1.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO: El desarrollo organizacional es una práctica que presta

vital importancia a las relaciones entre personas, cómo se desarrollan,
en qué contextos y cuáles son los factores que intervienen. Es sin duda
uno de los factores más importantes para que toda empresa u
organización pueda desarrollarse de manera óptima sin sufrir
inconvenientes en su estructura o con el personal.

El desarrollo organizacional es el conjunto de técnicas, herramientas y

prácticas destinadas a mantener un correcto funcionamiento de
una empresa, grupo u organización, dinamizando los procesos y
generando un favorable ámbito de trabajo. Suele estar a cargo de
personal especializado en relaciones humanas, psicología
organizacional u empresarial y profesiones afines.
2. NATURALEZA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para comenzar, el Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático
y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del
comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a
través de un cambio total del sistema. Puede centrarse en distintas
necesidades o demandas que tenga la empresa, es decir que la
atención puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en
factores económicos, en las relaciones entre grupos, en el
liderazgo. (Humanos, no menciona)

Es un proceso de cambio planeado a lo largo dirigido a las personas, en

especial en sus valores, actitudes y creencias para que logren la
efectividad y salud mutua de las organizaciones y las personas que en
ella participan. 
3. OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE D.O. MÁS COMUNES.
Aunque los objetivos interpersonales y de trabajo de los
programas de desarrollo varían inevitablemente de acuerdo
con cada diagnóstico de los problemas de organización, por
regla general se revela cierto número de objetivos, a
continuación, las consecuencias de problemas más comunes a
las empresas u organismos.
 Acrecentar el grado de confianza y de apoyo entre los
miembros del organismo.
 Acrecentar la frecuencia de confrontaciones sobre
problemas de organización, tanto de grupos como de
unos con otros, en lugar de ocultar los problemas
“barriéndolos debajo de la alfombra.
 Crear un medio ambiente en el que la autoridad conferida
a los puestos se agregue a la autoridad basada en
conocimientos y aptitudes.
 Extender las comunicaciones en sentido lateral, vertical y
diagonal.
 Elevar el nivel de entusiasmo personal y el del bienestar
en la empresa u organismo.
 Hallar soluciones sinérgicas (soluciones creativas y por
medio de las cuales todos los interesados logran mejores
resultados gracias a la cooperación, más que a los
conflictos.)
 Elevar el nivel de responsabilidades de personas y de
grupos en la formulación e implantación de planes.

4. CARACTERÍSTICAS DEL SEGÚN NEWSTROM Y DAVID, 1993

a. Valores humanísticos. Creencias positivas sobre el potencial de
los empleados
b. Orientación a los sistemas. Todas las partes de la organización,
esto incluye la estructura, tecnología, las personas deben trabajar
en conjunto
 c. Aprendizaje a través de experiencias. Los aprendizajes a
través de experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben
ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El
entrenamiento no debe ser enteramente teóricos y leído.
d. Resolución de problemas. Los problemas son identificados, los
datos recopilados, se toman acciones correctivas, el evalúa el
progreso y los ajustes en el proceso de resolución de problemas
son necesarios.
e. Orientación hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan
y se adaptan para que respondan a las necesidades
f. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio
g. Niveles de intervención. Los problemas pueden ocurrir en las
de un nivel de la organización así que la estrategia requerirá una
o varias intervenciones.

5. TAREAS PRINCIPALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se deberá realizar un plan de acción tomando las medidas
convenientes.
Para facilitar la comprensión sobre alguno de los pasos más
importantes que se toman en el desarrollo organizacional, los
expondremos en breves pasos.
a. Selección de personal idóneo: Como paso previo, la empresa u
organización deberá elegir al personal especializado. Los
gerentes deberán tomar esta decisión cuidadosamente. Una vez
escogido, la gerencia deberá explicar el motivo por el cual es
necesaria la ayuda (ya sea por una situación de descontento, o
por problemas más bien estructurales de la empresa).
b. Recolección de información: Una vez definido el problema, se
procederá a recoger la información en base a cuestionarios y
entrevistas con los empleados. Es importante rescatar el aspecto
subjetivo de las personas, qué opinan, cómo visualizan el
presente y futuro de la organización.
 c. Diagnóstico general y definición de estrategias: Finalmente, el
grupo de especialistas deberá hacer un diagnóstico general y
explicar detalladamente la situación a la gerencia. Esto debe ir
acompañado de una serie de estrategias a seguir, ciertas
directivas que sería recomendable tomar para garantizar la
funcionalidad de la organización.
d. Plan de acción: Por último, se deberán tomar las medidas que se
crean convenientes. Esto puede variar dependiendo de la
situación particular de la organización, puede incluir desde
actividades recreativas para los empleados (para fortalecer las
relaciones interpersonales) hasta charlas o cursos específicos de
organización.
Como podemos observar, el desarrollo organizacional compromete a
toda la empresa. Es lo que le dará o no continuidad a un proyecto,
otorgando las herramientas para superar los obstáculos que se
encuentran siempre presentes en toda organización (y mercado, en
caso de competir en uno). En un mundo globalizado y tan complejo,
este tipo de conocimiento se encuentra muy bien valorado por las
organizaciones.
6. TÉCNICAS EFECTIVAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
a. Retroinformación con base en una encuesta
Esta técnica consiste en la elaboración de cuestionarios en los
que los colaboradores deberán calificar a la empresa en temas
como los valores de la organización, innovación, el clima laboral,
coordinación de grupos, etc. A partir de estos datos se pueden
identificar los problemas que podrían aquejar a la empresa a
nivel organizacional. Cabe mencionar que las respuestas son
tabuladas en función de cada grupo o departamento, y luego son
transmitidas a los colaboradores. Finalmente, las conclusiones
son llevadas a una discusión en grupo donde se busca hallar las
soluciones más convenientes para el equipo y la empresa.
 b. Formación de equipos
Las empresas se sostienen en el trabajo en equipo. Bajo este
principio, la técnica de 'Formación de equipos' se enfoca en
fortalecer las relaciones entre colaboradores y el trabajo
colaborativo a través de una serie de ejercicios. Estos incluyen
análisis de los roles en el equipo, fijación de metas y objetivos, y
desarrollo de relaciones interpersonales.
c. Círculos de calidad

Consiste en la reunión de un grupo de personas para

detectar, analizar y solucionar los posibles problemas que
podrían afectar el entorno de trabajo. Esta técnica permite que
los colaboradores puedan trasladar sus preocupaciones y sus
ideas a la administración. 

7. Proceso del Desarrollo Organizacional

El proceso o trámite del desarrollo de las organizaciones
consiste en la recopilación de datos, en diagnosticar las
organizaciones y en intervenir activamente.
a. Recopilación de datos: Implica determinar la índole y la
disponibilidad de los datos y métodos aplicables para
recopilarlos a manera de identificar los problemas y las
cuestiones debatibles principales.
b. El diagnostico en las organizaciones: En esta fase lo
primordial es analizar el proceso de solución de
problemas, la implantación de prioridades y a su
transformación en finalidades y objetivos, así como
formular estrategias optativas y desarrollar planes para su
implantación, por último, se hace el enfoque en preparar
el sistema a los cambios.
 c. Intervención activa: Puede definirse como la actuación
basada en planes formulados, puede ejercer un impacto
intenso en el aspecto intelectual de la organización,
pueden cubrir desde el adiestramiento en sensibilidad
(reacción a estímulos) hasta la estructuración de equipos
e Inter grupos y cualquier número de otros procedimientos
técnicos.

El enfoque del proceso de desarrollo organizacional se

encauza al desarrollo de nuevos conocimientos sobre
organización y nuevas formas de enfrentarse a problemas  y
de resolverlos, así como su idoneidad para hacer frente a
los necesarios cambios que se operan en su medio ambiente
externo, con la ayuda de consultores científicos, externos o
internos de la conducta o de gestores especialistas en
realizar cambios como suele llamárseles.

8. APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y
empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición
estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los
programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de
condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura
organizacional.
b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los
aspectos formales de la organización.
c. Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
9. TEORIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
a. La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis,
cada una por separado, en la organización formal y en la
racionalización de los métodos de trabajo. La organización
científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y
simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina.
Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada.
b. La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una
reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo
énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del
trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades
psicológicas, la organización informal y la red convencional de
comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los
estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la
autoridad jerárquica formal.
c. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos
aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría
clásica;
d. La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un
modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado
y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de
actividad, Weber describió las características más importantes de
la organización burocrática o racional, basándose en la estructura
militar del ejército prusiano, sin embargo los seguidores de Weber
comprobaron una serie de distorsiones, la organización
burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para
adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad
moderna.
e. La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la
organización, esta concibe la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones. Una organización debe ser
interpretada como la síntesis de la organización formal y de la
informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos
organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento,
etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes
(mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.).
La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y
aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones,
propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización:
sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un
método de análisis y comparación de las organizaciones;
f. La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las
relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente
sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administración y sistemas de organización
para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las
relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más
una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una
teoría definitiva de la administración. De la teoría del
comportamiento resultó el movimiento del desarrollo
organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un
entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es
necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un
programa coherente de cambios en toda la organización.
10. ENFOQUES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del
comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO
como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente
administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos
emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero
también, en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas

de intervención psicológicas con las técnicas de intervención
administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2
funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los

procesos y la estructura de una organización, utilizando una
perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas

coinciden en una serie de puntos comunes:
 Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
 Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
 Busca el cambio planificado.
 Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la
organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
 Implica una intervención a largo plazo.
 Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
 Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.
11. Filosofía del DO
Dentro de la Filosofía del DO se pueden apreciar los diferentes
principios:

 El hombre es esencialmente bueno.

 Se percibe a los individuos como seres humanos.

 Las personas pueden crecer y desarrollarse.

 Se aprovechan las diferencias individuales.

 Se emplea la posición para los fines de la organización.

 Existe confianza básica entre las personas.

 Hay disposición para aceptar riesgos.
 se hace un hincapié primordial en la colaboración.
 Se concibe al individuo como una personal integral.
 Se desempeña una conducta auténtica.

12. TENDENCIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tendencia tradicional
La primera tendencia se refiere a los llamados crecientes para retornar
a sus valores y prácticas tradicionales. Con el respaldo de National
Training Laboratorios (NTL) y otras instituciones, los tradicionalistas
sostienen que el desarrollo organizacional debería basarse en los
valores antiguos del potencial humano y de la igualdad, la confianza y
la colaboración. El objetivo principal debería ser promulgar esos
valores básicos por medio de intervenciones que humanicen el trabajo
y la empresa, ayudar a los empleados a encontrar el equilibrio entre
trabajo y vida familiar, promover la diversidad y la espiritualidad en el
lugar de trabajo, pugnar por la autorrealización del personal.3 Así pues,
para que el desarrollo organizacional haga "lo correcto" necesita
garantizar que las compañías impulsen un cambio social positivo y la
integración corporativa.
La tendencia tradicional se caracteriza también porque concede mayor
importancia a la intervención en los procesos. Desde su punto de vista
el objetivo principal del

desarrollo organizacional es asegurar que los procesos sean

transparentes, que sean honestos, que respeten la dignidad del
personal y que atiendan a los participantes. Por tanto, se busca ante
todo ayudar a las compañías a crear esos procesos. No es tan
importante si después favorecen los resultados del desempeño.

Tendencias pragmáticas
¡¡La segunda tendencia consiste en aumentar las exigencias de
profesionalizado!! y en poner de relieve su importancia. Con el respaldo
de las prácticas administrativas del cambio en las grandes empresas
consultoras y en algunas asociaciones de especialistas del desarrollo
organizacional, los pragmáticos sostienen que estos últimos deberían
tener un certificado como el resto de los profesionistas.4 La necesidad
de profesionalización es una respuesta al creciente número de
personas que se dicen expertos sin tener una formación ni
especialización, además de que no han aplicado sistemáticamente las
teorías, ni las habilidades e intervenciones básicas. De ahí que
distinguir entre los expertos y los no expertos signifique un verdadero
reto para las empresas. El problema disminuye al introducir la
profesionalización.5
Según los pragmáticos, si el desarrollo organizacional quiere ser una
profesión debe exigir el título respectivo a los candidatos, crear un
acervo de conocimientos, definir los niveles mínimos de las
competencias e instituir otra infraestructura reguladora. Con la
certificación se fijará la distinción entre quién es (o no es) un
profesional y lo que es (o no es) la práctica de esta disciplina.
La tendencia pragmática se caracteriza por la importancia que concede
a las tecnologías del cambio, generalmente bajo la bandera de "manejo
del cambio". A diferencia de la reputación "blanda" del desarrollo
organizacional, a este último se le considera una práctica aplicada y tan
importante como la medicina, la ingeniería o la contabilidad.6 El
objetivo es ayudar a las empresas a introducir el cambio y adaptarse a
entornos turbulentos. La relevancia, elemento menor entre los
tradicionalistas, es un tema central para los pragmáticos quienes
aprecian los resultados del desempeño. En conclusión, la intervención
en los procesos no se considera como un fin en sí, sino como un medio
de lograr tanto el cambio como esos resultados.

Tendencia académica
La tercera tendencia se relaciona con un número creciente de personas
que enriquecen nuestro conocimiento del cambio por medio de sus
investigaciones. Con el respaldo de universidades y centros de
investigación aplicada —como el Centro de Organizaciones Eficientes
de la USC y la Sociedad de Aprendizaje Organizacional del MIT—
proponen una "agenda de investigación" que incluya: 1) la manera en
que los contextos y niveles del análisis inciden en el cambio
organizacional; 2) la inclusión del tiempo, la historia, los procesos y la
acción en las teorías del cambio; 3) el nexo entre los procesos del
cambio y el desempeño de las empresas; 4) el análisis comparativo de
las intervenciones globales y transculturales; 5) el estudio de la
receptividad, la adaptación, la secuenciación, el ritmo y los procesos
aislados o continuos, y 6) la integración de investigadores y
profesionales en el estudio del cambio organizacional.7
La perspectiva académica procura ante todo entender, predecir y
controlar el cambio. Interesa mucho menos cómo se define el cambio
organizacional, cuáles son sus valores, cómo se lleva a cabo o si
participó un profesional, salvo quizá como una explicación plausible del
éxito de la intervención. El desarrollo organizacional no es más que uno
de tantos medios de modificar las empresas. A diferencia de los
pragmáticos y los tradicionalistas lo que más interesa es crear
conocimientos válidos. También generalizar las conclusiones referentes
a cómo ocurre el cambio, cómo se inicia, en qué condiciones da
buenos resultados, etc. Sin embargo, esta tendencia se parece a la
tradicional y pragmática en dos aspeaos: se relaciona con los aciores
del cambio; su metodología preferida consiste en investigar la acción,
sólo que desde un punto de vista más distante y objetivo que las otras
dos tendencias.