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SEMANA 7 – DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
SEMANA 7
Ejecución de la planificación estratégica
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Determinar el impacto de un cuadro de
mando integral en la ejecución de un
proceso de planificación estratégica de
los recursos humanos en una
organización.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES ..................................................................... 5
1.1. JERARQUÍA DE OBJETIVOS .............................................................................................. 6
1.2. DISTINCIONES ENTRE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES ............................................ 9
1.3. TRANSMISIÓN DE OBJETIVOS A LA ORGANIZACIÓN ..................................................... 10
2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................................................ 11
2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA............................................................................................................................. 12
2.2. TRANSFERENCIA DE OBJETIVOS A INDICADORES.......................................................... 16
2.3. DISEÑO Y MATRICES DE OBJETIVOS .............................................................................. 17
COMENTARIO FINAL……………………………………………………………………………………………………………………. 22
REFERENCIAS………………………………………………………………………………………………………………………………..23
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INTRODUCCIÓN
Durante esta semana se desarrollará un debe tener como punto de partida el análisis
aspecto fundamental para la construcción riguroso de la realidad actual para conocer
exitosa en el diseño del proceso de cuál es la brecha con el futuro deseado.
planificación estratégica y en la dirección de
recursos humanos: la fijación de los objetivos Los objetivos alimentan el plan de trabajo y
que direccionarán el plan y le darán forma. operan como orientación para el trabajo de
las personas, las áreas y la organización;
Cuando se despliegan los objetivos se está junto a esta función de orientación, los
plasmando de manera estratégica y práctica objetivos permiten la utilización adecuada de
el horizonte que se quiere construir al los recursos para la actuación eficiente de los
interior de una organización. Este horizonte sistemas.
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1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Los objetivos empresariales trazan el camino de lo que la organización desea conseguir, es decir,
son los propósitos de cada entidad. Los objetivos empresariales pueden agruparse en cuatro
categorías (2001, p. 150):
La utilidad, considerada dentro de dos puntos de vista:

retorno de los propietarios y de la economía de la empresa.
La expansión, sea con relación a ella misma o con relación al

mercado en que participa.
La segueridad, que corresponde al deseo de la empresa de

asegurar su futuro y continuidad.
La autonomía o independencia, objetivo por el cual la

empresa pretende decidir su destino con libertad.
La utilidad, expansión, seguridad y autonomía son los objetivos genéricos principales que las
empresas deben alcanzar. Hasta cierto punto la utilidad asegura los otros tres objetivos. La
utilidad, la seguridad y la autonomía son, básicamente, objetivos de supervivencia de la empresa,
mientras que la expansión es un objetivo de crecimiento empresarial (Chiavenato, 2001, p. 251).
Los objetivos son redactados en infinitivo para indicar que son sustentados por una acción o
declaración de intención.
Ejemplos de declaración de objetivos:
o “Actualizar los sistemas de evaluación de desempeño para incorporar las prácticas

actuales en monitoreo y gestión del desempeño, promoviendo una cultura orientada a la
mejora continua”.
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o “Adecuar las políticas de recompensas y beneficios de la empresa de acuerdo a las

tendencias actuales observadas en el mercado para garantizar la competitividad de la
organización en el mercado laboral”.
o “Contribuir a la percepción de condiciones de calidad de vida en nuestros trabajadores

mediante la realización de un estudio de clima laboral y el desarrollo de programas que
atiendan a resolver las necesidades pesquisadas a partir de este instrumento”.
La forma expresiva incluye:
Acción Ámbito de intervención Resultado esperado
1.1. JERARQUÍA DE OBJETIVOS

Toda empresa planteará sus objetivos estableciendo una jerarquía, “cada objetivo se fija teniendo
en cuenta una orientación más amplia o tomando como referencia objetivos más amplios de la
organización para evitar la dispersión de esfuerzos o pérdida de la unidad organizacional de la
empresa” (Chiavenato, 2001, p. 151).
Los objetivos deben ser diferenciados entre objetivo general y específico, pues estos permitirán
plantear las acciones que la organización desea alcanzar, diferenciándose principalmente en el
grado de autonomía, en donde los objetivos específicos deben permitir dar cumplimiento al
objetivo general planteado.
1. Objetivos generales
Estos objetivos se centran en los contenidos de la misión y visión general de la empresa o en las
misiones y visiones participadas, que pueden ser desarrolladas en forma gradual para cada
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subsistema de la empresa. Constituyen el centro desde el cual se desprenden los objetivos tácticos
o específicos y orientan sobre las grandes líneas de acción que debe implementar la empresa.
Estos objetivos pueden implicar la acción concertada de diferentes espacios organizacionales y se

caracterizan por ser amplios y orientadores. Por ejemplo:
o “Impulsar un proceso continuo, sostenible y pertinente de formación, capacitación y

desarrollo del recurso humano, fortaleciendo las competencias requeridas por la
organización”.
o “Desarrollar plataformas tecnológicas que sustentan la operación de la empresa

promoviendo efectividad y eficiencia en los procesos comerciales y logísticos”.
o “Avanzar en una cultura de la calidad y la mejora continua, basándose en una relación de

colaboración con los clientes internos y externos”.
Estos tres objetivos son generales, porque orientan sobre un propósito, una imagen, una visión de
futuro que debe ser incorporada por diversos subsistemas de la empresa para poder ser
alcanzada. Implican necesariamente un trabajo mancomunado en que las diferentes áreas de la
organización deberán comprometer acciones para poder llevar adelante la estrategia.
Se distinguen en este caso, algunas ideas fuerza que deberán orientar la concreción en objetivos
de tipo táctico y específicos:
a) Foco centrado en las competencias de las personas y en la formación.
b) Foco centrado en la eficiencia y eficacia con utilización de tecnologías de punta en

procesos comerciales y logísticos.
c) Foco centrado en la calidad y la mejora continua y en la relación con los clientes. Estos tres
objetivos se establecen como complementarios y, a primera vista, no aparecen
contradicciones o conflictos entre estos.
Cada objetivo específico que se levante en cada foco de actividad (o línea de acción) deberá cuidar
comprometer elementos planteados en los otros focos o, al menos, no establecer contradicción
con alguno de estos.
2. Objetivos específicos
Se establecen en el espacio de lo concreto, de las acciones determinadas para contribuir con los
logros generales planteados por los objetivos generales. En este tipo de objetivos, las condiciones
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de claridad, pertinencia y viabilidad adquieren un sentido estratégico, pues son la

operacionalización del plan global en las actividades que deberán ser realizadas en el periodo
comprometido. Cuando se elaboran se debe considerar el tiempo comprometido, los plazos y los
presupuestos necesarios para su realización.
Desde los objetivos específicos se desprenden las metas y se pueden construir los indicadores. En
función de los objetivos generales planteados previamente se desarrollarán objetivos específicos
acordes con estas declaraciones.
Algunos ejemplos de planteamiento de objetivos son:
Objetivo general Objetivo específico

“Impulsar un proceso continuo, sostenible y  Realizar un proceso de detección de
pertinente de formación, capacitación y necesidades de capacitación durante el
desarrollo del recurso humano, fortaleciendo primer semestre del año.
las competencias requeridas por la  Elaborar planes de capacitación por
organización” nivel funcional y cargo.
 Cumplir con un 30% del plan de
capacitación durante el segundo
semestre del año.
“Desarrollar plataformas tecnológicas que  Estudiar alternativas innovadoras de
sustentan la operación de la empresa gestión de información y seguimiento
promoviendo efectividad y eficiencia en los de procesos.
procesos comerciales y logísticos”  Analizar la factibilidad de
implementación de tecnologías,
relacionándolas con los procesos de la
empresa.
 Seleccionar la alternativa tecnológica
más adecuada a las necesidades de la
empresa y los costos operacionales.
 Implementar tecnología manteniendo
estrecha relación con clientes que
utilizarán la tecnología.
“Avanzar en una cultura de la calidad y la  Describir las prácticas de calidad
mejora continua, basándose en una relación requeridas por la empresa y difundirlas
de colaboración con los clientes internos y a todos los trabajadores.
externos.”  Integrar los estándares de calidad a los
perfiles del cargo y a los sistemas de
gestión de desempeño. Identificar las
brechas culturales.
 Diseñar e implementar programas
orientados a disminuir las brechas en
las prácticas culturales.
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1.2. DISTINCIONES ENTRE OBJETIVOS, METAS

E INDICADORES
El planteamiento de las metas se refiere a un tiempo determinado en el cual se deben lograr
ciertos elementos (reflejados en los objetivos específicos), buscando responder a las preguntas
sobre: ¿qué lograr?, ¿cuánto lograr? y ¿cuándo lograrlo?, estableciendo condiciones sobre la
naturaleza, el grado y el tiempo disponible.
La fijación de metas permite contar con información para la evaluación de los logros realizados en
el plan, siendo la manera en que se puede medir el objetivo específico.
Estas metas pueden ser expresadas de diferentes modos, por ejemplo:
 Cumplimiento del plan de formación a las personas en un 100%.

 Mejora en los resultados de evaluación de las competencias reflejadas en un 10% de
aumento de puntajes en el proceso de evaluación de desempeño del periodo 2012-2013.
 Mejora en la satisfacción de clientes reflejadas en las encuestas de evaluación de servicio.
Las metas deben ser realistas, precisas, con un horizonte de logro definido (temporalidad de la
meta) y cuantificables para poder ser medidas y coherentes con los objetivos que se hayan
plantado. En el caso de los objetivos específicos que se plantearon previamente, se podría
considerar como metas:
Objetivo general: “Impulsar un proceso continuo, sostenible y pertinente de formación,

capacitación y desarrollo del recurso humano, fortaleciendo las competencias requeridas por la
organización”.
Objetivos específicos: Metas:

 Realizar un proceso de detección de  Proceso de detección de necesidades
necesidades de capacitación durante el terminado y analizado al finalizar el
primer semestre del año. primer semestre del año.
 Elaborar planes de capacitación por  Desarrollo del plan de capacitación
nivel funcional y cargo. para todas las áreas y los cargos de la
 Cumplir con un 30% del plan de empresa.
capacitación durante el segundo  30% del plan de capacitación realizado
semestre del año.
Objetivo general: “Desarrollar plataformas tecnológicas que sustentan la operación de la
empresa, promoviendo efectividad y eficiencia en los procesos comerciales y logísticos.”
Objetivos específicos: Metas:

 Estudiar alternativas innovadoras de  Presentar cinco alternativas
gestión de información y seguimiento tecnológicas factibles para el desarrollo
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de procesos. de procesos (se incorpora una meta

 Analizar la factibilidad de para dos objetivos específicos).
implementación de tecnologías,  Presentar la alternativa en el periodo
relacionándolas con los procesos de la julio – agosto del año 2012. Plan de
empresa. trabajo para la implementación de la
 Seleccionar la alternativa tecnológica alternativa que sea elegida realizado en
más adecuada a las necesidades de la el mes de septiembre del año 2012.
empresa y los costos operacionales.
 Implementar tecnología manteniendo
estrecha relación con clientes que
utilizarán la tecnología.
Los indicadores, por su parte, son estándares y parámetros que permiten establecer el
cumplimiento o grado de cumplimiento de las metas y, a partir de esto, de los objetivos. Deben
ser medibles y son una fuente de retroalimentación de resultados para la organización,
permitiendo evaluar los desempeños y resultados.
1.3. TRANSMISIÓN DE OBJETIVOS A LA ORGANIZACIÓN

Frente a un proceso de planificación estratégica, es relevante que toda organización transmita a
todos los implicados, cuidando por supuesto el mensaje que se entregará y cómo se bajará la
información a cada uno de los niveles que participan de ella. Es así como se debe recordar que en
una organización se encontrarán 3 niveles:
Nivel
estratégico
Nivel
táctico
Nivel
operacional
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Al referirse a la planificación estratégica, el nivel estratégico corresponde a la planificación

corporativa o institucional y las decisiones que se toman en este nivel afectan a toda la
organización.
El nivel táctico, en tanto, se focaliza en una planificación funcional pensada en los departamentos
o áreas específicas de la organización.
Mientras que el nivel operativo se enfoca en una planificación operativa, en donde las decisiones
que se toman se focalizan en las divisiones y cargos operativos.
2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ya en las semanas anteriores se contextualizaba respecto de qué es el cuadro de mando integral y
su uso en el proceso de planificación estratégica de una organización, en donde se señalaba que
esta herramienta permite generar una visión integrada de la administración de una organización,
en donde los ámbitos que comprenden su análisis son:
Ámbito financiero
Ámbito de
Ámbito de clientes
procesos internos
Ámbito de
formación y
crecimiento
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Para recordar a qué refiere cada uno de estos ámbitos, se revisará una pequeña descripción de
cada uno:
1. Ámbito financiero: busca integrar las necesidades de desarrollo y evolución esperados por
los accionistas, respondiendo a las preguntas: ¿qué indicadores son relevantes para que la
empresa transforme su valor? Los indicadores que se relevan se orientarán hacia el nivel
de incremento de capital, maximización de beneficios, crecimiento de retorno.
2. Ámbito de procesos internos: desde la perspectiva de los procesos se relevan indicadores

orientados a cómo se están realizando las actividades en forma interna, dentro de estos
podrían incorporarse: calidad, innovación y eficiencia.
3. Ámbito de formación y crecimiento: se hace necesario identificar con claridad los

conocimientos y las competencias que son críticas para que puedan lograrse los avances
en procesos, clientes y finanzas, desarrollando indicadores que integren las actividades
realizadas por la organización para facilitar y generar espacios de aprendizaje de estos
elementos.
4. Ámbito de clientes: busca información sobre la percepción de los clientes en relación a la

organización (externo e interno), incluyendo indicadores que pueden contemplar desde el
ámbito externo.
2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA

DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
La definición que realiza la organización sobre la funcionalidad que tiene el cuadro de mando en el
sistema puede variar, desde considerarla como un elemento de organización central de la
estrategia o tan solo como un soporte para la generación de información significativa.
De acuerdo a Casate (2007), los beneficios del cuadro de mando integral incluirían:
 Es un proceso planeado en forma coherente que facilita la comprensión y la difusión.
 El diseño (objetivos-indicadores-acciones) permite el monitoreo y la evaluación que

retroalimenta sobre los resultados.
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 Se relaciona la estrategia con la acción, estableciendo objetivos de corto, mediano y largo

plazo enmarcados en las necesidades globales del sistema. Se establece como una
herramienta de control que facilita la toma de decisiones.
 Se puede lograr la transmisión de la estrategia en todos los niveles y las áreas de la

organización (al ser desagregada la estrategia en acciones concretas que deben ser
realizadas por diferentes responsables).
 A partir del desarrollo del mapa estratégico, de la exploración de relaciones causales y de

efecto entre objetivos y la actualización en las líneas de acción, se puede tener una visión
clara de las relaciones causa-efecto de la estrategia, maximizando los objetivos que
generan sinergia y minimizando situaciones en que los objetivos puedan tener tensiones.
Como herramienta de gestión el cuadro de mando integral requiere una actitud constante de
evaluación y monitoreo de los logros parciales comprometidos y de los indicadores de proceso y
resultados.
Es usual que al incorporar esta herramienta de gestión en las organizaciones surja la figura de un
“controlador” del cuadro de mando, que puede estar posicionado desde las áreas específicas o en
la figura de un metacontrolador, usualmente llamado controller en el mercado laboral.
El rol de este controlador se orienta a estar en forma permanente visualizando las condiciones de
logro de todos los indicadores que están incorporados en el cuadro de mando, alertando cuando
los objetivos-indicadores no se están cumpliendo en forma parcial, para poder establecer acciones
que orienten otra vez el proceso hacia la consecución.
Se analizará un ejemplo hipotético para consolidar el proceso de configuración de un cuadro de

mando integral paso a paso:
El primer paso en la configuración de un cuadro de mando integral corresponde a la formación del

mapa estratégico, en donde se articulan misión-visión-valores y los objetivos centrales de trabajo
que se hayan definido a partir del proceso de análisis diagnóstico inicial al proceso de planificación
estratégica. A partir de la integración de estos elementos y la identificación de los focos críticos se
levantan los objetivos que deben ser trabajados en los cuatro dominios básicos propuestos:
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Fuente: https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/
En este caso se pueden identificar como objetivos centrales los siguientes:
Ámbitos Objetivos
Financiero  Mantener y/o aumentar utilidades.
 Capitalización de recursos financieros.
Clientes  Desarrollar nuevas líneas de negocio.
 Aumentar clientes. Fidelizar clientes.
 Posicionarse en el mercado.
 Desarrollo de estrategias de marketing. Agregar valor a la
oferta
Procesos  Gestionar el conocimiento.
 Optimizar procesos internos.
 Sistematizar los nuevos desarrollos
Aprendizaje  Aumentar el bienestar de colaboradores.
 Crecimiento profesional.
 Reclutamiento y selección.
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 Traspaso de funciones internas.
Al ver el estudio de relaciones (siguiendo las líneas en la figura del mapa), se puede ver que
existen algunos objetivos que se relacionan de manera directa, por ejemplo:
El bienestar se relaciona en forma directa con el crecimiento profesional y, a su vez, el crecimiento

profesional se relaciona con la gestión del conocimiento y con la posibilidad de desarrollo de
nuevas líneas de negocio (abriendo posibilidades para las personas al interior de la organización,
tanto desde la perspectiva del desafío que implica la creación como a eventuales posiciones
ligadas a la dirección de esas nuevas líneas de negocio). Ambas posibilidades pueden, a su vez,
tener un efecto directo o indirecto en la percepción de bienestar y crecimiento profesional que
tienen algunas personas en la organización.
Luego de tener el mapa general de objetivos definidos por ámbito de interés y explorando las
relaciones que permitirían ver el grado de consistencia y complementariedad de los objetivos, el
paso número dos de la configuración de un cuadro de mando integral corresponde a la proyección
de futuro, oferta de diferenciación y líneas de trabajo. Siguiendo entonces con el ejemplo, en el
caso en análisis se podría establecer como ejes centrales: gestión del conocimiento organizacional,
desarrollo de relación con clientes y optimización de procesos internos.
Estas tres líneas de trabajo tendrían efectos directos en los objetivos financieros, es decir, si
efectivamente se desarrollan estrategias que permiten lograr los objetivos trazados para el ámbito
de clientes, procesos y aprendizaje, se lograrían los objetivos financieros (poniendo el énfasis en el
proceso, en el cómo se trabaja, para poder garantizar el resultado exitoso de la organización).
Cada una de estas líneas de trabajo operaría sobre objetivos que podrían ser transversales a la
organización.
En el caso de la línea de trabajo del conocimiento organizacional, la ruta de objetivos incorporaría

diferentes espacios de trabajo:
ÁMBITOS OBJETIVOS
Financiero  Mantener y/o aumentar utilidades.
 Capitalización de recursos financieros.
Clientes  Desarrollar nuevas líneas de negocio.
 Aumentar clientes. Fidelizar clientes.
 Posicionarse en el mercado.
 Desarrollo estrategias de marketing.
 Agregar valor a la oferta.
Procesos  Gestionar el conocimiento.
 Optimizar procesos internos.
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 Sistematizar los nuevos desarrollos

Aprendizaje  Aumentar el bienestar de colaboradores.
 Crecimiento profesional.
 Reclutamiento y selección.
 Traspaso de funciones internas.
Y a partir de la identificación de los objetivos que forman parte y pueden articularse en la línea
programática de gestión del conocimiento se pueden establecer los indicadores que alimentarán
el cuadro de mando.
2.2. TRANSFERENCIA DE OBJETIVOS A INDICADORES

El tercer paso en la configuración de un cuadro de mando integral corresponderá a la construcción
de indicadores.
La función de los indicadores es entregar información pertinente y contingente sobre los

resultados intermedios de proceso que permiten tomar decisiones en relación a necesidades de
cambio en la estrategia seguida o fortalecimiento de acciones para cautelar el logro del plan
estratégico.
El cuadro de mando integral proporciona los estándares requeridos que deben ser monitoreados
para testear el estado de avance y conseguir resultados a partir de un proceso “bien hecho”.
En el caso de la línea de trabajo de gestión del conocimiento, que en este caso se ha elegido como
línea clave para lograr la estrategia, se tienen que traducir los objetivos a un set de indicadores
que puedan dar cuenta del logro parcial o global de estos.
ÁMBITOS OBJETIVOS INDICADORES

Clientes  Desarrollar  5 talleres de generación de líneas de
nuevas líneas negocio (a junio de 2012).
de negocio.  3 líneas de negocio definidas y avaladas
Posicionarse en por estudios (a septiembre de 2012)
el mercado.  Diseño de implementación de líneas de
trabajo (diciembre de 2012).
 Realizar estudio de posicionamiento en el
mercado (abril 2012).
 Propuesta de líneas de trabajo para
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aumentar posicionamiento (junio 2012).

Procesos  Gestionar el  Disminución de un 20% en tiempo de
conocimiento. procesos.
 Optimizar  Estudio de optimización de procesos (a
procesos junio de 2012).
internos.  Documentar cambio en procesos
 Sistematizar los (septiembre de 2012).
nuevos  Generar biblioteca compartida de procesos
desarrollos. (diciembre de 2012).
Aprendizaje  Crecimiento  Identificar talentos de la empresa que se
profesional. incorporarán en el estudio de procesos
 Traspaso de (abril de 2012).
funciones  Generación de equipos de estudio de
internas. procesos (mayo de 2012).
 10% de colaboradores, participando en
proceso de optimización, desarrollo de
líneas de negocio y documentación de
procesos.
 100% de colaboradores capacitados en
procesos, mejora e indicadores de calidad
de sus áreas.
2.3. DISEÑO Y MATRICES DE OBJETIVOS

A partir de la identificación de los objetivos e indicadores de una línea de trabajo se establece el
plan operativo de acción para poder lograr los indicadores propuestos y el cumplimiento de los
objetivos. Para esto es necesario resolver las siguientes preguntas:
¿Qué acciones se pueden implementar para poder llevar a

cabo el cumplimiento de los objetivos?
¿Quiénes pueden llevar a cabo estas acciones?
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Estableciendo el desarrollo práctico de estas preguntas aplicadas al ejemplo caso, el foco ahora se
hará en el ámbito del aprendizaje.
Para la elaboración de una matriz de cuadro de mando integral, se deberá considerar:
Paso 1: identificar las perspectivas y señalar los objetivos

estratégicos correspondientes a cada una de ellas.
Paso 2: por cada objetivo estratégico, se deberá identificar

objetivos específicos.
Paso 3: identificar el indicador para cada objetivo específico.
Paso 4: señalar la mera de cada indicador (por año, período,

etc).
Paso 5: establecer frecuencia de control estratégico.
Paso 6: Establecer el responsable de la ejecución del

indicador.
Se debe considerar la diferenciación entre un objetivo general y objetivos específicos, para la

construcción de una matriz de objetivos:
 Objetivo general: declaración central del propósito del proyecto, programa o el plan
general. Permite entender el sentido del plan mostrando en forma sucinta lo que se quiere
lograr. La manera en se plantea u orienta a lo general y no incorpora elementos
específicos de cómo se cumplirá el propósito, sino la meta general.
 Objetivos específicos: este tipo de objetivos permite indicar con mayor precisión cuáles
serán los aspectos que se seguirán para el cumplimiento del plan, proyecto o programa.
Habitualmente, se refieren a logros parciales que se declaran a partir de cometidos
graduales o fases de temporalidad. Tienen un sentido recursivo en la planificación
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estratégica, es decir, aquel elemento que es un objetivo específico de la planificación

global podría ser el objetivo general de un área de trabajo o un grupo de proyecto
específico.
Para el adecuado planteamiento de una matriz de objetivos, se debe considerar que los objetivos
son declaraciones de algo que se desea o necesita lograr y que para que resulte orientador y su
logro sea verificable resulta ineludible que sea expresado en forma adecuada. Para esto es
obligatorio seguir algunas consideraciones.
Según Hernández, M. (2003), la condición para un adecuado planteamiento de objetivos es que

exista claridad, pertinencia y viabilidad.
A la vez, es necesario considerar condiciones necesarias para un buen y correcto planteamiento de

un proceso de planificación en la formulación de planes y objetivos asociados a la estrategia, en
donde se debe considerar:
1. La precisión:
Es una condición necesaria para realizar un buen proceso de planificación en la formulación de

planes asociados a la estrategia, pues a partir de esta se puede establecer una adecuada
evaluación de los objetivos. Contar con objetivos precisos y que sean fácilmente entendidos por
las personas permite que estas se comprometan en mayor medida con la realización de acciones
tendientes al logro de estos y junto a esto la cuantificación precisa de los resultados.
A partir de esto plantear un claro ejemplo de objetivo sería: “Mejorar los procesos de
reclutamiento y selección al interior de la empresa”. El objetivo que se plantea como referencia
adolecería de ser muy amplio y no orientar sobre el resultado esperado ni las condiciones de
realización para cumplirlo, situación que podría ser resuelta al dotar de mayor precisión al
objetivo: “Mejorar los procesos de reclutamiento y selección, mejorando los canales de
reclutamiento, las metodologías utilizadas para evaluar a los candidatos para propender a la
contratación de personas afines con los perfiles definidos por la organización y disminuir las tasas
de rotación de la empresa”. Planteando de esta manera el objetivo, se cuenta con información
sobre:
 El proceso sobre el cual se realizará una acción (el área de reclutamiento y selección).
 Qué aspectos se hará la intervención (canales de búsqueda y métodos de evaluación de
candidatos).
 Cuál es el resultado esperado (contrataciones certeras y disminución de la rotación).
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2. Adecuación temporal:
En el momento de establecer planes-programas o proyectos, es necesario considerar los tiempos

en que se espera diseñar, implementar, ejecutar y evaluar el proceso. Para esto es importante
considerar:
 El tiempo de trabajo que deberá ser empleado por las personas en asumir el proyecto.
 El tiempo de trabajo destinado para las responsabilidades habituales emanadas de los
perfiles de funciones de los cargos.
 La complejidad del proceso y de los resultados esperados.
Pensando en el horizonte de ejecución del objetivo que se plantea anteriormente, sería adecuado
especular que si el proyecto será realizado por el equipo o persona que hace el trabajo operativo
en forma habitual, para no descuidar su trabajo solo puede dedicar una cierta franja horaria para
cumplir con estas actividades comprometidas en el plan de mejora, siendo necesario dimensionar
cuánto será el tiempo requerido y cuánto es el tiempo disponible de quien realizará el proyecto,
sin que se vean comprometidos los resultados y compromisos derivados del trabajo permanente
de esa persona o equipo.
3. Flexibilidad y retroalimentación a partir de resultados parciales:
El planteamiento de los objetivos, más bien desde el cómo es comprendido el proceso, más que
como condición para expresarlos en forma concreta, debe incluir procesos de revisión intermedios
y análisis de resultados parciales, de tal manera de poder modificar el objetivo (tanto el general
como los específicos), las acciones comprometidas, los indicadores y las metas y los responsables
asignados al proceso. Independiente de lo bien planeados que sean los procesos de planificación y
los planes específicos desarrollados, la contingencia forma parte de toda actividad organizacional,
siendo necesario permitir cierto nivel de holgura en los plazos comprometidos, incluyendo la
flexibilización de estos frente a situaciones y obstáculos no contemplados.
4. Factibilidad del objetivo:
Para lograr el compromiso de los actores que deberán efectuar el plan y para asegurar que los
propósitos del plan actúen como motivadores y no “inmovilizadores” de la conducta de quiénes
participan en la empresa, se debe fijar un propósito que sea viable y alcanzable.
En el objetivo que se estableció como ejemplo previamente, si el enunciado se construyera de la

siguiente manera: “Mejorar los procesos de reclutamiento y selección, mejorando los canales de
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reclutamiento, las metodologías utilizadas para evaluar a los candidatos para propender a la
contratación de personas afines con los perfiles definidos por la organización y disminuir las tasas
de rotación de la empresa a un 0%”, se establece una condición de inviabilidad al objetivo, pues
llegar a tasas de rotación de un 0% no es posible ni real. Esta situación podría cambiarse si se
planteara: “(…) disminuir la rotación en un 10%”.
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COMENTARIO FINAL
El planteamiento de objetivos empresariales será fundamental para un correcto funcionamiento y
mantenimiento de toda entidad, en donde su relación con la meta e indicadores facilitará un
camino de éxito y cumplimiento de acciones planteadas.
Cada organización debe ser capaz de transmitir sus objetivos empresariales, cuidando que su
transmisión sea la adecuada al nivel e impacto de este en el funcionamiento de la empresa.
Se invita a revisar el siguiente video resumen sobre objetivos.
https://goo.gl/2nyFLt
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REFERENCIAS
Casate, R. (2007). La dirección estratégica en la sociedad del conocimiento: Parte I. El cuadro de
mando integral como herramienta para la gestión. Recuperado de:
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol15_06_07/aci02607.htm
Chiavenato, I. (2001). Administración: teoría, proceso y práctica. 3.ª edición. Bogotá, Colombia:
McGraw-Hill.
Hernández, Miguel. (2003). Metodología de la investigación. México: Mac Graw-Hill.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2018). Ejecución de la planificación estratégica. Dirección y Planificación
Estratégica de Recursos Humanos. Semana 7.
IACC
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IACC
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SEMANA 7 – DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 2

1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

La utilidad, considerada dentro de dos puntos de vista:

La expansión, sea con relación a ella misma o con relación al

La segueridad, que corresponde al deseo de la empresa de

La autonomía o independencia, objetivo por el cual la

Ejemplos de declaración de objetivos:

o “Actualizar los sistemas de evaluación de desempeño para incorporar las prácticas

o “Adecuar las políticas de recompensas y beneficios de la empresa de acuerdo a las

o “Contribuir a la percepción de condiciones de calidad de vida en nuestros trabajadores

La forma expresiva incluye:

Acción Ámbito de intervención Resultado esperado

1.1. JERARQUÍA DE OBJETIVOS

Estos objetivos pueden implicar la acción concertada de diferentes espacios organizacionales y se

o “Impulsar un proceso continuo, sostenible y pertinente de formación, capacitación y

o “Desarrollar plataformas tecnológicas que sustentan la operación de la empresa

o “Avanzar en una cultura de la calidad y la mejora continua, basándose en una relación de

a) Foco centrado en las competencias de las personas y en la formación.

b) Foco centrado en la eficiencia y eficacia con utilización de tecnologías de punta en

de claridad, pertinencia y viabilidad adquieren un sentido estratégico, pues son la

Algunos ejemplos de planteamiento de objetivos son:

Objetivo general Objetivo específico

1.2. DISTINCIONES ENTRE OBJETIVOS, METAS

Estas metas pueden ser expresadas de diferentes modos, por ejemplo:

 Cumplimiento del plan de formación a las personas en un 100%.

Objetivo general: “Impulsar un proceso continuo, sostenible y pertinente de formación,

Objetivos específicos: Metas:

Objetivos específicos: Metas:

de procesos. de procesos (se incorpora una meta

1.3. TRANSMISIÓN DE OBJETIVOS A LA ORGANIZACIÓN

Al referirse a la planificación estratégica, el nivel estratégico corresponde a la planificación

2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2. Ámbito de procesos internos: desde la perspectiva de los procesos se relevan indicadores

3. Ámbito de formación y crecimiento: se hace necesario identificar con claridad los

4. Ámbito de clientes: busca información sobre la percepción de los clientes en relación a la

2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA

 Es un proceso planeado en forma coherente que facilita la comprensión y la difusión.

 El diseño (objetivos-indicadores-acciones) permite el monitoreo y la evaluación que

 Se relaciona la estrategia con la acción, estableciendo objetivos de corto, mediano y largo

 Se puede lograr la transmisión de la estrategia en todos los niveles y las áreas de la

 A partir del desarrollo del mapa estratégico, de la exploración de relaciones causales y de

Se analizará un ejemplo hipotético para consolidar el proceso de configuración de un cuadro de

El primer paso en la configuración de un cuadro de mando integral corresponde a la formación del

En este caso se pueden identificar como objetivos centrales los siguientes:

 Traspaso de funciones internas.

El bienestar se relaciona en forma directa con el crecimiento profesional y, a su vez, el crecimiento

En el caso de la línea de trabajo del conocimiento organizacional, la ruta de objetivos incorporaría

 Sistematizar los nuevos desarrollos

2.2. TRANSFERENCIA DE OBJETIVOS A INDICADORES

La función de los indicadores es entregar información pertinente y contingente sobre los

ÁMBITOS OBJETIVOS INDICADORES

aumentar posicionamiento (junio 2012).

2.3. DISEÑO Y MATRICES DE OBJETIVOS

¿Qué acciones se pueden implementar para poder llevar a

¿Quiénes pueden llevar a cabo estas acciones?

Para la elaboración de una matriz de cuadro de mando integral, se deberá considerar:

Paso 1: identificar las perspectivas y señalar los objetivos

Paso 2: por cada objetivo estratégico, se deberá identificar

Paso 3: identificar el indicador para cada objetivo específico.

Paso 4: señalar la mera de cada indicador (por año, período,

Paso 5: establecer frecuencia de control estratégico.