Estudio Prospectivo Al Año 2040 para La Finca Palmicultora El Dia PDF

Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
2020
Estudio prospectivo al año 2040 para la finca palmicultora El

Diamante ubicada en el municipio de San Carlos de Guaroa Meta
María Camila Rodríguez Galvis
Universidad de La Salle, Bogotá
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Rodríguez Galvis, M. C. (2020). Estudio prospectivo al año 2040 para la finca palmicultora El Diamante
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ESTUDIO PROSPECTIVO AL AÑO 2040 PARA LA FINCA PALMICULTORA “EL
DIAMANTE” UBICADA EN EL MUNICIPIO DE SAN CARLOS DE GUAROA-META
MARÍA CAMILA RODRÍGUEZ GALVIS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, 2020
ESTUDIO PROSPECTIVO AL AÑO 2040 PARA LA FINCA PALMICULTORA “EL
DIAMANTE” UBICADA EN EL MUNICIPIO DE SAN CARLOS DE GUAROA-META
MARÍA CAMILA RODRÍGUEZ GALVIS
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial
Tutor: Javier David Ángel Matiz
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, 2020
Resumen
Este trabajo de grado tiene como objetivo desarrollar un estudio de prospectiva estratégica
para la finca “El Diamante” empleando diferentes herramientas las cuales permitirán tener
las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos planteados hacia el año 2040, tomando
como punto de partida la situación actual, el entorno en el que se desenvuelven y su
competencia, todo esto, para tener claridad y lograr localizar su propio mercado durante los
próximos años. El proyecto consta de 13 capítulos, los cuales se presentarán a continuación.
En el capítulo 1 se explicará el planteamiento del problema y se presenta el estado actual de

la finca, para lograr todo esto fue necesario realizar visitas de campo y entablar comunicación
con el personal que trabaja en la finca y entrevistas con los propietarios, en el capítulo 2 se
plantea el tema de estudio y se proponen los objetivos, teniendo como base uno general y
para el desarrollo del mismo se plantean 4 objetivos específicos, en el capítulo 3 se abordará
el marco teórico, donde se describe el concepto de prospectiva, estrategia y finalmente de
manera general, el de prospectiva estratégica, en el capítulo 4 se encontrará el estado del arte
con documentos relacionados al contexto que se plantea en este proyecto, el capítulo 5
contiene las tendencias del sector palmero con las respectivas estadísticas, investigaciones y
tendencias tecnológicas del sector, en el capítulo 6 se identifica el grupo de expertos con gran
experiencia y conocimiento del sector, involucrado también en el planteamiento de los
escenarios, en el capítulo 7 se presenta un DOFA cualitativo y uno cuantitativo realizados
con ayuda de los expertos definiendo las variables principales en el desarrollo y crecimiento
de la finca, en el capítulo 8 se emplean los factores previamente identificados por los expertos
y se muestra su estado actual, los indicadores y la matriz de cambio donde se proponen los
cambios que se deben realizar de cada factor, en el capítulo 9 se presenta el análisis
estructural de los factores mediante el uso del software MICMAC, en el capítulo 10 se
identifican los actores, la relación entre ellos y con la ayuda del software MACTOR se
estudia la relación que tienen con los factores, en el capítulo 11 se identifican los escenarios
con la ayuda del software SMIC-PROB-EXPERT el cual muestra la probabilidad de
ocurrencia de cada escenario y así seleccionar el mejor, en el capítulo 12 se plantean los
objetivos estratégicos con base al escenario elegido, en el capítulo 13 se muestra el plan para
el logro de los objetivos planteados en el capítulo anteriormente descrito, finalmente se
encontrarán las conclusiones, recomendaciones y la bibliografía aplicada para el desarrollo
óptimo del proyecto.
Palabras clave
Diagnóstico, prospectiva estratégica, sector palmero.
1
Abstract
This degree work aims to develop a strategic prospective study for the “El Diamante” farm
using different tools which will allow for the necessary strategies to reach the objectives set
towards the year 2040, taking as a starting point the current situation, the environment in
which they operate and their competition, all this, to be clear and to locate their own market
over the next few years. The project consists of 14 chapters, which will be presented below.
Chapter 1 will explain the problem statement and present the current state of the farm, to
achieve all this it was necessary to make field visits and establish communication with the
staff working on the farm and interviews with the owners, in the chapter 2 the subject of
study is raised based on what was done in chapter 1, in chapter 3 the objectives are proposed,
based on a general one and for the development of the same 4 specific objectives are raised,
in chapter 4 the Theoretical framework, which describes the concept of prospective, strategy
and finally, in a general way, that of strategic prospective, in chapter 5 you will find the state
of the art with documents related to the context that is proposed in this project, chapter 6
contains the trends of the palm sector with the respective statistics, research and technological
trends of the sector, in chapter 7 the expert group is identified s with great experience and
knowledge of the sector, also involved in the approach of the scenarios, in chapter 8 a
qualitative and a quantitative DOFA presented with the help of experts defining the main
variables in the development and growth of the farm, in Chapter 9 uses the factors previously
identified by the experts and shows their current status, the indicators and the change matrix
where the changes to be made of each factor are proposed, in Chapter 10 the structural
analysis of the factors through the use of MICMAC software, in chapter 11 the actors are
identified, the relationship between them and with the help of the MACTOR software the
relationship they have with the factors is studied, in chapter 12 the scenarios are identified
with the help of SMIC-PROB-EXPERT software which shows the probability of occurrence
of each scenario and thus select the best one, in chapter 13 it is planted In the strategic
objectives based on the chosen scenario, chapter 14 shows the plan for achieving the
objectives set out in the chapter described above, finally the conclusions, recommendations
and the bibliography applied for the optimal development of the project will be found.
Key words
Diagnosis, Prospective strategy, palm sector.
2
Agradecimientos
Agradezco primero a Dios y a mi familia que han sido mi más grande motivación en todo
momento, además me han apoyado para crecer tanto intelectual como personalmente.
También quiero agradecer a la Universidad de la Salle por haberme brindado las herramientas
necesarias para poder desempeñarme de manera adecuada en el campo laboral, agradecer
especialmente al programa de Ingeniería Industrial por contar con profesores con una gran
calidad humana y profesional, en especial a mi director de tesis, el profesor Javier David
Ángel Matiz quien me orientó para realizar mi proyecto de grado de manera óptima.
Finalmente agradecerle a la finca “El Diamante”, a sus propietarios y trabajadores, quienes
tuvieron la disposición de atenderme y resolver todas mis preguntas e inquietudes y así
mismo, poder realizar el proyecto.
3
TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN................................ 8

1.1. Descripción del problema .................................................................................... 8
1.1.1. Recolección y venta de los frutos de la palma de aceite ................................. 8
1.1.2. Imposibilidad de adquirir una planta extractora de aceite .............................. 9
1.1.3. Control gerencial y lineamientos estratégicos ................................................ 9
1.2. Formulación del problema de investigación ......................................................... 9
2. TEMA DE ESTUDIO Y OBJETIVOS ......................................................................... 10
2.1. Tema de estudio ................................................................................................. 10
2.2. Objetivo general .................................................................................................... 10
2.3 Objetivos específicos .............................................................................................. 10
3. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 12
3.1. Prospectiva ........................................................................................................ 12
3.2. Estrategia ........................................................................................................... 12
3.3. Prospectiva estratégica ....................................................................................... 13
4. ESTADO DEL ARTE .................................................................................................. 16
4.1. Cadena de valor del aceite de palma en Colombia .............................................. 19
4.2. Antecedentes de la finca “El Diamante” ............................................................. 20
4.2.1. Información general .................................................................................... 20
5. TENDENCIAS DEL SECTOR PALMERO ................................................................. 22
5.1. Estadísticas de Fedepalma .................................................................................. 22
5.2. Instituciones con alto impacto en el agro colombiano ......................................... 25
5.3. Tendencias de innovación .................................................................................. 26
6. DEFINICIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS .......................................................... 28
7. DOFA ....................................................................................................................... 29
8. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO ................................................. 32
8.1. Árbol de competencias de Marc Giget................................................................ 32
8.2. Matriz de cambios.............................................................................................. 33
8.3. Ábaco de Regnier .............................................................................................. 35
9. ANÁLISIS ESTRUCTURAL ................................................................................... 38
9.1 . Identificación de factores variables .................................................................. 42
9.2. Comparación entre variables .................................................................................. 42
4
9.3. Variables estratégicas y direccionadores de futuro ................................................. 43
10. JUEGO DE ACTORES ......................................................................................... 44
10.1. Actores identificados en el sistema ................................................................. 44
10.2. Reto de las variables estratégicas .................................................................... 45
10.3. Poder de los actores ........................................................................................ 46
10.4. Grado de favorabilidad/desfavorabilidad de los actores sobre los objetos ........ 50
10.5. Convergencia entre actores ............................................................................. 55
10.6. Divergencia entre actores ............................................................................... 56
11. IDENTIFICACIÓN DE ESCENARIOS ................................................................ 58
11.1. Metodología para la construcción de escenarios .............................................. 58
11.2. Escenarios propuestos .................................................................................... 58
11.3. Descripción de los escenarios ......................................................................... 68
11.4. Análisis de escenarios con los ejes de Peter Schwartz ..................................... 71
11.5. Plan vigía ....................................................................................................... 72
11.6. Escenario apuesta ........................................................................................... 75
12. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................ 77
13. ESTRATEGIAS .................................................................................................... 79
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................... 82
14.1. Conclusiones .................................................................................................. 82
14.2. Recomendaciones ........................................................................................... 83
15. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 84
16. ANEXOS .............................................................................................................. 86
16.1 GUIA DE ENTREVISTA PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS .................... 86
16.2 Ingresos año 2019 ................................................................................................. 87
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Ingresos generados para el 2017 en la finca “El Diamante” ................................... 8
Tabla 2. Estado del arte .................................................................................................... 16
Tabla 3. Producción de aceite de palma crudo por zonas. Enero- Septiembre 2018 (miles de
toneladas)......................................................................................................................... 22
Tabla 4. Producción y ventas de exportación de aceite de palma crudo por zonas. Enero-
septiembre 2017-2018 (miles de toneladas) ...................................................................... 24
Tabla 5. Consumo aparente de aceite de palma. Enero-Septiembre 2017-2018 (toneladas)24
5
Tabla 6. Matriz de evaluación de los factores internos EFI ............................................... 29
Tabla 7. Matriz de evaluación de los factores externos EFE. ............................................ 30
Tabla 8. Matriz de factores de la finca “El Diamante” ...................................................... 31
Tabla 9. Matriz de cambios .............................................................................................. 33
Tabla 10. Abaco de Regnier. Resultados por grado de importancia. .................................. 35
Tabla 11. Ábaco de Regnier resultados por experto. ......................................................... 36
Tabla 12. Nomenclatura de los factores ............................................................................ 38
Tabla 13. Matriz de influencias directas. .......................................................................... 39
Tabla 14. Variables estratégicas. ...................................................................................... 42
Tabla 15. Variables estratégicas y direccionadores de futuro. ........................................... 43
Tabla 16. Reto de las variables estratégicas. ..................................................................... 45
Tabla 17. Nomenclatura de los actores. ............................................................................ 46
Tabla 18. Matriz de influencias/ dependencias directas .................................................... 47
Tabla 19. Matriz de influencias/ dependencias indirectas ................................................. 47
Tabla 20.Grado de poder de los actores. ........................................................................... 49
Tabla 21. Matriz de influencia del actor sobre el objetivo de segundo orden ..................... 50
Tabla 22. Evaluación de las variables estratégicas e hipótesis para el futuro. .................... 59
Tabla 23. Probabilidades simples. Capital de trabajo ........................................................ 61
Tabla 24. Probabilidades simples. Clientes de aceite de palma ......................................... 61
Tabla 25. Probabilidades simples. Competencia ............................................................... 62
Tabla 26. Probabilidades simples. Gestión comercial ....................................................... 63
Tabla 27. Probabilidades simples. Organización administrativa ........................................ 63
Tabla 28. Probabilidades simples. Mano de obra .............................................................. 64
Tabla 29. Probabilidad simple ajustada ............................................................................ 65
Tabla 30. Probabilidades condicionadas positivas. ........................................................... 66
Tabla 31. Probabilidades condicionadas negativas............................................................ 66
Tabla 32. Núcleo tendencial ............................................................................................. 68
Tabla 33. Plan vigía ......................................................................................................... 72
Tabla 34. Objetivos estratégicos ....................................................................................... 77
Tabla 35. Objetivo estratégico para la variable competencia ............................................. 78
Tabla 36. Acciones inmediatas y retos estratégicos .......................................................... 79
Tabla 37. Acciones inmediatas y retos estratégicos para la variable Competencia ............. 81
6
Tabla 38. Ingresos generados para el 2019 en la finca “El Diamante” ............................... 87
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Rueda de estrategia competitiva .................................................................. 13
Ilustración 2. Triángulo Griego ........................................................................................ 14
Ilustración 3. Cadena de valor del aceite de palma ............................................................ 20
Ilustración 4. Recorrido hacia la finca “El Diamante” ....................................................... 21
Ilustración 5. Distribución de la producción de aceite de palma por zonas palmeras. Enero-
septiembre 2015-2018 ...................................................................................................... 22
Ilustración 6. Ventas de aceite de palma crudo en Colombia Enero-septiembre ................ 23
Ilustración 7. Exportaciones de aceite de palma. Enero- septiembre 2017-2018 ................ 23
Ilustración 8. Tendencia de los precios internacionales del aceite de palma. 2008-2018 .... 25
Ilustración 9. Árbol de competencias de Marc Giget......................................................... 32
Ilustración 10. Mapa de influencias/dependencias directas ............................................... 40
Ilustración 11. Gráfico de influencias directas. ................................................................. 41
Ilustración 12. Mapa de influencias/ dependencias entre actores ....................................... 48
Ilustración 13. Histograma de relaciones de fuerza MIDI ................................................. 49
Ilustración 14. Histograma de movilización de actores sobre objetivos ............................. 51
Ilustración 15. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones de
fuerza. Capital de trabajo.................................................................................................. 51
fuerza. Clientes de aceite de palma ................................................................................... 52
fuerza. Competencia......................................................................................................... 52
fuerza. Gestión comercial. ................................................................................................ 53
fuerza. Organización administrativa ................................................................................. 54
fuerza. Mano de obra ....................................................................................................... 55
Ilustración 21. Gráfico de convergencia entre actores. ...................................................... 56
Ilustración 22. Gráfico de divergencia entre actores. ......................................................... 57
Ilustración 23. Histograma de probabilidad de escenarios ................................................. 67
Ilustración 24. Ejes de Peter Schwartz .............................................................................. 71
7
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción del problema
De la reunión con los propietarios, la revisión documental y varias entrevistas con algunos
de los empleados, se evidenció que la finca “El Diamante” presenta problemas en tres
aspectos: En la recolección y venta de los frutos de palma de aceite, en la imposibilidad de
adquirir una planta extractora de aceite y en el control general y lineamientos estratégicos.
1.1.1. Recolección y venta de los frutos de la palma de aceite
La recolección y venta de los frutos de la palma de aceite, ya que los ingresos obtenidos hasta
el momento son muy inferiores en comparación a la inversión realizada.
Hasta el momento la inversión realizada por los propietarios de la finca “El Diamante” es de
$1.000’000.000 aproximadamente para las 100 hectáreas cultivadas ($10’000.000/hectárea)
y los ingresos para el año 2017 fueron de $28’675.192. (Ver tabla)
Tabla 1. Ingresos generados para el 2017 en la finca “El Diamante”
Mes KGS VR OFICIAL % Precio Valor IVA Total Ret Fte Ret IVA Neto
Feb 4110 2171 303,94 $ 1.249.193 $ 62.460 $1.311.653 $ 18.738 $ 9.369 $ 1.283.546
Mar 16890 1906 266,84 $ 4.506.928 $ 225.346 $4.732.274 $ 67.604 $ 33.802 $ 4.630.868
Abr 14450 1770 247,8 $ 3.580.710 $ 179.036 $3.759.746 $ 53.711 $ 26.855 $ 3.679.180
May 10970 1640 229,6 $ 2.518.712 $ 125.936 $2.644.648 $ 37.781 $ 18.890 $ 2.587.977
Jun 18820 1821 254,94 $ 4.797.971 $ 239.899 $5.037.869 $ 71.970 $ 35.985 $ 4.929.915
Jul 14690 1684 0,14 235,76 $ 3.463.314 $ 173.166 $3.636.480 $ 51.950 $ 25.975 $ 3.558.556
Agos 11560 1874 262,36 $ 3.032.882 $ 151.644 $3.184.526 $ 45.493 $ 22.747 $ 3.116.286
Sept 13045 1928 269,92 $ 3.521.106 $ 176.055 $3.697.162 $ 52.817 $ 26.408 $ 3.617.937
Oct 4510 1959 274,26 $ 1.236.913 $ 61.846 $1.298.758 $ 18.554 $ 9.277 $ 1.270.928
Nov 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Dic 0 0 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total 109045 $ 27.907.729 $ 1.395.388 $ 418.618 $ 209.308 $28.675.193
Fuente: Propietarios finca “El Diamante”. Contabilidad 2017
Para el primer semestre del año 2018 no se cosechó nada, porque las condiciones climáticas
en el departamento del Meta no fueron las adecuadas, ya que se presentaron fuertes lluvias.
Para el semestre siguiente tampoco se cosechó, ya que la mano de obra para recoger el fruto
vale más que venderlo, por lo que los propietarios tomaron la decisión de dejar que el fruto
se dañara y después pagarle a un solo trabajador varios jornales para que lo recogiera.
En el año 2019 ya se obtuvo la primera cosecha en el mes de abril, vendiendo un total de 30
toneladas, cada una de ellas a $270.000 para un total de $8’100.000.
8
1.1.2. Imposibilidad de adquirir una planta extractora de aceite
Ellos le venden los frutos cosechados a la empresa “Aceites Morichal S.A.S” ya que en la
finca no se cuenta con la planta extractora de aceite debido a los altos costos de adquisición
y a la imposibilidad de invertir por el momento en recursos adicionales.
1.1.3. Control gerencial y lineamientos estratégicos
La finca presenta problemas gerenciales, ya que son varios los propietarios pero no todos
participan en la toma de decisiones. En las decisiones menores o que se deben tomar
inmediatamente participan el gerente, el administrador, el tesorero y el encargado de la finca,
para las demás decisiones participan las personas anteriormente mencionadas y el resto de
los propietarios dejando de estas las respectivas actas escritas. Sólo el administrador es el que
asiste a reuniones y viaja constantemente a supervisar el cultivo y crecimiento de las palmas.
Otro problema es que la asamblea de socios no tiene una visión clara de que es lo que quiere
cumplir a largo plazo, no tienen unos objetivos planteados por esto es que se plantea realizar
un estudio prospectivo, ya que la finca carece de lineamientos estratégicos a largo plazo.
1.2. Formulación del problema de investigación
¿Qué decisiones se deben tomar a largo plazo en el área organizacional, productiva y

comercial para aumentar la competitividad de la finca “El Diamante”?
9
2. TEMA DE ESTUDIO Y OBJETIVOS
2.1. Tema de estudio
El propósito de este estudio prospectivo para la finca “El Diamante” está dedicado a la
cosecha de palma de aceite, mediante la aplicación de acciones estratégicas que le permitirán
crecer a nivel productivo, organizacional y comercial. Por ejemplo dando alusión a lo
anterior, dentro del nivel productivo se deben incluir aspectos como: cantidad de frutos
obtenidos durante la cosecha, que recursos se necesitan para su producción, seguido con el
nivel organizacional, no cuentan con estructura jerárquica definida, puesto que su origen es
familiar y cada uno tiene unos roles de desempeño, no cuentan con un sistema procedimental
bajo el sistema de gestión de calidad y seguridad y salud en el trabajo, finalmente con el nivel
comercial se busca, incrementar los clientes potenciales y los actuales mantenerlos con
calidad, servicio y precio del producto (fruto de palma de aceite), para así establecer
estrategias competitivas que promuevan el índice de crecimiento a nivel de tiempo por veinte
años.
Es así como este estudio prospectivo pretende iniciar con la necesidad de identificar y
desarrollar estrategias que le permitan a la finca “El Diamante” incorporarse en la industria
a futuro, dicha proyección que se formula parte del presente año en curso (2019) y abarca
hasta el año 2040, durante este tiempo se pretende generar escenarios que permitan la
visualización de posibles acciones para lograr penetrar en el mercado. Con esto quiero decir
que su enfoque se da por las herramientas que serán utilizadas para el desarrollo de este
documento.
2.2. Objetivo general
Desarrollar un estudio prospectivo al año 2040 que permita tomar decisiones en el largo plazo
en temas organizacionales, productivos y comerciales para aumentar la competitividad de la
finca el diamante.
2.3 Objetivos específicos
 Determinar el estado actual mediante realización de un diagnóstico empresarial.
 Identificar los escenarios en los cuales la finca “El Diamante” logre obtener un
posicionamiento en el mercado.
 Aplicar el uso de herramientas que permitan elegir el escenario futuro adecuado.
10
 Diseñar un plan de implementación para lograr el escenario futuro seleccionado.
11
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Prospectiva
El objetivo de la prospectiva es estudiar el futuro. El papel de esta es permitir lograr un futuro

de manera que se elija de forma adecuada la alternativa más conveniente para la empresa
(Mojica, 2010).
Francisco Mojica en su libro “La construcción del futuro” plantea cinco técnicas para la
construcción de la prospectiva, dichas técnicas son:
 Brainstorming: Es un método de recolección de ideas por parte de un grupo de
personas tomando como referencia un tema específico con el fin de generar una
discusión donde se expresen opiniones de forma abierta, llegando de esta manera a
una conclusión colectiva.
 Análisis estructural: Es una técnica utilizada para identificar los elementos de un

problema y la relación que existe entre estos. Se parte del criterio de la incidencia
que tiene una variable sobre otras.
 Juego de actores: Es la estructura en la cual se confrontan los actores, definen sus

estrategias, modos de acción y objetivos respecto a los demás actores presentes.
 Matrices de impacto cruzado: Es un sistema de eventos interrelacionados e

interdependientes, que se caracterizan porque presentan una probabilidad
matemática de aparecer en el futuro. En la matriz de impacto cruzado los expertos
dan su resultado basado en las mayores probabilidades.
 Escenarios: Esta técnica consiste en la construcción de escenarios deseables y

posibles, así como la ruta que se debe seguir para el logro de los mismos (Mojica F,
2005).
3.2. Estrategia
El término “estrategia” ha tenido muchos usos y aplicaciones que van desde el campo militar
(donde se cree que tuvo su origen) hasta los campos político, administrativo, económico,
religioso, cultural y social. La estrategia juega un papel muy importante en las decisiones que
se deben tomar para una buena gestión dentro de una organización, donde se encuentran
recursos de todo tipo y que deben ser utilizados en forma óptima para cumplir con las metas
trazadas. Asimismo, la estrategia es una apuesta donde las empresas luchan por lograr
mantenerse en el mercado utilizando todas las herramientas que tienen a su alcance,
estableciendo unas políticas flexibles y a su vez agresivas, que permitan tener una posición
y continuidad en el futuro (Sierra, 2013).
12
Uno de los grandes expertos, (Porter, 2008) describe la estrategia como las habilidades que
le permiten a una empresa, definir el método adecuado que le permitirá ser competitiva en el
mercado o sector en el que ejerce su actividad, estableciendo los tipos de acciones que se
requieren para lograr los objetivos planteados por la organización.
Al implementar el concepto de estrategia en una organización, esta obtendrá una ventaja
frente a sus competidores, concediéndole posicionamiento y crecimiento en el sector que se
desempeñe. Lo dicho anteriormente, (Porter, 2008) lo propone en “la rueda de la estrategia
competitiva” (Ver ilustración 1) encontrando en el centro los objetivos planteados por la
organización, donde se determina también la forma en la que va a competir y los objetivos
que se desean alcanzar. En las demás casillas de la rueda se encuentran las políticas operativas
básicas que le permitirá a la empresa cumplir las metas y objetivos planteados. Las políticas
deben ser diseñadas de forma puntal y deben ir acorde a la naturaleza o actividad de la
empresa.
Ilustración 1. Rueda de estrategia competitiva
Fuente: (Porter, 2008)
3.3. Prospectiva estratégica
Es una herramienta que permite comprender cuales son los pasos que ayudan a planificar un
mejor futuro logrando mejores resultados conociendo los riesgos que puede tener la
organización, pero a su vez, muestra las habilidades de la misma. Las razones por las cuales
se hace necesaria la realización de prospectiva tecnológica en una empresa son:
13
 Ayuda a maximizar las utilidades a partir de factores externos.
 Genera una maximización de ganancias por decisiones tomadas con anterioridad.
 Minimiza la pérdida asociada a factores externos incontrolables.
 Reduce los efectos de la competencia.
 Ayuda a predecir la demanda con fin productivo (Ávila, 2010).
(Godet, 2009) plantea que la competitividad de la organización depende del equilibrio entre
3 factores: El pensamiento, el deseo y las acciones, es decir, por medio de la apropiación se
obtiene una predicción que se transforme en una acción real. Lo dicho anteriormente se
resume en el llamado “Triángulo Griego” (ver ilustración 2).
Ilustración 2. Triángulo Griego
Fuente: (Godet, 2009)

Para orientar las estrategias y acciones con base a las competencias de la organización y su
entorno, se debe tener una visión por escenarios como el resultado entre prospectiva y
estrategia, estos escenarios ayudan a la organización a pasar de la situación actual a la
situación deseada. (Godet, 2009).
El escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y una serie de
acontecimientos que permiten pasar de una situación real a una futura. Según (Godet, 2009)
14
las hipótesis de un escenario deben cumplir cinco condiciones: Pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia.
Se distinguen dos tipos de escenarios:
 Exploratorios: Este tipo de escenarios se caracteriza por partir de tendencias pasadas
y presentes, conduciendo así a futuros verosímiles.
 Anticipación o normativos: Estos se construyen a partir de imágenes alternativas del

futuro, estos podrían ser deseables o rechazables.
Godet establece en su caja de herramientas una metodología de 9 etapas para el desarrollo de

escenarios, estas son:
1. Analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar.
2. Realizar un árbol de competencia con el fin de elaborar una radiografía completa de

la empresa.
3. Identificar variables claves de la empresa y su entorno, por medio de análisis

estructural.
4. Comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, su entorno, evolución,

fuerzas y debilidades con relación a los principales actores.
5. Reducir incertidumbre sobre las cuestiones claves del futuro. Se utiliza la encuesta a
expertos, para identificar tendencias de peso, riesgos de ruptura y descubrir
escenarios probables.
6. Evidencia de proyectos coherentes, estrategias compatibles con la identidad de la

empresa y los escenarios probables del entorno.
7. Evaluación de opciones estratégicas.
8. Elección e estrategias.
9. Puesta en marcha del plan de acción (Godet, 2000).
15
4. ESTADO DEL ARTE
Se hizo una búsqueda en bases de datos como Google académico y Pearson, de tesis de
maestría, tesis de postgrado y artículos científicos con un contexto similar al propuesto en
este proyecto, sirviendo como apoyo para el desarrollo y solución de la problemática
mencionada.
Tabla 2. Estado del arte
Tipo de Herramientas
Autor Título Resultados
trabajo usadas
Este estudio es una
herramienta de
Estudio de
decisión importante
prospectiva al
para la Empresa del
2022 para una
sector de agua
empresa del
Método potable, porque
(Sossa, y sector de agua
Actas de Delphi, permite apuntar a
otros, potable y
conferencia MACTOR, nuevos negocios,
2012) saneamiento
Morfol. tecnologías, entre
hídrico en una
otros aspectos
ciudad
fundamentales para
intermedia de
la planeación
Colombia
estratégica de la
organización.
Permite incrementar
el intercambio de
Prospectiva
bienes, servicios e
tecnológica
(Angulo, información
aplicada a la
Charris, & Actas de tecnológica y de
agroindustria MIC-MAC
Ariza, conferencia capacitación con el
en el
2009) fin de conquistar
departamento
nuevos sectores de
del Magdalena
mercado para el
departamento.
Prospectiva de la Este proyecto ayuda

(Cifuentes agroindustria de Metodología a establecer la agro
& Mejía, producción de Tesis de grado de Godet, MIC cadena para que los
2011) flor de corte del MAC productores
departamento aprovechen las
16
del Quindío bajo posibilidades de
la metodología expansión de su
de Godet mercado hacía el
exterior.
Prospectiva
2013- 2020 en el
Este proyecto ayuda
programa de
Método a reconocer
Ingeniería
MICMAC, oportunidades en el
Agroindustrial Magíster en
análisis futuro con respecto a
de la Administración-
estadístico los perfiles
Universidad de Universidad
(Herrera, descriptivo, tecnológicos e
los Llanos: Nacional de
2014) métodos innovadores y
Aplicación de la Colombia sede
analíticos y determinar qué
metodología de Manizales
estructurales variables tiene
Gestión (UNILLANOS)
para realizar incidencia en
Tecnológica
prospectiva. términos de
(MGT) y el
prospectiva.
método
MICMAC.
Aumento en la
competitividad en el
sector agropecuario
colombiano, a partir
Prospectiva
del mejoramiento de
Agenda tecnológica,
los procesos de
prospectiva de diagnostico
investigación y
investigación de Artículo tecnológico,
(Flórez, desarrollo
la cadena científico - benchmarking,
2013) tecnológico para las
productiva de la Revista tecnura análisis de
cadenas asociadas al
panela y su mercado y
agro y contribuir al
agroindustria. análisis
fortalecimiento del
prospectivo.
Sistema Nacional de
Ciencia y
Tecnología
Agropecuaria.
17
Cinco fuerzas
de Porter,
matriz MEFE,
Plan prospectivo análisis
para obtener sectorial, Mediante este
posicionamiento Especialización análisis de estudio se han
de la marca de en gerencia variables logrado identificar
(Gutierrez,
arroz PREGON, comercial con estratégicas, causas de atención
Ayala, &
producto de énfasis en cuadro de prioritaria, además
Sierra,
arroz integral en ventas - intereses, de reconocer que es
2013)
la ciudad de Universidad de matriz de posible recuperar el
Villavicencio la sabana. actores método negocio, y comenzar
para el año Delphi, árbol a crecer.
2015. de pertinencias
y cuadro de
mando
integral.
Permitió seleccionar
el mejor escenario,
en el cual se den
condiciones que
Análisis
(Zambrano, promuevan mayor
prospectivo de Artículo
Bonilla, Método Delphi desarrollo, acceso y
los bioinsumos científico -
Avellaneda, con ayuda de aplicación de los
agrícolas en Revista
& grupo de bioinsumos, de tal
Colombia: una Colombiana de
Zambrano, expertos forma que se
consulta a biotecnología
2015) incremente el ritmo
expertos.
de incorporación de
la tecnología por
parte de los
productores.
Estudio Aplicando la
prospectivo de la metodología
cadena mencionada se
Vigilancia
(Gualteros, productiva del Tesis de encontró que el
tecnológica y
2011) biodiesel a partir maestría biodiesel es usado
Benchmarking
de la palma en países con gran
africana en avance en
Colombia investigación.
18
Se busca sensibilizar
Red técnico- al sector palmero en
científica la oportunidad que
(Sánchez &
industrial para el Artículo de Prospectiva Colombia tiene, si
Cifuentes,
desarrollo de la revista estratégica logra desarrollarse,
2004)
oleoquímica en una buena cadena
Colombia productiva basada en
el aceite de la palma
El aplicar la
metodología de
formulación del plan
prospectivo y
estratégico como
herramienta
metodológica
Estudio
permite dilucidar,
prospectivo de la
Mapeo de filtrar, estructurar,
cadena
Actores, analizar y deducir la
productiva de la
(Cuellar, Artículo de MICMAC, información, para
guadua en el sur
2016) revista método una mejor toma de
del
Delphi, decisiones al
departamento
MACTOR. presente y futuro de
del Huila,
la cadena productiva
Colombia
de la guadua,
iniciando desde el
entorno local, la
cuenca del río
Guarapas, hacia el
departamento del
Huila.
4.1. Cadena de valor del aceite de palma en Colombia
La cadena de valor del aceite de palma se divide en seis, la primera etapa es la relacionada
con los proveedores, la segunda etapa comprende desde el cultivo de la plántula hasta la
cosecha de los racimos, la tercera etapa está relacionada con la extracción del aceite del fruto,
la cuarta etapa tiene que ver con todos los procesos industriales a los que se somete el aceite
extraído en la etapa anterior, la quinta etapa es la que abarca todos los procesos comerciales
y finalmente la sexta etapa es donde se encuentran los consumidores. (Ilustración 3)
19
Ilustración 3. Cadena de valor del aceite de palma
Fuente. Fedepalma 2017
Como se observa en el gráfico anterior en la etapa relacionada con los proveedores se

encuentra la compra de las plántulas, los agroquímicos que serán utilizados en el cultivo y
los servicios y créditos para llevar a cabo el mismo. En la segunda etapa, donde se encuentran
los cultivadores se hace referencia al terreno donde estarán las plántulas cultivadas, también
llamado vivero, durante 8 meses y los cuidados que estas necesitan en ese tiempo, también
se refiere al terreno definitivo dónde serán cultivadas las palmas hasta el fin de su vida
productiva (aproximadamente 50 años) y todo lo relacionado con los racimos de frutos que
se van cosechando y los frutos obtenidos en el mismo. Estos racimos oscilan entre los 10 y
40 Kg. Un cultivo bien manejado está en capacidad de producir 35 toneladas de fruto por
hectárea al año en edad adulta, mientras que un cultivo manejado de manera deficiente, no
sobrepasa las 18 toneladas de fruto al año por hectárea en edad adulta. Para la etapa de
extracción se reciben los frutos y se obtiene el aceite crudo de palma. La extracción del aceite
es un proceso mecánico que se basa en la esterilización del fruto a altas temperaturas, el
prensado y la diferencia de densidad de fluidos, por lo que la obtención de aceite de palma
crudo no implica tratamiento con químicos. Después de esto pasará a una cuarta etapa donde
mediante diferentes procesos industriales se obtienen varios tipos de aceites de palma
refinados, una vez listos pasan a la quinta etapa que comprende el uso de dichos aceites en
productos alimenticios, en biocombustibles o en productos cosméticos y para finalizar, la
sexta etapa la comprenden los consumidores, que son nacionales e internacionales.
(Mosquera & López, 2017)
4.2. Antecedentes de la finca “El Diamante”
4.2.1. Información general
La finca “El Diamante” es una finca palmicultora familiar ubicada cerca al pueblo Palmeras
en la vereda Pajure en el municipio de San Carlos de Guaroa en el Departamento del Meta.
20
No se cuenta con la ubicación exacta de la finca en google maps, por este motivo se muestra
la ruta que existe desde Bogotá hacia la vereda anteriormente mencionada.
Ilustración 4. Recorrido hacia la finca “El Diamante”
Fuente. Google Maps
El inicio del cultivo se divide en dos partes: la primera es el vivero y se da inicio el 28 de

septiembre del 2013, allí pasa casi un año y en agosto del 2014 son trasladadas las palmas al
terreno definitivo. Esta idea surge de nueve hermanos, propietarios de la finca los cuales
pensaron en un proyecto que sirviera para el futuro y que a su vez mejorara la productividad
de la finca y aunque no tenían conocimiento del tema se dieron cuenta que es un cultivo muy
establecido en las vecindades de la finca y en todo el departamento, así que asistieron a
reuniones en Fedepalma para conocer todo lo que respecta al cultivo y a sus cuidados.
21
5. TENDENCIAS DEL SECTOR PALMERO
5.1. Estadísticas de Fedepalma
A continuación, se muestran los datos estadísticos de producción de aceite de palma crudo

en Colombia, donde podremos observar la participación de cada región en la producción
nacional durante el año 2018.
Tabla 3. Producción de aceite de palma crudo por zonas. Enero- Septiembre 2018 (miles de
toneladas)
Fuente. Fedepalma, Sistema de Información Estadística del Sector Palmero (SISPA)

El sector palmero presentó un decrecimiento del 4,1% en la producción de aceite de palma
durante el 2018 en comparación al año anterior.
Ilustración 5. Distribución de la producción de aceite de palma por zonas palmeras. Enero-

septiembre 2015-2018
Fuente. Fedepalma, Sistema de Información Estadística del Sector Palmero (SISPA)
22
Como se puede observar en las ilustraciones anteriores la región oriental es donde más se
produce aceite de palma, representa aproximadamente el 40% de la producción total. Esta es
la región donde se encuentra ubicada la finca.
Ilustración 6. Ventas de aceite de palma crudo en Colombia Enero-septiembre
Fuente. Fedepalma- SISPA, 2018
Como se observa en la ilustración 6, en los primeros nueve meses de 2018, las ventas de
aceite de palma fueron de 565.000 toneladas, disminuyendo 55.000 toneladas, lo que
equivale a un 9% en relación al mismo periodo del año 2017, siendo el tercer trimestre el
periodo donde mayor disminución se puede evidenciar (Ilustración 6A). Esta disminución se
presentó en los dos segmentos industriales más importantes como los son: la industria del
biodiesel y la industria de alimentos y grasas comestibles. (Ilustración 6B)
Ilustración 7. Exportaciones de aceite de palma. Enero- septiembre 2017-2018
Fuente. DIAN 2018
De la ilustración 7, se puede observar que las exportaciones de aceite de palma fueron de 607
mil toneladas entre enero y septiembre del 2018, lo que representa un aumento del 29% frente
al mismo periodo del año anterior (Ilustración 7A). Dentro del total de las exportaciones
23
durante los primeros nueve meses del año 2018, las exportaciones correspondientes al aceite
de palma crudo representaron un 87%, mientras que el restante 13% corresponde al aceite
de palma refinado e incorporado en otros productos elaborados. Dentro de los principales
destinos de exportación se encuentra Holanda (34%), Brasil (16%), España (14%), México
(11%), Alemania (9%) y Chile (3%). (Ilustración 7B).
Tabla 4. Producción y ventas de exportación de aceite de palma crudo por zonas. Enero-
septiembre 2017-2018 (miles de toneladas)
Fuente. Fedepalma, Sistema de Información Estadística del Sector Palmero (SISPA), 2018
De la tabla 4, se concluye que las ventas correspondientes a la exportación de aceite de palma

crudo fueron de 641.000 toneladas en los nueve primeros meses de 2018, evidenciando un
incremento de 7.000 toneladas frente al mismo periodo del año anterior. La participación de
las ventas de exportación por zona aumentó de manera considerable, siendo la zona
suroccidental la que mayor porcentaje de su producción total logró exportar.
Tabla 5. Consumo aparente de aceite de palma. Enero-Septiembre 2017-2018 (toneladas)
Fuente. Fedepalma-(SISPA), DIAN. 2018
Lo correspondiente a la tabla 5 muestra que para el periodo comprendido entre enero y

septiembre de 2018, el consumo de aceite de palma fue de 822.000 toneladas, teniendo un
aumento del 7% frente al mismo periodo del año 2017. La mayor participación de las
importaciones es un factor principal del crecimiento en el consumo nacional del aceite de
palma.
24
Ilustración 8. Tendencia de los precios internacionales del aceite de palma. 2008-2018
Fuente. Bursa Malaysia y Reuters, 2018
El precio doméstico del aceite de palma fue en promedio de 2’180.305, presentando una
disminución del 3% en relación al registrado en los nueve primeros meses de 2017, lo
anterior, teniendo en cuenta que la baja del precio de referencia Bursa Malasia fue del 5% y
la revaluación del peso colombiano, del 2%. ((Fedepalma), 2018).
5.2. Instituciones con alto impacto en el agro colombiano
FEDEPALMA (Federación Nacional de Cultivadores de Palma): Existe para apoyar a los

palmicultores en la defensa de sus intereses y el logro de la competitividad de una
agroindustria oleaginosa que transforma la calidad de vida de las comunidades que la acogen
y promueve el progreso y el bienestar. Representa fielmente los intereses de sus asociados
como es su papel irrenunciable, y está destinada a satisfacer sus necesidades inclusive más
allá de sus expectativas.
CENIPALMA (Corporación Centro de Investigación en Palma de Aceite): Trabaja con los

palmicultores para la obtención de mejores resultados y los servicios que el sector requiere,
para aportar a la sanidad, productividad y sostenibilidad de esta agroindustria por medio de
la investigación, generación de insumos y guías para la implementación de mejores prácticas.
25
ICA (Instituto Colombiano Agropecuario): Es una entidad pública que busca una producción
agropecuaria competitiva a través de actividades de prevención, control y reducción de
riesgos qué puedan afectar la producción agropecuaria.
SAC (Sociedad de Agricultores de Colombia): Es una entidad que promueve el desarrollo

agropecuario nacional y el bienestar del campesino colombiano con ayuda de estudios en
diferentes campos que afecten directa o indirectamente las actividades agrícolas, creando
escenarios de análisis y debate de temas de interés sectorial que permitan conocer más a
fondo el panorama del campesino.
MADR (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural): Promueve el desarrollo competitivo,

equitativo y sostenible de los procesos agropecuarios con la ayuda de proyectos de
generación de conocimiento como: el sistema avanzado para la vigilancia de insumos
agropecuarios (SAVIA) que centraliza la información de los productores y de los indicadores,
por medio de herramientas tecnológicas de software que consolide todos los datos de los
productores y herramientas dinámicas como aplicaciones web y móviles.
CORPOICA (Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria): Es una entidad

pública que busca desarrollar y ejecutar actividades de investigación, tecnología y transferir
procesos de innovación tecnológica al sector agropecuario.
FINAGRO (Fondo de Financiamiento del Sector Agropecuario): Es una entidad que

administra y otorga recursos como fomento a entidades financieras para que estas a su vez
otorguen créditos a proyectos productivos, cuenta con programas de incentivos y subsidios
al financiamiento agropecuario para ayudar a los agricultores.
5.3. Tendencias de innovación
-ALSEC S.A.S (Alimentos Secos S.A.S) desarrolló una investigación y encontró que en el
mercado se puede encontrar diferentes tipos de aceites vegetales en polvo como: canola,
girasol, soja, maíz, linaza, palma, coco, aguacate, entre otros. (ALSEC Ingredientes para
cambiar el mundo, 2019)
-CENIPALMA está desarrollando una investigación para promover la polinización artificial
y así la producción de frutos de palma de aceite sea mayor, lo que a su vez aumenta la
producción de aceite de palma. (Corporación centro de investigación en palma de aceite
(Cenipalma), 2018)
-CENIPALMA impulsó la creación de un módulo de biotecnología donde se facilita la
investigación del aceite de palma y se permitirá avanzar más rápidamente en el mejoramiento
de materiales resistentes o tolerantes a las enfermedades que afectan a la palma, e igualmente
en otras prácticas tecnológicas con el fin de combatir problemas sanitarios que se presentan
en varias regiones del país. (Federación Nacional de cultivadores de palma de aceite
(Fedepalma) , 2013)
26
-En la universidad Javeriana se llevó a cabo un estudio, que se realizó como tesis de
doctorado, que da a conocer la gran similitud en el comportamiento del aceite de palma
híbrido con el aceite de oliva extravirgen, ya que con los resultados obtenidos en este estudio,
el aceite de palma híbrido se puede considerar como equivalente del aceite de oliva por poseer
compuestos similares, estos tienen efectos protectores sobre la salud cardiovascular, siendo
una excelente opción para el consumo humano (Ojeda, 2016).
-FEDEPALMA llevó a cabo un estudio donde la biomasa generada de la extracción del aceite
de palma es empleada en la elaboración de tableros y aglomerados, y en nuevos procesos en
oleoquímica. También la producción de bioasfaltos con aceite de palma crudo es una opción
de mercado importante; en especial, con la posibilidad de ser usado en la construcción de
vías 4G en el país (Osorio, 2013).
27
6. DEFINICIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS
Para realizar el estudio de prospectiva estratégica es indispensable identificar y conocer el

grupo de expertos, ya que tienen una función importante en el planteamiento de los escenarios
y tienen la información necesaria de la empresa para el óptimo desarrollo del trabajo.
Los expertos que participarán en el desarrollo de este trabajo son:
 Ingeniero Orlando Suárez: Copropietario de la finca “El Diamante”
 Jaime López: Encargado de la finca “El Diamante”
 Ingeniero Juan Manuel Barbosa: Ingeniero en Fedepalma-Sede Villavicencio
Se eligen a estas tres personas ya que son las que están involucradas completamente con el
cultivo y todo lo que respecta de él.
El ingeniero Orlando Suarez es uno de los copropietarios de la finca, pero es la persona que
se ha encargado de asistir a las reuniones con Fedepalma y propagar la información al resto
de los hermanos y es la persona con la que se tiene contacto directo, lo que facilita el proceso
de recolección y manejo de información.
El señor Jaime López es el encargado de la finca (Administrador), por lo tanto, es la persona
que está a cargo del cultivo todo el tiempo, quien lo maneja y conoce cada una de las etapas
por las que ha pasado la palma desde el momento de la compra de las plántulas hasta el estado
actual de las mismas.
El ingeniero Juan Manuel Barbosa es la persona de contacto en Fedepalma y la persona que
ha estado direccionando y asesorando a los propietarios de la finca para llevar el manejo del
cultivo de la mejor manera.
28
7. DOFA
7.1. Matriz de evaluación de los factores internos EFI

A cada factor se le asigna un valor entre 0 (sin importancia) y 1 (muy importante) que
representa el peso, el cual indicará la importancia que tiene cada uno dentro del logro de los
objetivos, la suma total de este debe ser 1, adicional a esto se asigna una calificación entre 1
y 4, donde 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor y 4= fortaleza mayor.
Tabla 6. Matriz de evaluación de los factores internos EFI.
FACTORES
TOTAL
CRÍTICOS PARA PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
EL ÉXITO
FORTALEZAS
Aliados estratégicos
0.05 4 0.2
importantes
Conocimiento sobre
0.08 4 0.32
el cultivo
Recurso humano
0.1 4 0.4
calificado
Gran cantidad de
0.1 3 0.3
terreno cultivado
Buena ubicación de
0.05 3 0.15
la finca
Buena
0.1 4 0.4
productividad
DEBILIDADES
Inversión
0.2 1 0.2
económica
Falta de
infraestructura y 0.1 1 0.1
tecnología
Falta de dirección
0.15 1 0.15
estratégica
Problemas de
0.07 1 0.07
liquidez
TOTAL 1 2.29
Fuente. Autor, información de expertos.
El total ponderado puede ir entre 1 y 4, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales
ponderados menores a 2.5 caracterizan a las organizaciones con debilidades internas,
mientras que las calificaciones superiores a 2.5 indican que la organización presenta
fortalezas internas. En el caso de la finca “El diamante” con el resultado obtenido y mostrado
anteriormente se evidencia que hay debilidades internas que se deben mejorar para el logro
de los objetivos planteados.
29
7.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE
Para evaluar los factores externos se realiza la evaluación de la misma manera que con los
factores internos asignando el peso entre 0 y 1 y la calificación entre 1 y 4, donde 1= amenaza
mayor, 2= amenaza menor, 3= oportunidad menor y 4= oportunidad mayor.
Tabla 7. Matriz de evaluación de los factores externos EFE.
FACTORES
TOTAL
CRÍTICOS PARA PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
EL ÉXITO
OPORTUNIDADES
Incursión en nuevos
0.2 4 0.8
mercados
Alta demanda de
0.1 3 0.3
aceite de palma
Aprovechamiento de
mayor área para la 0.1 4 0.4
siembra
AMENAZAS
Cambio climático en
0.2 1 0.2
la región
Competencia 0.3 1 0.3
Importaciones 0.1 2 0.2
TOTAL 1 2.2
El total ponderado puede ir entre 1 y 4, siendo la calificación promedio de 2.5. Un promedio
ponderado superior a 2.5 significa que la organización que está aprovechando de manera
adecuada las oportunidades que le presenta la industria y reduciendo las amenazas que se
presentan en la misma, mientras que un promedio ponderado inferior a 2.5 significa que las
estrategias presentadas por la organización no están aportando al aprovechamiento de las
oportunidades presentadas ni a la reducción de las amenazas. Para el caso de la finca “El
diamante” se observa que no ha hecho el esfuerzo total por aprovechar las oportunidades que
le presenta la industria y trabajar en reducir las amenazas de esta. (Planeación estratégica,
2009)
7.3. Matriz DOFA

Para realizar la matriz DOFA se toma en cuenta la situación actual de la finca y la
información dada por los expertos.
30
Tabla 8. Matriz de factores de la finca “El Diamante”
FORTALEZAS (F) OPORTUNIDADES (O)

Aliados estratégicos importantes Incursión en nuevos mercados
Conocimiento sobre el cultivo Alta demanda de aceite de palma
Aprovechamiento de mayor área para la
Recurso humano calificado
siembra
Gran cantidad de terreno cultivado
Buena ubicación de la finca
Buena productividad
DEBILIDADES (D) AMENAZAS (A)
Inversión económica Cambio climático en la región
Falta de infraestructura y tecnología Competencia
Falta de dirección estratégica Importaciones
Problemas de liquidez
Fuente. Autor.
Con esto se comprueba lo dicho en capítulos anteriores, la finca tiene problemas con su
infraestructura, no cuenta con la tecnología necesaria o requerida para un cultivo de esa
magnitud, la poca inversión económica que se hace no es suficiente para obtener mejores
resultados económicos lo que representa una de las mayores debilidades porque si no se
invierte el cultivo no podrá avanzar de la manera adecuada y la productividad del mismo va
a disminuir y adicional a esto las amenazas que presenta son externas lo que impide el control
de estas, por ejemplo, la competencia es la amenaza que mayor influencia tiene, ya que al
haber más cultivos en la región y en todo el país la posibilidad de crecer es cada vez menor.
31
8. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO
Los factores que se van a estudiar son los siguientes:
1. Cultivo de palma de aceite

2. Competencia
3. Cambio climático
4. Organización administrativa
5. Capital de trabajo
6. Clientes de fruto de palma de aceite
7. Consumo de aceite de palma
8. Mano de obra
9. Propiedades del suelo
10. Sistema de seguridad y salud en el trabajo (SGSST)
11. Proveedores
12. Precio de fruto de palma de aceite
13. Asamblea de socios
14. Gestión comercial
15. Préstamos de terceros
16. Capacitación
17. Ubicación del cultivo
8.1. Árbol de competencias de Marc Giget
Ilustración 9. Árbol de competencias de Marc Giget
32
8.2. Matriz de cambios
Esta matriz muestra de qué forma puede influir cada cambio y presenta un panorama de las
posibles estrategias para que los cambios que se obtengan sean los esperados.
Tabla 9. Matriz de cambios

MATRIZ DE CAMBIOS
CAMBIOS CAMBIOS CAMBOS
ÁMBITO
ESPERADOS TEMIDOS ANHELADOS
Contar con la
Poder utilizar los tecnología adecuada
No poder obtener la
implementos de para la recolección del
tecnología requerida
TECNOLÓGICO recolección de los fruto y contar con el
para la recolección
frutos de manera personal capacitado
del fruto.
adecuada. para mejorar el
rendimiento del cultivo
Los agroquímicos
Los agroquímicos que
utilizados no afecten
se utilizan afecten al Utilizar productos que
significativamente el
AMBIENTAL medio ambiente y sean amigables con el
medio ambiente y el
hagan perder las medio ambiente.
terreno donde se
propiedades del suelo.
encuentran
33
sembradas las
palmas.
Contar con medidas
Las variaciones en la
para impedir las
lluvia y la Cambio climático no
pérdidas por las
temperatura que afecte el rendimiento
variaciones de la
pueden acabar con el del cultivo y la
lluvia y la
cultivo, sin tener las recolección de los
temperatura que
posibilidades para frutos.
afecta el rendimiento
enfrentar este cambio.
del cultivo.
Aumento en las ventas
El uso de créditos de la finca y el uso de
Créditos bancarios
bancarios para el créditos para invertir
con altos intereses
sostenimiento del en el crecimiento y
difíciles de pagar.
cultivo. sostenimiento de la
finca.
Aumento de las
Recuperación de No tener cartera
deudas y no tener la
cartera vencida de vencida y aumentar
ECONÓMICO liquidez para
forma lenta. liquidez.
pagarlas.
Normalización en el
Reducción del precio
Estabilidad en el precio de venta del
de venta de aceite de
precio de venta por aceite de palma
palma extraído hasta
tonelada del aceite de extraído y el
el punto de tener
palma extraído. crecimiento en las
grandes pérdidas.
ventas del mismo.
Capacitación
constante para que El poco crecimiento
los trabajadores profesional de los Contratación de
aumenten sus trabajadores no personal capacitado y
SOCIAL
conocimientos y permitiría el con experiencia en el
puedan desarrollar el crecimiento del sector palmero.
trabajo de manera cultivo.
adecuada.
Creación del sistema
Mala implementación
de gestión de Implementación del
NORMATIVO del SGSST que
seguridad y salud en SGSST en la finca.
incurra en sanciones.
el trabajo (SGSST).
Toma de malas Tomar buenas
Comenzar a generar decisiones y decisiones y
utilidades y hacer un problemas de encaminarlas al
ORGANIZATIVO
cambio en el manejo organización que cumplimiento de los
del cultivo. provoquen la quiebra objetivos y crecimiento
del cultivo. de la finca.
Firma de tratados de
Competencia de los La regulación en el
libre comercio que
POLÍTICO agricultores con el ingreso de aceite de
generen un aumento
aceite de palma palma extraído.
en el ingreso de aceite
34
importado a un costo de palma que supla
menor en el mercado. toda la demanda de
aceite.
8.3. Ábaco de Regnier
Consultarles a los expertos anteriormente mencionados permite darle importancia a los

factores que ellos consideran más importantes dentro de la empresa, determinando también
los factores que no tienen una gran influencia dentro del estudio. Para realizar el ábaco de
Regnier fue necesario que los tres expertos evaluaran la importancia de los factores tomando
como base su experiencia en el sector y el conocimiento de la empresa, obteniendo como
resultado la siguiente tabla:
Tabla 10. Abaco de Regnier. Resultados por grado de importancia.
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE
DUDA
POCO IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA
SIN RESPUESTA
01 Cultivo de palma de aceite
05 Capital de trabajo
12 Precio del aceite de palma extraído
04 Organización administrativa
06 clientes de fruto de palma de aceite
08 Mano de obra
14 Gestión comercial
03 Cambio climático
11 Proveedores
35
02 Competencia
07 Consumo de aceite de palma
13 Asamblea de socios
16 Capacitación
15 Préstamo de terceros
09 Propiedades de suelo
17 Ubicación de los cultivos
10 Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
Fuente. Herramienta ábaco de Regnier con base en calificación de expertos.
Tabla 11. Ábaco de Regnier resultados por experto.
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE
03 Juan Manuel Barbosa

DUDA
01 Orlando Suárez
02 Jaime López
POCO IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA
SIN RESPUESTA
01 Cultivo de palma de aceite
02 Competencia
03 Cambio climático
04 Organización administrativa
05 Capital de trabajo
06 Clientes del fruto de aceite de palma
07 Consumo de aceite de palma
08 Mano de obra
09 Propiedades de suelo
10 Sistema de seguridad y salud en el trabajo
11 Proveedores
12 Precio del aceite de palma
13 Asamblea de socios
36
14 Gestión comercial
15 Préstamos de terceros
16 Capacitación
17 Ubicación de los cultivos
Fuente. Herramienta ábaco de Regnier con base en calificación de expertos.
En la tabla 10 se organizan las apreciaciones de los tres expertos iniciando con el factor más
importante hasta el menos importante, como se observa, los factores de mayor importancia
son: el cultivo de palma de aceite, el capital de trabajo y el precio del aceite extraído; todos
los expertos los calificaron como “muy importantes” y cada uno es controlado por las
decisiones que tomen los socios y se relacionan con las debilidades y oportunidades, a
excepción del precio del aceite de palma extraído ya que este depende del mercado y de las
importaciones de aceite de palma a Colombia.
Los factores cuyas apreciaciones fueron como “sin importancia” son: préstamo de terceros,
propiedades del suelo, la ubicación de los cultivos y el sistema de seguridad y salud en el
trabajo; en el caso del último factor fue evaluado por todos los actores cómo “sin
importancia”, esto significa que ese factor no tiene un gran impacto en el desarrollo del
cultivo.
En la tabla 11 se muestran los factores en el orden que se le asignado al inicio del capítulo
sin tomar la importancia que le hayan asignado los expertos.
37
9. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El análisis estructural permite definir el sistema por medio de una matriz de influencias
directas donde se relacionan los factores claves en el desarrollo del cultivo con ayuda de los
expertos se asignó una valoración a cada uno de los factores, su influencia y la dependencia
existente entre ellos.
Para realizar el analisis estructural se usó el software MICMAC, donde se incluyeron los
factores para obtener su respectiva valoración, a continuación se muestra la tabla con las
siglas empleadas para representar cada factor:
Tabla 12. Nomenclatura de los factores
NOMBRE NOMBRE
COD FACTOR COD FACTOR
CORTO CORTO
Sistema de
Cultivo de gestión de
1 CPA palma de 10 SGSST seguridad y
aceite salud en el
trabajo
2 CO Competencia 11 P Proveedores
Cambio Precio del aceite
3 CC 12 PAP
climático de palma
Organización
Asamblea de
4 OA administrativ 13 AS
socios
a
Capital de Gestión
5 CT 14 GC
trabajo comercial
Clientes de
Préstamo de
6 CLAP aceite de 15 PT
terceros
palma
Consumo de
7 CAP aceite de 16 C Capacitación
palma
Ubicación de los
8 MO Mano de obra 17 UC
cultivos
38
Propiedades
9 PS
del suelo
Fuente: Autor
La matriz de influencias directas se valora sobre la influencia que tiene un factor sobre otro,
y se maneja un rango de 0 a 3, donde 0= “no hay influencia”, 1= “influencia débil”, 2=
“influencia media”, 3= “influencia fuerte” y contemplando “P” como “influencias
potenciales”.
Tabla 13. Matriz de influencias directas.
Fuente: Software MICMAC, con base en calificación de expertos.
La evaluación de los factores que se describieron anteriormente arrojó como resultado el

siguiente mapa de influencias directas sobre la dependencia entre factores:
39
Ilustración 10. Mapa de influencias/dependencias directas
Fuente. Software MICMAC, con base en calificación de expertos.

El plano anterior está dividido en cuatro partes como a continuación se explicará:
 Zona de poder: Allí se encuentran los factores que tienen gran influencia y poca
dependencia sobre los demás factores, los factores que se encuentran en esta zona
son: consumo de aceite de palma (CAP) y precio del aceite de palma (PAP); estos
factores están relacionados con factores externos a la finca ya que son los
comportamientos del mercado.
 Zona de conflicto: En este cuadrante se encuentran los factores que tienen gran
influencia y a la vez gran dependencia sobre los demás factores, los factores que se
encuentran allí son: cultivo de palma de aceite (CPA), competencia (CO),
organización administrativa (OA), capital de trabajo (CT), clientes de aceite de palma
(CLAP), mano de obra (MO), asamblea de socios (AS) y gestión comercial (GC),
estos factores influyen sobre los otros y crean un cambio significativo en la estructura
y crecimiento de la finca.
 Zona de salida: Aquí se encuentran los factores que tienen alta dependencia y baja
influencia sobre los otros factores, los factores que se encuentran en esta zona son:
préstamo de terceros (PT) y capacitación (C); estos factores son controlados por la
empresa.
 Zona de variables autónomas: Son los factores que tienen baja influencia y baja
dependencia de los otros factores, estos factores son: cambio climático (CC),
propiedades del suelo (PS), sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
40
(SGSST), proveedores (P) y la ubicación de los cultivos (UC); estos factores no
afectan de manera significativa los demás factores lo que hace que el desarrollo de la
finca y del cultivo pueda llevarse de manera óptima.
Ilustración 11. Gráfico de influencias directas.
Fuente. Software MICMAC, con base en calificación de expertos.
En la ilustración 11, donde se observan las convenciones, nos muestra el ítem “influencias
más importantes” entre los factores, es así como se refleja que muchos factores son
dependientes de los préstamos que hacen los socios con terceros o entidades bancarias debido
a los problemas de liquidez en la misma, por eso los socios se valen de préstamos para poder
sostener el cultivo y todos los gastos mensuales que este conlleva, el capital de trabajo
también es un factor con una influencia importante ya que depende de varios factores, este
capital ingresa a la empresa con base a los gastos o las inversiones que hacen los socios, el
precio del aceite de palma ya extraído influye en las decisiones que se toman en la gestión
comercial, ya que por el precio del aceite extraído se influye en las compras que harán los
clientes lo que a su vez influye en el consumo del mismo, otros de los factores con influencias
importantes dentro de la finca son: la asamblea de socios, la organización administrativa y la
competencia.
41
9.1. Identificación de factores variables
Las variables estratégicas que fueron identificadas a partir del software MICMAC son
aquellas que influyen y dependen de los demás factores, estas variables son:
Tabla 14. Variables estratégicas.
VARIABLES
EJE
ESTRATEGICAS
Capital de trabajo (CT) Económico
Clientes de aceite de palma
Económico
(CLAP)
Competencia (CO) Económico
Asamblea de socios (AS) Organizacional
Cultivo de palma de aceite
Organizacional
(CPA)
Gestión comercial (GC) Organizacional
Organización
Organizacional
administrativa (OA)
Mano de obra (MO) Social
Fuente: Autor
9.2. Comparación entre variables
Las variables económicas se relacionan debido a que la finca tiene muy pocos ingresos por
ventas ya que solo tiene un cliente (Aceites Morichal S.A), esto hace que las utilidades
recibidas por la venta del fruto sean bajas en comparación a la inversión o en algunos casos
representen pérdidas, por este motivo el capital de trabajo con el que cuentan los socios no
es suficiente para suplir las necesidades que se tienen para que el cultivo avance de manera
óptima, por este motivo los socios recurren a préstamos en entidades bancarias o en algunos
casos recurren a la empresa que tienen por cliente.
Los siguientes factores son los de tipo organizacional, en este eje se encuentra la asamblea
de socios, encargados de tomar las decisiones que tienen que ver tanto con el cultivo y la
42
gestión respectiva de su venta como las decisiones de cómo se va a organizar, distribuir las
funciones y plan de actividades para llevarlas a cabo.
Por último, se relaciona la mano de obra como un factor importante, ya que si los trabajadores
seleccionados son personas capacitadas y con un gran conocimiento y experiencia en el tema,
se logrará tener frutos cosechados de buena calidad, lo que representa mejores ingresos y
mayores utilidades que harán que la finca sea sostenible económicamente y el préstamos a
terceros ya no sea un opción para los socios.
9.3. Variables estratégicas y direccionadores de futuro
Con base al software MICMAC se obtienen las variables estratégicas a las cuales se les asigna
un direccionador de futuro, ellos permitirán guiar a la empresa ya que son los encargados de
definir el comportamiento de las variables de acuerdo con las acciones que se tomen, a
continuación, se muestran las variables con los respectivos direccionadores de futuro.
Tabla 15. Variables estratégicas y direccionadores de futuro.
DIRECCIONADORES O VECTORES DE
VARIABLES ESTRATEGICAS
FUTURO
Gestión comercial (GC)

Comercialización estratégica
(CLAP)
Competencia (CO)
Asamblea de socios (AS)
Organización administrativa (OA) Administración estratégica
Capital de trabajo (CT)
Cultivo de palma de aceite (CPA)

Producción estratégica
Mano de obra (MO)
Fuente: Autor.
43
10. JUEGO DE ACTORES
Con la finalidad de ver que actores influyen sobre los factores claves, es importante conocer
la influencia y dependencia que tienen los actores entre ellos mismos y sobre los factores de
desarrollo de la finca, ya que esto contribuirá en la mejora de alianzas estratégicas más
importantes dentro de la finca.
10.1. Actores identificados en el sistema
 Ministerio de agricultura: Es uno de los actores con mayor importancia ya que este
busca el desarrollo competitivo, equitativo y sostenible de los procesos agropecuarios
que involucran también al sector palmero. Ayuda en la capacitación de los
agricultores o empresas cuya actividad se desarrolle en este sector, ofreciendo
también nuevos enfoques que permiten una agricultura sostenible.
 Socios de la finca “El Diamante”: En la finca “El Diamante” hay 9 socios, los cuales
se encargan de tomar las decisiones del cultivo y de la finca en general, como nuevas
inversiones que se deben realizar, la estructura organizacional y los préstamos que
sean necesarios. Los socios influyen en todas las variables que se pueden controlar
internamente desde la finca y hace que sea uno de los actores claves dentro del
estudio.
 FEDEPALMA: Es una asociación nacional enfocada en el sector palmero,

compuesta por productores de palma. Esta entidad se interesa por las necesidades de
los palmicultores y se considera un actor importante debido a que brinda la
capacitación necesaria al sector palmero y la investigación constante sobre la palma
y el aceite extraído.
 Proveedores: Estas empresas son un aliado importante a la hora de cumplir con los
requerimientos del cultivo, ya que es importante conseguir productos efectivos y que
a su vez sean amigables con el medio ambiente.
 Trabajadores de la finca “El Diamante”: Los trabajadores son parte fundamental

en el desarrollo de las actividades dentro de la finca ya que tienen la autonomía sobre
su área encargada
 Clientes (Aceites Morichal S.A.): Esta empresa a la que se hace referencia, es el

único cliente con el que cuente la finca, por ese motivo, influye de manera importante
en las decisiones de la empresa, adicional a esto, dicha empresa en ocasiones ha hecho
préstamos a la finca para el sostenimiento del cultivo.
44
 Gobierno Municipal: Es el encargado de elaborar un plan de desarrollo para el
crecimiento del municipio, en este caso es el gobierno del municipio de San Carlos
de Guaroa dirigido por su Alcalde, el Sr. César Alfonso Muñoz.
 Gobierno Departamental: Es el encargado de tomar las decisiones que ayudan al

crecimiento y a un buen desarrollo del departamento, en este caso es el gobierno del
departamento del Meta dirigido principalmente por su gobernador, el Sr. Juan
Guillermo Zuluaga.
 Bancos: Son las entidades donde los créditos son solicitados por parte de los socios
de la finca y que son utilizados para proporcionar el capital que necesita el cultivo
para su correcto sostenimiento.
 Competidores: Empresas o personas cuya actividad económica es también el cultivo

y venta de frutos de palma de aceite.
10.2. Reto de las variables estratégicas
A continuación, se observan los retos identificados por los expertos y que ayudarán a definir
el futuro de la finca “El Diamante”.
Tabla 16. Reto de las variables estratégicas.
VARIABLE ESTRATEGICA RETO

Obtener los recursos necesarios para las operaciones
Capital de trabajo (CT)
productivas de la finca.
Obtener más alianzas que permitan la venta de toda la

cosecha de frutos de palma de aceite producidos en la finca
(CLAP)
“El Diamante”
Implementar diferentes estrategias que ayuden a la finca
Competencia (CO)
“El Diamante” a ser mejor frente a su competencia.
Tomar decisiones que ayuden a la finca “El Diamante” a

Asamblea de socios (AS)
ser más sustentable y en un futuro no depender de terceros.
Cultivo de palma de aceite Implementación de mejores técnicas de recolección en el

(CPA) cultivo que permitan maximizar su producción.
Incluir tácticas o estrategias que le permitan a la finca “El

Gestión comercial (GC)
Diamante” obtener más clientes.
45
Organización
Enfrentar las exigencias que presenta el sector diariamente.
administrativa (OA)
Contratar trabajadores que tengan el conocimiento y

Mano de obra (MO)
experiencia necesaria para el desarrollo óptimo del cultivo.
Fuente: Autor.
10.3. Poder de los actores
Se observó la influencia y dependencia que existe entre los actores, esto se hizo con ayuda
del software MACTOR, a continuación se muestra la tabla con los actores y siglas que
representaran cada uno:
Tabla 17. Nomenclatura de los actores.
CÓDIGO SIGLA ACTOR CÓDIGO SIGLA ACTOR
Ministerio de Clientes (Aceites

1 MA 6 CL
agricultura Morichal S.A.)
Socios de “El
2 SED 7 GM Gobierno Municipal
Diamante”
3 FP FEDEPALMA 8 GD Gobierno Departamental
4 P Proveedores 9 B Bancos
Trabajadores “El
5 TED 10 C Competidores
Diamante”
Fuente: Autor.
Las influencias manejan un rango de 0 a 4, donde 0: “sin influencia”, 1: “influencia en los

procesos”, 2: “influencia en los proyectos”, 3: “influencia en la misión” y finalmente 4:
“influencia en la existencia de la empresa”, a continuación, se muestra la matriz de
influencias directas entre los actores.
46
Tabla 18. Matriz de influencias/ dependencias directas
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos
Aquí se puede observar los actores que influyen y los que dependen de los demás actores, la
relación entre ellos permite comprobar la importancia que tienen los mismos en las
actividades de la finca “El Diamante”, también se puede observar que hay un gran número
de actores que influyen sobre la existencia y los proyectos de otros actores.
Tabla 19. Matriz de influencias/ dependencias indirectas
En la matriz anterior se puede apreciar de mejor manera los actores que tienen mayor
influencia como: fedepalma, los bancos, clientes, el ministerio de agricultura y los socios.
47
Ilustración 12. Mapa de influencias/ dependencias entre actores
Fuente: Software MACTOR, con base en calificación de expertos.
En la matriz de influencias se observan cuatro cuadrantes distribuidos de la siguiente manera:

en el primero se encuentra la zona de actores dominantes donde se encuentran los actores que
tienen alta influencia y baja dependencia como: los bancos y el ministerio de agricultura; en
el segundo cuadrante se encuentra la zona de los actores enlace son los que tienen alta
influencia y alta dependencia como: los socios de la finca “El Diamante”, los clientes y
fedepalma; en el tercer cuadrante está la zona de actores dominados, allí se encuentran los
actores que tienen baja influencia y alta dependencia como: los trabajadores de la finca “El
Diamante” y para finalizar encontramos el cuadrante de los actores autónomos como: el
gobierno municipal, el gobierno departamental y los proveedores y los competidores.
48
Tabla 20.Grado de poder de los actores.
ACTOR Ri Qi
Ministerio de agricultura 1,98 1,5

Socios El Diamante 0,63 0,8
Fedepalma 1,38 1,0

Proveedores 0,74 1,2
Trabajadores El Diamante 0,47 0,8
Clientes 0,83 1,0

Gobierno Municipal 0,19 0,5
Gobierno Departamental 0,29 0,5

Bancos 3,14 1,8
Competidores 0,35 0,8
Fuente: Autor, con base en datos arrojados por Software MACTOR
El grado de poder se toma por medio de Ri que es la fuerza del actor con base en las
influencias y dependencias directas e indirectas, el Qi es la fuerza del actor on base en el
máximo de las influencias y dependencias directas e indirectas.
Ilustración 13. Histograma de relaciones de fuerza MIDI
Fuente. Software MACTOR, con base en calificación de expertos.
49
En el histograma anterior se observan los actores que tienen mayor poder, en este caso son
los bancos, el ministerio de agricultura y fedepalma.
10.4. Grado de favorabilidad/desfavorabilidad de los actores sobre los objetos
Para saber la favorabilidad y desfavorabilidad de los actores se necesitó de la ayuda de los

expertos obteniendo lo siguiente:
Tabla 21. Matriz de influencia del actor sobre el objetivo de segundo orden.
Fuente: Software MACTOR, con base en calificación de expertos.
El signo indica si el actor es favorable o desfavorable con el objetivo, 0: El objetivo es poco

consecuente, -1 : El objetivo pone en peligro los procesos operativos, de gestión, etc., del
actor, 1: es indispensable para sus procesos operativos, -2: El objetivo pone en peligro el
éxito de los proyectos del actor, 2: es indispensable para sus proyectos, -3: El objetivo pone
en peligro el cumplimiento de las misiones del actor, 3: es indispensable para su misión y
finalmente -4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor y 4: es indispensable
para su existencia.
A continuación, se muestra un histograma donde se observan los actores que influyen de

manera positiva y negativa en el desarrollo de los factores, allí se puede ver como en los
clientes de aceite de palma, en la asamblea de socios y en el cultivo de palma de aceite los
actores influyen de manera positiva.
50
Ilustración 14. Histograma de movilización de actores sobre objetivos
Para visualizar de mejor manera los actores y la influencia que tienen en los factores, el
software MACTOR crea los balances de los actores. A continuación se muestran los
siguientes balances: capital de trabajo, clientes de aceite de palma, competencia, gestión
comercial, organización administrativa y mano de obra.
Ilustración 15. Balance de posiciones por objeto valorado y ponderado por las relaciones
de fuerza. Capital de trabajo
51
Para el capital de trabajo los actores que brindan los medios necesarios para su correcta
realización son: los socios, los proveedores y clientes, en este factor la balanza se inclina
hacia los actores que influyen de manera positiva, por esta razón es necesario trabajar en los
actores que influyen de manera negativa para poder lograr la correcta realización de los
objetivos estratégicos.
de fuerza. Clientes de aceite de palma.
Para los clientes del aceite de palma, los actores que brindan los medios necesarios para su
correcta realización son: el ministerio de agricultura, socios de la finca “El Diamante”, los
trabajadores de la finca “El Diamante” y los clientes, en este factor la balanza se inclina a los
actores que influyen de manera positiva.
de fuerza. Competencia.
52
La competencia es un factor que la finca no puede controlar y donde la balanza se inclina

más hacia los actores que influyen de manera negativa, en este caso las acciones se orientan
a la gran cantidad de palmicultores que existen en el departamento. Los actores que influyen
negativamente son: el ministerio de agricultura, socios de la finca “El Diamante”, Fedepalma,
los proveedores, los trabajadores de la finca “El Diamante” y el gobierno municipal y
departamental.
de fuerza. Gestión comercial.
53
Para la gestión comercial, los actores que brindan los medios necesarios para su debida
realización son: los trabajadores de la finca “El Diamante” y los clientes y los actores que
influyen de manera negativa son los socios de la finca “El Diamante”, Fedepalma y los
competidores, en este factor la balanza se inclina un poco hacia los actores que influyen
positivamente.
de fuerza. Organización administrativa.
54
La organización administrativa es un factor en donde pesan más los actores que influyen
negativamente. Los actores que influyen son: los socios de la finca “El Diamante”, los
trabajadores de la finca “El Diamante” y los clientes. Para que la balanza cambie de sentido
se deben crear lineamientos estratégicos que ayuden a los socios a tener un mejor control y
manejo de la finca de la mano de los trabajadores para lograr un aumento en los clientes lo
que ayudará a generar mayores ingresos.
de fuerza. Mano de obra.
Para la mano de obra, los actores que brindan los medios necesarios para su correcta
realización son: los socios de la finca “El Diamante”, fedepalma y los trabajadores de la finca
“El Diamante”, en este factor la balanza se inclina hacia los actores que influyen de manera
positiva.
10.5. Convergencia entre actores
El gráfico de convergencia permite ver cuáles son los puntos en los que se encuentran los
actores, donde se confirma las relaciones entre ellos para cumplir los objetivos y mejorar la
situación futura para la finca “El Diamante”.
55
Ilustración 21. Gráfico de convergencia entre actores.
De la ilustración 21 se puede observar que la “convergencia más importante” se encuentra

entre los trabajadores y los socios de la finca “El Diamante”, y a su vez, tienen
“convergencias relativamente importantes” con los demás actores, adicional a esto, los
actores que se relacionan con menor número de actores y por medio de “convergencias
débiles” son: el gobierno departamental, el gobierno municipal y los competidores.
10.6. Divergencia entre actores
En el gráfico de divergencias se observan lo puntos de desacuerdo entre los actores, lo que

hace que si no se manejan de forma correcta pueden convertirse en problemas futuros para
la finca.
56
Ilustración 22. Gráfico de divergencia entre actores.
La divergencia más importante se encuentra entre los clientes y Fedepalma, también se

encuentran divergencias medias entre los clientes y los socios y entre clientes y trabajadores
de la finca “El Diamante”. Los actores que divergen con menor número de actores y de
manera muy débil son: el gobierno departamental y el gobierno municipal, seguido por el
ministerio de agricultura.
57
11. IDENTIFICACIÓN DE ESCENARIOS
11.1. Metodología para la construcción de escenarios
Para iniciar con la construcción de los escenarios se plantean hipótesis tomando como punto
de partida cada uno de los eventos que son relevantes en el crecimiento de la finca “El
Diamante”, donde se tendrán en cuenta seis escenarios que influyen en el cumplimiento de
las variables, teniendo en cuenta el límite con el que se propone el escenario y su situación
actual.
La construcción de los escenarios se desarrolló con ayuda del software Smic-Prob-Expert y
de la mano de los expertos se estimó para cada factor la probabilidad de ocurrencia de la
siguiente manera: muy probable: 0,9, probable: 0.7, en duda: 0.5, improbable: 0.3 y muy
improbable: 0.1. Cuando se haya completado la matriz de probabilidad por cada experto de
cada uno de los factores se continúa calificando la matriz de las hipótesis teniendo en cuenta
la probabilidad de ocurrencia de un factor si los demás factores también ocurren, cuando se
completan todas las matrices se continúa llenado la matriz de las hipótesis teniendo en cuenta
la probabilidad de ocurrencia de un factor si los demás factores no ocurren.
El programa Smic-Prob-Expert ayuda a generar los posibles escenarios producto de la
combinación entre los cumplimientos de las hipótesis y la probabilidad de ocurrencia de las
mismas, con esto se seleccionan los tres escenarios que tengan mayor probabilidad.
11.2. Escenarios propuestos
A continuación, se describen las hipótesis para el año 2040 de cada uno de los eventos
comparándolas con la situación actual lo que permite ver cuáles son los escenarios originados
en un futuro por los eventos.
58
Tabla 22. Evaluación de las variables estratégicas e hipótesis para el futuro.
HORIZONTE HIPÓTESIS PARA SITUACIÓN

VARIABLE EVENTO
DE TIEMPO EL FUTURO ACTUAL
La finca ha logrado
conseguir el capital
que necesita para
poder realizar sus La finca presenta
operaciones de problemas de
producción y liquidez y para
comercialización, solucionar esto es
obteniendo utilidades importante invertir
que le permiten capital, el cual es
Probabilidad de
Capital de mantener el cultivo, obtenido mediante
E1 que ocurra en el
trabajo ampliar su créditos bancarios y
2040
participación en el préstamos que hace
mercado, aumentar la la empresa Aceites
mano de obra y las Morichal S.A. la
alianzas con entidades cual es la empresa
que ayuden con el que se tiene como
crecimiento cliente.
organizacional, esto
ayudará el crecimiento
del sector palmero.
El aumento de clientes
ha permitido a la finca Se cuenta solo con
la compra de los frutos un cliente (Aceites
Probabilidad de en su totalidad, esto ha Morichal S.A.), esta
Clientes de
E2 que ocurra en el permitido conseguir empresa compra los
aceite de palma
2040 alianzas fuertes, frutos de acuerdo al
aumento de liquidez y % de calidad que
brindar un constante tengan los mismos.
crecimiento.
La finca tiene
La finca ha creado
grandes
alianzas comerciales
Probabilidad de competidores ya
estratégicas que han
Competencia E3 que ocurra en el que el sector
permitido una
2040 palmero en el
independencia
departamento del
financiera.
Meta es muy fuerte.
59
La finca no cuenta
La finca implementa
con una parte
un área comercial con
Probabilidad de comercial
Gestión el fin de aumentar la
E4 que ocurra en el encargada de las
comercial cantidad de clientes y
2040 ventas, por ese
así aumentar las
motivo solo cuentan
ventas.
con un solo cliente.
En la finca las
grandes decisiones
La finca cuenta con son tomadas por
capacitación para los toda la asamblea de
socios y trabajadores, socios y las
para fortalecer su decisiones más
estructura urgentes son
Probabilidad de organizacional, diseñar tomadas por el
Organización
E5 que ocurra en el un manual de gerente, el
administrativa
2040 funciones con administrador, el
indicadores por área y tesorero y el
así, lograr la encargado de la
participación de todos finca, pero solo uno
los socios de la finca de ellos es el que
“El Diamante”. asiste a reuniones y
capacitación con
Fedepalma
La finca cuenta con la
La finca cuenta con
mano de obra
un encargado fijo y
Probabilidad de capacitada y
varios trabajadores
Mano de obra E6 que ocurra en el especializada en el
que son contratados
2040 cultivo de palma
cuando el cultivo lo
ayudando al aumento
requiera.
de su producción.
Fuente. Autor, con base en información de expertos
De la mano de los expertos se valoró cada uno de los eventos y así se obtuvo la probabilidad
de los escenarios propuestos, teniendo en cuenta los argumentos que están a favor o en contra
de las hipótesis anteriormente expuestas. Para lograr identificar la probabilidad de ocurrencia
de cada hipótesis se procede a realizar un DOFA de cada una de ellas.
60
Tabla 23. Probabilidades simples. Capital de trabajo
E1. Capital de trabajo. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El Diamante” tenga
el capital necesario para invertir en sus operaciones de producción y obtener utilidades que le
ayuden a no depender de préstamos bancarios.
Calificación de la
Argumento a favor y en contra de la hipótesis probabilidad de ocurrencia de
la hipótesis
Fortalezas Debilidades
Apoyo de los trabajadores

Recuperación de cartera deficiente Muy probable 0,9
en el crecimiento de la finca.
Falta de evaluación de los costos y

Grandes alianzas en el
análisis de los mismos para Probable 0,7
sector.
próximas inversiones.
Procesos sin control Duda 0,5 X
Oportunidades Amenazas
Variaciones en el precio del aceite

Incentivos del gobierno al de palma
Improbable 0,3
sector palmero Cambio climático en el
departamento
Aumento en el precio de
agroquímicos por parte de los Muy improbable 0,1
proveedores
Aumento en el área sembrada con
palma para aumentar la Otras 0,6
producción de frutos.
Fuente. Autor, con base en información de Smic-Prob-Expert
Tabla 24. Probabilidades simples. Clientes de aceite de palma
E2. Clientes de aceite de palma. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El
Diamante” aumente la cantidad de clientes, lo que permitirá el aumento de liquidez y la posibilidad
de un crecimiento.
Calificación de la
Argumento a favor y en contra de la hipótesis probabilidad de ocurrencia
de la hipótesis
61
Falta de maquinaria
Reconocimiento en el sector específica que ayude Muy probable 0,9
en la producción
No existe la gestión
Uso de los frutos en su totalidad para ser
comercial dentro de la Probable 0,7
vendidos
finca
Bajo porcentaje de
Alianzas estratégicas (Fedepalma) Duda 0,5 X
calidad de los frutos
Uso de agroquímicos que ayuden al Aumento en el área

Improbable 0,3
aumento de la producción de frutos sembrada
Precio de venta del

Muy improbable 0,1
aceite de palma
Aumento de
Otras 0,6
importaciones
Tabla 25. Probabilidades simples. Competencia
E3. Competencia. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El Diamante” cree alianzas
comerciales que le ayuden a tener independencia financiera.
Calificación de la probabilidad de
Argumento a favor y en contra de la hipótesis
ocurrencia de la hipótesis
Ayuda de instituciones como

Falta de maquinaria Muy probable 0,9
Fedepalma
Probable 0,7
Duda 0,5 X
Tratados de libre comercio Precio del aceite de palma Improbable 0,3
62
Importaciones de aceite de
Nueva maquinaria Muy improbable 0,1
palma
Aumento de cultivos de
Otras 0,6
palma
Tabla 26. Probabilidades simples. Gestión comercial
E4. Gestión comercial. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El Diamante”
implemente un área comercial con el fin de aumentar la cantidad de clientes y así obtener mayor
liquidez.
Calificación de la probabilidad
Argumento a favor y en contra de la hipótesis
de ocurrencia de la hipótesis
Conocimiento del sector y de las No se cuenta con el

Muy probable 0,9
necesidades de los clientes recurso económico
No hay acciones
comerciales dentro de la Probable 0,7
finca
Duda 0,5 X
Ayuda de instituciones como Aumento de productores

Improbable 0,3
Fedepalma de palma
Nuevos mercados TLC de aceite de palma Muy improbable 0,1
Otras 0,6
Tabla 27. Probabilidades simples. Organización administrativa
E5. Organización administrativa. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El
Diamante” fortalezca su estructura organizacional, diseñe un manual de funciones con indicadores
por área, logrando la participación de todos los socios y empleados.
63
Calificación de la
Argumento a favor y en contra de la hipótesis probabilidad de ocurrencia
de la hipótesis
Compromiso de los No se tiene una planeación

trabajadores con el estratégica ni un manual de
Muy probable 0,9
crecimiento de la finca y el funciones para los socios y
cultivo empleados.
Alianzas estratégicas No hay evaluación de proyectos Probable 0,7
Deficiencia en la administración
Duda 0,5 X
de recursos
Capacitación continua Improbable 0,3
Muy improbable 0,1
Otras 0,6
Tabla 28. Probabilidades simples. Mano de obra
E5. Mano de obra. Cuál es la probabilidad que para el año 2040 la finca “El Diamante” cuente con
la mano de obra capacitada y especializada en el cultivo de palma ayudando al aumento de su
producción.
Calificación de la
Argumento a favor y en contra de la hipótesis probabilidad de
ocurrencia de la hipótesis
Falta de conocimiento
en nuevos procesos y
Compromiso de los trabajadores con el
prácticas amigables Muy probable 0,9
crecimiento de la finca y el cultivo
con el medio
ambiente.
Interés de los socios y los trabajadores por la

Probable 0,7
capacitación
64
Ayuda de instituciones como Fedepalma Duda 0,5 X
Tecnología que
Capacitación constante reemplace la mano de Improbable 0,3
obra
Muy improbable 0,1
Otras 0,6
Gracias al software Smic-Prob-Expert y a las calificaciones de los expertos se pudo obtener

la probabilidad simple ajustada de las hipótesis como se muestra a continuación:
Tabla 29. Probabilidad simple ajustada
PROBABILIDAD SIMPLE AJUSTADA

HIPÓTESIS PROBABILIDAD
Capital de trabajo 0,789
Clientes de aceite de palma 0,668
Competencia 0,557
Gestión comercial 0,607
Organización administrativa 0,717
Mano de obra 0,77
Las probabilidades de ocurrencia de las hipótesis de todos los factores al año 2040 se
encuentran en un promedio de 0,68, siendo el capital de trabajo la hipótesis con la mayor
probabilidad. Pero hay que tener en cuenta que esta probabilidad es simple, es decir, cada
hipótesis por separado, sin tener en cuenta la influencia o relación que tenga con las demás
hipótesis.
65
El capital de trabajo dentro de la finca depende de las ganancias con las que se cuente, siendo
para cada uno de los expertos un factor clave en la disminución de los préstamos a terceros,
el mantenimiento del cultivo y el crecimiento de la finca.
Tabla 30. Probabilidades condicionadas positivas.
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT
CT
CL
CO
GC
OA
MO
1 : CT 0,789 0,924 0,833 0,941 0,976 0,988
2 : CL 0,783 0,668 0,765 0,986 0,737 0,765
3 : CO 0,589 0,638 0,557 0,616 0,57 0,615
4 : GC 0,723 0,895 0,67 0,607 0,719 0,704
5 : OA 0,887 0,791 0,733 0,85 0,717 0,872
6 : MO 0,964 0,882 0,85 0,894 0,937 0,77
Fuente. Software Smic-Prob-Expert.
En la tabla de probabilidades condicionadas positivas se encuentra la calificación de los tres

expertos a las 6 hipótesis condicionadas teniendo en cuenta la probabilidad de que una se dé
si se da otra y en la tabla siguiente, donde se muestran las probabilidades condicionadas
negativas se evalúan las hipótesis teniendo en cuenta la probabilidad de que una se dé si otra
hipótesis no se da.
Tabla 31. Probabilidades condicionadas negativas.
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT
CT
CL
CO
GC
OA
MO
1 : CT 0 0,516 0,733 0,555 0,315 0,123

2 : CL 0,239 0 0,546 0,178 0,493 0,342
3 : CO 0,44 0,395 0 0,467 0,526 0,363
4 : GC 0,17 0,026 0,527 0 0,322 0,279
5 : OA 0,082 0,568 0,697 0,512 0 0,196
6 : MO 0,044 0,544 0,669 0,579 0,347 0
La información mostrada en las tablas anteriores es agrupada en el histograma de

probabilidad de los escenarios, donde se observan los posibles escenarios organizados de
mayor a menor probabilidad de ocurrencia, también se muestra el escenario probable, el
escenario apuesta y los escenarios alternos.
66
Ilustración 23. Histograma de probabilidad de escenarios
El escenario que tiene mayor probabilidad de ocurrencia es el escenario 111111 con un

porcentaje de 28,3%, en este escenario todas las hipótesis se pueden cumplir según la
calificación asignada por todos los expertos, en segundo lugar, se encuentra el escenario
110111 con un porcentaje de 19,5%, en este escenario se cumplen todas las hipótesis excepto
la número 3: competencia.
El tercer escenario es el 000000 con una probabilidad de ocurrencia de 11,6%, en este

escenario no se cumple ninguna de las hipótesis; el cuarto escenario es el escenario 100011
con una probabilidad de ocurrencia de 8,3%, en este escenario se cumplen tres hipótesis
(capital de trabajo, organización administrativa y mano de obra) y las tres restantes no se
cumplen, los escenarios tres y cuatro tienen una diferencia no muy grande frente a los dos
primeros escenarios.
A continuación, se presenta una tabla con los escenarios anteriormente descritos con sus
respectivas probabilidades y los cuatro escenarios escogidos con sus respectivos nombres.
67
Tabla 32. Núcleo tendencial
PROBABILIDAD PROBABILIDAD
NOMBRE DEL
ESCENARIO DE POR GRUPO DE
ESCENARIO
OCURRENCIA EXPERTOS
01-111111 0,282 0,282 Escenario excelso
09-110111 0,195 0,195 Escenario granza
64-000000 0,116 0,116 Escenario integral
29-100011 0,083 0,083 Escenario cristal

21-101011 0,08 0,08
03-111101 0,046 0,046
36-011100 0,036 0,036

10-110110 0,028 0,028
07-111001 0,025 0,025

05-111011 0,022 0,022
56-001000 0,019 0,019
40-011000 0,014 0,014

54-001010 0,014 0,014
11-110101 0,01 0,01
55-001001 0,009 0,009

17-101111 0,009 0,009
15-110001 0,009 0,009
62-000010 0,003 0,003
11.3. Descripción de los escenarios
El escenario apuesta 111111 Escenario excelso: La finca “El Diamante” tiene el capital de
trabajo para realizar las actividades productivas y de comercialización que conlleva el cultivo
de palma y a su vez, puede invertir en maquinaria o en nuevos productos que ayuden a
68
aumentar la calidad de los frutos, esto quiere decir que ya no es necesaria la ayuda de
préstamos bancarios para poder cumplir con sus obligaciones.
La finca cuenta con un gran aliado estratégico que es Fedepalma, el cual permite darse a
conocer más en el mercado para aumentar su cantidad de clientes y a su vez, tener ciertas
ventajas frente a algunos competidores, ya que en el departamento del Meta este es uno de
los cultivos de mayor producción. En el cultivo de palma se implementó un proceso de
gestión comercial que incluye métodos de mercadeo que hacen que se mejore la calidad de
los frutos para incrementar el número de clientes y así aumentar el porcentaje de las ventas
o incursionar en nuevos mercados.
La organización administrativa de la finca ha mejorado, ya que se creó un manual con las

funciones para cada propietarios y para los trabajadores del cultivo, también se destinaron
recursos para la capacitación de los mismos, inversión en mejor productos agroquímicos que
ayuden a mejorar la calidad de los frutos y que a su vez protejan el medio ambiente y la salud
de los trabajadores. La finca cuenta con una mano de obra capacitada para aumentar la
producción de los frutos y dispuesta a cumplir los objetivos planteados por la asamblea de
socios.
Escenario alterno 1: 110111 Escenario granza: La finca “El Diamante” cuenta con el capital
de trabajo necesario para realizar las actividades productivas y de comercialización que
conlleva el cultivo de palma, esto permite a su vez, invertir en maquinaria o en nuevos
productos que ayuden a aumentar la calidad de los frutos, por esto, no es necesaria la ayuda
de préstamos bancarios o de terceros para poder cumplir con sus obligaciones financieras.
La finca cuenta con un gran aliado estratégico que es Fedepalma, el cual permite darse a
conocer más en el mercado para aumentar su cantidad de clientes pero no le permite tener
ventaja frente a sus competidores, ya que en el departamento del Meta este es uno de los
cultivos de mayor producción. En el cultivo de palma se implementó un proceso de gestión
comercial que incluye métodos de mercadeo que hacen que se mejore la calidad de los frutos
para incrementar el número de clientes y así aumentar el porcentaje de las ventas o
incursionar en nuevos mercados.

69
socios.
Escenario actual 000000 Escenario integral: La finca “El Diamante” no cuenta con un alto
capital de trabajo para lograr el desarrollo de su actividad productiva y comercial, depende
de los préstamos solicitados a bancos o a terceros, en este caso a la empresa Aceites Morichal
S.A., debido a sus pocas ventas, la finca sigue pagando grandes sumas de dinero para poder
responder con todas las obligaciones que demanda el cultivo.
A pesar de que cuenta con un gran aliado estratégico como lo es Fedepalma esto no es
suficiente para aumentar su cantidad de clientes y mucho menos para poder tener ventajas
sobre la alta competencia que se presenta en el departamento del Meta, ya que este es uno de
los departamentos donde se cultiva más palma. Adicional a esto, la finca no cuenta con un
área comercial lo que hace que las ventas no aumenten y a su vez la liquidez de la misma
tampoco lo hace.
No hay una buena organización administrativa ya que no se cuenta con un manual de

funciones para los socios y para los empleados, la capacitación que se realiza es solamente
para el encargado de la finca, lo que hace que se pasen muchos detalles por alto y que los
empleados contratados no ayuden a cumplir con los objetivos planteados por la asamblea de
socios.
Escenario alterno 2 100011 Escenario cristal: En este escenario la finca posee el suficiente
capital de trabajo necesario para realizar las actividades productivas requeridas por el cultivo
sin necesitar préstamos bancarios o ayuda de terceros para poder cumplir con sus
obligaciones financieras, esto permite a su vez, invertir en maquinaria o en nuevos productos
que ayuden a aumentar la calidad de los frutos.
La finca cuenta con un gran aliado estratégico que es Fedepalma, pero esto no es suficiente
para aumentar los clientes y mucho menos para poder tener ventajas sobre la alta competencia
que se presenta en el departamento del Meta, ya que este es uno de los departamentos donde
se cultiva más palma. Adicional a esto, la finca no cuenta con un área comercial lo que hace
que las ventas no aumenten y a su vez la liquidez de la misma tampoco lo haga ya que no se
tienen métodos de mercadeo que hagan que se mejore la calidad de los frutos para
incrementar el número de clientes y así aumentar el porcentaje de las ventas o incursionar en
nuevos mercados.
70
socios.
11.4. Análisis de escenarios con los ejes de Peter Schwartz
Ilustración 24. Ejes de Peter Schwartz
Fuente. Autor
El escenario con la probabilidad más alta de ocurrencia (111111) o escenario excelso se ubica
en el cuadrante superior derecho del plano, allí este escenario tiene una productividad
sostenible y buena administración estratégica. El segundo escenario con mayor probabilidad
de ocurrencia (110111) o escenario alterno 1 se encuentra ubicado en el cuadrante inferior
derecho, esto implica una alta administración estratégica y una baja productividad sostenible;
el tercer escenario probable (000000) o escenario actual, se ubica en el cuadrante inferior
izquierdo, allí este escenario tiene la productividad sostenible y administración estratégica
bajas. Para finalizar, el cuarto escenario con mayor probabilidad de ocurrencia (100011) o
71
escenario alterno 2 que se encuentra ubicado en el cuadrante superior izquierdo, allí este
escenario tiene baja administración estratégica y alta productividad sostenible.
11.5. Plan vigía
Con base en la información obtenida por medio del software Smic-Prob-Expert y los ejes de
Peter Schwartz se procederá a realizar un plan vigía el cual permite observar lo que debe
pasar con la finca para que cada escenario ocurra, a continuación se muestra una tabla:
Tabla 33. Plan vigía
NOMBRE DEL
SI SUCEDE CONSECUENCIAS
ESCENARIO
La finca “El Diamante” tiene el Se genera un crecimiento
capital de trabajo para realizar las constante, el compromiso
actividades productivas y de de la asamblea de socios
comercialización que conlleva el y los trabajadores ha
cultivo de palma y a su vez, puede ayudado a maximizar las
invertir para aumentar la calidad de capacidades y el
los frutos. La finca cuenta con un desempeño, de la misma
gran aliado estratégico que permite manera se conocen las
darse a conocer en el mercado para funciones que debe
aumentar su cantidad de clientes y a realizar cada uno y los
su vez, tener ciertas ventajas frente a lineamientos, generando
algunos competidores, una comunicación 111111:
implementando procesos comerciales efectiva; incremento en ESCENARIO
incrementando el porcentaje de las los clientes ayudando a EXCELSO
ventas. La organización contrarrestar las
administrativa creó un manual con las variaciones en precio de
funciones para cada propietario y para venta de los frutos y el
los trabajadores del cultivo, aumento en la oferta de
destinando recursos para aceite. La finca cuenta
capacitación, inversión en mejor con el personal capacitado
productos agroquímicos que ayuden a y con alianzas estratégicas
mejorar la calidad de los frutos y que importantes, lo que
a su vez protejan el medio ambiente y permite el aumento de las
la salud de los trabajadores. La finca ventas y un rendimiento
cuenta con una mano de obra óptimo del cultivo.
capacitada para aumentar la
72
producción de los frutos y dispuesta a
cumplir los objetivos planteados por
la asamblea de socios.
La finca “El Diamante” cuenta con el La finca logra crecer y

capital de trabajo necesario para tener el capital de trabajo
realizar las actividades productivas y necesario para no
de comercialización que conlleva el depender de préstamos
cultivo de palma, esto permite a su bancarios o de terceros, ya
vez, invertir en nuevos productos que que han aumentado sus
ayuden a aumentar la calidad de los clientes pero aún sigue
frutos. La finca cuenta con un gran limitado por la alta
aliado estratégico el cual permite competencia presente en
darse a conocer en el mercado para el sector. Se pone en
aumentar su cantidad de clientes pero marcha una mejor
no le permite tener ventaja frente a organización
sus competidores, ya que en el administrativa marcada
departamento del Meta este es uno de por las buenas decisiones 110111:
los cultivos de mayor producción, por y la creación de ESCENARIO
eso se implementa un proceso lineamientos estratégicos GRANZA
comercial que incluye métodos de que les ayuden a los
mercadeo que hacen que se socios cumplir con los
incremente el número de clientes. La objetivos planteados, a su
organización administrativa creó un vez apoyados con una
manual con las funciones para cada mano de obra capacitada
propietario y para los trabajadores del y dispuesta a ayudar en el
cultivo, destinando recursos para crecimiento de la finca.
capacitación, inversión en mejor
productos agroquímicos que ayuden a
mejorar la calidad de los frutos y que
a su vez protejan el medio ambiente y
la salud de los trabajadores. La finca
cuenta con una mano de obra
capacitada para aumentar la
73
La finca “El Diamante” no cuenta con Por la desorganización y

el capital de trabajo necesario para poca planeación en la
desarrollar su actividad productiva y finca, no se consigue el
comercial correctamente debido a sus capital de trabajo para el
pocas ventas. A pesar de que cuenta correcto funcionamiento y
con un gran aliado estratégico no es crecimiento de la misma,
suficiente para aumentar su cantidad todo esto la llevará a ser
de clientes y mucho menos para poder un negocio con una
tener ventajas sobre la alta rentabilidad baja o nula y
competencia que se presenta en el se podría llegar incluso a
departamento del Meta. Adicional a su quiebra.
esto, la finca no cuenta con un área
000000:
comercial lo que hace que las ventas
ESCENARIO
no aumenten y a su vez la liquidez de
INTEGRAL
la misma tampoco lo haga. No hay
una buena organización
administrativa ya que no se cuenta
con un manual de funciones para los
socios y para los empleados, la
capacitación que se realiza es
solamente para el encargado de la
finca, lo que hace que se pasen
muchos detalles por alto y que los
empleados contratados no ayuden a
cumplir con los objetivos planteados
por la asamblea de socios.
La finca posee el capital de trabajo La finca cuenta con el
necesario para realizar las actividades capital de trabajo
productivas requeridas por el cultivo necesario para desarrollar
sin necesitar préstamos bancarios o sus actividades 100011:
ayuda de terceros para poder cumplir productivas de la mejor ESCENARIO
con sus obligaciones financieras. La manera pero no logra un CRISTAL
finca cuenta con un gran aliado aumento de clientes ya
estratégico pero esto no es suficiente que la competencia en el
para aumentar los clientes y mucho sector es muy alta y a su
menos para poder tener ventajas sobre vez, no cuenta con un área
74
la alta competencia que se presenta en comercial que esté
el departamento del Meta. Adicional a pendiente del mercado. Se
esto, la finca no cuenta con un área tiene una buena
comercial lo que hace que las ventas organización
no aumenten y a su vez la liquidez de administrativa marcada
la misma tampoco lo haga. La por la participación de
organización administrativa creó un todos los socios, las
manual con las funciones para cada buenas decisiones y la
propietario y para los trabajadores del creación de lineamientos
cultivo, destinando recursos para estratégicos que les
capacitación, inversión en mejor ayuden a los socios
productos agroquímicos que ayuden a cumplir con los objetivos
mejorar la calidad de los frutos y que planteados, a su vez
a su vez protejan el medio ambiente y apoyados con una mano
la salud de los trabajadores. La finca de obra capacitada y
cuenta con una mano de obra dispuesta a ayudar en el
capacitada para aumentar la crecimiento de la finca.
Fuente. Autor
11.6. Escenario apuesta
El escenario apuesta para la finca “El Diamante” es el escenario más probable (111111)
llamado también “escenario excelso”, de acuerdo con las probabilidades de ocurrencia de los
escenarios se debe tomar como punto de partida el escenario actual (000000) y llegar al
escenario alterno 1 “escenario granza” (110111), ya que la probabilidad de ocurrencia que
existe entre estos dos escenarios es de 7,9%, una vez se logre cumplir con los objetivos
planteados para este escenario se parte hacia el escenario excelso ya que la probabilidad de
ocurrencia que existe entre estos escenarios es de 8,8%. Esto conlleva a que las acciones
realizadas en la finca deben ser radicales para que los socios tomen decisiones de manera
acertada y estas estén orientadas al logro de los objetivos dentro del desarrollo de la
organización; el control y la planeación del cultivo son importantes para tener bases fuertes
dentro de la administración, ya que esto facilita el uso de herramientas para lograr su
crecimiento y competitividad.
El análisis realizado en este estudio de prospectiva estratégica nos muestra la importancia del
capital de trabajo, la mano de obra, una buena organización administrativa y los clientes
dentro de una organización, además de esto cada uno de los elementos debe ir de acuerdo a
75
lo decidido para que su desarrollo sea el esperado y el trabajo que se haga sobre un factor no
influya negativamente sobre el otro, ya que por medio de ellos se determinará el éxito de la
finca “El Diamante” en el futuro.
76
12. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como se explicó en el capítulo anterior, el punto de partida es el escenario actual y de allí se

plantean los objetivos estratégicos para llegar al escenario alterno 1 (110111) o “Escenario
granza” ya que la probabilidad de ocurrencia entre estos 2 escenarios es menor en
comparación a la probabilidad existente entre el escenarios actual y el escenario excelso.
Para esto se definieron los siguientes objetivos estratégicos:
Tabla 34. Objetivos estratégicos
VARIABLES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Desarrollar técnicas que permitan una recuperación de cartera más
eficiente.
Aumentar la participación en el mercado palmero del departamento
Capital de trabajo
del Meta en un 15% al año 2040.
Crear indicadores para medir el aumento de la utilidad por medio
del control gerencial.
Clientes de aceite de
Adquirir nuevos clientes.
palma
Implementar procesos que se ajusten a la función organizacional de

Gestión comercial
la finca y que logren ingresos estables.
Desarrollar habilidades de liderazgo en la asamblea de socios.

Organización
administrativa Mejorar y mantener el sistema de gestión de salud y seguridad en el
trabajo.
Incrementar la capacitación en todos los trabajadores.

Mano de obra
Planificar las labores en la finca para determinar el requerimiento
exacto del personal contratado para su debida ejecución.
Fuente. Autor
77
Una vez la finca tenga el escenario apuesta 1 desarrollado sólo se tendrá que implementar el
objetivo estratégico relacionado a la competencia para así llegar al escenario apuesta o
“excelso”.
Tabla 35. Objetivo estratégico para la variable competencia
VARIABLE OBJETIVO ESTRATÉGICO

Identificar que ofrece la finca que sea
Competencia único o que sobresalga sobre la
competencia.
Fuente. Autor
78
13. ESTRATEGIAS
Las acciones a realizar para cumplir los objetivos y retos estratégicos se muestran a
continuación. Esto permite ver que camino se puede tomar para llegar al escenario apuesta 1
al año 2040 dependiendo de las decisiones que se tomen dentro de la organización y el
compromiso en la implementación de estas, para la consecución de los objetivos estratégicos
mencionados en el capítulo anterior.
Tabla 36. Acciones inmediatas y retos estratégicos
OBJETIVOS ACCIONES RETO

VARIABLE
ESTRATÉGICOS INMEDIATAS ESTRATÉGICO
Conocer el estado
actual de la cartera y
Desarrollar técnicas que
realizar la gestión de
permitan una recuperación
cartera morosa por
de cartera más eficiente.
medio de terceros (data
crédito) Tener el capital de
trabajo necesario que
Definir una campaña
permita el desarrollo
de marketing para
de las actividades
Capital de Aumentar la participación en aumentar la
económicas y la
trabajo el mercado palmero del participación en el
inversión en
departamento del Meta en un mercado (página web,
maquinaria y
15% al año 2040 blogs, manejo de redes
capacitación al año
sociales, correos
2040.
empresariales)
Manejar el indicador
Crear indicadores para medir de margen de utilidad
el aumento de la utilidad neta = utilidad
neta/ventas netas
Implementar técnicas
Satisfacer las
Clientes de de mercadeo para
Adquirir nuevos clientes variaciones de la
aceite de palma aumentar la cantidad
demanda.
de clientes
79
Vender el 100% de la Implementar
producción de frutos de fertilizantes y químicos
palma de aceite con un alto naturales que ayuden a
porcentaje de calidad al año aumentar la calidad de
2040. los frutos
Disponer de la
Implementar procesos que se logística necesaria para
Gestión ajusten a la función distribuir y hacer llegar
Aumentar las ventas
comercial organizacional de la finca y los frutos de palma de
que logren ingresos estables. aceite a los clientes de
manera óptima
Determinar las tareas
Desarrollar habilidades de
que cada socio debe
liderazgo en la asamblea de
hacer para tomar
socios.
mejores decisiones
Realizar cada año el
debido seguimiento y
Mejorar y mantener el Vigilar el desempeño
control del sistema
sistema de gestión de salud y de cada socio y
para asegurar que los
Organización seguridad en el trabajo. emprender las
objetivos propuestos se
administrativa debidas correcciones
estén cumpliendo
para comparar los
Disminuir los costos de resultado obtenidos
producción de frutos de Definir las
aceite de palma por medio de herramientas que se
herramientas de mejora de la van a utilizar para
calidad que permitan identificar los gastos
identificar gastos innecesarios.
innecesarios.
Elaborar un plan de
Incrementar la capacitación
capacitación para los Aumentar las
en todos los trabajadores.
trabajadores. habilidades y
Planificar las labores en la Conocer las labores competencias de los
Mano de obra
finca para determinar el que se desarrollan en la trabajadores y socios
requerimiento exacto del finca para así mismo de la finca “El
personal contratado para su contratar al personal Diamante”
debida ejecución. requerido
Fuente. Autor
80
Una vez se llega al escenario apuesta 1, se plantean acciones a ejecutar y los retos estratégicos
que se deben cumplir para lograr llegar al escenario excelso.
Tabla 37. Acciones inmediatas y retos estratégicos para la variable Competencia
OBJETIVO ACCIÓN RETO

VARIABLE
ESTRATÉGICO INMEDIATA ESTRATÉGICO
Implementar
Identificar que ofrece la
técnicas que Producir frutos con
finca que sea único o que
Competencia ayuden a aumentar alto porcentaje de
sobresalga sobre la
la calidad de los calidad
competencia.
frutos.
Fuente. Autor
81
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
14.1. Conclusiones
 Como resultado del estudio se obtiene como escenario ideal el escenario excelso o
escenario más probable, allí es donde la finca logra cumplir con los objetivos
planteados frente a los factores de éxito los cuales son: capital de trabajo, clientes,
competencia, gestión comercial, organización administrativa y mano de obra, para
llegar a esto primero es necesario tomar las decisiones correspondientes para alcanzar
el escenario apuesta 1, donde se apunta a cumplir con todos los objetivos planteados
excepto el de la competencia, ya que al inicio la finca tendría un leve crecimiento que
todavía no le permitiría ejercer alguna participación importante frente a sus demás
competidores. Una vez se logre esto es más probable alcanzar el escenario excelso y
así, cumplir con todos los objetivos estratégicos planteados, esto a su vez representa
un gran reto para los propietarios ya que deben saber administrar los recursos con los
que se cuenta y definir un punto de partida.
 El cumplimiento de las acciones que se proponen dentro de este proyecto para lograr
los objetivos estratégicos ayudan a manejar los diferentes cambios que pueden ser de
tipo cuantitativo y cualitativo, que se presentan dentro de la organización,
actualmente la finca “El Diamante” se maneja informalmente haciendo que el entorno
impida obtener un desarrollo de forma paulatina hasta lograr que evolucione de un
estado micro a mediana y gran empresa, ya que los cambios mencionados
anteriormente requieren del desarrollo de diferentes acciones tomando como base los
tres niveles:
1. Organizacional: Direccionamiento estratégico (jerarquía organizacional, mapa de

procesos, directrices de calidad, documentación procedimental, manual de
funciones).
2. Productivo: Adquisición de maquinaria agrícola para la recolección (mano de

obra calificada) y transformación del fruto (equipos).
3. Comercial: Crear un área encargada, que promueva la búsqueda de clientes por

medio de propuestas comerciales (telemercadeo, e-mail marketing), contar con
una página web que contenga toda la razón de ser de la compañía, los productos
y/o servicios que ofrecen, el uso de plataformas digitales (facebook- fanpage,
twitter, blogger, youtube, Instagram).
Y a su vez se cree una conciencia ambiental, se implemente la gestión comercial

y así, se obtenga mejor rentabilidad y se llegue a una mejor organización
administrativa.
82
 En la socialización de este proyecto de prospectiva estratégica, la asamblea de socios
de la finca “El Diamante” observó que la situación actual de la empresa no es tan
desalentadora, ya que como es un cultivo que hasta ahora está empezando a producir
sus frutos poco a poco se irá recuperando la inversión realizada, pero para esto es
necesario tomar las decisiones correctas, por eso se les presenta la importancia de
comprometerse con el cumplimiento de los objetivos.
14.2. Recomendaciones
 El primer reto que presenta la finca “El Diamante” es la necesidad de reorganizarse e

iniciar a controlar sus acciones para lograr cumplir con los objetivos estratégicos, para
esto, es necesario reunir a todos los socios y trabajadores para empezar la
construcción y la debida divulgación de los lineamientos estratégicos.
 El segundo reto es la correcta planeación y cumplimiento de las actividades

programadas por la asamblea de socios, para esto, es adecuado realizar un comité para
la toma de decisiones, donde se programe lo que se va a realizar, como se va a realizar
y quienes se encargarán de realizarlo, estableciendo metas y un límite de tiempo para
cumplirlas.
 Controlar los gastos administrativos, de personal y financieros y hacer el debido

seguimiento de los problemas que estos generan, tomando las medidas
correspondientes que ayuden a la correcta eliminación de los mismos para que no
presenten un riesgo al momento de la reorganización administrativa de la finca.
83
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XVII, 103-113.
85
16. ANEXOS
16.1 GUIA DE ENTREVISTA PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
INFORMACIÓN GENERAL
1. Nombre completo:
2. Fecha y lugar de la entrevista:
3. Cargo:
CULTIVO DE PALMA
4. ¿Por qué han decidido plantar palma de aceite?
5. ¿Han tenido el apoyo de alguna entidad? ¿Cuál?
6. ¿Cuáles son los mayores problemas encontrados que no permiten el desarrollo y

crecimiento del cultivo?
7. ¿Cree usted que la ubicación de la finca juega un papel importante en el desarrollo

del cultivo? ¿Por qué?
8. ¿Qué ha causado que no se puedan recolectar todos los frutos cosechados?
86
9. ¿Se cuenta con la maquinaria necesaria o todo se hace artesanalmente?
10. ¿Se cuenta con la mano de obra calificada y necesaria para hacer la recolección de
los frutos?
11. ¿Cuántos clientes tienen?
12. ¿El ser un cultivo tan fortalecido en los alrededores de la finca ha hecho que no se
pueda aumentar la cantidad de clientes?
13. ¿El cultivo es auto-sostenible o ha sido necesario el uso de préstamos bancarios?
16.2 Ingresos año 2019
Tabla 38. Ingresos generados para el 2019 en la finca “El Diamante”
MES VALOR/TON TONELADAS TOTAL

MARZO 15,9 $4’293.000
ABRIL 30,3 $8’181.000
MAYO 36,2 $9’774.000
$270.000
JUNIO 19,03 $5’138.100
NOVIEMBRE 12,2 $3’294.000
DICIEMBRE 15 $4’050.000
TOTAL INGRESOS 2019 $34’730.100
Fuente. Propietarios finca “El Diamante” 2019
87

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MARÍA CAMILA RODRÍGUEZ GALVIS

MARÍA CAMILA RODRÍGUEZ GALVIS

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial

Tutor: Javier David Ángel Matiz

En el capítulo 1 se explicará el planteamiento del problema y se presenta el estado actual de

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN................................ 8

1.1. Descripción del problema

1.1.1. Recolección y venta de los frutos de la palma de aceite

Tabla 1. Ingresos generados para el 2017 en la finca “El Diamante”

Fuente: Propietarios finca “El Diamante”. Contabilidad 2017

1.1.3. Control gerencial y lineamientos estratégicos

1.2. Formulación del problema de investigación

¿Qué decisiones se deben tomar a largo plazo en el área organizacional, productiva y

2.1. Tema de estudio

2.2. Objetivo general

2.3 Objetivos específicos

 Determinar el estado actual mediante realización de un diagnóstico empresarial.

 Aplicar el uso de herramientas que permitan elegir el escenario futuro adecuado.

El objetivo de la prospectiva es estudiar el futuro. El papel de esta es permitir lograr un futuro

 Análisis estructural: Es una técnica utilizada para identificar los elementos de un

 Juego de actores: Es la estructura en la cual se confrontan los actores, definen sus

 Matrices de impacto cruzado: Es un sistema de eventos interrelacionados e

 Escenarios: Esta técnica consiste en la construcción de escenarios deseables y

Fuente: (Porter, 2008)

3.3. Prospectiva estratégica

Ilustración 2. Triángulo Griego

Fuente: (Godet, 2009)

 Anticipación o normativos: Estos se construyen a partir de imágenes alternativas del

Godet establece en su caja de herramientas una metodología de 9 etapas para el desarrollo de

2. Realizar un árbol de competencia con el fin de elaborar una radiografía completa de

3. Identificar variables claves de la empresa y su entorno, por medio de análisis

4. Comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, su entorno, evolución,

6. Evidencia de proyectos coherentes, estrategias compatibles con la identidad de la

7. Evaluación de opciones estratégicas.

9. Puesta en marcha del plan de acción (Godet, 2000).

Prospectiva de la Este proyecto ayuda

4.1. Cadena de valor del aceite de palma en Colombia

Fuente. Fedepalma 2017

Como se observa en el gráfico anterior en la etapa relacionada con los proveedores se

4.2. Antecedentes de la finca “El Diamante”

4.2.1. Información general

Ilustración 4. Recorrido hacia la finca “El Diamante”

Fuente. Google Maps

El inicio del cultivo se divide en dos partes: la primera es el vivero y se da inicio el 28 de

5.1. Estadísticas de Fedepalma

A continuación, se muestran los datos estadísticos de producción de aceite de palma crudo

Fuente. Fedepalma, Sistema de Información Estadística del Sector Palmero (SISPA)

Ilustración 5. Distribución de la producción de aceite de palma por zonas palmeras. Enero-

Fuente. Fedepalma, Sistema de Información Estadística del Sector Palmero (SISPA)

Fuente. Fedepalma- SISPA, 2018

Ilustración 7. Exportaciones de aceite de palma. Enero- septiembre 2017-2018

Fuente. DIAN 2018

De la tabla 4, se concluye que las ventas correspondientes a la exportación de aceite de palma

Tabla 5. Consumo aparente de aceite de palma. Enero-Septiembre 2017-2018 (toneladas)

Fuente. Fedepalma-(SISPA), DIAN. 2018

Lo correspondiente a la tabla 5 muestra que para el periodo comprendido entre enero y

Fuente. Bursa Malaysia y Reuters, 2018

5.2. Instituciones con alto impacto en el agro colombiano