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Diseño Linea Produccion PDF
Diseño Linea Produccion PDF
JAVERIANA
- - C a l i - -
D e p a rt a m e n t o
de Ingeniería Civil e Industrial
Ingeniería Industrial
Fecha: 25/10/2017
Autores:
rápidas
que los estudiantes indicados arriba han implementado todas las correcciones
que los .Jurados del Proyecto de Grado defrnieron que se efectuaran, como consta
Calle 1 8 No. 1 1 8 - 2 5 0 Av. Cañasgordas • A . A . N o s 8264 - 26239 • PBX 3 21 8200 • FAX 5 5 5 2 1 8 0 - 5 5 5 2 1 7 8 • www.puj.edu.co
Nota de Aceptación
título de I n g e n i e r o I n d u s t r i a l .
Dr. J A I M E A L B E R T O A G U I L A R ZAMBRANO
Decano Facultad de I n g e n i e r í a
I N G . L U I S A N D R É S SAAVEDRA R O B I N S O N
Director Carrera I n g e n i e r í a I n d u s t r i a l
J O R G E E N R I Q U E ÁLVAREZ
Jurado 1
DISEÑO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE AREPAS EN UNA EMPRESA DE
COMIDAS RÁPIDAS
Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de Ingeniero
Industrial
Director:
GERMÁN CÓRDOBA BARAHONA
3
DEDICATORIA
A Dios por brindarnos sabiduría y mostrarnos el camino correcto para lograr un correcto
desempeño de nuestro estudio.
A mis padres y hermanos que fueron testigo de todo el trabajo realizado y por su apoyo
incondicional cada vez que lo necesité, a mis amigos y compañeros de profesión los cuales
también aportaron al desarrollo de este estudio y en especial a mi novia que compartió sus
conocimientos y puntos de vista acerca de distintos temas tratados a lo largo del proyecto.
Juan Felipe
Jennifer
5
AGRADECIMIENTOS
A Alimentos Maíz Oro por abrir las puertas de su empresa y compartir sus conocimientos
y experiencia.
A nuestro director de trabajo de grado y profesores del plantel por compartir sus
conocimientos y dedicar su valioso tiempo para desarrollar y culminar nuestra formación
profesional.
6
CONTENIDO
Pág.
ABSTRACT ......................................................................................................................... 16
RESUMEN........................................................................................................................... 17
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 18
7
3.1.1 Benchmarking ............................................................................................................. 53
3.3.3.5 Selladora................................................................................................................... 65
8
5.1.2 Cuantitativos ............................................................................................................... 80
6. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 91
7. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 93
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 94
ANEXOS ............................................................................................................................. 98
9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 8. Resultado de las medidas cuantitativas para la referencia arepa personal .......... 47
Cuadro 10. Capacidad mínima y máxima mensual por cada referencia .............................. 49
Cuadro 14. Ficha técnica olla para cocción de maíz opción 1 Inmegas .............................. 62
Cuadro 15. Ficha técnica Olla para cocción de maíz opción 2 Inmegas.............................. 63
Cuadro 17. Ficha técnica molino doble sinfín opción 1 Inmegas ....................................... 64
Cuadro 18. Ficha técnica molino doble sinfín opción 2 Inmegas ........................................ 64
10
Cuadro 21. Ficha técnica para la selladora lineal por impulso ............................................ 65
Cuadro 28. Costo del personal necesario para la línea de producción ................................. 78
Cuadro 30. Materia prima necesaria para la línea de producción Año 1 Kilogramos ........ 79
Cuadro 32. Total de unidades a producir durante los próximos años .................................. 81
Cuadro 33. Cantidad anual de bultos de maíz para la producción de arepas ....................... 82
Cuadro 34. Cantidad anual de bultos de sal para la producción de arepas .......................... 82
Cuadro 35. Cantidad anual de bultos de conservante para la producción de arepas ............ 82
Cuadro 36. Costo anual en bultos de maíz para la producción de arepas ............................ 83
Cuadro 37. Costo anual en bultos de sal para la producción de arepas ............................... 83
Cuadro 38. Costo anual en bultos de conservante para la producción de arepas ................. 83
11
Cuadro 44. Costos fijos para la línea de producción............................................................ 86
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 6. Costo unitario de los ingredientes del producto más representativo ................... 30
Figura 13. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa
personal ................................................................................................................................ 50
Figura 14. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa
grande ................................................................................................................................... 51
Figura 15. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa
grande ................................................................................................................................... 52
13
Figura 16. Diagrama de flujo para la arepa tipo tela ............................................................ 56
14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Pronóstico del consumo de arepa personal (paquete por 4 unidades) .................. 98
Anexo 2. Pronóstico del consumo de arepa grande (paquete por 4 unidades) ................... 100
Anexo 3. Pronóstico del consumo de arepa roscarepa (paquete por 5 unidades) .............. 102
15
ABSTRACT
The main objective of the study focusses on design the production line of arepas of a fast
food company to ensure quality and decrease the cost percentage of raw materials. To
accomplish with this objective, it was necessary to forecast the arepas demand of the
company during the next years and define the required capacity of the new production line,
design the production process to make the arepas, the methods, the equipment and
technology necessary to meet product demand and additional resources required on the
manufacturing process, perform a plant layout approach for the manufacturing process in the
new production line and define the cost/benefit ratio between the actual outsourcing model
and this project. The type of degree project is explanatory – descriptive. It is based on primary
sources like the company CEO, CPA’s production manager, quality manager, purchasing
manager and accounting coordinator which were interviewed and surveyed, some suppliers
or companies with related activities on manufacturing this product, which were interviewed
also and measuring on the space where the equipment distribution was perform
corresponding to distances, temperature, time and capacity.
With the purpose of the new production line is expected to guarantee the requirement
accomplish and quality of products. The company must ensure to them final costumers a
standard quality of every supplies on every point of sale. With this project is mainly expected
to get a tool for the decision make of implementing an arepas production line that helps to
generating scale economics form the vertical downward integration. This can be achieved by
establishing the demand needs that allows to define the minimum capacity which the
production line must meet, this being the start point to find the right process that meets those
needs and accomplish with the normativity of good manufacturing practices.
16
RESUMEN
Con este proyecto se espera principalmente obtener una herramienta para la toma de la
decisión de implementar una línea de producción de arepas que ayude a generar economías
de escala a partir de la integración vertical descendente. Lo anterior podrá lograrse al
establecer las necesidades de demanda que permita definir la capacidad mínima con la cual
la línea de producción debe cumplir, siendo ésta el punto de partida para encontrar un proceso
adecuado que se adapte a dichas necesidades y cumpla con la normatividad de las buenas
prácticas de manufactura.
17
INTRODUCCIÓN
18
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1. La empresa
La Arepería es una empresa constituida en 1986 en el departamento del Valle del Cauca,
en la ciudad de Santiago de Cali, dedicada al negocio de las comidas rápidas mediante la
venta de arepas rellenas, se ubica específicamente en la clasificación internacional industrial
uniforme (CIIU) 5521 según el Dane, que corresponde al expendio de alimentos preparados
en el sitio de venta, el cual a su vez se encuentra dentro de la clasificación general de hoteles
y restaurantes.
La Arepería diseñó una forma de rellenar las arepas, basada en la producción industrial,
que le permitió cumplir con los dos requisitos más importantes en los modelos de restaurantes
de comidas rápidas: servicio rápido y calidad de los productos.
Dos años después, en 1993, los fundadores recibieron el premio de microempresario del
año otorgado por la Gobernación del Valle del Cauca con el patrocinio de grandes empresas
como Carvajal, Cadena radial Caracol y El Tiempo (El Tiempo, 1993). En el año 1996 la
empresa entró en crisis económica y se vio obligada a cerrar hasta el 2004, cuando se abrió
nuevamente el modelo de restaurante clásico del barrio La Alameda con el nombre de “La
Arepería Alameda”.
19
La empresa toma como base los platos típicos colombianos para elaborar los rellenos, con
lo que pretende mantener la tradición del país, innovando siempre con productos que lleguen
al corazón de sus clientes, como se puede observar claramente en el eslogan: “Fabricamos
tradición”.
En cuanto al menú, ha diseñado productos principalmente para las horas del almuerzo y
la cena. Dichos productos usan ingredientes muy comunes para el paladar de los
colombianos. Entre los más importantes y que tienen mayor número de facturaciones se
encuentran detallados en el cuadro 1.
Entre los productos alternativos a las arepas rellenas se encuentran los siguientes:
20
Bandeja de carne asada. Es uno de los productos que más deja utilidades para la
compañía y el que se considera más completo en el momento del almuerzo. Con la
combinación de caderita asada finamente cortada en delgados trozos y la papa criolla amarilla
muy tradicional del país.
Dentro de los clientes potenciales definidos por la compañía se encuentran las personas
trabajadoras, de 18 años en adelante que tengan solvencia económica media de cualquier
estrato social. La Arepería junto con los puntos de venta de franquicias registra en sus libros
un promedio de ventas anuales de aproximadamente $15.000 millones.
21
y Planeación encargado de las operaciones para el procesamiento de las materias primas
usadas en los puntos de venta. El CPA tiene un nivel de tecnología media-baja y cuenta con
cinco cuartos de refrigeración dos de ellos para el congelamiento de materia prima, licuadoras
industriales, tajadoras de carne y desmechadoras. Como unidad de negocio posee 22
empleados organizados como se muestra en la figura 2:
Los proveedores de insumos, como carnes, frutas, verduras y condimentos, los entregan
en el CPA, donde son sometidas a distintos procesos de trasformación (cocción, desmechado,
empacado y sellado) para luego realizar la logística de distribución a los respectivos puntos
de venta, como se muestra en la figura 3.
22
CENTRO DE PRODUCCIÓN Y ABASTECIMIENTO (CPA)
1
1 Recepción de materia prima
NO
3 ¿Cumple con especificaciones? Devolución 3
SI
5 Cocción 5
6 Dosificación 6
7 Sellado 7
9
9 Almacenamiento de producto terminado
23
Sin embargo, en La Arepería no todos sus insumos son procesados en el CPA. En
particular la arepa se maneja bajo el modelo de negocio outsourcing, éstas son fabricadas por
dos proveedores que a su vez se encargan de distribuirlas y entregarlas a cada punto de venta
como se muestra en la figura 4. Este insumo clave, que le da nombre al negocio depende de
proveedores externos.
Prov. 2 Arepas
En los puntos de venta de La Arepería se cuenta con tecnología media en cuanto a equipos
de cocina industrial (batidoras, freidores y hornos), computadores para las cajas
registradoras, monitores que ayudan a los operarios al momento de armar los pedidos de los
clientes, también cuartos de refrigeración y congelación para la materia prima y
electrodomésticos de cocina común. Adicional a esto la empresa cuenta con un software ERP
(Microsoft dynamics) que le permite integrar funciones de facturación, inventario, finanzas
y nómina. Al ser una empresa dedicada al expendio de alimentos debe cumplir con la
siguiente reglamentación, detallada a continuación en el cuadro 2.
24
Normatividad Descripción
como “los principios básicos y prácticas generales de higiene en la
manipulación, preparación, elaboración, envasado, almacenamiento,
transporte y distribución de alimentos para consumo humano, con el
objeto de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones
sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la
producción” (Ministerio de Salud y Protección Social, 1997).
Resolución 2674 de 2013,
Estipula los requisitos para la notificación, permiso o registro sanitario
Ministerio de Salud y
de los alimentos.
Protección Social
Fuente: Secretaría del Senado de la República, 2017
25
Figura 5. Porcentaje de participación (en gramos) de ingredientes en el producto de
arepa con todo tamaño personal
Fuente: los autores
Entrega del producto con fecha de vencimiento cercana lo que ocasiona distorsiones en
la rotación de inventarios.
Descomposición por hongos debido al mal manejo de la cadena de frío por parte de los
proveedores.
Productos fuera de especificaciones en cuanto a tamaño y peso por arepa (el paquete
mantiene el peso neto, pero el peso por unidad no).
26
En el cuadro 3 se presentan devoluciones del producto desde los puntos de venta por
diversas causas.
El total de devoluciones para las dos referencias de arepas fue de 4.268, por concepto de
textura y descomposición, lo que representa un problema por no poder atender las demandas
de los clientes por falta de arepas con especificaciones adecuadas.
Por otra parte, las ventas entre el 2011 y el 2015 pasaron de 1.700 a 8.700 millones debido
a un incremento en la fuerza de ventas (apertura de restaurantes) y reorganización del área
de mercadeo. Esto corresponde a un incremento de 389,65%, lo que significa que en 5 años
se cuadriplicó la demanda del producto llegando a un nivel de ventas estable de 8.000
millones. De la misma forma ha crecido el consumo y el precio de venta de las arepas (5%
anual), por lo cual se espera que este nivel de ventas aumente o se mantenga estable. Ver
cuadro 4.
27
Cuadro 4. Incremento de las ventas
Año Ventas netas Variación
2010 (últimos 8 meses) $ 318.435.500
2011 $ 1.777.017.896, 458,05%
2012 $ 3.568.629.016 100,82%
2013 $ 7.942.448.254 122,56%
2014 $ 8.738.740.005 10,03%
2015 $ 8.701.127.252 -0,43%
Fuente: los autores
28
Mes/2016 Cliente Queja o reclamo
15 Esas arepas son horribles, son feas y caras
Ya como tienen fama no les importan la calidad del producto, han dañado la
16
calidad de las arepas y están costosas.
17 Han desmejorado la calidad y el sabor ya no es el mismo
18 La arepa estaba muy seca
19 Muy feo y costoso. No lo recomiendo
Julio
20 El relleno es muy pobre para el precio que tienen
¡Me encanta La Arepería! Pero hoy me voy muy triste al ver cómo ha bajado
Noviembre 21
la calidad o los productos.
Respetuosamente y como consumidora ocasional desde hace varios
Diciembre 22 años me permito manifestarles que considero que la calidad de los
productos (Claro, agua panela, arepas, etc.).
Total 22
Fuente: La Arepería
Esta situación afecta la imagen de la empresa porque la insatisfacción de los clientes que
esperan que los insumos tengan una calidad óptima, generará un efecto multiplicador
negativo para los clientes futuros.
Otro aspecto a considerar se refiere a los costos de la materia prima, los que corresponden
al 53% del total de las ventas, considerados altos al ser comparados con las cifras del estudio
anual realizado por la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica ACODRÉS, el
cual reporta que los costos de los insumos de los mejores restaurantes a nivel nacional
corresponde al 40,01% (Villanueva, 2013), lo que significa que la empresa se encuentra 13
puntos por encima.
Es importante resaltar que, dentro del costo total de los productos, la arepa (materia prima
principal) tiene una alta participación. Se concluye por medio del principio de Pareto,
también conocido como la regla del 80-20, que el costo de las arepas se encuentra en el rango
del peso de los costos vitales (80%), tiene una participación del 14,25% y ocupa el cuarto
lugar entre los costos.
29
100%
1600,00
90%
1400,00
80%
1200,00 70%
1000,00 60%
50%
800,00
40%
600,00
30%
400,00
20%
200,00 10%
0,00 0%
Figura 6. Análisis de costo unitario de los ingredientes del producto más representativo (Pareto)
Fuente: La Arepería
30
Según datos de la empresa, actualmente se requieren un promedio de 134.497 paquetes de
arepas al mes para abastecer los diferentes puntos de venta. En el cuadro 6, se muestran la
cantidad de paquetes comprados y el costo de este insumo en el año 2016. La cantidad más
alta es de 155.851 en el mes de julio y el menor en septiembre con 100.685, lo cual es causado
por las temporadas de comportamiento de ventas para este tipo de mercado.
31
Mes Cantidad Referencia Total Costo Total
¿Cómo debe ser el diseño de una línea de producción de arepas para una empresa de
comidas rápidas que garantice la calidad del producto y reducción en los costos?
32
1.3 Objetivos
Estimar la demanda de arepas de la empresa durante los próximos años para definir la
capacidad requerida de la nueva línea de producción.
33
Según Krajewski, Ritzman, & Malhotra (2013), la administración de operaciones se
refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los
insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En términos generales,
la administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa
porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos.
Por otra parte, las decisiones sobre los procesos son de índole estratégico ya que a largo
plazo promueven las metas competitivas de la empresa; al tomar decisiones sobre los
procesos los gerentes se centran en controlar las prioridades competitivas como la calidad,
flexibilidad, tiempo y costo. Por ende, la estrategia de procesos se define como la serie de
decisiones que se toman en la administración de los procesos para lograr un mejor
desempeño; dentro de las decisiones más comunes se encuentra la de make or buy que se
aplican cuando se quiere saber si los procesos se llevarán a cabo internamente o se
subcontratarán, es decir cuales se realizarán por fuera de la empresa y se comprarán como
materiales y servicios. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, Operations Management, 2013).
Para dicho análisis se realiza una evaluación de los procesos que permite a los gerentes y
analistas de la organización calcular la cantidad de unidades (Q) en la que los costos totales
de las dos alternativas son iguales. Para el caso de decisiones de make or buy se trata de saber
la cantidad (Q) en la que el costo total de “comprar” es igual al costo total de “fabricar”, lo
cual se logra mediante la siguiente ecuación (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, Operations
Management, 2013):
𝐹𝑚 − 𝐹𝑏
𝑄= (1)
𝐶𝑏 − 𝐶𝑚
Donde:
34
𝐶𝑏 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟 (𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑).
Para Suñe Torrents, Gil Vilda & Acusa Postils (2004), el diseño de una línea de
producción o montaje consiste en repartir las tareas de modo que los recursos productivos
estén utilizados de la forma más ajustada posible a lo largo de todo el proceso. Partiendo de
la definición anterior es necesario determinar una serie de actividades que permitan lograr un
diseño efectivo del proceso.
Para Spencer (1993), una vez conocida la necesidad que se quiere satisfacer se toman los
datos de años anteriores acerca de la demanda mínima con la cual la nueva línea de
producción debe cumplir. Se entiende por demanda la relación que muestra las distintas
cantidades de un producto o mercancía que los compradores estarían dispuestos a pagar a
precios alternativos durante un período de tiempo.
Conocer estos datos de demanda permite hacer una buena planeación de los procesos, al
igual que se logrará hacer un pronóstico de la demanda a mediano plazo para poder lograr un
equilibrio entre la oferta y la demanda a futuro.
35
servicios de la empresa. Las tecnologías de proceso de manufactura están clasificadas en:
trabajo de taller o de planta (Job Shop), por lotes, líneas de ensamble, flujo continuo.
Según Adam & Ebert (1991), existen tres diseños fundamentales de la distribución de
planta: el orientado al proceso, el orientado al producto y el componente físico. Estos diseños
se diferencian entre sí por los tipos de flujos de trabajo que implican, a su vez, se determina
por la naturaleza del producto.
36
normalizados para todas las unidades de producción. En este tipo de distribución los centros
o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de
función que realiza.
Distribución de planta por componente fijo: Las distribuciones de planta por componente
fijo se requieren cuando a causa del tamaño, conformación, o cualquier otra característica no
es posible desplazar el producto. En este tipo de distribución el producto no cambia de lugar;
herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar
etapas apropiadas de elaboración progresiva.
Para Vallhonrat & Corominas (1991), el método para el diseño de distribución de planta
más utilizado es el SLP (Systematic Layout Planning) desarrollado por Richard Muther en el
que se define un procedimiento para el estudio, el cual empieza con la recolección de
información sobre productos, cantidades, procesos y servicios. Esta información deberá
incluir los datos referentes al momento actual, si se trata de un sistema productivo en
funcionamiento, pero en cualquier caso se debe incluir elementos que permitan efectuar
previsiones. Ver figura 7.
37
Datos sobre: Productos (P),
cantidades (Q), proceso y recorrido,
2. Relación
1. Flujo de
entre
materiales
actividades
3.Diagrama de relaciones
4.
5. Espacios
Ncesidades
disponibles
de espacio
8.
7. Factores
Limitacione
influyentes
s prácticas
9. Desarrollo de soluciones
Materias Fabricante
Ensamblaje Distribución Usuario final
primas intermedio
Ascendente Descendente
38
Hill & Jones (1996) afirman que una empresa que sigue la integración vertical está
motivada por el deseo de fortalecer la posición competitiva de su negocio original o principal.
Existen cuatro argumentos para utilizar una estrategia de integración vertical. La integración
vertical (1) permite que la compañía construya barreras para la nueva competencia, (2)
facilita inversión en activos especializados que incrementen la eficiencia, (3) protege la
calidad del producto, y (4) genera una programación mejorada.
Saruliené & Vilkas (2010) definen factores que le permiten a los gerentes de las
organizaciones tomar decisiones más acertadas al momento de definir si una actividad de su
cadena de suministros debe ser tercerizada o bien debe ser integrada verticalmente a la
empresa, al decidir integrar verticalmente es importante conocer cuáles son los conceptos
que se deben tener presente para llevar una correcta administración de operaciones.
El desarrollo del proyecto se centró en los procesos de integración vertical, los cuales se
producen cuando una determinada empresa decide incorporar en su cadena de valor ciertas
actividades o procesos complementarios que le permiten mejorar su posición competitiva.
Arjona Torres (1999), habla de integración vertical hacia atrás cuando el proceso se da en
sentido contrario, es decir, agregación de actividades hacia la obtención de las materias
primas necesarias para la producción de los productos o servicios.
39
Los estudios explicativos se centran en mostrar por qué ocurre un fenómeno y en qué
condiciones se manifiesta o por qué se relacionan dos o más variables, están dirigidos a
responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014). Se clasifica así porque se busca conocer las
causas del problema para justificar el estudio.
Primarias:
Secundarias:
Fase 2: Diseño del proceso de producción de las arepas, los métodos, la tecnología y
equipos necesarios para satisfacer la demanda del producto y demás recursos requeridos en
40
el proceso de fabricación. Esta fase requirió de la investigación sobre el proceso de
producción de arepas con base tecnológica mediante el benchmarking, luego la definición
del proceso utilizando el diagrama de flujo y la caracterización. A continuación, se definen
los recursos para realizar el proceso: mano de obra, maquinaria y equipo, métodos y materia
prima.
41
2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN REQUERIDA PARA LA NUEVA LÍNEA
42
Cantidad de paquetes
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
2013
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
2014
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
FEBRERO
43
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
2015
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
Comportamiento del consumo de arepas (2013-2016)
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
2016
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
grande.
personal.
Arepa
Paq bolsillo
Roscarepa
Paq roscarepas x 5
Arepa bolsillo
bolsillo
grande x 4
Paq bolsillo personal x 4
El cuadro 7 muestra la cantidad total de arepas por unidad compradas cada año, las arepas
de referencia “personal” y “grande” son compradas por paquetes de cuatro (4) unidades y la
referencia “roscarepas” es comprada en paquetes de cinco (5) unidades.
El promedio móvil es el método más común para convertir datos reales de consumo (Dt)
en pronósticos (Ft), usando un parámetro N correspondiente a la cantidad de datos más
recientes y una estimación suavizada (St). Este se realiza a través de las siguientes fórmulas:
∑𝑡𝑖=𝑡−𝑁+1 𝐷(𝑖)
𝑆(𝑡) = (2)
𝑁
30000
20000
10000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Mes
Dt Ft
44
El segundo método utilizado es, suavizado exponencial, donde de usa un parámetro de
peso alfa (α) para calcular con una estimación suavizada (St) el pronóstico (Ft) usando la
siguiente fórmula:
Es importante mencionar que para iniciar el método se debe tener que: S (1) = D (1).
Para este segundo método se obtienen los resultados representados en la figura 11.
35000
30000
Cant. de paquetes
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334353637
Mes
Dt Ft
45
𝐷(𝑡)
𝑆(𝑡) = 𝛼 + (1 − 𝛼)[𝑆(𝑡 − 1) + 𝐺(𝑡 − 1)] (6)
𝐶(𝑡 − 𝑁)
𝐷(𝑡)
𝐶(𝑡) = 𝛾 + (1 − 𝛾)𝐶(𝑡 − 𝑁) (8)
𝑆(𝑡)
∑𝑁
𝑡=1 𝐺(𝑡)
𝑆(𝑁) = (11)
𝑁
35000
30000
Cant. de paquetes
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Mes
Dt Ft
46
Para evaluar cuál de los pronósticos es el más conveniente, se tienen en cuenta las
siguientes medidas cuantitativas:
∑𝑛
𝑡=1|𝐹(𝑡)−𝐷(𝑡)|
Desviación absoluta media (MAD) = (12)
𝑛
∑𝑛
𝑡=1[𝐹(𝑡)−𝐷(𝑡)]
2
Desviación cuadrada media (MSE) = (13)
𝑛
∑𝑛
𝑡=1 𝐹(𝑡)−𝐷(𝑡)
Porcentaje absoluto medio del error (MAPE) = (14)
𝑛
Para el análisis de los datos obtenidos se realizó a cada método las tres medidas
mencionadas arrojando resultados resumidos en el cuadro 8.
Es importante mencionar que estos resultados se obtuvieron con los valores óptimos de
los parámetros de peso usados en cada uno de los métodos, es decir, se usó la herramienta
Solver de Excel para calcular la mejor combinación de los parámetros (α, β, 𝛾) que
minimizará el valor de MSE. El MSE fue el valor de referencia usado debido a que representa
de mejor manera el ajuste de los pronósticos con datos del pasado, con respecto a los datos
del cuadro 8 se concluye que los datos arrojados por el método de Winter son los más
confiables porque toman el menor valor de MSE, lo que corresponde a que hay una menor
desviación de los datos.
47
general de la empresa para conocer sus expectativas de ventas y crecimiento organizacional
para los siguientes años, como resultado de la entrevista se realizó el siguiente ajuste en los
datos pronosticados: Se tomó como referencia el año 2015 ya que para la empresa ha sido el
año con mejor desempeño en ventas, por ende para ajustar los pronósticos del 2017 se obtuvo
la diferencia entre la suma total del mismo año y del 2015, posteriormente se halló el
porcentaje de participación de dicha diferencia con la cantidad total de paquetes
pronosticados en ese año (2017). Por último, con este porcentaje, se aumentaron cada uno de
los datos mensuales del año 2017. Adicional a esto, la empresa aspira tener aumentos de
ventas anuales igual o mayor al crecimiento del producto interno bruto- PIB (3,59%)1. Con
este cálculo se obtuvieron los pronósticos ajustados para los años 2018 a 2022 de cada
referencia de arepas (personal, grande y roscarepas) representadas en el cuadro 9 y gráficos
correspondientes, donde se puede evidenciar que existen patrones de estacionalidad gracias
al método de pronosticar utilizado, con un periodo N = 12 meses (ver figuras 13, 14 y 15).
De acuerdo con los resultados arrojados por los pronósticos anteriormente mostrados, el
cuadro 9 muestra la capacidad (mínima y máxima) de unidades anuales que se tendrán para
cada una de las referencias. El cuadro 10, muestra un resumen de la capacidad (mínima y
máxima) de unidades al mes que debe cumplir la línea de producción para cada una de las
referencias:
1
El promedio del PIB fue calculado con los datos trimestrales de los años 2012 a 2016 (DANE, 2016).
48
Referencia Personal Grande Roscarepa
Año Mínima Máximo Mínima Máxima Mínima Máxima
2020 91.442 138.099 37.312 55.870 43.175 59.379
2021 94.724 143.056 38.651 57.875 44.725 61.510
2022 98.124 148.191 40.039 59.953 46.330 63.718
Fuente: los autores
Una vez definidas las capacidades mensuales de cada referencia que se deben cumplir
para los siguientes años, se procede a diseñar el proceso que cumpla con todos estos
requerimientos.
49
40000
35000
30000
25000
Cantidad de Paquetes
20000
Dt
Ft
15000
10000
5000
0
1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11
2014 2015 2016 2017* 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 13. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa personal
Fuente: los autores
50
18000
16000
14000
12000
Cantidad de paquetes
10000
Dt
8000
Ft
6000
4000
2000
0
1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 14. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa grande
Fuente: los autores
51
14000
12000
10000
Cantidad de Paquetes
8000
Dt
6000 Ft
4000
2000
0
1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 15. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa roscarepa
Fuente: los autores
52
3. DISEÑO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LAS AREPAS
3.1.1 Benchmarking
Se estableció contacto con tres empresas líderes en el sector: La Sabrosita, Arepas del
Molino y Alimentos Maíz Oro y se definió realizarla en Alimentos Maíz Oro, que permitió
el acceso a la planta además de información sobre los estándares de producción. La
propietaria del negocio realizó su trabajo de grado (Salazar García & Rodríguez Barahona,
2015) en esta empresa, la cual contiene información válida para incluir en este punto.
53
debido a que es la referencia que mejor representa las ventas de esta empresa y por ende el
volumen de producción:
● Sal y conservante: después de retirar las partículas flotantes, se adiciona sal (900
gramos por bulto), es decir 7200 gramos en total, y ácido sórbico (200 gramos por bulto), es
decir 1600 gramos en total para la cantidad de maíz vertido en el tanque.
● Reposo: se deja el maíz en el tanque de cocción durante una hora y media en promedio
sin retirar el agua para que la cocción continúe después que se apague el tanque.
● Molienda: se debe tomar maíz de los tanques de cocción con la ayuda de un recipiente
plástico y se adiciona al molino para obtener una masa de consistencia blanda.
54
a elaborar.
55
ALIMENTOS MAIZ ORO
1
1 Recepción de materia prima
2 Adición de agua 2
3 Escurrido 3
4
4 Sal y conservante
5
5 Cocción
NO
SI
7 Reposo 7
8
8 Molido
9 Bloques de masa 9
10
10 Laminado
NO
11
11 Troquelado
12 Asado 12
SI
13 ¿Arepa defectuosa? Quemada 13
NO
14 Empaque SI 14
Desecho
56
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE AREPAS
Objetivo: Elaborar arepas de referencia tela cumpliendo con las especificaciones de la organización para la futura satisfacción del cliente.
Alcance: Revisión de la materia prima - Entrega de producto terminado
Responsable: Jefe de producción, operarios, almacenista
PHVA Proveedor Entrada Proceso Ejecutor Salida Cliente
Departamento de
Cliente Pedido Registro orden de compra Departamento mercadeo Orden de producción
producción
Verificar disponibilidad materia Departamento de
Departamento producción Orden de producción Bodega de materia prima Orden de compra
P prima producción
Operarios-
Departamento producción Orden de producción Planear la producción Jefe producción Cronograma de producción supervisores-
Almacén
Agroceras del valle Maíz Blanco
Lacosta Sal Recepción de Materia prima Operarios Materia prima liberada Lavado
Dequímicos Conservante
Recepción Materia prima Materia prima liberada Lavado Operarios Maíz limpio Cocción
Lavado Maíz limpio Cocción Operarios Maíz cocido Reposo
H Maíz con temperatura Armado de
Reposo Molido Operarios Maíz molido (masa)
ambiente bloques
Armado de bloques Bloques de masa Laminado Operarios Arepa cruda Troquelado
Troquelado Arepa cruda Asado Operarios Arepa pre-Asada Control de calidad
Control de calidad Arepa pre-Asada Verificar condiciones del producto Operarios Arepa pre-Asada Empaque
Empaque Arepa pre-Asada Empacar Operarios Paquetes de Arepas Refrigeración
Conteo de los paquetes reportados
V Refrigeración Lotes de Arepas Almacenista Kárdex Bodega de PT
por producción
A Bodega de PT Existencias de PT Venta Jefe de ventas Arepa tela para consumidor Cliente final
Registros Documentos
Plan de trabajo Ordenes de producción
Unidades producidas por Turno Registro de lotes de producto terminado
Unidades defectuosas Registro de bajas de producto
Tack time
Inventarios
Indicadores Procesos de apoyo
% de producto conforme Planeación de la producción
Cobertura de mantenimiento Gestión de calidad
% de uso de equipos Logística
Figura 17. Caracterización del proceso
Fuente: los autores
57
Esta caracterización fue elaborada con base en las normas de calidad y teniendo en cuenta
las entradas, salidas, requisitos, procesos de apoyo, documentos requeridos e indicadores.
● Porcentaje de uso de equipos: Este indicador permite cuantificar con que capacidad
están trabajando los equipos durante la producción.
Las fichas técnicas elaboradas por cada indicador se pueden ver en el anexo 4.
58
Cuadro 12. Tareas y elementos del proceso de producción de la arepa y el tiempo
estándar para cada una.
Proceso Producción arepa tela Tiempo
estándar
Tarea Consecutivo Descripción (min)
Suministro 1 Transporte de materia prima a tanque de cocción
de materia 2 Lavado (Eliminación de tusa) 23,88
prima 3 Sal y conservante
4 Cocción
Cocción 5 Inspección 263,13
6 Reposo
7 Transporte de maíz cocido a molino
Molido 13,10
8 Molido
9 Transporte de maíz molido a armado de bloques
10 Armado de bloques de masa
Laminado y
11 Laminado 41,96
troquelado
12 Cambio de referencia
13 Troquelado (Línea de cuatro arepas)
14 Asado
Asado 15 Enfriamiento 510,99
16 Inspección
Pesado - 17 Empaque
556,54
Empaque 18 Control del peso y amarrado
Fuente: Alimentos Maíz Oro
La mano de obra hace referencia a las personas u operarios que son necesarios para que
la línea de producción se desempeñe de la mejor manera, es decir, que existan los menores
tiempos de ocio o inactividad y se lleve a cabo con un bajo costo. Para conocer la cantidad
de operarios necesarios en la línea fue importante realizar un diagrama hombre máquina, el
cual permite conocer la relación de un operario con una o varias máquinas. La figura 18
muestra las principales actividades del proceso, la máquina necesaria para el desarrollo de la
misma, el tiempo en horas para llevarlas a cabo y se evidencia que el flujo se comporta de
manera lineal, ya que una actividad no puede continuar sin haber finalizado la anterior, a su
vez permite identificar el total de operarios acertados para operar la línea, que es tres (3).
59
PLAN PLAN REAL REAL
OPERARIOS
ACTIVIDAD MÁQUINA INICIO DURACIÓN INICIO DURACIÓN HORAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 # 17 18 # 21 22 23 24 25
Suministro
de materia
1 prima 1 1,333 1 1,398
Tanques
de
Cocción cocción 1,398 4 1,8 4,39
Molido Molino 6,19 0,2 6,3 0,22
1 Laminado -
Troquelado Troquel 6,52 0,69 7 0,699
`- Asado Asador 7,699 8,5 8 8,52
1
Peso - Pesa-
1empaque Selladora 16,52 9 16,52 9,3
TOTAL
3
OPERARIOS
El color de cada círculo
representa un operario
60
3.3.2 Materia prima
La materia prima principal en la línea de producción es el maíz, para hacer una compra
de este, es importante que la trilla (trilla de media) tenga un buen rendimiento, el color de
ésta debe ser igual o muy similar a la de lotes anteriores y debe tener el sabor característico
del maíz (probar en crudo). Para efectos de calidad, es importante que los proveedores
reporten que tipo de semilla se usa y a que cosecha pertenece. Al comprar también es
importante verificar la cocción realizando algunas pruebas, esto permite dar una idea de si es
bueno o no.
Para este equipo solo se cuenta con una opción de compra ofrecida por Inmegas Cali
S.A.S uno de los proveedores encontrados. A continuación, se encuentra la ficha técnica el
equipo (cuadro 13).
61
Cuadro 13. Ficha técnica túnel asador Inmegas
Túnel asador de arepas con
Nombre
enfriamiento
Material Acero Inoxidable 304
Proveedor Inmegas Cali S.A.S.
Capacidad 1000 - 1500 arepas por hora
Dimensiones 3.00 (l) x 1.60 (al) x 0.90 (an)
Consumo 0.85 Kw/h
Los rodillos de arrastre de las bandas de enfriamiento y rodamiento son en acero
inoxidable. Rodachines en Nylon de 4" para trabajo pesado y fácil
desplazamiento, el sistema de calefacción está compuesto por 15 quemadores
infrarrojos a gas natural o propano con encendido por combustión mediante una
Descripción turbina que proporciona aire a los quemadores, la banda de cocción es en acero
al carbón con cadenas laterales, el sistema de enfriamiento es mediante dos
ventiladores axiales de 14”donde las bandas está diseñada en una malla plástica
amarilla, finalmente el sistema eléctrico funciona con un motor reductor trifásico
de 1 HP, con tablero para control de velocidad de las bandas.
Para este equipo se cuenta con tres alternativas de compra de dos proveedores diferentes,
Inmegas Cali S.A.S. y CI Talsa. A continuación, se muestra la ficha técnica de los equipos
(Ver cuadros 14, 15 y 16).
Cuadro 14. Ficha técnica olla para cocción de maíz opción 1 Inmegas
Nombre Olla para cocción de maíz
Material Acero Inoxidable 304
Proveedor Inmegas Cali S.A.S.
Capacidad 6 bultos - 300kg de maíz
Dimensiones 2.00m x 0.85m x 0.90m
Consumo 6.5m3 /h GN
Tiene doble fondo con bandejas en lámina perforada, el sistema de
calentamiento es por medio de flautas con 24 sopletes, el
Descripción
encendido de estos es con chispero y tiene rodachinas para fácil
desplazamiento.
Fuente: Inmegas Cali S.A.S.
62
Cuadro 15. Ficha técnica Olla para cocción de maíz opción 2 Inmegas
Nombre Olla para cocción de maíz
Material Acero Inoxidable 304
Proveedor Inmegas Cali S.A.S.
Capacidad 4 bultos - 200kg de maíz
Dimensiones 1.50m x 0.80m x 0.84 m
Consumo 4.5m3 /h GN
Tiene doble fondo con bandejas en lámina perforada, el sistema de
Descripción calentamiento es por medio de flautas con 24 sopletes, el encendido de estos es
con chispero y tiene rodachines para fácil desplazamiento.
Fuente: Inmegas Cali S.A.S.
Consumo
1100 W
Posee un sistema de calentamiento indirecto por medio de un tubo de fuego
ubicado en el interior del equipo para una mejor transferencia térmica del calor
Descripción que produce un quemador tipo cañón, dicho sistema posee una chimenea aislada
para la salida de los gases de combustión y un sistema de control de temperatura
que mantiene el agua en el valor determinado de calentamiento.
Fuente: CI Talsa
Para este equipo se cuenta con tres alternativas de compra de dos proveedores diferentes
los cuales son Inmegas Cali S.A.S y CI Talsa. A continuación, se presentan las fichas técnicas
de cada uno (ver cuadro 17 Y 18).
63
Cuadro 17. Ficha técnica molino doble sinfín opción 1 Inmegas
Nombre Molino doble sinfín #32
Material Acero Inoxidable
Proveedor Inmegas Cali S.A.S.
Capacidad 100-200 Kg/h
Dimensiones 0.59m x 0.76m x 1.15m
3.93 Kw/h
Consumo
64
correspondiente se muestra a continuación. (Ver cuadro 19)
3.3.3.5 Selladora
El último equipo de la línea de producción debe ser una selladora para poder realizar el
empaque correspondiente a cada una de las referencias fabricadas y lograr una fácil
identificación de cada una. Para este equipo se contactó con un proveedor que presento dos
propuestas. La ficha técnica se presenta a continuación (ver cuadro 20 Y 21).
Consumo
1.10 x 10-38 Kw/h
Máquina selladora de bolsas plásticas horizontal, con banda transportadora
de velocidad ajustable para materiales con diferentes calibres. La altura de
Descripción
la banda transportadora es ajustable también. Incluye impresora con tinta
negra al calor para la fecha de vencimiento y número de lote.
Fuente: Intertec S.A.S.
65
Nombre Selladora lineal de impulso
Material No especifica
Proveedor Intertec S.A.S.
Capacidad N/A
Dimensiones 0.55m x 0.54m x 0.88m
Consumo
1.2 Kw
Máquina selladora de bolsas plásticas vertical por impulso.
Compuesta por una selladora impulsada con un pedal ubicado en la
Descripción
parte inferior, el cual es accionado por el operador. La capacidad de
la máquina depende de la destreza del operador que la maneja.
Fuente. Intertec S.A.S.
Después de tener definidos el tipo de maquinaria y ficha técnica de los equipos necesarios
para el desarrollo de la línea de producción, es conveniente realizar un análisis de jerarquías
(Ver anexo 5) para ayudar a la toma de decisiones, el cuadro 22, muestra el proveedor
seleccionado teniendo en cuenta los siguientes criterios: costo, calidad, garantía, tamaño,
adaptabilidad y asistencia técnica.
66
Cuadro 22. Resultado Análisis de jerarquías
Costo Calidad Garantía Tamaño
Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor
Proveedor Total Total Total Total
criterio Proveedor criterio Proveedor criterio Proveedor criterio Proveedor
CI Talsa 0,0341 0,4778 0,0163 0,1908 0,1062 0,0203 0,1156 0,2973 0,0344 0,1038 0,3333 0,0346
Inmegas 0,0341 0,3500 0,0119 0,1908 0,6333 0,1208 0,1156 0,5390 0,0623 0,1038 0,3333 0,0346
Particular 0,0341 0,1722 0,0059 0,1908 0,2605 0,0497 0,1156 0,1638 0,0189 0,1038 0,3333 0,0346
1 1 1 1
67
4. PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA LA FABRICACIÓN EN
LA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Las superficies que se deben definir según Fernández y De la Fuente (2005) son las
siguientes:
● Superficie estática (SE): Es la ocupada físicamente por las máquinas dadas sus
dimensiones.
● Superficie de gravitación (SG): Reservada para los operarios que trabajan en cada
máquina y para los materiales que esta necesita. Se calcula multiplicando SE por el número
de lados accesibles de trabajo, (n):
𝑆𝐺 = 𝑛𝑆𝐸 (18)
● Superficie de evolución (SV): Espacio reservado entre los puestos de trabajo para
desplazamientos de personal y manutenciones:
𝑆𝑉 = 𝑘(𝑆𝐺 + 𝑆𝐸 ) (19)
68
El coeficiente k varía entre 0.05 y 3.
Se entiende como Superficie total (ST) como la suma de las superficies mencionadas
anteriormente, en el cuadro 23 se representa el cálculo de las superficies (en metros
cuadrados) para cada una de las máquinas que son necesarias dentro del área de producción,
la cual es de aproximadamente 45m2 de 89,87 m2 disponibles.
Para definir la superficie de evolución se calculó un promedio del coeficiente k para lograr
establecer el área. Dado que los resultados no varían al tomar un coeficiente k = 0.05 y k =
3, se usó un valor medio de 1,475.
69
El cuadro 24 muestra la superficie demandada por cada una de las áreas mencionadas
anteriormente, el área total requerida es de aproximadamente 62,97m2.
Después de conocer los metros cuadrados requeridos por cada área, se debe definir
entonces la relación entre las mismas, para esto se realizó una matriz de relaciones o matriz
REL.
Una vez definidas las áreas que van a ser distribuidas en el primer nivel, donde se van a
ejecutar todas las operaciones de transformación, se procede a generar unos parámetros de
relación para poder evaluar las áreas entre sí. De esta manera se podrá lograr una relación
entre la información cuantitativa y cualitativa de la distribución de áreas (De La Fuente
García & Fernández Quesada, 2005), en el cuadro 26 se especifican los parámetros.
70
Cuadro 26. Parámetros de relación
Código Relación
A Absolutamente necesario
E Especialmente importante
I Importante
O Proximidad ordinaria OK
U Insignificante
X No deseable
Fuente: (De La Fuente García & Fernández Quesada, 2005)
Áreas 1 2 3 4 5 6 7
1 A I O I X E
2 A A E X X X
3 I A A U X X
4 O E A A O X
5 I X U A A U
6 X X X O A A
7 E X X X U A
Fuente: los autores
Con la información del espacio necesario de cada área y la matriz de relaciones, se utilizó
el software Corelap 1.0 que permitió definir las adyacencias entre áreas, para así, lograr
obtener una distribución factible. Las figuras 19, 20 y 21 muestran el proceso a seguir en el
software, el ingreso de los datos, el resultado arrojado donde indica el espacio necesario para
la distribución y por último la solución gráfica, donde se aprecia una posible organización de
las áreas y su respectiva adyacencia entre ellas.
La figura 19, muestra el paso número 1 donde se debe especificar la cantidad de áreas
que se quieren organizar, el nombre de cada una y el espacio necesario de las mismas, a su
vez se debe ingresar la matriz de relaciones con los respectivos parámetros definidos en los
cuadros anteriores.
71
Figura 19. Ingreso de datos al software
Fuente: Corelap 1.0
72
La figura 20 muestra la superficie requerida versus la superficie disponible, en este caso
la superficie requerida es menor la disponible por ende, la distribución puede llevarse a cabo.
También muestra el TCR el cual es la suma absoluta de los valores de las relaciones que tiene
un departamento con el resto (De La Fuente García & Fernández Quesada, 2005), es decir a
cada una de las relaciones mencionadas en el cuadro 25 se les asigna un ratio de valor, los
cuales después de ser asignados en la matriz de relaciones se suman y dan como resultado el
TCR. Este valor como se puede apreciar es el que va a definir el orden de importancia para
la asignación de espacio de cada área (nótese su orden descendente de TCR), es importante
mencionar que el software Corelap 1.0 da los siguientes valores a los parámetros de relación:
A=6, E=5, I=4, O=3, U=2, X=1.
Teniendo en cuenta la solución gráfica de la figura 21 y las limitaciones del lugar para la
ubicación de las áreas, a continuación, se realiza la distribución de planta de manera factible.
73
Es así como las figuras 22 y 23 muestran desde diferentes perspectivas la distribución
planteada al igual que el diagrama de recorrido representado con flechas rojas.
En la parte frontal de las instalaciones estarán ubicadas las puertas principales (peatonal
y reja desplegable). La reja desplegable será usada para el despacho y recepción de vehículos,
al entrar por dicha reja se encontrará a mano derecha el almacén de materias primas, esté
almacén contará con dos entradas ubicadas en los lados laterales, con el fin de asegurar un
fácil flujo de los materiales que ingresen al almacén y los solicitados por la producción a
pesar de las limitaciones del espacio.
Al salir por la segunda puerta del almacén de materias primas, se encontrará el área de
cocción el cual estará conformado por dos tanques u ollas de cocción, cada una con una
capacidad de calentar 200 Kg de maíz, a partir de este punto se ubican en línea con dirección
hacia la parte trasera de las instalaciones, todas las demás áreas encargadas de la
transformación como lo son: molido (Molino doble sinfín #42), troquelado (Mesa
laminadora), asado (Túnel asador) y empaque (Selladora lineal de impulso, cantidad = 2).
74
Figura 22. Distribución planteada y diagrama de recorrido usando Sketchup (Escala 1:125)
Fuente: los autores
75
Figura 23. Distribución planteada usando Sketchup
Fuente: los autores
76
4.3 Requerimientos
4.3.1 Humanos
Jefe
producción
Lider de Lider de
Calidad producción
Operarios
Conductor
77
Cuadro 28. Costo del personal necesario para la línea de producción
Personal Cantidad Valor Unitario Total Anual Total con factor
prestacional
Operarios 3 $820.857 $ 29.550.852 $ 44.917.295
Líder de producción 1 $900.000 $ 10.800.000 $ 16.416.000
Total $ 62.515.575
Fuente: los autores
El cuadro 28 solo muestra las personas adicionales que se deben contratar, el resto de las
personas necesarias en la planta ya se encuentran vinculadas a la empresa por ende no se
considera como un costo adicional para la línea de producción.
4.3.2 Técnicos
78
4.3.3 Materiales
El cuadro 30 muestra el tipo de materia prima necesaria para la elaboración del producto
y su valor en el mercado.
Cuadro 30. Materia prima necesaria para la línea de producción Año 1 Kilogramos
Materia prima Cantidad Precio unitario Total
Maíz (Kg) 311.856,0 $48.000 $14.969.087.770,0
Sal (Kg) 5.613,4 $18.000 $101.041.342,4
Conservante (Kg) 1.247,4 $550.000 $686.083.189,5
Total $15.756.212.301,9
Fuente: los autores
79
5. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO FRENTE AL MODELO DE OUTSOURCING
UTILIZADO ACTUALMENTE
5.1 Beneficios
5.1.1 Cualitativos
5.1.2 Cuantitativos
Los beneficios cuantitativos se definen a través del ahorro que se logrará, conociendo la
diferencia entre el precio de compra o precio ofrecido por el proveedor y el costo de producir
las arepas.
Para realizar el cálculo del beneficio se deben estimar los costos variables que podría
tener la producción. El cuadro 31 muestra los datos de partida o información necesaria para
conocer la cantidad de materia prima a consumir en los siguientes cinco años. En este cuadro
se realizó el cálculo de la cantidad aproximada de arepas que puede salir por cada bulto de
maíz; según la información de producción que surgió del benchmarking, se encontró que la
relación de kilogramos consumidos es aproximadamente igual a la cantidad de arepas
elaboradas, por ende, esto se pudo calcular dividiendo la cantidad en gramos que trae el bulto
de maíz entre el peso aproximado que debe tener cada arepa.
80
Cuadro 31. Información inicial para el cálculo de los datos variables
Referencia Personal Grande Roscarepa
Precio de compra por arepa ($) 250 320 350
Precio maíz (Bulto por 50 kg) ($) 48.000 48.000 48.000
Precio sal (Bulto por 50 kg) ($) 18.000 18.000 18.000
Precio conservante (Bulto por 25kg) ($) 550.000 550.000 550.000
Peso Arepa (g) 128 165 170
Peso por bulto de maíz (g) 50.000 50.000 50.000
Cantidad arepas equivalentes por bulto 391 303 294
Cantidad de Sal necesaria por bulto (kg) 0,90 0,90 0,90
Cantidad de Conservante por bulto (kg) 0,20 0,20 0,20
Fuente: los autores
El cuadro 32 muestra la cantidad de unidades a producir durante los siguientes cinco años,
a partir de esta información es posible realizar los cálculos de cantidad de materia prima
necesaria para la producción de las mismas.
A continuación, se presentan los cuadros 33, 34 y 35, en los cuales se muestra la cantidad
necesaria de bultos de maíz, sal y conservante para la producción respectivamente, según la
referencia de arepa (personal, grande y roscarepa) y el total para cada año.
81
Cuadro 33. Cantidad anual de bultos de maíz para la producción de arepas
Referencia Personal Grande Roscarepa Total Bultos x Año
Cantidad bultos año 1 3.065 1.677 1.495 6.237
Cantidad bultos año 2 3.175 1.737 1.548 6.461
Cantidad bultos año 3 3.289 1.800 1.604 6.693
Cantidad bultos año 4 3.407 1.864 1.662 6.933
Cantidad bultos año 5 3.530 1.931 1.721 7.182
Total 33.506
Fuente: los autores
82
Cuadro 36. Costo anual en bultos de maíz para la producción de arepas
Referencia Personal Grande Roscarepa Costo total anual
Costo total maíz año
1 $ 147.127.179,51 $ 80.507.262,78 $ 71.747.313,11 $ 299.381.755,40
Costo total maíz año
2 $ 152.408.270,90 $ 83.397.049,79 $ 74.322.664,03 $ 310.127.984,73
Costo total maíz año
3 $ 157.878.925,68 $ 86.390.564,95 $ 76.990.456,50 $ 321.259.947,12
Costo total maíz año
4 $ 163.545.907,20 $ 89.491.564,80 $ 79.754.044,80 $ 332.791.516,80
Costo total maíz año
5 $ 169.416.376,32 $ 92.703.758,40 $ 82.616.736,00 $ 344.736.870,72
Total $ 790.376.659,62 $ 432.490.200,72 $ 385.431.214,43 $ 1.608.298.074,77
Fuente: los autores
Cuadro 37. Costo anual en bultos de sal para la producción de arepas
Referencia Personal Grande Roscarepa Costo total anual
Costo total sal año
1 $ 993.108 $ 543.424 $ 484.294 $ 2.020.826,85
Costo total sal año
2 $ 1.028.756 $ 562.930 $ 501.678 $ 2.093.363,90
Costo total sal año
3 $ 1.065.683 $ 583.136 $ 519.686 $ 2.168.504,64
Costo total sal año
4 $ 1.103.935 $ 604.068 $ 538.340 $ 2.246.342,74
Costo total sal año
5 $ 1.143.561 $ 625.750 $ 557.663 $ 2.326.973,88
Total $ 5.335.042,45 $ 2.919.308,85 $ 2.601.660,70 $ 10.856.012,00
Fuente: los autores
83
Se realizó entonces un cuadro (ver cuadro 39) que permitiera tener un resumen de los
costos variables totales correspondientes a la materia prima necesaria para la producción de
los siguientes 5 años. Cabe resaltar que para el cálculo de estos costos se tuvo en cuenta la
inflación (7%) y el costo de la mano de obra.
Además la empresa logrará un ahorro por cada una de las referencias de arepas unidad
(personal, grande y roscarepa), debido a que el precio de compra de la arepa es mayor al
costo de producir una como se muestra a continuación en el cuadro 41.
84
Cuadro 41. Costo por unidad producida
Referencia Personal Grande Roscarepa
Ahorro por unidad año 1 $ 62,97 $ 23,38 $ 28,96
Ahorro por unidad año 2 $ 55,32 $ 15,45 $ 21,32
Ahorro por unidad año 3 $ 57,07 $ 19,55 $ 26,07
Ahorro por unidad año 4 $ 58,75 $ 23,51 $ 30,65
Ahorro por unidad año 5 $ 60,37 $ 27,33 $ 35,06
Fuente: los autores
Según la cantidad a producir en los siguientes cinco años, se calculó el ahorro total el cual
está representado en el cuadro 42.
5.2 Inversión
La inversión que la empresa debe hacer está relacionada solo a los equipos que se deben
adquirir para la producción, en este caso, la olla de cocción, el túnel asador, el molino doble
sinfín, mesa laminadora y la selladora, la adquisición de estos equipos da un total de inversión
de $73.660.512 como se puede apreciar en el cuadro 43, este cuadro muestra la cantidad
necesaria de los equipos, precio y total.
85
5.3 Costos fijos
A continuación, en el cuadro 44 se presentan los costos fijos establecidos para dar inicio
a la línea de producción, el valor unitario (mensual) y el total (anual).
86
Cuadro 45. Beneficio – costo
PERIODOS 0 1 2 3 4 5
Costo de comprar 657.862.903 681.476.719 757.526.467
705.938.146 731.277.640
= VENTAS NETAS 657.862.903 681.476.719 705.938.146 731.277.640 757.526.467
(-) Costos Variables (materia prima) 515.834.887 551.484.207 592.160.232
564.567.667 578.120.788
(-) Gatos Administrativos 182.329.659 195.092.735 238.996.990
208.749.227 223.361.672
= UTILIDAD BRUTA (40.301.643) (65.100.223) (67.378.747) (70.204.820) (73.630.755)
-
(-) Depreciación 10.522.930 10.522.930 10.522.930 10.522.930 10.522.930
= Margen de operación (50.824.573) (75.623.153) (77.901.678) (80.727.751) (84.153.685)
-
(+) Ingreso venta 100.006.911 86.463.071 89.566.640 92.781.601 96.111.970
(-) Gastos Financieros (INTERESES)
UTILIDAD ANTES DE
= 49.182.338 10.839.918 11.664.962 12.053.850 11.958.285
IMPUESTOS
(-) Impuesto sobre la Renta (33%) 16.230.172 3.577.173 3.849.438 3.977.771 3.946.234
= UTILIDAD O PERDIDA NETA 32.952.167 7.262.745 7.815.525 8.076.080 8.012.051
-
(+) Depreciaciones 10.522.930 10.522.930 10.522.930 10.522.930 10.522.930
(-) Inversión activos fijos
73.660.512
Inversión en activos diferidos (inv.
(-)
diferidas)
(-) Utilidad por ventas en activos fijos
(+) Valor del mercado en activos fijos 290.000.000
(-) Inversión en Capital de Trabajo
Recuperación del Capital de
(+)
Trabajo
(+) Prestamos Recibidos $ 0,00
(-) Amortización Prestamos (Capital)
FLUJO NETO DE CAJA (73.660.512) 43.475.097 17.785.675 18.338.455 18.599.010 308.534.981
Fuente: los autores.
87
Cuadro 46. Evaluación económica
TIR 57,96%
VPN $ 153.731.066,93
RBC
3,09
Por último, se utilizó el método del punto de indiferencia entre comprar o fabricar
utilizando la fórmula 1 en este documento.
Donde:
Se debe mencionar que, dentro de los costos fijos de la compra, están incluidos los
salarios correspondientes al comprador y a los operarios encargados de la logística de
recepción del producto comprado donde la empresa entrega un dato aproximado de
$4.000.000 mensuales aproximadamente.
182.329.659 − 48.000.000
𝑄= = 379.462 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
842 − 488
Esto quiere decir que, a partir de 379.462 unidades al año, es factible fabricar el producto,
debido a que los costos totales de comprar sobrepasan los costos totales de fabricación como
se puede apreciar en la figura 25, esto es posible dado que la producción promedio es de
715.000 unidades al año.
88
Finalmente, teniendo los resultados del análisis financiero (Costo/Beneficio y punto de
equilibrio) es correcto afirmar que la integración vertical de las arepas es una estrategia
económicamente viable.
89
900.000.000
800.000.000
700.000.000
600.000.000
500.000.000
400.000.000
379.462 und
300.000.000
200.000.000
100.000.000
-
100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000
90
6. CONCLUSIONES
Como resultado del benchmarking, se define el proceso y los recursos necesarios para
llevar acabo la producción, dentro del recurso humano se necesita: tres operarios, un jefe de
producción, un líder de producción y un líder de calidad; recurso tecnológico: un túnel asador
con enfriamiento, un mesa laminadora, dos ollas de cocción, un molino doble sinfín#42, y
dos selladoras lineales de impulso, también es necesario 6700 bultos de maíz, 121 bultos de
sal y 54 bultos de ácido sórbico anuales aproximadamente, de tal manera que se cumpla con
la capacidad requerida de 148.191 arepa personal, 65.368 arepa grande y 50.974 roscarepa.
El estudio demuestra que contar con una línea de producción de arepas como estrategia
91
de integración vertical es viable económicamente. Sin embargo, no solo es viable por los
resultados cuantitativos sino también cualitativos, donde la empresa se permite tener mayor
control en uno de los insumos más importante durante su proceso de venta y aquel que le da
importancia a su nombre.
92
7. RECOMENDACIONES
93
BIBLIOGRAFÍA
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Atehortúa Hurtado, A., Bustamante Vélez, R., & Valencia de los Rios, J. A. (2008). Sistema
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Ministerio de Salud y Protección Social. (1997). Decreto 3075 de 1997. Por el cual se
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96
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Suñe Torrents, A., Gil Vilda, F., & Acusa Postils, I. (2004). Manual Práctico de Diseño de
sistemas productivos. Madrid: Diaz de Santos.
97
ANEXOS
Anexo 1. Pronóstico del consumo de arepa personal (paquete por 4 unidades)
Año Mes Dt Ft Año Mes Dt Ft
1 24274 1 27317
2 19503 2 22538
3 22787 3 25534
4 25216 4 28622
5 23016 5 27121
6 20781 6 25237
2014 2019
7 21417 7 26475
8 22153 8 25251
9 18974 9 22068
10 18801 10 23315
11 20787 11 23267
12 29257 12 33328
1 24247 24274 1 28298
2 18600 19494 2 23347
3 18561 22359 3 26451
4 21469 23061 4 29650
5 23108 20468 5 28095
6 25414 19434 6 26143
2015 2020
7 27839 22494 7 27426
8 21186 25478 8 26158
9 23621 20352 9 22860
10 28981 21462 10 24152
11 18063 27054 11 24102
12 32456 33016 12 34525
1 19374 27203 1 29314
2 17447 19218 2 24185
3 17692 21216 3 27400
4 18182 22265 4 30714
5 17072 19344 5 29103
6 16086 16989 6 27082
7 19327 17006 2021 7 28410
8 16549 17556 8 27097
2016 9 11992 15386 9 23681
10 15130 14196 10 25018
11 14938 14627 11 24967
98
Año Mes Dt Ft Año Mes Dt Ft
8 24376
9 21304
10 22507
11 22461
12 32174
99
Anexo 2. Pronóstico del consumo de arepa grande (paquete por 4 unidades)
Año Mes Dt Ft Año Mes Dt Ft
1 12396 1 10261
2 9791 2 9785
3 10253 3 11096
4 10143 4 11729
5 9581 5 11614
6 8312 6 10799
2014 2019
7 8637 7 12956
8 8757 8 11278
9 7389 9 9005
10 7287 10 10321
11 8596 11 9298
12 11637 12 13483
1 9435 12396 1 10630
2 7402 8881 2 10136
3 7673 8697 3 11494
4 9276 8210 4 12150
5 9079 8147 5 12031
6 10435 7382 6 11187
2015 2020
7 11326 8906 7 13421
8 11171 9984 8 11682
9 10278 8814 9 9328
10 13042 9254 10 10692
11 8765 12656 11 9631
12 16342 15083 12 13967
1 9889 14177 1 11011
2 9124 10424 2 10500
3 10200 10733 3 11907
4 10031 11937 4 12586
5 9699 10498 5 12463
6 8424 9973 6 11589
2016 2021
7 11147 9240 7 13902
8 9718 9471 8 12102
9 7378 8250 9 9663
10 8461 8583 10 11076
11 8439 6802 11 9977
12 11423 13033 12 14469
1 9562 1 11406
2 9118 2 10877
3 10340 3 12334
2017 4 10930 2022 4 13038
5 10823 5 12910
6 10064 6 12005
7 12073 7 14401
100
Año Mes Dt Ft Año Mes Dt Ft
8 10510 8 12536
9 8392 9 10010
10 9618 10 11473
11 8664 11 10335
12 12565 12 14988
1 9906
2 9446
3 10711
4 11322
5 11211
6 10425
2018
7 12507
8 10887
9 8693
10 9964
11 8975
12 13016
101
Anexo 3. Pronóstico del consumo de arepa roscarepa (paquete por 5 unidades)
102
Año Mes Dt Ft Año Mes Dt Ft
12 6688 7532 12 12302
1 10151 1 12108
2 7930 2 9459
3 8687 3 10363
4 9411 4 11225
5 8326 5 9932
6 8487 6 10123
2017 2022
7 8637 7 10302
8 8719 8 10400
9 7768 9 9266
10 8932 10 10654
11 8368 11 9982
12 10684 12 12744
1 10515
2 8214
3 8999
4 9749
5 8625
6 8792
2018
7 8947
8 9032
9 8047
10 9252
11 8669
12 11067
103
Anexo 4. Fichas técnicas de los indicadores
ALMAÍZ S.A.
FICHA TÉCNICA INDICADORES DE GESTIÓN
𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 =
Relación que permite determinar el porcentaje de
productos conformes, mediante la razón que existe 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠
de la diferencia entre productos elaborados y 𝑋 100
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
devueltos, sobre los mismos productos elaborados.
Pe riodicidad: Me nsual
104
ALMAÍZ S.A.
FICHA TÉCNICA INDICADORES DE GESTIÓN
𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
Relación que permite determinar el porcentaje de
equipos que recibieron su mantenimiento preventivo 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑢𝑣𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
contra la programación hecha por el área de 𝑋 100
𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
mantenimiento.
Periodicidad:Semanal
Periodicidad:Mensual
107
Comparación de proveedores para Costo 1 2 *(2)/(1)
Numero de
Matriz de comparación por partes Matriz normalizada Matriz normalizada criterios n 6
Proveedor Proveedor Promedio vector
Proveedor
1 Proveedor 2 3 Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Prioridades Ponderado Consistencia consistencia λ 3,136430933
Proveedor Índice
1 1 2 2 0,5 0,6 0,333333333 0,477777778 1,522222222 3,186046512 consistencia CI -3,136430933
Índice
Proveedor 1/2 consistencia
2 1 3 0,25 0,3 0,5 0,35 1,105555556 3,158730159 aleatorio RI 0,717418395
Proveedor Razón de
1/2 1/3
3 1 0,25 0,1 0,166666667 0,172222222 0,527777778 3,064516129 consistencia CR -4,371829539
Totales 2 3,333333333 6 1 1 1 1 ¿Es consistente? SI
108
Comparación de proveedores para Garantía 1 2 *(2)/(1)
Numero de
Matriz de comparación por partes Matriz normalizada Vectores criterios n 6
Promedio
vector
Proveedor
Proveedor Proveedor consistencia 3,00920866
1 Proveedor 2 3 Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Prioridades Ponderado Consistencia λ 7
Índice -
Proveedor consistencia 3,00920866
1 1 1/2 2 0,285714286 0,272727273 0,333333333 0,297258297 0,894300144 3,008495146 CI 7
Índice
Proveedor 2 consistencia 0,66403941
2 1 3 0,571428571 0,545454545 0,5 0,538961039 1,624819625 3,014725569 aleatorio RI 4
Razón de -
Proveedor 1/2 1/3 consistencia 4,53167176
3 1 0,142857143 0,181818182 0,166666667 0,163780664 0,492063492 3,004405286 CR 9
¿Es
Totales 3,5 1,833333333 6 1 1 1 1 consistente? SI
109
Comparación de proveedores para Adaptabilidad
Matriz de comparación por partes Matriz normalizada Vectores Numero de criterios n 6
Proveedor Consistenci Promedio vector 3,10865145
Proveedor
1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Prioridades Ponderado a consistencia λ 1
-
0,18181818 0,12791375 0,38859751 Índice consistencia CI 3,10865145
Proveedor 1 1 1/3 1/4 0,125 2 0,076923077 3 4 3,037965072 1
0,54545454 0,51194638 1,61596736 Índice consistencia 0,70613573
3
Proveedor 2 1 2 0,375 5 0,615384615 7 6 3,15651679 aleatorio RI 4
-
Razón de consistencia
4 1/2 0,27272727 1,12776806 4,40234264
CR
Proveedor 3 1 0,5 3 0,307692308 0,36013986 5 3,131472492 1
Totales 8 1,833333333 3,25 1 1 1 1 ¿Es consistente? SI
110