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MICHAEL E. PORTER
Esta nota se referirá a la identificación de las características estructurales clave que determinan la fuerza
de los factores competitivos en los sectores, y de aquí la rentabilidad del sector. La función de la estrategia
competitiva para una empresa en un sector consiste en encontrar una posición donde la empresa pueda
defenderse mejor contra estos factores o pueda influirlos en su favor. Puesto que la fuerza colectiva de los
factores puede muy bien ser aparentemente perjudicial a todos los competidores, la clave para el que
define la estrategia consiste en ahondar bajo la superficie y analizar las fuerzas de cada uno. El
conocimiento de estas fuentes básicas de presión competitiva arroja luz sobre las fuertes críticas y las
debilidades de la empresa, da vida a la posición de la empresa en su sector, clarifica las áreas en donde los
campos estratégicos pueden proporcionar mayor rendimiento y arroja luz sobre los lugares donde
las tendencias del sector prometen proporcionar la mayor significación como oportunidades o amenazas.
El conocimiento de estas fuentes también demostrará ser útil al considerar los campos de diversificación,
aunque el principal objetivo aquí esté en la estrategia de empresas individuales.
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La nota de LACC número 302-S27 es la versión en español del caso HBS número 9-376-054.
Esta nota es el primer capítulo de «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors», The Free Press, Nueva York,
1980, que desarrolla un marco exhaustivo para analizar la competencia y formular una estrategia competitiva.
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
Entradas potenciales
Amenaza de
nuevos entrantes
Suministradores Compradores
Amenaza de
productos o servicios
sustitutivos
Sustitutos
Para evitar una repetición innecesaria, se utilizará el término producto, más que producto o servicio,
para referirse a la producción de un sector, aunque puedan considerarse tanto empresas de producto
como empresas de servicio. Los principios de análisis estructural se aplican igualmente a empresas de
producto y a empresas de servicio. El análisis estructural también se aplica al diagnosticar la
competencia del sector en cualquier país o en un mercado internacional, aunque algunas de las
circunstancias institucionales puedan diferir.
La competencia en un sector opera continuamente para rebajar la tasa de retornos sobre el capital
invertido hacia el límite más bajo competitivo del retorno que se conseguiría en el sector, según los
economistas, «perfectamente competitivo». Este límite inferior competitivo del retorno, o retorno del
mercado libre, se aproxima a la pérdida de capital. Los inversores no toleran retornos por debajo de esta
tasa en el largo plazo, debido a que tienen otras alternativas distintas a la inversión en obligaciones del
Estado, y las empresas que habitualmente consiguen un rendimiento inferior a éste eventualmente
desaparecerán. La presencia de tasas de retorno más altas que las ajustadas según el mercado libre
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
sirven para estimular la entrada de capital en un sector, tanto a través de nuevas aportaciones como a
través de inversiones adicionales de competidores existentes. La fuerza de los factores competitivos de
un sector determina el grado en el cual esta entrada de inversión lleva la tasa de retorno a los niveles del
mercado libre, y así la capacidad de las empresas para mantener los retornos por encima del promedio.
Los cinco factores competitivos –entrada, peligro de sustitución, poder negociador de compradores,
poder negociador de proveedores y rivalidad entre los competidores actuales– reflejan el hecho de que
la competencia en un sector va mucho más allá de los competidores establecidos. Los clientes, los
proveedores y los que potencialmente pueden entrar en el sector, son todos competidores de las
empresas establecidas, los cuales pueden ser más o menos prominentes según las circunstancias
particulares. La competencia, en este sentido amplio, puede llamarse rivalidad ampliada.
Distintos factores cobran especial prominencia, por supuesto, al dar forma a la competencia en cada
sector. En el de grandes barcos oceánicos, la fuerza clave es probablemente la de los compradores (las
principales empresas petroleras), mientras que en neumáticos la constituyen los poderosos compradores
de origen, junto con competidores duros. En la industria del acero, los factores clave son la competencia
extranjera y los materiales sustitutivos.
Ciertas características cruciales económicas y técnicas de un sector son críticas para la fuerza de cada
factor competitivo. Éstas se discuten a continuación.
Peligro de entrada
Los que van a entrar en un sector aportan nueva capacidad, el deseo de conseguir participación de
mercado y, a menudo, recursos importantes. Como resultado, los precios pueden bajar o los costes subir,
reduciendo la rentabilidad. Las empresas que diversifican a través de adquisiciones en un sector en
particular desde otros mercados, con frecuencia potencian sus recursos para causar una conmoción,
como Philip Morris hizo con la cerveza Miller. Así, la adquisición dentro de un sector con el intento de
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
construir una fuerte posición, probablemente se verá como una entrada, aunque no se haya creado una
entidad completamente nueva.
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que están presentes, junto a la
reacción de los competidores existentes que puede esperar la empresa entrante. Si las barreras son altas
y/o el recién llegado puede esperar una fuerte reacción de los competidores atrincherados, la amenaza
de entrada es pequeña.
Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las disminuciones en costes unitarios de un
producto (o en una operación o en una función que se realiza para elaborar un producto) cuando
aumenta el volumen absoluto producido por período. Las economías de escala disuaden de entrar,
forzando al entrante a entrar con grandes escalas y con riesgo de reacción fuerte por parte de las
empresas existentes, o de otro modo aceptar una desventaja en coste, ambas opciones no deseables. Las
economías de escala pueden estar presentes en casi todas las funciones de una empresa, incluyendo
producción, investigación y desarrollo, comercialización, red de servicios, utilización de la fuerza de
ventas y distribución. Por ejemplo, las economías de escala en producción, investigación,
comercialización y servicio son probablemente las barreras clave para entrar en el sector de unidades
centrales de ordenadores, como Xerox y GE han podido comprobar para su desgracia.
Las economías de escala pueden referirse a un área funcional entera, como en el caso de la fuerza de
ventas, o pueden proceder de operaciones particulares o actividades que son parte de un área funcional.
Por ejemplo, en la fabricación de aparatos de televisión, las economías de escala son mayores en la
producción del tubo de color, mientras que son menos significativas en el montaje y fabricación del
mueble, así como en el del aparato. Es importante examinar los componentes de los costes
separadamente por su particular relación entre costes y escala.
Las empresas multinegocio pueden ser capaces de conseguir economías similares a las economías de
escala si logran compartir operaciones o funciones sujetas a economías de escala con otros negocios en la
empresa. Por ejemplo, las empresas multinegocio pueden fabricar pequeños motores eléctricos que se
usan en producción de ventiladores industriales, secadores de pelo y sistemas de enfriado para equipo
electrónico. Si las economías de escala en la fabricación del motor se extienden más allá del número de
motores necesarios en un solo mercado, la empresa multinegocio diversificada conseguirá de esta
manera economías en la fabricación del motor que exceden a aquellas posibles si sólo se fabricaran
motores para utilizarlos, digamos, en secadores de pelo. Así, la diversificación relacionada alrededor de
operaciones comunes, o funciones comunes, puede eliminar limitaciones de volumen impuestas por el
tamaño de un sector determinado1. El entrante potencial se ve forzado a diversificarse o a enfrentarse
con una desventaja de coste. Las actividades que en potencia pueden participarse, o las funciones sujetas
a economías de escala, pueden incluir fuerzas de ventas, sistemas de distribución, etc.
Una situación en la que los beneficios de participar son particularmente importantes es el caso en el
que se dan costes conjuntos. Los costes conjuntos se presentan cuando una empresa que fabrica un
producto A (o una operación o función que es parte de producir A) debe producir el B. Un ejemplo es el
1 Para que esta barrera de entrada sea significativa, es crucial que la operación participada esté sujeta a economías de escala que
van más allá del tamaño de un solo mercado. Si éste no es el caso, las reducciones de coste pueden ser ilusorias. Una empresa
puede ver bajar sus costes o repartir sus gastos generales, pero esto depende solamente de la presencia del exceso de capacidad en
la operación o en la función. Estas economías lo son a corto plazo, y una vez la capacidad se utiliza plenamente, el coste verdadero
de la operación participada llegará a ser aparente.
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
de los servicios de pasajeros por aire y de carga por aire, donde, debido a las limitaciones tecnológicas,
sólo determinado espacio del avión puede utilizarse para pasajeros, dejando espacio disponible para
carga y capacidad de transporte. Muchos de los costes se producen sólo por hacer volar el avión,
independientemente de la cantidad de pasajeros y de la carga que lleva. Así, la empresa que compite en
pasajeros y en carga debe tener una ventaja sustancial sobre la empresa que compite en un solo
mercado. Este mismo tipo de efecto se produce en las empresas que incluyen procesos de manufactura
en los que se obtienen subproductos. El entrante que no puede capturar un ingreso incremental más alto
por los subproductos puede enfrentarse a una desventaja si las empresas existentes sí lo hacen.
Una situación común de costes conjuntos se presenta cuando las unidades de empresa pueden
compartir activos intangibles tales como nombres de marca y «know-how». El coste de crear un activo
intangible necesita realizarse sólo una vez; el activo puede entonces aplicarse libremente a otras
empresas, a otros negocios sujetos sólo a costes de adaptación o modificación de la misma. Estas
situaciones donde los activos intangibles son participados pueden conducir a economías sustanciales.
Requisitos de capital. La necesidad de invertir recursos financieros elevados para competir crea una
barrera de entrada, particularmente si el capital debe emplearse en publicidad o investigación y
desarrollo no recuperable y arriesgado. El capital puede ser necesario no sólo para instalaciones de
producción, sino también para cosas tales como crédito al cliente, stocks o para cubrir pérdidas iniciales.
Xerox creó una barrera de capital importante a la entrada en copiadoras cuando decidió alquilar las
copiadoras más que venderlas directamente. Aunque hoy día las empresas importantes tienen recursos
financieros para entrar en cualquier sector, las elevadas necesidades de capital en campos tales como
ordenadores y extracción de minerales limitan el número de probables entrantes. Incluso si el capital
está disponible en los mercados de capital, la entrada representa una utilización arriesgada del mismo
que debería reflejarse en premios al riesgo cargados al capital entrante potencial, lo que constituye
ventajas para las empresas ya existentes.
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
Acceso a los canales de distribución. Una barrera de entrada puede crearse debido a la necesidad del
nuevo entrante de conseguir distribución para su producto. En la medida en que los canales lógicos de
distribución para el producto han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, publicidad
cooperativa y otras cosas que reducen beneficios. Un nuevo producto de alimentación, por ejemplo,
debe desplazar a otros en la dura competencia por espacio en supermercados, vía promociones,
esfuerzos intensos de venta, publicidad extensa para tirar del consumidor o algunos otros medios.
Cuanto más limitados son los canales de mayoristas o detallistas de un determinado producto, y
cuanto más están éstos vinculados a los competidores existentes, por supuesto es más difícil la entrada
en el sector. Los competidores existentes pueden tener lazos con canales basados en antiguas relaciones,
servicio de alta calidad e, incluso, relaciones exclusivas donde el canal está sólo identificado con un
fabricante particular. Algunas veces esta barrera de entrada es tan alta que, para superarla, una empresa
nueva debe crear un canal enteramente nuevo de distribución para poder entrar en el sector.
Desventajas de coste independientes de la escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de
coste que no pueden copiarse por parte de los entrantes potenciales, con independencia de su tamaño y
de las economías de escala conseguidas. Las ventajas más críticas son factores como:
• Tecnología de producto propia: «know-how» o técnicas que han sido propias de la empresa,
protegidas por patentes o secreto.
• Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden tener cautivas las
fuentes más favorables de materias primas y/o comprometidas las necesidades previsibles
de materias primas con anticipación a precios que reflejan una demanda baja para ellos, más
baja de la que existe en la actualidad. Por ejemplo, empresas de sulfuro como Texas Gulf
Sulphur, consiguieron control muy favorable de algunos depósitos de sulfuro muchos años
atrás, antes de que las empresas que trataban con el mineral fueran conscientes de su valor,
como resultado de la tecnología de extracción mineral por el método Frasch. Los
descubridores de los depósitos de sulfuro fueron a menudo empresas de petróleo
decepcionadas que exploraban el subsuelo en busca de petróleo.
• Subsidios del Gobierno: las empresas establecidas pueden haber recibido subsidios
preferenciales del Gobierno, que constituyen ventajas verdaderas en muchas empresas.
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
producción, y cada componente de coste puede ser examinado desde el punto de vista de
los efectos de experiencia.
Las reducciones de coste por experiencia pueden ser más significativas en negocios con un mayor
contenido de mano de obra y/o operaciones de montaje complejas (aviación). Las disminuciones de
coste por experiencia son casi siempre las más significativas en las fases iniciales de crecimiento de un
producto, y más tarde alcanzan mejoras proporcionales inferiores. A menudo, las economías de escala se
citan como una de las razones para la disminución de costes, debido a la experiencia o junto a la
experiencia. Las economías de escala dependen del volumen por período y no del volumen acumulado,
y son muy diferentes desde un punto analítico de la experiencia, aunque las dos ocurren frecuentemente
juntas y difícilmente pueden separarse. Es engañoso unir las economías de escala y la experiencia, como
se discutirá más adelante.
Si los costes bajan con la experiencia en un sector, y si la experiencia puede mantenerse como algo
propio de las empresas establecidas, entonces esto conduce a una barrera de entrada. Empresas que han
empezado recientemente sin experiencia tendrán unos costes más altos que las empresas ya establecidas,
y deberán soportar elevadas pérdidas de iniciación poniendo los precios por debajo o cerca del coste,
con el fin de obtener la experiencia para alcanzar la paridad de costes con las empresas establecidas
(si es que pueden hacerlo alguna vez). Las empresas establecidas, particularmente el líder en
participación de mercado, tendrán un margen más elevado debido a sus costes más bajos, que podrán
invertir en nuevo equipo y nuevas técnicas. Sin embargo, es importante reconocer que perseguir
reducciones de coste por la curva de experiencia (y economías de escala) puede requerir importantes
inversiones de capital. Si las disminuciones de coste con el volumen continúan cuando el volumen
acumulado se hace mayor, puede ser que los nuevos entrantes nunca los alcancen. Un número de
empresas, especialmente Texas Instruments, Black & Decker, Emerson Electric y otras, han diseñado
estrategias con éxito basadas en la curva de experiencia a través de inversiones agresivas para construir
un volumen acumulado elevado en el principio del desarrollo de sus sectores, a menudo poniendo los
precios de forma adelantada pensando en las disminuciones futuras de coste.
Las disminuciones de coste debidas a la experiencia pueden aumentar si las empresas diversificadas
en el sector comparten operaciones o funciones sujetas a disminución de coste por experiencia con otras
unidades en la empresa, o también si hay actividades relacionadas en la empresa en las que puede
conseguirse experiencia incompleta aunque útil. En el caso de que una actividad, como la fabricación de
materias primas, es compartida por unidades de muchos negocios, obviamente la experiencia se
acumula más rápidamente de lo que sucedería si la actividad sólo se utilizara para satisfacer las
necesidades de un sector. O cuando la corporación tiene actividades relacionadas dentro de sus
empresas, las unidades hermanas pueden obtener los beneficios de su experiencia a un coste pequeño,
o sin coste, puesto que la mayor parte de la experiencia es un activo intangible. Este tipo de aprendizaje
compartido acentúa las barreras de entrada proporcionadas por la curva de experiencia siempre que las
demás condiciones se cumplan. La experiencia es un concepto tan ampliamente utilizado en la
formulación de la estrategia que sus implicaciones estratégicas se discutirán más adelante.
Política del Gobierno. La mayor fuente de barreras de entrada es la política del Gobierno. Este puede
limitar o incluso cerrar la entrada de industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites
al acceso de materias primas (como tierras ricas en carbón o montañas de carbón o zonas en las que
construir instalaciones de esquí). Sectores regulados tales como transporte por camiones, ferrocarriles,
venta al detalle de licores y transporte de mercancías, son ejemplos claros. Restricciones más sutiles
sobre la entrada pueden provenir de controles tales como estándares de contaminación de aire y agua,
seguridad del producto y regulaciones de eficacia. Por ejemplo, los requisitos de control de
contaminación pueden aumentar la sofisticación tecnológica requerida, e incluso el volumen óptimo
de instalaciones. Los estándares de verificación de producto, frecuentes en industrias como las de la
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
alimentación y otros productos relacionados con la salud, pueden imponer retrasos sustanciales para
entrar en un sector, que no sólo aumentan el coste de entrada, sino que también proporcionan a las
empresas establecidas información amplia de impedimentos de entrada y, algunas veces, conocimiento
total de los productos del competidor con los que formular estrategias de contraataque. La política
oficial en tales áreas ciertamente tiene beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias de
segundo orden para la entrada en el sector que no son reconocidas.
Represalias esperadas
Las expectativas del entrante potencial sobre la reacción de los competidores existentes pueden
influir también en el peligro de entrada. Si los competidores existentes esperan responder con fuerza
para hacer desagradable la presencia del entrante en el sector, entonces la entrada puede desaconsejarse.
Las condiciones que señalan las fuertes represalias probables a la entrada, y de ahí la disuasión, son:
• Las empresas establecidas con importantes recursos para contraatacar, incluyendo exceso de
liquidez y capacidad de crédito no utilizada, capacidad productiva adecuada en exceso para
hacer frente a todas las necesidades futuras posibles o gran apalancamiento con los canales
de distribución o con los clientes.
• Crecimiento lento del sector, que limita la capacidad de absorber una nueva empresa sin
rebajar las ventas y la rentabilidad financiera de las empresas establecidas.
La amenaza de entrada en un sector puede eliminarse si las empresas interesadas se ven forzadas por
la competencia a poner los precios por debajo de este hipotético precio disuasivo de entrada. Si marcan
los precios por encima de él, los beneficios en términos de rentabilidad pueden durar muy poco.
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
En segundo lugar, mientras las barreras de entrada algunas veces cambian por razones que están
fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa pueden tener un impacto
importante en las barreras de entrada. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino en
Estados Unidos, en los años sesenta, para acelerar las introducciones de producto, aumentar los niveles
de publicidad y la distribución nacional, seguramente elevaron las barreras de entrada al incrementar
las economías de escala y hacer mucho más difícil el acceso a los canales de distribución. De manera
similar, las decisiones de los miembros del sector de vehículos recreativos de integrarse verticalmente
con el fin de bajar sus costes, han aumentado enormemente las economías de escala y han elevado las
barreras de coste de capital.
Algunos límites para las economías de escala como barrera de entrada, desde un punto de vista
estratégico, son los siguientes:
• La gran escala, y de aquí los costes inferiores, puede comportar compensaciones con otras
barreras potenciales importantes de entrada, tales como diferenciación de producto
(la escala puede ir en contra de la imagen o de una respuesta de servicio, por ejemplo) o la
capacidad para desarrollar rápidamente la tecnología propia.
La experiencia es una barrera de entrada más etérea que la escala, porque la mera presencia de una
curva de experiencia no asegura una barrera de entrada. Otro requisito crucial es que la experiencia sea
algo propio más que algo que alcancen los competidores y entrantes potenciales a través de: 1) copiar;
2) contratar empleados de los competidores, o 3) comprar la última maquinaria de los proveedores de
equipo o comprar «know-how» de consultores u otras empresas. Muchas veces la experiencia no puede
mantenerse como algo propio, o incluso cuando puede hacerse, quizá se acumule más rápidamente en la
segunda o tercera empresa en el mercado que en el caso de la empresa pionera, puesto que ellos pueden
observar algunos aspectos de las operaciones de la empresa pionera. En situaciones donde la experiencia
no puede mantenerse como propia, los nuevos entrantes pueden tener una ventaja real si saben comprar
el último equipo o adaptarse a los nuevos métodos no incompatibles con el hecho de haber trabajado en
el pasado con el viejo sistema.
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
• Si más de una empresa fuerte está construyendo su estrategia en la curva de experiencia, las
consecuencias pueden ser casi fatales. Antes de que un solo rival siga esta estrategia, el
crecimiento del sector se puede haber detenido y las perspectivas de cosechar los despojos
de la victoria haberse evaporado mucho tiempo antes.
La rivalidad en algunos sectores se caracteriza por frases tales como «guerra», «amargo» o «a muerte»,
mientras que en otros se califica de «cortés» o «elegante». La rivalidad intensa está relacionada con la
presencia de un número de factores estructurales en interacción:
2 Como ejemplo de lo que aquí se dice, sacado de la historia de la industria del automóvil, véase Abernathy, William J. y Kenneth
Wayne, «The Limits of the Learning Curve», Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974, pág. 109.
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamaño y en poder. Cuando las
empresas son numerosas, la posibilidad de camuflaje es grande y algunas empresas normalmente creen
que pueden hacer movimientos sin ser detectadas. Incluso si hay pocas empresas y están relativamente
equilibradas en términos de tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad porque pueden ser
propensas a atacarse y disponen de recursos para represalias sostenidas y vigorosas. Cuando el sector
está altamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces hay poca incertidumbre
acerca del poder relativo y el líder o los líderes pueden imponer su disciplina, así como jugar una
función coordinadora en el sector a través de instrumentos tales como liderazgo de precios.
En muchos sectores, los competidores extranjeros, exportando dentro del mismo o participando
directamente a través de inversiones extranjeras, desempeñan una función importante en la competencia
sectorial. Los competidores extranjeros, aun con algunas diferencias que se manifestarán más adelante,
deben ser tratados como competidores nacionales a efectos de análisis estructural.
Costes fijos elevados o costes de almacenamiento. Los costes fijos elevados crean presiones fuertes
para todas las empresas al objeto de llenar su capacidad que, a menudo, conduce a una rápida escalada
de reducción de precios. Muchos materiales básicos, como el papel y el aluminio, por ejemplo, sufren
este problema. La clave está en los costes fijos relativos al valor añadido y no en la absoluta proporción
de costes fijos. Las empresas que compran una gran proporción de sus costes en entradas del exterior
(pequeño valor añadido) pueden notar enormes presiones para cubrir capacidad y alcanzar el punto
muerto si la proporción absoluta de costes fijos es baja.
Una situación relacionada con los costes fijos se da cuando el producto, una vez producido, es muy
difícil y costoso de almacenar. Aquí las empresas serán también vulnerables a tentaciones de matizar sus
precios con el fin de asegurar la venta. Este tipo de presión mantiene los beneficios bajos en sectores
como la pesca de la langosta y algunos productos químicos de alto riesgo.
Un factor relacionado que influye en la rivalidad es el coste de cambio. Los costes de cambio son
aquellos que se producen una vez al cambiar marcas o al cambiar de un producto de un competidor a
otro. Los costes de cambio pueden incluir cosas tales como adiestramiento de empleados, coste de nuevo
equipo auxiliar, coste y tiempo de verificación o cualificación de una nueva fuente, necesidad de ayuda
técnica como resultado de basarse en la ayuda técnica del vendedor, rediseño de producto o incluso
costes físicos de interrumpir una relación comercial. Si estos costes de cambio son altos, los
competidores deben ofrecer una mejora sustancial en el coste o en la rentabilidad con el fin de hacer
cambiar al comprador. Por ejemplo, en soluciones intravenosas y en equipos para uso de hospitales, los
procedimientos para administrar soluciones a los pacientes varían entre productos competitivos, y el
equipo para colgar las botellas de solución no es compatible. Aquí el cambio encuentra gran resistencia
en las enfermeras encargadas de administrar el tratamiento, y requiere nuevas inversiones en equipo.
Este sector se caracteriza por participaciones relativamente estables y altos retornos.
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
La capacidad aumenta normalmente en grandes incrementos. Donde las economías indican que la
capacidad debe añadirse en grandes incrementos, las adiciones de capacidad pueden ser crónicamente
destructivas para el equilibrio de oferta-demanda en el sector, particularmente debido a que existe el
riesgo de pasarse en ampliaciones de capacidad. El sector puede enfrentarse a períodos crónicos de
sobrecapacidad y rebajas de precios, como los que afligen al cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes
de amoníaco.
Los competidores son distintos en cuanto a estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus
empresas matrices. Competidores distintos tienen distintos objetivos y distintas ideas acerca de cómo
competir, y continuamente se enfrentan en el proceso. Encuentran mucha dificultad en leer
adecuadamente las intenciones del otro y en ponerse de acuerdo en una serie de reglas de juego para el
sector. Las elecciones estratégicas que son correctas para un competidor pueden no serlo para otros.
A menudo, los competidores extranjeros añaden una gran cantidad de diversidad a los sectores
debido a sus circunstancias distintas, y también porque sus objetivos son distintos. Los propietarios de
activos de pequeñas empresas de fabricación o servicios, también pueden hacerlo debido a que ya están
satisfechos con una tasa de retorno de su capital invertido por debajo de lo normal, para mantener la
independencia de su propiedad, mientras tales retornos no son aceptables y pueden aparecer como
irracionales a una gran empresa competidora. En este sector, la posición de pequeñas empresas puede
limitar la rentabilidad de las empresas grandes. De manera similar, las empresas que contemplan el
mercado como una salida para el exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping) adoptarán
políticas contrarias a los beneficios de las empresas que contemplan el mercado como su principal
negocio. Finalmente, las diferencias de relación de unidades de negocio que compiten en un sector con
respecto a sus empresas matrices es también una importante fuente de diversidad. Por ejemplo, una
unidad de negocio que es parte de una cadena vertical de empresas en su organización corporativa
puede ser que adopte objetivos distintos y quizá contradictorios con los de otra empresa que compite en
el mismo sector. O una unidad de negocio que es una «cash cow» en la cartera de su empresa matriz, se
comportará de forma distinta a otra que ha sido creada pensando en un crecimiento a largo plazo en
vistas a una falta de otras oportunidades de la empresa matriz.
Posturas altamente estratégicas. La rivalidad del sector llega a ser incluso mucho más volátil si un
número de empresas adopta posturas dominantes para conseguir el éxito dentro de un sector particular.
Por ejemplo, una empresa diversificada puede conceder gran importancia a conseguir éxito en un sector
con el fin de apoyar su estrategia corporativa global. O una empresa extranjera, como Bosch, Sony
o Philips, puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posición sólida en el mercado de
Estados Unidos, con el fin de construir su prestigio global o su credibilidad tecnológica. En tales
situaciones, los objetivos de empresas de fuerte posición estratégica pueden no sólo ser diversos, sino
incluso más desestabilizadores debido a que son expansionistas y llevan consigo una disposición
potencial de sacrificar su rentabilidad.
Barreras de salida altas. Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que
hacen que las empresas compitan en los negocios aunque estén ganando poco o incluso tengan retornos
negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de las barreras de salida son3:
• Costes fijos de salida: tales como acuerdos laborales, costes de restablecimiento, mantener
la capacidad para fabricar piezas de repuesto, etc.
3 Para un tratamiento más completo, véase Porter, Michael E., «Please Note Location of Nearest Exit», California Management
Review, invierno de 1976, pág. 21.
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
Cuando en un sector las barreras de salida son altas, el exceso de capacidad no abandona el sector y
las empresas que pierden la batalla competitiva no ceden. Más bien se resisten como pueden y, debido a
su debilidad, tienen que recurrir a tácticas extremas. Como resultado de ello, la rentabilidad de todo el
sector puede destruirse.
Cambio de rivalidad
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar, y de hecho
cambian. Un ejemplo frecuente es el cambio en el crecimiento del sector debido a la madurez del mismo.
Cuando un sector es maduro, su ritmo de crecimiento disminuye, resultando en una rivalidad más
intensa, menos beneficios y (a menudo) una conmoción. En el «boom» del sector de vehículos
recreativos de principios de los años setenta, casi todos los productos iban bien; pero el crecimiento
lento que se ha producido a partir de entonces ha eliminado los retornos elevados, excepto para los
miembros más fuertes, por no mencionar muchas empresas más débiles. La misma historia se ha
repetido en otros sectores: vehículos para la nieve, envases de aerosol y equipos deportivos constituyen
unos pocos ejemplos.
Otro cambio común en la rivalidad sucede cuando una adquisición introduce una personalidad
diferente en un sector, como ha sido el caso de la compra por Philip Morris de Miller Beer, y de la
compra por Procter & Gamble de Charmin Paper Co. O la innovación tecnológica puede elevar el nivel
de los costes fijos en los procesos de producción y aumentar la volatilidad de la rivalidad, como sucedió
en el cambio de acabado fotográfico en lote a acabado fotográfico en línea continua en los años sesenta.
Cuando una empresa debe convivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la
rivalidad en el sector –debido a que forman parte de la economía del mismo–, puede existir una cierta
actitud en mejorar la situación a través de cambios estratégicos. Por ejemplo, puede intentarse elevar
los costes de cambio del comprador proporcionando asistencia técnica a los clientes para diseñar su
producto, en sus operaciones, o para hacerlos dependientes de su consejo técnico. O una empresa puede
intentar elevar la diferenciación de producto a través de nuevos tipos de servicio, innovaciones
comerciales o cambios de producto. El centrar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento
más rápido de un sector, o en áreas de mercado con los costes fijos más bajos, puede reducir el impacto
de la rivalidad en el sector. O, si es posible, una empresa puede intentar evitar la confrontación con los
competidores teniendo barreras de salida altas y, de esta manera, puede evitar encontrarse inmersa en
una batalla de reducción de precios.
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
Si tomamos el ejemplo simplificado donde las barreras de salida y las barreras de entrada pueden ser
altas o bajas, existe un número de posibles combinaciones, tal y como muestra la Figura 2.
Barreras de salida
BAJAS ALTAS
Retornos El caso
BAJAS bajos peor
Barreras de entrada
El caso Retornos altos pero
ALTAS mejor arriesgados
La situación mejor, desde el punto de vista de los beneficios, se da cuando las barreras de entrada
son altas pero las de salida son bajas. Aquí la entrada será muy difícil y los competidores con poco éxito
abandonarán el sector. Cuando ambas barreras son altas, el beneficio potencial es alto, pero
normalmente va acompañado de un mayor riesgo. Aunque la entrada sea difícil, las empresas con poco
éxito se mantendrán y lucharán dentro del sector.
Si bien el caso de barreras de entrada bajas y barreras de salida bajas es poco interesante, el caso peor
ocurre cuando las barreras de entrada son bajas y las barreras de salida son altas. Aquí la entrada es fácil y
será más atractiva como resultado de mejoras en las condiciones económicas o de otros acontecimientos
temporales. Sin embargo, la capacidad no abandonará el sector cuando los resultados se deterioran. Como
consecuencia, la capacidad se reafirma en el sector y la rentabilidad se convierte en crónicamente pobre.
Los productores de azúcar se enfrentaron con la comercialización a gran escala del jarabe de fructosa
de maíz, un sustitutivo del azúcar, y aprenden esta lección hoy; igual que los productores de rayón y
acetileno, que se enfrentan a una competencia elevada por parte de materiales sustitutivos de coste más
bajo para muchas de sus respectivas aplicaciones. Los sustitutivos no sólo limitan los beneficios en
tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que un sector puede cosechar en períodos de
alza. En 1978, los productores de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedentes como
resultado de los altos costes de energía y del severo invierno que se padeció. Pero la capacidad del sector
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
para elevar precios se vio atemperada por la cantidad enorme de sustitutivos de aislamiento, que
incluían la celulosa, la lana de roca y «styrofoam». Estos sustitutivos están llamados a ser incluso una
mayor fuerza una vez que la situación de adiciones de planta y equipo por parte de los productores de
aislamiento de fibra de vidrio hayan elevado la capacidad a un nivel suficiente para cubrir la demanda
(y un poco más).
La identificación de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que el producto que fabrica el sector. Algunas veces esto puede ser una tarea sutil, una tarea que
conduce al analista a negocios aparentemente alejados del sector. Los agentes de obligaciones, por
ejemplo, se enfrentan de manera creciente con sustitutivos tales como actividad inmobiliaria, seguros,
dinero en el mercado de capitales y otros productos que son formas alternativas que un individuo tiene
para invertir capital, todo ello acentuado en su importancia por el pobre rendimiento de los mercados de
acciones.
La postura de adoptar vis a vis los productos sustitutivos puede muy bien ser un asunto de medidas
colectivas del sector. Por ejemplo, mientras que la publicidad realizada por una empresa dentro de un
sector influye poco para afianzar la posición del sector frente a un sustitutivo, la publicidad densa y
sostenida por todos los participantes del sector puede muy bien mejorar la posición global contra el
sustitutivo. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva del sector en áreas como mejora de
la calidad de producto, esfuerzos comerciales, conseguir una mayor disponibilidad de producto, etc.
Los productos sustitutivos que merecen la mayor atención son los que: a) están sujetos a tendencias
que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto del sector, o b) son producidos por
sectores que consiguen altos beneficios. En este último caso, los sustitutivos a menudo se presentan
rápidamente cuando algún desarrollo aumenta la competencia en sus propias industrias y causa una
reducción de precios o una mejora de rentabilidad. Los análisis de tendencia pueden ser importantes
para decidir si se debe intentar hacer frente estratégicamente a un sustitutivo o planear la estrategia
contando con él como una fuerza clave inevitable. En el sector de guardias de seguridad, por ejemplo,
los sistemas de alarma electrónica representan un sustitutivo potente. Los sistemas electrónicos sólo
pueden llegar a ser más importantes como sustitutivo teniendo en cuenta que los servicios de guardias
son de mano de obra intensivos y se enfrentan inevitablemente a una escalada de costes, mientras que
los sistemas electrónicos es muy probable que mejoren en ejecución y bajen en costes. De aquí que la
respuesta apropiada de las empresas de guardias de seguridad sea probablemente ofrecer paquetes de
vigilantes y de sistemas electrónicos, basados en una redefinición del guardia de seguridad, que pasa a
ser un operario capacitado, más que intentar competir contra los sistemas electrónicos a rajatabla.
• Está concentrado o compra volúmenes elevados respecto a las ventas del vendedor. Grandes volúmenes
de compras elevan la importancia de los negocios de compradores particulares, para alcanzar
los resultados financieros adecuados. Los compradores de volúmenes elevados son fuerzas
particularmente potentes si el sector se caracteriza por costes fijos elevados –como ocurre en el
refino del maíz y en los productos químicos de gran volumen, por ejemplo– y refuerzan la
necesidad de mantener la capacidad a pleno nivel.
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
• Los productos que compra al sector representan una fracción significativa de sus costes o compras. Aquí
los compradores son propensos a desplegar los recursos necesarios para comprar a un precio
favorable y hacerlo selectivamente. Aquí el producto vendido por el sector en cuestión es una
pequeña fracción de los costes del comprador, y los compradores son normalmente mucho
menos sensibles al precio.
• Los productos que compran son estándar o poco diferenciados. Los compradores, seguros de que
siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden hacer jugar una empresa contra
otra, como ocurre en el aluminio.
• Afronta pocos costes de cambio. Los costes de cambio, definidos anteriormente, atan un comprador
a vendedores en particular.
• Obtiene bajos beneficios. Los beneficios bajos crean grandes incentivos para obtener costes de
compra más bajos. Los proveedores de Chrysler, por ejemplo, se quejan de que están sometidos a
presiones para ofrecer mejores condiciones. Los compradores altamente rentables, sin embargo,
son generalmente menos sensibles al precio (esto es, por supuesto, si el artículo no representa
una fracción importante de sus costes).
• Los compradores plantean una amenaza importante de integración hacia atrás. Si los compradores están
parcialmente integrados o plantean una fuerte amenaza de integración hacia atrás, están en
situación de exigir concesiones. Los principales productores de automóviles, General Motors y
Ford, son bien conocidos por utilizar la amenaza de autofabricación como un poder negociador.
Siguen la práctica de integración disminuida, o de producir algunas de sus necesidades para un
determinado componente en su propia empresa, y comprar el resto a los proveedores exteriores.
Esto, no sólo es una amenaza de una mayor integración particularmente viable, sino que la
fabricación parcial en la propia empresa les da un conocimiento detallado de los costes, lo cual
les sirve de gran ayuda en la negociación. El poder del comprador puede ser parcialmente
neutralizado cuando las empresas en el sector ofrecen una amenaza de integración hacia
adelante en la industria del comprador.
• El producto del sector es poco importante para la «calidad» de los productos o servicios de los compradores.
Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del
sector, los compradores generalmente son menos sensibles al precio. Los sectores en los que
existe esta situación incluyen equipos petrolíferos, donde un mal funcionamiento puede
conducir a pérdidas importantes (recuérdese el coste enorme del fallo de un preventivo de
explosiones en un pozo de petróleo en la costa mexicana) y recipientes para instrumentos
electrónicos médicos y de comprobación, donde la calidad de los recipientes puede influir
grandemente en la impresión del usuario sobre la calidad del equipo que contiene.
La mayor parte de estas fuentes de poder del comprador pueden atribuirse a consumidores, así como
a compradores industriales y comerciales; sólo se hace necesaria una modificación del marco de
referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si compran productos
que son indiferenciados, caros con relación a sus ingresos y de un tipo donde la calidad no es
particularmente importante.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas, con una
adición importante. Los detallistas pueden ganar un poder de negociación significativo sobre los
fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como ocurre en
los componentes audiovisuales, joyería, electrodomésticos, artículos de deporte y otros. De manera
similar, los mayoristas conseguirán ganar poder de negociación si pueden influir en las decisiones de
compra de los detallistas o de otras empresas a las que venden.
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
La elección por parte de una empresa de un grupo de compradores para venderles debe concebirse como
una decisión estratégica crucial. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando
compradores que posean el mínimo poder para influirla adversamente; en otras palabras, selección
de compradores. Raramente una empresa tiene un grupo de compradores a los que vende, con el mismo
poder. Incluso si una empresa vende a sólo un sector, normalmente existen segmentos dentro del mismo que
ejercen menos poder (y que, por tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de
recambios para muchos productos es menos sensible al precio que el mercado de origen.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son, en su mayoría, las inversas de aquellas
que hacen poderosos a los compradores. Un grupo proveedor es poderoso cuando:
• Está dominado por pocas empresas y está más concentrado al sector al que vende. Los proveedores que
venden a compradores más fragmentados serán capaces de ejercer una influencia considerable
en precios, calidad y condiciones.
• No es obligado luchar contra otros productos sustitutivos para vender en el sector. El poder de los
proveedores, incluso los grandes y poderosos, puede controlarse si compiten con productos
sustitutivos. Por ejemplo, las industrias que producen edulcorantes alternativos compiten
fuertemente en muchas aplicaciones, aunque las empresas individuales sean grandes en
comparación con los clientes individuales.
• Los productos del grupo proveedor son diferenciados o han conseguido costes de cambio. La
diferenciación o los costes de cambio reducen las opciones de los compradores a hacer jugar a un
proveedor contra otro proveedor.
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
• El grupo proveedor presenta una amenaza verosímil de integración hacia adelante. Esto proporciona un
control contra la capacidad del sector de mejorar las condiciones con las que compra.
Aunque normalmente pensamos en los proveedores como empresas, la mano de obra debe
reconocerse también como un proveedor, y un proveedor que ejerce gran poder en muchos sectores.
Existe una evidencia empírica sustancial de que la mano de obra escasa y altamente cualificada,
o fuertemente sindicada, puede negociar de una manera significativa e influir en los beneficios
potenciales de un sector. Los principios que determinan el poder potencial de la mano de obra como un
proveedor son similares a los que se han discutido hasta ahora. Otros factores clave para determinar el
poder de la mano de obra son su grado de organización y la capacidad de crecimiento del suministro o
la escasa variedad de la mano de obra. Cuando la mano de obra es fuerte en su organización colectiva, y
el suministro de mano de obra limitado dentro de una expansión, el poder de la mano de obra puede ser
muy alto.
Las condiciones que determinan el poder del proveedor no sólo están sujetas a cambios, sino que a
menudo están fuera del control de la empresa. Sin embargo, de la misma manera que ocurre con el
poder del comprador, la empresa puede algunas veces mejorar su situación gracias a una estrategia.
Puede promover una amenaza de integración hacia atrás, buscar eliminar los costes de cambio y cosas
parecidas.
Asimismo, el Gobierno puede afectar la posición de una empresa con sustitutivos, regulaciones,
subsidios y otros medios. En Estados Unidos, por ejemplo, está promoviendo fuertemente la calefacción
solar, utilizando incentivos de impuestos y donativos para investigación. El control del gas natural por
el Gobierno está eliminando rápidamente al acetileno como un producto básico químico. Los estándares
de seguridad de contaminación afectan los costes relativos y la calidad de los sustitutos. El Gobierno
puede también afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento del sector, afectando
la estructura de costes a través de regulaciones y por otros medios.
Por tanto, no puede decirse que un análisis estructural sea completo sin un diagnóstico de cómo las
políticas actuales y futuras del Gobierno, a todos los niveles, afectarán las condiciones estructurales.
Para el propósito del análisis estratégico es normalmente más ilustrativo considerar cómo el Gobierno
afecta la competencia a través de los cinco factores competitivos, más que considerarlo como una fuerza
en sí mismo. Sin embargo, la estrategia puede incluir muy bien el tratar al Gobierno como un actor a
influir.
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
La estrategia competitiva consiste en adoptar una acción ofensiva y defensiva con el fin de crear una
posición defendible frente a los cinco factores competitivos. En otras palabras, esto comporta un cierto
número de posibles enfoques:
• Posicionar la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra el
despliegue existente de fuerzas competitivas.
• Anticipar los cambios en los factores básicos, respondiendo a ellos, explotando a poder ser el
cambio, eligiendo una estrategia apropiada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los
rivales lo averigüen o lo reconozcan.
Posicionamiento
El primer enfoque toma la estructura del sector como un dato y encaja en ella las fuerzas y las debilidades
de la empresa. Las estrategias pueden verse como la construcción de defensas contra las fuerzas competitivas
o como la búsqueda de posiciones en el sector donde las fuerzas son más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas arrojará
luz sobre las áreas en las que la empresa debe hacer frente a la competencia y dónde debe evitarla. Si la
empresa es un productor de bajo coste, por ejemplo, puede hacer frente a compradores poderosos,
mientras se cuida de venderles solamente productos no vulnerables a la competencia de sustitutos.
Influir en el equilibrio
Al tratar con las fuerzas que conducen la competencia del sector, una empresa puede diseñar una
estrategia que adopte una postura ofensiva. Esta postura se diseña para algo más que simplemente
luchar contra las mismas fuerzas; está pensada para alterar sus causas.
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302-S27 Nota sobre el análisis estructural de los sectores
Explotar el cambio
La evolución del sector es importante desde un punto de vista estratégico porque la evolución, por
supuesto, lleva consigo cambios en las fuentes de competencia que han sido identificadas. En el
esquema conocido del ciclo de la vida de producto en el desarrollo de un sector, por ejemplo, los ritmos
de crecimiento cambian, y la publicidad se dice que baja cuando el negocio se convierte en más maduro
y las empresas tienden a integrarse verticalmente.
Estas tendencias no son importantes en sí mismas; lo que es crítico es si afectan o no las fuentes
estructurales de la competencia. Consideremos la integración vertical. En el sector maduro de los
microprocesadores está teniendo lugar la integración vertical intensiva, tanto en fabricación como en
desarrollo de software. Esta tendencia, muy significativa, está elevando grandemente las economías de
escala, así como la cantidad de capital necesario para competir. A su vez, está elevando las barreras
de entrada y puede conducir a algunos pequeños competidores fuera del sector una vez el crecimiento
se estabilice.
Obviamente, las tendencias que conducen a las prioridades más altas desde un punto de vista
estratégico son aquellas que afectan a las fuerzas más importantes de la competencia en el sector y las
que elevan los factores nuevos estructurales a un primer plano. En los envasadores de aerosol, por
ejemplo, la tendencia hacia una menor diferenciación de producto es ahora dominante. Han aumentado
los poderes de los compradores, disminuido las barreras de entrada e intensificado la competencia.
El resultado de este ejercicio puede diferir en gran manera de la estructura existente en el sector.
Hoy, por ejemplo, el negocio de calefacción por energía solar está compuesto por docenas y quizá por
centenares de empresas, ninguna de ellas con una posición importante en el mercado. La entrada es
fácil, y los competidores están luchando para establecer la calefacción solar como un sustitutivo superior
a los métodos convencionales de calefacción.
El potencial de la calefacción solar dependerá en gran medida de la forma de las futuras barreras de
entrada, de la mejora de la posición del sector relativa a los sustitutivos, de la intensidad de la
competencia y del poder capturado por los compradores y proveedores. Estas características, a su vez,
serán influidas por factores capitales como la probabilidad de establecimiento de identidades de marca,
si existen o no economías de escala significativas o curvas de experiencia en fabricación de equipos
producidos por cambios tecnológicos, cuál será el coste último de capital para competir y la extensión de
los costes eventuales fijos en las instalaciones de producción.
El esquema puede también ayudar a identificar tipos valiosos de relaciones en la diversificación. Por
ejemplo, las relaciones que permitan a la empresa superar las barreras cruciales de entrada a través de
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Nota sobre el análisis estructural de los sectores 302-S27
funciones compartidas, o las relaciones preexistentes con canales de distribución, pueden ser una base
fructífera de diversificación.
El análisis estructural, centrado con amplitud en la competencia más allá de los rivales existentes hoy
en día, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde trazar los límites del sector. Cualquier
definición de un sector es esencialmente una elección de dónde trazar la línea entre los competidores
establecidos y los productos sustitutivos, entre las empresas existentes y los entrantes potenciales, y
entre las empresas existentes y los proveedores y compradores. Trazar estas líneas es sustancialmente
una cuestión de grado.
Sin embargo, la definición de un sector no es lo mismo que la definición de dónde quiere competir
una empresa (definir su negocio). Sólo porque el sector ha sido definido ampliamente, por ejemplo, no
significa que la empresa pueda competir ampliamente. Y puede resultar en grandes beneficios el hecho
de competir en un grupo de sectores relacionados, como se ha discutido antes. Separar la definición del
sector y la definición de los negocios en los que la empresa quiere estar, ayudará mucho a eliminar
confusiones innecesarias a la hora de señalar los límites del sector.
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