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Materia: HRM-531-54021-ADMON DE
CAPITAL HUMANO


Semana: cinco


Tarea: Carter Cleaning Center 5


Alumno: MENDOZA ARELLANO
MARCO ANTONIO



Maestro: OMAR AZUARA SANCHEZ









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INDICE
I PORTADA ..1
II INTRODUCCION...3
lll CASO DE Carter Cleaning Center 5 ....3
IV DESARROLLO..5
V PREGUNTAS ....5
VI CONCLUCION..10
VII BILBIOGRAFIA...10














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INTRODUCCION
Observando lo que ha funcionado en las empresas competitivas, podemos deducir que existen
algunas constantes que se mantienen en todas las corrientes evolutivas: La necesidad de integrar
el elemento humano como un factor estratgico de la empresa, el diseo de estmulos econmicos
y no econmicos que afectan a la motivacin del personal, los cambios en la organizacin son
establecidos en funcin de la estrategia y el ambiente sociocultural.
Se puede decir que remunerar es poner precio a las tareas y eso afectar inevitablemente nuestra
motivacin. Es la Direccin de la Empresa la que decide cul es el lmite mximo de mano de obra
que puede pagar el negocio y qu porcentaje de este total puede abonarse.
La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la informacin disponible
respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad.
Carter Cleaning Center 5.
Las tiendas Carter Cleaning no cuentan con una estructura salarial formal ni con rangos de tarifas;
tampoco utilizan factores compensables. Los rangos salariales se basan sobre todo en los que
prevalecen en la comunidad, y estn matizados por el intento de Jack Carter de mantener cierta
equidad entre lo que ganan los trabajadores de las tiendas con diferentes responsabilidades.
No hace falta agregar que Carter no efecta ninguna encuesta formal para determinar lo que su
compaa debe pagar. l revisa los anuncios clasificados casi todos los das y lleva a cabo
encuestas informales entre sus amigos de la oficina local de la asociacin comercial de
lavanderas. Mientras que Jack ha seguido un mtodo basado en su experiencia para pagar a los
empleados, su programa salarial se ha guiado por varias polticas salariales bsicas. En tanto que
muchos de sus colegas se adhieren a una poltica absoluta de tarifas mnimas, Jack siempre ha
seguido la poltica de pagar a sus empleados casi un 10% por arriba de los rangos existentes, pues
piensa que esto reduce la rotacin de personal y fomenta la lealtad de los empleados. A Jennifer le
preocupa la poltica informal de su padre de pagar a los hombres un 20% ms que a las mujeres
por el mismo trabajo.
La explicacin de su padre es la siguiente: Ellos son ms fuertes y pueden trabajar con ms
empeo durante ms tiempo, adems de que todos tienen familias que alimentar.
A Jack Carter siempre le haba intrigado el hecho de si deba remunerar a los empleados de Carter
Cleaning Center con un salario por hora o con incentivos de algn tipo.
Su poltica bsica haba sido la de remunerar a los empleados por hora, con excepcin de sus
gerentes, que reciban un bono al final del ao dependiendo, en palabras de Jack, del desempeo
de sus tiendas durante ese ao.
Sin embargo, consideraba ahora usar un plan de incentivos en una tienda. Jack saba que un
planchador debe planchar alrededor de 25 prendas superiores (chaquetas, vestidos, blusas) por
hora, pero la mayora de sus planchadores no alcanzaban este estndar ideal. En un caso, un




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planchador llamado Walt reciba 8 dlares por hora y Jack observ que, sin importar la cantidad de
trabajo que tuviera, l siempre se iba a casa como a las 3 de la tarde, de manera que ganaba unos
300 dlares al final de la semana. Por ejemplo, si se trataba de una semana con das festivos, y
haba mucha ropa para planchar, terminaba un promedio de 22 a 23 prendas superiores por hora
(otra persona planchaba los pantalones), ganaba tal vez unos 300 dlares y aun as acababa cada
da a tiempo para irse a las 3 de la tarde para recoger a sus hijos en la
Escuela. No obstante, cuando no haba mucha actividad en la tienda, su productividad disminua
hasta 12 o 15 piezas por hora, y al final de la semana reciba unos 280 dlares, pero no se iba a
casa mucho ms temprano que cuando haba mucho trabajo.
Jack habl varias veces con Walt, pero aunque l siempre prometa esforzarse ms, por ltimo
terminaba ganando sus 300 dlares por semana. Aunque Walt nunca se lo dijo en forma directa,
Jack crea que como Walt tena una familia que mantener, no estaba dispuesto a ganar menos que
su salario meta, sin importar la carga de trabajo de la tienda. El problema era que, mientras Walt
planchaba ms tiempo cada da, las calderas de vapor y los compresores deban estar encendidos
para alimentar sus mquinas, por lo que los gastos de combustible eran de casi 6 dlares por hora.
Era evidente que Jack necesitaba hacer algo para resolver el problema, pues los recibos de
combustible estaban consumiendo sus ganancias.
Su solucin fue decirle a Walt que, en lugar de recibir un salario de 8 dlares por hora, a partir de
ese momento le pagara 33 centavos por cada artculo que planchara. Jack pens que, de esa
forma, si Walt Planchaba 25 artculos por hora, a 33 centavos cada uno, obtendra un pequeo
aumento. Por otro lado, planchara ms artculos por hora y, por lo tanto, apagara las mquinas
ms temprano.
En general, el experimento funcion bien. Ahora Walt planchaba de 25 a 35 piezas por hora; se iba
ms temprano y con el pequeo aumento en su salario por lo general alcanzaba su sueldo meta.
Sin embargo, surgieron dos problemas. La calidad de su trabajo disminuy un poco y su gerente se
vea obligado a dedicar uno o dos minutos cada hora para contar el nmero de piezas que Walt
planch durante ese da. Por lo dems, Jack estaba muy contento con los resultados de su plan de
incentivos, por lo que pensaba en aplicarlo a otros empleados y en otras tiendas.
Las tiendas de Carter Cleaning Center han proporcionado nicamente las prestaciones de ley a
sus empleados, que incluyen la participacin en el programa de indemnizacin por desempleo del
estado, la seguridad social y la indemnizacin (que se ofrece a travs del mismo proveedor que
asegura a las tiendas de siniestros como robo e incendios). Los directivos de la firma (Jack,
Jennifer y sus familiares) cuentan con seguros mdicos y de vida para toda la familia.
En este momento, Jennifer observa varios problemas potenciales respecto a las polticas sobre las
prestaciones y los servicios. Uno de ellos es la rotacin de personal. Ella desea hacer un estudio
para determinar si la experiencia de empresas similares con las prestaciones de seguros mdicos y
de vida han disminuido la rotacin de personal y permitido pagar salarios ms bajos. Jennifer




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tambin est preocupada por el hecho de que su negocio no tiene polticas formales para
vacaciones, das libres con goce de sueldo o permisos por enfermedad. De manera informal, se
entiende que el personal recibe una semana de vacaciones despus de su primer ao de trabajo,
pero en el pasado la poltica para las vacaciones pagadas por fechas como el Ao Nuevo y el Da
de Accin de Gracias haba sido muy inconsistente. En ocasiones, empleados con slo dos o tres
semanas en el trabajo reciban su sueldo completo por alguna de esas fiestas, mientras que otras
veces quienes llevaban seis meses o ms trabajando para la compaa haban recibido slo el
pago de medio da laboral. Jennifer sabe que dicha poltica debe ser ms congruente.
Por otro lado, se pregunta si sera aconsejable establecer algn tipo de guardera para los hijos de
sus empleados. Ella sabe que muchos no tienen un lugar donde dejar a sus hijos durante el da (se
trata de nios en edad preescolar) o despus de que salen de la escuela, por lo que quiz una
prestacin como el cuidado infantil sera conveniente para la empresa.

DESARROLLO
PREGUNTAS
1. Se encontrar la empresa en un momento adecuado para establecer una estructura
salarial formal basada en una evaluacin completa de puestos? Por qu?
Las tiendas Carter Cleaning no cuentan con una estructura salarial formal ni con rangos de tarifas
por lo que an no es un buen momento ya que no existen perfiles de puestos y por lo consiguiente
no se puede hacer una adecuada valoracin de puestos y en base a estos realizar una estructura
salarial.
2. Ser acertada la poltica de Jack Carter de pagar un 10% ms que los rangos
existentes? Cmo se puede determinar?
Si center Cleaning lo tiene establecido como poltica para mejorar las condiciones salariales de
sus empleados y con ello disminuir el ndice de rotacin de personal pienso que se puede
continuar haciendo siempre y cuando no generen para la empresa perdidas que no pueden
subsanar en un corto tiempo, adems que antes de realizarlas debern establecer claramente su
plan salarial por competenticas, con el fin de dar a cada quien lo que le corresponde de acuerdo al
tipo de trabajo que realizan.
3. De manera similar, es adecuada su poltica de pagar sueldos diferentes a los hombres y
a las mujeres? S? No? Por qu? (si es posible, apoya tu respuesta con fundamento en
la Ley Federal del Trabajo)
No es adecuada la poltica de pagar sueldos diferentes por tener una condicin de sexos distintos,
el hacerlo es una forma de discriminacin el cual es contrario a las leyes.
En nuestro pas esto se sustenta en la ley federal del trabajo la cual dice en su Art. 2 Se tutela la
igualdad sustantiva o de hecho de trabajadores y trabajadoras frente al patrn. La igualdad
sustantiva es la que se logra eliminando la discriminacin contra las mujeres que menoscaba o




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anula el reconocimiento, goce o ejercicio de sus derechos humanos y las libertades fundamentales
en el mbito laboral. Supone el acceso a las mismas oportunidades, considerando las diferencias
biolgicas, sociales y culturales de mujeres y hombres.
Hay que tener presente el Art. 82 de la misma ley la cual nos dice Salario es la retribucin que
debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo
Conclusin
Aun cuando en los ltimos 30 aos las mujeres mexicanas han logrado insertarse en todos los
mbitos del mercado laboral todava perciben menos salarios que sus compaeros varones
aunque tengan puestos similares y mismas responsabilidades.
4. En especfico, qu le sugerira a Jennifer que hiciera ahora respecto al plan salarial de
su empresa?
Que realizara un Plan salarial en el que incluyera las consideraciones bsicas que van a influir de
manera concreta a la hora de plasmar su estructura salarial, siendo los siguientes: consideraciones
jurdicas, de las polticas y de la equidad.
En cuanto a las consideraciones jurdicas para las compensaciones existen varias leyes que
estipulan lo que pueden y deben pagar los empleadores en trminos de salarios mnimos
generales y profesionales, tarifas por tiempo extra y prestaciones.
En relacin a las polticas sobre compensaciones del empleador: stas tambin influyen en los
sueldos y prestaciones que paga, pues las polticas proporcionan importantes lineamientos para
las compensaciones. Por lo general, el gerente de RH redacta estas polticas con la alta direccin.
Una consideracin sera si la empresa debe ser lder o seguidora en cuestiones salariales. Otras
polticas importantes podran ser cmo conceder aumentos salariales y ascensos, la poltica de
pago de horas extra y las polticas relativas a los pagos para personas a prueba, etc.
La equidad es un factor crtico para determinar las tarifas salariales, de manera especfica la
equidad externa e interna. En lo exterior, la retribucin debe compararse en forma favorable ante
las tarifas de otras organizaciones o, de lo contrario, el empleador tendr problemas para atraer y
retener a empleados calificados. Las tarifas salariales tambin deben ser equitativas en el interior;
cada uno de los empleados debe considerar que su paga es equitativa dados los otros salarios de
la organizacin.
En la prctica, el proceso para establecer las tarifas salariales y la estructura salarial de una
empresa, asegurndose que sean equitativas tanto en forma interna como externa, consta de cinco
pasos:
Realizar una encuesta salarial referida a lo que los otros empleadores pagan por trabajos
comparables (para garantizar la equidad externa)
Determinar cunto vale cada trabajo en su organizacin, por medio de una evaluacin del puesto
(para garantizar la equidad interna).
Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.




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Poner precio a cada escala salarial usando curvas salariales.
Afinar las tarifas salariales.
5. Se debe extender el plan como funciona ahora a los planchadores de las otras tiendas?
Todas las tiendas que forman parte del mismo propietario deben tener la misma visin y misin que
la empresa haya establecido para proporcionar los servicios del cuidado de las ropas en su rubro
de limpieza, de la misma manera en que los procesos de organizacin y funcionamiento deben ser
iguales as mismo deben manejarse la misma poltica de pago de salarios, sin embargo Jennifer
debe de replantearse e implantar una estructura salarial justa para todos sus empleados.
6. Se tiene que incluir a otros empleados (limpiadores de manchas, personal de
mostrador) en un plan similar? Por qu? Si su respuesta es afirmativa, cmo se debe
hacer exactamente?
Todos los empleados independientemente de su funcin en la empresa Center Cleaning en este
caso, deben estar incluidos en una estructura salarial, ya que la empresa est conformada por todo
el personal con sus distintas actividades y funciones.
Jennifer para su empresa debe de contar con una estructura salarial, la cual consta de los
siguientes pasos
1. Realizar de una encuesta salarial
2. Determinar el valor de cada puesto
3. Agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales
4. Fijar precio a cada escalafn salarial: las curvas salariales
5. Afinar las tarifas salariales
A continuacin describir cada una brevemente
Hacer una encuesta salarial.
La encuesta salarial es una encuesta que pretende determinar las tarifas salariales generales y
especficas, para trabajos especficos. Tiene la funcin central para fijar el precio a los puestos de
trabajo, por consiguiente, casi todos los empleadores hacen, cuando menos, una encuesta
informal.
Determinar el valor de cada puesto.
La valuacin del puesto pretende determinar el valor relativo de ste, se trata de una comparacin
formal y sistemtica de los puestos, con el objetivo de determinar cunto vale un puesto con
relacin a otro y, al final, produce una jerarqua de sueldos o salarios. El procedimiento bsico
consiste en comparar el contenido de un puesto en relacin con otros, por ejemplo, en funcin de
su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales
Usado un mtodo de valuacin de puestos para determinar el valor relativo de cada uno, entonces
se podr dedicar a la tarea de asignar tarifas salariales a cada puesto, pero por lo normal los




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agrupar primero dentro de escalafones salariales. Si el comit us los mtodos de jerarqua, de
puntos o de comparacin de factores podra asignar tarifas salariales a cada puesto independiente.
Sin embargo, un plan salarial as sera difcil de administrar, incluso en las empresas con poco
personal. Por consiguiente, es probable que el comit agrupe los puestos similares (por ejemplo,
en funcin de su jerarqua o nmero de puntos) en escalafones para efectos de los pagos.
Fijar precio a cada escalafn (curvas salariales)
El siguiente paso consiste en asignar tarifas salariales a los escalafones salariales (es evidente
que si no se opta por distribuir los puestos en escalafones salariales, se tendr que asignar tarifas
salariales individuales a cada puesto en particular). Por lo normal, las tarifas salariales se asignan a
cada escalafn salarial (o a cada empleo) con una curva salarial. La curva salarial muestra la
relacin entre el valor del puesto y el salario promedio pagado por ese puesto.
Afinar las tarifas salariales
Afinar significa corregir las tarifas que estn fuera de lnea y (por lo normal) elaborar rangos de
tarifas, que son una serie de pasos o niveles dentro de un escalafn salarial, basada por lo general
en los aos de servicios prestados.
7. Hay algn otro plan de incentivos que podra funcionar mejor para los planchadores?
El plan de incentivitos es una transferencia condicionada de recursos financieros adicionales a los
salarios de los trabajadores de una organizacin. As mismo se ha convertido en uno de los
grandes retos que tiene una buena gestin interna de una empresa.
Aparte de dar incentivos por operacin o pieza es decir a destajo, puede dar recompensas no
monetarias como la de nombrar el empleado del mes acompaado de una bonificacin en dinero,
cupones para canjear por productos as como una felicitacin por su buen desempeo, debiendo
haber una copia en su expediente personal de la empresa.
8. El trabajo de un gerente de tienda consiste en lograr que los salarios totales no excedan el 30%
de las ventas, as como que los gastos de combustible y de los suministros sean de alrededor del
9% de las ventas cada uno. Los gerentes tambin pueden afectar de manera directa las ventas al
garantizar un servicio corts a los clientes y al asegurarse de que el trabajo se haga bien. Qu le
sugera a Jennifer y a su padre para disear un plan de incentivos para los gerentes de las
tiendas?
Los gerentes que demuestren en un mes mayores ventas as como un adecuado manejo de
personal el cual se vera reflejado en un bajo o nulo ndice de rotacin de personal, bajas quejas
por mal servicio por parte de los clientes, es conveniente que sean reconocidos tambin,
pblicamente as como en su expediente interno por medio de una felicitacin, con el fin de que
este quede como antecedente
9. Redacte una poltica para vacaciones, permisos por enfermedad y das libres con goce de
sueldo para Carter Cleaning Center.
Vacaciones




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Los empleados regulares de tiempo completo que trabajan 40 horas por semana pueden tomarse
vacaciones segn el siguiente esquema:
1 a 3 aos de servicio 10 das
3+ a 6 aos de servicio 15 das
6 aos o ms de servicio 20 das
Permiso por enfermedad:
Se pueden dar doce das de permiso por enfermedad al ao. El permiso por enfermedad debe
usarse para hacer visitas mdicas para el trabajador o para un miembro de su familia.
El punto de la salud en cualquier persona es un derecho constitucional contemplado en el artculo
4. El cual dice Toda persona tiene derecho a la salud, de tal forma que es necesario contemplar
la necesidad de prescindir de los servicio de un trabajador por motivos de salud, el no hacerlo es
atentar contra su salud y podra la empresa verse inmiscuida en un asunto de derechos humanos,
adems de que el no dar estos permisos o tratar de entorpecerlos baja la moral del personal el cual
se ver reflejado en la productividad de este. La poltica de permisos por enfermedad debe ser, de
que cuando un trabajador tenga la necesidad de acudir a un servicio mdico deber avisar va
telefnica que har uso del servicio mdico as como deber de llevar comprobante expedido por
dicha unidad hospitalaria.
Das libres con goce de sueldo
Pueden darse previa solicitud del empleado para atender sus necesidades personales como
pueden ser asuntos familiares graves, cuidados maternos, por contraer matrimonio, defuncin de
algn familiar en lnea directa etc...Con una duracin de 3 a 5 das previa justificacin de los das
solicitados.
10. Cules cree que seran las ventajas y desventajas de que Carter Cleaning Centers
ofreciera a sus empleados programas de salud, hospitalizacin y seguros de vida?
Yo creo que si hay muchos beneficios para aquellas compaas que establecen programas
efectivos de seguridad y salud para proteger a sus empleados como son:
Reduccin en la intensidad y severidad de lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo
Mejora la moral de los empleados
Aumenta la productividad
Bajan los costos por compensacin
Tenemos que cuidar a nuestros empleados no hay que olvidar que es el bien ms preciado en una
empresa u organizacin
11. Aconsejara el establecimiento de algn tipo de guardera para los trabajadores de
Carter Cleaning? S? No? Por qu?
Claro que yo aconsejo que Center Cleaning tenga algn tipo de negociacin con alguna guardera
cercana , con el fin que las madres trabajadoras puedan trabajar con la seguridad y tranquilidad de
que sus hijos estn bien cuidados, sin embargo no soy partidaria a que la empresa tenga que




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poner la guardera ya que sera desviar la atencin de los objetivos de los que fue creada la
empresa, la guardera seria otra organizacin que se tendra que administrar y llevar en forma
completa desde rea fsica hasta el personal capacitado en fin, lo mejor sera la negociacin con
alguna guardera ya establecida. De otra manera los costos seran muy elevados entre otros
conflictos a los que estara expuesta la empresa.
CONCLUCION
Muchas empresas siguen la vieja tradicin de pagar al empleado conforme a corazonadas,
apariencias, lazos afectivos, etc o no aumentar sueldos o salarios hasta que los empleados se
quieren ir o entablan una demanda a muerte con la empresa o el patrn.
Estas empresas an estn lejos de visualizar que adems de estar para servir a la sociedad
proporcionando empleo (Que al cabo que hay mucha demanda de trabajo) el personal es el
Recurso ms valioso que puede hacer morir o crecer a una empresa, ms incluso que los
recursos financieros, materiales, etc
Es todo un reto para los empleadores no dejar que su gente siga con la tendencia a trabajar slo
por necesidad, sino para proteger su empresa, actuar como si fuese dueo de ella y aportar todo
su potencial para que sta pueda tener xito.
Y una manera de lograrlo es que las empresas establezcan las estructuras Salariales de una
manera justa y equitativa, comprendiendo: el Tabulador de Sueldos y Salarios, encuestas
Salariales, Programas de Incentivos Econmicos y no Econmicos, y los peridicos anlisis y
descripcin de puestos y valuacin de puestos.
BIBLIOGRAFIA

Libro electrnico: Gmez-Meja,L., Balkin, D. y Cardy, R. (2008). Gestin de Recursos Humanos.
Espaa: Pearson Prentice Hall.
Captulo 10. Gestin de la retribucin pp.373-416
Libro electrnico: Mondy, R. y Noe, R. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Mxico:
Pearson Prentice Hall.
Captulo 9. Compensacin. Pp.282-308
http://148.204.211.134/polilibros../z_basura/Polilibros/ADMINISTRACION%20II%20Enrique%20L%
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