Revista de gestión de la comunicación

Gestión eficaz de crisis: herramientas y mejores prácticas para el nuevo milenio

Caroline Sapriel,

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Para citar este documento:

Caroline Sapriel, (2003) "Gestión eficaz de crisis: herramientas y mejores prácticas para el nuevo milenio", Journal of Communication
Management, vol. 7 Edición: 4, págs.348-355, https://doi.org/10.1108/13632540310807485
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(1998), "Manejo de crisis: prevención, diagnóstico e intervención", Liderazgo & amp; Revista de desarrollo organizacional, vol. 19 Número 4
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doi.org/10.1108/13620439610130614"> https://doi.org/10.1108/13620439610130614 </a>

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 Gestión eficaz de crisis:
Herramientas y mejores prácticas para el
nuevo milenio
Recibido (en forma revisada): 17 de febrero de 2003

Caroline Sapriel
es el fundador y director general de CS&A, una firma consultora especializada en gestión de riesgos y crisis con oficinas en Europa, Asia y Estados Unidos. Con experiencia particular en
industrias controvertidas y de alto riesgo, CS&A trabaja con la alta gerencia de corporaciones multinacionales en los sectores de petróleo y gas, químico, nuclear, transporte, aerolínea,
tabaco, alimentos, construcción y propiedad para evaluar el riesgo, desarrollar estructuras de respuesta y sistemas, planificar escenarios, capacitar a ejecutivos y personal y realizar
ejercicios de simulación en múltiples ubicaciones. Con más de 15 años de experiencia en gestión de riesgos y crisis, comunicaciones corporativas y asuntos públicos, Caroline es
reconocida como líder en su profesión y reconocida por su capacidad para brindar asesoramiento y capacitación personalizados y orientados a resultados al más alto nivel.

Abstracto Este documento describe el nuevo enfoque para la gestión de crisis, como parte integral de la planificación de contingencias

comerciales. La gestión de crisis ya no es principalmente una función del departamento de comunicación corporativa. Para abordar de

manera efectiva la variedad de riesgos y problemas complejos que enfrentan las corporaciones en la actualidad, la gestión de crisis
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debe ser un mandato desde la parte superior de la organización e impulsada e implementada por todas las funciones comerciales clave

de manera conjunta. La gestión de crisis necesita un custodio corporativo que garantice que los planes y las habilidades estén

actualizados en toda la organización. Deben establecerse procesos y las herramientas que facilitan y aceleran la respuesta a las crisis

son fundamentales.

PALABRAS CLAVE: planificación de contingencias comerciales, liderazgo en crisis, riesgo

INTRODUCCIÓN el sentido de seguridad, valores o idoneidad del

Atrás quedaron los días en que el vocero corporativo público. El daño real o potencial a la organización es
podía trabajar con sus amigos periodistas y eliminar las considerable y la organización no puede, por sí sola,
malas noticias cuando las cosas iban mal en la empresa. ponerle fin de inmediato ”. 1

La gestión de crisis ya no es principalmente una Las estadísticas muestran que la mayoría de las crisis

función de comunicación corporativa, ni es suficiente que empresariales actuales no están relacionadas con eventos o

el departamento de comunicaciones escriba el manual de crisis latentes (Figura 1) y que se originan principalmente
crisis y organice la formación de medios para la gestión. con la inacción y / o negligencia de la administración
(Figura 2). 2
El hecho es que la gestión de crisis es mucho más que
una comunicación de crisis. Por tanto, hay una creciente
El reconocimiento entre las empresas de que la gestión de
crisis debe institucionalizarse y que todas las funciones
comerciales clave deben abordar la prevención y gestión de
crisis formalmente como parte de la planificación empresarial.
Caroline Sapriel
Director, CS&A, INTEGRACIÓN En el mundo actual, las organizaciones deben adoptar una
't Vlietje 11, Una crisis es, por definición, 'un evento, revelación, visión holística y establecer planes de contingencia
2800 Malinas,
Bélgica.
alegación o conjunto de circunstancias que amenazan la empresarial (BCP) sólidos, de los cuales la gestión de crisis es
Tel: +32 15 330361; Fax: +32 15 integridad, reputación o supervivencia de un individuo u solo un elemento. Para ser eficaz, la gestión de crisis debe ser
330359; Correo electrónico:
organización. Desafía el
caroline.sapriel@csa-crisis.com

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 Gestión eficaz de crisis

planes de gestión establecidos y han madurado en su

sesenta y cinco% capacidad general de respuesta a crisis. Por lo tanto, el
35%
objetivo ahora es mejorar aún más esta capacidad y estar
mejor preparados para responder a riesgos nuevos e
inimaginables, así como para gestionar el número y la
Repentino diversidad cada vez mayores de partes interesadas,
Latente muchas de las cuales tienen agendas en conflicto. Esto es
aún más crítico cuando se consideran las organizaciones

Figura 1: Crisis por tipo en la década de 1990 Fuente: cada vez más complejas, con reestructuraciones regulares,

Institute of Crisis Management fusiones y adquisiciones y desinversiones que ocurren en

el mundo empresarial. Esto solo se puede lograr trabajando
de manera integrada.

21% 14%

sesenta y cinco%

Planificación de contingencias comerciales (Figura

3) ganó impulso con el cambio de milenio. Los trágicos

Mana
Empl acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 lo hicieron
Downloaded by Universidad Militar Nueva Granada At 17:12 18 September 2018 (PT)

administración
Otro realidad. Entonces, ¿cómo encaja la gestión de crisis en
Empleado
Otro BCP?
Cuando el proceso de gestión de riesgos aborda

Figura 2: Origen de las crisis en la década de 1990 problemas y se integra con el proceso de gestión de
Fuente: Institute of Crisis Management problemas en la organización, la capacidad de
prevención de crisis mejora notablemente. Este es
particularmente el caso de las "crisis latentes"
integrado en el sistema de gestión mencionadas anteriormente. Identificar y evaluar riesgos
empresarial de la organización. y problemas es el primer paso,
Muchas organizaciones tienen crisis existentes

Identificación de riesgo

Evaluación de riesgo

Pérdida menor
Pérdida severa
¿Conservar?

Pre-perdida

- Transferir Pérdida Post-pérdida

- Prevención

Crisis Negocio
Negocio
administración plan de recuperación
plan de continuidad
plan

Figura 3: Planificación de contingencias comerciales

# CS&A

# Publicaciones de Henry Stewart 1363–254X (2003) Vol. 7, 4 348–355 Revista de gestión de la comunicación 349
 Sapriel

pero es la gestión de los riesgos y problemas lo que resulta El custodio de crisis es designado con la tarea de evaluar,
crítico y más desafiante para la mayoría de las organizaciones, planificar e implementar un
especialmente cuando se trata de problemas intangibles. Sistema de respuesta a crisis integral y profesional, que
reúne funciones comerciales clave que incluyen
No todas las crisis se pueden prevenir. Sin embargo, tener operaciones, recursos humanos, legal, TI, salud,
riesgos y problemas efectivos seguridad y medio ambiente, ventas y marketing,
Los procesos de gestión implementados ayudarán a las
organizaciones a prever, planificar escenarios, ser más seguridad de las comunicaciones y la reputación.
proactivos y decidir si tomar, tratar, transferir o terminar el Una importante compañía petrolera de América Latina se
riesgo. La planificación de la gestión de crisis real se ocupa de la embarcó el año pasado en un programa de seis meses para
pérdida, al igual que la planificación de la continuidad del revisar por completo su plan de gestión de crisis existente. El
negocio y la recuperación ante desastres se ocupa de la proceso comenzó con una evaluación en profundidad de su
situación después de la pérdida. La gestión de crisis se trata de gestión de riesgos y problemas.
estar preparado para afrontar la adversidad y minimizar el
impacto de forma más eficaz y facilitar el proceso de gestión procesos, planes y procedimientos de respuesta a
durante el caos. emergencias y crisis, instalaciones y aptitudes y
habilidades.
Los hallazgos generaron recomendaciones integrales
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para cerrar las brechas identificadas. Luego, se formuló un

MEJORES PRÁCTICAS plan de acción con objetivos de finalización específicos para
Este enfoque integrado y holístico (ver Figura 4) está revisar, expandir e integrar procesos, capacitar a la
siendo adoptado por gerencia y al personal, y probar.
multinacionales de diversas industrias. UN

Aumentado
crisis
preparación

Vigilancia &
evaluación

Pruebas

Formación

Reputación
administración

Emergencias y
crisis
respuesta
Crisis
Capacidad de gestión de crisis
preparación desarrollo
evaluación

Riesgo

administración Eliminación de riesgos La reducción de riesgos

Riesgo

evaluación Identificación de riesgo Evaluación de riesgo

Monitoreo continuo de problemas

Figura 4: Proceso de planificación de gestión de riesgos y crisis

# CS&A

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Crisis
Desastre
Comunicación bidireccional
Emergencia
Figura 5: Vincular la respuesta de emergencia a la gestión de crisis
# CS&A
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El seguimiento y la evaluación son fundamentales para el
éxito del proceso. En este caso, aún deben completarse una
serie de tareas antes de que la empresa reciba un 'certificado de
buena salud' en el área de gestión de crisis de acuerdo con
criterios reconocidos. Esto significa que la organización cuenta
con los procesos, las instalaciones, los recursos, las
competencias y las herramientas para prevenir una crisis siempre
que sea posible y gestionarla de forma eficaz. A partir de
entonces, el mantenimiento es clave para mantenerse
"saludable".
Para organizar la estructura de respuesta más eficaz a una crisis,
se recomienda adoptar un enfoque escalonado. Esto permite a la
organización activar su mecanismo de respuesta rápidamente, pero
sin reaccionar de forma exagerada o desplegarla de forma exagerada.
Un líder financiero internacional
La institución revisó su estructura de respuesta en 2000
e implementó un sistema de tres niveles, similar al
modelo de la Figura 5. Este enfoque faculta al personal
de los niveles clave para abordar cualquier incidente
extraordinario con el potencial de escalar y llevarlo a
niveles más altos sin demoras según criterios de fi nidos.
En este caso, la organización ha tenido la oportunidad de
practicar el modelo en situaciones reales.
# Publicaciones de Henry Stewart 1363–254X (2003) Vol. 7, 4 348–355 Revista de gestión de la comunicación
Gestión eficaz de crisis
Nivel 3
El nivel 2
Tier 1
incluida la conversión del euro y el apoyo a las empresas
afectadas hasta el 11 de septiembre. El sistema es ideal
para esta institución que tiene varios centros de
operaciones críticas que operan en diferentes zonas
horarias.
Este enfoque de tres niveles incluye sistemas de alerta,
procedimientos de activación, criterios escalonados y listas de
tareas del personal.
AMPLIACIÓN DE ÁREAS DE RESPUESTA A
CRISIS
Gestionar la comunicación con los familiares más cercanos
Otro ámbito de respuesta a la crisis que se ha convertido en
una necesidad por el evento del 11 de septiembre es la
gestión de la dimensión humana de una crisis. De hecho, la
gestión de público, familia y empleado
la comunicación es un componente cada vez más importante
de la planificación general de contingencias comerciales.
La emergencia federal de EE. UU.
La Agencia de Gestión y otros organismos estatales y
federales, así como ONG como la Cruz Roja Americana
activaron mecanismos de apoyo, fondos, seguros y
asistencia en viajes para las familias de las víctimas. Sin
embargo, a nivel corporativo, mientras
351
 Sapriel
la industria financiera tenía contingencias de seguros,
riesgos y TI, no estaba preparada para enfrentar el
impacto de una crisis en los empleados y sus
familiares.
Louis Cau ff, psicólogo y director-propietario de la
Fundación Korzybski, un instituto internacional de
formación en terapia breve centrada en soluciones,
dice:
“Enfrentar y apoyar a las personas en duelo de manera efectiva es
difícil. Requiere conciencia, sensibilidad y habilidades. Cuando
ocurre una crisis que involucra lesiones o muertes, la forma en que
una empresa gestiona su comunicación con las víctimas y los
familiares más cercanos es fundamental para minimizar el impacto
potencialmente devastador y duradero en las partes afectadas.
También ayuda a proteger la reputación corporativa ”. 3
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Si bien las aerolíneas tenían procedimientos establecidos
para gestionar la comunicación con los familiares y los
empleados el 11 de septiembre, la mayoría de las empresas del
World Trade Center de Nueva York tenían poco para hacer frente
a la magnitud de la tragedia humana que enfrentan.
Las principales aerolíneas del mundo han establecido
procesos y formación continua
programas para atender la asistencia pública, familiar y
laboral en caso de accidentes. Cuando ocurre un accidente,
las aerolíneas activan inmediatamente sus centros de
llamadas de información para pasajeros y movilizan y envían
equipos para brindar apoyo a las víctimas y los familiares
más cercanos en el lugar del accidente.
Singapore Airlines, por ejemplo,
estableció su 'sistema de amigos más cercanos' en 1992 y lo ha
construido gradualmente hasta un total de 385 empleados
capacitados de la empresa. Hay 'amigos' disponibles para
ayudar a las familias en caso de accidente, secuestro o incluso
retrasos prolongados debido a fallas en el control del tráfico
aéreo y alimentos a bordo.
envenenamiento. Trágicamente, la aerolínea tuvo que activar
su apoyo a sus familiares en noviembre de 2001 cuando uno
de sus aviones se estrelló al despegar en el aeropuerto
internacional de Taipei Chiang Kai Shek. Lo mismo
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Por la noche, 150 amigos llegaron en avión desde Singapur para
ayudar a las familias.
Los transportistas más pequeños también están adoptando las
mejores prácticas de la industria. Dragonair, la segunda aerolínea
de Hong Kong, se embarcó el año pasado en la creación de un
equipo de apoyo de asistencia familiar (FAST). Ronnie Choi,
Gerente General de Servicio al Cliente en
Dragonair, dice:
“Al igual que otras aerolíneas, teníamos los sistemas en
funcionamiento en caso de accidente, como centros de llamadas,
procesos y personal capacitado. Pero en el peor de los casos,
queríamos poder hacer más por aquellos que se verían más
afectados, es decir, las familias, por lo que establecimos FAST,
que incluye un programa de formación de formadores para
sustentar nuestra
capacidad de forma continua '. 4
Desde el 11 de septiembre, las empresas de los sectores de
petróleo y gas, financiero e inmobiliario han ampliado
considerablemente sus programas de apoyo familiar. Se está
capacitando a equipos de voluntarios para manejar las consultas
telefónicas de los familiares de manera efectiva en caso de una
emergencia o crisis que involucre víctimas, y se está probando
rutinariamente una capacidad de respuesta telefónica formal
como parte de los ejercicios de simulación de crisis. los
La gestión de las víctimas y los familiares más cercanos suele estar
vinculada con procedimientos de seguridad mejorados.
Liderazgo
En una crisis, “los líderes sirven como depósito de los temores de la
gente. Los líderes también pueden actuar como un espejo que refleja la
ira, el dolor, la resolución o la alegría de un grupo en un escenario
mucho más amplio que el que está disponible para la mayoría. Los
líderes dicen en efecto '' Te escucho '' '. 5
El 11 de septiembre, la ciudad de Nueva York se dirigió a
su líder, el alcalde Giuliani, en busca de orientación. Los
líderes son esenciales para llevar a su organización a través
de una crisis y brindar a su audiencia una visión del
secuelas de la crisis. Proporcionan enfoque y visión
general, y reúnen a su equipo bajo una misión.

Gestionar una crisis por consenso no funciona. El poco
tiempo, la amenaza y los elementos sorpresa de la mayoría
de las crisis implican que las decisiones difíciles deben
tomarse y tomarse rápidamente. El equipo de gestión de
crisis (CMT) debe mandar y controlar y no perderse en
debates interminables para tomar decisiones.
Las industrias que necesitan procesos sofisticados de
gestión de seguridad y emergencias y habilidades a nivel
operativo, como la industria del petróleo y el gas, están
elevando los requisitos para tales habilidades al nivel CMT.
Se organizan talleres regulares de liderazgo en crisis para
capacitar a los líderes en crisis y su CMT para que estén
mejor preparados para liderar en situaciones de estrés y
gestionar la situación de manera proactiva y estratégica.
Durante estos talleres, se invita a los ejecutivos a
experimentar la diferencia entre los estilos de mando y
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control basados en el consenso y
gestión trabajando a través de escenarios. Para mejorar sus
habilidades de planificación estratégica y gestión proactiva de
crisis, a los miembros de CMT se les enseña a trabajar con las
partes interesadas y los procesos de mapeo de problemas /
riesgos. Los líderes de crisis deben asignar planificadores de
escenarios en su equipo cuya única responsabilidad es generar
la permutación de escenarios en función de los eventos y las
reacciones potenciales de las partes interesadas. Esto facilita
el proceso de toma de decisiones, ayuda a prevenir reacciones
instintivas y, en general, promueve una gestión proactiva y
estratégica. Esto refuerza la noción de que la CMT debe
realizarse según la idoneidad y no la mera funcionalidad.
Reputación
La gestión de la reputación en una crisis sigue siendo uno de los
aspectos más desafiantes de la gestión eficaz de una crisis. La
multiplicidad y diversidad de las partes interesadas, muchas de
las cuales tienen agendas en conflicto, puede dar
gestión la impresión de que están ganando por un
lado y perdiendo por el otro. Sin embargo, es vital
no perder
# Publicaciones de Henry Stewart 1363–254X (2003) Vol. 7, 4 348–355 Revista de gestión de la comunicación
Gestión eficaz de crisis
tener en cuenta las percepciones de las partes interesadas y
trabajar con una estrategia de comunicación sólida basada
en los valores y principios corporativos, que se capturan
mejor en una declaración de misión de crisis. Esta
declaración de misión, que la CMT debería formular al inicio
de la crisis, proporciona a la organización una fuerza rectora,
un enfoque y una visión de las secuelas de la crisis.
Una vez que se establece esta visión y la organización
puede unirse a ella, actúa como la base para todos y cada uno
de los mensajes que se comunican a las partes interesadas.
Sin embargo, comunicarse con las partes interesadas es solo
la mitad de la ecuación. Escucharlos y sus inquietudes es
fundamental para garantizar que la visión operativa interna de
la organización sobre la forma en que se está gestionando la
crisis sea lo más cercana posible a la percepción externa de
las partes interesadas (Figura 6).
En una crisis, las mejores prácticas de gestión de la reputación
consisten en:
- preparación
- una estrategia robusta pero flexible en
todo
- esencial entre los valores y principios corporativos:
. honestidad e integridad
. transparencia
La perceptiva externa
vista del evento por parte del público, los
medios de comunicación y otros
audiencias
El interno
vista operativa de
el evento por el
empresa
Figura 6: Manejo de percepciones
# CS&A
353
 Sapriel

- comunicación bidireccional con certi fi cación de competencia para la dirección y el personal

Interesado según criterios reconocidos, para garantizar que las habilidades

- sensibilidad a las consideraciones locales adecuadas estén en el lugar correcto en todo momento.

- propiedad y responsabilidad
- acción, no solo palabras
- compromiso de hacer lo correcto. Practica y prueba
La práctica hace la perfección. La organización de ejercicios

regulares, como simulacros de escritorio y de simulación, es la

LAS HERRAMIENTAS única forma de descubrir las lagunas y abordarlas.

Entonces, ¿qué herramientas específicas se pueden utilizar dentro del

proceso de planificación de crisis descrito anteriormente? Como dijo Winston Churchill, "los planes son inútiles,
pero la planificación es útil". Sorprendentemente, una gran
cantidad de planes de crisis nunca se han probado y están
en los estantes de las oficinas acumulando polvo.
Evaluaciones
La realización de una evaluación integral es el punto de
partida para identificar brechas y diseñar un plan de acción.
Instalaciones y equipos
El 11 de septiembre, las empresas y las corporaciones,
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incluidas las que tienen su sede en las cercanías del

Formación
World Trade Center, no pudieron comunicarse con nadie
Una vez que se han desarrollado los procesos que cubren
durante varias horas después del ataque.
todas las funciones comerciales clave, es necesario abordar la

competencia. Esto se hace mejor en tres etapas:

Las empresas deben considerar las herramientas más

adecuadas para gestionar una crisis en diferentes escenarios y
(1) prueba de aptitud;
contextos. Esto incluye instalaciones y equipos de comunicación
(2) entrenamiento; y
y copias de seguridad.
(3) práctica.

Las habilidades y la experiencia en todos los niveles de la estructura de

CONCLUSIÓN
respuesta a la crisis son fundamentales, desde la respuesta de la
Al considerar la gestión eficaz de crisis hoy, es una
centralita a las personas que llaman, hasta las habilidades de liderazgo
empresa mucho más compleja que poner a su portavoz
y planificación estratégica de la CMT, la capacidad de brindar apoyo a
en la primera línea para defenderse de los medios de
los familiares más cercanos y a las víctimas y, por supuesto, para
comunicación. Las organizaciones que se toman en serio
comunicarse con los medios
estar mejor preparadas han tomado la decisión de integrar
la función en el sistema de gestión empresarial y
eficazmente y protegiendo la reputación.
asegurarse de tener:
Contrariamente a lo que se cree, los mejores CMT se
fabrican según la idoneidad y no la funcionalidad.

- evaluación continua de riesgos y problemas

Certi fi cación - procesos sólidos y probados
Con movimientos regulares de personal y cambios de trabajo, - entrenamiento y práctica
reducciones y reorganizaciones, es esencial contar con un plan - un enfoque estratégico
sólido, para que la capacitación y el reciclaje puedan tener lugar
de forma sistemática. Las corporaciones ahora están Sin embargo, más allá de esto, nada puede reemplazar
introduciendo la gestión de crisis el compromiso de una organización de hacer lo
correcto, con una fuerte

354 Revista de gestión de la comunicación Vol. 7, 4 348–355 # Publicaciones de Henry Stewart 1363–254X (2003)
 Gestión eficaz de crisis

liderazgo y comunicación y gestión de las Referencias

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efectivamente. Por tanto, la comunicación de crisis no ha
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perdido terreno. Afortunadamente, ya no está solo para
enfrentar el desastre. De hecho, más que nunca, una buena o 3. Sapriel, C. (2002) 'La dimensión humana de una crisis',
Gestión de comunicación estratégica, Vol. 6, N ° 3.
una mala comunicación aún pueden hacer o deshacer una
4. Ibídem.
crisis. 5. Useem, J. (2001) 'Liderazgo: lo que se necesita', Revista Fortune, 12
de noviembre, págs. 89–90.
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# Publicaciones de Henry Stewart 1363–254X (2003) Vol. 7, 4 348–355 Revista de gestión de la comunicación 355
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