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El Impacto de los
Proyectos en el Interior
de las Organizaciones
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 El Impacto de los Proyectos en el Interior de las Organizaciones

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 ¿Por qué un Proyecto en las Empresas? ............................................................................................... 3

3 Relación entre Proyectos y otros Componentes de las Empresas ........................................ 3

3.1 Proyectos y portafolio.......................................................................................................................... 3

3.2 Proyectos y dirección de programas. ......................................................................................... 4

3.3 Proyectos y planeación estratégica. ........................................................................................... 4

3.4 Proyectos y gestión de operaciones. ......................................................................................... 5

3.5 Factores ambientales de la empresa. ........................................................................................ 5

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1 Introducción
En una organización, los proyectos representan eslabones de una cadena, sin los cuales,
sería imposible apostarle a la competitividad en un mercado cada vez más exigente y
conformado por empresas de talla mundial.

2 ¿Por qué un Proyecto en las Empresas?

Uno de los aspectos que de alguna manera mide la competitividad, tanto en empresas
públicas como privadas, es la adecuada gestión de proyectos. Estudio de oportunidades de
inversión, desarrollo tecnológico, valoración del mercado, cambios en las operaciones de
una organización, entre otras, son actividades que generan valor sólo si se respaldan desde
la formulación, planificación, ejecución control y evaluación. Todas estas son actividades
enmarcadas en un proyecto.

La búsqueda de competitividad, entonces, comienza por vislumbrar los caminos más

adecuados para la utilización de recursos, orientar las decisiones y estimar la viabilidad
financiera.

En otras palabras, el monto de inversiones, el consenso de intereses diversos, la cantidad

de personas y grupos de interés, las expectativas creadas en clientes internos y variables
externas que deben estimarse cada vez que surge una necesidad u oportunidad de mejora
en una empresa, exigen un modelo de organización que plantea la gestión de proyectos.

En una empresa, el término “proyecto” abarca un grupo de fases al cual se le denomina

ciclo: un sistema que integra actividades desde la concepción de una idea hasta la
operación sostenible. De esta noción, emerge el concepto de “gestión de proyectos”, el cual
comprende todas las etapas: formulación, ejecución y evaluación.

Es en este sentido, a manera de conjetura, que así como la competitividad debe ser un
“Así como la competitividad debe ser un motor en las empresas modernas, la innovación debe ser un aspecto de primer orden en las
motor en las empresas modernas, la
organizaciones; y en ambas condiciones, la “administración de proyectos” surge como
innovación debe ser un aspecto de
primer orden en las organizaciones; y en catalizador.
ambas condiciones, la “gestión de
proyectos” emerge como catalizador.”

3 Relación entre Proyectos y otros Componentes de las

Empresas
En organizaciones avanzadas en gestión de proyectos, las estrategias y prioridades se
vinculan y se establecen relaciones entre portafolios, programas, planificación, operaciones
y factores ambientales.

3.1 Proyectos y portafolio.

El término portafolio se refiere al grupo de proyectos o programas que se conforma

para facilitar la dirección y cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

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“Un proyecto puede o no formar parte de
un programa, pero un programa incluye
siempre proyectos.”
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Los proyectos o programas del portafolio no siempre están directamente relacionados.
Por ejemplo, una compañía de la industria de medios de comunicación que tiene el
objetivo estratégico de “duplicar el número de seguidores” puede incluir un portafolio
de proyectos para el diario impreso; y otro, para el canal Web. Todos los proyectos del
medio impreso pueden ser agrupados como un programa de prensa escrita. Del mismo
modo, todos los proyectos Web, pueden ser agrupados como un programa de medios
digitales.
La gestión del portafolio entonces, se centra en asegurar que los proyectos y
programas se revisen a fin de determinar prioridades para la asignación de recursos, en
consecuencia, por supuesto, con las estrategias de la organización.
3.2 Proyectos y dirección de programas.
La dirección de programas se define como la gestión coordinada y centralizada de un
conjunto de proyectos para los objetivos y beneficios estratégicos de la organización,
que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.
En un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la capacidad
colectiva. Un proyecto, entre tanto, puede o no formar parte de un programa, pero un
programa incluye siempre proyectos.
La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda
a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas con estas
interdependencias, se pueden incluir:
 Resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples
proyectos dentro del sistema.
 Ajustar la dirección estratégica de la organización que afecta las metas y los
objetivos de los proyectos y del programa.
 Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de gobernabilidad
compartida.
Un ejemplo de un programa sería un nuevo sistema de transporte urbano que incluya
proyectos para el diseño y construcción de buses, ingeniería de estaciones y rieles y
divulgación ante la sociedad y la opinión pública.
3.3 Proyectos y planeación estratégica.
A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico
de una organización. Por lo general, se autorizan como resultado de una o más de las
siguientes consideraciones estratégicas:
 Demanda del mercado (por ejemplo, una aerolínea que autoriza un proyecto para
construir aeronaves de bajo consumo en respuesta a la demanda de precios de
billetes más bajos).
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 Oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ejemplo, un restaurante que

autoriza la apertura de una sucursal en otra ciudad para aumentar sus ganancias).

 Solicitud de un cliente (por ejemplo, una compañía de alimentos autoriza la

impresión en sus paquetes del logo de una empresa de entretenimiento).

 Adelantos tecnológicos (por ejemplo, una empresa que avala la producción de

equipos informáticos capaces de reproducir videos en 3D).

 Requisitos legales (por ejemplo, una entidad del estado autoriza el rediseño de
su sitio web para cumplir con los estándares de contenido y funcionalidades en
línea exigidos por el Gobierno).

3.4 Proyectos y gestión de operaciones.

Las operaciones son funciones permanentes, compuestas por actividades que generan
un mismo producto o proveen un servicio. Por ejemplo, operaciones de producción,
operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad.

Sin embargo, pese a su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar en el

“Los proyectos pueden colaborar en el logro logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia. Por
de los objetivos de la organización cuando esta razón, pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el ciclo de
están alineados con su estrategia. Por esta
vida del producto, por ejemplo:
razón, pueden entrecruzarse con
operaciones en varios puntos durante el ciclo  Al cierre de cada fase.
de vida del producto.”
 Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se
expanden las salidas.

 En la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto.

Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con
recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas, según las
normas de la institución, en un ciclo de vida de producto. Mientras que, como ya sabes,
los proyectos son esfuerzos temporales.

3.5 Factores ambientales de la empresa.

En una organización, los factores ambientales se refieren a elementos tangibles e

intangibles, tanto internos como externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen
en él.

Pueden aumentar o restringir las opciones de la dirección de proyecto y pueden influir

de manera positiva o negativa sobre el resultado. Entre los factores ambientales de la
empresa, se incluyen:

 Procesos, estructura y cultura de la organización.

 Normas de la industria o gubernamentales.

 Infraestructura.

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 Recursos humanos existentes.

 Administración de personal.

 Condiciones del mercado.

 Tolerancia al riesgo por parte de los interesados.

 Clima político.

 Canales de comunicación establecidos en la organización.

 Riesgos de la industria a la que se pertenece.

 Sistemas de información o tecnológicos para la dirección de proyectos.

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