______________________________ CASO

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IBM (A): LA DECISION
DEL SISTEMA/360

La decisión de la dirección de International Business Machines Corp. de producir

una nueva familia de computadoras, llamada Sistema/360, era una de las más cru­
ciales y portentosas, así como quizá la más riesgosa determinación de un negocio
del momento actual. La decisión comprometía a IBM a colocar dinero en sumas
semejantes a las del presupuesto federal, cerca de dos billones, en un período de
más de cuatro años. Para lanzar el sistema 360, IBM se veía forzada a llevar a
cabo cambios en la organización con ejecutivos que surgirían y desaparecerían
durante el curso cambiante de la batalla. El propio carácter de esta enorme e
influyente compañía y la forma en que pensaba de sí misma se alteraron sustan­
cialmente con la experiencia de la 360. Bob Evans, el administrador de línea res­
ponsable en gran parte del diseño de este proyecto trascendental en la vida de una
empresa, afirmó con tono sarcástico, “le llamamos proyecto, pero lo que está en
juego es la compañía misma.”
Evans insistió en que “el sistema 360 implica un verdadero riesgo, mucho
mayor que cualquier otro”, sin embargo, hay muchos motivos para apoyarlo...
Con el 360 se lograría un avance muy importante en la tecnología de las computa­
doras de uso comercial. Las implicaciones eran de tal envergadura, que tuvieron
que transcurrir diez años antes que se dispusiera de información suficiente para
evaluar qué tan indicado era emprender el proyecto.
Con el nuevo Sistema/360 se intentaba virtualmente descontinuar todas las
otras computadoras en existencia, incluyendo las que ofrecía la propia IBM. Así,
el primer aspecto y el más sorprendente de tomar en cuenta con respecto a esta
decisión es que implicaba un reto para la estructura mercadotécnica de la industria
de las computadoras, una industria que habia estado dominada en forma aplastan-
Derechos de compilación del caso reservados © 1983 por James Brian Quirm. Todas las secciones han sido tomadas de
una serie en dos partes: T. A. Wise. “IBM’s BiHion Gamble”, y “Tire Rocky Road to the Marketpiace”, Fortune, sep­
tiembre-octubre de 1966. Derechos reservados © 1966 Time Inc. Todos los derechos reservados para el poseedor origi­
nal de los derechos. Reproducido con permiso. Las preguntas al final han sido agregadas por el profesor Quinn. Se han
editado los tiempos verbales para aclarar las relaciones de tiempo. Se eliminaron pequeñas secciones (...) que resultan
poco importantes.
 te durante casi una década por aquellos que estaban dispuestos a afrontar retos.
ESTRATEGIA Era brutal, como si General Motors hubiera decidido descontinuar sus marcas y
modelos existentes y ofrecer en su lugar una nueva línea de automóviles que cu­
briera toda la demanda, con un motor totalmente rediseñado y un combustible
exótico...
En 1966 quizá había 35,000 computadoras en uso y se estimaba que para
1975 habría 85,000. IBM obstruía este explosivo mercado, contando con algo así
como dos tercios del negocio universal, esto es, el valor en dólares de las compu­
tadoras de uso general ya instaladas o pedidas. En 1965, el índice de participación
de IBM en este mercado casi representaba el 77% de los $3.6 billones de ingreso
bruto de la compañía y $477 millones de utilidades.
El lanzamiento del Sistema/360 contenía varias etapas separadas, pero inte­
rrelacionadas; cada una de éstas significaba mayores dificultades y hacerse cargo
de todas significaba que IBM aceptaba un asombroso reto para su habilidad admi­
nistrativa. Primero, la 360 dependía en gran parte de la microcircuitería, una tec­
nología avanzada en el campo de las computadoras. En 1952, en un modelo de tu­
bo de vacío de la primera generación de computadoras de IBM, había alrededor
de 2,000 componentes por pie cúbico. En una segunda generación de máquinas,
que usaban transistores en lugar de tubos, la cantidad era de 5,000 por pie cúbico.
La computadora modelo 75 del Sistema/360, que utilizaba microcircuitos híbridos
contenía 30,000 componentes por pie cúbico. La vieja computadora de tubo de
vacío podía realizar aproximadamente 2,500 multiplicaciones por segundo; la
360, modelo 75, estaba diseñada para realizar 375,000 por segundo. El costo por
realizar 100,000 operaciones con el modelo de la primera generación era de
$1.38; la 360 reducía el costo a 3^ centavos.
El segundo paso era proveer compatibilidad, esto es, conforme crecían las
necesidades de los usuarios de las computadoras, podían cambiar de una máquina
a otra sin tener que desechar o reescribir los programas ya existentes. Con este
propósito, IBM y algunas de sus competidoras ya habían logrado la compatibili­
dad limitada, en máquinas de diseño parecido pero de distinta capacidad. Empero,
nunca se había hecho en una extensa línea de computadoras con amplio rango de
especificación de voltajes y adquirir esta compatibilidad dependía tanto del desa­
rrollo de los programas compatibles como del equipo. Todas las máquinas auxilia­
res, “equipo periférico,” como se conoce en el negocio, tenían que diseñarse de
manera que pudieran alimentarse de la información o recibir información de la
unidad de procesamiento central; esto quiere decir que el equipo debía tener regu­
lación de encendido, voltaje y niveles de señales iguales a las de la unidad central.
En computación el equipo periférico debía tener “interface standar.” La dirección
de una compañía rival de computadoras reconoce que en la época del anuncio del
Sistema/360 consideró la decisión de IBM como una locura y que dudaba que
IBM pudiera producir o lograr una línea que fuera totalmente compatible.
Finalmente, y ésta era la parte más osada y peligrosa del plan, se había deci­
dido que seis unidades principales de la línea 360, originalmente designados mo­
delos 30, 40, 50, 62 y 70, debían anunciarse y ponerse a la disposición simultá­
neamente. (Los modelos que estaban en las terminales alta y baja de la línea
debían anunciarse después.) Esto significaba que todos los departamentos de la
compañía tenían que adherirse a un plan meticuloso.

INCREMENTOS EN LA FABRICACION, ESCASEZ DE EFECTIVO

El esfuerzo que el programa implicaba era enorme. IBM gastó más de medio bi­
llón de dólares en investigación y desarrollo de programas relacionados con el
360. Esto requería una búsqueda frenética de talento: para fines de 1966, se había _________ ^
contratado una tercera parte de los 190,000 empleados desde que se anunció el IBM (A): LA
programa. Entre esa fecha, 7 de abril de 1964 y finales de 1967, la compañía abrió DECISION DEL
cinco plantas nuevas en Estados Unidos y en el extranjero presupuestó un total de SISTEMA/360
$4.5 billones para rentar máquinas, planta y equipo. Ni siquiera el Proyecto Man­
hattan, que fabricó la bomba atómica en la Segunda Guerra Mundial, costó tanto,
los costos del gobierno por lo de Hiroshima se registraron en dos billones. Pro­
bablemente no tuvieron en la historia otro proyecto comercial financiado en forma
privada.
Semejante proyecto cambió la naturaleza de IBM en muchos aspectos:

La compañía, que era esencialmente una ensambladora de componentes de compu­

tadora y un negocio de servicio, se convirtió también en un negocio de fabricación.
Llegó a ser el fabricante más grande de circuitos integrados, produciendo 150 millo­
nes anuales de la variedad de circuitos híbridos a fines de los sesentas.
Después de cierta ambivalencia, IBM abandonó toda noción de que era sim ­
plemente otra compañía estadounidense con operaciones importantes en el extranje­
ro. La opinión actual es que IBM es una compañía internacional totalmente integra­
da, cuyos administradores en el extranjero presumen de tener la misma capacidad y
responsabilidades que los de Estados Unidos. La subsidiaria de comercio interna­
cional abandonó el intento de desarrollar sus propias computadoras, en su lugar co­
locó en el mercado extranjero el 360 y ayudó en la ingeniería y fabricación del mis­
mo.
La mesa directiva de la compañía se reestructuró significativamente por lo
menos tres veces durante el ciclo de desarrollo del 360. Surgieron algunas divisio­
nes nuevas entre sus ejecutivos mientras que otras desaparecieron parcial o total­
mente. Un axioma de la organización IBM era que sólo algunos hombres habían lle­
gado a ocupar puestos ejecutivos a menos que hubieran pasado algún tiempo en
ventas. Por primera vez un grupo de ejecutivos orientados técnicamente pasaron a
un prim er plano, debilitando parte del poder tradicional del equipo de mercadotec­
nia de la corporación.

Los misioneros y los científicos

Por extraño que parezca, el trastorno en IBM pasó, en gran parte, desapercibido,
la compañía era capaz de reponerse más o menos en privado. Podía hacerlo, en
parte porque se supone que IBM es una organización en la que simplemente nun­
ca sucede nada inesperado. Los observadores externos suponen que IBM es un
modelo de racionalidad y orden, una conjetura relacionada con los productos de la
compañía, que son, desde luego, instrumentos que permiten (y requieren) que los
usuarios piensen con claridad acerca de su administración.
A su vez, esta imagen de IBM se ha fomentado más allá del tiempo con el
estilo de los dos Watson. Tom Watson padre, combinó una profunda devoción por
la mente disciplinada con las actitudes formales, más bien victorianas, de conduc­
ta, forma de vestir y cortesía. La hostilidad del viejo Watson hacia la bebida y su
exigencia de que los empleados se dedicaran totalmente al bienestar de la compa­
ñía, crearon una especie de atmósfera evangélica. Cuando Tom Watson, Jr. reem­
plazó a su padre en 1956, las actitudes y el estilo cambiaron de algún modo, pero
permaneció el sello misionero, ahora matizado por una nueva dedicación a la dis­
ciplina de la ciencia. Este matiz reforzó la imagen de IBM como una organización
fríamente eficiente, en la que los planes se desarrollaban con lógica y se ejecuta­
ban con eficiencia precisa. Era difícil imaginar el desempeño de la compañía ante
la incertidumbre.
 Es difícil establecer con precisión las dimensiones del riesgo que se corría
ESTRATEGIA con el 360. Los ejecutivos de la compañía, hombres acostumbrados a pensar en
riesgos y recompensas en términos estrictamente cuantitativos, insisten en que no
es posible arriesgar con cifras significativas, esto es, con la probabilidad de que el
programa se cumpliera de acuerdo al programa, o con los costos que implicaría un
fracaso.

Hay que rebasar al jefe

En ese momento, no parecía que fuera necesario correr riesgo alguno. La IBM iba
adelante de la competencia y parecía que estas condiciones prevalecerían por
siempre sin mayores contratiempos. Sin embargo, detrás de las apariencias, si
bien la organización IBM ya no satisfacía los mercados cambiantes de manera tan
nítida, según la frase de Evans, había un riesgo implícito en no actuar.
Nadie entendió esto con más precisión y más sentido de urgencia que uno de
los principales responsables de tomar decisiones de la compañía, T. Vincent Lear-
son. Toda su catrera en IBM, que inició en 1935, habia estado relacionada con
lanzar nuevos productos al mercado. En 1954 fue imitado por el joven Tom Wat-
son como el hombre que encabezó la primera aparición importante de la compa­
ñía en el campo del mercado de las computadoras comerciales con los modelos
702 y 705. Su éxito lo llevó a la promoción para vicepresidente y ejecutivo del
grupo en 1956. En 1959 tomó a su cargo tanto las operaciones de desarrollo como
las de fabricación de computadoras de la compañía, la División de Productos Ge­
nerales y la División de Sistemas de Información.
Learson medía casi dos metros, era rudo y de personalidad fuerte, cuando
estaba manejando un programa importante de IBM tendía a impacientarse con los
informes del personal y los compromisos y a funcionar fuera de la cadena conven­
cional de mando, si quería saber por qué un programa se retrasaba, no dudaba en
llamar directamente a un ejecutivo de un nivel mucho más inferior, para que le
ayudara a averiguar lo que deseaba. Pero muchas veces también actuaba indirec­
tamente, organizando cambios importantes en la administración sin que los hom­
bres implicados advirtieran su intervención. Aunque carecía de la experiencia
científica formal requerida para ser admitido en muchas áreas de IBM, Learson
tenía fama de interrogador penetrante y persistente sobre cualquier propuesta que
le hacían; los ejecutivos que no habían cumplido con su tarea podían descubrir
que SUS argumentos se derrumbaban bajo sus preguntas y también se darían cuen­
ta como continuaba el interrogatorio de tal manera que hacía de su fracaso una
lección para muchos espectadores. Y Learson era quien, con más vigor, apoyaba
la pólítica de la compañía en relación a que un vendedor que perdiera un pedido
sin agotar todos los recursos de que disponía para ganarlo, merecía que lo asigna­
ran a labores de oficina.
En IBM, Learson era conocido como demandante, dominante y sincero, da­
do a llamar a la gente de cualquier lugar de la compañía para descubrir de primera
mano lo que sucedía, pero también se le consideraba un hombre amigable y capri­
choso, quien era el primero en alentar a la IBM. Le encantaba presentarse de im­
proviso, ya fuera en un hospital para animar a una de sus secretarias enferma, o en
una cena íntima en Boston que se le ofrecía a una mujer que dirigía un curso de
tarjetas perforadas para computadora cuando Learson era un joven vendedor. A
pesar de las opiniones controvertidas acerca de su personalidad, era notable el
grado de lealtad que Learson inspiraba como ejecutivo de alto rango. Un antiguo
ejecutivo despedido de IBM dijo: “Admiro al hombre, es, como el General Patton,
alguien a quien sigues en la batalla.”
 La competitividad personal de Learson era legendaria en IBM. Quedó de­ _________ ^
mostrada en la carrera de yates de Newport a Bermuda, en la que Learson partici­ IBM (A): LA
pó con su propio yate, el Thunderbird. Aprendió la historia de la carrera desde DECISION DEL
años antes y se las arregló para conseguir un navegante que había sido miembro SISTEMA/360
de la tripulación de los barcos ganadores en tres ocasiones anteriores. También
convenció a Bill Lapworth, el famoso diseñador de barcos, para que fuera tripu­
lante. Learson viajó personalmente a California para conseguir a uno de los mejo­
res hombres disponibles en el manejo de la vela. Todos estos esfuerzos competiti­
vos resultaban fascinantes para la gente de IBM porque Tom Watson Jr., también
participaba en la carrera de las Bermudas, de hecho competía desde hacía años.
Antes de la carrera, Watson advirtió en broma a Learson durante una junta del
consejo que era mejor que no ganara si quería permanecer en IBM. No se conoce
la respuesta de Learson, pero ganó la carrera. El Palowan de Watson terminó en
vigésimo cuarto lugar debido a las sanciones de tiempo.
Cuando Learson tomó a su cargo el grupo de computadoras se encontró su­
pervisando dos centros importantes de ingeniería que competían entre ellos desde
hacía tiempo. La División de Productos Generales, de Endicott, New York, pro­
ducía el modelo económico 1401, sin duda la computadora más popular de toda la
IBM o de cualquier otra compañía en esa época; para mediados de los sesentas se
habían instalado alrededor de 10,000. Mientras tanto, la División de Sistemas de
Información en Poughkeepsie fabricaba la serie 7000 más glamurosa, de la cual la
más potente era la 7090. Originalmente IBM había intentado que los dos centros
operaran en mercados independientes, pero conforme bajaron los precios a fines
de los años cincuentas y mientras se ofrecían más versiones de cada modelo, los
mercados se traslaparon y entraron en un período en el cual penetraban uno en el
mercado del otro, acrecentando el sentimiento de rivalidad cada vez más. Cada
uno tenía su propio programa de desarrollo, aunque, desde luego, cualquier deci­
sión para producir o vender una computadora nueva, tenía que ratificarse en las
oficinas generales de la corporación. La rivalidad entre las dos divisiones preva­
lecería como un elemento que se iba a exacerbar con la decisión de producir el
360.
Ambas series, la 1401 y la 7000 se vendían bien en 1960, pero los ingenie­
ros y los arquitectos de computadoras se caracterizan porque jamás están tranqui­
los; cuentan con capacidad suficiente para pensar cómo mejorar un diseño o un
circuito cinco minutos después que se han aceptado las especificaciones de las
máquinas más modernas. En la División de Productos Generales, gran parte de tal
manera de pensar de 1960 y 1961 prevaleció por mucho tiempo; se suponía que la
1401 no estaría en el mercado hasta casi 1968. La División de Sistemas de Infor­
mación se preocupaba por ambos, los asuntos a largo plazo y por los inmediatos.

Una Stretch de $20 millones

Uno de los asuntos inmediatos fue la división de la computadora “Stretch”, que ya
estaba en el mercado, pero que tenía problemas. La computadora se había diseña­
do para impedir el desarrollo de todas las otras en cuanto a tamaño y poder y su
precio era de $13,500,000. Sin embargo, jamás cumplió con más del 70% de las
especificaciones prometidas y, en consecuencia, muchas de ellas no se vendieron.
En mayo de 1961, Tom Watson decidió que el precio de la “Stretch” debía bajarse
a $8 millones para que se igualara el valor de su desempeño, en cuyo nivel no era
económico producir la Stretch. Tenía que decidir, tal como sucedió, justo antes
de volar a California para dar un discurso ante un grupo industrial en relación con
el área del progreso de las computadoras.
 Antes de salir hacia la costa, un Watson fastidiado hizo algunas observa­
ciones amargas acerca de lo incoherente que resultaba involucrarse en grandes
y ambiciosos jproyectos que no generaban retribución alguna. En su discurso
admitió que la “Stretch” era un fracaso. “Nuestro primer gran error con la
Strech, dijo, consiste en que nos paramos como si fuéramos a batear de cua-
drangular hacia las tribunas del jardín izquierdo. Cuando intentamos batear no
resultó un cuadrangular sino una línea de tendedero hacia los jardines. Vamos
a ser más cuidadosos en cuanto a lo que prometemos para el futuro”. Poco des­
pués de su regreso el programa estaba archivado; sólo se habían instalado siete
de las máquinas, la pérdida general de IBM en el programa era de casi 20 mi­
llones.
El fracaso de “Stretch” tuvo dos consecuencias. Una era que la compañía
prácticamente ignoró el campo de la computadora gigante durante los dos siguien­
tes años y, por lo tanto, facilitó que Data Products adquiriera una considerable
ventaja inicial en el mercado. Los clientes eran principalmente centros de investi­
gación gubernamentales y universitarios donde se abordan los problemas científi­
cos más complicados y se requieren computadoras de enorme poder. Por último,
en 1963, Watson señaló que sus restricciones contra los proyectos excesivamente
ambiciosos no significaban que exluyera a IBM de este mercado científico, y más
tarde la compañía trató de entrar otra vez en éste. Su entrada sería con la 360-90,
la máquina más potente de la nueva línea.
Una segunda consecuencia del fracaso de la “Stretch” fue que Learson y
los integrantes de su equipo, especialmente los de la División de Sistemas de
Información, estaban bajo una presión especial como para estar seguros de que
el siguiente gran proyecto se meditaría con más cuidado y que funcionaría
exactamente como se había prometido. Como sucedió, el proyecto que tenía en
mente la división en 1960-1961 era definitivamente ambicioso: era para una
línea de computadoras, tentativamente llamada de serie 8000 que reemplazaría
a la serie 7000 y también proporcionaría una medida limitada del grado de
compatibilidad entre los cuatro modelos proyectados. La 8000 estaba basada
en la tecnología de transistores y por lo tanto seguía perteneciendo a la segun­
da generación; sin embargo, recientemente se habían logrado avances tan im­
portantes en el diseño de circuitos y en el rendimiento de transistores que las
series tenían mucha más capacidad de la que jamás había ofrecido IBM hasta el
momento.
El impulsor principal del concepto 8000 era Fred Brooks, director de planea-
ción de sistemas de la división Poughkeepsie, un hombre de Carolina del Norte de
29 años, imaginativo, entusiasta, con una considerable dosis del encanto sureño.
Brooks llegó a dedicarse totalmente al concepto de las nuevas series y a principios
de 1960 empezó a conseguir apoyo para ello. Tuvo la gran oportunidad de presen­
tar el caso del programa 8000 en una presentación ante la administración de la di­
visión que se efectuó en Poughkeepsie en enero de 1961.
Actuó bien en todos sentidos: estaba tranquilo, seguro e informado de todos
los aspectos que implicaba la tecnología y persuasivo en cuanto a la necesidad de
un cambio. Argumentó que la línea existente de Data Products era confusa. La ca­
pacidad de algunos modelos traslapaba la de otros; mientras que otras capacidades
que aún permanecían eran inaccesibles en cualquier modelo. La serie 8000 termi­
naría con toda esta confusión. Ya estaba construida una máquina, se habían esti­
mado los costos y se había hecho un proyecto del mercado, se había completado
un programa de precios y Brooks propuso que la serie se anunciar a fin de año o
a principios de 1962. “Es posible que la serie se convirtiera en el producto básico
de la línea de la división hasta 1968”, añadió. La mayoría de la audiencia encontró
muy persuasiva la intervención de Brooks.
 IBM (A): LA
Sin embargo, Learson no estaba dispuesto a aceptar con tanta facilidad. Los pro­ DECISION DEL
blemas con la “Stretch” debieron estar presentes en su mente y tal vez le parecía SISTEMA/360
más difícil cualquier proposición grande que le hacían. Aparte de eso, no confiaba
en que la serie 8000 minimizara la confusión en la línea de productos de la divi­
sión y dudaba si acaso el concepto no contribuiría a la confusión. Learson había
recibido un extenso memorándum de su jefe asistente Don Spaulding, sobre el te­
ma general de la proliferación de equipo. Spaulding argumentaba que ya había en
existencia demasiadas computadoras diferentes y que necesitaban numerosos pro­
gramas de apoyo y mucho equipo periférico, se necesitaba una simplificación
drástica de la mercancía de la industria.
Con estos pensamientos en mente, Learson no creía que el concepto de
Brooks llevara a IBM por el camino adecuado. Por último no le convencía que la
compañía otra vez tuviera que hacer una inversión cuantiosa en tecnología de se­
gunda generación. Recientemente había asistido junto con un grupo de usuarios
de computadoras a un curso especial de dinámicas industriales en el Massachusets
Instimte of Technology (Instituto Tecnológico de Massachussets). No recordaba
gran parte de la disertación, afirmó después, pero con lo que dijeron sus compañe­
ros de clase se convenció que muy pronto las aplicaciones de las computadoras se
extenderían rápidamente y lo que se necesitaba era un movimiento audaz, “alejar­
se de almacenar registros” y buscar aplicaciones más complejas en los negocios.
Pronto hubo una evidencia directa del escepticismo de Learson acerca de la
serie 8000. Poco después de la exposición, Bob Evans, quien entonces era gerente
de los sistemas de proceso en la División de Productos Generales, fue enviado a
Poughkeepsie como director de planeamiento y desarrollo de Sistemas de Infor­
mación. Llevó a un grupo de hombres que habían trabajado con él en Endicott.
Dada la rivalidad entre las dos divisiones, no es muy sorprendente que tuviera un
recibimiento frío. Su actitud subsecuente hacia el concepto 8000 confirmaba que
sus relaciones con Brooks permanecerían frías.
Evans hizo diferentes críticas severas al concepto. La principal fue que la lí­
nea propuesta no era “homogénea”, esto es, no estaba diseñada para combinar
aplicaciones científicas y de negocios; más aún, sostenía que carecía de suficiente
compatibilidad dentro de la línea, esto se agregaba al problema de la prolifera­
ción. También argumentaba que ya era tiempo de volver a las tecnologías asocia­
das a los circuitos integrados.

Sangre en el piso
Por varias razones, incluyendo el tiempo, Brooks se oponía y él y Evans pelearon
con encono durante varios meses. En cierta ocasión, Evans lo llamó y tranquilo le
mencionó que le habían aumentado el sueldo, Brooks empezó a pronunciar algu­
nas palabras de agradecimiento, cuando Evans dijo fríamente: “Quiero que sepas
que nada tengo que ver en esto.”
En marzo de 1961, Brooks tuvo la oportunidad de presentarse ante el comité
de administración de la corporación, un grupo que incluía a Tom Watson, su her­
mano, A. K Watson, quien dirigía World Trade Corp., Albert Williams, quien en­
tonces era presidente de la corporación (más tarde director del comité ejecutivo),
y Learson. Brooks hizo otra presentación efectiva y por un momento él y sus alia­
dos pensaron que la 8000, después de todo, se aprobaría.
Pero a principios de mayo se vio con claridad que Evans era el triunfador, su
victoria se formalizó en una asamblea en el Gideon Putnam Hotel en Saratoga con
 toda la gente clave que había trabajado en el proyecto 8000. Ahí, el 15 de mayo,
ESTRATEGIA Evans anunció que el proyecto 8000 estaba muerto y que ahora le correspondía la
difícil tarea de asignar a todos nuevos puestos. Según las palabras de un partici­
pante, “había sangre por todo el piso”.
Ahora Evans describió algunos programas nuevos para la División de Siste­
mas de Información. Su programa de corto plazo reclamaba una extensión de la
línea 7000, tanto hacia arriba como hacia abajo. En el extremo inferior de la línea
habría dos modelos nuevos, el 7040 y el 7044. En el superior habría un 7094 y un
7094 II. En general, este programa no era controversia!, excepto por el hecho de
que el 7044 casi tenía las mismas capacidades de una computadora llamada
”Scamp”, que había sido propuesta por otra sección de IBM. Obviamente, no te­
nía sentido fabricar ambas computadoras y, como sucedió, “Scamp” tenía un apo­
yo poderoso.
La “Scamp” era una pequeña computadora científica, desarrollada original­
mente para el mercado europeo, su principal diseñador fue John Fairclough, un
hombre joven (entonces tenía 30 años), quien trabajaba en el Hursley Laboratory
de World Trade Corp, a 96 km al suroeste de Londres. La sucursal tenía una
importante participación en Scamps. Durante muchos años habían tratado de
producir una computadora que se ajustara a las necesidades de sus propios merca­
dos, pero había fallado en repetidas ocasiones, y en consecuencia se había visto
obligada a vender en el extranjero máquinas hechas en Estados Unidos.
No obstante, la Scamp parecía ser en especial prometedora y los ejecuti­
vos de las subsidiarias, incluyendo a Fairclough y A. K.Watson, confiaban en
que cumpliría con los estándares estadounidenses. Se había probado antes con
resultados satisfactorios y había atraído la atención de los laboratorios de IBM
en Estados Unidos. El propio Evans fue a Hursley para verla y se impresionó, pe­
ro, en últimas instancias, la similitud con la 7044 llevó a Fairclough y algunos de
sus socios a Estados Unidos para probar su máquina contra el prototipo de la
7044.

La simple semejanza no bastará

Conforme se presentaron las cosas, la Scamp funcionó tan bien como la 7044, pe­
ro no era lo bastante buena, Evans y Learson estaban dispuestos a extender la lí­
nea 7000, pero se oponían a cualquier cosa que contribuyera a la proliferación. En
principio, A. K. Watson, que siempre había administrado World Trade como una
especie de feudo personal, podía haber llegado ahí y ordenado la producción de la
Scamp con base en su propia autoridad. En la práctica, decidió que el argumento
en contra de la proliferación era válido y al final, personalmente dio la orden de
descontinuar la Scamp, Fairclough recibió la noticia un día a primera hora des­
pués de haber vuelto de Inglaterra y se encontró con un numeroso personal que
debía ser asignado de nuevo, Dice que pensó en dimitir pero en lugar de ello supe­
ró su molestia tomando scotch y rumiándolo por la noche.
Evans y Learson habían acordado que la división de Sistemas de Informa­
ción debía intervenir en el diseño de una línea de computadoras que cubriera el
mercado. Se pidió a la División de Productos Generales que participara en el nue­
vo diseño, pero su respuesta fue indiferente, así que el volumen de trabajo en esta
etapa fue para la división de Sistemas de Información. El proyecto se denominó
NPL (por las siglas en inglés de New Product Line, Nueva Línea de Productos);
el nombre Sistema/360 no se puso hasta mucho después. Para encabezar este pro­
yecto, Evans eligió a su viejo adversario Brooks, hecho que sorprendió a un gran
número de ejecutivos de IBM, incluyendo al propio Brooks.
 Meditando todavía sobre la pérdida del proyecto de la 8000 y sospechando
que la NPL no fuera más que una operación de “escaparate”, Brooks aceptó el tra­ IBM (A); LA DECISION
bajo en forma tentativa. Para trabajar con él y al parecer asegurar que la NPL no DELSISTEM A/360
terminara como la 8000 bajo un nombre nuevo, Evans recurrió a Gene Amdahl,
un diseñador de primer orden a quien la compañía había llamado para trabajar en
varias computadoras anteriores. Sin embargo, la influencia de Amdahl se vio
afectada por la de otro diseñador, Gerrit Blaauw, un veterano que antes había apo­
yado el proyecto 8000. El grupo de Brooks recibió suficiente dinero para demos­
trar que la compañía tomaba en serio la NPL (la asignación en el primer año fue
de $3,800,000), pero Amdahl y Blaauw no estuvieron de acuerdo en diseñar con­
ceptos y el proyecto tuvo tropiezos hasta noviembre de 1961.
Aun para los conocedores, las divisiones principales parecían gozar de exce­
lente salud en el verano de 196L De acuerdo con Evans, La División Productos
Generales estaba “gorda, muda y feliz,” en el extremo inferior del mercado, ven­
diendo la 1401 a un ritmo frenético y seguiría sintiéndose segura de su línea hasta
casi 1968. La World Trade Corp. crecía rápidamente, aunque había sufrido su ter­
cera gran derrota al intentar adquirir su propia línea de computadoras. La Divi­
sión de Sistemas de Información estaba extendiendo su vieja línea 7000 para en­
contrarse con la competencia y trabajando en el NPL.

_________________________________LOS PRODUCTOS FABRICADOS CON RAPIDEZ

Empero, fue alrededor de esta época cuando Tom Watson y Learson —entonces
vicepresidente de un grupo ejecutivo, y nominalmente trabajando bajo las órdenes
de Albert Williams, el presidente de la compañía— desarrollaron varios negocios
grandes. No existía un concepto claro, global en cuanto a una línea de productos
de la compañía; 15 o 20 grupos diferentes de ingenieros dispersos en el seno de la
compañía generaban diferentes productos para computadoras, y mientras estos
eran en la mayoría de los casos superiores, la proliferación afectaba de manera
significativa la capacidad de la compañía para proporcionar programas a los usua­
rios. El punto de vista de la dirección era que IBM necesitaba algunos cambios
importantes si esperaba permanecer a la cabeza en el mercado de las computado­
ras cuando llegara la tercera generación.
Entre octubre y noviernbre de 1961, Watson y Learson iniciaron una serie de
diálogos con sus jefes de división en un esfuerzo para definir una estrategia para
la nueva era. Hacia fines de octubre, aunque ninguno de ellos creía que hubiera
una estrategia a la vista, en este momento Learson tomó una decisión crucial. De­
cidió establecer un comité especial, compuesto por representantes de cada seg­
mento principal de la compañía, para formular alguna guía política. El comité se
llamó SPREAD -—un aforismo para sistemas de programación, investigación, in­
geniería y desarrollo. Su presidente fue John Haanstra, entonces vicepresidente de
la División de Productos Generales. Habia otros 12 miembros, incluyendo a
Evans, Brooks y Fairclough.

El Comité SPREAD. Otoño de 1961

El Comité SPREAD se conducía de manera informal, pero con una buena dosis
de espíritu de discusión. Para los mismos propósitos se separó en distintos comi­
tés, como uno para programación de capacidad. Como dijo uno de los integrantes,
Haanstra actuaba como moderador en las sesiones del Comité, proponía temas de
discusión y exigía definiciones. Aún así, había cierta sensación de que Haanstra
estaba confundido por el hecho de que el grupo estaba representado, en gran me­
dida, por hombres orientados hacia la idea de “una enorme máquina”.
El progreso del comité durante noviembre fue constante, pero también, des­
de el punto de vista de Learson, “infemalmente lento.” De pronto, Haanstra fue
promovido a la presidencia de la División de Productos Generales y Bob Evans
tomó la dirección de SPREAD. Las asambleas del Comité se realizaban en el
New Englander Motor Hotel, justo al norte de Stamford, Connecticut. En efecto,
aunque no literalmente Learson cerraba las puertas y decía a los miembros que no
podían salir hasta que hubieran llegado a algunas conclusiones.
Mientras que Evans aceleraba de algún modo el ritmo de las sesiones, Fred
Brooks surgía cada vez más como el hombre que daba forma a la dirección de las
recomendaciones del Comité. Esto no era muy sorprendente, ya que él y su grupo
habían tenido una ventaja inicial al pensar en muchos de los asuntos. Para el 28 de
diciembre de 1961, el Comité SPREAD había preparado una relación de 80 pági­
nas con sus recomendaciones. El 4 de enero de 1962, el comité amplió el informe
para beneficio de los 50 máximos ejecutivos de la corporación.
En esta ocasión, el papel del principal orador se le asignó a Brooks. La pre­
sentación se dividió en varias partes y duró un día entero. Los puntos principales
del informe fueron:

Habia una necesidad definitiva de una sola familia de computadoras compatibles,

desde una con el menor núcleo de memoria en existencia, que estaría abajo de la lí­
nea 1401, hasta una tan poderosa como la 7094, la más grande de IBM en ese m o­
mento. De hecho, se decía que las necesidades se extendían más allá del rango de
IBM, pero el informe manifestó la duda de que la compatibilidad pudiera ampliarse
a tal extremo.
La nueva línea no debía enfocarse simplemente a reemplazar las populares se­
ries 1401 o 7000, sino a abrir nuevos campos completos para las aplicaciones de las
computadoras. En aquella época, no se consideraba que la compatibilidad entre
aquellas máquinas y la nueva línea fuera de mayor importancia, porque el itinerario
original en la aparición de los distintos miembros de la nueva familia de computa­
doras se extendía a varios años.
El Sistema/360 debía tener aplicaciones científicas y de negocios. Esta doble
finalidad era una tarea difícil porque las máquinas comerciales aceptaban grandes
cantidades de información pero teman poca habilidad de manipulación, mientras
que las máquinas científicas trabajaban con cantidades de información relativamen­
te pequeñas que se m anipulan sin cesar. Para lograr la dualidad el informe decidió
que cada máquina de la nueva línea se pondría a la disposición del público con nú­
cleos de memoria de diferentes tamaños. Además, la máquina proporcionaría una
variedad de peculiaridades técnicas y esotéricas para realizar tareas científicas y co­
merciales.
El equipo de entrada y salida de información y todos los otros equipos perifé­
ricos, deberían tener “interface estándar”, de manera que se engancharan a la com­
putadora principal varios tipos y tamaños de equipo periférico sin perder un solo de­
talle. Esto también llegaría a ser una característica importante de la nueva línea.

Learson captó de nuevo la atención cuando terminó la presentación. “Ahí

había toda clase de gente y aunque no se había recibido muy bien, no había verda­
deras objeciones, así que les dije, ‘muy bien, lo haremos’. El problema era que
ellos creían que era demasiado grandioso. El informe decía que tendríamos que
gastar $125 millones en programar el sistema en un momento en que sólo estába­
mos gastando alrededor de $10 millones al año en programación. Todos dijeron,
usted no puede gastar esa cantidad. El trabajo parecía muy grande para la gente de
mercadotecnia, los financieros y los ingenieros. Todos reconocieron que era una
labor gigantesca que implicaría que todos nuestros recursos estaban ligados a un
solo proyecto y sabíamos que durante un largo tiempo no obtendríamos nada de
él. ro M (A ): LA DECISION
DEL SISTEMA/360

ABRIL DE 1964, ANUNCIO PUBLICO

Cuando Tom Watson, Jr. hizo lo que él llamó “el anuncio más importante de un
producto en la historia de la compañía,” creó casi una revuelta. International Busi­
ness Machines no es una corporación dada a producir discursos casuales que ha­
gan temblar la tierra y la declaración de que se estaba lanzando una nueva línea
completade computadoras, el Sistema/360, era una noticia de primera plana. La
logística elaborada de IBM trabajó para obtener la máxima cobertura de prensa,
además de una gran asamblea en Poughkeepsie. IBM realizó el mismo día confe­
rencias de prensa en 62 ciudades de Estados Unidos y en 4 países extranjeros, se
destacó la importancia del evento y el hecho de que el movimiento se mantuviera
en riguroso secreto hasta entonces, le agregó un elemento de sorpresa... En esa
tarde del 7 de abril de 1964, en los diversos lugares donde IBM planea, fabrica y
vende sus productos, se bailó en las calles. . .
Pero los cambios de administración y organización que se dieron con el es­
fuerzo de la compañía para instalarse y después producir y vender la nueva línea,
tuvieron muchos efectos a largo plazo. En cada uno de estos aspectos, pasado,
presente y futuro estaban íntimamente entrelazados.

El elevado precio de hacer preguntas

Ningima parte de toda la aventura del lanzamiento del Sistema 360 fue tan com­
pleja, pertinaz y prolongada como la programación. Al principio de 1966, hablan­
do con un grupo de clientes, Tom Watson, Jr., dijo con desconsuelo: “ Estamos
invirtiendo en la programación del Sistema/360 casi tanto como en el desarrollo
completo del proceso de datos del propio sistema. Unos meses antes la factura pa­
ra 1966 iba a ser de $40 millones, anoche, antes de irme, le pregunté a Vin Lear-
son cuánto creía que sería para 1966 y me contestó que 50 millones; veinticuatro
horas más tarde encontré en el recibidor a Watts Humphrey, quien está a cargo de
la programación, y me dijo: ‘¿está bien esta cifra? ¿puedo usarla?’, me dijo que
iban a ser 60 millones. Es fácil advertir, que si seguía haciendo preguntas, no pa­
garíamos ni un dividendo este año”.
El interés de Watson en relación a la programación lo llevó a iniciar el nego­
cio del Sistema/360. Para 1962 sabía lo suficiente en cuanto a la magnitud del
asunto como para invitar a los ocho más altos ejecutivos de IBM a su cabaña de
ski en Stowe, Vermont, a una sesión de programación de tres días. La reunión la
condujo Fred Brooks, el director del diseño del proyecto 360 de la compañía y
otros expertos, vieron el programa en todos sus detalles. Aunque la materia podía
llegar a ser demasiado técnica, en general el objetivo de IBM era trazar un “siste­
ma operativo” para su línea de computadoras, de manera que las computadoras se
programaran a sí mismas sin interrupción manual y permanecieran trabajando
continuamente a casi toda su capacidad. En el momento de anunciarse el Siste­
ma/360, IBM prometió a los futuros usuarios que les proporcionaría este sistema
de comandos.
Cumplir con ese compromiso fue una prolongada agonía. Aunque Tom Wat-
son y los otros máximos ejecutivos conocían la importancia crítica de programar, la
dimensión del trabajo se subestimaba seriamente. La dificultad de coordinar el
trabajo de cientos de programadores era enorme. El sistema operativo de IBM se
 esforzaba en exigir a la compañía que generara muchas ideas nuevas y propues­
ESTRATEGIA tas; como dijo un ejecutivo: “Tratábamos de programar inventos, lo cual es algo
muy peligroso de hacer en un proyecto obligatorio. Los clientes llegaban con ta­
reas de programación más extensas de lo que esperaba la compañía y hubo retra­
sos inevitables y lentitud. Las dificultades en la programación impidieron que algu­
nos usuarios disfrutaran de todos los beneficios de sus nuevas máquinas durante
años. La compañía no corrigió muchas de las fallas del enorme sistema de progra­
mación hasta mediados de 1967 por lo menos, mucho después de lo esperado”.

La fría realidad que implica elegir

En tecnología, IBM también abría camino a un nuevo campo. Durante los años
formativos de las decisiones acerca de la tecnología del Sistema/360, el comité ad
hoc de Logística preparó un largo informe sobre el tema, encabezado por Erich
Bloch, un especialista en circuitería de IBM. En algún momento, el informe del
Comité de Logística conducía el compromiso formal de IBM hacia una nueva cla­
se híbrida de tecnología de circuitos integrados, un hecho, que como muchos otros
aspectos de la decisión del 360, sigue criticando mucha gente en la industria de las
computadoras, tanto dentro como fuera de IBM.
Aun así, el cambio se realizó con celeridad. Toda la industria de las compu­
tadoras pasó por dos fases de tecnología electrónica, tubos de vacío y transis­
tores, entre 1951 y 1960. A fines de la década de los cincuentas, se hacían visibles
cambios de importancia a futuro en la tecnología en general, sin embargo, en esa
época IBM no era una gran fuerza en la investigación científica, su punto fuerte
consistía en ensamblar y vender computadoras, no los conceptos avanzados. La
dirección de la compañía en esa época era bastante perspicaz como para recono­
cer la naturaleza de la deficiencia de la compañía y aceptar la importancia de co­
rregirla. En 1956, IBM contrató al Dr. Emanuel Piore, antiguo jefe científico de
investigación naval de Estados Unidos. Piore llegó a ser director de investigación
de IBM y una persona clave en la dirección de tecnología, que en última instancia
escogió la compañía para su Sistema/360.
Al final, la elección se redujo a dos tecnologías. Una era una circuitería inte­
grada monolítica: poniendo todos los componentes de un circuito, transistores, re­
sistores y diodos en un solo chip. La otra era una circuitería integrada híbrida,
IBM la determinó a grandes rasgos como “tecnología lógica sólida”, lo cual sig­
nifica hacer los transistores y los diodos por separado y después soldarlos en su
lugar. En 1961 el Comité de Lógica decidió que la producción de circuitos mono­
líticos en grandes cantidades sería arriesgada y en cualquier caso no satisfacerla el
programa de ninguna nueva línea de computadoras para venderse en 1964.
En un principio había poca oposición a estas recomendaciones, a excepción
de unos cuantos ingenieros puristas. Sin embargo, más tarde la oposición se ex­
tendió. Los puristas creían que era segura la llegada de los circuitos monolíticos, y
que en unos cuantos años la compañía se congelaría en una tecnología que podría
ser obsoleta antes que se recuperara la inversión. Sin embargo, se aceptó la reco­
mendación del enfoque híbrido del Comité de Lógica, desde aquel momento Wat-
son se ha referido a la aceptación como “la decisión más afortunada de todos los
tiempos.”

LOS SECRETOS QUE OCULTAN LOS CIRCUITOS

La decisión de adoptar a una tecnología integrada híbrida, aceleró el cambio de

IBM hacia la fabricación de componentes, un cambio básico en el carácter de la
compañía. En los días de los tubos de vacío y de los transistores, IBM había dise-
ñado los componentes para sus circuitos, los pedía a otras compañías (un provee­
_________m
IBM (A): LA DECISION
dor importante era Tejtas Instruments), después los ensamblaban de acuerdo a sus DEL SISTEMA/360
propias especificaciones, pero con la nueva circuitería esas especificaciones ten­
drían que hacerse con los componentes del principio. “La producción de circuitos,
implicaba demasiada información patentada”, afirmaba Watson. “A menos que
los fabricáramos nosotros, tal vez tendríamos que ceder a otra compañía algunos
de los elementos esenciales de nuestro negocio. Esa no es nuestra intención”.
Además, desde luego IBM no veía razón alguna para no captar algunas utilidades
de la producción que estaba creando a tan gran escala.
El cambio de la compañía hacia una nueva tecnología se realizó sin contra­
tiempos con una determinación previa que Watson había tomado en 1966, ante la
exigencia de Al Williams, quien era entonces el presidente de IBM, de convertir
la compañía en una fábrica. Para la época en que se decidieron por los circuitos
híbridos, IBM ya había empezado por integrar un división de fabricación, su di­
rector general era John Gibson, con doctorado de John Hopkins en ingeniería
electrónica. Bajo las órdenes de Gibson, la nueva división tenía autoridad, hasta
ahora dividida entre otras divisiones de la compañía, para elegir y comprar los
componentes para computadoras, junto con una nueva facultad para fabricarlas
cuando Gibson lo juzgara conveniente.
Este nuevo puesto de confianza lo resintieron los directores de la división de
Sistemas de Información y la División de Productos Generales, ya que repre­
sentaba una limitación a su autoridad, adujeron que no podrían comparar el precio
y calidad de sus componentes con los fabricados por los proveedores externos, si
perdían su libertad de acción, pero Vincent Learson, entonces vicepresidente eje­
cutivo del grupo, temía que si conservaban su independencia continuarían com­
prando fuera de la compañía y que en consecuencia IBM no tendría mercado para
su propia producción de componentes. Así pues, otorgó el poder de decisión a
Gibson. En efecto, el consejo que decidió en favor de Gibson, autorizó en 1962 la
construcción de una nueva fábrica y la compra de su equipo automático, con un
costo superior a los 100 millones.

Diseño de sistemas: a nivel mundial

Mientras IBM elaboraba su idea corporativa en cuanto a la tecnología del Siste-
ma/360, la delegación de responsabilidades específicas seguía adelante. Learson
designó a Bob Evans, director de la División de Sistemas Federales, como jefe de
la gigantesca empresa. Bajo las ordenes de Evans, se puso a Fred Brooks a cargo
de todo el trabajo del Sistema/360 que se hacía en Poughkeepsie, donde se diseña­
ron cuatro de los modelos originales, también se le nombró director del diseño to­
tal de los procesadores centrales. La planta de Endicott estaba encargada de dise­
ñar el modelo 30, sucesor del popular 1401, que se había desarrollado ahí. A John
Fairclough, diseñador de sistemas en World Trade, lo asignaron para diseñar el
modelo 40 en el laboratorio de IBM en Hursley, Inglaterra.
De la experiencia de Hursley surgió, de paso, un producto interesante que
tuvo implicaciones significativas para el futuro de IBM, fue vital para proporcio­
nar virtual comunicación instantánea entre los diferentes laboratorios comprome­
tidos en el diseño del 360. En consecuencia, IBM contrató una línea trasatlántica
especial entre sus oficinas nacionales y los ingenieros de Inglaterra y más tarde en
Alemania. El grupo internacional de ingenieros se entrelazaba con considerable
efectividad como para que IBM reclamara con justicia, que la computadora 360
quizá fuera el primer producto de diseño verdaderamente internacional.
Espacio sufíciente para operar en plena batalla
Aun en una compañía acostumbrada al cambio, la gente se resistía a ello. Hacia
1963, con las importantes decisiones que se habían tomado sobre el 360, empezó
a extenderse el nerviosismo a través de la corporación en tomo a la nueva línea de
producción —al menos, entre los que guardaban en el secreto—, pero este cre­
ciente grado de interés de ningún modo significaba que la lucha dentro de la com­
pañía se hubiera sofocado. La nueva familia de computadoras terminó con todos
los viejos lineamientos de autoridad y trastornó todas las antiguas divisiones. Los
conceptos del Sistema/360 sumergieron a IBM en un trastorno dentro del orden
establecido.
La resistencia sólo se presentó en una forma moderada desde el World Tra-
de Corp., que dirigía desde tiempo atrás A. K. Watson, hermano de Tom. Los di­
rectivos de World Trade siempre pensaron que los mercados europeos eran muy
diferentes de los de Estados Unidos y que requerían consideraciones especiales
que los diseñadores norteamericanos no les darían. Inicialmente tenían sus reser­
vas acerca del concepto de una sola familia de computadoras, de la cual pensaban
que solo se ajustaba a las necesidades de Estados Unidos. Pero cuando se incluye­
ron los laboratorios europeos de IBM en la concepción del diseño de algimos de
los modelos 360, cesaron las quejas de World Trade. Más tarde, A. K. Watson fue
nombrado vicepresidente de la corporación y Gilbert Jones, antiguamente dirigen­
te del mercado local de las computadoras de la compañía, se hizo cargo de World
Trade. Más tarde estos cambios integraron las operaciones locales y extranjeras y
dieron a World Trade la seguridad de que su voz se escucharía en la dirección de
la corporación.
Por su parte, la División de Productos Generales, se erizaba con hostilidad,
después de todo, su producción representaba para el procesamiento de datos, dos
tercios de las utilidades de la compañía. En este campo tenía un producto ventajo­
so, el 1401, que intentaba reemplazar al 360. El ejecutivo al frente de la División
de Productos Generales, John Haanstra, luchó en contra de algunos aspectos del
programa 360, él pensó que la nueva línea afectaría considerable- mente su divi­
sión, desde la época en que se aprobó el programa del Sistema/360 le preocupaba
la probabilidad de que ello minara las utilidades de su división, específicamente
temía que el costo de proporcionar compatibilidad en el extremo inferior de la lí­
nea 360, lo cual sería responsabilidad de la División General de productos, pudie­
ra asignar un precio tal a las máquinas que las colocara fuera del mercado, des­
pués desarrollaría algunos argumentos más elaborados en contra del programa.
Mucho después de que el Comité SPREAD había diseñado el concepto del
Sistema/360 y que había sido autorizado por la administración, hubo numerosos
intentos de desarrollo dentro de la compañía que ofrecían continuas alternativas
para el concepto que en algunos casos se tomaron con suficiente seriedad, a tal
grado, que se pelearon por la jurisdicción sobre éstas. Por ejemplo, a principios de
1963 hubo una riña sobre el trabajo de desarrollo en el Laboratorio de San Joseph
de IBM, que pertenecía a la División de Productos Generales. Resultó que San Jo­
seph, al que se había ordenado explícitamente que dejara de trabajar, seguía desa­
rrollando una máquina de baja potencia similar a aquella sobre la cual se trabajaba
en el laboratorio alemán de World Trade. Cuando lo supo A. K. Watson fue al la­
boratorio junto con Emanuel Piore y parece ser que muy disgustado exigió de
nueva cuenta a San Joseph que dejaran de hacerlo. Algunas personas de ahí fue­
ron transferidas a Alemania para trabajar en la máquina alemana y se suspendió
así el trabajo de la División de Productos Generales, aunque en el curioso estilo
de las organizaciones, las cosas resultaron bien al final. La máquina alemana pro­
bó que era buena y los estadounidenses que se unieron al proyecto contribuyeron
mucho a su comercialización. Con algunas adaptaciones, al final la máquina final­
mente fue incorporada a la línea 360 y al igual que el modelo 20, más tarde se IBM (A); LA DECISION
vendió tal vez mejor que cualquier otra de la serie. DELSISTEM A/360

CAMBIOS EN LA ADMINISTRACION DE ALTO NIVEL

En el otoño de 1963, Tom Watson. .. creó algunos nuevos cargos que reflejaron
el impacto del programa 360 en la corporación. La siguiente fase del programa
360 fue cambiar a Learson de la supervisión del desarrollo de producción y darle
la responsabilidad del mercado, sustituyéndolo Gibson en sus antiguas responsa­
bilidades. El creciente desarrollo de IBM en una organización internacional ho­
mogénea se reflejó en el ascenso de A. K. Watson de World Trade a vicepresiden­
te de la corporación, lo sustituyó en su cargo Gilbert Jones, antiguo dirigente del
mercado local. Piore se convirtió en vicepresidente del grupo a cargo de la inves­
tigación y de algunas otras actividades.
Uno de los motivos del interés de Watson en acelerar el programa 360 a fi­
nes de 1963 fue la creciente percepción de que la línea del producto de IBM esta­
ba perdiendo energía. En esta época la compañía sólo estaba alcanzando sus me­
tas en ventas. Sin duda, parte de esta caída se debía a los crecientes rumores
acerca de la nueva línea, pero había otro motivo de peso para esto, los clientes
principales buscaban medios para enlazar las operaciones de procesamiento de
datos que estaban separados en una base nacional e IBM tenía una capacidad limi­
tada a lo largo de esa línea. Finalmente, en 1963 IBM enfrentó un desagradable
suceso cuando Honeywell Corp. anunció una nueva computadora. Su modelo 200
se había diseñado sobre los mismos lineamientos de la 1401 —hecho que Honey­
well conocía bien—, pero utilizaba transistores más novedosos, rápidos y baratos
que la 1401 y por tanto era 30% más barata que el modelo de IBM. Para empeorar
las cosas, los ingenieros de Honeywell habían ideado un medio con el cual los
clientes interesados en reprogramar de una 1401 de IBM a una Honeywell 200,
podían hacerlo a un bajo costo. Era obvia la vulnerabilidad de la línea 1401 y tam­
bién lo era la necesidad de la nueva línea de computadoras para la compañía.
Fue más o menos por esta época cuando algunos ejecutivos de IBM empeza­
ron a discutir de manera seria que toda la familia 360 se introdujera al mismo
tiempo, hubo varias ventajas con el cambio, una fue que tendría un tremendo im­
pacto de relaciones públicas y demostraría la naturaleza distintiva de la nueva em­
presa de IBM. Los clientes tendrían una imagen clara de dónde y cómo podían
crecer con la línea de computadoras y por lo tanto estarían más dispuestos a espe­
rar. Finalmente, podría haber un problema de antimonopolio si se introducían va­
rios modelos 360 en secuencia. El Departamento de Justicia podría pensar que un
vendedor de IBM estaba entorpeciendo los negocios de los competidores si obli­
gaba a los clientes a no comprar sus productos debido al anuncio amenazante del
nuevo modelo de su propia compañía. IBM había tenido durante mucho tiempo
una política en la compañía de acuerdo a la cual a ningún empleado se le permitía
decir a un cliente nada sobre un nuevo jJroducto que no hubiera sido anunciado de
manera formal por la compañía, de hecho se había despedido o sancionado a va­
rios empleados por violar esta regla. Anunciar toda la línea 360 de una vez los li­
braría del problema.

Learson escenifica un duelo

Iniciada a fines de 1963, la idea de anunciar y vender toda la familia 360 de una
vez, adquirió un apoyo creciente, al mismo tiempo, se logró que el programa 360
adquiriera fuerza, la idea dio a Haanstra algunos argumentos nuevos en contra del
programa. Ahora, su oposición se centraba en dos puntos básicos. Primero argu­
mentó que la organización de fabricación de Productos Generales estaría bajo pre­
sión para construir en un par de años suficientes unidades del modelo 30 para
reemplazar el campo de la 1401, que había sido instalado en un periodo de más de
cinco años, dijo que IBM estaba en peligro de adquirir una enorme carga que
representaría quizá una producción de dos o tres años y que los competidores, ca­
paces de producir en un año o menos, se apropiarían del negocio.
Pero el argumento de Haanstra se oponía en cierto grado a un grupo de inge­
nieros con recursos de IBM. Ellos creían que el dispositivo de almacenaje llama­
do “sólo lee” podría adaptarse para hacer que el 360-30 fuera compatible con el
1401. La técnica de “sólo lee”, que incluía el contenido de instrucciones electróni­
cas permanentes en la computadora, podría adaptarse para hacer que el modelo 30
actuara en muchos aspectos como un 1401. La computadora se iría abajo, pero el
usuario podría emplear los programas de la 1401. Los ejecutivos de IBM habían
conocido antes un proyecto de “sólo lee” por John Fairclough, el jefe del Labora­
torio Hursley de World Trade en Inglaterra, cuando trataba —sin éxito alguno—
de ganar la aceptación de la corporación para su computadora Scamp.
¿Realmentepodía usarse la pieza para conocer las objeciones de Haanstra a la
360-30? Para descubrirlo, Learson escenificó un “duelo” en enero de 1964, entre
el modelo 1401-S y el 30. La prueba comprobó que el modelo 30, “imitando” el
1401, ya podía funcionar al 80% de la velocidad del 1401-S y podía improvisar
esa cantidad con otras adaptaciones. Esto fue suficiente para Learson, notificó a
Watson que estaba listo para empezar, y dijo que anunciaría todo el Sistema de la
familia 360 de una vez.

“Va, va...vaya”
Haanstra seguía sin convencerse, persistía con su punto de vista, de que su unidad
de fabricación tal vez no podría satisfacer la demanda de producción adecuada. El
18 y 19 de marzo se sostuvo una sesión final de “evaluación de riesgo” en York-
town Heights para revisar una vez más cada aspecto refutable del programa. Asis­
tieron Tom Watson Jr., el Presidente Al Williams y 30 máximos ejecutivos de la
corporación. Esta sería la última oportunidad para que los incrédulos manifestaran
sus dudas u objeciones en cualquier aspecto del nuevo programa— protección de
patente, política en los beneficios de la computadora, la habilidad de la compañía
para contratar y entrenar una enorme fuerza de trabajo en el tiempo asignado, et­
cétera—. Haanstra obviamente no asistió a la sesión. En febrero fue relevado de
sus responsabilidades como presidente de la División de Productos Generales y
asignado a un cargo especial, supervisando un proyecto para investigar la posibili­
dad de que IBM adoptara la cinta magnética. (Más tarde llegó a ser Presidente de
la División Federal de Sistemas). Al final de la asamblea de evaluación de riesgo
parecía satisfecho con que se hubieran conocido todas las objeciones al 360. Al
Williams, quien había presidido, se paró frente al grupo, preguntó si había alguna
última objeción y después, al no obtener ninguna respuesta dramáticamente excla­
mó: “¡Adelante.. . adelante. .. adelante!”
El anuncio del programa de abril de 1964 reveló detalles de seis computado­
ras independientes compatibles, sus memorias serían intercambiables, de manera
que se dispondría de un total de diecinueve combinaciones diferentes. El equipo
periférico consistiría de cuarenta diferentes planes de entradas y salidas, incluyen­
do imprentas, digitalizadores visuales y “drives” de cinta magnética de alta velo­
cidad. Las nuevas máquinas se empezarían a entregar en abril de 1965.
La naturaleza del riesgo ________________ 315
IBM (A): LA DECISION
El anuncio básico de la nueva línea provocó una reacción confusa en la competen­ DEL SISTEMA/360
cia. La implicación de que la línea 360 convertiría en obsoleto todo el equipo an­
terior fue ridiculizada y minimizada por algunos fabricantes rivales, quienes con­
sideraron muy oportuno argumentar que el cambio era menos significativo de lo
que aparentaba... o argumentaron que no era factible o incosteable para los clientes.
Pero algunos de los competidores estaban suficientemente interesados en el
Sistema/360 para responder en gran escala al desafío . Durante el verano de 1964,
General Electric anunció que su línea 600 de computadoras estaría capacitada pa­
ra tiempo compartido. La enorme importancia de esta noticia alcanzó a IBM en
aquel verano, cuando el MIT, blanco principal de los ataques a varias fábricas de
computadoras, anunció que compraría una máquina G.E. IBM había trabajado en
un programa de tiempo compartido en 1960, pero había abandonado la idea cuan­
do pareció que el costo de las terminales requeridas lo hacía incosteable. El éxito
de G.E. sacó a IBM de su base y en 1964 y 1965 se estaba preparando con ahínco
para proporcionar la misma capacidad en la línea 360. Más tarde, en 1964, RCA
anunció que sólo emplearía circuitos integrados monolíticos (oponiéndose a la cir-
cuitería híbrida de IBM) en algunos modelos de su nueva línea Spectra 70. Este
desarrollo quizá generó cierta desilusión en IBM.
Al final. . . la compañía sintió que el regreso a la circuitería monolítica no
comprometía las capacidades que amenazaran la línea 360, más aún, si la circuite­
ría monolítica probaba alguna vez que tenía una ventaja decisiva sobre la circuite­
ría híbrida de IBM, la compañía estaba preparada —las propias computadoras y
casi tres cuartas partes del equipo de componentes de fabricación podrían adaptar­
se sin costo excesivo a la circuitería monolítica. En cuanto ai tiempo compartido,
IBM no tenía ninguna angustia que disipar en marzo de 1965, cuando Watts
Humphrey, un experto en sistemas a quien se había asignado el desafío del tiempo
compartido, tuvo listo el trabajo. . .
En 1964 y 1965 IBM anunció algunas añadiduras a la línea 360, una era el
modelo 90, un tipo de supercomputadora, diseñada para competir con la Data
Control 6800; otra era la 360-44, diseñada especialmente para fines científicos;
también estaba la 360-67, una gran máquina de tiempo compartido; otra, la 360-
20, representaba un impulso pionero en el extremo bajo del mercado. Ninguna de
estas era totahnente compatible con los modelos originalmente anunciados, pero
se consideraban como parte de la familia 360.
El Sistema/360 experimentó muchos cambios después de que originalmente
se retomó el concepto en 1962 y aún después del anuncio de Watson en 1964.
Más tarde se ofrecieron muchos otros sistemas centrales de operaciones en la lí­
nea 360, algunos tenían memorias mucho más rápidas que las ofrecidas original­
mente. El número de máquinas de entrada-salida aumentó varias veces.

“Mayores confusiones”
En 1964-1965, IBM tenía varios administradores que trataban de mantener el cur­
so del programa 360. Gibson quien había sucedido a Learson en el trabajo, fue
reemplazado más tarde, en 1964, por su sucesor Paul Knaplund, duró casi otro
año. En 1965 hubo un artículo de absolutas malas noticias, la compañía había pa­
sado por graves obstáculos al final de la línea 360, esto es, en su esfuerzo por ade­
lantarse con una gran máquina que seguía la tradición de la Stretch. En 1964 se
negó a autorizar $15 millones en partes y equipo desarrollado específicamente pa­
ra la 360-90.
 Alrededor de esta época había señales de que el programa 360 seguía gene­
rando confusiones de divisiones y personal. Se había liberado al Dr. Plore de sus
obligaciones operacionales y responsabilidades y le habían concedido una licencia
para recorrer la compañía chocando todas las actividades técnicas. Algunas de sus
antiguas obligaciones fueron transferidas a una división que dirigía Eugene Fubi-
ni, un antiguo asistente de la Secretaría de Defensa y de investigación e ingeniería
en el Pentágono antes de integrarse a IBM en 1965. Fubini fue uno de los prime­
ros extraños de todos los tiempos en entrar a la compañía con un puesto ejecutivo
de tan alto nivel. Otro cambio lo representaba la vuelta para Stephen Dimwell,
quien había manejado el programa Stretch y había sido el chivo expiatorio por su
costoso fracaso de representación y publicidad. Cuando IBM empezó con el pro­
grama 360, su grupo técnico descubrió que el trabajo realizado con Stretch era de
un gran valor para ellos y Watson dio personalmente un premio a Dunwell como
socio de IBM, el cual lo nombraba para trabajar con el apoyo de IBM durante cin­
co años en cualquier proyecto que él eligiera.
En 1971, Tom Watson Jr. de 58 años, venido a menos por su mala salud, ce­
dió la presidencia de la compañía a T. Vincent Learson. Mientras Learson se ha­
cía cargo del máximo puesto, los fabricantes de computadoras hablaban de una re­
cesión y se sacudían por una serie de crisis empresariales. 1970-1972 presenció el
retiro de General Electric C. y RCA de la escena, disminuyendo el número de fa­
bricantes de computadoras en Estados Unidos de nueve a siete. La industria fue
golpeada por la reacción de clientes que no recibían el producto que compraban,
por una nueva generación de computadoras y por el desvío de gastos de Investiga­
ción y Desarrollo hacia servicios sociales. Los clientes se volvieron resistentes a
las ventas y conscientes de los costos.
Business Week comentó;
La era de Learson en el negocio de las computadoras promete ser muy diferente a las
dos décadas precedentes de crecimiento frenético, durante las cuales las utilidades anua­
les de IBM se incrementaron más de treinta veces, de $226 millones en 1951 a $8.2 bi­
llones en este año. La perspectiva para la industria es de una base mayor con un índice
menor de crecimiento. Pero el crecimiento seguirá siendo de un favorable 10 a 12%
anual, dependiendo del estado de la economía en general. Si IBM simplemente mantie­
ne su participación actual en el mercado, este grado de crecimiento significará incre­
mentos anuales en sus utilidades de casi medio billón de dólares...

En 1972, el día que T. V. Learson cumplió sesenta años, sorprendió a casi

todos al anunciar su retiro después de sólo 18 meses como presidente, diciendo;
“Creemos firmemente que en un negocio tan técnico y competitivo como éste, se
servirá mejor a los intereses de IBM con equipos administrativos de hombres y
mujeres más jovenes”. .. El sucesor de Learson como presidente, Frank Cary, te­
nía 52 años, era un ejecutivo más callado y más amable, sin embargo, algunos ob­
servadores sentían que los cambios, que con tanta ceremonia auguraban la admi­
nistración, no anunciaban un alejamiento significativo de las vigorosas prácticas
mercadotécnicas de la era de Learson.

PREGUNTAS
1. ¿Qué estimuló el cambio en la estrategia en la época del 360? Evalúe el pro­
ceso por medio del cual se realizó el cambió.
2. Evalúe al Sr. Learson como el responsable del cambio. ¿Por qué actúa así?
3. ¿Cómo pudieron otras compañías sacar ventaja de la estrategia del 360 de
IBM? ¿Qué deberla hacer IBM al respecto?