirador. Nosotros
han descubierto que los proyectos de transformación con una visión inspiradora ganan
alineación y
impulso mucho más rápido que aquellos con una visión limitada a la economía. Esto es
importante para vender el cambio a los gerentes y al personal, y para evitar el
escepticismo
sobre el cambio como "la última moda de gestión".
7.3.9 Diseño de la organización
Con demasiada frecuencia, las organizaciones se definen antes de definir los procesos, lo
que requiere
gestión para que los procesos funcionen dentro de los límites de la
organización. Esta práctica puede conducir a transferencias frecuentes e ineficientes,
problemas y desconexiones en el trabajo. Para ayudar a evitar estos problemas, ya que
nuevos procesos
se definen en el proyecto de transformación, se debe prestar especial atención a las
organización y la posibilidad de reorganizarse para permitir mejor el desempeño de
un proceso.
En aquellas transformaciones que están diseñadas para trasladar la operación a un
proceso‐
modelo céntrico, será necesario considerar rediseñar el antiguo
estructura de la organización para adaptarse a la nueva vista del proceso, o crear una
rol de gestor de procesos que es externo a la estructura de la organización. Ambos
Los enfoques para la gestión de procesos han funcionado, y el enfoque correcto depende
sobre la cultura de la empresa. Obviamente, esta decisión se tomará con las aportaciones
de RR.HH.
pero también debe contar con la participación activa de todos los gerentes que se verán
afectados y, en
comercios sindicalizados, representantes sindicales.
En proyectos de transformación que conservan la estructura organizativa anterior, la
configuración básica
del negocio seguirá siendo el mismo. Sin embargo, pueden ser necesarios cambios
menores, y
si es aceptable, se convertirá en parte del nuevo diseño empresarial. En transformaciones
que
están limitados de esta manera, el equipo del proyecto deberá tomar medidas para
asegurarse de que
el trabajo en las diferentes unidades organizativas se recombina para recrear los procesos.
Esto mostrará cualquier agujero en el proceso que deba arreglarse e identificará todos
transferencias que pueden necesitar ser controladas.
Los nuevos procesos también pueden introducir nuevos roles o afectar el nivel de
habilidad del personal necesario
en ciertos roles. A medida que se definen nuevos roles, las descripciones de los puestos y
el desempeño
las medidas deben actualizarse en consecuencia. A menudo, el impacto en las personas
varía según su
roles, pero la mayoría se verá afectada. Definir roles ayudará a los gerentes comerciales a
vender
Cambios de roles en el personal, personalización de la capacitación y la comunicación y
alineación de la compensación.
por roles.
La clave es que la organización ahora se puede revisar y rediseñar según sea necesario
para
reflejar el trabajo que se realizará y cómo ese trabajo encajará en el proceso más amplio
imagen. Esto brinda la oportunidad de modernizar la forma en que se estructura la
operación.
y la forma en que se gestiona.
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7.3.10 Desarrollo organizacional
En la mayoría de los casos, las organizaciones han evolucionado en respuesta a las
necesidades comerciales. Si ellos
fueron diseñados, el diseño a menudo se pierde en la evolución. Esta evolución es a
menudo
centrado en la estructura, y los cambios rara vez están vinculados a los requisitos de
formación;
La mejora de las habilidades del personal es a menudo ad hoc. Los proyectos de
transformación ofrecen la oportunidad de
cambiar esta situación y es el momento ideal para ayudar a la empresa a pasar a un
"aprendizaje
ambiente." Este cambio a un entorno donde el personal y los gerentes continúan
aprender y compartir experiencias es un objetivo difícil, pero debería ser parte del
metas de transformación.
Para muchas empresas, el cambio a una operación de aprendizaje cambia su
cultura. Como
tal, merece consideración junto con los cambios necesarios para pasar a
mejora y muchos más cambios en actividades, enfoques y actitudes
que conforman la cultura de una empresa o grupo.
Este cambio a una organización de aprendizaje se basa en la formación, un elemento
organizativo principal.
herramienta de desarrollo y una parte fundamental de cualquier transformación. Es
fundamental en el cambio
gestión y en la entrega de una nueva operación exitosa que respalde la nueva
modelo de operación. Una vez que las habilidades-necesidades y los objetivos de
capacitación relacionados con el
El diseño de negocios transformado está bien diseñado, se puede realizar una evaluación
de habilidades y
estrategia de formación desarrollada. La estrategia de formación debe considerar que la
población
ser entrenados, su agrupación por roles u otros modos lógicos, el enfoque de
entrenamiento
(clase dirigida por un instructor, coaching, aprendizaje a su propio ritmo, etc.), el plan de
estudios de
cada actividad de formación, la lista de material de formación necesario, la identificación
de
capacitadores, y una descripción de cómo será el desempeño de las actividades de
capacitación
evaluado. La Matriz de partes interesadas y el Mapeo de roles son excelentes para ayudar
a identificar
y comprender la población que se verá afectada y diseñar la habilidad adecuada
plan de desarrollo para apoyar la transición.
Una vez que se transforma el proceso o la operación comercial, el trabajo y el proceso
fluirán
de manera diferente, y muchas personas harán su trabajo de manera diferente. El enfoque
que es
recibido en formación marcará una gran diferencia en la confianza del personal y el éxito
de la
transformación. Pero proporcionar formación no es suficiente. Si se proporciona
demasiado pronto
en el desarrollo de la solución, se olvidará. Si es demasiado general o demasiado
detallado,
simplemente causará miedo. Por lo tanto, la planificación de la capacitación es
fundamental y el tiempo es importante.
Si el personal ha participado en el nuevo diseño y en su evolución a través de la iteración.
y simulación, estarán familiarizados con la forma en que funcionará el nuevo negocio. A
eliminar el miedo a los errores, capacitación detallada y puntual sobre el negocio
operación, cada trabajo, las nuevas aplicaciones, la forma en que funcionará el soporte de
TI, la forma
el entorno de BPMS funciona y la forma en que funcionan las reglas será
importante. Esta
el entrenamiento debe terminar con una prueba.
Las debilidades deben revisarse con cada persona individualmente para llevarlas al
nivel necesario. Durante la implementación, se sugiere que haya un mentor disponible
para
ayudar a cualquiera que pierda su lugar y necesite ayuda.
Página 291
289
Dado que la aceptación del personal es un objetivo, es importante tomar todas las
medidas necesarias para crear
confianza en su capacidad para hacer su trabajo en las nuevas operaciones. Esto ayuda a
mejorar
los resultados del cambio y ayuda a evitar un largo período de "prueba y error" como
la gente aprende sus nuevos trabajos.
Promover el cuestionamiento abierto y las solicitudes de ayuda para el aprendizaje es a
menudo un
cambio; muchos tienen miedo de pedir ayuda o admitir que no saben algo.
Esta percepción debe cambiarse si la operación alguna vez espera convertirse en un
verdadero
operación de aprendizaje donde la gente prueba cosas, aprende y luego ayuda a la
operación
evolucionar.
Para la mayoría, pasar a un modelo de operación de "aprendizaje" está en el futuro, pero
en
transformando el proceso y las unidades de negocio que desarrollan sus actividades, la
El equipo del proyecto puede sentar las bases de esta evolución.
Antes de pasar a la comunicación en la siguiente sección de este capítulo,
una nota especial está en orden. La capacidad de impartir formación está cambiando
como nueva
las tecnologías permiten nuevas opciones de formación, empezando por el uso de
herramientas sociales,
tecnología móvil e incluso diseño de redes. Los departamentos de recursos humanos
suelen estar bien
adecuado para ayudar al equipo del proyecto a elegir el conjunto adecuado de
herramientas y técnicas para
Equilibrar la estrategia y el plan de capacitación del equipo de transformación, y debe
consultado antes de recomendar cualquier enfoque de formación. En proyectos donde
las necesidades de comunicación se abordan a través de soporte tecnológico flexible,
web‐
la formación basada en la información, complementada con el apoyo y el coaching de
"ayuda" online,
exitoso. En proyectos donde la capacitación se considera más adelante en el proyecto, una
Se necesitará un enfoque y será necesario proporcionar más
Oportunidad de capacitación en el “salón de clases”. El entrenador en estas situaciones
jugará un papel crítico
papel de agente de cambio, ya que podría ser la primera vez que muchas personas se
enteren de los detalles
del cambio y descubrir sus implicaciones para ellos. Para ayudar a evitar problemas,
Recomiendo encarecidamente un enfoque bien equilibrado que incluya liderazgo
participación, un programa de capacitación formal y comunicación abierta.
7.3.11 Comunicación
La planificación de la comunicación debe considerarse durante el inicio del proyecto y
actualizado en los puntos principales (hitos, puertas de fase, puntos entregables, etc.) en
el
proyecto de transformación. Cada actualización debe basarse en el gerente de proyecto
evaluación (trabajando con los gerentes de la unidad de negocio) de qué cambio
las técnicas de gestión están funcionando y cómo los problemas de gestión del cambio
pueden ser
resuelto. Esto permite que el plan y el enfoque que se utiliza para controlar el miedo del
personal
ajustarse según sea necesario.
Nunca se insistirá demasiado en la necesidad de una comunicación buena y abierta. Es
historicamente
uno de los principales puntos de falla en la gestión del cambio y no siempre funciona
la forma en que piensa la gerencia. El lenguaje puede ser impreciso y a muchas personas
inteligentes les gusta
matizar su comunicación. Cuando el resultado es un malentendido, se pierde la
confianza. por
Por esta razón, la comunicación debe ser directa y sencilla, utilizando un lenguaje común.
y términos. Deben evitarse los matices.
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290
Un buen enfoque de comunicación se centra en mantener informadas a todas las partes
interesadas
actividades y progreso del proyecto. Mantener una retroalimentación constante es una
parte importante
de un enfoque de comunicación sólido y asegura una discusión continua con el
el equipo de proyecto y el equipo de liderazgo. Para fomentar esta comunicación
bidireccional,
el enfoque adoptado debe dar la responsabilidad de esta interacción al área de negocio
los gerentes de línea. Esto ayuda a construir una red de áreas comerciales de campeones
de proyectos que
promoverá los beneficios de la transformación en términos con los que el personal pueda
relacionarse: que
es, lo que hay para ellos.
Nota: Si bien la sabiduría convencional centra el beneficio del cambio en la empresa, en
la
mundo empresarial, la gente ha perdido en gran medida la lealtad a la empresa,
especialmente en
proyectos de transformación donde esperan ser despedidos.
En este entorno, el éxito dependerá del beneficio para la empresa, para la línea
gerentes y al personal. Si todos ganan en la transformación, la gente lo hará.
lo mejor para asegurarse de que tenga éxito. Los enfoques de comunicación sólidos
utilizan todos
medios posibles para llegar a los gerentes y al personal: correo electrónico, teléfono, web,
folletos / carteles,
reuniones, road shows, etc. Como se señaló anteriormente en esta sección, el enfoque
debe ser
actualizado con frecuencia en respuesta a la retroalimentación y la reacción
organizacional al cambio.
En un proyecto de transformación de BPM, la necesidad de una comunicación
bidireccional se vuelve
crítico durante la nueva fase de diseño del proyecto. Aquí el diseño está destinado a ser
iterativo y el personal involucrado en cada simulación para determinar qué tiene de bueno
y lo que necesita cambiar. Esta participación es algo exclusiva de BPM. Pero es un
diferencia que se puede utilizar para asegurar el éxito al eliminar el miedo y hacer que la
gente
Adquiera la solución antes de implementarla. Luego, siguiendo el despliegue como
las unidades de negocio en el proceso se mueven hacia la mejora continua, esta
La comunicación con el personal de todos los niveles se puede utilizar para identificar
mejoras y
potencialmente rediseñar los modelos de negocio y las reglas necesarias para realizar
cambios en el
flujo de trabajo, gestión del trabajo y aplicaciones generadas por el BPMS.
7.3.12 Alineación
Un simple cambio de proceso puede tener un impacto en muchas otras cosas en el
organización (ver Figura 56). Claramente, la alineación de estos y factores similares
afecta la capacidad de una organización para obtener resultados, para bien o para
mal. Pero en empresas
que están realizando proyectos de transformación, la alineación de estos muchos factores
puede ser un problema.
Debido a esto, será necesario considerar cómo el proceso, la actividad, los problemas y
la alineación de todos los diversos factores comerciales que definen las funciones puede
verse afectada
por una solución. Muchas cosas que se hacen se afectan unas a otras y deben ser
considerados juntos. A continuación se muestra una representación gráfica de los
elementos principales de un
organización y cómo se relacionan entre sí.
Este gráfico es más que un poco complejo: representa las interconexiones entre
algunas de las partes clave de la operación comercial y muestra que cualquier cambio
puede tener
un impacto considerable en otras áreas de negocio y factores de éxito. El diagrama
La importancia radica en mostrar que el equipo del proyecto debe considerar una gran
cantidad de
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291
el negocio y gestionar no sólo cómo cambiará todo, sino también la onda de cualquier
cambio particular.
Figura 56
La ondulación y el seguimiento son especialmente importantes en cualquier proyecto que
aborde
sólo parte de un proceso. Aquí el equipo debe considerar el impacto en el proceso, las
personas,
y la tecnología funcionan aguas abajo y los muchos componentes que definen el
operación comercial y cómo se verá afectado el proceso general.
Tratar de prestar atención a todos estos factores o componentes es abrumador. En nuestro
experiencia con BPM, las áreas clave en las que centrarse cuando llega el momento de
alinear
Los diferentes componentes de un cambio son los siguientes:
Clave: Ej .: Ejecutivos, S: Estrategia, BI: Business Intelligence
Página 294

292
Figura 57. Alineación de personas / operaciones (proceso) / tecnología
Uno de nuestros objetivos en una iniciativa BPMS es asegurarnos de que el proceso que
diseñamos (1)
encaja adecuadamente con la estrategia empresarial y otros sistemas empresariales y de
TI establecidos,
(2) proporciona procedimientos claros para quienes tienen que hacer el trabajo, y (3)
proporciona
ejecutivos con sólidas capacidades de presentación de informes sobre el progreso y el
desempeño
monitoreo (ver Figura 57). Pero esta alineación es un objetivo en constante cambio como
las organizaciones experimentan cambios de forma continua. Como tal, debería ser
reconoció que nos es imposible alcanzar y mantener una alineación perfecta. Sin
embargo,
El objetivo debería ser alinear el nuevo diseño empresarial tanto como está
posible para ayudar a deslizar el cambio a través de su introducción.
Otros factores en esta compleja interacción saldrán a la superficie como problemas y
Las preocupaciones se discuten y se pueden abordar según sea necesario.
Otra cosa a considerar es la alineación del plan de gestión del cambio con el
nivel de impacto que tendrá un proyecto en la operación comercial. Para BPM más
pequeños
proyectos de mejora, el impacto del proyecto en el enfoque de gestión del cambio
tomado puede no ser significativo. Sin embargo, en la transformación, el impacto será,
por
definición, sea significativo: será invasivo y omnipresente. Cambios de transformación
el enfoque fundamental de la operación comercial con nuevas ideas, nuevas
enfoques, nuevas aplicaciones y más. El nuevo diseño empresarial deberá hacer
seguro de que las nuevas actividades laborales y el apoyo se alinean para entregar lo que
se necesita.
El plan de gestión del cambio y el enfoque utilizados en este tipo de proyecto deben ser
diseñado reconociendo los verdaderos problemas y preocupaciones que la transformación
tiene para
gerentes y para el personal.
El enfoque para gestionar el cambio en el personal también debe diseñarse para alinearse
con
el nivel de riesgo asociado con la transformación. Debe traer las ideas del
Gerentes y personal afectados y todos los demás factores en un tipo de alineación
cultural.
con los objetivos y necesidades de la operación. Como se señaló anteriormente, esto
requiere una
enfoque que se ajustará a medida que el proyecto cambie el negocio y las personas
más involucrado.
Claramente, cuanto más rápido se puedan alinear todos estos aspectos del cambio, la
más rápidamente el cambio será asimilado por los gerentes comerciales y el
personal. Pero el
lo contrario también es cierto. Cuanto mayor sea la desalineación, mayor será el riesgo de
falla y
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293
mayor es la probabilidad de que la validez de la solución sea cuestionada por aquellos
afectado.
7.3.13 Soporte
El soporte para la gestión del cambio debe comenzar durante la planificación del proyecto
de transformación.
Es importante abordar adecuadamente la parte humana de la ecuación del cambio tan
pronto
como sea posible en el proyecto porque las personas pueden hacer que una solución
moderada sea un éxito,
y una buena solución un fracaso. La diferencia está relacionada con su participación en la
proyecto y su aceptación de la solución. Por esta razón la gestión en absoluto
Los niveles deben apoyar claramente la necesidad de abordar los aspectos culturales, de
recursos humanos, salario, evaluación,
y aspectos generales de medición del desempeño del proyecto.
Siguiendo los enfoques tradicionales de gestión de proyectos, el proyecto a menudo se
cerrado tan pronto como los entregables sean completados y aceptados por el
patrocinador. En
Proyectos BPMS llevamos esto un paso más allá y seguimos la adopción del cambio.
hasta que se alcance el rendimiento deseado. También intentamos tener la estructura de
soporte adecuada
en el lugar para orientar a las personas que se han visto afectadas y responder cualquier
pregunta sobre
una variedad de cuestiones: sobre los nuevos sistemas, el nuevo papel del individuo y
responsabilidades, los nuevos procesos y cualquier otra área donde puedan surgir dudas.
El acceso a la formación y el apoyo disponibles debe comunicarse claramente y
hecho fácilmente disponible. Sin embargo, es responsabilidad de nivel medio y de línea
gerentes para asegurarse de que cada persona que se verá afectada tenga tiempo para
tomar
esta capacitación, demuestren su comprensión cuando se prueben y estén listos para
realizar sus actividades en la nueva operación comercial.
El liderazgo ejecutivo también debe estar listo para responder preguntas como, ¿por qué
estamos
¿haciendo esto? ¿Porqué ahora? ¿Cómo encaja con la dirección, visión y
¿misión? ¿Está cambiando nuestra estrategia corporativa? Cuanto más transformacional
sea el
proyecto, más el personal estará ansioso por escuchar del ejecutivo.
Los mandos intermedios también deben estar bien preparados para responder las
preguntas importantes
a sus subordinados directos. Estos incluyen: ¿Está cambiando mi función? Son mis
responsabilidades
¿diferente? ¿Tendremos entrenamiento? ¿Quién puede ayudarme si tengo problemas? Mi
bonificación
cambio de estructura? ¿Seremos evaluados de manera diferente?
En todos los cambios, tanto los gerentes como el personal querrán saber de sus
supervisores (a menudo la capa media de gestión) sobre cómo afectará el cambio
ellos personalmente.
Otros dos grupos que también podrían necesitar estar preparados para apoyar la
implementación de
cambios en la nueva organización son el grupo de RR.HH. (en caso de cambio
significativo en
roles, responsabilidades y estructura de evaluación del desempeño) y TI (si es nuevo
Los sistemas están implementados y el personal de la mesa de ayuda debe responder
preguntas relacionadas con el
nuevos sistemas).
La identificación de las necesidades de apoyo y las personas cuyo apoyo se necesitará.
debe considerarse lo antes posible en el proyecto e incorporarse al cambio
enfoque y plan de gestión. Esto ayudará a aliviar la ansiedad entre
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294
gestión y personal y demostrar que la transformación es importante para el
empresa y a las personas afectadas por ella.
7.3.14 Gestión del desempeño
En ciertas culturas corporativas, las personas tienen miedo de ser monitoreadas y
Medido. Si, en el pasado, la medición se ha utilizado para castigar a los gerentes y al
personal,
habrá creado un clima de desconfianza, porque es la naturaleza humana que la gente odie
cualquiera que mire por encima del hombro y los evalúe cuando los motivos son
cuestionable. Eso debe cambiarse si se quiere que la innovación y el pensamiento
innovador
Sea parte del proceso empresarial transformado. Esta ruptura de las viejas barreras llevará
tiempo a medida que la administración genera confianza. Sin embargo, este es un cambio
que deberá ser
impulsado desde los niveles ejecutivos hacia abajo y promovido frecuentemente por
ejecutivos
administración.
El cambio del miedo a la evaluación a la apertura a probar nuevas ideas debería ser parte
de un cambio a una organización de aprendizaje donde las ideas se buscan y se prueban
en simulación
(algo que no es posible sin un BPMS o un sistema de simulación). Actuación
El seguimiento y la medición en este entorno innovador adquieren una dimensión
diferente.
significado y no se considera punitivo.
En el proyecto de transformación, las metas de desempeño deben ser metas claramente
definidas.
El modelo de simulación del negocio "tal cual" proporcionará una línea de base de la
actuación actual. Los gerentes comerciales y el personal podrán utilizar la línea de base
para
medir la entrega de los objetivos del proyecto como mejoras contra la corriente
operación. Usando la iteración con la simulación, podrán ayudar a diseñar
soluciones óptimas y demostrar que la solución debe cumplir los objetivos. Esto permite
que el equipo del proyecto y el patrocinador aprendan de cada iteración y apliquen las
nuevas
insight para la siguiente iteración. De esta forma, el equipo sigue creciendo en
conocimiento
y capacidad mientras la nueva solución evoluciona a un nivel de mejora mensurable.
Este enfoque promueve la aceptación del diseño final porque le da al proyecto
equipo y todos los que están involucrados en el diseño y la medición, opinar sobre cómo
se harán metas. Además, durante la definición de las metas, los gerentes comerciales
habrá tenido aportes sobre cómo se medirá y evaluará el desempeño: el
datos y la fórmula. Esta participación es parte de un enfoque de gestión del cambio.
que está diseñado para dar el paso al monitoreo, medición y
evaluación más aceptable. Y la aceptación, como se discutió en otra parte, es
fundamental.
La gestión del rendimiento, cuando se utiliza adecuadamente, es una herramienta muy
poderosa en
ayudar a las personas a comprender claramente los objetivos de rendimiento, su papel en
la entrega
ellos, y en determinar cómo la organización está progresando hacia ellos.
La implementación del programa de desempeño también brinda una buena oportunidad
para participar
personas en el debate sobre qué tan bien se está produciendo el cambio y qué se puede
hacer si
el rendimiento no es el esperado o deseado.
Finalmente, como se mencionó anteriormente en el capítulo, es esencial asegurarse de
que
El nuevo proceso de medición del desempeño y los objetivos se alinean con los de cada
individuo.
metas de evaluación del desempeño. Si los dos no se alinean, el desempeño individual
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295
Los objetivos de evaluación deberán utilizarse en cualquier evaluación. La gente está
motivada para
cumplir sus objetivos de desempeño individual para obtener un reconocimiento positivo
de sus
supervisor y cualquier ganancia financiera asociada con un buen desempeño.
7.3.15 Transformación de procesos y gestión del cambio
Como hemos comentado, la gestión del cambio y el lado humano de la
Las ecuaciones de transformación son una parte fundamental de la transformación de los
procesos empresariales. los
el resto del proyecto se ocupa de la actividad y la tecnología, las cuales son críticas.
La gente, sin embargo, hará que la transformación tenga éxito o fracase, y omitiendo su
la participación activa puede conducir a problemas graves.
La gestión del cambio ayuda al equipo del proyecto a centrarse en las personas que
utilizarán el
solución. En transformación, a diferencia de con mejora, ya que la operación comercial
cambiado, los trabajos de la gente cambiarán. Esto incluye las reglas con las que trabajan,
la
la forma en que trabajan y la forma en que se les evalúa y se les paga. Toques de
transformación
toda la operación comercial dentro del alcance. Esto es inquietante para muchos,
especialmente para
aquellos que han estado haciendo el trabajo durante algún tiempo y se sienten cómodos
en su
éxito, pero mantenerlos fuera para ahorrar costos de personal es un error; su
el conocimiento es simplemente demasiado valioso para ignorarlo. Llevándolos a la
transformación
será el principal impulsor de la preocupación de la solución por la ingeniería humana, y
es
fundamental que se realice de la manera correcta. Como se discutió, debido a su alcance y
impacto, la actividad de gestión del cambio deberá ser una parte formal del
plan y ejecución de la transformación.
La información de esta sección es una buena descripción general de algunas de las cosas
a considerar
al analizar la gestión del cambio, pero no es todo lo que debe tenerse en cuenta
y no está personalizado para su empresa. Por esta razón, es importante trabajar con
expertos en gestión del cambio en su empresa para determinar la mejor manera de
abordar el cambio cultural y la formación.
Resumen de gestión de cambios
Un cambio bien gestionado debería
• Destacar los beneficios tangibles para el individuo y la organización.
• Tener una visión compartida y convincente
• Tener patrocinadores y líderes visibles y comprometidos
• Promover de forma temprana, con la participación frecuente y activa de los interesados
• Construir propiedad y responsabilidad; crear transformación y BPM
campeones
• Asegurar que las comunicaciones efectivas estén integradas con un proyecto sólido.
Prácticas de gestión, especialmente en torno a riesgos y problemas.
• Ofrecer el apoyo adecuado durante y después del proyecto.
• Continuar después de "salir en vivo" hasta que se alcance la adopción y el desempeño
niveles esperados.
Invertir tiempo en la gestión del cambio para centrarse en el lado de las personas de la
transformación.
aumenta la probabilidad de éxito, acelera la adopción y disminuye la productividad
pérdida. También es importante para eliminar el miedo y aumentar la confianza y la
lealtad. Esta
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296
crea una base para la optimización de la solución y la mejora continua, tanto
importante para la empresa.
7.4 Preparándose para la transformación del proceso
La transformación empresarial debe comenzar con la estrategia y su confirmación o
cambio. También debe abordar la perspectiva sobre la dirección que tomará la empresa.
tomar y lo que significará tomar esa dirección: cómo cambiará la empresa y
por qué. Este es el lado estratégico de la transformación empresarial. Una vez que la
estrategia es
aprobado por la dirección ejecutiva y / o el consejo de administración, el
La transformación pasa de lo conceptual a lo físico: es decir, cambios reales a
la operación comercial. El equipo y la empresa ahora sabrán por qué se está
hecho y lo que se espera en términos de cambio, metas y apoyo para una nueva
dirección de funcionamiento.
Para comenzar cualquier esfuerzo de transformación de operaciones, la empresa debe
comprender
cómo funciona realmente la operación comercial, y no solo cómo la gente piensa que
funciona.
Aquí es donde se encuentran la comprensión conceptual y la realidad física. Cada
La operación existe para realizar un trabajo que respalda alguna estrategia de servicio o
producción.
Pero en la jerarquía normal de una organización, la comprensión del negocio
operación y por qué existe cambia a medida que uno se mueve hacia arriba o hacia abajo
en el organigrama
del gerente de línea.
La mayoría de los altos directivos comprenderán bien cómo se desarrolla la operación.
se supone que está funcionando. A nivel conceptual, la empresa suele realizar trabajos
que
camino. Pero luego viene la traducción de lo conceptual en realidad: el trabajo que es
hecho y cómo se realiza (incluidas las decisiones y las reglas). Aquí es donde
las desconexiones ocurren a menudo. El hecho es que pocas personas mayores necesitan
entender
cómo funcionan las operaciones comerciales a un nivel de detalle medio o inferior. Ellas
hacen
comprender lo que hace cada unidad de negocio y lo que produce. Pero
La transformación también debe ocuparse de la forma en que se realiza el
trabajo. Entonces, es necesario
reconocer lo que los gerentes de cada nivel pueden ofrecer y cómo ese conocimiento
puede ser
apalancado en el momento y lugar apropiados en la transformación.
Para aprovechar esto, es necesario definir qué buscará el equipo
de los gerentes de cada nivel de la empresa. Cuestionarios estándar que pueden
modificado al gerente individual debe crearse para asegurarse de que el equipo
busca el nivel correcto de detalle en cada entrevista.
Los altos directivos desempeñarán un papel fundamental al principio del proyecto,
cuando se
de la estrategia es fundamental. Este nivel de gestión se ocupa del cambio estratégico y es
responsable de analizar el negocio y hacer fundamentales, de amplio alcance
decisiones y cambios operativos. Esto es reingeniería empresarial, y es fundamental en
una
esfuerzo de transformación. Vincula la estrategia al cambio y al funcionamiento del
negocio y
define cómo el replanteamiento fundamental de la operación apoya la estrategia
objetivos de la empresa.
Aquí los altos directivos se ocupan de las capacidades comerciales y las funciones
comerciales
que los componen. La creatividad y la aplicación de nuevas tecnologías son importantes
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297
aquí, posiblemente más importante que en cualquier otro nivel de la transformación
porque crean la base para el cambio. Porque la estrategia se ocupa de
concepto (no tiene ejecución directa ni componentes físicos), podemos considerarlo un
modelo conceptual.
Tras este replanteamiento fundamental de la operación, la actividad de transformación
centrarse en el director de nivel medio (departamento o unidad de negocio) de cada
negocio
gerentes de unidad y luego de línea, a medida que el esfuerzo de transformación se
mueve a un nivel inferior
vista operativa.
Estos gerentes de nivel medio ahora tienen la responsabilidad de analizar cómo
El diseño conceptual de negocios rediseñado (alto nivel) los afectará y cómo el
los modelos físicos de sus operaciones deben cambiar. El replanteamiento fundamental
también
sucede en este nivel. Al pasar del nivel de diseño conceptual al nivel físico o
nivel de diseño de ejecución, los gerentes tienen una opción de enfoques. Ellos pueden
seguir
el modelo de organización tradicional o pasar a un modelo operativo basado en procesos.
Parte de la diferencia es (y el sesgo de BPM dice) que un enfoque de proceso le permite
observe todo el proceso de principio a fin y optimícelo. Luego mire cómo el negocio
las unidades que lo soportan cambiarán y cómo cada una optimizará su funcionamiento.
La ventaja es una optimización de base amplia en lugar de centrada en la organización
optimización que puede no proporcionar una mejora real en el nivel de proceso superior.
En ambos enfoques, la optimización llega finalmente al nivel de la unidad de negocio. los
La preocupación es que es posible realizar mejoras en una unidad de negocio que
provoquen
graves problemas en las actividades posteriores en otras unidades de negocio. Además,
un
El enfoque organizacional limita el tipo de monitoreo y medición del desempeño.
eso se puede hacer.
Los gerentes de línea y su personal se convierten en participantes críticos en este nivel
más bajo de
detalle, en la definición / análisis / rediseño. Cada actividad, tarea, escenario y
subconjunto entregado, servicio, etc., deben ser revisados y cuestionados. Cada uno debe
estar justificados y los que quedan deben ser vistos con ojo crítico para
cambio operacional fundamental. Todo el trabajo manual debe ser cuestionado. Toda
calidad
Se deben considerar los KPI y los estándares, junto con la eficacia y la eficiencia.
Siguiendo un enfoque de procesos, los gerentes de nivel medio deben trabajar en
colaboración
para asegurarse de que este diseño mejore tanto el proceso como su trabajo. Al llegar
consenso sobre el nuevo diseño, es posible que cualquier gerente necesite
comprometerse y aceptar una solución que, si bien no es óptima para ellos, es óptima
desde una perspectiva de proceso.
Los gerentes participantes deben enfocarse en sus unidades de negocio como proyecto
avanza y se deben construir los diseños de nivel inferior, incluida la información
necesarios para la generación de aplicaciones o la construcción de especificaciones de
sistemas de aplicaciones.
Esto permite que el flujo de trabajo y las actividades de la unidad de negocio se combinen
para formar
procesos y luego alineados con las funciones comerciales y las capacidades comerciales,
que
luego ata a la estrategia.
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Esto proporciona una vista completa, desde la operación conceptual hasta la física y
viceversa.
a la vista conceptual, del nuevo diseño a medida que se desarrolla para garantizar que la
estrategia sea
soportado.
En esta progresión de participación, el proyecto primero deberá aprovechar
1. Arquitectura empresarial y arquitectos empresariales para analizar la estrategia y sus
impacto en el negocio. Luego se moverá a
2. Arquitectura de procesos y arquitectos de procesos como negocio actual
la operación está definida y modificada. Entonces, los cambios en el negocio
requieren la participación de
3. Arquitectos empresariales para analizar las necesidades comerciales desde una
perspectiva de TI.
La participación de estas personas junto con Enterprise Architects deberá
integrarse en el enfoque y plan del proyecto, junto con las diferentes funciones de
gerentes (senior a nivel medio a gerentes de línea).
Para ayudar a guiar a la gerencia a través de este proceso de cambio, el equipo debe
considerar
Adoptar una metodología de proyecto BPM formal basada en BPMS. Esto puede ser
interno si el
empresa tiene uno (las metodologías de TI como Agile no cuentan), o comprado si eso
tiene sentido. Pero la clave es crear un marco coherente para basar el proyecto y
sus tareas en. Esta metodología debe incluir una actividad formal de gestión del cambio.
eso está destinado a involucrar a una amplia parte de la fuerza laboral y ganar su
participación.
El plan del proyecto de transformación se basará en las tareas y la orientación en el
Metodología de proyectos BPM / BPMS. Este plan se personalizará para adaptarse al
proyecto,
estándares de la empresa, cultura empresarial y realidades financieras.
Al definir la dirección que se tomará en análisis y diseño, se sugiere que
el equipo del proyecto identifica las técnicas que utilizará y dónde utilizará
ellos: Cadena de valor, Lean, Six Sigma, CMM, Costeo basado en actividades, etc.
Pero debido a que debe construirse para el proyecto, el enfoque y el plan deben ser
entendido por todos, tanto discutido como debatido, para asegurarse de que sea aceptado.
La gobernanza debe garantizar que todos sigan el plan y estén a la altura de sus
compromisos.
Los cambios en la estrategia comercial y las capacidades comerciales y sus funciones.
proporcionará ahora los requisitos básicos para la transformación. Estos se convierten en
los
Factores críticos del éxito. Estos requisitos y factores críticos de éxito se crean
en el enfoque y el plan del proyecto para garantizar que impulsan el análisis y
rediseño.
7.4.1 Creación de una operación lista para cambios
Si bien los requisitos de la transformación y sus factores críticos de éxito establecen el
escenario para el cambio, no proporcionan la capacidad de cambiar realmente.
La transformación debe tener lugar en todos los niveles del proceso o del negocio.
capacidades que se están modificando como parte del proyecto. Aquí un enfoque de
arriba hacia abajo
debe tenerse en cuenta porque el trabajo que se realiza hoy simplemente puede no ser
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necesario mañana. El replanteamiento fundamental cuestionará todo y
proponer nuevas formas de hacer negocios, incluida la nueva automatización y la
subcontratación.
Entonces, la operación comercial puede convertirse en una mezcla de trabajo que es muy
diferente de
hoy. En este enfoque de transformación de "nada está fuera de la mesa", los gerentes
y el equipo del proyecto enfrentará el desafío de "pensar fuera de la caja" y aprovechar
conceptos y tecnología emergentes para generar nuevas ideas sobre cómo el negocio
podría funcionar. Parte de este cuestionamiento y pensamiento innovador se basará en
Tecnología BPM basada en BPMS y enfoques tanto para el cambio como para la
mejora.
Pero la clave para la transformación real es la aplicación creativa del conocimiento sobre
cómo
el negocio realmente funciona en todos los niveles, incluido el mercado, la legislación y
tecnología. Este debe ser conocimiento tanto del estado actual en todas estas áreas como
los cambios que predicen los expertos. Es la creatividad lo que diferencia entre
equipos y empresas.
El equipo con las personas más creativas será innovador y las ideas serán muy
diferentes a los de equipos más tradicionales. Parte de la diferencia está en no
conociendo los límites. Por esta razón, se sugiere que las personas con
la experiencia en transformación, incluso de otras industrias, se sumará al equipo. Ellos
Suelen cuestionar cosas diferentes y proponer ideas desde nuevas perspectivas.
Dada la creatividad y la innovación, el equipo se enfrentará a mirar la operación
de nuevas formas. Muchas de las ideas no serán factibles. Muchos simplemente no
funcionarán.
Muchos otros no serán aceptables en la cultura de la empresa. Pero incluso en rechazado
ideas a menudo hay una pepita de oro. Estos pueden sumarse y juntos permitir que el
equipo
para realizar cambios de diseño que de otro modo no habrían considerado.
Este cuestionamiento y aprendizaje hace del proyecto de transformación el inicio de la
construcción
una operación lista para el cambio. Independientemente de lo bueno que sea el nuevo
diseño, como todos los demás
diseños comerciales, se volverá rápidamente obsoleto y no reflejará los cambios
entorno de negocio. Para evitar este envejecimiento será necesario añadir de forma
continua
mejora del enfoque. Aquí el objetivo es crear un entorno operativo
que aprende y luego aplica ese aprendizaje para evaluar la mejora del negocio.
Para lograrlo, una transformación debe considerarse abierta. El primero
El proyecto de transformación tendrá, por supuesto, una fecha de finalización y objetivos
entregables, pero
el proyecto no debe terminar ahí. Este punto debe verse como el punto de partida
de su evolución, no un punto final.
Este enfoque permite a la empresa ver constantemente que la operación cambia. En
en el pasado, esto era un concepto aterrador. Pero hoy, en una operación BPM respaldada
por BPMS,
el cambio es menos dramático y menos riesgoso. Es más dinámico. De esta manera, la
primera
proyecto de transformación prepara el escenario para la mejora continua y proporciona la
Monitoreo de desempeño integrado necesario para buscar constantemente problemas y
formas de hacer las cosas mejor.
Esto requerirá un cambio en la forma en que se ven los proyectos y la evolución
empresarial.
Hoy en día, los proyectos abiertos rara vez se toleran, incluso aquellos que ofrecen una
serie de
las fechas de entrega y los beneficios llegan a su fin. Pero si una empresa quiere mudarse
a
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mejora continua, la transformación nunca termina realmente. Una vez que la inicial
se implementa la transformación, la operación pasa a un ciclo interminable de
medición, revisión, análisis y cambio del desempeño.
7.4.2 Financiamiento: siempre un problema
Como se señaló, la transformación empresarial es un cambio a un nivel fundamental, por
lo que
disruptivo y difícil. Parte de la dificultad es el costo de estos proyectos. La financiación
requerido es siempre mayor que el de un proyecto de mejora. El beneficio
El cálculo también es mucho más difícil porque un proyecto de mejora tendrá una gran
conjunto limitado y específico de objetivos y, en consecuencia,
beneficios. Transformación,
al ser más estratégico, debe verse de manera diferente y debe financiarse de manera
diferente.
Sin embargo, en el entorno actual centrado en el ROI, es probable que la transformación
deba
justificarse de la misma manera que se justifica un proyecto de mejora, es decir, basado
en
estimación de los beneficios concretos, no según la necesidad estratégica. Pero esto
variará según la empresa y el
El gerente del proyecto deberá trabajar con el patrocinador del proyecto para determinar
el
visión de financiación que tenga sentido en su empresa.
La clave es trabajar con la alta dirección empresarial, finanzas y TI para crear un
enfoque y fórmula para determinar el beneficio de los esfuerzos de transformación. Esta
enfoque formalizado y aprobado es raro hoy, pero se recomienda que sea
considerado antes de solicitar el esfuerzo de transformación.
La financiación también debe estar vinculada al plan del proyecto. Si el plan se basa en
un
metodología, el director del proyecto y el patrocinador podrán estimar el trabajo
y cuestan más fácilmente. También mostrará cómo se necesitará la financiación (cuándo,
qué
para, y lo que se entregará). Esto puede cambiar la forma en que se ve la
financiación. Por
alineando el financiamiento con el entregable y el beneficio a lo largo del tiempo, la
inversión será
diferencial y el beneficio bien podría compensar la inversión. Sin embargo, si el
fase inicial o necesidades entregables para cubrir todas las inversiones en BPMS y TI, el
proyecto
probablemente no será aprobado. Por tanto, es importante trabajar con TI y con el
patrocinador para ver si hay una manera de distribuir o compensar el costo de la
tecnología.
Por tanto, la financiación puede seguir un enfoque diferente al utilizado para la mejora
proyectos. El hecho importante es que el director del proyecto deberá determinar el
enfoque y fórmula para ver los beneficios en las transformaciones.
7.4.3 Comprender los objetivos de la transformación
El lenguaje puede ser impreciso. Los términos pueden definirse de manera diferente. En
internacional
empresas, la conversión de moneda y otros factores también pueden complicar la
definición
de metas, cálculo de valor y beneficio, y cumplimiento de requisitos legales.
Cuando los proyectos son pequeños, el impacto de estas consideraciones es
limitado. Cuando
los proyectos son grandes, como un proyecto de transformación, el impacto de estos y
otros problemas
puede ser muy grave.
Por esta razón, es importante tomarse el tiempo para asegurarse de que todos tengan un
entendimiento común de los objetivos, enfoque, medición y evaluación de la
el éxito del proyecto. Si esto no se hace, aumentan los riesgos asociados con el proyecto.
Página 303

301
Este ha sido históricamente un problema clave con los subcontratistas, donde a menudo
hay
Barreras de idioma y definición. Pero no solo afecta la subcontratación. Se observa
constantemente en el trabajo y las operaciones diarias. Impulsa el antiguo problema de
mejorar las comunicaciones internas - "esto no es lo que quise decir" - "pero eso es lo que
tu dijiste." También es la razón por la que ABPMP insta a todos a comenzar un proyecto
definiendo terminología “común” y BPM. Por ejemplo, "cliente" puede tener una gran
muchos significados. “Proceso” también es un término muy mal entendido; en un BPM
en línea
diccionario, el término "proceso" tiene más de 10 definiciones diferentes. El equipo y
todos los involucrados deben tener una definición común de cualquier término. Si no,
ocurrirán malentendidos. Los problemas de acento y lenguaje también juegan su papel en
estos malentendidos. Todos deben ser considerados en colaboración y
comunicación.
Para compensar este problema, es importante que se dedique tiempo a la transformación
en talleres para llevar a todos a un entendimiento común del proyecto, sus objetivos,
su terminología y sus tareas. Esto permitirá a los gerentes saber qué esperar y
para comprender su papel en el proyecto.
7.4.4 Los recursos: diferentes personas con diferentes habilidades
Como se señaló anteriormente en el capítulo, los proyectos de transformación deben
contar con personal
personas que ofrecen una variedad de habilidades especializadas. Estos incluyen
Arquitectura empresarial,
Arquitectura empresarial, arquitectura de procesos y gestión de procesos, base de datos
Arquitectura, servicios web, gestión / entrega de datos y operaciones comerciales
Administración. En algunas empresas, la Gestión de cambios se puede agregar a esta
lista.
Aunque hay muchas habilidades comerciales tradicionales, habilidades BPM, habilidades
BPMS y
habilidades técnicas en esta lista, los proyectos de transformación requieren especialidad
adicional
habilidades. Los proyectos de transformación son grandes y requieren muchos recursos,
tanto completos como
medio tiempo. Estas habilidades pueden incluir computación en la nube, Lean, Six
Sigma, estrategia BPM,
consolidación de datos, SOA, aplicación web, experiencia del cliente y más.
Por lo tanto, es importante identificar la fuente de cualquier habilidad que pueda ser
necesaria para
se pueden agregar al equipo del proyecto si es necesario.
7.5 Transformar el negocio: alcanzar la optimización
La base para la transformación se establece en secciones anteriores de este capítulo.
(ver, por ejemplo, 7.2).
Las claves de la transformación son los objetivos (metas, estándares, metas de
desempeño,
KPI y requisitos) y el enfoque. Comenzando con los objetivos y requisitos,
El equipo del proyecto y todos los participantes deberán tener un entendimiento común
de
lo que significan y las expectativas de todos los gerentes comerciales, el personal y
socios colaborativos que están involucrados. Esto debe obtenerse a través de talleres,
y se debe considerar una prueba para asegurar la comprensión de los conceptos clave,
objetivos, requisitos, capacidades de TI, etc.
Además, el enfoque deberá ampliarse ahora que la base está en
lugar y el proyecto está comenzando. Se habrán enumerado muchos problemas en
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302
configuración del proyecto de transformación. Es un buen comienzo, pero el equipo
ahora necesitará
tratar cuestiones de procedimiento, como
• ¿Cuántos de los supuestos hechos al considerar el proyecto fueron
apoyado por la gerencia?
• ¿En cuántos equipos de descubrimiento se dividirá el equipo del proyecto?
• ¿Las entrevistas serán realizadas por un solo miembro del equipo o por un par, uno
hablando y tomando notas?
• ¿Habrá uno o dos usuarios dedicados, o el equipo elegirá uno más amplio?
enfoque de participación y tomar un poco de tiempo de mucha gente?
• ¿Los usuarios comerciales recibirán capacitación sobre BPMS o todo el modelado lo
realizará
el equipo del proyecto?
• Quién participará en la creación de la gobernanza de la transformación y
estándares?
• ¿Dónde encontrará el equipo las reglas comerciales: manuales, memorandos y
entrevistas / talleres? ¿Se extraerá alguno de los sistemas de aplicaciones?
• Lo que está fuera de los límites al cuestionar y considerar el cambio, es
subcontratación dentro o fuera? ¿Entran o salen nuevas aplicaciones web? Departamentos
de lata
¿ser eliminado?
• ¿El equipo adoptará una perspectiva de proceso o una perspectiva de organización?
• ¿El equipo utilizará el modelado de simulación o el tutorial del taller para probar el
¿diseño?
• ¿Habrá un BPM o CoE de arquitectura empresarial (Centro de excelencia) para
proporcionar orientación y normas?
Esta no es una lista exhaustiva, solo algunos ejemplos. La lista continúa con problemas
específicos para su empresa y las áreas de negocio del proyecto.
Al realizar realmente las actividades de transformación, el equipo del proyecto debe
guiados por la metodología BPMS / BPM adoptada por la empresa. Esta
La metodología proporcionará una lista de las tareas que deben realizarse y sus
relaciones, junto con los datos que deben recopilarse para cada grupo de tareas y
los entregables que deben producirse en cada uno de estos grupos de tareas. El proyecto
El gerente aumentará esta metodología con un proyecto formal estándar de la empresa.
técnicas y actividades de gestión para la elaboración del plan del proyecto de
transformación.
Personalizar el enfoque y la metodología al alcance, complejidad y
objetivos del proyecto, se recomienda que el director del proyecto trabaje con el
BPM CoE y TI de la empresa. También se sugiere que el equipo del proyecto involucre
Arquitectura empresarial y Arquitectura empresarial en los puntos de la planificación que
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necesitará su apoyo. El plan y el enfoque del proyecto, una vez revisados y aceptados
por estos grupos, luego debe ser revisada para su aceptación formal por el ejecutivo
comité. Tras su aceptación, el plan debe publicarse en el
sitio web y discutido en un taller con todos los participantes. Esto ayudará a asegurar
que todos comprendan el proyecto, su enfoque y sus planes.
El proyecto de transformación seguirá un enfoque común personalizado
al proyecto. Esto reduce el costo y el riesgo al tiempo que brinda consistencia. El
proyecto
comenzará moviéndose a través de los grupos de tareas iniciales de la metodología para
definir el
negocio actual con la construcción de una operación comercial de alto nivel "tal cual"
modelo. Este modelo se enfocará en el (los) proceso (s) que se transformarán en el
proyectar y mostrar las actividades asignadas / realizadas por cada unidad de negocio en
el alcance.
Ésta es una parte clave de la transformación.
Nota: Cada transformación tendrá diferentes impulsores, objetivos y alcance. Algunos
serán
orientado organizacionalmente y confinado dentro de una unidad o departamento de
negocios. Otros
estará orientado al proceso. El plan del proyecto reflejará el alcance y los objetivos,
pero
ambos ahora definen la “caja” o límites de los modelos.
Este modelo se dividirá en niveles de detalle cada vez más bajos hasta que se complete
Se define una imagen del proceso / operación comercial actual en el alcance. Reglas del
negocio
y se identificarán las aplicaciones que se utilizan y los datos utilizados en cada
Se mostrará el "punto de contacto" de la aplicación en el negocio. Una variedad de
métricas (como
definido como estándar por el equipo del proyecto y el BPM CoE) se recopilarán en el
proceso de descubrimiento. Si el equipo del proyecto utilizará la simulación para probar
el nuevo diseño:
y esto se recomienda: los datos necesarios se identificarán y recopilarán en este
Descubrimiento "tal cual". Los modelos "tal cual" se ejecutarán en simulación para
obtener la línea de base
métrica. Estas métricas deben revisarse con los gerentes comerciales y
ajustado si es necesario para representar con precisión el negocio actual.
El equipo del proyecto ahora deberá crear un diseño nuevo o "To Be" de alto nivel con
métricas de mejora anticipadas en la herramienta de modelado. Todo será
cuestionados, y se aplicará la innovación y la creatividad “fuera de la caja”. Mientras
Se deberán considerar los límites legales, financieros y de informes, además de estos
requisitos limitantes (y otros identificados por la dirección ejecutiva), hay
sin limitaciones a lo que el equipo del proyecto debe considerar en la transformación
diseño.
En este nivel, hay pocos detalles sobre las operaciones reales. Este nivel es, sin embargo,
el
nivel más importante en el rediseño porque es aquí donde el cambio fundamental es
primero un impulsor principal en el rediseño. Esto preparará el escenario para el diseño
de detalle. Si el
El equipo del proyecto es tímido en el diseño de alto nivel, poco cambiará y la falta de
la creatividad también guiará el diseño de detalles.
Este diseño de alto nivel proporcionará el marco para el detallado "To Be"
diseño operativo. Al ingresar los modelos en la aplicación de simulación, el
El equipo del proyecto podrá probar la entrega de la transformación de nivel superior.
requisitos y metas. Confirmar la entrega de la transformación esperada
operación, el equipo del proyecto recorrerá la simulación de alto nivel con
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304
dirección ejecutiva. Todos los comentarios y observaciones se utilizarán para finalizar el
diseñar y crear una prueba final de simulación de alto nivel.
Una vez aceptados los modelos de alto nivel, el verdadero trabajo de transformación
Comenzará.
Estos modelos "To Be" de alto nivel se utilizarán para crear una serie de "To Be"
detallados
modelos a medida que el equipo del proyecto itera a través de las opciones de diseño para
encontrar las mejores
diseño.
Siguiendo un enfoque centrado en el proceso, ahora será necesario mirar el proceso
y la alineación entre proceso y organización.
Nota: Si la transformación sigue un enfoque organizacional, el proyecto
no abordar procesos completos (que son interorganizacionales) y será necesario
para determinar el posible impacto de los cambios en las partes posteriores del proceso
que no están en el proyecto. Esta evaluación ayudará a determinar qué cambios pueden
hecho en el nuevo diseño. Ésta es una limitación relacionada con un enfoque de
organización.
Una vez que se aprueba el nuevo diseño "To Be", la construcción del nuevo negocio
Se puede planificar la operación. Se sugiere que el proyecto divida el nuevo alto nivel
diseñe en partes que cada una pueda entregar una parte determinada del producto. Esto
crea una
nuevo diseño cohesivo construido como una serie de proyectos de construcción
relacionados pero separados—
lo mismo que se sigue con los subconjuntos que se unen para formar el producto.
Cada uno de estos componentes ahora se puede diseñar a un nivel de detalle. En este
diseño,
el mismo enfoque de cuestionar todo y ser innovador debería ser
aplicado. Al igual que con el rediseño de alto nivel, los nuevos diseños de detalle deben
probarse y
iterado usando simulación. Aquí, sin embargo, los diseños de detalle deben abordarse
tanto como proyectos de transformación individuales como parte de una transformación
más amplia.
Esto permite que cada uno sea considerado individualmente y también como encajan en
el mayor
diseño de transformación. Aquí cada uno recibirá información de otros componentes y
cada uno realizará una actividad y entregará datos y productos a los componentes que
toques, como se muestra en el diseño de alto nivel. Esto permite a la gerencia rastrear
mejora a nivel de componente individual y a nivel de proyecto.
Por supuesto, a medida que se planifican, diseñan, prueban y aprueban los diseños de los
componentes
y construido, TI contará con requisitos de soporte de alto nivel y más
interfaz de aplicación de nivel detallado, módulo Java, servicio web, diseño de base de
datos y
otras especificaciones. Las pruebas de simulación estarán vinculadas a la entrega de
infraestructura de TI
cambios y las interfaces necesarias, etc. Esta entrega determinará la
programa de pruebas de simulación y la implementación general de la transformación
calendario.
Cuando se completen todas las pruebas de diseño de simulación "finales", el nuevo
diseño debe ser
revisado en un tutorial con todas las personas que trabajarán en el nuevo negocio
operación. Su entrada "práctica" puede causar iteraciones adicionales, pero el resultado
ser un resultado óptimo. Si se utiliza un BPMS, este nuevo diseño de bajo nivel (modelo
de negocio,
reglas, datos, pantallas (formularios)) se utilizarán para generar nuevas aplicaciones que
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305
producido y ejecutado dentro del entorno BPMS. Estos estarán vinculados a la TI
soporte construido (módulos Java, etc.) para crear una solución completa.
7.5.1 Creación de un resultado beneficioso para todos
Ganar-ganar significa que todos ganan. La empresa debe beneficiarse ante todo. Pero
no puede ser el único ganador. Los gerentes de todos los niveles deben ganar
individualmente y así
deben los miembros del personal. Si este es un objetivo clave del proyecto, la aceptación
de la solución
será probable y el riesgo se minimizará.
Sin embargo, ganar tiene muchas definiciones diferentes. Puede significar que alguien es
juzgado con un desempeño mejor de lo esperado. Puede significar que la carga de trabajo
es
reducido. Puede significar que la cultura cambia a una en la que se trata bien a las
personas
y sin miedo a ser despedido en una reducción de personal. Al intentar crear un beneficio
mutuo
solución, es importante hablar con la gente y ver qué esperan obtener de la
proyecto. Aquí es donde RRHH (Recursos Humanos / Capital Humano, etc.) entra en el
proyecto de transformación.
Si bien esto puede parecer simple, en los sindicatos no lo es. Y en el altamente regulado
de hoy
mundo empresarial con la ley local de RR.HH. y mandatos de presentación de informes,
trato con
problemas es todo menos fácil. Por lo tanto, RR.HH. debe participar en cualquier
consideración de una ganancia
ganar escenario.
Pero incluso si es difícil, un proyecto de transformación debe considerar cambios
fundamentales para
trabajo y todo lo que tenga que ver con la gente. El simple hecho es que cualquier
empresa
y cualquier proceso es una operación social. Las personas trabajan juntas, interactúan,
juegan a la política,
y hacer que las cosas funcionen: encuentran la manera de solucionar los problemas todos
los días. Entonces, la gente
y el lado cultural de la transformación son fundamentales para el éxito.
7.5.2 El estado de la tecnología heredada: ayuda o límite para la
transformación
IT será un factor de ayuda o de limitación. Incluso si todos en TI, incluidos los
El CIO está ansioso por ayudar y unirse a la transformación, en muchas empresas, de
reducción de costos
ha limitado lo que puede hacer. Las aplicaciones heredadas y una arquitectura de TI
heredada pueden
sirven para limitar los tipos de cosas que se pueden considerar. Si un posible cambio no
puede
ser compatible sin una gran inversión en TI, es posible que deba retirarse de
consideración.
Como seguimos enfatizando, la transformación requiere repensar y un cambio
radicalmente diferente.
enfoque que se adoptó en el pasado. De lo contrario, es posible que simplemente esté
haciendo más
rápidamente las cosas que han limitado su éxito. Y, aunque este puede ser el caso,
también existe la realidad. Algunas empresas tienen limitaciones de financiación, otras
tienen TI
restricciones, algunas tienen restricciones de unión y la lista continúa. Estas realidades
deben
ser considerado en cualquier solución. Entonces, si bien se necesita el pensamiento
creativo, también debe ser
hecho dentro de los límites de la realidad.
Aquí, el equipo del proyecto aún puede considerar una solución que ignore ciertas
limitaciones:
después de discutirlo con la dirección ejecutiva: permite al equipo del proyecto analizar
diferentes objetivos basados en el tiempo. En cada objetivo, las limitaciones y supuestos
que se
integrado en el cambio de diseño de transformación. Como ejemplo, el diseño de objetivo
final
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306
podría basarse en la eliminación o el espaciamiento de las restricciones financieras. El
proyecto
Luego, el equipo creará un diseño final y retrocederá para agregar restricciones dadas en
diferentes períodos de tiempo. Dado que un proyecto de transformación es de varios años,
puede permitir
para cambiar las limitaciones a lo largo del tiempo y construir diferentes soluciones que
se muevan
de una base de restricciones a la siguiente, con menos restricciones a lo largo del
tiempo. Esto es
especialmente útil si la arquitectura o infraestructura de TI será una limitación: puede
cambiar a medida que se agreguen nuevo hardware, software o comunicaciones.
En este caso, el equipo del proyecto debe trabajar con el CIO y establecer una serie de
tiempos
mejoras relacionadas con las capacidades de TI. Entonces es posible coordinar el
entrega de diferentes fases en una serie de soluciones cada vez más flexible y capaz
lanzamientos.
7.5.3 BPMS y transformación de la empresa
Hoy en día, muchos creen que la verdadera transformación no puede tener lugar sin el
apoyo
de un BPMS. La razón es que, si bien un diseño se puede construir usando herramientas
simples o incluso
papel, no será tan completo como podría ser. En pocas palabras, es imposible
para mantenerse al día con los datos que se recopilan en una transformación y el casi
diario
cambia a él.
Además, sin automatización es difícil simular una operación y casi
imposible controlar su iteración. Es por eso que TI y otros han tomado históricamente
la posición de ir más allá para asegurarse de que obtienen el
requisitos / especificaciones correctas la primera vez. Pero todos sabemos que si bien ese
es el objetivo,
rara vez se alcanza, especialmente en proyectos complejos. El negocio simplemente
cambia
demasiado rápido para que cualquier proyecto tradicional de mejora del sistema o
desarrollo de TI pueda mantener
arriba con eso.
Pero la principal razón para usar un BPMS es la capacidad de generar rápidamente
aplicaciones para mejorar la forma en que se supervisa y controla la operación,
y proporcionar automatización de tareas. Esto reduce la carga de TI (cree interfaces /
datos
acceso, servicios web, módulos Java, etc.) y admite la capacidad de cambiar rápidamente
mediante pruebas y diseños iterativos. Es esta capacidad de
cambiar / monitorear / analizar / iterar que ofrece optimización y continua
mejora. Esta es también la herramienta que permite a una organización que aprende
aprovechar
lecciones, eliminar problemas y reducir riesgos.
7.5.4 Rediseño de la operación: nivel de proceso, flujo de trabajo de la
unidad de negocio
nivel, aprovechando la tecnología
Como hemos dicho, la transformación no consiste en hacer mejor las mismas cosas. No
lo es
simplemente para mejorar la eficiencia o eliminar errores. Se trata del cliente y
dando una nueva mirada al funcionamiento del negocio. Y se trata de tomar este punto de
vista
y repensar radicalmente la forma en que la empresa ofrece servicios. éste es un punto
crítico
en la comprensión de la transformación y en el rediseño del negocio. Sin eso tu
no están haciendo transformación.
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307
Las empresas evolucionan hacia la mediocridad con el tiempo. Pequeños cambios
constantes y el hecho
que el cambio ha sido históricamente limitado desde el punto de vista organizativo.
volverse desorganizados, débiles e ineficaces. A menudo son frágiles y se rompen
fácilmente.
Mejorarlos ha ayudado al poner nuevos parches en los antiguos.
Pero poco ha sucedido para que sirvan mejor al cliente o para que el
empresa más competitiva. Finalmente, la operación comienza a fallar y
El trabajo manual de “espacios en blanco” alrededor del esfuerzo se vuelve común. En
este punto el
la operación está rota. Puede funcionar y se trabajará, pero el esfuerzo para hacerlo
el trabajo es extraordinario y el riesgo de cualquier cambio es alto.
La transformación es una nueva mirada a los procesos y a la empresa. Se trata de pensar
grande, sin restricciones. Y se trata de cambiar en todos los niveles (proceso, subproceso,
negocio
unidad y flujo de trabajo) simultáneamente de una manera que busca la mejor manera de
servir a la
cliente y luego trabaja hacia adentro desde la interacción con el cliente para optimizar
cómo el
los procesos funcionan. Esta perspectiva suele ser nueva para las empresas que están
acostumbradas a buscar
hacia adentro para mejorar la operación y eliminar los costos mejorando la eficiencia.
Ejemplo: ¿A cuántas personas les gusta llamar a las empresas para pedir o solicitar
algo, cuando
es probable que hablen con alguien que no pueden entender y que realmente no pueden
ayudar
¿ellos? ¿A cuántas personas realmente les gusta llamar para hablar con una
computadora que les da cinco
opciones, ¿ninguna de las cuales parece ser la que los ayudará? Y a cuantos les gusta
pasando por las capas de preguntas automatizadas para realizar un pedido o encontrar
¿información? Yo, por mi parte, voy directamente a la opción "hablar con alguien" .
Como punto de partida en cualquier diseño de transformación, póngase en el punto de
vista del cliente.
posición, no en la posición de su empresa, y elimine todas las cosas que usted y el
odio al equipo del proyecto cuando se trata de una empresa. Ese es un buen punto de
partida. Luego
trabajar hacia adentro para eliminar lo que odias y corregir las deficiencias que se
detienen
interacción de la forma en que le gustaría hacerlo.
Los grupos focales y los cuestionarios para clientes son buenas herramientas para ayudar
en esta definición.
de problemas de interacción. Aunque la perspectiva del cliente es solo una de muchas
conductores, es importante y afecta a todos los niveles del nuevo diseño.
7.5.5 Monitoreo del desempeño y retroalimentación para resolver
problemas
La mayoría de las empresas tienen algún tipo de supervisión del rendimiento manual y
automatizada
e informes. Pero la pregunta que debe hacerse es, ¿mide el derecho
¿cosas? Gran parte de la presentación de informes en las empresas ha evolucionado a lo
largo de muchos años.
Las personas siguen recibiendo informes y, cuando se les pregunta, reconocen que
muchos son
inútiles o proporcionar una cantidad limitada de información. Pero es tan oneroso
cambiar
Estos informes en la mayoría de las empresas que los gerentes comerciales viven con lo
que tienen.
Durante cualquier transformación, esta situación debe revisarse y cambiarse. Reportando
debe ser útil. Para hacer esto, debe estar integrado en el nuevo flujo de trabajo
empresarial.
y diseños de gestión.
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308
Si un enfoque tradicional de crear requisitos / especificaciones a partir del nuevo diseño y
dándolos a TI para crear aplicaciones / interfaces, etc., se utilizarán los informes
construido siguiendo los métodos habituales de TI.
Si se utiliza un BPMS para respaldar la creación del nuevo diseño empresarial de
transformación,
será posible generar capacidades de monitoreo del desempeño tanto
partes del negocio que se ejecutarán dentro del BPMS (consulte el capítulo 10, BPM
Technology) y a partir de datos de aplicaciones heredados. Esto permite que la operación
BPMS
monitorear la actividad y luego anticipar los resultados basados en reglas dadas. Con este
capacidad, los gerentes tienen un nuevo nivel de supervisión e informes del desempeño.
La transformación es una oportunidad para repensar no solo qué información realmente
será
útil, sino también cómo se debe entregar: en papel, informes en pantallas o
resúmenes en cuadros de mando automatizados. Todos tienen cabida y las opciones van
creciendo
con iPads, teléfonos inteligentes, etc. La clave es comprender cada opción y luego
trabajar
con los usuarios comerciales y TI para definir las opciones adecuadas para las
necesidades.
A través de este enfoque, ahora los gerentes pueden realizar un seguimiento de lo que
están interesados en monitorear y enviar orientación instantáneamente como alertas y
advertencias
se reciben. La tecnología ofrece nuevas capacidades y tanto rendimiento
El seguimiento y la medición (evaluación) ahora pueden proporcionar nuevas formas de
cumplir
información y reaccionar a ella.
7.5.6 Proporcionar flexibilidad y velocidad de cambio: posiblemente más
importante
que los ahorros (uso estratégico de BPMS / BPM versus beneficio táctico a
corto plazo)
Utilizar un BPMS en un proyecto de transformación es un compromiso con la
herramienta y la
Acercarse. El nuevo diseño se ejecutará dentro del BPMS; no se puede separar
de eso. Entonces, usarlo representa un compromiso estratégico con la herramienta y los
cambios que
apoyos. La razón es que la transformación implica un cambio de base amplia, y
cualquier tecnología que se utilice afectará una parte significativa de la operación
comercial
y la infraestructura de TI. Porque transformación y mejora continua
(que con suerte será un objetivo del proyecto) requieren compromisos a largo plazo,
La tecnología que se utiliza representa un compromiso estratégico en el área de negocio.
que se va a transformar.
Un BPMS ofrece ventajas significativas sobre la tecnología tradicional. La ventaja
que es un verdadero cambio de juego es la generación de aplicaciones. Hoy las
herramientas BPMS tienen
evolucionaron hasta el punto en que pueden generar aplicaciones de fuerza industrial (ver
capítulo 10, Tecnología BPM). Otra tecnología que interactúa con la típica
BPMS puede ofrecer velocidad adicional en la interfaz de aplicaciones heredadas y el
servicio web
diseño / entrega. Juntos proporcionan la capacidad de cambiar muy rápido modificando
modelos y reglas de negocio, redefiniendo formularios que diseñan pantallas e informes,
y
luego regenerando aplicaciones.
Esta capacidad de regenerar aplicaciones es la base del diseño iterativo y
pruebas. Si el diseño se repite simplemente con monitoreo de desempeño integrado
que proporciona informes de resultados o iterados utilizando un modelador de
simulación, el resultado final
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es que la nueva operación comercial respaldada por BPMS puede cambiar rápidamente y
con
riesgo limitado, a bajo costo.
Ésta es la verdadera ventaja de un BPMS.
7.6 Mantenimiento de la optimización
La transformación es el primer paso hacia un nuevo futuro operativo. No es el último.
Más allá de la transformación se encuentra la mejora continua.
Tradicionalmente, una vez que ha ocurrido un cambio importante, la gerencia cree que
la operación comercial puede dejarse sola durante un tiempo considerable. En BPM, eso
La perspectiva debe cambiar para adoptar una política de mejora continua en todos
áreas que se han transformado.
Una vez optimizado, el truco consiste en mantener un nivel óptimo de rendimiento a
medida que
los negocios y el mercado cambian. En el capítulo 5, el concepto de Manejo Evolutivo
Fue presentado. Este es un enfoque que reconoce que el negocio evolucionará.
No hay duda al respecto: la cuestión es si evolucionará a través de
dirección de gestión o simplemente evolucionar sin control, con la gestión jugando un
juego interminable de ponerse al día.
La transformación, si se realiza de la manera correcta, habrá eliminado problemas,
desperdicios,
y el costo, mientras evoluciona el negocio para respaldar una respuesta más rápida al
mercado
oportunidades y requisitos legislativos. En algunos casos, el rendimiento
se habrán implementado mediciones e informes para ayudar a la operación a encontrar
y centrarse en cambios más pequeños a medida que pasa de la transformación a una
nueva operación.
Si se adopta la mejora continua, la dirección se centrará una vez más en
mejora para resolver problemas y abordar los requisitos legales y del mercado,
en movimiento para mantener el estado de optimización. Esto va mucho más allá de lo
enfocado
mejora y traslada la operación a un entorno de continua evolución
con el objetivo de mantener un estado de optimización operativa.
Pero debido a que la optimización es un objetivo en movimiento con un conjunto de
características y valores, debe tenerse en cuenta que la optimización nunca puede ser
mantenido por mucho tiempo. El entorno empresarial en el que operan las empresas
cambia constantemente. Debido a que los cambios son diferentes todo el tiempo,
constantemente
afectar a diferentes partes del negocio, a veces incluso a las que han sido
transformado.
Esto significa que, para abordar la optimización, la empresa debe poder cambiar
lo suficientemente rápido para adaptarse a una variedad de conductores y eventos en
cuestión de días o en
la mayoría de las semanas. En esta realidad, la optimización puede lograrse, pero será un
paso fugaz.
victoria, ya que tan pronto como se logre, la empresa deberá cambiar para mantenerse al
día
con el próximo cambio en el cambiante mundo empresarial.
Para mantener el ritmo, la empresa debe adoptar una postura que promueva la
continuidad
evolución. Aquí el negocio, una vez transformado, nunca deja de cambiar. En esto
medio ambiente, la capacidad de cambiar rápidamente es más importante que cualquier
resultado o cambio. La razón es que cualquier resultado será válido solo brevemente y el
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La empresa deberá pasar a la siguiente iteración de su operación tan rápido y con
tanto control como sea posible. Este tipo de evolución constante no era posible antes
BPM compatible con BPMS: simplemente, el departamento de TI tardó demasiado en
cambiar las aplicaciones.
Con la capacidad de un BPMS para generar aplicaciones, el concepto pasado de continuo
la mejora está cambiando para respaldar el cambio empresarial iterativo continuo. Pero
BPM compatible con BPMS es solo una parte de la respuesta.
La transformación empresarial puede sentar las bases para un nuevo enfoque empresarial,
uno de
evolución constante hacia la optimización. Esto requerirá una nueva comprensión de lo
que
BPM compatible con BPMS ahora permite que sea posible. El desafío al
equipo de transformación, BPM CoE y la industria BPM es ayudar a la administración
comprender este nuevo enfoque y adoptarlo.
7.6.1 Compromiso con la mejora continua
Cuando todo va bien, la operación se ha transformado y el nivel de
optimización de enfoques de rendimiento, es fácil olvidar cómo sucedió y
Es difícil comprometerse a mantener ese nivel de servicio.
Ejemplo: una importante compañía de seguros de salud implementó un esfuerzo de
transformación en
procesamiento de reclamaciones. Las personas del equipo de transformación fueron
capacitadas y
la gerencia estaba comprometida. El esfuerzo logró todos los objetivos y superó las
expectativas.
Los miembros del equipo del proyecto fueron promovidos y dirigieron o ayudaron a los
gerentes en
ejecutando las áreas transformadas. Las cosas fueron geniales durante varios
años. Mejoras
se encontraron y se realizaron y la operación fue bastante óptima. Pero como el original
Los miembros del equipo de transformación recibieron diferentes trabajos o dejaron la
empresa, el
el compromiso con la mejora continua se hizo cada vez menor. Finalmente a las siete
marca del año, la operación comercial estaba operando nuevamente a un nivel mediocre
y
estaba en problemas.
Dada la inversión en transformación, seguir insistiendo en un programa de
la mejora continua tiene sentido. Pero este compromiso debe trascender
cualquier individuo o se perderá lentamente a medida que nuevas personas reemplacen a
las que entienden
lo que les da el compromiso.
7.6.2 Evolución del proceso
A medida que cambie el negocio, también lo harán sus necesidades. Como se señaló,
estos cambios impulsarán
mejora continua, pero será en el nivel de mejora y no en el
nivel de transformación de cambio. Para la mayoría de las cosas, estará bien. sin
embargo, el
los negocios deben evolucionar con la industria, el mercado, los avances en tecnología de
TI,
avances en tecnología de producción, nuevos productos que ofrecerá la empresa, y
mucho más. En algún momento, estos factores pueden ser tan importantes que otros
será necesaria una transformación. Esta transformación será diferente a la primera,
que creó la operación transformada actual.
En el futuro, las transformaciones serán un rediseño con un alcance más amplio que el
mejoras. Los modelos, reglas, formularios y otra información estarán en el BPMS
y la transformación será simplemente un esfuerzo de mejora mayor con el enfoque de
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311
repensar radicalmente el negocio basado en los impulsores. La interrupción debería ser
mucho
menos y el riesgo mucho más bajo. Todo estará en su lugar y será reutilizable. Esto
elimina
el modelado inicial del proyecto "tal cual" y comienza con un rediseño basado en
simulación.
Un entorno BPM basado en BPMS está diseñado para cambiar y ayudar al negocio
evolucionar. Se debe tener cuidado al ubicar a las personas y los informes para dirigir y
controlar esta evolución.
7.6.3 Mejora continua
A menudo promocionado y rara vez entregado realmente, mejora continua, cuando se
realiza
en un entorno BPM compatible con BPMS, se vuelve factible y beneficioso.
El problema con los intentos anteriores de mejora continua no ha sido con
identificación de una necesidad o el rediseño. Six Sigma y otras técnicas de evaluación
han tenido mayor éxito en la identificación de la necesidad, y Lean y otros
Las técnicas de mejora han producido buenos diseños nuevos. Y, aplicando estos
técnicas en el nivel de mejora parece funcionar mucho mejor que en el
nivel de transformación. Por lo tanto, se están aplicando en el nivel correcto para tratar de
producir
mejora.
El problema viene con la creación e implementación de los cambios. Esta
El problema es el tiempo. Hoy en día, en la mayoría de los entornos empresariales, los
cambios tardan mucho
tiempo, especialmente cuando el cambio involucra TI y aplicaciones cambiantes o
construcción
nuevos. Debido a que la necesidad empresarial está cambiando rápidamente, ha sido
difícil o
imposible para la mayoría de las empresas crear e implementar cambios lo
suficientemente rápido para
que sean eficaces para avanzar hacia la optimización.
Claramente, cualquier cambio que tome meses o más desde el momento en que se solicita
al
El momento en que se implemente estará desactualizado cuando se entregue. La prueba
de esto está en el
solicitudes de cambios adicionales que acompañan a la entrega de la mayor parte del
soporte de TI.
La mejora continua, para ser eficaz, debe ser capaz de entregar muy rápidamente
cambios que incluyen la operación comercial y la TI. Construir este entorno es
parte de un compromiso con la mejora continua porque puede ser reutilizado por
cualquier
parte del negocio. Construirlo requiere una herramienta BPMS y un compromiso con
diseñar la infraestructura de TI para abrir el acceso a los datos y aumentar la velocidad de
entrega de aplicaciones e interfaces. También requiere un compromiso con
investigar y adoptar nuevas tecnologías y nuevos enfoques comerciales.
Cuando esto está en su lugar, se puede poner en funcionamiento una verdadera mejora
continua.
7.7 Conceptos clave
• La transformación es el replanteamiento fundamental de la operación comercial.
• La transformación es invasiva y generalizada, y es a la vez un gran y
proyecto caro.
• El alcance y el nivel de cambio en la transformación requiere habilidades de múltiples
disciplinas.
Página 314

312
• Para controlar los proyectos a nivel de transformación, el trabajo debe estar guiado por
un
metodología formal.
• Los proyectos de nivel de transformación deben utilizar un BPMS y seguir un BPM
Acercarse.
• La transformación brinda la oportunidad de llevar el negocio a una
mejora.
• Para tener éxito, la transformación requiere la participación y el apoyo del
equipo ejecutivo y los gerentes comerciales y el personal que se verán afectados, en
alcance.
• La financiación siempre es un problema en los grandes proyectos. La transformación
puede ser
diseñado como un todo y desplegado en partes de alto perfil y alto beneficio para
para comenzar a obtener beneficios antes.
• Se debe considerar la gestión del cambio para ayudar al proyecto a ganar negocios.
aceptación del gerente y del personal.
• Un plan de gestión del cambio formal, pero en evolución, debe guiar el enfoque.
e interacción del personal.
• El seguimiento, la medición y la evaluación del desempeño deben incorporarse
el nuevo diseño comercial con la participación de los gerentes comerciales y
personal que será monitoreado.
• El final de la transformación es el comienzo de la continua
ciclo de mejora para la operación y proceso empresarial transformado.
• La transformación y la mejora continua cambiarán la cultura y deberían
crear una asociación entre la gerencia y el personal para cambios futuros.
• La gerencia debe estar comprometida con la innovación y "fuera de la caja"
pensando en la transformación.
Página 315
Capítulo 8
Página 316
Capítulo 8. Organización del proceso
314
Prólogo de Andrew Spanyi, director general de Spanyi
International Inc.
Este capítulo trata algunos de los factores organizacionales clave que son relevantes
como
La empresa avanza hacia convertirse en una empresa centrada en el proceso y centrada en
el cliente.
El concepto principal es que una organización necesita introducir y mantener
Responsabilidad por el flujo de trabajo que atraviesa la organización tradicional.
límites en la creación de valor para los clientes y la empresa.
Los enfoques organizativos relevantes suelen incluir cambios en el trabajo
procesos, estructura organizacional, roles y responsabilidades, desempeño
medidas, valores y cultura. Los cambios en la estructura organizativa no
Reemplazar estructuras tradicionales basadas en funcional, geográfico o producto.
disciplinas. En cambio, una organización de procesos representa una superposición de
una
diseño de la organización destinado a crear un mayor énfasis en el enfoque al cliente y
orientación al proceso.
Cambios en la estructura de la organización mediante la introducción de roles como el
proceso
la propiedad y un Centro de excelencia de BPM deben estar respaldados por los
modelos, medidas, métodos de mejora y sistemas de reconocimiento alineados. Sencillo,
modelos de procesos visualmente atractivos y relevantes, medidas centradas en el cliente,
Los métodos de mejora integrados y los sistemas de reconocimiento alineados sirven para
cambiar
cultura de la empresa desde una vista jerárquica a una centrada en el cliente, basada en
procesos
ver.
El papel de la medición es crucial a este respecto. Empresas orientadas a procesos
medir lo que les importa a los clientes. El más común de los centrados en el cliente
Las medidas incluyen la entrega perfecta de pedidos (según lo define The Supply Chain
Council),
Introducción perfecta de nuevos productos y respuestas adecuadas al cliente por primera
vez
consultas y quejas.
Establecer la responsabilidad por el desempeño del proceso es otra piedra angular de un
empresa centrada en el proceso y centrada en el cliente. A pesar de la literatura existente
y
no poca fanfarria sobre la importancia de la propiedad del proceso,
Las organizaciones a menudo tropiezan con el éxito en la propiedad del proceso en
algunos o todos los
siguientes formas:
• Los propietarios de procesos son designados a niveles de gestión media con
responsabilidad.
para procesos de pequeño alcance y no son respaldados por el propietario del proceso
ejecutivo
nombramientos para la mejora y gestión de la empresa de extremo a extremo
procesos
• Existe una falta de formación y educación adecuadas y continuas para la
papel del propietario del proceso
• El rol del propietario del proceso está divorciado de la gestión fundamental
marco de la empresa, y los propietarios de procesos carecen de una voz clara en la toma
de decisiones
decisiones sobre recursos y prioridades.
Un enfoque integrado para mejorar el rendimiento a través de un enfoque centrado en el
cliente
La visión de la empresa basada en procesos es otro elemento clave para convertirse en un
proceso
Página 317

315
empresa centrada. Esto requiere la integración en los distintos métodos de mejora.
utilizado por una organización, incluidos enfoques como Lean, Six Sigma, Continuous
Mejora de procesos, reingeniería e iniciativas de BPM habilitadas por tecnología.
Si bien dicha integración implica una mayor inversión en formación y en general
requiere más esfuerzo, los beneficios resultantes pueden ser significativos.
El viaje hacia la gestión de procesos en toda la empresa implica la definición de un
procesos de punta a punta de la empresa (típicamente 5 a 10), midiendo el desempeño de
tanto el punto de vista del cliente como el de la empresa, designando propietarios de
procesos
con responsabilidad y rendición de cuentas por el desempeño del proceso, seleccionando
dos o
tres procesos para la acción de mejora, capturando victorias tempranas en cada
seleccionado
proceso, y el sostenimiento de las ganancias a través de la gestión continua de la empresa
de principio a fin.
Procesos. Este ciclo se repite luego hasta que todas las operaciones de la empresa hayan
ha sido optimizado.

Página 318

316
Contenido
Prólogo de Andrew Spanyi, Director Gerente, Spanyi International Inc. ....... 314
8.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 317
8.1 La organización impulsada por
procesos ............................................ .................................... 317
8.1.1 Consideraciones en la gestión de procesos primarios .......................................... 317
8.1.2 Contrastes entre las estructuras de gestión tradicionales y la
Organización impulsada por
procesos .............................................. .................................................. 318
8.1.3 Matriz de desempeño de Rummler ............................................ ...............................
318
8.1.4 La matriz de desempeño presenta un enfoque integrado ... 319
8.1.5 Resultados de la implementación de una matriz de
rendimiento ......................................... .......... 319
8.1.6 Cultura del
proceso ............................................. .................................................. ............ 320
8.2 De las estructuras jerárquicas a la organización impulsada por procesos .............. 320
8.2.1 Orígenes históricos de las organizaciones jerárquicas tradicionales ... 321
8.2.2 Impacto de los sistemas ERP y ERP en la estructura organizativa ............... 321
8.2.3 Los procesos de ERP cambiaron las empresas a las organizaciones de
procesos .............. 323
8.3 Roles de gestión de
procesos .............................................. .............................................. 323
8.3.1 Propietario del
proceso ............................................. .................................................. .............. 324
8.3.2 Administrador de
procesos ............................................. .................................................. .......... 326
8.3.3 Analista de
procesos ............................................. .................................................. ............ 326
8.3.4 Diseñador de
procesos ............................................. .................................................. ......... 326
8.3.5 Arquitectos de
procesos ............................................. .................................................. ........ 326
8.3.6 Otras funciones
clave ............................................ .................................................. ............. 327
8.4 Órganos de
gobierno ............................................... .................................................. ............... 329
8.4.1 Gobernanza de
procesos ............................................. .................................................. ... 330
8.4.2 Consejo de
proceso ............................................. .................................................. ............ 331
8.4.3 Oficina BPM o Centro de excelencia BPM ........................................ ..................
332
8.4.4 Configuración de un centro de procesos de gestión de procesos de negocio ... 333
8.5 Una discusión
resumida .............................................. .................................................. ..... 335
8.6 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ........................ 335

Página 319

317
8.0 Introducción
Cada negocio es diferente, y la naturaleza, cantidad y ritmo de cambio en un negocio
son dinámicos. Un enfoque de gestión de procesos de negocio cambia la forma en que los
ejecutivos
pensar y estructurar sus instituciones. Históricamente, la mayoría de las empresas
estructurado en torno a disciplinas funcionales, geográficas o de productos. Pocas
empresas son
estructurado en torno a sus procesos comerciales. A medida que las instituciones alcanzan
nuevos niveles de
madurez del proceso, nuevas habilidades, estructuras de gestión y formas de alinear,
motivar,
y se pueden presentar empleados de recompensa. Este capítulo ayuda a construir un
comprensión de la naturaleza de lo que pueden incluir estos cambios, de modo que
Business
Los profesionales de la gestión de procesos pueden anticipar, planificar, preparar y
orientar
negocio a través de la transición a una empresa impulsada por procesos. Estos cambios
incluir
• Enfoques organizativos a considerar a medida que las empresas se introducen y
maduran en
la disciplina de administrar sus procesos comerciales. Cambio organizacional
Los enfoques pueden ser desafiantes y pueden incluir cambios en el desempeño laboral.
procesos, estructura organizacional, roles y responsabilidades, desempeño
medidas, valores y cultura. Básicamente, todo lo relacionado con la empresa
quizás incluso cómo se define a sí mismo, está sujeto a cambios.
• Lecciones aprendidas de la implementación de la planificación de recursos
empresariales (ERP)
sistemas: cómo las organizaciones se han visto afectadas, lo que ha llevado a algunas a
convertirse
proceso impulsado.
• Funciones y responsabilidades específicas desempeñadas por las personas en un proceso
impulsado
organización.
• Órganos de gobierno específicos del proceso, que conducen a un proceso exitoso
implementaciones de mejora, de acuerdo con la práctica de campo y la investigación.
• Desarrollo de un Centro de excelencia de procesos de gestión de procesos de negocio
(BPM
COE).
8.1 La organización impulsada por procesos
La organización impulsada por procesos es una empresa que
estructurado, organizado, gestionado y medido en torno a sus
Procesos comerciales primarios.
8.1.1 Consideraciones en la gestión de procesos primarios
Muchas empresas descubren que para ser eficaces en la gestión de su negocio principal
procesos, deben asignar responsabilidades claramente definidas para el diseño,
documentación, mantenimiento, conservación y salud a largo plazo de estos
procesos. Nuevo
Los roles, responsabilidades, relaciones y estructuras organizacionales pueden ser
contemplado. Esto a menudo conduce a un cambio significativo en el enfoque de la
gestión y
forma en que se realiza el trabajo, desarrollándose a partir de una estructura más
tradicional, centrada en
Página 320

318
recurso particular o función comercial, al desempeño interfuncional de la
Procesos integrales que brindan valor a los clientes.
8.1.2 Contrastes entre las estructuras de gestión tradicionales y la
Organización impulsada por procesos
Las estructuras de gestión tradicionales implican una gestión de recursos jerárquica que
delega la responsabilidad de un nivel de gestión al siguiente, con
responsabilidad asignada a las partes interesadas individuales de la organización. Esta
La delegación se expresa como un enfoque gerencial descendente en el mando y control.
de trabajadores individuales que tienen la responsabilidad de conjuntos específicos de
tareas.
En contraste, las organizaciones impulsadas por procesos asignan la responsabilidad de
manera horizontal, a todos
funciones, para la entrega de valor al cliente. El enfoque del proceso implica el proceso
diseño, documentación, medición y mejora continua. Más bien que
comando y control, los gerentes de procesos pueden encontrarse entrenando, defendiendo
para y apoyando a un grupo de profesionales que realmente realizan o ejecutan
proceso.
Una organización impulsada por procesos no significa que el proceso sea la única
dimensión de
gestión, medición del desempeño o estructura organizacional. Un integrado
El enfoque de la mejora del desempeño debe tener en cuenta a la organización como un
integral, inclusivo del proceso y el rol del individuo con respecto al proceso
y la organización. Aunque este concepto se ha discutido en profundidad en
I MEJORAR P ENDIMIENTO : H OW A M Anage LA W HITE S PACE EN LA O RGANIZACIÓN
C HART , por Geary A. Rummler y Alan P. Brache, no se puede enfatizar lo suficiente
que esta es la premisa fundamental detrás de la organización impulsada por procesos y el
estructuras organizativas que lo sustentan.
8.1.3 Matriz de desempeño de Rummler
Rummler sugirió usar una matriz de desempeño para ilustrar e integrar el
múltiples niveles de una organización y sus preocupaciones. Esta es una matriz de 3 por 3
(ver Tabla
24) que cubre el alcance del enfoque e indica los tres niveles de un
organización y la preocupación de cada nivel. 4
Nivel de preocupación de la organización en este nivel
Organizativo
La organización en su conjunto
Proceso
Los procesos específicos que utiliza la organización para
realizar el trabajo
Trabajo o ejecutante del trabajo
Actividades concretas que realizan las personas y los sistemas
Cuadro 24. Preocupaciones en tres niveles de organización
Este es otro ejemplo de niveles de una organización y procesos discutidos previamente en el capítulo
4
3, sobre modelado de procesos.
Página 321

319
8.1.4 La matriz de desempeño presenta un enfoque integrado
En cada nivel, el supuesto es que las organizaciones:
• Definir metas y medidas, y crear diseños para lograr sus metas y
medidas, y
• Establecer prácticas de gestión que aseguren que los diseños logren el
metas y medidas deseadas.
La siguiente tabla ilustra el concepto de un enfoque integrado del desempeño
mejora. El punto principal es que la matriz enfatiza un enfoque integrado
y la interacción dinámica entre todos los niveles y las nueve variables en el
matriz.
Nivel
Metas y medidas
Diseño &
Implementación
administración
Organizativo
Nivel
Organizativo
Metas y medidas
de Organizacional
éxito
Organizativo
Diseño &
Implementación
Organizativo
administración
Nivel de proceso
Metas del proceso y
Medidas de
Éxito del proceso
Diseño de procesos &
Implementación
Proceso
administración
Trabajo / Artista
Nivel
Trabajo / Artista
Metas y medidas
del éxito
Diseño de trabajo &
Implementación
Trabajo / Artista
administración
Cuadro 25. Matriz de desempeño de Rummler 5

8.1.5 Resultados de la implementación de una matriz de rendimiento
Organizaciones que han puesto en práctica el concepto de matriz de desempeño
han hecho una transición significativa en la transformación a un proceso impulsado
empresa. Reconocer el papel del proceso en una organización parece trivial, pero
Integrar el proceso en los objetivos y medidas de la organización e integrar el
El desempeño del individuo en el proceso y los niveles organizacionales no es trivial.
A menudo, los roles y responsabilidades funcionales entran en conflicto dentro del
ámbito del
Matriz de desempeño. Las medidas financieras, de mercado y de otro tipo siguen siendo
importante, al igual que las habilidades funcionales y de producto. Algunas
organizaciones pueden aprovechar
estructuras híbridas, que incluyen una dimensión de proceso combinada con funcional,
Mejora del rendimiento: cómo gestionar el espacio en blanco en el organigrama,
5
Geary A. Rummler, Alan P. Brache, 1995
Página 322

320
producto, mercado o dimensiones geográficas. Otros pueden dar un salto más agresivo,
se estructuran casi por completo en torno a procesos.
8.1.6 Cultura del proceso
Existe una "cultura de procesos" cuando los procesos de la empresa se conocen, se
acuerdan,
comunicados y visibles para todos los empleados. Características de una cultura de
procesos
incluir específicamente
• Acuerdo general sobre cuáles son los procesos comerciales
• Comprensión de cómo los procesos comerciales interactúan y se afectan entre sí.
• Definición clara del valor que produce cada proceso
• Documentación de cómo cada proceso produce sus resultados.
• Comprensión de las habilidades necesarias para cada proceso.
• Comprensión de qué tan bien se desempeña cada proceso
• Medición continua del desempeño del proceso
• Decisiones de gestión basadas en el conocimiento del desempeño del proceso.
• Propietarios de cada proceso responsables del desempeño del proceso.
• Las organizaciones que se orientan al proceso comprenden
• La necesidad de cambiar su enfoque de gestión para incorporar procesos, y
• Los roles para gestionar el proceso en sus estructuras organizativas.
8.2 De las estructuras jerárquicas a las impulsadas por procesos
Organización
El legado de las estructuras gerenciales en empresas orientadas funcionalmente es
típicamente un
jerarquía departamental, donde los gerentes son responsables de que los trabajadores
realicen
tareas relacionadas con un recurso o función empresarial en particular. Los grupos de
trabajadores son
combinados en divisiones o departamentos, cada uno de los cuales agrega capas de
administración y
controlar. En las grandes empresas, estos departamentos a menudo se agrupan por
producto,
mercado o geografía. Estos "silos" de recursos están representados de forma común y
organigrama familiar, como en la Figura 58.
Figura 58. Organigrama (ejemplo)
Página 323

321
8.2.1 Orígenes históricos de las organizaciones jerárquicas tradicionales
Hay muchos problemas con las estructuras organizativas verticales tradicionales.
Sin embargo, en un momento, estas estructuras funcionaron porque así era como
el trabajo estaba estructurado. El mejor ejemplo de esto son los primeros días de la
industria automotriz.
manufactura cuando empresas como Ford estaban integradas verticalmente y cada
El empleado estaba "especializado" para hacer el trabajo de su área particular, ya sea en
el
líneas de montaje o en fundición de acero para automóviles. Las mediciones fueron a
nivel de trabajo,
expresado como producción de, por ejemplo, unidades por día. Relacionando esto con
Rummler's
matriz de desempeño:
• La producción del ejecutante del trabajo fue unidades / día,
• El proceso vertical (orientación funcional) fue la fabricación, y
• La producción se tradujo en ingresos y costos en el estado de resultados.
8.2.2 Impacto de los sistemas ERP y ERP en la estructura organizativa
A medida que cambiaban las estrategias de crecimiento de la empresa, también
cambiaban las estrategias laborales. El de-
La verticalización de muchas industrias llevó a diferentes estructuras organizativas y
modelos de negocio. Lo que no había cambiado para todas las empresas era la
funcionalidad
Orientación y enfoque para trabajar en organizaciones. No fue hasta el advenimiento de
Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) a mediados de la década de
1990 que las organizaciones
se vieron obligados a considerar su orientación al proceso. Los sistemas ERP ofrecían
una
alternativa estándar e integrada a los procesos funcionales existentes mediante
transacciones
Procesos horizontales que fueron habilitados a través de la tecnología ERP. Existen
muchas historias y ejemplos de empresas que invirtieron mucho dinero en ERP
implementaciones con tasas de falla correspondientemente altas para implementaciones
de ERP,
pero el hecho es que la transformación impuesta por los sistemas ERP fue una de
proceso y no uno de tecnología. Las empresas que tuvieron un gran éxito fueron las
los que adoptaron un enfoque orientado al proceso para la transformación. Lo importante
señalar es que el ERP, nos guste o no, fue un punto de disrupción tecnológica que obligó
a
las empresas estén más orientadas a los procesos. ERP, por su propia naturaleza, exige
Procesos horizontales, multifuncionales, como desde la compra hasta el pago, desde el
pedido hasta el cobro
cumplimiento), concepto a producto (desarrollo de productos) y reclutamiento para
jubilación
(gestión de recursos humanos) en flujos de valor que requieren
administración. La Tabla 26 enumera ejemplos de flujos de valor y la combinación típica
de ERP
nombres funcionales. Los módulos del sistema ERP suelen adoptar nombres de funciones
cruzadas
proporcionado por el proveedor.
Flujos de valor
Interfuncional típico
Nombres
Cliente potencial
Compromiso con el cliente
Orden de cobranza
Cumplimiento de la orden
Fabricación para distribución
Operaciones y Logística
Página 324

322
Flujos de valor
Interfuncional típico
Nombres
Solicitud de servicio
Servicio al Cliente
Conocimiento de la estrategia
Planificación estratégica
Visión de eBusiness Enterprise
Administración de Empresas
Concepto para el desarrollo
I + D, producto y servicio
Evolución
Iniciativa para resultados
Ejecución de la implementación
Relación con la asociación
Asociaciones estratégicas y
Subcontratación
Previsión para planificar
Presupuestos, perspectivas y
Pronóstico
Requisición de cuentas a pagar
Adquisiciones / Proveedor
administración
Disponibilidad de recursos para
Consumo
Administracion de recursos
Adquisición a la obsolescencia
Gestión de activos fijos
Finanzas cerca de la presentación de informes
Contabilidad financiera
Contratación para la jubilación
Gestión de recursos humanos
Conciencia para la prevención
Gestión de calidad y seguridad
Cuadro 26. Nombres de funciones cruzadas dados a las corrientes de valor
Página 325

323
8.2.3 Los procesos ERP cambiaron las empresas a las organizaciones de
procesos
Figura 59. Relaciones interfuncionales en un proceso de principio a fin
Dado que los procesos de ERP están "prediseñados", no pasó mucho tiempo antes de que
la gestión de un
Los procesos de negocio centrales de la empresa pasaron a un nuevo enfoque horizontal
en el
estructura de organización. Estos procesos multifuncionales requerían una nueva
Orientación organizacional en la que la responsabilidad y la propiedad del proceso.
el desempeño necesitaba ser explícito (ver Figura 59). La adición de nuevos
las responsabilidades de los roles existentes dentro de las organizaciones funcionales
crearon un proceso
dimensión gobernada por el rol de propietario de un proceso.
En términos de la matriz de desempeño de Rummler, este nuevo rol requiere la
integración del
trabajo o ejecutante del trabajo en el proceso horizontal. Por ejemplo, orden de cobrar
necesita una orientación de equipo al proceso donde múltiples trabajos y trabajos
los artistas intérpretes o ejecutantes están arriba y abajo entre sí antes de que la salida
final sea
entregado al cliente.
8.3 Roles de gestión de procesos
Las organizaciones impulsadas por procesos en todas las etapas de desarrollo incluyen
individuos que
apoyar la ejecución de mejoras de procesos:
• Propietarios de procesos
• Responsables de procesos
• Analistas de procesos
• Diseñadores de procesos
• Arquitectos de procesos
Página 326

324
• Analistas comerciales
• Expertos en la materia
• Patrocinadores ejecutivos
• Profesionales de TI
• Profesionales de la gestión del cambio.
8.3.1 Propietario del proceso
El propietario de un proceso tiene la responsabilidad continua y
responsabilidad por el diseño, desarrollo,
ejecución y desempeño de un negocio completo de principio a fin
proceso. La propiedad del proceso puede ser una responsabilidad a tiempo completo o
una responsabilidad adicional, como una función de línea o de personal.
Características y responsabilidades de los propietarios de procesos
Algunas empresas pueden etiquetar el rol del propietario del proceso de manera
diferente. Por ejemplo, títulos
tales como líder de proceso, gerente de proceso y administrador de proceso se utilizan a
menudo. En
Además del título, el contenido de esta función también puede variar. Los propietarios de
procesos son
Probablemente sean individuos a nivel ejecutivo, típicamente vicepresidente o superior,
que tienen
responsabilidades comunes en los silos verticales. Pueden tener directa o indirecta
autoridad sobre la estrategia, los presupuestos y los recursos. Su alcance de
responsabilidad puede
variar.
Los propietarios de procesos suelen ser los que se preocupan por los procesos de negocio
de un extremo a otro.
que entregan valor directamente a los clientes de la organización y tienen
nivel de responsabilidad por el desempeño del proceso en lo que se refiere a los impactos
el balance y el estado de resultados. Dependiendo del tipo de proceso, para
Por ejemplo, reclutamiento para la jubilación: pueden ser propietarios de 'procesos de
apoyo' que son
preocupado por los procesos que apoyan el negocio principal de la organización
procesos, como recursos humanos, procesos financieros o de tecnología de la
información.
Pueden ser propietarios de subprocesos preocupados por subcomponentes de un fin
general
proceso empresarial hasta el final.
El rol de propietario del proceso generalmente implica otras tareas, como presidir
esfuerzos de transformación, integrando los resultados del proceso con los de otros
procesos
propietarios, abogando por prioridades de proceso, evaluación comparativa del
desempeño del proceso, o
ejecutantes del proceso de coaching. Los propietarios de procesos también pueden tener
otros roles en el
organización, como la gestión funcional o departamental. Cualquiera que sea el título,
autoridad, o alcance puede ser, todos los propietarios de procesos comparten una
responsabilidad única
procesos de negocio.
Algunas características comunes de la propiedad del proceso incluyen:
Rendición de cuentas y responsabilidad por el diseño del proceso: los propietarios
del proceso pueden
compartir los derechos de decisión relacionados con el diseño del proceso con otros
gerentes o
Participantes. Sin embargo, son responsables de la integridad e integración general
del diseño del proceso. El diseño de procesos puede ser iterativo, con el objetivo de
Página 327

325
mejora que implica mejoras incrementales en tareas y actividades, o puede
requieren el rediseño de todo el proceso empresarial de un extremo a otro.
Responsabilidad por el desempeño del proceso: los propietarios del proceso pueden
administrar
proceso, es decir, cómo se realiza el trabajo, pero no necesariamente las personas que
realizan el
trabajo. Gestionar el desempeño del proceso implica desarrollar una estrategia para el
proceso, estableciendo metas y objetivos de desempeño. Incluye asegurar que
los recursos y las habilidades están en su lugar, midiendo y comunicando el desempeño
real
contra los objetivos y utilizar esta retroalimentación para restablecer continuamente las
metas y los objetivos.
Los propietarios de procesos inician esfuerzos de transformación de procesos y definen
incentivos, que
asegurarse de que el proceso continúe brindando valor a sus clientes.
Promoción y apoyo: para garantizar que los recursos, la capacitación y la
se asignan incentivos y atención ejecutiva, los propietarios del proceso pueden necesitar
gestionar las comunicaciones y abogar por los procesos bajo su cuidado con
dirección ejecutiva, clientes, proveedores, participantes y otros internos y
interesados externos. Pueden encontrar que deben operar a través de la influencia
en lugar de autoridad. Inevitablemente, incluso los equipos más profesionales y exitosos
encontrar problemas entre ellos, demandas imprevistas, excepcionales
circunstancias, problemas de diseño o cambios en los requisitos del cliente. Como
proceso
Los propietarios monitorean continuamente los resultados, también deben investigar y
resolver
problemas.
Los primeros proyectos de mejora de procesos pueden generar un propietario de
proceso
En organizaciones cuyas culturas de procesos son menos maduras, la primera aparición
de un
El propietario del proceso podría ser un gerente de proyecto responsable de la mejora del
proceso.
esfuerzo. Estas personas suelen tener la responsabilidad del resultado de un proyecto,
como
mejora de un proceso empresarial, pero carece de control directo sobre los recursos, las
políticas,
y presupuestos. No obstante, el director del proyecto es responsable de obtener
cooperación entre muchos grupos dispares dentro de la organización, adhiriéndose a la
definición de la metodología de ejecución del proyecto, diseñando e implementando la
procesos y gestión del cambio para lograr una mejora general del proceso.
A lo largo del proceso de entrega del proyecto, los gerentes de proyecto pueden
monitorear y controlar
Procesar operaciones para garantizar que el alcance del proyecto se ajuste al proyecto.
objetivos. Los proyectos, sin embargo, son esfuerzos temporales con discretos, finitos
resultados y entregables.
Las organizaciones cuyas culturas de procesos son más maduras se han dado cuenta de
ese proceso.
la gestión requiere apoyo, mantenimiento y cuidados continuos; ellos instituyen un
propietario del proceso como un componente crítico y permanente de una empresa
estructura organizativa.
Página 328

326
8.3.2 Administrador de procesos
Un gerente de proceso realmente realiza y coordina
trabajar en un proceso o procesos. Los gerentes de proceso están involucrados
en la medición y seguimiento de métricas de procesos y la conducción
mejora continua del proceso.
Responsabilidades del administrador de procesos
El gerente de proceso tiene la responsabilidad y la responsabilidad del proceso.
• Rendimiento, eficiencia y calidad
• Suministro de los recursos necesarios
• Control al priorizar, controlar y escalar las necesidades del proceso
• Coordinación de las tareas individuales y asignación de recursos.
• Medición y análisis de resultados, y
• Implementación de cambios requeridos para mejora.
8.3.3 Analista de procesos
Los analistas de procesos gestionan proyectos de transformación de procesos, lideran el
descubrimiento de procesos
y diseñar talleres, asesorar a los propietarios de procesos y medir e informar sobre el
proceso
actuación. Los analistas de procesos suelen tener una gran habilidad para documentar
y comprensión del diseño de procesos y patrones de desempeño. Proporcionan análisis
y evaluación de los procesos actuales, evaluar opciones de diseño de procesos
alternativos, y
hacer recomendaciones de cambio basadas en varios marcos. Sus hallazgos
proporcionar información para la integración, el diseño y la estructura de procesos. Este
rol es a menudo
combinado con el papel del diseñador de procesos.
8.3.4 Diseñador de procesos
Los diseñadores de procesos tienen un conocimiento significativo de los procesos y
diseñan nuevos negocios.
procesos, transformar los procesos comerciales existentes e implementar
planes. Diseñadores
también suelen poseer habilidades analíticas y creativas. Usan visual y
modelos matemáticos para describir cada paso en un proceso y la organización de
trabajo. Un diseñador de procesos asegura que el diseño del proceso se alinea y cumple
con
los objetivos y políticas comerciales generales.
8.3.5 Arquitectos de procesos
Los arquitectos de procesos o empresas pueden desempeñar un papel empresarial o
tecnológico.
Dependiendo de la orientación, pueden estar enfocados en administrar negocios.
rendimiento o en la asignación de tecnología a las operaciones comerciales. Arquitectos
de procesos
son responsables por
• Desarrollar un plan de arquitectura empresarial empresarial, junto con
métricas correspondientes del proceso de flujo de valor
• Asegurar la alineación entre las necesidades comerciales, la arquitectura comercial y
arquitectura de tecnología de la información
Página 329

327
• Desarrollar y mantener un repositorio de modelos y estándares de referencia
con respecto a los productos y servicios de una empresa, los procesos comerciales,
medidas de desempeño y organización.
Los arquitectos de procesos se dedican al análisis y la transformación de procesos
comerciales
iniciativas. Su participación puede ser desde una perspectiva de estándares y
cumplimiento,
o pueden actuar como expertos en la materia (PYMES) para asesorar al equipo sobre la
metodología de procesos de la empresa. Mediante el análisis del proceso empresarial
arquitectura, las empresas identifican oportunidades de ventaja de mercado, negocios
integración y diversas iniciativas de procesos internos.
8.3.6 Otras funciones clave
Analista de negocios
Un papel común en las iniciativas de cambio de procesos es el de analista de negocios
(BA). Los BA son
responsable de analizar las necesidades de información y tecnología de su negocio
clientes para ayudar a proponer soluciones de información y tecnología. Pueden facilitar
reuniones para ayudar al equipo del proyecto a analizar el mapeo tecnológico actual o
puede participar en las operaciones comerciales y diseñar nueva información y
funciones tecnológicas. Dentro del ciclo de vida del desarrollo de sistemas, el BA
normalmente
realiza una función de enlace entre el lado comercial de una empresa y el
departamento de tecnología de la información o proveedores de servicios
externos. Común
títulos alternativos son analista de sistemas empresariales, analista de sistemas y
funcional
analista.
Expertos en la materia
Muchos proyectos de mejora de procesos o equipos de gestión de procesos incluyen lo
que es
comúnmente conocidos como “expertos en la materia” (PYMES). Estos individuos son
por lo general, personas que tienen un conocimiento profundo de ciertas funciones
comerciales o
operaciones, que a menudo poseen años de experiencia como participante en negocios
operaciones. Proporcionan información sobre el proceso actual y ayudan a diseñar nuevos
Procesos. Pueden tener conocimiento institucional sobre las reglas que rigen la
los procesos de la organización, los requisitos del cliente o la cultura de la organización.
A menudo validan modelos y suposiciones y son miembros de la implementación
equipos como partes interesadas confiables que brindan liderazgo en el cambio.
Patrocinadores ejecutivos: gestión y liderazgo
El papel del liderazgo ejecutivo es fundamental para la gestión de procesos
empresariales. los
Los líderes ejecutivos establecen la visión, el tono y el ritmo de la mejora de los procesos
comerciales.
Determinan la dirección y la estrategia de la gestión de procesos comerciales,
centrar la empresa en sus objetivos más amplios. Asignan recursos y recompensan
éxito. Pueden unificar las diversas misiones y grupos en toda la empresa,
y designar y empoderar a los propietarios de procesos u otras personas que desempeñen
roles clave en
la gestión de procesos comerciales.
Los líderes ejecutivos pueden incluso ser propietarios de procesos, propietarios y
institucionalizar el proceso de gestión de procesos. Actúan como campeones
inspirando a la empresa a cambiar, a veces creando un sentido de urgencia para
Página 330

328
superar el escepticismo y la resistencia. Para ello deberán comunicar el caso de
gestión de procesos y eliminar los obstáculos que puedan impedir el progreso hacia la
objetivo. Son responsables de crear el entorno para el éxito, a veces
a través de la influencia y la persuasión, otras veces resolviendo conflictos y eliminando
barricadas.
Roles de organización de TI
Hay una serie de roles dentro de los grupos de tecnología de la información que pueden
jugar un
parte importante en la gestión de procesos de negocio, incluidos: arquitectos de
soluciones,
analistas de sistemas, especialistas en configuración de BPMS, desarrolladores, bases de
datos
administradores y otros. Estos expertos ayudan a definir la tecnología de apoyo
soluciones y puede ayudar a definir nuevas capacidades para procesos comerciales
basados
sobre tecnología habilitadora. Ayudan en iniciativas de transformación de procesos a
través de
la implementación de nueva tecnología, asegurando al mismo tiempo que los
se hacen cumplir las normas.
Otros roles
Los propietarios de procesos requieren el apoyo de un equipo. Los roles de apoyo pueden
incluir: diseño,
arquitectura, cartografía, modelado, gestión de herramientas, gestión de repositorios,
cambio
gestión y otras habilidades críticas. La ABPMP colaboró en una encuesta que
identificó más de 100 títulos y roles presentados por organizaciones que
iniciativas de gestión de procesos de negocio (ver Figura 60). Diferentes organizaciones
puede usar diferentes títulos para describir varios roles con similares o superpuestos
responsabilidades. A menudo, una sola persona proporciona la habilidad y el liderazgo
necesarios.
para dos o más de estos roles. Varios capítulos de este cuerpo común de conocimientos
proporcione una discusión adicional sobre algunos de estos roles.
Página 331

329
Figura 60. Cien nuevos puestos de trabajo de BPM

8.4 Órganos de gobierno
A medida que las organizaciones maduran en la gestión de sus procesos comerciales,
surgen problemas
con respecto a la integración de procesos, por ejemplo, cómo varios procesos deben
unirse como un
todo colectivo para garantizar una organización única y coherente que ofrece
valor en todos los procesos de la empresa. Por tanto, la organización necesita identificar
nuevos mecanismos de planificación, presupuestación y asignación de recursos para
asegurar que su
Los procesos cuentan con los recursos adecuados, están integrados y alineados con los
objetivos estratégicos.
Las organizaciones deben tener una estructura de gobierno clara para proporcionar
liderazgo y
aclarar los derechos de decisión para permitir un proceso interdisciplinario y
departamental
programas de mejora o gestión para tener éxito. A menudo, la raíz de la resistencia a
iniciativas de gestión de procesos de negocio, que a veces hacen que fallen, es un cambio
en la estructura de gobierno organizacional. Personas que pueden haber tenido una gran
Trato de poder y control sobre los recursos basado en funciones organizacionales,
líneas de productos o límites geográficos pueden encontrar que sus medidas de
desempeño,
Página 332

330
La autoridad y el alcance del control deben cambiar para implementar con éxito
Gestión de Procesos de Negocio.
La razón del cambio es simple. La gestión de procesos de negocio proporciona un
perspectiva final sobre cómo se realiza el trabajo. Esta perspectiva de extremo a extremo
cruza
fronteras organizacionales tradicionales y requiere que los mecanismos por los cuales
se toman decisiones y los recursos asignados también deben estar alineados con el
finalizar el proceso empresarial. Una gobernanza sólida proporciona una estructura de
autoridad y un
marco de colaboración. La estructura y el marco permiten una asignación adecuada
de recursos y coordinación eficiente del control de la actividad en todo el
organización. Gerentes tradicionales que no pueden adaptar su pensamiento más allá
su silo organizacional a la gestión de procesos de negocio de un extremo a otro es
probable que
resistir iniciativas que potencialmente cambian su influencia en la organización.
8.4.1 Gobierno de procesos
No existe una estructura de gobernanza de procesos única, estándar y ampliamente
utilizada.
El enfoque organizacional en el proceso aún está emergiendo y una variedad de
las estructuras están en uso y evolucionando. Temas como estrategia organizacional,
cultura
y madurez de los procesos, la subcontratación de procesos de negocio e incluso la
naturaleza de
los líderes individuales pueden causar una desviación significativa de cualquier gobierno
dado
marco de referencia.
Según Forrester Research, “los profesionales de negocios tienen la clave del 21
transformación empresarial del siglo XXI a medida que las habilidades de proceso
migran fuera de los departamentos de TI y
en grupos de operaciones comerciales. Supply Chain es un ejemplo perfecto donde,
dependiendo
En la industria, existen procesos críticos como Order to Cash, Manufacturing to
Distribución y solicitud de servicio [que] tienen propiedad explícita junto con el
roles y habilidades apropiados para gestionar y mejorar el desempeño del proceso, que
impacta directamente en los ingresos y resultados de las empresas ".
La tecnología de la información es un facilitador en el ejemplo de la cadena de
suministro, como lo es en muchos
otros ejemplos de procesos. La asociación entre la empresa y la TI es fundamental para
el éxito de los esfuerzos de transformación empresarial. Ha habido muchos estudios en el
Arena ERP que ha analizado la importancia de diseñar primero los procesos comerciales
e implementarlos antes de las implementaciones de TI. Panorama Consulting tiene
publicó un informe ERP cada año durante los últimos tres años y ha observado el
mismos resultados en múltiples industrias.
El informe ERP de 2010 (http://panorama‐consulting.com/resource‐center/2010‐erp‐
informe) menciona que más del 67,5% de las implementaciones de ERP no logran
beneficios de mejora empresarial. Según el estudio, las mejores empresas de su clase
que se dan cuenta de los beneficios comerciales de ERP tienden a tener las siguientes
mejores prácticas:
• Exquisito enfoque en los procesos comerciales, es decir, identificar los principales,
gestión y apoyo a los procesos de negocio, y luego definir y
Diseñándolos para un rendimiento óptimo. Elegir el software que se adapte al
proceso es el objetivo, sin embargo, la mayoría de las empresas se involucran demasiado
en los
capacidad de soportar software y olvidarse del proceso empresarial.
Página 333

331
• Enfóquese en lograr un ROI saludable basado en el desempeño comercial y en tener
un caso de negocio que aborde el desempeño posterior a la implementación
medición.
• Fuerte compromiso de los altos ejecutivos comerciales con CIO o TI
alineación con un conjunto común de objetivos.
• Adecuada gestión del cambio y formación para los nuevos procesos y
sistemas.
8.4.2 Consejo de proceso
Las organizaciones que emprenden el viaje del proceso deben considerar instituir un
proceso
Consejo o Centro de Excelencia de Gestión de Procesos de Negocio (BPMCOE) para
abordar
gestión de procesos empresariales y cuestiones de rendimiento. Investigación de ambos
Forrester y Gartner enfatizan que las empresas exitosas han instituido Business
Centros de excelencia de gestión de procesos o consejos de procesos para abordar
Problemas de rendimiento de procesos a nivel empresarial. "La visión de EA: BPM se ha
convertido
Mainstream ”, de Forrester Research (19 de febrero de 2009), indica que“… de la
empresas que experimentan una mejora clara y medible debido a BPM, el 49% tiene una
COE. . . . [De] las empresas que no tuvieron éxito con BPM, el 4% tiene un COE ”.
Un Consejo de Procesos (ver Figura 62) puede estar formado por una combinación de
líderes, jefes funcionales o departamentales, y los propietarios de procesos del núcleo
transversal
procesos empresariales funcionales. Su misión puede incluir la identificación y
resolución de cualquier problema de integración entre procesos, conflictos entre proceso
y
propiedad funcional (o departamental), asignación de recursos y desarrollo
y alineación de los objetivos, metas y estrategia comerciales de la organización.
Figura 61 (Fuente: http://panorama‐consulting.com/resource‐
centro / informe-erp-2010
Página 334

332
Figura 62. Liderazgo de procesos
Lo importante es que las empresas se aseguren de que se establezca la estructura del
Consejo de Procesos
de eficiencia y eficacia en la ejecución, para no enredarse en un
burocracia del consejo de procesos.
8.4.3 Oficina de BPM o Centro de excelencia de BPM
Algunas organizaciones, particularmente en el gobierno, han creado lo que se conoce
como
una Oficina de Gestión de Procesos de Negocio (BPMO) o un Centro de Excelencia BPM
(BPMCOE). Muchas BPMO actúan de manera similar a la gestión de un proyecto.
oficina, identificando, consolidando y reportando el estado de varios procesos
proyectos de mejora en toda la empresa. Los estatutos de BPMCOE incluyen la
configuración
normas, proporcionando herramientas y métodos comunes, formación y educación sobre
principios y prácticas de gestión de procesos de negocio, proporcionando gobernanza
sobre
diseño de procesos generales e integración de procesos comerciales a nivel empresarial.
Los BPMO y BPMCOE desempeñan un papel integral en la priorización y asignación de
recursos
recursos para los esfuerzos de mejora de los procesos de negocio, así como el
seguimiento y
Informar las métricas de desempeño del proceso a los respectivos propietarios del
proceso y
dirección ejecutiva.
Página 335

333
8.4.4 Configuración de un centro de procesos de gestión de procesos de
negocio
Un informe técnico desarrollado por Savvion proporciona una metodología de nueve
pasos para establecer
crear un Centro de Excelencia en Gestión de Procesos de Negocio. Esta metodología es
resumido en la Tabla 27.
Configuración de un centro de gestión de procesos de negocio de
Excelencia
# Paso
1 Obtener patrocinio ejecutivo
2 Definir objetivos y criterios de éxito
3 Definir la estructura de gobierno
4 Establecer una arquitectura BPM
5 Configurar biblioteca y repositorio BPM
6 Establecer prácticas de gestión del cambio
7 Realizar inventario de procesos
8 Priorizar la selección de procesos basada en estrategias
objetivos
9 Empiece a ejecutar proyectos BPM
Tabla 27. Creación de un centro de excelencia de BPM
Organizaciones gubernamentales y BPMO
En el gobierno, muchas BPMO tienen un papel en los esfuerzos de arquitectura
empresarial como
por mandato de la Oficina de Gestión y Presupuesto (OMB). La OMB Federal
Enterprise Architecture Framework (FEAF) requiere que las agencias mantengan
modelos de
sus procesos de negocio clave y relacionarlos con otros modelos arquitectónicos como
modelos de referencia empresarial, tecnología y rendimiento. Los BPMO son
responsables
para mantener el repositorio de modelos de procesos, identificando oportunidades para
mejora, y trabajar con varias partes interesadas en el desarrollo de
Casos comerciales para esfuerzos de mejora y transformación de procesos.
Centros funcionales de excelencia
A medida que las empresas maduran en la implementación de la gestión de procesos,
asignar
rendición de cuentas por la gestión de los procesos comerciales centrales y desarrollo
mecanismos para integrar y alinear estos procesos, pueden descubrir la naturaleza de
cómo se realiza y mejora el trabajo en la organización. En lugar de mandar
y control del desempeño de tareas individuales, los propietarios de procesos encuentran
que
necesitan el apoyo de equipos multifuncionales que también se centren en la
desempeño del proceso en general. En lugar de supervisión de mando y control,
Página 336

334
Estos equipos pueden trabajar de forma relativamente independiente, con la orientación y
el apoyo de
administración.
Las empresas encuentran la necesidad de cambiar las habilidades y la cultura requeridas
de sus
organización a medida que adquieren experiencia en la gestión de procesos. Necesitan
mantener
e integrar nuevas habilidades y experiencia profesional en todos los procesos
comerciales.
Las habilidades especializadas pueden haber residido previamente en un grupo funcional
del
empresa. Los grupos de mejores prácticas, a veces llamados centros de excelencia,
brindan
conocimiento, estándares, mejores prácticas, capacitación y educación. Ellos son
responsables
para garantizar que se coloquen y asignen los recursos adecuados con las habilidades
adecuadas
correctamente a lo largo de los procesos comerciales de la empresa (consulte la Figura
63). 6
Los Centros de Excelencia pueden ser organizaciones virtuales (a menudo conocidas
como Comunidad de
Interés o COIN). Pueden incluir simplemente una lista de distribución de correo
electrónico para conectarse
todos los ingenieros, o pueden ser grupos robustos e institucionalizados con gran
formación
instalaciones. Muchos centros de excelencia se organizan en torno a una habilidad o
profesión, como ventas, marketing, finanzas y tecnología de la información. Entrenadores
Concepto derivado del libro del Dr. Michael Hammer de 1997 B EYOND R EENGINEERING - C OW THE
6
LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN PROCESOS ESTÁ CAMBIANDO NUESTRO TRABAJO Y NUESTRA VIDA . El Dr. Hammer
discute
varios estudios de caso relacionados con la evolución de la empresa centrada en procesos, incluida la
implantación de centros de excelencia.
Figura 63. La necesidad de una colaboración de procesos multifuncional
Página 337

335
pueden ser asignados a procesos de negocio desde los Centros de Excelencia, con un
responsabilidad de apoyar y desarrollar a los miembros con el fin de garantizar que el
Se mantiene y mejora el calibre de las habilidades localizadas. Oferta de Centros de
Excelencia
programas de formación y educación, así como redes profesionales para compartir
experiencias. Algunas organizaciones utilizan los Centros de excelencia como entrada
para las personas.
en la organización; es decir, son contratados por el centro y desplegados desde el
centros para procesar equipos.
8.5 Una discusión resumida
Cada empresa es única, con su propia cultura, valores, sistemas de incentivos,
procesos de negocio y estructura. Hoy en día muchas empresas siguen estructuradas
en torno a una jerarquía funcional, con poca o ninguna responsabilidad por su
procesos comerciales, que brindan valor al cliente a través de silos funcionales. Sin
embargo,
empresas que han realizado la transición a Process Councils y Business Process
Los Centros de Excelencia de Gestión parecen haber tenido mucho más éxito que
aquellos
que no han dado el salto a las estructuras de gobierno de procesos de BPM.
A medida que el poder y el beneficio de la gestión de procesos comerciales se vuelven
más frecuentes,
Es probable que el enfoque y la estructura de la organización progresen para incluir un
proceso
dimensión. Este desarrollo puede conducir a un cambio significativo en cómo se trabaja
realizado y gestionado. Implicará nuevos roles y responsabilidades, desempeño
medidas y planes de compensación. Las empresas han descubierto que la noción de
La propiedad del proceso es fundamental para la gestión exitosa de su negocio principal.
Procesos.
No existe una estructura única, un conjunto de mosaicos, roles o cultura que esté
emergiendo claramente.
Sin embargo, muchas empresas parecen estar adaptándose a la gestión de procesos
empresariales.
y tienen muchos atributos en común, en términos de su orientación al proceso,
establecer un órgano de gobierno (ya sea independiente o en forma de consejo) y
desarrollar el
conjuntos de habilidades para mejorar el rendimiento del proceso. Lo que está claro es
que Proceso
Las organizaciones están tomando forma y desarrollándose, y están surgiendo mejores
prácticas que
están claramente diferenciando a aquellos que han incrustado el proceso dentro de su
organizaciones y los que no lo han hecho.
8.6 Conceptos clave
Organización de procesos: conceptos clave
Fomento de un proceso
cultura
Una empresa fomenta una cultura de procesos cuando el
los procesos de negocio son conocidos, acordados,
comunicados y visibles para todos los empleados.
Página 338

336
Características del
proceso de maduración
empresa
A medida que una empresa madura en la gestión de su negocio
procesos, su estructura organizacional naturalmente
tienden hacia el cambio, que comprende un proceso
dimensión. Gestión del trabajo desde abajo
enfoque gerencial de mando y control se adapta a
incluir una dimensión horizontal que refleje de un extremo a otro
procesos, impulsando la rendición de cuentas al cliente por
entrega de valor a través de funciones.
Dueño del proceso
A un individuo o grupo se le asigna el rol de proceso
propietario para un proceso empresarial completo de principio a fin. los
El propietario del proceso tiene una responsabilidad continua y
responsabilidad por el diseño, desarrollo,
ejecución y desempeño continuo de este proceso.
Apoyo al proceso
roles
Gestión exitosa de procesos dentro de una empresa
involucrará numerosos roles además del proceso
propietario. Algunas personas tendrán la responsabilidad de
más de un rol. Los roles más comunes incluyen
• Gestor de procesos,
• Analista de procesos,
• Diseñador de procesos,
• Arquitecto de procesos,
• Analista de negocios,
• Experto en la materia, y
• Dirección ejecutiva y liderazgo.
Proceso que rige
cuerpo
Para permitir el proceso interdisciplinario y departamental
programas de mejora o gestión para tener éxito,
organizaciones establecieron un órgano de gobierno distinto para
proporcionar liderazgo y aclarar los derechos de decisión
Estructura de gobierno
normas
Si bien existen muchas estructuras de gobernanza (que gobiernan
organismos) propuesto e implementado, no existe un único
estándar para crear un enfoque organizacional en el proceso.
Página 339

337
Consejo de proceso
Un Consejo de Procesos, formado por líderes ejecutivos,
jefes funcionales o de departamento, y propietarios de procesos,
un enfoque común para la gobernanza de procesos. los
Consejo de proceso
• Asegura la alineación de los procesos comerciales con
estrategias, metas y objetivos empresariales,
• Puede tener la responsabilidad de identificar y resolver
problemas de integración entre procesos, conflictos
entre el proceso y la propiedad funcional
• Puede tener la responsabilidad de la asignación de
recursos de gestión de procesos de negocio.
Proceso adicional
los órganos de gobierno
Otros enfoques organizacionales para procesar
La gestión incluye el establecimiento de una
• Oficina de Gestión de Procesos de Negocio (BPMO),
• Centro de Gestión de Procesos de Negocio de
Excelencia (BPMCOE), o
• Centro funcional de excelencia (a menudo conocido como
una Comunidad de Interés, o COIN).
Establecer una empresa
Gestión de proceso
Centro de excelencia
• Conseguir patrocinio ejecutivo
• Definir objetivos y criterios de éxito
• Definir la estructura de gobierno
• Establecer una arquitectura BPM
• Configurar biblioteca y repositorio BPM
• Establecer prácticas de gestión del cambio
• Realizar inventario de procesos
• Priorizar la selección de procesos basada en estrategias
objetivos
• Empiece a ejecutar proyectos BPM
Procesos de negocio
administración
Profesional
Los profesionales de la gestión de procesos de negocio deben
comprender la gran cantidad de potenciales organizaciones
cambios que pueden producirse aumentando
madurez del proceso, para que puedan guiar a la empresa
a través de la transición.
Página 340
Capítulo 9
Gestión de procesos
empresariales
Página 341
Capítulo 9. Gestión de procesos empresariales
339
Prólogo de Peter Fingar, estrategia empresarial, BPM y
globalización
Asesor en PeterFingar.com
Regreso al futuro del BPM empresarial . El proceso no es nada nuevo, pero la
capacidad de
gestionar procesos de extremo a extremo ha progresado a través de tres oleadas en el
pasado
varias decadas.
La primera ola . En la primera ola de gestión de procesos comerciales, que comenzó en
década de 1920 y estuvo dominado por la teoría de la gestión de Fredrick Taylor,
los procesos estaban implícitos en las prácticas laborales y no automatizados. Después de
la Segunda Guerra Mundial,
sin embargo, la aplicación de la ciencia al proceso se convirtió en el centro de atención de
W. Edwards
Deming y Joseph Juran enseñaron a los japoneses sobre el poder de la calidad
administración. Su trabajo y el de otros desencadenó una ola de calidad total
(TQM), impulsada por las publicaciones de Deming y Juran en 1982, como
mostrado a continuación. El énfasis no estaba tanto en el diseño de nuevos procesos, sino
en
mediciones estadísticas como medio para mejorar las prácticas laborales y la calidad.
La segunda ola . Luego, una década después, el exitoso libro de 1992 R EENGINEERING
LA C ORPORACIÓN llegó a las salas de juntas corporativas. En esta segunda ola de
negocios
gestión de procesos, los procesos se rediseñaron manualmente y, a través de una
actividad del tiempo, moldeada en concreto en las entrañas de la empresa automatizada
de hoy
Planificación de recursos (ERP) y otros sistemas empaquetados. Aunque la "reducción"
es la
apodo más recordado de Hammer and Champy Business Process
Reingeniería (BPR), fue la habilitación tecnológica la que permitió a las empresas
derribar los silos funcionales y rediseñar los procesos comerciales de un extremo a otro
que
abarcó departamentos funcionales individuales (silos). Históricamente, las soluciones
ERP
toda la flexibilidad del hormigón húmedo antes de su instalación y toda la flexibilidad de
hormigón seco después de la instalación. Incluso con un flujo de trabajo centrado en el
documento
ERP, tales sistemas solo asumieron roles discretos como participantes en los
procesos; raramente
¿Proporcionaron control de gestión empresarial sobre los procesos? Los que lo hicieron,
solo lo hicieron para los subprocesos y, en general, su capacidad fue limitada.
Página 342
340
La tercera ola . En la Tercera Ola de BPM, el proceso empresarial se liberó de su
fundiciones de hormigón y se convirtió en el foco central y el componente básico de la
automatización
y sistemas comerciales. Los procesos se convirtieron en ciudadanos de primera clase en
el mundo de
automatización. El cambio era el objetivo principal del diseño porque, en el mundo de los
negocios
gestión de procesos, la capacidad de cambiar es mucho más apreciada que la capacidad
de
crear en primer lugar. Es a través de una gestión ágil de procesos de negocio que finaliza
Los procesos hasta el final se pueden supervisar, mejorar y optimizar continuamente.
La retroalimentación de los resultados, la agilidad y la adaptabilidad son las palabras
clave de la tercera ola. los
La pregunta es, sin embargo, ¿cómo se pueden alcanzar objetivos tan nobles? Y la
respuesta llegó
la forma de un Business Process Management System (BPMS) que, a diferencia de un
ERP
sistema con datos y aplicaciones en su núcleo, coloca el tipo de datos abstracto de
proceso en el núcleo. En términos simples, el BPMS coloca la noción de proceso en el
centro del escenario
en el mundo de la habilitación tecnológica para el cambio empresarial.
Feliz aniversario y próxima década . Como coautor de T HE T HIRD W AVE , es
Cuesta creer que el 2012 sea su décimo aniversario (supongo que el título de abuelo
de hecho se aplica). Pero en lugar de celebrar el aniversario de estaño, también es
algo desalentador que la "M" en BPM a menudo se haya ignorado. Como proceso
El famoso Andrew Spanyi preguntó: "¿Cómo ha cambiado BPM la
comportamiento del liderazgo? " Estas preguntas van directamente al corazón del
verdadero negocio.
transformación. En algunos casos, el BPMS se ha utilizado por poco más que un nuevo
versión de integración de aplicaciones empresariales (EAI) o flujo de trabajo
tradicional. Mientras
Estos enfoques pueden mejorar la eficiencia de la oficina administrativa, ¿dónde está la
competitividad
ventaja de la carne de res? Como exploraremos en este capítulo, la palabra "empresa"
debe ser
adjunto al término BPM. Para que eso tenga sentido, las empresas deben cruzar
de la "gestión organizativa" de personas a la gestión de procesos que reemplaza
gestión organizacional y abarca múltiples organizaciones. La política y la inercia son
los obstáculos de alta barrera, y este capítulo explora cómo sortear estos obstáculos
para aprovechar el verdadero valor de la gestión de procesos, BPM estratégico.
De acuerdo, su organización ha dado el gran salto a Enterprise BPM. Pero eso no
señalar el comienzo del final de su viaje BPM; señala el final de la
comienzo de un viaje mucho más desafiante. ¿Ahora que?
En el mundo actual de globalización y competencia extrema, el liderazgo (la "M" en
BPM) debe extenderse no solo a toda la empresa, sino también a todo el valor
¡cadena!
Las empresas no trabajan solas y, en promedio, más de 20 empresas componen hoy
cadenas de valor, a veces cientos. Esto es especialmente importante de reconocer, ya que
no
una empresa "posee" la cadena de valor general. En M GESTIÓN C ESAFÍOS DE LA
21 ST C ENTURY , el difunto Peter Drucker explica: “La entidad legal, la empresa, es una
realidad para accionistas, acreedores, empleados y recaudadores de impuestos. Pero
económicamente, es ficción. Lo que importa en el mercado es la realidad económica,
los costos de todo el proceso, independientemente de quién sea el propietario de qué. Una
y otra vez en
historia empresarial, una empresa desconocida ha llegado de la nada y en unos pocos
años ha superado a los líderes establecidos sin aparentemente siquiera respirar
difícil. La explicación que siempre se da es estrategia superior, tecnología superior,
Página 343

341
marketing superior o manufactura esbelta, pero en todos los casos, el recién llegado
también disfruta de una enorme ventaja de costos, generalmente alrededor del 30 por
ciento. La razón es
siempre lo mismo: la nueva empresa conoce y gestiona los costes de todo el
cadena económica [de valor] en lugar de sus costos solamente ".
El desafío que tenemos por delante es dar el gran salto de BPM empresarial a la cadena
de valor.
BPM y la computación en la nube proporcionan la habilitación tecnológica para ese salto.
La computación en la nube permite a una empresa colaborar de nuevas formas con sus
operaciones
socios y la colaboración de procesos a lo largo de la cadena de valor es la clave para
obtener
ventaja competitiva. Como se explica en el libro de 2012, B EGOCIOS I NNOVACIÓN EN LA
C LOUD , estableciendo espacios de trabajo compartidos impulsados por un BPMS
compartido en
"Community Clouds", los empleados de varias empresas pueden trabajar juntos como
“Red empresarial virtual” y funcionan como si fueran una sola empresa.
Todos participan en el mismo sistema de entrega de valor, compartiendo la informática,
recursos de comunicación, información y BPM. No, esto no son unas 800 libras
gorila dominando la cadena de valor, usando su poder para presionar a los
proveedores. Se trata de
Liderazgo abierto, liderazgo colectivo y desempeño clave colaborativo
Indicadores (KPI) que fomentan la confianza (para compartir datos reales) e incentivan a
todos
participantes en el ecosistema de entrega de valor en la nube.
Al tomar el BPMS como habilitador tecnológico en la nube, las empresas y sus
los proveedores y los clientes pueden crear y gestionar operaciones comerciales
dinámicas
Plataformas (BOP) o Redes comerciales ("Sistemas operativos" comerciales, si lo desea).
Al igual que con Enterprise BPM, el éxito con Value Chain BPM no sucederá
mágicamente
debido a la habilitación de tecnología en la nube; será la "M" en BPM que una vez
cuenta de nuevo. El liderazgo está en el nuevo mundo de competencia global total
extrema.
La lección es corta: innovar o morir; y la piedra angular de la innovación empresarial es
innovación de gestión.
Página 344

342
Contenido
Prólogo de Peter Fingar, asesor de estrategia empresarial, BPM y globalización en
PeterFingar.com ............................................... .................................................. .................
............. 339
9.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
.. 344
9.1 Transición a la gestión de procesos empresariales ............................................ ... 345
9.1.1 Creación del caso de negocio para pasar a un modelo centrado en procesos ... 345
9.1.2 Primeros pasos: la importancia del liderazgo, plan de liderazgo de BPM 347
9.1.3 Donde el proceso y la organización se unen ....................................... 347
9.1.4 Aspectos a considerar: marcos de procesos y modelos de referencia de la industria
348
9.2 Estado actual: Evaluación de la madurez del
proceso ........................................... ................... 352
9.2.1 Integración del modelo de madurez de capacidad (CMMI) ........................................
.... 353
9.2.2 Modelo de madurez empresarial de procesos
(PEMM) ........................................ ......... 354
9.3 Habilitación del proceso ............................................... ..................................................
......... 354
9.3.1 Capacitación y educación ............................................ ...............................................
355
9.3.2 Marketing y comunicaciones ............................................ .............................. 355
9.3.3 Procesar cuadros de
mando ............................................. .................................................. ..... 355
9.4 Gobernanza de procesos ............................................... ..................................................
.......... 356
9.4.1 Papel de la gobernanza en la organización del proceso ........................................ ..
356
9.4.2 Procesos de gobernanza ............................................. .................................................
357
9.4.3 Gobernanza de procesos: hacer que
funcione ......................................... ....................... 358
9.4.4 Gestión de la cartera de procesos ............................................ ................................
358
9.4.5 Gestión de repositorios de procesos ............................................ .............................
358
9.5 Hoja de ruta de gestión de procesos de
negocio ............................................. ................... 359
9.5.1 Hoja de ruta del
proceso ............................................. .................................................. ........ 359
9.5.2 Hoja de ruta habilitante ............................................. ..................................................
...... 359
9.6 Centro de excelencia de gestión de procesos ............................................ .................
359
9.6.1 Beneficios para la organización ........................................... .......................................
360
9.6.2 Roles
típicos ............................................. .................................................. ................. 361
9.6.3
Responsabilidades .............................................. .................................................. ...........
361
9.7 Integración de BPM en apoyo de la gestión de procesos ......................................... 362
9.7.1 Encajar en la
organización ........................................... .................................................. .363
Página 345

343
9.7.2 Papel de TI en la gestión de procesos ......................................... .............................
363
9.7.3 Arquitectura empresarial o empresarial y gestión de procesos ... 364
9.7.4 Iniciativas de mejora continua o de calidad .......................................... .364

Página 346

344
9.0 Introducción
Básicamente, la administración de organizaciones se trata de administrar personas y
cómo
hacer trabajo. Le preocupa la eficiencia. La gestión de procesos se trata de gestionar
cómo todo el trabajo necesario para entregar un producto o servicio final
(independientemente de quién
lo hace o donde) encaja y se realiza, por calidad, tiempo y costo
administración.
Enterprise Process Management representa una nueva forma de ver un negocio
operación: una que no se ajusta a una estructura organizativa tradicional. Esta vista
abarca un proceso completo e incluye todo el trabajo que se realiza para entregar el
producto o servicio del proceso, independientemente de las unidades de negocio o
ubicaciones
involucrado. Esta vista comienza en un nivel superior al nivel de la organización que
Realmente realiza el trabajo y luego se divide en subprocesos, que pueden ser
realizado por una o más unidades de negocio, y luego a las actividades y su flujo de
trabajo
dentro de las unidades de negocio.
Esta perspectiva de nivel superior es fundamental para controlar el impacto y, por lo
tanto, el beneficio
de cambios en la operación comercial. El cambio ahora se ve tanto por su impacto en
la unidad de negocio individual que está realizando el cambio y de su impacto en el
actividades aguas arriba (cómo necesitarán cambiar para proporcionar el material,
documentos, información, etc., que requiere la actividad comercial modificada) y
aguas abajo (cómo los consumidores de cualquier cosa que produzca la unidad de
negocio modificada
requerir que modifiquen su trabajo, para consumir lo que ahora va a ser
producido). Esto proporciona una visión muy diferente del costo, impacto y beneficio que
no es
disponible en la vista organizativa tradicional de la empresa.
Esta visión más amplia de la gestión empresarial involucra todos los aspectos del
proceso:
su costo, sus problemas, sus sistemas, su calidad y su desempeño. Esto es
independientemente de dónde se realice el trabajo, interno o externo, en la misma
ubicación
u otras ubicaciones geográficas, en subsidiarias o subcontratadas. Ve todos los grupos
como
proveedores de componentes de la obra y del proceso como integrador del
componentes. Esto permite que la gerencia tenga una visión diferente del desempeño,
costo,
y calidad. En esta vista, la administración puede desarrollar indicadores clave de
rendimiento significativos para cada uno de los
componentes en el proceso y medir el desempeño contra ellos, permitiendo que todos
partes del negocio para competir esencialmente, en función del precio, el servicio, la
calidad y la
entrega a tiempo, con otros proveedores internos y externos.
Por supuesto, si todo el trabajo sigue siendo interno dentro de la empresa, esta vista
permite
gestión para comparar cada componente en el proceso como la línea de base para un
programa de mejora de la calidad y promover constantemente la mejora de la calidad,
mejora del servicio al cliente y reducción de costos.
Esto le da a la gerencia un nivel de control que no ha sido posible en el pasado. Esta
también permite que la Alta Dirección obtenga una mejor visibilidad de la operación y
la forma en que se construyen, entregan y facturan los productos o servicios. Une todo
junto
desde la perspectiva del producto y ofrece una forma diferente de ver el costo, en lo que
se refiere a
el proceso y sus componentes. También les permite identificar debilidades en el
Página 347

345
la forma en que se construye el producto y la forma en que se gestiona el producto, desde
las ventas hasta
entrega.
9.1 Transición a la gestión de procesos empresariales
La mayoría de los cambios actuales se centran en pequeños proyectos de mejora o
resolución de problemas.
Algunos proyectos son lo suficientemente amplios como para ser transformadores y
entregar
cambios fundamentales en la forma en que se ve el negocio y se hace el trabajo.
Pero más a menudo, se realizan cambios en las reglas, operaciones, políticas y
procedimientos.
cada día; con el tiempo se institucionalizan como no escritos (y no aprobados)
ley en la forma en que funciona el negocio. Juntos, estos cambios causan
interrupción constante, perjudicar la productividad y crear una capa de regulaciones no
deseadas
en torno al trabajo real.
Si bien esta sobrecarga involuntaria causa daños, el mayor problema causado por la
actual
El cambio de enfoque estrecho es la onda de los cambios a medida que se acumula su
impacto,
introduciendo problemas constantes en las operaciones comerciales upstream y
downstream.
Si bien la mayoría de los cambios pequeños tienen un impacto mínimo en otras partes de
la operación,
con el tiempo, estos pequeños cambios se combinan para tener un impacto serio,
interrumpiendo
operaciones y degradando tanto la calidad como el rendimiento.
Esta disrupción progresiva es causada por la perspectiva estrecha requerida por
gestión bajo la visión organizacional actual y los límites que impone cuando
mirando el cambio y su impacto. Eliminar esta limitación es una de las razones clave
para pasar a una perspectiva de proceso y crear un enfoque de gestión de procesos para
controlar el cambio y mejorar tanto la calidad como el rendimiento.
9.1.1 Creación del caso de negocio para pasar a un modelo centrado en
procesos
“Si vale la pena hacerlo, vale la pena hacerlo bien”; pero como dicen en el medico
profesión, la primera regla es "no hacer daño". Después de eso, todo lo que queda es una
mejora.
Pero, ¿cómo sabe que lo que cree que es correcto no perjudicará a los demás? Es decir
el infame efecto dominó que tanto TI como las operaciones comerciales luchan con cada
día. La causa fundamental de este problema ha sido la incapacidad de predecir el impacto
y
mitigar el lado potencialmente negativo de la misma.
La razón subyacente de la existencia de este problema es que el cambio generalmente se
ha
visto desde la perspectiva de una organización. Si bien esta ha sido la única perspectiva
disponible para la mayoría de los gerentes, no es una visión real de cómo funciona
realmente el negocio.
Cada unidad de negocio realiza un trabajo que es básicamente el mismo todos los
días. Que esta hecho
se basa en lo que el personal de la unidad de negocio recibe de fuera del negocio o de
otra unidad de negocio. Luego toman alguna acción y pasan el trabajo a otro
unidad de negocio. Pero, los conceptos de 'cambio' rara vez comprendieron o
consideraron lo que es
sucediendo fuera de cualquier unidad de negocio. La razón por la que se basa en la
organización
vista de la empresa. Los gerentes son juzgados por el desempeño de su unidad de
negocios y
qué tan cerca están de alcanzar los objetivos de su unidad de negocio. En esta vista, hay
En general, no se tiene en cuenta el impacto de un cambio en los demás, y esto ha
limitado
la capacidad de la dirección para mirar más allá de los silos organizativos habituales. Para
ser justo,
sin embargo, hasta hace poco no existía una alternativa a la visión de la organización.
Página 348

346
Pero esto está cambiando a medida que empresas como UPS y Sloan Valve se mueven
para proporcionar un
perspectiva de proceso que complementa la perspectiva organizacional normal.
En el entorno empresarial actual, es fundamental optimizar el resultado de cualquier
cambio
gasto. Las empresas no están gastando dinero en mejoras de alto riesgo
proyectos. Pero, dados los problemas asociados con la visión organizacional estrecha
que la gerencia ha tenido que lidiar, la pregunta es, "¿cómo puede
la gerencia asegúrese de que cada dólar gastado en mejoras realmente mejore
la operación inmediata sin causar al menos ningún daño en otras partes del
¿empresa?" En ABPMP, creemos que gran parte de la respuesta es proporcionar una
visión de
todos los procesos de una empresa o, al menos, para realizar un seguimiento del trabajo y
crear
modelos de proceso en las áreas que serán cambiadas.
Si bien esto puede parecer un esfuerzo significativo, en realidad es manejable dado que
hoy
Tecnología BPMS (ver capítulo 10). Además, no es necesario identificar o
definir en detalle todos los procesos en una empresa para que un Project Manager o
equipo
comienzan a integrar una perspectiva de proceso en sus proyectos. Procesos de alto nivel
y
la forma en que se entrelazan se puede identificar y definir rápidamente trabajando hacia
atrás
desde la entrega del producto o la entrega del servicio. Pero esto requiere un cambio de
congénito
pensamiento, o la creencia de que debe estar 100% correcto y completo en cualquier cosa
que sea
hecho.
BPM tiene que ver con la iteración y la evolución hacia la optimización. No se espera que
pasar largos períodos en el análisis y rediseño para intentar llegar al nivel del 100%. Tú
se espera que se muevan rápidamente y se acerquen a la derecha, y luego encuentren
agujeros y errores
e iterar de nuevo. De esta manera, todo evoluciona y el cambio ocurre rápidamente, con
primero se corrigen los problemas graves. Esto brinda el mayor beneficio al principio
el proyecto y cambia la curva de beneficios.
Cuando se aplica al proceso, la empresa puede moverse rápidamente e identificar un
primer corte en
procesos de alto nivel y la forma en que interactúan, y luego iteran y refinan el
modelos. Esto proporciona un marco para la evolución del detalle a través de proyectos
en
diferentes unidades de negocio, que completan el detalle.
Para que un proyecto cree esta vista, el equipo del proyecto deberá trabajar a su manera
aguas arriba en las actividades que alimentan la parte del negocio que se cambiará.
Luego deben trabajar en sentido descendente, siguiendo el consumo de los entregables.
del trabajo que se cambiará. Este seguimiento debe ir hasta el principio
y los puntos finales.
Lo que esto proporciona es una forma de comparar los cambios con el impacto fuera del
negocio.
unidad.
Esta verificación mostrará cómo cualquier cambio puede causar interrupciones aguas
abajo y
requisitos adicionales de las unidades de negocio upstream. Con esta nueva información,
el
El equipo puede tener una visión más amplia y evitar soluciones que causen daño a otros,
lo que
puede resultar en una interrupción seria del negocio.
Además, al pasar a un proyecto a nivel de proceso, la empresa puede considerar la calidad
y
costo de una manera muy diferente. Si bien cada unidad de negocio puede impactar la
calidad y debe
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347
así controlarlo, la calidad general requiere una perspectiva de proceso para gestionar la
"construcción"
de problemas de calidad y eliminarlos.
Con una perspectiva de proceso, el equipo del proyecto podrá colaborar con otros
grupos empresariales potencialmente afectados para evitar problemas relacionados con el
cambio y
Implementar un tipo más completo de medición del desempeño y calidad.
monitoreo: ahorra tiempo, dinero, interrupciones y evita problemas repentinos de calidad.
Podrá examinar las causas fundamentales de los problemas fuera de la unidad de negocio,
a menudo
por primera vez.
9.1.2 Primeros pasos: la importancia del liderazgo, plan de liderazgo de
BPM
La gestión de procesos no puede verse en términos de una organización tradicional
estructura. Está separado y no se alinea con la organización. En realidad, el proceso es
interorganizacional. Pasa por múltiples organizaciones, cada una de las cuales agrega
algún componente o parte del producto o servicio final. El proceso no necesita
limitarse a cualquier ubicación o incluso a cualquier empresa, como en la subcontratación
o la
compra de piezas, subconjuntos o servicios que se unen para producir el producto.
Debido a que es totalmente independiente de la gestión de la organización, el proceso
La administración requerirá una vista separada de la operación y un conjunto separado de
gestores de procesos. Estos gerentes deben ser responsables de la calidad general y
eficiencia de uno o más procesos, dependiendo de su tamaño y complejidad. También,
debido a que esto está separado de la estructura normal de la organización, el proceso
los gerentes deben reportar a un ejecutivo separado. Esto les permitirá permanecer
independiente de las preocupaciones operativas normales que afectan a la organización
estructura.
Estos gerentes deben tener un conjunto único de objetivos que se miden
en contra. Su preocupación es el proceso y su mejora en términos de reconocimiento.
de los gerentes de unidades de negocios que son parte de una operación más grande que
involucra
colaboración entre los gerentes de las unidades de negocio, costo general, tiempo, calidad
mejora del proceso y mejora de la satisfacción del cliente. Por supuesto, para
hacer esto, la empresa necesitará definir procesos y comenzar a medir las cosas
de los que serán responsables los gerentes de procesos. Pero utilizando el soporte de la
tecnología BPMS,
Esta información se puede obtener y la actividad de gestión de procesos se puede
revisado.
Sin embargo, para ser efectivos, los gerentes de procesos deben tener la autoridad para
trabajar
con todos los niveles de gerentes de unidades de negocios, y cuando se rompe la
colaboración,
acceder a la alta dirección ejecutiva para el arbitraje.
9.1.3 Donde el proceso y la organización se unen
Como se señaló a lo largo del CBOK, el proceso se puede dividir en múltiples partes
enfocadas
en diferentes niveles; para debatir, llamémosles funciones empresariales, subprocesos,
actividades con flujo de trabajo, tareas, pasos de trabajo. El número de niveles y los
nombres de
esos niveles cambiarán por empresa o departamento dentro de una empresa. No existen
estándares en la industria. Pero el número de niveles en su definición de proceso y
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348
los nombres que les pongas no son lo importante. Lo importante es que ellos
existir formalmente.
Usando esta versión de niveles y nombres, diremos que el proceso se cruza con
organización a nivel de actividad (flujo de trabajo), donde el trabajo ahora está dividido y
asignados a las unidades de negocio a ejecutar. Este es el punto donde el proceso
gestión y gestión de la organización, y una relación entre sus respectivos
gerentes, únanse.
Este enlace forma una especie de mapa de ejecución de procesos y lo mueve desde un
entidad a una entidad física: el trabajo ya no es sólo una idea, es tangible. los
El gerente de procesos ahora debe formar un grupo de administración separado de la
empresa.
gerentes cuyas organizaciones realizan el trabajo que entrega el proceso
producto o servicio. Este es un comité que debe ser responsable de la mejora en
el proceso y en las unidades de negocio individuales. Deben mirar propuesto
cambios en todas las unidades de negocio y asegurarse de que las soluciones no afecten
negativamente
impactar sus unidades de negocio individuales o el proceso. La creación de este comité
debe
ser parte de la responsabilidad formal del Gerente de Procesos.
Sin embargo, debido a que una vista de proceso es muy diferente de lo que son la
mayoría de los gerentes
familiarizado, es necesario que el Gerente de Procesos proporcione información sobre
en qué consiste, cómo encaja todo y cómo se gestiona. Esto, francamente, no puede
proporcionarse mediante el uso de herramientas de extracción de bajo nivel. Organizar
esta información
y controlarlo se puede realizar mejor a través de un BPMS. Esto permitirá
empresa para tener vistas del proceso de un extremo a otro del negocio y vistas detalladas
dentro de las unidades de negocio. También permitirá que todos los componentes,
subconjuntos, etc., sean
identificadas y donde se crean, utilizan, modifican, unen en sub‐
ensamblajes, etc., para ser rastreados. Además, los problemas se pueden mostrar, procesar
y
flujo de trabajo monitoreado y reportado, y las principales reglas que impulsan la calidad
proceso y tiempo para ser conocidos y ajustados para optimizar la operación.
Pero, lo más importante, un BPMS proporciona una base común para el proceso.
Comité de gestión para priorizar proyectos de cambio, revisar el cambio, mirar
impacto potencial usando modelos de simulación y monitorear el proceso a medida que
avanza
de unidad de negocio a unidad de negocio.
Sin este apoyo, el comité de gestión de procesos ciertamente puede ser eficaz,
pero la cantidad de trabajo aumentará significativamente, y reportar al grupo
se retrasará.
9.1.4 Aspectos a tener en cuenta: marcos de procesos y referencias de la
industria
Modelos
Fundamental para la gestión de procesos de negocio en una organización es la empresa
Modelo de proceso. La mayoría de las organizaciones se beneficiarán enormemente de
utilizar un proceso o
modelo de referencia de la industria como punto de partida para la clasificación de
procesos.
Los marcos de proceso pueden ser
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349
• Generalmente aplicable en diferentes tipos de empresas u organizaciones.
(Modelo de clasificación de procesos APQC, referencia operativa de la cadena de valor
[VRM]) modelo)
• Específico para una industria (modelo de referencia de operaciones de la cadena de
suministro)
• Específico para un área de proceso (Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la
Información),
o
• Específico de tecnología (SAP).
Como se describió anteriormente, existen numerosos modelos de referencia con
aplicabilidad a todos
organizaciones, industrias específicas o incluso áreas de procesos o tecnologías
específicas, y
combinaciones de los cuatro. APQC PCF y VRM se pueden utilizar ampliamente para
admitir
número de organizaciones. El modelo SCOR está diseñado más específicamente para
suministrar
organizaciones en cadena. En este mismo nivel, también hay numerosos relacionados con
la industria
modelos. APQC tiene varias variaciones para industrias específicas, como la
farmacéutica.
También hay arquitecturas más generales que incluyen vistas de procesos en una
industria.
nivel: por ejemplo, eTOM es una arquitectura utilizada por las empresas de
telecomunicaciones.
Algunas áreas de proceso pueden tener modelos específicos: ITIL describe los procesos
comunes
para respaldar las operaciones de TI de una organización. Incluso hay definiciones de
procesos.
utilizado para respaldar la tecnología, generalmente implementaciones de ERP a gran
escala. SAP utiliza un
estructura de proceso específica para apoyar el modelo de procesos.
Los modelos de proceso e industria suelen servir como punto de partida para una
organización
para basar su diseño de proceso y no pretenden ser una representación exhaustiva de
una empresa. Dependiendo de la organización, los profesionales pueden aprovechar
diferentes
componentes de diferentes modelos para crear una estructura que incorpore mejor la
estructura de una empresa. Los modelos de referencia pueden ser útiles para identificar
un
taxonomía y garantizar que todos los aspectos del proceso se consideren parte del EPM
proceso de desarrollo.
Los modelos de referencia de procesos e industrias también pueden ser útiles para
vincular otros
componentes de una arquitectura comercial o técnica general. Al proporcionar un
taxonomía o lenguaje para comprender los procesos empresariales, las organizaciones
pueden
comparar o aprovechar los activos compartidos. Un ejemplo de esto es la evaluación
comparativa. Común
La comparación de procesos permite a las empresas dentro de una industria o entre
industrias
comparar datos de evaluación comparativa. Algunos modelos de referencia también
incluyen más técnicas
aspectos relacionados con el modelo de datos o servicios donde los procesos son los
comunes
marco para la gestión del contenido. Comprensión común de los procesos en
organizaciones e industrias serán aún más importantes con el tiempo para promover
Apoyar el desarrollo de ERP, la mercantilización de procesos o tecnologías, y
en última instancia, la subcontratación de procesos comerciales.
El propósito de este documento es describir los tipos y usos comunes de procesos
marcos; no es una lista exhaustiva de todas las metodologías valiosas. Para servir como
Por ejemplo, proporcionaremos una explicación más detallada de algunos de los
modelos de referencia a continuación.
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9.1.4.1 Marco de clasificación de procesos APQC
Figura 64. Marco de clasificación de procesos APQC
APQC es una cámara de compensación de evaluación comparativa internacional que ha
colaborado con 80
organizaciones en el desarrollo de un marco para la evaluación de procesos. El proceso
APQC
Muchas organizaciones pueden utilizar el Marco de clasificación (PCF) como
punto para un modelo de proceso empresarial. Clasificación de procesos de APQC
El marco está destinado a servir como un modelo empresarial de alto nivel y neutral en la
industria que
permite que las organizaciones vean sus actividades desde un punto de vista de procesos
intersectoriales.
Creado originalmente en 1992 por APQC y un grupo de miembros, el marco ha
ha sido utilizado por muchas organizaciones a nivel mundial. La APQC ha indicado
que el PCF cuenta con el respaldo de Open Standards Benchmarking Collaborative
(OSBC) y es un estándar abierto. La APQC planea que la PCF
mejorarse continuamente a medida que la base de datos OSBC desarrolle más
definiciones,
procesos y medidas relacionadas con la mejora de procesos. El PCF está disponible para
organizaciones de todas las industrias y tamaños sin cargo visitando
http://www.apqc.org.
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351
El conjunto de herramientas Process Classification Framework (PCF) proporciona un
comienzo para
discernir los procesos centrales, de apoyo y de gestión comunes entre y a través
industrias tales como manufactura y servicios, cuidado de la salud, gobierno y
educación, por mencionar solo algunos. El PCF representa una serie de
procesos que se consideran críticos para el negocio. Se puede utilizar "para habilitar
organizaciones para comprender su funcionamiento interno a partir de un proceso
horizontal
punto de vista, en lugar de un punto de vista funcional vertical ”.
El PCF consta de cuatro fases: preparación, planificación, implementación y
transición. Preparar
es una fase estratégica. Es una evaluación integral que se centra en el núcleo
Procesos. Durante esta fase, un caso de negocio se identifica con oportunidades y
determina los resultados comerciales esperados. En la fase de Plan, una fase de tiempo
Se desarrolla un enfoque para implementar los cambios identificados durante la
evaluación.
Durante esta fase, el analista de procesos y el equipo de análisis refinan, rediseñan o
rediseña los procesos de negocio centrales. En la fase de implementación, los cambios
son
implementado. La fase de transición es tanto táctica como estratégica.
Tácticamente, los equipos de empleados desarrollan procedimientos operativos de
proceso y supervisan
transición al nuevo proceso. Estratégicamente, la organización repetirá el modelo
con otros procesos, en función de sus necesidades y prioridades comerciales.
9.1.4.2 Modelo de referencia operativa de la cadena de valor (VRM)
Un modelo adicional digno de consideración es la Cadena de Valor Operacional
Modelo de referencia (VRM). VRM intenta integrar los tres dominios de un valor
Cadena: producto, operaciones y cliente.
El modelo tiene 3 niveles de detalle en un marco. El nivel más alto se llama
Los procesos de Nivel 1 y Nivel 1 de VRM son: Planificar — Gobernar — Ejecutar. En
el nivel 2,
como muestra la figura siguiente, la categoría de proceso de Nivel 1 'Ejecutar' se
descompone en
los componentes de investigación de mercado, desarrollo, adquisición, construcción,
venta, cumplimiento, soporte
categorías de proceso. El nivel 3, que no se considera aquí, proporciona una
marco para la comprensión y el control de la Cadena de Valor ampliada.
El modelo VRM apoya los problemas clave y la malla de procesos dentro y
entre las unidades de cadenas (redes) en beneficio de Planificación, Gobierno y
Ejecución (información, financiera, flujos físicos) con el objetivo de incrementar
desempeño de la cadena total y apoyando su continua evolución. El valor
Chain Group describe VRM como un modelo que proporciona "una terminología común
y
Descripciones de procesos estándar para ordenar y comprender las actividades que
componen
la cadena de valor."
Las empresas que aplican el modelo cuentan con un marco para lograr su
objetivos de colaboración tanto horizontal como vertical. El modelo VRM utiliza un
idioma y al mismo tiempo crea una base para un Servicio exitoso
Arquitectura orientada. El marco VRM organiza procesos a través de cinco niveles
representando las distintas capas de la organización. A medida que los procesos
funcionan a su manera
de abajo (acciones) a través de arriba a los procesos estratégicos, se convierten
más complejo y más cercano a la realización de los objetivos estratégicos.
Página 354

352
Los procesos estratégicos son los procesos de nivel superior en la cadena de valor. Estos
son los
Procesos diseñados específicamente en torno a las necesidades del cliente y la estrategia
comercial.
Descompuestos de los procesos estratégicos, los procesos tácticos describen cómo los
objetivos de
se cumplirán los procesos estratégicos. Los procesos tácticos se derivan de operaciones
procesos, que es donde se realiza el trabajo. Las actividades son grupos de acciones que
conforman los procesos operativos. Las acciones son el último grupo de procesos y
representan elementos de trabajo individuales que no se pueden desglosar más.
Estos procesos se rigen además por tres procesos macro que controlan la
empresa: gobernar, planificar y ejecutar.
9.1.4.3 El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR)
El modelo SCOR representa un marco que ofrece un medio para facilitar la
identificación de modelos de proceso para casi cualquier tipo de empresa. Esto es un
Proceso integral integral que incluye el ecosistema de la cadena de suministro. Tal
El marco es valioso para mejorar la empresa y las partes interesadas (internas y
comunicación externa) para construir y mantener el proceso centrado en el
empresa.
El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR) se ha
desarrollado y
respaldado por el Supply ‐ Chain Council (SCC), una organización independiente sin
fines de lucro
Corporation, como el estándar intersectorial para la gestión de la cadena de
suministro. Inicialmente
este consorcio incluyó a 69 empresas voluntarias interesadas en avanzar
sistemas y prácticas de gestión de la cadena de suministro de última generación. Tiene
desde
expandió su alcance a la atención médica, el gobierno, la educación y muchos otros
servicios
empresas basadas.
9.2 Estado actual: Evaluación de la madurez del proceso
Evaluar la madurez de los procesos de una organización es una parte integral de la
comprensión
dónde está la organización hoy y hacia dónde aspira llegar en su proceso general
viaje. Existen numerosos modelos de madurez de procesos que son utilizados por varios
practicantes o proveedores. Pueden variar desde la escala básica de cinco puntos hasta
una
metodología prescriptiva dimensional.
Las evaluaciones de madurez del proceso generalmente evalúan la capacidad de una
empresa para respaldar
Gestión de procesos empresariales: se centran en el nivel de madurez de la empresa.
con respecto a las capacidades de BPM. Al mismo tiempo, las evaluaciones de madurez
pueden medir
la capacidad de los procesos empresariales para generar resultados comerciales. En
algunos casos, un
La evaluación de la madurez del proceso capturará ambos. Las organizaciones pueden
elegir múltiples
Evaluaciones de madurez a lo largo del tiempo y para diferentes propósitos.
Las evaluaciones de madurez del proceso pueden ser útiles para establecer una línea de
base de
capacidades y alinear la organización con el estado actual. Las evaluaciones también son
útil para identificar y abordar cualquier brecha. Por tanto, la evaluación de la brecha
puede
prescriptivo y ayudar a una organización a crear planes procesables o un
hoja de ruta para la gestión de procesos de negocio, que se analizará más adelante en este
sección.
Página 355

353
En el momento de esta publicación, más de treinta evaluaciones de madurez de procesos
diferentes
fueron identificados por numerosos proveedores de consultoría, analistas y
tecnología. Esta lista
continúa creciendo. El propósito de este documento no es identificar todos los
metodologías en el mercado, sino que ilustran la importancia de realizar
una evaluación para establecer una línea de base y proporcionar una guía práctica para
lograr
mayor madurez. Los profesionales deben decidir el modelo adecuado para su
organización, dependiendo de la estrategia general de Business Process Management.
Para ilustrar, revisaremos dos evaluaciones de madurez comunes que van desde el
básico a lo más complejo.
9.2.1 Integración del modelo de madurez de capacidades (CMMI)
La Integración del modelo de madurez de capacidad (CMMI) es un enfoque de madurez
de procesos
que se puede utilizar para un proceso, proyecto o empresa. CMMI es una patente
registrada
por la Universidad Carnegie Mellon. La clasificación de cinco escalas es típicamente
menos
prescriptivo que otras metodologías, pero se puede utilizar como una guía de discusión
general
en la evaluación de un área de proceso específica o madurez empresarial.
Figura 65. Niveles de madurez
Página 356

354
9.2.2 Modelo de madurez empresarial de procesos (PEMM)
El Modelo de madurez empresarial de procesos (PEMM) fue desarrollado por Michael
Hammer
y resumido en “The Process Audit” (Harvard Business Review, abril de 2007). los
PEMM está diseñado como una herramienta para ayudar a las organizaciones a planificar
y gestionar sus transiciones a
proceso y consta de un marco para evaluar la madurez de cualquier
proceso de negocio y otro para evaluar la madurez de una empresa en su conjunto.
Hammer clasifica estos dos componentes como dos dimensiones separadas:
Capacidades empresariales: requisitos fundamentales en toda la empresa para
Permitir la transformación exitosa de procesos dentro de los procesos específicos de una
empresa.
Proceso Enablers -maturity de los procesos individuales a proceso de unidad
transformación dentro de un área de negocio.
Las capacidades empresariales incluyen los siguientes componentes: liderazgo, cultura,
experiencia y gobernanza (ver Figura 66). Los facilitadores de procesos incluyen diseño,
métricas, ejecutores, propietario e infraestructura. Hammer proporciona una escala de
cuatro puntos
para cada una de estas dimensiones para evaluar y gestionar la madurez general.
9.3 Habilitación del proceso
El núcleo de la gestión de procesos empresariales son las capacidades para respaldar la
empresa en el desarrollo de capacidades de proceso. Esencial para la conducción
empresarial
La gestión de procesos de negocio amplia es una estrategia general para permitir
organización. La estrategia de habilitación debe describirse en detalle y presentarse como
tanta atención como los propios procesos. En muchas organizaciones, un
La construcción de gestión del cambio debe emplearse para garantizar la adopción
adecuada por parte de
la organización. Aunque fuera del alcance de este documento, se recomienda
que los profesionales se familiaricen con los principios básicos del cambio
gestión e incorporarlos al programa general del proceso. Además de
gestión del cambio, una estructura general para la gestión de proyectos y programas
también debe incorporarse. Las actividades de habilitación deben ser específicamente
definidos dentro de la hoja de ruta general, como se analiza más adelante en esta
sección. por
ilustración, cubriremos varios conceptos habilitadores importantes.
Figura 66. Capacidades empresariales
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355
9.3.1 Formación y educación
Muchos aspectos de la gestión de procesos empresariales requerirán formación
empresarial y
educación para abordar numerosas brechas de capacidad en la madurez general. Para
asegurar
que los conceptos de gestión de procesos de negocio estén cubiertos de forma adecuada,
los profesionales deben considerar la posibilidad de desarrollar un plan detallado de
formación y educación. los
El plan educativo puede estar compuesto por una evaluación de las partes interesadas,
una lista de
currículo y medios de impartición, una matriz de educación y un enfoque del contenido
desarrollo y desarrollo de la formación continua. Muchas organizaciones grandes tienen
departamento de formación dedicado que puede ayudar en el desarrollo.
La evaluación de las partes interesadas debe estar alineada con la evaluación de madurez
general o
estrategia BPM definida para la empresa. Debe incluir a las diversas partes interesadas
para BPM, requisitos específicos vinculados a la estrategia del proceso, roles específicos
y el tipo
de la información que se requiere.
A partir de la evaluación general de las partes interesadas, el plan de estudios y los
medios de impartición pueden
redactarse para atender mejor las necesidades de las partes interesadas. Esta lista de
cursos puede
varían mucho según el nivel general de madurez de las diversas partes interesadas y
la estrategia del programa de proceso general: los cursos pueden variar desde
capacitación específica
en tecnologías BPM a lo que significa ser propietario de un proceso. Entrega múltiple
medios, como eLearning, Podcasts, aula y formación web, deben ser
considerado, según el tipo de formación y la audiencia general.
Se debe desarrollar una matriz de educación para vincular a las partes interesadas y el
aprendizaje específico
objetivos a los distintos programas y medios de formación. Un plan también deberá ser
desarrollado sobre cómo crear este contenido y administrarlo de manera continua. Esta
debe incluirse como parte de la hoja de ruta habilitadora general (que se analiza a
continuación).
9.3.2 Marketing y comunicaciones
En muchos proyectos e iniciativas empresariales, esta capacidad habilitadora
normalmente
llamarse comunicaciones y centrarse principalmente en proporcionar procesos
comunicaciones a la empresa. Sin embargo, dada la importancia estratégica de
programas de procesos de negocio y los vientos en contra organizacional que enfrentan,
el
Debe darse comunicación de la Gestión de Procesos de Negocio a la empresa.
el tratamiento de una campaña de marketing. Debido a su alcance, este documento no
profundizar en los diversos aspectos del marketing; sin embargo, es importante señalar
que
Los profesionales deben desarrollar un plan a este nivel de detalle que incluya un
estrategia y campañas dirigidas. También se deben considerar aspectos de las redes
sociales
para llegar a un público más amplio.
9.3.3 Procesar cuadros de mando
Los cuadros de mando de procesos pueden desempeñar un papel importante en la gestión
continua de un
proceso para asegurar que se cumplan los objetivos operativos generales. Del mismo
modo, un cuadro de mando
debe considerarse como parte de la habilitación de la gestión de procesos
empresariales. Métricas o
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) deben definirse como parte del proceso
general
programa que se alinea con los objetivos específicos definidos por la hoja de ruta del
proceso,
Página 358

356
discutido más adelante en esta sección. El cuadro de mando debe utilizarse como
mecanismo para rastrear
facilitadores empresariales frente a los objetivos generales.
9.4 Gobierno de procesos
Si bien el Gerente de Procesos será responsable de la actividad general en el
proceso, que no tomará el lugar del normal Gerente de Unidad de Negocio
responsabilidad operativa. El Gerente de Procesos tendrá un alcance operativo más
amplio.
responsabilidad, pero normalmente no tendrá la autoridad para guiar directamente
los Gerentes de Unidad de Negocio. Esto lo convierte en una situación difícil y es la
razón
el Gerente de Procesos debe tener una forma de lidiar con el desacuerdo, recalcitrante
Gerentes de unidades de negocios y, a menudo, prioridades e intereses en conflicto.
Gran parte de esta capacidad para afrontar los problemas está relacionada con el trabajo
con
gerentes que deben, por requisitos de evaluación personal de sus propios jefes,
centrarse en sus operaciones individuales. Sería bueno si la gente siempre jugara bien
entre ellos, pero no lo hacen. Esta es la realidad. Para mitigar esta realidad, es
necesario para implementar una estructura de gobierno de procesos con reglas separadas
que
controlar la interacción entre los gerentes en la Gestión de Procesos
comité y la forma en que se establecen las prioridades y se gestiona el desempeño.
Estas reglas serán únicas para cada empresa y reflejarán la cultura y
la forma en que se realiza el proceso. Considere un ejemplo en el que las partes son
subcontratados o reemplazados comprando subconjuntos que alguna vez fueron
construidos internamente.
El control del proceso y la gobernanza cambiaría, y debe crearse formalmente,
aceptado y gestionado por el Gestor de Procesos. Sin él, el comité estaría
caótico y fallan en ofrecer una gestión de procesos real.
Sin embargo, en toda gobernanza, se debe tener cuidado para encontrar el equilibrio
adecuado entre
control y flexibilidad. Demasiada flexibilidad implica un control ineficaz; con demasiado
control, todo se convierte en un desafío. Encontrar el equilibrio adecuado será un
negociación en todas las empresas: ningún gerente renuncia voluntariamente a su libertad
de actuar o
su autoridad para tomar decisiones sobre cambios. Es por eso que el consenso sobre las
reglas que
la gobernanza del control es importante. También es la razón por la que la autoridad
superior de los altos ejecutivos
Crítico: siempre habrá desacuerdos cuando se quita la autoridad.
Además, un cambio a un punto de vista de proceso empujará a los gerentes a situaciones
desconocidas
territorio, especialmente cuando hay tantas definiciones de lo que es un proceso. Esta
El problema se manifiesta en el hecho de que, en muchas empresas, un "proceso" es
cualquier grupo de
tareas o, en algunos casos, una sola tarea. En estas empresas, el concepto de proceso
La administración será una lucha para muchos gerentes, y llevará tiempo y
posiblemente el mandato de definición ejecutiva y el decreto ejecutivo que la empresa o
El departamento se está moviendo para incluir una vista de proceso como parte de la
forma en que administrarán
trabajar y cambiar.
9.4.1 Papel de la gobernanza en la organización del proceso
La gobernanza de procesos es el mecanismo para crear las reglas y estándares mediante
los cuales
Los gerentes de unidades de negocios interactúan con el gerente de procesos, que no tiene
autoridad
Página 359

357
sobre ellos y no puede obligarlos a hacer nada. Este es un ejemplo de la matriz
organización basada en un coordinador central. El coordinador (Gestor de procesos) tiene
ninguna autoridad real, pero debe coordinar lo que están haciendo todos los
participantes. Sin solido
reglas de gobernanza, esta sería una fórmula para el desastre. Responsabilidad sin
la autoridad simplemente no funciona. Pero poseer la capacidad de apelar a un nivel
superior
autoridad que puede hacer que las cosas sucedan, trabaja para un coordinador. Establecer
el
entorno para que este comité funcione es el rol del Gerente de Procesos y
a través de él o ella, el enfoque que se adopta en el Gobierno de Gestión de Procesos.
Como se señaló anteriormente, el enfoque de gestión de procesos o producto final será
exclusivo de
cada empresa en función de factores como la cultura, la ubicación del proceso
Rol de gestión y la autoridad que se le otorga a la Gestión de procesos
comité por la "autoridad superior" - el director ejecutivo responsable de este
función.
Una vez que se definen los estándares de gobernanza y se acuerda el enfoque
Comité de gestión de procesos, la gobernanza de gestión de procesos se convertirá en
parte de la estructura general de gobierno del cambio en la empresa. Esto incluirá
gestión de cambios tanto empresarial como de TI y todos los centros de excelencia o
Centros de especialización en ambos grupos. En general, el rol del Gerente de Procesos
en todos los cambios
es ayudar a los gerentes a evaluar el cambio desde una perspectiva más amplia y evitar
una
vista del silo de la unidad de negocio. Esto se escala para ser estratégico para todos los
proyectos de cambio.
en toda la empresa y con un enfoque estrecho para ayudar a los proyectos individuales a
evitar
problemas posteriores o que contribuyen al impacto negativo acumulado de
miríadas de pequeños cambios en la actividad y las reglas.
9.4.2 Procesos de gobernanza
La gestión de procesos se define por sugerencia del administrador de procesos y
aprobado por cada comité de Gestión de Procesos. La gobernanza de esta función
También es sugerido por el Gerente de Procesos y aprobado por los gerentes comerciales
en
los distintos comités de Gestión de Procesos a los que pertenecen. El resultado es un
conjunto de
procedimientos que se combinan para definir cómo se implementará la gestión de
procesos
en la empresa y, hasta cierto punto, en los distintos proyectos (la flexibilidad suele
necesario a nivel de proyecto y se deben permitir variaciones para evitar gastos
generales).
Proporcionada formalmente de esta manera, la gobernanza es en sí misma un proceso de
gestión, y como
por lo que está sujeto a las mismas fuerzas que interrumpen cualquier proceso. Por lo
tanto, debe
volver a establecer la línea de base periódicamente para evitar el arrastre del trabajo en
los espacios en blanco y asegurarse de que
El proceso es visible, controlado y automatizado en la mayor medida posible.
Con el soporte de BPMS, la automatización se puede generar a partir de un proceso de
gobernanza
modelo, al igual que todos los modelos de negocio en un BPMS se pueden utilizar para
generar gestión
aplicaciones de seguimiento y medición del rendimiento. Toda la simulación de procesos
y
La comparación de mejoras se medirá contra la línea de base o la iteración inicial.
del proceso.
Página 360

358
9.4.3 Gobernanza de procesos: hacer que funcione
La gestión de procesos es una actividad de gobierno del cambio. Ayuda a gobernar el
cambio y
proporciona una perspectiva más amplia sobre el proceso de cambio, con un propósito:
ayudar
coordinar el cambio, asegurándose de que los cambios se realicen de la manera correcta y
que
ninguno de ellos causa daño.
La gobernanza de procesos debe basarse en un acuerdo entre los gerentes comerciales
involucrado en cualquier proyecto de cambio específico. Sin su acuerdo, la gobernanza
no funciona y los beneficios de la Gestión de Procesos no estarán disponibles para el
empresa, al menos no para ese proyecto. En un nivel más amplio, lo mismo es cierto para
Gestión de proceso. Si la gobernanza no es acordada por todos los involucrados y
comprometidos
para la dirección ejecutiva, el cambio a una vista de proceso no tendrá éxito.
El verdadero problema de la gobernanza de procesos, sin embargo, es uno de
colaboración, como
Los procesos son cada vez más complejos e involucran a proveedores, trabajo
subcontratado y
trabajo interno que se puede ubicar geográficamente en cualquier lugar. Obtención de
acuerdo en
este entorno es difícil, especialmente para una persona que no tiene autoridad real sobre
el trabajo, pero la responsabilidad de asegurarse de que el proceso en sí funcione bien y
mejora.
El acuerdo entre los participantes, aunque vital, no es suficiente. Responsables de
procesos
eventualmente debe coordinar todos los cambios de proceso. También deben informar a
un proceso
Oficial que tiene la autoridad para tomar decisiones sobre el cambio y la influencia
necesario para persuadir a los gerentes de que modifiquen cualquier cambio en su
operación que
Causar daño a las operaciones de otros gerentes. También deben tener el mandato de
trabajar con los Centros de Excelencia, tanto dentro como fuera de TI, y con
socios colaborativos para garantizar que los cambios realmente beneficien al mayor
número
de las unidades de negocio.
Además, se sugiere que las empresas que adopten un enfoque de procesos en
controlar el trabajo crear una función de proceso separada que vinculará la organización
gerentes que contribuyen a un proceso e igualmente el Gerente de Procesos al
mismas métricas de evaluación para el desempeño y la calidad. Esto proporcionará un
incentivo para
que trabajen juntos como un equipo de gestión de procesos.
9.4.4 Gestión de la cartera de procesos
La piedra angular del gobierno de los procesos empresariales es la coordinación de la
empresa.
cartera de iniciativas. Proporcionar una gobernanza eficaz de acuerdo con las
diseño de procesos, es imperativo que la empresa de procesos proporcione insumos o
alineado directamente con la Oficina de Gestión de Proyectos de la empresa.
9.4.5 Gestión de repositorios de procesos
En el corazón de la gobernanza de procesos se encuentran los procesos
empresariales. Para proveer
gobernanza en una organización compleja, es importante tener un
vista estandarizada de procesos. En organizaciones más maduras, estos procesos son
generalmente administrado en un repositorio de procesos empresariales habilitado por
una empresa
Conjunto de herramientas de análisis de procesos (BPA). Se deben establecer marcos de
gobernanza adicionales
Página 361

359
aplicado a la gestión del repositorio de procesos empresariales, que a menudo
se superpone con la estructura de gobierno general. Por ejemplo, propiedad del proceso
definiría la capacidad de realizar actualizaciones o definir al aprobador del proceso
contenido dentro del repositorio.
9.5 Hoja de ruta de gestión de procesos de negocio
Es esencial para establecer la gestión de procesos empresariales un plan centralizado para
desarrollar y entregar capacidades de proceso para la empresa. El proceso empresarial
Management Roadmap está destinado a ser el plan estratégico que una empresa debe
cumplir
Gestión de procesos de negocio a lo largo del tiempo. La hoja de ruta de BPM variará
según
organización, según la madurez actual y deseada y el proceso general
estrategia.
La hoja de ruta generalmente debe abarcar varios años y dirigir las actividades en curso.
asociado con el programa de proceso. La hoja de ruta debe constar de varios
dimensiones, incluyendo metas, objetivos, análisis de partes interesadas claramente
definidos y—
vinculado a la estrategia general: las actividades definidas y un componente de tiempo.
Como se describió anteriormente, la hoja de ruta puede tomar varias instancias,
dependiendo de
numerosos factores empresariales. Para ayudar a gestionar la complejidad general de las
actividades.
requerido, es útil separar el trabajo en dos categorías separadas: (1) aquellos
relacionados con áreas de proceso específicas y (2) aquellos relacionados con el
desarrollo de la
capacidades empresariales.
9.5.1 Hoja de ruta del proceso
La hoja de ruta del proceso debe incluir el conjunto requerido de actividades relacionadas
con
aumentando la madurez o las capacidades de un área de proceso específica. Por ejemplo,
un
Se debe desarrollar una hoja de ruta específica para Order to Cash que describa el
programas y proyectos detallados para generar valor en todo el proceso. Área de proceso
Las hojas de ruta deben ser gestionadas por el propietario general del proceso e
integradas en
las áreas de proceso. Si el área de proceso específica se ha evaluado como parte de una
madurez
evaluación, estos resultados, así como cualquier proyecto adicional, deben incluirse aquí.
9.5.2 Hoja de ruta habilitante
La hoja de ruta del proceso habilitante se ejecutaría en paralelo al proceso individual
hojas de ruta y describen las actividades necesarias para impulsar la madurez general del
proceso en el
empresa. Se han discutido ejemplos de elementos dentro de la hoja de ruta habilitadora
a lo largo de esta sección e incluyen aspectos de madurez del proceso, proceso
gobernanza, marketing de procesos, educación de procesos y liderazgo general
desarrollo. Nuevamente, dependiendo del tipo de evaluación de madurez utilizada, los
resultados
y las acciones deben reflejarse en la hoja de ruta habilitante.
9.6 Centro de excelencia de gestión de procesos
Para concentrar la experiencia, muchas empresas se están trasladando a un Centro de
excelencia o
Modelo de Centro de Experiencia (CoE). En algunas empresas estamos viendo la
creación de
Página 362

360
CoE de especialidad tanto en TI como en las operaciones comerciales para ayudar a
enfocar las habilidades y
conocimiento y brindar amplia ayuda al negocio.
“La clave del éxito de CoE es una combinación de autoridad
concentración y experiencia en los BPMS, la técnica
entorno de la empresa, comprensión de los negocios
operaciones y experiencia en BPM ". –Dan Morris y Raju Saxena
en un artículo titulado "La necesidad de un centro de excelencia BPM"
(ABPMP).
Se necesita un Centro de Excelencia de Gestión de Procesos (al menos eventualmente)
para
Proporcionar consistencia de enfoque a través de la creación de políticas y estándares en
nivel de proceso y cambio, operación más bajo, más enfocado a nivel de unidad de
negocio
gestión y un movimiento hacia la mejora continua. Este CoE funcionará con
otros CoE de la empresa para coordinar los estándares y evitar la superposición, el
conflicto y la falta
de claridad.
La necesidad de concentrar la experiencia en gestión de procesos se hará evidente en
algún punto en la evolución de su empresa hacia una perspectiva de proceso: una
perspectiva
que permite a los gerentes y a los miembros del equipo del proyecto observar los
procesos de
finalizar y profundizar en cualquier parte del proceso y la Unidad de Negocio que lo
realiza.
Suponiendo que se utiliza un buen BPMS como herramienta de modelado empresarial
empresarial base,
Los gerentes y miembros del Equipo de Proyecto también podrán comenzar en una
Unidad de Negocios o
mayor nivel de detalle, luego siga el trabajo hacia arriba para ver el proceso completo, y
modelar la onda de cambios en cualquier parte del trabajo.
Los gerentes de procesos (discutidos anteriormente) pueden ser parte de este CoE de
gestión de procesos
o pueden estar separados y más enfocados en administrar el proceso que están
responsable de. Si este es el caso, los administradores de procesos se basarán en el
proceso
CoE de gestión para proporcionar la orientación necesaria para la coherencia del enfoque,
coherencia del modelo, claridad y coherencia de los informes y cambio de proceso
metodología.
Esto reconoce el papel del personal del CoE de gestión de procesos como consultores
internos.
que ayudan a los Gerentes de Procesos con proyectos de cambio. Como tal, el personal
del CoE debe estar
expertos en los enfoques, conceptos, métodos, técnicas y herramientas utilizadas en el
proceso
Gestión y cambio de procesos. Deben estar familiarizados con los estándares, reglas,
y políticas que regirán la Gestión de Procesos y el Cambio de Procesos en el
empresa, y deben conocer a los jugadores y la política de la empresa.
9.6.1 Beneficios para la organización
Los principales beneficios para la empresa de un CoE de gestión de procesos son la
entrega
de la coherencia de la Gestión de Procesos y la coordinación de gobernanza, estándares
técnicas y metodología empleadas por los Gestores de Procesos. Así como sus roles se
enfocan
sobre la coherencia en la coordinación del trabajo y el cambio en sus procesos, ellos
mismos
deberían regirse y coordinar su trabajo mediante enfoques y normas comunes.
Página 363
361
Esto es importante para establecer un nuevo CoE o llevar un CoE existente al grano.
donde puede respaldar la coherencia en toda la empresa.
Pero con la coherencia viene la limitación. Esta limitación no debe reemplazar ni prevenir
innovación y creatividad en la forma en que se ven, gestionan o modifican los
procesos. Eso
Es más bien el trabajo de los consultores internos del CoE promover estas cualidades en
el
proyectos que mejorarán el funcionamiento del Proceso.
Finalmente, el CoE podrá trabajar con los arquitectos de datos para determinar
“Sistemas o fuentes de registro” de datos. Estos son los lugares donde los más altos
Se pueden encontrar datos de calidad disponibles, que se convierten en la base para la
presentación de informes.
Esto estará respaldado por la creación de un seguimiento del desempeño común y
requisitos de presentación de informes para asegurarse de que el mismo tipo de
información sea
disponible y revisado por los gerentes de procesos y unidades de negocio en el proceso
Comités de gestión.
9.6.2 Roles típicos
Hay al menos tres roles distintos en la gestión de procesos. Estos son
• El Gerente de Procesos , quien monitoreará toda la actividad en el proceso y ayudará
los gerentes de unidades de negocios trabajan con los otros gerentes de unidades de
negocios
que contribuyen al proceso y sus productos. Esta es una medida y
papel de resolución de problemas que implica la creación y coordinación de comités de
Gerentes de Unidad de Negocio que realizan el trabajo del proceso. Este rol ayuda
Identificar problemas en el proceso, recomienda correctivos o mejoras.
acción, gestiona proyectos de cambio a nivel de proceso y ayuda a los diversos
Los gerentes de unidades de negocios trabajan juntos para gobernar el funcionamiento de
la
proceso.
• El Gerente de Cambio de Procesos , un rol que puede o no ser el
responsabilidad del Gerente de Procesos, quien debe enfocarse en asuntos operativos
primero. Si este rol se asigna a alguien que no sea el Gerente de Procesos, ese
persona debe informar al Gerente de Procesos. El Gerente de Cambio de Proceso
es un asesor o consultor interno que se centra en el cambio para el
proceso: él o ella no está enfocado operacionalmente y no está involucrado en
gestionar las actividades del día a día del proceso. Más bien, esta persona es
responsable de la mejora y control del impacto en upstream y
trabajo posterior de cualquier cambio en la operación comercial, reglas, datos o
informes.
• El Consultor de Procesos es un rol interno proporcionado por el Proceso.
CoE de gestión. Las personas que cumplen este rol son expertas en el control de procesos
cambio y en los estándares, políticas, técnicas, etc.que se utilizan en el
empresa para gobernar el cambio de proceso.
9.6.3 Responsabilidades
La gestión de procesos implica solo unas pocas responsabilidades a un alto nivel. Estos
son:
Página 364

362
• Proporcionar una vista del proceso de un extremo a otro a los gerentes de unidades de
negocios que
involucrado en el proceso
• Crear monitoreo y medición del desempeño del proceso
• Coordinar el comité de Gerentes de la Unidad de Negocio de Gestión de Procesos
• Controlar el cambio a nivel de proceso y revisar el cambio de unidad de negocio para
asegurarse de que no haya ningún impacto aguas arriba o aguas abajo en el proceso
• Proporcionar consistencia en el enfoque, la técnica y el método.
• Si hay un CoE de gestión de procesos, trabajar con el CoE para crear
estándares, políticas y reglas de gobierno.
9.7 Integración de BPM en apoyo de la gestión de procesos
La gestión de procesos es muy difícil de implementar y realizar sin la
implementación de una disciplina BPM de soporte y sin herramientas BPMS. ¿Por qué?
Por el alcance de la actividad y la información que se debe tratar. BPM es
orientado al proceso y al flujo de trabajo. Como tal, está destinado a considerar la gestión
de procesos
y mejora. Dado que utiliza la gestión del flujo de trabajo como base para
procesos y actividades como bloques de construcción de procesos, está diseñado para
ayudar a los gerentes
tratar en todos los niveles del negocio.
En segundo lugar, la función de gestión de procesos puede centrarse en el negocio y BPM
o
en el aspecto técnico y se ocupa de la arquitectura empresarial, que hoy está intentando
salir de la infraestructura de TI para incluir el proceso empresarial. ABPMP
La recomendación es, por supuesto, mirar el proceso desde una perspectiva empresarial y
apoyar la mejora mediante el uso de técnicas de rediseño empresarial y un BPMS
suite de herramientas.
Una tercera razón para integrar BPM y Process Management son las
herramientas. Herramientas BPMS
proporcionar el soporte automatizado necesario para comprender los procesos y
monitorear
actividad. Estas herramientas crean un nuevo entorno operativo que permite a los
gerentes
rastrear el progreso casi en tiempo real y agregar sistemas de monitoreo de calidad Six
Sigma,
seguimiento de costos y más. También permiten que los gerentes de procesos trabajen
con empresas
Gerentes de Unidad y simular el cambio propuesto a nivel de proceso o flujo de trabajo,
luego observe el posible efecto dominó del cambio en otras Unidades de Negocio.
La seguridad incorporada también permite que las herramientas BPMS controlen quién
ve la información y
qué pueden hacer con él: leerlo, agregarle o cambiarlo. Esto es crítico en procesos donde
partes del trabajo se subcontratan o partes del trabajo se realizan en diferentes
ubicaciones geográficas. Debido a las capacidades de entrega de información (modelos,
reglas, etc.), estas herramientas permiten a todos los gerentes en cualquier parte del
proceso comprender
cómo encaja su trabajo y cómo su personal contribuye al producto o servicio final.
Finalmente, las herramientas BPMS permiten que los estándares y políticas de Gestión de
Procesos sean
traducido en reglas que controlarán el trabajo, las decisiones, la gobernanza y los
informes.
Estas reglas están vinculadas al proceso y las actividades del flujo de trabajo y
proporcionan
consistencia.
Página 365

363
9.7.1 Encajar en la organización
La gestión de procesos debe ser una estructura separada en cualquier empresa. Debe ser
independiente de las unidades de negocio que soportan un proceso y debe tener
objetivos de desempeño diferentes a los de los grupos con los que trabaja. En ciertos
sentidos,
La gestión de procesos debe proporcionarse a través de un tipo de organización
independiente. A
el nivel superior es el ejecutivo de gestión de procesos o el director de procesos que
debe informar al Comité de Alta Dirección. El proceso individual
Los gerentes o propietarios de procesos deben informar a este gerente ejecutivo. Proceso
Los administradores de cambios informarán a estos propietarios de procesos.
El Director de Procesos es obviamente responsable de la salud de todos los procesos.
en la compañia. Los gestores de procesos son propietarios de los procesos de los que son
responsables.
Estas personas crearán Comités de Gestión de Procesos con la Unidad de Negocio
Los gerentes cuyo personal hace el trabajo necesario para construir los componentes del
proceso
productos o servicios. Al hacer esto, los gerentes de procesos interactuarán con TI,
socios colaborativos, subcontratistas y prácticamente todos los Centros de Excelencia en
el
empresa para identificar problemas, oportunidades de mejora, reducción de costos
medidas y cambios de mejora de la calidad. También serán responsables de la
modelos de vista de procesos en el BPMS y las reglas de negocio de procesos (de alto
nivel).
Los gerentes de procesos trabajarán con sus comités de gerentes de unidades de negocios
para
recomendar proyectos y construir casos de negocios que los gerentes aceptarán y
firmar.
Los gerentes de cambio de proceso serán responsables de modelar y gobernar el cambio
en
el proceso. La parte más difícil de este rol es construir relaciones con la línea
gerentes y personal necesarios para identificar cambios de actividad y reglas de bajo nivel
para que puedan
agregarse a la biblioteca de reglas y modelos de flujo de trabajo. Esta actualización es
fundamental
actividad necesaria para mantener la operación y sus modelos sincronizados.
Además, los gerentes de cambio de proceso serán responsables de trabajar con los
BPMS y los equipos del proyecto para modelar y simular el cambio para identificar el
potencial
Impacta aguas arriba y aguas abajo en el flujo de trabajo y el flujo del proceso.
Externo a esta organización principal en la sombra del Proceso, pero relacionado con ella,
es el Proceso
CoE de gestión. El personal del CoE son consultores de procesos que trabajan con todos
los niveles de
Gerentes de Gestión de Proyectos para asesorarlos sobre estándares, técnicas, reglas y
métodos, ya que realizan proyectos de mejora y gestionan los procesos.
9.7.2 Papel de la TI en la gestión de procesos
Como ocurre con todas las partes de cualquier negocio, TI proporciona la infraestructura
que permite y
limita el soporte automatizado. Esto es tan cierto en la gestión de procesos como en el
negocio.
Sistemas de aplicación centrados en la unidad. La diferencia en el apoyo a la gestión de
procesos
es que las aplicaciones generalmente están diseñadas para respaldar la actividad operativa
y
no procesar.
Hoy en día suele ser difícil identificar todas las aplicaciones que soportan cualquier
proceso
y los datos que contienen. También es casi imposible rastrear la actividad en
Página 366

364
procesos e identificar el estado del trabajo. Este vacío se puede llenar mediante el uso de
Tecnología BPMS, que puede modelar el proceso y luego monitorear el movimiento de
actividad y calidad del trabajo. Sin embargo, esto significará que un nivel de proceso
Será necesario construir una estructura de gestión.
Debido a que este tipo de seguimiento e informes no pueden ser efectivos cuando son
manuales, algunos
se necesita una forma de seguimiento e informes automatizados. Generalmente, este
soporte puede ser
construido rápidamente usando un BPMS, que puede monitorear el trabajo y agregar
métricas de otros
seguimiento de aplicaciones en diferentes partes del proceso. Este tipo de aplicación
se necesita apoyo para monitorear la actividad y proporcionar un panel de control casi en
tiempo real
informes con alertas y orientación basada en inferencias.
Sin embargo, la construcción de este soporte requerirá una infraestructura de TI adecuada
y un
Herramienta BPMS. Eso puede ser posible o no en su entorno de TI actual. Puede
Será necesario hacer lo mejor que pueda utilizando un seguimiento manual simple,
reconociendo que
este seguimiento será de alto nivel e incompleto.
9.7.3 Arquitectura empresarial o empresarial y gestión de procesos
Cada uno de estos enfoques es único y ofrece un apoyo diferente. Pero para formar un
imagen completa de la operación comercial, todos deben estar presentes:
• Arquitectura empresarial: una mirada al funcionamiento empresarial desde una
tecnología
punto de vista.
• Arquitectura empresarial: Alineación de la estrategia de la empresa con el negocio
capacidades y, a través de ellas, a las funciones y procesos comerciales
componentes. Vincula estrategia y capacidad a procesos y Unidades de Negocio.
• Gestión de procesos: la visión y la gestión de la actividad de un extremo a otro
a lo largo de todo el proceso y, en un nivel inferior, los flujos de trabajo que componen
el proceso.
Cada una de estas disciplinas y modelos agrega algo que los demás extrañan. Con un
centro de proceso, la Arquitectura empresarial proporciona una imagen completa de
cómo
las aplicaciones apoyan la actividad y cómo la infraestructura admite las aplicaciones.
Los modelos de arquitectura empresarial proporcionan una excelente imagen del negocio
desde un
perspectiva de lo que se necesita hacer para entregar productos o servicios. Esto define
efectividad en el negocio. La gestión de procesos ahora agrega el "cómo". Se define
cómo se debe hacer el trabajo y cómo cambia. Aunque es difícil de hacer porque
estos productos y los grupos que los poseen están separados, es posible extraer este
información en conjunto y ofrecen una vista completa de cualquier proceso o cualquier
nivel de detalle
en un proceso.
9.7.4 Iniciativas de mejora continua o de calidad
La gestión de procesos debe ofrecer una mejora continua en todos los procesos y, en
niveles inferiores, apoyan la mejora en las Unidades de Negocio. Ese es el objetivo de
implementar cualquier programa de Gestión de Procesos. Pero para hacer esto, la
información
que forma la vista y define la operación debe ser reutilizable, y el Proceso
Página 367

365
Los gerentes deben poder actualizar y utilizar la información rápidamente. Si esto no es
disponible, el esfuerzo se ralentizará y se volverá superior.
Curiosamente, tan pronto como algo se vuelve superior, se considera innecesario y
caído.
Por tanto, es importante que cualquier movimiento hacia una perspectiva de proceso y un
proceso
La dirección debe ser pensada y apoyada por la dirección ejecutiva a través de
presupuesto y mandato. También debe reconocerse que un cambio a este enfoque
no puede ocurrir rápidamente o sin un trabajo considerable. Incluso con este apoyo,
cualquier
mover para implementar un programa de mejora continua debe proporcionar la capacidad
de
cambiar rápidamente, muy rápidamente. La razón es que el negocio cambiará
continuamente y cualquier cambio que lleve mucho tiempo ofrecerá una solución que
cumpla
las viejas necesidades de la operación, no las nuevas necesidades. Por tanto, la velocidad
del cambio es fundamental.
Esto se puede proporcionar a través del BPMS y su capacidad para modelar e iterar
rápidamente.
Con esta capacidad, los cambios en un proceso o en un nivel de flujo de trabajo más bajo
pueden ser
modelado, simulado, probado e implementado en días o semanas, en lugar de meses. Esta
también permite a la gerencia rastrear el resultado de los cambios y asegurarse de que
la operación está mejorando.
Página 368
Capítulo 10
Tecnología BPM
Página 369
Capítulo 10. Tecnología BPM

367
Prólogo del Dr. Mathias Kirchmer, Director Ejecutivo de BPM y
Gestión global de procesos de negocio de clientes potenciales: ciclo
de vida (BPM-L)
Practica, Accenture
La gestión de procesos de negocio (BPM) se ha convertido en una disciplina de gestión
que
transfiere la estrategia empresarial a la TI y la ejecución basada en las personas, al ritmo
de
certeza. La tecnología BPM es clave para cumplir esta promesa. Ayuda a crear
la transparencia necesaria para lograr objetivos conflictivos como la calidad y la
eficiencia,
agilidad y cumplimiento, o alineación interna e integración externa en
redes empresariales. Los sistemas BPM permiten la implementación de “procesos para
cambiar ”donde sea apropiado. El alto nivel de madurez de muchos componentes.
de la tecnología BPM es también una razón para el creciente interés en BPM. Ahora
BPM
los profesionales pueden centrarse en los resultados comerciales y alinear la tecnología
necesaria
en consecuencia. Podemos avanzar hacia un "BPM impulsado por el valor".
La tecnología BPM respalda todo el ciclo de vida de un proceso empresarial, desde el
diseño
desde la implementación hasta la ejecución y control de procesos. Es compatible con
vinculación de la estrategia a los procesos a través de un diseño apropiado utilizando
Business
Process Analysis (BPA) y convierte esa estrategia en una ejecución ágil utilizando
Motores de automatización BPM. Gestión del rendimiento de procesos y actividad
empresarial
Los sistemas de monitoreo (BAM) arrojan luz sobre los procesos en ejecución que
permiten
controlador. Nuevas arquitecturas, como arquitecturas orientadas a servicios (SOA),
respalde aún más la agilidad de los procesos comerciales respaldados por TI. La
resultante
La agilidad se incrementará nuevamente a través de nuevos enfoques como Software-as-a
Servicio (SaaS) o computación en la nube. Los sistemas BPM alinean los componentes
de software con
las necesidades comerciales de los procesos. El uso de las redes sociales que resulta en
"Social BPM"
crea oportunidades para integrar las personas y la dimensión de TI de BPM, entregando
rendimiento aún mayor de la poderosa disciplina de gestión BPM.
La tecnología ágil de BPM requiere una gobernanza adecuada a su alrededor. Este es el
base para la creación de valor real a través de este nuevo nivel de agilidad y
escalabilidad. BPM
El gobierno asegura que la tecnología sea consistente con los requisitos de las personas.
y que ambos estén alineados para producir el mejor valor para la organización. La
gobernanza es
una parte integrada de un enfoque y estrategia de tecnología BPM.
El siguiente capítulo le ofrece una descripción general del estado y desarrollo de BPM
tecnología, así como el componente de gobernanza requerido. Posiciona esto
aspecto importante de BPM en el contexto más amplio de un BPM centrado en resultados
disciplina de gestión que añade valor real a una organización.
Página 370

368
Contenido
Prólogo del Dr. Mathias Kirchmer, director ejecutivo de BPM y líder global
Práctica de gestión de procesos de negocio ‐ ciclo de vida (BPM ‐ L),
Accenture ................. 367
10.0
Introducción ................................................ .................................................. ......................
. 370
10.0.1 Introducción a la tecnología de gestión de procesos empresariales ... 370
10.0.2 Una perspectiva
empresarial ............................................ ............................................... 372
10.1 Evolución de las tecnologías
BPM ............................................. ..................................... 372
10.2 Tecnología BPM: Habilitación del cambio
empresarial ........................................... ............ 373
10.2.1 Descripción general de la tecnología
BPM ........................................... ................................. 375
10.2.2 ¿Qué es? Capacidades ................................................. .........................................
376
10.3 Capacidades de las tecnologías
BPM ............................................. ................................. 380
10.3.1 Análisis de procesos de negocio
(BPA) ......................................... .............................. 383
10.3.2 Arquitectura empresarial (EA) .......................................... ....................................
385
10.3.3 Motores de reglas o sistemas de gestión de reglas comerciales (BRMS) ... 386
10.3.4 Suites de gestión de procesos de negocio (BPMS) ........................................ .... 389
10.3.5 Monitoreo de la actividad empresarial
(BAM) ......................................... ....................... 394
10.3.6 Integración de aplicaciones empresariales
(EAI) ......................................... .............. 395
10.3.7
SOA .............................................. .................................................. .................................
395
10.3.8 Enterprise Service Bus (ESB) ......................................... ....................................
401
10.3.9 Repositorio externo de datos de transacciones empresariales de
BPM ......................... 401
10.4 Hacer que las tecnologías BPM trabajen para
usted ........................................... ...................... 403
10.4.1 Arquitectura de infraestructura BPM ............................................ ...........................
403
10.4.2 Definición de requisitos comerciales y de datos .......................................... ...... 405
10.4.3 Colaboración en
equipo ............................................. .................................................. .. 406
10.4.4 Capacidades infrautilizadas ............................................. .......................................
407
10.4.5 Apoyo a la toma de decisiones y gestión del rendimiento ... 407
10.4.6 Participación y
seguimiento .......................................... ................................................ 408
10.4.7
Configuración .............................................. .................................................. ......................
........ 409
10.5 Gobierno de
BPMS ............................................... .................................................. ............ 409
10.5.1 Estándares y metodologías de BPM ........................................... ....................... 410
10.5.2 Modelos de
gobierno ............................................. .................................................. ... 411
Página 371

369
10.5.3 Integridad de los
datos ............................................. .................................................. ............. 412
10.5.4 Evolución a medida que cambian las normas
técnicas .......................................... ............ 414
10.6 Próximamente para ayudar a ofrecer
flexibilidad ........................................... ....................... 415
10.6.1 BPM y SaaS ............................................ .................................................. ...............
415
10.6.2 Nubes de red ............................................. .................................................. ..........
416
10.6.3 Redes sociales ............................................. .................................................. .....
417
10.6.4 Aplicaciones empresariales
dinámicas ............................................ ............................ 418
10.7 Visión de futuro ............................................. .................................................. ..........
418
10.8 Resumen: ventajas y riesgos de la automatización de procesos ... 420
10.9 Conceptos
clave ............................................... .................................................. ..................... 420

Página 372

370
10.0 Introducción
BPM es una fusión integral de reingeniería de procesos de negocios, negocios
Métodos y técnicas de mejora de procesos y gestión de procesos de negocio
que están diseñados para ofrecer mejoras tanto inmediatas como a largo plazo. Estas
Los métodos y técnicas pueden ser compatibles con Business Process Management
Suites.
(BPMS) de herramientas para lograr la Mejora del Negocio o incluso la
Transformación. Cuando
combinado, se crea un nuevo tipo de entorno BPM compatible con BPMS.
Este entorno proporciona un nuevo nivel de automatización mediante la definición de
aplicaciones.
dentro del BPMS. Combinando la lógica mostrada en los modelos de negocio con las
reglas
y datos que están vinculados a cada actividad, estas herramientas luego apoyan la
generación de
aplicaciones de negocios. Esta capacidad de definir y generar aplicaciones de soporte
de modelos y reglas permite que el BPMS ofrezca un flujo de trabajo sin precedentes
gestión e informes mejorados del estado del flujo. También mejora el control sobre
calidad del trabajo y tiempo de actividad.
En este entorno operativo, la actividad empresarial se apoya realmente en el
Entorno técnico BPMS, con BPMS controlando todos los aspectos del soporte de TI.
Esto mueve al BPMS a un rol de control en la orquestación de cualquier soporte. Como
tal, es responsable de llamar a aplicaciones heredadas, usando lo que se necesita
(pantallas / funcionalidad), controlando el uso de datos dentro del trabajo que se está
realizando
(siguiendo los enfoques de arquitectura tradicional y orientada a servicios — SOA)
y luego mezclar y entregar datos donde se almacenarán.
Aunque un entorno operativo BPM compatible con BPMS ofrece muchas ventajas,
los tres principales beneficios que crea son
• Velocidad, a través del modelado y generación de aplicaciones
• Calidad, a través de la capacidad de externalizar reglas y luego probarlas
individualmente y en grupos
• Flexibilidad, mediante una iteración rápida.
10.0.1 Introducción a la tecnología de gestión de procesos empresariales
La tecnología que soporta la Gestión de Procesos de Negocio está cambiando
rápidamente a medida que
todos los proveedores importantes monitorean constantemente la competencia y el
mercado en un intento
leer el mercado, anticipar las necesidades de los clientes corporativos y ofrecer
características que hagan
sus suites son más fáciles de usar y funcionalmente más ricas.
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371
Entorno operativo de gestión de procesos de negocio :
BPM hoy combina métodos de reingeniería de procesos de negocio y
técnicas con Business Process Management Suite (BPMS)
capacidades de automatización para lograr negocios radicales
Transformación. En este entorno emergente, los equipos de BPM
utilizar el espectro completo de herramientas BPMS para ofrecer negocios y TI
cambio. Juntos, BPM y BPMS forman una nueva operación
entorno que integra la nueva gestión empresarial
automatización con aplicaciones de producción heredadas para acceso abierto
a los datos y la funcionalidad. Esto generalmente se crea considerando
la mayor parte de la actividad como servicios web y aprovechando el poder de la
Internet para proporcionar acceso y mover información. El primario
La ventaja de este entorno es la velocidad de aplicación.
desarrollo, la mejora continua que se puede
entregado, y la flexibilidad que proporciona para cambiar el
operación comercial y soporte de TI.
La tecnología BPM ha cambiado rápidamente durante los últimos 15 años a medida que
los proveedores
saltar unos a otros en una carrera para proporcionar la mejor operación comercial /
cambio
ambiente. En esta carrera para brindar soporte y así capturar participación de mercado, el
proveedor
la consolidación se ha convertido en algo común. Dos ejemplos recientes son Savvion
(ahora Progress Software) y Lombardi (ahora parte de IBM), ambos han sido
comprados y se están integrando en otras ofertas. Por ejemplo, Lombardi
IBM ha cambiado Blueprint a un producto llamado Blueworks Live.
Esta consolidación ha sido un factor significativo en la extensión de la línea de productos
y
mejora de la funcionalidad, ya que los proveedores compran partes de sus conjuntos de
productos generales
y luego integrarlos. La asociación de proveedores también ha sido común, ya que muchos
los proveedores han incorporado componentes de otros proveedores, como motores de
reglas. Pero,
Si bien esta consolidación es común, algunos proveedores, como Pega, se han resistido y
han construido la mayoría de sus ofertas de herramientas. Esta última opción ahora
continúa como otras
están comenzando a reemplazar partes asociadas de sus conjuntos de herramientas con
desarrolladas internamente
u ofertas compradas.
Claramente, el mercado de BPMS es todo menos estable. Es probable que esta tendencia
continúe
a medida que las empresas se compran y se fusionan. Sin embargo, esto está lejos de ser
un problema, ya que es
impulsando una rápida expansión de capacidades y una mejora general en el producto
calidad y estabilidad.
El pasado nos muestra claramente que, si bien la evolución de las herramientas fue
bastante lenta durante la
finales de los 80 y los 90, ganó impulso a principios de los 2000, y el ritmo de su
la evolución está aumentando. Hoy en día, los distintos conjuntos de herramientas
ofrecen un nivel sin precedentes
de funcionalidad y facilidad de uso. Y aunque muchos creen que la dirección es
claramente
Para trasladar gran parte del papel tradicional de los técnicos a los profesionales de
negocios, estamos
comenzando a ver realmente un nuevo nivel de colaboración como los roles tanto de la
empresa
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372
El usuario y el técnico de TI combinan el análisis y la definición de necesidades, reglas y
uso de datos.
Esta combinación en realidad está llevando a una redefinición de roles y formas en las
que TI y
las operaciones comerciales interactúan. Ahora no pasará mucho tiempo antes de la
separación.
entre TI y la comunidad empresarial, que ha causado tantos problemas en el
pasado, se reducirá a tratar simplemente con los aspectos más técnicos de los datos
modelado e infraestructura. Entre los factores clave de este puente se encuentra el hecho
de que
la forma tradicional de ver la definición de los requisitos comerciales, el diseño de
sistemas de especificaciones, y la separación de datos de la empresa en el diseño
sistemas, es muy diferente en un entorno BPM, lo que hace que las formas tradicionales
en gran medida innecesario.
Estas y otras diferencias de enfoque son un resultado directo de la funcionalidad
proporcionados por los BPMS y el hecho de que proporcionan su propio entorno
operativo,
donde la tecnología no puede separarse de la operación comercial.
Este capítulo analiza estos puntos y su impacto en los conceptos tradicionales de TI. Eso
también analiza cómo se puede utilizar esta tecnología para crear un tipo muy diferente
de
entorno operativo empresarial.
10.0.2 Una perspectiva empresarial
El ABPMP CBOK abordará este tema de un gerente comercial o miembro del personal
perspectiva. Por lo tanto, esta es una discusión orientada a los negocios sobre un tema
técnico.
Se discuten conceptos y términos técnicos, pero las discusiones no se detallan
discusiones técnicas. Más bien se presentan de una manera que proporciona la
antecedentes que un gerente de negocios o un profesional de BPM del lado comercial
debe
tengo que entender. La presentación es, por tanto, bastante amplia, pero a un nivel básico
para
mostrar cómo funcionan las tecnologías BPM y los problemas que se deben considerar
con
Desarrollador IT BPMS o técnico de herramientas BPM.
Los gerentes comerciales y el personal deben leer esta discusión porque puede ayudar
que comprendan los conceptos técnicos, enfoques y consideraciones que
afectarlos.
Los profesionales técnicos de BPM deben leer este capítulo porque los familiarizará
con los problemas y aspectos del tema que son importantes para su negocio
el punto de vista del cliente.
Por lo tanto, no se abordan los estándares técnicos de BPM y una discusión técnica
detallada.
en este capítulo.
10.1 Evolución de las tecnologías BPM
La tecnología BPM tiene sus raíces en herramientas de modelado simples. Estas
herramientas fueron introducidas
a principios y mediados de la década de 1980 y evolucionó a lo largo de la década de
1990. En esta evolución el
Las herramientas se volvieron más capaces de reflejar la operación comercial, y con la
adición de motores de reglas y generadores de aplicaciones a principios de la década de
2000, la herramienta
las suites comenzaron por un camino diferente: evolucionaron hacia la operación de
aplicaciones
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373
entornos con las aplicaciones generadas que se ejecutan por y dentro del
BPMS.
Hoy en día, las herramientas de BPM se han convertido en dos categorías básicas. Estos
son independientes
herramientas de un solo propósito y grupos integrados de herramientas que juntos forman
negocios
Suites de gestión de procesos. El advenimiento de estas herramientas es bastante reciente
y son
aún madurando.
Herramientas independientes de un solo propósito
Estas herramientas han brindado a las empresas la capacidad de buscar y buscar de
manera económica
definir por primera vez sus procesos y flujos de trabajo. También han permitido a las
empresas
para observar sus reglas comerciales y, a menudo, descubrir inconsistencias y
conflictos. Pero
su uso es limitado, y aunque brindan un buen soporte, no permiten
que las empresas se trasladen a un entorno en el que los modelos y las reglas puedan crear
nuevas
operaciones y sistemas comerciales.
BPMS
Entre 2003 y 2005, las capacidades de generación de aplicaciones bastante simples del
mejores conjuntos de herramientas sufrieron un cambio y evolucionaron para
proporcionar una generación de
aplicaciones de fuerza industrial capaces de soportar lógica compleja y grandes
volúmenes de transacciones. Estas herramientas se convirtieron en conjuntos de
productos modulares llamados BPMS, o
Suites de modelado de procesos de negocio. A lo largo de este tiempo, estas herramientas
también se movieron a un
nuevo estado: se convirtieron en "entornos" operativos comerciales. Las aplicaciones que
se generan están operando realmente dentro del BPMS y el negocio ahora registra
en el entorno BPMS para ejecutar el negocio. Ahora los modelos definen el negocio
(contexto) y reglas (lógica, qué datos obtener y de dónde, y qué hacer con ellos),
y las formas proporcionan los diseños de la pantalla (dentro del contexto de su uso). Si
una SOA‐
La capa de datos compatible está disponible, la funcionalidad de la aplicación heredada
está abierta y
los datos heredados se pueden encontrar fácilmente.
Pero la evolución no se ha detenido con la generación de aplicaciones. Hoy, muchos
Los proveedores cuentan con modelos de simulación que son capaces de lidiar con
complejos
simulación. Esto permite a las empresas buscar posibles alternativas y seleccionar el
mejores partes de estas alternativas con el fin de llegar a diseños comerciales óptimos.
Y cuando se agrega SOA, las empresas ahora pueden cambiar rápidamente al aprovechar
los
modelos y datos, cambiándolos, simulando los cambios para alcanzar resultados óptimos,
empate
en datos heredados a través de SOA y luego generar nuevas aplicaciones.
Si bien esto es posible ahora, rara vez se hace. La razón es que pocas empresas
realmente entiendo que esto está disponible y pocos han tenido el lujo de mirar
BPM como un conjunto de herramientas estratégicas en lugar de una forma de abordar
problemas específicos. Pero esto
el uso está cambiando y seguirá cambiando a medida que las empresas se den cuenta de
la flexibilidad de
este tipo de ambiente.
10.2 Tecnología BPM: posibilitando el cambio empresarial
La tecnología BPM ha estado evolucionando durante más de 20 años, ya que ha pasado
de ser simple
herramientas de modelado de flujo de trabajo a complejos conjuntos de herramientas
integrados que proporcionan un completo
plataforma operativa y entorno. Los conjuntos de herramientas actuales varían
considerablemente en su
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374
sofisticación y función, ya que muchos proveedores intentan suministrar herramientas
para diferentes necesidades
nichos. Pero ahora es posible licenciar modeladores independientes muy sofisticados,
motores de reglas, motores de simulación, modelado / supervisión / informes del
rendimiento
y otras herramientas de propósito especial. También es posible comprar muy integrado
agrupaciones de estas herramientas para proporcionar un entorno operativo sin
problemas, como se encuentra en
las principales Suites de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS).
Las herramientas independientes individuales ofrecen reutilización de modelos,
racionalización de reglas,
visibilidad y más. Tienen un lugar y son beneficiosos cuando se utilizan dentro de su
Area de enfoque. Sin embargo, por diversas razones, algunas empresas intentan utilizar
estos tipos
de herramientas para brindar soporte más allá de su intención de diseño. Como con todas
las herramientas, cuando
Si se usan “creativamente” (de manera no intencionada), pueden encontrar una variedad
de problemas. En
En muchos casos, estos "impulsos de uso" son un esfuerzo para satisfacer las necesidades
cuando las herramientas no se pueden
cambiado a otros más funcionalmente ricos o donde la empresa está encerrada en un
Entorno tecnológico inflexible. En estos casos, los desarrolladores pueden tener poca
elección, pero se debe tener especial cuidado cuando sea necesario "empujar" cualquier
herramienta
más allá de su uso previsto.
Si bien las herramientas independientes individuales ofrecen capacidades significativas,
estas herramientas
no ofrece los principales beneficios del BPMS, como la velocidad de cambio (que
permite
empresas para evolucionar rápidamente y optimizar sus operaciones), porque estaban
nunca tuve la intención de hacerlo. Los BPMS integrados, por otro lado, fueron diseñados
para
Ofrecer un entorno operativo completo en el que funcionen los modelos y las reglas.
juntos para generar aplicaciones que se ejecutan dentro del entorno de la herramienta.
En estos entornos de conjunto de herramientas, una vez definidos los modelos, las reglas
definidas y
se colocan en el motor de reglas del conjunto de herramientas y se tratan los datos,
cambio operativo
junto con las aplicaciones, el cambio puede ocurrir muy rápidamente. Es esta velocidad
de cambio
que permite a las empresas evolucionar lo suficientemente rápido para optimizar sus
operaciones y
mantener esa optimización. Sin embargo, esta habilidad está relacionada con la dificultad
para tratar
con datos y aplicaciones heredadas. Empresas que se han trasladado a Servicios
El entorno de arquitectura orientada (SOA) tiene la capacidad de manejar datos
rápidamente
y de manera efectiva, apoyando un método de cambio más rápido que las empresas que
operar utilizando las formas más tradicionales de tratar con aplicaciones individuales
interfaces y acceso a datos.
Pero incluso en entornos de TI más tradicionales, los BPMS permiten a los usuarios
moverse
rápidamente en el rediseño de la operación comercial y cómo funcionará. Estas
herramientas también
Permitir al analista capturar información de apoyo e ingresar notas en los datos.
pantallas que apoyan cada símbolo utilizado en los modelos. Esta información puede ser
visto en una variedad de formas y en diferentes niveles de detalle. También se puede
utilizar en
simulaciones. Esto permite que TI comprenda las necesidades de datos, aplicaciones
heredadas
interfaces y uso de datos mucho más rápido que los enfoques más tradicionales. También
permite
un enfoque mucho más modular para observar la evolución de la funcionalidad y el costo
reducción. Estos módulos a menudo se denominan servicios. Esta "modularidad" es
qué permite reutilizar los datos sobre el negocio, los modelos de negocio, las reglas y más
y simplemente modificado a nivel de modelo para regenerar aplicaciones modificadas.
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375
Esto cumple dos promesas de BPMS integradas: la ventaja de la velocidad del cambio
y la capacidad de observar la operación en varios niveles de detalle con
acceso a información relevante sobre cómo funciona realmente la operación.
Sin embargo, alejándose de los productos BPMS de gama alta, se pueden obtener
beneficios significativos
también se puede realizar a partir de herramientas de modelado individuales, motores de
reglas, SOA y otros BPMS
componentes. Por ejemplo, muchas empresas nunca han tenido la ventaja de una
vista detallada de un extremo a otro de sus operaciones o procesos comerciales. Muchos
más pueden
obtener mejoras importantes en la simplificación de TI y en la apertura del acceso a los
datos a través de
SOA. Por lo tanto, BPM no es una perspectiva de todo o nada, ni un enfoque único para
todos
mejora. Pero la flexibilidad del producto BPMS sugiere la necesidad de crear un BPM o
estrategia de mejora empresarial y luego construir el negocio y la técnica
operaciones para adherirse a ella con sus estándares de uso e implementación de
herramientas.
Este capítulo proporciona la base necesaria para considerar cómo un BPM impulsado por
BPMS
entorno puede proporcionar una ventaja competitiva y cómo el uso de
Las herramientas de BPMS pueden iniciarlo en un camino para controlar la evolución de
la empresa. (Ver
“Manejo evolutivo” en el capítulo 5.)
10.2.1 Descripción general de la tecnología BPM
Business Process Management Suites (BPMS) proporcionan un nuevo tipo de negocio
entorno que fusiona el negocio y la TI. Usamos el término "medio ambiente" para
describir la operación resultante cuando se utiliza un BPMS, porque estos conjuntos de
herramientas
generar las aplicaciones y proporcionar el entorno operativo general a través de
que ejecutan la empresa y las aplicaciones.
A través de los modelos de negocios en estas herramientas, el contexto para la operación
comercial es
definido como un marco paso a paso de la operación comercial. De estos modelos,
los requisitos para el uso de datos, uso heredado y soporte técnico de la operación
están definidos. Cuando las pantallas se definen (como formularios) en los diseños
comerciales,
proporcionar las ubicaciones de interacción del punto de contacto y los requisitos de uso
de datos para el
trabajador de negocios. Cuando las reglas se definen y se agregan al diseño, entregan
la lógica o "pensamiento" que hará el sistema para apoyar la operación. Con formas
y reglas juntas, el BPMS ahora puede simular posibles escenarios de diseño y
Evaluar los resultados basados en pruebas que reflejen la forma real en que se realizará la
aplicación.
usado. Como parte de esta simulación, las aplicaciones se generan y prueban, junto con
con todas las interfaces para aplicaciones heredadas y otras aplicaciones generadas por
BPMS.
Después de las pruebas, las aplicaciones se mueven a "producción" y el negocio se
soportado ejecutando estas aplicaciones de acuerdo con el marco que se muestra en el
mapas de flujo de trabajo empresarial y las reglas que definen la lógica.
Los datos y la interacción entre personas y aplicaciones se definen por forma y
soportando esquemas de base de datos en las suites de herramientas BPM, y el uso de
datos y
La transformación está dirigida por reglas. Para proporcionar los datos necesarios para
respaldar la
reglas de llamada de datos, normalmente es necesario definir y construir interfaces para
aplicaciones actuales y sus bases de datos, así como a mercados de datos actuales. En
empresas que utilizan herramientas SOA, estas interfaces se pueden simplificar mediante
el uso de
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376
adaptadores que ayudan a definir la interacción y los sistemas que entregarán el flujo
de datos entre aplicaciones.
Juntos, esto forma un entorno operativo completo donde la empresa
La operación se realiza dentro del entorno BPMS. Sin embargo, sin el
módulos necesarios de un BPMS completo, el entorno no podrá
generar aplicaciones, y los beneficios de la flexibilidad y la velocidad del cambio no
estar disponible.
Aunque es posible que no pueda abordar todos los problemas o resolver todos los
problemas con
conjunto de herramientas, nunca resolverá ningún problema ni hará ninguna mejora a
menos que
Observe activamente la operación y cómo funciona. Esta no es una actividad de una sola
vez. Eso
es constante y crea la base para la mejora continua. Además,
Es necesario que la dirección esté abierta a ideas y soluciones innovadoras. Ninguno
puede proporcionar todas las ideas o respuestas, pero los gerentes con mentes cerradas
rara vez
lograr los cambios que logran quienes están dispuestos a probar nuevas ideas. Es
importante para construir un entorno de cambio que promueva el pensamiento "fuera de
la caja"
y experimentación de mejora controlada. Aparte de estas cualidades, es
necesario para la gestión, con el fin de ser eficaz, para apoyar las ideas de mejora
con un entorno de cambio que permita que las ideas se definan, diseñen,
simulado, construido, probado e implementado. Ahí es donde el técnico de BPMS
entra en juego. Este entorno (compatible con una tecnología BPM completa
suite) ofrece la capacidad de apoyar el pensamiento y luego convertirlo rápidamente en
en acción desplegable. Es por eso que un entorno técnico BPMS, cuando está
acostumbrado a su
más completo, puede proporcionar una ventaja competitiva.
10.2.2 ¿Qué es? Capacidades
El término "tecnología BPM" hoy significa diferentes cosas para diferentes personas,
incluso
dentro de una sola empresa. Las diferencias comienzan con las diferentes perspectivas
entre empresa y TI. En los negocios, el término tecnología BPM puede referirse a
algo simplista y limitado, como el uso de herramientas como Visio para
modelado, o puede referirse al uso de herramientas complejas y suites BPM completas
(BPMS) para
Modelado complejo con definición de reglas y aplicaciones operativas generadas. Esta
El lado de BPM se centra en mejorar la actividad empresarial y se limita al proceso
aspecto de optimización del cambio. Además, algunas organizaciones con más avanzados
Ahora se les dice a los sistemas de gestión de documentos que la gestión de documentos
las herramientas son BPMS. Dejaremos eso como una "cuestión de opinión". Sin
embargo, incluso estos
las herramientas tienen modeladores de flujo de trabajo simples.
Desde la perspectiva de TI, las herramientas BPM a menudo se han centrado en servicios
orientados
Arquitectura (SOA) e Integración de aplicaciones empresariales (EAI). Estas
herramientas son
importantes para TI y son la base de un cambio a una arquitectura muy diferente para
integración de aplicaciones y entrega de datos. Por supuesto, esta perspectiva deja fuera
herramientas de reglas y modelado de procesos, que están orientadas al negocio. A veces
esto
La perspectiva técnica incluye un Enterprise Service Bus (ESB). Esto le da a la TI
agrupar un enfoque en la interfaz de aplicaciones y la entrega de datos.
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377
Además, solo para hacer las cosas interesantes, tanto la parte empresarial como la de TI
están ahora
buscando agregar herramientas de arquitectura empresarial a la mezcla. Estas
herramientas pueden tener
modeladores bastante avanzados y agregan la capacidad de modelar la arquitectura
técnica,
arquitectura de datos y más en el aspecto técnico. Estas herramientas pronto pueden
"enturbiar" el
Discusión de BPMS, pero por ahora, todavía podemos considerarlos como un grupo
separado de
herramientas de modelado empresarial principalmente para TI.
Desde la perspectiva de ABPMP, la tecnología BPMS incluye tanto el Business
perspectiva y la perspectiva de TI sobre herramientas y tecnología. Por tanto, es
ampliamente
Se espera que los profesionales de BPM comprendan tanto
lados de la tecnología, negocios y TI. Tener "comprensión" no significa
que se espera que los profesionales de negocios se conviertan en técnicos o que
los profesionales deben convertirse en gerentes de operaciones comerciales. Sin embargo,
significa
que cada grupo debe tener una buena comprensión de las necesidades, el trabajo y las
herramientas
utilizado por ambos, y cómo las herramientas y su uso encajan para permitir una rápida y
continua
cambio en una nueva operación controlada.
Además de la diferencia general de negocio / TI en perspectiva, las diferencias en
Continúan las definiciones de BPM y su tecnología, basadas en la empresa y el
departamento
perspectivas.
El problema es que mucha gente mira BPM de acuerdo con el
definición y funcionalidad que la tecnología BPM proporciona a su equipo.
Por completo que sea, la perspectiva de una empresa es a menudo una visión incompleta
porque pocas empresas utilizan BPM o un BPMS al máximo (utilice conjuntos completos
de BPMS
herramientas y todas o la mayoría de las funciones). Además, debido a que muchas
empresas han utilizado BPM
Solo en soluciones específicas, los conjuntos de herramientas a menudo no se mantienen
actualizados y
La vista de la empresa puede basarse en experiencias con versiones anteriores de
conjuntos de herramientas que
más limitado que las capacidades actuales.
A este problema de definición y concepto se añade el hecho de que muchas empresas
ahora usando múltiples BPMS de diferentes proveedores. Como cada proveedor usa
términos
diferente, los distintos departamentos tendrán un vocabulario diferente y diferentes
significados de términos comunes. Cuando se agrega a las diferentes definiciones de
comúnmente
términos usados dentro de una sola organización, el problema de la comunicación se
convierte
impedimento.
Por tanto, cabe esperar que la terminología, el concepto y la sofisticación varíen entre
estos
grupos, al igual que los enfoques, una comprensión de lo que puede hacer un BPMS y la
forma en que
se rigen el acceso y uso de los datos.
Las diferencias de perspectiva entre los grupos se vuelven aún más complicadas cuando
el uso de las herramientas se limita a propósitos específicos para diferentes grupos, como
uso de modeladores de procesos para gente de negocios, el uso de motores de reglas para
personas, la generación de aplicaciones como función técnica, la creación de formularios
como función empresarial, etc. Este uso limitado también reduce la exposición de las
personas a
Las herramientas de BPM y BPMS pueden afectar su comprensión de forma individual o
grupal.
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Si bien las capacidades de las herramientas BPM y BPMS cambian constantemente a
medida que los proveedores agregan
nueva funcionalidad en su esfuerzo por competir, alguna versión de esta funcionalidad
principal
incluirá
• Modelado de procesos
• Simulación de nuevos diseños
• Definición y gestión de reglas
• Informes de desempeño
• Generación de aplicaciones (generalmente algo limitada)
• Arquitectura orientada a servicios (SOA) / Integración de aplicaciones empresariales
(EAI)
• Bus de servicio empresarial (ESB)
Las características y capacidades de estos componentes funcionales varían en la
actualidad y pueden
se espera que varíe en el futuro. Cualquier mirada a las capacidades depende del tiempo y
cualquier estudio debe estar enfocado en información actual. Una descripción general del
soporte básico
en estas áreas principales se proporciona en la sección 10.3.
Como se muestra en la Figura 67, se puede considerar que las herramientas BPM brindan
una funcionalidad distinta.
Algunos proporcionan funcionalidad completa y otros se centran en uno o dos niveles en
este
jerarquía. La ubicación de la función en este diagrama indica sus relaciones
a la empresa en la parte superior y a la TI en la parte inferior.
Las categorías de niveles se discutirán en 10.3, pero su relación se basa en
desde la parte superior del modelo en la Figura 67 por las necesidades del negocio, o
desde la parte inferior por
la TI necesita controlar mejor el acceso y uso de los datos. El motor de reglas se puede
utilizar con
todos los niveles y abarca el uso de todas las herramientas. Sin embargo, el motor de
reglas rara vez se
se usa solo, excepto por TI, para ayudar a controlar las reglas en aplicaciones heredadas.
Las capas de tecnología están en la parte inferior de este modelo. Se ocupan
principalmente de
datos, acceso a datos, manipulación de datos, entrega de datos a través de Internet e
interfaces
entre aplicaciones.
En uso, las herramientas de modelado de procesos alimentan las herramientas de
simulación. Las herramientas de simulación son
se encuentran principalmente como módulos en los BPMS más avanzados. Sin embargo,
no todos los
Las herramientas BPMS tienen esta capacidad. Estas herramientas permiten a los
gerentes comerciales y de TI
mira los escenarios de "qué pasaría si". Diseños de modelos de negocio, con volumen de
apoyo y
otra información, se modifican para representar diferentes escenarios comerciales y se
prueban
en la herramienta de simulación. El nuevo diseño del flujo de trabajo empresarial y las
reglas alimentan
módulos de generación de aplicaciones en los BPMS e impulsan la necesidad y
requisito de uso de aplicaciones heredadas, acceso a datos e interfaz. Actuación
Gestión (seguimiento del trabajo en tiempo real y medición de tendencias con BI
informes) se pueden incorporar en el prototipo de nuevos diseños, para ayudar a
determinar la
diseño optimizado dentro de la herramienta de simulación. Las aplicaciones BPMS se
pueden
generado y utilizado en simulaciones “en vivo” del nuevo negocio con sus aplicaciones.
El uso de aplicaciones heredadas y los datos heredados se pueden agregar a la simulación
para formar
una versión completa de la operación comercial.
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Ahora se pueden construir y probar fácilmente diferentes versiones de la operación
comercial. En
Este enfoque, las herramientas relacionadas con Six Sigma están vinculadas a las
aplicaciones generadas y
ayudar a señalar áreas de mejora, que luego son monitoreadas.
Figura 67. Funcionalidad BPM
Una vez que se prueba la solución óptima, las interfaces con la funcionalidad de las
aplicaciones heredadas
y los datos se pueden construir (usando SOA o una construcción de interfaz única
tradicional)
y la aplicación final se puede mover del entorno de simulación al
entorno de producción (dentro de TI) e implementado.
Es esta capacidad la que permite que tanto la empresa como la TI busquen continuamente
mejoras y responder rápidamente a nuevos requisitos comerciales y de aplicaciones.
En este nuevo entorno operativo, el cambio se analiza rápidamente dentro del BPMS
modelos; se simula una solución y, una vez que es óptima, se pasa a producción.
La optimización aquí es un proceso rápido e iterativo en el que la solución se perfecciona
utilizando
herramientas de medición del rendimiento y "pruebas de uso" de usuarios
empresariales. En el BPMS
entorno estas iteraciones se pueden construir y ejecutar en horas y nuevas
operación comercial (con flujo de trabajo, aplicación, control de gestión y otros
cambios) implementados.
Si bien estas herramientas pueden estar un poco desagregadas, solo ofrecen la promesa
real de
BPM (velocidad de cambio) cuando se usan todos juntos. Esto es importante porque
es solo cuando se logra esta velocidad de cambio que la optimización empresarial puede
ser
alcanzado.
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380
Lograr esta velocidad de cambio requiere una inversión inicial en la creación de
modelos de procesos de negocio y flujo de trabajo, la definición de reglas de negocio y la
modelos de línea base e interfaces para simulación e implementación. Esto crea una
nueva
Entorno empresarial / tecnológico integrado. Ahora se realizan cambios en el BPMS,
y las aplicaciones (BPMS) se regeneran. Las interfaces, sin embargo, aún deben ser
cambiado. Las pruebas ahora deben realizarse en el negocio y en la TI normal.
pruebas realizadas por la empresa. El marco de tiempo en este entorno es muy diferente,
con cambios comerciales que antes tomaban meses o más de un año, ahora comprimidos
en
días o semanas.
Esta capacidad es el mayor beneficio de un sistema operativo BPM compatible con
BPMS.
ambiente. También es la ventaja que se puede obtener al utilizar un BPMS en lugar de
que herramientas de modelado de procesos independientes y motores de reglas
independientes.
10.3 Capacidades de las tecnologías BPM
Componentes: modeladores de procesos, generadores de aplicaciones, motores de
reglas, rendimiento
Monitoreo, EAI / SOA, ESB
Para ayudar a enfocarse en las capacidades centrales en el diagrama a continuación (Uso
de la herramienta BPM), las reglas son
incluidos en Process Modeling, y Enterprise Service Buses se incluyen en el
Grupo EAI / SOA. El repositorio de datos BPMS se incluye como parte de cada nivel.
Sin embargo, generalmente es apropiado utilizar bases de datos externas al DBMS.
para aplicaciones serias.
Figura 68. Uso de la herramienta BPM
Uso de la herramienta BPM
muestra la relación entre los grupos de herramientas orientados funcionalmente y define
lo que cada grupo apoya. Los modelos de negocio contienen la definición de la actividad,
su
flujo, sus reglas, su uso de datos, su interfaz de usuario y la forma en que se realizará el
rendimiento
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supervisado. Aquí, los modelos de procesos de negocio detallados se utilizan para
impulsar la aplicación
Generacion. La generación de la aplicación apoyará la simulación del diseño
iteraciones hasta que se hayan identificado un diseño óptimo y aplicaciones de apoyo.
La "solución" se pondrá en producción, y la medición del rendimiento y
ocurrirá el análisis. Si esta solución será compatible con datos heredados y heredados
funcionalidad de la aplicación, la solución se interconectará con la aplicación heredada
a través de adaptadores SOA y servicios web. Los datos se moverán a través de un
Bus de servicios empresariales. Esto, por supuesto, supone que todas las capas están en su
lugar. Pero como
discutido anteriormente en el captulo, es muy posible utilizar herramientas de propsito
especial o
herramientas que se aplican a solo una o dos capas del modelo.
Actualmente, las principales herramientas de BPMS operan en servidores de hardware de
empresas locales.
Sin embargo, la mayoría de los proveedores ahora se están moviendo para ofrecer sus
productos a través de una forma de
servicios de red basados en la “nube”. Estos ofrecen una arquitectura diferente y una
forma de facturación, por lo general sobre la base de una transacción. Parece claro que
una mayor variedad
de las ofertas de arquitectura / uso estarán disponibles para las empresas que utilizan
herramientas BPMS. Mientras
la variedad es difícil de predecir, la seguridad probablemente seguirá siendo un problema,
al igual que los datos
integridad. Para muchas empresas, estos problemas pueden limitar las opciones, ya que el
uso y los datos pueden
deben permanecer bloqueados detrás de los firewalls corporativos.
Aunque es similar en muchos aspectos, en realidad los módulos y el conjunto de
herramientas de cada proveedor
la funcionalidad variará. Algunos tienen un enfoque limitado y algunos proporcionan
módulos que
realizar una amplia gama de funciones. Además, algunos proveedores tienen
herramientas "integradas"
de otros proveedores en su oferta de productos y revender estos módulos como parte de
un
conjunto completo de herramientas. Debido a las adquisiciones, el campo de juego entre
estos proveedores
está en constante cambio, con grandes empresas como IBM y Oracle aumentando y
cambiando sus ofertas comprando proveedores de BPM de gama alta.
Esta tendencia crea una inestabilidad temporal en el mercado a medida que los
proveedores ajustan sus
ofertas y decidir qué conservarán, modificarán y eliminarán. Si bien esto debería
eventualmente crear mejores productos, mientras tanto, aumenta el riesgo de cualquier
compromiso con un proveedor específico.
Algunos proveedores también requerirán que la persona que usa sus herramientas sea
mucho más
técnico. Los BPMS de código abierto son un ejemplo de esto y requieren una gran
cantidad de Java
codificación para impulsar los productos detrás de escena. Otros productos
convencionales, como
Pega, también entran en esta categoría "técnica". Por lo tanto, la "facilidad de uso" puede
ser un factor importante
preocupación y podría considerarse más importante que la funcionalidad de un BPMS o
costo.
Aunque el pasado se centró en BPM en el uso de un BPMS para la resolución de
problemas específicos
esfuerzos ha provocado que muchas empresas compren varios BPMS, más estratégicos
El uso de la tecnología BPMS probablemente exigirá que la empresa se mueva a una
proveedor o al menos un número limitado de proveedores de BPMS. Una empresa
mirando a un proveedor
la consolidación o el movimiento para centralizar en un solo proveedor debe considerar,
en
Además de la funcionalidad y la usabilidad, varios factores. Éstos incluyen:
• Los planes del proveedor para los módulos de su producto . ¿Algún producto será
reemplazado o caduca en los próximos tres años? Si se compromete a
Página 384

382
su producto, ¿cómo le ayudarán a migrar a la nueva versión? Esto es un
problema actual con algunos proveedores, ya que continuamente se mueven a nuevos
productos
y versiones.
• ¿Está el vendedor a la venta? ¿Qué se garantizará si el vendedor se vende? Tú
querrá estar seguro de que algunos productos no se dejarán simplemente
Nuevo dueño. Se han comprado muchos proveedores en los últimos tres años. Esta
la tendencia continuará. ¿Cómo te impactará?
• Estabilidad de la alianza: los proveedores están estratégicamente y legalmente
comprometidos
¿Continuar apoyando cualquier integración de productos? Si una alianza de proveedores
es
¿Qué se hará para asegurar su uso continuo del producto completo?
suite y cómo trabajarán los proveedores para continuar con su apoyo?
La siguiente sección describe las principales tecnologías BPM. Son:
• Herramientas de análisis de procesos de negocio (BPA)
• Herramientas de arquitectura empresarial (EA)
• Sistemas de gestión de reglas comerciales (BRMS)
• Paquete de gestión de procesos de negocio (BPMS)
• Monitoreo de la actividad empresarial (BAM)
• Arquitectura orientada a servicios con integración de aplicaciones empresariales
(SOA / EAI)
• BPM Enterprise Repository (externo a las alternativas de la herramienta BPM pero
necesario)
Nota: Si bien las herramientas de arquitectura empresarial generalmente no se
consideran un BPM
tecnología, son necesarios para ayudar a evaluar la capacidad del entorno de TI actual
para
apoyar un nuevo diseño operativo empresarial.
La siguiente discusión analiza los principales módulos o componentes de las herramientas
BPM.
Esta discusión no está destinada a examinar todos los componentes posibles y no
intentar cumplir con la convención de nomenclatura de cualquier proveedor. La mesa de
abajo
muestra las principales herramientas de soporte de BPM y algunos de sus principales
usos.
Alternativas de herramientas BPM
Casos de uso principal
BPA
EA
BRMS
BPMS
BAM
SOA / EAI
BPM
Repositorio
Análisis de procesos (costo,
tiempo, otros)
si
si
si
Proceso integral
Modelado
si
si
para la mayoría
Procesos de negocio
Diseño arquitectónico
si
si
Simulación
si
si
Gestión de datos
si
si
si
Página 385

383
Aplicación, Hardware,
Información
Diseño arquitectónico
si
Aplicación, Hardware,
Información
Monitoreo de arquitectura
/ Administración
si
Diseño y tienda
reglas del negocio
si
si
Ejecutar reglas comerciales
si
si
Interfaz de aplicación
si
si
Generación de aplicaciones
si
Ejecución de procesos
si
Medición de proceso
si
si
Tabla 28. Alternativas de herramientas BPM
10.3.1 Análisis de procesos de negocio (BPA)
Modeladores de procesos y flujos de trabajo
Las herramientas de modelado (herramientas BPA) permiten a los gerentes comerciales y
al personal ingresar
e información detallada sobre sus operaciones y los problemas, volúmenes,
oportunidades, etc. asociadas a la actividad. Para controlar el uso de estas herramientas es
Es fundamental que una empresa estandarice el uso de símbolos, los enfoques de
modelado y
terminología. Para muchas empresas que tienen varias herramientas de BPA, esto será
difícil:
no solo será costoso, sino que será una actividad de alto riesgo y carga política.
Las herramientas de modelado generalmente permiten a la persona que ingresa al modelo
definir la actividad en
la empresa haciendo clic en un tipo determinado de símbolo y arrastrándolo y soltándolo
en
la página del modelo. La ubicación de los símbolos generalmente se puede cambiar
fácilmente haciendo clic en
y arrastrando el símbolo hasta donde le gustaría colocarlo. Esto es cierto para todos los
diferentes símbolos que se pueden seleccionar de la lista de símbolos. Cada símbolo está
hecho
único por la etiqueta que le da y la información que se ingresa para respaldarlo en un
formulario de datos detallado al que se puede acceder haciendo clic en el símbolo una vez
colocado.
El flujo se define mediante el uso de varios tipos de conectores. Algunos conectores
pueden tener
información sobre lo que pasa asociado con el uso del símbolo. Descomponiendo
un símbolo ocurre de diferentes maneras en diferentes herramientas de BPA, pero la
mayoría puede admitirlo.
La información que pueden recopilar las herramientas de modelado BPM es algo
estándar,
pero variará según la herramienta en función de las metodologías de modelado
compatibles. En
algunas herramientas, los modeladores pueden admitir una cantidad limitada de
"empresas específicas" o
recopilación y retención de información definida por el usuario. En otros, el usuario
estará limitado
a los datos que se pueden recopilar a través de atributos asociados con un símbolo dado
utilizado en la construcción del modelo gráfico de la operación comercial. Esto es
importante, en
que permitirá o limitará la flexibilidad en el uso de símbolos y la captura de datos de una
empresa
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384
Normas. Es esta estandarización la que permite modelo, objeto, servicio, información
captura, etc. reutilización dentro de la empresa.
En la medida en que lo apoye el proveedor, la definición de estos campos de datos debe
ser
revisado durante la configuración de la herramienta y la definición del modelo de datos
subyacente y
esquemas que se asociarán con la base de datos, los modelos y la selección de datos de la
herramienta
menú (para arrastrar y soltar elementos de datos en modelos).
Las características de Process Modelers incluyen:
• La capacidad de identificar y definir actividades o pasos de trabajo; esto puede ser a
través de
carriles de natación o mediante una técnica de diagramación de formato libre
• Asociar jerárquicamente los niveles de detalle
• Muestre dónde se aplican las reglas: decisiones, etc.
• Asociar notas u otra información con la actividad
• Ingrese detalles sobre el volumen de cada símbolo, uso de datos, pantallas, etc.
• Una forma de vincular las actividades en un tipo de flujo que muestra la ubicación de
cada
actividad relativa a las otras actividades que deben realizarse
• Desarrollar procesos y flujos de trabajo
• Descomponga cualquier actividad en niveles más bajos de detalle
• Una forma de mostrar la actividad por función del usuario (carriles de natación; cada
carril de natación es definible
por función o departamento)
• La capacidad de capturar información de apoyo sobre cada actividad.
• Volúmenes
• Rangos de valores
• Sincronización
Y más:
• Un contexto para capturar las reglas que controlan la operación y una interfaz con las
reglas.
motor
• Identificar y asociar reglas con actividad.
• Determine la redundancia de reglas, etc.
• Incorporar requisitos de calidad de datos
• Un contexto para identificar y asociar la actividad de informes y auditoría.
• Aplicación de la herramienta Six Sigma
• Puntos de recolección de datos
• Controles de la calidad del trabajo
• Un marco para asociar el uso de sistemas de aplicación y el uso de datos
• Definir los datos que se pueden ingresar para la definición del símbolo y el fondo
• Definir los datos en cada pantalla de aplicación
• Definir las ediciones y otros controles de calidad para nuevas aplicaciones.
• Definir la forma en que se utilizarán los datos mediante reglas
• La capacidad de diseñar pantallas que se utilizarán en cualquier momento mediante
formularios.
• Diseñar pantallas de forma iterativa con las personas que las utilizarán
• Alinear pantallas con datos y reglas
• Cambiar pantallas y datos rápidamente
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385
• La capacidad de vincularse a un módulo de simulación empresarial (algunas
herramientas BPA no pueden
simulación de soporte)
• Simular el uso de cambios y su impacto.
• Cree varios modelos para ver qué cambios funcionan mejor
• Capacidad para respaldar las pruebas
• Capacidad para rastrear la captura de información de desempeño en los modelos—
• Seguimiento del desempeño de cada individuo
• Realizar un seguimiento del rendimiento a nivel de proceso o flujo de trabajo
• Software de colaboración, incluidas herramientas de comunicación electrónica,
herramientas de conferencia y herramientas de gestión.
• Múltiples usuarios concurrentes
• Múltiples localizaciones
• Uso de la información en equipo
Nota: estas herramientas a menudo aprovechan Internet y proporcionan
aplicaciones que son compatibles con los navegadores web.
10.3.2 Arquitectura empresarial (EA)
Flujo de trabajo empresarial, flujo de datos, uso de datos, aplicaciones vinculadas al flujo
de trabajo
La Arquitectura Empresarial es un modelo de la operación comercial que define la
estructura de la organización y cómo puede lograr su negocio actual
requisitos y sus metas futuras. El punto de vista básico de EA es bastante técnico. Eso
incluye un punto de vista de la aplicación, un punto de vista de datos y una infraestructura
punto de vista. Estas perspectivas se centran en una visión empresarial que sirve para
vincular
otros a la organización empresarial.
Esta área de trabajo está cambiando hoy. En el pasado, la arquitectura empresarial era
realmente
una arquitectura de tecnología de TI para el negocio. Este fue un modelo de todo el
hardware
y su software técnico de soporte: sistemas operativos, middleware y herramientas. Eso
aplicaciones incluidas, especialmente cuando ERP u otros sistemas grandes (integrados
grupos de módulos de aplicaciones de proveedores, como sistemas de información
sanitaria) son
usado. El enfoque del arquitecto empresarial es utilizar la tecnología para resolver
negocios
problemas. Para muchos, esto se interpreta como un modelo de todo el negocio y su TI.
soporte y luego aplicar TI para resolver todos los problemas comerciales.
Aunque esta disciplina todavía refleja sus raíces técnicas en las capacidades de las
herramientas de EA,
su alcance y enfoque se están expandiendo para incluir preocupaciones comerciales. En el
modelado de EA, el
Los modelos utilizarán un tipo de modelo de proceso como modelo central. Esto suele ser
un
aspecto de mayor nivel que en las herramientas BPMS o BPA. Estos modelos suelen
seguir uno de dos
enfoques básicos de la definición empresarial: TOGAF o Zachman Framework.
El arquitecto empresarial se preocupa por la estructura de la organización. Esta
a menudo incluye estrategia empresarial, procesos, negocios e infraestructura de TI,
organización y cultura. En el modelado, los modelos de EA pueden incluir estos
componentes y componentes externos que afectan al negocio.
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386
Si bien los modelos centrales de EA incluyen modelos de proceso, las herramientas de
EA a menudo tienen un
vista que falta en un BPMS. Esto les permite ver la forma en que las aplicaciones se
relacionan
actividad y cómo las aplicaciones se vinculan entre sí y cómo fluyen los datos
entre estas aplicaciones.
Nota: En las herramientas de Arquitectura empresarial (EA), se agrega una perspectiva
de tecnología al
vista de negocios.
Las herramientas de EA, sin embargo, tienen limitaciones en otras áreas de modelado de
negocios, pero
en algún punto probablemente compita con las herramientas tradicionales de
BPMS. Generalmente, las herramientas de EA son
se utilizan para un propósito diferente al de los BPMS y no son buenos para la iteración
rápida porque
Por lo general, carecen de capacidades de simulación o buenas formas de descomponer
procesos o
diagramas de flujo de trabajo a niveles más bajos de detalle. Sin embargo, su uso para
relacionar hardware
y el software para las actividades comerciales forma una imagen muy diferente y útil de
la
soporte empresarial y de TI. La mayoría de las herramientas de EA más avanzadas
ofrecen una gran cantidad de
funcionalidad en la definición y gestión de requisitos con la capacidad de rastrear
requisitos a lo largo del ciclo de vida del desarrollo de sistemas, generar aplicaciones en
uno o más idiomas, aplicaciones heredadas de ingeniería inversa, modelado de bases de
datos,
depuración de aplicaciones y más. El procesamiento colaborativo también se admite en la
mayoría de
de las herramientas, con seguridad en el acceso y cambio.
Aunque muchas herramientas de EA usan BPMN para definir el uso de símbolos, las
herramientas generalmente tienen una
Dificultad para interactuar con un BPMS. Esto puede ser un problema porque significa
que
Los modelos EA y BPM requerirán dos conjuntos de herramientas diferentes, y que los
modelos
desincronizarse fácilmente.
A medida que EA se sintonice más con las operaciones comerciales y se oriente menos a
las TI,
traspasar fronteras con Arquitectura empresarial y Arquitectura de procesos. Esta
voluntad
Es probable que cause confusión sobre roles y responsabilidades que pueden reflejarse en
las herramientas.
Sin embargo, hoy en día todavía existe una distinción entre la vista más física de EA y
el enfoque más conceptual de los arquitectos de negocios en negocios y técnicos
Capacidades en relación con la estrategia. Pero ambos eventualmente consideran el
proceso, que es
el ámbito del arquitecto de procesos. Por lo tanto, podemos esperar una superposición
considerable y
sacudida a medida que estas disciplinas resuelven sus límites.
10.3.3 Motores de reglas o sistemas de gestión de reglas comerciales
(BRMS)
Definición de reglas de negocio, almacenamiento de reglas, acceso de reglas por
aplicaciones
Las reglas comerciales y técnicas definen cómo se realizará el trabajo en cada actividad o
paso en un flujo de trabajo o, en un nivel superior, un proceso. Son los "institucionales
conocimiento ”de la empresa y son el verdadero diferenciador competitivo de la
empresa. Definen quién hará algo, qué hará, cuándo lo hará
, por qué lo harán, cómo lo harán y cómo se controlará. A partir de una
perspectiva técnica, las reglas son la lógica del negocio.
Los motores de reglas son herramientas que apoyan la identificación, definición,
racionalización
y calidad de las reglas comerciales y tecnológicas. Los motores de reglas también
proporcionan
repositorio que permite comparar las reglas entre sí para su definición o
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387
problemas de contexto y, por lo tanto, verifica la redundancia y la calidad de la
definición. Estas
Los motores de hoy tienden a ser de naturaleza bastante técnica, por lo que la definición
de reglas en estos
productos tiende a requerir tanto formación como experiencia en tecnología y en
negocio.
En la práctica, las reglas se consideran declaraciones "si ... entonces":
"entonces haz algo. Porque la lista de cosas que deben tenerse en cuenta en cualquier
La decisión puede ser bastante larga y compleja, la definición de reglas puede ser una
empresa seria.
Las reglas tienden a caer en una de varias categorías. Éstos incluyen
• Reglas de operación comercial
• Reglas de decisión
• Reglas de secuenciación de flujo
• Reglas de procedimiento y políticas
• Uso de datos / reglas de seguridad
• Reglas de seguridad de acceso
• Reglas de seguimiento y presentación de informes
• Reglas técnicas asociadas con llamadas de datos, transformación de datos, aplicación
interfaces, etc.
• Reglas legales
• Reglas financieras
• Reglas de seguimiento y medición
• Normas regulatorias.
Si bien esta lista de categorías es bastante representativa, debe personalizarse para cada
empresa y se utiliza para crear la arquitectura interna de un repositorio de reglas. Esto y
otras funciones de definición permiten que la configuración del motor de reglas funcione
de manera óptima
nivel en su empresa. Esta definición no es trivial y debe ser cuidadosamente
antes de la implementación de un motor de reglas para maximizar su uso y
beneficio de la empresa.
La definición y codificación de reglas es fundamental para la forma en que una aplicación
generada
ejecutar. Si las reglas son demasiado complejas, la ejecución será lenta. Si son largos y
prueba una larga lista de condiciones, serán lentas. Si llaman a varias bases de datos,
pueden ser lentos. Si se colocan demasiadas reglas lentas en una fila, la ejecución del
la aplicación será lenta. Por estas razones, la codificación y el uso de reglas deben ser
cuidadosamente revisados y estándares personalizados a partir de una lista de mejores
prácticas proporcionada por
el vendedor.
El mayor problema en la mayoría de las empresas es que las reglas comerciales no están
bien definidas.
u organizados en manuales de procedimiento vigentes. Pocas empresas entienden
realmente sus
reglas operativas o formalizarlas, especialmente la ejecución empresarial de bajo nivel
y reglas de decisión. En la mayoría de las empresas, las reglas simplemente no funcionan
como muchos piensan.
ellas hacen. Esto se debe a que las personas en el nivel de ejecución deben encontrar
formas de obtener su
trabajos realizados e interpretan y cambian las reglas constantemente.
Las reglas están prácticamente en todas partes en las empresas. En algunos casos se
pueden encontrar en
manuales de procedimiento o en manuales de políticas. En otros casos, se encuentran en
memos, notas,
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388
correos electrónicos y simplemente "folklore". También están integrados en aplicaciones
heredadas y en
implementación de software con licencia o comprado. Están por todas partes en el
negocios, pero casi nunca están en un solo lugar.
Esto tiene serias implicaciones para la selección y el uso de un motor de reglas. También
es un
razón por la que muchos proyectos de reglas son impulsados desde TI, donde se necesitan
para definir
cómo funcionarán las aplicaciones. Independientemente de quién o qué está impulsando
el cambio a
identificar, definir y racionalizar las reglas, la tecnología debe poder aceptar entradas
de varias unidades de negocio y fusionar las reglas para crear definiciones comunes,
versiones, sinónimos, antónimos, etc., ya que lleva las reglas a un repositorio común y
asegura su calidad. Este uso tiene implicaciones para el acceso, la seguridad y el cambio.
habilidades. Por tanto, es importante que un motor de reglas pueda ajustarse a las
realidades de
la forma en que necesita utilizarlo en su empresa.
Cabe señalar que la definición de una regla para la entrada en un motor de reglas para el
almacenamiento
y su uso en un repositorio de reglas no es una actividad sencilla. Las reglas son complejas
y sus
las definiciones deben estar completas antes de la entrada. Rara vez están solos y deben
estar
Definido en conjuntos completos de decisiones y organizado en una estructura bien
pensada.
que soporta la forma en que serán ejecutados por una operación o programa.
Esto debe tenerse en cuenta en la configuración del motor de reglas y el repositorio de
reglas.
Después de esta configuración, las reglas deben traducirse en un tipo de programa
informático
código de entrada. Los mejores motores de reglas harán una variedad de sintaxis
complicada,
relación y otras pruebas a medida que se ingresa la regla, pero es importante que la regla
estar correctamente definido y verificado, ya que se utilizará para generar BPM
aplicaciones y para administrar el negocio.
El uso del repositorio de reglas comunes incluye
• La captura del conocimiento institucional de una organización en un lugar central
o La definición de plantillas de reglas para interacciones específicas con el cliente,
como cumplimiento de acciones, venta cruzada, venta ascendente y más, incluidos
▪ Cuadro de mando: basado en la puntuación y la clasificación
▪ Árbol de decisiones: basado en la lógica si-entonces
▪ Mapa de decisiones: basado en uno o dos valores de entrada explícitos
▪ Tabla de decisión: basada en una serie de condiciones de prueba que se
evaluado
o La creación, alineación, prueba y despliegue de reglas
o Almacenamiento de reglas para acceso a toda la empresa
• Encontrar reglas definidas actualmente y sus definiciones:
o Pasos de ejecución y lógica de flujo directo en el modelado empresarial
o Uso en la generación de aplicaciones BPMS
o Diseño de modificación de aplicaciones heredadas
o Determinar el diseño y las necesidades de la interfaz de aplicaciones heredadas
• Apoyar la ejecución de reglas por programas y administrar el uso de reglas
o Eliminación de conflictos de reglas y redundancia
o Identificación de reglas que ya no cumplen con los requisitos legales
o Mejorar la calidad de las reglas: claridad, coherencia y edición
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389
• El análisis de acuerdos de nivel de servicio, indicadores clave de desempeño, seis
Fórmulas sigma y más
• Gestión de la calidad e integridad de las reglas y conjuntos de reglas
o Gestionar cambios en las reglas
o Gestionar la creación de nuevas reglas
o Proporcione una imagen de todos los lugares donde se usa la regla para determinar
cómo
debe cambiar
o Uso de reglas de prueba
o Administrar el acceso a las reglas
• Creación de análisis hipotéticos para analizar reglas interrelacionadas y uso de reglas.
o Análisis histórico y en tiempo de ejecución
o Implementar reglas para programas de destino y uso de BPM
• Validación de que las reglas están utilizando los datos correctos
• Uso, edición, pruebas y uso de datos heredados de datos.
Los beneficios que se pueden esperar de un motor de reglas incluyen
• Externalización de reglas en un formato estándar, utilizando un vocabulario estándar
• Coloque todas las reglas en un único repositorio de reglas central
• Acelerar los cambios del programa al hacer que todas las reglas y sus usos se crucen
referenciado en un solo lugar
• Definición de reglas flexible: aplicaciones heredadas, entrevistas, documentos
• Mejorar la calidad de la definición de reglas: proporciona consistencia en la
reutilización de reglas.
• Definición de reglas y compatibilidad con pruebas: redundancia, "agujeros", lógica, etc.
• Control de versiones
• Visibilidad de reglas mejorada
• Capacidad para desarrollar aplicaciones y operaciones comerciales más rápidamente al
tratar
reglas externas
• Haga un cambio en un lugar y aplíquelo en todos los lugares donde se use la regla.
10.3.4 Suites de gestión de procesos de negocio (BPMS)
Modelado de procesos, modelado de flujo de trabajo, definición de reglas, simulación de
operaciones comerciales,
Generación de aplicaciones, entorno de operaciones comerciales, informes de gestión
Un BPMS es un conjunto de herramientas que forman un entorno operativo conjunto de
TI / empresa. aquí
el negocio se ejecuta dentro del entorno BPMS. Con esto queremos decir que cuando un
persona comienza su trabajo e inicia sesión en un sistema de aplicación, está iniciando
sesión en
la parte de "tiempo de ejecución" del BPMS. Esta parte del "tiempo de ejecución" es
donde los modelos y las reglas
se ejecutan.
En un BPMS, los modelos de procesos de negocio se construyen con símbolos
BPMN. Estos simbolos
representan tareas, decisiones, acciones automatizadas, etc., y cada una es única en el
sentido de que
representa un tipo de módulo de programa informático pequeño y de un solo
propósito. Estas
Los módulos del programa se organizan y ejecutan (ejecutan) en el orden definido por el
flujo.
en los modelos de procesos de negocio. El código del programa de estos módulos está en
blanco
espacios que el BPMS completa automáticamente con las reglas que el negocio
los modelos se asocian con el uso del símbolo y los datos que los modelos le dicen al
sistema
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390
usar. Las pantallas se definen como formularios y se asocian con tareas dentro del BPMS.
También se definen informes.
Las salidas de los modelos de procesos comerciales a aplicaciones heredadas u otros
programas pueden
ser incluido en los modelos de procesos de negocio para llamar a otras aplicaciones y
formar una serie
de tareas automatizadas. Aunque todavía se necesita un tipo de interfaz, Orientada a
servicios
Arquitectura (SOA): uso con adaptadores de integración de aplicaciones empresariales
(EAI) y
Los aceleradores facilitan mucho la interconexión en este entorno y, por lo tanto, reducen
el tiempo.
y riesgo.
También se pueden agregar controles de administración especiales a los modelos para
controlar el flujo de trabajo
volumen, ruta de trabajo, alerta de retraso, etc. Estos deben estar basados en estándares,
pero
BPMS puede soportar casi cualquier estándar de la empresa.
Las reglas se ingresan en forma codificada y la parte del motor de reglas del BPMS
realiza un seguimiento
de todos los lugares donde se usa la regla. Los cambios a cualquier regla se realizan en el
motor de reglas y
luego lo llaman todos los modelos de flujo de trabajo empresarial a medida que se
ejecutan. Esto enormemente
simplifica los cambios.
La medición del rendimiento también se puede agregar a los modelos de flujo de trabajo
y
las mediciones se crean mediante reglas o salidas a otros programas de medición.
Aquí es donde disciplinas de desempeño como Six Sigma, Lean y BAM (Business
Monitoreo de actividad) se utilizan, incorporando su monitoreo de desempeño
enfoques o programas en los nuevos diseños. Los resultados se pueden utilizar para
alimentar
paneles de control complejos y proporcionar advertencias con acciones recomendadas,
nuevamente
basado en reglas. Muchas herramientas BPMS también le permiten definir formularios a
los que se puede acceder
desde un símbolo para capturar la pantalla y la información relacionada con el
informe. Las herramientas que pueden
generar aplicaciones permiten al diseñador crear modelos de captura de datos y
pantallas de búsqueda, así como informes. Las herramientas más sofisticadas también le
permiten
vincular aplicaciones heredadas (a nivel de función y datos) al uso del símbolo en el
flujo de negocios. Por supuesto, las herramientas que pueden generar aplicaciones BPM
le permiten
vincular las reglas directamente a los símbolos de actividad para la generación de
aplicaciones BPM.
Este entorno es fácil y rápido de cambiar. La mayoría de los cambios se basan en
modelos o
redefiniciones o adiciones de reglas. Para ayudar a garantizar la integridad del cambio, y
reducir el riesgo de error o daño a la calidad de los datos, cualquier cambio se puede
simular rápidamente usando
la capacidad de simulación en la mayoría de BPMS. Esto permite al equipo iterar
rápidamente hasta
una solución óptima está lista. La implementación es realmente una cuestión de cambio
de software
y cualquier reentrenamiento necesario.
10.3.4.1 Configuración de BPMS
Todas las herramientas principales de BPMS proporcionan una cantidad significativa de
diagramación y
flexibilidad de definición. Esto es tanto una fortaleza como una debilidad. Porque los
modelos pueden ser
construido usando cualquiera de los símbolos disponibles, el uso de los símbolos debe ser
estandarizado para que los modelos sean legibles. Esto es cierto incluso con una
herramienta que tiene
ha sido construido para seguir el conjunto de estándares BPMN.
También es importante que en la configuración de las herramientas BPMS considere los
conjuntos de símbolos que
se utilizará y si se necesitan símbolos especiales. Este diseño de uso probablemente
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391
deben seguir los estándares de notación de modelado de procesos de negocio (BPMN), ya
que
la mayoría de las herramientas BPMS siguen este estándar. Sin embargo, como se señaló
anteriormente, en algunos BPMS
herramientas hay una pequeña flexibilidad en la definición de símbolos y pantallas de
captura de datos.
Nota: BPMN es un conjunto de estándares gráficos que especifican los conjuntos de
símbolos que se
utilizado en diagramas / modelos BPM. Como tal, definen los símbolos que se utilizarán
en
representar el proceso y el flujo de trabajo en el modelado de negocios. Los estándares
BPMN fueron
originalmente formada por la Iniciativa de Gestión de Procesos de Negocio (BPMI) y
ahora
mantenido por el Grupo de Gestión de Objetos. Además de la estandarización de
símbolos,
BPMN intenta estandarizar la terminología y la técnica de modelado.
La mayoría de los modeladores de procesos ofrecen una forma de uso de arrastrar y soltar
que permite al usuario seleccionar
un símbolo o conector de un menú y luego colóquelo donde él o ella lo desee. Si
Se utilizan carriles de natación, primero se debe definir el contexto de la configuración.
Nota: Los modelos de carriles de natación dividen una pantalla o página en varias
líneas o carriles paralelos.
Cada uno de estos carriles se define como un departamento específico o por un papel
que desempeña una persona.
en la realización del trabajo. El trabajo pasa de actividad en actividad, siguiendo el
camino de
el flujo de una unidad de negocio a otra o de un rol a otro. La forma en que estos
modelos
se establecen para cada proyecto deben ser controlados por estándares corporativos si
el largo plazo
La visión es construir un modelo empresarial corporativo integrado. Estos estándares
deben
gobernar cuándo y cómo se definen los carriles de natación (unidad de negocio o
función), cómo
las actividades se descomponen, qué datos se recopilan en el modelado y más .
Lo mismo ocurre con la información que se captura. Debe definirse y
estandarizado en el BPMS para un uso constante. Estableciendo estos estándares y
controlando
Su uso debe ser el objetivo del Centro de excelencia de BPM de una empresa, o un
empresa Grupo de Transformación Empresarial. Si estos no existen en la empresa, un
equipo multifuncional de miembros de la empresa, TI, arquitectura empresarial, datos
Se debe formar gestión y BPM. Si es necesario, es importante hacer
seguro de que todos los grupos están representados y de que todos están de acuerdo en
seguir los estándares y
reglas que se crean. Sin este aporte, las normas se impondrán sin
amplia aceptación o comprensión de su propósito o valor y no serán
bien aceptado o usado.
Esta sección habla sobre los componentes principales de un BPMS y forma un compuesto
imagen de las capacidades más importantes de este entorno. También debería ser
señaló, que aunque cada proveedor aborda esto de una manera diferente, todos los
conjuntos de herramientas
proporcionan básicamente las mismas capacidades y funcionan de la misma manera.
10.3.4.2 Generación de aplicaciones
La mayoría de las aplicaciones heredadas están orientadas al trabajo de soporte. Se
utilizan para manejar
tareas repetitivas frente a un gran número de transacciones.
Hoy en día, BPM le permite no solo considerar aplicaciones de transacciones, sino
también trabajar
Aplicaciones de gestión: aplicaciones que controlan el flujo de trabajo y cómo se
el trabajo está hecho o debería hacerse. Esto incluye asignación de carga de trabajo, carga
de trabajo
seguimiento, equilibrio de la carga de trabajo, envejecimiento de la carga de trabajo,
identificación de errores, rendimiento
gestión, informes y más.
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La generación de aplicaciones implica el uso de modelos comerciales para proporcionar
contexto y
dirección al flujo de trabajo y reglas para identificar los datos que se utilizarán y la
acción que se tomará. Los formularios que se definen en las herramientas BPMS generan
el
pantallas que se utilizan. Esta es una forma de programación orientada a objetos, en la
que
diferentes objetos se definen por una combinación de actividad y reglas, y el
La secuencia de ejecución se define por la ubicación de la actividad en relación con otras
actividades en el flujo de trabajo. Porque las aplicaciones se pueden generar cada vez
se utilizan, cualquier cambio en los modelos de flujo de trabajo, las reglas o los
formularios será
incluido inmediatamente en la aplicación.
La generación de aplicaciones crea un tipo de aplicación diferente a las creadas en
el pasado utilizando lenguajes informáticos tradicionales. Estas aplicaciones están hechas
de pequeños
módulos independientes que se ejecutan cuando son llamados. Cada actividad en el mapa
de procesos puede
tener cualquier número de reglas asociadas. Las actividades del mapa de procesos
proporcionan contexto,
secuenciación y relación. Las reglas comerciales y tecnológicas asociadas proporcionan
los comandos: llamar, realizar, etc. Cada actividad esencialmente llama a las reglas, y en
un
nivel de detalle más bajo, las reglas pueden llamar a otras reglas y datos. Control sobre lo
humano
La interacción se define en formularios que le dicen al BPMS cómo construir pantallas y
luego,
utilizando reglas asociadas, dígale a la suite qué hacer con los datos.
El desarrollo de formularios BPMS fáciles de usar es fundamental para la aceptación del
nuevo diseño empresarial por parte de los usuarios. Estos formularios definen interfaces
de usuario (a menudo
denominadas interfaces gráficas de usuario o GUI) y representan un tiempo razonable
elemento consumista y relevante en función de los costos de cualquier proyecto de
implementación de BPMS. Esto es
la parte del rediseño general que el usuario verá y con la que trabajará a diario. Es
Es fundamental que este diseño se presente con el usuario y se modifique mediante
simulación o
iteración para proporcionar una facilidad de uso óptima. También es importante en este
diseño obtener datos
definiciones de elementos correctas y para encontrar la fuente aceptada para cada
elemento de datos en
cada pantalla o formulario. La lógica empresarial y las reglas de uso / edición de datos
también están asociadas con
cada elemento de datos y cada formulario. Estos componentes, cuando se ven juntos,
representar la forma en que se utilizará el sistema y determinar si será "usuario
amistoso."
La aplicación terminada es realmente una serie de módulos reutilizables que llaman datos
o hacen
algo con eso. Estos módulos son como perlas en un collar. Se pueden encadenar
juntos en una variedad infinita, donde cada uno hace una cosa y luego pasa el
resultados a otro módulo para el siguiente paso. Porque los módulos (nivel de actividad o
pasos inferiores y reglas) son independientes, se pueden utilizar en una variedad de
aplicaciones.
Esta generación de aplicaciones es el gran avance en BPMS. Esta es la herramienta
cuando se usa con un modelador y un motor de reglas, lo que proporciona velocidad de
cambio.
La generación de aplicaciones permite a TI y a las empresas cambiar su forma de abordar
soporte automatizado. A través de esta herramienta, las empresas y las TI eventualmente
se convertirán
fusionado para el desarrollo, mantenimiento y mejora de aplicaciones. Proceso
Modelos y modelos de reglas, junto con la definición de pantalla y otras formas en
el BPMS, proporciona las especificaciones necesarias para generar aplicaciones. El
programa
módulos y la forma en que son ejecutados por el BPMS permiten una
enfoque empresarial y de TI. En un futuro no muy lejano, heredado y comprado
Página 395

393
Las aplicaciones se convertirán en anacronismos a medida que sean reemplazadas por
aplicaciones hechas de módulos BPMS. Si bien esta es todavía una posibilidad futura, no
es
ciencia ficción y llegará pronto. A medida que esto se acerque, la capacidad de cambiar
se convertirá en
una competencia central en las empresas, y quienes se muevan para adoptar este nuevo
modelo
tienen una ventaja competitiva significativa sobre aquellos que lo adoptan tardíamente.
Hoy en día, muchas de las mejores herramientas BPMS admiten aplicaciones muy
flexibles y rápidas.
generación y modificación. También admiten una gran actividad de volumen de
transacciones
y lógica compleja. Usando herramientas de bases de datos externas, las aplicaciones
generadas por BPMS
también puede admitir el uso y almacenamiento de datos de gran volumen. Debido a esta
flexibilidad, algunos
Los proveedores de aplicaciones han comenzado a utilizar un motor BPMS en sus
productos de software. Un
ejemplo de esto es el paquete de atención médica llamado Soarian de Siemens, que está
construido
utilizando el TIBCO BPMS.
10.3.4.3 Compatibilidad con el software colaborativo y la colaboración
Si bien la mayoría de los proveedores se destacan por proporcionar algunas de las
funciones que se muestran en la Figura 67,
muchos son débiles en algunas áreas o no proporcionan un conjunto completo de
herramientas. Como puede ser
esperado, debido a la competencia, un número creciente de proveedores ahora están
alcanzando
altos niveles de soporte en todas las áreas de funcionalidad.
Esta funcionalidad, en su mayor parte, funciona y realmente funciona bien para todos los
proveedores importantes. Una característica clave de los principales BPMS es la
capacidad de soportar grandes
número de desarrolladores y usuarios concurrentes y para entregar modelos de un lado a
otro
entre personas o equipos. Esta capacidad permite que las herramientas se denominen
"Trabajo en grupo". Es esta capacidad la que permite modelar aplicaciones compatibles
con BPMS en
una ubicación (por uno o más equipos), construida por BPMS Developers and Data
Arquitectos en una segunda o tercera ubicación, y luego se utilizan en múltiples
ubicaciones. Esta
La capacidad también permite que los equipos distribuidos trabajen con los mismos
conjuntos de modelos y la
misma información. Por supuesto, la gobernanza en este entorno abierto se vuelve
fundamental,
pero la clave es que todas las partes deben regirse por el mismo conjunto de estándares y
que el trabajo de cada grupo sea auditado periódicamente para verificar su cumplimiento
y calidad. En esto
De esta manera, los equipos pueden trabajar juntos para desarrollar diseños o agregar
detalles. Cuando esto
sucede, los repositorios de datos del entorno BPM pueden comenzar a evolucionar
fácilmente
verdaderos repositorios de gestión empresarial. Debido a esta capacidad de software
colaborativo,
gran parte del aspecto técnico del uso de un BPMS para crear aplicaciones se ha
se trasladó al extranjero en apoyo de un enfoque llamado Modelo de Entrega Global.
Esto abre el entorno empresarial a la colaboración real entre grupos internos.
y con socios, ya que apoya el uso de las herramientas por parte de personas en diferentes
lugares.
10.3.4.4 Evolución rápida
En la actualidad, se sugiere que las herramientas de los siguientes proveedores se revisen
como
punto de partida en cualquier mirada a la funcionalidad. Esta lista es parcial y se entiende
solo como
Empiece por buscar BPMS completos. Aunque estos productos se consideran entre
líderes de hoy, esta lista cambiará a medida que los líderes se salten entre sí y nuevos
las empresas lanzan herramientas de alta calidad.
• IBM / Lombardi
• Software AG
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394
• Global 360
• Oracle
• Pega
• Savvion (software de progreso)
• TIBCO
Nota: Los proveedores se colocan en esta lista alfabéticamente. La ubicación no indica
calidad, integridad o preferencia. Se recomienda que el Forrester Wave o el
Los informes de calificación BPMS del Cuadrante Mágico de Gartner se utilizarán para
identificar a los proveedores líderes
en el momento en que esté interesado en evaluar las herramientas BPMS.
El resultado de este salto entre sí es una rápida evolución en las herramientas BPMS
y la llegada de un conjunto de herramientas que pueden manejar grandes volúmenes de
transacciones, grandes
bases de datos y lógica compleja. Sin embargo, debido a que los conjuntos de
herramientas principales varían en
capacidad, se sugiere que cualquier consideración de pasar a una herramienta BPMS o
consolidar las herramientas BPMS en un solo BPMS para toda la empresa, comience por
definir el
capacidades comerciales y técnicas que se requieren, y luego dar un paso importante
además para definir la forma en que se utilizará la herramienta y por quién. Esto agrega
una "facilidad de
use ”dimensión para cualquier evaluación o selección de herramientas. Excelentes lugares
para comenzar esto
La investigación son grupos como Gartner, Inc., Forrester Research e IBM
Research. Otro
buenos lugares para buscar información son los del Business Process Management
Institute
sitio web (BPMI), el sitio web ABPMP y el blog Bruce Silver.com. Adicionalmente,
Los sitios de redes sociales como LinkedIn ofrecen acceso a diferentes grupos de BPM y,
por lo tanto,
acceso a una variedad de experiencias e ideas. Sin embargo, la información de las redes
sociales
Las fuentes de redes deben considerarse sospechosas porque cualquiera puede afirmar
que
Sea un experto.
10.3.5 Monitoreo de la actividad comercial (BAM)
Monitoreo del desempeño, medición del desempeño, informes de desempeño
El objetivo de BAM es proporcionar una visión integral de la operación comercial.
a medida que la operación realiza sus tareas. Esto permite a la gerencia tomar medidas
correctivas
acción a medida que ocurren los problemas y ayuda a optimizar el desempeño del
negocio.
Aunque normalmente se incluye en el conjunto de herramientas de BPMS, Business
Activity Monitoring
no soportado por igual por todos los BPMS. La mayoría de las herramientas BPMS tienen
un nivel básico de BAM
construido en ellos. Sin embargo, este es un nivel básico y se admiten informes
avanzados.
por solo unos pocos BPMS; la mayoría de los proveedores confían en herramientas
externas alimentadas por BPMS
ya que sus aplicaciones se ejecutan durante el uso comercial.
Generalmente, BAM se considera monitoreo y medición en línea en tiempo real de
actividad que alimentará varios programas de revisión del desempeño. Los datos se
agregan y
en comparación con KPI y otros estándares para determinar la calidad y realizar el trabajo
gestión, como el equilibrio de la carga de trabajo con la asignación de casos o el
cambio. Seis
Las aplicaciones de rendimiento Sigma se pueden utilizar in-stream para monitorear el
flujo de trabajo contra
preestablecer los límites de evaluación y retroalimentar a la BAM para generar informes
casi en tiempo real.
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395
Una excepción a este uso en tiempo real es la adición de rendimiento (finalización, etc.)
información de la ejecución de aplicaciones heredadas y ejecución de aplicaciones
datos. Aquí se muestra la información del BPMS y otros monitores de rendimiento.
recopilada y agregada a la información de la ejecución de aplicaciones heredadas y
externas
fuentes para formar los datos utilizados en un análisis más amplio de las operaciones
comerciales
estado. Esta información se puede enviar a bases de datos fuera del BPMS para que la
utilice un
variedad de herramientas de Business Intelligence.
10.3.6 Integración de aplicaciones empresariales (EAI)
Plantillas de comunicación, aceleradores, adaptadores utilizados para acceder a
aplicaciones heredadas
datos
La integración de aplicaciones empresariales (EAI) ayuda a implementar el protocolo
SOA y
visión. Se apoya en herramientas que permiten la creación de "adaptadores" entre los
medio de comunicación (ESB u otra plataforma de comunicación) y el
aplicaciones en sí mismas, así como entre aplicaciones. Una aplicación puede tener
uno o más adaptadores, dependiendo de la forma en que se obtengan y utilicen los datos.
Estos adaptadores controlan la traducción de datos desde y hacia el formato utilizado en
un
aplicación dada, y su flujo hacia y desde la plataforma de comunicaciones.
En la práctica, los datos de una aplicación se abren o se exponen al acceso mediante una
llamada al
programa sobre el adaptador. El adaptador toma la información del objetivo
aplicaciones y lo pone en un formato basado en SOA para el consumo generalizado por
otras aplicaciones que tienen adaptadores para controlar la traducción de datos hacia y
desde
la aplicación. Esto reduce en gran medida el número de interfaces entre
aplicaciones y entre programas dentro de aplicaciones. También disminuye la
complejidad de las aplicaciones de interfaz y reduce el riesgo y el costo. Sin embargo, de
nuevo
la integridad de los datos es un tema clave que debe abordarse.
El proceso de creación de adaptadores EAI para aplicaciones heredadas se denomina
Wrapping.
Estos adaptadores están hechos a medida para entregar u obtener información de
aplicaciones.
o para acceder a ciertas partes de la funcionalidad de la aplicación.
10.3.7 SOA
Esta parte de la discusión sobre SOA proporciona una visión más técnica. Esta discusión
tiene
proporcionado por Michael Fuller, un ex director gerente que actualmente es un
consultor independiente.
10.3.7.1 ¿Qué es SOA?
La Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) es un conjunto flexible de principios de
diseño utilizados en
desarrollo e integración de sistemas de aplicación. Las aplicaciones están escritas como
servicios individuales que siguen llamadas en formato SOA a datos en legado u otro
aplicaciones. Estas llamadas se pasan a la Integración de aplicaciones empresariales
(EAI)
adaptadores y traducidos a llamadas o actualización (put) en programación más
tradicional
idiomas que operan dentro del entorno técnico de las aplicaciones. Esto permite
llamadas de datos y puestas a construir siguiendo un único formato SOA y luego
entregadas
(a menudo usando un Enterprise Service Bus o ESB) a una aplicación de una manera que
pueda
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396
Acepte fácilmente sin la necesidad de una interfaz compleja. Sin embargo, esto todavía
no es un
proceso simple, y aunque el uso de SOA, EAI y ESB simplifica la necesidad de obtener,
mover, entregar y formatear datos, sigue siendo una tarea compleja.
Esto proporciona un grupo poco integrado de módulos de programa que se pueden
utilizar en un
como se llama base. Además de crear este tipo de biblioteca de objetos / servicios, SOA
proporciona un formato y una base para notificar a los consumidores de estos servicios su
disponibilidad.
10.3.7.2 ¿Cómo funciona SOA? Un fondo.
SOA es un enfoque para vincular recursos para obtener o presentar datos "a pedido".
Dentro del paradigma de Arquitectura Orientada a Servicios (SOA), hay dos
Recursos fundamentales e independientes: Interfaz e Implementación.
Las siguientes definiciones son importantes para la discusión de un servicio orientado
Arquitectura. Por su naturaleza, las definiciones contienen referencias técnicas
que el profesional de BPM orientado al negocio pueda necesitar en conversaciones con el
departamento de TI
Arquitectos SOA.
Interfaz : el software que llama a los datos o los presenta
a, una o más aplicaciones que son externas al
aplicación que se está ejecutando. La información de la dirección de la interfaz
para localizar las implementaciones asociadas se denomina
solicitud.
La solicitud es el comando que inicia la ejecución de la interfaz y llama a datos
desde, o ingresa datos a, una base de datos a través del sistema al que se accede. Una vez
que los datos
se ejecuta la llamada, los datos se presentan al programa "interfaz" con el contenido de
el WSDL (ver más abajo) utilizado para "dirigir" la solicitud al programa que está
invocando
el servicio o la interfaz. Este programa se llama "implementación".
Implementación : un programa para invocar un servicio, pero no
contienen "lógica empresarial".
WSDL : el lenguaje de descripción de servicios web (WSDL) es un
forma estándar para definir una interfaz de servicio.
Los elementos básicos de WSDL son:
• Información de interfaz que describe todos los servicios (funciones) disponibles
públicamente
• Información de tipo de datos para todas las solicitudes de mensajes y respuestas de
mensajes
• Información vinculante sobre el protocolo de transporte que se utilizará (por ejemplo,
tcp / ip, http,
jms, etc. Se puede admitir un solo servicio en varios protocolos de transporte).
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Servicio : un servicio es un ejecutable o programa específico que se
definido por el conjunto de funciones que soporta. Los servicios son
módulos de programa independientes que pueden ser llamados por otros
programas o servicios y ejecutados para proporcionar una acción específica
o producto — función.
10.3.7.3 Principios SOA
SOA es una estrategia de acceso y entrega de datos que persigue la empresa, no es
simplemente una táctica o técnica que la empresa adopta para perseguir el objetivo de
mejorar
interfaz de aplicación. La distinción es fundamental. Debido al alcance del cambio y
el impacto, un cambio a SOA debe estar estrechamente asociado con los objetivos
estratégicos,
objetivos y beneficios buscados por la Arquitectura Empresarial.
Hoy en día, no existe un consenso único sobre lo que implica el término SOA o cómo
distinguir entre una "solución SOA" y una "solución no SOA". SOA puede ser
visto dentro del marco de principios aceptados que se pueden aplicar para evaluar
el uso de un enfoque que cumple con los principios de SOA. Aunque hay debate sobre
lo que implica SOA, como parte de la definición de principios aceptados, existe un
consenso general
sobre los beneficios de SOA: "flexibilidad", "agilidad", "escalabilidad", "reutilización",
etc. Además de
Estos importantes beneficios, los mandatos de SOA proporcionan un beneficio que ha
sido esquivo:
la deconstrucción de las barreras que típicamente existen entre el "negocio" y
"ESO"; entre diferentes "unidades de negocio"; y entre diferentes "especialidades de I /
T".
Para ayudar a controlar el uso de SOA, la industria ha aceptado una gran cantidad de
estándares internacionales que la mayoría de los proveedores, consultores y los medios de
comunicación asocian
con SOA. El estándar principal es el "Extensible Markup Language" (XML) publicado
por el Consorcio World Wide Web (W3C). XML es un estándar para definir un
"Vocabulario" que describe la información que se mueve entre sistemas. XML permite
programadores para describir la "sintaxis" de la información, pero no la "estructura" o
“Semántica” de la información. El estándar XML Schema, también publicado por el
W3C, proporciona el "vocabulario" para describir la "estructura" y la "semántica" de la
Documento XML.
Nota: el término "documento XML" se refiere a todo lo que esté codificado mediante
XML
vocabulario: una carta comercial; una orden de compra; un mensaje intercambiado
entre las partes;
un esquema que describe una base de datos; etc.
En general, hay más de 30 estándares adicionales publicados por el W3C, OASIS
(Organización para el Avance de Normas de Información Estructurada), la ISO
(Organización Internacional de Estándares), el OMG (Grupo de Gestión de Objetos) y
otros que están estrechamente asociados con SOA. Entre estos se encuentran los
Servicios Web
Lenguaje de descripción (WSDL), WS ‐ Policy, WS ‐ Security, WS ‐ Reliable
Messaging,
Lenguaje de ejecución de procesos de negocio (BPEL), notación de modelado de
procesos de negocio
(BPMN), Java Script Object Notation (JSON) y muchos otros.
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398
Los estándares utilizados por una empresa en particular al crear sus soluciones SOA, y en
En particular qué partes del estándar completo se utilizan, determine cómo SOA
ser utilizado y cuál de los muchos beneficios de SOA está enfatizando una empresa en
particular.
Por lo tanto, SOA no es una solución única para todos los entornos de TI de la empresa o
el uso comercial.
estrategias.
Por tanto, para implementar SOA es necesario definir sus objetivos, uso y
Normas. Al crear una estrategia SOA, es importante identificar los beneficios que
son necesarios y luego adoptar los estándares, métodos, técnicas y conceptos necesarios
para ofrecer estos beneficios. También es necesario asegurarse de que TI y el negocio
tener una hoja de ruta clara sobre cómo se implementará una estrategia SOA y qué
función
las personas involucradas jugarán. Pero, incluso con una visión clara, una estrategia y un
plan, el
La gestión de la implementación requerirá financiación y supervisión constante para
asegurarse de que el nuevo enfoque se esté siguiendo de la manera correcta.
SOA requiere que una empresa considere y documente explícitamente qué "recursos
estar vinculados a pedido ”, por ejemplo, procesos, mensajes, entidades de datos / vistas,
datos
tiendas, reglas, eventos, etc.
También requiere que la empresa considere y documente explícitamente
• Si los "recursos vinculados bajo demanda" son siempre internos al
organización o puede involucrar a sus socios comerciales y clientes
• Cómo se controlarán los cambios
• Trabajar en la migración de su entorno de software a un formato SOA.
• La capacidad de su plataforma tecnológica para soportar cambios SOA.
• Nuevos requisitos de almacenamiento de datos.
SOA por su propia definición - "Un sistema para vincular recursos bajo demanda" -
requiere
que las empresas comprendan cómo se puede utilizar para que puedan gestionar los
costes y
riesgos inherentes a este enfoque. Por su flexibilidad y la forma en que abre los datos
acceso, es fundamental que se establezca un régimen de gobernanza integral y eficaz
implementado. La falta de una gobernanza integral y eficaz es la más
razón comúnmente citada para el fracaso de las iniciativas SOA.
Un desafío de gobierno importante para SOA es administrar el ciclo de vida de los
servicios de
concepción a través de la especificación, desarrollo, prueba, implementación, diario
operaciones, y finalmente retiro del servicio. Esto incluye controlar los cambios
a los caminos
• Las unidades organizativas colaboran
• Se manejan los derechos y responsabilidades de decisión
• El proceso se cambia
• Los procedimientos se examinan
• Se utilizan métodos y técnicas.
Actualmente hay una gran cantidad de productos de software que están estrechamente
asociados con
SOA, incluido Service Registry, Service Repository, Enterprise Service Bus, Complex
Procesamiento de eventos, Business Process Management System, etc. Empresas de
todos los tamaños
han tenido éxito en sus esfuerzos por obtener los beneficios de SOA. Pero muchas
empresas
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también han fallado. Estos productos pueden proporcionar una plataforma estándar para
construir un
soluciones SOA de la empresa, pero a menos que la empresa haya
institucionalizó la estrategia, los métodos, las normas y el régimen de gobernanza
necesarios,
técnicas y programas de desarrollo del personal, los productos simplemente no
los beneficios esperados. Por tanto, es importante que se pongan en práctica tan pronto
como
posible en cualquier organización que esté considerando seriamente pasar a SOA,
expandiendo un
uso limitado de SOA, o tiene problemas para implementar SOA.
10.3.7.4 Pasar a SOA
Se debe tener en cuenta lo siguiente al pasar a la arquitectura SOA:
• Visión, planificación estratégica, aceptación ejecutiva y asignación de presupuesto junto
con gestión de expectativas
• Estrategia de evaluación del desempeño empresarial: valor, línea de visión desde
Objetivos estratégicos a través del desempeño en tiempo de ejecución de un servicio o
compuesto
técnicas de aplicación para obtener los beneficios de SOA
• Evaluación de preparación SOA: arquitectura y entorno técnico actual
• Definición de la estrategia SOA, incluida la definición y la implementación del uso.
mapa vial
• Definición de arquitectura SOA, que considera cosas como operar con o
sin un "bus de servicio empresarial", instanciación estática frente a dinámica de
servicios, vinculación estática vs dinámica de políticas de servicio, aplicación de
SLA / QoS, realización de objetivos de operatividad como disponibilidad, confiabilidad,
tolerancia a fallos, etc., y uso de un repositorio / registro para respaldar el servicio
ciclo vital)
• Gobernanza: ciclo de vida completo, incluidas las reglas SOAP y cómo se utilizarán
(ver SOAP a continuación)
• Identificación de los servicios iniciales que se utilizarán en la creación de prototipos y
requisitos del prototipo, incluidos informes y análisis de resultados
• Definición de tipos de servicios que se construirán
• Desarrolle una capacidad SOA: capacitación y pruebas de aptitud, selección de
herramientas y
implementación
• Cómo desarrollar, probar (codificación / depuración de código) e implementar SOA
acceso / interfaces / adaptadores EAI, etc.
• Cómo definir, diseñar, construir e implementar un ESB, incluido cualquier rediseño
de las comunicaciones actuales.
Nota: Si bien estas actividades son consideraciones clave, esta no es una lista completa.
10.3.7.5 SOA y SOAP
Dentro del paraguas SOA hay un conjunto de estándares que rigen la transferencia de
datos.
Estos estándares, denominados Protocolo simple de acceso a objetos (SOAP), son un
conjunto de reglas para
transferir información estructurada a través de una red en la implementación de Web
Servicios. Los mensajes SOAP se basan en el uso de XML (Extensible Markup
Language) como
formato de mensaje.
Las reglas SOAP se pueden organizar en tres grupos:
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1. Un paquete de mensajes: definición de un formato de mensaje y cómo se procesará.
2. Reglas de codificación para definir la programación SOA junto con el formato de datos
y
contenido
3. Estándares que definen las llamadas y respuestas de procedimientos del programa.
Siguiendo estas reglas, los programadores crean módulos de código que operan como
pequeños programas. Cada uno realiza una acción y luego pasa el resultado. Llamando al
módulos que necesita de un módulo o biblioteca de servicios, el programador tiene
flexibilidad en el uso de los servicios y la capacidad de reutilizarlos tal como están o
con modificación. Esto permite que los programas se construyan a partir de partes
comunes y
reduce el tiempo de programación y el riesgo.
Las características de SOAP incluyen:
• Un protocolo para definir y construir programas que permitan y gobiernen
comunicación entre aplicaciones a través de la Web o mediante un ESB interno
Nota: Como protocolo, SOAP es independiente de la plataforma y el lenguaje de la
computadora.
• Capacidad para lidiar con la comunicación por Internet.
• Se adhiere a los estándares del World Wide Web Consortium (W3C)
• Soporte de texto, voz, correo electrónico.
10.3.7.6 Uso de SOA
Definir la forma de integrar diferentes aplicaciones heredadas y / o nuevas para su uso
por
múltiples unidades de negocio o aplicaciones independientes, SOA define interfaces en
términos de
protocolos y funcionalidad. Esto permite estandarizar la interfaz y
permite que los sistemas compartan datos con otros que siguen los mismos
protocolos. Esta
reduce la interfaz punto a punto entre las aplicaciones utilizadas en el pasado y
simplifica la forma en que las aplicaciones pueden compartir datos. Esto también, sin
embargo, aumenta la
criticidad de la integridad de los datos para los datos en uso.
Mediante el uso de servicios estandarizados (módulos u objetos de código de programa) y
interfaz estandarizada, SOA ofrece nuevas formas de crear aplicaciones orientadas a
servicios
que son externas a las aplicaciones heredadas y generadas por BPMS. sin embargo, el
Las aplicaciones generadas en el entorno BPM compatible con BPMS siguen un
formato estandarizado y son conceptualmente similares al código de programa orientado
a SOA
módulos: realizan una función, están estandarizados y son reutilizables
objetos de programa.
Las aplicaciones que siguen un enfoque SOA y se utilizan para admitir BPM pueden
incluir
• Ejecución del flujo de trabajo: aproveche los conceptos de SOA para crear programas y
obtener
datos necesarios para realizar actividades
• Servicios EAI: adaptadores que admiten enfoques de comunicaciones SOA
• Business Intelligence: estadísticas operativas, auditoría, etc.
• Gestión de reglas: capacidades de descripción y ejecución
• Operación del proceso: monitoreo y control de acciones o trabajos
• Gestión del rendimiento: obtenga datos de las aplicaciones BPM en tiempo real
y de aplicaciones heredadas y otras que siguen los protocolos SOA.
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10.3.8 Bus de servicio empresarial (ESB)
Un Enterprise Service Bus es una arquitectura de software, un conjunto de herramientas
de software, software,
y un medio de comunicación o portador. Juntos, estos componentes ESB controlan
el movimiento de datos entre computadoras. Aplicaciones en una TI compatible con ESB
La arquitectura puede comunicarse al vincularse con el operador de comunicaciones
(red).
parte del ESB, que sirve como intermediario de mensajes entre las diversas aplicaciones
en la empresa que utiliza el ESB. Cada computadora en el ESB es un nodo separado en
la red. Cada uno tiene una dirección única e independiente en la red. Las aplicaciones
El uso del ESB definirá los lugares o nodos que recibirán el mensaje o
solicitar y luego asignar la dirección o direcciones correctas al mensaje. Todos los nodos
en
la red monitorea o escucha constantemente el tráfico en la red, esperando un
mensaje con su dirección. Cuando se escucha, el nodo acepta el mensaje y lo envía.
a través del adaptador EAI a la aplicación. El adaptador convierte el formato del
mensaje para que pueda ser aceptado por la aplicación. Lo contrario es cierto para los
mensajes
siendo enviado por una aplicación.
Las herramientas de software de ESB se ubican así entre las aplicaciones y funcionan con
Software Enterprise Application Interface (EAI), que permite versiones heredadas o
cualquier otra
aplicaciones para comunicarse a través del ESB en un formato estándar.
Cuando se utiliza con un enfoque de mensajería abierta SOA, la información se puede
transmitir
a través de la red para que todas las aplicaciones del ESB puedan escuchar y
utilizar. Estos mensajes
estarán en una forma SOA común para que puedan ser consumidos fácilmente por el
adaptador EAI. En
De esta manera, la información se puede enviar fácilmente a varias aplicaciones a la vez,
sin
la necesidad de crear programas de interfaz separados entre cada una de las
aplicaciones. Esta
elimina la necesidad de gran parte del punto a punto o de aplicación a aplicación
conexiones de comunicación (interfaces) que existen en la actualidad.
Esta simplificación de interfaces y la reducción del número de interfaces
entre aplicaciones reduce el riesgo de cambio, el costo del cambio y el tiempo
toma para un cambio en una aplicación.
Enterprise Service Buses normalmente funcionan bien con BPMS y son, de hecho, parte
de
algunos BPMS como IBM WebSphere y TIBCO suites.
10.3.9 Repositorio de datos de transacciones empresariales BPM externo
Los repositorios BPMS tienen la capacidad de almacenar la mayor parte de la
información en el
funcionamiento de la empresa. Sin embargo, no suelen almacenar todos los datos de valor
que se
recopilados de transacciones que se procesan a través de BPMS
operacion de negocio. Debido al volumen de esta información, estas transacciones
los valores a menudo se almacenan externamente mediante herramientas DBM. La clave
para determinar qué es
almacenado dentro del repositorio BPMS y lo que se almacena externamente a menudo se
basa en el uso.
Por ejemplo, la información necesaria para impulsar la operación comercial, como la
tarea
La asignación, el enrutamiento del trabajo y el contenido de la pantalla generalmente se
almacenan en el conjunto de herramientas.
base de datos. Sin embargo, en cualquier implementación de herramienta BPMS o BPM,
los datos internos
El grupo de administración de base debe participar determinando qué se almacenará
dónde,
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402
crear los esquemas de datos que se utilizarán y determinar
aplicaciones / bases de datos que servirán como "fuentes de registro" para datos dados.
El contenido del repositorio de procesos puede incluir lo siguiente para el proceso y el
flujo de trabajo
modelos.
Nota: El proceso es de naturaleza interorganizacional y funcional. El flujo de trabajo
está en un
organización o nivel de función y analiza la actividad que se realiza en el
organización para producir un producto o subcomponente.
• Quién es el dueño del proceso
• Qué hace el proceso
• Qué actividades están teniendo lugar y sus vínculos entre sí
• Qué habilitadores y controles tecnológicos se utilizan
• Qué desencadenantes o eventos inician el proceso
• Cuáles son los resultados esperados
• Qué problemas están asociados con cada actividad
• Cuándo se inicia el proceso
• Dónde tiene lugar el proceso
• Cómo el proceso interactúa o se vincula a otros procesos
• Cómo interactúa el proceso con los de otras unidades de negocio o externas.
empresas
• Volúmenes y tiempos
• Cómo se entregan los resultados
• Por qué es necesario, cómo se alinea el proceso con los objetivos estratégicos
• Acuerdos de nivel de servicio, KPI, objetivos, etc.
• Métricas del proceso, como el tiempo de ejecución, la cantidad de recursos necesarios,
ejecuciones concurrentes mínimas y máximas, costo directo e indirecto, etc.
• Reglas del negocio
• Tipo y fuente de datos relacionados con el proceso
• Los requisitos reglamentarios
• Calendario, naturaleza y formas de posibles resultados
• Salidas que se convierten en detonantes de otro proceso.
Esta lista, por supuesto, variará según el proveedor, pero los proveedores de gama alta
tendrán mucho
de esta capacidad. Sin embargo, la clave es asegurarse de que el uso del conjunto de
herramientas
se define tanto para hoy como para mañana cuando se mira una herramienta BPMS o
BPM. Esto es
necesario para proporcionar la flexibilidad que necesita sin tener que empezar de nuevo
por completo
o cambie a un conjunto de herramientas más flexible a medida que cambien sus
necesidades. Parte de definir lo que
El conjunto de herramientas debe proporcionar es la definición de qué información cree
que será
necesaria para controlar la evolución de la operación, la capacidad de lidiar con el legado
aplicaciones y la flexibilidad que necesitará para seguir el ritmo de los cambios
mundo de negocio.
Dado que el repositorio puede admitir el desarrollo de soluciones empresariales
colaborativas,
la capacidad de las personas para acceder a él desde múltiples ubicaciones simultáneas
proporciona un acceso
problema. Por lo tanto, controlar el acceso se convierte en un problema que debe
abordarse. Mientras
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403
esto realmente no es una preocupación para la mayoría de los usos anteriores de BPMS
para problemas específicos
soluciones de resolución, se vuelve crítico en un uso más amplio de estas herramientas
para crear
entornos operativos. Por eso es importante para su Base de Datos
Arquitectos y administradores de bases de datos para desempeñar un papel en la selección
del derecho
conjunto de herramientas para sus necesidades y para la forma en que BPMS Enterprise
Repository
ser configurado.
10.4 Hacer que las tecnologías BPM trabajen para usted
El éxito en cualquier cambio a una nueva tecnología depende de la capacidad de
comprender
verdaderas capacidades y uso de la herramienta, y la capacidad de trabajar en estrecha
colaboración con el proveedor
has elegido. Sin embargo, esta última necesidad puede requerir una relación negociada
con KPI integrados en el contrato de licencia. Además, es importante considerar
cómo se utilizará la herramienta y BPM y para crear un diseño o arquitectura del camino
la herramienta se adaptará a las operaciones comerciales y al entorno de TI de su
empresa. Es
También es importante considerar cómo se gestionarán los datos y cómo se utilizará la
herramienta.
para apoyar la colaboración dentro de la empresa y con socios.
Nota: Esta no es una discusión exhaustiva ni exhaustiva. Simplemente cubre algunos de
Consideraciones más importantes que deben destacarse en cualquier herramienta BPMS
o BPM
estrategia.
10.4.1 Arquitectura de infraestructura BPM
Una arquitectura es simplemente un diseño. Una arquitectura BPM es un diseño de cómo
los distintos
los componentes de un entorno BPM encajan. Hoy, hay muchísimos
de estas arquitecturas disponibles para un entorno BPM compatible con BPMS. Al igual
que con
la mayoría de las cosas, algunas son mejores que otras y otras se ajustarán mejor a su
empresa y cómo cree que BPM y un BPMS deberían funcionar dentro de su
operación. BPM
a menudo se inicia sin el uso de ninguna herramienta en mente: evoluciona y se
selecciona una herramienta para cumplir
Necesidades del negocio. Esto es normal y está bien, pero la selección de la herramienta
(basada en el
visión de cómo la herramienta encajará en la empresa, cómo cambiará la forma de
negocio
se aborda y la forma en que se entrega la información) tiene un impacto definitivo en TI y
el negocio. Este impacto se puede describir en un diseño o arquitectura del futuro.
entorno operativo. Esto es importante porque es una guía de cómo el nuevo
El entorno empresarial / de TI funcionará y quién es responsable de qué.
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Figura 69. Arquitectura de tecnología básica BPM (Fuente: Arquitectura de referencia para una infraestructura BPM;
Richard Watson, director de investigación, Gartner)
Cuando se juntan todos los módulos y conceptos de BPMS, el modelo
se parece al de arriba.
En esta arquitectura, BPM Enterprise Repository contiene todos los modelos, reglas y
información asociada sobre el funcionamiento de la empresa. Esta información se
recopila
durante el análisis empresarial y modificado en el rediseño empresarial utilizando el
BPMS.
Una vez que se aprueba el nuevo diseño y las nuevas operaciones comerciales y
aplicaciones
se implementan, esta información es utilizada por el BPMS para apoyar la ejecución de la
Tareas comerciales. En un entorno BPM compatible con BPMS, esto suele suceder
mediante el uso de las aplicaciones generadas por el BPMS. Estas aplicaciones y
la operación comercial aprovecha los enlaces a los datos, utilizando interfaces de
programa de aplicación
en los productos EAI para crear adaptadores de aplicaciones heredados. Las llamadas de
datos se irán
ya sea a través del ESB o directamente a la base de datos de origen. Por supuesto, la
seguridad que es
acordado en el comité de políticas o gobierno de TI controlará el acceso a este
datos. Las llamadas de datos luego pasarán por el adaptador EAI que controla el acceso a
la aplicación o base de datos. Esto crea paquetes de datos basados en SOA que luego se
envían
al ESB para su entrega.
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Las arquitecturas modernas del sistema BPMS generalmente implementan dos capas
diferentes, una
capa de presentación (generalmente implementada en forma de servidor web con tareas
adecuadas
servicios) y una capa de proceso, donde el motor de proceso ejecuta modelos de proceso.
Esto incluirá servicios web que necesitan ser definidos o construidos (programados) y,
dentro del BPMS, las llamadas para ejecutar módulos de código externo.
Aunque la mayoría de los BPMS tienen componentes arquitectónicos bastante
consistentes, cada uno es
algo único en la forma en que funciona, la forma en que interactúa con las reglas, el
número
de plantillas que proporciona para definir servicios web (y más), y la forma en que accede
y utiliza bases de datos. Por tanto, es importante definir la arquitectura que se utilizará
por el BPMS que licencia y la forma en que se utilizará en su entorno de TI.
10.4.2 Definición de requisitos comerciales y de datos
Como siempre, los requisitos comerciales que se definen en el caso comercial creado
para la aprobación del financiamiento del proyecto servirá como guía para establecer los
objetivos del proyecto y
definir el alcance del proyecto. Los proyectos más pequeños que no tienen casos
comerciales
todavía tiene un conjunto de objetivos que pueden servir como requisitos. Estos proyectos
a nivel
Los requisitos se seguirán utilizando como base para determinar el proyecto.
estimaciones, programas y pasos de medición de finalización, por lo que se puede obtener
un beneficio real
calculado y comparado con la estimación.
Como se mencionó anteriormente, el enfoque tradicional para definir aplicaciones y
negocios
los requisitos comienzan con la creación de cambios comerciales y técnicos separados
requisitos de un nuevo diseño conceptual del negocio. El diseño conceptual
reflejará en sí mismo los requisitos de cambio del proyecto. En un BPM compatible con
BPMS
entorno operativo, la entrega de estos requisitos se puede probar en
simulación. En un enfoque tradicional, el sistema y la operación comercial real
La definición de los requisitos de cambio comienza con la identificación de las
diferencias.
entre el antiguo y el nuevo modelo de negocio. Luego se basa en negocios y técnicos
personas para convertir estos requisitos en especificaciones del sistema (especificaciones)
para
se pueden construir programas, crear planes de prueba y escribir programas de
capacitación.
Con el uso de un BPMS, este enfoque tradicional se está convirtiendo en un
anacronismo. En
el entorno BPMS, el nuevo diseño empresarial, junto con la definición de reglas y
diseños de formas (pantallas), se convierte en la nueva operación y los requisitos de los
sistemas y
especificaciones. Las aplicaciones BPMS se generan a partir de estos modelos, haciendo
que los modelos y
la definición de requisitos es lo mismo.
El delta de la versión anterior de la operación comercial (los modelos "tal cual") a la
El nuevo diseño (modelos "To Be") define el cambio y proporciona las especificaciones
de las piezas
del cambio que no se abordan en las aplicaciones generadas por BPMS. Estas
las especificaciones se centran fuera del entorno BPMS para analizar la necesidad de
adquisición de datos,
movimiento y entrega, con uso de funcionalidad heredada, requisitos de servicios web,
y requisitos de diseño de bases de datos.
En el entorno operativo BPMS, el repositorio BPMS y BPMS empresarial
proporcionar la información y las herramientas para modelar el negocio y luego definir y
cambios de diseño. Estos cambios se pueden ejecutar a través de los motores de
simulación en muchos
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de los conjuntos de herramientas de gama alta, y los resultados se comparan y analizan,
para
crear nuevas iteraciones que mejoren constantemente la operación comercial. El nuevo
el diseño a partir de este proceso de mejora iterativo se convierte en la nueva línea de
base. Entonces el
el proceso de cambio de la operación comercial y su soporte de aplicaciones comienza
nuevamente,
en un ciclo interminable de mejora.
10.4.3 Colaboración en equipo
En un entorno BPM respaldado por BPMS, los diseños comerciales se convierten
los requisitos y las reglas se convierten en la lógica que define los requisitos. Esta
fuerza un nuevo tipo de colaboración entre TI y el negocio, redefiniendo los roles
que cada grupo juega en la evolución continua de la operación y sus aplicaciones.
Afortunadamente, las capacidades de groupware de los BPMS permiten que varias
personas
cualquier ubicación o ubicaciones para trabajar juntos en los mismos modelos
comerciales. Esta
crea un equipo virtual de personas de múltiples ubicaciones: los expertos pueden estar en
cualquier
parte del negocio y aún estar involucrado en la creación, modificación y aprobación
de los nuevos diseños comerciales. Esto también les permite participar en la definición
y aprobación de las reglas, la forma en que se medirá el desempeño y la forma en que
la operación cambiará y mejorará.
Por supuesto, los estándares, el control y la gobernanza dirigen cómo se hace esto, pero
todos
en el equipo siempre estará mirando los mismos modelos con la misma información.
Esta es una mejora crítica sobre el diseño tradicional de negocios y aplicaciones.
enfoques. Usando las capacidades colaborativas de un BPMS, cualquiera y todos los que
se verá afectado ahora puede tener fácilmente un papel en la determinación de cómo el
negocio
la operación funcionará. Esto crea una dinámica muy diferente. Con esta habilidad, es
ahora económicamente posible para asegurar que cualquier cambio se haga con las
personas que
se verá afectado y no solo a ellos.
La presentación de la información comercial también es mucho más fácil de absorber y
comprender que las listas tradicionales y el enfoque de texto. Hoy, modelos y
los datos de apoyo pueden ser referenciados rápidamente en una variedad de niveles de
detalle, y cualquier
La audiencia o el grupo pueden manejar el nivel de detalle que necesitan, con la
capacidad
para avanzar a más detalles si es necesario. Esto mejora enormemente la voluntad de
personas a participar y reduce significativamente el tiempo requerido para la mayoría
personas en el proyecto de mejora de procesos o resolución de problemas.
Sin embargo, estas capacidades requieren una consideración diferente de los problemas
que pueden
nuevo para muchas personas en las empresas. La política cambia, la necesidad de
inclusión
cambios, las aplicaciones que respaldan el negocio pueden ser diferentes,
Será necesario considerar las regulaciones localizadas. Si necesita acceso internacional
por equipos en diferentes países, necesitará acceso 24/7 y deberá
Identifique y comprenda las leyes de cada uno de los países con los que está tratando.
Sin embargo, si la empresa tiene la intención de ofrecer sus productos en diferentes
mercados, estos
los problemas deberán abordarse de todos modos. Las herramientas BPMS simplemente
permiten esto
información que se recopilará y luego se proporcionará en cualquier momento que sea
necesario. BPMS por lo tanto
se convierte en un facilitador para que la empresa expanda sus marcas.
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10.4.4 Capacidades infrautilizadas
El problema clave en el pasado ha sido el enfoque para usar BPMS. Un BPMS tiene
rara vez se ha considerado como un entorno operativo y rara vez se ha
considerado como una arquitectura. La mayoría de las organizaciones han utilizado
BPMS para ayudar a resolver
problemas específicos, y el uso de estas herramientas ha sido limitado. Normalmente no
hay
BPMS general utiliza pautas y rara vez una política empresarial BPMS.
Esto se debe a que los BPMS se han considerado herramientas y su potencial se ha
menos vendido por los proveedores, que simplemente quieren ventas rápidas. Cuando se
usa de la manera correcta,
sin embargo, los BPMS han arrojado resultados significativos. Las suites son mucho más
de lo que la mayoría imagina. Proporcionan una nueva forma de entregar
apoyo y acercamiento a la evolución empresarial. Cuando se considera en el más amplio
contexto (no simplemente como un facilitador de solución de problemas específicos)
tienen el potencial
para entregar resultados inesperados en la entrega de una mejora continua
capacidad, el entorno necesario para ofrecer un programa Six Sigma significativo, y
la capacidad de optimizar una operación comercial.
Esta visión más amplia del uso de estas herramientas proporciona un marco muy
diferente para
analizando los BPMS y lo que una empresa espera de su inversión. Desafortunadamente,
pocos de los proveedores ofrecen hoy esta visión, y la discusión sobre lo que un BPMS
puede
lo que realmente hago es solo el comienzo. Sin embargo, la capacidad de los mejores
conjuntos de herramientas para admitir
esta visión operativa está disponible y las discusiones sobre cómo BPM realmente puede
ayudar a un
Los negocios mejoran en organizaciones como ABPMP.
10.4.5 Apoyo a la toma de decisiones y gestión del rendimiento
Entre las capacidades generalmente infrautilizadas en muchas soluciones compatibles con
BPMS
es la gestión del desempeño y el apoyo a la toma de decisiones. Funcionamiento
compatible con BPMS
Los entornos ofrecen una variedad de gestión del rendimiento (rendimiento
capacidades de monitoreo, medición del desempeño e inteligencia comercial).
Estas herramientas también pueden funcionar con Six Sigma y otras herramientas de
medición para integrar
su información en la combinación de datos disponibles para análisis y actividades de
gestión.
El uso de estas capacidades, impulsado por la simulación de la solución que se construirá,
proporciona la base para medir realmente la mejora relacionada con el nuevo
solución. Esto permitirá una determinación real del ROI. Hoy en día, los casos de
negocios se utilizan para
ayudar a justificar la necesidad de un proyecto o acción. Pero rara vez hay una forma
razonable de
medir realmente la mejora. Una vez que una operación comercial está siendo respaldada
Entorno BPMS, este tipo de medición es bastante sencillo y permite
el negocio y la TI para determinar la mejora real, en lugar de solo estimar
mejora. Esta capacidad es una parte clave para lograr una mejora continua.
por entornos de tecnología BPMS.
En estos entornos, el BPMS apoyará el rediseño del negocio y
componentes de la aplicación necesarios para realizar un cambio, y luego predecir el
mejora a través del módulo de simulación. Esto se puede implementar y
la mejora real medida frente a la mejora prevista. Esto entonces
ayuda a orientar la mejora adicional, que sigue el mismo proceso. Cuando mirado
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durante cualquier período de tiempo, es posible ver los KPI y otros resultados
números al comienzo del período de tiempo y luego al final del mismo. Esta es una forma
de
medir la mejora real y se puede aplicar a cualquier nivel del negocio
operación.
Por ejemplo, si implementa un flujo de trabajo en un entorno BPM, podrá
determinar cómo se mide cualquier servicio en un acuerdo de nivel de servicio (SLA). Lo
mismo
es cierto para un indicador clave de rendimiento (KPI). La implementación de estas
medidas puede
ser fácilmente logrado dentro del entorno de tecnología BPMS o, utilizando más
medios tradicionales, fuera del entorno BPM. Al tomar lecturas periódicas, puede
observe las tendencias y determine la mejora. En cualquier momento, por lo tanto, es
posible
determinar la mejora durante un período determinado. Tomando estas actualizaciones
siguiendo
proyectos, es posible ver el beneficio del proyecto .
Además, los entornos de tecnología BPM admiten el monitoreo del trabajo en progreso
para
ayudar a equilibrar y administrar la carga de trabajo en cualquier momento: semanal,
diario, por hora, etc.
Esto está respaldado por el monitoreo en tiempo real y los informes del tablero. Varios
límites
pueden establecerse como reglas y asociarse con la actividad o cualquier nivel de trabajo
en la operación.
Luego, las reglas impulsan el seguimiento y la medición. Esto permite en tiempo real
intervención de la dirección para mantener el flujo de trabajo a un ritmo óptimo.
Al agregar estándares y reglas que buscan patrones en los datos, es posible
Mueva este nivel de análisis e informes al nivel de Business Intelligence. Esto es
elaboración de informes y modelado predictivo. Basado en la forma en que los valores se
están construyendo en el
varios componentes que están siendo monitoreados, también es posible crear reglas que
recomendar acción. Si bien estos tipos de informes requieren creatividad y una profunda
comprensión de los datos y los procesos, pueden ser respaldados por el mejor
BPMS.
10.4.6 Participación y seguimiento
La creación de una capacidad de monitoreo de desempeño de sonido requiere la
participación de todos
quién lo usará. Si bien la obtención de esta aceptación no es una preocupación
tecnológica, está relacionada
a la capacidad de la tecnología para apoyar el monitoreo y la colaboración necesaria para
Obtenga retroalimentación y cree consenso. Esto es importante para determinar la forma
en que
el negocio realmente funciona. Mientras que las herramientas de modelado de propósito
único, los motores de reglas, etc.
no admiten muy bien la supervisión del rendimiento, la tecnología BPMS de la
las suites de productos apoyan esto a través de su colaboración y medición
Capacidades
El uso de estas herramientas hace posible que todos los involucrados vean cómo será el
desempeño
monitoreado, medido y reportado. También es posible que todos vean cómo
Las reglas que impulsan este monitoreo calcularán y qué datos usarán. Mientras esto
se puede hacer fuera de un entorno BPMS, se puede acomodar fácilmente en
tiempo en varios grupos y ubicaciones dentro de un entorno BPMS. Esta
La capacidad no es teórica y puede apoyarse fácilmente dentro de una técnica BPMS.
ambiente.
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10.4.7 Configuración
Si bien los modeladores y la mayoría de las otras herramientas BPM de "propósito único"
son flexibles,
Es importante que se realice un análisis de uso considerable desde el principio para evitar
problemas de configuración.
Si bien el proveedor tendrá una lista de consideraciones que deberá tener en cuenta
decisiones sobre, es aconsejable considerar internamente consideraciones tales como:
"¿Cómo
utiliza la herramienta BPM o el conjunto de herramientas? " y "¿Qué flexibilidad
necesitarás?" Esta lista de
Las decisiones deben ser formales y deben ser revisadas por los patrocinadores
comerciales y
administradores, el grupo de infraestructura de TI, el grupo de gestión de datos y el
grupo de soporte de aplicaciones. Si su empresa cuenta con un Centro de Excelencia
BPM o un
Business Architecture Center of Excellence, también deben revisar esta lista de
configuración
decisiones por su integridad y por su capacidad para respaldar cualquier respuesta que se
dé
a una decisión sobre la lista.
Además de cómo se utilizará la herramienta, es fundamental considerar los datos que se
recopilados por la herramienta para respaldar el negocio, la forma en que funcionarán los
esquemas de datos,
y la forma en que la herramienta interactuará con bases de datos y herramientas externas
como Word
y Excel, aplicaciones heredadas y paquetes comprados como un ERP.
Las respuestas deben tener en cuenta las necesidades actuales y futuras. De esta forma, la
configuración
se vinculará con la visión y la estrategia del uso de la herramienta BPMS o BPM. Los
datos capturados
en los modelos de estas herramientas puede cambiar fácil y rápidamente, pero la
estructura de la herramienta
y muchas definiciones que se configuran en el momento de la instalación no pueden. Para
evitar
limitaciones sobre cómo puede utilizar las herramientas, es importante que estén
configuradas para su
utilícelo para optimizar sus capacidades y la forma en que funcionan las funciones. Se
sugiere que
tenga cuidado al abordar los problemas de implementación con el proveedor y que usted
tener una comprensión clara de lo que necesita que haga el conjunto de herramientas,
tanto ahora como en
el futuro, antes de comenzar la implementación.
Si bien esto suena como una consideración básica, a menudo se enfoca estrechamente y a
menudo
no tiene en cuenta el uso a largo plazo de los productos o las verdaderas necesidades
comerciales que
debe ser direccionado. Esta información debe revisarse en detalle con el proveedor,
quién debería poder proporcionar orientación sobre cómo optimizar la configuración de la
herramienta interna
durante cada instalación.
10.5 Gobierno de BPMS
La gobernanza es un compromiso entre control y flexibilidad. Cuanto más control hay
impuesta, la menor flexibilidad está disponible para los usuarios, arquitectos y
aplicaciones
personas de desarrollo. En un entorno basado en BPMS, esta necesidad de control se
vuelve
mayor que en el pasado. Sin embargo, la fuerza de usar un BPMS es la velocidad de
cambio, lo que implica un control mínimo. Entonces, los dos objetivos se oponen entre sí.
Si bien este es un problema antiguo, ahora adquiere un giro diferente. Ahora podemos
hacer
cosas que nunca pudimos hacer en el pasado, con la ayuda de las herramientas
BPMS. Para muchos
cosas, la pregunta ahora pasa de "¿podemos hacer algo?" a "¿deberíamos hacerlo?"
Un ejemplo es un cambio en una aplicación de gestión operativa generado por un
Suite BPM. Ahora podemos definir la mejora, modelarla, simular diferentes
opciones y luego implementar el cambio casi en tiempo real. Esto rara vez fue
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posible en el pasado. Pero para hacer esto, necesitamos suspender el control. Entonces,
podemos hacer y
implementar el cambio muy rápido, pero ¿deberíamos? La respuesta aquí es "no, no
deberíamos".
Necesitamos algún tipo de control de calidad antes de implementar cualquier cambio. Es
decir
simplemente una sabia política. Pero, ¿cómo queremos controlar el proceso? Podríamos
imponer
barreras que añaden semanas al proceso casi instantáneo. Eso tampoco es
sabio. Entonces,
¿Dónde trazamos la línea? La respuesta será diferente para diferentes situaciones y
para diferentes empresas. Independientemente de lo que decida la empresa, este tema
debe ser cuidadosamente
debatido y alcanzado el compromiso apropiado.
Esta preocupación está alcanzando nuevas alturas como "computación en la nube" y
"aplicaciones en la nube"
son considerados. Internet es una herramienta maravillosa y está cambiando el
mundo. Pero
está lleno de peligro y muchas empresas han experimentado infracciones continuas,
pérdida y más. A medida que el problema sale del departamento de TI, es necesario que
el
Los gerentes de negocios y TI trabajarán juntos para comprender el riesgo y gastar los
fondos.
para implementar el nivel adecuado de seguridad, en opinión de todos. El valor de abrir
El acceso a sitios de Internet por parte de los clientes es un requisito revolucionario en
muchos
empresas. No se puede subestimar. Pero demasiado control impondrá barreras
y limitar el valor de este canal. Del mismo modo, muy poco control expondrá la
empresa a arriesgar que no necesita. Esta es una línea en constante cambio que debe
establecerse
con la plena participación de los responsables de TI y comerciales de cualquier
empresa. los
Las decisiones que se tomen a este respecto tendrán un impacto en el trabajo en equipo
colaborativo.
y en la forma en que se abordan y utilizan los BPMS y las aplicaciones. Estas decisiones
son importantes al considerar tanto la adquisición como la configuración de BPMS. Ellos
son también
importante al considerar la necesidad de flexibilidad y rapidez en la respuesta al cliente
demandas y oportunidades de mercado.
10.5.1 Estándares y metodologías de BPM
Hoy en día, muchas empresas se han trasladado a soluciones BPMS específicas para
puntos sin
estándares o metodologías aceptadas. Esto a menudo se vuelve más complejo por la
política asociada con diferentes grupos empresariales o de TI que se involucran
diferentes proveedores dentro del mismo departamento o empresa. En estas empresas,
lo que puede definirse mejor como una "guerra" política sobre cuya tecnología BPMS
puede surgir convertirse en el estándar de la empresa; todos habrán invertido mucho y no
uno querrá absorber el costo o la interrupción de cambiar a un BPMS diferente y
por tanto, nuevas aplicaciones. Por esta razón, es importante para un BPM central
grupo de gestión para formar lo más rápido posible. Estos grupos a menudo se denominan
Centros de excelencia. Sin embargo, luchar con la poltica de crear el
El entorno de BPMS es un desafío y generalmente requerirá liderazgo ejecutivo.
Aun así, puede ser difícil para la gerencia pasar a un solo BPMS una vez
En la operación se han utilizado conjuntos de herramientas. En poco tiempo, puede haber
demasiadas
interrupción asociada con la migración a un BPMS de un solo proveedor. En este caso un
Será necesario elaborar una estrategia de herramientas BPM de múltiples proveedores.
Incluso en entornos de múltiples proveedores de BPMS, se puede obtener consistencia a
través de
creación de estándares sobre modelado, definición de reglas, vocabulario, nombres, etc.
Se ha formado el Centro de Excelencia BPM, sus miembros generalmente se vuelven
responsables
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para definir y negociar estos estándares y para hacerlos cumplir. Como resultado, el
El Centro de Excelencia debe contar con la participación de personas operativas clave
para que
estos estándares tienen sentido en el contexto del negocio y la cultura de la empresa. Eso
Es igualmente importante que los estándares no sean una carga; si lo son, no
ser seguido. Por lo tanto, se debe tener cuidado al crear este control.
Sin embargo, es prematuro pensar que existe un conjunto de estándares aceptados para
BPMS
uso en la industria o en empresas. BPM y su tecnología BPMS son todavía nuevas y
dependerá de grupos como la ABPMP para crear estándares en diferentes áreas de BPMS
capacidades y uso. Mientras tanto, es necesario avanzar y crear
estándares para el uso de herramientas dentro de su empresa y el modelado y otros
técnicas que utilizará. Esto es importante para comprender la información y para
uso entre los diferentes grupos internos. Estos estándares deben incluir
• La información que se recopilará y la forma en que se utilizará para configurar
el sistema
• Conjunto de símbolos de modelo (por lo general, seguirá los estándares BPMN)
• Repositorio de datos
• Acceda a los requisitos de seguridad, normativos y legales que puedan aplicarse.
• Usar arquitectura: todos los modelos de diferentes proyectos deben encajar juntos para
formar una imagen empresarial
• Términos y niveles estándar, etc.
• Gobernanza.
10.5.2 Modelos de gobierno
Como ocurre con muchos aspectos de BPM, no hay escasez de información en Internet
sobre la gobernanza de BPM. Estas discusiones incluyen uso, configuración y control. Es
Es aconsejable ver la mayoría de estos artículos y enfoques con escepticismo como
los investiga en busca de ideas. Algunos son verdaderos y buenos, pero otros no
funcionarán y
otras pueden ser buenas ideas, pero no encajan bien.
Madurez BPM es un ejemplo. Gartner, Forrester, IBM y otros grupos han
desarrolló modelos de madurez de BPM para mostrar la forma en que las empresas se
mueven a través de un tipo
del ciclo de vida hasta la madurez. Estos modelos suelen ser similares, pero pueden tener
importantes
diferencias en áreas como la gobernanza. Algunos de estos modelos solo miran partes de
las necesidades de gobernanza de BPMS y BPM y se centran en el uso de
herramientas; otros son más amplios y
tiene preocupaciones más detalladas. Como se señaló anteriormente, Internet está lleno de
artículos relacionados
al gobierno de BPM y BPMS, y se debe tener cuidado al considerar cualquier documento
o
artículos encontrados en blogs, sitios web de firmas de consultoría, LinkedIn y foros
abiertos. Algunos
las discusiones son buenas y otras simplemente demuestran la necesidad de examinar la
información
obtenido de fuentes desconocidas. Claramente, es necesario tener en cuenta tanto
información de la mejor calidad posible en la formación de su modelo de
gobierno. Tambien es
necesario para personalizar su gobernanza para su empresa y la forma en que utilizará
BPM y una herramienta BPMS.
Si bien la información y los modelos de gobernanza que encuentre pueden ayudar a
planificar cómo
La empresa controlará la evolución de su uso de BPM, no son una guía real y
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no debe considerarse una hoja de ruta. Sin embargo, son un buen lugar para encontrar
ideas y se puede utilizar para ayudar a definir y planificar cambios en el control a medida
que la empresa
se mueve de un nivel a otro en la evolución que se muestra en el modelo de madurez de
BPM
adoptado por la empresa.
El problema al establecer un proceso de gobernanza es que cada empresa es única y
el camino hacia un entorno operativo BPMS será diferente dependiendo de muchos
factores. Estos factores incluyen la voluntad de los gerentes comerciales y de TI.
gerentes para aceptar los controles, la cultura operativa actual y los estándares que son
en su lugar, el estado del entorno de TI, la naturaleza de la empresa (colaborativa o
cerrado, local o de múltiples instalaciones, EE. UU. o internacional, etc.) y más. Este
hecho de ninguna manera
sugiere que no se necesitan un plan y un modelo de gobernanza formales. Sugiere
que esto es una parte importante de su implementación y evolución de BPMS; no debe
solo se implementarán, pero se controlarán y cambiarán a medida que mejoren sus
necesidades
entendido.
10.5.3 Integridad de los datos
"Basura adentro, evangelio afuera". - Rod Moyer, vicepresidente de BenefitAllies
Incluso cuando todos saben que la información en un sistema es sospechosa, la usan
como si fuera la última palabra. En realidad, no tienen otra opción. Esto es cierto en
cualquier
actividad o en cualquier interacción con un cliente. Si bien las causas de los datos
deficientes varían,
es frustrante para todos los que tratan con una empresa y causa resentimientos
incalculables
con clientes. Pero se acepta en las empresas porque la limpieza de datos
romper el banco en la mayoría de las empresas. El verdadero problema que esto causa es
que la gestión
y el personal no sabe en quién confiar en las interacciones con los clientes o cuál es la
información
realmente les está diciendo.
Además, la seguridad de los datos es un problema que se agrava. No solo los datos son a
menudo
perdido, pero a menudo se corrompe. La corrupción de datos es el problema más serio
porque
Los administradores de TI a menudo no saben qué está dañado o cuándo se hizo, por lo
que nadie
puede identificarlo o arreglarlo, y restaurarlo a un punto anterior causará una pérdida
incalculable de nuevos
datos. Desde esta perspectiva, Internet y otros avances tecnológicos han
perjudican a las empresas, así como a los clientes, con los problemas de virus y
robo de información. En un entorno de nube, será mucho peor. En un ambiente
donde las personas pueden acceder a cualquier cosa con sus teléfonos móviles, el
problema desaparecerá
los cuadros.
Hoy, con los crecientes problemas de robo de identidad y los problemas reconocidos con
interoperabilidad de aplicaciones, redundancia de datos, calidad de los datos y
puntualidad de los datos,
los problemas con la integridad de los datos están aumentando. Los errores relacionados
con los datos cuestan tiempo, dinero y
la lealtad del cliente; incluso pueden dar lugar a problemas legales. No hay bala de plata
aquí: BPMS admite el cambio rápido de aplicaciones a servicios internos y de cara al
cliente
sistemas y expone al cliente a una mayor interacción potencial con el
empresa. Las empresas que tienen problemas de calidad de datos encontrarán que el
aumento
la interacción arroja luz sobre estas debilidades.
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Este es un problema de calidad, uno que muchas empresas han ignorado durante años. En
movimiento
a un entorno operativo BPMS, las empresas volverán a tener la oportunidad
para mejorar la base. Si bien las herramientas y técnicas de BPMS no pueden reparar
datos antiguos
problemas de calidad, presentan una oportunidad para reforzar el control sobre los nuevos
datos y corregir errores de datos cuando se encuentran durante la interacción con el
cliente.
Debido a que las aplicaciones generadas en un entorno BPM compatible con BPMS son
las
lugares principales donde se recopilan los datos, reglas de edición de datos y reglas que
controlan los datos
el uso es fundamental. Deben crearse tanto normas como acciones correctivas en esta
área.
por un grupo compuesto de arquitectos de datos, arquitectos de procesos, arquitectos
comerciales, TI
planificadores de gestión de seguridad e implementación de BPM. Como con toda
seguridad y
gobernanza, esta área representa un conjunto de compensaciones. Sin embargo, uno de
los más
Los activos valiosos de cualquier empresa son sus datos. Es el elemento vital de la
empresa y su
la pérdida o la corrupción pueden ser un problema al final del juego. Su corrupción es un
problema grave
y debe tenerse en cuenta en cualquier cambio a un BPMS. Tal movimiento presenta el
oportunidad de mejorar los controles colocados en la verificación de datos para la calidad
y
lo completo. Si se hace correctamente, las reglas BPMS pueden empezar a ayudar a
mejorar la
calidad general de los datos incluso en aplicaciones heredadas.
Hasta ahora, la mayoría de los usos de BPMS se han centrado de forma muy limitada, por
lo que la integridad de los datos ha
preocupación aislada. Pero eso está cambiando. A medida que aumenta el uso de BPM en
cualquier empresa,
el tema adquiere una nueva importancia para el arquitecto y la implementación de BPM
planificador.
En la actualidad, algunas empresas intentan hacer algo al respecto y dedican tiempo
y esfuerzo para revisar la información fragmentada del cliente y extraerla
juntos mientras intentan limpiarlo. Algunas empresas están abordando este problema
mediante la externalización de reglas (fuera de las aplicaciones heredadas). Muchos son
También participa en proyectos para identificar y definir reglas de negocio en todo el
empresa o al menos en gran parte de su negocio. Sin embargo, como estos necesitaban
los esfuerzos están en curso, es imperativo que se modifiquen los enfoques de captura de
datos
y que cualquier actividad de BPM considere esta necesidad para mejorar la integridad de
los datos.
Esto requiere un nuevo énfasis en el control del acceso a los datos, el uso de los datos y la
forma en que se
comprobado. También requiere que se establezcan estándares para toda la empresa y que
Se apliquen políticas de recopilación de datos para cada aplicación y cada acceso a los
datos. Esta
se puede lograr a nivel de empresa mucho más rápido y por mucho menos costo que
otros métodos mediante el uso de la tecnología BPMS para crear una nueva interfaz
operativa
capacidades de gestión. El control que la empresa cree que es necesario y el
La creación de estándares de datos debe ser parte de las reglas que se establecen y
visión que guiará la adquisición y el uso de BPMS.
En algún momento en el futuro, cuando el uso de BPMS y las reglas de una empresa haya
madurado,
se recomienda que consideren el valor de crear normas estrictas basadas en
edita y ejecuta todos los datos heredados a través de las aplicaciones generadas por
BPMS que
apoyar estas ediciones. Esto ayudará a limpiar los datos y mejorar la calidad. Sin
embargo,
también requiere extraer las reglas de edición actuales y luego actualizarlas. Tal esfuerzo
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llevará tiempo y requerirá reflexión para que valga la pena; la eventual pregunta para
la gestión es el valor de una mejor información.
10.5.4 Evolución a medida que cambian las normas técnicas
Como se señaló anteriormente, la gestión e integración de modelos para formar una
imagen compuesta de la
empresa y sus procesos requieren una herramienta BPM y la construcción cuidadosa de
negocios
y normas técnicas. Estos estándares controlarán el uso de la empresa
herramienta de modelado o BPMS, así como el enfoque adoptado en el proyecto de
vinculación incremental
modelos de negocio en un mosaico completo de la empresa.
Para que sean eficaces, estos estándares deberán combinarse con las tecnologías de la
información actuales.
estándares operativos, estándares de uso de bases de datos, estándares de arquitectura
empresarial,
y otros. Esto eliminará superposiciones y desconexiones y creará un conjunto de
estándares integrados para la empresa. Esta integración de estándares, sin embargo,
ser un objetivo futuro en el que la empresa deberá trabajar. Por esta razón, el uso
de las normas en cualquier área evolucionará y la adaptación de las normas requerirá
algún trabajo adicional. Esto será necesario porque muchos estándares ya están en
lugar y su extensión, reutilización, modificación o eliminación deberán negociarse
por un grupo que incluye a representantes de los principales actores de la empresa.
Mientras se lleva a cabo esta negociación, los usuarios de BPMS deben avanzar lo más
rápido
como sea posible para proporcionar controles de coherencia y éxito repetible. Estas
Los estándares serán menos específicos para abordar cuestiones comerciales que los
técnicos. los
La razón es que los estándares comerciales tienden a ser tanto directrices como
estándares.
Las normas técnicas, sin embargo, pueden ser mucho más específicas y detalladas. Estas
Los estándares también deben estar orientados a la herramienta de modelado o BPMS que
haya elegido.
y la lista de mejores prácticas del proveedor. Por supuesto, estos estándares también
deben reflejar
políticas y estándares comerciales y de TI actuales y, en la medida de lo posible,
modificaciones que admitan tantas herramientas BPM y BPMS de la empresa como
posible. A medida que se agregan estándares adicionales relacionados con áreas de TI
específicas, todos los estándares
deben revisarse y modificarse para reflejar los enlaces o eliminar los desacuerdos,
despidos y conflictos.
A medida que se redactan los estándares y directrices de BPM, se debe tener cuidado de
seguro que no son una carga. Si se vuelven demasiado invasivos o demasiado trabajo,
serán ignorados o, si son monitoreados, se les dará un esfuerzo mínimo, por lo que
El equipo puede decir que cumplió. Para ayudar al grupo de estándares a comprender la
carga,
siempre deben considerar los estándares como una agregación del trabajo requerido:
ayuda
para incorporar miembros en proyectos y hacer que hagan el trabajo de cumplir y
Informar sobre los estándares para que puedan comprender lo que han pedido a los
equipos.
que hacer.
Para controlar la evolución de la herramienta BPM de una empresa o los estándares
BPMS, un
El Centro de excelencia interno de BPM debe realizar un seguimiento de todas las
modificaciones
normas o directrices técnicas y comerciales y cómo se aplican a la herramienta BPM
y usuarios de BPMS en la empresa. Esto incluye
• Recopilación de información: guíe el proceso de descubrimiento de operaciones
comerciales
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415
• Simulación: controle la información, su calidad y cómo se modela
• Notación de modelado de procesos de negocio (BPMN): se utiliza para el diseño gráfico
de
procesos: define la forma en que se utilizará cada símbolo y proporciona la
instrucciones para la generación de aplicaciones BPMS
• Business Process Execution Language (BPEL): para codificar generado por BPMS
aplicaciones
• Lenguaje de marcado extensible (XML): para compartir datos y documentos
• Lenguaje de definición de procesos extensible (XPDL): una especificación de formato
de archivo
que proporciona un formato común para compartir modelos de procesos entre
herramientas
• Base de datos y modelado de datos: define los datos que serán soportados en el
modelos y el esquema para el uso y almacenamiento de datos
• Java: estándares que abordan la forma en que se utilizará este lenguaje
• Servicios web: estándares que abordan la construcción, uso y control
• SOA: estándares que se relacionan con la estrategia, uso, diseño, etc. de SOA
• Pruebas: asegúrese de que las aplicaciones generadas, las interfaces, el uso de datos y
más
realizar como se esperaba
Nota: Esta lista es representativa de los tipos de estándares que deben analizarse. Es
no pretende ser todo incluido.
El lugar para comenzar la creación de herramientas BPM individuales y estándares
BPMS es con
el vendedor. El proveedor tendrá un conjunto de estándares recomendados para usar su
herramientas. A continuación, busque las asociaciones de BPM y otras fuentes confiables
para las experiencias
de sus miembros. Una búsqueda en Internet puede ayudar, pero se debe tener cuidado al
mirar
la calidad de cualquier cosa encontrada porque la fuente de cualquier información general
encontrada
en Internet siempre debe ser sospechoso. Si una herramienta BPM o BPMS ha sido
utilizada por
otro departamento de la empresa, sus experiencias pueden ser útiles para analizar
Normas.
Como se señaló anteriormente, a medida que se agregan nuevos estándares, se debe tener
cuidado de considerar
carga general que se colocará en los equipos. El objetivo es que los estándares sean
aceptado y utilizado. Sin embargo, si se convierten en una carga, los equipos encontrarán
formas de
haga lo mínimo posible para cumplirlas. Esto frustrará el propósito y
debe evitarse.
10.6 Próximamente para ayudar a ofrecer flexibilidad
La tecnología BPM evoluciona constantemente a medida que se desarrollan nuevas
tecnologías de apoyo.
disponible. Esta sección habla de cuatro tecnologías / enfoques que pueden aumentar
la flexibilidad que ofrecen las herramientas BPM y BPMS.
10.6.1 BPM y SaaS
El software como servicio (SaaS) es la última encarnación del concepto de tiempo
compartido de
finales de los 70 y 80. En esta opción, los clientes de SaaS inician sesión en el
entorno de hardware / software y utilice las aplicaciones desde cualquier ubicación. los
El hardware y las aplicaciones o herramientas se encuentran fuera de la empresa y pueden
estar en cualquier lugar del mundo. Normalmente, las empresas pagarán por el uso en
función de la cantidad
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416
del servicio que se utiliza. Además, el acceso a estas aplicaciones y herramientas está
generalmente a través de Internet y una parte significativa del costo y mantenimiento
La carga de los requisitos de comunicación clásicos son reemplazados por Internet.
servicios. Por estas razones, los proponentes afirman que esta opción es mucho menos
costosa
que los sistemas internos.
Algunos proveedores de herramientas BPM están adoptando este enfoque para ofrecer
precios más bajos.
uso de sus herramientas cambiando sus modelos de precios para reflejar el uso real de la
herramienta. Esta
promueve el acceso colaborativo a las herramientas por parte de equipos ubicados en
cualquier parte del mundo
y permite el acceso a modelos y datos en cualquier momento y desde cualquier lugar. En
realidad, la herramienta BPM
El usuario es absolutamente independiente de la ubicación física de las computadoras y
su
almacenamiento masivo. Esto es cierto, por supuesto, para prácticamente todas las
aplicaciones y herramientas que utilizan
este modelo de acceso, dependiendo de la arquitectura de las aplicaciones y el uso de
“Cliente ligero” y otros enfoques de diseño técnico.
Cuando se combina con tecnología de reuniones y videoconferencia que admite
visualización común de pantallas a todos los participantes de la reunión, esto crea una
capacidad de trabajo en equipo que respalda el modelo de entrega global offshore de
equipos globales,
para que el trabajo nunca se detenga.
Si bien se hacen afirmaciones sobre el acceso y la seguridad de los datos, el tiempo dirá
qué tan bien
los sitios, aplicaciones, herramientas y datos de los proveedores están bloqueados. El
tiempo también lo dirá
qué tan bien funciona este enfoque para resistir la piratería y los virus que plagan la
Internet, sin mencionar las interrupciones de Internet. Por el momento, la seguridad y la
las compensaciones que normalmente se consideran deben verse de manera diferente en
este
Entorno SaaS.
10.6.2 Nubes de red
Una nube es una opción moderna de red de comunicaciones basada en Internet que
elimina
comunicaciones específicas de punto a punto a través de líneas específicas, como las
líneas T1. En "nube
informática ", la computadora y el usuario no tienen idea de la ruta a la que se dirige el
mensaje
tomar para obtener el objetivo o el punto final previsto. La llamada y los paquetes de
datos simplemente
se envían por una ruta diferente cada vez, según lo determinado por las comunicaciones
operador (ATT, Verizon, etc.). Como resultado, muchas preocupaciones de la
comunicación tradicional
dejar de ser relevante en este entorno. Este uso de un concepto de red virtual
elimina el riesgo de falla de una sola línea; también proporciona escalabilidad ilimitada
en el
uso de los servicios de comunicación y la capacidad de aprovechar los
características como navegadores web.
A medida que los proveedores de herramientas BPM se mueven para ofrecer alternativas
SaaS a los clientes, el impacto de
Será necesario considerar la computación en la nube. En los casos en que la tecnología
BPM
el entorno se convierte en el entorno operativo de TI de la empresa, la forma
Las aplicaciones y los datos heredados a los que se accede pueden abrir nuevas amenazas
externas de Internet. UNA
las capacidades de comunicación de la empresa, la forma en que permite el acceso a
Internet y la
Las políticas que rigen el uso de Internet también pueden requerir cambios en la empresa
y sus
arquitectura tecnológica. Estas y muchas otras cosas deben considerarse como la
la empresa analiza los beneficios de SaaS y la computación en la nube en términos del
enfoque
se necesitará para crear un entorno de tecnología BPM, el tipo de conjuntos de
herramientas que
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417
debe utilizarse, y la forma en que BPM apoyará la actividad empresarial y
mejora.
Este acceso abierto a los servicios de Internet también permite a las empresas mezclar
elementos del
capacidades de trabajo e Internet para crear enfoques nuevos y muy diferentes
acceder a aplicaciones y herramientas (ver SaaS) para proporcionar nuevos niveles de
acceso general
fiabilidad. Pero, como se señaló anteriormente, esto también abre a la empresa a una
mayor seguridad
riesgos de ataques basados en Internet.
En muchos modelos, Internet se representa simplemente como una nube para mostrar que
la
La parte de comunicaciones de la aplicación o el "sistema" de herramientas es
proporcionada por un
fuente que solo está parcialmente controlada por la empresa. El acceso a SaaS a menudo
está vinculado
estrechamente con la computación en la nube, y en alguna literatura no se pueden separar
los dos. En
realidad, esto es cierto desde una perspectiva de uso. Sin embargo, este tipo de uso debe
ser
considerada como empresa crea su visión del entorno BPM y determina cómo
En el futuro se utilizarán herramientas y técnicas de BPM. El simple hecho es que el uso
de
SaaS y la computación en la nube cambian el enfoque y la arquitectura de los
enfoques de TI; un cambio a esta tecnología creará diferentes técnicas
requisitos que deben formar parte de cualquier estrategia y planificación de TI.
Dado que las aplicaciones SaaS y la nube de Internet son externas a la empresa,
mantenimiento de las aplicaciones, herramientas y hardware / software de comunicación
son
también fuera de la empresa. Un cambio a nuevas versiones del software ya no es el
responsabilidad de la empresa y el costo de mantenimiento se traslada al proveedor, quien
distribuye teóricamente el costo de estos servicios entre toda la comunidad de usuarios.
Si bien esto debería reducir los costos de mantenimiento y mejorar la calidad de cualquier
mantenimiento (el proveedor está realizando los cambios en sus aplicaciones o
herramientas),
también saca a la empresa del proceso de decisión de actualización. El vendedor puede
decidir
no realizar los cambios que necesita, o puede agrupar un cambio que necesita con un
mejora que no le interesa, y realizarán cambios en su
período de tiempo, no el tuyo. Este es realmente un problema de aplicación o
herramienta. El impacto en
Las comunicaciones internas estarán más relacionadas con las capacidades que pueden
ser necesarias para
aprovechar el acceso de la empresa y otras necesidades.
10.6.3 Redes sociales
Las redes sociales se están convirtiendo en una fuerza en el mundo empresarial
actual. Nuevo CRM y otros
Se están creando aplicaciones para mirar las diversas redes sociales y extraerlas para
información del cliente y del producto. Para qué se utilizará esta información es todavía
cuestionable, esto es simplemente una parte de los negocios demasiado joven para
saberlo. Pero está claro que
la minería de las redes sociales se regirá por reglas y el uso de la información
retroalimentar los cambios en las operaciones comerciales y de TI. Para tener un impacto
real, el
La empresa necesitará la flexibilidad para implementar los cambios impulsados por las
redes sociales.
datos muy rápido. Esta necesidad de cambio rápido y evolución empresarial es un factor
clave en
el paso a entornos técnicos BPMS. Solo estos entornos proporcionan
capacidad de cambiar rápidamente. También son el único entorno que ofrece control
sobre estos cambios y la capacidad de trabajar en colaboración con todas las empresas
afectadas
grupos para definir, simular e implementar los cambios necesarios.
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Pero este entorno se basa en la creación de modelos de negocio actuales con
reglas definidas. Hasta que estos modelos estén en su lugar, la capacidad de la empresa
para reaccionar a
la información de las redes sociales y otras fuentes está restringida al mismo enfoque
y capacidades que están disponibles hoy.
10.6.4 Aplicaciones empresariales dinámicas
Las aplicaciones empresariales dinámicas son aplicaciones que pueden adaptarse
rápidamente a los cambios
necesidades comerciales, presión competitiva y oportunidad de mercado. Son
teóricamente diseñado para soportar un cambio continuo. Esta capacidad de adaptarse
rápidamente,
cambiar el negocio y adaptar las aplicaciones al ritmo que las necesidades del negocio
un objetivo durante muchos años y simplemente no estaba bien respaldado antes de los
BPMS completos y
entorno que crea su tecnología.
Ahora es posible, con BPMS completos y el entorno técnico que ofrecen,
cambiar modelos, reglas e información y generar aplicaciones muy rápidamente.
Esta capacidad se extiende más allá de las aplicaciones generadas por BPM al uso de
legado
aplicaciones y datos cuando la empresa se traslada a SOA y tiene la SOA / EAI necesaria
adaptadores de aplicaciones heredados en su lugar.
Por supuesto, la capacidad de cambiar rápidamente requiere la capacidad de ver cómo la
empresa
necesita evolucionar y luego controlar esa evolución. También es importante que
cualquier
cambiar preservar la integridad de los otros sistemas de aplicación, el negocio
operación y reglas comerciales con respecto al acceso y uso de datos.
Esta flexibilidad y la velocidad de cambio que un entorno BPMS en pleno
funcionamiento
ofrece es una fuerza impulsora detrás de BPM. Se basa en la creación de modelos de línea
base con
definición de reglas sólidas y la implementación de un entorno SOA para respaldar
acceso a información heredada. Una vez que esté en su lugar, los modelos se pueden
cambiar muy
rápidamente y las aplicaciones BPM se regeneraron. Esta capacidad de cambiar
rápidamente y
hace que el apoyo al cambio sea dinámico constantemente.
10.7 Visión de futuro
En un futuro no muy lejano, los BPMS habrán evolucionado hasta el punto en que
Ser capaz de generar módulos de código que utilizan lógica compleja en apoyo de
transacciones
aplicaciones de nivel. Algunos proveedores afirman que su BPMS puede hacer esto
hoy. Como parte de esto
dirección, BPM está acercando al usuario comercial y al técnico de TI y
promover un nuevo nivel de colaboración. Con BPM no es apropiado simplemente
preguntar
usuarios para especificaciones como lo hemos hecho en el pasado. En BPM los nuevos
modelos de negocio y su
Las reglas se utilizan para generar aplicaciones de gestión empresarial y definir las
especificaciones.
para cambios de aplicaciones heredadas. Las aplicaciones de gestión BPM y el negocio
acciones realizadas por personas forman un modelo de negocio que se ejecuta en el
Entorno de tecnología BPMS. El usuario empresarial inicia sesión en las aplicaciones.
a través del BPMS, que luego controla la ejecución de las aplicaciones. El resultado
es un entorno en el que la empresa no puede separarse de sus sistemas y
viceversa.
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Cuando esto suceda, el mundo de las TI tal como lo conocemos cambiará. El objetivo es
la habilidad
para cambiar muy rápido. Para ayudar en esta actividad, se necesitará un nuevo tipo de
analista.
Esta persona tendrá un pie en el negocio y otro en TI. Pero esta persona
Sea un híbrido entre un diseñador de negocios y un técnico. Él o ella necesitará
comprender exactamente cómo funciona el negocio y qué es importante en el desempeño
el trabajo junto con el BPMS, las aplicaciones heredadas y los datos.
Muchos creen que la disponibilidad de herramientas se entregará a través de la
computación en la nube y
que la mayor parte del acceso a las aplicaciones se realizará a través de una arquitectura
de servicio tipo nube.
Los proveedores de BPMS están observando esta tendencia y muchos están comenzando
a moverse hacia esta
tipo de modelo. Sin embargo, esta transición llevará tiempo y se puede esperar que se
demore
detrás de otros modelos de uso de aplicaciones hasta que la arquitectura de la nube se
generalice
aceptado.
Pero la clave para las futuras herramientas de BPM de propósito único y el uso y la
evolución de BPMS es probable
para permanecer centrado en la facilidad de uso y la velocidad de entrega. Estos factores
son fundamentales para
construir un entorno que esté orientado a respaldar cambios rápidos y, por lo tanto,
negocios
mejora.
En el futuro, es probable que el problema cambie de la pregunta de "¿podemos hacer
esto?" a
"¿Deberíamos hacer esto?" Esto cambiará la dinámica empresarial y de TI. Como BPMS
Los entornos se vuelven más flexibles y ofrecen una mayor capacidad para simplemente
regenerarse.
aplicaciones heredadas, la empresa tendrá la capacidad de hacer cosas que no puede hacer
hoy. En este entorno las cuestiones relacionadas con el acceso y otros tipos de seguridad
deberá equilibrarse con la necesidad de apoyar un cambio rápido. Los problemas de
el control en el futuro será, por tanto, incluso más crítico de lo que es hoy.
Pero las herramientas aún tienen un largo camino por recorrer antes de que esto se
convierta en realidad. Entonces, mientras esto
se acerca el medio ambiente, las empresas avanzadas tendrán tiempo para hacer frente a
una evolución
conjunto de problemas a medida que madura su uso de BPM.
En este viaje, los proveedores de BPM continuarán fusionándose, formando alianzas e
integrando
sus conjuntos de herramientas. El factor importante en este cambio de propiedad es que
cualquier herramienta
suite que se elija debe venir con garantías de soporte continuo independientemente de
quién puede comprar la empresa o quién puede comprar la empresa.
Si bien la evolución de las herramientas BPM está destinada a cambiar la cara de los
negocios y la TI, la
La estrategia comercial de la empresa será la fuerza impulsora detrás de la adopción de
un BPM.
visión. La estrategia empresarial debe determinar el tipo de tecnología que se necesita
para
entregar la visión operativa del negocio. Sin este vínculo directo con la estrategia y
visión operativa, ni la tecnología BPM ni ninguna otra automatización pueden
justificarse.
La creación de la visión empresarial debe, sin embargo, tener en cuenta las
Capacidades de la tecnología BPM y el potencial de una tecnología muy diferente y
flexible.
operacion de negocio. Esta colaboración estratégica entre TI y la empresa
necesita ser algo visionario ya que se extiende más allá del horizonte de tres años. los
necesidades de la empresa claramente impulsarán los límites de la visión de TI y la forma
en que
La arquitectura de TI y la visión de soporte de la empresa cambiarán. De todos modos,
eso
las comunicaciones, el software técnico y las realidades del hardware desempeñarán un
papel importante
papel en la determinación de la evolución de la empresa y su capacidad para crear un
flexible
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420
cambio de entorno. Por estas razones, respaldar esta nueva visión basada en BPM
requieren un nuevo tipo de estrategia de TI que combine claramente la estrategia
comercial de la empresa,
estrategia operativa del departamento y estrategia de TI para crear una adquisición
realista y
plan de IMPLEMENTACION.
El otro factor limitante es la realidad financiera. Pasando a una técnica BPM completa
El entorno no es simple ni se puede completar rápidamente. También es caro.
El empaquetado de aplicaciones heredadas en un cambio a SOA es costoso y requiere una
compromiso para cambiar el entorno técnico básico. Un movimiento para ir más allá del
uso
Las herramientas de BPM para soluciones de problemas específicos también requieren
una visión diferente para TI
prestación de servicios y una visión diferente de cómo funcionará el negocio. Esto es a
menudo
caro y difícil de vender. Pero la implementación de una plataforma BPM puede ser
lograrse gradualmente, y la cantidad de interrupciones en el negocio puede ser
minimizado acercándose al movimiento en incrementos. Esto controlará los costos y
limitará
riesgo al tiempo que permite que el movimiento sea controlado y centrado en
mejoras.
10.8 Resumen: ventajas y riesgos de la automatización de procesos
La tecnología BPM está evolucionando rápidamente a medida que los proveedores se
adelantan unos a otros en su impulso para
ofrecen las características y capacidades que demanda el mercado. Esto continuará. En
Además, los proveedores se están consolidando. Los más grandes están comprando a la
competencia y nosotros
puede esperar que algunos de estos productos se integren en el
suite de productos, mientras que algunos simplemente serán la puesta del sol.
El lado tecnológico de BPM es dinámico y visionario. Este es un
espada: con los avances viene la disrupción del cambio a nuevas versiones y la
costo de migrar los sistemas a estas nuevas versiones y ofertas. Pero la direccion es
bastante claro, y el hecho de que BPM está cambiando la forma en que las empresas y la
TI interactúan
ayudar a las empresas a ofrecer un mejor soporte automatizado.
El enfoque anterior de considerar la tecnología BPM para ayudar a crear soluciones para
los negocios
problemas ha demostrado el valor de BPM, y muchas empresas ahora van más allá
esta prueba para analizar el uso amplio de BPM en sus empresas. Mientras esto sucede,
un
comprender cómo funciona la tecnología y qué puede hacer se convierte en una parte
clave
del conocimiento de cualquier practicante de BPM. Dada la evolución de BPM y
la tecnología que lo respalda, el profesional deberá realizar un seguimiento de los
cambios y
capacidades y mantenerse actualizado sobre cómo está cambiando la tecnología de BPM,
si él o
ella quiere seguir siendo eficaz. Es esta comprensión de la evolución de BPM lo que
impulsando la evolución del ABPMP CBOK.
• Hay muchas ideas diferentes sobre qué es la tecnología BPM y qué puede hacer.
Estas opiniones a menudo están alineadas con lo que está haciendo la empresa del
profesional.
con BPM. Cuando esto sucede, los profesionales deben ampliar su
perspectiva y considerar métodos, enfoques, técnicas, herramientas y
capacidades fuera de su exposición normal.
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421
• Se necesita el uso de un BPMS para soportar cambios rápidos a través de bibliotecas de
reglas,
generación de formularios para pantallas, generación de aplicaciones y técnicas externas
soporte: interfaz de aplicaciones heredadas, datos, servicios web y módulos Java.
El BPMS utiliza esta información para respaldar la iteración rápida y la creación de
prototipos para
acortar el ciclo de cambio general.
• Hoy existen dos visiones diferentes de la tecnología BPM. Estos son los
vista empresarial, que se centra en el modelado, las reglas y la generación de aplicaciones
y la visión de la tecnología, que se centra en SOA / EAI y ESB con una superposición
sobre la necesidad de controlar las reglas. Estos puntos de vista deben combinarse para
formar un
imagen completa de lo que es y puede hacer BPM.
• La tecnología BPM se vende como herramientas de un solo propósito (modeladores,
motores de reglas, etc.)
o como conjuntos integrados de herramientas que respaldan toda la actividad de BPM de
las empresas
modelado y gestión de reglas (con simulación, generación de aplicaciones
y gestión del rendimiento) a SOA / EAI y ESB.
• La forma en que se utilizará la herramienta o el conjunto de herramientas dependerá de
la vista empresarial
de su capacidad de cambio futuro. Esto debe respaldar la visión empresarial y
estrategia.
• Una estrategia de tecnología BPM debe respaldar la visión empresarial, pero también
debe
Apoyar las realidades financieras y de aceptación en la empresa. Mudarse a un
empresa o el uso amplio de BPM es un cambio cultural, así como una tecnología
y problema de cambio de enfoque.
• La configuración de la herramienta o el conjunto de herramientas es importante para
determinar la forma en que se utilizará la herramienta.
utilizado y sus capacidades. Se debe tomar tiempo trabajando con el proveedor para
Asegúrese de que el uso actual y planificado de la herramienta sea parte del
diseño de implementación.
• Se debe considerar el acceso y uso de datos al pasar a SOA / EAI. Internet
el uso en el acceso a datos o aplicaciones conlleva nuevos riesgos y capacidades; todo
debe ser
considerado en la forma en que se permite este acceso.
• El uso de BPM se encuentra en los bolsillos de la mayoría de las empresas. Esto está
provocando una
situación en la que varias organizaciones internas de TI y de negocios han
intereses en su herramienta o conjunto de herramientas.
• Es importante que el uso, la denominación, la calidad, las pruebas y la implementación
de BPM
se establezcan métodos y normas. Todos los modelos y sistemas BPM deben
ser migrados a estos estándares comunes para que eventualmente puedan adaptarse
juntos para proporcionar información de toda la empresa.
• Pocas empresas tienen una visión de cómo puede funcionar BPM dentro de su empresa.
Esto es necesario para proporcionar un objetivo de entorno operativo y una hoja de ruta
en cuanto a cómo llegar.
• Para ser eficaces, las empresas deben comenzar a utilizar BPM con la creación de un
vocabulario común de negocios y BPM, estándares de modelado, calidad de datos
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422
estándares y mucho más. Esto es fundamental para crear un modelo empresarial
y vista del negocio.
• Pocas empresas tienen una arquitectura de BPM o un plan sobre cómo será BPM
gobernado. Sin esta arquitectura es imposible construir una empresa
uso de BPM.
• La creación de un entorno BPM de base amplia requiere visión y llevará años
para implementar. Por eso se necesita una arquitectura: definir todas las partes
y cómo encajarán juntos.
• La arquitectura de la tecnología BPM será un objetivo en movimiento que refleje tanto
BPM actual y otras tecnologías, así como los cambios previstos en estos
tecnologías. Es importante que la arquitectura cambie constantemente y sea
se mantiene actualizado para ser eficaz en la orientación del entorno BPM.
• La rápida evolución empresarial crea un entorno en el que el cambio puede ser
fundamental.
competencia. Lo único hoy en día que proporciona el nivel y la velocidad de
El cambio necesario para hacer esto es BPM: incorpora el cambio empresarial,
generación de aplicaciones y el uso de datos heredados, para permitir que una empresa
cambie rápidamente y con poco riesgo. Esta velocidad es la clave para la optimización y
para
mejora de la competitividad.
• La capacidad de BPM para respaldar la colaboración, la gobernanza sobre la tradicional
Las actividades comerciales y de TI de una empresa deberán evolucionar.
• Muchas herramientas y conjuntos de herramientas de BPM ahora se ofrecen en un
"Software como servicio"
versión. Para seleccionar esta opción, es necesario considerar "computación en la nube"
seguridad y uso.
• La tecnología BPM de hoy es el resultado directo de aproximadamente 25 años de
evolución. Está cambiando rápidamente a medida que los proveedores se compran entre
sí y
los productos se fusionan o caducan. La clave es que el practicante de BPM
reconocer este mercado y tomar medidas para proteger a su empresa en el
arrendamiento de cualquier herramienta o conjunto de herramientas BPM.
• Las herramientas y conjuntos de herramientas BPM son cada vez más robustas, y las
aplicaciones
que generan se están volviendo lo suficientemente buenos para manejar incluso
transacciones del sistema
necesidades. A medida que esto suceda, será posible generar simplemente muchos de los
aplicaciones heredadas actuales, una vez que las reglas se han extraído de ellas y
la lógica mapeada. Esto cambiará la cara de la TI y de los negocios. Pero el
la mudanza llevará tiempo.
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Glosario
El propósito del Glosario CBOK es definir términos para profesionales de negocios. los
Por lo tanto, las definiciones no son de naturaleza técnica, sino que reflejan un inglés
comercial sencillo. A
ayudar a reducir la confusión y promover la comprensión, algunos términos tienen
descripciones
información junto con la definición.
ABPMP reconoce que cualquier término en BPM o BPMS hoy está abierto a
interpretación
porque la gente aplica definiciones que se usan dondequiera que aprendieron el término.
En consecuencia, la mayoría de los términos tienen definiciones contrapuestas, y esto
complica
comunicación en empresas y entre profesionales BPM. Al crear esto
glosario, tuvimos que decidir si enumerar numerosas definiciones en competencia o
proporcionar una definición estándar para cada término. Nuestro objetivo era crear
coherencia en
Discusiones de BPM para la industria de BPM y nuestros miembros, por lo que hemos
proporcionado un
definición estándar única para todos los términos. Este glosario es, por tanto, un paso para
lograr el
El objetivo de ABPMP de crear una comprensión estándar de BPM en todo el mundo.
Aunque estas definiciones pueden ser algo diferentes de las que usa actualmente,
son las definiciones estándar de ABPMP y se utilizan en todo el CBOK.
Página 426
Glosario
424
UNA
Actividad
La agregación de tareas necesarias para entregar una parte definible de un subconjunto o
Servicio. Un ejemplo es el fresado de una pieza que pasará a formar parte de un
subconjunto.
Aquí, la materia prima deberá ser tratada térmicamente, luego molida, luego
desengrasada, luego
pulido, luego probado para tolerancia. Estas tareas forman un resultado definible o parte
de
un subconjunto. En una empresa de servicios (seguros), un ejemplo es la revisión de
reclamaciones,
que puede ser parte del subproceso de adjudicación de reclamaciones, que a su vez puede
ser parte
del proceso de gestión de la línea de negocio. Las actividades pueden agregarse para
formar
escenarios. Estos son grupos de actividades y sus tareas que siempre se ejecutan en
ciertos eventos o en respuesta a necesidades específicas, como el registro de clientes o
incorporación en una línea de negocio de gestión de patrimonio bancario.
Costeo basado en actividades
Un enfoque de la contabilidad de costos. Comienza por determinar cuánto cuesta
realizar una actividad determinada en un proceso, y luego suma los costos de todas las
actividades en el
proceso para determinar los costos totales del proceso. Costos fijos, variables y directos
asociados con la actividad. Esta técnica analítica se utiliza como parte
de un esfuerzo de transformación empresarial para comprender el costo y los ingresos
asociado a un producto o servicio, con el fin de determinar la verdadera rentabilidad.
Metodología ágil
Una de varias metodologías de desarrollo de software basadas en iterativas y
desarrollo incremental, a diferencia del tradicional lineal o tipo cascada
metodologías de desarrollo de software. Una metodología ágil proporciona un marco
para apoyar el diseño, desarrollo y prueba de soluciones de software en todo
su ciclo de vida.
Los métodos ágiles (por ejemplo, Scrum) fomentan respuestas rápidas y flexibles al
cambio
promover la planificación adaptativa, la identificación colaborativa de requisitos y
racionalización entre el equipo interdisciplinario autoorganizado, así como el tiempo
desarrollo incremental en caja de soluciones. Muchos software comerciales modernos
los esfuerzos de desarrollo siguen este tipo de enfoque.
Arquitectura
En el modelado de procesos, una disposición intencionada de modelos en un marco que
describe un negocio completo en términos de sus componentes. Estos pueden crearse en
cumplimiento de marcos bien conocidos para reducir la ambigüedad. Ejemplos incluyen
arquitecturas basadas en The Zachman Framework y sus derivados, como The
Marco arquitectónico de grupo abierto (TOGAF).
ARIS (Arquitectura de Sistemas Integrados de Información)
Un enfoque para el modelado empresarial. Ofrece métodos para analizar procesos y
Adopción de una visión holística del flujo de trabajo y la aplicación de la gestión del
diseño de procesos.
Procesando. El enfoque ARIS proporciona una metodología metodológica bien
documentada.
marco para BPM, basado en la investigación del Prof. August Wilhelm Scheer del
Página 427
Glosario
425
Década de 1990. ARIS utiliza un lenguaje de modelado conocido como Event Driven
Process Chain (EPC),
que reúne múltiples aspectos del modelado empresarial utilizando ARIS House
del marco de Ingeniería Empresarial.
si
Benchmarking
Una comparación del desempeño de un proceso en una organización con el desempeño de
procesos similares en empresas del mismo sector. Muchas empresas buscan
comparar datos para ayudar con los esfuerzos de transformación empresarial y determinar
cómo
bueno, otras empresas están gestionando procesos similares.
Big Data
Datos del mundo exterior, obtenidos de redes sociales, sensores y dispositivos móviles
capturar.
Embotellamiento
Una restricción que crea un retraso en el "cuello de botella". Por lo general, estos
las limitaciones impiden que el sistema logre más de sus objetivos. Hay muchos
formas en que pueden aparecer las limitaciones. Pueden ser internos o externos al sistema
tipos y podría ser el resultado de equipos, personas, políticas o procesos ineficaces.
Identificar las limitaciones y aliviar los cuellos de botella son a menudo un objetivo clave
de
proyectos de transformación empresarial.
Analistas de negocios (BA)
Una persona que desempeña este rol es responsable de analizar la operación comercial.
trabajo y flujo de trabajo para ayudar a proponer cambios que eliminarán problemas,
reducirán costos,
mejorar la calidad y mejorar la interacción con el cliente. Una vez que las mejoras son
identificado, el analista de negocios luego define cómo cambia la tecnología de la
información
puede mejorar la operación comercial. Los analistas de negocios suelen trabajar como
parte del
equipo de proceso.
Arquitectura empresarial
El diseño de una operación comercial, generalmente descrito en términos de negocios.
capacidades y capacidades tecnológicas de apoyo. Este diseño es conceptual y es
se utiliza para determinar cómo deberá cambiar una empresa para respaldar una estrategia
determinada.
Arquitecto Comercial
Una persona que desempeña esta función es responsable de determinar cómo la empresa
la operación debe cambiar para respaldar la estrategia comercial. El arquitecto comercial
trabaja con el grupo de planificación corporativa para definir los resultados comerciales
necesarios para
entregar la estrategia e identificar cómo el negocio actual y anticipado
las capacidades deberán cambiar para producir estos resultados definidos. los
Business Architect luego trabaja con el Process Architect para definir cómo
Los procesos de la empresa deben cambiar para admitir esta combinación de actual /
modificado y nuevo.
capacidades comerciales.
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Glosario
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Mejora de procesos de negocio (BPI)
La mejora de los procesos comerciales se centra en mejorar gradualmente los
Procesos. Hay muchos enfoques, incluido el popular enfoque Six Sigma.
BPI generalmente se enfoca estrechamente y se aplica continuamente en varias etapas
durante
la vida de un proceso. BPI incluye la selección, análisis, diseño e implementación
del proceso (mejorado). Esto generalmente resulta en una iniciativa o proyecto para
mejorar
el desempeño de un proceso particular en alineación con la organización
estrategia y expectativas del cliente.
Gestión de procesos de negocio (BPM)
BPM es una disciplina de gestión que integra la estrategia y los objetivos de una
organización con las expectativas y necesidades de los clientes centrándose en
Procesos finales. Reúne estrategias, objetivos, cultura, estructuras organizativas,
roles, políticas, metodologías y herramientas de TI para
(a) Analizar, diseñar, implementar, controlar y mejorar continuamente de principio a fin.
procesos, y
(b) Establecer la gobernanza del proceso.
Se centra en ofrecer mejoras operativas o, en un cambio a gran escala,
transformación. Este enfoque centrado en el proceso para la gestión empresarial es
respaldado por herramientas automatizadas para brindar un entorno operativo que
respalde
cambio rápido y mejora continua. BPM proporciona una visión del negocio
actividad mediante el uso de modelos de procesos con negocios asociados claramente
visibles
y reglas técnicas operativas.
Metodología BPM
Una lista formal, escrita y completa de tareas organizadas con apoyo
documentación sobre cómo se deben realizar las tareas, los datos que el equipo debe
buscar e identificar los entregables de las tareas. Todos juntos, esto
La información debe proporcionar una dirección sobre cómo el proyecto BPMS / BPM
debe ser
hecho.
Centro de excelencia de gestión de procesos de negocio (BPMCOE)
Un grupo interno dentro de una empresa, que se especializa en el uso de BPM y BPMS y
ayuda a la empresa a abordar los problemas de rendimiento y gestión de procesos
empresariales.
Entorno operativo de gestión de procesos de negocio
BPM hoy fusiona el diseño, la mejora y la transformación de los procesos de negocio
métodos y técnicas, con Business Process Management Suite (BPMS)
capacidades de automatización para lograr una transformación empresarial radical. En
esto
entorno emergente, los equipos de BPM utilizan el espectro completo de herramientas
BPMS para
ofrecer cambios comerciales y de TI. Juntos, BPM y BPMS forman una nueva operación
entorno que integra la automatización de la gestión empresarial nueva con el legado
aplicaciones de producción para abrir el acceso a los datos y la funcionalidad.
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Glosario
427
Modelado de procesos de negocio
El conjunto de actividades involucradas en la creación de representaciones de una
propuesta existente o
procesos de negocio. Puede proporcionar una perspectiva de extremo a extremo o una
parte de un
los procesos primarios, de apoyo o de gestión de la organización.
Notación de modelado de procesos de negocio (BPMN)
Un conjunto de estándares gráficos que especifican los conjuntos de símbolos que se
utilizarán en BPM
diagramas / modelos. Como tales, definen los símbolos que se utilizarán para representar
proceso y flujo de trabajo en el modelado de negocios.
Creado por Business Process Management Initiative, ahora fusionado con el
Object Management Group (OMG), un grupo de establecimiento de estándares de
sistemas de información,
BPMN tiene una aceptación creciente como estándar desde muchas perspectivas, lo que
ha
resultó en su inclusión en varias de las herramientas de modelado más utilizadas. Eso
proporciona un conjunto de símbolos robusto para modelar diferentes aspectos de los
procesos comerciales.
Como la mayoría de las notaciones modernas, los símbolos describen relaciones definidas
como
flujo de trabajo y orden de precedencia.
Además de la estandarización de símbolos, BPMN intenta estandarizar la terminología
y técnica de modelado. Tiene un propósito similar al de Event Process Chain
(EPC) utilizada en la metodología ARIS.
Este estándar ha pasado por varias iteraciones, siendo la última 2.0. sin embargo, el
estándar continuará siendo modificado y el número de versión y el contenido
cambio. Se prevé que los proveedores de herramientas de modelado BPM y los
proveedores de BPMS
ajustarse a los estándares a medida que cambian.
Aunque BPMN proporciona un conjunto de símbolos de modelado estándar, la mayoría
de las organizaciones
todavía necesitarán aplicar sus propios estándares de arquitectura e ingeniería para tener
un
completa solución de modelado BPM.
Suites de gestión de procesos de negocio (BPMS)
Un conjunto de herramientas automatizadas que permite modelar el negocio, mostrando
flujo, regla
uso, uso de datos y más. Esto proporciona un paquete integrado de software que define
la arquitectura de la aplicación y la tecnología de infraestructura que necesita para la
operación
y ejecución de las aplicaciones que se ejecutan dentro del entorno técnico de BPMS.
El entorno operativo de BPMS aborda el deseo de los usuarios comerciales de ver y
gestionar el trabajo a medida que avanza en la actividad organizativa.
Un BPMS admite el modelado, el diseño, el desarrollo y la gestión
ejecución de obra y aplicaciones. La información en el diseño y las reglas de BPMS
bibliotecas se utiliza para generar automáticamente las aplicaciones que se utilizan en el
solución. Esto permite un cambio muy rápido, con control sobre la forma en que se
realizará el cambio.
aplicado.
Un BPMS proporciona un nuevo tipo de entorno empresarial que fusiona el negocio y
ESO. Usamos el término "entorno" para describir la operación resultante cuando usamos
un
BPMS, porque estos conjuntos de herramientas generan las aplicaciones y proporcionan
la
entorno operativo a través del cual se ejecutan el negocio y las aplicaciones.
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Si bien los componentes de estos conjuntos de herramientas existen desde finales de la
década de 1980,
no se combinaron hasta un gran avance a principios de la década de 2000. El verdadero
avance
que permitió esta fusión de productos fue el advenimiento de la aplicación basada en
reglas
generación que estaba ligada a modelos de proceso. Desde 2003, varios componentes
Los productos se han reunido para formar conjuntos de productos BPM. Es la fusión
de los enfoques, técnicas y herramientas de BPM, junto con su capacidad para
generar aplicaciones, que ofrece la velocidad necesaria para optimizar una operación
y apoyar cambios rápidos. Esta capacidad es lo que ofrece tanto la optimización inicial
y mejora continua.
Arquitectura BPMS
Un diseño de cómo las diversas herramientas de software de componentes que trabajan
juntas para
Proporcionar un entorno BPMS que encaje.
BPMS / BPM o BPM compatibles con BPMS
Una operación comercial que sigue un enfoque de BPM para mejorar utilizando un
BPMS
herramienta para impulsar y respaldar la actividad comercial y coordinar el uso de TI
heredada
aplicaciones. Esto forma un "entorno" operativo en el que la empresa
se ejecuta utilizando el BPMS.
Repositorios BPMS
Bases de datos electrónicas (repositorios) que tienen la capacidad de almacenar la
mayoría de
información de procesos de negocio de la organización en una única ubicación. Esto
puede
reducir significativamente la necesidad de administrar grandes volúmenes de Microsoft
Office
documentos (por ejemplo, Word, Excel y Visio) y simplifica el control de
versiones. Ellos no
sin embargo, generalmente almacena todos los datos en tiempo real que se recopilan de
las transacciones
procesado a través de la operación comercial respaldada por BPMS (a través de la entrada
de datos en
las pantallas que se utilizan) o se obtienen de aplicaciones empresariales heredadas o
Bases de datos.
Transformación de procesos de negocio
El replanteamiento fundamental de un proceso. Esto se centra en el extremo a extremo
alineación y cambio de las funciones, procesos, organización, datos,
métricas y tecnología de acuerdo con los objetivos estratégicos y tácticos
demandas de la empresa, lo que genera un aumento significativo y medido en
valor.
El objetivo es la innovación y la aplicación de nuevos conceptos, capacidades, tecnología,
etc., al diseño del trabajo a realizar. En este rediseño empresarial, no
la idea está fuera de la mesa. Inicialmente, no se rechaza ninguna opción, a menos que
sea por la política, ley
realidad financiera. Por tanto, la mejora no es el objetivo, sino un subproducto de una
cambiar la forma en que se aborda y se realiza el proceso. Este nivel de cambio es
invasivo por naturaleza y será perturbador.
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C
Modelo de madurez de capacidad (CMM)
Un modelo de madurez de capacidad (CMM) enumera actividades importantes comunes
a similares
organizaciones y proporciona escalas de calificación (por ejemplo, 1‐5) para cada
actividad, junto con
descripciones de lo que significa cada calificación. Una CMM es una forma de evaluar
qué tan bien
la organización hace lo que hace. CobiT es un ejemplo de un marco que contiene un
CMM solía calificar las actividades de las divisiones de tecnología de la información en
todos
etapas de diseño e implementación del servicio. Las calificaciones de una
MMC pueden ser
correlacionados con otras medidas de éxito organizacional, como el valor de marca,
rentabilidad y crecimiento del mercado.
Un CMM, cuando es utilizado por evaluadores externos, imparciales y de terceros, ayuda
a otros
las partes interesadas comparan varias organizaciones. Cuando se usa internamente, una
CMM
se puede utilizar para establecer una visión organizacional y organizacional e individual
metas. Esto ayuda a establecer el marco de tiempo en el que una organización puede
alcanzar cada nivel.
de la CMM.
Gestión del cambio
Un enfoque estructurado para gestionar los aspectos relacionados con las personas y la
organización
cambiar para lograr los resultados comerciales deseados. Tiene como objetivo ayudar
la gerencia, los empleados y las partes interesadas a aceptar y adoptar el cambio en sus
entorno empresarial actual. Esto a menudo implica realizar cambios formales de impacto
evaluaciones, desarrollo de planes de acción individuales, mejora de las comunicaciones
y
proporcionar entrenamiento para contrarrestar la resistencia. El resultado es que estos
planes ayudan a alinear
cambios en la dirección estratégica general de la organización.
Mejora continua
Un enfoque para la mejora del proceso operativo que se basa en la necesidad de
revisar continuamente las operaciones para detectar problemas, oportunidades de
reducción de costos,
racionalización y otros factores que juntos permiten la optimización. A menudo asociado
con metodologías de proceso, la actividad de mejora continua proporciona
conocimiento, medición y retroalimentación sobre el desempeño del proceso para
impulsar la mejora
en la ejecución de procesos.
En Mejora Continua (siguiendo técnicas de evaluación como Six Sigma)
Los gerentes comerciales trabajan con profesionales de BPM y TI para implementar el
desempeño.
monitoreo y medición, es decir, para identificar, definir, medir, analizar, mejorar
y controlar los procesos comerciales. Esto conduce a una lista continua de mejora
oportunidades y proyectos relacionados que permitan a la empresa optimizar sus
operaciones.
Factor crítico de éxito (CSF)
Los factores críticos de éxito (CSF) son aquellas actividades y capacidades que son
esenciales
para que una empresa tenga éxito en su mercado. Los CSF son esas pocas cosas que
absolutamente,
positivamente debe ir bien para asegurar el éxito de la organización. Porque estos
Los factores son específicos de la industria y, a veces, geográficamente específicos,
variarán de
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empresa a empresa. Estos factores se relacionan con lo que la empresa debe hacer para
tener éxito de manera continua, no necesariamente lo que está haciendo actualmente.
Normalmente se refiere a los programas de mejora relacionados con los procesos, los
CSF son la clave
factores transmitidos por las partes interesadas que son importantes para el éxito de la
proyecto / programa.
Procesos multifuncionales
Ver gestión de procesos empresariales
Computación en la nube
Cloud Computing es la entrega de recursos informáticos a una organización como
servicio completo a través de Internet, en lugar de que la organización compre
cada componente gestiona y soporta la informática por separado e internamente
recurso. Piense en ello como alquilar un recurso informático en lugar de comprar,
construir,
y operar su propia infraestructura informática. Similar al "tiempo compartido"
servicios informáticos de los años setenta, ochenta y noventa, la computación en la nube
ofrece a los usuarios
con acceso a aplicaciones de software, datos, hardware y recursos de soporte sin
los usuarios que necesitan conocer la ubicación y otros detalles de la informática
ambiente. Los usuarios finales acceden a aplicaciones basadas en la nube a través de un
navegador web.
El acceso es al software empresarial y a los datos almacenados en servidores a distancia.
ubicaciones. Cloud Computing también se conoce como software como servicio (SaaS).
re
Análisis de flujo de datos
Una técnica de análisis que busca comprender cómo fluyen los datos a través de un
sistema. Eso
analiza el uso de datos en diferentes partes de una organización, así como también cómo
los
aplicaciones que soportan un proceso empresarial determinado.
DCOR TM
Referencia de operaciones de la cadena de diseño: un modelo de referencia creado por la
cadena de suministro
Consejo.
Aplicaciones empresariales dinámicas
Aplicaciones que pueden adaptarse rápidamente a las cambiantes necesidades
comerciales, competitivas
presión y oportunidad de mercado.
mi
Gestión de procesos empresariales (EPM)
EPM es la aplicación de principios, métodos y procesos de BPM a un individuo
empresa. (A) asegura la alineación de la cartera y la arquitectura de
finalizar procesos con la estrategia y los recursos de la organización, y (b) proporciona
una
modelo de gobernanza para la gestión y evaluación de iniciativas BPM.
Modelo (s) de proceso empresarial
Un modelo que muestra la actividad completa de un extremo a otro (vista de alto nivel)
necesaria para crear
el resultado (servicio o producto) del proceso. Los modelos de procesos empresariales
pueden
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también se conocen como modelos de cadena de valor. Dependiendo de las necesidades
de la organización o
proyecto, estos modelos se pueden crear, en diferentes niveles de detalle: procesos
descompuesto en subprocesos, actividades y tareas, para proporcionar una completa
vista funcional.
Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)
Un conjunto preempaquetado de aplicaciones de software empresarial que ayudan a
integrar
e información de gestión externa en toda la organización. Zonas típicas de
la funcionalidad incluye finanzas / contabilidad, ventas y servicio, fabricación,
gestión de inventarios, adquisiciones y gestión de relaciones con los clientes. ERP
Los sistemas pueden ejecutarse en una variedad de plataformas informáticas y, por lo
general, cuentan con una central
base de datos para almacenar información.
Bus de servicio empresarial (ESB)
Una arquitectura de software, respaldada por un conjunto de herramientas de software,
software y un
medio de comunicación o portadora, que mueve datos entre aplicaciones y
equipo de comunicaciones. Los componentes ESB combinados controlan el movimiento
de datos entre computadoras.
Cadena de procesos de eventos (EPC)
Los modelos de cadena de procesos impulsados por eventos son un tipo de diagrama de
flujo utilizado para
modelado de procesos. Tienen un propósito similar a los modelos BPMN en el apoyo
Mejora del proceso empresarial ayudando a vincular diferentes vistas de una empresa.
modelo juntos. Un EPC considera los "eventos" como desencadenantes o resultados de un
proceso
paso; esto es útil para modelar conjuntos de procesos complejos. EPC dispara el resultado
de un paso de proceso se denominan "funciones". Por lo tanto, el flujo es normalmente
función de evento
evento.
F
Análisis de modos y efectos de falla (FMEA)
Un FMEA es una técnica de evaluación de riesgos Six Sigma que identifica cómo un
producto,
el servicio o proceso puede fallar, estima los riesgos relacionados y prioriza las acciones
que
reducir el riesgo de falla.
Diagrama de flujo
Un tipo de diagrama que representa en formato visual una secuencia de eventos,
procesando
pasos y / o decisiones. Aprobado originalmente como estándar ANSI, diagrama de flujo
incluye un conjunto de símbolos muy simple y pequeño, que no están estandarizados; eso
facilita la "captura rápida" del flujo del proceso.
Marco de referencia
En el modelado de procesos, un marco es cualquier asociación planificada entre los
modelos.
aplicado para cumplir con un requisito de política, diseño o usabilidad. El marco puede o
puede no ser arquitectónicamente significativo. Ejemplo: una cadena de valor para un
proceso, con
superposiciones que representan aspectos de los artistas intérpretes o ejecutantes, el
tiempo y los elementos financieros, y con
cadenas de eventos que describen detalles de los pasos del proceso.
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GRAMO
Gobernanza BPM
BPM Governance organiza el proceso de gestión de procesos y proporciona una
capacidad de mejora continua del proceso sostenible, que está alineada con la
H
Transferencias
Cualquier punto en un proceso donde el trabajo o la información pasan de un sistema,
persona,
o grupo a otro es un "traspaso" para ese proceso. Las transferencias se ilustran a menudo
como
interfaces de proceso o eventos intermedios.
yo
Lenguaje de definición integrado (IDEF)
Un estándar federal de procesamiento de información que destaca las entradas, salidas,
mecanismos y controles de un proceso, y vincula claramente los procesos hacia arriba y
hacia abajo
niveles de detalle; IDEF es un buen punto de partida para una visión empresarial de un
organización.
ITIL
ITIL son las siglas de Information Technology Infrastructure Library. Es una colección
de
mejores prácticas para la gestión de servicios de tecnología de la información (TI).
J
K
Indicador clave de rendimiento (KPI)
KPI se refiere a las métricas o medidas de un proceso que son indicativos de
actuación.
Las empresas que miden el desempeño deben haber establecido objetivos y estándares
para
medir el desempeño en aquellas cosas que consideran realmente importantes. Estas
Las medidas se denominan indicadores clave de rendimiento (KPI). Los factores de
medida de KPI que
la gerencia cree que son una indicación de excelencia operativa. Para ser realista
indicador, cada KPI debe basarse en un objetivo razonable y debe cambiar
tiempo a medida que mejora el negocio.
L
Apoyarse
Una filosofía y enfoque que enfatiza la eliminación de desperdicio o falta de valor
agregado
trabajar a través de un enfoque en la mejora continua para agilizar las operaciones. Es
centrado en el cliente y enfatiza el concepto de eliminar cualquier actividad que no
agregar valor a la creación o entrega de un producto o servicio. Lean se centra en
proporcionando mayor calidad, menor tiempo de ciclo y menores costos. Porque produce
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sistemas de producción mejorados, se cree que aumenta la capacidad de producción y
flexibilidad. Pero en la práctica, sus conceptos pueden ser, y han sido, aplicados en todas
las áreas de un
negocio. James Womack y Daniel Jones desarrollaron el término "Lean" en su libro
sobre el Sistema de Producción Toyota (TPS), T HE M achine T HAT C colgaron
W ORLD . Hoy en día, Lean está respaldado por herramientas y métodos estadísticos que,
aunque no
tan robustos como los de Six Sigma, son una parte importante de los proyectos de
mejora. por
la mayor parte de Lean se ha utilizado en la fabricación, donde las organizaciones
aplicando herramientas Lean en entornos transaccionales y de servicio con gran
éxito. Típico
Los resultados muestran reducciones drásticas en el tiempo al tiempo que aumentan
significativamente la calidad. Esta
El enfoque a veces se combina con técnicas Six Sigma y se denomina
Lean / Six Sigma (L ‐ SS).
METRO
Medición
La cuantificación de datos (o conjunto de datos) en un estándar y calidad aceptables.
(exactitud, integridad, coherencia y puntualidad).
Actividad medible
Cualquier actividad correctamente definida es medible. Como mínimo, el número de
casos
entrar en la actividad, el tiempo en la actividad, la tasa de error y muchos otros
Se pueden medir factores. Sin embargo, que una actividad pueda medirse no significa
que debe ser medido. Una actividad medible es aquella que debe medirse. Puede
ser un generador de costos, un punto de control de calidad u otra cosa. Pero se debe tener
cuidado
identificar la actividad medible porque es fácil medir las cosas incorrectas, y
es fácil medir en exceso y crear informes sin valor.
Métrico
Una medida cuantitativa de un atributo dado en un sistema, componente o proceso.
Métrica representa una extrapolación o un cálculo matemático de medidas,
resultando en un valor derivado.
Modernización
Actividad que utiliza el conocimiento de la operación actual y aprovecha nuevos
tecnología, nuevas técnicas de fabricación y nuevas filosofías de gestión para
definir cómo la operación producirá los productos o servicios.
norte
Notación
El conjunto específico de símbolos y sus reglas de uso para describir una cosa. Existen
notaciones creadas o adaptadas para su uso en BPM, al igual que en otros campos. El
diagrama de flujo es
un ejemplo de una notación utilizada tanto para la documentación de procesos de negocio
como para
documentar la lógica de la programación informática. Otros ejemplos incluyen BPMN y
EPC.
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O
PAGS
Gestión del rendimiento
La gestión del rendimiento es el uso de información sobre el rendimiento para controlar
proceso o flujo de trabajo / productividad, calidad, costo, etc. de la unidad de negocios,
contra
objetivos predeterminados. Esta información de medición se utiliza para dirigir
mejora que ayuda a alcanzar los objetivos de rendimiento.
Medición del desempeño
Todas las actividades comerciales se pueden monitorear, medir y evaluar cuando se
entendido y modelado. Aunque esta medida se puede utilizar para monitorear
desempeño general de un proceso, generalmente se refiere a la medición de grupos de
actividades contra estándares, objetivos, KPI o factores de éxito específicos.
Evaluación del desempeño
La identificación de brechas entre el desempeño actual de un proceso en relación
a cómo debería funcionar para cumplir con los objetivos de la organización. Esta
la evaluación puede ser contra estándares, metas o desempeño existente.
Proceso
Un proceso es un conjunto de funciones en una secuencia determinada que entrega valor
a un
cliente. Los procesos se inician mediante eventos externos claramente definidos.
Se forman a partir de una combinación de todas las actividades y el apoyo que se
necesitan
para producir y entregar un objetivo, resultado, producto o servicio, independientemente
de
donde se realiza la actividad. Estas actividades suelen ser multifuncionales,
agregación de actividades entre organizaciones que trabajan juntas para crear un fin
producto o servicio. Las actividades se muestran en el contexto de su relación con una
otro para proporcionar una imagen de secuencia y flujo.
Este contexto incluye un conjunto definido de actividades o comportamientos realizados
por humanos,
sistemas, o una combinación de ambos para lograr uno o más objetivos. Los procesos son
desencadenados por eventos específicos y tienen uno o más resultados que pueden
resultar en la
terminación del proceso o transferencia a otro proceso. Los procesos están compuestos
de una colección de tareas o actividades interrelacionadas que resuelven un problema en
particular. En el
contexto de la gestión de procesos de negocio, un "proceso de negocio" se define como
de principio a fin.
finalizar el trabajo que ofrece valor a los clientes. La noción de trabajo de principio a fin
es fundamental
ya que involucra todo el trabajo, cruzando cualquier límite funcional, necesario para
entregar completamente valor al cliente.
El análisis de procesos es el acto de realizar una revisión exhaustiva y llegar a un
comprensión completa de un proceso empresarial (o parte del mismo), con el objetivo de
manteniendo o logrando la excelencia del proceso, o logrando incremental para
Mejoras transformacionales en un proceso empresarial.
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El análisis de procesos implica observar todos los componentes de un proceso: entradas,
salidas,
mecanismos y controles: inspeccionar cada componente individualmente y a medida que
interactuar para producir resultados. Estos componentes a menudo se pueden clasificar en
personas, procesos, aplicaciones, datos y tecnología necesarios para respaldar una
empresa
meta u objetivo. Los análisis cubren y descubren la calidad, el tiempo y los costos en
todos los puntos de
un proceso empresarial, desde el inicio hasta su finalización.
Las ayudas al análisis de procesos incluyen
• Modelos de procesos visuales, tanto estáticos como dinámicos
• Datos recopilados al inicio, duración y final de las actividades clave, menores
procesos de nivel y todo el proceso empresarial en sí
• Métodos de análisis de procesos comerciales, como el análisis de la cadena de valor,
modelado final y descomposición funcional.
Algunos análisis de procesos típicos son
• Utilización de recursos
• Análisis de distribución
• Análisis de tiempo de ciclo
• Análisis de costos
• Uso de aplicaciones de software
• Variaciones de procesos globales / locales.
Los análisis holísticos de procesos de negocio evalúan
• Costo total de las herramientas de proceso (por ejemplo, sistemas informáticos)
• Impacto del proceso en los participantes internos (empleados) y externos
(de pago) clientes y partes interesadas
• Impacto del proceso en la comunidad de la organización (p. Ej.,
impactos ambientales) y otras partes interesadas.
Analista de procesos
Una persona con este rol es responsable de trabajar con los gerentes comerciales y el
personal.
para definir y validar la operación comercial actual y diseñar el proceso futuro
modelos con participantes comerciales, arquitectos de procesos y diseñadores de
procesos. Su
El rol es ayudar a identificar cómo funciona realmente una operación comercial y luego
ayudar
identificar, diseñar, construir e implementar mejoras. A menudo se les pide que entren
miembros del equipo del proyecto sobre los estándares y enfoques de modelado definidos
por el
Arquitecto de Procesos y Arquitecto de Negocios.
Responsable o líder de procesos
Una persona con este rol gestiona proyectos de transformación de procesos, lidera
procesos
Talleres de descubrimiento y diseño, coaches propietarios de procesos y medidas y
informes sobre el rendimiento del proceso.
Arquitecto de procesos
Una persona con este rol se enfoca en definir, rediseñar y optimizar actividades
en un proceso o grupo de procesos. Estas personas trabajan con arquitectos comerciales
para
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Observe cómo los procesos deben cambiar para lograr los objetivos comerciales, con
Solution
Arquitectos para garantizar el rendimiento, la capacidad de mantenimiento y la
escalabilidad, y con
Arquitectos empresariales para identificar la capacidad de TI, las limitaciones y los
cambios de soporte.
Componente de proceso
Las partes de un proceso: entradas, salidas, mecanismos y controles.
• Las entradas son recursos o datos que deben estar presentes y "disparadores"
(diferentes
tipos de eventos) que invocan un proceso.
• Los mecanismos son las "herramientas", incluidas las máquinas, los sistemas y las
personas, que
realizar "actividades", las acciones sobre y en respuesta a los insumos.
• Los controles son los requisitos, limitaciones, guías y restricciones; y
definir leyes, políticas, reglas y regulaciones que dan forma y determinan la
acciones sobre las entradas. Los mecanismos y controles pueden ser los mismos: para
ejemplo, regulaciones, dinero o personas.
• Los productos son el resultado de las acciones de los mecanismos, guiados por la
controles y mecanismos, sobre los insumos. De manera óptima, los resultados son
servicios o
productos que cumplen o superan las expectativas de tiempo, calidad o costo de un
clientes de la organización. También pueden ser eventos que desencadenan otros
procesos en la misma o en una organización diferente.
Cultura de proceso
Organizaciones donde los procesos de negocio son conocidos, acordados, comunicados,
y visible para todos los empleados.
Diseño de procesos
El diseño de procesos es el acto de transformar la visión, los objetivos y las
recursos disponibles en un medio discernible y mensurable de lograr el
visión de la organización. El diseño del proceso puede comenzar con el análisis del
proceso; mejores prácticas
de organizaciones similares; Procesar modelos de referencia de estándares de la industria.
organizaciones (por ejemplo, SCOR o eTOM) o consultores externos; o "campo verde" -
ideas junto con la experiencia y los conocimientos del equipo de diseño de
procesos. Proceso
El diseño se centra en definir lo que hará la organización para lograr sus objetivos
financieros y
otros objetivos.
Diseñador de procesos
Una persona en este rol trabaja con los gerentes comerciales y el personal para definir y
validar
el diseño operativo de procesos en el estado futuro. El Process Designer es, por tanto, el
catalizador del diseño del estado futuro y su continua evolución. Estas personas
comprender los mecanismos del negocio y saber cómo desarrollar una solución
que cumpla los objetivos de rendimiento, sea escalable y se pueda mantener
fácilmente. los
Process Architect ve el proceso desde la perspectiva de cómo interactúa con
la imagen más grande (de afuera hacia adentro).
Flujo del proceso
La agregación de subprocesos en una relación secuencial que muestra el orden
en el que se realizan.
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Madurez de la gestión de procesos
Una medida del estado del viaje de una empresa para considerar y administrar el trabajo
utilizando un
enfoque centrado en el proceso. El nivel de madurez se define comparando el
operación actual de la empresa contra características y capacidades que son
definido en uno de los muchos Modelos de Madurez de Procesos del mercado.
Gestor de procesos
Una persona en este rol realiza y coordina el trabajo en un proceso o procesos.
y gestiona el rendimiento empresarial de los procesos / procesos.
El modelado de procesos es el acto de crear ilustraciones visibles, que pueden ser
estáticas o
dinámica, de lo que hace una organización para producir servicios o productos
(óptimamente de
valor para uno o más clientes). De manera óptima, el modelado de procesos da como
resultado
ilustración que un evaluador independiente puede comparar y hacer coincidir con el
proceso de la organización.
Una organización que está estructurada, organizada, gestionada y medida en torno a sus
Procesos comerciales primarios. Su área de conocimiento aborda dos tipos de
organizaciones:
• La organización impulsada por procesos
• Las funciones y responsabilidades de los órganos de gobierno necesarios para apoyar
organización impulsada por procesos .
Dueño del proceso
Una persona en este rol tiene la responsabilidad continua y la rendición de cuentas por el
diseño, desarrollo, ejecución y desempeño exitosos de un completo
finalizar el proceso empresarial (multifuncional).
La propiedad del proceso se puede adoptar a tiempo completo o como una
responsabilidad adicional, como
función de línea o personal.
Propietarios de procesos ejecutivos (propietarios de procesos empresariales y directores
de procesos)
comúnmente tienen responsabilidad financiera para grupos de procesos
comerciales. Ellos tienen
una inversión inherente en la ejecución exitosa de negocios multifuncionales
procesos que son claves para el éxito de la empresa.
Los propietarios de procesos se encuentran entre los elementos esenciales para el éxito de
los procesos comerciales. Un negocio
proceso sin un propietario del proceso influyente organizacionalmente es como un barco
sin
timón, hélice y velas: el proceso empresarial no se puede ejecutar en la mayoría de los
casos
manera eficiente y eficaz posible.
Equipo de proceso
Un equipo de proceso es un propietario de proceso y los "jugadores" de apoyo que
definen, analizan,
y perfeccionar un proceso empresarial.
Los roles de equipo de proceso más comunes incluyen
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• Gestor de procesos,
• Analista de procesos,
• Diseñador de procesos y
• Arquitecto de procesos, junto con
• Analista de negocios,
• Experto en la materia, y
• Dirección y liderazgo ejecutivo
Los equipos de procesos suelen ser asesorados por un arquitecto comercial y / o un
arquitecto de procesos.
Q
R
Modelo de referencia
Un modelo normalizado que proporciona una visión integrada de alto nivel de una
empresa, su
tecnología y sus datos; se utiliza como referencia para la construcción de modelos
similares.
Los modelos de referencia son útiles para proporcionar un grado de estandarización entre
elementos de una disciplina. Un modelo de referencia bien conocido es la cadena de
suministro
referencia de operaciones (SCOR), que permite describir las cadenas de suministro
utilizando
terminología y relaciones comunes para ayudar en las comparaciones y el diagnóstico.
Otro modelo de referencia popular de la industria es eTOM o Enhanced Telecom
Mapa de operaciones publicado por el TM Forum. El modelo eTOM describe el
alcance de los procesos comerciales requeridos por una empresa de telecomunicaciones y
define las claves
elementos organizativos y de procesos de negocio y cómo interactúan. eTOM es a
menudo
asociado con ITIL, un marco estándar para las mejores prácticas en información
tecnología. Muchas organizaciones de consultoría también ofrecen referencias de
modelos para industrias específicas.
Análisis de riesgo
Examina la eficacia de los puntos de control del proceso frente a tensiones determinadas
para
determinar cuando algo fallará. También puede significar el nivel de riesgo que puede
esperado en un curso de acción dado y la probabilidad de falla, como la
probabilidad de fracaso del proyecto si se toma o no una determinada acción.
Papel
Un rol empresarial es un grupo de habilidades relacionadas con un nivel de autoridad
para realizar un
tarea dada. Esto incluye todos los tipos de tareas, ya sean manuales o de sistema.
habilitado. Los roles comerciales no son los mismos que:
• Trabajos organizacionales: un trabajo es un rol que existe en la organización y
comprende un conjunto común de responsabilidades. Por ejemplo, el trabajo de un
gerente
incluye desempeñar la función de gerente de departamento y ser
responsable de los empleados subordinados.
• Posiciones organizativas: una posición organizativa es una apertura específica.
que alguien llena (en una ubicación específica). Esta es una habilidad y una ubicación
específica
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apertura que es ocupada por una persona específica. Por ejemplo, un departamento
gerente en la oficina de San Francisco.
• Funciones de seguridad: una función de seguridad es un objeto táctico que se asigna a
un
ID de usuario, y permite al usuario acceder al sistema.
Reglas
La lógica que define qué se hará, cuándo se hará, dónde se hará,
por qué se hará, cómo se hará y cómo se gestionará o gobernará todo.
Las reglas pueden tomar muchas formas, desde simples decisiones binarias hasta
decisiones que involucran
reglas lógicas booleanas más avanzadas. Los ejemplos van desde decisiones simples de sí
/ no hasta
Árboles de decisión de múltiples subprocesos para determinar cómo responde un proceso
a un evento determinado.
S
SCOR®
Supply Chain Operations Reference (SCOR) es un modelo de referencia de procesos
comerciales
aprobada por el Supply Chain Council como una herramienta de diagnóstico estándar de
facto para
gestión de la cadena de suministro. SCOR es una herramienta de gestión que abarca los
proveedores a sus clientes. Esta referencia describe las actividades comerciales
asociado a todas las fases de la satisfacción de las demandas del cliente. Esta referencia
El modelo analiza los procesos y actividades comerciales que se utilizan en todas las
etapas de la cadena de suministro.
actividad. El modelo SCOR a se basa en tres pilares principales: modelado de procesos,
mediciones de desempeño y mejores prácticas. El modelo de proceso se divide en
cinco grupos: planificar, fuente, hacer, entregar y devolver. Cada uno de estos grupos de
procesos es
descompuesto en niveles de detalle cada vez más bajos para ayudar a modelar la cadena
de suministro
ocupaciones. Cada nivel es una descomposición de las actividades en el nivel anterior y
todas son
respaldado por un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI) estándar.
Análisis de sensibilidad (también conocido como análisis de "qué pasaría si")
Una técnica analítica que intenta determinar el resultado de cambios en el
parámetros de o las actividades en un proceso. Esta es una medida de la sensibilidad de
algo a un cambio dado. Mide el impacto hipotético de diferentes tipos
de cambio (como capacidad, problemas financieros) en el proceso general, flujo de
trabajo o
actividad, y es útil para determinar cómo un cambio puede afectar la operación. Es
también conocido como "análisis hipotético" y se utiliza para apoyar la toma de
decisiones o la
desarrollo de recomendaciones para los tomadores de decisiones basadas en el cambio de
ciertos
variables en el modelo analítico.
También llamado prueba de hipótesis, el objetivo es probar los resultados medibles de
desempeño (por ejemplo, tiempo, costo) de diferentes formas para lograr los objetivos
deseados.
Acuerdo de nivel de servicio (SLA)
Un acuerdo entre dos o múltiples partes que define niveles específicos de
desempeño relacionado con actividades dadas. Los SLA son objetivos o estándares que
deben
ser atendido por un proveedor, empresa de subcontratación, vendedor, proveedor de
servicios o socio.
Los SLA están escritos en lenguaje sencillo y especifican los niveles de rendimiento
objetivo y cómo
Se medirá el rendimiento objetivo. Incluyen el calendario de los acuerdos
Página 442
Glosario
440
medición y un proceso de resolución y escalamiento de problemas claramente definido
para todos
partes que aceptan el SLA. Un SLA también puede incluir sanciones o incentivos
vinculados a
objetivos de desempeño para un mejor desempeño o para la excelencia.
En relación con un proceso, los SLA se centran en resultados medibles que se han
definido
por las partes interesadas para cumplir con los criterios de desempeño establecidos.
Simulación
Una técnica de modelado que utiliza modelos de procesos de negocio en una herramienta
BPMS para hacer
predicciones sobre cómo puede funcionar un proceso en diferentes circunstancias y
cargas de trabajo. La simulación de procesos de negocio puede ser formal o informal y
utilizar una
variedad de técnicas. La simulación de procesos generalmente asigna valores a las
actividades y
luego define una serie de casos de uso anticipados para ver cómo se desarrollará el
proceso empresarial
responder en diferentes circunstancias. La simulación de negocios complejos
Los procesos a menudo pueden revelar resultados que los equipos de transformación de
procesos de negocio
no puedo anticipar. Esto es especialmente relevante cuando se intenta modelar nuevos
procesos de negocio que se llevan a cabo en dispositivos móviles. Las simulaciones
requieren
datos suficientes, que normalmente permiten simular matemáticamente el proceso
bajo diversos escenarios, cargas u otras condiciones.
SIPOC
SIPOC es una herramienta Six Sigma; significa “Proveedor-Entrada-Proceso-Salida-
Cliente”. UNA
El diagrama SIPOC verifica que las entradas del proceso coincidan con las salidas del
proceso ascendente
y que las salidas del proceso coincidan con las entradas esperadas del proceso posterior.
Seis Sigma
Un método que impulsa la mejora del rendimiento empresarial al reducir o acotar
variación en el trabajo o en la calidad. El objetivo es alcanzar una variación estadística de
Six Sigma
(o seis desviaciones estándar de variación) dentro de los límites definidos por el cliente
especificaciones. Desde su introducción en 1987, Six Sigma se ha convertido en uno de
los más
metodologías de mejora empresarial reconocidas para empresas que buscan
identificar problemas comerciales, definir oportunidades y proyectos de mejora, y
entregar soluciones para obtener resultados predecibles y repetibles.
SOA
Un enfoque para vincular recursos para obtener o presentar datos en un "bajo demanda"
base. Es una estrategia de acceso y entrega de datos que persigue la empresa, no es
simplemente una táctica o técnica que la empresa adopta para perseguir el objetivo de
mejorar
interfaz de aplicación.
La Arquitectura Orientada a Servicios (SOA), es un enfoque para construir computación
aplicaciones que admiten o automatizan los procesos comerciales mediante el uso de un
conjunto de
componentes acoplados de caja negra. SOA representa un cambio dramático en el
relación entre empresa y TI. SOA hace de la tecnología un verdadero negocio
habilitador y empodera a los líderes empresariales y tecnológicos por igual.
Página 443
Glosario
441
Desde una perspectiva técnica, SOA es un método para diseñar y diseñar soluciones. Eso
podría implementarse en una capa de mensajería o integración o podría ser una forma de
una aplicación está diseñada para proporcionar servicios a otras aplicaciones.
Implementación SOA
Un proyecto o iniciativa para implementar soluciones comerciales utilizando tecnología
SOA.
Ejecución SOA
Un programa para invocar un servicio, pero no contiene "lógica empresarial".
Interfaz SOA
El software que llama a datos de, o presenta datos a, una o más aplicaciones que
son externos a la aplicación que se está ejecutando. La información de la dirección de la
interfaz
para localizar las implementaciones asociadas se denomina solicitud.
JABÓN
Dentro del paraguas SOA se encuentra un conjunto de estándares que rigen la
transferencia de datos.
Estos estándares, denominados Protocolo simple de acceso a objetos (SOAP), son
un conjunto de reglas para
transferir información estructurada a través de una red en la implementación de Web
Servicios .
Carriles de natación
Los modelos de carriles de natación dividen una pantalla o página en varias líneas o
carriles paralelos. los
Los carriles generalmente se representan como rectángulos verticales u horizontales
largos o
líneas o barras a veces simples. Cada uno de estos carriles se define como un
unidad organizativa o función empresarial que desempeña una persona al realizar el
trabajo. los
el trabajo se mueve de una actividad a otra siguiendo el camino del flujo de la empresa
unidad a unidad de negocio o de función a función. Al mostrar el flujo desde el carril
(rol /
organización) al carril, los carriles de natación ayudan a identificar las transferencias en
un proceso.
Software como servicio (SaaS)
A veces denominado software a pedido, SaaS es un modelo de entrega de software en
en qué software de aplicación y sus datos e infraestructura asociados están alojados
Internet y al que acceden los usuarios con un navegador web. Esta es la última
encarnación
del concepto de tiempo compartido de finales de los setenta y ochenta. En esta opción,
SaaS
los clientes inician sesión en el entorno de hardware / software del proveedor y utilizan el
aplicaciones desde cualquier ubicación (los ejemplos comunes incluyen fuerza de ventas
y nómina
automatización). El hardware y las aplicaciones o herramientas se encuentran en el
exterior del
empresa y puede estar en cualquier lugar del mundo. Servicios informáticos SaaS y
Las aplicaciones generalmente son administradas y respaldadas por un proveedor externo
a cambio de una tarifa.
por servicio.
Planificación estratégica de BPM
La planificación estratégica de BPM define la forma en que se utilizarán BPM y BPMS
en la empresa.
Traduce la visión de mejora empresarial en planes de acción y alinea
las capacidades BPM / BPMS requeridas con el enfoque que se tomará para mejorar
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Glosario
442
Procesos de negocios. Esto es importante para lograr los objetivos comerciales de
proyectos de transformación.
Expertos en la materia (PYMES)
Estos individuos suelen ser personas que tienen un profundo conocimiento de ciertos
funciones u operaciones comerciales, que a menudo poseen años de experiencia como
participante en operaciones comerciales. Este término también se aplica a personas que
tienen
profunda experiencia en un área de TI, operaciones de producción, gestión de la cadena
de suministro o
otras áreas de actividad.
Criterios de éxito
Los temas o elementos que un proyecto debe abordar y los estándares, objetivos y
límites que se deben alcanzar para que sea un éxito.
Modelos de sistemas dinámicos
Estos modelos son diagramas de "actividad en la flecha" en lugar de "actividad en el
nodo"
diagramas como la mayoría de las otras notaciones. Estos se utilizan con mayor
frecuencia para modelar un
toda la empresa o línea de negocio que para modelar el flujo de trabajo de nivel
inferior. Ellos
Describir la "arquitectura" empresarial empresarial a partir de un comportamiento
dinámico
perspectiva en lugar de una perspectiva estructural estática.
T
Tarea
Los pasos o acciones que se toman para realizar un trabajo específico, como ingresar
información de la reclamación en el sistema de reclamaciones de la línea de negocio,
registrar un paciente en un
hospital, o ingrese un pedido para un proyecto en un sistema de ventas. Un número de
lógicamente
las tareas relacionadas se pueden combinar en una "Actividad" de nivel superior. Una
tarea puede o no
cuentan con soporte automatizado. Algunas tareas pueden incluso estar totalmente
automatizadas. Estos pueden ser
se muestra en un modelo de flujo de trabajo para proporcionar información que ayude al
personal a comprender qué
está sucediendo. Las tareas también se pueden combinar para formar escenarios que se
repiten según
eventos, cronometraje, etc.
U
Lenguaje unificado de modelado UML)
Mantenido por el Grupo de administración de objetos, un conjunto estándar de
diagramación
notaciones técnicas principalmente para describir los requisitos de los sistemas de
información.
Los modelos UML se asocian con mayor frecuencia con esfuerzos de desarrollo de
software personalizados,
aunque también pueden estar asociados con las partes de desarrollo personalizado de un
Proyecto de implementación de ERP para la definición de informes personalizados,
interfaces, conversiones,
y objetos de mejora (RICE).
V
Cadena de valor
Las cadenas de valor son procesos comerciales a gran escala iniciados por un cliente.
solicitar, y resultar en la entrega de un proceso o servicio a un cliente. Un valor
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Glosario
443
La cadena incluye todo lo que contribuye a la entrega de un producto determinado. Por
sumando todos los costos de cada actividad en la cadena de valor, y restando el total
del precio de venta, una organización puede determinar el margen de beneficio sobre el
valor
cadena. La mayoría de las organizaciones apoyan de 3 a 15 cadenas de valor. Introducido
por Michael
Porter en su libro de 1985 titulado C ompetitive Una Ventaja , este enfoque hace hincapié
capturar aquellos procesos y actividades que "agregan valor" al servicio o producto
proporcionado a un cliente. Las cadenas de valor brindan una visión estratégica de los
en todas las organizaciones y productos que respaldan.
Notaciones de la cadena de valor
Una categoría de conjuntos de símbolos utilizados para visualizar la acumulación de
valor o pasos.
hacia el logro de una meta.
Mapeo de flujo de valor
Un mapa de flujo de valor es una herramienta Lean Six Sigma utilizada para análisis
detallados de procesos y
diseño. Captura todas las actividades y métricas clave del proceso, y se centra en eliminar
actividades que no agregan valor al producto o servicio que se está construyendo o
entregando.
En Lean Manufacturing, esto se usa para agregar costos de recursos de proceso y
elementos de tiempo
a un modelo de proceso para mostrar claramente el flujo de materiales y productos, y para
representar
eficiencia del proceso.
W
Flujo de trabajo
Este es un término genérico para el movimiento secuencial de información o materiales
desde
una actividad en un proceso o subproceso a otra en el mismo proceso general. Como
aplicado en el CBOK, es la agregación de actividad dentro de una sola Unidad de
Negocio.
La actividad será una combinación de trabajo de uno o más procesos. Organización de
este trabajo girará en torno a la eficiencia. Las actividades del flujo de trabajo se
mostrarán como
flujo que describe la relación de cada actividad con todas las demás realizadas en el
Unidad de negocio. El modelado mostrará este trabajo como un flujo que describe los
relación con todas las demás realizadas en la Unidad de Negocio.
Los flujos de trabajo pueden ser manuales, automatizados o, más probablemente, una
combinación de ambos.
Los modelos de flujo de trabajo a menudo incluyen tanto el diagrama como las reglas
específicas que definen
el flujo de información de una actividad a la siguiente. Cuando se usa junto con
el sistema o motor de flujo de trabajo, generalmente se refiere a un flujo de trabajo
basado en software
sistema que moverá información de una base de datos a una computadora u organización
tras otro.
WSDL
El lenguaje de descripción de servicios web (WSDL) es una forma estándar de definir un
Interfaz de servicio SOA.
Página 446
Glosario
444
Servicios web
Los servicios web son un conjunto de estándares que permiten la integración de
aplicaciones. En BPMS, los servicios web se utilizan para mover datos e iniciar el
procesamiento en
aplicaciones que no forman parte del entorno operativo de la solución BPMS.
Aplicación web
Un programa informático o un conjunto de programas que se llaman desde un portal web
y se utilizan
para realizar una función empresarial determinada, como comprar un producto. El
término puede
también se refiere a la aplicación de software que está codificada en un idioma
compatible con el navegador (como
como Java) y depende de un navegador web común para representar la aplicación
ejecutable en redes internas o en Internet. Estas aplicaciones pueden
ya sea especialmente diseñado o comprado a un proveedor; generalmente se vinculan a
otros
aplicaciones en segundo plano heredadas o de propósito especial que pueden acceder a
múltiples
bases de datos o realizar funciones determinadas en segundo plano mientras la aplicación
web
continúa interactuando con el usuario de la aplicación.
Portal web
Un sitio web que proporciona un único punto de acceso a la información a través de
redes y / o Internet. Los portales web suelen proporcionar acceso a
información y capacidades que una empresa quiere poner a disposición de una amplia
gama de personas de manera consolidada. Los portales web bien estructurados permiten a
los usuarios
para personalizar sus puntos de vista. Además de la recopilación y el intercambio de
información, la web
Se pueden crear portales para incluir la gestión del flujo de trabajo, la colaboración del
grupo de trabajo,
y funciones de administración de contenido para ayudar a brindar soporte de
autoservicio.
§
Gracias por apoyar a la Association of Business Process Management
Profesionales (ABPMP). Nuestro objetivo es mejorar constantemente la discusión
autores presentados en este libro. Envíe sus comentarios y sugerencias a
ABPMP en http://www.abpmp.org/.

Página 447
Glosario
445
Texto original
of the Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), for BPM
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Capítulo 1. Guía del CBOK ®

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Capítulo 2. Gestión de procesos de negocio

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Capítulo 3. Modelado de procesos

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