La hora de la verdad: Ejecutivos internacionales hablan acerca de los desafíos

que los moldearon como líderes.

¿CUÁNDO SE DIO CUENTA DE QUE reunía las características adecuadas para

liderar? Obviamente la respuesta dependerá de cuáles sean en su opinión las
características adecuadas. ¿Es la visión de futuro el aspecto esencial del liderazgo?
¿Lo es la valentía de actuar con convicción? ¿O tiene más que ver con la pasión, la
intuición o la humildad? Los editores de Harvard Business Review le preguntaron a
líderes empresariales de distintos sectores cuál es la característica fundamental del
liderazgo y cómo han enfrentado ellos los desafíos en su vida. No siempre obtuvimos la
respuesta esperada.

Es fácil suponer que los relatos de los líderes reflejarán los éxitos y fracasos de sus
organizaciones. Si una compañía ha sufrido un contratiempo visible —como por
ejemplo el retiro de un producto del mercado o la lucha por la delegación de voto de los
accionistas— parecería obvio que el incidente haya puesto a prueba el temple del
director ejecutivo. De igual manera, cuando una compañía es reconocida por una
cualidad, como la innovación o la estrategia, esperamos que la misma se vea reflejada
en la propia carrera del líder. En contextos como éstos, los líderes nos revelan su
verdadera esencia. Pero en las páginas que siguen a continuación, a menudo vemos lo
que ellos descubrieron sobre sí mismos en un momento clave, menos público.

Humildad

Por Olli-Pekka Kallasvuo

Desde junio de 2006 Olli-Pekka Kallasvuo es Presidente y Gerente General de la

compañía de telecomunicaciones Nokia en Espoo, Finlandia.

En 1990, tenía 36 años y me acababan de nombrar director financiero de Nokia. Sin

lugar a dudas fue un reto para mí, y no solamente porque era joven. La compañía
estaba atravesando momentos críticos. Nokia, que ya era una gran compañía, se
encontraba en una situación financiera difícil y todos los meses surgía la duda de si al
mes siguiente podríamos continuar pagando los salarios. Ahora comprendo la poca
experiencia que tenía en ese entonces, ya que me había desempeñado principalmente
en el sector legal y estratégico pero no en el contable. En esos meses hice muchos
viajes, a Zurich, Fráncfort, Tokio, Londres, tratando de recaudar dinero de inversores
que perdían la fe a medida que los ingresos continuaban cayendo. Durante esos largos
vuelos tuve la oportunidad de reflexionar sobre la gravedad de nuestra situación y
entendí que estaba absolutamente solo. Algo cambió en mí. Incluso cuando las
finanzas empezaron a mejorar, sentí que personalmente había encontrado mi centro.

La humildad es una cualidad fundamental en un líder, y lo es también para el espíritu

de una compañía.· Para que Nokia continúe prosperando debe tener una actitud
abierta. Debe tener el tipo de humildad que le permita escuchar al cliente y estar
receptiva a las ideas de personas ajenas a la compañía. Debe mantener una actitud
humilde frente a la complejidad. Especialmente hoy en día, cuando la convergencia de
la portabilidad e Internet tiene a todo el mundo haciendo conjeturas, Nokia no puede
pecar de exceso de confianza y pensar que sus predicciones son las mejores. Es
importante que percibamos los cambios a medida que ocurren y que seamos los
primeros en reaccionar. En un equipo de gestión, la rapidez de respuesta es producto
de la diversidad, los directores deben aceptar con humildad que para ampliar su grado
de percepción es necesario el aporte de otros.

Ser humilde no significa permanecer callado o carecer del coraje para decir lo que uno
piensa. El coraje y la humildad se complementan más de lo que se contradicen. Las
personas que han sufrido humillaciones por haber fracasado tienen más valor para
enfrentar las dificultades. Ya han vivido esa situación, y entienden que no todo es fácil.
Pero la humildad sí significa poner las propias contribuciones en perspectiva. Significa
entender que como Gerente General, tu papel es servir a la compañía.

Las exigencias a las que se ven sometidos los líderes corporativos son tan enormes
que muchos gerentes generales entienden que si no dan el 101% no triunfarán. Para
mí, esta revelación tuvo lugar a mediados de la década de los 90 cuando trabajé en el
extranjero durante dos años. Fue entonces cuando tomé la decisión de que ese sería el
rumbo de mi vida. Comprometerme con el éxito de la compañía y brindarme
plenamente para lograr este objetivo.

Cuando se toma esa decisión se crece como persona. Te da el coraje de levantar la

voz cuando todos en una sala dicen, "Es así", y tú no estás de acuerdo. Te da la
fortaleza de oponerte a la conformidad de los límites establecidos y tratar en vez de
pensar de manera diferente. Te permite (y de hecho, te fuerza) a decir que las cosas
han cambiado y que nosotros también deberíamos cambiar.

A la vez, esa perspectiva te ayuda a entender en qué medida uno depende de los
demás, otra lección de humildad. Cuando hace 19 años tuve por primera vez un equipo
a mi cargo, aprendí a aceptar el hecho de que ya no era un profesional trabajando por
cuenta propia. Tenía que gestionar de tal manera que fueran otras personas las que
implementaran los objetivos, no yo. Cada año que pasa, esa lección se continúa
verificando. Desde enero de 2007 Nokia cuenta con 100,000 empleados, y es muy
poco lo que yo puedo hacer solo. Pero es mucho lo que puedo hacer con mi equipo.

Intuición

Por Franz Humer

Franz Humer es Presidente y Gerente General de la firma farmacéutica Roche,

con sede en Basilea, Suiza.
Las personas a menudo hablan acerca de la soledad de los líderes que han alcanzado
la cúspide en una empresa. Es verdad: No es fácil lograr un equilibrio cuando se quiere
trabajar en equipo pero a la vez es necesario tomar decisiones difíciles que no siempre
se pueden compartir con los integrantes del equipo.

Pero también existen otras situaciones en las que los líderes deben tomar decisiones
importantes por sí solos. Muchas veces cuando surgen oportunidades de expandir los
negocios o realizar cambios considerables, la organización interna sólo te habla
acerca de los riesgos que enfrentarás y sobre todo lo que puede ir mal. Cuando el peso
de la evidencia se inclina demasiado hacia un lado, dependerá de ti tener la confianza
necesaria para hacer valer tus convicciones en contrario.

A veces, es necesario hacer frente a las ideas preconcebidas. A mediados de la

década de 1990 cuando estaba en otra compañía, comercializábamos un medicamento
para el tratamiento de úlceras que había registrado ventas por valor de mil millones de
libras esterlinas, lo máximo en ventas alcanzado jamás por un producto farmacéutico.
Yo creía que las ventas se podían duplicar, pero convencer a los equipos de
comercialización y a los directores generales a nivel mundial fue un gran desafío. La
organización en su totalidad estaba absolutamente convencida de que no podía
lograrse. ¿Por qué? Simplemente porque nunca se había hecho antes.

Con frecuencia, la resistencia tiene mejores argumentos que ese. Recuerdo las
discusiones hace cuatro años cuando Roche compró el interés mayoritario en una
compañía japonesa. Estaba firmemente establecida la idea de que no se podía
comprar una compañía japonesa y tener éxito. Las compañías occidentales que lo
habían intentado nunca habían logrado ser reconocidas como participantes japoneses
en Japón, sino más bien como firmas extranjeras dentro del mercado japonés.
Teniendo en cuenta cómo se hacen los negocios allí, es difícil entender y avanzar en
el mercado, especialmente si no se habla el idioma. También es cierto que Roche ya
tenía una presencia en el mercado japonés bajo su propia marca. Como parte del trato,
habíamos acordado dejar de lado esta opción, integrar las operaciones, la
administración y los productos con los de la compañía japonesa. Mi colegas no tenían
ninguna certeza de que valiera la pena abandonar lo que habíamos logrado conseguir
a lo largo de 75 años.

Hoy en día, Chugai Pharmaceutical es una de las tres principales empresas en el

segundo mercado farmacéutico más grande del mundo. Pero hace cuatro años, tuve
que confiar en que funcionaría. Y mis convicciones tuvieron éxito en gran parte porque
confiaba en la contraparte de la negociación. Nuestra relación se había desarrollado a
lo largo de un período de cinco años en el cual habíamos iniciado conversaciones,
luego las habíamos interrumpido, para volver a reiniciarlas. Por lo general, un líder
puede no tener mucho en qué basarse, pero aún así debe tomar decisiones conforme a
sus convicciones.

¿Cómo se aprende a discernir? Es cuestión de estar consciente del entorno y aprender

a intuir la energía presente en la sala. Especialmente en un entorno de negociación,
trato de que todo mi cuerpo, mi mente y mis emociones estén en modalidad de
"recepción". ¿Cómo está reaccionando la gente? ¿Cómo se están comportando? Si
logra entrar en esta modalidad, podrá percibir pequeños cambios que otros ni siquiera
notarán. Quizás he desarrollado esta sensibilidad por haber vivido en muchos países
distintos y hablar muchos idiomas. Ahora que no tengo raíces fuertes en ninguna
cultura en particular, gravito rápidamente hacia el denominador común en todas las
personas.

El negocio farmacéutico está lleno de acuerdos de licencia, asociaciones para el

desarrollo empresarial y alianzas para productos. Para cualquier acuerdo significativo,
insisto en reunirme con las personas involucradas antes de firmar. Quiero saber con
quiénes estamos negociando. Y he desistido de un trato cuando sentí que no podía
confiar en las otras personas.

En caso de tener que retractarme, no lo hago de manera dramática. Más bien, vuelvo a
analizar el acuerdo, luego, quizás, me doy cuenta de que el riesgo es excesivo, los
términos un poco imprecisos, o hay demasiada flexibilidad. Soy abogado, por lo tanto si
no siento confianza, quiero que hasta el más mínimo detalle esté especificado. El
acuerdo con la compañía japonesa consistió en un documento de apenas dos páginas
que la contraparte y yo firmamos. Se lo entregamos a los abogados y a los asesores
financieros y les dijimos, "Esto es lo que tienen que lograr que suceda."

Visión

por Arthur Gensler

Arthur Gensler fundó Gensler, una firma global de arquitectura, diseño,

planificación y asesoría hace 41 años. La firma ha crecido hasta contar con 2400
empleados en 30 oficinas.

En 1965, acababa de terminar un importante proyecto para el sistema público de

transporte rápido BART de San Francisco, sentando las pautas —hasta cuántos baños
hacían falta— para 13 equipos que estaban a cargo del diseño de 33 estaciones.
Estaba trabajando para el estudio de arquitectura Wurster, Bernardi & Emmons, dirigido
por el legendario William Wurster, que previamente había sido decano de la facultad de
arquitectura de Berkeley y MIT. Él me alentó (como lo hacía con todos) a
independizarme.

Todo comenzó una noche cuando me encontré con un ex compañero de universidad y

me dijo que necesitaba ayuda con el diseño de locales comerciales para arrendar. El
trabajo involucraba reunirse con arrendatarios potenciales de un edificio de oficinas y
delinear los planos para ver cómo se integrarían al edificio. Hoy en día este tipo de
trabajo se conoce como diseño de espacios, pero en ese entonces se consideraba una
tarea poco digna para un arquitecto "de verdad". Por lo general, el gerente de la oficina
o el proveedor de muebles dibujaba el plano del piso en papel cuadriculado. Y el diseño
de interiores se basaba en colocar algunas sillas Barcelona en el vestíbulo.

Mi amigo era el gerente de desarrollo de un proyecto situado a orillas del mar en San
Francisco llamado Golden Gateway, que incluía el edificio Alcoa, una nueva e
importante torre de oficinas. La conversación despertó mi interés. Pensé que este
trabajo vinculado a "locales comerciales para arrendar" podía convertirse en una
empresa redituable.

Así que alquilé una oficina y cuatro tableros de dibujo, contraté a un dibujante técnico y
acepté la oferta de mi amigo. No era el mejor momento para asumir un riesgo
empresarial. Tenía una mujer y tres hijos que mantener y un ahorro de $200. No puedo
alegar que tenía ninguna perspectiva empresarial. En la universidad de arquitectura no
se ofrece prácticamente ninguna capacitación comercial. Pero conversé con las
personas que trabajaban para las compañías legales, financieras y de asesoría que
eran arrendatarias del espacio comercial. Indagué sobre lo que hacían y cómo
trabajaban. Me impresionó profundamente la manera en que las organizaciones
funcionan dentro de un espacio determinado, Al poco tiempo me di cuenta de que
existía la oportunidad de profesionalizar los locales para arrendar, analizar los
requisitos de espacio de las distintas funciones empresariales y brindar un nuevo nivel
de servicio.

Para entender qué tan diferente era esta perspectiva basada en el cliente, basta
considerar que uno de los lemas más antiguos de la profesión era: "Haría un excelente
proyecto si no fuera por el cliente". Siempre se dice en son de broma, pero los
arquitectos hacen referencia a sus proyectos como si se tratara de sus propios edificios
cuando en realidad el edificio pertenece a los clientes. Con el tiempo comprendí que lo
más importante en la arquitectura es el usuario del edificio. No es sólo lo que se ve de
afuera, se trata del ambiente que uno logra crear adentro.

En las décadas siguientes, continuamos cuestionando las prácticas de la industria

tradicional. Establecimos un plan de participación de las utilidades y creamos cursos de
capacitación que se dictaban en la misma empresa. Adoptamos una estructura basada
en áreas de práctica. La mayoría de las firmas exitosas aún operan sobre la base de
proyectos, lo que significa una alta rotación de contratación y despidos que se ajustan
al nivel de trabajo y ningún interés en trabajos chicos. Nuestra estructura nos permite
aceptar proyectos grandes y pequeños, siempre y cuando el trabajo sea para un cliente
de calidad. Recuerdo prestarle un dibujante técnico a alguien para un proyecto
pequeño hace 35 años. Ese era Don Fisher, que estaba abriendo su segunda tienda
Gap, y desde entonces hemos continuado trabajando con él.

La decisión más importante que tomamos fue deshacernos del sistema de estrellato:
fuera de Gensler, la profesión aún gira en torno al "nombre" del arquitecto. Pero un
proyecto enormemente complejo no puede recaer sobre una sola persona.
Respaldando a esa persona hace falta una estrella para conseguir el proyecto, una
estrella para diseñar el proyecto, una estrella para documentar el diseño, una estrella
para construirlo, una estrella para cobrar los honorarios y una estrella para dirigir la
empresa. Hemos construido una cultura de trabajo en equipo donde todos somos
estrellas, no importa el papel que nos toque desempeñar en el proyecto.

Para 1995, "Gensler and Associated Architects" había evolucionado hasta poder
ofrecer muchos servicios distintos además de la planificación de espacios comerciales:
arquitectura, consultoría, estrategia de marca, diseños de producto, planificación
maestra y diseño de interiores. Quizás no me debería haber sorprendido cuando
nuestro grupo de estrategia de marcas y gráficos sugirió sacar la palabra "arquitectos"
de nuestro nombre. Ya había dejado de definir los servicios de asesoría más amplios
que ofrecemos. Aún así, para mí fue una decisión angustiosa. Como la mayoría de las
personas en esta profesión, creo que el diseño está en mi sangre. A los cinco años le
decía a las personas que sería arquitecto y en la facultad de arquitectura en Cornell me
gradué con honores. Mi profesión ha sido un factor clave en determinar mi identidad.

Pero he descubierto que siempre hay nuevas maneras de definir la profesión.

Recientemente hemos iniciado un nuevo tipo de servicio para proyectos complejos de
muy gran escala. Estamos gestionando los diseños de otros seis famosos arquitectos
internacionales, así como proporcionando nuestros propios servicios de diseño para
MGM Mirage en Las Vegas. Es un papel sin precedentes en la industria, y no existía un
término que lo definiera. Hemos decidido llamarlo "arquitecto ejecutivo".

Perspectiva

por Sergey Petrov

Sergey Petrov es fundador y propietario exclusivo de Rolf Group valuado en $2.4

mil millones de dólares, la empresa de importación y distribución de autos
extranjeros más grande de Rusia.

Mi vida profesional comenzó en el ejército y a los 26 años era sargento al mando de un

escuadrón. Por lo tanto podría decirse que el sistema comunista me beneficiaba, pero
aún así me resultaba intolerable. En 1982, habían comenzado los disturbios en Polonia
liderados por el movimiento opositor conocido como Solidarnost, y un grupo de amigos
pensó que la protesta masiva podría desarrollarse de manera similar aquí.
Comenzamos a reunirnos, a estudiar las economías de mercado y la historia de las
democracias occidentales, para analizar las fallas del sistema soviético y hablar sobre
el futuro de Rusia. Pensamos que era necesario preparar cursos de capacitación para
las personas que estarían a cargo de liderar el movimiento sindical. Fue cuando
comenzamos a imprimir volantes, que la KGB nos puso bajo la mira, como sabíamos
que eventualmente ocurriría. Pero cuando uno siente que algo está mal, existen dos
opciones: convencerse de que todo está bien, convirtiéndose·en un discapacitado
moral, o resistir.

Cuando me detuvieron por primera vez para interrogarme, el jefe de contrainteligencia

del Distrito Administrativo Militar Volga, un General llamado Dan'kov, me dijo: "¿Así que
usted, Sargento, quiere que tengamos democracia? Pero aquí, todo es para el pueblo.
Por qué no hacemos algo, porque no vamos a la fábrica más cercana y yo le digo a los
trabajadores: "Este hombre quiere que todo sea como en los Estados Unidos.' Lo
destrozarán". Reflexioné, "Quizás lo mejor sea que me vaya a casa con mi mujer". Él
tenía razón de que yo iría a la cárcel por personas que estaban tan acostumbradas a la
esclavitud que no la cuestionaban, incluso la amaban.

Para la mayoría de las personas es difícil ver la realidad del sistema en el que viven, y
quizás ésta sea una de las pruebas que debe enfrentar un líder. La misma falta de
perspectiva a menudo impide que las personas vean cómo están limitados por sus
propios pensamientos. Después de que Rolf, la compañía que fundé, comenzó a crecer
rápidamente en los años 90, llegué a reconocer cómo la actitud de algunos de mis
ejecutivos rusos estaba creando riesgos que ellos no percibían. Por ejemplo, a fines del
2000, teníamos que pagarle a una firma de construcción austríaca varios millones de
dólares conforme a un contrato que ya se había cumplido. Pero justo cuando se
aproximaba la fecha del pago, hubo un cambio en las reglamentaciones aduaneras
rusas, que llevó a un aumento en la demanda de automóviles. Para satisfacerla,
tuvimos que importar muchos más vehículos que los planeados originalmente.
"¿Podremos conseguir el dinero"? Le pregunté al director de finanzas. "Sí", me dijo, "si
dejamos de pagarle a los austríacos". Llamé y negocié un mes de gracia. Pero de
alguna manera, pasaron tres meses y la factura seguía impaga. La actitud de mi
director de finanzas era "¿Y qué? El retraso en el pago está sujeto sólo a una pequeña
multa". Él no tenía noción de que esto no sería visto de la misma manera en otros
lugares del mundo, donde el retraso en un pago se considera incumplimiento y es una
catástrofe. De hecho, ya habían empezado a circular rumores.

Luego de este incidente le dije, "Escucha hombre, te quiero mucho y cuando quieras
vamos a bailar o a pescar, pero voy a tener que nombrar a otro director de finanzas,
uno cuya mentalidad corresponda a la de nuestros socios extranjeros". Esa persona
resultó ser Matt Donnelly, el irlandés que recientemente nombré Gerente General del
grupo empresarial.

El énfasis que pusimos en nuestra reputación rindió frutos. El año pasado, por ejemplo,
logramos obtener un préstamo de $350 millones bajo términos favorables de un grupo
de bancos occidentales, ahorrándonos el interés astronómico que hubiéramos pagado
en Rusia.

A lo largo de los años, he puesto mucho empeño en defender a los ejecutivos

extranjeros que he contratado. Nuestros gerentes rusos son sumamente ambiciosos,
entienden de qué va la vida y de repente tienen que obedecer a un extranjero que
parece no entender nada. Hablan ruso horriblemente mal y su propia lengua es
incomprensible. Y, de cierta manera los extranjeros pueden ser muy extraños: tratan de
que la gente se entusiasme con tecnologías de RH y otros programas que en realidad
no funcionan aquí. Pero es importante entender que existen distintos puntos de vista.
Por lo tanto, cuando las pasiones están que arden, he llegado a decir, ”Hasta aquí
llegamos. ¡Basta! Si no pueden trabajar con ellos, ustedes serán reemplazados”.

Una cosa es administrar una compañía de $10 millones de dólares y otra manejar una
empresa que genera miles de millones. Es necesario adoptar una estrategia distinto, y
no todos pueden hacer esa transición. Cuando me he visto en la necesidad de realizar
cambios a nivel gerencial, mucha gente se ha ofendido. “¿Por qué hiciste eso”, me han
preguntado, ”cuando todo iba tan bien? Las ventas no habían mermado...” Pero uno no
se puede sentar en los laureles y esperar que empiecen a bajar. Si uno tiene la
capacidad de ver las limitaciones en una situación, se pueden tomar medidas para
transcenderlas.

Pasión

por Alan Klapmeier

En 1984, Alan Klapmeier fundó junto con su hermano Dale Cirrus Design, una
compañía de fabricación de aviones privados con sede en Duluth, Minnesota.

A mediados de los años 80 estaba volando con un instructor y sufrí una colisión aérea
con otro avión pequeño. Apenas conseguimos aterrizar sanos y salvos y
lamentablemente fui testigo de cómo el otro avión se estrelló. La persona que murió
resultó ser un amigo mío que había despegado de un aeropuerto cercano. Siempre me
gustó volar: tanto a mi hermano Dale como a mí nos apasiona la aviación desde niños.
Pero desde que tuve el accidente, también soy un apasionado de la seguridad
operacional de la aviación.

Probablemente por eso, cuando una compañía llamada Ballistic Recovery Systems
desarrolló un paracaídas funcional para aviones, fuimos los primeros fabricantes de
aviones en demostrar interés. Nuestra compañía, Cirrus Design estaba comenzando a
ser reconocida en la industria; la gente de BRS ya había llamado a todos los demás.
Cuando dijimos que sí, casi no lo podían creer, pero se ajustaba perfectamente a lo
que estábamos tratando de hacer.

Al conversar con personas a quienes les gusta volar pero no son pilotos, es normal
escuchar la misma queja. "Siempre quise aprender, pero es tan caro", dicen, mientras
suben a su Lexus y enfilan para el club de golf más cercano. Es una excusa, porque no
quieren admitir que es demasiado difícil o tienen miedo. Los diseñadores de aviones
privados necesitan responder a este temor de dos maneras: cambiar la percepción de
las personas, porque volar es mucho más seguro de lo que piensa la mayoría, y
cambiar la realidad, porque también es más peligroso de lo que podría ser. Un
paracaídas en el avión es la respuesta a ambas cuestiones. Y también otra innovación
que incorporamos al mercado, una pantalla de vuelo más intuitiva.

Las ventajas de la nueva PFD, lo que la industria ahora llama "la cabina de cristal",
eran indiscutibles. Los pilotos son más propensos a los accidentes cuando usan reglas
de vuelo instrumental (IFR), cuando la visibilidad es limitada, que cuando están usando
reglas de vuelo visual (VFR) en un día despejado. Aquellos que han cometido errores
reconocen que a veces se debe a una lectura indebida de los instrumentos. Se
denomina escaneo al método de lectura de los instrumentos de medición que los
pilotos tienen frente a ellos y que les permite orientarse: miran el horizonte artificial,
luego el anemómetro, luego nuevamente el horizonte artificial, luego el altímetro, luego
nuevamente el horizonte artificial, luego el curso, y vuelven a empezar por el principio.
La referencia constante al horizonte artificial es necesaria porque es la única manera
de orientarse cuando el horizonte natural no resulta visible. Si cualquier distracción en
la cabina (algo tan insignificante como girar el botón de la radio) provoca la distracción
del piloto, es muy fácil perder la orientación.

Los pilotos usan los mismos indicadores cuando vuelan VFR. Pero si tienen dificultad
para leer los instrumentos, rara vez se meten en aprietos porque le llega información
por el rabillo del ojo que los alerta sobre un cambio en su actitud. Lo que
comprendimos es que la tecnología informática puede reemplazar el pequeño y
pintoresco indicador con un horizonte artificial que abarque el ancho de la cabina. Esa
imagen de lado a lado, montada de manera horizontal en vez de vertical, es similar a
poder ver el horizonte verdadero. Si combinamos esto con un mapa móvil, grande y la
nueva PFD, el piloto evita el desgaste de energía que implica formarse una imagen
mental de lo que está haciendo el avión. El piloto pasa de ser un recopilador de datos
para convertirse en una persona que toma decisiones. En definitiva: es más seguro.

Pero aunque esta innovación parezca muy lógica, nunca hubiera llegado al mercado
sin nuestro compromiso total. Cuando asistíamos a exhibiciones aeronáuticas y le
comentábamos a la gente las características que estábamos diseñando y cómo
cambiarían la industria, la gente literalmente se reía. Mi propia junta directiva trato de
impedir que introdujera esta innovación en el mercado. En su defensa debo decir que
acabábamos de gastar $100,000 en un estudio de mercado y, que en la opinión de los
encuestados esta innovación fue la que despertó menor interés. Pero yo dije: "No se
puede hacer una pregunta a una persona que no la entiende y tomar una decisión en
base a su respuesta. No entienden lo bueno que será el producto: cómo cambiará la
manera en que vuelan, cómo cambiará la seguridad, cómo cambiará la funcionalidad.
Simplemente están equivocados". Sabía que estaba poniendo en juego la existencia de
la compañía, y así lo dije. También sabía que sería mi total responsabilidad si
fracasábamos.

Y compliqué aún más las cosas insistiendo en que esta nueva excelente tecnología
debía incorporarse a todos nuestros aviones, incluso a nuestro modelo básico. Sabía
que muchos pensaban que debía ser una opción de lujo, pero yo opinaba exactamente
lo contrario: que tenía que ser para quienes compraran un avión por primera vez
porque al facilitarle las cosas obtendríamos su lealtad.

Todos lo que sienten pasión por el futuro de la aviación general deberían verlo de esta
manera. Cuando es más fácil volar, la gente vuela con más frecuencia, y cuando
vuelan con más frecuencia, descubren que volar les brinda un valor mayor y continúan
haciéndolo. Esto beneficia a toda la industria. La actitud de algunos pilotos me
sorprende. Recuerdo la queja de uno de ellos luego de una presentación que hice en
una exhibición aeronáutica en Oshkosh a mediados de los años 90. "Si piensa
implementar todo lo que me dice", dijo él, "entonces cualquiera podrá volar". "Sí", le dije
"esa es justamente la idea".

Hay que sentir mucha pasión para lograr un cambio dentro de la industria, y no sólo
porque está llenos de escépticos. La pasión también es necesaria para superar todos
los obstáculos. En muchas industrias, cuando ocurre un fracaso existe la tendencia de
abandonar toda la estrategia y orientarse hacia otro rumbo. No hay suficiente pasión, o
perseverancia, o convicción de que la idea original es la correcta. La gente se encoge
de hombros y dice, "Bueno, eso no funcionó". Dejémoslo y empecemos algo distinto",
en vez de decir, "Bueno no funcionó, ¿pero qué es realmente lo que no funcionó?"

Al poco tiempo de fundar Cirrus Design tuvimos que enfrentar una situación de este
tipo. Era una semana antes de Oshkosh y estábamos probando un prototipo para
nuestro primer avión. Yo hice el vuelo de prueba con uno de los ingenieros, Dean
Vogen, sentado en el asiento de la derecha. Mi hermano y nuestro ingeniero principal
iban en el avión acompañante. Mientras uno de los empleados cerraba el
compartimiento del motor, me preguntó si quería que esperara mientras ponía algunos
nuevos extinguidores de fuego. El avión contaba con protección automática contra
incendios, pero los cilindros de protección contra incendios habían explotado el día
anterior cuando el motor se sobrecalentó. Le dije, "No, simplemente volverán a
reventar". Estaba ahorrando $25 en extinguidores de fuego.

Fue al poco tiempo del despegue que observé a mi lado al avión acompañante y
escuché al ingeniero principal gritar, "¡Fuego!". ¡Fuego! ¡Fuego!" Aterrizamos el avión
en una pradera aproximadamente a una milla de la pista, salimos y nos quedamos
mirando cómo se incendiaba. Luego nos juntamos todos, éramos unos 20, y fuimos al
restaurante local de Pizza Hut. "Las buenas noticias", dije, "son que se quemó
completamente; imagínense todo el trabajo que hubiéramos tenido esta semana si sólo
se hubiera dañado". Todos se rieron un poco y luego hablamos sobre cómo retomar el
rumbo. Cuando nos íbamos, alguien dijo, "No lo puedo creer, asumí que era el fin de la
empresa. Quiero decir, acabamos de perder el prototipo". "No", dijimos nosotros, "aún
pensamos que tenemos razón". Existe un mercado y entendemos la tecnología. Vamos
a lograr que funcione.
Convicción

por Alexander B. Cummings

Alexander B. Cummings es el presidente y gerente general del Grupo África de

la Coca-Cola Company. Está basado en Windsor en el Reino Unido.

Cuando uno es un líder, pero no el líder de una empresa, tiene que poner a prueba sus
capacidades en todo momento. Al comienzo de mi carrera en Coca-Cola África, tomé
una decisión que consideraba correcta en ese entonces, pero lamentablemente los
resultados a corto plazo no me daban la razón. Por el contrario, mi criterio estaba
afectando negativamente a la compañía en volúmenes de venta y de la participación en
el mercado. Recuerdo que sentí mucha presión para revertir la decisión y reducir las
pérdidas.

La situación era la siguiente: en esa época Coca-Cola Company era, y aún lo es, una
empresa muy competitiva. El crecimiento en los volúmenes de venta y de la
participación en el mercado era esencial, queríamos registrar un aumento continuo en
el consumo per cápita de nuestros productos. Pero llegué a la conclusión de que esta
estrategia estaba afectando la salud general de nuestro sistema comercial,
especialmente para nuestros socios indispensables: los embotelladores.

En un mercado con un alto índice de inflación y devaluación de la moneda, habíamos

mantenido los precios durante varios años para impulsar el crecimiento. Como
consecuencia, nuestro embotellador estaba luchando para lograr una rentabilidad
adecuada. Con el fin de lograr la rentabilidad de todo el sistema, tomé la impopular
decisión de aumentar los precios. Realmente consideraba que era la decisión correcta
para salvaguardar los intereses a largo plazo de nuestra compañía, aunque el
beneficiario principal del aumento de precios sería el embotellador. Después de mucho
debate, me autorizaron el controversial, aunque esencial aumento de precios.

Todos sabíamos que la decisión provocaría una disminución en el volumen de ventas,

pero no había anticipado que la caída sería tan drástica. Y lo que era aún más
preocupante, a pesar de que nuestro competidor también había aumentado los precios
a las pocas semanas, estábamos perdiendo participación en el mercado. La presión
comenzó a sentirse.

Yo era un ejecutivo con experiencia, ya que me había desempeñado como director de

finanzas para una empresa internacional. Pero debo admitir que nunca antes en mi
carrera había sentido tanta presión para revertir una decisión y volver a bajar los
precios. Me encontraba en una disyuntiva, estaría poniendo mi carrera en riesgo si el
volumen de ventas y la participación en el mercado continuaban disminuyendo.
A pesar de las presiones, estaba convencido de que la decisión era la correcta a
mediano y largo plazo, tanto para la compañía como para nuestro embotellador.
Simplemente necesitábamos la fortaleza para soportar los efectos a corto plazo.
También sabía que mi liderazgo y credibilidad —así como cualquier influencia futura—
con el embotellador quedaría severamente dañada si revertía mi decisión. Finalmente
confié en mi intuición y comprendí que la compañía de hecho me estaba pagando para
tomar decisiones de este tipo.

Afortunadamente, mi decisión tuvo resultados positivos. Después de seis meses

difíciles, la caída se estabilizó. En el cuarto trimestre, el embotellador comenzó a
registrar beneficios financieros. A la larga, nuestras finanzas también cambiaron, para
mejor. Hoy en día, a pesar de que confrontamos algunos desafíos en el mercado, el
sistema continúa beneficiándose de esa decisión. Y al igual que subestimé el impacto
negativo a corto plazo, también subestimé cómo mejoraría la relación con el
embotellador. En la empresa embotelladora estaban seguros que yo sucumbiría a la
presión. Pero cuando se dieron cuenta que me mantenía firme, fue el comienzo de un
nuevo capítulo. La relación no sólo cambió a nivel financiero, sino que hubo un cambio
de perspectiva. La Coca-Cola Company había demostrado que entendía los retos del
embotellador y que era capaz de brindar apoyo. En cuanto a ese importante socio
comercial, y en lo que respecta a mi crecimiento como líder, mantener la firmeza de mis
convicciones fue un momento decisivo.

Aprendizaje

por Duleep Aluwihare

Duleep Aluwihare es director gerente de la empresa de contabilidad Ernst &

Young en Varsovia, Polonia.

La experiencia más difícil en mi carrera empresarial ocurrió con el colapso de Arthur

Andersen, una compañía para la que había trabajado durante 25 años, y que fue líder
en el mercado de consultoría. La desaparición de Andersen fue una experiencia
traumática no sólo para mí sino también para los 800 empleados de Andersen en
Polonia. Pero sobrevivimos; casi todos los consultores de Andersen fueron transferidos
a Ernst & Young. Logré mantener al equipo intacto y conservar la confianza de
nuestros clientes en el mercado de consultoría en Polonia.

Quizás las cosas hubieran sido diferentes si previamente no hubiera tenido que
enfrentar una difícil experiencia de desarrollo personal que mejoró mi capacidad de
gestión. Cuando llegué a Polonia en 1989 desde Londres donde había trabajado para
Andersen desde que me gradué del London School of Economics, mi tarea consistía en
construir de cero la oficina de Andersen en Polonia. Después de algunos años,
habíamos obtenido excelentes resultados y desarrollado una base de clientes más
rápidamente que la competencia.

Lamentablemente, el éxito me mareó. Subconscientemente, cada vez me creía mas

infalible. Mis amigos dicen que me convertí en un hombre arrogante. Tenía una
confianza aterradora en mí mismo y consideraba que nada estaba fuera de mi alcance.
Incluso me compré un Jaguar, un automóvil que no muchos tenían en Polonia en ese
momento.

Recibí una visita de mi mentor, Manuel Soto, fundador de la oficina de Andersen en

España, que estaba supervisando la actividad de la compañía en Europa. Manuel
observó mi conducta en el trabajo y me dijo que como director ejecutivo me había
desviado del camino correcto del liderazgo. Lo escuché, obviamente, pero no me
convenció.

Poco tiempo después, nuestro principal cliente dejó de pagarnos por dos negocios
importantes. El incumplimiento de pago me dejó en una situación difícil y tuve que dar
explicaciones a mis jefes. Manuel me recriminó: "Mira adonde te ha llevado la
arrogancia. Pretendías ser un súper hombre, creías que lo podías hacer todo. Y ahora
nos pides comprensión y perdón." Me dijo que tenía que cambiar. Tenía que dejar de
alardear y de tratar de dominar a las personas. Tenía que volver a ganarme el respeto
del personal. Tenía que lograr que volvieran a confiar en mí como líder y brindar apoyo
a los empleados en los buenos y en los malos momentos. Añadió que no debía
sobreestimar el poder de la participación personal en el trabajo diario del equipo,
porque el éxito surge del trabajo en equipo.

Esta vez escuché de corazón y adopté un modelo de liderazgo completamente

diferente. Traté de convertirme en un ejemplo para los demás. Establecí estándares
muy altos para mí mismo y esperé que todos hicieran lo mismo. Dejé de simplemente
dar indicaciones y trabajé en la primera línea con mis empleados. Traté de crear una
cultura en la que los empleados pudieran tomar decisiones rápidamente sin temor a los
desafíos y posibles fracasos.

Los cambios personales y de conducta que tanto mi equipo como yo logramos nos
ayudaron durante la época crítica de Andersen. De repente, todo lo que mis
compañeros y yo habíamos trabajado tanto para lograr estaba a punto de colapsar. Se
puso a prueba mi liderazgo. No sabía cuántas personas se quedarían conmigo y
cuántos confiarían en mi durante los meses más duros, mientras estábamos
negociando la fusión con E&Y y nuestros competidores estaban tratando de comprar a
nuestros consultores. No obstante, logramos salir victoriosos de esta prueba, y hoy en
día E&Y Polonia va por el camino del éxito.

Y con respecto al Jaguar.... ese problema también se solucionó. Me lo robaron.