WILLINGTON

- OBJETIVO
I. Determinar la estrategia e intervención adecuada en una organización
simulada.
II. Implementar una estrategia para iniciar, el diagnóstico inicial y hacer contratos
con la organización simulada.
III. Proporcionar retroalimentación sobre las capacidades de intervención y las
estrategias de los miembros de un equipo consultor.
IV. Explorar la teoría, las capacidades, los valores y las estrategias en el
Desarrollo Organizacional (D.O.).

¹ TIEMPO: "!MATERIAL:
Sencillo
Duración: 150 Minutos

I. Hoja de Antecedentes e Informe

Financiero para cada participante.
JJ TAMAÑO DEL GRUPO: II. Hoja de Caracterización adecuada a
9 A 19 Participantes cada uno de los actores.
Dividido en 3 subgrupos. III. Hoja de Orden del Día para cada
consultor.
IV. Papel y lápiz para cada participante.
Ý LUGAR:
V. Gafetes para identificar a los actores
y consultores.
Aula Normal VI. Rotafolio, maskin tape y marcadores
Un salón amplio y bien iluminado para cada subgrupo consultor y para
acondicionado para que los el instructor.
participantes puedan trabajar en
subgrupos
 DESARROLLO
CON FORMATO 4

I. El instructor habla de la dramatización discutiendo los objetivos de la actividad

y poniendo en el rotafolio el tiempo que llevará cada evento de la
dramatización.

II. El instructor escoge a cuatro participantes para actuar los papeles de Robin
Barker, Lee James, Dale Thomas y Gerry Shurtluff. Les da un lápiz, el gafete
adecuado y una Hoja con la Caracterización correspondiente, una copia de la
Hoja de Antecedentes, una del Informe Financiero y una de la Hoja con la
Estructura Organizacional. Le asigna a cada uno un cuarto separado o una
área, pero antes que vayan a su cuarto se reúnen para discutir los papeles.

III. Los participantes restantes se dividen en tres subgrupos de consulta Abco,

Defco y Ghico (los subgrupos deben hacerse de acuerdo con la experiencia
que tengan en Desarrollo Organizacional o bien mezclándolos en los
subgrupos). Cada miembro recibe el Gáfete adecuado, un lápiz y copias de la
Hoja con los antecedentes, del Informe Financiero, la Estructura
Organizacional y la Hoja con el Orden del Día. El instructor señala que los
subgrupos deben seguir lo indicado en la Orden del Día.

IV. El instructor asigna a cada subgrupo el lugar donde trabajará y les indica donde
pueden encontrar a Robin Barker, Lee James, Dale Thomas y Gerry Shurtluff.
Se pide a los grupos que escriban sus actividades y la estrategia que
emplearán en la sesión de conclusiones. Los subgrupos tienen una hora para
desarrollar una estrategia de intervención, llevar a cabo las entrevistas y
preparar la presentación que darán a los actores de Willington.

V. Cada subgrupo por turno, tiene cinco minutos para presentar su estrategia, el
diagnóstico inicial y la lista de pasos que deben seguir, los miembros de
Willington. (Quince minutos).

VI. El personal de Willington lleva a cabo una reunión tipo grupo a grupo para
discutir las presentaciones de los tres subgrupos y escribir en el rotafolio sus
reacciones a cada uno.
 VII. El instructor lleva a cabo una discusión sobre las ventajas y desventajas que
tiene la propuesta de cada subgrupo desde el punto de vista del Desarrollo
Organizacional, teniendo en cuenta los valores de los consultores comparada
con los valores de la compañía, la cuestión del dinero, el tiempo necesario para
cumplir el proyecto, y quien es el cliente. (Veinte minutos).

VIII. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.

Para cualquier duda o aclaración sobre esta dinámica, favor de enviar un correo electrónico a la siguiente dirección
gerzav@.mor1.telmex.net.mx
 HOJA DE TRABAJO

HOJA DE ANTECEDENTES DE WILLINGTON

Willington, Inc., es una compañía mediana (200 empleados) que produce

equipo transportador de materiales : transportadores, montacargas y equipo
similar. Ha experimentado una baja del 15% en las utilidades durante los
últimos tres años.

En el mercado han entrado, en los últimos años, dos compañías

competidoras que han obtenido una considerable participación en él.
Muchos de los gerentes a nivel medio de Willington han salido para unirse a
la competencia. Las últimas cifras de ventas de la fábrica, indican otra
disminución.

Willington, fue fundada hace quince años por Robin Baker, su Presidente.
Baker ha llamado a tres equipos de consultores para que realicen un
diagnóstico y sugieran soluciones a las dificultades actuales. Otras
personas que están disponibles, para reunirse con los consultores son : Lee
James, Vicepresidente de Personal, quién ha ocupado el puesto los últimos
cuatro años y tiene una maestría en Administración de Negocios ; Dale
Thomas, vicepresidente de Producción que ha estado con la compañía
desde su fundación y es ingeniero; Garry Shurtluff, Gerente de Producción,
también ingeniero y ha estado con Willington durante los últimos diez años.
 INFORME FINANCIERO DE WILLINGTON

(MILLONES DE PESOS)

1998 1996 1994 1992

Ventas Netas 28,803 29,895 28,521 25,455
Costo de Producción 19,010 19,690 18,838 16,271
Depreciación 939 991 948 845
Gastos de ventas y 6,183 5,969 5,662 5,076
generales
Intereses, descuentos 291 354 264 255
y gastos varios
Ingreso neto después 1,163 1,406 1,355 1,387
de impuestos
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE WILLINGTON
ROBIN BARKER Presidente

DALE THOMAS Vicepresidente

LENA de RUSSEL
producción
vicepresidente
LEE JAMES
de Ventas
Vicepresidente de Personal
BILL AMES Tesorero

Garry Shurtluff GerenteGerente

de producción
de servicios y Distribución Gerente de Nominas Gerente de contabilidad

Gerente de Ingeniería de Producto

Gerente de Ventas Gerente de Empleo Gerente Administrativo

Gerente de Materiales e Inventarios

 HOJA CON LA CARACTERIZACIÓN I DE WILLINGTON

ROBIN BARKER

Usted es el Presidente de Willington, Inc., y tiene cuarenta y cinco años de

edad. La empresa es una compañía manufacturera mediana que fue
fundada por usted hace quince años. Desde el principio, ha sido la fuerza
motriz de la organización. Reunió el dinero y trabajo mucho y fuerte en los
primeros años desempeñando varios papeles clave en la operación misma
de la compañía.

Ha elegido cuidadosamente a los empleados que ha necesitado al crecer la

empresa y ha tenido que reconocer la necesidad de delegar algunas de sus
antiguas funciones a los departamentos de línea y de apoyo. Aún tiene
contacto con las operaciones cotidianas, pero ha tratado de dejar que los
gerentes intermedios hagan el trabajo, mientras lo hagan bien.

En los últimos tres años, las ventas han disminuido en un 15% y el

rendimiento sobre la inversión ha caído un 10%. Las últimas cifras muestran
que el mes pasado las ventas bajaron un 10% comparado con el mismo mes
del año pasado y que otro gerente medio de producción renunció para entrar
a trabajar en una de las dos compañías que aparecieron en el mercado en
los últimos tres años. Sus competidores están ganado una mayor
participación en el mercado, pero usted cree que la disminución en las
utilidades y ventas y la alta rotación del personal de gerencia media está
relacionado y es causado por problemas internos. Estima que con mayor
cooperación entre los gerentes de apoyo y los departamentos de producción
podría tener la solución a sus problemas.

El Vicepresidente de Personal, Lee James, ha intentado varias cosas para

aumentar la cooperación y la coordinación entre los gerentes de apoyo y los
de producción, pero todas han fallado. Piensa que la falta reside en la gente
de producción y no en los programas. Por lo tanto, con base en una
sugerencia de James, le ha pedido a varias firmas consultoras de Desarrollo
Organizacional para que visiten su compañía y se entrevisten con James,
Dale Thomas, Vicepresidente de Producción; Garry Shurtluff, Gerente de
Producción y usted con el con el fin de que den sus ideas para resolver los
problemas de la compañía.

Desafortunadamente, su Vicepresidente de ventas, Lena Russel está fuera

del negocio, pero de todos modos no cree que el problema esté en las
ventas y por otro lado su Tesorero no necesita reunirse con los consultores.
HOJA CON LA CARACTERIZACIÓN II DE WILLINGTON

LEE JAMES

Usted tiene treinta y cinco años de edad, es Vicepresidente de Personal de

Willington, Inc., una compañía productora mediana. Ha estado en la
compañía en los últimos cuatro años, desde que terminó su maestría en
Administración de Negocios en la Universidad Downtown. El Presidente de
la compañía Robin Barker, tiene mucha confianza en sus capacidades y ha
estado con usted en varios programas implementados por la falta de
cooperación entre los departamentos. Cree que los problemas principales
son del Gerente de Producción, Garry Shurtluff, quien parece que hace
hasta lo imposible para que usted salga mal en el trabajo.

A convencido a Barker de que los problemas de cooperación y colaboración

entre la dirección y la gente de producción son la clave para la disminución
de las utilidades de la compañía (15% menos en los últimos tres años) y de
la alta rotación entre los gerentes medios. Usted cree que aunque los
incrementos de la competencia son importantes y dignos de tomarse en
cuenta, pueden superarse con un esfuerzo unido de todos los gerentes,
debido principalmente a que Willington tiene una experiencia de veinte años.

Usted ha peleado con el Vicepresidente de Producción, Dale Thomas, quien

dijo que hay muchos gerentes en la compañía y que Barker debería ejercer
un mayor control. Por el contrario, usted piensa que la cooperación entre los
departamentos será mayor si Barker descentraliza el control.
Está a favor de iniciar un programa comprensible y de largo plazo de
Desarrollo Organizacional y le ha pedido a Barker que invite a varias firmas
de consultoría para que hablen con la gente clave. Usted sugirió varias de
ellas y espera con ansia esta reunión con sus representantes e iniciar un
programa.
 HOJA CON LA CARACTERIZACIÓN III DE WILLINGTON

DALE THOMAS

Usted es el Vicepresidente de Producción de Willington, Inc., una compañía

mediana, tiene 50 años de edad. Ha estado en la compañía desde que se
inició, hace quince años, ha trabajado duro y desde trabajador en producción
ha llegado a su puesto actual. Al mismo tiempo obtuvo su título de Ingeniero
en una Universidad nocturna. Sabe que es competente y hace bien su
trabajo.

A medida que la compañía ha crecido, ha visto como la estructura se ha

llenado de gerentes y como el Presidente decide, cada vez, menos cosas
dependiendo más de la gente que no esta en producción. La cantidad de
gerentes ha provocado, según usted piensa, una disminución en las
utilidades de la compañía (15% en los últimos tres años). El Gerente de
Producción, Garry Sthurtluff quien es su asistente, está de acuerdo con
usted y tiene algunas buenas ideas que debería escuchar el Sr. Barker y
ponerlas en práctica.

La gente como Lee James, el Vicepresidente de Personal, siempre está

introduciendo nuevos programas orientados a la gente, que siempre fallan.
Usted ha estado mucho tiempo convenciendo a Barker de que el problema
real de la compañía es la gran cantidad que tiene en las áreas de apoyo.

Bueno, en pocas palabras, el señor Barker ha invitado a varios consultores

de Desarrollo Organizacional para que entrevisten a las personas clave de la
compañía para que traten de identificar los problemas existentes. Usted no
sabe nada de D.O., pero de algún modo esto le suena a mayor número de
gerentes, que es lo último que necesita la compañía.
 HOJA CON LA CARACTERIZACIÓN IV DE WILLINGTON

GERRY SHURTLUFF

Usted es el Gerente de Producción de Willington Inc., una compañía

productora mediana y tiene 40 años de edad. Ha estado en la compañía
durante diez años y tiene título de Ingeniero.

En los últimos tres años, las utilidades de la compañía han disminuido en

15%, esto a pesar de que, según usted cree, los departamentos de
producción han disminuido sus costos durante este tiempo, aunque es difícil
ponerlo por escrito. Desea que el Presidente, Robin Barker, le pregunte algo
sobre disminución de utilidades porque usted tiene buenas ideas, pero
Barker no parece tener todo el control.

Usted sabe que gran parte de la rotación de personal entre los gerentes
medios en el área de producción lo han ocasionado los “muchachos
brillantes” de las áreas de apoyo. Lee James, Vicepresidente de Personal,
mantiene el interés de Barker y ha estado introduciendo ridículos programas
de personal que están destinados al fracaso antes de que los ponga en
operación. James es una buena persona, pero necesita hablar con la gente
que está cerca de los problemas antes de diseñar programas.

Si Barker le pidiera su opinión, usted podría mostrarle en que forma golpear

a la competencia, haciendo algunos cambios pequeños en el producto
fabricado y quitando algunos gerentes de las áreas de apoyo. La gente en
producción podría dar ideas tan buenas como la gerencia y tal vez más
importantes.

Usted sabe que Dale Thomas, Vicepresidente de Producción, quien lo

contrato hace diez años como Asistente en Jefe de Producción, apoya su
posición, pero Barker no recibe consejos de ninguno de ustedes. Ahora le ha
pedido Barker que platique con gente externa dedicada al Desarrollo
Organizacional, quienes, está seguro, querrán instituir algún entrenamiento
en Relaciones Humanas. ¡Qué desperdicio de tiempo!.
 HOJA CON LA ORDEN DEL DÍA DE WILLINGTON

1. Inicialmente desarrollar y proporcionar una estrategia, un diagnóstico

inicial y obtener el contrato de Willington, Inc.

2. Poner en marcha la estrategia.

 Las entrevistas están limitadas a diez minutos.
 Solo un miembro del equipo consultor puede estar presente en la
entrevista.

3. Desarrollar y escribir el diagnóstico y las acciones sugeridas

SE DA UNA HORA PARA LOS PASOS 1, 2 Y 3.

4. Presentar el diagnóstico, la estrategia y los pasos a seguir a los que

representan a la compañía Willington. (Las presentaciones se limitaran a
cinco minutos cada una)

1. La compañía discute las presentaciones y los informes. (Veinte minutos)