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De Leon Luz PDF
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FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
POR
LUZ MARIA DE LEON DE MATTA
PREVIO A CONFERÍRSELE
A DIOS
A MIS PADRES
A MI HERMANA
A MI ABUELA
A MIS AMIGOS
A MI ASESORA
CONTENIDO PÁGINA
I. INTRODUCCIÓN 01
2.1 Objetivos 27
2.4 Aportes 29
III. MÉTODO 30
3.1 Sujetos 30
3.2 Instrumento 32
3.3 Procedimiento 33
VII. RECOMENDACIONES 59
ANEXOS 63
RESUMEN
El estudio fue de tipo descriptivo, en el cual participaron 9 jefes del área industrial
de la empresa. Se elaboró un cuestionario dividido en tres partes: la primera como
parte introductoria sobre cuánta información saben los jefes sobre los planes de
carrera, la segunda abarca los elementos necesarios para elaborar la propuesta
del plan de carrera y la tercera que constituye la formación o capacitación como
parte fundamental de la propuesta.
Los resultados demostraron que la guía para esta empresa debe contener:
portada, índice, introducción, objetivos general y específicos, responsables,
herramientas a utilizar para la elaboración de un plan de carrera, puestos
involucrados en un plan de carrera, competencias, guía del proceso para el plan
de carrera, cuadro de sucesión, perfiles de los puestos críticos y un plan de
desarrollo individual.
Cada vez las empresas sin importar su tamaño o a que se dediquen, incluyen
dentro de sus agendas de gestión de recursos humanos temas claves para la
retención de talentos.
Toda empresa debe tener en cuenta que el talento se comienza a retener desde el
momento en que la persona se incorpora a la organización. Muchas
organizaciones invierten esfuerzo en atraer candidatos pero no tienen
incorporadas políticas de retención o programas de desarrollo y las comienzan a
ejecutar cuando la persona ya rompió su contrato psicológico con la organización.
Para esto, es importante generar iniciativas que puedan ofrecer planes de carrera
y así los empleados crezca dentro de la empresa.
1
como objetivo determinar el tipo de información adecuada para elaborar un
manual de plan de carrera a nivel operativo en un ingenio azucarero del área
industrial.
De igual forma Silva (2005) quién realizó un estudio cualitativo que tuvo como
objetivo establecer qué procedimientos estructurados implementan las compañías
2
aseguradoras para promover los planes de carrera profesional. Para este estudio
se aplicó una entrevista semi estructurada a una muestra conformada por 24
sujetos que conformaban distintas compañías aseguradoras privadas de la ciudad
capital, así mismo la muestra se subdividió en dos grupos; el primer grupo fue de 6
gerentes de recursos humanos y el segundo con 19 trabajadores que conforman
las distintas aseguradoras con la finalidad de conocer sus expectativas en cuanto
a las actividades de planeación y carrera profesional que realizan estas empresas.
El instrumento que se utilizó fue una entrevista semi dirigida. Los estudios
confirmaron que las compañías aseguradoras que implementan y promueven los
planes de carrera no cuentan con un procedimiento estructurado, por lo tanto se
recomienda contar con un procedimiento estructurado de planes de carrera
profesional el cual debe contar con características básicas como: partir de la
planeación estratégica, un plan de sucesión global a corto, mediano y largo plazo.
3
carrera para los empleados, ya que por medio de este se les brindará una
oportunidad de superación, además de involucrarlos en el funcionamiento de la
empresa, y así obtener personal que sea experto en su ramo de trabajo.
Por su lado Gutiérrez (1998) realizó un estudio de tipo cualitativo con el método de
observación de los resultados con una población de 214 personas, utilizando la
distribución de frecuencia relativa, con el propósito de determinar si los
departamentos de Recursos Humanos de entidades bancarias del sector privado
en la ciudad de Guatemala emplean planes de carrera como herramienta de
mejora en el desempeño del talento humano. El instrumento que se utilizó fue una
entrevista semi estructurada para los gerentes de Recursos Humanos, un
cuestionario dicotómico, tricotómico y de respuesta múltiple para el resto del
personal. Así mismo se concluyó que las entidades bancarias del sector privado
no utilizan planes de carrera como herramienta de la gestión en Recursos
Humanos para mejorar el desempeño del colaborador enfocado en los programas
capacitación de rotación de puestos. Finalmente se recomendó que de acuerdo a
4
la misión, objetivos, metas y políticas de cada organización, implementar planes
de carrera para mejorar el desempeño de los empleados y así brindar un
panorama de oportunidades para satisfacer sus necesidades de auto realización.
Según Palacios (2010) realizó un estudio de tipo descriptivo, con el objetivo que
las empresas tomen en cuenta el recurso humano mediante el establecimiento de
un plan de vida y carrera que brinde múltiples beneficios al personal, despertando
el deseo de superación y desarrollo personal en la distribuidora IMEX en Hidalgo,
México. Para la recolección de los datos se utilizó un instrumento con una muestra
80 personas el cuestionario constó de 11 enunciados abiertos y cerrados. Los
resultaron demostraron que existe inconformidad por parte de los colaboradores
ya que no se les toma en cuenta en los programas de desarrollo personal y
profesional además que existen programas pero no abarcan a todos los niveles
jerárquicos. Por la tanto se llegó a la conclusión que la implementación de un plan
de carrera en la empresa es una necesidad para mejorar la utilización de la fuerza
de trabajo y elevar la competitividad de la misma. Así mismo se recomendó que se
realice un buen proceso de selección e inducción para identificar al personal con
alto potencial que ingresa a la empresa y sirva para la implementación de los
planes de carrera como para gestión de recursos humanos y como herramienta
para lograr la competitividad del capital humano.
Por otra parte, Rodríguez 2009 elaboró un estudio de tipo descripto, con el
objetivo de diseñar planes de carrera basados en competencias para agentes
comerciales en los departamentos de operaciones caso grupo savake ferrototal,
Venezuela. El instrumento que se utilizó fue con una muestra de 27 personas para
el levantamiento de información y un análisis funcional de los cargos por la
organización internacional del trabajo para identificar las competencias,
5
conocimientos, habilidades y actitudes, los resultados obtenidos en base a los
objetivos planteados fueron satisfactorios lo que permitió a través de diversas
fases como el diagnóstico, levantamiento de información, identificación de las
competencias, rutas de desarrollo por lo cual permitieron diseñar los planes de
carrera basados en competencias. Por lo tanto se concluyó que solo un 20% de la
muestra seleccionada para esta investigación domina y conoce toda la información
relacionada con su puesto de trabajo por esta razón se recomendó darle
continuidad a lo detectado en la investigación y desarrollar planes individuales
para desarrollar un excelente desempeño en cada puesto de trabajo.
6
carrera y vida, y concluyó que un 20% de los colaboradores no están muy
interesados pero tampoco mostraron desacuerdo, el 40% mostraron desacuerdo y
el otro 40% restante están de acuerdo en la implementación del plan. Se
recomendó tener una base de datos actualizada con cada persona que labora en
la empresa y un inventario con las habilidades y capacidades por trabajador.
Por su lado Iglesias (2000) elaboró un estudio de tipo descriptivo con el objetivo de
diseñar un modelo de planificación de carrera orientado a niveles gerenciales
basado en el enfoque de competencias en la empresa Digas Tropiven S.A.
Caracas, Venezuela. Mediante el estudio se utilizó un instrumento de medición
con preguntas cerradas a una muestra de seis personas. De los resultados
obtenidos indican que la población evaluada que las competencias estudiadas se
encuentran en un 66% de la población, lo que quiere decir que seis personas solo
cuatro se les aplicará el programa de desarrollo. Las otras dos personas
evaluadas no obtuvieron el porcentaje mínimo requerido a la escala de aceptación.
De manera que se llegó a la conclusión que los individuos identificados como
potenciales candidatos poseen un nivel de competencia por debajo del óptimo. Por
último se recomendó desarrollar en mayor medida las competencias técnicas, ya
que estas se encuentran debajo de lo requerido en el comportamiento de los
individuos.
7
Plan de carrera
8
Definición de la carrera profesional
De acuerdo con Oltra, Curós, Díaz, Rodríguez, Teba y Tejero (2005) la definen
“como la sucesión de actividades y puestos de trabajo desempeñados por una
persona a lo largo de la vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que
experimentan.” (p.226) Las dos ideas principales de esta definición son trabajo y
tiempo, a través de los cuales la carrera proporciona una perspectiva en
movimiento de la interacción entre el individuo y la organización donde trabaja.
9
Objetivos del plan de carrera
De acuerdo con Mondy y Noe (2005) se espera que los programas de planeación
de carrera logren uno o más de los siguientes objetivos: (p. 242)
Además, según Bohlander y Snell (2008) es importante mencionar que los planes
de carrera pueden elaborarse de acuerdo a las necesidades de la empresa y del
empleado, ambas clases de objetivos no son excluyentes sino por el contrario son
mutuamente complementarios. Sin embargo los programas de desarrollo en las
empresas llevan a cabo con el objetivo principal de formar personas dentro de sus
filas para luego, si la situación lo requiere, ofrecerles otra posición. A continuación
un detalle de acuerdo a las necesidades de la empresa y a las necesidades del
empleado:
10
1. De acuerdo a las necesidades de la empresa
Para muchas organizaciones a corto plazo en sus programas de desarrollo es
hacer concordar las necesidades y metas en los individuos con las oportunidades
actuales y futuras dentro de la organización. En otro orden de cosas, las
instituciones buscan preparar a su personal para que desarrollen su potencial, lo
cual les permitirá avanzar dentro de la institución; adquirir nuevas tareas y
responsabilidades de acuerdo a su capacidad para desarrollarse en el puesto de
trabajo actual y futuro.
De igual modo uno de los objetivos básicos que las empresas pretenden con la
puesta en marcha de un plan de carrera, es el desarrollo del recurso dentro de
la organización, incrementar el nivel de efectividad, mejorando la realización de
sus trabajos. Como resultado de este esfuerzo, se inicia el desarrollo y se crea
la oportunidad de estimar el potencial de futuro trabajo del individuo.
11
identificación de necesidades de aprendizaje de corto, mediano; largo plazo y
sobre todo que puesto desean alcanzar en la organización.
Desarrollo profesional
Según Cummings y Worley (2007) “consiste en ayudar a los empleados a
alcanzar sus objetivos profesionales”. (p.397)
Etapas de la carrera
Según Cummings y Worley (2007) define a la carrera como “una secuencia de
puestos relacionados con el trabajo que desempeña alguien a lo largo de su vida
laboral”. (p. 397)
12
a. Etapa del establecimiento
Esta fase consiste en la búsqueda del primer empleo, conlleva a la adaptación del
persona en su ambiente laboral, el individuo enfrenta los problemas de
“acoplamiento” en los que deberá conocer que la realidad es otra y que los
aspectos teóricos que ha asimilado durante la preparación académica servirán de
poco en situaciones propias del trabajo; en esta etapa se establecen las
verdaderas bases para la carrera, se aprende de los errores que se han cometido;
el verdadero aprovechamiento de los mismos llevará al individuo a perfeccionarse
como persona, empleado y profesional. El joven profesional en esta etapa crea un
vínculo profesional con sus supervisores además hay actividades centrales en
esta etapa debido que las actividades centrales.
c. Etapa de mantenimiento
Llegada a esta fase el profesional se convierte en mentores de quienes llegan a la
primera etapa es decir, estas personas cuentan con la suficiente experiencia de
trabajo, sienten autosatisfacción, si han logrado obtener grandes triunfos,
ascensos en la organización por lo tanto pueden asesorar a los aprendices. No
obstante existen personas que no se sienten satisfechas con lo que han logrado a
lo largo de su carrera, por lo que experimentan la llamada crisis de la mitad de la
carrera experimentando malestares psicológicos.
13
d. Etapa de jubilación
La persona va llegando al ocaso de su carrera profesional y son muy pocas las
que logran llegar a esta fase; muchos les quedará la satisfacción personal como
laboral de su buen desempeño, otros tendrán sueños frustrados, actividades
inconclusas; cabe menciona también el cansancio físico y mental con el transcurrir
de los años laborados. Es por eso que cuando llega el retiro los individuos se
dedican a otras actividades que quizás no pudieron hacer durante su vida laboral.
Sin embargo el retiro no solo llega por la edad o la cantidad años laborados, en
ocasiones esta etapa se precipita dado que la salud de la persona o la situación
financiera lo obligan a permanecer años de ausente preocupado por satisfacer sus
necesidades.
14
b. Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las
expectativas de la organización
Cuando los colaboradores han expresado las aspiraciones, metas y objetivos,
concierne a la empresa ajustar estas opiniones con la filosofía empresarial; y
realizar una propuesta que beneficie al empleado y la empresa.
15
área de la empresa. Con esto el talento humano de la empresa sentirá que están
siendo informados de las decisiones y actividades.
a. Ruta ascendente
Es la ruta tradicional o clásica que se utiliza para la elaboración de planes de
carrera, por lo que un colaborador avanza ascendentemente a través de una línea
de cargos bien definida el ser promovido a una posición superior. Por lo general es
la idea más común que la mayoría tiene sobre el plan de carrera.
b. Ruta de expansión
Esta ruta se refiere a la profundización en la posición actual del empleado, este
tipo de ruta es más moderno, se entiende que el colaborador hace carrera, esta se
hace más exitosa aún sin ser promovida, en su mis puesto, logra reforzarlos con
nuevas técnicas, habilidades, conocimiento y así aplicarlo a una nueva
metodología de trabajo, mejorando la calidad del trabajo.
16
las personas se interesen por descubrir las habilidades y capacidades que poseen
para desempeñar en determinado puesto de trabajo.
Según Alles (2005), delimita dentro de una estructura de plan de carrera los
siguientes elementos:
17
d. Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos
tipo
e. Diseño del mapa de carreras
18
Por lo tanto se identifican todas las familias de puestos existentes en la
organización, es necesario hacer un inventario de puestos; luego clasificarlos en
puestos tipo esta información puede ser obtenida con la información de etapas
anteriores e incluso estos registros serán de utilidad en el futuro para diseñar
planes o mapas de carrera.
Posteriormente se definen para cada familia las diferentes rutas de promoción que
pueden existir, identificando distintos niveles de avance profesional. La
19
herramienta necesaria para ésta etapa es la realización de una serie de
entrevistas individuales y grupales con los responsables de las diferentes áreas de
la organización.
20
Figura No. 1
Elaboración de un plan de carrera
Elaboración de cuadro de
sucesión
21
empleados, por medio de un proceso estructurado de enseñanza que les permite
desarrollarse dentro de la empresa.
Competencias laborales
Los planes de carrera deben contener tres elementos esenciales para acceder a
un nivel superior:
Figura No. 2
Cabe mencionar que los elementos descritos se les debe de dar la adecuada
importancia, pero tener presente que las competencias son las que marcaran la
diferencia y constituyen el motor para alcanzar la estrategia, es decir que una
persona puede contar con el conocimiento y la experiencia pero si no cuenta con
las competencias requeridas este será un punto muy importante para su
desarrollo.
De acuerdo con Alles (2009) hace referencia que las competencias son
características de personalidad definidas en comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
22
Tipos de competencias laborales
De acuerdo con Cárdenas (2009) las competencias laborales se caracterizan por
no estar ligadas a una ocupación en particular, ni a un sector económico, cargo o
tipo de actividad productiva y pueden catalogarse en:
a. Competencias básicas
Se refieren a los comportamientos elementales que deberán tener los
colaboradores, y que están asociados a conocimientos de índole formativa tales
como lectura, matemática, comunicación oral, etc.
b. Competencias técnicas
Describen comportamientos asociados a conocimientos de índole técnica,
vinculados a una cierta función productiva. Es decir, conocimientos específicos al
puesto de trabajo que ayudan a la gestión del mismo para ser eficientes y mejorar
la productividad.
c. Competencias genéricas
Describen los comportamientos asociados a desempeños comunes, como lo es la
habilidad de interpretar, organizar, influir, ayudar, analizar, producir, negociar,
investigar, enseñar, entrenar, planear, entre otras.
Competencias para el plan de carrera
La necesidad de las empresas de contar con un personal altamente calificado para
desempeñar las actividades para las cuales ha sido contratado, les ha motivado a
desarrollar en los empleados habilidades y capacidades que les permitan un mejor
desempeño, a través de un proceso de formación continua. Por lo que surge la
necesidad de fomentar en el trabajador el desarrollo por medio de
“Competencias”.
23
la media) en cualquier puesto de trabajo, que puedan ser medidas y controladas y
que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador
meramente hacedor de su trabajo, según Alles (2008). A continuación se definen
los conceptos mencionados anteriormente:
Habilidades / Destrezas
Es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma
destacada producto de la práctica y del conocimiento.
Cualidades
Rasgos del carácter de los individuos que influyen a realizar determinados tipos de
tareas, acciones o labores en forma excelente.
Conocimiento
Es la información que se adquiere en forma teórica o que es procesada en el
ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de
este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores,
acciones o tareas.
Actitudes
Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o
acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.
Valores
Ideales que comparten y aceptan consciente o inconscientemente los individuos,
bajo los cuales rigen su comportamiento ante los demás y diversas situaciones.
Los valores también son adoptados por las empresas y son estos los que ayudan
a que todos sus empleados trabajen y dirijan sus acciones.
24
Consecuencias de un plan de carrera
De acuerdo con Gan y Berbel (2007) los resultados de los procesos de los planes
de carrera sean efectivos es conveniente que los objetivos individuales se integren
dentro de los objetivos de la empresa. Debido que no se alteran los objetivos
globales del plan sino se alteren los planes individuales para conseguir los planes
deseados. No siempre los resultados del plan son los esperados. Los resultados
pueden ser de dos tipos:
Resultados esperados: promoción y llegada al puesto de trabajo meta.
Resultados inesperados: dentro de los cuales puede haber diversos, tipos
según, si el trabajador ha conseguido o no obtener algún provecho del plan
de carrera.
Para concluir se puede mencionar que los planes de carrera son una herramienta
idónea aplicable para el desarrollo profesional de los colaboradores de una
empresa. Dichos planes se fundamentan en la colocación de los empleados en
puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarles la
oportunidad de desarrollar las competencias, habilidades, conocimientos,
aptitudes necesarias para puestos de exigencias mayores.
25
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas en la actualidad de todo tipo aprovechan todos los recursos con que
cuentan internos y externos para poder estar al nivel de la competencia.
26
precisamente ascendentes, crecimiento profesional como personal, desarrollar
nuevas habilidades y mejoras salariales en otras.
Es difícil medir con exactitud los efectos sobre una planeación de carrera
profesional en la empresa, pero hace que su talento humano se sienta valorado
con la oportunidad en futuro sobre mejores puestos y salarios. Por lo anterior se
pretende conocer:
¿Qué tipo de información se necesita para la elaboración de un manual de
plan de carrera profesional para el área operativa en una industria
azucarera?
2.1 Objetivos
Plan de carrera
27
2.3 Definición de las variables
Plan de Carrera
Según Alles (2009) implica el diseño de un esquema teórico sobre el cual sería la
carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella
usualmente desde la posición inicial. Para ello se definen requisitos para ir
pasando de un nivel a otras instancias que conformarían los pasos a seguir por
todos los participantes del programa.
Plan de carrera:
Para efectos del estudio se medirá a través de los resultados obtenidos de las
jefaturas del área industrial de la empresa por medio del cuestionario denominado
herramienta de diagnóstico para el establecimiento de un plan de carrera que
constituida por cuatro secciones que son: I plan de carrera, II elementos
necesarios para un plan de carrera, Capacitación o formación. Consta de 17
preguntas dicotómicas y de respuesta múltiple, cuyo objetivo es determinar qué
tipo de información o elementos debe contener el manual.
28
los jefes del área industrial de la empresa. Con los resultados obtenidos se
procederá a la realización para la propuesta del manual.
Así mismo, el estudio tendrá como limitante que algunos trabajadores tienen un
puesto en el periodo de zafra y cuando finaliza dicho periodo algunos de los
colaboradores cambian de puesto en la etapa denomina reparación. Otro límite es
que en los cambios de zafra a reparación o viceversa contratan personal temporal
por lo que complica la elaboración del mismo al no haber una estabilidad en el
personal que se va a desarrollar.
2.5 Aportes
La elaboración del manual del plan de carrera dejará múltiples beneficios a la
empresa, porque identificará a los puestos y personas claves dentro del Ingenio,
se utilizará como una estrategia organizacional para gestionar al recurso humano,
incrementará la productividad, motivará a su personal, proporcionará la
oportunidad a su talento humano de hacer carrera dentro de la organización.
Otro aporte del manual para la organización es dejar bien definido el
procedimiento para la elaboración del plan de carrera, ya que no se cuenta con un
procedimiento formal y detallado para la realización del mismo.
Por otro lado será de gran beneficio para futuras investigaciones o fuentes de
consulta para otros estudiantes debido que todo lo relacionado al tema de
investigación es muy escueto sobre el procedimiento a detalle para la elaboración.
Al realizarse este tipo de investigación puede ser utilizado como base para futuros
proyectos o programas empresariales que deseen a desarrollar y promover a su
talento humano a través de un proceso adecuado y bien estructurado.
29
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
30
Cuadro No. 3 Estado Civil
Cuadro No 6
Universo de los sujetos según
departamento
Área Número
Extracción de jugo 1
Tratamiento de jugo 1
Recuperación de azúcar 1
Energía 1
Laboratorio 1
Producción de alcohol 1
Mantenimiento 1
Seguridad 1
Recursos Humanos 1
Total 9
31
Cuadro No 6
Personal a su cargo
Número de
Área
personas
Extracción de jugo 192
Tratamiento de jugo 57
Recuperación de azúcar 145
Energía 87
Laboratorio 15
Producción de alcohol 56
Mantenimiento 76
Seguridad 35
Recursos Humanos 4
Total 667
3.2 Instrumento
32
3.3 Procedimiento
Para realizar la presente investigación, como primer punto se solicitó la
autorización al jefe de recursos humanos de la empresa en donde fue
asignado el tema de investigación.
Se coordinó con el Jefe de Recursos las fechas en las que se llevó a cabo
la aplicación de instrumentos: cuestionario para no interferir con las
actividades del personal.
Luego se llevó a cabo la tabulación para obtener los resultados y discusión
de los mismos. Así como las conclusiones y recomendaciones.
33
estudio de cada uno de los elementos que componen la población o muestra bajo
análisis, se observa que en general hay un número de veces en que aparece
repetido el mismo valor de una variable o bien repeticiones de la misma modalidad
de un atributo de todos los datos obtenidos a través del cuestionario de
diagnóstico de implementación de un manual de plan de carrera para el área
industrial, se calcularon para cada pregunta las frecuencias. Así mismo, se
diseñaron gráficas para clarificar de mejor forma los resultados obtenidos de la
investigación. Los datos que se obtenidos fueron depurados para la elaboración
del manual de plan de carrera.
34
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La herramienta fue aplicada a nueve jefes del área industrial de la empresa. Los
resultados presentan en sus tres dimensiones en general la estructura necesaria
para la elaboración de un plan de carrera.
Tabla No. 1
Ítem SI NO
Concepto de un plan de carrera 8 1
Concepto de un plan de sucesión 3 6
Existencia de un plan de carrera 0 9
Metodología de promoción 0 9
Beneficios de un plan de carrera 6 3
Total 17 28
Porcentaje 40% 60%
35
Gráfica No. 1
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 60%
20% 40%
10%
0%
SI NO
De acuerdo con la tabla y la gráfica 1 se puede apreciar que los 9 sujetos que
realizaron el cuestionario para elaborar un plan de carrera, el 60% no tienen el
conocimiento sobre de un plan de carrera y solamente el 40% conoce el
procedimiento para la elaboración del mismo. Por lo tanto puede notarse que los
sujetos se encuentran en un nivel alto de desconocimiento sobre esta dimensión.
36
A continuación se desglosa cada uno de los reactivos que integran el indicador
anterior:
Tabla No. 2
SI 8
NO 1
TOTAL 9
Gráfica No. 2
10
9
8
7
6
5
4 8
3
2
1
1
0
SI NO
37
Tabla No. 3
Gráfica No. 3
10
9
8
7
6
5
4
3 6
2
3
1
0
SI NO
38
Tabla No. 4
Gráfica No. 4
10
9
8
7
6
5
9
4
3
2
1
0 0
SI NO
39
Tabla No. 5
Metodología de promoción
Gráfica No. 5
Metodología de promoción
10
9
8
7
6
5
9
4
3
2
1
0 0
SI NO
40
Tabla No. 6
Gráfica No. 6
10
9
8
7
6
5
4
3 6
2
3
1
0
Elevar la Mejorar la Disminución de la Mejorar Mas lealtad y
motivación de los productividad de tasa de rotación cobertura de las compromiso con
empleados los empleados de personal vacantes la empresa
mediante
promociones
internas
En la tabla y gráfica 6 se revela que 3 de los sujetos evaluados opinaron que uno
de los beneficios de un plan de carrera en el área operativa de la empresa es
elevar la motivación de los empleados, así mismo 6 de los jefes evaluados
expresaron que el beneficio con mayor impacto del plan de carrera es mejorar la
productividad de los empleados.
41
4.2 Resultados de la importancia de los elementos que debe contener un
plan de carrera para el área operativa
Tabla No. 7
Importancia de los elementos de un manual de plan de carrera
Ítem SI NO
Importancia de un Manual de Plan de Carrera 9 0
Contenido de un Plan de Carrera 9 0
Competencias en un Plan de Carrera 7 2
Responsable de un Plan de Carrera 9 0
Procedimiento adecuado para cuadros de sucesión 9 0
Cuadro de Sustitución 9 0
Total 52 2
Porcentaje 96% 4%
Gráfica No. 7
100%
90%
80%
70%
60%
50% 96%
40%
30%
20%
10%
0% 4%
SI NO
42
Para conocer a detalle los reactivos que conforman este indicador a continuación
el detalle:
Tabla No. 8
Gráfica No. 8
10
8
6
4 9
2
0 0 0 0 0 0
Objetivos del Evaluación del Perfil del Certificación Record laboral Certificados
plan desempeño puesto de de diplomas
capacitaciones de cursos
aprobados
43
Tabla No. 9
Gráfica No. 9
10
9
8
7
6
5 9 9
4 7 7 8
3 5 5 5 5 5
2
1
0
44
Tabla No. 10
Gráfica No. 10
10
9
8
7
6
5
4
7
3
2
1 2
0 0 0 0 0
Trabajo en Orientación al Orientación al Compromiso Orientación al Tolerancia a la
equipo cliente orden innovación e orden y los presión del
integridad resultados trabajo
45
Tabla No. 11
Jefe de área 0
Gerente de producción 0
Jefe de recursos humanos 9
Colaborador 0
Total 9
Gráfica No. 11
10
9
8
7
6
5
9
4
3
2
1
0 0 0 0
Jefe de área Gerente de Jefe de recursos Colaborador
producción humanos
46
Tabla No. 12
Gráfica No. 12
10
9
8
7
6
5
9 9 9 9 9
4
3
2
1
0
Identificar Identificar los Designar posibles Plazo para la Reducción de
puestos críticos colaboradores sucesores de asunción brechas del
claves otras personas puesto actual y
que ocupan que
puestos críticos eventualmente
ocupará
47
Tabla No. 13
Gráfica No. 13
10
9
8
7
6
5
9
4
3
2
1
0 0 0 0 0
Experiencia Conocimiento Dominio de Edad Antigüedad
Competencia
48
4.3 Resultados obtenidos con relación a la capacitación para la elaboración
de un plan de carrera para el área operativa
Tabla No. 14
Ítem SI NO
Frecuencia de capacitaciones 9 0
Tipos de cursos 9 0
Formas de retroalimentar a los empleados 9 0
Detección de necesidades de capacitación 9 0
Cursos de capacitación o formación 9 0
Total 45 0
Porcentaje 100% 0%
Capacitación o formación
Gráfica No. 14
Capacitación o formación
100%
90%
80%
70%
60%
50% 100%
40%
30%
20%
10%
0% 0%
SI NO
49
A continuación se desglosa cada uno de los reactivos que integran el indicador
anterior:
Tabla No. 15
Frecuencia de capacitaciones
Gráfica No. 15
Frecuencia de capacitaciones
10
9
8
7
6
5
9
4
3
2
1
0 0 0
Casi siempre Ocasionalmente Nunca
50
Tabla No. 16
Tipos de cursos
Gráfica No. 16
Tipos de cursos
10
5
9
4
0 0 0
Especialización técnica Desarrollo de carrera Formación genérica
51
Tabla No. 17
Gráfica No. 17
10
9
8
7
6
5
9
4
3
2
1
0 0 0
Especialización técnica Desarrollo de carrera Formación genérica
52
Tabla No. 18
Gráfica No. 18
10
9
8
7
6
5
9
4
3
2
1
0 0 0 0
DNC Evaluación de Evaluación de Evaluación de
desempeño competencias teórica competencias
por puesto de trabajo práctica por cada
puesto de trabajo
53
Tabla No. 19
Gráfica No. 19
10
9
8
7
6
5
9
4
3
2
1
0 0 0 0
En el lugar de trabajo En jornada laboral Fuera del lugar de Fuera de la jornada
trabajo laboral
54
V. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Por lo tanto el objetivo general de este estudio de tipo descriptivo fue determinar el
tipo de información necesaria para elaborar un manual de plan de carrera
profesional para el área operativa en una industria azucarera. De acuerdo con los
resultados obtenidos en la investigación indicaron que no se conoce el
procedimiento para la elaboración de un plan de carrera así mismo no existe un
plan de carrera para el personal operativo del área industrial en la empresa,
tampoco cuentan con un sistema de promoción establecido por lo tanto se puede
evidenciar la necesidad de la elaborar un manual de plan de carrera.
55
En relación al reactivo capacitación o formación en un estudio realizado por
Aguirre (2005) con farmacéuticas multinacionales, con el objetivo de establecer la
manera en que el enriquecimiento del puesto es considerado una opción dentro de
la planeación de carrera del área administrativa. Los resultados de Aguirre
indicaron que el enriquecimiento del puesto a través de la capacitación o
formación es considerado como uno de los factores que ayuda a crear un plan de
carrera para el empleado. De esta manera, los resultados de la presente
investigación coinciden con dicho estudio, ya que es importante proporcionar
capacitación en el área operativa de la empresa, para el desarrollo de la carrera
profesional de los empleados, ya que es un factor importante para crear un plan
de carrera.
56
Para finalizar se puede observar que los resultados evidencian la necesidad de
elaborar e implementar un plan de carrera, debido a que en la empresa no se
cuenta con un sistema establecido para la promoción ni desarrollo profesional del
área operativa, además de no conocer el procedimiento adecuado ni los
elementos necesarios para la elaboración del mismo. Es importante mencionar
que al contar con un plan de carrera, los colaboradores serán más eficientes,
productivos y se les brinda la oportunidad de crecer en la empresa.
57
VI CONCLUSIONES
58
VII RECOMENDACIONES
59
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADAD0000661/PP.pdf
Alles, M. (2005). Cinco pasos para transformar una oficina de personal en un área
de Recursos Humanos. Buenos Aires Argentina: Granica.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/blanco_s_nl/portada.ht
ml
60
Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos (14ª
edición) México: Cengage learning.
Oltra, V., Curós, M., Díaz, C., Rodríguez, J., Teba, A., y Tejero, J. (2005).
Desarrollo del factor humano, México: Voc.
61
Palacios, C. (2010). Desarrollo personal y plan de vida y carrera en la empresa
distribuciones IMEX. Tesis inédita, Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo. (Versión electrónica). Recuperado en:
http://bibliotecavirtual.dgb.umich.mx:8083/jspui/bitstream/123456789/1013/1
/DESARROLLODEPERSONALYPLANDEVIDAYCARRERAENLAEMPRES
ADISTRIBUCIONESIMEX.pdf
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR7487.pdf
62
Anexo I
Ficha técnica
Capacitación o formación
12, 13,14,15 y 16
Escala de medición Si y No
Personal a Nivel de
Antigüedad
cargo estudio
Instrucciones:
Marque con una X la o las alternativas, según la pregunta y complete aquellas en las cuales se
solicita su opinión.
Plan de carrera
Si No
¿Qué aspectos considera importantes y deben ser parte del manual de plan de
6
carrera?
Cuál Considera usted que debe ser el orden de los puntos a tratar dentro del manual
7
de plan de carrera. Coloque los números del 1 al 10 según el orden de importancia
Puesto del
Nombre del colaborador
colaborador
Escolaridad Edad
Posibles
Antigüedad en el puesto
nombramientos
Necesidades de capacitación para desarrollar mejor Posibles
su trabajo reemplazos
Plazo para la promoción Cuadro de sucesión
8 ¿De los siguientes competencias cuales considera usted que deben poseer los
colaboradores?
Comunicación
Trabajo en equipo
efectiva
Orientación al cliente Integridad
Orientación al orden Liderazgo
Compromiso innovación e integridad Disciplina
Orientación al orden y los resultados Capacidad técnica
Tolerancia a la presión del trabajo
9 ¿Quién o quiénes son las personas que deben desarrollar un plan de carrera?
Jefe de recursos
Jefe de área humanos
Gerente de producción Colaborador
11 Cuál considera el orden para el procedimiento para la elaboración de los cuadros de sucesión.
Coloque el número de 1 a 5 según el orden de importancia
Identificar los
Identificar los puestos críticos colaboradores
clave
Factores que se deben medir para elegir a una persona como candidato en el cuadro de
12
sustitución
Experiencia Edad
Conocimiento Antigüedad
Dominio de Competencias
Capacitación o formación
13 Se imparten capacitación a los colaboradores de la empresa
Casi siempre
Ocasionalmente
Nunca
Manual de un plan de
carrera para el área
operativa
Introducción 01
Objetivos 02
Objetivo general
Objetivo específicos
Responsables 02
Competencias 04
Cuadro de sucesión 07
Este manual fue creado con base a los resultados de la investigación que
se realizó con las jefaturas de la empresa en el área industrial.
1
OBJETIVOS
Objetivo General:
Objetivos Específicos:
Responsables
2
Herramientas a utilizar para la elaboración de un plan de carrera.
3
Competencias
5
Diagrama de flujo con la guía del proceso de plan de carrera
Fuente: Elaboración propia
6
A continuación se detalla paso a paso la información que debe contener un plan de carrera. Para efectos
de ejemplificar el mismo se tomó como base el perfil del puesto Mecánico Industrial.
CUADRO DE SUCESIÓN
REEMPLAZO 1 REEMPLAZO 2 REEMPLAZO 3
elegidibilidad
elegidibilidad
elegidibilidad
Nivel de
Nivel de
Nivel de
Nombre del
Competencia
Competencia
Competencia
Edad
Edad
Edad
Experiencia
Experiencia
Experiencia
Desempeño
Desempeño
Desempeño
Puesto Críticos Titular del Puesto Nombre Escolaridad Puesto Nombre Escolaridad Puesto Nombre Escolaridad
Dominio
Dominio
Dominio
puesto
Bachiller en
Bachiller
Mecánico Industrial V Sujeto 1 Mecánico Industrial IV Candidato 1 35 ciencias y 5 90 82 86 Mecánico Industrial IV Candidato 2 38 Perito contador 4 92 87 89.5 Mecánico Industrial IV Candidato 3 36 6 87 79 83
industrial
letras
Perito en Bachiller en
Bachiller en
Mecánico Industrial VI Sujeto 2 Mecánico Industrial V Candidato 1 40 administración 6 95 87 91 Mecánico Industrial V Candidato 2 32 3 90 65 77.5 Mecánico Industrial V Candidato 3 34 ciencias y 4 98 86 92
computación
de empresas letras
Bachiller en
Bachiller
45 9 93 86 89.5 Mecánico Industrial VII Candidato 2 47 ciencias y 8 91 90 90.5 Candidato 3 46 Perito contador 7 90 79 84.5
industrial
| Mecánico Industrial VIII Sujeto 4 Mecánico Industrial VII Candidato 1 letras Mecánico Industrial VII
7
PERFILES DE LOS PUESTOS CRÍTICOS:
Mecánico Industrial V
Mecánico Industrial VI
Mecánico Industrial VII
Mecánico Industrial VIII
REPORTA A
Supervisor
Mecánica Industrial
Hidráulica
CONOCIMIENTOS Lubricación
INDISPENSABLES
8
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Nivel de desarrollo
COMPETENCIA 1 2 3 4
TRABAJO EN EQUIPO
ORIENTACIÓN A RESULTADOS x
9
PERFIL DEL PUESTO DE MECÁNICO INDUSTRIAL VI
REPORTA A
Supervisor
MENOR A UN
1 – 3 AÑOS 3 – 5 AÑOS MAYOR A 5 AÑOS
EXPERIENCIA AÑO
INDISPENSABLE
X
CONOCIMIENTOS
Mecánica Industrial, Control de tableros de las calderas, Equipos de
INDISPENSABLES
medición, Mantenimiento preventivo y correctivo.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Nivel de desarrollo
COMPETENCIA 1 2 3 4
TRABAJO EN EQUIPO
ORIENTACIÓN A RESULTADOS x
10
PERFIL JEFE DE MECÁNICO INDUSTRIAL VII
REPORTA A
Supervisor
CONOCIMIENTOS
INDISPENSABLES Mecánica, Hidráulica, Lubricación, Mantenimiento de equipos|
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Nivel de desarrollo
COMPETENCIA 1 2 3 4
TRABAJO EN EQUIPO X
ORIENTACIÓN A RESULTADOS X
11
PERFIL JEFE DE MECÁNICO INDUSTRIAL VIII
REPORTA A
Supervisor
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Nivel de desarrollo
COMPETENCIA 1 2 3 4
TRABAJO EN EQUIPO X
ORIENTACIÓN A RESULTADOS X
12
PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL PARA MECÁNICOS
INDUSTRIALES
Conocimientos Competencias
Equipos de Medición X Trabajo en equipo X
Operación de tableros de control de
calderas X
Método a utilizar
Conocimiento
(capacitación interna o Periodo del Tutor (Nombre y Firma del
Tema a desarrollar o competencia
externa, autodesarrollo, desarrollo puesto) potencial
a observar
proyecto coaching
13