Estructuras y Modelos

Organizacionales
en la empresa
 Estructuras y modelos organizacionales
en la empresa
0. Ayuda

1. Estructuras organizacionales y organigramas de empresa

Objetivos

1.1. Estructuras Organizacionales

2. La estructura organizativa de la empresa

2.1. Partes de la estructura organizativa

2.2. Tipos de estructuras

3. Descripción de funciones o puestos de trabajo

3.1. Descripción de funciones o puestos de trabajo

4. Órganos de gobierno de la empresa.

4.1. Principales órganos de gobierno

4.2. Estructura de un Consejo

4.3. Gobierno corporativo de la empresa8

5. La cultura de empresa

Objetivos

5.1. Introducción

5.2. Misión, visión y valores en la empresa

6. La cultura organizacional y sus rasgos.

6.1. Las clasificaciones

6.2. Características de la cultura organizacional

6.3. Funciones de la cultura de empresa.

6.4. Factores internos y externos de causa y manifestación de la cultura de la

empresa

7. Coherencia entre cultura y estrategia y su mantenimiento.

7.1. Coherencia entre cultura, estrategia y el plan de acción empresarial.

7.2. Mantenimiento de la cultura organizacional.

7.3. Cultura y Cambio Organizacional.

8. Bibliografía
Bibliografía
0. Ayuda

PASO 1. Accede desde el

menú principal al listado de
los apartados de la unidad y
sus secciones.
PASO 2. Muévete entre las
secciones del apartado
utilizando las flechas y
.
PASO 3. Avanza al siguiente
apartado con las flechas
laterales.
PASO 4. Presta atención a
las instrucciones. Te
indicarán cómo interactuar
con los contenidos.
PASO 5. No olvides hacer
clic en todos los textos que
estén en azul para ver más
información.

Recuerda revisar todo el contenido de cada módulo.

1. Estructuras organizacionales y organigramas de
empresa

Objetivos

Objetivo General

Identificar y analizar las diferentes estructuras

organizacionales en la empresa, así como su
funcionamiento interno.

Objetivos Específicos

Diferenciar los tipos de estructuras y relacionar su

aplicación en diversos contextos empresariales.
Conocer los elementos a tomar en cuenta para la
elaboración de descripciones de puestos de trabajo.
Conocer la información básica que deben contener los
Manuales de Organización.
1.1. Estructuras Organizacionales

Podemos definir la estructura (1) de una empresa como la combinación de un

conjunto de personas con peso específico para realizar el negocio.

Fruto de encargar el negocio y de la asignación de responsabilidades a personas concretas,

surgen los organigramas.

Los organigramas en la empresa.

Podemos definirlos como la representación gráfica de
determinados aspectos de la estructura de una
empresa.

Los aspectos que muestran básicamente los organigramas son:

a. Las principales Unidades Estratégicas de los Negocios (UEN).

b. Los principales canales de comunicación y de relaciones -representados por líneas
de trazo continuo o discontinuo, según se trate de relaciones jerárquicas o de
asesoramiento.
c. Los niveles y curso de la autoridad y responsabilidad.
d. Pueden indicar el título de cada actividad.
e. En algunos casos, el número de personas que integran una UEN.

¿Y qué es hacer estructura? (1)

Hacer estructura es encargar a personas partes concretas de lo que se ha de

hacer para llevar adelante, con justicia y eficacia, el negocio de la empresa.

Reunir personas y ponerlas a trabajar, con encargos de negocio, es uno de los

pilares básicos del trabajo de gobierno del empresario.

Así hacer estructura consiste fundamentalmente, en encargar el negocio,

seleccionar las personas que van a realizar los encargos y establecer y vigilar las
relaciones entre los diferentes individuos.
2. La estructura organizativa de la empresa

2.1. Partes de la estructura organizativa

La estructura da vida y constituye la base para la realización del negocio, porque es la que
gestiona y realiza el conjunto de operaciones que necesita el negocio. Para esto es
fundamental que la estructura sea la que necesita la empresa en su conjunto.

Así, hacer estructura es:

Tener bien identificada las cosas que hay que hacer.

Saber qué funciones son necesarias.
Saber qué operaciones desarrolla la empresa.
Saber cuáles de estas operaciones son claves para el negocio.

Todo esto nos ayudará a tener claro que encargos, que funciones se deben asignar en la
empresa y que tipo de personas en cuanto a su formación, experiencia y habilidades son
necesarias para desempeñar esas funciones o encargos.

También es necesario para una buena configuración de la estructura, la asignación y

concreción de los objetivos que marca las metas a alcanzar. Así se pone de manifiesto la
relación lógica que debe haber entre, las operaciones propias del negocio, los objetivos o
metas a alcanzar y las funciones o encargos necesarios a realizar.
 Las fases fundamentales para la realización de la estructura
son:

Este proceso deja ver que hacer estructura

es crear equipo y esto no es una tarea fácil,
es una labor de artesanía, porque hay que
buscar a las personas, seleccionarlas,
contratarlas, asignarles responsabilidades,
analizar su trayectoria profesional,
considerar la permanencia y rotación de las
mismas, capacitarlas para que cada vez
vayan realizando mejor su trabajo,
retribuirla y un largo etcétera que busque
en todo momento la armonía pero también
la eficiencia y efectividad que la empresa
necesita.

Hacer estructura es contar con el grupo de personas adecuado, que conduzcan y hagan
posible el negocio propio de la empresa y consigan que el negocio esté todos los días en
marcha.
2.2. Tipos de estructuras
Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y
atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se
puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de
jerarquización y división de las funciones componentes de la misma.

Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal:

Estructura formal

Es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa.

Estructura informal

Es la resultante de la subcultura de la empresa, entendida esta como la forma

espontánea que tienen los individuos de organizarse y el poder relativo que componen
la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de
influencia sobre otros miembros.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la

departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte esencial que es
la especialización más la división del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la
coordinación entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de departamentalización:

Por procesos

Se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto

especialización.

Por objetivos

Se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad
superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinación.

Dentro de la departamentalización por objetivos existen varias variantes, las cuales se

clasifican en función del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden
mencionar las siguientes estructuras de departamentalización, utilizando una gerencia
comercial2 (2) :

Estructura funcional

Cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Ordena
globalmente los trabajos basados en funciones o especialidades: producción,
administración, finanzas etc. Se trata de tener especialistas funcionales, sean personas
individuales o grupos de ellas, con el fin de desarrollar lo mejor posible los trabajos.

Aspectos negativos.

Es el tipo de estructura más extendido, a la vez que el más denostado en la literatura,

porque crea superestructuras que olvidan los intereses de conjunto, falta de visión
global de la empresa y porque no puede funcionar bien cuando la dimensión de la
empresa es considerable.
Estructura divisional por Producto

Centran la perspectiva en el asunto que se relaciona como clave, en este caso en los
productos. Se trata de llevar a lo estructural de una manera radical el enfoque
estratégico. Se suele aplicar en empresas multiproductos para evitar la dispersión en las
actuaciones de los dirigentes y así conseguir especialistas, con la ventaja sobre los
especialistas funcionales de que aquí se trata de encargos más amplios, de resultados
globales a conseguir con un producto o familia de productos, fomentando un mayor
enfoque gerencial, con visión especializada pero mucho más global.

Estructura divisional por Mercado

Se agrupan en funciones en relación con la zona geográfica en la cual interactúan las

actividades. Es una estructura propia y recomendable para empresas con presencia en
más de un mercado geográfico y bien diferenciado en cuanto al comportamiento de los
clientes, permitiendo que la empresa aplicar estrategias concretas adaptadas a los
mercados donde compite.

Este tipo de estructuras va a precisar igualmente el apoyo de la necesaria estructura

funcional tal como aparece en la siguiente figura que representa una estructura
divisional por mercados.
Departamentalización por Proceso o Equipo

Se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto

especialización. Son estructuras muy adecuadas para empresas de producción (sector
industrial).

Estructura MATRICIAL

Crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la
unidad de mando. Combina la descentralización de la toma de decisiones con la
diversidad. Relaciona dos o más perspectivas de los negocios (producto/ mercado,
producto/función, etc.)

Es decir, cuando en una estructura de la empresa se organiza por productos y por zonas
geográficas, da como resultado la estructura matricial.
Tomando como ejemplo esta última estructura, el Jefe de producto A en la zona norte
tiene dos superiores a los que reportar: por un lado al máximo responsable del producto
A y por otro, al responsable máximo de la zona norte (que es responsable por zona tanto
del producto A como del producto B).

Ventajas y riesgos de la estructura matricial3 (3) .

(4) (5)

Claves del éxito

Son claves fundamentales para que la estructura matricial funcione en la empresa, tener
en cuenta las siguientes pautas:

Comprender la razón de ser de la matriz, en la que los roles estén bien definidos.
Establecer controles y sistema de evaluación duales.
Promover a líderes que sepan trabajar en procesos de toma de decisiones
laterales.
Fomentar una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y
el equilibrio de poderes.
Reconocer la existencia de diferentes clases de autoridad.
Dar autonomía a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de
equilibrador.
Saber convivir con situaciones de ambigüedad, recurriendo al diálogo para
resolver conflictos.
Desarrollar vínculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes
 partes de la empresa.

Pese a las dudas y confusiones que este modelo despierta a veces entre los cuadros
directivos, lo cierto es que sus ventajas en determinadas circunstancias son innegables.
Por eso es importante conocer sus aspectos básicos, sus pros y contras, y saber así si en
un momento determinado puede ser útil incorporarlo a nuestra empresa.

2 (2)

Lavezzolo, Sebastián E. y Rodríguez-Lluesma, Carlos. Extracto de la información

elaborada por estos dos autores sobre la estructura matricial.

3 (3)

Lavezzolo, Sebastián E. y Rodríguez-Lluesma, Carlos. Extracto de la información

elaborada por estos dos autores sobre la estructura matricial.

Ventajas de la estructura matricial (4)

Se trata de un modelo de organización menos jerárquico y vertical que el

funcional o el divisional, que plantea una forma de trabajar distinta,
donde personas y roles se entretejen y se complementan.
La organización matricial permite una mayor autonomía, estimula la
cooperación entre áreas de especialización y entre departamentos,
establece una nueva relación en la cadena de mandos y brinda a los
empleados la oportunidad de adquirir habilidades de dirección funcional o
general.
La organización matricial resulta muy útil cuando se precisa de una doble
o triple orientación relacionada con el tipo de tarea, el producto, la
tecnología o las singularidades geográficas del mercado. O cuando opera
en entornos muy complejos.
Pero la clave para que todo este entramado funcione a la perfección es la
coherencia entre las diferentes partes de la organización. Si las piezas no
encajan, la estructura no funcionará. Por eso el diálogo entre todas las
partes implicadas es fundamental.
Riesgos de la estructura matricial (5)

Los problemas más comunes de estas estructuras organizativas, cuyos

responsables deben atajar en cuanto surjan, son los siguientes:

1. Tendencia a la anarquía. Para evitar el caos, todos los directivos

implicados deben conocer quién hace qué y entablar una óptima relación
entre ellos.
2. Luchas de poder. Es básico mantener un equilibrio de poder entre los
directivos que contribuya a minimizar el riesgo y aumentar la calidad de
las decisiones. Para atajar las luchas internas, debe concienciarse a los
ejecutivos de que ganar demasiado puede suponer perderlo todo.
3. “Grupitis”. Es clave que los gerentes sepan qué es una matriz y qué no lo
es, ya que una gestión matricial no es sinónimo de una toma de
decisiones en grupo.
4. Colapso durante una crisis. Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las
capacidades directivas de planificación y gestión de los principales
responsables de la empresa.
5. Excesivo gasto general. La dirección debe reducir gradualmente el exceso
de personal, asignar roles directivos en el mismo lado de la matriz o crear
matrices funcionales por clientes para controlar el gasto.
6. Proliferación incontrolada de capas. Para evitar que un jefe de cualquier
dimensión se vea amenazado o con poco peso, es vital que exista un
equilibrio de poder en la matriz.
7. Introspección patológica. Los directivos nunca pueden perder el contacto
con el mercado exterior y deben ser capaces de institucionalizar las
relaciones matriciales.
8. Estrangulamiento de las decisiones. Los ejecutivos han de saber delegar y
estar familiarizados con las dinámicas matriciales. Por su parte, la gerencia
debe evitar que la dirección tome decisiones unilaterales.
3. Descripción de funciones o puestos de trabajo

3.1. Descripción de funciones o puestos de trabajo

Entendemos descripción de funciones del puesto de trabajo a la enumeración y concreción

de los objetivos, responsabilidades y tareas de un servicio o puesto de trabajo.

Las descripciones de puestos de trabajo deben contener los siguientes

datos:

Definición de la Unidad o título del puesto.

Su titular.
Localización en el organigrama.
Persona o unidad de la que depende.
Unidades subordinadas.
Autoridad que posee y límite de ella.
Descripción detallada de las funciones y encargos a realizar.
Relaciones que mantiene con otras Unidades.

De los puntos anteriores el más importante de ellos es la descripción detallada de las

funciones o encargos a realizar, de manera que cada persona pueda decir con certeza “este
es mi trabajo” y que otra persona pueda indicarle “este es tu trabajo” y comprobar si lo está
realizando. El encargo es, pues, el cometido que recibe cada persona.

Las personas pueden recibir las instrucciones de sus tareas de diferente forma:

Recibir una descripción de tareas o funciones, que deben desempeñar por el hecho de
ocupar un puesto determinado.
Recibir indicaciones generales sobre los resultados a alcanzar.
Recibir un conjunto de objetivos y de criterios o políticas a utilizar en la acción.
Recibir un conjunto más o menos ordenado de actividades a realizar.
Pero ciertamente no es suficiente encargar
funciones porque estas normalmente no son
más que marcos de referencia, campos de
actuación o a lo sumo objetivos muy
generales. Si se encargan objetivos hay que
cuidar que no se limiten a palabras,
intenciones o ideas vagas.

La expresión “objetivos” no se utiliza con un sentido unívoco y con mucha frecuencia, no

es más que una frase con verbos y adjetivos, posiblemente orientadora, pero sin
precisar el encargo. En ocasiones podría hablarse más de dirección por adjetivos que por
objetivos.

Es deseable por tanto que el encargo contemple la descripción de la situación que se

pretende alcanzar y, además las acciones que cubre el espacio entre la situación actual y la
situación futura descrita.

No es conveniente encargar situaciones a alcanzar si no están sufcientemente

dimensionados las cosas o los resultados a conseguir. No es lo mismo vender un millón que
seis de euros, tener 5 a tener 10 empleados, por tanto las estructuras deben ser diferentes
en función de la dimensión de los encargos.

En conclusión, crear estructura es personalizar todas las acciones que se desean hacer en la
empresa, distribuir los trabajos a los directivos de la empresa y conseguir que se realicen.

Al hacer estructura hay que identificar las actividades claves del futuro elegido y
encargarlas; estas actividades habrá que seleccionarlas y tendrán mucho que ver con las
operaciones de negocio de la empresa.

Prof. José Luis Lucas Tomás

Las tareas de una persona o grupo se pueden organizar sin modificar la estructura. Haz clic
(6) aquí (6) para ver cómo.

Por último, existen procedimientos para hacer la descripción de funciones y encargosy que
exigen en todos los casos la participación del titular, la colaboración de un especialista en la
materia y la supervisión del jefe. Los más utilizados son:
Cuestionario:
Se facilita al titular del
puesto un cuestionario
que debe reflejar qué
hace, cómo hace, cuándo
hace, dónde hace, y para
qué hace su función.
Lo veremos reflejado en las siguientes gráficas:
(8)
Entrevista:
Entre el titular del puesto
y un técnico por lo general
del departamento de
Recursos Humanos, quien
mediante preguntas llega
a precisar el contenido del
puesto.
(9)
Observación directa:
El especialista se dedica a
observar la tarea que
realiza el titular. Este
sistema es sólo válido para
puestos muy operativos, y
normalmente debe
completarse con una
entrevista muy simple.4 (7)
(10)
 (11) (12) (13) (14)

Organizar las tareas sin modificar la estructura (6)

Es conveniente tener en cuenta que lo estructural en su conjunto es menos ágil

y menos cambiante que las ideas de futuro. La estructura implica a personas y
sus relaciones, y esto es mudable hasta cierto punto; ahora bien, los encargos sí
que deben seguir a la estrategia con prontitud; hay que saber traducir
rápidamente las ideas de futuro en encargos directivos y transmitir a todos que
los encargos son modificables, aunque no cambien los otros aspectos
estructurales. Pueden conseguirse verdaderos cambios de estructura sin tocar
lo orgánico, el esquema de relaciones ni las personas. Cambiando el contenido
de los encargos, la estructura se adapta a los cambios de la estrategia,
modificando las prioridades de los encargos se modifica la estructura, aunque
no cambie ninguna posición estructural. 3

3. Lavezzolo, Sebastián E. y Rodríguez-Lluesma, Carlos. Extracto de la información elaborada por estos

dos autores sobre la estructura matricial.

4 (7)

Valero y Vicente, A y Lucas Tomás J.L. Política de Empresa. O.C.

I. Identificación del puesto (8)

Nombre y apellidos: XXXXXXXXXXXXXXXX.

Nombre del puesto de trabajo: Gerente general.

Departamento al que pertenece: Dirección General.

Número de personas a cargo: 4

Nombre de su jefe inmediato: Junta Directiva.

Cargo que ocupa el mismo: Junta Directiva.

Rol del puesto: Estratégico x Táctico Soporte

II. Información sobre el puesto de trabajo (9)

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

Objetivo Fundamental del puesto: Planificar, organizar, controlar y dirigir las estrategias
y políticas establecidas en la empresa XXXXXXX, en el área Comercial y Operacional
para el desarrollo de nuevos servicios de colocación y consultoría, cumpliendo con la
misión y objetivos preestablecidas logrando captar nuevos mercados y mejorando la
oferta de servicios de la empresa.

III. Funciones (10)

Responsabilidades. Tipo Periocidad

 Responsabilidades. Tipo Periocidad

Crear estrategias de servicios para

D M
competir en el mercado.

Planificar todo lo relacionado al aspecto

financiero, administrativo, de personal,
D A
contable y operativo entre otros, a fin de
establecer una buena labor ejecutiva.

Organizar la estructura de la empresa

actual y a futuro; así como las funciones y
D T
los cargos, conjuntamente con las
Gerencias bajo su cargo.

Dirigir la empresa. D/E D

Planificar los objetivos generales y

específicos de la empresa a corto y largo D T
plazo.

Revisar y analizar el presupuesto anual de

la empresa para su aprobación y D A
Evaluación.

Ejecutar y controlar los proyectos que se

generan en la empresa para lograr su D/E D
efectividad.

Negociación con los diferentes clientes. D D

Negociación y cierre de acuerdos de

D M
cooperación con las empresas.

Coordinación y participación en las

diferentes ferias empresariales y D T
académicas.

Responsable del desarrollo y la ejecución

E O
de las políticas retributivas.
 Responsabilidades. Tipo Periocidad

Responsable de los procesos de auditoria

D/E A
en general y de personas.

Responsable del comité de gestión de

E M
personas.

TIPO DE
PERIOCIDAD Análisis (A) Dirección (D) Control (C)
FUNCIÓN

PERIOCID
Ocasional (O) Diaria (D) Mensual (M) Trimestral (T) Anual (A)
AD

IV. Influencia y asesoramiento (11)

Normas e instrucciones recibidas: (Señale con una X el tipo de normas o

instrucciones que reciba para realizar su trabajo)

Directrices Generales. X

Trabajos a realizar bajo supervisión periódica. X

Normas concretas y detalladas de tipo operativo. X

V. Principales Resultados Esperados (12)

Corto plazo. Tiempo. Porcentaje.

Consolidación de la
1 Año 100%
empresa.

Un margen de rentabilidad. 1 Año 20%

Cumplir con la meta

mensual de los servicios de 1 Año 100%
colocación y consultoría.

VI. Relaciones (13)

Contactos internos. Contactos externos.

El puesto mantiene contacto interno con

El puesto mantiene relaciones continuas
todas las áreas contenidas en el
con los clientes, proveedores y asociados.
organigrama.

VII. Exigencias de conocimiento (14)

Área de conocimiento: licenciado en

administración de empresas –ADE-,
Formación académica título y especialidad derecho, psicología e ingenierías;
especialista en dirección y gestión de
recursos humanos o alta gerencia.

Experiencia específica y conocimientos:
Experiencia igual o superior de 5 a 8 años
gerenciando y administrado empresas de
consultoría con énfasis en recursos
humanos.
Conocimientos específicos: en
planificación y creación de estrategias de
dirección y políticas administrativas,
penetración de mercados y presupuestos,
conocimiento de procesos de
reclutamiento y selección, así como sus
respectivas técnicas, coaching,
entrevistas, así como planificación de
acciones formativas, desarrollo de
competencias y en general de todos los
procesos de la gestión de los recursos
humanos.
 Ambiente, entorno del trabajo.

Riesgo físico:
Caídas al mismo o diferente nivel por:
pisar sobre objetos, Desnivel en pisos
superiores, Bajada o subida en
escaleras.
Daños a la vista por mucho uso del
computador.
Heridas por manipulación de material
de oficina.

Ambiente de trabajo.
Esfuerzo:

El puesto exige un esfuerzo físico de estar

sentado / parado constantemente y
caminando periódicamente y requiere de
un grado de precisión manual y visual
medio.

Esfuerzo mental o cognitivo. Valoración

en el puesto de trabajo de este tipo de
esfuerzo.
4. Órganos de gobierno de la empresa.

4.1. Principales órganos de gobierno

Por órganos de gobierno nos referimos a los órganos supremos de representación de la

propiedad de la sociedad mercantil así como los encargados de la dirección de la empresa al
más alto nivel. Por tanto están ubicamos en la parte más alta de la estructura organizativa.
Principales órganos de gobierno en las empresas son:

Junta de Accionistas

Es la reunión general de los accionistas de una sociedad anónima (S.A.), en la que se

adoptan las decisiones más trascendentes para la dirección de la misma, tales como
elegir al Consejo de Administración o cambiar a sus miembros, aprobar las cuentas,
decidir sobre fusiones u OPA, etc.5 (15)
Consejo de Administración

Es un órgano directivo colegiado que establece la política de una sociedad supervisando

la actuación de la dirección ejecutiva de la misma y cuyos componentes son nombrados
por la Junta General de accionistas u órgano equivalente.6 (16)

Entre las funciones del Consejo de Administración 7 (17) , (a pesar de que cada una de
las empresas tiene sus características específicas), en términos generales las principales
funciones y responsabilidades de un Consejo son los siguientes:

Evaluación de los resultados de la compañía y del director general.

Aprobación de las estrategias generales.
Control de la ejecución y consecución de los objetivos del plan estratégico.
Establecimiento y control de gestión presupuestaria.
Creación de los mecanismos adecuados para obtener una información de gestión
veraz y de calidad.
Toma de decisiones en el caso de inversiones importantes o enajenación de
activos.
Operaciones de cualquier tipo (compraventas, fusiones, joint-ventures, etc.).
Control y supervisión de los altos directivos.
Aprobación de alianzas estratégicas.
Establecimiento de la política de retribuciones de los altos directivos.

5 (15)

Diccionario económico de La Caixa.

6 (16)

Diccionario económico de La Caixa.

7 (17)

Trissa Estrategy Consulting.

4.2. Estructura de un Consejo
No existe una estructura única que sirva para todos tipos de empresas. En ocasiones lo que
es apropiado para unos, podría no serlo para otros.

Una estructura óptima, tanto desde el punto de vista del tamaño como de los componentes
del Consejo, será aquella que atienda las variables necesarias para su buen funcionamiento.

Vamos a ver dos aspectos de la estructura.

a. Número de miembros

No existe un número predefinido de componentes del Consejo. No obstante, está claro

que una empresa grande tendrá un Consejo más numeroso que una PYME.

Esta es la norma regulatoria atendiendo a la Ley de Sociedades de

Capital.
Atendiendo a la Ley de Sociedades de Capital como norma regulatoria de las
sociedades españolas (Real Decreto Legislativo 1/2010 de 2 de julio) en su artículo
242 establece que el número de miembros del consejo (tanto su máximo como su
mínimo) se establecerán en los estatutos de la sociedad, pero siendo el número
mínimo para la sociedades anónimas de 3 miembros y estableciendo para las
sociedades de responsabilidad limitada un máximo de 12 consejeros.

La dimensión del consejo debe permitir la inclusión de consejeros de diversos tipos

(internos, externos, independientes, etc.).

b. Composición

En términos generales los Consejos de Administración cuentan con un presidente, varios

consejeros y un secretario.

Presidente
El presidente del Consejo es el responsable de convocar y elaborar el orden del
día, así como de presidir y coordinar las reuniones. Asimismo es el responsable del
correcto funcionamiento del Consejo y de la organización anual de la evaluación
del consejo de administración.
Consejeros (Administradores)
Los consejeros están obligados a conocer la realidad de la compañía y aportar sus
opiniones, siendo los responsables finales, junto al presidente, de la marcha de la
misma. Existen varios tipos de consejeros, en función de su vinculación con la
 compañía:

Consejeros Ejecutivos

Son miembros del equipo directivo de la compañía que ocupan un puesto en el

Consejo de Administración. Normalmente cuentan con un perfil técnico relacionado
con su labor de dirección.

Consejeros Dominicales

Consejeros que representan a un porcentaje de las acciones de la compañía. Son

personas ajenas a la gestión diaria de la compañía pero cuentan con una vinculación
directa con la misma. En empresas familiares normalmente representan a aquellas
ramas familiares que no se encuentran directamente relacionados con la gestión.

Consejeros Independientes

Se trata de consejeros profesionales que aportan una visión externa e independiente

con el objetivo de generar valor para los accionistas. La incorporación de un
consejero independiente debe contribuir a una mejoría en el sistema de trabajo de
los Consejos y aportar experiencias, “mejores prácticas” y metodologías
enriquecedoras para la compañía.

Normalmente los consejeros independientes son profesionales relacionados con la

consultoría de gestión, ex-directivos de otras compañías, etc.

Consejero Delegado

Por su carácter colegiado y corporativo, el consejo es un órgano poco adecuado

para atender de forma continua y eficaz a las múltiples cuestiones de la gestión
diaria de la empresa. Por ello y al objeto de agilizar la dirección ordinaria es
frecuente que el consejo delegue las actividades normales de la gestión social en
alguno de sus miembros. El consejero delegado debe moverse en la órbita de los
poderes recibidos por el consejo, sin rebasar los límites establecidos en el acuerdo
de delegación .

Secretario del Consejo

El secretario del Consejo tiene como objetivo garantizar la corrección de los
procedimientos y el cumplimiento de la normativa establecida.

Comité ejecutivo o Consejo de dirección

El comité ejecutivo o consejo de dirección es el máximo órgano de gobierno a nivel
ejecutivo de la empresa, es decir, es el órgano de gobierno que está en el día a día realizando
y dirigiendo el negocio.

A este comité pertenece el Consejero Delegado junto al equipo directivo que la empresa
haya determinado como necesario para el gobierno diario de la sociedad. Así, es habitual en
el encontrar en comité al director general, al responsable financiero, comercial, operaciones
y recursos humanos.
4.3. Gobierno corporativo de la empresa8
(18)

El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la

estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa.

En concreto, establece las relaciones entre la junta directiva, el consejo de administración,

los accionistas y el resto de partes interesadas, y estipula las reglas por las que se rige el
proceso de toma de decisiones sobre la compañía para la generación de valor.

Haz clic aquí (19) para ver cuál es la realidad de los últimos años.

Ahora, revisemos tres aspectos claves del gobierno:

¿Qué articulan las normas del gobierno corporativo?

La toma de decisiones que tienen que ver con la dirección

estratégica general de la empresa y sus políticas corporativas:
inversiones, fusiones y adquisiciones, nombramiento de ejecutivos,
planes de sucesión.

Los mecanismos de control sobre el correcto desempeño de la

dirección ejecutiva y la implementación del plan estratégico
aprobado.

El cumplimiento normativo o compliance: el establecimiento de las

políticas y procedimientos adecuados para garantizar que tanto la
empresa, como sus directivos, empleados y terceros cumplen con el
marco normativo aplicable.

Relaciones

Las relaciones entre los principales órganos de gobiernos de la

compañía, así como los derechos y deberes de cada uno de ellos:
consejo de administración, junta directiva y accionistas.

A medida que las empresas evolucionan y van adentrándose en

procesos de internacionalización, las operaciones se vuelven más
complejas, se diversifican los negocios y aumentan los riesgos tanto
en el ámbito legal como en el de la imagen pública. Así pues, la
mejor manera de asegurar el éxito y el crecimiento continuado
estará en la progresiva profesionalización tanto de la gestión
operativa como del gobierno corporativo.

La aplicación de un código de buen gobierno es la garantía para el

crecimiento sostenible de la empresa en el medio y largo plazo, ya
que ayuda a restablecer la confianza de los inversores, aumenta el
acceso al crédito extranjero, atrae el talento y fomenta la imagen de
marca. En palabras de la Presidenta de la Comisión de Economía y
Competitividad del Congreso de los diputados, Elvira Rodríguez
Herrer, “los avances en gobierno corporativo hacen a las empresas más
atractivas como negocio, más sostenible económicamente y, por lo
tanto, más competitivas”.
 Eficacia de los consejos de administración.

El gobierno corporativo como generador de valor.

Las normas de un buen gobierno corporativo puede ser un

elemento clave para incrementar el valor bursátil de las empresas,
reducir los costes de capital y ampliar las bases del mercado de
capitales. Una buena y saludable estructura de gobierno creará las
condiciones necesarias para la toma de decisiones estratégicas que
funcione como palanca para el aumento de la competitividad y la
generación de valor, potenciando de este modo el atractivo de la
compañía en los mercados.

De igual forma, contará con la figura de un compliance officer que

lleve un control sobre el nivel de cumplimiento de la organización
en línea con las principales recomendaciones de los mercados
internacionales y las tendencias más avanzadas en la materia.

Por último, las mejores prácticas en gobierno corporativo señalan

que además de atender los intereses de los accionistas,
manteniendo un diálogo permanente y eficaz y fomentando su
participación activa en las decisiones de la empresa, un buen
gobierno corporativo tiene que responder ante las expectativas del
resto de grupos de interés, como son los clientes, proveedores y
empleados, entre otros.

8 (18)

Información elaborada y publicada por la consultora Deloitte.

La realidad de los últimos años (19)

En los últimos años, y más concretamente a raíz del inicio de la crisis financiera,
la comunidad internacional ha comprendido la importancia que tiene que las
sociedades cotizadas sean gestionadas de manera adecuada y transparente. El
bueno gobierno de las empresas es la base para el funcionamiento de los
mercados, ya que favorece la credibilidad, la estabilidad y contribuye a impulsar
el crecimiento y la generación de riqueza.

La debilidad que mostraron los gobiernos corporativos de grandes

organizaciones en el pasado ha multiplicado las exigencias de transparencia,
veracidad, buenas prácticas y comportamiento empresarial responsable por
parte de los inversores, de los consumidores y de la sociedad en general, que no
sólo prestan atención ya a los indicadores financieros, sino que quieren saber
también cómo se han logrado esos resultados.
5. La cultura de empresa

Objetivos

Objetivo General

Que los alumnos conozcan los conceptos básicos de la

cultura empresarial, así como su influencia en la política
organizativa.

Objetivos Específicos

Conocer las características de la cultura empresarial.

Analizar la importancia de la existencia de una cultura
organizativa compartida por todos los empleados como
base de la integración y motivación de los mismos.
Establecer los elementos que conforman la cultura.
Analizar la tipología de culturas.
Revisar las relaciones entre cultura de empresa y el cambio
organizacional.
5.1. Introducción

Cultura de la empresa
También conocida como cultura empresarial,
como el conjunto de formas de pensar, de
sentir y de actuar que son compartidas por los
miembros que componen la organización, y
que los identifican ante sus clientes,
proveedores y el entorno en general.

Haz clic aquí (20) para leer más sobre la cultura de empresa.

El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la

gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.

Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven la cultura organizacional como “la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y
éstos a su vez influyen en todas sus acciones”.

Por lo tanto la cultura, por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Dentro de este marco conceptual la cultura organizacional tiene la particularidad de

manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las
cuáles facilitan el comportamiento en la misma, identificándose básicamente a través de un
conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica
organizacional.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la
organización y desplieguen conductas dirigidas a ser auto controladas (Schein, 1985). Es
decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de

una organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de sus miembros.
En la cultura de empresa existen subsistemas filosóficos (o simplemente la Filosofía de la
empresa) y actitudinales.

Subsistema filosófico

Se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son
responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que
deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar su misión, visión y
valores.

Subsistema actitudinal

Mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo

concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones,
sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración
afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional.

Cultura de empresa (20)

La cultura es propia de cada organización, y en cada una de las organizaciones

siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían
con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la
cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de
transformación.

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura
determina la forma como funciona una empresa, reflejándose en sus estrategias,
estructuras y sistemas. Es la fuente donde la visión adquiere su guía de acción.
5.2. Misión, visión y valores en la empresa
Veamos ahora, en qué consisten estos tres conceptos tan importantes para la cultura de
empresa.

MISIÓN

Representa la identidad y personalidad de la empresa desde un punto

de vista general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente
pregunta ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que
sea? Aunque esta puede parecer a primera vista una pregunta muy
simple, constituye una de las cuestiones más importantes que una
empresa puede plantearse.

En este sentido, su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que
se justifica su existencia, constituyendo así una declaración de principios mediante la
cual la empresa se presenta ante la sociedad.

Haz clic aquí (21) para leer más sobre misión.

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales de la empresa, no siempre

es fácil su definición. Dicha definición suele hacerse normalmente a partir de las
siguientes variables (Hax y Majluf):

La definición del campo de actividad de la empresa, es decir, de los distintos

negocios en los que la empresa trabaja, es decir, los productos y servicios que
ofrece, como los ofrece y a que mercados se dirige.
La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado,
que ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados. En base a ellas, la
empresa consigue su ventaja competitiva.

Un problema respecto a la identificación de la misión se plantea en las empresas

diversificadas, sobre todo cuando hay una diversificación de productos que no tiene
unos nada que ver con otros, y cuando se atiende a mercados distintos. En este caso
habrá que encontrar un hilo conductor común que de sentido al conjunto de la
empresa.

Por último, la formulación y plasmación por escrito de la misión debe tener una
redacción sencilla, que sea clara y de fácil interpretación por parte de todos los
miembros de la empresa.
VISIÓN

El concepto de VISIÓN responde a la pregunta ¿qué queremos ser o a

dónde queremos llegar? La visión por tanto la podemos identificar como el
“propósito estratégico”.

El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la

empresa en el futuro y establece los criterios que la organización ha de
tener, utilizar, para marcar el camino a seguir.

Para Hamel y Prahalad 1 (22) , el propósito estratégico reúne tres características

esenciales:

Incorpora la idea profunda de triunfo: el propósito estratégico se plantea como el

reto básico de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y
siempre con la vista puesta en el futuro deseado más que en el presente y menos
en el pasado.
Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo.Aunque
no sea posible definir con precisión el camino a seguir para alcanzarlo,
proporciona coherencia en las decisiones tanto estratégicas como a corto plazo
de la empresa.
Ha de merecer el esfuerzo y el esfuerzo y el compromiso del personal en su
consecución: el propósito estratégico no se puede formular exclusivamente en
términos de beneficios o valor para los accionistas sino que debe ser un reto del
conjunto de la organización, que beneficia a todos. Esta es la única forma de
conseguir el compromiso y la motivación necesaria del personal de la empresa.

Por último destacar que en la formulación de la visión de la empresa puede existir un

desfase enorme entre el futuro deseado y la realidad actual de la empresa, por lo que el
esfuerzo necesario para conseguirlo puede ser considerable. Para superar estos desfases
y avanzar en sentido correcto, la empresa debe marcarse situaciones futuras menos
ambiciosas y a más corto plazo, sin perder la perspectiva futura y propuesta a alcanzar.
VALORES

No podemos olvidar el papel que juegan los valores, ya que éstos son la
base de evaluación que los miembros de una organización emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización
y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en
términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y
Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el
éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados
y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente conducen a pensar que los

valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de
constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción
en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus
miembros. Los valores se generan de la cultura de la empresa, por lo tanto, son
acordados por la alta dirección. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la
evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

En la siguiente imagen se puede ver un ejemplo de los valores del grupo INDITEX
que engloba a marcas como Zara, Uterqüe o Massimo Dutti.
Misión (21)

La misión de la empresa, forma parte del sistema de valores y creencias

imperantes en la organización, esto es, su cultura. Es importante, por ello, que la
misión sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve
como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión
entre todos los miembros de la organización.

La misión aporta a la empresa estabilidad en cuanto a su propia identidad,sin

que suponga esto, que pueda ser replanteada como consecuencia de cambios
del entorno, de dificultades objetivas para hacerla real o de cualquieras otros
factores que no la hagan viable.

1 (22)

Gary Hamel es el autor (junto con CK Prahalad) del concepto de competencias

básicas. También es el director del Instituto de Woodside, una fundación de
investigación sin ánimo de lucro con sede en Woodside, California.

Es profesor visitante de Gestión Estratégica en la London Business School.

Anteriormente fue profesor visitante de Negocios Internacionales en la
Universidad de Michigan y en Harvard Business School. Fuente Wikipedia.
6. La cultura organizacional y sus rasgos.

6.1. Las clasificaciones

A continuación se describen diferentes clasificaciones de la cultura según varios autores.
Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld.

Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son

sumamente expertos y tienden a permanecer en la organización
escalando posiciones y dominando muy bien el puesto que ocupan. La
Cultura de la
organización gusta de reclutar jóvenes recién graduados,
Academia
proporcionándoles tanto formación como un ambiente de trabajo
estable, donde ellos pueden desarrollar sus actividades. Ej.:
universidades, hospitales, corporaciones grandes.

Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Estas

Cultura del Equipo de empresas buscan trabajadores con talento con diversidad de edades y
Béisbol experiencia, y luego les retribuyen de acuerdo a su productividad,
recibiendo grandes incentivos. Ej.: las agencias de publicidad.

Sus integrantes enen alta lealtad y compromiso, siendo la an güedad

muy importante en este tipo de organizaciones. En contraste con la
Cultura del Club academia, en esta cultura se prepara a sus administradores para que
sean generalistas. Ej.: dependencias de gobierno, fuerzas armadas,
empresas privadas fuertemente jerarquizadas.

Cultura de las Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en el puesto de

Fortalezas trabajo. Ej.: compañías de servicios y grandes minoristas.

Sonnenfeld señala que cada una de las cuatro culturas tiende a atraer determinadas
personas con personalidades muy variadas. Esto es importante porque la cultura de
empresa está relacionada con las diferentes personalidades de sus integrantes, y ello
afecta el grado y la facilidad con la que un trabajador puede desarrollar una carrera en
su organización. Un ejemplo de ello es el caso de las personas que gustan y disfrutan los
riesgos; si forman parte de una cultura del equipo de béisbol tendrán muchas
posibilidades de progresar, pero ello no ocurrirá si están en una empresa con cultura
académica.
Clasificación de G. Jones

Tipos de cultura basados en los diferentes derechos de propiedad (nivel de implicación)

de cada miembro de la organización.

Esta clasificación, desarrollada por G. Jones, tiene como propósito explicar las culturas
de empresa inducidas internamente:

Se da cuando el proceso de producción se fundamenta en el uso de una

tecnología intensiva en capital y en la estandarización de los procesos
La cultura de de trabajo. Las habilidades requeridas son bajas y las inversiones en
producción recursos humanos no son necesarias. Por ello el comportamiento de los
miembros no será difícil de guiar y los derechos de propiedad
(implicación) de los mismos son débiles

Existe una disminución de las actividades rutinarias, con lo cual la

complejidad aumenta y se incrementan las dificultades de dirigir al
factor humano. Si el proceso de producción es intensivo en mano de
obra; las habilidades requeridas del personal se hacen mayores y más
especializadas.
La cultura burocrática

La especificación de los derechos y obligaciones, el establecimiento de

áreas de autoridad y de procedimiento para el reclutamiento, selección y
formación de los miembros, le confieren fuertes derechos de propiedad
(implicación).

Tiene lugar cuando el volumen de las tareas no rutinarias - tanto en

términos de variedad como en grado de dificultad - es alto y cuando,
además, la función de producción depende esencialmente de las
La cultura profesional
habilidades de un personal especializado. Aquí los derechos de
propiedad están más bien relacionados con la persona que con el
puesto.
Tipología de R. Deal y A. Kennedy

Según estos autores, la cultura de la empresa va a venir condicionada e inducida por dos
factores externos:

El nivel de riesgo del entorno, que puede moverse entre elevado y débil.
La velocidad de conocimiento de los resultados, que puede ser inmediata o lenta.

Estos tipos de cultura son:

Riesgo elevado y nivel de conocimiento de los resultados de la acción

con respuesta inmediata. Conduce a actuaciones individualistas de
La cultura “macho”
aquellos dispuestos a enfrentarse con los riesgos y con la búsqueda de
satisfacción inmediata.

Desarrollada en entorno de alto riesgo y en lo que la valoración de los

La cultura “bet the resultados de las decisiones debe esperar, debido a la lentitud en el
company” conocimiento de los mismos. Es un tipo de cultura que propicia la
acción planificada y sistemática.

En un entorno sin apenas riesgos y con un “feedback” lento, se basa en

La cultura “process” reglas y procedimientos. La continuidad y predictibilidad son
características de esta cultura.

La cultura “work Tiene lugar en un entorno poco arriesgado con un “feedback” inmediato
hardplay hard” y propicia el trabajo de equipo y la acción.
6.2. Características de la cultura organizacional

Cultura organizacional
Organización donde existe una cultura
dominante, característica de la mayoría de
las empresas, que es el reflejo de los
valores centrales que comparten la gran
mayoría de sus miembros. Si la
organización carece de cultura dominante,
el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuye, pues no
existe una interpretación uniforme de la
conducta considerada como aceptable o
inaceptable.

Veamos una serie de conceptos necesarios para entender el término.

a. La identidad de sus miembros
Es el grado en que los empleados se
identifican con la organización como
un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
f. Tolerancia al riesgo
Es el grado en que se fomenta que los
empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
g. Los criterios para recompensar

b. Énfasis en el grupo Se trata de la forma de distribución de

Las actividades laborales suelen
organizarse alrededor de los grupos y
no de los individuos. Podemos afirmar,
que los equipos lo forman la suma de
las identidades personales de los
empleados. Es decir, cada trabajador
complementa al resto de compañeros,
dando lugar a los equipos de trabajo
que necesita la empresa.
las recompensas, como los aumentos
de sueldo y los ascensos, en relación
con el rendimiento del empleado, o por
su antigüedad, favoritismo u otros
factores ajenos al rendimiento.
h. El perfil hacia los fines o los
medios
Es la forma como la empresa orienta su
misión: en unos casos se perfila hacia
los resultados o metas y no hacia las
técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
c. El enfoque hacia las personas
Los procesos de toma de decisiones de
la organización consideran las
repercusiones que los resultados
tendrán en los miembros de la misma.
i. El enfoque hacia un sistema
abierto
Aquí se considera el grado en que la
empresa controla y responde a las
exigencias del entorno.

d. La integración de unidades j. Tolerancia al conflicto

Se trata de la forma cómo se estimula a Es el grado en que la organización

que los diversos departamentos o fomenta que los miembros traten
unidades de la empresa funcionen de abiertamente sus dificultades, criticas,
forma coordinada e independiente. etc.

e. El control

Se fomenta la creación y desarrollo de

reglamentos y normas sobre los
diversos procesos productivos, que
apoyen la supervisión directa con el
propósito de controlar el
comportamiento de los miembros de la
organización.

Tener una cultura organizacional, permite a todos los miembros de la empresa fomentar y
forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
6.3. Funciones de la cultura de empresa.

La Cultura de Empresa ejerce varias funciones dentro de la organización. Así, Robbins (1996)
se refiere a 5 de ellas:

a. Define límites

La cultura de empresa establece la diferencia entre las diversas organizaciones, dándole

identidad propia y característica.

b. Refleja la identidad

Refleja la identidad de los miembros con la organización. Se concibe que los peligros
asociados a la identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura,
en el sentido que son elementos conocidos, establecidos y compartidos por el grupo
social.

c. Genera el nexo

Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el

compromiso. Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee
un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen característico y diferente a
todos los demás, pero también es cierto que por medio de la adquisición de la
socialización adquiere nuevas costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura de
empresa le imprime su sello.
d. Refuerza la estabilidad social

La cultura de empresa define a las compañías de éxito, caracterizándolas como aquéllas

que disponen de una cultura comparativa fuerte, donde existen rasgos por ella definidos
que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse en su entorno,
permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen
de manera óptima.

e. Es un mecanismo de control

En este sentido la cultura de empresa permite marcar las reglas del juego organizacional,
definido como los diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un
sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos y son aplicados por los
participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
6.4. Factores internos y externos de causa y
manifestación de la cultura de la empresa

Factores internos
La causa y la manifestación de la cultura se basan en seis factores internos, tomando como
referencia a los autores Pümpin, Kobi y Wüthrich.

Factores externos
A estos seis factores internos hay que sumarles otros dos externos, que también influyen en
la cultura de la empresa, y que son:

a. Las condiciones marcos de la economía, la tecnología y la ecología.

b. Las condiciones marco de la sociedad y de la cultura (contexto político, social y socio
cultural del lugar y momento en que la empresa se desenvuelve).

No cabe duda de que la cultura de una empresa influye de manera decisiva en sus políticas
y, lógicamente, en sus técnicas y procedimientos.
7. Coherencia entre cultura y estrategia y su
mantenimiento.

7.1. Coherencia entre cultura, estrategia y el plan de

acción empresarial.
Cantera (1995), plantea que se debe
reflexionar sobre tres ámbitos de actuación;
para valorar la coherencia que existe en la
empresa entre la cultura, la estrategia y sus
planes de actuación o acción.

1. Análisis de la cultura de la empresa.

2. Análisis de la estrategia de la
empresa.
3. Análisis de la coherencia de la cultura
con la estrategia.

Una vez identificada la cultura organizativa, conviene realizar un análisis de sobre la

estrategia que pretende acometer la dirección.

La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organización durante un tiempo,

estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y
permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.

En base a esto, conviene saber:

Qué se pretende en el futuro

Porque no será lo mismo ni aplicará el mismo plan de acción si la empresa se encamina

hacia una diferenciación por medio de una diversifcación de productos o líneas de
negocio, que si lo que pretende es liquidar una línea de negocio o integrar una en otra.
 Cómo mantener la coherencia entre cultura y estrategia

También resulta de vital importancia analizar la coherencia que existe entre la actual
Cultura y la Estrategia a conseguir. A veces en las organizaciones pesa más el cómo se
ha venido haciendo las cosas y resulta muy costoso conseguir cambios de
comportamientos que serían los necesarios para acometer la nueva estrategia
empresarial.

A continuación, la importancia de contar con este análisis.

Cultura y Estrategia

Villares, I. (2012). Manual de Auditoria del Master y Dirección de

Recursos Humanos de EUDE

Cultura organizacional

De esta esta matriz 3, podemos concluir que

la cultura de la empresa más deseable es la
de INTERACTIVA / ALTO COMPROMISO,
al ser la que pone en valor la consecución de
los resultados junto al enfoque necesario de
buena gestión del equipo humano de la
empresa.

3. Villares, I. (2012). Manual de Auditoria del Master y

Dirección de Recursos Humanos de EUDE.
7.2. Mantenimiento de la cultura organizacional.

Podemos definir el Mantenimiento de la

cultura en la empresa como el conjunto
de acciones oportunas, continuas y
permanentes dirigidas a prever y
asegurar el funcionamiento normal, la
eficiencia y la buena apariencia de la
organización.

El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a través de planes

que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.

Prever significa

Ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder.

Asegurar

Eestablecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las personas o cosas.

Funcionamiento

Acción de funcionar.

Normal

Llo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de
antemano.

Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz debe ser capaz de proporcionar,
en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las áreas de la
organización. Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones
con indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en su inicio y definen
cómo hacer frente a su entorno. Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro
de una organización, se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
a. El proceso de selección de personal

Sirve de marco de presentación de los diferentes valores y de la cultura de la

organización.

b. La alta dirección

Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las
actividades de la organización.

c. La socialización

Es el proceso de adaptación a la cultura de la organización, ya que la etapa crítica es el

inicio o ingreso a la organización.

La cultura identifica los resultados que más esperan los implicados en la organización
e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando los
miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido
común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios para la misma.
En el campo organizacional los valores culturales definen el carácter fundamental de
cada organización, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para
implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen
un marco para evaluar la efectividad de su implementación, de determinar la forma en
que los recursos se asignaron, de brindar dirección como motivación.
7.3. Cultura y Cambio Organizacional.

La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una

organización. El problema reside en que si la organización debe asumirlos en forma flexible,
es decir, ha de adoptar una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno, nos
encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización
se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los trabajadores.

Es por esta razón que:

el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la

asunción de los cambios acaecidos en la organización se convierte en un instrumento de
actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir
nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial.

¿Cómo se consigue? Haz clic aquí (23) para verlo.

Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades
de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero
ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

a. Primero

Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que
éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización.

b. Segundo

Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de
quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más
exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean lo planificado inicialmente.

Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este

fenómeno es motivado -entre otras cosas- al hecho de que una vez que se desencadena
el proceso de cambio ocurren una serie de eventos y efectos que difícilmente, pueden
ser anticipados y controlados por completo por quienes lideran el cambio.
 c. Tercero

El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que

normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes por lo tanto, que
no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transición.

Cambiar la cultura empresarial implica la modificación parcial o total de hábitos

profundamente arraigados en las personas que integran la organización. No hace falta
insistir en las dificultades que conlleva esta actuación. Las acciones a emprender consisten
en:

Identificar de los valores culturales deseables.

Diagnosticar de los valores culturales actuales
Identificar las desviaciones existentes.
Transmitir los nuevos valores (plan de comunicación adecuado).
Conversión de los nuevos valores en un objetivo común, interiorizado y
compartido por todos, a través de una estrategia que no ha de traducirse en un
proceso conflictivo ni manipulador.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de

compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que
si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen
el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial
para la organización.

La realización de estas acciones pretende

la consecución de una cultura innovadora y
global, porque:

a. Las nuevas tecnologías afectan a

todos y cada uno de los
componentes de la
organización.
b. La innovación ha de ser
concebida como una política
integrada en la estrategia global
de la empresa.
c. Es necesaria la mejora constante
en el puesto de trabajo y la
asunción de nuevas funciones y
 responsabilidades como proceso
dinámico y continuo.

Conclusión
En este apartado dedicado a la cultura de la empresa, se ha querido poner de manifiesto la
importancia de la cultura organizativa en la empresa y su implicación en el buen funcionamiento y
desarrollo de la empresa y por tanto en su competitividad.

Cultura y Cambio organizacional (23)

Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las

organizaciones con el fin de que dispongan de la suficiente capacidad para
captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura
empresarial, así como el rechazo de aquéllos que ya no son válidos, para dotar
de movilidad a la organización.

A partir de esta premisa las organizaciones que quieren ser competitivas se

mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda
gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la
organización.

La esencia de la gestión de la alta gerencia es visualizar acertadamente hacia

donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla
al menor costo.
8. Bibliografía

Bibliografía
Adorno, T. & Horkheimer, M. (1947): Dialektik der Aufklärung: Philosophische
Fragmente, Querido, Amsterdam (hay traducción española: Dialéctica de la
Ilustración: fragmentos filosóficos, 9ª ed., Trotta, Madrid).
Barney, J.B. (1991): “Firm resoures and sustained competitive advantage”, Journal of
Management, Vol. 17, p. 99-120.
Baumol, W.J. & Bowen, W.G. (1966): Performing arts: The Economic Dilemma, The
MIT Press, Cambridge, MA. Casani, F. (Coordinador) (2010): Industrias de la
creatividad. Sectores de la nueva economía 20+20, Fundación EOI, Madrid European
Commission (2010): Green Paper. Unlocking the potential of cultural and creative
industries, COM (2010)183, European Commission, Brussels.
Florida, R. (2002): The Rise of the Creative Class, Basic Books, New York, NY.
Howkins, J. (2001): The creative economy: how people make money from ideas, Allen
Lane/ The Penguin Press, London.
Illouz, E. (2007): Intimidades congeladas. Las emociones en el capitalismo, Katz
Editores, Buenos Aires.
Johnson, M.W.; Christensen, C.M., & Kagermann, H. (2008): “Reinventing your
Business model”. Harvard Business Review, December, p. 59-68.
Landry, C. (2000): The Creative City, Earthscan, London.
Penrose, E. (1959): The Theory of the Growth of the Firm. Wiley, New York, NY.
Potts, J.; Cunningham, S.; Hartley, J., & Ormerod, P. (2008): “Social network markets:
A new definition of the creative industries”, Journal of Cultural Economics, Vol. 32,
núm. 3, p. 167-185.
Ruiz Navarro J., et al. (2008): Creación de empresas en el ámbito cultural, Fundación
Autor, Madrid. Salmon, C. (2002): Storytelling. La máquina de fabricar historias y
formatear las mentes, Península, Barcelona.
Sirmon, D.G.; Hitt, M.A., & Ireland, R.D. (2007): “Managing Firm Resources in Dynamic
Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box”, Academy of
Management Review, Vol. 32, núm. 1, p. 273-292.
Stoneman, P.J. (2010): Soft Innovation. Economics, Product Aesthetics, and the
Creative Industries, Oxford University Press, Oxford.
United Kingdom-Department for Culture, Media and Sports (UK-DCMS) (1998):
Creative Industries Mapping Document, disponible en
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100407120701/
http://www.culture.gov.uk/reference_library/publications/4740.aspx
UN (United Nations) (2010): Creative Economy Report 2010. Creative Economy:
Afeasible development option, disponible en
http://www.unctad.org/en/docs/ditctab20103_ en.pdf
UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) (2006): Creative
Economy and Industries, UNCTAD, Geneva.
Wernerfelt, B. (1984). “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management
Journal, Vol. 5, núm. 2, p. 171-180.
Wernerfelt, B. (2011). “The Use of Resources in Resource.