Manejo de Crisis ¿Qué hacer el día en que todo está

en contra nuestra? - Segunda edición [Capítulo 1]

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Authors Remy, Paul

Citation Remy, P. (2011). Naturaleza. En Remy, P., Manejo de crisis. ¿Qué

hacer el día en que todo está en contra nuestra? 2ª ed. (pp. 1-19).
Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

DOI 10.19083/978-612-318-040-9

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 P AUL R EMY

Manejo de crisis
¿Qué hacer el día en que todo está en contra nuestra?
Segunda edición
 P AUL R EMY

Manejo de crisis
¿Qué hacer el día en que todo está en contra nuestra?
Segunda edición

Lima, no˜‹‡„”e de 2015

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
© ‹˜ersidad eruana de Ciencias Aplicadas ȋȌ
Primera publicación: julio de ʹͲͳͳ

†‹…‹×ǣ Diana ±Ž‹š

‘””ección de ‡•–‹Ž‘ǣ Luigi ƒ––‹•–‘Ž‘
Diseño de cubierta: Christian ƒ•–ƒÓ‡†ƒ
Ž—•–”ƒ…‹×ǣ epe ƒƒ”–À
‹ƒ‰”ƒƒ…‹×ǣ Diana ƒ–”ón ‹Óž

Editor del proyecto ‡†‹–‘”‹ƒŽ

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S. A. Ǥ
˜. Alonso de Molina 1611, Lima 33 ȋ‡”ïȌ
eléf: ͵ͳ͵Ǧ͵͵͵͵
™™™Ǥ—’…Ǥ‡†—Ǥ’‡
Primera edición: julio de ʹͲͳͳ
Segunda edición: noviembre de ʹͲͳͷ

‡”•‹× ‡„‘‘ ʹͲͳͷ

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‹ƒǦ‡”ï

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Centro de información

Remy, Paul. Manejo de crisis. ¿Qué hacer el día en que todo está en contra nuestra?

Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2015

†‡Žƒ˜‡”•‹×‹’”‡•ƒǣͻ͹ͺǦ͸ͳʹǦ͵ͳͺǦͲͶͲǦͻ
†‡Žƒ˜‡”•‹×‡’—„›‘„‹ǣšššš
†‡Žƒ˜‡”•‹×’†ˆǣšššš

ADMINISTRACIÓN DE LA CRISIS, SOLUCIÓN DE CONFLICTOS,

ADMINISTRACION DEL RIESGO

658.4056 REMY

odos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en
parte, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna
forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por
fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo, por escrito, de la editorial.

Ž…‘–‡‹†‘†‡‡•–‡Ž‹„”‘‡•”‡•’‘•ƒ„‹Ž‹†ƒ††‡Ž‘•ƒ—–‘”‡•›‘”‡ϐŽ‡Œƒ‡…‡•ƒ”‹ƒ‡–‡Žƒ
‘’‹‹×de los editores.
A Susana, mi esposa, por su ejemplo de amor, y a
Gonzalo Galdos, por su ejemplo de liderazgo
Contenido

Prólogo 11

Introducción a la primera edición 13

Introducción a la segunda edición 17

Capítulo 1. Naturaleza 23

–ender las crisis ʹ͵

ˆ”entar las crisis ͷͻ

Capítulo 2. Manejo 81

ǩenemos una crisis! ¿Qué hacemos? ͺͳ

Los objeti˜os ͺͶ

“—‹’ƒ‹‡–o pr‡vio necesario ͺ͸

‘‹–é de crisis ͺ͹

‹˜eles de acti˜ƒ…‹× ͳͲʹ

‡–”o de contr‘Ž ͳͲ͸

Lista de contactos r‡Ž‡˜ƒ–es ͳͲͺ

”eguntas sobre los hechos ͳͲͺ

‘”ƒ–o del plan de cont‡…‹× ͳͳͲ

Secuencia de acción ante una crisis ͳͳͶ

¿Cómo vender la necesidad de un plan de manejo de crisis a su equipo? ͳʹͻ

Capítulo 3. Comunicaciones 133

Las comunicaciones pueden contener o expandir las crisis ͳ͵͵

–ender a los medios de comunicación ͳ͵Ͷ

¿Qué comunicar? ͳ͵͹

La pirámide comunicacional ͳͶ͸

Comunicaciones en corporaciones internacionales ͳͶ͹

‘…‡”‘• ͳͶͺ

Capítulo 4. Precrisis 153

Se puede hacer mucho antes de una crisis ͳͷ͵

Gestión de riesgos ͳͷͶ

‡–odología para la gestión de riesgos ͳͷ͸

‘•‹†‡”aciones adicionales ͳ͹Ͳ

Dos técnicas más ͳ͹ͳ

Capítulo 5. Poscrisis 173

La crisis no acaba con la crisis ͳ͹͵

‡…—’‡”ƒ…‹× ͳ͹Ͷ

’”endizaje ͳ͹͸

—–‘‡˜aluación ͳ͹ͻ

š’‡…–ƒ–‹˜as ciudadanas por un lado, desempeño real por el otr‘ ͳͺͲ

Capítulo 6. Reputación y extramercado 183

eputación, imagen y riesgos ͳͺ͵

Ser y par‡…‡”, no ser y par‡…‡”, no parecer y ser ͳͺ͸

”es mitos sobre la r‡’—–ƒ…‹× ͳͺ͹

—Ž‡”abilidad en el eš–”ƒ‡”cado ͳͺͻ

…–‹vistas como competidores ͳͻͶ

Manejo de rabia versus manejo de información ͳͻͷ

La sociedad escéptica ͳͻͺ

El arte de la persuasión ʹͲͶ

La doble vía de la reputación y la crisis ʹͲͷ

Capítulo 7. Responsabilidad social 207

Las ambigüedades naturƒŽ‡• ʹͲ͹

La responsabilidad social más important‡ ʹͲͺ

La exigibilidad de la responsabilidad social ʹͳͲ

La e˜aluación ʹͳͳ

˜ƒ–ƒ” ʹͳʹ

El responsable int‡”‘ ʹͳͶ

‡–‘•›†‹ϐ‹…—Ž–ƒ†‡•†‡’”‘›‡…–‘••‘…‹ƒŽ‡• ʹͳͷ

esponsabilidad social en las entidades estatales ʹͳ͸

¿Cómo vamos en el Perú en responsabilidad social? ʹʹͲ

El estándar ISO 26000 ʹʹ͵

ʹ͸ͲͲͲ‘…‡”–‹ϐ‹…ƒ„Ž‡ ʹʹ͸

ƒ’À–—Ž‘ͺǤ‘ϐŽ‹…–‘••‘…‹ƒŽ‡• ʹ͵ͳ

”‘›‡…–os de in˜ersión pri˜ada y r‡Žƒ…‹‘ƒ‹‡–o social armónico ʹ͵ͳ

ƒ…”‹•‹•…‘‘ˆƒ•‡’ƒ”–‹…—Žƒ”†‡–”‘†‡—…‘ϐŽ‹…–‘ ʹ͵ͷ

De resfrío a pulmonía ʹ͵͸

”abajando sobre los fƒ…–‘”es internos procrisis ʹ͵ͻ

Un r‡‡ˆoque en las relaciones comunitarias: el sectorista ʹͶͳ

quipos de pr‡˜ención social y respuesta inmediata ʹͶ͸

”ƒ•’ƒ”encia ʹͶͻ

ƒ‡–”‡˜‹•–ƒ•‘„”‡…‘ϐŽ‹…–‘••‘…‹ƒŽ‡• ʹͷͲ

Final 257

Crisis como oportunidad ʹͷ͹

Anexo 259

ƒ„Ž‡”o estrƒ–égico de manejo de crisis ʹͷͻ

‹„Ž‹‘‰”ƒϐÀƒ ʹ͸͵
Prólogo

ƒ”ƒˆ”aseando una ‡š’”‡•‹× que ’”‘viene del campo de los •‡‰—”os …‘–”a riesgos,
podríamos decir que es ’”‡ˆerible –ener un plan de manejo de crisis y no ‡…‡•‹–ƒ”lo
que ‡…‡•‹–ƒ”lo y no –‡‡”lo. No se me ‘…—””e mejor carta de ’”esentación ’ƒ”a el Ž‹„”o
que ‡•–e …‘…‡’–o y la –”ƒ›‡…–oria ’”‘ˆesional del ƒ—–or en los últimos ˜‡‹–e años. En
ella, con su ˜enia, “—‹‡”o dejar en segundo plano Ž‘‰”os académicos, institucionales
y ‡’”esariales ’ƒ”a ”‡ˆerirme, en ˆorma ’”olija, a su labor casi ‡˜ƒ‰‡Ž‹œƒ†‘”a en la
‰‡‡”ación de conciencia ƒ…‡”ca de la ƒ–—”aleza, el origen y la gestión de crisis; labor
que –—˜o como ƒ”co un país que †—”ƒ–e muchos años no conoció ‘–”a ”ealidad que
las crisis y que, sin ‡„ƒ”go, ‡”a incapaz de ‹–eriorizar su esencia y de ‡–ender que
no solo se pueden anticipar ’‘”que son consecuencia de —‡•–”as acciones o ‹ƒ……‹‘Ǧ
nes, sino que también se pueden manejar una vez que surgen.
Conocí al ƒ—–‘”, aul ‡›, hace ›a 16 años, cuando lo ”‡…Ž—–é como ‡Œ‡…—–‹˜o
principal y ”esponsable de la ”ecién fundada ƒ—–oridad ambiental del país, el Consejo
Nacional del „‹‡–e ȋ‘ƒm), y me di cuenta desde el primer ‹•–ƒ–e de que me
‡…‘–”aba ˆ”‡–e a un ’”‘ˆesional atípico, mucho más ‹–‡”esado en la causa en la que
nos …‘’”ometíamos y su –”ascendencia que en las …‘’‡–encias y ”ecursos necesarios
’ƒ”a ƒ…‘‡–er la gesta. Al mismo tiempo, —y poco le inquietaba el ƒ”cado ‰‹”o ’”‘Ǧ
ˆesional que le ’”opuse, de modo tan ƒŽ‡‰”e como entusiasta, a su ’”omisoria …ƒ””‡”a
como ƒ„‘‰ado. ‘˜encido de la legitimidad y pertinencia de la visión ’”opuesta, aul
†‡‘•–”ó, en cada etapa ’‘•–‡”‹‘”, que nunca más podría ocupar un ƒ•‹‡–o en la –”‹Ǧ
buna de los que ‡•’‡”an que las cosas pasen. Su actitud y –‡’‡”ƒ‡–o •‹‡’”e lo
•‹–—ƒ”on en el …‡–”o de la acción, usando la ’ƒŽƒ„”a y el …‘‘…‹‹‡–o como Š‡””ƒǦ
mientas ’ƒ”a adscribir escépticos en la épica –ƒ”ea de construir ‡Œ‘”es instituciones,
‡Œ‘”es empresas y un mejor gobierno.
—ƒ†‘Ž‡À‡•–‡Ž‹„”‘…‘†‡–‡‹‹‡–‘ǡ‡–‡†À“—‡–‹‡‡ƒŽ‰‘†‡ƒ—–‘„‹‘‰”žϐ‹…‘ǡ
’‘”que su vida ha –enido capítulos Ž‹–‡”ƒŽ‡–e •‹‹Žƒ”‡• a los †‡•…”‹–os en ejemplos
‡’”esariales. ‘y ˆe de que †‡–”ás de –oda ”‡…‘ˆ‘”–ƒ–e ”ecomendación ’”‡•‡–e en
‡•–e Ž‹„”o ‡š‹•–e una ‡xperiencia ’”opia acuñada por su …‘vicción de ƒ•‡•‘”, Žƒ„”ada

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͳͳ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

con la misma ‹–ensidad con la que el agua moldea la ”oca, ’”esionándola sin violencia,
”odeándola con justeza y delineando una nue˜a forma que elimina la fricción.
No se puede hablar de manejo de crisis desde una base –eórica, por ello es ƒ›or
la ƒ—–‘”idad de los …‘–‡‹†os ˜ertidos en ‡•–e Ž‹„”o cuando su ƒ—–or ha ‡ˆ”entado
crisis ambientales y disonancias políticas de primer ‘”den, cuando ha –”abajado ƒ”–‹Ǧ
culando la ‡’”esa con la comunidad y cuando ha •‘„”‡ŽŽ‡˜ado y ‡‡”gido ‡š‹–‘•ƒǦ
‡–‡–ƒ–‘†‡˜ƒŽ‡”‘•ƒ•…‘‘†‡†‹ϐÀ…‹Ž‡•’”—‡„ƒ•Ǥ
Como ‡•–—†‹‘•o del ’”oceso de –oma de decisiones, ‡…—‡–”o lecciones ˆ—†ƒǦ
mentales ’ƒ”a la gestión de situaciones a …‘–”ƒ…‘””‹‡–e de ”eacciones ‹–—‹–‹˜as o
‹•–‹–‹˜as. La ‡–e humana fue ‡˜olucionando ’ƒ”a ƒ•‡‰—”ar —‡•–”a •—’‡”˜‹˜encia,
y no la calma †‡Ž‹„‡”ada que a ˜eces se ”‡“—‹‡”e al ‡ˆ”entar una crisis. aul nos ‹Ž—•–”a
en ˆorma —y didáctica ƒ…‡”ca de cuándo …‘””er y cuándo ’‡•ƒ”, ’‡”o lo más ‹’‘”Ǧ
–ƒ–e es que tiene la habilidad de enseñarnos a pensar mientras corremos...

Gonzalo Galdos
‹…‡’”‡•‹†‡–e académico de Laur‡ƒ–e P‡”ï

ͳʹ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
Introducción a la primera edición

Las crisis son ‡˜‡–os †‡•–”—…–‹˜os. De un ‘‡–o a ‘–”o, –odo cambia, se ƒŽ–‡”a, se
’‘‡‡…‘–”ƒǤ‘•ž”‰‡‡•ˆ‹ƒ…‹‡”‘•†‡Žƒ‡’”‡•ƒ•‡˜‡ƒ‡ƒœƒ†‘•ǡƒ•À…‘‘
su posición en el ‡”cado, su ”eputación, la ‘”al de los empleados, la lealtad de los
…Ž‹‡–‡•ǡ‡ŽϐŽ—Œ‘†‡•—‹‹•–”‘•†‡Ž‘•’”‘˜‡‡†‘”‡•ǤǤǤƒ•–ƒŽƒ’”‘’‹ƒ…‘–‹—‹†ƒ††‡Ž
negocio está en juego. odo se ƒ‰”ƒ˜a ‘‡–o a ‘‡–o; Š‘”a a Š‘”a, el daño escala
con ƒ‰”‡•‹vidad y se ‡š’ƒ†e. La crisis ’ƒ”‡…‹‡”a –ener vida ’”opia. Hechos o ˆƒ…–‘Ǧ
”es, incluso desconectados, son ƒ„•‘”bidos por su campo ‰”ƒvitacional y …‘–”‹„—›en a
complicar la situación más aún. En momentos se …‘˜‹‡”–e en el centro de ƒ–ención de
los medios de comunicación, sometido al juicio crítico de la opinión pública, la …‘—‹Ǧ
dad y los ‹˜ersionistas. iples ˜oces claman •ƒ…‹‘‡s, ”‡’”esalias, boicots, †‡˜‘Ǧ
luciones, ”‡’ƒ”aciones, ‹†‡nizaciones, despidos, ”‡–‹”o de ’”‘†—…–os, suspensión o
cese †‡ ‘’‡”ación, disculpas públicas, ‰ƒ”antías, cambios ”‡‰—Žƒ–orios, ‡–…±–‡”a. ƒǦ
bién piden cabezas.
No Šƒy tiempo que ’‡”†‡”. Es necesario …‘˜ocar al equipo de –oma de †‡…‹Ǧ
siones, acopiar ‹ˆormación ’ƒ”a ‡–ender qué está ‘…—”riendo ”‡ƒŽ‡–e, priorizar
Žƒ• ƒ……‹‘‡•ǡ ”‡’ƒ”–‹” Žƒ• –ƒ”‡ƒ•ǡ ˜‡”‹ϐ‹…ƒ” “—‡ •‡ ‡Œ‡…—–‡ǡ ˜‹‰‹Žƒ” Žƒ ‡˜‘Ž—…‹× †‡ Ž‘•
hechos, …‘˜ocar a los medios, comunicar los hechos a la opinión pública, –”ƒ“—‹Ǧ
lizar a los empleados, ‹ˆ‘”ar a los ‹˜ersionistas, …‘–”olar a los que ‡šƒ‰‡”an las
noticias. odo, en medio de decenas de llamadas –‡Ž‡ˆónicas de –odo tipo, …‘„‡”–—”a
‡‰ƒ–‹˜a de ’”ensa y mil ’”oblemas más. La inacción •‡”á un ƒ…‡Ž‡”ador de la crisis.
Quizá no se †‹•’‘‰a de más de dos Š‘”as ’ƒ”a ƒ„‘”dar –odas esas –ƒ”eas. Lo que Šƒ‰a
en ellas †‡–‡”‹ƒ”á la ‡˜olución de la crisis en los ’”×ximos días, semanas o años. Una
crisis no manejada a tiempo puede ‡xpandir su ‹’ƒ…–o ‡‰ƒ–‹˜o y ‡š–‡†‡”lo a una
situación de †‡„‹Ž‹–ƒ‹‡–o continuo y ’‡”ƒ‡–e, y ni qué decir de una crisis mal
manejada. Si se sale ˜‹˜o de ella, lo cual puede ser incluso un ±”‹–o, a ˜eces nunca se
…‹‡””an las cicatrices que deja.
¿Qué tan ’”‡’ƒ”ada está su ‡’”esa ’ƒ”a …‘†—…‹”se en una –—”bulencia de ‡•–‡
…ƒŽ‹„”e? ¿Le suena ˆamiliar la ˆ”ase Ǽ…‘‹–é de …”isis»? Ǭuál es su ‹˜el de alerta ’ƒ”ƒ
anticiparse a situaciones ƒ†˜ersas de ”ápida ignición o ’”‡’ƒ”arse ’ƒ”a ‡ˆ”‡–ƒ”Žƒ•ǫ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͳ͵
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

Ǭa sentido más de una ˜ez ‡•–ƒ” …‡”ca de ellas y por •—‡”–e el ’”oblema no se ’”‘†—Œ‘ǫ
¿Tiene una hoja de ruta …Žƒ”a ’ƒ”a ‡ˆ”entar crisis? Ǭ‘†”á su equipo ‰‡”encial †‘‹ƒ”
la –ensión, el miedo, la ‹”a, la miopía, la angustia, la ‹…‡”–‹†—„”e? Ǭ…–—ƒ”á como —
grupo cohesionado o los ‹–‡”eses ‹†‹viduales †‹”‹‰‹”án las actitudes? ¿Su ’”opio ‡‰‘
Ž‡Œ—‰ƒ”žƒˆƒ˜‘”‘‡…‘–”ƒǫϐ‹ǡ•‹–‘ƒ—ƒˆ‘–‘†‡•—‡’”‡•ƒǡǬ“—±‡•Ž‘“—‡˜‡ǫ

•–e Ž‹„”o busca ƒ›—†ƒ”lo a construir sus ’”opias capacidades ’ƒ”a ‡ˆ”entar
las crisis. Digo ’”opias, pues nadie más que —•–ed ȄŽƒ‡–ƒ„Ž‡‡–e no es una –ƒ”ea
–‡”…‡”‹œƒ„Ž‡Ȅ•‡”ž‡Žƒ”–Àϐ‹…‡†‡“—‡•—‡’”‡•ƒ•‘„”‡˜‹˜ƒ›Šƒ•–ƒ…”‡œ…ƒƒ’ƒ”–‹”†‡Žƒ
caída, o de que se …‘vierta en un buen insumo ’ƒ”a la ƒ—–opsia y de ƒ’”endizaje ’ƒ”a
los †‡ás. ‘ociendo qué Šƒy †‡–”ás de –odas y cada una de las crisis y de su compleja
ƒ–—”aleza, con el manejo de algunas Š‡””amientas …Žƒ˜e ’ƒ”a …‘–‡‡”las en su ˆase
‡š’ƒ•‹˜a y el ‡–”‡ƒ‹‡–o ’ƒ”a actuar bajo fuego cruzado, •ƒŽ†”á „ƒ•–ƒ–e mejor
Ž‹„”ado. Es más, hasta ’‘†”á •‘”–‡ƒ”las ‘’‘”–—ƒ‡–e. Así, —•–ed y el equipo ‰‡”‡Ǧ
cial que lo acompaña en su ‡’”esa ’‘†”án anticiparse a ‡•–os ‡˜‡–os †‡•–”—…–‹˜os y
estar ’”‡’ƒ”ados, orientar …‘Š‡”‡–‡‡–e sus acciones y comunicaciones y …‘–ener
”ž’‹†ƒ‡–‡‡Ž†ƒÓ‘ǡ’ƒ”ƒƒ•À‹‰”‡•ƒ”‡Žƒˆƒ•‡†‡”‡…—’‡”ƒ…‹×‡ϐ‹…ƒœ›ƒ’”‡†‹œƒŒ‡Ǥ
Las ‡’”esas ’”‡’ƒ”adas ’ƒ”a manejar las crisis limitan hasta en un –‡”cio el ‹’ƒ…–o
’”‡visible y se ”‡…—’‡”an ƒ’”‘š‹ƒ†ƒ‡–e en la mitad del tiempo que les –oma a las
que no cuentan con esta pr‡’ƒ”ación.

ͳͶ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 –” ĔĉĚĈĈĎŘēĆđĆĕėĎĒĊėĆĊĉĎĈĎŘē

Dado que –odos somos ˜—Ž‡”ables a las crisis, el …‘–enido del Ž‹„”o es ’‡”–‹Ǧ
‡–e ’ƒ”a –odo tipo de ‘”‰anizaciones, sin importar su tamaño, ‘„Œ‡–o, ‰‹”o, ƒ–—Ǧ
”ƒŽ‡œƒ’”‹˜ƒ†ƒ‘’ï„Ž‹…ƒǡ‘•‹–‹‡‡‘‘ϐ‹‡•†‡Ž—…”‘Ǥ‡ƒ’Ž‹…ƒ’‘”‹‰—ƒŽƒ‡’”‡•ƒ•ǡ
‰”emios, ƒ•‘…‹aciones y ‘”‰anismos estatales, así como a entidades ‡†—…ƒ–‹˜as, ONG,
…‘‰”‡‰aciones ”eligiosas, partidos políticos, clubes, ‡–…±–‡”a. or lo –ƒ–o, el –érmino
Ǽ‡’”esa» usado a lo Žƒ”go del Ž‹„”o …—„”e a –oda clase de ‘”‰anizaciones por igual, y
en muchos ƒ•’‡…–os funciona también ’ƒ”a las ˆamilias y las personas. Más de una ˜ez
he debido ”‡Ž‡‡”lo y ‡xigirme …‘Š‡”encia a mí mismo, …‘Š‡”encia ‡–”e lo que escribo
y lo que hago en mi vida personal.
El Ž‹„”o se compone de seis capítulos. El ’”‹‡”o analiza las crisis y los …‘…‡’Ǧ
–os …Žƒ˜e que ‹˜‘Ž—…”an, sus ˆases, la dinámica de ‹’ƒ…–o y de …‘–”ol, la …‘””elación
‡–”e ‡˜‡–os e ‹’ƒ…–os y Žƒ …‘–ención del daño. El segundo capítulo ƒ„‘”da †‹”‡…Ǧ
–ƒ‡–e el manejo de las crisis, señala los ‘„Œ‡–‹˜os prioritarios y cómo ’”‡’ƒ”arse
’ƒ”a ‡ˆ”‡–ƒ”las: …‘‹–és de crisis, ”esponsabilidades de sus ‹–‡‰”ƒ–es, …”‹–erios de
ƒ…–‹˜ación, f‘”ƒ–os de planes de contención, et…±–‡”a.
Ž–‡”…‡”…ƒ’À–—Ž‘”‡ˆ‹‡”‡‡Ž–‡ƒ†‡…‘—‹…ƒ…‹‘‡•Ǣ•ƒ„‡”“—±›…׏‘…‘—Ǧ
‹…ƒ”, así …‘‘ ’”‹vilegiar pocos mensajes …Žƒ˜e que se ”epitan …‘•–ƒ–‡‡–e (al
…‘–”ario de la …”eencia de que es mejor †‡•’Ž‡‰ar muchos mensajes) y ”‡…‘‡†ƒǦ
ciones a los ˜‘…‡”os ’ƒ”a las ‡–”‡vistas. El …—ƒ”–o …ƒ’À–—lo –”ata •‘„”e cómo –”abajar
las •‹–—ƒ…‹‘‡• ’”‡vias a las crisis; es †‡…‹”, el campo de la anticipación y la gestión de
riesgos. En ”‹‰‘”, debería haber colocado ’”‹‡”o ‡•–e capítulo y después el de manejo
de crisis, ’‡”o las personas somos más ’”‘…Ž‹˜es a ‹–‡”‡•arnos en la ’”‡˜ención –”as
pasar por un ’”oblema (después de ”obado, candado), de modo que ‘’–é por †‡•ƒ””‘Ǧ
llar primero la gestión del problema y luego cómo pr‡’ƒ”arse antes de que surja.
El “—‹–o capítulo –”ata de la poscrisis; es †‡…‹”, la etapa ”esidual en que, lejos de
‘Žvidar la crisis sufrida, Šƒy aún muchas cosas que Šƒ…‡”, ˆ—†ƒ‡–ƒŽ‡–e la ”‡…—’‡Ǧ
”ación, el ƒ’”endizaje y la ƒ—–‘‡˜aluación. Las crisis ‡•‡Óan, y no •‹‡’”e se ƒ’”‘˜‡Ǧ
cha ‡•‡ ˜ƒŽ‘”. Caer por segunda ˜ez en una misma crisis es una señal ‹‡“—À˜oca de que
‘•‡ƒ’”‡†‹×†‡Žƒ’”‹‡”ƒǤƒ”ƒ–‡”‹ƒ”ǡ‡Ž…ƒ’À–—Ž‘•‡‹•”‡ˆŽ‡š‹‘ƒ†‡•†‡‡Ž–À–—Ž‘
de ǼǬ”quetipos?» •‘„”e un …‘Œ—–o de –emas asociados a las crisis, como el Ž‹†‡”azgo,
la ”eputación, la imagen, el ‡š–”ƒ‡”cado, la ”elación con las ONG, la ”esponsabilidad
social, los pr‘›‡…–os sociales, el Estado, las oportunidades y otros.
Debo ƒ‰”ƒ†‡…‡r de …‘”azón a los que me han brindado su ˜alioso ƒ’‘›o: a Claudia
Doig, quien me dio una –‡’”ana y útil ”‡–”oalimentación con ”‡•’‡…–o a mis ’”‹‡”as
notas; a ƒ”la ƒ•–ellanos, quien también de ƒ‡”a †‡•‹–‡”esada y con tanta ‰‡‡”‘Ǧ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͳͷ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

sidad como ’”‘ˆesionalismo ”‡visó À–‡‰”ƒ‡–e el estilo de ”edacción del Ž‹„”o, vigiló
Žƒ…‘•‹•–‡…‹ƒ†‡•—•…‘–‡‹†‘•ǡ†‡–‡…–×›”‡•‘Ž˜‹×‹…‘Š‡”‡…‹ƒ•ǡ†‡•ƒϐ‹×˜ƒ”‹ƒ•†‡
mis ƒ•‡˜‡”aciones y ‘ˆ”eció ingeniosas salidas a mis ˆ”‡…—‡–es ‡–”ƒ’ƒ‹‡–os, –odo
con una especial combinación de rigor y entusiasmo; y a epe Sanmartín, diseñador
capaz de comunicar lo complejo, ‹–‡”’”etándolo artística y ƒ‡ƒ‡–e, de ƒ‡”a
simple en una eš’”‡•‹˜a ilustración.
No puedo dejar de ”econocer a la Escuela de ‘•‰”ado de la UPC, que me dio
la oportunidad de dictar el curso que en mucho ‹•’‹”a ‡•–e Ž‹„”o. Allí mis alumnos
‹ƒ†˜‡”–‹†ƒ‡–e son mis ƒ—–énticos ’”‘ˆ‡•‘”es, …‘–”‹„—›endo ’‘†‡”‘•ƒ‡–e en
cada discusión, simulación e ‹–‡”acción en clase a mi ’”opia …‘’”ensión del –ema,
•‡‰—”ƒ‡–e mucho más de lo que ›o puedo Šƒ…‡”lo con ellos. ‹ƒŽ‡–e, ƒ‰”adezco
al ‘†o †‹–‘”ial de la UPC, que acogió con ˆe ‡•–e –”ƒ„ƒŒ‘ y permitió Šƒ…‡”lo ”‡ƒŽ‹†ƒ†Ǥ
•’‡”o •‹…‡”ƒ‡–e que ‡•–e sencillo Ž‹„”o, ‡•…”‹–o con más entusiasmo que
lucidez, lo ƒyude a ‡–ender las crisis de ƒ‡”a distinta, a anticiparse a ellas y a ‡˜‹Ǧ
–ƒ”las, ›, si no Šƒy ‡•…ƒ’ƒ–‘”‹a, a ‡ˆ”entar su –—”bulencia guiando el timón con †‡…‹Ǧ
sión y acierto.

Paul Remy

ͳ͸ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
Introducción a la segunda edición

Esta ‘„”a se publicó por ’”‹‡”a ˜ez en el año 2011. Esta segunda edición no viene
…‘””‡‰‹†ƒȋƒ—“—‡•‡‰—”ƒ‡–‡†‡„‹‡”ƒȌ’‡”‘•À•‹‰‹ϐ‹…ƒ–‹˜ƒ‡–‡ƒ—‡–ƒ†ƒǤ
A –”ƒ˜és de mi ‡Œ‡”cicio ’”‘ˆesional había ˜enido ’‡”ˆeccionando e ‹–‡‰”ando
algunas Š‡””amientas de …”eación ’”opia con ‘–”as †‡•ƒ””olladas por ‡š’‡”–os en la
ƒ–eria. ‹…Šƒs Š‡””ƒ‹‡–ƒs se ‡xponían en la ’”‹‡”a edición. Incluían un ˆ‘”ƒ–o
de una sola página pensado en servir de plantilla por un …‘‹–é de crisis en plena –—”Ǧ
bulencia. ’ƒ”ecían ‡–onces el ˆ‘”ƒ–o de matriz de ‘„Œ‡–‹˜os a ’”‘–eger y ‘„Œ‡–‹˜os
ƒ•ƒ…”‹ˆ‹…ƒ”ǡƒ•À…‘‘‡Ž†‡‡•–”ƒ–‡‰‹ƒ†‡…‘–‡…‹×ǡ“—‡’‡”‹–‡˜‹•—ƒŽ‹œƒ”‡Ž‡ˆ‘“—‡
…‡–”al de la ‡•–”ƒ–egia y la asignación de muchos ”ecursos y ‡‡”gía a pocos ‘„Œ‡–‹˜os.
•–os dos ‡”an de …”eación ’”opia. A ellos ƒ‰”‡‰aba un ˆ‘”ƒ–o de comunicaciones y
mensajes cla˜e, que es una adaptación de la propuesta de Hal Hart.
En esta segunda edición ‹…‘”’‘”o dos ˆ‘”ƒ–os más. En primer Ž—‰ƒ”, el menú
†‡‘’…‹‘‡•†‡‡•–”ƒ–‡‰‹ƒ•†‡…‘–‡…‹×ǡ“—‡”‡ϐŽ‡Œƒž•†‡ͳͲƒÓ‘•†‡†‡†‹…ƒ…‹×
’”‘ˆesional en manejo de crisis y ‘ˆ”ece –odo un listado †‡ ƒŽ–‡”ƒ–‹˜as ’ƒ”a que, solas
o combinadas, pueda ‡Ž‡‰‹”•e la que mejor …‘˜‡‰a ’ƒ”a …‘–ener una crisis. Están
…ƒ–ƒŽ‘‰adas en estilo conciliador, agr‡•‹˜o o medio.
Ž‘–”‘ˆ‘”ƒ–‘Ž‘…‘•–‹–—›‡‡Ž†‡‘‹ƒ†‘Ǽ”ƒ†ƒ”†‡…‘ϐ‹ƒœƒǽȋradar trust)
de Daniel ‹‡”‡‹‡”, quien ˆ—‡”a mi ’”‘ˆesor de Manejo de Crisis en ellogg School of
ƒƒ‰‡‡–, ‘”–Š™‡•–ern ‹˜‡”•‹–›, y que ƒ’ƒ”eció publicado en su Ž‹„”o del año
2011. Esta ‹–‡”‡•ƒ–e Š‡””amienta ’‡”‹–e conciliar Žƒ dimensión ”acional con la
emocional que …ƒ”ƒ…–eriza a los •‡”es humanos. ƒ”a …‘’”‡†‡”la ‡•–‘y dedicando
un ƒ…ž’‹–e especial a esta †‹•tinción ‡–”e …‡”‡„”o ”acional y emocional, que es …Žƒ˜e
’ƒ”ƒ†‡ϐ‹‹”Žƒ•‡•–”ƒ–‡‰‹ƒ•†‡…‘–‡…‹×†‡…”‹•‹•Ǥ
Lo ”‡Ž‡˜ƒ–e ‡• que en una …”isis, en plena –—”bulencia, con ‹ˆormación confusa,
absoluta ‹…‡”–‹†—„”e, riesgo de escalada y a pocas Š‘”as de una ‹–ensa ‡xposición
‡†‹ž–‹…ƒǡ‡Ž‡“—‹’‘ƒ…ƒ”‰‘†‡„‡”ž—›”ž’‹†ƒ‡–‡‹†‡–‹ϐ‹…ƒ”Žƒƒ–—”ƒŽ‡œƒ†‡Ž’”‘Ǧ
blema, –omar las ’”‹‡”as acciones de …‘–ención y …ƒ’–—”ar en el público la •‡•ƒǦ
ción de que su ‘”‰anización —aun en plena crisis— es …‘•‡…—‡–e con su ’”édica

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͳ͹
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

de ˜ƒŽ‘”es y ’”eocupación por los demás. ‡–”o de –odo ello, su ƒ…–‹˜o más crítico, la
”eputación, estará en su momento más delicado. ¿Cómo pr‘–‡‰‡”lo?
Las cinco Š‡””amientas, cada una plasmada en un ˆ‘”ƒ–o de una página, están
diseñadas ’ƒ”a que quien –‡‰a una crisis al ˆ”‡–e pueda ŽŽ‡ƒ”las por sí mismo. ƒ”a
ˆƒ…‹Ž‹–ƒ”•——•‘ǡ•‡˜‹•—ƒŽ‹œƒ–‘†ƒ•Œ—–ƒ•‡—ƒ‡š‘ƒŽϐ‹ƒŽ†‡ŽŽ‹„”‘ǡ„ƒŒ‘Žƒ†‡‘‹Ǧ
nación de «ƒ„Ž‡”o estrƒ–égico de manejo de crisis».
odo ello ƒ’ƒ”ece como una —‡˜a ‹…‘”’‘”ación del primer capítulo del Ž‹„”‘ǡ
•‘„”e ƒ–—”aleza de crisis. –”a ‘˜edad es la ‹…‘”’‘”ación de un ƒ…ž’‹–e •‘„”e la ‡Ž‡…Ǧ
ción de alt‡”ƒ–‹˜as, con una metodología cuantitati˜a que puede destrabar un pr‘…‡•‘
†‡–‘ƒ†‡†‡…‹•‹‘‡•ƒ–‡‘’…‹‘‡•“—‡‹ˆŽ—›‡†‡ƒ‡”ƒ†‹˜‡”•ƒ•‘„”‡Ž‘•ïŽ–‹’Ž‡•
‹–‡”eses de la ‡’”esa ƒ–e una crisis. ‹ƒŽ‡–e, ‘–”o ƒ•’‡…–o —‡˜o ‹’‘”–ƒ–e ‡•
la distinción en algunas situaciones complejas que más tienen que ˜‡” con el manejo †‡
la rabia y la indignación de los grupos de int‡”és, que con el manejo de la inf‘”ƒ…‹×Ǥ
Los capítulos dos, –”es, …—ƒ–”o y cinco, •‘„”e manejo de crisis, comunicaciones,
’”ecrisis y poscrisis, ”‡•’‡…–‹˜ƒ‡–e, no han –enido ƒ›‘”es ˜ariaciones. Quien –—˜o
ocasión de leer mi primer Ž‹„”o ‡…‘–”ƒ”á muchos …‘–enidos —‡˜os en el primer
capítulo, que son los que he mencionado, ’‡”o no –ƒ–‘• en el segundo ni en el –‡”Ǧ
…‡”o…, aunque una segunda Ž‡…–—”a no viene mal. ‡”o sí Šƒy muchas ‘˜edades en los
–”es capítulos últimos.
Había ˜enido †‡•ƒ””ollado una serie de …‘–enidos en ƒ–eria de ”eputación,
”‡•’‘•ƒ„‹Ž‹†ƒ†•‘…‹ƒŽ›…‘ˆŽ‹…–‹˜‹†ƒ†•‘…‹‘ƒ„‹‡–ƒŽ“—‡•‘‡”ƒ‡–‡Šƒ„Àƒƒ„‘”Ǧ
dado en mi Ž‹„”o de 2011 bajo el capítulo de Ǽ”quetipos». Sentía ƒŠ‘”a que ‡”an ƒ–‡Ǧ
”‹ƒŽ•—ˆ‹…‹‡–‡’ƒ”ƒ—Ž‹„”‘—‡˜‘Ǥ‹‡„ƒ”‰‘ǡ˜‹•–‘‡’‡”•’‡…–‹˜ƒǡ‡•–‘•…‘•–‹–—Àƒ
la continuación de las ƒ–erias –”atadas en mi primer Ž‹„”o, y mis ‡†‹–‘”es del ondo
†‹–orial, gentil y ’‡”–‹‡–‡‡–e, me •—‰‹”‹‡”on que ‹…‘”’‘”ƒ”a ese —‡˜o ƒ–erial
en una segunda edición del primero.
•–os —‡˜os …‘–enidos se ’Žasman en —‡˜os capítulos: el •‡š–o •‘„”e ”‡’—Ǧ
–ƒ…‹×›‡š–”ƒ‡”…ƒ†‘ǡ‡Ž•±–‹‘†‡”‡•’‘•ƒ„‹Ž‹†ƒ†•‘…‹ƒŽ›‡Ž‘…–ƒ˜‘•‘„”‡…‘ˆŽ‹…Ǧ
–‹vidad social.
La ”eputación ‡”a …Žƒ˜e ƒ„‘”†ƒ”la, pues …‘•–‹–—›e el ƒ…–‹˜o más ˜alioso de …—ƒŽǦ
quier ‘”‰anización, y a la ˜ez el más ˜—Ž‡”able en ‡˜‡–os de crisis. Manejo de crisis
es ˆ—†ƒ‡–ƒŽ‡–e ’”‘–ección de la ”eputación; por eso estamos tan †‹•’—‡•–os a
•ƒ…”‹ϐ‹…ƒ”Ž‘“—‡•‡ƒ…‘–ƒŽ†‡‘˜‡”‘•˜ƒ’—Ž‡ƒ†‘•ƒ–‡Žƒ‘’‹‹×’ï„Ž‹…ƒǤǡ…‘‘
señala Philip ‘–Ž‡”, los equipos están más dedicados a †‡ˆender la ”eputación que a

ͳͺ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 –” ĔĉĚĈĈĎŘēĆđĆĘĊČĚēĉĆĊĉĎĈĎŘē

…‘•–”—‹”la. Dicho de ‘–”a ƒ‡”a, la ”eputación es como la salud. Nos ’”eocupamos

de ella solo cuando estamos ‡ˆermos. De ƒ‡”a que …‘˜enía –”atar la ”eputación
también desde el lado de construcción de la misma, no •‘lo de su ’”‘–ección. ‹…‡”ƒǦ
‡–e, …”eo que los ƒ”‡–‡”os han ‡˜olucionado ‡‘”‡‡–e en las últimas †±…ƒǦ
das (¡alguien hasta diría que demasiado!), ’‡”o no –ƒ–o así los ‡š’‡”–os en ”eputación.
No obstante, hay desarrollos muy int‡”‡•ƒ–es que int‡–o incorporar al libro.
eputación conecta además †‹”‡…–ƒ‡–e con ”esponsabilidad social, que está
en el capítulo sétimo, donde …‘’ƒ”–o algunas ideas •‘„”e cómo ‡–ender la ”‡•’‘Ǧ
sabilidad social y cómo ‡vitar los sesgos que †‡ˆorman el …‘…‡’–o, cómo ˆacilitar su
‹’Ž‡‡–ƒ…‹×ǡ…׏‘‹†‡–‹ϐ‹…ƒ””‹‡•‰‘•–‡’”ƒƒ‡–‡Ǣ‡ϐ‹ǡ‡ˆ‘“—‡••‡…‹ŽŽ‘•
más basados en el sentido común que en ‡Žƒ„‘”adas ˆórmulas y ‡–odologías que no
•‹‡’”e nos ƒ…‡”can a la ”eal ƒ–—”aleza de las cosas. , †‡–”o de ese ƒ”co, hago ”‡ˆ‡Ǧ
”encia al estándar ISO ʹ͸ͲͲͲ, el ”‡ˆ‡”‡–e ‰lobal más ”‡Ž‡˜ƒ–e •‘„”e ”esponsabilidad
social, y en …—›o ’”oceso –—˜e el ’”‹vilegio de …‘Žƒ„‘”ar conduciendo el …‘‹–é ‡•–ƒ„Ž‡Ǧ
…‹†‘’‘”‡Ž†‡…‘’‹’ƒ”ƒ‡•‡ϐ‹Ǥ
La combinación de ’”‘–‡……‹× de la ”eputación en situaciones de crisis y ”‡•’‘Ǧ
sabilidad puede sonar ‡š–”aña. ‡”o, ‹•‹•–o, por un ‹•–ƒ–e piense cuál es su principal
‘„Œ‡–‹˜o al ‡ˆ”entar una crisis. Sin duda, ’”‘–eger ˜alor: ƒ”ca, posición en el ‡”cado,
”entabilidad, ”eputación, …ƒŽ‹dad de la ”elación con sus stakeholders. ‡”o, cuando en
tiempos de paz diseña sus ‡•–”ƒ–egias de ”esponsabilidad social, ¿cuál es su ’”‘’ו‹–o?
”‡ƒ”˜ƒŽ‘”ǤǤǤ‡Ž‘•‹•‘•ƒ•’‡…–‘•ǤŽϐ‹ƒŽ†‡Ž†ÀƒǡŽƒ…‘„‹ƒ…‹×‘‡•ˆ‘”œƒ†ƒǤž•
„‹‡ˆŽ—›‡•‹’Ž‡›…Žƒ”ƒǣ’”‘–‡‰‡”˜ƒŽ‘”‡–‹‡’‘•–—”„—Ž‡–‘•‡•ƒ‡Œ‘†‡…”‹•‹•ǡ
…”ear valor en tiempos de paz en buena medida es responsabilidad social.
Sin duda, la ”eputación es ˆ—†ƒ‡–ƒŽ‡–e lo que los †‡ás (no ‘•‘–”os ‹•Ǧ
mos) están diciendo de ‘•‘–”os, lo que ‡˜‹†‡–‡‡–e tiene que ˜er con cómo la ‘”‰ƒǦ
nización se vincula con los †‡más. El modo de ”‡Žƒ…‹‘ƒ‹‡–o con grupos de ‹–‡”és
(como …‘Žƒ„‘”ƒ†‘”es, ’”‘˜‡‡†‘”es, …Ž‹‡–es, ƒ—–‘”‹†ƒ†‡•ǡ el ‡–orno social y ƒ„‹‡Ǧ
–ƒŽȌ†‡ˆ‹‡‡–‘…‡•Žƒ”‡’—–ƒ…‹×Ǥ‘Ž‘Šƒ…‡Žƒ‡‘”‹ƒ‹•–‹–—…‹‘ƒŽ‹Ž‘•”‡’‘”–‡•
de sostenibilidad, que en realidad eš’”esan un contenido, pero no crean el cont‡‹†‘Ǥ
‹ƒŽ‡–‡ǡ‡Ž…ƒ’À–—Ž‘‘…–ƒ˜‘–”ƒ–ƒ•‘„”‡‡Ž…‘’Ž‡Œ‘–‡ƒ†‡Žƒ…‘ˆŽ‹…–‹˜‹†ƒ†
social asociada a ’”‘›‡…–os de ‹˜ersión ’”‹˜ada. No es sencillo †‡–erminar si la ‘’‘•‹Ǧ
ción viene de un ”eclamo legítimo por ’ƒ”–e de la comunidad o ’”‘viene de un ‘˜‹Ǧ
‹‡–o político ƒ–‹‹˜ersión ‘”‰anizado, o de una combinación de ambos. Sea cual
ˆ—‡”‡ǡ‡•‹’”‡•…‹†‹„Ž‡—ƒ…Žƒ”ƒ‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×†‡Ž’”‘„Ž‡ƒǡƒ’ƒ”–ž†‘•‡†‡Ž‘••‡•Ǧ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͳͻ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

gos de ƒ’”eciación, y distinguir ‡–”e lo visible y lo •—„›ƒ…‡–e, además de la capacidad

de pr‡˜er y evitar una disrupción costosa, o al menos contener su daño.
Debo ”‡‹–‡”ar mi ƒ‰”ƒ†‡…‹‹‡–o a quienes me ƒ…‘’ƒÓƒ”on en la ’”‹‡”a
edición del Ž‹„”o. Su ƒ’‘”–e sigue –‘–ƒŽ‡–e ˜‹‰‡–e. ‡”o ’ƒ”a esta segunda edición
“—‹‡”o •—„”ƒ›ar mi ƒ‰”ƒ†‡…‹‹‡–o al equipo del ondo †‹–orial de la UPC. ‹‡’”e
ƒ„‹‡”–os a ideas, permeables a la inno˜ación y rigurosos donde deben serlo.
•’‡”o que ‡•–e Ž‹„”o sea ˜‹•–o como un sencillo ƒ’‘”–e ï–il a quienes por …—”‹‘Ǧ
sidad, ‹–‡”és o necesidad ’‡”ciban que la –—”bulencia •‡”á una condición de ‘’‡”ación
’‡”ƒ‡–e en las •‘…‹‡†ƒ†‡s modernas y que, lejos de Žƒmentarse, Šƒy mucho que se
puede hacer para llegar a puerto segur‘Ǥ

aul R‡›

ʹͲ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
«Si pudieses encarar el triunfo y el desastre, y tratar de
la misma manera a estos dos impostores...».

Rudyard Kipling
 Capítulo 1. Naturaleza

ēęĊēĉĊėđĆĘĈėĎĘĎĘ

Todos hemos pasado por ellas

No ‡š‹•–e ’‡”•ona que no Šƒ›a ƒˆ”ontado un ’”oceso de crisis, ›a sea como ’”‘–ƒ‰‘Ǧ
‹•–ƒǡ–‡•–‹‰‘ǡ˜À…–‹ƒ‘ƒ”–Àϐ‹…‡Ǥƒ›“—‹‡Šƒƒ’”‡†‹†‘†‡‡ŽŽƒ•›Šƒ‡˜‹–ƒ†‘—‡˜ƒ•
caídas, ’‡”o –ƒmbién Šƒy quien ha ˜—‡Ž–o a –”opezar con las mismas …‹”cunstancias.
Con las ‡’”esas ‘…—””e ‡šƒ…–ƒ‡–e lo mismo. Se ˜en ‡vueltas en las crisis, •‹‡–en
sus ‡ˆ‡…–os dañinos, ’‡”o se ”‡…—’‡”an, no †‡•ƒ’ƒ”ecen en el ‹–‡–o, y ƒ’”enden. ƒ”a
cada persona o ‡’”esa la crisis es única, aunque, viendo las †‹˜ersas ‡xperiencias de
crisis, es posible descubrir ˆƒ…–‘”es comunes y modos en que se pueden ’”‡˜‡”, ’ƒ”a
’”‘–egerse de ellas.
Nadie está Ž‹„”e de una crisis. A diario somos –‡•–‹‰‘•
transmi-
de cómo los medios de comunicación –”ƒ•‹Ǧ
ten acusaciones de conductas ƒ„‹‡”–ƒ‡–‡
–en abiertamente
por la sociedad —más allá de •‹
inaceptables ’‘” si
clama
estas son fundamentadas o no—, que …Žƒƒ
pavorosas
por sanciones y amenaza con ’ƒ˜‘”‘•ƒ•
legales, o con dejar de ƒ†“—‹”‹”
demandas Ž‡‰ales, adquirir
productos de quien ƒ’ƒ”ece
los ’”‘†—…–os aparece en ˆalta.
falta. •Àǡ
Así,
pregunta …‘””ecta
la ’”egunta correcta que debemos ’Žƒ–‡ƒ”Ǧ
plantear-
nuestra ‡’”esa
nos no es si —‡•–”a empresa ’ƒ•ƒ”á
pasará por —
un
proceso de crisis o no, sino cómo se ’”‡•‡Ǧ
’”oceso presen-
–ƒ”á esta y cuándo.

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ʹ͵
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

Nada puede poner más a prueba la …‘•‹•–encia de una ‡’”esa que el modo
como esta ”esponde a una …”isis. No solo •‘‡–‡”á a —ƒ ’”esión sin ’”‡…‡†‡–es los
’”ocesos de –oma de decisiones, el ƒŽ‹‡ƒ‹‡–o ‹–‡”‘ y los esquemas de …‘‘’‡Ǧ
”ación ‡–”e ž”eas, sino que ‡ˆ”‡–ƒ”á su ”eputación y …”edibilidad a una ƒ—–éntica
prueba ácida. Es más, las …”‹sis —‡•–”an de qué ƒ†‡”a están hechas ”‡ƒŽ‡–e las
‘”‰anizaciones. De esta manera r‡˜elan su r‘•–”o real.
Así como las ‡’”esas, las personas y las ˆamilias también pasan por crisis, lo
mismo ‘…—””e con los países y las comunidades cuando ‡•tán ˆ”‡–e a †‡•ƒ•–”es ƒ–—Ǧ
”ales, cambios ambientales, colapsos económicos o †‡•×”denes políticos o sociales. La
delincuencia y la ˆalta de seguridad ciudadana ocasionan crisis de †‹ˆ‡”‡–es escalas
en las sociedades, de la misma ˆorma que lo harían un –‡””‡‘–o, inundaciones o …—ƒŽǦ
“—‹‡”–‹’‘†‡‡’‹†‡‹ƒǤŽ…‘Žƒ’•‘†‡Ž•‹•–‡ƒˆ‹ƒ…‹‡”‘‹–‡”ƒ…‹‘ƒŽ‘”‹‰‹ƒ†‘‡
2008 fue una crisis, al igual que †‡–erminados ‡˜‡–os políticos que ‘…—””en ’‡”ƒǦ
‡–‡‡–e en el mundo. Muchas crisis tienen ƒ—–‘”es ‹–encionales, como los que
†‡•ƒ””ollan sabotajes, ƒ–ƒ“—es cibernéticos y –‡””orismo ‰lobal. odas estas crisis
…‘’ƒ”–en carƒ…–erísticas comunes, sin importar su escala, complejidad o dinámica.

¿Cuándo estamos en crisis?

Con ˆ”ecuencia decimos que estamos en crisis, ›a sea como una ˆ”ase coloquial o con
—ƒ •‡•ƒ…‹× †‡ …‡”–‡œƒǤ —‡†‡ Šƒ„‡” —…Šƒ •—„Œ‡–‹˜‹†ƒ†ǣ ƒŽ‰—‹‡ ’‘†”Àƒ …ƒŽ‹ϐ‹…ƒ”
una situación ‡‰ƒ–‹˜a †‡–erminada como un ’”oblema serio, ‹‡–”as que ‘–”a ’‡”Ǧ
•‘ƒ’‘†”Àƒƒϐ‹”ƒ”“—‡‡•—ƒ…”‹•‹•Ǥ
ƒ”a ‡–‡†‡”nos, podemos coincidir en que las crisis •‘n …‹”cunstancias que
amenazan la vida o la salud del negocio: “—‹‡”en Ž‹“—‹†ƒ”lo o †‡Œƒ”lo ‰”ƒ˜‡‡–e ƒˆ‡…Ǧ
–ƒ†‘ǡ†‡ˆ‘”ƒ“—‡•—ˆ—–—”‘’”‡˜‹•‹„Ž‡†‹ˆÀ…‹Ž‡–‡•‡”ž‡Ž‹•‘ǤŽ‰‘ƒ•À…‘‘Žƒ
…ƒ–egoría superior o premium de los problemas.
uando ‡•…—…Šamos la ’ƒŽƒ„”a «crisis», –endemos a ”elacionar ‡•–e –érmino con
‡˜‡–os como los siguientes:

Ȉ esponsabilidad en muertes o heridos en gran escala.

Ȉ Daño se˜‡”o al patrimonio público o pri˜ƒ†‘Ǥ
Ȉ Contaminación de gran magnitud.
Ȉ ”‘–estas de vecinos en escala cr‡…‹‡–‡Ǥ

ʹͶ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

Ȉ ”esión de grupos de int‡”és (stakeholders) por hechos negƒ–‹˜‘•Ǥ

Ȉ ”‘…‡†‹‹‡–os judiciales o administrƒ–‹˜os de gran trƒ•…‡†‡…‹ƒǤ
Ȉ Empleados que se quejan amar‰a y públicament‡Ǥ
Ȉ ‘„‡”–—”a mediática negƒ–‹˜a persist‡–‡Ǥ
Ȉ Hostilidad sistemática de políticos.

Tres etiquetas

ƒ•‡–‹“—‡–ƒ••‘‡Ž…ƒŽ‹ˆ‹…ƒ–‹˜‘‰‡±”‹…‘“—‡Žƒ‘’‹‹×’ï„Ž‹…ƒƒ–”‹„—›‡ƒ“—‹‡‡•–ž
en plena crisis en sus ’”‹‡”as Š‘”as. Se ƒ†Š‹‡”en con ˆ—‡”za y la ‰‡–e se guía por ellas
•‹‹’‘”–ƒ”•‹•‘„‹‡‡”‡…‹†ƒ•‘‘Ǥ‘Šƒ›—ƒ‹ϐ‹‹†ƒ††‡‡–‹“—‡–ƒ•ǡ‘Šƒ›—ƒ
combinación de ellas. Solo Šƒy –”es y solo se ”ecibe una a la ˜ez: en una crisis, se †‹”á
que uno es un villano, una víctima o un héroe.
La etiqueta de «villano» es Žƒ que se asigna con más ˆ”ecuencia. Si causó daños,
–odas las ’”‘–estas, denuncias y ”echazos de los …‘•—‹†‘”es, así como las ‹˜‡•–‹‰ƒǦ
ciones y sanciones de los ”‡‰—Žƒ†‘”es y ƒ—–oridades, „—•…ƒ”án que compense por el
mal hecho e incluso que deje de ‘’‡”ƒ”. Es posible ser †‘„Ž‡‡–e villano en caso de
”eincidencia visible, ›, ƒ–e esa …‹”cunstancia, las ‡˜entuales ‡šcusas ”esultan por lo
‰‡‡”al —y débiles. Se puede ser hasta un triple villano, cuando se ‘’‡”a como villano
silencioso †‡•†e hace buen tiempo sin que nadie lo Šƒ›a sospechado, pues ha ocultado
‹–‡…‹‘ƒŽ‡–e ‹ˆormación o ha ‡‰añado a la •‘…‹‡†ƒd. š‹•–en conductas ocultas
que, una ˜ez hechas públicas, matan. Se puede incluso ser más villano aun: cuando
‹‹…‹ƒŽ‡–e se ‹‡‰a la culpa y luego Šƒy que ƒ†‹–‹”la, cuando la ‡videncia no puede
ocultarse más. De hecho, los dilemas de ser –”ƒ•’ƒ”‡–e y hacer públicas las ”‡•’‘Ǧ
sabilidades (el llamado disclosureȌ•‘Ž‘•ž•†‹ϐÀ…‹Ž‡•†‡”‡•‘Ž˜‡”Ǥ

Chocolatero villano

El †‹”‡…–or ‡Œ‡…—–‹˜o de una de las ƒ”cas más …‘‘…‹†ƒ• y de ƒ›‘”es ˜entas

de …Š‘…‘Žƒ–es en el eino Unido es ‹ˆormado de que se han †‡–ectado algunas
–”azas de salmonela en sus ’”‘†—…–os. Los ‹˜eles son bajos, al ’ƒ”ecer no son
’‘–‡…‹ƒŽ‡–e dañinos ’ƒ”a la salud humana, aunque el Œ‡ˆe de sanidad de la
planta ȋ•‹‡’”e ‡šƒ‰‡”ado en opinión del †‹”‡…–or ‡Œ‡…—–‹˜o) ‹•‹•–e en que el

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ʹͷ
ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

único ‹˜el aceptable de salmonela en un …Š‘…‘Žƒ–e es …‡”o. Se decide no •ƒ…”‹Ǧ

ϐ‹…ƒ”‡ŽŽ‘–‡‹”‡–‹”ƒ”Ž‘†‡Ž‘•’—–‘•†‡†‹•–”‹„—…‹×ƒŽ’ï„Ž‹…‘‡ƒ”ƒ•†‡‘
causar alarmas, ‡”osionar Žƒ ƒ”ca ‹‡…‡•ƒ”‹ƒ‡–e y ’‡”der la ’”oducción.
oco después, la ˜‡”dad sale a la luz. El ƒ”‰—‡–o de que los ‹˜eles de …‘–ƒǦ
minación del ’”‘†—…–o son —y bajos y por …‘•‹‰—‹‡–e inocuos no …‘˜ence a
nadie; la ’ƒŽƒ„”a «salmonela», por sí sola, combinada con un ’”‘†—…–o orientado
’”‹…‹’ƒŽ‡–e a …‘•—‹†‘”es Œ×˜enes y niños, causa un †‡•ƒ•–”e mediático y
‘’‡”ƒ–‹˜o. Las …‘•‡…—‡…‹ƒ• son ‰”ƒ˜es: …‹‡””e –‡’‘”al de once plantas, ’±”†‹Ǧ
das de –”einta millones de Ž‹„”as ‡•–‡”linas por ”‡–‹”o de ’”‘†—…–os, un millón de
Ž‹„”as ‡•–‡”linas en penalidades y ˜‡‹–e millones en ‡Œ‘”as sanitarias. El daño
a la marca y a su reputación es incalculable.

La segunda ˆorma de ser etiquetado en una crisis es como víctima. …—””‡

cuando las …‹”cunstancias colocan a la ‡’”esa como entidad ’ƒ•‹˜a de las …‘•‡Ǧ
cuencias de hechos de ‘–”os o de la ƒ–—”aleza, como en el caso de un †‡•ƒ•–”e ƒ–—Ǧ
”al o de un sabotaje. ‡”o cuidado: la sociedad es ”‹‰—”osa ’ƒ”a …‘…‡†‡” ‡•–e …ƒŽ‹Ǧ ʹ͹
ˆ‹…ƒ–‹˜‘ › ‡•…”—–ƒ †‡ ‘†‘ †‡–ƒŽŽƒ†‘ •‹ ‡ˆ‡…–‹˜ƒ‡–‡ Šƒ› —ƒ …ƒ—•ƒŽ‹†ƒ† ‡–”‡ ‡Ž
hecho ‡š–erno y los ‹’ƒ…–os ‡‰ƒ–‹˜os. Lo hace, además, desde †‹ˆ‡”‡–es ‡•–ž†ƒǦ
”es. —‰ƒ” esa …ƒ”ta ”‡“—‹‡”e de …‘vicción y …‡”–eza con ”‡•’‡…–o al detalle de las …‹”Ǧ
cunstancias que ‘–‹˜ƒ”on el ‡˜‡–o. Una sospecha de que no se fue del –odo ˜À…–‹ƒǡ
sino que †‡–erminadas acciones u omisiones …‘–”‹„—›‡”on al daño, le Šƒ”á ‰anar Žƒ
etiqueta de villano. –”o ˆƒ…–or es que la etiqueta debe ’”‘˜enir ‡•’‘–ž‡ƒ‡–e †‡
la opinión pública; ‡š‹‰‹”la ‡š’ŽÀ…‹–ƒ‡–e —aunque …‘””esponda— †‡•ƒ–—”aliza ‡Ž
±”‹–o. En otras palabras, debe v‡‹” sola.
or ‹mo, se es etiquetado como Š±”oe cuando, en las …‹”cunstancias de una
crisis que la ‡’”esa no ha originado, esta asume una actitud decidida en ˆƒ˜or del
‹–‡”±•†‡Ž‘•†‡ž•ǡ›ƒ•—‡”‹‡•‰‘•’”‘’‹‘•›•ƒ…”‹ϐ‹…ƒ˜ƒŽ‘”Œ—•–ƒ‡–‡‡’”‘–‡…Ǧ
ción de la comunidad. Si el ‡˜‡–o fue –”ƒ•…‡†‡–e, el ‡ˆ‡…–o ’‘•‹–‹˜o en la ”eputación
‡•–ƒ”á ˜‹‰‡–e †—”ƒ–e muchos años. ˜‹†‡–‡‡–e, el hecho ƒ†˜erso no puede ser
causado por la ‡’”esa. Si ‡•ta hace un esfuerzo ‡š–”emo ’ƒ”a paliar un ’”oblema que
ella misma ha ‘–‹˜ado, esa minimización del daño puede ”educir el tamaño de la ‡–‹Ǧ
queta de villano, ’‡”o no ”‡‡’Žƒœƒ”la por la de Š±”oe. Ser Š±”oe es una etiqueta —y
especial, pocas veces ot‘”‰ada aunque muy positi˜a para la empr‡•ƒǤ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

Farmacéutica heroína

Un caso emblemático es el del ’‘’—Žƒ” analgésico ›lenol de Johnson Ƭ ‘Š•‘Ǥ

En 1985, un psicópata desconocido en hicago ”‡‡’Žƒœó el …‘–enido de Žƒ•
cápsulas de ›lenol ’‘” …‹ƒ—”o. …—”rió solo en algunas tiendas. Quince ’‡”•‘Ǧ
nas ˆƒŽŽ‡…‹‡”on con —y pocos días de †‹ˆ‡”encia. uando la olicía …‘’”obó “—‡
–odas ellas habían sido ‡˜enenadas y que además habían consumido ›Ž‡‘Žǡ
Johnson Ƭ Johnson, lejos de ‡•…—†ƒ”se en un «no es —‡•–”a culpa y que la ‘Ž‹…Àƒ
‹†‡–‹ϐ‹“—‡ƒŽƒ•‡•‹‘ǽǡ’—•‘Žƒ•‡‰—”‹†ƒ††‡Žƒ•’‡”•‘ƒ•‡’”‹‡”Ž—‰ƒ”Ǥƒ”ƒǦ
lizó –oda su ’”oducción de ›lenol (su ’”‘†—…–o ‡•–”ella), ”‡–‹”ó –odos sus Ž‘–‡•
de ’”‘†—…–o y Ž‹†‡”ó una campaña nacional en –odos los medios de ’”ensa “—‡
llegó hasta el pueblo más pequeño, ’ƒ”a que el ’”‘†—…–o no se …‘•—‹‡”a. ƒ
campaña de antimarketing suicida en aras de pr‘–eger a las personas.
uando ”‡‹–”‘†—Œ‡”on el ’”‘†—…–o (que se daba ›a por liquidado),
‹‘˜ƒ”on en la seguridad de los ˆ”ascos ‡†‹ƒ–e la …‘„‡”–—”a de platina de
‹˜—Ž‡”abilidad (que Š‘y •‡ ˜e en –odos los ˆ”ascos de ‡†‹…ƒ‡–os, lo que
͹ ʹ͸ •‹‰‹ϐ‹…ƒ “—‡ –”ƒ•ˆ‘”ƒ”‘ Žƒ ‹†—•–”‹ƒȌ › †‹•‡Óƒ”‘ —ƒ …ž’•—Žƒ ‡š’ƒ†‹„Ž‡
(que, una ˜ez •‡’ƒ”ada, no puede ˜‘Ž˜er a unirse; ‘–”a adaptación imitada por la
industria). El modo en que el consumidor ‡•–ƒ†‘—‹†‡•‡ ’”emió esa actitud de
Johnson & ‘Šson hizo que hasta Š‘y se le •‹‰a …‘•‹†‡”ando ‡–”e las ƒ”cas
ž•…‘ϐ‹ƒ„Ž‡•Ǥ—•‡…–‘”…‘‘‡Žˆƒ”ƒ…±—–‹…‘ǡ‡‡Ž“—‡Žƒ‡ϐ‹…ƒ…‹ƒ†‡Ž‡†‹Ǧ
…ƒ‡–o depende mucho de …—ž–o el ’ƒ…‹‡–e ”‡ƒŽ‡–e Ǽ…”ee» en esa pastilla
(los placebos lo demuestran), ese atributo imprime toda la dif‡”‡…‹ƒǤ

Fases de las crisis

ƒ†ƒ …”‹•‹• —‡•–”ƒ –”‡• ‡–ƒ’ƒ• …Žƒ”ƒ‡–‡ ‹†‡–‹ϐ‹…ƒ„Ž‡•ǣ —ƒ †‡ ‹‰‹…‹×ǡ …—ƒ†‘
empieza a ‘•–”ar sus •À–omas y a †‡•’Ž‡‰ar su ‹’ƒ…–o; ‘–”a de ‡xpansión, que ŽŽ‡‰a
a un clímax que causa el ƒ›or daño, y la etapa de declinación, cuando la crisis amaina.
•–ƒ•ˆƒ•‡•†‡•…”‹„‡—ƒ…—”˜ƒ“—‡’—‡†‡–‡‡”•—•˜ƒ”‹ƒ–‡•ǡ’‡”‘ǡƒŽϐ‹ƒŽǡ‰”žˆ‹…ƒǦ
‡–‡•‘—ƒ…—”˜ƒǡƒ•À•‡ƒ‰”‹’‡•ǡ…‘Žƒ’•‘•ˆ‹ƒ…‹‡”‘•ǡ‡’‹†‡‹ƒ•ǡ†‡•ƒ•–”‡•ƒ–—Ǧ
”ales o líos ˆƒ‹Ž‹ƒ”es. •–os ’ƒ–”ones …Žƒ”ƒ‡–e ƒ”cados están ’”‡•‡–es en –odas
las crisis, que pueden r‡’”esentarse así:

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

ŽÀƒš

’ƒ…–‘

‰‹…‹×
Ignición Declinación
‡…Ž‹ƒ…‹×

‹‡’‘
Tiempo

Si la crisis es de muy rápido desarrollo, se v‡”á así:

’ƒ…–‘

‹‡’‘

Si ‡• una …”‹•‹• de Žƒ”‰a †—”ación, que no tiende a „ƒŒƒ”, como una dolencia …”×Ǧ
nica, se muestra como una meseta.

ʹͺ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

’ƒ…–‘

‹‡’‘

En ‘–”os …ƒ•‘•ǡ uno se ‡…—‡–”a en una ida y ˜enida de …”‹sis más o menos ”‡…—Ǧ
””‡–es, de episodios ”‡’‡–‹–‹˜os, con ciertas †‹ˆ‡”encias de ‹’ƒ…–os de los que no se
puede salir. Incluso puede tratarse de e˜‡–os secuenciados sin conexión causal.
’ƒ…–‘

‹‡’‘

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ʹͻ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

De una crisis a otra en un minuto

Imagínese que ˜a caminando por la calle con un –”aje —‡˜o, carísimo. •–ed
luce ˆ‘”‹†ƒ„Že. De ’”‘–o empieza a ŽŽ‘˜er –‘””‡…‹ƒŽ‡–e y se empapa. Su
”eacción inmediata es ’”‘–eger su –”aje —‡˜o. Necesita ‡…‘–”ar un ”efugio,
›”ž’‹†‘Ǥ‡Žƒ’—‡”–ƒ†‡—‡†‹ϐ‹…‹‘ƒ„‹‡”–ƒǡ›‡…—ƒ–‘‡’‹‡œƒƒ‡–”ƒ”‡±Žǡ
un ƒŽ‰‡‹ƒ†‘ ’‡””o le bloquea la ‡–”ada ›, además, amenaza con ‘”†‡”le.
Su ’”‹‘”idad †‡ ’”‘–eger su –”aje †‡•ƒ’ƒ”ece ‹‡†‹ƒ–ƒ‡–e, y es ”eemplazada
con ‡vitar ser ‘”dido, ‹‡–”as ”‡–”ocede hacia la ŽŽ—via. Después de –odo, es
’”‡ˆerible mojarse un poco más que quedarse sin –”aje y sin pierna. ‡”o en su
‹–‡–o ’”ecipitado por ”‡–‹”arse, choca, sin darse cuenta, con una dama que
también ˜enía ƒ’”‡•—”ada y buscaba un Ž—‰ar donde ”efugiarse. Š‘”a ’ƒ”ece
‡ˆ”entar una —‡˜a crisis, ›a que la mujer ›ace en el piso, al ’ƒ”ecer ‹…‘•Ǧ
…‹‡–e, y ‹‡–”as ‹–enta ”‡ƒ‹ƒ”la (en medio de inmensos …Šƒ”cos de agua),
una ‹”ónica sonrisa se esboza en sus labios al ”‡…‘”dar que hace unos ‹•–ƒ–es
estaba ’”eocupado por –”ƒ–ƒr de ƒ–ener seco su –”aje —‡˜o. Š‘”a sus ’‡Ǧ
•ƒ‹‡–os se llenan de ƒŽ‹˜‹‘ al ˜er que la dama se ”‡…—’‡”a, y —•–ed ƒ‰”adece
que su brusco golpe no la Šƒ›a matado. Ella se sienta, ’‡”o en ˜ez de …‡Ž‡„”ar su
ƒyuda, ‹”a ƒŽ”ededor y lo coge de las solapas de su ƒŽ‰—na ˜ez hermoso –”aje.
Grita: «¡Mi bebé!, ¿dónde está mi bebé?». •–ed ˜‘Ž–ea la ‹”ada y ƒ†˜‹‡”–e, ‡–”e
…Žžšones y neumáticos …Š‹””‹ƒ–es, un solitario …‘…Š‡…‹–o que baja por el …‡–”o
de una concurrida intersección.

͵Ͳ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

En ‡•‘• pocos ‹•–ƒ–es, —•–ed ha sido „‘„ƒ”deado por una serie de …”‹Ǧ
sis a las que ‡•’‡”o que nunca se ‡ˆ”‡–e. —”ƒ–e ese tiempo, ciertas …—‡•–‹‘Ǧ
nes —”‰‡–es ”‡“—‹”‹‡”on su ƒ–ención inmediata hasta que ‘–”os ƒ•—–os más
—”‰‡–es •—’Žƒ–ƒ”on, ”ž’‹†ƒ‡–e, las ’”eocupaciones ƒ–‡”‹‘”es. ‹ƒŽ‡–e,
ocurrió algo que ›a no puede ‡’‡‘”ar más. Žvide la ŽŽ—via, ‘Žvide el –”aje,
‘Žvide el ’‡””o, ‘Žvide a la —Œ‡”. ǩ‡”o Ž‡˜ž–ese y …‘””a con –odas sus fuerzas
’ƒ”a sal˜ar al bebé! Ese bebé es el punto máximo de la crisisͳǤ

ambién Šƒy …”isis •‹—Ž–ž‡as de †‹˜ersa ‹–ensidad, o …”isis de …‘”–o plazo que
se juntan con crisis de largo plazo:
’ƒ…–‘

‹‡’‘

Es posible ƒ†˜ertir incluso situaciones en que la crisis no ha ‡–”ado en ignición,

’‡”o, como la bomba de tiempo ›a está ’”‘‰”amada, nadie la ’‘†”á †‡–‡‡”. No da
señales; ni •‹“—‹‡”a un tictac ”‡˜ela su ’”esencia. Solo es cuestión de tiempo. Muchas
˜eces la ˆase •‹Ž‡–e tiene años de gestación. uando esta es ‡š–ensa, algunos la †‡‘Ǧ
minan «ruido continuo de baja int‡•‹†ƒ†ǽǤ

1 Cfr. Fink 1986: 71.

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͵ͳ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

’ƒ…–‘

ase visi„Ž‡

ase siŽ‡–‡ ‹‡’‘

La presión alta

Ǭ‡…—‡”da el –érmino con el que se alude a la ’”esión ƒ”–erial alta? Es el asesino

silencioso. No tiene •À–omas. La persona se •‹‡–e ’‡”ˆ‡…–ƒ‡–e. Un mal día
tiene un inusual y ˆ—‡”–e dolor de cabeza, ƒ”eo, ›, ‹—–os después, el ‹ˆƒ”–o
al …‡”‡„”o. ƒ‡–ƒ„Ž‡‡–e, esta persona –enía Š‹’‡”–ensión hacía tiempo,
•‡‰—”o años, ’‡”o estaba oculta. Su dolencia ‡”a ƒ•‹–omática, no daba señales.
Esta …‹”…—•–ƒcia ocultaba su ’‡Ž‹‰”o. uando ’‡”cibió los ’”‹‡”os •À–omas
›a ‡”a –ƒ”de, pues el colapso vino ‹‡†‹ƒ–ƒ‡–e después. —•–ƒ‡–e, la –ƒ”ea
del ±†ico es ‡š’Ž‘”ar los •À–omas ‘…—Ž–os, •—‡”girse debajo de la línea de
•À–omas visibles y †‡–‡…–ƒ”, ‡†‹ƒ–e una serie de ‡šámenes especializados, las
dolencias de ‡•–e tipo. El †”ama de la ’”esión alta es que ‡•–os ‡šámenes ’”‡˜‡Ǧ
–‹˜os son —y sencillos, tan sencillos como –omarse la ’”esión ƒ”–erial ’‡”‹×†‹Ǧ
…ƒ‡–e y visitar al médico. A pesar de ello, la ‹†‹ˆ‡”encia nos hace …‘˜‹vir con
el asesino silencioso de manera inad˜‡”–‹†ƒǤ

͵ʹ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

’ƒ…–‘
‘Žƒ’•‘

‹‡’‘
ase siŽ‡–‡ ‹˜el a partir del
cual el ’ƒ…‹‡–e
’‡”cibe el
•À–oma. Es la
línea del •À–‘ƒǤ

Muchas ‡’”esas tienen la línea del •À–oma —y alta. Los ’”oblemas están,
’‡”o nadie ƒvisa, nadie se •‹‡–e ”esponsable, no ’ƒ”ece tan ‰”ƒ˜e. Si el Œ‡ˆe no
˜‡’”‘„Ž‡ƒ•ǡ‡–‘…‡•‘Ž‘•Šƒ›Ǥϐ‹ǡ‹Ž‘†‘•†‡…—„”‹”Ž‘•Ǥ—ƒŽ“—‹‡”ƒžǦ
lisis poscrisis ‡videncia la ’”esencia de ‡•–e ’ƒ–”ón. ‘†os …”eemos en lo que
“—‡”emos …”‡‡”. Si —‡•–”o †‡seo es no –ener ’”oblemas, …”‡‡”emos ‹Ž—•ƒ‡–e
que no los –enemos. ƒ‡–ƒ„Ž‡‡–e, •‡”á la ”ealidad la que nos Šƒ”á ˜er que
estábamos equi˜‘…ƒ†‘•Ǥ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͵͵
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

Ventanas de intervención

A cada ˆase de la crisis le …‘””esponde una acción †‹ˆ‡”‡–e, aunque las líneas †‹visorias
no •‹‡’”e están …Žƒ”ƒ‡–e ƒ”cadas. or ello, saber …‘•…‹‡–‡‡–e en qué etapa
está cada crisis es vital para abor†ƒ”la de modo adecuado.
’ƒ…–‘

†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×

”‡˜‡…‹× ‡…—’‡”ƒ…‹×

‘–‡…‹×

”‡’ƒ”ƒ…‹× ’”‡†‹œƒŒ‡

‘Ž—…‹×

‹‡’‘

—‡–e: Diermeier 2011.

Prevención.•Žƒ‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×–‡’”ƒƒ†‡Ž‘•”‹‡•‰‘•“—‡’‘†”Àƒ‰‡‡”ƒ”—ƒ…”‹Ǧ
sis y que, debida y oportunamente abordados, pueden ser evitados.

Preparación. Es la ƒ†ƒ’–ƒ…‹ón anticipada a un ‡˜‡–o ‡‰ƒ–‹˜o …—›a ‘…—””encia no

puede ‡vitarse. La ’”‡˜ención y la ’”‡’ƒ”ación se ‹–‡‰”an desde el …‘…‡’–o de ‰‡•Ǧ
tión de riesgos.

†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×Ǥ Es el ”‡…‘‘…‹‹‡–o de las …ƒ”ƒ…–‡”À•–‹…ƒ• que ’”esenta una crisis que

acaba de ‡•–ƒŽŽƒ”. Žƒ–ea múltiples planos dinámicos y simultáneos que se necesita
…‘’”‡†‡”Ǥ

Contención. Es la acción …‘…”eta y de ”ápido despliegue orientada a ‡vitar la ‡š’ƒǦ

sión del impacto de la crisis o su escalada.

͵Ͷ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

Solución. Es la medida orientada a ‡—–”alizar la causa de la crisis de ƒ‡”a ’ƒ”cial,

–‡’‘”al o –otal. Busca ˆ—†ƒ‡–ƒŽ‡–e ‡vitar la ”eedición del ’”oblema, actuando
•‘„”e su raíz, r‡•‘Žviéndolo de fondo y compensando los daños.

Recuperación. Es el ‡•ˆ—‡”zo de ”‡–omar la posición que se –enía ƒ–es de la …”‹•‹•

‡†‹˜‡”•‘•ž„‹–‘•ǣ‘’‡”ƒ–‹˜‘ǡŽ‘‰À•–‹…‘ǡˆ‹ƒ…‹‡”‘ǡ†‡”‡’—–ƒ…‹×ǡŽƒ„‘”ƒŽ›Ž‡‰ƒŽǡ
‡–”e otr‘•Ǥ

Aprendizaje.•‡ŽƒžŽ‹•‹•†‡Žƒ•…‹”…—•–ƒ…‹ƒ•“—‡†‡–‡”‹ƒ”‘Žƒ…”‹•‹•ǡŽƒ‡ϐ‹…ƒ…‹ƒ
de la ”espuesta y el †‡•‡’‡Óo de la ‡’”esa a lo Žƒ”go †‡l ‡˜‡–o. Es †‡…‹”, la ‡˜ƒŽ—ƒǦ
ción del desempeño antes, durƒ–e y después de la crisis.

”‡˜‡…‹× › ’”‡’ƒ”ƒ…‹× …‘””‡•’‘†‡ ƒŽ ‡•–ƒ†‘ †‡ ’”‡…”‹•‹•Ǣ ‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×ǡ

…‘–ención y solución, a la etapa de crisis en sí; y ”‡…—’‡”ación y ƒ’”endizaje, a la ˆase
de poscrisis.

Submarinos de guerra

oda la secuencia de una crisis puede ˜erse y analizarse ‡–ƒˆ×”‹…ƒ‡–e desde

la ’‡”•’‡…–‹˜a de un submarino de ‰—‡””a. Su misión es simple: atacar sin ser
˜‹•–o. Su ”‹‡•‰‘ está en que, una ˜ez †‡–ectado, es —y ˜—Ž‡”able. Las †”ƒžǦ
–‹…ƒ• ’‡ŽÀ…—Žƒ• †‡ …‹‡ †‡ Žƒ ‡‰—†ƒ
—‡””ƒ —†‹ƒŽ ‘ ”‡ϐŽ‡Œƒ Žƒ• –‡””‹„Ž‡•
˜‹˜encias que esas tripulaciones •‘’‘”–ƒ”on. De 40 000 –”‹’—Žƒ–es de la Ž‡ƒǦ
nia nazi que se embar…ƒ”on en ellos, solo r‡‰”‡•ƒ”on 12 000.
ualquier capitán de submarino sabía ’‡”ˆ‡…–ƒ‡–e en qué condiciones
’‘†Àƒ •‡” †‡–‡…–ƒ†‘ǣ ˜‹•—ƒŽ‡–‡ …—ƒ†‘ ‡•–ƒ„ƒ ‡ •—’‡”ϐ‹…‹‡ǡ ‘ ‡†‹ƒ–‡ ‡Ž
sonido cuando estaba •—‡”gido. ƒ”a ’”‡˜enir ser —„‹…ƒdo, ”educía al mínimo
Ž‘•–‹‡’‘•‡•—’‡”ϐ‹…‹‡›ƒ˜‡‰ƒ„ƒ†‡‘…Š‡ǡŽ‡Œ‘•†‡Ž‘•…‘˜‘›‡•‡‡‹‰‘•Ǥ
—‡”gido, a la menor señal de ’”esencia ‡‡‹‰a se †‡–enía, ƒ’ƒ‰aba ‘–‘”es,
incluso se †‹•’onía un silencio –otal a „‘”do. Nadie Šƒ„Žƒ„a: los •‡•‘”es de los
„ƒ”cos eran capaces de escuchar hasta con˜ersaciones dentro del submarino.
‡”o si ‡”an †‡–ectados, se lanzaba una ‘”den inmediata de ’”‡’ƒ”arse:
ataque con –‘”pedos a la ƒ˜e, ‡˜asión, ”ápida ‹‡”•‹× a la ˆ”anja de –‡”‘Ǧ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͵ͷ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

…Ž‹ƒȋœ‘ƒ†‡†‹ˆ‡”‡…‹ƒ•–±”‹…ƒ•’ƒ”ƒ…ƒ—ϐŽƒ”Žƒƒ˜‡†‡Ž•‘ƒ”Ȍ‘ƒŽ•—‡Ž‘
marino si la ’”ofundidad lo permitía, tripulación a sus œ‘nas de comando o de
’”‘–ección. Luego se empezaba a ”ecibir el ataque de …ƒ”‰as de ’”ofundidad.
ocas ‡xperiencias humanas podrían ser más –erribles: ’ƒ˜‘”osas ‡xplosiones,
•ƒ…—†‹†ƒ•ǡ…”—Œ‹†‘•›‰”‹–‘•‡ƒ„‹‡–‡•…‘ϐ‹ƒ†‘•ǡ’‘”‘‡–‘•ƒ‘•…—”ƒ•Ǣ
ruidos de ‡–”adas de agua, con ƒ’ƒ”as y planchas †‡ metal que cedían a la
’”esión ‡š–‡”‹‘”. odían ser 15 ‹—–os o –”es Š‘”as. El ‘„Œ‡–‹˜o de la ƒ˜e ƒ‰”‡Ǧ
•‘”a ‡”a no ‹”•e hasta ƒ•‡‰—”ar la destrucción –otal del submarino, ’ƒ”a lo cual
no caían en el ‡‰año de ƒ‹‘„”as de simulación de daños de su víctima, como
dejar escapar combustible o aceite del mot‘”.
’‡ƒ•…‡•ƒ„ƒ‡Žƒ–ƒ“—‡ǡ‡Ž…ƒ’‹–ž†‡Ž•—„ƒ”‹‘‡…‡•‹–ƒ„ƒ‹†‡–‹ϐ‹…ƒ”
el ‹˜el de daño sufrido, debía saber qué había sucedido, por lo que solicitaba un
”ápido ‹ˆorme de daños. Le comunicaban ˜arios ƒ•’‡…–os: periscopio ƒ˜eriado,
tubos Žƒœƒ–‘”pedos ‹—–‹Ž‹œƒbles, Žƒ•–”es secundarios ‹‘’‡”ƒ–‹˜os, bombas de
succión destruidas, ‡–”ada ƒ•‹˜a de agua a los …‘’ƒ”–‹‹‡–os 1 y 2 que
amenazaba al 3, ‘–or ’”‹…‹pal ‘’‡”ƒ–‹˜o al 40 %, ‘–‘” secundario ‘’‡”ƒ–‹˜o
al 50 % y muchos †ƒ–os más. De –oda esa ‹ˆormación, el capitán debía •‡Ž‡……‹‘Ǧ
ƒ”“—±†‡ƒ†ƒ„ƒ…‘–‡…‹×‹‡†‹ƒ–ƒǢ†‡„Àƒ‹†‡–‹ϐ‹…ƒ”‡Ž†ƒÓ‘‹‹‡–‡
que podría ŽŽ‡˜ar a la ƒ˜e de dañada a ’‡”dida, y con ella a su tripulación, con
él incluido.
De todo
–‘†‘ ese informe
‹ˆorme de daños,
detectaba uno que por sus …ƒ”ƒ…–‡Ǧ
†‡–ectaba caracte-
era el más ‹’‘”–ƒ–e:
rísticas ‡”a importante:
la ‡–”ada de agua que ƒ‡Ǧ
compartimiento 3.
nazaba al …‘’ƒ”–‹‹‡–o
Todo lo demás podía ‡•’‡Ǧ
odo espe-
rar, pues si bien ‡”an
”ƒ”, eran daños
importantes, ninguno –enía
‹’‘”–ƒ–es, tenía
potencial de ƒ‰”ƒ˜ar
el ’‘–encial agravar el ’”‘Ǧ
pro-
momento. El …‘Ǧ
blema en ese ‘‡–o. com-
partimiento 3 sí, pues sabía que
’ƒ”–‹‹‡–o
tres …‘’ƒ”–‹‹‡–os
con –”es compartimientos ‹—†ƒǦ
inunda-
†‘•‘‡”ƒ’‘•‹„Ž‡”‡…—’‡”ƒ”ŽƒϐŽ‘–ƒǦ
†‘•‘‡”ƒ’‘•‹„Ž‡”‡…—’‡”ƒ”ŽƒˆŽ‘–ƒǦ

͵͸ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

bilidad. ”a fundamental impedir que el …‘’ƒ”–‹‹‡–o 3 ”eciba más agua, ‡”a
indispensable •‡ŽŽƒ”lo. ƒŽ˜ando ese …‘’ƒ”–‹‹‡–o, se podría •ƒŽ˜ar el •—„ƒǦ
rino. El capitán estaba combinando un †ƒ–o ”‡…‹‡–e ȋ…‘’ƒ”–‹‹‡–o 3 ƒ‡ƒǦ
zado †‡ agua) con una ‹ˆ‘”ación que ya tenía (los submarinos se hunden con
–”es compartimientos anegados).
La …‘–ención de la crisis lo ‘„Ž‹‰aba a dar una ‘”den: …‡””ar el …‘’ƒ”–‹Ǧ
‹‡–o 3 de ‹‡†‹ƒ–o. ‘†‘• los esfuerzos debían orientarse a esa acción. Daba
la ‘”den, ’‡”o se le indicaba que no sería posible ŽŽ‡˜ƒ”la a cabo, pues había seis
–”‹’—Žƒ–es heridos en su ‹–‡”‹‘”, y –omaría algo de †‹‡œ ‹—–os •ƒ…ƒ”los de
allí. ‹‡z ‹—–os..., †‡ƒ•‹ƒ†o tiempo. El …‘’ƒ”–‹‹‡–o se iba a inundar –‘–ƒŽǦ
‡–e en mucho menos. El dilema del capitán ‡”a –‡””‹„Ž‡: Ǭ‡•’‡”ar ese tiempo
’ƒ”a •ƒŽ˜ar a seis –”‹’—Žƒ–‡• y ƒ””‹‡•‰ar la ƒ˜e ‡–‡”a, u ‘”denar …‡””ar con
‡ŽŽ‘•†‡–”‘ǡ•ƒ…”‹ϐ‹…ƒ”ƒ•‡‹•Š‘„”‡•›•ƒŽ˜ƒ”ƒ•‡•‡–ƒǫ‘†‘•Ž‘•’‡•ƒ‹‡Ǧ
–os y •‡–‹‹‡–os se ƒ‰‘Ž’ƒ„an en su ‡–e y …‘”azón. Ǭué ‡•’‡”aban de él su
tripulación, sus mandos o su ˆamilia? No –enía tiempo. Debía optar por lo que
su posición le demandase: …‡””ar el …‘’ƒ”–‹‹‡–o. Quizá –‡‰a que amenazar
…‘•—ƒ”ƒƒŽ‘ϐ‹…‹ƒŽƒ“—‹‡Ž‡‡…ƒ”‰×…—’Ž‹”Žƒ‘”†‡•‹‡•–‡•‡”‡•‹•–‹‡•‡ƒ
‘„‡†‡…‡”lo. Su ‘”den se cumple y se hace lo que se debe Šƒ…‡”, lo que su posición
le ‡xige, aun cuando no pueda dormir en paz nunca más en su vida y los •‡–‹Ǧ
‹‡–os de culpa (no merecida) lo at‘”‡–en por el r‡•–o de sus días.
Si se contiene la ‡–”ada de agua, la tripulación del submarino †‡†‹…ƒ”á
–odo su tiempo y ‡‡”gía a solucionar y ”‡•–ƒ—”ar lo que pueda por sus ’”‘Ǧ
pios medios. El submarino …‘–‹—ƒ”á su misión si ”‡…—’‡”a su ‘’‡”ƒ–‹vidad o
”‡‰”‡•ƒ”á a ’—‡”–o ’ƒ”a ”‡’ƒ”aciones ƒ›‘”es. Le …‘Ž‘…ƒ”án —‡˜os equipos,
”‡‡’Žƒœƒ”án lo que ‡•–é ƒ˜eriado; incluso lo ’‘–‡…‹ƒ”án ’ƒ”a ˆortalecer sus
‡•–”—…–—”as o Šƒ…‡”lo más ”ápido. ‡…—’‡”ƒ”án su capacidad ‘’‡”ƒ–‹˜a ’ƒ”a que
˜—‡Ž˜a a emprender su misión.
‹ƒŽ‡–e, el ƒŽ–o mando ƒ˜al le ’‡†‹”á al capitán que ‹ˆorme •‘„”e lo
que pasó ƒ–‡•, †—”ƒ–e y †‡•pués del ataque. Cómo fue †‡–ectado el submarino,
qué ƒ‹‘„”as de ‡˜asión ˆ—…‹‘ƒ”on y cuáles no, cómo se ’”‡’ƒ”ó ’ƒ”a el ƒ–ƒǦ
que, qué ’”‘…‡†‹‹‡–os ˆ—…‹‘ƒ”on y cuáles deberían cambiarse, cómo ”‡•Ǧ
pondió la ƒ˜e, cómo ”‡ƒ……‹‘nó la tripulación, cómo –omó la decisión de …‡””ar
el …‘’ƒ”–‹‹‡–o 3, cuán ’”‡•–ƒ‡–e fue ejecutada su ‘”den, cómo ‘”‰anizó

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͵͹
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

‡Ž”‡ˆŽ‘–ƒ‹‡–‘ǡ…׏‘ƒ–—˜‘Žƒ‘”ƒŽ†‡•—–”‹’—Žƒ…‹×Ǥ‘†‘…‘‡Ž‘„Œ‡–‘†‡
ƒ’”‡†‡”†‡‡•ƒ‡š’‡”‹‡…‹ƒ›†‡•‡”ž•‡ϐ‹…ƒ…‡•‡ˆ—–—”ƒ•‹•‹‘‡•Ǥ
–es de que se ”‡–‹”e de esa ”eunión, le piden un ‹—–o: la ‡˜aluación
de su caso a posteriori indica que, en ”ealidad, la †‡…‹•‹× de …‡””ar el …‘’ƒ”Ǧ
–‹‹‡–o 3 fue ƒ’”‡•—”ada; el tiempo de inundación habría –omado 30 ‹—–os,
†‡‘†‘“—‡‘Šƒ„”Àƒ•‹†‘‡…‡•ƒ”‹‘•ƒ…”‹ϐ‹…ƒ”ƒ‡•‘••‡‹•–”‹’—Žƒ–‡•ǣŠƒ„Àƒ
–‹‡’‘†‡•‘„”ƒ’ƒ”ƒ•ƒ…ƒ”Ž‘•Ǥ‡’”‡…‹•ƒ“—‡‡•—ƒ‹˜‡•–‹‰ƒ…‹×…‘ˆ‹†‡Ǧ
cial, solo ’ƒ”a ‡ˆ‡…–os de ƒ’”endizaje y ‡Œ‘”a continua, que no Šƒ„”á ninguna
consecuencia de ”esponsabilidad Ž‡‰al, que su ”ango y hoja de servicios “—‡†ƒǦ
”án limpios, de modo que puede ir trƒ“—‹Ž‘Ǥ
El capitán ƒ„ƒdona la ”eunión †‡˜astado y •‹‡–e que el alma abandona
su cuerpo.

Escalada: pasando de una crisis grave a otra peor

š‹•–e algo particular en la ƒ–—”aleza de las crisis: una ˜‡œ que ƒ’ƒ”ecen, buscan
complicarse, ’”ofundizarse y ‡š–enderse. Se puede pasar de un ‹˜el de crisis a ‘–”o
•—’‡”‹‘” ”ž’‹†ƒ‡–‡Ǥ •–ž …‘†‹ϐ‹…ƒ†ƒ• ’ƒ”ƒ ƒ‰”ƒ˜ƒ”•‡ǡ ƒŠ‘†ƒ” •— †ƒÓ‘ ‡ ‹…Ž—•‘
Šƒ…‡”•‹‡”‰‹ƒ…‘Š‡…Š‘•‘…‘‡…–ƒ†‘•›ƒ’Ž‹ϐ‹…ƒ”•—‹’ƒ…–‘‡‰ƒ–‹˜‘Ǥ‹ƒ†ƒŽƒ
detiene, la gripe se …‘˜‡”–‹”á en pulmonía. Es más, el ’—–o de clímax de una crisis,
lejos †‡ †‡…ƒ‡”, puede …‘˜ertirse en el ’—–o de partida de una crisis •—’‡”‹‘”ʹ. Las
crisis –ƒmbién escalan Š‘”‹œ‘–ƒŽ‡–e en la ‡’”esa. El ’”oblema, que empezó como
asociado al ž”ea de ’”oducción, en Š‘”as (como las bombas de ”acimo) ‹˜‘Ž—…”a a
ϐ‹ƒœƒ•ǡŽ‘‰À•–‹…ƒ›˜‡–ƒ•Ǥ…Ž—•‘’—‡†‡‹”ž•ƒŽŽž†‡—ƒ•—ƒ†‡†ƒÓ‘•’‘”ž”‡ƒ•
y afectar el valor total de la empresa o su r‡’—–ƒ…‹×Ǥ

ʹ %RLQ\+DUWFLWDQGRD%RULV3RU¿ULHYVHxDODQTXHGXUDQWHXQDFULVLVKDEUiPXFKDLQFHUWLGXPEUH\

VHSURGXFLUiQGLVUXSFLRQHVHQDVSHFWRVLQWHUQRV\H[WHUQRVHQPXFKtVLPRVÀDQFRV/DVFULVLVVRQSURFHVRV
GLQiPLFRV\FDyWLFRVQRVRQGLVFUHWDVQLHVWiQPDUFDGDVHQXQDVHFXHQFLDGHWLHPSROLQHDO3XHGHQLQFXEDUVH
HVWDOODUH[WHQGHUVXIXHJRUHGXFLUVXLQWHQVLGDGH[WHQGHUVHGHQXHYRLQFOXVRFRQPiVHQHUJtD(OiPELWR
GHXQDFULVLVSXHGHH[SDQGLUVH\DUWLFXODUVHDWHPDVFRQHFWDGRVRGHVFRQHFWDGRVGHSHQGLHQGRGHHVWRV\GH
FyPROODPDQODDWHQFLyQHQGLIHUHQWHVPRPHQWRVDPHGLGDTXHGLFKDFULVLVVHGHVSOLHJD\DEUHXQPD\RU
FRQWH[WRHQHOHQWRUQRVRFLDOHQHOTXHRFXUUH&IU%RLQ\+DUW

͵ͺ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

La onda expansiva

En el caso de un incendio en las instalaciones de una ‡’”esa industrial, la …‘Ǧ

pañía de •‡‰—”os …—„”‹”á los daños según las pólizas …‘””‡•’‘†‹‡–es (si las
tiene y la ‡’”esa está †‡„‹†ƒ‡–e cubierta); incluso el Ž—…”o …‡•ƒ–e por el
tiempo que †‡je de ‘’‡”ƒ”. ’ƒ”‡–‡‡–e, la crisis ’”‘†—…–o del incendio ha
sido superada, pero esto no es necesariamente así.
La ola ‡š’ƒ•‹˜a viene después: los ˜ecinos que ˜‹˜‹‡”on †‡ …‡”ca el ‹…‡Ǧ
dio no “—‹‡”en, en …‹”…—•–ƒncia alguna, que la ˆábrica ˜—‡Ž˜a a ‘’‡”ar en el
mismo Ž—‰ƒ”, y están decididos a imponer su decisión. ‘” ‘–”o lado, los …Ž‹‡–es
no ’—†‹‡”on ‡•’‡”ar los meses necesarios ’ƒ”a que la ˆábrica ”‡–ome su ‘’‡”ƒǦ
–‹vidad y ”establezca el •—‹‹•–”o al que estaban ƒ…‘•–—„”ados. Es más, a los
pocos días del incendio, …‡””ƒ”on …‘–”ƒ–os con ‘–”os ’”‘˜‡‡†‘”es que ˜‹‡”on en
el incendio su ’”opia oportunidad. En el hecho de que no se pueda ”econstruir
la ˆábrica y de que los …Ž‹‡–es se Šƒ›an ido con la …‘’‡–encia, la ola ‡š’ƒ•‹˜a
del incendio muestra su real impacto.
La crisis pasó a ser un ’”oblema †‹•–‹–o y más ‰”ƒ˜e. Si los esfuerzos de
persuadir a los ˜ecinos no ’”‘•’‡”an (además, la municipalidad no se ƒ””‹‡•Ǧ
‰ƒ”á a dar licencias cuando su ˜ecindario está en pie de ‰—‡””a. Dicho de ‘–”o
autocreará una
modo, el alcalde no se ƒ—–‘…”‡ƒ”á
usted), •‡”á
crisis por —•–ed), será necesario ”‡—Ǧ
reu-
la ’Žƒ–ƒ,
bicar Žƒ planta, con el …‘•–o
costo ƒ†‹…‹‘Ǧ
adicio-
Pero, así se
nal que ello supone. ‡”o,
reubique la ’Žanta
”eubique planta y ˜—‡Ž˜a
vuelva a
‘’‡”ƒ”, ¿cómo se ”‡…—’‡”a a
los …Ž‹‡–es, si los …‘’‡–‹Ǧ
†‘”es no están †‹•’—‡•–os
a ’‡”†‡”los? La crisis no
fue el incendio, sino la
’±”dida de ellos. Eso sí
que puede liquidar el
‡‰‘…‹‘Ǥ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͵ͻ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

’ƒ…–‘
–errupción de
la ‘’‡”ación y
’±”†‹da de
…Ž‹‡–‡•

…‡†‹o en la
’Žƒ–ƒ

‹‡’‘

Continuidad del negocio

”eguntas que deben Šƒ…‡”•‡ ƒ–es de ‡xperimentar un •‹‹‡•–”o: ¿son los ‹…‡Ǧ
dios –emas ’”‡visibles que sabemos que pueden pasar a pesar de los •‹•–emas de
seguridad? Sí. Si la planta queda ‹‘’‡”ƒ–‹˜a por seis ‡•es, ¿nos ‡•’‡”ƒ”án los
…Ž‹‡–es –odo ‡•e tiempo sin —‡•–”o •—‹‹•–”o? No. ¿Se ‹”án con la …‘’‡–encia
al día siguiente? Sí. ¿Podemos –ener un acuerdo prenegociado con un fƒ„”‹…ƒ–e
(quizá del grupo u ‘–”o) que nos pueda ˆabricar por ‡…ƒ”go o maquila con —‡•Ǧ
–”ƒƒ”…ƒǡ‡•’‡…‹ϐ‹…ƒ…‹‘‡•›˜‘Žï‡‡•ǡ†‡‘†‘“—‡•‡‰ƒ”ƒ–‹…‡‡Ž•—‹‹•–”‘
a —‡•–”os …Ž‹‡–es en el plazo „”‡˜e? Sí. ¿Es —y complicado? Si contamos con
Žƒ•—ϐ‹…‹‡–‡ƒ–‡Žƒ…‹×ǡ‘‡•—›…‘’Ž‹…ƒ†‘Ǥ
‡”o si no se anticipó, al día •‹‰—‹‡–e del incendio —•–ed debe –omar la
guía –‡Ž‡ˆónica y buscar a ese ˆƒ„”‹…ƒ–e. Lo ‡…‘–”ƒ”á, ’‡”o ‡•–ƒ”á a ‡”ced de
‡•–e en la negociación. Quizá †‡‘”e la ƒ—ˆƒ…–—”a o, lo que es ’‡‘”, tal ˜ez le
ƒ‰”adezca el †ƒ–o y después se ‡–‡”e de que él buscó a su …Ž‹‡–e †‹”‡…–ƒ‡–e.
 ƒ•’‡…–‘ ž•Ǥ ‹ †—†ƒ Ž‘• ŽŽƒƒ†‘• ƒ ”‡•’‘†‡” ƒŽ ‡˜‡–‘ ϐÀ•‹…‘ †‡Ž
incendio son las „”‹‰adas …‘–”a incendios de la ‡’”‡•a y las compañías de
„‘„‡”os, hospitales y •‡”˜‹cios de salud, y hasta ‡ˆensa ‹vil, si las ’”‘’‘”Ǧ
ciones alcanzan una ƒ›or escala. ‡”o esos equipos no ’‘†”án lidiar con las

ͶͲ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

consecuencias del incendio en los ‘–”os ž„‹–os, como la ”elación con los …Ž‹‡Ǧ
–‡•ǡŽƒ…‘–‹—‹†ƒ††‡Ž‡‰‘…‹‘ǡ‡Žƒ‡Œ‘†‡ŽϐŽ—Œ‘†‡…ƒŒƒ’‘•‹–‹˜‘ǡ‡–…±–‡”ƒǤ
‘–”as ’ƒŽƒ„”as, la onda ‡š’ƒ•‹˜a del incendio ”‡“—‹‡”e decisiones de ‘–”o ‹˜el.
ƒy una †‹ˆ‡”encia ‹’‘”–ƒ–e ‡–”e la ‡‡”gencia y las consecuencias de esta
en el negocio.

¿Le falló el proveedor? ¡Tranquilo!

Un …‘–”atista ‰‡‡”al que …‘•–”—›e …ƒ””‡–‡”as en las ’”‘vincias alejadas de Žƒ

capital posee ˜arios …ƒ’ƒ‡–os a lo Žƒ”go de la ruta. En uno de ellos, con 400 –”ƒǦ
„ƒŒƒ†‘”es, el ’”‘˜‡‡†‘” de servicios de alimentación tiene un ’”oblema de Ž‹“—‹†‡œ
’‘”‘–”‘•…‘–”ƒ–‘•ǡ’‘”Ž‘“—‡ƒ—…‹ƒ“—‡‡ˆ”‡–ƒ•‡”‹ƒ•†‹ϐ‹…—Ž–ƒ†‡•’ƒ”ƒ‘’‡”ƒ”
›“—‡‡–”‡•†Àƒ•†‡Œƒ”ž†‡Šƒ…‡”Ž‘ǤǬ׏‘…‘•‡‰—‹”‘–”‘’”‘˜‡‡†‘”ǫ‘‡•†‹ˆÀ…‹Žǡ
“—‹œž‡Ž•‡‰—†‘’‘•–‘”…ƒŽ‹ϐ‹…ƒ†‘†‡Ž…‘…—”•‘‡•–±†‹•’—‡•–‘ƒŠƒ…‡”•‡…ƒ”‰‘Ǥ‡
le comunica esta necesidad y dice que con –odo ‰—•–o lo Šƒ”á, ’‡”o que le –‘ƒ”ž
un mes armar el servicio ’ƒ”a ƒ•‡‰—”ar los ‡•–ž†ƒ”es de alimentación, sanidad ‡
higiene de los alimentos. ¡Un mes! ¿Qué hará con los 27 días r‡•–ƒ–‡•ǫ
Impacto
’ƒ…–‘

Intoxicación masiva
–‘xicación masi˜a
†‡l ’‡”•‘nal e
importante r‡–”aso
‹’‘”–ƒ–e retraso
en el …”‘‘‰”ama
†‡ la ‘„”ƒ

Pérdida del
±”†‹da
proveedor
’”‘˜‡‡†‘”

‹‡’‘
Tiempo

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• Ͷͳ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

Ǽ”anquilo, no Šƒy ’”oblema», dice —•–ed. ápido, opta por el plan B: los
”‡•–ƒ—”ƒ–es locales. ƒ‡–ƒ„Ž‡‡–e, ninguno puede ’”‘˜eer más de …‹Ǧ
cuenta menús al día y además desconoce sus condiciones de higiene. Los ”eúne,
‘”‰aniza, ‹•–”—›e, ’”‘˜ee de —–ensilios, ˜‹•–e. Al …—ƒ”–o día del servicio, un –‡”cio
de los –”ƒ„ƒŒƒ†‘”es ’”esenta •À–omas de colitis •‡˜‡”a, y una decena de ellos es
–”asladada de ‡‡”gencia a Lima. Tiene que ’ƒ”ar la ‘„”a. Crisis. uidado con
que no ˜‡‰a ‘–”a †‡–”ás: ˆamilias de –”ƒ„ƒŒƒ†‘”es ƒˆectados que denuncian ƒ–e
la ’”ensa que la ‡’”esa ha ’—‡•–o en riesgo su salud con ’”ácticas ‹””‡•’‘Ǧ
sables en los servicios de ƒŽ‹entación. Lo más complicado: ”‡–”asos en el …”‘Ǧ
‘‰”ama de ejecución de la ‘„”a, quejas del …Ž‹‡–e, ƒ’Ž‹…ación de penalidades,
•‘„”‡…‘•–os por tiempo de para con equipos y personal inacti˜‘Ǥ

No Šƒy que caer en la idea de que las crisis ’”‘vienen ‡…‡•ƒ”‹ƒ‡–e de ƒ……‹Ǧ
†‡–es en los que las personas y los equipos son los ’”otagonistas. Muchísimas crisis
’”‘vienen de ƒ•’‡…–os no ‘’‡”ƒ–‹˜os. Los ˆ”audes y las amenazas ”‡‰—Žƒ–orias bien
pueden †‡•‡…ƒ†‡ƒ”las. La ƒ…‡Ž‡”ación que alcanza una crisis Š‘y puede •—•–entarse
‡Žƒ…‘’Ž‡Œ‹†ƒ††‡Ž‘••‹•–‡ƒ•–‡…‘Ž×‰‹…‘•ǡˆ‹ƒ…‹‡”‘•ǡ…‘—‹…ƒ…‹‘ƒŽ‡•ǡ‡†—…ƒ–‹Ǧ
˜os o †‡ ‡–”‡–‡‹‹‡–o. odo está acoplado e ‹–‡”conectado. Los ž„‹–os de acción
son —y ƒ’Ž‹os, y la visibilidad imposibilita que los ’”‘„Žemas pasen †‡•ƒ’‡”cibidos.
Los temas pri˜ados se vuel˜en de int‡”és público.

Un poco de diccionario

Según el Diccionario de la lengua española, de la eal cademia •’ƒÓ‘Žƒ͵, Ǯ…”‹Ǧ

sis’ es Žƒ situación de un Ǽƒ•—–o o ’”oceso cuando está en duda la continuación,
‘†‹ϐ‹…ƒ…‹×‘…‡•‡ǡ‘‘‡–‘†‡…‹•‹˜‘†‡—‡‰‘…‹‘‰”ƒ˜‡‘†‡…‘•‡…—‡Ǧ
…‹ƒ• ‹’‘”–ƒ–‡•ǽǤ •–‘• •‹‰‹ϐ‹…ƒ†‘• –”ƒ•‹–‡ Žƒ ’”‹…‹’ƒŽ …ƒ”ƒ…–‡”À•–‹…ƒ †‡
las …”‹•is: la •‡nsación de ‹…‡”–‹†—„”e ˆ”‡–e a cuestiones de ‰”an –”ƒ•…‡Ǧ
dencia, †‡–‡”‹ƒ–es de lo que ˜‡‰a, sea la continuación o la ‡xtinción. Es un

͵ Cfr. Real Academia Española 2001.

Ͷʹ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

‘‡–o en el que ‘•‘–”‘•ǡ ‘–”os o ambos †‡–‡”‹ƒ”emos lo que ‘…—””‹”á. No

se sabe cuál •‡”á la †—”ación de ese ‘‡–o, qué ‘–”as consecuencias ‡‰ƒ–‹Ǧ
˜as pueden ƒ’ƒ”‡…‡”, ni cómo ”‡•—Ž–ƒ”á –odo. Es lo ‹’”edecible e ‹…‹‡”–o lo que
nos abruma, confunde y ’ƒ”aliza o nos hace •‘„”‡””‡ƒ……‹‘ƒ”, complicando aun
ž•Žƒ•…‘•ƒ•Ǥ”‹•‹•‡•‡•‡’—–‘†‡‹ˆŽ‡š‹×†‡–‡”‹ƒ–‡’ƒ”ƒ“—‡Žƒ•‹–—ƒǦ
ción se ƒ‰”ƒ˜e o se •ƒŽ˜e. Es ese ‹•–ƒ–e especial en el cual lo que se Šƒ‰a o deje
de hacer †‡–‡”‹ƒ”á la ‡˜olución de los hechos. Algunos esfuerzos por …‘–”‘Ǧ
lar la …”isis pueden ƒ‰”ƒ˜ƒ”Žƒ ‡š’‘‡…‹ƒŽ‡–e, ‹‡–”as que simples acciones
pueden tener la magia de contener el daño.
’ƒ…–‘

CRISIS

‹‡’‘

Aceleradores y amortiguadores

ƒ‰”‹’‡…‘ï’—‡†‡•‹‰‹ϐ‹…ƒ”—ƒ•‡ƒƒ†‡ƒŽ‡•–ƒ”’ƒ”ƒ—ƒ’‡”•‘ƒ”‡Žƒ–‹˜ƒǦ
‡–e sana, ’‡”o también la —‡”–e ’ƒ”a una persona ‡ˆermiza, …”א‹…ƒ‡–e débil o
desnutrida. Un sismo de ‹–ensidad media quizá no cause mucho daño, ’‡”o si –odo el
mes ’”‡vio ŽŽ‘vió …‘’‹‘•ƒ‡–e en la zona y •ƒ–—”ó de ƒ‰—a el subsuelo, –‡†”á ‡ˆ‡…–os
—…Š‘ž•ˆ—‡”–‡•ǡ†‡„‹†‘ƒŽƒƒŽ–‡”ƒ…‹×†‡Žƒ‡•–”—…–—”ƒ†‡Ž•—‡Ž‘ȋ‡š’”‡•ƒ†‘‰”žˆ‹Ǧ
…ƒ‡–‡ǡŽ‘˜—‡Ž˜‡—ϐŽƒȌǤ‘•‘’‘•‹–‘”‡•ƒŽƒ•ƒ…–‹˜‹†ƒ†‡•†‡Žƒ•‡’”‡•ƒ•‡š–”ƒ…–‹˜ƒ•
pueden ‡…‘–”ar en un ƒ……‹†‡–e ”‡Žƒ–‹˜ƒ‡–e menor la oportunidad ’‡”ˆecta ’ƒ”a

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• Ͷ͵
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

hacerse ‡•…—…Šar y ‘˜‹Ž‹œƒ” a la población. Así como Šƒy tazas de agua que no †‡””ƒǦ
man la Œƒ””a, Šƒy gotas que sí lo hacen. Usar –érminos en la ‡’”esa como «estamos en
una •‡ana •‡nsible» o Ǽ–enemos las †‡ˆensas bajas» da un sentido …‘Ž‡…–‹˜o de ƒŽ‡”–ƒǤ

š‹•–e una •‡”‹e de ‡Ž‡‡–‘• ‡š–ernos a la ‡’”esa que, conectados a las crisis,
puede ‡š’ƒ†‹”las, como las …”eencias, los –‡‘”es, las posiciones, los ‹–‡”eses, las
‡xperiencias pasadas, las eš’‡…–ƒ–‹˜as, las coaliciones, la cobertura mediáticaͶǤ
Sin ‡„ƒ”go, en lo que ”‡•’‡cta a lo que su ‡’”esa puede hacer ’ƒ”a ‡xpandir
Žƒ•…”‹•‹•ǡ‡Ž•‹‰—‹‡–‡Ž‹•–ƒ†‘”‡ϐŽ‡ŒƒŽ‘•ˆƒ…–‘”‡•ž•ˆ”‡…—‡–‡•ǣ

Ȉ ‡–‹”Ǥ
Ȉ Ocultar información r‡Ž‡˜ƒ–e.
Ȉ ulpar a otros cuando la culpa es de uno.
Ȉ –”ar en especulaciones.
Ȉ No asumir la responsabilidad cuando esta es obvia.
Ȉ Dejarse lle˜ar por la ira o la arr‘‰ancia.
Ȉ Opinar pr‡ƒ–—”ƒ‡–‡Ǥ
Ȉ esponder a evidencias sin contar con una base adecuada para hacerŽ‘Ǥ

4 <D]LMLLGHQWL¿FDVHFWRUHVTXHGHPRGRJOREDOXVXDOPHQWHVRQSDUWLFXODUPHQWHSURSHQVRVDVLWXDFLRQHVGH
FULVLVHQWUHHOORV¿JXUDQDTXHOORVTXH
‡ 2IUHFHQ SURGXFWRV TXH SUHVHQWDQ XQD VDOYDFLyQ R XQD DPHQD]D D OD YLGD HPSUHVDV IDUPDFpXWLFDV R
DUPDPHQWLVWDV
‡&RQIURQWDQFRVWXPEUHVVRFLDOHVTXHHVWiQFDPELDQGRPRGDDOFRKROWDEDFR
‡3URGXFHQLPSRUWDQWHVHIHFWRVFRODWHUDOHVPLQHUtDPDQXIDFWXUDSHVDGDSURFHVDPLHQWRGHEDVXUD
‡'LVIUXWDQGHXQDOWRUHFRQRFLPLHQWRGHPDUFDVHFWRUHVGHYHVWXDULRDOLPHQWRV\EHELGDVDXWRPyYLOHV
‡6HEDVDQHQQXHYDVWHFQRORJtDVLQJHQLHUtDJHQpWLFD
‡ 5HDOL]DQ QHJRFLRV HQ GLVWLQWDV UHJLRQHV FRQ QRUPDV pWLFDV \ VRFLDOHV GLIHUHQWHV LQGXVWULD WH[WLO \ GH
YHVWXDULRSHWUyOHR\JDVIRUHVWDO&IU<D]LML

ͶͶ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

Ȉ ‘‹ˆ‘”ƒ”ƒ’‡ƒ••‡…—‡–‡…‘‹ˆ‘”ƒ…‹×˜‡”‹ˆ‹…ƒ†ƒǤ
Ȉ esponder: «Sin comentarios».
Ȉ omar distancia de las preocupaciones de las audiencias.
Ȉ Žvidar repetir los mensajes.
Ȉ No mantener comunicación con los empleados.
Ȉ Descartar apo›arse en recursos, experiencia y conocimiento eš–‡”‘Ǥ
Ȉ No transmitir una preocupación genuina.
Ȉ ‘•–”ar incoherencia con los temas legƒŽ‡•Ǥ
Ȉ omar decisiones sin pensar en las consecuencias.
Ȉ ‡…–‹ϐ‹…ƒ”•‡…‘•–ƒ–‡‡–‡Ǥ
Ȉ ”ansmitir mensajes contrƒ†‹…–‘”‹‘•Ǥ
Ȉ oner los int‡”eses económicos de la compañía en primer lugƒ”Ǥ

Del mismo modo, Šƒy ˆƒ…–‘”es que pueden más bien amortiguar las crisis, como
un suceso aislado que –—˜o ”ápida solución o la …‘„‡”–—”a ‡•—”ada de los medios.
Incluso la ’”esencia •‹—Ž–žea de ‘–”a crisis de –‡”…‡”os actúa como amortiguador
de la crisis que nos ’”eocupa, pues llama la ƒ–ención del público, que de ‘–”a ƒ‡”a
estaría pendiente de nuestro caso. Las conocidas cortinas de humo van por ese lado.
Cada crisis viene ”odeada de sus ’”opios ƒ…‡Ž‡”ƒ†‘”es y ƒ‘”–‹‰—ƒ†‘”es. Muchos
†‡’‡†‡”án de cuestiones que la ‡’”esa no puede †‘‹ƒ”, ’‡”o ˜arios ‘–”os sí •‡”án
susceptibles de ser …‘–”olados. En ”ealidad, un plan de manejo de crisis es un ƒ‘”–‹Ǧ
‰—ƒ†‘”‡Žƒ‡–ƒ’ƒƒ‰—†ƒ†‡‡ŽŽƒǤ’Ž‡ƒ…”‹•‹•‡•ˆ—†ƒ‡–ƒŽ‹†‡–‹ϐ‹…ƒ”Ž‘•ƒ…‡Ž‡”ƒǦ
†‘”es y …‘–‡‡”los, a la ˜ez que se †‡–ectan y ˆortalecen los ƒ‘”–‹‰—ƒ†‘”es. Sin duda,
—‘†‡Ž‘•ƒ‘”–‹‰—ƒ†‘”‡•ž•‡ϐ‹…ƒ…‡•‡•Žƒ”‡’—–ƒ…‹×Ǥ

Eventos e impactos no siempre van de la mano

”‡…‹•ƒ‡–e, los ƒ…‡Ž‡”ƒ†‘”es y ƒ‘”–‹‰—ƒ†‘”es †‡–‡”inan que los ‡˜‡–os y los

‹’ƒ…–os no ‡•–én ’”‘’‘”…‹‘ƒŽ‡–e …‘””elacionados. No ’‘”que el ‡˜‡–o ƒ†˜erso
sea Ž‡˜e, de modo necesario el ‹’ƒ…–o debe ser Ž‡˜e. Es ’‡”ˆ‡…–ƒ‡–e ’”obable que
un ‡˜‡–o Ž‡˜e ‰‡‡”e un ‰”ƒ˜e ‹’ƒ…–o. O ˜‹…‡˜ersa. Situaciones ‡‰ƒ–‹˜as ‡š–”emas
’—‡†‡†‡–‡”‹ƒ”‹’ƒ…–‘•‰”ƒ˜‡•‘„‹‡•‘Ž‘•—’‡”ϐ‹…‹ƒŽ‡•Ǥ
ƒy personas que caen del “—‹–o piso y ˆallecen en el ƒ…–o, ’‡”o ‡š‹•–en ‘–”as que
salen casi ilesas. –”as se ”esbalan en la ducha y apenas •‡ lesionan; algunas se matan.

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• Ͷͷ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

Los ˆƒ…–‘”es que †‡–erminan esta ƒ”„‹–”ariedad de ”esultados ’”‘vienen de ƒ‘”–‹‰—ƒǦ

†‘”es y ƒ…‡Ž‡”ƒ†‘”es. Muchas ˜eces la •—‡”–e está ’”‡•‡–e, ’‡”o ella depende del azar
y bien puede ser buena …‘‘ mala. En –odo caso, y como se dice ˆ”‡…—‡–‡‡–e, «la
buena suerte hay que pr‘˜‘…ƒ”ŽƒǽǤ

˜‡–‘ ‡˜‡ ‡†‹‘ Ž–‘

’ƒ…–‘ ‡˜‡ ‡†‹‘ Ž–‘

„Œ‡–‹˜o „Œ‡–‹˜o no
†‡•eado deseado

A más impacto, menos control

Algo ’ƒ”adójico
paradójico ocurre
‘…—””e en todas
–odas las crisis: las ƒ–—”ƒŽ‡•ǡ
naturales,
Žƒ•…‘”’‘”ƒ–‹˜ƒ•ǡŽƒ•’‘ŽÀ–‹…ƒ•ǡŽƒ•ϐ‹ƒ…‹‡”ƒ•‘Žƒ•’‡”•‘Ǧ
Žƒ•…‘”’‘”ƒ–‹˜ƒ•ǡŽƒ•’‘ŽÀ–‹…ƒ•ǡŽƒ•ˆ‹ƒ…‹‡”ƒ•‘Žƒ•’‡”•‘Ǧ
factor ‡•–”—…–—”al,
nales. Es un ˆƒ…–or estructural, •‹•–émico,
sistémico, ’”‡•‡–e
presente ‡
en
regla
cada una de ellas. Ninguna crisis escapa a la ”‡‰Žƒ
según la cual …‘ˆorme se ‹…”ementa su ‹˜el †‡
‹’ƒ…–o, se reduce la capacidad para contr‘Žƒ”ŽƒǤ
Una crisis enfrentada
‡ˆ”entada en su etapa temprana
–‡’”ana se
”‡•—‡Ž˜‡†‡‘†‘‡ϐ‹…ƒœ…‘”‡Žƒ–‹˜ƒ‡–‡’‘…‘‡•ˆ—‡”œ‘
costo. ‡”o
y …‘•–o. Pero cuando estalla y †‡•’Ž‹‡‰a
despliega ƒ‰”‡•‹˜ƒ‡–e
agresivamente su
†ƒÓ‘ǡ Žƒ• •‘Ž—…‹‘‡• “—‡ ƒ–‡• ‡”ƒ ‡ϐ‹…ƒ…‡• †‡Œƒ †‡
serlo; Šƒ„”á
•‡”lo; habrá que ”ecurrir
recurrir a esfuerzos …‘•–osos
costosos y ‡‘”Ǧ
enor-
‡•ǡ›ƒ—‡ŽŽ‘•–‡†”žŽ‹‹–ƒ†ƒ‡ϐ‹…ƒ…‹ƒǤ‘–”ƒ•
palabras, las ”espuestas
’ƒŽƒ„”as, respuestas a la crisis en su etapa
silente o cuando ”ecién
inicial (mejor aun, en la •‹Ž‡–e recién
rompe la línea del •À–oma)
”ompe síntoma) funcionan, tienen
‡ϐ‹…ƒ…‹ƒǡ ’‡”‘ ƒ ‡†‹†ƒ “—‡ Žƒ …”‹•‹• ƒ—‡–ƒ
intensidad, esas mismas acciones se ˜—‡Ž˜en
en ‹–ensidad, vuelven
’”ž…–‹…ƒ‡–e est±”‹Ž‡•Ǥ

Ͷ͸ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

or eso, es mucho lo que se puede hacer en la etapa ’”‡via a la aparición o al

estallido de la crisis; ’‡”o, cuando esta †‡•’Ž‹‡‰a su ƒ›or daño, nada ’ƒ”ece ˆ—…‹‘Ǧ
ƒ”, y Žƒ ‡xperiencia †‡—‡•–”a que, de hecho, casi nada funciona. La capacidad de
manejo se ”educe †”ž•–‹…ƒ‡–e. La solución que hubiese funcionado en un principio
›ƒ‘”‡•—Ž–ƒ‡ϐ‹…ƒœǤ‡Ž’‡‘”‘‡–‘†‡Žƒ…”‹•‹•‡•…—ƒ†‘‡‘••‡’—‡†‡Šƒ…‡”Ǥ
Sin ‡„ƒ”go, cuando la ‹–ensidad de la crisis amaina, Žƒs ”espuestas ‘–”a ˜ez
”‡…—’‡”ƒ•—‡ϐ‹…ƒ…‹ƒǤ—ƒ†‘Ž‘•ž‹‘••‡–”ƒ“—‹Ž‹œƒǡŽ‘•‡•ƒŒ‡•˜—‡Ž˜‡ƒ•‡”
escuchados, los espacios de diálogo y negociación se ƒ„”en cuando poco ƒ–es ‡”a
imposible ’Žƒ–‡ƒ”los, los ’ƒ…‹‡–es ”eaccionan mejor al –”ƒ–ƒ‹‡–o después de salir
de la etapa crítica en la que se encontraban.

”žˆ‹…ƒ‡–‡ǡŽƒ…ƒ’ƒ…‹†ƒ††‡”‡•’—‡•–ƒ‘…‘–”‘Žƒ—ƒ…”‹•‹••‹‰—‡—ƒŽÀ‡ƒ
…Žƒ”ƒ‡–e ‹˜ersa a su ‹–ensidad. uando la …—”˜a de ‹’ƒ…–o empieza a ‡Ž‡˜arse,
†‡…ƒ‡Žƒ‡ˆ‹…ƒ…‹ƒ†‡Ž‡•ˆ—‡”œ‘†‡…‘–”‘Žƒ”ŽƒǤ—ƒ†‘‡•–ƒŽÀ‡ƒ†‡‹’ƒ…–‘†‡…ƒ‡ǡ†‡
ƒ‡”a automática se r‡…—’‡”a la capacidad de manejo y control.
Así como las ‡ˆermedades se ƒ†“—‹‡”en, incuban, ‡–”an en ˆase de clímax y
después decaen, la capacidad ’ƒ”a …‘–”‘Žƒ”las es ‹˜‡”•ƒ a su ‹–ensidad. Las ‡†‹…‹Ǧ
nas y los –”ƒ–ƒ‹‡–os funcionan cuando se está a tiempo; no •‹”˜en cuando es –ƒ”de.
”‡…‹•ƒ‡–‡‡•‡•–ƒ’ƒ”ƒ†‘ŒƒŽƒ“—‡’‡”‹–‡ƒϐ‹”ƒ”“—‡—ƒ•‘Ž—…‹×†‡”‡‰—Žƒ”…ƒŽ‹Ǧ
†ƒ†’‡”‘–‡’”ƒƒ‡•—…ŠÀ•‹‘ž•‡ϐ‹…ƒœ“—‡—ƒ•‘Ž—…‹×‹’‡…ƒ„Ž‡’‡”‘–ƒ”†ÀƒǤ
’ƒ…–‘

ƒ›‘”‡ˆ‹…ƒ…‹ƒ
de acción en
etapa de ignición
—”˜a de impact‘

—”˜a de
…‘–”‘Ž

‡‘”‡ˆ‹…ƒ…‹ƒ ‹‡’‘

—‡–e: Diermeier 2003: 186.

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• Ͷ͹
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

’ƒ…–‘
ƒ”a esta
crisis es tar†‡

‡”o para esta

crisis que viene
es t‡’”ƒ‘

‹‡’‘

ƒ›‘”‡ϐ‹…ƒ…‹ƒ
de acción en
etapa silent‡
’ƒ…–‘

À‹ƒ‡ϐ‹…ƒ…‹ƒ†‡ ‹‡’‘
acción en fase de clÇƴƒš

Ͷͺ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

Extintores, analgésicos, tratamiento y disculpas

‡š–‹–‘”ˆ—…‹‘ƒ…‘‡ˆ‹…ƒ…‹ƒ…—ƒ†‘‡Žˆ—‡‰‘”‡…‹±‡’‹‡œƒǡ’‡”‘ǡ…—ƒ†‘
‡•–e cubre un área muy eš–ensa, se vuel˜e prž…–‹…ƒ‡–e inútil.
Quien •—ˆ”e †‡ ‹‰”aña sabe que, si –oma dos analgésicos al primer •ÀǦ
–oma, Žƒ dolencia ’‘†”á ser …‘–”olada, ’‡”o si no los –—˜o a mano en ese ’”eciso
‘‡–o, –”einta ‹—–os †‡spués, en plena ‹‰”aña, ’‘†”á –omarse dos ƒƒŽǦ
gésicos o v‡‹–e, y el ef‡…–o será el mismo: cero.
Un ’ƒ…‹‡–e †‡ cáncer ”‡ƒ……‹‘ƒ”á más y mejor al –”ƒ–ƒ‹‡–o si la ‡ˆ‡”Ǧ
medad es ‡ˆ”entada –‡’”ƒƒ‡–e. No importa lo especializado, ‡Žƒ„‘”ado
o …‘•–oso que sea el ‡†‹…ƒ‡–o, si es aplicado en una ˆase —y ƒ˜anzada
(cuando el ’ƒ…‹‡–e no metaboliza, no tiene †‡ˆensas, su capacidad de ƒ•‹‹ŽƒǦ
ción es —y limitada o su Š‡‘‰lobina es baja), el ‡ˆ‡…–o •‡”á mínimo o podría
’”ecipitar un desenlace fatal.
En lo peor de una discusión ˆƒ‹Ž‹ƒ”, las ‡xplicaciones y hasta las †‹•…—ŽǦ
pas que se ‘ˆ”ecen no •‹‡’”e son escuchadas. Es más, hasta pueden –omarse a
mal. La ‘–”a ’ƒ”–e –‡†”á más ƒ’‡”–—”a cuando los ánimos ‡•–én más –”anquilos.
Si el incendio es …‘–”olado o no tiene más que “—‡ƒ”, si la ‹‰”aña ”‡…‘””‡
su …—”˜a y ‡–”a en declinación, si el ’ƒ…‹‡–e de cáncer ”‡…—’‡”a capacidad ‡–ƒ„×Ǧ
lica y †‡ˆensas, si la discusión cesó, cada una de las soluciones (el ‡š–‹–‘”, el ƒƒŽ‰±Ǧ
•‹…‘ǡ‡Ž‡†‹…ƒ‡–‘›Žƒ•†‹•…—Ž’ƒ•Ȍ”‡…—’‡”ƒ•—‡ϐ‹…ƒ…‹ƒ‡Ž‘“—‡”‡•–‡†‡Žƒ…”‹•‹•Ǥ

ƒ”ƒ—…‡–”‘…‘‡”…‹ƒŽ…—›‘•˜‡…‹‘•‘“—‹‡”‡ž•†‡•‹†ƒ†‘–”žϐ‹…‘ƒŽ”‡†‡Ǧ
†‘” o ’ƒ”a un ’—‡”–o de ‰”an escala que busca instalarse …‡”ca de un balneario de ˜‡”ƒ‘ǡ
los esfuerzos de persuasión pueden –ener ±š‹–o ƒ–es o después de la crisis, aunque —›
†‹ˆÀ…‹Ž‡–‡†—”ƒ–‡Žƒ‡–ƒ’ƒž•žŽ‰‹†ƒǤǬ‡”ž…ƒ’ƒœ‡Ž‹–‡”‡•ƒ†‘†‡†‡•’Ž‡‰ƒ”‡Ž’”‘Ǧ
›‡…–o de persuadir a una audiencia ‡‰ƒ–‹˜ƒ‡–e sensible —aunque no –‡‰a esta Žƒ
”azón, ’‡”o ‹‰—ƒŽ‡–e …ƒ”‰ada ‡‰ƒ–‹˜ƒ‡–e— de lo …‘˜‡‹‡–e de la ‹˜‡”sión •‘„”‡
Žƒ„ƒ•‡†‡ƒ”‰—‡–‘•–±…‹…‘•†‡‡•–—†‹‘•†‡‹’ƒ…–‘˜‹ƒŽ‘ƒ„‹‡–ƒŽǡŽŽ‡‘•†‡‰”žˆ‹…‘•
•‘ϐ‹•–‹…ƒ†‘•ǫ—“—‡•—‡‡…‘•–‘•‘›ƒˆ‡…–‡‡Ž˜ƒŽ‘”’”‡•‡–‡‡–‘†‡Žƒ‹˜‡”•‹×ǡ“—‹œžŽ‘
más ”ecomendable sea hacer una pausa, ‡•’‡”ar a que ‡Ž –ema se ‡ˆ”íe y ”ecomponer •—
‘ˆ‡”–ƒ›…‘—‹…ƒ…‹×ƒ‡•–ƒ•ƒ—†‹‡…‹ƒ•Ǥ•‡•ƒ…”‹ϐ‹…‹‘†‡Ž…”‘‘‰”ƒƒȋ›†‡Ž˜ƒŽ‘”’”‡Ǧ
•‡–e ‡–o ‡•’‡”ado) quizá sea menor …‘’ƒ”ado con la posibilidad de ’‡”der el ’”‘›‡…–‘Ǥ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• Ͷͻ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

Cultura organizacional procrisis: no reconocer, no priorizar, no actuar

Según la ‡xperiencia, un ˆƒ…–or •—ƒ‡–e ‹’‘”–ƒ–e asociado a la crisis es que, ’”ž…Ǧ

–‹…ƒ‡–e •‹‡’”e, alguna o buena ’ƒ”–e de los equipos humanos de las ‡’”esas que
la ‡š’‡”‹‡–ƒ”on sabían y estaban ’Ž‡ƒ‡–e …‘•…‹‡–es de que ella ›a estaba en
curso. Es …‹‡”–o que Šƒy …”‹•‹s imposibles de ’”‡˜er y que escapan a cualquier modo
”azonable de anticipación, ’‡”o la estadística —‡•–”a que, en la ‰”an ƒ›oría de casos,
las …”‹•is se †‹‡”on aun cuando las ‡’”esas estaban ƒ„•‘Ž—–ƒ‡–e …‘•…‹‡–es de
que ‘…—””‹”Àƒ. A ˜eces los mandos medios lo saben, y la alta †‹”ección lo ‹‰‘”a. En
‘–”os casos, ambos lo saben. Sin ‡„ƒ”go, no hubo anticipación, ’”‡˜ención ni ’”‡’ƒǦ
”ación. ¿Qué pudo ocurrir?
La ˆ”ecuencia con que esta situación se ’”oduce ‡videncia la ’”esencia de ’ƒ–”‘Ǧ
nes …‘•–ƒ–es: los equipos y los ‰‡”‡–es no ”‡…‘‘…‹‡”on el ’”oblema, y si lo Š‹…‹‡”on,
no lo ’”‹‘”‹œƒ”on; o incluso lo ”‡…‘‘…‹‡”on y ’”‹‘”‹œƒ”on, ’‡”o no se –omó ninguna
acción al r‡•’‡…–o.
No se ”‡…‘‘…en las crisis cuando la ‰‡”encia no es ‹ˆormada o permanece
‹†‹ˆ‡”‡–e ƒ–e el •—”‰‹‹‡–o de una amenaza o de un ’”‘„Ž‡ƒͷȀ͸. No se prioriza
…—ƒ†‘Šƒ›…‘…‹‡…‹ƒ†‡Žƒ•ƒ‡ƒœƒ•ǡ’‡”‘‘•‡…‘•‹†‡”ƒŽ‘•—ˆ‹…‹‡–‡‡–‡‰”ƒǦ
˜es como ’ƒ”a ’”‡•–ƒ”les ƒ–ención ‹‡†‹ƒ–ƒ͹. No se ƒ…–ïƒ cuando, a pesar de que se
”econocen las amenazas y se priorizan ƒ†‡…—ƒ†ƒ‡–e, no se –oman decisiones o estas
no son implementadas, o se ”esponde ’ƒ”…‹ƒŽ‡–e o con ƒ’”eciaciones o •—’—‡•–os

ͷ &RKQLQGLFDTXHODVGL¿FXOWDGHVFRPLHQ]DQFXDQGRXQGLUHFWRUJHQHUDOGHFLGHHQWHUUDUXQSUREOHPDSXHV
HQWRQFHVVHJHQHUDXQDERODGHQLHYH5HFRPLHQGDUHFRQRFHUTXH
‡/DVPDODVQRWLFLDVQRVHSXHGHQHVFRQGHU
‡&XDQWRPiVUiSLGDVHDODUHVSXHVWDPiVUiSLGRVHGLVLSDODKLVWRULD
‡6HGHEHSUHVWDUDWHQFLyQDODVVHxDOHVGHDGYHUWHQFLD
‡/DSODQL¿FDFLyQGHODFULVLVHVXQDQHFHVLGDG&IU&RKQ

͸ :DWNLQV \ %D]HPDQ VHxDODQ TXH ORV HUURUHV GH UHFRQRFLPLHQWR VH FRPHWHQ FXDQGR ORV MHIHV SHUPDQHFHQ
LQGLIHUHQWHVDQWHHOVXUJLPLHQWRGHXQDDPHQD]DRGHXQSUREOHPDXQDIDOWDGHDWHQFLyQTXHSXHGHDIHFWDU
KDVWDDORVPHMRUHVHMHFXWLYRV6LQHPEDUJRDOH[DPLQDUORVGHVDVWUHVQRSUHYLVWRVTXHDIHFWDQDODVHPSUHVDV
KHPRVGHVFXELHUWRTXHODJUDQPD\RUtDGHHVWRVHUDQSUHGHFLEOHV/DPDQHUDGHGHWHUPLQDUVLKXERXQDIDOWD
GHUHFRQRFLPLHQWRHVHYDOXDUVLHOOtGHUGHODRUJDQL]DFLyQGLVSXVRGHUHFXUVRVSDUDH[DPLQDUHOHQWRUQRHQ
EXVFDGHSRVLEOHVDPHQD]DV(VWRLQFOX\HDYHULJXDUVLDQDOL]yHLQWHUSUHWyODLQIRUPDFLyQUD]RQDEOHPHQWH
ELHQ(QFDVRFRQWUDULRHOOtGHUGHEHDVXPLUVXUHVSRQVDELOLGDG&IU:DWNLQV\%D]HPDQ

͹ 6HJ~Q :DWNLQV \ %D]HPDQ ORV HUURUHV GH SULRUL]DFLyQ VXUJHQ FXDQGR ORV OtGHUHV UHFRQRFHQ ODV SRVLEOHV
DPHQD]DVSHURQRODVFRQVLGHUDQORVX¿FLHQWHPHQWHJUDYHVFRPRSDUDSUHVWDUOHVDWHQFLyQLQPHGLDWD/DV
VRUSUHVDV SUHGHFLEOHV WDPELpQ VH SURGXFHQ FXDQGR DXQTXH VH UHFRQR]FD XQD DPHQD]D QR VH OH RWRUJD
LPSRUWDQFLD /RV HUURUHV DO HVWDEOHFHU SULRULGDGHV VRQ PX\ FRPXQHV \D TXH QRUPDOPHQWH ORV OtGHUHV GH
RUJDQL]DFLRQHVVRQDVHGLDGRVSRUP~OWLSOHVIDFWRUHVGHDWHQFLyQ¢&yPRSXHGHQGLVWLQJXLUHQWUHXQDVRUSUHVD
TXHVtVHSURGXFLUi\HOPRQWyQGHSRVLEOHVVRUSUHVDVTXHQRORKDUiQ"/DUHVSXHVWDHVTXHQRVHSXHGHKDFHU
HVDGLVWLQFLyQFRQXQFLHQWRSRUFLHQWRGHSUHFLVLyQ&IU:DWNLQV\%D]HPDQ

ͷͲ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

‹…‘””‡…–‘•ͺ. El …‘•–ƒ–e ‡•…aneo (como un ”adar que se ‡xtiende más allá del campo
visual) de las condiciones de riesgo ‹–ernas y ‡š–ernas es una de las ’”ácticas más
saludables que pueden ”ecomendarse, •‹‡’”e y cuando ‡•–é acompañada de una
‡ˆ‡…–‹˜a movilización para enfr‡–ƒ”Žƒ•Ǥ

¿Por qué no reconocemos la inminencia de una crisis?

arias pueden ser las ‡xplicaciones de ‡•–os ’ƒ–”ones, desde sensación de ‹˜—Ž‡”ƒ„‹Ǧ
lidad, ”esponsabilidad diluida, bloqueos de comunicación o ‹ˆormación ˆ”agmentada
en …‘’ƒ”–‹‹‡–os estancos hasta miedo a ‹ˆormar lo que está pasando. La †‹‡Ǧ
sión †‡l …‘’‘”–ƒ‹‡–o ‘”‰anizacional en que se mezclan la psicología ‹†‹vidual y
la grupal, el manejo de las emociones, los ‹–‡”eses ‹†‹viduales y …‘Ž‡…–‹˜os, y hasta el
clima laboral, son un fƒ…–or det‡”‹ƒ–e en este campo.
Estas situaciones pueden estar ’”‡•‡–es en –odos los ‹˜eles Œ‡”ž”quicos de Žƒ
‡’”esa, ’‡”o son letales cuando se instalan en la ’‡”cepción y la conducta de los ŽÀ†‡”‡•Ǣ
es †‡…‹”, en los …ƒ”gos ‰‡”enciales y de decisión, pues se contagian a –odos los ‡’Ž‡ƒ†‘•
de la ‘”‰anización. ƒy quienes …‘•‹†‡”an que cuando el salario de uno depende de ‘
hacer las ’”eguntas incómodas a sus Œ‡ˆes, quizá uno nunca las Šƒ‰a. A lo más, …‘‡–ƒ”ž
Ž‘•–‡ƒ•…‘ˆ‹†‡…‹ƒŽ‡–‡‡‡Ž’ƒ•‹ŽŽ‘…‘—…‘Ž‡‰ƒǡ’‡”‘‘‡‡Ž…‘‹–±†‡‰‡”‡…‹ƒǤ
Algunos de estos patrones pueden manifestarse de las siguientes manerƒ•ǣ

Señales ignoradas. odas las …”isis vienen anunciadas, muchas ˜eces con Žƒ”‰a ƒ–‹…‹’ƒǦ
ción. La etapa •‹Ž‡–e •‹‡’”e viene acompañada de señales que la ˜an anunciando. ‘•
’”‹‡”os en ƒ†˜‡”–‹”las son los empleados, pues están …‡”ca del ’”oblema. Sin ‡„ƒ”‰‘ǡ
es ’”obable que no ƒvisen ’‘”que …”een que pueden ”‡•‘Ž˜‡”lo ellos mismos ȋ•‘„”‡‡•Ǧ
timando sus capacidades o subestimando el ’”oblema), o •‹‡–en que ƒvisar es •‹×Ǧ
nimo de ’‡†‹” ƒyuda ›, por –ƒ–o, de †‡…Žƒ”ƒ”se incapaces de ”‡•‘Ž˜‡”lo ’‘” sí ‹•‘•Ǣ
incluso, son –estigos de cómo se ƒŽ–”ata al que ƒvisa. Los Œ‡ˆes ‹–‘Ž‡”ƒ–es †‡•’Ž—ƒ

ͺ 3DUD:DWNLQV\%D]HPDQODIDOWDGHPRYLOL]DFLyQVHSURGXFHFXDQGRORVOtGHUHVUHFRQRFHQ\GDQODSULRULGDG
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‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͷͳ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

Ž‹–‡”ƒŽ‡–e a las palomas ‡•ƒŒ‡”as de malas ‘–‹…‹ƒ•ͻ. La mina San José, en hile, “—‡
en 2010 •‡’—Ž–ó a 33 –”ƒ„ƒŒƒ†‘”es, ˜enía de ˜ƒ”ios ’”ocesos de sanciones y ƒ‡ƒœƒ•
de …‹‡””e ’”‡…‹•ƒ‡–e †‡”‹˜adas de las condiciones de ‹•‡‰—”idad que ”eportaba …‘
ˆ”ecuencia. La –‘””e de ’‡–”óleo de ”itish ‡–”oleum en el ‰‘Žˆo de ±xico había †ƒ†‘
˜arias señales de fallas antes de su colapso y del peor derrame conocido en la hist‘”‹ƒǤ

Negación. ƒƒϐ‹”ƒ…‹×Ǽ‡•‡’”‘„Ž‡ƒ‘Ž‘–‡‡‘•ƒ…žǽ‡•—ƒˆ”ƒ•‡†‡ƒ•‹ƒ†‘
utilizada cuando se está en Žƒ etapa •‹Ž‡–e, e incluso en ˆases mucho más ƒ˜anzadas.
La actitud del ƒ˜estruz que ‡–‹‡””a la cabeza ƒ–e los ’”oblemas es un ”asgo †‡–‡”‹Ǧ
ƒ–e ’ƒ”a ƒ—entar el ‹’ƒ…–o de la crisis, pues no solo †‡•ƒ’”‘˜echa la posibilidad
†‡—ƒ”‡•’—‡•–ƒ–‡’”ƒƒǡ•‹‘“—‡…‘–”‹„—›‡†‡ˆ‘”ƒ•‹‰‹ˆ‹…ƒ–‹˜ƒƒ‡’‡‘”ƒ”Žƒ
’‡”…‡’…‹×†‡Žƒ‘’‹‹×’ï„Ž‹…ƒǡ“—‡‘Œ—•–‹ϐ‹…ƒŽƒ–ƒ”†ƒœƒ†‡Žƒ”‡•’—‡•–ƒͳͲǤ

Subestimación. Es el típico «eso no nos ’ƒ•ƒ”á a ‘•‘–”os». or algunas ”azones ’”‘Ǧ
pias del campo de la psicología, los ‹†‹viduos y los grupos tienden a asignar un ˜alor
—y bajo a las posibilidades de daños por hechos ’”opios o de –‡”…‡”os. Muchas ˜eces,
la …‘…‡–”ación en las ƒ…–‹vidades y los ‘„Œ‡–‹˜os ’”opios de la ‡’”esa no dan tiempo
†‡’‡•ƒ”‡‡•…‡ƒ”‹‘•‘•‹–—ƒ…‹‘‡•ž•„‹‡ƒ†˜‡”•ƒ•Ǥ‘•‰”—’‘•’”‡ˆ‹‡”‡†‹•…—–‹”
y ƒ„‘”dar los –emas de …”‡…‹‹‡–o, ’‘•‹…‹‘ƒ‹‡–o o consecución de ‘„Œ‡–‹˜os. ‡–‡Ǧ
ner esa maquinaria de ’‡•ƒ‹‡–o y ‡‡”gía ’ƒ”a ƒƒŽ‹œar qué podría ocurrir mal es
’ƒ”a muchos o una ’±”dida de tiempo o, peor aun, una actitud poco …‘•‡…—‡–e con
la ‡’”esa. ‘s ’žŒƒ”os de mal ƒ‰ò‡”o –”aen mala •—‡”–‡ͳͳ. ambién Šƒy el «eso nos ha
pasado antes y, la v‡”dad, no fue tan terrible», o el «eran otras épocas».

ͻ &RKQ DOXGH D TXH ORV HVWXGLRV PXHVWUDQ TXH HO   GH GHVDVWUHV SRWHQFLDOHV ORV JHQHUDQ ODV SHUVRQDV \
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ͷʹ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

Francia y la Línea Maginot

Los ˆ”anceses, después de su –errible ‡xperiencia en los †—”os …‘„ƒ–es de –”‹Ǧ

…Š‡”a …‘–”a los alemanes †—”ƒ–e la ”‹‡”a
—‡””a —ndial, …‘•–”—›‡”on la
ˆƒ‘•ƒÀ‡ƒƒ‰‹‘–Ǥž•†‡ͶͷͲ‹Ž×‡–”‘•†‡–Ž‡•›ˆ‘”–‹ϐ‹…ƒ…‹‘‡•‡•–”ƒǦ
–±‰‹…ƒ‡–e colocados en la ˆ”‘–‡”a serían la ‰”an †‡ˆensa ’ƒ”a el ˆ—–—”o y la
‰ƒ”antía de la seguridad. uando estalló la Segunda
—‡””a Mundial, los ƒŽ‡ƒǦ
nes •‹’Ž‡‡–e ‹‰‘”ƒ”on la línea e ‹˜ƒ†‹‡”on ”ancia a –”ƒ˜és de Bélgica, en
pocos días y sin ƒ›or ‡•ˆ—‡”zo. El …‘…‡’–o de la ‰—‡””a había cambiado: ›a no
‡”a el de –”‹…Š‡”as y de –‡””eno ‰anado palmo a palmo, con Ž‡–os ƒ˜ances de
–”opas ‘vilizadas a pie o artillería –‹”ada por caballos, sino el de la ”ápida ‘˜‹Ǧ
lización con ƒ’‘›o de camiones, tanques y ƒviones. En ”‡ƒŽidad, la Línea Maginot
no falló. Falló la «mentalidad Maginot»: lo que antes servía no sirve ahorƒǤ

Información desintegrada y responsabilidad diluida. La ‹ˆormación que da cuenta

de una crisis ”eal o ’‘–encial puede estar completa, ’‡”o no •‹‡’”e ‹–‡‰”ada. Es ’”‘Ǧ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͷ͵
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

bable que ‡•–é ˆ”agmentada en †‹˜ersas ž”eas de la ‡’”esa, de ƒ‡”a tal que no
”‡˜ele su ’‘–encial ‡‰ƒ–‹˜o. Nadie tiene el ”ompecabezas …‘’Ž‡–o. Nadie ˜e la ‰”an
ˆ‘–o. En la ausencia de un mecanismo que agrupe y •‹•–ematice esta ‹ˆormación, ’”‘Ǧ
„ƒ„Ž‡‡–e no se adviertan las señales del peligro que se acerca.

Los ”esponsables de que ello no ‘…—””a ’‡”–enecen a la más alta Œ‡”ƒ”quía. Es una
–ƒ”ea de Œ‡ˆes, no de •—„‘”dinados. Los ’”‹‡”os tienen la ”esponsabilidad de dedicar
–odo su tiempo, ‡‡”gía, Ž‹†‡”azgo y …‘’”omiso a –”abajar en equipo con el ’”‘’ו‹–o
de ”‡•‘Ž˜er el ’”oblema; los mandos medios poseen —ƒ capacidad de decisión y de
acción limitada, …ƒ”ecen de la visión de sus •—’‡”‹‘”es y podrían estar más ‹–‡”esados
en pr‘–eger sus puestos que en pr‘–eger la empr‡•ƒͳʹǤ

ͳʹ ƒ”a atkins y Bazeman, la ˜—Ž‡”abilidad ‘”‰anizacional se asocia a la ‡•–”—…–—”a misma de las

‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•‡’”‡•ƒ”‹ƒŽ‡•ȋ‡•’‡…‹ƒŽ‡–‡…—ƒ†‘•‘‰”ƒ†‡•›…‘’Ž‡Œƒ•Ȍ›†‹ϐ‹…—Ž–ƒƒ–‹…‹’ƒ”•‡
a las •‘”’”esas ’”edecibles. Debido a que las ‡’”esas están ‰‡‡”ƒŽ‡–e †‹vididas en silos
‘”‰anizacionales, la ‹ˆormación que el líder necesita ’ƒ”a ˜er y ‡˜aluar —ƒ amenaza que se ƒ’”‘xima
es muchas ˜eces ˆ”agmentada. ‹ˆ‡”‡–es personas tienen distintas piezas del ”ompecabezas, ’‡”o
nadie tiene –odas. En –eoría, la †‹”ección …‘”’‘”ƒ–‹˜a debería ‡Œ‡”cer una función de •À–esis y ”eunir la
‹ˆormación fragmentada para ver el cuadro complet‘Ǥ
Sin ‡„ƒ”go, los ‘„•–ž…—Ž‘s ’ƒ”a aquellos que –oman decisiones a un ‹˜el ƒ›or son ‰”andes. La
‹ˆ‘”ƒ…‹× ‡• ˆ‹Ž–”ƒ†ƒ ƒ ‡†‹†ƒ “—‡ ƒ•…‹‡†‡ ‡ Žƒ ‡•…ƒŽƒ Œ‡”ž”“—‹…ƒǢ Žƒ ‹ˆ‘”ƒ…‹× †‡Ž‹…ƒ†ƒ ‘
molesta es ”‡–enida o encubierta y quienes están en la cima ‹‡˜‹–ƒ„Ž‡‡–e ”eciben †ƒ–os ‹…‘’Ž‡–os
o †‹•–‘”•ionados. Los silos ‘”‰anizacionales no solo dispersan la ‹ˆormación, sino también la
”esponsabilidad. A ˜eces, –odos suponen que ‘–”a persona está asumiéndola y ‡–onces nadie actúa.
–”as ˜‡…‡s, se le asigna demasiada ”esponsabilidad a una ’ƒ”–e de la ‘”‰anización ƒ–e un †‡–erminado
’”oblema. –”as ’ƒ”–es de la ‘”‰anización, ‡–”e las que se ‡…—‡–”an aquellas que cuentan con
‹ˆormación o ‡ˆoques ‹’‘”–ƒ–es, no son consultadas e incluso son ‡šcluidas †‡Ž‹„‡”ƒ†ƒ‡–e
del ’”‘…‡so de –oma de decisiones. Ǭuál es el ”esultado? El –ema se analiza desde una ’‡”•’‡…–‹˜a
demasiado Ž‹‹–ƒ†ƒ y los ’”oblemas ’‘–enciales no son ”econocidos o no se les da la debida prioridad
ȋˆ”. Watkins y Bazeman 2002: 7).

ͷͶ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

Pensamiento «melcocha». Esta es una denominación –omada por ‘„‡”–o ‡”‡”ͳ͵

’ƒ”ƒ†‡ϐ‹‹”‡Ž…‘…‡’–‘ƒ‡”‹…ƒ‘†‡groupthink o Ǽ’‡•ƒ‹‡–o demasiado Š‘‘Ǧ
géneo». Alude a la …‹”cunstancia en que las ‘”‰anizaciones tienen una mística …‘Š‡•‹˜a
que ’”esiona hacia la unanimidad de las decisiones y sepulta el análisis de ‘–”as ‘’…‹‘Ǧ
nes. En ”ealidad, el grupo tiende a pensar igual y se —‡•–”a ƒ‰”‡•‹˜o o ‹–‘Ž‡”ƒ–e con
quien lo Šƒ‰a de ƒ‡”a †‹ˆ‡”‡–e. Es ˆ”‡…—‡–e ˜er a ‡•–os grupos caer en la ilusión
de ‹˜—Ž‡”abilidad, optimismo ‡šƒ‰‡”ado, –oma de riesgos ‡š–”emos, minimización de
las señales contrarias, etiquetado ar„‹–”ario de int‡”Ž‘…—–‘”‡•ͳͶȀͳͷǤ

Un nuevo comienzo para Volkswagen

La compañía alemana está ‡ˆ”entando ’”‘„ƒ„Ž‡‡–e uno de los ƒ›‘”es

escándalos en su Š‹•–oria, Las consecuencias de la crisis les han costado …ƒ”o,
›a que en solo unas cuantas Š‘”as el ˜alor de ‘Ž•™agen en la bolsa descendió
en 15 600 ‹ŽŽones de †×Žƒ”es. Las ‹˜‡•–‹‰aciones señalan que ‘Ž•™agen ha
estado ƒ‹’—lando †—”ƒ–e •‹‡–e años las pruebas ’ƒ”a las emisiones …‘–ƒ‹Ǧ
ƒ–es de sus …‘…Š‡• †‹±•‡Ž en los Estados Unidos. ‘…”‡–ƒ‡–e, la ‡’”esa

ͳ͵ ˆ”. Lerner 2003.

ͳͶ ƒ–‹•›ƒœ‡ƒ•‘•–‹‡‡“—‡Žƒ˜—Ž‡”ƒ„‹Ž‹†ƒ†‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘ƒŽ‡•‰‡‡”ƒŽ‡–‡Žƒž•†‹ϐÀ…‹Ž†‡
•‘„”‡ŽŽ‡˜ar; aunque ”ƒ”a ˜ez se pueden •—’‡”ar –odas las „ƒ””‡”as ‹–ernas de una ‘”‰anización, sí ”esulta
posible …‘–”ƒ””estar sus ‡ˆ‡…–os si se ponen en ’”áctica •‹•–emas ’ƒ”a ”ecolectar ‹ˆormación sensible que
cruce –oda la ‡’”esa. ƒ”a ‡•–o se ”‡“—‹‡”e que los ŽÀ†‡”es ˆormen uno o más equipos multifuncionales,
‡…ƒ”‰ados de ”eunir y •‹–etizar la ‹ˆormación útil desde –odos los rincones posibles de la ‡’”esa
ȋˆ”. Watkins y Bazeman 2002: 7).

ͳͷ atkins y Bazeman †‡‘inan Ǽ˜—Ž‡”abilidad psicológica» a los †‡ˆ‡…–os …‘‰‹–‹˜os que hacen que
una persona no ˜ea que se ƒ’”‘xima una amenaza. La ‡–e humana es un ‹•–”—‡–o ‘–‘”‹ƒ‡–e
‹’‡”ˆ‡…–o. La ‹˜‡•–‹‰ación ƒ…——lada ha †‡‘•–”ado que la ƒ‡”a como ’”ocesamos la
‹ˆormación adolece de muchos †‡ˆ‡…–os, que pueden ŽŽ‡˜arnos a ‹‰‘”ar o a subestimar un †‡•ƒ•–”e
que se apr‘xima. Estos son algunos de los más comunes:
 Ȉ‡†‡‘•ƒ‹Ž—•‹‘ƒ”‘•›ƒ’‡•ƒ”“—‡Žƒ•…‘•ƒ••‘‡Œ‘”‡•ƒ…‘‘˜‡”†ƒ†‡”ƒ‡–‡•‘Ǥ
 Ȉƒ‘•‰”ƒ‹’‘”–ƒ…‹ƒƒŽ‘•Š‡…Š‘•“—‡”‡•’ƒŽ†ƒ—‡•–”ƒ•‹†‡ƒ•’”‡…‘…‡„‹†ƒ•›†‡•‡•–‹ƒ‘•Žƒ
‡videncia que las pone en tela de juicio.
 Ȉ”‡•–ƒ‘•—›’‘…ƒƒ–‡…‹×ƒŽ‘“—‡‘–”ƒ•’‡”•‘ƒ•Šƒ…‡Ǥƒ•ƒ‘•’‘”ƒŽ–‘ǡ‡…‘•‡…—‡…‹ƒǡ—‡•–”ƒ
˜—Ž‡”abilidad ante las sorpresas predecibles causadas por las decisiones y acciones de los demás.
 Ȉ‡”–‡‡…‡‘•ƒŽ’”‡•‡–‡Ǥ”ƒ–ƒ‘•†‡ƒ–‡‡”‡Žstatu quo y le restamos importancia al futur‘Ǥ
 Ȉƒƒ›‘”Àƒ†‡‘•‘–”‘•‘‘••‡–‹‘•‹’—Ž•ƒ†‘•ƒ’”‡˜‡‹”—’”‘„Ž‡ƒ“—‡‘‘•Šƒƒˆ‡…–ƒ†‘
’‡”•‘ƒŽ‡–‡Ǥ ‘Ž‘ ƒ…–—ƒ‘• †‡•’—±• †‡ Šƒ„‡” •—ˆ”‹†‘ — †ƒÓ‘ •‹‰‹ˆ‹…ƒ–‹˜‘ ‘ †‡•’—±• †‡ ’‘†‡”
‹ƒ‰‹ƒ”‘•‰”žˆ‹…ƒ‡–‡‡Ž’‡Ž‹‰”‘ȋˆ”Ǥƒ–‹•›ƒœ‡ƒʹͲͲʹǣͷȌǤ

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͷͷ
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

diseñó un softwareˆ”ƒ—†—Ž‡–‘“—‡’‡”‹–ÀƒƒŽ‘•ƒ—–‘•‹†‡–‹ϐ‹…ƒ”…—ž†‘•‡
estaban midiendo las emisiones de los ˜ehículos, ’ƒ”a ƒŽ–‡”ar así sus ”esultados.
–”e los años 2009 y 2015, la compañía instaló ‡•–e software en 11 millones
de ˜‡ŠÀculos de las ƒ”cas ‘Ž•™agen y udi …‘‡”cializados ƒŽ”ededor del
mundo. La ”enuncia del ’”‡•‹†‡–e ‡Œ‡…—–‹˜o de la ‡’”esa no se hizo ‡•’‡”ƒ”.
Dz•–‘y en shock por los ‡˜‡–os de los ‹os días. ‘Ž•™agen ‡…‡•‹–a un
—‡˜o comienzodz, señaló al dejar el puest‘Ǥ

Yo oculto. Muchísimas …”‹•‹• vienen †‡l llamado Ǽ›o ‘…—Ž–o» de las ‘”‰anizaciones.
‡”‡ˆ‹‡”‡ƒŽƒ‡š‹•–‡…‹ƒ†‡ƒŽ‰ïˆƒ…–‘”•—ƒ‡–‡‡‰ƒ–‹˜‘‡Žƒ‡’”‡•ƒǡ…‘‘…‹†‘
por esta ’‡”o desconocido ’ƒ”a los demás. He aquí cuando se ‡ˆ”enta el ƒ’ƒ•‹‘ƒ–e
dilema de la –”ƒ•’ƒ”encia ȋdisclosure): o nos anticipamos y ”econocemos el ’”oblema
’ï„Ž‹…ƒ‡–‡‘‘•ŽƒŒ—‰ƒ‘•›…‘ϐ‹ƒ‘•‡“—‡ƒ†‹‡•‡‡–‡”ƒ”žͳ͸Ǥ

ͳ͸ Gonzalo Galdos ”eseña con habilidad –oda una colección de †‹•–‘”siones en la –oma de decisiones en los
equipos ‰‡”enciales, como la ƒ†‹……‹× al …‘”–o plazo, la manía de ’‘•–‡”‰ar lo ‡•–”—…–—”al, la †‹…–ƒ†—”a
de los ’‡”•—ƒ•‹˜os, la ƒ˜aja de Occam, el palco de los Muppets, el •‡†‡”o del miedo, el sesgo de
…‘ϐ‹”ƒ…‹×ǡŽƒ–”ƒ’ƒ†‡Žƒ…ŽƒŒ‡ǡŽƒƒŽ†‹…‹×†‡Ž‰ƒƒ†‘”ǡ‡Ž‡ˆ‡…–‘…‘ˆ‘”‹•‘ǡŽƒ‡•…ƒŽƒ†ƒ†‡Ž
compromiso, las metas a la deriva, o muchos dueños o ninguno, entre otros (Cfr. Galdos 201ͷ).

ͷ͸ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

Yo sé de mí mismo Yo ignoro de mí mismo

o público o ciego
Ellos saben de mí

o ocult‘ o desconocido
Ellos ignoran de mí

—‡–e: Ventana de Johari (Joseph Luft y Harry Ingham), tomada de Mitroff y Anagnos 2001: 64.

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͷ͹
 ƒĚđĊĒĞȁĆēĊďĔĉĊĈėĎĘĎĘǤǬĚĴčĆĈĊėĊđĉŃĆĊēĖĚĊęĔĉĔĊʖ ġĊēĈĔēęėĆēĚĊʖ”ƒǫ

Dilema de transparencia

Nadie sabe Todos saben

mi problema mi problema

Me adelanto orzado a contar

¿Lo digo?
y lo cuent‘ la v‡”†ƒ†

¿Lo oculto? Me callo y me la juego ‡”‡–‹•‘

—‡–e: Mitroff y Anagnos 2001: 68.

Desalineamientos costosos

Analizando muchos casos de crisis, es posible …‘’”obar que —y ˆ”‡…—‡–‡‡–e las
crisis escalan a ‹˜eles casi inmanejables debido a la ausencia de ƒŽ‹‡ƒ‹‡–o ‡–”e
ˆƒ…–‘”es que necesariamente deben combinarse y operar r‡…À’”‘…ƒ‡–‡Ǥ
‘‡•†‹ϐÀ…‹Ž‹ƒ‰‹ƒ”…—žŽ‡•’‘†”Àƒ•‡”‡•–‘•ǣ—‘†‡Ž‘•ž•—•—ƒŽ‡•‡•Žƒ…‘Ǧ
–”adicción ‡–”e lo que se dice y lo que se hace. À’‹…ƒ‡–e, cuando ƒ–e una ‹’—Ǧ
tación de ˆ”aude el ‹˜‘Ž—…”ado sostiene ’ï„Ž‹…ƒ‡–e que nada tiene que ocultar y
que ‘ˆ”‡…‡”á –oda su …‘‘’‡”ación ƒ–e la justicia, ’‡”o •‹—Ž–ž‡ƒ‡–e usa –odos los
”ecursos judiciales de …ƒ”ž…–er ’”ocesal ’ƒ”a ‡vitar Œ—•–ƒ‡–e ‡ˆ”entar la …‘”–e. O
cuando se ’”oclama a la ’”ensa que se Šƒ”á –odo lo posible por los ƒˆectados ’‡”o el
ƒ’‘›o real a estos es ineš‹•–‡–e.
–”o †‡•ƒŽ‹‡ƒ‹‡–o …”À–‹…‘ ˆ”‡…—‡–e está ”‡ˆerido a ’Žanes o ’”‘–ocolos de
manejo de crisis y los equipos humanos ‡…ƒ”‰ados de ‹’Ž‡‡–ƒ”los. Los ’”‹‡”os
pueden ser buenos, ”‹‰—”osos, ’”ecisos, o –odo lo …‘–”ario; incluso ‹‡š‹•–‡–es. De
‘–”o lado, los equipos que ‡ˆ”‡–ƒ”án las crisis pueden –ener …ƒ”ž…–er y –emple ’ƒ”a
ƒ„‘”dar una crisis, o …ƒ”ecer de él. Es †‡…‹”, pueden ‘•–”ar alta ‡‡”gía y disposición
’ƒ”a –omar acción y no …‘””‡”les al ’”oblema o, por el …‘–”ario, ser pusilánimes, –‡‡Ǧ
”osos y orientados a e˜ƒ†‹”lo.

ͷͺ ‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ•
 ƒ’À–—Ž Ĕͳȁƒ–—”ƒŽ‡œƒ

ƒ–o los planes o ’”‘–ocolos como el …ƒ”ž…–er de los equipos son …Žƒ˜es ’ƒ”a
…‘–ener una crisis, de modo tal que Šƒy que ’”eocuparse mucho en †‡•ƒ””ollar ambos
ž„‹–os. Una buena ƒ‡”a de ‡–ender lo que ”esulta de un desbalance ‡–”e ‡•–os es
analizando el siguiente cuadr‘ǣ

Plan o protocolo de manejo de crisis

Inexistente Bueno

Alta Rambos sin guía quipo comando

Energía del
equipo •–o es problema ¿Cómo hago para e˜adirme
Baja del jef‡ de la r‡•’‘•ƒ„‹Ž‹†ƒ†ǫ

ēċėĊēęĆėđĆĘĈėĎĘĎĘ

El objetivo 1 en una crisis: la contención

El ‘„Œ‡–‹˜o más ‹’‘”–ƒ–e en una crisis es su …‘–ención: ‡vitar que •‹‰a haciendo
daño, impedir el ‹…”‡‡–o ’”‘‰”‡•‹˜o de su ‹’ƒ…–o, cortar la posibilidad de que
‹‰”e a una …ƒ–egoría •—’‡”‹‘”, ƒ’ƒ‰ar el incendio, cortar la ˆ—‰a de ’‡–”óleo, impedir
el ”‡–‹”o ƒ•‹˜o de ˆondos, ƒ–ender a los heridos ’ƒ”a ‡vitar su ˆƒŽŽ‡…‹‹‡–o, †‡–ener la
‡š–ensión y ’”ofundización del ’”oblema en el espacio y el tiempo, …‘–”olar los daños
(el llamado damage control).
ƒ†‹ˆ‹…—Ž–ƒ†’”‹…‹’ƒŽ†‡Žƒ…‘–‡…‹×‡•“—‡’”‡…‹•ƒ—ƒ…Žƒ”ƒ‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×
del ’”oblema, lo que ‡xige ‹ˆormación ’‡”–‹‡–e y ˜álida •‘„”e su …ƒŽ‹„”e. Puede que
en el ‘‡–o de la crisis no –‡‰a ninguna o solo ”eciba algunas pocas piezas del
”ompecabezas; o, lo que es ’‡‘”, ”eciba miles de piezas, no solo †‡•‘”denadas sino
mezcladas con piezas de ‘–”os juegos de ”ompecabezas que no tienen nada que ˜er con
el juego actual y que ’”‘vienen del rumor o de la especulación. ‹•–”aen, confunden y
quitan tiempo y …‘…‡–”ación. Decidir con poca ‹ˆormación es ƒ†‹˜‹ƒ”. Es Œ—‰ar a los
dados. Con ello, lejos de contener la crisis, se eš’ƒ†‹”á.

‹˜‡” •‹†ĆĉĊė—ƒĆĉĊĎĊēĈĎĆĘĕđĎĈĆĉƒ• ͷͻ
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