Libro de Gestión de La Calidad PDF

GESTIÓN DE LA CALIDAD:
FUNDAMENTOS, DESARROLLOS
Y APLICACIONES PRÁCTICAS
Sevilla, octubre de 2004

GESTIÓN DE LA CALIDAD: FUNDAMENTOS, DESARROLLOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS
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expuesto.
DERECHOS RESERVADOS © 2004

Edición ampliada y revisada
FERNANDO CRIADO GARCÍA-LEGAZ

ARTURO CALVO DE MORA SCHMIDT
Edita: Edición Digital @tres, S.L.L.

C/ Doctor Escobar Delmas nº, 7 Bjo-B
41018-SEVILLA
I.S.B.N.: 84-688-4588-4
Depósito Legal: SE – 4674 –2003 (II)
IMPRESO EN ESPAÑA – PRINTED IN SPAIN

Al Maestro
y a nuestros alumnos
Los autores quieren dejar constancia expresa de su
más sincero agradecimiento a nuestros amigos y
compañeros, los doctores Rafael Periáñez Cristóbal
y Adolfo E. Vázquez Sánchez por las aportaciones a
esta obra, especialmente de índole gráfica.
También reconocer la importante colaboración de la

Dirección General de SERE, SA y, en especial, a
nuestro amigo Juan José García Díaz por habernos
permitido dotar de mayor realismo a esta obra,
aportando numerosos ejemplos.
PRÓLOGO
Todos saben que los prólogos muy pocos los leen, el autor que lo ha pedido, algunos familiares y
amigos junto a unos pocos lectores del libro que tienen curiosidad. Ken Follet en la introducción a uno
de sus libros decía ‘los lectores que quieran el pastel, y no la receta, deben pasar por alto este prólogo’,
haciéndose cómplice de los despistados bien disciplinados que inician la lectura por el principio.
Cuando se comunica:
Si usted tiene lapicero, no tiene papel. ...
Si tiene papel, no tiene lapicero ...
Si tiene ambos, nadie atiende. ...
Si tiene ambos y alguien atiende, es número equivocado ...
Si tiene ambos, alguien atiende y no es número equivocado, el lapicero
no funciona.
El libro aborda este tema, le abre la puerta a la mediocridad para expulsarla de las organizaciones. Ya
hace años un directivo de una gran empresa a la pregunta de cuál fue el motivo para mejorar la calidad
en su gestión contestó que no fue el aumento de los beneficios sino el temor a la decadencia.
Las decadencias significan una disminución notoria de la capacidad creadora, que puede llegar a la
extinción temporal de la organización, en ocasiones definitiva. El paso más frecuente hacia ellas es la
aceptación de la mediocridad y su procedimiento es la igualación por abajo, el uso del rasero por la
medida de lo menor, la decapitación de lo eminente, igualar sin ponderar.
El fenómeno que se da con alarmante frecuencia es la aceptación de la mediocridad, de la falta de

exigencia, del abandono de eso que se llama tensión creadora. En estos casos se acepta o fomenta la
inercia, no se pide el esfuerzo, no se reclama la atención a la realidad y el intento de adaptarse a ella, de
cumplir las condiciones que en cada momento son necesarias. La consecuencia inmediata es el
estancamiento, la falta de innovación.
La buena gestión implica el dominio de la tensión creadora, la exigencia, el esfuerzo hacia la calidad; es
la condición de esa aspiración hacia lo mejor, hacia lo más alto, que es la característica de las épocas en
que el hombre tiende hacia lo más valioso, a lo que eleva hacia los grados superiores de lo humano, aun
a costa de sacrificios, esfuerzos y riesgos.
El gran déficit de una parte importante de los gestores es la transformación de su orgullo y su experiencia en
dogma. El dogma satisface más que la duda y tener razón, mucho más que tener éxito, amigos, alegrías o
satisfacciones.
La gestión de calidad ha pasado por todas las fases de alejamiento odio y aceptación pero hoy parece
asentada en nuestras organizaciones. Decía el economista norteamericano Henry George que "toda idea
nueva pasa inevitablemente por tres fases: primero es ridícula, después es peligrosa después, todos la
sabían". El papel de los dos profesores universitarios autores del libro que prologamos ha contribuido
en alguna parte a la credibilidad y el asentimiento de que la mejora de la gestión, beneficia a la
organización, a sus directivos, a los empleados y a la sociedad. Su capacidad de formadores, su
facilidad como comunicadores les ha permitido, primero enseñar y después, o a la vez, convencer,
movilizar adeptos, persuadir discípulos, generar imitadores.
Emilio P. Díez de Castro

Catedrático de Organización de Empresas
Universidad de Sevilla
ÍNDICE
BLOQUE I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo histórico del movimiento hacia la
gestión de la calidad
1.1.- Introducción 5
1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad 6
1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad 13
1.4.- Múltiples vertientes del concepto calidad 15
1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial 17
1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el
enfoque de control al enfoque de gestión 19
1.7.- Los grandes propulsores de la Gestión de la Calidad 24
Tema 2: El enfoque de la calidad en la teoría del “management”: fundamentos e

implicaciones sobre el rendimiento organizativo
2.2.- El enfoque de la calidad en la teoría del “management”: marco contextual y retos
organizativos 34
2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad 37
2.4.- La gestión de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la
Dirección Estratégica y la Teoría de Recursos y Capacidades 39
2.5.- Investigaciones empíricas en materia de calidad: especial referencia al impacto
de la mejora de calidad en el rendimiento organizativo. 44
2.6.- Gestión de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad 48
BLOQUE II: TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Tema 3: Los grupos y la mejora de la calidad
3.2.- Concepto y características de los grupos 66
3.3.- Tipos de grupos de trabajo 67
3.3.1.- Los círculos de calidad 69
3.4.- Conceptos básicos de los grupos de trabajo 71
3.4.1.- Tamaño del grupo 71
3.4.2.- Habilidades y personalidad de los miembros del grupo 72
3.4.3.- Roles 73
3.4.4.- Normas 75
3.4.5.- Estatus 76
3.4.6.- Cohesión 77
3.4.7.- Conflictos 79
3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo 80
3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del proceso de mejora
continua de la calidad en la práctica 84
ANEXO: Guía para el diseño genérico de un plan de mejora (esquema directivo) 87
Tema 4: Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y el despliegue de las

políticas de mejora de la calidad
4.2.- Información y medición 92
4.3.- Herramientas de creatividad 98
4.4.- Herramientas de selección 103
4.5.- Herramientas de análisis 111
4.6.- Herramientas de medición 120
4.7.- Herramientas avanzadas 131
4.8.- Despliegue de la estrategia y políticas de mejora de la calidad: metodología
Hoshin Kanri 142
ANEXO: Tablas de constantes para los gráficos X, R y X, σ 147
BLOQUE III: ACREDITACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 5: Aspectos conceptuales e institucionales de la acreditación
5.2.- Política Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial 154
5.2.1.- Eliminación de barreras técnicas al comercio 154
5.2.2.- El Nuevo Enfoque y el Enfoque Global 155
5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en España 160
5.3.1.- Acreditación 163
5.3.2.- Normalización 165
5.3.3.- Metrología 170
5.3.4.- Certificación 172
5.3.5.- Certificación de conformidad voluntaria y obligatoria europea 175
5.3.6.- Ensayos e inspección 181
ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque 184
Tema 6: Las normas ISO de la serie 9000 versión 2000

6.1.- Introducción a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 189
6.2.- Características y principios de la serie de normas ISO 9000: 2000 190
6.3.- Estructura y requisitos básicos de la UNE-EN ISO 9001: 2000 194
6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000: 2000 198
6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie ISO 9000: 2000 199
Tema 7: El sistema de gestión de la calidad en la empresa
7.2.- Estructura y elementos básicos de un sistema de gestión de la calidad 204
7.3.- Recursos necesarios para el diseño, implantación, mantenimiento y mejora de los
sistemas de gestión de la calidad 215
7.4.- Implantación y desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad 216
7.5.- Gestión informatizada del sistema de calidad: sistema de información para la
gestión y mejora continua de la calidad 220
ANEXO: Guía para la identificación de procesos y el diseño y desarrollo de
procedimientos e instrucciones técnicas 227
Tema 8: Certificación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión de la calidad:

las auditorias de calidad
8.2.- El amplio espectro de la certificación en el ámbito de la calidad 234
8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad 240
8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de
un sistema de gestión de la calidad 244
8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria 246
8.6.- El proceso de auditoria 251
8.7.- Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria 254
ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnóstico inicial de una
empresa/organización con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000 255
Tema 9: El sistema de gestión medioambiental en la empresa: reglamento EMAS y

norma UNE-EN ISO 14.001
9.1.- Integración del medioambiente en las organizaciones 263
9.2.- Conceptos básicos de la gestión medioambiental 266
9.3.- Los sistemas de gestión medioambiental: opciones, beneficios y requisitos 270
9.4.- El sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS) 273
9.5.- El sistema de gestión medioambiental según la UNE-EN ISO 14001: 1996 275
BLOQUE IV: EXCELENCIA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 10: Modelos teóricos de Gestión de Calidad Total
10.2.- Aproximación al concepto de gestión de calidad total 292
10.3.- Sistemas de calidad total (“Total Quality Management” –TQM-): Bases y
principales perspectivas teóricas 294
10.4.- Perspectivas para la implantación de la gestión de calidad total 297
10.5.- El modelo Deming 300
10.6.- El modelo Kanji 305
10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestión de la calidad y los de calidad total 308
Tema 11: El Modelo europeo de Excelencia de la EFQM
11.2.- Conceptos o principios fundamentales de Excelencia 314
11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia 2003 318
11.4.- Rasgos característicos del Modelo EFQM de Excelencia 320
11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia 2003 322
11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia 2003 329
11.7.- Método y metodologías para la autoevaluación según el Modelo EFQM de
Excelencia 330
11.8.- Aplicación de la lógica REDER 334
11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia 336
11.10.- Conclusiones y perspectivas 340
ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia 342
BLOQUE V: MODELOS DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Tema 12: La calidad en el ámbito de los servicios: modelos teóricos y de medición
12.2.- El sector servicios 352
12.3.- Características de los servicios 353
12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones 355
12.5.- Modelos teóricos y de medición de la calidad de servicio 358
12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Públicas: las Cartas de
Servicio 369
Casos prácticos 379
Bibliografía 423
Direcciones Web de interés 433
Abreviaturas 437
BLOQUE I:
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD
Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo

histórico del movimiento hacia la gestión de
la calidad
Tema 2: El enfoque de la calidad en la teoría del

“management”: fundamentos e
implicaciones sobre el rendimiento
organizativo
Tema 1
Marco conceptual y proceso de desarrollo histórico
del movimiento hacia la gestión de la calidad
1.1.- Introducción
1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad
1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad
1.4.- Múltiples vertientes del concepto calidad
1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial
1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las

organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de
gestión
1.7.- Los grandes propulsores de la Gestión de la Calidad
BLOQUE I: Tema 1
1.1.- Introducción
Desde hace ya algunos años, el desarrollo y supervivencia de muchas organizaciones esta condicionada a
la necesidad de ofertar productos y servicios con la máxima calidad, convirtiéndose ésta en un factor
básico de la estrategia que alinea el comportamiento de la organización. No sólo a nivel empresarial se ha
convertido en un requisito indispensable para competir sino también, las propias Administraciones
Públicas y otros tipos de organizaciones lucrativas o no, están siendo conscientes de la importancia de la
gestión y mejora continua de la calidad.
Uno de los expertos mundiales en materia de calidad, el Sr. Imai (Imai, 1983: 2), relata en una de sus
conferencias un ejemplo (no sabemos si hipotético o real) que permite explicar el enfoque o hilo
argumental que justifica buena parte de los contenidos incluidos en esta obra.
La situación a que hace referencia trata de como una patrulla de la flota americana que realizaba tareas de
vigilancia en el pacífico, emitía un mensaje dirigido a un aparente navío que se acercaba en su misma
dirección. Ante el asombro del almirante de la flota, el presunto navío no respondía a sus continuos
mensajes de alerta dada la más que probable colisión. Tras el ultimátum del almirante que ordenaba el
cambio inmediato de rumbo del navío, al fin se recibió la respuesta: “le hemos oído y comprendido
perfectamente, pero nos es imposible cambiar de rumbo: ¡somos un faro!” (figura 1.1).
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Figura 1.1: Paradoja de Imai
Aún cuando a los efectos académicos la anterior historia puede resultar un tanto extraña, el relato del
profesor Imai nos va a permitir introducirnos en forma de parábola en los contenidos que pretendemos
abordar. El faro, es precisamente la representación de los clientes o usuarios de productos/servicios y la
situación en la que se encuentra la flota americana, podría asemejarse a la de buena parte de las
organizaciones (públicas o privadas, con fines lucrativos o no, etc.) de nuestro país, inmersa dentro de un
5
BLOQUE I: Tema 1
entorno globalizado. En definitiva, el desafío y, a su vez, la necesidad de un cambio en las formas de

pensar, actuar y dirigir de muchas organizaciones.
Durante mucho tiempo, las organizaciones cual flota americana, han pretendido modificar a los clientes
para adaptarlos a sus productos y servicios y, en esencia, al alterado el comportamiento de consumo de los
mercados. En la actualidad, son los mercados y la sociedad en general los que, cada vez más, fuerzan a las
organizaciones que quieren sobrevivir y crecer en los mismos, ha adaptar sus ofertas a las necesidades
cambiantes de los clientes o usuarios. Por ello, el entorno dinámico, complejo y turbulento al que se
enfrentan muchas organizaciones u empresas posiciona a los clientes/usuarios en la situación en la que
Imai colocaba al faro frente a la patrulla de vigilancia americana.
1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad

Existen múltiples definiciones sobre el término calidad lo que en cierto modo pone de manifiesto la
relatividad del concepto. El término es susceptible de ser aplicado desde un producto o servicio cualquiera,
hasta una empresa u organización (o partes de éstas), pasando por un sistema (en su acepción más
genérica) o proceso de ejecución (conjunto de actividades que añaden valor a los recursos tratados), entre
otros.
Las anteriores son algunas de las razones que dificultan la delimitación exacta del término calidad pero
también existen otras razones que, si cabe, enturbian aún más las posibilidades de recoger un concepto
universal o compartido por todos (investigadores, directivos, administraciones, mercados y sociedad en
general). Rasgos como la relatividad del concepto, su carácter dinámico, sus componentes intangibles, los
efectos de la rivalidad en el sector, etc. imposibilitan dimensionar el concepto tan en boca de todos como
es el de “calidad”.
Trataremos de delimitar el marco conceptual inmerso en el enfoque de gestión de la calidad, si bien, en

este caso, sólo centraremos la atención en su núcleo conceptual, ya que otros vocablos aparecerán
desgranados a lo largo de los temas posteriores.
El concepto calidad ha sido definido por numerosos autores y quizá haya recibido más aportaciones de
autores ajenos a nuestras disciplinas, que de investigadores provenientes de la Dirección Estratégica o la
Teoría de la Organización. Es más, los denominados grandes maestros o “gurus de la calidad” en el ámbito
internacional, son en su inmensa mayoría maduros ingenieros con una sólida experiencia en el campo
industrial. Esta situación tan particular hace que sea especialmente difícil buscar los nexos científicos que
permiten “encuadrar” el enfoque de gestión de la calidad en la estructura disciplinar de la Dirección
Estratégica de la que surge a partir de los desarrollos científicos de la Teoría de Recursos y Capacidades.
No obstante, debemos reconocer que tanto en éste como en el siguiente tema, científicos como Porter,
Rumelt, Penrose, Dean, Jr., Reed et al. o, profesionales experimentados como Deming, Crosby, Juran o
6
BLOQUE I: Tema 1
Feigenbaum, nos han brindado basamento teórico suficiente como para caminar por el tedioso sendero
seguido.
Es por ello por lo que nos apoyaremos inicialmente en grandes maestros así como en la norma de gestión
de la calidad UNE-EN ISO 9000: 2000, para recoger algunas definiciones.
• “Adecuación al uso” (Juran, 1990: 14).
• “Cumplir los requisitos” (Crosby, 1979: 22; Imai, 1988).
• “La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería,
fabricación y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las
esperanzas del cliente” (Feigenbaum, 1990a: 37).
• “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (Norma
UNE-EN ISO 9000: 2000, 16). Las características pueden ser inherentes o asignadas, cualitativas o
cuantitativas y de naturaleza muy diversa (física, sensorial, de comportamiento, temporal,
ergonómica o funcional).
No obstante, el vocablo “calidad” puede dar origen a diversos significados según se trate del autor. Para
uno de los mayores propulsores y maestros del control total de la calidad en el ámbito mundial, Ishikawa
(1986: 41), la calidad plantea significados dentro de un continuo en el que: “... su interpretación más
estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretación más amplia -la actual-, calidad
significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de
la división, calidad de las personas incluyendo los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad
del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc.” Esta última visión por ejemplo, coincide
con el denominado “significado global” propuesto por Gálgano (1993: 31-34), quien también aporta el
“significado operativo”, el cual se orienta hacia el valor del output (cualidad de la persona o de la entidad)
que cada miembro de la organización genera en su actividad en la organización.
Así mismo, la calidad (su gestión) es una disciplina del "saber hacer", así como un proceso más o menos
formalizado que empuja a una organización a hacer bien el trabajo a la primera, a lograr el cero defectos y
a mejorar la satisfacción de los clientes en sus dos vertientes de interno y externo. Incluso la calidad como
filosofía debe convertirse en un valor cultural prioritario que conforme una especie de “religión
organizacional” (Deming, 1986).
En la diversidad de conceptos o definiciones que la literatura sobre el tema nos ofrece (figura 1.2), parece
más destacado, la referencia que se hace a que la calidad se enfoca básicamente hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente. Éste se convierte en el pilar fundamental de toda política o
estrategia de calidad, y no sólo el cliente externo (ajeno a la empresa-organización), sino el cliente interno
7
BLOQUE I: Tema 1
a quien se persigue satisfacer en el propio desarrollo de su trabajo. Ahora bien, no sólo se persigue
satisfacer las necesidades del cliente sino, además, hacerlo al menor coste posible.
CALIDAD
SIGNIFICADO
CONTROVERSIA
• MEJORAR CONTINUAMENTE
CONCEPTUAL • CONTROLAR PROCESOS
• EFICIENCIA Y CREATIVIDAD
• TRABAJO EN EQUIPO
* CARÁCTER DINÁMICO
• AUTOCONTROL
* RELATIVIDAD • RELACIONES CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO-EXTERNO
• ETC.
“Grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos”
(Norma UNE-EN ISO 9000: 2000)
SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL "ADECUACION
"CONFORMIDAD AL
ESPECIFICACIÓN” CLIENTE - USO"
(CROSBY) USUARIO EN (JURAN)
TÉRMINOS DE
COMPETITIVIDAD
"DAR LA MEJOR RESPUESTA A LAS

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
CONSEGUIDAS CON EL MENOR COSTE
POSIBLE" (OTROS AUTORES)
Figura 1.2: Conceptos, controversias y significado del término calidad
Nosotros nos inclinamos hacia una ampliación del término al incluir la restricción competitiva a la
definición, es decir, a nuestro entender un producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organización
podrá ser calificada como “de calidad” si satisface las necesidades de los grupos de interés con los que
interactúa y, además, lo hace en términos de competitividad.
En nuestra concepción creemos ampliar la delimitación conceptual existente en la actualidad en tres

aspectos:
1) Restricción competitiva. Nos apoyamos de la visión estratégica de Porter (1985) relativa a la

competitividad con base en una vía interna (costes) y/o una vía externa (diferenciación). No
obstante, ampliamos el alcance al contemplar la calidad no como una restricción competitiva en el
sentido de barrera de entrada o de movilidad en un sector o actividad sino, más bien y, tal y como
ya sostuvieron los profesores Díaz, Galán y Martín (1996), como un principio básico de gestión
que se une a los tradicionales de beneficio, la eficiencia y equilibrio financiero. Consecuencia de
ello, los esfuerzos por gestionar y mejorar la calidad que persigan la diferenciación a través del
alcance de ventajas competitivas sostenibles ha de contemplar los restantes principios básicos de
gestión. Es decir, la inversión en calidad debe guiarse bajo el prisma de la combinación óptima de
8
BLOQUE I: Tema 1
recursos y capacidades internas de la empresa que no pongan en peligro el entramado financiero

que provee de recursos a la empresa u organización.
2) Agentes implicados en la valoración o juicios sobre el nivel-resultado de percepción de calidad

alcanzado. Participamos de la opinión de que la calidad es la resultante de un conjunto de
perspectivas, muchas de ellas subjetivas (sobre todo en el sector servicios), cuyos vectores que la
comportan se extienden a una amplia amalgama de grupos de interés que, de una u otra manera,
interactúan social y, económicamente (en buena parte de los casos), con la empresa u organización.
Se incluyen grupos tan concretos como los titulares o accionistas o trabajadores de la empresa-
organización, hasta figuras a la vez tan reales y tan abstractas como el medio ambiente o el
microentorno económico-social.
3) Consecuencia del anterior, la definición propuesta implica juicios sobre el proceso de obtención o,
si se quiere, sobre el nivel de esfuerzo así como del consumo de recursos alcanzado para la
obtención de los resultados de la gestión de la calidad. Nos referimos básicamente a lo que ya en
1993 nosotros denominamos como cliente social (Criado, 1993) y que vinculamos con conceptos
anteriores de otros campos como el de responsabilidad social de la empresa. Los grupos de interés
más capaces de enjuiciar sobre los procesos desarrollados y recursos consumidos dentro de una
empresa u organización se localizarían tanto en el ámbito interno: trabajadores, dirección y
propietarios, como externos: proveedores (o subcontratistas) y contexto legal e institucional,
fundamentalmente.
Finalmente, como se detrae de los enfoques o perspectivas aportadas por diferentes autores, el núcleo
central del concepto calidad se sitúa en la satisfacción del cliente. En este sentido, nos parece interesante la
propuesta de la Asociación Española de Calidad (1987) donde se indica que para alcanzar la satisfacción
plena del cliente deben coincidir tres perspectivas diferentes: la calidad necesaria demandada por el
cliente, la calidad programada con base en la anterior y, finalmente, la calidad efectivamente realizada.
Nosotros actualizamos y/o adaptamos los términos inmersos en el modelo gráfico propuesto aunque, en
esencia, no alteramos de manera importante sus implicaciones (ver figura siguiente).
9
BLOQUE I: Tema 1
CALIDAD CALIDAD
PROGRAMADA REALIZADA
CALIDAD
EMPRESARIAL.
ACTIVIDADES Y ACTIVIDADES Y
INÚTIL PARA EL
ESFUERZOS DE ESFUERZOS
CLIENTE
DISEÑO INÚTILES OPERATIVOS
INÚTILES
CALIDAD IDEAL.
SATISFACCIÓN
PLENA
CALIDAD
CALIDAD NO
AMENAZADA.
REALIZADA.
SATISFACCIÓN
INSATISFACCIÓN
CASUAL
EVITABLE
INSATISFACCIÓN
INEVITABLE
CALIDAD
NECESARIA
Figura 1.3: Perspectivas para la satisfacción plena del cliente (adaptado de AEC -1987- )
Si bien contamos con numerosas definiciones sobre el término calidad de las que una reducida cantidad se
han recogido anteriormente, incluso nosotros nos hemos atrevido a introducir una más, es muy difícil
encontrar aportaciones que delimiten negativamente el término. Por otro lado, somos conscientes de la
enorme dificultad que conlleva la medición empírica de las ampliaciones propuestas; no obstante, también
somos optimistas respecto a dichas ampliaciones así como al perfeccionamiento que se viene produciendo
y se producirá con seguridad en un futuro, con relación a los indicadores y metodologías científicas de
medición.
En aras de facilitar la comprensión del complejo concepto de calidad, Crosby (1979) describe ciertas
perspectivas o juicios erróneos que sobre el mismo podemos encontrarnos en la amplia literatura existente
sobre el tema, habiéndose extendido al lenguaje del mercado (figura 1.4):
10
BLOQUE I: Tema 1
LO QUE NO ES CALIDAD
- Un lujo, las apariencias, lo mejor
- Algo imposible de medir
- Un coste más
- Responsabilidad de la línea operativa
- Corregir más que prevenir
- Sólo para empresas de fabricación
- Sólo para las empresas privadas
- Controlar más que gestionar
- Competencia del Dpto. Control Calidad
Figura 1.4: Delimitación conceptual negativa de la calidad
• La calidad significa bondad, o lujo, o apariencia. La calidad en este contexto se utiliza para significar
el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena calidad" o "mala calidad". El autor propone
que para evitar este tipo de errores se podría definir la calidad como "conformidad con los requisitos".
Requisitos o especificaciones que en principio pueden ser claramente establecidos para evitar errores.
• No existe una "economía de la calidad". Numerosos responsables y directivos usan esta excusa de que
"es más económico" hacer las cosas así sin tener tiempo o pararse a pensar que pueden existir mejores
o más optimas formas de hacer las cosas. La evidencia empírica apoya este último planteamiento tal y
como veremos en un apartado posterior.
• Otra errónea acepción es la que achaca el origen de los problemas de calidad a los trabajadores o la
línea operativa. Diferentes estudios han evidenciado que gran parte de los problemas de calidad de un
producto, servicio o proceso empresarial son originados por causas directivas como fallos en la
planificación, la programación la dirección, la organización, etc.
• La calidad se origina en el ámbito funcional en el departamento de calidad. En este sentido, Crosby

sostiene que muchos problemas calificados como “problemas de calidad" deberían llamarse en realidad
por su propio nombre, es decir, problemas de diseño, de fabricación, de compras, de RR.HH., etc. La
calidad es responsabilidad de todos los miembros que integran la empresa.
• Por último, la calidad no se puede medir. Nada más lejos de la realidad; existen numerosas maneras de
medir la calidad: el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes, el número de quejas /
reclamaciones, el coste de las desviaciones, el coste de hacer las cosas mal,... Por otro lado, la calidad
11
BLOQUE I: Tema 1
puede medirse tanto en el ámbito interno como externo; en el primer caso, suelen utilizarse indicadores
tan diversos como: nivel de satisfacción de los empleados, tasa de perfeccionamiento o control de un
proceso clave, tasa de participación en proyectos de mejora, etc. En lo referente al ámbito externo a la
organización, existen diferentes modelos que como ya veremos, aportan herramientas para su
medición, con especial énfasis en los procesos de prestación de servicios.
También queremos destacar que la calidad era medida dentro de las empresas y no el mercado.
Tradicionalmente, la calidad de un producto / servicio se medía a partir de controles más o menos
exhaustivos desarrollados en el interior de la empresa. En la actualidad, aún cuando esta faceta de la
medición no se ha perdido, bien es cierto que el enfoque de medición se ha centrado en la demanda, en los
clientes. Es decir, la medición se ha trasladado desde la oferta hacia la demanda; no obstante, el control de
calidad, en cualquiera de sus expresiones o formas (estadístico, control final, de procesos, etc.) sigue
teniendo su relevancia práctica, sobre todo en el sector industrial.
Reeves y Bednar (1994) sostienen que la evolución sufrida por la calidad a lo largo del tiempo permite
establecer cuatro enfoques básicos en su definición:
• Calidad como excelencia: se entiende la calidad como algo absoluto, es decir, como “lo mejor”.
Autores como Zeithaml (1988: 3) se posicionan en esta línea cuando asocian la calidad a condiciones
de excelencia o situaciones de superioridad. Quizá el mayor problema que plantea esta delimitación sea
cómo puede ser medida o, o si se quiere, cuál es el significado exacto de la excelencia, en qué atributos
se traduce, ¿son homogéneos estas características independientemente del contexto?, etc. Este enfoque
se remonta a los filósofos griegos (Lloréns y Fuentes, 2000: 21).
• Calidad como valor: la delimitación sigue la orientación anterior, calidad como lo mejor, pero ahora se
introduce la restricción del precio como variable condicionante del juicio del mercado sobre la calidad
percibida del producto / servicio (Feigenbaum, 1983). Ello supone en esencia un cambio drástico desde
condiciones absolutas a planteamiento de relativismo. Entre las ventajas que ofrece este enfoque está el
considerar diferentes atributos del producto / servicio; así mismo, centra su atención en la eficiencia
interna de la empresa y, por último, facilita las comparaciones. Su principal inconveniente reside en las
disimilitudes semánticas existentes entre ambos conceptos: calidad y valor; también, fijar qué rasgos y
con qué ponderación, participan los elementos, atributos o componentes del producto / servicio. La
ubicación temporal de este enfoque conceptual se sitúa según Lloréns y Fuentes (2000) cuando
comienza a ser considerada la calidad junto al precio como determinantes de la elección del
consumidor por parte de la Teoría Económica.
• Calidad como conformidad: se trata de una visión claramente ingenieril donde la calidad se asocia con
la proximidad del producto a las especificaciones dadas desde el área de diseño. No obstante, la propia
definición aportada por Juran (1951) en su famoso “Quality Control Handbook” también recoge la
12
BLOQUE I: Tema 1
visión primitiva de la excelencia en la medida que Juran distingue dos componentes de la calidad: la de
diseño y la de conformidad; ésta última es la definida en esta visión, mientras la primera se refiere a las
características que potencialmente debería tener el producto para satisfacer las necesidades de los
clientes. La principal ventaja que plantea esta concepción de la calidad como conformidad es su fácil
medición; así mismo, puede orientar las políticas internas de eficiencia a la vez que apoyar al diseño de
la estrategia de la empresa. El inconveniente más destacado reside en la escasa practicidad de la
medición de la segunda vertiente, calidad como especificaciones dictadas desde el mercado, y que
deberían ser consideradas por los ingenieros de diseño; esta situación se agrava en el caso de los
servicios debido a la intangibilidad de muchos de sus componentes. Tal y como recogen los profesores
Lloréns y Fuentes (2000), si bien muchos autores sitúan esta perspectiva con el desarrollo
armamentístico norteamericano de inicios de siglo, no es menos cierto que éste no fue sino una de las
extensiones de los anteriores sistemas de producción en masa desarrollados desde mediados del siglo
anterior.
• Calidad como plena satisfacción de las expectativas del cliente: quizá sea este el planteamiento que
prevalece en la actualidad tanto entre los investigadores como dentro del mundo empresarial. La visión
se fundamenta en que, en todo caso, lo que cuenta en calidad es lo que percibe el consumidor
(Grönroos, 1990: 37). Su principal virtud radica en que sitúa al cliente como eje central de medición,
así como es sensible a sus cambios y abarca un ámbito de evaluación que excede a cualquiera de los
tres planteamientos anteriores. Sus iniciales desarrollos se sitúan en la terciarización que han sufrido
los países desarrollados a lo largo de los últimos veinticinco años.
1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad
Aun cuando nosotros partimos de la visión de la teoría de los recursos y capacidades para encuadrar los
enfoques de gestión de la calidad actuales y que será abordada en el tema siguiente, no obstante, ello no
está exento de controversias (Reed, Lemak y Mero, 2000).
Para hacernos una idea de los controvertidos e, incluso, opuestos planteamientos (ver figura siguiente),
encontramos posturas que quizá en sus extremos podrían situarse en posiciones maximalistas como las
mantenidas por Doole, Johnson y Bush (1996) o Spencer (1994) entre otros, para los que la gestión de la
calidad y los enfoques teórico-prácticos vigentes actualmente pueden ser considerados como un paradigma
científico. En su extremo opuesto se encuentran posiciones minimalistas que niegan tal consideración y se
inclinan a ubicar la gestión de la calidad en meras prolongaciones modernas del mecanicismo taylorista
(Drummond, 1995). En posiciones intermedias encontramos autores como Deming (1986), Juran (1990),
Ishikawa (1986) o los profesores Díez, Galán y Martín (1996), para quiénes la gestión de la calidad se
13
BLOQUE I: Tema 1
incorpora como un cuarto principio de la actividad empresarial, uniéndose a los clásicos del beneficio, la
economicidad y el equilibrio financiero.
P R O L O N G A C IO N E S
T A Y L O R ISM O
( C ia m p a , 1 9 9 2 ;
D rum m ond, 1995)
P R IN C IP IO B Á S IC O
G E S T IÓ N
( D e m in g , 1 9 8 9 ; J u r a n , 1 9 9 0 ;
D íe z , G a lá n y M a r t ín , 1 9 9 6 )
P A R A D IG M A
C IE N T ÍF IC O
(S cu rr, 1 9 9 1 ; S p e n c er, 1 9 9 4 ;
D o o le e t a l., 1 9 9 6 )
Figura 1.5: Controversias respecto al enfoque de gestión de la calidad
Dean, Jr. (1998) sostiene que la calidad constituye un nuevo programa de investigación denominado
“Transformations to Quality Organizations” (TQO), surge dentro del estudio de las organizaciones como
consecuencia del escaso basamento científico que disponían las aportaciones teórico prácticas iniciales
propuestas por los “grandes maestros” en la década de los ochenta.
Tal y como sostiene el profesor Leal (1995:180), desde inicios de los noventa hemos sido literalmente
saturados de artículos, libros y seminarios describiendo la "revolución de la calidad". La gestión de calidad
se ha descrito como una nueva forma de pensar sobre la dirección de las organizaciones (Sarabia, 1994),
un camino comprensivo o global para mejorar el funcionamiento total de la organización y la calidad, una
alternativa al "management by control" (Price, 1989), incluso como un paradigma de cambio (Ross, 1993;
Luthans, 1993; Olian y Rynes, 1991; etc.).
Quizá el origen del programa de investigación (Dean, Jr., 1998) se sitúe en estos primeros años noventa,
como consecuencia de la presión ejercida por un grupo de organizaciones norteamericanas agrupadas en
torno a la Leadership Steering Committee, sobre las universidades y escuelas de negocios al objeto de
abordar el campo de la calidad (tando a nivel docente como investigador y práctico). Dichas
organizaciones se configuraron como diferentes grupos interesados en el campo tales como la ASQ
(American Society for Quality) o la NSF (National Science Foundation), aportando foros de debate,
mecanismos de distribución del conocimiento variados (congresos, revistas, premios, etc.).
14
BLOQUE I: Tema 1
El actual nivel de consolidación y crecimiento del programa de investigación en EEUU es elevado,

contando con numerosas líneas de investigación repartidas por las diferentes universidades y escuelas de
negocios a lo largo de toda la geografía norteamericana (Dean, Jr., 1998).
Los defensores de este nuevo enfoque describen organizaciones concebidas para el cliente que se
organizan en torno a procesos integrados y realizados por equipos (Slater, 1995). Abogan por una
aproximación humanista y sistémica de la dirección (Brocka y Brocka, 1992), a la vez que propugnan la
necesidad de cambios culturales fundamentales a todos los niveles de la organización (Carman, 1993), y
donde "la necesidad de ser competitivos ha hecho que la calidad se convierta no sólo en una variable
estratégica fundamental, sino también en el eje de una profunda renovación de la gestión para adaptarse a
las nuevas exigencias económico-sociales. Implica que la empresa-organización asuma la idea, con
incorporación de dicho planteamiento en la propia cultura empresarial, en la estrategia, en su organización
e, incluso, en el estilo de liderazgo desarrollado" (Sarabia, 1994: 6).
Como venimos sosteniendo, las perspectivas difieren de unos autores a otros, baste de ejemplo,
aportaciones relevantes como las de Deming (1986), quién enfatiza la naturaleza sistémica de las
organizaciones, la importancia del liderazgo y la necesidad de reducir la variación en los procesos
organizacionales. El esquema de Juran (1990a y b) incluye tres conjuntos de actividades -planificación de
la calidad, control y mejora- y enfatiza el uso de herramientas estadísticas para eliminar los defectos y
errores. Crosby (1979) se centra en la reducción del coste mediante la mejora de la calidad. Además de
estas diferencias, la gran variedad de técnicas que han sido ensayadas y la continua evolución que han
sufrido éstas en los últimos años bajo la rúbrica Calidad Total (TQM) hacen difícil una concepción clara
de su verdadero significado. Todo esto sin contar con que el propio significado de la palabra "calidad" está
aún inmerso en un profundo debate como hemos tenido ocasión de examinar anteriormente.
1.4.- Múltiples vertientes del concepto calidad

Como ya hemos tenido oportunidad de ver, la misma ambigüedad del concepto “calidad” puede otorgarle
una clara naturaleza polisémica en función de cuál sea la óptica que se adopte. Nosotros vamos a
detenernos ahora solamente en analizar dos de estas perspectivas. La primera tomará como referencia el
modo en que se genera una calidad efectiva, mientras que la segunda pondrá el punto de mira en las
vertientes perceptivas del concepto desde la óptica de aquellos que reciben los productos o servicios de la
organización. En definitiva, se recogen las vertientes de la calidad en el ámbito interno de la empresa u
organización así como la externa a la misma (figura 1.6).
15
BLOQUE I: Tema 1
PERCEPCIÓN
Que desea el cliente
De diseño
De producción
ELABORACIÓN
Técnica o Física
Funcional o Interactiva
Corporativa
Figura 1.6: Vertientes del concepto de calidad
Si atendemos a la manera en que se genera o elabora la calidad (vertiente interna), deberíamos distinguir
entre la que desea el cliente (sabiendo que ciertos aspectos de la misma pueden permanecer ocultos o sólo
presentes en el subconsciente del mismo cliente), la calidad de diseño (la que consigue trasladar las
necesidades y expectativas del cliente en especificaciones productivas) y la calidad de producción (como
aquella que se obtiene siendo fiel al diseño establecido). Si representáramos cada una de ellas mediante un
círculo, sólo podría decirse que estamos en una situación de absoluta calidad cuando los tres quedaran
perfectamente superpuestos. La realidad de muchas organizaciones se parece desgraciadamente más, sin
embargo, a aquella que se muestra en la transparencia del columpio.
Si atendemos a la percepción de calidad en el receptor del producto o servicio (vertiente externa),

diferenciaríamos entre:
• Calidad técnica o física. Es la parte más objetiva u objetivable de la calidad ya que resulta del
conjunto de prestaciones que incorpora de facto el producto o servicio con relación a su coste
de adquisición.
• Calidad funcional o interactiva. Es aquella que surge como consecuencia de la relación de

cada cliente con la organización (actitud de servicio del personal, apariencia de los empleados,
accesibilidad, seguridad, etc.)
• Calidad corporativa. Responde al sentimiento de calidad que viene influenciado por la imagen
externa que posee la compañía.
16
BLOQUE I: Tema 1
1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial

A partir de las definiciones que hemos recogido sobre el término calidad, así como de la filosofía de
management subyacente en buena parte de ellas, podemos destacar ciertos rasgos que deben caracterizar la
nueva forma de entender la gestión de las organizaciones (figura 1.7):
1º.- La calidad debe ser entendida como un objetivo prioritario, siendo necesario su consideración desde la
planificación estratégica de la empresa u organización hasta la operativa.
2º.- La calidad se fundamenta en la búsqueda permanente de la satisfacción del cliente, aunque este
concepto debe ser entendido en sentido amplio (cliente interno y externo). Implica por tanto nos sólo
el enfoque de clientes externos, sino, además, asumir las relaciones de cliente-proveedor interno.
3º.- La calidad sólo se consigue asumiendo que es una tarea de todos los miembros de la organización,
sea cual sea su actividad diaria específica. En este sentido, el factor humano es el punto neurálgico de
la calidad, comportando entre otros, la participación de los RR.HH en los procesos de mejora, el
empowerment y el autocontrol.
4º.- Compromiso directivo. No existe calidad sin un decidido compromiso de la dirección. La

“ejemplaridad” del liderazgo directivo es un factor que legitima y hace creer en la calidad. Aquello de
“haced lo que os digo pero no lo que hago” no funciona ni en la paternidad ni en la calidad.
5º.- La formación permanente a todos los niveles debe convertirse en algo habitual dentro de la
organización. Sólo el mantenimiento y perfeccionamiento de las habilidades de las personas asegura la
preparación suficiente para asumir las mejoras tecnológicas y para sacar de ellas auténticas ventajas
competitivas.
6º.- La prevención de los errores debe sustituir a la inspección: hacerlo a la primera o aspirar al cero
defectos deben ser valores clave de la filosofía y la cultura de la organización.
7º.- Las decisiones han de estar basadas en mediciones precisas y no en la intuición o las creencias de los
decisores. Estas últimas sólo resultan realmente útiles cuando están fundamentadas en sólidas
informaciones extraídas de la realidad: si deseas que algo se haga, mídelo; lo que no se puede o no se
quiere medir es muy difícil mejorarlo.
8º.- La cooperación con proveedores y clientes evita los reprocesos y asegura inputs adecuados a las
necesidades de la organización. En líneas generales, debe pasarse de la filosofía del oscurantismo y la
confrontación a la de la cooperación y el aprendizaje organizacional.
9º.- En línea con lo anterior, la organización debe adoptar una orientación de sistema abierto, siendo
permeable a las influencias del exterior, investigando permanentemente las variaciones que se atisban
en el entorno y averiguando las mejores prácticas en la realización de las diferentes tareas
(benchmarking).
17
BLOQUE I: Tema 1
Satisfacción del cliente
Calidad primer objetivo Responsabilidad de todos
Prevención Medición
Cooperación Kaizen
Compromiso directivo Responsabilidad Social
Sistema abierto
Figura 1.7: Implicaciones directivas de la gestión de la calidad
10º.- La preocupación de la organización por satisfacer las expectativas de las personas e instituciones
relacionadas con ella (grupos de interés o “stakeholders”), le obliga a considerar en su estrategia la
necesidad de actuar en términos de responsabilidad social. Aún reconociendo la subjetividad inherente
a la ética organizacional entendida en sentido amplio, el respeto de ciertas normas sociales
(sancionadas por la legalidad vigente o no) forma parte de una gestión TQM, que busca objetivos a
largo plazo y que puede llegar a sacrificar la obtención de ciertas utilidades a corto plazo en beneficio
de la posibilidad de demostrar actitudes que contribuyan a una imagen social positiva de la
organización. En un sentido más amplio, la gestión y mejora continua de la calidad implica considerar
al cliente social el cual está conformado por diferentes segmentos que constituyen el macroentorno
organizativo (político-legal, económico, medioambiental y sociocultural).
11.- La mejora continua es parte esencial de la cultura para la calidad. La calidad siempre es un camino y
nunca una meta alcanzada; todo es susceptible de ser mejorado y cualquier aportación en este sentido
debe ser entendida como una oportunidad de mejora, ya sea que afecte a cuestiones presumiblemente
trascendentales para la buena marcha de la organización o que incida sobre procesos aparentemente
irrelevantes.
18
BLOQUE I: Tema 1
1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al
enfoque de gestión
Aunque hayamos utilizado la idea de evolución histórica, las etapas que vamos a analizar responden
también a diferentes niveles incrementales dentro de lo que podría entenderse como una Gestión Integral
de la Calidad. Esta afirmación se fundamenta en dos realidades objetivas:
• En la actualidad coexisten organizaciones que, aparentemente bajo la misma noción de calidad,

actúan según modelos bien distintos que se asemejan a lo que nosotros vamos a estudiar como
diferentes etapas evolutivas.
• No es aconsejable embarcarse en una gestión TQM (o Gestión Integral de la Calidad) sin haber
cubierto antes las etapas anteriores o, al menos, haber iniciado planes de mejora de menor
alcance o entidad.
En la siguiente figura (fig. 1.8) recogemos un resumen del proceso evolutivo seguido en materia de calidad
a lo largo del siglo XX, simplificando el proceso seguido en las siguientes cuatro etapas:
1ª.- Inspección masiva. Las necesidades de atender una gran demanda insatisfecha, las nuevas técnicas de
producción en masa y el consiguiente abandono de la producción artesanal condujeron a industrias
preocupadas por sacar al exterior la mayor cantidad posible de producto con una mínima garantía de
idoneidad. Basándose en la filosofía taylorista, la creencia en que los procesos habían sido diseñados
de manera científica liberaba a las organizaciones de controlar que efectivamente estuvieran en
permanente estado de buen funcionamiento.
Los departamentos de control de calidad cobraron un enorme auge en la primera mitad del siglo XX.
Se convirtieron en unidades organizativas de considerable tamaño encargadas de verificar el nivel de
calidad de los productos terminados tomando como referencia ciertos niveles de tolerancia
establecidos a priori. Desgraciadamente, cuando se detectaban los errores (originados cuando los
procesos dejaban de estar bajo control), éstos ya se habían cometido, se había desperdiciado buena
parte de los recursos, las medidas correctoras llegaban con retraso y los operarios no se sentían
responsables de la calidad de sus trabajos. La preocupación por la calidad se concentraba sólo en una
parcela de la actividad de la organización y la filosofía imperante consistía más en verificar lo hecho
que en anticiparse a los errores.
El uso aún incipiente de las técnicas de muestreo agravaba el problema. La abundancia de producción
y la necesidad de utilizar instrumentos de precisión (calibres, por ejemplo) para verificar la idoneidad
de los productos, obligaba a las empresas a optar por gigantescos departamentos de control de calidad
o por muestreos selectivos de los productos resultantes que garantizaran, al menos, que un alto
porcentaje de ellos no fueran defectuosos o que su variabilidad estuviera dentro de ciertas tolerancias.
19
BLOQUE I: Tema 1
MEDIDAS A POSTERIORI MEDIDAS A PRIORI
ENFOQUE CORRECTIVO ENFOQUE PREVENTIVO
CONTROL CONTROL
GESTIÓN
PRODUCTOS DE
INTEGRAL
E INSUMOS PROCESOS
INICIOS MEDIADOS FINALES
Figura 1.8: Evolución de los modelos de calidad vigentes en el siglo XX
2ª.- Control de procesos. La inoperancia de las técnicas de verificación masiva obligaba a plantearse
nuevos y complementarios sistemas de control. La elevada demanda de productos, que era preciso
fabricar a costes lo más reducidos posible, llevó a muchas empresas a decantarse por una mayor
automatización de los procesos, relegando a segundo plano, e incluso eliminando, cualquier elemento
que introdujera variabilidad en el sistema. Los avances en el uso de técnicas estadísticas más
sofisticadas, y la convicción de que, efectuando controles en las distintas etapas de los procesos de
producción, se reduciría el número de productos defectuosos (lo que traería menores costes) llevó a
que la inspección mediante muestreo se anticipara a los productos intermedios. La cuestión era
asegurarse de que los procesos se mantenían permanentemente bajo control, reduciéndose así la
variabilidad en las características de la producción final.
3º.- Gestión de la calidad. Cuando la tradicional demanda masiva empezó a tocar techo, se tomó
conciencia de que era necesario ajustar lo más posible los diseños de los productos a los requisitos
impuestos por los clientes y mantener, al tiempo, un estricto control sobre los costes de no calidad.
Ello obligaba a buscar con urgencia métodos para asegurar, de algún modo, que las fuentes de
variabilidad eran rápidamente detectadas y subsanadas (calidad de los inputs, alteraciones en el normal
funcionamiento de la maquinaria, actuaciones inadecuadas de los operarios, etc.) Ya no era suficiente
con el control estadístico por muestreo de los procesos y de los productos terminados. Los ingenieros
encargados del diseño, los responsables del aprovisionamiento, el personal de mantenimiento, los
propios trabajadores de planta y hasta el personal encargado de las labores de marketing y servicios
post-venta debían convertirse en parte activa dentro de la generación de la calidad. No se podía,
además, depender de la buena voluntad o de la improvisación de los responsables de estas labores;
todo debía ser ejecutado sobre la base de un sistema previamente diseñado, planificado y
periódicamente revisado en cuanto a su ejecución por expertos externos que le otorgaran a dicho
20
BLOQUE I: Tema 1
sistema la máxima fiabilidad y sirvieran para poder demostrar su bondad de cara al exterior en
términos de imagen de empresa y garantía de los clientes. En este estado evolutivo de la Gestión de la
Calidad se enmarca todo el proceso seguido por las empresas para obtener certificaciones de calidad
basadas en normas ISO que estudiaremos con mayor detenimiento en temas posteriores del programa.
4º.- Gestión total de la calidad, gestión integral de la calidad, calidad total o total quality management
(TQM). Entrar en un concepto “total” de la calidad supone asumir que los outputs de la organización
son el resultado de una multiplicidad de procesos que superan los estrechos márgenes de los eslabones
básicos de la cadena de valor y casi cabría decir que hasta los límites (si es que los hay) de la propia
organización. La complejidad de las demandas del entorno en los tiempos que corren ha generado una
conciencia cada vez más extendida entre las organizaciones de que la calidad sólo puede concebirse
como una cuestión global en la que tienen responsabilidad todos sus miembros (de línea y de staff
indistintamente) y que obliga a plantearse la gestión de manera cooperativa con proveedores, clientes y
hasta con los competidores. En este ambicioso estadio de máxima evolución en lo que a la calidad se
refiere cabe situar el surgimiento de modelos en diversos puntos de la geografía mundial que sirven
para otorgar premios y certificaciones que, en lugar de atender sólo a las labores básicas de diseño
producción comercialización y post-venta, interpretan el fenómeno como una cuestión que marca
diferencias entre unas organizaciones y otras, separándolas entre las que pueden ser consideradas
como auténticas organizaciones excelentes o TQM y aquellas otras a las que no pueden aplicarse tal
calificativo. Con independencia del modelo específico con base al cual se interprete la cuestión
(Deming, Malcom Baldrige, EFQM, etc.), todas ellas son entidades caracterizadas por los rasgos e
implicaciones que ya comentamos en epígrafes anteriores de este mismo tema.
Principales diferencias entre los enfoques de control y los enfoques de gestión
Aún cuando los estadios evolutivos enumerados disponen cada uno de ellos de rasgos que de por sí les
hacen distintivos, no obstante, es posible reunir una serie de rasgos que están presentes en los enfoques de
control tradicional de la calidad y que, su translación o inclusión en los enfoques de gestión de la calidad,
han supuesto un cambio drástico de perspectiva (figura 1.9).
Nosotros recogemos cuatro grandes rasgos o dimensiones que nos van a permitir diferenciar las principales
divergencias que buena parte de los investigadores contemplan para cada uno de los enfoques de calidad
vigentes a lo largo de este último siglo. La elección de estas dimensiones (principios organizativos básicos,
ámbito de actuación, tipo de control y confianza de la dirección en el sistema organizativo), se sustenta en
que se trata de características técnico organizativas de suficiente entidad que, a nuestro juicio, nos ayudan
a aislar con cierta claridad cada tipo de práctica o estadio evolutivo.
21
BLOQUE I: Tema 1
T ip o d e c o n tro l
C o rre c tiv o P re v e n tiv o
E le v a d a A m p lio
S istem a s d e G e stió n Á m b ito

C o n fia n z a de
D ire c c ió n a c tu a c ió n
en C o n tr o l e sta d ístico
o rg a n iz a c ió n
B a ja C on tr o l tr a d ic io n a l R e d u c id o
E s p e c ia liza c ió n A m p lia c ió n
S u p e rv is ió n
d ire c ta A u to c o n tro l
P rin c ip io s o rg a n iz a tiv o s
b á s ic o s
Figura 1.9: Principales etapas del movimiento hacia a la calidad
Por cuestiones de extensión, sólo recogemos sucintamente el significado esencial de cada una de las cuatro
dimensiones incluidas en nuestra figura, así como su inclusión en los enfoques de gestión más extremos en
el proceso evolutivo; también, incorporamos los nexos de relación existentes entre las dimensiones
tratadas.
• Carácter correctivo o preventivo del control de calidad. El primero de ellos, permite conocer los
errores toda vez que éstos se han producido, es decir, se trata de un control de calidad a posteriori
donde primero se detectan los fallos de calidad para, posteriormente, poner en marcha las acciones
correctoras oportunas. La gestión de calidad (si es que así puede denominarse) se circunscribe
exclusivamente al desarrollo de control y verificaciones establecidas por los expertos e ingenieros del
área de producción. Los enfoques modernos de calidad centran su atención en sistemas de prevención
de puesto que éstos inciden directamente sobre los costes totales de la calidad y éstos a su vez, ejercen
un fuerte impacto sobre el rendimiento global de la organización (Laboucheix, 1992; Ishikawa, 1985;
Feigenbaum, 1990).
• Grado de confianza de la dirección de las organizaciones en el sistema en general y en el recurso

humano en particular. La desconfianza de la dirección presente en los enfoques de control tradicional
de la calidad da lugar, entre otros, a que en la industria se institucionalice la labor inspectora como
mecanismo regulador entre lo planificado y programado por la dirección y, lo ejecutado por la línea
operativa. Buena parte de la esencia de la desconfianza se sustenta en concepciones taylorista de la
Administración que como sabemos, ejerció un papel preponderante en la gestión de las organizaciones
durante varias décadas a inicios del presente siglo. Los enfoques de gestión de la calidad no sólo se
22
BLOQUE I: Tema 1
apoyan en la confianza en el recurso humano sino que, además, se trata de un elemento imprescindible
ante la imposibilidad e inadecuación frente los principios básicos que sustentan los enfoques modernos
de gestión (Deming, 1986; Crosby, 1984; Chiavenato, 1990).
• Énfasis en la división y especialización vs. ampliación vertical/horizontal; supervisión directa vs.

autocontrol. La especialización como parámetro de diseño organizativo vigente en los enfoques de
control tradicional, es acorde a los planteamientos teórico-prácticos vigentes en aquellos momentos.
Consecuencia de ella, se separan claramente las labores de inspección (control de calidad) de cualquier
otra práctica y, las responsabilidades en materia de calidad están asignadas en exclusividad al área
productiva, cuestión que por otra parte, refuerza el poder y papel de esta área frente al resto de los
subsistemas de la organización. Precisamente, la inspección de calidad se convierte en el mecanismo
de coordinación organizativa por excelencia. Ésta no es más que una forma de supervisión directa en la
que las normas y estándares de calidad son definidos y verificados por personal externo y ajeno a las
actividades y recursos objeto de control. Los enfoques modernos de gestión de la calidad comportan
mecanismos de control radicalmente diferentes a los comentados; de hecho, actualmente no se
conciben procesos de mejora de la calidad sin el desarrollo y capacitación de los recursos humanos,
encaminados hacia la ampliación de las tareas a desarrollar por aquéllos (polivalencia), así como el
control ejercido por las mismas personas que desarrollan las tareas (Feigenbaum, 1990; Golomski,
1993; Membrado, 1993).
• Ámbito de actuación del enfoque de calidad en la organización en cuanto a las funciones y niveles
organizativos a los que afecta. En el caso de los enfoques de control tradicional de la calidad, aquél es
bastante reducido ya que, en la mayoría de los casos, el control se realiza en la función productiva
abarcando los diferentes niveles de autoridad desde el responsable de diseño hasta los operarios de
planta. En todo caso, los enfoques tradicionales limitan su campo de actuación a funciones y niveles
organizativos muy concretos (básicamente, el área productiva y a nivel operativo), no considerando el
efecto que sobre la calidad se ha demostrado que producen las diferentes áreas y niveles de cualquier
organización. Los enfoques modernos, sin embargo, amplían su ámbito de actuación llegándose a
integrar en los sistemas la totalidad de la organización en el caso de los sistemas de calidad total
(Graves, 1995; Ivancevich et al., 1996; Fuller, 1993).
Finalmente, existen numerosos nexos de unión tanto en el ámbito teórico como en el práctico entre las
cuatro dimensiones elegidas, buena parte de ellas tienen su origen en la incoherencia que los modelos
proporcionan ante los extremos de las escalas utilizadas para cada una de las citadas dimensiones. Baste
como simple ejemplo la asociación entre un ámbito de actuación del sistema de gestión de la calidad
(SGC) reducido y el nivel bajo de confianza de la dirección en el sistema (personal principalmente); así,
sería poco coherente que un sistema de gestión de calidad total actuase en un amplio ámbito organizativo
23
BLOQUE I: Tema 1
(niveles y funciones), si la dirección no confía en el recurso más valioso de la buena parte de las
organizaciones, cual es su personal.
1.7.- Los grandes propulsores de la Gestión de la Calidad

Sólo analizaremos someramente las aportaciones más relevantes de tres de los muchos autores que en los
últimos años han escrito en relación con el fenómeno TQM: Deming, Juran y Crosby. Sin duda son estos
lo que pueden considerarse como los grandes pioneros del nuevo enfoque y como aquellos a los que sería
impensable no referirse en un curso sobre gestión de la calidad. Otros muchos irán apareciendo en el
transcurso del temario cuando estudiemos algunas de sus aportaciones específicas.
DEMING
Nacido en el año 1900 y recientemente fallecido, se describe a sí mismo como “un estadístico que
considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industria. No soy asesor en
Management; sin embargo, como estadístico práctico, trabajé con administradores en muchas clases de
problemas y así aprendí cuáles son los problemas administrativos y cómo se pueden resolver gracias a los
métodos estadísticos”.
Sus enseñanzas, como las de Juran, fueron acogidas y puestas en práctica mucho antes en Japón que su
propio país. Su primer viaje a Japón se sitúa entre 1947 y 1948 con el objeto de ayudar en el proceso de
reconstrucción de la industria japonesa tras la 2ª Guerra Mundial. En el año 1950 empezó a impartir cursos
y conferencias para enseñar a cientos de directivos e ingenieros métodos estadísticos. Su impacto fue tal
que en 1951 se crea el Premio Deming que desde entonces se otorga anualmente a la empresa japonesa que
más se haya destacado en el área del control de calidad, y en 1960 el emperador de Japón le entrega la
medalla de “Segundo Orden del Tesoro Sagrado” por sus contribuciones a la calidad de la industria
japonesa. En la última etapa de su vida se cuenta que desarrollaba aún una actividad frenética como
consultor e formador en seminarios y, a pesar de todo, tenía tiempo de estudiar teoría musical y componer
una misa, varios cánticos e himnos y algunas composiciones litúrgicas.
La aplicación de la filosofía Deming dio pronto sus frutos, y Japón dejó en poco tiempo de ser considerado
un lugar en el que sólo se producían baratijas vulgares. El origen cabe situarlo en un notable incremento de
la productividad provocado por la reducción en la variabilidad de los procesos gracias a la colaboración de
las personas y al uso de técnicas estadísticas de control.
Deming es conocido mundialmente por sus 14 principios para el resurgimiento de la industria que
describen de manera resumida el vuelco que debe darse en el mundo del management para entrar en una
nueva perspectiva centrada en la calidad. Comentaremos a continuación algunas cuestiones en relación con
esos 14 puntos:
24
BLOQUE I: Tema 1
1. Constancia y consistencia en la búsqueda del objetivo.
2. Asumir la nueva filosofía.
3. Fin de la dependencia de la inspección masiva.
4. Fin de las adjudicaciones basadas exclusivamente en precios.
5. Mejora continua en producción y servicio.
6. Institucionalizar la formación en el trabajo.
7. Institucionalizar el liderazgo y el autoliderazgo.
8. Erradicar el miedo.
9. Romper las barreras interdepartamentales.
10. Eliminar los lemas y exhortaciones, especialmente cuando no van acompañados de indicaciones
precisas sobre la manera de ejecutar los trabajos.
11. Eliminar los objetivos numéricos y la Dirección por Objetivos.
12. Recuperar el sentimiento de orgullo por el trabajo realizado.
13. Institucionalizar la formación y el reciclaje profesional.
14. Poner a todos a trabajar en la transformación, empezando por la dirección.
Deming se esforzó también por inculcar estos principios en la gestión occidental y, especialmente, en los
Estados Unidos. Sin embargo, sólo se tomó conciencia de ello cuando se tuvieron delante los resultados.
De pronto, los mercados occidentales se vieron invadidos por productos japoneses que estaban dotados de
mayores niveles de calidad a menor precio y que se ajustaban mejor a las necesidades y expectativas de los
consumidores. Deming creía que las economías occidentales tendrían muchas dificultades para reaccionar
ya que estaban mortalmente enfermas debido a que:
1º.- Los catorce principios descritos eran permanentemente violados en la práctica organizacional
(especialmente el referente a la constancia y consistencia en la búsqueda del objetivo de calidad)
2º.- El énfasis en la obtención de beneficios a corto plazo, aunque ello pudiera acarrear altos costes
ocultos, un daño irreparable en las utilidades a largo plazo y, en última instancia, el fracaso y la
desaparición de la organización.
3º.- La excesiva movilidad de los directivos. El avance hacia la calidad es una cuestión que requiere
tiempo y un compromiso decidido de la dirección. Desgraciadamente, los directivos occidentales
utilizan las organizaciones como instrumentos de capacitación y como fórmula para ganar reputación.
De este modo pueden aspirar a recorrer rápidas carreras profesionales entre unas empresas y otras.
25
BLOQUE I: Tema 1
4º.- Por último, los análisis coste-beneficio se realizan sólo en función de cifras conocidas. Sin embargo, y
a pesar de su carácter aparentemente difuso, existen otras muchas cifras que deberían ser
consideradas a los efectos de efectuar evaluaciones sobre la bondad de los resultados. ¿Qué coste
tiene para una organización, por ejemplo, un cliente insatisfecho, o qué beneficio le reporta una mano
de obra orgullosa de su trabajo y comprometida con la calidad como valor prioritario?.
Al hablar del principio de mejora continua aludimos al ciclo o rueda de Deming (figura 1.10). Si se le
llama así no es porque Deming fuera su creador (en realidad debería llamarse el círculo Shewhart), sino
porque lo enseñó insistentemente en sus seminarios y conferencias como método para poner en marcha la
idea de mejora continua.
ACTUAR Determinar PLANEAR

metas y
objetivos
Tomar acción
apropiada
Determinar
métodos de
alcanzar metas
Dar educación
Verificar y capacitación
los efectos de
la realización
Realizar
el trabajo
VERIFICAR HACER
Figura 1.10: Ciclo de mejora
Se le conoce también con el nombre de ciclo PDCA, que son las iniciales en inglés de las cuatro fases del
proceso: Plan, Do, Check y Act. Tomando como base este ciclo, se le enseña al lego en la materia que para
afrontar y resolver un problema debe actuar como lo haría un científico. Debería comenzar por la fase
“PLAN”, consistente en individualizar el problema recogiendo datos para su mejor conocimiento, para
poder establecer los objetivos, y para establecer con nitidez sus contornos. Hecho esto, y siguiendo dentro
de la misma fase, deberá plantear posibles hipótesis de solución estudiando las relaciones causa-efecto,
definiendo las causas prioritarias y desplegando un abanico de acciones correctivas. En suma, en la fase
PLAN se trata de perfilar el problema y de hacer un diseño teórico (aún no ha sido convalidado) de la
solución.
La fase “DO” intentará aportar pruebas para confirmar que el diseño es correcto al igual que las hipótesis
planteadas. Para ello se deberán poner a punto las pruebas empíricas a realizar, indicando el modo en que
26
BLOQUE I: Tema 1
deberían ser desarrolladas y explicándoselas a las personas que tendrán que manejarlas. Tras todas estas
labores las pruebas pueden ser efectivamente realizadas.
Tras la fase do se conmina al individuo a que desarrolle la fase “CHECK”, en la que se comparará el
diseño teórico (de la fase Plan) con el resultado obtenido en las pruebas (fase Do). Si se confirma el diseño
realizado, el trabajo ha tenido éxito aunque todavía no se ha terminado, ya que es preciso pasar del simple
experimento a una solución más estándar y al establecimiento de las condiciones que permitan mantenerla
de forma estable (fase ACT). Si la prueba no ha confirmado la hipótesis deberá comenzarse un nuevo ciclo
por la fase “Plan”. La rueda de Deming va acompañada del uso de diferentes herramientas para la
captación de datos, su análisis y la resolución de problemas que veremos en detalle en un tema posterior.
JURAN
Juran, ingeniero y abogado es contemporáneo de Deming (1902), aunque siguió un proceso bastante
similar. También viajó a Japón y permaneció largo tiempo allí impartiendo sus enseñanzas, que calaron
mucho antes es esta sociedad que en su propio país. Su enfoque es algo menos estadístico que el de
Deming como lo demuestra su misma definición de calidad, que pone de relieve la necesidad de adecuarse
al uso deseado por el cliente. Esta calidad posee dos vertientes. La primera se refiere a la ausencia de
defectos, mientras que la segunda implica la presencia en el producto (o servicio) y en la propia
organización de ciertas características.
La adecuación al uso en su faceta de ausencia de defectos es, según Juran, la consecuencia del buen
funcionamiento de cuatro procesos organizacionales: calidad en el diseño (realizado según los dictámenes
y expectativas de los clientes), control de calidad (sistemas de gestión, tecnología y recursos humanos que
hacen que lo producido se ajuste a las especificaciones), Disponibilidad (distribución, soporte técnico, etc.)
y servicio post-venta (rapidez, competencia, integridad, etc.).
Entendida como características, la calidad implica la presencia de cinco de ellas:
1ª.- Tecnológica. Se refiere a la bondad técnica del producto. En un coche, por ejemplo, su nivel de calidad
tecnológica vendría dado por el conjunto de sus prestaciones (comodidad, potencia,
sistema de frenos, capacidad del maletero, dispositivos de seguridad, etc.).
2ª.- Psicológica. Recogería todos aquellos aspectos del producto cuya finalidad se materializa en buscar
generar en el cliente sensaciones mentales de agrado, belleza, buen diseño, etc.
Siguiendo con el ejemplo del coche, la calidad sicológica implicaría un color acorde con
los deseos del cliente, una línea estilizada, etc. En todo caso, la calidad sicológica tiene
un fuerte componente perceptivo que puede diferir grandemente de unos clientes a otros.
27
BLOQUE I: Tema 1
3ª.- Temporal. Indicaría la durabilidad de las prestaciones recogidas en la calidad tecnológica. El tiempo
que por término medio se mantiene el vehículo con capacidad para suministrar con
fiabilidad todas sus prestaciones, podrían ser ejemplos de calidad temporal.
4ª.- Contractual. Se concretaría en el conjunto especificaciones de aseguramiento que quedan recogidas en

el contrato de suministro: garantía de los diferentes elementos del vehículo, gratuidad de
ciertos servicios durante un tiempo determinado, etc.
5ª.- Ética. Reuniría el conjunto de intangibles asociados al producto o a la organización que, en realidad,
no responden a ninguna de sus características físicas (amabilidad del personal de ventas,
limpieza de las instalaciones, comodidad de las mismas, servicios y atenciones
complementarias, etc.).
Juran fue también el primero en aplicar el Principio de Pareto al fenómeno de la calidad. Este economista
italiano del siglo XIX puso de manifiesto la denominada relación 80-20, percatándose de que el 80% de la
riqueza permanecía en manos del 20% de las personas. Aplicar el principio a los problemas de calidad
supone tomar conciencia de que, en la inmensa mayoría de los casos, resulta extremadamente útil
distinguir entre las pocas causas, aunque vitales, de las muchas pero triviales. En este sentido, Juran
insistía machaconamente, por ejemplo, en la idea de que, al menos, el 80% de las deficiencias en calidad
eran responsabilidad directiva, y sólo un 20% eran imputables a los operarios. La consecuencia era
evidente: los directivos eran los primeros que, necesariamente, debían modificar sus actitudes y
comportamientos para avanzar en el logro de la calidad.
Si por algo es conocido Juran es por su famosa trilogía de la calidad: Planificación de la Calidad, Control
de la Calidad y Mejora de la Calidad. Juran entendía que para conseguir productos y servicios de calidad
ésta debía gestionarse por medio de los tres procesos citados. La planificación intentaría detectar los
deseos del cliente para traducirlos al lenguaje organizacional mediante el diseño de productos que
concuerden con esos deseos, y mediante el desarrollo de procesos capaces de producirlos. Planificada la
calidad, el control debe asegurarse de que las operaciones se mantienen entre las tolerancias establecidas.
Asimismo, cuando se plantee una situación excepcional, el control debe ser capaz de corregirla
rápidamente al identificar sus causas y subsanarlas con urgencia. Por último, el proceso de mejora de la
calidad trabajará por establecer de cara al futuro tolerancias más bajas que reduzcan los costes de la mala
calidad. Los tres procesos pueden ser observados gráficamente en el esquema representado en la siguiente
figura (fig. 1.11).
28
BLOQUE I: Tema 1
Planificación
Control de Calidad (durante las operaciones productivas)
de la Calidad
Problema
esporádico
Zona original de
Coste de la control de calidad
mala calidad
Nueva zona de control

Desperdicio de calidad
crónico Mejora
de
Calidad
Tiempo
Figura 1.11: La trilogía de Juran
Otra de las grandes aportaciones de Juran es la de haber sido el primero en resaltar la idea de “cliente
interno”. En su opinión, todos los miembros de la organización participan en procesos que le otorgan en
simultaneo la condición de proveedor y de cliente. De este modo la calidad se convierte en una secuencia
de cadenas cliente-proveedor que no se limita a las personas ajenas a la organización sino que alcanza
también a sus propios miembros. En consecuencia, dentro del concepto “cliente”, hay que distinguir entre
aquellos que compran nuestros productos y servicios (clientes externos) y los que participan en los
múltiples procesos que conducen a su elaboración (clientes internos).
Mezclando los elementos propios de la trilogía de la calidad con la idea de cliente interno, Juran plantea la
denominada “espiral del progreso de la calidad”. Según se muestra en el gráfico, los productos deben ser
desarrollados atendiendo a las exigencias de los clientes externos. Posteriormente, los miembros de
producción actúan como clientes (internos en este caso) del departamento de diseño, y aquellos, a su vez,
como proveedores del departamento de marketing. Estos últimos son los que hacen llegar los productos a
los clientes y los que detectan la coherencia final de nuestros “outputs” con las demandas del mercado,
procediendo, en su caso a una reclamación de perfeccionamiento del producto que dará origen a nuevas
labores de desarrollo, con lo cual el bucle volverá a comenzar.
29
BLOQUE I: Tema 1
CROSBY
Crosby será el tercero y último de los autores al que nos referiremos. Es, sin duda, el menos teórico de los
tres, y una gran parte de su actividad la ha desarrollado mediante labores de consultoría a través de sus
empresas instaladas por todo el mundo. Crosby es bien conocido por algunos de sus eslóganes que lo han
hecho mundialmente famoso. De entre ellos cabe destacar la idea de que el estándar de cualquier sistema
de calidad debe ser el “cero defectos” y la afirmación de que la calidad sale barata (gratis).
Crosby puso de manifiesto lo que él entendía como premisas absolutas de la calidad que resumimos en:
• En primer lugar, señalaba la necesidad de alejarse de conceptos filosóficos en relación con la calidad
para adoptar planteamientos mucho más tangibles. De ahí que entienda la calidad como el
cumplimiento de las especificaciones o la conformidad con los requisitos. La idea de que la calidad es
un concepto abstracto e intangible es, en su opinión, el primer mito que debe ser desterrado.
• Un segundo mito a desechar es el referente a que la calidad resulta costosa. Bien al contrario, Crosby
cree que la calidad sale a cuenta. Lo realmente costoso es el error y lo defectuoso, no la calidad. Nunca
será más económico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez. Si consideramos los costes
de detección y de corrección de los errores advertiremos que resultan mucho más altos que los de la
calidad. En consecuencia, debe asumirse sin paliativos que lo que genera la calidad es la prevención de
los errores, no su detección.
• Crosby plantea también un curioso contrasentido que se vive en nuestra sociedad. Por un lado, nos
hemos vuelto especialmente condescendientes con los fallos en lo que se refiere a nuestra actividad
profesional. Hemos dado por hecho que existe un nivel inevitable de errores y fallos. Sin embargo, en
nuestra vida personal y familiar nuestro estándar es el “cero defectos”: “¿cuántos bebés puede dejar
caer una matrona para seguir teniendo un nivel aceptable de calidad?; ¿cuántas equivocaciones
toleraríamos en las recetas del farmacéutico?; ¿cuántos defectos asumimos como normales en nuestro
nuevo coche? Corregir esta incongruencia supone llevar también a nuestra vida profesional la idea del
“cero defectos”.
• Otra de sus premisas absolutas está en relación con el modo correcto en que deben ser medidos los
costes de la calidad. Crosby entiende que la medida de la calidad es el coste del incumplimiento. La
forma correcta de valorar lo que nos cuesta una determinada actuación de mejora no es tomar en
consideración el desembolso económico que supone, sino compararlo con los costes en que
incurriríamos de no haber procedido a la subsanación. Mediante sus estudios Crosby llegó a demostrar
que la no-calidad suponía para las empresas entre un 10 y un 20% de su facturación anual.
• Por último, Crosby está firmemente convencido de que el único problema de las empresas modernas
es un problema de calidad ya que todos los demás derivan de éste.
30
Tema 2
El enfoque de la calidad en la teoría del
“management”: fundamentos e implicaciones sobre
el rendimiento organizativo
2.1.- Introducción
2.2.- El enfoque de la calidad en la teoría del “management”:

marco contextual y retos organizativos
2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad
2.4.- La gestión de calidad como base de la competitividad:
perspectivas desde la Dirección Estratégica y la Teoría de
Recursos y Capacidades
2.5.- Investigaciones empíricas en materia de calidad: especial
referencia al impacto de la mejora de calidad en el
rendimiento organizativo
2.6.- Gestión de calidad y costes organizativos: los costes totales
de calidad
BLOQUE I: Tema 2
2.1.- Introducción
Una vez que nos hemos aproximado al término calidad así como al proceso evolutivo sufrido a lo largo del
pasado siglo y a las principales aportaciones de los grandes maestros en este campo, pasamos a fundamentar
científicamente el actual enfoque de la gestión de la calidad, para lo que nos servimos de la ciencia de la
Dirección Estratégica la cual le da cobijo.
Para situar al lector en el contexto en el que se ha desarrollado el actual enfoque de gestión de la calidad así
como enunciar los principales retos a los que se enfrenta, comenzamos con un esquema del proceso
evolutivo de las teorías del “management” hasta llegar a los actuales enfoques contingentes donde podemos
ubicar la gestión de la calidad. Se contemplan las principales características del entorno en el que desarrolla
su actividad la empresa u organización moderna, resumiendo los principales desafíos que plantea el mercado
internacional y globalizado, con especial atención en las economías desarrolladas.
Con relación a los fundamentos científicos, la Dirección Estratégica y sus actuales desarrollos entorno a la
Teoría de Recursos y Capacidades recogen todo un conjunto de basamentos teóricos y empíricos que apoyan
los impulsos científicos de la gestión de la calidad. En este sentido, se incluye un resumen de las
aportaciones teóricas más relevantes así como una aproximación al estado de la investigación empírica en
materia de gestión de la calidad, haciendo especial hincapié en trabajos que vinculan la gestión de la calidad
y los indicadores de rendimiento de las empresas y organizaciones.
Conocidos los efectos económicos que la gestión de la calidad provoca y que han sido publicados en la
copiosa literatura empírica existente, centramos nuestra atención en sus aspectos económicos. Ello responde
a un intento de dar respuesta a dos de los principales interrogantes que se plantea cualquier directivo
interesado en iniciar el proceso de mejora continua de la calidad. Se muestran ejemplos de las diferentes
partidas que podrían componer un modelo de costes totales de calidad, en el que se incluye a nivel teórico
tanto la composición como el efecto que provoca la gestión de la calidad sobre la estructura de costes de una
empresa u organización.
El tema concluye con un breve resumen del comportamiento habitual de la inversión económica en materia
de calidad en una empresa u organización, acercándonos a la determinación del denominado coste total
óptimo de la calidad. También, recogemos los elementos esenciales necesarios para el diseño de un sistema
de costes de calidad, abordando los procesos reidentificación y valoración de los mismos.
33
BLOQUE I: Tema 2
2.2.- El enfoque de la calidad en la teoría del “management”: marco contextual y retos organizativos
Comenzaremos haciendo una breve referencia a las teorías del “management”, destacando que las clásicas
consideraban la empresa u organización como un sistema cerrado y cómo a partir del enfoque de sistemas
aparecen las teorías contingentes entre las que cabe incluir el enfoque de la gestión de calidad (figura 2.1).
ENFOQUES
MODIFICACIONES ENFOQUES ACTUALES
TRADICIONALES
Administración
Científica. Ciencias
Desempeño eficiente
de las tareas
administrativas. A SIS
T E M A A M B IE
NT
Racionalidad PR AL
SU
técnico-economica
a Su
em de bs Diseño de organización y
ist co
i
ob val stem
b s i je ore a práctica administrativa
Su técn
tiv s
os y basados en el entendimiento
de las configuraciones de los
Teorías Clásicas. Subsistema subsistemas e interacciones
Principios administrativo entre variables importantes
universales de a en situaciones específicas.
Su tru
m
administración.
te al
is oci
es
bs ctu
s
b os
i s ra
Su sic
te l.
m
Ciencias del p
a
comportamiento.
Cuestiones
psicológicas,
sociológicas y
Relaciones
culturales
Humanas.
Aspecto informal de
la organización.
CONCEPTOS ENFOQUES
DE CONTINGENTES
SISTEMAS
Figura 2.1: Esquema evolutivo de las teorías del “management”
A partir de aquí nos podemos preguntar: ¿por qué es la gestión de la calidad (GC) una aproximación
contingente? Porque se adecua a las características del entorno en el que viven las empresas y
organizaciones modernas y a las de las personas que trabajan en ellas.
¿Qué caracteriza el entorno de las empresas y organizaciones modernas?:
1.- Desregulación y liberalización. Progresivo retroceso del estado como regulador de las actuaciones
empresariales y liberalización de los mercados. Consecuencia de ello se incrementa la competitividad en
todos los sectores y se acrecienta la necesidad de disponer de empresas saneadas y en disposición de
competir con éxito.
2.- Cambios en la estructura de los sectores. Por un lado, se produce en algunos sectores un abandono de
los procesos de integración vertical para trabajar basándose en técnicas de “outsourcing”. Esto conlleva
34
BLOQUE I: Tema 2
una mayor especialización y una multiplicidad de nuevos sectores de actividad. Al mismo tiempo, en
otros se produce el efecto contrario, resultando difícil establecer las fronteras entre unos sectores y otros.
3.- Exceso de capacidad en muchas industrias. La proliferación de oferta ha dejado en fuera de juego a
muchas empresas al multiplicar la capacidad de producción y hacerla mucho más grande que la demanda
disponible. Aspectos legales vinculados con las relaciones laborales en los países desarrollados han
ayudado a las reducciones de capacidad en diferentes subsectores.
4.- Fusiones, adquisiciones y alianzas. La necesidad de buscar nuevos mercados ha llevado a procesos de
agrupación y colaboración para obtener efectos sinérgicos aprovechando las redes de distribución ya
establecidas, el know how de otros, hacer frente a fuertes inversiones tecnológicas, etc.
5.- Preocupación por temas medioambientales. La sociedad, a partir de los años 70 empieza a tomar
conciencia de la escasez de recursos y de la necesidad de que las estrategias de las empresas incluyan
entre sus restricciones la preservación del medioambiente.
6.- Menor proteccionismo. Desaparición de las medidas proteccionistas (aranceles) con la consiguiente
llegada de nuevos competidores a todos los sectores sin posibilidad de que los estados introduzcan
medidas artificiales para preservar la competitividad de sus empresas. Este fenómeno coexiste con un
notable incremento de los intercambios comerciales internacionales en detrimento de los nacionales.
7.- Cambio en las expectativas de los consumidores. El exceso de oferta y el avance en las tecnologías de la
comunicación han generalizado los deseos de obtener productos y servicios de una calidad excelente y a
precios ajustados. Como consecuencia de ello, rara vez perviven en el mercado productos de bajo nivel de
calidad. La calidad se ha convertido en uno de los requisitos mínimos de las empresas para poder
competir.
8.- Discontinuidades y rupturas tecnológicas. La tecnología ha experimentado un crecimiento exponencial,

dejando obsoletas muchas inversiones y obligando a un permanente proceso de innovación y adaptación
empresarial. El proceso evolutivo no sigue, además, una línea más o menos previsible, produciéndose
saltos bruscos que rompen abiertamente con todo lo existente hasta ese momento.
9.- Aparición de bloques comerciales. Los mercados se agrupan en grandes bloques (Norte América, Europa
y el Pacífico asiático) que poseen ciertos rasgos homogéneos y las empresas, para poder competir, desean
estar presentes en todos ellos.
10.- Globalización. Los intensos intercambios comerciales entre países así como la agilidad que la
tecnología ha aportado a las comunicaciones han dejado como inútiles las fronteras físicas de las naciones
y han provocado una situación de equilibrio inestable y de interdependencia.
35
BLOQUE I: Tema 2
Cambio en la
Desregulación y estructura de
liberación los sectores
Excesos de
Competencia
capacidad
global
Fusiones,
adquisiciones y
Surgimiento de bloques alianzas
comerciales
Preocupaciones
medioambientales
Discontinuidades y
rupturas
tecnológicas
Cambios en Menor proteccionismo
las expectativas
de los clientes
Figura 2.2: Rasgos característicos del entorno actual de la empresas/organizaciones
Como consecuencia de todo ello, las empresas y organizaciones en general afrontan 4 grandes retos:
A) Reto Comercial: Sofisticación de las necesidades y exigencias de los clientes (finales e intermedios) lo
que implica una complejidad mayor en la producción de productos y servicios. Las empresas deben
fabricar artículos a medida con un sistema productivo lo más eficiente y sistematizado posible. La
gestión de la calidad ayuda a afrontar este reto porque: enfatiza la necesidad de descubrir las necesidades
reales de los clientes, la minuciosa planificación y diseño de los productos acorta los plazos y mejora el
porcentaje de éxitos y, se invierte tiempo y recursos en la mejora de los procesos de producción.
B) Reto Social. La evolución social ha permitido en los países desarrollados mayor poder adquisitivo y
mayor bienestar en todos los niveles y capas sociales. Los trabajadores de las empresas, por tanto, han
subido peldaños en la escala de Maslow y buscan satisfacer necesidades superiores. Las empresas
asumen el reto de ofrecer a sus operarios un puesto de trabajo motivante y que permita la
autorrealización y el sentimiento de utilidad. La filosofía de la calidad cuadra perfectamente con estas
expectativas.
C) Reto Técnico. Aunque el avance tecnológico proporciona la posibilidad de fuertes mejoras en la

productividad, sólo las empresas más preparadas (las que dan prioridad a la formación y la innovación)
pueden aprovecharlas. También aquí los postulados de la GC concuerdan perfectamente con esta
exigencia de los nuevos tiempos.
36
BLOQUE I: Tema 2
D) Reto Ecológico. La sociedad de hoy exige normas que protejan el medioambiente y que aseguren una alta
protección en el trabajo (seguridad y salud laboral). Los sistemas de gestión de la calidad (SGC) han
previsto este fenómeno y ayudan ya a las empresas a trabajar en estas áreas.
Como hemos visto, el enfoque de la gestión de calidad ayuda a afrontar estos retos, pudiendo asegurar la
supervivencia de las organizaciones u empresas en el largo plazo.
Reto
Reto
Técnico
Social
Reto
Comercial Reto
Ecológico
Figura 2.3: Retos de la Gestión de la Calidad
2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad
A lo largo del presente apartado no recogeremos basamentos empíricos relacionados con los factores de
éxito de las empresas en general; es decir, no abordaremos las evidencias observadas en estudios científicos
realizados dentro este campo y que demuestran ciertas correlaciones y relaciones de causalidad entre las
mejoras de la calidad y parámetros de rendimiento empresarial u organizativo tan relevantes como la
rentabilidad, productividad, etc. La razón de ello reside en que serán abordadas en un posterior apartado en
el que recogemos un resumen de un trabajo de revisión de investigaciones empíricas que realizamos en
nuestra tesis doctoral.
Al ser la satisfacción del cliente el eje central sobre el que pivota el enfoque de calidad, se convierten en
clave aquellos factores que los clientes consideran cuando evalúan la calidad de un producto, proceso,
sistema o servicio. Estas son precisamente aquellos elementos sobre los que la empresa u organización debe
37
BLOQUE I: Tema 2
2. Comparar las dimensiones con el resto de competidores a fin de determinar los puntos fuertes
y débiles con respecto a cada uno de ellos (es decir, cómo nos posicionamos frente a los
competidores).
3. Establecer oportunidades para competir en el mercado dentro de su sector una vez analizada
la posición de todos los competidores (encontrar nichos estratégicos sobre la base de nuestros
recursos y capacidades).
2.4.- La gestión de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la Dirección Estratégica y
la Teoría de Recursos y Capacidades
En este apartado vamos a resumir las bases teórico científicas de la gestión de la calidad a partir de la
moderna ciencia de la Dirección Estratégica así como a partir de uno de sus más actuales y pujantes
desarrollos, en concreto, el enfoque de recursos o teoría de recursos y capacidades.
Bases en la Dirección Estratégica
La integración del enfoque de calidad dentro de la estrategia básica de cualquier empresa u organización
queda plenamente justificada por las consecuencias que pueden derivarse de su aplicación. Entre otras,
destaca, el ser un vehículo que facilita la consecución de objetivos fundamentales, tales como la
supervivencia o el crecimiento, generando para ello resultados económicos que, a medio y largo plazo,
suelen traducirse en importantes mejoras de la competitividad, la productividad y la rentabilidad del negocio.
Todo ello nos lleva a obtener logros de orden estratégico, entre los que destaca, el facilitar el alcance de
ventajas competitivas sostenibles relacionadas con la diferenciación. Ésta suele tener su origen en alguna de
las dos vías, de carácter marcadamente económico, que se exponen: en unos casos, son los costes -
diferenciación en costes- los que la permiten la diferenciación, convirtiéndose la gestión de la calidad en un
poderoso y probado instrumento para su reducción; y en otros, son los ingresos -diferenciación de
productos/servicios- los que pueden otorgar esa diferenciación estratégica, precisamente por el incremento
que normalmente se genera en los mismos. Las mencionadas vías llegan a darse en ciertos casos de manera
conjunta, aportando consecuencias que potencian el alcanzar diferentes grados de liderazgo competitivo.
El efecto que la gestión y mejora continua de la calidad provoca sobre los rendimientos empresariales ha
sido investigado profusamente a lo largo de la década de los noventa, especialmente en ciertos sectores de
actividad y ámbitos geográficos.
En la siguiente figura (fig. 2.4) resumimos algunas de las principales relaciones entre la mejora de calidad y
la competitividad con base en postulados de reconocidos autores de la ciencia de la Dirección Estratégica.
39
BLOQUE I: Tema 2
D IF E R E N C IA C IÓ N
L ID E R A Z G O E N C O S T E S
Figura 2.4: Principales vinculaciones estratégicas de la gestión y mejora calidad en el ámbito empresarial
Perspectiva en la Teoría de Recursos y Capacidades
Este enfoque se apoya en dos conceptos clave: los recursos y las capacidades.
Los recursos son, en palabras de Cuervo, el stock de factores disponibles y controlables por la entidad:
físicos, humanos, tecnológicos y organizativos. Se distingue habitualmente entre recursos tangibles (los que
pueden aparecer en un balance) e intangibles (aquellos que poseyendo valor no aparecen recogidos en los
documentos contables). Sin embargo, lo realmente importante es el modo en que estos recursos son
movilizados por la empresa u organización.
Los recursos pueden ser de naturaleza diversa incluyéndose entre ellos los activos físicos (maquinaria,
edificios, medios de transporte, etc.), los activos inmateriales (patentes, licencias, etc.), así como otros
activos intangibles que no aparecen reflejados en los estados financieros de la empresa (cualificaciones y
habilidades de los empleados, marcas comerciales, reputación, etc.). En el siguiente cuadro se recogen las
principales características e indicadores clave de una tipología propuesta por Grant (1991).
El uso combinado mediante ciertos patrones de interacción existente entre los recursos de la empresa
conforma lo que podrían denominarse “capacidades específicas” de la empresa. Éstas estarían formadas por
el “conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales que surgen del aprendizaje colectivo de
la organización y que determinan la aptitud y la forma en que la entidad despliega sus recursos,
proporcionando la base para su ventaja competitiva”. Las capacidades son el principal sistema de
almacenamiento del conocimiento de la organización e implican la existencia de flujos de información entre
los individuos que ayudan a aquélla a incrementar su stock de recursos intangibles (ver cuadro 2.2).
40
BLOQUE I: Tema 2
Recursos Características básicas Indicadores clave

La capacidad de endeudamiento y la generación de recursos Ratio de endeudamiento
Recursos
internos determina su capacidad de inversión y persistencia Ratio cash-flow neto a inversión
financieros
cíclica (“resilience”) Calificación financiera
Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de
Valor de reventa de los activos
la planta y el equipo; localización y
fijos.
usos alternativos de terrenos y edificios; las reservas de
Recursos físicos Escala de las plantas.
materias primas constriñen las posibilidades de producción
Usos alternativos de los activos
de la empresa y determinan su potencial de costes y su
fijos.
ventaja en calidad
El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan Cualificaciones profesionales,
las habilidades disponibles para la empresa. técnicas y educativas de los
La adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad empleados.
Recursos
estratégica de la empresa. Niveles de retribución respecto a
humanos
El compromiso y la lealtad de los empleados determinan la la media de la industria.
habilidad de la empresa para mantener su ventaja Nivel de conflictos laborales.
competitiva. Nivel de rotación.
Stock de tecnologías, incluyendo la tecnología protegida (por Número e importancia de las
patentes, copyrights y secretos industriales) y la experiencia patentes. Ingresos por licencias
Recursos
en su aplicación del know how. Recursos para la innovación: de patentes. Proporción de
tecnológicos
facilidades para la investigación, empleados científicos y personal de I+D
técnicos. sobre el total.
Reconocimiento de marcas.
Reputación con los clientes mediante la propiedad de
Sobreprecio respecto a las
marcas, relaciones establecidas con los clientes, asociación
marcas competidoras. Porcentaje
entre los productos de la empresa y calidad, fiabilidad,
de compras repetidas.
Reputación etcétera.
Medidas objetivas de
Reputación de la compañía con los proveedores de
rendimiento de un producto.
componentes, financiación, servicios auxiliares y otros
Nivel y consistencia de los
inputs.
resultados de la compañía.
Cuadro 2.1: Tipología de Recursos (Grant; 1991:101)
ACTIVOS INTANGIBLES COMPETENCIAS

(recursos que no dependen de (atributos colectivos que
las personas) dependen de las personas)
CAPACIDADES CAPACIDADES CAPACIDADES CAPACIDADES

REGULATORIAS POSICIONALES FUNCIONALES CULTURALES
Recursos de los cuales se derivan estas capacidades
Percepción de
Patentes, marcas Reputación, estándares de
registradas, información, Know-how de calidad, percepción
del servicio al
copyright, networks empleados, cliente, habilidad
propiedad (clientes, proveedores, para dirigir el
intelectual, proveedores, distribuidores, cambio, para
licencias, bases competidores y … innovar, para
de datos, etc. otros) aprender, para el
trabajo en equipo
R E C UR SO S IN T AN GIB LE S
Cuadro 2.2: Activos intangibles y competencias empresariales (Scrig; 1998: 36)
41
BLOQUE I: Tema 2
Las capacidades son, por tanto, competencias distintivas; algo que se hace particularmente bien, pero no son
en sí mismas ventajas competitivas si otras empresas u organizaciones con las que se compite también las
poseen. La entidad sólo tendrá una ventaja competitiva si es capaz de apropiarse de la renta generada por los
recursos de los que dispone. Esto sólo será posible si posee competencias distintivas y rutinas organizativas,
en su cadena de valor, superiores a las que posean sus competidores. Desde esta hipótesis se entiende que los
recursos y capacidades de una organización constituyen activos estratégicos que pueden convertirse en
generadores de una ventaja competitiva sostenible.
En opinión de Peteraf, los recursos y capacidades se transforman en ventaja competitiva cuando se dan
cuatro circunstancias (figura 2.5):
1º.- Heterogeneidad: Debe existir una distribución asimétrica de recursos entre las empresas u
organizaciones, de manera que aquellas que cuenten con recursos escasos y valiosos serán las únicas
que puedan disfrutar de sus rentas y conseguir así una ventaja competitiva.
2º.- Limitantes ex-post a la competencia: Las diferencias fruto de la heterogeneidad deben ser sostenidas con
el paso del tiempo. Ello sólo será posible si los recursos en los que se apoyan las diferencias son
difíciles de imitar e imperfectamente sustituibles.
3º.- Movilidad imperfecta: Los recursos han de ser idiosincrásicos hasta el punto de que no tengan otro uso
fuera de la empresa o de que, aún siendo comerciables, su segundo uso sea mucho menos valioso que el
actual. La movilidad imperfecta puede también venir ocasionada porque el recurso cobre su valor
especial cuando es usado en combinación con otros.
4º.- Limitantes ex-ante a la competencia: No todas las entidades deben estar en condiciones de adquirir esa
posición privilegiada. Si existiera mucha concurrencia para obtener esa posición, los beneficios que
obtendría la empresa u organización que la ocupa serían bajos como consecuencia del costo en que
habría tenido que incurrir para conseguirlos. En suma, la existencia de ciertos limitantes hace que las
rentas conseguidas sean superiores a los costes en los que se incurre para obtenerlos. Si existen ciertas
asimetrías de información puede conseguirse que los precios actuales de los recursos no reflejen las
rentas futuras que son capaces de generar.
De las características de Peteraf se intuye la necesidad de que existan ciertos mecanismos de aislamiento
(dificultades de imitación por parte de los competidores) para que determinado recurso se convierta en
estratégico, pudiendo ser así generador de ventaja competitiva. Siguiendo a Rumelt, estos mecanismos de
aislamiento podrían cifrarse en (figura 2.5):
A) Desventajas de tiempo: Para que los recursos adquieran el valor necesario es preciso todo un proceso de
experimentación y aprendizaje organizacional que lleva tiempo. Este lapso temporal entre la simple
posesión del recurso y su configuración como recurso estratégico actúa como elemento de aislamiento.
La implantación de un sistema de gestión de gestión de la calidad es un proceso lento que consume
42
BLOQUE I: Tema 2
tiempo; las empresas y organizaciones que lo consiguen están generando de cara a sus competidores (en
ocasiones sin saberlo) este tipo de mecanismo de aislamiento.
B) Ventajas derivadas de mover primero: La empresa que tuvo la habilidad de adquirir el recurso en
cuestión en unas condiciones únicas adquirió por ello una situación ventajosa ya que un mismo recurso
adquirido en un lugar y tiempo diferentes es, en realidad, también un recurso distinto, lo que convierte al
primero en un recurso sólo imperfectamente imitable. Aquella empresa que logre hacerse con un
prestigio y ofrecer a los clientes la calidad que ellos esperan va a tener una ventaja frente a posibles
competidores ya que generará en aquellos una fidelidad difícilmente imitable.
C) Relación entre recursos: La imperfecta movilidad se consigue igualmente cuando el valor estratégico del
recurso deriva de la conjunción con otros que ya posea la organización. Si los competidores no poseen
estos otros recursos, el primero deja de tener el valor que se pretende. Aunque la Gestión de la Calidad
incorpora ciertos principios estándar de actuación, éstos sólo darán sus frutos si la empresa u
organización poseen con antelación determinados factores idiosincrásicos tales como: atmósfera de
trabajo en equipo, cooperación, una dirección comprometida y un estilo de dirección participativo. Estos
factores mantienen relaciones sinérgicas de manera que, de forma aislada o individual, disponen de un
rendimiento muy inferior al que alcanzan cuando están en unión a los restantes recursos idiosincrásicos
de la empresa u organización.
D) Ambigüedad causal: La dificultad para copiar ciertos recursos puede venir ocasionada por la dificultad de
los competidores para conocer las causas que los han transformado en auténticos recursos estratégicos.
Debemos tener en cuenta al respecto que, en muchas ocasiones, ni siquiera la propia empresa es capaz
de establecer con claridad la relación entre recursos utilizados y ventaja competitiva sostenible
conseguida. La Gestión de la Calidad requiere de un compromiso decidido con todos y cada uno de sus
principios, sin que se sepa finalmente cuál o cuáles de ellos son los que han conducido al éxito.
Para concluir cabe afirmar que la ventaja competitiva de una empresa proviene de unos recursos
idiosincrásicos, de una diferencia específica de la misma que le proporciona beneficios superiores, sobre
todo habilidades y capacidades administrativas. En este contexto, la Gestión de la Calidad supone una
fuente de ventaja competitiva sostenible dado su carácter de inimitabilidad e insustituibilidad. Aunque
todas las empresas u organizaciones lleguen a introducir los principios de la Gestión de la Calidad, ello no
supondrá que deje de concebirse como un arma competitiva, pues para tener éxito necesita apoyarse en una
serie de características organizativas imperfectamente imitables ya que no todas cuentan con ellas: cultura
receptiva al cambio, motivación por la mejora continua, personas receptivas a la calidad, aprendizaje
permanente, orientación al cliente, etc.
43
BLOQUE I: Tema 2
M e c a n is m o s d e a is la m ie n t o
R ec u rso s
+
C a p a c id a d e s
H e te r o g e n e id a d D e s v e n ta ja s d e tie m p o
L im ita n te s e x -p o st M o v e r p r im e r o
M o v ilid a d im p e r f e c t a R e la c ió n e n tr e r e c u r s o s
L im ita n te s e x -a n te A m b ig ü e d a d c a u s a l
Figura 2.5: Gestión de calidad como fuente de ventaja competitiva bajo la perspectiva de la teoría de
recursos y capacidades
2.5.- Investigaciones empíricas en materia de calidad: especial referencia al impacto de la mejora de

calidad en el rendimiento organizativo.
En las preguntas anteriores se ha mostrado esquemáticamente al basamento teórico científico del enfoque de
gestión de la calidad; a lo largo del presente apartado recogemos un resumen de una revisión de más de
medio centenar de trabajos empíricos realizados en diferentes ámbitos geográficos, sectoriales, con
metodologías bien dispares y, publicados en revistas científicas hasta 1999.
Además de contar con las investigaciones realizadas por organismos de naturaleza diversa, prácticamente la
totalidad de los grandes maestros y pioneros en la materia -autores de la talla de Deming, Crosby,
Feigenbaum, Juran, Ishikawa, entre otros- recogen en sus obras, la constatación de gran parte de los
resultados que hoy son esperados de los sistemas de gestión de la calidad (SGC). Bien es cierto que las
aportaciones relativas a los resultados recogidas por autores como los citados, no son el fruto de estudios de
carácter científico sino más bien, podemos hablar de experiencias vividas en sus dilatadas vidas
profesionales en el campo de la gestión de la calidad.
Las investigaciones que hemos analizado constituyen una muestra del amplio abanico de desarrollos
empíricos realizados a lo largo de la década de los noventa.
En las siguientes tablas recogemos un resumen del perfil de los trabajos empíricos revisados (cuadros 2.3 y
2.4).
44
BLOQUE I: Tema 2
2 M a y o r it a r ia m e n t e E E .U U .
Á M B IT O 2 U n ió n E u r o p e a y C a n a d á
G E O G R Á F IC O
2 J a p ó n y o t r o s p a ís e s a s iá tic o s
: In d u s t r ia : a u t o m o c ió n , e le c t r ó n ic a e in f o r m á tic a
Á M B IT O
S E C T O R IA L : S e r v ic io s : b a n c a , c e n tr o s h o s p it a la r io s , t u r is m o y e d u c a c ió n
: S e c t o r p r im a r io : in e x is t e n c ia t r a b a jo s e m p ír ic o s
P r e p o n d e r a n c ia d e o r g a n iz a c io n e s d e g r a n ta m a ñ o
TAM AÑO
O R G A N IZ A T IV O In c ip ie n t e c r e c im ie n t o d e t r a b a jo s d ir ig id o s a e m p r e s a s d e
m e d ia n o y p e q u e ñ o ta m a ñ o
; R e s u lt a d o s d e l s is t e m a d e c a lid a d y s u im p a c t o e n e l
r e n d im ie n t o o r g a n iz a t iv o ( in d u s t r ia )
P R IN C IP A L ; V a lid a c ió n d e e s c a la s d e m e d id a p r o p u e s t a s p o r m o d e lo s
O BJETO t e ó r ic o s d e c a lid a d - S E R Q U A L s o b r e t o d o - ( s e r v ic io s )
; E v a lu a c ió n d e la e s t r a t e g ia d e c a lid a d r e s p e c to a m o d e lo s d e
e x c e le n c ia y a u t o e v a lu a c ió n ( in d u s tr ia / s e r v ic io s )
; C o m p a r a tiv a f r e n te a o t r o s s is te m a s d e g e s tió n ( J IT , M P T , e tc .)
Cuadro 2.3: Perfil de las investigaciones revisadas
M odelos internacionales de autoevaluación (M .

Baldrige -EE.U U .-, D eming -Japón- y E.F.Q .M . -U .E.-)
M O D ELO S N ormas internacionales de aseguramiento de la calidad
TEÓ RICO S (I SO 9.000) y gestión medioambiental (I SO 14.000)
D E REFEREN CIA M odelos de calidad de servicio (SERVQ U AL)
M odelos teóricos de calidad total (D eming, Kanji, etc.)
Entrevistas personales
M étodo D elphi CO N STRU CCI Ó N D E CU ESTI O N ARI O S
Sondeos postales pilotos
O rganizaciones o empresas con suficientes indicios de contar con

CARACTERÍ STI CAS
sistemas de gestión y mejora de la calidad implantados
D E LAS M U ESTRAS (acreditaciones, premios y/o pertenencia a foros diversos)
Encuesta postal dirigida

M ÉTO D O S D E CAPTACI Ó N
Entrevistas personales
D E LA IN FO RM ACIÓ N
D atos secundarios diversos
M ÉTO D O S D escriptivos, correlaciones y tablas de contingencia

ESTAD Í STI CO S M odelos multivariantes: A.F., AN O VA, A.D ., Ec.Est., etc.
Cuadro 2.4: Perfil metodológico de los trabajos de investigación analizados
45
BLOQUE I: Tema 2
La disparidad encontrada en los trabajos revisados sólo nos ha permitido estructurarlos respecto a su
principal objeto y, en este sentido, esquematizamos los resultados más relevantes que aportan:
• Trabajos empíricos orientados a indagar sobre los resultados del sistema de calidad
Constituyen el bloque de trabajos más numeroso y a su vez dispar en lo referente al ámbito geográfico,
sectorial, metodología, etc.
Los sistemas de gestión de la calidad (SGC) generan resultados que son en muchos casos difícil (por no
decir imposible) medir e, incluso, aislar de la influencia de los efectos provocados por la intervención de
otras variables organizativas tangibles e intangibles, tanto internas como externas.
Se encuentran asociaciones significativas en varios trabajos entre la madurez del SGC (en término de
experiencia con el sistema) y obtención de resultados globales positivos de las organizaciones. Bien es
cierto que no hemos encontrado ningún autor que afirme localizar la razón de causalidad entre ambas
variables, aunque algunos apuntan razones no detectadas empíricamente.
En ciertos subsectores de la industria como la electrónica, automoción, tecnología aeroespacial entre
otros, aquellas empresas que disponen de algún tipo de certificación en materia de calidad (reconocida o
no por la infraestructura para la calidad institucional), obtienen mejores resultados económico-
financieros que empresas que compiten en el mismo sector.
Existen diferentes culturas de calidad así como diversos enfoques de implantación de los SGC,
observándose asociaciones significativas entre cierto tipo de cultura y determinado arquetipo de
implantación. Concretamente, las culturas denominadas de nivel avanzado (prevención de error y
creativas y de mejora continua) se asocian claramente con arquetipos de implantación denominados
“reorientación-actividades”.
La industria como sector pionero en la implantación de SGC tiene establecidos más o menos
“formalmente”, los resultados más destacados y tangibles que se esperan del sistema, tanto en cuanto a
los indicadores de medida como en los procesos de implantación necesarios para la obtención de los
citados resultados. No obstante, algún trabajo plantea los serios inconvenientes con que podemos
toparnos en cuanto a la medición (fiabilidad y validez de los indicadores) e, incluso, a la propia
comprensión de los resultados de los SGC.
• Investigaciones orientadas a la validación de modelos teóricos de medición de la calidad de servicio
Aún cuando el modelo SERVQUAL dispone de numerosos críticos y detractores en el seno de la
comunidad científica, sin embargo, sigue siendo hoy el enfoque de medida de calidad del servicio que
mayor grado de utilización dispone en la investigación empírica.
El modelo SERVQUAL es problemático bajo ciertas condiciones y requiere, tal y como reconocen sus
propios autores, que las dimensiones que presenta deben adecuarse convenientemente dependiendo del
tipo de actividad incluida en los servicios que vaya a ser objeto de análisis.
46
BLOQUE I: Tema 2
Tal y como ocurría en los estudios sobre gestión de la calidad en el sector industrial, no todas las
actividades incluidas en el sector servicios han recibido aportaciones e investigaciones acerca del grado
de validez de los modelos de medida de la calidad del servicio prestado. En este sentido, entre las
actividades de servicios investigadas podemos destacar: servicios bancarios, servicios hospitalarios y,
subsector turístico -líneas aéreas, hoteles, restaurantes y agencias de viajes fundamentalmente.
• Trabajos que utilizan algún modelo teórico o de autoevaluación de la gestión de calidad total
Los factores clave que determinan un elevado desempeño en materia de calidad (medido a partir de los
indicadores de resultados propuestos en los modelos de excelencia) varían según se trate de un tipo u
otro de empresa u organización. Dicha variación no es tanto causada por las características del sector
concreto, sino más bien por la etapa de desarrollo o madurez del sistema de calidad en la que se
encuentra la empresa u organización.
No todos los factores o elementos incluidos en los modelos de autoevaluación ejercen igual influencia en
la obtención de los resultados del SGC. En este sentido, algunos autores proponen diez factores
considerados clave recogidos por los modelos de excelencia.
Existen fuertes interrelaciones entre los aspectos contenidos en los criterios que sirven para evaluar la
gestión de la calidad a partir de los modelos de excelencia.
Los estándares operacionales en los servicios juegan un importante papel en el alcance de buenos
resultados de la organización en término de satisfacción de los clientes. En diversos subsectores de
servicios (en concreto, el transporte terrestre de mercancías, la banca y los servicios hospitalarios) se
observa que, a mayor nivel de estandarización de los procesos de prestación de los servicios, más alto
nivel de desempeño alcanza la organización.
La utilización eficaz de los modelos de excelencia como patrón para el diseño, desarrollo y mejora del
sistema de calidad en una organización fortalece la estructura organizativa a la vez que mejora el trabajo
en equipo.
• Otros trabajos de investigación
A la hora de iniciar actividades en materia de gestión de la calidad son diversos los factores o elementos
que deben potenciarse. Si bien, los trabajos analizados muestran que aquellos varían según se trate de un
tipo u otro de actividad, no obstante, varios aspectos aparecen presentes en la mayoría de
organizaciones, siendo éstos: el interés y compromiso de la dirección, la orientación hacia el cliente y la
mejora continua y, el enfoque de procesos.
En el sector servicios (concretamente, hospitales, banca y transporte terrestre de mercancías) y dentro
del ámbito europeo, existen ciertas diferencias en las organizaciones en cuanto a los criterios o factores
que mayor contribuyen a obtener altos o bajos resultados del SGC. En el sector hospitalario destaca el
hecho de que las diferencias se acentúan según se trate de entidades privadas o públicas.
47
BLOQUE I: Tema 2
La mayoría de los trabajos concluyen que el factor liderazgo de la dirección es un requisito

imprescindible para la obtención de los resultados previstos. No obstante, no hemos encontrado ningún
trabajo que recoja los factores esenciales o mezcla óptima que ha de componer el liderazgo efectivo para
la gestión y mejora de la calidad.
Las barreras para el eficaz desarrollo de los SGC son de índole diversa tanto interna como externa a las
organizaciones. Varios trabajos coinciden en apuntar al recurso humano como factor imprescindible,
dentro de ello cabe destacar tal y como acabamos de comentar, la falta de liderazgo de la dirección e
incluso los intereses creados de determinados estamentos, funciones o departamentos en el proceso de
mejora de la calidad. Por otro lado, el papel crucial de los auditores de calidad no parece estar
consolidado en las organizaciones analizadas ya que, tanto la posición jerárquica como su ubicación
funcional difieren de unas a otras de manera notoria.
La importancia de la estandarización de los procesos técnico-organizativos siempre ha sido considerada
esencial en la gestión de la calidad de las empresas u organizaciones industriales. Las propias
peculiaridades de los servicios no permiten en ciertos casos la mencionada estandarización de los
procesos de prestación del servicio. Sin embargo, los resultados de algunos trabajos apuntan hacia una
creciente y necesaria estandarización y documentación de los procesos considerados clave en cada
actividad prestadora de servicios.
2.6.- Gestión de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad

Desde el punto de vista económico, la calidad puede considerarse como aquella inversión en medios
técnicos, materiales y humanos, cuyo fin es el de lograr a la primera, la satisfacción y aceptación del
producto o servicio por parte del cliente o usuario y que, además, aquella inversión sea rentable para la
empresa u organización. En definitiva, se trata de las actuaciones planificadas e integradas en la gestión que
permiten minimizar o eliminar las diferentes ineficiencias que están o podrían estar presentes en el producto,
servicio o fases del proceso empresarial; además, dichas actuaciones deben permitir ser obtenidas de manera
que supongan mejoras en términos de competitividad para la empresa u organización.
Sea desde una perspectiva de cliente (paciente, usuario, ciudadano, alumno...) como desde una de proveedor
(médico, gerente de servicio público, político, profesor...) las ineficiencias nos rodean; son moneda de
cambio habitual en el mundo de las organizaciones. Es igualmente habitual escuchar excusas y
justificaciones para la no-calidad: "la cosa viene de lejos", "no tenemos medios suficientes", "la burocracia
es inamovible", "la masificación impide cualquier iniciativa", "el gobierno anterior hipotecó las
posibilidades"... Es un síntoma de sociedad desarrollada el que los propios ciudadanos hagan respetar sus
derechos, tanto en su condición de comprador como en cualquier otra variante del concepto de receptor final
de productos o servicios. Esto suele estar relacionado con un mayor nivel de exigencia respecto a la calidad
48
BLOQUE I: Tema 2
en las empresas y organizaciones que dan respuesta a las necesidades de cualquier índole que esa sociedad
tenga.
Según Senllé, la calidad "es el sistema que nos ayudará a vivir en un mundo mejor y más justo en el siglo
XXI, es la garantía de futuro". Quizás podríamos conformarnos con que llegará a constituirse en lo que
vimos un apartado anterior: una herramienta estratégica de éxito para las organizaciones, lo cual no es poco.
El control de los costes es un elemento de apoyo ineludible para este propósito. Controlar los costes desde
una óptica de calidad supone detectar los costes de no calidad (CNC) y minimizarlos, cuando no
eliminarlos. Inherente a este proceso interno debe establecerse un sistema de prevención, detección y
corrección de errores que supondrá incurrir en otra tipología de costes: los costes de calidad (CDC). El
principio básico consiste en que la alta calidad significa buena utilización de recursos - equipos, materiales,
procesos, finanzas, información, recursos humanos – y, por tanto, supone costes más bajos y mayor
productividad.
Inevitablemente, las empresas y organizaciones que se embarcan en la implantación y desarrollo de un SGC

tienden a medir con más o menos precisión, cuánto les cuesta esa apuesta. Consultoría, auditoria, manuales y
otros documentos, formación y capacitación, herramientas procedimentales, costes asociativos o de
pertenencia, etc. Todas ellas constituirán partidas de gasto que con seguridad se valorarán y, en el mejor de
los casos, se presupuestarán y se aplicarán. Sin embargo, no suele mantenerse esa necesaria tensión y
empeño en el control del gasto cuando se trata de medir las consecuencias de estar haciendo las cosas mal,
sea por inercia, por escasez de recursos, por incapacidad de los empleados o de la propia organización en su
conjunto. No siempre es así. La entidad bancaria la Caixa basa las propuestas de mejora de sus empleados y
áreas funcionales o territoriales en una pormenorizada medición previa de lo que ellos llaman “precio del
incumplimiento”, siguiendo las orientaciones de su consultor, que no es otro que Philip Crosby. El esquema
sería: cuánto nos está costando hacer las cosas mal (o menos que óptimo), cuánto costaría hacerlo mejor y,
por diferencia, cuánto ahorraría la entidad si dotara la propuesta de mejora, aumentando
complementariamente la calidad del servicio y, por eso mismo, la satisfacción de los clientes. Es un esquema
que aúna los CNC con los CDC de una forma simple y operativa, promoviendo la responsabilidad y
enriquecimiento del propio puesto de trabajo.
Si no existieran CNC no serían necesarios inspectores, supervisores, comprobadores, reparadores, ni

departamento de quejas y reclamaciones, entre otros. Pero, “lo imposible lo hemos hecho ya, para los
milagros nos estamos preparando”, frase que se atribuyen tanto los empresarios alemanes del resurgimiento
tras la Segunda Guerra Mundial como cualquier emprendedor de éxito feliz de haberse conocido. Es decir,
siempre habrá CNC, aunque la obligación de reducirlos es ineludible.
Podemos pues definir los Costes Totales de la Calidad como la suma de lo que cuesta hacer las cosas mal y
lo que cuesta hacerlo bien; es decir, la suma entre los CDC y los CNC. Dicho de otra manera, CTC serían los
49
BLOQUE I: Tema 2
desembolsos que tiene que hacer la empresa u organización para asegurar y garantizar la calidad de sus
productos y servicios, más los desembolsos por pérdidas y gastos (detectados o no) cuando no se hacen las
cosas bien.
C o ste s
d e la
C o s te s B á s ic o s C o s te s T o ta le s C a lid a d
d e E x p lo ta c ió n d e C a lid a d
C o ste s
d e la
N o C a lid a d
C O S T E S D E L A C A L ID A D C O S T E S D E LA N O C A L ID A D
C o stes d e C o stes d e
C o ste s d e C o ste s d e n o c o n f o r m id a d n o c o n f o r m id a d
P r e v e n c ió n D e te c c ió n in t e r n a ex te rn a
Figura 2.6: Costes de explotación y costes totales de calidad
Tal y como recogemos en la siguiente anterior, si definimos los costes de explotación a partir de los costes
de calidad y no calidad, podemos decir que el coste total de explotación sería agregar los costes totales de la
calidad a los costes ineludibles o costes básicos de explotación.
Costes de No Calidad
Son los que se derivan de cometer errores y fallos; es decir, de hacerlo mal y, posteriormente, intentar
arreglarlo: materiales y tiempo malgastados, tiempo hasta que se descubren los fallos, costes por las acciones
correctivas pertinentes, costes explícitos o implícitos ocasionados por la relación con un cliente mal servido,
sanciones administrativas o civiles, desmotivación del personal, ejecuciones de garantías,... Entre todos estos
costes, se puede diferenciar entre los costes por fallos o anomalías internas (aquellos que se cometen
internamente y se manifiestan también a nivel interno, cuando aún el producto está bajo control de la
empresa) y, los costes por fallos o anomalías externas (de origen interno pero que se manifiestan fuera de la
organización, una vez entregado el producto o prestado el servicio).
A continuación incluimos una lista abierta de subcategorías típicas de costes dentro de los costes de
anomalías internas y externas.
50
BLOQUE I: Tema 2
Costes de anomalías internas
Como hemos dicho, se producen por falta de calidad durante la fase en que el producto o servicio está aún en
el ámbito exclusivo de la empresa u organización y bajo su control, por lo que no deben ser visibles para el
cliente. Las subcategorías principales podrían ser:
• Rechazos y mermas: se trata del coste de los productos que se fabrican (totalmente o no) pero no son
aptos para su entrega o consumo, o bien no sirven para nutrir una fase de producción posterior. Estos
desperdicios pueden llevar incorporados costes inútiles de materiales, mano de obra y de
almacenamiento y, en ciertos casos, suponen pérdidas no recuperables.
• Reparaciones en proceso: son costes en que se incurre para reciclar o retocar productos defectuosos en
fases intermedias o final, al objeto de ajustarlo a las especificaciones de calidad establecidas y poder así
ofrecerlos al mercado. Incluyen costes extra como: materiales y mano de obra aplicados a estos retoques
y reparaciones, controles sobre los productos reparados, tiempos inútiles (transcurridos hasta que se
detecta y mientras se repara).
• Aprovisionamiento inútil o inutilizable: pueden ser debidas a diversas causas, como un almacenamiento
defectuoso o en malas condiciones ambientales, aunque también puede ser debido a una mala
planificación de las compras. Por ejemplo, si compramos materias primas por valor superior a lo que
nuestras ventas requieren, podrán quedar ociosas provocando costes de almacenamiento. También
pueden aparecer estos costes internos de no calidad por cambios en el diseño productivo que convierten
en obsoletas las existencias.
• Averías de la maquinaria y equipos: provocados por mal uso o mantenimiento de los activos
inmovilizados o herramental. Los costes adyacentes son los del personal ocioso mientras dura la avería,
la pérdida de la producción ocasionada por la parada y los costes de reparación (materiales, contratación
empresas externas, mano de obra propia...), entre otros.
• Pérdida de valor del producto: si el producto defectuoso no es rechazado (por ser apto para el consumo
pero no cumple el 100% de las especificaciones) debe ser colocado en el mercado a un precio de saldo.
Puede que se fabriquen muchos más productos de los que se pueden vender, lo que hará que el precio
normal se reduzca. El coste de no calidad podría calcularse como suma de:
+ La diferencia total entre el precio normal y el precio reducido.
+ Gastos de comercialización extra para vender estos productos: publicidad extra, catálogos nuevos,
promoción...
+ Coste de almacenamiento adicional con respecto a lo que sería lo estrictamente necesario.
51
BLOQUE I: Tema 2
• Roturas de stocks: son los costes provocados por quedarse sin materias primas o sin producto terminado
en el proceso productivo, lo que ocasionará no realizar posibles ventas o bien parar el proceso
productivo, lo que tiene obvios costes derivados también.
• Perjuicios al medioambiente: si la empresa es potencial o realmente contaminante, pueden surgir gastos

por realizar procesos internos de descontaminación (no por prevenirlos, eso se encuadraría en los costes
de prevención). Al no afectar a los clientes directamente, también se incluirían aquí las multas y
sanciones impuestas a la empresa u organización por este concepto.
Costes de anomalías externas
Son los que se producen a partir del rechazo del receptor del producto o servicio, es decir, por no satisfacer
los requerimientos y exigencias especificados por el cliente externo. Se incurre en ellos fuera del ámbito
organizacional, aunque su origen debe encontrarse en algún error interno, normalmente en una de las
siguientes categorías: de comprensión de los requerimientos, de traducción de los requerimientos a
especificaciones, de prestación o entrega defectuosa, de publicidad exagerada; fallos imputables a la propia
organización y su funcionamiento. Las principales subcategorías podrían ser:
• Reclamaciones: la atención y despacho de las reclamaciones y quejas son objeto de atención primordial
en la empresa u organización moderna. Los datos sobre el impacto de una reclamación mal (o bien)
tratada apoyan esta atención. Los costes asociados a las reclamaciones se pueden sintetizar en: los del
personal encargado de la reclamación (incluido sus posibles desplazamientos), los reembolsos o abono
de facturas y, todo gasto en que se pueda incurrir por esta causa.
• Garantías: reemplazamiento gratuito de los productos y servicios sujetos a garantía. Todo gasto del
personal que atiende este aseguramiento constituye un coste de no calidad por anomalía externa. En esta
categoría podría incluirse el coste por las campañas de sustitución de productos defectuosos, transportes,
seguros, etc.
• Indemnizaciones: el pago monetario por daño emergente o lucro cesante imputable a la empresa u
organización. Normalmente se asumen contractualmente o son dictaminadas por los jueces. Debe partir
de un mal servicio o mala calidad del producto que causa el perjuicio a un tercero.
• Descuentos: sean promocionales o no, en este caso consideramos aquellos que se realizan para
compensar un defecto del producto, que de otra forma no se vendería. Puede que un sólo elemento
defectuoso en un lote sea causa de un descuento más general, al perder credibilidad y poder de
negociación la empresa suministradora.
• Pérdida de clientela: esta es, en definitiva, la más grave consecuencia de la no calidad, sobre todo con
los crecientes niveles de competencia. Puede que sea consecuencia de otras “no calidades” anteriores.
52
BLOQUE I: Tema 2
Derivado de esto, puede que sean necesarios otros costes como los de la inversión en publicidad
compensatoria para paliar la pérdida de imagen de marca y de prestigio.
En la siguiente tabla recogemos a título de ejemplo algunos costes de no calidad que con frecuencia están
presente en el ámbito empresarial (figura 2.7).
EXTERNOS INTERNOS
Descuentos por
compensación de defectos Tiempo perdido
Reclamaciones de clientes Deterioro de existencias
Rechazos
Ejecución de garantías
Coste por material de

desperdicio
Reposición de
productos defectuosos
Reparaciones internas
Indemnizaciones
Desmotivación del
personal (rotación)
Juicios
Averías de equipos
Pérdidas de clientela Roturas de stocks
Publicidad compensatoria Deterioro medioambiental
Figura 2.7: Algunos ejemplos de costes de no calidad
Costes de Calidad
La primera aproximación a los costes de calidad la realizó Juran en 1950 en su obra Quality Control
Handbook; posteriores desarrollos del concepto fueron llevados a cabo por Feigenbaum (Total Quality
Control, 1961), así como por la American Society for Quality (ASQ), que sistematizó los costes de calidad
en el libro Quality Costs- What and How, de 1987.
Podemos definirlos como los costes de material, equipo, planificación, formación y otros conceptos que
están asociados al desarrollo de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad. Son los
costes en que se incurre para evitar y detectar que se produzcan errores y defectos. Son voluntarios y se
dirigen a evitar que se produzcan los CNC. Hacer pruebas de elasticidad de los materiales asfálticos antes de
extenderlos sobre el firme podría ser un ejemplo asignable a esta categoría. Pero cada empresa u
organización tiene su propia naturaleza, y aun en un mismo sector, tienen estructuras de costes muy
diferentes.
Los costes de la calidad se desglosan en dos categorías: prevención y detección (o inspección).
53
BLOQUE I: Tema 2
Costes de Prevención
Se incurre en ellos para financiar la reducción los costes de proceso, de fallos o de rectificaciones. Podemos
resaltar las siguientes subcategorías:
• Sistema de gestión de la calidad (SGC): coste de planificación y puesta en marcha del SGC (no sólo de
un mero Departamento de Calidad), la comprobación y aprobación del manual de calidad y otros
documentos en que se concreta formalmente el sistema, sin olvidar los costes de comunicación y
distribución de la información contenida en la documentación.
• Auditoria interna: costes incurridos en el desarrollo del proceso de auditoria que, con carácter período,
ponen en marcha las empresas u organizaciones para verificar el cumplimiento de las directrices del SGC
así como para comprobar su eficacia.
• Revisiones del diseño: proceso de mejora del proceso de diseño al objeto de adecuarlo cada vez más a las
necesidades del mercado, tales como: prototipos de prueba, ensayos en el mercado, etc.
• Evaluación y verificación de los proveedores: costes incurridos en las pruebas físicas y/o de índole
diversa sobre productos/servicios adquiridos externamente, así como el tiempo de dedicación al
desarrollo de los procesos de evaluación y seguimiento de los proveedores.
• Costes de formación: incluyen desarrollo, implantación, operación y mantenimiento de los programas de

formación internos y/o externos.
• Costes relacionados con el desarrollo e implantación de programas de mejora: recursos invertidos en la

formación y mantenimiento de grupos y equipos de mejora de la calidad, medición de la ejecución,
control estadístico, etc.
• Mantenimiento preventivo: coste de personal y medios dedicados a prevenir disfunciones y averías en

cualquier fase del proceso productivo o de prestación de los servicios.
• Investigación de mercados: costes derivados de realizar estudios, investigaciones, sondeos, encuestas o

cualquier otra actividad organizada destinada a detectar las necesidades y expectativas de los clientes
actuales o potenciales y sus líneas de evolución.
Costes de detección
También denominados costes de inspección o incluso costes de evaluación. Son los derivados de medir la
conformidad de los productos (o del proceso de servicio en su caso) a las especificaciones. Pero estos costes
no sólo provienen de las mediciones y los controles realizados en la fase final de producto o servicio
terminado, sino que por el contrario deben provenir desde la recepción de las materias primas hasta la
distribución y post-venta. Los costes de detección incluyen en todo caso los del personal, uso de equipos,
54
BLOQUE I: Tema 2
archivos, registros y materiales necesarios para efectuar las mediciones y controles oportunos, pudiéndose
clasificar de la siguiente forma en función del tipo de control:
• Control de recepción: relativo a las materias primas y otros materiales a su llegada. En servicios, un
ejemplo puede ser comprobar que nuestro servicio de limpieza es acorde a las especificaciones que han
sido pactadas contractualmente.
• Control durante el proceso: se trata de verificaciones durante la fabricación del producto o la prestación
del servicio; como por ejemplo la comprobación de los tiempos de entrega de los platos a las mesas en
un restaurante.
• Control de producto terminado: mediciones y verificaciones realizadas al final del proceso productivo o
de prestación del servicio.
• Controles externos subcontratados: inspecciones y ensayos realizados para la empresa u organización

por otras empresas o entidades externas. Como por ejemplo, los gastos en una auditoria contratada a un
consultor previa a la auditoria de seguimiento o renovación del certificado en una empresa con
acreditación ISO 9000.
• Mantenimiento de los equipos de control: todo coste asociado a la adquisición y conservación de

calibres, material de laboratorio, equipos de control en proceso, etc.
• Investigación de mercados: costes derivados de realizar estudios, investigaciones, sondeos, encuestas o

cualquier otra actividad organizada destinada a detectar el nivel de satisfacción de los clientes.
En la siguiente tabla recogemos a título de ejemplo algunos costes de calidad que con frecuencia están
presente en el ámbito empresarial (figura 2.8).
PREVENCIÓN DETECCIÓN
Planificación/Implantación Coste Registros
del Sistema de Calidad (toma de datos)
Desarrollo Sistema Verificación de

Documentario Materias Primas
Test, Aprobación, Verificación de Procesos

Comunicación
Auditoría Interna Verificación de

previa de Calidad Productos Terminados
Revisiones del Sistema Ensayos
Informes sobre
Costes de Formación Resultados
Mantenimiento del
Programas de mejora Sistema de Control
Evaluación de proveedores Materiales Inspección
Figura 2.8: Algunos ejemplos de costes de calidad
55
BLOQUE I: Tema 2
Evolución y cálculo de los Costes Totales de Calidad
La inversión en gestión y mejora de calidad a desplegar por una empresa u organización no es homogénea en
el tiempo y, buena parte de los autores coinciden en señalar que suponen esfuerzos muy superiores al
principio del proceso que una vez que éste se ha consolidado en la operativa diaria de la empresa u
organización.
Los SGC requieren inversiones específicas en planes y actuaciones incluidas en las categorías de costes de
calidad anteriormente mencionadas. Así mismo, los costes evitables agrupados en los citados costes de no
calidad, parece lógico que también dispongan de una evolución que suele ser como la recogida en la
siguiente figura (2.9).
C .T .C
Co
ste
s d
e n
o c
a li
da
d
C o ste d e
d e te c c ió
n e in s p e
cci ón
r e v e n c ió n
C o ste d e p
T ie m p o
Figura 2.9.: Evolución de las categorías del coste total de calidad
A la hora de obtener los CTC será necesario contar con un sistema que desglose cada una de las cuatro
categorías de costes anteriores: anomalías internas, anomalías externas, prevención y detección. Los datos
pueden provenir de la contabilidad de costes, si existe, de la contabilidad general, de registros auxiliares e
incluso de los resultados de mediciones obtenidas en encuestas u otras investigaciones. En cualquier caso, la
empresa u organización debe ser consciente de sus limitaciones, por lo que es factible (y mejor que nada)
extrapolar datos a partir de una serie limitada a un periodo temporal concreto. Como vemos en el gráfico,
durante un periodo de tiempo determinado la inversión en prevenir y detectar errores hará que éstos se
reduzcan. Por eso, mientras las curvas de prevención y detección aumentan, las de los costes de las
anomalías descienden.
En cualquier caso, existirá un periodo en el que el balance de CDC y CNC será óptimo (es decir, se reducen
las anomalías al máximo con los mínimos costes preventivos y de inspección) a partir del cual los CDC se
56
BLOQUE I: Tema 2
disparan (ver figura 2.10). Teóricamente, las anomalías, defectos, rechazos, errores, demoras, etc. no pueden
ser totalmente eliminados, o bien supondrían unos costes de prevención y detección excesivos, que pondría
en peligro la cuenta de explotación. Cada organización debe identificar la zona óptima entre los CNC y los
CDC tal y como recogemos en la siguiente figura.
C O STES
O P T IM O
C o ste s d e
d e te c c ió n
y p r e v e n c ió n
C o ste s d e
a n o m a lía s
% D E C O N F O R M ID A D 100%
Figura 2.10: Coste total óptimo de calidad
Finalmente, para proceder al cálculo de los costes totales de calidad deben observarse las siguientes reglas:
• Dar importancia a lo importante. Es decir, no gastar excesivo tiempo ni recursos en calcular costes
pequeños, cuyos ahorros serán también pequeños.
• Formalizar el proceso de cálculo en cada concepto de coste: definir responsables, secuencia del
procedimiento, método y medio de cálculo.
• Dotar económicamente el procedimiento.
• Dotar técnicamente el procedimiento (ordenadores, impresos, materiales, etc.)
• Definir los estándares máximos de cada clase de coste.
Sistema de Costes Totales de la Calidad
Según diferentes autores (Juran y Gryna, 1999; Feigebaum, 1989; Crosby, 1989), los sistemas de medición y
control de los costes de la calidad surgen como una necesidad de traducir al lenguaje del dinero (principal
lenguaje entendido por la dirección de muchas organizaciones), los aspectos económicos de los problemas
detectados. De hecho, la preocupación no es injustificada si atendemos a los resultados de algunos estudios,
57
BLOQUE I: Tema 2
en los que se publican algunas cifras “escalofriantes”, situaciones que fijan la cuantía de los costes de la no
calidad entre un quince y un treinta por ciento de la facturación de las empresas norteamericanas (Expansión,
1998: II).
Los costes totales de la calidad permiten acercarnos al conocimiento de la cuantía económica de todos
aquellos procesos y/o productos/servicios defectuosos, dando un idea aproximada del tamaño de los
problemas, y por ende, de las oportunidades para mejorar de manera rentable. También por otra parte,
permiten obtener una evidencia práctica de la rentabilidad de las inversiones en la mejora de la calidad
desplegadas por la organización (Camisón y Roca, 1997: 20).
Por otro lado, el sistema de costes de calidad es un elemento imprescindible del plan estratégico de calidad
en la medida que, frente a la importante y necesaria perspectiva contable de identificación y cuantificación
de los costes, los sistemas de costes de la calidad disponen de una perspectiva de la acción más directa. Se
trata de obtener y manejar datos al objeto de seguir la implantación del sistema y conseguir ir allanando los
obstáculos que pueden ir surgiendo (Camisón y Roca, 1997: 22).
Los costes de calidad son aquellos que representan el coste de las actividades necesarias para lograr la
aptitud para el uso de los productos y servicios. Podemos desglosarlos en dos grandes grupos: costes de
prevención y costes de evaluación (e inspección), los cuales representan lo que le cuesta a la organización,
los medios necesarios para conseguir la calidad deseada.
Los principios que deben guiar el diseño y desarrollo de un sistema de costes totales de calidad son
(Camisón y Roca, 1997: 155-158):
1. Debe presentarse de manera positiva pues de lo contrario fácilmente puede ser mal interpretado
ya que entre otras, su desarrollo pondrá de manifiesto los defectos, los errores y gastos
innecesarios Comité de Costes de Calidad ASQC y Campanella (1990: 31). Ello requiere que los
clientes internos sean conveniente y ampliamente informados sobre el poder o potencial de
mejora que pondrá a la vista el sistema de costes totales de calidad.
2. La dirección debe informar con prontitud y asiduidad sobre qué se pretende con el sistema y
motivar al personal para identificar y cuantificar los costes de la calidad. Según Gray (1995: 53),
algunas empresas han lanzado el sistema de costes mediante el eslogan “amnistía general”, con el
fin último de posibilitar una mayor honestidad al derrumbar la barrera del miedo en la fase e
identificación de los elementos de costes de no calidad.
3. Implicación del departamento de contabilidad de la organización ya que ellos son los principales
poseedores de datos que posibiliten la asignación oportuna de las partidas incluídas en los costes
totales de la calidad.
La observancia de los principios anteriores no garantiza per sé el éxito del sistema de costes de calidad; en
este sentido, Keogh et al. (1996: 37) sostienen que es crucial decidir previamente qué pasos se van a seguir
58
BLOQUE I: Tema 2
para la implantación eficaz del sistema. En este sentido, Camisón y Roca (1997: 157 y ss.) proponen un
modelo de implantación que consta de las siguientes fases:
1.- Valoración general de los costes totales de calidad (figura 2.11). Se trata de una auditoria cuyo fin último
es verificar con datos reales el potencial de mejora de la organización a partir de la cuantía o magnitud
que alcancen los costes totales de calidad. La auditoria deberá seguir los siguientes pasos: presentación a
la dirección, educación para los costes totales de calidad, identificación de los elementos de los costes
totales de calidad, cuantificación de los costes y análisis comparativo de dichos costes totales de calidad.
Dicha cuantificación de los costes requiere la consecución de una serie de pasos entre los que destacan:
+ Identificación de los defectos que se `producen en la organización.
+ Complementar para cada error un impreso estándar que permita estimar los costes asociados al
error según el área que lo origina, los costes de los recursos materiales empleados (indicadores hard)
y costes de tiempo dedicado (indicadores soft).
T A R E A S Y A C T IV ID A D E S
(E L E M E N T O S D E C A L ID A D )
CU AD RO RESU M EN D E
LOS COSTES TOTALES DE
L A C A L ID A D
D EFECTO S Y PRO BLEM A S
(E L E M E N T O S D E N O C A L ID A D )
I D EN T I FI C A C I Ó N
V A LO R A C I Ó N
C
M ANO DE OBRA
A
L U T IL IZ A D A
I
D
A O TR O S G A ST O S
D CUAD RO RESU MEN DE A N Á LI SI S
L A C U A N T IF IC A C IÓ N CO M PA R A T IV O
D E LOS CO STES D E L O S C O ST E S
N
O T O T A L E S D E C A L ID A D T O T A LE S D E
C A LI D A D
C
C O S T E S T A N G IB L E S
A
L
I C O S T E S IN T A N G IB L E S
D
A
D
Figura 2.11: Fases de identificación y valoración económica de los costes totales de calidad (adaptado de
Camisón y Roca, 1997: 174)
2.- Implicación de la alta dirección. “Desgraciadamente, un programa de costes de calidad jamás puede tener
éxito desde abajo, o desde el medio de la organización hacia arriba” (Camisón y Roca, 1997: 175). Toda
vez que la dirección es receptiva a desarrollar una prueba piloto en un área donde se hayan localizado
procesos con errores cuyos costes sean elevados, se puede elaborar la base para la reducción de los costes
totales de la calidad.
3.- Determinar la base para la reducción de los costes totales de calidad. Consiste en preparar una hoja de
análisis con la lista de los elementos de los costes totales de la calidad a recoger periódicamente en el
futuro por departamentos, áreas y/o procesos o proyectos donde se dan los costes. En este sentido, Ravitz
59
BLOQUE I: Tema 2
poner su atención a la hora de orientar los esfuerzos de mejora por alcanzar ventajas competitivas
sostenibles.
Ya se adelantó que la calidad es un concepto relativo y, en este sentido, no todos los consumidores perciben
igual calidad cuando les es ofrecido un producto / servicio en iguales condiciones; por tanto, los atributos no
son valorados de forma idéntica por todos.
Garvin (1987; 1988) propone ocho dimensiones que a nuestro juicio permiten orientar la estrategia de
calidad, posibilitando a las empresas conocer qué recursos y capacidades internas pueden explotarse que
coadyuven a alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Las mencionadas dimensiones son:
• Prestaciones. Características funcionales primarias del producto-servicio, etc.
• Peculiaridades. Todo aquello que sirve de complemento pero no es imprescindible para el

funcionamiento básico de un producto-servicio, etc.
• Fiabilidad. Funcionamiento estable del producto-servicio, etc. durante el tiempo que es usado /
consumido en condiciones normales.
• Conformidad. Grado con que el producto, servicio, proceso, etc. cumple con las especificaciones
establecidas para el mismo.
• Durabilidad. Tiempo de uso de un producto antes de que se averíe y sea preferible reemplazarlo por
otro que seguir reparándolo. Esta dimensión guarda una relación directa y positiva con la fiabilidad.
• Servicio. Aspecto intangible del producto, servicio propiamente dicho, proceso, etc. como puedan ser
la amabilidad, rapidez, profesionalidad, diferencia, etc.
• Estética. Dimensión subjetiva del producto, servicio, etc. que se asocia con los sentidos percibidos
por los seres humanos, es decir, su aspecto visual, olor, sabor, tacto o sonido.
• Percepción. Factor condicionante finalmente de la evaluación por parte del mercado sobre la calidad
de un producto, servicio, proceso, sistema, etc. Con base en la información que dispongan los
clientes sobre el resto de las dimensiones, así emitirá juicios sobre la calidad percibida
Lloréns y Fuentes (2000: 28) sostienen que con la utilización y combinación de estas dimensiones las empre-
sas tienen la oportunidad de diferenciarse del resto y de mejorar su posición competitiva. En concreto
permiten a la empresa:
1. Conocer qué aspectos de sus productos, servicios, sistemas, etc. son los más valorados por los
clientes (supone de manera más operativa qué hacer para mejorar la calidad).
38
BLOQUE I: Tema 2
(1991: 12) afirma que: “la llave absoluta es la identificación de estas funciones y actividades que
establecen, mantienen, mejoran o controlan la calidad. Una vez esta lista esté confeccionada, el resto es
meramente un ejercicio clásico de contabilidad de costes”.
4.- Procedimiento interno de costes totales de calidad de la organización. Supone la necesaria participación y
acreditación del responsable de contabilidad de la organización puesto que se trata de diseñar un
procedimiento que permanentemente permita contabilizar los costes totales de la calidad e integrarlos en
el sistema contable general de la organización.
5.- Plan de reducción de los costes totales de calidad. Se trata de un plan extensivo que abarque a la totalidad
de la organización (actividades, procesos clave, áreas, departamentos, unidades, etc.) y que encauce los
procesos de mejora de calidad en base a los datos obtenidos del sistema de costes totales de la calidad.
Quizá uno de los problemas más complejos que presenta los sistemas de costes de calidad reside en la
asignación de dichos costes, una vez determinados, a cada una de las diferentes categorías de costes de
calidad. Camisón y Roca proponen una cadena de asignación que recogemos gráficamente (figura 2.12).
SI
FA LLO
EX T ER N O
¿ E L P R O B L E M A E S P E R C IB ID O
P O R E L C L IE N T E ?
NO
FA LLO
I N T ER N O
D E S C R IP C IÓ N D E T O D O S L O S
PROBLEM AS / DEFECTOS
D E S C R IP C IÓ N D E T O D A S L A S
A C T IV ID A D E S / T A R E A S R E A L IZ A D A S
SI
C O ST ES D E
P R EV EN C I Ó N
¿ E S T A L A A C T IV ID A D R E L A C IO N A D A
C O N L O S E S F U E R Z O S D E P R E V E N C IÓ N
D E L A M A L A C A L ID A D ? SI C O ST ES D E
NO EV A LU A C I Ó N
¿ E S T A L A A C T IV ID A D R E L A C I O N A D A
C O N L O S E S F U E R Z O S D E E V A L U A C IÓ N NO
T R A B A JO
D E L A M A L A C A L ID A D ? B Á SI C O
Figura 2.12: Cadena de asignación de los elementos de los costes totales a las diferentes clases de costes
totales de calidad (Camisón y Roca, 1997: 164)
Finalmente, existen diferentes modelos de costes que han ido evolucionando de forma pareja al de los
sistemas de calidad (desde los inicios del control hasta los actuales SGCT). La elección de uno u otro
depende de diferentes factores internos y externos a la organización, entre ellos, la estructura organizativa, el
sistema de información y el contable existente, etc. (Camisón y Roca, 1997: 150).
En el proceso evolutivo comentado anteriormente, también desde la ciencia contable han aparecido sistemas
basados en elementos de la contabilidad de gestión, concretamente, en España, el Comité de Principios de
Contabilidad de Gestión AECA en su documento 11 ha hecho un intento de normalización de la estimación
y presentación del coste total de calidad (AECA, 1995).
60
BLOQUE II:
TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD
Tema 3: Los grupos y la mejora de la calidad
Tema 4: Herramientas de mejora para el trabajo en

grupo y el despliegue de las políticas de
mejora de la calidad
Tema 3
Los grupos y la mejora de la calidad
3.1.- Introducción
3.2.- Concepto y características de los grupos

3.3.- Tipos de grupos de trabajo
3.4.- Conceptos básicos de los grupos de trabajo
3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo
3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del

proceso de mejora continua de la calidad en la práctica
ANEXO: Guía para el diseño genérico de un plan de mejora

(esquema directivo)
BLOQUE II: Tema 3
3.1.- Introducción
La gestión de la calidad en una empresa/organización es un tema fundamentalmente humano, o si se

quiere, un SGC requiere necesariamente de la participación de los trabajadores para poder alcanzar los
objetivos marcados. Ahora bien, dicha participación puede materializarse en la práctica de muy diversas
maneras siendo quizás la organización en grupos o equipos de mejora, el mayor exponente en la forma de
participación del recurso humano en los actuales SGC.
Según diferentes autores, el espíritu y la práctica del trabajo en equipo es uno de los principales factores
que proporciona a tantas empresas y organizaciones una clara ventaja competitiva frente a sus
competidores. No obstante, la cultura del trabajo en equipo no se instala en el seno de las organizaciones
de una forma espontánea, ni tampoco por casualidad, especialmente porque el entorno no nos ayuda
mucho y, por que vivimos en una sociedad que confía los mayores retos e impulsos a individualidades
aisladas, descuidando la importancia del trabajo en equipo y las potencialidades de una práctica eficaz del
pensamiento divergente.
Hoy no se pone en duda la superioridad de los equipos de trabajo sobre la actuación individual, a partir de
la demostración de que, la suma de los esfuerzos de varias personas en un grupo es superior a la suma de
los esfuerzos de esas mismas personas actuando por separado.
Un equipo de alto rendimiento no se mide exclusivamente por el producto final «económico» de su

actividad, aunque en muchas ocasiones es lo más importante. Buenos profesionales hacen buenos equipos,
pero también buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento
social (Borrell, 1996).
Los grupos de trabajo dentro de una organización pueden ser muy diversos en cuanto a su naturaleza,
objetivos, permanencia en el tiempo, número de miembros, responsabilidades, origen jerárquico de sus
componentes, etc.; en cualquier caso, los denominados círculos de calidad, equipos o grupos de mejora,
son quizás la tipología de colectivos más extendida en las organizaciones que pueden considerarse como
excelentes en su gestión, resultados, nivel de competitividad, etc.
Independientemente de la forma que adopten, para que un grupo de personas pueda convertirse en un
equipo de trabajo eficaz, es necesario que sus miembros comprendan las etapas por las que éste debe pasar
y las aborden de una manera constructiva. Deben saber también cómo planificar, cómo conducir reuniones
eficaces, cómo administrar los detalles logísticos, cómo recopilar información útil, cómo analizar datos,
cómo llegar a resultados y comunicarlos, en definitiva cómo materializar los cambios.
“Ciertamente, nadie es perfecto, pero los equipos, si de verdad albergan miembros motivados por el bien
común, pueden complementarse óptimamente para conseguir que las empresas y organizaciones rocen la
perfección” (Club Gestión de Calidad, 1997).
65
BLOQUE II: Tema 3
3.2.- Concepto y características de los grupos
En la literatura sobre administración de empresas y gestión de la calidad podemos encontrar multitud de

definiciones sobre lo que podemos entender por grupo o equipo de trabajo. James (1997: 136) considera
que un grupo lo constituyen “dos o más personas que trabajan para lograr objetivos comunes”. Para
Gómez-Mejía y Balkin (2003: 324) los grupos son “un conjunto reducido de personas con habilidades
complementarias que están implicadas en un propósito común, con un conjunto de objetivos de
rendimiento y con un enfoque de los que son mutuamente responsables”.
Podríamos citar otras, pero quizás lo más relevante sea entender las características y los beneficios para la
organización del trabajo en equipo. En este sentido, James (1997) señala como características esenciales de
los grupos el que pretenden alcanzar propósitos u objetivos comunes; tienen un sentido de identidad
compartido; ofrecen oportunidades de participación e interacción entre sus miembros; están dotados de
cohesión interna; tienen una estructura de funcionamiento y una duración limitada y medible en el tiempo.
La creciente popularidad del trabajo en grupo no es algo casual o una moda, sino que se fundamenta en los
beneficios que ésta forma de trabajar reporta a los individuos y la organización. Gómez-Mejía y Balkin
(2003) señalan cómo el entorno de los grupos produce sinergias que permiten a los individuos combinar
habilidades y talentos de manera que generan un resultado que es más valioso que la suma de las
contribuciones individuales. Para Robbins y Coulter (2000) el empleo de equipos en las organizaciones
queda justificado por los siguientes aspectos:
1. Crean un espíritu corporativo, al estimular la superación de los individuos que lo componen y la

generación de un clima que aumenta la satisfacción en el trabajo.
2. Permiten a la alta dirección dedicar más tiempo a pensar estratégicamente. Cuándo los puestos de
trabajo están diseñados en torno al individuo, la dirección suele dedicar mucho tiempo y esfuerzo a
las tareas de supervisión y control. Al emplear grupos de trabajo se puede encauzar la energía hacia
la planificación a largo plazo.
3. Mejora de la toma de decisiones. El trabajo en grupos aporta información más completa y más
alternativas para la resolución de problemas al enriquecer el proceso de decisión con una
diversidad de experiencias y puntos de vista que un individuo por sí solo no tiene. Además, facilita
la aceptación de una solución al ser adoptada ésta por el grupo que, probablemente, será el
responsable de ponerla en práctica con posterioridad. También, las decisiones tomadas por el grupo
tiene un plus de legitimidad frente a las decisiones individuales que pueden ser consideradas con
una cierta carga de arbitrariedad.
4. Descentralización de la toma de decisiones, al hacer que ésta función descienda verticalmente en la

jerarquía de la organización. Esto provoca una mayor flexibilidad, ya que, los miembros de estos
66
BLOQUE II: Tema 3
equipos de trabajo conocen mejor los problemas relacionados con sus respectivos puestos de
trabajo al estar más cerca de los problemas.
5. Finalmente, la combinación de los factores anteriores conducen a un mayor rendimiento de la

productividad del trabajador y de la organización.
“Un conjunto reducido de personas con habilidades complementarias

que están implicadas en un propósito común, con un conjunto de
objetivos de rendimiento y con un enfoque de los que son
mutuamente responsables ” (Gómez-Mejía y Balkin, 2003: 324)
• El entorno de los grupos produce

sinergias
• Crean un espíritu corporativo
• Permiten a la alta dirección dedicar más
• Pretenden alcanzar propósitos u tiempo a pensar estratégicamente
objetivos comunes • Mejora de la toma de decisiones
• Tienen un sentido de identidad • Descentralización de la toma de
compartido decisiones
• Ofrecen oportunidades de participación • Mayor rendimiento de la productividad
e interacción entre sus miembros del trabajador y en la organización
• Están dotas de cohesión interna
• Tienen una estructura interna de
funcionamiento
• Duración limitada en el tiempo
Figura 3.1: Concepto, características y beneficios de los grupos
3.3.- Tipos de grupos de trabajo
Los tipos de equipos de trabajo que habitualmente suelen encontrarse en las organizaciones se diferencian
en términos de propósito o fin para el que se crean (resolución de un problema, desarrollo de nuevos
productos, mejora de la calidad,...) la duración en el tiempo (permanentes o temporales), el origen de los
miembros (funcional o multifuncional) o la estructura (supervisados o autodirigidos). Considerando estas
características Robbins y Coulter (2000) identifican tres grandes tipos de grupos o equipos de trabajo que
son más comunes en las actuales organizaciones:
Equipos funcionales: están formados por un supervisor y sus subordinados directos en un área
funcional específica. Se constituyen para resolver problemas concretos de su entorno de trabajo, de
manera que cuándo se llega una solución el equipo se disuelve. Por otra parte, la estructura interna
del grupo (autoridad, tareas, liderazgo, comunicación,...) está clara, es simple y determinada de
antemano.
67
BLOQUE II: Tema 3
Equipos autodirigidos: la nota característica de estos equipos es que es el propio grupo el

responsable de todo el proceso de trabajo que lleva a la obtención de un producto o la prestación de
un servicio. Además en estos grupos no existe supervisión, sino que es el propio grupo el que
internamente de organiza y crea su estructura.
Equipos multifuncionales: agrupan individuos especialistas en diferentes áreas funcionales, pero

que trabajan conjuntamente para tratar problemas que afectan al conjunto de la organización.
En la siguiente tabla incluye de manera resumida las principales características de la tipología de grupos
recogida (figura 3.2).
TIPOS DE EQUIPOS EQUIPOS EQUIPOS MULTI- CÍRCULOS DE

GRUPOS FUNCIONALES AUTODIRIGIDOS FUNCIONALES CALIDAD
PROPÓSITO Resolver problemas Proceso de trabajo El grupo tiene Determinado por el

dentro de su entorno completo que lleva a encomendadas grupo (problema de
de trabajo o área la obtención de un muchas tareas dentro calidad)
funcional producto o servicio de la organización
DURACIÓN Limitada a la No especificada Limitada en función Ilimitada
resolución del de las tareas
problema
ORIGEN Una determinada área Diferentes áreas Diferentes áreas Una determinada
funcional funcionales según funcionales de la área de trabajo
proceso organización
ESTRUCTURA Simples y claras No existe una Compleja al tratarse Bastante compleja
(autoridad, liderazgo, jerarquía clara de expertos en sus
toma de decisiones,...) respectivas áreas
Figura 3.2: Rasgos característicos de la tipología de grupos
Gómez-Mejía y Balkin (2003) apuntan el rápido avance en las organizaciones de los denominados grupos
o equipos virtuales. Estos grupos surgen gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) y el uso generalizado de equipos informáticos. Tecnologías como internet,
videoconferencias o algún tipo software específico, hace posible la interacción en la distancia de
individuos que de otra forma no trabajarían juntos. El principal inconveniente que pueden presentar estos
grupos es que se pierden las interacciones cara a cara entre sus miembros, lo que puede llegar a influir en
la creatividad y la eficacia de las soluciones aportadas por el grupo.
68
BLOQUE II: Tema 3
3.3.1.- Los círculos de calidad
El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de calidad en 1962 al constituir grupos
de trabajo para la resolución de problemas a través del control estadístico de procesos. Posteriormente se
fueron extendiendo cuando la alta dirección de las empresa fueron conscientes de la necesidad de una
elevada cooperación de todas las personas de la empresa, de su creatividad e inteligencia, especialmente la
de los trabajadores para conseguir obtener productos/servicios de una alta calidad.
El arranque de los círculos de calidad se produjo como un movimiento voluntario surgido en los propios
lugares de trabajo. No surgió como una teoría sino como una práctica, como un forma de cambiar los
lugares de trabajo a través de pequeñas mejoras sugeridas por las propias personas encargadas de los
procesos en los que estaban involucradas.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de

calidad dentro de un área de trabajo concreta. Además, este pequeño grupo es una organización con
continuidad, actuando dentro de las actividades de control de calidad de la compañía, para el propio
desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de trabajo utilizando técnicas de
control de calidad con plena participación de todos sus miembros (Ishikawa, 1989).
Para Robson (1984) todo círculo de calidad se compone de una serie de elementos imprescindibles (véase
la figura 3.3):
C ÍR C U L O S D E C A L ID A D
P e q u e ñ o g r u p o q u e v o lu n t a r ia m e n t e d e s a r r o lla a c t iv id a d e s d e c o n t r o l d e
c a lid a d d e n t r o d e u n á r e a d e t r a b a j o c o n c r e t a . A d e m á s , e s t e p e q u e ñ o g r u p o e s
u n a o r g a n iz a c ió n c o n c o n t in u id a d , a c t u a n d o d e n t r o d e la s a c t iv id a d e s d e
c o n t r o l d e c a lid a d d e la c o m p a ñ ía , p a r a e l p r o p io d e s a r r o llo m u t u o , e l c o n t r o l
d e l p r o c e s o y la s m e j o r a s d e n t r o d e u n c e n t r o d e t r a b a j o u t iliz a n d o t é c n ic a s d e
c o n t r o l d e c a lid a d c o n p le n a p a r t ic ip a c ió n d e t o d o s s u s m ie m b r o s ( I s h ik a w a ,
1989)
D e s a r r o llo H e r r a m ie n t a s
m u tu o P a r t ic ip a c ió n
A u to -
d e s a r r o llo
ELEM ENTOS
A c t iv id a d e s
d e c a lid a d G rupo
C a r á c te r pequeño
v o lu n t a r io
Figura 3.3: Concepto y elementos de un círculo de calidad
69
BLOQUE II: Tema 3
1) Pequeño grupo: normalmente entre 6 y 10 trabajadores de una misma área de trabajo y su superior
inmediato.
2) Carácter voluntario: la voluntariedad es un factor clave para el éxito o fracaso de las actividades
de los círculos de calidad. Más que obedecer órdenes sobre el control de calidad desde arriba, hay
que procurar que los individuos busquen e implanten mejoras por su propia voluntad, desde
“abajo” con su propio impulso.
3) Desarrollo de actividades relacionadas con la mejora de la calidad: el objetivo fundamental de las

actividades los círculos de calidad es la calidad.
4) Autodesarrollo: es básico que los miembros de los círculos de calidad estudien por sí mismos y
traten de desarrollar cada uno particularmente las habilidades necesarias para resolver problemas.
Lógicamente todo ello permite que el individuo desarrolle sus capacidades y en definitiva,
adquiera capacidades que le permitan incrementar sus conocimientos, habilidades, etc. que le
permitan enriquecerse de forma personal.
5) Desarrollo mutuo: con ello se pretende que las personas adquieran una mayor amplitud de miras
que la de su propio puesto de trabajo. Esto significa ayudar a los trabajadores a ver y aprender lo
que otros trabajadores hacen en otros puestos de trabajo.
6) Utilización de herramientas de mejora de la calidad: para mejorar la calidad en cualquier entidad

necesitamos fundamentalmente detectar fallos, analizarlos y tratar de establecer medidas para que
vuelvan a aparecer los mismos. Una de las más importantes finalidades operativas de los círculos
de calidad es la identificar, analizar y solucionar problemas. Para cumplir con eficacia este
cometido, los círculos acostumbran a seguir paso a paso un proceso o guía que permite que el
trabajo fluya con mayor facilidad. Para la realización de cada una de estas fases, los círculos
cuentan con el auxilio de una serie de herramientas básicas de mejora de la calidad.
7) Participación de todos los miembros: en principio sería deseable el que todos los miembros de la
organización participaran de forma efectiva en las diferentes actividades que pueden organizarse
en torno a los círculos de calidad. Sin embargo, este objetivo es difícil de conseguir, es por ello
por lo que la dirección y el staff suministren una ayuda sostenida hasta conseguir la plena
participación.
70
BLOQUE II: Tema 3
3.4.- Conceptos básicos de los grupos de trabajo
Dentro de este apartado vamos a hacer referencia a algunos conceptos que determinan la estructura del
grupo y pueden ayudar a predecir su comportamiento. En concreto, hacemos referencia al tamaño del
grupo, la composición, los roles, las normas, el estatus, la cohesión del grupo, la administración de
conflictos y la comunicación informal.
3.4.1.- Tamaño del grupo
Las investigaciones muestran que el tamaño puede afectar a cierto número de variables de la conducta de
los miembros del grupo. Por ejemplo, si el tamaño del grupo aumenta, cambia el modo en que los
miembros interactúan unos con otros. También se comprueba que el incremento en el tamaño provoca que
descienda el tiempo y la atención dedicados a la armonía del grupo. En los grupos pequeños los miembros
muestran mayor acuerdo y buscan las opiniones de los demás con mayor frecuencia (Díez y Redondo,
1995).
En este sentido Robbins (1987) señala que: “la evidencia revela que cuanto más pequeños sean los grupos
más rápido terminan las tareas de mayor amplitud. Sin embargo, cuando el grupo se da a la tarea de
resolver un problema, los grupos numerosos logran mejores resultados que los reducidos. Es arriesgado
traducir eso en números específicos, pero podemos ofrecer algunos parámetros. Los grupos numerosos,
con una docena de miembros o más grandes, logran obtener información. Por tanto, si la meta del grupo es
encontrar hechos, los grupos numerosos serán más eficaces. En cambio, los grupos más pequeños saben
aprovechar mejor esos elementos. Los grupos de siete miembros aproximadamente tienden, pues, a ser
mejores en cuanto a emprender acciones”. Lo expuesto anteriormente puede observarse en la figura 3.4.
En esta misma línea, Shaw (1981, citado en James, 1997) señala que la dimensión de los grupos afecta al
rendimiento. De hecho, parece que los pequeños grupos -entre cinco y siete personas- toman las decisiones
más eficaces, mientras que los grupos entre once y quince toman las decisiones más comprometidas. Sin
embargo, cuanto más grande es el grupo, mayor es la dificultad de lograr el consenso. Las decisiones se
toman bajo la regla de la mayoría o en el equilibrio de poder se reduce la equidad y se incrementan las
bases de fracaso. Es bastante sorprendente que cuando se afrontan las disoluciones, los grupos
generalmente se hacen unánimes, especialmente cuando las tendencias no políticas de los resultados son
originadas en cualquier miembro o miembros del grupo.
En la siguiente figura (fig. 3.4) resumimos los aspectos favorables y desfavorables que caracterizan a un
equipo de trabajo en función de su tamaño y que, en definitiva, determinan la conducta grupal y, en buena
medida su rendimiento.
71
BLOQUE II: Tema 3
TAM AÑO DEL GRUPO

3 < < 15
CONDUCTA
R EN D IM IEN TO
+ M á s r á p id o s e n ta r e a s d e g r a n + M e jo r e s r e s u lta d o s a l r e s o lv e r
a m p litu d p r o b le m a s
+ M e jo r a p r o v e c h a m ie n to d e la + M a y o r e fic a c ia e n b ú s q u e d a d e
in fo r m a c ió n d is p o n ib le h e c h o s e in fo r m a c ió n
+ M a y o r p r o a c tiv id a d + M a y o r fa c ilid a d p a r a la to m a d e
+ M a y o r e fic a c ia e n d e c is io n e s d e c is io n e s c o m p r o m e tid a s
+ M a y o r d ific u lta d p a r a la
“ h o lg a z a n e r ía s o c ia l”
Figura 3.4: Tamaño del grupo y rendimiento
3.4.2.- Habilidades y personalidad de los miembros del grupo
Un aspecto a tener en cuenta a la hora de formar los grupos de trabajo es la composición cualitativa del
mismo. En concreto, hacemos referencia a aspectos relacionados con las habilidades y la personalidad de
los componentes del grupo por su incidencia en el rendimiento (véase la figura 3.5).
H A B IL ID A D E S Y P E R S O N A L ID A D
H A B I L I D A D E S G R U P O
P E R I C I A T É C N I C A
I N T E R P E R S O N A L E S H E T E R O G É N E O
S O C I A B I L I D A D A U T O R I T A R I S M O
S E G U R I D A D E N S Í M I S M O D O M I N I O
I N D E P E N D E N C I A I N F O R M A L I D A D
Figura 3.5: Habilidades y personalidad dentro del grupo
Hauckman (citado en James, 1997) indica que los directivos necesitan considerar distintas cuestiones. La
cuestión número uno es que los miembros deben tener la pericia técnica necesaria para realizar las tareas
pertinentes del grupo. Debido a que gran parte del desarrollo inicial del grupo se realiza por medio del
desarrollo interpersonal, la cuestión número dos es que los miembros son formados en las habilidades
interpersonales. La cuestión número tres indica que no sólo se requiere una diversidad de puntos de vista y
72
BLOQUE II: Tema 3
conocimientos si no que se considera una obligación; así, la experiencia demuestra que el disponer de un
grupo heterogéneo en cuanto a personalidades, opiniones, habilidades, conocimientos y perspectivas,
aumenta las probabilidades de obtener mejores resultados que aquellos otros que son más homogéneos.
Por lo que a la personalidad de los miembros del grupo se refiere, se han realizado abundantes
investigaciones sobre la relación de los rasgos de la personalidad con las actitudes y comportamiento del
grupo. La conclusión general es que los atributos que suelen tener una connotación positiva en nuestra
cultura tienden a favorecer la productividad del grupo, el espíritu de equipo (moral) y la cohesión. Entre
ellos figuran rasgos como la sociabilidad, la seguridad en sí mismo y la independencia. En cambio, las
características negativas como el autoritarismo, el dominio y la informalidad suelen guardar una relación
negativa con las variables dependientes. ¿Hay alguna característica de la personalidad que sea un buen
predictor del comportamiento de grupo? La respuesta es negativa. La magnitud del efecto de cualquier
característica individual es pequeña, pero tomadas en conjunto ejercen un profundo influjo. Así pues,
podemos afirmar que las características de personalidad de los integrantes de un grupo desempeñan parte
importante en la determinación del comportamiento de los grupos (Robbins, 1987).
3.4.3.- Roles
Entendemos por rol al conjunto de patrones de conducta que se esperan del individuo que ocupa una
posición determinada una unidad social (Robbins y Coulter, 2000).
Los roles definen el conjunto de comportamientos apropiados para posiciones particulares ocupadas por
los individuos en un grupo. Los roles, también, especifican las relaciones autorizadas dentro de un grupo,
incluyendo quién tiene el derecho de convocar una reunión, fijar día para la celebración y asignar tareas a
los miembros del grupo (Díez y Redondo, 1995).
El conocimiento del comportamiento de rol se simplificaría muchísimo si todos escogiéramos un papel y

lo "representáramos" de modo regular y constante. Por desgracia se nos exige desempeñar varios papeles,
tanto en el trabajo como fuera de él. Según veremos, una de las tareas en la comprensión del
comportamiento consiste en captar el rol que el sujeto está representando en ese momento (Robbins,
1987).
Diversos expertos se han centrado en describir la tipología de roles desempeñados por los individuos. En
este sentido, una de las más significativas es la de Mintzberg (ver figura 3. 6).
73
BLOQUE II: Tema 3
ROLES
“ E l m u n d o e s u n g r a n e s c e n a r i o , y l a s m u je r e s y
lo s h o m b re s n o s o n m á s q u e a c t o re s”
(S h a k esp ea re)
C O N JU N TO D E P A TR O N ES D E C O N D U C TA Q U E S E ES P ER A N D EL IN D IV ID U O
Q U E O C U P A U N A P O S IC IÓ N D ETER M IN A D A U N A U N ID A D S O C IA L
D e fin e n c o m p o r ta m ie n to s E s p e c ific a n r e la c io n e s
a p r o p ia d o s a la p o s ic ió n a u to r iz a d a s e n e l s e n o d e l
in t r a g r u p a l g r u p o o e q u ip o
D e c is o r e s
( e m p r e n d e d o r , n e g o c ia d o r y g e s t o r a n o m a lía s )
R O LES D IR EC TIV O S I n fo r m a tiv o s
( M in tz b e r g ) I n te r p e r s o n a le s ( m o n it o r , d if u s o r y p o r t a v o z )
( c a b e z a v is ib le , líd e r y e n la c e )
Figura 3.6: Una definición y una tipología de roles
Para Mintzberg (1980) los roles directivos, pueden clasificarse en interpersonales, informativos y
decisores. Estos roles no pueden ser asignados a ninguna persona dentro del grupo, pero los
comportamientos asociados con su uso podrían ser bastante evidentes; por ejemplo, el liderazgo podría
encomendarse a una persona únicamente debido a ciertas habilidades especiales, capacidades o acceso a la
información. Los roles informativos, de seguimiento, de difusión y/o portavoz pueden ser llevados a cabo
por todos los miembros pero algunos de éstos pueden ser más eficaces y dominar en algunos roles más que
otros. Los roles de la toma de decisiones son practicados generalmente por todos, aunque algunos
miembros pueden carecer de la confianza para implantar las decisiones del grupo sin persuasión. Cuando
existe un dominio en un rol particular, otros miembros del grupo pueden tender a permitir que una persona
administre ese rol casi exclusivamente; por ejemplo, los que son capaces de controlar las perturbaciones
tranquilizan el proceso del grupo, reducen los conflictos y clarifican los diferentes puntos de vista.
Para Ivancevich, Lorenzi, y Skinner (1996), la creación de roles en los grupos no está exenta de problemas.
Entre los problemas que surgen con mayor frecuencia se incluyen el conflicto de roles, la ambigüedad de
roles y la sobrecarga de roles:
9 El conflicto de roles: tiene su origen en la incompatibilidad entre los requisitos del rol y las
creencias, actitudes o expectativas propias del individuo.
9 La ambigüedad de roles: situación en la que no se perciben con claridad los requisitos

conductuales del rol. El receptor del rol no comprende cuáles son las responsabilidades y las
acciones propias de su trabajo.
9 Sobrecarga de roles: es una situación en la que las exigencias de la tarea llegan a abrumar la
capacidad del individuo para desempeñar un determinado rol.
74
BLOQUE II: Tema 3
Desde otro punto de vista, por otra parte menos científico y más cercano a nuestra comprensión, en el seno
del Club Gestión de Calidad (1997), elaboraron una tipología de miembros de un grupo de trabajo que
incluimos en la siguiente figura (figura 3.7).
TÍMIDO CHARLATÁN
SABELOTODO
OBSTINADO
O LUCHADOR
B
S
E
R
V
A
D
O
R LISTILLO
PIELDURA
POSITIVO
Club Gestión de Calidad, 1997
Figura 3.7: Los individuos en el seno de un grupo de trabajo
3.4.4.- Normas
Las normas son las reglas de funcionamiento del grupo por las que se regulan las conductas y
procedimientos de actuación. Generalmente son conocidas y aceptadas, al menos en cierto grado, por todos
los miembros del grupo (Nuñez, y Loscertales, 1997).
Díez y Redondo (1995) señalan: “En esencia, las normas tienen cinco finalidades (véase la figura 3.8):
(1) Proporcionan un marco de referencia para desenvolverse en el medio ambiente. Podemos

considerarlas también como soluciones a problemas o situaciones recurrentes.
(2) Establecen las actitudes y conductas para ser empleadas en el medio ambiente.
(3) Facilitan el ordenar los sentimientos acerca de lo bueno y lo malo de las actitudes y conducta.
(4) Ayudan a determinar la tolerancia (o falta de ella) hacia quienes violan las normas.
(5) Contribuyen a establecer las sanciones negativas y positivas, por las cuales la conducta aceptada es
premiada por los miembros del grupo, y es castigada la conducta inaceptable.
75
BLOQUE II: Tema 3
N O R M A S
R EG LA S D E FU N C IO N A M IEN TO D EL G R U P O
(“C O N O C ID A S Y A C EP TA D A S ”) P O R LA S Q U E SE
R EG U LA N LA S C O N D U C TA S Y P R O C ED IM IEN TO S
D E A C TU A C IÓ N
M A R C O D E R E F E R E N C IA P A R A
D E S E N V O L V E R S E E N E L M E D IO
F IJA N A C T IT U D E S Y C O N D U C T A S
A C O R D E S A C IR C U N S T A N C IA S
F A C IL IT A N L A O R D E N A C IÓ N D E C O N D U C T A S
(“ L O B U E N O ” Y “ L O M A L O ” )
D E T E R M IN A N T O L E R A N C IA S R E S P E C T O A
A S U C U M P L IM IE N T O
C O N T R IB U Y E N A E S T A B L E C E R
R E C O N O C IM IE N T O S Y S A N C IO N E S
Figura 3.8: Las normas en el grupo
3.4.5.- Estatus
Podemos definir el estatus como las diversas posiciones de prestigio o rango que ocupan los individuos
dentro de un grupo. Este concepto connota, ordenación y jerarquía y, establecimiento comparativo de unas
posiciones respecto a otras dentro del grupo. La tendencia a evaluar y compararse con el resto de los
miembros la realiza el propio sujeto, dando lugar al estatus subjetivo (evaluaciones de nuestros resultados
dentro del mismo grupo). Este estatus subjetivo se convierte en estatus social cuando se da consistencia y
acuerdo entre los componentes del grupo en relación con la comparación de resultados (Marín y Medina,
1997).
ESTATUS
D IV ER SA S P O S IC IO N ES Y /O O R D E N A C IÓ N
LUGARES Q UE O CUPAN LO S
IN D IV ID U O S D EN TR O D E U N G R U P O J E R A R Q U ÍA
C O N S IS T E N C IA
ESTA TU S ESTA TU S
S U B JE T IV O S O C IA L
ACUERDO
FO R M A S D E C O N FER IR ES TA TU S EN
LA S O R G A N IZA C IO N ES
P E R T E N E N C IA N IV E L J E R Á R Q U IC O
“ tr a b a jo e n T e le fó n ic a ” “ s o y p r e s id e n te d e T e le fó n ic a ”
R E T R IB U C IÓ N
O C U P A C IÓ N
“ d is p o n g o d e c o c h e d e e m p r e s a y g a n o
“ s o y a g e n te d e c a m b io y b o ls a ”
1 0 .0 0 0 € /a ñ o ”
Figura 3.9: El estatus en los grupos
76
BLOQUE II: Tema 3
En esencia, las organizaciones confieren estatus en una de las cuatro formas siguientes (véase la figura
3.9): mediante la pertenencia a ellas ("trabajo en Mc Kinsey"); la ocupación (“Soy Diplomático de las
Naciones Unidas”); nivel organizacional (“Soy Director General de 3M España”); o sueldo ("Gano 60 mil
euros al año'). Además, el estatus puede ser un atributo personal apreciado por otros, como edad,
escolaridad, sexo, raza, religión, aspecto físico, habilidades de comunicación, experiencia o competencia.
3.4.6.- Cohesión
Muchos miembros de un grupo pertenecen o tratan de pertenecer a los grupos por algo más que llevar a
cabo actividades relacionadas con el trabajo. Los grupos de alto rendimiento son el camino hacia el avance
profesional. Por lo tanto, el entendimiento del grupo se ve como un escalón que lleva a la estima, el
reconocimiento y el éxito. La cohesión es el grado en el cual los miembros del grupo son afines entre sí y
comparten las metas del mismo, es decir, el grado de camaradería, espíritu de equipo y sentido de unidad
que muestran los miembros del grupo (Gómez-Mejía y Balkin, 2003: 333).
Tal como señalan Nuñez y Loscertales (1997): “Esta cohesión produce el sentimiento de unidad del grupo,
el espíritu de equipo, también denominado "membership"(...). Desde el punto de vista grupal, la unidad se
da cuando un conjunto plural de personas tienen un sentimiento colectivo de su proximidad sabiendo que
necesitan colaborar en tareas coordinadas y coherentes de cara al ambiente exterior. Esta conciencia de
pertenencia viene expresada por la palabra "nosotros". Asumir y aceptar esta "noción del grupo" es el
primer paso para la colaboración en el logro de la eficacia y para el disfrute de la satisfacción de estar
juntos. Cuando el grupo se acepta mutuamente, los miembros entre sí y con su líder o coordinador,
comienza también a aceptar responsabilidades en la tarea”.
C O H E S IÓ N
C A R A C TER ÍS TIC A P O R LA C U A L LO S
M IEM B R O S D E U N G R U P O ESTÁ N
M O TIV A D O S P O R P ER TEN C ER A ÉL
A T R A C C IÓ N M Ú T U A D E SE O D E C O N T IN U A R E N E L G R U P O
DENTRO DEL GRUPO Y R E S IS T E N C IA A S U A B A N D O N O
P o s ib ilid a d e s d e tr a b a ja r c o n e fic a c ia
M AYOR I n d ic a d o r d e
C a p a c id a d d e c a p ta c ió n y
C O H E S IÓ N m a n te n im ie n to d e m ie m b r o s fu n c io n a m ie n to
E x is te n in flu e n c ia s m u tu a s
Figura 3.10: La cohesión del grupo
77
BLOQUE II: Tema 3
Un grupo muestra cohesión en la medida en que:
1. El grupo puede realizar su trabajo con eficacia, es capaz de atraer a nuevos miembros
cuando es necesario y de mantenerse a lo largo del tiempo.
2. Sus miembros son capaces de influirse mutuamente.
En este sentido, parece lógico suponer que los grupos dónde existen discrepancias internas serán menos
eficaces y productivos en la resolución de problemas, que en los que se comparten metas u objetivos
comunes. Sin embargo, esta relación es más compleja al existir una variables moderadora clave: la
coincidencia entre las metas que persiguen los individuos al pertenecer al grupo y las que persigue el grupo
como conjunto o la organización en la que este se integra (Robbins y Coulters, 2000: 454).
Los factores que determinan la cohesión de un grupo son (Díez y Redondo, 1995):
• Los miembros tienen un acuerdo amplio y general acerca de las metas y objetivos del grupo.
• Existe una cantidad significativa de comunicación e interacción entre los miembros participantes.
• Existe un nivel satisfactorio de homogeneidad en el estatus social y el background entre los

miembros.
• Participación de los miembros en la determinación de las normas del grupo.
• Un adecuado tamaño. Grupos grandes anulan la atención personal. Pereza social. Tamaño óptimo:
4-7 (nº impar).
• Respeto por los compañeros del grupo.
• Los miembros necesitan los beneficios y la protección que el grupo ofrece.
• El grupo tiene éxito en la consecución de las metas: si un grupo ha tenido muchos éxitos en el
pasado, logra un espíritu de equipo que atrae a los miembros y los une.
• Presiones o amenazas externas: la cohesión de un grupo se podrá elevar si lo atacan fuentes

externas.
• Dificultad para ingresar en el grupo: cuanto más difícil sea afiliarse a un grupo, mayor cohesión
presentará éste.
78
BLOQUE II: Tema 3
3.4.7.- Conflictos
A medida que un grupo va realizando las tareas que tiene asignadas es inevitable que surjan diferencias o
problemas entre sus miembros. Estas diferencias no tienen por que llevar siempre a resultados negativos.
Como comentan Robbins y Coulters (2000) este es el punto de vista tradicional del conflicto, es decir, todo
conflicto es malo y debe evitarse. Actualmente, desde el punto de vista interactivo del conflicto, éste puede
convertirse en una fuerza positiva dentro del grupo y que puede ser hasta necesaria para que el grupo
pueda funcionar con eficacia.
En concreto, es el denominado conflicto funcional el que estimula al grupo y el rendimiento de la

organización, ya que, fomenta la creatividad, evita soluciones pobres y los miembros del equipo se
revitalizan. El denominado conflicto disfuncional es el que tiene efectos negativos sobre los grupos y el
rendimiento de la organización y ocurre cuando la intensidad del conflicto es alta o demasiado baja. Este
tipo de conflicto puede ser ocasionado por (Gómez-Mejía y Balkin, 2003: 338):
Competencia por recursos escasos (promociones, remuneración o equipamiento).
Choque de personalidades o estilos dentro del grupo.
Sistema de valores incompatibles dentro del grupo.
Presencia en el grupo de ambigüedad de roles.
Mala planificación del trabajo en grupo.
Diferentes objetivos dentro del grupo que provoca que las personas trabajen para alcanzar
resultados distintos.
La relación entre el tipo de conflicto y el rendimiento del grupo a parece reflejada en la siguiente figura.
Bajo Nivel de conflicto Alto

Alto
Nivel de rendimiento
del grupo
Bajo A B C
SITUACIÓN A B C
Nivel conflicto Bajo o ninguno Óptimo Alto
Tipo conflicto Disfuncional Funcional Disfuncional
Característica Apático, estancado, no Viable, autocrítico e innovador Perturbador, caótico y no
s internas responde al cambio y cooperativo
grupo carente de ideas
Rendimiento Bajo Alto Bajo
Figura 3.11: Conflicto y rendimiento del grupo (Robbins y Coulters; 2000: 456)
79
BLOQUE II: Tema 3
3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo
De la misma forma que el cambio es hoy una norma en las empresas y organizaciones modernas, también
lo es la aceptación de la composición cambiante de los grupos. Esto tiene implicaciones en el desarrollo
del grupo. Los grupos atraviesan distintas etapas de desarrollo en sus actividades de funcionamiento, ya
sean formales o informales. La apreciación de esta probable evolución es útil en dos formas (Saskin y
Morris, 1984):
1. Al comprender mejor las principales actividades de cada fase en la vida de los grupos, los directivos
pueden ayudar a éstos anticipando los problemas, y centrándose en la realización de la tarea.
2. Los mismos grupos pueden diseñar conscientemente sus actividades, así los temas de cada etapa
pueden ser planteados y resueltos. Entonces, pueden actuar de forma más continuada y productiva.
Las investigaciones indican que un grupo pasa por cinco etapas de desarrollo desde su creación hasta que
se disuelve: formación (también denominada de orientación), torbellino (denominada también de conflicto,
discusión o insatisfacción), normativa (o de resolución), realización (o de actuación o producción) y
suspensión (o de disolución o finalización) -Díez y Redondo, 1995; James, 1997; Ivancevich, Lorenzi, y
Skinner, 1996; Núñez y Loscertales, 1997; Robbins, 1987-.
Todos los grupos atraviesan estas diferentes etapas, aunque algunos podrían no notar realmente los
cambios a medida que se producen. Algunos grupos sólo alcanzan la etapa de discusión mientras que otros
atraviesan el ciclo completo. El concepto principal aquí es que el desarrollo del grupo está basado
esencialmente en el tiempo.
F O R M A C IÓ N TO R B E LLIN O N O R M ATIV A R E A L IZ A C IÓ N S U S P E N S IÓ N
Alto
)
en c ia
m pet
(co
d
iv ida
ct
o du
Pr
Bajo
Mo
t iv a c i ó n
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
B a jo N iv e l d e d e sa r r o llo A lt o
Figura 3.12: Fases de desarrollo de un grupo o equipo de trabajo
80
BLOQUE II: Tema 3
1. Formación: La primera etapa de desarrollo de un nuevo grupo es un período de orientación y examen.

Se caracteriza por una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del grupo. La
formación es el comienzo del grupo cuando sus miembros empiezan a conocerse mutuamente y a
percatarse de los puntos fuertes y de las deficiencias de cada uno de ellos. Los miembros están
"sondeando el terreno" para averiguar qué tipos de conducta son aceptables. Esta fase termina cuando
los miembros han empezado a considerarse como parte de un grupo.
Bass (1965) desarrolló un modelo que proporciona una base para comprender el comportamiento y la
orientación del grupo. Según éste, las características de comportamiento en esta primera etapa son:
a) Inicio de los modelos de comunicación.
b) Desarrollo y conocimiento de las interdependencias entre los miembros.
c) Conocimiento de la estructura y los objetivos del grupo.
d) Expresión de las expectativas.
e) Aceptación mutua de todos y cada uno de los miembros como un grupo.
Cuando los miembros del grupo llegan a conocer los conocimientos y las capacidades de los demás,
generalmente, las primeras interacciones implican discusiones preliminares de los objetivos del grupo.
Se desarrolla un plan para interacciones y actividades futuras. Por ello, esta primera etapa viene
marcada por un periodo de baja productividad, si bien la motivación de los integrantes del grupo es alta
(por cuanto participan en un grupo y tienen elevadas expectativas con relación a sus posibles
resultados).
2. Etapa de torbellino: Como su mismo nombre indica, se trata de la etapa más tumultuosa del
desarrollo. La confrontación se refiere a que el grupo lucha cuerpo a cuerpo con los conflictos
inherentes al mismo y que se enfrasca en la formulación de soluciones que lo mantienen concentrado
en su trabajo. A lo largo de esta etapa los miembros del grupo aprenden a aceptar las diferencias
individuales a medida que va emergiendo una «personalidad grupal» colectiva. Este punto de vista
colectivo es el resultado de compartir un trabajo, unos valores y una finalidad común. Juntamente con
el nacimiento de esa personalidad aparece una competencia informal por el poder o el control del
grupo (Ivancevich, Lorenzi, y Skinner, 1996). Además, empieza a desarrollarse la especialización a
través de la formación de subgrupos. Los miembros del grupo negocian los roles necesarios para
operar con eficacia y adoptan esos roles.
Características de comportamiento (Bass, 1965):
a) Se afrontan los problemas surgidos en la etapa 1 y se intenta solucionarlos.
81
BLOQUE II: Tema 3
b) Hay un aumento en el conflicto interpersonal debido a que las personas tienen problemas sin
resolver relacionados con los distintos sentimientos hacia la autoridad, el liderazgo, etc.
A menos que se afronten y se solucionen los problemas o conflictos para la satisfacción de los
miembros del grupo, el rendimiento del grupo se ve afectado de forma negativa y podría producirse
que el grupo no pasara nunca de esta etapa. Por ello esta etapa se caracteriza por afectar el nivel de
motivación más bajo en el grupo, si bien (como se puede observar en la figura 3.1) el nivel de
productividad del grupo empieza a crecer.
3. Etapa normativa: El conflicto de la segunda etapa es, normalmente, seguido por un aumento de la
cohesión del grupo. Los miembros incrementan la confianza unos con otros y comienzan a desarrollar
un espíritu de equipo. Se establecen normas -los mecanismos de control que definen las conductas
aceptables o inaceptables- relativas al cumplimiento de la tarea y las relaciones interpersonales: cuándo
reunirse, qué procedimientos de trabajo seguir, cómo comportarse y así sucesivamente. Los roles de
los miembros en el grupo se clarifican. Si con anterioridad no hay designado un líder o éste es poco
enérgico, puede surgir en esta etapa (Díez y Redondo, 1995).
Las características de comportamiento de esta tercera etapa son (Bass, 1965):
a) La actividad del grupo está dirigida casi por completo al cumplimiento de sus objetivos.
b) Las relaciones interpersonales dentro del grupo están marcadas por el incremento de la
cohesión, el compartir ideas, la provisión y obtención de feedback, la investigación de las
acciones y el hecho de compartir las ideas relacionadas con la tarea a realizar.
c) Las personas se sienten bien por ser parte del grupo, creándose una creciente apertura y un
rendimiento satisfactorio en busca del cumplimiento de los objetivos.
Por ello, es una etapa que se caracteriza por un crecimiento acentuado tanto de la productividad como
de la motivación de los integrantes del grupo.
4. Etapa de realización: Esta etapa se caracteriza por un incremento de la cooperación, de la solución a

los problemas y las tareas cumplidas. En esta fase la estructura es plenamente funcional y aceptada. La
energía del grupo ya no se centra en conocer y entenderá los demás, sino en la ejecución de tareas. Éste
es el resultado esperado de la formación del grupo, se ocupa de funcionar tan eficazmente como sea
posible. Es probable que la capacidad de solucionar problemas desarrollada en las etapas previas del
desarrollo del grupo pueda ser usada ahora con gran beneficio en las tareas grupales. Debido a que los
miembros han trabajado juntos durante un período de tiempo razonable, las curvas de aprendizaje se
han acortado y las relaciones personales se han desarrollado hasta un punto en el que se mejora la
confianza y el apoyo.
La característica principal de comportamiento en esta etapa según Bass (1965) es:
82
BLOQUE II: Tema 3
a) La evaluación centrada en el rendimiento individual y de grupo.
Esto se logra a través de la adhesión a las normas del grupo, fortaleciendo las interdependencias y la
estructura y mediante distintos mecanismos de retroalimentación. Se trata, por tanto, de una etapa en la
que la productividad seguirá “in crescendo” así como la motivación, la cual alcanza en esta fase su
punto máximo (véase la figura 3.12).
5. Etapa de suspensión: Algunos grupos organizados para tareas a corto plazo han de disolverse al
finalizar su trabajo y han de insertar a sus miembros en otros grupos de tareas. Algunos autores
consideran este proceso de «desagrupación» como una etapa aparte. Ésta es la etapa en la que los
miembros se preparan para la disolución del grupo y buscan otras alianzas con otros grupos o
individuos. Esto es más fácil cuando la duración del trabajo del grupo es finita o definida. Cuando la
tarea del grupo se está llevando a cabo, esta etapa crea problemas similares a los que existen durante la
etapa de torbellino. Por lo que tal como refleja la figura 3.12, la motivación de los miembros del grupo
tiende a decaer.
Finalmente no queremos concluir esta parte dedicada a los equipos sin hacer referencia al liderazgo de los
equipos. Para que un proyecto de mejora tenga éxito, los equipos han de contar con un liderazgo sólido.
Quienes lideran los equipos necesitan saber cómo hacer que los individuos trabajen juntos eficazmente, y
un cuadro sencillo que puede ayudarles es la denominada “Ventana del Líder” (cuadro 3.1).
• In v oluc r a r a las p er so n as en la s
• A p oy ar a las p er so n as p ar a q u e asu m a n
r esp on sa bilid ad es d el L íder y tom ar
su s r esp on sa bilid ad es ay u dá nd o les a
d ecisio nes basadas e n la in fo r m a ció n q u e le
plan tear se en pr o fun d id ad sus p r o blem a s.
ap or tan.
• H a cer pr eg u ntas p ar a ay u d ar a o tr o s a
• B u scar in fo r m ación pa r a an aliz ar y
an alizar y r e solver su s p r o b lem as.
r eso lv er su s pr o blem as.
• D a r r eco n oc im ien to a la s pe r son as p o r
• R eco n o cer la c on tr ib u ció n de las p er so nas
bu sc ar o ace ptar ap oy o .
a la r eso lu ció n de pr o b lem as.
E3 E2
E4 E1
• D ar r esp o nsabilid ad a las p er so na s y • A su m ir la r e sp on sab ilid ad y tom ar
p er m itir les ad o ptar d ecision es p o r sí de cision es p er so n alm en te.
m ism as.
• D a r in fo r m ación so b r e q u é ha cer , c óm o
• M an te ner co m u n ica cio n es lim itad as a ha cer lo y p or q ué deb e hacer se .
tr avé s de reu nion es info r m ativ as y de
• D a r r eco n oc im ien to a la s pe r son as p o r q u e
seg uim iento.
sig u en sus d ir ec tr ic es.
• R ec on o cer a las p er so nas cuan d o asum en
r espo n sab ilid ad es.
C .G .C ., N º 1 5 (1 99 7 )
Cuadro 3.1: La ventana del líder

Cada estilo de liderazgo tiene su pro y contra. Cuando se adecua a las condiciones constituye un beneficio;
cuando, en una situación determinada, las acciones del líder y lo que necesitan sus seguidores no encajan,
se convierte en un obstáculo.
83
BLOQUE II: Tema 3
La siguiente figura (3.13) nos muestra cómo estos estilos resultan eficaces si se emplean en el momento
adecuado, e ineficaces si se ponen en práctica en un momento equivocado.
L O S C U A T R O E S T IL O S D E L ID E R A Z G O
C o m p o rta m ie n to a lto e n C o m p o r ta m ie n to a lto e n

Alto
a p o y o y b a jo e n d ire c c ió n d ir e c c ió n y a p o y o
to Sup
er
ie
N O R M A T IV A T O R B E L L IN O
vi
Comportamiento de apoyo
am
s ió n
r
As e s o
E -3 E -2
E -4 E -1
R E A L IZ A C IÓ N
F O R M A C IÓ N
C
c ió n on
tr o
ga l
D el e
Bajo
C o m p o r ta m ie n to b a jo e n C o m p o r ta m ie n to a lto e n
d ire c c ió n y a p o y o d ire c c ió n y b a jo e n a p o y o
B a jo C o m p o r ta m ie n to d ir e c t iv o A lto
Figura 3.13: Liderazgo contingente
3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del proceso de mejora continua de la calidad
en al práctica
En esta pregunta abordaremos el esquema general de trabajo a seguir por los grupos y equipos de mejora
de calidad que se ponen en marcha en toda empresa u organización que está comprometida con la
búsqueda permanente de la excelencia.
Tal y como ya vimos en el primer tema, la mejora continua de la calidad se suele circunscribir al desarrollo
de una serie de fases o pasos secuenciales que inicialmente propuso Shewhart (1931) y que popularizó el
maestro Deming. Nos referimos al ciclo de mejora o rueda PDCA el cual se traducía en términos
operativos en el desarrollo ordenado de un conjunto de actuaciones: planificación (plan), implantación
(do), control (check) y actuación (action).
La mejora de la calidad en esencia lo que consiste es en localizar los principales puntos débiles de la
empresa u organización, utilizando para ello diferentes herramientas de diagnóstico (las cuales serán
abordadas en temas posteriores), para una vez identificadas, marcar prioridades de mejora que se traducen
en planes operativos. Además, es importante detectar las fortalezas en materia de gestión de la calidad de
84
BLOQUE II: Tema 3
la empresa u organización ya que, en todo caso, debemos pensar como mantenerlas en el futuro sino
fortalecerlas.
En buena parte de los casos, las mejoras de calidad se enfocan hacia la resolución de problemas que de una
u otra manera afectan a procesos realizados en alguna fase del proceso productivo o de prestación de los
servicios. Es por ello por lo que fijamos la atención en la mejora de los procesos, considerándola en sí
misma como un proceso cualquiera; es decir, cuenta con un conjunto de entradas a partir de las cuales y
como consecuencia de desplegar (por acción u omisión) un conjunto de actuaciones, obtenemos finalmente
unos ciertos resultados, que, en principio, deben suponer una mejora de la situación de partida.
P R E P A R A C IÓ N : A N Á L IS IS :
* D E L IM IT A C IÓ N
* O R G A N IZ A C IÓ N
* R E P R E S E N T A C IÓ N
* S E L E C C IÓ N
* M E D IC IÓ N
R
E M
C E
U P R O C ESO J
IN S U M O S R ESU LTA D O S
R D E M EJO R A O
S R
O A
S
M E JO R A :
* A L T E R N A T IV A S M E J O R A C O N T IN U A :
* D E C IS IÓ N * C O N T R O L Y M E J O R A C O N T IN U A
* IM P L A N T A C IÓ N
Figura 3.14: La mejora continua como proceso
En la anterior figura resumimos la mejora continua de la calidad bajo la perspectiva de procesos. Para cada
una de las fases o estadios que se proponen y lo largo del próximo tema, se incluyen un conjunto de
herramientas y técnicas que facilitan el desarrollo de cada una de ellas.
Finalmente, en la siguiente figura recogemos nuestras propuestas respecto a las principales fases del
proceso de mejora bajo la perspectiva de procesos.
85
BLOQUE II: Tema 3
ORGANIZACIÓN
PARA LA MEJORA MEJORA CONTINUA
PREPARACIÓN
CONTROL Y
MEJORA CONTINUA
SELECCIÓN DE
PROCESOS CLAVE
DELIMITACIÓN IMPLANTACIÓN
DEL PROCESO ALTERNATIVA
ANÁLISIS DEL MEJORA DEL
REPRESENTACIÓN ELECCIÓN
DEL PROCESO ALTERNATIVA
PROCESO ACTUAL PROCESO ACTUAL
MEDICIÓN DEL GENERACIÓN DE

PROCESO ALTERNATIVAS
Figura 3.15: Propuesta de fases del proceso de mejora continua
86
BLOQUE II: Tema 3
GUÍA PARA EL DISEÑO GENÉRICO DE UN PLAN DE MEJORA

(ESQUEMA DIRECTIVO)
1. Presentación
Delimitación de aspectos como el objeto del plan, ámbito o alcance, encuadre en la planificación del
Área, equipo de diseño, servicios afectados, usuarios y/o colectivos a quienes afecta, etc.
2. Planificación
2.1.- Objetivos: en la medida de lo posible deben definirse de manera clara, concisa y consensuada,
amén de ser cuantificables, realistas, fáciles de medir, entre otras características.
2.2.- Recursos necesarios: descripción pormenorizada de los recursos necesarios para completar las
diversas fases desde su diseño hasta su ulterior seguimiento y mejora. Las unidades que expresan
los recursos pueden ser muy diferentes (horas/hombre, unidades monetarias, etc.).
Tradicionalmente suelen agruparse en: humanos, tecnológicos, materiales, informativos y
económicos, cuyo monto global suele representarse en presupuestos.
2.3.- Plan de actuación: describe la sucesión de actividades que deben recorrerse desde que se inicia
el plan hasta que se culmina y se desarrolla un ulterior seguimiento. Suele agruparse en procesos
e, inmersos en los mismos, se agrupan de manera secuencial las actividades y tareas necesarias
para culminar el proceso oportuno.
2.4.- Calendario de ejecución: supone el llevar a un calendario los tres elementos anteriores. La
explicitación de plazos para los objetivos, los recursos necesarios y la ejecución de los procesos
(actividades y tareas) se convierte en un referente imprescindible para implantar los planes de
manera efectiva así como controlar su ejecución.
Cada uno de los cuatro elementos anteriores debe disponer indicadores que permitan conocer la
eficacia y eficiencia de la planificación.
3. Organización
3.1.- Personal asignado a su diseño, ejecución y, control y seguimiento: propietario del o los
objetivo/s, equipos de diseño y personal involucrado. Deben delimitarse las competencias y
responsabilidades para la ejecución del plan de actuación, uso de los recursos en su
implantación/aplicación y, otros agentes relacionados con el objeto y/u ámbito de aplicación.
3.2.- Coordinación de la ejecución del plan: mecanismos utilizados para una eficaz comunicación,
acceso a la información, conocimiento del estado del proyecto, apoyo al proceso de implantación,
etc. Entre otros mecanismos de coordinación pueden fijarse: comunicación directa,
estandarización de procesos o de resultados.
87
BLOQUE II: Tema 3
4. Dirección
4.1.- Liderazgo: se nomina al propietario del objetivo así el responsable del plan de mejora,
incluyendo los roles de enlace (básicamente información y comunicación) con otros agentes
internos o externos al ámbito de aplicación del plan.
4.2.- Formación necesaria del personal: se explicita cuando por la naturaleza u objeto del plan, su
complejidad, etc. se hace necesario impartir formación a los partícipes y/o implicados con
carácter previo y/o a lo largo de la ejecución o seguimiento del plan, debe
4.3.- Motivación de los RR.HH. participante y agentes involucrados a través de mecanismos creativos.
4.4.- Reconocimiento de esfuerzos: en la medida de las posibilidades vincular recompensas

intrínsecas y/o extrínsecas cal alcance de objetivos, cuyos baremos y procesos de evaluación y
concesión hayan sido consensuados y publicitados convenientemente.
5.- Control y Seguimiento
El control ha de realizarse tanto en el proceso de ejecución o implantación y desarrollo del plan de

mejora como los resultados obtenidos a corto medio y largo plazo. Generalmente se realizan los
controles y mediciones de seguimiento de planes a través de la toma de datos y evidencias que
permitan obtener los indicadores fijados para los cuatro elementos de la planificación previa. Aún
cuando no se disponga de experiencia en procesos de mejora y/o planificación formalizada, es
conveniente reflexionar sobre las tolerancias de cada uno de los indicadores, en la medida que ello nos
marcará las pautas a seguir en el control y seguimiento y, por ende, en la toma de decisiones.
Instrumentos de control existen muy diversos, destacando los presupuestos (por objetivos o no),
técnicas gráficas como diagramas PERT y de Gant o auditoria de proyectos.
88
Tema 4
Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y
el despliegue de las políticas de mejora de la calidad
4.1.- Introducción
4.2.- Información y medición
4.3.- Herramientas de creatividad
4.4.- Herramientas de selección
4.5.- Herramientas de análisis
4.6.- Herramientas de medición
4.7.- Herramientas avanzadas
4.8.- Despliegue de la estrategia y políticas de mejora de la

calidad: metodología Hoshin Kanri
ANEXO: Tablas de constantes para los gráficos X, R y X, σ
BLOQUE II: Tema 4
4.1.- Introducción
El tema anterior abordó a los grupos como principal exponente de la necesaria participación de los
RR.HH. en el proceso de mejora continua de la calidad. Ahora centramos nuestra atención en la
descripción de un conjunto de herramientas y técnicas que pueden ser utilizadas por los grupos en el
camino de la mejora continua y en busca de la excelencia.
Las empresas y organizaciones modernas se caracterizan por requerir la fijar estrategias a medio y largo
plazo, así como por la urgencia de abordar los problemas concretos mediante una toma de decisiones
eficaz.
Para efectuar esta tarea se vienen utilizando desde mediados de la década de los cincuenta un conjunto
de técnicas analíticas y creativas, como instrumentos idóneos para alumbrar soluciones y alternativas, si
bien unas y otras difieren entre otros por el método, el tipo de problemas que pueden abordar y; la
utilización o no, del grupo como instrumento de apoyo.
A lo largo de las próximas páginas incluimos un conjunto heterogéneo de métodos y herramientas

susceptibles de uso en diferentes momentos o estadios del proceso de mejora. Una importante
característica común a la inmensa mayoría de las metodologías reside en su simplicidad operativa,
comportando por ello una escasa formación o nivel de conocimientos previos.
Dada la importancia de las cualidades que deben disponer la información y los datos de índole diversa a
manejar por las diferentes herramientas y técnicas, comenzaremos abordando la información y su
medición con el fin de introducirnos en los rasgos esenciales que deben para estar dotados de un
mínimo de objetividad y validez.
Las herramientas y métodos han sido agrupadas en diferentes categorías según la mayor utilidad que
presentan a lo largo del proceso de mejora de la calidad; no obstante, la línea que separa las categorías
no puede considerarse del todo nítida; es decir, otra particularidad de buena parte de las herramientas es
su flexibilidad de uso en la práctica. Así, permiten su manejo en más de un estadio inmerso en el
proceso de mejora de continua, desde el diagnóstico inicial, pasando por la formulación de la estrategia
y los planes que de ella se derivan, su posterior despliegue e implantación, hasta llegar al control o
revisión que permita finalizar el proceso mediante la mejora.
Además de las herramientas se incluye un conjunto de metodologías que denominamos avanzadas cuyo
diseño y puesta en marcha comporta diferentes requisitos de índole directivo y organizativo.
El tema culmina con la descripción de la metodología Hoshin Kanri consistente en una sistemática de
despliegue de políticas y planes a lo largo de la estructura organizativa de la empresa/organización.
91
BLOQUE II: Tema 4
4.2.- Información y medición
La inmensa mayoría de especialistas en materia de calidad apoyan la idea de que: “lo que no se puede
medir es difícil de mejorar” y, en este sentido, la identificación de mejoras necesita de información
para, a través de ciertos sistemas de medición, poder localizar las áreas susceptibles de mejorar su
eficacia y/o eficiencia. Es por ello por lo que tanto la medición como las necesidades de información de
índole diversa, se convierten en piedras angulares en los procesos de identificación de las mejoras de
calidad. Además de las anteriores, precisamos de una serie de estándares, planes o referentes sobre los
que las mediciones realizadas puedan ser objeto de contraste, con la finalidad de establecer el nivel de
cumplimiento o acercamiento a los mismos. Sólo a partir de ahí es posible objetivar el proceso de
mejora continua de la calidad.
En la siguiente figura (4.1) recogemos de manera esquemática los interrogantes a los que se pretende
dar respuesta cuando nos iniciamos en el camino de la mejora continua de la calidad, destacando los
rasgos que deben exigirse a un indicador para que sea válido a la hora de tomar de decisiones.
LO QUE NO SE MIDE, ES DIFÍCIL MEJORAR

Tareas, ...
É
Recursos Productos/Servicios
Q U IR
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
D
ME INDICADORES
RELEVANTES ACCESIBLES
PERTINENTES PRECISOS
OBJETIVOS SENSIBLES
C
M ÓM
1.- Identificar la
CUÁNDO MEDIR POR QUÉ actividad
MEDIR 2.- Conocer objetivos ED O

En diferentes circunstancias internas y externas directivos y
expectativas usuarios IR
Cuando sea posible Clarificar objetivos 3.- Conocer necesidades de
Conocer resultados información
Mejorar el uso de recursos 4.- Seleccionar indicadores
Recursos Tareas, ... Motivación intrínseca
5.- Tomar datos
Productos/Servicios
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS Reconocimiento grupal
6.- Obtener indicadores
Figura 4.1: Respuestas a los interrogantes vinculados con la medición de la calidad
92
BLOQUE II: Tema 4
La información y sus fuentes

En muchas ocasiones, la información requerida es de carácter multidimensional contemplando aspectos
tanto cualitativos como cuantitativos; así mismo, las fuentes a utilizar pueden ser tanto internas como
externas a la empresa u organización y, de carácter primario o secundario (ver figura 4.2).
La información primaria puede obtenerse mediante entrevistas, paneles de usuarios o grupos de interés,
encuestas, buzones de quejas y sugerencias, entre otros. Hay que insistir en ciertos mínimos de
precaución con el fin de objetivar lo más posible, la información primaria a recolectar tanto de origen
interno como externo a la empresa u organización. Por otro lado, hay que poner “especial esmero” en la
representatividad en términos estadísticos de los elementos utilizados como muestra para recabar la
información necesaria (segmentos, error admitido, intervalo de confianza,...).
La información procedente de los grupos de interés utilizados debe disponer así mismo de unos
mínimos, tanto cualitativos como cuantitativos por lo que en la medida de lo posible, los responsables
de los diferentes ámbitos de análisis de la empresa u organización deben participar en la aportación de
dicha información primaria.
SECUNDARIA
IVA
INT
AT
T IT
ER
NA
AN
CU
C U
A
A
N
L I
R
T
TE
T A
EX
I V A
PRIMARIA
Figura 4.2: Una tipología de fuentes de información
En cuanto a la información secundaria, su origen puede ser muy diverso tanto a nivel cuantitativo como
cualitativo. Ello obliga a un minucioso proceso de valoración acerca de la objetividad o veracidad de la
información aportada o, lo que es lo mismo, en la mayoría de los casos, la entidad autora y/o editora de
los datos dice mucho sobre el carácter científico o validez y representatividad de la información
suministrada.
93
BLOQUE II: Tema 4
Cuando la información o los datos se obtiene del interior de la empresa u organización (datos
económico financieros, estadísticas de procesos, planes –estratégico, operativos, de mejora, etc.-,
auditorias –económico financieras, medioambientales, calidad, seguridad, etc.-, acuerdos y convenios
con grupos de interés, etc.), la veracidad u objetividad de la información estará bajo control, o, al
menos, conocemos con cierta precisión el posible carácter particular o sesgado que pudiese disponer.
Obviamente, esta situación no está presente en la información secundaria externa y, en este sentido, se
debe valorar el nivel de sesgo que pudieran presentar.
Entre las fuentes de información secundaria de origen externo podemos encontrar algunas generadas
por organismos, instituciones, entidades, etc. tales como: colegios profesionales, consultoras,
instituciones políticas, asociaciones políticas, fundaciones, institutos de investigación, universidades,
instituciones públicas, organismos internacionales, etc.
La medición
La medición consiste en esencia en comparar la información disponible del ámbito sometido a análisis
frente a unos parámetros o requisitos considerados como objetivo o referencia. La medición es
necesaria para poder fijar los aspectos, ámbitos, sistemas, facilitadores, procesos, productos o servicios,
en los que la empresa u organización dispone de interés por mejorar su rendimiento o condiciones de
prestación, en términos de eficacia y/o eficiencia.
Bajo la perspectiva de procesos es posible afirmar que un proceso no se comprende realmente y, por
tanto, es difícilmente mejorable, hasta no tener una visión, tanto cuantitativa como cualitativa del
mismo (Moreno, 1994).
Hay que tener en cuenta que el objetivo último es mejorar el proceso (entradas, actividades y/o salidas),
luego la medición o mediciones a utilizar deben estar íntimamente relacionadas con los objetivos de
mejora (figura 4.3). No obstante, en la mayoría de los casos los objetivos suelen girar en torno a: la
mejora de la eficacia, mejora de la eficiencia y mejora de la flexibilidad del proceso (Moreno, 1994).
+ Respecto a las medidas de eficacia del proceso cabe decir que se trata de medir hasta qué
punto el resultado del proceso satisface las necesidades y expectativas del cliente o grupo de
interés que lo recibe; en este sentido, debemos conocer previamente cuáles son dichas
necesidades y expectativas. En general, la eficacia en el ámbito de los servicios se relaciona
con aspectos como: la exactitud, la puntualidad, la fiabilidad, las posibilidades de uso y de
servicio, la durabilidad, la adaptabilidad, etc.
+ En las de eficiencia, la medición centra su atención en los factores de coste que incorpora el
desarrollo del proceso, es decir, los recursos organizativos que son necesarios para poder
alcanzar el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas del usuario o grupo de interés.
94
BLOQUE II: Tema 4
Indicadores comúnmente utilizados en este ámbito son: los costes de no-calidad, costes de
calidad, tiempos de procesamiento, recursos organizativos consumidos por unidad de
resultado, etc.
+ Las mediciones relativas a la flexibilidad de un proceso hacen referencia a la capacidad que

tiene un proceso de responder de manera óptima a los cambios provocados en el entorno del
proceso.
INFORMACIÓN Y MEDICIÓN
EFICACIA FLEXIBILIDAD
FIABILIDAD
TECNOLOGÍA
DURABILIDAD
PUNTUALIDAD “KNOW HOW” RR.HH
SEGURIDAD
................. .................
COSTES NO CALIDAD
EFICIENCIA COSTES NO CALIDAD
TIEMPOS EJECUCIÓN
ECONOMÍAS ESCALA RECURSOS MATERIALES
Figura 4.3: Objetivos clásicos de mejora de la calidad
Las técnicas de medición son muy diversas pudiendo ser agrupadas en cinco grandes grupos o
categorías (Lemaitre y Begouën, 1990):
• Técnicas de aproximación: pueden utilizarse datos históricos relativos al rendimiento del proceso
(análisis retrospectivo); también, es posible hacer uso de estimaciones cuando los datos no son de la
exactitud requerida, tomando para ello una media ponderada de tres principales valores: valor
mínimo (1), valor máximo (1) y valor medio (4).
• Auto observación o auto punteo: requiere la participación de los agentes implicados en el proceso y
consiste, tal y como su propio nombre indica en anotar (puntear) las actividades desarrolladas
durante una duración limitada y significativa. Existen diferentes formas de poner en práctica el
punteo, entre ellas: auto punteo abierto, auto punteo preseleccionado, auto punteo centrado y auto
punteo de cantidades.
• Observaciones instantáneas o discontinuas: técnica de marcado carácter y origen estadístico que

procede a la medición mediante sondeo a través de observaciones puntuales de las actividades de un
95
BLOQUE II: Tema 4
proceso; el problema radica en determinar el número óptimo de elementos muestrales que permitan
obtener datos que nos acerquen a la situación real.
• Métodos normativos: se incluyen aquí metodologías tradicionales tales como: el cronometraje y los
tiempos estándar.
• Métodos estadísticos de medición: existen numerosas herramientas que pertenecen a esta categoría
metodológica. De hecho quizá se trate de las que mayor uso dispone en la práctica, destacando las
técnicas de control estadístico de la calidad, además de otras herramientas más simples como
pueden ser: diagramas de dispersión, tablas de contingencias, distribuciones de frecuencias, etc.
Las mediciones deben realizarse en los diferentes ámbitos (incluidos los temporales) vinculados con el
objeto sometido a análisis y, en la medida de lo posible, incluyendo datos referidos a los grupos de
interés tanto internos como externos al mismo y, así mismo, recorriendo los tres grandes elementos que
componen cualquier proceso: las entradas, las actividades del procesos y, las salidas o resultados
obtenidos del mismo.
Finalmente, conviene resaltar que cuando el proceso de medición comporta el uso de instrumentos que
temporal y/o esporádicamente han de estar sometidos a comprobación de su estado de uso, resulta
imprescindible aludir a la situación de la calibración de dichos instrumentos. En un tema posterior se
aborda particularmente este importante aspecto del proceso de medición.
Indicadores de medición
Un indicador es un parámetro numérico que mide cómo se desarrolla u obtiene cierta actividad,
variables de entrada y/o salida de un proceso o sistema, producto/servicio, etc. Normalmente se
calculan de manera sistemática, y sus resultados se integran en el panel de control que posibilita a la
dirección de las empresas/organizaciones, una toma de decisiones basada en datos objetivos.
Con la finalidad de permitir medir y analizar los elementos clave del objeto de medición
(productos/servicio, proceso, etc.) a la vez que posibilitar su seguimiento, los indicadores que
conforman “el panel del control del SGC” (será tratado en un tema posterior) han de cumplir una serie
de requisitos.
Como puede apreciarse en la figura 4.1, no todo indicador puede considerarse como válido para
desarrollar los procesos de medición y, consecuentemente, dote de objetividad la toma de decisiones.
En este sentido, existen una serie de descriptores característicos de todo indicador que pueden
resumirse en:
• Relevante: aporta un valor diferencial al fenómeno o realidad que mide recogiendo algunos de
sus rasgos importantes o característicos distintivos.
96
BLOQUE II: Tema 4
• Pertinente: conduce a conocer el fenómeno bien parcial, bien totalmente.
• Objetivo: está exento de sesgos inherentes o provocados por el sujeto que realiza la medición.
• Sensible: permite conocer la variación en el estado del fenómeno/realidad cuando este se ve

alterado como consecuencia de la acción de agentes diversos (internos y/o externos).
• Preciso: recoge de manera exacta y cierta los rasgos característicos del fenómeno/realidad.
• Accesible: es obtenido de manera fácil y a un coste aceptable.
Amén de los rasgos característicos citados, el conjunto de indicadores que conforma el panel de control de
todo SGC requiere que para cada uno de ellos se precisen una serie de elementos que esquematizamos en
la tabla 4.1.
Valor/es Responsable Periodicidad Responsable de Variable de

Indicadores (1)
límite/s medición seguimiento control
Momento/s y
Referidos a Nº o % Persona
circunstancias que rodean Persona encargada de Formulación
entradas, salidas, máximo y/o encargada de
la toma de datos que vincular los datos con precisa del
actividades del mínimo tomar los
pudieran afectar a los el centro de decisión indicador
proceso, etc. admitidos datos
resultados
(1) Sensores: instrumento, mecanismo o procedimiento específico que sirve para tomar los datos que conforman el
indicador, incorporando los momentos y circunstancias concretas de medición de manera que abarquen situaciones
diversas (vacaciones, concentración aspectos especiales del fenómeno/realidad, excesos de demanda, etc.)
Tabla 4.1: Elementos definitorios de un indicador
97
BLOQUE II: Tema 4
4.3.- Herramientas de creatividad
Tormenta de ideas (TI) o Brainstorming
Es un método participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de

ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que inciden sobre un problema propuesto. Del
estudio, análisis y valoración de estas causas se derivarán las posibles soluciones al problema
propuesto. Entre sus principales características podemos señalar la necesaria participación de un grupo
o equipo y, la creatividad.
Los objetivos de esta técnica se pueden resumir en:
9 Generar una gran cantidad de ideas.

9 Identificar problemas o todas las causas que inciden en un problema.
9 Estimular la creatividad del grupo.
9 Practicar la técnica de pensamiento divergente, mejorando la productividad de nuestra
capacidad de pensamientos.
Las características principales de la tormenta de ideas aparecen en la siguiente figura:
Proceso a seguir Lista de ideas
- Fijar objetivos
- klljljlj
- Tiempo de reflexión -
-
jjdfvjvj
ojxnxcv
- Aporte de ideas -
-
ojxjnxv
kmxkl
- Clarificación y análisis -
-
kxkxklx
lkxkvkv
- asisjcmc
- Evaluar y reducir - lkjkvnv
- kpsmc
- lkxapsod
- kisadhcopc
- ajscncnmcm
Brainstorming
Filtrado
Reglas básicas de ideas
- Evitar críticas
- Creatividad
- Importa la cantidad, no la calidad
- Anotar todas las ideas
- Ideas a partir de otras
- Intervención de todos
Figura 4.4: Rasgos característicos de la tormenta de ideas
Para obtener los resultados esperados de una sesión de TI es necesario observar un conjunto de reglas
en las que el líder del grupo desempeña un papel esencial a la hora de su vigilancia en su cumplimiento;
entre ellas cabe destacar:
1) Reducir los obstáculos que bloquean la imaginación: el grupo debe sentirse plenamente libre y
desinhibido. El pensamiento debe ser creativo (no autocríticas); hay crear una confianza recíproca
entre todos los participantes para que puedan expresarse con total libertad.
98
BLOQUE II: Tema 4
2) Prohibición de toda crítica: es la forma de evitar el miedo a la crítica que inhibe a quien la recibe; es
preferible una idea absurda que ninguna idea, además, una idea absurda puede provocar una idea
mejor en otro de los participantes.
3) Producir la mayor cantidad posible de ideas: no se trata de compensar la calidad con la cantidad,
sino que, a mayor número de ideas, existe mayor probabilidad de encontrar ideas válidas.
4) Inspirarse en las ideas de los demás para mejorarlas: se trata de ver el lado positivo de las ideas para
mejorarlas, en vez de lo malo para destruirlas. Las ideas válidas fruto de una TI pueden surgir al
inspirarse en otras ideas que parecían inaceptables o absurdas.
Podemos distinguir las siguientes clases de TI:
9 Oral libre: Los participantes intervienen de viva voz libremente, sin sujeci6n a ningún turno
de palabra. Por lo que es más espontánea y se consigue romper antes el hielo. No obstante,
Puede llegar a ser monopolizada la palabra por alguno de los participantes. Se puede llegar
a anular a los indecisos.
9 Oral dirigida: en este tipo de TI los participantes intervienen en un turno de palabra
establecido previamente por el moderador. De esta forma todos participan y una idea
lanzada puede hacer surgir otras. Ahora bien, se pone en tensión a los más introvertidos. Se
pueden imponer ideas por parte de un líder al grupo.
9 Escrito: de esta forma se elimina el miedo a hablar en público si bien puede provocar
dificultad en personas de nivel bajo a la hora de escribir.
Las fases que discurren en una sesión de TI pueden resumirse en:
1) Planificación de la sesión: contiene principalmente actividades logísticas y de dirección de la sesión

a través del líder y/o el memoria o secretario del grupo o equipo de trabajo.
2) Realización de la TI: al comienzo de la sesión el animador plantea claramente el problema y

recuerda las cuatro reglas conceptuales de la TI: Éstas, una vez iniciada la sesión se irán escribiendo
en un rotafolio o pizarra con las mismas palabras y exactamente como han sido expresadas. Cuando
se llega a un punto de desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se
hará una ordenación rudimentaria o una lectura de las ideas aportadas, produciéndose generalmente
una segunda fase creativa. La TI se dará por finalizada cuando ningún participante tenga ideas que
aportar. El resultado de la sesión será una lista de ideas que contiene, generalmente, más ideas
nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios.
3) Discusión, evaluación y elección de una solución: se puede abrir un breve periodo en el que se
procederá a explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante y eliminar ideas duplicadas.
Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder simplificar el desarrollo del
99
BLOQUE II: Tema 4
trabajo posterior. (Construcción de un Diagrama de Causa - Efecto, ensayo de teorías, etc.).

Frecuentemente se utilizan para esta ordenación los grupos correspondientes a las "5M"
(Fabricación: Mano de obra, Materiales, Métodos, Máquinas, Medidas) y "5P" (Servicios: Personal,
Provisiones, Procedimientos, Puestos, Clientes).
La TI es una puesta en común de las ideas de los componentes de un grupo sobre un tema en estudio.
La información que de su utilización se extrae es una lista de posibilidades que serán el punto de
partida para continuar el análisis. La TI no suele proporcionar respuestas a preguntas.
Por sus características principales (participación y creatividad) la TI es una herramienta muy útil en
contextos tales como: se buscan ideas nuevas creativas, se quiere fomentar la participación activa de
todos los componentes de un grupo y, se está en ciertas fases del proceso de solución de problemas.
En concreto, durante un proceso de solución de problemas hay cuatro etapas en las que la realizaci6n de
una TI puede ser muy productiva: durante la definición de proyectos (para obtener una lista de posibles
proyectos de mejora a abordar), durante la fase de diagnóstico del problema (para obtener una lista de
teorías sobre las causas de dicho problema), durante la fase de solución (para conseguir nuevas ideas
sobre posibles soluciones al problema) o, para identificar posibles fuentes de resistencia a la
implantaci6n de las soluciones propuestas.
Técnica del grupo nominal (TGN) o Metaplan
Se trata de una técnica escrita para mejorar la toma de decisiones en grupo. La TGN es, esencialmente,
una reunión de grupo, si bien con unas características especiales. El grupo se utiliza como punto de
apoyo para generar ideas, sin que su producción se deba a un proceso interactivo, sino a una generación
silenciosa e individual de ideas. Tal como apunta Robbins (1987): “Esta técnica limita la discusión o
comunicación interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones; de ahí el adjetivo nominal.
Los miembros del grupo están físicamente presentes, como en la reunión del comité tradicional, pero
operan en forma independiente”. Es decir, se trata de una técnica que funciona en grupo en un aspecto
puramente nominal o formal.
Fue Osborn, quién ya señaló las ventajas de lo que llamó «el proceso de grupo nominal», donde los
individuos trabajan en presencia de los demás pero escriben sus ideas por separado y no hablan sobre
ellas. Los efectos positivos de este tipo de reuniones llaman la atención en relación con los resultados
de una reunión convencional: se produce no sólo un mayor número de ideas, sino también un mayor
número de ideas originales y éstas son de más calidad. En términos generales, se confirma que los
grupos nominales, a la hora de generar información, son superiores a los grupos convencionales, ya que
éstos dificultan el pensamiento creativo. El énfasis hay que ponerlo en la generación de ideas, pues,
100
BLOQUE II: Tema 4
como afirman Collaros y Anderson, las inhibiciones individuales y las valoraciones prematuras dan
como resultado un descenso sustancial de la creatividad y la originalidad.
Funciona basándose en el consenso y en la opinión mayoritaria del grupo. En determinados momentos

se puede abrir un diálogo para detallar las opciones propuestas.
Los objetivos perseguidos con su utilización pueden concretarse en:
• Identificar y definir problemas.

• Mejorar la capacidad creativa de la acción grupal.
• Facilitar la toma de decisiones en grupo mediante el proceso de agregación de opiniones
individuales.
• Estimular la generación crítica de ideas.
Las fases que discurren en una sesión de TGN pueden resumirse en (figura 4.5):
PLANIFICACIÓN
DESARROLLO
+ Constitución del grupo
+Comienzo de la sesión
+ Nombramiento del Líder y
+ Anotación de las ideas en papeles
Secretario
+ Agrupación de las ideas comunes
+ Definir normas funcionamiento
+ Resumen de las ideas
+ Asignación de tareas
+ Priorización de hechos
y responsabilidades
+ Resumen de resultados
+ Programación de actividades
FINALIZACIÓN
+ Eliminación de alternativas
+ Puede que nueva votación
+ Conclusiones
+ Inicio de otra sesión
MATERIALES
Figura 4.5: Fases de desarrollo de una sesión de TGN o Metaplan
1) Planificación de la sesión: tal como ya señalamos en la anterior técnica, el proceso de desarrollo de

una TGN comienza con la selección por parte del grupo de una persona para dirigir y coordinar la
sesión. Éste, con anterioridad a la celebración de la sesión, deberá preparar la misma, para lo que
realizará las tareas preliminares ya referidas en la TI, si bien debemos hacer especial hincapié en las
siguientes cuestiones. La TGN funcionan sobre la base de que las ideas de los participantes puedan
mostrarse por escrito al grupo en su conjunto, lo que significa que resulta imprescindible que la sala
disponga de unos paneles de corcho sobre los que se colocarán las diferentes ideas o, en su defecto,
disponer de paredes de superficie lisa para permitir pegar papeles adhesivos con éstas. Disponer de
una pizarra o rotafolio sobre los que plasmar de forma sintética las Ideas claves aparecidas y,
finalmente, conclusiones del grupo a las preguntas formuladas. Proporcionar a los diferentes
miembros del grupo papeles adhesivos y rotuladores (del mismo color).
101
BLOQUE II: Tema 4
2) Desarrollo de la sesión: La TGN es conducida por el animador - director quién al comienzo de la

sesión explica el alcance y desarrollo de la reunión. Una vez descrito, de forma específica y no
sesgada, el problema o formulada la pregunta (caso de aplicarse la técnica en el análisis DAFO), se
inicia un periodo de tiempo (diez a quince minutos) en los que los participantes, por escrito (en
mayúsculas, a ser posible letra de imprenta) y en silencio, anotan sus ideas en papeles adhesivos.
Transcurrido este tiempo, los participantes, uno a uno se levantan y pegan sus ideas en los paneles
colocados al efecto.
A continuación, el director junto con un ayudante (nombrado al efecto) reúne en grupos aquellas
ideas que expresan lo mismo. Se puede abrir un paréntesis y explicar algunas de las soluciones
propuestas. Se pueden resumir las ideas en una pizarra. El resultado será un conjunto o serie de
problemas a atajar, causas a eliminar o de alternativas a seguir.
Al objeto de priorizar, se inicia un periodo de votación en la que a los participantes se les otorga un
número de votos (que suele ser alrededor de la mitad de alternativas que han resultado y que deben
ser objeto de fijación de prioridades) que han de repartir entre las diferentes familias de ideas. Para
ello se recomienda que traten de discriminar las alternativas a votar, dando a unas más votos que a
otras. Cada miembro, de forma secreta (para que el voto sea lo más reservado posible, se procura
que todos voten simultáneamente) vota aquel o aquellos grupos que crea más convenientes.
Una vez acabada la votación, todos los miembros del grupo vuelven a sus lugares, procediendo el
conductor de la TGN a contar los votos de cada alternativa y a recoger por escrito el resultado sobre
el panel.
3) Finalización: Tras esta fase se procederá a la eliminación del resto de los grupos o bien se
procederá a una nueva votación entre los más votados para decidir la causa más importante o bien
se concluye la fase de la TGN correspondiente a esta primera pregunta formulada, iniciándose de
nuevo el proceso cuando el objeto de la reunión sea obtener respuestas a varias cuestiones.
Entre sus principales ventajas podemos destacar las siguientes: asegura la participación y la inhibición
del individuo (al ser escrita y secreta favorece la creatividad), posibilita manejar un gran número de
ideas siendo su proceso bastante gradual, rapidez (obtiene resultados por escrito generados en un
espacio muy corto de tiempo). No obstante, la principal ventaja de la técnica del grupo nominal es que
permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo
hace el grupo de interacción (Robbins, 1987).
Su principal inconveniente reside en que puede dar lugar a una solución a la ligera, creando un falso
consenso.
La TGN resulta muy útil cuando el asunto a tratar en la reunión se considere de «extraordinaria
importancia» o, como mínimo, «importante»; también, cuando se pretenda tener una visión lo más
102
BLOQUE II: Tema 4
amplia posible de la cuestión o se trate de priorizar problemas o soluciones en el esquema de una

reunión de tipo tradicional.
En suma, la TGN sirve tanto para identificar los elementos de una situación problemática como para
formular un programa de soluciones y, en segundo término, permite establecer prioridades.
4.4.- Herramientas de selección
Matriz de selección ponderada
Es una técnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos (problemas o causas de
un problema) de los que se tiene solamente información cualitativa, fundamentada en impresiones,
según el criterio de interés personal, apariencia de importancia, opiniones subjetivas.
Suele utilizarse cuando la lista sobre la que queremos establecer prioridades es muy amplia (más de 10
hechos).
Sirve para reducir la subjetividad y establecer una prioridad por medio de la cual comience la
resolución de un problema prioritario o busquemos soluciones a una causa prioritaria.
Su puesta en marcha abarca una secuencia de actividades que resumimos a continuación:
1) Se hace una lista de los hechos objeto de la selección. Mediante alguna técnica (entre ellas las
incluidas en el apartado anterior)se determinan los elementos, causas, etc. que pretendemos
priorizar.
2) Se estable una escala de puntos de valoración. Suele ser frecuente utilizar la siguiente escala en
función de los hechos objeto de valoración:
Nº de hechos Escala de puntos

menos de 12 1a3
de 12 a 18 1a4
Más de 18 1a5
3) Asignación de puntuaciones. Cada persona atribuye, según el criterio de valoración establecido de
antemano por el grupo, el máximo de puntos n de la escala al hecho que estima prioritario n-1
puntos al de sucesiva prioridad, etc. hasta agotar la escala disponible.
4) Determinación de puntos y frecuencias. Para cada hecho o elemento que figura en la lista, se suma
los valores asignados por los participantes (calificación) y se señala cuántos participantes han
asignado valores (frecuencia).
La técnica puede ser utilizada de manera recurrente sí al ser aplicada no marca claras diferencias entre
los elementos sometidos a jerarquía; en este sentido, tras una primera matriz pueden excluirse aquellos
103
BLOQUE II: Tema 4
elementos que menor puntuación y/o jerarquía presenten. Llegados aquí, se volverá a recorrer las fases
comentadas de nuevo al objeto de centrar el análisis en los elementos más relevantes.
En la siguiente matriz se recoge un ejemplo aplicado a problemas en la atención telefónica de una

empresa u organización cualquiera.
La valoración del resultado atiende a los criterios calificación (suma de puntos obtenidos) y frecuencia
(número de miembros del grupo que votan la alternativa). Si algún hecho de la lista ha conseguido al
mismo tiempo la máxima calificación y la más elevada frecuencia, este hecho es el que hay que
seleccionar. Si dos o más hechos han conseguido calificaciones similares, se atribuye la prioridad al de
más elevada frecuencia.
En la siguiente tabla (tabla 4.2) incluimos un ejemplo de esta herramienta aplicada a la selección de
causas que pueden generar problemas en la atención telefónica de una empresa u organización.
CAUSA MIEMBROS Ptos. Frec.

M-1 M-2 M-3 M-4 M-5 M-6
No se pregunta con quien se quiere hablar 2 2 1
Se abandona al cliente al pasar la llamada 3 3 6 2
Falta información técnica del teléfono 3 3 1
Falta de interés 1 1 1 1 4 4
Despreocupación por la tarea que no es 2 2 4 2
nuestra
Despreocupación por teléfono sonando al 2 3 3 8 3
lado
Desconocimiento de la petición planteada por 3 1 4 2
cliente
No querer interrumpir el trabajo al sonar el 2 2 1
tlfno.
No querer “cargarse el muerto” 2 2 1
Dejar el teléfono descolgado 1 1 1
Tabla 4.2: Ejemplo de matriz de selección ponderada
En el ejemplo, la jerarquía de causas que origina los problemas en la atención telefónica quedaría como
sigue: despreocupación por teléfono sonando al lado (8-3), se abandona al cliente al pasar la llamada
(6-2), falta de interés (4-4), despreocupación por la tarea que no es nuestra (4-2), desconocimiento de
la petición planteada por cliente (4-2), etc.
104
BLOQUE II: Tema 4
Curva de Pareto
Es una herramienta gráfica de fácil y rápida interpretación que permite realizar un examen analítico de
problemas, causas o elementos, clasificados por orden de importancia.
El principio de Pareto (gráfico 4.1) sobre el que se sustenta esta herramienta afirma que en todo grupo
de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos, los denominados vitales (en
torno al 20% normalmente) son responsables de la mayor parte de dicho efecto (en torno al 80%)
mientras que el resto de los factores denominados los triviales (el 80% aproximadamente) son los
responsables de una parte poco importante del efecto (el 20 %). Según muchos expertos en gestión de
calidad, es posible encontrar la ley 80-20 en muchos de los problemas a los que se enfrentan los grupos
de mejora de calidad. Si ello es así, el detectar los pocos vitales ayudará a establecer programas y
planes de mejora que vayan dirigidos a detener sus efectos.
Así, el diagrama de Pareto nos desvela las prioridades a seguir concentrando el análisis en aquellos
factores o causas cuyo peso sea más significativo, impidiendo de esta forma dispersar los esfuerzos a
desplegar. Por ello, también se denomina como “curva ABC” o “Análisis 80/20”. En suma, es una
fórmula para clasificar los problemas de calidad en los pocos vitales y los muchos triviales.
De ahí que, entre sus características principales, cabe resaltar: permite identificar los elementos o
aspectos de más importancia o que más inciden en un problema; concentra los esfuerzos del grupo de
trabajo en la detección de los aspectos más importantes y; es una herramienta de ayuda a la toma de
decisiones apoyada en hechos y datos objetivos y no en ideas o aspectos subjetivos.
30% 20%
“ M uchos “ M uchos
T r iv ia le s ” T r iv ia le s ”
80%
80%
70% 80%
“ Pocos
20% “ Pocos
V ita le s ”
V ita le s ” 20%
C lie n te s V e n ta s A m ig o s T ie m p o e n
(e le m e n to s) (e fe c to ) (e le m e n to s) c o m p a ñ ía
(e fe c to )
Gráfico 4.1: Ejemplos de la regla 80/20
105
BLOQUE II: Tema 4
Las fases de desarrollo de esta herramienta se resumen en las siguientes:
1) Preparar los datos: Una vez seleccionado el problema o efecto (que ha de ser cuantificable y
medible) para la construcción del diagrama de Pareto se requiere, en esta primera etapa, elaborar
una lista completa de los elementos, aspectos o causas que inciden en el efecto o problema a
analizar. Para ello, suele ser de gran utilidad realizar una sesión de tormenta de ideas. Toda vez que
se dispone de una lista de todos los aspectos que inciden en el problema. En esta fase inicial, se
procederá a recoger los datos relativos a la magnitud de la contribución de cada uno de estos
aspectos o causas sobre el problema.
En la tabla (4.3) recogemos un ejemplo aplicado a una licenciatura de Derecho de una Universidad
Española donde quieren conocer qué asignaturas de un determinado curso, son las que presentan un
mayor porcentaje de suspensos con el objeto de modificar los temarios, cambiar las técnicas de
enseñanza o realizar otro tipo de acciones de mejora. Para ello, en esta primera etapa se procedió a
analizar las actas de las asignaturas del curso correspondiente.
ASIGNATURA SUSPENSOS
Derecho del Trabajo 500
Derecho Fiscal 200
Economía 800
Derecho Procesal 325
Derecho Romano 175
Derecho Administrativo 100
Tabla 4.3: Datos de partida
2) Ordenación de datos: Toda vez que disponemos de los datos que representan la magnitud de la
contribución de cada elemento al efecto o problema a analizar se procederá a ordenar los elementos
en orden decreciente según la magnitud de su contribución.
En concreto se trata de ordenar las asignaturas del curso de la licenciatura en orden decreciente de
suspensos (de más a menos suspensos). A continuación se calculan los porcentajes para cada
asignatura y el porcentaje acumulado sobre el total.
% SUSPENSOS
ASIGNATURA SUSPENSOS % SUSPENSOS
ACUMULADO
Economía 800 38,1 38,1
Derecho del Trabajo 500 23,8 61,9
Derecho Procesal 325 15,4 77,3
Derecho Fiscal 200 9,5 86,8
Derecho Romano 175 8,3 95,1
Derecho Administrativo 100 4,9 100
TOTAL 2100 100
Tabla 4.4: Tabla de frecuencias
106
BLOQUE II: Tema 4
3) Construcción ejes del gráfico: Se dibujan dos ejes verticales y un eje horizontal. Respecto a los
primeros, el eje izquierdo, se marca con una escala desde 0 hasta el total general (en nuestro
ejemplo, oscilará desde 0 suspensos hasta 2100 suspensos que es el efecto total), el eje vertical
derecho se marca con una escala desde 0% hasta 100%.
El eje horizontal se divide en un número de intervalos igual al número de ítems clasificados. En

nuestro caso serán seis (el número de asignaturas a analizar).
2100 100%
NUMERO DE SUSPENSOS
2000
75%
1500
50%
1000
25%
500
0 0%
ra 1
ra 2
ra 3
ra 4
ra 5
ra 6
natu
natu
natu
natu
n a tu
natu
Asig
Asig
Asig
Asig
Asig
Asig
A SIG N A TU RA S AN A LIZA DA S
Gráfico 4.2: Formato de gráfico de partida
4) Construcción del gráfico de barras: Representa el efecto de cada uno de los elementos
contribuyentes.
Los problemas o causas se sitúan en orden decreciente en el eje horizontal, marcando con
histograma sus totales individuales, de tal forma que la altura de cada barra representa la
contribución de cada elemento tanto en términos absolutos (medido en el eje vertical izquierdo
como número de suspensos) como en términos relativos (como porcentaje sobre el total medido en
el eje vertical derecho).
2100 100%
1000
PORCENTAJES ACUMULADOS
38,1%
800
TOTALES SUSPENSOS
600
23,8%
400
15,4%
9,5%
200
0%
0
aj o
d e e ch o
r o m ho
pr o cho
ho
adm ho
ía
al
.
t
an o
om
r ab
r ec
r ec
r ec
nis
ce s
re
al
r
on
De
De
lt
De
De
De
fisc
Ec
Gráfico 4.3: Histograma

107
BLOQUE II: Tema 4
5) Construcción de la curva: Las coordenadas de los puntos que conforman la curva representen el
porcentaje acumulado calculados anteriormente (para lo que se utiliza como referencia el eje
vertical derecho).
En nuestro ejemplo, la línea vendría dada por los siguientes puntos: 0 (origen de los ejes de
coordenadas; 38,1 (porcentaje acumulado referente a la primera asignatura); 61,9 (porcentaje
acumulado correspondiente a la suma de los porcentajes de la primera y segunda asignatura en
orden de importancia); 77,3 (acumulado de las tres primeras asignaturas); 86,8 (acumulado de las
cuatro primeras); 95,1 (acumulado de las cinco primeras) y, finalmente el punto 100
correspondiente al efecto global de las seis asignaturas (100%)
6) Agrupación de elementos en dos categorías: Nos permitirá separar los elementos considerados
“poco vitales” de los “muchos triviales”. Al objeto de diferenciar la zona de los elementos cuyo
efecto o impacto sobre el problema es muy elevado (“poco vitales”) de los muchos elementos cuyo
impacto es menor que (“muchos triviales), se procederá a dividir el diagrama de Pareto en dos
zonas, trazando una línea claramente divisoria.
No obstante, en muchos casos de aplicación reales la diferenciación entre los “Poco vitales” y los
mucho Triviales” es muy sutil. En estos casos, no debemos olvidar que el potencial de las
herramientas de calidad se halla en su gran flexibilidad y capacidad de adaptación a las condiciones
particulares del problema a tratar.
En cualquier caso, no olvidemos que el Diagrama de Pareto también recibe el nombre de “curva
ABC”, por cuanto, en muchos casos el diagrama resultante divide la superficie en tres zonas con
impacto o efecto sobre el problema distinto:
• Zona A, también denominada de “Pocos vitales”: constituida por un pequeño número de

elementos o aspectos (del 10% al 20% del total) cuya incidencia global sobre el problema
tratado es muy elevada.
• Zona B, o “Zona dudosa”: constituida por un conjunto más numeroso de elementos o causas
(aproximadamente entre el 25% al 30% de los aspectos) cuyo impacto global sobre el problema
es significativo pero no tan importante.
• Zona C o de los “Muchos Triviales”: compuesta por un gran número de elementos que suponen
en global un pequeño efecto sobre el problema.
En nuestro ejemplo, la diferenciación ha sido posible, estimándose que sería oportuno centrar la
atención y los esfuerzos colectivos en analizar las asignaturas de economía y derecho del trabajo,
que suponen el 61,9% de los problemas.
108
BLOQUE II: Tema 4
2100 100
9 5 ,1
8 6 ,8
1800
P O C O S V IT A L E S
7 7 ,3
1600 66 11,9
,9%%
1400
6 1 ,9
1200
M U C H O S T R IV IA L E S
3 8 ,1 %
1000
800 3 8 ,1
600
400
200
fis c h o
pr o cho
adm ho
ía
a jo
de echo
r om ho
al
om
.
t
r ec
r ec
n is
an o
ab
r ec
ce s
re
al
on
De
De
l tr
De
De
De
Ec
Gráfico 4.4: Curva de Pareto
Entre las principales ventajas que dispone esta herramienta de selección caben destacar su enorme
sencillez así como poder comunicativo.
Suele utilizarse como una herramienta que ayuda a conseguir el mayor nivel de mejora con el menor
esfuerzo posible por cuanto concentra la actuación en pocos elementos o causas (los Pocos vitales, el
20% de los elementos) que ocasionan un 80% de los incidentes o del problema, en vez de extenderse a
toda la población. Por tanto, a través de la identificación de las áreas prioritarias de intervención y de
centrar la atención del grupo de trabajo sobre las prioridades, permite concentrar los recursos escasos
sobre estos pocos elementos en vez de dispersar los esfuerzos en intentar atajar el 100 % del problema
(lo que sin duda elevaría el nivel de esfuerzo y recursos comprometidos).
Matriz de criterios
Se trata de una herramienta de selección o fijación de prioridades ante problemas (o causas de éstos)
utilizada cuando se disponen de datos cuantitativos y/o cualitativos.
La matriz de criterios destaca por la enorme flexibilidad que aporta dado que, en principio, no existe
límite alguno en cuanto al número de criterios que se utilizan para priorizar. Por otro lado, la matriz de
criterios puede ser complementada con ponderaciones sobre los criterios, potenciando enormemente la
efectividad de los resultados.
Los pasos o fases a seguir para hacer uso de esta herramienta los podemos resumir en:
1. Se comienza con la disposición de un listado de problemas o causas de uno de ellos.
109
BLOQUE II: Tema 4
2. Mediante consenso del grupo y/o previa fijación de los criterios por parte de la dirección, el equipo
deberá asignar los pesos a cada uno de criterios definidos. Este paso puede obviarse cuando no se
consideran diferencias o prioridades en dichos criterios.
3. También mediante el consenso en el grupo se completa la matriz con las prioridades grupales a
partir de puntuaciones según una escala como la propuesta (9=alta o creciente; 5=media o estable;
1=baja o decreciente), completándose el cuerpo central de la tabla.
4. Una vez completadas las valoraciones del grupo (causa o problema y criterios –ponderados o no-,
se procede a sumar los valores asignados por filas a cada uno de los problemas o causas
seleccionadas, obteniéndose una valoración global para cada una de ellas.
5. Se establecen las prioridades en base a los valores totales de manera decreciente.
A continuación recogemos una aplicación de la herramienta a un caso concreto, reiterando la enorme

flexibilidad que aporta la matriz de criterios en cuanto a número de criterios y escala asignada a éstos.
La aplicación recogida se refiere a la fijación de prioridades de mejora de un sistema de gestión de la
calidad (SGC) en una empresa u organización que ha utilizado previamente como herramienta de
diagnóstico de la gestión de la calidad, el modelo europeo de excelencia de la EFQM.
En el ejemplo que se recoge en la tabla 4.5, se incluyen como criterios elegidos al objeto de priorizar los planes
de mejora, la gravedad, la urgencia y la tendencia que presenta una debilidad de la estrategia de gestión y mejora
de calidad respecto a las directrices fijadas en el mencionado premio de excelencia. Los aspectos a valorar o
priorizar, es decir, las causas u orígenes de las debilidades son, por tanto, los nueve criterios de que consta el
modelo EFQM de Excelencia 2000.
Autoevaluación según Modelo de Gravedad Urgencia Tendencia

Ptos. Prioridad
Excelencia 2000 (E.F.Q.M.) A M B A M B ↑ →← ↓
Liderazgo de la dirección 9 5 9 23 2º
Política y estrategia de calidad total 5 9 5 19 3º
Gestión de los Recursos Humanos 5 5 1 11 5º-6º
Gestión de Alianzas y Recursos 1 1 5 7 8º-7º
Gestión de los procesos 5 1 9 15 4º
Satisfacción de los clientes externos 9 9 9 27 1º
Satisfacción de los clientes internos 1 1 1 3 9º
Impacto en la sociedad 1 5 1 7 7º-8º
Resultados clave de la organización 1 5 5 11 6º-5º
A ó ↑ : alta ó creciente = 9 puntos
M ó →← : media ó estable = 5 puntos
B ó ↓ : baja ó decreciente = 1 punto
Tabla 4.5: Ejemplo de matriz de criterios o prioridades
110
BLOQUE II: Tema 4
4.5.- Herramientas de análisis
Diagrama causa-efecto de Ishikawa
El diagrama causa-efecto, diagrama espina de pescado (por ser éste el aspecto que toma el gráfico) o
diagrama de Ishilkawa (por ser éste su autor) es una representación gráfica de las relaciones lógicas que
existen entre las causas que inciden sobre un problema. Su objeto es ordenar por familias todas las
causas que inciden sobre un problema para, posteriormente, analizarlas y descubrir aquella que tiene
más importancia real en la aparición del problema. En suma, es una ayuda excepcional para
sistematizar y apoyar la exploración de las causas u orígenes de los problemas.
Por tanto, de su definición podemos señalar que esta herramienta permite: detectar las causas posibles
de un problema o efecto, permitiendo su visualización; orientar las ideas tras la realización de una
sesión de “tormenta de ideas”, con objeto de lograr sugerencias, buscar soluciones y hallar medios de
puesta en acción y clasificar en grandes grupos – familias las causas o razones posibles de un problema.
Entre las características principales de esta herramienta cabe destacar (RENFE, 1994): poder visual,
capacidad de comunicación y, centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema
específico de forma estructurada y sistemática.
A continuación describimos brevemente los distintos pasos que implica el uso de la herramienta:
1. Precisar el efecto que se va a analizar. En este sentido, el enunciado del efecto objeto de estudio
(problema específico, defecto de un producto, ineficiencia de un producto, etc.) debe ser específico:
para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo, y para
que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar y, no sesgado: para no excluir
posibles líneas de análisis sobre el tema a estudiar. Es conveniente definirlo por escrito,
especificando lo que incluye y lo que excluye.
En ocasiones, al objeto de especificar de forma clara y precisa el efecto que se va a analizar, resulta
de gran utilidad responder a las preguntas ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? Y
¿Cuánto? con relación al problema objeto de estudio y ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?,
¿Dónde? y ¿Cuánto? no es el problema, lo que se conoce como el diagrama de las seis palabras que
incluimos posteriormente.
En este sentido, es importante no confundir: causas (origen), problemas (enfermedad) y efectos

(síntomas ue se perciben).
2. Se traza una línea o eje horizontal. Al final de dicho eje se sitúa dentro de un recuadro el problema
o efecto planteado.
111
BLOQUE II: Tema 4
3. Generar una lista de las posibles causas de ese efecto. Para ello, se procederá a realizar una sesión
de “tormenta de ideas”, en la que los distintos miembros del grupo de trabajo aportan sus ideas
sobre las posibles causas del efecto analizado.
A continuación se toma la lista y se subraya la palabra clave de cada causa. Fijando palabras clave
será posible buscar subcausas, fundir otras aportaciones en torno a una causa, por el contrario,
diferenciar causas aparentemente similares.
4. Clasificar las causas por familias (no menos de dos y normalmente no más de seis). Las principales
causas para muchos problemas pueden resumirse siguiendo alguno de los esquemas alternativos
siguientes: 4 M (Ishilkawa): Métodos, máquinas, materiales y mano de obra, 5 M: 4M + medio
ambiental, 6 M: 5M + materia prima y, PEM-PEM: Personal, entorno, métodos, planta,
equipamientos, materiales. No obstante, es frecuente, que no se utilicen las seis familias en todos
los problemas que se estudian y que cada problema tenga sus propias causas fundamentales.
Muchos grupos comienzan utilizando las 5 M o 5P y después de analizar más en detalle el
resultado, agrupan las causas de forma más adecuada a su propio problema.
Toda vez que han identificado las causas principales, a continuación se escriben en un recuadro y se
conectan con la línea central de la siguiente forma: sobre el eje horizontal se trazan unas líneas o
flechas inclinadas correspondientes a cada familia, inscribiéndose en un recuadro el nombre de la
familia.
Subcausa i
MANO
MATERIALES Subcausa k
DE OBRA
Causa n
Causa z
EFECTO
O
PROBLEMA
Subcausa j
MÁQUINAS MÉTODOS
MEDIO
Figura 4.6: Diagrama de Ishikawa (5M)
5. Añadir causas para cada rama principal. De cada línea inclinada salen a ambos lados otras líneas
horizontales sobre las que se inscriben las causas encontradas correspondientes a la rama familiar.
6. Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas. Se comienza un proceso en el que cada
idea aportada en torno a esta causa se puede colocar con su palabra clave.
112
BLOQUE II: Tema 4
PERSO NAL ENTORNO M ÉTO D O S
L is ta s n e g r a s e n la
C o o p e r a c ió n M u ltip lic id a d d is p o s ic ió n
E n tr a d a s d e ta r e a s
fr e c u e n te s d e
com pañeros
C lim a tiz a c ió n
Ilu m in a c ió n P r o b le m a s c o n
E d a d d e l c a je r o d e fic ie n te lo s c a m b io s
In c o m o d id a d e
in e f ic a cia d e l
tr a b a ja d o r e n
D is tr ib u c ió n d e l e l B ú n k e r -c a ja
m o s tr a d o r
M a la
A u d ic ió n E x c e s iv a s
m á q u in a s
T e r m in a l le jo s
H a b itá c u lo d e l d in e r o
r e d u c id o D e m a s ia d o s
im p r e s o s
PLANTA E Q U IP A M IE N T O M A T E R IA L
Figura 4.7: Ejemplo de diagrama de Ishikawa
7. Corrección y verificación. Se enjuicia por el grupo cada causa suprimiendo las causas no reales,
efectuando una nueva clasificación de las causas mal ubicadas y reagrupando las causas vecinas.
Asimismo, se analizarán las relaciones causales al objeto de asegurarse que la cadena causal tiene
sentido lógico y operativo.
IN C O R R E C T O : C O R R E C T O :
“ E l F a llo d e lo s fr e n o s e s “ L a s P a s tilla s g a s ta d a s e s
c a u s a d e la s P a s tilla s c a u s a d e l F a llo d e lo s
g a s ta d a s q u e e s c a u s a d e l fre n o s q u e e s c a u sa d e l
F a llo m e c á n ic o ” F a llo m e c á n ic o ”
F a llo P a s tilla
F renos g a s ta d a
P a s tilla F a llo
g a s ta d a F renos
P é r d id a P é r d id a
L íq u id o L íq u id o
F A L L O F A L L O
M E C A N IC O M E C A N IC O
Figura 4.8: Pautas para la construcción del diagrama de Ishikawa
8. Finalmente, se determinan las causas más importantes. Para ello, se analizan las distintas familias
de causas, al objeto de comprobar si existe una que aglutina un gran número de causas. Por otra
parte, en este punto es posible iniciar un proceso de elección utilizando para ello herramientas como
la matriz de selección ponderada y/o diagrama de Pareto para clasificar las causas cuantificadas.
113
BLOQUE II: Tema 4
Finalmente, hay que evaluar la viabilidad de actuación sobre las causas preponderantes y decidir
sobre qué causa va actuar el grupo para buscar la solución.
Esta herramienta se muestra especialmente útil para: clasificar las causas dispersas y organizar las
relaciones mutuas; obtener teorías sobre relaciones de causa - efecto en un proceso lógico paso a paso
y; obtener una estructuración lógica de muchas ideas dispersas, como una lista de ideas resultado de
una tormenta de ideas.
Por otra parte, durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la construcción
de un diagrama de causa - efecto puede ser muy útil (RENFE, 1994):
+ En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.

+ En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
+ Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la
solución propuesta.
Flujogramas o diagramas de procesos
Son una representación gráfica que recoge la secuencia de pasos o actividades que se desarrollan en un
proceso para obtener cierto resultado en términos de producto, servicio u otro proceso.
Los procesos suelen ser representados a partir de símbolos estándar que permiten su fácil visualización.
En la siguiente figura se han incluido los más frecuentemente utilizados.
PPrrininccipipioiooof fininaal lddeel l

ddiaiaggrraammaa AAcctiv
tivididaadd ddeeccoonntrtrool l
AAcctiv
tivididaadd, ,tatarreeaauu
PPuunnto
toddeeees sppeerraa, ,ddeemmoorraa
ooppeerraaccióiónn
oorreetrtraas sooaanntetes sddees seegguuirir
AAnnáális
lisisisddeeuunnaa
s itu a c ióiónn (im
s itu a c (impplic licaa BBaas sees sddeeddaatotos s
to m a d e d e c is ió nn) )
to m a d e d e c is ió
AAcctiv
tivididaadd, ,ooppeerraaccióiónn oo CCoonneexxióiónn ccoonn ootrtroos s
p r o ccees soos suubbccoonntrtraata
p r o taddoo e lelemmeenntotos s, ,pprrooccees soos soo
e
ddiaiaggrraammaas s
EEnntrtraaddaaoos saalid
lidaaddeerreeccuurrs soos s
o d e in f o r m a ccióiónn aal lpprrooccees soo
o d e in f o r m a
RReevvisisióiónn ooaauuddito
itorriaia
AAcctiv
tivididaadd rreeggisistrtraaddaa
e nn uunn ddooccuummeenntoto
e DDirireeccccióiónn ddeel lpprrooccees soo
Figura 4.9: Simbología básica para la construcción de diagramas de flujo

114
BLOQUE II: Tema 4
Entre sus principales características pueden destacarse su capacidad de comunicación (fácil

comprensión global) y la claridad (orden y concisión) que proporciona.
Los pasos a seguir a la hora construir un histograma puede resumirse en: delimitación clara del proceso
sometido a estudio (definir los límites de fenómeno u objeto sometido a estudio); esquematizar el
proceso en grandes bloques o áreas de actividades (grupos de acciones más relevantes y su secuencia
temporal); identificar y documentar los pasos de los bloques o áreas anteriores; realizar el trabajo
adecuado para los puntos de decisión o bifurcaciones y; revisar el diagrama completo construido
(mostrarlo a todo el personal inmerso en el proceso).
Histogramas
Es un resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada característica,
criterio, factor, elemento, etc. representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías
dentro de dicho conjunto.
Los histogramas pueden presentarse en muy diversos formatos tales como: diagrama de tarta, de barras,
de columnas, radiales, etc.; además, pueden recoger los valores o frecuencias de un cierto fenómeno en
términos absolutos o relativos.
Dada la facilidad y el carácter usual de esta herramienta en diferentes campos o materias (académico y
extraacadémico), concentramos nuestra atención en las implicaciones que para el análisis de fenómenos
o realidades presenta.
Básicamente, los histogramas permiten el análisis de los datos evidenciando esquemas de

comportamiento y pautas de variación que son difíciles de captar en una tabla numérica; también,
permiten comunicar información de forma clara y sencilla sobre situaciones complejas. Del análisis de
un histograma es posible plantear una hipótesis sobre el esquema de funcionamiento de la realidad
objeto de estudio o del problema que se analiza. Evidentemente, al señalar que nos permite plantear una
hipótesis, queremos decir que es necesario confirmarla o refutarla, para lo que se procederá a un estudio
más profundo, con datos que nos permita el contraste de dicha hipótesis.
Recogemos diferentes histogramas bajo formato de “barras”, donde se incluyen algunas de las pautas
típicas de variación de los datos.
En muchas ocasiones ciertas pautas de variación son el resultado de dos distribuciones de datos
diferentes y, por tanto, se sugiere la presencia de dos realidades o fenómenos (procesos, etc.) distintos.
El contraste de esta hipótesis exige el empleo de la siguiente herramienta denominada estratificación.
115
BLOQUE II: Tema 4
D IS T R IB U C IO N E N D IS T R IB U C IO N C O N D IS T R IB U C IO N
CA M PAN A D O B L E P IC O PLA NA
D IS T R IB U C IO N D IS T R IB U C IO N C O N D IS T R IB U C IO N C O N
E N P E IN E P IC O A IS L A D O P IC O E X T R E M O
D IS T R IB U C IO N D IS T R IB U C IO N
SESGA DA TRUN CA DA
Gráfico 4.5: Ejemplos de diagramas barras o histogramas simples
Estratificación
Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los
componentes de un conjunto. A veces, al analizar separando las distintas fuentes de datos se observa
que la causa u origen del problema está únicamente en una de ellas. Por ello es interesante a la hora de
analizar un problema estratificar los datos por trabajador, turno, máquina, equipo, proceso, etc.
La estratificación es importante en el análisis de datos como complemento a gráficos, gráficos de

control, diagramas de Pareto e histogramas.
5 5 5
4
4 4
3 3 2 3
2 2
1 1 1 1
TIEM P O D E A TEN C IO N TIEM P O D E A TEN C IO N

A U S U A R IO S A U S U A R IO S
116
BLOQUE II: Tema 4
27
20
18
12
2 2
1 1
2 ,9 7 ,9 1 2 ,9 1 7 ,9 2 2 ,9 2 7 ,9 3 2 ,9 3 7 ,9 4 2 ,9 2 ,9 7 ,9 1 2 ,9 1 7 ,9 2 2 ,9 2 7 ,9 3 2 ,9 3 7 ,9 4 2 ,9
T IE M P O D E A T E N C IO N A T IE M P O D E A T E N C IO N A
U S U A R IO S U S U A R IO S
Gráfico 4.6: Ejemplos de diagramas barras o histogramas estratificados
Gráfico de correlación
Es una herramienta que permite detectar la eventual correlación existente entre dos magnitudes (causa y
efecto, causa y causa, por ejemplo) y cuantificar la intensidad de la relación.
Los diagramas de correlación persiguen la determinación gráfica de la existencia o no de correlación (y

de qué tipo) entre dos o más variables; en términos operativos sólo suelen utilizarse dos variables (ejes
X e Y) ya que cualquier otro número superior al anterior complicaría substancialmente, cundo no
imposibilita, la representación gráfica de los datos. La correlación puede medirse por medio de distintos
indicadores estadísticos y representa el grado de relación existente entre diferente variable.
Es importante resaltar que la variación conjunta entre las variables, estadísticamente denominada
covariación, puede presentarse de muy diferentes maneras, entre las que destacan algunas como:
• Una variable X influye en otra Y, pero no al contrario (dependencia lineal).

• La influencia entre las variables X e Y es recíproca y se produce, por tanto, en las dos
direcciones (interdependencia).
• Las dos variables X e Y muestran su relación a través de la influencia de una tercera Z
(dependencia indirecta).
117
BLOQUE II: Tema 4
V A R IA B LE V A R IA B LE
V A R IA B LE X
X X X
X X
X
X
X
X
XXXX
X X X
X
XX
X X
X X
XX X X
X
X X
X XX
X
XX X X X
X
X
X XX
XXX X
X X
X XX
X XX
X
XXXX X X
X X
V A R IA B LE V A R IA B LE
V A R IA B LE Y Y
Y
Puede haber C o r r e la c ió n n e g a tiv a
C o r r e la c ió n p o s itiv a
c o r r e la c ió n p o s itiv a
V A R IA B LE
X V A R IA B LE
X
X
X
X
X
X X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X X
X
V A R IA B LE X
Y V A R IA B LE
Puede haber Y
In e x is te n c ia d e c o r r e la c ió n
c o r r e la c ió n n e g a tiv a
Gráfico 4.7: Ejemplos de gráficos de dispersión
La covariación entre variables puede estudiarse mediante diferentes métodos; además del gráfico que es
el que seguiremos, también se utilizan la regresión y la correlación. Mientras la primera analiza la
covariación a través de la obtención de una función matemática que la exprese sin irregularidades, la
correlación la analiza obteniendo un número que sintetiza tanto el grado o intensidad de la covariación
como la dirección de ésta.
La metodología de desarrollo de la gráfica de correlación puede resumirse en: sobre dos ejes de
coordenadas situamos en sus escalas apropiadas, dos características relevantes de un cierto proceso,
tarea, etc. el cual pretendemos conocer su grado de correlación entre las mencionadas características.
Para cada observación del proceso o tarea medimos sus valores correspondientes de cada característica
y los representamos como puntos o cruces en el gráfico. Toda vez que hemos observado y tomado datos
del mencionado proceso o tarea en diferentes ocasiones y circunstancias, así como los hemos llevado al
diagrama, observaremos una nube de puntos que nos orientará sobre la existencia o no de correlación y
caso de existir, podremos conocer el tipo concreto de que se trate: positiva (el aumento de una
característica lleva parejo un aumento de la otra característica evaluada) o negativa (el aumento de una
se corresponde con la disminución de la otra).
Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlación entre dos magnitudes o parámetros de un
problema y, en caso positivo, de qué tipo es la correlación.
Descubrir la existencia de correlaciones en factores que guardan vinculación con el problema tiene gran
importancia en la medida que nos permitirá profundizar en la evolución del fenómeno (problema), a
118
BLOQUE II: Tema 4
partir de alternaciones conocidas y controladas sobre factores relacionados de una determinada forma o
tipo de los vistos.
Diagrama de las seis palabras
Se trata de una herramienta que pretende profundizar en el análisis de un fenómeno o problema a partir
del planteamiento de un conjunto de interrogantes a los que se ha de responder de la manera más
precisa posible. Se realiza un “rastreo” (al estilo judicial) con el objeto de obtener las circunstancias que
permitan esclarecer el fenómeno objeto de análisis.
Tal y como ocurre con buena parte de las herramientas recogidas a lo largo del tema, el diagrama de las
seis palabras resulta muy útil como complemento de otras herramientas y, en particular, para centrar el
análisis en ciertos aspectos relevantes de un fenómeno, realidad, problema, proceso, etc.
Su proceso de construcción no dispone de una secuencia única dado que lo que se pretende
verdaderamente es recoger de la manera completa y estructurada los aspectos/variables que inciden
sobre un problema sometido a análisis bajo diferentes perspectivas. La inclusión de las respuestas a los
interrogantes pueden ir sucediéndose conforme se van observando u evidenciando, no teniéndose que ir
completando cada respuesta de manera secuencial.
PRO BLEM A:________________________________
Cuándo Cómo Dónde Quién Qué Por Qué
Causas
No
Causas
- ¿Cuándo ocurre/no ocurre el problem a?

- ¿Cóm o se reconocería la existencia/inexistencia del problem a?
- ¿Dónde ocurre/no ocurre el problem a?
- ¿Qué causa/no causa el problem a?
- ¿Quién causa/no causa el problem a?
- ¿P or qué existe/no existía antes el problem a?. Si ha existido siem pre, ¿por qué no se da en otras secciones?
Gráfico 4.8: Diagramas de las siete palabras
119
BLOQUE II: Tema 4
4.6.- Herramientas de medición
Formatos de registro de datos
Estos documentos son modelos sencillos para compilar y organizar información. Constituyen diferentes
formatos de presentación en los que se incluyen datos relativos a variables, procesos, causas de
problemas, efectos, etc. sobre los que por una u otra circunstancia se pretende analizar o se requieren
legal o normativamente.
Las hojas de recogida o registro de datos por ejemplo, son impresos que se utilizan para reunir datos
que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas. Normalmente requieren de un proceso
adicional una vez que han sido recogidos los datos, utilizando herramientas estadísticas para el análisis
de los mismos. La flexibilidad que proporcionan y su disponibilidad son dos de sus rasgos más
destacados.
Entre los diversos formatos que pueden presentar en la práctica los formatos de registro encontramos
las hojas de comprobación. Se trata de documentos o impresos diseñados como herramientas para la
recogida de datos, de forma que los resultados de la misma pueden ser más fáciles y rápidamente
interpretados a partir de dicho modelo de registro o impreso. Suelen recoger datos de forma directa y se
observa con claridad tendencias o comportamientos. Entre sus características principales cabe destacar
su sencillez y poder de comunicación de información.
F orm a inadecuada
H O JA D E R E G IS T R O D E C A U S A S D E D E FE C T O S
X R a yado en la superficie
(fabricación de p icap ortes) P orosidad
L u nes M artes M iércoles Jueves V iernes Sáb ado

E q uipo O p erario
A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M . A .M . P .M .
A X X XX XXX XXX X XX XX
M áquina
1
B XX XXX XX XX XX X XX X XX X XX
C X X X
M áquina
2
D X X X X XX
Tabla 4.6: Ejemplo de una lista o registro de chequeo
120
BLOQUE II: Tema 4
Mapas estratégicos de percepción de calidad
Un mapa estratégico de percepción de calidad es una matriz que permite establecer una relación entre
satisfacción y relevancia en cada uno de los rasgos que en opinión de los clientes (internos, externos)
determinan su percepción de la calidad de un servicio. La relación entre satisfacción e importancia de
los rasgos nos ayuda, finalmente, a establecer prioridades de actuación, tal y como establecen autores
como: Smialek, 1995; Fellers, 1996; Walker, 1997.
Una de las importantes utilidades de esta herramienta es que, frecuentemente los temas o aspectos de
mayor importancia en el servicio no son siempre los de mayor insatisfacción y viceversa.
La matriz de percepción de calidad nos relaciona mediante dos ejes la importancia y la satisfacción,
pudiéndose inferir de las posiciones que obtengamos en el plano definido, un conjunto de orientaciones
para la toma de decisiones de mejora de la calidad (figura 4.10).
Obviándose tanto las actividades de selección de segmentos de clientes, usuarios o grupos de interés
sometidos a análisis, como los instrumentos particulares utilizados para recebar la información, las
fases que conforman el proceso de desarrollo de los mapas de percepción de la calidad pueden
resumirse en:
1) Representar los puntos correspondientes a cada uno de los rasgos mediante las coordenadas
obtenidas previamente.
2) Clasificar cada uno de los puntos (rasgos) en virtud del cuadrante al que pertenecen.
3) Priorizar las líneas de actuación a poner en marcha como consecuencia de la clasificación realizada
en la fase anterior.
10
1 2
R ALTA ACTUAR V IG IL A R / N O
E IN M E D IA T A M E N T E ACTU AR
L
E
V 5
A 3 4
N
C
I ACTU AR U T IL IZ A R
A B A JA (S E G U N D A RECURSOS
P R IO R ID A D ) EN OTRAS ÁREAS
0 B A JA 5 ALTA 10
S A T IS F A C C IÓ N
Figura 4.10: Matriz de percepción de la calidad
121
BLOQUE II: Tema 4
En definitiva, rasgos o aspectos muy importantes para nuestros clientes y con baja satisfacción exigirán
una acción inmediata, como también se pone de manifiesto en el estudio de Walker (1997). Temas
igualmente relevantes, sin insatisfacción, deberán vigilarse por si aparecen en algún momento del
tiempo insatisfacción. Aquellos temas de baja importancia y baja satisfacción no necesitan acción,
aunque una vez satisfechos o mejorados los aspectos del cuadrante número 1 habría que continuar
mejorando éstos del cuadrante número 3. Por último, aquellos aspectos o temas de la calidad de
servicio poco importantes y con alto grado de satisfacción pueden incluso aconsejar un desplazamiento
de esfuerzos y recursos hacia otras áreas o cuadrantes de la matriz.
Gráficos de control
Estas herramientas se crean para representar principalmente, de forma ordenada y cronológica, las
informaciones recogidas sobre un resultado, un proceso, tarea, etc. que esté sometida a control (que
periódicamente se tomen muestras y datos acerca del mismo). Estos datos referidos a períodos unitarios
(días, semanas, etc.) pueden ser: tasas de averías de una máquina o proceso, tasa de defectos, tasa de
accidentes, rendimiento de un proceso, etc. Constituyen uno de los instrumentos gráficos más usuales y
potentes dentro del denominado Control Estadístico de Procesos (S.P.C.).
En la vida real, la mayoría de procesos de producción y de prestación de servicios son imposibles de

mantener todos los factores que ejercen influencia en el resultado final de forma constante o invariable
conforme transcurre el tiempo; en definitiva, las características del resultado final suelen presentar
determinadas variaciones que pueden ser medidas. Tal y como podemos observar en la siguiente figura
(figura 4.11), las variaciones se pueden producir tanto en las entradas o salidas del procesos, como en
las operaciones o actividades que se desarrollan dentro del mismo.
ENTRADA M Á Q U IN A S M E D IO M A T E R IA L E S S A L ID A
ENTRADA S A L ID A
ENTRADA S A L ID A
M ANO DE O BRA M ÉTO DO S O TRO S
Figura 4.11: Variabilidad en los elementos de un proceso
122
BLOQUE II: Tema 4
Las causas que producen la variabilidad de un proceso cualquiera (entendiéndose por tal cualquier
combinación de recursos materiales, humanos, tecnológicos y ambientales que son necesarios para
obtener un producto o servicio) pueden ser agrupadas en internas (comunes o no asignables) y externas
(especiales o asignables).
• Las causas internas, no asignables o comunes se caracterizan:

+ Son de carácter aleatorio.
+ Existe gran variedad de este tipo de causas y cada una de ellas tiene poca importancia en el
resultado final del proceso.
+ Son causas de variabilidad estable o permanente y, hasta cierto punto, predecibles.
+ Es difícil reducir sus efectos sin modificar el proceso.
• Las causas externas, asignables o especiales se caracterizan por:
+ Se producen de forma irregular e impredecible siendo prácticamente imposible predecir el
momento en que aparecerá.
+ Son pocas las que aparecen simultáneamente en un proceso pero cada una de ellas produce u
fuerte efecto sobre el resultado final.
+ Sus efectos desaparecen al eliminar la/s causas/s que originan la variación, es decir, cuando se
toman medidas correctoras (y preventivas) sobre las causas que provocan la variación, se
consigue anular su influencia sobre el proceso.
Se dice que un proceso está bajo control cuando su variabilidad es debida únicamente a causas
internas, comunes o no asignables. De ahí la importancia de estas herramientas pues nos representan
gráficamente los valores de una característica de un proceso permitiéndonos identificar la aparición de
causas externas en el mismo. La principal ventaja más sobresaliente de disponer de un proceso bajo
control es que su resultado es estable y predecible.
Los gráficos de control presentan la clara ventaja de permitir identificar la aparición de las causas
especiales en un cierto proceso.
Dependiendo de cuales sean las características que se sometan a control estadístico podemos distinguir
dos grandes tipos de gráficos de control: por variables y por atributos. Una diferencia importante
existente entre ambos reside en la limitación de los primeros a datos provenientes de información
cuantitativa de carácter medible; los gráficos por atributos pueden ser utilizados ante cualquier
característica de un producto, proceso o servicio, independientemente de que pude ésta ser medible o
no.
Por razones de complejidad y utilidad práctica, nos centraremos en el primer tipo de gráficos (por
variables), recogiendo algunas referencias a los gráficos de control por atributos.
123
BLOQUE II: Tema 4
• Gráficos de control por variables
Son gráficos basados en la observación de la variación de características medibles de un cierto

producto, servicio o proceso.
Consiste en una línea central, un par de límites de control, uno de ellos colocado por encima de la línea
central y otro por debajo, y en unos valores característicos registrados en la gráfica que representa el
estado del proceso. Si todos los valores ocurren dentro de los límites de control, sin ninguna tendencia
especial, se dice que el proceso está controlado. Sin embargo, si aparecen fuera de los límites de control
o muestran una forma peculiar, se dice que el proceso está fuera de control.
Existen dos tipos de gráficos de control por variables: los gráficos X, R y los gráficos X, s. En
cualquiera de ellos se requiere obtener una muestra sobre una población o universo (datos sobre el
proceso sometido a control estadístico). La utilización de un tipo u otro de gráfico a la hora de medir
cierto proceso dependerá de los objetivos perseguidos con relación a las características que presentan
cada uno de ellos (ver tabla siguiente).
CARACTERÍSTICA Gráficos X, R Gráficos X, s

2
Gráficos utilizados (uno para la medida de la tendencia central X y otro para el control de la
variabilidad R ó s)
Medida de
R σ
variabilidad
Indicador variabilidad Débil Fuerte
Facilidad
Sencillo Difícil
metodológica
Validez muestras Tamaños pequeños (n < 8) Cualquier tamaño
Tabla 4.7: Aspectos técnicos a considerar en los gráficos de control
Ambos tipos de gráficos requieren la elaboración de un plan de muestreo donde se establezcan el

tamaño de la muestra (“n”, número de elementos medidos), la frecuencia del muestreo (intervalos de
tiempo entre cada toma de mediciones) y, el número de muestras (“N”, circunstancias o momentos en
los que se realiza la medición de cada elemento “n”). La experiencia aporta diferentes recomendaciones
en relación a las características que debe cumplir el plan de muestreo que resumimos en:
+ Respecto al tamaño de la muestra (“n”) se recomienda que sea un número suficiente que permita
representar la realidad del proceso y, además, constante; generalmente entre 4 y 5 se estima
adecuado.
+ La frecuencia de muestreo será tal que recogerá cambios en el proceso, es decir, permitirá la
aparición de evidencias relativas a las causas internas y externas.
+ El número total de muestras (“N”) debe satisfacer dos criterios: permitir obtener certeza sobre la
aparición de causas internas y, proporcionar una prueba satisfactoria de la estabilidad del proceso.
124
BLOQUE II: Tema 4
Generalmente, un mínimo de 100 mediciones individuales garantiza la estabilidad (25 muestras

con n=4 ó 20 muestras con n=5).
¾ Gráficos X, R
La X representa la medida de la tendencia central a través de la media aritmética simple de los datos
recabados en la muestra. El recorrido R representa una medida de dispersión correspondiente a la
diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo de un conjunto de datos recopilados en la
muestra.
Siendo xi el valor de la característica medida y n el tamaño de la muestra, los estadísticos atienden a

la siguiente formulación:
X = (x1, x2, ......, xn) / n R = (xmáxima – xmínimo)
En la siguiente tabla recogemos un ejemplo sobre el que desarrollaremos la técnica.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA
X 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1
R 0.7 0.7 0.8 0.6 0.9 0.5 0.6 0.4 0.7 0.8 0.8 0.5 0.4 0.3 0.8 0.7 0.6 0.4 0.5 0.5 12.2
Tabla 4.8: Ejemplos de datos de partida para la construcción del gráfico de control X, R
Un ejemplo de cómo se han obtenido loa valores medios y recorridos de cada una de las 20 muestras
(“N”) tomadas incluidas en la tabla anterior recoge en la siguiente:
Fecha 15.11.01 15.11.01 15.11.01

Hora 10.00 14.00 18.00
Persona que toma la medida Miguel Pedro Juan
Número de muestra (N) 1 2 3
Valores medidos (n) 6.2 6.0 6.5
6.5 6.6 6.1
6.1 6.7 6.4
6.8 6.7 5.7
6.4 6.5 6.3
SUMA 32 32.5 31
X 32/5=6.4 32.5/5=6.5 31/5=6.2
R 6.8-6.1=0.7 6.7-6.0=0.7 6.5-5.7=0.8
Tabla 4.9: Cálculos iniciales para la construcción de los gráficos de control por variables
Siendo X1, X2, ......, Xn las medias de las muestras, N el número de muestras y las constantes A2, D3
y D4 valores tabulares –ver anexo, tabla 1-, los límites de control para cada uno de los dos gráficos
(medias y recorrido) pueden obtenerse como sigue:
125
BLOQUE II: Tema 4
Gráfico X:
1.- Obtención de la X de los valores medios de las muestras: X = (x1 + x2 + ....+ xn) / N
2.- Cálculo de los límites de control superior e inferior (LCSX y LCIX):
LCSX = X + A2 * R LCIX = X - A2 * R
3.- Representación del gráfico X (ver gráfico siguiente).
4.- Comprobación de datos: en todo caso se debe verificar que las muestras utilizadas en ambos
gráficos están dentro de los límites obtenidos, es decir: LCIX < Xi < LCSX; LCIR < Ri <
LCSR; para todo "i".
Si alguna de ambas condiciones no se cumpliese para alguna de las muestras, deberemos

desecharlas para la obtención de los límites de control; en estos casos necesitaremos recoger
nuesvos datos muestrales y repetir el proceso hasta llegar a obtener el proceso dentro de los
límites de control.
Para el caso del gráfico R, se sigue similar metodología con la salvedad de la formulación
relativa a los límites de control; en este sentido:
LCSR = D4 * R LCIR = D3 * R
D3 para tamaños muestrales menores o iguales a 6 es cero lo que implica que el LCI sea 0.
Obtenición del recorrido medio R: R = (R1 + R2 + ... + Rn) / n
126
BLOQUE II: Tema 4
Una vez que se han obtenido los parámetros estadísticos podemos proceder a la representación
gráfica.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA
X 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1
R 0.7 0.7 0.8 0.6 0.9 0.5 0.6 0.4 0.7 0.8 0.8 0.5 0.4 0.3 0.8 0.7 0.6 0.4 0.5 0.5 12.2
LCS= LCSX
6.7
• • • •
• •
• • • •
X=6.35 X
• • • •
• • •
• • •
LCI=6.0 LCIX
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
LCS=1.3 LCSR
•
• • • •
• • • •
R=0.61 • • • R
• • • •
• • •
•
Gráfico 4.9: Representación del gráfico de control X, R
¾ Gráficos X, s
La metodología es muy similar a la explicada con anterioridad con la principal salvedad de utilizar
como parámetro de medida de la dispersión la desviación típica muestral (s). En este sentido,
recogemos su formulación matemática:
s= (Σ xi2 – nX2) / (n-1) ó bien, s = Σ (xi – X)2 / (n-1)
Tomando los datos del ejemplo anterior, obtenemos las desviaciones típicas muestrales que
utilizaremos para determinar los límites de control respectivos.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA
X 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1
s 0.27 0.29 0.31 0.60 0.32 0.35 0.39 0.39 0.37 0.50 0.38 0.22 0.31 0.29 0.68 0.37 0.30 0.29 0.06 0.36 6.75
Tabla 4.10: Ejemplos de datos de partida para la construcción del gráfico de control X, s
127
BLOQUE II: Tema 4
Siendo X1, X2, ......, Xn las medias de las muestras, N el número de muestras y las constantes A3, B4
y B3 valores tabulares –ver anexo, tabla 2-, los límites de control para cada uno de los dos gráficos
(medias y recorrido) pueden obtenerse como sigue:
X = (x1 + x2 + ......, xn) / n

Gráfico X:
X = (x1 + x2 +......, xn) / N
s = (s1 + s2 +......, sn) / N
LCSX = X + A3 * s LCIX = X – A3 * s
Gráfico s:
LCSs = B4 * s LCIs = B3 * s
B4 y B3 para tamaños muestrales menores o iguales a 5 es cero lo que implica que el LCI sea 0.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMA
X 6.4 6.5 6.2 6.2 6.6 6.4 6.6 6.1 6.3 6.2 6.1 6.5 6.3 6.3 6.4 6.1 6.4 6.6 6.6 6.3 127.1
s .27 .29 .31 .60 .32 .35 .39 .39 .37 .50 .38 .22 .31 .29 .68 .37 .30 .29 .06 .36 6.75
LCS=6.84 LCSX
• • • •
• •
• • • •
X=6.35 X
• • • •
• • •
• • •
LCI=5.860 LCIX
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
LCS=0.71 • LCSS
•
•
• • •
• • •
s=0.34 s
• • • •
• • •
•
•
• •
Gráfico 4.10: Representación del gráfico de control X, s
Tal y como ya se comentó con anterioridad para el caso de los gráficos X, R, debemos
comprobar que las muestras utilizadas en ambos gráficos están dentro de los límites obtenidos,
es decir: LCIX < Xi < LCSX ; LCIs < si < LCSs; para todo "i". Así mismo, sí alguna de ambas
condiciones no se cumpliese para alguna de las muestras, deberemos desecharlas para la
obtención de los límites de control; en estos casos necesitaremos recoger nuevos datos
muestrales y repetir el proceso hasta llegar a obtener el proceso dentro de los límites de control.
128
BLOQUE II: Tema 4
Independientemente de la complejidad que conlleve la construcción de los gráficos anteriores, lo

verdaderamente importante es su interpretación. En este sentido, su principal misión es mostrar el
comportamiento o las pautas de funcionamiento de un proceso; a partir de ahí, se puede llegar a
identificar la existencia de causas de variación externas, especiales o asignables que implican la
disposición de un proceso fuera de control.
Entre las principales pautas de comportamiento de los procesos que implican un análisis más
profundo sobre las circunstancias existentes en el momento de la medición podemos mostrar:
+ Un punto exterior a los límites de control (cambio puntual pero excesivo o demasiado fuerte
sobre el comportamiento normal).
+ Dos puntos consecutivos muy próximos a un límite de control (situación anómala, concentración
de desviación).
+ Cinco puntos consecutivos por encima o por debajo de la línea central (desviación inusual).
+ Tendencia fuerte ascendente o descendente marcada a partir de cinco puntos consecutivos
(cambios progresivos).
+ Cambios bruscos de puntos próximos de un límite de control hacia otro (comportamiento
errático).
Aún cuando los gráficos de control presentan importantes ventajas, no obstante, podemos incurrir en
problemas o deficiencias de interpretación que menoscaben la potencialidad de estas herramientas.
En esta vía deben tenerse en cuenta que:
Los errores en los datos o cálculos realizados para su construcción pueden pasar
inadvertidos.
El hecho de que un proceso se mantenga bajo control no significa necesariamente que sea su
situación óptima; podría estar funcionando fuera de especificaciones por ejemplo.
Controlar una característica de un proceso no significa necesariamente controlar el proceso;
se debe delimitar con precisión tanto la información necesaria como las características del
proceso que, en consecuencia, deben ser controladas.
La mayoría de la formulación utilizada está basada en el supuesto de que el fenómeno en
estudio se comporta como una distribución normal, otros comportamientos que difieran
substancialmente de éste, implican una validez muy escasa a los parámetros estadísticos
tomados para la construcción de los gráficos de control.
129
BLOQUE II: Tema 4
• Gráficos de control por atributos
Son gráficos basados en la observación de la presencia o ausencia de una determinada característica, o

de cualquier tipo de defecto en un producto, servicio o proceso sometido a estudio.
Toda vez que se han fijado los objetivos del control estadístico a realizar, se identifica la característica a
controlar al objeto de recabar la información necesaria; una vez aquí hay que decidir sobre el tipo de
gráfico de control por atributos a utilizar para, posteriormente, proceder a recoger los datos según el
plan de muestreo fijado.
Los gráficos de control por atributos más utilizados son:
a) Gráficos de control de fracción de unidades no conformes (gráficos “p”). “p” es el porcentaje de

las unidades no conformes encontradas en la muestra controlada
b) Gráficos de control del número de unidades no conformes “gráficos “np”). “np” es el número de
unidades no conformes. Es el equivalente al gráfico anterior pero aplicable solamente sí todas las
muestras son del mismo tamaño.
c) Gráficos de control de disconformidades por unidad (“gráficos “u”). “u” es el número de

disconformidades de una unidad. Se emplea cuando pueden aparecer varias disconformidades
independientes en una misma unidad de producto o servicio.
d) Gráfico de control del número de disconformidades (gráfico “c”). “c” es el número de

disconformidades. Es el equivalente al gráfico “u” anterior pero aplicable solamente sí todas las
muestras son del mismo tamaño.
La determinación del tipo de gráfico a utilizar conjuga aspectos tales como: el tipo de información
requerida, las características del proceso, los RRHH y materiales disponibles, las características del
producto o el nivel de frecuencia de unidades no conformes.
La operativa de funcionamiento de estos gráficos es muy similar a la recogida para el caso de los
gráficos de control por variables, difiriendo esencialmente en los cálculos de los valores medios y
límites superior e inferior de control.
En cuanto a la interpretación y las posibles deficiencias en su interpretación, en esencia, no varían

substancialmente de la ya comentadas para los gráficos de control por variables.
130
BLOQUE II: Tema 4
4.7.- Herramientas avanzadas
Benchmarking
Al igual que otros instrumentos utilizados en la gestión de calidad, el benchmarking tiene como
principal finalidad ayudar a establecer objetivos de mejora (en áreas, procesos, sistemas, productos o
servicios) basados en estándares internos o externos de excelencia, es decir, compararnos con los
mejores, ya sean de nuestra propia organización, sector de actividad o incluso fuera de éste. El
Benchmarking ha demostrado ser un método efectivo para identificar las mejores prácticas y la mejora
de los procesos de las organizaciones (Engelkemeyer, 1998).
El éxito de esta técnica sólo es posible en una organización donde predominen determinados valores de
la cultura de calidad como: el análisis continuo de sus procesos técnico-organizativos para determinar
sus puntos fuertes y débiles, la mejora continua, el trabajo en equipo o la orientación de los procesos
hacia los clientes, usuarios o grupos de interés.
Ahora bien, a diferencia de otros métodos de imitación o vigilancia de la competencia como el mero
copiado, el espionaje industrial, el análisis financiero o el análisis de los competidores, el proceso de
benchmarking destaca por:
9 Estar basado en actividades de aprendizaje y adaptación de mejores prácticas o prácticas de

éxito, es decir, la empresa u organización las hace propias, no se limita a copiar o a “cortar y
pegar”.
9 Ayuda a mejorar el rendimiento de la empresa u organización a través de un proceso de
identificación, comprensión y adaptación al interior de una organización de prácticas
consolidadas y de éxito reconocido.
Definiciones de Benchmarking hay muchas, pero una existe que nos parece clarificadora y que ha sido
aportada por O´Dell y Grayson (1998) y que consideran el benchmarking como aquel “proceso
continuo de identificación, comprensión y adaptación al interior de una organización de prácticas
consolidadas y de éxito reconocido llevadas a cabo por otras organizaciones o partes concretas de la
misma organización”.
El proceso de Benchmarking
De la misma manera existen muchos tipos de Benchmarking, el interno (externo), el competitivo (no
competitivo) o el industrial, dependiendo de dónde se localice la mejor práctica o “benchmark”.
A pesar de ello, podemos identificar un proceso o metodología genérica aplicable a cualquiera de las
anteriores modalidades estando compuesta de las siguientes fases (Robert Camp, 1989).
1) Planificación: en primer lugar habrá que determinar los procesos a mejorar, la empresa o la
parte de la organización que sea excelente en el desarrollo de dicho proceso y posteriormente
131
BLOQUE II: Tema 4
habrá que recabar la información necesaria sobre cómo se desarrolla el proceso y cómo
podemos aprenderlo e introducirlo en nuestra organización.
2) Análisis: En esta se examinarán detenidamente los datos y la información que se consiga

recabar con el objeto de realizar un estudio comparativo entre los procesos (el mejor y el actual)
y determinar las áreas y subprocesos a mejorar. Existen diversos foros (institucionales como el
Club Gestión de Calidad, otros insertos en la red Internet, entre otros) donde podemos obtener
información sobre estándares de excelencia o “benchmark”.
F A S E I: P L A N IF IC A C IÓ N
• S e le c c ió n d e P r o c e s o s
• S e le c c ió n e m p r e s a s a c o m p a r a r
• M e to d o lo g ía r e c o g id a
d e in fo r m a c ió n
FA SE V : M A D U R EZ
F A S E II: A N Á L IS IS
• S e a lc a n z a u n a s itu a c ió n d e • A n á lis is d a to s o b te n id o s
lid e r a z g o • E s tu d io c o m p a r a tiv o
• B e n c h m a r k in g s e in te g r a e n • D e te r m in a c ió n d e l “ G a p ”
la g e s tió n e m p r e s a r ia l
F A S E III: IN T E G R A C IÓ N
F A S E IV : A C C IÓ N
• C o m u n ic a c ió n r e s u lta d o s
• E s ta b le c im ie n to d e u n p la n d e
• F ija c ió n m e ta s y o b je tiv o s
a c c ió n p a r a c u m p lir lo s o b je tiv o s
• I n te g r a c ió n e n la p la n ific a c ió n
• P a r tic ip a c ió n e m p le a d o s
e m p r e s a r ia l
Figura 4.12: Proceso metodológico básico del Benchmarking
3) Integración: Es una fase especialmente delicada ya que consiste en comunicar a los implicados
y responsables del proceso a mejorar las conclusiones alcanzadas en la fase de análisis de la
información, así como habrá que fijar los objetivos de mejora e integrar estos en la planificación
de la empresa para que efectivamente se realicen las modificaciones y mejorar necesarias.
4) Acción: Consiste en el establecimiento de un plan de acción a corto plazo para cumplir con los
objetivos fijados en la fase anterior, en esta fase es fundamental la formación y concienciación
de los empleados implicados en el proceso que se trata de mejorar.
5) Madurez: Se logra cuando la empresa alcanza una posición de liderazgo y consigue que el
proceso de benchmarking se integre en la gestión empresarial como herramienta de apoyo para
la mejora continua.
Actualmente existen un número importante de asociaciones y foros diversos donde se desarrollan

aplicaciones de benchmarking tanto nacionales como internacionales, sectoriales o “generalistas”. En la
red Internet podemos encontrar numerosas redes de benchmarking si bien el acceso a las mismas queda
restringido a los miembros inscritos y/o debidamente acreditados.
132
BLOQUE II: Tema 4
En la siguiente tabla recogemos un ejemplo real extraído del grupo de trabajo de Universidades
perteneciente al Club Gestión de Calidad (delegación de EFQM en España), donde se muestran los
resultados de un estudio de mejores prácticas en el seno de nueve Universidades españolas. En el
cuadro podemos observar los resultados obtenidos tras el proceso de análisis comparativo de diferentes
prácticas puestas en marcha en cada una de las nueve Universidades participantes en el grupo de
trabajo. Se eligieron las consideradas como mejores para, a partir de ahí, poner a disposición de los
nueve participantes en el grupo, la información y documentación necesaria para poder ser puestas en
marcha cada una de dichas mejores prácticas.
UNIVERSIDAD QUE MEJOR UNIVERSIDAD QUE LO

LO PROPONE PRÁCTICA DESARROLLA
Barómetro de comunicación Carlos III de Madrid
Politécnica de Cataluña Biblioteca del P.A.S. Salamanca

Unidad de quejas y sugerencias
Encuestas y proceso de
evaluación voluntaria docencia Sevilla
Deusto Encuesta de clima del P.A.S.
Planes de formación del P.A.S. Politécnica de Cataluña
Salamanca
Redes RESAC y RESEC Carlos III de Madrid
Listas de distribución del
P.A.S. y P.D.I.
Sevilla Politécnica de Cataluña
Planificación estratégica
Evaluación ascendente del P.A.S.
Tabla 4.11: Resultados del benchmarking: un caso real
133
BLOQUE II: Tema 4
Análisis del valor
El análisis del valor (AV) es una metodología de gestión empresarial que permite mejorar, entre otros,
la relación calidad/coste de un cierto producto, proceso o servicio. Esta herramienta es un buen medio
para obtener reducciones en los costes vinculados a los diversos procesos empresariales: diseño,
planificación, fabricación, aprovisionamiento, ventas, etc.
Aún cuando la reducción de costes es una de las mejoras primordiales que se genera la aplicación del
análisis del valor, su objetivo final no éste, sino que ésta herramienta va mucho más allá y así, en
palabras de su propio inventor, L.D. Miles (1970): “El fin que perseguimos con el AV, es obtener un
rendimiento equivalente al costo mínimo.”. En otras palabras, se pretende optimizar la relación entre la
función que desarrolla un producto, proceso o servicio en relación al coste que genera el mismo. No se
trata por tanto exclusivamente de un sustituto de los métodos convencionales de reducción de costes,
sino que fija sus metas en aspectos tales como: la mejora de la calidad, el incremento de la utilidad, etc.
de los bienes, productos o servicios.
Si bien su difusión dentro del mundo empresarial ha sudo tradicionalmente muy restringida, en la
actualidad son cada vez más las empresas que se acercan en la aplicación de ésta metodología. Como se
refleja en las conclusiones del estudio que, a nivel europeo, se desarrolló dentro del Programa SPRINT
(Commission of the European Communities; -1992-), AV tiene un grado de utilización todavía muy
limitado pero, es una técnica que posee un alto grado de crecimiento potencial debido a: la eficiencia
del método y su carácter universalista (posibilidad de ser aplicado en cualquier área de la empresa u
organización y en cualquier sector). Consecuencia de la creciente utilización de AV, existen en la
actualidad diferentes asociaciones tanto de carácter nacional como internacional que aglutinan a
empresas y expertos relacionados con la aplicación de la técnica en muy diferentes sectores de
actividad.
Conceptos, interrogantes y elementos clave del Análisis del Valor
AV se centra en un concepto clave que da origen al nombre de la técnica, en principio muy simple y
comprendido por todos, pero que en la realidad es de difícil definición. El valor es un término amplio y
por ello suele dividirse en diferentes categorías tales como: valor de uso, estimado, de coste y de
cambio, etc. Para AV el valor de un producto, proceso, ... puede ser considerado como el coste mínimo
para conseguir una función o servicio primario en el momento preciso y con la calidad y seguridad de
funcionamiento requeridas. En este sentido, el valor viene representado por la relación existente entre la
función desarrollada por un producto, proceso, ... y el coste que la misma genera.
134
BLOQUE II: Tema 4
Figura 4.13: Fundamento del A.V.
La relación anterior nos permite ver de forma clarificadora cómo el valor de un producto, servicio,
proceso, ..., puede mejorarse por las siguientes vías: manteniendo la función pero obteniéndola a menor
coste; manteniendo el coste aumentando las características de funcionamiento (funciones) del producto,
proceso o servicio y, aumentando éstas últimas según evoluciones las necesidades del mercado siempre
y cuando éste esté dispuesto a pagar precios más elevados.
Otro elemento clave de AV cual es el término de función; según Montoya y Luque (1992) “el efecto
producido por el ‘producto’ (objeto analizado material o inmaterial, proceso o entidad subsistente) en
cuanto relacionado con una prestación o servicio potencial o actual a un posible propietario o usuario
de dicho ‘producto’ ”. Es decir, una función se podría decir que es todo aquello que hace que un
producto, proceso, ... sea vendible o útil.
Cualquier producto, servicio, ... posee una función principal (fin básico para el que fue diseñado o
creado el mismo); además, suelen existir toda una serie de funciones de menor entidad que se
denominan secundarias, terciarias, ... que, si bien no son el objetivo prioritario del producto, proceso,
..., son un soporte necesario pero no decisivo para que se pueda cumplir el mencionado objetivo
prioritario para el que fue creado el mismo. La detección/definición de funciones -y categorías- es
precisamente el punto de partida de esta metodología y uno de los más relevantes de la misma.
La relación entre funciones consecutivas en su orden (primarias y secundarias, por ejemplo) viene dada
por la respuesta a la siguientes preguntas:
* Desde funciones principales a secundarias: ¿cómo?

* Desde funciones secundarias a principales: ¿por qué?
Al ser el valor una variable eminentemente relativa, su posterior medición, análisis y evaluación habrá
de realizarse por medio de la comparación, conformándose a su vez otro de los grandes ejes sobre los
que gira esta herramienta competitiva. Las anteriores tareas constituyen el denominado Análisis
Funcional que, en resumen, consta de las siguientes etapas: análisis metódico del objeto, determinación
135
BLOQUE II: Tema 4
de funciones, clasificación de funciones en primarias, secundarias, ..., establecimiento de las relaciones

entre las características de funcionamiento y los costes y, proporcionar sugerencias para la creatividad.
La propia lógica de AV nos lleva a, una vez detectadas y definidas las diversas funciones, examinados
los costes de todas y cada una de ellas, establecer el grado de idoneidad de cada una de ellas y así poder
servir de elemento de referencia fundamental para el proceso de comparación.
En esencia, AV pretende dar respuesta a 5 preguntas clave:
1) ¿En qué consiste el producto, servicio,...? Definición del producto.

2) ¿Para qué sirve el producto,....? Funciones que realiza.
3) ¿Cuánto cuesta? Valor actual.
4) ¿Qué opciones pueden realizar la misma? Alternativas.
5) ¿Cuánto costarían estas opciones? Valor comparativo.
Diferentes autores coinciden en señalar que los pilares básicos sobre los que se sustenta la metodología
son: comprender el concepto de valor (y por ende de necesidad y función, así como sus costes
asociados) y su aplicación a la realidad objeto de análisis, desplegar una metodología sistemática y
apropiada a cada contexto y, hacer partícipes a través de grupos de trabajo de carácter interfuncional a
las personas que disponen de conocimientos sobre el ámbito sometido a la técnica del análisis del valor
(ver figura 4.14).
CONCEPTO DE LÓGICA DINÁMICA (GRUPO

VALOR (METODOLOGÍA) DE TRABAJO
NECESIDAD CLIENTE
PREPARACIÓN
INFORMACIÓN MARKETING
A. FUNCIONAL
I+D INGENIERÍA
FUNCIÓN
INNOVACIÓN PLANIFICACIÓN COMPRAS
EVALUACIÓN PRODUCCIÓN
IMPLANTACIÓN
PRODUCTO PRODUCTO
Figura 4.14: Pilares de Análisis del Valor
Los elementos básicos de AV, siguiendo a Luque (1992) son los siguientes:
1) Las funciones primarias a analizar deben coincidir con las expectativas del cliente. El término
cliente debe considerarse de forma genérica como cualquier persona, proceso, ... que demande el
mismo (queremos hacer referencia a la aplicación de AV a procesos/sistemas internos de gestión).
136
BLOQUE II: Tema 4
2) Utilización de diversas técnicas grupales apoyándose en la creatividad de los miembros que

conforman los comúnmente denominados “equipos AV”. Según Minelli (1992), en general, hay que
poner especial atención en la selección inicial de los miembros que formarán parte de los
mencionados equipos ya que, su configuración puede ser vista por el resto del personal como
“competidores internos” más que como grupos coordinados cuya utilidad repercutirá positivamente
sobre la totalidad de la empresa u organización.
3) Se hace imprescindible tanto el apoyo como la involucración “mantenida” de la alta dirección del
proyecto.
4) El diseño, implantación y mantenimiento de AV como proyecto de empresa u organización -aún

cuando suele comenzar por un proyecto piloto aislado- habrá de estar dirigido por una persona
abierta a la innovación y cómo no, con amplios conocimientos sobre la metodología.
Por último, la dirección por objetivos ha de estar presente en todo momento, dirección que permita la
identificación clara de los problemas y la definición de metas detalladas a conseguir. También es
aconsejable que los equipos de AV tengan personas de diversas áreas que se comprometan con metas
comunes.
La mejora de procesos a través de la herramienta avanzada Seis Sigma
Origen de la metodología Seis Sigma
Los orígenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Bill Smith un ingeniero de Motorola, diseñó
una iniciativa de mejora de la calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese
necesario identificar y reparar los defectos, y lo hizo mediante el uso de métodos estadísticos. El
impacto de esta investigación originó que los directivos de Motorola pidieran a Smith que desarrollara
una manera práctica de aplicar su teoría a la compañía.
Convencido del trabajo que había desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, creó una estrategia para
implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en la publicación: “The Strategic
Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola”. Esta publicación contribuyó a conseguir el apoyo
financiero de otras compañías además de Motorota. Estas compañías fueron IBM, Texas Instruments,
ABB y Kodak para la creación del Six Sigma Research Institute.
Significado
Sigma es la letra del alfabeto griega que se emplea para designar la desviación típica o variación que se
produce a lo largo del desarrollo de un proceso, es decir, es una medida de dispersión que permite
determinar el rendimiento de los procesos en una organización.
137
BLOQUE II: Tema 4
Por ejemplo, si colocamos un termostato para mantener una habitación a 21º, y establecemos unos
límites de tolerancia (dispersión) de +/- 2º:
• Diremos entonces que el termostato es aceptable (proceso bajo control) siempre que la
temperatura en la habitación fluctúe entre los 19º y los 23º grados.
• Por el contrario, diremos que el termostato es deficiente cuando la temperatura en la habitación

fluctúe entre, por ejemplo, los 12º y los 29º grados (proceso fuera de control).
El dígito Seis indica el nivel de perfección que una organización pretende alcanzar. De esta manera,
cuanto mayor sea el valor de Sigma, menor será la probabilidad de que un proceso genere defectos, es
decir, esté fuera de control. Si una compañía opera en el nivel Uno Sigma, esto implica que la misma
incurre en unos 700.000 defectos por cada millón de oportunidades. Un nivel Dos Sigma nos indica
menos defectos e implica que se producen algo más de 300.000 defectos por cada millón de
oportunidades.
¿ D e d o n d e s a le s 6 σ ?
L im it e s d e
t o le r a n c ia
D e fe c to s
µ µ+σ
S IG M A (σ ) D e f e c t o p o r m illó n d e
o p e r a c io n e s (D P M O )
µ µ+3σ 2 3 9 8 ,5 3 8
3 6 6 ,8 0 7
4 6 ,2 1 0
µ µ+6σ
5 233
6 3 .4
Figura 4.15: Significado de la metodología Seis Sigma
La mayoría de las empresas operan entre un tres Sigma y un cuatro Sigma, lo que significa que
cometen, aproximadamente, entre 67.000 y 6.000 errores, respectivamente, por cada millón de
oportunidades. Dicho de otro modo, una compañía que opera en un nivel 3,8 Sigma hace bien las cosas
el 99% de las veces. Para muchos, esto suena bien en principio. Sin embargo, esta cifra es el
equivalente, por ejemplo, a 20.000 envíos de correo perdidos cada hora, 5.000 intervenciones
quirúrgicas inadecuadas cada semana o que los principales aeropuertos sufran cuatro accidentes diarios.
Por tanto el fundamento de esta filosofía de gestión es que un porcentaje del 99% no es suficientemente
bueno. El objetivo último del proceso de Seis Sigma consiste en cometer únicamente 3,4 “errores” por
138
BLOQUE II: Tema 4
cada millón de actuaciones realizadas o, para expresarlo en términos porcentuales, hacer bien las cosas
el 99,99966 por ciento de las veces. Es un concepto, por tanto, que se acerca al “cero defecto” de P.
Crosby.
Seis Sigma es más que una metodología de mejora continua, es una filosofía de gestión para la
organización, una iniciativa que parte de la Alta Dirección y debe ser alineada con la estrategia de la
organización.
El primer paso para implantar un programa de Seis Sigma es revisar y actualizar las líneas estratégicas,
establecer cual es el "gap" entre dónde se quiere llegar y dónde se está ahora y utilizar esta información
para establecer cuales son los proyectos estratégicos que se deben llevar a cabo para reducir este "gap"
y cumplir con los objetivos marcados. Esta es la principal y mejor entrada para definir proyectos Seis
Sigma, ya que llevaremos a cabo proyectos alineados totalmente con las líneas estratégicas de la
organización.
Implantación de Seis Sigma
La clave del éxito de un proyecto de Seis Sigma consiste en que todos los miembros de la empresa, en
general, y los miembros del equipo Seis Sigma, en particular, comprendan la metodología, sus fases o
etapas y lo asuman al ciento por ciento. Además, es necesaria una formación teórica y práctica en
métodos estadísticos como base para que se logren mejoras sustanciales en el diseño y optimización de
los productos y procesos, reduciendo su variabilidad y con ello los costes de no calidad.
Equipo Seis Sigma
Antes de comenzar con el proceso de implantación de Seis Sigma hay que seleccionar a un equipo de
personas implicadas, comprometidas y formadas en la resolución de un problema específico con la
metodología Seis Sigma. Para hacer patente el cometido y nivel de cada una de las personas que
integran el equipo se suele elegir una denominación similar al rango de las artes marciales, es decir:
Yellow Belts, Green Belts, Black Belts y Champions.
El Champion es el máximo directivo responsable del proyecto Seis Sigma y realiza funciones de
consejero de los demás directivos o expertos en Seis Sigma. El Champion es una persona totalmente
convencida del éxito de la implantación del proyecto y de los grandes beneficios que aporta, debiendo
afrontar el difícil reto de la resistencia al cambio, principalmente en la formación de los empleados.
Además es el responsable de elegir a los expertos del proyecto.
Debe establecer los objetivos del proyecto en las distintas fases de su implantación, así como realizar
un cuadro de control de los resultados, en el que se fijarán una serie de indicadores para seguir la
evolución.
139
BLOQUE II: Tema 4
C h a m p io n ( C a m p e ó n )
• E s e l m á x im o d ir e c t iv o r e s p o n s a b le d e l p r o y e c t o S e is S ig m a
• R e a liz a fu n c io n e s d e c o n s e je r o d e lo s d e m á s d ir e c t iv o s y
e x p e rto s
B la c k B e lt s ( E x p e r t o s )
• P e r s o n a q u e c o n o c e m u y b ie n la filo s o fía S e is S ig m a y e l
e m p le o d e la s d is t in ta s h e r r a m ie n t a s u t iliz a d a s
• P o s e e r e n o r m e s h a b ilid a d e s d ir e c t iv a s d e b e t e n e r e l r e s p e to y
r e c o n o c im ie n t o d e t o d o s lo s m ie m b r o s d e la o r g a n iz a c ió n
G r e e n B e lt s ( E s p e c ia lis t a s )
• P e r s o n a s c o n u n n iv e l d e e s p e c ia liz a c ió n m e n o r a lo s e x p e r t o s
• R e a liz a n t a r e a s m á s t é c n ic a s y m e n o s d ir e c t iv a s q u e é s to s
ú lt im o s
Y e llo w B e lt s ( P r in c ip ia n t e s )
• P e r s o n a s c o n in c ip ie n t e e x p e r ie n c ia e n la m e t o d o lo g ía
• O s t e n t a n m e n o r v o lu m e n d e fo r m a c ió n
Figura 4.16: Niveles que integran un equipo seis Sigma
El Black Belts es una persona que conoce muy bien la filosofía Seis Sigma y el empleo de las distintas
herramientas utilizadas. Además de poseer enormes habilidades directivas, debe tener el respeto y
reconocimiento de todos los miembros de la organización
Poseer capacidad de liderazgo y habilidad para las relaciones humanas son características propias de su
cargo. La cifra de Black Belts en una organización es del 1% aproximadamente del total de los
trabajadores (2 o 4 por cada área). La formación para este nivel debe ser superior a 100 horas.
Los Green Belts son personas con un nivel de especialización menor a los expertos que realizan tareas
más técnicas y menos directivas que éstos últimos. Conocen algunas técnicas estadísticas y de mejora
de la calidad, pero sus funciones se centran básicamente en aspectos prácticos e interpretación de los
resultados. La formación para este nivel no debe ser inferior a 70 horas.
Finalmente, los Yellow Belts son las personas con menos niveles de conocimiento y formación en la
metodología y que realizarán las tareas más operativas del proyecto de Seis sigma.
El proceso de Seis Sigma
El Dr. Harry desarrolló un proceso para la implantación de Seis Sigma que denominó DMAIC (por sus
siglas en inglés de las palabras Define, Measure, Analize, Improve y Control), el cual a través del uso
ordenado de diferentes herramientas de mejora de la calidad se logra reducir la variabilidad de los
procesos, la productividad y en consecuencia la rentabilidad. El propósito de cada fase y las
herramientas más empleadas en cada una de ellas aparecen recogidas en la tabla 1.
140
BLOQUE II: Tema 4
ETAPAS PROPÓSITO HERRAMIENTAS

DEFINIR Definir el proyecto y sus límites Mapa de procesos
(Define) Selección de los miembros del equipo
Establecimiento de objetivos
MEDIR Establecimiento del sistema de medición y los Diagrama de flujo, Gráfico de
(Measure) indicadores Determinación de la naturaleza del Pareto, Diagrama de causa-efecto,
proceso Gráfico de Gantt, Benchmarking,…
Identificación y selección de procesos críticos
ANALIZAR Estudiar el problema estadísticamente para Técnicas de creatividad y análisis,
(Analize) buscar la causa raíz del problema o las variables Técnicas estadísticas (análisis
que están afectando a la variabilidad de los multivariante, regresiones, pruebas
procesos críticos seleccionados de normalidad, contraste de
hipótesis)
MEJORAR Establecimiento de un plan de mejora orientado a Diseño de experimentos, pruebas
(Improve) solucionar la causa o causas que originan los piloto,…
problemas
CONTROLAR Establecimiento de mecanismos para asegurarnos Gráficos de control
(Control) que las acciones tomadas en la fase anterior se
implantan efectivamente y producen los efectos
deseados a lo largo del tiempo
Tabla 4.12: Etapas de un proyecto de Seis Sigma
Principales beneficios de la aplicación de Seis Sigma
El objetivo principal de Seis Sigma es lograr la excelencia a través de la mejora continua de los
procesos. En la actualidad muchas empresas pueden poseer la última tecnología, por lo que para ser
competitivos hay que sobrepasar las expectativas de los clientes y ser cada vez más eficientes. Esta
competitividad se puede lograr mediante el beneficio adicional que supone el empleo de Seis Sigma,
que puede ser entendida también como una inversión en capital humano e intelectual al fomentar la
creatividad, la innovación y un aprendizaje continuo que conduce a un aumento en las competencias y
aptitudes de los trabajadores.
Seis Sigma también presenta beneficios tangible como son:
1. Reducción de costes a través de la eliminación de errores internos.
2. Reducción de la variabilidad de los procesos al poseer un mayor conocimiento sobre ellos.
3. Proporciona información que nos permite manipular las variables críticas del proceso para
lograr satisfacer los requerimientos del cliente.
4. Mejora la utilización de los recursos internos.
5. Incrementa la satisfacción de los clientes gracias al conocimiento que tiene de los mismos.
6. Ofrece una metodología de solución para cualquier tipo de problemas que se pueda presentar en
la organización.
141
BLOQUE II: Tema 4
4.8.- Despliegue de la estrategia y políticas de mejora de la calidad: metodología Hoshin Kanri1

El modelo elemental hoshin fue creado por Komatsu en 1965 si bien ha ido teniendo sucesivas mejoras
entre las que destacan las de Akao (1970) y Nayatani (1980). Dispone de diversos términos homónimos
como: hoshin kanri, despliegue de políticas, gestión por políticas y, hoshin y gestión a través de
planificación (MBP).
Hoy es la metodología más utilizada y reconocida en Japón a la hora de formular y desplegar

estrategias, especialmente las de mejora de la calidad. En otros países como EEUU cuenta con notables
aplicaciones en empresas como: Hewlett-Packard, Florida Power & Light o 3M Corporation.
Se trata de una metodología para el despliegue de estrategias, es decir, LOS QUÉ’s, a lo largo de
diferentes niveles de una organización, identificando en cada paso LOS CÓMO’s necesarios para
conseguirlos.
“G estion an accion es y
program an su s actividades”
“Q ué”
E Q U IPO S ALTA
DE D IR E C C IO N
E JE C U C IO N
A C C IO N V ISIO N
R E V ISIO N
PROGRAM A O B JET IV O S
P L AN
H O SH IN
M E D ID A S M ETAS
EST R AT EG IA
R E C U R SO S
D IR E C C IO N
D iálog o o neg ociació n entre los tres grupos
M E D IA para estab lecer u n acu erd o sobre las m etas,
m étricas y revisiones.
“C óm o”
Figura 4.15: Modelo Hoshin Kanri
En definitiva, a partir de políticas a l/p, permite fijar en cada nivel de responsabilidad las metas y
objetivos temporales así como los procesos y actividades necesarias para conseguirlos.
Etimológicamente, Hoshin Kanri significa (HO = método), (SHIN = brújula) y, (KANRI = dirección o
control). Podría traducirse como “control de la planificación”, y viene a ser la aplicación del ciclo
PDCA de Deming al proceso de dirección de una empresa u organización. Consiste básicamente en un
conjunto de procesos coordinados y orientados a definir y lograr los objetivos básicos.
1
Leal , A. (1999): “Ell proceso de formulación y despliegue de la estrategia y política de calidad”. Curso de Doctorado 1999-
2000 “Gestión de la Calidad”. Dpto. Administración de Empresas y Marketing. Universidad de Sevilla.
142
BLOQUE II: Tema 4
Para cada sistema o proceso clave de la empresa u organización se deberá disponer con medidas sobre
su rendimiento, así como de los niveles deseados para el mismo. Lo que ofrece Hoshin es una
estructura de planificación que elevará a los “procesos críticos” seleccionados hasta el nivel de
rendimiento deseado. Actúa a dos niveles:
+ Planificación estratégica: aspectos funcionales de la Dirección General

+ Gestión diaria: aspectos rutinarios de las actividades del resto de los RR.HH
Si definimos la estrategia como una combinación de metas y objetivos (el “QUË”) y de planes de
acción (el “CÖMO”), el despliegue de estrategias en la empresa u organización se debe realizar con una
metodología que pueda desarrollar conjuntamente ambos conceptos, ya que, en caso contrario, dicho
despliegue sería deficiente.
La metodología Hoshin Kanri (HK) consigue este objetivo utilizando como herramienta una matriz
bidimensional denominada matriz de despliegue que muestra las correlaciones entre estos dos
conceptos heterogéneos (muy similar a la que se emplea la técnica QFD).
1 4 2 2
1 - O b je tiv o s d e l s is te m a
2 - P e s o s d e lo s o b je tiv o s ( m é to d o S a a ty )
3 - A c c io n e s a to m a r
4 - R e la c ió n o b je tiv o -a c c io n e s
5 - C á lc u lo d e l p e s o d e la s a c c io n e s
6 - R e la c ió n a c c io n e s -a c c io n e s
Figura 4.16: Estructura de la matriz de despliegue HK
Desarrollo metodológico
1. En la primera etapa, la alta dirección establece los objetivos básicos de la empresa u organización
que configuran su visión estratégica de la misma (el “QUÉ”). A cada objetivo se le asigna un
propietario de la dirección media.
2. En una segunda etapa, cada propietario designa su Grupo de Despliegue y, empleando técnicas de
generación de ideas como alguna de las recogidas con anterioridad, determina las posibles
estrategias que pueden aplicarse para lograr dichos objetivos (el “CÓMO”). Estas estrategias se
143
BLOQUE II: Tema 4
estructuran y se jerarquizan empleando técnicas de fijación de prioridades como el método de la

matriz de Saaty.
La matriz de Saaty se construye recorriendo los siguientes pasos:
a) Se dibuja una matriz donde filas y columnas están constituidas por las estrategias que
queremos comparar.
b) Se compara cada fila con todas las columnas, anotando en la casilla correspondiente el valor
de la comparación. Para ello se utiliza una escala o notación universal del tipo:
1 = Igual de importante.
3 = Ligeramente más importante (por tanto, 1/3 = Ligeramente menos importante).
5 = Más importante (por tanto, 1/5 = Menos importante).
7 = Bastante más importante (por tanto, 1/7 = Bastante menos importante).
9 = Mucho más importante (por tanto, 1/9 = Mucho menos importante).
c) Escribir un “1” en la diagonal de la matriz y completar el resto de las casillas con los valores
inversos de las puntuaciones asignadas en el paso anterior (fase b).
d) Se suman las puntuaciones de cada una de las columnas, escribiendo su resultado en la fila
de totales.
e) Se crean nuevas columnas (letras minúsculas) a la derecha de la matriz inicial, anotando en

las nuevas casillas el valor obtenido al dividir las puntuaciones de los pasos b y c por la
suma de las columnas.
f) Se calculan las medias para cada una de las filas de las columnas de letras minúsculas,
escribiendo su resultado en la columna de medias. Estas medias representan los valores en
tanto por uno que dan el peso para cada una de las estrategias (“CÖMO”). La siguiente
columna, denominada Porcentaje de Importancia, representa el mismo porcentaje anterior en
tanto por ciento.
g) En la columna orden de prioridad se asigna un orden de importancia a cada estrategia

(“CÖMO”) en base a los pesos calculados en el paso f.
144
BLOQUE II: Tema 4
% de Orden
A B C D E a b c d e M edias
Im portancia Prioridad
A 1 1/3 1 1/7 7 0.082 0.029 0.299 0.021 0.412 0.169 16.90 3
B 3 1 1/7 1/3 5 0.247 0.087 0.043 0.048 0.294 0.144 14.40 4
C 1 7 1 5 1 0.082 0.607 0.299 0.735 0.059 0.356 35.60 1
D 7 3 1/5 1 3 0.577 0.26 0.06 0.147 0.176 0.244 24.40 2
E 1/7 1/5 1 1/3 1 0.012 0.017 0.299 0.049 0.059 0.087 8.70 5
Total 12.14 11.53 3.34 6.81 17 1 1 1 1 1 1 100
Tabla 4.12: Ejemplo de matriz de Saaty
3. En la tercera etapa, las estrategias seleccionadas por la dirección media son analizadas por el nivel
jerárquico inmediatamente inferior de la organización para seleccionar qué tipo de acciones
operativas deben planificarse para cumplirlas. Para ello, las salidas (el “CÓMO”) de la segunda
etapa se introducen en la Matriz de Despliegue como entradas (el “QUÉ”) de la tercera,
repitiéndose el proceso tantas veces como niveles jerárquicos participen en el proceso, hasta que las
salidas se conviertan en planes de acciones, de los que se designará propietario.
9
3
1
I I I I I I I V V V I P r io r iz a c ió n
A 1 6 .9
B 1 4 .4
C 3 5 .6
D 2 4 .4
E 8 .7
P e s o
1 3 2 .9 2 7 2 4 0 3 .9 1 9 9 .5 3 3 3 .5 5 9 6 .7
A b s o lu to
P e s o
6 .8 1 4 2 0 .8 1 0 .3 1 7 .2 3 0 .8
R e la tiv o
O r d e n
6 4 2 5 3 1
P r io r id a d
Figura 4.17: Ejemplo de matriz de despliegue HK
145
BLOQUE II: Tema 4
Una vez desplegada la política de mejora de calidad, es decir, se ha recorrido en cascada la totalidad de la
estructura organizativa desde la alta dirección hasta la línea operativa, se construye finalmente la matriz de
despliegue Hoshin.
La matriz de despliegue ha sido construida de la siguiente manera:
+ Las estrategias ordenadas jerárquicamente mediante la matriz de Saaty (A, B, ...) se relacionan con los
planes de acción concretos propuestos (I, II, ...) de manera que se asigna un valor de la escala (1, 3 ó 9; o
su símbolo correspondiente) en función del grado de vinculación fijado por el grupo perteneciente a la
línea operativa.
+ Multiplicando cada elemento perteneciente a una columna (planes de acción), por la ponderación de cada
fila (estrategia), se obtiene el peso absoluto de cada plan de acción. Por ejemplo, fijándonos en el plan I,
su peso absoluto se ha obtenido de la siguiente manera:
Peso Abs. Plan I = 0*16.9+0*14.4+3*35.6+0*24.4+3*8.7 = 132.9
+ Toda vez que se han calculado los pesos absolutos de los planes de acción, se suman todos ellos para,
posteriormente, calcular los pesos relativos de cada uno de los planes respecto al total de pesos absolutos
obtenidos previamente. Los valores obtenidos establecen el carácter jerárquico o prioridad asociada a
cada plan de acción concreto.
+ Finalmente, se complementa la matriz en su parte superior asignando el grado de relación (siguiendo

igual escala a la anterior –1, 3 o 9 ó sus respectivos símbolos-) existente entre los diferentes planes de
acción.
146
BLOQUE II: Tema 4
ANEXO: Tablas de constantes para los gráficos X, R y X, σ
TABLA 1: Tabla de constantes para el gráfico X, R

N A2 D3 D4
2 1.880 0 3.267
3 1.023 0 2.574
4 0.729 0 2.282
5 0.577 0 2.114
6 0.483 0 2.004
7 0.419 0.076 1.924
8 0.373 0.136 1.864
9 .337 0.184 1.816
10 .308 0.223 1.777
11 0.285 0.256 1.744
12 0.266 0.283 1.717
13 0.249 0.307 1.693
14 0.235 0.328 1.672
15 0.223 0.347 1.653
16 0.212 0.363 1.637
17 0.203 0.378 1.622
18 0.194 0.391 1.608
19 0.187 0.403 1.597
20 0.180 0.415 1.585
TABLA 2: Tabla de constantes para el gráfico X, s

n A3 B3 B4
2 2.66 0 3.27
3 1.95 0 2.57
4 1.63 0 2.27
5 1.43 0 2.09
6 1.29 0.03 1.97
7 1.18 0.12 1.88
8 1.10 0.19 1.82
9 1.03 0.24 1.76
10 0.98 0.28 1.72
11 0.93 0.32 1.68
12 0.89 0.35 1.65
13 0.85 0.38 1.62
14 0.82 0.41 1.59
15 0.79 0.43 1.57
16 0.76 0.45 1.55
17 0.74 0.47 1.53
18 0.72 0.48 1.52
19 0.70 0.50 1.50
20 0.68 0.51 1.49
147
BLOQUE III:
ACREDITACIÓN Y GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Tema 5: Aspectos conceptuales e institucionales de la

acreditación
Tema 6: Las normas ISO de la serie 9000 versión 2000
Tema 7: El sistema de gestión de la calidad en la

empresa
Tema 8: Certificación, mantenimiento y mejora del

sistema de gestión de la calidad: las
auditorias de calidad
Tema 9: El sistema de gestión medioambiental en la

empresa: reglamento EMAS y norma UNE-
EN ISO 14.001
Tema 5
Aspectos conceptuales e institucionales de la
acreditación
5.1.- Introducción
5.2.- Política Comunitaria en materia de calidad y seguridad

industrial
5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en
España
ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo
Enfoque
BLOQUE III: Tema 5
5.1.- Introducción
En el presente tema prestamos la atención en la infraestructura institucional que da soporte legal y
profesional al campo de la calidad. Así, nos centraremos en los agentes institucionales y empresariales
que están en la actualidad presentes en España aún cuando se incluyen algunas notas respecto a otros
agentes supranacionales que también participan en la infraestructura existente a nivel continental (con
especial referencia a la UE) y mundial.
En este sentido, se incluyen los aspectos esenciales vinculados con los términos acreditación,
normalización, certificación y metrología, así como los agentes que disponen de potestad legal y
reglamentaria para desempeñar los diferentes roles que son requeridos para un eficaz funcionamiento
de la infraestructura institucional para la gestión de la calidad, la seguridad y la gestión
medioambiental.
Los agentes desarrollan diferentes funciones y tareas que permiten reconocer la conformidad de un
sistema, proceso, producto o servicio con relación a un conjunto de estándares reconocidos a nivel
internacional, nacional e, incluso, regional.
La conformidad o adecuación de un sistema, proceso, producto o servicio a una serie de requisitos o

especificaciones técnicas y/o reglamentarias dota a éstos de una garantía respecto en su puesta en
disposición al mercado o a la propia empresa u organización. Para ello se necesita de una
infraestructura que dote al sistema de acreditación de profesionalidad, imparcialidad, transparencia y
objetividad, disponiendo de los mecanismos precisos y conocidos para la certificación de productos,
servicios, procesos, sistemas de la calidad e, incluso, personas.
Consultores
Metrología
Normalización
Homologación
Laboratorios
de ensayo
Sistemas de gestión
de la calidad
Acreditación Auditorias
Inspección y control
Infraestructura
Certificación Institucional
reglamentario
Figura 5.1: Aspectos institucionales de la Gestión de la Calidad

153
BLOQUE III: Tema 5
5.2.- Política Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial
5.2.1.- Eliminación de barreras técnicas al comercio
La Unión Europea (UE) ha supuesto la creación de un espacio sin fronteras interiores, en el que la libre
circulación de mercancías, personas, servicios y capitales está garantizada contra las distorsiones de la
competencia, según se recoge en el art. 8 del Tratado de Roma de 1957.
Para conseguir la unidad de este mercado se estimó fundamental la eliminación de toda clase de
barreras técnicas al comercio, es decir, se pretende eliminar toda reglamentación particular de los
estados miembros (central, autonómica o local) que pueda obstaculizar, directa o indirectamente, los
intercambios comerciales.
Esta política comunitaria de eliminación de barreras técnicas, impulsada por el Tratado de Roma, fue
desarrollada por las Directivas 83/189/CEE y 88/182/CEE donde se establece un sistema de
comunicación para que la Comisión Europea y los estados miembros puedan conocer de antemano las
intenciones de publicar normas o reglamentos por los estados.
En este sentido, se entiende que habrá efectos restrictivos al comercio cuando se produzcan una de las
siguientes situaciones (Badia, 1998: 24):
a) Cuando se exigen condiciones difíciles o costosas de cumplir sólo a los productos y servicios
importados.
b) Cuando se exigen condiciones o características diferentes a los productos y servicios en función

de su procedencia.
c) Cuando las condiciones exigidas, a pesar de aplicarse también a los productos nacionales,
afectan en mayor medida a las importaciones.
En concreto, las barreras técnicas se traducen en dos “muros” que debe superar una mercancía para
poder ser comercializada en un determinado país:
• Especificaciones Técnicas que hay que cumplir para acceder a un mercado (¿qué exige el
mercado?).
• Evaluación de la conformidad con dichas especificaciones (¿cómo medimos las exigencias?).
Esta postura lleva a que muchas empresas desistan de introducir sus productos en dicho mercado, dados
los costes adicionales, retrasos...etc. que el cumplimiento de dichas disposiciones exige. Sin lugar a
dudas, las barreras técnicas han sido el obstáculo más importante para el libre comercio y donde más
esfuerzos se han realizado desde la UE y desde la propia España.
154
BLOQUE III: Tema 5
ESPACIO SIN FRONTERAS, LIBRE CIRCULACIÓN (Art. 8 Tratado de Roma 1957)
“ imposiciones por parte de un país comunitario a los demás que se

traducen en reglamentos u otras disposiciones, cuyo cumplimiento es
exigido al fabricante para comercializar sus productos en dicho país”
¿Qué exige el ESPECIFICACIONES EVALUACIÓN DE LA ¿Cómo medir

TÉCNICAS CONFORMIDAD las exigencias?
mercado?
ART. 36 TRATADO DE MEDIO AMBIENTE

SEGURIDAD
ROMA
SALUD PÚBLICA DEFENSA DEL CONSUMIDOR
Dtvas. Nuevo Enfoque (1985) Enfoque Global (1989)

Armonización Técnica y normalización Módulos de evaluación conformidad
Figura 5.2: Barreras técnicas y política de la UE en materia de calidad
Ahora bien, existen ciertas barreras técnicas, que sin tener origen estatal, son legales al amparo del
interés general, y que aparecen recogidas en el art. 36 del Tratado de Roma. Estas barreras técnicas se
reflejan en una serie de condiciones mínimas que deben cumplir determinados productos y servicios
para la protección de la salud pública, la defensa de los consumidores, la lealtad en las transacciones
comerciales o el respeto al entorno y el medioambiente. Dichas condiciones técnicas aparecen
recogidas en Reglamentos o Directivas Comunitarias de obligado cumplimiento para los fabricantes.
La visión de la UE en este ámbito es que cuanto más semejantes sean las especificaciones técnicas
exigidas a los productos (política comunitaria de armonización), así como mayores niveles de calidad, y
los procedimientos de evaluación de la conformidad, más flexible y competitivo será el mercado
interior europeo.
5.2.2.- El Nuevo Enfoque y el Enfoque Global
La política comunitaria de Nuevo Enfoque se recoge en la Resolución del Consejo CEE de 7 de mayo
de 1985 y hace referencia a la aproximación de los países miembros de la UE en materia de
armonización y de normalización y contempla la importancia y oportunidad del principio de referencia
a normas preferentemente europeas, o nacionales con carácter provisional, en tanto se confeccionan la
correspondiente norma europea para definir las características técnicas de los productos. Por tanto, no
155
BLOQUE III: Tema 5
está basada exclusivamente en la reglamentación a nivel europeo, sino también en la armonización de

legislaciones nacionales (Badia, 1998: 26). Es quizás la disposición más emblemática de cuantas
componen la estructura legal horizontal en que se apoyan los mecanismos del mercado interior europeo.
N U E V O E N F O Q U E D E L A U .E .
P o lític a C o m u n ita r ia d e e lim in a c ió n d e b a rre ra s té c n ic a s
y a rm o n iz a c ió n e n á re a s d e in te ré s g e n e ra l (R e so lu c ió n
d e l C o n se jo C E E d e 7 /5 /1 9 8 5 )
A R M O N IZ A C I Ó N M ANDATOS DE
T É C N IC A N O R M A L IZ A C I Ó N
D ir e c tiv a s N orm as
O b lig a to r ia s a r m o n iza d a s
D O C E s e r ie L o
r e fe r e n c ia d a s
• R e q u is ito s e s e n c ia le s o e s p e c ific a c io n e s (V o lu n ta r ia s )
té c n ic a s
D O C E s e r ie L
• S e g u rid a d , c o n fia n z a d e lo s c o n s u m id o re s
y e l re s p e to a m e d io a m b ie n te
• O rg a n is m o s E u ro p e o s
• C e rtific a c ió n d e c o n fo rm id a d
d e N o rm a liz a c ió n
o b lig a to ria
Figura 5.3: Nuevo Enfoque Institucionales europeo
La armonización técnica se consigue a través de Directivas, que son actos jurídicos comunitarios que
deben incorporarse a las legislaciones nacionales de los estados miembros. Establecen obligaciones a
los estados con relación a los objetivos comunitarios, aunque permiten cierta libertad para que se elija
la forma y los medios para alcanzar los objetivos en el plazo asignado. Además, las Directivas se
limitan a fijar unos requisitos genéricos o esenciales cuyo objetivo es preservar la seguridad y la
confianza de los consumidores, así como el respeto al medio ambiente. Estos requisitos deben
cumplirse necesariamente para los productos y servicios en circulación.
Por su parte, los mandatos de normalización son encargos de la Comisión Europea a los organismos
europeos de normalización (que abordaremos posteriormente) para la elaboración de normas
armonizadas o referencias (con carácter voluntario) y que sirven de respaldo a las Directivas
obligatorias.
En resumen, el Nuevo Enfoque se basa en los principios y elementos siguientes (AEC, 1997):
1. La armonización legislativa a través de Directivas se limita a las adopciones de las exigencias

básicas o requisitos mínimos que deben cumplir determinados productos para poder circular
libremente. En el ámbito de aplicación de la Directiva deben quedar claramente definida las
156
BLOQUE III: Tema 5
categorías de productos afectados (ascensores, juguetes, equipos de protección individual,...) y

el tipo de riesgo que se pretende evitar (seguridad mecánica de un aparato, contaminación,
integridad física de la persona,...).
2. Los organismos de normalización serán los encargados de hacer las normas y las
especificaciones técnicas que contengan las Directivas comunitarias.
3. Las administraciones nacionales de los estados miembros deberán presumir la conformidad con
las exigencias básicas, de aquellos productos fabricados conforme a normas armonizadas y
Directivas (Cláusula de libre circulación), por lo general, sin controlar previamente el respeto de
las mismas.
4. Los estados miembros tienen la responsabilidad en materia de comercialización de los

productos (Cláusula general de comercialización). Los productos abarcados por una Directiva
sólo podrán comercializarse si no comprometen la seguridad de las personas, de los animales
domésticos o de los bienes.
5. Cuando un Estado Nuevo Miembro observe que un producto puede comprometer la seguridad
de las personas, animales domésticos o bienes, tomará las medidas pertinentes para retirar del
mercado o prohibir su comercialización el producto de que se trate.
6. Para demostrar la conformidad o el cumplimiento de un producto con los requisitos establecidos

normas armonizadas y Directivas podrán emplearse los certificados o marcas expedidos por un
tercero, los resultados de los ensayos realizados por un tercero, la declaración de conformidad
expedida por el fabricante o un mandatario suyo establecido en la Comunidad y cualquier otro
medio de certificación que se contemple en cada Directiva.
Por lo tanto, los fabricantes y suministradores comunitarios que quieran comercializar sus productos
deberán tener en cuenta los siguientes documentos (Badia, 1998: 28):
• Textos de las Directivas sobre los productos que quieran comercializar y que se encuentran
publicados en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas (DOCE) serie L.
• Textos de las reglamentaciones nacionales (Leyes y Reales Decretos). En el caso de España se

publican en el Boletín Oficial del Estado (BOE).
• Listado de Normas armonizadas o referenciadas, publicadas en el DOCE serie L.
• Listado de organismos notificados o de certificación que estén acreditados para verificar la

conformidad de determinados productos con las Directivas.
Los aspectos anteriormente comentados y que hacen referencia a cómo y quién atestigua que el
producto es conforme a la Directiva, se contemplan en la propuesta de Enfoque Global recogida en la
157
BLOQUE III: Tema 5
Resolución del Consejo CEE de 21 de diciembre de 1989, que reconoce la necesidad de una política
europea que establezca una infraestructura adecuada para demostrar la conformidad.
E N F O Q U E G L O B A L D E L A U .E .
“ L o s p ro d u c to s s u je to s a re g la m e n ta c ió n p u e d e n c ir c u la r lib r e m e n te p o r la
U .E . s i c u m p le n la s e s p e c ific a c io n e s té c n ic a s c o n te n id a s e n la s D ir e c tiv a s ”
¿ Q u ié n y c ó m o ?
A c tiv id a d e s p a ra O r g a n is m o s p a ra
d e te rm in a r la c o n fo rm id a d d e te rm in a r la c o n fo rm id a d
O rg a n iz a c io n e s c o m p e te n te s
d e b id a m e n te a c re d ita d o s
E n sa y o C e r tific a c ió n N o r m a s U N E -E N -IS O 4 5 0 0 0
o 17025: 2000
I n s p e c c ió n
Figura 5.4: Enfoque Global de la UE
En concreto, la conformidad de un producto con las especificaciones técnicas de una Directiva se lleva
a cabo a través de las actividades de ensayo y certificación. Cada país miembro de la UE debe disponer
de organismos (laboratorios y entidades de certificación) reconocidas y con capacidad técnica y
organizativa para desarrollar estas actividades (organismos acreditados).
El Enfoque Global establece, para productos sometidos a Directivas (mercado reglado), un sistema
basado en una serie de módulos para evaluar la conformidad y que tiene como resultado la declaración
y el marcado CE del producto. En este mercado se comercializa el 30% de los productos industriales.
Si el producto no está sujeto a regulación comunitaria (Directivas) se adoptará el principio de

reconocimiento mutuo de las reglamentaciones y normas nacionales (Cassis de Dijon) que establece
que cualquier producto fabricado y comercializado en un Estado miembro, podrá circular y ser
comercializado en otro, siempre y cuando las exigencias de seguridad para dicho producto sean
equivalentes en uno y otro estado (Badia, 1998: 27). Por otra parte, nada impide que los productos
cumplan normas voluntarias (mercado voluntario), de manera que desde la UE se fomentará el
reconocimiento mutuo basado en las certificaciones y ensayos de carácter voluntario. Finalmente, si el
producto procede de países no comunitarios se recurrirá a acuerdos bilaterales entre dichos países.
Los aspectos relacionados con la certificación voluntaria y obligatoria de productos serán tratados con
detenimiento en la sección dedicada a la infraestructura para la calidad.
158
BLOQUE III: Tema 5
Por lo que respecta a empresas y entidades se recomienda que éstas implanten progresivamente
sistemas de gestión de calidad basados en las normas ISO de serie 9000, y que los laboratorios de
ensayo y calibración, y las entidades de certificación estén acreditados de acuerdo con las normas EN
de la serie 45000.
MERCADO NORMAS MARCAS RECONOCIMIENTOS

VOLUNTARIO VOLUNTARIAS VOLUNTARIAS MUTUOS
Productos no Sujeto CASSIS DE DIJON

a directiva “Reconocimientos Mutuos”
FABRICANTE
MÓDULOS Y “CE”
MERCADO DIRECTIVAS NUEVO ENFOQUE ENFOQUE GLOBAL

REGLADO
ARMONIZACIÓN
Figura 5.5: Mercados de productos europeos
159
BLOQUE III: Tema 5
5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en España
La infraestructura de la calidad en España se alinea con la filosofía de la calidad y la seguridad que

establece la UE a través del Nuevo Enfoque y del Enfoque Global mencionadas con anterioridad, y
cuyos textos fundamentales son la Ley 21/1992 de Industria y el R.D. 2200/1995, por el que se aprueba
Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial.
Reglam ento para la

Ley de Industria Infraestructura de la calidad y
Seguridad industrial
Liberalización de las Establecer los requisitos de organización y

Actividades de Certificación de funcionam iento que deberán cum plir los
productos y em presas, así agentes que intervengan en la infraestructura
com o de la Inspección para la calidad y seguridad
A CREDITACIÓ N • INFRAESTRUCTURA CO M ÚN
• Libre Com petencia y Circulación • INFR AESTR UCTURAS AC REDITABLES
• Sustitución de la hom ologación • AENO R: Norm alización

por la certificación
• ENAC: Acreditación
• Supervisión de los poderes • Fom ento de la im plantación de Sistem as
públicos de Calidad en las Em presas
Figura 5.6: Orígenes normativos de la infraestructura para la calidad en España
La entrada en vigor de la Ley de Industria (BOE, 23.7.92) provocó la liberalización de las actividades
de certificación de productos y empresas, así como de las actividades de inspección. De esta manera, la
Ley permite que los organismos nacionales que cumplan determinados requisitos (independencia,
imparcialidad, competencia e integridad) puedan ser acreditados para emitir certificaciones oficiales,
con el objeto de ir sustituyendo la homologación administrativa por la certificación que realizan
empresas y otras entidades, aunque con la correspondiente supervisión de los poderes públicos.
Por su parte, el Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial (BOE, 6.2.96),
desarrolla en España la política comunitaria de Nuevo Enfoque, y tiene por objetivo establecer los
requisitos de organización y funcionamiento que deberán cumplir los agentes, públicos o privados, que
constituyen la infraestructura para la calidad y seguridad industrial, en colaboración con las
Comunidades Autónomas.
En la actualidad, nuestro país cuenta con una consolidada infraestructura institucional en el área de la
calidad que, por otra parte, guarda una estrecha relación con otros campos de gran pujanza como son la
seguridad industrial y la gestión medio ambiental.
160
BLOQUE III: Tema 5
Los agentes que componen dicha infraestructura pueden clasificarse en no acreditables y acreditables,
según requieran algún tipo de acreditación estatal para el desempeño de sus cometidos en el ámbito de
la calidad, la seguridad y el medio ambiente. Tal y como su propia denominación lo indica, los agentes
no acreditables son aquellos que operan de manera directa mediante soporte legal de índole estatal. Sin
embargo, los acreditables requieren de la autorización por parte de los no acreditables para desarrollar
sus actividades en los ámbitos mencionados.
Los agentes no acreditables en nuestro país son: ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) que
desempeña el rol acreditador, AENOR (Asociación Española de Normalización) dedicado a la
normalización y CEM (Centro Español de Metrología) que desarrolla tareas metrológicas. Se trata de
entes que actúan sin competencia y por delegación estatal de carácter legal en el marco de la calidad, la
seguridad y el medio ambiente a nivel de todo el territorio español. Además, son representantes
nacionales ante diversos foros supranacionales en sus respectivos ámbitos de actuación.
Respecto a los agentes acreditables, éstos actúan compitiendo libremente en el mercado debiendo cumplir
las normas de la serie EN-45000 al objeto de demostrar su capacidad técnica en el ámbito en el que actúen;
estos agentes acreditables se pueden dividir en dos grandes grupos, los relacionados con la calidad y los
relacionados con la seguridad industrial.
• Calidad: entidades de certificación, laboratorios de ensayo, laboratorios de calibración y entidades

auditoras o inspectoras.
• En seguridad industrial: organismos de control: que actúan en el ámbito reglamentario y en materia de
seguridad industrial, actividades de certificación, ensayo o inspección; y los verificadores medio
ambientales que actúan en el medio ambiente industrial.
En la siguiente figura recogemos un esquema de la infraestructura vigente en España donde se incluyen

los principales agentes así como las dependencias que mantienen en el seno del entramado de
instituciones y empresas que aglutina la calidad en nuestro país.
En la figura se recoge el conjunto de elementos que configuran el soporte técnico, profesional e

institucional para llevar a la práctica la acreditación en materia de calidad en España y se denomina
sistema de acreditación. Entre otras, está conformado por componentes de índole diversa tales como
Comités, procedimientos de actuación, reglas, normas, etc.
De igual manera, el conjunto de elementos que configuran el soporte técnico, profesional e institucional
para llevar a la práctica la normalización por un lado, y la certificación por otro, reciben el nombre de
sistema de normalización y sistema de certificación respectivamente.
161
BLOQUE III: Tema 5
ENTIDADES NO ACREDITABLES
NORMALIZACIÓN ACREDITACIÓN METROLOGÍA

AENOR ENAC CEM
ENTIDADES ACREDITABLES
MEDIO AMBIENTE SEGURIDAD

CALIDAD
INDUSTRIAL INDUSTRIAL
ENTIDADES DE LABORATORIOS LABORATORIOS ENTIDADES

CERTIFICACIÓN DE ENSAYO DE CALIBRACIÓN AUDITORAS
VERIFICADORES ORGANISMOS
MEDIOAMBIENTALES DE CONTROL
Figura 5.7: Infraestructura española para la calidad, la seguridad industrial y la gestión

medioambiental
Tal y como ya se adelantó, las entidades que participan de la infraestructura institucional en nuestro
país, desempeñan sus cometidos compartiendo el ámbito de la calidad con los de seguridad industrial y
medio ambiente. Por otro lado, las diferentes entidades o agentes que se recogen en posteriores
apartados, están sujetos a un conjunto de requisitos administrativos y legales, de infraestructura (medios
y equipos), de organización y dirección (incluido el propio sistema de) y, de personal específico. Todos
estos requisitos así como el procedimiento a seguir y otros aspectos se recogen en las diferentes normas
que componen la serie EN 45000 así como en los documentos que a este respecto tiene editados el
ENAC.
162
BLOQUE III: Tema 5
5.3.1.- Acreditación
Podemos definir la acreditación como "el procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado
reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada
actividad de evaluación de la conformidad", siendo éstos "los encargados de evaluar y realizar una
declaración objetiva de que los servicios y productos cumplen unos requisitos específicos, ya sean del
sector reglamentario o voluntario" (ENAC, 2001).
En definitiva, la acreditación es el procedimiento por el que un organismo, autorizado por el ENAC,

reconoce que una organización tiene capacidad para desarrollar una actividad que consista en evaluar la
conformidad o la adecuación de un producto o servicio a una serie de requisitos que deben cumplir para
poder comercializarse en el mercado. Con ello se busca la protección de la salud y seguridad de la
sociedad, del medio ambiente y la defensa contra el fraude (sector reglamentario), y la consecución de
un nivel técnico mínimo, garantizando la competencia en condiciones de igualdad (sector voluntario).
La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) es una organización auspiciada y tutelada por el

Ministerio de Ciencia y Tecnología que se constituye con arreglo a lo dispuesto en la Ley de Industria
21/1992 y al Real Decreto 2200/95 por el que se aprueba el Reglamento para la Infraestructura de la
Calidad y Seguridad Industrial.
Se trata de una entidad privada, independiente y sin ánimo de lucro que coordina y dirige el Sistema de
Acreditación nacionalmente. Tanto la entidad como sus actuaciones se ajustan a los criterios y normas
establecidos por la Unión Europea (EN 45003 y EN 45010), a las guías y criterios de acreditación que
se aplican en el ámbito internacional.
En el ámbito nacional, los Ministerios de Ciencia y Tecnología, Agricultura, Pesca y Alimentación,

Fomento, Defensa, Medio Ambiente o Sanidad, utilizan estas acreditaciones de ENAC para
determinadas áreas de su responsabilidad.
La finalidad del ENAC es acreditar la competencia que tiene una entidad en el ámbito estatal para
certificar o inspeccionar, o de un laboratorio de ensayo o calibración, que operen tanto en el ámbito
voluntario de la calidad como en el ámbito obligatorio de la seguridad o de la verificación
medioambiental.
Los organismos de acreditación tienen por objeto dar confianza al comprador cuando proceda a la
adquisición de un bien, y al legislador cuando tenga que autorizar la comercialización del mismo,
facilitando de esta manera el comercio internacional. Su tarea la desempeñan conforme a los criterios
internacionales, utilizando los mismos métodos de evaluación.
163
BLOQUE III: Tema 5
Un requisito previo para que un producto o servicio pueda comercializarse con igualdad, es que,
aceptado formalmente en un país (con los mismos requisitos), pueda circular libremente en otros países
sin necesidad de someterse de nuevo a ensayos, inspecciones, certificaciones, etc.
ENAC evalúa el cumplimiento de los requisitos establecidos en las siguientes Normas Internacionales:
- UNE-EN ISO-17025:2000 (antes EN 45001) para laboratorios de Ensayo y Calibración.

- EN 45004 (ISO / IEC 17020) para Entidades de Inspección.
- EN 45011 (ISO / IEC Guide 65) para Entidades de Certificación de Productos.
- EN 45012 (ISO / IEC Guide 62) para Entidades de Certificación de Sistemas de la Calidad y de
Sistemas de Gestión Medioambiental.
- EN 45013 para Entidades de Certificación de Personas.
- REGLAMENTO CEE 1836/93 para verificadores Medioambientales (sistema comunitario de
ecogestión y ecoauditoría).
“El procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado reconoce formalmente que una
organización es competente para la realización de una determinada actividad de evaluación de la
conformidad", siendo éstos "los encargados de evaluar y realizar una declaración objetiva de que los
servicios y productos cumplen unos requisitos específicos, ya sean del sector reglamentario o voluntario”
ENAC
Organización auspiciada y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología.
Finalidad: acreditar la competencia que tiene una entidad en el ámbito estatal para certificar o inspeccionar, o
de un laboratorio de ensayo o calibración, que operen tanto en el ámbito voluntario de la calidad como en el
ámbito obligatorio de la seguridad o de la verificación medioambiental
EA
European
ILAC
Cooperation for
International Laboratories
Acreditation
Acreditation Cooperation
IAF
International Acreditation OTROS
Forum
ACUERDOS MULTILATERALES DE RECONOCIMIENTO

Figura 5.8: Acreditación
En el ámbito internacional, las principales organizaciones que operan en el ámbito de la acreditación

son:
• EA (European Cooperation for Accreditation): integra los organismos de acreditación de

laboratorios y entidades de certificación e inspección reconocidas a nivel nacional, de la Unión
Europea y de EFTA.
164
BLOQUE III: Tema 5
• ILAC (International Laboratories Accreditation Cooperation): integra organismos de acreditación

de laboratorios de treinta y siete países del mundo.
• IAF (International Accreditation Forum): integra organismos de acreditación de entidades de
certificación de treinta y tres países.
En estas organizaciones se discute e intercambian experiencias entre los distintos organismos

acreditadores; además, se elabora la documentación técnica precisa para garantizar la homogeneidad en
las actuaciones de los mismos.
A través de los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA), los organismos acreditadores

reconocen la equivalencia de sus acreditaciones y de las actividades de los organismos evaluadores de
la conformidad acreditados por ellos. De esta forma, cualquier certificado emitido por una entidad
acreditada en un país firmante del MLA puede circular por cualquier país, también firmante, y ser
aceptado.
5.3.2.- Normalización
Muchas actividades de la vida cotidiana están normalizadas, desde la medida del tiempo hasta los
protocolos de comunicaciones en las redes como Internet, pasando por los estándares existentes en la
práctica médica y hospitalaria o, los sistemas de descodificación de señales eléctricas, digitales, etc.
La normalización puede definirse como una actividad realizada por un colectivo, cuyo objetivo es
buscar soluciones a situaciones repetitivas. Consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.
Gracias a ellas se consiguen adaptar los productos y servicios a los fines que se destinan, respetando la
salud y el medio ambiente, previniendo los obstáculos al comercio y facilitando la cooperación
tecnológica.
Una norma es un documento técnico que contiene "especificaciones técnicas de aplicación voluntaria",
es decir, que un país las puede aplicar voluntariamente, y que "son elaboradas por consenso de las
partes interesadas", como pueden ser fabricantes, administradores, usuarios y consumidores, y todos los
que participen en la invención, fabricación y venta de un producto o servicio.
Las normas están basadas en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico; surgen tras
estos procesos o para estos procesos; son aprobadas por un organismo nacional, regional o internacional
de normalización, y están a disposición del público. Proporcionan una cierta confianza al cliente y al
proveedor.
Las materias objeto de normalización son abundantes; entre ellas los "materiales (plásticos, acero,
papel, etc.), los elementos y productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberías, etc.), las máquinas
y conjuntos (motores, ascensores, electrodomésticos, etc.), métodos de ensayo, temas generales (medio
165
BLOQUE III: Tema 5
ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, unidades de medida, etc.), gestión y
aseguramiento de la calidad, gestión medioambiental (gestión, auditoria, análisis del ciclo de vida, etc.),
gestión de prevención de riesgos en el trabajo (gestión y auditoria), etc.
Algunas de las principales características de las normas de calidad se incluyen en la siguiente figura.
Contienen especificaciones Son aprobados por un organismo

técnicas de aplicación nacional, regional o internacional de
voluntaria normalización reconocido
DOCUMENTOS TÉCNICOS
Están basados en los
resultados de la experiencia Están disponibles al
y el desarrollo tecnológico público
Elaboradas por consenso de las partes interesadas:

Fabricantes
Administraciones
Usuarios y consumidores
Centros de investigación y laboratorios
Asociaciones y Colegios Profesionales
Agentes Sociales, etc.
Figura 5.9: Características de las normas de calidad
Realizando un breve recorrido histórico, no cabe la duda de que quiénes diseñaron y construyeron
siglos atrás numerosos edificios, recintos arquitectónicos, etc. que aún se conservan a lo largo y ancho
del globo, tuvieron que apoyarse en referencias o estándares que les permitiesen compatibilizar entre
otras, la disparidad de orígenes de las materias primas, asegurar el mantenimiento de las estructuras,
etc. Es por ello por lo que se hace difícil de discernir y comprobar científicamente cuándo surge la
primera norma de calidad. No obstante, fijamos la atención en ciertos hechos que para diferentes
autores suponen momentos singularmente destacables a lo largo del pasado siglo XX.
Los primeros pasos en materia de normalización se desarrollan en el seno de la industria

armamentística norteamericana como consecuencia entre otras, de la necesidad de hacer uso de normas
comunes con las que trabajar y coordinar las actividades que permitiesen estandarizar los procesos
relevantes (Gutiérrez, 1989; Ishikawa, 1989).
Quizá los esfuerzos más significativos pueden localizarse en EE.UU durante la II Guerra Mundial
donde la presión de la demanda de productos armamentísticos acrecienta notoriamente la preocupación
por garantizar tanto la seguridad como la calidad de dichos productos. Destaca el hecho de la creación
en 1940 de la sección de Control de Calidad dentro del Ministerio de Guerra (EE.UU) y en el que se
establecen los primeros estándares de calidad. Esta creciente preocupación hace que se creen
166
BLOQUE III: Tema 5
numerosas normas de aplicación a diversidad de productos armamentísticos, surgiendo bajo la

denominación de “Aceptable Quality Levels” –AQL- (Gutiérrez, 1989: 29-32).
A nivel internacional, el proceso de creación y divulgación de normas arranca con la creación en 1947
del “Internacional Organization for Standardization” (ISO), el cual ostenta desde entonces la primacía
en el ámbito normativo a nivel mundial.
Las vinculaciones iniciales entre la industria militar norteamericana y los procesos de normalización se
evidencia en hechos como que las actuales normas ISO de la serie 9000 (las más conocidas y utilizadas
a nivel internacional en materia de gestión de la calidad), cuyas primeras versiones nacieron a
principios de los sesenta, tomaban como base de referencia las normas militares americanas MIL-Q-
9858A, MIL-STD-45662A y MIL-I-45208A (Senlle y Stoll, 1994: 25).
En Japón, toda vez que consiguen “reconstruir” el país tras haber sido devastado durante la II Guerra
Mundial, se promulga legislativamente en 1950 la Ley de Estandarización Industrial; ésta se convertiría
posteriormente en el embrión común a la amplia amalgama de normas actuales, las JIS (“Japanese
Industrial Standards”). Merece la pena recordar el importante evento institucional que supuso la
creación de la Reunión Nacional de Normalización en 1958 cuya principal misión se centró en difundir
y promover el control de calidad y la normalización industrial en el tejido empresarial japonés
(Ishikawa, 1986: 18-36).
En Europa, los primeros intentos de normalización se produjeron en el Reino Unido donde el “British
Standards Institution” (BSI) edita diferentes normas entre las que destacan la BS4891 y BS5179. Las
limitaciones más importantes que comportaban normas como las anteriores son soslayadas con al
aparición en 1973 de la famosa BS5750 que, además de poder utilizarse en relaciones contractuales
entre fabricantes y clientes, introdujo las semillas del actual esquema de independencia de agentes
involucrados en los procesos de certificación.
Situándonos en España, la historia es mucho más reciente a las recogidas con anterioridad y así,
contamos con AENOR (Asociación Española de Normalización), la cual fue designada por Orden del
Ministerio de Industria y Energía, de 26 de febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985,
como entidad para desarrollar las actividades de normalización y certificación y reconocida como
Organismo de Normalización y para actuar como Organismo de Certificación por el Real Decreto
2200/1995, en desarrollo de la Ley de Industria 21/1992.
AENOR es una entidad privada, sin ánimo de lucro, que tiene como misión "contribuir a mejorar la
calidad y competitividad de las empresas, productos y servicios, así como proteger el medioambiente y,
con ello, el bienestar de la sociedad en su conjunto". Para ello elabora normas con la participación
abierta a todas las partes interesadas e intenta impulsar la colaboración española en la elaboración de
normas europeas e internacionales.
167
BLOQUE III: Tema 5
Aunque pudiera parecer extraño, AENOR además de organismo no acreditable, concretamente en el

ámbito normalizador, también está acreditada por ENAC como Organismo Certificador (entidad
acreditable) de sistemas de calidad UNE-EN ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental UNE-EN
ISO 14001, verificador medioambiental y sistemas de calidad QS 9000 para el sector de automoción.
Es miembro de la Organización Internacional de Normalización (ISO), del Comité Electrotécnico

Internacional (IEC), del Comité Europeo de Normalización (CEN), del Comité Europeo de
Normalización Electrotécnica (CENELEC) y es el organismo nacional de normalización representando
a España en el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación (ETSI). También es miembro de la
Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT).
AENOR en su ámbito certificador (que no es el objeto del presente apartado dado que aquí lo
contemplamos como entidad normalizadora) es miembro de la Red Internacional de Certificación
(IQNet) y de la Red Mundial de Etiquetado Ecológico (GEN), donde ocupa la presidencia.
Para cada sector industrial o área de interés social, puede crearse un CTN (Comité Técnico de
Normalización), que desarrolla la normalización en dicho sector, desempeñados por los servicios
técnicos de AENOR; se encargan de elaborar las normas UNE y de realizar el seguimiento de los
trabajos de los Comités Técnicos de CEN/CENELEC o ISO/IEC que tengan asignados.
Una parte destacada de las normas emanadas de AENOR son traducciones y adaptaciones de otras
normas de índole supranacional, tal y como es el caso de las normas UNE-EN ISO 9001: 2000. En este
sentido y tal como se recoge en la siguiente figura, la normalización en materia de calidad mantiene una
jerarquía normativa en la que el ámbito supranacional marca los referentes básicos a considerar.
N iv e l m u n d ia l
N iv e l c o n t in e n t a l
O r g a n i za c i ó n
I n t er n a c i o n a l
d e E st á n d a r es
( I SO )
N iv e l n a c io n a l
C o m i t é E u r o p eo d e
N o r m a l i za c i ó n ( C E N )
C o m i t é E u r o p eo d e N o r m a l i za c i ó n
E l ec t r o t é c n i c a ( C E N E L E C )
A so c i a ci ó n E sp a ñ o l a d e N o r m a l i za c i ó n ( A E N O R )
O RG A N IS M O S D E N O RM A LIZ A CIÓ N
Figura 5.10: Pirámide de la infraestructura de normalización
168
BLOQUE III: Tema 5
Entre los más destacados organismos normalizadores de nivel supranacional podemos encontrarnos a:
• ISO (Organismo Internacional de Normalización): como se dijo se crea en 1947. Promociona el

desarrollo de las actividades de normalización en el mundo con el fin de facilitar el intercambio
internacional y desarrollar la cooperación intelectual, científica, tecnológica y económica, a través
de la circulación libre de los productos y servicios sometidos a esta normalización, entre los estados
miembros. Lo componen actualmente 133 organismos nacionales de normalización.
• CEN (Comité Europeo de Normalización): fue creado en 1961 para el desarrollo de las tareas de
normalización en el ámbito europeo para favorecer los intercambios de productos y servicios. Lo
integran los organismos de normalización de los quince miembros de la UE y tres países miembros
de la Asociación Europea de Libre Cambio (EFTA).
• CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotécnica): dedicado a la normalización en el
campo electrónico y electrotécnico a partir de 1959. Lo componen los organismos normalizadores
de los quince estados miembros de la UE y tres países miembros de la Asociación Europea de
Libre Cambio (EFTA).
• ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación): creado en 1988, compuesto por
empresas y entidades afines al sector en el ámbito europeo.
• COPANT (Comisión Panamericana de Normas Técnicas): creado en 1949, no inició su labor hasta
1961. Su finalidad en "promover el desarrollo de la normalización técnica y actividades conexas en
el continente americano; impulsar su desarrollo industrial, científico y tecnológico en beneficio de
la integración económica y comercial, del intercambio de bienes y servicios, facilitando la
cooperación en los aspectos intelectual, científico, económico y social". Está constituido por 21
miembros activos y 5 miembros adheridos (organismos nacionales europeos).
• IEC (Comité Electrotécnico Internacional): se creó en 1906 para elaborar normas internacionales a
fin de promover la calidad, la aptitud para la función, la seguridad, la reproductibilidad, la
compatibilidad con los aspectos medioambientales de los materiales, los productos y los sistemas
electrónicos y eléctricos, buscando el bienestar de los clientes, proveedores y de la sociedad. Lo
integran 51 comités nacionales.
Las normas se pueden clasificar según el organismo que las haya elaborado y así es posible distinguir:
• Normas internacionales: de ámbito mundial. Las más representativas son las normas IEC elaboradas
por la Comisión Electrónica Internacional para el área eléctrica, las UIT desarrolladas por la Unión
Internacional de Telecomunicaciones para este mismo sector, y las normas ISO elaboradas por la
Organización Internacional de Normalización para el resto de sectores, de la cual es miembro
AENOR. En un posterior apartado abordaremos una de éste último tipo de norma, concretamente, la
169
BLOQUE III: Tema 5
UNE-EN ISO 9001: 2000 que recoge los principios, elementos y, en general, los requisitos de un
sistema de gestión de calidad.
• Normas regionales: elaboradas en el ámbito de un organismo de normalización regional,
normalmente continental, integrado por un grupo de Organismos Nacionales de Normalización. Las
más conocidas son las elaboradas por los Organismos Europeos CEN, CENELEC y ETSI. En
España, a través de AENOR se "canalizan los intereses y la participación de los agentes
socioeconómicos del país en la normalización Europea" debido a que es miembro del CEN y
CENELEC.
• Normas nacionales: elaboradas, sometidas a información pública durante un periodo y sancionadas
por un organismo reconocido legalmente para realizar actividades de normalización en un ámbito
nacional. En España son las normas UNE, especificaciones técnicas de aplicación continua cuya
observancia no es obligatoria, aprobadas por AENOR.
5.3.3.- Metrología
La metrología es una ciencia que se tiene por objeto el estudio de los pesos y las medidas y que, en el
ámbito de la calidad y la seguridad dispone de un papel relevante. Se pretende con ella poder confirmar
o asegurar que el equipo de medición cumple los requisitos de uso.
Las unidades de referencia, los patrones, las pruebas y ensayos, las calibraciones, etc. suponen un
elemento de garantía imprescindible para los consumidores, la Administración y las propias empresas
que operan en muy diversos sectores de actividad.
El marco jurídico en el que se desarrollan las actividades metrológicas en España se encuentra recogido
en la Ley 3/1985 en la que se incluían entre sus objetivos: definir las unidades legales de medida y
establecer las cadenas oficiales de calibración al objeto de relacionar y jerarquizar todos los patrones de
medida existentes en nuestro país y, establecer el control metrológico del Estado sobre los instrumentos
de medida, con el fin de velar por la corrección y exactitud de las medidas en defensa de la salud y
seguridad ciudadana, evitando así fraudes en perjuicio de los consumidores.
El Centro Español de Metrología (CEM) es un organismo autónomo dependiente del Ministerio de

Fomento, creado por Real Decreto 415/1985, de 27 de marzo, en cumplimiento de lo dispuesto en la
Ley 3/1985, de 18 de marzo, de Metrología.
El CEM es la institución responsable de la organización metrológica en España y sus competencias,

establecidas en la Ley 31/1990, de 27 de diciembre, son las siguientes:
• Custodia y conservación de los patrones nacionales de las unidades de medida.

• Establecimiento de las cadenas oficiales de calibración.
170
BLOQUE III: Tema 5
• Ejercicio de las funciones de la Administración General del Estado en materia de metrología legal.
• Ejecución de proyectos de investigación y desarrollo en el ámbito metrológico.
• Formación de especialistas en Metrología.
Para llevar a cabo estos cometidos se cuenta con unas instalaciones y laboratorios que están ubicados
en la localidad de Tres Cantos (Madrid), en los que trabajan más de un centenar de personas.
El CEM representa a España ante las organizaciones metrológicas internacionales y mantiene una
estrecha cooperación con los organismos nacionales e internacionales relacionados con la metrología.
En lo referente a la distribución de competencias entre la Administración General del Estado y las

Comunidades Autónomas, cabe decir que, el artículo 149 de la Constitución Española atribuye al
Estado, entre otras, la competencia exclusiva para legislar en materia de pesas y medidas y para
determinar la hora oficial, mientras que las distintas Comunidades Autónomas han asumido la
competencia ejecutiva y el control de mercado en el ámbito de la metrología legal.
La calibración pretende establecer, con la mayor exactitud posible, la correspondencia entre las
indicaciones de un instrumento de medida y los valores de la magnitud que se mide con él. Para ello se
requiere disponer de procedimientos contrastados así como de medios específicos que disponen los
diferentes laboratorios acreditados por ENAC a lo largo de todo el país.
Según el vocabulario internacional de metrología, un patrón nacional es un patrón reconocido, por

decisión oficial en un país, para servir como referencia para la asignación de valores a otros patrones de
esa magnitud.
Antes de proceder a la definición de un patrón nacional es necesario haber demostrado de forma

fehaciente la capacidad técnica de la institución depositaria del mismo y para ello haber participado en
el mayor número de comparaciones internacionales posibles, en esa magnitud.
En este campo, el CEM ha centrado sus trabajos en las magnitudes de masa, longitud, electricidad y
temperatura, como unidades básicas del Sistema Internacional de Unidades, siendo depositario de
dichos patrones nacionales (R.D. 648/1994, de 15 de abril). En la actualidad se encuentran definidos los
siguientes patrones nacionales:
Al objeto de garantizar la diseminación de los patrones nacionales y por tanto la trazabilidad de los
laboratorios de calibración existentes en España, el CEM tiene firmados convenios de colaboración con
el Ministerio de Ciencia y Tecnología, como responsable del mantenimiento de la infraestructura de la
calidad industrial, y con ENAC, como entidad acreditadora de laboratorios de calibración. Así mismo,
dispone de numerosos acuerdos con otros entes internacionales. España dispone de una infraestructura
metrológica compuesta por una red de laboratorios de calibración y por un Instituto Nacional de
Metrología (CEM) equiparables a las de cualquier país de nuestro entorno económico. Las capacidades
171
BLOQUE III: Tema 5
de medida de esta red de laboratorios de calibración figuran en el Catálogo que periódicamente publica
ENAC.
Magnitud Unidad Magnitud Unidad

Masa kilogramo Exposición (rayos X ) c/kg
Intensidad de
amperio Dosis absorbida gray
corriente eléctrica
Longitud metro Kerma gray
Temperatura
kelvin Presión pascal
termodinámica
Intensidad luminosa candela Volumen litro
Tiempo segundo Fuerza newton
Actividad (de un
becquerel Ángulo plano radian
radionucleido)
Tabla 5.1: Patrones y unidades metrológicas a nivel nacional
La trazabilidad es otro término relevante en el campo metrológico y hace referencia a la capacidad que
se dispone para conocer o seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo
consideración (ISO 9000: 2000). La trazabilidad suele requerir la codificación del producto, servicio o
proceso concreto; en la actualidad, la mayoría de productos incorporan códigos de barra de lectura
digital que nos permiten disponer con eficacia de la información histórica básica, incluyendo los
principales pasos seguidos por el producto, subproducto, proceso o servicio en el ciclo productivo
comenzando desde el diseño hasta llegar al servicio posventa.
5.3.4.- Certificación
Por certificación podemos entender: “la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza
adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma
u otro documento normativo especificado” (AENOR, 2001).
El número de acreditaciones otorgadas por ENAC para el desarrollo de los procesos de certificación en
diferentes sectores o ámbitos de actividad, crece año a año dado el notorio aumento de demandas de
certificación desde las empresas y las Administraciones Públicas. A fecha de agosto de 2004 y según
los datos recogidos en la página de internet del ENAC en donde aparecen de manera actualizada, el
número de entidades acreditadas en diferentes sectores de actividad pueden observarse en la siguiente
tabla.
172
BLOQUE III: Tema 5
NÚMERO DE ENTIDADES
TIPO DE CERTIFICACIÓN
ACREDITADAS
Productos 22
Sistemas de Calidad 21
Sistemas de Gestión Medioambiental 13
Personas 5
Tabla 5.2: Agentes acreditados por ENAC en los diferentes ámbitos de certificación (agosto, 2004)
En la actualidad, ENAC contempla en España 39 sectores de actividad siguiendo las directrices fijadas
desde la EA (European Co-operation for Accreditation) y que recogemos en la siguiente tabla.
SECTOR
ACTIVIDAD
EA
1 Agricultura, caza, pesca y silvicultura
2 Minería e industrias extractivas
3 Productos alimenticios, bebidas y tabaco
4 Industria textil y del cuero
5 Curtido y acabado de pieles, elaboración de artículos de cuero y piel (excepto prendas de vestir)
6 Industria de la madera y el corcho (excepto muebles); cestería, espartería.
7 Industria del papel
8 Edición
9 Artes gráficas y reproducción de soportes grabados
10 Coquerías y refino de petróleo
11 Transformación de combustibles nucleares
12 Fabricación de productos químicos y fibras
13 Fabricación de productos farmacéuticos
14 Fabricación de productos de caucho y materias plásticas
15 Industrias de productos minerales no metálicos
16 Fabricación de hormigón, cemento, cal y yeso y de sus productos derivados
17 Producción y primera transformación de metales. Fabricación de productos metálicos.
18 Construcción de máquinas, equipo y material mecánico
19 Fabricación de material eléctrico y óptico
20 Construcción y reparación naval
21 Fabricación aeronáutica y espacial
22 Fabricación de medios y equipo de transporte
23 Otras industrias manufactureras
24 Reciclaje
25 Producción y distribución de energía eléctrica
26 Producción y distribución de combustibles gaseosos por conductos urbanos
27 Captación, depuración y distribución de agua, vapor y agua caliente.
28 Construcción
29 Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y artículos personales y de uso doméstico
30 Hoteles y restaurantes
31 Transporte, almacenamiento y comunicaciones
32 Intermediación financiera, actividades inmobiliarias, alquiler de maquinaria y equipo sin operario, de efectos
personales y enseres domésticos
33 Actividades informáticas y anexas
34 Investigación y desarrollo, servicios técnicos de arquitectura e ingeniería y otras actividades de consulta y
asesoramiento técnico
35 Otros servicios
36 Administración pública
37 Educación
38 Actividades sanitarias y veterinarias. Asistencia social
39 Otras actividades sociales y de servicios prestados a la comunidad
Tabla 5.3: Sectores de actividad reconocidos por ENAC
173
BLOQUE III: Tema 5
La acreditación concedida por ENAC a una entidad de certificación se refiere a uno de los siguientes
ámbitos:
• Certificación de productos: Los productos o familia de productos a certificar (incluye servicios).
• Certificación de sistemas de la calidad: Los sistemas de la calidad a certificar, referidos a uno o

más de los 39 sectores de actividad y los requisitos fijados en el procedimiento PE/ENAC/EC-07.
• Certificación de sistemas de gestión medioambiental: Los sistemas de gestión medioambiental a

certificar, referidos a uno o más sectores industriales según reglamento CEE nº 3037/90 del consejo
de 9 de Octubre de 1990, relativo a la nomenclatura estadística de actividades económicas en la
comunidad europea.
• Certificación de personas: Las actividades para las cuales se certifica la competencia técnica de las
personas para realizar actividades técnicas concretas.
Los requisitos de certificación así como los procedimientos que son puestos en marcha por las
entidades certificadoras para acreditar a las empresas y/o administraciones públicas el cumplimiento de
las exigencias normativas, difiere según se trate de un tipo u otro de acreditación de las mencionadas
anteriormente.
Las entidades certificadoras conforman asociaciones a nivel internacional y, en este sentido, destaca la
IQNet (The International Certification Network) la cual está formada por las entidades certificadoras
líderes en sus respectivos países. A través de IQNet se coordinan los proyectos internacionales de
certificación, existiendo un reconocimiento de los certificados y de los informes de auditoria realizados
por sus miembros. De esta manera, una vez que la empresa ha sido auditada por uno de los miembros
de IQNet, y se le ha concedido el certificado de su sistema de la calidad o cualquiera de los incluidos en
la siguiente figura, el resto de los miembros reconocen dicho certificado, por lo que el mismo adquiere
un carácter multinacional.
Sistema de Gestión de la Sistemas gestionados a

Sistemas de información
Calidad según ISO través de ISO 9004: Sistemas e-business
y datos protegidos
9001: 2000 2000
Figura 5.11: Macas certificadas emitidas por IQNet
174
BLOQUE III: Tema 5
En el tema 8 (aptdo. 8.2) ampliamos el importante espectro que sobre la certificación está vigente en la
actualidad.
5.3.5.- Certificación de conformidad voluntaria y obligatoria europea
A continuación, centraremos nuestra atención en la certificación de conformidad con normas

voluntarias (certificación voluntaria) y obligatorias (certificación obligatoria), en concreto, las
establecidas a raíz del Nuevo Enfoque de la UE (Directivas) y los módulos para demostrar la
conformidad, establecidos por el Enfoque Global.
Una certificación de conformidad es una actividad encaminada a atestiguar que un producto o servicio
cumple determinadas normas o especificaciones técnicas. El resultado es la emisión de un documento
que demuestre y haga visible al cliente y otras instituciones la conformidad del producto (certificado de
conformidad), así como la posibilidad de colocar en el producto un símbolo o marca de conformidad.
T IP O D E C E R T IF IC A C IÓ N
D E C O N F O R M ID A D
C u m p lim ie n to s d e N o rm a s o E m is ió n d e u n D o c u m e n to
E s p e c ific a c io n e s T é c n ic a s (c e rtific a d o y m a rc a ) q u e d e m u e s tre y
h a g a v is ib le a l c lie n te y o tra s
in s titu c io n e s la c o n fo rm id a d
T IP O S
V O L U N T A R IA O B L IG A T O R IA
• P o r e l fa b ric a n te p a ra d e m o s tra r • P ro d u c to s c u y a s c u a lid a d e s in trín s e c a s lo s

a l c o n s u m id o r q u e s u p ro d u c to c o n v ie rte n e n p e lig ro s o s
p o s e e c ie rta s c u a lid a d e s • S e e n c u e n tra n re g u la d o s p o r u n te x to le g a l
• E l fa b ric a n te b u s c a la (D ire c tiv a c o m u n ita ria o L e y n a c io n a l)
d ife re n c ia c ió n d e l p ro d u c to • P a ra p o d e r c o m e rc ia liz a r lo s p ro d u c to s e l
• E x ig e n c ia d e l c lie n te fa b ric a n te d e b e o b te n e r la c e rtific a c ió n
Figura 5.12: Tipologías de certificación en la UE
Sin embargo, la certificación no es el único sistema para atestiguar la conformidad del producto. La
Administración cuenta con otros tres sistemas para controlar que los fabricantes han verificado la
conformidad con las normas o la reglamentación correspondiente. Estas son la homologación y la
inspección de mercado, desarrolladas por la Administración directamente, y la Autocertificación
efectuada por el propio fabricante por delegación de la Administración. Por ello a la certificación se le
suele identificar como certificación de terceros, al no ser desarrollada ni por la Administración, no por
el fabricante del producto (Badia, 1998: 39-40).
175
BLOQUE III: Tema 5
5.3.5.1.- Certificación voluntaria
Es solicitada por el propio fabricante o suministrador para demostrar al consumidor que su producto
posee ciertas cualidades (calidad) al cumplir unas normas (recambios de vehículos, electrodomésticos,
electrónica de consumo,...etc.). Se trata, por tanto, de atestiguar la conformidad del producto con
criterios no establecidos en Directivas, Leyes o Reales Decretos. En este caso el fabricante busca la
diferenciación del producto o cumplir un requisito contractual establecido con su cliente.
Uno de los resultados de la certificación voluntaria efectuada por tercera parte (laboratorios de ensayo u
organismos de certificación) es la posibilidad de utilizar una marca cedida por dichas entidades al
fabricante y que puede exhibir en sus productos. Las diferentes entidades crean sus propias marcas
(nombre + logotipo) y que España están registradas en las Oficinas de Marcas y Patentes del Registro
de la Propiedad Industrial. Además, estas marcas son compatibles con las marcas obligatorias, al hacer
referencia a otro tipo de requisitos en los productos.
Algunos ejemplos de marcas voluntarias concedidas por AENOR en España aparecen reflejadas en la
figura siguiente.
Calidad y aptitud del servicio a la

Calidad, seguridad y aptitud
función destinada, conforme a la
del producto para la función a normas UNE que le correspondan
que se destina, conforme a la
1º Servicios certificados 1996:
normas UNE que le
“distribución de productos de acero
correspondan para hormigón”
Producto cumple las Producto conforme a las

condiciones de seguridad condiciones de compatibilidad
necesarias para circular por los electromagnética especificadas en
mercados europeos las normas UNE correspondiente
(Directivas, normas UNE y las Es necesaria la marca de producto
europeas EN). certificado y seguridad
Marca europea para luminarias

Marca europea para cables que y sus componentes conforme a
atestigua la conformidad con las la normas UNE que le
normas europeas EN que le son correspondan
de aplicación
Figura 5.13: Ejemplos de marcas emitidas por entidades certificadoras acreditadas en España
176
BLOQUE III: Tema 5
5.3.5.2. - Certificación obligatoria europea
Es necesaria para ciertos productos que se encuentran regulados por Directivas comunitarias1 o Leyes
nacionales (Reales Decretos), debido a que tienen cualidades o características que los convierten en
potencialmente peligrosos para la salud, la seguridad o el medio ambiente (ascensores, materiales de la
construcción, aparatos de gas, sierras eléctricas,.... Centrándonos en el ámbito Comunitario, en estos
casos el fabricante o el suministrador de la UE deberá asegurarse de que los productos han sido
debidamente certificados por terceras partes o por el propio fabricante, según la peligrosidad potencial
del producto. Para demostrar la conformidad con las Directivas debe seguirse el “Sistema Modular de
Verificación” que vienen establecido en la Decisión del Consejo 93/465/CEE.
D E C L A R A C IÓ N C E R T IF IC A D O
D E C O N F O R M ID A D D E C O N F O R M ID A D
3 ª P A R T E :
P A R T E IN T E R E S A D A :
“ O R G A N IS M O
“ F A B R IC A N T E ”
N O T IF IC A D O
D IR E C T IV A
E S P E C ÍF IC A E N 4 5 0 0 0
A : C O N T R O L IN T E R N O D E F A B R IC A C IÓ N
B : E X A M E N “ C E ” D E T IP O
M
C : C O N F O R M ID A D C O N E L T IP O
O
D D : G A R A N T ÍA D E C A L ID A D D E P R O D U C C IÓ N
U E : G A R A N T ÍA D E C A L ID A D D E L P R O D U C T O
L
F : V E R IF IC A C IÓ N S O B R E P R O D U C T O
O
S G : V E R IF IC A C IÓ N D E L A U N ID A D
H : G A R A N T ÍA D E C A L ID A D C O M P L E T A
Figura 5.14: Sistema Modular de Verificación de la conformidad en la UE
Los procedimientos de evaluación de la conformidad que establecen los módulos afectan a las fases de
diseño y fabricación del producto:
• Evaluación del diseño: de un prototipo o de una muestra del producto mediante los ensayos y
estudios que correspondan.
• Evaluación de la fabricación: todas las unidades del producto deben seguir cumpliendo los
requisitos establecidos en la Directiva al igual que cumplía la muestra estudiada en la fase de
diseño, para cual debe realizarse cierto control de calidad en la producción, preferiblemente
basada en las normas ISO 9000.
La elección de los módulos que un fabricante puede seguir vendrá impuesto por lo establecido en las
Directivas de aplicación al producto. Pese a que se busca facilitar al máximo la comercialización de los
productos, existen algunos sectores que por sus riesgos, factor estratégico o repercusión social, se
1
Las Directivas de Nuevo Enfoque aparecen reflejadas en el Anexo del tema.
177
BLOQUE III: Tema 5
mantienen bajo un sistema de certificación obligatorio (productos sanitarios o ascensores), siendo

necesaria la intervención de un organismo notificado, es decir, no basta con la autocertificación del
fabricante.
El resultado final de este sistema consiste en la declaración y marcado CE de aquellos productos para
los cuales el fabricante o suministrador ha seguido los métodos de verificación oportunos en cada fase.
• Marca de conformidad obligatoria que atestigua que el

producto cumple con las Directivas Comunitarias de
Nuevo Enfoque que le afecten
• El producto puede circular libremente por el mercado
comunitario sin ningún tipo de restricción
Figura 5.15: Características prescriptivas gráficas del marcado CE
Además de marcar cada producto (marcado CE) el fabricante y suministrador comunitario debe
disponer de una declaración de conformidad CE y un expediente técnico para cada producto a
disposición de la administración.
Los requisitos de la declaración de conformidad varían según el tipo de productos, ya que, para los
producto potencialmente más peligrosos y de alto riesgo se exige la intervención de un organismos
notificado, es decir, certificación por tercera parte, no siendo suficiente con la autocertificación del
fabricante.
178
BLOQUE III: Tema 5
Por el Fabricante
1. Nombre y domicilio del fabricante comunitario
2. Descripción del producto

Declaración de
Conformidad 3. Año de colocación del Marcado
4. Reglamentación que afecta al producto: Directivas
5. Referencia a las Normas armonizadas (EN o UNE)

CE
6. Identificación del representante legal del fabricante
comunitario que ha firmado el documento
Si es necesario la certificación por tercera parte:
7. Nombre y domicilio del organismo que haya
intervenido en la declaración de conformidad
CE de tipo
8. Nº de certificación CE de tipo
Figura 5.16: Requisitos básicos para la declaración de conformidad europea
5.3.5.3.- Obtención del marcado CE
El procedimiento para obtener la declaración y el marcado CE que atestigua que un producto cumple
los requisitos de las Directivas el cual varía según el producto de que se trate. Así podemos distinguir
entre (Badia, 1998: 48-49):
• Autocertificación: es el procedimiento más habitual y se suele emplear para productos como

máquinas de bajo riesgo o aparatos eléctricos y electrodomésticos. No es necesario ningún
trámite ante la administración ni con terceros (laboratorios u organismos de certificación) ya
que es el propio fabricante el que autocertifica su propio producto, por tanto, expide el
certificado de conformidad del producto con la Directiva y coloca el marcado CE.
Que no intervenga la administración ni organismo notificado no implica que la

Autocertificación no deba estar basada en ensayos de laboratorio previos a la fabricación.
Además, el fabricante debe disponer de la documentación técnica que garantice la veracidad del
certificado. En este sentido, en la exposición de motivos del R.D. 2.200 de 1995 se contempla
como el desarrollo de un sistema de calidad en el seno de la empresa es un presupuesto que
permitirá al fabricante declarar él mismo la conformidad de ciertos productos. No debemos
olvidar que a pesar de que la autocertificación es una autodeclaración del fabricante se trata de
una declaración obligatoria de conformidad.
179
BLOQUE III: Tema 5
AUTOCERTIFICACIÓN
• Máquinas de bajo riesgo y aparatos o aparatos eléctricos y

electrodomésticos (receptores de radio, aparatos de TV, aparatos
PRODUCTO
médicos y científicos o aparatos de iluminación y fluorescentes,...)
• Elabora la Documentación Técnica y Autocertifica producto
• Expide el certificado de conformidad con la Directiva para

obtener la marca y declaración CE
FABRICANTE • No interviene la Administración ni org. de certificación
1. Descripción general del producto

2. Planos de diseño y fabricación
3. Normas de aplicación y soluciones adoptadas para cumplir
las Directivas
4. Resultados de los cálculos en el diseño, controles realizados,..
DOCUMENTACIÓN 5. Informes de las pruebas
6. Copia de la declaración de conformidad
Figura 5.17: Autocertificación del marcado CE
• Certificación de terceros: es un procedimiento excepcional y es sólo obligatorio para máquinas

de alto riesgo y componentes de seguridad (sierras de madera circulares, prensas para metal,
ascensores,...etc.). en este procedimiento debemos distinguir si existen normas armonizadas EN
y el producto ha sido fabricado de acuerdo con ellas, o bien no existen o aún existiendo el
producto no ha sido fabricado conforme a estas. Estos procedimientos aparecen resumidos en
las siguientes figuras.
Existen Normas armonizadas EN y el producto

ha sido fabricado conforme a las mismas
Expediente 1. Planos del conjunto de la máquina

2. Notas de cálculo y resultados pruebas de
técnico seguridad
3. Descripción de las soluciones para
prevenir riesgos o peligros
4. Manual de instrucciones
FABRICANTE 5. Disposiciones internas conformidad del
producto
1. Corroborar que las Normas EN han sido

debidamente aplicadas
2. Emisión de un certificado de
adecuación del expediente
3. Estudiarán las máquinas para extender
un certificado CE de tipo
ORG. CERTIFICACIÓN
Figura 5.18: Certificación de Terceros
Las administraciones competentes están obligadas a asumir una supervisión de los productos que se
comercializan en el ámbito de su competencia haciendo uso, en el caso de detectar productos no
conformes a lo establecido en las Directivas y reglamentos, de los mecanismos necesarios para proteger
a todos los ciudadanos de la UE ante ese producto, y establecer en su caso las sanciones oportunas.
180
BLOQUE III: Tema 5
La responsabilidad legal en el incumplimiento de las normas relativas a las marcas de conformidad y al

producto será del fabricante, o de representante en la UE, en caso de que el producto venga de un tercer
país.
5.3.6.- Ensayos e inspección
Siguiendo el esquema reflejado en el gráfico referido a la infraestructura nacional en materia de

acreditación hasta ahora hemos abordado la acreditación de laboratorios de calibración y de entidades
de certificación; en este apartado cerramos los principales agentes que conforman la infraestructura
para la calidad, quedando por tanto las acreditaciones de laboratorios de ensayo así como las relativas a
entidades dedicadas a la inspección y el control reglamentario.
Por ensayo puede entenderse una operación técnica que consiste en la determinación de una o varias
características de un producto, proceso o servicio dado, basándose en un procedimiento específico.
Existe una amplia amalgama de ensayos en muy diversos sectores de actividad; una clasificación
simple es aquella que distingue entre destructivos y no destructivos.
E N S A Y O S
O p e r a c ió n c o n s is te n te e n e l e x a m e n o c o m p r o b a c ió n d e u n a o m á s
p r o p ie d a d e s d e u n p r o d u c to , p r o c e s o o s e r v ic io d e a c u e r d o a u n
p r o c e d im ie n t o e s p e c if ic a d o ( E j . R e s is t e n c ia a la f le x ió n d e t a b le r o s
c e r á m ic o s d e a r c illa p a r a c u b ie r ta s )
L a b o r a to r io s d e E n s a y o (e n la a c tu a lid a d e x is te n c e r c a d e 3 5 0 la b o r a to r io s
d e e n s a y o a c r e d ita d o s )
U N E -E N -I S O /I E C 1 7 0 2 5 : 2 0 0 0 (a n te s 4 5 0 0 1 ).
L a a c r e d ita c ió n s e c o n c e d e p a r a u n a a c tiv id a d d e e n s a y o c o n u n a lc a n c e
d e te r m in a d o . E s te a lc a n c e s e lim ita a lo s e n s a y o s p a r a lo s q u e e l
la b o r a to r io d e c la r a y d e m u e s tr a te n e r la c a p a c id a d y c o m p e te n c ia té c n ic a .
•D e s tr u c tiv o s : e l o b je to p ie r d e s u s c a r a c te r ís tic a s u n a v e z r e a liz a d o e l

e n s a y o . (r e s is te n c ia a la c o m p r e s ió n d e lo s la d r illo s c e r á m ic o s d e a r c illa )
• N o d e s tr u c tiv o s : n o im p lic a n a lte r a c io n e s e n la s p r o p ie d a d e s o
c a r a c te r ís tic a s d e l p r o d u c to o m a te r ia l e n s a y a d o (a b s o r c ió n d e a g u a d e
la d r illo s c e r á m ic o s d e a r c illa )
Figura 5.19: Ensayos
• Ensayos destructivos: aquellos en los que el objeto pierde sus características una vez realizado el
ensayo. Las pruebas de resistencia del hormigón, por ejemplo, implican pruebas en las que el
producto es ensayado en condiciones en las que éste pierde sus características como consecuencia
de los agentes intencionadamente utilizados.
• Ensayos no destructivos: a diferencia de los anteriores, estos ensayos no implican alteraciones en

las propiedades o características del producto o material ensayado. Piense en un ensayo para
contrastar la pureza de un diamante que, por otro lado, su tamaño dice mucho de su valor, y es
destruido como consecuencia del desarrollo del proceso del ensayo.
181
BLOQUE III: Tema 5
Entre otras aunque principalmente, son las características asociadas al nivel de seguridad que requiere
cierto material o producto para su óptimo consumo, así como aspectos relacionados con su coste
económico hacen que el ensayo se realice en una de las dos categorías anteriores.
Por inspección podemos entender el examen de un diseño de producto, producto, servicio, proceso o
instalación, y la determinación de su conformidad con requisitos específicos o bien con requisitos
generales basándose en un juicio profesional. En definitiva, se trata de la descripción detallada de la
inspección realizada así como de sus resultados; se diferencia de la certificación en la medida que ésta
suele consistir en una breve declaración formal de cumplimiento o incumplimiento, asociada
habitualmente a la inspección reglamentaria. No obstante la norma UNE-EN 45004 usa ambos términos
como sinónimos.
Las actividades de inspección y control de procesos incluyen al personal, los medios, la tecnología y la
metodología seguida en la obtención del producto, realización del proceso, etc.
IN S P E C C IÓ N O A U D IT O R ÍA S
A c tiv id a d p o r la q u e s e e x a m in a n d is e ñ o s , p r o d u c to s , in s ta la c io n e s ,
p r o c e s o s p r o d u c tiv o s y s e r v ic io s p a r a v e r if ic a r e l c u m p lim ie n to d e lo s
r e q u is ito s (le g a le s o g e n e r a le s ) q u e le s e a n d e a p lic a c ió n .
E j: I n s ta la c io n e s d e in c e n d io s , d e a lm a c e n a m ie n to d e p r o d u c to s
q u ím ic o s ,...
E n tid a d e s a u d ito r a s y d e in s p e c c ió n .
E n la a c tu a lid a d e x is te n c e r c a d e 7 5 e n tid a d e s a u d ito r a s o d e
in s p e c c ió n a c r e d ita d a s p o r E N A C
N o rm a E N -4 5 0 0 4
L a a c r e d ita c ió n s e c o n c e d e c o n u n a lc a n c e d e te r m in a d o p a r a
a c tiv id a d e s d e in s p e c c ió n y a u d it o r ia s c o n c r e ta s (in d u s t r ia l,
m e d io a m b ie n ta l, e m b a r c a c io n e s d e r e c r e o y a g r o a lim e n ta r ia )
T ip o A : la e n tid a d d e in s p e c c ió n p r e s ta s u s s e r v ic io s c o m o 3 ª p a r te u
o r g a n is m o in d e p e n d ie n te d e la s p a r te s in te r e s a d a s
T ip o B : la e n tid a d d e in s p e c c ió n p r e s ta s u s s e r v ic io s a u n a o r g a n iz a c ió n
m a tr iz d e la q u e fo r m a p a r te
T ip o C : la e n tid a d d e in s p e c c ió n p r e s ta s u s s e r v ic io s ta n to a la
o r g a n iz a c ió n m a tr iz , d e la q u e f o r m a p a r te , c o m o a o tr a s p a r te s
in te r e s a d a s , a je n a s a la o r g a n iz a c ió n m a tr iz
Figura 5.20: Inspección y Auditoria
El sistema ENAC de acreditación de entidades que realizan inspección establece los requisitos que tales
entidades deben cumplir para la concesión de la acreditación, así como el marco y procedimiento de
acreditación que garanticen la calidad técnica de las inspecciones que se lleven a cabo. Ello persigue
como finalidad que las acreditaciones concedidas de acuerdo con el sistema sean plenamente válidas y
aceptables, tanto en España como en el ámbito internacional. La acreditación concedida por ENAC, en
sí, no ratifica en ningún caso los resultados de cada inspección concreta.
Tal y como ocurre con el resto de agentes de la infraestructura para la calidad en nuestro país, el
organismo o entidad de inspección debe ser independiente con respecto a las condiciones bajo las que
realiza sus servicios. No obstante, en los casos de los laboratorios de ensayos, los de calibración así
182
BLOQUE III: Tema 5
como las propias entidades de inspección pueden prestar sus servicios en determinadas condiciones
específicas. Con ello, el ENAC reconoce tres tipos de organismos de inspección así como las
condiciones o requisitos para cada uno de ellos:
• Tipo A: el organismo de inspección que presta sus servicios como "tercera parte" (persona u
organismo reconocido como independiente de las partes interesadas en lo que se refiere al tema en
cuestión -las partes interesadas son generalmente el suministrador - primera parte - y el cliente -
segunda parte-).
• Tipo B: el organismo de inspección que forme parte separada e identificable de una organización
involucrada en el diseño, fabricación, suministro, instalación, uso o mantenimiento del ítem que
inspecciona y haya sido establecida para proporcionar servicios de inspección a su organización
matriz.
• Tipo C: el organismo de inspección que esté involucrado en el diseño, fabricación, suministro,

instalación, uso o mantenimiento del ítem que inspecciona o bien de otros similares que concurran
en el mercado, y pueda proporcionar servicios de inspección a otras partes interesadas que no sean
su organización matriz.
183
BLOQUE III: Tema 5
ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque
• Juguetes
o Seguridad de los juguetes
o Juguetes y artículos de puericultura fabricados con PVC blando que contenga ftalatos
• Cosméticos
o Cosméticos
o El control oficial de los productos cosméticos
• Máquinas
o Máquinas
o Máquinas móviles y elevadores
o Elevadores de personas
o Instalaciones de transporte público por cable
o Equipos de protección individual
o Ascensores
o Ascensores movidos por medios hidráulicos y oleoeléctricos
o Aparatos y sistemas de protección utilizables en atmósfera potencialmente explosiva
• Equipos a presión
o Equipos a presión
o Recipientes a presión simples
• Dispositivos médicos
o Productos sanitarios
o Productos sanitarios implantables activos
o Dispositivos médicos de diagnóstico in vitro
• Material eléctrico, electrónico y a gas
o Aparatos domésticos: etiquetado
o Aparatos de refrigeración
o Calderas de agua caliente
o Aparatos de gas
o Balastos de las lámparas fluorescentes
o Material eléctrico de baja tensión
o Compatibilidad electromagnética de los aparatos eléctricos y electrónicos
• Otros
o Instrumentos de pesaje de funcionamiento no automático
o Metales preciosos
o Embarcaciones de recreo
o Calzado: etiquetado
o Explosivos de uso civil
o Tecnologías de la información y las telecomunicaciones: normalización
DIRECTIVAS EN MATERIA DE ARMONIZACIÓN TÉCNICA:
MAQUINAS (*)
Directiva 89/392/CEE. Modif. por la 91/368/CEE y la 93/44/CEE (Texto refundido) 98/37/CE
MÁQUINAS MÓVILES Y ELEVADORES
Directiva 91/368/CEE
Máquinas que entrañan un riesgo debido a su movilidad, máquinas capaces de elevar cargas, incluyendo no sólo
los elevadores aislados sino también las unidades más complejas.
PROD. DE CONSTRUCCIÓN (*)
Productos destinados a incorporarse permanentemente en las obras de construcción.
184
BLOQUE III: Tema 5
BAJA TENSIÓN (*)

Directiva 73/23/CEE
Material eléctrico que se emplee: Con una tensión normal entre 50 y 1000V de corriente alterna y 75 y 1500 de
corriente continua.
EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (*)
Directiva 89/686/CEE. Modif. por la 93/95/CEE
Dispositivos o medios que va a llevar o de los que va a disponer una persona con el objeto de que la protejan
contra uno o varios riesgos que puedan amenazar su salud o seguridad. Dispositivos o medios destinados tanto a
uso profesional como privado.
COMPATIBILIDAD ELECTROMAGNÉTICA (*)
Directiva 89/336/CEE. Modif. por la 92/31/CEE y rectif. por la 92/31/CEE
Aparatos eléctricos y electrónicos y equipos e instalaciones que tengan componentes que puedan crear
perturbaciones o cuyo funcionamiento pueda verse afectado por dichas perturbaciones.
EQUIPOS A PRESIÓN
Directiva 97/23/CE
Fabricación y evaluación de la conformidad de los equipos a presión y de los conjuntos sometidos a una presión
máxima admisible PS superior a 0,5 bar.
EQUIPOS A PRESIÓN SIMPLES (*)
Directiva 87/404/CEE. Modif. por la 90/488/CEE
Recipientes a presión simple fabricados en serie. (Recipiente a presión simple: cualquier recipiente soldado
sometido a una presión interna relativa superior a 0,5 bar y destinado a contener aire o nitrógeno).
PRODUCTOS SANITARIOS
Directiva 93/42/CEE
Productos sanitarios y a sus accesorios.
EQUIPOS Y SISTEMAS DE PROTECCIÓN DE USO EN ATMÓSFERAS POTENCIALMENTE
EXPLOSIVAS
Directiva 94/9/CE
Aparatos y sistemas de protección (materiales de superficie y mineros) eléctricos y no eléctricos, utilizados en
atmósferas potencialmente explosiva, así como los dispositivos empleados en atmósferas no explosivas pero que
inciden sobre los aparatos instalados en ella.
PRODUCTOS SANITARIOS IMPLANTABLES ACTIVOS
EMBARCACIONES DE RECREO
Directiva 94/25/CE.
CALDERAS DE AGUA CALIENTE NUEVAS
Directiva 92/42/CEE.
ELEVADORAS DE PERSONAS
ASCENSORES MOVIDOS POR SISTEMAS HIDRÁULICOS Y OLEOELÉCTRICOS
ASCENSORES
Directiva 95/16/CE.
APARATOS DE GAS
SEGURIDAD DE LOS JUGUETES
TRANSPORTE DE PERSONAS POR CABLE
Directiva 2000/09/CE
INSTRUMENTOS DE PESAJE DE FUNCIONAMIENTO NO AUTOMÁTICO
EQUIPOS RADIOELÉCTRICOS Y EQUIPOS TERMINALES DE COMUNICACIÓN
Directiva 99/05/CE
EXPLOSIVOS CON FINES CIVILES
Directiva 93/15/CEE
PRODUCTOS SANITARIOS PARA DIAGNÓSTICO IN VITRO
Directiva 98/79/CE
185
Tema 6
Las normas ISO de la serie 9000 versión 2000
6.1.- Introducción a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000

6.2.- Características y principios de la serie de normas UNE-EN
ISO 9000; 2000
6.3.- Estructura y requisitos básicos de la UNE-EN ISO 9001: 2000
6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO
9000 de 2000
6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie UNE-EN ISO
9000: 2000
BLOQUE III: Tema 6
6.1.- Introducción a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000
Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la
calidad cuya publicación inicial fue en 1987. Estas normas son revisadas al menos cada 5 años para
determinar su continuidad. La versión de 1994 fue revisada por el Comité Técnico ISO/TC 176,
publicándose el 15 de diciembre del 2000.
La familia UNE-EN ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas complementadas
con otros documentos y son:
• UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
• UNE-EN ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• UNE-EN ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
Serie ISO 9000 de 2000
Directrices sobre
auditorias de SS.G.C. Y
Medioambiente (en
proceso de elaboración)
Sistemas de Gestión Reflejan la

Reflejan la
ISO 19011
de la Calidad: compatibilidad
compatibilidad
Directrices
2001 para la mejora
con ISO
con ISO 14000
14000
(14001yy14004
(14001 14004
ISO 9004 -2000 enproceso
en procesode de
revisiónpara
revisión para
mejor ajusteaala
mejorajuste la
nueva serie
ISO 9001 -2000 ISO 9000 -2000 nueva serie
9000)
Sistemas de Gestión 9000)
de la Calidad: SS.G.C.:
Requisitos Principios
Y Vocabulario
Figura 6.1: Serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000
Las principales normas UNE-EN ISO 9001: 1994, UNE-EN ISO 9002:1994 y UNE-EN ISO 9003:1994
se han integrado en una única norma UNE-EN ISO 9001:2000, desarrollada junto con la norma 9004:
2000 como un par coherente de normas. La primera se orienta más a los "requisitos del sistema de
gestión de calidad de una organización para demostrar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes.", mientras que la otra se dirige a "proporcionar recomendaciones para mejorar el desempeño
de las organizaciones".
189
BLOQUE III: Tema 6
La revisión de este par coherente de normas se ha basado en ocho principios de gestión de la calidad
reflejando las mejores prácticas de gestión y conformando las principales directrices que los expertos
internacionales en calidad que participaron en su elaboración consideraron.
“La familia de normas UNE-EN ISO 9001 de 2000 es un conjunto de normas internacionales y guías de
calidad que ha obtenido una reputación mundial como base para establecer sistemas de gestión de la
calidad” (UNE-EN ISO 9000: 2000).
La norma 9000 recomienda de manera expresa comenzar el proceso con la norma 9001 para obtener un
primer nivel de desempeño. Toda vez que la empresa u organización ha experimentado suficientemente
con el sistema de gestión de la calidad y desea aumentar el desempeño, puede entonces utilizarse las
directrices incluidas en la norma UNE-EN ISO 9004 de 2000, a la vez se podrá relacionar el sistema de
gestión de la calidad con otros sistemas de gestión (como por ejemplo, el ambiental), otras estrategias
de gestión de la calidad (autoevaluación de la excelencia presentándose a los premios de ámbito diverso
–internacional, nacional o comunidades autónomas-).
6.2.- Características y principios de la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000
Los principales rasgos característicos de la serie de 2000 y que marca diferencias respecto a las
versiones anteriores aparecen en la siguiente figura.
Características de la serie ISO 9000 de 2000

-Sistema de Gestión de Calidad
De 20 elementos a 5 capítulos: -Responsabilidad de la Dirección
-Gestión de Recursos
-Realización Producto
-Medición, Análisis y Mejora
Realce del papel de la alta dirección
Requisito de mejora continua en la eficacia del S.G.C.
Análisis de la satisfacción del cliente

-Información sobre el sistema
Procesos de comunicación interna: -Información sobre su efectividad
Interacción entre los procesos (obligación añadida a su definición)
Evaluación de eficacia en el uso de los recursos
Cláusula de “Aplicación” y exclusiones

-De “Producto” a “Producto” (incluidos servicios)
Cambios terminológicos: -De “Suministrador” a “Organización”
-De “Subcontratista” a “Proveedor”
Figura 6.2: Rasgos característicos de la serie de normas ISO 9000 de 2000
190
BLOQUE III: Tema 6
A continuación se resumen los ocho principios inspiradores de los requisitos que resumimos en el
anexo correspondiente a la norma de referencia (UNE-EN ISO 900 de 2000).
Principio 1: ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE

"Las organizaciones dependen de sus clientes y por la tanto deberían comprender las necesidades
actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas"
Beneficios Implicaciones
• Aumento de los ingresos y de la • Estudiar y comprender sus necesidades y expectativas
cuota de mercado a través de una • Asegurarse la comunidad de los objetivos de la organización y las
respuesta flexible y rápida a las necesidades y expectativas del cliente
oportunidades del mercado • Comunicar éstas a todo la organización
• Aumento de la eficacia en el uso de • evaluar la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados
recursos de la organización para • Gestionar las relaciones con los clientes de forma sistemática
aumentar la satisfacción del cliente • Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las
• Mejora de la fidelidad del cliente, otras partes interesadas (propietarios, empleados, proveedores,
que lleva a la continuidad en el financieros, comunidades locales, la sociedad...)
negocio.
Principio 2: LIDERAZGO
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal puede llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”
• El personal estará motivado y • Considerar las necesidades de todos los interesados (clientes,
será favorable hacia los propietarios, personal, proveedores, financieros, comunidad local y la
objetivos y metas de la sociedad en general)
organización • Establecer una clara visión o previsión del futuro de la organización
• Evaluación, alineación e • Establecer objetivos y metas desafiantes
implementación de las • Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos
actividades de forma de comportamiento en todos los niveles de la organización
integrada • Crear confianza y eliminar temores
• Reducción de la falta de • Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la
comunicación entre los libertad para actuar con autoridad y responsabilidad
distintos niveles de una • Motivar y reconocer las contribuciones del personal
organización
Principio 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

"El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización"
• Personal motivado, involucrado y • Comprender su papel fundamental en la organización
comprometido en la organización • Identificar las limitaciones de su trabajo
• Innovación y creatividad en • Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución
promover los objetivos de la • Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales
organización • Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,
• Personal valorado por su trabajo conocimiento y experiencia
• Personal deseoso de participar y • Compartir conocimientos y experiencias
contribuir en la mejora continua • Discutir abiertamente los problemas y cuestiones
191
BLOQUE III: Tema 6
Principio 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

"Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso"
• Definir e identificar las actividades necesarias para obtener el resultado
deseado
• Reducción de costos y tiempo
• Establecer obligaciones y responsabilidades para la gestión de las
por el uso eficaz de los
actividades clave
recursos utilizados
• Analizar y medir la capacidad de las actividades clave
• Resultados mejorables,
• Identificar los nexos de unión entre las actividades clave dentro y entre
coherentes y predecibles
las funciones de la organización
• Permite una centralización y
• Centrarse en los factores que mejoren las actividades de la organización
priorización de las
(recursos, métodos, materiales)
oportunidades de mejora
• Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los
clientes, proveedores y otras partes interesadas
Principio 5: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

"Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos"
• Integración y alineación de • Estructuración de la organización adecuada para alcanzar los objetivos de
los procesos que la forma más eficiente y eficaz posible
contribuyan a alcanzar • Entender las interdependencias que existan entre los diferentes procesos del
mejor los resultados sistema
deseados • Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos
• La capacidad para • Mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la
concentrar los esfuerzos en consecución de los objetivos comunes, y así reducir las barreras
los procesos principales interfuncionales
• Transmitir confianza a las • Entender las capacidades de la organización estableciendo los límites de la
partes interesadas en la misma antes de actuar
coherencia, eficacia y • Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las
eficiencia de la actividades específicas dentro del sistema
organización • Mejorar continuamente el sistema empleando la medición y la evaluación
Principio 6: MEJORA CONTINUA

“La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente
de ésta"
• Aplicar un enfoque a toda la organización en busca de la
• Incremento de la ventaja competitiva
mejora continua en el desempeño de la misma
por la mejora de las capacidades
• Proporcionar al personal de la organización formación en los
organizativas
métodos y herramientas de la mejora continua
• Alineación de las actividades de mejora
• Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y
a todos los niveles con la estrategia
sistemas sea un objetivo para cada persona de la organización
organizativa establecida
• Establecer objetivos para orientar y fomentar el seguimiento de
• Flexibilidad para reaccionar
la mejora continua
rápidamente a las oportunidades
• Reconocer y admitir las mejoras
192
BLOQUE III: Tema 6
Principio 7: ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN

“Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información"
• Asegurarnos de que los datos y la información son
suficientemente precisos y fiables
• Decisiones basadas en la información
• Facilitar el acceso a los datos a quien lo necesite
• Aumento de la capacidad con el propósito de
• Analizar los métodos y la información utilizando
demostrar la eficacia de las decisiones anteriores a
métodos válidos
través de la referencia a registros objetivos
• Tomar decisiones y emprender acciones en base al
• Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar
análisis objetivo, de acuerdo con la experiencia y la
y cambiar las opiniones y decisiones
intuición
•
Principio 8: RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR

“Una organización y sus proveedores son independientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor"
• Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto
• Aumento de la capacidad para crear valor plazo con las estrategias a largo plazo
para ambas partes • Poner en común experiencia y recursos con los aliados del
• Flexibilidad y rapidez de respuesta de negocio
forma conjunta a un mercado cambiante
• Identificar y seleccionar los proveedores clave
o a las necesidades y expectativas del
• Comunicación clara y abierta
cliente
• Compartir información y planes u objetivos futuros
• Optimización de costos y recursos,
• Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora
debido en parte a las posibles
negociaciones • Incentivar y reconocer las mejoras y los logros realizados o
conseguidos por los proveedores
Estos ocho principios constituyen una base para la mejora del desempeño y la excelencia de una
empresa u organización, siendo aplicables de muy diversas maneras, dependiendo de la naturaleza de la
empresa/organización así como de los retos específicos a los que la misma se enfrente.
Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y las directrices de apoyo se encuentran en la
familia de normas ISO 9000. Información sobre estas normas puede obtenerse a través de los
organismos nacionales de normalización miembros de ISO (AENOR en España).
193
BLOQUE III: Tema 6
6.3.- Estructura y requisitos básicos de la UNE-EN ISO 9001 de 2000
Independientemente de los diferentes apartados que contempla la norma de referencia, nos interesan
especialmente los relativos a los requisitos exigibles que a toda empresa u organización que desea
certificar su sistema de gestión de la calidad con base a dicha norma.
En este sentido, con el objeto de no aburrir al lector en el contenido de las normas, intentamos resumir
los requisitos exigibles al sistema de gestión de la calidad agrupándolos en dos bloques:
1. Requisitos generales. La empresa u organización debe diseñar, implantar y desarrollar un sistema

de gestión de la calidad en el que (UNE-EN ISO 9001: 2000):
a) “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a

través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación
como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la

operación y el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos”.
2. Requisitos de documentación. Incluye aquellos documentos, registros, etc. que debe incluir el
sistema de gestión de la calidad. Se explicitan específicamente los siguientes:
a) “Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad.
b) Un manual de la calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional.
d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación,

operación y control de sus procesos.
e) Los registros requeridos por esta norma internacional”.
194
BLOQUE III: Tema 6
ISO 9001: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

REQUISITOS
4. SISTEMA DE GESTIÓN
0. INTRODUCCIÓN DE LA CALIDAD
5. RESPONSABILIDAD
1. OBJETO Y CAMPO DE
DE LA DIRECCIÓN
APLICACIÓN
6. GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
2. NORMAS PARA
CONSULTA
7. REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
3. TÉRMINOS Y
DEFINICIONES 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS
Y MEJORA
Figura 6.3: Estructura de la UNE-EN ISO 9001 de 2000
Tal y como podemos observar en la figura anterior, la norma recorre los grandes procesos de gestión de
una empresa/organización agrupados en sus cuatro apartados últimos.
Dado que en el tema posterior se aborda su aplicación a la empresa/organización para configurar el

sistema de gestión de la calidad (SGC), ahora incluimos los cuatro últimos apartados de manera
resumida en las siguientes figuras.
195
BLOQUE III: Tema 6
Laalta
La altadirección
direccióndebe
debeproporcionar
proporcionarevidencia
evidenciadedesu
su
compromisocon
compromiso coneleldesarrollo
desarrolloeeimplantación
implantacióndel
delS.G.C.,
S.G.C.,
Compromiso de la Dirección asícomo
así comocon
conlalamejora
mejoracontinua
continuade
desu
sueficacia.
eficacia.
Asegurarsede
Asegurarse deque
quesesedeterminan
determinanyycumplen
cumplenlos
losrequisitos
requisitos
Enfoque al Cliente delcliente
del clientecon
conelelpropósito
propósitode
deaumentar
aumentarsu
susatisfacción
satisfacción
Asegurarsede
Asegurarse deque
quelalapolítica
políticade
decalidad:Se
calidad:Seadecua
adecuaalalpropósito
propósito
Política de Calidad delalaorganización;
de organización;incluye
incluyeelelcompromiso
compromisode decumplimiento
cumplimientode
de
requisitosyymejora
requisitos mejoradel
delsistema;
sistema;eseselelreferente
referentepara
paraelel
establecimientoyyrevisión
establecimiento revisióndedeobjetivos;
objetivos;sesecomunica
comunicayysese
entiende;yestá
entiende;y estáenenpermanente
permanenteproceso
procesodedeadecuación.
adecuación.
Planificación
OBJETIVOS:AAtodos
OBJETIVOS: todoslos
losniveles;
niveles; medibles
mediblesyycoherentes
coherentescon
conlalapolítica
políticade
decalidad
calidad
PLANIFICACIÓNDEL
PLANIFICACIÓN DELS.G.C.:
S.G.C.:Para
Paracumplir
cumplirobjetivos
objetivosyyrequisitos,
requisitos,yycuidando
cuidando su
su
integridadcuando
integridad cuandoseseproducen
producencambios.
cambios.
Sedefinen
Se definenresponsabilidades
responsabilidadesyyautoridad;
autoridad;sese
designalalarepresentación
representacióndedelalaalta
altadirección
direcciónyyse
se
Responsabilidad, designa
estableceununsistema
sistemade
decomunicación
comunicacióninterna.
interna.
establece
Autoridad y Comunicación
Laalta
La altadirección,
dirección,aaintervalos
intervalosplanificados,
planificados,revisa
revisa
Revisión por la Dirección elelS.G.C.
S.G.C.valiéndose
valiéndosededelalainformación
informaciónrelevante
relevanteyy
utilizandolos
utilizando losresultados
resultadospara
paralalamejora.
mejora.
Figura 6.4: Responsabilidad de la Dirección
Determinaryyproporcionarlos
Determinar proporcionarlosrecursos
recursosnecesarios
necesariospara
para
implantar,mantener
implantar, manteneryymejorar
mejorarelelS.G.C.como
S.G.C.como medio
medio para
para
Provisión de cumplirlos
cumplir losrequisitos
requisitosyyobtener
obtenerlalasatisfacción
satisfaccióndel
delcliente
cliente
Recursos
Recursos Humanos
Cuidado de
Cuidado delalacompetencia,
competencia,concienciación
concienciaciónyy
formacióndel
formación delpersonal
personalque
querealice
realicetrabajos
trabajos
queafecten
que afectenaalalacalidad
calidaddel
delproducto
producto
Infraestructura
Determinación, suministro
Determinación, suministroyymantenimiento
mantenimientode
delala
infraestructura(edificios,
infraestructura (edificios,maquinarias,
maquinarias,servicios
serviciosde
deapoyo,
apoyo,
etc.)necesaria
etc.) necesariapara
paralograr
lograrlalaconformidad
conformidadcon
conlos
losrequisitos
requisitos
Ambiente de Trabajo
Determinaciónyygestión
Determinación gestióndel
del ambiente
ambientededetrabajo
trabajonecesario
necesario
paralograr
para lograrlalaconformidad
conformidadcon
conlos
los requisitos
requisitosdel
delproducto
producto
Figura 6.5: Gestión de los Recursos
196
BLOQUE III: Tema 6
Planificaryydesarrollar
Planificar desarrollarlos
losprocesos
procesos
Planificación de la necesariospara
necesarios paralalarealización
realizacióndel
delproducto
producto
realización del producto
1.
1. Determinaciónde
Determinación derequisitos
requisitosdel
delproducto
producto
Procesos relacionados 2.
2. Revisiónde
Revisión delos
losrequisitos
requisitos
3.
3. Comunicacióncon
Comunicación conelelcliente
cliente
con el cliente
1.
1. Planificación
Planificación 5.Verificación
5. Verificación
2.
2. Elementosde
Elementos deentrada
entrada 6.Validación
6. Validación
3.
3. Resultados
Resultados 7. Control decambios
7. Control de cambios
Diseño y desarrollo 4.
4. Revisión
Revisión
1.
1. Procesode
Proceso decompras
compras
2.
2. Informaciónde
Información delas
lascompras
compras
Compras 3.
3. Verificaciónde
Verificación deproductos
productoscomprados
comprados
1.
1. Control
Control
2.
2. Validaciónde
Validación delos
losprocesos
procesos
3. Identificaciónyy trazabilidad
trazabilidad
Producción y prestación 3.
4.
Identificación
Propiedaddel
delcliente
cliente
4. Propiedad
del servicio 5.
5. Preservacióndel
Preservación delproducto
producto
Determinarelelseguimiento
Determinar seguimiento yylalamedición
mediciónaa
realizar,yylos
realizar, losdispositivos
dispositivosde
demedición
mediciónyy
Control dispositivos de seguimiento necesarios para proporcionar lala
seguimiento necesarios para proporcionar
evidenciade
evidencia delalaconformidad
conformidaddeldelproducto
producto con
conlos
los
seguimiento y medición requisitosdeterminados
requisitos determinados
Figura 6.6: Realización del Producto
Planificareeimplantar
Planificar implantarlos
losprocesos
procesosde
deseguimiento,
seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para
medición, análisis y mejora necesarios para
Generalidades demostrarlalaconformidad
conformidaddel
delproducto,
producto,asegurarse
asegurarse
demostrar
de la eficacia del S.G.C. Y mejorarla continuamente
de la eficacia del S.G.C. Y mejorarla continuamente
Seguimiento y medición 1.
1. Satisfaccióndel
Satisfacción delcliente
cliente
2.
2. Auditoria interna
Auditoria interna
3.
3. Procesos
Procesos
4.
4. Producto
Producto
Control del producto Asegurarsede deque

queelelproducto
productononoconforme
conformeconconlos
losrequisitos
requisitos
no conforme Asegurarse
se identifica y controla para prevenir su uso o entrega
se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no no
intencional.Los
intencional. Loscontroles,
controles,laslasresponsabilidades
responsabilidadesyyautoridades
autoridades
relacionadascon
relacionadas conelel tratamiento
tratamientodel
delproducto
productononoconforme
conformedeben
deben
estardefinidos
estar definidosen
enun unprocedimiento
procedimiento documentado
documentado
Debeproporcionar
Debe proporcionarinformación
informaciónsobre:
sobre:
Análisis de datos -- Lasatisfacción
La satisfaccióndel
delcliente
cliente
-- Laconformidad
La conformidadcon conlos
losrequisitos
requisitos
-- Característicasyytendencias
Características tendenciasde deproductos
productosyy
procesos,incluyendo
procesos, incluyendolaslasoportunidades
oportunidadesdede
prevención
prevención
-- Losproveedores
Los proveedores
1. Mejoracontinua
continua
Mejora 1.
2.
Mejora
Accióncorrectiva
correctiva
2. Acción
3.
3. Acciónpreventiva
Acción preventiva
Figura 6.7: Medición, análisis y mejora

197
BLOQUE III: Tema 6
6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000
Una de las principales novedades que introducía la serie 9000 de 2000 residió en el principio denominado
enfoque basado en los procesos, el cual aboga por la optimización de los resultados de un proceso a través
de la identificación y conocimiento de las actividades y los recursos que forman parte del mismo.
La gestión basada en procesos posibilita entre otros, el disponer de un control más exhaustivos del
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad a través de la información que se obtiene de los
indicadores asociados a los diferentes elementos que conforman cualquier proceso empresarial.
En la siguiente figura recogemos el esquema gráfico que propone la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000.
Mejora Continua del

S.G.C.
CLIENTES
Responsabilidad
de la Dirección
Gestión Medición, Satisfacción

de Análisis,
Recursos Mejora CLIENTES
Entradas
Realización
Requisitos del Producto
Salidas
PROCESOS
Producto
Flujo de Información
Actividades que aportan valor
Figura 6.8: Enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000
198
BLOQUE III: Tema 6
6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie UNE-EN ISO 9000 de 2000
Aún cuando el sistema de gestión de la calidad puede diseñarse, implantarse, desarrollarse y certificarse
con los requisitos que se fijan en la norma ISO 9001 de 2000, sin embargo, es aconsejable apoyarse en
todo un conjunto de normas que facilitan la madures del proceso de mejora continua de la calidad a
seguir por una empresa u organización.
En la tabla 6.1 recogemos las normas de mayor relevancia que pueden apoyar el proceso de mejora
continua de la calidad y que complementan a las de la serie 9000 de 2000 (9000; 9001 y 9004).
Normas Complementarias OBJETO
ISO 10005:1995 Directrices para los Contiene las directrices que ayudan a preparar, estudiar, aceptar y
planes de la calidad revisar planes de la calidad
ISO 10012-1:1997 Requisitos de
aseguramiento de la calidad en los Establece las directrices sobre las principales características de un
equipos de medición. Parte 1: sistema de calibración para asegurar que las mediciones son llevadas a
Sistema de confirmación metrológica cabo con la exactitud y precisión deseadas
de los equipos de medición
ISO 10012-2:1997 Requisitos de
aseguramiento de la calidad en los Proporciona directrices adicionales para la aplicación del control
equipos de medición. Parte 2: estadístico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos
Directrices para el control de la indicados en la ISO 10012-1:1997
medición de los procesos
Aporta las directrices esenciales para el desarrollo y mantenimiento de
ISO/TR 10013:2000 Directrices para la documentación que conforma el sistema de gestión de la calidad tales
la documentación del sistema de como: el manual, los procedimientos de sistema y los operativos, las
gestión de la calidad instrucciones de trabajo y los registros o formularios confeccionados a
la medida de las necesidades específicas del propio sistema
ISO/TR 10014:1998 Guía para la
Recoge orientaciones sobre cómo lograr beneficios económicos de la
gestión de los efectos económicos de
aplicación de la gestión de la calidad
la calidad
ISO 19011: 2002 Directrices para la Proporciona las directrices básicas para verificar la capacidad del
auditoria medioambiental y de la sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Su uso puede
calidad ser interno o externo (aplicable a auditorias de proveedores)
Incluye las directrices que con base en la UNE EN ISO 9004: 2000
ISO 66174: 2003 Evaluación del
permiten conocer el grado de madurez del SGC, así como elaborar
Sistema de Gestión de la Calidad
informes de resultados
ISO 66175: 2003 Sistema de Gestión
Especifica las directrices para la definición y desarrollo de indicadores
de la Calidad. Guía para la
de gestión relativos a cualquier proceso o actividad, de forma que
implantación de sistemas de
contribuyan a la toma de decisiones y a la mejora continua
indicadores
Tabla 6.1: Normas de apoyo y complementarias a la serie ISO 9000 de 2000
199
Tema 7
El sistema de gestión de la calidad en la empresa
7.1.- Introducción
7.2.- Estructura y elementos básicos de un sistema de gestión de la

calidad
7.3.- Recursos necesarios para el diseño, implantación,
mantenimiento y mejora de los sistemas de gestión de la
calidad
7.4.- Implantación y desarrollo de los sistemas de gestión de la
calidad
7.5.- Gestión informatizada del sistema de calidad: sistema de
información para la gestión y mejora continua de la calidad
ANEXO: Guía para la identificación de procesos y el diseño y
desarrollo de procedimientos e instrucciones técnicas
BLOQUE III: Tema 7
7.1.- Introducción
No hay duda de que existen empresas/organizaciones que consiguen una calidad excelente en los
productos y servicios que ofertan a los mercados y que, en consecuencia, disponen de una clientela
estable que se ha ido forjando en el tiempo. Los clientes aprecian esta calidad y permanecen fieles. Sin
embargo, llegará un momento en que una operación de exportación, un determinado contrato de
suministro con un gran comprador, etc. no podrán llevarse a cabo si no pueden proporcionarse pruebas
del alcance de dichos niveles de calidad. Esto se debe en definitiva a que en la actualidad “no sólo hay
que parecer y ser buenos, sino que llega un cierto momento en que hay que demostrarlo”, es decir,
actualmente en múltiples casos no es suficiente producir con calidad, es necesario poder demostrar la
calidad de nuestro producto, servicio, proceso, etc.
La demostración de la calidad, y este es el camino emprendido por la Unión Europea (UE) en su

política para conseguir la competitividad de nuestras empresas y la seguridad de los productos en los
mercados mundiales, es una de las preocupaciones actuales en todos los países industrializados. En este
sentido, la UE viene desarrollando numerosas directivas dentro de la política de calidad industrial las
cuales se han de transponer a cada una de las legislaciones de los países miembros. Éstos, están
actualizando y poniendo a punto sus respectivas normativas legales, instituciones y operadores
acreditados, sistemas y procedimientos encaminados a demostrar la calidad. Acciones legislativas como
la Ley de Industria 21/1992 así parecen demostrarlo en la medida que configura “el marco apropiado
para abordar, en colaboración con las Comunidades Autónomas en los años venideros, todo el conjunto
de aspectos relativos a la calidad y la seguridad industrial ligados a los compromisos europeos....”
(Fernández, 1994, p. 3).
Tal y como ya expusimos a lo largo del tema 5, dentro del proceso seguido en la UE es posible decir
que España en la actualidad está adaptada legalmente y de manera plena a la Política Comunitaria en
materia de Calidad y Seguridad Industrial (Alonso y otros, 1996).
Dentro de los modelos que mayor aceptación están teniendo actualmente a nivel internacional nos
encontramos con los sistemas de gestión de la calidad (SGC). España, aún cuando se ha incorporado al
proceso de certificaciones de dichos sistemas con cierto retraso (la primera empresa que se certifica en
nuestro país lo hace en 1986 –Aenor, 1997, II-), sin embargo, parece que ha calado bastante dentro del
tejido empresarial y así, se está produciendo una fuerte expansión en este ámbito. Así por ejemplo, a
finales de 1996 se habían emitido en España un total de 2.600 certificados de las que algo más de 1.000
se produjeron en ese último año, mientras durante 1993 por ejemplo, sólo se emitieron 177 certificados
(Aenor, 1997, II). A nivel internacional, el proceso de certificaciones de empresas y organizaciones en
general, también ha sufrido un crecimiento importante a lo largo de los últimos años.
203
BLOQUE III: Tema 7
7.2.- Estructura y elementos básicos de un sistema de gestión de la calidad
De acuerdo al tipo de organización, sus necesidades y relaciones tanto con clientes como con
proveedores y otros grupos de interés, se crea un sistema de gestión de la calidad (SGC) como un
método de trabajo que apoyado en cierta estructura organizativa permite asegurar que se cumplen los
requisitos especificados.
Partimos de la base de que un sistema de calidad es un método de trabajo que implantado de manera
efectiva asegura la conformidad de los productos, procesos y/o servicios con los requisitos
especificados en las normas de gestión de la calidad, legales, reglamentarias y contractuales.
La norma UNE-EN-ISO 9000: 2000 que normaliza el vocabulario de la calidad define un sistema
gestión de calidad (SGC) como: “Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con
respecto a la calidad”; por sistema de gestión se entiende “sistema para establecer la política y los
objetivos y para lograr dichos objetivos” (un sistema de gestión de una organización podría incluir
diferentes sistemas, tales como un sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión financiera o
un sistema de gestión ambiental).
Hay que tener en cuenta que un sistema de gestión de la calidad (SGC) es una manera de hacer las
cosas, un método de gestión, un camino a seguir, no un objetivo en sí mismo, sino más bien un medio
para alcanzar objetivos estratégicos tan importantes como la excelencia en la gestión, la competitividad,
etc. Por otra parte, todo SGC debe diseñarse de acuerdo a la empresa/organización (“es un cinturón a la
medida”), a sus objetivos, su producción o actividades generadoras de servicios, a su economía, y
especialmente debe ajustarse a las exigencias de los objetivos de calidad y a los requerimientos
contractuales (es decir, a la relación existente entre el proveedor y el cliente o usuario).
En la siguiente figura incluimos una relación de definiciones extraídas de la mencionada norma UNE-
EN ISO 9000: 2000 que nos sirven como marco conceptual para poder abordar los objetivos y
contenidos del soporte documental y organizativo de todo SGC.
204
BLOQUE III: Tema 7
APLICACIÓN DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001

de 2000 A UNA ENTIDAD:
EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Política de la Calidad
SISTEMA
“Conjunto de elementos “Intenciones globales y
mutuamente relacionados o orientación de una
que interactúan”
organización relativas a
la calidad tal como se
expresan formalmente
por la alta dirección”
SISTEMA DE GESTIÓN
“Sistema para establecer la
política y los objetivos y para
lograr dichos objetivos de
manera coordinada”
Objetivos de la Calidad
“Algo ambicionado, o
pretendido, relacionado
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD con la calidad”
“Sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad”
Figura 7.1: Pilares del sistema de gestión de la calidad
Iniciamos el desgranamiento de los elementos exigidos por la norma UNE-EN ISO 9001: 2000 con
relación al cuerpo documental de los SGC, partiendo de dos ellos que disponen de especial
importancia: los objetivos de calidad y la declaración de política de calidad de la empresa/organización.
La concreción de los objetivos de calidad incorpora el elemento de direccionamiento de las actuaciones

en el marco de la mejora continua de la calidad. Los objetivos deben fijarse al menos con una
temporalidad anual siendo objeto de revisión (también, con un mínimo anualmente) como mecanismo
de control del nivel de despliegue e implantación efectiva del SGC.
La definición de objetivos es un proceso clave para la eficacia y eficiencia del SGC, debiéndose fijar
atendiendo al cumplimiento de unos requisitos mínimos tales como: asociados a indicadores
cuantificables, disponer de responsable/s, establecimiento de criterios de medición, asociarse a los
recursos necesarios para su cumplimiento, coherencia respecto a la política de calidad delimitada o
fijación de su horizonte temporal de consecución parcial y/o total, entre otros.
Uno de los ejes sobre los que pivota el SGC es la declaración de política de calidad puesto que en ella
se explicita el marco general a partir del cual se desarrolla tanto el cuerpo documental del sistema como
el modo en como se va a poner en marcha y mejorar permanentemente.
Un ejemplo de declaración de política de calidad de una empresa certificada por AENOR en la UNE-
EN ISO 9001: 2000 se incluye a continuación:
205
BLOQUE III: Tema 7
POLÍTICA DE CALIDAD DE SERE, SA

El presente manual de calidad se redacta con objeto de definir la política de SERE SA, en lo que se
refiere a la calidad de sus procesos de fabricación o prestación de servicios así como de la cartera de
productos servidos ofertados al mercado.
Su conocimiento y aplicación es de obligado cumplimiento para todos los que tienen alguna
responsabilidad en la preparación, fabricación de nuestros productos o prestación de servicios, den-tro de
un amplio proceso que comprende desde los primeros contactos con el cliente, pasando por la
adquisición de materias primas hasta llegar a la uti-lización satisfactoria de dichos productos o servicios
por parte de nuestros clientes.
Para su redacción se han seguido las normas internacionales UNE-EN ISO 9000:2000. Sistemas de
gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, y la UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de
la calidad. Requisitos. Cuya certificación, supone un garantía ante nuestros clientes principales y el
contemplar con decisión, la posibilidad de emprender sistemas de autoevaluación que nos aproximen a
una situación de excelencia.
El objetivo estratégico que este Sistema de Gestión de la Calidad persigue, es la calidad adecuada con
el mínimo coste, lo cual se ha de conseguir mediante actitudes de prevención, evitando los defectos en
lugar de tener que detectarlos una vez producidos.
La política de calidad de SERE SA, se complementa con las declaraciones de Misión, Visión y Valores
que proporcionan un marco de referencia para el establecimiento y la revisión de los objetivos de SERE
SA, mediante el compromiso de cumplir con los requisitos, y la mejora continua de la eficacia del sistema
de gestión de la calidad implantado en SERE SA.
Misión
Conseguir y fortalecer una posición cada vez más sólida, en el mercado de productos y servicios
sumi-nistrados por SERE SA, apoyándonos en la creación de empleo, la fidelización de los clientes, el
aumento de valor de los productos o servicios para éstos y la obtención de beneficios.
Visión
La estrategia de la empresa, está basada en la ampliación y renovación tecnológica de sus instalaciones,
equipos y material diverso, el desarrollo de un programa formativo para el personal, junto con el
des-arrollo de programas, enfocados a conseguir la penetración en el mercado de clientes, basados en el
conocimiento y satisfacción de sus expectativas y en la continua innovación de nuestra gama de
productos y servicios.
Valores
SERE SA, considera los siguientes valores clave que deben guiar el comportamiento profesional de todos
sus miembros:
La honradez a nivel personal y profesional, que será desarrollada al máximo en las relaciones exteriores
con los clientes y en las relaciones internas con los miembros de la organización.
La innovación tecnológica de productos y de equipos, conseguida mediante la cooperación con los
compañeros en el desarrollo de los trabajos de equipos..
El entusiasmo colectivo, mediante la implantación de una sincera política de relaciones, basada en la
pertenencia y en la contribución, que ha de conseguir la mejora de las condiciones físicas y psicológicas
de todos los puestos de tra-bajo.
La capacitación del personal, mediante la preparación conjunta de programas de formación y la
constitución y desarrollo de equipos auto-responsables para la consecución de objetivos negociados con
la dirección.
Responsabilidad de la Dirección
A fin de que todo el personal de SERE SA esté perfectamente informado, la política de la calidad
expuesta en este documento, la conoce y entien-de todo el personal de SERE SA, asegurándose esta
Dirección General, que los principios expuestos son practicados y su vigencia se mantiene o enriquece en
el proceder de todos los trabajadores, incluida la Dirección General.
Sevilla, junio de 2003

Director General
Figura 7.2: Una declaración de Política de Calidad
Todo sistema de gestión de la calidad posee una estructura mínima que puede ser descompuesta en
dos grandes bloques:
1. Una parte escrita en una serie de documentos en los cuales se describe el sistema, los
procedimientos, instrucciones, planos, etc. ajustándose a los contenidos de las normas de calidad
(ISO, UNE, UN,…). Se trata del soporte documental del SGC.
206
BLOQUE III: Tema 7
2. Otra parte práctica que comporta la estructura organizativa que acompaña al SGC y que suele
descomponerse en dos variantes o aspectos:
2.1.- Aspectos físicos: locales, maquinaria, calibres, e instrumentos de control.
2.2.- Aspectos humanos: adiestramiento del personal a todos los niveles en técnicas de calidad,
formación de grupos y técnicas de resolución de problemas,
herramientas motivacionales, comunicacionales, etc. Elementos
directamente relacionados con la estructura organizativa del SGC.
Soporte documental de los sistemas de gestión de la calidad (parte escrita)
Tal y como ya se adelantó, uno de los objetivos prioritarios de todo sistema de calidad no es otro que el
satisfacer plenamente las necesidades o requisitos acordados con los clientes/usuarios en términos de
eficiencia. Al objeto de alcanzar el objetivo mencionado, las empresas/organizaciones además de
apoyarse en las especificaciones técnicas y las normas así como las guías que las cumplimentan,
requieren también, conseguir y mantener la calidad real de los productos, procesos y/o servicios de
forma continua para lo cual se necesita de un sistema organizativo y documental que soporte las
directrices y objetivos planteados.
La documentación de todo SGC se configura en diferentes niveles o bloques diferenciados que parten
del manual de calidad, pasando por el manual de procedimientos (generales-obligatorios y específicos-
voluntarios) e instrucciones técnicas, hasta llegar a los registros y otros documentos del SGC.
MANUAL DE
CALIDAD
PROCEDIMIENTOS
GENERALES OBLIGATORIOS
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
“VOLUNTARIOS”
INSTRUCCIONES TÉCNICAS
REGISTROS Y OTROS DOCUMENTOS DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Figura 7.3: Cascada documental de los sistemas de gestión de la calidad

207
BLOQUE III: Tema 7
Cada uno de los bloques documentales incluidos en la anterior figura tiene una finalidad específica que
dota de coherencia y trazabilidad a la totalidad de elementos que componen el SGC. En la siguiente
figura incluimos los objetivos perseguidos por cada bloque de contenidos que lo conforma.
Integrar y clarificar qué se hace para

alcanzar ciertos estándares de calidad
mediante la implantación, desarrollo y mejora
continua de un SGC
• Descripción de la empresa, Política de calidad, objetivos

de calidad y directrices generales del sistema
Manual
Calidad • Qué se desea hacer, quién hace qué, en coordinación con
quién, con qué recursos se diseña, implanta, desarrolla y
mejora el SGC
• Metodología utilizada para poner en práctica,

mantener y mejorar el SGC enunciado en el Manual
Procedimientos e
• Procedimientos exigidos por la norma
Instrucciones Técnicas
• Procedimientos e instrucciones técnicas que la
empresa/organización estime oportunos
• Documentos que complementan y

prueban los que se está haciendo en la
Registros y Otros Documentos empresa y los niveles de calidad
alcanzados
Tres Niveles
Figura 7.4: Objetivos de la documentación del sistema de gestión de la calidad
• Manual de Calidad. Se trata de un documento integrador donde se menciona con claridad lo que
hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción de un sistema de calidad con
base en la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000. El manual de calidad, aún siendo un documento
interno de la empresa (se dice que pertenece a su “Know-How”), puede ponerse a disposición de un
cliente/usuario o suministrador para su evaluación si así conviniere o por exigencias contractuales.
El manual, que en la mayoría de los casos es diseñado por profesionales de la consultoría en materia
de calidad en colaboración lógicamente con personal de la empresa, se divide en dos documentos
básicos o manuales cuales son: el de organización y el de procedimientos.
Uno de los apartados clave de todo manual es aquel que recoge la identificación y definición de los
procesos de la empresa/organización; en este sentido, suele representarse un mapa de procesos en el
que de manera gráfica se sintetizan los elementos que conforman las actividades relevantes así
como sus interacciones.
En la siguiente figura incluimos un ejemplo real en donde podemos apreciar como la empresa
estructura e interconexiona sus procesos en virtud de su ámbito de aplicación: dirección del SGC y
proceso relativos al producto (SERE, SA, 2003).
208
BLOQUE III: Tema 7
SATISFACCIÓN- PRODUCTO
POLÍTICA, PLANES
Y OBJETIVOS
REQUISITOS - PEDIDO
CLIENTE
CLIENTE
REVISIÓN DEL SISTEMA

DEL SISTEMA POR LA
DIRECCIÓN
ANÁILISIS, MEDICIÓN Y MEJORA
DATOS Y RESULTADOS INTERNOS Y EXTERNOS
Figura 7.5: Ejemplo de procesos generales de un sistema de calidad certificado (Sere, SA; 2004)
REVISIÓN SATISFACCIÓN - PRODUCTO

CONTRATO
REQUISITOS - PEDIDO
ASIGNACIÓN
CLIENTE
CLIENTE
RECURSOS
INSTALACIÓN
INSPECCIÓN
Y ENSAYO
ENTREGA AL
CLIENTE
Figura 7.6: Ejemplo de los procesos relacionados con el producto (Sere, SA; 2004)
El mapa de procesos como el que se ha visto anteriormente, puede ser representado de maneras
diversas siendo muy común encontrar configuraciones gráficas que diferencian entre procesos
estratégicos, procesos clave y procesos de apoyo (soporte). Aún cuando resultaría incompleto,
209
BLOQUE III: Tema 7
aplicando este esquema de procesos estratégicos, clave y de apoyo a los mapas de procesos
precedentes, podríamos asimilar los estratégicos a los del sistema y los clave a los procesos
relacionados con el producto.
Por otro lado, para que el manual de calidad pueda ser verdaderamente un instrumento operativo de
la empresa permitiendo estructurar las actividades requeridas por el sistema de calidad, se necesita
disponer de una serie de rasgos característicos mínimos tales como: definir la estructura y las
responsabilidades a todos los niveles, indicar expresamente las personas responsables de llevar a
cabo la planificación de la calidad, mantenerse constantemente actualizado el SGC, entre otras.
Además, el manual de calidad (al igual que le ocurre a otros documentos del SGC debe estar
redactado con la claridad, concreción y amplitud suficiente para no dar lugar a equívocos,
detallando los criterios y métodos a seguir.
El contenido básico del manual de calidad es recomendable que se estructure por secciones
atendiendo a los apartados de requisitos que configuran la UNE EN ISO 9001 de 2000; éstos fueron
abordados en el tema anterior (requisitos generales y requisitos de documentación). Además, se
incluyen unos primeros aparatados referidos a rasgos descriptivos de la empresa/organización tales
como: nombre societario, datos mercantiles de índole legal, sedes o ubicaciones administrativas y
operativas, mercado objetivo y principales clientes, entre otros.
• El manual de procedimientos e instrucciones técnicas: contiene los componentes de la metodología

utilizada por la empresa/organización para poner en práctica el sistema descrito en el manual de
calidad. Suele constar de un cuerpo básico formado por los procedimientos generales (en la mayoría
de los casos coincidentes con los procedimientos obligatorios de la norma UNE-EN 9001: 2000),
complementado por los procedimientos operativos (suelen ser voluntarios) y las instrucciones
técnicas (también voluntarias).
Los procedimientos describen quién, cómo, cuándo, en qué circunstancias, dónde, con qué recursos,
etc. se realizan las actividades y, en definitiva, se hacen las cosas en la empresa/organización para
asegurar el funcionamiento óptimo del SGC.
Al objeto de hacer más comprensivo los elementos básicos sobre los que rota todo proceso que da
lugar a un procedimiento o instrucción técnica, incluimos una serie de conceptos básicos que
clarifican parte de los elementos documentales que configuran este segundo nivel de elementos que
conforman el SGC (figura 7.7).
210
BLOQUE III: Tema 7
“Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno

Proceso natural o de una operación artificial” (D.R.A.E.)
Temporalidad y Secuencialidad
Tipo particular de proceso caracterizado por

Procedimiento tratarse de una operación artificial y estar definido
explícitamente
Documento que recoge formas específicas de

Instrucción actuación bien de un trabajador o conjunto de
técnica
éstos, bien para desarrollar un determinado
trabajo
Productor/es
Agentes de un
procedimiento Proveedores PROCEDIMIENTO Clientes
Entradas Salidas
Figura 7.7: Conceptos básicos asociados a los procesos
Tanto los procedimientos obligatorios y voluntarios disponen de una estructura homogénea que
suele coincidir con los apartados y contenidos recogidos en la siguiente figura.
Incluye un encabezado (anagrama entidad, código del procedimiento, edición vigente y

PRESENTACIÓN número de páginas), un título (centro de la página) y un pié de página (tabla con las
personas y fechas en las que ha sido redactado, revisado y aprobado)
Recoge el índice sumario del procedimiento que siempre contendrá los siguientes
SUMARIO apartados: objeto, alcance, documentación de referencia, áreas involucradas, desarrollo
e histórico de cambios
OBJETO Define la finalidad que se persigue con el procedimiento de manera concisa y clara
Establece el campo de aplicación del procedimiento con relación a los RR.HH. Que se ven
ALCANCE afectados o se relacionan el mismo
Incluye la documentación directamente relacionada con el procedimiento (normas,

DOCUMENTACIÓN reglamentos, acuerdos, instrucciones técnicas, documentación del interesado,
DE REFERENCIA etc.).
Si se considera necesario, puede recoger el vocabulario específico utilizado
ÁREAS Relaciona los departamentos, unidades, servicios o cualquier miembro u órgano de la

INVOLUCRADAS organización que está afectado por el procedimiento
Constituye la parte fundamental del procedimiento y describe las acciones a realizar,

DESARROLLO quiénes son los responsables de su ejecución y cómo lo realizarán. Puede describirse
mediante un diagrama de flujo recogiendo los pasos o etapas y alternativas existentes
MEDICIÓN Recoge los indicadores y sensores vinculados con el proceso
HISTÓRICO DE Establece los cambios y modificaciones que ha ido sufriendo el procedimiento desde que
se aprobó su primera edición. Suele resumirse en una tabla a tres columnas donde
CAMBIOS aparecen la edición, la fecha y la/s modificación/es sufridas
Figura 7.8: Estructura de contenidos de un procedimiento

211
BLOQUE III: Tema 7
A diferencia de los procedimientos (generales u operativos), las instrucciones técnicas son

documentos estructurados que contienen especificaciones sobre la manera de operar (trabajar) en
determinadas actividades o tareas que forman parte de un proceso de mayor entidad o dimensión.
Generalmente, las instrucciones técnicas son desarrollos particularizados de ciertas fases o
subprocesos que se diseñan de manera específica con el objeto de no hacer excesivamente extensible
los contenidos de un procedimiento. Así por ejemplo, existiendo un procedimiento operativo de
compras puede existir una instrucción técnica derivada de él que aborde las actividades
almacenamiento, conservación y entrega.
Otro elemento diferenciador de los procedimientos generales-obligatorios y los operativos-

voluntarios frente a las instrucciones técnicas reside en que éstas últimas suelen disponer de una
estructura de contenidos más simplificada donde, además de la presentación y el objeto, se incluye
un apartado dedicado al desarrollo de las actividades específicas objeto de la instrucción técnica.
Atendiendo a los requisitos de la norma de referencia (UNE-EN ISO 9001 de 2000), los
procedimientos que se consideran obligatorios así como los recomendados (voluntarios) aparecen en
la siguiente figura.
• AUDITORIAS INTERNAS • ACCIONES PREVENTIVAS

• NO CONFORMIDADES • CONTROL DOCUMENTACIÓN
• ACCIONES CORRECTIVAS • CONTROL DE LOS DATOS
• DISEÑO Y DESARROLLO
• REVISIÓN DEL SISTEMA
• COMPRAS
• GESTIÓN DE LOS RR.HH.
• PRODUCCIÓN Y MEDICIÓN
• GESTIÓN INFRAESTRUCTURA
• CONTROL DISPOSITIVOS
• ANÁLISIS DE DATOS Y MEJORA
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
• DETERMINACIÓN REQUISITOS
• MEDICIÓN SATISFACCIÓN CLIENTE
• REVISIÓN REQUISITOS
• RECLAMACIONES DE CLIENTES
Figura 7.9: Procedimientos documentados en la norma UNE-EN ISO 9001: 2000
En el anexo del presente tema se incluyen unas directrices básicas a la hora de identificar procesos que
permitan diseñar y desarrollar procedimientos e instrucciones técnicas que los estandaricen
documentalmente.
Tanto el manual de organización como el de procedimientos son documentos “vivos”, es decir,

evolucionan (en el sentido de ir mejorándose) conforme transcurre el tiempo y la cultura de mejora de
calidad se consolida en el seno de la organización.
212
BLOQUE III: Tema 7
De hecho algunos autores y consultores tienden a medir el estado de madurez del SGC por el número
de revisiones que ha sufrido el mismo como consecuencia de las acciones correctivas y preventivas que
deben ponerse en marcha como consecuencia, entre otros, de los resultados de los procesos de auditoria
del SGC.
Un ejemplo de procedimientos e instrucciones técnicas aplicado al ámbito universitario podrían ser los
siguientes (cuadro 7.1).
PROCEDIMIENTOS Instrucciones Técnicas

Recepción de solicitudes de los interesados
Establecimiento y aplicación de criterios de selección
Resolución de solicitudes para
asistencia a cursos Programación de nuevas ediciones
Publicación de admitidos y excluidos y, notificación a
interesados
Atención telefónica, apertura, Protocolo de recepción de llamadas

tratamiento y cierre de quejas,
Volcado y registro de datos en la aplicación informática
sugerencias y peticiones de
información Tratamiento y cierre de quejas
Ad misión provisional y definitiva de solicitudes de alumnos
Resolución de solicitudes y Resolución y publicación del Departamento

matrícula a cursos de Tercer Ciclo Resolución de la Comisión de Doctorado
Matriculación de alumnos
Difusión de las bases de la convocatoria anual según

resolución de la Subcomisión Técnica de Acción Social
Registro de la documentación aportada por los candidatos
Ayuda para la atención de gastos
escolares del personal Resolución y difusión de los acuerdos de la comisión de
valoración
Recursos previstos contra la resolución de la convocatoria

Concesión y comunicación definitiva de las ayudas
Cuadro 7.1: Ejemplos de procedimientos e instrucciones técnicas
• Registros y otros documentos del sistema: contiene los diferentes documentos que irá generando el
sistema como consecuencia de su propia puesta marcha así como de su desarrollo y mejora
permanente. También, suele incluir una amplia amalgama de documentos de índole muy diversa
entre las cuales se encuentran: legales (normas técnicas aplicables al sector de actividad; contratos y
acuerdos con cliente y/o proveedores, etc.), técnicos (manuales de herramientas, instrucciones y
normas de buenas prácticas, etc.), administrativos (fichas de empleados, acuerdos del comité de
calidad, etc.), gestión y mejora de la calidad (encuestas, felicitaciones escritas, etc.).
Suele decirse que la existencia de registros y otros documentos del sistema de gestión de la calidad
aporta evidencias ante clientes-usuarios, auditores, dirección, etc. respecto al grado de implantación
y desarrollo del SGC. Hay que tener en cuenta que los requisitos que incluye el propio sistema
generan registros y evidencias muy diversas que de una u otra manera permiten objetivar el
cumplimiento de dichos requisitos. Así por ejemplo, la política de calidad (figura 7.2) o los objetivos
213
BLOQUE III: Tema 7
anuales de calidad son registros (en soporte papel y/o informático) que deben conservarse,
custodiarse además de divulgarse convenientemente.
En el caso de SGC certificados por entidades acreditadas, la empresa/organización está obligada a

custodiar los registros generados por el sistema un mínimo de tres años con carácter general, dado
que ese plazo coincide con la vigencia inicial de una certificación. No obstante, otros registros
pudieran disponer de un horizonte temporal de custodia superior o inferior a dichos tres años.
EJEMPLOS
• ACTAS DEL COMITÉ DE CALIDAD • REGISTRO DE DISTRIBUCIÓN
• OBJETIVOS, REVISIONES, PLANES DOCUMENTOS DEL SISTEMA
CORRECTIVOS Y PREVENTIVOS • INVENTARIO Y FICHA DE EQUIPOS,
• REVISIONES DEL SISTEMA MAQUINARIA Y OTROS
• FICHAS DE PROVEEDORES • REGISTRO DE DOCUMENTOS EN

VIGOR
• PROGRAMA DE FORMACIÓN
• REGISTROS DE DATOS SOBRE
• FICHAS DEL PERSONAL
PROCESOS
• REGISTROS DE EQUIPOS MEDICIÓN
• NORMATIVA Y LEGISLACIÓN
• CERTIFICADOS DE CALIBRACIÓN
• ...
• PLANES E INFORMES DE AUDITORIAS
• NO CONFORMIDADES PLAZO DE CUSTODIA

• LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS
≥
Figura 7.10: Ejemplos de registros y documentos pertenecientes al sistema de gestión de la calidad de

una empresa certificada
214
BLOQUE III: Tema 7
7.3.- Recursos necesarios para el diseño, implantación, mantenimiento y mejora de los sistemas de
gestión de la calidad
Esta cuestión es quizás de las que mayor controversia genera entre empresarios, consultores y en
general, los distintos agentes inmersos en la infraestructura para la calidad existente en la actualidad.
Delimitar el volumen de inversión necesario para una implantación eficaz y eficiente de un SGC en una
empresa/organización no es tarea fácil. Por su parte, en la determinación del coste que supone la
inversión que se hace depender de numerosas variables entre las que destacan: situación de partida
(resultado de la auditoria inicial), dimensión de la empresa/organización tanto en infraestructura
productiva como en plantilla, sector de actividad, etc.
En cualquier caso, y aún cuando el monto total del coste depende de elementos como los mencionados,
sí puede decirse que la gestión y mejora de la calidad requiere diversos tipos de recursos que pueden
cuantificarse en términos monetarios. Se necesita principalmente consumir dos tipos de recursos:
tiempo de dedicación por parte del personal involucrado y, asesoramiento externo necesario en las fases
de arranque del sistema (evaluación inicial, diseño del sistema, desarrollo e implantación y formación
principalmente) y en su mantenimiento posterior (auditorias externas periódicas de evaluación del
sistema).
No obstante, existen actualmente diversas líneas de subvenciones que diferentes instituciones públicas
permiten reducir considerablemente el coste total de la inversión; en algunos casos, dicha reducción
puede alcanzar hasta el 60% del montante total abarcando las distintas fases del proceso desde la
auditoria o evaluación inicial hasta el paso ulterior de certificación del sistema.
La inversión en un SGC por otra parte no es homogénea en el tiempo, en la medida en que los
principales recursos son desplegados en la puesta marcha del sistema, reduciéndose con el transcurso
del tiempo y las mejoras se transforman en disminuciones de los costes. Conforme avanzamos en el
camino de la mejora (mantenimiento y mejora del sistema) la inversión sufre tanto un cambio
cuantitativo como cualitativo:
• En las fases iniciales, la organización soportará sobre todo los costes denominados “de no
calidad o no conformidad” (ver tema 2) derivados de la detección de errores o estándares de
calidad (tanto internos como externos) en ciertos procesos presentes en la cadena producción
de los diferentes productos o de prestación de los servicios.
• Una vez el sistema esté estabilizado o mantenido (se han detectado, analizado y mejorado los
procesos clave la organización según se haya establecido en las políticas de calidad de la
misma), los costes de no calidad comenzarán a reducirse de manera importante y se
mantendrán e, incluso, aumentarán someramente otros costes denominados “costes de
215
BLOQUE III: Tema 7
calidad”, que tal y como ya se vio son todos aquellos relacionados con la prevención y
evaluación de la calidad de los productos, procesos y/o servicios prestados.
De todo lo anterior puede deducirse que en las fases iniciales del proceso, los costes que se soportan
alcanzarán una cuantía que dependerá sobre todo de los resultados que afloren tras la auditoría inicial
de calidad, así como la estrategia que decida la dirección o máximos responsables de la organización
respecto a la forma y dimensión que alcance la implantación del sistema de calidad.
Respecto al futuro, es previsible que la inversión decrezca substancialmente y en cualquier caso, a

medio plazo, y siempre y cuando el SGC esté eficaz y eficientemente implantado y consolidado en la
empresa/organización, se deberán observar la aparición de ahorros de costes (sin contar otras ventajas
como la mejora de la productividad del personal, mejora de la competitividad, etc.) consecuencia
necesaria de la puesta en práctica de acciones de mejora impulsadas desde la estructura organizativa
inmersa en el mantenimiento y mejora de la calidad.
7.4.- Implantación y desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad
Tal y como ya dijimos al inicio del capítulo, un SGC es un cinturón a la medida de cada
empresa/organización particular. En este sentido, difícilmente podríamos hablar de una única forma de
implantar los sistemas de gestión de calidad. No obstante, existen unas ciertas líneas maestras que sirven
como guía para el desarrollo e implantación de los sistemas.
Enumeramos una serie de pasos que suelen utilizarse en gran parte de las empresas/organizaciones pero no
debemos olvidar que sólo se trata de un marco genérico que, en todo caso, cada realidad empresarial o
institucional ha de ajustar a su propia dinámica e idiosincrasia particular.
Las fases de implantación genéricas podrían ser las siguientes (figura 7.11):
1. Diagnóstico inicial de calidad: supone una visión estática de la situación de partida, calibrando el nivel
de calidad alcanzando actualmente con relación al estándar de referencia utilizado para realizar el
diagnóstico. Generalmente, dicho referente es la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000 y se realiza
apoyándose en una lista de chequeo. En esencia se trata de representar el estado de la
empresa/organización utilizando para ello el poderoso instrumento de la auditoria de calidad; ésta
última se debería desarrollar a nivel interno, complementándose con mediciones de índole externa tales
como a través de encuestas de satisfacción de clientes/usuarios externos).
216
BLOQUE III: Tema 7
D E C IS IÓ N IM P L A N T A C IÓ N
S IS T E M A D E C A L ID A D
C R E A C IÓ N C O M IT É
E S T R A T É G IC O C A L ID A D
D I A G N Ó S T IC O E V A L U A C IÓ N
IN IC IA L RESULTADOS
ESTR U C TU R A PLAN DE M EJO R A

S IS T E M A C O N T IN U A
n D E C L A R A C IÓ N
p E S T A N D A R IZ A C IÓ N Y
P R IN C IP IO S
R E D U C C IÓ N V A R IA B IL ID A D
PROCESOS CLAVE
o D IS E Ñ O
E S T R A T E G IA
o A N Á L IS IS Y R E S O L U C IÓ N
DE PROBLEM AS
p D IS E Ñ O
ESTRUCTURA
n J E R A R Q U ÍA P R O B L E M A S
Y L ÍN E A S D E M E J O R A
A D H E S IÓ N D E L P E R S O N A L
n IN F O R M A C IÓ N q F O R M A C IÓ N
o C O M U N IC A C IÓ N p M O T IV A C IÓ N
Figura 7.11: Líneas maestras del proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad
2. Diseño de la estrategia y la estructura organizativa para la gestión y mejora de la calidad: toda vez
que la dirección está implicada en el proyecto y obviamente, está dispuesta a proporcionar los medios
necesarios para la puesta en práctica del sistema (o su mejora sí el sistema ya existiese previamente), se
establece la política de calidad de la organización, dentro de la cual suelen existir los siguientes
elementos:
2.1.- Declaración de principios refrendados por la totalidad de la dirección, la cual suele

constituirse en el comité estratégico de calidad. Se trata en esencia de establecer con claridad la
visión y la misión en que aquella se traduce y que delimita con carácter general las principales
metas perseguidas con el sistema de gestión de la calidad.
2.2.- Diseño de la estrategia: representa los objetivos iniciales a medio y largo plazo, los cuales se
establecen en base a los resultados obtenidos de la auditoría inicial (“dónde estamos”) y su
proyección temporal (“dónde queremos llegar”). Así mismo, se fijan los planes genéricos que
217
BLOQUE III: Tema 7
habrán de llevarse a la práctica por los elementos de la estructura para la calidad que se
diseñará posteriormente.
2.3.- Diseño de la estructura organizativa para la gestión y mejora de la calidad: consiste en la

definición y creación de la estructura para la gestión y mejora de la calidad en el seno de la
empresa/organización. Se parte del nombramiento del responsable de calidad y dependiendo
entre otras del tamaño, los miembros que formarán parte del comité estratégico. Éste es quién
decide qué personas y subcomités interfuncionales e interdepartamentales se formarán para la
el desarrollo y mejora del SGC. Además de la creación de los órganos colectivos y/o figuras
unipersonales con responsabilidad en materia de calidad, se establecen las directrices básicas
de funcionamiento y responsabilidades de todos y cada uno de ellos. Obviamente, en el caso
de de empresas pequeñas o medianas, la estructura se simplifica, existiendo en todo caso, el
comité de calidad y el responsable o director de calidad.
RESPONSABLE
COMITÉ DE CALIDAD
DE CALIDAD
TAMAÑO
MERCADOS
CULTURA ORG.
GRUPOS DE
MEJORA OTROS
Figura 7.12: Organización del sistema de gestión de la calidad
3. Adhesión del personal: se trata de un proceso de sensibilización de todos los recursos humanos de la
organización en los principios y elementos claves del sistema de calidad que se va a poner en práctica.
Los medios utilizados para ello son muy diversos aún cuando el elemento mayormente utilizado es el
propio ejemplo de la dirección en su implicación y motivación respecto a los objetivos y políticas de
calidad definidas en el SGC. El proceso de adhesión habrá de comenzar por una fase de información
para pasar a otra de comunicación y seguir con los procesos de formación para terminar con el
establecimiento de los mecanismos oportunos de motivación del personal. La formación del
personal que participa en la estructura inicial de la calidad, persigue el adiestramiento en los elementos
del sistema, las técnicas y las herramientas de resolución de problemas, el liderazgo de grupos, etc.
218
BLOQUE III: Tema 7
4. Plan de mejora: los resultados de la auditoria inicial deben poner de manifiestos las áreas claves donde
existen mayores problemas de calidad ; la jerarquía de problemas y las líneas de mejora prioritarias
(decididas por el comité estratégico de calidad), se traducen en planes parciales de mejora en los que
establecen la sucesión de pasos a seguir, los cuales suelen coincidir con las siguientes fases:
identificación y análisis de problemas, establecimiento de objetivos, desarrollo de premisas,
determinación de cursos alternativos de acción, evaluación de los cursos alternativos de acción,
selección de un curso de acción y, por último, control y seguimiento del curso de acción adoptado.
5. Realimentación: consiste en volver a la fase inicial convirtiéndose por tanto el proceso en un bucle
cerrado y cuyas metas a largo plazo se van reconfigurando en orden al logro de la excelencia como fin
último de cualquier SGC.
En los párrafos anteriores se ha recogido el proceso de implantación genérico que permite orientar a la
dirección de una empresa/organización la puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad.
En el siguiente cuadro, recogemos un proyecto más específico de diagnóstico, diseño, implantación y

desarrollo de un SGC con base en la norma UNE-EN ISO 9001:2000, en el que se expresan las fases y
grandes grupos de actividades que conforman éstas y que, en la práctica, suelen desarrollarse toda vez
que se ha tomado la decisión estratégica de poner en marcha el sistema de gestión de la calidad.
FASE ACTIVIDADES
• Lectura en profundidad y comprensión de los elementos y requisitos
esenciales incluidos en norma UNE-EN ISO 9001 de 2000
Preparación técnica y
0 • Sesiones de reflexión e intercambio de conocimientos
formación específica
• Diseño del plan de trabajo
• Logística y planificación de las visitas a la unidad seleccionada
• Información a los responsables de unidad sobre las fases y requerimientos del
proyecto
Constitución del • Conformación de la estructura organizativa básica para el diseño e
1 comité de calidad implantación del sistema de calidad
• Constitución del grupo de trabajo y marcar las pautas generales a poner en
marcha
Diagnóstico de partida
• Entrevistas y tomas de datos
con base en la norma
2 • Lista de chequeo con base en la norma de referencia
UNE-EN ISO 9001:
2000 • Elaboración del informe de diagnóstico de partida
Formación básica • Formación genérica a la plantilla

sobre gestión de • Información al personal sobre el proyecto
3 calidad e información • Sensibilización sobre la necesaria participación de todos en el proyecto
específica sobre el • Creación de un clima favorable a la implantación y el empleo de un lenguaje
proyecto al personal común
Diseño del sistema de • Definición del alcance y justificación de las exclusiones del sistema de
calidad recogiendo los calidad
4 documentos y registros • Revisión de los procesos identificados y/o definidos
requeridos por la • Elaboración de la documentación del sistema: manual de calidad,
norma internacional de procedimientos generales y específicos e, instrucciones técnicas
219
BLOQUE III: Tema 7
referencia • Diseño y puesta en marcha de sistemas de registro de la documentación y los

datos
• Fijación de criterios de actuación y selección de áreas para el inicio del
proceso de implantación
• Revisión de los procedimientos e instrucciones por parte del personal
implicado en ellos
• Recopilación de aportaciones por parte del personal para la mejora del
Implantación y sistema de calidad
5 desarrollo del sistema • Revisión y aprobación de la documentación
de calidad • Distribución de la documentación al personal afectado
• Aplicación de las actuaciones previstas para cada procedimiento e instrucción
técnica
• Extensión generalizada de la implantación
• Cumplimentación de documentación y registros que evidencien la eficacia de
la implantación del sistema
• Realización de una auditoria final para la comprobación del nivel de
Auditoria completa del seguimiento así como la efectividad del sistema implantado
6 sistema de calidad • Redacción informe auditoria
• Diseño y seguimiento de las acciones correctivas (si hubiera lugar)
Cuadro 7.2: Fases y actividades en el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad
7.5.- Gestión informatizada del sistema de calidad: sistema de información para la gestión y
mejora continua de la calidad
La empresas que se adentran en los procesos de mejora a través de la norma UNE-EN ISO 9001 de
2000 disponen actualmente en el mercado de un número importante de programas que gestiona el SGC.
Además, los requerimientos de hardware para un óptimo desarrollo de las aplicaciones como Docal,
EasyQuality, etc. en redes “seudodomésticas” pueden considerarse muy reducidos.
Por otro lado, las numerosas consultoras de software ofrecen la integración de los SGC (además de los
de Gestión Medioambiental o de Seguridad y Prevención de Riesgos Laborales –PRL-) en paquetes de
mayor entidad como los sistemas de integrados de gestión.
En definitiva, las empresas/organizaciones cuentan hoy con una amplia oferta de programas
informáticos que facilitan la gestión de un SGC.
No es objeto de este apartado explicitar características técnicas y operativas del programa que sería
idóneo para una determinada realidad empresarial u organizativa cualquiera. Además, sería imposible
poder recoger la totalidad de especificaciones o características técnicas de dichos programas válidos
para todas las circunstancias o contextos posibles.
Sin embrago, mencionar que nos interesa especialmente establecer diferentes áreas en la que el
programa elegido para gestionar el SGC. Así, el programa habrá de contemplar herramientas que
permitan a la dirección disponer de información y datos que apoyen la toma de decisiones. La forma de
220
BLOQUE III: Tema 7
presentación de la información también es importante con lo que se precisa diversidad de formatos

como gráficos, tablas, figuras, etc.
En el aspecto técnico, el programa debería disponer de menús o aplicaciones que aborden aspectos
mínimos como: despliegue de procesos en la planificación de la estrategia, seguridad en la calidad del
producto, optimización de las relaciones con los suministradores (fichas, evaluaciones, seguimiento,
volumen de relaciones, etc.), gestión del inventario, estimación del coste total de la calidad (costes de
calidad y de no calidad), información y análisis de procesos, gestión y seguimiento de planes
(preventivos, correctivos, seguimiento de no conformidades, etc.), intensidad de uso de los recursos
humanos, indicadores de satisfacción del cliente, registros de maquinaria, herramientas y equipos de
medición, entre otros. En cualquier caso, al programa debe exigírsele que sea lo suficientemente
flexible como para integrar documentos en otros formatos.
El programa de gestión del sistema de calidad es en esencia un sistema de información para la dirección
que le permite el óptimo pilotaje del SGC. Como tal y con carácter general, es posible decir que los
sistemas actuales de información para la dirección se conciben en base a unos rasgos característicos
tales como (Cuervo et al., 1993: 198):
1. Ser soportes decisionales y multidimensionales.

2. Constituirse en un centro de recepción y tratamiento de la información proveniente de
diversas fuentes internas y externas a la organización.
3. Generadores de información a todos y cada uno de los niveles horizontales y verticales de la
estructura organizativa.
4. Incorporar flexibilidad que permita el análisis ad hoc.
5. Dotados de facilidad operativa y de rápida capacidad de respuesta.
La intuición y la experiencia son dos valores importantes pero en ámbito de gestión de la calidad, tal y
como ya hemos insistido, las decisiones deben estar basadas en hechos y resultados que deben ser
medidos. En definitiva, el eslogan “dirección por hechos” propuesto por numerosos autores, requiere un
potente sistema de información que permita a la dirección en particular, y al resto de los miembros de la
organización en general, disponer de una base objetiva para la toma de decisiones en tiempo y forma
oportunos (Haksever, 1996: 38). De hecho, en el apartado dedicado a la dirección por hechos del
premio norteamericano Baldrige (“management by fact”), su núcleo principal establece el
requerimiento de que el sistema de dirección esté basado en información válida, fiable y oportuna
originada en el marco de las medidas, los datos y el análisis (Dupont, 1997: 91; Eom, Karathanos y
Stough, 1995: 28).
Partimos de la base de que hoy en día la inmensa mayoría de empresas/organizaciones disponen de
ciertos recursos tecnológicos (informáticos esencialmente) que actualmente ya soportan un cúmulo
221
BLOQUE III: Tema 7
importante de información relativa a la gestión. El uso rutinario de sistemas basados en ordenadores

personales conectados en red abarca cuando menos a los niveles superiores e intermedios de la
organización, y en los que la mayoría accede directamente a la información mediante sus terminales u
ordenadores personales en cualquiera de las funciones y/o áreas organizativas (Matthews, 1992: 35).
Tal y como ya se comentó, la introducción de la informática en la gestión de buena parte de las
organizaciones, lucrativas o no, públicas o privadas, ha permitido avanzar profundamente en el campo
de la gestión y mejora de los sistemas de información. En cualquier caso y con el objeto de poder
obtener el mayor potencial del sistema de información actual, parece obvio que la dirección de la
empresa/organización necesita comprometerse con la investigación de las tecnologías emergentes de
información (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 34).
A partir de esta premisa perseguimos con este apartado vislumbrar algunos requisitos y guías que son
necesarios para integrar el sistema de información preexistente en la empresa/organización (caso de su
existencia previa) en el SGC o viceversa. Nos hemos apoyado para ello en los sistemas de información
más actuales y que mayor extensión están alcanzando en el ámbito empresarial; nos referimos a los
sistemas EIS (Execeutive Informatuion Systems) y de forma particular, en los que ya se vienen
denominando TQEIS (Total Quality Information Systems).
En un sentido amplio, un sistema de información es un conjunto de reglas, acuerdos y procedimientos
que guían las operaciones diarias de gestión de la información de una organización (Wittry, 1991). Una
guía para la gestión estratégica de la información y que recoge los principales elementos característicos
del sistema puede ser la propuesta por Hornton (1992); el autor señala que los rasgos esenciales del
sistema son:
+ La información y los recursos que la apoyan son activos fundamentales de la empresa y deben
ser gestionados conforme a su importancia.
+ Las inversiones en información deben ser hechas sólo en aras del cumplimiento de los
objetivos, metas y órdenes de la organización. La responsabilidad en el uso efectivo y eficiente
de la información por parte del staff, los mandos intermedios y la plantilla en general.
+ En cualquier caso, es responsabilidad del usuario final la planificación, gestión y control de la
información, en cualquier fase de su ciclo de vida así como en los procesos de recopilación,
producción, procesamiento, uso, etc. en los que aquéllos estén inmersos.
En general, la eficacia de un sistema de información no es producto exclusivamente de los
componentes que la conforman sino, además, y muy especialmente, de la habilidad de los directivos
para coordinar dichos recursos (Roldán y Vecino, 1994: 141).
Centrándonos en los modernos sistemas EIS, una definición de los mismos puede ser: “Sistema
computarizado que proporciona información a la alta dirección con facilidad de acceso tanto interna
222
BLOQUE III: Tema 7
como externa que es relevante para los factores críticos de éxito” (Eom, Karathanos y Stough, 1995;
32). Entre sus características más relevantes caben destacar:
1. Extrae, filtra y proporciona el camino para obtener los datos críticos (Eom, Karathanos y Stough,
1995).
2. Facilita el acceso en tiempo real y el análisis de las tendencias y; dispone de diferentes formas de
gráficos, tablas e información textual (Eom, Karathanos y Stough, 1995).
3. Dota de la máxima flexibilidad y facilidad de utilización a sus usuarios (Gray, 1994).
4. Dota de consistencia el acceso a los contenidos y un interminable camino para el reparto de la
información” (Gray, 1994).
5. Integra la información de mayor relevancia para la toma de decisiones directivas (Foster, 1996).
RECURSO S HUMANO S RECURSO S HARDW ARE
S O P O R T E S D E L S IS T E M A
C L IE N T E S IS T E M A ESTRUCTURADOS
IN T E R N O D IS E Ñ A D O N O ES TRU CTU RADO S
H E R R A M IE N T A S IN T E R F A C E DATO S
COM ÚN
U S U A R IO S
P E R F IL D E L D A T O S LO C A L E S D E
U S U A R IO U SO C ON TRO LAD O
S IS T E M A D E IN F O R M A C IÓ N
P A R A L A C A L ID A D
Figura 7.13: Estructura básica del sistema de información para la calidad

(adaptado de Gray, 1994: 384)
Centrándonos en las actuales aplicaciones de los sistemas EIS a los SGC es posible decir que, en
materia de información, el hecho de decidir el solucionar correctamente comprendiendo el problema ha
sido caracterizado como: “prepara, arranca, dirige” (“ready, fire, aim”). Con el desarrollo de los SGC,
el mecanismo que estructura el análisis de la mejora de la calidad cambia el orden de los dos últimos
rasgos característicos anteriores (Gray, 1994: 177).
El sistema de información para la gestión y mejora de la calidad (en terminología anglosajona, TQEIS)
es una aplicación particular de los sistemas EIS a los SGC y así, el objetivo maximalista “satisfacción
del cliente” determina los elementos clave a introducir en el propio sistema de información. En
definitiva, las relaciones cliente-proveedor, tanto en el ámbito interno como externo, definen la
223
BLOQUE III: Tema 7
información clave en cuanto a contenidos, periodicidad, conservación, accesibilidad, etc. (Callaghan,

1992: 175). El sistema de información contribuye al éxito del SGC a través de la recolección,
procesamiento, integración formal, transformación (hacerla más comprensible) y distribución de la
información clave requerida por el sistema (Hartlen, 1992: 44).
Es relevante resaltar que el sistema de información funciona de forma pareja o similar a la propia
estructura jerárquica y funcional de la organización; en este sentido, las funciones, áreas o unidades
claves son los elementos básicos que soportan el sistema y, por tanto, las decisiones que sobre el mismo
toma la dirección (Grant, Shani y Krishnan, 1994: 28).
La integración del sistema de información en el SGC o viceversa, supone el que el recurso humano
asuma que la información y su gestión es un elemento más o, si se quiere, parte del equipo de trabajo, y
como tal, es necesario utilizarlo, comprenderlo, mantenerlo, etc. (Callaghan, 1992: 179).
No hemos encontrado en la literatura sobre la materia consultada, una guía genérica para el diseño e
implantación del sistema de información que soporte cuantitativamente al SGC; no obstante, algunos
elementos sí son contemplados por autores como Eom, Karathanos y Stough (1995: 31) para quienes el
sistema debe:
1.- Partir de que es absolutamente necesario cuantificar los objetivos estratégicos y operativos del
SGCT.
2.- Los clientes (tanto internos como externos) deben estar claramente agrupados por segmentos
homogéneos así como sus fuentes de información específicamente diseñadas a tal efecto.
3.- Los clientes internos y los proveedores son parte del sistema y como tales deben participar en su
proceso de planificación y desarrollo ulterior.
4.- Los datos del sistema serán soportados suficientemente por la planificación estratégica.
Quizá la eficacia mayor del sistema de información para la gestión y mejora de la calidad sea la de
servir de panel de control del SGC. Así es posible decir que dicho panel funciona de manera similar al
panel de control de un avión, en el que el piloto (máximo responsable del SGC) chequea los signos con
anormal funcionamiento y recoge los valores de variables críticas cuando sobrepasan los limites
(Simons, 1995: 81).
Actualmente existen ya algunos programas informáticos especialmente diseñados para soportar
cuantitativamente al SGC (Foster, 1996; Kaplan, 1996). Nosotros planteamos un panel de control que
resume el funcionamiento del sistema en términos de eficacia y eficiencia, y más concretamente, que se
orienta sus objetivos hacia el conocimiento del grado de cumplimiento de los fines estratégicos del
sistema de calidad, sin olvidar todo un conjunto de datos y registros que consideramos esenciales para
el eficaz desarrollo y control del SGC.
224
BLOQUE III: Tema 7
Los indicadores clave del sistema de gestión son denominados por algunos autores como indicadores
clave de rendimiento o “Key Performance Indicators” (KPIs), los cuales en general recogen los factores
de éxito que son utilizados como guías para controlar el desarrollo del proceso de mejora continua de la
calidad (Eom, Karathanos y Stough, 1995; Feinberg, 1995):
1) Indicadores de satisfacción de los clientes así como el nivel alcanzado por los competidores,
niveles de fidelidad de clientes e incrementos de la cuota de mercado.
2) Medidas de progreso del SGC incluyendo calidad de los productos y servicios, mejora de la
productividad y reducción y eliminación de errores.
3) Ahorros estimados desde el inicio de los trabajos en grupo (Feinberg, 1995).
4) Indicadores de seguridad (Landes, 1995) y salubridad.
5) Medidas 6-sigma calidad (Landes, 1995).
6) Rendimiento de la organización (Landes; 1995).
En principio, una lista abierta y de carácter genérico de grandes indicadores del SGCT aparecen
recogidos en la figura 7.14.
REGISTRO S Y GRU PO S Y EQ U IPO S

D O CU M EN TACIÓ N BÁSICA D E M EJO RA
+ C um plim ie nto cron o gram a.
+ R e que rim ien to s U N E -E N -
+ N ive les de p articip ació n.
IS O 9.0 0 1: 20 00
+ N e cesid ades y dispo nibili-
+ M an u ales de p ro cesos.
d ad de re curso s.
+ D o cu m entació n p olíticas.
+ D es plie gue p olítica m ejora.
+ In fo rm e s y D os sier
+ Se guim ien to planes m ejora.
+ Otro s.
+ E tc.
¡ ¡
¡ ¡ ¡
CLIEN TES IN TERN O S CLIEN TES EXTERN O S
+ Ind icad ore s s atis facción. + Ind icad ore s s atis facción.
+ Su ge ren cias y apo rtacione s. + Inv estigació n y e stu dios.
+ E n cuestas d e clim a. + P atro nes de B e n ch m arkin g.
+ M edid as de re nd im ie nto. + Quejas y re clam acio nes .
+ Ind icad ore s de fo rm ació n. + Ind icad ore s de im p acto
+ E tc. en el e nto rno .
O TRA IN FO RM ACIÓ N ESTRATÉGICA D EL SGC
+ E tc.
+ C oste s totales de calid ad.
+ Ind icad ore s de B en chm arkin g e xte rn o e inte rn o.
+ Políticas de ad hesión de cliente s.
+ D ato s y desarrollo de las autoe v alu acio nes.
+ E tc.
Figura 7.14: El panel de control del SGC
Los diferentes subsistemas o niveles del sistema de información necesaria para un eficaz
funcionamiento del SGC son (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 28-29):
1) Sistema de planificación estratégica: las medidas incluidas en la planificación estratégica de
la calidad recogiendo las medidas relativas al conocimiento de las necesidades del cliente y
225
BLOQUE III: Tema 7
cómo la organización está operando para hacer las cosas bien a la primera. Incluye todo tipo
de medidas realizadas en diferentes niveles y funciones de la organización incluyendo los
datos de clientes, rendimiento de los productos y servicios, operaciones, mercados,
benchmarking de competidores, proveedores y datos financieros. En definitiva recoge los
indicadores que representan los factores clave relacionados con la satisfacción de los clientes
y los resultados operativos, así como todas las actividades de la organización vinculadas con
el cumplimiento de los objetivos y la estrategia en general.
2) Desarrollo de los recursos humanos y la alta dirección: Una de las principales claves a tratar
aquí está en el proceso de delegación de poder y responsabilidad a los trabajadores
(empowerment), así como la formación y funcionamiento de los equipos de trabajo. La
información relevante en este ámbito aparece en indicadores tales como: medida de la
satisfacción y moral de los trabajadores (absentismo, entrevistas, tendencias del nivel de
satisfacción, etc.); sistemas de recompensas y reconocimiento basado en los resultados de
los indicadores de calidad, medida de las dimensiones clave de la calidad que pueden ser
mejorados por medio de la formación, adiestramiento, etc.; Datos comparativos derivados de
las prácticas de benchmarking; resultados de las encuestas periódicas a clientes y
trabajadores que miden qué se está haciendo bien y qué se necesita hacer para estimular la
moral de los trabajadores y, finalmente, los datos de cursos relacionados con la gestión y
mejora de la calidad así como su grado de efectividad (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 31-
32).
3) Dirección del proceso de calidad: Incluye diferentes indicadores clave relacionados con: el
diseño e introducción de nuevos productos y servicios; la dirección de procesos de
producción y distribución de los productos/servicios y, las áreas y servicios de apoyo;
soporte de calidad monitorizado y, valoración de la calidad
226
BLOQUE III: Tema 7
ANEXO: Guía para la identificación de procesos y el diseño y desarrollo de procedimientos e instrucciones

técnicas
PREMISAS BÁSICAS
6.- Toda crítica ha de ir acompañada de una
1.- No implica trabajar más o en peores
aportación: críticas constructivas.
condiciones.
7.- Un procedimiento mejorable no descalifica
2.- Beneficia a quien lo desarrolla y a otros.
la capacidad de quien lo diseñó o lo ejecuta
3.- Los conocimientos, ideas y sugerencias
actualmente.
han de fluir sin trabas por la organización.
8.- La mejora debe ser objetiva, cuantificable
4.- Siempre es posible mejorar un
y consensuada.
procedimiento.
9.- Mejorar llena de contenido el trabajo.
5.- La crítica es positiva.
10.- La mejora principalmente depende de mí.
1.- Delimitar el ámbito del servicio, departamento, sección o

unidad organizativa.
2.- Establecer un listado de los principales procesos (conjunto de
actividades que consumiendo recursos, añaden valor al
resultados).
FASES 3.- Priorizar los procesos a desarrollar (importancia para los
clientes o usuarios, recursos involucrados, capacidad de
PREVIAS mejorabilidad, prioridades directivas, etc.).
4.- Seleccionar los procedimientos a diseñar y desarrollar que
permitan estandarizar los procesos prioritarios.
Figura A7.1: Premisas y fases previas al proceso de diseño y desarrollo de procedimientos
1.- Representar mediante un diagrama de flujo 2.- Mostrar a todos los

las tareas que en la actualidad se implicados el diagrama
desarrollan realizado
Incluyendo responsabilidades de los agentes, Intercambiar visiones sobre el
interacción con otros procedimientos, procedimiento
documentación utilizada y medios de control
5.- Registrar, archivar y

distribuir el
procedimiento una
PROCESO DE
vez revisado y
aprobado DISEÑO Y DESARROLLO
3.- Redactar el procedimiento

+ debe ser claro: fácil de entender, escrito de manera
gramaticalmente correcta, la secuencia de acciones que
recoge esta representada de manera lógica y no incluye
comentarios irrelevantes
+ debe ser simple: utiliza el lenguaje común y no hace uso
4.- Mostrar a todos los implicados
de frases largas, términos ambiguos, o palabras o frases
el procedimiento redactado
rebuscadas;
Intercambiar visiones sobre el
+ debe ser directo: se identifica el sujeto, se representa y se
procedimiento
describe la acción.
Figura A7.2: Fases de diseño y desarrollo de procedimientos
227
BLOQUE III: Tema 7
1.- Algún factor (error) no considerado durante el diseño del procedimiento

puede aparecer ahora.
2.- Falta de motivación y/o responsabilidades de los mandos en ponerlo en
práctica.
BARRERAS 3.- Resistencia al cambio del personal (inercia).
INICIALES 4.- “Egoísmo” de los responsables de su diseño.
5.- Falta de capacidad y/o formación.
6.- Inquietud y temor a los resultados.
Establecer un programa de seguimiento
de los procedimientos implantados
Involucrar al personal
Transmitir con claridad los
bajo tu responsabilidad
objetivos perseguidos, los
durante el diseño y RECOMENDACIONES
medios a poner en marcha y
desarrollo del
los resultados esperados
procedimiento
Informar y incitar a la asunción de las
premisas básicas citadas con anterioridad
OTRAS
1.- En momentos de elevada carga de trabajo
NO 2.- En períodos vacacionales
RECOMENDACIONES
IMPLANTAR
3.- Escasez de personal por causas varias
PROGRAMADE SEGUIMIENTO
TRADUCE LOS OBJETIVOS FIJADOS EN DATOS “OBJETIVABLES” ESTABLECIENDOLOS INDICADORES DE MEDIDAAUTILIZAR, LA
FRECUENCIADE USO, LOS RECURSOS QUE SE PRECISAN YLAS RESPONSABILIDADES DE SUEJECUCIÓN
Figura A7.3: Puesta en marcha de procedimientos
GENERACIÓN
PROPUESTAS
EVALUACIÓN PROPUESTAS
VENTAJAS
CRITERIOS
SELECCIÓN
SELECCIÓN
INCONVENIENTES
CONTROL Y SEGUIMIENTO IMPLANTACIÓN
MEJORA DE PROCEDIMIENTOS
Figura A7.4: Proceso de mejora de procedimientos
228
BLOQUE III: Tema 7
MODIFICACIÓN MODIFICACIÓN
CREACIÓN DEL DEL
NO EXISTE DEL
PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO
EDICIÓN 00 EDICIÓN 01 EDICIÓN n-1
Las tareas se realizan

básicamente según El grupo vinculado con el
directrices verbales y procedimiento acuerda los El grupo vinculado con el procedimiento propone
en base a la términos de su redacción y mejoras y acuerda los términos en que se modifica
experiencia compromiso de ejecución la actual edición del procedimiento
LEGISLACIÓN Y PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO

“SINERGIAS” CONVENIENTEMENTE CONVENIENTEMENTE
ORGANIZATIVAS REVISADO Y APROBADO REVISADO Y APROBADO
Figura A7.5: Evidencias de mejora de procedimientos
229
Tema 8
Certificación, mantenimiento y mejora del sistema
de gestión de la calidad: las auditorias de calidad
8.1.- Introducción
8.2.- El amplio espectro de la certificación en el ámbito de la
calidad
8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las
auditorias de calidad
8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las
no conformidades de un sistema de gestión de la calidad
8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria
8.6.- El proceso de auditoria
8.7.- Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria
ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnóstico
inicial de una empresa/organización con base en la
UNE-EN ISO 9001: 2000
BLOQUE III: Tema 8
8.1.- Introducción
Uno de los principales objetivos que inicialmente se marca la dirección de una empresa/organización
tras decidir implantar un SGC suele ser la obtención de un certificado que acredite el cumplimiento de
los requisitos de una norma o estándar de referencia, ya sea de producto/servicio o de sistema de
gestión.
Como se muestra posteriormente, el crecimiento del número de certificados unido a la “eclosión

certificadora” que ya se produjo años atrás, mediante “sistemas de certificación” de lo más variopinto,
provocan entre otros que el mercado pierda buena parte del significado e implicaciones que conllevan
un determinado tipo de certificación. Es por ello por lo al inicio del tema abordemos algunos ejemplos
de certificación vigentes actualmente sin ánimo alguno (ni capacidad).de recoger todos, siquiera los
más importantes.
Ya comentamos que cualquier SGC eficaz se caracteriza entre otros por mantener y mejorar su
contenido, directrices, registros y datos de referencia, etc.; en este sentido, para poder evaluar hasta qué
punto la política que se ha marcado en él se está desarrollando correctamente, se hace necesario utilizar
instrumentos entre los que destaca la auditoria de calidad.
El tema dedica especial atención a los procesos de mantenimiento y mejora de los SGC a través de las
auditorias que, entre otras, son requisitos obligatorios incluidos el norma UNE-EN ISO 9001: 2000. No
obstante y tal y como se recoge en la siguiente figura, la dirección de empresa/organización cuenta
además con muy diversas posibilidades que podríamos denominar como complementarias.
AUDITORIAS AUDITORIA
ESPECÍFICAS ANUAL ENTIDAD
CERTIFICADORA
PLAN ANUAL
AUDITORIAS A P PLANES
DIRECTIVOS
C D
QUEJAS Y
RECLAMACIONES
DE CLIENTES
SUGERENCIAS PROPUESTAS GRUPOS, EQUIPOS
DEL CLIENTES E INDIVIDUOS DE PLANTILLA
Figura 8.1: Instrumentos y directrices para la mejora continua del SGC

233
BLOQUE III: Tema 8
8.2.- El amplio espectro de la certificación en el ámbito de la calidad

No cabe la menor duda de que el desarrollo de los procesos certificadores de sistemas, productos,
servicios o procesos ha recibido en las dos últimas décadas un crecimiento cuasiexponencial. No hay
más que mirar el envase de muchos de los productos que consumimos habitualmente, donde además de
incluir según el tipo, unos datos técnico descriptivos específicos que son prescritos legalmente,
podemos visualizar varios sellos, logotipos y otras figuras.
Según diferentes fuentes de datos expuestas en el Congreso Galego de Calidad (2003), en la última
década del siglo XX, el incremento de las certificaciones a nivel mundial, fue superior al 6857%
situándose en 219.086 las empresas certificadas. Los mayores incrementos se correspondieron con
aquellas áreas geográficas donde el nivel preexistente era menor. Las dos terceras partes (67%) de las
empresas certificadas se encontraban en Europa, seguido del Lejano Oriente (14%) y América del
Norte (8%).
Concretamente en Europa, de las 144.924 empresas que se encontraban certificadas, el 39%

correspondían al Reino Unido seguido en importancia por Alemania (14,2%), Italia (8,3%), Francia
(8,2%) y Holanda (7,1%). España representaba el 2,9% de las empresas certificadas en Europa.
4% 1%
6%
8%
14%
67%
Europa Este Asiático

Norteamérica Australia-Nueva Zelanda
Africa-Oeste Asiático América Central y Sudamérica
Gráfico 8.1: Distribución por áreas geográficas de las empresas certificadas a finales s. XX
(Congreso Galego de Calidad, 2003)
Otro ejemplo la tasa de crecimiento del número de certificados de SGC emitidos lo encontramos en
Andalucía donde AENOR, actual líder en el ámbito de la certificación en nuestro país durante la década
pasada, ha pasado de menos de una decena de certificados en 1992 a casi un centenar en 2000.
234
BLOQUE III: Tema 8
Certificados de Sistemas de Calidad en Andalucía de AENOR

(1992-2000)
1000 983
900
800 705
700
600 508
500
Certificados
400 351
300 218
200 69 135
100 9 24
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
FUENTE: ABC, 24-6-2001
Gráfico 8.2: Certificaciones en Andalucía otorgadas por ANEOR a lo largo de la década pasada
A principios del 2003, la Comunidad Andaluza contaba con 1.552 certificados de calidad emitidos por
AENOR y a finales del mismo año, el número de empresas que en Andalucía tenían acreditado su
sistema de gestión de la calidad ascendía a 1.638, cifra que supone un aumento de un 11,88 por ciento
sobre 2002 y que representa el 14,13 por ciento del total nacional (11.592) –Diario de Sevilla, 2003-.
La certificación en general (calidad, seguridad y medio ambiente) que tal y como vimos en unos casos
es voluntaria (la mayoría) y en otros obligatoria, no sólo se ha conformado en la actualidad como
multiforme (certificados mediambientales, de calidad, de seguridad, compatibilidad, etc.) sino que,
además, ha sufrido el afloramiento de muy diversas tipologías y de aplicación a ámbitos geográficos
(internacionales, nacionales, regionales y, en algunos casos hasta locales) y sectoriales muy dispares.
En el caso del sector agroalimentario por ejemplo, el fenómeno puede calificarse como excepcional;
más de una década atrás, diferentes asociaciones empresariales sectoriales diseñaron procesos de
certificación como mecanismo que favoreciesen la diferenciación a la vez que sirviesen de instrumentos
de protección frente imitadores. La creación de múltiples denominaciones de origen y otras figuras han
presionado a las Administraciones Públicas a poner en marcha sistemas de certificación propios como
la marca “Calidad Andaluza”. A la vez, se han venido normalizando a nivel internacional procesos,
productos y servicios que permiten disponer de certificaciones reconocidas a nivel mundial, tal y como
es el caso de las especificaciones técnicas del BRN (British Retail Consortium).
Existen actualmente en España en el ámbito de la gestión de la calidad, más de una veintena de

empresas y entidades (públicas, privadas, mixtas, con ánimo y sin ánimo de lucro) que están
autorizadas o disponen de capacidad de certificación de SGC y que, en este sentido, han sido
acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). En el seno de estas entidades, las
235
BLOQUE III: Tema 8
actividades son reguladas por la Comisión de Certificación y, en el área de productos, por los Comités
Técnicos de Certificación.
Tal y como ya adelantamos, el afloramiento de numerosos sellos unido al desconocimiento por parte
del mercado del significado y alcance de la inmensa mayoría de topologías de certificaciones hacen que
se produzcan situaciones cuando menos llamativas. Nos referimos a ciertas prácticas de comunicación
comercial y/o relacionadas con el producto/servicio que podríamos considerar como abusivas cuando
no “seudodelictivas”. Baste de botón de ejemplo situaciones como la vigente en cierta entidad
financiera la cual dispone de un certificado de SGC cuyo alcance se circunscribe a las actividades
vinculadas con el proceso de tratamiento y resolución de quejas y sugerencias de clientes. Ello acredita
que se garantiza de cumplimiento por parte de la entidad financiera de los requisitos de la norma de
referencia (la UNIE-EN ISO 9001: 2000), sólo abarcando la política, los objetivos, las actividades, los
procesos, etc. vinculados con el tratamiento y resolución de quejas.
Sin embargo, la entidad financiera publicita a través de los diversos canales de comunicación e
información con el mercado (cartelería, documentos de comunicación a clientes, publicidad en medios
de comunicación diversos, etc.), la disposición de la acreditación UNE-EN ISO 9001: 2000 sin
especificar su alcance. Ello introduce un elemento de confusión al mercado al desconocer éste las
implicaciones y ámbito empresarial donde es aplicable el certificado de SGC. No obstante, las
entidades certificadoras disponen de un reglamento de uso de la marca, si bien, las empresas no suelen
cumplirlo en este caso dado que reduciría considerablemente el potencial publicitario que conlleva la
disposición de un certificad emitido por una entidad acreditada.
Dado que nos resulta imposible abarcar la amplia amalgama de tipologías de certificación, centramos
nuestra atención mediante un ejemplo gráfico; así, incluimos un flujograma que resume las actividades
básicas que componen el proceso de certificación que ha sido seguido por AENOR (AENOR, 1999) en
los casos de certificación de sistemas de gestión de la calidad con base en la UNE-EN ISO 9000 y que
en esencia no varía a lo que actualmente realizan.
236
BLOQUE III: Tema 8
PROCESO DE CERTIFICACIÓN
INFORMACIÓN PRELIMINAR
CUESTIONARIO DE
EVALUACIÓN PRELIMINAR
¿CUMPLIMIENTO NO
INFORMACIÓN
EXIGENCIAS DE SOLICITANTE
CERTIFICACIÓN?
SI
MANUAL DE CALIDAD,
PROCEDIMIENTOS, OTROS
DOCUMENTOS APLICABLES
ESTUDIO DOCUMENTACIÓN, INFORMACIÓN

MANUAL, PROCEDIMIENTOS, AL SOLICITANTE
OTROS DOCUMENTOS
INFORME
VISITA PREVIA VISITA PREVIA
AUDITORÍA DEL INFORME DE

SIST. DE CALIDAD AUDITORÍA
¿EXISTEN NO NO
CONFORMIDADES Y/O
DESVIACIONES?
SI
PLAN DE ACCIONES
CORRECTORAS
EVALUACIÓN Y
DECISIÓN
¿SE CUMPLEN LOS NO

AUDITORÍA
REQUISITOS DE
EXTRAORDINARIA
CERTIFICACIÓN?
SI
CONCESIÓN CERTIFICADO INFORME DE

REGISTRO DE EMPRESA AUDITORÍA EXT.
AUDITORIAS SEGUIMIENTO INFORME DE

ANUALES AUDITORÍA
237
BLOQUE III: Tema 8
EXISTEN NO NO
CONFORMIDADES Y/O
DESVIACIONES
SI
PLAN DE ACCIONES
CORRECTORAS
EVALUACIÓN Y
DECISIÓN
SE MANTIENEN
NO
AUDITORÍA
LOS REQUISITOS DE
EXTRAORDINARIA
CERTIFICACIÓN
SI
AL TERCER AÑO: INFORME DE

AUDITORÍA RENOVACIÓN AUDITORÍA EXT.
Figura 8.2: Flujograma del proceso de certificación (AENOR, 1999)
Siguiendo con la entidad certificadora líder en nuestro país en la actualidad, la Asociación Española de
Normalización (AENOR) ha desarrollado los siguientes sistemas de certificación:
• Certificación de productos: Marcas de conformidad con normas:
+ Marca AENOR “N”, de conformidad con las normas UNE-EN-ISO que definen las
características de seguridad y aptitud a la función de los productos.
+ Marca AENOR “S”, de seguridad que atestigua que los productos cumplen con las
características especificadas en las normas UNE-EN-ISO correspondiente, o con documentos
de armonización realizados en desarrollo de Directivas Comunitarias, y que definen las
características mínimas esenciales de seguridad.
+ Marca AENOR de compatibilidad electromagnética, que atestigua que un producto cumple

con las características de compatibilidad electromagnética especificadas en las normas UNE-
EN-ISO correspondientes, o con documentos de armonización que definen características
mínimas o esenciales de compatibilización electromagnética en desarrollo de las Directivas
Comunitarias.
238
BLOQUE III: Tema 8
+ Marca AENOR “Medioambiental”, que certifica que un producto se ajusta a determinadas

normas UNE-EN-ISO o criterios ecológicos y que proviene de una fabricación cuya
repercusión medioambiental está controlada.
• Certificados de conformidad. Atestigua que un producto se ajusta a especificaciones técnicas

prescritas por Directivas Comunitarias o Reglamentos dictados por la Administración y exigidas
a los exportadores para introducir productos en determinados mercados. También se emite por
demanda de los sectores, preferentemente industriales, cuando no existen normas UNE-EN-ISO
“ajustables” a sus requisitos.
• Certificación de sistemas de calidad. En el caso particular de AENOR, la marca AENOR de

Registro de Empresa que identifica la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad
de una empresa respecto a los requisitos contenidos en la norma UNE-EN-ISO 9.001 de 2000.
• Certificación de sistemas de gestión medioambiental. Para el caso de AENOR, la marca

AENOR Gestión Medioambiental que indica la conformidad del sistema de gestión
medioambiental de la empresa con los requisitos especificados en las normas de la serie UNE-
EN-ISO 14.000 de 1996.
• Certificación de personas. Para personas que desarrollan ensayos no destructivos, personal de

soldadura y personal dedicado al desarrollo de las auditorias.
CAMPOS DE CERTIFICACIÓN
Productos Servicios Empresas Personas

(Sistemas de Calidad)
Figura 8.3: Certificados emitidos por una entidad acreditada por ENAC
239
BLOQUE III: Tema 8
8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad
Como ya dijimos, la mejora continua de la calidad es un proceso que, en principio no tiene meta con
excepción de la búsqueda permanente de la excelencia. En todo caso, la excelencia es un concepto
multiforme, dinámico y no exento de relatividad.
En este sentido, todo SGC requiere de instrumentos que le permitan por un lado actualizarse
permanentemente y, mantenerse y mejorar de manera que posibilite una optimización creciente de los
recursos invertidos en la gestión de la calidad.
El mantenimiento del sistema supone el cumplimiento de los requisitos que explicita además de
considerar todo un conjunto de informaciones y datos provenientes de diversidad de componentes de la
empresa y grupos de interés en general de la empresa/organización (figura 8.1).
Por no hacer excesivo los contenidos del tema, el presente apartado sólo se centra en uno de los
principales instrumentos de los que puede hacer uso la dirección de la empresa/organización al objeto
de mantener y mejorar el SGC. Nos referimos a las auditorias, ya sean de productos/servicios, procesos
o sistemas de gestión.
Concepto, características y principales tipos de auditorias de calidad
La auditoria de calidad es una herramienta que, convenientemente utilizada, reporta una importante
utilidad ya que permite conocer en que medida los elementos y recursos puestos a disposición del
sistema de calidad son los apropiados y han sido utilizados, desarrollados, documentados e implantados
con efectividad de acuerdo a los requisitos especificados.
La norma EN ISO 19011: 2002 de directrices para la auditoria de gestión de la calidad y/o
medioambiental define la auditoria como aquel: “Proceso sistemático, independiente y documentado
para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los criterios de auditoria” (EN 19.011; 2002: 9).
Por criterio de auditoria se entiende el “conjunto de políticas, procedimientos y requisitos” (EN 19.011;
2002: 9); se trata de los estándares de referencia que son utilizados para contrastar con las evidencias
que se observen durante el proceso de auditoria. Las evidencias pueden ser desde declaraciones de
hechos u omisiones del personal auditado hasta registros o documentos.
Desde el principio hemos mantenido que toda organización debe adecuarse permanentemente a las
necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes/usuarios, pues bien, en la medida que las
especificaciones de calidad marcadas hoy es probable que mañana no nos sirvan o al menos, no del
todo, ya que previsiblemente las necesidades/expectativas de los clientes hayan variado, es lógico
pensar que el sistema de gestión de calidad habrá de evolucionar y adaptarse al proceso comentado. En
240
BLOQUE III: Tema 8
todo caso, los sistemas deben avanzar (en el sentido de ajustarse) con las variaciones del entorno y en
este sentido, se hace imprescindible su revisión y mejora permanente.
Tal y como se recoge en la siguiente figura (figura 8.2), las auditorias se caracterizan por:
• Ser un proceso sistemático en el que atendiendo a una planificación y programación previa en la

inmensa mayoría de los casos, sigue una secuencia predeterminada de actividades que
conforman el denominado proceso de auditoria.
• Los auditores son independientes del objeto y el alcance de la auditoria, es decir, no guardan
relación directa con las personas y el ámbito organizativo que es objeto de la auditoria.
• Las fases que componen el proceso de auditoria están convenientemente documentadas de

manera que es posible en todo caso y haciendo uso de los documentos pertinentes, evidenciar
las actividades, hechos, evidencias, etc. que guardan relación con las tareas propias del objeto y
ámbito de la auditoria.
• Atiende a unos criterios prefijados, bien por el sujeto (y objeto) auditado, bien por los requisitos
del sistema de calidad, las directrices normativas o reglamentarias aplicables a cada caso.
• Su principal finalidad es evaluar la eficacia del sistema de calidad y, hasta qué punto se cumplen
los requisitos establecidos por el sistema de gestión de la calidad y/o normativa aplicable.
AUDITORIA
“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en
que se cumplen los criterios de auditoria”
EVIDENCIAS
“Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son
pertinentes para los criterios de auditoria y que son verificables”
CRITERIO DE AUDITORIA
“Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia”
UNE-EN ISO 9000: 2000 – Principios y Vocabulario
INVESTIGACIÓN, CAPTACIÓN
DE INFORMACIÓN Y EVALUACIÓN
HERRAMIENTA
DE DIAGNÓSTICO Y MEJORA
EXAMEN METÓDICO
LENGUAJE DE LA
E INDEPENDIENTE
DIRECCIÓN
NO SON UNA “CAZA DE BRUJAS”
Figura 8.4: Concepto y características básicas de las auditorias
241
BLOQUE III: Tema 8
Las claves o aspectos más sobresalientes en los que se debe prestar atención a la hora de desarrollar una
auditoria (especialmente las de SGC) se recogen en la siguiente figura (8.3).
ESTÁN IDENTIFICADOS Y DEFINIDOS

LOS PROCESOS CLAVE
SON EFICACES Y EFICIENTES

LOS PROCESOS CLAVE
ESTÁN DEFINIDOS ADECUADAMENTE

LOS PROCEDIMIENTOS
LOS PROCEDIMIENTOS ESTÁN IMPLANTADOS

Y MANTENIDOS O MEJORADOS
LAS INTERACCIONES ENTRE LOS PROCESOS

ESTÁN IDENTIFICADAS, DEFINIDAS Y CONTROLADAS
Figura 8.5: Objeto y líneas generales de las auditorias
Existen diferentes tipos de auditorias pudiéndose clasificar en base a quién es responsable de realizarla,
así como al fin que se persigue con la misma (Acuña, 1997). Toda auditoria, por razones obvias tal y
como ya se adelantó, debe ser desarrollada por una persona o grupo independiente del área, proceso,
servicio, etc. a auditar; cuando quién la encarga y la realiza no pertenece a la organización se le
denomina auditoria externa (en nuestro país existen numerosas consultoras que se dedican a ello); si la
auditoria la desarrolla atendiendo a criterios internos (incluidos o no en el plan anual de auditorias) se le
denomina auditoria interna, si bien puede ser desarrollada tanto por personal de plantilla de la empresa
u organización como profesionales ajenos a la misma. Según el objeto de la auditoria es posible
distinguir entre otras a: las auditorias de acreditación o certificación (la que realiza un organismo
reconocido para proponer o no la obtención de un cierto certificado ya sea para el sistema de calidad de
la organización -caso del registro de empresa de AENOR- o para una parte de la misma o determinados
productos, etc.); auditorias de seguimiento (se desarrollan periódicamente para conocer el grado de
implantación del sistema y son realizadas por la entidad acreditada que avala la acreditación o sello), o,
las auditorias de renovación (aquella realizada por un organismo acreditador para proponer o no la
renovación de un cierto certificado obtenido por la empresa u organización previamente).
242
BLOQUE III: Tema 8
DE
PRODUCTO PRIMERA PARTE
(interna)
DE
SISTEMAS
SEGUNDA PARTE
(cliente)
DE
PROCESO
TERCERA PARTE
(entidad certificadora)
COMBINADA
(SGC – SGM)
Figura 8.6: Tipología de auditorias
Las tipologías aquí recogidas no son en su inmensa mayoría excluyente sino más bien de carácter
complementario y así, cualquier auditoria puede pertenecer a más de una de las clasificaciones
expuestas.
Buena parte de los problemas que pueden generar las auditorias (sobre todo las internas) tienen su
origen en el conflicto de intereses que en muchos casos pueden plantear las desviaciones o no
conformidades que se detecten; conflictos que por otra parte, sólo sirven para frenar el buen desarrollo
y mejora continua del sistema de calidad. Al objeto de tratar de evitar dichos conflictos se deben
establecer acciones tales como: mejorar la comunicación interna, favorecer la empatía, utilizar criterios
de evaluación objetivos, focalizar los esfuerzos de auditoria en detectar los problemas y no tanto las
personas envueltas alrededor de los mismos, etc. (Rice, 1994: 39-41).
Nuestra experiencia profesional realizando auditorias de SGC en unión a la lectura de aportaciones de

autores como Mills (1999), nos lleva en un posterior apartado a recomendar algunas actuaciones que
pueden ponerse en macha con el objeto de reducir, cuando no eliminar, las posibles barreras/problemas
que se pueden generan en las diferentes fases que conforman el proceso de auditoria.
243
BLOQUE III: Tema 8
8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de un sistema

de gestión de la calidad
El desarrollo de cualquier tipo de auditoria lleva al auditor (o equipo de auditores) a detectar un

conjuntos de no conformidades que, tal y como su propio nombre indica, se trata de evidencias,
observaciones, registros, documentos, juicios de valor o afirmaciones/omisiones del personal auditado
que se estiman no conformes respecto a algún tipo de requisito incluido en la documentación de un
SGC y/o norma legal de referencia. Además, las auditorias también pretender detectar pautas de
comportamiento que pueden ser calificadas como “buenas prácticas” así como situaciones, procesos,
maneras de operar, etc. manifiestamente mejorables.
En definitiva, una auditoria tal y como es vista hoy en día, no sólo pretende obtener evidencias sobre no
conformidades que pueden observarse a lo largo de las diferentes fases que componen el proceso de
auditoria sino que, además, y con la finalidad de añadir mayor valor al sujeto auditado, también
persiguen destacar buenas prácticas de gestión y mejora de la calidad y, de igual manera, poner de
manifiesto situaciones que actual o potencialmente son o pudieran ser en el futuro, orígenes de no
conformidades.
Como posteriormente abordaremos, el resultado principal de una auditoria es el informe final de

auditoria y, dada su importancia, es imprescindible atender a una serie de directrices que permitan
profesionalizarlo, al objeto de dotarlo de credibilidad ante el cliente y personas inmersas en el objeto y
alcance de la auditoria (ver figura 8.7).
Personalizar
Indicar qué hacer
Difusas o genéricas
Basarse en opiniones
NO CONFORMIDAD
Concretas, claras y basadas en
evidencias
Sólo indicar el problema
Referidas a la norma o al sistema
Dentro del alcance de la auditoria
Cualquier fallo o error para

Ausencia total o quiebra de las cumplir uno o más requisitos
disposiciones que provoca la
no conformidad de un
producto, servicio, proceso o
sistema
Figura 8.7: Recomendaciones para establecer una No Conformidad
244
BLOQUE III: Tema 8
Como se puede observar en la anterior figura, no todas las no conformidades que se detectan a lo largo
de un proceso de auditoria disponen de igual importancia; en este sentido, es usual categorizarlas como
mayores (graves o críticas) o menores (leves). No obstante, no existen criterios explícitos definidos que
nos permitan incluir a una no conformidad detectada en cada una de las categorías aunque de los
auditores les lleva a disponer de reglas experimentales para su clasificación o categorización.
En el siguiente cuadro se muestran algunas recomendaciones y ejemplos a la hora redactar el informe

de auditoria en general y, las no conformidades en particular.
• Identificar claramente el hecho detectado como no

conforme con relación al proceso, registro, servicio,
producto, equipo, ...... (“En la ficha del proveedor WWW
no se evidencia; se observan equipos de la serie ZZZ
(ópticas tridimensionales) cuya etiqueta identificativa no
se corresponde con las características de los mismos
que se describen en sus fichas informáticas”; ....”).
• Siempre en negativo (“..... no se evidencia; no se
observa, ....”).
• Apoyarse siempre que sea posible en ejemplos concretos
y evidencias documentales (“Diferentes procesos como
los compras -PO-C ed. 03-, gestión del almacén –PO-AL
ed. 01-, no disponen de indicadores para los últimos seis
meses; .... ).
• Localizar el incumplimiento a que puede ajustarse la no
conformidad (“..... incumpliéndose lo recogido en el
aptdo. 3.2 del procedimiento de auditoria -PG-A ed. 07-;
....... no observándose las directrices fijadas en la reunión
del comité de calidad de fecha 12-08-02 –Acta nº el acta
13-; ....).
• Nunca indicar causa, posibles soluciones ni
recomendaciones.
• Claro, conciso y exacto.
• Asegurarse de que se dice exactamente lo que se quiere
decir.
• Escribir únicamente de lo que se está seguro.
• Redactar siempre pensando en cómo se podría rebatir.
• No olvidar nunca el carácter muestral de toda auditoria
(EVITAR EN LO POSIBLE LA GENERALIZACIÓN)
Cuadro 8.1: Recomendaciones para redactar las no conformidades y elaborar el informe de auditoria
• "En la documentación del sistema de la

calidad. no se describe la sistemática
actualmente seguida para.. ".
• "No se ... en contra de lo exigido en el
apartado ... de la norma UNE-EN-ISO 9001:
2000 –o manual, procedimiento o instrucción
técnica".
• "En algunos casos, no se sigue fielmente la
sistemática descrita en el procedimiento PO-
NC ed. 02 ... para ... Ejemplos: ..."
• "En algunos casos no se ... , en contra de lo
exigido en ... Ejemplos: ...”
• "Se encuentran diversos ... que no cumplen lo
descrito en ... respecto a ... Ejemplos: ..."
• "No se encuentran evidencias documentales
de ...."
• "En las mediciones de los equipos QQQ
existen datos erróneos al encontrarse fuera de
los intervalos de calibración que ... conforme
se establece en la IT-09 ed. 05”3
Cuadro 8.2: Ejemplos de redacción de no conformidades

245
BLOQUE III: Tema 8
8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria
Las personas que participan en un proceso de auditoria pueden ser diversas según se trate de un tipo u
otro de auditoria; no obstante, dos figuras están siempre presentes: el auditor y el auditado.
A partir de ahí pueden participar figuras diversas que desempeñan roles muy diferentes. Así por
ejemplo, cuando un armador contrata a un equipo auditor (jefe de equipo y auditores) que actúa en
nombre de Lloyd Register (entidad acreditada mundialmente) para que verifique la conformidad del
proceso de diseño, construcción o inspección final de un buque que va ha adquirir, podemos decir que
los agentes serían: cliente: armador; proveedor: Lloyds Register; equipo auditor: auditores que actúan
en nombre del proveedor; auditados: personal del astillero que está dentro de objeto y alcance de la
auditoria.
Además de las figuras explicitadas en el ejemplo, podemos profundizar organizativamente encontrando

otras como: responsable de auditado: figura jerárquica a quien reporta o de quien depende el auditado
principal; auditado principal: persona responsable de área, departamento y, en general, del ámbito
(objeto y alcance) de la auditoria; auditados: personas inmersas en el ámbito de la auditoria.
En las siguientes figuras incluimos de manera resumida las personas y roles a desempeñar a lo largo del
proceso que compone toda auditoria.
AGENTES PARTÍCIPES DEL

PROCESO DE AUDITORIA
EQUIPO CLIENTES
AUDITOR
DIRECCIÓN
AUDITOR
JEFE AUDITADO
PRINCIPAL
AUDITORES
RESPONSABLE
AUDITADO
PRINCIPAL
Figura 8.8: Agentes partícipes en una auditoria
246
BLOQUE III: Tema 8
Las auditorias suelen realizarse en equipos cuyo número de miembros y características varía según se
trate de un tipo u otro de auditoria así como el objeto, alcance, tamaño de la empresa/organización, etc.
“QUIÉNES TRABAJANDO BAJO CONTROL DEL JEFE DE

AUDITORIA LLEVAN A CABO EL PROCESO AUDITOR”
(Mills, 1997)
“UNO O MÁS AUDITORES QUE LLEVAN A CABO UNA

AUDITORÍA” (UNE-EN ISO 9000: 2000)
≥1 <¿…?
ALCANCE Y ÁREAS INVOLUCRADAS
Dispersión Otros
geográfica factores
Complejidad técnica
“MÚLTIPLO DE DOS” (Mills, 1997)
Figura 8.9: Agentes partícipes en una auditoria
Obsérvese que el tamaño es variable pudiendo ser realizada incluso por un solo auditor; ello suele
ocurrir en pequeñas y medianas empresas y para el caso de auditorias internas (desarrolladas por un
auditor interno o externo a la empresa). Sin embargo, en la práctica podemos encontrar auditorias
realizadas por cerca de una decena de auditores en aquellos casos en los que, además de existir
dispersión geográfica de las unidades a auditar, se realizan auditorias combinadas de manera simultánea
(calidad y medio ambiente, calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales).
Un equipo de auditoria es un conjunto de auditores que trabajan bajo la responsabilidad del jefe de
auditoria y desarrollan el proceso de auditoria. Tal y como ya se dijo, existen en la práctica diferentes
categorías de auditores cuyos roles y competencias requeridas son dispares; así, la tipología más común
distingue entre auditores en prácticas, internos o externos, observadores, expertos y auditores
acreditados.
Los auditores acreditados por una entidad reconocida deben cumplir una serie de requisitos para poder
ejercer de manera reconocida sus actividades profesionales. En España, la entidad nacional de
acreditación (ENAC) dispone procedimientos de acreditación de personas que desarrollan auditorias a
muy diversos niveles y ámbitos de competencia técnica y sectorial.
247
BLOQUE III: Tema 8
AUDITORES EN OBSERVADORES
PRÁCTICAS
EXPERTOS AUDITOR
ACREDITADO
AUDITOR INTERNO - EXTERNO
Figura 8.10: Una tipología de auditores

Como se adelantó, los auditores deben cumplir una serie de requisitos para poder ejercer de manera
reconocida; el ENAC dispone procedimientos de acreditación de personas que desarrollan auditorias a
muy diversos novel y ámbitos. En la figura siguiente se ha extractado la gráfica que aparece en la UNE-
EN ISO 19011: 2002.
Figura 8.11: Esquema de requisitos para el ejercicio de la auditoria

La elección de auditores también es una actividad relevante en la medida que condiciona de manera
crítica los resultados del proceso. En cualquier caso, la elección de los miembros que conformen el
equipo de auditoria se hace depender entre otras aunque de manera determinante, de la tipología de
auditoria de que se trate y, siempre debe establecerse por acuerdo entre las partes implicadas.
En la siguiente figura incluimos las personas que disponen de potestad en la elección de los miembros
del equipo.
248
BLOQUE III: Tema 8
A A
PRIMERA PARTE TERCERA PARTE

(INTERNA) (CERTIFICADORA)
SEGUNDA PARTE
(CLIENTE)
DIRECCIÓN Y/O
ENTIDAD
RESPONSABLE
ACREDITADA
CALIDAD REPRESENTANTE
CLIENTE
Figura 8.12: Decisores de la composición del equipo de auditoria

Destacamos los principales roles a desempeñar por cada una de las figuras incluidas anteriormente
(figura 8.8).
Auditor Jefe
• Elegir a los componentes del equipo auditor (int.-ext.)
• Definir y asignar tareas del equipo
• Seguimiento de las actividades e informar
• Asegurar la independencia y objetividad
• Presentar el informe de auditoria
• Seguir la implantación de las acciones acordadas
Equipo auditor
• Mantenerse objetivos e imparciales
• Prepararse en el campo de aplicación de la auditoria
• Reunir y analizar pruebas: conclusiones objetivas
Cliente
• Decidir la necesidad de la auditoria
• Definir el objeto y el alcance
• Elegir el equipo auditor
• Analizar el informe de auditoria
249
BLOQUE III: Tema 8
Auditado principal
• Nombrar acompañante al equipo auditor
• Facilitar el desarrollo del proceso de auditoria
• Determinar y poner en marcha las acciones correctivas
Responsable del auditado principal
• Cooperar con los auditores
• Facilitar la documentación necesaria
• Guiar a los auditores en las visitas
• Dar acceso a todas las instalaciones y equipos requeridos
250
BLOQUE III: Tema 8
8.6.- El proceso de auditoria
En la siguiente figura se incluyen las fases que componen el proceso de auditoria más habitual que se
sigue en empresas/organizaciones que disponen de sistemas de gestión de la calidad con base en la
norma UNE-EN ISO 9001 de 2000.
PROCESO DE AUDITORIA
Flujo de Información Mejora Continua

Actividades que aportan valor
Entradas Planificación
Requisitos
Reunión Reunión
inicial final Satisfacción
CLIENTES
CLIENTES
Salidas
Ejecución
Seguimiento Informe
final
Figura 8.13: Proceso de auditoria
La norma UNE-EN ISO 9001: 2000 prescribe entre sus requisitos el que se disponga de un plan anual
de auditorias donde se recoja los calendarios, objetos y alcances de las diferentes auditorias que se han
de desarrollar en la empresa/organización a lo largo del año. Cada una de las auditorias que en dicho
plan se contempla suele contener una estructura tal como la que sigue:
1. Objeto de la auditoria
2. Criterios de auditoria
3. Alcance y áreas involucradas
4. Personas con responsabilidad directa en la auditoria
5. Fecha y lugar de comienzo
6. Duración prevista
7. Documentación de referencia para su realización
8. Lista de distribución
9. Aprobación del programa de auditoria por los responsables oportunos
Cada una de las actividades que componen el proceso de auditoria recogido en la anterior figura
requiere el desarrollo de una serie de tareas que resumimos brevemente.
251
BLOQUE III: Tema 8
Planificación
Contactos y acuerdos con el cliente (dirección responsable de calidad)
Trabajos previos: selección del equipo auditor y recogida de información.
Plan y calendario: qué se va a auditar (objeto), qué áreas (alcance), cómo (métodos de
ejecución), cuántos recursos (humanos, tecnológicos, consumibles, etc.) y, cuándo
(programación).
Reunión inicial
Presentación del equipo auditor y la dirección del auditado.
Alcance de la auditoria y carácter de la misma (voluntario, de mantenimiento, renovación, etc.).
Confirmación del plan de auditoria previsto.
Comprobación del estado de vigencia de la documentación soporte de la auditoria.
Explicación de métodos y procedimientos generales que se seguirán a lo largo del proceso.
Confirmación de la disposición de medios necesarios para el equipo auditor (sala, medios de

protección, ...).
Comprobación de la disposición del personal afectado respecto al calendario previsto.
Registro de presentes en la reunión.
Ejecución
En las dos siguientes figuras se resumen las principales actividades que se desarrollan a lo largo del
proceso de ejecución de la auditoria del SGC, así como las fuentes e instrumentos para la obtención de
evidencias, entre otras. Por otro lado, la duración de esta fase es dispar y así, las auditorias internas
suelen durar varias horas no llegando al día completo; sin embargo, en la práctica podemos encontrar
auditorias cuya ejecución dure tres o cuatro días como es el caso de auditorias combinadas con
emplazamientos de las unidades a auditar dispersos.
REUNIÓN DE APERTURA
RECORRIDO SEGÚN PLAN AUDITORIA
RECOPILACIÓN Y REVISIÓN ENTREVISTAS, INSPECCIONES,

DE LA DOCUMENTACIÓN ENCUESTAS Y TOMA DE
MUESTRAS “IN SITU”
• MANUAL DE CALIDAD • ASEGURAR QUE LO ESPECIFICADO

EN LOS DOCUMENTOS SE ESTÁ
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PONIENDO EN PRÁCTICA
• REGISTROS DE CALIDAD Y
• VERIFICAR LA EFICACIA DEL
DOCUMENTACIÓN DIVERSA
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Figura 8.14: Tareas a desarrollar en una auditoria
252
BLOQUE III: Tema 8
¿QUÉ?
¿POR QUÉ? MUESTREO
¿CUÁNDO?
¿CÓMO? ALEATORIO DIRIGIDO
¿DÓNDE?
ESTRATIFICADO
¿QUIÉN? SIMPLE
LISTAS
DE MEMORÁNDUM
CHEQUEO (índice)
Figura 8.15: Métodos en el proceso de auditoria
Reunión final
Toda vez que el equipo de auditores ha concluido la visita realizando entrevistas, recabando datos,
muestreando registros, etc. se reúne para decidir y coordinar los contenidos finales del informe de
auditoria que se presentará al equipo de dirección del cliente auditado.
El equipo de auditores finaliza el programa de la auditoria con una reunión de presentación de los
resultados, en la que, además, se aclaran las desviaciones encontradas a los directivos, se exponen los
aspectos más sobresalientes de las prácticas de gestión evidenciadas así como las potenciales
debilidades del sistema de gestión de la calidad/medioambiente.
El informe de auditoria debe contener un listado exhaustivo de las desviaciones o no conformidades

detectadas a lo largo del proceso seguido, quedando en responsabilidad del cliente auditado la
confección de los planes correctivos y/o preventivos que den respuesta a dichas no conformidades
evidenciadas. La puesta en marcha de los planes así como el calendario de ejecución y verificación de
eficacia de su implantación están sometidos a procesos de seguimiento y revisión, al objeto de
comprobar el cumplimientote los resultados previstos en las acciones correctivas y/o preventivas
emprendidas.
253
BLOQUE III: Tema 8
8.7.- Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria

En los dos cuadros siguientes incluimos los obstáculos más usuales que aparecen en las diferentes fases
del proceso de auditoria y proponemos algunas recomendaciones para tratar de minimizarlos y que, en
definitiva, permitan restar la eficacia y eficiencia del proceso de auditoria.
FASE DEL OBSTÁCULO -nota 1-

PROCESO DE (contexto, POSIBLE SOLUCIÓN
AUDITORIA modificaciones, etc.)
Proponer el adelantar la fecha de la
CALENDARIO
auditoria
Insistir sobre la importancia de su
INDISPONIBILIDAD DE LA
presencia y posibilitar asistencia de
PLANIFICACIÓN DIRECCIÓN
persona delegada
LOCALIZACIÓN DEL Utilizar todos los canales de
RESPONSABLE DEL comunicación disponibles e
ÁMBITO informar a la Dirección
INASISTENCIA DEL Ir adelantando la revisión
RESPONSABLE O documental (lista de chequeo). Si la
PERSONAL REQUERIDO inasistencia es “definitiva” informar
(nota 2) a la Dirección
REUNIÓN PÉRDIDA DE TIEMPO
Comportamiento asertivo con
INICIAL (nota 2)
aplicación del “disco roto” (nota 3)
DISTRACCIONES (nota 2)
Salvo alteraciones “drásticas”,
PROGRAMA ACORDADO posibilitar las modificaciones
sugeridas
Nota 1: Verificar la causalidad (intencionalidad)
Nota 2: Puede estar presente también en fases posteriores o anteriores
Nota 3: Forma de proceder genérica a lo largo de todo el proceso de auditoria
Cuadro 8.3: Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria (1)
FASE DEL OBSTÁCULO -nota 1-

PROCESO DE (contexto, POSIBLE SOLUCIÓN
AUDITORIA modificaciones, etc.)
Incidir en la necesidad de cumplir
HOSPITALIDAD EXCESIVA
objetivos y programa acordado
INASISTENCIA DEL Dejar fuera del alcance en el
RESPONSABLE O informe final de auditoria el ámbito
PERSONAL REQUERIDO a que afecta
VARIACIONES EN EL
EJECUCIÓN Si es frecuente deben levantarse no
SISTEMA (no se hace lo
conformidades y, en todo caso,
que se documenta o, al
hacerlo constar en el informe final
revés)
Reiterar sobre la necesidad de
INFLUENCIA EN LAS
fiabilidad del muestreo (preguntar
MUESTRAS
de manera muy específica)
NO SE ACEPTAN NO Evidenciar mediante copias,
REUNIÓN
CONFIRMADADES referencias específicas, etc.
FINAL
GENÉRICAS (nota 2) Las ya citadas específicamente
CALENDARIO Insistir temporalmente y, en todo
SEGUIMIENTO EJECUCIÓN EFECTIVA caso, verificar el cierre en la
ACCIONES CORRECTIVAS siguiente auditoria
Nota 1: Verificar la causalidad (intencionalidad)
Nota 2: Pueden presentarse también en fases posteriores o anteriores
Nota 3: Forma de proceder genérica a lo largo de todo el proceso de auditoria
Cuadro 8.3: Obstáculos y recomendaciones en el proceso de auditoria (2)
254
BLOQUE III: Tema 8
ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnóstico inicial de una empresa/organización
con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000
Aún cuando se han dejado sólo dos columnas para verificar la existencia o detección de evidencia/s de
cumplimiento de cada requisito exigido por la norma de referencia, en ocasiones, la respuesta o
valoración podría ser matizada en un campo anexado nominado como “Observaciones” cuando se
aprecien indicios o evidencias no suficientes pero que manifiestan cierto nivel de cumplimiento del
requisito.
Aptdo. REQUISITO SI NO
CAPITULO 4
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La organización:
a) Identifica los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación
a través de la organización
b) determina la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determina los métodos y criterios requeridos para asegurar: el funcionamiento efectivo y
el control de los procesos,
d) asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar el
funcionamiento y el seguimiento de los procesos,
4.1
e) mide, realiza el seguimiento y analiza estos procesos,
f) implanta las acciones necesarias para alcanzar los resultados previstos y la mejora
continua de estos procesos.
Si la organización tiene contratado externamente cualquier proceso que afecte a la
conformidad del producto con los requisitos:
• ¿Se asegura el control sobre tales procesos?
• ¿El control de dichos procesos contratados externamente está identificado en el
sistema de gestión de la calidad?
La documentación del sistema de gestión de la calidad incluye:
4.2.1
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,
¿El manual de la calidad incluye:
• el campo de aplicación del sistema de gestión de la calidad, incluyendo detalles
4.2.2 de, y justificación para, cualquier exclusión?
• una descripción de la interacción entre los procesos incluidos en el sistema
de gestión de la calidad?
El procedimiento documentado para el control de documentos contempla entre otras, las
disposiciones necesarias:
• para asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
4.2.3
• para asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
• para asegurar que se identifican los documentos de origen externo y que se
controla su distribución.
4.2.4 Los registros de calidad permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables
255
BLOQUE III: Tema 8
CAPÍTULO 5
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección proporciona evidencia de su compromiso para el desarrollo e implantación del
sistema de gestión de la calidad y para la mejora continua de su eficacia por medio de:
a) comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente
como los reglamentarios;
5.1
b) establecer la política de la calidad;
c) asegurar que se establecen los objetivos de la calidad;
d) llevar a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurar la disponibilidad de recursos.
La alta dirección asegura que los requisitos del cliente se determinan y cumplen con el propósito de
5.2
incrementar la satisfacción del cliente?
La alta dirección asegura que la política de la calidad:
a) es adecuada al propósito de la organización;
b) incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente fa eficacia
del sistema de gestión de la calidad;
5.3
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
d) de la calidad;
e) se comunica y entiende dentro de la organización;
f) se revisa para conseguir que se mantenga adecuada continuamente.
¿Los objetivos de la calidad:
- incluyen aquellos necesarios para satisfacer los requisitos del producto?
5.4.1
- son establecidos para todas las funciones y niveles relevantes dentro de la organización?
- son medibles y coherentes con la política de calidad?
La alta dirección asegura que:
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se lleva a cabo con el fin de cumplir los
5.4.2 requisitos dados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la calidad,
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planean e
implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.
La alta dirección asegura la definición y comunicación de las responsabilidades, autoridades y su
5.5.1
interrelación dentro de la organización.
¿El representante de la dirección:
a) asegura que se establecen, implantan y mantienen los procesos necesarios para el sistema
de gestión de la calidad;
5.5.2 b) informa a la alta dirección del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad,
incluyendo las necesidades para la mejora;
c) asegura que se promueve la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos
los niveles de la organización.
La alta dirección asegura que se establecen los procesos apropiados de comunicación dentro de la
5.5.3 organización y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la
calidad.
La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos
5.6.1
planificados
La información para la revisión por la dirección incluye información sobre
a) resultados de auditorias;
b) retroalimentación de los clientes;
c) funcionamiento de los procesos y conformidad del producto;
5.6.2
d) situación de las acciones correctivas y preventivas;
e) seguimiento de las acciones derivadas de tas revisiones anteriores de la dirección;
f) cambios planeados que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad;
g) recomendaciones para la mejora.
Los resultados de la revisión por la dirección incluyen las decisiones y acciones asociadas a:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos;
5.6.3
b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente;
c) las necesidades de recursos.
256
BLOQUE III: Tema 8
CAPITULO 6
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
¿Se han definido requisitos de educación (estudios), formación, habilidades prácticas y
6.2.1 experiencia para asegurar la competencia del personal que realiza actividades que afectan
a la calidad del producto?
¿Se evalúa la efectividad de las acciones adoptadas para dotar de la competencia necesaria
al personal de la organización que realiza actividades que afectan a la calidad del
producto?
6.2.2
¿Se dispone de algún sistema para concienciar a los empleados de la relevancia e
importancia de sus actividades y como contribuyen a la consecución de los objetivos de la
calidad?
La organización determina, proporciona y mantiene las infraestructuras necesarias para
lograr la conformidad con los requisitos del producto.
La infraestructura incluye, por ejemplo:
6.3
a) edificios, espacio de trabajo e infraestructuras asociadas;
b) equipos para los procesos, tanto hardware como software,
c) y servicios de apoyo tales como transporte y comunicación.
La organización determina y gestiona las condiciones del ambiente de trabajo necesarios
6.4
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
257
BLOQUE III: Tema 8
CAPÍTULO 7
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
La organización ha planificado y desarrollado los procesos necesarios para la
realización del producto.
La planificación de la realización del producto es consistente con los requisitos de otros
procesos del sistema de gestión de la calidad.
En la planificación de la realización del producto, la organización ha determinado, lo
siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto
7.1 b) la necesidad de establecer procesos y documentación, y proporcionar recursos específicos
para el producto;
c) actividades requeridas de verificación, validación; seguimiento, inspección y ensayos
específicos para él producto así como los criterios para la aceptación del mismo;
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
El resultado de la planificación se presenta en forma adecuada para el método de operar de la
organización.
¿La determinación de los requisitos relacionados con el producto incluye:
• los requisitos no especificados por el cliente pero necesarios para la utilización
7.2.1
prevista o especificada del producto?
• los requisitos reglamentarios?
Se mantienen registros de los resultados de la revisión de los requisitos relacionados con
7.2.2
el producto y de las acciones originadas por la misma.
¿Se han determinado e implantado disposiciones efectivas para la comunicación con los
clientes, relativos a:
• información del producto?
7.2.3
• tratamiento de preguntas, gestión de contratos y pedidos, incluyendo las
modificaciones?
• realimentación del cliente, incluyendo reclamaciones?
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización determina:
• las etapas de diseño y desarrollo;
7.3.1 • la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y
desarrollo, y
• las responsabilidades y autoridades para el diseño y el desarrollo.
Se mantienen registros de los resultados de las revisiones y las subsiguientes acciones
7.3.4
necesarias
Se mantienen registros de los resultados de la verificación y las subsiguientes acciones
7.3.5
necesarias
Se mantienen registros de los resultados de la validación y las subsiguientes acciones
7.3.6
necesarias
La revisión de los cambios del diseño y desarrollo incluye la evaluación del efecto de los
cambios en las partes constitutivas y en el producto entregado.
7.3.7
Se mantienen registros de los resultados de la revisión de los cambios y las subsiguientes
acciones necesarias.
¿Se han definido los criterios para la selección y evaluación periódica de los proveedores?
7.4.1 ¿Se registran los resultados de la evaluación y las subsiguientes acciones de seguimiento
de los proveedores?
¿Se han identificado los procesos que requieren ser validados?
¿Se han establecido disposiciones para la validación que incluyan:
a) criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
7.5.2 b) aprobación de equipos y cualificación del personal,
c) utilización de métodos y procedimientos específicos,
d) requisitos aplicables a los registros, y
e) re-validación
258
BLOQUE III: Tema 8
CAPITULO 8
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
La organización planifica e implanta los procesos de seguimiento, medición, análisis y
mejora necesarios:
• para demostrar la conformidad del producto,
8.1 • para asegurar la conformidad del sistema de gestión de fa calidad,
• para mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Se incluye la determinación de los métodos aplicables; incluyendo técnicas estadísticas, y
la extensión de su utilización.
La organización realiza el seguimiento de la información relativa a la percepción del
8.2.1 cliente sobre el grado en que la organización ha satisfecho sus requisitos.
Se han determinado los métodos para obtener y utilizar dicha información.
Se planifica el programa de auditorias tomando en consideración el estado y la
importancia de los procesos y áreas a auditar, así como los resultados de auditorias
previas.
Se definen los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología.
8.2.2
La selección de los auditores y la realización de las auditorias aseguran la objetividad e
imparcialidad del proceso de auditoría.
Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y el
informe de los resultados de la verificación.
¿Se aplican métodos apropiados para la medida y seguimiento de los procesos de
realización necesarios para satisfacer los requisitos del cliente?
8.2.3
¿Estos métodos confirman la continua capacidad de cada proceso para satisfacer su
finalidad prevista?
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando se ha
8.3 comenzado su utilización, la organización adopta las acciones apropiadas respecto de las
consecuencias, o efectos potenciales, de la no conformidad.
La organización determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la
adecuación y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde pueden
realizarse mejoras continuas del sistema de gestión de la calidad.
Se incluyen los datos generados por las actividades de medición y seguimiento y. por
cualquier otra fuente relevante.
8.4 El análisis de estos datos proporciona información sobre:
• la satisfacción del cliente;
• la conformidad con los requisitos del producto;
• las características y tendencias de los procesos y productos incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y
• los proveedores
La organización mejora continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad por
medio de la utilización de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de
8.5.1
las auditorias, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la
dirección.
259
Tema 9
El sistema de gestión medioambiental en la empresa:
reglamento EMAS y norma UNE-EN ISO 14.001
9.1.- Integración del medioambiente en las organizaciones

9.2.- Conceptos básicos de la gestión medioambiental
9.3.- Los sistemas de gestión medioambiental: opciones,
beneficios y requisitos
9.4.- El sistema comunitario de gestión y auditoría
medioambiental (EMAS)
9.5.- El sistema de gestión medioambiental según la norma UNE-
EN ISO 14001: 1996
BLOQUE III: Tema 9
9.1.- Integración del medioambiente en las organizaciones
Las organizaciones inciden en su entorno a través del desarrollo de los procesos de transformación y los
outputs que generan. En los últimos años, este entorno se caracteriza por los continuos y drásticos
cambios. Estas circunstancias exigen una modificación en la forma de dirigir las empresas.
En este sentido, el medio ambiente (o entorno físico) no había recibido la misma atención que otros
factores del entorno como los aspectos sectoriales, legales y políticos, culturales, económicos o
tecnológicos (Shrivastava, 1994). Sin embargo, a partir la década de los 80 desde distintos foros
sociales y económicos se comenzó a tomar conciencia de los problemas medioambientales y la
necesidad de establecer un crecimiento económico respetuoso con el medio ambiente o desarrollo
sostenible.
Actualmente, las empresas están sujetas a una serie de factores de presión en materia ambiental que
inducen a los directivos a considerar esta variable cada vez más importante en la toma de decisiones y
en la estrategia. Como se observa en la figura 9.1, estos factores pueden ser de diversa índole, algunos
de carácter restrictivo como la legislación medioambiental (del Brio y Junquera, 2001; Bansal y Roth,
2000) que obliga a la empresa a cumplir unas normas en esta materia, o de los contrario estarán
expuestas a sanciones de diversa naturaleza. Otros factores son de tipo económico, como la reducción
de costes a medio y largo plazo, al buscar la gestión medioambiental una eficiente utilización de
recursos (Porter y van der Linde, 1995; Theyel, 2000) o la posibilidad de captar a un grupo de clientes
(cada vez más numerosos) atraídos para los productos y las cuestiones relacionadas con la ecología y la
protección del medio natural (Henriques y Sadorsky, 1999).
R E D U C C IÓ N D E
CO STES
L E G IS L A C IÓ N NUEVOS
M E D IO A M B IE N T A L C L IE N T E S
EM PR ESA
Y
M E D IO A M B IE N T E
L E G IT IM A C IÓ N P R E S IÓ N D E L O S
S O C IA L STA K EH O LD ERS
C O N C IE N C IA
E C O L Ó G IC A
Figura 9.1: Factores de presión en materia medioambiental
263
BLOQUE III: Tema 9
La empresa también puede busca la legitimación, es decir, ajustar sus acciones a los valores que
imperan en la sociedad que la rodea (Sharma, 2000). De esta manera establecerá relaciones cordiales
con los principales stakeholders o grupos de interés que le afecten (Bansal y Roth, 2000; Delmas, 2001;
Henriques y Sadorsky, 1999; Morrow y Rondinelli, 2002). Finalmente, puede existir una verdadera
conciencia ecológica, es decir, una preocupación y respeto hacia los valores y obligaciones sociales por
parte de los agentes decisores y un deseo por mejorar el desempeño medioambiental de la empresa
(Bansal y Roth, 2000, Quazi et al. 2001).
Por todo ello, el medio ambiente se configura como una cuestión estratégica que requerirá una atención
permanente por parte de las organizaciones y sus directivos. En este sentido, Sharma, (2000: 682)
define la estrategia medioambiental como “un conjunto de pautas de actuación en el tiempo que
pretende gestionar la relación entre la empresa y el entorno natural”.
Es habitual que las estrategias medioambientales de las empresas se clasifiquen en un continuo que iría
desde posturas reactivas a proactivas. En concreto, las estrategias medioambientales más reactivas se
caracterizan por no considerar el medioambiente como una cuestión importante para la organización,
con los que las empresas se limitan a cumplir de manera forzada con la legislación o con las prácticas y
normas del sector dónde compite. Cuándo se produce un fallo que afecta al medioambiente se limitan a
corregirlo. La implicación y formación de directivos y trabajadores es baja, ya que, se percibe, las
cuestiones medioambientales como una amenaza del entorno, por lo que la implicación de recursos para
estos temas será puntual y baja. La información de que se dispone no se emplea en la planificación ni
en las prácticas cotidianas y no suele estar actualizada. Además, olvidan las posturas y opiniones de los
principales grupos de interés (sociales, organizaciones o legales) y sólo se preocupan cuando los
medios de comunicación pueden dar una imagen y publicidad de la empresa por sus actuaciones poco
respetuosas con el medioambiente.
Por el contrario, las empresas con estrategias más proactivas consideran las cuestiones
medioambientales como una oportunidad y una cuestión estratégica de máxima prioritaria. Por tanto,
existe un fuerte compromiso de la dirección, que está dispuesta a formar y motivar a su personal e
invertir en recursos y tecnología para la protección del medioambiente. Para la integración de las
cuestiones medioambientales en la empresa utilizan sistemas de gestión y auditorias medioambientales
como base para la prevención de fallos y la mejora. En muchas ocasiones van muy por delante de la
legislación aplicable en cada momento y diseñan sistemas innovadores de producción que les permitan
fabricar productos y servicios respetuosos con el medioambiente, ya que otorgan mucha importancia a
los diferentes grupos de interés sobre todo a los sociales y los organizacionales.
264
BLOQUE III: Tema 9
En la siguiente tabla (tabla 9.1) se resumen las características de estas posturas extremas.
Estrategias medioambientales Estrategias medioambientales Proactivas

Reactivas
• Corrección de problemas • Prevención de fallos y deterioro del
medioambientales medioambiente
• Control de las actividades • Sistemas de Gestión Medioambiental
• No definen su postura para prevenir los fallos
medioambiental • Gestión medioambiental como una
• Obligación de cumplir legislación prioridad
medioambiental • Superan la legislación medioambiental
CARACTERÍSTICAS
• Cumplimiento de normas o reglas • Elección estratégica para competir en el

del sector sector
• Baja o nula implicación de la • Alta implicación de la dirección
dirección • La dirección está dispuesta a asumir
• La dirección no está dispuesta a riesgos (oportunidad)
sumir riesgos (amenaza) • Implicación y formación continua de los
• Baja o nula implicación y trabajadores
formación de los trabajadores • Importante inversión de recursos
• Baja o nula inversión de recursos • Utilización de información interna y
• Nula utilización de información externa
• No tienen en cuenta el • Diseño de productos y servicios que no
medioambiente en el diseño de dañen el medioambiente
productos y servicios
Tabla 9.1: Características de las estrategias medioambientales reactivas y proactivas
La forma más habitual de integrar las cuestiones y aspectos medioambientales en la estrategia

empresarial de una forma proactiva es a través de la implantación de algún tipo de sistemas de gestión
medioambiental.
En el contexto europeo, los sistemas más utilizados son los que siguen las normas internacionales
UNE-EN ISO 14001 de 1996 y el Reglamento Europeo EMAS de 2001, que serán objeto de nuestra
atención en este tema en sus dos últimos epígrafes.
265
BLOQUE III: Tema 9
9.2.- Conceptos básicos de la gestión medioambiental
El llevar a cabo una correcta gestión medioambiental, se está convirtiendo hoy en día en una práctica
cada vez más extendida entre las empresas, esto es fruto de un cambio progresivo de mentalidad, donde
la gestión del medio ambiente no se ve como un gasto obligado para la empresa, sino como una fuente
de beneficios y de ahorro, así como un elemento de competitividad, y para algunos sectores incluso de
supervivencia.
A continuación, trataremos de clarificar algunos conceptos relacionados la gestión medioambiental en

las organizaciones y que iremos desarrollando a los largo del presente capítulo.
Gestión medioambiental
Se entiende por gestión medioambiental a la gestión de las actividades de la empresa que producen,
han producido o puedan producir un impacto sobre el medio ambiente, con el objeto de preservar el
entorno natural, prevenir la contaminación y los riesgos medioambientales y tener un lugar de trabajo
seguro.
Es necesario que la gestión medioambiental suponga un cambio en la concepción de las organizaciones

y un compromiso de mejora continua, en el que se incluyan todos los aspectos que tengan repercusión
en la protección medioambiental. Se debe optar por unos procedimientos integrados donde se consiga
una protección preventiva del medio ambiente, así como un mayor rendimiento de la actividad y un
aumento de la competitividad.
Por tanto, para realizar una correcta gestión medioambiental es necesaria:
• Definir una política medioambiental, por parte de la alta dirección y difundida tanto a nivel
interno como externo.
• Fijar unos objetivos y metas cuantificados y establecer los medios necesarios para alcanzarlos.
• Implantar la organización adecuada y fijar responsabilidades.
• Establecer los mecanismos y procedimientos para alcanzar los objetivos.
• Adquirir un compromiso de mejora continua.
• Cumplir con toda la normativa que sea de aplicación.
• Evaluar y controlar de forma continua los efectos medioambientales existentes.
• Formar a los trabajadores, para que comprendan la importancia de realizar correctamente las
actividades que tienen incidencia medioambiental.
• Establecer procedimientos de control operacional para reducir el impacto medioambiental de las

actividades.
266
BLOQUE III: Tema 9
• Registrar y documentar todos los aspectos relativos a la gestión medioambiental.
• Someter el sistema a auditorias periódicas, internas y externas.
• Informar a los trabajadores, Administración y público en general.
Sistema de gestión medioambiental
Las actuaciones anteriores integradas de manera conjunta, planificada, organizada y gestionadas de

manera sistemática conforman el sistema de gestión medioambiental (SGMA) que proporciona un
proceso estructurado para la mejora continua.
Un SGMA pretende:
• Ser un instrumento de mejora continua para la organización.
• Dar respuesta a la legislación medioambiental aplicable a la empresa.
• Ser una fuente de beneficios económicos para la empresa, gracias a la optimización del uso
de recursos naturales, a la reducción de residuos generados y a la disminución de materias
primas consumidas.
• Integrarse con otros sistemas de gestión, como puedan ser los de calidad.
• Estimular el uso de la mejor tecnología disponible siempre que ésta sea adecuada y
económicamente viable.
Para que un SGMA sea eficaz, es imprescindible que llegue a ser un factor totalmente integrado de la
gestión de la empresa, logrando además la implicación de todo el personal, desde la alta dirección hasta
el último operario.
Política medioambiental
Lo primero que la organización se tiene que plantear a la hora de implantar un SGMA es definir una
política medioambiental, es decir, los objetivos generales y principios de acción de una organización
respecto del medioambiente.
La política medioambiental será el motor que impulse el SGMA, y deberá estar definida de manera
clara y comprensible, tanto para los empleados de todos los niveles como para el público en general,
aunque debe ser definida por la alta dirección (Cascio et al., 1997).
Los elementos centrales de la política medioambiental son:
• Un compromiso de cumplir con todas las regulaciones medioambientales que le afecten.
• Un compromiso de mejorar de manera continua la actuación medioambiental de la

empresa.
267
BLOQUE III: Tema 9
Aspecto medioambiental
El aspecto medioambiental es el elemento de las actividades, productos o servicios de una

organización que puede interferir en el medioambiente o tener un impacto ambiental significativo. Las
organizaciones deberán tener en cuenta los aspectos medioambientales directos e indirectos (ver tabla
9.2). Los directos son los aspectos sobre los que la organización tiene el control de su gestión. Por su
parte, los indirectos son los aspectos sobre los que la organización no tiene un pleno control de la
gestión.
Aspectos medioambientales directos Aspectos medioambientales indirectos
• Emisiones atmosféricas • Aspectos relacionados con la

producción (diseño, desarrollo,
• Vertidos al agua
embalajes, transporte, utilización y
• Prevención, reciclado, reutilización, recuperación y eliminación de
transporte y eliminación de residuos residuos)
• Utilización y contaminación del suelo • Composición de la gama de
productos
• Empleo de recursos naturales,
materias primas y energía • Comportamiento medioambiental y
prácticas de contratistas,
• Ruido, vibraciones, olores, polvo,
subcontratistas y proveedores
apariencia visual,…
• Efectos en la diversidad biológica
• …etc
Tabla 9.2: Aspectos medioambientales directos e indirectos
Una organización que carezca de SGMA deberá en primer lugar, establecer cual es su situación actual
respecto al medioambiente, mediante una revisión, en la que identificará y evaluará todos los aspectos
medioambientales significativos, así como sus consecuencias para el medio ambiente y para la gestión
de la empresa. La revisión inicial puede incluir:
• Requisitos legales y reglamentarios.
• Identificación de los aspectos medioambientales significativos.
• Examen de todas las prácticas y procedimientos medioambientales existentes. Evaluación de la

información obtenida a partir de las investigaciones sobre incidentes previos.
La evaluación de los aspectos medioambientales es un proceso que debe de mantenerse dinámico, y por
tanto no quedar limitado a la revisión inicial. Para realizar esta revisión se pueden emplear
cuestionarios, entrevistas, listas de verificación, mediciones y exámenes directos.
268
BLOQUE III: Tema 9
La evaluación se puede llevar a cabo en cuatro etapas (Cascio et al., 1997; Lamprecht, 1997):
1. Elección de la actividad, producto o servicio, en este sentido, conviene que cubra un campo
suficientemente importante pero específico, para no entrar en una evaluación muy compleja.
La identificación ha de contemplar:
o Espacio temporal: actividades pasadas, actuales y razonablemente previstas.
o Condiciones: funcionamiento normal, incidentes y situaciones de potencial emergencia.
2. Identificación de los aspectos medioambientales, tanto directos como indirectos. Puede ser de
ayuda para esta parte realizar diagramas de flujo de todas las actividades y procesos de la
organización, donde se indique las materias primas que se utilizan, el proceso o actividad, los
productos y residuos (sólidos, líquidos o gases) que se generan y la gestión adecuada de éstos
últimos.
3. Identificación de los impactos medioambientales. Se debe de identificar el mayor número

posible de impactos reales y potenciales, beneficiosos y negativos asociados a cada aspecto. El
impacto se refiere al cambio que se produce en el medio a causa de un aspecto, se puede decir
que la relación entre aspecto- impacto es de causa - efecto. Los impactos que se pueden
ocasionar son: sobre el agua, sobre el suelo, sobre la atmósfera, sobre el agotamiento de
recursos naturales,...
Un esquema lógico de actuación, puede presentar los siguientes pasos:
Aspecto
Actividad/Producto/servicio Impacto medioambiental
medioambiental
Planta depuradora Generación de lodos Contaminación del suelo
4. Evaluación de la importancia de los impactos. No todos los impactos tienen la misma

importancia, por lo que hay que disponer de una metodología que permita valorar los impactos
significativos. Un método para realizar esta evaluación es considerar las siguientes
características:
o Características medioambientales
Tipo de impacto.
Gravedad del impacto.
Probabilidad de que se produzca.
o Características económicas
Posible existencia de disposiciones legales y reglamentarias.
Dificultad de cambiar el impacto.

269
BLOQUE III: Tema 9
Coste de cambiar el impacto.
Efecto de un cambio sobre otras actividades y procesos.
Inquietudes de partes interesadas.
9.3.- Los sistemas de gestión medioambiental: opciones, beneficios y requisitos
Las opciones que se encuentran vigentes actualmente en España para la implantación de un SGMA
reconocido son las siguientes:
• Norma UNE-EN-ISO-14001 sobre sistemas de gestión medioambiental: especificaciones y

directrices para su utilización.
• Reglamento CE Nº 761/ 2001, por el que se permite que las organizaciones se adhieran con
carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS).
Este reglamento ha sustituido al Reglamento CEE nº 1836/93 del Consejo, que permitía a las
empresas del sector industrial adherirse con carácter voluntario a este sistema comunitario de
gestión y auditoría medioambiental.
La filosofía de los dos sistemas es la misma, aunque el reglamento EMAS tiene un mayor grado de
compromiso y exigencia, por tanto goza de un mayor reconocimiento público por parte de la
Administración.
La certificación según ISO-14001 es más fácil de obtener, por lo que es preferida por la gran mayoría
de las empresas en una primera fase. Una vez conseguida esta certificación, algunas empresas deciden
dar un paso más y dirigen sus esfuerzos al cumplimiento de las directrices del Reglamento EMAS, para
lo cuál solamente necesitaría que el verificador medioambiental comprobase las diferencias entre los
requisitos de la Norma y el Reglamento y validase la declaración medioambiental de la organización.
En la siguiente tabla aparecen las principales diferencias entre los sistemas:
270
BLOQUE III: Tema 9
Reglamento EMAS Norma UNE-EN-ISO 14001
Ámbito de aplicación europeo Ámbito de aplicación internacional
Intervención de un verificador medioambiental Intervención de una entidad auditora y certificadora

acreditada por ENAC
Declaración ambiental pública No exige declaración ambiental pública
Exige una evaluación inicial No necesita una evaluación inicial
Tabla 9.3: Diferencias entre la Normas ISO 14001 y el Reglamento EMAS
Además, de ambos sistemas se pueden obtener una serie de beneficios, tanto internos como externos
(ver tabla 9.4).
Beneficios internos
Consumo de menos recursos y Tras la inversión inicial en el SGMA, la mejora continua
mejora de la cuenta de resultados detectará año tras año numerosas oportunidades de
minimizar residuos, emisiones y vertidos. De esta
manera, se incrementará la eficiencia a través de una
disminución de las materias primas consumidas. Este
aspecto afecta directamente a la cuenta de resultados
Calidad de procesos y productos Las mejoras que se derivan del SGMA tienen como
resultado un incremento de la calidad en productos y
procesos
Cumplimiento requisitos del Existen determinados sectores (automoción,

cliente electrónica,…) que exigen a sus proveedores plazos
concretos para la implantación de SGMA
Motivación de los empleados El medio ambiente es de todos. Conseguir una

implicación de los trabajadores en el SGMA supone
impulsar la motivación en todas las tareas diarias, más
que en las propias acciones ambientales
Tabla 9.4: Beneficios internos de la implantación de un SGMA
271
BLOQUE III: Tema 9
Beneficios externos
Cumplimiento de las Es una exigencia de los SGMA detectar los requisitos normativos
normativas en materia medioambiental que surjan de diferentes organismo
medioambientales públicos
Mejora de la relación con Un SGMA da confianza a la Administración, lo que en numerosas

la Administración local y ocasiones permite estabilizar e incrementar las líneas de negocio
medioambiental de la empresa
Mejora la imagen ante la La obtención de un certificado o verificación medioambiental así

sociedad y los como los logros en medio ambiente puede conseguir una mayor
consumidores integración y confianza con la sociedad y los consumidores
Ventaja frente a los En los actuales mercados la diferencia de costes, calidad o plazos
competidores es mínima entre las empresas, por lo que otros factores como la
imagen o el comportamiento responsable con el medioambiente
pueden suponer tomar una cierta ventaja respecto a los
competidores
Mejora la valoración de Algunas administraciones y sociedades públicas valoran los

la empresa en SGMA como uno de los criterios de adjudicación en sus
contrataciones públicas concursos públicos con una ponderación que puede oscilar entre
el 5% y 15%
Tabla 9.5: Beneficios externos de la implantación de un SGMA.
Sin embargo, la implantación y la posterior certificación o verificación de un SGMA también exigen

esfuerzos e implicaciones (ver tabla 9.6).
Tipos de esfuerzos o implicaciones empresariales

• Inversiones para adecuarse a la normativa ambiental
• Costes iniciales de consultoría
Económicos
• Muestreos y certificación
• Costes de mantenimiento y mejora del SGMA… etc.
• Liderar el proceso, poner en marcha las metas ambientales
Recursos humanos
y mantener el SGMA
• Sólo la implicación de los diferentes niveles de la empresa
asegura la continuidad del SGMA
Implicación interna • La implicación se consigue más fácilmente a través de una
buena comunicación, una adecuada formación y la
sensibilización de todos los nieles de la organización
Mantenimiento del • Es decisivo que la dirección haya reflexionado sobre el
compromiso de la valor estratégico de la implantación de un SGMA y que se
dirección comprometa a largo plazo con el mismo
Tabla 9.6: Esfuerzos e implicaciones para la implantación efectiva de un SGMA
272
BLOQUE III: Tema 9
9.4.- El sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS)
El sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental (EMAS) es un mecanismo voluntario

destinado a las empresas y organizaciones que deseen evaluar, gestionar y mejorar su comportamiento
en materia medioambiental. Este sistema se puso en marcha en abril de 1995 y ha sido revisado en el
año 2001.
Ante todo, EMAS está destinado a mejorar el medio ambiente y proporciona a las organizaciones, los
reguladores y el público un instrumento para evaluar y gestionar el impacto medioambiental de una
organización.
EMAS está abierto a cualquier organización pública o privada que desee mejorar su comportamiento en
materia de medio ambiente. Es aplicable a todos los Estados miembros de la Unión Europea y del
Espacio Económico Europeo (Noruega, Islandia y Liechtenstein).
Según el Artículo 1 del Reglamento EMAS el objetivo de este sistema es la promoción de la mejora del
comportamiento medioambiental de las organizaciones a través de:
1. El establecimiento y la aplicación por parte de las organizaciones de sistemas de gestión

medioambiental. En el Anexo 1 del citado Reglamento aparecen los requisitos de dicho sistema,
que se resume en los siguientes puntos: requisitos generales, política medioambiental,
planificación, implantación y funcionamiento, comprobación y acción correctora y revisión por
la dirección.
2. La evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento de tales sistemas, a través de

las auditorías medioambientales.
3. La difusión de información sobre comportamiento medioambiental y el diálogo abierto con el

público y otras partes interesadas.
4. La implicación activa del personal en la organización, así como una formación profesional y
una formación permanente adecuadas.
Para cumplir con el reglamento EMAS, las organizaciones deben seguir los siguientes pasos:
Llevar a cabo un estudio medioambiental: Estudiar todas las repercusiones en el medio ambiente de
las actividades de la organización: los procesos de producción, los productos y servicios, los
métodos de evaluación y el marco legal, así como las prácticas y procedimientos de gestión
ambiental.
Establecer un sistema de gestión medioambiental: Basándose en los resultados del estudio

medioambiental, establecer un sistema de gestión medioambiental efectivo destinado a alcanzar los
objetivos de la política de medio ambiente definida por la dirección de la organización. El sistema
273
BLOQUE III: Tema 9
de gestión tiene que definir responsabilidades, objetivos, medios, procedimientos operativos,

necesidades de formación y sistemas de control y comunicación.
Efectuar una auditoría medioambiental: Evaluar el sistema de gestión existente y el comportamiento

ambiental de la organización a la luz de su política y su programa de medio ambiente, así como de
las obligaciones legales.
Preparar una declaración medioambiental: Esta declaración tiene que especificar los resultados que
se han conseguido en relación con los objetivos medioambientales de la organización. También
debe indicar los medios que se piensan utilizar para mejorar continuamente su comportamiento
medioambiental.
Obtener una verificación independiente por parte de un verificador EMAS: El estudio

medioambiental, el sistema de gestión medioambiental, el procedimiento de auditoría y la
declaración medioambiental tienen que ser verificados por un verificador EMAS acreditado por un
organismo de acreditación EMAS de un estado miembro (ENAC en el caso del Estado español).
Registrarse en un organismo competente de un Estado miembro: La declaración medioambiental

validada debe enviarse al organismo competente para su registro y ponerse a disposición del
público. La organización recibe un número de registro y, a partir de ese momento, puede utilizar el
logotipo EMAS.
Como apuntamos anteriormente, la UE ha reconocido que la norma internacional para los sistemas de
gestión ambiental UNE-EN-ISO 14001 puede constituir una etapa previa a EMAS. La adopción de ISO
14001 como elemento del sistema de gestión medioambiental EMAS permitirá a las organizaciones
pasar de la norma ISO 14001 a EMAS sin duplicar esfuerzos. Sin embargo, EMAS va más allá de ISO
14001 en muchos aspectos. Las organizaciones que participan en EMAS también tienen que cumplir
otros requisitos como los siguientes:
Requisitos de actuación:
• Comprometerse a mejorar continuamente su comportamiento ambiental.
• Demostrar que cumplen la legislación de medio ambiente.
Requisitos de transparencia:
• Poner a disposición del público sus políticas, programas y el SGMA, así como la información
esencial sobre su comportamiento ambiental.
• Demostrar que tienen un diálogo abierto con las partes interesadas (empleados, autoridades
locales, suministradores,… etc.).
274
BLOQUE III: Tema 9
Requisitos de credibilidad:
• Obtener una validación por un verificador acreditado y registrarse en un organismo competente.
9.5.- Requisitos del sistema de gestión medioambiental según la norma ISO 14001: 1996
Las normas internacionales sobre gestión medioambiental tienen como finalidad proporcionar a las
organizaciones los elementos de un SGMA efectivo, que pueda ser integrado con otros requisitos de
gestión, para ayudar a las organizaciones a establecer objetivos medioambientales y económicos.
La norma internacional ISO 14001 especifica los requisitos de dicho sistema, la base de este enfoque se
muestra en la siguiente figura 9.2.
M e j o r a C o n tin u a
P o lít ic a
M e d io a m b ie n t a l
R e v is ió n p o r
L a D ir e c c ió n
P la n if ic a c ió n
C o n t r o l y a c c ió n
c o r r e c to r a
I m p la n t a c ió n y
f u n c io n a m ie n t o
Figura 9.2: Requisitos del sistema de gestión medioambiental
El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones, especialmente de la alta
dirección. Un sistema de este tipo capacita a una organización para establecer y evaluar la efectividad
de los procedimientos para implantar una política y unos objetivos medioambientales, conseguir
conformidad con ellos y demostrar tal conformidad a terceros.
A continuación, aparecen reflejados los requisitos del SGMA según la norma UNE-EN ISO 14001 de
1996 y los epígrafes correspondientes de la norma. Al analizar los requisitos establecidos por esta
norma resulta fácil relacionarlos con las etapas del ciclo de mejora PDCA.
275
BLOQUE III: Tema 9
Plan Do Check Act
4.3 Planificación 4.4 Implantación y 4.5 Comprobación y 4.6 Revisión por la

funcionamiento acción correctora Dirección
4.4.1 Estructura y
responsabilidad
4.4.2 Formación,
sensibilización y
competencia 4.5.1 Seguimiento y
4.3.1 Aspectos profesional medición
medioambientales
4.4.3 Comunicación 4.5.2 No conformidad,
4.3.2 Requisitos legales
acción correctora
y otros requisitos 4.4.4 Documentación
del SGMA y acción Mejora continua
4.3.3 Objetivos y metas preventiva
4.4.5 Control de la
4.3.4 Programas de documentación 4.5.3 Registros
gestión
4.4.6 Control 4.5.4 Auditoria del
medioambiental
operacional SGMA
4.4.7 Planes de
emergencia y
capacidad de
respuesta
POLÍTICA DE CALIDAD
Tabla 9.7: Estructura de requisitos de la ISO 14.001: 1996 bajo el esquema PDCA
Requisitos generales
Para poder implantar un SGMA en la empresa, es necesario cumplir una serie de requisitos generales
entre los que se encuentran los siguientes:
• Determinar su política medioambiental.
• Identificar los aspectos medioambientales de sus actividades.
• Mantener una información actualizada.
• Tener en cuenta los requisitos legales.
• Disponer de los recursos necesarios para la implantación del sistema.
• Designar un representante con autoridad para asegurar que el SGMA está implantado
correctamente y puesto al día.
• Poner en marcha vías de comunicación externas sobre los aspectos medioambientales de sus
actividades y dejar constancia de las decisiones tomadas.
276
BLOQUE III: Tema 9
• Deberá registrar cualquier cambio en los procedimientos.
• Conservar registros que demuestren su conformidad con los requisitos de la norma.
Política medioambiental
Como ya se ha indicado en el capítulo anterior, el establecimiento de una política medioambiental es el

primer paso en la implantación del SGMA.
La política medioambiental deberá ser una declaración sobre las intenciones y principios de acción de
la organización acerca de su actuación medioambiental. Deberá estar definida, apoyada y modificada
por la alta Dirección, que asegurará que la misma:
• Es apropiada a la naturaleza, escala de impactos medioambientales de las actividades, productos

o servicios.
• Incluye un compromiso de mejora continua desde el punto de vista medioambiental.
• Se compromete en el cumplimiento de la legislación, normativa medioambiental aplicable y

otros requisitos que la organización suscriba.
• Establece unos objetivos medioambientales específicos y cuantificados.
• Está documentada, implantada y mantenida al día.
• Está de acuerdo con otras políticas de la organización, tales como la de calidad y prevención.
• Es conocida y comprendida por todos los niveles de la organización.
• Está a disposición del público.
• Proporciona a los clientes información sobre aspectos medioambientales en relación con la

manipulación, uso y eliminación del producto.
• Fomenta que los contratistas y proveedores de la empresa desarrollen una gestión

medioambiental.
• Está establecida por escrito y en términos de fácil comprensión.
Para generar confianza y credibilidad, es aconsejable que la política medioambiental esté centrada en
las áreas de mayor impacto medioambiental de la empresa, y esté adaptada a las necesidades del centro.
De esta forma se evita una política definida en términos tan generales que podrían ser adoptados por
cualquier organización.
277
BLOQUE III: Tema 9
Planificación
Una vez que la organización ya ha cumplido con los requisitos generales y ha adaptado su política a los
requerimientos de la ISO 14000, debe proceder a la planificación del SGMA teniendo en cuenta las
siguientes cuestiones:
• Aspectos medioambientales: La norma establece la necesidad de documentar y mantener

actualizados los procedimientos que le permitan identificar los aspectos medioambientales de sus
actividades para poder tener control sobre ellos.
• Requisitos legales y otros requisitos: Se debe definir mecanismos para el acceso a la legislación
además de otras normas de buenas prácticas o acuerdos sectoriales.
• Objetivos y metas: Se contemplará la aplicación de medidas preventivas para la consecución de

objetivos y metas documentadas y mesurables. Éstos deberán además ser mantenidos al día y
consecuentes con la política ambiental de la empresa.
• Programas de gestión medioambiental: Deberá definirse el programa de implantación concretando

por ejemplo las fechas y etapas para ello, además de concretar las funciones y responsabilidad en
cuanto a la gestión, revisión y planificación del programa.
Implantación y funcionamiento del sistema
La implantación de esta norma, no debe significar una carga económica para la empresa, quizá en las
PYMES que no tienen unos procedimientos de gestión documentada signifique un mayor esfuerzo,
pero este trabajo de documentación y protocolización de los procedimientos les ayudará notablemente
en la gestión general de la empresa. En éste apartado se analizarán todos los elementos necesarios para
la organización de la puesta en marcha del sistema.
• Estructura y responsabilidades
La implantación con éxito de un SGMA hace necesario que estén claramente definidas las funciones,
las responsabilidades, la autoridad y los recursos de aquellas actividades que están relacionadas con el
medio ambiente.
Es además necesario que exista un compromiso de todos los empleados de la organización, de manera
que las responsabilidades medioambientales no estén restringidas, y lleguen a otras áreas de la
organización.
El compromiso debe de empezar por la alta Dirección, que debe de asegurarse de que el SGMA se
implanta, mediante la asignación de los recursos necesarios, tanto humanos, como tecnológicos y
financieros. Además debe asignar a uno o más responsables específicos con funciones, autoridad y
responsabilidad para:
278
BLOQUE III: Tema 9
• Asegurar que los requisitos del SGMA están establecidos, implantados y mantenidos al día.
• Informar a la alta Dirección del funcionamiento del SGMA para su revisión y como base para la
mejora del mismo.
En pequeñas y medianas empresas, es suficiente con la asignación de un único responsable de gestión

medioambiental, que deberá trabajar con los responsables de otros departamentos de la organización
para tratar cuestiones que tengan incidencia medioambiental, y que deberá tener los siguientes
requisitos:
• Formación apropiada en medio ambiente.
• Capacidad de dirigir y coordinar grupos de trabajo.
• Conocimientos suficientes sobre la organización y necesidades de la empresa.
• Autoridad y libertad suficientes delegadas por la Dirección.
• Conocimientos de otras metodologías de gestión.
Si se considera necesario, puede crearse un Comité de Medio Ambiente, que se encargará de la

implantación y mantenimiento del SGMA.
Este Comité estará formado por la alta Dirección, el responsable de gestión medioambiental y los
responsables de otros departamentos de la empresa. La creación de este Comité, aumenta la implicación
y el compromiso de toda la organización en el SGMA, y facilita su integración en la gestión global de
la empresa.
• Formación, sensibilización y competencia profesional
Es importante que la organización establezca y mantenga al día procedimientos para identificar

necesidades de formación, satisfacer dichas necesidades y evaluar los resultados, para todo el personal
cuya actividad puede tener impacto en el medio ambiente.
La formación deberá ser específica y apropiada para cada puesto de trabajo y podrá ser recibida a nivel
interno y externo.
En la sensibilización ante cuestiones ambientales la Dirección juega un papel clave, comunicando la

política medioambiental y logrando que todos los miembros de la organización comprendan y estén
motivados para lograr los objetivos y metas medioambientales de los que sean responsables a escala
técnica y personal.
El estímulo del personal puede lograrse mediante programas de divulgación, reuniones informativas,
sugerencias para mejorar los resultados medioambientales, reconocimiento al alcanzar los objetivos y
metas medioambientales.
279
BLOQUE III: Tema 9
• Comunicación
Es importante establecer y mantener al día procedimientos para recibir, documentar y contestar las
comunicaciones internas y externas.
Tanto las comunicaciones internas como externas deben caracterizarse por:
• Transmitir una información clara, fiable y objetiva.
• Estimular la comunicación recíproca.
• Quedar registradas.
Comunicación interna, es la que se realiza entre los diferentes niveles y funciones de la organización, es
fundamental, para la implicación de todo el personal en el SGMA.
Puede realizarse mediante: hojas informativas, tablones de noticias, buzón de sugerencias,

publicaciones periódicas internas...
Comunicación externa, es la que se establece con las partes interesadas externas, sobre cuestiones
medioambientales. Aquí se incluye la comunicación con las autoridades públicas.
• Documentación del SGMA
Los métodos de actuación medioambiental deben de estar reflejados en documentos, que constituyen el
soporte del sistema y que están formados por:
• Manual
• Procedimientos
• Instrucciones
• Otros documentos
• Registros
La naturaleza de la documentación varía en función del tamaño y la complejidad de la empresa, pero es

aconsejable no caer en un exceso de documentación, ya que resulta poco operativo y resta agilidad al
funcionamiento del sistema.
Las empresas que ya tengan implantados otros sistemas de gestión, como el de calidad, encontrarán
pocas dificultades en la elaboración de la documentación del SGMA, e incluso podrán tratar de
integrarla con la ya existente.
Toda la documentación debe de caracterizarse por:
• Ser comprensible, fácilmente localizable y estar identificada con un código o denominación.
• Ser revisada cuando sea necesario, y aprobada por el personal autorizado.

280
BLOQUE III: Tema 9
• Estar disponible, en su versión actualizada, en todos los puntos donde se lleven a cabo
operaciones importantes para el SGMA.
• Retirar los documentos obsoletos de los puntos de uso, pero conservarlos en el lugar adecuado.
• Estar fechada, indicar el número de revisión, el nombre de la organización, del departamento y

de las personas que lo han realizado y aprobado.
El manual es el documento que establece la política medioambiental y describe el sistema de gestión

medioambiental, que incluye los mecanismos empleados por la organización para lograr una correcta
gestión. El manual debe de caracterizarse por ser conciso, exacto, claro, de útil manejo y estar bien
presentado y organizado. Debe escribirse en términos genéricos, de manera que no requiera muchos
cambios con el paso del tiempo. El manual debe estructurarse en capítulos que contemplen todos los
elementos esenciales del SGMA que se recogen en la norma.
Los procedimientos son documentos complementarios del Manual de gestión medioambiental,

normalmente referenciados a capítulos del mismo, que indican, de forma clara y concisa, los pasos que
se deben seguir para iniciar, desarrollar y concluir una actividad, así como, los elementos técnicos que
se deben emplear, las condiciones que se requieren y el personal que interviene. Se desarrollarán
procedimientos en los casos en que su ausencia pueda ocasionar incumplimiento de la política
medioambiental, al no quedar definida de manera clara la práctica a seguir.
Ejemplos de procedimientos que se deben desarrollar son:
• Procedimiento para la identificación y acceso a los requisitos legales y otros requisitos.
• Procedimiento para la realización de auditorias medioambientales.
Las instrucciones se desarrollarán a partir de aquellos procedimientos que requieran indicar o clarificar
la forma de operar o realizar una tarea. Se podrán escribir siguiendo el mismo esquema que para los
procedimientos.
Ejemplos de instrucciones que se pueden desarrollar:
• Instrucción técnica para la determinación de emisiones a la atmósfera.
• Instrucción técnica para la determinación del nivel sonoro.
A partir de los procedimientos y de las instrucciones se generarán unos documentos y registros que
permitirán el seguimiento de todos los requisitos del SGMA. La diferencia entre uno y otro es que los
documentos pueden estar sometidos a revisión y los registros no. Ambos deberán llevar un formato
normalizado, que figurará como anexo en el procedimiento o instrucción del que emana. Gran parte del
éxito de un SGMA depende de la eficacia de estos documentos y registros.
281
BLOQUE III: Tema 9
Tanto los registros como los documentos deben de ser claros y fácilmente identificables. Deberán
almacenarse y mantener actualizados, así como protegerse frente a posibles daños, deterioro o pérdida.
Ejemplos de documentos Ejemplos de registros
• Permisos y licencias.
• Planes de auditoria.
• Informes de incidentes.
• Planes de formación.
• Situaciones de no conformidad.
• Objetivos y metas.
• Resultados de las revisiones del
• Control de la documentación
sistema.
Tabla 9.8: Ejemplos de documentos y registros del SGMA
Se deberán organizar procedimientos de revisión y corrección periódica con la aprobación por parte del
personal autorizado a ello. Se retirarán e identificarán los documentos obsoletos que se conserven por
cualquier motivo. Deberá identificarse al día cualquiera de las operaciones realizadas por la empresa
que tienen alguna incidencia ambiental. Se establecerán criterios operacionales en los procedimientos
de la empresa.
• Control operacional
El control operacional se basa en planificar, medir, inspeccionar y registrar las actividades y

operaciones que están relacionadas con aspectos medioambientales significativos. Para lo cual se debe
identificar, en primer lugar, cuales son estas actividades y operaciones, entre las que se encontrarán
entre otras:
• Diseño de productos o servicios.
• Ingeniería.
• Compras.
• Producción.
• Mantenimiento.
• Gestión y control de recursos naturales.
• Gestión y control de residuos.
• Control de emisiones a la atmósfera.
Las actividades y operaciones que formen parte del control operacional, quedarán reflejadas en
procedimientos, y en los casos en que sea necesario también se desarrollará la instrucción
correspondiente.
282
BLOQUE III: Tema 9
• Planes de emergencia y capacidad de respuesta
Conviene establecer planes de emergencia para asegurar la capacidad de reacción en caso de accidentes
potenciales y situaciones de emergencia, y para poder prevenir y reducir los impactos
medioambientales que puedan estar asociados a ellas.
Los planes de emergencia deben de ser revisados periódicamente y considerar los accidentes posibles o
pasados, en caso de condiciones anómalas de explotación y de posibles situaciones de emergencia.
Los planes de emergencia pueden incluir:
• La organización y las responsabilidades en caso de emergencia.
• Una lista del personal clave.
• Datos de los servicios de emergencia (bomberos, ambulancia,...).
• Medidas que hay que adoptar en las diferentes situaciones de emergencia.
• Programas de entrenamiento y de formación que permitan comprobar la eficacia de los planes.
Comprobación y acción correctora seguimiento y medición
• Seguimiento y medición
Se establecerán y mantendrán al día los procedimientos para controlar y registrar periódicamente los
parámetros más significativos de sus operaciones con incidencia ambiental. Se comprobará también que
se procede de acuerdo a la legislación y reglamentación medioambiental. De todo ello deberá quedar
constancia documental, que nos servirá en la evaluación periódica del SGMA.
• No conformidad, acción correctora y acción preventiva
La organización deberá de establecer y mantener al día procedimientos que definan la responsabilidad y

autoridad para el control e investigación de las no conformidades, y deberá llevar a cabo acciones
encaminadas a la reducción del impacto producido, así como a la puesta en práctica de las
correspondientes acciones correctoras y preventivas.
Las situaciones de no - conformidad pueden tener diversas causas:
• Deficiencias en el sistema.
• Fallos en los equipos.
• Fallos humanos.
Una vez detectada una situación de no - conformidad deberá de realizarse una investigación y
corrección de la no - conformidad donde se tendrá en cuenta:
• La identificación de la causa de la no - conformidad.
283
BLOQUE III: Tema 9
• La implantación de la acción correctora necesaria.
• La puesta en marcha o la implantación de controles para evitar la repetición de la no -

conformidad.
• Registro de los cambios que la acción correctora puede originar en la documentación.
Deberán asignarse responsabilidades, plazos y recursos de la acción correctora a tomar, que deberán ser
siempre proporcionales a la situación de no conformidad a la que va asociada.
• Registros
Este apartado marca la obligación de establecer y mantener al día registros de todas las actividades y
procedimientos relacionados con la norma que tendrán además el fin de poder demostrar el
cumplimiento de la misma. Se recogerá en estos registros, información sobre el proceso productivo,
incidencias, no conformidades, inspección, legislación, mantenimiento, etc. Se deberá fijar el tiempo de
conservación de estos registros.
• Auditorias del SGMA
De acuerdo con la norma la empresa debe realizar auditorias periódicas a fin de asegurar la eficacia y el
cumplimiento del sistema y mantener informada la dirección. No se audita el cumplimiento de la
legislación, sino que se comprueba la validez del SGMA. y que este se ajusta a ISO 14001.
La auditoria medioambiental es una evaluación para determinar si:
• El SGMA se ha implantado y se mantiene de forma efectiva.
• Se satisfacen todos los requisitos exigidos.
• El SGMA es adecuado para alcanzar la política y los objetivos establecidos.
Las auditorias de autocontrol pueden estar realizadas por el personal de la organización o una tercera
persona elegida por la misma, que deberán ser siempre objetivos e imparciales y poseer la formación
adecuada.
La frecuencia de las auditorias de autocontrol dependerá de cada organización. Se recomienda

considerar también los resultados obtenidos en las auditorias anteriores.
Las auditorias de certificación y/o verificación constituyen un paso previo obligatorio para certificar o
verificar un SGMA implantado. Se realizan por un auditor externo acreditado a tal efecto.
284
BLOQUE III: Tema 9
Revisión por la dirección
Conviene que la dirección de la organización, a intervalos adecuados realice una revisión del SGMA
para asegurarse de la continuidad de su eficacia y de su aptitud para realizar las funciones para las que
se ha puesto en marcha.
La revisión debe de ser lo suficientemente amplia como para verificar cada una de sus actividades,
productos o servicios desde un punto de vista medioambiental, sin olvidar su impacto financiero y el
lugar que la organización ocupe en un entorno competitivo.
La revisión debe incluir:
• Resultados de las auditorias.
• La extensión con la que se han cumplido los objetivos y metas.
• La adecuación continuada del SGMA con relación a las condiciones cambiantes.
285
BLOQUE IV:
EXCELENCIA Y GESTIÓN
DE LA CALIDAD
Tema 10: Modelos teóricos de Gestión de Calidad

Total
Tema 11: El Modelo Europeo de Excelencia de la

European Foundation for Quality
Management (EFQM)
Tema 10: Modelos teóricos de Gestión de Calidad
Total
10.1.- Introducción
10.2.- Aproximación al concepto de gestión de calidad total
10.3.- Sistemas de calidad total (“Total Quality Management” –
TQM-): Bases y principales perspectivas teóricas
10.4.- Perspectivas para la implantación de la gestión de calidad
total
10.5.- El modelo Deming
10.6.- El modelo Kanji
10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestión de la calidad y
los de calidad total
BLOQUE IV: Tema 10
La calidad como excelencia consiste en alcanzar los estándares más altos en todas las actividades de la
empresa. Se trata de una perspectiva integradora o global de la calidad, que implica alcanzar la eficacia
interna y la eficiencia externa.
Este concepto de calidad introduce de manera expresa la necesaria implicación, compromiso y esfuerzo
coordinado de todos los integrantes y funciones de la organización. De esta manera la calidad puede
convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenible, ya que será difícil y costosa de imitar o copiar.
Inicialmente, como apuntan Reeves y Bednar (1994: 437), podemos pensar que este concepto de calidad es
muy abstracto y subjetivo, al no poder definirse con claridad que es la excelencia. A la empresa y a los
investigadores se les plantea el problema de cómo evaluar la excelencia, quién determina los estándares de
lo que es excelente y lo que no lo es, y además, en última instancia es el mercado quién la juzga.
Sin embargo, a pesar de la presunta abstracción y subjetividad del concepto de calidad como excelencia
esta concepción es, desde nuestro punto de vista, la más completa e integradora. Así, bajo esta perspectiva
se habla de Gestión de Calidad Total (en los sucesivo GCT).
• C O N CEPTO M Á S G EN ÉR IC O E IN TEG R A D O R
• PR O D U C TO S, SER V IC IO S, PR O CE SO S Y
O R G A N IZA C IO N ES
• ALCAN ZAR LO S ESTÁN DARES M ÁS ALTO S
• LO M EJO R PO SIB LE
• M O D O SO B R ESA LIEN TE D E G ESTIÓ N EM PR ESA R IA L
• FILO S O FÍA IN TEG R A L D E G ESTIÓ N
• C O M P R O M ISO E IM PLIC A C IÓ N D E TO D A S LA S
PER S O N A S D E LA O R G A N IZA C IÓ N
• G E S T IÓ N D E C A LID A D T O T A L (T Q M )
“ S o m o s lo q u e h a c e m o s d ía a d ía . D e m o d o q u e la
e x c e le n c ia n o e s u n a c t o , s in o u n h á b it o ”
(A r is t ó t e le s )
Figura 10.1: Excelencia y Calidad Total
Los grandes maestro o gurús de la calidad han planteado modelos o caminos para conseguir la excelencia
en la gestión, basada en la filosofía de la mejora continua como una forma de ser cada vez mejores. Estas
enseñanzas, provenientes de lo aprendido y puesto en práctica en las empresas durante sus dilatadas vidas
profesionales. En este capítulo nos centraremos en analizar dos de estos modelos teóricos, el modelo
Deming y el modelo Kanji.
Por otra parte, los modelos de GCT más extendidos son el premio Malcolm Baldrige en los EE.UU., el
Deming en Japón y el de la EFQM en Europa. Estos modelos tienen todos una estructura muy similar
291
BLOQUE IV: Tema 10
divida en agentes o requisitos de la organización para alcanzar la excelencia y resultados, como forma de
medir el grado de excelencia alcanzada por la empresa.
La metodología que utilizan es la de la autoevaluación a través de la ponderación de los criterios y los

resultados, de manera que se obtienen de manera sencilla los puntos fuertes y débiles de la organización
que sirven de partida para la mejora. En concreto, el modelo EFQM, el más aplicado en el entorno
europeo, será tratado en el tema posterior.
10.2.- Aproximación al concepto de Gestión de Calidad Total
Aunque se desconoce el origen exacto del termino GCT, lo que nadie pone en duda es que surge de las
aportaciones realizadas por los grandes maestro o gurús de la calidad a mediados del siglo pasado. Sin
embargo, ni Juran, ni Deming, ni Crosby utilizan este término de manera explícita. En este sentido,
Boaden (1997: 158) considera el Control de Calidad Total (Total Quality Control) de Feigenbaum como
“el padre” del término Gestión de Calidad Total.
Por otra parte, el concepto de GCT se ha ido enriqueciendo con las propuestas de definición realizadas por
diferentes autores en trabajos teóricos o empíricos, fundamentalmente en la década de los 90 (Ahire et al.,
1996; Flynn et al., 1994; Miller, 1996; Saraph et al., 1989; Sitkin, et al., 1994; Wilkinson y Wilmott, 1995;
entre otros). Veamos algunas de las más representativas:
• Para Sitkin, et al. (1994: 542) la GCT se puede considerar como una filosofía de gestión integral de
la organización que se apoya en una serie de principios o factores clave sin cuya consideración la
organización no alcanzará los resultados esperados, satisfacer las necesidades de los grupos de
interés mejorar la performance de la organización.
• Para Flynn et al. (1994: 342) la GCT representa un marco o modelo integral de gestión orientado a
la consecución y mantenimiento de una calidad superior de los outputs y que se centra en la mejora
continua de procesos y la prevención de errores o defectos en todos los niveles de la organización,
con el objetivo de cumplir o exceder las expectativas de los clientes.
• Para Miller (1996: 157) la GCT es un proceso continuo por el cual la alta dirección pone los
medios y realiza los esfuerzos necesarios para capacitar a todos los miembros de la organización
para que sean capaces de establecer y alcanzar los estándares necesarios para cumplir o exceder las
necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.
Además, determinadas instituciones o grupos como la British Standards (BS), la International Quality
Association (IQA), la JUSE, la E.F.Q.M. o la British Quality Association (BQA) también han realizado
intentos por definir lo que es la GCT (Boaden, 1997: 161-162).
292
BLOQUE IV: Tema 10
• Así, la BS 4778 de 1991 define la GCT como una filosofía de gestión que abarca a todas las
actividades de la organización, y a través de la cual, las necesidades y expectativas de los
consumidores y la comunidad, así como los objetivos de la organización son satisfechos de manera
eficiente y a un bajo coste a través del aprovechamiento del potencial del factor humano y de la
mejora continua.
Como queda de manifiesto, no existe un consenso generalizado o una única definición valida de GCT, al
igual que no existe de calidad, lo que sí podemos extraer de la literatura es que la GCT puede ser entendida
como:
1. Una filosofía integral de gestión (de ahí el adjetivo “total”) que implica un cambio cultural en la
empresa. Es decir, es competencia de toda la empresa, tanto de la dirección, como de la línea
media como de los operarios.
2. Esta filosofía de gestión se apoya en unos principios generales que deben orientar la gestión de la
organización, por ejemplo la mejora continua, la innovación y aprendizaje, la formación continua
de los trabajadores, la orientación hacia los clientes o la responsabilidad social.
3. Los anteriores principios se materializan en una serie de factores clave de implantación como el
liderazgo de la dirección, la participación y el compromiso de los trabajadores con la calidad, la
gestión de procesos clave, la toma de decisiones basada en hechos, la gestión de los recursos o la
cooperación con clientes y proveedores.
4. El objetivo principal debe ser la satisfacción permanente de los “stakeholders” o grupos de interés
(accionistas, consumidores, trabajadores o la comunidad en general) y el cumplimiento de los
objetivos organizacionales con la máxima eficacia y eficiencia.
C A R A C T E R ÍS T IC A S G C T o T Q M
F I L O S O F Í A I N T E G R A L D E G E S T I Ó N : c a m b io c u lt u r a l q u e c o m p e t e
a t o d a la o r g a n iz a c ió n ( d i r e c c ió n , l ín e a m e d i a y o p e r a r io s )
P R IN C IP IO S G E N E R A L E S Q U E O R IE N T A N L A G E S T IÓ N :
M e j o r a c o n t i n u a , in n o v a c ió n y a p r e n d i z a j e , f o r m a c ió n c o n t in u a ,
o r i e n t a c i ó n h a c ia e l c l ie n t e o r e s p o n s a b il id a d s o c i a l
F A C T O R E S C L A V E D E I M P L A N T A C I Ó N : lid e r a z g o d e la d ir e c c ió n ;
g e s t ió n d e l a s p e r s o n a s , p r o c e s o s y r e c u r s o s ; a lia n z a s e x t e r n a s ;
t o m a d e d e c i s i o n e s b a s a d a s e n h e c h o s ; p l a n i f ic a c ió n e s t r a t é g i c a
O B J E T I V O : s a t is f a c c ió n d e lo s g r u p o s d e in t e r é s ; c u m p li m ie n t o o b j e t iv o s
o r g a n iz a c io n a le s c o n e f ic a c ia y e f i c ie n c ia ; m e j o r a p e r m a n e n t e e n t o d a s
la s a c t iv id a d e s d e la o r g a n iz a c ió n
Figura 10.2: Características de la filosofía de Calidad Total

293
BLOQUE IV: Tema 10
10.3.- Sistemas de calidad total (“Total Quality Management” –TQM-): Bases y principales
perspectivas teóricas
A lo largo del bloque III centramos nuestra atención en los sistemas de gestión de la calidad caracterizados
entre otras, por la elevada concisión y unicidad, tanto conceptual como metodológica, que presentan.
Desgraciadamente, no nos encontramos en igual situación a la hora de abordar los sistemas de gestión de
calidad total (en lo sucesivo SGCT).
En este sentido, conceptualmente no existe una única definición de calidad total y así, entre las múltiples
que podemos encontrar dentro de la literatura especializada en la materia, cada una posee sus fuerzas y
debilidades en función de su capacidad de medición, generalización, utilidad para la dirección y relevancia
para el consumidor (Reeves y Bednard, 1994: 419). Por ello, el término calidad total permanece siendo
ambiguo y hasta cierto punto confuso pese al elevado número de aportaciones con que cuenta (Spencer,
1994: 446-447), persistiendo la falta de claridad en delimitación conceptual y sistemas de medida (Van der
Wiele, A. et al., 2000: 65-67).
Si bien es cierto que el concepto no está claramente delimitado en el ámbito investigador, su soporte de
gestión, es decir, el SGCT, ha sido la materia que durante estos últimos diez años más ha impregnado el
pensamiento de los negocios europeos y norteamericanos (Ross, 1993: 23; Benson, 1993: 48).
Ross (1993) consideran los SGCT como una filosofía de gestión integral y un conjunto de prácticas que
enfatiza, entre otras cosas, en los procesos de mejora continua, la satisfacción de los requisitos del cliente,
la reducción del reproceso, un pensamiento o visión a largo plazo, el incremento de la implicación de los
empleados y el uso de equipos de trabajo, el rediseño de los procesos, el benchmarking interno y externo,
la resolución de problemas en grupo, la medición constante de los resultados y, las relaciones estrechas
con los suministradores.
Por otro lado, cuando abordamos en el apartado anterior los SAC, encontramos datos tanto a nivel nacional
como internacional relativos al número de empresas que disponían de algún tipo de certificado de calidad
emitido por una entidad reconocida gubernamentalmente. En el caso de SGCT, no hemos encontrado datos
de suficiente garantía que nos mostrasen el número de organizaciones que lo tienen implantado; en
cualquier caso, creemos muy compleja la determinación del número de empresas u organizaciones
“registradas” según algún sistema de gestión de calidad total. La razón de la complejidad puede residir en
factores diversos, entre los que destaca el hecho de que no exista una entidad reconocida ni a nivel
internacional ni nacional para tal efecto, es decir, no hay un organismo internacional al estilo de ISO con
capacidad para certificar el cumplimiento de una norma (en este caso serían los modelos de autoevaluación
que trataremos en un apartado posterior).
Algunos autores sostienen que los modelos teóricos que sirven de soporte a los SGCT difieren,
principalmente, según su origen y aplicación geográfica, así como la dimensión de la organización objeto
294
BLOQUE IV: Tema 10
de aplicación (Zeller y Gillis, 1995: 23-31). Esto ocurre, igualmente, respecto a los patrones o estándares
de excelencia que sirven para su evaluación que abordaremos en un apartado posterior dentro de los
modelos de evaluación y/o medición.
Con el objeto de recoger los elementos y requerimientos esenciales de la estrategia de calidad total
podríamos seguir, tal y como acabamos de exponer, diferentes modelos aportados por autores y
organizaciones profesionales de índole diversa.
En este sentido, iniciamos con algunas perspectivas significativas propuestas por autores prestigiados para
posteriormente centrarnos en los que a nuestro juicio, mayor difusión y aplicabilidad disponen en el
ámbito empresarial y propio del campo de la gestión de la calidad. Así, recogemos las tres siguientes
perspectivas: el enfoque de la E.F.Q.M. (Club Gestión de Calidad, 1992a, 1992b y 1993), el modelo
Deming y el modelo CWQC.
No obstante, abordamos con mayor profundidad el primero de estos tres últimos, el modelo EFQM, dado
su reconocido prestigio tanto en nuestro país como en la Unión Europea, así como debido a nuestro propio
conocimiento y experiencias adquiridas en su aplicación. Ésta última la hemos adquirido en la
participación como responsable de un grupo de evaluadores en la pasada edición de los premios a las
“mejores prácticas, 1999” en el seno del Club Gestión de Calidad.
Una revisión de la literatura sobre el tema revela que TQM abarca un amplio espectro de temas y
perspectivas. Quizás entre las más significativas a nivel teórico sean las propuestas por Deming (1986),
Juran (1990), Crosby (1979, 1984) o Powell (1995). Resumimos los elementos más significativos de las
aportaciones de los autores mencionados, no sin olvidar que, la mayoría de ellos, incluyen metodologías
para su puesta en marcha o, al menos, ciertas guías o principios prácticos. Desgraciadamente, de nuevo
razones de extensión nos sugieren no adentrarnos en las mismas.
Deming (1986) resumió su filosofía de gestión en torno a 14 principios que se ofrecen como requisitos
para ser competitivos tanto en productos como en servicios. Estos incluyen compromiso y liderazgo de la
dirección, control estadístico de procesos, eliminar barreras a la participación de los empleados, control
por todos los miembros de la organización de su propia calidad y mejora continua de los procesos.
Posteriormente daremos un tratamiento más pormenorizado a esta perspectiva por la elevada influencia
que ha tenido sobre todo en el tejido empresarial norteamericano.
Juran (1990) enfatiza en la planificación y el diseño del producto, las auditorias de calidad y una gestión de
la calidad orientada tanto a clientes como a proveedores. Crosby (1979, 1984) se centra en factores
organizacionales tales como el cambio cultural, la formación, el liderazgo, los equipos de mejora, el
reconocimiento y el cálculo permanente de los costes de calidad. Otros importantes autores como Taguchi
y Clausing (1990) han ampliado el esquema TQM incluyendo el desarrollo de especificaciones basadas en
el cliente como requisito de partida del diseño de cualquier producto o proceso, o el benchmarking donde
295
BLOQUE IV: Tema 10
se induce a la organización a medir y comparar sus productos / servicios y sus procesos con aquellos de
ciertas organizaciones reconocidas como líderes o mejores.
Ross (1993) considera a los SGCT como una filosofía de gestión integral y un conjunto de prácticas que
enfatiza, entre otras cosas en: los procesos de mejora continua, la satisfacción de los requisitos del cliente,
la reducción del reproceso, un pensamiento o visión a largo plazo, el incremento de la implicación de los
empleados y el uso de equipos de trabajo, el rediseño de los procesos, el benchmarking interno y externo,
la resolución de problemas en grupo, la medición constante de los resultados y, las relaciones estrechas
con los suministradores.
Otros teóricos del tema como Waldman (1994), basándose en los principales enfoques de TQM, establece
los siguientes ocho elementos claves de todo sistema de gestión de calidad total:
1. Compromiso de la Alta Dirección en situar a la calidad en su más alta prioridad.
2. Una definición abierta de calidad como la satisfacción de las expectativas de los clientes al menor
coste posible, lo cual tiene que estar presente en todas las fases desde el diseño, la producción y
entrega de un producto / servicio.
3. Establecer un liderazgo orientado hacia los valores y la visión de TQM.
4. El desarrollo de una cultura de calidad.
5. Empowerment e implicación de todos los miembros de la organización en un esfuerzo cooperativo

para lograr mejoras de la calidad. Varios estudios muestran como elevada delegación de
responsabilidades a los equipo de trabajo consigue que sean más productivos y proactivos
(Kirkman y Rosen, 1999: 58-74).
6. Orientación hacia una gestión a través de los datos, incluyendo el uso de técnicas científicas y de
resolución de problemas tales como el control estadístico de procesos.
7. Formación y benchmarking para mejorar continuamente las capacidades de los empleados y los
procesos de trabajo, respectivamente.
8. Intentar implicar a los proveedores externos y a los clientes en los esfuerzos de TQM.
De manera análoga, Powell (1995) también recoge los doce factores que han de estar presentes, en su
opinión, en un programa o sistema de gestión tipo TQM:
1. Compromiso de los líderes.
2. Adopción y comunicación de la TQM.
3. Estrechas relaciones con clientes.
4. Estrechas relaciones con proveedores.
296
BLOQUE IV: Tema 10
5. Benchmarking.
6. Incremento de los esfuerzos de formación.
7. Organización abierta.
8. Empowerment a los empleados.
9. Mentalidad cero-defectos.
10. Fabricación flexible.
11. Mejora de procesos.
12. Medición.
10.4.- Perspectivas para la implantación de la gestión de calidad total
Como marco de referencia para implantar la GCT, las organizaciones se apoyan en una serie modelos.
Yusof y Aspinwall (2000: 285-289) clasifican estos modelos en tres grandes tipos, los basados en expertos
y consultores, los Premios a la Excelencia en diferentes ámbitos y los extraídos tras investigaciones de
naturaleza teórica y empírica.
Modelos basados en expertos o consultores
Provienen de opiniones y juicios obtenidos de experiencias profesionales obtenidas a través de las

consultorías sobre GCT realizadas a determinadas organizaciones. Dentro de estos modelos teóricos de
implantación se encontrarían los 14 puntos Deming para mejorar la gestión, la trilogía de Juran, los cuatro
principios absolutos, los 14 pasos de Grosby para la mejora de la calidad o el modelo de excelencia en los
negocios de Kanji, entre otros. En los siguientes apartados abordaremos dos de los modelo teóricos más
extendidos, el modelo Deming y el modelo Kanji.
Modelos basados en Premios a la Excelencia
Estos modelos hacen referencia a lo que las organizaciones deben hacer para que sean reconocidas como
líderes en el campo de la GCT y conseguir unos resultados excelentes. Los más representativos y los que
cuentan con mayor difusión son:
En Japón, el Premio Deming creado en 1951 por la Union of Japanese Scientists and Engineers (J.U.S.E.).
Se trata del modelo de referencia más antiguo creado por el gobierno japonés tras la II Guerra Mundial
297
BLOQUE IV: Tema 10
como homenaje a un hombre que con sus enseñanzas sobre la calidad iba a tener una influencia decisiva en
el auge de dicho país, Edwards W. Deming. Su estructura aparece reflejada en la figura 10.3.
En EE.UU., el Premio Malcolm Baldrige (ver figura 10.4) creado en 1987 y gestionado por el National
Institute of Standards and Tecnology (N.I.S.T.). Este modelo fue creado por iniciativa de un grupo de
dirigentes preocupados por la perdida de productividad y competitividad, a lo largo de los años 80, de la
industria estadounidense frente a la japonesa. De esta forma, los criterios del Premio cumplen tres
importantes roles a la hora de fortalecer la competitividad de las empresas estadounidenses (N.I.S.T.,
1998: 40), ayudar a mejorar el rendimiento, las prácticas y las capacidades de las empresas; facilitar la
comunicación y la transferencia de información sobre las mejores prácticas entre todos los tipos de
empresas; y servir como herramienta de trabajo para la dirección, la planificación, el entrenamiento y la
autoevaluación. Un análisis exhaustivo de este modelo puede encontrase en Nakhai y Neves (1994), Evans
(1997), Membrado (1993), Karathanos (1999) o N.I.S.T. (1998).
1 . D e s p lie g u e d e p o lít ic a s
d e g e s t ió n ( 2 0 )
2 . D e s a r r o llo d e
3 . M a n t e n im ie n t o
n u e v o s p ro d u c to s ,
Y
I n n o v a c ió n e n 6 . D e s a r r o llo
M e jo ra
p ro c e s o s d e tra b a jo de
5 . A n á lis is d e (2 0 )
(2 0 ) R R .H H .
in f o r m a c ió n
y u t iliz a c ió n d e la s (1 5 )
TI
(1 5 )
4 . S is t e m a d e G e s t ió n ( 1 0 )
S is t e m a d e C a l i d a d C e n t r a l
Figura 10.3: Estructura del Modelo de Excelencia Japonés.
298
BLOQUE IV: Tema 10
ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACTUACIÓN

ORIENTADOS HACIA EL CLIENTE Y LOS MERCADOS
2.2.PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN 5.5.ORIENTACIÓN
ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA HACIA
HACIALOSLOSRR.HH.
RR.HH.
1.1.LIDERAZGO RESULTADOS
RESULTADOS
LIDERAZGO
DEL
DEL
NEGOCIO
NEGOCIO
3.3.ORIENTACIÓN
ORIENTACIÓN
HACIA 4.GESTIÓN
4.GESTIÓNDE
HACIAEL ELMERCADO
MERCADO PROCESOS
DE
YYLOS
LOSCLIENTES
CLIENTES PROCESOS
4.4.INFORMACIÓN
INFORMACIÓNYYANÁLISIS
ANÁLISIS
Figura 10.4: Estructura del Modelo de Excelencia de los EE.UU.
Y en Europa, Premio Europeo a la Calidad fue fundado en 1991, por la European Fundation for Quality
Management (E.F.Q.M.). El modelo europeo o “modelo E.F.Q.M. de excelencia” fue elaborado por 14
grandes empresas que en 1988 fundaron la European Foundation for Quality Management bajo los
auspicios de la Comisión Europea y con el objetivo de potenciar la posición de las organizaciones
europeas en los mercados mundiales a través de la aceptación de la estrategia de calidad como arma
competitiva y estimulando el desarrollo de actividades de mejora de la calidad. Su estructura actual puede
apreciarse en la figura 10.5.
Figura 10.5: Estructura del Modelo de Excelencia Europeo
299
BLOQUE IV: Tema 10
En la actualidad la E.F.Q.M. es una fundación sin ánimo de lucro formada por más de 70 miembros
fundadores y otro importante número de miembros asociados de los distintos países que forman la Unión
Europea, en total más de 600 organizaciones. Además del objetivo prioritario de promover y potenciar la
competitividad de las empresas occidentales en el mercado mundial, la E.F.Q.M. desarrolla otras
actividades como el asesoramiento y apoyo a las entidades que la forman, la promoción de la gestión de
calidad o el estímulo a la cooperación entre empresas y Universidades o Escuelas de Negocios.
Desarrollaremos más detalladamente el modelo E.F.Q.M. de Excelencia en el Tema 12.
En general, estos modelos son guías para evaluar, diseñar, desarrollar, implantar, controlar y mejorar los
sistemas de GCT utilizan como herramienta básica para la mejora la autoevaluación, entendida como un
examen global, sistemático y regular de las actividades de una organización comparadas con un modelo de
GCT y que permite discernir claramente sus puntos fuertes y las áreas de mejora, y culmina en acciones
planificadas y en el seguimiento del progreso realizado.
Sin embargo, estos modelos son algo más que herramientas de autoevaluación para las empresas que los
utilizan, por el contrario, estos modelos se pueden emplear como guías para implantar la calidad total y
para conseguir la excelencia, al contener unos principios y factores clave relacionados con la gestión de
calidad y reconocidos internacionalmente y empleado por gran cantidad de organizaciones.
En concreto, los modelos están estructurados alrededor de una serie de conceptos fundamentales o
principios que se desarrollan y se hacen operativos a través de diferentes criterios, divididos entre agentes
(lo que hace la organización) y resultados (lo que se espera obtener).
Estos han sido desarrollados a raíz de las conclusiones obtenidas tras diferentes trabajos teóricos y
empíricos en el campo de la GCT. (Dow et al., 1999; Powell, 1995; Flynn et al. 1995; Curkovic et al.,
2000; Anderson et al., 1995; Ahire et al., 1996; Ravichandran y Rai, 2000; entre otros).
10.5.- El modelo Deming
Este modelo recibe el nombre de su autor, el Dr. Ewards W. Deming, centrando su atención
preferentemente en la actitud y aptitud de los recursos humanos de la organización, así como en la
preocupación constante por reducir la variabilidad de los procesos clave. Tiene su origen a mediados del
siglo pasado cuando Deming ayuda a la Administración Japonesa a la reconstrucción del país tras la II
Guerra Mundial.
Deming (1986) resumió su filosofía de gestión en torno a 14 principios que se ofrecen como requisitos
para ser competitivos tanto en productos como en servicios. La puesta en práctica de cada uno de los
puntos es responsabilidad exclusiva de los directivos siendo la guía esencial para transformar la gestión
300
BLOQUE IV: Tema 10
organizacional, la adopción de los principios que conforman el modelo. Veamos el significado de estos
principios:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, es decir, la empresa no debe

estancarse en el presente, dedicándose a la solución de los problemas del día a día, sino que debe tratar
de anticiparse a los problemas del mañana, para lo cual debe:
+ Innovar y asignar recursos para la planificación a largo plazo.
+ Destinar recursos para la investigación y la innovación.
+ Mejorar constantemente el diseño del producto/servicio para adaptarlo a las necesidades del cliente.
2. Adoptar la nueva filosofía, para Deming estamos en una nueva era económica y hace falta una
transformación en las empresas occidentales que deben tratar de eliminar una serie de “enfermedades y
obstáculos” que le han llevado a perder competitividad frente a la industria japonesa.
3. Dejar de depender de la inspección masiva, ya que, ello equivale a planificar los defectos y a
reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones, además
llega tarde cuando el fallo ya está en el producto y es ineficaz y costosa. La calidad no se hace con la
inspección sino mejorando el proceso de producción y utilizando la evidencia estadística desde el
comienzo para verificar que el producto o servicio se fabrica con calidad, es decir, cumple las
especificaciones.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. Si se quiere conseguir la calidad
de los productos y servicios no es posible que el precio sea el criterio más importante, por ello es
preferible tratar con un número reducido de proveedores con los que se haya creado una relación
duradera, leal y fiable. En definitiva, se trata de integrar al proveedor dentro de la cadena de
fabricación y como pieza clave para la mejora de la calidad.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. El objetivo de la calidad debe

estar presente desde la fase de diseño, ya que, una vez que el plan esté ejecutado es demasiado tarde.
Para ello es fundamental trabajar en equipo en la fase de diseño y mejorar el sistema continuamente
(“no sirve de nada apagar fuegos”) para eliminar desperdicios, evitar reprocesos y costes innecesarios.
Ello traerá consigo un aumento de la productividad. Mejorar implica también un mejor
aprovechamiento del esfuerzo humano, hacer una buena selección de personal y darle una buena
formación y entrenamiento.
6. Implantar la formación. En palabras del propio Deming: “...el mayor derroche en América es la
incapacidad de utilizar las habilidades de las personas”. Es fundamental que los trabajadores conozcan
a fondo la compañía y su trabajo, desde los materiales que utilizan hasta los clientes a los que va
destinado el producto o servicio. Para ello la dirección debe actuar sobre los problemas que privan a
301
BLOQUE IV: Tema 10
los trabajadores de realizar su tarea con satisfacción. En este sentido, en Japón un directivo ha
trabajado con anterioridad en la mayoría de áreas de la empresa, lo cual le otorga una gran visión de la
organización.
7. Adoptar e implantar el liderazgo. “La necesaria transformación del estilo de gestión occidental
requiere que los directivos sean líderes” (pag. 42). Los directivos no deben ser supervisores sino
promotores de la mejora y hacer que la calidad esté presente en la elaboración del producto, desde el
diseño hasta la venta del mismo.
8. Desechar el miedo. En palabras del propio Deming: “Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se
sienta seguro”. Miedo significa no poder expresar las ideas, no tomar iniciativas, no preguntar,... y
conduce a pérdidas económicas, ya que, puede ocasionar la incapacidad para atender a las necesidades
de la compañía por tener que satisfacer reglas específicas, o por la necesidad de cumplir, a cualquier
coste, el cupo de producción. Para eliminar el miedo juega un papel fundamental el conocimiento o el
saber, ya que, nos ayuda a realizar mejor nuestro trabajo.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff. Las personas que trabajan en los diferentes
departamentos de una compañía deben tener conocimiento de los problemas que surgen en el resto de
áreas. Si consideramos las diferentes fases que componen la fabricación de un producto, desde el
diseño hasta la venta, todos los departamentos deben considerarse proveedores y clientes de otros
departamentos, con el objeto de conseguir la calidad y reducir los costes.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra, ya que no están dirigidos a las
personas adecuadas y sólo producirán desánimo, frustración e insatisfacción. Los problemas de calidad
no provienen de los trabajadores sino que tienen su origen en el sistema, que debe poner los medios
necesarios para que el trabajador mejore la calidad y la productividad.
11. a) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra, al tratarse de obstáculos para la mejora de la
calidad y la productividad y ser incompatibles con la mejora continua ya que el trabajador tenderá a
producir en función de la cuota promedio obtenida por la compañía. En su lugar debe implantarse un
sistema eficiente de supervisión, fomentar que el trabajador esté orgulloso de su trabajo y dispuesto a
mejorar.
11. b) Eliminar los objetivos numéricos para los directivos. Una gestión basada en metas numéricas tiene
el riesgo de acabar siendo una gestión del miedo, donde el objetivo sea cumplir con los números sin
pensar si se están haciendo bien las cosas y se está satisfaciendo al cliente. En este sentido, la mejor
estrategia para la gestión es el liderazgo y para ello debe uno entender en qué consiste el trabajo
propio y el de los demás.
12. Eliminar las barreras que priven a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. La
dirección está acostumbrada a tratar problemas relacionados con las ventas, la producción, los costes...
302
BLOQUE IV: Tema 10
etc. pero no sabe tratar los problemas relacionados con su personal al que muchas veces tratan como
mercancías. Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo si no sabe las condiciones que se necesitan
para realizar un buen trabajo, por ello, lo primero que se necesita es que alguien le explique en qué
consiste su trabajo y lo que se espera de él.
13. Estimular la educación y la mejora de todo el mundo. En palabras del propio Deming: “Hay un
miedo extendido al saber, pero las raíces de los avances en competitividad se encuentra en el saber”.
Las empresas necesitan no sólo gente preparada sino gente que esté dispuesta a aprender y mejorar.
14. Actuar para lograr la transformación. Los máximos responsables de las empresas deberán luchar por
implantar los 13 puntos anteriores y eliminar los vicios y obstáculos del pasado, es decir, deben
comprometerse con la implantación de la nueva filosofía cueste lo que cueste. El cambio a efectuar
debe ser considerado como un proceso al que debe aplicarse el ciclo de mejora continua (planificar,
hacer, controlar y actuar).
14.- PONER A TRABAJAR A TODOS 1.- DESARROLLAR LAS

PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN METAS Y LA FILOSOFÍA
13.- IMPLANTAR PROGRAMA

VIGOROSO DE FORMACIÓN 2.- COMPRENSIÓN
Y AUTOMEJORA DE LA FILOSOFÍA DE MEJORA
12.- ELIMINAR BARRERAS QUE

3.- MEJORA CONTINUA
IMPIDEN EL FOMENTO DEL
MEJOR QUE INSPECCIÓN
ORGULLO DEL PERSONAL 4 1 MASIVA
“ACTI ON” “PLAN”
( ESTABLECER) ( PREVER)
11.- SUSTITUCIÓN DE DIRECCIÓN

POR CIFRAS Y OBJETIVOS 4.- CAMBIO FILOSOFÍA
POR EL LIDERAZGO DE COMPRAS
3 2
“CH ECK” “D O”
( VERI FI CAR) ( H ACER)
10.- REEMPLAZAR METAS
5.- MEJORA DEL SISTEMA
NUMÉRICAS, LEMAS Y
PRODUCCIÓNY SERVICIO
CARTELES A TRAVÉS DE
LA MEJORA CONTINUA
6.- DESARROLLO MÉTODOS

9.- ELIMINAR LAS BARRERAS
MODERNOS DE FORMACIÓN
ORGANIZACIONALES
7.- SUPERVISIÓN MEDIANTE 8.- ERRADICAR EL MIEDO

LA AYUDA AL TRABAJADOR A TRABAJAR EFICAZMENTE
Figura 10.6: Método Deming
Estos son “principios de transformación” que deben ser tenidos en cuenta por la alta dirección en su
esfuerzo de cambio y, conseguir así, aumentar las habilidades de la organización y garantizar la
supervivencia. Dicho cambio hace referencia al modo en que las organizaciones realizan y evalúan el
resultado del trabajo, con el objeto de mejorarlo continuamente, e incluye diferentes funciones de
administración y gestión como los recursos humanos, gestión estratégica, gestión de proveedores o control
303
BLOQUE IV: Tema 10
de procesos. Esta filosofía de gestión (que se resumen en la figura siguiente) ha tenido impactos
significativos en organizaciones como Ford Motor Company o Xerox Corporation.
Por otra parte, Anderson, Rungtusanathan y Schroeder (1994) realizaron uno de los primeros intentos para
articular una teoría sobre gestión de la calidad basándose en los conceptos y reflexiones que aparecen en
los trabajos de Deming, en el método de gestión que propone el autor y en la observación de cómo se
ponen en práctica en las organizaciones.
CONCEPTOS CLAVE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SUBYACENTES

EN EL MÉTODO DEMING
1. Liderazgo 4. Gestión de procesos
2. Cooperación interna y externa 5. Mejora continua
3. Aprendizaje 6. Satisfacción de los empleados
7. Satisfacción del cliente
C O O P E R A C IÓ N M E JO R A
IN T E R N A Y C O N T IN U A
EXTERNA
S A T IS F A C C I Ó N
G E S T IÓ N D E
L ID E R A Z G O DEL
PR O C ESO S
C L IE N T E
S A T IS F A C C IÓ N
A P R E N D IZ A JE DE LOS
EM PLEA DO S
Figura 10.7: Modelo teórico de relaciones entre los constructos de gestión de calidad.
El procedimiento que siguen los autores para el desarrollo de la teoría sobre gestión de calidad consiste en:
1. Análisis objetivo y con detenimiento del método de gestión propuesto por Deming en los 14 puntos
para transformar la gestión de las organizaciones.
2. Completar el análisis anterior con la aplicación de la técnica Delphi, en la que participaron siete
reconocidos expertos en el método Deming, con el objeto de identificar y definir los conceptos
claves de gestión.
3. Una vez finalizadas las tres rondas en las que fue dividida la técnica Delphi se aplicó un diagrama
de afinidad a los resultados y se obtuvieron siete dimensiones que representan los “Qué” de la
teoría, y aparecen reflejados en la Tabla 1.
304
BLOQUE IV: Tema 10
4. Posteriormente, y a través de un proceso de deducción lógica, se especificaron las relaciones

existentes entre los constructos identificados. De esta manera se determinó el “Cómo”, es decir, la
manera en que están relacionadas las dimensiones.
5. Finalmente, para determinar el “porqué” están relacionadas las dimensiones, se realiza un análisis
detallado de la literatura para buscar apoyo a las relaciones posibles entre las dimensiones.
10.6.- El modelo Kanji
El Modelo de la Excelencia en los Negocios de Kanji (figura 10.8) expresa como la dirección debe actuar
de guía e impulsor de toda la organización hacia la excelencia. De esta manera, la dirección es la
responsable de garantizar que se tienen presentes y se cumplen los principios sobre los que se apoya la
calidad (satisfacción del cliente, dirección por hechos, dirección basada en las personas y mejora
continua). Estos principios generales se traducen y se hacen operativos en ocho conceptos centrales que
nos pueden conducir a la consecución de la excelencia en los negocios. La excelencia se mide a través de
un índice, el Índice de Excelencia de los Negocios.
Figura 10.8: El Modelo de la Excelencia en los Negocios de Kanji
Dicho índice se utiliza para medir la satisfacción de los grupos de interés (clientes, empleados o socios) y
la consecución de los objetivos de la organización con la finalidad de obtener una evaluación lo más
objetiva posible de la actuación de ésta. A continuación, pasamos a resumir y explicar el significado de
cada uno de los conceptos en los que se apoya el modelo Kanji:
305
BLOQUE IV: Tema 10
La Dirección
El cometido y la responsabilidad de la dirección como motor e impulsor de la calidad se puede resumir en
los siguientes puntos:
• Definir una misión y una visión que promuevan el establecimiento de un conjunto de valores
compartidos por toda la organización.
• Definir una estrategia de calidad acorde con dichos valores.
• Asignación de recursos para el logro de los objetivos marcados por la estrategia.
• Establecer sistemas de información eficaces y usar datos objetivos en el proceso de decisión.
• Promover el desarrollo de los recursos humanos, invirtiendo en formación y educación, así como
reconocer las mejoras alcanzadas.
• Promover por toda la organización la orientación a la satisfacción de los clientes y la mejora continua
en todas las actividades y procesos.
Estas responsabilidades de la dirección se reflejan en los cuatro principios del Modelo de Excelencia,
que a su vez determinan los conceptos centrales de dicho Modelo:
1. Satisfacción del cliente significa en el modelo “exceder las expectativas de los clientes en lo que estos
más valoran”. Para ello la organización debe realizar esfuerzos para identificar las necesidades
(actuales y futuras) y las expectativas tanto de los clientes externos como de los internos, así como en
controlar los cambios en las preferencias de estos y tratar de anticiparse a dichos cambios. Este
principio se traduce en dos conceptos centrales:
• La satisfacción de los clientes externos (cliente final o consumidor de los productos y/o servicios
que se ofrecen al mercado): en este caso la organización debe tratar de exceder las expectativas de
los clientes con los productos o servicios que les ofrecen. De esta manera la organización podrá
convertir a los clientes satisfechos en clientes leales, lo que generará compras repetidas, aumento de
la cuota de mercado y mayores ingresos, lo que supone un impacto positivo en la excelencia del
negocio.
• La satisfacción de los clientes internos (personas que trabajan en la organización): cada persona en
la organización tiene un efecto en el trabajo que desarrolla otra persona de la organización. Así, la
cooperación interna es necesaria para lograr la satisfacción del cliente final. Una dirección eficaz
tiene que dar una alta importancia a los equipos y a la participación de los trabajadores en el
proceso de mejora continua. De esta manera empleados motivados, implicados y satisfechos con su
trabajo tienen una actuación excelente, y por tanto, provocarán un impacto positivo en la excelencia
del negocio.
306
BLOQUE IV: Tema 10
2. Dirección por hechos supone obtener, analizar y utilizar información y datos sobre las necesidades de
los clientes, las actividades y procesos clave y sobre los esfuerzos de mejora realizados y, además,
considerar la organización como un conjunto de procesos interrelacionados. Este principio se traduce
en dos conceptos centrales:
• Gestión de procesos (todo el trabajo es proceso): cada organización es una red compleja de
procesos. Un proceso es una combinación de entradas y pasos a seguir para obtener salidas. Todos
los procesos contienen variabilidad inherente. Uno de las ideas principales de la gestión de la
calidad es reducir progresivamente la variación de dichos procesos.
• Medidas: disponer de datos, medida e indicadores del funcionamiento y desarrollo de la

organización es esencial para escoger entre las diferentes iniciativas de mejora y evaluar la
efectividad de los esfuerzos realizados. De esta manera, si conocemos lo que salió mal y lo que fue
eficaz, podremos ir mejorando y acercándonos a la excelencia.
3. Dirección basada en las personas supone dar a las personas la formación, las habilidades y el
estímulo para asumir la responsabilidad de la calidad de su propio trabajo. En una organización que se
esfuerza en la excelencia, la dirección debe establecer una alta prioridad en el desarrollo de los
recursos humanos, lo que se traduce en ayudar a los empleados para que alcancen todo su potencial, la
eliminación de las barreras entre los departamentos (permitiendo así a las personas trabajar juntos en
equipo) y hacer que los empleados sientan que contribuyen a los objetivos de la organización y que su
contribución es altamente valorada. Este principio se traduce en la práctica en dos conceptos básicos o
centrales:
• Trabajo en equipo: proporcionar a las personas la oportunidad de trabajar juntos en la persecución

de la calidad total ayuda a eliminar barreras internas, conciencia a las personas de sus tareas
interdependientes y mejora la comunicación. A través del uso de equipos, las personas entienden
con claridad las consecuencias de una escasa calidad. Esta forma de trabajo ayuda a alcanzar la
excelencia ya que la mayoría de los problemas organizacionales demandan una cooperación entre
los departamentos que puede lograrse más eficazmente a través del uso de equipos.
• Las personas hacen la calidad: el hecho de que la organización cuente con un sistema de trabajo, de
normas y con una tecnología adecuada no significan que se alcance la calidad. Las personas
necesitan que desde la organización se les proporcione la formación, el conocimiento y las
habilidades para el adecuado desarrollo de su trabajo, así como, ser informadas sobre cómo están
haciéndolo para que sentirse responsable de su trabajo y mejorarlo de manera continua. El
compromiso con la satisfacción del cliente son también factores de enorme trascendencia. La
formación y la educación hacen que las personas adopten un proceso continuo de aprendizaje que
es esencial para la excelencia en los negocios. Los empleados motivados y con conocimientos
307
BLOQUE IV: Tema 10
resolverán eficazmente los problemas cuando aparezcan, y hacen que la organización ahorre
considerables cantidades de dinero en fallos diarios.
4. Mejora continua supone que aunque mejoremos, será necesario hacerlo incluso mejor la próxima vez.
De esta manera, para lograr la excelencia en los negocios, la dirección tiene que dirigir sus esfuerzos y
recursos hacia la mejora permanente de sus actividades y procesos clave, y así, el resultado será
mejoras incrementales e innovaciones en procesos, productos y servicios de la organización. La
mejora continua se traduce en la práctica en dos conceptos centrales:
• Ciclo de mejora continua: La Excelencia es un objetivo dinámico. Sólo con una sólida cultura de
mejora continua y realizando cambios incrementados se puede alcanzar la Excelencia en los
Negocios.
• Prevención: La idea fundamental de la prevención es poner los medios y desarrollar las actuaciones
oportunas para que no se produzcan fallos o problemas. Para el autor estos se logra concentrándose
en el diseño del producto/servicio y en el proceso de producción o prestación del servicio. De esta
manera, la prevención es una herramienta crucial de avanzar hacia la mejora continua y la
consecución de la Excelencia del Negocio.
Finalmente, la aplicación simultáneamente los cuatro procesos integrados (principios más conceptos
centrales) descritos anteriormente nos conducirán lograr el objetivo final: la Excelencia del Negocios.
10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestión de la calidad y los de calidad total
Tal y como ya se dijo, los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) y los Sistemas de Gestión de Calidad
Total (SGCT) son los dos modelos de mayor vigencia en la actualidad a nivel internacional; ahora bien,
existe cierto abigarramiento y confusión relativo a cuales son los principales elementos que sirven para
diferenciar claramente ambos tipos de modelos.
A nuestro juicio, la confusión conceptual y metodológica existente (sobre todo en el ámbito empresarial)
ha sido consecuencia de los numerosos bombardeos que, desde muy diferentes frentes (Administración,
asociaciones empresariales, organizaciones supranacionales, etc.), se han venido produciendo a lo largo de
esta última década.
En el siguiente cuadro nos hemos esforzado en intentar delimitar con cierta claridad, las principales
diferencias que encontramos entre los SGC y los SGCT. Para ello hemos utilizado las aportaciones de
diferentes autores, los contenidos de las normas ISO 9.000 y, los modelos europeo y americano de
308
BLOQUE IV: Tema 10
excelencia empresarial (E.F.Q.M. y Malcolm Baldrige); también, finalmente, nuestra propia experiencia
profesional e investigadora en este campo.
CRITERIO Modelos ISO 9.000 - SGC Modelos EFQM y Baldrige - SGCT

Década de los años cincuenta / Industria
Orígenes Finales de los años ochenta1 / Multinacionales (A2)
armamentística (A1)
Único y conciso / Múltiple y ambiguo / Modelos
Concepto
Normas ISO (B1) de Excelencia e Investigadores (B2)
Objetivos Principalmente externos (C1) Externos e internos (C2)
Parcial (sistema y/o producto) / Amplio (sistema integral gestión) /
Reconocimiento externo
Organismo acreditado (D1) Entidad reconocida (D2)
Determinada y sometida a revisiones
Vigencia del reconocimiento En principio, ilimitada y no sometida a revisiones (E2)
periódicas (E1)
Pública, privada y mixtas / Mixta /
Infraestructura Institucional
En expansión permanente (F1) Actualmente se mantiene (F2)
Proceso implantación Rápido / Global (G1) Lento / Gradual (G2)
Objetivos respecto a exigencias Objetivos acordes a la planificación estratégica de calidad
Efectos sobre la planificación
normativas (ISO 9.000) (H1) (H2)
Implicación parcial en el diseño,
desarrollo y mantenimiento de la política Implicación personal total y ejemplo permanente respecto a
Papel de la dirección
de calidad y la organización del sistema las exigencias del plan estratégico de calidad (I2)
(I1)
Relaciones clientes – Principalmente externas / Externas e internas /
proveedores Calidad concertada (J1) Partenariado, comakership, otras (J2)
Control y evaluación del
Cumplimiento normas (K1) Proximidad al modelo excelencia (K2)
sistema
Aplicabilidad al sector Parcial / Total / Cualquier modelo es aplicable a cualquier
primario y terciario Creciente adaptación (Ll) organización (L2)
Adecuación a subsectores Elevada / Gran volumen “Escasa” /
industriales de normas específicas (M1) Modelo único (M2)
Ayudas públicas a su Múltiples / Aplicable a todas las fases2 Escasas o nulas / Sólo aplicables a planes de mejora
implantación del proceso (N1) concretos (N2)
Parcial, sólo a elementos incluidos en la Global, desarrollo en cascada a la totalidad de la
Efecto sobre los RR.HH.3
estructura del sistema (Ñ1) organización (Ñ2)
Requerimientos Limitados a las exigencias normativas
Amplios y no determinados exhaustivamente (O2)
medioambientales (ISO 9.000) (O1)
Escasamente valorado y normalizado
Efecto sobre la sociedad4 Valoración creciente (P2)
(P1)
Exigibilidad contractual Posible (Q1) Imposible (Q2)
Determinado globalmente y
Coste del sistema Determinado parcialmente y con escasa exactitud (R2)
con elevada exactitud (R1)
NOTAS
(1) Aún cuando el pionero modelo Deming arranca en 1951, su (2) Se incluyen los procesos de evaluación inicial, diseño, desarrollo, implantación
orientación tradicional fue el control integral de la calidad y no y certificación ulterior del sistema de aseguramiento de la calidad.
exactamente, el actual enfoque de calidad total,
(3) Nos referimos básicamente a los procesos del sistema relativos a (4) Incluye todo tipo de acciones u omisiones que benefician directa o
la información, la comunicación, la formación y la motivación. indirectamente a las diversas categorías del macroentorno organizacional
A1: Ishikawa (1985); Senlle y A2: Membrado (1993); C.G.C.(1992a) B1: UNE-EN-ISO 8.402 (1995); B2: Spencer (1994); C.G.C (1992a)
Stoll (1994) Wadsworth et al. (1986)
C1: Senlle y Vilar (1996); UNE- C2: Chang (1997); C.G.C (1992b) D1: Aenor (1997); Expansión D2: C.G.C. (1992b)
EN-ISO 9.001 (1997)
E1: Lora (1997); Criado (1998) E2: Criado (1998) F1: Expansión (1997); Escanciano F2: Criado (1998)
(1997)
G2: Bieda (1998); Criado (1998) G2: Feigenbaumn (1997); George (1997) H1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) H2: Spagnol (1997)
I1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) I2: Saco (1997); Frehr (1997) J1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) J2: Chang (1997); Mehta y Scheffler (1998)
K1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) K2: DuPont (1997); Bafna (1997) L1: UNE.EN-ISO 9.000/1 (1994) L2: Zeller y Gillis (1995)
M1: Criado (1998) M2: Criado (1998) N1: Robles (1997); Lora (1997) N2: Caravatta (1997)
Ñ1: Aenor (1997) Ñ2: Williamson (1997); Schulte (1997) O1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) O2: C.G.C. (1996b); Criado (1993)
P1: UNE-EN-ISO 9.001 (1994) P2: Criado (1998) Q1: Lora (1997); Criado (1998) Q2: Criado (1998)
R1 Criado (1998) R2: Criado (1998)
Cuadro 10.1: Principales diferencias entre los sistemas de gestión de la calidad: ISO 9001: 2000 y los de
Calidad Total
309
Tema 11
El Modelo Europeo de Excelencia de la European
Foundation for Quality Management (EFQM)
11.2.- Conceptos fundamentales de Excelencia
11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia de 2003
11.4.- Rasgos característicos del Modelo EFQM de Excelencia
11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de
2003
11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia
11.7.- Método y metodologías para la autoevaluación según el
Modelo EFQM de Excelencia
11.8.- Aplicación de la lógica REDER
11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia
11.10.- Conclusiones y perspectivas
ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de
Excelencia de 2003
BLOQUE IV: Tema 11
Las empresas y organizaciones compiten hoy en la denominada sociedad de la información y el

conocimiento, en la que han aumentado significativamente las expectativas de los individuos y la
sociedad respecto a la calidad de productos y servicios. Por ello, las organizaciones deben recurrir a
marcos amplios y contrastados de gestión de la calidad en busca de ese necesario incremento de la
calidad de sus productos, servicios y procesos.
En este sentido, y como ya comentamos en capítulos anteriores, los modelos más avanzados y exigentes
de gestión de calidad se engloban dentro de la perspectiva de la Gestión de Calidad (GCT) o Total
Quality Management (TQM). Para Lau y Anderson (1998), la GCT queda definida correctamente y con
garantías de éxito, mediante tres dimensiones:
• La dimensión filosófica que hace referencia a los principios básicos o generales que deben estar
en la base de todas las actuaciones de la organización. El problema de esta dimensión radica en
que son conceptos abstractos y poco operativos para su aplicación directa, se tratan más bien
fundamentos o directrices, por lo que deben ser concretados en las dos restantes dimensiones.
• La dimensión estratégica y la dimensión de medida que suponen la traducción de estos

principios en una serie de factores críticos, prácticas, técnicas, herramientas e indicadores de
resultados que permitan la implantación efectiva de los principios de la GCT para el logro de la
excelencia.
Por tanto, la integración efectiva de la GCT en una organización será consecuencia de la adopción
conjunta de los principios, los factores clave y medidas de resultados. En este sentido, el modelo
europeo de Excelencia de la “European Foundation for Quality Management” (EFQM) es un enfoque o
modelo de GCT que realiza esta distinción entre principios, factores claves de implantación y
resultados, como se verá más adelante. En la actualidad el Modelo EFQM de Excelencia vigente es el
de 2003, que se presenta con tres versiones: Empresas, Pequeñas y Medianas Empresas y Sector
Público y Organizaciones del voluntariado.
Bajo este prisma, calidad total se concibe como una estrategia integral de gestión que involucra a todos
empleados, niveles y funciones de la organización con el objetivo de satisfacer las necesidades del
cliente, tanto interno como externo, en térmicos de eficacia y eficiencia.
Por cliente interno se entiende el personal vinculado directa o indirectamente a la empresa/organización

y por externo, no sólo el cliente o consumidor (la demanda real y potencial), sino también toda una
serie de categorías o segmentos del entorno empresarial -microentorno y macroentorno-.
313
BLOQUE IV: Tema 11
11.2.- Conceptos o principios fundamentales de Excelencia
La EFQM (2003) define la excelencia como un modo sobresaliente de gestionar la organización y

obtener resultados. De esta manera, una organización excelente es aquella que se esfuerza en satisfacer
a todos sus grupos de interés y su éxito se medirá en función de los resultados que alcanza, la manera
de alcanzarlos y lo que sea capaz de alcanzar.
El Modelo EFQM de Excelencia se presenta como un marco para evaluar y mejorar las organizaciones
de tal modo que puedan alcanzar una excelencia sostenida. El modelo tiene sus fundamentos en los
conceptos o principios fundamentales de excelencia (figura 11.1).
Orientación hacia los resultados
Responsabilidad social Orientación al cliente
Liderazgo y coherencia en
Desarrollo de alianzas los objetivos
Aprendizaje innovación & Gestión por procesos y

mejora continuos hechos
Desarrollo e implicación de las personas
Figura 11.1: Conceptos fundamentales de Excelencia
En los siguientes cuadros resumimos el significado de estos principios, así como algunas orientaciones
de cómo integrarlos en la organización y los posibles beneficios de su completa integración en las
prácticas de gestión de estas (EFQM, 2003).
314
BLOQUE IV: Tema 11
1.-O R IEN TA CIÓ N H ACIA LO S R ESU LTA D O S
CON CEPTO CÓ M O SE PO N E EN PR ÁCTICA BEN EFICIOS

• M idiendo las necesidades y
expectativas (actuales y futuras) • Com prensión de los requisitos
“La excelencia consiste • Seguim iento de las necesidades y actuales y futuros de los grupos
en alcanzar resultados expectativas de interés
que satisfagan • Analizando com portam iento de • Orientar a toda la organización al
plenam ente a todos los otras organizaciones logro de determ inados resultados
grupos de interés de la • Utilizar esta inform ación para el • Satisfacción plena de todos los
organización” establecim iento y revisión de grupos de interés
objetivos, estrategias y planes a
corto, m edio y largo plazo
2.-O R IEN TACIÓ N AL CLIENTE
CO N CEPTO CÓ M O SE PO N E EN PR ÁCTICA BEN EFICIO S

• Conociendo y com prendiendo en • Satisfacción plena de los clientes
profundidad a los clientes • Fidelización y retención de clientes
“La excelencia consiste • Entendiendo que el cliente es el • Increm ento de la cuota de
en crear valor árbitro final de la calidad del m ercado
sostenido para el producto y del servicio • Éxito sostenido de la organización
cliente” • Respondiendo a las necesidades y • Em pleados m otivados
expectativas que los clientes tienen
en cada m om ento • Com prensión de las ventajas
com petitivas
• Observando a los com petidores y
entendiendo cuál es su ventaja
com petitiva
3.-LIDER AZGO Y COH ER EN CIA
CON CEPTO CÓM O SE PON E EN BEN EFICIOS

PR ÁCTICA
• Contando con líderes que establecen y • Organización con una identidad
com unican una orientación clara de la clara (objeto, dirección,… )
“La excelencia es organización
ejercer un liderazgo • Estableciendo valores y principios éticos, • Las personas de la org. com parten
con capacidad de desarrollando una cultura y un sistem a una serie de valores y principios
visión que sirva de de gobierno adecuado éticos de com portam iento
inspiración a los d em ás • M otivando y estim ulando de m anera • Existencia en la org. de
y que, adem ás, sea continua a sus colaboradores
com portam ientos coherentes que
coherente en toda la • Actuando de ejem plo para los dem ás
sirven de referencia
organización” • M ostrando capacidad para adaptar y
reorientar a la organización en función • Plantilla com prom etida, m otivada,
del entorn o eficaz y eficiente
4.-GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
CONCEPTO CÓM O SE PON E EN PR ÁCTICA BEN EFICIOS

• Identificando y gestionando eficaz y • Eficacia y eficiencia a la hora de
eficientem ente los procesos clave cum plir los objetivos, elaborar
“La excelencia es
• Estos procesos hacen posible la im plantación los productos o prestar los
gestionar la sistem ática de políticas, estrategias, objetivos
organización y planes
servicios
m ediante un conjunto • Los procesos se despliegan, gestionan y • Tom a de decisiones eficaz y
de sistem as, procesos m ejoran en las actividades diarias de la realista
y datos, organización
• Gestión de riesgos eficaz y
interdep endientes e • Las decisiones se basan en inform ación de los
eficiente
interrelacionados” resultados actuales y previstos, de la capacidad
de los procesos del sistem a, las necesidades y • Mayor confianza en la
expectativas de los grupos de interés o en el organización por parte de todos
rendim iento de otras organizaciones sus grupos de interés
315
BLOQUE IV: Tema 11
5.-DESARROLLO E IM PLICACIÓN DE LAS PERSONAS
CONCEPTO CÓMO SE PONE EN PRÁCTICA BENEFICIOS

• Identificando y com prendiendo las com petencias • Todas las personas de la
necesarias para im plantar sus políticas, organización se sienten
“La excelencia es estrategias, objetivos y planes.
m axim izar la propietarios y comparten unos
• Para alcanzar tales com petencias contratan y
contribución de los desarrollan profesional y personalm ente a las
mism os objetivos
em pleados a través personas • Plantilla im plicada, fiel y m otivada
de su desarrollo e • Reconociendo la im portancia del capital • Mejora continua de la capacidad y
im plicación” intelectual (conocim iento) y utilizándolo en
rendimiento de las personas
beneficio de la organización
• Recom pensando a las personas por su • Las personas de la organización
com prom iso, esfuerzo e im plicación alcanzan todo su potencial
• Favorecen la delegación y asunción de • Mayor competitividad
responsabilidad por parte de su personal
6.-PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y M EJORA
CONCEPTO CÓM O SE PONE EN PRÁCTICA BENEFICIOS

• Aprendiendo continuam ente tanto de sus • Mayor creación de valor
actividades y resultados, com o de los dem ás
“La excelencia es • Mejora de la eficacia y la eficiencia
• Recogiendo y com partiendo conocim iento de las
desafiar el status personas que integran la org. para m axim izar el • Incremento de la com petitividad
quo y hacer realidad aprendizaje • Productos y servicios innovadores
el cam bio • Teniendo una m entalidad abierta para aceptar y
aprovechando el utilizar las ideas de todos los grupos de interés
• El conocim iento se recoge,
aprendizaje para • Anim ando a las personas a ver m ás allá del día a
estructura y comparte
crear innovación y día y de las capacidades actuales • Una organización m ás ágil
oportunidades de • Buscando oportunidades de innovación y m ejora
m ejora” continua que añadan valor
7.-DESARROLLO DE ALIANZAS
CONCEPTO CÓMO SE PONE EN PRÁCTICA BENEFICIOS

• Reconociendo que en el entorno actual • Incremento del valor de la
de cam bio el éxito puede depender de organización para los grupos de
“La excelencia es las alianzas que establezca interés
desarrollar y • Desarrollando alianzas para dar m ayor • Mejora de la com petitividad
m antener alianzas valor a los grupos de interés • Optim ización de las com petencias
que añaden valor” optimizando las com petencias clave clave
• Las alianzas se asientan sobre una • Mejora de la eficacia y la eficiencia
relación duradera basada en la • Incremento de las posibilidades de
confianza m utua, el respeto y la supervivencia
transparencia
• Riesgos y cotes com partidos
8.-RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTO CÓM O SE PONE EN PRÁCTICA BENEFICIOS

“La excelencia es • Adoptando un enfoque ético, • Mejora de la im agen
exceder el m arco legal transparente y responsable • Increm ento del valor de la m arca
m ínim o en el que • Teniendo presente y fom entando la • Mayor acceso a la financiación
opera la organización y responsabilidad social y la defensa del
esforzarse por • Mejora de la salud y seguridad de
medio am biente los em pleados
com prender y dar • Excediendo las expectativas, normas
respuesta a las • Mejora de la m otivación de los
y leyes a nivel local o global em pleados
expectativas que
tienen los grupos de • Siendo consciente de su im pacto en la • Fidelidad de los clientes
interés en la sociedad” com unidad presente y futura y se
preocupan por minim izar cualquier • Aum ento de la confianza de los
im pacto adverso grupos de interés
316
BLOQUE IV: Tema 11
La implantación de un modelo de GCT como el Modelo Europeo de Excelencia requieren tiempo, hasta
que la dirección, los empleados o los procesos empresariales estén preparados para iniciar con garantías
de éxito el proceso de mejora continua en busca de la excelencia. La EFQM (2003) propone una
manera sistemática y lógica de ir aplicando los principios fundamentales de excelencia, según el estado
de madurez de la GCT en una organización (tabla 11.1).
CONCEPTO INICIO ENMARCHA MADUREZ

FUNDAMENTAL
ORIENTACIÓNHACIA Se identifican todos los grupos Se evalúa de manera Existen mecanismos
de interés relevantes estructurada las necesidades de transparentes para equilibrar
LOS RESULTADOS
todos los grupos de interés las expectativas de todos los
grupos de interés
ORIENTACIÓNAL Se evalúa la satisfacción del Se vinculan los objetivos a las La organización comprende,
cliente necesidades y expectativas de mide y actúa sobre los
CLIENTE
los clientes. Se analiza su impulsores clave de la
fidelidad satisfacción de los clientes y
su fidelidad
LIDERAZGOY Se definen la misión y la visión Se alinean las políticas, personas Los líderes son modelos de
y procesos. Existe un modelo de referencia respecto a los
COHERENCIA
liderazgo valores y principios éticos en
todos los niveles de la
organización
GESTIÓNPOR Se definen los procesos para Se utilizan comparaciones para Se comprenden aprovechan
PROCESOS YHECHOS alcanzar los resultados establecer objetivos ambiciosos plenamente los procesos para
deseados mejorar el rendimiento
DESARROLLOE Las personas asumen su Las personas son innovadoras y Se faculta a las personas para
IMPLICACIÓNDE LAS responsabilidad a la hora de creativas a la hora de lograr los actuar y compartir
resolver problemas objetivos de la organización abiertamente conocimientos y
PERSONAS experiencias
PROCESOCONTINUO Se identifica y actúa sobre las La mejora continua es un Las innovaciones y mejoras
oportunidades de mejora objetivo aceptado por todas las que tienen éxito se despliegan
DE APRENDIZAJE,
personas e integran en la organización
INNOVACIÓNY
MEJORA
DESARROLLODE Existe un proceso de selección Se reconocen las mejoras y los Existe una interdependencia
y gestión de proveedores logros de los proveedores y se entre la organización y sus
ALIANZAS
identifican los partners externos partners
clave
RESPONSABILIDAD Se comprenden y cumplen los Existe una implicación activa en Se comprende y actúa sobre
requisitos normativos y leales la sociedad las expectativas de la
SOCIAL DE LA
sociedad
ORGANIZACIÓN
Tabla 11.1: Conceptos fundamentales en las distintas etapas de madurez de la organización
317
BLOQUE IV: Tema 11
11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia de 2003
Los principios anteriormente expuestos se traducen y se concretan en nueve dimensiones o criterios que
sirven de guía para la implantación de la GCT y la medición de los resultados que están siendo
alcanzados por la organización. En definitiva, los criterios que propone el modelo conforman los
elementos indicativos del grado de progresión que una cierta organización sigue para alcanzar lo que se
denomina como “la excelencia en la gestión”.
Estas nueve dimensiones se concretan a su vez en cinco factores clave de implantación o agentes
facilitadores (liderazgo, gestión de los recursos humanos o las personas, política y estrategia, las
alianzas y recursos y, la gestión de procesos) y cuatro tipos de resultados para medir la excelencia
(resultados en las personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave).
El modelo parte de la base de que para conseguir la implantación eficaz y eficiente de un sistema de
GCT es preciso contar con una serie de impulsores o capacitadores tales como el liderazgo de la
dirección, la formulación e implantación de una política y estrategia, una gestión adecuada de los
recursos, las alianzas y el personal o diseñar, de manera orientada al cliente, todos los procesos de la
organización. Todos los capacitadores o agentes mencionados sirven para lograr los siguientes
resultados: una satisfacción plena de los clientes y del personal de la organización que se traduzca en un
positivo impacto en la sociedad y también, en el logro de unos buenos resultados tanto económicos
como no económicos. Gráficamente, el modelo es el que aparece en la figura 11.2.
Dos categorías de criterios:

1. Agentes Facilitadores: cómo realiza la organización las actividades clave (5 criterios)
2. Resultados: qué está alcanzando la organización (4 criterios)
Prem isa del Modelo EFQM : “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una
organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la queque actúa se logra mediante
un liderazgo que dirija e im pulse la política y estrategia, que se hará realidad através de las
personas, las alianzas y recursos, y los procesos”
Figura 11.2: Modelo EFQM de Excelencia

318
BLOQUE IV: Tema 11
Como se aprecia en la figura 11.2, la dirección de las flechas muestran la naturaleza dinámica del
modelo, indicando que la innovación y el aprendizaje, impulsan y potencian la incidencia que los
agentes del modelo tienen sobre los resultados, haciendo referencia a la mejora continua del sistema
para la búsqueda de la excelencia.
Cada uno de los nueve criterios va acompañado de una definición que explica su significado. Para
desarrollar cada criterio con más detalle, estos van acompañados de un número variable de subcriterios.
Por ejemplo, el criterio Liderazgo tiene 5 subcriterios, mientras que el criterio Resultados en los
Clientes tiene dos subcriterios. En total el Modelo EFQM de 2003 contempla 32 subcriterio que hay
que abordar a la hora de efectuar una autoevaluación completa de la organización.
Finalmente, cada subcriterio incluye una relación no exhaustiva ni obligatoria de elementos a

considerar, cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios y orienten la
autoevaluación de la organización. En este caso existen un total de 174 elementos a considerar en el
Modelo EFQM de 2003.
• DEFINICIÓN (9):
explica su significado a
nivel global
• SUBCRITERIOS
(32): necesarios
abordar a la hora de
realizar la evaluación
• ELEMENTOS A
CONSIDERAR (174):
aporta ejemplos que
aclaran el significado
de los subcriterios
Figura 11.3: Estructura del modelo EFQM de Excelencia de 2003
Los criterios del Modelo EFQM tienen diferente importancia o peso relativo a la hora de realizar la
autoevaluación y obtener el nivel de excelencia de una organización. Esta importancia se traduce en
una serie de ponderaciones o puntuaciones. El Modelo se centra en la evaluación de la gestión de
calidad de una organización cualquiera a partir de dos grandes bloques (agentes y resultados), cada uno
de los cuales se divide en criterios. Ambos bloques puntúan de igual forma (500 puntos cada uno; 50%)
alcanzando un valor total de 1000 puntos (100%) (Criado y Vázquez, 1999).
319
BLOQUE IV: Tema 11
Dentro de cada bloque los diferentes criterios poseen ponderaciones o puntuaciones diferentes. Así,
dentro de los agentes el criterio más valorado seria la Gestión de los Procesos (14%), presentado el
resto las siguientes ponderaciones: Liderazgo (10%), Política y Estrategia y Personas (9%) y Alianzas y
Recursos (8%). En los resultados el más valorado sería los Resultados en los Clientes (20%), seguido
de los Resultados Clave (15%), los Resultados en las Personas (9%) y los Resultados en la Sociedad
(6%).
R ESU LTA D O S:
A G E N T E S : 5 0 0 p u n to s (5 0 % )
5 0 0 p u n to s (5 0 % )
R e la tiv o s a l
P erson al p erson al
9% 9%
P o lític a R e la tiv o s a R e s u lta d o s

L id e r a z g o y E s tr a te g ia P roceso s lo s c lie n te s c la v e d e
10% 8% 14% 20% r e n d im ie n to
15%
A lia n z a s y R e la tiv o s a
R ecu rsos la s o c ie d a d
9% 6%
IN N O V A C IÓ N Y A P R E N D IZ A JE
Figura 11.4: Ponderaciones en el Modelo EFQM de Excelencia de 2003
11.4.- Rasgos característicos del Modelo EFQM de Excelencia
El modelo de la EFQM presenta un marco o modelo completo, operativo y útil como guía para la
implantación efectiva de la filosofía de GCT en cualquier tipo de organización al incluir principios
básicos o generales bajo los que se sustentan los factores clave de implantación, así como las medidas
de los resultados que debemos esperar de la correcta implantación del modelo.
Como subrayan Leal et al. (1997: 285) el Modelo Europeo de Calidad es una herramienta de trabajo útil
y que sirve como estímulo para orientar a la empresa hacia la calidad y el cliente. En este mismo
sentido se expresan Ghobadian y Woo (1996), Ghobadian y Gallear (1997) o Westlund (2001) al
apuntar la conveniencia de utilizar los enfoques que ofrecen los premios para la implantación de la
GCT, al tratarse de un marco o modelo de referencia que va más allá de la mera herramienta de
autoevaluación (Hewitt, 1997: 81). Por su parte, Zink y Schmidt (1995) apuntan como los criterios de
320
BLOQUE IV: Tema 11
GCT comprendidos en el modelo EFQM no son sólo aplicables al ámbito privado, sino también a otro
tipo de instituciones públicas como las universidades o los hospitales.
Entre las ventajas que presenta el modelo EFQM como marco de referencia para la implantación de la
GCT podemos destacar:
• Permite el estudio en profundidad de una organización con el fin de puntuarla con arreglo a un
modelo.
• La empresa puede establecer sus puntos fuertes y débiles con respecto a ciertos estándares,
representados por los criterios y subcriterios del modelo que constituyen las prácticas de
organizaciones consideradas como excelentes, así como el diseño de estrategias y la puesta en
práctica de mejoras.
• Se trata de un modelo o marco de trabajo no-prescriptito que reconoce que la excelencia de una
organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.
• Probada herramienta de calibración organizativa.
• Fomenta el trabajo en equipo implicando a un número elevado de recursos humanos.
• Establece una descripción clara y sucinta del funcionamiento básico de una organización o parte
de ésta.
• Sus resultados pueden utilizarse para actividades directivas como la planificación estratégica y
operativa, así como para el ámbito de los RR.HH. (formación, comunicación y promoción).
• Buena guía para el desarrollo de la mejora continua y la persecución de la excelencia.
• Posibilita la evaluación de cualquier tipo de organización, independientemente del sector de

actividad, de la dimensión, de la estructura o grado de madurez.
• Permite analizar la gestión no sólo desde un punto de vista cuantitativo, sino también
cualitativo, al introducir medidas e indicadores tanto del desempeño como de las percepciones.
• Desde su fundación, la EFQM está comprometida con la investigación y actualización del

modelo. De esta forma, se asegura que este sigue siendo dinámico y en la línea del pensamiento
de gestión actual. Por ello, desde su primera versión en 1991 se han ido sucediendo diversas
revisiones y adaptaciones.
321
BLOQUE IV: Tema 11
11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003
Como se comentó al analizar la estructura del Modelo, éste se divide en dos grandes bloques los
agentes y los resultados, y estos a su vez quedan definidos mediante diferentes criterios y subcriterios,
que sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia.
La figura 11.5 presenta una visión de lo que se pretende medir y el contenido básico de cada uno de los
criterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003. Seguidamente, resumimos el significado de cada
criterio y los subcriterios que lo componen (en el anexo encontrará un resumen de las guías propuestas
por EFQM, en la versión del Modelo del año 2003).
¿Lo estamos consiguiendo según

¿Con quién estamos y contamos?
las personas?
¿Quiénes somos y qué Gestión de recursos humanos
haremos?
Misión, visión y valores
¿La organización
consigue sus
objetivos? Eficacia,
rentabilidad,
competitividad
¿Qué haremos?
Planes, objetivos y
metas a seguir
los clientes?

la sociedad?
¿Quién nos apoya y qué recursos tenemos?

Relaciones externas y gestión de recursos
materiales, tecnológicos, económicos, de ¿Cómo lo haremos?
información,… Gestión por procesos, innovación
y mejora
Figura 11.5: Significado de los criterios del modelo EFQM de Excelencia de 2003
11.5.1.- Agentes facilitadores
Liderazgo: hace referencia a cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la

misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e
implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos y los
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de
gestión de la organización se desarrolla e implanta (EFQM, 2003).
322
BLOQUE IV: Tema 11
Para cumplir con este criterio, el modelo indica que deben ser abordados aspectos como el
desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes; la implicación personal de éstos
para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión; la
implicación de los líderes con clientes, socios y representantes de la sociedad; la motivación,
apoyo, reconocimiento a las personas de la organización por parte de los líderes; y el impulso
que los líderes dan al cambio en la organización para adaptarla a las circunstancias del entorno.
LIDERAZGO
Los líderes desarrollan la misión, la visión y los valores de la organización,

asumiendo el papel de modelos en una cultura basada en la excelencia.
Los líderes están personalmente implicados en asegurar que el sistema

directivo de la organización se implante, se desarrolle y se mejore
continuamente.
SUBCRITERIOS
Los líderes se implican con los clientes, los asociados y, en general, con los
elementos representativos de la sociedad.
Los líderes motivan, apoyan y dan reconocimiento a los miembros de la

organización.
Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
Figura 11.6: El criterio Liderazgo
Política y estrategia: hace referencia a cómo implanta la organización su misión y visión

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por
políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes EFQM, 2003).
En este caso, se debe abordar cómo la política y estrategia se fundamenta en las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los grupos de interés; además cómo para la formulación de la
política y estrategia se utiliza la información procedente de las actividades relacionadas con la
medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad; el desarrollo, revisión y
actualización de las políticas y estrategias; el despliegue y comunicación de la política y
estrategia mediante un esquema de procesos clave.
323
BLOQUE IV: Tema 11
POLÍTICA
Y
ESTRATEGIA
SUBCRITERIOS
La política y la estrategia de la organización se diseñan sobre la base de las

necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes implicadas
La política y la estrategia de la organización se basan en información fundamentada en la medición

del desempeño, la investigación, el aprendizaje y en otras actividades creativas relacionadas
Forma en que se llevan a cabo, se revisan y actualizan la política y estrategia

de la organización
La política y la estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave
Figura 11.7: El criterio Política y Estrategia
Personas: hace referencia a cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el

conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual,
como de equipo o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos (EFQM, 2003).
Para cumplir con este criterio la organización debe abordar la planificación, gestión y mejora de
los recursos humanos; la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas; la implicación y asunción de responsabilidades por parte de las
personas; la existencia de diálogo entre las personas; y el establecimiento de recompensas,
reconocimientos y atención a las personas de la organización.
324
BLOQUE IV: Tema 11
PERSONAS
SUBCRITERIOS
Los recursos humanos son sistemáticamente planificados, dirigidos y mejorados
Las personas son recom pensadas, reconocidas y cuidadas
Las personas se implican y asumen responsabilidades
Las personas y la organización mantienen un diálogo permanente
Los conocimientos y competencias de las personas son sistemáticam ente identificados,

desarrollados y mantenidos
Figura 11.8: El criterio Gestión del Personal
Alianzas y recursos: hace referencia a cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas
externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento
de sus procesos (EFQM, 2003).
Para cumplir con este criterio deben incluirse aspectos relacionados con la gestión de las
alianzas externas con socios y proveedores; la gestión de recursos económicos y financieros; la
gestión de edificios, equipos y materiales; la gestión de la tecnología; y la gestión de la
información y del conocimiento.
A LIA N ZA S Y R EC U R SO S
SU BCRITERIOS
Cóm o se gestionan las alianzas externas
Cóm o se gestionan las finanzas
Cóm o se gestionan los edificios, los equipam ientos y los materiales
Cóm o se gestiona la tecnología
Cóm o se gestionan la inform ación y el conocim iento
Figura 11.9: El criterio Alianzas y Recursos
325
BLOQUE IV: Tema 11
Procesos: hace referencia a cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para
apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a
sus clientes y otros grupos de interés (EFQM, 2003).
Este criterio debe incluir aspectos como el diseño de los procesos clave necesarios para llevar a
efecto la política y estrategia; la introducción de mejoras en los procesos a fin de satisfacer de
manera continuada a los clientes; el diseño y desarrollo de productos y servicios basándose en
las necesidades expectativas de los clientes; o la gestión y mejora de las relaciones con los
clientes.
PROCESOS
SUBCRITERIOS
Los procesos se diseñan y gestionan sistemáticamente
Los procesos se mejoran, si es necesario, usando la innovación al objeto de satisfacer por

completo a los clientes y generar un valor creciente para todos los terceros interesados
Los productos y servicios se diseñan y desarrollan en base a las

necesidades y expectativas de los clientes
Forma en que se producen, entregan y mantienen en uso los productos

y servicios de la organización
Forma en que se intensifican y gestionan las relaciones con los

clientes
Figura 11.10: El criterio Procesos
11.5.2.- Resultados
Este segundo bloque de criterios se pretende indagar acerca de qué es lo que obtiene la organización
como consecuencia del enfoque de excelencia y sus consecuentes agentes facilitadores, que han sido
puestos en marcha en el proceso de mejora continua en busca de la excelencia en la gestión.
El Modelo EFQM de 2003 contempla cuatro medida de resultados: clientes, personas, sociedad y
resultados clave. Para evaluar los resultados deben emplearse dos tipos de medidas, las de percepción,
de los diferentes grupos de interés, los indicadores de rendimiento. Estos últimos son medidas internas
que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento.
326
BLOQUE IV: Tema 11
Resultados en los clientes
R E SU L T A D O S D EFIN ICIÓ N
E N R E L A C IÓ N
¿Q ué está consiguiendo la organización
A L O S C L IE N T E S en relación a sus clientes externos?
SU BCRITERIO S
M E D ID A S D E PE R C EPC IÓ N M ED ID A S D E R E N D IM IE N T O
Percepción que tienen los clientes de la organización M edidas internas que utiliza la organización para
(encuestas, grupos focales, felicitaciones y supervisar, entender y m ejorar su rendim iento:
reclamaciones):
• Im agen externa (premios de clientes y
• Im agen general (accesibilidad, comunicación, nominaciones, cobertura en prensa)
com portam iento proactivo, capacidad de respuesta)
• Productos y servicios (com petitividad, índices de
• Productos y servicios (calidad, fiabilidad, defectos, errores y rechazos, tiempo de lanzam iento
innovación, entrega, perfil m edioambiental) de nuevos productos, garantías)
• V enta y servio postventa (garantías, apoyo • V enta y servio postventa (dem anda de form ación,
técnico, tiempo de respuesta, capacidad y conducta tratamiento de quejas y reclamaciones)
del personal de venta)
• Fidelidad (duración de la relación,
• Fidelidad: (voluntad de recom endar la recom endaciones efectivas, nuevos negocios,
organización, intención de compra, voluntad de retención de clientes)
com prar otros productos de la organización)
Figura 11.11: Criterio Resultado en los Clientes
Resultados en las personas
DEFINICIÓ N
RESULTA DO S
EN RELACIÓ N ¿Qué está consiguiendo la
organización en relación a su gente?
A LAS PERSO NAS
SU BCRITERIOS
M EDIDAS DE PER CEPCIÓ N M EDIDAS DE RE NDIM IENTO
M edidas internas que utiliza la organización para

Percepción de la organización por parte de las supervisar, entender y mejorar el rendimiento de
personas que la integran (encuestas grupos focales, las persona:
entrevistas y evaluaciones):
•Logros: Productividad, competencias necesarias
• M otivación: desarrollo de carrera profesional, vs existentes,...
comunicación, delegación y asunción de
•M otivación: Implicación en equipos de mejora
responsabilidades, igualdad de oportunidades,
y programas de sugerencias, reconocimientos a
reconocimientos, formación y desarrollo
equipos y personas, índices de respuesta a
profesional y personal,...)
encuestas de empleados,...
• Satisfacción: Administración, condiciones de
• Satisfacción: Índices de absentismo y bajas,
trabajo, higiene y seguridad, salario, política
accidentes, quejas y reclamaciones, huelgas,
medioambiental, impacto social,...
rotación del personal, utilización de
instalaciones,...
Figura 11.12: Criterio Resultado en las Personas

327
BLOQUE IV: Tema 11
Resultados en la sociedad
DEFINICIÓN
RESULTADOS
¿Qué está consiguiendo la organización
EN RELACIÓN en relación a la sociedad (local, nacional
A LA SOCIEDAD e internacional, según los casos)?
SUBCRITERIOS
MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
Percepción de la organización por parte de la MEDIDAS DE RENDIMIENTO

sociedad (encuestas, informes, reuniones públicas,
representantes sociales, autoridades): Medidas internas que utiliza la organización para
• Actividades como miembro responsable de la supervisar, entender y mejorar su rendimiento:
sociedad (comportamiento ético, incidencia en la •Tratamiento de los cambios en los niveles de
economía local y nacional, difusión de información empleo.
relevante para la sociedad)
• Cobertura en prensa.
• Implicación en la comunidad donde opera
(apoyo a la salud y bienestar, apoyo al deporte-ocio) • Relación con las autoridades (Certificaciones,
licencias, lanzamiento de productos)
• Actividades encaminadas a la reducir y evitar
molestias y daños de sus procesos o productos • Felicitaciones y premios recibidos
(riesgos y accidentes para la salud, ruidos y olores,
riesgos para la seguridad, contaminación y emisiones
tóxicas)
Figura 11.13: Criterio Resultados en la Sociedad
Resultados clave
DEFINICIÓN
RESULTADOS
¿Qué está consiguiendo la organización
CLAVE en relación a su rendimiento planeado?
• Resultados clave del rendim iento de

SUBCRITERIOS la organización (50% )
• Resultados económico-financieros (precio de las
acciones, dividendos, beneficios, ventas)
• Resultados no económicos (cuota de mercado, tiempo de
lanzamiento de productos, índices de éxito)
• Indicadores clave del rendim iento

(50% )
• Económicos y financieros: Tesorería, depreciación,
costes de mantenimiento, calificación crediticia
• No financieros: Procesos, Recursos externos y alianzas,
Edificios, equipos y materiales, Tecnología o Información
y conocimiento
Figura 11.14: Criterio Resultados Clave
328
BLOQUE IV: Tema 11
11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia
Los conceptos fundamentales de excelencia, así como los criterios y subcriterios que componen el
Modelo EFQM no son independientes unos de otros. Por el contrario, al poner en marcha acciones de
mejora y analizar los distintos procesos (subcriterios) de nuestra organización incidiremos en otros,
entre otros motivos por que una empresa/organización es un sistema en la que los elementos que la
forman están relacionados entre sí.
No existe una única forma de interpretar el Modelo EFQM, a través de cómo los criterios relacionados
con los agentes facilitadores inciden sobre los resultados. Además, podemos analizar la dinámica
interna que existe entre los subcriterios del Modelo, lo que se denomina lectura horizontal o ejes
transversales (EFQM, 2003).
En la versión del Modelo EFQM de 2003 se identifican 11 ejes transversales:
• Comunicación
• Responsabilidad social de la organización
• Creatividad e innovación
• Clientes
• Gobierno de la organización
• Conocimiento
• Mercado y definición del mercado
• Personas de la organización
• Metodología de procesos
• Proveedores/partners
• Sostenibilidad
En la figura 11.15 aparece un ejemplo de uno de estos ejes, Personas de la Organización, dónde se
pueden observar los subcriterios del Modelo EFQM que tratan aspectos relacionados con las personas
(clientes internos).
Estos ejes se presentan como una herramienta muy útil a la hora de enfocar las mejoras y de analizar de
manera independiente los progresos alcanzados en determinadas áreas relevantes de una organización.
329
BLOQUE IV: Tema 11
Ejes Transversales: al poner en marcha acciones de mejora o estudiar

los distintos procesos de nuestra organización incidiremos casi con
total seguridad sobre más de un subcriterio
• 1d: Implicación de los líderes con las personas

• 2a: Establecer necesidades y expectativas de las personas
• 2c: Equilibrar necesidades y expectativas
• 3a: Planificación y gestión de las personas
PERSONAS
DE LA • 3b: Identificar, desarrollar y mantener las capacidades de las personas
ORGANIZACIÓN • 3c: Implicar y facultar a las personas
• 3d: Comunicación de la organización con las personas
• 3e: Recompensas, reconocimientos y atención a las personas
• 7a: Resultados de las percepciones de las personas
• 7b: Resultados de los indicadores internos de rendimiento (personas)
Figura 11.15: Eje transversal Personas de la Organización
11.7.- Método y metodologías para la autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia
La EFQM (2003) define la autoevaluación como un examen global, sistemático y regular de las
actividades y resultados de una determinada organización, o parte de la misma, comparadas con el
Modelo EFQM de Excelencia.
De esta manera, la organización obtendrá cuales son puntos fuertes y áreas de mejora, tomando como
referencia los diferentes criterios y subcriterios que componen un Modelo, el cual, está
permanentemente actualizado, es muy conocido en el ámbito empresarial y está validado por el uso y la
experiencia previa en cientos de organizaciones que lo han utilizado como herramienta de mejora
continua (Club Gestión de Calidad, 2000).
La autoevaluación permite obtener resultados cuantitativos a través de un sistema objetivo de

puntuación (Matrices REDER). Estas puntuaciones permiten (Club Gestión de Calidad, 2000):
• Realizar un seguimiento de las mejoras conseguidas tras implantar los planes de mejora fruto de
la autoevaluación anterior.
• Servir de comparación del nivel de excelencia de la organización frente a otras o frente a otras
divisiones o centros de trabajo de la misma organización.
El método básico o proceso general de realización de una autoevaluación según el Modelo EFQM
aparece reflejado en la figura 11.16. Es importante que este método sea siempre el mismo,
330
BLOQUE IV: Tema 11
independientemente de la metodología específica que se empleará posteriormente. Además, hay que

asegurarse que todo el personal involucrado entiende el objeto del proceso que se va ha emprender.
Una vez que la organización se decide emprender una autoevaluación hay que asegurar el compromiso
de la dirección, planificar el proceso de autoevaluación, comunicarlo a todas las personas y grupos que
intervengan, así como formarlas en el modelo y la metodología de autoevaluación que se haya
seleccionado.
Una vez concluido el proceso de autoevaluación la empresa dispondrá de un diagnóstico del nivel de
excelencia que está alcanzando, siendo este el punto de partida para la elaboración de los planes de
actuación oportunos. Posteriormente, el proceso de autoevaluación no tendría sentido sino se ejecutan
los planes de mejora y se evalúan los progresos alcanzados.
Las fases anteriores pueden ser utilizadas tantas veces como se quería a lo largo del tiempo, ya que, no
debemos olvidar que la búsqueda de la excelencia es un proceso de mejora continua. Siempre hay algo
que mejora.
ESTABLECIMIENTO PLANIFICACIÓN COMUNICACIÓN

COMPROMISOS PROCESO DEL PLAN
FORMACIÓN Y
REPARTO DE
TAREAS
ANÁLISIS DE LOS
PROGRESOS
ALCANZADOS
EJECUCIÓN
AUTOEVALUACIÓN
EJECUCIÓN ELABORACIÓN DIAGNÓSTICO DE

PLANES PLANES DE ACCIÓN EXCELENCIA
Figura 11.16: Método de aplicación del modelo EFQM
331
BLOQUE IV: Tema 11
El proceso anterior es común a cualquiera de las metodologías de aplicación del Modelo que la
organización decida utilizar, pudiéndose diferenciar cuatro tipos, cada una de las cuales requiere
diferente carga de trabajo así como tiempo necesario para su puesta en práctica (Club Gestión de
Calidad, 1996; Criado, 2000).
En concreto, estos tipos son:
1. Simulación de presentación al premio: se trata del enfoque más completo al requerir un
enorme esfuerzo de tiempo, de recursos humanos y materiales. A grandes rasgos, consiste en
completar el informe de autoevaluación por parte de un grupo de evaluadores internos formados
a tal efecto.
2. Metodología de grupos de trabajo: la autoevaluación se desarrolla mediante un grupo en el
que participan tanto expertos externos a la organización como directivos de la organización
(debidamente formados). Es quizás la metodología que permite una mayor comprensión del
modelo por parte del equipo de dirección, si bien, es menos potente y precisa que la simulación
de presentación al premio.
3. Enfoque matricial: emplea una matriz en la que las filas representan cada uno de los nueve
criterios del modelo y las columnas el grado en que se están alcanzando dichos criterios.
Proporciona información rápida y resumida pero no permite realizar comparaciones con
organizaciones evaluadas según las directrices del modelo al no existir estandarización de la
autoevaluación.
4. Modelo del cuestionario: supone evaluar la situación de la organización utilizando un
cuestionario en el que se recoge esquemáticamente los nueve criterios que constituyen el
modelo EFQM Su principal virtud reside en dar una visión rápida, a la vez que completa, de la
situación de la organización en materia de calidad tomando como referencia un modelo de
excelencia muy extendido en la práctica y reconocido. Además, trata de recoger una relación
esquemática, fácil de comprender y de difundir de los puntos fuertes y débiles del centro
evaluado, así como permite emprender de manera rápida las actuaciones de mejora que sean
necesarias.
5. Herramienta PERFIL: Perfil V 3.0 es una potente herramienta para llevar a cabo
autoevaluaciones en organizaciones mediante un cuestionario desarrollado de acuerdo a los
requerimientos del Modelo EFQM de Excelencia, que facilita y simplifica el autodiagnóstico.
La innovadora interfaz de análisis gráfico de Perfil V 3.0 captura los datos de la autoevaluación
y expone en tiempo real los resultados, en un variado espectro de representaciones tanto
numéricas como gráficas. Perfil V 3.0 permite asimismo la elaboración de informes de
posicionamiento mediante la alimentación del resultado en la base de datos del Club Gestión de
332
BLOQUE IV: Tema 11
Calidad y EFQM, obteniéndose de ésta forma comparaciones con organizaciones tanto

españolas como europeas.
El cuestionario está desarrollado de acuerdo a los requerimientos del Modelo EFQM de

Excelencia. Las 120 preguntas con sus correspondientes sugerencias recogen y traducen a un
lenguaje claro los 9 criterios, 32 subcriterios y 174 posibles áreas a abordar de que se compone
el mencionado Modelo. La herramienta tiene diseñadas escalas de puntuación adaptadas al
sentido de cada pregunta, al tiempo que reflejan los conceptos del esquema lógico REDER©
EFQM
Como propone Criado (2000), las empresas/organizaciones que quieran comprometerse con los
principios y prácticas de GCT a través del modelo EFQM pueden seleccionar cualquiera de las
modalidades anteriores siguiendo tres criterios:
1. Grado de madurez del sistema de gestión de la calidad, ya que en los inicios existen pocas
destrezas o habilidades, que se irán adquiriendo a medida que el sistema este maduro o
consolidado.
2. Grado de conocimientos y experiencia en la aplicación de la metodología. En los comienzos,
estos parámetros serán bajos y en la fase de madurez tomarán valores más altos.
3. Grado de interés por la amplitud y nivel de concreción de los datos analizados. En los inicios se
buscará la obtención de datos generales y en la madurez del sistema datos más específicos.
PRO CESO DE
M ÉTO D O D EL
CUESTIO N ARIO
M EJO RA
“ EM BRI O N ARI O ”
HERRAM IEN TA
P ERFIL
PRO CESO DE M ÉTO D O M ATRICIAL

M EJO RA y / o M ÉTO D O D E LO S
“ RO DADO ” G RUPO S D E TRABAJO
M ÉTO D O D E PRO CESO DE

SIM ULACIÓ N D E
PRESEN TAC IÓ N AL
M EJO RA
PREM IO “ CO N SO LI DADO ”
Figura 11.17: Metodologías de autoevaluación y grado de madurez del SGCT

333
BLOQUE IV: Tema 11
Una característica importante del Modelo EFQM es que sólo es necesario abordar todos los subcriterios
cuando se realiza una evaluación siguiendo la técnica de simulación de presentación al Premio, o si la
organización se presenta al Premio Europeo a la Calidad o a algún premio nacional o regional que lo
requiera (EFQM, 2003).
En función del tamaño de la organización, del nivel de madurez del sistema o de la cantidad y detalle
de información que precise, ésta podrá optar por unificar algunos subcriterios o realizar la
autoevaluación a nivel de criterio.
Sea cual sea el caso, antes de realizar una evaluación es necesario estudiar y analizar como se
materializan en la organización cada uno de los criterios, subcriterios y los elementos a considerar que
sean más relevantes y significativos para la organización.
Lo fundamental de toda autoevaluación que se realice mediante el Modelo EFQM de Excelencia es que
sus resultados ayuden a mejorar la organización, a través de la identificación de puntos fuertes, puntos
débiles y los planes de mejora asociados a los mismos.
11.8.- Aplicación de la lógica REDER
El esquema lógico REDER (en inglés RADAR) lo forman cuatro elementos que determinan lo que una
organización debe realizar para efectuar una autoevaluación (EFQM, 2003):
• Resultados (Results): consiste en determinar que quiere lograr la organización, como parte de
su política y estrategia, y en relación al rendimiento económico y financiero, al operativo y los
relacionados con la satisfacción de sus grupos de interés. Una organización excelente alcanza
sus objetivos, los resultados deben mostrar tendencias positivas o un buen rendimiento
sostenido en las áreas relevantes y el rendimiento comparado será bueno respecto a otras
organizaciones.
• Enfoque (Approach): consiste en la planificación y desarrollo de una serie de actuaciones o

enfoques, fundamentados e integrados, que nos conduzcan al logro de los resultados
anteriormente fijados, tanto ahora como en el futuro. En una organización considerada
relevante, el enfoque estará solidamente fundamentado (tendrá una lógica clara, procesos bien
definidos y desarrollados y una clara orientación hacia los grupos de interés) e integrado
(apoyará la política y estrategia y, estará vinculado a otros enfoques).
334
BLOQUE IV: Tema 11
Esquema
Esquema Lógico
Lógico REDER
REDER
Determinar los
Resultados a lograr
Evaluar los Enfoques Planificar y desarrollar

REVISAR
y su Despliegue los Enfoques
Desplegar
los Enfoques
Figura 11.18: Esquema lógico REDER
• Despliegue (Deployment): consiste en actuar para implantar de manera sistemática lo

planificado. En organizaciones excelentes el enfoque se implanta en las áreas relevantes y de un
modo sistemático.
• Evaluación y Revisión (Assessment & Review): se aborda lo que hace una organización para
la evaluación y revisión del enfoque y el despliegue del mismo. En este caso, en una
organización excelente, el enfoque y su despliegue deben estar sujetos a mediciones regulares,
empleándose lo aprendido para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras.
Los elementos Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión de la lógica REDER deben abordarse al
analizar los criterios y subcriterios del bloque relacionado con los agentes facilitadores o factores clave,
y el elemento Resultados al tratar los criterios y subcriterio del bloque de resultados. Para la realización
de la autoevaluación siguiendo esta lógica, la EFQM aporta un instrumento que es la matriz de
puntuación REDER. En este caso, cuando una organización se le puntúa, se asigna un peso específico a
cada uno de los nueve criterios del modelo.
Por su parte, a cada subcriterios se le asigna el mismo peso específico dentro de su propio criterio,
aunque existen excepciones para los criterios 6 (resultados de los clientes) y 7 (resultados de las
personas), donde se le asigna un peso del 75% a las medidas de percepción y un 25% a los indicadores
de rendimiento, así como para el criterio 8 (resultados en la sociedad) donde la ponderación es la
inversa a las anteriores. Las matrices de puntuación REDER para agentes y resultados a parecen en el
335
BLOQUE IV: Tema 11
Anexo de este bloque IV. Finalmente, para obtener la puntuación global se emplea la hoja resumen de
puntuación.
11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia
El Premio Europeo dispone en la actualidad de un número importante de derivados a niveles

geográficos y sectoriales muy dispares. En este sentido, existen diferentes premios que se otorgan a
nivel continental, nacional, autonómicos e, incluso provincial, además de especializados sectorialmente,
y que utilizan como referente para evaluación, tanto interna como externa, a las directrices que se
incluyen en el Modelo EFQM de Excelencia.
Sin embargo, el impacto en el mercado de estos reconocimientos suele reducido y, sobre todo, limitado
a un escaso número de organizaciones. Es por ello por lo que, recientemente, el Club Gestión de
Calidad (partner exclusivo de la EFQM en España) ha lanzado al mercado un sello de reconocimiento
del nivel de excelencia de una empresa/organización haciendo uso de la metodología Perfil.
Entre las ventajas que aporta este sistema de reconocimiento que entra en competencia directa con los
actuales sistemas de certificación con base en la norma UNE-EN ISO 9001: 2000, se encuentran:
ϑ Servir de estímulo a la mejora continua.
ϑ Generar motivación y participación interna.
ϑ Hacer uso de una metodología de autoevaluación fácil y potente como es PERFIL.
ϑ Evaluación realizada por un equipo profesional independiente.
ϑ Permite desarrollar proyectos de Benchmarking.
ϑ Obtener reconocimiento social.
ϑ Acceso a Premios Locales, Nacionales y Europeos.
El proceso a seguir por una organización para acceder a los reconocimientos depende del nivel de
excelencia que pretenda ser reconocido por el CGC o la EFQM; en definitiva, según la puntuación
obtenida en la autoevaluación y previa verificación por el ente responsable (CGC o EFQM).
336
BLOQUE IV: Tema 11
11.9.1.- Niveles de excelencia europeos de la EFQM
La EFQM otorga dos categorías de niveles de excelencia en el ámbito europeo: Committed to

Excellence in Europe y Recognised for Excellence in Europe.
• Committed to Excellence in Europe (< 400 puntos)
Para la concesión de este reconocimiento habrá que seguir los siguientes pasos:
1. Solicitud de “Commited to Excellence” a la EFQM.
2. Realización de la autoevaluación mediante la metodología REDER. Debiendo obtenerse un

resultado de < 400 puntos.
3. Definición y plan de acción de al menos 3 planes de mejora derivados de la autoevaluación.
4. Transcurridos de 6 a 9 meses desde la solicitud, se realiza una visita de comprobación de la

implantación efectiva de al menos 2 de las acciones de mejora, y la tercera a falta de demostrar
los resultados de su implantación.
5. El reconocimiento está sujeto a una renovación bianual.
• C o m m it t e d t o E x c e lle n c e in E u r o p e
(< 4 0 0 p u n to s)
• R e c o g n is e d fo r E x c e lle n c e in E u r o p e
(> 4 0 1 p u n to s)
Figura 11.19: Sellos de Excelencia Europeos

• Recognised for Excellence in Europe (> 401 puntos)
1. Realización de la autoevaluación mediante la metodología REDER. Debiendo obtenerse un

resultado de más de 401 puntos.
2. Redacción de la memoria de un máximo de 51 páginas según un formato estandarizado.
3. Solicitud del “Recognised for Excellence” a la EFQM.
4. Finalmente se hace una revisión de la memoria, se realiza una visita de ampliación de

información y, se toma la decisión de concesión del reconocimiento.

337
BLOQUE IV: Tema 11
11.9.2.- Sellos Club Gestión de Calidad de Excelencia
El Club Gestión de Calidad (CGC) también otorga a nivel español sus propios sellos de Excelencia. Las
autoevaluaciones para la obtención de las puntuaciones se hacen a través de Perfil V 3.1 - 4.0., y en la
que deben intervenir licenciatarios autorizados en la metodología Perfil (validadores y evaluadores
entrenados y experimentados), así como, entidades de certificación reconocidas y que intervienen en la
gestión del sistema de reconocimiento.
El CGC otorga tres tipos de sellos de reconocimiento: Calidad Europea y Excelencia Europea, dos
categorías, nivel consolidación y nivel de excelencia.
• Calidad Europea (200-400 puntos EFQM)
1. Realización de una autoevaluación con Perfil V 3.1-4.0, la cual debe estar tutorizada por el
Licenciatario autorizado, aunque la realiza la propia organización y es validada posteriormente
por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe estar comprendido entre 200 y 400 puntos.
2. Solicitud del Sello de Calidad Europea a una de las entidades de certificación reconocidas por el
CGC.
3. Resultado del proceso de autoevaluación deben definirse y establecerse planes de acción de al

menos 3 acciones de mejora.
4. Transcurridos de 6 a 9 meses desde la solicitud, se realiza una visita de comprobación de la

implantación efectiva de al menos 2 de las acciones de mejora, y la tercera a falta de demostrar
los resultados de su implantación.
5. El reconocimiento está sujeto a una renovación bianual, con un límite de 6 años.
• Excelencia Europea Nivel Consolidación o Plata (401-500 puntos EFQM)
por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe estar comprendido entre 401y 500 puntos.
2. Realización de una memoria de cómo máximo 51 páginas y en un formato determinado.
3. Solicitud del Sello de Excelencia Europea (nivel plata) a una de las entidades de certificación
reconocidas por el CGC.
4. Finalmente se hace una revisión de la memoria, se realiza una visita de comprobación de

338
BLOQUE IV: Tema 11
• Excelencia Europea Nivel de Excelencia u Oro (> 500 puntos EFQM)
por dicho licenciatorio. El Resultado obtenido debe ser superior a los 500 puntos.
2. Realización de una memoria oficial EFQM de 75 páginas.
3. Solicitud del Sello de Excelencia Europea (nivel oro) a una de las entidades de certificación
reconocidas por el CGC.
4. Finalmente se hace una revisión de la memoria, se realiza una visita de comprobación de

Calidad Europea
201-400 puntos EFQM
Excelencia Europea
(Nivel Consolidación)
401-500 puntos EFQM
Excelencia Europea
(Nivel Excelencia)
> 500 puntos EFQM
Figura 11.20: Sellos de Excelencia del club Gestión de Calidad
11.9.3.- Integración de los Sellos del CGC y los Niveles de Excelencia Europeos de la EFQM
Una organización que obtenga un Sello de reconocimiento del CGC a través de la autoevaluación
mediante Perfil, puede optar a la convalidación de dicho reconocimiento (otorgado a nivel español), por
su equivalente a nivel europeo. Dicha convalidación depende de la puntuación obtenida (ver figura
11.21).
339
BLOQUE IV: Tema 11
SO LIC IT U D C O N V A LID A CIÓ N A L C G C O A LA EFQ M
S O LIC IT U D C O N V A LID A C IÓ N
A L CG C O A LA E FQ M
Figura 11.21: Equivalencia entre Sellos CGC y de la EFQM
11.10.- Conclusiones y perspectivas
La finalidad última del proceso de autoevaluación será detectar las debilidades y fortalezas de la
organización. Con respecto a los puntos fuertes detectados, la organización no debe relajarse y bajar los
brazos, sino realizar planes de fortalecimiento para mantener o mejorar su posición de ventaja respectos
a los competidores. Además, la organización debe establecer planes y prioridades de mejora para salvar
sus puntos débiles y fortalecer así su posición en el mercado.
PUNTOS PLANES DE
MANTENIMIENTO Y
FUERTES FORTALECIMIENTO
PUNTOS
PLANES DE MEJORA
DÉBILES
Figura 11.22: Conclusiones y perspectivas
340
BLOQUE IV: Tema 11
El proceso de autoevaluación también tiene una serie de implicaciones para la gestión:
• El éxito del proceso de autoevaluación depende en gran medida del liderazgo y compromiso
permanente de la Alta Dirección, que debe traducirse en la aportación de recursos económicos y
técnicos, en su participación activa y constructiva en las sesiones, en recibir formación, en estar
dispuesto o abierto a modificaciones organizativas y estructurales como consecuencia del proceso o
en reconocer a las personas vinculadas en el proceso de autoevaluación.
• El Equipo de Dirección debe ser consciente de las barreras que reducen la eficacia de los procesos de
mejora de calidad, instrumentando mecanismos creativos que lo impulsen de manera efectiva.
• El Equipo de Dirección debe apoyar firmemente el proceso de mejora continua, participando y

comprometiéndose con los objetivos; esta situación debe continuar en el futuro.
• Obtener un reconocimiento de cierto nivel de excelencia puede ser una base de la mejora de la
calidad pero no la meta de ésta ya que casi siempre es posible mejorar.
• Es necesaria la participación y colaboración de toda la plantilla afectada por el proceso de

autoevaluación, así como de los proveedores externos y otros grupos de interés.
• Mejorar la calidad no sólo puede generar beneficios sociales, económicos, estratégicos y otros a la
Institución sino que, además, enriquece la vida profesional.
341
BLOQUE IV: Tema 11
ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003
CRITERIO 1: LIDERAZGO
Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los
valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo
ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambios son coherentes con el
propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de
su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas
Código Subcriterios
Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como
1a
modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia
Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y

1b
mejora continua del sistema de gestión de la organización
1c Los líderes interactúan con clientes, parteners y representantes de la sociedad
1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización
1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada
en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde opera. Estas
organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia
Código Subcriterios
La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actúales y futuras de los

2a
grupos de interés
La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del

2b rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y
estrategia
2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia
Despliegue y comunicación de la política y estrategia mediante un esquema de procesos

2d
clave
342
BLOQUE IV: Tema 11
CRITERIO 3: PERSONAS
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las
personas que lo integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su
conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan,
comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e
incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma
Código Subcriterio
3a Planificación, gestión y mejora de los Recursos Humanos
Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las

3b
personas de la organización
3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización
3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y
recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Durante la lanificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio
entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente
Código Subcriterio
4a Gestión de las alianzas externas
4b Gestión de los recursos económicos y financieros
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d Gestión de la tecnología
4e Gestión de la información y del conocimiento
343
BLOQUE IV: Tema 11
CRITERIO 5: PROCESOS
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente
a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos
Código Subcriterio
5ª Diseño y gestión sistemática de los procesos
Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de

5b satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor
valor
Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y

5c
expectativas de los clientes
5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
5e Gestión y mejora de /as relaciones con los clientes
CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos
Código Subcriterio Medidas
Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la

organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos
Medidas de
6a focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones
percepción
y reclamaciones. Se agrupan en indicadores sobre: la imagen general,
productos y servicios, ventas y servicio posventa y fidelidad
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender,
Indicadores predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de
6b de sus clientes externos. Se agrupan en indicadores sobre: la imagen externa,
rendimiento productos y servicios (competitividad, índices de defectos, errores o rechazos,
etc.), ventas y servicio posventa y fidelidad
344
BLOQUE IV: Tema 11
CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Qué logros esta alcanzando la organización en relación con las personas que la integran
Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las

personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos
focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. Se agrupan
Medidas de
7a en: motivación (desarrollo de carreras profesionales, comunicación,
percepción
delegación y asunción de responsabilidades, etc.) y, satisfacción
(administración de la organización, condiciones de empleo, instalaciones y
servicios, condiciones de higiene y seguridad, etc.)
Indicadores predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como
7b de para anticipar sus percepciones. Se agrupan en: logros, motivación e
rendimiento implicación, satisfacción y, servicios que la organización proporciona a las
personas que la integran
CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Que logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional
Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la

sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones
públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. Se agrupan en:
Medidas de actividades como miembro responsable de la sociedad, actividades
8a
percepción encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus
actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos e, información sobre
sus actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los
recursos
Indicadores predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de
8b de la sociedad. Se agrupan en: tratamiento de los cambios en los niveles de
rendimiento empleo, cobertura en prensa, relaciones con las autoridades, felicitaciones y
premios recibidos
345
BLOQUE IV: Tema 11
CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE
Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado
Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y,

dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a:
Resultados
9a resultados económicos y financieros (precio de la acción, dividendos,
Clave
márgenes brutos, beneficios netos, etc.) y, resultados no económicos (cuota de
mercado, tiempo de lanzamiento de nuevos productos, volúmenes, etc.)
Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar,
entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de
Indicadores la misma. Según el objeto y los objetivos de la organización y sus procesos,
9b de los indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer
rendimiento referencia a: procesos, recursos externos, incluidas las alianzas, economía y
finanzas, edificios, equipos y materiales, tecnología e, información y
conocimiento
346
BLOQUE V:
MODELOS DE MEDICIÓN DE LA
CALIDAD EN LOS SERVICIOS
Tema 12: La calidad en el ámbito de los servicios:

Modelos teóricos y de medición
Tema 12
La calidad en el ámbito de los servicios: Modelos
teóricos y de medición
12.2.- El sector servicios
12.3.- Características de los servicios
12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones
12.5.- Modelos teóricos y de medición de la calidad de servicio
12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Públicas:
las Cartas de Servicio
BLOQUE V: Tema 12
Como ya se adelantó en los primeros temas, el sector servicios ha sido tradicionalmente el gran
olvidado en lo que respecta a los modelos y desarrollos, tanto científicos como prácticos, del enfoque
de gestión y mejora de la calidad.
Sin embargo, a partir de finales de los años ochenta, todo el retraso acumulado habiendo sido excluido
de la investigación científica y de los modelos de aplicación práctica, se recupera, destacando de
manera especial, la investigación realizada en el sector servicios durante los años noventa.
En este tema nos centraremos en destacar la importancia del sector servicios en las actuales economías
modernas, las peculiaridades y características de los servicios frente a los productos, el concepto y las
dimensiones de la calidad de servicio y los principales modelos teóricos y/o de gestión en el ámbito de
los servicios que mayor difusión han tenido en los últimos años, dedicando especial atención al modelo
que quizás mayores aportaciones de la investigación científica ha recibido (el modelo de Parasuramn,
Berry y Zeithaml) o modelo de los desajustes.
12.2.- El sector servicios
La calidad y la satisfacción del cliente son cuestiones que reciben una creciente atención tanto en la
investigación como en la práctica empresarial de hoy en día. Se es consciente que la no consecución de
los objetivos de calidad puede tener consecuencias perjudiciales para el cliente, la organización y la
sociedad.
Por otra parte, la importancia que en la economía está ganando el sector servicios es indudable,
estimándose que en pocos años dicho sector alcanzará un 80% del PIB en algunos países.
Asimismo, en las ofertas que las empresas de todo tipo hacen para satisfacer las necesidades del
mercado se puede distinguir una progresiva introducción de elementos de servicios, lo cual plantea una
gradual difuminación de las fronteras que separan a la industria y a los servicios.
Muchas son las causas de la expansión del sector servicios, de las que podemos destacar las siguientes
(tabla 12.1):
351
BLOQUE V: Tema 12
Causas de la expansión del sector servicios

Crecimiento de la renta Mayor demanda de servicios para hogar, y otros servicios antes
autosatisfechos
Más tiempo libre (ocio) Mayor demanda de agencias de viajes, centros vacacionales,
cursos para adultos
Incorporación de la mujer al trabajo Mayor demanda de guarderías, canguros, comidas fuera del
remunerado hogar
Incremento de la esperanza de vida Demanda de residencias de la 3ª edad, centros de salud
Mayor complejidad de productos Demanda creciente de especialista para mantenimiento y
servicio técnico (coches, ordenadores)
Creciente complejidad de la vida Mayor demanda de asesores fiscales, abogados, empresas de
actual contratación
Mayor preocupación por la ecología Mayor demanda de servicios prestados, tipo autobuses o rent-a-
y la escasez de recursos car en vez de coche propio
Creciente número de productos Desarrollo de actividades informatizadas: programación,
reparación,...etc.
Tabla 12.1: Algunas posibles causas de la expansión del sector servicio

Fuente: Rufino (1995:27)
El campo de las empresas de servicios es tan amplio que abarca actividades tales como los bancos, la
hostelería, la ingeniería, el comercio y su distribución, los servicios públicos, los transportes o la
sanidad y la enseñanza. Debe hacerse notar que las diferentes administraciones públicas asumen o
intervienen en una gran parte de esos servicios, algunas compartidas con empresas privadas (atención
sanitaria, seguridad) y otras que le son propias. Aunque los requerimientos de calidad de cualquier
actividad de servicios debe ser independiente de la propiedad.
En el comienzo de este tercer milenio, la humanidad se encuentra en lo que podríamos denominar

“Universo del servicio” (Rufino, 1995). El número de individuos dedicados a las industrias extractivas
y manufactureras se encuentra en franca regresión y su lugar es ocupado de forma acelerada por los
trabajadores del sector terciario, en parte porque su instalación requiere menor cantidad de capital y
más reducidos conocimientos y ello da lugar a algunas características que identifican la actual situación
de los negocios.
Destaca en primer lugar el elevado coste de los servicios, que suponen la más importante causa de la
inflación y que tiene su apoyo en la exagerada demanda de una sociedad desarrollada que cuida mucho
de sí misma y que genera suficientes recursos sobrantes, tras la atención a sus necesidades básicas de
vivienda, comida y vestido.
En segundo lugar resalta la abundancia y a veces atomización de la oferta y la competencia despiadada

que esto supone, lo que depara a muchas de las empresas de servicios una efímera existencia durante la
cual no pasan de proporcionar a sus clientes un servicio deleznable.
352
BLOQUE V: Tema 12
Estas dos características señalan el camino de las grandes oportunidades de mejora que existen en la
comercialización de servicios, debido al reducido nivel de excelencia del sector en general y a la
posibilidad particular de mejorarlo, sin que la escasez de recursos pueda suponer un grave impedimento
para ello.
12.3.- Características de los servicios
Antes de introducirnos en el concepto de calidad de servicio, es necesario entender el término servicio.

Sin embargo, no es una tarea fácil la que nos proponemos, ya que sobre el mismo se han vertido muy
variadas interpretaciones. Con el fin de concretar el concepto, nos centraremos en las siguientes
aportaciones:
• “Un servicio consiste en la satisfacción de una necesidad de un consumidor sin que esto
suponga la producción de bienes tangibles” (Rufino, 1995: 19).
• “Servicio es en primer lugar un proceso. Mientras que los artículos son objetos, los servicios son
realizaciones” (Berry, Bennet y Brown, 1989: 25).
• “Un servicio es cualquier actuación que una parte puede ofrecer a la otra, esencialmente
intangible, sin transmisión de propiedad. Su prestación puede ir o no ligada a productos físicos”
(Kotler, Cámara y Grande, 1995: 524).
En este sentido, Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985) identifican cuatro características fundamentales
que definen un servicio (tabla 12.2):
Características de los servicios

Los servicios, al contrario que los articulos/productos, no se pueden oler, tocar,
probar ni físicamente ser vistos. Incluso teniendo el servicio una manifestación
Intangibilidad
física, como puede ser una tarjeta de crédito, ésta no es en sí misma el servicio,
sino una representación del mismo.
Imposibilidad de generalizar sobre los servicios. Esta característica responde a
Heterogeneidad la variabilidad a la que está sujeta el concepto de servicio por causa de sus
dependencia del factor humano directa o indirectamente
Imposibilidad de El cliente está normalmente implicado en el proceso que supone un servicio. El
separar producción consumo se suele producir a la vez que se realiza el servicio.
y consumo
Los servicios no suelen ser susceptibles de ser almacenados. La no prestación
en el momento en que está disponible supone la pérdida de capacidad del
Caducidad servicio. La mayor parte de los servicios nos pueden ser contados, medidos,
inventariados, testados y verificados antes de ser vendidos al objeto de verificar
la calidad de su prestación.
Tabla 12.2: Características de los servicios
Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985)
353
BLOQUE V: Tema 12
Una vez descritas las características de los servicios, hemos de advertir que hoy en día no se presenta
una delimitación clara y definida entre empresas de servicios y empresas industriales. Como señala
Theodore Levitt: “no hay propiamente empresas de servicios; lo que existen son empresas cuyo
componente de servicio es mayor o menor que el de empresas de otro tipo; todas invariablemente,
prestan servicio” (Larrea, 1991, p. 50). De esta forma, podemos identificar desde ofertas de empresas
en el mercado que poseen un alto contenido en servicios hasta aquellas con un bajo nivel de elementos
de servicio. Por tanto la oferta puede extenderse desde un producto exclusivo (sin ningún componente
de servicio) hasta un servicio exclusivo (sólo contenidos de servicio). Simplificando, podemos
identificar cinco tipos de ofertas (Kotler, Cámara y Grande, 1995, p. 524-525):
a) Un bien tangible exclusivamente. Simplemente se ofrece un bien tangible. Ningún servicio

acompaña al producto. Ej. Sal, jabón.
b) Un bien tangible con algunos productos. Se ofrece un bien tangible al que se añaden uno o
más servicios para reforzar su atractivo. Ej. Automóviles, ordenadores, equipos de oficinas.
c) Un híbrido. La oferta consta por partes iguales de productos y servicios. Ej. Restaurantes.
d) Un servicio fundamental acompañado de bienes y servicios menos importantes. Ej. Línea

aérea, donde a la oferta principal, el transporte aéreo de un aeropuerto a otro, se acompaña de
ciertos tangibles como alimentos, bebidas o revistas, y de otros intangibles como son la atención
por parte del personal, el tiempo de espera para facturar, etc.
e) Un servicio puro. Ej. La enseñanza, los servicios de un asesor fiscal.
Podemos enriquecer la definición anterior considerando una serie de aspectos propios de la prestación
de servicios (Rufino, 1995):
• El servicio (y la mejora de su prestación) depende en gran medida del factor humano, lo que
incluye no sólo la ejecución del proceso sino factores adyacentes tales como la apariencia física
de los que ofrecen el servicio.
• El proceso de prestación del servicio (el cómo) es tan o más importante que los resultados del
mismo (el qué).
• Es necesario servir con calidad en lo cotidiano o regular y también en las excepciones que
pueden producirse.
• Toda persona de la organización tiene un cliente a quién satisfacer, interno o externo. El último
eslabón del servicio (cara al cliente) depende de suministradores internos de la organización.
• También hay otras características que influyen en su gestión como la dificultad para su medida,
la dificultad para su inspección o control, no puede predeterminarse los niveles de calidad, la
354
BLOQUE V: Tema 12
importancia de la dimensión temporal (tiempo de atención, espera, retrasos, tiempos

perdidos,...) y su carácter subjetivo al estar sujeta a la apreciación del cliente.
• A todo ello podría unirse el hecho de que los clientes suelen dar mayor importancia al servicio
que a cualquier otra característica del suministro.
Mucho más que un café frío nos irrita la actitud desagradable del camarero que nos lo sirve y puede
causar mayores perjuicios económicos un retraso en el plazo de un suministro que una elevación en el
precio del mismo. Una encuesta realizada por una empresa consultora entre más de 2.000 usuarios ha
revelado que los clientes dan 5 veces más importancia a los aspectos de servicio que a los referentes al
precio o a la calidad física y técnica de los productos.
12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones
12.4.1.- Concepto de calidad de servicio
Como ya se ha comentado la calidad es un concepto relativo y dinámico y puede ser analizado desde
una vertiente interna, o de elaboración, y desde una externa, o de prestación.
La calidad de servicio no es un concepto fácil de definir. En un principio se intentó trasladar al ámbito

de los servicios las mismas acciones y métodos que se aplicaban para medir la calidad de los productos.
Se trataba del enfoque denominado como Calidad Industrial, donde la atención se centra en la
realización del servicio y la adaptación que este tenía a las especificaciones de los clientes.
Poco a poco, el concepto se desplaza hacia el cliente, pasando a ser el elemento clave la valoración que
éste realiza sobre el servicio ofrecido. Se produce, pues, el paso de una calidad objetiva (donde lo
importante es la conformidad con los estándares del servicio establecidos por la empresa) a una calidad
subjetiva (dónde el único juicio que realmente importan es el que realiza el cliente).
Esta calidad subjetiva se fundamenta en las percepciones que el cliente tiene sobre el servicio y en las
expectativas que tienen los clientes cuando van a recibir un servicio, las cuales debe conocer la empresa
para hacerlas coincidir con la percepción .
Lo importante es ajustarse a las especificaciones del cliente no a las especificaciones sin más. O sea,
que lo que realmente es importante no es la definición que haga la dirección de los que es un servicio
de calidad, sino la definición que haga el cliente.
La calidad de servicio se conceptualiza, por tanto, comparando las expectativas del cliente con las
percepciones que este tiene sobre el servicio recibido. Dos son por tanto dos los factores que
determinan la calidad de servicio (Barroso y Martín, 1999):
355
BLOQUE V: Tema 12
1. Las expectativas son lo que piensan los clientes que ocurrirá durante el desarrollo de un
intercambio o la prestación de un servicio, y está muy relacionado con la esperanza que tiene un
sujeto de que un determinado producto o servicio satisfaga una necesidad. Las expectativas
vienen determinadas por las experiencias anteriores, las necesidades y exigencias actuales del
consumidor, las comunicaciones exteriores o formales de la empresa, las comunicaciones
informales u orales entre consumidores y la imagen corporativa.
2. La percepción está en función de la prestación del servicio, teniendo en cuenta el antes el

durante y el después de la venta. Sin embargo, el nivel de desempeño relevante no es el que
objetivamente proporciona el vendedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente. Es decir,
la realización del servicio puede ser la adecuada según el personal de la empresa, pero si el
cliente piensa que podría obtener algo más del servicio, su percepción del mismo será reducida.
Ello implica la necesidad de cumplir siempre las promesas que le han sido efectuadas a los
clientes. El incumplimiento de las mismas, en algunas de las fases de realización, puede generar
una mala percepción de todo el servicio.
Llegados a este punto podemos definir la calidad de servicio como la comparación entre lo que el
cliente espera recibir (sus expectativas) y lo que realmente recibe o él percibe que recibe (desempeño o
percepción del resultado del servicio). Se trata por tanto de un concepto altamente subjetivo e implica
un proceso de evaluación continuada en el tiempo.
Antes de seguir profundizando en el tema, debemos resaltar dos consideraciones esenciales (Barroso y
Martín, 1999):
• Hay que ofrecerle al cliente lo que este quiere y valora, no lo que no percibe. Todo lo que se
incluya de más no incrementa el valor del bien desde el punto de vista del cliente, tan solo
aumenta los costes a los que tiene que hacer frente la empresa.
• La mejora de la calidad de servicio se puede obtener actuando tanto sobre el desempeño del
servicio como sobre las expectativas. Peligro de tratar de reducir las expectativas, ya que
dejaríamos la puerta abierta para el ataque de la competencia.
356
BLOQUE V: Tema 12
12.4.2.- Dimensiones de la calidad de servicio
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) identificaron, a través de entrevistas personales y reuniones de

grupo (técnicas exploratorias y cualitativas), diez dimensiones a través de las cuales los clientes valoran
un servicio y las llamaron elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad,
cortesía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicación y comprensión del cliente.
Como los propios autores reconocen estas dimensiones no son independiente unas de otras. Como
consecuencia de ello y tras la realización de una investigación cuantitativa se aprecia la correlación alta
entre muchas de las dimensiones, que finalmente queda resumidas en cinco como aparecen en la
siguiente tabla.
Dimensiones de la
Significado
calidad de servicio
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales
de comunicación. La intangibilidad es una de las características de
Tangibilidad los servicios, lo que dificulta la percepción que de estos tiene el
cliente. Por ello es muy importante la consideración de estos
elementos sobre los cuales el cliente puede apoyar su percepción.
Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y
Fiabilidad
cuidadosa.
Capacidad de También denominado responsabilidad. Disposición y voluntad para
respuesta ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido.
Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus
Seguridad
habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes. Es
Empatía un término que va más allá de la simpatía o cortesía, queriendo
resaltar la total disposición de la empresa para atender a sus clientes.
Tabla 12.3.: dimensiones de la calidad de servicio
Fuente: Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985)
Las investigaciones de los autores de este trabajo demostraron que, en términos generales, las
expectativas de los clientes son mayores en lo que se refiere a fiabilidad; le siguen seguridad, elementos
tangibles y capacidad de respuesta; ocupa el último lugar la empatía.
Las expectativas del cliente sobre las organizaciones son claras y contundentes: sea tranquilizador por
medio de la cortesía y de la competencia, tenga buena presencia, tenga buena capacidad de respuesta,
sea empático, pero sobre todo, sea digno de confianza. Haga lo que dice que hará y Mantenga la
promesa de servicio. (Berry, Parasuraman y Zeithaml, 1988: 37).
La calidad de servicio no es el concepto evasivo, místico o amorfo que a menudo se cree. Los clientes
puntuarán muy alto una institución cuando satisfaga o exceda sus deseos de servicio. Las cinco
dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la calidad de servicio.
357
BLOQUE V: Tema 12
12.5.- Modelos teóricos y de medición de la calidad de servicio
12.5.1.- Modelo teóricos y/o de gestión específicos del ámbito de los servicios
Modelo de Grönross (1988)
El autor considera que la calidad del servicio es el resultado de comparar la calidad experimentada con
la esperada por el cliente (Grönross, 1988: 12). Identifica tres dimensiones básicas: la técnica (lo
recibido como resultado del proceso correspondiente de producción o servucción), la funcional (forma
en que se le transfiere esta calidad técnica) y, la imagen de la empresa (desempeña el rol o función
filtro de las anteriores en el sentido positivo o negativo). Grönross sostiene que las posibilidades de
diferenciación que ofrece la calidad técnica son menores que la funcional, ya que con el tiempo
cualquier empresa puede desarrollar, adquirir o copiar las cuestiones técnicas del proceso de servicio
(Rey, 1999: 28).
En la siguiente figura se recoge de manera gráfica el modelo de Grönross.
SERVICIO SERVICIO
CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA
ESPERADO PERCIBIDO
ACCIONES
IMAGEN
DE
MARKETING CORPORATIVA
CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTO ORIENTACIÓN

CONTACTOS AL SERVICIO RELACIONES
Y EXPERIENCIA TÉCNICO DEL STAFF
EXTERIORES INTERNAS
CALIDAD CALIDAD
AC
TÉCNICA FUNCIONAL
CIA
TI T
IE N
SISTEMAS
UD
AR
SOLUCIONES ACCESIBI- COMPORTA-

ES
INFORMÁTICOS
MAQUINARIA
AP
TÉCNICAS LIDAD MIENTO
QUÉ CÓMO
Figura 12.1: Modelo Grönross
358
BLOQUE V: Tema 12
Modelo de Parasuramen, Zithaml y Berry (1985)
Tres cuestiones fundamentales subyacen en el desarrollo de este modelo, que se corresponden con las
fases del desarrollo del instrumento de medida y el modelo que de éstas se derivan:
1. ¿Qué es la calidad de servicio?: se determinó a través de entrevistas en grupo, y se puso de

manifiesto que dar calidad en el servicio consistía en cumplir o en superar lo que el cliente
espera acerca de dicho servicio. Como consecuencia de esto se obtiene la definición de calidad
de servicio como la medida de la discrepancia o diferencias entre lo que esperan los clientes
(expectativas) y lo que perciben que reciben (percepciones). Además, se determinaron los
criterios utilizados por los clientes a la hora de evaluar la calidad del servicio (5 dimensiones:
Tangibilidad, fiabilidad, empatía, seguridad y capacidad de respuesta o responsabilidad).
2. ¿Qué originan los problemas de calidad de servicio?: en primer lugar habrá que determinar los
niveles alcanzados en las expectativas y las percepciones. Para ello se utiliza un cuestionario
con 22 afirmaciones sobre las expectativas (ejemplo: las instalaciones de la empresa XYZ
deberían ser atractivas a la vista) y otras 22 afirmaciones sobre las percepciones (Las
instalaciones de la empresa XYZ son atractivas a la vista). Estas afirmaciones debían ser
valoradas empleando una escala tipo Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 4 = ni de
acuerdo ni en desacuerdo; 7 = totalmente de acuerdo). Una vez puntuadas por los clientes se
determinan las diferencias (Percepción – Expectativas).
Para Parasuraman et al. (1985) hay cinco razones por la que una empresa no alcanza la calidad
de servicio deseada. Estas razones provienen de cinco diferencias. Las cuatro primeras son
internas a la organización prestadora del servicio (figura 12.2.):
Diferencia 1: discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones que sobre las
mismas tienen la dirección. No saber lo que esperan los usuarios. Este aspecto puede venir
provocado por: la inexistencia de cultura orientada a la investigación de marketing, una
inadecuada comunicación verbal ascendente y excesivos niveles jerárquicos de mando.
Diferencia 2: discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones o normas de calidad desarrolladas por la empresa. Establecer
normas de calidad equivocadas. Este aspecto puede venir provocado por: la falta de
compromiso de la dirección con la calidad, percepción de inviabilidad, errores en el
establecimiento de normas o estándares para la ejecución de las tareas y ausencia de objetivos.
359
BLOQUE V: Tema 12
Á M B IT O D E L C LIE N T E
R EC O M EN D AC IO N E S N EC E SID AD E S EX PE R IE N C IAS
O R AL E S PE R SO N AL E S AN T ER IO R ES
S E R V IC IO
E S P E R AD O
G AP 5
d e calid ad d e servicio
S E R V IC IO
P E R C IB ID O
ZONA DE ENCUENTRO
G AP 4
P R E ST AC IÓ N d e co m u n icació n
C O M U N IC AC IO N ES
D EL EX T E R N AS
S ER VIC IO
G AP 1 G AP 3
d e co m p ren sió n d e p restació n
D IS EÑ O
D EL
S ER V IC IO
G AP 2
d e d iseñ o
C O M PR E N SIÓ N
D IR EC T IV A
D EL C L IEN T E Á M B IT O D E L A
O R G AN IZ AC IÓ N
Figura 12.2: Modelo de los desajustes
Diferencia 3: discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del
servicio, es decir, la forma en que el personal presta el servicio es diferente de lo planificado por
la dirección. Deficiencias en la realización del servicio. Este aspecto puede venir provocado por:
la ambigüedad en las funciones, conflictos funcionales, desajustes entre tecnologías y funciones,
sistemas inadecuados de supervisión y control y falta de sentido de trabajo en equipo.
Diferencia 4: discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa. En esta

ocasión el servicio prestado por la empresa es diferente del que la organización ha prometido a
360
BLOQUE V: Tema 12
través de los que comunica al mercado. No cumplir las promesas. Este aspecto puede venir
provocado por: deficiencias en la comunicación horizontal o tendencia a prometer en exceso.
Finalmente, la diferencia 5 se produce cuando la percepción que tiene el cliente sobre el servicio
que ha recibido de la organización es inferior a las expectativas que este tenía.
IN V E S T IG A C IÓ N
M ER C AD O
C O M U N IC A C IÓ N
ASCENDENTE
G AP
1
N IV E L E S
J E R Á R Q U IC O S
T A N G IB L E S
C O M P R O M IS O
D IR E C T IV O
E S T A B L E C IM IE N T O
D E O B J E T IV O S
G AP
E S T A N D A R IZ A C IÓ N 2 F IA B IL ID A D
DE TARE AS
P E R C E P C IÓ N
D E F A C T IB IL ID A D
G AP
S E R V IC IA L ID A D
TR AB AJO 5
E N E Q U IP O
A D E C U A C IÓ N
E M P L E A D O /T A R E A
S E G U R ID A D
A D E C U A C IÓ N
T E C N O L O G ÍA /T A R E A
G AP
CONTROL
P E R C IB ID O
3
S IS T E M A S D E E M P A T ÍA
S U P E R V .+ C O N T R O L
C O N F L IC T O S
DE ROL
C O M U N IC A C IÓ N
H O R IZ O N T A L
G AP
T E N D E N C IA A 4
"S O B R E P R O M E T E R "
Figura 12.3: Modelo de los desajustes ampliado
3. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para solucionar estos problemas y mejorar un servicio?
Se trata de plantear soluciones o líneas de actuación de la empresa para que no se produzcan
deficiencias o GAP en la prestación de servicios.
361
BLOQUE V: Tema 12
Modelo de Davidow y Uttal (1990)
El modelo de gestión lo conforman seis elementos que permiten afrontar con éxito la prestación de un
servicio (Rey, 1999: 31):
• Estrategia: elemento más importante que requiere una correcta segmentación del mercado,
descubrir las expectativas de los clientes y, ajustar éstas a la capacidad de prestación de
servicios de la empresa.
• Liderazgo: La actuación de la dirección debe seguir tres principios: fomentar una cultura
empresarial orientada al servicio, hacer que el servicio al cliente sea cosa de todos y, evitar en lo
posible las actuaciones excesivamente burocráticas.
• Políticas de personal: Entre los principales objetivos se sitúan la reducción de la rotación y la

motivación continua del personal.
• Diseño: Un servicio diseñado de forma correcta es aquel que se acomoda al comportamiento del
cliente; para conseguirlo se han de analizar los errores cometidos y tener prevista la respuesta
adecuada para cada contingencia.
• Infraestructura: Supone quizás la mayor inversión entre las que integran el proceso de
prestación del servicio. Es recomendable abordarla cuando estén preparados los restantes
elementos. Su importancia también radica en las barreras que puede crear a la competencia.
• Medición: Es la última y a la vez la primera de las fases a afrontar. Su diseño implica la

selección de medidas concretas que valoren el proceso desarrollado, la satisfacción final del
consumidor y el intento por establecer una vinculación entre los sistemas de medición
considerados con remuneraciones psicológicas y monetarias.
Modelo de Albrecht (1992)
El autor lo denomina Servicio de Calidad Total e incluye los cinco elemento que resumimos a
continuación (ver figura siguiente).
• Investigación del mercado y de la percepción del cliente. Se pretende conocer las verdaderas
sensaciones y sentimientos del cliente hacia el servicio recibido y hacia el proveedor que lo
presta. Consiste en el análisis de la estructura y dinámica del mercado en donde la empresa
cornercializa sus productos y/o servicios (segmentos, datos demográficos, nichos, fuerzas
competitivas, etc.
• Formulación de estrategias. Comprende la definición clara de los componentes que integran el

servicio, a quién será vendido y el nivel de calidad necesario para competir.
362
BLOQUE V: Tema 12
• Educación, formación y comunicación. Persigue fomentar entre los empleados la filosofía del
servicio a través de diferentes vías.
• Mejora del proceso. Se trata de que todos los empleados conozcan qué es lo importante de cada
proceso ya que esto les facultará para desarrollar mejores sistemas, métodos, planes y
procedimientos para llevarlos a cabo.
• Evaluación, medición y retroinformación. La orientación de la empresa hacia el servicio no

debe finalizar hasta que la medición de la calidad ofrecida y la retroinformación que surge de
ella, estén disponibles y sean entendidas en toda la organización.
Investigación de
mercado y de clientes
Evaluación, SERVICIO
DE CALIDAD Formulación
medición y
TOTAL de estrategias
retroinformación
Mejora de los procesos Educación, formación y

de servicio comunicación
Figura 12.4: El modelo de Servicio de Calidad Total de Albrecht (Rey; 1999: 33)
363
BLOQUE V: Tema 12
12.5.2.- Modelos teórico-empíricos de medición de la calidad de servicio
Seguiremos al profesor Rey (1999: 26-51) quién clasifica los modelos de medición existen en el ámbito
de los servicios en dos grupos: basados en las dimensiones o atributos y, basados en la técnica del
incidente crítico. Los primeros también pueden ser descompuestos en los genéricos (aplicables en
principio con carácter general a cualquier servicio) y, los de aplicación específica (desarrollados para
subsectores prestadores de servicios concretos e, incluso, del sector industrial).
Antes de abordar los principales modelos de medición, resumimos las dimensiones o criterios aportados
por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) y que, según los autores, sirven a los clientes para evaluar
una prestación de servicio recibida. Las cinco dimensiones son las siguientes:
• Elementos tangibles. Es la parte visible del servicio como la apariencia de las

instalaciones, equipos, personal de contacto, etc.
• Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma cuidadosa y

consistente, es decir, de manera continuada y homogénea a lo largo del tiempo.
• Capacidad de respuesta: disposición a ayudar a los clientes y proporcionar un servicio

rápido; implica la eficiencia en la “servución”.
• Seguridad: conocimiento y atención mostrada por el personal, así como las habilidades
dispuesta para inspirar confianza y credibilidad.
• Empatía: atención individualizada que ofrece la empresa.
FIABILIDAD SEGURIDAD
"Cumplieron con sus "En todo momento me

promesas. Fueron muy inspiraron mucha
formales" confianza"
EMPATÍA
"Recibí una atención

individualizada.
Conectamos bien"
TANGIBLES SERVICIALIDAD
"Las instalaciones tenían

"Fueron muy
buen aspecto. Una
serviciales y
atmósfera agradable"
diligentes"
Figura 12.5: Ejemplos de dimensiones de un servicio

Comenzamos tratando el SERVQUAL ya que, al ser el pionero, el nacimiento de los restantes es conse-
cuencia en buena medida de las críticas e intentos de mejora que se hicieron desde su publicación por
parte de Parasuraman, Zeithaml y Berry en 1985.
364
BLOQUE V: Tema 12
12.5.2.1.- Modelos genéricos basados en las dimensiones o atributos
Modelo SERVQUAL (1988)
Sus creadores lo definen como “un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de
fiabilidad y validez que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y
percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio” (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988:
205). Aun cuando el modelo fue originalmente ideado para ser aplicado en empresas del sector
servicios, con posterioridad ha sido utilizado también, con algunos retoques, en otras de carácter
industrial (Rey, 1999).
Este instrumento se basa en la consideración de la calidad como una actitud, su medición como el
resultado de comparar lo que el cliente cree que la empresa debe ofrecer (expectativas) con la
percepción del desempeño que se tiene del servicio.
La fórmula genérica empleada en su cálculo es la siguiente:
K
C.S . = ∑ Wj (Pj − Ej )
j =1
Donde: C.S.: Calidad del Servicio

K: Número de dimensiones
Wj: Factor de ponderación de cada dimensión
Pj: Percepción de desempeño en la dimensión j
Ej: Expectativas de desempeño en la dimensión j
El modelo final considera cinco dimensiones del modelo conceptual de los desajustes; estas
dimensiones son la estructura que da sustento a las 22 sentencias que integran la escala (4 en tangibles,
5 en fiabilidad, 4 en capacidad de respuesta, 4 en seguridad y, finalmente, 5 en empatía).
Este modelo de medición ha recibido diferentes críticas entre las que destacan las de Cronin y Taylor
(1994: 126), Brown, Churchill y Peter (1993: 127) o Teas (1993: 18).
365
BLOQUE V: Tema 12
Modelo SERVPERF (1992)
Se trata de una escala, ideada por Cronin y Taylor (1992), que aporta un nuevo constructo para evaluar
la calidad del servicio a través de un instrumento alternativo al cual denominan el Servperf (Service
Performance).
E1 razonamiento conceptual que siguen es que si la calidad del servicio se define por todos como una
actitud, esto es, como la evaluación global que a lo largo del tiempo un individuo hace del servicio que
recibe, no resulta pertinente incluir en su medición lo que el cliente espera recibir; en cualqduier caso y
si así fuera, habría que determinar en qué momento (Rey, 1999: 39).
Así, señalan que considerar lo que el cliente espera en un momento puntual debería relacionarse más
con la satisfacción, tradicionalmente vinculada a transacciones específicas, que con un constructo que
pretende realizar una evaluación global en el tiempo. Tal y como sostiene el profesor Rey (1999), la
polémica en este punto sigue abierta y existen apoyos conceptuales para ambas posturas.
En definitiva, los autores del SERVPERF emplean los 22 ítems del SERVQUAL como estructura
básica, sin incluir los aspectos sobre las expectativas o los relativos a la importancia de cada dimensión.
También, la agrupación de dimensiones es motivo de polémica y así, mientras Cronin y Taylor
apuestan por el carácter unidimensional, los creadores del SERVQUAL opinan lo contrario.
Modelo EP (1993)
Teas (1993) propone el EP (Evaluated Performance) en un intento de salvar la ambigüedad que a su

juicio prevalece en las expectativas dentro del SERVQUAL. El instrumento que propone adopta la
siguiente formulación
⎡m nj
⎤
Ci = − ⎢∑ Wj ∑ Pijk Aijk − Ij ⎥
⎣ j =1 k =1 ⎦
Donde: Ci: Calidad del servicio i
m: Número de atributos o características a evaluar
Wj: Importancia del atributo j como determinante de la calidad
nj: Número de posibles valores del atributo j
Pijk: Probabilidad de que el servicio i tome el valor k en el atributo j
Aijk: Desempeño k obtenido por el atributo j del servicio i
Ij: Estándar de comparación del atributo j entendido como punto ideal clásico
(E = I)
366
BLOQUE V: Tema 12
El valor máximo alcanzable por el modelo es 0, en aquellos casos en los que coincidan desempeño y
estándar de comparación. Por tanto, tal y como sostiene el profesor Rey (1999: 40), la calidad percibida
aumentará más cuanto: menor desviación exista entre el desempeño y el estándar de comparación;
menor sea la importancia de aquellos atributos para los cuales la desviación entre el desempeño y el
estándar sea elevada; mayor sea la importancia de los atributos para los que esta diferencia sea
pequeña; mayor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan desviaciones
pequeñas y; finalmente, menor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan
desviaciones elevadas.
Existe una versión no probabilística del modelo que implicaría que todos los atributos tienen valores
con la misma probabilidad de ocurrencia.
Modelo NQ (1993)
El modelo de calidad normalizada (NQ), toma como base el EP. Según Rey (1999: 41), en su cons-
trucción Teas (1993) define inicialmente la variable “Qe” como la calidad percibida de un servicio “e”
fijado como estándar. Recogemos la formulación propuesta por Teas, el cual parte de NQi y
sustituyendo los valores Qi y Qc por la versión no probabilística del modelo EP, obtenemos la
expresión buscada.
⎡m ⎤
NQi = −1⎢∑ Wj ( Aij − Ij − Aej − Ij )⎥
⎣ j =1 ⎦
Donde: NQi: Calidad del servicio i
m: Número de atributos del servicio
Wj: Importancia del atributo j en la determinación del nivel de calidad
Aij: Desempeño alcanzado por el servicio i para el atributo j
Ij: Estándar de comparación del atributo j entendido como punto ideal clásico
Aej: Desempeño del servicio e como estándar de comparación del atributo j
Modelo Q (1993)
Koelemeijer y et al. (1993) critican al modelo SERVQUAL en relación a la utilización de la

denominada “pauta no confirmatoria sustractiva”, es decir, al emplear puntuaciones obtenidas como
diferencia de datos. Los que así piensan apuestan por la superioridad de lo que denominamos pauta no
confirmatoria subjetiva, en que los datos obtenidos de los encuestados ya están en términos de
diferencia percepción-expectativa (Rey, 1999: 42).
367
BLOQUE V: Tema 12
Koelemeijer y et al. (1993) proponen una escala a la que denominan “Q” formada por los mismos
atributos del SERVQUAL pero operacionalizada mediante la pauta subjetiva.
Modelos de medición de aplicación específica
Amén de los modelos y escalas señaladas, se han creado otras tantas para su aplicación en distintos
sectores industriales y de servicios. Consideran sus autores que aunque algunos atributos de calidad
pueden ser comunes a cualquier producto o servicio, existen otros que es necesario incorporar
dependiendo del sector considerado (Rey, 1999). Esta circunstancia se traduce, básicamente, en la
modificación de algunos ítems o de algunas dimensiones del SERVQUAL. También hay casos en que
se realizan variaciones sobre la manera de hacer operativa el constructo.
Entre las aproximaciones referidas se encuentran el modelo de Kierl y Mitchell (1990) de aplicación a
las empresas proveedoras de productos químicos, la extensión de Carman (1990) para tiendas de
neumáticos, la de Teas en tiendas de descuento (1993), la de Rodríguez (1994) en servicios financieros
o las de Vandamme y Leunis (1993) y Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996) en el comercio detallista.
Modelos basados en la técnica del incidente crítico
Según Rey (1999), las escalas observadas se sustentan en la idea de que los clientes evalúan cada uno
de los atributos que integran el servicio recibido. De este modo la calidad percibida sería el resultado de
efectuar un juicio global sobre ellos. Ante este planteamiento y entendiendo que no permite contemplar
todos los aspectos que el cliente valora, varios autores recomiendan la utilización de la técnica del
incidente crítico.
El creador de este método, Flanagan (1954) quién define un incidente como "cualquier actividad
humana observable y suficientemente completa que permite inferencias y predicciones sobre la persona
que la realiza" –Flanagan (1954: 327)-. Así, un incidente sería crítico "si hace una contribución
significativa, positiva o negativa, al desarrollo general de la actividad" –Flanagan (1954; 338)-.
Bitner, Booms y Tetreault (1990: 73) definen estos incidentes como "interacciones concretas entre los
clientes y los empleados de las empresas que son especialmente satisfactorias o insatisfactorias". La
técnica debe entenderse como un método de clasificación que emplea el análisis de contenido, en el que
las historias o incidentes críticos son los datos. Según estos autores los incidentes a seleccionar son
aquellos que cumplen, al menos, las siguientes condiciones: conciernen directamente a la interacción
empleado-cliente, son muy satisfactorios o insatisfactorios desde el punto de vista del cliente, suponen
un episodio concreto y, poseen suficientes detalles para ser entendibles por los que intervienen.
368
BLOQUE V: Tema 12
Toda vez que se poseen las respuestas de los entrevistados, hay que proceder a su codificación. Este
proceso consiste en la transformación de los incidentes individuales en unidades que permitan una
descripción precisa de las características del contenido. Una vez codificados y elegidos los incidentes
válidos, debe abordarse el proceso de categorización. Consiste en la clasificación de los elementos de
que se dispone en grupos a partir de criterios definidos (Bardin, 1986: 91). Así, Hayes (1995: 32) señala
que los incidentes aceptados como válidos deben, tras ser codificados, situarse en grupos con tópicos
parecidos. Son los denominados artículos de satisfacción que se unen finalmente para formar una
dimensión de calidad.
Diferentes autores aplican la técnica descrita a la medición de la calidad del servicio como a la
satisfacción del cliente. Ejmplos de ello los tenemo en Bitner, Booms y Tetreault (1990).
12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Públicas: las Cartas de Servicio
Antecedentes
El rasgo primordial que diferencia un estado moderno de otro que no lo es, consiste en que los
ciudadanos reciben de la Administración Pública prestaciones de calidad acorde con sus necesidades,
expectativas y en condiciones de justicia social. Además, debe exigirse niveles de eficiencia
organizacional cada vez más altos en el seno de las Administraciones Públicas. Lo anterior supone
introducir en estas Administraciones dos tipos de elementos de gestión:
• Por un lado, es necesario dar al ciudadano un mayor protagonismo en sus relaciones con la
Administración para fomentar su sensación de propiedad respecto de lo público.
• Asimismo, y en paralelo a lo anterior, han de ponerse en marcha estrategias conducentes a

economizar recursos para poder financiar con ellos los dispositivos que puedan hacer posible el
ofrecimiento de nuevas prestaciones en un avance continuo hacia una situación de mayor
bienestar y equidad para los ciudadanos.
De este modo, los excedentes generados por la aplicación de mejores técnicas de gestión, pueden ser la
fórmula que permita la diversificación de servicios y el mantenimiento si procede de los ya existentes.
Aunque dentro de las Administraciones Públicas se han planteado fórmulas diferentes para lograr estos
objetivos, la experiencia parece demostrar que el camino más adecuado para dar los primeros pasos en
la Gestión de la Calidad consiste en la elaboración de las denominadas Cartas de Servicio o en la
realización de autoevaluaciones de calidad según modelo EFQM, ya tratadas en temas precedentes.
369
BLOQUE V: Tema 12
En concreto, desde la aparición del Real Decreto 1259/1999 de 16 de julio (BOE de 10 de agosto de
1999) por el que se regulan “las Cartas de Servicio y los Premios a la Calidad en la Administración
General del Estado” y la publicación, por parte de la Junta de Andalucía, del Decreto 317/2003 de 18
de noviembre (BOJA 225 de 21 de Noviembre) por el que se regulan “las Cartas de Servicios, el
Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los
Servicios Públicos”, las Cartas de Servicios se han constituido como uno de los instrumentos a través
de los cuales los órganos de la Administración informan a los ciudadanos sobre los servicios que tienen
encomendados, los compromisos de calidad asumidos en su prestación y los derechos de los usuarios
con relación con estos servicios.
En el citado Decreto de la Junta de Andalucía se afirma que se parte de una concepción de la

Administración como “conjunto de órganos e instituciones prestatarios de servicios requeridos por la
sociedad en su conjunto, y que deben adecuarse continuamente a la evolución de sus exigencias de
calidad”, recalcándose más adelante que se trata de sustituir la “tradicional visión del ‘administrado’
por la del ‘ciudadano-cliente’ que asume una posición activa y participativa frente a la propia
organización”.
C artas de S ervicio com o instrum entos de calidad en la A dm inistra ción

Pública C om prom iso ante los ciudadanos
R eal D ecreto 1259/1999
D ecreto 317/2003
Figura 12.6: Legislación nacional y autonómica aplicable a las Cartas de Servicio
Específicamente, con las Cartas de Servicios, se abre una línea de trabajo al interior de las
corporaciones que permite ofrecer al exterior una imagen moderna y comprometida con los ciudadanos
mientras se analizan las expectativas de éstos, su grado de satisfacción con las prestaciones recibidas y,
lo que resulta más trascendental, se reflexiona sobre la idoneidad de los procesos actuales para
rediseñarlos de manera que expectativas y realidades se asemejen lo más posible.
370
BLOQUE V: Tema 12
Qué son las Cartas de Servicio
Las Cartas de Servicio son un documento (normalmente forma de díctico, tríptico y en soporte
informático a través de las páginas Web de los organismos, ver figura 2) que recoge qué hace un
determinado órgano o institución de la Administración Pública (por ejemplo, el Instituto Nacional de
Estadística, el Centro de Información Administrativa del Ministerio de Administraciones Públicas, la
Escuela Superior de Policía de Andalucía, el Servicio de Estadística del Ayuntamiento de Sevilla),
cuándo, cómo y qué compromiso asume dicho órgano o institución ante el cliente, usuario o ciudadano.
Además, debe describir qué es capaz de ofrecer una Administración Pública, cuáles son sus
responsabilidades, qué pretende lograr y cómo pretende servir mejor a los usuarios (internos/ externos).
Figura 12.7: Ejemplo de Carta de Servicio del Instituto Nacional de Estadística (INE.)
Figura 12.8: Ejemplo de Carta de Servicio del Instituto Nacional de Estadística (INE)
371
BLOQUE V: Tema 12
Qué incluyen las Cartas de Servicio
Estos documentos incluyen en un lenguaje sencillo, claro y directo los siguientes elementos:
• La misión del órgano de Administración Publica.
Por ejemplo, el la Carta de Servicio del INE se establece entre sus misiones, las siguientes:
Poner a disposición de los ciudadanos, empresas, organizaciones públicas y privadas, así como
de las Administraciones Públicas, la información estadística necesaria para la correcta toma
de decisiones.
Producir, dentro de los plazos señalados, estadísticas adecuadas, fiables y consistentes, de

acuerdo con las necesidades de los usuarios, con lo establecido en el Plan Estadístico Nacional
y con las directrices de los organismos internacionales, así como fomentar su correcta
utilización.
• Su cartera u oferta de servicios al ciudadano. La Carta de Servicios del INE detalla los
siguientes servicios:
Información estadística en Internet, venta de publicaciones, certificaciones (IPC o población de

los municipios), suscripción a información por correo electrónico o fax, ficheros y bancos de
datos, peticiones a medida o la oficina del Censo Electoral.
• Cómo acceder o ponerse en contacto con el órgano de la Administración Pública. El INE

especifica las Direcciones y Teléfonos de contacto de las oficinas de este órgano en cada una de
las provincias españolas.
• Los compromisos de calidad que adquiere. En este caso, el INE se compromete a:
9 Emitir certificados del IPC al instante y en todas sus oficinas, y para cualquier otro tipo
de certificaciones sobre información publicada se compromete a entregarla al día
siguiente.
9 Responder el 90% de las preguntas que se reciban por correo electrónico el mismo día y
el resto en el plazo de tres días laborables.
9 La base de datos del INE en Internet contendrá siempre información actualizada al día.
9 El Censo Electoral incorporará cada mes toda la información recibida de

ayuntamientos, consulados y registros civiles en el mes anterior. Las reclamaciones
sobre el Censo se resolverán y comunicarán el plazo de 5 días y durante el periodo
electoral en 3 días.
372
BLOQUE V: Tema 12
9 Todas las quejas y sugerencias se responderán antes de 20 días naturales y existen hojas
de reclamaciones a disposición de los usuarios.
• Cuáles son los canales de participación o interacción del ciudadano o cliente con el órgano de
Administración Pública. El INE incluye en su carta de servicio el teléfono, los horarios de
atención al público y el correo electrónico de sus servicios centrales y de atención al público.
• Indicadores de seguimiento de los compromisos adquiridos con el cliente o ciudadano. Este

elemento tiene como objetivo especificar cómo se va a evaluar la calidad del órgano de la
Administración Pública en su servicio al cliente. El INE lo hace a través del número de
consultas atendidas, controlando los tiempos medios y máximo de respuesta a las peticiones
especiales de información y quejas y sugerencias o a través del número de accesos a la
información difundida por Internet.
Fases para a elaboración de las Cartas de Servicio
El proceso de diseño y elaboración de Cartas de Servicio podemos resumirlo en las fases que aparecen
recogidas en la siguiente figura.
Constitución del equipo de trabajo
Sesiones de información al personal y de formación a los participantes
Identificación de datos generales y legales
Establecimiento de compromisos de calidad
Identificación de datos complementarios
Redacción de la Carta de Servicios
Diseño del plan de actualización permanente
Divulgación de los resultados
Actualización y mejora permanente
Figura 12.9: Fases propuestas para la elaboración de Cartas de Servicio
373
BLOQUE V: Tema 12
Las dos primeras, constitución del equipo de trabajo y las sesiones de información y formación, son
preparatorias aunque no por ello menos importantes para el éxito del proyecto. El núcleo central de la
elaboración de las Cartas de Servicio lo constituyen las fases III a VII, que pasamos a detallar.
Fase III: Identificación de datos generales y Legales.
En este punto se recabará información sobre las siguientes cuestiones:
- Datos identificativos y fines perseguidos por la unidad administrativa prestadora de los

servicios.
- Relación exhaustiva de servicios prestados
- Derechos legalmente reconocidos a los usuarios de los servicios prestados por la unidad
- Formas de colaboración o participación de los ciudadanos y usuarios que vengan

expresamente establecidas por la normativa vigente o que puedan ser habilitadas para el
mejor cumplimiento de los objetivos.
- Relación actualizada de la normativa reguladora de cada una de las prestaciones y servicios

encomendados al servicio o servicios estudiados.
- Formas de presentación, en su caso, de quejas y sugerencias.
Fase IV: Establecimiento de los compromisos de calidad.
Esta fase constituye el núcleo principal de los trabajos encaminados a la configuración final de las
Cartas de Servicios. Para ello se pondrán en marcha las siguientes acciones:
- Análisis y diagramación de los procesos clave conducentes a la prestación de los servicios.
- Detección de las expectativas de los usuarios e identificación de los factores clave de

calidad a partir de los datos disponibles en cada institución. Caso de no existir esta
información, se podrían establecer los mecanismos precisos para obtenerla.
- Diagnóstico de los niveles actuales de calidad a partir de la concreción y evaluación de los

oportunos indicadores.
- Establecimiento de compromisos de calidad
Fase V: Identificación de datos complementarios.
Teniendo en cuenta que uno de los objetivos de las Cartas es la facilitación del acceso de los
ciudadanos a la prestación de los servicios, se localizará la información necesaria para concretar, al
menos, los siguientes extremos:
- Direcciones postales, telefónicas y telemáticas
374
BLOQUE V: Tema 12
- Medios de acceso y transporte
- Planos de situación de las dependencias donde se presten los servicios
- Fijación del responsable o responsables de la coordinación y seguimiento de cada Carta
Fase VI: Redacción material de la Carta de Servicios.
A partir de la información obtenida en los apartados anteriores y en colaboración con cada equipo de
trabajo designado al efecto, los consultores de la Universidad de Sevilla propondrán un formato de
Carta de Servicio con indicación expresa de los aspectos concretos que deberían ser incluidos en ella.
Fase VII: Diseño de un plan de actualización permanente.
Al objeto de que las Cartas de Servicio se mantengan permanentemente actualizadas, se diseñará un

protocolo de actuación cuya finalidad será conocer y plasmar en el documento las alteraciones o
mejoras que pudieran producirse en la prestación de los servicios o en cualquier otra información
relativa a los mismos. Esta procedimentación reflejará nuevamente la designación del responsable o
responsables de asumir en el futuro esta actividad en colaboración con los máximos responsables de
cada institución.
Para finalizar, habrá que divulgar de los resultados del proyecto y actualizar y mejorar permanente, el
contenido de las Cartas de Servicios para cumplir adecuadamente la legislación y las satisfacer las
necesidades de los clientes o ciudadanos.
Finalmente, comentar que desde que surge el RD 1259/1999 donde se regulan las Cartas de Servicio a
nivel de Administración Central del Estado, se han venido produciendo diferentes desarrollos
normativos a nivel de Comunidades Autónomas. Así por ejemplo, la Comunidad Andaluza dispone de
un sistema de certificación de cartas de servicios a partir de una reglamentación propia; a nivel
nacional, AENOR también las certifica a partir de un reglamento particular que aprobó a finales de
2003.
375
CASOS PRÁCTICOS
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1: “Conocimientos iniciales”

1.- En la actualidad, la Calidad es una fuente de ventaja competitiva y por tanto un arma estratégica para
las empresas.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
2.- "Hace tiempo definimos un nivel de Calidad aceptable para nuestros clientes; estamos muy satisfechos
porque llevamos años cumpliendo con el mismo nivel”.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
3.- La gestión de la calidad permite a una organización conseguir los objetivos fundamentales de
supervivencia y crecimiento, y en algunos casos logros económicos y estratégicos.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
4.- La Calidad que ofrece una organización es responsabilidad del departamento ó área de Calidad de la
misma.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
5.- La Calidad se consigue trabajando despacio y controlando cada proceso que abarca el ciclo productivo
de la empresa.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
379
CASOS PRÁCTICOS
6.- Calidad y Costes son términos en la mayoría de los casos contrapuestos, es decir, a mayores niveles de
calidad generaremos mayores niveles de costes.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
7.- Uno de los problemas más delicados que tenemos actualmente es que nuestros clientes externos no
comprenden nuestros problemas.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
8.- La calidad de servicio puede ser medida comparando la percepción del cliente sobre el servicio que ha
recibido con las expectativas que tenía antes de recibir dicho servicio.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
9.- Si regentamos un restaurante debemos prestar exclusivamente atención a la calidad de los productos
que ofrecemos, ya que ese es el aspecto de la calidad que perciben los clientes.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
10.- La mejora continua es un tema fundamentalmente humano.

1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
380
CASOS PRÁCTICOS
11.- Para realizar cualquier trabajo es necesario que existan instrucciones, especificaciones concretas sobre
el método o procedimiento a seguir.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
12.- He realizado una lista de mis 10 problemas más importantes de calidad como base para comenzar el
proceso sin meta de la mejora continua.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
13.- Para poder comercializar libremente los productos/servicios de mi empresa en el mercado europeo
debemos cumplir determinadas especificaciones técnicas en materia de calidad y seguridad.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
14.- La calidad no cuesta dinero; sólo la no calidad de los productos, procesos y/o servicios es la que
genera costes que repercuten negativamente en la cuenta de resultados.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
15.- Los términos acreditación y certificación son equivalentes.

1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
381
CASOS PRÁCTICOS
16.- La calidad como exigencia actual es una moda; a medio y largo plazo, lo que cuenta es el resultado
económico que alcancemos aun cuando nuestros niveles de calidad sean bajos.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
17.- Queremos introducirnos en el mercado alemán donde nos exigen la certificación de nuestro sistema de
calidad según ISO 9.001. ¿Sólo contamos con AENOR para obtenerla?.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
18.- La gestión de la calidad es un área de la gestión empresarial que se sustenta esencialmente en los
empleados, los procesos y los clientes.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
19.- Cuanto mayor es el número de controles y revisiones de los planes, procesos y actividades que
desarrollamos en la empresa es previsible que mayor sea el nivel de calidad de sus productos, procesos
y servicios.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
20.- Los modelos para la implantación de la gestión de calidad (ISO 9000 o EFQM) sólo son aplicables a
organizaciones lucrativas, ya sean del sector industrial, el primario o prestadoras de servicios.
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo
Ni en desacuerdo
NOTAS:
382
CASOS PRÁCTICOS
Caso 2*: “Mastropiero Quality”

* Autor: Rafael Periáñez Cristóbal (Sevilla, 2002)
Hace años que la República de Feudalia optó por dotarse de una vertebración institucional para cubrir
ciertas necesidades ciudadanas de ámbito local. En 1980, el insigne Presidente de la República J.S.
Mastropiero, constituyó a estos efectos diferentes organizaciones a las que (en un alarde de ingenio)
quiso denominar “Ayuntamientos”.
Hoy, tras veinte años de funcionamiento, las cosas han cambiado sustancialmente. Lo que inicialmente
sólo era una experiencia piloto con poco contenido operativo, actualmente es una sólida realidad de la
que resultaría imposible prescindir sin provocar una fuerte conmoción social. Los Ayuntamientos de
Feudalia suministran ya a los ciudadanos una amplia gama de servicios que van desde la simple
tramitación de licencias (de apertura, de obras, etc.), hasta la compleja gestión de medios de
comunicación (televisión local, boletines oficiales,...) o la asistencia social a discapacitados.
Sin que nadie lo reconozca expresamente, los Ayuntamientos han entrado en una competencia
despiadada por ver quién es capaz de ofrecer en su localidad mejores servicios sin que ello suponga un
crecimiento ilimitado en las cantidades que los ciudadanos pagan a través de sus impuestos.
Hace unos días, D. Felipe de Ming y Shicagua, Director del Departamento de Asistencia Social del
Ayuntamiento del Ferrol de Mastropiero, tomaba unas copas a la salida de su trabajo con D. José J.
Urán, Jefe del servicio de Nóminas de la misma institución. La conversación versó sobre un rumor que
corría por la localidad y que apuntaba a que el Ayuntamiento del pueblo colindante (Almadén de
Platino) se había embarcado en algo denominado “Gestión de la Calidad Total” que, al parecer, estaba
dando magníficos resultados en otros países. D. Felipe comentaba que ya había oído hablar de esa
cuestión y que tenía una ligera idea de en qué consistía. Sin embargo, su opinión no era excesivamente
favorable, como pronto podremos constatar. Aproximadamente la conversación transcurrió por los
siguientes derroteros:
FELIPE (F).- Yo no sé a dónde vamos a llegar. Esta competencia soterrada entre Ayuntamientos no va
a conducir a nada bueno. Por si no era ya bastante con la competencia entre las
empresas, ahora también nos ponemos a competir los Municipios. Si seguimos
echándole cuenta a la gente nos volverán locos. Se han vuelto tan exigentes que ya no
saben lo que pedir. ¿Cuándo se ha visto que los ciudadanos de a pie puedan poner en
solfa a toda una institución pública? Además, ¿qué es eso de la calidad? Y, sobre todo,
¿qué narices pueden enseñarnos los del Ayuntamiento de al lado?
JOSÉ (J).- Nada, por supuesto. Pero lo cierto es que esa palabreja de “calidad” cada vez se escucha
más.
F.- Claro que sí, pero todo se debe a que la gente es muy novelera. Para mí el significado es evidente y
no ha cambiado desde antiguo: Si yo compro un televisor, por ejemplo, y se ve bien durante un
largo periodo de tiempo, puedo decir que tengo un electrodoméstico de calidad. Aquí no hay vuelta
de hoja: lo bueno siempre es bueno. Pero que alguien me explique cómo se sabe si una licencia de
apertura es de calidad o no. Todo eso está bien para las fábricas, pero nosotros somos un organismo
público y no se nos puede aplicar el mismo rasero. Un Ayuntamiento lo que debe hacer es
preocuparse de no pasarse del presupuesto, darle a la gente lo que se le ha dado toda la vida, y
basta.
J.- Fíjate, por ejemplo, que el otro día llevé a reparar mi coche y resultó que el origen de la avería era
una pieza defectuosa que había salido de fábrica un poco más grande de la cuenta. Ahí la cosa está
clara: si se hubiera medido la pieza y se hubiera comparado con el diseño original, se habría
detectado el fallo rápidamente. Pero nosotros prestamos servicios, y en nuestro trabajo hay cosas
que no se pueden medir. Por cierto que se viene comentando que esas “experiencias” de Gestión de
la Calidad lo único que acarrean es un papeleo enorme y unos gastos desmesurados. La verdad es
que me asaltan muchas dudas en relación a todo este asunto.
F.- Desde mi punto de vista las cosas son mucho más sencillas. Mira, cuando algo se hace mal la culpa
siempre es de alguien, y lo único que hay que hacer es encontrar al responsable y sancionarlo. ¡Tú
verías como así se arreglaban los problemas! Pero si la gente es floja por naturaleza y además la
mayoría de los jefes no quieren complicarse la vida, el resultado es el que estamos hartos de ver.
383
CASOS PRÁCTICOS
Sin embargo, y a pesar de los pesares, creo que el trabajo se hace suficientemente bien, y no es
necesario meterse en más historias de calidad.
J.- Yo creo conocer este tipo de historias. Los políticos, como máximos responsables de la institución,
empezarán a hacer grandes discursos sobre las bondades del sistema y luego se quitarán de en
medio. Y quizás eso sea lo mejor. Por lo que a nosotros nos toca, creo que es preferible hacer cuatro
apaños y quitarnos el problema de encima, porque si se ponen pesados no terminaremos nunca. Creo
que es mejor dejarles cubrir el expediente que pelearnos con ellos.
F.- Todavía, si tuviéramos un departamento de Control de Calidad, las cosas serían más sencillas. Pero
en nuestro Ayuntamiento no hay nadie que se encargue de esas cuestiones, con lo cual lo primero
que habrá que hacer será crear esa unidad. Seguro que quieren enchufar a alguien y se han inventado
toda esta historia para justificarlo.
J. Yo lo siento por los que se metan en ese departamento. Mientras el tema esté de moda seguramente
tendrán trabajo, pero cuando todo esté terminado, vamos a ver a qué se dedican. Seguro que estarán
constantemente en boca de todo el Ayuntamiento tachándolos de parásitos.
F.- Por cierto, ¿tú conoces a alguien que viva en Almadén de Platino?
J.- No.
F.- Pues yo conozco a muchas personas que viven allí y, aunque ya llevan varios meses liados con lo de
la calidad en el Ayuntamiento, la gente sigue pensando lo mismo y no ha notado ningún cambio.
Esta es la prueba más evidente de que todo es un montaje inútil. Llevan gastado un montón de
dinero y no han conseguido nada. En estas cosas hay que ser más positivos. Si al final el resultado es
que se consumen más recursos para conseguir lo mismo de antes, está claro que algo no funciona.
J.- Yo te diría más; ¿tú crees que la gente de nuestro Ayuntamiento va a estar por la labor? Como no
sea una cuestión impuesta por los jefes todo se va a convertir en un gran fracaso.
F.- Si te soy sincero, creo que la mayoría de los funcionarios ni siquiera están preparados para estos
inventos. Muchos de ellos entraron a trabajar sin que se les exigiera una cualificación mínima y
ahora será imposible cambiar sus costumbres de trabajo. Están habituados a hacerlo lo mejor que
saben y a desentenderse cuando el reloj marca las tres de la tarde. Imagínate cuando se les diga que
tienen que hacer las tareas de una forma diferente y que deben olvidarse por completo de lo que
hacían en el pasado. ¡El follón va a ser de los que hacen época!
Se pide:
1.- Extraiga de la conversación al menos cinco ideas erróneas que pudieran tener los contenidos sobre la
Gestión de la Calidad. Sea escueto y limítese a comentarlas indicando qué parte de la conversación
le sugiere esa idea.
2.- Aplique a un Ayuntamiento las múltiples vertientes de la calidad estudiadas en el primer tema de la
asignatura. Se trata de que indique en qué se materializa cada una de ellas en ese caso concreto y de
que nos ponga un ejemplo de hechos que podrían entenderse como calidad positiva o negativa con
relación a cada vertiente.
3.- Suponga que los máximos responsables del Ayuntamiento han detectado una fuerte contestación
social con relación a la tramitación que se hace de las licencias de obras pedidas por los ciudadanos
debido a que se tarda mucho tiempo en concluir todos los trámites. Indique con actuaciones
concretas cómo aplicaría a ese caso cada una de las fases del ciclo Deming de mejora continua.
384
CASOS PRÁCTICOS
Caso 3: “A toda pastilla”

A continuación se recoge el diálogo mantenido entre el ingeniero jefe y director general (I.J.) con el jefe
mecánico (J.M.) del equipo de motociclismo “A toda pastilla”, tras las pruebas cronometradas previas a
la celebración de carrera del gran premio de Jerez 2005 valedera para el campeonato del mundo.
I.J.: Es increíble lo ocurrido en una de las motos de pruebas; ¿cómo es posible que otra vez se haya
roto la cadena de tracción?; ¿no habíamos cambiado el pasador de ajustes y se había diseñado un
nuevo plato para la rueda trasera?
J.M.: Todo ha sido debido a factores aleatorios; es imposible predecir hasta última hora, la fatiga que
sufrirá la cadena como consecuencia de las condiciones meteorológicas adversas y no previstas
instantes antes de iniciar los entrenamientos cronometrados.
I.J.: No me vengas con cuentos, ¡ya hablamos de los factores bajo control y los que están fuera de
control! Precisamente, hace unos meses te facilité el estudio de procesos con datos de las tres
temporadas anteriores. Dentro del mismo se observaba con notoria claridad el comportamiento de
diferentes piezas ante condiciones climáticas diversas; en el gráfico de control del sistema de
transmisión, la gráfica mostraba con meridiana evidencia el impacto de las variables atmosféricas
en la cadena y, consecuencia de ello, los efectos secundarios sobre el plato. En realidad, supongo
que no le has dado la suficiente importancia a los esfuerzos desplegados desde años atrás, en
recolectar datos que nos permitan medir los procesos técnico-mecánicos clave del equipo al que
perteneces.
J.M.: ¿Pones en duda mi compromiso con el equipo? Con sinceridad, no creo que me estés hablando en
serio. Cuando me diste los datos con sus respectivas gráficas, formé un equipo de mejora de cinco
personas entre ingenieros y mecánicos de mi departamento. Nos dedicamos a abordar en
profundidad tres grandes prioridades en las que parecías estar de acuerdo seis meses atrás:
problemas en el sistema de tracción, vibraciones en el manillar y exceso de peso en la suspensión
delantera.
I.J.: Una cosa son los objetivos y otra bien distinta son los resultados. Mientras en los objetivos todos
coincidíamos meses atrás a la hora de su inserción en la planificación, ahora que evaluamos los
resultados, las opiniones son bien distintas. Está claro que nos situamos en planos diferentes,
mientras tú tratas de justificarte ante mi (tu jefe), yo debo hacer lo mismo ante los propietarios, el
patrocinador y los diferentes esponsor.
J.M.: ¡Qué duro es ser ingeniero jefe y director general! Imagino que tu sueldo guarda cierta relación
con las responsabilidades que asumes en el equipo ¿no? Como te decía, el grupo abordó el
problema del sistema de tracción y se pusieron en marcha tres actuaciones: uniones de eslabones,
mecanismo de autoengrase y pasador de ajustes. Las revisiones realizadas a dichas actuaciones
mostraron indicadores dentro de los parámetros de control prefijados; ¡Te insisto en que los
factores atmosféricos de este país aparecen de manera irregular e impredecible; nunca los
podremos llegar a controlar! No se si recuerdas que el año pasado por estas fechas, se iban las
juntas de culata “a manojillo”, las que montábamos eran las diseñadas según las previsiones
atmosféricas que se han dado ahora. Estas cosas de las predicciones meteorológicas siempre nos
seguirán generando algunos problemas incontrolables.
I.J.: ¡Sigo sin entenderlo! y, lo que es peor, ¡¡el patrocinador tampoco lo entenderá!! Espero que los
consultores que acabamos de contratar para que nos apoyen en el desarrollo e implantación del
sistema de calidad, nos permitan cumplir el objetivo de certificarlo a medio plazo. Por otro lado
esperamos que nos den respuestas convincentes a estos problemas difíciles de controlar. Por
cierto, uno de los ámbitos de mejora que inmediatamente abordarán será la atención telefónica en
la centralita de la oficina de la sede central del equipo; desde que contratamos a tu familiar para el
puesto, tenemos más de una decena de quejas de proveedores y algún esponsor con relación a los
tiempos de respuesta telefónica y al trato recibido en ellas.
385
CASOS PRÁCTICOS
Se pide:
1. Comente escuetamente la situación actual del proceso de tracción relacionado con la cadena y el
plato de la rueda trasera ¿podemos decir que está bajo control? ¿por qué? ¿qué implica disponer de
un proceso en estas circunstancias? (para resolver la pregunta apóyese en los gráficos de control).
2. ¿En qué estadio evolutivo con relación al sistema de calidad podríamos encuadrar la situación
actual del equipo? Describa brevemente las principales características del mismo.
3. Aplique de manera creativa el ciclo de mejora de Deming (PDCA) al problema existente en el
proceso de asistencia telefónica en la sede central de las oficinas del equipo.
Caso 4: “Calvario Dominical”

Encontrándome sobre las 12,30 horas de un caluroso domingo de mayo de 2005 en las cercanías de la
plaza de España de la ciudad de Sevilla junto a mi familia, se nos ocurrió la nada extraña idea de
refrigerar nuestras secas gargantas y sudorosos cuerpos consecuencia del incesante impacto solar
provocado por el amigo “Lorenzo” (el sol en términos amistosos).
Nos habíamos desplazado desde casa para otear en la plaza de España donde se encontraban unos
coches antiguos dispuestos a tomar la salida horas más tarde de un conocido rallys y que es patrocinado
por un importante e influyente grupo empresarial del sector de las comunicaciones. Después de algunas
decenas de minutos soportando el impacto directo del amigo Lorenzo, condición necesaria para poder
sobrepasar la zona cercada con los vehículos expuestos concéntricamente sobre la plaza, el cuerpo no
aguantaba más y decidimos ir a un restaurante que goza de una ubicación espectacular. Más
concretamente, nos dirigimos a sus agradables mesas dispuestas en su terraza externa y que cuentan con
un ambiente natural y arquitectónico envidiables, amén del frescor que proporciona la corriente de
viento que de forma natural allí se produce.
Nuestro particular calvario comenzó en los primeros procesos en que los clientes empezamos a
interactuar con el personal del negocio tratado en el caso. Entramos en la terraza tras sobrepasar una
preciosa cancela con esmerados trabajos sobre su metal pintado. Nos llamó la atención el continuo ir y
venir de los tres camareros desde la zona de suministro interior hasta las mesas de la terraza donde se
ubicaban los numeroso clientes que allí se concentraban, y que giraban en torno a la veintena de mesas
existentes (unos tres clientes de media por mesa aproximadamente).
Después de ojear por los alrededores del recinto donde se encontraban las mesas sin contar en ningún
momento con el apoyo de camarero alguno, me acerco expresamente a uno de ellos y le gesticulo con
total claridad mis necesidades de mesa a lo que se me responde en tono desproporcionado: “¡por favor,
un momento, ahora le atenderé!”. Unos siete u ocho minutos después, encontrándonos esperando, de
repente localizamos una mesa que acababan de dejar libre. Nos apresuramos a aposentarnos y a solicitar
la ayuda de un camarero para que tome nota de la comanda. Siguiendo tanto con la mirada como
alzando el brazo para hacernos notar (por si todavía no nos habían visto, después de cerca ya de veinte
minutos pululando por allí). Con los ánimos de no muy buen humor, llega por fin un camarero que con
una rapidez estremecedora recoge el despojos de los clientes anteriores de nuestra mesa y se ausenta sin
mediar palabra alguna. La situación aunque tensa parece que se encauza hacia las expectativas que
teníamos cuando decidimos elegir ese negocio para enjuagar nuestras secas gargantas.
Por fin, tres o cuatro minutos más se acercó un camarero para tomar notas, “dos cervezas y un helado
para el niño”, a lo que éste manifiesta: “lo siento todavía no está abierto el dispensador de helados”. Por
cierto que eran ya sobre las 13,25 y definitivamente íbamos a poder satisfacer nuestras perentorias
necesidades. Al llegar las cervezas y el agua para nuestro hijo, unos extranjeros ubicados en una mesa
colindante a la nuestra (por el idioma parecían alemanes, dos parejas de jubilados) observaron
anonadados la velocidad de introducción del “zumo de cebada” hacia mi estómago. Cosas de la
ansiedad y la sequedad (¿quién sabe?).
Nos quedamos en el local hasta las 14,15 aproximadamente, repitiendo en los consumos aunque, eso sí,
gracia a Dios se nos atendió en un tiempo prudencial. A lo largo del tiempo que estuvimos sentados en
386
CASOS PRÁCTICOS
la terraza, observamos numerosos hechos que tanto mi mujer como yo, compartíamos en relación al
escaso o nulo nivel de calidad en la atención a los clientes (amén de otros defectos menos notorios). Las
pobres parejas de alemanes aludidos se las vieron y desearon para poder ser atendidos con el fin de
pagar de su cuenta; por cierto, la empatía demostrada por el camarero para comprender el nulo nivel de
español de los extranjeros podría considerarse negativa.
Cabe destacar la escasa o nula implicación de la dirección del restaurante en la medida que estando
sentados en la terraza, se produjo un altercado entre un cliente y un camarero y, ni el director ni el
encargado que presenciaron los hechos mediaron ni prestaron la menor atención. Por cierto que, el
cliente finalmente requirió el libro de reclamaciones para hacer constar su desacuerdo con los servicios
obtenidos del restaurante y, el propio encargado espetó: “¡eso no sirve de nada!, váyase a los juzgados,
además, a nosotros no nos interesa lo que usted o el cliente piense, con que pague, ya nos damos con un
canto en los dientes”.
Finalmente nos dispusimos a pagar, también sufrimos un tiempo de espera excesivo, entre ocho y diez
minutos en presentar la cuenta sobre un plato y un servilleta de papal algo mojada por las manos
húmedas del camarero. El ticket recogía la cantidad de 6 € IVA incluido; después de todo no era tan
caro, pero ¡claro!, como dice el dicho: “muchas veces lo barato es caro”.
Se pide:
1.- Qué principios básicos de la gestión de la calidad observa que la empresa incumple en el texto.
2.- Qué podría comentar respecto al servicio percibido por el cliente considerando diferentes vertientes
de la calidad.
3.- Determine los diversos costes de no calidad que aparecen en el texto y establezca qué costes de
calidad debería soportar la empresa para no incurrir en niveles de insatisfacción como los descritos.
4.- Comente y justifique qué normas y/o referentes de excelencia serían aplicables al negocio abordado
en el caso.
5.- Identifique qué hechos y/o circunstancias considera que no son acordes a los aspectos claves de un
sistema de calidad.
6- Qué dimensiones del servicio prestado en el negocio del caso deben presentan peor valoración por
parte de los clientes objeto del caso.
Caso 5: “TelecoRed, SA”
TelecoRed, SA es una empresa de ámbito nacional perteneciente al sector de las telecomunicaciones

tiene decidido disponer a medio plazo de un certificado con base en la norma internacional UNE-EN
ISO 9001: 2000, que le acredita el seguimiento de las pautas marcadas por la citada norma y, que, por
tanto, los productos y servicios ofrecidos al mercado dispongan de garantía reconocida de calidad.
Recientemente se ha realizado una auditoria inicial del sistema de calidad y, por primera vez, se han
estimado los costes asociados a las no conformidades detectadas.
En el siguiente cuadro se recogen los costes asociados a las no conformidades así como las cuantías
estimadas como media al año (en euros).
387
CASOS PRÁCTICOS
Tipo de coste Cuantía Tipo de coste Cuantía

Evaluación y calificaciones de pequeños Costes por averías de elementos
5.800 2.600
suministradores informáticos en las oficinas centrales
Coste de ejecuciones de garantías 4.600 Costes asociados a planes de mejora 4.200
Publicidad compensatoria 3.700 Ensayos de software de transmisiones 5.300

Costes derivados de la inadecuada
Pérdidas estimadas por rupturas de
planificación y organización administrativa y 45.400 8.100
stocks en suministros a clientes
comercial
Multas por uso indebido de vía pública en Costes de auditores externos del
7.000 6.000
acciones comerciales sistema de calidad
Costes de los estudios de satisfacción de Estudios e investigaciones de
8.700 7.500
clientes mercados con carácter prospectivo
Costes jurídicos por denuncias de
Costes estimados de pérdidas de clientes 46.600 5.000
clientes
Costes de formación del personal sobre Costes derivados de roturas de equipos
12.500 7.000
mejoras en la atención de clientes en su transporte a las instalaciones
Se pide:
1. Clasifique y obtenga la cuantía de cada tipo de coste asociado a la gestión y mejora de la calidad así
como el coste total de calidad.
2. A través de un análisis de Pareto, establezca las prioridades de mejora.
Caso 6: “PRECA, SA”

Una cadena de hipermercados de ámbito internacional “PRECA, SA” viene desplegando su estrategia
de mejora de la calidad a través de la puesta en marcha de diferentes planes que den respuesta a los
objetivos estratégicos fijados.
Desde tres años atrás en que contrataron varios profesionales que han conformado el departamento de
calidad dependiente de la Dirección General, se ha conseguido diagnosticar, diseñar, implantar,
desarrollar y, certificar en varios centros, el sistema de gestión de la calidad con base en la norma
internacional UNE-EN ISO 9001: 2000.
En la actualidad, acaba de terminar un estudio en los citados centros sobre los costes totales de calidad
soportados a lo largo de los tres últimos años. En la tabla 1 se recogen los conceptos y cuantías
estimadas en euros para el presente año 2005.
En aras de desplegar otro objetivo prioritario marcado en la estrategia de mejora de calidad, la cadena
de hipermercados va iniciar un plan de benchmarking externo contando con numerosos estándares de
excelencia.
Los primeros estudios comparativos centrarán su atención en la composición cuantitativa y cualitativa
de los costes totales de calidad. Para ello se dispone de los porcentajes que suponen en la actualidad
(2005) como media cada una de las categorías de costes respecto al coste total de la calidad en las
cadenas de distribución más competitivas a nivel internacional (ver tabla 2).
388
CASOS PRÁCTICOS
Cód. Tipo de coste Cuantía Cód. Tipo de coste Cuantía

Seminarios al personal de Minuta de consultores en
A caja sobre comportamiento 3.150 M concepto de diseño y desarrollo 14.650
en situaciones difíciles del plan de calidad
Coste de ejecuciones de Costes asociados a planes de
B 8.600 N 9.350
garantías mejora
Roturas de productos en la
C Publicidad compensatoria 9.750 Ñ 14.900
distribución interna
Ensayos de logística y Costes de formación del personal
D distribución en planta de las 4.350 O sobre mejoras en la atención de 9.500
secciones varias clientes
Pérdidas estimadas por
Costes estimados de pérdidas de
E rupturas de stocks en los 8.350 P 16.650
clientes
suministros a clientes
Multas por uso indebido de Costes jurídicos originados por
F 6.000 Q 7.400
vía pública denuncias de clientes
Costes sanitarios del personal por
Costes de auditores externos
G 5.000 R de problemas de ergonomía de 2.150
del sistema de calidad
instalaciones
Costes de los estudios de Costes asociados a los estudios
H satisfacción de clientes 5.700 S estadísticos de ventas en 8.650
(encuestas en cajas) cabeceras y carteleras luminosas
Costes derivados de la Pérdidas de stocks por averías en
I inadecuada planificación de 28.450 T refrigeradores de mercancías 13.550
los centros perecederas en el almacén
Gastos por accidentes en el Indemnizaciones por defectos a 3.250
J 16.850 U
almacén clientes
Personal dedicado al control y
Evaluación y calificaciones
K 5.850 V verificación de los stocks en 36.300
de pequeños suministradores
estanterías
Costes por reparaciones de Estudios e investigaciones de
L fugas de gas en los 4.100 W mercados con carácter 7.500
almacenes prospectivo
Tabla 1
La siguiente tabla incluye los datos citados junto a los actualmente obtenidos por la cadena PRECA.
% s/Costes Totales % s/Costes Totales

Categoría Categoría
Calidad Calidad
Costes Costes
Benchmark PRECA Benchmark PRECA
Costes
40% 20% Coste externos 15% 24%
Prevención
Costes
20% 24% Costes internos 25% 32%
Evaluación
Costes de Costes de No
60% 44% 40% 56%
Calidad Calidad
Tabla 2
Se pide:
1. Clasifique y obtenga la cuantía de cada tipo de coste asociado a la gestión y mejora de la calidad así
como el coste total de calidad para el presente año 2005.
2. Con base en los datos suministrados sobre los “benchmark”, describa la situación de PRECA con
respecto al referente de excelencia y, prescriba tres líneas de actuación que permitan a la cadena de
hipermercados acercarse a las cadenas de distribución más competitivas a nivel internacional.
389
CASOS PRÁCTICOS
Caso 7: “Instaladora Eléctrica”

Cierta empresa dedicada a las instalaciones eléctricas, mantenimiento preventivo y correctivo de
diversos tipos de equipos industriales y/o tecnológicos, así como a la instalación y mantenimiento de
sistemas integrados para el control y las telecomunicaciones de edificios singulares, dispone de la
certificación ISO desde hace más de cinco años.
En la actualidad, la referencia más notable en el ámbito de la calidad dentro del plan estratégico de la
empresa, recoge la estimación del coste total de la calidad soportado durante los dos años anteriores
(2003 y 2004).
Con relación a la estimación del coste total de la calidad, el responsable de calidad apoyado por el
asesor externo y contando con la colaboración de los responsables de las diferentes áreas, incluida la
dirección general, ha venido recabando y estimando económicamente cada una de las partidas que
componen dicho coste total de la calidad.
La siguiente tabla (tabla 1) incluye las categorías de costes detectadas así como sus estimaciones
económicas (en euros) para el último ejercicio de 2005.
A lo largo de los dos últimos años (2003 y 2004), el comportamiento de las grandes categorías de costes
han sufrido unos incrementos relativos medios que aparecen en la siguiente tabla (tabla 2):
Adicionalmente, el responsable de calidad de la empresa estima que el comportamiento de dichas
categorías de costes se mantendrá a lo largo del presente período de 2005. Así, a finales del año la
cuantía de los costes de calidad y los costes de no calidad alcanzarán cuantías prácticamente idénticas.
Cód. Tipo de coste Cuantía Cód. Tipo de coste Cuantía

Auditoria de seguimiento del
Costes de calibración de equipos de
A 2.500 L certificado por parte de la entidad 4.750
inspección
certificadora
Auditorias a proveedores con Costes asociados al mantenimiento
B 1.250 M 6.000
calidad concertada de equipos, herramientas y útiles
Estudios y planificación de los
Paradas de la actividad por averías
C 6.750 N requisitos de seguridad y 3.500
de máquinas y equipos
medioambientales
Costes derivados de aplicaciones Reprocesamiento de materiales y
D 4.500 Ñ 5.600
del Análisis del Valor útiles
Pérdidas de materiales en las obras Costes asociados a auditorias
E 3.400 O 3.250
pendientes de entrega internas del sistema de calidad
Indemnizaciones por
Transportes y fletes necesarios para
F 3.250 P responsabilidad civil en fallos de 5.750
la ejecución de garantías
instalaciones
Paradas de actividad por falta de
G 2.250 Q Costes de las garantías postventa 6.400
M.P. en las obras
Inspecciones de recepción de
Costes de formación en
I 5.750 R materias primas en el almacén 1.500
herramientas de mejora
central
Pérdida de avales por
Costes asociadas al desarrollo de
J incumplimiento de plazos de 6.600 S 2.000
encuestas telefónicas a clientes
entrega
Costes asociados a puesta en marcha
K Chatarras y desperdicios de M.P. 2.000 T 3.000
de planes de mejora
Tabla 1
390
CASOS PRÁCTICOS
Tipo de coste Increm. Tipo de coste Increm.

CALIDAD DE PREVENCIÓN + 16,70 % NO CALIDAD EXTERNOS (- 4,50 %)
CALIDAD DE EVALUACIÓN (- 7,20 %) NO CALIDAD INTERNOS 0%
COSTES TOTAL DE NO
COSTES TOTAL DE CALIDAD + 5,28 % (- 2,38 %)
CALIDAD
Tabla 2
Se pide:
1. Clasifique y obtenga la cuantía de cada tipo de coste así como el coste total de calidad para el
presente año (utilice los códigos incluidos en la tabla 1).
2. Considerando los datos suministrados en la tabla 2, establezca el grado de optimización con respecto
a la estructura de costes totales de calidad de la empresa (apóyese en el gráfico relativo al coste total
de calidad óptimo).
Caso 8: “Bled&Blackbury, SL”

La empresa Bled&Blackbury, SL es una sociedad dedicada a la importación y exportación de todo tipo de
productos de alimentación; sus oficinas centrales y centro de logística se ubica en Gibraltar si bien cuenta
con puntos de distribución en toda la geografía europea.
El desarrollo del plan estratégico actual y, más concretamente, el plan específico dedicado a la
estrategia de mejora de calidad, recoge un conjunto de actuaciones que vienen poniéndose en marcha
desde dos años atrás. Recientemente se acaba de terminar un programa de formación sobre nuevas
técnicas de mejora dirigido a todos los empleados que le ha supuesto 12.500 € (código A). Así mismo,
está realizando periódicamente encuestas de satisfacción de clientes cuyo coste anual asciende a 10.000
€ (B). Todo lo anterior, sin olvidar que la empresa audita el nivel de cumplimiento y eficacia del
sistema de calidad en todos los departamentos que conforman la empresa; el desarrollo del plan de
auditoria supone un coste semestral de 5.000 € (C). Además, y con carácter trimestral, se realizan
inspecciones en procesos internos críticos para el éxito de la compañía con un coste de 5.000 € (D).
Recientemente, los consultores externos han hecho entrega de un avance del informe que sobre los costes
totales de la calidad ha venido realizándose en varias oficinas comerciales y centros de distribución. A
continuación se incluyen las principales partidas analizadas así como una estimación de las cuantías que
comportarán a finales del presente ejercicio de 2002.
• Retrasos en la entrega de los productos a clientes (12.500 €) –E-.
• Costes asociados a procesos de evaluación y calificaciones de suministradores de servicios (6.500 €) –
F-.
• Errores en la confección de facturas devueltas por clientes (3.500 €) –G-.
• Pérdidas de clientes provocadas por una atención telefónica deficiente (3.850 €) –H-.
• Costes de mermas de pdtos. en cámaras frigoríficas con fecha de caducidad ha expirado (10.700 €) –I-.
• Estudios e investigaciones de mercados con carácter prospectivo (6.000 €) –J-.
• Costes derivados de la recodificación de productos que en el control interno se han detectado erróneos
(11.300 €) –K-.
• Retrasos en la distribución consecuencia de materiales rechazados (3.000 €) –L-.
• Compensaciones a clientes por quejas al recibir materiales erróneos: 10.100 € por pedidos erróneos –
M-; 900 € por códigos erróneos –N-.
• Devoluciones de productos de los clientes por defectos de conservación en la distribución (9.150 €) –Ñ-
.
391
CASOS PRÁCTICOS
Se pide:
1.- Clasifique las categorías de costes que aparecen en el caso, obteniendo el coste total de calidad.
2.- Fije escuetamente de manera razonada tres líneas de actuación prioritarias a seguir en el futuro; así
mismo, aplique de manera creativa el ciclo de mejora de Deming (PDCA) a aquella línea de
actuación que considere como prioritaria.
Caso 9: “TATO, SA”

La empresa TATOSA dedicada a la fabricación y comercialización de ordenadores personales, lleva
más de dos años con el certificado de “Registro de Empresa” según la norma UNE-EN ISO 9.001.
Hace un año adquirieron una empresa (HD Corporation) que anteriormente les suministraba discos
duros y ahora están comenzando a difundir la cultura de la mejora a los RR.HH.
Pablo Mármol, director de fábrica de HD Corporation ha sido el directivo elegido para liderar el diseño,
implantación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión y mejora de la calidad. El comité
estratégico de calidad ha marcado entre los proyectos pilotos prioritarios, la formación de un grupo de
mejora en el departamento de ensamblaje por los elevados costes de no calidad que muestran los
informes.
El departamento de ensamblaje lo forman 16 personas cuyas categorías profesionales se recogen en la
siguiente tabla:
Nº PERSONAS CATEGORÍA
1 JEFE DEPARTAMENTO
2 TÉCNICO SUPERIOR
2 TÉCNICO GRADO MEDIO
2 OFICIAL DE PRIMERA
5 OFICIAL DE SEGUNDA
3 AYUDANTE
Tras lo primeros contactos informales con todo el personal del departamento, Pablo Mármol decide
organizar una reunión para presentarles formalmente el proyecto para a partir de aquí, comenzar cuanto
antes en el adiestramiento de los miembros en las técnicas y herramientas para la mejora de la calidad y
poder así comenzar a trabajar en grupo cuanto antes. Cuando Pablo Mármol sale de la reunión conoce
que ningún técnico superior tiene inquietud por participar, igualmente ocurre con cuatro de los cinco
oficiales de segunda así como con los dos oficiales de primera; el resto del personal manifiesta estar
dispuesto a participar voluntariamente.
Por otra parte, existen numerosos problemas de calidad en el departamento y el jefe de fábrica quiere
que una vez que consiga formar el grupo de mejora, la primera meta que les planteará será que analicen,
evalúen y seleccionen las prioridades de mejora en el seno del departamento.
Pablo Mármol le solicita que le asesore sobre como podría conseguir sus objetivos suponiendo para ello
que los criterios de evaluación así como sus respectivas ponderaciones de los problemas son :
importancia económica -C-1- (40%), simplicidad tecnológica de las posibles soluciones -C-2- (20%),
recursos materiales necesarios para su solución -C-3- (15%), escasez de interacciones con otros
procesos ajenos al departamento -C-4- (15%) y, tiempo necesario de implantación de soluciones -C-5-
(10%). Además, suponga que tres personas han mostrado su opinión personal respecto a cinco grandes
problemas del departamento, valorando cada uno de ellos según los criterios anteriores y dentro de una
escala de 1 a 10 donde 1 significa “valor nulo/importancia nula” y 10 “valor máximo/importancia
máxima). Los resultados de todo ello aparecen en la siguiente tabla:
392
CASOS PRÁCTICOS
PROBLEMA EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3

C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5
A 6 8 9 4 4 7 6 5 4 4 1 4 7 4 7
B 3 4 4 3 2 7 2 5 9 2 9 3 7 2 7
C 5 4 6 7 1 4 4 6 7 5 7 2 8 5 8
D 8 5 5 8 5 4 5 7 8 6 8 8 4 6 5
E 2 4 2 4 5 4 3 8 4 6 5 4 5 4 2
Se pide:
1. Reflexione sobre qué aspectos recogidos en el caso no son favorables al desarrollo eficaz y
eficiente de un grupo de trabajo; así mismo, obtenga las prioridades de mejora a partir de la matriz
de criterios (ponderados) que se le suministra.
Caso 10: “RepartoRapid”

La empresa RepartoRapid S.L. es una sociedad dedicada principalmente a actividades de marketing
directo; una de sus principales servicios consiste en el reparto masivo de propaganda y cartas
comerciales (buzoneo) para una determinada marca de grandes almacenes. Hace algo más de una
semana está recibiendo numerosas reclamaciones por parte del representante de los grandes almacenes
al parecer por los fallos u omisiones que están produciendo en el reparto en una importante zona de
influencia comercial de dichos almacenes.
Por la importancia del cliente, el jefe de logística ha decidido atacar de raíz el posible causante del
problema y así decide convocar al círculo de calidad que regularmente opera en dicho departamento al
objeto de que se pongan cuanto antes manos a la obra.
Una vez reunido el círculo de calidad, por medio de un brainstorming los participantes sugirieron las
siguientes posibles causas del problema y las agruparon por medio de un diagrama causa-efecto :
+ Motivación de los repartidores + Establecimiento de rutas de reparto

+ Salario de repartidores + Pérdida de material de reparto
+ Antigüedad de los vehículos + Ubicación material reparto en vehículos
+ Descoordinación entre administración y reparto + Planos de rutas anticuados
+ Formación repartidores + Falta especificaciones del cliente
+ Falta de carburante de los vehículos + Descoordinación con cliente
+ Roturas de los paquetes de reparto + Partes de reparto confusos
+ Mantenimiento vehículos + Programación de los repartos deficiente
El paso siguiente consistió en elegir la causa que consideraron más importante siguiendo la técnica del
diagrama de Pareto, para lo cual recogieron los datos necesarios y que se exponen en la siguiente hoja
de recogida de datos:
NÚMERO DE
TIPO DE CAUSAS
OBSERVACIONES
+ Establecimiento de rutas de reparto 44
+ Motivación de los repartidores 39
+ Formación repartidores 35
+ Roturas de los paquetes de reparto 12
+ Falta especificaciones del cliente 3
+ Planos de rutas anticuados 3
+ Salario de repartidores 2
+ Restantes causas 0
393
CASOS PRÁCTICOS
Toda vez que conocieron las causas vitales del problema y eliminando las triviales, decidieron
seleccionar una de ellas a través de una matriz de prioridades (selección ponderada) para posteriormente
centrarse en la causa elegida definitivamente y abordar el estudio posterior de sus posibles soluciones.
Para ello, seleccionaron tres criterios (coste económico C-1, aprovechamiento recursos actuales C-2 y
rapidez implantación C-3) a los que asignaron un porcentaje de importancia relativa y, un subgrupo de
tres componentes del círculo de calidad manifestó su opinión que se recoge en la siguiente tabla. La
valoración de hizo siguiendo una escala de 1 a 10 donde el extremo inferior significaba : muy elevado
y el superior : muy bajo; las ponderaciones de los criterios quedaron como : C-1 (50%), C-2 (30%) y C-
3 (20%).
ANTONIO ADOLFO TATO

CAUSA PRINCIPALES
C-1 C-2 C-3 C-1 C-2 C-3 C-1 C-2 C-3
+ Establecimiento rutas de reparto 8 4 4 5 7 6 6 4 9
+ Motivación de los repartidores 4 3 6 9 8 3 7 1 4
+ Motivación de los repartidores 6 9 9 4 7 4 9 2 4
Se pide:
1) Diagrama causa efecto para las causas generales.
2) Diagrama de Pareto para priorizar las causas.
3) Matriz de criterios (ponderados) para la elección de la causa principal.
Caso 11: “Tratamiento de problemas de calidad”

El principal objetivo que se marcó el equipo consistió en detectar las causas fundamentales que originan
la mala atención en la recepción de un hotel.
La herramienta utilizada fue la del BRAINSTORMING o TORMENTA DE IDEAS con la que se
obtuvieron 25 causas que posteriormente fueron filtradas seleccionando 13 de ellas y que aparecen en la
siguiente tabla.
CAUSAS DESCRIPCIÓN Observaciones

A Desconocimiento de idiomas por parte del personal 21
B Falta de educación del personal 16
C Personal en prácticas y, por lo tanto, poco experimentado 3
D Mala organización en general 3
E Falta de motivación 12
F Escasa retribución 10
G Síndrome de “BURNED” ( personal anticuado ) 5
H Excesiva rotación del personal 1
I Deficiente programación de los turnos --
J Malas condiciones ergonómicas en el puesto de trabajo 2
K Problemas informáticos 1
L Falta de personal 6
M Desconocimiento de cómo resolver situaciones conflictivas 20
Se pide:
Recorra las fases que restan para completar el ciclo de tratamiento y planteamiento de solución de un
problema.
394
CASOS PRÁCTICOS
Caso 12: “Responsable de Compras”

Recientemente, ha sido usted nombrado responsable del departamento de compra de una importante
compañía. Debido a los problemas constantes que se producen en los aprovisionamientos (retrasos,
desperfectos, roturas de stocks, ...etc.), y utilizando sus conocimientos en gestión y mejora de la
calidad:
Se pide:
1. Represente mediante un diagrama de flujo, el proceso que seguiría cuando compra materias primas o
cualquier componente que se incorpora en el producto/servicio.
2. Determine de manera creativa mediante un diagrama de Ishikawa las posibles causas de los retrasos
en los suministros de las materias primas.
3. Suponga una situación en la que ha detectado que las facturas archivadas referentes a compras de
M.P. a proveedores diversos disponen de deficiencias respecto a las cuantías a pagar. De manera
creativa, complete el diagrama de las siete palabras suponiendo las circunstancias de contexto que
considere oportunas.
Caso 13: “Aparicio&Asociados”

El grupo industrial español Aparicio&Asociados con delegaciones en gran parte de las comunidades
autónomas está estudiando las reclamaciones de clientes en sus diferentes unidades de negocio a lo
largo de los últimos dos años.
Inicialmente sólo desea agrupar los datos y tener una idea general sobre cómo se distribuyen las
reclamaciones entre sus unidades de negocio.
Además, la dirección del grupo desea obtener los mismos gráficos considerando ahora el número total
de cliente de cada una de las unidades de negocio y a partir de ahí establecer prioridades.
Los datos con que cuentan aparecen en la siguiente hoja de comprobación.
Nº
UNIDAD DE NEGOCIO Nº DE CLIENTES
RECLAMACIONES
+ ANDALUCÍA 246 11.462
+ CASTILLA - LA MANCHA 486 9.345
+ CATALUÑA 514 10.985
+ PAÍS VASCO 178 5.412
+ CANARIAS 86 3.248
+ GALICIA 356 9.481
+ NAVARRA 79 2.153
+ EXTREMADURA 149 4.687
Se pide:
Construya los gráficos de gestión como el histograma y el diagrama de tarta de manera que ayude a
la Dirección del grupo industrial en el estudio deseado.
395
CASOS PRÁCTICOS
Caso 14: “Telecosa”

Una empresa de ámbito nacional perteneciente al sector de las telecomunicaciones (TELECOSA) tiene
decidido disponer a medio plazo de un certificado con base en la norma internacional UNE-EN ISO
9001: 2000, que le acredita el seguimiento de las pautas marcadas por la citada norma y, que, por tanto,
los productos y servicios ofrecidos al mercado dispongan de garantía reconocida de calidad.
Recientemente se ha realizado una auditoria inicial del sistema de calidad y, por primera vez, se han
estimado los costes asociados a las no conformidades detectadas.
En el siguiente cuadro se recogen los costes asociados a las no conformidades así como las cuantías
estimadas como media al año (en euros).
Tipo de coste Cuantía Tipo de coste Cuantía

Evaluación y calificaciones de pequeños Costes por averías de elementos
5.800 2.600
suministradores informáticos
Coste de ejecuciones de garantías 4.600 Costes de los planes de mejora 4.200
Publicidad compensatoria 3.700 Ensayos de software transmisiones 5.000
Costes por inadecuada planificación y Pérdidas estimadas por rupturas de
50.900 21.600
organización administrativa y comercial stocks en suministros a clientes
Multas por uso indebido de vía pública en Costes de auditores externos del
7.000 6.000
acciones comerciales sistema de calidad
Costes de los estudios de satisfacción de Estudios e investigaciones de
9.000 7.000
clientes mercados con carácter prospectivo
Costes jurídicos por denuncias de
Costes estimados de pérdidas de clientes 53.600 5.000
clientes
Costes derivados de roturas de
Costes de formación del personal sobre
7.000 equipos en su transporte a las 7.000
mejoras en la atención de clientes
instalaciones
Se pide:
1. Determine a través de un análisis de Pareto las prioridades de mejora.
2. Represente por medio del diagrama de Ishikawa las causas que podrían generan los costes de calidad
total.
3. Diseñe un plan de mejora respecto a la acción que considere prioritaria.
Caso 15: “UTC”

La Unidad Técnica de Calidad (U.T.C.) de una Universidad está tratando de identificar qué atributos o
características definen la satisfacción del estudiante como cliente, es decir, a través de qué variables
perciben la calidad del servicio recibido.
En concreto, se han seleccionado para tal efecto los servicios de biblioteca, secretaria, cafetería e
infraestructura y servicios de apoyo.
Una vez seleccionadas las áreas a evaluar habrá que dar conocimiento a los clientes (alumnos) a través
de los delegados de alumnos de la Facultad para explicarles el proyecto. La evaluación de los servicios
de su Facultad debería servir de experiencia piloto con el objeto de, en el futuro, extenderlo a toda la
universidad.
Igualmente se les pedirá que busquen alumnos voluntarios para la formación de “Paneles de
Estudiantes”que, a través de dinámica de grupos, puedan generar una opinión consensuada sobre
aspectos de la calidad de los servicios de su Facultad.
396
CASOS PRÁCTICOS
Antes de que se pongan “manos a la obra” es necesario comprobar su experiencia en dinámica de

grupos u otras técnicas, ya que, normalmente se observan una serie de defectos en la dinámica como:
personas que hablaban continuamente y otras que se mantenían ajenos a la discusión, falta aclaraciones,
sólo de vez en cuando se marcan las pautas a seguir, no se elige director de grupo ni memoria, no existe
orden ni metodología, no controlan el tiempo, se establece un cúmulo de ideas sin razonamiento lógico
y, por último, buscan conclusiones rápidas cuando se les acaba el tiempo.
Ante la evidencia de tales errores habrá que formar a los alumnos en técnicas grupales; que no es más
que convertirles en un conjunto de personas con un objetivo y metodología común, que sirva para tomar
decisiones, buscar alternativas, evaluar aspectos, etc.
Para ganar tiempo, se divide al conjunto de participantes en cuatro grupos para que cada uno de ellos
analice y estudie un servicio de la Facultad.
Posteriormente, habrá que priorizar las “características y atributos” del servicio prestado, es decir, el
grado de importancia de cada atributo de la calidad percibida, independientemente de la satisfacción o
insatisfacción que pueda producir a los clientes. Una vez priorizados habrá que clasificarlos en una
escala de 0 a 10 puntos.
Posteriormente, habrá que medir el grado de satisfacción actual de los miembros del grupo con cado
uno de los atributos identificados. Así, cada miembro del grupo valoraba de manera individual su
satisfacción con cada atributo, tomando como referencia una escala de 0 a 10, y se calcula la media para
cada atributo.
Finalmente, combinando relevancia o importancia con la satisfacción con relación a cada atributo,
podemos obtener los mapas estratégicos de calidad para cada servicio.
Se pide:
1. ¿Qué recomendaría para mejorar la eficiencia del grupo de trabajo, viendo los errores que se
cometen?
2. Determinar a través de una tormenta de ideas, de tipo oral dirigida, los atributos que definen, según el
grupo, la calidad de los servicios de biblioteca, cafetería, secretaria e infraestructura y servicios de
apoyo de su Facultad.
3. A través de la matriz de selección ponderada, establezca la prioridad de los atributos identificados de
cada servicio.
4. Utilizando como referencia los mapas estratégicos de percepción de calidad de cada servicio
construido establecer de manera razonada las prioridades de actuación de cara al futuro.
Caso 16: “´DGT”

“Tráfico prevé 1.200.000 desplazamientos en las carreteras andaluzas durante el «macro puente de
diciembre” (Metro, 27-10-04).
La Dirección General de Tráfico (DGT) está pensando establecer un dispositivo especial para la
operación del puente de diciembre, en el que espera que se produzcan 1.200.000 desplazamientos en las
carreteras andaluzas.
La DGT prevé que el retorno de los lugares vacacionales se realice de forma escalonada y del 1.200.000
desplazamientos en Andalucía 400.000 corresponden a la provincia de Sevilla.
Las carreteras que soportarán el mayor número de desplazamientos serán la A-4, A-49, A-92, N-IV, N-
323, A-44, N-331, A-45, N-340 y A-7. El dispositivo cuenta con la participación de 1.400 agentes de la
Agrupación de Tráfico de la Guardia Civil en la comunidad andaluza, de los cuales, 320 agentes estarán
de servicio en las carreteras sevillanas.
Como cada año, la mayor preocupación de la DGT es la alarmante cifra de accidentes y muertes que se
producen durante estos periodos en nuestras carreteras.
397
CASOS PRÁCTICOS
Ante este importante problema social, suponga que su grupo es contratado por la DGT como experto
para que le asesore para el establecimiento de medidas tendentes a la reducción de los accidentes de
tráfico.
Se pide:
1. Realizar un Metaplan o Técnica del Grupo Nominal para aportar medidas que reduzcan los
accidentes de tráfico.
2. Priorizar las medidas planteadas utilizando una matriz de criterios (establezca como mínimo tres
criterios).
Caso 17: “Blackbury & Bled, SA”

El caso pretende poner en práctica la herramienta de despliegue de políticas de mejora Hoshin Kanri
utilizando como base los datos y los resultados de caso práctico de la empresas Blackbury & Bled, SA
(B&B, SA). En concreto, el caso centra su atención en un claro punto débil de B&B, SA y que de hecho
ya constituye un área de mejora bajo la denominación de “Relaciones Laborales”.
Constitúyanse como miembros del comité de calidad de B&B, SA y fijen las prioridades a acometer
durante el período. Propongan un diseño genérico del plan de mejora que obtengan como prioritario.
Una vez fijado el objetivo estratégico a desplegar por el grupo, el conjunto de actividades que deben
desarrollar atendiendo a la metodología Hoshin Kanri queda recogida en la siguiente tabla (téngase en
cuenta que dos importantes actividades son datos del caso propuesto):
Actividad del proceso de despliegue

Determinación de estrategias de despliegue de la mejora
Priorización de estrategias de mejora mediante la matriz de Saaty
Establecimiento de los planes de acción para dar cumplimiento a las estrategias establecidas
Construcción de la matriz de despliegue Hoshin
Fijación de las prioridades de ejecución de los planes de mejora mediante la matriz de
despliegue
Diseño genérico del plan de acción prioritario obtenido
Exposición del trabajo realizado por el grupo y coloquio
¾ OBJETIVO ESTRATÉGICO
Diseñar y poner en marcha un plan de carreras para la plantilla de B&B, SA antes de un año.
¾ ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE PROPUESTAS
Estrategia A: Vincular la promoción de carreras al logro de objetivos individuales y grupales así como,
a los resultados de las evaluaciones ascendente y descendente.
Estrategia B: Desarrollar una valoración de los puestos de trabajo.
Estrategia C: Facilitar formación especializada individual o grupal acorde con las proyecciones de la
empresa y del individuo.
Estrategia D: Abrir vías de participación efectiva de la plantilla en los proyectos de mejora de la
calidad y asociarlos a las perspectivas de carrera.
¾ PRIORIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: MATRIZ DE SAATY
Escalas de medición:
1 = igualmente importante
3 = ligeramente más importante (1/3 = ligeramente menos importante)
5 = más importante (1/5 = menos importante)
7 = bastante más importante (1/7 = bastante menos importante)
9 = mucho más importante (1/9 = mucho menos importante)
398
CASOS PRÁCTICOS
¾ MATRIZ DE SAATY
%
A B C D a b c d Medias ORDEN
Import.
A
B
C
D
Totales
¾ ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN
+ Plan 1: Construir un panel de criterios de promoción y someterlo al consenso de la plantilla estable.

+ Plan 2: Difundir los planes estratégicos con sus respectivas revisiones en el boletín de comunicación
interna InfoB&B.
+ Plan 3: Establecer indicadores de objetivos individuales a través de requisitos operativos en las obras
y en los servicios prestados.
+ Plan 4: Fijar indicadores de objetivos grupales a través de requisitos operativos en las obras y en los
servicios prestados.
+ Plan 5: Ofertar a través de InfoB&B, cursos de especialización técnico-profesional a desarrollar en
horario no laboral en entidades externas a la empresa.
+ Plan 6: Asignar objetivos y planes de mejora a jefes de equipo y de obra para que éstos conformen
grupos de mejora para su desarrollo y puesta en marcha.
+ Plan 7: Abrir una partida especial en el presupuesto donde se recoja una cantidad destinada al
funcionamiento de grupo de mejora así como, a recompensas por sugerencias y mejoras.
+ Plan 8: Desarrollar una base de datos relacional que convine los resultados de las encuestas de clima
de la plantilla, las evaluaciones ascendentes y descendentes así como, otros datos que genere
la puesta en marcha de los planes de mejora desarrollados actualmente y en el futuro.
+ Plan 9: Diseñar una página Intranet a la que pueda acceder cualquier trabajador de la plantilla donde
se tenga información actualizada sobre planes, despliegues, revisiones, recompensas, etc.
+ Plan 10: Contratar a una consultora externa para que realice un informe sobre la valoración de los
puestos de trabajo.
¾ PRIORIZACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN
MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN (debe construir el techo de la matriz de manera completa)
Q : Relación fuerte (9) O : Relación media (3) ∆: Relación débil (1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PRIORIDAD
A
B
C
D
Peso
abs.
Peso
Rel.
ORDEN
399
CASOS PRÁCTICOS
Caso 18: “Universidad ANIEK”

La Universidad AINEK es una de las pioneras en la evaluación y mejora de la calidad de sus servicios;
desde varios años atrás cuenta con diferentes grupos de mejora que desarrollan tanto la evaluación de
los servicios como la medición, el análisis y la mejora de los mismos.
Uno de los grupos ha identificado los atributos que definen la calidad del servicio de docente, así como
el grado de importancia y satisfacción actual para el segmento de clientes alumnos de primer y segundo
ciclo de las titulaciones del área social. Los valores obtenidos aparecen reflejados en la siguiente tabla:
Cód
ATRIBUTOS Imp. Sat.
.
A Utilidad de la horas de tutoría/consulta 4 1
B Accesibilidad de los profesores en horas de tutoría 2 6
C Uso de medios audiovisuales de apoyo a la docencia 3 3
D Actividades complementarias a las clases (conferencias, visitas a empresas,...) 9 3
E Puntualidad del profesor 3 8
F Fomento de la participación de los estudiantes en las clases 2 3
G Adecuación del examen a los contenidos recogidos en el programa de la asignatura 8 6
H Atención y trato/respeto al alumno 5 7
I Planificación y programación de la asignatura por el profesor 7 8
J Actualización y profundidad de los contenidos de los temas 3 2
K Utilidad e interés de la materia 6 2
L Preparación por parte del profesor de los temas 10 7
M Actitud del profesorado para transmitir, comunicar y motivar 9 2
N Grado de coordinación con otras materias 9 4
Ñ Calidad, utilidad de los casos prácticos, ejercicios y prácticas en general 6 6
O Posibilidad de otras calificaciones adicionales por trabajos, prácticas, etc. 8 3
Una vez determinados los atributos sobre los que debe actuarse con carácter prioritario, el grupo ha
propuesto un total de seis planes de mejora y se encuentra decidiendo cuál de ellos pondrá en marcha
próximamente. Así, se conocen las relaciones existentes entre los diferentes planes de mejora
propuestos tal y como se recoge en la siguiente tabla:
PLAN I PLAN II PLAN III PLAN IV PLAN V PLAN VI

PLAN I --- Muy fuerte Nula Muy fuerte Muy débil Débil
PLAN II --- Muy fuerte Débil Nula Muy fuerte
PLAN III --- Nula Débil Muy fuerte
PLAN IV --- Nula Débil
PLAN V --- Muy débil
PLAN VI ---
Se pide:
1. Asesore a dicho grupo para establecer las prioridades de mejora, construyendo el mapa
estratégico de percepción de la calidad del servicio docente.
2. Imagine que ponemos en marcha un plan de mejora para dar respuesta al atributo que mayor
prioridad obtenga. Aplique de manera creativa el diagrama causa-efecto en el formato propuesto
por su creador (Ishikawa), aportando al menos dos subcausas por cada una de las cinco causas.
3. El grupo decide utilizar la metodología Hoshin Kanri para determinar qué plan de acción pone
en marcha al objeto de dar respuesta al atributo prioritario. Complete la matriz de despliegue
que se adjunta considerando los datos aportados y justifique qué plan pondría en marcha.
400
CASOS PRÁCTICOS
Caso 19: “Little B”

Little B es una empresa del sector industrial certificada por AENOR en la UNE-EN ISO 9001: 2000
está inmersa en el despliegue de los objetivos de calidad del 2005.
El objetivo en el ámbito de las compras tiene su origen en las deficiencias detectadas a lo largo del año
anterior y que según estimaciones optimistas estaba generando unos costes de no calidad en torno a los
13.500 €/año, cuantía que probablemente crecerá dada la expansión del negocio..
El esquema del plan de mejora en las compras abarca tres grandes fases: diseñar al menos tres
indicadores del proceso, tomar datos primarios sobre el nivel de satisfacción con el proceso actual de
compras a los clientes internos y, establecer y poner en marcha un plan concreto que permita optimizar
el proceso de compras a través de su rediseño.
La empresa que dispone de una plantilla media de 60 empleados al año, se organiza en departamentos
Conociendo la estructura organizativa de la empresa:
DIRECCIÓN
GENERAL
ASESOR JURÍDICO
ASESOR SISTEMA
CALIDAD
ASESOR FISCAL
Responsable JEFE JEFE JEFE JEFE

CALIDAD OBRAS I+D ADMINISTRACIÓN RR.HH. Y
Y PROYECTOS MATERIALES
ADMINISTRATIVO I+D
ADMINISTRATIVO DELINEACIÓN TÉCNICO SECRETARIA
ING. TÉCNICO
ORGANIZACIÓN
ING. TÉCNICO
SECRETARIO
AIRE ACOND.
JEFE DE
I+D PROYECTO
TÉCNICO
SUBCONTRATAS TÉCNICOS
DELINEACIÓN SECRETARIA
I+D
PROGRAMADOR
OFICIALES TÉCNICO
OBRA
SISTEMAS DE DELINEACIÓN JEFE DE EQUIPO JEFE DE EQUIPO

STAFF CONTROL
EXTERNO JEFE EQUIPO
OFICIALES SECRETARIA OFICIALES
Se pide:
1. A partir del flujograma siguiente, fije TRES INDICADORES del proceso de compras
cumplimentando la siguiente tabla (tabla 1).
Responsable Responsable de Variable de

Indicadores Valor límite Periodicidad
medición seguimiento control
TABLA 1
401
CASOS PRÁCTICOS
ORDEN MANTENIIENTO ORDEN

DIRECCIÓN STOCKS PROCEDENTE
GENERAL PO-013 DE OBRAS
NACIMIENTO DE LA
NECESIDAD DE COMPRA
FECHA PETICIÓN
NOMBRE Y FIRMA PETICIONARIO
DESCRIPCIÓN EXHAUSTIVA
UNIDADES SOLICITADAS
Nº IMPUTACIÓN ASIGNABLE
LUGAR Y FECHA DE ENTREGA
MARCA (CUANDO PROCEDA)
SI ¿EXISTE EN
ALMACÉN?
NO
DIRECTRICES
PO-013
SI ¿PEQUEÑO NO
MATERIAL?
CONSULTA
¿FUERA DE NO LISTA DE
SEVILLA? PROVEEDORES
APROBADOS
SI
DISCREPCIONALIDAD DEL
RESPONSABLE DE OBRA
(< 10% PRESUPUESTO) A
TARIFEC SELECCIÓN DEL

CATÁLOGOS DE FABRICANTES
CATÁLOGOS DE DISTRUIDORES
PROVEEDOR/ES
OTROS APROBADO/S
DOCUMENTO DE COMPRA: REALIZACIÓN

ORIGINAL MÁS 3 COPIAS DEL PEDIDO
SI ¿RECEPCIÓN NO
CORRECTA?
PO-011
NO
DIRECTRICES CONFORMIDAD
PO-013 PG-NC
402
CASOS PRÁCTICOS
2. Conociendo los resultados de una encuesta a clientes internos de la empresa, asesore a dicho grupo
para establecer las prioridades de mejora, construyendo el MAPA ESTRATÉGICO DE
PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD del Dpto. y comentando los resultados obtenidos (TABLA 2).
Cód. ATRIBUTOS Import. Satisf. Cód. ATRIBUTOS Import. Satisf.
Utilidad de base de datos de

A 4 6 E Trámites administrativos 9 2
proveedores
Cumplimiento
B Rapidez de las entregas 8 2 F especificaciones 2 6
técnicas
Flexibilidad de los Utilidad e interés de los
C 3 4 G 8 7
proveedores catálogos
Gestión de pedidos al Capacidad de decisión
D 6 7 H 3 8
almacén en compras
COMENTARIOS:
TABLA 2
3. Con los resultados e implicaciones que se desprenden del apartado anterior, diseñe un plan de
mejora siguiendo el esquema del ciclo de mejora –PDCA- (TABLA 3).
FASE CONTENIDO
TABLA 3
403
CASOS PRÁCTICOS
Caso 20: “Hotel Costero”

Cierto hotel ubicado en una ciudad costera española dispone de un sistema de gestión de la calidad
donde entre otros, se dispone de una política explicita de gestión y mejora de la calidad, se diseña,
desarrolla y revisa un plan anual de calidad, están identificados y definidos los procesos y las
interacciones existentes entre ellos, etc.
El hotel pertenece a un gran grupo nacional internacionalizado integrándose en su estructura orgánica
matricial; a nivel de unidad de negocio, el organigrama que representa la jerarquía y funciones no
centralizadas en la sociedad matriz se recoge a continuación.
Director/a
Dpto. Calidad, Admón. y Dpto. Limpieza Dpto. Recepción, S º.

Económico-Financiero y Mantenimiento Generales y Ocio
Gobernant@ Resp.
Mantenimiento
Resp.
Resp. Pisos y Zonas Supervisor/a
Almacén Comunes
Auxiliares Técnic@s Técnic@s

Moz@s Camarer@s Motores Instalaciones
Limpieza
Entre los procedimientos documentados en el sistema se encuentra el “PO-007: Limpieza de

habitaciones, salones y baños comunes” cuyo objeto es el establecer los criterios y responsabilidades
asociados a las actividades de limpieza en los espacios incluidos en su denominación. Es de aplicación
al Dpto. de Limpieza y Mantenimiento así como al Dpto. de Recepción, Sº. Generales y Ocio.
La secuencia de actividades que conforman el procedimiento se incluye en el siguiente flujograma.
404
CASOS PRÁCTICOS
T OMA DE DAT OS DEL RACK E INCIDENCIAS
PLANNING
ACT UALIZACIÓN ELABORACIÓN DEL
LIMPIEZA
DEL RACK PLANNING DE LIMPIEZA
R
E
C
REVISIÓN MUEST RAL
E
REUNIÓN CAMARER@S
ESTANCIAS LIMPIADAS P
PISOS Y AUXILIARES LIMP.
C
I
Ó
N
VERIFICACIÓN DIST RIBUCIÓN ÓRDENES DE PLANNING
ESTANCIAS T RABAJ O DEL PLANNING LIMPIEZA
LIMPIADAS
MAT ERIAL LIMPIEZA PLANNING

PREPARACIÓN CARROS Y
Y CARROS DEL LIMPIEZA
DIST RIBUCIÓN MATERIAL
ALMACÉN
LIMPIEZA LIMPIEZA SALONES

HABIT ACIONES Y BAÑOS COMUNES
L
I
M
P
COMUNICACIÓN A RECEPCIÓN DEL I
ESTADO EJECUCIÓN PLANNING
E
Z
A
ENTREGA DE CARROS
FIRMA DE ÓRDENES Y MATERIAL SOBRANTE
DE T RABAJ O AL ALMACÉN
PLANNING
LIMPIEZA
ENT REGA DE ÓRDENES
A RECEPCIÓN
PARTE A
LAVANDERÍA
ESTANCIAS LÍMPIADAS
Se pide:
1. Defina al menos tres entradas y tres salidas del proceso y, desígnele un propietario.
2. Establezca al menos TRES INDICADORES asociados al procedimiento utilizando un formato de
tabla similar al incluido en la tabla 1 del caso nº 19, así como justifique su inclusión en el panel de
indicadores del sistema de gestión de la calidad.
Caso 21: “Cadena Hotelera”

Una importante cadena hotelera con implantación en la gran parte del país y con algo más de ochenta
centros hoteleros, desea implantar un sistema de gestión de calidad (ISO 9001 de 2000 o EFQM 2003)
para lo cual recurre a usted con el objeto de que le asesore sobre el proceso de diseño, implantación y
desarrollo del sistema de gestión de la calidad, así como la estructura organizativa que dé soporte al
mismo.
Tras las reuniones previas y la visita a algunos de los centros al objeto de recabar todo tipo de
información, es posible destacar los siguientes rasgos:
405
CASOS PRÁCTICOS
• La dirección general se ubica en Sevilla dependiendo de ella los máximos responsables de las áreas
de producción, personal, comercial, logística y compras.
• El mercado a quien sirve es muy distinto según se trate de un centro hotelero u otro y así es posible
distinguir claramente dos tipos de hoteles: de interior (dedicados al turismo rural y cultural) y
costeros (dedicados sobre todo al mercado europeo demandante de sol y playa).
• Por término medio, cada hotel cuenta con algo más de medio centenar de trabajadores.
• Un reciente estudio interno pone de manifiesto que no existen sistemas de comunicación vertical ni
mecanismos que faciliten las sugerencias y quejas del personal.
• La estructura organizativa existente en cada centro hotelero es muy similar contando con un equipo
directivo entre los que se encuentran: el director, jefe administrativo, jefe comercial, jefe de planta y
recepción, responsable de ocio y salones de usos múltiples, responsables de cocina y de
mantenimiento.
Se pide:
Asesore a la Dirección de la empresa cuyo deseo consiste en que en un plazo de un año, sea posible
obtener un certificado que acredite el cumplimiento de los requisitos normativos del sistema de gestión
de la calidad. La certificación debe ser emitida por una entidad reconocida a nivel nacional y, por tanto,
acreditada por el ENAC.
Caso 22: “Indicadores de proceso”

Utilizando el diagrama de flujo de cierto proceso de certificación de sistemas de gestión de la calidad
según ISO 9000 (AENOR, 1999) incluido en el tema 8 (figura 8.2),
Se pide:
1.- Establezca el objeto, ámbito de aplicación, entradas, salidas y nombre un propietario.
2.- Fije tres indicadores del proceso que pudieran formar parte del cuadro de mando del sistema de
gestión de la calidad estableciendo para cada uno de ellos los elementos que aparecen en la tabla 1
del caso nº 19.
Caso 23: “Redacción de procedimientos”
Redacte el procedimiento de auditoria utilizando como referencia los requisitos que incluye la norma
UNE-EN ISO 9001: 2000 a este respecto (aptdo. 8.2.2). Diseñe los formatos de registro relativos al plan
anual de auditorias y programa de auditoria.
Nota: Utilice como referencia los datos descriptivos de la empresa del caso nº 20 así como los contenidos
del apartado de la norma que se recoge a continuación.
Aptado. 8.2.2 Auditoria interna (UNE-EN ISO 9001: 2000)
“La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el
sistema de gestión de la calidad:
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos de esta norma
internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los
procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios
406
CASOS PRÁCTICOS
de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la

realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los
auditores no deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación
y la realización de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4).
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de
seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la
verificación (véase 8.5.2)”.
Caso 24: “Registros asociados a procedimientos”

Utilizando el procedimiento de auditoria que ha diseñado en el caso anterior (nº 23), aplíqueselo a la
empresa del caso nº 20, desarrollando un plan anual de auditorias así como un programa concreto acorde a
los formatos que ha propuesto en el procedimiento así como a la estructura organizativa de la empresa
descrita en el caso nº 20.
Caso 25: “Planificación de una auditoria”

Se trataba de nuestra primera salida a otra Universidad para auditar un centro en el que se imparten dos
titulaciones de grado medio y que en el presente curso académico cuenta con 7.386 alumnos y una plantilla
total de 580 entre personal docente e investigador (PDI y PI) y de administración de servicios –PAS-
(excluyendo personal de mantenimiento –área centralizada- y seguridad y limpieza –servicios
externalizados-). Llevamos algo más de tres años auditando diferentes unidades y centros y ya teníamos
ganas de salir a contextos universitarios diferentes al nuestro.
Las tareas de planificación de la auditoria se desarrollaban a la perfección; como siempre, el jefe de
auditoria disponía de información variada que necesitábamos del centro objeto de la auditoria y estaban
dentro de su alcance. Específicamente contábamos con un directorio completo del personal, el manual de
calidad, manuales de procedimientos generales y operativos, un díptico informativo del centro, un
organigrama de éste así como de la institución.
Una de nuestras primeras sorpresas fue observar el escrupuloso orden seguido en los contenidos del
manual de calidad, dado que disponía de una correspondencia plena con los diferentes apartados de la
norma de referencia UNE-EN ISO 9001: 2000. Los procedimientos estaban claramente definidos
destacando los relativos a la medición de los procesos de docencia, investigación, gestión y prestación de
servicios.
Tal y como solía hacer, el jefe del equipo de auditoria había calculado cuántos auditores necesitaba
haciendo uso de una matriz en cuyas filas suele poner las áreas funcionales y en las columnas los códigos
de los auditores que participarán en la auditoria. Para el caso concreto, y siempre bajo la premisa de
equilibrar el trabajo cualitativa y cuantitativamente, completó la matriz siguiente:
Código AUDITOR
A-1 A-2 A-3 A-4
ÁREAS
Docencia Å
Investigación Å Å Å
Gestión Å Å
Prestación de servicios Å Å
407
CASOS PRÁCTICOS
Una vez reunidos los miembros del equipo, el jefe comenta que tras conversaciones mantenidas con el
director de calidad del centro ya está en disposición de comunicar el plan de auditoria que acababa de
remitir por correo electrónico al centro. En el se puede ver él mismo se responsabilizará de la entrevista
con el equipo de dirección, incluido el director de calidad. Nadie puso objeción alguna al plan propuesto
salvo Rafa quien preguntó el porqué había asignado a tres auditores al área de investigación. El jefe del
equipo espetó que en el centro se ubicaba uno de los centros de investigación más significativos en nuestro
país, con cerca de 180 investigadores (PI). Rafa le contestó preguntándole si conocía el reparto del personal
en las diferentes áreas dentro del alcance de la auditoria, las categorías de vinculaciones laborales de los
investigadores con el centro, así como la distribución de alumnos por titulación y curso.
Transcurrieron varios segundos “fatídicos” hasta que el jefe de auditoria respondió finalmente, que no
había recabado información “tan específica” y que el director de calidad del centro no le había aludido a
datos como los demandados por Rafa a lo largo de las diversas conversaciones mantenidas. En todo caso,
no le parecía que fuese una información de tanta relevancia dado que el centro docente objeto de la
auditoria funcionaría con seguridad de manera muy similar a los de nuestra Universidad, a la que
obviamente conocemos en profundidad. Además, el director de calidad del centro le comentó en varias
ocasiones que quería una auditoria del sistema de gestión de la calidad que cubriese todas las áreas del
centro, y el propuesto así lo reflejaba.
Rafa no volvió a pronunciarse y el jefe del equipo auditor dio por concluida la reunión, despidiendo a los
asistentes. Una vez en su mesa de trabajo y reclinado sobre su sillón de trabajo descuelga el teléfono y se
comunica con el director de calidad del centro.
Un resumen de los datos recabados en la conversación telefónica evidenciaron aspectos tales como:
• El centro de investigación es del CSIC y, por tanto, la inmensa mayoría de los investigadores no
guardan relación alguna con el centro salvo en los aspectos relativos a la gestión y algunos servicios
concretos.
• Dos terceras partes de los alumnos pertenecen a una de las dos titulaciones.
• El PDI roza una plantilla de 350 profesores y algo más de medio centenar pertenece al PAS.
Después de repasar los datos recabados tras colgar el teléfono, el jefe del equipo auditor inicia las llamadas
a los móviles de todos y cada uno de los miembros del equipo para exponerles los necesarios cambios a
realizar en el plan así como la modificación de diferentes extremos incluidos en el mismo.
Se pide:
Obtenga la moraleja que puede detraerse del caso enunciado.
Caso 26: “Black&Blou, SA”

A continuación se recogen tres apartados del informe de autoevaluación según el modelo EFQM 2001
para PYMES de una empresa del sector siderometalúrgico. En concreto, del informe se han extraído los
apartados relativos a la introducción (presentación de la empresa), criterio 1 (liderazgo –sin desglose en
los cuatro subcriterios-) y criterio 6 (resultados en las personas –con desglose en los dos subcriterios-).
DATOS DESCRIPTIVOS DE LA EMPRESA

BLACK & BLOU, S.A., en lo sucesivo B&B, S.A., es una empresa de capital privado de origen
andaluz y creada en Sevilla, en marzo de 1.994. Está inscrita en el Registro Mercantil de Sevilla con el
C.I.F. A-XXXXXXX al Tomo 2178, Libro 2, de la Sección 1 del Libro de Sociedades, Folio 704, Hoja
177, Inscripción 2 y con número de afiliación a la seguridad social 41/YYYYYY/42.
Nació a finales de los ochenta desarrollando sus actividades en el campo de las instalaciones eléctricas
en la provincia de Sevilla. Desde el 94 en que cambia su nombre originario así como su carácter
societario hasta convertirse en sociedad anónima y, hasta la fecha, su dimensión tanto patrimonial como
de volumen de plantilla se ha triplicado.
408
CASOS PRÁCTICOS
B&B, SA diseña y desarrolla productos de elevado valor añadido, sobre todo en aquellos en los que
aporta tecnología de alto nivel para el control informático de edificios y espacios comerciales. Además
de la alta tecnología mencionada, dispone de las herramientas y equipos auxiliares de última generación
así como la indumentaria y equipos de seguridad y medición que están en permanente renovación.
Los principales productos y servicios que constituyen la cartera de productos de B&B, SA son:
• Ingeniería de Sistemas Electromecánicos Industriales y de Edificios Singulares.
• Instalaciones Electromecánicas e Informáticas.
• Servicios de Mantenimientos Integrales de Instalaciones eléctricas y electromecánicas: Preventivos y
Correctivos.
• Telegestión de los Servicios (Industrias y Edificios Singulares).
• Automatismo y Procesos de Control. Aplicaciones de Nuevas Tecnologías.
• Asesoría de Facturación y Contratación de Energía Eléctrica y Ahorros Energéticos.
• Instalaciones Eléctricas Industriales en media y baja tensión.
El volumen de facturación en el pasado ejercicio económico sobrepasó someramente los 7.800 miles de
€ (aproximadamente, 1300 millones de ptas.), generando unos beneficios netos cercanos a los 664 miles
de € (aprox. 110 millones de ptas).
El ámbito geográfico de las actividades incluye la totalidad de la península ibérica y, entre sus
principales clientes cuentan con segmentos tales como:
+ Grandes superficies y Centros Comerciales.
+ Grandes Empresas Industriales.
+ Administraciones Públicas: autonómicas y locales mayormente.
+ Empresas del sector servicios como: bancos y cajas de ahorro preferentemente.
El entorno competitivo es hostil desde varios años atrás dada la elevada fragmentación del sector en
empresas de pequeño y mediano tamaño, así como la fuerte competencia en precios. Dado el tamaño de
los clientes y su elevado poder de negociación, la rivalidad en el seno del sector es muy alta.
Los proveedores del sector también se encuentran altamente fragmentados aunque la especialización en
determinadas líneas de productos y prestaciones de servicios, reduce el poder de negociación y presiona
o favorece la rivalidad comentada en el párrafo anterior. También, la existencia de distribuidores
exclusivos de determinadas marcas de gran demanda sector reduce las alternativas de negociación.
B&B, SA se nutre principalmente de media decena de proveedores de materias primas y auxiliares y de
cerca de una decena de proveedores de servicios afines a las actividades desarrolladas.
Todo lo anterior incide en diferentes variables tales como la fuerte competencia tanto en precios como
en calidad que, desde varios años atrás, viene perfilando el comportamiento competitivo del sector a
nivel nacional. La innovación tecnológica continua y el acortamiento del ciclo de vida de los productos
instalados o mantenidos por B&B, SA, presiona hacia la adecuación permanente de ésta (formación,
asistencia a ferias y foros, inversiones directas en equipos de medición, etc.) a los cambios en diversas
dimensiones definitorias del sector de actividad donde se encuentra inmersa.
Sus recursos humanos están compuestos de personas con dilatada experiencia profesional que
conjuntan un equipo de profesionales y técnicos de distintas especialidades. La plantilla media anual
oscila entre una orquilla de 30 y 35 trabajadores cuya edad media alcanza los 40 años. En épocas de
elevada carga de trabajo es usual la subcontratación de determinados servicios a profesionales y
empresas del sector, llegando alcanzar en ocasiones un volumen total de personal cercano al centenar de
personas.
Los cometidos, funciones, obligaciones, dependencias y formas de coordinación de cada uno de los
miembros de la anterior estructura organizativa están recogidos en un manual de funciones que ya se
diseñó en 1999 con el apoyo de una consultora externa. No obstante, desde entonces se han realizado
algunas modificaciones que han ido surgiendo a lo largo de las revisiones cíclicas que se desarrollan
por la dirección general.
La empresa desarrolla procesos de planificación estratégica y dentro de la misma se inserta el plan
estratégico de calidad que ya arrancó cuatro años atrás. El primer gran reto fijado, alcanzado hace algo
más de dos años, consistió en obtener la certificación del sistema de calidad por una entidad reconocida
para una gama de servicios que alcanza las principales actividades instaladoras y de mantenimiento de
instalaciones eléctricas.
409
CASOS PRÁCTICOS
La autoevaluación según el modelo EFQM para PYMES la iniciaron hace un año y ya han puesto en
marcha diferentes planes de mejora, algunos de los cuales se recogen expresamente. La metodología
utilizada ha sido la de los grupos de trabajo, dividiéndose los criterios entre pares de miembros del
Comité de Calidad; para el desarrollo de la autoevaluación han contado con el software PERFIL v.3.0
(Club Gestión de Calidad –partner español exclusivo de la EFQM-) habiendo sido instruidos en su
funcionamiento por el asesor de sistemas de calidad.
NOTA: La estructura organizativa que dota de las responsabilidades y cometidos de la totalidad del
personal aparece recogida un organigrama que se encuentra en el caso nº 18 (Little B.).
CRITERIO 1: LIDERAZGO (AGENTES)
Desde el inicio de las actividades de la empresa, el fundador y director general de la actual B&B, SA
así como el subdirector y resto de miembros que ejercen como responsables de los departamentos de la
empresa, evidencian una clara preocupación y compromiso personal por la mejora continua de la
calidad.
El plan estratégico ya extinto (1997-2000) recogía toda una serie de principios que apoyaban la misión
y visión del negocio, buena parte de los cuales fijaban especial atención en los fundamentos de la
gestión y mejora continua de la calidad. El actual plan estratégico (2001-2004) y, de manera más
concisa el sistema de calidad que tienen certificado según la norma UNE-EN-ISO 9002, incluye entre
otros:
• B&B, SA es una empresa de calidad y la Calidad es un principio básico de su trabajo.
• El esfuerzo para asimilar las necesidades de sus clientes, el correcto acabado de los productos y
servicios prestados así como el cumplimiento de las condiciones acordadas son factores permanentes
en la actividad de B&B, SA y representan su mejor argumento de venta.
• La disponibilidad de dar al cliente servicios y atenciones de forma continua.
• La mejora continua es responsabilidad de todos los miembros de B&B, SA y, también, alcanza a
determinados grupos de interés (proveedores y subcontratistas básicamente).
• La Dirección General ha decidido incorporar la Gestión de Calidad en la empresa como mejor
instrumento para dar respuesta a los principios de gestión actualmente vigentes y, los que
probablemente queden por venir en el futuro próximo.
Los principios se evidencian en la práctica diaria de la dirección general, comportando actitudes como
la de estar cercanos a la plantilla la mayor parte del tiempo. Lo denominan “Dirección de puertas
abiertas” y a tenor de los resultados de las encuestas de clima realizadas, funciona y el personal estable
está muy contento en este aspecto.
La estructura organizativa a que ha dado lugar el desarrollo del plan estratégico de calidad de B&B, SA
involucra a la totalidad de sus directivos (dirección general y responsables de Dptos.), los cuales
conforman el comité de calidad, así como un número creciente de jefes de equipo y de obra. Dicho
comité de calidad asume las competencias y responsabilidades típicas tales como: planificación,
ejecución o dirección de planes, evaluación y revisiones de los mismos, etc.
La dirección general asume la cadena clientes-proveedores internos y hace extensivos los principios
enunciados anteriormente al ámbito interno de la empresa. El manual de funciones que define y
justifica la estructura organizativa, marca buena parte de las pautas en este sentido.
En el boletín de comunicación interna InfoB&B aparecen sistemáticamente dentro de su sección
dedicada a temas de dirección, numerosos valores o principios acordes con la filosofía de gestión de
calidad total a través de frases de reconocidos autores en diversas disciplinas. Dichos valores no sólo
aparecen en pro de la calidad de la empresa, sino de la calidad de vida del personal. En el último
número de InfoB&B por ejemplo, el cual tiene una periodicidad trimestral, se recogían textualmente y
de manera destacable en la página inicial: “Doce maneras de hacer amigos” cuyo autor es un
prestigioso norteamericano estudioso del management.
A través de la comunicación directa con el personal, la dirección general solicita opiniones y preguntas
sobre la interpretación de los principios asumidos por todos. En numerosas ocasiones, el director
general acude a los puestos de trabajo e interactúa con el personal de manera relajada; se interesa por el
desarrollo familiar del personal de plantilla y brinda oportunidades de comunicación directa.
En las reuniones semanales de dirección con todos los responsables de los departamentos, el director
general incluye una lista de chequeo de temas por abordar entre los que siempre está “Gestión de la
410
CASOS PRÁCTICOS
Calidad”. Le preocupa especialmente “la calidad de vida laboral de su gente” (como le gusta decir al
director general) y, es por ello por lo que, con carácter anual, el Dpto. de Calidad de B&B, SA realiza
una encuesta de clima cuyos resultados revisa meticulosamente (sobre todo las tendencias y las
diferencias frente a los objetivos marcados) –todo ello se aborda detalladamente en el criterio 3 relativo
a la gestión del personal-. La accesibilidad de los directivos se extiende más allá de la plantilla de la
empresa y así, mantienen reuniones de seguimiento con los subcontratistas habituales durante la
ejecución de obras y servicios para los que se les subcontrata, así como cuando se recepcionan por parte
del cliente los trabajos.
La dirección general está permanentemente al día en cuanto a la actualización de los conocimientos en
materia de gestión y mejora de la calidad. En ocasiones participa en seminarios de formación interna a
la plantilla impartidos por el asesor de sistemas de calidad aunque suele asistir a algún curso externo
organizado por entidades de prestigio como el Club Gestión de Calidad, el Instituto de Empresa, etc.
Cuando las circunstancias imposibilitan la asistencia a los cursos externos de alguno de los dos
miembros de la Dirección General (uno al año, al menos), encargan a un responsable de Dpto.
(generalmente el de Instalaciones) y le solicitan un informe detallado de los contenidos, etc.
La efectividad del liderazgo es revisada de manera permanente a través de la interacción continua de la
dirección general con la plantilla así como por los resultados de la encuesta anual de clima laboral. Los
dos informes a que da lugar la encuesta a lo largo del año son objeto de tratamiento monográfico en una
de las reuniones del comité de calidad de B&B, SA.
El presupuesto anual de B&B, SA cuenta con una partida expresamente dedicada a la gestión y mejora
de la calidad que el pasado año alcanzó los 35.000 €; dentro de la misma se incluyen los honorarios del
asesor de sistemas de calidad así como los gastos necesarios para los desplazamientos a obras al objeto
de realizar auditorias internas, tarifas de mantenimiento del certificado UNE-EN-ISO 9001, honorarios
auditores externos, material fungible e informático que conlleva el sistema de gestión de la calidad,
garantías sobre servicios realizados, etc.
El presupuesto para la gestión de la calidad ha ido creciendo en los últimos años alrededor de un 20%
anual hasta mantenerse en el último período y, aunque existen algunas partidas del presupuesto que son
fijas, no existen criterios concisos para priorizar las asignaciones del presupuesto anual a planes o
acciones de mejora concretas.
50
40
30 Ejecutado
20 Presupuesto
10
0
2000 2003 2004
Presupuesto previsto y ejecutado en gestión de calidad (en miles de €)

Los planes de formación incluyen actuaciones tanto en el ámbito técnico de las actividades
desarrolladas por B&B, SA como en el ámbito de la calidad. De hecho, los cursos de formación interna
dedicados a personal de obras se aprovechan para conformar algunos grupos de mejora. No obstante,
todavía no se ha conseguido consolidar ningún grupo de mejora permanente salvo en el Dpto. de
Mantenimiento y, más concretamente, en área de negocio de mantenimiento preventivo de instalaciones
eléctricas y aire acondicionado.
No existe una política clara de organización de grupos y equipos para mejorar la calidad debido a que la
plantilla suele estar sobrecargada de trabajo, tanto en lo referente al personal de las oficinas (12
personas) como al personal operativo de obras y servicios a clientes (unas 20 personas de media).
La política de mejora enfocada al cliente externo incorpora diferentes actividades entre las que
destacan:
411
CASOS PRÁCTICOS
• Encuesta una vez recepcionada por parte del cliente la obra, el producto o el servicio prestado.
• Entrevistas personales de la dirección general con los clientes (aprox. 2 por año y cliente de media).
• Visitas a los clientes con informes sobre nuevas aplicaciones o mejoras en los productos o servicios.
• Formación especializada a responsables y técnicos de las empresas clientes sobre usos,
mantenimiento, etc. de equipos, productos, etc.
• Registro de sugerencias, quejas y reclamaciones (RQSR).
Los resultados de encuestas a clientes y del registro RQSR se analizan en un informe anual que es
abordado en el comité de calidad de B&B, SA con carácter exclusivo en una de sus sesiones.
B&B, SA sigue una sistemática de evaluación permanente de sus principales proveedores a través de
unas fichas individualizadas en las que se recogen, además de los datos del proveedor, los criterios de
medición (plazos de entrega, amplitud gama de productos, garantías posventa, etc.), la calificación del
proveedor (aprobado, A: alta, M: media, B: baja o; desaprobado), fechas de las evaluaciones, etc. En la
actualidad, se está negociando un acuerdo de calidad concertada con el principal suministrador de
cables y luminaria.
Las directrices incluidas en el sistema de calidad y, más concretamente, en su apartado dedicado al
proceso de compra, no permiten adquirir productos, materiales, componentes, etc. a ningún proveedor
que no esté evaluado y/o calificado como desaprobado. Sólo en casos de extrema urgencia y para
materiales que no tengan incidencia directa en la calidad de los productos, las obras o los servicios
prestados, es posible comprar a proveedores calificados como aprobados con calificación B. No
obstante, según se recoge en el informe anual de auditorias internas de calidad, en algunas instalaciones
y obras realizadas durante el ejercicio del 2003, la empresa ha adquirido materiales a suministradores
no evaluados, provocando en más de algún caso, devoluciones por inadecuación de los pedidos y
retrasos en las entregas.
Respecto a las empresas subcontratistas de B&B, SA (instaladores de aire acondicionado, electricistas,
etc.) se lleva un registro donde se archivan los contratos y documentación económica.
La política de mejora de la calidad así como los planes, resultados y revisiones de los mismos se
difunden al personal a través del boletín de comunicación interna que es distribuido a toda la plantilla
junto a la nómina cada tres meses.
B&B, SA forma parte de una asociación patronal del sector donde el director general ostenta el cargo
de tesorero; además, pertenece a una asociación de ámbito nacional especializada en gestión de PYMES
a cuyos cursos suelen asistir personal de la plantilla.
CRITERIO 7: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL (RESULTADOS)
7a Percepción que el personal tiene de la organización
La empresa tiene claramente identificados los segmentos de clientes internos, clasificándolos por su
categoría profesional, experiencia y antigüedad en la empresa. Además de dichos criterios básicos,
utilizan otros de carácter secundario tales: como títulos profesionales oficiales, puestos ocupados en la
empresa, retribuciones anuales, dietas y suplidos recibidas anualmente, absentismo laboral,
enfermedades y rotación de puestos de trabajo.
La mayoría del personal de plantilla cuenta con una antigüedad en la empresa superior a los cinco años
si bien, obras acometidas a lo largo del pasado año, llevaron a incorporar más de una decena de jóvenes
con escasa experiencia de los que en la actualidad han quedado con contratos indefinidos un total de
seis. Cada uno de éstos tiene asignado un “mentor” (jefe de obra o de equipo), a través del cual recibe
las instrucciones operativas directas y recibe los consejos, enseñanzas y experiencias del mismo.
Las relaciones interpersonales entre los diferentes miembros de la plantilla y los estamentos directivos
de B&B, SA pueden calificarse de cordiales y fluidas, no habiéndose observado enfrentamientos o
altercados que merezcan considerarse entre los mismos.
El plan estratégico de calidad vigente contempla un área de mejora relativa a las relaciones laborales de
la que aún no se han puesto en marcha planes de despliegue para su alcance. No obstante, en este
campo se han desarrollados actividades que se consideraban prioritarias tales como: la encuesta anual
de clima (realizada en 2002, 2003 y 2004) y, los sistemas de evaluación descendente y ascendente de
los miembros de la estructura organizativa.
En la siguiente tabla se recogen los valores medios de las variables agregadas más relevantes incluidas
en la encuesta anual de clima para los tres años en que lleva desarrollándose. El índice de respuesta de
412
CASOS PRÁCTICOS
las encuestas nunca ha bajado del 85% de la plantilla, destacando el hecho de que el pasado año de
2001, sólo dos personas no contestaron la encuesta. La escala de medición abarca desde 1
(absolutamente insatisfecho) hasta 10 (absolutamente satisfecho).
Los resultados incluidos en la siguiente tabla muestran con claridad la obtención de mejoras notorias en
el clima interno de B&B, SA; año a año consiguen mejorar los indicadores en la mayoría de los
aspectos que son objeto de la evaluación. Sin embargo, todavía no existe una adecuación o vinculación
entre las políticas de mejora de la calidad en el ámbito del personal y, los resultados obtenidos en
procesos de evaluación interna como las encuestas de clima, evaluaciones ascendentes y descendentes.
No cuentan en la actualidad con referentes de otras empresas pertenecientes al sector en materia de
resultados o evaluación del clima laboral. La dirección general es consciente de las dificultades
existentes hoy en día para recabar datos y muy probablemente en el futuro, ésta situación no variará.
Existe un sistema de evaluación descendente bastante formalizado por medio del cual los responsables
de todos los Dptos. evalúan trimestralmente el desempeño de los jefes de obra y jefes de equipo y, a su
vez, éstos evalúan al personal operativo y subcontratas bajo su responsabilidad. Los criterios se han
venido revisando y consensuando con la totalidad de la plantilla estable de B&B, SA. Los resultados de
las valoraciones dan lugar a recompensas vía complemento retributivo aunque, según muestran los
datos, los presupuestos no crecen en esta partida, habiendo quedado suprimido en el caso de
subcontratistas y personal bajo contratación temporal.
Se acaba de poner en marcha de manera experimental el sistema de evaluación ascendente, aplicándose
a las actividades y el personal perteneciente a los Dptos. de I+D y de Instalaciones. Han existido
problemas serios con algunos responsables de obra y de equipo pertenecientes a éste último Dpto. a la
hora de consensuar los criterios de evaluación con el Comité de Calidad, teniendo que intervenir la
dirección general. Inicialmente no se ha previsto vincular los resultados de los procesos de evaluación
ascendente con complementos retributivos o sanciones de índole alguna.
El reconocimiento al trabajo bien hecho del personal de plantilla se realiza de manera personal
mediante felicitaciones públicas del director general así como se difunde a la totalidad de la plantilla
estable por medio del boletín de comunicación interna InfoB&B. Para estas ocasiones se fotografía al
individuo o al grupo y se le inserta junto con una entrevista que realiza el asesor externo junto al
responsable del Dpto. de Calidad, ubicándose en un lugar preferente en la primera página del boletín.
AÑO
ÁMBITO DE EVALUACIÓN
2002 2003 2004
Entorno de trabajo 7.26 7.31 7.97
Condiciones laborales en general 6.20 7.54 8.32
Seguridad e higiene laboral 4.05 6.25 8.14
Relaciones y trato con superiores jerárquicos 6.87 6.91 7.15
Estilo de liderazgo directivo 7.64 8.46 9.01
Accesibilidad de la dirección general 8.18 8.36 8.45
Accesibilidad de los responsables de Dptos. 6.49 7.31 7.22
Recompensas económicas 3.22 4.65 6.40
Recompensas extrasalariales (excluidos “logros”) 7.32 8.96 9.31
Reconocimientos por logros 5.49 6.77 5.84
Trato justo y equitativo de los directivos 5.38 4.21 5.63
Trabajo en equipo 4.06 4.21 5.65
Comunicación con los directivos 8.36 8.98 9.31
Comunicación con otros Dptos. 7.24 7.68 8.56
Disposición de medios técnicos adecuados 6.15 7.96 8.66
Participación en fijación de objetivos operativos 7.38 8.45 8.51
Participación en fijación de objetivos estratégicos 2.65 5.47 5.02
Nivel de responsabilidad adquirida (empowerment) 4.69 4.85 5.33
Plan de carrera y perspectivas profesionales 1.59 2.34 2.02
Formación interna 6.34 7.89 8.78
Formación externa 2.36 5.14 3.11
Medias de las principales variables contempladas en la evaluación del clima laboral
413
CASOS PRÁCTICOS
La formación y el reciclaje de conocimientos de la plantilla son una patente en B&B, SA desde su

fundación, así, la empresa no ha dejado de invertir desde entonces en ella. La formación de la plantilla
se planifica anualmente utilizando como fuentes de información tanto las necesidades individuales
manifestadas por el personal así como las consideradas oportunas por los jefes de los diferentes Dptos.
El plan anual diferencia entre formación interna (impartida por el asesor de sistemas de calidad) y
externa (desarrollada por instituciones ajenas a B&B, SA); así mismo, se planifica la asistencia a
cursos, seminarios, etc. en función de las categorías profesionales.
En la anterior tabla relativa al nivel de ejecución de la formación planificada se muestran los datos de
los tres últimos años según las previsiones (plan anual) y la ejecución efectiva (asistencia real); se
diferencia la formación específica en calidad de la restante de carácter técnico-profesional, así como la
dirigida a la dirección general, los jefes Dptos. y el resto del personal. Los datos están expresados en
horas de formación.
AÑOS
TIPOLOGÍA DE ACTIVIDADES
2002 2003 2004
FORMATIVAS
Planif. Ejecut. Planif. Ejecut. Planif. Ejecut.
Total formación externa en calidad 600 535 850 725 1000 845
* Dirección General 40 25 80 84 100 75
* Jefes de Departamentos 80 80 120 115 140 136
* Resto de la plantilla 480 430 650 526 760 634
Total formación interna en calidad 60 42 80 80 100 100
* Dirección General 4 2 8 6 10 10
Total formación técnico-profesional externa 1000 432 800 648 900 856
Nivel de ejecución de la formación planificada para la plantilla
Aun cuando los datos de otras empresas competidoras del sector no son todo lo fiables que se desearía,
no obstante, la asociación patronal del sector publica diferentes ratios anuales acerca de las horas
medias de formación en el sector según el tamaño de la empresa. Así mismo, otra publicación ajena al
sector pero dedicada a la gestión de PYME’s, también recoge algunos datos interesantes que permite
establecer algunas comparaciones de carácter general.
1000 1000
800 800
600 B&B, SA 600 B&B, SA
400 Sector 400 Sector

PYMES PYMES
200 200
0 0
2002 2003 2004 2002 2003 2004
Horas medias de formación en Calidad por Horas medias de formación técnico-

empresa profesional
Como se desprende de las dos anteriores gráficas, B&B, SA dedica un mayor esfuerzo inversor en
formación y reciclaje profesional de su personal, obteniendo valores medios superiores a las del sector,
así como a la mayoría de PYMES españolas.
Los planes de carrera y los beneficios sociales para los trabajadores de plantilla es otra área de mejora
que todavía está en fase de diseño. Existe un sistema de recompensas salariales que se encuentra en fase
experimental puesto que hasta hace poco se realizaba de manera poco formalizada, puesto que sólo se
consideraban los resultados de la evaluación descendente. En la actualidad, dentro del área de mejora
relativa a las relaciones laborales, el comité de calidad bajo la dirección del responsable del Dpto.
Técnico, está completando el panel de criterios que finalmente compondrá la partida de “complementos
414
CASOS PRÁCTICOS
salariales diversos”. Ésta se prevé que incluya criterios en base a los resultados de la evaluación
ascendente y otros como: sugerencias de mejora aportadas, implicación en grupo de mejora, etc.
Las revisiones semestrales del clima laboral realizadas por el comité de calidad a partir de la encuesta
de clima y la interacción permanente mediante comunicación directa de los directivos, permiten otorgar
un elevado nivel de cumplimiento de los objetivos fijados anualmente para éste ámbito de la gestión y
mejora de la calidad. De hecho y, a tenor de los datos, a lo largo del ejercicio de 2003, algún objetivo
fijado considerado inicialmente como secundario (formación externa y “empowerment”), se
convirtieron a mediados de 2004 en prioritarios.
7b Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal de la organización

Disponen de datos muy precisos de la situación de cada individuo en relación a otros indicadores como
el absentismo laboral, las bajas por enfermedad común y laboral, e, indicadores de rotación en los
puestos de trabajo.
La dirección general consideró oportuno incluir en el plan estratégico 2002-2007, políticas encaminadas
a reducir el elevado absentismo en determinados Dptos. producidos en los años 2002 y 2003. Aún
cuando las bajas por enfermedad común de la plantilla no eran elevadas, sí sin embargo, las originadas
en el ámbito laboral; especialmente preocupante eran las bajas por accidentes laborales en el Dpto. de
Mantenimiento.
B&B, SA tiene diseñado e implantado en toda la empresa, un plan de seguridad e higiene que fue
puesto en marcha con enorme éxito durante el año 2002. El plan es revisado semestralmente en el
Comité de Calidad y, en obras o servicios de especial riesgo, existen planes propios que se diseñan ex
profeso en cada caso, siendo distribuidos al personal afectado.
Tal y como ocurría en el apartado anterior, la información externa con la que cuenta B&B, SA para
compararse aparece en publicaciones profesionales del sector de actividad y las PYMES españolas. En
gran parte de los casos, B&B, SA obtiene indicadores que mejoran las medias tanto del sector como las
PYMES españolas.
En los siguientes gráficos se incluyen los datos agregados comparativos expresados en número de
días/año:
12 14
10 12
10
8
8 Dptos.
6
Absentismo 6 Dpto. I+D
4 4 Dpto. Inst.
2 2
0 0
2002 2003 2004 2002 2003 2004
Medias de absentismo laboral de B&B. SA Medias de absentismo por Dptos. de B&B, SA
16 25
14
12 20
10 PYMES
15 Enf.Común
8 Sector
6 10 Enf.Laboral
B&B, SA
4 Totales
2 5
0 0
2002 2003 2004 2002 2003 2004
Medias de absentismo laboral Medias de bajas por enfermedad de B&B, SA
415
CASOS PRÁCTICOS
25 20
20 15
PYMES
15
B&B, SA 10 Sector
10 Dpto.Mant. B&B, SA
5
5
0 0
2002 2003 2004 2002 2003 2004
Medias de baja por enfermedad profesional Medias de baja por enfermedad profesional
Se pide:
1. Desvelar las principales omisiones y deficiencias del informe evaluado con relación al formato y la
estructura de contenidos incluidos en el mismo.
2. Informe sobre el perfil de excelencia de la empresa objeto del caso donde se incluyan los principales
puntos fuertes y puntos débiles detectados en cada uno de los criterios y subcriterios.
NOTA: Se le recomienda que siga el siguiente proceso para abordar el caso:
1. Lectura comprensiva del caso.
2. Revisión de las guías de evaluación del modelo (las claves de evaluación de agentes y resultados).
3. Detección de deficiencias y/u omisiones del informe.
4. Emisión de una valoración cualitativa de los criterios y subcriterios evaluados.
5. Valoración cuantitativa de los criterios y subcriterios haciendo uso de las matrices de evaluación.
Caso 27: “Calidad en el servicio de Policía Local”

Imagínese que usted es un cargo público del Ayuntamiento de su localidad y que entre los objetivos
para el próximo bienio se encuentra diseñar y poner en marcha planes de mejora vinculados con la
prestación del servicio policial que es competencia del ayuntamiento, es decir, la Policía Local.
Para ello se constituyó un grupo de trabajo cuya primera misión consistió en determinar los aspectos
que condicionan la calidad del servicio policial. Así, tras una sesión de tormenta de ideas, se
determinaron los rasgos que a continuación aparecen, siendo agrupados en diferentes dimensiones que
incluimos en la siguiente tabla (tabla 1).
Posteriormente, el grupo diseñó una encuesta que sometió a una muestra representativa de ciudadanos
de la ciudad de Sevilla con la finalidad de conocer el nivel de calidad del servicio de la policía local.
Así, el cuestionario disponía de una serie de preguntas dónde se recogían cada uno de los rasgos
anteriores y se presentó en un formato que permitía conocer, por una parte, qué expectativas disponían
los ciudadanos y, por otra, el nivel actual de satisfacción con respecto a cada una de ellas
(percepciones).
Con los datos anteriores y a partir de sus propias expectativas y percepciones que sobre el servicio de
Policía Local de la ciudad de Sevilla, se le pide que obtenga el índice SERVQUAL y comente los
resultados obtenidos que permitan orientar las políticas y planes de mejora que perseguía como
responsable público.
416
CASOS PRÁCTICOS
DIMENSIONES ATRIBUTOS PONDERACIÓN

Formalidad en el cumplimiento del compromiso
FIABILIDAD
Continuidad del servicio
Aspecto e imagen policial

TANGIBLES
Modernidad en tecnología e instalaciones
Rapidez en la respuesta.
RESPONSABILIDAD Eficacia (Orientación al resultado)
Profesionalidad
Formación
CONFIANZA Presencia policial
Cercanía al ciudadano
Amabilidad, Cortesía.
Empatía, compresión
EMPATIA Y Información y asesoramiento a demandas
ATENCION Gestión telefónica eficiente
Atención de quejas y reclamaciones
Flexibilidad en las excepciones
Mínima intervención represiva

Confidencialidad
ETICA Y
Ejemplaridad
DEONTOLOGIA
Equidad
Mediación en conflictos privados
Comunicar el resultado de actuaciones

COMUNICACIÓN E
Campaña informativa
INFORMACIÓN
Campaña preventiva
Tabla 1
417
CASOS PRÁCTICOS
EXPECTATIVAS
Una Policía Local excelente cumple con formalidad sus compromisos 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente mantiene la continuidad en sus servicios 1 2 3 4 5 6 7
Unos Policías Locales excelentes mantienen siempre un aspecto pulcro, limpio y aseado 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente mantiene sus vehículos e instalaciones limpios y cuidados 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente está a la vanguardia en el uso de nuevas tecnologías 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente está dotada de instalaciones cómodas y accesibles 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente responde rápidamente a las demandas de los ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente soluciona eficazmente las demandas y problemas ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente se distingue por su profesionalidad y saber hacer 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente tiene una formación adecuada para cumplir sus tareas 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente mantiene una presencia policial adecuada en las calles del municipio 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente se caracteriza por su cercanía al ciudadano 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente es amable y cortés con los ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente comprende y se preocupa de los problemas del ciudadano 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente informa y asesora a los ciudadanos sobres sus problemas y dudas 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente atiende adecuadamente las llamadas y consultas telefónicas 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente atiende mis quejas y soluciona mis reclamaciones 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente es flexible y comprensivo en circunstancias excepcionales 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente da prioridad a la actuación preventiva y mediadora frente a la represiva 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente mantiene la confidencialidad de su actuación y el secreto profesional 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente es un ejemplo a seguir para la comunidad 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente actúa siempre con equidad y neutralidad 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente siempre está dispuesto a mediar en conflictos privados 1 2 3 4 5 6 7
Un Policía Local excelente comunica el resultado de sus actuaciones a quienes las solicitaron 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente realiza campañas informativas sobre temas de interés 1 2 3 4 5 6 7
Una Policía Local excelente realiza campañas preventivas en asuntos de relevancia social 1 2 3 4 5 6 7
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CASOS PRÁCTICOS
PERCEPCIONES
La Policía Local de Sevilla cumple con formalidad sus compromisos 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla mantiene la continuidad en sus servicios 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla mantiene siempre un aspecto pulcro, limpio y aseado 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla mantiene sus vehículos e instalaciones limpios y cuidados 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla está a la vanguardia en el uso de nuevas tecnologías 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla está dotada de instalaciones cómodas y accesibles 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla responde rápidamente a las demandas de los ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla soluciona eficazmente las demandas y problemas ciudadanos 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla se distingue por su profesionalidad y saber hacer 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla tiene una formación adecuada para cumplir sus tareas 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla mantiene una presencia policial adecuada en las calles del municipio 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla se caracteriza por su cercanía al ciudadano 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla es amable y cortés con los ciudadanos. 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla comprende y se preocupa de los problemas del ciudadano 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla informa y asesora a los ciudadanos sobres sus problemas y dudas 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla atiende adecuadamente las llamadas y consultas telefónicas 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla atiende mis quejas y soluciona mis reclamaciones 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla es flexible y comprensivo en circunstancias excepcionales 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla da prioridad a la actuación preventiva y mediadora frente a la represiva 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla mantiene la confidencialidad de su actuación y el secreto profesional 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla es un ejemplo a seguir para la comunidad 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla actúa siempre con equidad y neutralidad 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla siempre está dispuesto a mediar en conflictos privados 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla comunica el resultado de sus actuaciones a quienes las solicitaron 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla realiza campañas informativas sobre temas de interés 1 2 3 4 5 6 7
La Policía Local de Sevilla realiza campañas preventivas en asuntos de relevancia social 1 2 3 4 5 6 7
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Agencia Europea de Acreditación.
http://www.euroqual.org
Centro interuniversitario de formación y de investigación
en gestión de la calidad.
http://www.nist.org
National Institute of Standards and Technology.
Organización gestora del Premio Malcolm Baldrige.
http://www.aec.es
Asociación Española para la Calidad.
433
ABREVIATURAS
ABREVIATURAS
AD: Análisis discriminante
AEC: Asociación Española de Calidad
AENOR: Asociación Española de Normalización
AF: Análisis factorial
AQL: Aceptable Quality Levels
ASQ: American Society for Quality
AV: Análisis del Valor
BOE: Boletín Oficial del Estado
BOJA: boletín Oficial de la Junta de Andalucóa
BRN: British Retail Consortium
BS: British Standards
BSI: British Standards Institution
CDC: Costes de Calidad
CDC: Costes de Calidad
CEE: Comunidad Económica Europea
CEM: Centro Español de Metrología
CEN: Comité Europeo de Normalización
CENELEC: Comité Europeo de Normalización Electrotécnica
CGC: Club Gestión de Calidad
CNC: Costes de No Calidad
COPANT: Comisión Panamericana de Normas Técnicas
CTC: Costes Totales de Calidad
CTN: Comité Técnico de Normalización
DOCE: Boletín Oficial de la Unión Europea
EA: European Cooperation for Accreditation
EE.UU.: Estados Unidos
EFQM: European Foundation for Quality Management
EFTA: Asociación Europea de Libre Cambio
EIS: Executive Information Systems
EN: European Norm
ENAC: Entidad Nacional de Acreditación
EPC: Equipo de Protección Colectiva
EPI: Equipo de Protección Individual
437
ABREVIATURAS
ETSI: Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación
GC: Gestión de la Calidad
HK: Hoshin Kanri
IAF: International Accreditation Forum
IEC: Comité Electrotécnico Internacional
ILAC: International Laboratories Accreditation Cooperation
IQNet: The International Certification Network
ISO: Internacional Organization for Standardization
JIS: Japanese Industrial Standards
JIT: Just in Time
MLA: Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento
MPT: Mantenimiento Productivo Total
NSF: Nacional Science Foundation
OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series
PDCA: Ciclo de Mejora (Plan –planificar-, Do –implantar-, Check –verificar-, Act-actuar-
PRL: Prevención de Riesgos Laborales
QFD: Quality Funtion Development
RD: Real Decreto
RR.HH.: Recursos Humanos
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad
SGM: Sistema de Gestión Medioambiental
SPC: Statistical Process Control
SPRL: Sistema de Prevención de Riesgos Laborales
TGN: Técnica del Grupo Nominal o Metaplan
TI: Tormenta de Ideas
TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación
TQEIS: Total Qualiry Executive Information Systems
TQM: Total Quality Management (Gestión de Calidad Total)
TQO: Transformation to Quality Organization
UE: Unión Europea
UIT: Unión Internacional de Telecomunicaciones
438

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GESTIÓN DE LA CALIDAD:

Sevilla, octubre de 2004

DERECHOS RESERVADOS © 2004

FERNANDO CRIADO GARCÍA-LEGAZ

Edita: Edición Digital @tres, S.L.L.

IMPRESO EN ESPAÑA – PRINTED IN SPAIN

También reconocer la importante colaboración de la

Si usted tiene lapicero, no tiene papel. ...

Si tiene papel, no tiene lapicero ...

Si tiene ambos, nadie atiende. ...

Si tiene ambos y alguien atiende, es número equivocado ...

Si tiene ambos, alguien atiende y no es número equivocado, el lapicero

El fenómeno que se da con alarmante frecuencia es la aceptación de la mediocridad, de la falta de

Emilio P. Díez de Castro

BLOQUE I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 2: El enfoque de la calidad en la teoría del “management”: fundamentos e

BLOQUE II: TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Tema 4: Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y el despliegue de las

BLOQUE III: ACREDITACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tema 6: Las normas ISO de la serie 9000 versión 2000

Tema 8: Certificación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión de la calidad:

Tema 9: El sistema de gestión medioambiental en la empresa: reglamento EMAS y

BLOQUE IV: EXCELENCIA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

BLOQUE V: MODELOS DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Casos prácticos 379

Direcciones Web de interés 433

Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo

Tema 2: El enfoque de la calidad en la teoría del

1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad

1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad

1.4.- Múltiples vertientes del concepto calidad

1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial

1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las

Figura 1.1: Paradoja de Imai

entorno globalizado. En definitiva, el desafío y, a su vez, la necesidad de un cambio en las formas de

1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad

Trataremos de delimitar el marco conceptual inmerso en el enfoque de gestión de la calidad, si bien, en

• “Adecuación al uso” (Juran, 1990: 14).

• “Cumplir los requisitos” (Crosby, 1979: 22; Imai, 1988).

“Grado en el que un conjunto de características

"DAR LA MEJOR RESPUESTA A LAS

Figura 1.2: Conceptos, controversias y significado del término calidad

En nuestra concepción creemos ampliar la delimitación conceptual existente en la actualidad en tres

1) Restricción competitiva. Nos apoyamos de la visión estratégica de Porter (1985) relativa a la

recursos y capacidades internas de la empresa que no pongan en peligro el entramado financiero

2) Agentes implicados en la valoración o juicios sobre el nivel-resultado de percepción de calidad

Figura 1.4: Delimitación conceptual negativa de la calidad

• La calidad se origina en el ámbito funcional en el departamento de calidad. En este sentido, Crosby

1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad

Figura 1.5: Controversias respecto al enfoque de gestión de la calidad

El actual nivel de consolidación y crecimiento del programa de investigación en EEUU es elevado,

1.4.- Múltiples vertientes del concepto calidad

Que desea el cliente

Figura 1.6: Vertientes del concepto de calidad

Si atendemos a la percepción de calidad en el receptor del producto o servicio (vertiente externa),

• Calidad funcional o interactiva. Es aquella que surge como consecuencia de la relación de

1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial

4º.- Compromiso directivo. No existe calidad sin un decidido compromiso de la dirección. La

Satisfacción del cliente

Calidad primer objetivo Responsabilidad de todos

Compromiso directivo Responsabilidad Social

Figura 1.7: Implicaciones directivas de la gestión de la calidad

• En la actualidad coexisten organizaciones que, aparentemente bajo la misma noción de calidad,

O rganizaciones o empresas con suficientes indicios de contar con

M ÉTO D O S D escriptivos, correlaciones y tablas de contingencia