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Indicadores de gestión

Elaborado por:
Ing. Nadia Brusa

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 Introducción
La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, conlleva el
compromiso de todos los involucrados en la generación del servicio o
"producto" que ofrece su respectiva organización o unidad, y permite
detectar inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos
prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor
transparencia a la gestión. Lograr una gestión más eficiente y
comprometida con los resultados implica transformaciones importantes
en el funcionamiento de las organizaciones. Requiere, entre otras cosas,
desarrollar liderazgos que impulsen el cambio, incorporar técnicas
modernas de gestión, establecer metas cuantificables de desempeño,
todo ello dentro de un marco de participación y compromiso de los
distintos integrantes en una gestión de mejor calidad. Una herramientas
útil para el desarrollo de una gestión de calidad, es la medición y
evaluación del servicio o producto que provee cada unidad u
organización, a través de un conjunto de indicadores claves. Un sistema
que entregue información regular sobre la calidad de la gestión
posibilitará mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos,
humanos y financieros, proporcionará una base de seguridad y confianza
en su desempeño.

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Características generales del Curso:

Denominación: INDICADORES DE GESTION

Objetivo general

• Proporcionar a los participantes una herramienta gerencial

estandarizada, con el propósito de hacer factible la Mejora
Continua en todos los aspectos y áreas de la empresa,
enfocada en el logro de la excelencia y la satisfacción del
cliente

Objetivos específicos

• Conocer los principales conceptos y metodologías de construcción

de indicadores de gestión, basados en las mejores prácticas, en el
contexto de la estandarización global

• Desarrollar un sistema de indicadores de gestión enmarcado en le

contexto organizacional

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Marco conceptual

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 Sistema de Gestión de la Calidad

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA

DE GESTION DE LA CALIDAD

Responsabilidad
de la Dirección

Gestión de los Medición,

Recursos análisis y mejora

Entradas Producción Salidas Producto

Prestación servicio Servicio

1) Enfoque al Cliente
“Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.”

2) Liderazgo
“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.”

3) Participación del Personal

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 “El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización
y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.”

4) Enfoque basado en Procesos

“Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.”
1 ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 son normas que se basan en un
modelo especialmente desarrollado: el enfoque a procesos.
2 - El modelo está basado en los requisitos del cliente como
entrada (inputs) a los procesos. Estos requisitos se transforman en
productos (outputs), que esperamos satisfagan las necesidades del
cliente.
OBSERVACION: En un proceso ocurre una transformación de los inputs
(requisitos del cliente), se agrega valor y se obtienen resultados
(outputs).
Los resultados pueden ser productos tangibles (“productos”) o intangibles
(“servicios”).
CONCLUSION: Productos y servicios son el resultado de un proceso. Por
lo tanto...
Los procesos tienen dueños (o responsables). Ellos desarrollan
diagramas de sus procesos, los analizan, controlan y los mejoran.
CONCLUSION: Esto favorece la autogestión de excelencia y fortalece la
comunicación e interconectividad en la organización.
Los dueños de proceso dan cuenta de estos mejoramientos en las
auditorias internas y externas. Los auditores son sinergistas del
mejoramiento y no policias internos.
Recordemos que una organizacón tiene clientes internos y externos.
Por lo tanto, los inputs de mis procesos pueden provenir de otro
departamento y/o desde fuera de la organización . En esta larga cadena
de servicios internos/externos somos proveedores y clientes a la vez.
CONCLUSION: debo identificar muy bien los inputs de mi proceso, los
requerimientos mis clientes (los requisitos del cliente (inputs, “entradas”)
se transforman en productos (output) a la salida del proceso (“salidas”)) .
Es importante saber donde comienza, donde termina mi proceso, que

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producto genero, quien lo recibe. Así puedo establecer un contorno de mi
proceso.
Un diagrama de un proceso macro puede considerar el despliegue de un
subproceso. El proceso macro tiene un dueño o administrador, y el
subproceso también. Ambos administradores DEBEN interactuar para
obtener outputs satisfactorios.

En esta transformación de inputs en outputs aparecen 4 procesos

principales (que consideran también subprocesos).
1.- Responsabilidad de la Dirección
2.- Gestión de los recursos
3.- Realización del producto
4.- Medición, análisis y mejora
Estos 4 procesos del modelo forman las 4 cláusulas clave de la norma
ISO-9001:2000.
IMPORTANTE! Los procesos cruzan las estructuras organizacionales e
interactúan entre sí.

ESTRATEGIA DE PROCESOS
Los procesos se identifican
Se definen operacionalmente (con palabras)
Se dibujan (diagramas de flujo simples)
Se buscan los owners por proceso (y por subproceso, sólo si ustedes lo
deciden).
Qué proceso sirve y cúal no sirve ?, seleccionar los que agregan valor a
la gestión.
Ahora, establezcamos interacciones entre procesos (al interior de su
departamento primero).
Ahora, hagamos lo mismo entre departamentos
Después de este enorme esfuerzo obtenemos un mapa de procesos por
departamento y un mapa general del proceso de la organización (ahora
tenemos un elemento fundamental para enfrentar la auditoria). Cada
proceso con su dueño. Cada proceso lleva inserto el concepto de
“mejoramiento continuo” .

PROCESOS FUNDAMENTALES
I.- PROCESOS DE LA ALTA DIRECCION
- Planificación general
- Procesos de comunicación interna – externa

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- Revisión por la Dirección
- Procesos de gestión de recursos
a.- Determinación y provisión de recursos
b.- Gestión de recursos humanos
c.- Definición de infraestructura
d.- Definición de ambiente de trabajo
II.- PROCESOS DE REALIZACION DEL PRODUCTO
1 - Planificación del producto
2 - Procesos relacionados con el cliente
3 - Proceso de diseño y desarrollo
4 - Procesos de compra
5 - Produccción y prestación del servicio

III.- PROCESOS DE MEDICION ANALISIS Y MEJORA

Procesos para demostrar la conformidad del producto
Conformidad del sistema de gestión
Mejora continua

5) Enfoque de Sistemas para la Gestión

“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.”

6) Mejora Continua
“La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.”

7) Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones

“Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información.”

8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el Proveedor

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 “Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.”

Definición de Proceso
• Es una cadena de actividades que agregan valor para proporcionar
un producto o servicio a un cliente (interno o externo) del proceso

• Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados

• Los procesos se van alineando “de cara” hacia el cliente externo

Clasificación de los Procesos

• Procesos Orientados al Cliente

• Procesos de Soporte
• Procesos Gerenciales

Ejercicio
• Por equipos

• Defina un proceso clave de su organización

• Elabore un diagrama de flujo del mismo

Análisis de Riesgos de un Proceso

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• El “Diagrama de la Tortuga” permite identificar, estudiar y en la
medida de lo posible mitigar los riesgos relacionados con el proceso.

• La consecuencia del análisis de riesgos de un Proceso Orientado al

Cliente son, en parte, los Procesos de Soporte que se necesitan para
desarrollar y mantener un COP fuerte

Diagrama de la Tortuga
¿Con qué? ¿Con quién?
(Equipos / Instalaciones) (Entrenamiento, Conocimiento, Habilidades)

Detalles de las máquinas, materiales, Recursos requeridos.

incluyendo equipo de prueba, sistema Ponga especial atención en los
computarizado o software usado en el criterios de competencia y habilidades
proceso, equipo de seguridad, etc. requeridas.

ENTRADA SALIDA
REQUISITOS

REQUISITOS
¿Qué debemos PROCESO ¿Qué debemos
recibir? entregar?
Nombre del proceso.
Detalles de entradas reales. ¿Qué quiere el cliente?
Por ejemplo: documentos, Actividades del proceso.
Detalles de salidas reales.
materiales, herramentales, Por ejemplo: producto,
programas, etc. documento, etc.

¿Cuánto?¿Cuántos? ¿Cómo?
(Indicadores de Desempeño) (Instrucciones, Procedimientos, Métodos)

Detalles de los controles relacionados,

Medidas de efectividad del proceso. procesos de soporte, procedimientos,
Por ejemplo: objetivos y metas. métodos, etc.

Ejercicio
• Por equipos

• Elabore el diagrama de tortuga de un proceso clave de su

organización

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¿Qué es un Indicador?

Indicadores cualitativos
• Pueden ser expresados en términos de "logrado", "no logrado" o
sobre la base de alguna escala cualitativa

• “Inicio de las operaciones pautado para el diez de Enero”:

¿Logrado o no logrado?

• Es imprescindible la clara especificación del objetivo o meta a

lograr, con el fin de desarrollar una verdadera utilidad del establecimiento
del indicador

Indicadores de gestión
• Son un subconjunto de los anteriores y se refieren a mediciones
relacionadas con el modo en que los servicios o productos son
generados por la institución

• Valor del Indicador: es el resultado de la medición del indicador y

constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada

• Por ejemplo: la relación entre el costo de la administración y el

costo de los programas puede ser un 25%. Si hemos fijado previamente
una meta de 15%, estaremos en presencia de un mal resultado, en
cambio si la meta era de 30%, esto indicará un buen resultado

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Propósito de los indicadores de gestión

• Promover y administrar la Mejora Continua en base a un Sistema

de Gestión de la Calidad bien estructurado, contando con la
participación de todas las áreas y niveles de la empresa

• Para poder interpretar lo que esta ocurriendo

• Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites

establecidos

• Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder

evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible

Mejora Continua

• Asegurar la Satisfacción del Cliente

• Las Expectativas de Calidad del Cliente continúan aumentando

• Se necesita una Mejora Continua, rápida y sostenida, para ser

Competitivos

Desarrollo de Indicadores de Gestión

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 • Determinar las Expectativas de los Clientes
• Identificar de los Procesos Clave
• Seleccionar los Indicadores de los Procesos Clave
• Rastrear los Indicadores mediante Gráficas de Tendencia
• Establecer Correlación entre los Indicadores
• Predicción del Desempeño
• Verificar y Ajustar
• Satisfacer las Expectativas de los Clientes

Indicadores de Gestión: requisitos

• El sistema trabaja cuando cuando todos los niveles de la

organización están comprometidos con el proceso.

• Se requiere que la alta gerencia soporte activamente el proceso.

Esto incluye delegar autoridad a los empleados para que reúnan los
datos y actúen cuando sea apropiado, para lograr el cambio.

• Normalmente se requiere la revisión personal de los indicadores

que están siendo rastreados y de las acciones planeadas

Indicadores de Gestión: responsabilidades

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 • La Gerencia Intermedia debe formar grupos de trabajo, establecer
el proceso de medición y tomar acciones basadas en los datos
reunidos.

• Los Empleados deben reunir la información, ejecutar las acciones,

verificar las mejoras y actualizar los indicadores.

• Los Empleados deberán buscar los métodos mas efectivos en

costo y tiempo para realizar el cambio.

• Todos los grupos deberán tomar decisiones basadas en hechos y

no en juicios.

Dimensión de la gestión

• a. Economía: este concepto se relaciona con la capacidad de una

institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos
financieros en pos de su misión institucional

• La administración de recursos exige siempre el máximo de

disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la
preservación del patrimonio y de la capacidad de generación de ingresos,
cuando ésta no interfiere con la misión institucional

• Algunos indicadores de economía de una organización pueden ser

su capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su
presupuesto o su nivel de recuperación de préstamos
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• Ejemplos de indicadores:
• Porcentaje de recuperación de créditos de corto plazo
• Cobranza / Facturación.
• Ingresos de operación / Gastos de operación

• b. Efectividad: el concepto de efectividad describe la relación entre

dos magnitudes: la producción física de un bien o servicio y los insumos
o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto (eficacia +
eficiencia)

• Eficiencia: aprovechamiento de recursos (ejemplo: consumo real

/consumo estándar)

• El indicador habitual es el costo unitario o costo promedio, de

producción, ya que relaciona la productividad física, con su costo

• En general, se pueden obtener mediciones de productividad física,

relacionando el nivel de actividad, expresado como número o cantidad de
acciones, beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos
utilizados (gasto en bienes y servicios, dotación de personal, horas
extraordinarias etc.).

• Otro tipo de indicadores de efectividad es el que relaciona

volúmenes de bienes y servicios o recursos involucrados en su
producción, con los gastos administrativos incurridos por la institución

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• Ejemplos de indicadores
• Inspecciones promedio por inspector.
• Valor Subsidios entregados / Gastos Administrativos.
• Cajas inspeccionadas /Horas Hombre
• c. Eficacia: se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir, en qué medida el área, o la institución como un
todo, está cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar
necesariamente los recursos asignados para ello

• Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad

respecto de los objetivos de la organización

• Así, servicios que producen un conjunto definido de prestaciones,

orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia
tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de la prestación,
grado de satisfacción de los clientes, tiempo de tramitación de los
beneficios, etc.

• Ejemplos de indicadores:
• Inspecciones técnicas a instalaciones nuevas / total de
instalaciones nuevas.
• Controles anuales buses interurbanos / Parque de buses
interurbanos.
• Raciones servidas diarias / Raciones asignadas diarias

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• d. Calidad del servicio: se refiere a la capacidad de la organización
para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus
usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como:
– oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del
servicio
– comodidad y cortesía en la atención.

• Un modo directo de medir estos conceptos es a través de

encuestas periódicas a los usuarios o clientes. Una manera indirecta de
conocer su grado de satisfacción con el producto, es el resultado de
procesar la información recibida a través de libros o buzones de
reclamos. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por
ejemplo, número de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo
de tramitación de beneficios, tiempo de espera en oficinas de atención de
público o velocidad de respuesta ante cartas, llamadas o reclamos por
parte de los usuarios

Ejemplos de indicadores:
• % de prestaciones de usuarios resueltas en menos de 20 días
hábiles.
• Tiempo promedio de espera en peaje en días pico.
• Calidad de atención a clientes, (encuesta)

Tipos de Indicadores

• INDICADOR DE RESULTADO: DEBE MEDIR LA SATISFACCION

DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
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 • INDICADOR DE PROCESO: DEBE PREDECIR EL
COMPORTAMIENTO DEL INDICADOR DE RESULTADO.

• Para cada Indicador de Resultado debe haber uno ó mas

Indicadores de Proceso que representen las operaciones

Tipos de Indicadores: ejemplo

INDICADOR DE RESULTADO:
– Costo del Producto o Servicio

INDICADOR DE PROCESO:
– Costo de los Materiales
– Costo de la Mano de Obra
– Gastos de Manufactura
– Gastos Administrativos
– Gastos de Ventas

requeridas para cumplir las Expectativas del Cliente.

Ejemplo: gestión de pedidos

• Indicadores de efectividad: teniendo en cuenta que efectividad

tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o
una tarea con el mínimo gasto de recursos, los indicadores de efectividad
están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la
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consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: piezas producidas / hora,
rotación del material, pedidos atendidos/día, etc.

• Indicadores de eficacia: teniendo en cuenta que eficacia tiene que

ver con hacer efectivo un intento o propósito, los indicadores de eficacia
están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en
la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: pedidos
realizados/pedidos programados

• Indicadores de calidad: teniendo en cuenta que calidad tiene que

ver con llenar las expectativas del cliente, los indicadores relacionados se
refieren a grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos,
en todas las variables involucradas

DIAGRAMA DE ARBOL DE INDICADORES

Es un esquema que muestra la relación entre un INDICADOR Y SUS FACTORES DE VARIACION

FALLA DE MÁQUINAS

USO DE VAPOR / EXPERTICIA DEL

PRODUCCIÓN OPERADOR

MATERIA PRIMA

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 EJEMPLO
FACTORES CAUSAS

FALLA DEL PROVEEDOR

INSUMO NO ADECUADO
FALTA DE INSUMO

AIRE

CO2
FALTA DE SERVICIOS
AGUA

RESIDUOS SÓLIDOS / VAPOR

UNIDADES PRODUCIDAS
ELECTRICIDAD

ELÉCTRICAS
FALLA DE MAQUINAS
MECÁNICAS

OPERATIVAS

ESPECIFICACIONES DE C.C.
FALLA DE CALIDAD
OTROS

Gestión Empresarial utilizando Indicadores

EJEMPLO:
Rentabilidad Neta GERENCIA

Indicadores económicos /
Costo de financieros / cumplimiento
OBJETIVOS AMBIENTALES
Producción

Costo de
SUB GERENCIA
Materia Prima (MP)
Indicadores de
Rendimiento rendimientos
de MP y de cumplimiento de
Impacto Ambiental: Merma de MP
METAS AMBIENTALES
Contaminación por en U.O.1
Residuos generados
Merma de MP
por la merma de DEPARTAMENTO DE
en U.O.2
Insumos y materia PRO DUCCIÓN
prima. Indicadores de desempeño
operacional / Contaminación
por mermas

Necesidad de indicadores

Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir

indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
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• ¿Qué debemos medir?
• ¿Dónde es conveniente medir?
• ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van ha difundir los resultados?
• ¿Quién y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema
de obtención de datos?

¿Qué medir? Algunos ejemplos

• PRODUCCION
• Pdvdad. de la mano de obra: Unidades producidas / h-h trabajadas
• Estado mecánico: Horas de paro de máquinas por daño / horas
máquina trabajadas
• Calidad del producto: Unidades defectuosas / unidades producidas
• Impacto del mantenimiento: Horas de paro de máquinas
• Desperdicios: unidades de desperdicio / unidades producidas
• Tamaño relativo del stock: Stock de un material / Stock total

• MERCADEO Y VENTAS
• Participación del producto: Ventas del producto / ventas totales
• Tamaño medio de ventas: Ventas / número de pedidos
• Eficiencia del mercadeo: Ventas / costos del mercadeo
• Costo medio de las ventas: Costo del mercadeo / ventas
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• Tiempo medio de despacho: Sumatoria tiempo entre pedido y
despacho / número de despachos

• PERSONAL
• Ausentismo: H-h de ausencia / h-h totales
• Rotación de personal: Número de personas retiradas / total de
cargos
• Calificación del desempeño: Número de evaluaciones deficientes /
total personas evaluadas
• Accidentabilidad: Número de accidentes x 1.000.000 / h-h
trabajadas

• FINANZAS
• Liquidez (circulante): Activo circulante / pasivo circulante
• Rotación del inventario: Ventas / inventario
• Período de cobro: Cuentas por cobrar / ventas diarias
• Margen de utilidad: Ingreso neto / ventas
• Valuación: Valor de mercado / valor en libros

• ALTA GERENCIA
• Utilización de la capacidad instalada: (Unidades producidas /
capacidad teórica) x 100
• Cuota de mercado: Ventas de la empresa / ventas del sector
• Pdvdad. Mano de obra: Ventas / número de empleados
• Utilidad sobre el activo total: Utilidad neta después de impuestos /
activo total
23
Estrategia de implantación

24
Estrategia de implantación de un sistema de indicadores de gestión

• Formación y orientación del Equipo

• Expectativas de los Clientes
• Objetivos Estratégicos
• Indicadores y Procesos
• Presentación de los Datos
• Plan de Acción
– Documentación
– Sistemas de evaluación

Formación de equipos

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Formación del Equipo

• Se pueden crear equipos a cualquier nivel y en cualquier área de su

organización.

• Considerar tantas áreas funcionales como sean posibles :

– Presidente / Gerente General
– Calidad / Laboratorio
– Producción / Mantenimiento / Herramentales
– Compras / Almacén
– Administración / Finanzas / Sistemas
– Recursos Humanos
– Ventas / Atención al Cliente
– Ingeniería de Producto / Ingeniería de Proceso
Dirección de las Reuniones

• Establecer una buena disciplina de reunión:

– Calendario
– Agenda
– Minuta de la reunión
• Frecuencia:
– Por lo menos una vez al mes
• Tiempo de la reunión:
– No más de dos horas
– Revisión
– No solución de problemas
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 • Responsabilidades:
– Miembros
– Líderes
– Coordinador

Responsabilidades

• Responsabilidad de los Miembros:

– Asistir a las reuniones
– Liderizar al menos un indicador
• Responsabilidad del Líder:
– Presentar los indicadores
– Presentar los documentos de soporte
– Presentar los planes de acción
• Responsabilidad del Coordinador:
– Logística
– Preparar la agenda
– Recibir y revisar la información
– Elaborar y distribuir la minuta de la reunión

Agenda de la Reunión

• Revisar las acciones asignadas en la reunión anterior.

• Presentar un resumen de los indicadores.
• Presentar los indicadores:
– Monitorear su progreso
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 – Autorizar acciones de mejora
– Asignar recursos
– Eliminar inhibidores
– Revalidar indicadores y cuantificadores
– Indicar lecciones aprendidas
• Emitir la minuta de la reunión indicando los planes de acción,
responsables, fechas y estatus.
• Actualizar la documentación

Orientación del Equipo

• Asegurar que todos los miembros entienden el proceso.

• Asegurar que el equipo esté alineado en el sentido de tener un

conjunto de metas comunes.

• Definir Misión, Visión y Valores de la Organización.

• Recolectar información sobre Expectativas de los Clientes.

Misión, Visión y Valores

• Misión
– ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Cuál es la razón para la existencia
de la empresa?
– ¿Qué es lo que hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Cómo lo
hacemos?

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– ¿Quienes somos? ¿Qué es lo característico de nuestra
organización?
– ¿Cuáles son los procesos que nos hacen únicos como empresa?
– ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestros mercados?
– ¿Qué nos distingue? ¿Cuáles es nuestra filosofía y nuestro estilo?

• Visión
– ¿Qué queremos llegar a ser?
– ¿Cuáles son nuestros principales objetivos?
– ¿Cómo queremos ser reconocidos en el mercado?

• Valores
– ¿Cuáles son nuestras políticas?
– ¿Cuáles son nuestras normas como empresa?
Ejemplos de Visión y Misión
• VISIÓN: XYZ será una empresa con actividades globales,
reconocida por empleados, clientes, competidores, inversionistas y
público en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la
vara que sirva a las otras empresa para medir su actuación. Nuestros
sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro
personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder
debidamente a los cambios y para crear oportunidades.
• MISIÓN: XYZ es una compañía petroquímica de cobertura mundial.
Transformamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios
de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con
responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores
que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que
29
beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro
compromiso con la sociedad y el medio ambiente

Expectativas de los clientes

Expectativas de los clientes

• Política de Calidad

• Si no existe una Política de la Calidad, el equipo tendrá que

elaborar una, teniendo en consideración la cultura de la empresa y
el ambiente competitivo.

• Si ya existe una Política de la Calidad, el equipo debe reexaminar

su contenido. En caso de que no pueda ser modificada, se debe
desarrollar un plan para su despliegue, obteniendo así su
comprensión y el convencimiento en la organización

¿Quién es el Cliente?

• Compradores / Usuarios del Producto / Servicio

• Usuario Final

• Trabajadores

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 • Accionistas

• Proveedores

• Comunidad

Enfoque al Cliente

• Las necesidades y expectativas de los clientes afectarán tanto a la

empresa como al producto.

• Las expectativas del negocio estarán en términos de calidad,

costo, entrega, tecnología, éticos, psicológicos, tiempo y en muchos
otros aspectos.

• Las expectativas del producto estarán en términos de las

características del producto, tolerancias, confiabilidad y
funcionamiento.

Evaluación de las Expectativas

• Investigaciones de Mercado:
– Enfoque de Grupos
– Entrevistas
– Encuestas de Satisfacción
– Clínicas de Productos

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 • Retroalimentación de los Clientes:
– Experiencias en Campo
– Reclamos
– Devoluciones
– Visitas a los Clientes
• Reportadas por el Cliente:
– Representantes de los Clientes
– Reportes de Problemas
– Contratos y Ordenes de Compra
– Reportes de Satisfacción del Cliente

• Otros:
– Información de Ventas
– Sugerencias de Planta
– Diarios y Revistas
– Contactos informales con los Clientes

Determinación de las Expectativas

• Obtener la “Voz del Cliente”

• Ser específico

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 • Ir mas allá de las expectativas típicas: “Calidad, Costo y
Entregas”

• Relacionar las expectativas ocultas

• Buscar expectativas detrás de las soluciones

• Considerar líneas de productos y mercados separadamente

Importancia de las Expectativas

5) Crucial Puede causar en poco tiempo:

Desabastecimiento, Paradas,
Fallas del Negocio, etc.

4) Muy Importante Puede llegar a ser CRUCIAL

en un período de tiempo de:
18 meses a 2 años.

3) Importante No debe ser ignorado, pero

es de baja prioridad.

2) Algo Importante Debemos estar enterados, pero

es fácil de satisfacer.

1) Irrelevante

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Aspectos a ser Evaluados

• Comportamiento del Negocio

• Seguridad y Medio Ambiente
• Desarrollo de Productos
• Costo del Producto
• Atención al Cliente
• Tecnología
• Sistema de Calidad
• Entregas
• Calidad del Producto
• Calidad del Servicio

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 Expectativas
de los clientes Agrupe las
Expectativas

Calidad del Servicio al

Entregas producto cliente

Embarques Eliminar Respuesta

a tiempo inspección rápida en
en recepción cotizaciones

Embarques Reducir el Etiquetas

completos scrap con código
interno de barras

Benchmarking

• Evaluación del desempeño

– Compañía
– Competidores
– El mejor

• Comparación con la competencia

– Debe ser cuantificable
– No adivine

• Vaya fuera de su industria, si es posible

• Use Benchmarking interno, si es apropiado

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 Objetivos estratégicos

Objetivos Estratégicos
• Establecer Objetivos Estratégicos basados en:
– Expectativas de los Clientes
– Referencias Competitivas ( Benchmarking )

• Deben ser consistentes con el Enunciado de la Misión

• Deben ser utilizados para establecer Metas

• Deben desafiar a los empleados

• Deben ser comunicados a todos los trabajadores

Estableciendo objetivos
• Revisar Bechmarking

• Preguntas Claves: ¿Qué nivel de desempeño nos permitirá ...

– mantenernos competitivos?
– satisfacer las expectativas de los clientes?
– ser los mejores?

• Establecer el Desempeño y los Objetivos:

– Corto Plazo: Ser competitivos
– Largo Plazo: Ser los mejores
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 • Establecer Prioridades:
– Debilidades / Oportunidades
– Fortalezas / Amenazas

Análisis DOFA

Objetivos
estraté
estratégicos Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar las de Enumerar las de

mayor impacto mayor impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de
FO FA
mayor impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de
DO DA
mayor impacto

Indicadores y procesos

• Metodología para seleccionar:

• Indicadores de Resultado
• Procesos Claves
• Indicadores de Proceso
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Procesos Claves

• Son las actividades de trabajo que afectan las expectativas de los

clientes.

• Es lo que nosotros hacemos, no quienes somos.

• Los procesos internos claves son esenciales para el funcionamiento

de la empresa
PROCESOS DE MANUFACTURA:
• Maquinado
• Acabado
• Ensamble
PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
• Compras
• Auditoría
• Inspección
• Capacitación
• Cuentas por cobrar
• Planificación Avanzada de Calidad

Selección de Indicadores

PREGUNTAS CLAVES:

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 • ¿La Expectativa es Crucial ó Muy Importante?

• ¿El Indicador está correlacionado con los Objetivos Estratégicos de

la Compañía?

• ¿El Indicador está correlacionado con la decisión del Cliente de

“Comprar” ó “No Comprar”?

• ¿El Indicador está correlacionado con la habilidad de la Compañía

de “Permanecer en el Negocio”?

Cuantificadores

• Proporcionan la Unidad de Medida del Indicador

• Utilizados en los Gráficos de Tendencia

• Rastrean su Desempeño en el Tiempo

CARACTERISTICAS DE LOS BUENOS CUANTIFICADORES:

• ADVERTENCIA ANTICIPADA
• SEÑALAN LOS PROBLEMAS
• EXACTOS Y REPETIBLES
• FACILES DE MEDIR Y MANTENER
• CONTINUOS EN EL TIEMPO

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 • PROMUEVEN EL TRABAJO EN EQUIPO
• USADOS EN BENCHMARKING

¿Qué es una correlación?

• Se afirma que dos cuantificadores están correlacionados cuando

ambos tienden a moverse siempre en la misma dirección ó en
direcciones opuestas, a lo largo del tiempo

¿Cómo se determina la correlación?

– Sentido Común
– Inspección Visual
– Análisis Estadístico

Establecimiento de Metas

• Los Objetivos Estratégicos se traducirán en las Metas de los

Cuantificadores relativos a los Indicadores asociados

• Considere las Correlaciones

• Establezca Metas de Desempeño y Metas Cronológicas

• Cuando sea difícil establecer Metas: obtención de un consenso

• Ejecute una Verificación de la Realidad

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 • Indique la Línea de Metas en los Gráficos de Tendencia

Reglas para asignar al Líder

• Identifique el Proceso que tiene mayor Impacto

• Identifique al Propietario del Proceso

• El Líder Potencial está asociado con el Proceso Clave

• Limite el número de Indicadores: 2 ó 3 por Líder

Nivel de Implantación

• Dependiendo de la estructura su organización y de sus

dimensiones, la empresa podrá decidir la implantación de los
Indicadores de Gestión en diferentes Niveles.

• Cada nivel exigirá habilidades y capacidades adecuadas.

• Cada nivel exigirá recolección de datos, informes, reuniones y

solución de problemas.

Presentación de datos

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Presentación de los Datos

• Los datos deben presentarse en:

– Gráficos de Tendencia / Pareto
INDICADOR

PROMEDIO
DIFERENCIA
RESPECTO A
LA META
META

TIEMPO

PERIODICIDAD?: f( posibilidad de tomar acciones y producir cambios)

• Ser útiles para la solución de problemas

• Estar disponibles en una base regular

• Ser exactos, consistentes y completos

• Ser de fácil obtención

Representación gráfica

• Gráficas de Tendencia
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 – Usadas para presentar datos sobre los indicadores
– Incluir la línea de meta en las gráficas de tendencia

• Diagramas de Pareto
– Usados para presentar datos sobre las causas
– Ayudan a enfocar la atención sobre los problemas más
importantes

• Planes de Acción
– Reporta las acciones planificadas para eliminar las causas de
los problemas

• Verificación de Acciones en el Tiempo

– Monitorea el impacto de las acciones tomadas

Plan de acción

Plan de Acción

• El Trabajo en Equipo es necesario para acortar la distancia entre el

punto donde la empresa se encuentra y aquel donde quiere estar

• Los Líderes de los Indicadores deben elaborar sus propuestas y

presentarlas al Comité Directivo para su aprobación

Problemas de Causa Especial

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 • Los Problemas de Causa Especial pueden ser frecuentemente
atendidos mediante el involucramiento de los empleados con las
metodologías “Encontrar y Corregir” ó “Solución de Problemas”.

Herramientas de Control

• Gráficas de Pareto
• Histogramas
• Cartas de Control
• Diagramas de Causa y Efecto
• Diagramas de Flujo
• Diagramas de Dispersión
• Hojas de Verificación
• Tablas Paynter

Problemas
de Causa Común

Para reducir ó eliminar Problemas de Causa Común se requiere de

una buena metodología para el Mejoramiento del Proceso. Además,
podría requerir el apoyo y los recursos de la Dirección para su
resolución.

Herramientas Preventivas

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 • Análisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial
• Ingeniería de Calidad Avanzada
• Control Estadístico del Proceso
• Análisis de Partes por Millón (PPM)
• Diseño de Experimentos
• A Prueba de Errores
• Análisis de Valor
• Metodologías para el Mejoramiento del Proceso

Programa de Entrenamiento

• Evalúe los niveles de competencia

• Desarrolle un plan de entrenamiento
• Implante el programa de entrenamiento
• Matriz de entrenamiento para toda la organización
• Cronograma de entrenamiento

Documentación

• Miembros del equipo

• Política de la Calidad
• Calendario de Reuniones
• Minutas de Reunión
• Matriz de Indicadores
• Datos de Soporte de los Indicadores:
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 • Gráficas de Tendencia
• Diagrama de Pareto
• Plan de Acción
• Verificación de Acciones en el Tiempo
• Resumen de Solución de Problemas
• Lecciones aprendidas
• Benchmarking

Sistemas de evaluación

• Comunicación
• Trabajo en Equipo
• Revisión Gerencial
• Indicadores
• Herramientas cuantificadoras
• Mejora Continua
• Proceso Dinámico

Ejercicios

Casos
• ¿Cuáles indicadores se requieren? ¿Cuáles son los objetivos que
los sustentan?
• 1) Recientemente lo han nombrado Superintendente del
Departamento de Servicios al Cliente de una organización. En su equipo
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de trabajo hay cuatro hombres y seis mujeres que han trabajado para la
Compañía desde tres meses hasta once años. Ana, la empleada con
mas antigüedad y líder informal del grupo ha estado llegando a trabajar
tarde y un miembro del grupo se ha quejado, afirmando que su record de
asistencia y de clientes bien servidos es mucho mejor que el de ella y
nadie lo toma en cuenta; el trabajo de sus equipo se basa en la atención
telefónica del cliente para la recepción de pedidos, manejo de quejas,
etc. Nunca se han desarrollado indicadores de ningún tipo.

• 2) Usted ha sido el líder de una PYME durante 4 años, que se

encarga del montaje de componentes eléctricos. Recientemente ha
comenzado a recibir quejas de parte del coordinador de Aseguramiento
de la Calidad, quién asegura que se están produciendo cada vez más
unidades defectuosas, y usted se está preocupando. Siempre ha gozado
de una buena relación con el grupo y no tiene inconvenientes en
enfrentarlos acerca de la productividad. Ayer, el supervisor de Despacho
le hizo saber que han recibido devoluciones por parte de los clientes,
quienes afirman que el producto llegó con el embalaje roto o con las
cantidades incompletas en las caja. Nunca se han desarrollado
indicadores.

Para debatir y establecer estrategias en equipo…

• 3) Eladio Pacheco es el vendedor estrella de la fábrica de
bocadillos “Capacho”, orgullo del pueblo del mismo nombre. En los 18
años que lleva en ese trabajo, se ha destacado por acumular pedidos
màs que ningún otro integrante del cuerpo de ventas. Todos los clientes
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de la zona que atiende Eladio confían en él y se sienten cómodos con su
atención personalizada, familiar y amable; pero en los últimos meses han
empezado a notar que las entregas pocas veces se efectúan a tiempo, a
pesar que Eladio nunca dice que no a un pedido, no importa el tamaño ni
la premura. Algunas quejas han comenzado a llegar a planta y han sido
planteadas en las reuniones semanales de la Gerencia de Operaciones

• Se dispone de los siguientes datos:

– Capacidad instalada: 1000 cajas por turno
– Pedidos: 55000 cajas por mes
– Rendimientos promedio:
• Primer turno: 1000 cajas (incluye 22 cajas desperdiciadas)
• Segundo turno: 930 cajas (Incluye 21 cajas desperdiciadas)
• Tercer turno: 870 cajas (incluye 20 cajas desperdiciadas)
– Confiabilidad de la planta: 78%
– Cumplimiento del tiempo de entrega del proveedor principal de
materia prima: 82% los últimos seis meses
– Confiabilidad del tiempo de entrega de proveedores de repuestos:
85 a 87% los últimos seis meses
– Cumplimiento de programas de mantenimiento: 67% los últimos
seis meses
– Rotación de inventario anual: 11 veces (tiempo de duración del
producto antes del vencimiento: 3 meses)
– Devoluciones por calidad (causas diversas): 10% de los despachos
– Ausentismo: pasó de 2% a 8 % en los últimos 6 meses
– Accidentabilidad: aumentó un 5% en los últimos dos años

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– Calidad de la gestión de compras: 80% (ordenes colocadas y
recibidas / total ordenes requeridas)

• El cuerpo de ventas, especialmente Eladio, consideran que ni PCP

ni planta son efectivos en el cumplimiento de sus metas y que es
necesario aprovechar mejor los recursos y elevar la capacidad real.
• PCP ha rebatido planteando a su vez la necesidad de dejar de
prometer cantidades y fechas a los clientes sin consulta previa de la
capacidad disponible para el momento, así como el establecimiento
consecuente de fechas de entrega realistas

• El gerente general, enterado del conflicto planteado, ha solicitado

una solución salomónica al superintendente de operaciones

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