04mintzberg SEMANA 2

Revisando
el concepto
de organización
Henry Mintzberg
Titular de la cátedra Cleghorn de estudios
de gestión en la McGill University.
Ludo Van der Heyden

Titular de la cátedra Solvay de innovación
tecnológica en Insead.
¿Qué es realmente la organización: una cadena,

un punto de referencia o una red?
4 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Miguel Baltodano Muñiz (miguel.baltodano@exed.incae.edu).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
REVISANDO EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
V olvamos a los conceptos más básicos. Las organi-

zaciones llevan a cabo cuatro funciones: descu-
brimiento, conservación, transformación y distribu-
porte de un producto o la transmisión de energía), así
como con la exposición, la promoción y la oferta de ser-
vicios.
ción. Muchas se especializan en una sola, pero prác- Algunos sectores hacen todo esto de forma poco
ticamente todas las organizaciones realizan las cuatro. convencional. Para los museos, por ejemplo, la dis-
Y lo hacen de diferentes maneras (a veces en se- tribución consiste en la exposición. Lo mismo sucede
cuencias lineales, llamadas “cadenas”; muchas veces con los grandes almacenes, que cuentan con que sus
en torno a núcleos centrales, llamados “puntos de re- clientes lleven a cabo la recopilación de los productos
ferencia”; y cada vez más por medio de entramados in- y su transporte. Los periódicos, a diferencia de la ma-
teractivos, llamados “redes”). Según cuál de ellas se uti- yoría de los fabricantes (que no cabe duda de que tam-
lice, variará la “percepción” que tengamos de una or- bién lo son), realizan el montaje antes de la fabrica-
ganización. Este artículo pretende analizar todas es- ción, mientras que la policía busca información para
tas ideas y ayudar al lector a entender mejor las or- retener a las personas (¡en el calabozo!).
ganizaciones. Está claro que casi todas las empresas que podamos
imaginarnos realizan alguna actividad de descubri-
Las cuatro funciones básicas miento, conservación, transformación y distribución.
Las empresas petrolíferas, por ejemplo, tienen dife-
de las organizaciones rentes divisiones para llevar a cabo el descubrimien-
Consideremos las cuatro funciones básicas a las que to (la prospección), la transformación (refinerías) y la
nos hemos referido en el párrafo anterior. Las em- distribución (estaciones de servicio). No obstante,
presas petrolíferas descubren petróleo, mientras que muchas industrias tienden a centrarse en una función
las agencias de casting descubren personas. Las bi- concreta. Esto se puede observar en el cuadro 1, que
bliotecas conservan información, al igual que los ban- presenta una clasificación según las organizaciones tra-
cos (que en realidad cuidan la información más que bajen con materiales, productos, personas o infor-
el dinero), mientras que los depósitos conservan ma- mación.
teriales. Las universidades transforman a las personas,
y las orquestas sinfónicas transforman la información.
Las maternidades distribuyen (es decir, ayudan a traer Las formas básicas
al mundo) personas, al igual que las compañías aéreas, Pensar en organizaciones concretas de este modo
mientras que las emisoras de radio distribuyen infor- nos ayuda a entender mejor su funcionamiento. Sin
mación (y, a veces, también algo de ruido). Existe una embargo, es necesario revisarlo, ya que en ocasiones
inmensa variedad en el mundo de las empresas, pe- nuestro entendimiento del funcionamiento de las or-
ro las funciones básicas son estas cuatro. ganizaciones es muy limitado. Consideremos, por
Estas actividades se pueden producir de muchas for- ejemplo, la gran popularidad de la que gozan los or-
mas diferentes, a veces sorprendentes. Por lo que res- ganigramas de las empresas que nos aportan datos so-
pecta a la función de descubrimiento, las empresas mi- bre cómo se organizan el poder y la autoridad; es de-
neras buscan (minerales), los periódicos recopilan (in- cir, nos recuerdan que las empresas están formadas
formación), los laboratorios de investigación siembran
(ideas) y las tiendas o museos se dedican a adquirir (ar-
tículos). En cuanto a la conservación, las empresas rea-
lizan registros (por ejemplo, inspeccionando o reali- La cadena es la forma clásica
zando pruebas) para seleccionar aquello que desean y continúa siendo la
conservar. La transformación se puede producir con
la extracción (de minerales metalíferos), la preparación predominante hoy día
(de pacientes), la conversión (de los infieles), la fa- sin embargo, este dominio es
bricación (de piezas), el montaje (de automóviles) o la
creación (de ideas). Un museo de moda, por ejemplo, el resultado de un movimiento
después de inspeccionar meticulosamente sus pren- de industrialización
das, las limpia exhaustivamente antes de clasificarlas
y guardarlas en sus cámaras. Por último, la distribu- que comenzó
ción se produce en forma de reparto físico (con el trans- hace más de un siglo
OCTUBRE 2006 5
CUADRO 1
Actividades centrales de algunos sectores

Materiales Productos Personas Información
Descubrimiento Perforaciones petrolíferas Anticuarios Agencias de casting Encuestadores

Control de la polución Inventores Cazatalentos Agencias de noticias
Conservación Depósitos Almacenes Cárceles Bibliotecas

Bancos de sangre Museos Hoteles Bancos de datos
Transformación Plantas de Fabricantes Hospitales Orquestas sinfónicas

laminación de acero de automóviles Universidades Laboratorios
Restaurantes Pintores de investigación
Distribución Empresas de gas Comerciantes Líneas aéreas Cadenas de radio

Petroleros Transportistas Agencias y televisión
de trabajo temporal Comercio electrónico
por personas que dirigen a otras personas dentro de dena cuando son montados, los aviones permanecen
una relación jerárquica. Sin embargo, no nos dicen na- fijos, como una especie de referente al que llegan y del
da sobre para qué se utiliza todo eso. Estos organi- que parten personas y materiales. También están las
gramas casi nunca hacen referencia a la función pri- empresas de trabajo temporal, en las que las personas
mordial de una empresa, que es producir sus pro- y productos fluyen en todos los sentidos posibles, en
ductos y servicios. un entramado, o red, de terminales. Y, por último, es-
¿Las cuatro funciones básicas se suceden en un or- tán las actividades que se desarrollan de manera in-
den concreto? La idea comúnmente aceptada –e in- dependiente unas de otras, como grupos vagamente
fluida por los muchos años de fabricación conven- unidos, tal como ocurre con las diferentes divisiones
cional– es que las funciones se ordenan en una se- de una empresa diversificada o con los profesores de
cuencia natural, de principio a fin. Dicho de otro una universidad. Por tanto, tenemos cuatro formas bá-
modo, existe un orden en la cadena de aconteci- sicas: cadenas, centros de referencia, redes y grupos.
mientos: primero descubrir para conservar, después La cadena es la forma clásica y continúa siendo la
transformar y finalmente distribuir. De hecho, debi- predominante hoy día. Sin embargo, este dominio es
do a las ideas de la fabricación en serie, normalmen- el resultado de un movimiento de industrialización
te el proceso de transformación se asocia con la cadena que comenzó hace más de un siglo, cuando muchos
misma (como una “cadena de montaje”). productos se estandarizaron, de manera que su fa-
Volvamos ahora a los sectores que aparecen en el bricación se pudo descomponer en una serie de pasos
cuadro 1 y analicemos cuántos se ajustan a esta se- simplificados, optimizados y racionalizados por in-
cuencia lineal: ¿quizá las bibliotecas, los comercios y genieros del estudio de la racionalización del trabajo
los laboratorios de investigación? En el sector de la fa- seguidores del modelo de Taylor. El modelo de pro-
bricación, aunque los automóviles avanzan en la ca- ducción en cadena recibió un nuevo impulso en 1985,
cuando Michael Porter empezó a hablar de la “cade-
na de valor”. A partir de ahí, todas las empresas em-
pezaron a ver sus negocios como una sucesión de pro-
Una comisaría de policía cesos lineales.
se asemeja a un centro No obstante, ¿verdaderamente una cadena vale pa-
ra todo? ¿También es de utilidad para describir los mo-
de referencia, desde el cual delos de fabricación personalizados, cada vez más po-
los agentes salen a las calles pulares? ¿Sirve para describir las complejas interac-
ciones que caracterizan los estudios de diseño o los

procesos de desarrollo de nuevo producto? Está claro
Una de las formas más
que no. Necesitamos otras formas. comunes hoy día es la red;
El centro de referencia es una de ellas, un foco en
el que convergen los flujos entrantes y salientes de per-
a diferencia de los centros
sonas, materiales y/o información. El principio del cen- de referencia, las redes
tro de referencia se utiliza desde hace tiempo en el sec-
tor aeronáutico para referirse a un aeropuerto situa-
no tienen ningún punto
do en punto céntrico desde el que los aviones despe- central ni se rigen
gan y en el que aterrizan, pero tiene muchas otras apli-
caciones. La fabricación de aviones, como ya hemos
por secuencias,
comentado, se produce de esta manera, con los avio- como las cadenas
nes como focos. Un hospital también es un centro de
referencia para la cura de enfermedades; es más, el pa-
ciente mismo también puede considerarse como un tomóviles. Uno es apropiado para los procesos estan-
punto focal, puesto que es el centro de la mayoría de darizados que siguen un orden lineal (esto incluye el
los servicios profesionales y de otros tipos, como de- rediseño de procesos y la garantía de calidad), mien-
muestra el eslogan “atención sanitaria centrada en el tras que el otro está indicado para situaciones en las
paciente”. Una comisaría de policía se asemeja a un que las relaciones han de ser fluidas, flexibles, nove-
centro de referencia, desde el cual los agentes salen a dosas y personalizadas. Los centros de referencia es-
las calles. Muchas de las actividades organizadas de tán entre ambos extremos. Son apropiados para pro-
hoy día se pueden describir utilizando el principio de cesos que convergen hacia un punto natural y que par-
los centros de referencia. ten de él, mientras que los grupos son apropiados pa-
Una de las formas más comunes hoy día es la red. ra los sistemas cuyos componentes no guardan de-
A diferencia de los centros de referencia, las redes no masiada conexión entre sí.
tienen ningún punto central ni se rigen por secuen- Esto no quiere decir que las diferentes formas no
cias, como las cadenas. Simplemente consisten en nó- se puedan mezclar. Una organización que funciona al
dulos que se relacionan unos con otros sin ningún pa- modo de una cadena (como un periódico, cuyos pro-
trón dominante. cesos incluyen la redacción de las noticias, la recopi-
Por último tenemos los grupos de personas, cosas lación del material, la fabricación del producto y fi-
o información que funcionan con cierta independen- nalmente su distribución) también puede considerarse
cia unos de otros, ya sean profesores de una
universidad, partes de un almacén o divi-
siones de una empresa de negocios con-
glomerados. Entre ellos hay un tenue nexo
en común, puesto que comparten recursos
y servicios, pero poco más (y eso sin tener
en cuenta, a veces, los esfuerzos que se ha-
cen en la dirección opuesta).
Por tanto, tenemos cuatro formas muy di-
ferentes de organizar las actividades. Con-
fundir unas con otras puede traer compli-
caciones. No tiene ningún sentido intentar
adoptar la forma de cadena para un com-
plejo sistema interactivo –pensemos en có-
mo sería Internet como secuencia lineal–,
como tampoco lo tiene intentar organizar
una secuencia lineal natural en forma de
red, como sería imitar el modelo de orga-
nización (o de no-organización) de la World
Wide Web y aplicarlo al ensamblaje de au-
OCTUBRE 2006 7
Una organización que que utilizan para ello. Esto nos permite analizar y en-
tender las organizaciones desde un nuevo punto de
funciona al modo de una vista, así como visualizar mejor sus posibilidades de
cadena (como un periódico futuro.
Para empezar, en el cuadro 2 podemos observar las
con sus procesos) también cuatro funciones básicas con relación a las cuatro for-
puede considerarse un centro mas. Las empresas tienden a descubrir las cosas por
medio de grupos (los periodistas, por ejemplo, buscan
de referencia (en cuanto historias para sus periódicos de manera indepen-
a las noticias) diente o las piezas se preparan por separado para su
posterior montaje), pero también es posible usar re-
des (sería el caso de los periodistas que intentan des-
cubrir historias recurriendo a sus redes de contactos).
un centro de referencia (en cuanto a las noticias). Otra En el otro extremo, el de la producción, las organiza-
parte también funciona como una red (por ejemplo, ciones tienden a distribuir sus productos utilizando un
la red de contactos que utilizan los reporteros para con- conjunto de cadenas por medio de canales de distri-
seguir sus informaciones) o, incluso, como un grupo bución paralelos –dicho de otra manera, por medio de
(debido a la separación existente, o que debería exis- una sucesión de pasos hasta llegar a varios grupos de
tir, entre la sala de redacción y el departamento de pu- destinatarios finales (periódicos que se han entrega-
blicidad). do, automóviles que se han terminado de montar,
etc.)–. Los productos de servicio, sin embargo, fun-
cionan más como una red. La conservación se suele
Imaginándonos las organizaciones producir en grupos: cada cosa ocurre en su lugar y a
Existe una interesante relación entre las funciones bá- su tiempo (como las partes de las que se hace inven-
sicas que llevan a cabo las organizaciones y las formas tario, las historias que se archivan, etc.).
CUADRO 2
Las formas y las funciones
Descubrimiento Conservación Transformación Distribución

(grupos de (grupo) (cadena o red) (grupos
cadenas, quizá por de cadenas)
medio de redes)
Conjunto (centro de referencia)
La transformación normalmente se produce en for- ciona como el principal centro de referencia del dise-
ma de cadenas o redes, según las novedades que se re- ño en su conjunto.
quieran. Una empresa cinematográfica, por ejemplo, Todo ello converge por primera vez durante las prue-
necesita una comunicación muy flexible para trans- bas o, mejor dicho, durante una cadena de hitos de
formar un guión en una película, de modo que fun- pruebas y culmina en el momento crítico en el que el
ciona principalmente como una red interactiva. Por el avión despega por primera vez. A partir de ahí, el avión
contrario, una planta de automóviles lleva a cabo un pasa a la sección de producción para la fabricación y
proceso de transformación perfectamente programa- el ensamblaje de muchas unidades, y entonces todo
do, que se puede descomponer en diferentes pasos or- converge en los lugares en los que se lleva a cabo el
denados en una secuencia fija. Es interesante observar montaje final (así, cada avión es en sí mismo un cen-
que esta misma distinción se da en el sector de la edu- tro de referencia, del que salen y al que se dirigen pie-
cación. La enseñanza suele tener forma de cadena: una
idea tras otra, una clase tras otra, una asignatura tras
otra... El aprendizaje, por el contrario, es más como una
red: es interactivo, como ocurre en los buenos semi- Las cadenas y las redes
narios. Por tanto, ¡las escuelas sí tienen opciones! se utilizan sobre todo en los
El cuadro 2 también muestra una relación (aunque
no la única) que las cuatro funciones tienen en co- procesos; los centros de
mún, la de la cadena: las organizaciones descubren pa- referencia, en las ubicaciones;
ra conservar, después transforman y finalmente dis-
tribuyen. Es posible entender una orquesta sinfónica y los grupos, en las cosas
como una organización que primero descubre las par-
tituras musicales y los músicos, a los que conserva
(“en nómina”), con el fin de poder transformar la in- zas y trabajadores). Por último, el proceso de entrega
formación en sonidos armónicos que se distribuyen se puede entender como un grupo, puesto que cada
directamente al público o que se conservan en gra- avión es entregado por separado a un cliente. Por tan-
baciones para su posterior distribución. No obstante, to, en su conjunto, el proceso de producción de un
hay que tener en cuenta un dato más en todos estos avión se puede describir como una cadena de centros
ejemplos: en cualquier organización, el conjunto del de referencia en movimiento. La mayoría de los fa-
proceso operativo puede considerarse un punto de re- bricantes produce más de un tipo de avión, de modo
ferencia, el foco de la actividad. que nos encontramos con un grupo de cadenas, una
Si tomamos distancia con respecto a todo esto, por cada modelo.
nos damos cuenta de que las cadenas y las redes se uti- El proceso de fabricación de aviones constituye un
lizan sobre todo en los procesos; los centros de refe- ejemplo interesante de cómo diferentes formas pue-
rencia, en las ubicaciones; y los grupos, en las cosas. den coexistir en una empresa. Sin embargo, según có-
Por tanto, el funcionamiento interno de las orga- mo se mire, también se puede
nizaciones puede ser más complejo de lo que puede entender que la misma
parecer a simple vista. Consideremos como ejemplo empresa utiliza dife-
la fabricación de aviones. En párrafos anteriores he- rentes formas. Esto
mos hecho referencia a su característica como centro no quiere decir que
de referencia. Sin embargo, sería más apropiado ver- entendamos las co-
la como una cadena de centros de referencia, como sas de forma arbi-
queda reflejado en el cuadro 3. Comienza con el equi- traria, sino más
po de diseño que concibe la idea original. A él le sigue bien que el punto
un conjunto de equipos de diseño, uno por cada una de vista sí influye y,
de las partes principales, así como otro equipo que se según el punto de
encarga de la coordinación de estos equipos. Cuando vista que se adopte,
el diseño está listo, comienza la fabricación de las pie- se generarán diferen-
zas, con cada subcontratista actuando como centro de tes percepciones que
referencia para cada parte del proceso de montaje. El darán lugar a diferentes
equipo que supervisa el conjunto del programa fun- conclusiones.
OCTUBRE 2006 9
CUADRO 3
Organización del desarrollo de un avión
Idea inicial Pruebas Entrega
Montaje
Diseño
Fabricación
Nos hemos referido antes a las empresas conglo- un buen ejemplo. Observamos cómo una empresa ca-
merado como grupos de negocios con un tenue nexo nadiense llamada Frontec desarrolló todo tipo de ini-
en común. Esto es perfectamente comprensible en el ciativas logísticas, muchas de ellas en el norte de Ca-
caso de operaciones muy diversificadas, especial- nadá. Vemos que aquí la empresa parece una red, un
mente en empresas que han crecido por medio de la entramado interactivo de negocios antiguos y nuevos.
adquisición de negocios de sectores diversos. Las di- Sin embargo, también es posible entender que un
visiones incluyen una cartera de negocios, que se negocio que crece de esta manera gira en torno a un
mantiene unida por una oficina central que gestiona tema central, lo que hoy día se conoce como una com-
el flujo de capital y liderazgo, y que impone los nive- petencia fundamental (en el caso de 3M, por ejemplo,
les de rendimiento financiero. serían los adhesivos y los revestimientos), y éste es el
Las empresas que han crecido a través de adquisi- centro de referencia, lo que unifica la cultura corpo-
ciones tienen una fuerte tendencia a permanecer co- rativa.
mo grupos, ya que cada negocio adquirido conserva- Si una empresa diversificada puede ser un grupo,
rá su propia cultura. La estructura en forma de gru- un centro de referencia y una red, ¿por qué no puede
po también facilita las ventas. Por el contrario, las em- ser también una cadena? Hace algunos años, uno de
presas que crecen desde dentro, como 3M o Canon, nosotros participó en unos seminarios en Procordia,
constituyen un ejemplo de crecimiento cristalino una empresa sueca muy diversificada entre cuyos ne-
–una cosa lleva a la otra–. En el cuadro 4 encontramos gocios figuraba la producción de cerveza, caramelos,
refrescos y montacargas. Aunque el director ejecuti-
vo tenía gran empeño en encontrar sinergias entre los
Las empresas que han crecido diferentes negocios, nosotros propusimos un punto
de vista alternativo: en realidad la empresa se dedicaba
a través de adquisiciones a “rescatar” negocios, por lo que entonces sugerimos,
tienen una fuerte tendencia no sin cierto sentido del humor, la creación de un club
de salud Procordia (véase el cuadro 5) para dar enti-
a permanecer como grupos, dad a la naturaleza de la organización.
ya que cada negocio adquirido En este club, los negocios que atraviesan problemas
son los pacientes de las empresas. Ingresan en la sa-
conservará su propia cultura la de transformación para recibir tratamiento de ur-
CUADRO 4
Gráfico del crecimiento de Frontec

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Aeropuerto Adqui- Aeropuerto Instituto Canadian Uqsuq

de sición de de de investi- Aeropuerto Airlines Fuel
Resolute NARWHAL Resolute II gación Resolute III International Supply
solar Yellowknife Iqaluit
Garajes
Hotel
de Resolute Aeropuerto
Arctic
de
Construction
Resolute IV
Compra
Estaciones Tank Farms
de RCMP
atmosféricas
del Alto Radar
Ártico autónomo
Necesidades Voisey’s Bay
de trabajo
adicional en
NWS Core Camps Torngait
North R/SAOC
Services Inc.
Warning
System
(NWS) NWS III J:V: Northwest
Tel Fase I Servicios
Segunda Alaska de viaje
extensión Radar Servicios de
de NWS System seguridad
Observatorio
ionosférico
Goose Bay Nortel
Gestión
de la
CWNG
propiedad
ATCO Asset
Management
Instalación Iris
Iris cables
LFCA
Toronto
Aeropuerto
Groundside North Bay
(SACCI) Castlegar
Proyectos abiertos Portage la
Prairie Air
Navigation
Proyectos finalizados Service
Airside Shearwater International
(Canadair)
15 Wing
Programme
OCTUBRE 2006 11
CUADRO 5 cho es que el mundo de las or-

ganizaciones es complejo. Las
El club de salud de un conglomerado simplificaciones excesivas, que
lo muestran todo a través de
de negocios un único prisma que se sirve de
las casillas de los organigramas
de las organizaciones y de ca-
denas de valor en línea recta, no
hacen sino confundir más las
(adquisiciones)
Pacientes
cosas y el entendimiento de las

organizaciones. Creemos que
nuestro modelo introduce un
conjunto más variado de imá-
genes con las que se pueden
mejorar las organizaciones, con
Sala de trans- Clínica de Spa de la sinergia (nuevas el objeto de ver mejor qué ocu-
formaciones revitalización iniciativas, fusiones, rre dentro de ellas y cómo se
(transformación (renovación asociaciones y alianzas)
radical, rees- y crecimiento
puede actuar.
tructuración) Alta (desin- estratégicos) Alta (desinversión) El organigrama de una organi-
versión) zación nos ofrece una descrip-
ción racional de las empresas. En
él encontramos una serie de ca-
sillas en las que se indica cómo
gencia. Los que sobreviven son dados de alta (se les re- se organizan las responsabilidades y la autoridad. No hay
tira la inversión) o, si no, son transferidos a la clínica mucha cabida para las maniobras imaginativas. Las imá-
de revitalización, que se encarga de la recuperación a genes más ricas y variadas, que combinan de forma ima-
largo plazo. Tras ese paso pueden abandonar la clíni- ginativa cadenas, puntos centrales de referencia, redes
y conjuntos –a las que podemos llamar “organigráfi-
cos”–, sirven para ampliar nuestra imaginación y dan
cabida tanto a las interpretaciones individuales como
Si una empresa diversificada a la integración colectiva.
puede ser un grupo, Necesitamos dar sentido a nuestro mundo y en-
contrar nuestro lugar dentro de él. Lo mismo ocurre
un centro de referencia con nuestras organizaciones. El organigrama de una
y una red, ¿por qué no puede organización puede ser suficiente cuando ésta se ri-
ge por principios estrictos de obediencia y ejecución,
ser también una cadena? pero no cuando las organizaciones aspiran a la in-
novación y al cambio, a llegar hasta clientes y socios,
como suele ocurrir en la economía moderna. Por tan-
ca o ser enviados al spa de la sinergia, donde partici- to, es hora de diseñar dibujos y diagramas más ricos
pan en terapias de grupo en las que se fomentan las y variados, que integren las diversas facetas de las em-
relaciones de cooperación. De ahí pueden surgir “ma- presas de hoy día. Dicho de otra manera, es hora de
trimonios” (fusiones), que, en un mundo ideal, ten- revisar nuestras organizaciones.
drían su propia descendencia (nuevas iniciativas),
quizá con la ayuda de los servicios de reproducción
«Revisando el concepto de organización». © Ivey Management Services. Es-
asistida y de obstetricia de la empresa. te artículo ha sido publicado anteriormente con el título “Taking a closer
No hemos presentado una determinada situación look”. Referencia n. 2757. O
como una cadena, centro de referencia, red o grupo

con la intención de confundir al lector o de difuminar Si desea más información relacionada
nuestras ideas, sino todo lo contrario: lo hemos hecho con este tema, introduzca el código 13764
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
para aclarar cómo “vemos” las organizaciones. El he-

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